Satisfactia Privind Cariera

=== Satisfactia privind Cariera ===

CUPRINS:

I. PARTEA TEORETICA

1. INTRODUCERE………………………………………………………………………………………. 4

2. SATISFACTIA MUNCII……………………………………………………………………………. 6

2.1. Definirea conceptului…………………………………………………………………….. 6

2.2. Surse generatoare de satisfactie in munca…………………………………………… 8

2.3. Dimensiuni ale satisfactiei in munca………………………………………………….. 9

2.4. Consecintele insatisfactiei in munca……………………………………………….. 10

2.5. Modalitati de crestere a satisfactiei muncii………………………………………. 11

II. PARTEA PRACTICA

3. OBIECTIVELE SI METODOLOGIA CERCETARII…………………………………………. 13

3.1. Obiectivele studiului………………………………………………………………………. 13

3.2. Modelul cercetarii………………………………………………………………………… 14

3.2.1. Design-ul cercetarii…………………………………………………………… 14

3.2.2. Participantii la studiu………………………………………………………… 14

3.3. Metode de investigatie…………………………………………………………………… 17

3.4. Proceduri de recoltare a datelor……………………………………………………… 18

4. REZULTATELE CERCETARII…………………………………………………………………. 19

4.1. Descrierea rezultatelor………………………………………………………………….. 19

4.2. Analiza si interpretarea rezultatelor……………………………………………………….. 26

4.1. In functie de sexul participantilor……………………………………. 26

4.2. Raportat la functia ocupata in cadrul organizatiei……………………. 30

4.2.3. In functie de varsta………………………………………………… 35

4.2.4. In functie de nivelul studiilor……………………………………… 36

4.2.5. In functie de vechimea in cadrul organizatiei…………………….. 37

5. CONCLUZII SI RECOMANDARI…………………………………………………………… 38

6. ANEXE…………………………………………………………………………………………………… 41

6.1. ANEXA 1 – Chestionar de satisfactie in munca……………………….. 41

6.2. ANEXA 2 – Grafice interpretare rezultate………………………………………. 45

7. BIBLIOGRAFIE………………………………………………………………………………………. 50

1. INTRODUCERE

Sunt în ceasul fericit când pot să lucrez fără a mai fi silit să muncesc – Constantin Noica

In indelungata sa istorie omul a avut o atitudine ambivalenta fata de munca – pe de o parte acceptarea ei ca pe un “rau necesar”, iar pe de alta parte, o atitudine activa de umanizare, de transformare a sa intr-o sfera a afirmarii. Munca este vazuta de om nu numai ca simplu mijloc de obtinere a celor necesare, dar si ca prilej de satisfactie.

Importanta muncii este deosebita penru dezvoltarea fiecarui individ. In munca persoana isi satisface aspiratiile, isi realizeaza idealurile, isi intregeste si isi imbogateste personalitatea. La baza alegerii carierei stau: aspiratiile, idealurile, interesele, aptitudinile, etc. astfel, in timp ce unii dintre noi optam pentru o anumita meserie, deoarece credem ca prin acea munca ne vom realiza nazuintele, altii alegem o alta munca pentru a obtine un salariu mai bun, sau pentru a ne satisface nevoia de afiliere, sau pur si simplu alegem o munca la intamplare, fara a sti prea multe despre ceea ce urmeaza sa facem.

O mare parte din viata noastra este dedicata muncii si, din aceasta cauza, satisfactia in munca devine un aspect foarte important al activitatii profesionale, ea avand consecinte importante, atat personale cat si asupra organizatiei in care se desfasoara munca.

Totusi organizatiile nu sunt in mod direct interesate de satisfacerea personalului angajat sau cel putin atingerea satisfactiei in munca nu reprezinta un scop in sine al organizatiilor moderne, ci devine o problema de maxim interes datorita stransei legaturi care exista intre satisfactia muncii si performantele angajatilor, precum si intre gradul de satisfactie resimtit de angajat si procesul de dezvoltare a carierei. Orice companie de succes are ca prim obiectiv obtinerea profitului, a unor performante organizationale optime, satisfacatoare. Pentru a obtine aceste rezultate inalte la nivel de organizatie este nevoie de un personal calificat, motivat, competent care sa obtina performante profesionale superioare, in mod individual. Cu alte cuvinte, fiecare angajat trebuie sa-si cunoasca bine atributiile postului si sa le indeplineasca la un nivel inalt, sa fie performant. Ori pentru a fi performant, angajatul trebuie sa aiba abilitatile necesare in indeplinirea sarcinii cerute, sa posede acele aptitudini, capacitati, calitati necesare in rezolvarea problemelor cu care se confrunta, trebuie sa fie optim motivat, sa aiba resurse si conditii satisfacatoare pentru realizarea sarcinii si nu in ultimul rand trebuie sa fie satisfacut de munca prestata. Iata de ce, din ce in ce mai mult in zilele noastre, managementul si-a indreptat atentia catre factorul uman din interiorul organizatiilor; buna functionare a companiei depinzand de acesta.

Complexitatea la care s-a ajuns, atat in viata de zi cu zi cat mai ales in plan organizational, impune o noua abordare a temei privind satisfactia angajatilor determinant al gradului de dezvoltare a carierei. Posturile s-au schimbat, obiectivele organizatiei sunt stabilite pe trepte superioare, conditiile de munca sunt altele, programul de lucru s-a modificat, aparatura s-a modernizat, tehnicile utilizate s-au imbunatatit, dar performantele profesionale trebuie sa ramana la cote inalte, acum poate mai mult ca niciodata. De ce? Simplu: din cauza concurentei. Pe piata muncii din zilele noastre daca nu obti profit „mori” ca si companie, iar daca nu obti rezultate foarte bune este posibil sa „mori” ca si angajat al unei companii de succes. De aceea, avand in vedere importanta performantelor, si nu a oricaror performante ci a celor inalte, se impune cercetarea in profunzime a surselor generatoare de astfel de performante. Una dintre aceste surse o reprezinta insasi satisfactia angajatului in munca pe care o realizeaza. Nu degeaba Constantin Noica afirma: „Sunt in ceasul fericit cand pot sa lucrez fara a mai fi silit sa muncesc”. Poate ca aceasta este insasi cheia succesului profesional, a rezultatelor extraordinare obtinute in ceea ce intreprinzi, perceperea muncii ca pe o placere nu ca pe o povara, obtinerea bucuriilor din ceea ce realizezi, placerea cu care faci lucrul respectiv, intr-un cuvant satisfactia lucrului pe care il faci. Managementul ar trebui sa-si intoarca privirea catre acest aspect, cum sa motiveze eficient oamenii astfel incat sa fie satisfacuti in munca, astfel incat fiecare angajat sa fie „in ceasul fericit”.

Actualitatea acestei probleme, noile tendinte impuse de companiile moderne determina la aprofundarea studierii acestei teme. Complexitatea fenomenului insa, impune la defalcarea lui si centrarea atentiei in aceasta cercetare pe studiul gradului de satisfactie al angajatilor in ceea ce priveste procesul de dezvoltare a carierei.

Totodata, lipsa convergentei punctelor de vedere precizate in literatura de specialitate impulsioneaza spre noi cercetari corelate cu situatiile noi aparute determinate de modificarea, schimbarea organizationala actuala. O problema interesanta se poate dovedi a fi influenta specializarii excesive, a diviziunii muncii asupra relatiei dintre satisfactia in munca si directiile de dezvoltare impuse in cariera. Aceasta inalta specializare nu conduce oare prin detaliata pregatire la o munca oarecum rutiniera, cu surse sarace de satisfactie? De asemenea, tehnologizarea si modernizarea nu produc modificari si la nivel de individ, in ceea ce priveste trebuintele, motivele, idealurile acestuia? Si aceste modificari nu conduc la schimbarea surselor motivatoare generatoare de satisfactii? La aceste intrebari si la multe altele nu propunem sa gasim raspunsuri pe parcursul acestui studiu de mare insemnatate pentru bunul mers atat al vietii organizationale cat si al vietii personale a angajatilor.

2. SATISFACTIA MUNCII

O mare parte din viata noastra este dedicata muncii si, din aceasta cauza, satisfactia in munca devine un aspect foarte important al activitatii profesionale, ea avand consecinte importante, atat personale cat si asupra organizatiei in care se desfasoara munca, influentand insusi procesul de dezvoltare a carierei fiecarui individ.

2.1. Definirea conceptului

Sintagma “satisfactia muncii” a fost folosita recent in psihologia organizationala; literatura de specialitate precizand ca in prima jumatate a secolului trecut mult mai des folosit era termenul de “moral” pentru a defini acest aspect. Aceasta denumire – “moral” – era legata de etapa de inceput a managementului stiintific, ea fiind imprumutata din traditia militara. Aici se vorbea despre moralul crescut sau scazut al soldatilor, iar prin preluarea termenului in domeniul organizational a inceput sa se vorbeasca despre moralul crescut sau scazut al angajatilor. Conceptul de “moral” s-a dovedit a fi unul extrem de imprecis, dat fiind faptul ca unii autori considerau moralul ca fiind o conditie a starii de bine pe plan fizic si emotional ceea ce facea ca angajatul sa traiasca si sa munceasca increzator si eficient, pe cand alti autori interpretau moralul ca afiliere a individului in cadrul grupului ca intreg si ca mijloc de finalizare a scopurilor grupului.

Astfel s-a ajuns la concluzia ca moralul este o stare de grup, iar satisfactia este o stare individuala ceea ce a condus la inlocuirea termenului „moral” ca sinonim cu cel de „satisfactie” cu sintagma „atitudine in munca”. „Atitudinea in munca” se considera ca indica, de fapt, satisfacerea nevoilor unei persoane prin intermediul experientei in munca. De aceea, nu-i de mirare faptul ca termenii „atitudine in munca” si „satisfactie in munca” devin intersanjabili.

Cu timpul, in incercarea de delimitare mai precisa a sferei si continutului notiunii de satisfactie in munca, se schimba viziunea, iar specifice satisfactiei sunt considerate a fi doar aspectele afective.

Iata de ce este greu sa fie formulata o definitie unanim acceptata in ceea ce priveste satisfactia in munca. Iata cateva definitii ale satisfactiei in munca ale diversilor autori sintetizate in „Tratat de psihologie organizational-manageriala V II” de catre profesorul Zlate:

„Satisfactia este orice combinatie de circumstante psihologice, fiziologice si de mediu” (Hoppock, 1935);

„Satisfactia este alcatuita din orientarile afective ale individului fata de rolurile de munca pe care le indeplineste la un moment dat.” (Vroom, 1982);

„Satisfactia este o stare emotionala pozitiva sau placuta rezultata din exercitarea experientei in plan profesional.” (Hellriegel, Slocum, Woodman, 1992).

Asadar, „satisfactia muncii este o reactie/stare afectiva placuta aparuta in contextul muncii organizationale (Zlate, 2007, V II, p. 436).

Satisfactia muncii este unul dintre factorii eficientei generale a muncii. Din perspectiva psihosociologica, satisfactia muncii apare ca rezultat al diferentei dintre ceea ce indivizii obtin ca recompensa a muncii lor si ceea ce estimeaza ei ca ar trebui sa obtina. Satisfactia muncii a fost exprimata astfel (Zamfir, coord., 1980, p.231):

Satisfactia in munca este determinata prin evaluarea individuala a muncii desfasurate de un angajat. Evaluarea este personala si interna sau partial externa, influentata de manager si colegi; oricum in final determinante sunt sentimentele legate de rezultatele obtinute.

Satisfactia in munca poate fi masurata in doua moduri: fie cu referire la aspectul sau general si atunci vorbim de o satisfactie generala, de un indicator general al satisfactiei reprezentand un fel de medie sau un total al atitudinilor pe care indivizii le au fata de diferitele fatete ale muncii lor; fie cu referire la diferite aspecte particulare (modul de realizare a remuneratiei, sarcini si responsabilitati, posibilitati de promovare, calitatea relatiilor cu colegii, relatiile cu sefii, etc.) in acest caz avand de a face cu o satisfactie de fateta. Odata acceptat faptul ca satisfactia are mai multe fatete, s-a pus problema numararii lor. Studiile au aratat ca exista intre cinci si douazeci de fatete ale satisfactiei muncii, unele dintre ele fiind comune pentru mai multe profesii, altele – specifice doar catorva dintre ele. Restrangerea fatetelor satisfactiei in munca la cinci a fost marele merit al unei cercetari intreprinse de Smith, Kendall si Hulin (1969). Cele cinci fatete ale satisfactiei muncii sunt:

munca in sine (gradul in care sarcinile executate sunt interesante si furnizeaza oportunitati pentru invatare si asumarea responsabilitatilor);

salariul (plata primita, echitatea perceputa a acesteia si a modului de efectuare a platii);

supervizarea (abilitatile tehnice si manageriale ale supervizorilor, gradul in care supervizorii demonstreaza consideratii si interes pentru angajati);

colegii (gradul in care coechipierii sunt competenti, prietenosi si suportivi);

promovarea (disponibilitatea oportunitatilor reale pentru promovare).

Unii autori arata ca interesul pentru satisfactia muncii este motivat de considerente umanitare, economice si teoretice. Considerentele umanitare provin din credinta managerilor ca intre satisfactia in munca si satisfactia de viata, satisfactia fizica si mentala exista o puternica legatura. Considerentele economice se refera la faptul ca managerii investesc timp, efort, bani pentru a obtine satisfactia subordonatilor. Considerentele teoretice arata ca satisfactia in munca este principalul concept in majoritatea teoriilor privind motivatia in munca si comportamentul organizational.

Pentru multi teoreticieni satisfactia este sursa directa a comportamentelor producitve. Pentru altii, ea este doar un simptom, un produs secundar al situatiei de lucru. Oricum, satisfactia muncii este variabila omniprezenta in diferitele tipuri de comportamente organizationale.

Surse generatoare de satisfactie in munca

Pentru a ne da mai bine seama ce presupune a fi satisfacut in munca este necesar sa identificam ce anume determina instaurarea acestei stari de satisfactie. Sursele pot fi multiple, de la anumite recompense materiale pana la climatul organizational propice desfasurarii activitatii sau a modului de amenajare a spatiului de lucru; totodata aceste surse modificandu-se de la persoana la persoana, de la angajat la angajat. Enumeram in continuare cateva astfel de surse generatoare de satisfactie.

Munca stimulatoare mental. Aceasta este munca care probeaza indemanarile si abilitatile angajatilor si care le permite acestora sa stabileasca propriul lor ritm de munca. Angajatii percep o astfel de munca drept importanta si implicandu-i personal. Ea asigura, de asemenea, angajatului un feedback clar referitor la ativitatea sa.

Promovarile. Posibilitatea de promovare rapida pe care managementul o administreaza in concordanta cu un sistem corect contribuie si ea la satisfactia in munca. Posibilitatile ample de promovare au o contributie importanta la satisfactia in munca deoarece ele contin un numar de semnale referitoare la valoare personala care sunt bine apreciate. Unele dintre aceste semnale pot fi materiale (cum ar fi cresterile de salariu care le insotesc), in timp ce altele sunt de natura sociala (recunoastere in cadrul organizatiei si un prestigiu crescut in mijlocul comunitatii).

Salariul mare. Nu ar trebui sa surprinda ca salariu si satisfactia sunt corelate pozitiv. Totusi, nu toata lumea este la fel de interesata de bani si anumiti oameni vor cu siguranta sa accepte o mai mica responsabilitate si mai putine ore de lucru pentru un salariu mai mic.

Colaboratorii. Nu surprinde pe nimeni faptul ca a avea colegi si superiori prietenosi, grijulii si toleranti contribuie la satisfactia in munca. Exista, totusi, un alt aspect al relatiilor interpersonale la locul de munca care contribuie la satisfactia in munca. Mai exact, tindem sa fim satisfacuti de prezenta oamenilor care ne ajuta sa obtinem rezultatele pe car le apreciem. Astfel de rezultate ar putea cuprinde realizarea mai buna sau mai usoara a sarcinilor de munca, obtinerea unor cresteri de salariu sau a unor promovari si chiar supravietuirea.

Din cele de mai sus a reiesit faptul ca satisfactia muncii este influentata, in sens pozitiv sau negativ, facilitator sau perturbator, de o multitudine de factori. Data fiind aceasta situatie s-a incercat gruparea lor pe mai multe categorii. Astfel, unii autori clasifica sursele satisfactiei muncii in patru categorii relativ distincte, ce repezinta patru niveluri din organizatie: (Porter si Steers, 1973, cit in. Zlate, V II, 2007)

factori organizationali largi (oportunitatile de promovare, politicile si procedurile organizatiei, structura organizatiei);

factori legati de mediul imediat al muncii (stilul de supraveghere, participarea la luarea deciziilor, marimea grupului de indivizi, relatiile cu colegii, conditiile de munca);

factori legati de continutul muncii sau de activitatile actuale de la locul de munca (raza de actiune a slujbei, claritatea rolului);

factori personali, caracteristici ce diferentiaza o persoana de alta (varsta, vechimea, personalitatea).

Alti autori, precum Zlate, prefera sa grupeze acesti factori in trei categorii:

factori organizationali (conditiile de lucru, munca in sine, promovarea);

factori de grup (coeziunea, moralul grupului, relatiile cu colegii, relatiile cu sefii);

factori personali (unii dintre ei referindu-se la caracteristicile sociodemografice ale angajatului, cum ar fi varsta, sexul, nationalitatea etc., altii la caracteristicile socioprofesionale, cum ar fi vechimea in munca, nivelul de instruire profesionala, experienta etc., iar altii la caracteristicile de personalitate).

Toate aceste masuri pot determina cresterea satisfactiei in munca daca sunt aplicate adecvat, prin identificarea modalitatilor ce produc satisfactie in munca proprii fiecarei persoane; si asa cum am precizat anterior acestea sunt foarte diferite de la individ la individ. Totodata, gruparea acestor factori in anumite categorii poate contura diverse dimensiuni ale satisfactiei in munca.

Dimensiuni ale satisfactiei profesionale

C. Zamfir considera ca satisfactia muncii poate fi analizata pe mai multe dimensiuni:

Satisfactia economica produsa de stimuli financiari si importanta pentru intrarea, ramanerea in profesiune sau parasirea ei. Ea confera sentimentul securitatii, satisfacand nevoia de stima, de putere, de prestigiu si de pozitie sociala. Motivatia economica este produsa sau evocata de stimulii banesti, financiari, printre care locul central il ocupa banii. Multe dintre comportamentele oamenilor, cum ar fi mai ales intrarea in organizatie, ramanerea in ea sau parasirea ei, au la baza motivatia economica.

Satisfactia legata de munca, de continutul acesteia si de particularitatile sale de desfasurare. Munca in sine are o serie de caracteristici relevante pentru satisfactia umana, incluzand aici conditiile muncii, dotarea tehnica si continutul efectiv al muncii. Studiile au evidentiat mai multe caracteristici importante pentru starea de satisfactie, cum ar fi: varietatea muncii, capacitatile profesionale ridicate solicitate de aceasta, inovatia, atributii de conducere si nu in ultimul rand corespondenta dintre munca si aptitudinile indivizilor. Angajatii satisfacuti de munca pe care o realizeaza, de continutul si caracteristicile ei propriu-zise sunt motivati profesional.

Satisfactia psihosociala, care deriva din faptul ca in procesul muncii omul se raporteaza nu numai la activitatea sa, ci si la semenii sai, la colegi, la grupul din care face parte, la partenerii de munca. Atmosfera de grup favorabila, relatiile pozitive intre membrii grupului si intre acestia si conducere reprezinta factori deteminanti ai satisfactiei. Daca primele doua dimenisuni ale satisfactiei au un pregnant efect individual, ultima dimensiune are o extensie mai mare, cuprinzand intreaga colectivitate, iar unele cercetari au scos in evidenta faptul ca satisfactia psihosociala si stimulii capabili de a o evoca se plaseaza pe primele locuri. Din acest motiv, trebuie sa i se acorde o atentie speciala.

Din cele spuse anterior rezulta ca satisfactia in munca este o experienta foarte personala care este antrenata de: o munca incitanta intelectual (in ceea ce priveste satisfactia legata de munca), de un salariu bun (atunci cand vorbim de satisfactie economica), de un colectiv prietenos si de ajutor (atunci cand accentul cade pe satisfactia psihosociala) si promovari meritate. Atunci cand vorbim de promovari putem face referire atat la latura sociala, economica cat si cea dedicata muncii in sine a satisfactiei.

Nu putem vorbi de satisfactie in munca fara a vorbi de motivatie, fiindca daca satisfactia este cea care exprima o atitudine fata de munca prestata de individ, motivatia este mobilul care dinamizeaza si impinge catre actiune in vederea atingerii efective a starii de satisfactie in munca anticipata si dorita.

„Daca trebuie sa petreceti la serviciu opt ore pe zi, timp de cinci zile pe saptamana, va va fi clar cat de util va este sa aveti atitudini favorabile fata de munca. Din aceasta cauza satisfactia in munca este demna de interes in sine si pentru sine. Insa, dincolo de simpla senzatie de fericire, satisfactia in munca are si consecinte importante atat personale cat si organizationale.” (Johns, 1996, p. 135)

2.4. Consecintele insatisfactiei in munca

Insatisfactia in munca poate genera absenteism, fenomenul de fluctuatie a personalului, o performanta scazuta si de ce nu chiar anumite tulburari psihice. De aceea managementul a inceput sa fie din ce in ce mai preocupat de combaterea factorilor care produc insatisfactie in munca. Inainte insa de a combate, de a ameliora si chiar de a preveni este necesar sa cunosti ce este satisfactia in munca, ce produce satisfactia in munca, ce anume satisface fiecare angajat si nu in ultimul rand care sunt efectele unui nivel scazut de satisfactie in munca in randul angajatilor.

Absenteismul este in primul rand un comportament foarte costisitor, indiferent unde se intalneste, deoarece presupune costuri crescute pentru a acoperi concediile medicale, pierderile de productivitate, supraincarcarea cronica cu personal pentru acoperirea absentilor si asa mai departe.

Fluctuatia de personal se refera la demisia unei persoane dintr-o organizatie, si asemenea absenteismului poate si foarte costisitoare. Pe masura ce urcam in ierarhia organizationala sau ne indreptam spre posturi foarte complexe din punct de vedere tehnic, astfel de costuri cresc dramatic.

Performanta. O alta consecinta a insatisfactiei in munca se pare a fi performanta angajatilor. Cu alte cuvinte, daca individul este nesatisfacut de munca pe care trebuie sa o indeplineasca atunci performantele sale vor fi scazute

2.5 Modalitati de crestere a satisfactiei muncii

Deoarece munca ocupa un loc central in viata omului (cea mai mare parte din timpul unui adult este petrecut la munca), specialistii s-au straduit sa identifice elementele sau conditiile care pot determina o sporire a satisfactiei muncii. Printre acestea se numara: alegerea profesiunii si a locului de munca in functie de propriile aptitudini si inclinatii, imbunatatirea conditiilor fizice si a calitatii estetice a locului de munca, constiinta utilitatii sociale a muncii, profesionalismul, participarea la rezolvarea problemelor grupului de munca, a organizatiei, imbunatatirea relatiilor interumane, a climatului muncii prin dezvoltarea unor relatii pozitive, de colegialitate si prietenie intre membrii grupului de munca, etc.

Aceste modalitati prin care poate fi ridicat nivelul satisfactiei in munca tin atat de individ cat si de organizatia in care el a decis sa lucreze. De aceea, pentru a-si usura munca si a contribui la instaurarea bunei dispozitii la locul de munca, persoana ar trebui sa faca tot ce depinde de ea pentru a se simti cat mai „satisfacuta” la locul de munca si de munca pe care o realizeaza. Astfel, functie de inclinatiile, aptitudinile, abilitatile sale persoana isi poate alege un loc de munca dorit, placut. De asemenea, poate manifesta o atitudine de deschidere fata de noul colectiv, astfel incat sa fie perceputa ca o persoana dornica de a invata si de a se integra in colectiv, sociabila, lucru ce va duce la posibilitatea instaurarii unor relatii colegiale, deschise, pozitive intre ea si ceilalti membrii ai organizatiei. Isi poate amenaja spatiul de lucru intr-o maniera proprie, aducatoare de buna dispozitie, astfel incat munca sa fie perceputa ca o activitate placuta, relaxanta. Toate acestea si multe altele pot reprezenta premise in instaurarea starii de satisfactie in munca care va reprezenta la randul ei un stimulent pentru obtinerea performantelor profesionale. Dar asa cum am detaliat anterior intre satisfactie in munca si performanta profesionala nu exista o relatie unilaterala, satisfactia nefiind singura variabila importanta in determinarea unor performante inalte, dar este una destul de importanta. In momentul de fata, relatia dintre satisfactie si performanta este interpretata mult mai nuantat. Iata cateva idei care sustin aceasta afirmatie:

Satisfactia, desi legata de performanta, nu mai este conceputa ca singura ei cauza, ci doar ca una dintre cauzele ei posibile.

Relatia dintre satisfactie si performanta nu este constanta, ci variaza in functie de o serie de conditii particulare; de exemplu, ea este mai ridicata si mai puternica in contextul muncilor compelxe, calificate, decat in cazul celor simple, necalificate.

Se considera ca intr-un climat de tensiuni si conflicte nu se pot obtine cresteri substantiale si durabile nici ale satisfactiei, nici ale performantei, asa incat crearea climatelor organizatioanle destinse, bazate pe justitie organizationala, constituie una dintre sarcinile importante ale managerilor.

Se cauta metode noi de stimulare care sa duca la crestera concomitenta atat a satisfactiei, cat si a performantei.

Asadar, satisfactia si implicit modalitatile de sporire a ei au inceput sa ocupe un loc central in cadrul organizatiilor de succes, aflate in continua cautare de angajati performanti si satisfacuti de munca intreprinsa pe care sa-i poata retine pentru cat mai multa vreme in firma. Acesta este obiectivul organizatiilor de succes in prezent, iar adaptarea la aceasta cerinta a devenit mai mult decat necesara.

3. OBIECTIVELE SI METODOLOGIA CERCETARII

Aceasta cercetare isi propune sa evidentieze gradul de satisfactie in munca al angajatilor unei organizatii care activeaza in industria petroliera si ce impac are aceasta asupra procesului de dezvoltare a carierei.

3.1 Obiectivele studiului

Obiectiv general: Examinarea relatiei dintre satisfactia in munca si gradul de dezvoltare a carierei

Obiective secundare:

3.1.1.: Identificarea gradului de satisfactie in munca a angajatilor in functie de sex/varsta.

3.1.2.: Surprinderea diferentelor existente in ceea ce priveste satisfactia in munca generata de vechimea la locul de munca al salariatilor

3.1.3.: Reliefarea posibilelor discrepante existente in ceea ce priveste satisfactia in munca determinant al dezvoltarii carierei in functie de studiile pe care le au subiectii participanti la studiu.

3.1.4.: Evaluarea legaturii dintre satisfactia in munca si dezvoltarea carieirei dependenta de functia ocupa de participant in cadrul organizatiei (executiva sau de conducere).

3.2 Modelul cercetarii

3.2.1. Design-ul cercetarii

Prin aceasta cercetare s-a urmarit surprinderea unei corelatii intre satisfactia in munca si nivelul dezvoltarii in cariera a angajtilor. Cercetarea este una non-experimentala.

Ideea de la care s-a pornit a fost ca gradul de satisfactie in munca al angajatilor influenteaza nivelul de dezvoltare in cariera al acestoraa. Altfel spus, daca un angajat este satisfacut de munca pe care o realizeaza, acest lucru se va reflecta in rezultatele muncii sale, inregistrand performante crescute si implicit inregistrand o crestere pe plan profesional, in timp ce un alt angajat nemultumit de diverse aspecte ale muncii pe care o are de realizat, cu un nivel scazut al satisfactiei in munca, va obtine rezultate mai slabe, fiind mai putin performant.

Participantii la studiu

Subiectii participanti la acest studiu sunt angajati ai unei organizatii. Aceasta organizatie este o intreprindere particulara ce activeaza in domeniul industriei petroliere si anume RAFINARIA STEAUA ROMANA S.A., din localitatea Campina, judetul Prahova. Aceasta rafinarie are un total de aproximativ 400 de angajati. Activand in domeniul industriei petroliere, activitatile fundamentale desfasurate la nivelul acestei companii sunt prelucrarea titeiului si comercializarea produselor petroliere rezultate in urma prelucrarii materiei prime.

In alcatuirea esantionului de cercetare s-a urmarit indeplinirea a patru criterii si anume: vechimea, studiile, sexul angajatilor si functia indeplinita. Asadar, in randul participantilor la acest studiu se gasesc atat persoane cu studii superioare cat si persoane cu studii medii, atat barbati cat si femei, atat persoane care activeaza de multa vreme in aceasta companie cat si persoane care sunt angajate recent, precum si angajati ce indeplinesc functii executive cat si membrii comitetului director.

Numarul total al subiectilor care formeaza esantionul acestei cercetari este de 33. Grupurile s-au realizat urmarind criteriile enuntate anterior pe baza carora s-a realizat selectarea angajatilor ce aveau sa participe la acest studiu.

Luand in considerare sexul subiectilor participanti la studiu putem preciza ca din totalul de 33 de participanti 20 au fost femei, in timp ce doar 13 persoane de sex masculin au constituit esantionul de cercetare.

In ceea ce priveste varsta persoanelor implicate in aceasta cercetare precizam ca majoritatea se incadreaza in intervalul 40 – 60 de ani, fapt ce reiese foarte clar din graficul de mai jos:

Din 33 de subiecti 16 au studii universitare:

Aproximativ 80% din participanti indeplinesc in cadrul acestei organizatii functii executive, in timp ce doar 20% detin o functie de conducere:

In ceea ce priveste vechime in munca in cadrul acestei organizatii se observa ca din totalul de 33 de subiecti 30 lucreaza de mai mult de 2 ani in aceasta institutie:

Populatia de referinta, in ceea ce priveste aceasta cercetare, o reprezinta cea a angajatilor care activeaza in companii apartinand domeniului industriei petroliere.

3.3 Metoda de investigatie

In recoltarea datelor necesare realizarii interpretarilor ulterioare a fost utilizata metoda anchetei pe baza de chestionar.

Astfel, pentru a masura nivelul satisfactiei in munca a angajatilor supusi testarii s-a realizat, ca si instrument de cercetare, un chestionar alcatuit din 25 de intrebari inchise. Din totalul de 25 de intrebari, 5 erau intrebari de identificare a respondentilor (varsta acestora, sexul, varsta, vechimea in munca in cadrul organizatiei si functia indeplinita in cadrul societatii respective).

Intrebarile chestionarului privind satisfactia in munca vizau factori precum:

Remunerare si promovare: insatisfactia angajatului (scoruri mari) sau satisfactia acestuia (scoruri mici) cu privire la recompensa pentru munca pe care o presteaza (salarizare, alte recompense financiare, recunoastere sau alte posibilitati de promovare);

Conducere si relatii interpersonale(relatia cu seful, relatia cu colegii): insatisfactia angajatului (scoruri mari) sau satisfactia acestuia (scoruri mici) cu privire la climatul si relatiile de munca, atat sub aspectul relatiilor cu colegii sau cu seful, cat si sub cel al atmosferei destinse, nonconflictuale;

Organizare si comunicare: insatisfactia angajatului (scoruri mari) sau satisfactia acestuia (scoruri mici) cu privire la modul in care munca este organizata si realizata: definirea sarcinilor, efort depus, comunicare, feedback, etc.

Totodata se poate vorbi si de satisfactia generala: masura in care angajatul este multumit/satisfacut de munca pe care o realizeaza, atat sub aspectul modului ei de organizare, cat si sub cel al recompenselor pe care le primeste pentru activitatea prestata (recompense materiale sau morale) si al climatului interpersonal in care isi desfasoara munca.

Chestionarul cuprinde un total de 25 de itemi. 20 dintre acesti itemi vizeaza aspectele amintite anterior, fiind repartizati pentru fiecare factor in parte. Cotarea raspunsurilor la acesti itemi se face pe o scala de tip Lickert cu valori de la 1 la 5, unde 1 = TOTAL DE ACORD/ FOARTE MULTUMIT , iar 5 = DEZACORD COMPLET/ TOTAL NEMULTUMIT. In afara acestor itemi chestionarul cuprinde si o sectiune de identificare a unor trasaturi, caracteristici ale subiectului precum varsta, sexul, studii absolvite, functie ocupate in cadrul organizatiei si vechimea in munca in cadrul organizatiei (alcatuind un total de 5 itemi distribuiti la inceputul chestionatului). Ultimul item vizeaza nivelul general al satisfactiei in munca in cadrul organizatiei al subiectilor participanti.

Modelul instrumentului utilizat in cadrul acestui studiu va fi atasat la finalul acestei lucrari, in ANEXA 1.

3.4. Proceduri de recoltare a datelor

Impreuna cu directorul de Resurse umane s-a repartizat fiecarui angajat in parte chestionarul privind satisfactia in munca pentru a fi completat. Procedura de aplicare si colectare a datelor s-a intins pe o perioada de o zi.

Asa cum am precizat anterior, fiecarui angajat in parte i s-au repartizat personal formularele ce aveau sa fie completate, precizandu-i-se ca datele vor fi utilizate doar in demersul cercetarii, vor fi confidentiale, doar experimentatorul avand acces la ele. Instructajul complet utilizat in cadrul acestui studiu va fi atasat in ANEXA 2.

Asadar, in aplicarea chestionarelor s-a interactionat cu fiecare participant in parte pentru a explica importanta completarii obiective a formularelor si pentru a putea raspunde la eventualele nelamuriri ale acestora.

Odata finalizata colectarea chestionarelor completate s-a inceput scorarea rezultatelor obtinute si prelucrarea lor statistica.

4. REZULTATELE CERCETARII

4.1 Descrierea rezultatelor

Interpretarea rezultatelor a condus la identificarea urmatoarelor situatii, in functie de intrebarile prezentate in cadrul chestionarului de satisfactie in munca.

In ceea ce priveste gradul de satisfactie al participantilor la studiu vis-à-vis de aspecte precum volumul de munca, relatia dintre plata si performanta, salariu si beneficii, accesul pe care il au la traininguri si alte cursuri de perfectionare, siguranta locului de munca si flexibilitatea programului – observam ca majoritatea sunt nemultumiti de salariu si in general de beneficiile , materiale obtinute. Totodata, putem observa ca volumul de munca si flexibilitatea programului constituie factori generatori de satisfactie in randul participantilor la studiu.

Referitor la relatia existenta intre seful direct si subordonati observam ca majoritatea respondentilor considera ca seful direct are asteptari rezonabile de la ei si ii evalueaza corect. Se observa, in acelasi timp, o usoara insatisfactie referitor la posibilitatile de promovare oferite de organizatie si de accesul la traininguri si cursuri de perfectionare.

Subiectii sunt inalt motivati de relatiile dezvoltate cu colegii de munca, considerandu-le un factor pozitiv, stimulant in dezvoltarea carierei in organizatia respectiva, fapt subliniat de ponderea foarte scazuta a dezacordurilor exprimate vis-à-vis de satisfactia relatiilor colegiale.

In ceea ce priveste oportunitatile de dezvoltare a carierei in cadrul rafinariei “Steaua Romana Campina” angajatii considera ca acestea sunt reduse. Mai mult acestia sunt de parere ca nici nu sunt incurajati de superiori sa-si dezvolte cariera in cadrul acestei institutii, fapt ce reiese din urmatoarul grafic:

Dezvoltarea carierei si modalitatile de atingere a acestui lucru sunt destul de clare pentru salariati. Acestia considera ca isi ating in mare parte atat obiectivele personale cat si profesionale si isi folosesc destul de mult la locul de munca aptitudinile si cunostintele dobandite. Totusi, in corelatie cu cele anterior amintite putem sublinia ca desi exista o compatibilitate intre post – ocupantul postului din punctul de vedere al cunostintelor si aptitudinilor necesare indeplinirii sarcinilor, majoritatea respondentilor nu au un drum clar referitor la dezvoltarea carierei.

In ceea ce priveste balanta viata personala – viata profesionala aceasta este destul de echilibrata, chiar daca raportul dintre munca si beneficiile obtinute nu este considerat a fi echitabil:

In cadrul angajatilor, se observa, ca exista persoane bine pregatite care pot fi un model pentru altii

Raspunsurile la chestionar creioneaza faptul ca munca pe care o indeplinesc in cadrul organizatiei contribuie la succesul acesteia, chiar daca provocarile profesionale nu intotdeauna incurajeaza la performante mai mari

Raspunsurile la intrebarea “Pot afirma ca experienta mea in firma este…” subliniaza faptul ca angajatii considera ca experienta lor in cadrul organizatiei este mai mult pozitiva decat negativa. Astfel 49% considera ca experienta lor in firma este mai pozitiva decat negativa, 39% sunt de parere ca experienta lor in firma este mai mult pozitiva decat negativa, in timp ce doar aproximativ 10% considera experienta lor in interiorul intreprinderii ca fiind negativa:

In ceea ce priveste ierarhia factorilor generatori de satisfactie, observam ca pe primul loc se afla venitul obtinut, in timp ce dezvoltarea intelectuala se claseaza pe ultima pozitie.

Ultima intrebare a chestionarului privind satisfactia in munca, referitoare la gradul general al acesteia la nivelul esantionului studiat, indica faptul ca in randul angajatilor acestia percep nivelul satisfactiei in munca prestata ca fiind mediu.

Analiza si interpretarea rezultatelor

4.2.1. In functie de sexul participantilor

In ceea ce priveste nivelul declarat al satisfactiei la actualul loc de munca, putem observa ca majoritatea participantilor sunt relativ multumiti la actualul loc de munca. In plus, observam o diferentiere pe criteriul sex, femeile declarandu-se intr-o proportie mai mare ca fiind satisfacute la locul de munca.

Raportat la sistemul de recompense, se observa anumite diferentieri functie de sexul participantilor dupa cum urmeaza:

-barbatii sunt mai nemultumiti de salariile obtinute cat si de raportul dintre munca prestata si beneficiile obtinute;

– de asemenea, barbatii manifesta un grad mai ridicat de nemultumire in ceea ce priveste flexibilitatea programului;

In ceea ce priveste relatia cu superiorul direct, exista un raport omogen intre barbati si femei referitor la nivelul crescut de satisfactie generat de interactiunea sef – subordonat, cu mentiunea ca barbatii sunt mai multumiti decat femeile in ceea ce priveste feedback-ul primit din partea conducerii acestia considerand ca evaluarile primite de la superiorul direct ca fiind corecte.

Raportandu-ne la relatiile dezvoltate in cadrul colectivului de munca, majoritatea participantilor sunt satisfacuti de colaborarea cu echipa. De asemenea, diferentiere sensibile exista intre grupul barbatilor si cel al femeilor, in sensul manifestarii unui grad mai ridicat al satisfactie in randul barbatilor.

Raportat la functia ocupata in cadrul organizatiei

Majoritatea persoanelor cu functie managerial din cadrul organizatiei analizate prezinta un nivel mediu al satisfactiei generale.

In ceea ce priveste managementul recompenselor persoanele care ocupa o functie manageriala declara o satisfactie mai inalta in ceea ce priveste veniturile obtinute decat persoanele ce indeplinesc functii executive. Cu toate acestea, managerii evalueaza raportul dintre plata si performanta ca fiind inechitabil, prin comparatie cu persoanele ce ocupa pozitii de executie, care au un nivel mediu al satisfactiei generat de acest raport.

O situatie aparte se inregistreaza in ceea ce priveste balanta dintre viata profesionala si cea personala. Astfel, daca in randul managerilor se observa o nemultumire acuta privind posibilitatea mentinerii unui raport echilibrat intre viata profesionala si cea personala, salariatii cu functie de executie se declara satisfacuti de acest aspect.

Posibilitatile de dezvoltare a carierei in cadrul companiei “Steaua Romana SA – Campina” sunt extreme de limitate in ceea ce priveste comitetul director conform rezultatelor inregistrate de acest studiu. Astfel, managerii au un acces limitat la traininguri si cursuri de perfectionare, considera ca nu sunt incurajati sa-si dezvolte cariera in cadrul companiei. Cu toate ca isi folosesc la maximum cunostintele si aptitudinile la locul de munca, nivelul redus al provocarilor profesionale nu ii determina sa obtina performante din ce in ce mai bune in cadrul organizatiei.

Un grad ridicat de insatisfactie se inregistreaza in randul persoanelor incadrate pe functii de conducere si in ceea ce priveste posibilitatile de dezvoltare intelectuala.

In functie de varsta

Datorita numarului redus de participanti cu varsta cuprinsa in intrevalul 20 – 40 de ani, mentionam ca raspunsurile persoanelor din aceasta categorie de varsta nu sunt considerate a fi reprezentative pentru acest studiu. In cadrul categorie de varsta 41 – 60 observam un nivel mediu al satisfactiei generala inregistrata in cadrul organizatiei in care lucreaza.

In ceea ce priveste existenta oportunitatilor de dezvoltare in cadrul companiei majoritatea respondentilor din categoria 41 – 60 de ani considera limitate aceste posibilitati.

In functie de nivelul studiilor absolvite

Referitor la structura esantionului, mentionam ca numarul respondentilor cu studii liceale si post-liceale reprezinta o pondere foarte mica din totalul participantilor la acest sudiu, motiv pentru care nu consideram reprezentative rezultatele inregistrate pentru cele doua categorii anterior amintite.

In cadrul persoanelor cu studii universitare si post-universitare se inregistreaza un nivel crescut de insatisfactie in ceea ce priveste oportunitatile de dezvoltare a carierei in cadrul organizatiei, cat si raportat la suportul primit din partea organizatiei privind procesul de dezvoltare a carierei.

In functie de vechimea in cadrul organizatiei

Rezultatele cercetarii au reliefat faptul ca vechimea in organizatie nu este un criteriu valid de esantionare, intrucat 91% dintre respondenti lucreaza de peste 4 ani in cadrul acestei organizatii. Acest aspect denota o structura organizatorica stabile in cadrul societatii “Steaua Romana SA Campina” si de asemenea reduce posibilitatea diagnosticarii functiunii de recrutare si selectie in cadrul organizatiei.

5. CONCLUZII SI RECOMANDARI

O mare parte din viata noastra este dedicata muncii si, din aceasta cauza, satisfactia in ceea ce priveste munca si procesul de dezvoltare a carierei devin aspecte foarte important al activitatii profesionale, avand consecinte importante, atat personale cat si asupra organizatiei in care se desfasoara munca.

Obiectivul general al acestui studiu este examinarea gradului de satisfactie al angajatilor in ceea ce priveste procesul de dezvoltare a carierei. Avand in vedere, insa, faptul ca arealul de cuprindere al satisfactiei in munca este unul foarte extins, in acest studiu ne-am propus doar identificarea existentei unor corelatii semnificative intre anumiti factori ai satisfactiei in munca si anume: satisfactia legata de perceperea subiectiva a angajatului privind remunerarea si promovarea; satisfactia legata de conducere si relatiile interpersonale dezvoltate la locul de munca si satisfactia angajatului referitoare oportunitatile de dezvoltare a carierei angajatilor oferite de organizatie.

Complexitatea la care s-a ajuns, atat in viata de zi cu zi cat mai ales in plan organizational, impune o noua abordare a temei privind satisfactia in munca determinant al dezvoltarii carierei. Posturile s-au schimbat, obiectivele organizatiei sunt stabilite pe trepte superioare, conditiile de munca sunt altele, aparatura s-a modificat, criteriile de calitate au crescut, motivatiile angajatilor s-au diversificat, dar performantele profesionale trebuie sa ramana la cote inalte, acum poate mai mult ca niciodata, si asta din cauza concurentei

Pe parcursul cercetarii aplicative am urmarit evidentierea factorilor generatori de satisfactie care influenteaza dezvoltarea carierei la nivel organizational. Astfel, ne-am centrat atentia asupra urmatorilor factori: sistemul de recompese aplicat la nivel organizational , relatia dintre superior si subordonat, colaborarea cu membrii echipei de munca, participarea la programele de perfectionare profesionala (cursuri, traininguri), precum si oportunitatile de dezvoltare a carierei in cadrul organizatiei.

Rezulatele cercetarii in ceea ce priveste salariul si beneficiile acordate la nivel organizational indica faptul ca salariatii, indiferent de sex, varsta sau functie ocupata, sunt nemultumiti de pachetul salarial si beneficiile oferite de societate pentru munca prestata.

In ceea ce priveste relatia cu superiorul direct majoritatea respondentilor considera ca seful cunoaste continutul muncii pe care acestia o realizeaza, acorda feedback adecvat. Acest aspect este inregistrat indeosebi la persoanele ce detin functii de executie in interiorul companiei. In cadrul pesoanelor din comitetul director acestia evidentiaza un nivel mai scazut al satisfactiei in munca generat de relatia cu superiorii ierarhici.

Se observa ca in cadrul rafinariei „Steaua Romana SA Campina” colectivul de munca este unul omogen si sudat. Acest aspect este evidentiat si de faptul ca majoritatea salariatilor lucreaza de peste 4 ani in interiorul acestei societati, cunoscand cultura organizationala, obiectivele si strategia companiei, aspecte asumate si la nivel de grup de munca.

Cursurile de perfectionare, trainingurile si provocarile de ordin profesional sunt limitate la nivelul companiei fapt ce reiese si din gradul ridicat de insatisfactie legat de acest factor in randul angajatilor, fie ca sunt barbati sau femei, fie ca sunt manageri sau indeplinesc functii executive. Acest aspect subliniaza faptul ca in interiorul organizatiei perspectivele de dezvoltare sunt limitate, fapt resimtit indeosebi de manageri. In plus, nici angajatii nu au o viziune clara asupra dezvoltarii propriei cariere si nu isi doresc in mod deosebit perspective de dezvoltare fiind motivati de alti factori. Acest fapt poate fi considerat insa, si o consecinta a varstei; fiindca nu trebuie scapat din vedere faptul ca majoritatea respondetilor au varsta cuprinsa intre 40 si 60 de ani fiind intr-o etapa de maturitate a carierei si nu in plin proces de dezvoltare.

Un semnal de alarma este ridicat de faptul ca managementul companiei manifesta un grad ridicat de insatisfactie referitor la oportunitatile de dezvoltare a carierei. Acest lucru poate avea un impact negativ asupra climatului organizational si performantelor subordonatilor.

Principalii factori generatori de satisfactie in cadrul acestei organizatii sunt: venitul si mediul de munca si echipa. Acest aspect poate fi considerat, la o prima vedere, contradictoriu datorita nivelului ridicat de insatisfactie in rendul angajatilor vis-a-vis de salariu; dar in corelatie cu media de varsta (40 – 60 de ani) factorul financiar este suficient pentru a determina un nivel de satisfactie mediu spre ridicat asa cum reiese din prezentul studiu.

Ca o evaluare generala a nivelului atins in dezvoltarea carierei angajatilor la „Steaua Romana SA Campina” putem afirma ca experienta in cadrul firmei este preponderent pozitiva – 88% din respondenti considerand acest lucru.

In ceea ce priveste cresterea nivelului de satisfactie al angajatilor raportat la procesul de dezvoltare a carierei consideram importante urmatoarele demersuri de optimizare:

-regandirea sistemului de recompense, fie ca este vorba de recompense financiare sau non-financiare astfel incat acesta sa coreleze cat mai bine cu nivelul performantelor si volumul de munca al angajatilor, obtinand astfel un raport echitabil intre munca si beneficii;

-organizarea unor sesiuni de traininguri la locul de munca „training on job”, precum si facilitarea accesului angajatilor la anumite cursuri si sesiuni de instruire asupra carora acestia si-au exprimat anterior preferintele;

-planificarea unor sedinte periodice de feedback si evaluare a performantelor in scopul gestionarii mai eficiente a procesului de dezvoltare a carierei angajatilor;

-organizarea unor sedinte informale si team-buildinguri pentru a mentine la un nivel optim relatiile de colaborare si inter-cunoastere intre membrii grupului;

Raportate la literatura de specialitate rezultatele intaresc ideea de baza, de la care s-a pornit, si anume ca satisfactia in munca este un determinant, un factor ce influenteaza nivelul performantelor profesionale si implicit directia de dezvoltare a carierei. Iata de ce, pe viitor, este important ca fiecare organizatie sa acorde o atentie sporita modalitatilor de motivare eficienta a personalului, fiindca pentru a fi performant in sarcina, un angajat trebuie sa aiba nu doar abilitati necesare in indeplinirea sarcinilor cerute, nu doar capacitati, aptitudini, calitati necesare in solutionarea problemelor cu care se confrunta, ci trebuie sa fie si optim motivat, satisfacut de munca pe care o presteaza. Astfel ca, managementul si-a indreptat atentia si pe viitor se va concetra si mai mult asupra factorului uman din interiorul organizatiilor, buna functionare a companiilor depinzand de acesta.

ANEXA 1 – Chestionar de satisfactie in munca

CHESTIONAR SATISFACTIA IN MUNCA A ANGAJATILOR

Sexul dvs. M/F;

In ce categorie de varsta va incadrati:

Sub 20 de ani;

21 – 30 de ani;

31 – 40 de ani;

41 – 50 de ani;

51 – 60 de ani;

Peste 60 de ani.

Ultimele studii absolvite:

Studii gimnaziale;

Scoala profesionala;

Studii liceale;

Studii post-liceale;

Studii universitare;

Studii post-universitare;

Tipul functiei ocupat in organizatia in care activati in prezent:

Functie manageriala/ De conducere;

Functie executiva

De cat timp lucrati in aceasta organizatie:

Mai putin de 6 luni;

6 – 12 luni;

12 – 24 luni;

24 – 36 luni;

36 – 48 luni;

Peste 48 luni.

Va rugam mentionati nivelul de satisfactie pe care il aveti in legatura cu urmatoarele aspecte: (1 = foarte multumit – 5 = complet nemultumit)

Volumul de munca 1 2 3 4 5

Relatia dintre plata si performanta; 1 2 3 4 5

Salariu 1 2 3 4 5

Beneficii 1 2 3 4 5

Acces la cursuri si traininguri; 1 2 3 4 5

Siguranta locului de munca; 1 2 3 4 5

Flexibilitatea programului. 1 2 3 4 5

Care din urmatoarele afirmatii sunt adevarate in ceea ce-l priveste pe seful dvs. direct (1= total de acord – 5 = dezacord complet)

E dispus sa ma promoveze 1 2 3 4 5

Imi face evaluari corecte 1 2 3 4 5

Are asteptari rezonabile de la mine 1 2 3 4 5

Acorda timp sa ma asculte 1 2 3 4 5

Se asigura ca primesc suficient training 1 2 3 4 5

Cunoaste munca pe care o fac 1 2 3 4 5

Care din afirmatiile de mai jos sunt adevarate in ceea ce-i priveste pe colegii dvs. (1 = total de acord – 5 = dezacord complet)

In cadrul echipei in care lucrez oameni colaboreaza foarte bine 1 2 3 4 5

Activitatea mea este apreciata si recunoscuta de catre colegii mei 1 2 3 4 5

Sunt multumit de directia si prioritatile colectivului meu de munca

2 3 4 5

Exista oportunitati de dezvoltare in cadrul companiei (1 = total de acord – 5 = dezacord complet) 1 2 3 4 5

Sunt incurajat sa-mi dezvolt cariera (1 = total de acord – 5 = dezacord complet) 1 2 3 4 5

Am acces la programe de training/cursuri de perfectionare (1 = total de acord – 5 = dezacord complet)

1 2 3 4 5

Am un drum clar referitor la dezvoltarea mea in cariera (1 = total de acord – 5 = dezacord complet) 1 2 3 4 5

Imi folosesc la maximum la locul meu de munca cunostintele si aptitudinele (1 = total de accord – 5 = dezacord complet) 1 2 3 4 5

Consider echitabil raportul munca – beneficii (1 = total de acord – 5 = dezacord complet)

1 2 3 4 5

15. Pozitia pe care o detin in cadrul companiei este in accord cu experienta si calificarile mele (1 = total de acord – 5 = dezacord complet)

1 2 3 4 5

In cadrul companiei exista posibilitatea de a lucra cu persoane bine pregatite si de a invata de la ele (1 = total de acord – 5 = dezacord complet) 1 2 3 4 5

In ce masura considerati ca munca depusa contribuie la succesul organizatiei ( 1= intr-o foarte mare masura – 5= intr-o foarte mica masura) 1 2 3 4 5

Provocarile profesionale va determina si va incurajeaza sa aveti performante din ce in ce mai bune la locul de munca (1 = total de acord – 5 = dezacord complet) 1 2 3 4 5

Volumul de munca imi permite sa mentin un raport echilibrat intre viata profesionala sic ea personala (1 = total de acord – 5 = dezacord complet) 1 2 3 4 5

Particip la intalniri regulate cu superiorii pentru a discuta cum ma pot dezvolta si imi pot imbunatati performantele (1 = total de acord – 5 = dezacord complet) 1 2 3 4 5

Consider ca imi ating obiectivele personale si profesionale prin activitatea pe care o desfasor (1 = total de acord – 5 = dezacord complet) 1 2 3 4 5

Sunt satisfacut de instruirea pe care am primit-o pe actualul post (1 = total de acord – 5 = dezacord complet) 1 2 3 4 5

Pot afirma ca experienta mea in firma este:

Mai mult pozitiva decat negativa;

Mai pozitiva decat negativa;

Mai negativa decat pozitiva;

Mai mult negativa decat pozitiva.

Va rugam sa ierarhizati in ordinea crescatoare a importantei principalii factori care va motiveaza in munca (1= cel mai important – 5 =cel mai putin important)

Venitul obtinut;

Conditiile de munca;

Mediul de munca si echipa

Oportunitatile profesionale si de avansare in cariera

Posibilitatea de a ma dezvolta din punct de vedere intelectual

In general, considerati ca satisfactia dvs. la locul de munca actual este (1= foarte mare – 5= foarte mica)

1 2 3 4 5

Anexa 2 – Grafice interpretare rezultate

BIBLIOGRAFIE:

Altman, S., Valenzi, E., Hogetts (1985), Organizational Behavior – Theory and Practice, Academic Press Inc., New York.

Bogathy, Z. (coord) (2004), Manual de psihologia muncii si organizationala, Editura Polirom, Iasi.

Constantin, T. (2004), Evaluarea psihologica a personalului, Editura Polirom, Iasi.

Deaconu, A., Podgoreanu, S., Rasca, L. (2004), Factorul uman si performantele organizatiei, Editura ASE, Bucuresti.

Johns, G. (1996), Comportament organizational, Editura Economica, Bucuresti.

Panisoara, G., Panisoara, I.-O. (1997), Managementul resurselor umane. Ghid practic, Editura Polirom, Iasi.

Pitariu, H. D. (2000), Managementul resurselor umane. Evaluarea performantelor profesionale, Editura ALL BECK, Bucuresti.

Pitariu, H. D. (2006), Proiectarea fiselor de post, evaluarea posturilor de munca si a personalului: ghid practic pentru manageri, Editia a II-a revizuita, Editura Irecson, Bucuresti.

Stanciu, S. (2001), Managementul resurselor umane, Facultatea de Comunicare si Relatii Publice „David Ogilvy” SNSPA, Bucuresti.

Zlate, M. (2007), Tratat de psihologie organizational-manageriala, V II, Editura Polirom, Iasi.

Roderick D. Iverson & Catherine Maguire, The relationship between job and life satisfaction: Evidence from a remote mining community, Human Relations 2000; 53; 807; http://hum.sagepub.com/cgi/content/abstract/53/6/807; accesat la 10.11.2007.

Satisfactia in munca – determinant al performantei; http://www.winmark.ro/articole.php?art=71; accesat la 10.11.2007.

Motivatie si satisfactie in activitate; http://psihodiagnostic.ro/articole.php?story=motivatie_satisfactie_activitate; accesat la 10.11.2007.