Analiza Evaluarea Si Proiectarea Resurselor Umane

Capitolul 1

Conceptul de management al resurselor umane

1.1 Resursele umane intr-o organizatie

Omul este o fiinta sociala a carui existenta dominanta in progresul civilizatiilor se datoreaza tocmai acestui fapt. Daca am considera ca omului ;i este suficient doar ceea ce ar putea procura singur, traiul sau ar putea fi considerat mizer. Cind oamenii se asociaza si se organizeaza in diverse grupuri, concentrindu-si fortele si schimbind roadele muncii lor intre ei, reu[esc sa prospere.

Scopul managementului este acela de a face ca stradaniile cooperarii dintre oameni sa dea roade.

Pe un plan general managementul este definit ca fiind "ansamblul cuno[tiintelor referitoare la organizarea si gestiunea unei intreprinderi".

intr-o acceptiune mai detaliata, managementul este inteles ca fiind o modalitate de a conduce rational o organizatie, de a organiza activitatile, de a fixa scopurile si obiectivele, de a construi strategia acesteia. Aceasta necesita utilizarea mai buna a oamenilor, a tehnologiilor si resurselor materiale, urmarind cre[terea rentabilitatii si eficientei intreprinderii.

Reflectind la dimensiunile managementului ne explicam de ce in tarile dezvoltate s-au constituit si discipline distincte cum ar fi managementul financiar, managementul contabil, managementul productiei, managementul aprovizionarii si desfacerii, managementul resurselor umane etc.

Deosebit de problematica si de actuala, problematica managementului uman este abordata intr-o viziune interdisciplinara care sa mijloceasca practicii manageriale din acest domeniu eliminarea empirismului, crearea de metode, procedee si tehnici adecvate de modernizare, precum si exigente sporite in vederea atingerii scopurilor propuse.

O perioada indelungata de timp intreprinderea a urmarit prioritar obtinerea profitului in urma comercializarii produselor sale. Astfel, problemele relatiilor umane din cadrul unitatiilor economice erau considerate accesorii, ele fiind incredintate unui [ef de personal, care se ocupa de aspecte juridice, administrative si disciplinare ale fortei de munca.

in mod treptat insa, domeniile de activitate si tipul preocuparilor compartimentelor de personal s-au extins, conturindu-se tot mai mult finalitatea sociala a intreprinderii, fapt ce a determinat si schimbarea locului si rolului lucratorilor respectivi in cadrul unitatii.

Evolutia functiunii de personal a fost determinata de factori tehnici, economici si sociologici.

Politicile de personal au suferit o modificare a continutului lor pe masura evolutiei conceptelor privind raportul dintre om si munca sa, in special pe baza psihologiei industriale.

in urma diverselor analize psihosociologice a rezultat ca raporturile intre oameni in cadrul activitatii lor sunt extrem de variate cel putin din doua motive

munca insasi difera de la un lucrator la altul

diversitatea motivatiilor umane.

Motivatiile indivizilor sunt foarte diverse, ele fiind legate de natura aspiratiilor acestora, personalitatea lor, contextul social-educativ, mediul de lucru, nivelul cultural, cel al venitului. insa si munca raspunde la motivatii foarte diferite in raport cu lucratori respectivi. Elementul comun in analiza motivatiei ;l reprezinta nevoile lucratorilor. Semnificativa in acest sens o reprezinta teoria nivelurilor ierarhice prezentate de Abraham Moslow. El a clasificat nevoile umane in mai multe categorii, structurate pe cinci nivele, in cadrul "piramidei Moslow".

figura nr.1

Nevoile economice sunt cele solicitate de supravietuirea lucratorului (hrana, ;mbracaminte, locuinta). Nevoile de securitate au in vedere perspectiva existentei salariatului, a certitudinii locului de munca etc.

Atunci cind nevoile fiziologice si cele de securitate sunt satisfacute apar alte nevoi superioare, dispuse pe niveluri urmatoare.

in cadrul nevoilor sociale sunt integrate cerinti ce tin de necesitatea apartenentei la grup. Fiecare om simte nevoia de a avea prieteni si fiinte pe care sa le iubeasca, desi aceste nevoi nu sunt a[a de presante ca cele fiziologice sau cele de siguranta sociala.

Succesul profesional este un ansamblu de dimensiuni aptitudinale si de personalitate care prezinta avantajul ca este cognoscibil si in buna parte masurabil.

Aprecierea performantelor reprezinta un proces prin care se decide cit de bine este efectuata o activitate de munca de catre angajatii unei intreprinderi sau ai unui anumit loc de munca. in linii foarte generale, informatiile provenite de pe urma evaluarii performantelor profesionale servesc la

fixarea obiectiva a salariilor

repartitia adecvata pe post

organizarea instruirii si perfectionarii profesionale.

Cind evaluarile sunt practicate pe o scara mai restrinsa, acoperind un grup mic de persoane, problema este relativ u[or rezolvabila. Nu asfel stau lucrurile cind avem in vedere o unitate sau o companie care insumeaza sute si mii de oameni grupati in sectii, ateliere si echipe, de profesii diferite, v=rsta si calificare variata.

A evalua potentialul uman al unui colectiv de munca inseamna in primul rind a cunoa[te cu mijloace [tiintifice pe fiecare om in parte, a-i aprecia obiectiv competenta.

Aprecierea sau notarea valorii profesionale constituie practica raspindita in multe tari. O ancheta efectuata la 400 de intreprinderi din SUA arata ca aproape jumatate dintre ele utilizeaza in mod curent notarea reusitei profesionale (Triffin, McCormick, 1968). Bass si Baront (1972) citind un studiu din anul 1964 arata ca din 955 de companii, 71% folosesc notarea personalului ca baza pentru o repartitie corecta a salariilor.

Mai recent, Locher siTeel (1988) identifica intr-un studiu in care au fost implicate 324 de organizatii din sudul Californiei, ca 94% utilizeaza un sistem de apreciere a performantelor profesionale.

Pentru conducerea unei unitati industriale sau de cercetare, aprecierea obiectiva a personalului se va repercuta nemijlocit atit asupra cre[terii eficientei activitatii de munca, cit si asupra unor decizii cu caracter administrativ, cum ar fi

– acordarea de gradatii

– prime

– salariu

– promovari

– transferari.

Va fi posibila o mai buna repartizare a salariatilor pe posturi de munca corespunzatoare, o salarizare echitabila, o sporire a capacitatii productive a intreprinderi.

Persoanele supuse aprecierii vor con[tientiza cu mai multa profunzime actul aprecierii, se vor convinge de implicatiile acestuia asupre propriei personalitati, vor intelege cum o evaloare corecta reprezinta un factor motivational puternic, cum cunoa[terea si autocunoa[terea pot modifica structura personalitatii.

1.2. Definirea managementului resurselor umane

Marea majoritate a speciali[tilor in domeniu considera ca managementul resurselor umane, ca orice alt domeniu [tiintific, este rezultatul cercetarii specializate, si se inscrie pe traiectoria unei evolutii si diversificari rapide in numeroase domenii de activitate.

Desprinzindu-se din managementul general, managementul resurselor umane s-a diferentiat si s-a autonomizat retragindu-si problematica sau obiectul de studiu si, in consecinta, s-a specializat, avind in prezent un loc bine precizat in cadrul managementului general.

Pornind de la un domeniu deja conturat, cel al mangementului general, ;mprumutind de la acesta unele concepte sau metode de investigare si chiar limbaje de expunere, managementul resurselor umane ;si precizeaza obiectul de studiul si ;si traseaza sau delimiteaza propria frankesa.

Aparitia si dezvoltarea managementului resurselor umane a avut si are multiple influente favorabile asupra managementului general, deoarece pulsurile nationale si metodologice pe care le genereaza impulsioneaza progresele cunoa[terii [tiintifice.

Managementul resurselor umane este un termen recent, mai modern, pentru ceea ce s-a numit traditional administrarea personalului, relatii industriale, conducerea activitatilor de personal, dezvoltarea angajatilor, managementul personalului.

in conceptia multor autori, "managementul personalului" si "managementul resurselor umane" se refera la acelasi lucru, deoarece persoanele din cadrul organizatiei reprezinta sursele umane ale acesteia.

Managementul resurselor umane este un termen modern care in perioada anilor 1980-1990 a adus schimbari semnificative in domeniului managementului si a carui folosire se extinde treptat, ceea ce a determinat ca in anul 1989, Societatea Americana pentru Administrarea Personalului sa-si schimbe denumirea in Societatea pentru Managementul Resurselor Umane.

Managementul resurselor umane propune o abordare sau o tratare totala globala, interdisciplinara si profesionala a problematicii personalului din cadrul unei organizatii.

Desi a aparut ceva mai t=rziu, larga proliferare a managementului resurselor umane se explica prin faptul ca raspunde unor necesitati acute, prin specificitatea obiectivelor urmarite si prin utilitatea sa practica deosebita.

De aceea termenul de management al resurselor umane sugereaza si faptul ca problemele umane privesc pe toti managerii si nu doar pe aceia din compartimentul de personal.

in urma studiilor efectuate cu privire la organizarea si divizarea muncii s-a conturat alaturi de celelalte functiuni ale organizatiei, functiunea de personal.

Functiunea de personal cuprinde ansamblul proceselor din cadrul unei organizatii prin care se asigura resursele umane necesare, precum si utilizarea, dezvoltarea si motivarea acestora.

Functiunea de personal desemneaza o grupare sistematica, pe baze rationale, de activitati specializate, omogene si complementare, desfa[urate de persoane cu o anumita pregatire de specialitate.

Functiunea de personal s-a transformat, cu timpul, in functiune a resurselor umane, strunind apoi managementul resurselor umane, care reprezinta nu o schimbare de nume, ci o schimbare de continut.

in literatura de specialitate exista un numar relativ mare de definitii date managementului resurselor umane, unele dintre ele fiind destul de dezvoltate. Diferentele dintre aceste definiti ascund atit aspecte formale, de formulare, cit si unele deosebiri privind filosofia care sta la baza interpretarii problematicii umane.

Numerosi speciali[ti in domeniu au definit managementul resurselor umane astfel

toate activitatile orientate spre factorul uman, avind drept obiective conceperea, proiectarea, utilizarea optima, intretinerea si dezvoltarea socio-umana

abordarea strategica a asigurarii, motivarii, antrenarii si dezvoltarii resursei – cheie a unei organizatii

functionarea care faciliteaza cea mai eficienta folosire a oamenilor in vederea realizarii obiectivelor individuale si operationale

fixarea obiectivelor in raport cu oamenii , realizarea si controlul acestora intr-o logica a sistemului

complexul de activitati orientate catre utlizarea eficienta a capitalului uman, in scopul realizarii obiectivelor organizationale simultan cu satisfacerea nevoilor angajatilor

toate deciziile si proiectele manageriale care afecteaza sau influenteaza direct oamenii sau resursele umane, care muncesc pentru organizatie

ansamblul deciziilor care afecteaza relatiile dintre principalii parteneri sociali, meniti sa asigure sporirea productivitatii si a eficientei activitatii economice<

ansamblul activitatilor de ordin operational si de ordin energetic care permit asigurarea organizatiei cu resursele umane necesare

complex de masuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea pesonalului, selectia, incadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomica a muncii, stimularea materiala si morala, pina in momentul incetarii contractului de munca.

Prin examinarea definitiilor managementului resurselor umane se pot trage unele concluzii care reflecta de fapt stadiul de dezvoltare si consolidare a teoriei si practicii manageriale in acet nou domeniu de activitate.

Majoritatea definitiilor pot fi considerate juste si conforme cu realitatea din punctul de rinde ansamblul proceselor din cadrul unei organizatii prin care se asigura resursele umane necesare, precum si utilizarea, dezvoltarea si motivarea acestora.

Functiunea de personal desemneaza o grupare sistematica, pe baze rationale, de activitati specializate, omogene si complementare, desfa[urate de persoane cu o anumita pregatire de specialitate.

Functiunea de personal s-a transformat, cu timpul, in functiune a resurselor umane, strunind apoi managementul resurselor umane, care reprezinta nu o schimbare de nume, ci o schimbare de continut.

in literatura de specialitate exista un numar relativ mare de definitii date managementului resurselor umane, unele dintre ele fiind destul de dezvoltate. Diferentele dintre aceste definiti ascund atit aspecte formale, de formulare, cit si unele deosebiri privind filosofia care sta la baza interpretarii problematicii umane.

Numerosi speciali[ti in domeniu au definit managementul resurselor umane astfel

toate activitatile orientate spre factorul uman, avind drept obiective conceperea, proiectarea, utilizarea optima, intretinerea si dezvoltarea socio-umana

abordarea strategica a asigurarii, motivarii, antrenarii si dezvoltarii resursei – cheie a unei organizatii

functionarea care faciliteaza cea mai eficienta folosire a oamenilor in vederea realizarii obiectivelor individuale si operationale

fixarea obiectivelor in raport cu oamenii , realizarea si controlul acestora intr-o logica a sistemului

complexul de activitati orientate catre utlizarea eficienta a capitalului uman, in scopul realizarii obiectivelor organizationale simultan cu satisfacerea nevoilor angajatilor

toate deciziile si proiectele manageriale care afecteaza sau influenteaza direct oamenii sau resursele umane, care muncesc pentru organizatie

ansamblul deciziilor care afecteaza relatiile dintre principalii parteneri sociali, meniti sa asigure sporirea productivitatii si a eficientei activitatii economice<

ansamblul activitatilor de ordin operational si de ordin energetic care permit asigurarea organizatiei cu resursele umane necesare

complex de masuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea pesonalului, selectia, incadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomica a muncii, stimularea materiala si morala, pina in momentul incetarii contractului de munca.

Prin examinarea definitiilor managementului resurselor umane se pot trage unele concluzii care reflecta de fapt stadiul de dezvoltare si consolidare a teoriei si practicii manageriale in acet nou domeniu de activitate.

Majoritatea definitiilor pot fi considerate juste si conforme cu realitatea din punctul de vedere din care au fost formulate, unele dintre acestea pot fi apreciate ca fiind insuficient de cuprinzatoare fata de problematica deosebit de complexa a managementului resurselor umane. Unele din definitiile mentionate reflecta in primul rind filosofica care sta la baza interpretarii problematicii respective, preocuparile de specialitate ale autorilor, prezentind doar fragmentar sau unilateral continutul si obiectivele managementului resurselor umane.

Parcurgind si analizind diferitele definitii prezentate, se poate aprecia ca, in prezent nu exista o definitie oficiala, unanim acceptata a mangementului resurselor umane si care sa intruneasca consensul speciali[tilor in domeniu.

1.3. Principalele activitati ale M.R.U.

Continutul managementului resurselor umane este dat si de multitudinea si diversitatea activitatilor care trebuiesc desfa[urate, corelate si armonizate in domeniul resurselor umane.

in incercarile de a aprecia cit mai exact si mai complet principalele domenii de activitate ale managementului resurselor umane, au fost formulate numeroase opinii care poarta amprenta tarii de provenienta a autorilor.

Astfel, Socitatea Americana pentru Pregatire si Dezvoltare (ASTD) identifica noua domenii principale de activitate ale managementului resurselor umane >

pregatire si dezvoltare

organizare si dezvoltare

organizarea/proiectarea posturilor

planificarea resurselor umane

selectia si asigurarea cu personal

cercetarea personalului si sistemele informationale

recompense/avantaje sau ajutoare acordate

consilierea privind problemele personale ale angajatilor

sindicat/relatii de munca.

Unii autori – C.D.Fischer, L.F. Schoenfeldt, J.B. Show – au adaugat domeniilor prezentate si alte activitati pentru circumscrierea cit mai exacta a continutului managementului resurselor umane

managementul strategic al resurselor umane

oportunitati egale de angajare

planificarea carierei

comportamentul organizational

negocierile colective

evaluarea functiunii de resurse umane

programul de lucru

disciplina si controlul.

Daca se are in vedere literatura de specialitate franceza, Jean Marie Perette evidentiaza faptul ca, potrivit unei conduite nationale, in conceptia managementului resurselor umane functiunea de personal presupune zece aspecte

administrarea curenta

gestiunea resurselor umane

formarea

dezvoltarea sociala

gestiunea costurilor de personal

informarea si comunicarea

relatiile sociale

consilierea ierarhica si gestiunea de personal

relatiile externe.

Activitatile managementului resurselor umane sunt deosebit de variate iar continutul acestora nu este de aceeasi natura, deoarece activitatile respective pot fi operationale, administrative sau strategice.

Modificarea prioritatilor in abordarea problematicii resurselor umane variaza nu numai de la o organizatie la alta, ci si de la o tara la alta sau in timp.

Intensitatea de manifestare a diferitelor activitati din domeniul managementului resurselor umane, are loc in mod diferit de la o organizatie la alta precum si de la o etapa la alta in functie de conditiile concrete ale acestora.

1.4. Etapele de dezvoltare ale M.R.U.

Pe parcursul timpului si in domeniul functiunii de personal sau al managementului resurselor umane pot fi identificate sau individualizate diverse periodizari sau etape de dezvoltare. Aceste etape reprezinta stadiile in evolutia functiunii de personal sau in definitivarea continutului managementului resurselor umane, care insa au generat unele deosebiri de opinie.

Una din variantele de periodizare prezentata in literatura de specialitate in domeniul managementului resurselor umane este

1. Etapa empirica – ;si are inceputurile in cele mai vechi timpuri si include preocuparile in domeniu pina la sf=rsitul veacului al XIX-lea. Aceasta etapa reprezinta etapa timpurie a preocuparilor in domeniul resurselor umane, conturata inainte ca activitatile referitoare la personal sa devina un domeniu specializat al managementului.

2. Etapa bunastarii si prosperitatii – este perioada de avint a capitalismului, concretizata prin cre[terea complexitatii activitatilor desfa[urate si care a dus nu numai la modificari in structura proceselor de munca, ci si la intensificrea preocuparilor in domeniul functionarii de personal prin folosirea unor metode si tehnici specifice.

3. Administrarea personalului – este etapa de dezvoltare a functiunii de personal care in timp poate fi localizata in perioada dintre cele doua razboaie mondiale si in care apar noi cerinte in domeniul resurselor umane datorita cre[terii marimii organizatiilor si complexitatii activitatii.

Obiectivele urmarite in aceasta etapa au in vedere mai mult organizatia, ca agent economic datorita mecanismelor de piata care erau suverane si exprimau mai putin preocuparea pentru problemele angajatilor. Schimbarile semnificative produse in modelele sociale au ca rezultat dezvoltarea compartimentelor de personal sau a serviciilor specializate. Crearea unor compartimente de personal s-a datorat si faptului ca unele abuzuri si favoruri au devenit intolerabile.

4. Managementul personalului – faza de dezvoltare – este etapa specifica perioadei celui de-al doilea razboi mondial si a anilor '50 cind reconstructia postbelica, internationalizarea crescinda a economiei au creat conditii pentru dezvoltarea functiunii de resurse umane.

incepe sa fie asigurata intreaga gama de activitati specifice functiunii de personal. Activitatile de personal se desfa[oara in primul rind la nivel tactic si mai putin la nivelul obiectivelor strategice.

5. Managementul personalului – faza natura – este specifica anilor '60 si '70 si se caracterizeaza printr-o abordare cit mai complexa a problematicii resurselor umane, printr-o implicare mai mare a managerilor de personal in strategia resurselor umane si in probleme strategice ale organizatiei precum si printr-o mai mare preocupare pentru o implicare sporita a personalului in realizarea obiectivelor organizationale.

in aceasta etapa are loc o maturizare a functiunii de personal prin extinderea activitatilor din etapele anterioare si prin abordarea sistematica a tuturor activitatilor de personal.

6. Managementul resurselor umane – prima faza – este caracteristica perioadei antreprenoriale a anilor '80.

Este perioada cind se contureaza managementul resurselor umane, iar functiunii de personal i se confera acelasi statut ca si celorlalte functiuni ale organizatiei.

Are loc o noua restructurare a functiunii de personal prin inchiderea in cadrul acesteia a unor activitati ca planificarea si dezvoltarea carierei, motivarea personalului, recompensa legata de performanta, securitatea si sanatatea angajatilor si o descentralizare a obiectivelor operationale ale functiunii de personal.

7. Managementul resurselor umane – a doua faza – declan[ata la inceputul anilor '90.

Caracteristicile acestei etape apar ca o reactie fata de cele mai preocupate trasaturi ale culturii organizationale, ca de exemplu individualismul si lacomia.

Apar concepte relativ noi> managementul culturii, plata legata de performanta sau dezvoltarea managementului.

Aceasta continua dezvoltare a managementului resurselor umane a dus in cele din urma la transformarea sa treptata dintr-un domeniu strict definit si ingust intr-o functiune strategica si coerenta.

1.5.Importanta analizei, proiectarii si evaluarii postului

Analiza, proiectarea si reproiectarea posturilor reprezinta unele dintre cele mai importante si totodata destul de complexe activitati ale M.R.U. Aplicarea principiului "omul potrivit la locul potrivit" presupune cunoa[terea cerintelor si exigentelor fiecarui post.

Proiectarea manageriala si domeniul resurselor umane dovede[te ca analizele posturilor, efectuate cu profesionalism, cit mai complet si mai complex permit o intelegere mai profunda a continutului acestora, a cerintelor comportamentale pe posturi.

Actualizarea politicilor si programelor de personal de organizatie impune reinnoirea resurselor lor de diagnostic.

Cu toate ca necesita mult timp si efort insemnat, activitatile de analiza si proiectare a posturilor trebuie realizate cu grija si profesionalism, deoarece de rezultatele obtinute depinde evaluarea corespunzatoare a performantelor organizationale in general si a celor individuale in special.

Fara o cunoa[tere cit mai exacta a cerintelor sau exigentelor fiecarui post nu pot fi dezvoltate eficient nici celelalte activitati din domeniul resurselor umane.

Posturile sunt deosebit de importante atit pentru indivizi sau angajati cit si pentru organizatie. Pentru indivizi, posturile permit determinarea statutului acestora, a standardului de viata sau a experientei lor profesionale, pot aduce venituri sau chiar sensul unor valori. Pentru organiztie posturile sunt componente primare ale structurii organizatorice, iar atentia sporita care li se acorda se explica prin multiple implicatii pe care le au in primul rind asupra functionalitatii si eficientei structuri organizatorice precum si asupra realizarii obiectivelor organizatiei.

Fiecare organizatie trebuie sa ofere angajatilor sai posturi cit mai adecvate si sa asigure ca posturile respective sunt astfel definite sau proiectate incit permit indeplinirea obiectivelor stabilite.

Capitolul 2

Prezentarea generala a societatii comerciale

2.1 Scurt istoric

Denumirea societatii este APRODEM SA. in toate actele, facturile, anunturile publicate si orice alte acte emise de societate se mentioneaza denumirea, forma juridica, sediul social, numarul de inmatriculare in Registrul Comertului, codul fiscal precum si capitalul subscris si varsat.

Sediul social este strada Rafinariilor, nr. 4, localitatea Ploie[ti, judetul Prahova.

SC APRODEM SA este persoana juridica romina avind forma de organizare de societate pe actiuni.

Aceasta ;si desfa[oara activitatea sub toate aspectele in conformitate cu dispozitiile legale romine, precum si cu prevederile statutului din contractul de societate.

Sediul social poate fi schimbat in orice localitate din Rominia pe baza hotar=rii Adunarii Generale a Actionarilor in conditiile legii.

Societatea poate avea sucursale, filiale, reprezentante, agentii situate in alte localitati din tara si strainatate.

Durata societatii este nelimitata cu incepere de la data inregistrarii in Registrul Comertului.

SC APRODEM SA este infiintata conform Legii nr. 31/ 1990 cu firma inregistrata la Registrul Comertului al judetului Prahova, sub numarul J 29/19/29.01.1991 precum si la Directia Generala a Finantelor Publice si a Controlului Financiar de Stat, sub numarul 2840/09.03.1991.

La infiintare, societatea a avut un capital social de 426,8 milioane lei, iar la 31.12.1998 are un capital social de 3727,9 milioane lei, urmare a reevaluarilor si a terenului de 62.500mp devenit proprietatea societatii.

Acest capital social este repartizat pe un numar de 149.117 actiuni cu valoare nominala de 25.000 lei fiecare.

Pina in anul 1995 actionarii SC APRODEM SA erau>

Fondul Proprietatii de Stat care detinea 70% din capitalul social si

Fondul Proprietatii Private IV Muntenia care detinea 30% din capitalul societatii.

in anul 1994, societatea a fost trecuta de Guvern pe lista de privatizare a intreprinderilor mijlocii si publicata in Monitorul Oficial pentru privatizare in baza Legii nr. 77/1994 prin metoda MEBO.

Conform reglementarilor acestei legi si a normelor metodologice de aplicare in cadrul societatii s-a infiintat Asociatia "APRODEM – PAS". Aceasta asociatie este o asociatie non-profit si are drept scop dobindirea de actiuni de la SC APRODEM SA si distribuirea lor asociatiilor pe baza cererilor de subscriere in vederea achitarii preturilor la FPS si FPP.

Asociatia "APRODEM – PAS" a luat fiinta in luna octombrie 1994 in Adunarea Generala Constitutiva a Asociatiilor care a hotarit constituirea ei in conditiile Legii nr. 77/1994 in scopul dobindirii de actiuni ale SC APRODEM SA Ploie[ti care se privatizeaza.

Au avut dreptul sa se inscrie in Asociatie, ca asociati

salariatii societatii comerciale la data privatizarii

membrii conducerii societatii

fo[ti salariati care au lucrat mai mult de un an in societate

pensionarii care au avut ultimul loc de munca la data pensionarii la S.C. APRODEM S.A. Ploie[ti.

Asociatia "APRODEM – PAS" are statut de functionare adoptat in Adunarea Constityutiva in care sunt prevazute scopul asociatiei, sediul, durata, obiectul de activitate al asociatiei, organul de conducere, respectiv Consiliul de Administratie al Asociatiei, format din 5 membrii.

Conducerea aleasa de Adunarea Generala Constitutiva a Asociatilor pe baza studiuli de fezabilitate, a negociat pretul de cumparare al actiunilor SC APRODEM SA cu FPS reprezentind 70% din capitalul social si cu FPP IV Munteniam, reprezentind 30% din capitalul social, incheind cu fiecare fond in parte, contracte de vinzare – cumparare actiuni.

Asociatia "APRODEM – PAS" a cumparat intregul pachet de actiuni al SC APRODEM SA.

Actiunile cumparate de la FPS pe baza contractului de vinzare – cumparare de actiuni detinut de FPS au fost cumparate in rate de catre Asociatia "APRODEM – PAS" avind urmatoarele facilitati la data privatizarii conform prevederilor Legii nr. 77/1994 si stipulate in contract

avans minim de 20% din pretul de vinzare al actiunilor, negociat intre FPS si Asociatial "APRODEM – PAS"

dobinda de 7% pe an pentru creditul acordat pentru restul de 80% din pretul actiunilor

creditul acordat pe o perioada de 10 ani, respectiv de rambursat in 20 de rate, c;te 2 rate anuale.

Cumpararea actiunilor de la FPP IV Muntenia, reprezentind 30% din capitalul social al societatii comerciale s-a facut tot pe baza de vinzare – cumparare actiuni FPP, achitarea actiunilor facindu-se astfel

cota de 25% s-a achitat in termen de 7 zile de la semnarea contractului, cu carnete cu certificate de proprietate, fiecare carnet valorind 875.000 lei

cota de 5% s-a achitat numerar in 6 rate e[alonate, in 8 luni de la semnarea contractului.

Societatea Comerciala "APRODEM" SA Ploie[ti, cu capital 100% privat, incheie acte si sav=r[e[te fapte de comert, incepind cu data de 2.10.1995, cind s-a depus la Oficiul Registrului Comertului, certificatul de inscriere nr.13013.

Bunurile aflate in societate la constituire au devenit proprietatea actionarilor.

2.2 Scopul si obiectul de activitate

Scopul societatii este aprovizionarea, depozitarea si desfacerea de utilaje, piese de schimb si materiale diverse din tara si din import pentru regiile autonome si societatile comerciale din industria chimica, petrochimica precum si din alte ramuri ale economiei nationale.

Obiectul de activitate este aprovizionare si desfacerea catre persoane juridice si fizice asfel

aprovizionarea cu utilaje, piese de schimb si materiale diverse din tara si din import pentru regiile autonome si societatile comerciale din industria chimica, petrochimica precum si din alte ramuri ale economiei nationale, depozitarea si livrarea prin depozite centrale, prin sistem "service" si prin sistemul tranzitului cu participarea la decontari a tuturor gamelor de utilaje, piese de schimb, materii prime si materiale catre societatile comerciale respective

produse petroliere, sticlarii de laborator, instalatii sanitare, ceramica, otel inox si mase plastice, armaturi industriale din otel si fonta, platforme electroizolante, membrane si diafragme din cauciuc, feroaliaje, motoare electrice si piese de schimb pentru motoare electrice, conductori, bobinaj, surse de lumina, flan[e sudura electrozi si s=rma sudura, tesatura inox, utilaje industriale, subansamble si piese schimb standardizate si nestandardizate diferite, etan[ari mecanice, lanturi industriale, piese auto electrice si motostivuitoare, organe de asamblare, articole de cauciuc si mase plastice, articole din poliester armat cu fibra sticla, ziare, reviste, carti, utilaje si unelte agricole, autocamioane, autoturisme, tractoare si piese schimb aferente, aparatura birotica, produse alimentare, carne si produse din carne, inclusiv conservate, pe[te si produse din pe[te, lactate si derivate, legume, fructe conservate, apa minerala

desfacerea produselor de mai sus catre populatie, la pret cu amanuntul prin depozite sau prin puncte de desfacere flotante, piete, t=rguri, oboare, atit in ora[ul de re[edinta cit si in alte localitati unde ;si desfa[oara activitatea, inclusiv in regim de consignatie

activitatea proprie de transport intern si international, prin parcul de mijloace de transport propriu

activitatea de reparatii si service auto, precum si service pentru gama de produse ce se deruleaza prin societate;

activitatea de informatica si prelucrare automata a datelor, multiplicarea de documente pentru societatile comerciale si persoane fizice care solicita acets lucru

activitatea de service in domeniul turistic, hotelier, alimenttie publica, organizare si inlesniri de competitii sportive, inchirieri spatii de utilitate generala

activitatea de mica productie si service (prelucrari ceramice, mase plastice, lemn, PFL, metalurgice, chimice, sticlarie etc)

service, asistenta tehnica, consulting in tara si in strainatate pentru domeniul de activitate de profil sau ordin general.

2.3 Organizara societatii

SC APRODEM SA Ploie[ti ;si desfa[oara activitatea in baza Statutului Societatii si a Contractului de Societati.

Organul principal de conducere al societatii este Adunarea Generala a Actionarilor care decide asupra activitatii acesteia si stabile[te politica economica si comerciala. ;si desfa[oara activitatea in [edinte in conditii prevazute in statutul societatii si prevederilor Legi 31/1990.

SC APRODEM SA este administrata de catre Consiliul de Administratie, compus din 5 membri, numiti in functie prin Contractul de Societate. Consiliul de Administratie ;si desfa[oara activitatea in baza Regulamentului de Organizare si Functionare propriu.

Comitetul de Directie este compus din 3 administratori alesi din cadrul Consiliului de Administratie si ;si desfa[oara activitatea potrivit competentelor stabilite de Consiliul de Administratie.

Pre[edintele Consiliului de Administratie indepline[te si functia de director general in care calitate conduce si Comitetul de Directie, asigurind conducerea curenta a societatii.

Executarea operatiilor activitatii societatii, respectiv activitatea economica, activitatea comerciala se face prin directori executivi, functionari ai societatii. Ace[tia ;si desfa[oara activitatea pe baza legilor in vigoare si hotar=rilor administratorilor care i-au numit. Ei duc la indeplinire sarcinile stabilite in fi[a postului cu raspunderile prevazute de lege – decizia de investire in functie.

Gestiunea societatii este supravegheta de Comisia de Cenzori formata din 3 membrii alesi prin vot secret de Adunarea Generala a Actionarilor. Toti trei membrii sunt cenzori contabili si nu sunt actionari ai societatii. Un cenzor este expert contabil.

Potrivit organigramei aprobata de AGA, structura organizatorica a societatii comerciale APRODEM SA este urmatoarea

Directorul general, care are in subordine indirecta

Directorul comercial

Directorul economic

Activitatea de management, invatamint, salarizare, administratie, personal

Activitatea de contencios

Controlul financiar intern

Activitatea de protectie a muncii.

Fiecare activitate a societatii constituie in sine un subsistem in care (la cele mai importante) exista servicii, birouri sau compartimente.

Activitatea comerciala este activitatea de baza in societate si ca subsistem in cadrul activitatii societatii are drept scop achizitionarea de bunuri pentru vinzare la diversi beneficiari prin depozitele societatii sau magazinele proprii.

Activitatea de baza a societatii se efectueaza prin 9 depozite en – gros, respectiv prin aprovizionare si desfacere cu ridicata si prin 6 magazine de desfacere cu amanuntul.

Activitatea comerciala a societatii este condusa de directorul comercial care are in subordine

1. Servicile comerciale

serviciul comercial nr. 1 – chimicale si diverse

serviciul comercial nr. 2 – metalurgie

serviciul comercial nr. 3 – piese de schimb

serviciul prognoze, depozite, stocuri, marketing

2. Compartimentul transport – reparatii auto

3. Prin serviciul prognoza, depozite, stocuri, marketing, are in subordine toate depozitele de materiale ale societatii si magazinele proprii de desfacere cu amanuntul.

Activitatea financiar – contabila este condusa de directorul economic, care are in subordine

serviciul de contabilitate

biroul financiar

biroul compensari

statia de prelucrare automata a datelor.

Serviciile si compartimentele functionale din societate ;si desfa[oara activitatea conform sarcinilor repartizate pe salariatii din subordinea directorilor executivi, care se regasesc in fi[a postului si aprobate de directorul general.

Directorul general, ca pre[edinte al Consiliului de Administratie, indepline[te sarcinile ce rezulta din R.O.F. al Consiliului de Administratie.

Directorul comercial si directorul economic ;si desfa[oara activitatea in baza fi[ei postului, respectiv a sarcinilor trasate de administratori si directorul general.

Functionarea ansamblului de activitati in cadrul sistemului – societate de actiuni – este posibil numai in conditiile subordonarii directorilor executivi, in mod direct, directorul general, singurul organ individual de conducere din cadrul societatii.

O buna functionare a activitatilor societatii a facut necesara existenta organelor de conducere colectiva, carora le se subordoneaza directorii executivi si directorul general ce sunt numiti in functie de catre acestea.

Aceste organe, in ordine ierarhica, sunt

Adunarea Generala a Actionarilor

Consiliu de Administratie

Consiliul de Directie.

Pe timpul desfa[urarii activitatilor, conducerea curenta a acestor organe este asigurata de Pre[edintele Director General, care este Pre[edintele Consiliului de Administratie si Pre[edintele Comitetului de Directie.

Din prezentarea facuta, rezulta ca la nivelul activitatilor de executie, [efii de servicii si directorii executivi cumuleaza, pe linga activitatile de indrumare si control, si atributii de conducere a personalului din subordine.

Ei sunt pe pozitie de conducatori si executanti la nivelul activitatilor de execitie.

Pe verticala, mergind in sfera decizionala, rolul acestora scade, activitatea lor constind doar in prezentarea rezultatelor activitatilor ce le conduc, a datelor si informaiilor necesare luarii deciziilor ce se pun apoi in executare.

Deciziile se iau in Comitetul de Directie, Consiliu de Administratie, respectiv de AGA in [edinte conduse de Pre[edintele Director General.

Pe baza acestor hotar=ri ;si desfa[oara activitatea dupa caz, administratorii, respectiv, directorii executivi.

Circulatia datelor si informatiilor din intregul sistem de activitati fac posibila luarea deciziilor la nivelul cel mai de v=rf al structurii organelor societatii – decizii care merg in executie la directorii executivi care, pe baza lor, ating rezultatele dorite in activitatea societatii.

2.4 Compartimentul MISAP

Serviciul Management, invatamint, salarizare, administrativ, paza asigura indeplinirea organizarii muncii, personal, invatamint, salarizare, administrativ.

in activitatea sa raspunde de perfectionarea, organizarea muncii, cre[terea operativitatii si sporirea eficientei intregii munci de conducere ce se desfa[oara in societate, aplicarea intocmai a normelor de structura conform organigramei, utilizarea rationala a fortei de munca, elaborarea si aplicarea normativelor si normelor de munca fundamentate [tiintific pentru toate categoriile de personal.

in realizarea atributiilor ce-i revin, colaboreaza cu MMPS – ul – Directia de Munca si Protectie Sociala Ploie[ti, Comisia de Munca, Oficiul de {omaj si alte organisme pentru realizarea sarcinilor specifice.

in cadrul societatii este subordonat direct directorului general si prin acesta Comitetului de Directie si Consiliului de Administratie.

Colaboreaza cu toate serviciile functionale din societate si toti [efii locurilor de munca.

Are in subordine urmatoarele activitati

organizarea muncii si a conducerii

personal, salarizare

invatamint, perfectionare

administrativ, protocol

secretariat

registratura

multiplicare documente, legatorie

dactilografiere

paza.

in legatura cu personalul are atributii in urmatoarele domenii de activitate

Organizarea conducerii

asigurarea stricta a normelor de structura aprobate, ia masuri de perfectionarea organizarii si conducerii tuturor sectoarelor de activitate din societate

asigura aplicarea metodelor [tiintifice de conducere, urmare[te apropierea factorilor de decizie de procesul de productie

intocme[te regulamentul de organizare si functionare al societatii si dupa aprobare raspunde de aplicarea acestuia, asigura stabilirea de sarcini si raspunderi precise pentru fiecare compartiment si salarizare in parte

propune masuri pentru perfectionarea organelor de conducere si de generalizare a experientei pozitive a acestora.

Organizarea si normarea muncii

raspunde de utilizarea rationala a fortei de munca din societate, ia masuri de rationalizarea muncii administrative si de birou in toate compartimentele

elaboraza programul de masuri pentru asigurarea productivitatii muncii pe seama organizarii muncii si pune de acord noemele de munca cu conditiile de munca luate la locul de munca

asigura introducerea datelor si tehnicilor moderne de inregistrare si analiza a timpului de lucru, efectueaza fotografieri ale zilei de munca, observari instantanee, cronometrari si ia masuri pentru folosirea integrala a timpului de lucru si intarirea ordinii si disciplinei in timpul programului.

Personal

raspunde de stabilirea si asigurarea necesarului de personal pe meserii si specialitati corespunzatoare societatii, pregatirea si calificarea fortei de munca, aplicare cu strictete a prevederilor contractului colectiv de munca referitor la salarizare, sporuri si alte drepturi precizate pentru salariati

recruteaza, selectioneaza prin diferite forme si asigura necesarul pe meserii, functii de specialitate

stabile[te necesarul pentru calificarea, recalificarea sau policalificarea anumitor categorii de personal in meserii si specialitati pentru care aceasta are deficit din personalul existent

asigura ca recrutare si angajarea personalului nou sa se faca tinind cont de policalificarea ce detine

urmare[te modul de utilizare a personalului de specialitate astfel sa fie cit mai judicios incadrat pe compartimente si folosit la intreaga capacitate profesionala

stabile[te necesarul de absolventi ai invatamintului superior si efectivul de personal excedentar pe meserii

asigura ca recrutarea, selectia si promovarea personalului sa se faca in functie de optiunile si experienta acestuia, de competenta de care da dovad=

raspunde de organizarea si functionarea comisiei de incadrare – promovare a personalului, de organizarea concursurilor si interviul pentru incadrarea si promovarea in munca a personalului

efectueaza toate lucrarile necesare privid incadrarea in munca

eliberarea, inscrierea, actualizarea si patrarea carnetelor de munca in conformitate cu reglementarile legale

asigura intocmirea dosarelor de pensionare pentru salariatii societatii, precum si evidenta corecta a tuturor datelor necesare pentru stabilirea pensiei

intocme[te lucrari de evidenta si mi[care a personalului, comunicind lunar biroului financiar modificarile privind structura si salarizarea personalului

transmite si prime[te documente privind transferul in interesul serviciului

solicita pentru anumite functii antecedente penale, garantii

tine evidenta numarului mediu scriptic de personal lunar si urmare[te incadrarea in cel aprobat conform structurii de organizare, intoce[te darile de seama statistice referitoare la personal

intocme[te deciziile de sanctionare a persoanelor pe baza referatelor compartimentelor functionale aprobate de conducere

tine evidenta lipsurilor nemotivate, stabile[te vechimea in munca pentru promovare

efectueaza lucrari privind concediul de odihna a personalului, evidenta concediilor fara plata, concediul pentru ingrijirea si cre[terea copilului

elibereaza adeverinte salariatilor privind calitatea de salariat

efectueaza toate operatiile privind desfacerea contractelor de munca

ia masuri pentru organizarea activitatii secretului de stat.

invatamint

raspunde de pregatirea, calificarea si recalificarea fortei de munca

raspunde de organizarea cursurilor de calificare, policalificare, recrutarea candidatilor si incheierea contractelor cu cei care urmeaza cursurile

stabile[te necesitatile perfectionarii pregatirii profesionale in raport de cerintele actuale prin cursuri organizate in unitate

organizeaza si indruma desfa[urarea practicii in productie a elevilor si studentilor.

Salarizare

asigura si raspunde de aplicarea stricta a prevederilor legale statutare si contractul colectiv de munca in legatura cu salarizarea personalului

participa la negocierea salariilor personalulu

intocme[te statul de functiuni si asigura aplicarea corecta a sistemului propriu de salarizare al societatii

urmare[te modul cum s-au realizat indicatorii economici ai societatii facind propuneri de diminuare sau marire a salariilor

se ocupa de intocmirea si urmarirea situatiei privind starea disciplinara in societate

propune masuri pentru sanctionarea personalului din subordine care incalca dispozitiile legale

participa la intocmirea BVC referitor la cheltuielile cu salariile

participa la elaborarea contractului colectiv de munca prin domeniul de activitate al serviciului

Domeniul social

ia masuri pentru realizarea actiunilor cu caracter social prevazut in contractul colectiv de munca

ia masuri de asigurarea acordarii asistentei sociale si medico – sanitare pentru salariati si efectuarea controalelor periodice a sanatatii salariatilor.

2.5 Analiza avantajelor comparative ale societatii comerciale

Societatea comerciala APRODEM SA infiintata in anul 1951 ca baza specializata a industriei petrolului si a industriei chimice si petrochimice are avantajul unei vechi traditii in aprovizionare si desfaceri, cu un personal calificat care lucreaza in societate de peste 20 ani.

Din 1991 cind s-a transformat din intreprindere comerciala in societate comerciala, aprovizioneaza clienti din toate ramurile economiei nationale. Ace[ti clienti sunt in numar de aproximativ 1800.

Furnizorii societatii sunt si ei in numar foarte mare (aproximativ 1600).

SC APRODEM SA se confrunta si cu greutati printre care

procurarea de bani lichizi

greutati financiare datorate blocajului financiar la nivelul economiei nationale.

Din aceasta cauza societatea lucreaza si pe compensari, initiindu-se lanturi de compensari cu mai mut de doi parteneri.

2.6 Analiza situatiei economico-financiare a SC APRODEM SA

Sursa informationala de baza necesara analizei este buletinul contabil, document de sinteza ce da imaginea patrimoniului intreprinderii la un moment dat sub dublu aspect al asigurarii juridice (pasiv) si al destinatiei economice (activ).

Analiza structurii patrimoniale are ca obiect stabilirea raporturilor dintre diferitele elemente patrimoniale si evidentierea principalelor mutatii calitative in situtia mijloacelor si surselor generate de schimbarile interne si de interventia cu mediul economic.

Problematica analizei financiare este circumscrisa in aspectele urmatoare

caracterizarea generala a structurii patrimoniale a unitatii

sistemul de factori care actioneaza asupra structurii patrimoniale a unitatii

analiza de structura.

Asupra structurii patrimoniale actioneaza o serie de factori

figura nr. 3

Pe baza datelor din bilantul contabil si din contul de profit si pierdere, pe baza raportului de gestiunese face o analiza de ansamblu a activitatii economico – financiare a societatii.

2.6.1 Realizarea activitatii economice

1. Modul de realizare a volumului de desfacere la putul de livrare.

a) desfacerea prin gestiuni

tabelul nr. 1 – mii lei –

b) desfacerea prin magazine

desfacere pret cu amanunt 2.843.065 mii lei

adaos comercial 303.504 mii lei

cota medie adaos comercial 10,68%

venit inregistrat 303.504 mii lei

Societatea prezinta o depasire a volumului de desfacere prin depozite de 9.531.869 mii lei, adica 13,24% in procente, depasirea fiind mai mare si fata de stocul initial de marfa. Aceasta dovede[te eforturile facute permanent si insistent pentru gasirea de noi sortimente de marfuri in sensul furnizorilor si beneficiarilor.

in conditiile in care s-a prevazut o desfacere de 72.000.000 mii lei si s-au realizat 81.537.869 mii lei, inseamna ca indicele de cre[tere a desfacerii de marfuri a fost de 113,24%, realizind ca urmare a acestui fapt o cifra de afaceri mai mare decit cea prevazuta, si anume

prevazuta pe total an 79.200.000 mii lei

realizata pe total an 88.802.649 mii lei

Cit prive[te stocul de marfuri la 31.12.1998 a scazut fata de prevedere incat procentul de realizare este de 96,72% iar rotatia stocurilor fata de cifra de afaceri 88.802.649 mii lei este 20,56 zile, iar fata de volumul total de marfa 86.601.463 mii lei este de 21,08 zile.

Situatia stocurilor fata de anul precedent

Fata de anul 1997, rotatia stocurilor s-a realizat mult mai rapid astfel

tabelul nr. 2

deci se observa o cre[tere a vitezei de rotatie in anul 1998 fata de1997.

Datorita multiplelor greutati pe care le int=mpina societatea atit la aprovizionare cit si la desfacere, cit si a sistemului de compensari destul de greoi la ora actuala, s-a consumat mult si din stoc, ceea ce inseamna ca desfacerea a mers mult mai rapid decit aprovizionarea.

La structura stocurilor de marfuri de 5.069.594 mii lei, mai avem si stocuri fara mi[care si altele cu mi[care lenta, valoarea acestora fiind de 93.444 mii lei ce reprezinta 1,85% din stocul valoric totalsi din care 63.933 mii lei preluate la datoria publica.

Exista o permanenta preocupare pentru reducerea si lichidarea acestor stocuri, prin difuzarea ofertei, atit la beneficiarii din judet, cit si la cei din tara, mai ales ca valoarea acestora este calculata la puturi vechi.

O alta problema cu care s-a confruntat unitatea si in anul 1998 a fost legata de refuzurile de plata din partea beneficiarilor.

in conditiile actuale de decontare si a blocajului economic pe intreaga economie nationala refuzurile la plata nu se mai primesc dirijate de banci, ci prin aduse directe intre partenerii de afaceri sau comunicari in momentul efectuarii compensatiilor datoriilor la nivelul creantelor, sistem care ingreuneaza de multe ori evidentele contabile.

Refuzurile s-au rezolvat tot in sistem de compensare.

2.6.2 Analiza veniturilor din adaos comercial

tabelul nr.3 – mii lei –

Volumul de adaos comercial este realizat si depasit in procent de 110,78% pe seama realizarii si depasirii volumului de desfacere, dar cota medie anuala de adaos comercial este sub prevederile din BVC.

– prevazut 1998 10%

– realizat 1998 9,78%

2.6.3 Analiza cartului de profit si pierdere in anul 1998

tabelul nr. 4 – mii lei –

Rezultatul final al exercitiului financiar 1998, nu a fost influentat de aplicarea reducerilor cu 50% a impozitului pe profit, facilitate care a fost ridicata de noua lege a privatizarii incepind cu 01.01.1998

Ponderea in venituri o detin vanzarile de marfuri, iar la cheltuieli acestea se gasesc in cre[tere la majoritatea categoriilor de cheltuieli fata de anul 1997.

tabelul nr.5 – mii lei –

Toate datoriile cu termen dupa 31.12.1998 au fost virate in luna ianuarie a anului 1999.

Fata de fondurile speciale, organizatia a avut obligatia sa vireze

FONDURI OBLIGATORII

tabelul nr.6 – mii lei –

Aceste fonduri au fost virate o data cu chenzina a doua a salariilor din fiecare luna.

Ansamblul cheltuielilor, au fost influentate la diferite niveluri de indicele de inflatie, care la sf=rsitul anului 1998 a ajuns la 140,6%.

2.6.4 Analiza realizarii profitului si repartizarii lui

tabelul nr.7 – mii lei –

La repartizarea profitului net s-a tinut cont de hotar=rea adunarii generale a actionarilor, fiind societate cu capital privat.

lei –

A) Repartizari din profit inainte de impozitare

a) Fond de rezerva 959 110 096 x

5%

42 905 505

B) Repartizari din provit net PB 858 110 096

I 374 504 809

PN 483 605 287

a) Fond de participare a salariatilor la profit

3% din PN 14 508 158

b) restul dividend B – (Aa BA) 426 191 624

in cursul anului 1998 nu s-a repartizat in avans nici o suma, pastind mai ales dividendele pentru crearea sursei de plata a datoriilor catre FPS.

2.6.5 Analiza planului de investitie si a fondului de investitii

in 1998 societatea a realizat si a pus in functiune urmatoarele obiective

tabelul nr. 8

Amortizarea inclusa in costuri reprezinta suma de finantare la dispozitia agentilor economici.

Amortizarea a fost calculata in sistem liniar, iar includerea in cheltuielile de exploatare a fost facuta in functie de utilizare a mijloacelor fixe, in procent de 3,6% iar restul au fost incluse in cheltuieli exceptionale.

2.6.6 Analiza pagubelor materiale

Societatea s-a inregistrat cu un volum de pagube materiale de 597 493 lei (mag. 94), iar pagubele au fost lichidate in intregime prin recuperare, pina la 31.12.1998, astfel incit soldul acestora la inceputul si sfarsitul anului este zero.

Capitolul 3

Aspecte generale ale analizei, evaluarii si proiectarii posturilor

3.1 Analiza postului

S-a definit postul ca "o colectie de sarcini incredintate unei pozitii dintr-o structura organizatorica". Putem comenta aceasta ca fiind o abordare foarte limitata a postului de vreme ce se omite a se lua in considerare responsabilitatea rezultatelor cerute ocupantului postului. Trebuie de asemenea avut in vedere ca un post, privit individual, este legat de puternic de procesul ce conduce la descrierea scrisa a postului, acoperind nu numai sarcinile cheie, ci si responsabilitatile, precum si contextul muncii in ansamblul sau. Problema ocupantului postului este secundara in acest caz.

Managerul reclama un numar de sarcini ce trebuiesc indeplinite si le atribuie persoanelor prin forta (puterea) propriei sale judecati. Un nou post poate fi mult discutat cu managerul sau superior si, probabil, cu o persoana din departamentul de resurse umane dar, invariabil, aceasta este perceptia managerului organizatiei cu privire la necesitatea, natura postului, ceea ce exercita o mare influenta asupra deciziei de a adauga post structurii organizatorice. Dar cum necesitatea sarcinilor se schimba, a[a se schimba si postul, ca raspuns la cererile individuale ale managerului.

Numai anumite posturi sunt create intr-un mod complet rational. acestea sunt posturi de rutina, cu sarcini u[oare, ce pot fi descoperite in cadrul departamentului de productie si functionaresc. Multe alte posturi, si mai ales acelea care cer o calificare superioara a judecatii si discretiei, nu pot fi create intr-o maniera general valabila. Asemenea posturi trebuie sa se dezvolte si sa creasca pe parcursul "vietii" lor. in mod natural, dupa o anumita perioada de timp, un post se poate modifica considerabil fara ca cineva sa observe. Astfel, cind are loc o review a organizatiei, managerii ingrijorati trebuie sa redefineasca postul prin prisma noilor circumstante. Atunci apare analiza postului.

3.1.1. Analiza postului. Definitie si descriere

Analiza postului este termenul utilizat pentru descrierea procesului de examinare a posturilor in scopul identificarii trasaturilor principale, in particular a indatoririlor ce trebuie sa le indeplineasca, a rezultatelor care se a[teapta a se obtine, a majoritatii sarcinilor care le presupun si a relatiilor dintre posturi in ierarhia organizationala.

Rezultatul analizei postului este descrierea postului. Aceasta poate lua mai multe forme, depinzind de natura postului. Posturile de rutina sunt cel mai bine descrise cu accent asupra sarcinilor ce trebuie indeplinite, pe cind posturile de conducere presupun un accent asupra rezultatelor ce trebuie obtinute.

Descrierea postului. Cadrul de baza

Este un lucru obi[nuit pentru descrierea postului ca aceasta sa fie astfel redactata pentru a acoperi urmatoarele trasaturi ale postului>

tabelul nr. 9

Pentru ca postul sa fie descris cu acuratete, atunci respectarea adecvata a acestor trasaturi este vitala. in cazul unui post cheie, trebuie sa se raspunda la urmatoarele intrebari

Care este motivul existentei acestui post?

Ce rezultate se a[tepta de la acest post ?

Ce sarcini cheie trebuie indeplinite?

Cita autoritate presupune postul?

autoritatea de a utiliza resurse financiare?

autoritatea de a recruta personal?

autoritatea de a concedia personal?

Ce resurse sunt necesare postului ?

"X,000" lei ? (buget?)

"X" persoane de conducere?

echipament / spatiu / cladiri / vehicule?

Ce calificare si experienta este necesara?

Redactarea descrierii postului

in redactarea unei descrieri a postului, cele mai greu de descris cu acuratete si concis sunt scopul general si sarcinile principale. Dificultatile apar pentru ca, mai int=i, exista problema exprimarii evenimentelor sau conceptelor intr-o anumita limba si, in al doilea rind, deoarece analistul trebuie sa identifice sarcinile cheie dintr-o multime de informatii mai putin relevante obtinute prin interviu sau chestionare.

Aceasta modalitate de a minimiza asemenea dificultati este de a aborda sarcinile principale inainte de a incerca descrierea scopului general al postului. in cele din urma, aceste indatoriri reprezinta punctele cheie ale postului si, daca sunt punctate cu acuratete, pot furniza o baza ideala pentru atingerea scopului principal al postului.

Elaborarea indatoririlor principale poate fi u[urata de utilizarea unei liste de verbe potrivite a descrie ceea ce ocupantul postului se a[tepta sa faca sau sa indeplineasca. A[a cum arata figura urmatoare relevanta verbelor variaza functie de nivelul postului

Verbele relevante pentru categorii de posturi

3.1.2 Avantajele analizei postului

in acest moment ne putem pune intrebarea "Cum se justifica analiza postului?" A[a cum arata Ungerson (1983) "Descrierea postului, precum alte produse sau activitati, a functiunii de personal, trebuie sa fie folositoare managerilor si sa contribuie la eficienta si profit, in caz contrar ea va e[ua". Aceasta este, intr-un anume fel, o privire intransigenta asupra rolului personalului in analiza postului.

Principalele directii in care se justifica analiza postului sunt

Clarifica posturile pentru care se cauta angajati

Realizeaza descrierea postului, ceea ce furnizeaza esentialul pentru interviurile de selectie

Permite alinierea personalului sau caracteristicilor postului cu scopul selectiei sau perfectionarii

Furnizeaza materialul de baza pentru evaluarea performantelor

Este o conditie esentiala pentru orice incercare de evaluare a postului

Ajuta la analiza structurii organizatorice, stabilind unitatile de baza ale intreprinderii.

Avantajele mentionate se refera la management. Exista insa avantaje ale indivizilor

Ocupantul postului obtine o imagine clara asupra responsabilitatilor sale

Furnizeaza individului o faza pentru sustinerea schimbarilor si ;mbunatatirilor in postul sau

Furnizeza individului informatii relevante

Furnizeaza individului oportunitatea de a participa la stabilirea scopurilor pe termen scurt.

3.1.3. Realizarea analizei postului

R. Roff & Watson (1961) descriu analistul postului ca pe un "intrus" si subliniaza ca "trebuie avut grija pentru a fi siguri ca va c=[tiga increderea oamenilor cu care dialogheaza".

Cind anali[tii de post trebuie sa conduca interviurile si sa elaboreze descrierea postului pe baza propriilor notite si inregisrtari, este important a selectiona persoane cu pregatirea potrivita unei astfel de activitati.

Realizarea unei descrieri concise, clare si precise a postului nu este un lucru u[or. Aceasta cere aptitudinea de a realiza interviuri, abilitatea de a judeca ceea ce trebuie si ceea ce nu trebuie retinut. A[a cum R. Roff & Watson (1961) spun "Analistul postului trebuie sa-si foloseasca judecata pentru a se asigura ca va obtine toate detaliile necesare fara a se ;mpovara cu detalii nefolositoare".

Specificatia personalului pentru un analist de post include urmatoarele trasaturi

cuno[tinte a) cunoa[terea organizatiei

b) cunoa[terea generala a tipurilor de posturi care vor

fi analizate.

aptitudini a) abilitatea de a creea rapoarte pe baza interviurilor

b) tehnica de interogare adecvata

c) spirit analitic

d) aptitudini de elaborare si redactare.

atitudini a) sa fie capabil sa joace un rol de ajutator

b) abordare cu tact si cu diplomatie

c) sa fie capabil sa descrie realitatea a[a cum celalalt

o vede

d) capabil sa acorde atentie la detalii.

Analiza postului este implementata utilizind una sau mai multe din urmatoarele metode de colectare a datelor

interviu intre analist si ocupantul postului

chestionar

analiza documentelor existente

observatia.

a) Interviul

Analistul poate incepe interviul reasigurind ocupantul postului ca se analizeaza postul si scopul lui nu performanta ocupantului postului. Este util ca ocupantul sa fie informat de abordarea care se intentioneaza a se realiza si de durata interviului.

Odata interviul inceput, analistul poate sa patrunda mai adinc in trasaturile cheie al e postului. intrebari adecvate pot fi

Care considerati ca sunt principalele dumneavoastra preocupari?

Ce sarcini presupun un efort mare din partea dumneavoastra?

Cum abordati aceasta problema?

La ce ajutor puteti apela?

in ce masura ;mpartiti aceasta sarcina cu altii?

Cum ati putea descrie acest aspect particular al muncii dumneavoastra?

Cine este autorizat sa ia aceasta decizie?

O problema pe care analistul o int=lne[te des este ca ocupantul postului ofera prea multe informatii, multe din acestea fiind prea putin relevante. in acest caz, intervievatorul trebuie sa fie pregatit sa-l intrerupa pe ocupantul postului cu un comentariu ca "Da, este foarte bine. Sa continuam cu …".

O alta tactica ar fi sa fie puse intrebari mai directe decit cele prezentate mai sus. intrebarile directe tind sa inceapa cu "Sunteti …?"," Ati facut …?","Aveti …?" si la ele se raspunde cu Da/Nu sau cu informatii precise.

Atit timp cit incearca obtinerea de informatii detaliate despre natura si scopul postului in discutie, analistul incearca de asemenea sa "simta aroma" postului. Pentru aceasta, una sau doua glume pot fi la fel de folositoare precum "faptele" pentru postul respectiv.

Unii anali[ti prefera sa inregistreze interviurile lor. Altii prefera sa asculte si sa ia notite. in primul caz este vital sa se obtina acordul ocupantului postului inainte. in al doilea caz este important ca ocupantul postului sa afle ca vei lua notite. Este aproape imposibil pentru orice analist sa re-aminteasca tot ceea ce a auzit intr-un interviu. Aceasta sarcina poate fi mai u[oara pentru analist daca-si structureaza interviul pe baza unor intrebari cheie.

b) Chestionarul

Pentru multe organizatii timpul si costurile implicate in angajarea persoanelor din echipa (anali[tii) sunt considerate excesive. Unele organizatii se pot orienta catre chestionar ca mijloc principal de obtinere de informatii relevante despre posturi. Lungimea si continutul chestionarului vor depinde in cea mai mare masura de scopul pentru care este necesara analiza. Daca, spre exemplu analiza se realizeaza pentru furnizarea de informatii referitoare la un program de evaluare, atunci informatiile cautate trebuie sa aiba legatura cu elementele postului care formeaza baza sistemului utilizat. Daca indeminarea si efortul, spre exemplu, sunt factori cheie atunci chestionarul trebuie realizat astfel incit sa solicite aceste informatii.

Realizarea chestionarului este o sarcina dificila. intrebarile trebuie sa fie potrivite si clare, altfel calitatea informatiei obtinute nu va atinge a[teptarile.

O politica generala buna o reprezinta testarea planului initial al chestionarului pentru a vedea daca se obtin informatiile cerute. Odata ce o mostra a chestionarului a fost testata si eventualele modificari efectuate, atunci el poate fi pregatit si distribuit.

c) Analiza documentelor

Unele organizatii realizeaza un fel de studiu al documentelor ca parte a programelor de analiza a posturilor. Se abordeaza documentatia existenta ca fiind o bogata sursa de informatii despre posturile din structura.

Documente tipice de studiu sunt schemele organizatiei, declaratiile buget, declaratiile obiectivelor. Desi alte metode utilizeaza studiul documentelor, aceasta abordare particulara este mai probabila in crearea postului.

3.1.4 Elaborarea analizei postului

Odata ce informatiiile au fost colectate, persoana responsabila pentru realizarea unei descrieri a postului realistica si interesanta are o sarcina formidabila in m=inile sale. Din afara multitudinii de notite ajutatoare trebuie sa iasa la iveala o descriere a postului.

Care sunt pasii pe care un analist de post trebuie sa-i parcurga pentru a realiza o descriere credibila a postului? Ei pot fi luati in urmatoarea ordine

A aduna factorii cheie despre post, excluzind informatiile nerelevante si neclare

A alege factorii cheie intr-un ciorchine de rezultate legate sau responsabilitati

Redactarea partii initiale a descrierii postului (titlu, relatii, etc…)

Redactarea principalelor responsabilitati a[a cum apar in viziunea analistului

Schitarea unei declaratii referitoare la scopul postului

Completarea descrierii, concentrindu-se asupra nevoii de acuratete, claritate si concizie

Revederea primei schite pentru a vedea daca este corecta

Trimiterea schitei catre ocupantul postului si/sau managerului sau pentru a o citi cu atentie si comenta

Efectuarea de modificari numai daca sunt in concordanta cu faptele

Elaborarea versiunii finale si prezentarea ei persoanei interesate.

Anali[tii de post sunt sunt uneori presati de ocupantul postului sau de catre superiorii lui pentru a aduce modificari in vederea potrivirii analizei cu propriile pareri. Daca acest lucru compromite integritatea analistului, atunci el va trebui sa prezinte documentele in original, dar explicind ca partile interesate nu au fost in intregime de acord cu acesta. Apoi, este la latitudinea managerului sa decida care versiune a "adevarului" o prefera.

3.2 Evaluarea postului

Evaluarea postului este numele dat oricarei actiuni prin care se realizeaza comparatii sistematice intre posturi pentru a evalua importanta lor in vederea stabilirii unei structuri rationale de salarizare. in esenta, evaluarea postului vizeaza cre[terea increderii in metodele arbitrare de determinare a salariului prin introducerea elementelor de obiectivitate in compararea posturilor. Fiecare metoda de evaluare aa postului cere cel putin o analiza a postului pentru a furniza informatii reale asupra postului avut in vedere.

Totusi, ca si alte aspecte ale managementului resurselor umane, trebuie sa intervina in analiza finala. A[a cum Kempert (1980) noteaza "metodele de evaluare a postului depind in mica masura de o serie de judecati subiective fiind realizate in lumina unor concepte precum logica, justitie, echitate rafinamentul tehnicilor de evaluare este o incercare de a minimiza elementul subiectiv".

Procesul de evaluare a postului incepe prin identificarea numarului posturilor care vor fi evaluate. Trebuie luata, de asemenea, o decizie cu privire la faptul daca trebuie sa existe o schema valabila pentru toti angajatii sau trebuie sa fie scheme sparate pentru diferite niveluri si categorii de oameni. Scopul evaluarii postului este de a produce o clasificare a posturilor pe care se poate construi o structura de salarizare rationala si acceptabila. Exista un numar de trasaturi ale evaluarii postului care trebuie cunoscute de la inceput

Evaluarea postului incearca sa evalueze posturile, nu oamenii

Standardele evaluarii postului sunt relative, nu absolute

Informatiile pe care se bazeaza evaluarea postului sunt obtinute din analiza postului

Evaluarea postului se realizeaza pe grupuri de persoane

Evalurea postului utilizeaza concepte precum logica, corectitudinea si consecventa

Exista intotdeauna si o judecata subiectiva in evaluarea postului

Evalurea postului nu determina grile de salarizare, ci furnizeaza dovezi pe care ele pot fi structurate.

Urmatorul pas consta in alegerea unei metode de evaluare. Ultimele etape sunt

selectarea posturilor reprezentative "benchmarks" care sunt baza de comparare

luarea deciziei cu privire la factorii ce vor fi folositi pentru evaluarea postului

analiza posturilor si rolurilor

dezvoltarea unei structuri de salarizare.

Posturile "benchmark" sunt cele identificate ca fiind reprezentative. Ele servesc initial ca baza pentru proiectarea sau modificarea unei sceme de evaluare iar apoi ele functioneaza ca punct de referinta pentru aprecierea interna a relativitatilor referitoare la post cu scopul unei intelegeri si evaluari adecvate a posturilor mai putin evidente. Ele sunt folosite de asemenea in procesul de comparare a posturilor din afara cu cele din organizatie pentru a face comparatie pe baza pietei.

Evaluarea postului se refera in esenta la compararea diferitelor caracteristici sau elemente ale posturilor in vederea stabilirii relativitatilor. Cind posturile sunt evaluate, chiar daca nu exista o schema de evaluare, cei care se ocupa de aceasta au citeva criterii, chiar daca sunt concepte generale ale nivelului de responsabilitate comparat cu alte posturi.

in schemele analitice asemenea caracteristici sunt denumite factori chiar si in schemele non-analitice toate posturile sunt comparate cu altele, nefiind separate in elementele lor componente. Factorii sunt elementele si caracteristicile comune posturilor evaluate. Ei sunt utilizati ca baza. Daca un post presupune mai multa responsabilitate decit altul, responsabilitatea este folosita drept factor. Selectia si definirea factorilor este unul din procesele cheie in orice forma analitica de evaluare a postului.

Analiza rolului furnizeaza ceea ce se vor a fi date referitoare la rolul pe care ;l joaca oamenii, pe care se bazeaza de fapt evaluarea. Informatia este colectata sistematic si prezentata intr-o forma structurata. Ea este prezentata in descrierea postului si definirea rolului, dar poate fi inregistrata si ca raspuns la un chestionar structurat care furnizeaza direct informatiile pentru evaluarea postului.

3.2.1. Procesul de evaluare a postului

Aceasta cuprinde metodele utilizate pentru stabilirea pozitiei postului in cadrul unei ierarhii. Procesul scoate in evidenta modul in care se fac comparatiile, in unul sau altul din urmatoarele modele

post cu post, atunci cind un post este comparat cu altul pentru a decide care este mai mult, mai putin sau la fel de important

post scala, in care judecatile se fac prin compararea unui post cu o ierarhie definita de posturi sau prin compararea diferitilor factori ai postului cu o scala de valori pentru fiecare din ace[ti factori.

3.2.2 Schemele de evaluare a postului

Schemele de evaluare a postului pot fi divizate in non-analitice, analitice, un singur factor, aptitudini sau competente.

Schemele non-analitice, compara toate posturile cu un altul si nu fac distinctie intre factorii care diferentiaza posturile. Clasificarea posturilor si compararea pe perechi sunt privite ca fiind principalele scheme non-analitice, cu toate ca compararea pe baza de perechi este numai o metoda statistica de stabilire a ordinii.

ordonarea posturilor este o metoda non-analitica care plaseaza posturile intr-o anumita ordine

compararea pe baza de perechi este o tehnica de clasificare prin care se compara fiecare post cu toate celelalte care au fost evaluate

clasificarea posturilor este o metoda non-analitica, post cu post in care gradele posturilor sunt definite si se compara intreaga descriere a postului cu definirea gradului.

Schemele analitice sunt "point-factor rating" a[a cum este cunoscuta in SUA si compararea factorilor

point-factor rating . Fiecarui post i se atribuie un grad si o valoare ce corespunde fiecarui factor iar valoarea totala este data de suma valorilor tuturor factorilor

compararea posturilor porne[te de la reevaluarea posturilor "benchmark".

Schemele bazate pe aptitudini si competenta evalueaza mai degraba oamenii decat posturile pe baza competentelor si a atributiunilor. Aceste scheme determina competentele sau aptitudinile care se cer la diferite nivele si le pune in relatie cu competentele si aptitudinile ce se cer indivizilor pentru a-si duce la indeplinire rolul la aceste niveluri.

Organizatiile introduc structuri integrate de salarizare care sunt suportate de o singura schema de evaluare. Multi angajati, multi patroni privesc organizatia in plan orizontal utilizind scheme separate pentru muncitori si pentru pesonalul administrativ. Unii disting intre personalul de conducere si restul muncitorilor si personalul administrativ.

Altii au scheme care se aplica anumitor categorii ale personalului de conducere.

Pe de alta parte, unii patroni privesc organizatia in plan vertical, utilizind scheme de evaluare a costurilor pentru diferite familii de posturi sau grupuri operationale.

Cind se utilizeaza diferite scheme analitice, factori pot fi variati. Schemele pentru muncitori pot include factori ca dexteritate, efort fizic, conditii de munca.

O cercetare ce a acoperit 350 de respondenti condusa de Torrington si Hell (1992) arata ca numarul firmelor ce utilizeaza una sau alta din metodele de evaluare au fost

graduarea sau clasificarea 31 firme

points-factor rating 26 firme

compararea factorilor 21 firme

ordonarea posturilor (job rating) >13 firme

altele 13 firme

Organizatiile cu structuri de salarizare integrate nu au in general scheme separate pentru muncitori. Daca au o schema analitica aceasta trebuie sa includa factori precum efort fizic, dexteritate, conditii de munca. Unele organizatii au scheme in intregime separate cu propriul set de factori pentru muncitori.

Firmele producatoare, pe de alta parte, tind sa nu aiba o schema pentru evaluarea posturilor muncitorilor mai ales pentru ca exista o ierarhie bine definita de aptitudini, grade bine stabilite de salarizare.

Alte firme producatoare, in special cele japoneze, au decis in mod deliberat sa nu utilizeze evaluarea posturilor. La Nissan aceasta decizie s-a luat pentru ca s-a dorit flexibilitate completa cu termene si conditii comune pentru toti.

3.2.3 Schemele non-analitice de evaluare a postului

Schemele non-analitice examineaza si compara toate posturile fara sa le analizeze partile constituente sau elementele. Principalele scheme sunt

ordonarea postului

compararea perechilor

clasificarea postului.

ordonarea posturilor

Ordonarea este cea mai simpla metoda de evaluare a postului. Este ceea ce face fiecare, poate in mod intuitiv cind decide asupra pozitiei relative a unui post intr-o ierarhie si rata de salarizare ce ar trebui sa-i fie ata[ata.

Ordonarea este procesul de comparare a posturilor cu un altul si aranjarea lor in ordinea importantei, dificultatii sau a valorii pentru organizatie. Diferenta intre ordonare si metodele analitice este faptul ca ordonarea nu cuantifica judecatile. De asemenea se compara posturile in intregul lor, ele nefiind ;mpartite in factori si elemente explicite sau implicite, compararea putindu-se baza pe un concept general, cum ar fi nivelul raspunderii.

Uneori ordonarea este dusa la indeplinire mai mult in mod analitic luind in considerare un numar de aspecte ale fiecarui post pentru compararea cu altele, spre exemplu

scopul si impactul postului in termeni marimea resurselor controlate (oameni si/sau bani), impactul asupra rezultatelor, nivelul contactelor care se fac<

complexitatea postului, in termeni> numarul si varietatea sarcinilor ce trebuiesc duse la indeplinire si dificultatea problemelor ce trebuie rezolvate<

nivelul cuno[tiintelor si aptitudinilor care se cer pentru ducerea la indeplinirea sarcinilor.

Avantajele ordonarii posturilor sunt>

este u[or si simplu de inteles<

este rapid si ieftin de implementat<

este o modalitate de verificare a rezultatelor unor metode mai sofisticate.

Dezavantajele sunt>

ordonarea nu este acceptabila ca metoda in determinarea valorii in cazuri de egalitate<

evaluatorii au nevoie de cuno[tiinte cu privire la fiecare post ce trebuie evaluat si ordonarea poate fi mult mai dificila cind un numar mare de posturi sunt luate in considerare<

diviziunea ordinii este uneori arbitrara.

Din cauza dezavantajelor mentionate ordonarea este putin utilizata in organizatiile mari pentru a verifica rezultatele unui exercitiu de evaluari.

ordonarea pe baza compararii perechilor

Ordonarea pe baza compararii perechilor este o tehnica statistica utilizata pentru a furniza o metoda mult mai sofisticata de ordonare a posturilor. Se bazeaza pe prezumtia ca este mereu mai u[or sa compari un post cu un altul decit sa consideri un numar de posturi si sa realizezi o evaluare prin comparari multiple.

Aceasta tehnica presupune compararea fiecarui post cu toate celelalte posturi luate individual. Daca se considera ca un post are o importanta mai mare decit cele cu care este comparat, acesta prime[te doua puncte, daca se considera ca este la fel de important prime[te un punct, iar daca se considera ca este mai putin important prime[te zero puncte.

Procedura pentru ordonarea pe baza compararii perechilor cuprind urmatorii pasi>

selectarea posturilor<

analiza si descrierea acestora<

trecerea posturilor intr-un tabel<

completarea tabelurilor.

Procedura de completare a tabelului este urmatoarea>

Se compara fiecare post de pe coloana verticala cu fiecare post de pe linia orizontala<

Atribuirea punctajelor<

Se porne[te cu postul A prin compararea acestuia cu postul B<

-daca postul A este mai important decit b se trece 2 in patratul Ab

-daca postul A este egal ca importanta cu postul b se trece 1 in patratul Ab

-daca postul A este mai putin important decit b se trece 0 in patratul Ab

Se continua compararea lui A cu celelalte posturi<

Se repeta procedura pentru B,C….

EXEMPLU

tabelul 10

Avantaje si dezavantaje>

Avantaje>

este mai u[or sa compari un post cu un altul decit sa faci comparari multiple<

sunt facilitate comparatiile intre posturi nesimilare.

Dezavantaje>

este o limita cu privire la numarul de posturi ce pot fi ordonate chiar si cu ajutorul computerelor (pentru a evalua 50 posturi trebuie facute 1225 comparatii)<

clasificarea posturilor>

Clasificarea posturilor este o metoda non-analitica ce se realizeaza prin compararea unui post cu o scala sub forma unei ierarhii de grade.

Clasificarea posturilor se bazeaza pe o definitie initiala a numarului si caracteristicilor gradelor in care urmeaza sa fie plasate posturiloe. Definirea gradelor se refera la factori precum> aptitudini, competenta, experienta, initiativa si responsabilitate. Numarul gradelor este de obicei limitat intre 4 si 8, intre acestea existind diferente clare. Sistemul de clasificare cu mai mult de 8 grade devine imposibil de realizat din cauza dificultatilor in definirea diferentelor dintre grade succesive.

Avantajele clasificarii postului sunt>

posturile pot fi rapid incluse in structura<

este u[or si ieftin de implementat, dezvoltat si mentinut<

este u[or de inteles.

Dezavantajele clasificarii postului sunt>

exista probleme cu unele posturi ce nu se pot include intr-un grad<

definirea gradelor tinde sa se generalizeze<

acest sistem poate perpetua ierarhii improprii.

Acest sistem este utilizat destul de des de organizatii ce vor sa introduca evaluarea postului si un sistem simplu si ieftin.

Din cauza simplicitatii, clasificarea posturilor este utilizata uneori de organizatii care vor sa introduca evaluarea postului si un sistem de graduare simplu si ieftin. Unele organizatii pot utiliza o anumita forma a clasificarii posturilor. Unele metode de evaluare a posturilor utilizeaza competenta ca mijloc principal de definire a nivelelor de salarizare ce pot fi c=[tigate de angajati.

Problema realizarii unor definitii potrivite pentru a diferentia gradele posturilor care sa acopere tot personalul unei organizatii a dus la dezvoltarea unor sisteme de clasificare pentru diferite familii de posturi.

3.2.4 Categorisirea posturilor

Procesul de baza in categorisirea posturilor este selectarea unui numar reprezentativ de posturi, pregatirea descrierilor de baza ale acestor posturi, compararea lor pe baza informarii din descrierea postului si categorisirea lor in ordinea importantei. Categorisirea fiecarui evaluator este comparata cu rezultatele obtinute de ceilalti evaluatori si se realizeaza o categorisire finala.

Avantajul acestei forme de evaluare este faptul ca este relativ simpla si u[or de realizat. Dezavantajul principal este ca se retransmite asupra parerilor subiective ale evaluatorilor si, in particular, asupra parerii lor despre posturile alese.

Un exemplu de categorisire a posturilor este cazul care utilizeaza comparatia dubla, a[a cum se arata in figura urmatoare>

Categorisirea posturilor

Tabelul nr. 11

Punctaje acordate>

1putin important

2la fel de important

3foarte important

in acest exemplu fiecare post din lista este comparat cu toate celelalte posturi si se aloca un punctaj in funcsie de importanta posturilor. Totalul punctajelor permite schitarea unei clasificari a posturilor.

in exemplul de mai sus, contabilul si managerul de vinzare au punctaje egale in partea de sus a clasificarii. Ar fi fost posibli pentru fiecare post sa-l depa[easca pe altu cu putin, depinzind de natura postului si de importanta lui in cadrul organizatiei.

Ce este neplacut este ca aceste doua posturi ar fi depasit toate celelalte posturi din lista. Cu posturi ca programatori, functionari, secretara, care au obtinut punctaje egale in acest exemplu, este foarte probabil ca judecatile individuale sa duca la scopuri diferite, depinzind de informatiile lor cu privire la posturi si de parerile personale cu privire la importanta lor.

in esenta, ceea ce rezulta din acest exemplu este reducerea elementelor subiective intr-o masura limitata prin fortarea judecatorilor sa realizeze comparartii intr-un mod sistematic. Totusi, la analiza finala, un astfel de sistem de evaluare se bazeaza considerabil pentru judecata personala.

3.2.5 Gradarea posturilor

Aceasta forma de evaluare cunoscuta si sub numele de clasificare a posturilor incearca sa faca distinctie intre nivelele de munca stabilind un numar de criterii generale cu care pot fi comparate posturile. Cel mai cunoscut si utilizat sistem de clasificare este cel elaborat de Institutul de Management Administrativ.

Aceasta schema are acum opt graade , fiecare cu criteriile lui, in care pot fi incluse aproape 1000 sarcini. A[a cum arata figura, gradele A si B contin posturi elementare, in timp ce gradele F, G si H contin activitati ce necesita un nivel profesional ridicat. La o trecere in revista a metodei de evaluare a postului efectuata de ThaKur si Gill (1976) s-a observat ca o treime din paturile administrative, functionare[ti au fost evaluate folosind citeva forme de clasificare.

Sumarul schemei de gradare a postului a Institutului de Management Administrativ este>

gradul A> – sarcinile nu cer experienta< fiecare sarcina este

foarte simpla. Exemplele includ> munca de

mesagerie, sortare si indosariere.

gradul B> – sarcini simple de indeplinit in concordanta cu un

numar limitat de reguli bine definite< scurte perioade

de pregatire< sarcini u[or de condus si verificat.

Exemplele includ munca de copiere.

gradul C> – sarcini de rutina urmarind reguli bine determinate,

dar care cu experienta sau aptitudini speciale.

Exemplele includ> operatii pe calculator,

dactilografie.

gradul D> – sarcini care cer experienta considerabila, dar un grad

limitat de initiativa si care se duc la indeplinire

pe baza unei proceduri existente. Exemplele includ>

secretariat, administrare a vinzarii.

gradul E> – sarcini care cer cuno[tiinte profesionale de baza sau

experienta in munca administrativa care presupune

utilizarea discretiei si initiativei sau conducerea

activitatii a 2-6 functionari. Exemplele includ>

programare pe baza de calculator.

gradul F> – sarcini care cer cuno[tiinte de specialitate sau

indeplinirea, controlul unei activitati administrative

complexe ce presupun luarea de decizii sau

conducerea activitatii a 5-12 functionari. Exemplele

includ> programare complexa pe calculator< serviciul

complet de secretariat.

gradul G> – sarcini care cer cuno[tiinte de specialitate de primul

grad sau calificare profesionala, indeplinirea unei

activitati de mare complexitate si importanta ce

presupune discretie, luare de decizii, conducerea

activitatii a 9-20 functionari. Exemplele includ

conducerea activitatii unui birou, conducerea de

cursuri de perfectionare pentru functionarii de grad de

la A la F.

gradul H> – sarcini care cer cuno[tiinte de specialitate sau

control, conducerea unei activitati complexe si

importante ce presupune utilizarea intensiva a luarii

deciziei si initiativa precum si contributia la realizarea

de politici sau conducerea activitatii a mai mult de 20

functionari. Exemplele includ > controlul proiectelor

complexe ale programelor pe calculator.

Sursa> Institutul de Management Administrativ (1976)

Utilizatorii Institutului de Management Administrativ au acces la aproape 1000 definitii ale sarcinilor cu care pot compara, practic, orice sarcina pe care vor sa o introduca in afacerea lor. Orice management care folose[te acest sistem va fi apt sa elaboreze scale potrivite de salarizare pentru fiecare grad verificat si sa realizeze o structura rezonablia de diferentiere a salariilor. Avantajul principal al gradarii posturilor consta in relativa simplicitate. Oricum este un mijloc relativ lipsit de rationament in compararea posturilor si nu este a[a util ca metoda evaluarii pe baza de puncte, care este cea mai utilizata metoda de evaluare a posturilor.

3.2.6 Metodele analitice ale evaluarii postului

A[a cum s-a explicat mai devreme, metodele analitice ale evaluarii posturilor examineaza posturile pe baza elementelor componente si nu ca pe o entitate. Cele mai utilizate metode analitice sunt metoda evaluarii pe baza de puncte si Hay-MSL Guide Chart System. Ambele metode permit sesizarea diferentelor din posturi in vedera masurarii lor.

Variatele posturi dintr-o organizatie pot fi descrise, stabilite si evaluate in termeni relativi, cu un anume grad de credibilitate. Asemenea metode cer mai mult timp si efort decit metodele neanalitice si, din aceasta cauza sunt mai costisitoare, dar multe organizatii le prefera pentru ca furnizeaza o baza mai solida pentru administrarea salariilor decit metodele neanalitice.

Procedura de baza pentru prezentarea unei metode analitice este>

sunt stabilite obiectivele<

organizatia stabile[te echipa proprie de evaluare a posturilor< se selecteaza un numar reprezentativ de angajati<

sunt stabiliti factori relevanti ai posturilor<

fiecare factor se subdivide pe grade sau nivele<

fiecarui factor (si subdiviziunilor lui) i se da o valoare< punctele sunt apoi alocate fiecarui factor si subdiviziunilor<

se identifica posturile ce se compara<

se elaboreaza descrieri detaliate ale acestor posturi<

posturile se aranjeaza in ordinea punctajelor obtinute<

se revede aranjarea initiala a posturilor pentru a sesiza eventuale anomalii<

se stabile[te aranjarea finala<

posturile ramase se includ in acest aranjament<

posturile se grupeaza pe baza punctajelor, pentru a stabili gradele in vedrea salarizarii sau se poate stabili o scala de salarizare pe baza punctajului total al fiecarui post.

Metoda Point Factor Rating a fost prima forma cantitativa de evaluare a postului. S-a stabilit ca 35% din organizatiile care au un sistem propriu de evaluare a posturilor folosesc aceasta metoda. Metoda este populara pentru ca este perceputa ca fiind>

foarte obiectiva pentru ca este analitica<

o buna baza pentru proiectarea si mentinerea structurii de salarizare<

o buna baza pentru compararea ratelor interne si externe de salarizare<

o aparare ;mpotriva reclamatiilor cu privire la valoarea egala pentru ca este analitica. Ultimul punct este cel mai important.

Aceasta metoda este directa cu toate ca are o multime de elemente.

Un numar de factori ai postului sunt selectati si definiti (aptitudini, responsabilitate, efort …). Ei sunt considerati a fi comuni pentru toate posturile dintr-o organizatie. Nivelurile sau gradele la care este prezent fiecare factor in posturile organizatiei sunt definiti.

Fiecarui factor i se atribuie un procent pentru a indica semnificatia sa relativa.

Procentele sunt transformate in puncte ce pot fi atribuite fiecarui factor si suma punctelor pentru fiecare factor indica punctajul maxim ce poate fi alocat oricarui post. Punctajele maxime pentru fiecare factor se divid intre nivele sau grade ale acelui factor. Fiecare nivel are un punctaj sau un rang ata[at lui. Nivelul la care este prezent fiecare factor in posturile reprezentative e determinat de planul de referinta. Posturile reprezentative se evalueaza si se includ in structura pe nivele in pasul urmator.

Factorul plan consta in factorii inscrisi in definirea nivelului factorilor si a punctajelor alocate fiecarui factor.

Un factor al evaluarii posturilor este o caracteristica, un grad diferit in posturile ce trebuie evaluate si care este utilizata ca baza pentru determinarea valorii relative a acelor posturi.

Alegerea factorilor este critica pentru ca>

exprima valorile organizatiei si cum ar trebui sa fie recompensati oamenii<

afecteaza gradul in care schemele pot fi discriminatorii in cazul valorii egale.

Factorii selectati vor depinde de natura organizatiei si de posturile ce trebuie acoperite din schema. Alegerea factorilor va fi puternic influentata de valoarea afacerii. Spre exemplu>

daca flexibilitatea este importanta, factorii vor acoperi aspecte precum multiaptitudilnile, versabilitatea, varietatea si complexitatea sarcinilor<

daca atitudinile profesionale si competenta sunt cheia, acestea trebuie tratate ca factori distincti<

daca relatiile cu publicul sau clientii sunt cheia succesului, aptitudinile in acest domeniu si tipurile de contraste si contracte vor fi factorii principali<

organizatiile care depind de muncitori bine pregatiti vor include aptitudini relevante si competente in cadrul planului<

organizatiile in care creativitatea este cheia va include factori ce se refera la inovare, initiativa si la managementul schimbarii<

organizatiile implicate in strainatate si asistenta sociala vor include apttitudinile de comunicare ca factori cheie<

in selectarea factorilor, organizatiile fac explicite valorile pe care le considera importante. Procesul de selectare a factorilor trebuie sa tina cont de consideratiile referitoare la valoarea egala.

Factorii evaluarii postului reprezinta cele mai importante elemente ale postului. in stabilirea unui factor este necesar sa ne reamintim ca evaluarea postului este esentiala in evaluarea muncii si a contributiei aduse de oameni care duc la indeplinire munca.

Daca aspectele cheie ale muncii nu sunt acoperite, factorii vor fi inadecvati ca instrument pentru compararea valorii relative. De aceea, planul trebuie sa acopere toate caracteristicile cheie ale posturilor ce trebuie evaluate si trebuie sa nu faca discriminari intre femei si barbati.

Numarul factorilor principali ce se includ in schema sunt in tabelul urmator>

tabelul nr.12

in citeva din aceste scheme factorul principal a fost divizat intr-un numar de subfactori. Spre exemplu intr-o schema, responsabilitatea a fost divizata in 5 subfactori>

responsabilitatea altora<

responsabilitatea pentru productie<

responsabilitatea pentru constructii<

responsabilitatea pentru luarea deciziei (rezolvarea problemelor)<

responsabilitatea pentru bani si valori.

Numarul factorilor ce se cer este o problema de judecata. Daca sunt prea putini, factorii individuali pot acoperi prea multe aspecte ale posturilor si definirea nivelurilor poate fi confuza.

O abordare utilizata in unele scheme este realizarea unei matrici care sa rezolve problema factorilor.

Factorii cei mai importanti implicati in sistemul de punctare sunt>

a) aptitudini>

educatie si pregatire<

experienta<

aptitudini speciale<

aptitudini de rezolvare a problemelor<

gradul de discretie<

creativitatea.

b) responsabilitati>

gradul de asumare a raspunderii<

complexitatea muncii<

gradul libertatii de actiune<

numarul subordonatilor.

c) efort>

cerinte intelectuale pentru post<

cerinte fizice pentru post<

gradul de rezistenta la efort<

e) conditii de munca>

durata operatiilor<

turbulent sau lini[tit<

presiuni din partea altor grupuri<

dificultatea sau riscul.

Cele mai multe metode bazate pe puncte includ factorii de mai sus intr-o forma sau alta.

Cind exista un numar mare de femei angajate, trebuie avut grija ca factorii selectionati sa nu favorizeze femeile sau barbatii, spre exemplu dind punctaje mai mari capacitatilor fizice (care pot favoriza barbatii) in comparatie cu capacitatile mentale (care pot fi considerate neutre).

Factorii neutri furnizeaza o baza mai corecta pentru asigurarea salariului egal la munca egala.

Un exemplu de punctaj aplicat muncitorilor dintr-o fabrica este urmatorul>

tabelul nr.12

Aceasta matrice evidentiaza aspecte ce sunt interpretate intr-o maniera generala. in acest exemplu se atribuie punctaje mai mari pentru factori ca aptitudini, efort fizic si conditii de munca.

Dupa ce un post a fost evaluat in cocordanta cu matricea, punctele atribuite fiecarui factor sunt insumate pentru a se obtine punctajul postului.

Evaluarea postului poate juca un rol important in dezvoltarea unui sistem de salarizare.

Sistemele analitice, in mod particular, furnizeaza modalitati de identificare a factorilor cheie ai posturilor. Diferentierea salariilor poate fi rezolvata intr-un mod demonstrabil, mai corect decit deciziile arbitrare ale indivizilor.

Metodelor non-analitice le lipse[te credibilitatea de care se bucura metodele analitice.

Legislatia care se refera la oportunitatile egale nu va considrea asemenea metode ca fiind potrivite pentru evaluarea postului.

3.3 Proiectarea postului – aspecte generale

Proiectarea postului a fost definita de Davis (1996) ca fiind "specificatia continutului metodelor si relatiilor posturilor in vedera satisfacerii cerintelor tehnologice si organizationale, precum si a cerintelor sociale si personale ale ocupantului postului".

Proiectarea postului are doua scopuri> mai int=i, satisfacerea cerintelor organizatiei referitoare la productivitate, eficienta operationala si calitatea produsului sau serviciului si, in al doilea rind, satisfacerea nevoilor personale referitoare la interes, indeminare, promovare. Aceste obiective sunt inrudite si scopul general al proiectarii postului reprezinta integrarea nevoilor individului cu cele ale organizatiei.

Procesul de proiectare a postului trebuie sa inceapa de la analizarea a ceea ce trebuie facut – sarcinile ce trebuie indeplinite daca scopul organizatiei este pe cale a fi atins. Aici se folosesc tehnicile de planificare a procesului, de analiza a sistemului si de studiere a muncii pentru a ;mbunatati performantele – primul scop al proiectarii postului. Ele se concentreaza asupra activitatii ce trebuie desfa[urata, nu asupra muncitorului. Ele pot conduce la un inalt nivel al specializarii. Pot, de asemenea, conduce la maximizarea responsabilitatii individuale si la oportunitatea utilizarii indeminarii personale.

Este necesar, oricum, sa distingem intre eficienta si eficacitate. Cea mai eficienta metoda poate maximiza output-urile in relatia cu input-urile pe termen scurt, dar poate sa nu fie eficace pe termen lung prin aceea ca ;mpiedica atingerea obiectivelor activitatii.

Urmarirea eficientei pe termen scurt prin impunerea unui grad maxim al specializarii poate reduce eficacitatea pe termen lung prin reducerea motivarii ocupantilor posturilor si cre[terea absenteismului angajatilor.

Proiectarea postului trebuie sa porneasca de la cerintele muncii pentru ca din acest motiv exista postul. Cind rezultatele ce trebuie indeplinite au fost determinate, proiectantul postului va hotara cum va fi organizat postul pentru a furniza gradul maxim al motivatiei intrinseci pentru cei care au in vedere cre[terea performantei sau productivitatii.

Trebuie luat in considerare un alt scop important al proiectarii postului> realizarea responsabilitatii sociale ale organizatiei de catre oameni ce lucreaza in cadrul ei prin ;mbunatatirea conditiilor de munca, un scop cadre a[a cum este stabilit in raportul Wilson (1973) cu privire la acest subiect, "depinde, atit de performata cit si de satisfactia muncitorului".

3.3.1 Factori care afecteaza proiectarea postului

Proiectarea postului este afectata fundamental de tehnologie, schimbarile ce apar referitor la aceasta si mediul in care organizatia opereaza. De aceea proiectarea postului trebuie privita in corelare cu proiectarea organizationala, dar trebuie tinut cont si de urmatorii factori>

procesul motivatiei intrinseci<

caracteristicile structurii sarcinii<

caracteristicile motivationale ale posturilor<

implicatiile activitatii de grup.

procesul motivatiei intrinseci

Utilizarea tehnicilor de proiectare a posturilor se bazeaza pe premiza ca performanta efectiva si satisfactia adevarata [n munca urmeaza continutul intrinsec al postului. Acesta se inrude[te cu conceptul fundamental ca oamenii sunt motivati atunci cind furnizeaza modalitatile de atingere a obiectivelor.

Munca furnizeaza mijloacele de a c=[tiga bani, care satisfac nevoile de baza si este instrumentul de furnizare a modalitatilor de satisfacere a nevoilor superioare. Dar, de asemenea, munca furnizeaza recompensele intrinseci care sunt sub controluldirect al muncitorului.

b) caracteristicile structurii sarcinii

Proiectarea postului presupune intrunirea unui numar de sarcini de catre un post sau grup de posturi. O persoana poate duce la indeplinire o sarcina principala care este compusa dintr-un numar de elemente sau functii interdependente. Functiile sarcinii pot fi alocate unei echipe ce lucreaza intr-o "celula" de fabricatie sau intr-o unitate de servicii pentru clienti.

in posturile complexe, muncitorii pot duce la indeplinire o varietate de sarcini, fiecare avind un numar de functii, aceste sarcini putind fi alocate unei echipe de muncitori. in ultimul caz, sarcinile pot presupune o varietate de aptitudini pe care trebuie sa le posede toti membrii echipei, pentru flexibilizarea muncii.

Complexitatea postului este reflexia numarului si varietatii sarcinilor ce trebuie duse la indeplinire, diferitelor aptitudini si competente, scopul deciziilor ce trebuie luate sau dificultatea predictiei reziltatelor deciziilor.

Structura interna a fiecarei sarcini este alcatuita din trei elemente> planificarea (decizia cu privire la cursul actiunii, timpul necesar desfa[urarii acesteia si resursele necesare), executarea (indeplinirea planului) si controlul (notorizarea performantelor si progresului si efectuarea corectiilor atunci cind este cazul).

Un post complet integrat include toate aceste elemente pentru fiecare sarcina.

Muncitorul sau grupul de muncitori, cunoscind obiectivele in termenii rezultatelor, calitatii, costurilor decid asupra modului de efectuaare a activitatii, utilizeaza resursele, efectueaza activitatea si monitorizeaza rezulytatele, calitatea si costurile.

c) caracteristicile motivationale ale posturilor

Modelul ideal din punct de vedere al motivatiei intrinseci ;l reprezinta posturile complet integrate, ce contin cele trei elemente ale sarcinii. in practica, managementul si liderii echipelor sunt, mai curind complet responsabili de planificare si control, lasind in seama muncitorului raspunderea pentru executie. Pina la un anumit grad, acest lucru este inevitabil, dar unul din scopurile proiectarii postului este, mai degraba, extinderea responsabilitatii muncitorilor la functiunile de planificare si control. Acest lucru presupune ;mputernicirea de a atribui persoanelor sau echipelor mai multa in luarea deciziei si asigurarea ca ei au instruirea si sprijinul pentru exercitarea acestei responsabilitati propriu-zise.

O perspectiva folositoare asupra factorilor ce afecteaza proiectarea postului si motivarea este furnizata de modelul caracteristicilor postului realizat de HacKman si Oldham (1974). Ei sugereaza ca "starile psihologice critice "influenteaza" motivatia, satisfactia si performata".

A[a cum puncteaza Robertson (1992) "acet element al modelului se bazeaza pe notiunea de intarire si renumerare a personalului. intarirea se obtine cind o persoana devine con[tienta ca el sau ea este responsabila pentru o buna performanta cu privire la sarcina pe care o indepline[te".

Trei caracteristici au fost determinate de Lawer (1869) ca fiind cerute la ocuparea unor posturi in cazul in care sunt motivate intrinsec>

Feedback – persoanele trebuie sa receptioneze feedback-ul performantei lor, preferabil prin evaluarea propriilor performante si definirea feedback-ului. Acelasi lucru presupune ca ei sa lucreze la un produs complet sau la o parte semnificativa a acestuia, care poate fi privita ca un tot unitar.

Utilizarea abilitatilor – postul trebuie sa fie perceput de persoane ca cerindu-le a-si utiliza abilitatile in vederea desfa[urarii actului.

Autocontrolul – indivizii trebuie sa simta ca au un grad ridicat al autocontrolului in atingerea obiectivelor si definirea modului de atingere a acestora.

3.2.2 Abordari ale proiectarii postului

Prioectarea postului trebuie sa inceapa cu o analiza a cerintelor postului, utilizind anumite tehnici. Aceste cerinte vor fi o functie a scopului organizatiei, al tehnologiei si structurii sale. Analiza trebuie sa ia in calcul si procesul de decizie – unde si cum se exercita si gradul [n care responsabilitatea este trecuta asupra indivizilor sau echipelor de lucru.

Robertson si Smith (1985) sugereaza urmatoarele 5 abordari ale proiectarii postului>

1. A influenta varietatea aptitudinilor>

furnizeaza oamenilor oportunitatea de a indeplini multiple sarcini<

combina sarcinile.

2. A influenta identitatea sarcinii>

combina sarcinile<

formeaza unitati de munca naturale.

3. A influenta semnificatia sarcinii>

formeaza unitati de munca naturale<

informeaza oamenii cu privire la importanta muncii lor.

4. A influenta autonomia>

a da oamenilor responsabilitatea determinarii propriilor sisteme de munca.

5. A influenaa feedback-ul>

stabile[te relatii bune<

deschide canale de feedback.

Turner si Lawrence (1965) au identificat 6 caracteristici importante> varietate, autonomie, interactiune, cuno[tinte, aptitudini si responsabilitati. {i Cooper (1973) a subliniat 4 dimensiuni conceptuale ale postului> varietate, discretie, contributie si scop.

Acesta privire integratoare sugereaza urmatoarele caracteristici motivationale de prima importanta in proiectarea postului>

autonomie, discretie, autocontrol si responsabilitate<

varitate<

utilizarea abilitatilor<

feedback<

a crede ca sarcina este importanta.

Principalele abordari ale proiectarii postului sunt>

rotatia, care presupune mutarea angajatilor de la o sursa al alta pentru a reduce monotonia prin cre[terea varietatilor<

largirea, care inseamna combinarea sarcinilor fragmentate intr-un singur post pentru a intelege varietatea<

;mbogasirea, care urmeza largirii postului, prin adaugarea de responsabilitati mai importante unui post si se bazeaza pe caracteristicile postului<

;mputernicirea, care da oamenilor mai multa autonomie in munca lor<

echipe ce se autoconduc (grupuri de munca autonome), acestea sunt echipe ce se autoregleaza care lucreaza [n general fara supervizare directa. Filozofia pe care se bazeaza acesta tehnica este o extensie logica a ;mbogatirii postului dar este puternic influentat de teoria sistemelor socio-tehnice.

3.4 :mbogatirea si ;mputernicirea postului

:mbogatirea postului urmare[te sa maximizeze interesul si promovarea in munca furnizind angajatului un post cu urmatoarele carateristici>

muncitorul poate fi identificat cu o serie de sarcini si activitati care se regasesc intr-un post definit<

;i permite angajatului varietate, responsabilitate asupra deciziilor luate si controlul a[a incit sa-si duca la indeplinire sarcinile<

furnizeaza un feedback direct intre munca propriu-zisa si modul in care angajatul ;si desfa[oara actiunile.

:mbogatirea postului a[a cum spune Herzberg (1968) nu este numai intelegerea numarului si varietatilor sarcinilor, nu este o rezerva de oportunitati pentru rotatia posturilor.

Sustinatorii ;mbogatirii postului au fost atit de dedicati cauzei lor incit nu si-au dat seama , uneori, ca entuziasmul lor pentru filozofia teoriei le-a intunecat judecata cu privire la beneficiile reale ale organizatiei.

Au fost un numar de cazuri studiate care au avut succes, chiar daca aceasta a gfost in termeni subiectivi. Un studiu a lui Hukin si Blood (1968) asupra tuturor cercetarilor relevante asupra ;mbogatirii postului a dus la concluzia ca efectele ;mbogatirii postului asupra satisfactiei sau motivatiei muncitorului sunt in general stabilite si in citeva cazuri nefondate.

:mputernicirea este procesul prin care se ofera oamenilor oo sfera mai larga de actiune sau "putere" pentru a exercita controlul si a-si asuma raspunderea asupra muncii lor. Furnizeaza un "spatiu" mai mare pentru ca indivizii sa-si foloseasca abilitatile permitindu-le si incurajindu-i sa ia decizii.

Conceptul a fost intitulat "elixirul anilor '90" (Burdett, 1991). Desigur, termenul nu este nou. El a fost utilizat din 1980 si apare nedistingindu-se de ;mbunatatirea postului.

3.5 Etapele reproiectarii posturilor

Completarea zilnica a unui jurnal cu activitatile postului.

insemnarile vor fi efectuate in mod sincer si pe o perioada de timp suficient de lunga, astfel incit sa fie identificate natura si frecventa sarcinilor. Fiecare activitate notata, in final, va fi insotita de calitatile nacesare indeplinirii ei, de problemele ce pot apare in executii, de sugestii privind indeplinirea acestora. inscrierile in jurnal se vor efectua imediat dupa ce activitatea s-a desfa[urat, fiind posibila compararea realitatii cu obiectivitatea. Aceasta presupune ca imediat ce activitatea s-a desfa[urat, sa se formuleze unele aprecieri privind corectitudinea sau oportunitatea ei. Aceste formulari pot fi de genul>

"Este normal sa desfa[or aceasta activitate deoarece face parte din munca mea"

"Este inutila"

"Nu este de resortul meu"

"Ma depa[e[te"

Se va mentiona apoi natura reactiei pe care o provoaca indeplinirea activitatii respective (curiozitate, dorinta de a se actiona, repulsie, plictiseala, etc…). Daca jurnalul de activitate a fost bine tinut el ofera informatii utile despre postul analizat.

2.Studiul activitatilor postului.

Informatiile oferite de jurnalul de activitate pot fi prelucrate in vederea formularii unei descrieri de post obiective. in acest scop se vor intocmi> tabelul sarcinilor, tabelul mijloacelor si tabelul conexiunilor.

tabelul sarcinilor permite calcularea frecventei sarcinilor. Pe aceasta baza, sarcinile vor putea fi grupate dupa importanta si frecventa. Se va nota locul unde se desfa[oara fiecare activitate.

tabelul mijloacelor pemite ca, pentru fiecare sarcina sa se precizeze mijloacele materiale neceare si mijloacele de informare solicitate. Aplicarea unor principii ale biroticii permite descongestionarea personalului de munca de rutina, fiind posibila efectuarea unei mai mari varietati de lucrari intr-un timp mai scurt.

tabelul de conexiuni. Pentru fiecare sarcina se va evidentia> modul de realizare, independent sau prin colaborare cu alte persoane< cine a solicitat-o si de cite ori< daca la baza indeplinirii a fost initiativa executantului< daca a stat la baza adoptarii unor decizii< cite alternative au fost identificate.

3.Asigurarea corespondentei intre post si persoana.

Daca nu toti oamenii sunt satisfacuti de munca pe care o desfa[oara, cei mai multi sunt multumiti si ;si fac bine munca pe postul pe care sunt angajati.

La prima vedere, alegerea potrivita a persoanei pentru postul vacant pare o problema simpla. Este insa foarte important de a pune de acord caracteristicile oamenilor cu cele ale postului.

Daca o persoana nu este pe un post potrivit aspiratiilor sale ea poate fi inlocuita sau postul poate fi modificat. Insatisfactia data de un post inadecvat este mai greu de eliminat, dar redescrierea posturilor pentru ca alegerea sa fie corecta este mai u[or de elaborat. Descrierea posturilor se poate realiza o data cu elaborarea sau cu modificarea organigramei sau dupa ce aceasta activitate a fost finalizata.

Adesea, descrierea postului a fost identificata cu ;mbunatatirea postului, insa, in realitate, activitatea de descriere este mult mai cuprinzatoare. Prin urmare, o corelatie judicioasa post-persoana si o apreciere corecta in descrierea postului sunt puncte cheie in cre[terea initiativei si implicit a performantelor organizatiei.

Corespondenta post-persoana

tabeul nr.13

4.Analiza adaptarii titularului la post

Principalele intrebari care permit desprinderea unei concluzii privind rolul titularului unui post sau maniera executantului de a-si indeplini rolul pot fi>

tabelul nr. 14

5.:mbogatirea continutului postului

in urma analizei postului, titularul poate constata daca desfa[oara o munca bogata in continut, iar in caz contrar, are la dispozitie informatiile care sa-i permita amplificarea continutului. Daca se constata ca executa mecanic instructiunile, el poate sa propuna fie asumarea unor noi responsabilitati, fie realizarea unor activitati de conceptie si control. Pentru ;mbogatirea continutului muncii nu exista o metodologie standard. Ea trebuie sa izvorasca dintr-o intelegere a nevoilor titularilor posturilor si a conditiilor ce trebuie satisfacute de postul respectiv.

in cazul in care se aplica aceasta metoda pentru toate posturile dintr-un birou, este posibila o noua repartizare a sarcinilor in cadrul activitatilor din acel compartiment. Pentru aceasta se pot intocmi mai multe variante de repartizare a activitatilor si sarcinilor pe posturi, urmarindu-se realizarea unei incarcari prin care sa se aspire ocuparea cit mai rationala, atit a oamenilor cit si a mijloacelor.

Capitolul 4

Analiza-diagnostic a resurselor umane la firma

APRODEM S.A.

4.1. Analiza gestiunii resurselor umane

in analiza gestiunii resurselor umane la nivel microeconomic se are in vedere faptul ca se manifesta ca factor de productie numai in stare activa si nu sub forma unei resurse stocate. Astfel analiza se circumscrie la asigurarea cantitativa cu forta de munca si eficienta fortei de munca.

Aspectele privind piata muncii, corelatia dezvoltare-populatie, pregatirea fortei de munca sunt abordate la nivelul macroeconomic si fac obiectul altor domenii ale [tiintei economice.

La nivelul intreprinderii, analiza gestiunii resurselor umane, vizeaza atit aspecte cantitative cat si aspecte calitative.

4.1.1 Dinamica efectivului de personal pe total si pe categorii la

SC APRODEM SA

Dinamica efectivului de personal pe total si categorii are menirea de a pune in evidenta dimensiunea potentialului tehnico-economic legata de acest factor de productie, in raport de realizarile periodice anterioare si necesarul prestabilit. Astfel se stabile[te modificarea absoluta pe total categorii si personal.

Dinamica efectivelor de personal

tabelul nr. 15

Comparativ cu perioada precedenta se prevede o reducere a personalului cu 2,70% (7 persoane) in conditiile estimarii unei cre[teri a cifrei de afaceri cu 10,25%. O asemenea situatie este urmarea unor masuri preconizate de sporire a eficientei economice. Acest lucru se realizeaza prin modificarile prevazute a se produce in structura personalului.

Cu toate ca aceste modificari nu sunt majore, a scazut mult numarul muncitorilor necalificati.

Pentru muncitorii intreprinderii, dinamica personalului poate fi urmarita in corelatie cu evolutia productivitatii muncii, stabilindu-se astfel o modificare relativa pe baza relatiei>

N NIq

Astfel comparativ cu perioada precedenta s-a prevazut>

Realizarile sunt urmatoarele>

4.1.2 Analiza productivitatii muncii la S.C APRODEM S.A.

Pentru calculul economic si a analizei productivitatii muncii se utilizeaza un sistem de indicatori prin care se exprima fie cantitatea de produse obtinute cu o anumita cheltuiala de munca, fie cheltuiala de munca efectuata pentru obtinerea unei unitati de produs.

in primul caz, productivitatea muncii (W) se exprima ca raport intre volumul productiei (Q) si cheltuieli de munca (T) efectuate>

iar pentru cel de-al doilea se utilizeaza raportul invers>

Pentru calculul productivtatii in unitati valorice la nivel microeconomic se pot folosi indicatorii> cifre de afaceri, valoare adaugata.

in raport cu cheltuielie de munca productivitatea anuala este>

Dinamica productivitatii muncii pe anul 1998

tabelul nr.16

Indicatorii valorici inregistreaza cre[teri fata de nivelul prevazut.

4.1.3 Analiza cheltuielilor unitatii SC APRODEM SA cu forta de

munca

Analiza cheltuielilor cu personalul poate avea in vedere mai multe criterii>

elemente componente> salarii tarifare, sporuri acordate, premii, taxe de protectie sociala, impozite, etc.<

categoriile de personal> muncitori,economi[ti, ingineri etc.<

formele de salarizare parcticate<

localizarea resurselor existente pentru sporirea eficientei cheltuielilor cu salariile.

Eficienta cheltuielilor cu salariile poate fi analizata cu ajutorul indicatorului> cheltuieli salariale la 1000lei cifra de afacere

unde FS este fondul de salarii

CA este cifra de afaceri

in anul 1997 cheltuielile salariale au fost>

iar in anul 1998>

Modificarea cheltuielilor s-a facut din cauza>

cifrei de afaceri astfel>

b) suma cheltuielilor salariale>

Salariul mediu in unitatea APRODEM S.A. a evoluat dupa cum urmeaza>

– in anul1997>

– in anul 1998>

Salariul mediu a crescut cu 334518 lei, adica 29,77%. Aceasta crettere s-a datorat negocierilor repetate a salariilor.

Salariile medii ale muncitorilor au evoluat dupa cum urmeaza>

– in anul 1998>

– in anul 1997>

Salariul mediu al muncitorilor a crescut cu 326889 lei ceea ce reprezinta o cre[tere cu 36,64%.

Salariul mediu al muncitorilor a crescut in anul 1998 mai mult decit salariul mediu al personalului TESA si a personalului de conducere.

figura nr.4

4.2. Analiza asigurarii cu forta de munca

Personalul din cadrul societatii comerciale se prezinta intr-o structura care reflecta faptul ca societatea dispune de personal corespunzator pentru desfa[urarea tuturor activitatilor.

4.2.1 Clasificarea personalului dupa domeniul de activitate

tabelul nr.17

figura nr.5

Se constata ca ponderea personalului muncitoresc din total personal este de 66,66% iar personalul TESA cu o pondere de 28,40%. Se apreciaza ca aceste proportii sunt rationale la numarul total de angajati si normala pentru o unitate cu un astfel de profil si specific economic.

4.2.2 Analiza evolutiei numarului de personal

tabelul nr.18

figura nr.6

Se observa scaderea continua a numarului mediu de personal in perioada analizata, astfel incit acest numar inregistrat in anul 1998 reprezinta 84,97% din numarul personalului existent in anul 1995.

4.2.3 Analiza gradului de stabilitate a personalului

Gradul de stabilitate al fortei de munca este de 96,30%, determinat de ponderea personalului cu vechime mai mare de 5 ani.

in aceste conditii, analizind vechimea neintrerupta in munca, pe grupe de ani, se constata ponderea majora de 37,86% a categoriei de personal cu vechime cuprinsa intre 11 si 20 ani si ponderi aproape de 30,45% a personalului cu vechime cuprinsa intre 20 si 30 ani.

Trebuie remarcat faptul ca aceste ponderi ridicate ale vechimii personalului in munca indica un nivel foarte bun de stabilitate si experienta specifica colectivului de salariati.

Structura personalului dupa vechimea in munca

tabelul nr.19

Reprezentarea fortei de munca dupa vechimea in munca

figura nr 7

4.2.4 Analiza gradului de echilibrare a personalului

Gradul de echilibrare a personalului este indicatorul care reprezinta raportul dintre numarul de personal cu v=rste intre 30-40 ani si total personal, exclusiv personal de conducere.

Gradul de echilibru pe total societate este de 39,92%, valoare care conduce la ideea unei situatii destul de favorabile pentru societate, avind in vedere si ponderea personalului sub 30 de ani, de 13,58% si de conditiile de pensionare a persoanelor peste 50 de ani.

Majoritatea personalului de conducere este cuprins in categoria de varsta de peste 40 de ani.

Structura personalului dupa v=rsta

tabelul nr.20

figura nr.8

4.2.5 Analiza pregatirii profesionale a personalului.

Clasificarea personalului dupa studii

tabelul nr.21

figura nr.9

Datele prezentate releva un grad mediu de calificare a intrgului personal datorita ponderii reduse a personalului cu studii superioare si studii generale ce reprezinta o pondere de 30,5%. Personalul de conducere este in totalitate cu studii superioare.

4.2.6. Analiza personalului dupa sex

Structura personalului dupa sex, in anii 1997 si 1998

tabelul nr.22

figura nr.10

Se observa o pondere u[or superioara a personalului masculin atit in 1997 – 56,92% cit si in 1998 – 56,79%.

Comparativ cu 1997 ponderea personalului feminin a crescut de la 43,08 la 43,21.