Investitia In Formarea Si Consecintele Sale Asupra Competitivitatii Intreprinderii

CUPRINS

INTRODUCERE……………………………………………………………………..….4

CAPITOLUL 1

MANAGEMENTUL ȘI GESTIUNEA FORMĂRII

1.1 Formarea – o investiție necesară………………………………………………………6

1.1.1 Necesitatea și oportunitatea formării………………………………………………..…6

1.1.2 Tipuri de formare…………………………………………………………………….…7

1.1.3 Investiția în formare……………………………………………………………….….9

1.2 Planul de formare……….. …………………………………………………….……10

1.2.1 Analiza și evaluarea cerințelor de formare…………………………………..……11

1.2.2 Organizarea acțiunilor de formare….. ………………………………………..……13

1.3 Demersul activități de formare……………………………………………………….16

1.4 Contabilizarea cheltuielilor cu formarea………………………………………..…..17

1.5 Urmărirea și evaluarea rezultatelor formării………………………………………….19

CAPITOLUL 2

FORMAREA PERSONALULUI LA SC ALUTA SA

2.1 Prezentarea generala a SC ALUTA SA…………………………………………..…24

2.2 Evoluția economică a SC ALUTA SA……………………………………………..…29

2.3 Formarea personalului la SC ALUTA SA. ……………………………………..…..34

CAPITOLUL 3

POSIBILITAȚILE DE ÎMBUNTAȚIRE A FORMĂRII.

3.1 Probleme organizatorice în activitatea de formare a SC ALUTA S A. ………..…..40

3.2 Îmbunătațirea metodelor de formare la SC ALUTA SA. ……………………….…..43

CONCLUZII………………………………………………………………………………47

BIBLIOGRAFIE…………………………………………………………………….….50

INTRODUCERE

Acțiunea de formare a devenit în zilele noastre o necesitate reclamată nu numai de dinamica noilor cuceriri tehnice și tehnologice, de descoperirea unor noi metode de conducere și gestiune, ci, mai ales, de micșorarea decalajului dintre structura existentă a calificării forței de muncă si cea solicitată de întreprindere. Ca parte componentă a dezvoltării umane și sociale , formarea a devenit un instrument care, în condițiile unei strategii corecte oferă un avantaj concurențial acelor firme care o practică așa cum trebuie.

În toate domeniile de activitate, formarea personalului a devenit o cerință a perioadei în care trăim. Dacă, în trecut tineri care dobândeau o profesie, reușeau pe baza cunoștințelor obținute în timpul școlii, să o exercite pe toată durata vieții, astăzi cunoștințele se perimează rapid.

Existența unor angajați care nu reușesc să țină pasul, pe plan profesional, cu mutațiile care au loc în modul de desfășurare a activitaților din economia modernă, reprezintă o problemă care preocupă tot mai multe firme. Tot mai frecvente sunt cazurile în care salariații considerați ani de-a rândul ca eficienți pe posturile lor își îndeplinesc cu tot mai mare dificultate responsabilitațile, iar performanțele lor sunt tot mai reduse.

Toate aceste probleme cu care se confruntă societatea românească în general și faptul că formarea reprezintă investiția cea mai rentabilă la nivelul firmei, m-a determinat să manifest un interes deosebit pentru această temă. Am avut însă privilegiul de a analiza în profunzime procesul de formare în cadrul uneia din cele mai importante întreprinderi de panificație de pe raza județului Olt.

Oameni cu experiență și cunoștințele lor, constituie, fără îndoială, resursa cea mai prețioasă de care dispune întreprinderea, dar în același timp și cea mai dificil de determinat. Toate acestea au dus la creșterea rolului politicii sociale în cadrul întreprinderii. Formarea, partea cea mai importantă a politici sociale , are conotații noi, deosebit de importante, în conjunctura actuală determinată de tendința de globalizare a economiei și de alinierea la standardele de performanță universal recunoscute. Standardele de performanță se referă atât la cele pentru resursele umane, cât și cele pentru organizații ca entități economice.

O scurtă analiză a situației formării continue în țara noastră permite evidențierea unor aspecte relevante asupra caracterului său strategic, asupra organizării și aportului sau la reconversia profesională și la îmbunătățirea pregătirii resurselor umane.

Formarea continuă reprezintă astăzi principala pârghie de reglare a decalajelor care apar între cerințele și resursele de personal existente. Condiția reușitei sale depinde de modul de organizare, de conținutul și de caracterul său strategic.

În perioada actuală de schimbări rapide prin care trece România, formarea ar trebui să devină un proces continuu și organizat care să țină seama atât de schimbările ce au loc în trecerea spre economia de piață, cât și de cele care pot fi anticipate.

Legislația în domeniul formării continue a progresat constant, iar rolul întreprinderii de "mediu de formare " a devenit o necesitate.

Formarea continuă este o investiție profitabilă în resursele umane ale unei organizații, efectele putând fi sesizate atât imediat cât și în perspectivă. Ea conduce la creșterea performanțelor salariaților și la adaptarea acestora la schimbările structurale, sociale și tehnologice.

CAPITOLUL 1

MANAGEMENTUL ȘI GESTIUNEA FORMĂRII

FORMAREA – O INVESTIȚIE NECESARĂ

1.1.1 Necesitatea și oportunitatea formării.

Necesitatea și oportunitatea formării permanente sunt justificate, în principal, de dinamismul vieții economice și sociale din România, aflată în plin proces de trecere la economia de piață.

De asemenea, formarea este necesară ca urmare a multiplicării și diversificării influențelor contextual, ale variabilelor mediului ambiant, național și internațional, asupra organizațiilor românești.

Amplificarea volumului și complexitatea obiectivelor ce revin firmelor din diverse sectoare ale economiei, consecința firească a restructurării și privatizării acestora, impun acordarea unei atenții deosebite formării permanente a personalului firmei.

Transferul tot mai evident de la managementul amatorist la managementul profesionist, exercitat de manageri profesioniști cu o solidă pregătire managerială, precum și dinamismului managementului macro și microeconomic, factor decisiv în obținerea de performanțe ecomice ridicate, determină pregătirea permanentă a personalului.

Schimbările profunde de natură economică, socială și mai ales manageriale, produse în ultimi ani în "viață" firmelor românești, ca urmare a transferului internațional de know-how managerial, economic, tehnic și tehnologic, au fost posibile ca urmare a pregătirii, formării și perfecționării personalului din cadrul firmelor.

Este știut faptul că, "singurul lucru care nu se schimbă este schimbarea", iar susținerea schimbării indiferent de domeniul în care se produce, trebuie asigurat de oamenii cu o pregătire profesională și managerială adecvată și de o cultură organizațională eficientă.

Adaptarea permanentă a omului la post necesită un proces continuu de învățare. Formarea unei veritabile culturi economice și manageriale la personalul firmei, în contextul unor modificări culturale majore dictate de reengineering-ul managerial, înseamnă o nouă atitudine față de învățare,o implicare permanentă a specialiștilor în asimilarea noului.

Formarea continuă în domeniul economic și managerial devine o prioritate pentru societatea românească.

1.1.2.Tipuri de formare.

Formarea are ca obiectiv pregătirea forței de muncă în vederea obținerii unei calificării sau a creșțerii acesteia și oferă posibilitatea exercitării sau schimbării unei meserii și a ocupării unui nou loc de muncă. Teoria economică din țările dezvoltate distinge trei tipuri de formare:

-formarea inițială,

-formarea continuă,

-perfecționarea.

Formarea inițială este obținută în școală, în învățămîntul universitar sau politehnic și oferă cunoștințele necesare unei pregătiri indirecte pentru viață activă (învățămîntul general) sau direct, obținându-se dreptul de a exercita o profesie( așa-zisul învătămînt "tehnic"). Învățămîntul general este cel care conferă titularului un anumit grad de cultură și îi facilitează eventualele schimbări de profesie. În țările cu tradiție în domeniul formării este asigurat și cadrul legal necesar susținerii sale, fiecare întreprindere cotizând cu o "taxă de ucenicie" care reprezintă în Franța 0,5% din fondul de salarizare.Tot în categoria formării inițiate pot fii induse și acțiunile întreprinse de firmele mici, artizanale, care asigură pregătirea unor tineri ucenici direct la locul de muncă.

Formarea continuă. Ritmul schimbărilor de ordin tehnic, economic și social, apariția de noi metode, procedee și tehnici de lucru, a noi produse și a noi piețe,modificările ce intervin în structura organzației și transformarea relațiilor sociale au impus din ce în ce mai mult formarea continuă drept principala modalitate prin care se poate asigura pregătirea adecvată a personalului în vederea surmontării decalajelor specifice noilor meserii, noilor locuri de muncă. Toate schimbările care intervin în activitatea social-economică au consecințe imediate în ceea ce privește nomenclatorul de meserii și profesii.

Formarea continua se desfășoară pe întreaga perioadă a vieții profesionale sub formă de stagii organizate în afara sau interiorul întreprinderii și asigură îmbogățirea cunoștințelor, sau dobândirea unor cunoștințe noi,care pot permite schimbarea meseriei sau profesiei inițiale.

Obiectivul formării continue îl constituie adaptarea și promovarea profesională și socială a personalului, căruia îi permite accesul la o calificare nouă,o cultură cu un nivel mai ridicat și la ocuparea de noi locuri de muncă.Prin obiectivele sale formarea continuă este favorabilă atât personalului, cât și întreprinderii și economiei în ansamblul său.

Importanța formării continue pentru personalul unei întreprinderi nu este dificil de pus în evidență. La intrarea în întreprindere orice individ poate urma un stagiu de formare, stagiu care să-i favorizeze un acces rapid la noua cultură.

Stagiile de formare se desfășoară în etape succesive, de fiecare dată având ca efect creșterea calificării și schimbarea mai multor locuri de muncă.Ele constuie un mijloc de creștere a mobilității profesionale a indivizilor atât pe verticală, în ierarhie, cât și pe orizontală, prin schimbarea meseriei (profesiei), sau a sectorului de activitate.

Prin intermediul formării continue întreprinderea deține pârghia principală prin care își adaptează resursele umane cerințelor noilor meserii și profesii, rațiunile fiind atât de ordin economic, cât și social. Prin susținerea frecventă a acțiunilor de formare se îmbunătățește imaginea pe piața forței de muncă și se asigură păstrarea personalului în interiorul întreprinderii, ridicarea gradului său de cultură.

Formarea continuă reprezintă în același timp mijlocul indispensabil prin intermediul căruia se realizează planurile de carieră ale întreprinderii. Nivelul și performanțele obținute în domeniul formării continue condiționează în mod indirect, dar sigur, rezultatele viitoare ale întreprinderii.

Formarea continuă este la fel de importantă și pentru economic în ansamblul ei.Sunt bine cunoscute dimensiunile fenomenului de șomaj în toate tările lumii, îndeosebi ale șomajului "structural",datorat mutațiilor din cadrul aparatului de producție și rigidităților de adaptare ale pieței forței de muncă. Obiectivele pe care și le propune societatea în ansamblul său sunt aceleași, indiferent de politica pe care o promovează pe piața forței de muncă, adică lupta împotriva șomajului, atenuarea costurilor sale economice și sociale și favorizarea cererii unor locuri de muncă. Sunt bine cunoscute în practica politicile "pasive" și politicile "active", la care se recurge pentru diminuarea și contracararea șomajule pus în evidență. La intrarea în întreprindere orice individ poate urma un stagiu de formare, stagiu care să-i favorizeze un acces rapid la noua cultură.

Stagiile de formare se desfășoară în etape succesive, de fiecare dată având ca efect creșterea calificării și schimbarea mai multor locuri de muncă.Ele constuie un mijloc de creștere a mobilității profesionale a indivizilor atât pe verticală, în ierarhie, cât și pe orizontală, prin schimbarea meseriei (profesiei), sau a sectorului de activitate.

Prin intermediul formării continue întreprinderea deține pârghia principală prin care își adaptează resursele umane cerințelor noilor meserii și profesii, rațiunile fiind atât de ordin economic, cât și social. Prin susținerea frecventă a acțiunilor de formare se îmbunătățește imaginea pe piața forței de muncă și se asigură păstrarea personalului în interiorul întreprinderii, ridicarea gradului său de cultură.

Formarea continuă reprezintă în același timp mijlocul indispensabil prin intermediul căruia se realizează planurile de carieră ale întreprinderii. Nivelul și performanțele obținute în domeniul formării continue condiționează în mod indirect, dar sigur, rezultatele viitoare ale întreprinderii.

Formarea continuă este la fel de importantă și pentru economic în ansamblul ei.Sunt bine cunoscute dimensiunile fenomenului de șomaj în toate tările lumii, îndeosebi ale șomajului "structural",datorat mutațiilor din cadrul aparatului de producție și rigidităților de adaptare ale pieței forței de muncă. Obiectivele pe care și le propune societatea în ansamblul său sunt aceleași, indiferent de politica pe care o promovează pe piața forței de muncă, adică lupta împotriva șomajului, atenuarea costurilor sale economice și sociale și favorizarea cererii unor locuri de muncă. Sunt bine cunoscute în practica politicile "pasive" și politicile "active", la care se recurge pentru diminuarea și contracararea șomajului.

Politicile "pasive" urmăresc în principal să nu modifice nivelul ocupării locurilor de muncă, dând îndemnizații pentru șomeri și incitând la retragerea voluntară din muncă.

Rezultatele lor nu au fost întotdeauna cele așteptate, întrucât îndemnizațiile din ce în ce mai mari au frânat întoarcerile la locurile de muncă și au favorizat apariția unor șomeri "de profesie"

Politicile "active" intervin direct la nivelul locurilor de muncă pentru a contracara șomajul, prin reducerea unor cheltuieli sociale, introducerea unor prime sau scutiri fiscale întreprinderilor care doresc să angajeze noi persoane, preluarea de către stat, pe o perioadă oarecare, a unor cheltuieli salariale. Dacă aceste pârghii de intervenție întrunesc sau nu acordul specialiștilor în domeniu, formarea continuă este acceptată fără rezerve,datorită faptului că ea diminuează șomajul printr-o calificare mai bună. Pe această cale întreprinderea evită la timp trimiterea în șomaj a unor persoane ale căror meserii nu mai sunt necesare .

Economia prin ansamblul său deține prin formarea continuă o pârghie importantă de ameliorare a mobilității personalului, de adaptare a structurii meseriilor și profesiilor pe care le deține aceasta la structura locurilor de muncă oferite de întreprindere.

Formarea continuă se dovedește a fi mijlocul cel mai eficient de asigurare a reconversiei indivizilor, oferindu-le o nouă calificare, diferită de formarea lor inițială.

Perfecționarea presupune îmbunătățirea cunoștințelor necesare exercitării în mai bune condiții a meseriei sau a profesiei inițiale, pregătirea angajaților pentru viitor.

Perfecționarea are ca obiective imediate dobândirea de cunoștințe tradiționale dar necunoscute, de o anumită persoană, sau a unor cunoștințe noi, necesare adaptării la noile tehnici de gestiune, asigură angajaților pregătirea necesară pentru ocuparea unor poziții superioare în organizație, ținând cont și de ambiția personală a angajaților. De obicei, perfecționarea se desfășoară în exteriorul firmei, cu profesioniști din centrele speciale de perfecționare sau prin cursuri postuniversitare.

Politica de pregătire are ca scop creșterea capacității angajatului la eficiența organizației. Pregătirea este direct legată de calificarea profesională, iar perfecționarea are în vedere extinderea gradului de pregătire și în alte domenii și activități în vederea promovării sau atribuirii unor responsabilități suplimentare. Ea asigură atât noului angajat, cât și angajaților cu vechime, cunoștințe de specialitate și promovează o atitudine favorabilă autoperfecționării continue în meseria sau funcția ocupată.

Atenția managerului de resurse umane trebuie îndreptată spre a pregătii personalul cu ceea ce este strict necesar, apoi, pe masura creșterii interesului acestuia pentru o pregătire superioară sau a apariției unor noi factori ce impun schimbări de tehnologie, asigurând condiții pentru continuarea pregătirii.

Programele de perfecționare bine conduse și administrate constituie un beneficiu atât pentru individ, cât și pentru organizație.

1.1.3. Investiția în formare.

Întreprinderea deține în patrimoniu elemente care pot fi achiziționate pe cale financiară mai mult sau mai puțin rapid, cum este cazul utilajelor, construcțiilor, capitalurilor, brevetelor La aceasta se adaugă, însă, alte elemente, care solicită o lungă perioadă pentru a se adăuga la patrimoniu: este vorba de experiență, cunoștințe tehnice și comerciale, metode de gestiune și conducere. Instrumentul cel mai adecvat destinat dezvoltării și asigurării transmiterii acestui patrimoniu, element esențial al valorii unei întreprinderi moderne,ce constituie formarea.

Formarea a încetat să mai fie un instrument în cadrul căruia se concentrează eforturi fără a se urmării și efecte de ordin economic. Ea răspunde în același timp cerințelor personalului, dar și cerințelor întreprinderii și răspunde celor două obiective urmărite de ambele părți: satisfacție profesională și performanță economică.

Formarea presupune un decalaj între angajarea eforturilor și apariția efectelor. Formarea trebuie considerată ca o investiție și nu ca o cheltuială. Nu puține sunt susținerile conform cărora formarea reprezintă "investiția cea mai productivă, dacă se analizează întreprinderile care reușesc,oricare ar fi domeniul de activitate și speră că nu are nici un înlocuitor".

Costul formării este destul de important, dar și mai importante ar fi pierderile înregistrate în condițiile în care acțiunile sale nu s-ar susține, sau ele ar fi greșit orientate. Din această cauză majoritatea întreprinderilor se angajează în susținerea unei formări. Există însă suficiente cazuri în care nu numai ameliorarea performanțelor întreprinderii poate declanșa acțiuni de formare. La baza formării pot să se plaseze motive tactice, sau simpla subiectivitate a decinderilor, în ambele cazuri plătindu-se un preț greșelilor omise.

Lipsa existenței unui plan adecvat de formare pune întotdeauna conducerea și compartimentul de resort în fața unor situații mai puțin plăcute: salariații care au înregistrat rezultate ce nu corespund așteptărilor și cerințelor, sau rezultate deosebite, nescontate din partea acestora. Și într-un caz și în celălalt se adoptă așa-zisa "formare sancțiune" care reprezintă o pedeapsă pentru salariații cu rezultate mediocre, respectiv o recompensă pentru cei meticuloși.

Slaba preocupare în acest domeniu se manifestă și în cazurile în care întreprinderea,
în lipsa unor politici clare în acest domeniu, dorește să apară ca fiind interesată de formare
sperând că printr-o astfel de atitudine să-și imbunătățească imaginea pe piața forței de muncă
Măsurile pe care le poate lua nu sunt decât imitații ale celor luate de întreprinderile bine situate
pe linie de formare.

În situațiile în care întreprinderea nu urmărește perfecționarea structurilor sale organizatorice și nici alte căi de ameliorare a condițiilor de muncă, mișcările interne pot deveni mai mult sau mai puțin accentuate. În lipsa unor măsuri de fond, o formare "tranchilizant social" poate fi folosită ca un element terapeutic, dar nu poate să se rezolve adevaratele probleme ale întreprinderii.

Conducerea acțiunilor de formare sporește de la un diagnostic al stării de fapt, bazat pe elemente oferite de întregul sistem informațional al resurselor umane. Restricțiile gestiunii au impus și în acest domeniu concentrarea unor eforturi și îmbunătățirea efectelor de ordin ecomic.

Includerea formării, în general în cadrul investițional nu a corespuns în totalitate realității contabile din următoarele considerente:

• -investiția clasică presupune o cheltuială imediată, de la care se speră obținerea unui beneficiu viitor, beneficiu exprimat în termeni monetari;

• -o investiție se transformă într-un element de activ, constituind un element al patrimoniului organizației;

• -formarea afectează în mod direct prețurile.

Această situație ambiguă a fost depășită prin includerea formării în rândul investițiilor imediate, al căror comportament, pe linie de costuri, este diferit de cel clasic. Noua poziție permite o apreciere globală a costurilor și a rezultatelor formării, ceea ce, în condițiile dificile ale determinării eficienței sale exacte, reprezintă un important pas înainte în gestiunea organizației. Aplicarea noțiunii de investiție în domeniul formării a reprezentat trecerea acesteia din domeniul social în domeniul economicului, domenui mai familiar organizației. Obținerea de noi poziții a întărit și mai mult legitimitatea formării.

1.2. Planul de formare

Acțiunea de formare a devenit în zilele noastre o necesitate reclamată nu numai de dinamica noilor descoperiri, ci și de micșorarea decalajului între structura existentă a calificarilor și cea solicitată de întreprindere. Ca parte componentă a dezvoltării umane și sociale, formarea a devenit un instrument care, bine mânuit, oferă un avantaj concurențial al firmelor care o practică.

Politica de formare trebuie să raspundă unui scop dublu:

• -să permită adaptarea personalului la schimbările structurale și la modificările
condițiilor de lucru datorită evoluției tehnologice și a evoluției contextului
economic;

• -să permită adaptarea inovațiilor și a schimbărilor cu scopul asigurării dezvoltării întreprinderii.

Faptul că formarea a devenit astăzi o necesitate este demonstrat, de altfel, de întreprinderile cele mai performante, care cheltuie de regulă și cele mai mari sume pentru formarea propriului personal.

În mod tradițional se consideră că formarea poate să aibă un triplu conținut:

1 -cunoștințe generate, de la cele mai simple până la cele mai de vârf; într-un astfel de caz nu este vorba de însușirea unei meserii, ci de formarea într-o perspectivă pe termen lung;

2. -cunoștințe cu caracter operațional, respectiv transmiterea de proceduri, tehnici, rețete, tehnologii, adică o pregătire specială, pentru a se realiza într-un termen scurt o muncă bine definită

3. -adaptarea la cultura întreprinderii prin dezvoltarea unor atitudini care să permită personalului o mai bună integrare în activitatea colectivă căreia îi sunt atașați.

Orice întreprindere care promovează o politică de formare trebuie să înceapă prin a-și stabili un plan de formare cu un orizont cuprins între trei și cinci ani. Acest lucru este mai dificil în perioadele de criză sau de tranziție la economia de piață din cauza mediului exterior turbulent adică a gradului înalt de incertitudini în ceea ce privește viitorul activității unei întreprinderi. O astfel de previziune pe termen mediu permite, pe de o parte, integrarea formării în politica generală a întreprinderii, și, pe de altă parte, adaptarea formării atât la cerințele întreprinderii, cât și la cele ale personalului. Elaborarea acestui plan reprezintă și ocazia de a face să participe personalul la stabilirea obiectivelor întreprinderii.

Planul de formare se înscrie într-un proces de evoluție al organizării modului de lucru. Abandonarea organizării muncii în stil clasic inspirat de taylorism, din cauza performanței insuficiente, implică îmbogățirea conținutului muncii, dezvoltarea autonomiei și responsabilitatea asupra operațiilor desfășurate. Formarea devine instrumentul privilegiat al dezvoltării competențelor .

Planul de formare se definitivează prin parcurgerea a două etape bine delimitate:

1. Analiza și evaluarea cerințelor de formare .

2. Organizarea acțiunilor de formare.

1.2.1. Analiza și evaluarea cerințelor de formare.

Existența unui sistem previzional al efectivelor de personal oferă întreprinderii mari facilități în determinarea cerințelor de formare. Astfel multe din acțiunile necesare detectării acestor cerințe sunt destul de dificil de rezlvat, deoarece se solicită un important volum de muncă.

Jean-Claude Plesis distinge trei tipuri de determinare a nevoilor:

– Determinarea nevoilor de formare pornind de la competențele cerute de situațiile profesionale și de scopurile finale ale întreprinderii.

Conceptul dominant este acela că formarea se bazează pe competența individului și performanța întreprinderii este direct legată de această competență. Competențele sunt determinate de evoluția conjuncturală a tehnologiei și informațiilor economice și de nevoile de formare necesare supraviețuirii și dezvoltării întreprinderii.

-Determinarea nevoilor pornind de la așteptările indivizilor și grupurilor. Se pornește de la principiul că, singur individul sau grupul profesionist, pot exprima în mod rațional nevoile de formare având în vedere conjuncturile date.

-Determinarea pornind de la analiza situației de lucru. Acest demers se sprijină pe o procedură de anchetă pentru identificarea condițiilor generale și particulare ale exercitării muncii.

Aceste trei demersuri sunt mai mult complementare decât opuse.

Stabilirea cerințelor întreprinderii în materie de formare trebuie să aibă un caracter sistematic și periodic pentru tot personalul, utilizându-se în acest scop următoarele căi:

1. cererile individuale formate de către salariați;

2. cerințele exprimate pe linie ierarhică;

3. utilizarea unor indicatori statistici de alertă;

4. analiza paralelă a cerințelor postului și a aptitudinilor salariaților.

Salariații își pot exprima propriile păreri asupra dificultăților întâlnite în susținerea obiectivelor postului pe care îl ocupa . Aceste cerințe sunt bine definite și această cale de detectare se dovedește deosebit de utilă și precisă.

Cerințele exprimate pe linie ierarhică sunt, de asemenea, bine fundamentate, deoarece au un caracter periodic, și sunt bine gândite și bine expuse. Ele se obțin pe baza întreținerilor individuale cu subordonații asupra activității lor, asupra dificultăților întâlnite în muncă și a perspectivelor lor de carieră în cadrul întreprinderilor. La baza acestor întreținerii pot sta chestionarele de diverse tipuri (structurate, semistructurate, sau libere) întocmite de compartimentul de formare și difuzate în întreaga întreprindere.

Recurgerea la un singur chestionar este insuficientă. Calitatea chestionarului urmează după o fază prealabilă de conversație cu un eșantion de formare. Chestionarele cuprind două părți:

-prima parte permite separarea tendințelor și definirea în linii mari a unei politici de formare. Această parte furnizează câteva date cu privire la vârstă, vechimea, categoria,care ajută la politica formării.

-a doua parte, precizează dorințele salariatului și etapele de formare pe care și le alege.

Cercetarea chestionarelor permite elaborarea unei prime liste a nevoilor, o tipologie a așteptărilor și a acțiunilor.

Practica a demonstrat că orice degradare a condițiilor de muncă poate provoca unele disconforturi ale personalului, care nu sunt semnificative în ceea ce privește nevoile de formare. Anumiți indicatori care se evidențiază în întreprindere pot fi utilizați cu bune rezultate în definirea nevoilor de formare, ca de exemplu:

-fluctuația nivelului producției în raport cu evoluția costurilor;

-indicele cu rebut, numărul greșelilor înregistrate în cadrul unor compartimente funcționale;

-indicele de absenteism, nivelul întârzierilor;

-numărul reclamațiilor, al sancțiunilor disciplinare.

Cerințele de formare pot fi sistematic stabilite și prin compararea dintre conținutul și aprecierea activității salariatului care îl ocupă. Pentru stabilirea unui sistem de remunerare echlibrat, fiecare post este bine decis, îndeosebi în ceea ce privește cerințele pe care trebuie să le îndeplinească ocupantul sau: studiile necesare, inițiativa și receptivitatea la nou, capacitatea de a lua decizii.

Prin intermediul fișei de apreciere anuale se stabilește maniera în care un salariat a ocupat un post oarecare, analizându-se punctele sale forte și punctele sale slabe comparativ cu exigențele postului. Din analiza, ecarturilor se determină cerințele actuale, care reprezintă, de fapt cerințe ale salariaților în ocuparea posturilor respective.

Această analiză trebuie compilată cu lista cerințelor viitoare, luându-se în considerare următoarele elemente:

• programele de creștere ale întreprinderii, prin intermediul cărora se pot stabili noile calificări (meserii, profesii) ce trebuie acoperite prin personalul ce trebuie promovat și se pot completa programele de formare;

• programele de implementare a unor noi tehnici, metode instrumente, cum ar fi programele informatice, sistemele de gestionare a stocurilor, managementul prin obiective, gestiunea bugetară;

• programe de gestiune a carierelor;

• caracteristicile demografice, vârsta personalului, în funcție de care se pot prevedea plecări din întreprindere, înlocuirile necesare și formarea care se impune.

Toate căile utilizate în stabilirea cerințelor de formare pot favoriza propuneri mai mult
sau mai puțin numeroase. Lista acestor propuneri poate să depășească bugetul ce poate fi acordat formării. În aceste condiții este necesară selectarea cerințelor de către șefii de compartiment, sau de direcții și transmiterea lor către serviciul de personal, care le centralizează și stabilește conținutul și metodele de formare.

Organizarea acțiunilor de formare.

Formarea poate interveni fie înainte de preluarea unei funcții în cadrul întreprinderii, fie ca o investiție continuă, ceea ce își propune ridicarea nivelului de cunoștințe și a experienței personalului. Programul de formare trebuie să definească urmatoarele elemente:

• conținutul propriu-zis al formării, luând în considerare noile meserii(profesii) ce trebuie ocupate și perfecționarile ce se impun celor ce se mențin;

• alegerea persoanelor cuprinse în programul de formare în anul respectiv;

• alegerea modalităților de formare, respectiv dacă formarea este încredințată unor organisme externe sau dacă formarea se realizează de către întreprindere;

• metodele de învățământ ce vor fi folosite;

• bugetul consacrat formării pe întregul an și pe acțiuni;

• calendarul operațiunilor de formare.

Formarea poate fi generală, destinată creșterii nivelului general de cunoștințe ale beneficiarilor, fie tehnica ce vizează dezvoltarea, competentelor profesionale.

Această distincție este totodată delicată, anumite planuri de formare având caracter mixt.

Conținutul unui program de formare este deosebit de complex ca urmare a multitudinilor elementelor sale, a metodelor ce pot fi adoptate; a bugetului efectuat, a duratei. El diferă de la o întreprindere la alta datorită diferențelor ce apar în ceea ce privește natura activității și dimensiunea sa, ritmul de evoluție a tehnicilor și metodelor utilizate, evoluția nomenclaturii produselor fabricate, categoriilor de personal utilizate, aspirațiile salariaților.

Planul de formare întocmit de compartimentul de personal, sau chiar de compartimentul de formare, în cazul unor organizații în care asemenea acțiuni sunt deosebit de importante, trebuie să fie analizate și aprobat de consiliu de administrație. Cu această ocazie se pot face modificări mai mult sau mai puțin importante asupra conținutului formării a persoanelor cuprinse în program, asupra metodelor alese.

Alegerea între formarea internă și cea externă depinde de numărul persoanelor cuprinse în program și de anvergura noilor cunoștințe ce trebuie asimilate. Prin calcule de eficiență se poate determina pragul minim de la care se poate trece la înființarea unei structuri proprii de formare.

Formarea poate fi sistematică și să se adreseze întregului personal, în acest caz este scurtă sau poate să se adreseze numai câtorva categorii, în funcție de obiectivele întreprinderii. Beneficiarii pot fi voluntari sau persoane desemnate.

Împărțirea beneficiarilor în funcție de categoriile profesionale redau dreptul întreprinderii de a alege dacă beneficiarii sunt lucrători noi puțin calificați, sau dacă cei privilegiați sunt lucrători calificați, întreprinderea având obiectivul de a dezvolta potențialul existent.

În ceea ce privește alegerea între o pregătire de ordin general și una specializată, trebuie să se țină cont de efectele propagate și de obiectivele care se urmăresc prin programul de formare. O formare cu caracter general va conduce la ameliorarea caracteristicilor psihologice și a cunoștințelor intelectuale ale indivizilor favorizând dezvoltarea personalității, a înțelegerii și a relațiilor dintre oameni. Un alt efect benefic al formării cu caracter general este acela că indivizii devin mai adaptabili unor situații noi. O pregătire specializată, cu caracter operațional preponderent, este specifică îndeosebi personalului de execuție (muncitori, maiștri, tehnicieni, funcționari) și își propune asimilarea cunoștințelor și tehnicilor necesare practicării unei meserii oarecare.

După stabilirea finală a cerințelor și orientărilor de formare de către conducerea întreprinderii, planul de formare presupune apoi definirea acțiunilor de formare ce trebuie întreprinse, definitivare ce trebuie să țină seama de categoriile de salariați, de temele necesare fiecăruia din aceste categorii, astfel ca obiectivele finale să fie atinse. Se au în vedere tematici pentru însușirea de noi cunoștiințe, care să faciliteze practicarea de noi meserii (profesii), perfecționarea profesională, promovarea.

Odată cu transmiterea planului de formare, compartimentul responsabil presupune și o varianta de buget, componentă a bugetului pe întreprindere. Cifrele transmise trebuie să fie agreate și de compartimentul de planificare a costurilor în care scop colaborarea și bunele relații cu acestea sunt neapărat necesare.

Alegerea bugetului este foarte importantă pentru întreprindere, de aceea trebuie să-și pună următoarele întrebări:

• Care sunt cheltuielile pe care întreprinderea este pregătită să le facă în materie de formare?

• Participarea egală constituie o piedică?

• Întreprinderea este pregătită să meargă mai departe și, dacă da, care este pragul maxim?

Aprobarea de către consiliul de administrație a bugetului de formare este mult facilitată de existența unui cadru legislativ adecvat. Țările occidentale, confruntate de mult cu problemele formării, au adoptat încă din anii '70 un cadru legislativ favorabil în acest sens. Treptat un astfel de cadru a stabilit cuantumul ce trebuie afectat formării (exprimat în procente din cifra de afaceri), dreptul personalului la concediu de formare. Existența unui pachet unitar de reglementări legale se impune și în țara noastră, confruntată din plin cu probleme de reconversie a forței de muncă și fără un cadru organizatoric adecvat, ceea ce practic face imposibile acțiunile de anvergură în domeniul formării. "Negocierea" unui buget de formare este deosebit de importantă, întrucât de cifrele aprobate vor depinde conținutul și metodele acțiunilor planificate în acest sens.

Metodele utilizate în cadrul acțiunilor de formare sunt diferite și ele trebuie să corespundă naturii sale, nivelul de pregătire al persoanelor cuprinse în program (de care depinde receptivitatea la diversele metode de învățare) talia întreprinderii și a grupurilor constituite, bugetul aflat la dispoziție.

Formarea poate fi susținută prin forțe proprii în cazul întreprinderilor rnari, care și-au înființat structuri specializate ținând cont și de considerente de eficiența economică, sau poate fi încredințată unor organisme externe, în cazul unor întreprinderi care au o cifră de afaceri și un potențial mai modest.

În funcție de personalul care participă la formare, acesta poate fi:

• "intra", regrupând persoanele din aceeași întreprindere;

• "inter", vizează persoanele ce aparțin unor întreprinderi distincte.Prima formă facilitează adaptarea conținutului, îmbunătățirea comunicării interne, crearea unui limbaj comun. Formarea "inter" permite o confruntare între diversele întreprinderi. Eterogenitatea participanților și situația lor profesională poate atrage eșecurile. Adaptarea conținutului la întreprindere poate fi făcut de participant. Formula "inter" este folosită pentru încadrarea și pentru formarea tehnică care privește un număr mic de persoane din întreprindere.

Formarea asigurată prin parteneri externi este mai bine primită de personal,deoarece se consideră ca este mai atrăgătoare, mai eficace și mai independentă în ceea ce privește o evaluare preliminară a rezultatelor indivizilor. Delimitarea utilizării uneia sau alteia din cele două forme nu este absolută: întreprinderile mari pot recurge fie la atragerea unor cadre externe, atunci când este cazul, fie pot ceda în totalitate unele acțiuni de formare unor organisme din afară, după cum întreprinderile mici pot și ele să organizeze o parte din programe prin forțe proprii.

În ceea ce privește formele și tipurile de formare acestea sunt diverse. Cele mai cunoscute sunt următoarele:

a) proceduri clasice de educație,cum sunt:cursurile,seminariile,simulări în domeniile gestiunii și conducerii, studiile unor cazuri reale,etc;

b) ucenicia, organizată pe baza unor prevederi contractuale, utilizată îndeosebi în cazul angajării tinerilor;

c) formarea prin practicarea unei meserii sau profesii, care deși nu este suficient de teoretizată, reprezintă o cale esențială de înlăturare a tuturor obstacolelor ce se ivesc în realitate.

O clasificare complexă a tipurilor de formare este prezentată în figura 1.1

Ea ține cont de trei criterii:

• categoria persoanelor incluse în programele de formare;

• conținutul înățământului;

• talia grupului.

Calendarul operatiunilor de formare este dependent de durata acțiunilor incluse în plan și de ritmul pregătirilor durata formării depinde de importanța cunoștințelor ce trebuie transmise de buget, de disponibilitatea personalului și nu în ultimă instanță, de decizia întreprinderii, care poate avea un rol hotărâtor. Când personalul de formare este scos din producție, se consideră că o lună de zile este perioada acceptată și convenabilă ambelor părți implicate în formare.

Formarea nu are limite în ceea ce privește durata sa, dar se consideră că acțiunile rare și care se prelungesc în timp nu sunt eficiente, nu au efecte sensibile. Se pot organiza acțiuni de formare de circa trei sau șase luni, timp de patru ore în patru sau cinci zile pe săptămână, cu rezultate deosebit de bune.

În cazul în care personalul este disponibil, iar formarea își propune obținerea unei noi calificări, durata poate să meargă până la trei, șase sau nouă luni zilnic, în funcție de natura noii activități și de pregătirea personalului.

Progamarea în timp a acțiunilor de formare poate să depindă și de natura activității întreprinderii. Astfel, întreprinderile sezoniere, sau cele care înregistrează reduceri de personal conjuncturale, pot organiza acțiunile de formare în perioada în care nu pot să-și mai desfășoare din plin activitatea.

1.3. Demersul activității de formare.

Realizarea planului de formare revine compartimentului de resort din întreprindere. În funcție de mărimea întreprinderii și de cerințele în acest domeniu, formarea poate fi încredințată unei singure persoane din cadrul compartimentului de personal, unui compartiment de sine stătător, sau unei direcții. Indiferent de structură, acest compartiment face propuneri de formare, iar conducerea întreprinderii le analizează și le aproba.

Compartimentului de formare îi revine spre îndeplinire urmatoarele sarcini:

• -să facă propuneri în ceea ce privește politica de formare ce trebuie adoptată de către întreprindere;

• -să conducă acțiunile de descoperire a nevoilor de formare, să stabilească o metodologie utilizabilă în toate compartimentele și să evolueze și centralalizeze cerințele cu șansă și posibilitate de realizare;

• -să stabilească programele de formare pentru toate categoriile de personal supuse pregătirii;

• -să reprezinte întreprinderea în fața unor organisme externe, cu care poate și trebuie să întrețină relații diverse;

• -să urmarească și să ducă la îndeplinire toate acțiunile de formare din planul întreprinderii.

Pentru a se bucura și de autoritatea necesară, responsabilul formării trebuie să se situeze pe o poziție ierarhică suficient de înaltă, care alături de o activitate profesională recunoscută poate să confere credibilitate acțiunilor pe care le întreprinde. Nu trebuie uitat faptul că formarea presupune de cele mai multe ori o diminuare a producției, intrându-se în conflict cu conducerea, sau reducerea timpului consacrat familiei și agrementului, de data aceasta fiind afectată viața personală.

O altă sarcină importantă a responsabilului de formare, pe lângă cele de planificare, organizare și coordonare a formării este aceea de evaluare a rezultatelor sale. Ca metode de evaluare pot fi utilizate:

– tabloul de bord al formării;

-anchetele la sfârșit de stagiu;

– evaluarea întâziată.

Tabloul de bord al formării trebuie să cuprindă mai mulți indicatori ce se dovedesc utili în urmarirea costurilor și rezultatelor obținute, cum ar fi:

• -numărul de persoane;

• -timpul total de pregătire ;

• -durata medie de formare a unui stagiu;

• -numărul de stagii;

• -categoriile de personal incluse.

Prin anchetele efectuate la terminarea stagiilor, responsabilul cu formarea poate să decidă continuarea sau modificarea planului inițial, atunci când constată anumite deficiențe.

În cadrul atribuțiilor care îi revin, responsabilul cu formarea trebuie să se preocupe și de alegerea metodelor pedagogice care urmează să fie utilizate în cadrul planului și programelor aprobate. Această alegere depinde de patru factori principali:

• -motivația;

• -stimularea;

• -reacția grupului format;

• -controlul în ceea ce privește acumularea cunoștințelor.

Astfel, motivația este factorul care determină interesul pentru un stagiu de formare și ea depinde, în primul rând, de compoziția grupului, de perspectivele promovării în noi funcții și de atractivitatea procesului de pregătire.

În ceea ce privește stimularea, se consideră că această depinde de modul de organizare și de eficiență și în același timp plăcută. O stimulare prea puternică se poate dovedi periculoasă, deoarece echipele sau persoanele formate pot intra în conflicte neplăcute și pot pune în pericol în acest fel, obiectivele formării. O stimulare prea slabă poate avea rezultate contradictorii, personalul format devenind pasiv, iar efectele sunt aceleași.

Controlul acumularilor pedagogice trebuie să aibă un caracter informal, deoarece
majoritatea personalului efectuează un autocontrol eficace, iar prin interesele sale este
suficient de motivat.

1.4.ContabiIizarea cheltuielilor cu formarea.

În ceea ce privește realizarea planului de formare, compartimentul de formare trebuie să aibă în vedere cuantificarea cheltuielilor. Importanța crescută a bugetelor de formare conduce la dezvoltarea gestiunii formării. Aceasta are două funcțiuni:

• -gestiunea administrativă; –

• -gestiunea previzională a formării.

Partea administrativă cuprinde:

• -gestiunea și urmarirea acțiunilor de formare (constituirea unui dosar de "formare" pentru fiecare salariat);

• -calculul bugetului de formarea;

• -urmarirea cheltuielilor;

• -constituirea unei bănci de date a organismelor de formare ;

• -realizarea statisticilor (elemente necesare bilantului de formare, bilantul social).

În ceea ce privește gestiunea previzională, ea se traduce prin determinarea planului și
programelor previzionale de formare (evaluarea calitativă a stagiilor, stabilirea calendarului și
a costurilor previzionale,etc.)

Programul gestiunii de formare trebuie să permită :

• Simularea și raționalizarea alegerilor:

-Ce stagii corespund mai bine unei cereri formulate de un salariat?

-Cum această formare se integrează în cariera salariatului?

-Ce organism va putea realiza această formare?

• Verificarea realizărilor cu obiectivele întreprinderii:

-Ce tipuri de formare trebuie puse în aplicare pentru a adopta competențele la evoluția activităților întreprinderii ?

– Pentru ce categorii de personal?

– Care sunt organismele ce asigură formarea?

-Ce tipuri de formare sunt realizate intern?

• Realizarea unei gestiuni riguroase:

-Care este partea din buget deja utilizată?

-Ce buget va fi disponibil anul viitor?

• Impărțirea sarcinilor administrative:

-Câte formari au fost realizate pentru fiecare din tipurile administrative?

– Câte concedii individuale pentru formare au fost cerute în anii trecuți?

• Alegerea unei maniere dinamice:

-Care au fost, în anii trecuți, cererile de formare și stagiile realizate?

-Ce stagii de formare vor fi realizate prioritar?

Pentru contabilizarea cheltuielilor aferente, compartimentul de formare este implicat atât în ceea ce privește emiterea unor documente primare (prezența cursanților, fișele de plată ale formatorilor), cât și avizarea altor documente, prin care se certifică diverse alte operatiuni necesare.

Determinarea costului formării se face separat, după cum aceasta se realizează prin structura specializată proprie, sau prin intermediul unor organisme străine.

Costul formarii externe (CF) include urmatoarele cheltuieli:

a) valoarea totală a facturilor emise și acceptate de către organismele externe (Cfe);

b) valoarea transportului și cazării personalului format, atunci când stagiul se efectuează într-o altă localitate decât cea în care se situează întreprinderea (Ctc);

c) remunerația cuvenită personalului format și cheltuielile sociale aferente,în cazul în care stagiul de pregătire presupune scoaterea din productie(Spf);

d) remunerația specifică personalului însărcinat cu formarea și cheltuielile speciale aferente, total sau partial, după cum acesta este implicată în totalitate sau parțial în acest gen de acțiune (Spi);

e) alte cheltuieli suportate pentru susținerea acțiunilor de formare(Ac). Ca urmare,se poate scrie relația:

CE=Cfe+Ctc+Spf+Spt+Ac.
în care fiecare din elemente este deja menționat mai sus.

Costul formării interne (Cfi) se determină tot pe cale analitică, elementele componente fiind urmatoarele:

a) remunerația și cheltuielile sociale cuvenite formatorilor interni și externi (Sfie);

b) remunerația și cheltuielile sociale aferente personalului format (Spf);

c) cheltuielile materiale reprezentate de amortismentul, întreținerea și funcționarea dotării proprii, sau de chiriile plătite altor parteneri (Cm)

Relația prin care se determină costul formării este la fel de simplă:

Cfi=Sfie+Spf+Cm

în care elementele sunt menționate mai sus.

Dacă în ceea ce privește eforturile ce trebuie susținute de către întreprindere pe linie de formare nu se întamplă dificultăți deosebite decât în cazurile în care se dorește alcătuirea unui buget bazat pe calcule mai sofisticate, nu același lucru se poate spune despre stabilirea rezultatelor obținute în urma punerii în practică a planului de formare. Deși formarea reprezintă pentru întreprindere o investitie ce se dorește eficienta, rezultatele sale sunt slab cunoscute și se opresc la suprafața fenomenului ,referindu-se la un termen în căre nu exista posibilitatea apariției tuturor efectelor sale.

1.5.Urmărirea și evaluarea rezultatelor formării.

Realizarea planului de formare presupune urmărirea permanentă a modului cum se desfășoară acțiunile programate, analiza și centralizarea informațiilor asupra cursanților, informarea salariaților intreprinderii în privința posibilităților de formare, evidențierea cheltuielilor efectuate și evaluarea rezultatelor obținute.

Compartimentul de formare trebuie să culeagă în permanență informatii în ceea ce privește efectivele aflate în pregătire, cele pregătite deja și cele care urmează să parcurgă un stagiu.
Buna gestionare a formării depinde și de informațiile de care acest compartment trebuie să
dispună în legătură cu cerințele personalului, ale serviciilor funcționale, dar și asupra tuturor
reglementărilor legale, asupra posibilităților interne și externe de formare, asupra rezultatului
acțiunilor intreprinse.

Evaluarea formării constă în cele mai multe cazuri în rezultatele obținute de cursanți la examenul prin care se valideăza cunoștințele acumulate și în gradul de satisfacție a stagiilor față de pregătirea organizată de întreprindere. În foarte puține cazuri evaluarea merge mai departe , în a sesiza modificările de comportament și de performanță ale personalului format și plusul de eficiență obținut în cadrul compartimentelor, sau pe total unitate.

Ca și celelalte acțiuni de gestionare a personalului, formarea trebuie să fie evaluată cu
ajutorul unor măsuri ale performanței. Kirkpatrik a identificat patru niveluri ale criteriilor
folosite în evaluarea programelor de formare: .

1 Criteriul reacției, care măsoară impresiile și trăirile cursanților față de procesul de formare (de exemplu, ei pot răspunde ca "a fost util", "a adăugat mult/puțin la cunoștințele interioare).

2 Criteriul învățării, evaluează cât de mult s-a învățat în programul de formare. Un exemplu în acest sens poate fi examenul dat la sfârșitul programului de formare.

Criteriile reacțiilor și învățării sunt denumite criterii "interne" pentru ca evaluările vin din interiorul programului.

3 Criteriul comportamental se referă la schimbările reale în performanță după cum salariatul se întoarce la locul lui de muncă. Aceste criterii adresează întrebări de tipul: În ce măsură există schimbări dorite în comportamentul de muncă al cursantului, schimbări realizate de către programul de formare? Dacă scopul programului de formare este să crească producția, criteriul comportamental se măsoară înainte și după efectuarea pregătirii. Alte criterii pot fi: absenteismul, tensiunile create de cursant în colectiv, accidente, revendicări. Trebuie totuși amintite ca scorurile de la învățare și criteriile comportamentele nu au întotdeauna o corespondență ridicată. Unii oameni care învață bine nu pot transfera noile lor cunoștinte la locul real de muncă. Acest lucru este cu atât mai adevărat pentru programele de formare care vor să schimbe atitudini.

4 Criteriul rezultatelor face referire la valoarea ultimă a programului de formare susținut
de organizație. Acest criteriul implică comparări ale costurilor și beneficiilor programului de
formare. Evaluarea creșterii producției, nu este prea dificilă. Toate costurile formării sunt
calculate. La fel și nivelul productivității după formare. Utilitatea creșterii productivității este
măsurată în creterea profitului companiei ca rezultat al creșterii productivității forței de muncă
pe unitatea de timp. Dacă beneficiul pregătirii excede costurile programului, procesul de
formare a fost valoros. Uneori, este însă dificil să faci asemenea comparații, mai ales în cadrul
programelor de formare pentru schimbarea de atitudini. De multe ori beneficiile sunt greu de
convertit în bani.

Criteriile comportamentale și criteriile rezultatelor sunt numite criterii externe. Ele evaluează din exterior programul de formare.

Goldstein susține ca validitatea unui program de formare poate fi evaluat după patru dimensiuni:

• validitatea de pregătire. Această dimensiune se raportează la criterii intern și încearcă să constate în ce măsură cursanții și-au însușit materialul care formează obiectul formării

• validitatea performanței trebuie să răspundă la întrebarea:"cursanții se potrivesc criteriilor atunci când ei se întorc la locul de muncă ?" Această dimensiune se referă la criteriul extern și încearcă să răspundă în ce măsură performanța cursantului la locul real de munca a fost mărită de procesul de formare.

• validitatea interorganizațională vizează dacă eficiența programului de formare este egală pentru diferiți cursanți aparținând altor companii decât aceea care a dezvoltat programul de formare. Dimensiunea aceasta privește generalitatea externă a formării (măsura în care programul are succes într-o companie manufacturieră și într-una financiară).

În general, activitatea de formare este costisitoare, atât prin sine însăși, cât și prin faptul că angajații nu lucrează în perioada de învățare sau lucrează la parametrii reduși. Evaluarea acestei activități se bazează, în primul rînd, pe verificarea îndeplinirii obiectivelor stabilite înainte începerii programului de formare; dacă acestea au fost clar fundamentate, atunci evaluarea va fi ușor de realizat.

Evaluarea activității de formare se poate face în mai multe etape, și anume:

• înainte de derularea programului;

• în timpul derulării programului;

• după încheierea programului de formare.

Evaluarea înaintea derulării programului de formare trebuie să valideze practic acest program, astfel încât să poată fi realizate obiectivele avute în vedere la proiectarea acestuia. Astfel, vor trebui urmărite aspecte precum: corelarea nevoilor de formare cu scopul și obiectivele acestuia, a metodelor cu obiectivele propuse și cu caracteristicile grupului de cursanți, asigurarea disponibilității tuturor echipamentelor și facilităților de instruire, stabilirea și verificarea acceptării criteriilor de evaluare a programului de formare.

Evaluarea programului în timpul derulării sale trebuie să estimeze dacă formarea a fost efectivă (corespunde scopului propus inițial).Se va urmării dacă sunt atinse obiectivele,dacă cursanții găsesc ca relevante informațiile obținute pentru activitățile lor prezente și viitoare, dacă aceștia sunt satisfăcuți de metodele alese și de resursele utilizate, dacă au apărut dificultăți pe parcurs, dacă procesul de învățare a avut loc în mod efectiv.

Evaluarea după încheierea programului deformare are în vedere cel puțin două direcții:

• performanța în muncă (individuală);

• performanța organizată.

La nivelul individului se poate urmării ce părți ale programului au fost puse efectiv în practică, dacă s- a îmbunătățit performanța pe post sau în ce mod a fost acceptat programul de instruire de către salariat. Aceste rezultate vor fi evaluate prin activitatea periodică de apreciere a angajatului.

Pentru determinarea performanței organizației se vor evalua mai multe aspecte legate de realizarea obiectivelor acesteia și de eficiența formării, sub raportul costuri-beneficii, se poate realiza o comparație între costurile formării (salariile instructorilor, materialele necesare, echipamente, producția pierdută ca urmare a absenței cursanților la locul de muncă, etc.) și beneficiile obținute în urma programului de formare (creterea producției, reducerea rebuturilor, creșterea productivității muncii, îmbunătățirea climatului organizational, etc.), de asemenea, pot fi făcute comparații între costul efectiv al formării și costurile organizatiei dacă formarea nu ar fi avut loc.

În orice caz, indiferent de costurile implicate, este de dorit ca activitatea de formarea să nu fie privită ca o cheltuială care trebuie imediat recuperată, ci ca o investiție pe termen lung în resursele umane ale firmei și în progresul organizației în sine.

Practicile dominante în evaluarea formării, în afară de cele bazate pe un examen profesional ce necesita o validare a cunoștințelor dobândite, sunt caracterizate printr-o singură estimare a nivelului de cunoștințe a stagiilor. Acesta este strâns legat de factorii de ambianța ai stagiului precum: mediul, personalitatea formatorului, etc.

Dubla întrebare pentru a sti dacă stagiari și-au aplicat bine cunoștințele dobîndite în muncă și dacă rezultatele obtinute se află într-un raport favorabil din punct de vedere economic cu cheltutielile, rămân încă fără răspuns,

Apare ca fiind neapărat necesară evaluarea rezultatelor formării la trei niveluri bine conturate:

a) cel al acumulării efective, în timpul stagiului, al cunoștințelor teoretice, al metodelor și tehnicilor de lucru noi, care să permită fie îmbunătățirea de ordin calitativ al muncii, fie susținerea unor noi meserii (profesii), aceasta fiind evaluarea pe termen scurt;

b) urmărirea aplicării cunoștințelor și acumulărilor noi în practica profesională (evaluarea pe termen mediu);

c) evaluarea efectelor transferului de cunoștințe primite în cadrul stagiului de formare asupra performanțelor înregistrate de întreprindere (evaluarea pe termen lung)

Evaluarea pe termen scurt este întâlnită în majoritatea întreprinderilor și consistă în a analiza reacțiile personalului format la terminarea stagiului de formare și a evidențiat acumulările de ordin pedagogic. Se urmărește îndeosebi modul în care au fost însușite cunoștințele cu caracter practic, cele de ordin general, iar rezultatele sunt formulate în termeni de comportament observabil și măsurabil, comparativ cu obiectivele propuse initial (la sfirșitul formării,stagiul trebuie să fie capabil de….).

Pentru fiecare obiectiv avut în vedere prin planul de formare trebuie acordate mai multe niveluri de aprofundare, funcție de rezultatele obținute la examene de către stagiari (de ex.:incapabil/capabil cu ajutor/capabil în mod automat (capabil). Aceste niveluri pot fi exprimate pe o scara calitativă sau cantitativă.

Tot în cadrul evaluării pe termen scurt se verifică dacă nivelul de performanța atins se regăsește și în activitatea practică, în exercitarea profesiei. Se poate efectua o evaluare diferită,de la trei la șase luni după formare, după ce s-au fixat precis criteriile de observare. Rezultatele sunt măsurate cu ajutorul indicelui de performanță al formării (Ipf), după formula:

Numărul de stagiari care au manifestat efectiv comportamentele așteptate.

Ipf= ———————————————————————————————————————

Numărul total de stagiari pregătiți.

Dacă acțiunea face obiectul unui calcul previzional de rentabilitate, se verifică rezultatul în comparație cu rentabilitatea. De exemplu, dacă s-a întreprins o formare a vânzătorilor pentru a crește cifra de afaceri se compară previziunile cu rezultatele obținute. Se poate pune de asemenea în raport costul de formare cu profitul obținut. Se realizează un audit de eficacitate ( Au fost atinse obiectivele ?) și un audit de eficiență (Obiectivele au fost atinse cu cel mai mic cost posibil?).

Evaluarea pe termen mediu a acțiunilor de formare . Unul din obiectivele de bază ale formării este acela al asigurării unei concordanțe cât mai bune între calificarea personalului și cerințele viitoare pe linie de meserii și profesii ale întreprinderii. Pe termen mediu efectul așteptării trebuie să consiste în a asigura îndeplinirea acestui obiectiv, care condiționează reușita proiectelor de investiții și de schimbările organizational ale întreprinderii. Formarea trebuie să evite riscurile (întârzierile, costuri, obiective de productivitate).

Formarea este un mijloc de promovare, contribuind la reducerea riscurilor. Formarea are, de asemenea, ca obiectiv creșterea competențelor. În ceea ce privește rezultatele, observarea dobândirii cunoștințelor și adaptarea comportamentului se pune următoarea întrebare: întreprinderea dispune de timp, de efective suficiente, de echipe competente și motivate pentru a determina atingerea nivelului de performanță și de calitate dorit?

Un audit de eficiență este folosit pentru:

• formările profesionale atât de la un nivel calitativ, cât și cantitativ. Analiza eventualelor eșecuri (mutări sau plecări), evoluția indicatorilor sociali (absenteismul) și economici (productivitatea) după formarea unui nou responsabil sunt puncte importante de urmărit.

A. Meignant insista, totuși, asupra următoarelor puncte: "verificarea competentelor dobândite pentru accesul la un nou post, constatarea punerii în valoare a acestor competente, pertinența politicii sociale în raport cu nevoile în posturile considerate, performanța sistemului de formare în capacitatea sa de a furniza la momentul oprtun agenți formati la nivelul cerut, coerența între dispozitivul de formare și alte dispozitive asociate sau aternative (mobilitatea, recrutare) etc.

• formările extraprofesionale,

• formările în noi meserii.

Pe termen mediu, evaluarea formării nu se poate disocia de evaluarea gestiunii previzionale a angajatilor. Practic, formarea poate răspunde cerințelor impuse în domeniul pregătirii personalului de noile schimbări ce survin în întreprindere.

Evaluarea pe termen lung. Pe o perioadă mai lungă de un an trebuie să sesizeze dacă au fost sau nu îndeplinite. Formarea fiind recunoscută ca o variabilă strategică, evaluarea pe termen lung este necesară. Evaluarea se face asupra :

• cerinței între strategia de formare și strategia întreprinderii;

• difuzarea sistemului de valori în proiectul întreprinderii (impactul formării asupra formării culturii se apreciază pe termen lung)

• prevenirea inadaptărilor, în particular, pentru a evita marginalizarea anumitor persoane din întreprindere;

• atenția îndreptată asupra categoriilor sensibile, persoanelor necalificate sau încadrate fară diplomă.

Pe termen lung, auditorul trebuie să răspundă la urmatoarea întrebare:"Politica formării permite evitarea risipirii resurselor umane?"

Efectele acțunilor de formare sunt mai ușor cuantificabile în cazul categoriilor de personal direct productiv, ale căror rezultate se pot exprima cantitativ înainte și după efectuarea stagiului (variația producției individuale sau colective).

CAPITOLUL 2

FORMAREA PERSONALULUI LA SC ALUTA SA

Prezentare generală a SC ALUTA SA

În anul 1913 a luat ființă “MOARA ALUTA” cu capital inițial de 200 000 lei, o capacitate de producție de 5 vagoane în 24 de ore și un număr de 30 de lucrători. În anul 1992, acționarilor li s-a dat un divident de 15 %.

În timpul războiului, moara a fost devastată de trupele de ocupație și multe din instalațiile ei stricate. Grație, însă unei munci încordate și perseverente, moara a putut fi pusă repede în funcționare, spre cel mai mare folos al localnicilor.

De-a lungul timpului, beneficiind de conduceri competente, “MOARA ALUTA”

s-a dezvoltat și s-a extins, devenind astăzi principalul producător de produse de panificație din jud. OLT.

Denumirea actuală a societății este “ALUTA” S.A.

Societatea comercială “ALUTA” S.A. a luat ființă în anul 1991 conform Legii 31/1991 prin preluarea integrală a activității fostei “ÎNTREPRINDERII DE MORĂRIT ȘI PANIFICAȚIE” OLT.

Capitalul social este de 1 857 353 325 lei, împărțit în 371 470 acțiuni nominative în valoare de 5 000 lei.

Capitalul social se compune din 1 857 353 325 lei mijloace fixe.

S.C. “ALUTA” S.A. Slatina a fost privatizată prin metoda MEBO la 06/12/93. Ca urmare a încheierii contractului de vânzare-cumpărare nr. 28/28.12.1993 cu FPP, societatea “ALUTA” își modifică forma de proprietate a capitalului, devenind societate pe acțiuni cu capital privat de 100 %.

Prin contractul de vânzare-cumpărare nr. 87 încheiat la data de 06.12.9. între societatea “ALUTA” și FPS s-a transmis un număr de 260 029 actiuni în valoare nominală de 5 000 lei valoarea contractuală a unei acțiuni fiind de 10 526 lei pentru fiecare acțiune vândută.

Prin contractul de vânzare-cumpărare nr. 28 încheiat la data de 28.12.1993 între sociatatea “ALUTA” și FPS s-a transmis un număr de 111 441 acțiuni în valoare nominală de 5 000 lei, prețul unei acțiuni, convenit de părți prin negociere directă fiind de 10 838 lei.

Din valoarea acțiunilor cumpărate s-a vărsat:

conform contractului de vânzare-cumpărare încheiat cu FPS, 30 % acțiuni, care au fost schimbate cu certificate de proprietate;

conform contractului de vânzare-cumpărare încheiat cu FPS, 22 % acțiuni, valoarea integrală a acțiunilor urmând a fi vărsată pâna la data de 31.12.1999.

În urma încheierilor contractelor de vânzare-cumpărare cu cele două fonduri, activul net este de 3 944 865 254 lei, prețul de vânzare al unei acțiuni fiind de 10 619,43 lei.

Societatea este înregistrată în Registrul Camerei de Comerț sub numărul j28/18/91 având statut propriu, contract de asociere și hotărâre judecătorească nr. 36/1993 emisă de Judecatoria Slatina.

Sediul societății este în Romania, localitatea Slatina, str. Drăgănesti nr. 33, jud. Olt.

Profilul de activitate al S.C. “ALUTA” S.A. este:

prelucrarea grâului și al porumbului (morărit);

producerea pâinii;

producerea pastelor făinoase;

fabricarea produselor zaharoase.

Societatea comercială "ALUTA" SA desfășoară activități de panificație în ateliere proprii în :Slatina , Balș; în Slatina având și atelier de specialități , paste făinoase , moara de grâu și porumb, iar la Arcești-moara de grâu. Morile de grâu au regim de lucru industrial.

Principalele capacități de producție sunt următoarele:

1. Panificație Slatina 150

2. Panificație Balș 21,5

3. Moara grâu Slatina 120

4. Moara grâu Arcești 110

5.Capacități transport – 501,5

6.Moara porumb Slatina 50

7.Fabrica de paste făinoase Slatina 7

Centrele de desfacere a produselor de panificație sunt:

1. Slatina 19

2. Balș 9

3. Caracal 9

4. Corabia 7

5. Drăgănești 8

6. Scornicești 2

7. Mediul rural 34

Pe lângă aceste centre mai există și altele care sunt închiriate. Structura personalului salariat este următoarea: Total salariați 711 din care:

l.Ingineri 9

2.Economiști 7

3.Tehnicieni 34

4.Muncitori 312 din care:

– muncitori calificați 232

– muncitori necalificați 80

Piața întreprinderii reprezintă gradul efectiv sau potențial de pătrundere în consum a produselor sau serviciilor executate și/sau comercializate.Ea exprimă raporturile ce se formează între ofertă proprie, care poate contine unul sau mai multe produse și cererea pentru acestea.

Orice întreprindere, indiferet de obiectul său de activitate, intervine pe piață în calitate de ofertant (vânzator) și de beneficiar (cumpărător).

Întrprinderea cumpără mărfuri prntru a alimenta procesul de producție cu resurse materiale . Prin transformarea lor în produse finite se creeaza condițiile ca întreprinderea să apară pe piață în calitate de vânzator. În acest context, noțiunea de piață a întreprinderii se referă la întreprinderea în calitatea sa de ofertant.

Putem definii trei profiluri de piață:

-piața întreprinderii producătoare;

-piața întreprinderii prestatoare de servicii;

-piața întreprinderii distribuitoare.

SC ALUTA S.A. face parte din prima categorie, fiid o întreprindere producătoare. Ea prezintă două caracteristici esențiale: aria geografică practic nelimitată și concentrare în anumite componente structurale ale pieței globale.

Principalele produse fabricate de SC ALUTA SA sunt urmatoarele:

1 .pâine:-albă superioară de 440g;

-neagră de 500 g;

2.produse superioare de specialități:

-pâine superioară feliată;

-produse zaharoase tip prăjitură:cozonaci cu nucă și stafide, cozonaci cu rahat și cacao, cornulețe cu rahat, saleuri, ruladă;

3.specialități de panificație:cornuri cu ciocolată, cornuri cu rahat, chifle, covrigi cu susan, covrigi cu sare, batoane, etc..

4.paste făinoase medii: tăieței și fidea vrac și preambalat în pungi de gramaje mici;

5.făină: -albă;

– tip 000

– neagră;

ca subprodus se obține tărâță. 6 .mălai: -superior;

-extra.

Referitor la volumul vânzărilor privind aceste produse principale fabricate de SC ALUTA SA, Acesta poate fi reprezentat grafic în figurile 2.1, 2.2, 2.3, 2.4.

Tab.2.1

EVOLUȚIA VÂNZĂRILOR LA PÂINE

Fig.2.1 .Evoluția vânzărilor la pâine

Tab.2.2

EVOLUTIA VÂNZĂRILOR LA PASTE FĂINOASE

Fig.2.2. Evolutia vânzărilor la paste făinoase

Tab.2.3

EVOLUTIA VÂNZĂRILOR LA FĂINĂ

Fig.2.3. Evolutia vânzărilor la făină

Tab. 2.4

EVOLUTIA VÂNZĂRILOR LA MĂLAI

Fig.2.4. Evolutia vânzărilor la mălai

În general, volumul vânzărilor este egal cu volumul producției fizice fabricată, cu excepția pastelor făinoase care rămân în stoc mai multă vreme deoarece au un termen de garanție cu o durată mai lungă. Celelalte produse se vând însă rapid fiind bunuri de consum alimentar cu un termen de garanție mai mic.

Numărul cumpărătorilor nu poate fi estimat întrucât produsele SC ALUTA SA sunt destinate publicului larg. Aria vânzărilor este foarte extinsă.

Datorită faptului că produsele fabricate de SC ALUTA SA sunt produse alimentare de necesitate curentă, concurentă este acerbă în acest sector, astfel, au apărut pe raza județului Olt numeroase brutării și mori de capacități mici, dar, datorită nivelului tehnologic scăzut, acestea nu au supraviețuit, ALUTA reușind să acopere 80% din piață cu capacitățile sale, restul fiind mici brutării,SRL-uri, etc.

Pe raza județului Olt principalii concurenți de pâine sunt o serie de societăți ca:PANDIPO SA, AGROEXPORT SA,etc. Însă ALUTA face față cu succes acestei concurențe deoarece au fost retehnologizate toate atelierele de panificație din județ, iar în urma procesului de retehnologizare produsele obținute sunt de o calitate net superioară celor existente pe piață de la alte firme.

În ceea ce privește făină,ALUTA o produce atât pentru consum propriu, în vederea producției de pâine și a celorlalte produse, cât și pentru vânzare. Făina vândută este un produs rentabil ce aduce sume considerabile societații și de aceea concurența se manifestă tot mai puternic. La nivel de țară au apărut mori dotate cu tehnologie germană care dau calitate superioară produsului. Pentru a face față concurenței ALUTA a achiziționat utilaje de la firma BUHLER din Germania, modernizând moara de la Slatina.

În concluzie, pe raza județului Olt, ALUTA SA este principalul partener al industriei de morărit și panificație, având o reputație foarte bună.

2.2 Evoluția economică a SC ALUTA SA

Conducerea societății are rolul de a fixa obiectivele viitoare și de a alege mijloacele prin intermediul cărora ele pot fi atinse. A lua în considerare numai prezentul nu mai este suficient în condițiile în care crește concurența și apar multe străpungeri tehnologice. Concurența intensă de pe toate piețele, presiunile unor grupuri exterioare întreprinderii (sindicate, asociații ale consumatorilor, puterii publice, etc.) dau mediului în care aceasta evoluează un caracter turbulent, care justifică o vigilență permanentă.

De-a lungul timpului, încă de când a fost privatizată prin metoda MEBO la 06.12.1993, societatea comercială ALUTA SA a beneficiat de conduceri eficiente, care au făcut față cu succes concurenței, iar în momentele mai grele, datorate atât conjuncturii economice cât și unor mutații la nivelul conducerii superioare, au menținut-o pe linia de plutire, orientând-o permanent către piețe și către satisfacerea nevoilor consumatorilor.

Evoluția economică a SC ALUTA SA reiese clar din rapoartele de gestiune întocmite cu ocazia adunărilor generale ordinare. Conform raportului de gestiune ce reflectă activitatea societății pe anul 1995, acesta a fost un an profitabil din punct de vedere economic, lucru demonstrat de valoarea profitului brut aferent livrărilor, care a fost de 7 040 563 500 lei. S-a reușit ca toate secțiile de producție să funcționeze normal, concomitent cu o îmbunătățire importantă a calității producției fabricate și o desfacere mai operativă a producției fabricate și încasarea contravalorii acesteia.

Aceste măsuri organizatorice s-au făcut în strânsă corelație cu posibilitățile societății, lucru ce a făcut ca lună de lună producția valorică să crească, ajungându-se în lunile de vârf la circa 3.45 miliarde lei.

A crescut constant preocuparea Consiliului de Administratie, Consiliul Director, către folosirea eficientă a forței de muncă, creșterea productivității muncii, prin redistribuirea personalului muncitor la secțiile cu producție și desfacere asigurate.

Cifra de afaceri realizată în anul 1995 a fost de 32 760 586 mii lei, adica de 1,3 ori mai mare față de anul 1994. Tot în anul 1995 s-a reușit achiziționarea prin licitație publică a complexului de creștere și îngrășare a porcinelor Ipotești, unde a fost construită și o bază de recepție pentru cereale (grâu și porumb). De asemenea, prin demararea activității de creștere și îngrășare a porcinelor s-a făcut o valorificare superioară a tărâțelor de grâu.

Pe lângă acestea, în anul 1995 a fost încheiat un acord de retehnologizare a morii de grâu Slatina cu cea mai bună firmă în acest domeniu, firma BUHLER din Germania.Valoarea contractului s-a ridicat la suma de 3 700 000 DM adică 7,2 miliarde lei fără furniturile din țară. Pe total, valoarea contractului s-a ridicat la 10-10,5 miliarde lei.

Această investiție s-a dovedit a fi extrem de benefică pentru SC ALUTA, ducând la obținerea unei făini de calitate superioară, capabilă să facă față cu succes concurenței pe piață.

Deci anul 1995 a fost un an deosebit de benefic pentru SC ALUTA SA, înregistrându-se mari progrese față de anul 1994 la sfârșitul căruia profitul era de 400 milioane lei, iar cifra de afaceri de 2.7 miliarde lei.

Contrar rezultatelor foarte bune înregistrate în anul 1995, anul 1996 a fost mai puțin favorabil din punct de vedere economic, situație datorată în special mutațiilor intervenite la nivelul conducerii superioare, dar și a conjuncturii economice nefavorabile. La data de 31 decembrie 1996, veniturile, cheltuielile și rezultatele financiare se prezentau astfel:

-venituri 77 097 912 mii lei;

-cheltuieli 72 238 286 mii lei;

-rezultatul brut al exercitiului 4 859 626 mii lei.

Veniturile totale realizate de unitate au reprezentat o creștere față de anul precedent cu suma de 22 934 798 mii lei, ceea ce reprezintă o creștere procentuală de 42%, dar cu toate acestea , rezultatul brut al exercițiului încheiat a scăzut cu suma de 2 180 937 mii lei față de anul 1995.

Din analiza costurilor anuale a rezultat că această diminuare s-a datorat în principal creșterii cheltuielilor cu salariile cu suma de 3 169 033 mii lei. De reținut este faptul că această creștere a cheltuielilor cu salariile a avut loc în condițiile în care numărul mediu de personal în anul 1996 a scăzut de la 1 592 salariați în anul 1995 la 1 525 salariați.

De asemenea, o influență negativă asupra profitului realizat au avut și dobânzile achitate de societate, în sumă de 800 457 mii lei, aferente creditelor la care unitatea a fost obligată să apeleze pentru completarea surselor de finanțare. Una din cauzele care au făcut ca societatea să apeleze la aceași sursă de finanțare o reprezintă volumul mare al clienților neîncasați, care, în permanență s-a situat la un nivel de peste 4 miliarde lei.

Elementele menționate mai sus au influențat nerealizarea profitului brut al exercițiului cu peste 5 miliarde lei. La toate acestea s-a adăugat și creșterea cheltuielilor cu materiile prime care reprezintă o creștere față de anul precedent cu suma de 20 606 023 mii lei, adică o creștere procentuală de 52%.

În anul 1997, eforturile depuse de Consiliu de Administrație conjugate cu cele ale Comitetului Director s-au materializat din punct de vedere economic, într-un profit brut realizat de 13 034 460 mii lei, deci o creștere față de anul 1996 de 268.2%.

Aceste cifre de sinteză demonstrează ca în anul 1997 activitatea societății a fost bună, deși realizările puteau fi mai mari dacă toți salariații societății își realizau sarcinile proprii de muncă și îndeplineau cu exactitate ordinele primite de la superiorii ierarhici.

Anul 1997 a fost anul cu profunde mutații privind activitatea productivă a societății, cât și puterea de absorbție a pieței pentru produsele acesteia.

Ținând cont de faptul că în acest an, 1997, s-a înregistrat cea mai mică putere de cumpărare a populației de la revoluție până atunci, deducem că și activitatea societății a fost influențată negativ. De asemenea trebuie evidențiat și jocul prețurilor care, de cele mai multe ori a creat serioase probleme în desfacerea producției.

Cifra de afaceri realizată în anul 1997 a fost de 74 698 697 mii lei, cifra ce reprezintă o creștere procentuală cu 72% față de anul 1996. Ca o realizare a anului 1997, menționăm faptul că prin grija Consiliului de Administrație, în luna noiembrie, a fost introdusă facturarea pe calculator, acțiune prin care s-a reușit urmărirea mai operativă a clienților rau platnici, a facturilor restante. Astfel, puterea de decizie va fi mai mare dacă informațiile care stau la baza ei sunt corecte.

Anul 1998 este deosebit prin faptul că activitatea societății a fost împărțită și coordonată în 2 perioade, astfel: în perioada 31.01.1998-03.05.1998 conducerea societății a fost asigurată de Consiliul de Administrație existent, iar în perioada 03.05.1998-31.12.1998, conducerea societăți a fost asigurată de un nou Consiliu de Administrație ales de AGA.

Activitatea desfășurată de cele doua consilii care au funcționat în anul 1998 s-a materializat la finele anului într-un profit brut realizat de 15 965 16 mii lei. Luând în calcul aceste cifre de sinteza nu putem afirma că activitatea anului 1998 a fost mulțumitoare.

Și în anul 1998 ca și în anul 1997 s-au înregistrat profunde mutații economico-sociale, atât pe plan economic pe ansamblul ei, cât și pentru SC ALUT SA. Scăderea continuă a puterii de cumpărare a populației, concurența acerbă și foarte mult neloială practicată de alte societăți cu profil asemănător, sunt factori care au determinat existența unor mari greutăți în relansarea producției. La aceștia se adaugă și faptul că până în momentul respectiv nu există preocupări deosebite pentru retehnologizare, motiv pentru care piața de desfacere a produselor a fost pierdută, cu dotarea existentă fiind imposibil să se fabrice produse de calitate, competitive pe piață. Apăruseră deja foarte multe firme particulare cu produse mai bune, care, datorită dotării tehnice performante, cuceriseră an de an tot mai multe segmente de piață.

În acest context, Consiliul de Administrație a decis începerea acțiunii de retehnologizare a atelierelor de specialități și panificație Slatina și Caracal fiind singura modalitate prin care societatea se putea menține pe piață.

Rezultatele economice ale anului 1999 s-au constituit într-un profit de 2 724 343 mii lei și

o cifra de afaceri de 85,834 miliarde lei, cifra ce indică o creștere de 69% față de cea a anului 1998.Acești indicatori demonstrează că în anul 1999, activitatea societății a fost mai bună decât în anul precedent, mai ales în condițiile manifestării unei concurențe acerbe atât în plan local cât și în teritoriu.

Strategia adoptatâ în politica de marketing a permis pastrărea unui segment de piață considerabil prin crearea unui program flexibil de aprovizionare a centrelor de pâine cu produse proaspete și chiar prin realizarea schimbului de produse între producători; – pâine-grâu, făină-grâu, astfel încât s-a răspuns cerințelor consumatorilor cu o gamă cât mai variată de oferte. Trebuie subliniat și rolul hotărâtor al prețurilor de desfacere ale căror niveluri au fost stabilite astfel încât să mențină pragul de rentabilitate fără a afecta cererea de piață, produsele societății rămânând în continuare în continuare agreate.

În anul 1999 au fost efectuate și o serie de investiții care au avut drept scop în primul rând creșterea calității produselor concomitent cu creșterea producvității muncii. De aceste modernizări au beneficiat:

-atelierul de panificație Slatina, unde au fost instalate și puse în exploatare două predospitoare duble, furnizor principal fiind firma SARMASIK Turcia;

-atelierele panificație Caracal, Balș, Corabia, Scornicești unde a fost înlocuită linia de fabricație La atelierul panificatie Scornicești a fost înființat un centru de patiserie dotat cu un cuptor de patiserie cu 5 tăvi ROLL-MATIC-Italia, care produce și distribuie produse de patiserie;

-au fost cumpărate două calculatoare pentru completarea rețelei de calculatoare ce au fost puse în funcțiune în vederea realizării facturii automate, creșterii operativității în culegerea și furnizarea informațiilor financiar – contabile, urmărirea plăților efectuate de clienți;

-atelierul biscuiți a fost dotat cu două mașini de ambalat biscuiți, una având ca furnizor firma SASIB PACAGNIC-Italia, cea de-a doua fiind de la firma ESER MAKINA-Turcia.

Aceste investiții au dus la o îmbunătățire evidentă a activității societății și la obținerea de rezultate favorabile.

Anul 2000 se remarcă printr-un profit brut de 4 015 002 mil lei și o cifră de afaceri de

60 605 508 mii lei, indicatori aflați în credere față de anul precedent.

Anul 2001 a fost anul în care s-au înregistrat profunde mutați în activitatea de producție a societății cât și a puterii de absorbție a pieței. Cifra de afaceri înregistrată în acest an a fost de

57 863 593 mii lei. Profitul realizat în acest an a fost de 3 379 286 mii lei, suferind și el o scădere față de anul anterior.

Rezultatele economice ale anului 2002 s-au constituit într-un profit de 3 621 325 mii lei și o cifra de afaceri de 5 9678 321 mii lei. Tot în anul 2002, datorită reducerii cererii pe piață în zona Corabia și Drăgănești, atelierele au fost închise. Producția realizată acolo până în acel moment se situa sub pragul de rentabilitate, capacitatea de producție ajungând a fi utilizată în proportie de 5%. Personalul de la aceste ateliere a fost restructurat. Cu aceleași probleme s-a confruntat și atelierele din Balș, Drăgănești, chiar și Slatina, unde capacitățile de producție sunt utilizate la un procent de 30%.În același an,în cadrul societății a avut loc o restructurare a personalului în proporție de peste 50%.

Valoarea adăugată se poate considera normală atunci când indicele cheltuielilor totale cu personalul salariat este inferior valorii producției. Pe aceeași linie cheltuielile cu amortizarea trebuie sa fie inferioare indicatorului producției exercițiului, ceea ce va diminua cheltuielile cu amortizarea la 1 leu producție a exercițiului.

Valoarea adăugată cuprinde, pe lângă excedentul brut al exploatării și impozite, taxe și vărsăminte asimilate, precum și cheltuieli cu personalul.

Rezultatul exercițiului sau profitul brut trebuie să aibă o contribuție decisivă la sporirea valorii adăugate, fiind element reprezentativ de valoare nou creată.

Asupra valorii adăugate se aplică taxa pe valoarea adăugată (TVA), care se varsă la bugetul statului. Referitor la produsele de panificație, începând cu anul 1993, TVA a avut următoarea evoluție, conform "Jurnalului de TVA pentru vânzări":

-în luna iulie 1993 s-a introdus TVA 18% la toate produsele de panificație, mai puțin pâinea , care era scutită, situație ce s-a menținut până în anul 1997;

-în luna ianuarie 1997, cota TVA era de l8% pentru toate produsele și a fost introdusă cota TVA de 9% pentru pâine;

-în anul 1998, în luna ianuarie s-au menținut aceste cote din anul 1997, iar în luna februarie aceste cote au fost modificate devenind 22% pentru toate produsele de panificație și 11% pentru pâine;

-în anul 2000, în luna ianuarie, cota TVA a devenit 19% pentru toate produsele, inclusiv pentru pâine și făină.

Conform "Jurnalului de TVA pentru cumpărări", evoluția cotei de TVA a fost următoarea:

– în luna iulie l993:-18%.

– în anii 1994, 1995:-18. În martie 1995, cotaTVA era de 9% pentru cumpărările de grâu, și 18% pentru alte cumpărări;

– în anii 1996, 1997 aceeași situație;

– în luna februarie 1998, cota TVA a devenit 11% pentru cumpărarea de grâu și 22% pentru alte cumpărări;

– în luna ianuarie 2000, cota TVA a devenit 22% pentru toate cumpărările.

Întrucât elementul din valoarea adăugată care prezintă cea mai mare importanță este profitul brut, evoluția acestuia o prezentăm în fig.2.5

Tab. 2.5

EVOLUȚIA PROFITULUI BRUT

Fig.2.5. Evoluția profitului brut

Evoluția cifrei de afaceri, de-a lungul acestor ani poate fi ilustrată prin intermediu fig.2.6

Tab. 2.6

EVOLUȚIA CIFREI DE AFACERI

Fig.2.6. Evoluția cifrei de afaceri

2.3. Formarea la SC ALUTA SA.

Una dintre cele mai importante activități ale funcțiunii de personal este formarea, ansamblul de decizii care exercită o influență decisivă și durabilă asupra întreprinderilor.

Demers lung și costisitor, formarea solicită nu numai instrumente și cunoștințe adecvate, ci și o mare experientă a colectivului care o susține.

Formarea este o activitate a managerului resurselor umane, care are ca obiectiv pregătirea forței de muncă în vederea obținerii unei calificări sau a creșterii acesteia și oferă posibilitatea exercitării sau schimbării unei meserii și a ocupării unui loc de muncă. Se are în vedere asigurarea unei anumite calități a forței de muncă pentru a satisface necesitățile organizației, concomitent cu minimizarea costurilor aferente.

Orice acțiune de formare urmărește micșorarea decalajului dintre structura existentă a forței de muncă și cea solicitată de întreprindere, devenind astăzi o necesitate tot mai des întâlnită la nivelul firmelor.

Formarea este un proces strâns legat de organizarea și reorganizarea întreprinderii. Orice decizie în acest domeniu trebuie să fie luată cu maximum de precauție și să urmeze un parcurs logic bine definit. Modificările intervenite în sensul suplimentării obiectivelor întreprinderii sau orice mișcare convenită în sensul schimbării nivelului de competență fac din formare un proces necesar.

Eforturile pentru succesul formării trebuie dezvoltate pornind de la previziunea și planificarea resurselor umane și de la analiza posturilor existente sau nou înființate.

Dacă previziunea necesarului de personal reclamă o nevoie de resurse umane cu o calificare nouă sau superioară, atunci organizația va trebui să formeze sistematic angajații disponibili. Noile cerinte de personal ce trebuie satisfăcute prin formare pot fi de natură strategică, răspunzând unor cerințe previzionale pe termen lung, previziuni la nivelul întreprinderii sunt realizate din ce în ce mai rar, sau de ordin conjunctural, urmărind să răspundă prompt apariției de noi meserii, sau unor promovări.

Apariția unor noi sarcini trebuie bine analizată atât în privința conținutului lor, care reprezintă un bun criteriu de repartizare pe diverse posturi, cât și în privința volumului lor, care în plus poate să evidențieze dacă este sau nu necesară formarea.

Pentru că formarea să se desfașoare în bune condiții este necesar ca politicile pe care întreprinderea le promovează în ceea ce privește mediul de muncă, salarizarea și posibilitățile de cariera, să fie adecvate obiectivelor sale, să se situeze cel puțin la nivelul impus de concurența și să fie susținută de rezultate economice. O politica de formare pozitivă trebuie să răspundă unui scop dublu:

• să premită adaptarea personalului la noile schimbări structurale și la modificările condițiilor de lucru datorită evoluției tehnologice și a evoluției conținutului economic.

• să permită adaptarea inovațiilor și a schimbărilor cu scopul asigurării dezvoltării întreprinderii.

Procesul de formare are menirea de a forma și a consolida cunoștințele și deprinderile specifice de lucru care, la rândul lor, vor crește eficiența persoanei în realizarea unei anumite sarcini.

Însă, în cadrul societății comerciale ALUTA, nu constituie o prioritate pentru conducerea societăți. Salariații care beneficiază de programe de formare sunt din ce în ce mai puțini și fac parte din personalul TESA. Formarea în cadrul societății este văzută mai mult ca o cheltuială, decât ca o investiție. Deși costul formării este destul de ridicat, politica de formare trebuie concepută și realizată ca pentru ameliorarea calitativă a forței de muncă prezentă în întreprindere și îmbunătățirea conditiilor de muncă.

Biroul de resurse umane se ocupă de activitatea de formare atunci când conducerea societății o consideră necesară. Lipsa unui plan adacvat de formare pun întotdeauna conducerea în fața unor situații neplăcute: salariați ce înregistrează rezultate ce nu corespund așteptărilor și cerințelor sale.

Cerințele competentele și calificările necesare la nivel de întreprindere nu fac obiectul unei anticipări pe termen mediu, al unor planuri concepute pe câțiva ani, de aceea formarea nu constituie un element al strategiei. La nivelul întreprinderi nu există o strategie bine fundamentată. Actiunile de formare nu sunt dinainte planificate, ele apar ca o necesitate de moment și sunt stabilite de comitetul de direcție.

Întreprinderea se confruntă din ce în ce mai des cu situații în care angajații considerați mult timp ca eficienți pe posturile lor, își îndeplinesc responsabilitățile cu tot mai mare dificultate, iar performanțele lor sunt reduse. Există angajați care nu reușesc să țină pasul cu noile cuceriri tehnice și tehnologice. De aceea în 1997 , atunci când întreprinderea dotată cu calculatoare în vederea realizării facturării automate, creșterea operativității în culegerea și furnizarea informațiilor financiar-contabile, urmarirea plăților efectuate de clienți, a fost necesar trimiterea unor angajați la cursuri de contabilitate -informatică.

Același lucru s-a întâmplat și în anul 2000, când au avut loc restructurări ale personalului, în special personalul TESA, iar sarcinile acestora au fost împărțite celorlalți. Atunci întreprinderea a achizitionat un nou program de contabilitate, ceea ce a determinat conducerea în luarea deciziei de a trimite salariații la cursuri de specializare.

Formarea însă, trebuie văzută ca o investiție profitabilă în resursele umane ale întreprinderii, și poate cea mai rentabilă investiție, efectele putând fi sesizate atât imediat cât și în perspectiva. Ea conduce la creșterea performanțelor salariaților și la adaptarea acestora la schimbările structurale, sociale, tehnologice.

Formarea personalului se organizează în mod distinct pe niveluri de pregătire, profesii, ocupații, meserii și specialități tinându-se seama de nevoile angajaților, de competentele de bază ale acestora, de cerințele posturilor pe care acestea le ocupă și de posibilitățile de promovare sau încadrare în muncă, precum și de cerințele de pe piața muncii și aspirațiile salariaților.

Activitatea de formare trebuie să asigure conducerea că participarea salariaților la acest fel de programe determină îmbunătățirea rezultatelor activității, acestora și implicit al organizației. Prin obiectivele sale, formarea este favorabilă atât personalului, cât și întreprinderii.

Întreprinderea trebuie să sesizeze că acțiunile de formare susținute de aceasta îmbunătățește imaginea pe piața forței de muncă și asigură păstrarea personalului în interiorul întreprinderii. O problema importantă cu care întreprinderea s-a confruntat de ceva timp este cea a migrării personalului către alte întreprinderi.

Stabilirea unui program eficient de formare presupune cunoașterea temeinică a activităților și a realizărilor persoanelor care lucrează în această întreprindere. Dar activitatea de formare în cadrul societății comerciale ALUTA este o activitate ocazională, ea nu este planificată și se desfașoară doar în momentul în care acestea se dovedesc a fi extrem de importante în vederea ameliorarii performanțelor întreprinderii sau unor noi conjuncturi. Însă activitatea de formare nu are întotdeauna succes.

Principalele obiective ale formării personalului la SC ALUTA SA sunt:

• -adaptarea salariatului la cerințele postului sau locului de muncă;

• -obținerea unei calificări profesionale;

• -actualizarea cunoștințelor și deprinderilor specifice postului și locului de muncă și perfecționarea pregătirii profesionale pentru ocupația de bază.

• -reconversia profesională determinată de restructurări socio-economice;

• -dobândirea unor cunoștințe avansate, a unor metode și procedee moderne, necesare pentru realizarea activitații prrofesionale;

• -prevenirea riscului șomajului;

• -promovarea în muncă și dezvoltarea carierei profesionale.

Programul de formare trebuie să reprezinte un produs al procesului de analiză a activității pentru care urmează ca oameni să fie formati. Trebuie sesizată, înainte de toate, nevoia de schimbare la nivelul întreprinderii pentru demararea unui program de formare. Un program de formare va da rezultate numai dacă se bazează pe o analiză atentă a necesarului întrprinderii. De exemplu, nevoia efectivă de formare există în organizație ca urmare a schimbării personalului, introducerii de noi tehnologii, nivelul cantitativ și calitativ inacceptabil al producției.

Stabilirea cerințelor societății în materie de formare nu au caracter sistematic și periodic. Identificarea cerințelor de formare presupune o analiză complexă, care constă în definirea corectă a obiectivelor și a programelor de formare, avându-se în vedere ca cei care se pregătesc diferă ca vârsta, studii și experiență. La stabilirea acestor cerințe, de regulă, se pornește de la nivelul existent de pregătire, evaluat de cele mai multe ori prin testarea cunoștințelor la începerea programului de formare. Din analiza informațiilor referitoare la cunoștințele, dexteritatea, deprinderile de muncă și atitudinea angajaților, se poate stabili programul de formare, astfel încât tematica acestuia să nu cuprindă informații inutile dar nici să nu fie omise cele strict necesare.

Cerințele de formare trebuie să corespundă obiectivelor generate ale politici de personal și altor restricții de ordin economic și social, cum ar fi :bugetul aprobat, timpul afectat formării, programarea în timp, costurile și eficiență cursurilor, îmbunătățirea culturii întreprinderii, creșterii motivației individuale.

Stabilirea cerințelor de formare continuă presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

• -stabilirea obiectivelor la nivelul întregii întreprinderi, pe componente structurale și pe fiecare salariat;

• -stabilirea noilor cunoșținte care sunt necesare salariaților pentru a-și îndeplini sarcinile în mod eficient;

• -stabilirea metodelor de pregătire, a instituțiilor la care le va aproba și inventarierea resurselor disponibile;

• -elaborarea programului de formare.

Proiectul planului de formare se întocmește în cadrul biroului de resurse umane de către cel desemnat de conducere, mai întâi pe categorii de salariați și apoi în ansamblu său. După avizarea sa de către biroul de resurse umane, el este transmis conducerii întreprinderii, care îl analizează și îl aprobă .

În cazul în care salariații participă la cursuri sau stagii de formare din inițiativa întreprinderii, atunci aceasta suportă toate cheltuielile pe care le presupune. În condițiile în căre participanții la cursurile sau stagiile de formare profesională presupun scoaterea parțială din activitate, salariatul participânt va beneficia de următoarele drepturi salariale:

• -dacă participarea presupune scoaterea din activitate a salariatului pentru o perioadă ce nu depășeste 25% din durata zilnică a timpului normal de lucru, societetea comercială ALUTA se obligă să plătească pe toată durata formării salariul integral, corespunzător și postului și funcției deținute, cu toate indemnizațiile, sporurile și adaosurile la aceasta;

• -dacă participarea presupune scoatera din activitate a salariatului pe o perioadă mai mare de 25% din durata zilnică a timpului normal de lucru, acesta va beneficia de salariul de bază și, după caz, de sporul de vechime.

În cazul în care salariatul este cel care are inițiativa participării la un program de formare ce presupune scoaterea din activitate, conducerea societății împreună cu biroul de resurse umane analizează cererea.

Posibilitățile de formare a personalului la SC ALUTA SA sunt:

• -participarea la cursuri organizate chiar în cadrul întreprinderi sau de către diferiți furnizori de servicii de formare profesională din toată țara sau din străinătate;

• -stagii de adaptare profesională la cerințele postului sau locului de muncă;

• -stagii de practică în toată țara sau chiar în străinătate;

• -ucenicie la locul de muncă;

• -alte forme de pregătire convenite între salariați și societatea comercială.

Metodele de formare la locul de muncă prezintă avantajul că pot transfera rapid cunoștințele teoretice în activitatea practică, mediul de învățare fiind același cu mediul de lucru. În plus, nu presupun reducerea timpului efectiv de lucru sau scoterea din activitate a cursantului și, în general, sunt mai puțin costisitoare . Printre metodele de formare la locul de muncă practicate de SC ALUTA SA putem enumera:

• -instruirea la locul de muncă permite formarea dexterităților practice, specifice fiecărui post și se realizează prin instructaje efectuate de persoane din întreprindere desemnate să facă acest lucru. Aceste metode sunt practicate mai ales pentru personalul nou angajat, în special tinerii.

• -rotația pe posturi presupune trecerea cursantului pe un alt post din cadrul compartimentului, sau din compartimente diferite, în scopul cunoașterii în profunzime a activității compartimentului respectiv. Această metodă permite o bună evaluare a potențialului angajatului, identificarea postului în care performanțele ar putea fi maxime, conferă o mai bună flexibilitate în respectivul departament.

• -metode ce presupun antrenarea angajaților în rezolvarea unor probleme profesionale importante, cum ar fi: participarea la elaborarea unor proiecte, lucrări, studii, delegarea sarcinilor, participarea în grupuri eterogene de muncă sau la diverse ședințe și altele.

Toate cele trei metode sunt folosite cu succes în ceea ce privește personalul TESA, mai ales la angajarea tinerilor. Însă prima metodă este folosită și pentru celelalte categorii de personal. Aceste metode mai puțin costisitoare pentru întreprindere sunt tot mai des folosite.

O metodă apreciată tot mai mult de personalul societății este cea realizată în afara locului de muncă, de diverse organisme specializate. Aceste metode presupun folosirea unui mediu de învățare special angajat în acest scop, în afara locului de muncă, astfel că, învățarea are loc departe de presiunea muncii de zi cu zi. Cele mai folosite metode sunt:

• prelegerile- presupun un transfer de informații către cursanți, având conținut și durata determinată;

• participarea la conferințe și seminarii în care experții și cursanții discută diverse probleme și schimbă idei.

Societatea comercială ALUTA susține activități de formare în special pentru personalul TESA, așa cum am mai afirmat. De exemplu, chiar la începutul anului câțiva angajați ai biroului de resurse umane au urmat un program de formare pentru a înțelege și aplica corect noul Cod al Muncii. Prelegerile au fost susținute la Sinaia, unde grupul desemnat a luat parte la acestea. Tot în acest an un alt grup de salariați aparținând diverselor compartimente s-au deplasat în Turcia pentru un schimb de experiență.

Însă, muncitorii au beneficiat și ei de diverse programe de formare în cadrul societătii. Formatorii acestor programe sunt profesorii universitari care supun personalul unor examinări în urma cărora obțin, de regulă o nouă calificare.

Activitatea de formare este susținută în totalitate de conducerea superioară a întreprinderii este proiectată, condusă și evaluată în funcție de obiectivele organizației , de nevoile individuale de dezvoltare, de modificările previzibile în structura echipei de conducere.

Deși resursele umane și nivelul pregătirii lor constituie astăzi un avantaj concurențial decisiv în competiția economică actuala , nu determină conducerea societății să se implice mai mult în activitatea de formare și să acorde importanță politici sociale.

Activitatea de formare nu este evaluată, de obicei, în cadrul întreprinderii, doar poate prin compararea rezultatelor formării cu obiectivele stabilite, sau prin exprimarea costurilor formării și a beneficiilor rezultate, însă, aceasta nu se întâmplă decât rareori.

Formarea personalului la SC ALUTA SA a devenit o necesitate datorită restructurărilor de personal pe de o parte și a datoriilor tehnice și tehnologice pe care întreprinderea le-a realizat, pe de altă parte.

CAPITOLUL 3

POSIBILITĂȚI DE ÎMBUNĂTĂȚIRE A FORMĂRII

3.1. Probleme organizatorice în activitatea de formare la SC ALUTA SA.

Oamenii cu experiență și cunoștințele lor constituie, fără îndoială, resursă cea mai pretioasă de care dispune întreprinderea, dar în acelai timp și cea mai dificil de administrat.

Formarea continuă în cadrul societății comerciale ALUTA cunoaște un mare decalaj între teorie și practică . Întelegerea limitată a rolului compartimentului de resurse umane, doar în ceea ce privește selecția, evidenta și salarizarea nu poate aduce decât prejudicii atât pe termen scurt, cât mai ales în practică.

La nivelul întreprinderii nu există o strategie bine pusă la punct, și nici politica de personal nu reprezintă o prioritate pentru întreprindere. Formarea în cadrul întreprinderii este văzută mai mult ca o cheltuială, decât ca o investitie. Deși costurile formării sunt importante, o importanță mai mare ar trebui li se acorde pierderilor înregistrate în care acțiunile sale sunt susținute, sau sunt orientate.

Situația actuală a întreprinderii impune ca necesară activitatea de formare, deși conducerea întreprinderii nu manifestă interes pentru o astfel de activitate.

Formarea este văzută de întreprindere, mai mult ca o necesitate de moment, ea nu este supusă unei planificări și are loc atunci când este considerată că fiind singură posibilitate de ameliorare a calității întreprinderii.

Consiliul director trebuie să acorde o atentie deosebită procesului de formare și în special activitaților de determinare a cerințelor de formare. Adoptarea unui sistem de anticipare a nevoilor de formare este deosebit de importantă pentru întreprindere.

Dinamismul și complexitatea accentuata a activității au impus formarea accentuată a activității necesarului cu cerințele de resurse umane. Realizarea obiectivelor de natură strategică nu poate fi concepută astăzi fără a ține cont de importanța formării continue, care are o contribuție deosebit de importantă și în creșterea motivării, în dezvoltarea umană și socială din cadrul organizației.

Formarea continuă trebuie să se desfășoare pe întreaga perioadă a vieții profesionale, ea nu reprezintă pentru organizație un scop în sine; ea trebuie să reprezinte un mijloc, o practică de gestiune care se află în serviciul strategiei.

Gestiunea se referă concomitent la conceptia , conducerea și controlul unui proces de luare a deciziei, de maniera ca aceasta din urmă să fie luată în timp oportun, de către persoanele autorizate, care au la dispoziție toți parametri necesari, respectiv informațiile pertinente, astfel încât calitatea să fie asigurată. Elementele gestiuni sunt valabile și pentru formarea continuă deoarece aceasta, pentru a-și dovedi eficiența trebuie să aibă același parcurs gestionar.

Pentru ca formatea continua să poată constitui realmente un element al strategiei, cerințele competentele și structura personalului trebuie să devină obiect al anticipării pe termen mediu. Adoptarea unei strategii bine fundamentate la nivelul întreprinderii și includerea formării în cadrul acesteia poate constitui un atuu pentru societetea față de concurența locală.

Conceperea acțiunilor de formare pornește în mod normal de la un diagnostic al stării de fapt, bazat pe elemente oferite de întregul sistem informațional al resurselor umane. Restrictive gestiuni au impus și în acest domeniu concentrarea unor eforturi și urmarirea efectelor de ordin economic. Este necesar ca formarea să răspundă atât cerințelor întreprinderii, cât și cerințelor personalului și să răspundă celor două obiective urmărite de ambele părți performanța economică și satisfacție profesională. Însă formarea presupune un anumit decalaj între angajarea eforturilor și apariția efectelor.

Din această cauză, întreprinderea trebuie să se angajeze în susținerea unei formări bine previzionate pentru a evita eventualele erori. Activitățile de formare susținute frecvent îmbunătățește imaginea întreprinderii, pe piața forței de muncă, asigură păstrarea personalului în interorul întreprinderii, ajută la ridicarea gradului său de cultură. Totuși întreprinderea nu trebuie să recurgă la formare doar pentru a-și îmbunătăți imaginea pe piața locală a forței de muncă, imagine datorată de restructurările de personal din ultima vreme, de condițiile de muncă.

Întreprinderea trebuie să ia măsuri pentru a preintâmpina disponibilizarea personalului și migrarea personalului către alte întreprinderi locale.

Formarea continuă aduce deosebite avantaje întreprinderii. Studiile recente țind să contrazica teoria clasică privind interesul exclusiv al salariaților pentru salariu și alte avantaje. O motivație mult mai puternică pentru a muncii, o reprezintă : dorința de a fi util, de ași face fiecare cât mai bine treaba, de a fi competitivi; interesul organizației pentru angajatii săi, preocuparea pentru a le oferi o muncă interesantă și posibilitatea unei cariere cu trend ascendent.

Întreprinderea trebuie să se implice mai mult în politica socială, și să ofere diverse forme de stimulare a formării continue ținând cont atât de obiectivele activității cât și de particularitățile fiecărui individ în parte, atfel încât procesul de formare să aibă succes.

Totuși formarea nu reprezintă întotdeauna o soluție pentru îmbunătățirea calității potențialului uman din întreprindere. În cazul angajaților incompetenți, care nu dețin abilități personale sau profesionale pentru posturile pe care le ocupă, soluția este înlocuirea acestora; la fel ca și în cazul persoanelor care au o atitudine necorespunzătoare față de organizație, ori au alte priorități pe plan personal.

De regulă, se apelează la formare în situațiile în care, la o evaluare obiectivă, profesională a posturilor și a personalului se constată că cerințele postului nu pot fi îndeplinite conform standardelor din cauza unor cunoștințe insuficiente sau lipsei unor abilități specifice posturilor, situație frecvent întâlnită în cazul noilor angajați.

Formarea trebuie organizată distinct pe niveluri de pregătire, profesii, meserii, ținând cont atât de nevoile și competentele angajatilor precum și de cerințele posturilor ocupate, a posibilităților de promovare.

Activitatea de formare va da rezultate numai dacă se bazează pe o pe o analiză atentă a necesităților la nivelul întreprinderii. Succesul va depinde de măsura în care se știe ce trebuie predat, de ce , pentru cine și în ce mod.

Pentru a îmbunătăți activitatea de formare a societății, aceasta trebuie să întreprindă urmatoarele acțiuni:

• -cunoașterea cât mai exactă a cererii de formare și a evoluției sale;

• -informarea celor interesați asupra posibilităților de formare;

• -organizarea unei evidențe clare privind formarea continuă a salariaților;

• -motivarea salariaților și sprijinirea celor care doresc să participe la programe de formare;

• -identificarea preocupărilor pentru aplicarea celor învățate;

• -realizarea unei evaluări a activităților de formare.

Formarea, în cadrul întreprinderii este încredințată unei singure persoane din cadrul compartimentului de personal . Responsabilul cu formarea este cel care face propuneri în ceea ce privește politica de formare, propuneri care sunt discutate înainte în cadrul biroului de resurse umane și apoi sunt trimise conducerii pentru a le analiza și aproba.

Trebuie să ținem cont ca politica de formare are ca obiectiv principal ameliorarea calitativă a forței de muncă prezentă în întreprindere și pregătirea condiților care să-i permită acestuia să se exprime cu eficacitate. Responsabilitățile celui care se ocupă de formare la nivelul întreprinderii trebuie clar stabilite având în vedere importanța politici de formare . Câteva din sarcinile pe care acestea va trebui să le îndeplinească sunt:

• -să facă propuneri în ceea ce privește politica de formare ce trebuie adoptată de către întreprindere;

• -să conducă acțiunile de descoperire a nevoilor de formare, să stabilească o metodologie utilizabilă în toate compartimentele și să evalueze și să centralizeze cerințele cu șansa și posibilitățile de realizare;

• -să stabilească programele de formare pentru toate categoriile de personal supuse pregătirii prin formare;

• -să reprezinte întreprinderea în fața unor organisme externe, cu care să întrețină relații diverse;

• -să urmarească și să ducă la îndeplinire toate acțiunile de formare din planul de formare.

Formarea trebuie văzută ca o investiție profitabila în resursele umane ale întreprinderii, efectele putând fi sesizate atât imediat cât și în perspectiva. Ea conduce la creșterea performanțelor salariaților și la adaptarea acestora la schimbările structurale, sociale și tehnologice.

Stabilirea unui program eficient de formare presupune cunoașterea temeinică a activității și a realizărilor persoanelor care lucrează în întreprindere. Fiecare participant posedă unele cunoștințe și are o anumită experiență practică.

Organizatorul programului de formare trebuie să pornească de la identificarea acestora, pentru a putea stabili, în mod succesiv, cerințele de formare pentru întreaga organizație, pe fiecare dintre compartimente, precum și pentru fiecare salariat în parte.

Stabilirea cerințelor de formare trebuie să aibă un caracter sistematic și periodic pentru tot personalul.

Căile pe care întreprinderea le poate utiliza în vederea determinării cerințelor de formare sunt următoarele:

• -cererile individuale formulate de angajați;

• -cerințele exprimate pe linie ierarhică;

• -utilizarea indicatorilor statistici de alertă;

• -analiza prealabilă a cerințelor postului și a aptitudinilor salariaților.

Cerințele de formare sunt subiective, deoarece sunt exprimate de oameni și urmăresc anumite interese, care fie nu se suprapun celor întreprinderii, fie nu reprezintă o priotitate pentru aceasta. Analiza cerințelor este un proces de elaborare a obiectivelor formării. Lista acestor propuneri depășește cu mult bugetul alocat formării, ceea ce impune o selectie a cerintelor de formare de către sefii fiecărui compartiment.

Nevoile de formare trebuie analizate cu atenție , aceasta constituind un prim pas în conceperea programului de formare. Teoretic, cerințele de formare trebuie analizate și evaluate în fiecare an, de obicei în luna decembrie pentru a aproba bugetul pe anul viitor. Însă, în cadrul societătii comerciale ALUTA nu are loc o planificare a cantității de formare și cu atât mai mult de planificarea bugetului de formare.

Principalele cauze care pot determina insuccesul programului de formare sunt urmâtoarele :

• -angajații nu au nevoie de pregătirea respectivă;

• -angajații au nevoie de formare, însă nu știu acest lucru sau nu vor să-l admită;

• – nu există condiții materiale și didactice pentru a realiza programe specifice de formare;

• -instructorul nu are cunoștințele necesare sau nu poate să și le exprime;

• -materialul predat este foarte general sau prea abstract pentru a putea fi aplicat la locul de muncă al cursantului;

• -cursantul, reîntors la locul de muncă, nu este lăsat de superiori să aplice cunoștințele dobândite;

• -angajații au nevoie de formare , știu că au nevoie de ea, însă ei se opun din diferite motive.

Realizarea planului de formare presupune urmărirea permanentă a modului cum se desfășoară acțiunile programate, analiza și centralizarea informațiilor despre cursanți, informarea salariaților întreprinderii în privința posibilităților de formare, evidențierea cheltuielilor efectuate și evaluarea rezultatelor obținute. Responsabilul cu formarea trebuie să culeagă în permanență informații în ceea ce privește efectivele aflate în pregătire, cele pregătite deja și cele care urmează să parcurgă un stagiu. Centralizarea acestor informatii conduc la succesul activității de formare.

3.2. Îmbunătățirea metodelor de formare la SC ALUTA SA.

Pentru satisfacerea nevoilor de formare ale întreprinderii și atingerea obiectivelor acesteia pot fi folosite mai multe metode. Ele se aleg în funcție de obiectivele și conținutul programelor, de participanți (număr, nivel de pregătire, preferințe), timp și resurse disponibile.

În programele de formare pe care întreprinderea le organizează sunt incluși foarte puțini muncitori și asta se întâmplă din ce în ce mai rar. Totuși cei care beneficiază de formare sunt reprezentați de personalul TESA. Pentru îmbunătățirea calitativă a activității întreprinderii trebuie să se acorde o importanță mai mare muncitorilor, să se ofere posibilitatea să participe la diverse programe de formare.

Întreprinderea poate să opteze pentru o formare la locul de muncă, fie să apeleze la diferite organisme exteme. Deși metodele de formare la locul de muncă sunt mai avantajoase în sensul că ; angajații pot asimila mai rapid cunoștințele, mediul de învățare fiind același cu mediul de lucru, în plus nu presupun reducerea timpului efectiv de lucru sau scoaterea din activ, formarea asigurată de parametri externi este preferată de angajați.

Dintre metodele de formare la locul de muncă, întreprinderea mai poate folosi pe lângă cele referitoare la instruirea la locul de muncă, rotația pe posturi, cele care presupun antrenarea angajaților în rezlovarea unor probleme importante și o nouă metodă ce are în vedere îmbunătățirea performanței pe post și anume coaching-ul. Această metodă are menirea de a încuraja angajatul în asumarea responsabilitaților pentru propriile decizii și performanțe. În timpul acestei activități, angajatul este tratat de către șeful ierarhic, ca un partener în atingerea obiectivelor specifice. O altă metodă folosită în special pentru cei tineri este acea metodă denumită "menoring" care presupune sprijinirea colegului mai tânăr, de către un mentor, în întelegerea activității organizației și demonstrarea propriilor calități.

Formarea în afara locului de muncă este mai costisitoare pentru întreprindere, dar are de cele mai multe ori rezultate mult mai bune. Faptul că formarea are loc într-un mediu special amenajat, departe de presiunea muncii de zi cu zi, este mai bine văzută de angajați, poate și pentru că ei realizează că se așteaptă ceva mai mult de la ei la întoarcerea în întreprindere.

Ca optiuni pentru acest tip de formare l-ar putea constitui urmatoarele metode:

• -metoda studiilor de caz- se aplică individual sau în grup; pentru a dezvolta capacități de analiză a problemelor, obiectivul principal îl reprezintă exersarea de către participant a cunoștințelor teoretice, susținerea propriului punct de vedere, lucru în echipă;

• -învățarea permanentă-prin care cursanți primesc informații în mod progresiv; se trece la o altă secvență numai după învățarea celei anterioare;

• -jucarea unui rol- presupune asumarea de către cursant a uni unui rol, într-o situație dată; metoda este folosită pentru dezvoltarea aptitudinilor necesare în posturi ce presupun relații interpersonale (vânzare, conducerea unui grup, activități sindicale) interpretarea rolului este înregistrată pe o casetă video și apoi analizată împreună cu instructorul.

• -simularea- combină studiile de caz cu jucarea rolurilor, pentru a obține situații cât de cât apropiate de realitate;

• -exercițiile de grup- folosite pentru observarea comportamentului de grup și individual în cadrul grupului, a modului de luare a deciziilor.

Tot mai mult se impune astăzi și o pregătire a managerilor, întreprinderile nu mai pot fi conduse cu aceleași proceduri și metode ca acum cinci sau zece ani. Aceasta presupune o schimbare esențială în motivarea și comportamentul lor, dar mai ales, noi cunoștințe, dexterități și abilități. Cei care nu pot suporta o asemenea schimbare "vor ieși din cursă",iar întreprinderile pe care aceștia le conduc vor avea și ele aceeași soartă.

Baza pregătirii manageriale o reprezintă completarea cunoștințelor teoretice și practice. Aceasta se poate realiza în diferite forme și de către diferite instituții specializate. Important este că de fiecare dată să fie aleasă acea variantă care oferă maximum de eficacitate din punct de vedere al scopurilor urmărite.

Necesitatea formării managerilor este descoperită și în cazul societății comerciale ALUTA. Poate aceasta ar putea constitui o soluție la problemele cu care se confruntă.

Una din problemele dificile cu care se confruntă conducătorii programelor de formare a managerilor, este decizia cu privire la selecționarea subiectelor, a dimensiunii și succesiunii lor. Cunoștințele pe care trebuie să le însușească managerii au un spectru foarte larg, de la principiile managementului, contabilitate, finanțe, studiul comportamentului, cunoștințe tehnico-economice de specialitate până la însușirea unor limbi străine.

Este evident faptul că, într-un timp limitat, nu poate fi aprofundat un numai prea mare de domenii, ceea ce crează dificultăți în stabilirea cunoștințelor pe care ar urma să le posede managerii. problema este realizată mai ușor în cazul cursurilor organizate de instituțiile de învațământ superior, deoarece se contează pe experiența cadrelor didactice care știu să conceapă și să adapteze prelegerile la nivelul cerut de programul de formare.

În procesul de formare a managerilor se parcurg, de regulă, următoarele faze:

• -pregătirea prealabilă, prin care se vizează trezirea interesului participanților pentru acceptarea instruirii și motivarea ei;

• -pregătirea efectivă, care constă în prezentarea noilor cunoștințe;

• -post-pregătirea-prin care se asigură consultantă în procesul aplicării celor învățate.

În programele de formarea managerilor este tot mai frecventă "metoda cazurilor ", care constă în alegerea unei probleme concrete, de exemplu, elaborarea unei strategii manageriale în domeniul activității de personal. După stabilirea temei, ea se comunică unui grup format din manageri care participă la programul de formare. Acest grup urmează să găsească soluții la problema dată, elaborând mai multe variante posibile, cu recomandarea și susținerea celei optime. Modul de solutionare a cazului indică nivelul de pregatire al participanților. Avantajul "metodei cazurilor" constă în dezvoltarea spiritului de colaborare.

La nivelul întreprinderii mai pot fi folosite și alte metode, cum ar fi:

• -înlocuirea temporară a șefului ierarhic se folosește pentru pregătirea viitorilor managerii, angajatul este pus în situația de a lua decizii, de a-și asuma responsabilități în cazuri concrete și, deseori noi;

• -jocurile de conducere și simulările destinate abilități de rezolvare a problemelor ; un tip interesant de simulare este"in-basket exercise", care presupune rezolvarea de către concurent a problemelor unei zile de lucru a unui manager;

• -învățarea "din acțiune" presupune rezolvarea unor studii de caz. Participanții selectează o problemă din cadrul firmei, scriu un studiu de caz, referitor la aceasta, după care se reunesc în grup cu alti participanți care au abordat probleme similare și dezbat problemele concrete ridicate de fiecare dintre ei. Metoda este foarte eficientă pentru că dezvoltă abilitatea de a acționa efectiv, implică profund individul și încurajează schimbul de opinii;

• -tehnicile :”outdoor" de pregătire a managerilor, tot mai mult utilizate, bazate pe dezvoltarea abilitaților de stăpânire a situațiilor de risc "pe teren", a artei de a intreprinde, a capacității de luare rapidă a deciziilor și de a reacționa spontan în orice situație concretă și la orice relație conflictuală neașteptată . practic, formarea "outdoor" are scopul de a-i remobiliza aptitudinile managerului prin transpunerea și adaptarea la situații reale, trăite alături de propria echipă, lucru în echipă producându-i satisfacții și împliniri personale.

• -alte metode specifice formării managerilor, cum ar fi:programul lui Fieder,tehnica

bazată pe teoria lui Blake și Mouton, tehnica bazată pe schimbările lideri-colaboratori.

Programe de formare pentru manageri nu țin seama de necesitatea particularizării, la condițiile firmelor românești a sistemelor de management folosit în firmele străine. De multe ori, cei ce predau stabilesc necesitățile și problemele participanților. Ei decid ce ar trebui să fie în practică, prezentând metode ale căror soluții, transpuse în practică, sunt neeficiente. Dat fiind ca deciziile manageriale se traduc în acte economice, că managerii trebuie să judece în termeni obiectivi mijloacele și procedurile, aceste cursuri ar trebui să le ofere posibilitatea cunoașterii profunde a organizației și a mecanismelor ei. Dacă nu sunt adaptabile la nevoile și posibilitățile reale ale participanților, ele își pierd utilitatea.

În general, activitatea de formare continuă este costisitoare, atât prin sine însăși,cât și prin faptul că angajații nu lucrează în perioada de învățare sau lucrează la parametri reduși. Evaluarea acestei activităti se bazează, în primul rând, pe verificarea îndeplinirii obiectivelor stabilite înaintea începerii programului de formare.

În cadrul societății comerciale ALUTA, activitatea de formare este evaluată prin compararea beneficiilor cu costurile.

Evaluarea se poate realiza prin testări, prin examen oral sau scris, sau prin elaborarea unor lucrări.

Evaluarea activități se poate face în mai multe etape, și anume: înaintea începerii programului de formare; în timpul derulării acestuia și după încheierea programului de formare.

Evaluarea înaintea derulării programului de formare trebuie să conducă la stabilirea obiectivelor. Evaluarea programului în timpul derulării sale trebuie să estimeze dacă acesta corespunde sau nu scopului inițial. Se urmărește dacă sunt atinse obiectivele, dacă cursanți găsesc ca relevante informațiile obținute pentru activitățile lor prezente și viitoare, dacă aceștia sunt satisfăcuți de metodele alese și de resursele utilizate, dacă au apărut dificultăți pe parcurs.

Evaluarea după încheierea programului de formare trebuie să aibă în vedere pe de o parte performanța în muncă și pe de altă parte performanța organizației.

Activitatea de formare, indiferent de categoriile de personal căruia i se adresează trebuie să fie susținută în totalitate de conducerea superioară a întreprinderii. Activitatea de formare este proiectată, condusă și evaluată în funcție de obiectivele organizației, de nevoile de dezvoltare, de modificările previzibile în structura echipei de conducere.

CONCLUZII

Faptul că resursele umane și nivelul pregătirii lor profesionale constituie astăzi un avantaj concurențial decisiv în competiția economică actuală este unanim acceptată. Din această cauză majoritatea întreprinderilor urmăresc o îmbunătățire a politici sociale, acordând o importanță tot mai mare activității de formare.

Prin intermediul formării continue, întreprinderea deține parghia principală prin care își adaptează resursele umane cerințelor noilor meserii și profesii, rațiunile fiind atât de ordin economic, cât și social. Prin susținerea frecventă a acțiunilor de formare se îmbunătățește imaginea pe piața forței de muncă și se asigură păstrarea personalului în interiorul întreprinderii, ridicarea nivelului său de cultură. Formarea continuă reprezintă în același timp și mijlocul indispensabil prin intermediul căruia se realizează planurile de carieră ale întreprinderii. Nivelul și performanțele obtinute în mod indirect, dar sigur, rezultatele viitoare ale întreprinderii.

Dinamismul și complexitatea accentuată a activități economico-sociale au impus tot mai mult necesitatea includerii formării continue în strategia întreprinderii. Preocupările tot mai accentuate ale întreprinderilor în realizarea unei formări bine previzionate au condus la evitarea eventualelor eșecuri.

Indiferent de costurile implicate, este de dorit ca activitatea de formare să nu fie privită ca o cheltuială care trebuie imediat recuperată, ci ca investiție pe termen lung în resursele umane ale firmei și în progresul organizației în sine. Formarea poate, totuși, constitui, cea mai rentabilă investiție a întreprinderii.

În România, formarea este percepută ca o necesitate, dar nu constituie, încă, o prioritate. În perioada actuală de schimbări rapide prin care trece România, formarea ar trebui să devină un proces continu și organizat care să țină seama atât de schimbarile ce au loc în trecere spre economia de piață, cât și de cele care pot fi anticipate.

În firmele românești se mai vehiculează, încă, o serie de concepții perimate referitoare la formarea personalului. Conform unor astfel de concepții, orice activitate de formare este bună și poate să rezolve toate problemele întreprinderii; toti salariații trebuie implicați, în mod egal, în activitatea de formare; valoarea cursurilor de pregătire profesională depinde de prestigiul celui care le tine sau de instituția care le organizează, și nu de rezultatele obtinute.

O politica de formare pozitivă se sprijină pe urmatoarele rațiuni:

• – permite menținerea nivelului tehnic al personalului la un grad constant de competitivitate;

• – adaptează și obișnuiește oamenii cu utilajele și echipamentele în scopul obținerii unui randament cât mai bun;

• – permita salariaților să-și satisfacă nevoile la toate nivelurile, să aibă încredere în ei, să fie apreciați;

• – crează un spirit comun în ceea ce pivește apartenența la întreprindere, la grup;

• – încurajează efortul în muncă din partea fiecăruia, prin perspectiva de promovare, în loc de a căuta competențele necesare în exterior;

• – oferă posibilități, pentru toți salariații, de a se cunoaște mai bine și de a respecta munca altora.

Orice întreprindere care promovează o politică de formare trebuie să înceapă prin a-și stabili un plan de formare cu un orizont cuprins între trei și cinci ani. Acest lucru este mai dificil pentru perioada de tranziție la economia de piață pe care o traversăm. Totuși, pentru România, premisele pentru acceptarea formării continue ca un instrument indispensabil al managerilor pentru atingerea scopurilor strategice de dezvoltare a organizațiilor și de accedere la standardele occidentale dintre care amintim:

• – aderarea iminentă la Uniunea Europeană și necesitatea implementării acquisului comunitar;

• – mediul concurențial care actionează din ce în ce mai puternic pe măsura dezvoltării structurilor economice de piață și a încetării perioadei de regres economic sau de stagnare a reformei în anumire perioade.

• – utilizarea resurselor umane disponibile în condiții de eficiență și eficacitate, asigurarea cerințelor privind satisfacția angajaților și motivația muncii;

• – promovarea imaginii organizației prin intermediul resurselor umane de care dispune, asigurarea premiselor pentru înscrierea acestora în circuitul international;

• – diversificarea și extinderii plajei de meserii, profesii și funcții care nu au corespondență, în toate cazurile, în curricula de învățământ școlar sau profesional și care, nu pot fi oferite de piața forței de muncă, ci trebuie acoperite prin activități formative desfășurate

într-un cadru organizat.

Formarea continuă reprezintă pentru întreprindere o investitie profitabilă în resursele umane, ea asigură creșterea performanțelor salariaților și adoptarea acestora la schimbările stracturale, sociale și tehnologice.

Stabilirea unui program eficient de formare presupune cunoașterea temeinică a activității și a realizărilor persoanelor care lucrează în întreprindere. Formarea se organizează în mod distinct pe niveluri de pregătire, profesii, ocupații, meserii, ținându-se seama de nevoile angajaților, de competentele de bază ale acestora, de cerințele posturilor pe care aceștia le ocupă și de posibilitățile de încadrare în muncă, precum și de cerințele posturilor pe care aceștia le ocupă și de posibilitățile de încadrare în muncă, precum și de cerințele existente pe piața muncii și aspirațiile salariaților. Totuși, responsabilul cu formarea trebuie să aibă în vedere următoarele aspecte:

• – elementele teoretice au valoare în măsura în care ele pot fi aplicate la locul de muncă. Ele au rolul de a orienta, de a explicita cauzele și de a promova realizări, performanțe;

• – experiența este o componentă importantă a postului de formare; trebuie să se aibă în vedere participarea activă a salariaților;

• – comunicarea este o problemă dificilă a activități practice. În proiectul planului de formare este necesar să se acorde timpul adecvat rezolvării acestei probleme;

• – schimbările de atitudine urmează schimbărilor de comportament.

În multe cazuri, activitatea de formare nu are totdeauna succes. Acest lucru se datorează fie lipsei unui plan coerent de formare, fie unor situații în care întreprinderea este interesată doar de îmbunătățirea imaginii pe piață forței de muncă.

Principalele cauze ale nereușitei unui program de formare sunt:

• – salariații nu știu sau nu admit că au nevoie să fie formați;

• – salariații nu au nevoie de pregătirea respectivă ;

• – salariații au nevoie de pregătire, știu că au nevoie de ea, însă ei se opun din diferite motive;

• – nu există condiții materiale și didactice pentru a realiza programe specifice de formare;

• – formatorul nu dispune de suficiente cunoștințe sau nu poate să și le exprime;

• – materialul predat este foarte general sau prea abstract pentru a putea fi aplicat la locul de muncă;

• – salariatul reîntors la locul de muncă, nu este lăsat de superiori să aplice cunoștințele teoretice dobândite.

Însă, conducerea întreprinderii trebuie să conștientizeze necesitatea și importanța activității de formare. Trebuie sesizat ca pentru îndeplinirea obiectivului oricărei organizații, acela de a realiza afaceri profitabile, modernizarea proceselor de fabricație nu este suficientă fără să se aibă în vedere formarea personalului.

O situație asemănătoare întâlnim și la societatea comercială ALUTA. Problemele cu care societatea se confruntă în ultimul timp impun o implicare a conducerii în politica socială a întreprinderii. Un prim pas l-ar putea constitui schimbarea mentalității conform căreia formarea reprezintă pentru întreprindere doar o cheltuială. Trebuie totuși sesizată nevoia de formare în situațiile în care tot mai mulți angajați nu mai reușesc să țină pasul, pe plan profesional, cu mutațiile care au loc în modul de desfășurare a activităților, performanțele acestora sunt tot mai slabe. O altă problemă cu care se confruntă întreprinderea în ultimul timp o reprezintă migrarea personalului spre alte întreprinderii locale și îmbunătățirea imagini întreprinderii deteriorată de restructurările de personal din ultimi ani.

Nivelul și performanțele obținute în domeniul formării continue condiționează în mod direct, dar sigur, rezultatele viitoare ale întreprinderii. Procesul de formare trebuie sustinut în totalitate de conducerea societății.

Indiferent de mărimea întreprinderii, calificarea resurselor umane este percepută tot mai mult ca o necesitate, la fel ca cercetarea științifică sau investițiile.

BIBLIOGRAFIE: