Strategia de Modernizare a Statiilor de Distributie Carburanti
C U P R I N S
INTRODUCERE:
Importanta adoptarii unei strategii de modernizare a statiilor
de distributie carburanti pentru cresterea performantelor
economico-financiare ale Sucursalei Competrol .…. pag.6
CAPITOLUL 1: Definirea conceptului de strategie
1.1.Definitie …..pag.10
1.2. Componentele strategiei …..pag.12
1.2.1.Misiunea firmei …..pag.12
1.2.2.Obiectivele fundamentale …..pag.12
1.2.3.Optiunile strategice …..pag.13
1.2.4.Resursele …..pag.13
1.2.5.Termenele …..pag.13
1.2.6.Avantajul competitiv …..pag.13
1.3. Metodologia de elaborare si fundamentare
a strategiei …..pag.16
1.3.1.Abordari metodologice …..pag.16
1.3.2.Fundamentarea strategiei …..pag.16
1.3.3.Elaborarea strategiei …..pag.22
1.3.4.Implementarea strategiei …..pag.26
1.4. Conceptul de modernizare …..pag.28
1.4.1.Elemente definitorii in actiunea
de modernizare …..pag.28
1.4.2.Organizarea eficienta si ordonarea
fluxului tehnologic de realizare a
modernizarilor …..pag29
1.5. Strategii de modernizare si restructurare …..pag.31
CAPITOLUL 2:Prezentarea generala a Sucursalei
Competrol Bucuresti …..pag.33
2.1. Scurt istoric …..pag.33
2.2. Date generale …..pag.34
2.3. Obiectul de activitate …..pag.38
2.4. Structura organizatorica …..pag.40
2.4.1.Compartimentele functionale din sediul
Sucursalei Competrol ….pag.43
2.4.2.Normative de structura la Sucursala
Competrol ….pag.46
2.5. Evolutia numarului si structurii de personal
in perioada 1995-1998 ….pag.51
2.6. Piata produselor petroliere ….pag.52
2.6.1.Sortimentele de produse petroliere
distribuite de Sucursala Competrol in anul
….pag.52
2.6.2.Principalii beneficiari ai produselor
petroliere .….pag.52
2.6.3.Principalii furnizori ai Sucursalei
Competrol …..pag.53
2.6.4.Capacitatile de depozitare ale
Sucursalei Competrol ….pag.53
2.7. Criterii de clasificare a statiilor de
distributie ale Sucursalei Competrol ….pag.55
2.7.1.Indicele de participare a statiei la
veniturile totale din vanzari prin statii in
anul 1998 ….pag.55
2.7.2.Indicele de valorificare a dotarii
tehnice ….pag.56
2.7.3.Indicele de valorificare a fortei de munca …..pag.58
2.7.4.Indicele de valorificare a terenului ….pag.59
2.7.5.Ponderea cheltuielilor fixe de exploatare
in valoarea veniturilor din vanzarea marfurilor ….pag.60
2.7.6.Clasificarea statiilor dupa estimatorul
global calculat pe baza criteriilor 2.7.1.-2.7.5. ….pag.62
2.8. Sistemul actual de aprovizionare al
statiilor-Organizarea transportului produselor
petroliere ….pag.65
2.9. Locul ocupat de reteaua de statii in
sistemul de organizare al Sucursalei Competrol ….pag.66
2.10.Evolutia principalilor indicatori economico-
financiari ai Sucursalei Competrol ….pag.67
2.10.1.Analiza veniturilor la Sucursala
Competrol ….pag.68
2.10.2.Analiza cifrei de afacere ….pag.71
2.10.3.Sintetizarea principalilor indicatori
economico-financiari ….pag.74
CAPITOLUL 3: Analiza diagnostic a Sucursalei
Competrol …pag.79
3.1. Reteaua de distributie pentru populatie,
repartizarea teritoriala si profilul acesteia …pag 79.
3.2. Contributia retelei de statii de distributie
ale Sucursalei la rezultatele Sucursalei
Competrol Bucuresti .…pag.83
3.3. Pozitia pe piata a agentului economic-
Impactul caracterului concurential al pietei
Asupra prozitiei pe piata a Sucursalei Competrol ….pag.85
3.4. Relevarea cauzala a punctelor forte si a
punctelor slabe .…pag.92
3.5. Puterea interna globala a Sucursalei –
Capacitatea de raspuns a firmei la cerintele
mediului .…pag.94
3.6. Recomandari pentru adaptarea la cerintele
pietei a retelei de distributie prin statii a produ-
selor petroliere …pag.95
3.6.1.Optimizarea organizarii sistemului de
statii …pag.95
3.6.2.Optimizarea sistemului de aprovizionare
a statiilor …pag.104
3.6.3.Recrutarea si perfectionarea personalului
statiilor de distributie …pag.106
3.6.4.Imbunatatirea si diversificarea serviciilor
in statiile de distributie a produselor petroliere …pag.107
CAPITOLUL 4: Fundamentarea strategiei de modernizare
a statiilor de distributie a produselor petroliere
la Sucursala Competrol . ..pag.108
4.1. Definirea obiectivelor ….pag.108
4.2. Cercetarea solutiilor care permit atingerea
obiectivelor …..pag.109
4.3. Selectarea variantei de plan de modernizare .…pag.112
4.4. Lansarea planului de modernizare ….pag.112
4.5. Definirea scenariului de punere in aplicare
a actiunii de modernizare si de urmarire a
realizarii lui ….pag.113
CAPITOLUL 5: Proiect de modernizare a unei statii
De distributie a produselor petroliere lichide- Statia
Competrol Bucuresti-Colentina ….pag.114
I. Prezentarea statiei Bucuresti-Colentina ….pag.114
II.Tema de proiectare privind modernizarea
Statiei Competrol Bucuresti-Colentina ….pag.118
III.Studiul financiar de fundamentare a planului
de modernizare
CAPITOLUL 6: Influenta masurilor de modernizare
asupra indicatorilor economico-financiari …..pag.132
6.1. Influenta masurilor de modernizare asupra
indicatorilor economico-financiari ai statiei de
distributie Bucuresti-Colentina ….pag.132
6.2. Influenta masurilor de modernizare asupra
indicatorilor economico-financiari ai Sucursalei
Competrol ….pag.133
Concluzii ….pag.136
Bibliografie ….pag.138
Anexe
INTRODUCERE
IMPORTANTA ADOPTARII UNEI STRATEGII DE
MODERNIZARE A STATIILOR DE DISTRIBUTIE
CARBURANTI PENTRU CRESTEREA
PERFORMANTELOR ECONOMICO-FINANCIARE
ALE SUCURSALEI COMPETROL
1. Piata produselor petroliere
Piata produselor petroliere reflecta in mod si raport direct evolutia generala a mediului economic din care face parte, si reactioneaza prompt la dinamica principalilor factori si de fapt, clienti, care o solicita si o influenteaza: activitatea economica in ansamblu si populatia.
Dezvoltarea economica generala cuprinde si determina si evolutia ascendenta a ramurii transporturi, iar componenta transporturilor rutiere este principalul element macroeconomic care imprima directia de evolutie a statiilor de distributie carburanti, in special pentru obiectivele situate in afara localitatilor, pe principalele trasee de transport rutier.
Ponderea mare a autovehiculelor in totalul parcului auto leaga insa aceasta activitate de desfacere carburanti, in mod determinant de numarul acestora si de puterea de cumparare a populatiei.
In Romania, piata produselor petroliere poate fi abordata ca element de studiu abia dupa anul 1990 si, mai precis dupa 1992, cand a devenit in fapt, un domeniu in care au inceput sa actioneze legile specifice unei piete deschise, concurentiale.
In legatura cu factorii care determina evolutia acestei piete, se pot enunta urmatoarele observatii:
desi activitatea industriala a inregistrat regrese semnificative, dezvoltarea sectorului privat, respectiv constituirea a numeroase societati mici si mijlocii, a determinat cresterea semnificativa a parcului de autovehicule de toate categoriile, toate cu un regim de activitate ridicat.
facilitatile acordate in perioada 1992-1994 pentru introducerea in tara a autovehiculelor second hand, o alternativa mai mult decat acceptabila calitativ si financiar la oferta interna, a constituit o alta cauza a sporirii parcului auto.
diminuarea puterii de cumparare a populatiei a constituit un factor de franare a cresterii consumului de produse petroliere, dar nu a putut devansa cresterea parcului auto.
factorii de miscare: deplasari sezoniere de vacanta, turismul, situatia drumurilor nu s-au inscris in categoria elementelor de crestere, dar au fost in acelasi fel acoperiti de cresterea parcului auto.
cresterea costurilor pentru deplasarile auto nu au influentat determinant traficul in masura in care cresterile pentru solutii alternative: avion, tren, au crescut, cel putin in egala masura.
Consecinta directa a dezvoltarii si evolutiei pietei produselor petroliere o constituie adaptarea retelei de statii de distributie la cerintele acestei piete.
2. Consideratii generale cu privire la oportunitatea elaborarii strategiei de modernizare a statiilor de distributie a produselor petroliere la Sucursala Competrol Bucuresti.
Sucursala COMPETROL lucreaza pe piata de consum a produselor petroliere din Municipiul Bucuresti si Sectorul Agricol Ilfov, in conformitate cu perfectionarea realizata in perioada functionarii Centralei PECO si care, in general, a fost respectata de societatile teritoriale, cu capital majoritar de stat, din sistemul PECO.
Sucursala COMPETROL a fost si continua sa fie operatorul economic cu cea mai mare cifra de afaceri pe piata de consum a produselor petroliere din Romania.
Pana in anul 1993 Sucursala Competrol a detinut aproape un monopol absolut asupra pietei produselor petroliere din raza Municipiului Bucuresti si a SAI.
Incepand cu anul 1993, prin dezvoltarea sistemului de distributie a produselor petroliere cu capital integral privat, piata pe care actioneaza Sucursala Competrol Bucuresti a inceput sa prezinte un caracter concurential din ce in ce mai accentuat, ceea ce a ridicat o serie de probleme fundamentale strategiei de dezvoltare a Sucursalei.
Pe piata de consum a produselor petroliere si-au facut aparitia operatorii indigeni, dar mai ales straini cu o prezenta recunoscuta in majoritatea tarilor europene si pe plan mondial cum sunt: SHELL, AGIP, OMEGA OIL, MOL, ARAL, etc.
Facilitatile create acestor firme de catre autoritatile romanesti in obtinerea in special a terenurilor a permis acestora realizarea unor statii in zone cu un important vad comercial si cu conditii optime de operare datorita suprafetelor de care au dispus.
Avantajele cu care aceste companii au intrat in competitie si pe care le-au si valorificat, cel putin in primii ani de activitate au fost:
alocarea unor fonduri imediat accesibile, in contul programelor de dezvoltare intocmite pentru Romania.
selectionarea amplasamentelor in baza criteriilor care asigura maximizarea beneficiilor.
c) aspect comercial convingator si prezenta imaginii de marca.
automatizarea completa a statiilor si dotarea cu echipamente de mare eficienta.
Asigurarea celor mai multe servicii complementare (functie de spatiu) la standarde ridicate de calitate.
Lipsa unei concurente interne competitive la acest nivel
In competitia lansata pe piata produselor petroliere, Sucursala Competrol a pierdut statutul primilor ani, pozitia sa caracterizandu-se prin:
statii nemodernizate
echipament depasit fizic si moral
eficienta scazuta
costuri mari de epurare
servicii anexe de slaba calitate
aspect comercial necorespunzator
Ca urmare, datorita unui start intarziat in competitia de pastrare si castigare a clientilor si concurentei sporite numeric si calitativ, Sucursala Competrol a inregistrat o scadere a desfacerilor in situatia in care pe ansamblu volumul acestora a crescut.
Diminuarea volumului desfacerilor la statiile de distributie carburanti la Sucursala Competrol se poate justifica numai pentru o cota care revine in mod firesc unei concurente puternice dar, trebuie imediat contracarata pentru cota care este determinata de ceilalti factori enuntati anterior si care tine, in principal, de managementul si calitatea serviciilor, factori care determina adaptabilitatea la cerintele pietei.
Sucursala Competrol nu a putut realiza, in ultimii opt ani, nici o statie pe un amplasament nou.
O parte din statiile realizate de investitorii cu capital privat in interiorul Municipiului Bucuresti, in special de investitorii romani, nu raspund conditiilor de seare o solicita si o influenteaza: activitatea economica in ansamblu si populatia.
Dezvoltarea economica generala cuprinde si determina si evolutia ascendenta a ramurii transporturi, iar componenta transporturilor rutiere este principalul element macroeconomic care imprima directia de evolutie a statiilor de distributie carburanti, in special pentru obiectivele situate in afara localitatilor, pe principalele trasee de transport rutier.
Ponderea mare a autovehiculelor in totalul parcului auto leaga insa aceasta activitate de desfacere carburanti, in mod determinant de numarul acestora si de puterea de cumparare a populatiei.
In Romania, piata produselor petroliere poate fi abordata ca element de studiu abia dupa anul 1990 si, mai precis dupa 1992, cand a devenit in fapt, un domeniu in care au inceput sa actioneze legile specifice unei piete deschise, concurentiale.
In legatura cu factorii care determina evolutia acestei piete, se pot enunta urmatoarele observatii:
desi activitatea industriala a inregistrat regrese semnificative, dezvoltarea sectorului privat, respectiv constituirea a numeroase societati mici si mijlocii, a determinat cresterea semnificativa a parcului de autovehicule de toate categoriile, toate cu un regim de activitate ridicat.
facilitatile acordate in perioada 1992-1994 pentru introducerea in tara a autovehiculelor second hand, o alternativa mai mult decat acceptabila calitativ si financiar la oferta interna, a constituit o alta cauza a sporirii parcului auto.
diminuarea puterii de cumparare a populatiei a constituit un factor de franare a cresterii consumului de produse petroliere, dar nu a putut devansa cresterea parcului auto.
factorii de miscare: deplasari sezoniere de vacanta, turismul, situatia drumurilor nu s-au inscris in categoria elementelor de crestere, dar au fost in acelasi fel acoperiti de cresterea parcului auto.
cresterea costurilor pentru deplasarile auto nu au influentat determinant traficul in masura in care cresterile pentru solutii alternative: avion, tren, au crescut, cel putin in egala masura.
Consecinta directa a dezvoltarii si evolutiei pietei produselor petroliere o constituie adaptarea retelei de statii de distributie la cerintele acestei piete.
2. Consideratii generale cu privire la oportunitatea elaborarii strategiei de modernizare a statiilor de distributie a produselor petroliere la Sucursala Competrol Bucuresti.
Sucursala COMPETROL lucreaza pe piata de consum a produselor petroliere din Municipiul Bucuresti si Sectorul Agricol Ilfov, in conformitate cu perfectionarea realizata in perioada functionarii Centralei PECO si care, in general, a fost respectata de societatile teritoriale, cu capital majoritar de stat, din sistemul PECO.
Sucursala COMPETROL a fost si continua sa fie operatorul economic cu cea mai mare cifra de afaceri pe piata de consum a produselor petroliere din Romania.
Pana in anul 1993 Sucursala Competrol a detinut aproape un monopol absolut asupra pietei produselor petroliere din raza Municipiului Bucuresti si a SAI.
Incepand cu anul 1993, prin dezvoltarea sistemului de distributie a produselor petroliere cu capital integral privat, piata pe care actioneaza Sucursala Competrol Bucuresti a inceput sa prezinte un caracter concurential din ce in ce mai accentuat, ceea ce a ridicat o serie de probleme fundamentale strategiei de dezvoltare a Sucursalei.
Pe piata de consum a produselor petroliere si-au facut aparitia operatorii indigeni, dar mai ales straini cu o prezenta recunoscuta in majoritatea tarilor europene si pe plan mondial cum sunt: SHELL, AGIP, OMEGA OIL, MOL, ARAL, etc.
Facilitatile create acestor firme de catre autoritatile romanesti in obtinerea in special a terenurilor a permis acestora realizarea unor statii in zone cu un important vad comercial si cu conditii optime de operare datorita suprafetelor de care au dispus.
Avantajele cu care aceste companii au intrat in competitie si pe care le-au si valorificat, cel putin in primii ani de activitate au fost:
alocarea unor fonduri imediat accesibile, in contul programelor de dezvoltare intocmite pentru Romania.
selectionarea amplasamentelor in baza criteriilor care asigura maximizarea beneficiilor.
c) aspect comercial convingator si prezenta imaginii de marca.
automatizarea completa a statiilor si dotarea cu echipamente de mare eficienta.
Asigurarea celor mai multe servicii complementare (functie de spatiu) la standarde ridicate de calitate.
Lipsa unei concurente interne competitive la acest nivel
In competitia lansata pe piata produselor petroliere, Sucursala Competrol a pierdut statutul primilor ani, pozitia sa caracterizandu-se prin:
statii nemodernizate
echipament depasit fizic si moral
eficienta scazuta
costuri mari de epurare
servicii anexe de slaba calitate
aspect comercial necorespunzator
Ca urmare, datorita unui start intarziat in competitia de pastrare si castigare a clientilor si concurentei sporite numeric si calitativ, Sucursala Competrol a inregistrat o scadere a desfacerilor in situatia in care pe ansamblu volumul acestora a crescut.
Diminuarea volumului desfacerilor la statiile de distributie carburanti la Sucursala Competrol se poate justifica numai pentru o cota care revine in mod firesc unei concurente puternice dar, trebuie imediat contracarata pentru cota care este determinata de ceilalti factori enuntati anterior si care tine, in principal, de managementul si calitatea serviciilor, factori care determina adaptabilitatea la cerintele pietei.
Sucursala Competrol nu a putut realiza, in ultimii opt ani, nici o statie pe un amplasament nou.
O parte din statiile realizate de investitorii cu capital privat in interiorul Municipiului Bucuresti, in special de investitorii romani, nu raspund conditiilor de securitate si protectie a mediului impuse de normele in vigoare, ceea ce va conduce intr-o perioada de timp relativ scurta la inchiderea acestora.
Se poate considera insa ca in prezent in zona in care opereaza Sucursala Competrol s-a constituit o piata concurentiala cu un puternic caracter stimulativ pentru eficientizarea activitatii si calitatii prestatiilor pentru consumatori de catre toti operatorii economici care actioneaza pe aceasta piata.
Sucursala Competrol se considera angrenata in prezent intr-o competitie de nivel foarte ridicat pentru mentinerea unei prezente importante pe piata, ceea ce o obliga la stabilirea unei strategii coerente si adecvata cerintelor.
CAPITOLUL 1
Definirea conceptului de strategie
FUNDAMENTELE TEORETICO – METODOLOGICE ALE STRATEGIILOR
Competitivitatea organizatiilor contemporane, indiferent de natura si marimea lor isi are sorgintea in calitatea strategiilor pe care le adopta si le aplica.
Conditionarea decisiva a performantelor, organizatiilor de continutul strategiilor, devenita in ultimele decenii, evidenta pentru quasitotalitatea agentilor economici si managerilor din tarile dezvoltate, explica avalansa de cercetari, studii, cursuri si consultante, avand obiect strategiile.
Definitie. Strategia si principalele sale caracteristici
Prin strategie desemnam ansamblul obiectivelor majore ale organizatiei pe termen lung, principalele modalitati de realizare, impreuna cu resursele alocate, in vederea obtinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizatiei
Din aceasta definitie rezulta trasaturile sale definitorii, obligatorii de intrunit:
intotdeauna strategia are in vedere, in mod explicit si implicit, realizarea unor scopuri bine precizate, specificate sub forma de misiune si obiective.
Strategia vizeaza perioada viitoare din viata firmei, cel mai adesea 3-5 ani.
Sfera de cuprindere a strategiei este organizatia in absamblul sau cel mai adesea – sau parti importante ale acestora.
Continutul strategiei se rezuma la elementele esentiale, concentrandu-se asupra evolutiilor majore ale firmei, indiferent ca acestea reprezinta sau nu schimbari fata de perioada anterioara.
Strategia se bazeaza pe abordarea corelativa a organizarii si mediului in care isi desfasoara activitatea.
Indiferent daca managerii ce o elaboreaza sunt constienti sau nu, strategia reflecta, intr-o anumita masura, interesele cel putin ale unei parti a stakeholderilor.
Continutul strategiei exprima interesele proprietarului, managerilor, salariatilor, clientilor sau furnizorilor.
prin strategie, se are in vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru organizatie, pe termen lung, tinand cont atat de cultura firmei, cat si de evolutiile contextuale.
Obtinerea unei sinergii cat mai mari constituie intotdeauna scopul demersului de elaborare a strategiei.
Prin modul cum este conceputa strategia este necesara sa aiba in vedere si sa favorizeze desfasurarea unui intens proces de invatare organizationala.
La baza abordarii strategiei se afla principiul echifinalitatii = exista mai multe modalitati sau combinatii de resurse si actiunii, prin care se poate asigura atingerea unui anumit obiectiv.
Strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor.
In firmele contemporane strategia are, de regula, un caracter formalizat, imbracand forma unui plan. Frecvent, acesta este un “business plan”, mai ales in Intreprinderile mici. In marile corporatii, strategiile au de regula, forma unor planuri sau programe pe termen lung, ale caror componente, proceduri si mecanisme de elaborare si implementare sunt bine precizate.
obtinerea avantajului competitiv, referitor la costul sau calitatea produsului, constituie scopul principal al elaborarii strategiei si criteriul cel mai important de evaluare a calitatii sale.
O strategie, care nu vizeaza si asigura obtinerea avantajului competitiv, nu prezinta, in fapt, utilitate pentru organizatia respectiva.
Strategia se operationalizeaza prin decizii strategice care prezinta urmatoarele caracteristici:
se refera la activitatile organizatiei
implica armonizarea activitatilor organizatiei cu mediul
are in vedere sincronizarea activitatilor organizatiei cu potentialul resurselor
implica alocari si realocari majore de resurse
afecteaza deciziile operationale
sunt influentate nu numai elementele contextuale si resursele disponibile, dar si de valorile si asteptarile persoanelor care detin puterea in cadrul organizatiei
Componentele strategiei
1.2.1.Misiunea firmei
Aceasta prima componenta a strategiei reprezinta o enuntare cuprinzatoare a scopurilor fundamentale si conceptiei (filozofiei) privind evolutia si desfasurarea activitatilor firmei, prin care se diferentiaza de intreprinderile similare si din care decurge sfera sau domeniul de activitate si piata deservita.
Misiunea descrie produsul firmei, piata, domeniile tehnologice prioritare, intr-un asemenea mod incat sa reflecte valorile si prioritatile decidentilor strategiei din firma.
1.2.2.Obiectivele fundamentale
Prin obiective fundamentale se desemneaza acele obiective ce au in vedere orizonturi indelungate, de regula 3-5 ani si care se refera la ansamblul activitatilor firmei sau la componentele majore ale acesteia.
Din punct de vedere al continutului, obiectivele fundamentale se divid in doua categorii: – economice
– sociale
Obiectivele economice sintetizeaza si cuantifica scopurile avute in vedere, pe timp lung, de proprietar, managementul superior si alte categorii de stakeholderi majori. Cele mai frecvente obiective economice se refera la coeficientul de eficienta a capitalului; profitului; Cifra de Afacere; cota parte din piata; productivitatea muncii; calitatea serviciilor.
Obiectivele economice sunt cele cu pondere determinata in managementul firmei, intrucat exprima cel mai direct si intens interesele proprietarilor.
Obiectivele sociale sunt mai putin frecvente in strategiile firmelor, dar cu tendinta de crestere rapida in ultimul domeniu, mai ales pentru firmele de dimensiuni mari si mijlocii.
Aceste obiective se pot referi la:
controlul poluarii
cooperarea cu autoritatile
salarizarea si conditiile de munca ale salariatilor
satisfacerea clientilor prin calitatea, durabilitatea, flexibilitatea si pretul produselor si serviciilor oferite
permanentizarea furnizorilor in schimbul oferirii de produse de calitate, la preturi acceptabile si termenele convenite.
Acest tip de obiective se dovedesc a avea in timp, un impact major asupra dezvoltarii si performantelor firmei.
O a doua clasificare a obiectivelor, in functie de modul de exprimare, le imparte in cunatificabile si necuantificabile.
1.2.3. Optiunile strategice
Aceasta componenta se refera la abordarile majore cu implicatii asupra continutului unei parti apreciabile dintre activitatile firmei, pe baza carora se stabileste cum este posibila si rationala indeplinirea obiectivelor strategice.
Dintre abordarile sau modalitatile strategice, mentionam privatizarea, retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, diversificarea productiei, patrunderea pe noi piete, modernizarea organizarii etc.
Pentru modalitatile strategice se mai utilizeaza si termenul de “vector de crestere” al firmei, intrucat indica directia in care evolueaza.
1.2.4. Resursele
In strategii, resursele sunt prevazute sub forma fondurilor circulante si a celor pentru investitii.
Prima categorie de fonduri asigura resursele necesare desfasurarii activitatilor curente.
De regula insa, in stabilirea strategiilor, preocuparea majora are drept obiect fondurile de investitii, prin care se asigura suportul financiar, necesar operationalizarii optiunilor strategice.
1.2.5. Termenele
Termenele strategice delimiteaza perioada de operationalizare a strategiei, precizand, de regula momentul declansarii si finalizarii optiunilor strategice majore. Cresterea ritmului de desfasurare a activitatilor, in special de innoire a produselor, tehnologiilor si echipamentelor, suportul tehnic al oricarei strategii confera perioadelor si termenelor de operationalizare a strategiei, o importanta aparte.
De o foarte mare utilitate se dovedeste apelarea la tehnici de actualizare, care dau o mai mare siguranta in ceea ce priveste rationalizarea economica a termenelor previzionate atat pentru strategie in ansamblu, cat si pentru optiunile strategice incorporate.
1.2.6. Avantajul competitiv
Prin avantaj competitiv desemnam realizarea de catre o firma a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritatii concurentilor.
Potrivit renumitului specialist Michael Porter, avantajul competitiv al unei firme se reduce in esenta la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu, care se diferentiaza prin calitatile sale de produsele similare oferite de ceilalti sau majoritatea concurentilor.
Pentru a fi viabil, avantajul competitiv este necesar sa fie durabil, sa poata fi sustinut o perioada indelungata. In caz contrar, practic nu este un avantaj competitiv de tip strategic, ci un avantaj temporar, bazat pe valorificarea unei oportunitati trecatoare sau pe o conjunctura favorabila.
In conditiile internationalizarii activitatilor economice, o proportie crescanda de firme inclusiv de dimensiuni mici, sunt puse in situatia de a cauta sa obtina avantaj competitiv la nivel international. Referindu-se la acest aspect, Michael Porter in cunoscuta lucrare “Competitive Advantage of Nations”, subliniaza stransele interdependente dintre avantajul competitiv autohton al firmei si cel international, prin prisma caracteristicilor economici mentionate implicate.
Teza de baza promovata este ca patru categorii de factori ai mediului economic national favorizeaza sau defavorizeaza obtinerea de avantaj competitiv de catre firma asa cum rezulta din urmatoarea figura:
Fig.1. Factorii principali care determina avantajul competitiv national
Concluzia specialistilor este urmatoarea: firmele dobandesc avantaj competitiv, atunci cand tara, unde isi au sediul, permite si contribuie la acumularea cea mai rapida de competente si active specializate.
Aceasta implica dedicare din partea firmei, vehicularea rapida a informatiilor privind produsele, tehnologiile, managementul si participarea activa a stakeholderilor in activitatile firmei.
Un element de importanta deosebita il reprezinta existenta unui mediu national dinamic si “provocator”, ce stimuleaza si preseaza permanent firmele in directia modernizarii si amplificarii avantajelor competitive.
In terminologia lui Porter, aceasta semnifica realizarea “diamantului national”, ce incorporeaza cele 4 categorii de factori care sunt cei mai favorizati dezvoltarii firmelor.
De retinut, ca, pe langa acestia sunt mentionati tot de Porter, si alti doi factori importanti: sansa si guvernul.
Sansa se refera la evenimente ce nu sunt sub controlul firmei – inventii, razboaie, schimbari radicale in configuratia zonelor geografice si politicile externe.
Guvernul poseda multiple parghii prin care se poate ameliora sau deteriora avantajul competitiv national, prin strategia si politicile pe care le promoveaza.
In concluzie, avantajul competitiv este componenta invizibila cu caracter sintetic a strategiei, cea care confera in ultima instanta, viabilitate si competitivitate firmei pe termen lung.
Metodologia de elaborare si fundamentare a strategiei
1.3.1.Abordari metodologice
In conceptia noastra,elaborarea si implementarea strategiei de ansamblu a societatii comerciale sau regii autonome implica un proces structurat, in principal, in trei etape majore (fig. ), in cadrul carora se deruleaza mai multe faze.
Fig. 2 Procesul de elaborare si implementare a strategiei firmei
Proiectia viitorului firmei sub forma strategiei se realizeaza, asadar pe baza unui ghid structurat in 3 etape, in fiecare din acestea valorificandu-se un material informational variat, furnizat de surse, multiple si eterogene, din interiorul si mai ales din afara societatii comerciale.
1.3.2.Fundamentarea strategiei
Premisele strategiei
Practica si teoria manageriala demonstreaza ca pentru a concepe strategii si politici nationale generatoare de substantiale efecte economice, este necesara o cunoastere si luare in considerare a unui set de elemente esentiale pe care le sintetizam sub forma de premise.
Diferentierea strategiei, in functie de faza de viata a firmei
Asa cum produsele si, in general bunurile economice, au un ciclu de viata diferentiat in trepte si faze distincte, tot asa firma parcurge secvente temporale variate, in cadrul carora intensitatea manifestarii proceselor de management si executie este diferita. In decursul evolutiei firmei, ancorarea la cerintele si exigentele mediului ambiant national si international, dobandesc valente sensibil diferite.
Dupa cum se stie, orice firma parcurge, desi nu intotdeauna liniar, patru faze importante – demarare, crestere, maturitate si declin – in cadrul carora problemele cu care se confurnta sunt diferite, iar solutiile decizionale si operationale, pe termen lung, mediu si scurt, trebuie deasemenea sa fie diferentiate. In fiecare din aceste faze, societatea comerciala cauta sa ocupe o pozitie pe piata care sa-i permita obtinerea de profit.
Pentru firmele romanesti, aflate in perioada de tranzitie catre economia de piata, apar probleme specifice in ceea ce priveste fundamentarea proiectiei strategice a viitorului acestora. Ele au in vedere, cu prioritate starea economico-financiara precara in care se afla, lipsa unor strategii globale si partiale judicios fundamentate la nivel de economie nationala, deficiente in definirea obiectivelor, lipsa unor resurse materiale si financiare corespunzatoare, piete ineficient conturate.
Luarea in considerare a stakeholders, respectiv a factorilor endogeni si exogeni firmei, ale caror interese sunt afectate major de modul de concepere a activitatilor sale.
Dat fiind faptul ca strategia proiecteaza viitorul firmei, apare ca esentiala intensificarea principalelor stakeholders si a problematicii acestora, a obiectivelor pe care le urmaresc ca premisa importanta a armonizarii diferitelor categorii de interese.
Astfel, proprietarii – actionari urmaresc ca societatea comerciala la care participa cu capital, sa asigure un profit cat mai ridicat, din care se incaseaza dividende.
Salariatii firmei solicita managementului si proprietarilor actionari venituri cat mai ridicate, posibilitati de amplificare a calificarii si asigurarea protectiei sociale in situatii speciale.
Sindicatele – ca reprezentante ale salariatilor – militeaza de asemenea pentru rezolvarea unor probleme sociale, pentru protectie sociala a personalului salariat, in conditiile in care conducerea sa joaca un rol cat mai important in evolutia firmei.
Managerii salariati abordeaza firma ca un teren propice pentru obtinerea de venituri salariale cat mai mari si pentru manifestarea competentei lor profesionale si manageriale.
Clientii societatii comerciale asteapta de la acesta servicii de calitate, marfuri de calitate, ameliorarea continua a acestora si asumarea raspunderii pentru asigurarea continua cu bunuri economice, servicii economice in sortimentul calitatea si cantitatea solicitata. Mai mult decat atat, ei doresc ca Intreprinderea sa-i protejeze in calitate de consumatori.
Furnizorii sunt interesati in consolidarea si cresterea economica a firmei, ca premisa pentru acceptarea unor cantitati tot mai mari de materii prime, mijloace fixe si implicit consolidarea pietei lor de desfacere.
Statul (administratia publica) vede in fiecare Intreprindere un alimentator al bugetului, o sursa de noi locuri de munca, o conditie a dezvoltarii economice, eventual un exportator aducator de valuta forte.
Autoritatile locale considera ca societatea comerciala de pe raza lor trebuie sa ofere comunitatii locale locuri de munca multe, bune si sigure, sa protejeze mediul ambiant si sa sponsorizeze diferite actiuni sociale, culturale, sportive. Acestea sunt interesate, in special, in profitul obtinut de firme, care reprezinta o sursa sigura de finantare si a bugetelor locale.
Bancile pe termen lung sunt de regula interesate in consolidarea economico-financiara a firmelor partenere, ca o premisa a unui rulaj financiar crescut, a acordarii de credite in conditii avantajoase si a rambursarii de catre acestea in termenii contractuali prestabiliti.
Asigurarea continuitatii elaborarii si aplicarii strategiilor si politicilor microeconomice
Procesul complex de elaborare si aplicare a strategiilor si a politicilor firmelor nu trebuie sa fie o actiune izolata, de etapa, ci un demers continuu, generat de cateva elemente majore, precum:
firma este intr-o continua “miscare” la nivelul caracteristicilor sale dimensionale si functionale producandu-se mutatii semnificative in intervale scurte, generate atat de factorii interni cat si externi.
modificarile din mediul ambiant, national si international sunt extrem de complexe si dinamice, influentand considerabil comportamentul managerial, economic, comercial etc al firmei.
Perioada de tranzitie spre economia de piata, in care a intrat Romania dupa 1989 ofera suficiente elemente care sa sustina continuitatea elaborarii si aplicarii strategiilor si politicilor microeconomice. Perioada ultimilor 6 ani a fost extrem de bogata in evenimente politice, economice, sociale etc produse atat in mediul national cat si in cel international la care se adauga schimbarile din interiorul firmelor romanesti, modificarea volumului productiei, fluctuatia fortei de munca, schimbarea valorii patrimoniale etc. Surprinderea acestora intr-o viziune sistemica, nu poate fi realizata decat prin strategii si politici realiste ale caror componente sa evidentieze cat mai fidel asemenea influente.
Multidimensionabilitatea strategiei globale
Aceasta premisa are in vedere faptul ca, in fundamentarea strategiei societatii comerciale sau a RA, este necesara luarea in considerare a unor aspecte de natura economica, tehnica, manageriala, socio-umana juridica s.a.m.d., in proportii care sa reflecte ponderea lor in mecanismul de functionare al fiecarei firme.
Pe baza caracteristicilor firmei ca sistem, evident ca nu pot fi omisi astfel de parametri constructivi si functionali, in conturarea strategiei globale.
Ca sistem economico-social, firma semnifica grupari de salariati ce deruleaza procese de munca generatoare de bunuri economice-produse, servicii etc, prin care se satisfac cerinte ale pietii.
Ca sistem tehnico-material, cu o multitudine de factori materiali interconectati, firma este caracterizata printr-o dependenta tehnologica, mai mult sau mai putin intensa intre componentele sale procesuale si structurale, situatie ce se reflecta in aspectele tehnice si functionale ale strategiei.
Ca sistem de management, structurat in 4 importante subsisteme – decizional, informational, organizatoric si metodologic intre care se manifesta puternic relatii de interconditionare, firma prezinta o serie de particularitati care se recomanda sa se regaseasca in proiectiile sale strategice.
In consecinta, strategia globala a unei firme este necesara sa evidentieze multiplele dimensiuni ale firmei si mecanismul sau de functionare, serios amplificate in contextul economiei de piata.
Abordarea sistemica a elaborarii si implementarii strategiei
Procesul strategic, derulat prin intermediul unor etape distincte de fundamentare, elaborare si implementare a strategiei, abordat la randul sau sistemic, se axeaza pe doua aspecte principale:
In primul rand pe abordarea firmei ca sistem deschis, in sensul ca aceasta se manifesta ca o componenta a numeroase alte sisteme contextuale cu care se afla in relatii continue pe multiple planuri. In mod concret, aceasta dimensiune se exprima prin fluxurile de intrari – forta de munca, materii prime, materiale, combustibili, energie, masini, utilaje, instalatii, informatii etc – ca si cele de iesiri – produse, servicii, informatii, dividende, profituri etc, destinate in principal, suprasistemelor din care face parte.
In al doilea rand asistam la amplificarea conexiunilor dintre firma si mediul sau ambiant, national si international alcatuit dintr-o gama cuprinzatoare si diversa de variabile exogene – economice, manageriale, tehnice si tehnologice, socio-culturale, demografice, ecologice, politice, juridice, actiunea acestor variabile conditioneaza constituirea si comportamentul economic, comercial si managerial al firmei si pe de alta parte, firma este tratata ca un sistem ce influenteaza semnificativ mediul ambiant, imprimandu-i frecvent notabile particularitati.
Procesul strategic trebuie sa fie, indiscutabil, unul sistemic, in sensul ca derularea sa este marcata de existenta unor etape distincte, dar strans legate intre ele.
Flexibilitatea strategiei
Strategia nu trebuie abordata ca o proiectie rigida a viitorului firmei, axata pe operationalizarea ad-literam, a continutului sau, ci dimpotriva ca un concept si elaborat flexibil, susceptibil de modificari, de adaptari in functie de modificarile ce intervin in unii parametri dimensionali si functionali ai intreprinderii si contextului.
Pentru firmele romanesti ce actioneaza intr-o perioada de instabilitate economica, marcata de blocajul economico-financiar, de criza unor piete mai ales externe, o asemenea premisa este deosebit de importanta, influentand atat strategia in ansamblul sau, cat si componentele majore ale acesteia (obiective, modalitati de realizare, resurse, termene).
Internationalizarea activitatilor economice, proces cuprinzator, extrem de complex, in constanta intensificare, ce afecteaza toate tipurile de firme – mici, mijlocii si mari.
Perioada 1980-1990 s-a caracterizat printr-o independenta crescanda dintre tari, manifestata in primul rand prin interpenetrarea comerciala crescanda a economiei acestora. Dupa 1990 aceasta tendinta s-a intensificat pregnant.
Tendinta de internationalizare este vizibila in toate economiile, amplificarea schimbarilor economice, comerciale etc fiind la baza procesului de crestere, incurajat, in principal prin diminuarea sau eliberarea barierelor vamale ce a condus la integrarea completa a unor tari (UE, AE, LS, NAFTA).
Transferul international de know-how managerial
Ancorarea Romaniei si a firmelor sale la cerintele si exigentele mediului ambiant international reclama un permanent schimb informational cu firme si alte organizatii, agentii etc straine, prin care se asigura know-how –ul managerial necesar competitivitatii si eficientei.
Avantajele principale ale internationalizarii managementului firmei vizeaza realizarea transferului de tehnologii in conditii superioare, accesul mai avantajos la anumite materii prime si materiale, valorificarea superioara a resurselor, obtinerea de informatii semnificative, cresterea competitivitatii firmelor.
Modalitati de fundamentare a strategiei
Valorificarea premiselor permite evidentierea principalelor elemente de continut ale etapei de fundamentare a strategiei firmei.
Identificarea si luarea in considerare a prognozelor stiintifice, tehnicile comerciale, financiare, manageriale etc, privind mediul in care opereaza firma.
Nu poate fi conceputa o strategie realista, fara fructificarea ampla a informatiilor desprinse din prognozele mondo si macroeconomice, elaborate global si pe domenii (stiintific, tehnic, comercial, financiar etc), referitoare la mediul national si international in care exista si functioneaza societatea comerciala sau regia autonoma.
Lipsa ori insuficienta acestora determina un grad redus de fundamentare a strategiilor firmelor si, in timp, la o diminuare a performantelor si a competitivitatii.
Realizarea unor complexe studii de diagnosticare, prin intermediul carora se evidentiaza cauzal puncte forte si slabe ale activitatilor firmei si/sau mediului in care acestea actioneaza si se elaboreaza recomandari strategico-tactice valorificabile in fundamentarea strategiei si politicii sale.
Analizele efectuate in acest sens sunt atat interne, analiza avand ca obiect viabilitatea economico-financiara si manageriala a firmei, cat si externe, referindu-se la piete de vanzare si aprovizionare, concurenta, consumatori, anumiti factori ai mediului ambiant, national si international (economici, financiari, tehnologici, manageriali, demografici, socio-culturali, politici, ecologici, juridici etc).
Efectuarea de aprofundate studii de marketing
Cunoastrea in detalii a necesitatilor si oportunitatilor pietei nu poate fi realizata decat prin intermediul unor studii de marketing ale caror rezultate sunt valorificabile in elaborarea strategiei firmei, globala sau partiala. Orice firma trebuie sa cunoasca aprofundat volumul si structura cererii in domeniul sau de activitate, precum si evolutiile pietei, pe o perioada cat mai mare.
Realizarea de studii ecologice
Un alt element indispensabil al continutului etapei de fundamentare il constituie elaborarea de studii ecologice. Importanta sa este conditionata de profilul de activitate, dimensiunea si amplasarea firmei, dar in toate cazurile astfel de studii evidentiaza alinierea dezvoltarii firmei la cerintele impuse de mediul inconjurator.
1.3.3.Elaborarea strategiei
A doua etapa are in vedere urmatoarele aspecte:
Formularea misiunii firmei
Punctul de plecare in elaborarea strategiei firmei trebuie sa-l constituie definirea cat mai exacta a misiunii acesteia, axata pe explicitarea detaliata a raporturilor dintre management, salariati si context.
Rolul formularii misiunii unei firme consta in:
Sa asigure consensul in cadrul organizatiei asupra scopurilor urmarite;
Sa furnizeze un fundament pentru motivarea folosirii resurselor intr-un anumit mod;
Sa dezvolte o conceptie pentru alocarea resurselor firmei;
Sa stabileasca un climat, o armonie generala a organizatiei;
Sa serveasca ca un punct focal celor care se pot identifica cu scopurile si directiile de actiune ale firmei si sa-i impiedice sa o faca pe cei care nu sunt capabili;
Sa faciliteze reflectarea obiectivelor in mecanismul organizational al firmei;
Sa formuleze telurile generale ale organizatiei si sa faciliteze translatarea lor in obiective referitoare la costuri, perioade si rezultate, care sa poata fi evaluate si controlate;
Misiunea este in fapt un produs al interactiunii unei parti a
stakeholderilor interni si exteri.
Fig.3 Inputurile elaborarii misiunii firmei
Misiunea reprezinta un ansamblu de orientari fundamentale privind produsele si serviciile pe care firma le ofera, segmentul de consumatori carora li se adreseaza, aria geografica unde intentioneaza sa-si vanda produsele, tehnologia folosita si filozofia generala a firmei in raport cu salariatii si mediul in care isi desfasoara activitatea.
Componentele misiunii in cadrul unei firme si intrebarile la care trebuie sa raspunda pentru formularea misiunii sunt urmatoarele:
Consumatorii: Cine sunt clientii firmei?
Produsele sau serviciile: Care sunt produsele sau serviciile majore ale firmei?
Pietele: Unde intentioneaza firma sa-si vanda produsele?
Tehnologia: Ce fel de tehnologie intentioneaza sa se foloseasca cu prioritate: munca intensiva sau capital intensiv, avansata sau conventionala?
Preocuparea de supravietuire, crestere si profitabilitate: Intentia initiala a firmei este de a supravietui sau de a dezvolta si desfasura o activitate foarte profitabila?
Filozofia: Care sunt valorile, aspiratiile si crezurile promovate in cadrul firmei?
Principalul avantaj competitiv: Care este principalul avantaj competitiv al firmei?
Preocuparea pentru imaginea publica: Imaginea publica a firmei este o preocupare majora a acesteia?
Preocuparea pentru angajati: care este atitudinea principala a firmei fata de angajatii acesteia?
Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice).
Prima componenta operationala a strategiei firmei o reprezinta obiectivele strategice, respectiv exprimarile cantitative ori calitative ale scopului urmarit pentru care aceasta a fost infiintata si functioneaza. Ele se concretizeaza in noi dimensiuni economice, tehnice, sociale, manageriale ale activitatilor societatii comerciale, ale performantelor acesteia, precum si niveluri ale unor restrictii de natura economica, tehnica, tehnologica, sociala s.a.m.d., de care trebuie sa se tina seama.
Obiectivele fundamentale: este necesar sa intruneasca anumite caracteristici definitorii:
Sa fie realiste
Sa fie mobilizatoare
Sa fie comprehensibile
Sa fie stimulatoare
Obiectivele fundamentale reprezinta punctul de plecare in conturarea unui sistem categorial de obiective ce vizeaza toate componentele procesuale si structurale ale firmei.
Stabilirea modalitatilor (optiunilor) strategice.
Dimensiunea si natura obiectivelor fundamentale genereaza direct si indirect anumite modalitati sau optiuni de realizare.
In categoria lor semnalam, ca importante, privatizarea, restructurarea, reproiectarea sistemelor de management, specializarea productiei, cooperarea in productie si diversificarea productiei, informatizarea.
Un element foarte important ce se cere a fi luat in considerare in formularea modalitatilor de realizare a obiectivelor strategice il reprezinta tipul de strategie pentru care se opteaza. De pilda, o strategie inventionala poate fi insotita de retehnologizare, o strategie ofensiva – pe restructurare, patrundere pe noi piete, una manageriala-pe reproiectarea sistemului de management si informatizare.
La fel de importanta este si modalitatea de implementare a acestor optiuni strategice care se recomanda sa ia in considerare principalele variabile exogene ce influenteaza comportamentul economic, comercial si managerial al firmei, intensitatea manifestarii lor, precum si capacitatea de adaptare prin schimbare a societatii comerciale.
Se cunosc in acest sens, doua ipoteze:
implementarea dintr-o data si in intregime a strategiei, utilizata mai rar
implementarea treptata, esalonata pe o perioada mai indelungata, care raspunde mai bine complexitatii deosebite a strategiei firmei si reactiilor factorului uman.
Dimensionarea resurselor necesare
Procesul de elaborare a strategiei continua cu fundamentarea necesarului de resurse, solicitate de realizarea obiectivelor.
In determinarea marimii si felului resurselor ce urmeaza a fi angajate, o importanta deosebita are dimensionarea fondurilor de investitii si a mijloacelor circulante apelandu-se la indicatori specifici cantitativi, cat si calitativi (volum, eficienta investitiilor, eficienta unor mijloace circulante etc). Concomitent, se precizeaza sursele de finantare si furnizorii de materii prime, materiale, conditiile de asigurare-cantitate, calitate si temporala- a acestora (fond de dezvoltare proprii, credite bancare, investitori interni sau straini etc).
De asemenea, in fundamentarea necesarului de resurse umane, pot aparea dificultati majore, referitoare in special la aspectele calitative si de racordare la cultura organizationala a societatii comerciale sau regiei autonome.
Fixarea termenelor initiale si finale de realizare a obiectivelor.
O alta componenta strategica ce nu se regaseste totusi distinct, o reprezinta termenele initiale si finale de realizare a obiectivelor. Importanta este precizarea atat a unor termene intermediare de etapa, cat si a celor finale, in cadrul unor intervale specifice strategiei, in functie de natura, complexitatea optiunilor strategice, precum si de volumul si modul de asigurare a resurselor angajate.
Stabilirea avantajului competitiv
Valoarea pragmatica a unei strategii rezida, in esenta in proiectarea realista a obtinerii avantajului competitiv. Avantajul competitiv poate viza fie realizarea unui cost redus al produselor sau serviciilor, fie diferentierea acestora in una sau mai multe privinte fata de produsele sau serviciile concurentilor.
In practica aceste doua avantaje competitive se combina in diverse proportii. Indiferent pentru ce tip de avantaj competitiv se opteaza cu prioritate, cealalta dimensiune este necesar sa fie realizata la minimum de nivel.
Este important de retinut ca abordarea de a realiza plenar ambele avantaje competitive concomitent, de regula nu este posibil.
Elaborarea strategiei globale
Cuplarea componentelor prezentate anterior permite precizarea configuratiei de ansamblu a strategiei globale, referitoare la firma in ansamblul sau.
Este foarte important ca firmele romanesti sa-si elaboreze, pentru inceput, strategii globale, care asigura o valorificare realista a posibilitatilor de evolutie a acestora, pe intervale mai lungi de timp (3-5 ani), intr-un mediu concurential complex, intern si international, din ce in ce mai puternic.
H.Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii partiale)
Strategia globala constituie fundamentul strategiilor partiale, referitoare la unele domenii specifice (financiare, comerciale, productie, personal, management), la nivelul carora obiectivele, optiunile strategice si resursele, ce urmeaza a fi angajate, au dimensiuni mai reduse.
Strategiile partiale se recomanda, cu prioritate, firmelor care doresc o revigorare sau o amplificare a unor “zone” majore distincte, in contextul unei evolutii strategice global conturate.
I.Formularea politicii globale si a politicilor partiale ale firmei.
Elaborarea de politici globale si partiale au la baza strategiile firmei – globala si partiala – si se deruleaza conform unui scenariu structurat in urmatoarele faze mai importante:
Precizarea obiectivelor pe termen mediu;
Determinarea volumului si structurii resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor;
Precizarea actiunilor si modalitatilor de realizare a obiectivelor;
Ierarhizarea actiunilor stabilite in functie de necesitatile firmei;
Stabilirea responsabililor cu implementarea lor;
Precizarea termenelor de realizare a fiecarei actiuni;
Definitivarea si aprobarea politicii de catre organismele participative de management ale firmei;
Repartizarea actiunilor pe oameni si instiintarea acestora, oral si in scris, asupra sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor ce le revin
1.3.4.Implementarea strategiei
Pregatirea implementarii strategiei
Operationalizarea strategiei necesita o pregatire temeinica datorita atat multitudinii, cat si complexitatii si dificultatii schimbarilor ce urmeaza a fi operate. Deci, este necesar ca implementarea propriu-zisa sa se bazeze pe un program de pregatire adecvat, ce se refera la firma in ansamblul ei si la componente procesuale si structurale ale acesteia.
Remodelarea integrala sau partiala a sistemului managerial al firmei
Se are in vedere modificarea principalilor parametri constructivi si functionali ai managementului de ansamblu si a componentelor sale majore, facilitandu-se operationalizarea unor optiuni strategice si, implicit, realizarea obiectivelor fundamentale ale firmei.
Operarea schimbarilor strategice preconizate
Definitivarea si operationalizarea programului de pregatire si remodelarea generala sau partiala a managementului firmei permit aplicarea efectiva a schimbarilor strategice preconizate. Operationalizarea optiunilor strategice majore fundamentate in cadrul scenariului strategic, implica modificari in fond in perimetrul componentelor procesuale si structurale ale firmei.
Cele mai semnificative dintre acestea vizeaza aspecte: tehnice, economice, umane, manageriale.
Evaluarea rezultatelor strategiei
In aceasta faza se realizeaza o permanenta comparare a rezultatelor obtinute din operationalizarea solutiilor strategice si de concretizare a misiunii firmei si de realizare a obiectivelor fundamentale, cu efecte generate de acest proces.
O asemenea evaluare trebuie efectuata atat pe parcursul implementarii optiunilor strategice, cat si, mai ales, in finalul procesului strategic.
Evaluarea strategiei este necesar sa surprinda atat efecte cuantificabile, concretizate in sporuri cantitative ale unor indicatori economici, generate de realizarea obiectivelor strategice, cat si efecte necuantificabile.
Conceperea si operationalizarea unor perfectionari
Analizele si evaluarile efectuate pe parcursul implementarii strategiei dar si in finalul acesteia, pot declansa efectuarea de corectii si perfectionari care, in situatii extreme, conduc la o noua strategie. Este necesar ca acestea sa se coreleze cu parametri solutiei sau solutiilor noi preconizate, pentru a se asigura continuitatea in operationalizarea strategiei.
1.4.CONCEPTUL DE MODERNIZARE
1.4.1.Elemente definitorii in actiunea de modernizare
Modernizarea are drept scop sa actualizeze tehnica existenta aflata in functiune si sa elimine uzura morala prin modificari tehnico-functionale.
Modernizarea are o mare eficienta economica permitand imbunatatirea caracteristicilor tehnico-functionale, cresterea productivitatii muncii si diminuarea dotarii cu utilaje noi.
In cazul in care cu ocazia reparatiei capitale, este necesar sa se efectueze asupra mijlocului fix lucrari cu caracter de modernizare al carui cost adaugat la costul reparatiei propriu-zisa depaseste valoarea prevazuta in normativ, pentru finantarea reparatiei capitale lucrarea se considera integral investitie si urmeaza regimul de planificare si finantare a investitiilor, marindu-se in acest caz si valoarea de inventar a mijlocului fix.
Decizia de modernizare se ia numai in raport cu eficienta economica rezultata in urma modificarilor si transformarilor ce se preconizeaza a se aduce, de asigurarea introducerii si folosirii pe o scara larga a procedeelor de lucru inainte si a regimurilor de lucru rapide.
Pentru a putea realiza modernizarea unui mijloc fix trebuie sa se cunoasca ultimile perfectionari aduse tipului respectiv de mijloc fix de catre intreprinderea constructoare, precum si ultimele perfectionari adoptate in constructia mijloacelor fixe si utilajelor.
Inainte de a se efectua modernizarea, proiectantul trebuie sa cunoasca bine destinatia tehnologica a mijlocului fix, sa aiba la dispozitie desenele partilor principale, precum si caracteristicile tehnice ale materialului de prelucrat, gradul de precizie al prelucrarii si al finisarii, sa se stie randamentul pe care trebuie sa-l realizeze mijlocul fix respectiv.
Toate problemele in legatura cu studierea specificului de ordin constructiv al fondului fix supus modernizarii trebuie sa fie clarificate in timpul verificarii periodice de catre colectivele ce au sarcini in acest sens, pentru ca operatia de executare a modernizarii propriu-zisa sa nu mareasca exagerat de mult durata operatiei.
1.4.2.Organizarea eficienta si ordonarea fluxului tehnologic de realizare a modernizarilor.
FLUXUL TEHNICO-TEHNOLOGIC AL MODERNIZARII
Mijloacele fixe supuse modernizarii trebuie analizate mai intai din punct de vedere tehnic, al functionalitatii si preciziei, al sigurantei in exploatare. Analiza trebuie sa se faca de Compartimentul tehnic.
In cazul in care se ia decizia de modernizare – fiind avantajoasa realizarea acesteia – se aproba de conducatorul tehnic al societatii comerciale (inginerul sef sau directorul tehnic) si in acest caz trebuie sa se respecte urmatorul flux tehnico-tehnologic:
Sa se intocmeasca o tema de modernizare de catre compartimentele sus mentionate impreuna cu sectia beneficiara.
Tema de modernizare trebuie sa cuprinda urmatoarele elemente principale:
denumirea mijlocului fix propus a se moderniza
tipul si marca de fabricatie
anul de fabricatie
denumirea modificarilor constructive si tehnologice ce trebuie aduse mijlocului fix in scopul modernizarii acestuia
domeniul de lucru al mijlocului fix modernizat si specificarea reperelor care se vor executa
productivitatea care se preconizeaza a se obtine cu mijlocul fix modernizat
Sa se intocmeasca un studiu tehnico-economic care are la baza tema de proiectare si trebuie sa cuprinda:
Desemnarea lucrarilor de modernizare
Schema de principiu a mijlocului fix
Desenul de ansamblu cu specificarea reperelor desenate si a partilor modernizate
Specificatia materialelor necesare modernizarii
Evaluarea costului modernizarii
Determinarea duratei de recuperare a cheltuielilor de modernizare
3.Sa se execute proiectul de modernizare in urma avizarii temei si studiului tehnico-economic.
Proiectul de modernizare trebuie sa cuprinda doua parti:
Partea descriptiva
Partea grafica
Partea descriptiva a proiectului de modernizare trebuie sa fie compusa din:
Memoriu tehnic, tehnologic si economic
Caietul de sarcini
Consum specific de materii prime si materiale
La randul sau memoriul tehnic, tehnologic si economic trebuie sa cuprinda:
Descrierea modernizarii din punct de vedere constructiv, functional si al deservirii
Caracteristicile tehnice ale modernizarii
Calcule de rezistenta tehnica si tehnologica ale ansamblelor si organelor principale
Caietul de sarcini, care este documentul principal in care se preconizeaza conditiile ce se impun la executie, trebuie sa cuprinda:
Caracteristicile principale si functionale ale modernizarii
Controlul lucrarilor de modernizare
Receptia si omologarea modernizarii
Partea grafica a proiectului de modernizare cuprinde:
Desenele de ansamblu, subansamble
Scheme
Executia fizica a modernizarii care trebuie sa cuprinda urmatoarele etape:
Planificarea comenzii de realizare a modernizarii
Intocmirea tehnologiilor de modernizare
Pregatirea SDV-urilor speciale – dupa caz
Aprovizionarea cu materiale
Realizarea efectiva a modernizarii
Probe tehnice si functionale
Receptia lucrarii de modernizare
1.5.Strategii de modernizare si restructurare
Puterea strategiei adoptate in functiune necesita adoptarea unor strategii economice si a unui program de masuri tehnico-organizatorice care sa sprijine si sa asigure conditiile necesare realizarii obiectivelor prevazute.
Actuala categorie de strategii care se adopta la nivelul departamentului, al directiilor si a compartimentelor functionale se denumesc generic strategii functionale.
Judicioasa elaborare a actualei strategii functionale prezinta o mare importanta intrucat acestea, prin prevederile lor, contribuie la obtinerea performantelor economice de catre intreprinderi.
La elaborarea actualei strategii participa, pe langa conducerea de varf a intreprinderii, cei mai buni specialisti din compartimentele functionale si de productie, cercetatori, organe de consultanta, cadre universitare, urmarindu-se in acest mod asigurarea eficientei economice a obiectivelor strategice cuprinse in strategia adoptata si care se pune in aplicare.
Intreprinderile industriale sunt confruntate intr-o masura tot mai mare pe piata interna si cea externa cu cerintele realizarii unor performante superioare sub raportul costurilor de productie al calitatii serviciilor, flexibilitatii, sub impactul cresterii continue a concurentei.
Urmarind sa faca fata cat mai bine acestor cerinte intreprinderile trebuie sa urmareasca o perfectionare continua prin realizarea unor procese bine gandite de modernizare si concretizarea acestora intr-o strategie adecvata.
Aceste procese de perfectionare sunt impuse de constrangeri cu caracter economic (piata, concurenta, reinnoirea produselor) de constrangeri financiare care impun obtinerea unei anumite rentabilitati, de noi metode de organizare a productiei sau de constrangeri umane, determinate de evolutia competentelor si a calificarilor.
In acest context, o conducere dinamica trebuie sa urmareasca adaptarea la noile conditii si mutatii prin adoptarea unor strategii adecvate de modernizare si restructurare.
Pentru elaborarea unei astfel de strategii se recomanda prevederea urmatoarelor etape:
definirea obiectivelor strategiei
cercetarea solutiilor care permit atingerea obiectivelor
selectarea unei variante de strategie de modernizare din mai multe variante posibile
lansarea strategiei de modernizare si restructurare
definirea unui scenariu concret de aplicare a strategiei si de urmarire a lui
In cadrul strategiei de modernizare, Sucursala Competrol trebuie sa-si restructureze organizarea statiilor de distributie pe centre de profit, punand accentul pe descentralizarea deciziei si marind gradul de flexibilitate a organizarii si a capabilitatii de a raspunde in mod prompt la schimbarile care intervin in mediul inconjurator.
O data cu aceasta, trebuie sa se urmareasca adancirea procesului de modernizare, atat prin modernizarea statiilor de distributie, cat si printr-un amplu proces de retehnologizare, realizat de regula prin efect propriu.
Ca urmare a procesului intens de modernizare si restructurare Sucursala Competrol trebuie sa reduca costurile de distributie si pretul produselor distribuite, Sucursala trebuind sa se impuna atat pe piata interna cat si cea internationala.
O Intreprindere romaneasca, care aplica cu bune rezultate o strategie de dezvoltare prin concentrare, bazata pe modernizare si restructurare o constituie Sucursala Competrol.
Dispunand de total de 480 statii de distributie a productiei petroliere si lansand noi produse petroliere pe piata, cca.10% din bugetul statului fiind format din varsaminte SNP, aceasta sucursala s-a adaptat rapid unui puternic mediu concurential caracterizat prin prezenta unor concerne straine deosebit de agresive cum sunt Shell, Mol, Agip.
Ca obiective strategice importante ale sucursalei pot fi amintite: realizarea unei integrari pe orizontala prin achizitionarea de benzinarii in pozitii importante, modernizarea statiilor COMPETROL existente si lansarea de noi produse petroliere, cum ar fi de pilda benzina Super plus fara Pb, COR98.
Sucursala si-a propus sa transforme statiile de distributie in complexe moderne cu servicii de calitate, cuprinzand o distributie rapida si civilizata, spalare masini, fast-food, motel in punctele de trafic care necesita acest lucru.
Aceasta sucursala ramaneasca, aplicand aceasta strategie de modernizare, demonstreaza cum intreprinderile romanesti, printr-un bun management, se pot impune atat pe piata romaneasca cat si pe cea straina.
Strategia de modernizare si restructurare face parte din strategia manageriala functionala a intreprinderilor.
CAPITOLUL 2
PREZENTAREA GENERALA A SUCURSALEI COMPETROL-BUCURESTI
2.1 Scurt istoric
1908 – a fost constituita Societatea Anonima pentru Distribuirea Produselor Petroliere;
1934 – si-a schimbat denumirea in Societatea "DISTRIBUTIA"
1950(iulie) – a luat fiinta Intreprinderea Comerciala de Stat "COMPETROL";
1953 – I.C.S. COMPETROL s-a transformat in Baza 1 de Desfacere a Produselor Petroliere-Ministerul Industriei Petrolului si Chimiei;
1970 – a luat fiinta Intreprinderea pentru Livrarea Produselor Petroliere Bucuresti apartinand de Centrala pentru Conditionarea, Livrarea si Transportul Produselor Petroliere- Ministerul Petrolului;
1971 – C.C.L.T.P.P. a trecut la Ministerul Industriei Chimice;
1972 – s-a infiintat Centrala pentru Desfacerea Produselor Petroliere PECO Bucuresti, care a fost grefata pe I.L.P.P. PECO Bucuresti
1972-1991 – unitatea a functionat ca Intreprindere pentru Livrarea Produselor Petroliere PECO-Bucuresti, pe structura ei fiind grefata Centrala pentru Desfacerea Produselor Petroliere PECO-Bucuresti;
1991(febr-aug)- I.L.P.P. PECO-Bucuresti devine Societatea Comerciala PECO-Bucuresti-S.A. conform H.G.R. nr. 115/15 februarie 1991 -privind reorganizarea unor unitati economice de stat din domeniul distributiei si actiuni;
aug.1991-1997 – S.C. PECO-BUCURESTI -S.A. devine S.C. COMPETROL S.A. prin H.G.R. nr. 571/august 1991 privind infiintarea TRANSPECO Bucuresti;
aug.1997 – se infiinteaza S.N.P. PETROM S.A. iar S.C. COMPETROL S.A. devine Sucursala Competrol, parte integranta a S.N.P. PETROM fara personalitate juridica.
2.2. Date generale
FORMA JURIDICA
Sucursala COMPETROL, unitate componenta a Societatii Nationale a Petrolului "PETROM" S.A., infiintata prin Ordonanta de Urgenta nr. 49/15.09.97, este unitate fara personalitate juridica, care are in folosinta mijloace fixe si mijloace circulante, in care sens intocmeste bugetul propriu de venituri si cheltuieli; participa, prin reprezentantii ei, la negocierea contractelor comerciale si la urmarirea realizarii lor; exercita politica proprie de personal, conform directiilor stabilite de societate.
DATE DE IDENTIFICARE – SUCURSALA COMPETROL
Str. Gh. Titeica nr. 121 D sector 2 Bucuresti
Tel. 210 88 05, Fax 210 95 98 / 230 61 09
Nr. inreg.Reg.Com. J40/5058/1998
Cont virament 301410501 BCR Fil.Sect.6
e_mail :[anonimizat].
STRUCTURA ACTIONARIAT
92,4% – FPS
7,6% – F.Privat
CAPITAL SOCIAL
47.326.335 mii lei
CONDUCEREA SUCURSALEI
Sucursala COMPETROL este condusa de un director si un comitet director numiti si revocati de catre directorul general al sucursalei OPRESCU FLORIAN -56 ani
-absolvent Institutul de Petrol si Gaze Ploiesti;
-specializat in Tehnologia si Chimizarea Titeiului;
-a ocupat functii de conducere pornind de la Sef Sectie, Sef Depozit, Director Sucursala, Director Societate, insumand 25 ani vechime in functii de conducere;
-conform contractului colectiv de munca stagiul necesar este de 8 ani;
Atributiile principale si competentele directorului si comitetului director din sucursala sunt urmatoarele:
DIRECTORUL:
– angajeaza, impreuna cu directorul economic, prin semnatura, subunitatea in relatiile cu tertii, in limita competentelor aprobate de Consiliul de Administratie al societatii SNP Petrom SA;
– reprezinta sucursala in fata organelor de judecata, a organelor puterii de stat locale, etc.;
– angajeaza personalul sucursalei in baza politicii proprii de personal aprobate de conducerea societatii;
– elaboreaza normele privind disciplina tehnica si administrativa in sucursala;
– emite decizii de recuperare a pagubelor aduse sucursalei, pe baza celor stabilite de catre Comitetul Director si respectiv Consiliul de Administratie al Societatii;
– numeste si revoca conducatorii locurilor de munca;
– promoveaza sau sanctioneaza personalul din sucursala, la propunerea sefilor locurilor de munca;
– coordoneaza elaborarea Regulamentului de Organizare si Functionare a sucursalei, in baza structurii, atributiilor si competentelor aprobate de directorul general al societatii;
COMITETUL DIRECTOR format din director, director adjunct tehnic, director adjunct comercial si director adjunct economic se intruneste o data la doua saptamani, in ziua de miercuri la orele 13.00 si are urmatoarele atributii principale si competente:
– sprijina directorul sucursalei in aplicarea si urmarirea strategiilor si politicilor de dezvoltare a unitatii transmise de conducerea societatii;
-analizeaza si isi insuseste proiectul de buget de venituri si cheltuieli al sucursalei, care se transmite la societate, in vederea aprobarii;
-organizeaza gestiunea economica proprie;
– defalca sarcinile economice si fizice pe sectoare de activitate, asigurand realizarea obiectivelor stabilite in conditii de rentabilitate;
– analizeaza incasarile si platile sucursalei reflectate in contul propriu de la banca;
– aproba programul si documentatiile de investitii si pentru reparatiile capitale, in limitele competentelor stabilite de directorul general al societatii;
– analizeaza Organigrama si Regulamentul de Organizare si Functionare al sucursalei, stabilind raspunderile si competentele pe nivele ierarhice si structuri organizatorice, ca si relatiile dintre acestea in cadrul sucursalei si le transmite la societate pentru a fi aprobate;
– aproba adaptarea Regulamentului de Ordine Interioara la specificul subunitatii;
– ia masuri si se preocupa pentru respectarea ordinei si disciplinei tehnologice si administrative in unitate;
– elaboreaza propuneri pentru introducerea de noi tehnologii care sa fie cuprinse in programele anuale de cercetare, dezvoltare si retehnologizare;
– analizeaza si solutioneaza contestatiile depuse de salariatii sucursalei;
– analizeaza situatia economico-financiara a sucursalei si face propuneri de imbunatatire a acesteia;
– propune masuri pentru asigurarea protectiei salariatilor, bunei functionari a masinilor, utilajelor si instalatiilor din dotare;
– analizeaza pagubele inregistrate, cauzele producerii lor si ia masurile ce se impun, in vederea recuperarii acestora;
– aproba trecerea pe cheltuieli a pagubelor inregistrate si care nu se datoreaza culpei salariatilor, in limita cotei stabilite de Consiliul de Administratie al Societatii;
– formuleaza catre Consiliul de Administratie al Societatii propuneri de trecere pe cheltuieli a pagubelor stabilite in conditiile alineatului precedent, si care depasesc limitele cotei aprobate;
Directorul Sucursalei si Comitetul Director se preocupa si raspund de aducerea la indeplinire a tuturor sarcinilor reiesite din Regulamentul de Organizare si Functionare.
DIRECTORII ADJUNCTI: COMERCIAL, TEHNIC, ECONOMIC
Directorii adjuncti au urmatoarele atributii de ordin general:
– reprezinta sucursala in domeniul lor de activitate la actiunile care necesita prezenta conducerii sucursalei, dar la care directorul nu poate fi prezent;
– coordoneaza activitatea compartimentelor functionale subordonate, supunand spre aprobare directorului sucursalei planurile, programele specifice si lucrarile intocmite in cadrul acestora;
– stabilesc relatii directe de lucru cu compartimentele de specialitate din sucursala;
– intocmesc programe anuale proprii pentru activitatile pe care le coordoneaza, le supun analizei in cadrul Comitetului Director al sucursalei si le transmit Departamentului economic pentru fundamentarea capitolului corespunzator din Proiectul Bugetului de Venituri si Cheltuieli;
– aproba concediile de odihna si deplasarile pentru personalul din cadrul compartimentelor functionale subordonate;
– propun sanctiunile disciplinare pentru personalul din subordine;
SEFUL DE SERVICIU SI DE BIROU
Seful de serviciu si de birou au urmatoarele atributii de ordin general:
– coordoneaza salariatii din subordine pentru realizarea corecta si in termen a lucrarilor;
– intocmesc programul de activitate, corespunzator atributiilor pe care le au pentru compartimentul din subordine si urmaresc indeplinirea lui;
– repartizeaza lucrarile in cadrul compartimentului pe fiecare persoana in parte, urmarind realizarea acestora si incarcarea corespunzatoare a fiecarui salariat;
– se preocupa si raspund de asigurarea in respectarea disciplinei la locul de munca a salariatilor din compartimentul pe care il coordoneaza;
2.3. Obiectul de activitate al Sucursalei Competrol – BUCURESTI
Obiectul de activitate al Sucursalei COMPETROL este:
– efectuarea de operatiuni comerciale, de vanzare-cumparare si import-export de produse petroliere, precum si orice fel de marfuri de fabricatie romaneasca sau straina, permise de lege;
– comercializarea produselor petroliere la intern prin reteua proprie- sucursale, filiale, fabrici, statii de alimentare, magazine, service-uri, centre aragaz, puncte volante, franco-domiciliu-prin tranzit si la export;
-comercializarea, prin reteua proprie, de marfuri si produse alimentare, nealimentare si industriale de fabricatie romaneasca sau provenite din import, proprietate a societatii sau preluate in regim de consignatie;
– depozitarea rezervelor strategice de produse petroliere;
– realizarea de operatiuni de imbunatatire a calitatilor fizico-chimice ale produselor petroliere (aditivari, etilari, etc.);
– productie-fabricatie produse petroliere, nepetroliere, ambalaje, piese de schimb, produse industriale si instalatii;
– imbutelierea produselor petroliere si nepetroliere;
– proiectare, asistenta tehnica, consulting si expertiza in domeniul sau de activitate;
– asistenta tehnica si consulting metrologic si de profil;
– masuratori topografice;
– colectarea produselor petroliere uzate si a altor produse refolosibile;
– prestari servicii: activitati complexe de service si reparatii auto: spalat-gresat, schimb ulei, verificari carburatoare, echilibrari dinamice roti, vulcanizare;
– service intretinere-reparatii aparate si instalatii ce utilizeaza in functionare gaz natural, gaz petrolier lichefiat, combustibil lichid si solid,
curatiri si calibrari rezervoare, reconditionari piese de schimb, subansamble si produse, reclame si inchirieri spatii pentru reclame; analize produse petroliere si toxicologie;
– constructii-montaj obiective comerciale;
– transport marfuri si de persoane cu mijloace proprii sau inchiriate;
– verificari tehnice anuale ale autoturismelor;
– operatiuni financiar bancare;
– intermedieri tranzactii comerciale;
– cumpararea, schimbul si instrainarea participatiilor, actiunilor, cotelor, obligatiunilor si titlurilor in general la societatile romane si straine;
2.4. Structura organizatorica
Structura organizatorica a Sucursalei COMPETROL este aprobata de Directorul General al Societatii Nationale a Petrolului " PETROM " S.A. Bucuresti si prezentata in Organigrama din anexa nr.1 .
Sucursala COMPETROL are in structura sa urmatoarele subunitati:
– Agentia Comerciala Baneasa, Sos.Straulesti, nr. 5-7, sect.1.
– Agentia Comerciala Bucuresti-Sud, Str.Sabarului, nr. 5, sect.4.
– Agentia Coordonare Statii Distributie, Sos.Vergului, nr. 16, sect.2.
– Agentia Prestari Servicii Baneasa, Sos.Straulesti, nr. 5-7, sect.1.
– Sectia de Productie Ulei Grivita, Str.Carpati, nr. 3-5, sect.1.
Subunitatile Sucursalei sunt conduse de director, inginer sef si contabil sef ( exceptie Sectia de Productie Ulei Grivita- condusa de un sef de sectie si un contabil sef).
Din punct de vedere al coordonarii, directorul sucursalei si directorii adjuncti au in subordine urmatoarele sectoare de activitate:
– in coordonarea stricta a directorului se afla:
Compartimentul planificare
Compartimentul juridic
Compartimentul protectia muncii-PSI
Serviciul resurse umane
Serviciul C.F.G.
– in coordonarea directorului tehnic se afla:
Serviciul investitii
Serviciul tehnic
Compartimentul protectie mediu
Servicii interne
Agentia de prestari servicii Baneasa
Sectia productie ulei Grivita
– in coordonerea directorului comercial se afla:
Serviciul marketing
Biroul comercial
Biroul actionariat
Agentia Comerciala Baneasa
Agentia Comerciala Bucuresti-Sud
Agentia coordonare statii distributie
– in coordonarea directorului economic se afla:
Serviciul financiar
Serviciul contabilitate
Serviciul informatica
Activitatea financiar-contabila din cadrul agentiilor
Directorul sucursalei coordoneaza prin directorii tehnic, comercial si economic intreaga activitate a Sucursalei COMPETROL.
Subunitatile Sucursalei COMPETROL isi desfasoara activitatea in principal pe urmatorul profil de comercializare sau productie:
AGENTIA COMERCIALA BANEASA:
– activitati legate de aprovizionarea, depozitarea, gestionarea si livrarea produselor petroliere albe si negre, precum si solide catre beneficiari, statii de distributie si populatie;
– imbutelierea uleiurilor tip Petrom-Competrol, productie de energie termica;
intretinere, reparatii;
operatiuni financiar-contabile.
AGENTIA COMERCIALA BUCURESTI-SUD:
– activitati legate de aprovizionare, depozitare, gestionarea produselor petroliere albe-negre, precum si solide de baza catre beneficiari, statii de distributie si populatie;
– intretinere-reparatii;
– operatiuni financiar contabile.
AGENTIA COORDONARE STATII DE DISTRIBUTIE:
– activitati legate de aprovizionarea, depozitarea, gestionarea si livrarea produselor petroliere, precum si a materialelor complementare prin sistemul de statii de distributie;
– service auto;
intretinere-reparatii;
operatiuni financiar-contabile.
Agentia are in structura statiile de comercializare produse petroliere si complementare, amplasate pe intreg teritoriul Municipiului Bucuresti, precum si in Sectorul Agricol Ilfov (SAI) si Giurgiu.
AGENTIA PRESTARI SERVICII BANEASA:
-activitati de modernizari, intretinere, reparatii, service a dotarilor existente in Sucursala COMPETROL;
-constructii metalice, asimilari piese de schimb, reparatii pompe statii distributie, calibrari metrologice, vulcanizare, tamplarie, topitorie, curatiri rezervoare, strungarie;
-aprovizionarea, depozitarea, gestionarea si livrarea materiilor prime, materialelor echipamentelor, utilajelor si pieselor de schimb care asigura baza tehnico-materiala a sucursalei;
– operatiuni financiar-contabile.
SECTIA PRODUCTIE ULEI GRIVITA:
-sectie pentru fabricarea diverselor sortimente de uleiuri, imbidonarea de uleiuri si livrarea acestora la bidoane sau vrac.
Agentiile sucursalei au in componenta lor servicii, birouri, sectii, ateliere, precum si alte compartimente de munca.
Conform specificului organizatoric al Sucursalei COMPETROL, fiecarui cadru de conducere ii revine raspunderea directa pentru bunul mers al activitatii si rezolvarea corespunzatoare a sarcinilor in compartimentele pe care le coordoneaza potrivit mentiunilor de mai sus, precum si delegari de atributii dispuse de conducerea sucursalei.
Pentru asigurarea realizarii in bune conditii a sarcinilor si desfasurarea corespunzatoare a activitatii, sefii compartimentelor sau directorii agentiilor, prin compartimentele lor functionale, stabilesc nominal, pe fiecare salariat, atributii de serviciu, prin fisa postului, prin care se vor stabili sarcinile si responsabilitatile specifice postului fiecarui salariat.
2.4.1. Compartimentele functionale din sediul Sucursalei COMPETROL
A. Compartimentele din subordinea directorului sucursalei
a. Serviciul resurse umane
– asigura asistenta de specialitate conducerii sucursalei in vederea realizarii unui management competitiv al resurselor umane, coordoneaza si raspunde de bunul mers al activitatii de resurse umane din cadrul sucursalei.
Serviciul resurse umane este subordonat administrativ directorului Sucursalei COMPETROL si din punct de vedere profesional si metodologic, Directiei Resurse Umane din S.N.P. si are atributii, responsabilitati si competente in urmatoarele domenii:
Organizare
Personal
Salarizare
Invatamant
Secretariat. Comitet Director
Traduceri si Retroversiuni
Alte activitati
b. Compartimentul planificare – este subordonat nemijlocit directorului sucursalei si realizeaza activitati de planificare-evaluare, in scopul optimizarii activitatii sucursalei si valorificarii intregului potential existent.
c. Serviciul Control financiar de gestiune
– asigura indeplinirea sarcinilor ce revin sucursalei in respectarea normelor legale cu privire la gestionarea si utilizarea mijloacelor materiale din patrimoniul propriu, venituri incasate si cheltuieli efectuate.
d. Compartimentul Protectia Muncii-PSI
Se subordoneaza nemijlocit directorului sucursalei si raspunde de asigurarea conditiilor necesare pentru prevenirea accidentelor de munca, a imbolnavirilor profesionale, precum si a incendiilor, controleaza la toate locurile de munca aplicarea cu strictete a normelor privind protectia muncii si PSI.
e. Compartimentul Juridic
Se subordoneaza directorului sucursalei si coordoneaza activitatea juridica din cadrul sucursalei.
B. Compartimente functionale din subordinea Directorului Adjunct Comercial.
a. Serviciul Marketing
– asigura realizarea sarcinilor privind prospectarea si analiza pietei interne a comercializarii produselor petroliere si complementare, realizarea resurselor la nivelul cerintelor de piata, in raport cu conditiile concrete de conjunctura si concurenta.
b. Biroul Comercial
– asigura indeplinirea sarcinilor ce revin sucursalei in contractarea, urmarirea contractelor de livrare a produselor petroliere prin depozite si tranzit, raspunzand de derularea corecta a acesteia.
c. Biroul Actionariat
– realizeaza sarcinile revenite sucursalei pe toate activitatile si actiunile initiate de societate in domeniul privatizarii, actionariatului si pietei de capital.
C. Compartimente functionale din subordinea Directorului Adjunct Tehnic
a. Serviciul Tehnic
– asigura indeplinirea sarcinilor ce revin sucursalei in activitatea de promovare a progresului tehnic, de ridicare a nivelului calitativ al produselor, avand atributii si competente in urmatoarele domenii:
Dezvoltarea tehnica si tehnologica
Elaborarea normelor si normativelor tehnice
Activitatea de intretinere si reparatii
Gospodarirea combustibililor si energiei
Evidenta tehnica a mijloacelor fixe
Exploatarea si intretinerea instalatiilor de automatizare
Metrologia
Control tehnic de calitate
Transporturi auto
b. Serviciul Investitii
asigura realizarea politicii S.N.P. in indeplinirea sarcinilor ce revin sucursalei in sfera investitiilor, avizarii documentatiilor, programarii si urmarirea investitiilor.
c. Compartimentul Protectia Mediului
– asigura si urmareste desfasurarea in unitatile sucursalei a activitatii de protectie a mediului pe cei trei factori de mediu: apa (epurare si evacuare ape reziduale), aer, sol.
D. Compartimente functionale din subordinea Directorului Adjunct Economic
a. Serviciul Financiar
– asigura indeplinirea sarcinilor ce revin sucursalei in constituirea fondurilor necesare desfasurarii intregii activitati, avand atributii, responsabilitati si competente in urmatoarele domenii:
– Elaborarea si urmarirea realizarii bugetului de venituri si cheltuieli
– Preturi si tarife
– Analize economice pe baza de bilant
– Calcularea drepturilor salariale
– Decontari si casierie
– Evidenta mijloacelor fixe si investitii
Metodologie si indrumare financiara
b. Serviciul Contabilitate
– asigura indeplinirea sarcinilor ce revin sucursalei in punerea la dispozitia factorilor de decizie a informatiilor necesare, asigurarea circuitului informational al sucursalei si integrarea acestuia in circuitul informational al S.N.P.
Compartimentul Servicii Interne
– se subordoneaza directorului adjunct tehnic, nu face parte din aparatul functional si are atributii, responsabilitati si competente in urmatoarele domenii:
– Secretariat
– Protocol- Activitati protocolare
– Social-administrativ
– Registratura si arhiva
– Dactilografiere
– Pastrarea documentelor secrete
– Dispecerat
– Cabinet medical
– Transport operativ sediu
2.4.2. Normative de structura la Sucursala Competrol
A. Structura functionala
Compartimentele functionale:
– servicii – cel putin 5 posturi
– birouri – cel putin 3 posturi
In cadrul serviciilor, cu peste 8 posturi, se poate constitui un birou pentru coordonerea unei activitati distincte, daca pentru aceasta activitate sunt necesare minim 3 posturi.
Conducerea este asigurata de :
– sef serviciu
– sef birou
B. Structura de productie
AGENTIA COMERCIALA: – activitatea presupune:
– minim 200 posturi
– minim 26 statii de distributie aprovizionate de agentie
– minim 50.000 m.c. capacitate de depozitare produse petroliere
– are la randul ei structura functionala si de productie
– conducerea este asigurata de director, contabil sef, inginer sef
Agentia coordonare statii distributie
– coordoneaza activitatea a minim 51 statii de distributie;
– are la randul ei structura functionala si de productie;
– conducerea este asigurata de director, contabil sef, inginer sef;
Statii Competrol
– minimum o pompa de distributie
– instalatii aferente necesare
Magazine, complexe cazare, unitati de alimentatie publica, instalatii de spalare, service auto.
– se organizeaza de regula in interiorul statiilor "COMPETROL", pentru sporirea activitatii acestora, dar si in afara lor;
– se constituie in conditii de profitabilitate pentru desfacerea si valorificarea altor produse decat cele petroliere (complementare);
Agentia prestari servicii
– pentru realizarea reparatiilor capitale la utilaje si instalatii de distribuire produse petroliere, constructii montaj, producerea si livrarea agentului termic, etc.
– are structura functionala si de productie
conducerea este asigurata de:
– director
– contabil sef
– inginer sef
Sectia de productie ulei
– minimum o instalatie specifica de fabricat uleiuri minerale;
– fabricarea a minimum 5.000 tone ulei mineral anual;
– are numai structura de productie
conducerea este asigurata de :
– un sef sectie si ajutor sef sectie ( daca este cazul )
– contabil sef de sectie
Formatii de confectii mase plastice si imbidonare ulei
– minimum 12 posturi;
Sectia comerciala materiala
– un rulaj anual de minimum 0.8 miliarde lei;
– conducerea este asigurata de un sef de sectie.
Sectia comerciala – produse petroliere
– capacitate de depozitare de minimum 100 tone produse petroliere;
– are in functiune instalatii de incarcare-descarcare, manipulare si livrare produse petroliere;
– un grad de organizare stabilit in functie de capacitatea de depozitare:
I. peste 5.000 tone
II. intre 100 – 5.000 tone
III. minimum 100 tone
– are numai structura de productie;
conducerea este asigurata de sef de sectie si ajutor de sef de sectie.
Gestiunea – se poate constitui in cadrul sau in afara sectiei comerciale (daca nu sunt indeplinite conditiile de sectie comerciala) pentru aprovizionarea, stocarea si desfacerea aceluiasi produs sau tip de produse;
– are structura de productie;
– conducerea este asigurata de un gestionar.
Sectia servicii interne:
– minimum 30 posturi
– are numai structura de productie
conducerea este asigurata de un sef de sectie (si ajutor sef sectie dupa caz)
– cuprinde toate categoriile de functii si meserii, care nu sunt cuprinse in alte structuri organizatorice pentru care s-au elaborat norme de structura.
Sectia de intretinere mecano-energetica:
– minimum 100 posturi sau 5 formatii de lucru (fomatia are minimum 20 posturi );
conducerea este asigurata de un sef de sectie si ajutor sef sectie (daca este cazul ).
Atelier de intretinere mecano-energetica:
– minimum 60 posturi sau 3 formatii de lucru;
conducerea este asigurata de un sef de atelier.
Sectia transporturi:
– minimum 5 formatii de lucru din care minimum 3 coloane auto ( o coloana are minimum 20 mijloace de transport );
conducerea este asigurata de un sef sectie si ajutor sef sectie (daca este cazul ).
Atelier transporturi
– minimum 3 formatii de lucru, din care minimum 2 coloane auto;
conducerea este asigurata de un sef atelier, la unitatile la care activitatea de transporturi este organizata la nivelul unei coloane auto ( numai conducatori auto ) sau sub nivelul acestuia, ea poate fi cuprinsa in cadrul sectiei Servicii interne.
Sectia constructii montaj
– minimum 5 formatii de lucru (o formatie constructii montaj are minim 15 posturi );
conducerea este asigurata de un sef de sectie si un adjunct sef sectie (daca este cazul ).
Atelier constructii montaj
– minimum 3 formatii de lucru
conducerea este asigurata de un sef atelier.
Laborator pentru determinari fizico-chimice
minimum 5 posturi pentru a se putea organiza separat
( poate functiona si in cadrul sectiei Servicii interne );
conducerea asigurata de un sef laborator
Atelier de proiectare
– activitatea necesita minimum 20 posturi;
conducerea este asigurata de un sef atelier.
Activitati distincte
– colectare si verificare bonuri de valoare;
– colectare si verificare numerar;
– verificare rapoarte de gestiune;
– supervizare livrari;
– metrologie;
– curatiri rezervoare;
– dispecerat;
– formatia civila de pompieri
– control obiectiv
2.5. Evolutia numarului si structurii de personal in perioada 1995-1998
In perioada de referinta numarul de personal (posturi normate) a cunoscut o reducere continua, determinata de o serie de masuri de reorganizare si restructurare a activitatii, masuri impuse de necesitatea reducerii treptelor ierarhice, si transmiterii cu rapiditate a sarcinilor si informatiilor si luarea mai rapida a deciziilor.
In acest sens, in acest interval de timp, dar mai ales in perioada 1995-1997, au avut loc :
recompartimentarea unor sectoare de activitate, atat la sediu cat si la unitatile componente;
reorientarea subordonarii compartimentelor;
comasarea unor activitati care nu au raspuns nevoilor reale ale unitatii;
infiintarea societatilor mixte (BUTAN GAS ROMANIA);
necesitatea cresterii eficientei activitatilor ce se desfasoara in unitate;
necesitatea asigurarii unei ocupari rationale a salariatilor societatii care a determinat si modificari in structura de personal (majorarea posturilor de TESA si reducerea celor pentru muncitori);
asigurarea compartimentelor cu personal de stricta specialitate;
infiintarea Sucursalei Comerciale Distributie Statii pentru adaptarea la cerintele pietei a retelei de statii de distributie.
Prin aceata actiune de restructurare, numarul de personal (posturi normate) s-a redus cu 645 posturi, aceasta fara sa influenteze desfasurarea optima a activitatii si situatia personalului, astfel ca la data de 31 octombrie 1997, numarul de posturi normate au fost de 1.816 posturi, din care 284 posturi pe structura TESA si 1532 posturi pe structura muncitori.
Din noiembrie 1997, prin crearea SNP PETROM S.A., S.C. COMPETROL S.A. devine Sucursala COMPETROL, conform Ordonantei de Urgenta a Guvernului Nr. 49/1997.
In perioada noiembrie 1997 – noiembrie 1998 numericul de personal a cunoscut o serie de modificari impuse de noua structura organizatorica aprobata prin R.O.F. al sucursalei aprobat de catre SNP PETROM S.A. , si care a avut in vedere urmatoarele:
transformarea unitatilor sucursale in agentii comerciale, a F.U.Grivita in sectie de productie ulei;
reorientarea subordonarii compartimentelor atat la sediul sucursalei cat si in agentii;
reorganizarea tuturor compartimentelor de munca, conform normativului de personal transmis de SNP, in vederea rentabilizarii activitatii;
numarul de personal de administratie aprobat de SNP si anume de 233 posturi.
Urmare acestora, numarul de posturi aprobat este de 1782, din care 316 posturi la structura TESA si 1466 posturi la structura muncitori.
Prin bugetul de venituri si cheltuieli SNP PETROM S.A. a aprobat un numar de posturi de 1.628.
2.6. Piata produselor petroliere
2.6.1. Sortimentele de produse petroliere distribuite de Sucursala COMPETROL in anul 1998
Benzina CO 90
Benzina premium CO 98
Benzina premium fara plumb
Benzina super plus
Benzina super plus fara plumb
Motorina
Combustibil P
Combustibil M
CLU
Benzina de extractie
White spirit
Unsori
Parafina
Bitum
Ulei
2.6.2. Principalii beneficiari ai produselor petroliere
Sectorul privat si fondul pietei
Agentii agricoli
Unitati speciale M.A.N. si M.I.
Unitati ale Primariei Municipiului Bucuresti (RATB, RASUB,RAGB,)
CONEL
SNCFR
Agentii economici din Bucuresti si Sectorul Agricol Ilfov (transport, constructii, bunuri si consum)
2.6.3. Principalii furnizori ai Sucursalei COMPETROL
Furnizori de produse petroliere
Arpechim Pitesti – benzina super plus, aditivate
Petro Brazi – benzina, motorina
Butan Gas – butelii aragaz si combustibil GPL folosit pentru consumul gospodariilor
Astra Romana Ploiesti – transport prin conducta produse petroliere
Lubrifin Brasov – uleiuri, vaselina si lubrefianti
Furnizori de produse complementare
Tabel 1 /2.6.3
2.6.4. Capacitatile de depozitare ale Sucursalei COMPETROL
Capacitatea de depozitare a Sucursalei COMPETROL se compune din depozitele de carburanti si a celor 68 statii de distributie:
Agentia Comerciala Bucuresti-Sud 150.000 mc
Agentia Comerciala Baneasa 32.000 mc
Sectia de uleiuri Grivita 1.560 mc
Agentia Comerciala Titan 5.346 mc
Statii distributie 3.838 mc
2.7. CRITERII DE CLASIFICARE A STATIILOR DE DISTRIBUTIE ALE SUCURSALEI COMPETROL
In vederea stabilirii prioritatilor in cadrul programului de modernizare a statiilor s-a procedat la gruparea acestora in functie de cinci criterii considerate reprezentative pentru caracterizarea fiecarei statii sub aspectul aportului acestora la rezultatele generale ale sucursalei.
Pentru fiecare criteriu s-au stabilit cinci trepte de valoare numerotate de la 1 la 5 (N) si un coeficient de importanta K. Fiecare statie a obtinut o nota N pentru fiecare criteriu in functie de nivelul realizat pentru criteriul respectiv in anul 1998. Estimatorul global pe baza caruia s-a calculat cu ajutorul formulei:
Eg = NI x Ki
Ki
2.7.1.Indicele de participare a statiei la veniturile totale din vanzari prin statii in anul 1998
S-a calculat cu ajutorul vanzarilor efective in unitati fizice din anul 1997 pentru carburanti si combustibili valorificate in preturi in vigoare la 01.03.1998. Pentru uleiuri si marfuri complementare valoarea vanzarilor din 1997 in preturi 1998 s-a calculat prin indexarea vanzarilor pentru aceste marfuri in preturile perioadei din 1997 cu coeficientul rezultat in urma raportului intre valoarea vanzarilor de carburanti si combustibili pe total statii in 1997 in preturi 1998 si valoarea acestora in preturile perioadei (coeficient rezultat = 3).
Pentru acordarea notei N la acest criteriu, considerat de importanta deosebita, (K=5) s-a utilizat urmatoarea grupare:
Tabel 1/ 2.7.1.
Pentru statiile care nu au avut vanzari, partial sau total in anul 1997 datorita lucrarilor de modernizare, s-a calculat nivelul vanzarilor prin extrapolarea la 12 luni a vanzarilor din luna martie 1998.
Din punct de vedere al participarii statiilor la vanzarile totale prin statii, s-a obtinut urmatoarea grupare:
Tabel 2/2.7.1.
Nu au fost clasificate restul de 6 statii datorita inexistentei datelor necesare.
2.7.2.Indicele de valorificare a dotarii tehnice
Este reprezentat de volumul vanzarilor anuale din anul 1997 in preturi 1998 raportate la valoarea de inventar a mijloacelor fixe. Indicele este considerat de importanta mica avand in vedere ca o valoare redusa a mijloacelor fixe reflecta si un grad de uzura avansat si implicit angajarea unor fonduri pentru modernizare sau renuntare la functionarea statiei respective. Din aceste motive s-a acordat acestui criteriu coeficientul de importanta 2. Pentru cele 5 trepte ale notei N s-au stabilit urmatoarele valori:
Tabel 1/ 2.7.2.
Din punct de vedere al valorii acestui criteriu s-a obtinut urmatoarea grupare a statiilor:
Tabel 2/ 2.7.2.
Importanta acestui criteriu consta atat in marimea indicatorului cat mai ales in faptul ca obliga la o analiza atenta a dotarii tehnice avand in vedere problemele de concurenta si ecologizare pe care le va ridica viitorul apropiat.
Faptul ca cea mai moderna statie M.Eminescu se situeaza in ultima grupa in timp ce statii ca Bacovia, Stefanesti, Domenii, care sunt gazarii, se situeaza in grupe superioare, necesita o analiza atenta a consecintelor economice ale schimbarii statutului acestor statii pe de o parte si pe de alta parte necesitatea de a suporta o crestere a costurilor de exploatare prin modernizarea statiilor, ca o conditie a mentinerii pozitiei pe piata. Pozitia avantajoasa a unor statii in topul acestui criteriu poate fi determinata de uzura avansata si dotarea tehnica necorespunzatoare care conduce la costuri ridicate de exploatare. Astfel, se explica faptul ca statiile mentionate mai sus, desi se situeaza mai sus in topul acestui criteriu decat cea mai moderna statie (M.Eminescu), nu-si acopera cheltuielile fixe de exploatare din adaosul comercial.
2.7.3.Indicele de valorificare a fortei de munca
Avand in vedere ponderea importanta a cheltuielilor cu salariile in costurile de exploatare a statiilor indicatorul privind valorificarea fortei de munca exprimata ca raport intre volumul vanzarilor anuale (1997) in preturi 1998 si numarul de salariati din statie este semnificativ pentru organizarea activitatii statiei si a calitatii serviciilor, fapt pentru care s-a acordat coeficientul de importanta 4.
Inlocuirea acestui indicator cu eficienta cheltuielilor cu personalul respectiv raportul intre valoarea vanzarilor anuale si cheltuielile cu personalul nu ar fi avut o relevanta mai mare avand in vedere ca nu sunt diferente mari de incadrare intre personalul cu aceleasi atributii.
Cheltuielile cu personalul au fost luate in considerare in cadrul criteriului privind participarea cheltuielilor fixe in veniturile din vanzarea marfurilor.
Notele de la 1 la 5 au fost acordate pentru urmatoarele valori ale indicelui:
Tabel 1/ 2.7.3.
Prin evaluarea criteriului de valorificare a activitatii personalului angajat s-a obtinut urmatoarea grupare:
Tabel 2/ 2.7.3.
Pentru statiile care au incadrat personal repartizat unor gazarii s-a luat in considerare numai personalul care lucreaza efectiv in statia respectiva.
2.7.4.Indicele de valorificare a terenului
Este un indice de importanta minima in raport cu alti indici fapt pentru care s-a acordat coeficientul de importanta 1. Indicele calculat ca raport intre veniturile din vanzarile anului 1997 acualizate in preturi 1998 si suprafata de teren ocupata evidentiaza conceptia planului general si preocuparea pentru o valorificare mai buna a terenului.
La evaluarea criteriului notelor au fost acordate pentru urmatoarele grupe de valori:
Tabel 1/ 2.7.4.
In urma acordarii notelor fiecarei statii s-au obtinut urmatoarele grupari:
Tabel 2/ 2.7.4.
2.7.5.Ponderea cheltuielilor fixe de exploatare in valoarea veniturilor din vanzarea marfurilor
Pentru acest criteriu s-au avut in vedere cheltuielile anuale cu amortizarea din 1998, cheltuielile anuale cu personalul si cheltuielile pentru interventii din anul 1997 in preturi 1998.
Ponderea cheltuielilor fixe de exploatare in veniturile anuale din vanzarea marfurilor constituie un criteriu de eficienta fiind in corelatie directa atat cu gospodarirea statiilor, cat si cu starea dotarii tehnice.
Nu s-au luat in considerare lucrarile ocazionale care sunt legate de programul de modernizare a statiilor si care pot denatura aprecierea asupra eficientei functionarii statiilor.
Criteriul are o importanta medie, fapt pentru care s-a acordat criteriul de importanta 3.
Pentru evaluarea criteriului s-a efectuat urmatoarea grupare pe note a indicatorului:
Tabel 1/ 2.7.5.
Notele acordate in functie de valoarea indicatorilor au condus la urmatoarea grupare:
Tabel 2/ 2.7.5.
In evaluarea criteriului de mai sus nu s-au inclus cheltuielile ocazionale care in unele cazuri au depasit cheltuielile pentru interventii si intretinere curenta in anul 1997 urmare executarii unor lucrari de reparatii si modernizare nerepetabila in urmatorii ani, astfel incat includerea lor in cheltuielile relativ constante de intretinere nu ar fi justificata.
Statiile in care s-au inregistrat cheltuielile ocazionale care depasesc sensibil cheltuielile de interventii curente din 1998 sunt urmatoarele:
Tabel 3/ 2.7.5.
2.7.6.Clasificarea statiilor dupa estimatorul global calculat pe baza criteriilor 2.7.1. – 2.7.5.
Cu ajutorul relatiei Eg = N1K1
K
s-a calculat estimatorul global pentru fiecare statie obtinandu-se o clasificare dupa importanta economica respectiva contributiei la rezultatele economice ale sistemului de distributie.
Fisele intocmite pentru fiecare statie include modul de calcul si valoarea estimatorului global precum si datele economice si tehnice pentru analiza punctuala, care conduce la decizii corespunzatoare situatiei fiecarei statii.Tabelul urmator cuprinde clasificarea statiilor cu ajutorul estimatorului global:
Tabel 1/ 2.7.6.
Pentru statiile neclasificate nu s-au obtinut date.
Clasificarea statiilor dupa criteriile mentionate in acest capitol nu este suficienta pentru stabilirea actiunilor specifice si a prioritatilor in cadrul programului de modernizare a retelei statiilor de distributie. Este necesar ca pe baza analizei fisei fiecarei statii sa se poata stabili, in functie de conditiile specifice masurile pentru mentinerea in top a fiecarei statii din grupele 3 si 4 precum si imbunatatirea pozitiei unor statii care prezinta conditii pentru maximizarea rezultatelor.
Compararea valorii adaosului comercial obtinut la vanzarile fizice din 1997 valorificate in preturi 1998 prin aplicarea cotelor de adaos comercial stabilit pe produs pentru statii dupa Hotararea 240/1991 (fara adaosul la uleiuri si complementare) cu costurile considerate fixe (fara costul energiei) rezulta ca pentru statiile mentionate in tabelul urmator adaosul comercial nu acopera aceste costuri:
LISTA STATIILOR PENTRU CARE ADAOSUL COMERCIAL NU ACOPERA CHELTUIELILE FIXE
Tabel 2/ 2.7.6.
Pentru statiile Salajeni, Andronache, Domenii, Progresul, Stefanesti si Prundeni adaosul calculat este la limita costurilor de exploatare si a energiei.
Aceste statii se regasesc in categoria cu cea mai mica participare la veniturile totale ale Sucursalei obtinute prin statii.
2.8.Sistemul actual de aprovizionare al statiilor
Organizarea transportului produselor petroliere lichide
Reteaua statiilor de distributie este aprovizionata cu produse petroliere din cele doua depozite ale sucursalei organizate in Agentia Comerciala Bucuresti Sud si Agentia Comerciala Baneasa.
Aprovizionarea se realizeaza cu mijloace auto partial proprietatea Sucursalei Competrol, partial prin prestari de servicii de catre SC PECOTRANS SA Bucuresti.
Agentia Comerciala Bucuresti Sud dispune de un parc propriu de mijloace de transport.
Agentia Comerciala Baneasa apeleaza in general la serviciile SC PECOTRANS SA.
In 1998 Sucursala Competrol avea urmatorul parc de mijloace auto pentru transportul produselor petroliere lichide:
Tabel 1/ 2.8.
O capacitate de transport de 328,5 tone respectiv 72,8% are o vechime de functionare de 6 ani, iar restul de 27,2 % o vechime de 5 ani.
Din anul 1993 nu au mai fost achizitionate mijloace de transport auto pentru produse petroliere lichide.
Considerand 20% din capacitatea nominala de transport aflata zilnic in revizie sau reparatie, doua transporturi pe zi pentru fiecare autovehicol se poate lua in considerare o capacitate zilnica de transport cu mijloace auto proprii de cca. 722 tone.
Luand in considerare media zilnica a vanzarilor prin statiile proprii din luna martie 1998 pentru produse petroliere lichide in 25 zile lucratoare de cca. 900 tone se poate trage concluzia ca mijloacele de transport proprii nu pot asigura aprovizionarea statiilor proprii si cu atat mai putin a altor firme.
Avand in vedere ca livrarile din depozit catre statiile altor agenti economci se realizeaza cu mijloacele auto ale depozitelor sau inchiriate de acestea, programarea aprovizionarii statiilor are o importanta deosebita pentru optimizarea duratei de imobilizare in stocuri a resurselor financiare ale sucursalei.
Exista o repartizare a aprovizionarii statiilor intre cele doua depozite care tine seama in principal de distanta de transport intre depozit si statii si care se respecta cu exceptia cazurilor in care apar disfunctionabilitati intr-unul din depozite care obliga la schimbarea sursei de aprovizionare.
In tabelul 1 /2.8 este prezantata capacitatea de stocare pe tipuri de produse petroliere existente in statii surse de aprovizionare. Se poate avea in vedere schimbarea utilizari capacitatii de stocare din statii dupa curatirea prealabila a rezervoarelor.
2.9.Locul ocupat de reteaua de statii in sistemul de organizare al Sucursalei Competrol
La data elaborarii studiului statiile de distributie se aflau in subordonarea directa a Serviciului livrari populatie.
La sfarsitul lunii mai 1998 activitatea retelei de statii de distributie a produselor petroliere era sustinuta de urmatoarele structuri:
Tabel 1/ 2.9.
Se constata o difuzie a responsabilitatii functionarii statiilor pe un numar mare de structuri cu subordonari diferite ceea ce impiedica atat aplicarea unei conceptii unitare si coerente pentru organizarea activitatii cat si practicarea celor mai eficiente metode de coordona si control.
2.10. Evolutia principalilor indicatori economico-financiari ai Sucursalei COMPETROL
Aprecieri generale
In economia de piata, profitul constituie notiunea de a fi a oricarei societati comerciale. Unitatile economice care se dovedesc nerentabile sunt supuse falimentului. Pentru ca o societate sa fie eficienta, aceasta trebuie sa fie rentabila. In legatura cu corelatia eficienta economica-rentabilitate se impun unele precizari. Eficienta economica este un concept mai cuprinzator decat rentabilitatea.
Eficienta economica poate fi apreciata ca cea mai generala categorie ce caracterizeaza rezultatele ce decurg din diferite variante preconizate pentru utilizarea (consum productiv, consum individual, vanzare) sau economisirea unor resurse (umane, materiale sau financiare) intrate sau neintrate in circuitul economic.
Sensul general al conceptului de eficienta, care se poate referi la o activitate, persoana sau obiect, este acela de a avea calitatea de a produce efectul util scontat. Trebuie adaugat insa ca rationalizarea oricarei actiuni umane presupune ca efectul sa devanseze efortul (consumul de resurse). In consecinta, se poate vorbi de eficienta tehnica, economica, sociala, sanitara, culturala, administrativa etc, dupa domeniul la care se refera.
Elementul distinctiv al economicului fata de celelalte domenii ale activitatilor social-umane il reprezinta utilizarea esalonului valoare economica atat pentru masurarea eforturilor cat si a efectelor. In substanta sa, eficienta economica vizeaza minimizarea resurselor ce revin pe o unitate de efect util.
Analiza principalilor indicatori economici am realizat-o pe baza modelelor factoriale.
Sursele informative utilizate sunt:
Bilantul contabil pe anii 1996-1997-1998 al Sucursalei Competrol
Contul de profit si pierderi al Sucursalei
2.10.1. Analiza Veniturilor la Sucursala Competrol
Pentru a-si reduce riscurile sau a-si diminua conditiile de incertitudine care apar pe segmentele de piata pe care activeaza, multe firme isi diversifica oferta avand astfel o structura variata a veniturilor.
In evaluarea potentialului de crestere a veniturilor sunt necesare informatii privind sursele de venituri si evolutia lor, in ultima perioada de timp. Aceste elemente sunt de asemenea necesare pentru formularea strategiei firmei.
.
Tabel 1/ 2.10 Evolutia veniturilor pe categorii de activitati si in structura Mii lei
Sursa: Bilant contabil 1998 la Sucursala Competrol
Model Vt = gixVi
100
unde : gI =structura veniturilor pe cele trei categorii de activitati
VI = venituri aferente fiecarei categorii de activitate
Analiza factoriala
I.Determinarea variatiei modificarii Vt.
Vt=Vt1-Vto=920.406.468-170.122.255=750.284.213 mii lei
II.Determinarea influentei modificarilor factorilor asupra Vt
1.Influenta modificarii structurii veniturilor (g) asupra Vt.
gi(Vt)=gi1x Vio – gio x Vio = Vt – Vto = rVt =
100
= rVt = 99,54×169177280+0,30×897673+0,16×47302
100
=168.399.409,504 mii lei gi( Vt) =-98.277.154,504 mii lei
2.Influenta modificarii veniturilor pe categorii de activitati asupra Vt.
VI(Vt) = gi1xVi1 – gi1xVio = Vt1-rVt = 920406468-168399409,50
100 100
= 752.007.058,496 mii lei
Din analiza efectuata se constata o crestere a veniturilor cu +750.284.213 mii lei in exercitiul curent fata de cel precedent datorita modificarii pozitive a veniturilor pe fiecare categorie de activitate:
veniturile din exploatare inregistreaza o modificare de la 169.177.280 mii lei in anul 1997 la 916.039.772 mii lei in anul 1998
veniturile financiare suporta o crestere de +1.923.881 mii lei, iar veniturile exceptionale de +1.476.840 mii lei.
Din analiza structurii veniturilor pe categorii de activitati se observa o crestere a ponderii veniturilor exceptionale in tabel de la 0,02% la 0,16%.
Din analiza factoriala se constata ca modificarea structurii veniturilor are o infleunta negativa si se concretizeaza intr-o scadere cu –98.277.154,504 mii lei a veniturilor totale. Acest rezultat se explica prin cresterea ponderii acelor categorii de activitati care au inregistrat venituri mai mici decat media veniturilor sucursalei. Este vorba de veniturile exceptionale.
Influenta negativa a factorului structural a fost acoperita de factorul calitativ, respectiv veniturile pe categorii de activitati (VI = 752.007.058,496 mii lei).
Acestea au inregistrat sporuri foarte mari in activitatea de exploatare ca urmare a cresterii parcului de autovehicule ale populatiei, a intrarii in functiune a noilor statii modernizate, cu un impact favorabil asupra clientilor, dar aceasta crestere mare a veniturilor din exploatare in 1998 se datoreaza si cresterii de preturi semnificativa la produsele petroliere, urmare a devalorizarii monedei nationale in raport cu dolarul si a influentei puternice.
Ca propuneri pentru eficientizarea activitatii si maximizarea profitului sugerez:
continuarea activitatii de modernizare a statiilor
practicarea unor preturi competitive si asigurarea unor servicii de calitate superioara in conditiile aplicarii unor preturi mai mari
diversificarea activitatii sucursalei si implicit a statiilor de distributie
asigurarea sucursalei si a statiilor de distributie carburanti, cu personal calificat, in structura si numarul corespunzatoare specificului activitatii
reducerea pierderilor de timp. etc.
2.10.2.Analiza cifrei de afaceri
In cadrul veniturilor din exploatare un loc important il ocupa cifra de afaceri (CA) – indicator fundamental al volumului de activitate economica, ce exprima totalitatea veniturilor obtinute din incasarea prestarilor de servicii executate.
Cifra de afaceri poate fi analizata din punct de vedere factorial, stabilindu-se astfel sistemul de factori care conditioneaza evolutia ei. Prin urmatorul model de analiza este exprimata cifra de afaceri, in functie de numarul de abgajati, productivitatea muncii si gradul de valorificare a activitatii executate.
Tabel: 1 /2.10.2 Evolutia cifrei de afaceri
Sursa: Bilantul contabil 1998 al Sucursalei Competrol.
Model: CA = N x Mf x Mfa x qv x CA
N Mf Mfa qv
Unde N= nr.mediu de personal;
MF = mijloace fixe;
Mfa = mijloace fixe active
qv = valoarea activitatii executate
CA = cifra de afaceri
Analiza factoriala
I.Determinarea variatiei modificarii CA
CA = CA1-CA0=919.870.191-169.104.529=750.765.662 mii lei
II.Determinarea influentei modificarilor factorilor asupra CA.
Influenta modificarii numarului mediu de salariati asupra CA
NS=NS1.a0b0c0.0 – NS0a0b0c00=NS1-
NS0(a0b0c00)=(1782-1816)(89514,68)=(-34)(89514,68) =
-3.043.499,3 mii lei
2)Influenta modificarii gradului de inzestrare tehnica asupra CA.
a(CA)=NS1x(a1-a0)b0c00=1782(25107,9)1,941=86.864.571 mii lei
3)Influenta modificarii Mfa asupra CA
b(CA)=NS1a1(b1-b0)c00=1782×71215,2(0,0561).0,104×23,69
=17.540.482 mii lei
4)Influenta modificarii randamentului mijloacelor fixe active asupra CA
c(CA)=NS1.a1.b1(c1-c0) 0=683.152.020 mii lei
5)Influenta modificarii gradului de valoridicare a productiei destinate vanzarii asupra CA
(CA)=NS1a1b1c1(-0)=-18.115.445 mii lei
Datorita cresterii ponderii mijloacelor fixe productive in total a sporit si randamentul acestora de la 0,104% la 0,408%, fapt oglindit intr-o crestere a CA cu (c) 683.152.020 mii lei.
Modificarea gradului de valorificare a prestatiei executate de la 23,69% la 21,05% a condus la o scadere a CA cu –18.115.445 mii lei.
Pe total situatia se apreciaza favorabila deoarece influentele negative sunt mai mici cantitativ decat cele pozitive inregistrandu-se in consecinta o CA superioara in exercitiul curent.
Reducerea numarului de salariati a constituit un obiectiv strategic al sucursalei in activitatea de modernizare si restructurare si de orientarea activitatii spre latura calitativa, astfel incat cresterea CA si in final a profitului sa aiba loc in special pe seama factorilor intensivi. Din analiza factoriala realizata se constata intocmai o crestere a gradului de eficienta prin sporirea efectului util pe unitatea de efort.
Din analiza factoriala a CA se constata o crestere a acesteia fata de exercitiul precedent cu 750.765.662 mii lei, fiind influentata de:
Reducerea numarului mediu de salariati de la 1816 in 1997 la 1782 in 1998 (-1,87%) are o infleunta negativa concretizata printr-o scadere a CA cu –3.043.499,3 mii lei.
Desi numarul mediu de salariati a scazut, productivitatea creste, fiind influentata de modificarea gradului de inzestrare tehnica cu un rezultat pozitiv de 86.864.571 mii lei si de modificarea pozitiva a ponderii mijloacelor fixe productive in totalul mijloacelor fixe care atrage cresterea CA cu 17.540.482 (b) mii lei.
Astfel s-a inregistrat o imbunatatire a structurii fondurilor fixe productive de la 78% la 84% ca urmare a unor investitii noi in activitatea de modernizare deci cu randament sporit in cresterea volumului CA fata de perioada precedenta. Actiunea Sucursalei Competrol pe linia sporirii volumului si imbunatatirii structurii mijloacelor fixe s-a dovedit a fi rentabila concretizandu-se intr-un spor al productivitatii muncii, intr-o crestere a gradului de inzestrare tehnica si un spor al mijloacelor fixe productive.
Pentru eficientizarea activitatii si cresterea CA in viitor, se impune continuarea activitatii de modernizare a statiilor de distributie carburanti prin efectuarea de noi investitii si o crestere a gradului de calificare a fortei de munca, ca principale premise pentru imbunatatirea calitatii prestatiei in statii, deci ale cresterii competitivitatii firmei pe piata produselor petroliere.
Se recomanda casarea activelor fixe uzate fizic sau moral (pompe benzina, mijloace transport produse petroliere, cazane) alinierea calitatii prestatiei in statii si a aspectului statiilor la nivelul unitatilor concurente din tara si din strainatate.
2.10.3.Sinteza indicatorilor economico-financiari ai Sucursalei Competrol in intervalul 1996-1997-1998
A.Indicatorii economico-financiari realizati in perioada 1996-1998
-mii lei
Analizand situatia comparativa a veniturilor si a cheltuielilor din perioada 1996-1997-1998 se constata urmatoarele:
In anul 1997 are loc o reducere a veniturilor totale fata de 1996 cu….. iar cheltuielile totale se reduc cu…..
Profitul net din 1997 realizat in suma de 1.532.676 mii lei reprezinta o scadere cu 11.314.027 mii lei fata de anul 1996.
Din punct de vedere al rezultatului financiar se poate aprecia ca anul 1997 pentru Sucursala Competrol a reprezentat un an mai putin profitabil. Activitatea economica in anul 1997 s-a desfasurat pe un fond al deprecierii pronuntate a monedei nationale si a unei instabilitati economice generalizate la nivelul intregii economii nationale.
Anul 1998 a inregistrat o crestere importanta a veniturilor totale insumand o valoare de 920.406.468 mii lei. Aceasta crestere a veniturilor a fost insotita si de o crestere considerabila a cheltuielilor totale, acestea ajungand la o valoare de 870.691.474 mii lei.
Cresterea mai pronuntata a cheltuielilor in anul 1998 fata de 1997 a fost determinata de urmatorii factori:
Cresterea cheltuielilor privind marfurile;
Cresterea cheltuielilor cu energia si apa, aceasta datorita majorarii deosebite a tarifelor practicate de catre prestatorii de asemenea servicii
De asemenea, in anul 1998 a crescut ponderea cheltuielilor cu lucrarile si serviciile executate de terti de la 2.882.439 mii lei in 1997 la 19.085.390 mii lei.
Un alt factor care a contribuit la cresterea cheltuielilor din 1998 fata de 1997 il reprezinta povara fiscala, respectiv cheltuieli cu impozite, taxe, si varsaminte asimilate care au crescut de la 16.668.046 mii lei la 97.620.232 mii lei.
B.Sinteza indicatorilor economico-financiari ai Sucursalei Competrol
Profit brut = Total venituri – Total cheltuieli
Pb1996= 12.846.703 mii lei
Pb1997= 1.532.676 mii lei
Pb1998= 49.684.944 mii lei
2.Profit net = Pb – Impozit pe profit
Pn1996=12.548.304 mii lei
Pn1997=1.532.676 mii lei
Pn1998=49.684.944 mii lei
3.Situatia ratelor rentabilitatii
In dinamica situatia sintetica a ratelor rentabilitatii in perioada 1996 – 1998 se prezinta astfel:
4.Indicele de crestere a vanzarilor
ICA= CA1998 x 100 = 919.870.191 x 100 =543,96%
CA1997 169.104.529
ICA= CA1997 x 100 = 42,906
CA1996
5.Indicele de crestere a profitului
IPb = Pb1998 x 100= 3241,7%
Pb1997
IPb = Pb1997 x 100= 11,94%
Pb1996
6.Indicatori privind lichiditatile
6.1.Total disponibilitati in casa si la banca
1998 = 21.486.336 mii lei
1997 = 32.819.981 mii lei
1996 = 18.199.009 mii lei
6.2. Indicele obligatiilor curente
1998 = active curente = 0
datorii curente
1997 = 0
1996 = 0
Sucursala nu a inregistrat nici o datorie in perioada 1996 –1998 ceea ce reprezinta o situatie foarte buna.
7.Indicatori privind finantarea firmei prin datorii
7.1.Credite totale pe termen lung si scurt
In perioada 1996-1997 Sucursala Competrol nu a contractat nici un fel de credit pe termen scurt sau lung deci nivelul de indatorare al firmei este zero, acest lucru reprezentand o situatie foarte buna.
8.Indicatori privind marimea stocurilor de materii prime, obiecte de inventar.
SMP=Total stocuri mat.prime,ob.inventar
CA
SMP1998=0,0074
SMP1997=0,029
SMP1996=0,010
9.Randamentul activelor totale
Ra=Pn
Total Active
Ra1998=0,185
Ra1997=0,0059
Ra1996=0,1136
CAPITOLUL 3
ANALIZA DIAGNOSTIC A SUCURSALEI COMPETROL
SITUATIA ACTUALA A SISTEMULUI DE DISTRIBUTIE A PRODUSELOR PETROLIERE ALE SUCURSALEI COMPETROL BUCURESTI PE PIATA DE CONSUM A POPULATIEI
3.1. Reteaua de distributie pentru populatie, repartizarea teritoriala si profilul acesteia.
Sucursala dispune in prezent de un numar de 68 de statii, iar 2 statii sunt in locatie de gestiune ( Bellu si Matache) si 2 statii (Ramuri Tei si Soveja )au fost inchise.
In tabelele urmatoare sunt prezentate statiile cu amplasarea lor teritoriala si programul actual de lucru.
Statii cu program permanent
Statii cu program in doua schimburi
PROGRAM: MARTI – VINERI 0700 – 2100
LUNI – SAMBATA 0700 – 1500
DUMINCA – INCHIS
Statii cu program intr-un schimb
PROGRAM: LUNI – VINERI 0900 – 1700
SAMBATA – DUMINICA INCHIS
STATIA BUCURESTII NOI:
MIERCURI – VINERI 1000 – 1800
SAMBATA – DUMINICA 0700 –1500
LUNI – MARTI INCHIS
Statii uz casnic
PROGRAM: LUNI – VINERI 0900 – 1700
SAMBATA- DUMINICA INCHIS
AMPLASAREA SI PROFILUL STATIILOR PE SECTOARELE MUNICIPIULUI BUCURESTI
M = Carburanti + uleiuri + complementare
C = Uz casnic
S = Service Auto
Statia Baneasa Gresaj este inclusa in Baneasa Service
Analiza amplasarii teritoriale evidentiaza urmatoarele:
amplasarea statiilor a avut in vedere atat vadul comercial existent in perioada realizarii, cat si perspectiva dezvoltarii traficului rutier in zona.
in zonele de iesire din Municipiul Bucuresti, pe principalele artere rutiere, exista statii Competrol de mare capacitate: Alexandria, Giurgiului, Oltenitei, Branesti, Bucuresti-Colentina, Floreasca, Bucurestii Noi, Chitila, Militari etc.
este deficitara prezenta statiilor Competrol la iesirea din Municipiu pe o artera foarte importanta Bucuresti –Ploiesti.
Statia Baneasa Service situata in zona a II-a si cu un amplasament mult retras fata de carosabil nu asigura pereluarea fluxului dintre arterele laterale, colectat de Sos.Bucuresti – Ploiesti, la nord de aceasta statie.
amplasarea statiilor in general numai pe iesirea din municipiu ofera concurentei posibilitatea de a prelua cererea de carburanti a fluxului de intrare in Bucuresti.
Aceasta amplasare este consecinta monopolului existent in perioada anterioara anului 1990 si preocuparea mai redusa pentru o servire cat mai buna a populatiei, care a caracterizat perioada respectiva.
In ceea ce priveste amplasarea in zona interioara a municipiului, cu foarte putine exceptii, amplasarea statiilor reflecta o apreciere corecta a vadului comercial chiar daca in unele cazuri se poate acuza accesul dificil, astfel: in sectorul 1 se gasesc cele mai multe statii (18) in timp ce sectorul 6 beneficiaza doar de 6 statii.
Avand in vedere profilul statiilor, se observa inexistenta statiilor M.C.S. in sectorul 1 si 5 si SAI unde ar trebui sa existe macar o statie de acest fel pentru mai buna satisfacere a clientilor, in timp ce sectorul 3 beneficiaza de 3 statii de acest fel.
3.2. Contributia retelei de statii de distributie ale sucursalei la rezultatele Sucursalei Competrol Bucuresti
A. Ponderea livrarilor prin statii in totalul livrarilor sucursalei.
Livrarile produselor petroliere prin statii a inregistrat urmatoarea pondere in livrarile totale ale Sucursalei Competrol Bucuresti.
Tabel 1/3.2.
Analiza datelor din tabelul 1/3.2. evidentiaza o pondere ridicata a vanzarilor prin statii la benzina Premium CO98 in 1996 si 1997 apoi se inregistreaza o scadere in 1998.
Semnificativa este tendinta de scadere relativ mica a ponderei vanzarilor prin statii in totalul vanzarilor sucursalei la benzina CO98 fara Plumb in anul 1998, de asemenea se constata o reducere a vanzarilor la motorina in anii 1997 si 1998, la combustibil P in anii 1997 si 1998 si la ulei in anul 1997, dupa care se constata o usoara crestere in 1998. La benzina CO90 vanzarile scad in 1997, dupa care se constata o usoara crestere in 1998.
Scaderea vanzarilor este justificata prin cresterea segmentului de piata ocupat de alti operatori economici si de impactul cresterii preturilor urmat imediat de o scadere a puterii de cumparare a populatiei detinatoare de autovehicule.
B. Participarea activitatii statiilor la rezultatele Sucursalei Competrol.
Bilantul pentru anul 1998 al Sucursalei Competrol Bucuresti evidentiaza urmatoarea participare a statiilor la rezultatele din exploatare:
Tabel 2 /3.2
Din tabelul anterior rezulta urmatoarele:
Statiile contribuie in anul 1998 cu 61.2% la veniturile sucursalei din vanzarea marfurilor cu 58.3% la veniturile din exploatare si cu 70.2% la rezultatul din exploatare.
Din datele inscrise in tabel se evidentiaza importanta sistemului de statii de distributie a produselor petroliere pentru maximizarea profitului Sucursalei Competrol.
In ceea ce priveste cheltuielile acestea se afla la o valoare considerata normala, cu cateva exceptii: cheltuielile cu impozitele si taxele au un procent ridicat 83.3%, cheltuielile privind marfurile 59.9% si total cheltuieli de exploatare 57.9%.
Contributia statiilor la profitul sucursalei este cu atat mai importanta daca se are in vedere ca ponderea vanzarilor in statii in total venituri se inregistreaza la o valoare care contine pentru anul 1998: 81.6% la benzina fara plumb, 76.2% la benzina CO98, 47.4% la benzina CO90, 25.1% la motorina si 15.3% la combustibil P.
Sistemul statiilor de distributie constituie principalul centru de profit al Sucursalei Competrol ceea ce impune concentrarea resurselor pentru consolidarea si dezvoltarea lui.
3.3. Pozitia pe piata a agentului economic – Impactul caracterului concurential al pietei asupra pozitiei pe piata a Sucursalei Competrol
Evolutia pietei produselor petroliere pe care actioneaza agentul economic.
Evolutia produselor petroliere a reflectat in raport direct evolutia mediului economic in care s-a manifestat.
Aflata in relatie directa cu evolutia productiei industriale si agricole si cu veniturile populatiei, cererea de produse petroliere pe piata de consum a inregistrat in ultimii 3 ani o tendinta de crestere determinata de urmatorii factori:
Dezvoltarea sectorului privat prin constituirea unui numar important de societati mici si mijlocii care au determinat cresterea parcului de autovehicule de toate categoriile;
Facilitatile existente in perioada 1992-1994 pentru importul de autovehicule second-hand, care a crescut semnificativ ponderea acestora in totalul parcului auto in circulatie inregistrat la Inspectoratul Politiei Municipiului Bucuresti de la 340.922 autovehicule in 1994 din care 309.716 autoturisme la aproape 500.000 in 1997, mentinandu-se ponderea de cca. 90% a autoturismelor.
Tendinta de cresterii pe piata de consum a produselor petroliere in ultimii 3 ani nu s-a reflectat in evolutia vanzarilor Sucursalei Competrol.
Evolutia vanzarilor Sucursalei Competrol
Tabel 1/3.3.
Din analiza datelor inscrise in tabelul 1/3.3. se observa:
Tendinta accentuata de scadere la toate tipurile de benzina cu exceptia benzinei fara Pb care inregistreaza o usoara scadere, este semnificativa in anul 1998;
La motorina tendinta de crestere din 1996 ce a fost precedata in anii 1992-1994 de o scadere semnificativa, continua scaderea in 1997-1998, dar cu o tendinta mai mica decat la benzina;
O drastica reducere s-a inregistrat la vanzarile de uleiuri auto in 1997 acestea situandu-se la o valoare sub 60% din vazarile medii din 1996;
In 1998 se observa o usoara crestere a vanzarilor comparativ cu 1997 la uleiuri pentru motor;
La compustibil P se observa tendinta de scadere a vanzarilor in 1997-1998.
Tendinta de reducere a vanzarilor a fost determinata de urmatorii factori:
Pierderea unui segment de piata prin aparitia unor agenti economici privati care s-au aprovizionat direct din rafinarii si care au preluat o parte din clienti.
Aprovizionarea directa din rafinarii a unor fosti clienti.
Scaderea din anul 1997 si 1998 a fost determinata si de cresterea considerabila a preturilor coroborata cu o scadere semnificativa a puterii de cumparare a populatiei, care a determinat o reducerea a consumului pe autovehicul.
Tendinta de crestere a vanzarilor la benzina fara Pb a fost determinata de cresterea parcului de autovehicule care pot consuma astfel de benzina, cu o pondere insa redusa in consumul total.
B.Impactul concurentei asupra activitatii pe piata a agentului economic.
Incepand cu a doua jumatate a anului 1992 pe piata de consum a produselor petroliere pe care actiona aproape in exclusivitate Sucursala Competrol s-a dezvoltat, intr-un ritm rapid o retea concurentiala de statii de distributie apartinand unui numar insemnat de agenti economici din care se detaseaza distribuitori cu reputatie internationala cum sunt: Shell, Agip, Omega.
Au fost identificate in functiune sau in constructie un numar de 99 de statii de distributie a produselor petroliere prezentate in tabelul urmator:
Statii particulare din Bucuresti si SAI
Tabel 2/3.3.
Din analiza tabelului 2/3.3. se desprind urmatoarele:
O mare concentrare de statii se inregistreaza pe 3 artere principale de iesire/intrare ale Municipiului Bucuresti;
Pe Soseaua Bucuresti – Ploiesti exista 10 statii, din care 5 statii sunt amplasate pe o distanta mai mica de 5 km in apropierea comunei Otopeni;
Pe Soseaua Bucuresti – Giurgiu se afla 6 statii, din care: – 4 amplasate pe o distanta de cca. 3 km
statiile Shell si Agip sunt la distanta de cca. 200m
pe soseaua Bucuresti – Urziceni se afla 8 statii din care:
4 statii sunt amplasate in cadrul si in apropierea comunei Voluntari pe distanta de cca.3 km, iar 4 sunt amplasate in apropierea podului de la intrarea in comuna Afumati pe o distanta de cca. 1,5km;
o alta anomalie im amplasarea statiilor proprietate privata este zona Mihai Bravu cuprinsa intre Calea Vitan si Splaiul Unirii in care sunt amplasate 2 statii de benzina.
Este evident ca o astfel de amplasare fara un studiu pertinent al vadului comercial va determina intr-o perspectiva apropiata o selectie pe baza concurentiala in favorarea statiilor cu cel mai bun amplasament in raport cu fluxul rutier si cu cea mai buna prestatie.
Se constata de asemenea ca, numarul statiilor proprietate privata in sectoarele 1,2 si 3 ale Municipiului Bucuresti este mai redus, o parte din acestea venind in contradictie flagranta cu normele legale privind distantele fata de constructiile invecinate si fata de carosabil.
Cea mai mare parte a statiilor realizate de alte firme pe principalele artere de iesire din oras, precum si statiile realizate de Shell si Agip in zonele interioare au o constructie cu un design modern, sunt dotate cu pompe ecologice cu absorbtie de vapori si ofera servicii variate de comunicare, informatii, service auto, spalatorie autio, magazine etc.
Avand in vedere numarul de statii concurente si amplasamentul acestora se poate trage concluzia ca vanzarile prin aceste statii au fost mult mai mari decat cantitatile aprovizionate de la depozitele Sucursalei Competrol.
Rezulta ca, peste 50% din produsele vandute prin aceste statii au fost aprovizionate din alte surse decat depozitele Sucursalei Competrol.
Aprovizionarea directa din rafinarii a statiilor apartinand altor firme este incurajata de faptul ca prin politica preturilor controlate, Sucursala Competrol nu poate valorifica avantajul aprovizionarii depozitelor sale prin conducte si respectiv practicarea unor preturi la poarta depozitelor, avantajoase, in raport cu aprovizionarea directa din rafinarii si transportul cu mijloace auto.
In afara scaderii in valoarea absoluta a cererii pe piata determinata de socul preturilor, tendinta de scadere a livrarilor inregistrata inca din cursul anului 1998, a fost determinata si de concurenta celor 99 de statii in functiune sau in constructie ale altor firme.
Analiza evolutiilor livrarilor lunare in 1998 a 10 statii reprezentative ale Sucursalei Competrol evidentiaza urmatoarele:
la benzina CO98 toate statiile analizate, cu exceptia statiei Intercontinental au inregistrat in prima parte a anului 1998 tendinta de crestere a vanzarilor, in luna iulie inregistrandu-se, la toate statiile o scadere drastica a vanzarilor;
a urmat o tendinta generala de relansare a vanzarilor in statiile Militari, Giurgiu, Alexandria, Drumul Taberei, Cotroceni, Statiile Bucuresti-Chitila au continuat sa inregistreze tendinta de scadere la care s-a aliniat si Intercontinental in ultimile 2 luni ale anului. Tendinta de scadere a livrarilor s-a inregistrat in trimestrul I 1998 la toate cele 10 statii. Numai statia Intercontinental a inregistrat in luna decemebrie 1998 un nivel mai scazul al vanzarilor in raport cu luna ianuarie a aceluias an.
Statiile Oltenita, Militari si Bucuresti sunt singurele care au inregistrat in luna martie 1998 un volum al vanzarilor in unitati fizice la benzina CO98 superior realizarilor din ianuarie 1997.
Benzina CO98 fara Pb
Tendinta generala este de crestere a vanzarilor, nivelul lunii decembrie depasind vanzarile din luna ianuarie 1998 la toate statiile cu exceptia Statiei Chitila care, in a doua jumatate a anului a inregistrat o tendinta de scadere in decembrie vanzarile situandu-se sub nivelul lunii ianuarie. Numai statiile Chitila si Drumul taberei au inregistrat in luna martie 1998 nivele mai scazute decat in ianuarie 1997. Vanzarile din luna martie 1998 pentru benzina fara Pb s-au situat sub nivelul vanzarilor lunare din 1997 la statiile Drumul Taberei, Giurgiului, Oltenita, Intercontinental si Chitila.
Motorina
Curba vanzarilor a inregistrat tendinta generala de crestere fata de nivelul ianuarie 1997 cu cadere spectaculoasa la majoritatea statiilor in iunie, iulie, dupa care s-a reluat usor tendinta de crestere. In luna decembrie cu exceptia statiei Giurgiu si Intercontinental care au inregistrat cresteri ale vanzarilor in raport cu luna precedenta, celelalte 8 statii au inregistrat o tendinta de scadere
Uleiuri productie interna
In cursul anului 1998 livrarile au variat intre limite apropiate, o tendinta generala mai accentuata de scadere s-a inregistrat in trim.I din 1998 inainte de lansarea pe piata a noului tip de ulei de motor in urma careia se asteapta o crestere a vanzarilor avand in vedere raportul pret/calitate superior concurentei.
Studiul configuratiei pietei pe care actioneaza Sucursala Competrol conduce la urmatoarele concluzii:
Sucursala Competrol detine ponderea cea mai mare in satisfacerea consumului urban dominand piata prin numarul important de statii amplasate in interiorul Mun.Bucuresti pe arterele principale de circulatie;
Sucursala Competrol a pierdut un segment important de piata in special in statiile amplasate in zona periferica a sistemului radial de trafic rutier prin cresterea concurentei noilor operatori economici pe aceasta piata;
Exista motive sa se prevada continuarea acestei tendinte avand in vedere posibilitatile pe care le ofera concurentei lipsa spatiilor Sucursalei Competrol pe sensul de intrare in oras al principalelor artere ale sistemului radial rutier al Mun.Bucuresti.
Pentru a compensa reducerea livrarilor prin statiile de distributie, Sucursala Competrol trebuie sa gaseasca metode eficiente de a determina ceilalti operatori economici care detin statii pe raza Mun.Bucuresti si vecinatati, sa se aprovizioneze din depozitele sucursalei.
Sucursala Competrol trebuie sa aplice un program de modernizare a statiilor care sa asigure preluarea cresterii previzibile a cererii de produse petroliere in raza in care aceasta opereaza.
3.4. RelEVarea cauzala a punctelor forte si a punctelor slabe
Puncte forte
Existenta unui numar mare (68) de statii, care depasesc ca dimensiuni statiile concurentilor:
Proprietatea asupra terenurilor pe care sunt amplasate statiile de benzina:
Amplasarea unor statii de mare capacitate pe principalele artere.
4.Amplasarea rationala a statiilor de benzina in interiorul Municipiului Bucuresti.
5.Lansarea pe piata a uleiului romanesc
Puncte slabe
Inexistenta unor statii Competrol in zone importante (ca vad comercial), cum este de exemplu Artera Bucuresti – Ploiesti.
Amplasarea necorespunzatoare a statiilor in unele zone, ex. Statia Baneasa cu amplasament mult retras fata de carosabil, ceea ce determina un acces dificil a autovehiculelor:
3.Servirea deficitara a clientilor la anumite statii
4.Existenta unor statii depasite fizic si moral din punct de vedere al aspectului si caracteristicilor tehnice.
3.5. Puterea interna globala a sucursalei
Matricea de evaluare a factorilor interni (M.E.F.I.) pentru domeniul comercial.
Puterea interna a firmei in domeniul comercial este de 2,35 fapt ce indica o putere medie.
Matricea de evaluare a factorilor externi- oportunitati si pericole
Punctajul obtinut (3,05) arata o capacitate mare de raspuns a firmei la cerintele mediului, la oportunitatile si pericolele mediului ambiant extern manifestate in perioada analizata.
3.6.Recomandari pentru adaptarea la cerintele pietei a retelei de distributie prin statii a produselor petroliere.
3.6.1. Optimizarea organizarii sistemului de statii
A.Pozitia sistemului de distributie prin statii in cadrul strategiei de modernizare a activitatii sucursalei.
Mentinerea sistemului de distributie prin statii si consolidarea acestuia constituie o conditie vitala pentru intreaga activitate a sucursalei avand in vedere ca 60% din veniturile acesteia se realizeaza prin statii.
Existenta alternativei pentru aprovizionarea statiilor altor agenti economici din alte surse in afara Agentiei Comerciale Sud si Baneasa ale Sucursalei Competrol accentueaza importanta retelei proprii de distributie in asigurarea functionarii eficiente a depozitelor.
Strategia adaptarii sistemului de distributie prin statii la cerintele pietei are in vedere urmatorii factori:
Factori exogeni
Accenturarea caracterului concurential care va conduce la reducerea in continuare a segmentului de piata ocupat de Sucursala Competrol in conditiile in care cererea pe piata pentru produse petroliere va inregistra o tendinta de crestere in raport direct cu relansarea economica generala.
Intrarea pe piata de consum a produselor petroliere a unor agenti economici cu posibilitati de a investi in statii moderne, ecologice si cu o gama variata de servicii.
Factori endogeni pozitivi
Existenta depozitelor proprii de aprovizionare cu produse petroliere legate prin sistem de conducte cu PETROTRANS principalul furnizor.
Rolul dominant detinut de statiile sucursalei pe piata interioara a Mun.Bucuresti pentru produse petroliere.
Experienta in managementul activitatii de distributie a produselor petroliere pe piata de consum.
Factori endogeni nefavorabili
Resurse financiare limitate pentru modernizarea intr-un termen scurt a sistemului de statii in scopul mentinerii pozitiei pe piata.
Existenta unui numar relativ mare de statii a caror rata a rentabilitatii se situeaza sub rata dobanzii in plasament sigur pe piata financiara.
Mod de organizare si conducere a statiilor care nu mai corespunde cerintelor actuale.
B.Reasezarea sistemului de statii in cadrul structurii organizatorice a sucursalei.
Problemele complexe pe care le ridica adaptarea activitatii retelei de distributie la cerintele actuale si de perspectiva ale pietei de consum a produselor petroliere impune concentrarea tututor compartimentelor care concura la aceasta activitate sub o coordonare unitara si coerenta.
In acest scop, incepand cu data de 1 iulie 1997 s-a hotarat de catre Consiliul de Administratie al fostei S.C.Competrol SA si a fost aprobata de AGA sa se constituie Agentia Comerciala Distributie Statie prin preluarea si organizarea urmatoarelor structuri existente in organigrama inainte de 1 iulie:
Reteaua de statii de distributie
Serviciul livrari populatie cu toate compartimentele sale:
mecano energetic
aprovizionare produse complementare
control, ambalaje
dispecerat
serviciul financiar contabilitate, statii distributie cu substructurile:
colectare numerar
verificari rapoarte gestiune
compartimentul interventii din cadrul sucursalei pentru reparatii si prestari servicii
Agentia se va constitui in unitate cu autonomie functionala tehnica si economica, fara personalitate juridica cu activitate financiar-contabila pana la incheierea balantei de verificare.
Unitatea va dispune de un subcont in banca alimentat si utilizat conform normelor aprobate de sucursala.
Agentia Comerciala Distributii Statii va avea sediul in cadrul fostei Fabrici de Ambalaje, lichid de spalare si protectie Titan din Sos.Vergului sector 2 care prezinta conditii optime pentru organizarea tututor compartimentelor functionale si operative necesare functionarii optime a sistemului de statii.
Agentia va fi condusa de un director subordonat directorului general, presedinte al Consiliului de Administratie. Directorul va fi ajutat de un contabil sef pentru activitatea financiar-contabila si un inginer sef coordonator al activitatii sectoarelor cu sarcini privind buna functionalitate a statiilor. In noua structura organizatorica a Sucursalei Competrol, Agentia Comerciala Statii Distributie este prevazuta cu un numar de 697 salariati inclusiv personalul pentru fabricarea ambalajelor, dintre care 51 personal de conducere si administratie si 646 personal de exploatare.
Noua Agentie trebuie sa se constituie intr-un sistem organizatoric eficient pentru aplicarea conceptiei strategice a sucursalei privind activitatea de distributie pe piata de consum a produselor petroliere.
Aparatul tehnic si economic al Agentiei nou creata, in afara de conducerea operativa a activtatii statiilor, va trebuie sa sistematizeze informatiile necesare si sa elaboreze propuneri fundamentate pentru realizarea practica a tuturor obiectivelor rezultate din strategia modernizarii activitatii de distributie.
C.Prioritati in modernizarea si restructurarea retelelor de statii
In conditiile preluarii unor segmente ale pietei de catre alti agenti economici concurenti, al scaderii volumului vanzarii si al unor surse financiare limitate pentru investitii destinate modernizarii, principalul obiectiv strategic referitor la sistemul de distributie consta in replierea, pe baza criteriilor economice a retelei de statii la o dimensiune corespunzatoare pozitiei pe care o poate ocupa pe piata si consolidarea acestei pozitii prin modernizarea si diversificarea activitatii statiilor.
Criteriile de ierarhizare a statiilor prezentate in subcapitolul 2.7. furnizeaza elemente utile pentru abordarea diferentiata a tratamentului ce urmeaza a fi aplicat fiecarei categorii de statii grupate dupa contributia la activitatea si rezultatele societatii si dupa posibilitatile pe care le ofera pentru modernizarea si diversificarea activitatii.
Configuratia actuala a retelei de statii impune solutii diferite pentru urmatoarele grupe de statii:
1.STATII REPREZENTATIVE PENTRU SUCURSALA COMPETROL cu pondere importanta in volumul vanzarilor si a rezultatelor sucursalei pentru care urmeaza sa se acorde cu prioritate resursele financiare de care va dispune in vederea aducerii lor la nivelul celor mai performante statii ale concurentei.
Se vor include in aceasta categorie in primul rand statiile amplasate pe inelul periferic al Mun.Bucuresti, pe principalele artere rutiere care constituie in acelasi timp si zone de risc major de a pierde pozitia de piata datorita prezentei concurentei.
Nucleul reprezentativ de statii ale Sucursalei Competrol va fi constituit din urmatoarele statii care se regasesc in grupele care au obtinut un estimator global pe baza criteriilor de ierarhizare prezentate in subcapitolul 2.7. intre 3,5 si 4,867.
Militari – amplasata pe artera rutiera care leaga municipiul de autostrada Buc-Pitesti – drumul european E15A;
Bucuresti Colentina – amplasata la iesirea din Mun.Bucuresti pe drumul european 20 Buc-Constanta;
Chitila amplasata la iesirea din Mun.Bucuresti pe DN7 Buc-Pitesti; Buc-Targoviste DN71;
Baneasa – Service – amplasata pe artera rutiera care face legatura cu drumul european E15 Buc-Ploiesti;
Alexandria – amplasata la iesirea din Mun.Bucuresti pe DN6 Buc-Alexandria – Turnu Magurele;
Giurgiului – amplasata pe artera de legatura cu drumul european E20 Constanta-Bucuresti-Giurgiu;
Drumul Taberei – amplasata pe DN;
Floreasca – amplasata pe sistemul inelar de trafic greu al municipiului;
Ctin.Brancoveanu – amplasata pe artera de legatura intre Cartierul Berceni si sistemul rutier central al municipiului;
Titan I si Nic.Grigorescu (Titan II) – amplasate pe artera de legatura intre zona de SE si NE a Mun.Bucuresti cu trafic usor si mediu intens;
Gara de Nord – amplasata la principala poarta feroviara
In anul 1998 grupul de statii a realizat 47% din volumul vanzarilor prin statii. Valoarea ramasa a mijloacelor fixe a acestor statii reprezinta 42,5% din valoarea ramasa a statiilor la 31 mai 1998.
Pentru transformarea acestor statii in unitati comerciale reprezentative “Competrol” sunt necesare lucrari importante atat de infrastructura cat si de suprastructura, considerate de catre compartimentele tehnic si de marketing ale sucursalei, ca indispensabile pentru a raspunde normelor ecologice si tehnice impuse de legislatia in vigoare pentru o “personalizare” accentuata a acestora.
Se au in vedere urmatoarele lucrari:
Inlocuirea rezervoarelor existente, care nu corespund normelor pentru protectia mediului, cu rezervoare cu pereti dubli;
Pozarea retelelor tehnologice in solutii care sa elimine posibilitatea poluarii solului (canivouri sau conducte de protectie);
Pavaje tip VISA cu retele pentru colectarea apelor pluviale racordate la camine pentru separarea grasimilor;
Racorduri electrice pentru sporuri de putere;
Accese separate la alimentare pentru autoturisme si trafic greu
Reconstructia cabinelor cu asigurarea unor spatii corespunzatoare prezentarii marfurilor complementare a caror pondere in volumul vanzarilor va trebui sa creasca semnificativ;
Realizarea unor copertine ample pe toata zona de acces la pompe cu legaturi la cabina si punctele de service;
Diversificarea serviciilor: spalatorii si service auto, aspiratoare auto, compresor aer, serviciu telefonic fax, informatii utile etc;
Inlocuirea pompelor cu pompe multiprodus, cu recuperare de vapori si iesire seriala pe calculator;
Modernizarea sistemului de gestionare prin dotarea cu indicatoare de nivel, TLS, Inregistrare computerizata.
Intreaga suprastructura va trebui realizata intr-o conceptie arhitecturala cu un design specific, tipizat cu elemente reprezentative pentru marca “COMPETROL” ca: designul cabinelor si copertinelor, specificitatea materialelor de constructii, atice, firme luminoase, corpuri de iluminat, mobilier comercial, tipizate, astfel incat sa asigure statiilor o personalitate distincta cu un important caracter promotional.
Se are in vedere pentru aceste statii sa se elaboreze proiectele tehnice cu datele necesare obtinerii avizelor necesare in functie de care se va trece la elaborarea proiectelor de executie.
Derularea lucrarilor va fi conditionata de resursele financiare avand in vedere ca modernizarea unei statii de marimea statiei Militari, fara inlocuirea pompelor necesita fonduri de cca. 2,0 miliarde lei.
Modernizarea statiei Podul Arges km.36, care prezinta conditii foarte avantajoase pentru amenajarea unui complex multifunctional poate fi avuta in vedere in conditiile unei asocieri cu un partener dispus sa aloce resurse financiare, contra oferta teren, pentru modernizarea statiei si crearea altor facilitati (motel, service auto etc). Statia nu are vad bun pentru vanzarea produselor petroliere, cu o pondere de 2,36% in volumul total al vanzarilor prin statii fapt ce conduce la o valorificare slaba a terenului si a dotarii tehnice, clasificata in grupa a II-a pe baza estimatorului global. Prin extinderea si diversificarea marfurilor complementare si a serviciilor, a caror pondere trebuie sa fie superioara vanzarilor de produse petroliere, statia poate sa se adauge unitatilor reprezentative.
2.In a doua categorie au fost incadrate statiile care au obtinut estimatorul global peste 3, amplasate in zone cu trafic intens.
Modernizarea acestor statii se poate realiza cu lucrari de mica amploare, care necesita mijloace financiare mai mici. Din aceasta categorie fac parte statiile:
Oltenitei
Cotroceni
Intercontinental
Dorobanti
Branesti
Salaj
Mihai Voda
Vasile Parvan
Mihai Eminescu
Ferdinand
Grupul de statii a realizat in 1998 35% din volumul vanzarilor prin statii cu o dotare tehnica reprezentand 45,5% din valoarea ramasa a mijloacelor fixe.
Intrucat amplasamentele acestor statii nu permit extinderi se vor executa in special lucrari pentru personalizarea statiilor ca: extinderi copertine cu elemente tipizate, atice, firme si semnale luminoase, refacere pavaj si retele electrice. Astfel de lucrari au fost executate la statiile Dorobanti si Vasile Parvan.
Cu exceptia statiei Eminescu, reconstruita in 1997 intr-o solutie arhitecturala specifica amplasamentului si dotarea cu pompe SCHLUMBERGER cu absorbtie de vapori, la celelalte statii nu se vor modifica constructiile actuale. Toate statiile sunt dotate cu pompe TOKHEIM la care s-a efectuat schimbarea EPROM-urilor.
Lucrarile de modernizare la statiile din aceasta categorie se pot executa in maximum 3 ani urmand sa se acorde prioritate statiilor solicitate ca:Mihai Voda, Intercontinental si Cotroceni.
3.In a treia categorie au fost grupate statiile care, desi se situeaza in partea superioara a topului sub aspectul participarii la rezultatele sucursalei, estimatorul global fiind peste 3, nu au conditii pentru efectuarea unor lucrari mai importante, datorita amplasamentelor, majoritatea in fluxul rutier si a suprafeteleor reduse de teren de care dispun. Fac parte statiile:
Bd.Muncii
Kiseleff (Bufet)
Toporasi (Bumbacari)
Cuza Voda
Dr.Herescu
Ghencea
11 Iunie
Maria Rosetti
Grupul de statii a realizat in 1998 9% din volumul vanzarilor totale cu o dotare reprezentand 2,7% din valoarea ramasa a mijloacelor fixe.
O parte din aceste statii ridica probleme din punctul de vedere al normativelor privind protectia mediului si PSI.
Cea mai mare parte din aceste statii ocupa segmente de piata din zonele interioare ale Mun.Bucuresti in care nu se regasesc unitati ale altor firme.
La aceste statii se vor efectua lucrari care nu necesita avize pentru constructii.
Se vor inlocui partial retelele tehnologice si pavaje si se vor monta pompe TOKHEIM in locul pompelor ADAST.
Mentinerea acestor statii este necesara pentru pastrarea pozitiei dominante pe care o are in prezent sucursala pe piata produselor petroliere din zonele interioare ale Mun.Bucuresti.
4.In categoria a patra au fost incluse statiile care prezinta probleme legate de proprietatea asupra terenului si au amplasamente chiar in carosabil, fapt care ar putea crea probleme in perspectiva modernizarii sistemului rutier.
Se considera inoportun investirea in prima etapa urmand ca modernizarea lor, dupa clasificarea tuturor aspectelor mentionate mai sus, sa se realizeze prin atragerea de capital de la investitorii interesati sa investeasca in acest sector in asociere cu Sucursala Competrol.
Statiile se pot imparti in doua grupe:
I.Statii dotate cu pompe TOKHEIM cu EPROM-uri inlocuite:
Piata Amzei
Buftea
Campineanu
Damaroaia
Lucaci
Mogosoaia
Schitu Magureanu
II.Statii dotate cu pompe ADAST:
Bucurestii Noi
Chirigiu
16 Februarie
Obor (Masina de Paine)
Pta.Bucurestii Noi
Industriilor (23 August)
Pta.Vitan
Scaune
Vaselor
Veniamin Costache
5.In ultima categorie au fost incluse statiile de uz casnic (gazariile) care au participare redusa la volumul vanzarilor si au costuri ridicate o parte functionand in pierdere (Elena Cuza, Bacovia, Margeanului, Th.Aman). Au fost incluse in aceasta categorie statiile:
a)Salajeni
b)Minerva
c) Chiajna
d) Soveja
e) Stefanesti
f) Th.Aman
g)Andronache
Domenii
Elena Cuza
Bacovia
Margeanului
Progresul
Uranus
Ramuri Tei
Inchiderea statiilor in special in zonele periferice ale Mun.Bucuresti poate crea probleme avand in vedere ca aprovizioneaza cu combustibil lichid o parte din gazarii.
Se are in vedere vanzarea prin licitatii a acestor statii in vederea maririi resurselor financiare, pentru realizarea programului de modernizare.
Pentru statiile Uranus, Domeni si Stefanesti s-au intocmit studii pentru transformarea in statii mixte. Realizarea statiei AGIP la Pta. Chibrit la 1,5 km de Pta. Domeni, si prezenta mai multor statii ale altor intreprinzatori in com.Voluntari face inoportuna luarea in consdierare a reconstruirii acestor statii.
In situatia in care vor aparea investitori interesati sa se asocieze cu Sucursala Competrol pentru construirea statiei Uranus se poate lua in considerare aceasta varianta.
Daca se ia in considerare numai valoarea patrimoniala (terenul, constructiile si echipamentele tehnologice) la zi, considerand valoarea de randament inferioara in conditiile actuale de exploatare se pot lua in considerare pentru pornirea licitatiei, urmatoarele valori:
Tabel 1 /3.6.1
3.6.2.Optimizarea sistemului de aprovizionare a statiilor
Obiectivele principale
Optimizarea sistemului de aprovizionare urmareste urmatoarele obiective:
Reducerea cheltuielilor de transport pe unitatea de produs prin programaraea pe calculator a aprovizionarii statiilor avand in vedere:
Capacitatea mijlocului de transport
Cantitatea destinata fiecarei statii din acelasi mijloc de transport
Optimizarea traseului in functie de capacitatea mijlocului de transport si cantitatea de aprovizionat pentru fiecare statie
Pentru realizarea modelului de programare pe calculator a transportului, functie de solicitarile statiilor. Sucursala nou creata va apela la un programator specializat sau va achizitiona un program existent, adaptabil la necesitatile sucursalei.
b) Stabilirea stocurilor de siguranta si a stocurilor minime pentru fiecare statie pentru reducerea la maximum a imobilizarilor de fonduri in stocuri de marfuri.
Compartimentul desfacere din cadrul Sucursalei poate elabora pana la sfarsitul anului 1998 in functie de volumul mediu al vanzarilor zilnice al fiecarei statii, stocul de siguranta si stocul minim care va constitui elementul de baza in elaborarea programului de aprovizionare computerizat.
B.Activitatea de aprovizionare a statiilor cuprinde doua componente fiecare avand elemente specifice.
a) aprovizionarea cu marfuri petroliere lichide
aprovizionarea cu lubrifianti si produse complementare
a) pentru aprovizionarea cu produse lichide, mijloace de transport in dotarea Sucursalei nu sunt suficiente avand in vedere ca acestea trebuie sa acopere in proportie de peste 75% nevoile de transport pentru statiile de distributie ale altor operatori economici si in proportie de cca. 90% pentru transportul de combustibil si carburanti la persoane fizice si juridice.
Obiectivul de perspectiva in aceasta problema il constituie preluarea integrala cu mijloace proprii a transportului de produse petroliere din cele doua depozite ale Sucursalei indiferent de destinatie.
Pentru realizarea integrala a transportului de produse petroliere fara a se apela la prestatii ale SC PECO-TRANS SA este necesara urmatoarea capacitate de transport:
Tabel 1 /3.6.2
Achizitionarea celor 8 autocisterne ar necesita fonduri de cca. 1,2 miliarde lei.
b) Aprovizionarea cu lubrifianti si marfuri complementare se realizeaza cu mijloace auto obisnuite pentru marfuri inchiriate de la SC PECO-TRANS sau alti prestatori de servicii.
Dotarea Sucursalei cu 4 autoutilitare TV poate asigura aprovizionarea statiilor proprii cu lubrifiant si alte marfuri complementare.
3.6.3.Recrutarea si perfectionarea personalului statiilor de distributie
Recrutarea personalului
Personalul de exploatare din statii trebuie sa corespunda urmatoarelor cerinte determinate de faptul ca activeaza intr-un sector cu un coeficient mare de risc si in contact permanent cu publicul:
Responsabiliate
Educatie
Comunicare
Prin grija Sucursalei si cu sprijinul serviciului management al Sucursalei vor fi elaborate teste specifice care vor sta la baza angajarii si verificarii personalului sistemului de distributie.
Pentru verificarea responsabilitatii vor fi elaborate teste psihologice la care vor fi supusi atat noii angajati cat si periodic intregul personal al Sucursalei.
Se vor elabora teste pentru stabilirea nivelului de educatie generala. Pentru statiile mari se va solicita personalului cunoasterea unei limbi de mare circulatie (engleza, franceza, germana, rusa) in masura sa asigure un minimum de comunicare.
A treia categorie de teste va trebui sa evidentieze capacitatea de comunicare cu publicul, disponibilitatea salariatului pentru un comportament politicos in relatiile cu publicul.
Perfectionarea personalului
Pentru perfectionarea personalului care lucreaza in statii si in sectoarele functionale ale Sucursalei se vor asigura cursuri la nivelul Sucursalei in problemele privind promovarea produselor si a relatiilor cu publicul.
Vor fi organizate cursuri de perfectionare la firme specializate in marketing din tara si din strainatate la care vor fi pregatiti sefi de statii si personal din sectorul marketing al Sucursalei.
3.6.4.Imbunatatirea si diversificarea serviciilor in statiile de distributie a produselor petroliere
A.Diversificarea serviciilor in statii
In prezent, ponderea cea mai mare a veniturilor din activitatea statiilor o ocupa vanzarile de produse petroliere, in timp ce in sistemele de distributie europene ale unor firme reputate pe plan international, vanzarile de produse petroliere reprezinta numai 40% din volumul vanzarilor, restul de 60% reprezentand alte servicii.
Statiile Sucursalei Competrol nu sunt pregatite pentru a realiza intr-o perioada de timp relativ scurta aceasta performanta atat datorita posibilitatilor reduse pe care le ofera statiile, cat si specificul majoritatii solicitantilor de produse petroliere si servicii.
Exista posibilitatea ca, prin modernizarea statiilor, sa se asigure conditii pentru cresterea ponderei veniturilor din vanzari de marfuri complementare si servicii prin imbunatatirea conditiilor de expunere a marfurilor si prin realizarea in statiile care dispun de teren a unor activitati diversificate de service.
B.Imbunatatirea serivciilor la pompa
Sistemul de autoservire practicat in prezent in statiile cu inregistrare la distanta a vanzarilor, desi reprezinta o evolutie fata de vechiul sistem cu plata la pompa este depasit in practica moderna a distributiei produselor petroliere.
Serviciul la pompa de catre personalul statiei impune marirea numarului personalului angajat si implicit a cheltuielilor de exploatare a statiilor.
Inlocuirea autoservirii cu serviciul la pompa de catre personalul sucursalei ramane un obiectiv de perspectiva aplicabil in masura realizarii statiilor reprezentative prevazuta in programul de modernizare.
CAPITOLUL 4
FUNDAMENTAREA STRATEGIEI DE MODERNIZARE A STATIILOR DE DISTRIBUTIE A PRODUSELOR PETROLIERE LA SUCURSALA COMPETROL BUCURESTI
ETAPELE ELABORARII STRATEGIEI
Pentru elaborarea unei astfel de strategii se recomanda parcurgerea urmatoarelor etape:
a) Definirea obiectivelor sucursalei
b) Cercetarea solutiilor care permit atingerea obiectivelor
c) Selectarea unui plan de modernizare din mai multe variante posibile
d) Lansarea planului de modernizare
e) Definirea unui scenariu concret de aplicare a planului si urmarirea realizarii lui
4.1 Definirea obiectivelor
Definirea obiectivelor ce trebuie realizate prin strategia de modernizare reprezinta o etapa deosebit de importanta.
Aceasta definire necesita stabilirea unei tinte ce trebuie realizata, care defineste practic rezultatul urmarit prin actiunea care se intreprinde, conditiile in care performanta trebuie realizata, privind mijloacele care pot fi finalizate si limitele de incadrare a performantei precum si criteriile de apreciere a performantelor Sucursalei COMPETROL prin punerea in aplicare a stategiei.
Obiectivele care se propun, exprimate cifric si stabilite pe anumite orizonturi de timp trebuie sa tina seama de particularitatile Sucursalei COMPETROL.
Astfel de obiective pot fi date de :
modernizarea statiilor Competrol existente
imbunatatirea serviciilor in statii
lansarea de noi produse petroliere
cresterea cifrei de afaceri a Sucursalei COMPETROL in urmatorii 3 ani cu 25%, folosind aceeasi suprafata si acelasi numar de muncitori.
cresterea productivitatii muncii cu 15% fata de investitii, in urmatorii doi ani.
Pentru a putea elabora o strategie de modernizare este necesar ca in prealabil sa se faca un diagnostic al situatiei existente in Sucursala COMPETROL, care sa permita evaluarea starii si a functionarii Sucursalei COMPETROL pe baza unei analize critice detaliate.
Stabilirea obiectivelor, folosind rezultatul diagnosticului trebuie sa directioneze cu claritate, in termeni cuantificati, unde trebuie sa se ajunga prin punerea in aplicare a strategiei de modernizare.
4.2.Cercetarea solutiilor care permit atingerea obiectivelor
Cercetarea solutiilor care sa permita realizarea obiectivelor reprezinta a II-a etapa in conceperea strategiei de modernizare.
Aceasta etapa necesita cautarea si precizarea de solutii pentru fiecare colectiv stabilit. In acest scop pentru fiecare solutie care se prevede trebuie sa se aiba la baza un studiu de fezabilitate si de rentabilitate.
Elaborarea studiului de fezabilitate
Prin studiul de fezabilitate trebuie sa se faca dovada ca Sucursala COMPETROL are capacitatea necesara de a pune in aplicare solutia data, dispunand de cultura comerciala si de mijloacele necesare.
Aceasta presupune analiza fiecarui subsistem de distributie informational, de decizie, scoaterea in evidenta a acelor parti care pot fi imbunatatite prin modernizare, alegerea celei mai potrivite solutii tehnice si organizatorice.
Studiul de fezabilitate trebuie sa dea un raspuns precis si modului in care se va putea face fata diferitelor constrangeri si limite care pot aparea.
Studiul de fezabilitate va trebui sa evidentieze sub raportul conjuncturii sociale, in ce masura climatul social si fortele sindicale sunt favorabile , sub raport structural gradul de inertie sau de dinamism si posibilitatile de aplicare a masurii, sub raport tehnic existenta capacitatii necesare de aplicare a masurii si de asigurare a functionabilitatii acesteia.
Studiul financiar de fundamentare a planului de modernizare
Alaturi de planul de fezabilitate, studiul financiar reprezinta o componenta esentiala in fundamentarea oportunitatii adoptarii unei anumite masuri.
Acest studiu trebuie sa se refere atat la acele costuri care se pot identifica mai usor, precum si a celor care sunt legate de aplicarea si folosirea masurii si care nu se pot intui in mod direct, cum sunt cele legate de formarea personalului care va aplica masura de exploatare, de intretinere sau de evitare a efectelor negative asupra mediului inconjurator.
Odata cu stabilirea cheltuielilor necesare pentru aplicarea masurii, studiul financiar va trebui sa evidentieze si avantajele pe care le va aduce aplicarea masurii.
O parte din aceste avantaje pot fi cuantificate ( cresterea productivitatii muncii, reducerea costurilor directe, indirecte, scaderea cheltuielilor de achizitionare si scaderea cheltuielilor de transport ), in timp ce alte avantaje sunt mai greu de cuantificat, avand mai multe efecte cu caracter calitativ:
– imbunatatirea calitatii distributiei, cresterea calitatii serviciilor, diminuarea riscurilor de invechire a utilajelor.
Pentru a se putea lua o decizie cu privire la oportunitatea finantarii masurilor prevazute in strategia de modernizare, trebuie sa se tina seama de gradul de indatorare a sucursalei de situatia trezoreriei, de gradul de risc pe care il prezinta adoptarea si aplicarea masurilor.
In cadrul planului de finantare si a stabilirii gradului de rentabilitate a unui anumit proiect trebuie acordata o atentie corespunzatoare indicatorilor care se refera la termenele de recuperare a investitiilor pentru diferite categorii de institutii.
In general termenul de recuperare a unei investitii se calculeaza raportand cheltuielile necesitate pentru realizarea investitiei la beneficiul anual estimat a se obtine prin punerea in functiune a investitiei.
Tr. = C / B unde : – Tr. reprezinta termenul de recuperare, exprimat in ani, a investitiei
– C reprezinta cheltuielile necesitate de investitie
– B reprezinta beneficiul anual estimat a se obtine prin punerea in functiune a investitiei
Performantele pe care le poate anticipa studiul depind in primul rand de momentul intocmirii acestuia, raportat la situatia existenta pe piata analizata.
Acest moment se traduce in situatia bine cunoscuta in care primii investitori contand pe un segment cat mai larg de clienti, vor anticipa performante economice cat mai favorabile.
Pe masura ce oferta se multiplica, aceste performante inregistreaza regrese firesti dar acceptabile, pana la momentul la care saturatia pietii nu mai face rentabila investitia.
Avand ca indicator sintetic de baza in luarea deciziilor termenul de recuperare a investitiei, studiile intocmite de Sucursala COMPETROL au prezentat aceasta valoare in cel putin doua variante si anume:
a) calculatii care au avut la baza o notare foarte scazuta a elementului concurential si au contat pe o reactie lenta a operatorului local PECO, anticipand un termen redus de recuperare a investitiei de cca. 4-5 ani, in baza impactului imediat asupra clientilor si a principiului primului ofertant, situatie care s-a confirmat in mare masura.
b) calculatii care, abordand subiectul in perspectiva mai larga si contand pe aparitia pe piata, concomitent, a mai multor operatori de specialitate, deci pe o concurenta cel putin in formare, au anticipat un termen de recuperare a investitiei de cca. 6-7 ani.
In toate cazurile legislatia fluctuanta, in special in domeniul preturilor, taxelor si a impozitelor a constituit si va constitui o variabila greu de controlat.
In contextul descris se poate aprecia ca Sucursala COMPETROL se gaseste in prezent in faza ultimei sanse privind decizia de alegere a strategiei de modernizare.
Desi modernizarea statiilor PECO a inceput, in ansamblu, chiar dupa intrarea in functie a statiilor noilor operatori, sau cel putin aceasta a fost perceptia clientilor, Sucursala COMPETROL are inca argumente care pot justifica o noua strategie si anume intrarea in lupta deschisa, cu arme specifice, cu concurenta.
4.3 Selectarea variantei de plan de modernizare
Avand in vedere evolutia fluctuanta a pietei produselor petroliere si mai ales a factorilor socio-economici care influenteaza volumul desfacerilor, calculul indicatorilor economici de eficienta se prezinta in trei variante:
Varianta I – Varianta de baza rezultata din prelucrarea datelor operative si statistice inregistrate pe teren, cu aplicarea unui procent previzibil de evolutie ascendenta si fiind acreditata cu probabilitatea cea mai mare de indeplinire.
Varianta II – Varianta bazata pe o tendinta nefavorabila in evolutia factorilor care determina eficienta economica:
– accentuarea concurentei
– diminuarea traficului
– scaderea volumului de vanzari
– diminuarea adaosului comercial
– rata de crestere anuala negativa
Varianta III – Varianta bazata pe o crestere cu 10% fata de datele prezentate, a principalilor factori care determina eficienta economica a investitiei.
Variantele II si III se distanteaza cu cca. (+/-) 2 ani de nivelul variantei I in ceea ce priveste termenul de recuperare a investitiei, in conditiile in care volumul cheltuielilor de operare trebuie pastrat la un nivel constant in raport cu cel al veniturilor.
Dupa elaborarea catorva variante ale planului de modernizare se va alege in final, pe baza de analiza comparativa, acea varianta care corespunde cel mai bine obiectivelor fixate de intreprinzator, sub raportul
fezabilitatii si al cerintelor de ordin financiar, ca si sub raport tehnic si organizational.
4.4. Lansarea planului de modernizare
Dupa adoptarea variantei optime de plan urmeaza etapa de lansare a acestuia.
In acest scop, se va fixa un responsabil al actiunii si ajutoarele acestuia, care se vor ingriji de aducerea lui la cunostinta personalului ce urmeaza a fi implicat in aplicarea masurilor tehnico-organizatorice care sunt prevazute.
4.5. Definirea scenariului de punere in aplicare a actiunii de modernizaresi de urmarire a realizarii lui
Reusita etapei de punere in aplicare a strategiei depinde in mod direct de definirea unui scenariu adecvat de aplicare.
Seful colectivului de aplicare a proiectului, elaborand scenariul de aplicare, stabileste etapele si termenele de aplicare, asigurand conditiile necesare cu caracter tehnic, economic, comercial de aplicare.
Un loc de seama in cadrul acestui scenariu trebuie sa il ocupe modul de urmarire a aplicarii strategiei de modernizare.
Aceasta presupune efectuarea de analize periodice privind stadiul de realizare si de derulare, rezultatele obtinute si adoptarea de masuri operative adecvate de corectie, atunci cand acestea se impun.
CAPITOLUL 5
PROIECT DE MODERNIZARE A UNEI STATII DE DISTRIBUTIE A PRODUSELOR PETROLIERE LICHIDE
STATIA COMPETROL BUCURESTI – COLENTINA
I. PREZENTAREA STATIEI COMPETROL BUCURESTI-COLENTINA
1.Date generale
Obiectul prezentului proiect il constituie refacerea la comanda Sucursalei Competrol, a statiei de distributie carburanti Competrol-Colentina, aflata pe Sos.Colentina, pe sensul de iesire din Bucuresti.
2.Situatia existenta
In prezent statia dispune de:
cabina statie-structura de zidarie portanta, desfasurata pe parter, in suprafata de 40 mp;
copertina metalica peste pompe, h=4.50m sprijinita pe stalpi metalici de forma dreptunghiulara, asezata perpendicular pe Sos.Colentina.
Peron pompe cu 11 pompe, (6 pompe asezate sub copertina, 3 pompe pentru transport greu si 2 pompe pentru produse de uz casnic asezate in afara copertinei) pe peroane din beton.
Statie pentru spalarea autoturismelor in suprafata de 100mp, constructie cu structura metalica si inchideri cu aluminiu, prevazuta cu separator de nisip si separator de grasimi
Cabina de plata si copertina aferenta, constructie metalica aflata la iesirea din statie;
Parc rezervoare format din 5 rezervoare cilindrice orizontale, amplasate pe Sos.Colentina din care se livreaza in prezent si rezervoare dezafectate, amplasate in jurul cabinei statiei;
Zone verzi in jurul spatiului comercial
3.Propunere
Conform temei de proiectare furnizata de catre beneficiar se propune modernizarea statiei existente cu:
I.Schimbarea pompelor si a dotarilor tehnice aferente acestora, cu 6 pompe multiprodus, 5 pompe pentru autoturisme si 1 pompa cu debit marit pentru camioane;
II.Schibarea parcului de rezervoare;
III.Realizarea unui centru comercial cu o suprafata de 340,48mp;
IV.Pastrarea statiei pentru spalarea autoturismelor;
V.Realizarea unui punct de apa, aer, aspirator in incinta statiei;
VI.Realizarea unui numar de parcaje in incinta statiei corespunzator dismensiunilor acesteia.
NOTA: Datorita dificultatilor tehnice de realizare a structurii, a problemelor de realizare a unei compartimentari interioare corecte, precum si a diferentelor de inaltime se renunta la inglobarea constructiei existente a cabinei statiei in ansamblul noului centru comercial.
4.Configuratia statiei
I.Peron pompe – 6 pompe asezate pe doua randuri paralele cu Sos.Colentina cate 3 pe rand.
Fiecare pompa este asezata pe un peron individual cu o lungime de 4 m si latime de 1,20m. Pompa este amplasata pe peron inaintea stalpului de sustinere al copertinei, spre accesul in statie. Pentru proiectia pompei si a stalpului de sustinere al copertinei pe capetele peronului sunt prevazute doua tevi de protectie, de culoare galbena. Pardoseala generala a peronului va avea un strat de uzura din elemente modulare (pavele) antiderapante, autoblocante, si rezistente la produse petroliere. In carosabil sunt prevazute rigole speciale pentru colectarea apelor cu continut de eventuale produse petroliere, conduse spre un separator de hidrocarburi. Pantele peronului vor fi orientate catre gurile de scurgere si rigole.
II.Copertina – adaposteste toate cele 6 pompe
Copertina are o structura metalica, sprijinita pe sase stalpi deasemenea metalici cu o invelitoare din tabla cutata, scurgerile pluviale fiind prevazute sa se realizeze prin intermediul unui jgheab, pe langa stalpii de rezistenta.
Din punct de vedere al imaginii, copertina va avea un atic de forma semicirculara cu inaltimea totala de 100cm din carcase de aluminiu de culoare galbena pe care se vor monta sigla PETROM si doua dungi longitudinale din carcase de material acrilic, iluminate din interior, de culoarea albastra.
Stalpii copertinei vor fi imbracati in elemente de mascare din aluminiu de culoare albastra, de forma cilindrica cu diametrul de 60cm.
III.Rezervoare
Parcul de rezervoare este format din 4 rezervoare cu manta dubla asezate in spatiul verde dinspre Sos.Colentina.
IV.Pavilion comercial
Pavilionul comercial va avea o suprafata construita de 340,5mp si va adaposti urmatoarele functiuni:
Un spatiu de vanzare de aproximativ 99,65mp
Snack-bar in suprafata de 72,14mp
Grupuri sanitare pentru public (si pentru persoane handicapate)
Grupuri sanitare si vestiare pentru personal
Birou manager
Spatii de depozitare pentru zona de vanzare si zona de snack-bar
Spatii tehnice
Cladirea centrului comercial va avea o structura metalica, invelitoare tip terasa, inchideri perimetrale din panouri tip ROMPAN in zonele din spate si laterale, si cu tamplarie de aluminiu si geam termopan in zonele vitrate.
Centrul comercial va dispune de o semnalistica proprie, sigla NOROC amplasata deasupra accesului principal si o pazie galbena din aluminiu perimetrala.
Finisajele interioare si exterioare vor fi de calitate deosebita.
V.Spalatorie auto
Se va pastra spalatoria auto existenta fara nici o interventie asupra cladirii si echipamentelor aferente acesteia.
VI.Anexe tehnologice
Anexele tehnologice aferente procesului de distributie de carburanti, camin, guri de descarcare, aerisiri, separator hidrocarburi, vor fi amplasate cu respectarea normelor ramanesti in vigoare de protectie contra incendiilor.
Statia va beneficia de o semnalistica proprie in incinta amplasata pe pozitii specifice, semnale de directionale, semnal pentru zona de parcare, semnal pentru punctul apa-aer-asiprator, precum si un semnal principal, TOTEM, amplasat astfel incat sa fie vizibil si la mare departare si in care sunt precizate preturile produselor si facilitatile oferite de statie.
Intreaga documentatie s-a intocmit cu respectarea tuturor normelor romanesti privind protectia contra incendiilor si protectia mediului, precum si respectarea normelor de protectia muncii.
II. TEMA DE PROIECTARE PRIVIND MODERNIZAREA STATIEI COMPETROL BUCURESTI-COLENTINA
1.Denumirea obiectivului:
Statie Distributie Carburanti “Competrol” Bucuresti-Colentina.
2.Faza de proiectare:
C.U., avize, acorduri, P.T., D.D.E.
3.Beneficiar:
Sucursala Competrol Bucuresti.
4.For tutelar:
S.N.P. Petrom S.A. Bucuresti.
5.Necesitatea si oportunitatea investitiei:
Modernizarea statiei Competrol Bucuresti-Colentina.
Incepand cu a doua jumatate a anului 1992 pe piata de consum a produselor petroliere pe care actiona aproape in exclusivitate actuala Sucursala Competrol in Bucuresti si SAI, s-a dezvoltat intr-un ritm rapid o retea concurentiala de statii de distributie apartinand unui numar insemnat de agenti economici dintre care se detaseaza distribuitori cu reputatie internationala cum sunt Shell, Agip, Omega, Mol.
Cea mai mare parte a statiilor realizate de aceste firme pe arterele de intrare si iesire din oras, precum si cele realizate cu precadere de Shell si Agip in zonele interioare ale Mun.Bucuresti, sunt dotate cu pompe ecologice cu recuperare de vapori si ofera servicii variate de comunicare, informatii, service auto, magazine ample, cu o prezentare si o semnalistica de calitate.
Acesta este principalul motiv pentru care Sucursala Competrol s-a preocupat in 1998 de realizarea unui studiu privind “STRATEGIA DE RESTRUCTURARE SI MODERNIZARE A STATIILOR DE DISTRIBUTIE A PRODUSELOR PETROLIERE”, acesta constituind studiul de fezabilitate care a stat la baza modernizarii si restructurarii a unui numar de 14 statii ce sunt cuprinse in 1998 in programul de investitii aprobat de Societatea Nationala a Petrolului PETROM SA.
In cadrul acestui studiu s-au stabilit criteriile de ierarhizare a statiilor din Mun.Bucuresti, pe baza carora au fost alese 11 statii reprezentative pentru reteaua Competrol. In aceasta categorie se afla si statia Bucuresti-Colentina situata pe artera principala de circulatie Sos.Colentina.
Numai prin modernizarea si restructurarea totala a acestui obiectiv, ce are o pondere importanta in volumul vanzarilor sucursalei, se va putea aduce ansamblul la nivelul celor mai performante statii ale concurentei.
Se va tine cont de imaginea retelei de statii Petrom, prin utilizarea semnalistici ce va fi aprobata.
Se va urmari realizarea unui ansamblu armonios ce va cuprinde o grupare arhitectonica formata din magazin si copertina ampla peste pompe. Magazinul si copertina vor fi proiectate conform proiectului director aprobat de SNP.
Semnalistica ce consta in:
Modul de realizare a aticelor magazinului si copertinei;
Firma semnal luminoasa cu afisarea preturilor;
Casete de dirijare a circulatiei;
Casete luminoase deasupra pompelor pentru indicarea produselor comercializate;
si orice alte elemente de reclama se vor proiecta in conformitate cu catalogul tip aprobat de SNP Petrom SA.
6.Date amplasare statie existenta
6.1.Amplasament:
Conform planului de amplasament (ridicare topo) anexat.
6.2.Cadru juridic
Terenul, in suprafata de 2303 mp este proprietatea Sucursalei Competrol conform “Certificatului de atestare a dreptului de prorietate asupra terenului” seria: M.0.3. Nr.2878.
6.3.Adresa statiei:
Sos.Colentina nr.446 sector 2.
6.4.Avize si acorduri:
Documentatiile necesare, obtinerea avizelor, aprobarilor si acordurilor, obtinerea certificatelor de urbanism si autorizatiei de construire, precum si plata taxelor, mai putin taxa de autorizatie de construire si plata verificatorilor M.L.P.A.T. sunt asigurate de proiectant. Sucursala Competrol asigura fisele tehnice ale echipamentelor importate direct, celelalte urmand a fi procurate de catre proiectant prin intermediul reprezentantilor directi ai firmelor producatoare.
6.5.Stabilirea limitei incintei:
Se va face de catre proiectant cu respectarea tuturor normativelor in vigoare, a distantelor de siguranta si racordarea fluenta in traficul zonei conform imprejmuirilor actuale delimitate in ridicarea topo anexata.
6.6.Prezentarea statiei existente:
In prezent, statia dispune de:
Cabina statie zidarie (parter)- in suprafata de 40mp – poate fi inclusa in pavilionul comercial, numai dupa efectuarea expertizei cladirii;
Constructie metalica pentru uz casnic (parter)- in suprafata de 8mp- executata in 1980 – propusa a se dezafecta;
Copertina metalica peste pompe h=4,50m. suprafata=108mp executata in 1963, propusa a se dezafecta;
Cabina pentru plata cu copertina – 9 + 25 mp constructii metalice (parter) executate in 1984, care se dezafecteaza;
Noua pompe THEOS (Adast)-cu ceasuri electronice de marcat si dispuse astfel: 6 pompe sub copertina metalica si 3 pompe pentru transport greu in fata cabinei de plata;
Pompele sunt montate in 1990 cu ceasuri din 1997. A acestea se mai adauga 2 pompe Adast pentru produs de uz casnic, montate in 1985.
hala spalare auto – in suprafata de 100mp-constructie metalica executata pe parter in anul 1996. Se va mentine;
camin hidrofor si rezervor tampon – se mentin.
Separator nisip si separator grasimi-utilizate pentru hala de spalare- se mentin.
Parc rezervoare-cilindrice orizontale cu simpla manta dispusa astfel:
4 rezervoare a 20m3 din 1964;
1 rezervor de 27m3 din 1982;
2 rezervoare cilindrice verticale pentru hala de schimb ulei, 1 de 3,5m3 si 1 de 1,5m3, care au fost dezafectate.
Toate rezervoarele se vor dezactiva.
In prezent statia comercializeaza:
Benzina Premium – 77m3- 6 pompe;
Benzina Premium fara Pb – 10m3 – 1 pompa;
Motorina -10m3 – 2 pompe;
Petrol – 10m3 – 2 pompe
Capacitate 107m3
platforme betonate, trotuare betonate in suprafata de 2024mp executate in 1963, la care se adauga 80mp platforma carosabila pentru hala de spalare auto executata in 1997;
instalatie apa si canalizare;
instalatii electrice, inclusiv racord;
instalatii tehnologice, guri de descarcare, guri de aerisire;
imprejmuiri
Din toate acestea se mentin:
cabina statiei ce se integreaza in viitorul pavilion comercial (daca este posibil);
hala de spalare nou construita se va mentine;
Suprafata total a terenului este de 9345mp.
7.Date program
7.1.Profilul de activitate si programul de functionare
A.Activitatile principale ce trebuie asigurate:
alimentarea autovehiculelor cu carburanti prin pompe multiprodus;
vanzare lubruifianti in ambalaje, cosmetice si accesorii auto;
vanzari produse alimentare preambalate, bauturi racoritoare;
vanzare ziare, reviste, tigari;
alimentare aer comprimat si apa;
aspirare auto;
spalare auto cu portal de spalare, fara reciclarea apei
B.Program de functionare: NON STOP.
7.2.Capacitatea rezervoarelor:
Studiile de marketing si analizele logistice efectuate au condus la concluzia oportunitatii si necesitatii economice de asigurare in cadrul statiei a unei capacitati de depozitare, in rezervoare subterane, de 240m3. Aceasta se asigura prin prevederea a 6 rezervoare cu o capacitate de 40m3 fiecare.
Destinatia rezervoarelor de produse este urmatoarea:
2 rezervoare motorina de 40m3 – 2 compartimente;
1 rezervor de benzina fara Pb de 40m3 – 2 compartimente;
2 rezervoare benzina premium de 40m3 fiecare;
1 rezervor benzina SUPER PLUS de 40m3 – 2 compartimente
TOTAL: 240 m3
7.3.Caracteristici rezervoare:
Rezervoarele de 40m3 acceptate de Sucursala Competrol au urmatoarele caracteristici tehnice:
tipul rezervorului: cu manta dubla
forma: cilindrica orizontala cu funduri bombate
numar compartimente: 1; 2
grosime manta: 7mm
materiale: OL37
adancime maxima de pozare: conform indicatiilor furnizorului
sarcina maxima a traficului in cazul pozarii direct in pamant in zona carosabila: 12 t/osie
protectie anticoroziva la exterior, in uzina: conform STAS, izolatie bitum foarte intarita, pe santier executansdu-se unele remedier necesare
modul de montaj al rezervorului: cu manta dubla pe sei de beton
fabricant rezervor: conform propunerilor proiectantului cu acceptul beneficiarului
cartea tehnica a rezervorului, caiet sarcini, planuri executie, se vor obtine de catre proiectant de la furnizor
conducta de umplere rezervor are montata o valva de prea-plin
conducta de extragere a apei din rezervor coincide cu conducta pentru masura manuala
7.4.Capacitatea de livrare prin prompe a produselor petroliere:
Pompele de livrare a produselor petroliere sunt 4 pompe tip multiprodus. Pompele, bifrontale, sunt dotate cu 8 furtune cate 4 pe fiecare parte. Se apreciaza ca fiecare pompa poate servi intr-o ora de varf cca. 20 autoturisme. Considerand cantitatea medie livrata unui autioturism de 25 l, reiese o capacitate maxima orara de livrare de cca.20 x 25 = 500 l carburanti, iar intr-o zi de varf cca. 5000 l. Pompele sunt prevazute cu posibilitatea colectarii vaporilor de benzina din rezervoarele autovehiculelor. Separat se vor prevedea 2 pompe de motorina cu livrare rapida.
Comanda/Blocarea pompelor se face de la pupitrul de comanda din interiorul cladirii, cantitatile si costul fiind afisate local si transmise la calculatorul statiei ce le va imprima pe chitanta fiscala.
Conditiile tehnice de montaj ale pompelor se asigura de instalatorul autorizat al furnizorului, solutiile stabilindu-se de comun acord cu acesta.
Proiectarea va fi executata cu utilizarea unui sistem managerial de gestiune in magazin, urmand a se monta 2 posturi de vanzare si 1 post de manager.
Sistemul integrator va cuprinde:
traductor la nivel de rezervoare
traductoare pentru semnalizarea eventualelor scurgeri, de la rezervoare si conducte
postul de vanzare va cuprinde: P.C., monitor color, display client, tastatura specifica si aparat de marcat electronic cu memorie fiscala, cititor de coduri de bare
postul managerial va cuprinde: P.C., monitor color, tastatura si modem pentru transmisii de date
sistemul informatic va fi dotat cu surse U.P.S.
raportul de gestiune va totaliza intrarile de produse petroliere (traductoare de nivel) si vanzarile prin pompe in mod automat (fara interventie manuala)
soft-ul aferent va fi tradus in limba romana cu licenta aferenta si va fi adaptat cerintelor Raportului de Gestiune Competrol (format A3)
statia va fi dotata cu un sistem TV de supraveghere si inregistrare, cu baleiere de 3600
7.5.Calitatea produselor petroliere livrate:
Vor fi livrate prin pompele de alimentare produse petroliere:
motorina STAS 240-80 sau “Motorina Plus” avand temperatura minima de calcul iarna, la aspiratia pompei, de +50C
benzina Premium STAS 170-80
benzina fara Pb STR 13386-92 sau “fara Plumb Plus” conform certificat de calitate
benzina Super Plus – STF – SNP nr.1/1998
Benzinele au temperatura maxima de calcul vara in rezervor si la aspiratia pompei de +200C.
7.6.Hala de spalare a autoturismelor:
A fost executata in anul 1996-1997 si se mentine conform amplasamentului anexat.
7.7.Pavilionul comercial:
Va fi principala constructie (cu functia de magazin vanzare lubrifianti in ambalaje, accesorii si cosmetice auto, produse alimentare ambalate, diverse)-in suprafata totala de 300mp cu includerea, daca este posibil, a cladirii existente.
Suprafata de vanzare cca. 200mp
Cantitatea maxima de produse combustibile expuse in magazin nu va depasi o greutate maxima impusa de proiectant. Magazinul va fi prevazut cu instalatie de aer conditionat. Proiectarea se va face conform proiectului director aprobat de SNP Petrom SA.
7.8.Nu se vor vinde in magazin produse inflamabile:
Sala de vanzare va fi prevazuta cu iluminat de siguranta.
Zona de plata se afla dispusa intre sala de vanzare si biroul sefului de statie, si pe una din laturi, la fatada principala va avea prevazut un ghiseu pentru deservire de pe peron.
7.9.Depozitarea aferenta salii de vanzare:
Cladirea va fi prevazuta cu un depozit pentru piese, accesorii auto, uleiuri etc. Cantitatea maxima de produse combustibile depozitate nu va depasi greutatea maxima prevazuta de proiectant.
Mobilierul va fi construit din rafturi metalice prevazute de proiectant conform proiectului aprobat de SNP Petrom SA.
7.10.Alte activitati:
Caloneta apa-aer
Caracteristicile tehnice si de montaj ale calonetei apa-aer vor fi cuprinse in documentatie.
Alimentarea cu aer a calonetei se va realiza de la un compresor, proiectantul prevazand in proiect conductele de legatura necesare.
Utilaj pentru aspirare in interior a autoturismelor – in apropierea halei de spalare auto.
8.Tehnologie:
8.1.Fluxul tehnologic: este cel caracteristic statiilor de alimentare auto.
8.2.Incarcarea rezervoarelor:
Cisternele auto ce aprovizioneaza statia permit descarcarea gravitationala prin contorizare cu furtune de 4” cu un debit de 48m3/h. Furtunul pentru colectarea vaporilor are 3” cu racord 4”. Racordarea furtunelor la cisterna se afla pe partea dreapta.
Dimensiunea de gabarit ale cisternei si razele minime de intoarcere vor fi conform studiului SNP Petrom SA.
Suprafata de parcare a cisternei la descarcare are dimensiunea de 4 x 18 m, cu posibilitatea de colectare a eventualelor surgeri accidentale din zona de descarcare (nu de pe toata zona de parcare) la un camin racordat la canalizarea apelor industriale.
Fiecare rezervor de depozitare va fi prevazut cu o gura de incarcare de 4”. Caracteristicile tehnice, dimensiunile, conditiile de montaj ale racordurilor rapide sunt precizate in documentatia furnizorului. Racordul fix pentru racordarea furtunului de recuperare a vaporilor se va monta la colector de 3” la care se racordeaza conductele de vapori de 2” ale rezervoarelor de benzina si va fi prevazut cu valva automata de inchidere la decuplarea furtunului.
Racordurile gurilor de descarcare vor fi montate intr-un camion de beton armat acoperit cu un capac metalic in constructie antiscanteie.
Racordarea conductelor tehnologice la conductele din caminul gurii de vizitare/rezervor se va face astfel incat sa fie posibila demontarea si ridicarea capacului in caz de nevoie.
Distanta de la fundul rezervorului la capacul rezervorului va fi de 50mm si va fi corelata cu pozitia conductei de aspiratie.
8.3.Aerisirea rezervoarelor:
Conductele de aerisire a rezervoarelor vor fi de 2” pentru fiecare rezervor in parte prevazuta la partea superioara cu valve de respiratie si opritor de flacari, montate in panta continua de minim 1% spre rezervoare.
Racordarea conductelor in caminul de vizitare a rezervoarelor se va face prin racord flansa.
8.4.Conductele de aspiratie pompe:
Conductele de aspiratie pompe: Conductele de aspiratie se vor amplasa la o distanta de 120mm de fundul rezervorului si se vor executa din otel. Pe capacul gurii de vizitare si la pompe se vor monta valve auto morsaj. Conductele de aspiratie pe traseul de rezervoare la pompe vor avea o panta de minim 1% spre rezervor.
8.5.Conductele de colectare vapori pompe:
Se va monta o conducta de colectare vapori de 11/2” intre pompele de livrare si rezervoare. Racordarea conductelor in caminul rezervoarelor se va face prin racorduri flansa. Racordul pompelor la colectorul de recuperare vapori este Dn 25 prevazut cu o valva sferica.
8.6.Pompele livrare produse petroliere:
Amplasarea pompelor (inclusiv peronul acestora) fata de artera de circulatie si pavilionul comercial, se va realiza in conformitate cu prevederile din Certificatul de urbanism.
8.7.Caminele guri de vizitare rezervoare:
Aceste camine vor fi din beton armat. Modul de evitare a transmiterii sarcinii cu care este incarcat carosabilul la mantaua rezervorului se va realiza conform prevederilor proiectantului.
9.Plan general:
9.1.Amplasarea pompelor de livrare carburant, a caminului gurilor de descarcare a cisternei (inclusiv zona de parcare a cisternei la descarcare), pozarea aerisirilor rezervoarelor, precum si alte elemente constitutive ale statiei se vor realiza astfel incat sa se asigure o circulatie fluenta atat in timpul functionarii curente cat si o evacuare a personalului si a autovehiculelor corespunzatoare normelor in vigoare in cazuri extreme.
Planul general va respecta proiectul director aprobat de SNP petrom SA.
9.2.Se impune respectarea stricta a zonarii Ex si a tuturor distantelor de siguranta, conform prescriptiilor in vigoare in Ramania.
Ansamblul copertina – panou comercial se va compune armonios din atice luminoase ce vor tine cont de sigla, firma si culorile caracteristice Petrom.
10.Scheme functionale, solutii constructive, finisaje, dotari:
10.1.Peroanele pompelor livrare carburanti si copertina se afla amplasate in centrul de greutate al incintei, cu acces fluent din arterele de circulatie si cu legaturi directe la pavilionul comercial. Accesul si iesirea din hala service-ului auto nu vor stanjeni circulatia autoturismelor la pompele de alimentare.
10.2.Structura constructiva a obiectelor statiei va fi din beton armat, BCA sau metal, dupa caz. Zidariile autoportante sau de umplutura-compartimentare se vor realiza din blocuri de BCA, tencuite pe ambele fete. Peretii salii de vanzare, in interior, catre spatiile adiacente, precum si cei ai depozitului, vor fi de grosimi conform prescirpriilor PSI. Structura constructiva va respecta indicatiile cuprinse in proiectul director aprobat de SNP Petrom SA.
10.3.Copertina va avea structura metalica. In ceea ce priveste oportunitatea scurgerii si colectarii apelor fluviale, precum si racordarea la canalizarea din incinta, se va decide de catre proiectant conform prevederilor Petrom.
10.4.Inaltimea minima a copertinei va fi de 4,5m. Copertina va fi prevazuta cu un tavan fals. Aticele copertinei vor fi luminoase.
10.5.Toate elementele metalice (structurale sau complementare), indiferent de pozare sau dimensiuni vor fi tratate anticoroziv.
10.6.Stalpii copertinei vor avea sectiunea rectangulara si vor fi mascati in masti de aluminiu, avand burlanele de scurgere a apelor pluviale mascate.
10.7.Dispunerea in cadrul statiei a tuturor obiectivelor, suprafete utile, finisaje, tratarea fatadelor, vor fi discutate si aprobate de beneficiar, urmand a fi aprobate in CTA Petrom.
10.8.Tamplaria exterioara va fi confectionata din profile de aluminiu, cu geamuri Termopan. Nu se prevad grile de protectie la goluri, feroneria fiind prevazuta cu sisteme de siguranta pentru inchidere. Usa de acces la sala de vanzare, cu sistem automat, glisanta, este prevazuta cu memorie electronica ramanand in pozitie deschisa in cazul in cazul intreruperii curentului electric. Accesul din exterior in spatiul de serviciu va fi prevazut cu usi metalice si cu fernonerie cu sisteme de siguranta.
10.9.Finisajele interioare si exterioare ale pavilionului comercial si service-ului auto se vor efectua cu materiale moderne ce detin agrement tehnic in Romania urmand indicatiile cuprinse in Catalogul Petrom.
10.10.Finisajele exterioare ale zonelor carosabile, peron pompe livrare, parcare cisterna, zone trafic, incinta, vor fi cu dale VISA.
10.11.Dotarile constand in mobilier, utilaje, exchipamente solicitate de Competrol vor avea prospecte puse la dispozitia proiectantului. In caz contrar, proiectantul va propune dotarile oferite de furnizori agreati de SNP Petrom SA.
11.Alimentarea cu energie electrica:
Documentatia privind retelele electrice interioare si toate avizele si acordurile energetice intra in sarcina proiectantului. Se va prevedea iluminatul de siguranta numai in sala de vanzare, utilizandu-se in acest scop corpuri de iluminat speciale. Sursa proprie de energie va asigura in principal functionarea calculatoarelor, pompelor si iluminatul de siguranta.
Documentatiile tehnice elaborate pentru iluminare, automatizari, priza de pamant etc vor fi conform normelor specifice in vigoare.
12.Alimentarea cu apa:
Alimentarea cu apa menajera se va realiza din reteaua publica in baza avizului/acordului obtinut de poroiectant.
13.Canalizare:
La aceasta retea, in limitele in care normele o permit, se va prevedea tubulatura PVC.
Apele pluviale provenite de pe suprafetele carosabile si posibil a fi contaminate cu produse petroliere (peronul pompelor de livrare, zona de descarcare a autocisternei) vor fi colectate separat si dirijate catre un separator de hidrocarburi amplasat de catre proiectant, conform legislatiei in vigoare.
Pe traseul retelei de canalizare, in interiorul incintei, in punctele optime de colectare al apelor necontaminate cu produse petroliere se vor prevedea camine ce se vor racorda, conform avizelor la reteaua oraseneasca.
N.B.-Sistematizarea verticala a incintei statiei se va realiza astfel incat zona de colectare a apelor industriale contaminate cu produse petroliere, unde sunt pozate caminele de colectare ale acestora, sa nu fie afectata cantitativ de catre apele pluviale curente, respectandu-se cu strictete prevederile mentionate in avizele eliberate de forurile competente.
14.Telecomunicatii:
Statia va fi prevazuta cu trei linii telefonice, una pentru telefon direct, una pentru transmisii de date la/ de la calculator si una pentru legatura cu dispeceratul. Avizele si acordurile necesare se vor obtine de catre proiectant, in numele Sucursalei Competrol.
15.Platforma de gunoi:
Gunoiul este format in principal din ambalajele produselor ce se vand in magazin (cartoane, hartii, ambalaje din masa plastica). Platforma va avea dimensiuni corespunzatoare si va fi inconjurata cu gard de plasa.
16.Imprejmuirea:
Se va utiliza o imprejmuire din stalpi metalice si panouri cu plasa de sarma (tip COMPETROL) prevazuta in documentatia tip aprobata de SNP PETROM SA.
Plantatii: Terenul destinat plantatiilor va fi amenajat corespunzator.
17.Semnalistica:
Aceste dotari vor fi prevazute de proiectant, care va furniza parametri tehnici necesare a fi prevazuti pentru asigurarea, montarea si posibila coordonare generala, folosind gama cromatica PETROM. Vor fi prevazute panouri luminoase la intrarea si iesirea din statie, casete luminoase cu indicarea produselor livrate prin pompe, precum si o firma-semnal luminoasa la accesul in statie (TOTHEM). Schimbarea preturilor pentru produsele indicate pe TOTHEM se va face prin comanda de la postul de manager dispus in cabina.
Semnalistica va respecta catalogul de prezentare SNP Petrom SA.
18.Dotari PSI si metrologice:
Se vor prevedea conform normativelor in vigoare in Romania. Dotarea PSI se va procura de Sucursala COMPETROL, conform listei inaintate de proiectant.
19.Drumuri si sistematizare verticala:
La elaborarea documentatiei pentru sistematizare verticala se va tine seama si de precizarile de la cap.13.
Intreaga suprafata carosabila a statiei se va realiza cu dale VISA cu un grad inalt de finisare, zona din dreptul pompelor de alimentare si descarcare cisterne fiind impermeabilizata pentru produse petroliere.
Accesul si iesirea din statie vor respecta dimensiunile impuse in Comisia de circulatie din cadrul Primariei Mun.Bucuresti.
20.Instructiuni de protectia muncii,prevenirea incendiilor:
In cadrul proiectului vor fi expuse instructiunile de protectia muncii, inclusiv cele ce se impun a fi respectate in timpul executiei.
21.Continutul documentatiei tehnico-economice:
Documentatia urmeaza a fi elaborata de proiectant si va cuprinde:
piese scrise
piese desenate
Piesele desenate, inclusiv listele de utilaje, echipamentele tehnologice, materiale si dotari speciale, vor fi avizate de catre Sucursala COMPETROL anterior finalizarii documentatiei tehnico-economice si a proiectului in faza D.D.E. care va fi aprobat de SNP Petrom SA.
Proiectantul va elabora Caietul de sarcini ce va fi inaintat beneficiarului in vederea urmaririi lucrarilor de executie.
Aceasta tema de proiectare poate fi completata, imbunatatita, modificata, in conformitate cu proiectul director ce se va intocmi, aproba si difuza de catre S.N.P. PETROM S.A.
Desi are limite datorita faptului ca opereaza cu valori medii care pot deforma sensibil situatia din teren pentru fiecare obiectiv, studiul conduce la o serie de concluzii generale si anume:
termenul de recuperare a investitiei se situeaza inca in limite de pana la 10 ani, ceea ce pentru o societate de dimensiunile SNP si mai ales pentru un operator local de mari dimensiuni este acceptabil.
Studiul s-a bazat in general, pe date inregistrate in situatia actuala existand deci o rezerva in privinta imbunatatirii performantelor in cazul modernizarii statiilor.
Utilizarea unor valori medii reprezinta o alta rezerva in obtinerea unor rezultate imbunatatite in cazurile statiilor cu amplasare mai buna, aceasta constituind si un reper in stabilirea prioritatilor de modernizare.
Imbunatatirea continua a managementului si recurgerea la tehnici moderne in acest domeniu, adoptarea principiilor si sistemelor centralizate de aprovizionare si atragerea unor activitati conexe cu eficienta ridicata in cadrul statiilor de carburanti constituie alte elemente pentru cresterea ratei de rentabilitate privind operarea unui astfel de obiectiv.
Reclama generala si locala pe fiecare obiectiv trebuie sa se situeze cel putin la nivelul celei practicate de concurenta.
CAPITOLUL 6
INFLUENTA MASURILOR DE MODERNIZARE ASUPRA INDICATORILOR ECONOMICO-FINANCIARI
6.1. INFLUENTA MASURILOR DE MODERNIZARE ASUPRA INDICATORILOR ECONOMICO-FINANCIARI AI STATIEI DE DISTRIBUTIE CARBURANTI BUCURESTI-COLENTINA
Avand in vedere evolutia fluctuanta a pietei produselor petroliere si mai ales a factorilor socio-economici care influenteaza volumul desfacerilor, calculul economic se prezinta in trei variante:
Varianta I- varianta de baza rezultata prin prelucrarea datelor operative si statistice inregistrate pe teren, cu aplicarea unui procent previzivbil de evolutie ascendenta-fiind acreditata cu probabilitatea cea mai mare de indeplinire.
Varianta II- varianta bazata pe o tendinta nefavorabila in evolutia factorilor care au determinat eficienta economica.
Varianta III- varianta bazata pe o crestere cu 10% fata de datele prezentate a principalilor factori care determina eficienta economica a investitiei.
Tabel 1 /6.1 – lei-
6.2. INFLUENTA MASURILOR DE MODERNIZARE ASUPRA INDICATORILOR ECONOMICO-FINANCIARI AI SUCURSALEI COMPETROL
Pe baza considerentelor asupra evolutiei pietei conducerea Sucursalei Competrol impreuna cu o echipa de specialisti au efectuat, pe baza experientei profesionale in domeniu, urmatoarea predictie prudenta asupra fluxului de numerar, a surselor pentru investitii si asupra volumului vanzarilor prin statii si pe total Sucursala.
Pe baza proiectiei vanzarilor in unitati fizice si a structurii costurilor s-a intocmit predictia asupra fuluxului de numerar.
Tabel 1 /6.2 Mii lei
Luand in considerare posibilitatea de reinvestire a 50% din profitul net si al amortizarii s-au calculat sursele de investitii in variante fara reducere a de impozit pe profitul reinvestit.
SURSE DE INVESTITII
Mii lei
Din acest tabel rezulta ca Sucursala poate conta pe un potential reinvestitional destul de important de la 33,7 miliarde in 1999 la cca. 33,9 miliarde in 2001.
In aceste conditii, se poate aprecia ca programul de modernizare poate fi finantat din surse proprii pana in anul 2001.
Predictia prudenta asupra volumului vanzarilor prin statii proprii.
1998
Vanzarile la Benzina CO90 vor inregistra in continuare o tendinta de scadere atat ca urmare a reducerii cererii datorat cresterii pretului, cat si a restrangerii punctelor de distributie.
Vanzarile prin statii pentru Benzina CO98 vor continua sa scada in raport cu 1998 contand pe o stabilizare la nivelul de 130.000 t.
Pentru Benzina CO98 fara Plumba se preconizeaza un ritm annual de crestere de cca. 20%.
Vanzarile prin statii pentru motorina se vor stabiliza in jurul a 37.000 t/an.
Va continua reducerea livrarilor din Combustibilul P prin lichidarea majoritatii gazariilor, mentinandu-se vanzarea acestui produs in statiile mixte din zonele cu vad comercial pentru combustibili.
Pentru uleiuri, dupa reducerea drastica din 1997, se preconizeaza o revenire prin introducerea unor sortimente de uleiuri cu raport calitate/pret competitive.
Pentru veniturile din servicii si produse complementare se au in vedere cresterea acestora cu valori de 30.000.000 mii lei in 1999 si 40.000.000 mii lei in 2000.
In ceea ce priveste volumul vanzarilor din depozit se estimeaza ca reducerea vanzarilor din statii nu se va reflecta in aceeasi proprotie in livrarile din depozit, respectiv in vanzarile totale ale Sucursalei pentru care se estimeaza urmatoarea evolutie:
Concluzii
Analiza segmentului de piata pe care actioneaza Sucursala Competrol si tendintele inregistrate in ultima perioada conduc la urmatoarele caracterizari a evolutiei pietii:
Cresterea cererii de consum pentru carburanti si lubrifianti prin majorarea numarului de autovehicule in circulatie;
Cresterea apreciabila a cererii pentru benzina fara Pb;
Accentuarea caracterului concurential al pietii printr-o prezenta din ce in ce mai mare a unor firme concurente reputate pe piata internationala si cu un potential ridicat de investitii. Printre acestea SHELL manifesta tendinta de a deveni dominanta.
Structurarea pietei pe baza criteriilor de competitivitate prin disparitia unor operatori economici amplasati necorespunzator din punct de vedere al vadului comercial si/sau al respectarii normelor ecologice si PSI sau preluati de firmele mai mari care vor incerca sa controleze piata.
Dintre toate societatile comerciale ale fostului sistem PECO, Sucursala Competrol este singura care a dovedit in perioada in care s-a format piata libera a produselor petroliere de comun, o preocupare continua pentru modernizarea retelei de sectii angajand pentru aceasta totalitatea resurselor proprii.
Sucursala Competrol dispune in prezent de un nucleu consolidat de statii cu amplasamente optime in sistemul rutier, care ii va permite sa detina o pozitie dominanta in continuare, pe piata interna a Municipiului Bucuresti. Se poate estima ca cca.60% din consumul pentru traficul intern al Municipiului Bucuresti va fi asigurat in continuare de statiile Sucursalei Competrol.
Situatia va fi diferita in sistemul inelar de statii al permiterului exterior al Mun.Bucuresti si SAI in care concurenta a obtinut deja o pozitie importanta si in continua dezvoltare.
Sursele financiare limitate nu vor permite Sucursala Competrol sa faca fata concurentei pe frontul larg pe care isi desfasoara in prezent activitatea.
Pentru Sucursala Competrol constituie o cerinta vitala modernizarea si restructurarea activitatii de distributie pe pozitii pentru care au posibilitatea sa asigure conditiile de a fi competitiva in raport cu concurenta.
Aceasta va obliga la o repliere a activitatii de distributie si la consolidarea acestuia intr-un sistem de statii pentru care va avea posibilitatea sa le aduca intr-o perioada relativ scurta de timp, la nivelul celor mai moderne unitati ale concurentei.
Pana in prezent Sucursala Competrol Bucuresti a reusit prin efortul investitional modernizarea unui numar de 11 statii din cele 68 pe care le detine. Acestea sunt:
Mihai Eminescu-prima statie modernizata in anul 1997
Cotroceni
Intercontinental
Gara de Nord
Mihai Voda
Alexandru Ioan Cuza
Baneasa (locatie de gestiune)
Dorobanti
Domnesti
Toporasi
Vasile Parvan
In curs de modernizare se afla statiile Colentina, Militari, Alexandria, Margeanului.
BIBLIOGRAFIE
1.Ovidiu Nicolescu, – Strategii manageriale de firma, 1998 Ed.Economica, Cap.I.
2.T.Zorlentan-Managementul organizatiei,Ed.economica 1998
E.Burdus
G.Caprarescu
3.Iulian Ceausu – Enciclopedia manageriala Ed.ATTR 1999
4.Constantin Barbulescu–Managementul productiei industriale Vol.I,II,III Ed.Sylvi 1997
5.Constantin Barbulescu – Sistemele Strategice ale intreprinderilor, Ed.economica, 1998
6. D.Margulescu – Analiza economico – financiara a societatilor comerciale, Tribuna Economica, Colectia “Metode, tehnici, instrumente” 1994.
ANEXA 1
COMPETROL BUCURESTI
DIRDI
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Strategia de Modernizare a Statiilor de Distributie Carburanti (ID: 130619)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.