Principalii Indicatori DE Evaluare A Performantei In Spitalul X

Cuprins

Rezumat……………………………………………………………3

Capitolul I – Introducere în temă……………………………………………. 6

Definiții

Organizarea spitalului, structuri spitalicești

Evaluarea performanței în spitalele din România

CAPITOLUL II – Metodologia de calcul a indicatorilor de performanță ai managementului spitalului

Principii

2.2 Metodologia de calcul a indicatorilor de performanță ai managementului spitalului

2.3 Managementul spitalicesc – previziune, planificare, antrenare, coordonare și control

Capitolul III – Studiu de caz: evaluarea indicatorilor de performanță ai Spitalului de Psihiatrie “Dr. Ghe. Preda” Sibiu

3.1 Prezentarea Spitalului de Psihiatrie “Dr. Ghe. Preda” Sibiu

3.2 Alegerea și reprezentarea indicatorilor

3.2.1 Indicatori de structură

3.2.2 Indicatori de proces

3.2.3 Indicatori de rezultate

Capitolul IV – Rezultate și discuții

Capitolul V – Concluzii și propuneri

Bibliografie

Capitolul I

Introducere în temă

Definiții

Spitalul este unitatea sanitară cu paturi, de utilitate publică, cu personalitate juridică, ce furnizeaza servicii medicale – definiție dată de legea nr.95/02.05.2006 privind reforma în domeniul sănătății.

In cele ce urmează, vor fi prezentate semnificațiile termenilor si noțiunilor folosite:

a) spitalul regional – spitalul clinic județean care deține competențele si resursele umane si materiale suplimentare necesare, în vederea asigurării îngrijirilor medicale complete pentru cazurile medicale complexe, mai ales în cazul urgențelor si al pacienților aflați în stare critica, pentru cazurile ce nu pot fi rezolvate la nivel local, în spitalele municipale și orășenești, la nivelul județului respectiv, precum și pentru toate cazurile din județele arondate, ce nu pot fi rezolvate complet la nivelul spitalelor județene, din cauza lipsei de resurse materiale și/sau umane sau din cauza complexitații cazului, în conformitate cu protocoalele în vigoare;

b) spitalul județean – spitalul general organizat în reședința de județ, cu o structură complexa de specialități medico-chirurgicale, cu unitate de primire urgențe, care asigură urgențele medico-chirurgicale și acorda asistență medicala de specialitate, inclusiv pentru cazurile grave din județ care nu pot fi rezolvate la nivelul spitalelor locale;

c) spitalul local – spitalul general care acordă asistență medicala de specialitate în teritoriul unde funcționeaza, respectiv municipiu, oraș, comună;

d) spitalul de urgență – spitalul care dispune de o structură complexă de specialități, dotare cu aparatură medicală corespunzatoare, personal specializat, având amplasament și accesibilitate pentru teritorii extinse. In structura spitalului de urgență funcționează obligatoriu o structură de urgență (U.P.U., C.P.U.) care, în funcție de necesități, poate avea și un serviciu mobil de urgență reanimare și transport medicalizat;

e) spitalul general – spitalul care are organizate în structură, de regulă, două dintre specialitățile de bază, respectiv medicină internă, pediatrie, obstetrică-ginecologie, chirurgie generală;

f) spitalul de specialitate – spitalul care asigură asistență medicală într-o specialitate în conexiune cu alte specialități complementare;

g) spitalul pentru bolnavi cu afecțiuni cronice – spitalul în care durata de spitalizare este prelungită datorită specificului patologiei. Bolnavii cu afecțiuni cronice și probleme sociale vor fi preluați de unitățile de asistență medico-sociale, precum și de așezămintele de asistență socială prevăzute de lege, după evaluarea medicală;

h) spitalul clinic – spitalul care are în componență secții clinice universitare care asigură asistență medicală, desfășoară activitate de învățământ, cercetare științifică-medicală și de educație continuă, având relații contractuale cu o instituție de învățământ medical superior acreditată. Institutele, centrele medicale și spitalele de specialitate, care au în componență o secție clinică universitară sunt spitale clinice. Pentru activitatea medicală, diagnostică si terapeutică, personalul didactic este în subordinea administrației spitalului, în conformitate cu prevederile contractului de muncă;

i) secțiile clinice universitare – secțiile de spital în care se desfășoară activități de asistență medicală, învățământ medical, cercetare științifică-medicală și de educație medicală continuă (EMC). In aceste secții este încadrat cel puțin un cadru didactic universitar, prin integrare clinică. Pentru activitatea medicală, diagnostică si terapeutică, personalul didactic este în subordinea administrației spitalului, în conformitate cu prevederile contractului de muncă;

j) institutele și centrele medicale clinice – unitați de asistență medicală de specialitate în care se desfășoară și activitate de învățământ și cercetare științifică-medicală, de îndrumare și coordonare metodologică pe domeniile lor de activitate, precum și de educație medicală continuă; pentru asistență medicală de specialitate se pot organiza centre medicale în care nu se desfășoară activitate de învățământ medical și cercetare științifică;

k) unitățile de asistență medico-sociale – instituții publice specializate, în subordinea autorităților administrației publice locale, care acordă servicii de îngrijire, servicii medicale, precum și servicii sociale persoanelor cu nevoi medico-sociale;

l) sanatoriul – unitatea sanitară cu paturi care asigură asistență medicală utilizând factori curativi naturali asociați cu celelalte procedee, tehnici și mijloace terapeutice;

m) preventoriul – unitatea sanitară cu paturi care asigură prevenirea si combaterea tuberculozei la copii și tineri, precum și la bolnavii de tuberculoză stabilizați clinic și necontagioși;

n) centrele de sănătate – unități sanitare cu paturi care asigură asistență medicală de specialitate pentru populația din mai multe localități apropiate, în cel puțin două specialități.

Organizarea spitalului, structuri spitalicești

În România, majoritatea spitalelor sunt proprietate publică, respectiv aparțin ministerului sănătății publice, consiliilor județene sau locale. În anul 2004, conform datelor furnizate de Institutul Național de Statistică, existau

416 spitale publice

9 spitale private

Una dintre clasificări împarte spitalele din România în:

spitale de îngrijiri terțiare

spitale de îngrijiri secundare

spitale comunitare

Legea reformei 2006 precizează mai multe criterii de clasificare a spitalelor, astfel:

În funcție de specificul patologiei, spitalele se organizează și funcționează ca:

spitale generale,

spitale de urgență,

spitale de specialitate și

spitale pentru bolnavi cu afecțiuni cronice

Criteriul de teritorialitate împarte spitalele în:

spitale regionale,

spitale judetene și

spitale locale (municipale, orășenești sau comunale).

În funcție de regimul proprietății, spitalele se organizează și funcționează ca:

spitale publice, organizate ca institutii publice;

spitale private, organizate ca persoane juridice de drept privat;

spitale publice în care funcționează și secții private.

După criteriul educațional, spitalele pot fi:

spitale clinice cu secții universitare;

institute.

În categoria spitalelor se includ și următoarele unități sanitare cu paturi:

institute și centre medicale,

sanatorii,

preventorii,

centre de sănătate și

unităti de asistență medico-socială.

Se pot observa și unele deficiențe ale clasificărilor:

induc ierarhii artificiale

nu au scopul definit

nu sunt definite delimitările între categorii

cuprind și alte tipuri de unități

tipul “spital de urgență” neadecvat.

Structura organizatorică a unui spital poate cuprinde, după caz:

secții,

laboratoare,

servicii de diagnostic și tratament,

compartimente,

servicii sau birouri tehnice, economice si administrative,

serviciu de asistență prespitalicească și transport urgențe,

structuri de primiri urgențe și

alte structuri aprobate prin ordin al ministrului sănătații publice.

Spitalele pot avea în componenta lor structuri care acordă:

servicii ambulatorii de specialitate,

servicii de spitalizare de zi,

îngrijiri la domiciliu,

servicii paraclinice ambulatorii.

Furnizarea acestor servicii se negociază si se contractează în mod distinct cu casele de asigurări de sănătate sau cu terți în cadrul asistenței medicale spitalicești sau din fondurile alocate pentru serviciile respective.

Spitalele publice se înființează și, respectiv, se desființează prin hotărâre a Guvernului, inițiată de Ministerul Sănătații Publice, cu avizul consiliului local, respectiv județean, după caz.

Structura organizatorică, reorganizarea, restructurarea, schimbarea sediului și a denumirilor pentru spitalele publice se aprobă prin ordin al ministrului sănătății publice, la propunerea conducerii spitalelor, prin autoritățile de sănătate publică, cu avizul consiliului județean sau al consiliului local, după caz. Structura organizatorică a unităților sanitare din subordinea ministerelor și instituțiilor cu rețea sanitară proprie se stabilește prin ordin al ministrului, respectiv prin decizie a conducătorului instituției, cu avizul Ministerului Sănătății Publice.

Spitalele private se înființează sau se desființează cu avizul Ministerului Sănătății Publice, în condițiile legii. Structura organizatorică, reorganizarea, restructurarea și schimbarea sediului și a denumirilor pentru spitalele private se fac cu avizul Ministerului Sănătății Publice.

Secția privată se poate organiza în structura oricărui spital public. Condițiile de înființare, organizare și funcționare se stabilesc prin ordin al ministrului sănătății publice.

Se asimilează spitalelor private și unitățile sanitare private înființate în cadrul unor organizații nonguvernamentale sau al unor societăți comerciale, care acordă servicii medicale spitalicesti.

Autorizatia sanitară de funcționare se emite în condițiile stabilite prin normele aprobate prin ordin al ministrului sănătății publice și dă dreptul spitalului să

funcționeze. După obținerea autorizației sanitare de funcționare, spitalul intră, la cerere, în procedura de acreditare. Procedura de acreditare nu se poate extinde pe o perioadă mai mare de 5 ani. Neobținerea acreditării în termen de 5 ani de la emiterea autorizației de funcționare conduce la desființarea spitalului în cauză.

Acreditarea garantează faptul că spitalele funcționează la standardele stabilite potrivit prezentului titlu, privind acordarea serviciilor medicale și conexe actului medical, certificând calitatea serviciilor de sănătate în conformitate cu clasificarea spitalelor, pe categorii de acreditare.

Acreditarea se acordă de Comisia Națională de Acreditare a Spitalelor, instituție cu personalitate juridică, ce functioneaza în coordonarea primului-ministru, finanțată din venituri proprii și subvenții acordate de la bugetul de stat.

Componența, atribuțiile, modul de organizare și funcționare ale Comisiei Naționale de Acreditare a Spitalelor se aproba prin hotarare a Guvernului, la propunerea Ministerului Sănătății Publice.

Din Comisia Naționala de Acreditare a Spitalelor fac parte reprezentanți ai Presedinției, Guvernului, Academiei Romane, Colegiului Medicilor din Romania, Ordinului Asistenților Medicali și Moașelor din România. Membrii Comisiei Naționale de Acreditare a Spitalelor, precum și rudele sau afinii acestora până la gradul al IV-lea inclusiv sunt incompatibili cu calitatea de membru în organele de conducere ale spitalelor și nu pot deține cabinete sau clinici private.

Pentru obținerea acreditării se percepe o taxă de acreditare, al cărei nivel se aprobă prin ordin al Comisiei Naționale de Acreditare a Spitalelor, la propunerea ministrului sănătății publice.

Venitur Componența, atribuțiile, modul de organizare și funcționare ale Comisiei Naționale de Acreditare a Spitalelor se aproba prin hotarare a Guvernului, la propunerea Ministerului Sănătății Publice.

Din Comisia Naționala de Acreditare a Spitalelor fac parte reprezentanți ai Presedinției, Guvernului, Academiei Romane, Colegiului Medicilor din Romania, Ordinului Asistenților Medicali și Moașelor din România. Membrii Comisiei Naționale de Acreditare a Spitalelor, precum și rudele sau afinii acestora până la gradul al IV-lea inclusiv sunt incompatibili cu calitatea de membru în organele de conducere ale spitalelor și nu pot deține cabinete sau clinici private.

Pentru obținerea acreditării se percepe o taxă de acreditare, al cărei nivel se aprobă prin ordin al Comisiei Naționale de Acreditare a Spitalelor, la propunerea ministrului sănătății publice.

Veniturile încasate din activitatea de acreditare sunt venituri proprii ale Comisiei Naționale de Acreditare a Spitalelor, care urmeaza a fi utilizate pentru organizarea și funcționarea Comisiei Naționale de Acreditare a Spitalelor.

Procedurile, standardele și metodologia de acreditare se elaborează de către Comisia Națională de Acreditare a Spitalelor și se aproba prin ordin al ministrului sănătății publice.

Lista cu unitațile spitalicești acreditate și categoria acreditării se publică în Monitorul Oficial al României, Partea I.

Acreditarea este valabilă 5 ani. Inainte de expirarea termenului, spitalul solicită evaluarea în vederea reacreditării.

Reevaluarea unui spital se poate face și la solicitarea Ministerului Sănătății Publice, a Casei Naționale de Asigurari de Sănătate sau, după caz, a ministerelor și instituțiilor cu rețea sanitară proprie. Taxele legate de reevaluare sunt suportate de solicitant.

Dacă în urma evaluarii se constată că nu mai sunt îndeplinite standardele de acreditare, Comisia Nationala de Acreditare a Spitalelor acordă un termen pentru conformare sau retrage acreditarea pentru categoria solicitată.

Spitalul poate fi:

public,

public cu secții private sau

privat.

Spitalele de urgență se înființează și funcționeaza numai ca spitale publice.

Secțiile private ale spitalelor publice sau spitalele private pot furniza servicii medicale cu plată.

Serviciile medicale acordate de spital pot fi:

preventive,

curative,

de recuperare și/sau

paleative.

Spitalele participă la asigurarea stării de sănătate a populației.

Competențele pe tipuri de spitale se stabilesc în conformitate cu criteriile Comisiei Naționale de Acreditare a Spitalelor și se aprobă prin ordin al ministrului sănătății publice, iar pentru spitalele din subordinea ministerelor și instituțiilor cu rețea sanitară proprie și cu avizul ministrului de resort sau al conducătorului instituției.

Activitățile organizatorice și funcționale cu caracter medico-sanitar din spitale sunt reglementate și supuse controlului Ministerului Sănătății Publice, iar în spitalele din subordinea ministerelor și instituțiilor cu rețea sanitară proprie, controlul este efectuat de structurile specializate ale acestora.

Spitalul poate furniza servicii medicale numai dacă funcționează în condițiile autorizației de funcționare, în caz contrar, activitatea spitalelor se suspendă, potrivit normelor aprobate prin ordin al ministrului sănătății publice.

In spital se pot desfășura și activități de învățământ medico-farmaceutic, postliceal, universitar și postuniversitar, precum și activități de cercetare științifică medicală. Aceste activități se desfășoară sub îndrumarea personalului didactic care este integrat în spital. Activitățile de învățământ și cercetare vor fi astfel organizate încât să consolideze calitatea actului medical, cu respectarea drepturilor pacienților, a eticii și deontologiei medicale.

Colaborarea dintre spitale și instituțiile de învățământ superior medical, respectiv unitățile de învățământ medical, se desfășoară pe bază de contract, încheiat conform metodologiei aprobate prin ordin comun al ministrului sănătății publice și al ministrului educației și cercetării.

Cercetarea științifică medicală se efectuează pe bază de contract de cercetare, încheiat între spital și finanțatorul cercetării.

Spitalele au obligația să desfașoare activitatea de educație medicală și cercetare (EMC) pentru medici, asistenți medicali și alt personal. Costurile acestor activități sunt suportate de personalul beneficiar. Spitalul clinic poate suporta astfel de costuri, în condițiile alocărilor bugetare.

Spitalul asigură condiții de:

investigatii medicale,

tratament,

cazare,

igienă,

alimentație și

prevenire a infecțiilor nozocomiale, conform normelor aprobate prin ordin al ministrului sănătății publice.

Spitalul răspunde, în condițiile legii:

pentru calitatea actului medical,

pentru respectarea condițiilor de cazare, igienă, alimentație și de prevenire a infecțiilor nozocomiale, precum și

pentru acoperirea prejudiciilor cauzate pacienților.

Ministerul Sănătății Publice reglementează și aplică măsuri de creștere a eficienței și calității serviciilor medicale și de asigurare a accesului echitabil al populației la serviciile medicale.

Pentru asigurarea dreptului la ocrotirea sănătății, Ministerul Sănătății Publice propune, o data la 3 ani, Planul național de paturi, care se aprobă prin hotarare a Guvernului.

Orice spital are obligația de a acorda primul ajutor și asistență medicală de urgență oricarei persoane care se prezintă la spital, dacă starea sănătății persoanei este critică. După stabilizarea funcțiilor vitale, spitalul va asigura, după caz, transportul obligatoriu medicalizat la o alta unitate medico-sanitară de profil.

Spitalul va fi în permanență pregătit pentru asigurarea asistenței medicale în caz de război, dezastre, atacuri teroriste, conflicte sociale și alte situații de criză și este obligat să participe cu toate resursele la inlăturarea efectelor acestora.

Cheltuielile efectuate de unitățile spitalicești, în cazurile menționate anterior, se ramburseaza de la bugetul de stat, prin bugetele ministerelor sau instituțiilor în rețeaua carora functionează, prin hotarare a Guvernului, în termen de maximum 30 de zile de la data încetarii cauzei care le-a generat.

Referitor la capacitatea spitalelor, România avea în spitalele pentru îngrijiri de tip acut 4,4 paturi la 1000 locuitori în anul 2004:

-foarte aproape de media UE, 4,1 paturi la 1000 locuitori în 2004;

-sub media regiunii europene OMS, 5,5 paturi la 1000 locuitori în 2004.

Numărul de paturi a scăzut progresiv din anii 80 în unele țări europene, procesul generalizându-se în toate țările UE și în Europa centrală și de est după 1990.

Evaluarea performanței în spitalele din România

Există o largă variație în ceea ce privește rezultatele obținute în sănătate pentru țări cu nivel similar al veniturilor și educației. Unele variații se datorează diferențelor de performanță ale sistemelor de sănătate.

Decidenții de la toate nivelurile au nevoie să cuantifice variația performanței sistemului de sănătate, să identifice factorii care îl influențează și să formuleze politici care vor genera rezultate mai bune într-o varietate de situații.

În viziunea Organizației Mondiale a Sănătății, conceptul de performanță se axează în jurul a trei piloni fundamentali:

Ameliorarea sănătății

Creșterea capacității de răspuns față de așteptările populației

Asigurarea echității în ceea ce privește contribuția financiară.

Ameliorarea sănătății este principiul fondator al sistemului de sănătate și înseamnă în același timp îmbunătățirea stării de sănătate a populației și reducerea inegalităților privind sănătatea.

Creșterea capacității de răspuns față de așteptările populației include două componente majore:

Respectul pentru persoană: care include respectarea demnității umane, confidențialitatea și autonomia indivizilor și familiilor în ceea ce privește deciziile care le afectează sănătatea proprie și

Orientarea către pacient: care include acordarea promptă a asistenței medicale, accesul la rețelele de suport social în timpul îngrijirilor,calitatea serviciilor de bază și libera alegere a furnizorului de servicii ( sursa: WHO – The World Health Report 2000).

Asigurarea echității în ceea ce privește contribuția financiară înseamnă că fiecare gospodărie plătește o cotă justă din totalul cheltuielilor pentru sănătate ale unei țări (ceea ce poate însemna că orice gospodărie săracă nu va plăti nimic). Acest lucru împlică faptul că fiecare este protejat față de riscurile financiare datorate episoadelor de îngrijiri de sănătate. ( Murray C. and Frank J. 2000)

Schimbarile rapide din sistemul de sănătate sunt o continuă provocare pentru managerii din sănătate. Modificările legislative, organizatorice și financiare din sistem determină o presiune constanta în direcția creșterii eficacității și eficienței actului medical, dar totodată și a creșterii preocupării legate de calitatea serviciilor medicale. Referitor la acest ultim aspect, se remarcă implicarea din ce in ce mai crescută a pacienților și familiilor acestora în evaluarea aspectelor calitative ale îngrijirilor.

Definirea calității serviciilor medicale la nivelul unui spital este destul de dificil de facut pentru ca perspectiva asupra calitătii este diferită în funcție de poziția ocupată față de serviciul medical. Astfel, un pacient va pune accent mai mult pe comportamentul personalului medical și pe condițiile hoteliere, un medic va pune accent pe nivelul cunostințelor medicale și al tehnologiei utilizate în diagnostic și tratament, pe când un manager va sublinia aspecte legate de functionalitate și eficiență.

Evaluarea calității a fost abordată la nivelul spitalului pe trei aspecte principale:

-structura

-proces

-rezultat

Din punctul de vedere al structurii, evaluarea se referă la:

-clădiri

-facilităti

-echipamente

-resurse umane

-resurse materiale

-aspecte de management organizațional

-acreditări

Din perspectiva stucturală, decidenții din sistemul sanitar și managerii de spital sunt de acord că spitalele universitatre au cel mai înalt nivel al calitătii.

Evaluarea procesului se referă la evaluarea activităților desfășurate de personalul medical și de suport pentru îngrijirea pacienților. Aceasta se va face prin:

audit medical,

revizuirea de către egali,

comitete de calitate la nivelul sectiilor care trec în revistă toate foile de observație ale pacienților externați și

raportarea la protocoale și ghiduri de practică.

Spre deosebire de evaluarea calității structurii, evaluarea procesului este mai puțin dezvoltată, însă există începuturi promițătoare-existența Colegiului Medicilor, care poate determina judecata de catre egali a actului medical, nucleele de calitate existente în spital, care și-au început activitatea, cât și existența catorva ghiduri de practică la nivelul unor afecțiuni predominante în morbiditate.

Evaluarea rezultatului va fi cel mai dificil de efectuat și depinde foarte mult de metoda utilizată. Dar, indiferent de metodă, rezultatul serviciilor medicale spitalicești se consideră a fi de calitate atunci cand pacientul prezintă o reducere a afecțiunii.

În România, spitalul public este condus de un manager,

persoană fizică sau juridică.

Managerul persoană fizică sau reprezentantul desemnat de managerul persoană juridică trebuie să fie absolvent al unei instituții de învățământ superior și al unor cursuri de perfecționare în management sau management sanitar, agreate de Ministerul Sănătății Publice și stabilite prin ordin al ministrului sănătății publice.

Managerul, persoană fizică sau juridică, încheie contract de management cu Ministerul Sănătății Publice sau cu ministerele, respectiv instituțiile cu rețea sanitară proprie, după caz, pe o perioadă de 3 ani. Contractul de management poate fi prelungit sau poate înceta înainte de termen, în urma evaluarii anuale efectuate pe baza criteriilor de performanță stabilite prin ordin al ministrului sănătății publice.

Modelul contractului de management, în cuprinsul căruia sunt prevăzuți și indicatorii de performanță a activității, se aprobă prin ordin al ministrului sănătății publice, cu consultarea ministerelor și instituțiilor cu rețea sanitară proprie. Nivelul indicatorilor de performanță a activității se stabilește anual de Ministerul Sănătății Publice, respectiv de ministrul de resort, în funcție de subordonarea spitalului. Contractul de management va avea la baza un buget global negociat, a cărui execuție va fi evaluată anual.

Pentru anul 2005, nivelul indicatorilor de performanță au fost stabiliți prin ordinul ministrului sănătății nr.696/30.06.2005 privind aprobarea valorilor medii naționale ale indicatorilor de performanță ai managementului spitalului.

Consiliul de administratie al spitalului a evaluat realizarea indicatorilor spitalului pentru anul 2004 și a stabilit valoarea indicatorilor specifici spitalului pentru anul 2005, ca anexă la contractul de administrare al spitalului, încheiat între manger și președintele consiliului.

Lista cuprinzând valorile medii naționale ale indicatorilor de performanță a managementului spitalului pentru anul 2005, cuprinsă în tabelele nr. 1 și 2, este prezentată mai jos:

Tabel nr. 1

INDICATORI DE PERFORMANȚĂ A MANAGEMENTULUI SPITALULUI

VALORI MEDII NAȚIONALE PENTRU ANUL 2005

Tabelul nr. 2

INDICATORI DE PERFORMANȚĂ A MANAGEMENTULUI SPITALULUI

VALORI MEDII NAȚIONALE PENTRU ANUL 2005 PENTRU SPECIALITĂȚILE PSIHIATRIE ȘI RECUPERARE

CAPITOLUL II – Metodologia de calcul a indicatorilor de performanță ai managementului spitalului

Principii de bază ale managementului spitalului

Mediul extern în care evoluează organizațiile sanitare devine tot mai exigent: clienții și pacienții sunt tot mai calificați, instruiți și motivați să pretindă pentru banii lor servicii mai bune; Casa de Asigurari de Sănătate pune condiții tot mai severe pentru că serviciile de calitate furnizate pacienților dau o imagine favorabila contribuabililor, care, devin la rândul lor pacienți și vor contraprestația contribuțiilor plătite de ei și angajatorii lor pentru sănătate (6.5% din salariul brut plătește angajatul, 7% din salariul brut plătește angajatorul și 0.75% sunt alocați de angajator pentru plata concediilor medicale). Prin urmare, tot mai multe organisme supraveghează tot mai multe aspecte ale vieții organizației.

Tinând cont de aceste considerente, organizațiile se echipează cu sisteme de management adecvate:

-managementul calității – asociat securității serviciului medical și răspunderii juridice pentru serviciul produs;

-managementul mediului înconjurător (ecomanagement)-privitor la protecția sănătății și răspunderea juridica pentru mediul înconjurator

-managementul securității muncii-implicat în securitatea la locul de munca și în sănătatea angajaților

-HACCP- se refera la protecția consumatorilor de alimente;

-managementul responsabilității sociale.

In condițiile actuale, creșterea concurenței determină organizațiile să-și reconsidere poziția față de clienți pentru obținerea competitivității.Un spital va fi interesat de creșterea calității serviciilor medicale oferite și în același timp de menținerea costurilor la un nivel acceptabil pentru a face față condițiilor de finanțare și riscurilor.

Pentru realizarea obiectivelor pe care și le-a propus în domeniul calității, este recomandabil ca organizația sanitară să-și dezvolte și să-și implementeze un sistem de management al calității, sistem prin care se realizează ținerea sub control a tuturor proceselor ce se desfășoară într-o organizație în vederea realizării serviciilor.

Această abordare bazată pe managementul calității încurajează organizațiile să analizeze cerințele clientului, să definească și să monitorizeze procesele care contribuie la realizarea serviciului acceptat de client. Scopul final pe care și-l propune sistemul de management al calității este obținerea satisfacției clientului și al celorlalte părți interesate implicate, deoarece clientul nu cumpară serviciul ci satisfacția.

Pentru servicii, liniile directoare pentru îmbunătățirea performanței sunt stabilite în standardul ISO 9004-2000, care oferă îndrumări cu privire la dezvoltarea unui sistem de management al calității și are ca scop îmbunătățirea performanțelor de ansamblu ale unei organizații în domeniul calității și deschide o cale eficace și eficientă spre managementul calității.

Conceptul de “calitate”, definită ca “ansamblu de caracteristici ale unui produs sau serviciu” a evoluat la cel de “performanță”, aceasta reprezentand “un set de caracteristici inerente ce satisfac cerințele”.

Cerințele standardelor ISO 9000 sunt compatibile cu cele stabilite pentru acordarea premiilor naționale și regionale în domeniul calității. Aceste standarde se bazează pe următoarele opt principii fundamentale ale managementului calității:

Focalizare către client – care se manifestă în principal, prin respectarea a patru cerințe esențiale:

comunicarea cu clientul

identificarea cerințelor clientului

satisfacerea cerințelor clientului

monitorizarea și măsurarea satisfacției clientului

Pentru o organizatie sanitară este esențial să-și monitorizeze clienții, prin identificarea și înțelegerea cerințelor acestora, îndeplinirea și chiar depășirea așteptărilor acestora.

In procesul de obținere a informațiilor pentru măsurarea satisfacției clienților, foarte importantă este cooperarea dintre orgnizație și pacient, atât pentru a defini mai bine și chiar a anticipa necesitățile sale viitoare. Ca surse de informații și metode de determinare a satisfacției se pot utiliza:

-comunicarea directă cu clientul

-sugestii, solicitări, reclamații ale clienților

-chestionare legate de gradul de satisfacție

Misiunea principală pentru un spital care aspiră la un management de calitate este de a satisface nevoile și dorințele pacienților, dar în acest caz avem o particularitate și anume calitatea nu este întotdeauna ceea ce clientul vrea ci și ceea ce medicul decide că este mai bine pentru el.

Pentru a realiza o prestație medicală unui pacient, un spital angrenează mai multe entităti interioare pentru aceasta, astfel:

-primirea în spital-departamentul de internari

-primirea în secția de spital

-un proces de pregătire

-un proces de realizare a îngrijirilor medicale

-un proces de organizare pe etape a actului medical

Aceste prestații medicale presupun:

-aplicarea procedurilor

-elaborarea unei fișe de internare și ținerea la zi a acesteia

-conformitate cu reglementările în vigoare

-utilizarea de instrumente și metode pentru îmbunătățirea continuă a calității serviciilor medicale

Se apelează de asemenea și la alte prestații interne:

Laborator de analize

Laborator de imagistica medicală

Farmacie

Statistică

Servicii administrative diverse

Asigurarea calității se obține prin respectarea celor două exigențe: serviciul medical să fie corespunzator specificației și să fie furnizat cu regularitate și fără neconformităti.

Spitalul trebuie să cunoască cu precizie toate așteptările pacientului și să le înțeleagă și să răspundă acestora: personalul să fie politicos și prietenos, să asigure siguranță deplină, să respecte intimitatea și demnitatea acestora, să fie informați în legătură cu starea lor de sănătate și tratamentele recomandate și aplicate.

Implicarea conducerii (leadership)

Aplicarea principiului leadership are în vedere îndeplinirea de către managerul de varf a urmatoarelor cerințe:

-să fie activ și să conducă prin exemple

-să ia în considerare nevoile tuturor părților implicate

-să stabilească o împărțire a responsabilităților pe baza valorii, la toate nivelurile ierarhice

-să fie capabil să creeze un climat de încredere la nivelul organizației

-să asigure gradul optim de libertate personalului în realizarea

responsabilităților și sarcinilor

-să promoveze comunicarea deschisă și onestă

-să asigure instruirea, educarea si antrenarea personalului

-să stabilească și să implementeze strategia pentru realizarea obiectivelor

Pentru leader-ul spitalului nu este suficient să declare și să cunoască toate misiunile și obiectivele acestuia, să dezvolte strategii eficiente și clare, să identifice factorii critici, să facă o analiză a structurii manageriale dacă nu știe să se facă bine înțeles de oamenii cu care lucrează. Acest lucru il poate face numai acel leader care se dovedește a fi un excelent vorbitor în materie de specialitate, care comunica multe idei cu cuvinte puține, farmecă prin distincție și reușește să se facă foarte bine înțeles de către toți, mai ales cand este vorba despre probleme de specialiatate din spital.Leader-ul trebuie să fie nu numai un bun specialist dar și un bun pedagog care reușește să antreneze, să inspire și să-I motiveze cu ușurința pe toți cei din jurul său în vederea îndeplinirii obiectivelor propuse.

Implicarea personalului are în vedere:

acceptarea responsabilitatii în rezolvarea problemelor

căutarea premiselor pentru îmbunătățirea continuă a activității și sporirirea competențelor

concentrarea pe crearea de valoare pentru clienți

inovația și creativitatea în îndeplinirea obiectivelor firmei

Se pune tot mai mult accentul pe eficiența conducerii pornind de la analiza stilurilor de gândire și a modului de armonizare a acestora cu realitatea. Personalizarea conducerii se constituie la confluența dintre caracteristicile individuale și situația cu care se confruntă conducătorul.

Personalizarea se referă de fapt la identificarea cu un stil de conducere, respectiv cu optiunea pentru anumite strategii în vederea obținerii unor rezultate. La o extremă se poate afirma că există atâtea stiluri de conducere câte persoane și situatii se pot identifica, la cealaltă extremă s-ar putea admite existența anumitor stiluri, problema fiind aceea de a adopta stilul care generează conducerea eficientă.

In urma mai multor cercetări s-a observat că influența leaderului asupra performanțelor grupului variază în funcție de stilul de conducere al acestuia.

Abordarea bazată pe proces este un alt principiu al managementului calității. Aplicarea acestui principiu conduce la;

Definirea proceselor pentru obținerea rezultatelor dorite

Identificarea “intrărilor” si “ieșirilor” pentru fiecare proces

Evaluarea posibilelor riscuri și consecințe ale proceselor asupra clienților, furnizorilor și altor parți interesate ale procesului

Identificarea clienților interni și externi, a furnizorilor și a altor parți interesate

În proiectarea proceselor se au în vedere aspecte ca: activități, fluxuri, măsuri de control, nevoi de instruire, echipamente, metode, informații, materiale și alte resurse necesare pentru a obține rezultatele dorite

Abordarea sistemică a proceselor de management

Aplicarea acestui principiu conduce la urmatoarele acțiuni:

definirea sistemului prin identificarea și dezvoltarea proceselor care influențează un obiectiv stabilit

structurarea sistemului pentru obținerea obiectivului în modul cel mai eficient

întelegerea interdependenței între procesele sistemului

îmbunătățirea continuă a sistemului prin măsurări și evaluări

stabilirea resurselor înainte de a acționa

Sistemul este definit ca un “set de elemente interdependente care interacționează pentru a atinge un scop comun”. Elementele singure nu pot forma un sistem; doar interacțiunea dintre ele nu determină sistemul-elementele plus interacțiunea dintre ele constituie un sistem.

Pentru a îmbunătăți sistemul se pot îmbunătăți interacțiunile dintre diversele elemente, un caz particular în sistemul sanitar fiind îmbunatațirea asistenței medicale primare, secundare și terțiare.

Sistemul mai poate fi definit și altfel:”o succesiune de acțiuni și interacțiuni între unitați funcționale care duc la realizarea unui serviciu”.Ca unitați funcționale în spital întalnim echipa de medici,asistentele și alt personal din cadrul spitalului.Ei acționează împreună pentru a presta un serviciu medical. Acțiunile dintre aceștia poate fi de natură explicită-sub formă de protocoale și reguli scrise-sau implicită-definită prin cultura locala.

Dar cum nimic nu este perfect ci perfectibil, și sistemul, oricât de bine ar fi organizat, vor exista și rezultate slabe datorate numărului extrem de mare de conexiuni.

Imbunătățirea continuă

O organizație sanitară își poate îmbunătăți permanent performanțele, prin îmbunătățirea calității activităților desfășurate în fiecare sector cu participarea întregului personal. Acest principiu se refera la desfășurarea fără erori a tuturor proceselor ca premise pentru prestarea unor servicii conforme cu cerințele. Aceasta înseamna că toate compartimentele și fiecare lucrător în parte trebuie să acționeze preventiv pentru a preîntâmpina apariția unor erori pe întreaga traiectorie a serviciului.

Aplicarea acestui principiu determină:

Evaluarea periodică a rezultatelor cu raportare la criteriile de excelentă stabilite

Identificarea zonelor cu potential de îmbunătățire

Continua îmbunătățire a eficacității și eficienței tuturor proceselor

instruire și o educație adecvate privind metodele și instrumentele de îmbunătățire continuă (sistemul de sugestii, Just in Time, cercurile calității, metoda celor 3s, ciclul lui Deming, mentenanța productivă totală).

Promovarea unor relații de parteneriat cu subcontractanții determină activități precum:

identificarea și selectarea furnizorilor

stabilirea unor relații pe termen lung cu furnizorii

crearea unor comunicații clare și deschise

exploatarea acelorași informații și realizarea de planuri pentru viitor

recunoașterea performanțelor furnizorilor

Argumentarea cu date a procesului decizional

Acest principiu este considerat foarte important pentru managementul organizației din domeniul sanitar. Culegerea, prelucrarea, analiza și interpretarea datelor sunt indispensabile în domeniul sanitar pentru fundamentarea deciziilor. Datele sunt necesare începând cu etapa identificarii clienților și a cerințelor acestora și până la evaluarea satisfacerii acestora. Este foarte important ca datele să fie reactualizate în mod continuu.

2.2 Metodologia de calcul a indicatorilor de performanță ai managementului spitalului

În cadrul sistemului de sănătate, spitalele ocupă un loc aparte, deoarece sunt cele mai bine dotate cu echipamente și tehnologii, putând oferi îngrijiri de sănătate de înaltă calitate și complexitate, dar în același timp sunt și mari consumatoare de resurse.

Pentru a putea compara spitalele asemănătoare între ele, în vederea îmbunătățirii performanței acestora, fiecare sistem de sănătate folosește diferiți indicatori de performanță.

Unii indicatori au menirea de a menține costurile spitalicești în limite rezonabile și suportabile de către sistemul de sănătate respectiv, alții măsoara performanța.

Metodologia de calcul a indicatorilor de performanță a managementului spitalului este stabilită de Centrul de Statistică Sanitară și Documentare Medicală.

În cele ce urmează sunt prezentați indicatorii de performanță și modul de calcul, detaliat:

1.Număr mediu de bolnavi externați pe un medic

= bolnavi ieșiți/număr medici în spital, în care:

-bolnavi ieșiți sunt bolnavii din mișcarea bolnavilor în spital;

-număr medici în spital (inclusiv stomatologi în spital) se referă la toți medicii din secțiile clinice și paraclinice care deservesc bolnavii internați în spital (cei care se raportează în sinteza stării de sănătate).

2. Număr mediu de bolnavi externați la o asistentă medicală

= bolnavi ieșiți/număr asistente medicale în spital, în care:

– număr asistente medicale în spital cuprinde toate asistentele din secțiile clinice și paraclinice.

3.Proporția medicilor din totalul personalului angajat al spitalului

= (medici din spital / nr.pers.angajat al spitalui) x 100.

4. Proporția persolalului medical din lotul personalului angajat al spitalului

= ( nr.personal medical / total personal al spitalului ) x 100.

5. Proporția personalului medical cu studii superioare din totalul personalului medical

= (nr. personal medical cu studii superioare/nr.total personal medical) x 100.

6. Nr.mediu de consultații pe un medic în ambulator

= nr.consultații în unitațile ambulatorii/ nr.medici.

Indicatorul nr.medici cuprinde două aspecte:

Nr.de medici încadrați în ambulatoriile spitalelor.

Nr. de medici din spital care acordă consultații în ambulatoriu.

In ambele cazuri se vor creea indicatori separați împarțind numărul de consultații aferent fiecărui tip de personal (medici).

Indicatorul formulat nu este clar, iar la nivel național nu poate fi calculat corect.

7. Nr.mediu de consultații pe medici în camera de gardă/UPU

= Nr.consultații acordate în camera de gardă/UPU/Nr. de medici care au efectuat gărzi.

8. Nr. pacienți externați total si pe secții

= nr.pacienți externați din mișcare zilnică a bolnavilor în spital.

9. Durata medie de spitalizare pe spital și pe fiecare secție se calculează astfel:

Dsp = om zile spitalizare aferente bolnavilor externați/nr.bolnavi externați.

10. Rata de utilizare a paturilor pe spital și fiecare secție se calculează în cifre absolute (zile) și relative după formulele:

Iu = om zile spitalizare(a bolnavilor externați)/nr.mediu paturi.

Iu% = In.100/365.

11. Proporția pacienților internați din totalul pacienților prezenți la camera de gardă

= (pacienți internați/nr.pacienți prezenți la camera de gardă) x 100.

12. Nr.pacienți consultați în ambulator. Se referă la consultațiile acordate de către medicii din spital în ambulator.

13. Proporția urgențelor din totalul pacienților internați

= (nr.pacienți urgențe internați/nr.total al pacienților internați) x 100.

14. Durata medie de așteptare la camera de gardă și/sau UPU se calculează ca o medie aritmetică ponderată astfel:

Dașteptare =

17. Procentul pacienților cu intervenții chirurgicale din totalul pacienților externați din secțiile de chirurgie

= (nr.intervenții chirurgicale/nr.pacienți externați din secțiile de chirurgie) x 100.

18. Procentul pacienților cu complicații și comorbiditați din total pacienți externați

= (nr.pacienți cu diagnostice secundare/nr.total de pacienți externați) x 100.

26. Costul mediu pe zi de spitalizare pe total și pe fiecare secție

= cheltuieli realizate ( bolnavi ieșiți ) / nr.om zile spitalizare aferente bolnavilor ieșiți.

27. Rata mortalității spitalicești

= ( decese/ bolnavi ieșiți )x 100.

28. Decese în primele 24 ore după spitalizare

=( nr.decese în 24 ore de la spitalizare / bolnavi ieșiți-externați )x 100.

29.(Decese la 48 ore de la intervenția chirurgicală/bolnavi externați din secțiile de chirurgie) x 100.

30. Rata infecțiilor nozocomiale

= ( nr.bolnavi cu infecții nozocomiale/bolnavi externați )x100.

32. Indicele de neconcordanță a diagnosticului de la internare și cel de externare:

Ind = (nr.diagnostic neconcordanțe/nr.pacienți externați)x100.

Este important de subliniat faptul că acest indicator se calculează și pentru compararea calității diagnosticului pus în cabinetele familiale sau în ambulatoriile de specialitate față de spital și cel al secției de spital.

Similar se calculează și indicatorii de neconcordanță între diagnosticul la externare și cel anatomo-patologic.

33. Procentul pacienților internați și transferați la alte spitale:

pacienți transferați = ( nr.pacienți transferați / bolnavi internați )x100.

Întrebarea este: ce analizăm ? Răspunsul :

Resursele: fizice (materiale, financiare), de personal, timp;

Procesul: servicii medicale și nonmedicale;

Rezultatul: starea de sănătate la externare, gradul de satisfacție al pacienților

Deci analiza va trebui privită sub toate cele trei aspectele: structura, procesul și rezultatul.

Exprimarea indicatorilor

Ce masoară indicatorii?

– Accesul la servicii;

– Rezultatele;

– Experiența pacienților;

2.3 Managementul spitalicesc – previziune, planificare, antrenare, coordonare și control-evaluare

„Atunci când încercăm să definim rolul unui manager, încercăm de fapt să identificăm acel cava care face ca resursele unei organizații să se transforme în rezultate”.

Prin definiție, „managementul este procesul prin care munca este făcută prin intermediul altora- este făcută bine, la timp și în limita bugetului.” (David Gustafson)

Pentru un manager, ca și pentru orice altă persoană, a fi eficace înseamnă a înțelege și a îndeplini sarcinile pe care le presupune munca sa.

Eficacitate- înseamnă să faci exact ceea ce trebuie să faci.

Eficiența – înseamnă o folosire cât mai economică a resurselor.

Eficacitatea este mai importantă decât eficiența, deoarece este necesar să împlinești mai întâi ceea ce trebuie făcut. Numai atunci contează dacă munca este făcută eficient, adică în modul cel mai potrivit.

Tinând cont că un manager conduce alți oameni, regăsiți într-o formulă organizatorică bine delimitată și dimensionată (instituția, firma, compartimentul etc.) acesta trebuie să adopte decizii și să inițieze acțiuni care să permită realizarea obiectivelor în condiții de eficiență și eficacitate.

Cu alte cuvinte, el trebuie să: prevadă, organizeze, coordoneze, antreneze, controleze, evalueze.

Previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea și control-evaluarea sunt, asadar “zone” de interes pentru manager, sunt funcții ale managementului la nivelul carora cel care conduce și gestionează își pune în “operă” competența pentru obținerea de rezultate corespunzatoare.

Funcțiile managerului se identifică cu acelea ale procesului de management și anume:

planificarea – activitatea de decizie cu privire la stabilirea obiectivelor și a strategiilor (căilor) de atingere a acestora; aceasta este funcția considerată cea mai importantă a managementului și are loc la oricare nivel al organizației, atât pe orizontala ierarhiei cât și pe verticala ei; prin planificare se stabilește ce se va face, cum se va face, când se va face și cu cine se va face; planificarea este functia responsabila cu implementarea “noului” în organizație și pregătirea pentru “schimbare”.

organizarea – activitatea de proiectare sau reproiectare a structurii organizatorice care să îndeplinească sarcinile și să cuprindă relațiile ierarhice necesare; în procesul de organizare, managerii preiau sarcinile identificate în timpul planificării și le repartizează pe individ, grup, organizație, stabilind în același timp și regulamentele de funcționare, timpii etc… organizarea este funcția responsabilă cu gruparea responsabilităților, delegarea de autoritate (după caz), informarea pe verticală și orizontală.

conducerea – activitatea de transmitere efectivă a sarcinilor pe categorii de resurse (personal, financiare, informationale) și motivarea personalului în vederea atingerii performanței în strategia aleasă pentru îndeplinirea obiectivelor; conducerea este funcția responsabilă cu relaționarea, comunicarea și motivarea într-o structură. Conducerea – în sensul de transmitere efectivă a sarcinilor – nu înseamna comandă. Viziunea modernă asupra acestei funcții descrie procesul ca fiind unul de antrenare – motivare a angajatului. Un manager trebuie sa știe că participarea lucrătorilor nu se impune ci se caștigă.

coordonarea – activitatea care realizeaza armonizarea intereselor individuale și/sau de grup cu scopurile organizației; indiferent de structură, fiecare individ are propria sa formă de interpretare a “bunului mers”; coordonarea este funcția responsabilă cu “aducerea la un numitor comun” plasat pe direcția atingerii obiectivelor de bază; suportul coordonării il constituie comunicarea.

controlul (control-evaluarea) – activitatea care realizeaza stabilirea standardului de performanță, evaluarea, verificarea și corecția abaterilor și sau erorilor; controlul este funcția responsabilă cu “managementul resurselor umane”.

Planificarea –presupune „evaluarea viitorului și inițierea măsurilor necesare”. (Fayol)

Organizarea înseamnă crearea structurii manageriale și umane a organizației, adică stabilirea relațiilor de autoritate și responsabilitate. Scopul organizării este acela de a crea o structură adecvată pentru organizație astfel încât aceasta să-și poată atinge obiectivele propuse prin planificare.

Funcția de personal include activități legate de managementul resurselor umane sau personalul administrativ.

Conducerea sau leadership presupune să dai subordonaților un ghid pentru ceea ce trebuie și ceea ce nu trebuie să facă.. Ea se referă la relațiile existente între manager și subordonați și include crearea unui mediu adecvat pentru motivație, comunicare și leadership astfel încât membrii organizației să înțeleagă ce se așteaptă de la munca lor.

Controlul este funcția managementului centralizată pe monitorizarea și evaluarea performanței. Scopul acesteia este îmbunătățirea continuă a calității.

Rolurile manageriale

Este cunoscut faptul că managerul lucreză la diferite nivele care reclamă diferite calități.

Așadar care sunt rolurile unui manager?

Un studiu efectuat de Henry Mintzberg stabilește un număr de aprox. 10 roluri manageriale, clasificate în trei mari categorii, general acceptate în management:

roluri interpersonale

roluri informaționale

roluri decizionale

A. Rolurile interpersonale –

se referă la relațiile pe care managerul le întreține cu ceilalți. Acestea rezidă în special din autoritatea formală a managerului și vizează relațiile interpersonale.

de reprezentare– contactul cu persoane din interiorul și din afara organizației, pe același nivel sau pe nivele diferite în scopul unor activitați de reprezentare.Acest rol este datorat autorității formale și poziției simbolice și este un mare consumator de timp.

de lider –managerul trebuie să creeze un mediu de muncă care să încurajeze subordonații să obțină performanța maximă, astfel încât nevoile organizației să se îmbine cu nevoile indivizilor.

coordonarea activității angajaților (angajare, promovare, concediere)

legatura (relațional) – se referă la relațiile pe orizontală. Managerul menține o rețea de relații în interiorul și în afara organizației (tipul de relații)

Rolurile interpersonale permit managerului să construiască o rețea de relații interumane, definitorii pentru specificul organizației și a modului de funcționare a acesteia.

B. Rolurile informaționale

Acestea plasează managerul în centrul de preluare și transmitere a informațiilor (receptor, prelucrător, transmitător), adică managerul este adesea o sursă de informații pentru organizația sa.

monitorizarea informațiilor de orice tip- pesupune că managerul adună informații legate de munca celorlalți din diferite surse, formale și informale, le selectează pe cele relevante și utile și le utilizează

diseminarea informatiilor- managerul alege informațiile care trebuie știute de alții. Uneori informația este diseminată subordonaților care în mod obișnuit nu pot avea acces la ea.

purtator de cuvânt- adesea managerul trebuie să dea informații privind organizația unor persoane din exteriorul acesteia.

Primele doua categorii de roluri (interpersonale si informationale) reprezintă input-uri in procesul decizional.

C:Rolurile decizionale

antreprenor – managerul cauta mereu noul (idei, metode, tehnici); managerul ia uneori decizii legate de schimbări în organizație. El inițiază schimbarea și are rol activ în a decide în ceea ce este de făcut.

stabilizator – acest rol devine prioritar în situații de criză, tensiune, perturbare, când managerul are obligația echilibrării relațiilor și/sau sarcinilor

distribuitor – cum aproape intotdeauna în orice organizație există deficit de resurse, managerul este cel care decide modul de împărțire a resurselor, sarcinilor; de regula este rolul considerat a fi cel mai critic.El trebuie să încerce să aloce resursele în fucție de nevoi, echitate, performanță pentru că rareori resursele sunt adecvate cererii.

negociator – în asemenea situații managerului îi revine sarcina de a “cântări” balanța avantaje-dezavantaje, în scopul influențării pozitive a rezultatului final, evident în favoarea organizației sale.

Cele mai importante aptitudini manageriale sunt:

-tehnice

-umane

-conceptuale

Un manager se dorește a fi o persoana echilibrată, concisă, ordonată, logică și în directă relație cu problematica structurii din care face parte, pregatită “tehnic” corespunzator și care activează în conformitate cu planificarea specifică poziției în care se regasește.

Astfel:

managerul este persoana potrivită pentru a conduce și coordona o organizație a cărei activitate presupune regulamente prestabilite, are obiective precise și mizează pe un rezultat pozitiv atât financiar cât și relațional (firme, instituții bancare, de învățământ, publice etc…); managementul se învață și se dezvoltă în practica nemijlocită, în directa relație cu specificul ariei de activitate

leaderul este persoana potrivită pentru a iniția și conduce structuri cu un specific aparte, cu implicații în varii domenii, în situații neprevăzute, unde rezultatul final nu este prestabilit integral și nu se urmărește un caștig neapărat cuantificabil (state, misiuni de explorare, cercetare); leaderul este persoana înzestrată nativ cu anumite calități pe care le dezvoltă prin exercitarea functiilor sale,

în paralel cu dobândirea unora noi (similare cu cele ale managerului)

MANAGERUL…

LEADERUL…

Calitățile de leader sunt puse în funcțiune cu precădere în situații de criză (care presupun schimbări majore și rapide. Competențele manageriale sunt disponibilizate curent, în situațiile cotidiene, stereotipe.

La nivelurile ierarhice înalte există condiții ca o persoană să fie mai mult leader și mai puțin manager, în timp ce la nivelurile ierarhice joase se întâmplă invers.

Fiecare dintre noi deținem propriul set de valori cu care defilam și evoluam ]n viață, dobândit prin educație, experiență și dezvoltare. Toți avem percepția a ceea ce este “bine” sau “rău”, dar aceste noțiuni sunt diferite de la om la om, funcție de individ, cultură, societate etc…

Ca manager fiecare aduce cu sine propriul concept despre “bine și rău”. Oricare decizie pe care o ia un manager reprezintă aplicarea acestui concept asupra fiecărei chestiuni, în fiecare moment. Acest aspect este influențat în mod direct și de către presiunea exercitată de “viața în organizație”, reprezentată de către eficiență, competiție, șefi ierarhici…

“A fi corect”’ “a fi cinstit”’ “a fi drept” sunt termeni de etica. Aceștia exprimă o judecată pentru oamenii care au convingerea că au dreptate. De fapt, acești termeni reprezintă standardele noastre morale. Ele pot diferi de la un individ la altul, pentru că valorile pe care se bazează sunt diferite.

Problemele de etică reprezintă adevărate “dileme manageriale” pentru că constituie surse de conflict care se declanșează între performanțele economice ale instituției și performanțele sociale (formulate în termenii obligațiilor personale, atât în interiorul cât și în afara instituției). Natura acestor obligații poate fi desigur, deschisă unor mici interpretări, dar, cei mai mulți dintre noi suntem de acord că ele includ elemente de protecție a loialității angajaților, de menținere a competitivitații pe piață, de realizare a unor obiective (servicii) utile, necesare, sigure.

Felul în care etica managerială poate influența bunul mers al instituției, se rezumă la adoptarea unui comportament etic care trebuie să reprezinte baza în luarea deciziilor.

DECIZIA

Este corect? Este profitabil?

Este cinstit? Este economic?

Este drept? Este competitiv ?

DILEMELE MANAGERULUI

In mod practic problemele legate de dilemele unui manager și etica managerială, rezidă din situații concrete, care pot afecta imaginea, eficiența etc… rezultatul final în activitatea unei institutii, în asemenea cazuri conducând la:

imagine defavorabilă în mass media;

relații tensionate între parteneri;

scăderea randamentului procesului;

întârzierea rezultatului;

costuri crescute;

produse necompetitive.

Există cinci categorii majore de factori care influențează luarea unei decizii în condiții de aspecte etice:

legea

politica

regulile instituției

“socialul”

conflictul dintre standardele personale și obiectivele organizației

În toate aceste cazuri managerul trebuie să aibă în vedere CONSECINȚELE PROCESULUI DECIZIONAL, care se constituie de la sine în criterii determinante ale direcției eticii manageriale.

În ansamblul lor, deciziile vor lua întotdeauna în considerare o ordine de prioritate, astfel:

societatea înaintea instituției

instituția înaintea grupului

grupul înaintea individului

Determinarea a ceea ce este etic este deseori dificilă.

Etica este complexă prin ea însăși, managerii la rândul lor diferă prin punctele de vedere referitoare la acțiuni etice…sau nu !

Rezultă ca, deciziile și acțiunile manageriale trebuie judecate într-un context social, dinamic și complex.

“Responsabilitatea socială” și “etică” presupun capacitatea de a recunoaște modificările produse ca și consecințe ale deciziei în funcție de timp, loc și circumstanțe, eventual de a diminua riscurile pentru a reechilibra favorabil situația.

Pentru a decide corect, un manager trebuie să accepte că poate lua și decizii greșite!

Abilitatea de a-i face pe oameni să muncească cu tine și pentru tine, pe scurt, arta motivării celorlalți în legătură cu scopurile comune este esențială pentru succesul oricărui manager. Totodată, acest oportunist prin excelență (managerul) este preocupat aproape exclusiv de caracterul operațional al motivației.

În activitatea conducătorilor moderni previziunea comportamentului colaboratorilor lor este esențială și, chiar dacă este extrem de dificil de anticipat comportamentul specific al fiecăruia în parte și al tuturor la un loc, specialiștii trebuie să identifice nu doar cine/ce este responsabil de un anumit comportament, ci și cum poate fi el influențat; în fond, doar identificarea cauzelor este o acțiune sterilă, fără ecou în procesul de conducere dacă pe baza lor nu se poate acționa.

Pregatirea pentru schimbare presupune acumularea în cadrul organizației a unui substanțial capital social capabil să facă față rezistențelor la schimbare. Schimbarea organizatorică presupune modificarea structurii și proceselor organizatorice, pentru ca acestea să devină mai eficiente și mai rentabile. Ea cere o adaptare din partea organizației în ansamblu, precum și din partea personalului care trebuie să-și modifice comportamentul.

Managerilor le revine sarcina de a realiza, printr-o comunicare eficientă, coeziunea între membrii grupului.

Depășirea barierelor și implicit, atenuarea disfuncționalitaților procesului de comunicare presupun mai multe aspecte:

– motivarea adecvată a comunicării prin:

Determinarea exacta a scopului

Ierarhizarea ideilor înainte de comunicare

Stabilirea momentului optim de comunicare

-asigurarea unei comunicări clare, concise, prin:

Cunoașterea simbolurilor pentru codificarea mesajelor

Utilizarea unui limbaj simplu și direct

Folosirea comunicării directe

Transmiterea mesajelor complexe prin canale diferite, eventual repetarea lor

-perfecționarea managerilor (stiluri de comunicare, adoptarea comunicării corectiv pozitive)

-perfectionarea capacității de exprimare și ascultare (prin corelarea comunicării formale cu cea informală)

-promovarea cu predilecție a stilului participativ de management (concomitent cu descentralizarea procesului decizional)

-realizarea unor structuri organizatorice flexibile și aplatizate

-informatizarea managementului

Ca urmare, o organizație este eficientă dacă membrii săi

Devin mai constienți de rolul lor funcțional

Devin mai sensibili și mai responsabilizați

Incearcă să imbunătătțească rolul lor

Doresc să obțină performanțe.

Capitolul III – Studiu de caz: evaluarea indicatorilor de performanță ai Spitalului de Psihiatrie “Dr. Ghe. Preda” Sibiu

3.1 Prezentarea Spitalului de Psihiatrie “Dr. Ghe. Preda” Sibiu

Spitalul de Psihiatrie “Dr. Ghe. Preda” Sibiu este o instituție de interes public județean, în domeniul public al statului, cu personalitate juridică, în administrarea Consiliului Județean Sibiu și în subordonarea Autorității Teritoriale de Sănătate Publică Sibiu.

Este finanțat integral din venituri proprii prin intermediul sistemului de asigurări sociale de sănătate, funcționează pe principiul autonomiei financiare, elaborează și execută bugetul propriu de venituri și cheltuieli.

Spitalul este organizat ca unitate sanitară cu paturi, funcționează cu 5 secții medicale în specialitatea psihiatrie, o secție de specialitate neurologie infantilă, o secție de recuperare neuropsihomotorie pediatrică, două laboratoare de sănătate mintala – unul desfășoară programe adresate adolescenților și copiilor cu probleme de sănătate mintală iar celălalt se adresează adulților, un ambulatoriu de specialitate – funcționează cu două cabinete de specialitate, unul pentru adulți în specialitatea psihiatrie și unul pentru copii cu specialitatile neurologie și psihiatrie, două staționare de zi- unul pentru copii și celălalt pentru adulți – și un ambulatoriu de recuperare neuromotorie pediatrică. De asemenea, spitalul mai deține și o secție exterioară, destinată pacienților psihici cronici, care au regim de azilare, ei fiind “clienții” permanenți ai spitalului.

Are ca obiect de activitate asistența medicală, cercetarea științifică, învățământul medical de specialitate și activitatea metodologică de profil.

Structura organizatorică a spitalului este aprobată prin ordin al ministrului sănătății publice și este prezentată mai jos:

Secția psihiatrie I – acuți 75 paturi

Secția psihiatrie II – acuți 75 paturi

Secția psihiatrie III (psihosomatică) 75 paturi

Secția psihiatrie IV (gerontopsihiatrie) 75 paturi

Secția psihiatrie V 60 paturi din care:

Compartiment toxicomanie 15 paturi

Secția psihiatrie pedriatică 35 paturi din care:

Compartiment toxicomanie 5 paturi

Secția neurologie pedriatică 35 paturi

Secția recuperare neuro-psiho-motorie 40 paturi

Secție psihiatrie cronici Boița 90 paturi

TOTAL 545 paturi

Staționar de zi – copii 30 locuri

Staționar de zi – adulți 50 locuri

Staționar de zi copii – recuperare neuro-psiho-motorie 15 locuri

Farmacie

Laborator analize medicale

Laborator radiologie și imagistică medicală

Laborator Sănătate Mintală – copii

Laborator Sănătate Mintală – adulți

Compartiment ergoterapie și terapie ocupațională

Nucleu de cercetare științifică fundamentală a psihotropelor și interacțiunilor medicamentoase

Ambulatoriul de specialitate al spitalului funcționează în următoarea componență:

Cabinete psihiatrie adulți

Cabinete psihiatrie copii

Cabinet neurologie copii

Cabinet recuperare, medicină fizică și balneologie – copii

Laboratoarele sunt unice, deservind atât paturile cât și ambulatoriul de specialitate al spitalului

Activitatea științifică a spitalului s-a desfășurat în cadrul Secției de Psihiatrie a USSM Sibiu. Se țineau ședințe lunare de comunicări la spital sau în sediul USSM (actualul Colegiu Militar). R. Sutu Angela a avut o importantă contribuție în mobilizarea medicilor tineri din spital pentru activități științifice. Erau prezentate comunicări, recenzii din presa de specialitate și prezentări de cazuri. Prezentările de cazuri se țineau de obicei la interval de două săptămâni și erau discutate cazurile deosebite din toate secțiile spitalului. De obicei medicii secundari faceau prezentările care apoi erau discutate de tot colectivul de medici. Secretarii de la Sectia de Psihiatrie au fost dr. Balanescu St. până la plecarea din țară, apoi dr. Kocich până la plecarea din țară, apoi dr. Păcală R. – până la pensionare, apoi dr. Munteanu I., ulterior dr. Giurgiu Pe parcursul anilor Spitalul de Psihiatrie Sibiu a organizat numeroase simpozioane și conferințe printre care:

2006 – Prima Conferință Națională de Neurologie, Psihiatrie Developmentală și Recuperare (9 – 11 noiembrie 2006)

2003 – Al V – lea simpozion de neurologie și psihiatrie developmentală (28 – 29 Noiembrie 2003)
2003 – Al VII – lea Congres al Asociației Medicilor Rezidenți în Psihiatrie. Temă: personalitate, vulnerabilitate și comportament adictiv.
2002 – Al IV – lea simpozion de neurologie și psihiatrie developmentală (15 – 16 Noiembrie 2002)
2002 – Conferința Națională de Neurologie și Psihiatrie Pediatrică
2001 – Al III – lea simpozion de neurologie și psihiatrie developmentală
2000 – Al II simpozion de neurologie și psihiatrie developmentală
1999 – Primul simpozion de neurologie și psihiatrie developmentală
1985 – Psihoterapia, metoda directă sau complementară în tratamentul bolii psihice
1980 – Psihoterapia de scurta durată
1978 – Psihoterapia familiei și resocializarea în ASC
1976 – Psihoterapia la adolescenți și tineri
1975 – Psihoterapia în nevroze
1974 – Psihoterapia de grup
1973 – Psihoterapia în medicină
Simpozionanele spitalului s-au bucurat de un mare succes și de o participare importantă, fiind prezente practic toate cadrele de psihiatrie din țară (prof. Pamfil, prof. Săhleanu, prof. Predescu, etc.)

3.2 Alegerea și reprezentarea indicatorilor

În cele ce urmează vom trece în revistă câțiva dintre indicatorii legați de activitatea spitalului în contextul sistemului de asigurări sociale de sănătate românesc, în general, folosind datele din raportările statistice ale spitalului pentru anul 2005 și comparativ trimestrul I 2005 cu trimestrul I 2006.

Pentru scopul prezentei analize indicatorii au fost calculați la nivelul fiecărei secții a spitalului.

Principalii indicatori de performanță au fost analizați plecând de la nivelul actual și au fost comparați cu valorile medii naționale.

Indicatorii au fost structurați astfel:

Indicatori de capacitate

Indicatori de management ai resurselor umane

Indicatori ai activității clinice

Indicatori de utilizare a serviciilor

Indicatori economico-financiari

Indicatori ai calității serviciilor