Studiu Asupra Sistemului de Organizare Procesuala a Productiei Individuale de Serie Mica Si Mijlocie

CAPITOLUL I

ORGANIZAREA PROCESUALĂ STRUCTURALĂ A FIRMEI

Abordarea problematicii propriu-zise a organizării procesuale impune definirea, fie și succintă, a sferei mai mari din care face parte intrinseca, și anume organizarea. Pe această baza vom evidenția mai clar în cele ce urmează raporturile existente între principalele componente ale organizării și între acestea și celelalte subdomenii ale managementului firmei.

1.1. Definirea organizării firmei

În literatura de specialitate există numeroase definiri ale organizării, care, în mod firesc, diferă în anumite privințe. După cum a rezultat din cercetările pe care le-am întreprins, acestea pot fi partajate în principal în doua categorii ce exprima concepții sensibil diferite asupra organizării.

O primă concepție, care își are originea în lucrările specialiștilor sovietici din perioada antebelică, tratează organizarea ca fiind un mijloc de raționalizare a activităților unităților economice, formată în principal din trei domenii: organizarea conducerii, organizarea producției și organizarea muncii. Aceasta abordare este încă predominantă în fostele țări comuniste.

O a două concepție, ce predomină în țările dezvoltate occidentale și ale cărei filiațiuni cu teoria lui Fayol sunt evidente, reduce de fapt organizarea la stabilirea organizării de ansamblu a întreprinderilor. Reprezentativă pentru aceasta abordare este definiția pe care o dau organizării cunoscuții specialiști americani Harold Koontz și Cyril O'Donnell.

Pentru celelalte elemente ale organizării – în special cele care în România sunt desemnate, de regulă, prin organizarea producției și organizarea muncii – în țările occidentale și, în special, în SUA se folosește mai puțin termenul de organizare. În cazul lor accentul se plasează asupra metodelor cu care sunt abordate și, ca atare, numeroase probleme organizatorice sunt tratate în strânsă legătură cu metodele și tehnicile cercetării operaționale, engineeringului, studiului muncii, metodele psihologice, sociologice etc. Așa se explică de ce în numeroase firme din aceste țări unele compartimente cu caracter predominant organizatoric poarta denumiri ca “methodes”, “engineering”.

De remarcat ca, în ultimii ani, în condițiile trecerii la economia de piață, această manieră de a defini organizarea este folosită cu o frecvență sporită și în Europa Centrală și de Est, inclusiv în România.

După opinia noastră, deși fiecare din aceste abordări conține elemente valoroase pentru definirea organizării, în ansamblul lor nu ne pot satisface pe deplin datorită, în special, caracterului incomplet și insuficientei rigurozități în delimitarea și tratarea problematicii implicate.

Cercetările efectuate ne-au dus la concluzia ca, în esență, organizarea firmei constă în stabilirea și delimitarea proceselor de muncă fizică și intelectuală a componentelor acestora (mișcări, timpi, operații, lucrări, sarcini etc.) precum și gruparea lor pe posturi, formalii de muncă, compartimente etc .. corespunzător anumitor criterii manageriale, economice, tehnice și sociale, în vederea realizării în cele mai bune condiții a obiectivelor previzionate.

În cadrul organizării firmelor, atât pe planul teoriei, cat și al practicii, se pot delimita, în funcție de sfera de cuprindere, doua subdiviziuni principale:

organizarea ansamblului activităților unei unități;

organizarea diferitelor activități componente (fabricație, aprovizionare, desfacere, marketing ș.a.).

Aceasta abordare a organizării firmelor, pe lângă faptul că elimină inconsecventele și limitele celor două abordări principale menționate, prezintă și alte două avantaje. În primul rând, este puternic orientată spre realizarea obiectivelor rațiunea înființării și funcționării firmei. Al doilea avantaj principal constă în aceea că abordând diferențiat activitățile unității, asigură luarea în considerare a specificului fiecăreia și folosirea unor metode și tehnici corespunzătoare. Spre exemplu, într-un fel se pune problema organizării activității de concepție tehnică, componenta principală a cercetării-dezvoltării, care are ca obiectiv să asigure condiții optime pentru producere și valorificarea creativității, și altfel organizarea unui atelier cu producție de serie mare în care accentul cade pe realizarea ritmică, cu minimum de efort și de timp, a produselor la nivelul calitativ prestabilit. Pentru că eficacitatea să fie maximă metodele de organizare folosite și soluțiile trebuie în mod necesar să ia în considerare specificul fiecărei activități.

În prezent, organizarea se exercită sub două forme principale:

de către manageri, atributul sau funcția organizării fiind o parte intrinseca a procesului managerial;

de către persoane sau echipe specializate în acest domeniu.

În fapt, între aceste forme există o strânsă interdependentă și conlucrare (vezi fig. 1.1), determinate de comunitatea naturii și obiectivelor urmărite.

Fig. 1.1. Interdependența dintre activitatea de organizare și funcțiile managementului

1.2 Definirea și componentele organizării procesuale

După cum rezultă din paragraful precedent, organizarea este nemijlocit subordonată atingerii obiectivelor previzionate, circumscrise firmei, constituind un mijloc esențial pentru realizarea lor. În consecință, conținutul organizării și modul său de manifestare sunt condiționate de caracteristicile obiectivelor pe termen lung, mediu și scurt. Datorită acestui fapt, însăși denumirea conținutului organizării implică referiri la sistemul de obiective din cadrul societății comerciale sau regiei autonome.

Ca urmare a procesului de previziune se stabilește un sistem de obiective, care se referă atât la ansamblul activităților firmei, cât și la componentele sale.

Obiectivele reprezintă caracterizări calitative și/sau cantitative ale scopurilor urmărite de firma.

Ele se pot împărți, în funcție de sfera de cuprindere și de importanta, în mai multe categorii:

Obiective fundamentale, care exprimă principalele scopuri urmărite de un agent economic în ansamblul său. Acestea se referă la perioade mai îndelungate, au un caracter sintetic și integrator.

Obiective derivate de gradul I, care se deduc nemijlocit din obiectivele fundamentale, a căror realizare implica o parte apreciabila din procesele de muncă desfășurate în unitate.

Obiective derivate de gradul II, ce se deduc direct din obiectivele derivate de gradul I, caracterizate printr-o definire mai concretă și prin implicarea în realizarea lor a unor procese de muncă restrânse, de regulă cu aceleași caracteristici esențiale.

Obiective specifice, ce sintetizează mobilurile sau utilitatea unor lucrări sau acțiuni care contribuie la realizarea obiectivelor derivate.

Obiective individuale, care concretizează obiectivele specifice la nivelul persoanelor.

În funcție de conținut, organizarea firmei îmbrăcă două forme principale: organizarea procesuală, organizarea structurală.

Organizarea procesuală constă, în esență, în stabilirea principalelor categorii de muncă, a proceselor necesare realizării ansamblului de obiective ale firmei. Rezultatul organizării îl reprezintă, potrivit opiniei noastre, în principal funcțiunile, activitățile, atribuțiile și sarcinile.

Organizarea structurala consta în gruparea funcțiunilor, activităților, atribuțiilor și sarcinilor, în funcție de anumite criterii, și repartizarea' acestora, în scopul realizării lor, în subdiviziuni organizatorice pe grupuri și persoane în vederea asigurării unor condiții cat mai bune pentru îndeplinirea obiectivelor firmei. Rezultatul organizării structurale îl reprezintă structura organizatorică.

Revenind la organizarea procesuală să definim succint principalele componente enunțate.

Funcțiunea reprezintă ansamblul proceselor de munca omogene, asemănătoare sau complementare, care contribuie la realizarea aceluiași sau acelorași obiective derivate de gradul I.

Rezultă deci ca specific unei funcțiuni este utilizarea de concepte, cunoștințe, tehnici, metode etc. din același domeniu, din domenii înrudite sau complementare. În consecință, personalul de specialitate care participă la derularea respectivelor procese de munca posedă, în cea mai mare parte, calificare din același sau dintr-un număr restrâns de domenii (tehnic, comercial, financiar etc.), subdomenii (construcții de mașini, chimie) sau chiar specialități (inginer chimist, tehnician chimist).

În cadrul firmelor modeme de dimensiuni mari și mijlocii există 5 funcțiuni principale: cercetare-dezvoltare, comercială, producție, financiar-contabilă, personal.

La rândul ei, fiecare funcțiune se divide în mai multe activități. În esență, prin activitate desemnăm ansamblul proceselor omogene sau înrudite ce concură nemijlocit la realizarea acelorași obiective derivate de gradul II.

De exemplu, în cadrul funcțiunii comerciale se desfășoară în principal trei activități: marketing, aprovizionare și vânzare.

Activitatea are o sferă de cuprindere mai redusa decât funcțiunea, caracterizându-se prin procese de muncă cu un grad de omogenitate și (sau) similaritate mai ridicat, ceea ce se reflectă în utilizarea unui corp de cunoștințe mai restrâns, din domenii limitate și, implicit, în omogenitatea mai pronunțată a pregătirii personalului implicat.

În cadrul activităților deosebim atribuții. Prin atribuție desemnam un proces de munca precis conturat, care se executa periodic și uneori continuu, ce implica cunoștințe specializate și concura la realizarea unui obiectiv specific.

Spre exemplu, în cadrul activității de aprovizionare deosebim atribuția de elaborare a contractelor de aprovizionare.

O atribuție se poate divide în mai multe sarcini. Sarcina reprezintă o componentă de bază a unui proces de muncă complex sau un proces de muncă simplu ce contribuie la realizarea unui obiectiv individual, care, de regulă, se atribuie spre realizare unei singure persoane.

La divizarea atribuțiilor în sarcini se au în vedere calificarea, cunoștințele, deprinderile și aptitudinile personalului disponibil. Deci, sarcina are o anumită anatomie operațională, element deosebit de important în realizarea organizării structurale și este puternic personalizată. Un exemplu de sarcina este adunarea și analiza datelor privind situația stocurilor pe anul in curs.

Evident că, la rândul lor, sarcinile se pot diviza și în alte elemente mai simple cum ar fi operația și mișcarea. De acestea nu ne ocupăm însă, întrucât depășesc cadrul cursului de față, constituind, de regulă, obiectul ergonomiei.

Organizarea procesuala are în bună măsura un caracter general, în sensul că este aceeași în elementele sale esențiale în toate unitățile din aceeași categorie. Ca urmare, nu este necesar să fie concepută pentru fiecare unitate în parte, deoarece este posibil de stabilit în mod unitar pentru o categorie de unități, cum ar fi firmele. În mod similar se pot determina funcțiunile, activitățile etc. și pentru întreprinderile agricole, comerciale etc..

Funcțiunile, activitățile, atribuțiile au un caracter dinamic. Conținutul lor se schimbă o dată cu dezvoltarea economică, cu evoluția concepțiilor privind managementul, cu amplificarea dimensiunii firmei și retehnologizarea ei prin încorporarea de noi atribuții, sarcini etc. prin dispariția altora, modificându-se raporturile dintre ele.

1.3 Funcțiunile firmei

1.3.1. Funcțiunea de cercetare – dezvoltare

Caracteristica esențială a firmelor moderne o reprezinta amploarea fără precedent a proceselor consacrate creării și implementării noului în tehnica, economie și management. Principala cauză a acestei adevărate mutații o constituie progresul științifico-tehnic contemporan. În fapt, amploarea și rolul crescând pe care îl au activitățile de cercetare-dezvoltare în întreprinderile moderne reprezinta principala reflectare la nivel microeconomic a transformării științei intr-un vector al dezvoltării.

În acest context, ansamblul problemelor privitoare la activitățile de cercetare-dezvoltare dobândesc noi dimensiuni și implicații, atât teoretit teoretice, cat și practice. Firește, în abordarea lor punctul de plecare îl constituie însăși definirea funcțiunii de cercetare-dezvoltare.

Potrivit concepției noastre, prin funcțiunea de cercetare-dezvoltare se desemnează ansamblul activităților desfășurate în întreprindere prin care se concepe și se implementează progresul științifico-tehnic.

De reținut că progresul științifico-tehnic este abordat în sens larg, considerându-se că se referă la toate tipurile de procese din firmă. Ca urmare, în cadrul funcțiunii de cercetare-dezvoltare deosebim trei activități principale: previzionare, concepție tehnică și organizare.

a. Activitatea de previzionare a funcționarii și dezvoltării firmei

Activitatea de previzionare constă în elaborarea proiectelor strategiilor și politicilor firmei, concretizate în prognoze și planuri, în defalcarea pe perioade și principalele subdiviziuni organizatorice și în urmărirea realizării lor.

Previzionarea implică o serie de atribuții, prezentate sintetic în tabelul 1.1.

Tabelul 1.1.

Atribuții de previziune

În condițiile tranziției la economia de piață principalele direcții de perfecționare a conceperii și operaționalizării acestei activități, în special în societățile comerciale publice, sunt:

– fundamentarea funcționarii și dezvoltării pe baza de strategii și politici globale;

– situarea pe primul plan în previzionare a factorilor economici, atât în ceea ce privește obiectivele, cat și modalitățile și resursele;

– reorientarea modului de elaborare și a conținutului previziunilor de la prioritatea acordata producției la situarea pe primul plan a cunoașterii și luării în considerare a cerințelor pieței;

– fundamentarea funcționării și dezvoltării firmei pe o viziune pe termen lung, ce servește ca baza pentru previziunile pe termen mediu și scurt cu caracter operațional.

b. Activitatea de concepție tehnică

În cadrul acestei activități se include ansamblul cercetărilor aplicative și dezvoltărilor cu caracter tehnic efectuate în cadrul firmei.

Cercetările aplicative includ acele cercetări menite sa asigure satisfacerea unor necesitați ale firmei, care implică un aport științific original, deci noi cunoștințe, ce nu modifică însă principiile și legile consacrate din domeniile respective. Spre deosebire de cercetările aplicative, dezvoltările se rezumă la aplicarea, în condiții specifice firmei, a unor concepte, metode, cunoștințe deja însușite și utilizate, prin care se asigura realizarea unora dintre obiectivele acestora.

Activitatea de concepție tehnică se concretizează, în principal, în:

Conceperea și asimilarea de produse noi și modernizate. Frecvența și amploarea acestor procese sunt în continua creștere, consecința firească a reducerii ciclului de viata a produselor, a amplificării uzurii morale și a racordării României la evoluțiile internaționale.

Conceperea și implementarea de tehnologii noi și modernizate. Amploarea crescândă a acestei componente de bază a activității de concepție tehnică este generată de aceleași cauze principale, ca și înnoirea produselor.

Pentru realizarea acestor acțiuni în bune condiții, firmele exercita un ansamblu de atribuții prezentate sintetic în tabelul 1.2.

Tabelul 1.2.

Atribuții de cercetare-dezvoltare tehnică

În contextul specific al tranziției la economia de piață realizarea unei activități de concepție tehnică eficientă implică, în majoritatea societăților comerciale și regiilor autonome, acționarea în următoarele direcții principale:

menținerea compartimentelor de concepție tehnică și a specialiștilor buni în cadrul lor, premisă a existenței și dezvoltării pe termen lung;

imprimarea unui pronunțat caracter previzional activităților de concepție tehnică pe baza luării în considerare a curbei ciclului de viață, a principalelor produse și tehnologii folosite prin prisma evoluțiilor contextuale naționale și internaționale;

accelerarea ritmului de generare și operaționalizare a produselor și tehnologiilor noi și modernizate în cadrul firmelor.

c. Organizarea

În calitatea sa de activitate principală a firmei, organizarea reunește ansamblul proceselor de elaborare, adaptare și introducere de noi concepte și tehnici cu caracter organizatoric. Specific firmelor moderne este extinderea proceselor organizatorice cu caracter inovațional, cea mai mare parte a acestora concretizându-se în inovații organizatorice. Acestea reprezintă o componentă de bază a inovațiilor ce se efectuează în prezent, al căror management a intrat, potrivit opiniei specialistului elvețian Gasser, în al treilea stadiu al evoluției lor – “epoca concretizării inovațiilor”.

De reținut ca inovațiile organizatorice prezintă, față de inovațiile tehnice, mai multe particularități. Forma elaborată, predominantă, a acestui tip de inovație o reprezintă studiul organizatoric ce se poate referi atât la întreprindere în ansamblul sau, cât și la principalele componente. Principalele atribuții cu caracter organizatoric ale firmei sunt prezentate în tabelul 1.3.

Tabelul nr. 1.3.

Atribuții de organizare

Principalele perfecționări ale conceperii și exercitării activității de organizare recomandabile în prezent sunt:

mutarea accentului de la organizarea de tip corectiv la cea cu caracter profilactic, astfel încât să se preîntâmpine o serie de cheltuieli umane, financiare și materiale neeconomicoase;

integrarea organizării cu concepția tehnică, prin încorporarea în toate studiile vizând înnoirea și modernizarea produselor, tehnologiilor și echipamentelor, în toate proiectele pentru dezvoltarea întreprinderii, a unui fundamentat capitol consacrat organizării. Se poate elimina astfel decalajul care, adeseori, se constată în societățile comerciale și regiile autonome, între nivelul soluțiilor tehnice și calitatea soluțiilor organizatorice;

creșterea funcționalității organizării managementului;

implicarea în reproiectarea sistemului de management al firmei prin prisma cerințelor economiei de piață.

1.3.2. Funcțiunea comercială

Funcțiunea comerciala incorporează ansamblul proceselor de cunoaștere a cererii și ofertei pieței, de procurare nemijlocită a materiilor prime, materialelor, echipamentelor de producție etc. necesare desfășurării producției firmei și de vânzare a produselor, semifabricatelor și serviciilor acesteia.

Specific conducerii și realizării activităților comerciale în societățile comerciale și regiile autonome din țară noastră este faptul că se desfășoară în condițiile tranziției la economia de piață, ceea ce le marchează substanțial caracteristicile. Ca urmare, elementele caracteristice piețelor de tip concurențial, riscul și incertitudinile proprii procesului de realizare a mărfurilor sunt apreciabil mai mari comparativ cu perioadă anterioară. În cadrul funcțiunii comerciale deosebim trei activități principale: aprovizionarea, vânzarea și marketingul.

a) Aprovizionarea tehnico-materială

Activitatea de aprovizionare a firmei reunește ansamblul atribuțiilor prin care se asigură procurarea materiilor prime, materialelor, combustibilului, echipamentelor de producție și a altor factori materiali de producție necesari realizării obiectivelor societății comerciale sau regiei autonome.

Desfășurarea activității de aprovizionare pe baza atribuțiilor enunțate în tabelul 1.4 este confruntată, în prezent, cu mai multe probleme, ceea ce implică în continuare o serie de perfecționări ale managementului și operaționalizării lor.

Tabelul nr. 6.4.

Atribuții de aprovizionare

În condițiile tranziției la economia de piață principalele perfecționări recomandate sunt:

asigurarea continuității aprovizionării prin realizarea de contracte ferme, asigurând stabilizarea surselor de aprovizionare;

dimensionarea rațională a stocurilor pe baza corelării cu necesitățile efective de resurse pentru producție, în funcție de prevederile contractelor;

flexibilizarea aprovizionării, având în vedere necesitățile reale ale firmei și posibilitățile sale financiare în condițiile modernizării cererii consumatorilor.

b) Vânzarea

Concret, activitatea de vânzare implica atribuțiile principale înscrise în tabelul 1.5. Activitatea de vânzare reunește ansamblul atribuțiilor prin care se asigura nemijlocit trecerea produselor și serviciilor din sfera producției în sfera circulației.

Tabelul 1.5.

Atribuții de vânzare

Tranziția spre economia de piața determină schimbări majore în conținutul și modalitățile de realizare a activității de vânzare. Principalele direcții de perfecționarea sa în societățile comerciale și regiile autonome sunt următoarele:

fundamentarea întregii activități de vânzare a produselor și serviciilor pe cunoașterea temeinica a volumului și structurii cererii pieței;

accelerarea vânzării produselor și serviciilor și a încasării contravalorii lor;

promovarea metodelor și formelor moderne de vânzare a produselor și serviciilor;

penetrarea pe noi piețe sau segmente de piață la nivel național și internațional.

c) Marketing

Activitatea de marketing cuprinde ansamblul atribuțiilor prin care se asigura studierea pieței interne și externe, cunoașterea necesităților și comportamentului consumatorilor în vederea stabilirii celor mai adecvate modalități de orientare a producției și de creștere a vânzării produselor finite, semifabricatelor și lucrărilor cu caracter industrial furnizate de societatea comerciala sau regia autonoma și a satisfacerii cerințelor acestora.

Activitatea de marketing reprezintă, ca o expresie a diviziunii muncii, procesele specializate prin care se operaționalizează concepția de marketing. Facem această precizare întrucât, așa cum se știe, de regulă, marketingul reprezinta o optică economică fundamentată pe știință marketingului, care se implementează prin contribuția tuturor activităților unei firme.

În societățile comerciale, activitatea de marketing este reprezentata în principal prin următoarele atribuții:

prospectarea pieței interne;

prospectarea pieței externe;

propunerea structurii, volumului și eșalonării produselor și serviciilor de realizat în firma;

propunerea de modalități în vederea accelerării și amplificării vânzării produselor.

În vederea realizării acestor atribuții cu caracter sintetic, a identificării cerințelor consumatorilor, întreprinderile efectuează o serie de sarcini cum ar fi: elaborarea și difuzarea cataloagelor de piață, efectuarea de teste de preferință etc.

Investigațiile efectuate în societățile comerciale romanești în condițiile tranziției la economia de piața au relevat necesitatea acționarii cu prioritate pe următoarele planuri:

asigurarea unui cadru organizațional adecvat pentru desfășurarea activității de marketing;

specializarea și pregătirea la un nivel superior În domeniul marketingului a personalului care exercita atribuții în acest domeniu;

extinderea utilizării metodelor și tehnicilor de marketing adaptate la specificul perioadei de tranziție;

trecerea la acțiuni de marketing pe piețele internaționale;

implicarea intensa a specialiștilor în marketing în fundamentarea atât a strategiei și politicii de ansamblu a firmei, cât și a celor comerciale.

1.3.3. Funcțiunea de producție

Aceasta funcțiune poate fi definită ca ansamblul proceselor de munca din cadrul întreprinderii prin care se transforma obiectele muncii în produse finite, semifabricate și servicii și se creează nemijlocit condițiile tehnicomateriale, organizatorice ș\i de deservire necesare desfășurării fabricației în bune condiții.

Procesele de producție ce se desfășoară în cazul firmelor industriale se pot clasifica în funcție de mai multe criterii. Din punctul de vedere al participării la transformarea obiectelor muncii în produse finite, semifabricate și servicii procesele de producție se clasifica în procese de bază, auxiliare și deservire.

În cadrul proceselor de bază, obiectele muncii suferă în mod nemijlocit transformări ce duce la crearea produselor finite ale unității industriale în care aceasta este specializată. Se poate afirma deci că procesele de bază constituie conținutul principal al proceselor de producție. De exemplu, prelucrarea barelor de otel într-o întreprindere constructoare de mașini. La rândul lor, în cadrul proceselor de bază se pot delimita mai multe categorii: pregătitoare, montaj-finisaj și încercare-probă, ce pot constitui și obiectul de activitate al unor întreprinderi specializate.

Spre deosebire de procesele de baza, procesele auxiliare nu contribuie în mod nemijlocit la transformarea obiectelor muncii în produse finite, semifabricate și servicii. Prin procesele auxiliare în cadrul firmei se asigură condițiile tehnico-materiale necesare desfășurării normale a proceselor de bază. Dintre procesele auxiliare tipice menționăm: executarea, întreținerea și repararea sculelor, modelelor și matrițelor, repararea și întreținerea mașinilor și instalațiilor, producerea energiei termice, electrice etc.

Procesele de deservire sunt menite sa asigure celelalte condiții, în special organizatorice, necesare derulării adecvate a proceselor de bază și auxiliare din cadrul societății comerciale sau regiei. Din aceasta categorie fac parte: transportul obiectelor muncii, semifabricatelor și produselor finite, aprovizionarea locurilor de muncă cu scule, dispozitive, matrițe, semifabricate etc.

Procesele de producție se mai pot clasifica și în funcție de alte criterii: gradul de înzestrare tehnică, caracterul materiei prime, modul de desfășurare în timp.

Din punct de vedere organizatoric, adică al naturii obiectivelor urmărite și al proceselor care o alcătuiesc, funcțiunea de producție din firma industriala se poate grupa în cinci activități principale:

programarea, lansarea și urmărirea producției;

fabricația sau exploatarea;

controlul tehnic de calitate;

întreținerea și repararea utilajelor;

producția auxiliara de energie, aburi etc.

În afara acestora, în cadrul funcțiunii de producție există și un grup de atribuții cu caracter general, exprimări organizatorice ale unor procese de muncă ce vizează două sau mai multe din activitățile enumerate. Între acestea menționam organizarea utilizării într-o măsura cat mai mare a capacității de producție, reducerea consumurilor specifice, aplicarea normelor de protecție a muncii etc.

a. Programarea, pregătirea, lansarea și urmărirea producției

În cadrul acestei activități sunt reunite atribuțiile prin care se determina cantitățile de produse și servicii ce trebuie realizate în perioade reduse, pe locuri de muncă, cu respectarea anumitor condiții de calitate și consum de muncă vie și materializată, precum și comunicarea lor executanților și verificarea obținerii acestora. Obiectivul acestei activități este eșalonarea realizării planurilor de producție în condițiile utilizării cât mai eficiente a resurselor incorporate în secțiile de producție, care se realizează, în principal, prin atribuțiile cuprinse în tabelul 1.6.

Tabelul nr.1.6

Atribuții de programare, lansare și urmărire a producției

Principala perfecționare necesară în condițiile tranziției la economia de piață este creșterea flexibilității programării, lansării și urmăririi producției, astfel încât să se răspundă prompt la schimbările intervenite în volumul, structura și eșalonarea cererii pentru produsele și serviciile firmei.

b. Fabricația

Componenta principala a funcțiunii de producție, în cadrul căreia se utilizează masa principală a resurselor unității industriale – în medie între 80-90% – este fabricația. Fabricația implică o singură atribuție principală – executarea produselor și serviciilor programate din obiectele muncii asigurate prin activitatea de aprovizionare, conform cerințelor de calitate, de cantitate și termenelor stabilite anterior. În desfășurarea fabricației preocuparea principală constă în realizarea unei eficiente cat mai ridicate în domeniul producției. În acest scop, managementul trebuie să ia măsuri în cele mai variate domenii: tehnic, organizatoric etc., în care sunt implicate și celelalte activități ale societății comerciale sau regiei autonome.

În condițiile privatizării și restructurării economiei, ale realizării reformei economice ce vizează construcția economiei de piață în România, direcțiile prioritare de acțiune în domeniul activității de fabricație sunt:

acordarea unei atenții primordiale fabricării unor produse de calitate ridicata pentru a răspunde cererilor clienților și a face față concurentei produselor importate;

concentrarea asupra creșterii productivității muncii, fundamentul economic al asigurării unor produse și servicii competitive pe piața internă și externă;

diminuarea costurilor pe produs, în special a celor materiale, prin reducerea rebuturilor, eliminarea risipei și furturilor, perfecționarea tehnologiilor etc.

modernizarea ambalării produselor, element cu pondere majora mai ales în societățile comerciale ce fabrică produse destinate populației, pentru a face față concurentei autohtone și îndeosebi internaționale.

c. Controlul tehnic de calitate

Activitatea de control tehnic de calitate reunește ansamblul proceselor prin care se compara caracteristicile calitative ale resurselor materiale ale unității industriale și ale produselor executate în cadrul ei cu standardele și normele de calitate, asigurându-se pe această bază încadrarea în prevederile ultimelor.

Controlul tehnic de calitate – sau C.T.C., denumirea sa uzuală – are deci un caracter cuprinzător: începe cu achiziționarea materiilor prime și materialelor și se continua până în faza de exploatare sau consum a produselor finite, așa cum rezultă și din atribuțiile înscrise în tabelul nr.1.7.

Tabelul nr.1.7.

Atribuții ale controlului tehnic de calitate

De remarcat ca, în perioada actuală, în societățile comerciale și regiile autonome cresc ponderea și rolul controlului de calitate. Între elementele care determina această tendință menționam sporirea gradului de complexitate și precizie a produselor, intensificarea competiției internaționale etc.

În vederea creșterii eficientei controlului de calitate managementul întreprinderilor trebuie să acționeze în mai multe direcții:

trecerea de la concepția de control al calității la concepția și abordarea managementului calității;

certificarea calității conform standardelor internaționale ISO-9000, ISO-14000

folosirea pe o scara cat mai larga a metodelor, tehnicilor și formelor moderne de promovare a calității produselor, cum ar fi metoda “zero defecte”, cercurile de calitate etc., asigurarea calității (AQ), managementul total al calității (TMQ);

creșterea nivelului de dotare cu aparate de măsură și control pentru activitatea de C.T.C.;

îmbunătățirea integrării organizatorice a colectivului C.T.C., astfel încât statutul sau (forma organizatorică, subordonarea, încadrarea cu personal) sa ofere premisa organizatorica și prestigiul necesar conceperii și desfășurării unui eficient control.

d. Întreținerea și repararea utilajelor și a celorlalte mijloace fixe

Activitatea de întreținere și reparare a utilajelor reunește ansamblul proceselor de munca din cadrul întreprinderii menite să asigure menținerea echipamentelor de producție și a celorlalte dotări în stare de funcționare normală, prin preîntâmpinarea și eliminarea efectelor uzurii fizice și, în măsura posibilului, morale.

În tabelul 1.8. prezentam atribuțiile principale prin care se operaționalizează.

Tabelul nr.1.8.

Atribuții privind întreținerea și repararea utilajelor

Importanța activității de întreținere și reparații decurge din valoarea crescândă a pierderilor ocazionate de întreruperile în funcționarea utilajelor, ca urmare a sporirii sensibile a costurilor și randamentelor echipamentelor. În legătură cu aceasta, o problemă majoră este asigurarea efectuării operațiilor de întreținere și reparații la calitatea și termenele optime.

e. Producția auxiliara

În cadrul acestei activități sunt reunite procesele de muncă prin care se asigură, din surse interne ale întreprinderii, energia electrică, termică, aburul, apă etc. necesare desfășurării în bune condiții a proceselor producției de baza și a celorlalte procese de munca din cadrul organizației.

Principalele atribuții aferente producției auxiliare sunt cuprinse în tabelul nr.1.9.

Tabelul nr.1.9.

Atribuții privind producția auxiliară

Principala problemă care se ridică în conceperea și desfășurarea activității de producție auxiliară este diminuarea la maximum posibil a consumului de energie. Aceasta cu atât mai mult cu cat în România pentru realizarea unei unități de venit național se consuma adesea o cantitate dublă de combustibil convențional comparativ cu statele avansate economic.

1.3.4. Funcțiunea financiar-contabilă

Funcțiunea financiar-contabilă cuprinde ansamblul activităților prin care se asigură resursele financiare necesare atingerii obiectivelor firmei, precum și evidența valorică a mișcării întregului sau patrimoniu.

Întrucât reflectă din punct de vedere economic toate celelalte activități ce se desfășoară în societăți comerciale și regii autonome prin prisma unor elemente valorice integrative, funcțiunea financiar-contabilă are un pronunțat caracter sintetic.

În condițiile tranziției la economia de piață, ale situării în prim plan a factorilor economici, activitățile financiar-contabile își modifică substanțial conținutul și devin din ce în ce mai importante. În cadrul funcțiunii financiar-contabile deosebim trei activități principale: financiară, contabilitatea și controlul financiar de gestiune.

a. Activitatea financiară

Ansamblul proceselor prin care se determină și se obțin resursele financiare necesare atingerii obiectivelor întreprinderii reprezinta activitatea financiară.

În cadrul sau delimitam două grupe de atribuții (sau subactivități) ce se referă la previzionarea și, respectiv, execuția financiară, după cum reiese din examinarea principalelor atribuții cu caracter financiar prezentate în tabelul nr.1.10.

Tabelul nr.1.10

Atribuții privind activitatea financiară

Mutațiile prin care se realizează tranziția la economia de piață în România impun intense schimbări în conceperea și exercitarea activității financiare:

imprimarea unui pronunțat caracter previzional abordării financiare, dificil de realizat în condițiile inflației;

concentrarea asupra obținerii și gestionarii cât mai eficiente a resurselor financiare;

reconsiderarea arsenalului de metode și tehnici financiare utilizate ținând cont de liberalizarea pârghiilor economice, blocajul financiar, trecerea activității bancare pe baze economice etc.;

aprofundarea analizelor economice cu accent asupra celor vizând cash-flow-ul lichiditatea, creditarea etc.;

accelerarea vitezei de rotație a capitalului circulant, element cu influență majoră, adesea determinantă asupra eficientei societății comerciale.

b. Contabilitatea

Contabilitatea, a doua componentă a funcțiunii analizate, reunește ansamblul proceselor prin care se înregistrează și se evidențiază valoric resursele materiale și financiare ale agentului economic.

Calitatea evidentei contabile, care conține un important volum de informații, constituie unul din elementele cheie· ce condiționează eficacitatea procesului managerial și, în primul rând, a procesului decizional.

O principală cerință de perfecționare a managementului activității contabile în perioada actuală – ce implică în principal exercitarea atribuțiilor înscrise în tabelul nr.1.11.- se referă la creșterea gradului de rigurozitate a reflectării tuturor activităților în contabilitate, în condițiile introducerii noului sistem contabil.

Asigurarea unei evidente contabile pe deplin corespunzătoare calitativ și în condițiile folosirii unui personal cât mai redus implică generalizarea utilizării calculatoarelor electronice la realizarea evidenței materiilor prime, materialelor, stocurilor, pieselor de schimb ș.a. Pe această bază se asigură o reflectare în timp real a derulării activității economice și implicit un suport informațional adecvat pentru luarea unor decizii operative și eficace, pentru trecerea la folosirea de modele matematice complexe, în vederea creșterii eficientei utilizării resurselor incorporate în societăți comerciale și regii autonome.

Tabelul nr.1.11.

Atribuții contabile

c. Controlul financiar de gestiune

În cadrul acestei activități – pe care unii specialiști o consideră ca o componentă a activității financiare – se includ ansamblul proceselor prin care se verifică respectarea normelor legale cu privire la existența, integritatea, utilizarea și păstrarea valorilor materiale și bănești cu care firma este dotată.

Scopul exercitării controlului financiar este prevenirea, descoperirea și recuperarea pagubelor aduse, fiindu-i circumscrise atribuțiile cuprinse în tabelul nr.1.12.

Tabelul nr.1.12.

Atribuții de control financiar

În managementul și realizarea acestei activități se impun mai multe perfecționări, între care: amplificarea ponderii laturii preventive a controlului financiar, creșterea caracterului constructiv al controlului, trecând de la sesizarea de deficiente la indicarea de soluții, concentrarea controlului financiar asupra aspectelor financiare esențiale pentru buna desfășurare a activităților întreprinderilor etc.

1.3.5. Funcțiunea de personal

Ansamblul proceselor din cadrul societății comerciale sau regiei auto nome prin care se asigură resursele umane necesare, precum și utilizarea, dezvoltarea și motivarea acestora constituie conținutul funcțiunii de personal.

Locul și rolul acestei funcțiuni în firmele romanești decurg, în mod firesc, din funcțiile deosebit de importante, de neînlocuit, pe care le au resursele umane, singurele creatoare de valoare și valoare de întrebuințare în procesul muncii.

O reflectare nemijlocită a rolului în continua creștere al resurselor umane o reprezintă amploarea sporită a activităților de personal în firmele modeme. Nu întâmplător și din ce în ce mai frecvent în întreprinderi competitive din tarile dezvoltate se creează subdiviziuni organizatorice specializate în domeniul personalului, în care lucrează cadre de specialitate.

O caracteristică dominantă a activităților funcțiunii de personal este realizarea ei în bună măsura dispersat, cea mai mare parte a componentelor operaționalizându-se prin intermediul personalului managerial. Mai mult, obiectivele specifice, sarcinile, competentele și responsabilitățile de personal constituie elemente de bază, adesea esențiale, ale muncii managerilor.

În cadrul funcțiunii de personal se pot delimita mai multe activități:

previzionarea necesarului de personal;

formarea personalului;

selecționarea personalului;

încadrarea personalului;

evaluarea personalului;

motivarea personalului;

perfecționarea personalului;

promovarea personalului;

protecția salariaților (protecția muncii și protecția socială).

Activitățile de personal se realizează printr-un sumum de atribuții, cele mai importante fiind înscrise sintetic în tabelul nr.1.13.

Tabelul nr.1.13.

Atribuții de personal

Multiplele transformări cu care sunt confruntate societățile comerciale și regiile autonome în condițiile tranziției la economia de piață sunt condiționate de acționarea pentru perfecționarea activităților de personal pe mai multe planuri:

perfecționarea pregătirii personalului, mai ales a celui managerial și de specialitate pentru a înțelege și acționa eficient în condițiile noi ale perioadei de tranziție;

disciplinarea și creșterea responsabilității personalului;

motivarea complexă a salariaților pentru eforturi și rezultate superioare;

construirea unei noi culturi organizaționale a fiecărei firme axate pe valorii

specifice economiei de piață, pe atașament și efort ale salariaților față de firmă de unde își asigură veniturile necesare existenței.

operaționalizarea principiilor și abordărilor managementului resurselor umane.

CAPITOLUL II

PREZENTAREA SOCIETĂȚII S.C. VEL PITAR S.A.

2.1. Scurt istoric

Societatea comercială VEL PITAR S.A. RM. VÂLCEA SUCURSALA TG. JIU, în forma sa actuală este rezultatul transformărilor organizatorice începute în anul 1950 prin preluarea de la industria locală a 20 de mori prestatoare de servicii, 3 secții de patiserie și apoi a 5 brutarii de capacitate medie.

Cerințele de faină mereu în creștere urmare a cererii de produse de panificație, costurile mari ale locațiilor CFR a necesitat construcția unei mori de mare capacitate pentru măcinarea grâului, astfel că în anul 1984 se pune în funcțiune moara de grâu Tg. Jiu cu o capacitate de 120 tone pe zi.

Societatea comercială VEL PITAR SA este persoana juridică româna care a fost înființată prin redenumirea SC MOPARIV SA și fuziunea sub titulatura VEL PITAR cu societăți de morărit și panificație din următoarelor orașe: Tecuci, București, Giurgiu, Balș, Iași, Brașov, Cluj, Tg. Jiu având forma de societate pe acțiuni și care își desfășoară activitatea în conformitate cu legile române și statutul societății.

Sediul societății este în România, localitatea Rm. Vâlcea, iar cel al sucursalei în Tg. Jiu, B-dul Ecaterina Teodoroiu, nr.88, Jud. Gorj.

Scopul societății este fabricarea și comercializarea produselor de morărit, panificație, zaharoase și produsele făinoase, precum și comerțul en-detail cu produse alimentare.

Obiectul de activitate al societății este măcinarea cerealelor, fabricarea și comercializarea produselor de morărit, panificație, zaharoase, prestări servicii, operațiuni de import-export în activitatea proprie, fabricarea și comercializarea băuturilor răcoritoare și apă carbogazoasă, proiectare în profilul activității morărit-panificație.

Societatea comercială VEL PITAR SA RM. VÂLCEA este înregistrată la Camera de Comerț și Industrie Rm. Vâlcea sub nr. J38/96/1991, CUI R2537907 iar SC VEL PITAR SA RM. VÂLCEA suc. TG. JIU a fost înregistrată de Camera de Comerț și Industrie – Tg. Jiu nr. J/18/324/2001, CUI 14848060.

Vel Pitar SA s-a format în decembrie 2001 prin fuziunea a patru fabrici din industria de morărit și panificatei: Mopariv Râmnicu Vâlcea, Berceni București, Mopariv Cluj Napoca și Granpan Tecuci. în octombrie 2002 Vel Pitar SA fuzionează prin absorbție cu compania Spicul Argeș Pitești, deținând la momentul respectiv peste 2000 de angajați. În 2003 procesul de extindere a continuat cu preluarea altor doua companii: Pangran Iași și Gorjpan Târgu Jiu, iar în 2004 Vel Pitar a achiziționat o unitate de producție în orașul Balș. Anul 2005 a marcat mărirea grupului, prin fuziunea cu societățile Postăvarul din Brașov și Panam din Giurgiu.

În prezent Vel Pitar deține centre de producție în 10 județe ale țării (Vâlcea, București, Argeș, Brașov, Cluj, Galați, Iași, Giurgiu, Gorj și Olt) și un partener de grup în București (“Libertatea “) – acesta având același actionar majoritar ca și Vel Pitar SA.

Principalele activități ale companiei sunt în industriile de panificație și morărit, Vel Pitar fiind liderul pieței romanești a produselor de panificație și un jucător important în domeniul producției și distribuției de specialități, biscuiți și napolitane, paste făinoase, specialități de cofetărie și patiserie și produse de morărit.

Cu un volum al livrărilor zilnice de produse proaspete de peste 300 de tone, Vel Pitar acoperă zone urbane ca București, Râmnicu Vâlcea, Giurgiu, Cluj Napoca, Tecuci, Iași, Târgu Jiu, Brașov, Focșani, Drăgășani, Călimănești, Panciu, cat și întinse zone din județele Argeș, Vâlcea, Ilfov, Giurgiu, Vrancea, Galați, Cluj, Iași, Gorj și Brașov. Produsele sunt livrate direct către punctele de vânzare, utilizând un parc auto de peste 400 de autovehicule de diverse tonaje.

Vel Pitar dispune de o structură de distribuție naționala a produselor ambalate: pâine ambalată, biscuiți, napolitane, paste făinoase și produse de morărit prin care asigura prezenta acestora la oricare din cele 7 locații din tara, cu scopul declarat de a putea furniza comercianților din oricare colt al țării toată gama de produse, de la oricare din fabrici, precum și de un lanț de magazine proprii ce însumează în prezent peste 170 de astfel de unități.

2.2. Obiectul de activitate al S.C.VEL PITAR S.A.

Societatea a fost înființată în 14.12.2001, prin fuziunea următoarelor societăți: S.C. Mopariv S.A. Râmnicu Vâlcea (societate absorbantă), S.C. Berceni S.A. București (societate absorbită), S.C. Granpan S.R.L. Tecuci (societate absorbită). Structura actuală a societății a fost definitivată urmare fuziunii prin absorbție, în aul 2003 a următoarelor firme:

S.C. Spicul Argeș S.A.

S.C. Gorjpan S.A. Târgu Jiu

S.C. Pangran S.A. Iași în anul 2005

S.C. Panificație Postăvarul S.A. Brașov

S.C. Panem S.A. Giurgiu

Societatea a desfășurat activități conform cu obiectul de activitate aprobat de către acționari, respectiv:

producerea și comercializarea produselor de morărit

producerea și comercializarea produselor de panificație

comercializarea en-gross și en-detaille a mărfurilor

prestarea de servicii.

În cursul exercițiului financiar 2007 societatea a continuat procesul de restructurare tehnologică și organizațională ce a determinat promovarea următoarelor decizii :

derularea unui program investițional agresiv, respectiv de 1899,27 lei.

Planul de afaceri al societății a înregistrat mutații semnificative în special prin creșterea vânzărilor de mărfuri prin rețeaua comercială proprie, cât și a creșterii vânzărilor de noi produse care au îmbogățit portofoliul ca: French Toast, Panisimo.

Principalele produse, mărfuri și servicii prestate sunt:

produse de morărit (făinuri, morărit, derivate(tarate, spărtura, pleava)

produse de panificație (pâine, specialități)

produse de patiserie (pesmet, biscuiți, napolitane, nutrețuri combinate)

mărfuri (dulciuri, băuturi nealcoolice, băuturi alcoolice, cafea, lactate, conserve din carne)

prestări servicii (morărit, revizii tehnice periodice, reparații mecanice)

Principalele piețe de vânzare ale societății S.C.VEL PITAR S.A. sunt:

Județul Vâlcea cu o pondere de 25% în totalul vânzărilor societății. Vânzările se realizează atât prin rețeaua proprie de vânzare a societății cat și prin vânzările realizate către clienții-persoane juridice pe baza de contracte.

Județul Argeș cu o pondere de 20% în totalul vânzărilor societății, vânzările realizându-se atât prin rețeaua proprie de vânzare a societății cât și prin vânzările realizate către clienții-persoane juridice pe baza de contracte.

Județul Cluj cu o pondere de 3% în totalul vânzărilor societății, vânzările realizându-se către clienții-persoane juridice pe baza de contracte.

Municipiul București cu o pondere de 38% în totalul vânzărilor societății.

Județul Iași cu o pondere de 4 % în totalul vânzărilor societății.

Județul Gorj cu o pondere de 3% din totalul vânzărilor societății.

Județul Galați cu o pondere de 2% în totalul vânzărilor societății, vânzările realizându-se către clienții-persoane juridice pe baza de contracte.

Județul Brașov cu o pondere de 4% în totalul vânzărilor societății, vânzările realizându-se către clienții-persoane juridice pe baza de contracte.

Județul Giurgiu cu o pondere de 1% în totalul vânzărilor societății, vânzările realizându-se către clienții-persoane juridice pe baza de contracte.

Principalele produse și servicii ale societății au următoarea pondere în cifra de afaceri:

Produsele de morărit 15, 32%

Produsele de panificație 50, 01%

Mărfuri 32, 64%

Servicii 2, 03%

Principalii concurenți ai societății pe piață sunt reprezentați de:

S.C. BoromirInd S.R.L ca principal competitor în domeniul produselor de morărit și panificație pe piața județului Vâlcea și a județului Sibiu.

S.C. Dobrogea S.A

S.C. Băneasa S.A

S.C. Moara Baciu S.A. Cluj-Napoca

S.C. Mopan SA Suceava

S.C. Compan Târgoviște

S.C. Anairo Tg. Jiu

S.C. Gerpen Tg. Jiu

S.C. Pambac Bacău

S.C. Rostar București

S.C. Propast Iași

S.C. Galmopan Galați

Societățile de panificație cu nivele de producție individuale mici, dar semnificative ca nivel global pe produselor specifice.

Societatea nu are un nivel de expunere semnificativ față de un anumit client sau grup de clienți, deoarece prin politica de marketing promovată se dezvoltă afaceri cu clientela credibilă și cu un grad de dispersie în cifra de afaceri ridicat, ceea ce asigura un nivel de protecție corespunzător.

Piața furnizorilor de materii prime și materiale este atât piața românească cât și piața externă. Printre principalii furnizori de materii prime și materiale enumerăm:

furnizori de grâu: Comcereal Teleorman, Comcereal Giurgiu, Comcereal Galați, Nidera, Cargill, Producători agricoli individuali ce asigura societății stabilitatea aprovizionărilor și certitudinea calității materiei prime.

furnizori de materiale auxiliare: Lesaffre SRL, Agemod Crist Impex, Intermeridian S.R.L, Drim Daniel, Avicola Impex S.R.L., Scavil S.A., Slanic Prahova, MegaRoll SA, S.C. Puratos Prod SRL, S.C. Solaris SA, S.C. Vinalcool Argeș

În domeniul de activitate al societății concurentă este deosebită, în special prin dezvoltarea micilor afaceri, cu arie de piața limitată, dar semnificative prin plasarea acestora în zonele cu potențial comercial ce asigură o operare profitabilă. În prezent se înregistrează o evoluție pozitivă a cotei de piață deținută de societate în sensul deținerii a aproximativ 42-43% din piața zonală disponibilă și 5% din piața națională pentru produsele de panificație proaspete.

În domeniul resurselor umane s-au produs mutații semnificative atât de ordin cantitativ, dar mai ales de ordin calitativ, respectiv:

creșterea semnificativa a productivității muncii la nivelul fiecărui salariat

îmbunătățirea randamentului individual al salariaților prin promovarea de programe de pregătire profesionale focalizate pe domenii de activitate în care componentă informatică a devenit indispensabilă

motivarea salariaților pe criteriul competentei și disponibilității la adaptare în raport cu schimbările promovate în managementul intern al societății

Raporturile managementului cu salariații sunt de o manieră care poate fi apreciată ca armonioasă prin definirea și delimitarea riguroasă a responsabilităților partenerilor, acest fapt constituind o bază solidă pentru grefarea unui climat de lucru în echipă. Nivelul de sindicalizare al salariaților este ridicat, dar raporturile administrației cu sindicatul sunt echilibrate și fără a constata preeminența unor evenimente care sa afecteze aceasta apreciere.

Societatea va înregistra în anul 2008 o îmbunătățire a lichidității datorită creșterii potențialului de autofinanțare generat de profiturile și amortismentele prognozate a fi obținute ca și masurilor active promovate de managementul societății, respectiv:

reducerea stocurilor

colectarea eficientă a vânzărilor

derularea programului de investiții prin finanțare echilibrată, în special utilizării leasing-ului

Principalele evenimente cu influență pozitivă asupra veniturilor din activitatea de bază a reprezentat-o creșterea ariei de distribuție a produselor societății în condiții profitabile și stabilizarea unui portofoliu de clienți cu potențial deosebit, precum și poziționarea în piața specifica de produse la preturi competitive și adaptate așteptărilor consumatorilor.

Societatea va dezvolta în exercițiul financiar 2008 produse noi, în special în domeniul panificației și patiseriei, pentru care a prevăzut cheltuieli de aproximativ 400.000 lei.

2.3. Organigrama societății S.C. VEL PITAR S.A.

Adunarea Generală a Acționarilor este organul suprem al societății care ia decizii privind: modificarea statutului fuziune, scindarea sau dezvoltarea societății, negocierea salariilor directorilor, dezbaterea și aprobarea bilanțului și nivelului investigațiilor, alege și numește directorii și consiliul de administrație și comisia de cenzori.

Se întâlnește în ședința ordinară o dată pe an în primul trimestru și în ședințe extraordinare roi de câte ori este nevoie.

Consiliul de administrație, este format din directorii naționali și directorii generali de sucursale conduși de președintele companiei, realizează conducerea societății, deciziile acestuia și conducerea operativă a societății, fiind îndeplinită de patru directori: Directorul general executiv, Directorul economic, Directorul de vânzări și Directorul de producție.

Organigrama sucursalei prevede următoarele departamente: producție, cumpărări-logistică, energo-mecanică, investiții, resurse umane, vânzări, transporturi, rețea magazine, financiar-contabil, juridic, marketing.

Comisia de cenzori este formată din cinci senzori: trei experți contabili și doi contabili autorizați care veghează asupra întregii activități a societății, ca aceasta să desfășoare în concordanță cu statutul societății și legislația în vigoare.

În cazul constatării de nereguli importante, au obligația de a aduce la cunoștință Adunării Generale a Acționarilor și de a înștiința autoritățile publice de competență. Dizolvarea societății comerciale VEL PITAL S.A. are loc atunci când este în imposibilitatea realizării obiectului de activitate, a reducerii capitalului social sau numărul asociaților sub limita legală la decizia Adunării Generale a Acționarilor sau în caz de faliment, lichidatorului numit de către instanța judecătorească. (Anexa 1)

2.4. Eficiența economică a organizării producției în flux

Experiența înaintată existentă în țara noastră ca și în alte țări cu o economie dezvoltată demonstrează în mod evident că organizarea producției în flux reprezintă un sistem organizatoric de o mare eficiență economică.

Realizarea marilor avantaje economice pe care le prezintă organizarea producției în flux se bazează pe faptul că ea este legată în mod direct, în condițiile actuale, de tehnica înaintată, de un nivel ridicat de modernizare și automatizare a producției.

O premisă importantă a realizării eficientei economice ridicate o constituie faptul că introducerea organizării producției în flux necesită o pregătire minuțioasă tehnicii a produselor, ceea ce permite realizarea unei largi unificări și normalizări a pieselor și semifabricatelor, elaborarea unor tehnologii tip bazate pe cele mai noi realizări ale științei și tehnicii, folosirea unor mașini și utilaje specializate de mare randament și a unor echipamente tehnologice perfecționate.

Eficiența economică a organizării producției în flux se concretizează, în primul rând, în faptul că duce la o creștere puternică a productivității muncii. Creșterea se realizează ca urmare a faptului că locurile de muncă fiind specializate, pentru executarea unei operații sau a unui număr redus de operații se pot folosi mașini și utilaje de mare randament și un echipament tehnologic perfecționat pentru executarea lor. De asemenea, muncitorul, executând în mod repetat anumite operații, poate să adopte metodele de lucru cele mai raționale, să aleagă regimurile tehnologice optime de lucru, să asigure o raționalizare a executării operației în condițiile unei organizări superioare a locului de muncă, ceea ce permite în final o reducere sistematică a cheltuielilor de timp de muncă.

Organizarea producției în flux duce în mod direct la o creștere a volumului producției fabricate ca urmare a creșterii puternice a productivității muncii și a faptului că se asigură o folosire completă a capacității de producție pe baza unei mai bune folosiri a timpului de funcționare a utilajului, ca urmare a fluxului continuu, a reducerii timpului de reglare a utilajului și a întreruperilor necesitate de aprovizionarea cu materiale, scule etc.

Organizarea producției în flux asigura o îmbunătățire a calității produselor și reducerea efectivă a rebuturilor ca urmare a faptului ca are la bază o pregătire tehnicii minuțioasă, un proces tehnologic elaborat în mod detaliat, creând totodată cadrul organizatoric necesar respectării întocmai de către muncitori a documentației referitoare la modul de execuție a operațiilor.

Calitatea superioară a produselor se realizează și pe baza specializării locurilor de muncii în executarea operațiilor, a folosirii utilajelor și a echipamentelor tehnologice specializate, care asigura o mare precizie în executarea operațiilor.

Eficiența economică a organizării producției în flux se concretizează și în faptul că asigură o reducere a duratei ciclului de producție, micșorarea stocurilor de producție neterminata și accelerarea vitezei de rotație a activelor circulante. Realizarea acestor avantaje economice are loc ca urmare a faptului că în condițiile organizării producției în flux se reduc timpii necesari efectuării transportului și întreruperile interoperații, ca urmare a fluxului continuu, precum și duratele operațiilor, ca urmare a folosirii unor utilaje de mare randament și a specializării producției.

Folosirea raționala a suprafețelor de producție și reducerea fluxurilor tehnologice constituie alte avantaje ale organizării producției în flux. Acestea se realizează printr-o amplasare rațională a utilajelor pe suprafețele de producție existente prin reducerea fluxurilor de transport, prin reducerea suprafețelor ocupate de magaziile intermediare de păstrare a materialelor și semifabricatelor ș.a.

Alte avantaje ale organizării producției în flux continuu constau în întărirea disciplinei muncii și în asigurarea unor condiții mai bune de muncă. Astfel, în condițiile organizării producției în flux continuu prezentă tuturor muncitorilor la locurile de muncă, lichidarea întârzierilor și a părăsirii înainte de vreme a lucrului sunt cerințe de bază ale asigurării tactului de funcționare a liniei.

La organizarea producției în flux în întreprinderi se recomandă pregătirea muncitorilor care lucrează la locurile de muncă la un nivel superior, astfel încât ei să poată asigura conducerea și funcționarea optimă a mașinilor, reglarea și întreținerea lor, cunoașterea în ansamblu a procesului care se desfășoară în cadrul liniei și nu numai a operației pe care o execută, asigurându-se totodată condiții superioare de ordin ergonomic, de respectare a normelor referitoare la tehnica securității muncii ș.a.

Organizarea producției în flux contribuie în mod direct la introducerea tehnicii noi în cadrul întreprinderilor, ca urmare a folosirii unor tehnologii modeme, a unor mașini, utilaje și instalații de tehnicitate ridicata și de mare randament și a unor echipamente tehnologice specializate.

Eficienta economică a organizării producției în flux contribuie, de asemenea, la reducerea costurilor de producție, la ridicarea pe aceasta baza a rentabilității întreprinderii. Aceasta se realizează ca urmare a reducerii cheltuielilor materiale pe baza unei bune pregătiri a producției, a creșterii productivității muncii, care asigură reducerea cheltuielilor cu salariile pe unitatea de produs, ca și a reducerii cheltuielilor cu caracter convențional-constant pe unitatea de produs, ca urmare a creșterii volumului producției. Reducerea costurilor de producție are ca efect direct sporirea beneficiilor.

Pentru aprecierea eficientei economice a organizării producției în flux se folosește un sistem de indicatori care transpun sub forma cuantificată avantajele economice și sociale arătate anterior.

CAPITOLUL III

SISTEME DE ORGANIZARE PROCESUALĂ A PRODUCȚIEI

ÎNTREPRINDERII

3.1. Organizarea producției în flux – sistem de organizare procesuală

a producției de masă și serie mare

3.1.1. Definirea și trăsăturile organizării producției în flux

În cadrul întreprinderii S.C.VEL PITAR S.A., organizarea producției în flux reprezintă un sistem eficient de organizare procesuală a producției. Ea poate fi folosită cu efecte economice superioare în toate cazurile în care se poate permanentiza executarea unei operării sau a unui grup de operării pe anumite locuri de muncă, asigurându-se o încărcare completă a acestora.

Aceasta condiție, exprimată prin relația Q • t ≥ Td, prezentată într-un capitol anterior, este specific a producției de masă și serie mare. Existența ei creează posibilitatea executării în mod permanent a operațiilor necesitate de executarea unui produs pe anumite locuri de muncă și amplasării acestora în ordinea de executare a operațiilor tehnologice.

Într-o etapă superioară de organizare, în condițiile realizării acestor cerințe se poate trece la sincronizarea executării în timp a operațiilor, la efectuarea pe aceasta baza a unei unități de produs la intervale de timp egale și la folosirea unor mijloace de transport mecanizate sau automatizate pentru deplasarea produselor, cu o viteză de mișcare reglementata în mod strict.

Generalizând experiența înaintată a întreprinderilor organizarea producției în flux se caracterizează prin următoarele trăsături de bază.

Divizarea procesului tehnologic pe operații egale sau multiple sub raportul volumului de muncă necesar efectuării lor și precizarea celor mai raționale succesiuni de executare a acestora. Acest lucru se realizează, pe de o parte, plin descompunerea procesului tehnologic în operării simple, iar pe de altă parte, prin agregarea lor, după caz, pentru a se asigura condiția egalitarii sau multiplicității duratelor acestora.

Repartizarea executării unei operării sau a unui grup de operării obținut prin agregare pe un anumit loc de munca. În cazul operațiilor agregate, trebuie avută în vedere înzestrarea mașinilor la care acestea se vor execută cu mai multe organe de lucru (capete de lucru, cărucioare port-cuțit, axe principale etc.).

Amplasarea locurilor de munca în ordinea impusă de succesiunea executării operațiilor procesului tehnologic dat, de regula sub forma liniilor de producție în flux. Prin aceasta amplasare se asigura circulația pe traseul cel mai scurt a obiectului de prelucrat.

Trecerea produselor de la un loc de muncă la altul în mod continuu sau discontinuu, cu ritm reglementat sau liber, în raport cu gradul de sincronizare a executării operațiilor în timp. Formele înaintate de organizare a producției în flux, cum sunt liniile automate de producție, se caracterizează prin sincronizarea executării operațiilor în timp și desfășurarea lucrului pe baza unui ritm de producție și a unui tact de funcționare eu o reglementare strictă. În cazul nesincronizării în timp a operațiilor, executarea acestora se face în mod discontinuu, iar producția se desfășoară pe baza unui ritm liber, acestea fiind elemente caracteristice ale unor forme mai puțin avansate de organizare a producției în flux.

Executarea în mod concomitent a operațiilor pe toate locurile de muncă din cadrul liniei de producției în flux. La formele superioare de organizare a producției în flux, lansarea produselor în producție, trecerea lor de la un loc de muncă la altul și livrarea sub formă finită se fac la intervale de timp egale cu mărimea tactului de funcționare. Desfășurarea procesului de producție pe baza unui tact unic de funcționare este posibilă ca urmare a respectării condiției ca duratele operațiilor care se execută pe locurile de muncă să fie egale sau într-un raport multiplu cu mărimea tactului. Menținerea tactului de funcționare necesita prevederea unei mașini sau a mai multora pentru executarea unei operații, după cum durata operației este egali cu tactul sau se afla într-un raport multiplu cu acesta.

Deplasarea produselor de la un loc de muncă la altul se face prin folosirea unor mijloace de transport adecvate. La formele superioare de organizare a producției în flux, pentru deplasarea produselor se folosesc mijloacele mecanizate sau automatizate de transport, cum sunt diferitele benzi transportoare și conveiere, a căror viteză de deplasare este corelată în mod strict cu tactul de funcționare a formei de organizare a producției în flux.

Executarea în cadrul formei de organizare a producției în flux a unui fel de produs sau a mai multor feluri de produse, apropiate între ele sub raport constructiv, al procesului tehnologic și al gabaritelor. Pentru toate acestea trebuie să existe o anumită omogenitate a calității și dimensiunii materialelor sau semifabricatelor folosite, potrivit prevederilor standardelor sau normelor interne.

Pornind de la aceste trăsături de bază se poate conchide ca prin organizarea producției în flux se înțelege acea forma de organizare a producției caracterizată prin specializarea locurilor de munca în executarea anumitor operații necesitate de fabricarea unui produs sau a unui grup de produse, prin amplasarea locurilor de muncă în ordinea impusă de succesiunea executării operațiilor și prin deplasarea obiectelor prelucrate de la un loc de munca la altul cu mijloace adecvate de transport, de regulă, mecanizate sau automatizate, în stadiul superior de organizare întregul proces de producție desfășurându-se în mod sincronizat, pe baza unui tact de funcționare dinainte stabilit.

3.1.2. Tipologia organizării producției în flux

Organizarea producției în flux se prezintă sub o mare varietate de forme concrete, ele fiind denumite generic ca linii de producție în flux.

O analiză complexă a organizării producției în flux necesită gruparea liniilor de producție în flux după diferite criterii, cum sunt:

a) gradul de mecanizare și automatizare a executării operațiilor;

b) gradul de continuitate;

c) nomenclatura producției executate;

d) gradul de ritmicitate;

e) poziția obiectului de prelucrat;

f) modul de trecere a produselor de la un loc de munca la altul;

g) configurația liniei;

h) gradul de cuprindere a producției întreprinderii;

i) modul de deplasare a produselor de la o operație la alta.

În raport cu gradul de mecanizare și automatizare a operațiilor, se deosebesc: linii de producție în flux unde predomina munca manuală; linii în flux cu producția semimecanizată; linii în flux cu producția mecanizată sau automatizată.

Prima variantă se folosește, de regulă, la montajul diferitelor aparate sau mașini din cadrul industriei constructoare de mașini, electrotehnice, electronice ș.a., majoritatea operațiilor executându-se în mod manual.

Cea de-a doua variantă se întâlnește, de obicei, în industria de confecții, de încălțăminte, unde operațiile se executa, în funcție de specificul lor, fie manual, fie mecanizat.

Cea de-a treia variantă se folosește în industria constructoare de mașini, de prelucrare a lemnului, ușoară, chimică, alimentară s.a.

Forma superioară a acestei variante o constituie liniile automate de producție sau liniile tehnologice automatizate.

După gradul de continuitate se pot deosebi: linii de producție în flux continuu și linii de producție în flux intermitent.

Liniile de producție în flux continuu reprezintă forma superioară de organizare a producției în flux, întrunind toate trăsăturile caracteristice ale acesteia.

În cadrul acestora, trecerea produselor de la o operație la alta se face în mod continuu, potrivit tactului de funcționare stabilit, ca urmare a faptului ca pe fiecare loc de muncă durata operației de executat este egală sau multiplu al tactului, plin tact înțelegând intervalul de timp la care linia de producție în flux livrează un produs finit.

Asigurarea continuității lucrului la liniile de producție în flux continuu se realizează ca urmare a sincronizării executării în timp a operațiilor tehnologice. Potrivit acestei sincronizări, produsele trec spre prelucrare la diferitele operații, pe locuri de muncă, la intervale de timp precise, fără a se aștepta nici un moment. De asemenea, lansarea produselor pe linie și ieșirea lor după terminarea operațiilor se efectuează la intervale de timp egale cu mărimea tactului.

Pentru exemplificarea sincronizării executării operațiilor în timp, se considera o linie de producție în flux pe care se executa 6 operații, cu următoarele durate de timp: operația I 12 min.; operația a II-a 18 min.; operația a III-a 6 min.; operația a IV-a 6 min.; operația a V-a 18 min.; operația a VI-a 12 minute.

Tactul acestei linii de producție în flux este de 6 minute.

Pentru ca această linie de producție în flux sa poată funcționa în mod sincronizat, potrivit tactului de funcționare stabilit, se determină numărul de mașini care vor lucra în paralel pentru executarea oricărei operații în parte, prin raportarea duratei operației la tactul de funcționare.

Se va obține astfel:

;

;

;

Lansarea pe linie a fiecărui produs și ieșirea sa de pe linie se fac la intervale de timp egale cu mărimea tactului (în cazul nostru 6 minute). Ca urmare a asigurării continuității pe baza sincronizării, produsele trec de la o mașină la alta fără a aștepta nici un moment pentru a intra la prelucrare, iar mașinile funcționează în mod continuu, fără întreruperi, asigurându-se o încărcare completă a lor.

Liniile de producție în flux continuu pot fi folosite în numeroase domenii, cum sunt cele constructoare de mașini, electrotehnice, electronice, alimentare etc.

Ca exemple de astfel de linii pot fi date conveierele de montaj din industria de tractoare, automobile, aparatura electrotehnica sau conveierele folosite în panificație, în producția de zaharoase etc.

Liniile de producție în flux discontinuu sau intermitent se caracterizează prin lipsa de sincronizare a executării în timp a operațiilor, funcționarea acestora neavând la bază un tact bine stabilit.

La această formă de organizare a producției în flux, datorită faptului ca durata diferitelor operații nu este egală sau într-un raport multiplu, încărcarea utilajelor și a muncitorilor nu se poate face în mod uniform.

Astfel, de pildă, la operațiile care au o durată mai mică decât restul operațiilor de pe linie procesul de producție se întrerupe, apărând astfel timpi morți în funcționarea mașinilor și în folosirea timpului de lucru al mașinilor, în timp ce la alte locuri de muncă, cu o durată de execuție mai mare decât durata medie a operațiilor pot apărea locuri înguste și stocuri mari de producție neterminată.

Pentru evitarea acestor fenomene negative care pot apărea la formele de organizare a producției în flux discontinuu sau intermitent, trebuie luate măsuri organizatorice adecvate. Astfel, la locurile de muncă insuficient încărcate se pot repartiza lucrări de la alte sectoare, producția desfășurându-se în acest caz pe loturi sau, daca acest lucru nu este posibil, se poate trece la lucrul la mai multe mașini a unui muncitor, pentru folosirea în mod complet a fondului de timp disponibil. În cazul locurilor de muncă cu durata de timp mai mare, pentru evitarea întreruperilor în funcționarea liniei se pot repartiza lucrări spre execuție și la alte mașini de același tip, atunci când acest lucru este posibil sau, atunci când această măsură nu rezolvă problema, se poate trece la folosirea unor schimburi suplimentare, pentru reducerea producției neterminate.

La liniile de producție în flux discontinuu trebuie să se urmărească în permanentă adoptarea unor astfel de măsuri care să permită, daca nu o sincronizare totală a operațiilor, cel puțin o sincronizare parțială. În acest scop pot fi adoptate masuri care să se refere la perfecționarea constructivă a produselor și a tehnologiilor de fabricație, la adoptarea unor noi regimuri de lucru, la schimbarea utilajelor, folosirea unor noi echipamente tehnologice, la regruparea executării operațiilor pe locuri de muncă care să permită în final o sincronizare parțială sau totală a executării operațiilor.

Pentru analiza efectelor nesincronizării liniilor de producție în flux și a măsurilor ce pot fi adoptate pentru înlăturarea lor, se consideră o linie de producție pe care se executa 6 operații cu următoarele durate de timp: operația 18 min.; operația a II-a 3 min.; operația a III-a și a IV-a 8 min.; operația a V-a 5 min.; operația a VI-a 8 min.

Operația I se execută pe mașina A, operația a II-a pe mașina B, operația a III-a pe mașina C, operația a IV-a pe mașina D, operația a V-a pe mașina E, iar operația a VI-a pe mașina F.

Din analiza acestor durate se poate constată că dacă s-ar adopta un tact de funcționare de 8 min., la operația a II-a ar exista un gol de încărcare de 5 min., iar la operația a V-a de 3 min., atât pentru mașini, cat și pentru muncitori.

Pentru remedierea acestei situații se propun, pentru exemplificare, două soluții, și anume:

Muncitorul care execută operația a II-a să fie calificat pentru executarea și a operației a V-a. În acest caz, muncitorul, după ce execută operația a II-a de 3 min. la mașina B, trece la mașina E unde execută operația a V-a de 5 minute, revenind după aceea la mașina B pentru a repetă astfel ciclul în mod continuu.

Prin aceasta soluție organizatorică se asigură o încărcare completă a muncitorului care lucrează la mașina B, la nivelul tactului. Se eliberează pentru executarea unor alte operații muncitorul care lucrează la operația a V-a. Dar rămân în continuare nefolosite complet mașina B (timp de 5 min. din 8) și mașina E (timp de 3 min. din 8).

Se propune în aceste condiții o a două soluție organizatorică, și anume: executarea atât a operației II cât și a operației V pe mașina B, în ipoteza că sub raport tehnic este posibil acest lucru, de către muncitorul care lucrează la mașina B.

În aceasta soluție organizatorica se eliberează complet mașina E și muncitorul care lucrează la aceasta, asigurându-se totodată o încărcare completa a mașinii B și a muncitorului de la mașina B, la nivelul celor 8 minute cât reprezintă mărimea tactului.

Comparând cele două soluții este evident di cea de-a doua este mai bună.

Formele de organizare a producției în flux continuu se pot organiza în condiții optime la producția în masă și serie mare, iar formele de organizare a producției în flux discontinuu sau intermitent la producția de serie.

În raport cu nomenclatura producției fabricate, formele de organizare a producției în flux se clasifică în trei categorii și anume: linii de producție în flux cu nomenclatura constanta; linii de producție în flux cu nomenclatura variabilă; linii de producție în flux cu nomenclatura în grup.

Liniile de producție în flux cu nomenclatură constantă se caracterizează prin aceea ca în cadrul lor se executa în mod constant un singur fel de produs în cantități mari, folosindu-se același proces tehnologic. Aceasta formă se folosește la producția în masa, putându-se specializa diferitele locuri de muncă din cadrul liniei pentru executarea operațiilor necesitate de fabricarea produsului. Ele se mai denumesc și linii de producție în flux monovalente.

Liniile de producție în flux cu nomenclatură variabilă se caracterizează prin aceea ca în cadrul lor se execută mai multe feluri de produse, de același tip, care au deci un proces tehnologic asemănător.

Aceste linii de producție sunt astfel concepute încât să poată fi restructurate ușor atunci dând se trece de la executarea unei categorii de produse la alta. Folosirea lor se face, de regulă, la producția de serie, unde se execută o nomenclatură relativ largă de produse în cantități mici.

Liniile de producție m flux cu nomenclatura de grilă se folosesc la acele întreprinderi care execută o nomenclatură largă de produse, care sunt însă asemănătoare sub raportul procesului tehnologic și al configurației constructive.

La această formă locurile de muncă sunt dotate cu astfel de mașini, utilaje și echipamente tehnologice încât să fie posibilă prelucrarea diferitelor grupe sau complete de produse asemănătoare sub raport constructiv sau tehnologic, cu reglări minime.

Pentru prelucrare se constituie grupuri sau complete de produse, asemănătoare sub raport tehnologic sau constructiv, care cuprind anumite feluri de produse ce se executa în cantitățile solicitate.

Un astfel de grup sau complet poate fi format, de exemplu, din trei feluri de produse A, B și C, produsul A executându-se în 5 bucăți, produsul B în 6 bucăți, iar produsul C în 10 bucăți.

Prelucrarea acestor produse pe linie se poate față succesiv, prin executarea cantităților necesare la fiecare fel de produs în parte.

Formele de organizare a producție în flux unde se execută mai multe feluri de produse se denumesc și linii polivalente.

În raport cu ritmul de funcționare, formele de organizare în flux se împart în linii de producție în flux cu ritm reglementat și linii de producție în flux eu ritm liber

În cadrul organizării producției în flux prin ritm se înțelege cantitatea de produse executata de către linie, pe o unitate de timp.

Liniile de producție în flux cu ritm reglementat se caracterizează prin aceea ca ele livrează pe unitatea de timp (ora., zi) o anumită cantitate de producție egalii cu mărimea stabilită a ritmului. La această formă trebuie să existe o sincronizare a executării în timp a operațiilor de producție, mijloacele de transport folosite pentru deplasarea produselor având o viteză de mișcare corelată în mod strict cu ritmul de funcționare adoptat.

Spre deosebire de acestea, liniile de producție în flux cu ritm liber nu necesită sincronizarea executării operațiilor, livrarea produselor putându-se face la intervale de timp neregulate.

În cazul în care există diferențe de randament la diferitele locuri de muncă, pentru a se putea asigura continuitatea lucrului se creează stocuri tampon intermediare de produse care pot fi folosite de muncitori după necesități.

La liniile de producție în flux cu ritm liber, mijloacele de transport au rolul de a asigura doar deplasarea produselor de la un loc de muncă la altul, fără ca viteza lor sa fie corelată în mod strict cu durată de execuție a operațiilor.

În raport cu poziția obiectului de prelucrat, se deosebesc linii de producție în flux cu obiect mobil și linii de producție în flux cu obiect fix .

Prima categorie, cea a linilor de producție în flux cu obiect mobil, este cea mai răspândit[ în industrie. La această formă, produsul se deplasează cu mijloace de transport de la un loc de muncă la altul după executarea operației sau a grupului de operații.

Liniile de producție în flux cu obiect staționar se folosesc, de regulă, la fabricarea diferitelor mașini, utilaje sau agregate de dimensiuni mari și cu greutate ridicată, cum sunt vasele maritime sau fluviale, turbinele, cazanele etc. La această formă obiectul este staționar, iar muncitorii se deplasează, într-o anumită ordine, la anumite intervale de timp, de la un produs la altul, pentru executarea diferitelor operații.

În raport cu modul de trecere a produselor de la un loc de muncă la altul se deosebesc linii de producție în flux la care trecerea produselor se face bucată cu bucată și linii de producție în flux la care trecerea produselor se face în loturi. Prima formă se folosește în cazul producției în flux continuu, cu tact reglementat, pentru produsele care necesită prelucrări, montaj sau finisare și care prin greutatea și volumul lor impun o deplasare individuală. Cea de a doua formă se folosește la producția în flux discontinuu sau intermitent, de regulă pentru produsele de dimensiuni și greutate mică și la care, datorită lipsei tactului de funcționare, se poate face prelucrarea la un loc de muncă a mai multor produse sau piese sub formă de loturi.

După configurația modului de amplasare a locurilor de munca pe suprafețe de producție, organizarea producției în flux se poate prezenta sub diferite variante, cum sunt: în linie dreaptă, în linie curbă, în zig-zag, în careu, în formă de cerc ș.a.

Adoptarea unei variante sau a alteia se face în funcție de numărul operațiilor ce trebuie executate la utilajele necesare, de suprafețele de producție disponibile, de gradul de mecanizare și automatizare a transportului ș.a.

Forma cea mai des folosiții de amplasare a locurilor de muncă în cadrul producției în flux este cea în linie, potrivit căreia locurile de muncă se pot așeza de-a lungul benzii transportoare pe un rând sau pe doua, cu diferite scheme de deplasare a obiectului sau a produsului de la un loc de muncă la altul.

După gradul de cuprindere a producției întreprinderii în cadrul organizării producției în flux, se deosebesc: forme de organizare a producției în flux pe sectoare; pe secții; pe întreaga întreprindere.

Formele de organizare a producției în flux pe sectoare se organizează pentru executarea diferitelor piese sau semifabricate din cadrul sectoarelor de producție.

Organizarea în linii de producție în flux pe secții se întâlnește atunci când întregul proces de producție al secției se desfășoară în flux, cum este cazul organizării liniilor tehnologice pentru fabricarea diferitelor piese în secțiile de prelucrare mecanică sau al organizării conveierelor de montaj la secțiile de montaj.

Organizarea producției în flux pe întreaga întreprindere se întâlnește atunci când în întregul proces al producției în flux pe secții se creează și conveiere intersecții. La această formă toate operațiile de producție și de transport, din momentul lansării materiilor prime și până în momentul ieșirii din fabricație sub formă de produs finit, se desfășoară în mod continuu, sincronizat, potrivit tactului de funcționare stabilit.

În raport cu modul de deplasare a produselor între operații se deosebesc: linii de producție în flux neînzestrate cu mijloace de transport speciale; înzestrate cu mijloace de transport neacționate mecanic; înzestrate cu transportoare mecanice (benzi rulante, conveiere etc.). ținând seama de interdependentele care există între formele de organizare a producției în flux clasificate după diferite criterii (Anexa 2).

3.1.3. Proiectarea liniilor de producție în flux

3.1.3. 1. Probleme ale proiectării liniilor de producție în flux

Proiectarea liniilor de producție în flux reprezintă o activitate complexă. Ea este legată direct de proiectarea produselor, de particularitățile de ordin constructiv și tehnologic ale produselor, ca și de mărimea seriilor de fabricat a acestora.

Proiectarea liniilor de producție în flux se realizează odată cu proiectarea întreprinderii, iar pentru întreprinderile deja existente, cu ocazia efectuării studiilor de modernizare sau dezvoltare a diferitelor unități de producție.

Proiectarea optimă a liniilor de producție în flux necesita crearea unor condiții materiale prin proiectarea constructiva și tehnologică a produselor.

Astfel, la proiectarea constructiva a diferitelor produse trebuie să se țină seama de posibilitatea executării lor în condițiile producției în flux, asigurând stabilitatea constructivă, folosirea construcțiilor tip pentru diferitele componente, unificarea și tipizarea pieselor, interschimbabilitatea și posibilitatea prelucrării tehnologice în condiții superioare.

Pe baza acestor condiții create prin proiectarea constructivă, se trece la proiectarea tehnologiei de fabricație, prevăzându-se prin aceasta formele concrete de desfășurare a procesului tehnologic în condițiile organizării producției în flux.

În cadrul proiectării tehnologice se va stabili nomenclatura produselor ce se vor executa în condițiile producției în flux, se va elabora tehnologia de fabricație a acestora prin precizarea operațiilor de executat, a succesiunii lor, a utilajelor ce vor fi folosite, a echipamentului tehnologic, precum și a normativelor de bază referitoare la timpii de muncă ai muncitorilor, la folosirea utilajelor, mașinilor și instalațiilor, la regimurile de lucru, la tolerantele și adaosurile de prelucrare etc.

Pe baza acestor date cu caracter tehnologic, se vor adopta tipul optim de linie de producție în flux (cu caracter continuu sau discontinuu), configurația liniei, modul de deplasare a produselor (bucată cu bucată sau în loturi), felul mijloacelor de transport care vor fi folosite pentru deplasarea obiectelor prelucrate de la un loc de munca la altul, gradul de sincronizare a executării în timp a operațiilor și elementele de calcul legate de funcționarea liniei.

Rezolvarea acestor probleme se face în mod diferențiat prin luarea în consideratie a particularităților produsului, a procesului tehnologic, pe baza de analiza economica, urmărindu-se adoptarea unei variante optime.

Proiectarea liniilor de producție în flux la întreprinderile deja existente necesita rezolvarea acelorași probleme ca la întreprinderile noi, daca este vorba de introducerea în fabricație a unor noi produse. La această categorie de întreprinderi o atenție deosebită trebuie acordata reorganizării producției pentru trecerea la organizarea producției în flux, astfel încât această trecere să se facă cu perturbări minime în activitatea curenta.

Introducerea producției în flux la întreprinderile deja existente necesita o revizuire a construcției produselor și a procesului de producție al acestora, urmărindu-se prin aceasta simplificarea și tipizarea construcției și a procesului tehnologic, folosirea unor piese sau ansamble normalizate, adoptarea unor tehnologii tip, folosirea unar mașini, utilaje, instalații, scule, dispozitive etc., specializate și de mare randament.

3.1.3.2. Elementele de proiectare a unei linii de producție în flux

Proiectarea unei linii de producție în flux necesită stabilirea elementelor de calcul ale acesteia și dimensionarea ei optima. De regulă, elementele de proiectare a unei linii sunt: tactul; ritmul; numărul de locuri de muncă; numărul de muncitori care lucrează concomitent pe linie; lungimea liniei; viteza de deplasare a mijlocului de transport.

Tactul reprezintă unul din elementele funcționale de bază ale liniei de producție în flux. EI reprezintă intervalul de timp la care un produs iese sub formă finită de pe linie, calculându-se ca un raport între fondul de timp disponibil al liniei pe perioada considerata (schimb, zi, luna, an) și cantitatea de producție prevăzuta a se executa pe linie în aceeași perioadă.

Pentru determinarea tactului se poate folosi următoarea formulă de calcul:

(1)

în care:

T – tactul liniei, exprimat în minute pe bucată;

Td – fondul de timp disponibil al liniei pe perioada de timp considerata,

exprimat în ore;

Pp – producția prevăzută a se executa, în unități naturale, pe perioada de timp

considerată.

În cazul în care pentru linia de producție în flux sunt prevăzute întreruperi programate în timpul schimbului, timpul de funcționare a liniei trebuie diminuat cu mărimea acestora.

Pentru aceasta situație, calculul tactului se poate efectua folosind una din următoarele două relații de calcul:

(2)

(3)

în care:

i – mărimea întreruperilor programate, în minute, pe perioada de timp considerată

K – coeficient de utilizare a timpului disponibil.

Dacă, de pildă, la o linie de producție în flux, cantitatea prevăzută a se execută într-un schimb este de 230 bucăți, linia funcționând cu două întreruperi a 10 minute fiecare pe schimb, tactul se poate calcula folosind formula (2), după cum urmează:

Pentru a se putea folosi formula (3), pentru determinarea mărimii tactului este necesar ca în prealabil să se calculeze coeficientul de utilizare a timpului disponibil prin raportarea timpului efectiv de funcționare, pe schimb, la fondul de timp de lucru al unui schimb.

Se va obține:

Cunoscând acest coeficient, se poate folosi pentru calculul tactului formula (3), după cum urmează:

În cazul în care pe linia de producție în flux se vor executa mai multe feluri de produse, la calculul tactului liniei va trebui să se rina seama de pierderile de timp datorită necesității reglării utilajelor pentru trecerea de la executarea unui fel de produs la altul, ca și de necesitatea transformării diferitelor feluri de produse intr-un singur fel de produs, considerat ca fiind reprezentativ.

Dacă pe o linie de producție în flux, de pilda, urmează a se executa trei feluri de produse A, B, C, iar pentru fiecare produs în parte timpul de munca unitar este diferit, pentru a calcula mărimea tactului liniei trebuie să se aleagă unul din cele trei produse ca produs reprezentativ și să se facă transformarea cantităților celorlalte produse în cantități de produs reprezentativ. De regulă, se consideră produs reprezentativ acela care se execută în cantitatea cea mai mare sau care are timpul unitar de lucru cel mai mare. Transformarea din unități ale produsului real în unități ale produsului reprezentativ se face prin înmulțirea cantității produsului real cu un coeficient care ex prima raportul dintre timpul de lucru unitar al produsului real și timpul de lucru unitar al produsului considerat ca fiind reprezentativ.

În exemplul luat, considerând produsul A ca fiind produs reprezentativ, pentru calculul tactului se folosește următoarea formulă:

(4)

În această formulă T și Td au semnificațiile cunoscute:

Kr – coeficient de corecție ce tine seama de pierderile de timp pentru reglarea

utilajului, necesitată de trecerea de la executarea unui produs la un alt fel de produs;

A, B, C – cantitățile reale de executat pentru fiecare fel de produs;

b – coeficient de transformare din cantități de produs real B în cantități de produs

reprezentativ A, calculat ca raport între timpul unități de lucru al produsului B și timpul unitar de lucru al produsului A;

c – coeficient de transformare a cantității de produs real C în cantități de produs

reprezenta A tiv A, calculat ca raport între timpul unitar de lucru C și timpul unitar al produsului A.

În cazul în care pe linie se execută mai multe feluri de produse care necesita insa același timp unitar de lucru, nu mai este necesară transformarea cantităților diferitelor produse în cantități ale unui produs reprezentativ.

Dacă pe o linie de producție în flux se fabrică trei feluri de produse A, B, C care necesită același timp de lucru unitar, atunci formula de calcul a tactului este următoarea:

(5)

în care A, B, C reprezintă cantitățile de executat din fiecare fel de produs în parte.

În cadrul liniilor de producție în flux la care transportul produselor de la un loc de muncă la altul se face cu ajutorul conveierelor, pot fi întâlnite două cazuri și anume:

a) conveierul are o mișcare continuă;

b) conveierul are o mișcare discontinuă sau, așa cum se mai spune, are un flux pulsatoriu.

Pentru conveierul cu flux pulsatoriu, tactul liniei este format din timpul de repaus al conveierului, care este egal ca mărime cu timpul de lucru pentru fiecare operație, la care se adaugă timpul de mișcare a conveierului.

Dacă liniile de producție în flux continuu se caracterizează prin existența unui tact unic, la liniile de producție în flux intermitent tactul diferă de la un tip de loc de munca la altul, datorită nesincronizării executării în timp a operațiilor tehnologice.

În aceste condiții, tactul stabilit pe ansamblul liniei reprezintă doar un indicator teoretic de calcul cu caracter de medie. În același timp, pentru fiecare tip de loc de muncă de pe linie se stabilește tactul operațional calculat cu relația:

Proiectarea unei linii de producție în flux presupune doua moduri de abordare în legătură cu tactul ei de funcționare. Conform primului mod de abordare, pornindu-se de la un anumit volum de producție ce trebuie să fie executat pe linia respectivă, pentru satisfacerea cerințelor pieței sau ale verigilor din avalul procesului, se va stabili tactul de funcționare a acesteia cu una din relațiile prezentate anterior.

În cel de-al doilea mod de abordare, pornindu-se de la un anumit tact prestabilit de funcționare a liniei, se va determina cantitatea de producție ce poate fi executată pe linie într-o anumită perioadă cu relația generală:

Un alt element de calcul al unei linii de producție în flux este ritmul de lucru al liniei. Acesta reprezintă mărimea inversii tactului și exprimă cantitatea de produse care se execută în cadrul liniei pe unitatea de timp (minut, oră, schimb, zi etc.). Pentru calculul ritmului se pot folosi relațiile:

(6)

(7)

Folosind datele din exemplul numeric anterior, ritmul liniei este de 0,5 bucăți pe minut:

În cazul liniilor de producție în flux intermitent, pentru fiecare tip de loc de muncă se stabilește ritmul operațional, în funcție de tactul operațional al acestuia

Numărul total de locuri de muncă – N1mt – care trebuie să existe la o linie de producție în flux se calculează prin raportul dintre suma duratelor operațiilor necesitate de obținerea unei unități de produs pe linie – Dt- și tactul liniei – T – potrivit formulei:

Trebuie menționat ca în cazul în care durata executării unei operații este egală cu mărimea tactului, pentru executarea acestei operații este necesar un singur loc de muncă. În cazul în care durata operației este mai mare ca mărimea tactului, în vederea asigurării continuității lucrului, pentru executarea operației trebuie să se prevadă mai multe locuri de munca de același tip, care să lucreze în paralel. Acest număr de locuri de munca se determina raportând durata operației la mărimea tactului liniei, potrivit relației:

în care:

Nlmi – numărul de locuri de munca de tipul i necesar pentru executarea unei

operații oarecare în vederea asigurării tactului;

ti – durata operației executate la locul de munca i;

T – tactul de funcționare a liniei.

În cazul liniilor de producție în flux intermitent, deoarece duratele operațiilor nu sunt egale cu tactul liniei sau cu un multiplu al acestuia, din relația de calcul al necesarului de locuri de munca de același tip se poate obține și un număr zecimal.

Acesta reprezinta numărul teoretic de locuri de munca de un anumit tip i.

Numărul adoptat de locuri de muncă de același tip este egal cu numărul întreg cel mai apropiat obținut prin aproximarea în plus a numărului zecimal rezultat din calcul. În aceste condiții, se poate determina gradul mediu de încărcare a unui loc de muncă de un anumit tip i cu relația:

în care:

Ntlmi – numărul teoretic de locuri de munca de tipul i;

Nalmi – numărul adoptat de locuri de munca de tipul i.

Pentru necesitățile conducerii operative a producției, primele n-1 locuri de muncă de tipul respectiv vor fi încărcate integral (100%), iar pentru ultimul loc de muncă (al n-lea) gradul de încărcare se va stabili cu relația:

Gîni = (Ntlmi + 1 – Nalmi) • 100

Spre exemplu, dacă durata de execuție a operației tehnologice la locul de munca i este de 7 minute, iar tactul liniei de producție în flux care include acest loc de muncă este de 2 min/buc, numărul teoretic de locuri de muncă de tipul i este egal cu 3,5 (7/2), iar numărul adoptat de locuri de munca de același tip este de 4.

Ca urmare,

În practică primele două locuri de muncă vor fi încărcate integral, iar cel de-al treilea loc de muncă va avea un grad de încărcare de 50%, conform calculului de mai jos:

Gîni = (3,5+1 – 4) • 100=50%

Numărul de muncitori care lucrează concomitent pe linia de producție în flux reprezintă un alt element de calcul al acesteia.

La liniile de producție în flux intermitent, întrucât locurile de munca nu sunt încărcate complet și uniform, pentru stabilirea numărului de muncitori care lucrează concomitent pe linie este necesar să se stabilească timpul în decursul căruia muncitorii sunt ocupați efectiv cu executarea operațiilor tehnologice la fiecare loc de muncă.

În acest context, se poate adopta sistemul de lucru al unui muncitor în mod succesiv la mai multe locuri de muncă de tipuri diferite de pe linia de producție în flux.

Prin folosirea acestui sistem organizatoric, se asigura micșorarea numărului de muncitori necesar pentru linia de producție în flux și creșterea gradului de încărcare a acestora, ca urmare a reducerii timpului de întreruperi în activitatea lor.

Pentru exemplificare vor fi folosite datele prezentate în tabelul 3.1.

Tabe1u1 3.1

Din acest tabel rezultă că pentru operația de frezare, având un coeficient de inculcare a locului de muncă și a muncitorului de 0,9, s-a fixat un 10c de munca și un muncitor care să lucreze la acesta, timpul de lucru efectiv al muncitorului în cadrul unui schimb fiind de 7,2 ore fata de 8 ore ale schimbului.

La operația de strunjire, coeficientul de încărcare a locului de munca este de 0,7, iar cel de ocupare a muncitorului de asemenea de 0,7. Rezultă de aici ea trebuie analizata posibilitatea lucrului muncitorului la mai multe locuri de munca. Aceasta posibilitate există, întrucât la operația de rabotare coeficientul de încărcare a locului de muncă și coeficientul de ocupare a muncitorului sunt de numai 0,3.

Întrucât operațiile necesită mașini diferite, se adoptă soluția cu un loc de munca pentru strunjire și un loc de muncă pentru rabotare, adoptându-se însă măsura ca un singur muncitor să lucreze la ambele mașini. Prin adoptarea metodei lucrului la doua locuri de muncă, cumulând coeficienții de ocupare a muncitorului se obține 1, ceea ce duce la o folosire completă a celor 8 ore de lucru ale muncitorului. Trebuie făcută remarca că, dacă prin acest sistem organizatoric s-a asigurat o folosire completă a timpului de lucru al muncitorului, folosirea celor două mașini rămâne incompleta, strungul fiind folosit intr-un schimb numai 5,6 ore, iar raboteza numai 2,4 ore, punându-se în continuare problema găsirii unor eventuale soluții organizatorice care să asigure o folosire completă și a mașinilor.

Lungimea liniei de producției în flux se determină ca un produs între distanța dintre centrele a două locuri de muncă alăturate (care se mai denumește și pasul liniei) și numărul total al locurilor de muncă de pe linie, conform formulei:

în care:

L – lungimea liniei de producție în flux;

d – distanța dintre centrele a două locuri de muncă alăturate;

Nlm – numărul de locuri de muncă de pe linie.

Viteza de deplasare a mijlocului de transport (bandă rulantă, conveier etc.) se calculează făcând raportul între distanta dintre centrele a două locuri de muncă și tactul liniei de producție în flux, potrivit formulei:

în care:

V – viteza de deplasare a mijlocului de transport

d și T au semnificațiile cunoscute.

3.1.3.3. Organizarea spațială a liniilor de producție în flux

Proiectarea liniilor de producție în flux necesită, ca o condiție esențială, amplasarea diferitelor locuri de muncă potrivit mersului procesului tehnologic și adoptarea unei astfel de organizări spațiale a desfășurării fluxului de producție care să țină seama de această cerință.

Pentru organizarea spațială, pot fi adoptate diferite configurații de amplasare a locurilor de muncă care să respecte însă succesiunea prelucrării conform mersului procesului tehnologic. Adoptarea configurației de amplasare se face prin luarea în considerație a o serie de factori, cum sunt: numărul și durata operațiilor care trebuie executate pe linie, numărul de locuri de muncă necesitate de efectuarea lor, lungimea liniei, forma și mărimea spațiului disponibil al unităților de producție în care urmează să se amplaseze linia, mărimea și greutatea produselor care urmează a se executa s.a.

O configurație optimă de amplasare trebuie să asigure alimentarea în mod automat a unei mașini cu produsul de prelucrat de la mașina anterioară. Locurile de muncă trebuie astfel amplasate încât fiecare muncitor să poată lua produsul cat mai ușor de pe locul unde a fost depus de muncitorul care a executat operația anterioară sau de pe mijlocul de transport, ori să poată efectua operația în condiții optime fără a deplasa obiectul de pe mijlocul de transport.

Organizarea spațială a producției în flux necesită ca o condiție esențială stabilirea mijloacelor de transport ce vor fi folosite pentru deplasarea obiectelor prelucrată. Experiența existentă în acest domeniu evidențiază ca pot fi folosite cu rezultate bune mijloace de deplasare de tipul benzilor rulante, transportoarelor pe role, conveierelor, cărucioarelor ș.a.

La liniile de producție în flux continuu pot fi folosite cu succes conveierele, care pot fi cu acțiune continuă sau pulsatorie.

În cazul folosirii conveierelor cu acțiune pulsatorie, procesele de prelucrare alternează cu procesele de transport, în mod periodic, operațiile de prelucrare efectuându-se în perioada când conveierul nu se deplasează. La liniile de producție în flux care folosesc conveiere cu acțiune continuă, operațiile se execută în timpul în care conveierul se deplasează, existând o sincronizare între tactul liniei și viteza de deplasare a conveierului.

Mijloacele de transport folosite pot fi de lucru – atunci când ele asigură atât transportul cât și locul de muncă pe care se execută operațiile la produs, sau distribuitoare – atunci când acestea asigură numai transportul produselor de la un loc de muncă la altul.

Alegerea tipului de mijloc de transport se face în funcție de condițiile de producție. Astfel, în cazul liniilor la care produsele se deplasează într-o singură direcție se recomandă folosirea transportoarelor pe role (rolganguri), în timp ce la deplasarea alternativă a produselor se recomandă folosirea cărucioarelor manuale. Pentru operațiunile de manipulare legate de funcționarea liniei se folosesc monoraiuri, macarale ș.a., iar în cazul unor piese mici, sub 15 kg, încărcarea liniei se face manual.

În cadrul unităților de producție cu spații înguste se recomandă pentru transport folosirea monoraiurilor, iar în cazul liniilor care necesită efectuarea transporturilor cu o anumită viteză, piesele având o greutate mică, se recomandă folosirea benzilor transportoare de cauciuc, textile, plastice ș.a.

3.2. Sisteme de organizare procesuala a producției individuale, de serie mică și mijlocie

3.2.1. Organizarea producției pe comenzi

Sistemul clasic de organizare a producției individuale, de serie micii și mijlocie este cel pe comenzi, în varianta pe grupe de produse – în cazul producției de serie și în varianta pe unicate – pentru producția individuală.

Organizarea producției pe comenzi prezintă următoarele trăsături specifice .

Utilajele și echipamentele tehnologice folosite au un caracter universal. Muncitorii care lucrează la acestea posedă un grad ridicat de calificare, aptitudini de polivalentă și o specializare largă, ceea ce le permite să execute operații tehnologice la o nomenclatură variată de produse și, atunci când este cazul, să-și desfășoare activitatea la mai multe tipuri de utilaje.

Organizarea în spațiu a producției presupune amplasarea locurilor de muncă pe grupe omogene sub raport tehnologic. În aceste condiții, fluxurile tehnologice se măresc și nu se pot elimina complet întoarcerile și încrucișările din cadrul lor.

În unele situații, se folosește și sistemul de organizare spațială a producției bazat pe poziția fixă a obiectelor prelucrate. Acesta este specific, în principal, proceselor de montaj staționar, dar și celor de prelucrări mecanice din producția pe unicate.

Organizarea în timp a producției se face conform tipului succesiv de îmbinare a executării în timp a operațiilor tehnologice. Ca urmare, trecerea produselor de la un loc de muncă la altul se face pe loturi de producție sau, în unele cazuri, individual.

Mărimea loturilor și periodicitatea lansării lor în producție se stabilesc în funcție de o serie de factori interni și externi, din rândul cărora se detașează ca importantă cantitatea de producție executată pentru fiecare fel de produs.

Managementul operativ al producției se realizează pe comenzi, fiecare comandă putând să cuprindă, în funcție de mărimea ei, unul sau mai multe loturi de producție.

În producția individuală, comanda poate să fie formată dintr-un singur exemplar al produsului ce trebuie să fie executat.

Încărcarea utilajelor și utilizarea timpului de lucru al muncitorilor la un nivel acceptabil în diferite perioade parțiale ale anului, în contextul cerinței respectării cu strictețe a termenelor de livrare, ridică permanent problema corelării volumului de muncă necesar pentru executarea comenzilor cu capacitați de producție existente în diverse verigi de producție.

Cerințele principiilor organizării producției nu pot fi respectate în întregime. Ca urmare, pe lângă deficientele din organizarea spațială a producției prezentate anterior, deseori exista excedente și deficite de capacitate de producție, desincronizări rata de ritmul proiectat, un grad redus de paralelism, întreruperi în funcționarea utilajelor, în activitatea muncitorilor și în circulația produselor.

Organizarea producției pe comenzi asigură un grad ridicat de flexibilitate a sistemelor de producție, dar un nivel scăzut de eficiență economică și de rentabilitate în activitatea întreprinderilor.

3.2.2. Sisteme folosite în organizarea procesuală a producției individuale, de serie mică și mijlocie pentru creșterea eficienței economice a acesteia

3.2.2.1. Acțiuni care se impun în acest scop

Cerința creșterii eficienței economice și, pe această bază, a rentabilității în producția individuală, de serie mică și mijlocie impune adoptarea unor sisteme moderne de organizare procesuală a acesteia.

În esență, aceste sisteme constau în transferarea și adaptarea la condițiile producției individuale, de serie midi și mijlocie a unor elemente și avantaje ale metodelor de organizare procesuală specifice producției de masa și serie mare.

În acest sens, este necesar să se acționeze pe două direcții principale.

Prima direcție consta în adaptarea metodelor de organizare procesuală a producției de masă și serie mare la condițiile impuse de cerința executării unei nomenclaturi variate de produse.

Aceasta presupune efectuarea unor modificări în concepția și modul de aplicare a metodelor respective, orientate în principal spre creșterea gradului de flexibilitate a acestora, ca de exemplu: asigurarea condițiilor necesare pentru folosirea unor utilaje, echipamente tehnologice și muncitori cu un anumit nivel de universalitate, adoptarea unui ritm liber de funcționare, folosirea stocurilor circulante de producție neterminată, utilizarea loturilor în circulația produselor ș.a.

Cea de-a doua direcție consta în efectuarea unor schimbări în unitățile cu producție individuală, în serie mică și mijlocie, care să permită fie aplicarea metodelor de organizare procesuală specifice producției de masă și serie mare, cu adaptările necesare, fie numai valorificarea parțiala a unor elemente și avantaje ale acestora.

Aceste schimbări vizează, în principal, nomenclatorul de produse, dotarea tehnică, organizarea structurală a producției și managementul operativ al producției.

Referitor la produsele din nomenclatorul unității, se urmărește îmbunătățirea concepției lor, în contextul respectării imperativelor de diversificare tipologică, prin creșterea asemănării și stabilității structurilor constructive și tehnologice ale produselor și mărirea, pe această bază, a seriilor de producție la nivelul componentelor acestora și al etapelor procesului tehnologic.

În legătură cu dotarea tehnică, eforturile principale sunt îndreptate spre amplificarea înzestrării cu dispozitive a utilajelor universale, conceperea unor noi tipuri de mașini cu un grad de mecanizare complexa și automatizare a producției, folosirea unor echipamente tehnologice formate din elemente reglabile sau demontabile etc.

Aceste modificări au ca scop reducerea timpilor de reglare a utilajelor, creșterea gradului de utilizare a acestora, scurtarea duratei de pregătire a producției ș.a.

În direcția organizării structurale a producției, accentul principal se pune pe adoptarea principiului pe obiect la nivelul verigilor întreprinderii, asigurându-se astfel creșterea gradului de specializare a acestora, cu toate efectele economice care decurg din aceasta.

Referitor la managementul operativ al producției, în condițiile creșterii volumului de informații privind producția, o atenție deosebită trebuie să se acorde sporirii vitezei de prelucrare a acestora prin mărirea gradului de informatizare a proceselor.

În categoria sistemelor moderne de organizare procesuală, prin adoptarea cărora se asigura sporirea eficienței economice a producției individuale de serie mica și mijlocie, se includ următoarele:

sisteme bazate pe folosirea unor variante ale organizării producției în flux la întreprinderile cu o nomenclatură largă de produse executate în serii mici și mijlocii;

sisteme integrate de organizare a producției în flux, cum sunt: sistemul de organizare a producției sincron (prodsincron), sistemul conveier secțional, sistemul agregat cu transport orizontal mecanizat (Ohmell);

organizarea producției pe baza tehnologiei de grup;

organizarea celulara a producției;

sisteme bazate pe automatizare flexibilă și robotizarea producției.

3.2.2.2. Organizarea producției pe baza tehnologiei de grup

Prin adoptarea acestui sistem organizatoric se urmărește valorificarea unor elemente și avantaje ale organizării producției în flux pentru executarea unei nomenclaturi variate de produse în serii mici și mijlocii.

Condiția esențială a trecerii la organizarea producției pe baza tehnologiei de grup o constituie mărirea seriilor de producție pentru unele componente din structura constructivă a diferite lor produse incluse în nomenclatorul întreprinderii, prin normalizarea și unificarea construcției și tehnologiei acestora.

În acest sens, introducerea tehnologiei de grup presupune executarea unor lucrări specifice. În primul rând, se clasifică piesele din componența produselor pe clase, subclase și tipuri, în funcție de elementele comune referitoare la construcția și tehnologia lor, după care se reunesc pe grupe omogene din punct de vedere constructiv și tehnologic.

Separarea fiecărei grupe de piese se face pe baza unei piese complexe reprezentative care are toate elementele constructive și tehnologice specifice tuturor pieselor ce compun grupa respectivă. Această piesă poate fi reală, atunci când există ca atare în componența produselor, sau convenționala, în acest caz fiind creată în mod artificial de proiectant.

În al doilea rând, se elaborează procesul tehnologic pentru fiecare grupa de piese în funcție de caracteristicile constructive și tehnologice ale piesei complexe reprezentative. Scopul urmărit constă în executarea oricărei piese din grupa respectivă cu reglări cât mai reduse ale utilajelor.

Cea de-a treia lucrare are ca obiect mecanizarea complexă, automatizarea și modernizarea utilajelor folosite în procesul tehnologic de grup. Aceste măsuri devin necesare și eficiente în tehnologia de grup datorită posibilităților de utilizare rațională a capacitaților de producție, ca urmare a măririi seriilor, reducerii timpilor de întreruperi interoperații și de reglare a utilajelor.

În sfârșit, o altă lucrare este aceea care se referă la proiectarea și executarea echipamentelor tehnologice de grup formate din elemente reglabile sau demontabile, care permit prelucrarea unor piese cu dimensiuni diferite.

În condițiile organizării producției pe baza tehnologiei de grup, se obțin efecte economice importante sub raportul scurtării fluxurilor tehnologice și de transport intern, folosiții mai bune a timpului de lucru al muncitorilor, reducerii stocurilor de producție neterminata, accelerării vitezei de rotație a activelor circulante, creșterii productivității muncii și reducerii costurilor.

3.2.2.3. Organizarea celulară a producției

Acest sistem organizatoric presupune crearea în verigile întreprinderii a unor grupul funcționale de locuri de muncă, comasate și delimitate sub raport teritorial, numite celule de producție.

Fiecare celulă de producție include în componența să mai multe tipuri de utilaje, unele “cheie” și altele auxiliare, precum și o serie de locuri de muncă manuale, pe care se execută o “familie” de piese din structura constructivă a diferitelor produse din nomenclatorul întreprinderii. Piesele care formează o familie se grupează în funcție de asemănarea succesiunii operațiilor tehnologice de executare a acestora.

Prin adoptarea sistemului de organizare celulara a producției se asigură reducerea fluxurilor tehnologice și de transport intern, a întreruperilor interoperații, a timpilor de pregătire-încheiere etc.

În același timp, se creează condiții favorabile pentru o responsabilizare mai sigura a muncitorilor, îmbunătățirea programării producției, ușurarea controlului și a comunicațiilor în producție, ca urmare a descentralizării funcționale.

Prin aceasta, se obțin efecte economice importante sub raportul creșterii productivității muncii, îmbunătățirii calității producției și reducerii costurilor de producție. Experiența întreprinderilor care utilizează acest sistem de organizare, în special din Anglia și Japonia, arată ca pe baza acestuia durata ciclului de producție pe lot de piese s-a redus cu circa 50%, stocurile de producție neterminata s-au diminuat cu circa 30%, iar productivitatea muncii aproape s-a dublat.

CAPITOLUL IV

CONCLUZII ȘI SUGESTII

Pentru ca fiecare unitate economică să-și realizeze obiectivele pe care și le-a propus, este necesar să intervină procesul de organizare managerială, care, în sens general, are menirea de a crea cadrul necesar acțiunii eficiente a salariaților, de a asigura acea ordine necesară în desfășurarea activităților colective de a armoniza aceste activități.

Organizarea managerială în cadrul întreprinderii are ca scop asigurarea unei combinări cât mai raționale a resurselor ce revin salariaților, constituirea cadrului structural care să permită manifestarea acelei ordini necesare desfășurări unor activități eficiente.

Principalele puncte forțe ale întreprinderii sunt:

se poate adopta cu ușurință la cerințele pieței;

produsele executate se comercializează în totalitate la prețurile inițiale fără a se recurge la reduceri de prețuri;

testarea pieței se face prin intermediul rețelei proprii și constituie un obiectiv prioritar de dezvoltare;

cea mai mare parte a unităților cooperative sunt plasate în zone cu vad comercial foarte bun.

Multiplele transformări cu care sunt confruntate societățile și regiile autonome în condițiile tranziției la economia de piață sunt condiționate de acționarea pentru perfecționarea activităților de personal pe mai multe planuri:

perfecționarea pregătirii personalului, mai ales a celui managerial și de specialitate pentru a înțelege și acționa eficient în condițiile noi ale perioadei de tranziție;

disciplinarea și creșterea responsabilităților personalului;

motivarea complexă a salariaților pentru eforturi și rezultate superioare;

construirea unei culturi organizaționale a fiecărei firme axate pe valori specifice economiei de piață, pe atașament și efort ale salariaților față de firme de unde își asigură veniturile necesare existenței;

operaționalizarea principiilor și abordărilor managementului resurselor umane (HRM).

Simptome negative:

calitate disciplinară a unor produse reprezentative pentru întreprindere;

structură necorespunzătoare a personalului, generată de plecările salariaților cu pregătire profesională deosebită:

dotare tehnică insuficientă din punct de vedere al performanțelor;

pierderea unor clienți tradiționali pe plan intern și extern.

Simptome pozitive:

obținerea de profit în intervalul analizat;

îmbunătățirea nivelului unor indicatori de eficiență;

existența capacităților de producție necesare pentru fabricarea unor cantități sporite de confecții;

existența posibilităților de aprovizionare cu materii prime și materiale de calitate din țară.

Pentru anul următor intervalul analizat, firma și-a propus ca obiective fundamentale:

creșterea profitului cu min. 30% față de realizările anului precedent;

obținerea de avantaje competitive pe piața românească prin îmbunătățirea calității produselor, conform standardelor europene.

Reguli de programare a muncii managerilor:

să nu se consume timp pentru problemele minore, care pot fi atribuite sau delegate subordonaților;

să se concentreze eforturile asupra aspectelor cheie;

să se asigure perioade compacte de calm pentru munca individuală;

soluționarea în primele ore ale zilei de muncă a celor mai importante și dificile probleme;

sarcinile mai puțin pretențioase, care nu necesită o concentrare deosebită din partea managerilor, să fie grupate spre sfârșitul zilei de muncă;

rezolvarea în planul organelor manageriale participative a problemelor esențiale pentru firmă.

Cei care vor să coopereze vor lucra împreună mai eficient, dacă vor cunoaște ce trebuie să facă, ce activități de muncă le revin în parte din ansamblul activităților colectivului și care este rolul lor în raport cu ceilalți. Acest lucru are valabilitate atât în domeniul afacerilor, cât și în cel guvernamental.

Bibliografie

Constantin Bărbulescu, Constantin Bagu – “Managementul producției, Vol. I , Sisteme de organizare a producției”, Editor Tribuna Economică București, 2001

Dan, V. – “Restructurarea organizării și conducerii firmei”, Editura Economică, București, 1993.

Manolescu A. – “Managementul resurselor umane”, Ed. RAI, București, 1999

Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion – “Management”, Editura Economică, București, 1999

Nicolescu, O. – “Economia și conducerea întreprinderii”, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1980

Nicolescu, O. – “Management comparat”, Editura Economică, București, 1997

Nicolescu, O. (coord.) – “Strategii manageriale de firmă”, Editura Economică, București, 1996.

Nicolescu, O. Verboncu, I. – “Management și eficiență”, Editura NORA, București, 1994

Nicolescu, O., Radu, I. – “SIMAC – Simulare managerială complexă”, Editura Economică, București,1996.

Niculescu Maria – “Diagnostic global strategic”, Editura Economică, București, 1997

Niculescu Maria – “Strategii de creștere”, Editura Economică, București, 1999

Russu C. – ”Management”, Editura Expert, București, 1993

Russu, C, Voicu, M. – ”ABC-ul managerului”, Editura Gheorghe Asachi, lași, 1993

Russu, C., Nicolescu, O. – ”Conducătorul și procesul conducerii modeme”, Editura Politică, București, 1980

Zorlentan T., Căprărescu Gh., Burduș E. – “Managementul Organizației”, Editura Economică, 1999

=== anexa 1 pag 74 ===

ANEXA 1