Reproiectarea Sistemului Organizatoric AL Managementului Complexului DE Servicii Comunitare

Economie

Reproiectarea Sistemului Organizatoric AL Managementului Complexului DE Servicii Comunitare

Byadmin ianuarie 1, 2024

STRUCTURA LUCRĂRII

I. PREZENTAREA SUBSISTEMULUI ORGANIZATORIC

SUCCINTĂ PREZENTARE A DOMENIULUI INVESTIGAT (ORGANIZAȚIE, DEPARTAMENT, DIRECȚIE, COMPARTIMENT ETC.)

DOCUMENTE ORGANIZATORICE

REGULAMENTUL DE ORGANIZARE ȘI FUNCȚIONARE

ORGANIGRAMA

FIȘA POSTULUI

ORGANIZAREA PROCESUALĂ: PRINCIPALELE COMPONENTE PROCESUALE ȘI CONȚINUTUL LOR

ORGANIZAREA STRUCTURALĂ

NUMĂR DE POSTURI ȘI FUNCȚII

NUMĂR NIVELURI IERARHICE

PONDERI IERARHICE

COMPARTIMENTE

RELAȚII ORGANIZATORICE

ÎNCADRAREA CU PERSONAL A STRUCTURII ORGANIZATORICE

PRINCIPALELE OBIECTIVE CE REVIN ORGANIZAȚIEI SAU SUBDIVIZIUNILOR SALE ORGANIZATORICE ȘI COMPONENTELE PROCESUALE NECESARE

II. ANALIZA SUBSISTEMULUI ORGANIZATORIC

ANALIZA COMPONENTE PROCESUALE – OBIECTIVE

ANALIZA SUBSISTEMULUI ORGANIZATORIC PRIN PRISMA UNOR PRINCIPII DE CONCEPERE ȘI FUNCȚIONARE

ANALIZA ÎNCADRĂRII CU PERSONAL

ANALIZA UNOR COMPONENTE STRUCTURALE

ANALIZA DOCUMENTELOR ORGANIZATORICE

PUNCTE FORTE, PUNCTE SLABE, CAUZE GENERATOARE

III. REPROIECTAREA PROCESUALĂ ȘI STRUCTURAL – ORGANIZATORICĂ

PRINCIPALELE MODALITĂȚI DE REPROIECTARE

PROCESUALĂ

STRUCTURAL – ORGANIZATORICĂ

EFICIENȚA ECONOMICĂ A MODALITĂȚILOR DE REPROIECTARE

REFACEREA UNOR DOCUMENTE ORGANIZATORICE (R.O.F., ORGANIGRAMĂ, FIȘE DE POST)

IV. BIBLIOGRAFIE

Pagini 88

=== DISERTATIE ===

STRUCTURA LUCRĂRII

I. PREZENTAREA SUBSISTEMULUI ORGANIZATORIC

SUCCINTĂ PREZENTARE A DOMENIULUI INVESTIGAT (ORGANIZAȚIE, DEPARTAMENT, DIRECȚIE, COMPARTIMENT ETC.)

DOCUMENTE ORGANIZATORICE

REGULAMENTUL DE ORGANIZARE ȘI FUNCȚIONARE

ORGANIGRAMA

FIȘA POSTULUI

ORGANIZAREA PROCESUALĂ: PRINCIPALELE COMPONENTE PROCESUALE ȘI CONȚINUTUL LOR

ORGANIZAREA STRUCTURALĂ

NUMĂR DE POSTURI ȘI FUNCȚII

NUMĂR NIVELURI IERARHICE

PONDERI IERARHICE

COMPARTIMENTE

RELAȚII ORGANIZATORICE

ÎNCADRAREA CU PERSONAL A STRUCTURII ORGANIZATORICE

PRINCIPALELE OBIECTIVE CE REVIN ORGANIZAȚIEI SAU SUBDIVIZIUNILOR SALE ORGANIZATORICE ȘI COMPONENTELE PROCESUALE NECESARE

II. ANALIZA SUBSISTEMULUI ORGANIZATORIC

ANALIZA COMPONENTE PROCESUALE – OBIECTIVE

ANALIZA SUBSISTEMULUI ORGANIZATORIC PRIN PRISMA UNOR PRINCIPII DE CONCEPERE ȘI FUNCȚIONARE

ANALIZA ÎNCADRĂRII CU PERSONAL

ANALIZA UNOR COMPONENTE STRUCTURALE

ANALIZA DOCUMENTELOR ORGANIZATORICE

PUNCTE FORTE, PUNCTE SLABE, CAUZE GENERATOARE

III. REPROIECTAREA PROCESUALĂ ȘI STRUCTURAL – ORGANIZATORICĂ

PRINCIPALELE MODALITĂȚI DE REPROIECTARE

PROCESUALĂ

STRUCTURAL – ORGANIZATORICĂ

EFICIENȚA ECONOMICĂ A MODALITĂȚILOR DE REPROIECTARE

REFACEREA UNOR DOCUMENTE ORGANIZATORICE (R.O.F., ORGANIGRAMĂ, FIȘE DE POST)

IV. BIBLIOGRAFIE

I. PREZENTAREA SUBSISTEMULUI ORGANIZATORIC

1. SUCCINTĂ PREZENTARE A DOMENIULUI INVESTIGAT.

Complexul de Servicii Comunitare Câmpulung funcționează ca instituție publică de interes județean, fără personalitate juridică, fiind direct subordonat Direcției de Protecție a Copilului din cadrul Direcției Generale de Asistență Socială și Protecția Copilului Argeș.

Finanțarea activității desfășurate de instituție se realizează prin intermediul Direcției Generale de Asistență Socială și Protecția Copilului Argeș, de către Consiliul Județean Argeș. De asemenea, pot fi utilizate și fonduri extrabugetare obținute din donații sau alte sponsorizări prin intermediul compartimentului de specialitate al Direcției. Instituția este ordonator terțiar de credite bugetare, are cont în bancă și ștampilă proprie.

Complexul de Servicii Comunitare Câmpulung are sediul în mun. Câmpulung, str. Matei Basarab nr. 119, jud. Argeș.

Actul normativ de înființare:

Complexul de Servicii Comunitare Câmpulung a fost înființat și funcționează în baza Hotărârii Consiliului Județean Argeș nr. 24 din 26.03.2002, în conformitate cu:

– Legea nr. 215/2001 privind administrația publică locală,

– O.U.G. nr. 26/1997 aprobată și modificată prin Legea nr. 108/1998 privind protecția copilului aflat în dificultate,

– H.G. nr. 539/2001 privind aprobarea Strategiei guvernamentale în domeniul protecției copilului în dificultate (2001-2004),

– H.G. nr. 117/1999 pentru aprobarea Normelor metodologice și a măsurilor tranzitorii de aplicare a prevederilor O.U.G. nr. 26/1997 privind protecția copilului aflat în dificultate, precum și a Metodologiei de coordonare a activităților de protecție și de promovare a drepturilor copilului la nivel național.

Domeniul și obiectul de activitate:

Complexul de Servicii Comunitare Câmpulung are ca activitate specifică ocrotirea copiilor aflați în dificultate, fiind încadrat cu personal de specialitate.

Instituția are în componență următoarele servicii:

– Centrul Maternal – are ca obiect de activitate:

prevenirea abandonului de copii și păstrarea unității familiale;

– Serviciul de Pregătire și Sprijinire a Reintegrării/Integrării Copilului în Familie – are ca obiect de activitate:

sprijinirea reintegrării/integrării copiilor în familia naturală, lărgită sau substitutivă;

acordarea de sprijin (consiliere juridică, socială și psihologică) și suport material/financiar familiei care se confruntă cu situații de criză pentru a asigura copiilor un nivel de viață corespunzător dezvoltării lor fizice, psihice morale și sociale, promovând dreptul acestora la păstrarea unității familiale.

– Serviciul de Consiliere și Sprijin pentru Părinți și Copii – are ca obiect de activitate:

dezvoltarea relațiilor dintre copilul care beneficiază de o măsură de protecție și familia sa naturală, inclusiv familia lărgită.

– Serviciul de Consiliere, Monitorizare și Asistență a Femeii Gravide – are ca obiect de activitate:

monitorizarea și consilierea femeii gravide cu potențial de abandon în vederea prevenirii abandonului de copii.

– Serviciul de Prevenire a Abandonului prin Planning – are ca obiect de activitate:

consilierea, informarea și educarea tinerilor privind sănătatea reproducerii, sănătatea contracepției, în vederea prevenirii sarcinilor nedorite și a abandonului de copii.

Complexul de Servicii Comunitare Câmpulung se adresează următoarelor grupuri țintă:

– Centrul Maternal:

mame cu copii nou-născuți cu potențial de abandon,

gravide în dificultate aflate în ultimul trimestru de sarcină.

– Serviciul de Pregătire și Sprijinire a Reintegrării/Integrării Copilului în Familie:

copii protejați în sistemul rezidențial,

copii protejați în familii de asistenți maternali profesioniști.

– Serviciul de Consiliere și Sprijin pentru Părinți și Copii:

familia monoparentală,

familia substitutivă temporară,

familia adoptivă,

familia cu risc de abandonare sau de instituționalizare a copilului,

familia cu risc de degradare sau ruptură a legăturilor familiale,

familia al cărui copil a fost abandonat, instituționalizat sau aflat în plasament,

familia cu copii cu cerințe educative speciale,

familia care solicită consiliere pentru creșterea și educarea copilului.

– Serviciul de Consiliere, Monitorizare și Asistență a Femeii Gravide:

gravide aflate în situații de risc.

– Serviciul de Prevenire a Abandonului prin Planning:

femeia fertilă.

2. DOCUMENTE ORGANIZATORICE.

Funcționalitatea și eficiența structurii organizatorice depind în mod hotărâtor de corectitudinea delimitării și repartizării atribuțiilor, sarcinilor și responsabilităților între componentele primare ale structurii organizatorice: posturi, funcții, compartimente.

Materializarea în plan operațional a principiilor interdependenței minime, economiei de comunicații, concordanței cerințelor postului cu caracteristicile titularului și reprezentării structurii se realizează cu ajutorul unor documente consacrate ca instrumente de exprimare a structurii formale. Dintre acestea fac parte: regulamentul de organizare și funcționare, fișa postului, organigrama.

REGULAMENTUL DE ORGANIZARE ȘI FUNCȚIONARE este documentul cel mai cuprinzător al structurii organizatorice elaborat la nivelul fiecărei organizații.

Rolul acestui document constă în descrierea mecanismului de funcționare al organizației prin stabilirea atribuțiilor ce revin compartimentelor, precum și a sarcinilor, competențelor și responsabilităților diferitelor funcții existente în compartimente. Într-o manieră sugestivă, relațiile organizatorice sunt exprimate sub forma diagramelor de relații ale fiecărui compartiment cu restul compartimentelor structurii organizatorice.

Diagrama de relații se concepe pentru fiecare compartiment. Ea indică legăturile cu alte compartimente și cu mediul, precum și documentele care circulă pe traseele legăturilor respective.

Diagramele de relații reprezintă elementele de bază pentru constituirea sistemului informațional, pentru analiza raționalității circuitelor și fluxurilor informaționale și pentru introducerea și utilizarea sistemelor informatice.

În general, conținutul Regulamentului de organizare și funcționare trebuie axat pe următoarele aspecte mai semnificative:

Caracteristici tipologice ale organizației;

Sistemul de management.

Caracteristici constructive și funcționale ale componentelor sale:

subsistemul metodologic,

subsistemul decizional,

subsistemul informațional,

subsistemul organizatoric.

Managementul de nivel superior:

atribuțiile, responsabilitățile și competențele organismelor participative de management,

sarcinile, responsabilitățile și competențele managerilor de nivel superior (managerul general și managerii executivi).

Managementul de nivel mediu și inferior:

atribuțiile, responsabilitățile și competențele compartimentelor funcționale și operaționale,

organizarea informațională a fiecărui compartiment funcțional și operațional.

Dispoziții finale (data aprobării și intrării în vigoare a lor,organismul participativ de management care l-a aprobat, răspunderile personalului managerial și de execuție în legătură cu respectarea sau nerespectarea prevederilor regulamentului de organizare și funcționare).

Pe lângă rolul pe care-l are în stabilirea și delimitarea sarcinilor, competențelor și responsabilităților organelor de conducere, a funcțiilor de conducere de nivel superior și a diferitelor compartimente ale structurii, contribuind astfel la eliminarea unor probleme în activitatea de conducere sau execuție, regulamentul de organizare și funcționare oferă posibilitatea cunoașterii de către fiecare salariat a atribuțiilor compartimentului în care lucrează și a relațiilor cu celelalte compartimente.

ORGANIGRAMA

Structura organizatorică formală se reprezintă grafic prin organigrame, care evidențiază elementele componente ale structurii, modul lor de grupare și de subordonare, precum și legăturile dintre acestea. Organigrama evidențiază clar numărul nivelurilor ierarhice, al liniilor ierarhice, felul fiecărui compartiment, numărul personalului de conducere și de execuție. Toate acestea se redau prin semne distincte, anumite simboluri adecvate, astfel:

– elementele structurii (organismele și posturile, compartimentele) se reprezintă sub formă de dreptunghi sau cerc în care se pot înscrie și unele informații precum denumirea organismului, a postului sau a compartimentului, numărul total de personal, funcția de management, numărul executanților;

– legăturile dintre elemente se reprezintă prin vectori, care au vârful săgeții orientat spre postul subordonat.

Organigramele care conțin toate tipurile de relații (legături) sunt mai complete, dar devin greu de urmărit; de aceea, de regulă, sunt redate numai legăturile caracteristice, adică cele de autoritate, care formează scheletul organigramei.

Legăturile de autoritate ierarhică se reprezintă printr-o linie continuă, cele de autoritate funcțională prin linii întrerupte, iar cele de cooperare prin linii punctate.

Organigrama constituie o importantă sursă de informare asupra structurii organizatorice, un important instrument de studiu și analiză critică a structurii existente, precum și a posibilităților de perfecționare a acesteia. Prin intermediul organigramei se pot evidenția deficiențele privind subordonarea unor persoane de conducere și compartimente.

În funcție de profilul, amploarea, complexitatea și specificul său, fiecare organizație își elaborează organigrame proprii pe baza principiilor de proiectare a structurilor organizatorice.

În raport de modul de reprezentare grafică întâlnim următoarele tipuri de organigrame:

– organigrame piramidale (ordonate rectangular vertical), în care scara ierarhică apare verticală, nivelurile ierarhice fiind odonate de sus în jos. În raport cu numărul nivelurilor ierarhice organigramele piramidale pot fi înalte sau aplatizate. Acest tip de organigramă este sugestivă și ușor de construit.

– organigrame ordonate de la stânga la dreapta. Acestea se caracterizează prin ordonarea nivelurilor ierarhice de la stânga la dreapta, marcând sensul delegării de autoritate. Deși nu sunt utilizate frecvent, acest tip are avantajul că respectă sensul normal de scriere, sunt mai simple și mai compacte.

– organigrame rabatate. Pentru încadrarea organigramelor în format obișnuit și a le face mai acceptabile se poate recurge, în cadrul structurilor complexe, la o rabatare a axelor (a unor linii) rezultând o combinație dintre organigramele piramidale și cele ordonate de la stânga la dreapta.

– organigramele circulare. În acest caz scara ierarhică este radială, iar elementele structurale se reprezintă pe diferite cercuri concentrice care constituie nivelurile ierarhice. Personalul de conducere de vârf este în cercul din mijloc.

Alcătuirea corectă a organigramelor evidențiază modul de transmitere a autorității și locul fiecărui individ în organizație, asigurând prin aceasta un instrument de control în vederea caracterizării și motivării personalului.

FIȘA POSTULUI.

Fișa postului este unul din documentele de formalizare a structurii organizatorice, care definește locul și contribuția postului în atingerea obiectivelor individuale și organizaționale și care este indispensabil atât individului cât și organizației, deoarece constituie baza contractului de angajare. Cu toate acestea, fișa postului poate avea o utilizare limitată dacă conține numai enumerarea sarcinilor și responsabilităților necesare, fără a exista o corelare între ele.

În fișa postului sunt incluse descrierea și specificația postului, elaborate ca urmare a analizei postului. Analiza posturilor presupune nu numai desfășurarea procesului propriu-zis de analiză, ci și prezentarea rezultatelor sale de bază sub forma descrierii și specificației postului. Altfel spus, analiza posturilor este procedeul prin care se determină sarcinile, activitățile, competențele și responsabilitățile specifice unui post și tipul de persoane recomandate să îl ocupe.

Descrierea postului reprezintă o listă de sarcini, activități, competențe, responsabilități, relații formale și condiții de muncă ale unui post. Descrierea postului este rezultatul abordării analizei postului orientată spre descrierea sarcinilor sau activităților care trebuie îndeplinite.

Specificația postului reprezintă „lista de cerințe profesionale și umane” necesare ocupării postului, adică cunoștințe, abilități, experiență, precum și atribute personale (aptitudini, caracteristici de personalitate, aspirații etc.). Altfel spus, specificația postului pune accentul și conține o descriere sumară a cerințelor umane ale postului sau a cunoștințelor, aptitudinilor și calităților ce trebuie îndeplinite de persoana care deține sau urmează să ocupe un anumit post.

Pentru a corespunde cât mai bine specificului activității și a acoperi corect volumul de muncă solicitat de obiectivele postului, fișele posturilor se întocmesc și se actualizează periodic de către șefii compartimentelor cu asistența de specialitate a compartimentului de management. Contribuția acestui document al structurii formale la obținerea flexibilității și competitivității structurii organizatorice, depinde hotărâtor de actualizarea și adaptarea periodică a conținutului său la obiectivele generale ale unității.

Schema generală a fișei postului include următoarele componente:

I. Descrierea postului:

1. Postul…..

2. Compartiment…..

3. Nivel ierarhic…..

4. Pondere ierarhică…..

5. Relații organizatorice:

5.1. de autoritate

– ierarhice…..

– funcționale…..

– de stat major…..

5.2. de cooperare……

5.3. de control……

5.4. de reprezentare…..

6. Obiective individuale…..

7. Sarcini – competențe – responsabilități

II. Cerințele postului:

1. Competența profesională:

1.1 Pregătire…..

1.2. Experiență…..

1.3. Cunoștințe profesionale…..

1.4. Calități și aptitudini profesionale…..

2. Competența managerială:

2.1. Cunoștințe de management……

2.2. Calități și aptitudini manageriale……

3. Cerințe specifice….. .

3. ORGANIZAREA PROCESUALĂ: PRINCIPALELE COMPONENTE PROCESUALE ȘI CONȚINUTUL LOR.

Complexul de Servicii Comunitare Câmpulung este o instituție publică de interes județean fără personalitate juridică, fiind direct subordonată Direcției de Protecție a Copilului din cadrul Direcției Generale de Asistență Socială și Protecția Copilului Argeș.

Fiind instituție publică fără personalitate juridică, funcțiunile de cercetare- dezvoltare, comercială, financiar-contabilă și de personal ale Complexului de Servicii Comunitare Câmpulung sunt deservite în mare parte de către respectivele funcțiuni din cadrul Direcției Generale de Asistență Socială și Protecția Copilului Argeș.

În atare condiții, organizarea procesuală a Complexului de Servicii Comunitare Câmpulung se prezintă astfel:

Componentele organizării procesuale ale Complexului de Servicii Comunitare Câmpulung

4. ORGANIZAREA STRUCTURALĂ

A. Definirea organizării structurale.

Organizarea structurală este un mod de aranjare a unor subdiviziuni organizatorice într-o configurație prestabilită, pentru realizarea obiectivelor.

Organizarea structurală preia rezultatele organizării procesuale – funcțiuni, activități, atribuții și sarcini – și le încadrează în structuri organizatorice adecvate caracteristicilor și posibilităților fiecărei organizații.

Prin organizarea structurală se clarifică locul și rolul oamenilor în organizație. Structura organizatorică poate fi considerată „scheletul” întregului organism care este organizația, funcționarea acesteia fiind dependentă de modul în care sunt plasate și utilizate resursele umane de care dispune la un moment dat.

Rezultatul organizării structurale îl constituie structura organizatorică, adică un grup de persoane, subdiviziuni organizatorice și relațiile dintre acestea, astfel concepute și dimensionate încât să asigure realizarea obiectivelor în condiții de eficiență.

Structura organizatorică este precizată atunci când sunt definite:

părțile sale componente și rolul acestora în cadrul organizației;

gruparea, respectiv subordonarea componentelor față de managementul organizației, autoritatea și responsabilitatea acestora;

legăturile ce se stabilesc între componente, felul și natura acestora.

B. Componentele organizării structurale.

O structură organizatorică eficientă se poate alcătui numai plecând de la obiectivele organizației, de la procesele ce se desfășoară pentru realizarea lor, prin cunoașterea și studierea elementelor componente.

Definite de la simplu la complex, componentele structurii organizatorice sunt:

Postul,

Funcția,

Compartimentul,

Relațiile organizatorice,

Ponderea ierarhică,

Nivelul ierarhic.

a) Postul este cea mai simplă, dar și cea mai importantă componentă organizatorică. El reprezintă ansamblul sarcinilor,competențelor și responsabilităților ce revin unei persoane, în mod organizat și permanent într-un anumit loc de muncă din cadrul organizației, pentru realizarea obiectivelor individuale.

Prin urmare, postul reprezintă adaptarea unei funcții la particularitățile fiecărui loc de muncă și la caracteristicile titularului care îl ocupă, deoarece funcția constituie factorul de generalizare a unor posturi asemănătoare și are în vedere aceleași caracteristici principale referitoare la obiective, sarcini, autoritate și responsabilitate.

Elementele de definire a unui post sunt:

– sarcinile , respectiv procese de muncă simple sau părți are unor procese de muncă mai complexe.

Sarcinile sunt componentele cele mai dinamice ale postului, la nivelul lor manifestându-se cu prioritate, schimbările calitative ce impun modificări în structura organizatorică.

Sarcina este o componentă a atribuției, cea mai mică unitate de muncă fixată unui executant, care reprezintă o acțiune clar formulată , orientată spre realizarea unui obiectiv precis; deci, sarcina reprezintă elementul concret de acțiune în cadrul atribuției, aceasta din urmă cuprinzând ansamblul de sarcini identice necesare realizării unei părți dintr-o activitate. Atribuția, la rândul său, incumbă o anumită responsabilitate privind îndeplinirea sarcinilor la termen și la un nivel calitativ, și reclamă autoritate și competențe adecvate (cunoștințe, experiențe).

– competențele (autoritatea), concretizată în libertatea decizională de care se bucură titularul postului pentru îndeplinirea obiectivelor.

Altfel spus, autoritatea este o altă componentă a postului care exprimă limitele în cadrul cărora titularul postului are dreptul de a acționa pentru realizarea obiectivelor individuale și exercitării atribuțiilor.

Autoritatea formală se acordă titularului postului , fiind oficializată prin reglementări, norme, proceduri, indicații metodologice, acte interne ale unității, decizii ale conducerii etc. deci, autoritatea reprezintă puterea oficializată prin care se conferă titularului postului dreptul de a dispune executarea unor sarcini, de a întreprinde o acțiune sau de a produce o anumită schimbare în comportamentul individual și organizațional. În același timp, titularul postului trebuie să dispună și de competența sau autoritatea profesională, exprimată de nivelul de pregătire și experiență de care dispune o persoană și prin care dobândește recunoașterea meritelor și a contribuției personale la realizarea obiectivelor.

Competența sau autoritatea formală asociată postului reprezintă limitele în cadrul cărora titularii de posturi pot acționa în vederea realizării obiectivelor individuale. Prin aceasta se stabilesc mijloacele care pot fi utilizate de titularii posturilor în vederea îndeplinirii sarcinilor ce le revin.

– responsabilitățile , adică răspunderea materială, disciplinară, penală etc. ce revine ocupantului postului pentru rezultatele obținute din exercitarea sarcinilor.

Responsabilitatea este acea componentă a postului care concretizează latura atitudinală a atribuției și reprezintă obligația titularului postului de a îndeplini sarcinile și atribuțiile derivate din obiectivele individuale ale postului.

Responsabilitatea decurge din obligația ce revine titularului postului pe linia îndeplinirii obiectivelor individuale și a efectuării sarcinilor aferente.

Ca obligație de a executa anumite sarcini, responsabilitatea este un răspuns dat autorității, în sensul că autoritatea este acordată sau delegată, pe când responsabilitatea este cerută. Responsabilitatea concretizează atitudinea titularului postului sau natura angajamentului personal față de modul de îndeplinire a sarcinilor și atribuțiilor.

Responsabilitatea trebuie să fie corelată cu sarcinile și autoritatea postului, evitând atât subdimensionarea sa, care se reflectă în diminuarea interesului și efortului titularului postului pentru îndeplinirea în mod corespunzător a sarcinilor atribuite, pentru folosirea adecvată a competenței, cât și supradimensionarea postului, ceea ce poate genera fie inhibarea titularului postului, fie obținerea de către acesta a unor recompense necorespunzătoare în raport cu eforturile depuse și cu rezultatele obținute.

– obiectivele individuale reprezintă exprimări cantitative și calitative ale scopului pentru care a fost înființat și funcționează postul respectiv. Pentru a fi realizate, titularului postului îi sunt conferite sarcini, autoritate și responsabilități. Realizarea obiectivelor se efectuează prin intermediul sarcinilor. Prin obiectivele postului se înțeleg și perspectivele sale de evoluție.

Prin urmare, indiferent dacă un post este nou sau vechi, o atenție deosebită trebuie acordată scopului sau obiectivelor sale, care se pot schimba chiar în condițiile în care este bine definit.

De aceea, proiectarea conținutului postului trebuie să aibă în vedere necesitatea asigurării unui echilibru permanent și dinamic între obiectivele postului, pe de o parte, și sarcinile, competențele și responsabilitățile acestuia, pe de altă parte.

Importanța și complexitatea obiectivelor postului trebuie să aibă acoperire în sfera de cuprindere a autorității și responsabilității, în delimitarea și exprimarea clară a sarcinilor.

Rațiunea existenței unui post în organizație și, implicit, eficacitatea activității depuse de deținătorul acestuia sunt condiționate, în măsură tot mai mare, de corelarea judicioasă a sarcinilor, competențelor și responsabilităților. Este ceea ce se numește „triunghiul de aur” al organizării:

Competențe Responsabilități

Sarcini

„Triunghiul de aur" al organizării

Orice supra sau subdimensionare a unei componente a postului determină ruperea echilibrului organizatoric al acestuia, ceea ce se reflectă în neîndepliniri sau îndepliniri parțiale de sarcini, în irosire de resurse, abuzuri de putere, situații conflictuale etc., și, implicit, unele disfuncționalități în structura organizatorică de ansamblu a organizației.

b) Funcția constituie elementul de generalizare a unor posturi asemănătoare și are în vedere aceleași caracteristici principale referitoare la obiective, sarcini, autoritate și responsabilitate.

Altfel spus, funcția cuprinde mai multe posturi cu aceleași caracteristici generale.

În raport de natura caracteristicilor de muncă preponderent exercitate, funcțiile sunt:

– de management (de conducere), la nivelul cărora se adoptă decizii prin care se facilitează exercitarea proceselor de management. Acestora le revin competențe mai largi, autoritate și responsabilități ce includ acțiuni de coordonare a activităților unui număr de executanți. Le sunt specifice funcțiile managementului: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea, și control-evaluarea.

Acestea se delimitează în:

funcții de management de nivel superior (manager general, manageri executivi),

funcții de management de nivel mediu (șefi de compartimente funcționale, șefi de secții de producție),

funcții de management de nivel inferior ( șefi de ateliere de producție, șefi formații de lucru, maiștri).

– de execuție, unde se derulează procese de execuție. Acestea nu implică sarcini de coordonare a activităților altor persoane. Individul ce exercită o funcție de execuție îndeplinește sarcini de realizare directă, nemijlocită a unor activități sau lucrări, potrivit specificului postului ocupat.

Ele se regăsesc atât în compartimentele funcționale, cât și în cele operaționale.

c) Compartimentul este definit drept un grup de persoane (minim 2) care, sub o conducere unică și, de regulă, pe același amplasament, exercită atribuții omogene și/sau complementare ce asigură realizarea unor obiective specifice.

Compartimentul se obține prin gruparea unui număr rațional de posturi după criterii de omogenitate, complementaritate și continuitate a sarcinilor.

Un compartiment se caracterizează prin următoarele elemente:

existența relațiilor dintre membrii grupului, determinate de omogenitatea și/sau complementaritatea activităților,

relația de dependență a tuturor membrilor grupului față de un cadru de conducere,

caracterul permanent al sarcinilor de îndeplinit.

Funcție de contribuția la exercitarea proceselor de management sau de execuție, compartimentele se delimitează în:

– compartimente funcționale, aflate în structura de management, ce exercită cu prioritate procese de management sau creează condițiile informaționale necesare pentru derularea acestora.

Acestea sunt, de regulă, specializate pe funcțiuni manageriale. Compartimentele de planificare și personal sunt de stat major, răspund față de managerul general.

– compartimente operaționale (de execuție), a căror contribuție la exercitarea proceselor de execuție este decisivă.

d) Ponderea ierarhică reprezintă numărul de persoane conduse nemijlocit de un manager.

Dimensiunea acesteia variază în raport de tipul de compartiment în care activează managerul, precum și în funcție de ipostaza în care se manifestă structura organizatorică (este mai redusă în compartimentele funcționale, comparativ cu cele operaționale). De asemenea, importanța și complexitatea posturilor de management și execuție pot crea unele deosebiri semnificative în ceea ce privește mărimea ponderilor ierarhice.

Ponderea ierarhică se stabilește în funcție de anumiți factori:

– natura problemelor și lucrărilor ce se execută ( de concepție – în care ponderea este mai mică; de rutină – în care ponderea poate fi sensibil mai mare);

– gradul de independență a sarcinilor ce revin executanților;

– dispersia teritorială a posturilor ( când personalul este grupat în același loc ponderea poate fi mai mare, și invers);

– capacitatea organizatorică și nivelul de pregătire al managerului și al subordonaților.

Factorii precizați acționează diferențiat la diferitele niveluri ierarhice, ceea ce determină ca ponderile ierarhice să fie mai mici la nivelurile superioare și mai mari la cele inferioare.

Mărimea ponderii ierarhice influențează configurația structurii organizatorice, în ceea ce privește atât numărul compartimentelor, cât și a nivelurilor ierarhice.

e) Nivelul ierarhic.

Structurile ierarhice și sau ierarhic-funcționale pot fi „stratificate” în mai multe niveluri ierarhice. Acestea reprezintă poziții succesive ale posturilor de management și de execuție față de cel mai important organism participativ de management (Adunarea generală a acționarilor la societățile comerciale, Consiliul de administrație la regiile autonome etc.).

Altfel spus, nivelul ierarhic definește ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii orizontale , la aceeași distanță față de managementul de vârf al organizației. Nivelul ierarhic este rezultatul delegării succesive de autoritate.

Factorii de influență ai numărului de niveluri ierarhice sunt:

– dimensiunea organizației, a structurilor acesteia, diversitatea activităților și a atribuțiilor, factori cu influență direct proporțională asupra numărului de niveluri ierarhice;

– competența managerilor, care influențează invers proporțional numărul nivelurilor ierarhice.

Numărul de niveluri ierarhice dă suplețe structurii organizatorice; cu cât numărul acestora este mai redus, cu atât structura este mai aplatizată, facilitându-se circulația normală a informațiilor.

f) Relațiile organizatorice, definite ca raporturi între posturi și compartimente, sunt alcătuite din ansamblul legăturilor care se stabilesc între componentele structurii instituite prin reglementări oficiale.

Exprimând complexitatea raporturilor care se stabilesc între componentele primare (post, funcție) și cele agregate (compartimente) ale structurii, relațiile organizatorice se manifestă în mai multe ipostaze:

– relații de autoritate ce se stabilesc între posturi și compartimente aflate pe niveluri ierarhice diferite sau pe aceleași niveluri ierarhice.

În funcție de natura lor, relațiile de autoritate pot fi:

ierarhice (de subordonare nemijlocită) – ce apar și se manifestă între două posturi amplasate pe niveluri ierarhice diferite, între care există o subordonare nemijlocită( între posturile de conducere și cele de execuție). De exemplu, relațiile organizatorice dintre managerul general și managerii executivi sau dintre conducătorul unui compartiment și componenții acestuia. Sunt concretizate în dispoziții, ordine etc. transmise descendent, precum și în rapoarte transmise ascendent.

funcționale – stabilite între două sau mai multe posturi ori compartimente amplasate pe niveluri ierarhice diferite sau pe aceleași niveluri ierarhice, primul având autoritate funcțională asupra celorlalte, în sensul furnizării de indicații (instrucțiuni) metodologice cu privire la conceperea și derularea unor activități, acțiuni etc.

de stat major – manifestate între un post sau compartiment cu rol deosebit în economia organizației și celelalte subdiviziuni organizatorice, eforturile celor din urmă fiind orientate spre susținerea realizării unor obiective complexe. Acest tip de relații apar ca urmare a delegării sarcinilor, competențelor și responsabilităților de nivel superior unor persoane sau colective în vederea soluționării unor probleme complexe ce afectează obiectivele unuia sau mai multor compartimente. Compartimentele de planificare și personal sunt de stat major, răspund față de managerul general.

– relații de cooperare se stabilesc între posturi sau compartimente amplasate pe același nivel ierarhic ca urmare a necesității de realizare a unor situații informaționale complexe sau de derulare a unor acțiuni complexe (ex. raporturile dintre compartimentele bugete și previzionare, în legătură cu elaborarea bugetelor).

– relații de control, ce apar și se manifestă între posturi sau compartimente cu sarcini (atribuții) în domeniul controlului și celelalte subdiviziuni organizatorice.

– relații de reprezentare, stabilite între conducerea de nivel superior a organizației și posturile de management care reprezintă interesele organizației în relațiile cu terții (ex. relațiile dintre Consiliul de administrație și managerul general).

C. STRUCTURA ORGANIZATORICĂ A COMPLEXULUI DE SERVICII COMUNITARE CÂMPULUNG

Număr de posturi și funcții,

Număr niveluri ierarhice,

Ponderi ierarhice,

Compartimente,

Relații organizatorice.

a) Posturi.

b) Funcții.

c) Niveluri ierarhice.

Fiind o instituție publică de interes județean fără personalitate juridică, aflată în subordinea directă a Direcției de Protecție a Copilului din cadrul Direcției Generale de Asistență Socială și Protecția Copilului, Complexul de Servicii Comunitate Câmpulung are ca organism participativ de conducere de nivelul cel mai înalt COLEGIUL DIRECTOR, urmat, în sens descrescător, de:

DIRECȚIA GENERALĂ DE ASISTENȚĂ SOCIALĂ ȘI PROTECȚIA COPILULUI ARGEȘ,

DIRECȚIA DE PROTECȚIE A COPILULUI.

Prin urmare, postul de Șef Complex se află pe nivelul ierarhic 3, iar posturile de execuție din cadrul Complexului de Servicii Comunitare Câmpulung se află pe nivelul ierarhic 4.

d) Ponderi ierarhice în cadrul Complexului de Servicii Comunitare Câmpulung.

Complexul de Servicii Comunitare Câmpulung are o structură organizatorică simplă (de tip ierarhic), cu un număr redus de componente structurale și cu relații organizatorice preponderent de autoritate de tip ierarhic (de subordonare nemijlocită), existând un singur post de conducere (Șef Complex) și 21 posturi de execuție.

Întrucât postul de Șef Complex este vacant, în prezent acesta este ocupat prin delegație de către unul din executanți, respectiv un psiholog. Așa cum rezultă din fișa de post a acestuia, pe lângă atribuțiile de psiholog, persoana respectivă îndeplinește și atribuțiile corespunzătoare funcției de Șef Complex.

Prin urmare, existând un singur post de conducere (Șef Complex) și 21 posturi de execuție, în cadrul Complexului de Servicii Comunitare Câmpulung ponderea ierarhică este 21.

e) Compartimentele Complexului de Servicii Comunitare Câmpulung.

Ca instituție publică fără personalitate juridică, Complexul de Servicii Comunitare Câmpulung are în componență următoarele compartimente:

Centrul Maternal,

Serviciul de Pregătire și Sprijinire a Reintegrării/Integrării Copilului în Familie,

Serviciul de Consiliere și Sprijin pentru Părinți și Copii,

Serviciul de Consiliere, Monitorizare și Asistență a Femeii Gravide,

Serviciul de Prevenire a Abandonului prin Planning.

Menționăm că, compartimentele existente în structura Complexului de Servicii Comunitare Câmpulung nu au șefi de compartimente, astfel că toate posturile care compun aceste compartimente se află în subordinea nemijlocită a Șefului de Complex.

f) Relațiile organizatorice în cadrul Complexului de Servicii Comunitare Câmpulung.

– RELAȚII DE AUTORITATE:

ierarhice: existente între Șeful de Complex și subordonați

funcționale: existente între anumite posturi din cadrul instituției (consilier juridic celelalte posturi; medic asistent medical; asistent social lucrător social; psiholog educator puericultor, asistent social).

de stat major: –

– DE COOPERARE: existente între posturi sau compartimente amplasate pe același nivel ierarhic, pentru realizarea unor situații informaționale

complexe sau derularea unor acțiuni complexe.

– DE CONTROL: –

– DE REPREZENTARE: –

5. ÎNCADRAREA CU PERSONAL A STRUCTURII

ORGANIZATORICE

Legendă: M – manageri Ec. – economice G – studii generale

E – executanți T. – tehnice As. – alte specialități

S – studii superioare J. – juridice

6. PRINCIPALELE OBIECTIVE CE REVIN ORGANIZAȚIEI SAU SUBDIVIZIUNILOR SALE

ORGANIZATORICE ȘI COMPONENTELE PROCESUALE NECESARE

Complexul de Servicii Comunitare Câmpulung

II. ANALIZA SUBSISTEMULUI ORGANIZATORIC

1. ANALIZA COMPONENTE PROCESUALE – OBIECTIVE

A. Definirea organizării procesuale.

Organizarea procesuală constă în descompunerea proceselor de muncă fizică și intelectuală din organizație în elemente componente și analiza acestora cu scopul regrupării lor în funcție de nivelul obiectivelor la realizarea cărora participă, de omogenitatea și/sau complementaritatea lor, de nivelul și natura pregătirii personalului care le realizează, precum și de specificul metodelor, tehnicilor și instrumentelor folosite, în vederea desfășurării lor și realizării obiectivelor cu un plus de eficiență.

Rezultatele organizării procesuale se concretizează în delimitarea și definirea funcțiunilor organizației, precum și a componentelor acestora – activități, atribuții, sarcini.

Necesitatea organizării procesuale a activităților este impusă de complexitatea proceselor de muncă fizică și intelectuală, ceea ce face ca abordarea lor științifică să presupună descompunerea ansamblului în subansambluri, studierea acestora în condiții de interacțiune, constituirea de subansambluri perfecționate cu o configurație capabilă să asigure ansamblului o funcționare superioară.

Organizarea procesuală influențează modul de constituire a compartimentelor, de stabilire a relațiilor dintre compartimente, delimitarea activităților, atribuțiile etc.

Deoarece organizarea constituie un mijloc prin care se realizează obiectivele firmei, conținutul și modul său de manifestare sunt condiționate de sistemul de obiective ale organizației.

Fiecare perioadă de funcționare a unei organizații este caracterizată prin anumite obiective fundamentale ce pot fi evaluate din punct de vedere economic. derivând aceste obiective fundamentale se stabilesc obiectivele derivate, adică a condițiilor pentru ca un obiectiv fundamental să se îndeplinească.

B. Componentele organizării procesuale.

a. Funcțiunea definește ansamblul activităților omogene și/sau complementare desfășurate de un personal cu anumită specialitate, prin folosirea unor metode și tehnici specifice cu scopul realizării obiectivelor derivate de gr. I.

b. Activitatea definește ansamblul atribuțiilor omogene ce se îndeplinesc de personal ce posedă cunoștințe de specialitate, într-un anumit domeniu, cu scopul îndeplinirii obiectivelor derivate de gr. II.

c. Atribuția reprezintă ansamblul sarcinilor executate periodic de personal ce posedă cunoștințe specifice unui domeniu restrâns și care concură la realizarea unui obiectiv specific.

d. Sarcina reprezintă componenta elementară, primară a unui proces de muncă simplu sau complex, desfășurat cu scopul realizării unui obiectiv individual și care, de regulă, se atribuie unei singure persoane.

Având în vedere un complex de factori, ca profilul și mărimea organizației, ramura în care își desfășoară activitatea și etapa de dezvoltare pe care o parcurge, funcțiunile organizației se pot prezenta în trei situații, și anume:

– potențială sau virtuală, atunci când, din anumite rațiuni, ea nu se manifestă într-o anumită perioadă;

– integrată, când anumite activități sunt desfășurate în cadrul organizației, iar altele – de obicei, de o amploare și o complexitate deosebită – se desfășoară la un nivel ierarhic superior;

– reală și efectivă, când ansamblul activităților specifice acesteia se desfășoară în cadrul organizației.

Gruparea activităților în funcțiuni se face pe baza anumitor criterii:

– omogenitatea: se grupează activitățile de aceeași natură sau care necesită aceeași pregătire profesională;

– complementaritatea: activitățile ce se completează reciproc sunt incluse în aceeași funcțiune;

– convergența: sunt grupate activitățile ce contribuie la atingerea acelorași obiective.

În practică este dificil de încadrat activitățile în funcțiuni, întrucât o activitate privită din diferite puncte de vedere poate fi integrată la diferite funcțiuni, dar pe ansamblu, conținutul fiecărei funcțiuni formează un ansamblu suficient de unitar pentru a încerca definirea și determinarea lor.

Conceptul de funcțiune este determinat de progresul științific și evoluția conceptelor manageriale, care modifică complexitatea activităților organizației, impunând o anumită pondere activităților.

H. Fayol a definit pentru prima dată funcțiunile organizației (1916). Pentru o organizație și astăzi s-a ajuns la un consens cu privire la denumirea lor:

cercetare-dezvoltare,

producție,

comercială,

financiar-contabilă,

personal.

Funcțiunea cercetare-dezvoltare cuprinde activitățile prin care se studiază, se concepe, se elaborează și se realizează viitorul cadru tehnic, organizatoric al întreprinderii. Ea se referă la ansamblul de activități prin care se realizează și se implementează programele. Se deosebesc următoarele activități principale:

cercetarea de dezvoltare (concepția științifică),

ingineria tehnologică (concepția tehnică),

dezvoltarea întreprinderii (investiții și construcții),

organizarea managerială.

Funcțiunea de producție cuprinde activitățile prin care se realizează mișcarea, transformarea, prelucrarea unor resurse primare, până la obținerea unui produs finit, dar și efectuarea unor lucrări sau prestarea unor servicii de utilitate socială prin care se creează condițiile necesare desfășurării fabricației. Activitățile principale de producție sunt:

fabricația,

programarea, lansarea și urmărirea producției,

CTC,

întreținerea echipamentelor de producție,

producția auxiliară.

Funcțiunea comercială cuprinde activitățile prin care se identifică cererea clienților și sunt puse la dispoziția lor serviciile și produsele întreprinderii, precum și activitățile legate de procurarea materialelor și a mijloacelor de muncă. Activitățile principale sunt:

marketing,

aprovizionare,

vânzare.

Funcțiunea financiar-contabilă cuprinde activitățile prin care se asigură resursele financiare și evidența valorică a mișcării întregului patrimoniu. Deoarece reflectă valoric toate celelalte activități, ea are un caracter sintetic. Activitățile principale sunt:

financiară,

contabilă,

bugetare,

control financiar de gestiune.

Funcțiunea de personal asigură resursele umane, evidența lor, dezvoltarea și menținerea acestora. Activitățile de personal se desfășoară în mare măsură prin cadrele de conducere. Principalele activități sunt:

previzionarea personalului,

formarea personalului,

selectarea personalului,

încadrarea personalului,

evaluarea personalului,

motivarea personalului,

perfecționarea personalului,

promovarea personalului,

protecția personalului.

Organizarea pe funcțiuni, activități, atribuții și sarcini are un caracter general, în sensul că ele există mai mult sau mai puțin dezvoltate în toate organizațiile.

C. Sistemul categorial de obiective

Organizațiile sunt colectivități (grupuri umane) constituite deliberat pentru a îndeplini anumite scopuri.

Organizația poate și trebuie să fie abordată ca sistem, situație în care „beneficiază” de mai multe trăsături. Astfel, organizația este:

– sistem complex, deoarece încorporează resurse materiale, financiare, umane, informaționale, fiecare cu o varietate de elemente;

– un sistem socio-economic, întrucât componenții organizației derulează procese de muncă generatoare de noi valori de întrebuințare;

– sistem deschis, pentru că se manifestă ca o componentă a numeroase alte sisteme, cu care se află în relații continue, pe multiple planuri;

– sistem organic adaptiv, întrucât se schimbă permanent sub influența factorilor endogeni și exogeni. Concomitent, influențează, prin ieșirile sale, unele dintre caracteristicile sistemelor cu care intră în contact.

– sistem tehnico-material, deoarece între mijloacele de muncă, materiile prime și materialele utilizate există legături ce se manifestă prin dependența tehnologică între subdiviziunile sale.

– sistem predominant operațional, pentru că cea mai mare parte a proceselor de muncă are caracter efectoriu.

Conducerea unei organizații are în vedere atingerea unor obiective.

Obiectivele reprezintă caracterizări cantitative și calitative ale scopurilor urmărite de organizație.

Se disting, în general, următoarele tipuri de obiective:

obiective fundamentale, care exprimă principalele scopuri ale organizației. Aceste obiective au un caracter sintetic și integrator și se referă la o perioadă lungă de timp.

obiective derivate de gr. I, în realizarea cărora sunt implicate nemijlocit funcțiunile organizației. Aceste obiective contribuie direct la realizarea obiectivelor fundamentale.

obiective derivate de gr.II, se deduc din obiectivele derivate de gr. I și implică, în realizarea lor, efectuarea unor activități

obiective specifice, ce implică, în realizarea lor, anumite atribuții. De regulă, aceste obiective sintetizează lucrările și acțiunile care contribuie la realizarea obiectivelor derivate de gr. II.

Obiective individuale, ce caracterizează activități specifice la nivelul executanților, în realizarea lor fiind implicate sarcinile postului.

D. Analiza corelativă componente procesuale – obiective – componente structurale la nivelul Complexului de Servicii Comunitare Câmpulung

E. Analiza critică prin prisma activităților (și a atribuțiilor aferente) necesare realizării obiectivelor, dar inexistente sau insuficient reprezentate în structura organizatorică a Complexului de Servicii Comunitare Câmpulung

2. ANALIZA SUBSISTEMULUI ORGANIZATORIC PRIN PRISMA UNOR PRINCIPII DE CONCEPERE ȘI FUNCȚIONARE

3. ANALIZA ÎNCADRĂRII CU PERSONAL A STRUCTURII ORGANIZATORICE A COMPLEXULUI DE SERVICII COMUNITARE CÂMPULUNG

Legendă: M – manageri Ec. – economice

E – executanți J. – juridice

S – studii superioare As. – alte specialități

G – studii generale T. – tehnice

Analiza încadrării cu personal detaliată pe compartimente

Notă: Conform organigramei Complexului de Servicii Comunitare Câmpulung, în structura instituției există 5 compartimente a căror situație este prezentată mai sus. Deși anumite posturi (jurist, administrator, contabil, referent de specialitate cu atribuții de secretariat) sunt cuprinse în structura anumitor compartimente, în realitate titularii acestor posturi deservesc întreaga instituție. Astfel:

– consilierul juridic are ½ normă în cadrul Centrului Maternal și ½ normă în cadrul Serviciului de consiliere și sprijin pentru părinți și copii; în fapt (și conform fișei postului) el deservește și reprezintă întreaga instituție.

– contabilul este încadrat în Centrul Maternal; în fapt el deservește întreaga instituție.

– administratorul este încadrat în Centrul Maternal; în fapt el deservește întreaga instituție.

– referentul de specialitate cu atribuții de secretariat este încadrat în Centrul Maternal; în fapt el efectuează lucrările de secretariat ale întregii instituții.

4. ANALIZA UNOR COMPONENTE STRUCTURALE ALE COMPLEXULUI DE SERVICII COMUNITARE CÂMPULUNG

a) Posturi.

Numărul de posturi prevăzut în organigrama și statul de funcții al Complexului de Servicii Comunitare Câmpulung este insuficient în raport cu volumul și complexitatea activităților desfășurate de instituție.

b) Compartimentele Complexului de Servicii Comunitare Câmpulung.

Ca instituție publică fără personalitate juridică, Complexul de Servicii Comunitare Câmpulung are în componență următoarele compartimente:

Centrul Maternal,

Serviciul de Pregătire și Sprijinire a Reintegrării/Integrării Copilului în Familie,

Serviciul de Consiliere și Sprijin pentru Părinți și Copii,

Serviciul de Consiliere, Monitorizare și Asistență a Femeii Gravide,

Serviciul de Prevenire a Abandonului prin Planning.

Menționăm că, compartimentele existente în structura Complexului de Servicii Comunitare Câmpulung nu au șefi de compartimente, astfel că toate posturile care compun aceste compartimente se află în subordinea nemijlocită a Șefului de Complex.

Analiza compartimentelor:

Cu excepția Centrului Maternal, care este normal dimensionat, celelalte compartimente sunt subdimensionate. Din acest motiv, având în vedere complexitatea și volumul activităților ce revin acestor compartimente, a fost și este necesară implicarea personalului din primul compartiment în îndeplinirea activităților celor din urmă, în vederea atingerii obiectivelor organizației.

Prin urmare, este necesară încadrare cu personal de specialitate a tuturor compartimentelor.

De asemenea, deși anumite posturi (jurist, administrator, contabil, referent de specialitate cu atribuții de secretariat) sunt cuprinse în structura anumitor compartimente, în realitate titularii acestor posturi deservesc întreaga instituție. Astfel:

– consilierul juridic are ½ normă în cadrul Centrului Maternal și ½ normă în cadrul Serviciului de consiliere și sprijin pentru părinți și copii; în fapt (și conform fișei postului) el deservește și reprezintă întreaga instituție.

– contabilul este încadrat în Centrul Maternal; în fapt el deservește întreaga instituție.

– administratorul este încadrat în Centrul Maternal; în fapt el deservește întreaga instituție.

– referentul de specialitate cu atribuții de secretariat este încadrat în Centrul Maternal; în fapt el efectuează lucrările de secretariat ale întregii instituții.

c) Relațiile organizatorice în cadrul Complexului de Servicii Comunitare Câmpulung.

– RELAȚII DE AUTORITATE:

ierarhice: existente între Șeful de Complex și subordonați

funcționale: existente între anumite posturi din cadrul instituției (consilier juridic celelalte posturi; medic asistent medical; asistent social lucrător social; psiholog educator puericultor, asistent social).

de stat major: –

– DE COOPERARE: existente între posturi sau compartimente amplasate pe același nivel ierarhic, pentru realizarea unor situații informaționale

complexe sau derularea unor acțiuni complexe.

– DE CONTROL: –

– DE REPREZENTARE: –

5. ANALIZA DOCUMENTELOR ORGANIZATORICE

A. REGULAMENTUL DE ORGANIZARE ȘI FUNCȚIONARE este documentul cel mai cuprinzător al structurii organizatorice elaborat la nivelul fiecărei organizații.

Rolul acestui document constă în descrierea mecanismului de funcționare al organizației prin stabilirea atribuțiilor ce revin compartimentelor, precum și a sarcinilor, competențelor și responsabilităților diferitelor funcții existente în compartimente. Într-o manieră sugestivă, relațiile organizatorice sunt exprimate sub forma diagramelor de relații ale fiecărui compartiment cu restul compartimentelor structurii organizatorice.

Diagrama de relații se concepe pentru fiecare compartiment. Ea indică legăturile cu alte compartimente și cu mediul, precum și documentele care circulă pe traseele legăturilor respective.

Diagramele de relații reprezintă elementele de bază pentru constituirea sistemului informațional, pentru analiza raționalității circuitelor și fluxurilor informaționale și pentru introducerea și utilizarea sistemelor informatice.

În general, conținutul Regulamentului de organizare și funcționare trebuie axat pe următoarele aspecte mai semnificative:

Caracteristici tipologice ale organizației;

Sistemul de management.

Caracteristici constructive și funcționale ale componentelor sale:

subsistemul metodologic,

subsistemul decizional,

subsistemul informațional,

subsistemul organizatoric.

Managementul de nivel superior:

atribuțiile, responsabilitățile și competențele organismelor participative de management,

sarcinile, responsabilitățile și competențele managerilor de nivel superior (managerul general și managerii executivi).

Managementul de nivel mediu și inferior:

atribuțiile, responsabilitățile și competențele compartimentelor funcționale și operaționale,

organizarea informațională a fiecărui compartiment funcțional și operațional.

Dispoziții finale (data aprobării și intrării în vigoare a lor,organismul participativ de management care l-a aprobat, răspunderile personalului managerial și de execuție în legătură cu respectarea sau nerespectarea prevederilor regulamentului de organizare și funcționare).

Pe lângă rolul pe care-l are în stabilirea și delimitarea sarcinilor, competențelor și responsabilităților organelor de conducere, a funcțiilor de conducere de nivel superior și a diferitelor compartimente ale structurii, contribuind astfel la eliminarea unor probleme în activitatea de conducere sau execuție, regulamentul de organizare și funcționare oferă posibilitatea cunoașterii de către fiecare salariat a atribuțiilor compartimentului în care lucrează și a relațiilor cu celelalte compartimente.

Plecându-se de la Regulamentul de organizare și funcționare al Direcției Generale de Asistență Socială și Protecția Drepturilor Copilului Argeș, ulterior înființării Complexului de Servicii Comunitate Câmpulung ca instituție publică de interes județean, fără personalitate juridică, aflată în subordinea acestei direcții, s-a elaborat și Regulamentul de organizare și funcționare al instituției .

Regulamentul de organizare și funcționare al Complexului de Servicii Comunitate Câmpulung este structurat astfel::

Capitolul I: Dispoziții generale – care conține informații despre:

actul normativ de înființare,

tipul organizației,

domeniul de activitate,

statutul juridic al instituției;

Capitolul II: Structura organizatorică a instituției;

Capitolul III. Obiectul de activitate și principiile care stau la baza activității instituției ;

Capitolul IV: Obligațiile șefului de Complex;

Capitolul V. Statutul personalului;

Capitolul VII: Dispoziții finale – conține informații privind:

data aprobării și a intrării în vigoare,

răspunderea personalului în legătură nerespectarea prevederilor regulamentului de organizare și funcționare.

Prin urmare, actualul Regulament de organizare și funcționare:

conține informații privind caracteristicile tipologice ale instituției (cap. I și III);

prezintă numai subsistemul organizatoric (cap. II), nu și celelalte componente ale sistemului de management;

nu conține informații despre managementul de nivel superior;

conține informații despre managementul de nivel inferior, exceptându-se organizarea informațională ;

conține dispoziții finale.

B. ORGANIGRAMA

Organigrama constituie o importantă sursă de informare asupra structurii organizatorice, un important instrument de studiu și analiză critică a structurii existente, precum și a posibilităților de perfecționare a acesteia. Prin intermediul organigramei se pot evidenția deficiențele privind subordonarea unor persoane de conducere și compartimente.

În funcție de profilul, amploarea, complexitatea și specificul său, fiecare organizație își elaborează organigrame proprii pe baza principiilor de proiectare a structurilor organizatorice.

În raport de modul de reprezentare grafică întâlnim următoarele tipuri de organigrame:

– organigrame piramidale

– organigrame ordonate de la stânga la dreapta.

– organigrame rabatate.

– organigramele circulare.

Alcătuirea corectă a organigramelor evidențiază modul de transmitere a autorității și locul fiecărui individ în organizație, asigurând prin aceasta un instrument de control în vederea caracterizării și motivării personalului.

Prin urmare, structura organizatorică formală se reprezintă grafic prin organigrame, care evidențiază elementele componente ale structurii, modul lor de grupare și de subordonare, precum și legăturile dintre acestea. Organigrama evidențiază clar numărul nivelurilor ierarhice, al liniilor ierarhice, felul fiecărui compartiment, numărul personalului de conducere și de execuție. Toate acestea se redau prin semne distincte, anumite simboluri adecvate, astfel:

– elementele structurii (organismele și posturile, compartimentele) se reprezintă sub formă de dreptunghi sau cerc în care se pot înscrie și unele informații precum denumirea organismului, a postului sau a compartimentului, numărul total de personal, funcția de management, numărul executanților;

– legăturile dintre elemente se reprezintă prin vectori, care au vârful săgeții orientat spre postul subordonat.

Organigramele care conțin toate tipurile de relații (legături) sunt mai complete, dar devin greu de urmărit; de aceea, de regulă, sunt redate numai legăturile caracteristice, adică cele de autoritate, care formează scheletul organigramei.

Legăturile de autoritate ierarhică se reprezintă printr-o linie continuă, cele de autoritate funcțională prin linii întrerupte, iar cele de cooperare prin linii punctate.

Comparând actualul document organizatoric, intitulat impropriu „Organigrama Complexului de Servicii Comunitare Câmpulung” , cu elementele prezentate mai sus, se poate remarca faptul că acest document nu are forma și conținutul unei organigrame.

Practic, Complexul de Servicii Comunitare Câmpulung are o structură organizatorică simplă (de tip ierarhic), cu un număr redus de componente structurale și cu relații organizatorice preponderent de autoritate de tip ierarhic (de subordonare nemijlocită), existând un singur post de conducere (Șef Complex) și 21 posturi de execuție.

C. FIȘA POSTULUI este unul din documentele de formalizare a structurii organizatorice, care definește locul și contribuția postului în atingerea obiectivelor individuale și organizaționale și care este indispensabil atât individului cât și organizației, deoarece constituie baza contractului de angajare. Cu toate acestea, fișa postului poate avea o utilizare limitată dacă conține numai enumerarea sarcinilor și responsabilităților necesare, fără a exista o corelare între ele.

În fișa postului sunt incluse descrierea și specificația postului.

Descrierea postului reprezintă o listă de sarcini, activități, competențe, responsabilități, relații formale și condiții de muncă ale unui post.

Specificația postului reprezintă „lista de cerințe profesionale și umane” necesare ocupării postului, adică cunoștințe, abilități, experiență, precum și atribute personale (aptitudini, caracteristici de personalitate, aspirații etc.).

Schema generală a fișei postului include următoarele componente:

I. Descrierea postului:

1. Postul…..

2. Compartiment…..

3. Nivel ierarhic…..

4. Pondere ierarhică…..

5. Relații organizatorice:

5.1. de autoritate

– ierarhice…..

– funcționale…..

– de stat major…..

5.2. de cooperare……

5.3. de control……

5.4. de reprezentare…..

6. Obiective individuale…..

7. Sarcini – competențe – responsabilități

II. Cerințele postului:

1. Competența profesională:

1.1 Pregătire…..

1.2. Experiență…..

1.3. Cunoștințe profesionale…..

1.4. Calități și aptitudini profesionale…..

2. Competența managerială:

2.1. Cunoștințe de management……

2.2. Calități și aptitudini manageriale……

3. Cerințe specifice….. .

Comparând fișa postului de consilier juridic al Complexul de Servicii Comunitare Câmpulung cu schema generală a unei fișe de post, se deduc următoarele:

În fișa postului nu sunt menționate: compartimentul, nivelul ierarhic, ponderea ierarhică și obiectivele individuale.

Prin actuala fișă de post nu este stabilită o relație de dependență între sarcini și competențe. De altfel, sarcinile nici nu sunt prezentate însoțite de competențele și responsabilitățile aferente, existând un amalgam de sarcini, competențe și responsabilități.

Prin fișa postului sunt stabilite limitele de competență la nivelul personalului din cadrul instituției din care face parte titularul postului. În realitate, prin dispoziții ale conducerii Direcției de Protecție a Copilului Argeș s-au dat titularului postului competențe mult mai largi, în vederea îndeplinirii sarcinilor prevăzute în fișa de post și a celor trasate ulterior întocmirii acesteia.

Pe lângă faptul că stabilește prea multe obligații pentru titularul postului, actuala fișă de post conține și formularea generică „ Alte atribuții trasate …..”, care îl împovărează pe acesta. În această formulare generică prevăzută în fișa de post se încadrează celelalte sarcini trasate de către conducerea Direcției de Protecție a Copilului și cea a Complexului de Servicii Comunitare Câmpulung, după prezentarea și semnarea acesteia de către titularul postului, sarcini care au devenit obligatorii.

Având în vedere că actuala fișă de post prezintă unele inadvertențe, de conținut și de formă, se impune refacerea ei.

6. PUNCTE FORTE, PUNCTE SLABE, CAUZE

GENERATOARE

Orice analiză-diagnostic a unei organizații trebuie condusă dintr-o perspectivă strategică și trebuie să combine strâns analiza rațională cu intuiția.

Elementele metodologice sunt structurate într-un ansamblu de 6 etape ce acoperă în mod coerent principalele elemente implicate de realizarea unei diagnosticări riguroase a activității organizației:

– pregătirea diagnosticării,

– documentarea preliminară,

– identificarea simptomelor semnificative,

– evidențierea cauzală a principalelor puncte forte,

– evidențierea cauzală a principalelor puncte slabe,

– formularea unor recomandări strategico-tactice de amplificare a potențialului de viabilitate.

Corolarul analizei viabilității economice și manageriale reprezintă evidențierea unor simptome pozitive și negative.

Simptomele pozitive și negative constituie suportul evidențierii principalelor puncte forte și puncte slabe.

Atât aspectele pozitive (puncte forte) cât și cauzele care le provoacă au un impact deosebit de important asupra climatului de muncă, dinamismului și creativității personalului, și pot fi valorificate mult mai operativ în creșterea eficienței organizației. Mai mult chiar, adesea, este mult mai ușor, mai puțin costisitor și mai eficient să dezvoltăm un punct forte al organizației, în loc să eliminăm o disfuncționalitate.

Evidențierea cauzală a principalelor disfuncționalități (puncte slabe) este condiționată de modul în care este soluționată relația cauză efect.

Evidențierea punctelor forte și a punctelor slabe furnizează material informațional necesar pentru elaborarea principalelor recomandări de restructurare și dezvoltare, cu influență nemijlocită asupra eficacității și eficienței organizației. Este necesar ca recomandările – care nu au caracter decizional – să fie axate pe cauzele generatoare de disfuncționalități și puncte forte, urmând atenuarea sau eliminarea celor care provoacă punctele slabe și generalizarea acelora care stau la originea punctelor forte.

Simptomele pozitive și negative evidențiate în subsistemul organizatoric al Complexului de Servicii Comunitare Câmpulung

Fig. 1 Situația numerică a cazurilor soluționate de Complexul de Servicii Comunitare Câmpulung de la înființarea sa.

Puncte forte evidențiate în subsistemul organizatoric al Complexului de Servicii Comunitare Câmpulung.

Puncte slabe evidențiate în subsistemul organizatoric al

Complexului de Servicii Comunitare Câmpulung.

III. REPROIECTAREA PROCESUALĂ ȘI

STRUCTURAL – ORGANIZATORICĂ

1. PRINCIPALELE MODALITĂȚI DE REPROIECTARE

Structura unei organizații trebuie să țină întotdeauna seama de specificul, particularitățile obiectivelor sale și, prin urmare, de caracteristicile activităților ce le desfășoară.

Etapa de raționalizare a structurii organizatorice poate fi sistematizată în următoarele faze:

elaborarea măsurilor de perfecționare a structurii organizatorice, prin care se urmărește stabilirea modalităților de eliminare a cauzelor generatoare de disfuncționalități și a măsurilor de creștere a funcționalității și eficienței structurii;

experimentarea măsurilor de perfecționare a structurii organizatorice, fază ce vizează verificarea valabilității și viabilității soluțiilor propuse. Această fază presupune stabilirea tipului de implementare (brusc, gradat), elaborarea planului de introducere a măsurilor de perfecționare și testarea funcționării structurii raționalizate;

consemnarea modificărilor în documentele de formalizare constituie faza de încheiere a studiului prin care se urmărește oficializarea măsurilor de perfecționare. Parcurgerea acestei faze solicită efectuarea unor acțiuni începând cu elaborarea listei definitive a măsurilor de perfecționare a structurii, a fișei de calcul a eficienței economice care poate fi obținută prin implementarea măsurilor și corecțiile rezultate din studiu și experimentări. Aceste liste se prezintă conducerii organizației în vederea adoptării deciziilor de perfecționare, consemnându-se, în final, modificările impuse de perfecționarea structurii organizatorice în organigramă, regulamentul de organizare și funcționare, fișele funcțiilor și posturilor.

Principalele modalități de perfecționare a sistemului organizatoric sunt:

delimitarea și dimensionarea corespunzătoare, funcție de volumul, complexitatea și dificultatea obiectivelor, a componentelor procesuale implicate nemijlocit în realizarea acestora (sarcini, atribuții, activități, funcțiuni);

determinarea necesarului de posturi și funcții (și, în acest context, înființarea/desființarea/comasarea de posturi);

înființarea/ desființarea/comasarea de compartimente funcționale și operaționale;

determinarea necesarului de personal, pe total și structură socio-profesională, funcție de natura și caracteristicile posturilor de management și execuție;

echilibrarea ponderilor ierarhice ale managerilor amplasați pe același nivel ierarhic;

aplatisarea structurii organizatorice prin reducerea, pe cât posibil, a numărului de niveluri ierarhice;

„îmbogățirea” și „lărgire”posturilor;

proliferarea relațiilor organizatorice de cooperare și de autoritate de tip funcțional;

stabilirea tipului de structură organizatorică.

Examinând informațiile privind subsistemul organizatoric al managementului Complexului de Servicii Comunitare Câmpulung, (prezentate în etapa I a prezentei lucrări – „prezentarea subsistemului organizatoric”) și rezultatele analizei subsistemului organizatoric (prezentate în etapa a II-a a lucrării – „analiza subsistemului organizatoric), se deduce necesitatea reproiectării atât a organizării procesuale cât și a celei structurale, urmărindu-se prin aceasta eliminarea cauzelor generatoare de disfuncționalități și generalizarea acelora care stau la originea punctelor forte.

PRINCIPALA MODALITATE DE REPROIECTARE PROCESUALĂ necesară în acest caz este delimitarea și dimensionarea corespunzătoare, funcție de volumul, complexitatea și dificultatea obiectivelor, a componentelor procesuale implicate nemijlocit în realizarea acestora (sarcini, atribuții, activități, funcțiuni).

PRINCIPALELE MODALITATE DE REPROIECTARE STRUCTURAL-ORGANIZATORICĂ necesare în acest caz sunt:

determinarea necesarului de posturi și funcții (și, în acest context, înființarea/desființarea/comasarea de posturi);

înființarea/ desființarea/comasarea de compartimente funcționale și operaționale;

determinarea necesarului de personal, pe total și structură socio-profesională, funcție de natura și caracteristicile posturilor de management și execuție;

a. Modalități de reproiectare procesuală

Modalități de reproiectare structural-organizatorică

2. EFICIENȚA ECONOMICĂ A MODALITĂȚILOR DE

REPROIECTARE

Eficiența constă în obținerea de maximum posibil de rezultate cu nivel determinat de resurse sau cu unul mai mic. Se măsoară ca un raport între intrări și ieșiri, care ulterior a fost completat cu creșterea performanțelor finale în condițiile menținerii aceluiași nivel al intrărilor.

Procesul de măsurare a performanței în sectorul public este, recunosc majoritatea specialiștilor, unul deosebit de dificil din mai multe motive:

inexistența unui mediu concurențial;

influența valorilor politice;

complexitatea mediului socio-politic;

lipsa indicatorilor de performanță;

etc.

Complexul de Servicii Comunitare Câmpulung este o instituție publică de interes județean în domeniul protecției drepturilor copilului. Intrând în sfera serviciilor publice, prin activitatea instituției nu se urmărește obținerea unui profit , ci se obține o utilitate cu valoare socială. Prin urmare, nu se poate determina nici eficiența economică a modalităților de reproiectare folosite pentru reproiectarea componentei organizatorice a managementului.

3. REFACEREA UNOR DOCUMENTE ORGANIZATORICE

Direcția Generală de Asistență Socială și Protecția Copilului Argeș este în plin proces de reorganizare, urmând să aibă loc și o reconcepere o documentelor organizatorice ( ROF, organigramă, fișele posturilor, Regulamentul de ordine interioară). Regulamentul de organizare și funcționare și Regulamentul de ordine interioară care vor fi elaborate vor deveni obligatorii pentru toate instituțiile aflate în subordinea acestei direcții.

După alegerea și aplicarea măsurilor de reproiectare procesuală și structural organizatorică și evaluarea eficienței acestor măsuri este necesară consemnarea modificărilor în documentele de formalizare, aceasta constituind faza de încheiere a studiului prin care se urmărește oficializarea măsurilor de perfecționare.

a) Refacerea Regulamentului de organizare și funcționare al Complexului de Servicii Comunitare Câmpulung.

Cel mai important document de consemnare al sistemului organizatoric este regulamentul de organizare și funcționare. El stabilește modalitățile de funcționare a organizației și a compartimentelor.

Cuprinsul său este următorul:

Capitolul I. Caracteristici tipologice ale organizației;

documente referitoare la înființarea instituției:

Complexul de Servicii Comunitare Câmpulung a fost înființat și funcționează în baza Hotărârii Consiliului Județean Argeș nr. 24 din 26.03.2002, în conformitate cu:

– Legea nr. 215/2001 privind administrația publică locală,

– O.U.G. nr. 26/1997 aprobată și modificată prin Legea nr. 108/1998 privind protecția copilului aflat în dificultate,

– H.G. nr. 539/2001 privind aprobarea Strategiei guvernamentale în domeniul protecției copilului în dificultate (2001-2004),

– H.G. nr. 117/1999 pentru aprobarea Normelor metodologice și a măsurilor tranzitorii de aplicare a prevederilor O.U.G. nr. 26/1997 privind protecția copilului aflat în dificultate, precum și a Metodologiei de coordonare a activităților de protecție și de promovare a drepturilor copilului la nivel național.

sediul instituției: mun. Câmpulung, str. Matei Basarab nr. 119, jud. Argeș.

proprietatea: proprietate publică a Consiliului Județean Argeș.

subordonări : instituția se subordonează Direcției de Protecție a Copilului din cadrul Direcției Generale de Asistență Socială și Protecția Copilului Argeș.

domeniul de activitate: protecția drepturilor copilului.

Capitolul II. Structura organizatorică.

Compartimentele: C.S.C. Câmpulung are următoarele compartimente:

Centrul Maternal

Serviciul de pregătire și sprijinire a reintegrării/integrării copilului în familie,

Serviciul de consiliere și sprijin pentru părinți și copii,

Serviciul de consiliere, monitorizare și asistență a

Serviciul de prevenire a abandonului prin planning și consilierea femeii gravide,

Oficiul juridic,

Serviciul administrativ-contabil.

Relațiile dintre compartimente: relații de colaborare.

Organigrama.

Capitolul III. Obiectul de activitate: