Posibilitati Privind Implementarea Unui Sistem de Management al Calitatii La Sc Sa

Introducere

În condițiile în care, pe piață, apar tot mai multe produse asemănătoare, fabricate după aceleși tehnologii, calitatea devine principalul factor de departajare a întreprinderilor pe piață, deci principalul mijloc de competitivitate. Astfel că, în ultima perioadă, în țara noastră, asistăm la preocupări tot mai intense în acest domeniu, la schimbarea modului de abordare a aspectelor referitoare la calitate.

Din ce în ce mai multe întreprinderi sunt interesate de implementarea unui sistem de management al calității după modelele de aigurare a calității propuse de standardele internaționale din familia ISO 9000. Aproape 200 de organizații au sistem de management al calității cerificat pe baza acestor standade. Organizațiile în cauză au solicitat certificarea pentru a obține o serie de avantaje, mai ales în ceea ce privește poziția lor pe piață față de concurenți, prin stabilirea de noi relații contractuale, anticiparea cerințelor clienților, realizarea de produse și servicii care să satisfacă mai bine aceste cerințe, în condițiile unor prețuri avantajoase. Potrivit unor studii multe întreprinderi au reușit să obțină aceste avantaje alături și de altele precum: o mai bună organizare a muncii; motivarea lucrătorilor; îmbunătățirea calității produselor; creșterea eficienței, a productivității și a cotei de piață.

Pornind de la aceste realități, în lucrarea prezentă, sunt analizate posibilitățile de implementare a unui sistem de managementul calității la S.C GRÂUL S.A, societate care activează în sectorul produselor de panificație.

Lucrarea „Posibilități de implementare a unui sistem de managementul caltății la S.C GRÂUL S.A”, este structurată în cinci capitole după cum urmează:

Capitolul 1 – „Elemente de definire a calității produselor” , prezintă câteva aspecte referitoare la importanța pe care o capătă calitatea în prezent, modul în care este percepută, precum și orientările actuale privind definirea acesteia, alături de caracteristicile calității.

Capitolul 2 – „Standardele ISO 9000 referitoare la sistemul de management al calității” conține prezentarea generală a familiei de standarde ISO 9000 și evoluția lor, aducând o serie de clarificări referitoare la schimbările realizate prin trecerea de la ISO 9000: 1994 la ISO 9000:2000. Sunt przentate de asemenea cerințele standardului ISO 9001: 2000, cerințe referitoare la sistemul de management al calității.

Capitolul 3 – „Considerații generale privind oferta S.C GRÂUL S.A”, include prezentarea generală a S.C GRÂUL S.A, cu menționarea produselor oferite de întreprindere. În acest capitol sunt analizați principalii indicatori economico- financiari și sunt evidențiate preocupările esențiale referitoare la îmbunătățirea calității produselor.

Capitolul 4 – „Analiza metodologiei actuale privind asigurarea calității produselor” evidențiază principalele responsabilității în domeniul calității și este prezentată metodologa de asigurare a calității produselor și proceselor.

Capitolul 5 – „Propuneri privind implementarea unui sistem de managementul caliății conform ISO 900:/2000 la S.C GRÂUL S.A”, prezintă etapele implementării unui sistem de managementul calității la S.C GRÂUL S.A, documetația necesară implementării și evaluarea rezulatatelor obținute.

Având în vedere situația precară în care se află întreprinderea, implementarea unui sistem de managementul calității ar putea fi un prim pas în redresarea ei, ducând la îmbunătățirea imaginii pe piață și totodată la creșterea numărului clienților ceea ce va influența indirect creșterea vânzărilor și obținerea de profit.

CAPITOLUL 1

ELEMENTE DE DEFINIRE A CALITĂȚII PRODUSELOR

Termenul de calitate are originea în cuvântul latin „qualitas”, derivat din „qualis”, cu semnificația de „atribut”, „caracteristică”, „proprietate”, „fel de a fi”.

În prezent, este extrem de dificilă definirea calității din punct de vedere științific fiind o noțiune cu o largă utilizare. Astfel, ea capătă înțelesuri diferite în funcție de anumite discipline care o abordează precum filozofia, economia și cele tehnice. În același mod, în practica economică, calitatea produselor este definită ca reprezentând: „satisfacerea cerințelor clienților”; „disponibilitatea produsului”; „un demers sistematic către excelență”; „conformitatea cu specificațiile”; „corespunzător pentru utilizare”.

Calitatea – factor determinant al competitivității întreprinderilor

În prezent, calitatea poate fi considerată cel mai important factor al competitivității marilor întreprinderi a cărei pondere crește tot mai mult ca urmare a intensificării preocupărilor în acest domeniu pe măsură ce oferta de mărfuri se diversifică și înnoiește datorită dezvoltării rapide a științei și tehnicii, exigențele clienților și ale societății cresc continuu.

Dar calitatea se impune ca principal factor de departajare a întreprinderilor pe piață abia după anii ’70, când automatizarea producției, până atunci cu o pondere mare în competitivitatea întreprinderilor, începe să piardă din importanță.

În paralel cu calitatea produselor și serviciilor capătă o mare importanță și capacitatea de adaptare a întreprinderii la cerițele pieței având însă o creștere care nu o depășeste pe cea a calității pe parcursul anilor 1950 – 1990, așa cum se poate observa în fig.1-1.

Din grafic reiese că în anii ’50 cel mai important factor de competitivitate al întreprinderilor era prețurile scăzute pe care acestea le practicau și pe care le obțineau folosind o forță de muncă ieftină. În același timp graficul relevă și faptul că în aceea perioadă calitatea se situa la un nivel minim.

Fig. 1-1 Evoluția factorilor de competitivitate

(Sursa: Olaru.M, Managementul calității, Editura Economică, București pag 32)

Creșterea importanței calității pentru competitivitatea întreprinderilor se datorează în primul rând intensificării concurenței ca urmare a mondializării piețelor; creșterii exigențelor clienților și societății care formulează noi cerințe în legătură cu produsele pe care le cumpără, ca urmare a progresului tehnic și sporirii nivelului de cultură; creșterii complexității produselor și serviciilor datorită introducerii microelectronicii și informaticii, precum și utilizării tehnologiilor de vârf.

Cert este că, în prezent, oamenii caută din ce în ce mai mult calitate, astfel că nici o întreprindere care comercializează produse de calitate slabă nu se va putea menține în afaceri pentru că va pierde clienții în fața concurenței. Există și situații în care o întreprindere care comercializează produse de o înaltă calitate să nu reușească în afaceri, însă acest lucru se va datora altori factori de care nu a ținut cont.

Singura posibilitate ca o întreprindere, care aduce produse de o slabă calitate, să se mențină pe piață este ca aceasta să dețină monopolul asupra produselor pe care le comercializează. În această situație întreprinderea nu va avea nici un interes să mărească calitatea, nefiind constrânsă de concurență sau de scăderea cererii pentru produsele comercializate, pentru că nu există altceva mai bun.

Deși condițiile de monopol și piață protejată persistă în țările cu un grad scăzut de dezvoltare, competiția internă este pe cale de a se declanșa pentru că aceste țări preiau și practică tot mai mult comerțul liber și politici industriale noi. Prin urmare, firmele care nu vor privi calitatea ca principal factor de menținere pe piață vor înfrunta serioase amenințări pe termen lung. Cauze ale creșterii cerințelor calității sunt prezentate în fig.1-2.

Ceea ce împiedică cel mai mult creșterea calității în România și în toate celelalte țări în curs de tranziție este modul în care producătorii privesc calitatea și concepția greșită pe care aceștia o au fie din ceea ce însemna calitate înainte de anii ’90, fie din faptul că nu cunosc influența pe care aceasta o poate avea atât pentru firmă ( îmbunătățirea imaginii, obținerea de profit, creșterea numărului de clienți, un punct căștigat în fața concurenței), cât și pentru consumatori.

CAPITOLUL 1

ELEMENTE DE DEFINIRE A CALITĂȚII PRODUSELOR

Calitatea – factor determinant al competitivitatii intreprinderilor

Fig. 1-2 Cauze ale creșterii cerințelor referitoare la calitate

(Sursa:W.Brakhahn,U.Vogt.”ISO 9000 pentru servicii. Rapid și sigur spre certificare”,Ed. Tehnică,

București, 1998,pag 25)

Calitatea este gândită de majoritatea producătorilor ca fiind un cost în timp ce ea este un profit. Cea mai larg răspândită concepție în rândul acestora este „calitatea costă mult”. Când spun acest lucru se gândesc că obținerea unor produse de calitate corespunzătoare necesită materii prime de calitate care vor costa mai mult, forță de muncă mai pregătită și în număr mai mare pentru obținerea unor prelucrări de calitate și mijloace de producție mai performante care la rândul lor vor fi costisitoare, pentru atingerea unui nivel mai înalt al calității.

Dar, numeroase cercetări asupra mecanismelor proiectării și realizării calității și ale proceselor de fabricație au arătat că o calitate mai înaltă nu costă întotdeauna mai mult. Acest lucru a fost demonstrat în Japonia și în țările din vest, aceste țări reușind să realizeze un nivel mai ridicat al calității produselor cu un cost mai redus prin: investirea mai multor resurse în activitatea de cercetare-dezvoltare; cunoașterea cerințelor clienților care sunt „ traduse” în specificații ce stau la baza realizării produselor printr-un proces de fabricație corespunzător; îmbunătățirea proceselor de fabricație.

La început, controlul calității însemna exclusiv inspecția fizică a produsului finit, cerințele mai severe având ca rezultat rebutarea unei părți din producție. Mulți producători încă percep calitatea așa, considerând că „obținerea calității se face numai în detrimentul cantității”.

În prezent, controlul calității înseamnă nu numai controlul produsului finit ci în primul rând prevenirea defectelor încă din proiectarea produsului, fiind astfel diminuate șansele de respingere la controlul final. Acum se analizează proiectele pentru a stabili dacă acestea sunt apte să îndeplinească cerințele explicite sau implicite ale clienților.

De cele mai multe ori slaba calitate se datorează ineficienței și lipsei de pregătire a forței de muncă. Dar, mai grav este că producătorii nu iau nici o măsură în acest sens, de pregătire și instruire a angajaților, explicarea exactă a sarcinilor pe care aceștia le au, verificarea sau evaluarea rezultatelor acțiunilor lor sau furnizarea de mijloace pentru reglarea echipamentelor sau proceselor dacă rezultatele constatate sunt nesatisfăcătoare.

Sunt necesare, de asemenea cursuri de instruire a lucrătorilor în spiritul calității. Dacă fiecare ar fi conștient că prin munca sa de calitate va aduce un aport la profitul firmei din care o mică parte va primi și el prin anumite prime atunci, cu siguranță va fi mult mai conștiincios în ceea ce execută.

Tot o concepție rămasă de mult timp în gândirea producătorilor este aceea că stricta verificare poate îmbunătății calitatea. Verificarea strictă nu poate conduce decât la separarea produselor rebutate de cele bune. Controlul calității trebuie să se desfășoare nu numai în compartimentul de calitate prin controlul produselor sau materiilor prime ci în întreaga întreprindere, în totalitatea compartimentelor din înteprindere: marketing, proiectare, aprovizionare, producție, desfacere. Este necesar să acopere totodată furnizorii și clienții prin înțelegerea necesităților acestora și obținerea imaginii produsului pe care aceștia îl vor primi.

Menținerea întreprinderilor românești pe piețele internaționale va depinde de posibilitatea lor de a respecta standardele internaționale ale calității. Vor trebui să dea asigurări cu privire la capacitatea lor de a produce calitatea cerută și de a respecta angajamentele de livrare, de aceea implementarea sistemelor calității certificate în conformitate cu ISO 9000 va deveni o ne cele mai multe ori slaba calitate se datorează ineficienței și lipsei de pregătire a forței de muncă. Dar, mai grav este că producătorii nu iau nici o măsură în acest sens, de pregătire și instruire a angajaților, explicarea exactă a sarcinilor pe care aceștia le au, verificarea sau evaluarea rezultatelor acțiunilor lor sau furnizarea de mijloace pentru reglarea echipamentelor sau proceselor dacă rezultatele constatate sunt nesatisfăcătoare.

Sunt necesare, de asemenea cursuri de instruire a lucrătorilor în spiritul calității. Dacă fiecare ar fi conștient că prin munca sa de calitate va aduce un aport la profitul firmei din care o mică parte va primi și el prin anumite prime atunci, cu siguranță va fi mult mai conștiincios în ceea ce execută.

Tot o concepție rămasă de mult timp în gândirea producătorilor este aceea că stricta verificare poate îmbunătății calitatea. Verificarea strictă nu poate conduce decât la separarea produselor rebutate de cele bune. Controlul calității trebuie să se desfășoare nu numai în compartimentul de calitate prin controlul produselor sau materiilor prime ci în întreaga întreprindere, în totalitatea compartimentelor din înteprindere: marketing, proiectare, aprovizionare, producție, desfacere. Este necesar să acopere totodată furnizorii și clienții prin înțelegerea necesităților acestora și obținerea imaginii produsului pe care aceștia îl vor primi.

Menținerea întreprinderilor românești pe piețele internaționale va depinde de posibilitatea lor de a respecta standardele internaționale ale calității. Vor trebui să dea asigurări cu privire la capacitatea lor de a produce calitatea cerută și de a respecta angajamentele de livrare, de aceea implementarea sistemelor calității certificate în conformitate cu ISO 9000 va deveni o necesitate inevitabilă pentru intrarea și susținerea afacerilor pe piața externă.

Pentru a obține o calitate corespunzătoare trebuie avute în vedere următoarele aspecte:

cunoașterea condițiilor de service acordate utilizatorilor, a costurilor pe care trebuie să le suporte datorită întreruperilor în utilizare, a costurilor în legătură cu utilizarea produselor;

cunoașterea „calității existente pe piață” și utilizarea acestor cunoștințe pentru reproiectarea produselor și stabilirea prețurilor acestora;

proiectarea unui produs care să prezinte o mare atracție pentru client prin funcționare, aspect, durată de viață;

dezvoltarea unei reputații pozitive privind calitatea, prin livrarea „constantă” de produse conforme;

garantarea calității produsului în sensul reducerii la minimum a pierderilor pe care trebuie să le suporte clientul din cauza defectelor;

publicitatea performanțelor arătate mai sus prin informație;

evitarea oricăror eșecuri care ar putea afecta calitatea

Datorită ponderii pe care o deține calitatea între factorii competitivității, se poate spune, așa cum afirma J.M Juran, că „ în primul rând calitatea este o problemă de afaceri, o problemă de vandabilitate și de economie, și numai în subsidiar o problemă de tehnologie, de toleranțe, de sondaj statistic pentru că întreprinderile care au comis greșeli sau nereguli în legătură cu calitatea, fie reale sau nepropuse, au avut de suferit ani de-a rândul din această cauză”.

Întreprinderile pun accentul în principal pe calitate ca sursă de obținere a profitului iar în lumea în care trăim, satisfacerea clienților și prosperitatea întreprinderilor sunt strâns legate . Kenichi Ohmae, specialist japonez, afirma: „într-o lume liberă și concurențială, nu poate exista stabilitate în succesul unei corporații, dacă aceasta își îngăduie să se abată de la misiunea ei fundamentală de a-și servi clienții. Dacă reușește cu consecvență să-i slujească mai bine decât concurenții săi, profitul nu va întârzia să apară”.

Pentru a menține un avantaj competitiv, orice manager trebuie să își pună întrebări în legătură cu avantajele care i-au permis succesul în trecut dar și a celor care îi permit menținerea afacerii în prezent. Toate acestea pentru a putea judeca avantajele care îi vor asigura succesul în viitor, avantaje care se pot măsura prin:

avantajele de costuri, care permit întreprinderilor să obțină marje mai ridicate decât concurenții lor, chiar dacă ele își fixează prețurile în jurul sau sub nivelul prețurilor pieței;

diferențiere, care are ca scop asigurarea perceperii de către cumpărători a produsului sau serviciului oferit de firmă ca fiind unic pe piață;

focalizarea pe piață, respectiv capacitatea de a acoperi o piață întinsă sau o nișă bine individualizată.

Pe baza rezultatelor unui studiu făcut de către firma Ernest & Young, au fost aleși patru factori de poziționare a firmelor pe piață. Astfel că, firmele câștigătoare sunt cele care au:

calitate relativ mai bună;

cost relativ mai scăzut;

preț relativ mai mare, care în combinație cu costul mai redus, asigură un avantaj important în ceea ce privește profitul;

cotă relativă de piață mai mare.

Un rol important în contextul economic și social actual îi revine încrederii și parteneriatului. Se consideră necesară evoluția de la concurența prin „rivalitate” la competiția stimulativă, trebuind depășite strategiile limitate la confruntare, în beneficiul strategiilor de îmbunătățire a performanțelor fiecăruia, de diversificare și, implicit, de la conceptul generalizat de „consumator anonim” la conceptul de „persoană”; de la războiul prețurilor la războiul serviciilor, care poate fi considerat că se poartă și în beneficiul clienților.

De asemenea parteneriatul se consideră a fi relația ideală dintre vânzător-cumpărător. Fiecare firmă, indiferent dacă se află în postura de client sau furnizor, trebuie să știe ceea ce dorește cealaltă parte în relația cu ea mai ales că între furnizori există trei asemănări esențiale:

ambii așteaptă să fie tratați corect;

ambii se așteaptă la o comunicare în dublu sens;

fiecare dintre cerințele unuia e imaginea oglindită a cerințelor celuilalt.

Calitatea reprezintă modul în care întreprinderea poate supraviețui, însă numai calitatea în sine dacă nu este însoțită și de alți factori, nu este suficientă pentru a asigura profitabilitatea și satisfacerea în cel mai înalt grad a cerințelor clienților.

Un produs care va fi adecvat necesităților clienților și de bună calitate este factorul ce va determina într-o măsură tot mai mare succesul întreprinderii. Dar întreprinderile care promit clienților o calitate bună trebuie să prezinte dovada că sunt capabile să o producă efectiv, iar succesul pe termen lung este garantat numai acelor întreprinderi care pot permanent să câștige încrederea clienților prin produse și servicii de calitate. Numai un client satisfăcut rămâne fidel întreprinderii și contribuie astfel la succesul acesteia.

Având în vedere aceste considerente, problema calității ar trebuii să preocupe tot mai mult întreprinderile românești, prin implicarea efectivă atât a conducerii de la cel mai înalt nivel cât și a fiecărui salariat, calitatea produselor/serviciilor oferite de acestea fiind una din soluțiile cele mai sigure care ar putea scurta lungul drum al tranziției pe care a pornit economia românească.

Orientări actuale privind definirea calității produselor

Reeves și Bednar, analizând conceptul de calitate, prezintă următoarele dimensiuni ale acestuia: „valoare”, „conformitate cu specificațiile tehnice” și „atingerea și depășirea așteptărilor clienților”.

a) Calitatea ca „excelență” se bazează pe ideea calității absolute, aceasta fiind universal recunoscută. Abordarea este însă dificil de aplicat practic, deoarece conceptul de excelență este abstract și subiectiv. Se pune problema factorilor care determină excelența, a măsurării și comparării impactului calității asupra performanței și a altor variabile de interes pentru firmă.

b) Calitatea ca „valoare” . Analiza conceptului prezintă un interes deosebit pentru înțelegerea factorilor principali care influențează decizia de cumpărare:prețul și calitatea. Firmele vor fi astfel încurajate să evalueze atât implicațiile interne, prin costurile necesare atingerii specificațiilor tehnice ale produsului sau serviciilor, cât și cele externe, prin măsurarea gradului în care sunt atinse așteptările clienților. Deși este permisă compararea unor obiecte și experiențe foarte diferite, conceptul nu este ușor de aplicat practic. Dificultatea constă în separarea componentelor individuale care influențează valoarea, selectarea celor mai importante și determinarea ponderii lor.

c) Calitatea ca reprezentând „conformitatea cu specificațiile tehnice” este foarte ușor de utilizat în special de către firmele industriale. Dintre principalele avantaje ale conceptului, trebuie menționate atât ușurința monitorizării și evaluării impactului diferiților parametri asupra performanței (din punct devedere al numărului de defecte și rebuturi), cât și orientarea generală a firmei către creșterea eficienței. În ceea ce privește orientarea spre cient, trebuie avut în vedere că acesta s-ar putea să nu știe sau să nu ia în considerare dacă produsul este conform cu specificațiile. În același timp, o atenție prea mare acordată conformității, poate duce la pierderea firmei, pe piață și față de clienți, din punct de vedere a importanței flexibilității și vitezei de răspuns.

d) Calitatea ca reprezentând „atingerea și depășirea așteptărilor clienților”. Majoritatea clienților pot aprecia dacă sunt sau nu satisfăcuți cu produsul sau serviciul achiziționat. Importanța deosebită a conceptului constă în orientarea asupra pieței prin identificarea nevoilor și a așteptărilor clienților. Dificultatea aplicării practice constă în măsurarea acestei percepții și a influențelor diferitelor categorii de clienți.

Bowbrik discută aceste dimensiuni ale conceptului de calitate din perspectiva utilizatorului, cumpărătoului, distribuitorului, vânzătorului și a producătorului.

David A. Garwin, profesor la Harvard Bussines School prezintă cinci orientări principale în definirea calității produselor: transcendentă, spre produs, proces, costuri și spre utilizator (client).

a) Orientarea transcendentă este influențată de idealismul lui Platon. Garwin consideră calitatea ca neavând utilitate practică motiv pentru care nu poate fi definită clar și nici măsurată, ea fiind percepută în mod subiectiv de fiecare individ în parte. O întreprindere care dorește să atingă „perfecțiunea în calitate sau să ofere, prin produsele sale, „gustul perfecțiunii și perfecțiunea gustului”, abordează calitatea în acest fel.

b) Orientarea spre produs. Calitatea este considerată o mărime care poate fi măsurată exact, această orientare fiind opusă celei transcendente. Ea este definită ca reprezentând ansamblul caracteristicilor de calitate ale produsului. Diferențele de ordin calitativ ale produselor se reflectă în diferențele care apar între caracteristicile acestora.

Orientarea spre produs se regăsește în special în lucrările de teorie economică și de calimetrie: stabilirea unei corelații stricte între variația caracteristicilor și nivelul calității produselor a favorizat introducerea modelării matematice pentru estimarea acestui nivel.

Dar in cadrul acestei orientări se face abstracție de natura relațională a calității, de dependența ei de un anumit sistem de referință, stabilit în funcție de cerințele clientului. În evaluarea calității pot fi luate în considerare o multitudine de caracteristici ale produsului, dar rezultatul acestei evaluări nu reprezintă o măsură a calității însăși.

c) Orientarea spre procesul de producție. Calitatea este privită din perspectiva producătorului. Pentru fiecare produs există cerințe specificate, care trebuie îndeplinite. Produsul este considerat „de calitate” atunci când corespunde specificațiilor. În acest sens Crosby definește calitatea ca reprezentând „conformitatea cu cerințele”. Orice abatere față de specificații înseamnă o diminuare a calității. Dar, pentru un utilizator, este posibil ca un produs realizat potrivit specificațiilor să nu fie un produs de calitate.

d) Orientarea spre costuri. Calitatea produselor este definită prin intermediul costurilor și, implicit, a prețurilor la care sunt comercializate. Un produs este considerat „ de calitate” atunci când oferă anumite performanțe la un nivel acceptabil al prețului.

O asemenea orientare este agreată, potrivit sondajelor efectuate, de un segment relativ important de consumatori. De exemplu, în Germania, 17% dintre persoanele chestionate apreciază calitatea produselor în corelație directă cu prețurile de vânzare.

e) Orientarea spre client a unei firme constă în urmărirea îmbunătățirii permanente a calității produselor și serviciilor oferite, în vederea depășirii așteptărilor clienților.

Creșterea continuă a competiției pe piața internă a determinat firmele să adopte o orientare tot mai atentă spre nevoile pieței. Cercetarea teoretică și practică a acestei orientări spre client este necesară pentru înțelegerea cadrului competițional existent și propunerea unor căi de creștere a satisfacției clienților, prin îmbunătățirea calității produselor și serviciilor. Acest lucru poate duce la creșterea profitabilității firmei, prin satisfacerea superioară a nevoilor și așteptărilor clienților și creșterea segmentului de piață propriu al firmei.

Analiza conceptului de calitate poate duce la o mai bună înțelegere a factorilor care determină satisfacția clienților. Măsurarea satisfacției și corelarea cu atributele produselor și serviciilor reprezintă calea unei abordări a calității bazate pe nevoile pieței.

Trebuie subliniat faptul că utilizatorul produsului poate să aibă nevoi și dorințe diferite de cumpărător. Diferențe de percepții vor exista și între producător, vânzător și distribuitor. Diferențele nu implică o viziune total diferită asupra produsului, însă pot influența semnificativ satisfacția și, deci, și decizia de cumpărare.

Nevoile și așteptările clienților sunt determinate și transformate în specificații tehnice necesare procesului de producție. Ca indicatori mai importanți ai orientării spre client a firmei:

modul de culegere a informațiilor de marketing;

modul în care este determinat nivelul de mulțumire a clienților cu produsele și seviciile firmei, precum și nivelul general al satisfacției față de firmă. O importanță deosebită o are compararea performanțelor proprii cu cele ale competiției și implementarea măsurilor stabilite;

modul de rezolvare a reclamațiilor, implicarea angajaților în îmbunătățirea procesului și nivelul de cooperare existent între firmă și clientul principal;

analiza performanțelor produselor și serviciilor proprii în raport cu cele oferite de concurență.

Procesul de proiectare poate influența substanțial părerile clienților în ceea ce privește valoarea percepută prin accentuarea anumitor caracteristici ale produsului, modificând astfel gradul de satisfacție.

Segmentarea pieții după veniturile clienților oferă o imagine clară a nevoilor și așteptărilor acestora în ceea ce privește calitățile și atributele pe care trebuie să le aibă produsul.

Avantajul competițional al unei firme pe piață poate fi îmbunătățit prin strategii care urmăresc „costul minim” sau „diferențierea” produselor și serviciilor.

Diferențierea produselor oferite de firmă se poate face prin proiectarea produsului, serviciile oferite și asigurate de firmă, flexibilitatea și varietatea, creativitatea și timpul de livrare.

Pentru satisfacerea cerințelor clienților, este importantă reflectarea cât mai puternică în definiția calității a următoarelor aspecte:

relația calitate -cumpărător, pentru că cel care hotărește, în final, ce este calitatea, este cumpărătorul: calitatea reprezintă corespondența cu cerințele clientului, cerințe referitoare la funcționalitate, preț, termen de livrare, siguranță, fiabilitate, compatibilitate cu mediul, service, costuri în utilizare, consultanță;

dimensiunea temporală a relației calitate-client: calitatea înseamnă asigurarea satisfacției clientului prin îndeplinirea cerințelor sale;

dimensiunea relațională a calității: calitatea este mai degrabă expresia relației dintre anumite atribute ale produsului – caracteristicile calității sale și criteriul de evaluare stabilit în raport cu cerințele clienților.

1.3 Caracteristicile si ipostazele calității produselor

Caracteristicile calității reprezintă, după cum spune Juran „fundamentul pe care este constituită calitatea”. Această opinie o împărtășește și Ishikawa. El definește caracteristicile calității ca reprezentând „orice dimensiune, proprietate chimică sau organoleptică ( de exemplu gust, miros), care conferă produsului atributul de a fi corespunzător pentru utilizare. Alte caracteristici sunt durata de serviciu, fiabilitatea, mentenabilitatea”.

Ginger dă o accepțiune mai restrânsă conceptului de caracteristică definind-o ca reprezentând „o însușire prin care se recunoaște o entitate sau prin care se deosebește de altă entitate”.

Caracteristicile calității reprezintă acele proprietăți ale entităților prin intermediul cărora se evaluează, la un moment dat, gradul de satisfacere a nevoilor clienților.

Calitatea produselor l-a preocupat întotdeauna pe om, dar abordarea ei în timp a fost diferită, datorită impactului produsului asupra sistemului de relații om-natură-societate, impact avut în vedere mai mult sau mai puțin în diferitele etape ale dezvoltării umane datorită raportului cerere-ofertă, el însuși variabil în timp, sau unor acțiuni concertate legate de raportul cerere-ofertă.

În prezent, în studiile de calitate se pornește de la modul în care produsul satisface un anumit complex de necesități, în raport cu sistemul de relații om-natură-societate. Produsul este determinat de totalitatea proprietăților de a satisface o nevoie individuală sau socială, iar calitatea produsului este considerată un parametru al gradului de utilitate (gradul sau măsura în care produsul satisface nevoia pentru care a fost creat).

Caracteristicile de calitate – tehnice, estetice, economice, sociale, ergonomice, de fiabilitate, de mentenabilitate – exprimă direct sau influențează utilitatea produsului.

Caracteristicile calității sunt clasificate în mod diferit în literatura de specialitate. Senza, delimitează următoarele categorii de caracteristici ale calității produselor: tehnico-funcționale, constructive, de disponibilitate, estetice, economice și ecologice. Vasiliu clasifică aceste caracteristici, după natura lor, în caracteristici „funcționale (tehnice și economice), psihosenzoriale, sociale și de disponibilitate”.

Mai sunt și alte opinii care definesc următoarele categorii de caracteristici ale calității produselor: tehnice, estetice, economice, sociale și în utilizare.

Astfel, modul de satisfacere a necesităților complexe ce rezultă din sistemul de relații om-natură-societate se reflectă în calitatea produsului care, la rândul ei, include caracteristicile de calitate.

În prezent, în practica economică, calitatea produsului rezultă, în principal, din luarea în considerație a două componente:

calitatea în etapa de concepție și proiectare, adică măsura în care proiectul asigură satisfacerea cerințelor utilizatorilor și posibilitățile de utilizare, pentru fabricația produsului, a unor tehnologii și subansamble tehnologice raționale și optime din punct de vedere economic;

calitatea fabricației, adică măsura în care produsul realizat este corespunzător proiectului și standardelor.

Mai este sfera consumului în care calitatea este privită ca expresie finală a calității concepției, producției, depozitării, desfacerii și utilizării produsului.

Această abordare a calității produsului nu este completă, deoarece, în afara aspectului utilitar și valoric, trebuie avute în vedere, în mod special, acțiunile antropogene ale produsului asupra mediului și implicit, asupra calității vieții, calitate determinată în mod esențial de calitatea mediului.

In etapa actuală, deși reglementările în vigoare privesc problema calității integrativ, pe întreaga traiectorie a produsului, totuși accentul este pus în principal pe activitățile de ceretare-proiectare și fabricație, mai puțin pe distribuție și utilizare, și foarte puțin pe activitățile de recuperare, reciclare și reintegrare în natură, adică pe post-utilizarea produselor.

Conștientizarea în timp, pe baza acumulării de noi cunoștințe, ca rezultat nemijlocit al lărgirii sferei de cuprindere a culturii, a amplificării gamei de necesități, a implicat reconsiderarea sistemului de relații om-natură-societate. În această perspectivă au apărut o serie de restricții în definirea valorilor încorporate în produs, cu impact direct asupra legăturilor în sistemul om-natură-societate.

Această situație a produs o modificare fundamentală a cadrului relațional, ceea ce determină o amplă și sistematică analiză asupra produsului, de la concepție până la reintegrarea în natură. Această analiză trebuie să ilustreze nivelul reversibilității în sistemul de relații om-natură-societate. Intr-o asemenea abordare, calitatea produsului poate fi ameliorată printr-o fundamentare temeinică a deciziilor privind punerea în operă a acestuia, prin considerarea analitică a factorilor perturbatori din natură și din societate.

Pentru delimitarea sau identificarea factorilor sau nivelului de perturbații, în limita unor restricții implicite sau explicite, se impune o viziune integratoare asupra calității produsului.

Noua concepție determinată de apariția recentelor modificări în domeniul calității produselor, subliniază eforturile care se depun pe linia creșterii nivelului, a implicării mai active a factorilor socio-umani. În această direcție, de înțelegere a probelmaticii complexe a calității produsului contemporan, vine în întâmpinare, atât din punct de vedere conceptual, cât și metodologic, modelul cercetării dezvoltării de produs (CDP).

Privită ca sistem, problematica calității produselor include ca subsisteme calitatea pe diferite faze ale traiectoriei, iar fiecare subsistem, la rândul lui, include ca elemente mulțimea indicatorilor care definesc calitatea produsului în cadrul subsistemului respectiv.

Prin taiectoria produsului construită în cadrul teoriei CPD se urmărește crearea unui instrument metodologic, care să permită descrierea, controlul și intervenția în evoluția tuturor etapelor ce caracterizează existența unui produs.

Traiectoria produsului este invariantă față de oricare dimensiune a produsului, putând fi deci folosită în descrierea evoluției oricărui produs, iar fiecare secvență a traiectoriei este determinată de toate secvențele precedente și determină toate secvențele următoare.

Pentru a putea înțelege modul de elaborare a modelelor generale privind calitatea produsului pe întreaga sa traiectorie, conform modelului CDP (piața produsului, concepția produsului, furnizorul de resurse, structurarea-dezvoltarea produsului, circulația produsului, utilizarea produsului, post-utilizarea produsului și reintegrarea în ecosistemul antropizat a produsului) trebuie luate în considerație cerințele unei acțiuni realiste și corecte, structurate pe două planuri:

abordarea multilaterală a cerințelor pe care trebuie să le satisfacă realizarea unui produs de calitate (cerințe funcționale, energetice, materiale, economice, umane, sociale, ecologice);

cercetarea științifică a obiectivelor și modelelor spre care sunt orientate produsele în raport cu ceea ce este posibil.

În ceea ce privește primul aspect pe care CPD îl are în vedere, se poate realiza o scară ierarhică a modului de concepere, proiectare, realizare și evaluare a produsului sub aspectul exigențelor de calitate, în măsura în care acesta corespunde sau nu următoarelor cerințe:

funcționale –orice produs trebuie să satisfacă o serie de cerințe reale pentru a putea satisface un sistem de necesități;

energetice – realizarea oricărui produs trebuie să se bazeze pe soluții care să economisească energia, să implice un randament ridicat, să se orienteze spre surse de energie regenerabile etc.;

economice – realizarea oricărui produs trebuie să se bazeze pe soluții de fabricație care să conducă la productivitate sporită, preț de cost scăzut, eficiență economică mare;

umane – orice produs trebuie să satisfacă întreaga gamă de solicitări pe care omul le așteaptă de la acesta;

sociale – orice produs trebuie să corespundă unor necesități sociale generale;

ecologice – orice produs trebuie să asigure menținerea echilibrului ecologic sub toate aspectele sale și pe toate fazele traiectoriei sale.

Luarea în considerare a acestor criterii necesită o concretizare a lor pe domenii de specialitate, astfel încât să se obțină un sistem unitar, coerent și cuprinzător, în vederea evaluării calității produsului pe întreaga sa traiectorie.

O reprezentare sugestivă a relațiilor de intercondiționare dintre diferitele categorii de caracteristici ale calității produselor o constituie tetraedul calității reprezentat în fig.1- 4.

Fig 1-4.Tetraedul calității

(Sursa: Olaru,M., Managementul calității, Editura Economică, București, pag 44)

Datorită impactului progresului tehnic, care permite egalizarea rapidă a performanțelor tehnico-funcționale ale produselor oferite de diferite întreprinderi și în condițiile în care exigențele clienților și ale societății în ansamblu cresc, caracteristicile situate la nivelul superior al tetraedrului, respectiv cele estetice, sanogenetice, ecologice și economice, au devenit criterii principale de departajare pe piață.

Garwin definește, în scopul operaționalizării calității produselor, următoarele „dimensiuni ale calității”:

caracteristici de bază;

caracteristici complementare;

conformitatea cu referanțialul;

durabilitatea;

mentenabilitatea;

caracteristici estetice;

calitatea percepută de client;

Garwin consideră că, în evaluarea calității produselor, aceste caracteristici necesită o intercorelare dar sunt și situații când ele pot fi luate în mod distinct.

CAPITOLUL 2

STANDARDELE ISO 9000 REFERITOARE LA SISTEMUL DE

MANAGEMENT AL CALITĂȚII

Standardele internaționale ISO 9000 sunt standarde generale si conțin cerințe referitoare la sistemul de management al calității organizațiilor precum și recomandări privind îmbunătățirea performanțelor acestora.

Proiectarea și implementarea unui sistem de managementul calității, care să respecte cerințele definite de standardele ISO 9000, depinde de obiectivele, produsele, procesele și practicile specifice fiecărei organizații.

Prin sistemul de management al calității se orientează și se ține sub control o organizație în ceea ce privește calitatea. Implementarea unui sistem de management al calității după cerințele definite de standardele ISO 9000, poate aduce organizației un avantaj față de concurență, o mai buna imagine pe piață, imbunătățirea calității produselor. În același timp, întreprinderea, va realiza produse conforme cu specificațiile, va reuși să țină mai bine sub control procesele crescând astfel eficiența și productivitatea activității.

Evoluția standardelor ISO 9000

Standardele ISO 9000 referitoare la sistemul de management al calității sunt rezultatul unui lung proces de evoluție care poate fi structurat pe mai multe etape:

1. Procesul de evoluție începe în anii `60 în SUA. NASA, în calitate de organism coordonator al programelor spațiale americane a inițiat o serie de proceduri și specificații referitoare la calitate, pentru a asigura securitatea echipamentelor. Cerințele acestor „programe de calitate” au devenit obligatorii pentru toți cei 2400 de furnizori și distribuitori ai echipamentelor respective către aramată.

Prima încercare de standardizare în domeniul asigurării calității a fost în anul 1963 prin elaborarea standardului american MIL-Q-9858A.

Urmatorul pas în asigurarea calității este facut în anul 1968 cand NATO introduce un standard referitor la echipamentele militare ale aliaților-AQAPs 1/4/9. Acestea sunt urmate de elaborarea standardelor referitoare la asigurarea calității pentru centralele termoenergetice, stndardele canadiene CSA-Z.299. Mai târziu sunt elaborate standarde pentru centralele nucleare, domeniu în care se impunea definirea unor exigențe deosebite referitoare la securitatea echipamentelor. Pe baza standardelor canadiene au fost elaborate și în România, în domeniul nuclear standardele AQ01-AQ04.

2. O nouă etapă îin domeniul standardizării începe cu anii `70, când apare necesitatea dezvoltării cooperării internaționale în ceea ce privește certificarea calității produselor și serviciilor. Guvernul britanic extinde QA de la domeniul civil si apare seria de standarde britanice BS 5750 dedicate sistemelor de QA. Guvernul considera aceste standarde, pe care le promoveaza în toata lumea (prin organizația de profil ISO), o cale pentru a asigura competivitatea industriei britanice.

3. Anii `80 aduc o nouă schimbare prin adoptarea de catre GATT ( în prezent Organizația Mondială a Comerțului) a „Acordului privind barierele tehnice în comerț”, denumit și „ Codul standardelor”. Documentul repectiv recomanda ca aceste sisteme să se bazeze pe standarde internaționale pentru ca sistemele naționale de certificare să nu constituie bariere în calea comerțului mondial. Astfel, în 1987, Comitetul Tehnic al Organizației Internaționale de standardizare ISO/CT 176 „Managementul calității și asigurarea caliății”, elaborează standrdele din familia ISO 9000. Aceste standarde adaptează procesele din întreprindere la cerințele managementului calității. În acelasi an, standardele ISO 9000 au fost preluate ca standarde europene și, într-o perioadă relativ scurtă, au fost adoptate ca standarde naționale în circa 100 de țări.

După 1990 și unele întreprinderi românești s-au preocupat de obținerea certificatelor de conformitate cu aceste cerințe ( astăzi, în țară, sunt peste 300 de deținători de asemenea certificate).

4. În anul 1993, SUA trece la certificarea ISO pe scară industrială, moment în care încep să se observe gravele limite ale ISO 9000: nu întreprinderile trebuie adaptate la principiile managementului calității, ci, principiile managementului calității trebuie adaptate la fluxurile ( procesele) întreprinderii.

Pentru a elimina neajunsurile constatate de utilizatori și pentru lărgirea domeniului lor de aplicare, standardele ISO 9000 au fost revizuite de doua ori, prima data în anul 1994 și apoi în anul 2000. În România, aceste standarde au fost adoptate ca standarde naționale în anul 1991, sub forma seriei SR ISO 9000.

5. Apare ediția a doua în vigoare, a familiei ISO 9000, care introduce unele mici modificări (clarificări) față de cea anterioară: de exemplu, este introdus conceptul entitate, produsele pot fi și intangibile, procedurile trebuie să fie documentate etc. În România, această ediție a aparut în 1995.

6. Ediția a treia a ISO 9000, prevăzută pentru trimestrul IV al anului 2000 duce până la capăt schimbările structurale ale familiei ISO 9000, în sensul simplificării, deschiderii și către celelalte părți interesate, pregătirii privind cuplarea cu modelul SUA de managementul calității descris în criteriile Premiului Național American privind Calitatea „Malcom Baldrige. Noul management al calității, descris de ISO 9000: 2000, este focalizat pe procesele reale care au loc în organizație, iar „documentat” apare mult mai rar ca în ediția precedentă.

Este de observat aici că nici Premiul European Calitate nu pune accent pe documentarea modului de lucru ci pe aducerea dovezilor că acesta produce rezultatele scontate. Pentru ISO 9000 în vigoare nu rezultatele contează, ci cantitatea de proceduri documentate și gradul de conformitate.

Cu ocazia ședintei comune a IAF, ISO / TC 176 si ISO / CASCO care a avut loc la Viena pe 26 septembrie 1999 s-au stabilit urmatoarele 5 principii de lucru referitoare la perioada de tranziție de ISO 9000: 1994 la ISO 9000: 2000:

a) Nu vor fi emise certificate acreditate in baza noului ISO 9001: 2000 înainte de publicarea acestuia;

b) Evaluarea de către organismele de certificare / înregistrare a conformității fata de ediția disponibilă a noului standard poate începe înainte de publicarea ISO 9001: 2000;

c) Certificatele emise în baza edițiilor din 1994 ale ISO 9001, 9002 sau 9003 trebuie să aibă o validitate de maximum 3 ani de la data publicării ISO 9001:2000;

d) ISO 9001: 2000 va necesita ca atât auditorii cât si alte categorii de personal ale organismelor de certificare / înregistrare să demonstreze noi competențe;

e) Organismele de certificare / înregistrare vor trebui să acorde o atenție deosebită pentru definirea domeniului certificatelor emise în baza ISO 9001: 2000, precum și excluderilor admisibile față de cerințele acestui standard;

7. Data ultimului certificat de conformitate cu ISO 9001/2/3: 1994 ( se acordă o perioadă de grație de doi ani pentru adaptarea la noul sistem de management calitate).

În anul 2002 are loc trecerea de la organizația orientată pe funcții (pe verticală) și pe elementele ISO 9000 la organizația orientată pe procese (pe orizontală) este, în realitate, o mutație de la un mod de gândire pasiv, reactiv, la o atitudine activă, ofensivă în care contează rezultatele.

Elementele de principiu ale ISO 9000:2000 pot fi găsite în ISO 9000 – 1:1994, deci sub acest aspect, noua ediție nu aduce noutăți. Nouă este consecvența cu care aceste principii sunt puse în aplicare prin ISO 9001:2000. Încă de acum șase ani erau cuprinse în standard, principiul orientare pe procese și conceptul de „responsabil de proces”. Diferența este că procesele pe care erau orientate ISO 9001/2/3 erau altele decât procesele reale din întreprindere și anume cerințele de sistem calitate. Un pas înainte, totuși, face ISO 9000 în vigoare, prin introducerea proceselor complexe, fără a le declara ca atare: practic, fiecare dintre cele 20/19/16 elemente de sistem calitate implică mai multe compartimente ale organizației. Dar lucrurile se opresc aici: deși în ISO 9000-1 scrie, de foarte mulți ani că sarcina responsabilului de proces este de a ține sub control procesele și interfețele, atenția se îndreaptă către ceea ce întâmplă în căsuțele organigramei sau în blocurile diagramelor flux. Vectorii care leagă căsuțele/blocurile nu au un responsabil care să se ocupe și de ei, pentru că organizația convențională nu ia in considerare ceea ce se întâmplă în spațiile comune din organizație.

Standardele ISO 9000 referitoare la managementul calității sunt printre cele mai larg cunoscute și s-au bucurat de succes printre cele 13.000 de standarde publicate de către ISO încă de la începutul funcționării din 1947. Standardele ISO 9000 au devenit de referință internațională pentru cerințele calității în afaceri și formează bazele a mai mult de 350.000 de sisteme certificate de management al calității în cadrul organizațiilor din sectorul privat și public din cel puțin 150 de țări. Posesorii de certificate ISO 9000 vor avea la dispoziție o perioadă până la 3 ani pentru a face tranziția la noile versiuni.

Regulamentele ISO prevăd că standardele acestuia să fie revizuite periodic în lumina transformărilor tehnologice și de piață. Cele 2000 de revizii ale seriilor ISO 9000 reprezintă examinarea în totalitate a acestor standarde din momentul în care au fost pentru prima dată publicate în anul 1987. Noile versiuni țin cont de transformările din domeniul calității și de experiența considerabilă care există în momentul de față în implementarea ISO 9000.

Printre scimbările făcute putem enumera următoarele: numărul redus de standarde, cerințele explicite pentru realizarea satisfacției clientului și îmbunătățirea continuă, structura mult mai logică; o abordare bazată pe procesele organizatorice de conducere, folosirea mai ușoară de către sectorul service al organizațiilor și de către întreprinzătorii mici; punerea accentului pe cele 8 principii universale de management al calității; posibilitatea ca certificarea să asigure nu numai satisfacția clienților, dar și a tuturor părților interesate, cum ar fi angajații, acționarii și societatea ca întreg.

Reviziile ISO 9000 au fost puse în practică de către Comitetul Tehnic al ISO, ISO/TC 16, Asigurarea calității și managementul calității al cărui președinte, dl.Pierre Caillibot spunea: „Noile variante ale standardelor vor oferi organizațiilor posibilitatea îmbunătățirii sistemelor de management al calității, prin creșterea valorică atât a organizațiilor cât și a clienților. În plus, pentru a lărgi sfera de acceptare și implementare în sectoarele utilizatorului curent, noile ediții vor atrage mulți alți noi utilizatori din domenii mai puțin tradiționale, contribuind în felul acesta la țelurile ISO de a facilita comerțul, de a crește prosperitatea globală și contribuția la bunăstarea socială”.

2.2 Prezentarea generală a standardelor ISO 9000:2000

Standardele ISO au fost dezvoltate, în principal, în scopul facilitării relațiilor comerciale, mai ales la nivel regional și internațional și pentru a da mai multă încredere clienților privind capacitatea unui anumit furnizor de a satisface în mod constant cerințele clienților referitoare la calitatea produselor și serviciilor.

Creșterea cerințelor calității în domeniul militar a condus la primele reglementări de asigurare a calității. Acestea conțineau condiții referitoare la implementarea și controlul măsurilor de asigurare a calității, structurate și formulate după principiul aplicabilității practice. Intenția acestor reglementări a fost înbunătățirea performanțelor calitative ale întreprinderilor.

În decursul timpului au apărut o serie de standarde referitoare la asigurarea calității la nivelul firmelor, ramurilor industriale și apoi cu o arie extinsă de aplicabilitate, culminând cu adoptarea în 1987 a seriei ISO 9000. Această serie a fost supusă unei revizii începând cu 1994 iar în anul 2000 va suferi o noua revizie, care va duce la modificări substanțiale.

Standardele din familia ISO 9000 au avut un mare impact pe plan mondial, ele fiind adoptate ca standarde nationale în circa 100 de țări.

Sistemele de management al calității elaborate în conformitate cu standardele ISO 9000 au cunoscut o largă răspândire internațională. Până la data de 31 mai 1996 cca. 85000 de întreprinderi din Europa și peste 150.000 de firme din întreaga lume se puteau mândri cu obținerea unui certificat ISO 9000. Aceste firme își desfășoară activitatea în toate cele 39 de domenii de activitate.

Stanardele internaționale aparținând familiei ISO 9000 sunt standarde generale, care conțin recomandări privind managementul calității si cerințele pentru asigurarea calității. Ele descriu elementele sistemului calității, fără să specifice cum să fie implementate de către o anumită întreprindere.

Se poate afirma că seria ISO 9000 este cel mai răspândit model de sistem de management al calității. Acceptarea universală de care se bucură ISO 9000 se datorează faptului că acestea formulează numai cerințele pe care un sistem de management trebuie să le îndeplinească. Modul de transpunere în practică este lăsat la latitudinea organizațiilor. Prin aceasta, reglementările pot fi utile oricărei organizații, indiferent de mărimea ei și de domeniul în care activează.

Familia ISO 9000 reprezintă o grupă de standarde referitoare la sistemele de management al calității, spre deosebire de alte standarde cunoscute, care sunt preponderent tehnice. Ideea de bază a fost trasarea unui drum care să ducă la formarea competenței și a încrederii în potențialul calitativ al organizației. Clientul se poate baza pe faptul că furnizorul unui produs sau serviciu, poate îndeplini efectiv cerințele sale de calitate pentru produsul/seviciul respectiv. Este astfel foarte clar că în centrul tuturor activităților se află satisfacția clientului. Cerințele și recomandările formulate de standarde contribuie la atingerea acestui obiectiv fundamental.

Standardele conțin atât cerințe pe care trebuie să le îndeplinească sistemele de management al calității cât și recomandări pentru a putea îndeplini aceste cerințe.

Standardele ISO 9000 pot fi utilizate pentru:

îmbunătățirea performanțelor: organizația urmărește îmbunătățirea performanțelor prin implementarea unui sistem de management al calității eficient;

situații contractuale, între o organizție și clientul ei. Clientul prevede în contract anumite cerințe privind sistemul de mangement al calității;

obținerea unei aprobări sau în scopul înregistrării de către o secundă parte: sistemul de management al calității organizației este evaluat de către client pentru recunoașterea conformității acestuia cu standardul de referință;

certificarea de către o terță parte: sistemul de management al calității este evaluat de către organismul de certificare, organizația respectivă menținând acest sistem pentru toți clienții săi, cu excepția situațiilor în care, prin contract, se stabilesc, alte cerințe. Avantajul este că se reduce numărul evaluărilor sistemului de management al calității, efectuate de clienți.

Dupa cele doua revizii care au avut loc in anul 2000, familia de standarde ISO 9000 cuprinde patru standarde de bază, însotite de un numar de rapoarte tehnice:

ISO 9000 – desrie principiile de bază ale sistemelor de management al calității și specifică terminologia pentru sistemele de management al calității.

ISO 9001- specifică cerințe pentru un sistem de management al calității atunci când o organizație are nevoie să-și demonstreze abilitatea de a furniza produse care îndeplinesc cerințele clientului și de reglementare.

ISO 9004 – furnizează linii directoare care iau în considerare atât eficacitatea, cât și eficiența sistemului de management al calității. Scopul acestui standard este îmbunătățirea performanței organizației și satisfacției clienților precum și a altor părți interesate

ISO 10011- ghid pentru auditarea sistemelor de management al calității.

Conținutul familiei de standarde ISO 9000 împreună cu ghidurile și rapoartele corelate acestei serii sunt prezentate pe scurt în anexa 1 (tabelul 1)

Prin structurarea în cele patru standarde s-a avut în vedere simplificarea familiei ISO 9000, având în vedere că ediția din anul 1994 s-a extins foarte mult, la aproximativ 20 de standarde care erau destinate unor domenii diferite. Totodată s-a urmarit și adaptarea la cerințele unor categorii diferite de clienți. În acest fel standardele vor contribui la creșterea capacității concurențiale a organizațiilor, prin:

asigurarea externă a calității se face printr-un singur model (ISO 9001 Sistemul de management al calității. Cerințe);

asigurarea internă a calității este orientată spre TQM (ISO 9004 Sistemul de management al calității. Ghid pentru îmbunătățirea performațelor);

ambele modele au activități structurate după ciclul lui E. Deming PEVA (planifică- execută- verifică- acționează);

politica calității este orientată către îmbunătățirea continuă a proceselor (metoda KAIZEN), asigurându-se integrarea ei în cadrul politicii generale a organizației, prin realizarea compatibilității cu celelalte politici sectoriale ale organizației;

sistemul informațional este mai eficient, permițând o evaluare mai riguroasă a gradului de îndeplinire a obiectivelor calității și a îmbunătățirii continue a rezultatelor;

abordarea procesuală, prin accentul mai mare pus pe eficacitatea acestora;

asigurarea unei compatibilități sporite cu standardele ISO 14.000 referitoare la managementul de mediu;

principiile esențiale se aplică deopotrivă atât întreprinderilor producătoare de mărfuri cât și celor prestatoare de servicii;

accentul este pus pe eficacitatea proceselor în mai mare măsură decât pe documentarea acestora.

Standardul ISO 9000:2000 conține principiile fundamentale ale managementului calității și terminologia specifică acestui domeniu. El poate fi utilizat de către organizații care:

vor să obțină avantaje prin implementarea unui sistem de management al calității;

urmăresc să asigure că furnizorii lor vor satisface cerințele privind produsele;

sunt interesate să înțeleagă terminologia utilizată în managementul calității;

evaluează conformitatea sistemului de management al calității;

oferă servicii de consultanță sau de instruire referitoare la sistemul de management al calității;

elaborează standardele în domeniu.

Principiile de baza pe care standardul le recomanda ca necesare de luat in calcul de catre organizații în cadrul politicii lor referitoare la calitate sunt urmatoarele:

focalizarea către client: organizația depinde de clienții săi și din acest motiv trebuie identificate cerințele prezente și viitoare ale clienților asigurându-se satisfacerea lor integrală;

leadership: conducerea asigura definirea unitară a scopului organizației și mediului în care oamenii se pot implica total pentru realizarea obiectivelor acesteia;

implicarea personalului: lucrătorii de la toate nivelurile reprezintă elementul central al unei organizații și implicarea lor totală permite ca abilitățile lor să fie valorificate pentru maximizarea rezultatelor organizației;

abordarea procesuală: un rezultat dorit este obținut mai eficient atunci cand resursele si activitățile corespunzătoare sunt abordate ca un proces;

aboradrea sistemică: identificarea, înțelegerea și conducerea sistemului de procese intercorelate pentru un anumit obiectiv contribuie la asigurarea eficacității organizației;

îmbunătățirea continuă: organizația trebuie să urmărească îmbunătățirea continuă a tuturor proceselor sale, din fiecare etapă a realizării produsului, începând cu studiile de marketing pentru identificarea cerințelor și până în etapa utilizării; procesul îmbunătățirii continue trebuie abordat prin prisma ciclului PEVA ( Planifică- Execută-Verifică-Acționează);

luarea deciziilor pe baza faptelor: deciziile trebuie să se bazeze pe analiza datelor; se recomandă ca înainte de a fi utilizate pentru rezolvarea problemelor și luarea unor decizii, datele să fie verificate riguros;

Relațiile cu furnizorii, reciproc avantajoase: asemenea relații au un impact favorabil asupra capacității organizației și a furnizorilor săi de a obține rezultatele așteptate.

Structura standardului ISO 9000:2000 este prezentată în anexa 2(fig. 1)

2. Standardul ISO 9001:2000 prezintă cerințele referitoare la sistemul de management al calității pe care o organizație le poate aplica atunci când este necesar să demonstreze capacitatea de a furniza produse care satisfac cerințele clienților și cele care decurg din reglementările aplicabile. Acest standarnd poate fi luat ca referință atunci când se certifică sistemele de management ale calității și este considerat bază pentru recunoașterea reciprocă a certificatelor pe plan internațional.

Standardul ISO 9001:2000 păstrează aceleași cerințe referitoare la managementul calității pe care le conținea ediția anterioară, din anul 1994, complementare celor prevăzute în specificațiile produselor.

Ca urmare a acestei revizii și a noii structurării întreprinderile certificate pe baza ediției anterioare a stadardelor ISO 9000 sunt obigate ca până la sfârșitul anului 2003 să realizeze modificările corespunzătoare cu noul standard, pentru a obține un certificat în conformitate cu acesta.

3. Standardul ISO 9004:2000 conține recomandări referitoare la sistemul de management al calității care pot fi aplicate în scopul îmbunătățirii performanțelor organizației pentru satisfacerea cât mai bună a cerințelor clienților sau a altor părți interesate. Acest standard i-a în considerare nu numai eficacitatea sistemului de management al calității în satisfacerea cerințelor clienților ci și eficiența acestui sistem în îmbunătățirea performanțelor organizației în afaceri. Prin acestea, standardul depășește cerințele define de standardul ISO 90001:2000. Astfel, el poate fi luat drept bază pentru a evalua progresele înregistrate de către înterprindere privind performanțele realizate în afaceri, datorate utilizării unui sistem de management al calității care îndeplinește cerințele sale. Nu poate fi utilizat, însă, pentru situații contractuale sau în scopul certificării și nu reprezintă un ghid pentru aplicarea standardului ISO 9001:2000.

Principalele modificari care au fost introduse de perechea de standarde ISO / DIS 9001: 2000 si ISO / DIS 9004: 2000 referitoare la sistemul de management al calității sunt:

structura noua orientata catre proces si o secvența mai logică a conținutului;

un proces de imbunatățire continuă ca un pas important spre întărirea sistemului de management al calității;

creșterea rolului managementului de vîrf, incluzînd:

angajamentul din partea managementului față de dezvoltarea și îmbunătățirea sistemului de management al calității;

luarea în considerare a cerințelor legale și de reglementare;

stabilirea unor obiective măsurabile la nivelul funcțiilor și nivelurilor relevante;

termenul de "excluderi admisibile" a fost introdus ca o modalitate de a acoperii un spectru larg de organizații și activități;

cerința conform căreia organizația trebuie să monitorizeze informațiile referitoare la satisfactia și / sau insatisfacția clientului ca o metodă de măsurare a performanțelor sistemului;

reducerea semnificativă a volumului de documentație cerut;

modificări / îmbunătățiri ale terminologiei pentru o interpretare mai ușoară;

creșterea compatibilității cu standardul pentru sistemul de management al mediului;

referințe specifice la principiile de management al calității;

luarea în considerare a beneficiilor și nevoilor tuturor părților interesate;

adăugarea conceptului de autoevaluare organizațională ca un element determinant pentru îmbunatățire;

sporirea atenției față de disponibilitatea resurselo;r

determinarea eficacității instruirii;

măsurători extinse asupra sistemului, proceselor și produsului;

analiza datelor colectate referitoare la performanța sistemului de management al calității;

Chiar dacă au domenii de aplicare diferite, standardele ISO 9001 și ISO 9004 au aceeași structură generală, facilitând astfel demersul organizațiilor care, după ce au implementat un sistem de managementul calității conform cu standardul ISO 9001, vor dori să îmbunătățească performanțele luând în considerare recomandările făcute de standardul ISO 9004.

Cerințele definite de standardele ISO 9001:2000

Standardul ISO 9001:2000 specifică cerințe pentru un sistem de mangement al calității pentru orice organizație care are nevoie să-și demonstreze aptitudinea de a furniza permanent produse care îndeplinesc cerințele clientului și cele de reglementare aplicabile și are ca scop îmbunătățirea continuă și creșterea satisfacției clientului. ISO 9001:2000 este organizat într-o manieră simplă de utilizat, cu termeni ușor de înțeles de către toate tipurile de organizații, indiferent de ramura economiei în care își desfășoară activitatea. Standardul este utilizat pentru certificare/înregistrare și în scopuri contractuale, de către organizații care doresc recunoașterea propriului sistem de mangement al calității.

Cea mai mare valoare se obține când organizațiile folosesc întreaga serie de standarde într-un mod integrat. Pornind de la ISO 9000:2000, o organizație trebuie să adopte ISO 9001:2000 pentru a obține primul nivel de performanță. Metodele înscrise în ISO 9004:2000 se pot implementa pentru a face sistemul de management al calității din ce în ce mai eficient pentru atingerea propriilor obiective în afaceri. ISO 9001:2000 și ISO 9004:2000 au fost concepute ca o pereche de standarde „consecvente” pentru a ușura utilizarea lor. Folosind standardele în acest mod este posibil să fie ușor asociate și cu alte sisteme de management (ex. Mediu), cu multe cerințe din sectoare specifice (cum ar fi ISO/TS/16949 în industria automobilelor) și ajută organizațiile să aibă succes în competițiile de câștigare a premiilor naționale/zonale ale calității.

ISO 9001:2000 este folosit dacă organizația dorește să stabilească un sistem de mangement care să furnizeze încredere în conformitatea produselor ei față de cerințele stabilite sau specificate. Acum este singurul standard din familia ISO 9000 față de care poate fi certificat sistemul de mangement al calității, de către un organism extern. Standardul consideră că termenul „produs” include serviciile, materialele procesate, hardware-ul și software-ul dorit sau cerut de clientul organizației.

Există cinci secțiuni în standard care specifică activități ce trebuie luate în considerare când organizația implementează sistemul de management al calității. Organizația va decide activitățile pe care le folosește pentru furnizarea produselor ei și poate exclude părțile din secțiunea „Realizarea produsului” care nu se aplică sistemului de operare din organizație. Cerințele din celelalte patru secțiuni (sistemul de managementul al calității; responsabilitatea mnagementului; managementul resurselor și măsurare, analiză și îmbunătățire) se aplică tuturor organizațiilor și trebuie demonstrat cum se aplică acestea în organizația respectivă, în manualul calității sau în alte documente.

Cele mai importante cerințe ale standardului ISO 9001:2000 cuprinse în fiecare din cele patru secțiuni sunt următoarele:

Sistemul de management al calității

Cerințe generale

Organizația trebuie să stabilească, să documenteze, să implementeze și să mențină un sistem de management al calității dar și să îi îmbunătățească continuu eficacitatea în conformitate cu cerințele standardului ISO 9001:2000. Astfel, organizația trebuie:

să identifice procesele necesare sistemului de management al calității și să aplice aceste procese în întreaga întreprindere;

să determine succesiunea și interacțiunea acestor procese;

să se asigure că resursele și informațiile, necesare pentru susținerea operării și monitorizării acestor procese, sunt disponibile;

să determine criteriile și metodele necesare pentru a se asigura că atât operarea cât și controlul acestor procese sunt eficace;

să măsoare, monitorizeze și să analizeze aceste procese;

să implementeze acțiuni necesare pentru a obține rezultatele planificate și îmbunătățirea continuă a acestora.

Organizația trebuie să administreze aceste procese în conformitate cu cerințele standardului ISO 9001:2000. Atunci când aceasta decide să utilizeze procese din afara ei care influențează conformitatea produsului cu cerințele, trebuie să se asigure de controlul asupra unor astfel de procese. Controlul asupra unor asemenea procese extreme trebuie să fie identificat în cadrul sistemului de management al calității.

Cerințe referitore la documentație

Aspecte generale

Documentația sistemului de management al calității trebuie să includă:

declarații documentate ale politicii referitoare la calitate și ale obiectivelor calității;

un manual al calității;

procedurile documentate (proceduri stabilite, documentate, implementate și menținute) cerute de standardul ISO 9001;

documentele necesare organizației pentru a asigura planificarea, desfășurarea și ținerea sub control a eficacității proceselor sale;

înregistrările cerute de standardul ISO 9001.

Documentația sistemului de management al calității poate să difere de la o organizație la alta în funcție de: mărimea organizației și tipul activităților; complexitatea proceselor și interacțiunea acestora; competența personalului. Poate fi prezentată în orice formă.

Manualul calității

Organizația trebuie să stabilească și să mențină un manual al calității care să includă următoarele aspecte:

domeniul de aplicare al sistemului de management al calității precum și detalii și justificări ale oricăror excluderi;

procedurile documentate care au fost stabilite pentru sistemul de management al calității organizației;

descrierea interacțiunii dintre procesele sistemului de management al calității.

Ținerea sub control a documentelor

Documentele cerute de sistemul de management al calității trebuie controlate. Pentru ținerea lor sub control trebuie elaborată o procedură documentată, care să prevadă modalitatea de desfășurare a următoarelor activități:

aprobarea, înainte de a fi utilizate, a documentelor în ceea ce privește adecvarea acestora;

analiza, actualizarea și, dacă este cazul, reaprobarea documentelor;

asigurarea disponibilității documentelor

identificarea modificărilor și revizuirea curentă a acestora;

identificarea documentelor cu ușurință și asigurarea lizibilității lor;

asigurarea că documentele de proveniență externă sunt identificate și distribuția lor este controlată (documente provenite de la alți clienți, reglementări aplicabile etc.);

prevenirea utilizării documentelor care nu mai sunt valabile sau retragerea lor;

Ținerea sub control a înregistrărilor

Înregistrările sunt un tip special special de documente care trebuie stabilite și menținute pentru a furniza dovezi ale conformității cu cerințele și ale funcționării eficace a sistemului de management al calității. Ele trebuie să rămână lizibile, identificabile și regăsibile cu ușurință. Este necesară stabilirea unei proceduri documentate care să definească controlul necesar pentru identificarea, depozitarea, protejarea, regăsirea, durata de păstrare și retragerea acestora.

Responsabilitatea managementului( conducerii)

Angajamentul conducerii organizației privind implementarea și îmbunătățirea continuă a sistemului de management prin:

comunicarea în cadrul orgnizației a importanței satisfacerii cerințelor clienților, precum și a cerințelor legale și a celor reglementare;

stabilirea politicii referitoare la calitate;

asigurarea stabilirii obiectivelor calității;

conducerea analizelor efectuate de mangement

asigurarea disponibilității resurselor.

Demonstrarea orientării spre client – conducerea trebuie să se asigure că cerințele clientului sunt determinate și satisfăcute în scopul creșterii satisfacției sale.

Definirea politicii referitoare la client și asigurarea că aceasta:

este decvată scopului organizației;

include un angajament pentru satisfacerea cerințelor și pentru îmbunătățirea continuă a eficacității sistemului de management al calității;

asigură un cadru pentru stabilirea și analizarea obiectivelor calității;

este comunicată și înțeleasă în cadrul organizației;

este analizată pentru adecvarea ei continuă;

Planificarea obiectivelor referitoare la calitatea produselor și a sistemului de mangement al calității

Obiectivele calității

Managementul de la cel mai înalt nivel trebuie să se asigure că obiectivele calității, inclusiv acelea necesare pentru îndeplinirea cerințelor referitoare la produs, sunt stabilite pentru funcțiile relevante și la nivelurile relevante ale organizației. Obiectivele calității trebuie să fie măsurabile și în concordanță cu politica referitoare la calitate.

Planificarea sistemului de management al calității

Conducerea trebuie să asigure că:

planificarea sistemului de management al calității este efectuată în scopul îndeplinirii cerințelor și a obiectivelor calității;

integritatea sistemului de management al calității este menținută atunci când schimbările sistemului de management al calității sunt planificate și implementate.

Stabilirea responsabilității, autorității și asigurarea unei comunicări corespunzătoare

Responsabilitatea și autoritatea

Conducerea trebuie să se că asigure de responsabilitățile și autoritățile sunt definite și comunicate în cadrul organizației.

Reprezentantul managementului

Managementul de la cel mai înalt nivel trebuie să numească un membru al managementului care, în afara altor responsabilități, trebuie să aibă responsabilitate și autoritate pentru:

a se asigura că procesele necesare sistemului de mangement al calității sunt stabilite, implementate și menținute;

a raporta managementului de la cel mai înalt nivel despre funcționarea sistemului de management al calității și despre orice necesitate de îmbunătățire;

a se asigura că este promovată în cadrul organizației conștientizarea cerințelor clientului

Comunicarea internă

Conducerea trebuie să se asigure că, în cadrul organizației, sunt stabilite procese adecvate de comunicare și că aceasta se referă la eficacitatea sistemului de management al calității

Desemnarea „reprezentantului conducerii”, care să asigure menținerea conformității sistemului de management al calității cu standardul de referință

Efectuarea de analize periodice, la nivelul conducerii întreprinderii, pentru evaluarea conformității sistemului de mangement al calității cu standardul de referință

Managementul resurselor

Asigurarea resurselor necesare pentru:

implementarea și menținerea sistemului de management al calității și pentru a îmbunătății continuu eficacitatea acestuia;

creșterea satisfacției clientului prin îndeplinirea cerințelor sale.

Asigurarea competențelor necesare prin programe corespunzătoare de instruire și conștientizare a personalului.

În acest sens organizația trebuie:

să detremine competența necesară pentru personalul ce desfășoară activități care influențează calitatea produsului;

să furnizeze instruirea sau să întreprindă alte acțiuni pentru a satisface aceste necesități;

să evalueze eficacitatea acțiunilor întreprinse;

să se asigure că personalul său este conștient de relevanța și importanța activităților sale și de modul în care contribuie la realizarea obiectivelor calității;

să mențină înregistrări adecvate referitoare la studii, instruire, abilități și experiență.

Asigurarea elementelor de infrastructură necesare (clădiri, echipamente, servicii-suport) și a unui mediu de lucru corespunzător cu cerințele produsului.

Realizarea produsului

Planificarea realizării produsului

Organizația trebuie să planifice și să dezvolte procesele necesare pentru realizarea produsului. Planificarea realizării produsului trebuie să fie comparabilă cu cerințele pentru celelalte procese ale sistemului de management al calității. La palnificarea realizării produsului organizația trebuie:

să detrmine obiectivele și cerințele referitoare la produs;

să definească procesele și să aloce resursele necesare pentru realizarea produsului;

să stabilească sistemul de verificarea și monitorizare specific produsului;

să stabilească înregistrările necesare pentru a dovedi desfășurarea corespunzătoare a proceselor

Procese referitoare la relația cu clientul

determinarea cerințelor referitoare la produs: cerințe specificate de către client, inclusiv cerințele referitoare la activitățile de livrare și post-livrare; cerințe nespecificate de către client, dar necesare pentru utilizarea specificată sau intenționată, atunci când aceasta este cunoscută; cerințe legate și de reglementare referitoare la produs;

analiza cerințelor referitoare la produs pentru a stabili dacă întreprinderea are capacitatea de a îndeplini aceste cerințe. Această analiză trebuie făcută înainte de angajamentul organizației de a livra un produs clientului și trebuie să asigure că: cerințele referitoare la produs sunt definite; cerințele din contract sau comandă care diferă de cele exprimate anterior sunt rezolvate;

stabilirea unui sistem corespunzător de comunicare cu clientul, pentru a se asigura rezolvarea operativă a tuturor problemelor care ar putea să apară în interpretarea cerințelor acestuia (informații despre produs; tratarea cererilor de ofertă, a contractelor sau comenzilor, inclusiv amendamentele la acestea și feedback-ul la client, inclusiv reclamațiile acestuia).

De exemplu, pentru determinarea cerințelor referitoare la produs, în cazul bunurilor de folosință îndelungată, Compartimentul Marketing al întreprinderii efectuează studii de piață, prin care se determină care sunt cerințele referitoare la aceste produse. Astfel, se stabilesc și cerințele referitoare la „serviciile asociate” produselor în cauză, servicii care urmează să fie prestate clientului, în perioada anterioară vânzării acestuia, în perioada vânzării sau postvânzării. În același timp, Compartimentul Juridic, analizând reglementările din domeniul de activitate al întreprinderii, va stabilii care sunt cerințele legale care trebuie respectate în realizarea produselor.

Proiectarea și dezvoltarea produsului

Planificarea proiectării și dezvoltării

Organizația trebuie să planifice și să controleze proiectarea și dezvoltarea produsului. În acest timp ea trebuie să să detremine:

etapele proiectării și dezvoltării;

analiza, verificarea și validarea care sunt adecvate fiecărei etape de proiectare și dezvoltare

responsabilitățile și autoritatea pentru proiectare și dezvoltare

Identificarea, documentarea și analiza datelor de intrare ale proiectării produsului: cerințe referitoare la performanțele produsului, cerințe legale, informații referitoare la un proiect similar realizat anterior

Analiza, verificarea și validarea pentru fiecare produs

Analiza proiectării și dezvoltării trebuie efectuate în conformitate cu modalitățile planificate pentru a putea: evalua capabilitatea rezultatelor proiectării și dezvoltării de a satisface cerințele; identifica orice problemă și a propune acțiuni necesare.

Verificarea proiectării și dezvoltării trebuie efectuată în conformitate cu modalitățile planificate pentru a se asigura că elementele de ieșire ale proiectării și dezvoltării au satisfăcut cerințele cuprinse în elementele de intrare ale proiectării și dezvoltării. Trebuie menținute înregistrările rezultatelor verificării și ale oricăror acțiuni necesare.

Validarea proiectării și dezvoltării trebuie efectuată în conformitate cu modalitățile planificate pentru a se asigura că produsul rezultat este capabil să satisfacă cerințele pentru aplicări specificate sau utilizări internaționale, atunci când sunt cunoscute. Ori de câte ori este realizabil, validarea trebuie finalizată înainte de livrarea sau implementarea produsului. Trebuie menținute înregistrările rezultatelor validării și ale oricăror acțiuni necesare.

d) Aprovizionarea

specificarea clară a cerințelor referitoare la produsele care urmează să fie achiziționate, în documentele de aprovizionare. Organizația trebuie să se asigure că produsul aprovizionat este conform cu cerințele de aprovizionare specifice. Tipul și amploarea controlului trebuie să depindă de efectul produsului aprovizionat asupra realizării ulterioare a produsului sau asupra produsului final. Organizația trebuie să evalueze și să selecteze furnizorii pe baza capabilității acestora de a furniza un produs în concordanță cu cerințele organizației. Trebuie stabilite criteriile de selecție, de evaluare și de reevaluare.

evaluarea și selectarea subcontractanților pe baza capacității lor de a satisface cerințele impuse: cerințe pentru aprobarea produsului, procedurilor, proceselor și echipamentelor; cerințe pentru calificarea personalului; cerințe pentru sistemul de mangement al calității.

verificarea produselor achiziționate la primire și, dacă este cazul, la sediul furnizorilor. Atunci când organizația sau clientul intenționează să desfășoare verificarea la furnizor, organizația trebuie să specifice, în informațiile pentru aprovizionare, înțelegerile avute în vedere la verificare și metoda de eliberare a produsului.

e) Producție și furnizare de servicii

Controlul producției și al furnizării serviciului

Este necesar ca organizația să planifice și să realizeze producția și furnizarea de servicii în condiții controlate care trebuie să includă:

disponibilitatea informațiilor care descriu caracteristicile produsului;

disponibilitatea instrucțiunilor de lucru, dacă sunt necesare;

utilizarea unor utilaje, echipamente corespunzătoare și asigurarea unui mediu de lucru adecvat;

disponibilitatea și utilizarea dispozitivelor de măsurare și monitorizare;

monitorizarea parametrilor proceselor și a caracteristicilor produselor;

desfășurarea corespunzătoare a activităților de livrare și prestarea serviciilor post-livrare;

stabilirea unor criterii clare pentru evaluarea competențelor profesionale necesare.

De exemplu, în cazul unei înterprinderi producătoare de autoturisme, printre procesele care trebuie ținute sub control se numără: procesul de elaborare a fișei tehnologice, procesul de producție, în toate componentele sale, procesele administrative.

În acest scop, procesele respective, ca și responsabilitățile, competențle decizionale, procedurile și resursele necesare trebuie clar definite. Este necesară asigurarea compatibilității proceselor și definirea relațiilor dintre ele, astfel încât să se obțină rezultatele așteptate privind calitatea produselor obținute.

Validarea proceselor de producție și de furnizare de servicii

Organizația trebuie să stabilească măsuri preliminare pentru aceste procese precum:

criterii definite pentru analiza și aprobarea proceselor;

aprobarea echipamentului și calificarea personalului;

utilizarea de metode și proceduri specifice;

cerințe referitoare la înregistrări

Identificarea și trasabilitatea se realizează prin:

identificarea produselor, în fiecare dintre etapele de realizare, prin mijloace corespunzătoare;

asigurarea trasabilității produsului, printr-o identificare unică.

Printr-un cod ștanțat pe produs se poate identifica lotul din care provine, persoana care a verificat calitatea lotului respectiv la recepție, putându-se astfel stabili cu exactitate cine va fi sancționat pentru abaterile constatate și ce măsuri trebuie luate pentru prevenirea repetării.

Proprietatea clientului

Organizația trebuie să trateze cu grijă proprietatea clientului pe perioada în care aceasta se află sub controlul organizației sau este utilizată de organizație. Organizația trebuie să:

verifice la primirea produselor furnizate de client;

asigure depozitarea și verificarea periodică a acestor produse;

asigure identificarea lor, printr-un marcaj corespunzător.

Păstrarea produsului presupune :

menținerea conformității produsului pe parcursul procesului de prelucrare și de livrare printr-un sistem corespunzător de identificare, manipulare, ambalare, depozitare și de protecție;

stabilirea responsabilităților pentru primirea și expedierea produselor;

asigurarea unei manipulări corespunzătoare a produselor, astfel încât să se evite deteriorarea acestora;

asigurarea condițiilor corespunzătoare de depozitare a produselor, astfel încât să poată fi menținute caracteristicile acestora;

verificarea periodică a produselor în timpul depozitării, pentru a se putea lua măsurile necesare pentru remedierea eventualelor abateri constatate.

Controlul dispozitivelor de măsurare și monitorizare

Atunci când este necesar să se asigure rezultate valide, dispozitivele de măsurare trebuie:

etalonate sau verificate, la intervale specificate sau, înainte de întrebuințare față de etaloane de măsură trasabile până la etaloane internaționale sau naționale; atunci când astfel de etaloane nu există, baza utilizată pentru etalonare sau verificare înregistrată;

ajustate sau reajustate, după cum este necesar;

identificate pentru a permite determinarea stări de etalonare;

puse în siguranță împotriva ajustărilor care ar putea invalida rezultatul măsurării;

protejate în timpul manipulării, întreținerii și depozitării împotriva degradărilor și deteriorărilor

Măsurare, analiză și îmbunătățire

Cerințe generale

Organizația trebuie să planifice și să implementeze procesele necesare de monitorizare, măsurare, analiză și îmbunătățire pentru:

demontrarea conformității produsului;

asigurarea conformității sistemului de management al calității;

îmbunătățirea continuă a eficacității sistemului de management al calității;

Monitorizare și evaluare

Evaluarea satisfacției clientului

Organizația trebuie să monitorizeze informațiile referitoare la percepția clientului, de către acesta, a cerințelor sale, ca una dintre modalitățile de măsurare a performanței sistemului de management al calității. Metodele pentru obținerea și folosirea acestora trebuie determinate.

Pentru evaluarea satisfacției cientului privind produsul cumpărat se poate utiliza un chestionar, în care să fie precizate criteriile de evaluare avute în vedere. Astfel se pot determina motivele insatisfacției clientului, care vor trebui avute în vedere în programele ulterioare de îmbunătățire a caracteristicilor produsului respectiv.

Audit intern

Auditul intern trebuie efectuat la intervale planificate pentru a determina dacă sistemul de management al calității:

este conform cu modalitățile planificate, cu cerințele standardului ISO 9001 și cu cerințele sistemului de management al calității stabilit de către organizație;

este implementat și menținut în mod eficace.

Trebuie planificat un program de audit, luând în considerare starea și importanța proceselor și zonelor care trebuie auditate, precum și rezultatele auditurilor precedente. Trebuie definite criteriile, domeniul de aplicare, frecvența și metodele auditului. Selectarea auditorilor și modul de efectuare al auditurilor trebuie să asigure obiectivitatea și imparțialitatea procesului de audit. Auditorii nu își vor audita propria lor activitate.

Responsabilitățile și cerințele pentru planificarea și efectuarea auditurilor, pentru raportarea rezultatelor și menținerea înregistrărilor trebuie definite într-o procedură documentată.

Managementul responsabil pentru zona auditată trebuie să se asigure că sunt întreprinse, fără întârziere nejustificată, acțiuni pentru eliminarea neconformităților detectate și a cauzelor acestora. Activitățile de urmărire trebuie să includă verificarea acțiunilor întreprise și raportarea rezultatelor acestora.

Monitoizarea și măsurarea proceselor

Metodele aplicate pentru monitorizare și măsurare trebuie să demonstreze capabilitatea proceselor de a obține rezultatele planificate. Atunci când rezultatele planificate nu sunt obținute, trebuie întreprinse corecții și acțiuni corective pentru a se asigura conformitatea produsului.

Măsurarea și monitorizarea produsului

Monitorizarea și măsurarea caracteristicilor produsului este necesară pentru a verifica dacă sunt satsfăcute cerințele referitoare la produs. Aceste activități trebuie efectuate în etapele corespunzătoare ale procesului de realizare a produsului în conformitate cu modalitățile planificate.

Dovezile conformități cu criteriile de acceptare trebuie menținute. Înregistrările trebuie să indice persoana care autorizează eliberarea produsului.

Pentru determinarea conformității caracteristicilor unui motor cu prevederile standardului de referință, vor fi efectuate inspecții și încercări, în fiecare dintre etapele realizării produsului respectiv. Aceste inspecții și încercări trebuie stabilite astfel încât să se poată determina în orice moment dacă produsul este conform cu cerințele specificate.

Stadiul inspecțiilor și încercărilor poate fi identificat prin: aplicarea de marcaje specifice, etichetare, menționarea inspecțiilor și încercărilor efectuate în afișe de urmărire întocmite în acest scop.

Ținerea sub control a produsului neconform

Organizația trebuie să se asigure că produsul care nu este conform cu cerințele specificate este identificat și ținut sub control pentru a preveni utilizarea sau livrarea neintenționate. Controlul, precum și responsabilitățile și autoritățile aferente pentru tratarea produsului neconform trebuie definite într-o procedură documentată. Produsul neconform poate fi tratat prin următoarele metode:

prin inițierea unor acțiuni de eliminarea a neconformităților detectate;

prin autorizarea utilizării lui, a eliberării sau acceptării cu derogare după fabricație dată de o autoritate relevantă și, acolo unde este aplicabil, de către client;

prin întreprinderea unei acțiuni care să împiedice aplicarea sau utilizarea intenționată inițial.

Înregistrările referitoare la natura neconformităților și la orice acțiuni ulterioare întreprinse trebuie păstrate. Atunci când produsul neconform este corectat trebuie supus unei reverificări pentru a demonstra conformitatea cu cerințele. Când produsul neconform este detectat după livrare sau după ce utilizarea sa a început, organizația trebuie să întreprindă acțiuni corespunzătoare efectelor, sau potențialelor efecte ale neconformității.

Analiza datelor

Analiza datelor trebuie să furnizeze informații referitoare la:

satisfacția clientului;

conformitatea produsului cu cerințele specificate;

caracteristicile și evoluția proceselor și produselor;

furnizorii organizației în cauză.

Organizația trebuie să determine, să colecteze și să analizeze datele corespunzătoare, pentru a demonstra adecvarea și eficacitatea sistemului de mangement al calității și pentru a evalua unde se poate aplica îmbunătățirea continuă a eficacității sistemului de management al calității. Aceasta trebuie să includă date rezultate din activitățile de măsurare și monitorizare sau din alte surse relevante.

Îmbunătățire

Îmbunătățire continuă

Eficacitatea sistemului da management al calității trebuie îmbunătățită continuu prin utilizarea politicii referitoare la calitate, a obiectivelor calității, a rezultatelor auditurilor, a analizei datelor, a acțiunilor corective și preventive și a analizei de management.

Acțiune corectivă

Acțiunea corectivă se realizează pentru a elimina cauza neconformităților în scopul de a preveni reapariția acestora. Acțiunile corective trebuie să fie adecvate efectelor neconformităților apărute. Trebuie stabilită o procedură documentată pentru a defini cerințele pentru:

analiza neconformităților;

determinarea cauzelor neconformităților;

evaluarea necesității de a întreprinde acțiuni pentru a se asigura că neconformitățile nu reapar;

determinarea și implementarea acțiunii necesare;

înregistrările rezultatelor acțiunii înreprinse;

analiza acțiunii corective întreprinse.

Înregistrările referitoare la calitate trebuie păstrate.

Pentru înlăturarea neconformităților se efectuează corecții, iar pentru a preveni reapariția acestora se desfășoară acțiuni corective, prin care să fie eliminate cauzele neconformităților respective.

Acțiune preventivă

Acțiunile preventive trebuie inițiate pentru a elimina cauzele neconformităților potențiale în vederea prevenirii apariției acestora. Acestea trebuie adecvate efectelor problemelor potențiale.

Este necesară stabilirea unei proceduri documentate care să definească cerințele pentru:

determinarea neconformităților potențiale și a cauzelor acestora;

evaluarea necesității de acțiuni pentru a preveni apariția neconformităților;

determinarea și implementarea acțiunii necesare;

înregistrările rezultatelor acțiunii întreprinse, care trebuie păstrate;

analiza acțiunii preventive întreprinse.

Împreună , cele cinci secțiuni ale ISO 9001:2000 definesc cerințele care trebuie îndeplinite consecvent , de o organizație pentru a furniza produse care îndeplinesc cerințele clientului și cerințele legale și de reglementare aplicabile. Suplimentar, organizația va căuta să crească satisfacția clientului prin îmbunătățirea sistemului său de management al calității.

Standardul ISO 9001:2000 nu prevede cerințe privind modul de structurare a documentației sistemului de management al calității ( manualul calității, procedurile referitoare la sistem). Acesta va permite organizațiilor să continue documentarea sistemului de management al calității în conformitate cu cerințele lor specifice, pentru implementarea noului model nefiind necesară rescrierea documentației.

Natura activității organizației și cerințele specifice ale acesteia vor determina modul de aplicare a standardelor, precum și celelalte standarde, ghiduri și rapoarte din seria ISO 9000 sau colaterale acesteia , pentru a atinge obiectivele stabilite.

CAPITOLUL 3

CONSIDERENTE GENERALE PRIVIND OFERTA

S.C GRÂUL S.A

S.C GRÂUL S.A, cu sediul în strada Irimicului nr. 24, sector 2, București, activează în sectorul industriei alimentare, subramura industriei de panificație.

Scopul și obiectul de activitate al societății este măcinarea cerealelor, fabricarea și comercializarea produselor de morărit și panificație, zaharoase și produse făinoase, prestări servicii, operațiuni de import-export în activitatea proprie; desfacerea “en-gros“ și en-detaille” prin rețeaua de magazine proprii a diferitelor sortimente de produse pe care le fabrică.

Analiza ofertei întreprinderii

3.1.1 Prezentarea generală a S.C GRÂUL S.A

Societatea comerciala “GRÂUL” S.A include în componența sa prima moară din România, acționată de o mașină cu abur, moara Assan, pusă în funcțiune în anul 1985 și acționată la vremea respectivă de un motor cu vapor.

Această secție funcționează și astăzi, cu modernizările pe care le-a suferit de-alungul timpului.

Secția de bază a fost comasată în anul 1973 cu secțiile 1 Mai și Rahova, devenind “ Întreprinderea de morărit și panificație GRÂUL”.

În anul 1974 a fost construită secția Pâine. În anul 1977, prin reorganizarea sectorului de panificație în Municipiul București, această secție a devenit fabrică componentă a “ Întreprinderii de morărit și panificație București”.

În anul 1991, în conformitate cu H.G nr. 1353/1990, fabrica “GRÂUL” s-a transformat în societate comercială pe acțiuni, actuala GRÂUL S.A fiind inregistrată la registrul comerțului sub nr. I 40/487/1991, cod fiscal 426.

Începând din 1992, obiectul de activitate a fost extins în ramura serviciilor, comerțului “en- gros” și “en-detaille” prin rețeaua de magazine proprii a produselor de orice fel.

Clădirile și construcțiile speciale existente în gestiunea S.C GRÂUL sunt amplasate în 3 incinte principale din București și anume:

Str. Irimicului, nr.24, sect. 2, unde se afla și sediul societății. Aici există unități de morărit si panificație.

Calea Rahovei nr. 284, sect. 5, unde se află o moara și alte construcții anexe

Sos. Mihai Bravu nr. 22, sector 2, unde sunt trei unități de producție pentru: napolitane, biscuiți și covrigi;

Societatea mai gestionează 3 mori, amplasate în localitățile: Pantelimon, Otopeni, Glina.

3.1.2 Structura organizatorica a S.C GRÂUL S.A

În cadrul structurii organizatorice a S.C GRÂUL S.A deosebim (conform organigramei prezentată în anexa 3) două componente principale:

structura managerială formată din ansamblul managerilor de nivel superior și al subdiviziunilor organizatorice (director economic; director tehnic; director comercial; biroul programare, organizare, învățământ, salarizare, personal ; compartiment control -financiar ; protecția muncii și jurist consult) prin ale căror decizii și acțiuni se asigură condițiile manageriale, economice, tehnice și de personal necesare desfășurării activității compartimentelor de producție;

structura de producție formată din totalitatea subdiviziunilor organizatorice ale firmei, în cadrul cărora se desfășoară activitățile operaționale, în principal de producție (sectorul aprovizionare transport mărfuri; compartimentul administrativ; secții de producție; mori prestatoare; rețeaua de magazine proprii; ateliere mecanice și mecano-energetice).

Structura organizatorică a societății este de tip ierarhic- funcțional fiind alcătuită atât din compartimente operaționale, cât și funcționale. Executanții primesc și răspund numai în raport cu șeful ierarhic nemijlocit, respectându-se principiul unității de decizie și acțiune.

Relațiile care se desfășoară în întreprindere sunt;

relații de autoritate, care se stabilesc pe verticala structurii organizatorice, între componente situate pe niveluri ierarhice diferite și care sunt: relații ierarhice, de tip șef-subordonat asigurând unitatea de decizie și determinând reprezentarea piramidală a structurii organizatorice; relații funcționale care se stabilesc între două compartimente, unul având autoritate funcțională asupra celuilalt și transmite indicații, proceduri în domeniul său de specialitate; relații de stat major, stabilite prin delegarea rezolvării unor probleme ce afectează obiectivele unuia sau mai multor compartimente, către un grup de specialiști având autoritate asupra componentelor direct implicate;

relațiile de colaborare-se stabilesc și funcționează între componente organizatorice situate pe același nivel ierarhic și au un impact pozitiv asupra firmei facilitând soluționarea unor probleme care apar cu o anumită periodicitate, prin evitarea folosirii liniei ierarhice, ceea ce se reflectă în creșterea operativității. Frecvent, relațiile de cooperare se nasc spontan, pe baza relațiilor personale dintre titularii de posturi sau din necesitatea elaborării în comun de lucrări, ulterior fiind confirmate formal, prin documete organizatorice, regulamentul de organizare și funcționare, organigramă;

relații de control care se stabilesc între compartimentele de control și celelalte compartimente, cu mențiunea că nu toți cei care au drept de control au și dreptul de a lua decizii;

relații de reprezentare , cuprind relațiile stabilite prin interacțiunea dintre manageri de nivel superior și reprezentanți ai unor organizații intrne și externe întreprinderii.

In ceea ce priveste calitatea, societatea dispune de compartimentul C.T.C, laborator, acesta aflandu-se direct subordonat managerului. El este în relații de coordonare cu departamentele: director economic; director tehnic; director comercial; biroul programare, organizare, învățământ, salarizare, personal ; compartiment control -financiar ; protecția muncii și jurist consult.

În elaborarea structurii organizatorice s-au respectat următoarele pricipii:

Principiul unității de decizie- structura întreprinderii a fost astfel configurată încât fiecare compartiment sau titularul unui post să fie subordonat unui singur șef, situațiile de dublă subordonare conducând la creșterea riscurilor de a transmite decizii contradictorii aceluiași subordonat.

Principiul dependenței minime- stabilirea sarcinilor a fost astfel realizată, încât să se reducă la minim dependențele

Principiul economiei comunicării- structura organizatorică a fost proiectată astfel încât să fie favorizată circulația optimă a informațiilor în întreprindere.

Pricipiul flexibilității structurii- întrucât structura organizatorică este considerată un istem dinamic, este necesară asigurare posibilității adaptării acesteia la modificările obiectivelor, a resurselor sau a condițiilor de mediu.

Principiul eficienței structurii- structura organizatorică este astfel concepută încât să asigure utilizarea cât mai eficientă a tuturor categoriilor de resurse din întreprinderea comercială, răspunzând criteriilor de economicitate și eficiență.

Funcția juridica se relizează prin personalul de specialitate, consilierul juridic al societății.

3.1.3 Produsele oferite de S.C GRÂUL S.A

Societatea comercială GRÂUL S.A București, în conformitate cu prevederile statului în ceea ce privește obiectul activității, fabrică si comercializează produse de morărit și panificație, zaharoase și produse făinoase.

Produse de măcinis realizate de Morile A, B, Rahova

din grâu – făină de diferite sorturi:

făină albă 480

făină albă 680

făină albă 500

făină albă dambovita 800

făină integrală 900

făină integrală 800

făină dietetică 1750

făină furajeră

graham

griș

germeni

din porumb:

mălai

tărâță de porumb

neghină

Produse de panificație realizate la Secția Pâine

produse de panificație ( fig. 3-1)

pâine albă simplă

pâine albă fără sare

pâine dâmbovița

pâine integrală

pâine neagră

Fig 3-1 Produse de panificație

specialități ( fig. 3-2)

diplomat – 0.080 kg

cornuri “ veronica” – 0.050 kg

specialitate cu marmelada – 0.050 kg

specialitate cu susan – 0.100 kg

specialitate “ agapia” – 0.050 kg

japoneze – 0.100 kg

chifle simple – 0.050 kg

chifle speciale – 0.100 kg

chifle graham – 0.100 kg

franzeluță crestată – 0.250 kg

covrigi

produse zaharoase: (fig 3-3)

cozonac de casă – 0.800 kg

cozonac “ mara” – 0.300 kg

blat de tort – 0.500 kg

blat de tort – 0.300 kg

minichec – 0.060 kg

chec fursec – 0.200 kg

Fig. 3-2 Specialități

Fig.3-3 Produse zaharoase

Sortimente corespunzătoare grupelor „Produse de panificație”(fig.1) și „Specialități”( fig.2) vor fi prezentate în anexa 4

Piața S.C GRÂUL S.A

Societatea are o experiență remarcabila, mai ales în ce privește activitatea de morărit, panificație și cea a produselor zaharoase.

Evoluția ramurii în care își desfășoara activitatea S.C GRÂUL S.A se manifestă prin :

diversitatea tipului de produs

creșterea și îmbunătățirea modului de prezentare

creșterea numarului de producători

Dependența activității societății de alte ramuri se manifestă în urmatoarele moduri:

dependența față de producția agricolă (ramura furnizoare de materii prime)

calitatea grâului furnizat de agricultură influențează calitatea produselor de patiserie

volumul activității de morărit depinde de cel al producției agricole și de crearea de produse de panificație

extinderea activității în domeniul producției de zaharoase, patiserie este condiționată de puterea de cumpărare a populației locale

Se poate consemna o sezonalitate a vânzării produselor specifice, cu o creștere în perioada premergătoare sarbătorilor tradiționale.

Poziția societății în cadrul ramurii este favorabilă într-ucât; din punct de vedere al activitatii de morarit, S.C GRÂUL S.A deține o pondere de 5% pe țară, iar pe capitală de 27.5%; din punct de vedere al producției de panificație deține o pondere însemnată în capitală. Pentru produsele de panificație este concentrată în Municipiul București și în jurul capitalei iar pentru produsele de morărit sfera de extindere cuprinde toată țara.

a) Clienții societății GRÂUL S.A

Există două categori mai importante de clienți pentru că întreprinderea nu comercializează numai produse de panificație ci și făină. Astfel că putem clasifica clienții :

pentru livrări de făină;

pentru livrări de produse de panificație.

Pentru livrări de făină întreprinderea își păstrează vechii clienți, însă, în ceea ce privește produsele de panificație întrepriderea încearcă să îi mențină și pe cei vechi dar, urmărește și atragerea unora noi. Pentru aceasta se încercă îmbunătățirea calității produselor oferite și diversificarea acestora, apariția unor noi game care să atragă clienți noi.

În relațiile cu clienți, întreprinderea încheia contracte, în special, cu aceia care mențin o cerere constantă și sunt deschiși spre achiziționarea mai multor sortimente dintre cele oferite de ea.

Pentru livrări de făină principalii clienți sunt reprezentați în fig.3-4.

Fig.3-4 Structura clienților pentru livrări de făină la S.C GRÂUL S.A

Pentru livrări de produse de panificație clientii sunt reprezentați în fig.3-5.

Fig.3-5 Structura clienților pentru livrări de produse de panificație la

S.C GRÂUL S.A

Furnizorii societății GRÂUL S.A

Piata de aprovizionare este dispersată atât pentru materii prime, cât și la materiale asimilate și de întreținere, activitatea de aprovizionare cuprinzând nu numai capitala și zona de sud a țării, ci și zone din Moldova, Transilvania și Banat.

Furnizorii S.C GRÂUL S.A pentru materii prime folosite în procesul de producție sunt prezentați în tabelul 3-1.

Tabelul 3-1

Furnizorii S.C GRÂUL S.A

(Sursa: Statutul S.C GRÂUL S.A)

Promovarea produselor obținute de S.C GRÂUL S.A

În vederea promovării noilor produse, cât și în vederea măririi volumului de desfacere a produselor realizate, s-au inițiat acțiuni de reclamă și publicitate: în presa locală, reclame de ambalaje. Promovarea se realizează în principal prin etichetarea produselor, prețul lor, personalul de vânzare din magazinele proprii, care poate face recomandări și informează clientul; clienții care își expun opiniile privind calitatea și diversitatea produselor, către alți potențiali clienți.

Totusi, în condițiile concurenței, care se intensifică din ce în ce mai mult, activitatea de marketing și de promovare a produselor trebuie să stea mai mult în atenția mangementului și a echipei de conducere.

Concurența S.C GRÂUL S.A

În domeniul produselor de panificație, în București mai există sapte fabrici de pâine cu capital de stat, dar există un numar mare de brutării cu capital privat (românesc, turcesc, francez) care, deși cu capacități mai mici pe unitatea de producție, fac o concurența serioasă societății. Cei mai importanți concurenți ai S.C GRÂUL S.A sunt S.C TITAN S.A și S.C SPICUL S.A. Întreprinderea TITAN își desfășoară activitatea așa cum afirmă directorul general al acesteia, „cu fața la consumator și cât mai aproape de ei”. Și aceasta nu este doar o afirmație, reprezentând totodată și cel mai important avantaj, având o serie de magazine care au cuptoare la vedere pentru realizarea produselor în fața consumatorului.

Întreprinderea SPICUL, comercializează produse de calitate superioară și într-o diversitate mult mai mare, acestea având și o prezentare mult mai bună pe piață.

În domeniul activității de morărit, de asemenea mai există mori în capitală și în Sectorul Agricol Ilfov, care reprezintă o concurență serioasă.

3.2 Analiza indicatorilor economico-financiari

Punctele forte ale întreprinderii GRÂUL S.A pentru realizarea indicatorilor economico-financiari sunt:

statut corespunzator

relații contractuale conforme cu prevederile legale

Dar sunt și puncte salbe care îngrădesc realizarea unor bune rezultate cum ar fi:

existența unor litigii comerciale

amenzi și penalități fiscale

Situatia intreprinderii se prezinta astfel:

În întreprindere lucrează 155 persoane iar în ceea ce privește situația financiara, societatea a realizat o cifră de afaceri în 1999 de 43.063.438 mii lei, în 2000 de 51.668.678 mii lei iar în 2001 de 41.695.306 mii lei. Începand din anul 1999 profitul realizat de aceasta a scazut intr-o proportie foarte mare ajungand din anul 1999 cand era 1.666.824 mii lei, la 203.981mii in 2001 dupa ce in anul 2000 a fost de 747.598 mii lei.

Pentru a evidenția mai bine situația întreprinderii sunt reprezentați în continuare, prin intermediul graficelor, indicatorii financiari care vor arăta proporția în care profitul a scăzut în raport cu veniturile și cheltuielile. De asemenea, pentru a evidenția în ce măsură a scăzut rentabilitatea întreprinderii va fi calculată rata profitului raportată la cifra de afaceri. Se va evidenția și în ce măsură restructurările de personal din întreprindere a afectat productivitatea muncii.

3.2.1 Analiza veniturilor și a cheltuielilor

În tabelul 3-2 este reprezentată evoluția veniturilor, cheltuielilor la S.C GRÂUL S.A , pe ultimii 5 ani. Pentru a ilustra mai bine evoluția acestora în intervalul 1998-2002, sunt prezentate sub formă grafică în fig.3-6 și fig.3-7.

Tabelul 3-2

Evoluția veniturilor, cheltuielilor în intervalul

1998-2002 la S.C GRÂUL S.A

(Sursa: Bilanț contabil al S.C GRÂUL S.A pe anii1998-2002)

Veniturile scad cu 12% în anul 1999 față de 1998 și după ce în anul 2000 cresc cu 29% urmează o scădere continuă cu 17% în 2001 față de 2000 și apoi cu 29% în 2002 față de 2001.

O evoluție asemănătoare se observă și în cazul cheltuielilor .

Fig. 3-6 Evoluția veniturilor la S.C GRÂUL S.A ( 1998-2002)

Fig.3-7 Evoluția cheltuielilor la S.C GRÂUL S.A (1998-2002)

Din grafic se observă că după anul 2000, când înregistrează o ușoară creștere fată de anul 1998 și anul 1999, veniturile încep să scadă din ce în ce mai mult. Acest lucru se datorează în principal scăderii vânzărilor și ca urmare a acestei scăderi, întreprinderea va mai achiziționa și mai puține materii prime și materiale pentru următoarele producții. Acest fapt duce și la scăderea cheltuielilor.

3.2.2 Analiza profitului și a ratei rentabilității

Analiza profitului în raport cu veniturile și cheltuielile. Tabelul 3-3 prezintă calculul profitului ca diferență între venituri și cheltuieli,evoluția lui fiind apoi evidențiată în fig. 3-8 și în corelație cu veniturile și cheltuielile în fig.3-9.

Tabelul 3-3

Calculul profitului în raport cu veniturile și cheltuielile la S.C GRÂUL S.A în intervalul 998-2002

(Sursa: Bilanțul contabil al S.C GRÂUL S.A pe anii 1998-2002)

Fig. 3-8 Evoluția profitului la S.C GRÂUL S.A (1998-2002)

Fig.3-9 Evoluția corelată a veniturilor, cheltuielilor și a profitului

la S.C GRÂUL S.A

Întrucât cheltuielile urmează îndeaproape evoluția veniturilor și cresc din ce în cel mai mult în comparație cu veniturile, se constată (așa cum se observă și în grafic) o scădere continuă a profitului din 1998 până în 2002. După ce în anul 1998, profitul era de 7321425 mii lei, ajunge să scadă în 1999 cu mai mult de 60%. În anii următori el scade cu 50% în fiecare an, ajungând la 178443 mii lei în anul 2002.

Aceste rezulate sunt justificate de creșterea prețurilor materiilor prime ceea ce duce la creșterea cheltuielilor, în timp ce vânzările scad ducând la micșorarea veniturilor. Scăderea vânzărilor se explică în primul rând prin reducerea sortimentelor de produse pe care le fabrica în 1998 față de 2002, scăderea calității acestora și creșterii uzurii fizice a utilajelor care nu au mai fost înnoite datorită lipsei de fonduri.

b) Analiza profitului și a ratei rentabilității raportată la cifra de afaceri

În tabelul 3-4, este calculată rata rentabilității în intervalul 1998-2002, îregistrată la S.C GRÂUL S.A.

Tabelul 3-4

Calculul ratei rentabilității la S.C GRÂUL S.A în intervalul 1998-2002

(Sursa: Bilanțul contabil al S.C GRÂUL S.A pe anii 1998-2002)

Din tabel reiese că rentabilitatea întreprinderii se reduce continuu din anul 1998 până în 2002 datorită reducerii profitului, întrucât cifra de afaceri de menține aproape constantă pe parcursul celor 5 ani luați în calcul. Pentru a ilustra mai bine evoluția ratei rentabilității calculată ca raport între profit și cifra de afaceri, aceasta este prezentată grafic în figura 3-10.

Fig.3-10 Evoluția ratei rentabilității la S.C GRÂUL S.A

în intervalul 1998-2002

Se constată că rentabilitatea întreprinderii scade de la 16,49% în anul 1998 la 0,43% în anul 2002. Rata rentabilității scade proporțional cu scăderea profitului.

3.2.3 Analiza numărului mediu de salariați și a productivității muncii

Ca urmare a restructurărilor care au avut loc în întreprindere de-alungul anilor și a problemelor financiare ale întreprinderii numărul mediu de salariați a scăzut în anul 1999 fată de 1998 cu 22%, în anul 1999 față de 2000 cu 32%, în 2000 față de 2001 cu 32% iar în 2002 față de 2001 cu 43%. În tabelul 3-5 este prezentată evoluția numărului mediu de salariați și este calculată productivitatea muncii în funcție de numărul de salariați, pe parcursul anilor 1998-2002.

Tabelul 3-5

Calculul productivității muncii raportată la numărul mediu de salariați

la S.C GRÂUL S.A în intervalul 1998-2002

(Sursa: Statutul S.C GRÂUL S.A)

Pentru o evidențiere mai bună în fig. 3-11 este prezentată evoluția numărului mediu de salariați .

Fig. 3-11 Evoluția numărului mediu de salariați la S.C GRÂUL S.A

Scăderea numărului mediu de salariați va duce la creșterea productivității muncii, așa cum se observă în fig.3-12.

Fig.3-12 Productivitatea muncii la S.C GRÂUL S.A în intervalul 1998-2002

După cum se observă din grafic, fiecare lucrător muncește dublu în anul 2000 față de anul 1998, urmând ca în 2002 să muncească dublu față de anul 2000. Având în vedere că cifra de afaceri înregistrată de întreprindere se menține aproape constantă în intervalul 1998-2002, creșterea productivității muncii se datorează scăderii numărului de salariați.

3.3 Preocupări privind îmbunătățirea calității produselor

Tendințe în sectorul produselor de panificație

În timp ce în SUA, Japonia și UE volumul producției în sectorul de panificație este stabil, cu un larg sortiment de produse, în România volumul producției acestui sector este de asemenea stabil, dar cu un sortiment mult mai scund. În privința exportului produselor de panificație, liderul este UE urmată de SUA, după care vine Japonia cu un nivel neesențial

Sectorul de panificație este caracterizat cu un consum de pâine pe cap de locuitor relativ constant (cca. 7,8 kg. pe luna).

Producerea pâinii în sectorul dat demonstrează o tendință de descreștere (în ultimii 4 ani s-a diminuat cu 29%), deoarece a crescut procentul de coacere a pâinii în condiții de casa. Tendințele în sectorul industriei de panificație sunt urmatoarele: producția întreprinderilor mari s-a redus cu cca. 10%, iar volumul de producere a întreprinderilor private mici a crescut.

Unele cauze ale descreșterii volumului de vanzări al întreprinderilor mari sunt urmatoarele:

reducerea puterii de cumparare a populației. În ultimii zece ani raportul venit / costul minim de consum a scăzut de la 1,5 la 0,63;

fonduri investiționale insuficiente în cadrul întreprinderilor mari și mijlocii cu scopul îmbunătățirii calității.

Volumul producției la întreprinderile mari demonstrează o tendință evidentă de descreștere datorită schimbărilor în structura industriei. În ultimii câțiva ani au apărut mulți producatori mici. Ei sunt mai flexibili față de cerințele consumatorilor, sunt mai aproape de ei, au costuri mai reduse (cu 20%-30% ca rezultat a evaziunii fiscale), etc. Dar, de obicei calitatea producției acestora este net inferioară celei produse de întreprinderile mari.

Companiile încearca să raspundă diverselor cerințe ale consumatorilor oferindu-le o varietate largă de produse. Acest fapt explică diversificarea în cadrul sectorului.

3.3.2 Preocupări ale întreprinderii pentru îmbunătățirea calității pornind de la realitățile din sectorul produselor de panificație

De-a lungul anilor, recomandările nutriționiștilor privind produsele dietetice ce duc la îmbunătățirea și întreținerea stării de sănătate a populației, au dus la creșterea consumului de produse pe bază de cereale, în special a celor cu conținut ridicat de fibre și a produselor cu valoare energetică redusă. Aceste recomandări au stat la baza întocmirii Piramidei nutriționale reprezentată în fig 3-13.
Pâinea multicereale și cea cu valoare energetică redusă sunt sortimente fabricate pe scară largă în Statele Unite și Canada. Pentru fabricarea ambelor sortimente este necesară folosirea glutenului vital și a emulgatorilor pentru a obține produse de calitate. De asemenea, este necesară folosirea unei cantități mai mari de drojdie și de substanțe oxidante.

În ultimele decenii se constată o evoluție interesantă a tendințelor consumatorilor în restrângerea cerințelor de pâine în favoarea consumului de produse de panificație diversificate.

De la această realitate au pornit o serie de inițiative întreprinse de S.C GRÂUL S.A, spre o diversificare sortimentală în ceea ce privește pastele făinoase și a pâinii cu cereale. Pe lângă diversificare se încearcă creșterea calității acestora prin introducerea în rețeta de fabricație a unor materii prime noi și de calitate. Se urmărește relizarea unui studiu al preferințelor consumatorilor. Pâinea cu cereale este tot mai căutată în special de cei care au nevoie să-și reechilibreze regimul alimentar și să contribuie prin alimentația sănătoasă la prevenirea și combaterea unor boli de nutriție și a altor afecțiuni. De asemenea, se mai urmărește producerea în viitor a unor sortimente de pâine precum: pâinea hipoglucidică, căutată tot mai mult și pâinea fortifiantă cu ingrediente și adaosuri, pâinea fortifiantă și pâinea calcium.

Fig. 3-13 Piramida nutrițională

Se urmărește o îmbunătățire a imaginii prin schimbarea ambalajelor care să aducă pe lângă noutate și calitate dar se încearcă și o creștere a calității produselor prin achiziționarea unor materii prime de calitate mai mare.

Deja s-a achiziționat un utilaj modern (prezentat în fig. 3-14) pentru producerea specialităților, urmărindu-se reducerea timpului de producție și în același timp creșterea calității produselor.

Pe lângă acest utilaj se urmărește și achiziționarea unora pentru producerea pâinii (fig 3-15). Aceste utilaje necesită și organizarea unor cursuri de instruire a personalului pentru utilizarea lor.

Fig.3-14 Utilaj pentru producerea Fig.3-15 Utilaj pentru producerea pâinii

„specialităților”la S.C GRÂUL S.A la S.C GRÂUL S.A

O altă preocupare a pentru îmbunătățirea calității produselor urmărește ținerea sub control a proceselor, o mai bună organizare a muncii, încercarea de identificare a cerințelor clienților și satisfacerea acestora. Tot în acest sens se dorește antrenarea lucrătorilor în realizarea calității, instruirea acestora în spiritul calității și stimularea lor pentru participarea la realizarea obiectivelor pe care întreprinderea și le-a propus: ridicarea calității produselor, o mai bună imagine pe piață, relații mai bune cu furnizorii pentru achiziționarea unor materii prime de calitate.

Anexa

Pâine albă fără sare Pâine albă simplă

Pâine Dâmbovița Pâine integrală

Pâine neagră

Fig. 1 Produse de panificație

Fig. 2 Specialități

Anexa 2

INTRĂRI IEȘIRI

RECLAMAȚII

Fig. 1 Structura standardului ISO 9000: 2000

(Sursa:http://www.quasaro.ro)

Anexa 1

Tabelul 1

Familia de standarde ISO 9000:2000 si

standarde, ghiduri sau rapoarte colaterale seriei ISO 9000:2000

(Sursa: http://www.acta.ro/standarde.htm)

Anexa 3