Strategii Si Politici In Domeniul Resurselor Umane
Introducere
În centrul tuturor afacerilor stă omul. Toate celelalte resurse, terenuri, clădiri, mecanisme, utilaje, autovehicule său bani sunt doar de importanță secundară. Fără oameni nu se pot face afaceri. Afacerile nu au alt scop decât să servească nevoile oamenilor.
Desigur, oamenii au roluri diferite în cadrul unei afaceri și au multe legaturi cu alte afaceri. Oamenii sunt angajații unei afaceri. Uneori ei sunt managerii acesteia, alteori sunt furnizori, clienți, creditori, debitori și deseori sunt acționari ai unei inițiative. În mod frecvent însă, ei pot avea toate aceste atribute la un loc.
Importanța ființei umane în conducerea cu succes a unei afaceri este cea care face din ’’Managementul Resurselor Umane’’ competenta esențială pentru toți managerii. Aceasta responsabilitate nu este numai de a da slujbe oamenilor, de a-i îndruma cum să lucreze și de a le înregistra performanțele, deși, managerii trebuie să facă acest lucru. Pe lângă toate acestea, este o investiție : a da oamenilor putere, pentru ca ei să acționeze eficient și eficace. Mai înseamnă să exploatezi cunoștințele individuale, talentele, imaginația și creativitatea pentru binele comun.
Vechile practici bazate pe responsabilități și autoritate se impun a fi înlocuite cu practicile care pun un accent din ce în ce mai mare pe dezvoltarea indivizilor ca membri adevărați și cooperanți ai echipei. Orice om bine pregătit și încurajat poate să ofere ceva valoros manegementului unei întreprinderi. Această reorientare poate fi greu de acceptat pentru managerii mai vârstnici. Le poate sugera o rețetă de comportament necontrolat. Totuși până când această filosofie nu va fi bine înțeleasă și implementată este îndoielnic ca în România afacerile vor avea succes, mai ales pe piețele internaționale de bunuri și servicii.
Managementul competitiv al resurselor umane este esențial pentru succesul oricărei organizații. Responsabilitatea managementului resurselor umane revine atât managerului general cât și șefului compartimentului de resurse umane, aceștia având responsabilitatea de a se familiariza cu problematica și procedurile utilizate în acest domeniu de către firmele performante, atât din țară cât și din străinătate.
Pentru a fii eficient, managerul departamentului de resurse umane trebuie să aibă o serie de calități : să fie stăruitor în urmărirea aplicării deciziilor ; să fie răbdător și înțelegător fata de opiniile altora ; să fie un bun negociator ; să aibă simțul umorului.
Organizarea activității resurselor umane se poate face pe mai multe domenii : personal, învățământ, salarizare, normarea muncii, cercetare. Ca tipuri de structuri interne de organizare a departamentului de resurse umane se poate utiliza organizarea funcțională și organizarea matricială. Funcția de resurse umane cuprinde toate activitățile orientate spre factorul uman, având drept obiective : conceperea, proiectarea, utilizarea optima, întreținerea și dezvoltarea social-umană.
Capitolul 1.
FIRMA – SISTEM ORGANIZAȚIONAL
1.1. Misiunea firmei
Punctul de plecare în elaborarea strategiei trebuie să-l constituie definirea cât mai exacta a misiunii acesteia. Misiunea firmei reprezintă o enunțare cuprinzătoare a scopurilor fundamentale și concepției privind evoluția și desfășurarea activităților firmei, prin care se diferențiază de întreprinderile similare și din care decurge sfera sau domeniul de activitate și piața deservită. Strategia poate fi definită ca fiind axul comun al activităților organizațiilor și produselor piețelor, ce definește natura esențială a activității economice, pe care organizația o realizează sau o prevede.
Misiunea caracterizează viziunea managerilor privind ceea ce firma intenționează să facă și să devină, pe termen lung. Prin misiune sunt declarate specificul activităților pe care firma le va întreprinde și cursul pe care managementul îl va lua în viitor.
0 misiune corect formulată trebuie să răspundă la următoarele întrebări:
• Cine este firma ?
• Ce face ea?
• Încotro se îndreaptă ?
Formularea misiunii are drept scop personalizarea, individualizarea firmei. Ea arată prin ce se va deosebi o firmă de celelalte, care vor fi identitatea proprie și drumul pe care îl va parcurge în dezvoltarea ei. Fără precizarea clară a ceea ce dorește sau nu dorește, a sensului pe care îl va da activității viitoare, o firma nu poate devenii un lider în domeniul său de activitate.
Figura 1.1 Misiunea, obiectivele și strategiile firmei
Adaptat după A.A. Thompson, A.J. Stricklang – Strategic Mangement. Concepts and Cases , Irwin, Boston, 1990, p.42
Misiunea poate fi stabilită atât pentru firma, în ansamblul ei, cât și pentru fiecare afacere în parte (figura 1.1)
Definirea misiunii unei firme, precum și a fiecărei afaceri în parte trebuie să permită înțelegerea și specificarea afacerilor în care firma este implicată, să precizeze momentul în care se va da un alt curs orientării strategice. În același timp, misiunea trebuie comunicată într-o formă clară, interesantă și concisă.
Înțelegerea unei afaceri este primul pas în definirea ei, dar acesta nu este întotdeauna ușor de făcut. De multe ori se trece ușor peste el sau chiar este neglijat.Definirea a ceea ce face și a ceea ce nu face o firma nu este întotdeauna o activitate ușoara și poate duce la stabilirea unor obiective și strategii total eronate.
În funcție de modul în care va fi concepută o afacere, vor fi elaborate și celelalte elemente ale procesului de management.
Procesul de definire a misiunii unei afaceri va fi orientat asupra identificării grupurilor de consumatori, definirii nevoilor ce vor fi satisfăcute, a procedurilor și metodelor pe care firma le va aplica pentru a asigura satisfacerea nevoilor clienților (tabelul nr. 1.1).
Definirea misiunii firmei sau afacerii
Tabel nr. 1.1
Având în vedere aceste elemente, misiunea firmei Mc Donald's, de exemplu, a fost formulată astfel:"… servirea fierbinte a unor gustări rapide în restaurante curate și la prețuri convenabile".
Uneori misiunea firmei este formulată în mod detaliat, pentru a specifica tipul activităților în care se operează. Firma Morton-Thiokel își definește astfel misiunea:
"Noi suntem o companie internațională, de înaltă tehnologie, care satisface nevoi diverse ale guvernului și întreprinderilor, oferind produse și servicii, de la motoare masive pentru rachete până la mașini mici, de la polimeri la acuțe de frână, de la instalații pentru filaturi și războaie de țesut până la urzeală de covoare, de la vehicule pe zăpadă până la spray –uri”. Alte formulări de misiuni ale firmelor sau afacerilor acestora sunt prezentate în tabelul următor.
Modalități de definire a misiunii unei afaceri
Tabel nr. 1.2
1.2. CARACTERUL ANTREPRENORIAL AL MISIUNII
Misiunea trebuie să permită identificarea momentului favorabil pentru a da un nou curs orientării strategice și a condițiilor în care se face schimbarea. Condițiile favorabile schimbării sunt esențiale și de aceea managerii trebuie să privească spre viitor, analizând în permanență momentul în care ar fi favorabil un nou curs sau o ajustare a misiunii, întrebarea esențială la care managerii trebuie să aibă un răspuns pregătit din timp este următoarea: "în ce direcții ar fi bine să orienteze firma și când ar trebui să înceapă noile afaceri ?" Reorientarea firmelor în funcție de evoluțiile și schimbările viitoare reduce riscul de a face afaceri defavorabile în perioade neprielnice.
Așa, de exemplu, Philip Morris, lider al producătorilor americani de țigarete, anticipând deteriorarea pe termen lung a cererii de țigarete, și-a reorientat activitatea spre industria produselor alimentare, achiziționând doua mari firme: General Foods și Kraft. Numeroase companii de manufacturare se orientează spre internaționalizare și competiție globală, trecând de la misiunea de a servi anumite piețe naționale sau regionale la abordarea pieței globale. Coca-Cola, Pepsi-Cola, Mc Donald's încercă să ocupe piețe în Europa de est, în China și Japonia.
Companiile japoneze de automobile depun eforturi pentru a-și extinde prezența lor pe piața automobilelor din Europa. CNN și Turner Broadcasting își orientează afacerile în domeniul televiziunii prin cablu, depunând eforturi serioase pentru a deveni lideri ai canalelor de știri din Europa.
O misiune bine aleasă pregătește compania pentru viitor, timpul fiind dimensiunea principală în management. Multe companii producătoare de aparatură electronică și de telecomunicații, sesizând faptul că în produsele lor viitoare vor fi incorporate tot mai multe microprocesoare și alte elemente ale tehnologiei computerelor, își extind misiunea inițială, stabilindu-și poziții solide în diferite sectoare ale industriei computerelor pentru a avea acces la tehnologiile necesare.
1.3. COMUNICAREA MISIUNII
Comunicarea misiunii este la fel de importanta ca formularea ei. Formularea nu trebuie să fie plată. Din misiune trebuie să rezulte de ce organizația se reorientează către o nouă direcție.
Exprimarea trebuie să fie simplă, concisă și expusă cu claritate. Ea nu trebuie să lase nici un dubiu asupra cursului pe care managementul îl va lua în viitor. Pentru a asigura cât mai mare claritate, uneori se apelează la repetări.
Pentru a se asigura o cât mai bună comunicare a misiunii, aceasta trebuie:
• să cristalizeze punctele de vedere ale top-managerilor despre direcționarea firmei pe termen lung;
• să specifice ajutorul pe care administrația firmei îl va acorda managerilor de nivel mediu pentru ca aceștia să meargă pe drumul cel bun;
• să comunice scopul organizațional și faptul că salariații au capacitatea de a provoca o schimbare în munca lor;
• să arate cum se pregătește organizația pentru orientarea ei viitoare.
După ce misiunile firmei și ale afacerilor pe care aceasta le întreprinde au fost definite, managerii trebuie să acționeze pentru concretizarea lor în obiective și strategii. Toate acestea sunt aduse apoi la cunoștința acționarilor, salariaților, clienților și altor parteneri de afaceri prin diferite mijloace de difuzare în masă.
1.4. OBIECTIVELE FIRMEI
În management termenul obiectiv desemnează un rezultat viitor ce se dorește a fi obținut.
Pentru o firmă, obiectivele stabilite pot viza organizația în ansamblul ei (obiective organizaționale, considerate și obiective strategice în management, pe termen lung) sau diferite unități de afaceri, domenii funcționale, departamentele și locuri de munca din structura organizatorică a firmei.
Tipuri de obiective
Obiectivele organizaționale se refera la:
• impactul consumătorilor asupra firmei, în termeni de satisfacție, performanțe ale produselor, concordanța dorințelor individuale cu cele ale firmei;
• performanțele și rezultatele interne dorite (partea de piață, creștere: profitabilitate, flux monetar, lichiditate, recuperarea investițiilor).
Obiectivele dau o imagine concretă asupra orientării generale în funcție de scopul urmărit și misiunea întreprinderii. Ele trebuie concretizate în acțiuni specifice, altfel riscă să rămână în stadiul de bune intenții. Când dorințele sunt concretizate și măsurate prin obiective manageriale, prioritățile pot fi apreciate în mod corect după sistemul clar de evaluare, resursele pot fi alocate în mod optim, responsabilitățile pot fi stabilite cu claritate, fiecare manager sau executant fiind apreciat după rezultatele obținute. ceștia să meargă pe drumul cel bun;
• să comunice scopul organizațional și faptul că salariații au capacitatea de a provoca o schimbare în munca lor;
• să arate cum se pregătește organizația pentru orientarea ei viitoare.
După ce misiunile firmei și ale afacerilor pe care aceasta le întreprinde au fost definite, managerii trebuie să acționeze pentru concretizarea lor în obiective și strategii. Toate acestea sunt aduse apoi la cunoștința acționarilor, salariaților, clienților și altor parteneri de afaceri prin diferite mijloace de difuzare în masă.
1.4. OBIECTIVELE FIRMEI
În management termenul obiectiv desemnează un rezultat viitor ce se dorește a fi obținut.
Pentru o firmă, obiectivele stabilite pot viza organizația în ansamblul ei (obiective organizaționale, considerate și obiective strategice în management, pe termen lung) sau diferite unități de afaceri, domenii funcționale, departamentele și locuri de munca din structura organizatorică a firmei.
Tipuri de obiective
Obiectivele organizaționale se refera la:
• impactul consumătorilor asupra firmei, în termeni de satisfacție, performanțe ale produselor, concordanța dorințelor individuale cu cele ale firmei;
• performanțele și rezultatele interne dorite (partea de piață, creștere: profitabilitate, flux monetar, lichiditate, recuperarea investițiilor).
Obiectivele dau o imagine concretă asupra orientării generale în funcție de scopul urmărit și misiunea întreprinderii. Ele trebuie concretizate în acțiuni specifice, altfel riscă să rămână în stadiul de bune intenții. Când dorințele sunt concretizate și măsurate prin obiective manageriale, prioritățile pot fi apreciate în mod corect după sistemul clar de evaluare, resursele pot fi alocate în mod optim, responsabilitățile pot fi stabilite cu claritate, fiecare manager sau executant fiind apreciat după rezultatele obținute.
Peter F. Drucker considera ca obiectivele organizaționale trebuie să se refere la performanțele pe care firma le va obține în următoarele domenii: menținerea și dezvoltarea pieței; inovarea; productivitatea; resursele fizice și financiare; profitabilitatea; performanțele managementului și dezvoltarea firmei; performanțele și atitudinea lucrătorilor; responsabilitățile publice.
Importanța acordată acestor obiective diferă atât de la o firmă la alta, cât și de la o țară la alta.
Figura 1.2 Echilibrul dintre obiectivele economice și sociale
0 firmă are atât responsabilități economice cât și responsabilități sociale.Neglijarea responsabilităților sociale are efecte indirecte asupra performanțelor economice, concretizate în scăderea motivației și loialității salariaților proprii, în degradarea imaginii firmei. Datorita acestor considerente, o firmă competitivă va căuta să realizeze, în permanență, un echilibru dinamic între obiectivele sale economice și cele sociale (fig. 1.2).
La rândul lor, atât obiectivele economice cât și cele sociale pot fi convergente sau divergente.
Utilizarea obiectivelor convergente pentru conturarea unor programe manageriale nu ridică probleme deosebite, consecințele putând fi ușor de armonizate. Mai dificil pentru manageri este de a folosi, pentru definirea unui program, obiectivele divergente. Acestea, la rândul lor, pot duce la rezultate compatibile sau incompatibile, în funcție de gradul de cunoaștere a acestor rezultate, se poate realiza o simbioză sau un conflict de interese (fig. 1.3).
Figura 1.3 Obiective convergente și divergente
Alături de obiectivele organizaționale, cu caracter strategic, un rol important îl au: obiectivele pe termen scurt care servesc la precizarea diferitelor momente secvențiale de realizare a obiectivelor organizaționale Obiectivele pe termen scurt trebuie să decurgă din obiective sau grupe de obiective pe termen lung, să permită măsurarea progreselor făcute în realizarea obiectivelor generale ale firmei și să aibă un caracter realist în raport cu capacitatea organizației, piața și celelalte condiții de mediu.
Stabilirea obiectivelor
Maniera în care sunt stabilite obiectivele diferitelor organizații din cadrul unei firme (unități de afaceri, departamente, locuri de muncă) condiționează în bună măsură utilizarea lor în procesul de management.
În mod tradițional, obiectivele sunt stabilite în cascadă și sunt impuse de sus în jos, pornind de la obiectivele strategice ale întregii organizații și mergând, prin defalcare pe diferitele subunități, pană la locurile de muncă de la baza piramidei ierarhice. Procedând în felul acesta, se asigura coerența și convergența obiectivelor din cadrul organizației. Realismul și capacitatea de mobilizare pot fi însă serios afectate, mai ales într-un mediu dinamic și complex .
0 alternativă eficace la maniera tradițională de stabilire a obiectivelor o constituie, în anumite condiții, managementul prin obiective (MPO). Acesta este un sistem de planificare și control conceput și aplicat pentru prima dată, la începutul anilor '50, de către Peter Drucker, cunoscut profesor și consultant în management, și Harold Smiddy, manager la compania americană General Electric.
În esență, MPO este o metodă de convertire a obiectivelor organizaționale în obiective individuale, prin negociere între manageri și subordonați, și de evaluare a indivizilor în funcție de performantele lor efective și obiectivele astfel stabilite. Desigur, pentru managerii diferitelor subunități din cadrul organizației, obiectivele individuale se suprapun în mare măsură cu obiectivele subunităților conduse.
Procesul de MPO cuprinde trei etape mai importante:
• stabilirea obiectivelor și a acțiunilor necesare pentru îndeplinirea lor;
• implementarea acțiunilor prevăzute și autocontrolul realizării obiectivelor;
• examinarea periodică de către superiori a performanțelor individuale și evaluarea subordonaților.
Stabilirea obiectivelor și a planurilor de acțiune constituie, la rândul ei, un proces complex, cu mai multe etape, corespunzătoare diferitelor niveluri organizatorice ale firmei (vezi și fig.1.1). Sensul de parcurgere a acestor etape este tot de sus în jos, pornind de la obiectivele strategice ale întregii organizații și mergând până la obiectivele individuale ale lucrătorilor operativi. La stabilirea obiectivelor diferitelor entități organizatorice ale firmei (subunități sau locuri de muncă) participă însă atât managerii imediat superiori ai entităților respective cât și indivizii responsabili de activitatea desfășurată la nivelul acelor entități.
Odată obiectivele individuale stabilite, angajații își pot planifica ei înșiși acțiunile necesare pentru atingerea acestor obiective, evident pe baza planurilor de nivel superior, a politicilor și procedurilor promovate în organizație.
Implementarea acțiunilor prevăzute și autocontrolul realizării obiectivelor, în timpul executării acțiunilor propuse, angajații au posibilitatea să-și evalueze în permanență progresele realizate spre atingerea obiectivelor fixate de comun acord cu superiorii, declanșând, dacă este cazul, acțiuni corective în limita competențelor lor decizionale. Examinarea periodică de către superiori a performanțelor individuale și evaluarea subordonaților presupune măsurarea rezultatelor individuale, compararea lor cu obiectivele fixate, evaluarea, pe această bază, a subordonaților, sprijinirea și recompensarea lor corespunzătoare.
Operațiunea de evaluare a performanței individuale poate fi făcută în comun de către manager și subordonat, în urma parcurgerii acestei etape, atunci când este necesar, procesul este reluat de la prima etapă, prin reformularea obiectivelor și/sau a acțiunilor necesare. Feedback-ul astfel realizat imprimă procesului MPO un caracter de continuitate.
Utilizarea tot mai largă a managementului prin obiective este determinată de avantajele sale.
Printre cele mai importante amintim: creșterea realismului obiectivelor organizației și a componentelor sale, amplificarea nivelului de motivare a angajaților, dezvoltarea unui comportament participativ și responsabil al personalului, corelarea mai strânsa a recompenselor (inclusiv salariale) cu performanțele individuale, îmbunătățirea folosirii timpului de muncă al managerilor ca urmare a diminuării activităților de supraveghere și control.
Avantajele managementului prin obiective nu sunt totuși universale, în anumite cazuri implementarea acestui sistem generează un mare volum de muncă și de documente scrise.
Alteori, sistemul determină concentrarea atenției asupra unui număr mic de obiective, îndeosebi de natura cantitativă, neglijându-le pe celelalte. Ca urmare, managementul prin obiective pare a fi eficient îndeosebi atunci când se aplică managerilor sau specialiștilor dintr-o organizație, pentru cei cu sarcini de rutină generând probabil costuri mai mari decât efectele obținute.
Indiferent de modul cum sunt stabilite și de nivelul ierarhic la care apar, pentru a fi operaționale în procesul de planificare și control, obiectivele trebuie să îndeplinească o serie de condiții:
• să fie formulate în mod explicit;
• să fie posibil de grupat în seruri de priorități;
• să constituie baza pentru acțiunile de management și pentru decizii;
• să servească drept standarde pentru aprecierea rezultatelor individuale și grupurilor de muncă.
În tabelele nr. 1.3 și 1.4 sunt prezentate câteva modalități de definire a unor obiective organizaționale.
Obiective definite în mod clar
Tabel nr.1.3
Obiective definite în mod neclar
Tabel nr. 1.4
CAPITOLUL 2
2.1.Conținutul și obiectivele managementului resurselor umane
Conceptul de management al resurselor umane.
În teoria tradițională a întreprinderii, salariații erau priviți prin prisma modului în care aceștia executau, în mod disciplinat anumite operații prestabilite, puneau în mișcare mașini și dispozitive tehnologice sau îndeplineau unele activități. Așa au apărut și conceptele folosite, din păcate, și astăzi, de „forță de muncă sau chiar „mâna de lucru”. Ceea ce interesa era capacitatea acestora de a pune în operă conform regulilor deciziile conducătorilor. Conceptul de forță de muncă era definit ca fiind totalitatea aptitudinilor fizice și intelectuale pe care omul le utilizează în procesul obținerii bunurilor și serviciilor. Așa a apărut, în deosebi în regimurile totalitare de sorgintă marxistă, împartirea muncii în muncă productivă și creatori de bunuri materiale și în muncă neproductivă și personal neproductiv, care era de regulă asociat cu acei oameni care desfășurau activități de natură intelectuală. Orice acțiune de perfecționare a forței de muncă viza în mod direct capacitatea de a munci mai bine, mai mult, de a executa mai multe operații. Conceptul de forță de muncă era folosit întotdeauna la singular și desemna ansamblul, masa. Niciodată individul cu personalitate, nevoi, comportament și viziune specifică nu intra în obiectivele conducătorilor.
Managementul resurselor umane presupune îmbunătățirea continuă a activității tuturor angajaților în scopul realizării misiunii și obiectivelor organizaționale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesită drept condiție primordiala ca fiecare manager să constituie un model de atitudine comportamentală. În acest sens, managerul trebuie să preia responsabilitatea procesului, să se implice în fiecare acțiune, să discute personal cu angajații progresele obținute de aceștia și să recompenseze rezultatele bune. Acțiunile manageriale iau în considerare fiecare salariat, ca o individualitate distinctă, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existenta unui sistem de evaluare a performanțelor, a unui sistem de stimulare a angajaților și de recompensare a rezultatelor.
Obiectivele managementului resurselor umane.
Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza pricepere și experiență în acest domeniu, astfel încât să fie obținute performanțe optime și sigure, folosind cele mai adecvate metode.
Indiferent de modul de organizare, activitatea de personal dintr-o întreprindere are două categorii de obiective :
obiective strategice, pe termen lung, care au în vedere organizarea și planificarea resurselor umane ;
obiective operaționale, de natura tactică și administrativă, care au în vedere activitățile vizând conducerea zilnică a grupurilor de muncă.
Managerii de vârf din firmele românești nu acordă, încă, o suficientă importanță obiectivelor strategice în domeniul managementului resurselor umane, fie datorită limitelor individuale generate de inexistența unui minimum de cunoștințe în acest domeniu, fie datorită lipsei de interes.
Specialiștii susțin ca activitatea de personal este una dintre cele mai importante. Întreprinderile care abordează în mod profesionist resursele umane au toate șansele să obțină performanțele ridicate în toate domeniile de activitate.
Politica resurselor umane
Politica în domeniul resurselor umane, formulată de conducerea organizației, orientează activitatea fiecărui angajat. Pentru aceasta este necesar ca elementele acestei politici să fie detaliate și concretizate la fiecare nivel ierarhic.
Preocuparea pentru resurse umane la nivelul conducerii de vârf necesită precizarea unor reguli de bază, a unor atitudini față de resursele umane pe baza cărora se adoptă deciziile. Acest ansamblu de reguli și atitudini constituie politica întreprinderii în raport cu resursele umane.
Stabilirea unei politici corecte în domeniul resurselor umane trebuie să țină seama de importanța personalului dintr-o întreprindere, de răspunderea care revine conducerii și de obiectivele întreprinderii în acest domeniu. O politică de personal corect formulată este elementul esențial în obținerea unor rezultate performante.
Cerințele unei politici eficiente în domeniul resurselor umane pot fi sintetizate astfel :
-integrarea managementului resurselor umane în managementul întreprinderii;
-obținerea adeziunii întregului personal;
-acționarea la toate nivelele;
-asigurarea unui climat de angajare și de valorificare a potențialului fiecărui angajat;
-recunoașterea și motivarea personalului care obține rezultate performante;
-stimularea, la fiecare angajat, a dorinței de îmbunătățire continuă a propriei activități;
-antrenarea în procesul decizional a celor ce dovedesc competență profesională.
Responsabilitatea managementului resurselor umane
Responsabilitatea managementului resurselor umane revine atât managerilor superiori cât și departamentului de specialitate. Cooperarea dintre aceștia este hotărâtoare pentru succesul organizațional.
Pentru a se obține rezultate notabile este necesar ca activităților privind managementul resurselor umane să li se acorde o maxima importanță iar șeful acestui departament să fie subordonat managerului general.
Responsabilitatea funcțională pentru rezultatele activității de management a resurselor umane se stabilește de către managerul general, în aceeași manieră în care sunt definite și celelalte activități importante ale întreprinderii.
Managerul departamentului de resurse umane are responsabilitatea promovării unei concepții corecte asupra conținutului activităților domeniului condus.
Principalele responsabilități ale departamentului de resurse umane sunt următoarele :
recrutarea și angajarea personalului pe bază de competență ;
elaborarea programelor de calificare și de perfecționare adecvate obiectivelor întreprinderii ;
elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, destinate să încurajeze realizări eficiente, la costuri scăzute ;
elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciară, destinate să stimuleze interesul și entuziasmul întregului personal pentru propria activitate ;
integrarea rapidă a noilor angajați ; elaborarea programelor de carieră pentru toți managerii întreprinderii.
2.2. Organizarea activităților în managementul resurselor umane
Managementul resurselor umane vizează asigurarea tuturor posturilor din structura unei organizații cu oameni potriviți. Aceasta presupune identificarea necesarului, recrutarea personalului, selectarea, angajarea, aprecierea, salarizarea, promovarea, formarea și perfecționarea, precum și activitățile cu caracter social.
Analiza unei firme ca sistem pune în evidență funcția de personal și subsistemul resurselor umane, precum și relațiile acestuia cu toate celelalte sisteme.
Realizarea obiectivelor este condiționată de existența unui echilibru între performanțele și cerințele subsistemelor tehnice, pe de o parte, și performantele și caracteristicile subsistemului resurselor umane, pe de alta parte.
Subsistemul resurselor umane poate fi descris prin următoarele caracteristici proprii :
caracteristici dimensionale care includ mărimea sau extinderea subsistemului, structura sociologică, structura de profesii, gradul mediu de calificare, structura aptitudinală, structura atitudinală și costul pentru construcția inițială a subsistemului;
caracteristici funcționale care vizează productivitatea, fiabilitatea, calitatea, fluctuația și gradul de participare la proces (mobilitatea, costurile pentru funcțiunea, întreținerea și dezvoltarea sistemului).
CAPITOLUL 3
STRATEGIILE FIRMEI ÎN DOMENIUL RESURSELOR UMANE
3.1. Scopul și caracteristicile strategiei
Cuvântul "strategie" provine din terminologia militară, fiind folosit pentru prima data de grecii antici pentru a desemna arta și știința conducerii forțelor în timpul războiului.În management, strategia arată măsurile sau acțiunile principale pe care managerii planifică să Ie întreprindă pentru a îndeplini unul sau mai multe obiective pe termen lung.
Scopul strategiei este acela de a stabili CUM vor fi obținute rezultatele vizate prin obiective, în funcție de condițiile interne și de factorii externi.
Principalele caracteristici ale unei strategii eficace sunt următoarele:
• are un puternic caracter antreprenorial, în sensul ca managerii au de ales între direcții alternative de inițiere și dezvoltare a afacerilor;
• permite menținerea competitivității organizației;
• permite ca acțiunile necesare să fie întreprinse la momentul oportun.
Orice strategie presupune întreprinderea următoarelor acțiuni:
• acțiuni de răspuns la schimbarea condițiilor domeniului de afaceri (globalizarea competiției, reglementari guvernamentale, instabilitate economica, apariția ori dispariția unor competitori); acțiuni ofensive pentru asigurarea unei poziții competitive pe termen lung;
• acțiuni defensive pentru contracararea competitorilor autohtoni sau străini;
• mutații în activitățile din sfera funcțională privind modul de conducere a fiecărei funcții;
• imbunătățirea performantelor pe termen scurt; valorificarea unor condiții favorabile;
• diversificarea căilor de obținere a veniturilor.
Strategia se concretizează în elaborarea unui plan strategic.
Probleme strategice – cheie
• UNDE este organizația acum ?
• Dacă nu se face nici o schimbare, UNDE va fi organizația peste un an, peste doi, peste cinci sau peste zece ani ? Răspunsul este acceptabil ?
Dacă răspunsul nu este acceptabil, CE acțiuni specifice vor trebui întreprinse?
CARE este riscul pe care îl presupun aceste acțiuni?
Concretizarea răspunsurilor
• CINE va elabora planul strategic ?
• CE va trebui să se facă ?
• CUM se va face ceea ce este necesar ?
În definirea conținutului unei strategii, un rol esențial îl are analiza factorilor interni (caracteristici organizației) și a celor externi (de mediu). Una dintre cele mai folosite metode pentru o astfel de analiză este metoda SWOT, care ia în considerare, pentru factorii externi, oportunitățile și amenințările, iar pentru factorii interni, punctele tari și punctele slabe.
3.2. Conținutul strategiilor din domeniul resurselor umane
Pentru a-și putea realiza obiectivele, organizațiile în general și firmele în special, indiferent de natura și mărimea lor, au fost și sunt obligate tot mai mult să facă față unor provocări de natură să le solicite capacitatea de a-și asigura și menține succesul competițional prin anticiparea evoluțiilor contextuale.
De aceea, o problema a cărei rezolvare condiționează în mare măsură
dezvoltarea și utilizarea rațională a resurselor umane constă în introducerea în cadrul organizațiilor a unor comportamente manageriale orientate sistematic spre obiective pe termen lung.
În aceste condiții, în conceperea și fundamentarea activităților din domeniul
resurselor umane, un rol deosebit de important îl au strategiile și politicile de personal care nu reprezintă un scop în sine, ci se impune, tot mai mult drept componente esențiale ale managementului resurselor umane și modalități manageriale majore de profesionalizare a acestuia.
După cum este cunoscut, termenului de strategie i-au fost atribuite, de-a lungul timpului, accepțiuni diferite, în funcție de domeniul în care a fost utilizat.
De asemenea, teoria și practica managerială pune în evidență o varietate tipologică apreciabilă de strategii ce conturează, în fapt, calea sau modalitatea prin care firmele pot să-și asigure îndeplinirea obiectivelor organizaționale, precum și permanenta adaptare la schimbare. În acest sens, pentru termenul de strategie, o serie de autori au conceput definiții, mai mult sau mai puțin complete, sau cuprinzătoare, dar care nu conțin elemente contradictorii, ci se completează reciproc.
În domeniul resurselor umane, strategiile exprimă, în opinia multor specialiști în primul rând, faptul ca funcțiunea de personal adoptă o perspectivă mai largă și o viziune dinamică asupra resurselor umane, asigurând integrarea cât mai deplină a acesteia cu celelalte funcțiuni ale organizației.
În al doilea rând, strategiile din domeniul resurselor umane desemnează ansamblul obiectivelor pe termen lung privind resursele umane, principalele modalități de realizare a acestora și resursele necesare sau alocate, care asigura ca structura, valorile și cultura organizației, precum și utilizarea personalului acesteia vor contribui la realizarea obiectivelor generale ale organizației.
De asemenea, strategia resurselor umane desemnează direcția orientării managementului firmei în fundamentarea ansamblului de activități legate de planificarea, recrutarea, perfecționarea, evaluarea și remunerarea personalului, precum și protecția și sănătatea acestuia.
În concepția multor autori, ca, de exemplu, Michael Armstrong, strategiile de personal definesc intențiile organizației în ceea ce privește direcțiile de dezvoltare a resurselor umane, precum și necesitățile sau cerințele ce trebuie satisfăcute în acest domeniu pentru a se facilita atingerea obiectivelor organizaționale.
După George T. Milkovich și John W. Boudreau, strategiile resurselor umane ale unei organizații se referă la concepția fundamentală a acesteia privind angajații săi; reflecta tipul de decizii din domeniul resurselor umane, decizii care sunt legate direct de condițiile organizaționale și de mediu.
După cum subliniază aceiași autori, definiția prezentată aduce în prim-plan trei probleme deosebit de importante:
• deciziile managerilor privind relațiile de angajare;
• efectele presiunilor mediului asupra organizației și asupra resurselor umane;
• .legătura intre condițiile organizaționale și deciziile managerilor privind resursele umane, legătură deosebit de importantă și studiată cu prioritate de numeroși specialiști în domeniu, ca, de exemplu, Miles și Snow.
Prin urmare, strategiile din domeniul resurselor umane trebuie să pornească atât de la obiectivele organizaționale, cât și de la conținutul managementului resurselor umane, și să folosească o metodologie de investigare adecvată care să asigure o direcționare rațională a eforturilor din acest domeniu de activitate.
De asemenenea, potrivit literaturii de specialitate, problemele esențiale care pot avea un impact deosebit asupra strategiilor din domeniul resurselor umane include:
-intențiile de creștere, integrare, diversificare sau concentrare, precum și de dezvoltare a pieței/producției;
-propunerile privind creșterea competitivității sau a eficacității organizaționale;
-alte imperative culturale ale managementului, asociate cu schimbările în filosofia organizației în domenii ca: implicarea sau antrenarea, comunicațiile, lucrul în echipă, dezvoltarea unui ,,climat de succes" etc.;
-alți factori de mediu extern (oportunități sau amenințări) care pot avea influență asupra organizației, ca, de exemplu: intervențiile guvernamentale, legislația europeană, concurenta sau presiunile economice.
Datorita caracterului deosebit de complex al strategiilor, numeroși specialiști în domeniu, ca, de exemplu, Boxall (1993), sugerează, totodată, o serie de alte aspecte, care trebuie avute în vedere la formularea strategiile din domeniul resurselor umane, astfel:
-în cadrul unei organizații nu există o singură strategie în domeniul resurselor umane;
-strategia globală a organizației poate avea o influență importantă asupra strategiilor din domeniul resurselor umane, insă aceasta constituie numai unul din factori;
-implicit sau explicit, factorii care influențează strategiile din domeniul resurselor umane evidențiază o serie de negocieri și compromisuri istorice;
-ca răspuns la schimbările sau evoluțiile contextuale, managementul poate să încerce să schimbe semnificativ modelele istorice ale strategiilor din domeniul resurselor umane, dar nu toate conducerile vor răspunde în același mod sau cu aceeași eficacitate.
Teoria și practica în domeniul resurselor umane sugerează, de asemenea, faptul că ori de cate ori se formulează strategii de personal, este necesar să se ofere un răspuns adecvat la următoarele întrebări:
,,Ce fel de calificări și competențe sunt necesare în viitor?"
,,Sunt nivelurile de performantă suficient de înalte pentru a răspunde
necesităților de creștere a profitabilității și calității serviciilor?"
,,Structura, procesele și sistemele actuale ale organizației corespund provocărilor viitoare?"
,,Folosim cel mai bine calificările și calitățile angajaților?"
,,Investim suficient în dezvoltarea calificărilor și calităților respective?’’
În opinia lui Michael Armstrong, răspunsurile la aceste câteva întrebări cât și la multe altele asemănătoare definesc, de fapt, domeniile esențiale în care pot fi dezvoltate strategii de personal, ca, de exemplu:
• asigurarea cu personal;
• dezvoltarea angajaților;
• recompensarea angajaților;
• relațiile cu angajații.
În același timp, Galbraith și Nathanson, cunoscuți specialiști în abordarea explicită a strategiilor din domeniul resurselor umane, cercetând rolul resurselor umane în implementarea strategiei organizaționale, au evidențiat următoarele domenii de baza ale MRU, în care se pot dezvolta strategii corespunzătoare:
• selecția personalului;
• evaluarea performantelor;
• recompensarea angajaților;
• dezvoltarea angajaților.
Indiferent de domeniile în care pot fi dezvoltate strategii de personal, marea majoritate a specialiștilor menționează o problema deosebit de importantă, și anume, aceea de a da un sens general obiectivelor de personal prin elaborarea strategiilor din domeniul resurselor umane în concordanță cu nevoile organizației și ale angajaților săi.
Unele obiective strategice, pe termen lung, în domeniul personalului sunt menționate, de exemplu, de G. A. Cole:
• satisfacerea necesarului de resurse umane al organizației pe următorii cinci ani, atât ca număr de angajați, cât și pe categorii;
• menținerea remunerațiilor la un nivel suficient de mare pentru recrutarea, păstrarea și motivarea angajaților;
• realizarea unor relații armonioase intre manageri și cei aflați în răspunderea acestora;
• asigurarea mijloacelor și dotărilor necesare pentru a se menține și perfecționa cunoștințele și competentele forței de muncă;
asigurarea unui sistem corespunzător de comunicare;
asigurarea mecanismelor necesare pentru a permite organizației să facă față consecințelor umane ale schimbării.
Strategiile de personal se stabilesc după ce se cunoaște strategia globală sau de ansamblu a organizației, avându-se în vedere condițiile concurențiale sau evoluțiile contextuale.
Prin urmare, strategiile de personal au un caracter derivat, sunt strategii parțiale, deoarece sunt elaborate pentru anumite domenii specifice ale organizației și antrenează obiective adecvate, și resurse mult mai reduse comparativ cu strategia globală. Aceasta înseamnă ca strategiile de personal se referă numai la anumite activități din cadrul organizației, și anume, la acelea care aparțin funcțiunii de resurse umane.
Strategiile de personal se concretizează, de obicei, în politici și programe în domeniul resurselor umane, iar obiectivele, opțiunile strategice și resursele care urmează să fie angajate au dimensiuni mai reduse.
De asemenea, strategiile de personal, ca strategii parțiale, au aceleași componente și implică un demers metodologic de elaborare similar strategiilor globale.
CAPITOLUL 4
CLASIFICAREA STRATEGIILOR DIN DOMENIUL RESURSELOR UMANE
Marea varietate a organizațiilor în general și a firmelor în special, precum și a concepțiilor diferiților specialiști se reflectă și în diversitatea strategiilor din domeniul resurselor umane.
Astfel, o interesantă abordare a strategiilor din domeniul resurselor umane prezintă Rolf Buhner, care, în funcție de gradul de dependență față de strategia firmei, deosebește trei tipuri de strategii de personal, și anume:
-strategia de personal orientată spre investiții;
-strategia de personal orientată valoric;
-strategia de personal orientată spre resurse.
4.1. Strategia de personal orientată spre investiții
Acest tip de strategie de personal are în vedere deciziile privind investițiile din cadrul firmei. Dacă, în viziunea tradițională, strategia investițională se limitează, îndeosebi, la aspectele economice și tehnice, în prezent, pentru realizarea ei corespunzătoare se au în vedere tot mai mult, și aspectele privind resursele umane.
Prin aceasta orientare, înseși resursele umane devin obiect sau element de investiții pentru dezvoltarea ulterioară, sau viitoare a firmei.
Dacă se efectuează din timp analize privind resursele umane pentru realizarea strategiei investiționale, strategia de personal orientată spre investiții are unele avantaje, ca, de exemplu:
• diminuează rezistența la schimbare;
• permite planificarea și luarea din timp a masurilor privind utilizarea eficientă a resurselor umane;
• reduce cheltuielile de pregătire și angajare a personalului în momentul
introducerii de noi tehnologii;
• sensibilizează personalul în legătura cu problemele dezvoltării strategiei firmei;
• creste considerabil capacitatea de reacție sau de adaptare a firmei la
modificările determinate de piață, deoarece dependența relativ mare a strategiei de personal de strategia firmei permite o activitate de personal anticipativă și continuă.
4.2. Strategia de personal orientată valoric
Această strategie de personal are în vedere cerința de bază care constă în respectarea intereselor, dorințelor sau aspirațiilor personalului, concomitent cu folosirea corespunzătoare a potențialului acestuia.
Deoarece aduce în prim-plan necesitățile angajaților, strategia de personal orientată valoric are avantajul că acordă mai multă importanță pentru resursele umane. În același timp insă, acest tip de strategie ascunde pericolul orientării unilaterale spre personal, fără a ține cont îndeajuns de aspectele concurenței.
Cu toate acestea, în opinia multor specialiști în domeniu, strategia de personal orientată valoric este mult mai potrivită sau mai adecvată și potențial mai folositoare, deoarece în cadrul acestui tip de strategie o importanță deosebită o au valorile relevante pentru o anumită organizație. Astfel, în situația concretă a renumitei firme germane BMW, au fost selectate un număr de 16 valori relevante, dintre care amintim:
• dorința de echitate sau dreptate;
• principiul performanței;
• realizarea personală în cadrul și în afara muncii;
• relațiile sociale;
• informarea și comunicarea;
• dorința de siguranță.
Pentru diferitele valori relevante ale firmei au fost elaborate scale valorice care cuprind diverse valori, ca, de exemplu:
– valori tradiționale;
– valori noi;
– stări existente în cadrul firmei;
– stări care trebuie să existe în prezent;
– stări care trebuie să existe în viitor.
Pe baza unor asemenea scale de valori se pot formula noi strategii de personal în cadrul cărora se realizează și corelarea variației valorilor avute în vedere sau interacțiunea complexă a acestora.
4.3. Strategia de personal orientată spre resurse
Recunoașterea și promovarea acestei strategii de personal presupune, în opinia lui Rolf Bühner, inversarea raportului scop-mijloace.
În cadrul acestei strategii, resursele umane sau posibilitățile de asigurare cu personal influențează considerabil conținutul strategiei firmei, iar funcțiunea de personal contribuie activ la dezvoltarea și realizarea acesteia. De asemenea, departamentul de personal trebuie să pună la dispoziție datele și informațiile necesare privind personalul sau să sugereze ce strategii globale ale firmei pot fi realizate în cadrul scopului propus, dar cu resursele umane existente.
Prin urmare, în strategia de personal orientată spre resurse, problemele privind resursele umane sunt deja incluse sau avute în vedere în formularea strategiei și nu apar numai în faza de realizare a acesteia când personalul existent s-ar putea afla la un nivel necorespunzător.
Dacă se are în vedere conținutul strategiei de personal orientata spre resurse, întrebarea dominanta, în viziunea tradițională,
“Ce personal este necesar pentru a realiza strategia firmei?"
trebuie înlocuită cu întrebarea:
“Pe ce piețe se poate pătrunde cu actualul potențial uman?"
Aceasta înseamnă că dezvoltarea resurselor umane devine premisa necesară pentru a se putea reacționa rapid și cât mai flexibil la schimbările mediului autentic concurențial.
Strânsa corelare a strategiei de personal și a strategiei firmei amplifică necesitatea unei viziuni de ansamblu sau a unei abordări integrate a problematicii respective, în cadrul căreia trebuie să se țină seama tot mai mult de faptul că potențialul uman nu poate fi în totdeauna adaptat pe termen scurt cerințelor strategiei firmei. De asemenea această viziune mărește succesul competițional al firmei și creează premisa realizării unor noi demersuri strategice în condițiile menținerii resurselor umane.
Realizarea acestui tip de strategie de personal necesită o modificare de atitudine sau o schimbare de comportament a managerilor, care trebuie să înțeleagă că strategia orientată spre aspectele financiare ale firmei nu se află în contradicție cu strategia de personal orientată spre resurse. De exemplu, reducerea investițiilor, care poate determina o anumită reducere de personal, nu exclude o calificare superioară a personalului, necesară, printre altele, asigurării sau îmbunătățirii calității. Mai mult decât atât, strategia de personal orientată spre resurse, spre menținerea și dezvoltarea resurselor umane reprezintă premisa realizării de noi afaceri.
Luând în considerare mărimea cheltuielilor alocate de către o firma în efortul de_ dezvoltare a angajaților săi sau a propriului potențial uman, unii specialiști în domeniu sugerează următoarea clasificare a strategiilor de resurse umane:
• strategia ,,de conciliere";
• strategia ,,de supraviețuire";
• strategia ,,în salturi" sau ,,hei-rup";
• strategia ,,investițională".
• strategia ,,de conciliere", în cadrul căreia alocarea unui nivel redus cheltuielilor cu activitățile de personal vizează obiectivul prevenirii sau aplanării unor eventuale conflicte cu caracter social, care pot apărea ca urmare a lipsei de preocupare a managementului firmei pentru perfecționarea angajaților săi;
• strategia ,,de supraviețuire" se bazează pe constituirea la nivelul firmei a unui fond special, a cărui mărime, deși insuficientă, asigură coerența acțiunilor de personal;
• strategia ,,în salturi" sau ,,hei-rup", în cadrul căreia se alocă sume importante pentru activitățile de personal, insă acestea au caracter ocazional, constituind reacții de declanșare a unor situații de criză acută;
• strategia ,,investițională", fondată pe concepția alocării continue a unor sume importante pentru dezvoltarea potențialului uman. După cum se poate constata, această strategie este asemănătoare cu strategia de personal orientată spre investiții a lui Rolf Bühner, în cadrul căreia înseși resursele umane devin obiect sau element de investiții pentru dezvoltarea ulterioară, sau viitoare a firmei.
O altă abordare tipologică a strategiilor din domeniul resurselor umane pune
accentul exclusiv pe preocupările pentru perfecționarea și dezvoltarea personalului.
De exemplu, pornind de la rolul trainingului de acoperire a decalajului de performanță intre nivelul performanței efective pe post a individului și nivelul performanței cerute de nevoile organizației, literatura de specialitate prezintă clasificarea strategiilor de personal, în funcție de decalajul de performanță acoperit de activitatea de training și dezvoltare, și anume:
strategia ,,corectiv";
strategia ,,proactivă";
strategia ,,procesuală";
Strategia ,,corectivă" are în vedere reducerea decalajului intre performanța efectivă a angajatului pe un post, la un anumit moment, și performanța care ar trebui obținută pe postul respectiv la același moment. Deoarece se reacționează, de fapt, la ceea ce s-a petrecut deja, acest tip de strategie mai este denumită și ,,reactivă", fiind caracteristica organizațiilor în care dezvoltarea resurselor umane nu constituie o prioritate.
Strategia ,,proactivă" urmărește eliminarea decalajului între performanța ocupantului postului la un anumit moment și performanța dorită pe postul respectiv la un alt moment, respectiv în viitorul imediat sau previzibil. Acest tip de strategie este bazat pe previzionarea dezvoltării firmei în viitor și pe identificarea nevoilor viitoare de pregătire a personalului.
Strategiile proactive sunt adoptate de firmele care au deja o strategie globala bine definită și care consideră angajații o resursă productivă deosebit de importantă
Strategia ,,procesuală” are ca obiectiv crearea unui cadru organizațional stimulativ pentru învățarea la toate nivelurile și infuzia permanentă de cunoștințe noi în organizație.
Acest tip de strategie urmărește acoperirea decalajului intre performanta angajaților la momentul prezent și performanța dorită intr-un viitor mai îndepărtat. Deoarece în această strategie se are în vedere un viitor mai îndepărtat și mai puțin previzibil, prin activitatea de training se încearcă dezvoltarea capacității personalului de a învăța continuu.
Strategia ,,procesuală" nu exclude intervențiile de tip corectiv sau proactiv, dar accentul este pus pe învățarea și dezvoltarea permanenta a personalului.
Deși este accesibilă oricărei firme care dorește cu adevărat să o aplice, aceasta rămâne apanajul acelor organizații a căror filosofie de management este orientată spre oameni și spre viitor sau, altfel spus, spre performanța organizațională pe termen lung.
Un alt criteriu propus, de aceiași autori, pentru clasificarea strategiilor de training și dezvoltare se referă la etapele carierei pe care le parcurge orice individ în cadrul unei organizații, și anume:
– strategia de ,,socializare";
– strategia de ,,specializare";
– strategia de ,,dezvoltare";
– strategia de ,,valorizare".
Strategia de ,,socializare" urmărește integrarea noilor angajați în cultura
organizațională. Aceasta strategie constă în programarea și desfășurarea unor activități care au ca obiect familiarizarea noilor angajați cu misiunea, strategia, obiectivele și istoricul firmei. De reușita activităților respective depind în mare măsura viitoarele performanțe ale noilor angajați. Strategiile de ,,socializare" sunt aproape complet neglijabile, iar efectele lor pot deveni ireparabile.
Strategia de ,,specializare" are ca obiectiv principal dezvoltarea acelor competente ale angajaților, care sunt specifice postului lor. Aceste strategii sunt adoptate destul de frecvent și de organizațiile din țara noastră, fără a fi, din păcate, susținute și de alte strategii complementare, ca, de exemplu, cele de socializare, dezvoltare sau valorizare.
Strategia de ,,dezvoltare" urmărește dezvoltarea pe orizontală a angajaților, prin rotația lor pe posturi, sau dezvoltarea lor pe verticală, pentru a-i promova. ,,Dezvoltarea" angajaților depășește cadrul strict al postului și se aplică, de regulă, persoanelor pentru care se preconizează o carieră ascendentă în organizație.
Strategia de ,,valorizare" are ca obiectiv realizarea dezvoltării personalului prin utilizarea competențelor și experienței unor angajați ai firmei, folosiți în calitate de mentori, pentru alți membrii ai acesteia. Performanțele angajaților care ating acest stadiu în cariera lor depășesc cu mult investițiile făcute de ei de-a lungul timpului, pentru că ele se referă nu numai la prestația lor profesională, ci și la rolul lor de mentori pentru alți angajați.
Aceste strategii sunt aplicabile, indiferent de poziția ierarhică a angajatului, deoarece și un maistru sau un șef de echipă poate deveni un bun mentor.
În ceea ce privește diferitele tipuri de strategii elaborate în domeniul resurselor umane trebuie menționat, de asemenea, faptul că între acestea nu există bariere formale, deoarece ele reflectă diferite aspecte interdependente ale funcțiunii de resurse umane.
4.4 Strategiile generale (corporative)
Strategiile sunt formulate și implementate la diverse nivele ale managementului unei firme (vezi fig. 1.1).
Strategia dezvoltată la nivelul cel mai înalt al unei organizații se numește strategie generală sau corporativă. Prin ea se stabilesc domeniile de afaceri abordate și modul cum vor fi alocate resursele organizației pentru susținerea operațiunilor din aceste domenii de afaceri.
Exista o serie de alternative strategice generice, numite strategii principale sau strategii master (grand strategies), care pot fi utilizate cu succes pentru configurarea unei strategii generate eficace. Strategiile principale (master) sunt grupate de regulă în trei categorii: strategii de creștere, strategia stabilității și strategii de descreștere.
Strategiile de creștere constau în extinderea semnificativă a volumului de activitate, ceea ce determină, în mod normal, creșterea substanțială a vânzărilor și a veniturilor. Evident, amplificarea volumului de activitate presupune, de cele mai multe ori, un important efort investițional, adică un mare consum de resurse.
Pot exista mai multe motive pentru care o firma promovează o strategic de creștere. Dintre acestea, mai importante sunt următoarele: în anumite domenii de afaceri, cu o mare dinamică a schimbărilor, numai unitățile de talie mare pot supraviețui; interesul acționarilor și al altor investitori este ca firma să crească, pentru ca în felul acesta creste valoarea capitalului bursier (a cotației acțiunilor la bursa) și speranța de recuperare a capitalurilor investite.
Principalele strategii de creștere sunt: concentrarea, integrarea verticală și diversificarea.
Strategia concentrării apare atunci când firma urmărește extinderea volumului de activitate în domeniul de afaceri curent. Dintre companiile care au promovat cu succes strategia concentrării, putem să menționăm firmele americane Coca-Cola și McDonald's.
Exista trei posibilități de baza pentru realizarea unei strategii de concentrare: dezvoltarea pieței, dezvoltarea produsului și integrarea orizontală. Desigur, este posibilă și o combinare a acestor opțiuni.
Dezvoltarea pieței se realizează prin câștigarea unei părți mai mari din piața curentă, prin extinderea în noi zone geografice și prin adăugarea unor noi segmente de piață. Coca-Cola a promovat o strategie de dezvoltare a pieței încă de la începuturile ei. Ea a acumulat o importantă parte din piața băuturilor răcoritoare prin largi campanii de publicitate și prin extinderea în noi zone geografice, astfel încât, în prezent, este foarte bine cunoscuta prin produsele ei în marea majoritate tarilor lumii.
Un alt exemplu sugestiv de concentrare prin dezvoltarea pieții este cel al companiei sud-coreene de automobile "Dae Woo", care s-a implantat în ultimul deceniu atât în Europa Occidentală și în Extremul Orient, cât și în unele
zone considerate riscante din punct de vedere economic, cum ar fi Africa (Nigeria), Asia Centrală (Uzbekistan) sau Europa de Est (România).
Dezvoltarea produsului constă în îmbunătățiri calitative aduse produsului sau serviciului de bază sau adăugarea unui produs sau serviciu strâns înrudit, care poate fi vândut prin canalele de marketing existente. Introducerea unor meniuri diversificate în restaurantele firmei McDonald's este un exemplu de dezvoltare a produsului.
Integrarea orizontală constă în absorbirea unor firme care realizează produse sau servicii similare cu cele ale firmei absorbante. Astfel, Banque Nationale de Paris, cea mai mare banca franceză, a achiziționat în vara anului 1999 o bancă importantă din Franța.
Operațiunea se încadrează perfect în strategia de concentrare prin integrare orizontală, promovată cu frenezie în prezent de către majoritatea grupurilor financiar-bancare de talie internațională.
Strategia concentrării are avantajul ca permite firmei ce o promovează să-și valorifice mai bine atuurile tehnologice și manageriale pe care le are într-un anumit domeniu de afaceri. Principalul neajuns al acestui tip de strategie constă în faptul că, prin orientarea majorității resurselor intr-un singur domeniu de afaceri, firma poate avea greutăți semnificative în cazul apariției unor schimbări defavorabile neașteptate.
Strategia integrării verticale constă în extinderea operațiunilor unei firme în domenii de afaceri conexe, exploatate până atunci de furnizorii sau clienții firmei.
Prin pătrunderea în domenii de afaceri furnizoare, se realizează o integrare în amonte (exemplu: decizia firmei Elvila Internațional, inițial specializată în comerțul cu mobilă, de a achiziționa mai multe fabrici de mobilă din România). Deplasarea afacerilor și în domenii valorificate de clienții produselor sau serviciilor curente ale organizației constituie integrarea în aval. Astfel, unele fabrici de cherestea din România, care au supraviețuit procesului de tranziție la economia de piață, își dezvoltă în prezent capacități de producție în care realizează semifabricate pentru industria mobilei sau alte articole de tâmplărie.
Principala rațiune pentru care o firmă este tentată să promoveze o strategic de integrare verticală este creșterea profitabilității activității ei de ansamblu. Printr-o strategie de integrare în amonte, firma poate obține o creștere a calității materiilor prime și o reducere a costurilor acestora. Printr-o acțiune de integrare în aval, firma își poate spori în mod direct profiturile realizate sau poate urmări o creștere a calității produsului final oferit consumatorului.
Astfel, compania americană Chic-fil-A, producătoare de came de pui, își desfăcea inițial producția prin intermediul unor restaurante. Odată cu puii, compania furniza restaurantelor respective unele materiale auxiliare și rețeta de preparare. Dar restaurantele nu respectau întotdeauna aceasta rețeta, iar calitatea puilor oferiți consumatorilor avea de suferit. Ca urmare, compania Chic-fil-A și-a dezvoltat, cu succes, propria rețea de restaurante "fast food".
Promovarea unei strategii de integrare verticală presupune, de multe ori, un angajament financiar substanțial din partea firmei, precum și existența unor competente manageriale în domeniile adiacente. De aceea, numai puține firme reușesc să urmeze cu succes o astfel de
strategie.
Strategia diversificării constă în promovarea unor activități în domenii de afaceri care se diferențiază în mod clar de domeniul de afaceri curent al firmei.
Atunci când diversificarea se realizează prin pătrunderea în domenii de afaceri diferite de cel curent, dar oarecum înrudite (prin produse, piețe sau tehnologii) avem de a face cu o diversificare concentrică. Astfel, creșterea impresionantă a companiei americane General Electric s-a realizat inițial prin dezvoltarea afacerilor în domenii relativ înrudite din punct de vedere tehnologic: produse și echipamente de iluminat, aparatură electro-casnică, aparatură medicală, echipamente energetice (turbine, generatoare etc.), echipamente industriale, echipamente pentru transporturi feroviare (inclusiv locomotive). Achiziționarea studiourilor de producție cinematografică Columbia Pictures de către compania japoneză Sony este un exemplu de diversificare concentrică bazată pe produse înrudite (respectiv sistemele vii produse de Sony și filmele realizate și comercializate pe casete video de către Columbia Pictures).
Dacă diversificarea se realizează prin intrarea în domenii de afaceri complet diferite și fără nici o legătură cu domeniul curent al firmei, atunci este vorba de o diversificare prin conglomerare. 0 astfel de strategie a avut în vedere, mai nou, General Electric, prin pătrunderea în forța în domenii de afaceri cum ar fi servicii financiare (îndeosebi asigurări), comunicații (rețeaua de televiziune NBC), industria materialelor sintetice (mase plastice, siliconi, rășini sintetice, diamante industriale etc.). Principala rațiune de a fi a strategiilor de diversificare o constituie necesitatea distribuirii riscurilor, astfel încât o firma să nu fie dependentă de un singur domeniu de afaceri, mai ales atunci când acel domeniu se bazează pe piețe saturate sau în declin (cazul marilor companii americane producătoare de țigări). Un alt motiv esențial de promovare a unor strategii de creștere prin diversificare îl constituie speranța obținerii unor profituri mai mari și mai stabile.
Experiența ultimelor decenii a arătat ca diversificarea concentrica este preferabila celei prin conglomerare, multe dintre companiile care au promovat ultimul tip de strategie întâmpinând mari dificultăți în gestionarea unor afaceri foarte diferite.
Strategia stabilității este promovată de o firmă atunci când aceasta este satisfăcută de situația curenta. Adoptând o astfel de strategie, firma face puține schimbări în ceea ce privește produsele, piețele sau metodele sale de producție. Volumul activităților rămâne în general același, iar dacă apare o anumita creștere, aceasta este lentă și neagresivă.
Strategia stabilității poate fi aplicată atât pe termen scurt, cât și pe termen lung. Pe termen scurt, strategia este folosită de toate tipurile de firme, în alternanță cu alte strategii (de creștere sau defensive). Pe termen lung, strategia stabilității este promovată îndeosebi de firme mici, proprietate individuala (care nu sunt împinse spre creștere de către acționari) și de către unele companii mai mari, care operează în domenii de afaceri aflate în stadiu de maturitate.
Un exemplu tipic de promovare a strategiei stabilității pe termen lung îl prezintă firma americană E.L. Mcllheney, producătoare a sosului marca Tobasco, lider pe piața americană a sosurilor condimentate. Prima fabrică de producere și îmbuteliere a sosului Tobasco a fost pusă în funcțiune în 1905. De-a lungul anilor a fost urmată, în mod consecvent, o strategic a stabilității. Ingredientele necesare, rețeta, metodele de producție (îmbuteliere, etichetare, ambalare) și de distribuție au rămas stabile. 0 a doua fabrică de sos Tobasco a fost pusă în funcțiune abia în anul 1980. între anii 1926 și 1980 a fost operată doar o singură majorare a
prețului.
Strategiile de descreștere vizează reducerea, în diverse proporții, a volumului operațiilor unei organizații în vederea contracarării unei tendințe nefavorabile sau pentru rezolvarea unei situații necritice conjuncturale. Există mai multe tipuri de strategii de descreștere posibile: "stoarcerea", redresarea, dezinvestiția și lichidarea.
"Stoarcerea" presupune exploatarea intensivă a unității prin reducerea la minimum a investițiilor necesare și maximizarea profiturilor urmărite pe termen scurt…0 astfel de strategie – care vizează, pe termen lung, ieșirea de pe piață – este frecvent utilizată atunci când creșterea viitoarea a pieții este îndoielnică sau când rămânerea în domeniul de afaceri respectiv presupune eforturi investiționale pe care firma nu Ie poate susține sau le consideră prea riscante. Multe firme care operează în industria hotelieră din România par a promova în prezent o astfel de strategie. Problema este aceea că profiturile recoltate în acest fel nu sunt
reinvestite în alte afaceri rentabile, ci sunt consumate în mod neproductiv.
Redresarea este o strategie de reducerea parțială a volumului de activitate a unei firme prin renunțarea la realizarea unor produse și/sau servicii mai puțin rentabile, reducerea unor activități de marketing, concedierea unei părți din personal etc. Scopul strategiei este îmbunătățirea substanțială a eficientei operațiunilor rămase în vederea reluării ulterioare a creșterii. Redresarea este mutația strategică pe care au încercat-o majoritatea întreprinderilor industriale din România după 1989. Din păcate, puține dintre ele au reușit stabilizarea și apoi reluarea creșterii sănătoase.
Dezinvestiția înseamnă vânzarea integrală sau parțială a activelor unei unități de afaceri.
Vânzarea integrală poate fi planificată atunci când proprietarii sau managerii au o viziune pesimistă asupra viitorului unității vizate sau doresc să obțină rapid contravaloarea activelor deținute de acea unitate (eventual pentru a o investi în alte unități mai profitabile).
Dezinvestiție parțială poate fi asociată cu o strategic de redresare a unității de afaceri căreia i se vând o parte din active.
În orice caz, o societate pe acțiuni cotată la bursă trebuie să-și integreze planurile de dezinvestiții intr-o strategie globală solid fundamentată, atractivă și clar explicată în documentele oficiale date publicității. Acest lucru disipează neîncrederea acționarilor (actuali sau potențiali) și contribuie la menținerea sau chiar creșterea prețului acțiunilor tranzacționale
Lichidarea presupune vânzarea sau dizolvarea unei întregi organizații, ceea ce implică dispariția acesteia ca entitate juridică. Strategia de lichidare poate fi luată în considerare atunci când organizația este afectată de dificultăți insurmontabile, generate îndeosebi de faptul ca produsele sau serviciile pe care Ie oferă nu mai sunt cerute pe piața.
Formularea strategiei generale (corporative). O organizație care operează în mai multe domenii de afaceri este structurată, de regulă, pe unități autonome configurate ca centre separate de profit. Strategia corporativă elaborată la nivelul cartierului general al unei astfel de organizații presupune imprimarea unor traiectorii de creștere, de stabilitate sau de descreștere pentru fiecare dintre unitățile componente. Scopul acestei diferențieri este acela de
a asigura participarea adecvată a unităților la realizarea obiectivelor generale ale corporației (care sunt, în primul rând, de natură financiară).
Planificatorii de la nivelul cartierului general, fie ei manageri sau specialiști, pot utiliza diferite metode de analiză pentru proiectarea unei strategii corporative eficace. Printre acestea cele mai cunoscute sunt așa-numitele "metode de gestiune a portofoliului de activități", dintre care amintim Matricea Boston Consulting Group (BCG), Matricea McKinsey (sau Ecranul de Afaceri General Electric) și Matricea A. D. Little. Toate aceste metode au la bază teoria efectului de experiență, conform căreia odată cu creșterea volumul de producție dintr-un anumit articol (produs sau serviciu), costurile unitare de producție și de vânzare se reduc cu un anumit procent.
Matricea BCG (fig. 1.4) este utilizată pentru a compara diferitele unități strategice (afaceri, business-uri) din portofoliul unei firme în funcție de doi parametri: poziția competitivă, dată de partea relativă de piață, și rata de creștere a pieții.
Partea relativă de piață arată raportul în care se află cota de piața a unității analizate față de cota de piață a concurentului principal. Un raport cât mai mare, eventual supraunitar, indică un volum mare de producție și, deci, conform teoriei efectului de experiență, costuri unitare mici și profituri mari. Ceea ce înseamnă, în ultima instanță, posibilitatea de a degaja importante fonduri financiare.
Rata de creștere a pieții ilustrează nevoia de fonduri financiare pe care o resimte o unitate pentru a-și susține creșterea cel puțin în ritmul în care evoluează domeniul de afaceri în care operează.
Parte relativă de piață
Mare Mică
Mare Mică
Figura 1.4 Matricea Boston Consulting Group
În matricea BCG ilustrată în figura 1.4 fiecare unitate, reprezentată printr-un cerc al cărui diametru este direct proporțional cu volumul vânzărilor, este poziționată în funcție de valorile specifice ale acestor doi parametri. După cum se observă, unitățile pot intra în una din următoarele patru categorii: vedete, dileme, vaci de lapte și pietre de moară.
Unitățile de tip "Vedetă" au o cotă relativă de piața mare intr-un domeniu de afaceri care creste rapid. Datorită potențialului lor ridicat de creștere, vedetele absorb substanțiale fonduri pentru investiții, adesea mai mari decât pot degaja ele însele.
Unitățile de tip "Dilemă" au o cotă relativă de piața mică intr-un domeniu de afaceri care creste rapid. Menținerea unei unități în categoria "Dilemă" pe o perioadă mai îndelungată de timp nu este recomandabilă. Firma trebuie să decidă rapid dacă dezvoltă pentru unitatea respectivă o strategie de creștere, încercând să o aducă la statutul de vedetă, sau dacă ia în considerare o strategie de dezinvestiție.
Unitățile de tip "Vacă de lapte" au o cotă relativă de piața mare intr-un domeniu de afaceri care crește încet sau stagnează. Ca urmare, astfel de unități generează lichidități mai mari decât au nevoie pentru a-și menține poziția pe piață. Existența "vacilor de lapte" în portofoliul unei corporații este foarte importantă, întrucât acestea finanțează în mare măsură creșterea "dilemelor" și a vedetelor. Strategia preferată este aceea de stabilitate.
Unitățile de tip "Piatra de moară" au o cotă relativă de piață mică intr-un domeniu de afaceri care crește încet sau stagnează. Lichiditățile degajate sunt foarte mici, uneori înregistrându-se chiar pierderi. Ca urmare, strategia recomandată este descreșterea prin "stoarcere", dezinvestiție sau lichidare.
Matrice BCG este un instrument relativ simplu care permite managerilor să vadă firma ca un portofoliu de activități producătoare și consumatoare de lichidități nete și ii ajută să distribuie în mod rațional și eficient resursele comune ale firmei activităților respective.
4.5.STRATEGII CONCURENTIALE (DE AFACERI)
Prin strategia sa generală, o firmă precizează ce domenii de afaceri va aborda și cum vor fi distribuite resursele ei între aceste domenii. Apoi, pentru fiecare domeniu de afaceri avut în vedere sau pentru fiecare unitate care operează intr-un domeniu de afaceri distinct firma stabilește acțiunile pe care intenționează să le întreprindă pentru a fi competitivă în domeniu, adică elaborează o strategic concurențială sau de afaceri (business strategy). Deși există o diversitate de strategii concurențiale pe care le poate promova o firmă intr-un domeniu de afaceri dat, pot fi luate în considerare trei alternative strategice fundamentale: dominarea globală prin costuri scăzute, diferențierea produsului sau serviciului și concentrarea asupra unui segment de piață.
Dominarea globală prin costuri scăzute este o strategie prin care firma își propune să producă și să desfacă produsele sau serviciile sale având costuri mai mici decât cele ale concurenților ei de pe întreaga piața. 0 astfel de performanta se poate realiza prin acordarea unei atenții deosebite metodelor de producție, cheltuielilor indirecte, clienților marginali, precum și prin raționalizarea costurilor în unele domenii ca marketingul și cercetarea-
dezvoltarea. Dominarea globală prin costuri poate fi realizata și prin valorificarea unor avantaje pe care firmă Ie deține deja față de ceilalți competitori, cum ar fi o cotă de piață mai mare sau accesul favorabil la materiile prime.
Acest tip de strategie se aplică atunci când: prețul este elementul principal al competiției; produsele sunt relativ standardizate; există puține căi de diversificare a produselor; stabilitatea preferințelor consumatorilor este mare. Exemple ilustrative de promovare cu succes a unei strategii de dominare globală prin costuri scăzute sunt companiile multinaționale producătoare de detergenți Procter & Gamble, Lever
și Henkel, firma italiană constructoare de automobile Fiat sau compania americană producătoare de software pentru calculatoare personale Microsoft.
Diferențierea produselor sau serviciilor constă în realizarea unor astfel de produse sau servicii care să fie percepute ca unice în domeniile de afaceri respective. Există multe aspecte prin care se poate diferenția un produs sau un serviciu: imaginea de marca (Sony, în domeniul
echipamentelor audio-video), tehnologia utilizată (Hewlett-Packard, pentru imprimante laser), calitatea deosebita a produsului (Mercedes-Benz, pentru automobile, Xerox, pentru foto-copiatoare, Nestle, în industria alimentară), serviciile postvânzare (IBM, în domeniul tehnologiei informaționale) și altele. Adoptarea unei strategii de diferențiere nu înseamnă ca va fi neglijată problema costurilor, ci că firma va încerca să valorifice, în primul rând, avantajele ce decurg din diferențiere. Aceste avantaje sunt:
• datorită loialității clienților față de marca respectivă și a disponibilității lor de a accepta prețuri mai mari pentru produsele cu aceeași marcă, firma poate obține profituri mai mari;
• aceeași loialitate a clienților îi asigura firmei o poziție forte în fata competitorilor, iar posibilitatea de a vinde la preturi mai mari îi permite o mai mare flexibilitate în relațiile cu furnizorii (pot fi acceptate oferte mai scumpe).
Strategia diferențierii este oportună atunci când se urmărește: obținerea unei superiorități tehnice concretizată în produse de calitate net superioară, vândute la preturi mai mari, sau pentru a se oferi clienților mărfuri de o valoare superioară, cu același preț cu concurenții de pe piață.
Concentrarea asupra unui anumit segment de piața este o strategie ce se bazează pe ideea ca organizația este capabilă să deservească un anumit segment al pieței mai bine decât ceilalți competitori care au în vedere întreaga piață. Un asemenea segment de piață poate fi constituit dintr-un grup aparte de cumpărători, o zona geografica a pieței sau o anume parte a liniei de
produs.
Odată stabilit segmentul de piața asupra căruia se vor concentra eforturile organizației, acțiunile efective constau tot în realizarea unei poziții dominante prin costuri scăzute sau prin diferențierea produsului/serviciului. 0 astfel de strategie este eficientă când: segmentul de piață este suficient de mare pentru a fi profitabil; segmentul de piață are o creștere potențială mare; segmentul de piață nu este crucial pentru competitorii importanți; vânzătorii au o abilitate deosebită în acest segment; firma are resursele și deprinderile necesare astfel încât specializarea să fie eficientă.Un rol important în conturarea strategiilor concurențiale la nivel de afaceri îl are caracterul ofensiv sau defensiv al acestora. Din acest punct de vedere pot exista strategii ofensive și strategii defensive.
Strategii ofensive. Folosirea unor strategii ofensive permite obținerea unor avantaje din punctul de vedere al competitivității.
Pentru a avea succes, o strategie ofensivă trebuie să fie lansată la momentul oportun și să aibă o durată optimă. Momentul lansării unei strategii ofensive și durata acesteia depinde de o serie de factori cum ar fi: caracteristicile competitorilor; tipul produselor sau serviciilor, caracteristicile strategiei adoptate.
Orice strategie are trei etape a căror durată depinde de o serie de particularități.
Etapa I (lansarea strategiei) are o durată scurtă de timp în afacerile din sfera serviciilor în care echipamentul este mai redus, fiind mult mai lungă în ramurile care necesită capitaluri mari și tehnologie sofisticată și unde trebuie să treacă un număr de ani pentru a lansa noi tehnologii sau pentru a construi noi linii de producție. Ideal pentru firmă este ca durata acestei etape să fie cât mai scurtă.
Etapa a Il-a (obținerea avantajelor) are o durată mai mare în industria farmaceutică, a construcțiilor de mașini etc., în care patentele oferă avantaje evidente, și mult mai scurtă în acele ramuri în care produsele pot fi ușor imitate de către concurenți. Firma obține cu atât mai multe avantaje, cu cât acestă etapă este mai lungă.
Etapa III (erodarea strategiei) Durata acestei etape depinde de intensitatea ofensivei competitorilor și de capacitatea firmei de a schimba strategia. Situația firmei este cu atât mai favorabilă, cu cât această perioadă este mai redusă. Pentru a reduce efectele defavorabile în această etapă, firma trebuie să fie pregătita, din timp, pentru a lansa în orice moment strategia următoare.
În susținerea strategiilor ofensive, un rol esențial îl are reclama, firmele cheltuind importante sume pentru promovarea produselor și serviciilor lor. Principalele căi de promovare a ofensivei strategice sunt următoarele:
• atacul pozițiilor tari, forte ale competitorilor;
• surprinderea punctelor slabe ale competitorilor;
• inițierea unor ofensive de amploare;
• ofensiva intr-o sferă cu caracter de pionierat;
• ofensiva de gherila;
• lovituri prioritare prealabile.
Atacul pozițiilor tari, forte ale competitorilor. Promovarea unei astfel de strategii presupune ca firma să meargă "cot la cot" cu firmele rivale, obținând unele avantaje strategice: preț pentru preț; model pentru model; tactica promovării pentru tactica promovării etc. Obiectivul esențial al unei astfel de strategii este de a câștigă partea de piață prin eliminarea punctelor tari, favorabile ale concurenței.
Pentru a promova o astfel de strategie, competitorul, la rândul său, trebuie să aibă suficiente resurse și avantaje competitive, în plus, el trebuie să reducă drastic costurile, să adauge produselor sale noi caracteristici, să construiască noi capacități de producție în arii geografice care aparțin pieței competitorilor.
Fructificarea punctelor slabe ale competitorilor. 0 astfel de strategie presupune orientarea afacerilor firmei spre regiuni geografice în care rivalii au o piață scăzută și/sau există un nivel scăzut al competiției, spre segmente de cumpărători care au fost neglijate de competitori, spre domeniile sau caracteristicile produselor cărora rivalii nu le-au acordat suficientă importanță (calitate, performanțe ale produselor și ale serviciilor), deși există disponibilitatea clienților de a plăti un preț suplimentar pentru astfel de facilități, sau spre situațiile pentru care competitorii au oferit condiții calitate/preț mai puțin avantajoase.
Vizarea punctelor slabe ale concurentei are mai mari șanse de reușită decât atacul punctelor tari, îndeosebi "atunci când o astfel de strategie se constituie intr-o surpriză pentru competitor, care nu mai poate reacționa în timp util”.
Inițierea unor ofensive de amploare. Inițierea unor ofensive de amploare presupune întreprinderea unei întregi game de acțiuni strategice, orientate în mai multe direcții, în scopul de a înclina balanța în favoarea organizației sau pentru a-și proteja poziția câștigată, în literatura de management este clasică, pentru o astfel de strategie, ofensivă lui Hunt contra Heinz (producători de pizza), în domeniul sosurilor picante. Hunt a lansat simultan două noi sosuri picante reorientând gusturile consumatorilor, a încercat să ocupe noi segmente de piața, a obținut noi spații de comercializare, a scăzut prețul la 70% fața de Heinz, a oferit facilități comerciale evidente și a mărit de două ori bugetul de reclamă fata de Heinz, în numai șase luni, prin promovarea unei astfel de strategii, Hunt a reușit să-și plaseze principalul concurent pe o poziție secundară. Marea ofensivă are cele mai mari șanse de succes, cu condiția ca firma care o promovează să aibă resurse suficiente pentru a intra pe piață în calitate de lider cu avantaje competitive.
Ofensiva intr-o sferă cu caracter de pionierat. Ofensiva cu caracter de pionierat presupune abordarea unor poziții noi și instalarea ca lider pe un teren total nou. Aceasta înseamnă a fi primul care se extinde în noi arii geografice, a încerca să creezi noi segmente prin introducerea produselor cu atribute diferite și caracteristici care vin cel mai bine în întâmpinarea dorințelor noilor consumători ( noi generații tehnologice etc.). Ideea de bază intr-o astfel de strategie este de a câștiga o poziție semnificativă pe o piață nouă.
Ofensiva de gherilă. 0 astfel de ofensivă strategică este caracteristică micilor întreprinzători care nu au resursele necesare pentru un atac de amploare asupra liderilor. Ea se bazează pe principiul "lovește și fugi", acționând în locuri, momente și condiții prielnice.
Principalele proceduri folosite sunt următoarele: promovarea unei ofensive înguste, “pe muchie de cuțit”, bine orientate asupra segmentelor mai slab aparate de competitori; atacul frontal acolo unde competitorii au unele probleme (calitate, diversitate de modele,
caracteristici opționale); reclama incorectă, neloială; practici neloiale față de clienți.
Tipice pentru strategia de gherila sunt unele practici, din păcate destul de frecvente în economia românească, cum ar fi comercializarea unor produse alimentare cu termene de garanție depășite și cu toxicitate peste limitele admise, utilizarea unor ingrediente în prepararea produselor fără a le declara, falsificarea mărcilor de fabrică sau folosirea acelui omniprezent anunț "mărfurile vândute nu se schimbă".
Lovituri prioritare prealabile. 0 astfel de strategie se realizează prin următoarele procedee: crearea imaginii că firma este cea mai bună și ca toți ceilailți sunt outsideri, copiatori (imaginea de siguranță și permanență, de prestigiu etc.); afaceri cu clienți de prestigiu; obținerea celor mai bune poziții geografice (cele mai bune localități, locuri de amplasare în intersecții etc.); extinderea capacităților de producție pentru descurajarea competitorilor; încercarea de a avea cele mai bune materiale prin contracte pe termen lung, prin integrarea verticală, urmărind sufocarea competitorilor și pe aceasta cale.
Strategii defensive. Strategiile defensive de management au drept scop protejarea avantajelor competitive ale firmei, într-o piață competitivă, toate firmele sunt supuse atacului concurentei din partea competitorilor. Atacul ofensiv poate veni de la noile firme, dar, în egală măsură și de la cele deja existente, care doresc să-și îmbunătățească poziția strategică pe piață.
Scopul strategiilor defensive poate viza: micșorarea riscului de a fi surprinși de concurență; slăbirea intensității oricărui atac strategic; determinarea competitorilor să renunțe la declanșarea unei ofensive strategice; menținerea poziției competitive a firmei.
Principalele căi de protecție a poziției competitive a firmei sunt următoarele:
• asigurarea unei game sortimentale largi pentru a închide orice nisă care ar putea fi folosită de competitori;
• introducerea modelelor sau a sortimentelor care se aseamănă cu cele pe care competitorii le au în fabricație sau intenționează să le producă;
• menținerea prețurilor la un nivel mai scăzut decât competitorii;
• semnarea unor contracte cu clauza de exclusivitate cu comercianți și distribuitori, pentru a ține competitorii departe de ei;
• acordarea unor discounturi (reduceri) pentru un anumit volum al vânzărilor,
descurajând în acest fel experimentarea vânzării altor produse (ale concurentei);
• oferirea gratuită sau la un preț scăzut a produselor firmei pentru uzul personal al salariaților proprii sau al distribuitorilor;
• oferirea de informații despre impedimentele folosirii unor produse fabricate de concurență;
• creșterea perioadei de garanție a produselor proprii peste cea oferită de concurență;
• patentarea tehnologiilor alternative și stocarea lor, protejându-se astfel
exclusivitatea fabricației;
• susținerea participării la dezvoltarea tehnologiilor alternative.
• protecția proprietății asupra know-how-lui încorporat în produse și tehnologii,
precum și a altor elemente ale activităților proprii;
• achiziționarea în exces a unor rezerve de materiale care sunt de importanță vitală pentru competitori;
• renunțarea la furnizorii care servesc și pe competitori.
4.5.Elaborarea strategiilor din domeniul resurselor umane
Deși, după cum afirma Armstrong și Long (1994), nu există o singură modalitate
de formulare a strategiilor de personal, elaborarea acestora necesită un răspuns cât mai adecvat la următoarele întrebări:
,,Unde ne situăm în prezent?"
,,Unde dorim să ajungem în următorii ani?"
,,Cum trebuie să acționăm pentru a ajunge unde dorim?"
Modelul strategiei de personal, care încearcă să răspundă la întrebările menționate precum și la multe alte aspecte din domeniul resurselor umane, este prezentat în fig. nr.1.
După cum se poate constata, construcția modelului strategicei de personal (fig. nr.1) sugerează necesitatea ca în elaborarea strategiilor de personal să se aibă în vedere cele mai relevante aspecte organizaționale și de mediu, precum și acelea din domeniul resurselor umane.
Elaborarea strategiilor din domeniul resurselor umane constituie, de fapt, rezultatul unui proces continuu de analiză sau diagnosticare a tuturor activităților din cadrul firmei, precum și a direcțiilor în care aceasta se îndreaptă.
Această abordare a strategiilor de personal necesită, în primul rând, o evaluare generală sau globală a firmei, în al doilea rând, analiza planului de afaceri, iar, în final identificarea problemelor specifice din domeniul resurselor umane.
Din acest punct de vedere, în numeroase lucrări de referință din literatura de specialitate se menționează frecvent importanța deosebita a concordanței între obiectivele generale ale firmei și obiectivele din domeniul resurselor umane, între strategia firmei și strategia de personal, ceea ce presupune:
• asigurarea resurselor umane necesare pentru realizarea strategiei firmei;
• dezvoltarea resurselor umane pentru a permite și realizarea altor strategii ale
firmei.
În acest sens, principalele întrebări cărora este necesar să li se dea un răspuns cât mai adecvat sunt
,,Ce strategie de firmă este posibilă în condițiile resurselor umane disponibile?"
,,Ce resurse umane sunt necesare în prezent și în viitor pentru a asigura adaptarea strategiilor de firma?"
În acest context menționăm, de asemenea, faptul că tot mai mulți specialiști în domeniu se pronunță pentru realizarea unei concordanțe cât mai depline între strategiile de firmă și strategiile din domeniul resurselor umane, ceea ce a dus, în cele din urmă, la apariția de noi concepte, ca, de exemplu: ,,integrarea strategică", ,,concorda strategică" sau ,,MRU strategie".
O etapă deosebit de importantă a procesului de elaborare a strategiilor de personal o constituie, în opinia multor specialiști în domeniu, ca, de exemplu, Rolf Bühner, analiza resurselor umane de care dispune firma la un moment dat, precum și a șanselor și riscurilor specifice domeniului resurselor umane care există sau care pot să apară în cadrul concurenței cu alte firme. Din acest punct de vedere, principala întrebare este:
,,Unde ne situăm în prezent în ceea ce privește resursele umane
Scopul analizei menționate este nu numai acela al identificării resurselor umane de care dispune firma, ci, îndeosebi, acela al realizării concordanței acestora cu deciziile strategice care, după cum se știe, operaționalizează strategiile de personal.
Pentru o astfel de analiză a resurselor umane, un instrument recomandat de literatura de specialitate constă în stabilirea unui ,,portofoliu de resurse umane", conform căruia personalul este încadrat sau grupat intr-o matrice performanță-potențial cu următoarele categorii (fig. nr. 2):
angajații-problemă;
angajații cu performante previzibile;
angajații cu performante foarte înalte;
semnele de întrebare".
Fig. Nr. 2. Matricea portofoliului de resurse umane
Angajații-problemă
Sunt considerați angajații cu sau fără sarcini de conducere ale căror performanțe sunt complet nesatisfăcătoare și care, totodată, dovedesc un potențial scăzut de performanță și autodezvoltare. Din punct de vedere strategic, angajații-problemă prezintă un risc pentru realizarea strategiei de personal. De aceea, pot exista situații în care suntem nevoiți să reluăm procesul de recrutare.
Angajații cu performanțe previzibile
Sunt acei angajați care și-au atins nivelul de performanta maxim în cadrul
limitelor lor previzibile. De aceea, la stabilirea obiectivelor strategice și la repartizarea sarcinilor trebuie luate în calcul, mai ales, limitele potențialului lor de performanță și de dezvoltare.
Angajații cu performanțe foarte înalte
Reprezintă acea categorie de personal cotata foarte înalt, deoarece prezintă un nivel ridicat de performanță și dă dovadă de un potențial de dezvoltare suplimentar.
Deci, angajații din aceasta categorie au și calitățile și potențialul de dezvoltare care asigură perfecționarea ulterioară.
,Semnele de întrebare"
Sunt constituite de acei angajați care dispun de un potențial de munc înalt, dar care lucrează totuși, în mod clar, sub capacitatea sau posibilitățile lor. Analiza atentă a situației existente a sarcinilor repartizate și a sistemului motivațional trebuie să conducă, în cele din urma, la folosirea cât mai deplină a întregului potențial uman.
Deoarece analiza situației existente a resurselor umane constitute baza sau punctul de plecare pentru majoritatea evaluărilor sau deciziilor ulterioare privind strategiile de personal, analiza respectivă trebuie realizată cu foarte multă atenție și în profunzime.
În construcția modelului strategiei de personal o componentă esențială o reprezintă mediul extern al firmei (fig. nr. 1), iar analiza acestuia necesită un răspuns cât mai adecvat la următoarea întrebare:
,,De ce resurse umane dispun firmele concurente în prezent și în viitor?"
Întrebarea menționată sugerează, de fapt, scopul analizei mediului extern al firmei care este acela de a compara forța de atracție a firmei pe piața forței de muncă în raport cu forța de atracție a firmelor concurente.
Pentru o astfel de analiza a mediului extern al firmei, un instrument recomandat atât în literatura de specialitate, cât și de practica managerială în domeniu îl constituie ,,metoda profilului".
Cu ajutorul acestei metode, se pot identifica factor de activitate care sunt importanți în alegerea unei firme de către ofertantul de forță de muncă, precum și șansele sau riscurile firmei în legătura cu asigurarea cu resurse umane în viitorul mai apropiat sau mai îndepărtat.
Un posibil profil de șanse și riscuri în domeniul personalului este prezentat Fig.nr.3.
Fig. Nr.3 Profilul șanselor și riscurilor în domeniul personalului (după Rolf Bühner)
În calitatea sa de consumator de resurse umane, pentru o anumită firmă este important să se poată delimita de firmele concurente cu o ofertă proprie de resurse umane, recepționată ca atare de cei interesați.
Analiza resurselor umane de care dispune firma, precum și analiza mediului extern al acesteia oferă date și informații atât privind punctele forte și punctele slabe ale firmei, cât și despre șansele sau riscurile acesteia în domeniul resurselor umane în viitor.
După Rolf Biihner, punctele forte din cadrul strategiei de personal în corelație cu strategia firmei sunt exemplificate în fig. nr. 4.
Fig. nr. 4. Punctele forte ale strategiei de personal
Astfel, în cadrul unei strategii de firmă orientată în trepte, cu acțiuni pe termen scurt intr-un segment de piață, punctele forte ale strategiei de personal sunt:
• acumularea de cunoștințe și calificări prin atragerea de personal din afară;
• planificarea pe termen scurt a personalului;
• activitatea redusă privind dezvoltarea personalului, această activitate având un caracter limitat.
Dacă în cadrul strategiei globale a firmei în prim-plan se află realizarea sau construirea unor relații stabile de piață/produs, atunci strategia de personal trebuie orientată spre:
• dezvoltarea intensivă a personalului pentru asigurarea calificării acestuia, precum și pentru îmbunătățirea activității în relațiile cu clienții;
• planificarea pe termen lung a personalului pentru a asigura și în viitor resursele umane necesare;
• intensificarea promovării interne a personalului pentru a putea folosi potențialul acestuia cât mai eficient și cât mai mult timp cu putință.
În procesul de elaborare a strategiilor de personal este necesar, de asemenea, să se verifice permanent în ce măsura obiectivele stabilite în domeniul resurselor umane sunt mereu actuale și dacă masurile derivate din acestea au fost îndeplinite cu succes. Din acest punct de vedere este necesar să se dea un răspuns cât mai adecvat la următoarele întrebări:
,,Ce și până când trebuie făcut?"
,,Cum se va îndeplini fiecare măsură în parte?"
,,S-a făcut bine ceea ce trebuia făcut?"
Procesul de elaborare a strategiilor de personal trebuie susținut printr-o implicare corespunzătoare a tuturor angajaților firmei.
De asemenea, managerii trebuie să participe activ la procesul de elaborare a strategiilor de personal pentru a se asigura atât acceptarea acestora, cât și creșterea responsabilității managerilor pentru realizarea strategiilor respective.
Responsabilii din domeniul resurselor umane trebuie să sprijine și să asigure, prin pregătirea și competența lor, atragerea din timp și antrenarea sau implicarea cât mai profundă în elaborarea strategiilor de personal a reprezentanților angajaților, ceea ce va facilita realizarea corespunzătoare a acestora.
Conținutul strategiilor din domeniul resurselor umane trebuie să reflecte atât conținutul managementului resurselor umane sau al activităților acestora, precum și intensitatea de manifestare a celorlalte funcțiuni ale firmei legate de personal, obiectiv, care poate fi realizat și printr-o organizare a funcțiunii de resurse umane adecvată strategiilor adoptate.
CAPITOLUL 5.
Politici în domeniul resurselor umane
5.1.Definirea politicilor din domeniul resurselor umane
Politicile în domeniul resurselor umane reprezintă o problemă-cheie deosebit de importantă și mereu actuală pentru asigurarea competitivității și succesului oricărei organizații.
Lipsa unor politici de personal cu obiective clare, concrete, cu o bază reală și legală sau promovarea unor politici ,,false", neadecvate și fără acoperire în rezultatele obținute nu pot constitui premise pentru asigurarea competitivității sau succesul unei organizații în general și al unei firme în special.
În aceste condiții, specialiștii în domeniul resurselor umane au rolul de a defini, elabora și propune o politic de resurse umane care, odată acceptată, trebuie să devină sau să servească ca punct de referință pentru elaborarea programelor, sau procedurilor de personal, precum și a deciziilor în acest domeniu, decizii care, după cum se știe, operaționalizează politica respectivă.
Având în vedere această problematică, unii specialiști în domeniul resurselor umane, ca, de exemplu, Michael Armstrong, evidențiază necesitatea unor delimitări sau precizări ale raporturilor, sau intercondiționărilor intre politicile de personal, obiectivele, strategiile și procedurile de personal (fig. nr. 5).
Fig. nr. 5. Intercondiționările între obiectivele, strategiile, politicile și procedurile de personal
Obiectivele de personal definesc, sintetizează sau exprimă intr-o formă concretă scopurile avute în vedere. Ele reprezintă caracteristicile cantitative sau calitative ale scopurilor urmărite. Obiectivele de personal constitute, totodată, criterii pentru evaluarea activității viitoare în domeniul resurselor umane.
Strategiile de personal descriu, în mod explicit și implicit, direcțiile de urmat, modalitățile sau căile de realizare a unor scopuri bine precizate, specificate sub forma de obiective.
Strategiile de personal, care vizează perioade viitoare în domeniul resurselor umane, servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor de personal care, la rândul lor, susțin realizarea strategiilor de personal în fiecare din principalele domenii ale managementului resurselor umane.
Politicile de personal, cu un orizont mai redus, au un grad de detaliere mai pronunțat și cuprind unele elemente suplimentare, în special cu caracter operațional, ceea ce înseamnă că politicile nu reprezintă simple concretizări ale strategiilor de personal.
De asemenea, politicile de personal joaca un rol deosebit de important în definirea contractului psihologic care reflectă, de fapt, ce vor și ce așteaptă angajații și patronii unii de la alții.
După cum se poate observa (fig. nr. 5), obiectivele de personal conduc atât la strategii, cât și la politici de personal, însă acestea din urmă oferă mijloacele de implementare a strategiilor.
Politicile în domeniul resurselor umane se modifică continuu datorită schimbării contextuale, astfel încât acestea să fie cât mai realiste și mai mobilizatoare, să valorifice schimbările din cultura organizației și să favorizeze un comportament organizațional eficace.
Nu trebuie neglijată ,,dimensiunea europeană" a managementului resurselor umane, deoarece aceasta va exercita o influență importantă asupra politicilor de personal în următorii ani.
La rândul lor, politicile de personal servesc drept puncte de referință în dezvoltarea practicilor de personal sau în elaborarea deciziilor necesare și se concretizează în programe sau proceduri specifice domeniului resurselor umane care permit implementarea politicilor respective.
În ceea ce privește definirea politicilor de personal, nu există un punct de vedere oficial unanim acceptat, care să întrunească consensul specialiștilor în domeniu, în literatura de specialitate existând diferite formulări atribuite politicilor de personal, ca, de exemplu:
• definesc modul în care organizația își îndeplinește responsabilitatea ei socială față de angajați și descrie atitudinea organizației față de aceștia;
• sunt o expresie a valorilor și convingerilor organizației în legătură cu funcțiunea de resurse umane;
• exprimă declarații generale ale filosofiei organizației și ale valorilor acesteia;
ele definesc filosofiile și valorile organizației referitoare la modul în care trebuie să fie tratați angajații; din acestea trebuie să derive principiile pe bază cărora managerii acționează în probleme de personal; reprezintă un ansamblu de concepții și comportamente specifice rezolvării problemelor majore în domeniul resurselor umane;
• traduc prin enunț clar, fără ambiguitate, obiectivele urmărite în principalele domenii ale activității de personal, fiind însoțite de regulile și procedurile necesare aplicării;
• redau ansamblul de atitudini, de intenții, de orientări și de direcții majore privind practicile manageriale deja consimțite în domeniul recrutării, menținerii și dezvoltării resurselor umane;
• exprimă optica pe termen lung a organizației, în legătura cu modul în care intenționează să-și conducă relațiile cu angajații;
• reprezintă măsurile adoptate de firmă în modul de organizare și utilizare a resurselor umane;
• vizează atingerea scopurilor și stabilește liniile directoare în domeniul personalului;
• ansamblul regulilor și atitudinilor din domeniul resurselor umane pe baza cărora se adoptă deciziile manageriale specifice privind oamenii;
• expresie a orientărilor sau direcțiilor urmărite; ghid sau cadru de acțiune pentru toți aceia care își asumă responsabilități manageriale în domeniul resurselor umane.
Parcurgând și analizând diferitele definiții prezentate, se poate constata că, deși sunt juste și conforme cu realitatea, diferiții autori nu și-au propus să dea definiții definitive și absolut riguroase ale politicilor din domeniul resurselor umane, ci doar unele definiții de lucru cu caracter operațional necesare pentru a evita apariția de confuzii, precum și pentru a evidenția concepția lor asupra acestei problematici.
De asemenea, trebuie menționat ca definițiile prezentate nu conțin elemente contradictorii, ci se completează reciproc, iar autorii, definind politicile de personal, acordă o deosebită importanță filosofiei firmei și sistemelor de valori instituționale și individuale.
În acest sens, Peters și Waterman aduc în prim-plan un adevăr desprins din cercetările lor, legat de necesitatea ca firmele să înțeleagă și să-și stabilească sistemele de valori reflectate în coduri etice care să orienteze comportamentele individuale și organizaționale.
Având în vedere sistemele de valori instituționale și personale, se apreciază, de asemenea, că, deși idealurile de dreptate socială și bunăstare sunt importante, iar conceptul de responsabilitate socială este un principiu etic fundamental în managementul resurselor umane, este destul de greu ca politicile de personal să exprime astfel de concepte deoarece, după cum menționează Sodler și Barry, ,,organizațiile în general și firmele în special sunt înființate pentru a îndeplini obiectivele specifice stabilite și nu pentru a satisface necesitățile membrilor lor".
5.2. Cerințe ale politicilor din domeniul resurselor umane
După cum menționează unii specialiști în domeniu, ca, de exemplu, M. Kubr, R.C. Appleby și L. Belanger, pentru ca politicile de personal să-și atingă obiectivele, să răspundă cât mai bine scopurilor și să poată fi aplicate cu adevărat, este necesar ca să îndeplinească o serie de cerințe:
să fie în concordanță cu obiectivele, strategiile și politicile generale ale organizației;
să reflecte și să susțină valorile organizației referitoare la modul în care trebuie tratați oamenii;
să acopere domeniile de activitate cele mai importante ale funcțiunii de personal;
să conțină prevederi care să asigure transmiterea și înțelegerea politicilor stabilite la nivelul organizației;
să aibă o bază reală și legală, și să fie în concordanță cu legislația în domeniu și cu prevederile contractului colectiv de muncă;
să fie clar definite, iar persoanele care urmează să le aplice trebuie să participe activ la procesul de elaborare a lor;
să fie redactate și comunicate, de preferință în scris, asigurându-se astfel o mai mare uniformitate în interpretarea conținutului, precum și posibilitatea de a se recurge la textul scris atunci când anumite elemente scapă memoriei;
politicile de personal specifice domeniului trebuie să fie corelate și să se sprijine reciproc;
să fie cât mai transparentă și să atragă un număr cât mai mare de angajați sau de manageri la conceperea, elaborarea și transpunerea lor în practică; ele constituie astfel rezultatul negocierilor explicite sau implicite, precum și pe acela al discuțiilor și consultărilor la toate nivelurile și în întreaga organizație, inclusiv cu reprezentanții angajaților, ceea ce facilitează armonizarea intereselor părților implicate, favorizând dezvoltarea unei culturi orientate spre angajați, a unui ,,climat de succes" și a unui sistem relațional propice obținerii performanțelor dorite.
5.3.Tipuri de politici de resurse umane specifice
Corespunzător domeniilor de activitate ale managementului resurselor umane sau ale funcțiunii de personal, pot fi evidențiate o serie de politici de resurse umane specifice, ca, de exemplu:
1.Politica oportunităților egale sau a egalități șanselor constituie un principiu de bază în practica relațiilor cu angajații, deoarece, în esență se referă la tratamentul corect și echitabil pentru fiecare angajat și reflectă intenția fermă a unei organizații de a garanta oportunități egale tuturor membrilor săi, indiferent de sex, rasă, religie sau stare civilă .
Politica respectivă se referă, totodată, la posibilitatea oferită angajaților de a avea un acces echitabil la posturile existente, la oportunitățile de promovare și de pregătire profesională, precum și la alte servicii oferite de angajator. De asemenea, poate să prevadă disponibilitatea organizației de a încerca, prin toate mijloacele de care dispune, să ofere oportunități egale și acelora cu incapacități fizice. În acest sens, în politica organizației trebuie să existe mențiunea că ,,aceasta este o organizație a oportunităților egale".
Un aspect important al politicii oportunităților egale sau de egalitate a șanselor reprezintă, după unii autori, ca, de exemplu, G. A. Cole, monitorizarea, pentru că pornind de la unele informații legate de angajați, organizația să poată stabili unde anume ar putea să apară situații de discriminare arbitrară. De exemplu, ca urmare a monitorizării procesului de recrutare, pot fi luate măsuri pentru sporirea cererii de angajare din partea candidaților aparținând diferitelor categorii minoritare.
2.Politicile de angajare care pot cuprinde mai multe aspecte, ca, de exemplu:
– menținerea explicită că organizația este dedicată profesionalismului în tot ceea ce face;
– angajamentul ferm de a dezvolta cariera fiecărui angajat;
– dorința organizației de a promova din interior, dar și intenția cesteia de a realiza, din când în când, o infuzie de personal nou, de ,,sânge sau suflu proaspăt";
– intenția organizației de a evita prin toate mijloacele șomajul; dacă șomajul nu poate fi evitat, asigurarea celor în cauza de un tratament corect și echitabil, inclusiv sprijin în obținerea unui post;
– dreptul angajaților de a fi informați asupra obligațiilor lor, precum și asupra urmărilor nerespectării disciplinei; dreptul la tratament echitabil în probleme de disciplină;
– maniera în care organizația tratează problemele majore ale sănătății personalului, ca, de exemplu: sănătatea fizică generală, sănătatea psihică/emoțională, aspectele sociale sau speciale ale sănătății personalului (alcoolismul, fumatul, consumul sau abuzul de droguri, îmbolnăvirile de SIDA și altele);
-dezaprobarea fermă a organizației față de hărțuirea la locul de muncă în general și față de hărțuirea sexuală în particular, deoarece fiecare individ are dreptul de a i se respecta demnitatea personală la locul de muncă; aceasta cu atât mai mult cu cât orice persoană care este considerată oarecum vulnerabilă poate deveni victima unui caz de hărțuire.
În acest sens, Recomandările Comisiei Europene cu privire la protejarea demnității femeilor și bărbaților în mediul profesional (noiembrie 1991) instituie regula conform căreia orice comportament care afectează demnitatea femeilor și bărbaților la locul de muncă, inclusiv comportamentul superiorilor și al colegilor de serviciu, este inacceptabil dacă:
– persoana vizată consideră că respectivul comportament este nedorit, jignitor și depășește limitele rezonabile;
– creează un mediu profesional inhibant, ostil sau umilitor pentru persoana vizată de comportamentul respectiv.
La locul de muncă, cea mai frecventă este hărțuirea de către șef a unui coleg sau a unui subordonat. Cu toate acestea pot fi întâlnite numeroase cazuri de hărțuire la locul de muncă sau de comportamente cu motivație sau tentă sexuală, nedorite, care au determinat o multitudine de încercări de a defini și delimita hărțuirea sexuală ca o problemă a vieții organizației.
Deși este o practică destul de veche, iar adesea este abordată cu dezinvoltură și vehemență, hărțuirea sexuală a ajuns în ultimul timp în atenția specialiștilor în domeniul resurselor umane, deoarece s-a dovedit a fi o problemă organizațională deosebit de complexă, care poate avea consecințe imprevizibile. Mai mult decât atât, fiind o problemă trecută deseori sub tăcere, mai ales în tara noastră, sau abordată simplist, în sensul constatării comportamentului sau fenomenului, fără căutarea cauzelor, hărțuirea sexuală reprezintă o sursă de conflict destul de comună în cadrul oricărei organizații.
Fenomenologic, hărțuirea cuprinde acele comportamente nedorite, care ne pot provoca o stare de inconfort sau resentimente și care pot îmbrăca diferite forme de manifestare, ca, de exemplu:
• gesturi;
• limbaj insinuant;
• glume făcute în public;
• mesaje jignitoare;
• izolarea persoanei în cauză sau refuzul de a colabora cu ea;
• evitarea oricărui contact profesional sau social cu persoana în cauza împrăștierea de zvonuri despre viața personală a acesteia (ostracizare).
Fiind apreciată ca o problemă de comportament, trebuie avut în vedere rolul managerilor de personal în prevenirea hărțuirii la locul de muncă, deoarece după cum menționează G. A. Cole, lipsa măsurilor împotriva cazurilor de hărțuire conduce la unele consecințe nedorite, ca, de exemplu:
• răspunderea în fața unui tribunal de muncă sau a unei instanțe civile, care antrenează costuri destul de ridicate;
diminuarea performantei organizaționale ca urmare a tensiunilor interne, a
fluctuației ridicate, a creșterii absenteismului și a moralului scăzut în plan general.
Aspectele prezentate, precum și alte preocupări în domeniu au adus în prim-plan necesitatea de a se da un răspuns cât mai adecvat la următoarea întrebare:
,,Care sunt măsurile pe care trebuie să le luăm pentru a reduce la minimum posibilitățile de hărțuire?"
Deși răspunsul la o asemenea întrebare nu este simplu, pentru reducerea la minimum a posibilităților de hărțuire specialiștii în domeniu sugerează următoarele măsuri mai importante:
– elaborarea și publicarea unei declarații clare de politică în acest domeniu, care să clarifice normele de comportament pe care angajații trebuie să le respecte;
– asigurarea unui sistem corespunzător și funcțional de comunicare, prin intermediul căruia angajații să poată reclama în mod confidențial orice caz de hărțuire;
– asigurarea unui sistem funcțional de măsuri disciplinare adecvate, prin intermediul căruia contravenienții să poată fi tratați ferm, dar corect;
– asigurarea condițiilor necesare pentru ca acuzațiile de hărțuire să fie anchetate și rezolvate fără întârziere;
asigurarea unor servicii corespunzătoare de consiliere atât pentru reclamanți, cât și pentru cei acuzați de hărțuire;
popularizarea în cel mai înalt grad a dezideratelor organizației privitor la cazurile de hărțuire între angajați.
3.Politica de dezvoltare a angajaților, care trebuie să exprime obligația sau angajamentul organizației de a dezvolta continuu calificările angajaților pentru a le da posibilitatea să-și sporească permanent contribuția și să avanseze în carieră;
4.Politica implicării și participării, care exprima convingerea organizației ca antrenarea sau implicarea cât mai profundă și cât mai eficace a membrilor săi este una dintre căile sau mijloacele cele mai sigure pentru a obține succesul competițional. Aceasta politică va reglementa și maniera în care organizația intenționează să comunice cu angajații, cu atât mai mult cu cât comunicarea defectuoasă sau lipsa comunicațiilor constituie una dintre principalele cauze, sau surse de conflict;
5.Politica recompenselor asigura cadrul necesar pentru ca o parte echitabilă din valoarea nou creată să revină angajaților; asigură concentrarea intereselor partenerilor sociali; exprimă o anumită filosofie colectivă, egalitară sau individuală, acoperind, totodată, și alte aspecte, ca, de exemplu: nivelurile de recompense, retribuirea performanței, raportul între echitatea internă și externă, tipul structurii salariale, abordarea flexibilă sau flexibilitatea sistemelor de recompense etc.;
6.Politica ,,relațiilor cu angajații" exprimă drepturile angajaților de a-și reprezenta și susține interesele în fața managerilor prin sindicate, asociații de salariați sau alte forme de reprezentare; în acest context, subliniem faptul că noțiunea de ,,relații cu angajații", care are în vedere toate relațiile și raporturile reciproce, atât formale, cât și informale, care se stabilesc între angajați, are o sfera mai mare decât noțiunea de ,,relații de muncă" care se limitează la reglementarea raporturilor respective prin intermediul negocierii;
7.Politica de protecție sau siguranță și sănătate prezintă felul în care organizația intenționează să asigure locuri și sisteme de muncă sigure și sănătoase;
politica de utilizare care indică intențiile organizației privind îmbunătățirea folosirii resurselor umane în general și creșterea productivității în special, precum și reducerea costurilor cu personalul.
După cum am mai menționat, politicile de personal se concretizează în programe sau proceduri specifice domeniului resurselor umane care, puse în aplicare, trebuie să fie înțelese, acceptate și deci credibile.
5.4. Elaborarea și implementarea politicilor din domeniul resurselor umane
Data fiind importanța politicilor de personal, practica managerială în domeniul resurselor umane dovedește că asemenea politici există cu siguranță în orice organizație, chiar dacă acestea nu sunt exprimate formal sau explicit. În numeroase situații însă, politicile de personal există, implicit, ca o atitudine a managerilor față de subordonații lor, precum și ca o filosofie a organizației exprimată prin modul în care sunt abordate problemele de personal sau prin felul în care aceasta își tratează angajații.
Prin urmare, politicile de personal sunt determinate de valorile de baza ale organizației, care, la rândul lor, influențează cultura acesteia. Valorile respective însă, chiar în situația în care sunt împărtășite sau acceptate, acționează ca un sistem informal care semnifică și ceea ce organizația, la rândul ei, așteaptă de la membrii săi.
Când managerii unei organizații sunt întrebați dacă exista politici în domeniul resurselor umane, aceștia răspund mai întâi afirmativ, pentru ca, după aceea, să dovedească o anumită ezitare, îndeosebi când trebuie să descrie natura și conținutul politicilor respective.
De aceea, fără a cădea intr-un formalism limitat, îngust, numeroși specialiști în domeniu văd în formularea scrisă, explicită, a politicilor de personal, precum și în difuzarea și explicarea acestora, o serie de avantaje, ca, de exemplu:
• asigură transparența și clarifică atitudinea organizației față de membrii săi, respectul autorității față de individ, iar managerii știu precis ce poziții să adopte;
garantează tratarea corectă și echitabilă a angajaților prin raportarea la un text scris;
asigură uniformitatea necesară în interpretarea conținutului diferitelor politici de personal etc.
Deși avantajele formulării în scris a politicilor de personal sunt evidente, această practică managerială poate avea, în opinia unor autori, și anumite dezavantaje, dintre care amintim, îndeosebi, pe acela referitor la faptul că forma scrisa a politicilor de personal este adesea percepută ca o limitare a libertății de acțiune.
Politicile de personal sunt elaborate, de obicei, atunci când apar probleme mai serioase, iar în organizațiile în care există sindicate, unele obiective ale politicilor de personal se regăsesc în clauzele convențiilor sau contractele colective de muncă, care în multe situații, acoperă aspecte importante ale managementului resurselor umane.
În elaborarea sau reformularea politicilor din domeniul resurselor umane se parcurg, de regulă, următoarele etape principale:
• înțelegerea culturii organizației și a valorilor acesteia împărtășite sau acceptate;
analiza politicilor de personal existente, formale și informale, explicite și implicite, scrise și nescrise;
analiza influențelor externe, deoarece politicile de personal sunt supuse legislației muncii și codurilor oficiale de practici emise de organisme sau instituții profesionale de profil;
consultarea managerilor, culegerea și prelucrarea opiniilor acestora privind politicile de personal;
obținerea și prelucrarea opiniilor angajaților, și reprezentanților sindicali privind politicile de personal;
elaborarea politicilor de personal pe baza rezultatelor obținute în urma prelucrării și analizei datelor, și informațiilor culese.
După aprobarea politicilor de personal, managerii se angajează să sprijine aplicarea corespunzătoare a acestora, astfel încât deciziile de personal, care operaționalizează politicile respective, să fie percepute ca aparținând responsabilității generale a organizației și nu diverselor compartimente funcționale.
De asemenea, politicile de personal trebuie să fie difuzate și explicate tuturor acelora care sunt responsabili pentru aplicarea lor.
Aplicarea politicilor de personal implică, totodată, o supraveghere permanentă din partea managerilor de personal pentru ca aceștia să poată evalua în orice moment eficacitatea politicilor respective și pentru a fi capabili de a da un răspuns cât mai adecvat următoarele întrebări:
“În ce măsura politicile de personal facilitează sau nu atingerea obiectivelor stabilite?"
”În procesul de aplicare, politicile de personal se mențin în cadrul prevederilor legale?”
“ În ce măsura politicile de personal se mențin compatibile cu filosofia și valorile organizației?”
CAPITOLUL 6.
6.1. Noi sisteme de abordare și organizare a resurselor umane
Până în urmă cu 30 de ani, managementul resurselor umane era bazat pe administrarea forței de muncă. Activitatea de personal din organizații era subordonată unor norme rigide și criterii prestabilite, conducerea fiind preocupată, în principal, de modalitățile tehnice de obținere a profitului și mai puțin de rolul factorului uman în atingerea obiectivelor propuse.
Dezvoltarea economică și socială, datorată evoluției fără precedent a științei, tehnologiilor de lucru și informatizării, a obligat organizațiile preocupate de performanță să abandoneze modelele tradiționale, dezvoltând sisteme apte să răspundă cu rapiditate atât cerințelor mediului extern, cât și ale celui intern.
În ultimii ani, managerii s-au văzut nevoiți să-și adapteze planurile de afaceri și schimbările organizaționale la specificul resurselor umane. În toate țările dezvoltate, media de vârsta a angajaților a devenit tot mai scăzută și, în mod evident, aceștia sunt tot mai bine educați. Oamenii sunt acum mult mai interesați de calitatea vieții și mai puțin receptivi la prioritățile economice ale organizațiilor în care lucrează sau la strategiile tradiționale ale managementului.
Pentru a institui un climat de lucru performant în organizațiile moderne, au început să fie folosite noi metode de management, cu accent asupra dezvoltării comunicării, rezolvării conflictelor, motivației, implicării angajaților în luarea deciziei, soluționării problemelor în grup, etc.
Astfel, au apărut practici tot mai sofisticate în managementul resurselor umane, axate pe valorificarea relațiilor dintre oamenii care își desfășoară activitatea în aceeași organizație, promovarea lucrului în echipă, dezvoltarea carierei într-un context internațional, etc. În noile condiții, managementul resurselor umane a devenit un ansamblu de norme, valori și credite care exprimă însăși filozofia pe care organizația își fundamentează relația cu membrii săi.
De la managementul de personal – centrat pe selectarea, pregătirea și remunerarea personalului în ultimii ani s-a ajuns la un concept nou de gestiune a resurselor umane, focalizat pe dezvoltarea oamenilor pentru satisfacerea nevoilor organizației, dar și a așteptărilor individuale,
Pentru realizarea acestui nou sistem de gestionare, a devenit necesară implicarea specialistului în resurse umane în mai multe domenii cheie ale managementului de vârf:
1.Tehnic
Managerului de resurse umane îi revine sarcina de:
• a organiza resursele umane din perspectiva creșterii performantei și îmbunătățirii calității;
• a furniza instrumentele de gestionare a schimbărilor tehnologice, structurale și de dezvoltare.
2.Politic
Managerul de resurse umane trebuie:
• să distribuie puterea în așa fel încât întregul personal să fie responsabilizat;
• să identifice și dezvolte lideri și experți din rândul membrilor organizației;
• să gestioneze politicile de ștafetă în domeniul recrutării, promovării etc.;
• să conceapă și să administreze sistemele de recompensare coerentă și echitabilă.
3.Cultural
Managerului de resurse umane îi revine misiunea de a concepe și dezvolta cadrul de guvernare a activității personalului prin intermediul unui set de valori, norme, regulamente menite să determine un anumit comportament și să creeze un climat organizațional favorabil dezvoltării continue. În acest scop el va trebui:
• să definească un stil de leadership favorabil lucrului în echipă și implicării/responsabilizării angajaților;
• să conceapă o cultura organizațională care să armonizeze nevoile personale ale angajaților cu acelea de apartenență și loialitate față de organizație;
• să promoveze principiile unei etici profesionale clare în rezolvarea conflictelor și conducerea afacerilor;
• să gestioneze schimbările socio-culturale și integrarea forței de muncă.
O caracteristică importantă a sistemului modern de management o constituie faptul că gestionarea resurselor umane nu mai cade doar în competența compartimentului de resort.
Specificitatea angajaților, precum și complexitatea mobilizării acestora în complicatele și continuele schimbări care au loc în organizații pun probleme deosebite managerilor de la toate nivelurile și îi implică direct în conducerea și dezvoltarea capitalului uman.
Domenii de abordare
Conținutul managementului resurselor umane este dat de ansamblul proceselor prin intermediul cărora se gestionează factorul uman din organizații. Literatura de specialitate cuprinde o diversitate de activități care concură la realizarea performantă a activității de gestionare a resurselor umane. Principalele atribuții se pot grupa totuși în cinci mari domenii:
1. Managementul strategic al resurselor umane
Activitatea constă în:
• Planificare: asigurarea din punct de vedere cantitativ și calitativ a resurselor umane, în vederea atingerii obiectivelor organizației.
• Recrutare: identificarea persoanelor care au caracteristicile solicitate pentru posturile existente/vacante din organizație și menținerea unei bănci de date cu potențiali candidați pentru funcțiile disponibile.
• Selecție: alegerea celor mai potriviți candidați pentru ocuparea anumitor posturi din organizație.
• Reținere: crearea și menținerea unui cadru eficient și stimulativ pentru păstrarea celor mai valoroase resurse umane în organizație.
2. Managementul dezvoltării potențialului angajaților
Constă în:
• Formarea profesională: asigurarea cadrului organizat prin care angajații își formează și perfecționează cunoștințele, aptitudinile, deprinderile și comportamentele necesare exercitării activității la standarde de performanță.
• Evaluarea randamentului: stabilirea contribuției, absolută sau raportată la alții, a unui salariat/grup de salariați la îndeplinirea obiectivelor organizației.
• Dezvoltarea organizațională: schimbarea continuă și planificată a organizației spre a fi mai eficientă și mai umană.
3. Managementul relațiilor de muncă
Managerului de resurse umane îi revine datoria de:
• Elaborare și implementare a politicilor și procedurilor: instituirea cadrului procedural menit să asigure utilizarea, dezvoltarea și valorizarea întregului personal din organizație.
• Gestionare a sistemului de remunerare: stabilirea unui sistem coerent, echitabil și stimulativ de retribuire și distribuire a recompenselor.
• Mediere a relațiilor patronat-sindicate: administrarea cadrului legal al contractului
colectiv de muncă.
• Prevenire și soluționare a conflictelor: instituirea și menținerea unor relații de muncă sănătoase și evitarea stărilor conflictule.
4. Managementul condițiilor de lucru
Activitatea vizează:
• Protejarea sănătății și securitatea în muncă: înlăturarea sau diminuarea riscurilor de natură fizică și psihică specifice domeniului de activitate și prevenirea accidentelor.
• Asigurarea calității muncii și a vieții: creșterea satisfacției salariaților în activitatea desfășurată.
5. Responsabilitate sociala și etică profesională
Managerului de resurse umane îi revine sarcina de:
• Concepere și aplicare a codurilor etice în domeniul muncii: elaborarea și implementarea principiilor care trebuie să ghideze comportamentele individuale și de grup.
• Respectare și implicare în rezolvarea problemelor de responsabilitate socială: cunoașterea problemelor angajaților și grupurilor sociale – proprietari, clienți, membri ai comunității – și armonizarea intereselor acestora cu obiectivele firmei.
Obiectivele planificării
Indiferent de modul de organizare și funcționare, activitatea de gestionare a
resurselor umane din orice organizație trebuie să se concentreze asupra a două categorii de obiective:
1.Obiective strategice pe termen lung, care au în vedere organizarea, planificarea și mobilizarea resurselor umane pentru obținerea performantelor optime stabilite prin planul general de activitate al întreprinderii;
2.Obiective operaționale pe termen scurt, de natură tactică și administrativă, care au în vedere activitățile cotidiene de conducere a resurselor umane: atragerea celor mai buni sau mai calificați candidați; menținerea și motivarea angajaților care au randamentul cel mai bun; asigurarea unui climat de implicare și valorificare a potențialului fiecărui angajat; susținerea și stimularea angajaților în îmbunătățirea continua a performantelor profesionale.
Atingerea obiectivelor de gestionare a resurselor umane se realizează prin derularea unor activități specifice de planificare, organizare, recrutare și selecție, integrare a personalului , pregătirea lui profesionala, precum și prin administrarea remunerării, evaluarea randamentului, gestionarea carierei și potențialului de înlocuire și, nu mai puțin important, prin consolidarea relațiilor favorabile de muncă.
6.2.Organizarea activității de gestionare a resurselor umane
Structura de organizare a sistemului de gestionare a resurselor umane depinde de mai mulți factori:
-mărimea organizației;
-istoricul organizației și practicile locale sau geografice;
-domeniul de activitate și structura profesională a angajaților;
-rolul și importanța acordată activității de gestionare a resurselor umane;
-gradul de sindicalizare etc.
Fig.Nr.6. Organizarea activității de gestionare a resurselor umane în companiile multinaționale
Director resurse umane
În funcție de dimensiunea întreprinderii, calitatea personalului sau de politica practicată în domeniul resurselor umane, organizarea departamentului se poate face și după alte modele sau după criterii de distribuire a sarcinilor.
Fig.Nr. 7. Organizarea activității de gestionare a resurselor umane în companiile mari
Organizarea departamentelor de resurse umane se poate realiza și pe obiective, nu numai pe activități. În acest caz, structurarea va avea ca principal scop promovarea relațiilor de comunicare între angajați și asigurarea satisfacției în muncă.
Fig.Nr.8. Organizarea pe obiective a activității de gestionare a resurselor umane
Structurarea serviciilor în cadrul departamentului de resurse umane poate varia, dar numai în limitele compartimentelor față de care sunt subordonate. Dimensiunea lor este influențata de mărimea organizației, iar construcția internă (conținutul activităților) se realizează în funcție de importanța care se acordă activităților de personal.
Ca regulă acceptată de majoritatea companiilor, raportul dintre numărul de salariați dintr-un departament de resurse umane și numărul total de angajați este de:
• 0,4/100 în organizațiile mari;
• 1/100 în întreprinderile de dimensiuni medii;
• 1,8/100 în întreprinderile mici.
Conceperea, proiectarea și implementarea sistemului de resurse umane sunt operațiuni strâns legate de cerințele tehnice și performantele angajaților din organizație. Elaborarea și aplicarea sistemului metodologic de structurare a departamentului de resurse umane presupune, practic, realizarea unui echilibru intre profilul și structura de producție sau activitatea firmei și managementul resurselor umane, care vizează plasarea oamenilor în sistem astfel încât aceștia să fie utilizați optim.
În funcție de mărimea firmei, forma de organizare , volumul și specificul activității, se organizează, în mod corespunzător, activitatea de gestionare a resurselor umane sub forma de departament, direcție, serviciu sau birou.
Etape de realizare
Conceperea și punerea în funcțiune a unui sistem eficient de gestionare a resurselor umane constituie un proces complex, fapt pentru care se impune o abordare sistematică, pe parcursul mai multor etape:
1. Conceperea sistemului de gestionare a resurselor umane
Această fază a planificării presupune:
a) Analiza și elaborarea principiilor de organizare:
– misiunea, viziunea și obiectivele firmei;
– sistemul de management (metode și tehnici de conducere);
– reprezentarea structurilor organizaționale;
– cunoașterea activităților de producție, tehnologiilor și a relațiilor dintre ele;
– sistemul informal (configurație și funcționalitate).
b) Identificarea și elaborarea criteriilor de structurare organizatorică:
– eficiența și omogenitatea conținutului activităților;
– legaturile dintre sarcini;
– corespondenta dintre calificarea personalului și complexitatea sarcinilor.
c) Identificarea factorilor de influență asupra structurării activității de gestionare a resurselor umane:
– forma de proprietate, dimensiunea și localizarea geografica (gradul de dispersie) a organizației;
complexitatea producției și a tehnologiilor utilizate;
particularitățile resurselor umane;
gradul de specializare și relațiile de colaborare în activitate ,etc.
d) Stabilirea procedurilor organizatorice:
– organigrama;
– structura răspunderii ierarhice;
– sistemul decizional;
– continuul atribuțiilor;
– descrierea posturilor;
– regulamente de organizare și funcționare.
2. Proiectarea sistemului de gestionare a resurselor umane
În aceasta a doua etapă de concepere și implementare a sistemului se vor realiza mai multe activități concrete privind:
a) Determinarea volumului de muncă și delimitarea conținutului concret al funcțiilor și posturilor:
standardizarea procesului: definirea normelor, regulilor și a procedurilor privind modul de executare a muncii (conținutul și desfășurarea activității);
definirea standardelor specifice rezultatelor urmărite (produse, obiective, performanța);
stabilirea numărului compartimentelor tehnice și al personalului aferent acestora;
stabilirea numărului compartimentelor economice și al personalului necesar.
b) Gruparea posturilor pe compartimente:
– designul posturilor de lucru: stabilirea dimensiunii unităților;
– specializare: orizontală/verticală;
– formalizare: descrierea sarcinilor; descrierea fluxurilor de muncă; descrierea compartimentelor dorite;
– suprafața de control.
c) Stabilirea raporturilor dintre posturi și alte compartimente:
– stabilirea numărului de niveluri ierarhice;
– ponderea ierarhică medie a managerilor la nivel mediu și superior;
– stabilirea sistemului de coordonare și comunicare;
– stabilirea sistemului de supervizare directă: desemnarea persoanelor responsabile de coordonarea între executanți;
– stabilirea instrucțiunilor și sistemului de control.
d) Consemnarea structurii organizatorice.
3. Încadrarea cu personalul necesar
a) Selecția și recrutarea specialiștilor care urmează să realizeze activitățile în cadrul departamentului/serviciului/biroului;
b) Instruirea specifică și integrarea lor în mediul de lucru.
4. întreținerea sistemului
Etapa a patra presupune:
a) Evaluarea personalului;
b) Motivarea și asigurarea implicării angajaților;
c) Asigurarea securității și climatului adecvat de muncă.
5. Dezvoltarea sistemului
Activitatea prezumă adaptarea permanentă atât a structurii organizaționale, a sistemului de producție, a produselor ori a serviciilor, cât și a personalului la modificările și provocările mediului intern și extern.
Funcții și conținut
Activitatea sistemului de gestionare a resurselor umane gravitează în jurul a trei domenii majore de interes, legate direct de realizarea efectiva a producției sau serviciilor specifice organizației:
Administrarea: urmărește aplicarea reglementărilor în domeniu și crearea condițiilor corespunzătoare de securitate și dezvoltare a resurselor umane.
Comunicarea : vizează organizarea, funcționarea și dezvoltarea sistemelor de legătură la toate nivelurile organizației.
Îndrumarea: urmărește atât selectarea și plasarea fiecărui angajat pe postul care corespunde aptitudinilor și aspirațiilor sale, cât și perfecționarea profesională și asigurarea unui sistem de remunerare și recompensare stimulativ și eficient.
Conținutul activității de gestionare a resurselor umane este complex și necesită implicarea specialiștilor, în egală măsura, în mai multe domenii:
1.Strategia și politică de gestionare a resurselor umane:
-elaborarea strategiei de resurse umane
-elaborarea politicilor de resurse umane
-elaborarea planurilor și programelor de resurse umane
2.Planificarea personalului:
-elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de personal
-stabilirea necesarului de personal
-proiectarea structurii organizatorice și repartizarea posturilor
-urmărirea implementării strategiei de resurse umane
3.Recrutare ,Selecție ,Angajare, Reținere:
-stabilirea criteriilor de recrutare și selecție
-elaborarea planurilor operaționale de recrutare și selecție
-aplicarea planurilor de recrutare
-elaborarea și aplicarea instrumentelor de selecție
-negocierea contractelor individuale de muncă
-angajarea și asigurarea integrării noului personal
-crearea unor condiții normale de munca
-controlul respectării disciplinei muncii
-evidența personalului
4.Motivare.Remunerare
-stabilirea criteriilor și metodelor de evaluare a posturilor și angajaților
-stabilirea standardelor de performanță
-evaluarea randamentului
-conceperea politicilor de remunerare
-elaborarea și implementarea unui sistem de remunerare echitabil și performant
5.Formare și perfecționare profesională
-stabilirea nevoilor de formare și perfecționare a personalului
-elaborarea programelor de pregătire și perfecționare
-organizarea și urmărirea modalităților de desfășurare a pregătirii profesionale
-evaluarea pregătirii profesionale
6.Gestionarea carierei
-elaborarea sistemului de planificare și dezvoltare a carierei
-planificarea și dezvoltarea potențialului de înlocuire
-alcătuirea planului de succesiune pe posturi și a planurilor individuale de carieră
7.Securitatea muncii
-elaborarea și negocierea contractului colectiv de muncă
-identificarea posibilităților de îmbunătățire a protecției și igienei muncii
Atribuțiile specialiștilor în resurse umane
În mod tradițional, departamentul de resurse umane dintr-o întreprindere este privit ca unul funcțional. Managementul general consideră că rolul acestei structuri este doar acela de a susține și oferi informații, și mai puțin (sau deloc) de a lua decizii. Puțini sunt directorii care consideră că acest departament poate avea o contribuție importantă la realizarea obiectivelor întreprinderii și acordă specialiștilor în resurse umane autoritatea necesară pentru a se implica și a lua decizii în gestionarea activității. Dinamica accelerată a mediului de afaceri, schimbările tehnologice, sociale și culturale au impus tot mai mult reformularea cadrului de concepere și de lucru în departamentele de resurse umane.
În marile companii, activitatea de resurse umane este susținută de un număr mare de persoane, grupate pe mai multe niveluri:
1. managerial: vicepreședintele cu resursele umane; directorul direcției de resurse umane; șef departament;
2. de specialitate:
– generaliști: persoane care poartă răspunderea pentru desfășurarea activităților din domeniul resurselor umane (legislația muncii; taxe și impozite; statistică, etc.);
– specialiști intr-un anumit domeniu: persoane care au cunoștințe și experiența intr-un anumit domeniu al resurselor umane (recrutare, selecție, salarizare etc.).
3. funcțional: funcțional din cadrul departamentului, secretarele etc.
Specialiștii în resurse umane trebuie să cunoască destul de bine afacerile organizației, pentru a fi capabili să contribuie la dezbaterile strategice și la formularea politicii acesteia. Rolul lor se evidențiază în implementarea programelor inovative, în asumarea inițiativei și a factorului progresiv, de natură să schimbe resursele umane. Pentru a putea face față noilor provocări în activitatea de gestionare a resurselor, specialiștii trebuie să dețină:
-solide cunoștințe despre organizație
-competențe de gestionare și abilități pentru îmbunătățirea proceselor
-gândire strategică/sistemică
-abilități pentru dezvoltarea organizațională
-experiențe tehnice în domeniul resurselor umane
-abilități de comunicare
În contextul economic actual, profesionistului în resurse umane îi revine dificila misiune de a sprijini întreprinderea pentru realizarea obiectivelor propuse, concepând programe și instrumente adecvate pentru mobilizarea oamenilor și menținerea lor în parametri optimi de performanță.
Fig.Nr.8. Rolurile managerului de resurse umane
Apărător/resursă pentru angajați
Specialistul în resurse umane îi ajută pe angajați să adopte comportamente adecvate noilor situații sau pentru rezolvarea problemelor care apar. El este cel care le explică demersurile necesare pentru dezvoltarea organizației, credințele și valorile acesteia, strategiile și rezultatele scontate, în vederea atingerii rezultatelor dorite de management.
Agent de schimbare
Managerul de resurse umane trebuie să cunoască destul de bine limbajul afacerilor pentru a fi capabil să coopereze la elaborarea planurilor strategice ale organizației și la formularea politicilor de resurse umane. Rolul lui se evidențiază în asumarea inițiativei și mobilizarea angajaților în vederea implementării schimbărilor propuse.
Partener strategic
Atribuțiile principale ce decurg din aceasta calitate se refera, în general, la a ajuta managerii în pregătirea și conducerea schimbării în organizație și la a dezvolta mijloacele necesare pentru mobilizarea resurselor umane: responsabilizarea acestora, implicarea și cointeresarea lor.
Expert administrativ
Cunoștințele și atribuțiile funcționale rămân în continuare la fel de importante pentru specialistul în resurse umane. Și în viitor, rolul lui se va axa preponderent pe cele două coordonate tradiționale: furnizor de servicii (stabilirea necesarului de personal, recrutare, selecție angajare, salarizare, motivare, calificare, promovare etc.) și agent de control.
Studiu aplicativ
III. ACTIVITĂȚI ȘI CERINȚE DE PERFORMANȚĂ
A. Activități principale
1. Elaborează și propune strategii, politici și proceduri de personal care sprijină atingerea obiectivelor organizației.
2. Planifică resursele umane din organizație.
3. Pregătește prognoze de cerere și ofertă a forței de muncă sub raportul numărului, aptitudinilor și competentelor.
4. Pregătește planul pentru recrutarea și selecția personalului.
5. Asigura servicii de recrutare și selecție pentru nevoile organizației.
6. Propune și asigură strategii pentru păstrarea angajaților în companie.
7. Elaborează și asigură evaluarea personalului.
8. Planifică și implementează programe de motivare și dezvoltare a angajaților.
9. Face propuneri legate de administrarea remunerării, implementează și întreține sistemul, corespunzător nevoilor și evoluției companiei.
10. Planifica și organizează programele de instruire.
11. Asigură asistență în problemele legate de relațiile dintre angajați.
12. Sprijină managerii în vederea dezvoltării organizației și a gestionarii schimbărilor.
13. Actualizează și dezvoltă sistemul informatic direct legal de personal.
B. Alte activități (cu pondere sub 10% din activitatea de bază)
1. Oferă consultanță în probleme de orientare profesională și dezvoltarea carierei.
2. Oferă sprijin pentru menținerea nivelului de performanță al procesului managerial.
3. Oferă sfaturi în probleme de muncă, sănătate și protecția muncii.
Utilaje ……………………………………………………………………………………
Materiale ………………………………………………………………………………………
Acte normative ……..………………………………………………………………………………
Proceduri ……….………………………………………………………………………………
V. APROBĂRI
6.3.Profilul managerului
Pentru a realiza un profil amănunțit al managerului modern de resurse umane este necesară precizarea urmăoarelor aspecte:
CUNOȘTINȚE
• Teoria si practica gestiunii resurselor umane
• Principii și teorii ale planificării și organizării muncii
• Sisteme de măsurare, instrumente informatizate de gestionare a resurselor umane
• Procese integrative ale gestionării cadrelor de conducere
• Comportament organizațional
• Tehnici de negociere si comunicare
• Legislația muncii
• Etica si echitate profesionala
CAPACITATEA DE A FACE
Dezvoltarea și armonizarea sistemelor de gestionare a resurselor umane cu misiunea, structura și cultura organizației
Achiziționarea personalului calificat
Evaluarea performanțelor
Realizarea unui sistem de remunerare echitabil și stimulativ
Dezvoltarea personalului
Reorganizarea și adaptarea resurselor în funcție de evoluția activităților organizației
Sprijinirea managerilor în vederea dezvoltării organizației și a gestionării schimbărilor
CALITĂȚI PERSONALE
PERSONALITATE
spirit de analiză și sinteză
capacitate de reflecție critică și autocratică
echilibru și încredere
CALITĂȚI PROFESIONALE
abilitatea de a conduce și dezvolta personalul
responsabilitate
preocupare pentru calitatea muncii
dinamism și perseverență
sentimentul eticii și echității
RELAȚII INTERPERSONALE
inițiativă
încredere în sine și autonomie
integritate și onestitate
respect față de ceilalți
atitudine favorabilă schimbării și activității în echipă
Un studiu efectuat în Canada asupra mai multor companii cu privire la competentele care se consideră că, în viitor, vor fi esențiale pentru un manager de resurse umane performant relevă aspecte considerate, până nu de mult, neesențiale in activitatea unui ,,șef de personal":
Competențe viitoare ale profesionistului de resurse umane
Specialiștii canadieni consideră că acest set de competențe poate fi ,,transferat" cu succes persoanelor care nu le dețin sau care doresc sa-și îmbunătățească performanțele în cadrul activității pe care o desfășoară în departamentul de resurse umane. Pentru atingerea acestui obiectiv este însă necesară conceperea si implementarea unui program adecvat de evaluare, formare și dezvoltare.
Strategia de implementare a competentelor managerului de resurse umane
Etapa 1 – Un bilanț al competențelor
Etapa 2 – Un program de comunicare
Etapa 3 – Un program de evaluare a performanțelor
Etapa 4 – Un program de formare
Etapa 5 – Un program de dezvoltare
CAPITOLUL 7.
Planificarea strategică a resurselor umane
Planificarea strategică a resurselor umane este un proces continuu și sistematic de analiză a necesarului de personal, în funcție de obiectivele urmărite și de previzionarea dezvoltării acestora în concordanta cu politica pe termen mediu și lung a organizației.
Cu toate că reprezintă una dintre activitățile de maximă importanță pentru managementul strategic, planificarea resurselor umane este foarte adesea neglijată în organizații. Motivele care stau la baza acestei realități sunt legate de faptul ca managerii nu-i acordă importanța cuvenită, dar și de lipsa unui personal pregătit corespunzător pentru desfășurarea acestei activități.
7.1. Concept și metodologie
Planificarea resurselor umane presupune utilizarea unei anumite metodologii de lucru. În prima etapă, managerul de resurse umane trebuie să facă o estimare a necesarului de resurse umane pe termen mediu și lung. El va trebui să ia în considerate posturile noi care se vor crea, dar și cele care vor dispărea sau se vor transforma.
Al doilea pas în procesul de planificare a resurselor umane îI reprezintă analizarea disponibilităților cantitative și calitative: personal existent, nou recrutat și personal pierdut (prin pensionări, demisii, concedieri). Se va face o sinteză a numărului de angajați pe diverse categorii, dar și a pierderilor pentru fiecare categorie de personal. Pe baza rezultatelor obținute se vor analiza efectele ratei pierderilor asupra performanței organizației. În această etapă trebuie luate în considerare evaluările performanței angajaților și nivelul salariilor (echitatea internă și externă a remunerării).
Urmează analizarea posibilităților de asigurare cu resursele umane necesare din interiorul și exteriorul organizației. În afară de cercetarea atentă a pieței forței de muncă și a posibilităților reale de recrutare a diferitelor categorii de personal, este foarte importantă cunoașterea politicilor guvernamentale referitoare la personal și anticiparea schimbărilor legislative care ar putea interveni.
Stabilirea surselor de asigurare a necesarului cantitativ și calitativ de personal în funcție de structură și obiectivele stabilite de organizație constituie un alt palier de lucru la care trebuie să se ajungă în procesul de planificare strategică. Necesarul de resurse umane este împărțit pe principalele surse de asigurare: recrutare, promovare internă, formare-perfecționare. Pentru realizarea eficientei și echității planificării este recomandabil să se ia în considerare, în primul rând, sursele interne de asigurare.
Urmează elaborarea și punerea în aplicare a planului. Managerul de resurse umane va alcătui planuri operative de lucru care cuprind detalii referitoare la calendare, bugete și acțiuni ce vor fi efectiv întreprinse. În final, va rezulta necesarul cantitativ și calitativ de resurse umane, diferențiat pe profesii, meserii, vârsta, sex etc.
Rezultatele obținute prin elaborarea și implementarea unui plan strategic de resurse umane în organizație se pot evalua și cuantifica relativ simplu în timp, prin intermediul a doi indicatori: costuri de personal și eficiența activității departamentului de resurse umane.
Planificarea resurselor permite managerului de resurse umane să urmărească în timp, mult mai ușor și cu mai mare precizie, cheltuielile legate de: recrutare și selecție; remunerare; instruire și perfecționare. Măsurarea progresului înregistrat în realizarea obiectivelor propuse se face prin compararea rezultatelor cuantificate la anumite intervale de timp, cu estimările cuprinse în planurile bugetare elaborate la nivel de firmă și de resurse umane.
Eficiența activității de resurse umane este urmarea unor activități care, în general, necesită un consum important de timp și care, în mod special, sunt dificil de cuantificat. Dar, chiar și în aceasta privință, există posibilitatea măsurării progresului înregistrat, prin câțiva indicatori de urmărire a gradului de implicare a angajaților, calificarea lor sau a nivelului de înțelegere și asumare a viziunii comune organizaționale.
Modul de implicare a oamenilor în realizarea obiectivelor propuse se poate observa din datele referitoare la fluctuație și absenteism, dar și din atitudinea generală față de muncă. Efectele unor planuri eficiente de perfecționare se vor reflecta în creșterea indicatorilor de productivitate, dar și a posibilității angajaților de a face față unor sarcini din ce în ce mai complexe. Cât privește viziunea organizațională comună împărtășită de conducerea organizației și de personal, managerul de resurse umane are la dispoziție un set bogat de instrumente prin care poate obține informațiile dorite și compara rezultatele. Investigarea atentă a climatului și culturii organizaționale îi va oferi în permanență surse de date extrem de importante pentru perfecționarea planurilor de dezvoltare a resurselor umane.
7.2.Dificultăți de implementare
Procesul de planificare a resurselor umane are nenumărate limite, generate de dificultăți de natură tehnică. Planificarea este un proces anevoios și imprecis: înregistrarea dinamicii personalului nu este întotdeauna corectă și completă. În plus, este un proces destul de costisitor.
Trebuie, de asemenea, remarcată dificultatea de a se anticipa cu precizie schimbările sociale, economice sau juridice din mediul extern, pe termen mai lung. Totuși, cel mai important obstacol în implementarea strategiei de planificare a resurselor umane rămâne rezistența oamenilor la schimbare: previziunea unor noi planuri sau structuri de personal este privită în general, de toți angajații drept o amenințare la siguranța locului de muncă. În plus, destinația resurselor umane nu poate fi schimbată la fel de simplu cum se întâmplă cu alte resurse dintr-o întreprindere. Rezolvarea situației este cu atât mai grea, cu cât organizația este mai mare. În acest caz, inerția și lipsa de flexibilitate cresc, fapt pentru care planificarea strategică a resurselor umane trebuie făcută pe termene mai lungi, pentru a câștiga răgazul necesar mișcării mai lente a sistemului. Date fiind aceste dificultăți, planificarea strategică prin care se abordează problemele pe termen lung va fi însoțită de planificarea operațională la nivelul firmei și resurselor umane.
Planificarea resurselor umane trebuie să se desfășoare în paralel cu planul strategic al organizației. Altfel, riscul necorelării acestor două planuri este destul de mare. Mulți dintre manageri consideră că oricând au nevoie de personal găsesc destui amatori Ia poarta întreprinderii, gata de… start. Dacă se analizează performanța acestor întreprinderi pe termen lung, se poate vedea însă ca stilul lor de gândire, pe termen scurt, nu este cel mai profitabil. De aceea, în faza de implementare a planului este necesar să se colecteze și analizeze toate datele în așa fel încât managementul să poată aprecia diferențele ce apar față de obiectivele propuse. Modul de urmărire a implementării planului depinde, evident, de natura și dimensiunea firmei. Cu cât structurile organizației sunt mai simple sau mai plate, cu atât implicarea oamenilor în procesul de implementare este mai directa și feedback-ul se poate obține mai ușor.
CAPITOLUL 8.
Studiu de caz
Strategii si politici in domeniul resurselor umane la Kraft Foods Romania
După zece ani de extindere internațională prin achiziții în întreaga lume, Kraft Foods International a intrat, la începutul acestui mileniu, într-o nouă fază a dezvoltării sale, aceea de consolidare. Primul pas în această direcție a fost adoptarea aceluiași nume, Kraft Foods, de către fiecare unitate Kraft existentă pe glob. Adoptarea unui singur nume nu a fost considerată o măsură suficientă pentru ca toate filialele să acționeze în spiritul unei singure companii. De aceea, conducerea, în colaborare cu angajații săi, a dezvoltat viziunea și valorile Kraft, capabile să ghideze activitatea și dezvoltarea viitoare a tuturor unităților locale, astfel încât compania să acționeze unitar la nivel global.
Valorile Kraft Foods International – concentrare, pasiune, invocație, muncă în echipă și încredere – sunt principalele instrumente în atingerea obiectivului de a deveni lider global în industria alimentară, iar viziunea pe care o promovează față de angajații prezenți și viitori este aceea de a fi “compania preferată”, definită prin câteva valori de bază:
Compania care dezvoltă și susține o forță de muncă talentată, angajată și dedicată.
Locul unde oamenii pot să crească pe măsura contribuțiilor și potențialului individual.
Locul unde oamenii sunt recunoscuți și apreciați pentru contribuțiile lor.
Compania unde colectivul de angajați reflectă diversitatea populației pe care o deservește.
Compania unde este apreciată experiența multinațională.
Conducerea apreciază că motivul principal pentru care oamenii talentați optează pentru un loc de muncă la Kraft, și nu alte companii, îl constituie faptul că firma asigură șanse de carieră, iar managerii ei sunt preocupați de dezvoltarea angajaților. Pentru ca aceste perspective de dezvoltare a carierei să se materializeze, este nevoie de existența talentului și potențialului angajatului, ca și de abordarea profesionistă a dezvoltării oamenilor. Din felul în care se realizează planificarea resurselor umane, proces prezentat mai jos, se poate vedea “ce ți se poate întâmpla” la Kraft, într-o descriere generică a evoluției unui angajat.
Recrutarea
Recrutarea se face nu numai pe baza unei fișe a postului, ci se întocmește, în cele mai multe cazuri, un profil al candidatului ideal, care reunește trăsăturile dorite și așteptate din partea acestuia, precum abilități de comunicare, lucru în echipă, putere de convingere, aptitudine de învingător, capacitatea de a lucra concomitent la mai multe proiecte, și mai ales, trăsături de leadership. Acest profil permite tuturor celor care participă la procesul de intervievare să aibă o imagine clară și unitară despre candidatul dorit și să se eficientizeze astfel activitatea de selecție. Procesul de recrutare este extrem de riguros. De obicei, au loc minimum trei interviuri: cu specialistul de recrutare, cu șeful direct și cu șeful departamentului din care face parte poziția în cauză. În plus, se apelează la evaluarea candidaților cu ajutorul testelor computerizate, se face evaluarea cunoștințelor de limbă engleză, a capacității de lucru cu cifrele, a cunoștințelor financiare sau, în cazul muncitorilor se dă o probă de lucru. Pentru unele poziții, precum cele de marketing, se organizează centre de evaluare care durează o zi. În cadrul lor, candidații sunt invitați, toți o dată, să treacă printr-o baterie de teste, să facă o compunere pe teme date, după care urmează lucrul în echipă la un studiu de caz, care este apoi prezentat “pe viu” în fața managementului companiei. În aceste condiții sintagma “Cel mai bun câștigă” este perfect valabilă în cazul angajărilor la Kraft.
2. Dezvoltarea
Compania nu caută doar să angajeze cei mai buni oameni, dar îi și sprijină prin programe de dezvoltare, în evoluția profesională și managerială, spre atingerea potențialului maxim. În cadrul dezvoltării angajaților pot fi evidențiate patru etape:
Inducția
Primele zile la Kraft sunt dedicate programului de orientare care cuprinde prezintări, vizionări video și întâlniri cu managerii fiecărui departament, precum și tururi de birouri și de fabrică. Programul de orientare acoperă ambele locații în care firma își desfășoară activitatea, adică Brașov și București. După acest program de inducție generală, urmează un altul, de acomodare cu locul de muncă, în cadrul căruia angajatului i se prezintă ce are de făcut. Sub supravegherea șefului direct și cu ajutorul colegilor mai experimentați, acesta începe învățarea și aprofundarea cerințelor postului.
Evaluarea nevoilor de dezvoltare
Aceste nevoi de dezvoltare se transpun într-un program individual, care cuprinde o gamă largă de acțiuni: cursuri de instruire, munca în cadrul unui proiect, activitatea în echipe multidisciplinare și multidepartamentale, rotații pe posturi, vizite de informare și misiuni la alte filiale ale Kraft Foods International. Dezvoltarea oamenilor face parte din obiectivele individuale ale fiecărui manager și este un criteriu de evaluare a performanței acestora.
Și muncitorii din Kraft Foods România sunt incluși într-un sistem specific de evaluare a performanței, numit SEVA. Ei beneficiază de programe de instruire care au ca scop dezvoltarea inițiativei, organizarea superioară a muncii și încurajarea spiritului de echipă. Cel mai bun exemplu este programul Genba Kanri, de origine japoneză, care îi învață pe angajați să dezbată în echipă aspectele muncii lor, să ia decizii legate de activitatea pe care o desfășoară, să-și organizeze lucrul astfel încât să obțină eficiență maximă. Problemele identificate, propunerile de rezolvare și soluția implementată în cele din urmă sunt afișate în locuri speciale în secții, astfel încât toți să poată fi informați despre aceste realizări. În ultimii trei ani, peste 300 de muncitori au participat la acest program, iar în viitor se urmărește ca întreg personalul muncitor să fie inclus în cadrul lui.
Promovarea / Schimbarea postului
Prin acumulări calitative, dar și cantitative, angajatul respectiv devine astfel apt pentru o altă funcție orizontală – schimbare de post sau rotație de posturi – sau pe verticală – promovare
Planificarea carierei
Ca și discutarea dezvoltării individuale, planificarea carierei face parte din procesul de evaluare. Managerul și subordonatul discută în termeni realiști despre oportunități de evoluție în carieră în cadrul firmei. În acest proces așteptările individuale se pun de acord cu așteptările firmei, și se definește în mod clar potențialul angajatului de a accede la alte poziții (nu neapărat superioare: pot avea loc și mișcări laterale, cu rol de dezvoltare!), atât în țara de origine, cât și în alte țări unde grupul desfășoară operațiuni.
Din ce în ce mai mulți salariați ai unității din România au început să lucreze în filiale din străinătate ale grupului. Dacă la începutul activității sale în România Kraft Foods avea un număr considerabil de expatriați, majoritatea la nivel de conducere, ca o necesitate pentru realizarea transferului de know-how și pentru implementarea procedurilor și filozofiei companiei în filiala nou-deschisă, obiectivul actual este de a încuraja dezvoltarea talentelor și capacităților locale, care să înlocuiască expatriații, ba chiar să exporte români la alte sedii ale grupului. Kraft România se mândrește cu faptul că, în prezent, cinci dintre angajații săi lucrează la filialele Kraft foods din SUA, Germania, Franța și Belgia.
În prezent, la Kraft Foods România, numărul românilor care lucrează peste hotare (cinci) depășește numărul expatriaților (patru). Această situație prezintă o dovadă nu numai a calității angajaților români, ci și a competenței programelor de carieră inițiate în filiala din România, și a angajamentului managerilor de a-și dezvolta oamenii.
4. Planificarea succesiunii
Dar ce s-ar întâmpla dacă toți cei talentați ar fi promovați sau ar pleca în alte filiale ale firmei sau în afara companiei, fără a avea cine să-i înlocuiască? Aceasta este întrebarea esențială la care trebuie să se răspundă în cadrul procesului de planificare și asigurare a succesiunii. Starea de sănătate a unei organizații se verifică prin capacitatea de a se regenera, dar mai ales prin capacitatea de a furniza din interior noi și noi talente, în special lideri.
La fel ca și în cazul dezvoltării angajaților, asigurarea succesiunii este descentralizată, managerii fiind răspunzători de asigurarea înlocuitorilor pentru propriile lor posturi și, în special, a valului de lideri de mâine. Procesul de planificare a succesiunii i se acordă o atenție deosebită la cel mai înalt nivel. De aceea consiliul de conducere analizează trimestrial succesiunea, atât la nivel de firmă, cât și la nivel departamental. Angajaților identificați ca având potențial de creștere în viitor li se întocmesc programe speciale de dezvoltare, pentru valorificarea talentului.
Cel mai bun exemplu de planificare a succesiunii este situația din anul 2000, când s-au schimbat șase din cei opt membri ai consiliului de conducere al firmei, dar situația nu a afectat în nici un fel bunul mers al afacerilor, datorită faptului că fiecare schimbare a fost anticipată și s-au pregătit din vreme succesorii.
Procesul de planificare a resurselor umane continuă în cicluri strâns legate între ele. Succesorii de ieri și titularilor de azi trebuie să li se asigure succesorii de mâine, prin recrutarea, dezvoltarea, planificarea carierei și a succesiunii noi și noi talente și lideri.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Strategii Si Politici In Domeniul Resurselor Umane (ID: 130736)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.