Sistemul DE Management AL Firmei Sc Sa

CUPRINS

Introducere……………………………………………………………………………………………………………………..1

Capitolul 1 . Sistemul de management al firmei . Noțiuni conceptuale. ………………………………1

1.1. Definirea sistemului de management al firmei…………………………………………….1

1.2. Componentele de bază ale sistemului de management al firmei…………………….4

Capitolul 2. Capitlul 2. Prezentare de ansamblu a S.C. “ROMCARBON” S.A. BUZĂU….11

Scurt istoric al societății comerciale…………………………………………………………14

Descrierea activității………………………………………………………………………………14

Misiunea și obiectivle fundamentale ale societății ……………………………………..15

Principalii indicatori de performanță………………………………………………………..22

Identificarea cauzală a punctelor forte și slabe ale societății………………………..31

Prezentarea succintă a sistemului de management al societății…………………….37

Capitolul 3. Perfecționarea sistemului de management al societății

S.C. „ROMCARBON” S.A. BUZĂU…………………………………………………………… 40

Necesitatea modernizării sistemului de management …………………………………40

Reproiectarea sistemului de management al societății…………………………………53

3.2.1. Reproiectarea subsistemului decizional……………………………………………. 53

3.2.2. Reproiectarea subsistemului organizatoric…………………………………………64

3.2.3.Reproiectarea subsistemului informațional………………………………………….70

3.2.4. Reproiectarea subsistemului metodologic………………………………………….72

Capitolul 4.Concluzii și propuneri……………………………………………………………………………………74

Bibliografie …………………………………………………………………………………………………………………….87

+ prezentare powerpoint

=== SISTEMUL DE MANAGEMENT AL FIRMEI S.C. ROMCARBON S.A.final ===

Introducere

Capitolul 1 . Sistemul de management al firmei . Noțiuni conceptuale.

1.1. Definirea sistemului de management al firmei.

Managementul, ca știință, s-a cristalizat relativ recent, prin eforturile depuse de un mare număr de specialiști de pe întreg mapamondul, ca răspuns la stringentele necesități ale practicii sociale. Managementul întreprinderii este abordat din multiple puncte de vedere, care adesea se deosebesc substanțial între ele.

În lucrările de management nord-americane cele mai răspândite sunt definițiile de ordin pragmatic ale managementului, de pe poziția managerului. Spre exemplu, Reece și O'Grady definesc managementul ca fiind ,,procesul de coordonare a resurselor umane, informaționale, fizice și financiare în vederea realizării scopurilor organizației", iar Longenecker și Pringle îl desemnează ca fiind "procesul de obținere și combinare a resurselor umane, financiare și fizice în vederea îndeplinirii scopului primar al organizației – obținerea de produse și servicii dorite de un anumit segment al societații. Alte abordări însă tratează managementul și ca o știință. Astfel, în cunoscuta publicație franceză Larousse, managementul este definit ca ,,știința tehnicilor de conducere a întreprinderii", iar profesorii ruși Popava și Krasnopoiasa consideră că știința managementului se ocupă de ,,legile conducerii generale și de legile sintetice ale componentelor sale".

Din examinarea acestor definții rezultă conținutul sensibil diferit atribuit științei managementului întreprinderii, fiecare specialist având în vedere doar unele elemente care constituie de fapt obiectul acestei științe, neindicând suficient de riguros specificul său.

După opinia noastră, managementul firmelor rezidă în studierea proceselor și relațiilor de management din cadrul lor, în vederea descoperirii legităților și principiilor care le guvernează și a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici și modalități de conducere, de natură să asigure obținerea, și creșterea competitivității .

Elementele specifice științei managementului economic sunt deci procesele și relațiile de management, care nu trebuie confundate cu relațiile și procesele economice, ce au conținut total diferit și nici cu alte componente ale firmelor, de natură economică, tehnică sau umană. Prin conținut și mod de manifestare, procesele și relațiile de management prezintă o serie de trăsături particulare ce conferă acestei științe o pronunțată specificitate. De aceea, esența științei managementului o reprezintă studiul relațiilor și proceselor de management.

Ca urmare a acestui studiu se descoperă principiile, legitățile și celelalte elemente de esență care explică conținutul și dinamica managementului. Aceste legități, ca și procesele și relațiile pe care le reflectă, cunosc o continuă evoluție, de unde decurge necesitatea efortului creator de continuă descifrare și actualizare, astfel încât acestea să exprime esența managementului în toată complexitatea sa, corespunzător condițiilor actuale și viitoare.

Având în vedere caracterul aplicativ al acestei științe, un rol major în cadrul său îl deține conceperea de noi sisteme, metode, tehnici, proceduri de management al întreprinderii în ansamblu sau și ale componentelor sale majore. Elaborate pe baza studiului relațiilor și proceselor de conducere și a legităților descoperite, elementele metodologice ale științei managementului reprezintă instrumentarul pus la dispoziția managerilor și a colaboratorilor acestora pentru a eficientiza activitățile firmei.

Caracteristic științei managementului firmei este situarea, în centrul investigațiilor sale, a omului în toată complexitatea sa, ca subiect și ca obiect al managementului, prin prisma obiectivelor ce-i revin, în stransă interdependență cu obiectivele, resursele și mijloacele sistemelor în care este integrat. Efectul acestei abordări îl constituie analiza multilaterală a relațiilor și proceselor de management ce se reflectă în caracterul multidisciplinar al cunoștințelor manageriale subordonate direct sporirii eficienței întreprinderilor.

Managementul firmei reprezintă o componență a științei managementului, de fapt cea mai dezvoltată, cunoscută și – în condițiile economiei de piață importantă . O ilustrare convingătoare a acestei realități o constituie faptul că peste jumătate din literatura mondială de management este consacrată firmei. O atare situație se explică, în principal, prin două cauze:

-firma este agentul economic de bază al fiecărei economii, principalul generator de valoare și de valoare de întrebuințare, în cadrul căreia își desfășoară activitatea majoritatea populației ocupate în fiecare țară, indiferent de nivelul său de dezvoltare. De aici importanța deosebită și implicațiile multiple economice, sociale, politice ale managementului firmei;

– primele cristalizări ale științei managementului au avut ca obiect firma, întreprinderea, care în continuare s-a manifestat ca unul din terenurile cele mai fertile ale inovării pe planul teoriei și practicii managementului, cu contribuția directă și nemijlocită a unui mare număr de persoane.

Poziția pe care o deține managementul firmei în cadrul științei managementului, interdependențele cu celelalte componente ale sale se reflectă în dublul său caracter. În primul rând, este o disciplină economică de sinteză. Caracterul său economic decurge din menirea sa – creșterea eficienței economice -, din optica economică în care abordează problemele cu care este confruntată, din ponderea apreciabilă pe care conceptele și metodele economice o au în cadrul său, din natura economică a firmelor asupra căreia se exercită. Este o știință economică de sinteză întrucât preia o serie de categorii economice și de metode de la numeroase alte discipline din acest domeniu: economie politică, analiză economică, organizare, marketing, aprovizionare tehnico-materială, finanțe și altele.

În al doilea rând, managementul firmei are un caracter multidisciplinar, determinat de integrarea în cadrul său a o serie de categorii și metode sociologice, matematice, psihologice., statistice, juridice etc., folosindu-le într-o manieră specifică, reflectare a particularităților relațiilor de management. De reținut că în ultimile decenii se manifeă o tendință de amplificare a acestui caracter, ca urmare a fundamentării științei managementului pe o concepție sistemică, în condițiile dezvoltării rapide a numeroase științe,ce abordează din variate puncte de vedere sistemele ce formează obiectul managementului, inclusiv firma .

1.2. Componentele de bază ale sistemului de management al firmei.

Exercitarea funcțiilor și relațiilor de management la nivelul fiecărei firme – societate comercială sau regie autonomă – se realizează prin sistemul de management.

Sistemul de management al firmei poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informațional, motivațional etc. Din cadrul societații comerciale sau regiei autonome, prin intermediul căruia se exercită ansamblul proceselor și relațiilor de management, în vederea obținerii unei eficacitați și eficiențe cât mai mari.

La baza sistemului de management din întreprinderea modernă, competitivă pe plan național și internațional, se află un complex de principii, reguli, cerințe care asigură modelarea sa, corespunzator perceptelor științei managementului. De reținut că, în conceperea și realizarea sistemului de management, trebuie luate în considerare elementele specifice fiecărei firme, în special profilul, dimensiunea și structura resurselor umane, materiale și financiare, potențialul și mentalitatea personalului, poziția firmei în contextul economic național și-dacă este cazul- internațional etc. Un rol determinant îl au, adesea, proprietarii sau reprezentanții lor, fie că acționează ca manageri executivi sau în calitate de componenți ai organismelor manageriale participative.

Indiferent de caracteristicile agentului economic, sistemul de management cuprinde mai multe componente ce se deosebesc în funcție de natura, de caracteristicile instrumantarului utilizat și anume:

subsistemul organizatoric

subsistemul informațional

subsistemul decizional

subsistemul metode și tehnici de management

alte elemente de management.

În continuare ne referim succint la subsistemele menționate, pentru a asigura cunoștințele strict necesare înțelegerii problematicii capitolelor urmatoare.

Componența sistemului de management al firmei, cea mai concretă, o constituie subsistemul organizatoric, ceea ce explică de ce i-au fost consacrate majoritatea primelor studii ale științei conducerii.

Subsistemul organizatoric al firmei constă în ansamblul elementelor de natură organizatorică ce asigură cadrul, divizarea, combinarea și funcționalitatea proceselor de muncă în vederea realizării obiectivelor previzionate.

În cadrul sistemului organizatoric al firmei sunt reunite de fapt cele două principale categorii de organizare existente în orice firmă: organizarea formală și cea informală.

Fig.1. Sistemul de management

Prin organizare formală definim ansamblul elementelor organizatorice din cadrul firmei, stabilite de către management prin regulamentul de organizare și funcționare, organigrame, descrieri de funcții și posturi și alte documente organizatorice.

Din punct de vedere procesual organizarea formală are drept conținut principal funcțiunile, activitățile, atribuțiile și sarcinile. Așa cum consideră în prezent, în cvasitotalitate specialiștii, în cadrul firmelor există, de regulă, cinci funcțiuni – cercetare-dezvoltare,comercială, producție, financiar-contabilă și de personal.

Structural, conținutul funcțiunilor întreprinderii este modelat în structură organizatorică, structura sa de rezistentă.

Structura organizatorică este alcătuită din ansamblul persoanelor și subdiviziunilor organizatorice astfel constituite încât să asigure premisele organizatorice în vederea realizării obiectivelor previzionate.

Principalele componente ale structurii organizatorice ale firmei sunt postul, funcția,ponderea ierarhică, compartimentul, nivelul ierarhic și relațiile organizatorice. Organizarea informală este întotdeauna asociată organizării formale a firmei.

În esență, organizarea informală rezidă în totalitatea elementelor și interacțiunilor umane cu caracter organizatoric care se manifestă în mod spontan și natural între componenții firmei.

Principalele componente ale organizării informale sunt: grupa informală, norma de conduită a grupei,relațiile informale, rolul informal, leaderul informal etc.

Subsistemul organizatoric al firmei, rezultantă a interacțiunii elementelor organizatorice formale – predominante – cu cele informale îndeplinește în cadrul societații comerciale sau regiei autonome mai multe funcții:

stabilește principalele componente organizatorice ale firmei în funcție de amploarea și natura obiectivelor previzionate, de resursele disponibile și de viziunea managerială a conducerii de nivel superior;

interconectează subdiviziunile organizatorice potrivit anumitor criterii, în vederea asigurării unei funcționalitați normale agentului economic;

combină resursele firmei cu respectarea anumitor cerințe, punând pe primul plan competitivitatea organizației;

asigură cadrul organizatoric pentru desfășurarea ansamblului activitătților întreprinderii, luând în considerare pe lângă criterii de ordin structural – organizatoric și pe cele informațional – decizionale.

În concluzie, structura organizatorică constituie armătura de rezistență a întreprinderii, prin caracteristicile sale constructive și funtcționale condiționând sensibil conținutul și eficacitatea activităților desfășurate în cadrul său.

Între componentele sistemului de management al firmei, subsistemul informațional frapează prin dinamism și flexibilitate pronunțată, rezultat în principal al aplicării spectaculoaselor progrese din informatică.

Prin sistemul informațional se desemnează totalitatea datelor, informațiilor, circuitelor informaționale, fluxurilor informaționale, procedurilor și mijloacelor de tratare a informațiilor existente într-o firmă, care au drept scop să asigure suportul informațional necesar pentru previzionarea și îndeplinirea obiectivelor.

Înțelegerea mecanismului informațional al firmei, a multiplelor funcții ale informației în cadrul său, este condiționată de cunoașterea componentelor subsistemului informațional. Deși în această privință o periadă relativ îndelungată au fost opinii diferite între specialiști, în prezent s-a ajuns la un consens asupra elementelor ce constituie componentele de bază ale unui subsistem informațional, și anume: data, informația, circuitul informațional, fluxul informațional, procedura informațională și mijloacele de tratare a informației.

În cadrul firmei, orice sistem informațional îndeplinește mai multe funcții care exprimă rolul și contribuția sa la desfășurarea adecvată a activităților. Sistemul informațional este necesar să asigure ansamblul informațiilor pentru inițierea, fundamentarea și adoptarea deciziilor de conducere, ceea ce reprezintă conținutul funcției decizionale. Pe masura creșterii complexității și dinamismului firmelor, a infăptuirii “de facto” a economiei de piață, ce se reflectă în amplificarea numărului, frecvenței și dificultății deciziilor, funcția decizională a sistemului informațional devine tot mai importantă. În raport , în special cu executanții, sistemul informațional exercită funcția operațională. Aceasta constă, în esență, în asigurarea personalului cu ansamblul informațiilor necesare realizării mulțimii de acțiuni implicate de executarea sarcinilor atribuite. Revoluția științifico-tehnică contemporană, împreună cu intensificarea participării la diviziunea internațională a muncii și, în special, trecerea la economia de piața determină necesitatea posedării de către personalul firmelor a unui volum mare de informații care nu privesc direct și nemijlocit propria unitate. Funcția de documentare exprimă menirea gnoseologică a sistemului informațional, vizând furnizarea de informații a căror valorificare în interesul firmei, ulterioară și parțială, pe plan decizional condiționează sensibil pe termen lung eficiența firmei.

Sistemul informațional, prin funcțiile sale, are în cadrul societății comerciale și regiei autonome același rol ca și sistemul circulatoriu în cadrul corpului omenesc. Asigurarea informației necesare tuturor componentelor întreprinderii este la fel de vitală ca și irigarea cu sînge a fiecărui organ uman.

Sistemul decizional, constă în ansamblul deciziilor adoptate și aplicate în cadrul firmei de manageri.

Fiind integral specific managementului, acesta constituie un adevărat sistem de comandă, ce reglează ansamblul activităților implicate. Prin intermediul sistemului decizional se exercită toate funcțiile managementului, o pondere superioară înregistrând-o previziunea nelipsită de nici un act sau proces decizional.

Puternic condiționat de calitatea celorlalte componente ale managementului, subsistemul decizional reprezintă partea cea mai activă a sistemului de management, fiind, în ultimă instanță, determinant pentru obținerea unui profit ridicat.

Prin decizie de conducere sau management,componența esențială a sistemului decizional, desemnăm cursul de acțiune ales în vederea îndeplinirii unui anumit obiectiv din cadrul firmei , ce are implicații directe asupra a cel puțin unei alte persoane,influențându-i acțiunile și comportamentele.

În cadrul firmei, subsistemul decizional îndeplinește un rol similar sistemului nervos în corpul omenesc. Așa cum fără un sistem nervos bine pus la punct omul moare sau este bolnav, neputându-și exercita funcțiile specifice de odihnă, muncă , distracție etc.,tot la fel și firma, fără un sistem decizional adecvat, nu poate să funcționeze eficient. De aici rezultă importanța sa deosebită pentru societăți comerciale și regii autonome.

Concret, sistemul decizional îndeplinește în cadrul firmei următoarele funcții principale:

a) direcționează dezvoltarea de ansamblu a firmei și a componentelor sale. Previziunile pe care se fundamentează evoluția activităților întreprinderii sunt practic ansambluri de decizii strategice, tactice sau curente prin care se stabilesc principalele obiective urmărite, modalitățile principale de acționat pentru îndeplinirea lor, precum și resursele umane, materiale,informaționale și financiare alocate. În consecință, dezvoltarea firmei este prefigurată și direcționată prin deciziile de plan;

b) declanșarea acțiunilor personalului din cadrul firmei și al componenților acesteia. Fiecare persoană din cadrul întreprinderii, ca și fiecare compartiment, trece la realizarea sarcinilor de serviciu în baza deciziilor managerilor respectivi, care stabilesc concret ce trebuie făcut, când, unde, cum, cu ce mijloace, ce restricții sunt etc. Prin intermediul deciziilor, preponderent curente și, mai rar, tactice.

Desigur, între aceste două funcții principale ale subsistemului decizional există multiple interdependențe, împreună asigurând ansamblul de “comenzi” indispensabile bunei funcționări a firmei în condițiile complexe ale tranziției spre economia de piață.

Subsistemul metode și tehnici de management sau metodologic-managerial este alcătuit din ansamblul metodelor, tehnicilor și procedurilor utilizate în managementul unei firme.

Puternic implicate și în precedentele subsisteme, metodele și tehnicile de management se caracterizează prin complexitate și formalizare, participând la exercitarea fiecăreia din cele cinci funcții de management. Având un puternic caracter metodologico-instrumental, subsistemul metodologic contribuie sensibil la sporirea raționalității și, implicit, a eficienței fiecărui proces de management, la nivelul sau fiind cel mai pregnant vizibil tendința de profesionalizare a managementului.

Componentele principale ale subsistemului metodologic le reprezintă metodele și sistemele de management propriu-zise, cum ar fi diagnosticarea, delegarea, managementul prin obiective, managementul prin proiecte, tabloul de bord etc.

Subsistemul metodelor de management îndeplinește în cadrul întreprinderii mai multe funcții, dintre care cele mai importante le considerăm următoarele:

a) Asigurarea suportului logistic, metodologic pentru exercitarea ansamblului proceselor și relațiilor de management și pentru principalele subsisteme prin care acestea se operaționalizează. Calitatea ansamblului sistemului de management al societății comerciale și regiei autonome depinde în bună măsură de gama metodelor și tehnicilor de conducere încorporate. Sintetizând de o manieră riguroasă anumite abordări ale managementului, care în procesul practicii sociale s-au dovedit eficace, metodele și tehnicile de management constituie instrumentarul de neînlocuit pentru operaționalizarea proceselor și relațiilor de conducere. În perioda contemporană este de neconceput funcționarea managementului unei întreprinderi fără folosirea frecventă a metodelor: ședința, diagnosticarea, delegările, graficul de muncă al conducatorului etc.

b) Scientizarea muncii de management constituie o altă funcție a acestui subsistem. Dovada cea mai vizibilă a trecerii la managementul științific a reprezentat-o apelarea pe scară largă la metode și tehnici de conducere folosite în mod adecvat. Ulterior, trecerea la profesionalism în domeniul managementului este marcată de constituirea unui corp de cunoștinte și metode de conducere bine conturat, a căror aplicare necesită manageri special pregătiți, în masură să determine pe această bază obținerea unei ridicate competitivități în domeniul condus. De reținut că în acest domeniu există foarte mari posibilități de progres, informatizarea, cibernetizarea și robotizarea societăților comerciale și a regiilor autonome, remodelarea activităților acestora corespunzător cerințelor economiei de piață fiind indisolubil condiționate de adoptarea unor noi metode de management, concomitent cu modificarea substanțială a conținutului și modalităților de utilizare a instrumentarului actual de management.

c) Subsistemul metodelor de management are și menirea de a dezvolta potențialul personalului managerial și de excuție din firme. Dimensiunea umană specifică proceselor și relațiilor de management se reflectă și în faptul că acestea au multiple consecințe asupra componeților întreprinderii, atât în calitate de titulari ai anumitor posturi de conducere, cât și de oameni cu personalitate proprie. În virtutea acestei determinări, conceperea și utilizarea subsistemului metodelor de management este necesar să aibă în vedere o mai bună evaluare, folosire și dezvoltare a potențialului profesional al fiecarui salariat, ceea ce condiționează performanțele actuale și de perspectivă ale firmei. Concomitent, trebuie avut permanent în vedere că fiecare titular al unui post reprezintă o personalitate aparte cu aspirații, posibilități, caracteristici și necesități extraprofesionale specifice, a căror luare în considerare este necesară pentru funcționalitatea și profitabilitatea societăților comerciale și regiilor autonome.

Delimitarea și definirea succintă a subsistemelor de management ale firmei, ce vor fi studiate în detaliu din multiple puncte de vedere în capitolele urmatoare ale lucrării, sunt de natură să ne ajute să întelegem mai bine care sunt mecanismele prin intermediul cărora se exercită procesele și relațiile de mangement și modalitățile cele mai raționale de acțiune în vederea asigurării competitivității firmelor în condițiile dure ale trecerii la economia de piață.

Capitlul 2. Prezentare de ansamblu a S.C. ROMCARBON S.A. BUZĂU

2.1. Scurt istoric al societății comerciale S.C. ROMCARBON S.A.

Societatea comercială ROMCARBON Buzău, societate pe acțiuni, este amplasată pe strada Transilvaniei nr.132 în municipiul Buzău.

S.C. ROMCARBON S.A. s-a constituit în baza legilor 15 și 30/1990, HG 1213/1990, ca urmare a reorganizării Întreprinderii de Prelucrare Mase Plastice Buzău și este înregistrată la Registrul Comerțului județului Buzău, sub nr.10/83/1991, din 29 ianuarie 1991,vol. .

2.2. Descrierea activității S.C. ROMCARBON S.A.

Societatea are ca obiect de activitate proiectarea, fabricarea și comercializarea produselor din materiale plastice, filtre auto, materiale de protecție a căilor respiratorii, cărbuni activi, prestări servicii, activități imobiliare, activități import-export, activități intermediare, consignații și comision, de comercializare en-gross și cu amănuntul, produse industriale și produse alimentare, ce se desfășoară prin rețeaua de magazine proprii, în orice localitate din țară, precum și în piețe și târguri.

Capitalul social la data constituirii societății comerciale a fost de 607 500 mii lei, în urma reevaluării conform HG 26/1992 a fost majorat la 5 805 333 mii lei, iar conform HG 500/1994 a devenit 23 054 474 mii lei.

Societatea comercială ROMCARBON S.A. a cunoscut următoarele etape de dezvoltare:

1952 – intră în funcțiune atelierul de cărbune activ și atelierul de materiale de protecție;

1962 – începe fabricația de: elemenți filtranți, termoformate din polistiren, saci și folie din polietilenă;

1970 – se dezvoltă capacitatea la ambalaje termoformate și prelucrate din polietilenă. Intră în funcțiune noi capacități: prelucrate PE prin sintetizare, producerea elementelor filtranți pentru aer, fabricarea granulelor PVC;

1977 – începe producția de țevi, fitinguri și elemente de legătură din PVC;

1982 – se pune în funcțiune capacitatea de fabricare a sacilor țesuți din polipropilenă (secția Beceni);

* 1993 – se dezvoltă capacitatea de saci țesuți (secția Beceni);

1995 – intră în funcțiune investiția de realizare a sacilor multistrat pentru ciment;

1996 – se pune în funcțiune investiția „Confecționat capișoane termocontractibile“.

În prezent, capacitățile de producție se prezintă astfel:

În conformitate cu Legea 58/1991, în luna aprilie 1995, S.C. ROMCARBON S.A. Buzău a inițiat acțiunea de privatizare.

În temeiul Legii 77/1994 și a Legii 55/1995 a fost constituită Asociația salariaților ca persoană juridică, în scopul dobândirii de procente din acțiunile societății.

Asociația salariaților deține din capitalul social (36 960 975 mii lei), o cotă de 48,7% dobândită astfel: 8,7% prin contractul de schimb a certificatelor de proprietate, contra acțiuni ale societății, semnat cu FPP; 40% prin cumpărare de acțiuni de la FPS prin negociere directă.

Capitalul social a fost la data negocierii de 38 172 800 mii lei, iar în urma negocierii a fost stabilit la 36 960 875 mii lei.

Mijloacele fixe ale societății sunt constituite în principal din construcții și echipamente tehnologice.

Spațiile construite sunt destinate producției, întreținerii, depozitării materiilor prime și produselor finite și administrației.

Pentru asigurarea volumului de transport și manipulare al materiilor prime și produselor finite, societatea dispune de drumuri de cale ferată, platforme, mijloace de transport.

Analiza stării mijloacelor fixe, din dotare, evidențiază un grad avansat de uzură morală și fizică, nivelul tehnic al utilajelor se situează la nivel național, dar sub nivelul celui mondial.

Situația mijloacelor fixe pe categorii de folosință, pe total unitate, reevaluate conform HGR 500/1994 este redată în tabelul următor:

În prezent, tehnologiile utilizate la S.C. ROMCARBON S.A. Buzău sunt următoarele: prelucrare polietilenă, prelucrare PVC, prelucrare polistiren, prelucrare polipropilenă, izolare conductori electrici, filtre și elemenți filtranți, materiale de protecție, cărbuni activi.

La aceste tehnologii s-a adăugat din anul 1995 tehnologia de obținere a sacilor multistrat, care are următoarele faze: extrudere-etirare-bobinare, țesere, laminare, dublare cu hârtie, tubare-imprimare, coasere, formare valvă, ambalare.

Capacitatea de producție a instalației de fabricare a sacilor multistrat pentru ciment este de 12 milioane buc./an începând cu 1996.

Gradul de utilizare a principalelor capacități de producție, în perioada 2002-2008, este redat în tabelul de mai jos:

Cauzele care au condus la scăderea gradului de utilizare a capacității de producție au fost lipsa de comenzi și lipsa de resurse de materii prime.

Principala piață de desfacere a produselor o reprezintă piața internă.

Pe ansamblul economiei, ultimii ani au înregistrat o diminuare a cerințelor pentru produsele destinate industriei, construcțiilor și agriculturii, precum și a unor produse destinate consumului populației.

Situația pieței interne s-a reflectat și în activitatea S.C. ROMCARBON S.A. Buzău, prin diminuarea volumului producției, pentru majoritatea sortimentelor din profilul de fabricație.

Principalii clienți ai S.C. ROMCARBON S.A. Buzău pe piața internă sunt: ICME București, TELECONSTRUCȚIA București, DUCTIL S.A. Buzău, ARPECHIM Pitești, PETROMIDIA S.A. Năvodari, STIROM S.A. București, SICOMED S.A. București, OLTCHIM S.A. Râmnicu-Vâlcea, UZINELE SODICE Govora, SNCFR Chitila, PECO Iași, HOLDING S.R.L. Constanța, COMAT ELECTRO București, UM 02550 București, COMIN Petroșani etc.

Deși a marcat o reducere însemnată de la peste 25% în 1989 la numai 7,9% în 1996, producția pentru piața externă reprezintă o preocupare permanentă a conducerii societății, cu premise de materializare în noi contracte externe. Pe plan extern, S.C. ROMCARBON S.A. Buzău are următorii clienți: ESPOCEL – Macedonia, EROPACK – Germania, PACTRADE AB – Suedia, JENSEN – Norvegia.

În decursul timpului, au existat anumite sesizări în privința calității produselor, care au fost soluționate operativ și care nu au afectat contractele comerciale ale societății. Pentru menținerea pieței, o condiție primordială o constituie ridicarea nivelului calitativ al produselor. Pentru aceasta, S.C. ROMCARBON S.A. a lucrat la întocmirea manualului pentru asigurarea calității, implementând la finele anului 1995 sistemul de asigurare al calității, conform normelor ISO – 9000.

În privința termenelor, nu au existat litigii, deoarece acestea au fost stabilite luând în calcul toți factorii de risc care puteau apare (ritmul aprovizionării cu materii prime și materiale).

Concurenții noi ai S.C. ROMCARBON S.A. sunt micile întreprinderi private și produsele similare din import.

Principalele contracte economice de aprovizionare ale S.C. ROMCARBON S.A. Buzău sunt cu următorii furnizori: ARPECHIM Pitești, PETROMIDIA S.A. Năvodari, SOLVENTUL Timișoara, SIDEX Galați, BINZER Germania, AKCROS Germania, ICI Anglia, CHROSTIKI Grecia.

Activitatea de restructurare tehnologică și de producție a S.C. ROMCARBON S.A. Buzău a început în anul 1990, și prin modificarea liniilor de extrudere folie polietilenă, prin înlocuirea capetelor de extrudere fixe cu capete de extrudere relative, având drept consecință obținerea de folii cu grosimi mai uniforme.

2.3. Misiunea și obiectivle fundamentale ale societății S.C. ROMCARBON S.A. BUZĂU

Sectorul de prelucrare a materialelor plastice s-a dezvoltat în România începând din anii '50, primele capacități de producție fiind puse în funcțiune la întreprinderile din BUZĂU și București (actualele S.C. ROMCARBON S.A. BUZĂU și S.C. PRODPLAST S.A. București).

Producția de prelucrate din mase plastice a crescut rapid în perioada 1975-1980 (de 1,8 ori) după care, în perioada 1980-1987 s-a stabilizat la un volum de 320-350 mii tone anual, reprezentând cca. 50% din totalul producției interne de polimeri.

Prelucrarea materialelor plastice este concentrată în chimie și petrochimie, care deține 90% din capacități; realizările situându-se în perioada 1985-1989 la circa. 250 mii tone anual, din care un sfert pentru export.

Structura producției de prelucrate din mase plastice a variat cu cerințele pieței interne și ale beneficiarilor externi, ponderea fiind însă deținută de prelucratele din polietilenă și policlorură de vinil, cu un procent de 90% din totalul realizărilor.

După domeniile de utilizare, principalii beneficiari ai produselor din materiale plastice se situează în industria auto, construcții de mașini, electronică și electrotehnică, construcții – instalații, agricultura și industria alimentară, chimie și petrochimie, bunuri de consum.

Pentru acoperirea nevoilor proprii, activitatea de fabricare a produselor din mase plastice s-a dezvoltat și în cadrul altor ramuri industriale industrie ușoară, construcții de mașini, electronică – electrotehnică, materiale de construcții etc., precum și în cadrul industrial locale și cooperației.

Toate cele 13 întreprinderi din industria chimică, având ca profil de bază al activității prelucrarea polimerilor au fost grupate până în 1989 într-o centrală industrială coordonatoare, care în 1990 s-a transformat în trust, pentru ca ulterior să se renunțe la această formă de organizare.

În prezent, în ramura chimiei și petrochimiei, funcționează 34 societăți comerciale, producătoare de prelucrate din mase plastice. După cum rezultă din diagrama ABC, prezentată în fig. 2, un număr de 7 firme producătoare dețin împreună 80% din totalul producției realizate (zona A), alte 5 însumează 10% (zona B) iar restul de 22 abia totalizează 10% (zona C).

Atât după producția realizată cât și după capacitățile de producție instalate, S.C. ROMCARBON S.A. BUZĂU se detașează ca cel mai mare producător, secondat de MOLDOPLAST S.A. IAȘI și PRODPLAST S.A. BUCUREȘTI (fig.3.).

Înzestrarea cu mijloace fixe a marilor producători s-a făcut îndeosebi în perioada 1960-1975, fapt ce dă imaginea gradului avansat de uzură fizică și morală a dotării tehnice cu efect îndeosebi asupra calității produselor și a productivități muncii.

După numărul de muncitori, dimensiunea medie a societăților românești depășește cu un ordin de mărime pe cea a firmelor similare din țări cu tradiție în domeniu, concluzie reieșită din consultarea tabelului 1și 2.

Impactul concurenței directe, pe o piață nedirijată a marcat evident activitatea și rezultatele din sectorul de prelucrare a maselor plastice.

Ca reprezentant cu pondere al sectorului, S.C. ROMCARBON S.A. BUZĂU a fost supus acelorași reguli, confruntându-se cu probleme noi și complexe, create de dispariția vechilor structuri de organizare ale economiei, dar și de persistența atitudinilor și mentalităților acesteia ca și a cadrului legislativ deficitar.

Perspectivele la nivelul subramurii care au influențat hotărâtor activitatea societății S.C. ROMCARBON S.A. BUZĂU au fost dependente de evoluția cererii pe piața internă și pe cea externă, dar și de posibilitățile de asigurare a materiilor prime, a combustibililor și a energiei electrice în cantități și la prețuri, care au permis menținerea în competiția cu concurenții tot mai numeroși și puternici.

Dată fiind ponderea pieței interne pentru această societate precum și diversitatea domeniilor de utilizare a produselor din materiale plastice, S.C. ROMCARBON S.A. BUZĂU a fost afectată de mutațiile la nivelul economiei naționale, atât în ceea ce privește evoluția ramurilor destinatare ale produselor sale, cât și de raportul între sectorul de stat și particular.

Ținând cont de sporirea numărului utilizatorilor de produse din mase plastice, aparținând sectorului privat societatea și-a previzionat o creștere a volumului de afaceri cu aceștia, de la 107 milioane în 1997 la peste 1000 milioane lei în anul 2000 (în prețuri, conform HGR 776 11991).

Nevoia de asigurare a fondurilor valutare pentru producție va conduce la orientarea acesteia, sub aspectul structurii, calității și cantităților, spre creșterea exportului prin extinderea relațiilor cu partenerii actuali și încercarea de pătrundere pe noi piețe externe.

Evoluția pe care a cunoscut-o industria de autovehicule românească a influențat considerabil și S.C. ROMCARBON S.A. BUZĂU, care este cel mai mare producător de filtre auto.

Exercitarea concurenței reale a determinat pentru menținerea pe piață, creșterea productivității muncii, cu impactul pe care îl implică asupra dotării tehnice și a dimensionării necesarului de personal (numeric, ca pondere a profesiunilor și nivel de calificare).

Se poate deci aprecia ca S.C. ROMCARBON S.A. BUZĂU este un agent economic activ, care întreține relații de colaborare – cooperare multiple și complexe la nivelul economiei naționale, cât și cu parteneri externi. Astfel, societatea își propune ca obiectiv general al activității viitoare – consolidarea poziției societății între agenții economici din sfera producției – prin majorarea cifrei de afaceri, într-un ritm anual de 5%, până în anul 2011, pe baza menținerii profilului de bază a activității și a creșterii producției, fără reduceri severe de personal, dar cu adaptări structurale și îmbunătățirea situației financiare, prin utilizarea mai eficientă a potențialului economic existent.

Tabelul 1

Numărul mediu de muncitori ce lucrează într-un

atelier de prelucrare a maselor plastice :

România comparativ cu alte țări

Stabilirea obiectivelor fundamental – strategice, care exprimă calitativ sau cantitativ scopurile pentru care a fost înființată firma și a modalităților de realizare a acestora, resurselor și termenelor.

Definirea obiectivului general al activității viitoare a societății comerciale, a avut ca elemente de bază:

– cunoașterea evoluției cererii și a ofertei de prelucrate din mase plastice, la nivelul pieței interne și tendințele generale ale pieței internaționale; informații asupra nevoilor interne de cărbuni activi și filtre auto.

– deținerea unor elemente de prognoză a pieței materiilor prime (sortimente și prețuri).

– starea prezentă a agentului economic din punct de vedere al potențialului financiar, tehnic – tehnologic, uman și organizațional.

Din analiza acestor factori primordiali în fundamentarea deciziei, privind evoluția viitoare a S.C. ROMCARBON S.A. BUZĂU, s-au desprins o serie de aspecte specifice conjucturale, care au condus la enunțarea obiectivului general de atins în perioada următoare, și anume: consolidarea poziției societăți între agenții economici interni din sfera producției, prin creșterea cifrei de afaceri, cu cca. 5%, până în anul 2011, având ca direcții de acțiune:

evaluarea structurii personalului și a structurii de organizare, cu cerințele de flexibilitate a activității și motivarea salariaților pentru creșterea volumului producției al vânzărilor, astfel încât să nu se opereze reduceri severe de personal.

îmbunătățirea situației financiare, prin utilizarea mai eficientă a potențialului tehnico – economic existent. Nu se vor efectua cheltuieli pentru investiții noi, sursele proprii pentru dezvoltare vor fi alocate parțial pentru dotări minime necesare creșterii calității sau adaptării la cerere a structurii sortimentale, în cadrul acelorași grupe de produse.

S.C. ROMCARBON S.A. BUZĂU își va desfășura activitatea în perioada următoare pe baza resurselor financiare proprii, pe care le va utiliza în mod cât mai profitabil.

Din profitul anual se vor constitui surse de finanțare pentru dezvoltare, care vor fi cheltuite doar parțial, pentru dotare cu mijloace fixe în cadrul obiectivelor incluse în programul de modernizare – retehnologizare a procesului de producție.

Această abordare a activității societății comerciale conduce la o diminuare a ritmului de dezvoltare extensivă a sectorului de producție și este considerată ca oportună în conjuctura economică actuală.

Se are în vedere o reeșalonare a obiectivelor de modernizare-retehnologizare, nerealizate până la această dată, în raport de "însănătoșirea" financiară a societății pe etape echivalente ca efort investițional (500 mil. lei în anii 2009 – 2011, în prețuri curente).

În tabelul 2 se prezintă situația fondurilor proprii pentru investiții și a cheltuielilor previzionate în acest scop. Fondurile proprii pentru dezvoltare (potențiale surse de finanțare a investițiilor ) au fost calculate în conformitate cu prevederile legale actuale din cumularea amortizării mijloacelor fixe cu fondul de dezvoltare constituit prin repartizarea profitului și cu reducerea de impozit pe profit aferentă fondului de dezvoltare din anul precedent.

Tabelul 2

Valoarea surselor proprii și a nivelului prognozat al

cheltuielilor pentru investiții

S.C. ROMCARBON S.A. BUZĂU a obținut avantaj competitiv prin:

execuția de produse similare cu cele ale concurenței, la cel mai scăzut preț;

supremația tehnologiilor de fabricație;

unicitatea unor produse (măști de protecție, cărbune activ, produse sinterizate);

desfășurarea activității în sistemul de asigurare a calității.

Politica de calitate a S.C. ROMCARBON S.A. BUZĂU este de a furniza produse de calitate tuturor clienților. Aceasta presupune ridicarea calității la rang de principiu de bază în toate activitățile firmei, la toate nivelele, de la conducători la executanți. Pentru realizarea acestui deziderat trebuie îndeplinite cerințele standardelor STAS – ISO – 9004 – 1992 "Conducerea calității și elementele sistemului calității" și STAS – ISO – 9001 – 1991 "Model de asigurarea calității în activitatea de proiectare, dezvoltare, producție, montaj și service”. Această activitate, în sistemul de asigurare a calității, a fost finalizată prin autorizarea S.C. ROMCARBON S.A. BUZAU de către firma Loyd, din Marea Britanie și de către Ministerul Apărării Naționale, pentru produse specifice acestuia.

Principiile sub care trebuie să se desfășoare activitatea în cadrul societății, pentru atingerea nivelului de calitate corespunzător sunt:

respectarea clientului și toate cerințele lui

respectarea legislației, normelor și regulamentelor în vigoare

declanșarea unei revoluții pentru îmbunătățirea calității

manifestarea intoleranței față de produsele de calitate mediocră

identificarea elementelor ce influențează negativ calitatea și eliminarea lor.

Principalii indicatori de performanță

A) Componenta metodologică

În cadrul S.C. ROMCARBON S.A. Buzău se utilizează ca sisteme și metode de management:

managementul prin obiective

managementul prin bugete

managementul participativ

Astfel, referitor la conceperea și implementarea managementului prin obiective, se urmărește:

stabilirea obiectivelor fundamentale pe an, lună, semestru:

stabilirea programului de producție, nivelul cifrei de afaceri

stabilirea bugetelor pe centre de gestiune (din sfera producției, auxiliare, administrație)

determinarea nivelului profitului

stabilirea obiectivelor derivate, specifice și individuale:

stabilirea producției fizice la nivel de produs, reper, executant

elaborarea celorlalte componente ale managementului prin obiective: programele de acțiuni, calendare de termene, bugete și lista metodelor, atât pe ansamblul unității cât și pentru fiecare centru de venituri și cheltuieli, pe baza luării în considerare a ierarhiei dintre diferitele categorii de obiective, a potențialului personalului disponibil și a celorlalte resurse existente în firmă.

adaptarea corespunzătoare a subsistemelor de management ale societății la cerințele realizării obiectivelor:

pentru subsistemul decizional se urmărește stabilirea deciziilor aferente fiecărui centru de cheltuieli și venituri, concomitent cu precizarea delegărilor pe sarcini, competențe, responsabilități

pe planul structurii organizatorice se are în vedere reconceperea de posturi și funcții, potrivit obiectivelor stabilite

din punct de vedere informațional, managementul prin obiective implică trecerea întregului subsistem pe baza principiului abaterilor semnificative

urmărirea permanentă a realizării obiectivelor, fundamentată pe mecanismul de conexiune inversă, bazat pe transmiterea abaterilor semnificative, instituit în perioada precedentă.

în final, se determină nivelul realizat al obiectivelor, se stabilesc recompense sau sancțiuni.

Managementul prin bugete constă în cadrul S.C. ROMCARBON S.A. Buzău în următoarele elemente:

Se urmărește în cadrul societății stabilirea bugetelor pe centre de gestiune, din sfera producției auxiliare și de administrație. Etapele conceperii și implementării managementului prin bugete, la S.C. ROMCARBON S.A. Buzău se prezintă astfel:

stabilirea premiselor:

obiectivele stabilite pentru fiecare centru de gestiune sunt predominant financiare

proiectarea unor structuri organizatorice care să permită o delimitare clară a atribuțiilor, responsabilităților și competențelor pentru fiecare eșalon organizatoric al firmei

proiectarea unui sistem informațional adecvat, a unor mecanisme eficace de decontare între centrele de gestiune, care să reflecte cât mai fidel contribuția fiecăruia la realizarea obiectivelor

adaptarea contabilității generale și analitice la cerințele impuse la determinarea costurilor efective, prin luarea în considerare a abaterilor de la costurile normate

etapa de implementare cuprinde:

stabilirea bugetelor, în cadrul compartimentelor Financiar și Contabil

lansarea bugetelor, în cadrul acelorași compartimente

execuția bugetară, transmiterea abaterilor de la costurile normate (cu materii prime, manoperă). Conducătorii fiecărui centru de gestiune adoptă decizii și inițiază acțiuni pentru îndeplinirea elementelor bugetare. Se utilizează analizele economice, metoda urmăririi costurilor

determinarea costurilor efective ale produselor și al producției, analiza postoperativă a abaterilor, al nivelului realizat al obiectivelor bugetare

evaluarea activității centrelor de gestiune, cu stabilirea recompenselor sau sancțiunilor corespunzătoare, de către Serviciile Financiar și Contabilitate.

Un alt sistem de management, utilizat în cadrul S.C. ROMCARBON S.A. Buzău este managementul participativ. Aceasta presupune exercitarea proceselor de management, prin implicarea unui număr sporit de manageri și executanți, utilizând o gamă variată de modalități, între care organismele participative instituționalizate ocupă o poziție centrală.

În cadrul S.C. ROMCARBON S.A. Buzău există ca organisme participative de management:

Consiliul de administrație

Adunarea generală a acționarilor

Comisia de cenzori

Între metodele de management utilizate în S.C. ROMCARBON S.A.

Buzău se înscriu:

metoda diagnosticării, care a fost utilizată cu ocazia privatizării societății. Această metodă implică o serie de etape:

documentare preliminară:

caracteristici tipologice ale firmei;

situația economico-financiară a firmei;

identificarea și interpretarea simptomelor semnificative;

evidențiere cauzală a principalelor puncte forte și puncte slabe ale societății;

formulare de recomandări;

ședința, care presupune reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp, sub coordonarea unui manager, în vederea soluționării în comun a unor sarcini;

delegarea, o altă metodă importantă de management, presupune atribuirea temporară de către un manager a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, însoțită și de competență și responsabilitatea corespunzătoare.

Componenta decizională

Lista deciziilor adoptate, în cadrul AGA, a S.C. ROMCARBON S.A. Buzău, în anii 1996 – 1997.

Având în vedere prevederile L.31/1990, privind numirea administratorilor, AGA emite următoarea hotărâre:

Art.1. Se numesc începând cu data prezentei (29.06.1996), administratori ai S.C. ROMCARBON S.A. Buzău următorii:

Văsuț Viorel – președinte Consiliu de Administrație

Vlăsceanu Tereza – membru

Râpeanu Elena – membru

Dobrescu Vasile – membru

Mocanu Victor – membru

Roibu Margareta – membru

Ciociu Valerian – membru

Art.2. Administratorii beneficiază de o indemnizație lunară de 20% din salariul președintelui Consiliului de Administrație.

Art.3. Plata indemnizației lunare se face de către S.C ROMCARBON S.A. Buzău.

Art.4. Fiecare administrator va depune o garanție echivalentă cu valoarea a 10 acțiuni sau dublul indemnizației lunare, iar pentru administratorii acționari, garanția va consta în depunerea a 10 acțiuni.

Art.5. Conducerea executivă a S.C. ROMCARBON S.A. Buzău va duce la îndeplinire prezenta hotărâre.

Având în vedere prevederile L.31/1990, privind numirea cenzorilor, AGA emite următoarea hotărâre:

Art.1. Se numesc în funcția de cenzori ai S.C. ROMCARBON S.A. Buzău, următoarele persoane:

Membrii titulari: Feraru Gheorghe

Mocanu Teodor

Achim Petre

Membrii supleanți: Simion Zenovia

Stănescu Elena

Iacob Rodica

Art.2. Cenzorii beneficiază de o indemnizație lunară de 20% din salariul președintelui Consiliului de Administrație, director general al societății comerciale.

Art.3. Plata indemnizației lunare se va face de către S.C. ROMCARBON S.A. Buzău, după fiecare ședință și se încheie procesul verbal de verificare.

Art.4. Fiecare cenzor va depune până la data de 12.07.1996 o garanție echivalentă a 4 acțiuni sau o treime din garanția unui administrator.

Art.5. Conducerea executivă a S.C. ROMCARBON S.A. Buzău va efectua formalitățile legale ce se impun pentru ducerea la îndeplinire a prezentei hotărâri.

Se aprobă raportul comisiei de cenzori privind situația financiară a S.C. ROMCARBON S.A. Buzău la 31.05.1996.

Se aprobă descărcarea de gestiune a managerului general și a comisiei de cenzori, care a funcționat până la această dată (12.07.1996) și prelungirea acesteia de Consiliul de Administrație ales și a noilor cenzori.

Se aprobă restituirea garanției depuse de manager și de cenzori pe perioada cât au funcționat.

Se aprobă bugetul de venituri și cheltuieli pentru anul 1996.

Se aprobă constituirea gajului în valoare de 873 103 272 lei pentru creditul de trezorerie de 1 miliard lei și a gajului de 1 073 564 903 lei pentru creditul în valută de

1 192 890 $.

Se aprobă depunerea garanțiilor de către administratori și cenzori.

Având în vedere prevederile L.31/1990, AGA emite următoarea hotărâre:

Se aprobă scoaterea din funcțiune și casarea mijloacelor fixe, prezentate în listele ce fac parte integrantă din prezenta hotărâre precum și a celor aprobate anterior, care timp de 6 luni nu au putut fi valorificate.

Având în vedere prevederile L.31/1990, Adunarea Generală Ordinară a Acționarilor emite următoarea hotărâre:

Se aprobă raportul de gestiune al administratorilor privind exercițiul financiar al anului 1996.

Se aprobă raportul comisiei de cenzori.

Se aprobă bilanțul contabil al contului de profit și pierdere pe anul 1996.

Se aprobă bugetul de venituri și cheltuieli pe anul 1997.

Se aprobă garanții mobiliare și imobiliare pentru contractarea de credite în lei și în valută, în valoare de 15 870 855 576 lei.

Având în vedere prevederile L.31/1990, L.22/1994, L.55/1995, L.87/1997, Adunarea Generală Extraordinară, din data de 04.07.1997, la o a doua convocare a hotărât modificarea contractului de societate al S.C. ROMCARBON S.A. Buzău.

Componenta informațională

În cadrul unui sistem tehnico-economic, sistemul informațional gestionează informații-resurse, la fel de importante pentru un management eficient, ca și cele materiale, umane, energetice și financiare. Un instrument de lucru modern și eficient de exploatare a acestor resurse este sistemul informatic, definit prin două metode: una materială, tehnologică – echipamente de calcul (hardware) și una imaterială, procedurală – programele și informațiile prelucrate de acestea (software).

Printr-un susținut efort uman și financiar, oficiul de calcul a realizat un sistem informatic, constituit din următoarele aplicații:

1. GESTOC – gestiunea materiilor prime și materiale, pe FELIX

– gestiunea produselor finite, pe FELIX

MIFIX – evidența și calculul amortismentelor

RETRIB – evidența de personal și calculul salariilor

CONFACT – contabilitatea facturilor emise și încasate

Programarea reviziilor și reparațiilor la mijloacele de bază

Evidența notelor de intrare – recepție

Facturi emise și încasate

Evidența aprovizionării cu principalele materii prime

Evidența consumurilor energetice

Balanța sintetică de verificare

Calculul manoperei

Sistemul informatic, ca instrument complex al conducerii sistemului tehnico-economic, modelează fluxuri informaționale, care cuprind „reacția“ sistemului la stimulii decizionali, conferindu-le un grad mai mare de automatizare și oferă informații pentru fundamentarea deciziilor, pentru reglarea sistemului.

În concepția sistemului informatic, ca mediu de automatizare a fluxurilor informaționale s-au luat în considerare structurile tehnico-economice cele mai stabile. Funcția pe care pivotează întreg sistemul informatic este cea de producție. În ideea satisfacerii cerințelor informaționale pentru conducerea acestor funcțiuni și în scopul asigurării unui grad mai mare de autonomie informațională diverselor domenii de activitate, în contextul evidențierii corelațiilor dintre ele, sistemul informatic se structurează pe baza principalelor funcțiuni ale societății astfel:

subsistemul de conducere generală

subsistemul de conducere a producției, tratat pe de o parte ca gestiune a capacităților de producție a resurselor materiale și energetice, iar pe de altă parte tratat în relație cu gestiunea resurselor umane, urmărită de:

subsistemul de conducere a activității de personal-salarizare

subsistemul de conducere a domeniului comercial

subsistemul de conducere a activităților financiar-contabile

subsistemul de conducere a activităților tehnice ( incluzând activitățile de cercetare-proiectare-dezvoltare, pregătire tehnică a fabricației, control tehnic al calității).

Fluxul informațional generat în activitatea de producție, în cursul său ascendent de la nivelul de conducere operativă spre conducerea generală, se concentrează cu fiecare treaptă parcursă. Similar principiului vaselor comunicante, fluxul decizional „cade“ de la nivelul de conducere generală spre conducerea operativă. Sistemul informatic va modela aceste două piramide, punctele de decizie fiind cele care marchează sintetizarea informațiilor, venite de pe treapta inferioară și în același timp detaliază decizii de la nivelul superior.

Punctele de decizie sunt de fapt punctele de intersecție ale fluxului informațional ascendent cu fluxul decizional descendent, puncte în care informația este procesată.

Componenta organizatorică

În cadrul S.C.ROMCARBON S.A. Buzău, sistemul organizatoric asigură divizarea, combinarea și funcționarea proceselor de muncă, ca importantă premisă a realizării obiectivelor.

Organizarea formală cuprinde organizarea procesuală și organizarea structurală. Astfel, organizarea procesuală prezintă următoarele elemente:

funcțiunile firmei:

de cercetare-dezvoltare, cuprinzînd activități prin care se asigură proiecția viitorului firmei sub forma strategiilor și a politicilor globale;

comercială, care asigură racordarea firmei la cerințele și exigențele mediului ambiant, cu valorificarea necesităților și oportunităților acestuia;

de producție, care cuprinde activități, la nivelul cărora se realizează produsele;

de personal, cu activități de selecție, încadrare, evaluare, motivare, pregătire, perfecționare, promovare și protecție a personalului, activități de relații cu publicul, secretariat, protocol, PSI, administrative;

financiar-contabilă, cu scopul de asigurare a utilizării eficace a pârghiilor economico-financiare, evidența și gestiunea patrimoniului, controlul financiar de gestiune.

Existența și funcționarea acestor componente procesuale, reprezintă o modalitate de realizare a obiectivelor firmei și subdiviziunilor sale organizatorice.

Astfel, la nivel de firmă se stabilesc obiectivele fundamentale.

La nivelul funcțiunilor – obiectivele derivate de gradul

La nivelul activităților – obiectivele derivate de gradul

La nivelul atribuțiilor – obiectivele specifice

La nivelul sarcinilor – obiectivele fundamentale

În ceea ce privește organizarea structurală, aceasta reprezintă un mod de aranjare a unor subdiviziuni organizatorice, într-o configurație prestabilită, care să permită relizarea obiectivelor.

Rezultatul organizării structurale îl reprezintă structura organizatorică, regăsită la S.C.ROMCARBON S.A. Buzău prin cele două categorii:

structura de management, ce cuprinde managementul de nivel superior și compartimentele funcționale, în care procesele de management sunt prioritare;

structura de producție, ce cuprinde subdiviziuni organizatorice la nivelul cărora se exercită procese de execuție, în scopul obținerii bunurilor economice.

Astfel, la data de 31.12.2008, societatea dispune de 2 692 angajați, în următoarea structură:

personal TESA 344

cu studii superioare 270

muncitori 2 348

muncitori calificați 2 308

muncitori necalificați 40

Pe limita de vârstă, structura personalului se prezintă astfel:

peste 60 ani −

între 50-60 ani 40

între 40-50 ani 592

între 30-40 ani 1000

sub 30 ani 700

Societatea dispune de personal calificat pentru acoperirea întregului nomenclator de profesii și meserii necesare și de o stabilitate ridicată a personalului de toate categoriile, ca urmare a unei politici constante de formare și perfecționare.

Referitor la componentele organizării structurale, pot fi întâlnite la S.C.ROMCARBON S.A. Buzău:

postul, pentru care se alcătuiesc fișe de post

funcții, pentru care se alcătuiesc descrieri de funcții

compartimente, în număr de 32

nivele ierarhice, în număr de 8

ponderi ierarhice. Astfel pentru directorul general, ponderea este de 1/3, pentru directorul tehnic-producție, ponderea este de 1/5, pentru directorul comercial, ponderea este de 1/9, iar pentru directorul economic, ponderea este de 1/7.

În ceea ce privește relațiile organizatorice, în cadrul S.C. ROMCARBON S.A. Buzău se întâlnesc următoarele tipuri:

relații de autoritate:

de tip ierarhic

funcționale

de stat major

relații de cooperare (între secții și compartimente)

relații de control (între compartimentul management și celelalte compartimente)

relații de reprezentare (între Consiliul de Administrație și Directorul general, relații între AGA și Directorul general).

Aceste componente ale structurii organizatorice se regăsesc, alături de organigramă, în alte documente organizatorice specifice:

regulamentul de organizare și funcționare

fișele de post

2.5. Identificarea cauzală a punctelor forte și slabe ale societății

Nivelul indicatorilor ce reflectă activitatea S.C. ROMCARBON S.A. Buzău este prezentat în tabelul următor:

I. Analiza viabilității economico-financiară a firmei

CA FS N unde CA indicele cifrei de afaceri

FS indicele fondului de salarii

N indicele numărului de salariați

CA 173

FS 113 corelația este CA FS N

N 95 CA FS FS N bunăstare

W FS unde W indicele productivității muncii

FS indicele fondului de salarii

CA 173

FS 113 corelația este W FS , ceea ce este un aspect pozitiv

II.Analiza indicatorilor

Capitalul social s-a menținut la nivel constant, pe cei trei ani (06 – 08) în valoare de 36 960 875.

Capitalul propriu a crescut de la 48 948 481 la 51 705 488, în proporție de 106% datorită reevaluării.

Capitalul împrumutat a crescut în 2008 față de 2007 de la 3 728 617 la 10 408 012, în proporție de 279%, ceea ce reflectă un aspect nefavorabil, deoarece crește gradul de îndatorare, fenomen ce se reflectă negativ în trezoreria curentă a firmei.

4)Valoarea producției fizice a crescut în 2008 față de 2007 de la 75 919 471 la 45 839 130, în proporție de 166% datorită creșterilor de preț, deși volumul acesteia a înregistrat o scădere de 12516 t în 2007 la 8242 t în 2008.

5)Producția marfă fabricată a crescut în 2008, față de 2007 de la 106792778 la 75501 573, în proporție de 141% datorită modificărilor de preț din această perioadă.

6) Cifra de afaceri a crescut în 2008 față de 2007, la 131 813183 de la 75998636, în proporție de 173%.

CA0 75998636 (CA în perioada 2007, luată ca perioadă de bază)

CA1 131813183 (CA în perioada 2008, luată ca perioadă curentă)

CA CA1 – CA0 55814547

Analiza factorială a evoluției CA cuprinde 2 variante, V1 și V2:

V1: „0“ – se consideră perioada 07

„1“ – se consideră perioada 08

variația mijloacelor fixe ( Mf )

CA a crescut datorită creșterii valorii mijloacelor fixe politică de investiții dusă de firmă

variația compoziției tehnologice

CA 52 196 560 0,4 3,41 1,74 123 881 227,6 CA a crescut deoarece compoziția tehnologică s-a îmbunătățit

variația randamentului mijloacelor active

CA 52 196 560 0,74 ( -1,46 ) 1,74 -98 124 104,35 CA a scăzut, deoarece mijloacele fixe direct productive au fost folosite mai puțin în 1997 față de 1996

variația factorului =

CA 52 196 560 0,74 1,95 0,09 6 778 7676,247 CA a crescut datorită îmbunătățirii poziției firmei pe piață

V2:

variația numărului de salariați:

=-4094956,1 CA a scăzut datorită reducerii numărului de salariați în 2008 față de 2007

variația gradului de înzestrare al forței de muncă

=20501900,08 CA a crescut deoarece s-a îmbunătățit gradul de înzestrare al forței de muncă

variația compoziției tehnologice ( ponderea mijloacelor fixe productive în total mijloace fixe)

=123881165,9 CA a crescut deoarece s-a îmbunătățit compoziția tehnologică, a crescut ponderea mijloacelor fixe direct productive, în totalul mijloacelor fixe

variația factorului (ponderea vânzărilor în totalul producției terminate)

=6 778 763,87 CA a crescut deoarece s-a îmbunătățit poziția firmei pe piață.

7)Profitul a înregistrat o creștere în 2008 față de 2007, de la 8 643 906 la 12 723 021, în proporție mai mare decât creșterea costului de producție, ceea ce reflectă îmbunătățirea situației firmei.

8)Fondul de salarii a crescut în 2008 față de 2007, de la 13 528 500 la 15 234 830, în proporție de 113%, aceasta ducând la creșterea costului de producție. Una din cauzele importante ale creșterii fondului de salarii, în condițiile reducerii numărului de salariați este creșterea salariilor în 2008 față de 2007.

9)Datoriile sub 1 an au crescut în 2008 față de 2007, de la 9 383032 la 19885204, în proporție de 212%, ceea ce este un aspect nefavorabil pentru întreprindere, deoarece a crescut gradul de îndatorare al firmei, s-a înrăutățit situația financiară a firmei.

10)Productivitatea muncii a crescut în 2008 față de 2007, de la 48964, la 26931, în proporție de 182 %, datorită creșterii CA în 2008 față de 2007 dar și datorită reducerii numărului de salariați, ceea ce reflectă creșterea eficienței cu care a fost cheltuită cantitatea de muncă, în 2008 față de 2007.

11)Salariul mediu a înregistrat un spor în 2008 față de 2007, de la 4 793940 la 5659279, în proporție de 118%, datorită creșterii cheltuielilor cu salariile în perioada analizată și în același timp, datorită reducerii numărului de salariați.

12)Rata rentabilității economice a crescut în 2008 față de 2007 de la 16,41 la 20,48 cu 25%, datorită faptului că ritmul de creștere al profitului a depășit ritmul de creștere al capitalului permanent, ceea ce reflectă îmbunătățirea performanței economice a firmei, crescând gradul de interes al investitorilor pentru această întreprindere.

13)Rata rentabilității financiare a crescut în 2008 față de 2007, de la 10,35 la 15,26, cu 47%, datorită faptului că ritmul de creștere al profitului net a devansat ritmul de creștere al capitalului propriu.

14) Lichiditatea patrimonială a crescut în 2008, față de 2007, de la 71,36 la 80,1 cu 12%, datorită faptului că ritmul de creștere al disponibilităților și al creanțelor certe a devansat ritmul de creștere al datoriilor pe termen scurt. Acest lucru reflectă o situație favorabilă pentru firmă, reprezentând un grad de siguranță corespunzător pentru acordarea de noi credite.

15) Solvabilitatea patrimonială a scăzut în 2008 (83,32) față de 2007 (92.92) cu 10%, datorită scăderii eficienței cu care s-au folosit atât creditele contractate cât și capitalul propriu.

2.6. Prezentarea succintă a sistemului de management al societății

Evidențierea cauzală a principalelor puncte forte și puncte slabe ale societății comerciale

Evidențierea cauzală a principalelor disfuncționalități

Evidențierea cauzală a principalelor puncte forte

Capitolul 3. Perfecționarea sistemului de management al societății S.C. ROMCARBON S.A. BUZĂU

3.1. Necesitatea modernizării sistemului de management

Perioada de peste șapte ani de tranziție la modelul economiei de piață pe care a străbătut-o economia românească permite efectuarea unor analize cuprinzătoare și aprofundate cu privire la obiectivele, ritmul, amploarea și mecanismele transformărilor, la coerența, reușitele și neîmplinirile procesului gigant și complex de reformă.

Perioada suficient de lungă a temperat elanurile inițiale și a conferit abordărilor un realism crescând, a decontat progresele evidente făcute pe calea reformei la lacunele determinate de ezitările de decizie, amânările unor măsuri de anvergură și lipsa de coerență a programelor.

Pe planul managementului unităților economice, această perioadă a fost una de profunde schimbări calitative, dar și de menținere inerțială a unor mentalități și comportamente devenite anacronice, o perioadă în care valorile autentice au demonstrat convingător că managementul performant poate fi și trebuie să constituie unul dintre pilonii reformei economice.

Pe fondul acestor considerente trebuie analizate principalele provocări lansate managementului de experiență fără precedent a tranziției de la sistemul economiei hipercentralizate la cel de piață, realitățile definitorii ale prestației manageriale actuale în unitățile economice publice și private, precum și perspectivele care se conturează deja sau vor trebui generate prin acțiuni adecvate.

Această analiză, departe de a fi exhaustivă, este facilitată de luarea în considerare a principalelor învățăminte trase din “lecția” tranziției, privite, mai ales, din punctul de vedere al impactului lor pe plan managerial.

1. Prima și cea mai larg împărtășită concluzie conturată până astăzi de desfășurarea procesului de reformă este durata mare a acesteia, prelungirea ei o perioadă semnificativă în viitor. Această durată cuprinde atât perioada necesară creări și consolidării cadrului instituțional și mecanismelor funcționale specifice economiei autentice de piață, cât și perioada mult mai lungă de transformare a concepțiilor, mentalităților și comportamentelor oamenilor, de convingere progresivă a acestora cu privire la virtuțile, dar și deficiențele economiei de piață. Componenta psihologică a reformei, fără a fi ignorată, a fost insuficient luată în considerație la conceperea programelor de transformare a societății, deși se dovedește, din ce în ce mai manifest, a fi un factor condiționat de prim rang al succesului reformei.

2. O altă concluzie la care subscrie majoritatea specialiștilor autohtoni și a analiștilor occidentali ai proceselor de reformă din țările în tranziție este complexitatea deosebită a acestor procese. Cerințele abordării concomitente și corelate a transformărilor preconizate pe toate planurile reformei – instituțional, structural, financiar, monetar, al forței de muncă, al privatizării – ale sincronizării judiciare în funcție de condiționările lor a aplicării măsurile ce permit transformările respective, ale monitorizării permanente a procesului de reformă și corectării continue a cursului acesteia, toate dau măsura reală a complexității apreciabile a procesului. În toate țările aflate în tranziție, cu diferențe semnificative de la o țară la alta, procesul de reformă a polarizat, tocmai datorită complexității lui, preocupările și demersurile concertate ale organismelor guvernamentale, oamenilor de știință, organizațiilor nonguvernamentale, orientate spre identificarea celor mai potrivite căi și operaționalizarea celor mai eficace mijloace de acțiune, adecvate condițiilor specifice economice și socio-culturale ale fiecărei țări.

3. Evoluția de până acum a procesului de tranziție a conturat o altă concluzie importantă: cerința armonizării permanente a programelor de reformă macroeconomică cu cele vizând planul microeconomic. Atenția aproape exclusivă acordată în primii trei ani ai tranziției planului macroeconomic al reformei și neglijarea celui microeconomic a determinat producerea unui hiatus îngrijorător între economia nominală și cea reală și a constituit una din cauzele primordiale ale scăderii dramatice a producției naționale și ale suitei de implicații negative ale acesteia. În domeniul managementului, ruptura menționată a semnificat întârzierea cu peste trei ani a demarării unei ample și profunde acțiuni de restructurare tehnologică, organizatorică și managerială a majorității unităților economice, ceea ce a afectat profund performanțele lor economico-financiare și șansele unei decolări reale în direcția creșterii accelerate a competitivității produselor și serviciilor.

4. Disputa teoretică și pragmatică care a animat, la începutul procesului de reformă, specialiștii din țările în tranziție, din cele dezvoltate și din organismele internaționale, pe tema înfăptuirii reformelor printr-o terapie de șoc sau printr-una graduală, nu și-a găsit, încă, răspunsuri convingătoare. Concluzia certă care se poate însă trage în această privință este aceea că renunțarea la mecanismele de funcționare ale economiei centralizate nu se poate face decât în ritmul în care mecanismele pieței, nou introduse, capătă suficientă forță de acțiune pentru a le înlocui eficace pe primele. Înlocuirea progresivă a mecanismelor rigide și ineficace, specifice vechiului regim economic, cu cele mai dinamice și productive, proprii modelului de piață, este întârziată de metamorfozarea mai lentă a mentalităților și comportamentelor, îndeosebi ale managerilor, aceștia dovedindu-se, nu de puține ori, piedici redutabile în calea încercărilor de accelerare a programelor de reformă.

5. Deși reprezintă o cerință imperioasă, integrarea într-o strategie unitară, coerentă și judicios etapizată a programelor preconizate pentru diferitele planuri și laturi ale reformei economice, conștientizare deplină, de toți factorii de decizie, a fost însă uneori ignorată sau ocolită.

6. În sfârșit, o ultimă concluzie care ne interesează, rolul considerabil al managerului unităților economice. Reușita celor două componente esențiale ale programului de reformă la nivel microeconomic – privatizarea și restructurarea este condiționată, în măsură semnificativă, de implicarea managerilor în realizarea acțiunilor respective, de măsura adeziunii lor la ideea necesității de producere a acestor schimbări profunde ale condiției întreprinderilor. Necorelările menționate mai sus în desfășurarea procesului de reformă, absența unor presiuni reale de restructurare pentru multe întreprinderi de stat și lipsa de claritate a perspectivelor post-privatizare pentru majoritatea acestora au făcut ca o bună parte a întreprinderilor în cauză să adopte un comportament de supraviețuire, fără să atace frontal problemele creșterii competitivității lor. La aceasta a contribuit și menținerea unor subvenții directe sau indirecte care a împiedicat deținătorii de creanțe asupra întreprinderilor de stat să exercite controlul acestora din urmă și să le supună unor presiuni pentru a se restructura.

Este evident faptul că în ajustarea microeconomică managerii trebuie să joace rolul de catalizator, să inițieze acțiuni de restructurare post-privatizare. Ei trebuie să polarizeze eficace eforturile de adaptare a comportamentului întreprinderii și a celui individual al salariaților la mecanismele pieței, la exigențele calitativ noi pe care tranziția le impune.

Aceasta implică adoptarea de către manageri a unor noi modele conceptuale și comportamentale, precum și folosirea unor noi instrumente de acțiune în relațiile cu autoritățile publice centrale și locale, cu clienții și furnizorii, cu băncile, cu proprii salariați. De capacitatea lor de a asigura ajustările structurale imperios necesare depinde, în esență, succesul reformei microeconomice și, prin influență, al întregului proces de reformă.

Pe lângă schimbările de fond pe care tranziția le determină în paradigmele conceptuale, comportamentale și acționale ale managementului întreprinderilor și pe lângă dificultățile specifice pe care acestea le generează, managerii din activitatea economică mai au de făcut față și altor provocări: cele determinate de deschiderea largă a economiei românești spre cea mondială, care o obligă să se adapteze tendințelor majore ce se manifestă în acestea din urmă, și cele antrenate de aderarea și integrarea în perspectivă a României în Uniunea Europeană.

Cele mai semnificative tendințe manifestate în economia mondială și mutațiile pe care acestea le determină în domeniul managementului sunt:

1. Regionalizarea și mondializarea piețelor de produse și servicii constituie, probabil, cea mai relevantă trăsătură a economiilor naționale și a celei mondiale la acest sfârșit de secol și de mileniu.

Avantajele orientării mondiale a strategiilor de produs ale firmelor au fost deja dovedite: dimensionarea costurilor de cercetare și dezvoltare se face în funcție de potențialul vânzărilor mondiale: mobilitatea managementului și transferului de know-how în producție și marketing de pe o piață pe alta sunt simțitor facilitate când managerii cunosc produsele în profunzime.

Pentru întreprinderile românești deschiderea spre piețele externe este vitală, realitatea dovedind că cele care s-au restructurat sub acțiunea forțelor pieței au fost tocmai acelea cu o parte semnificativă a producție lor orientată spre exportul în țările cu economie de piață.

2. Internaționalizarea producției provoacă, de asemenea, mutații în managementul unităților economice, obligând la reconsiderări de fond ale modului de realizarea a fluxului activităților de cercetarea piețelor – cercetare științifică și dezvoltare tehnologică – producție-vânzări. Facilitează realizarea în timp a unui transfer de know-how tehnologic, managerial și de marketing benefic pentru întreprinderile din țările în curs de dezvoltare.

3. concentrarea producției, determinată de cerința valorificării maxime a avantajelor economiei de piață, este o tendință care s-a accentuat vizibil în ultimele două decenii. Politicile privind concurența au devenit mult mai flexibile în ceea ce privește fuzionările și crearea de întreprinderi mixte.

Pe plan managerial, această tendință generează cerințe legate de perspectiva conducerii unor complexe economice de dimensiuni din ce în ce mai mari, precum și de imperativul de a supraveghea și anticipa, printr-un sistem informațional adecvat, orice mișcări – fuziuni, divizări, achiziționări – care se produc în structura competitorilor de pe piață.

4. Dezvoltarea partenership-ului în fiecare din domeniile cercetării-dezvoltării, producției și comercializării sau în combinări ale acestora este o tendință rezultată din manifestarea celorlalte precedente. Relațiile de cooperare sunt deosebit de căutate de marile firme, îndeosebi cele ale căror produse reclamă mari cheltuieli de cercetare-dezvoltare pentru a putea fi menținute competitive și sunt stimulate prin reglementări și măsuri adecvate în cazul întreprinderilor mici și mijlocii.

5. Terțiarizarea economiilor naționale este efectul vizibil al profundelor mutații structurale care se produc în aceste economii, amploarea schimbărilor respective fiind cvasiproporțională cu nivelul de dezvoltare socio-economică a diferitelor țări. Fenomenul se produce sub impactul atât al creșterii apreciabile a productivității în sectoarele primar și terțiar, deci a disponibilizării de resurse către sectorul terțiar, cât și al sporirii fără precedent a cererii de servicii și a apariției continue de noi și noi forme de servicii.

În toate țările dezvoltate și, în măsură sensibil mai redusă în cele în curs de dezvoltare, schimbările structurale compoziționale indică o creștere constantă a sectorului serviciilor, îndeosebi a celor specifice comerțului, băncilor, asigurărilor.

Expansiunea considerabilă a serviciilor pentru management, al căror registru cuprinde consultanța managerială, juridică, financiară, contabilă, de marketing, bancară, informatică, publicitate, reclamă este explicată, pe de o parte, de creșterea continuă a complexității exercițiului managerial, iar pe de altă parte, de cerința îmbunătățirii continue a fundamentării deciziilor manageriale, deci a specializării activităților-suport pentru management.

6. Schimbările structurale produse în industria țărilor dezvoltate constituie un factor important al mediului de acțiune a managerilor, întrucât economiile de piață evoluează întotdeauna ca răspuns la schimbările mediului economic. Principalii factori care au determinat aceste schimbări structurale importante s-au dovedit a fi următorii: schimburile tehnologice, care au influențat atât industriile în expansiune, cât și pe cele în declin: schimburile internaționale, care au contribuit la expansiunea industriilor de înaltă tehnologie și la diminuarea producției în cele de medie și, mai ales, de joasă tehnologie; productivitatea forței de muncă.

7. Recunoașterea crescândă a rolului determinat al activelor intangibile pentru creșterea competitivității întreprinderilor și economiilor este o tendință calitativă dominantă a anilor ’90. Astăzi este importantă cvasiunanim ideea că îmbunătățirea și adaptarea la “starea artei” a tehnologiilor și întreprinderilor constituie ce mai bună cale pentru întărirea competitivității lor.

8. În condițiile regionalizării și mondializării piețelor și a intensificării fără precedent a concurenței pe acestea, întărirea capacității întreprinderilor de a face concurență internaționale este o tendință imperios necesară. Aceasta presupune înlocuirea politicilor defensive cu altele active, capabile să asigure creșterea sensibilității întreprinderilor la schimbările produse în mediul lor economic intern și internațional, îndeosebi prin promovarea investițiilor materiale, privatizare.

Cerințele, realitățile și perspectivele manageriale din țara noastră trebuie abordate și evaluate, în consecință, în raport cu cele două planuri – cel intern, respectiv cu mutațiile, dificultățile și exigențele reformei, și cel extern, determinat de tendințele și orientările afirmate la nivel mondial și comunitar.

Pe fundalul cadrului intern și al celui extern se pot descifra principalele cerințe cu care se confruntă în prezent managerii unităților economice din țara noastră. Aceste cerințe pot fi grupate pe cele trei planuri de manifestare a managementului – (1) cel științifico-teoretic, (2) cel pragmatic – aplicativ și (3) cel psihologic, al stării de spirit a managerilor.

1.1. Cunoașterea fundamentelor economiei de piață este o cerință primordială care condiționează, în măsură semnificativă calitatea actelor manageriale, capacitatea managerilor de orientare judicioasă și gestiune eficientă a activității unităților economice.

Plasarea prioritară a acestei cerințe are cel puțin două rațiuni: în toate țările în tranziție managerii unităților economice au de recuperat un handicap evident în raport cu omologii lor occidentali în ceea ce privește cunoașterea profundă a mecanismelor economici de piață și operarea eficace cu instrumente specifice acesteia; majoritatea unităților economice românești sunt conduse de manageri cu pregătire de bază tehnică, care au dobândit cunoștințe economice indispensabile funcției și prin perfecționări post-universitare.

1.2. Cunoașterea fundamentelor teoretice și metodologice ale managementului este o condiție subînțeleasă a practicării conducerii performante. Stăpânirea acestor fundamente și mai ales utilizarea lor adecvată în mod creativ în practica managerială pot fi asigurate printr-o gamă largă de forme de pregătire, formare și perfecționare – facultăți de profil publice și private, programe post-universitare de durată scurtă și medie. La toate aceste forme de instruire se adaugă studiul individual asiduu și continuu, modalitatea cea mai eficientă și mai comodă de practicat pentru lărgirea și actualizarea stocului de cunoștințe. Cerința de însușire și stăpânire corespunzătoare a fundamentelor managementului trebuie înțeleasă în perspectiva echilibrului necesar între învățare și aplicare, între efortul de însușire și cele de folosire curentă în activitatea practică a cunoștințelor și abilităților dobândite.

Tranziția – prin dificultățile ei inerente, prin caracterul inerțial al unor mentalități, comportamente specifice modelului revolut al economiei centralizate și prin insuficienta manifestare a forțelor pieței pe toate planurile activității economice – oferă un cadru de acțiune care permite continuarea la un nivel superior a procesului de instruire managerială prin rezolvarea unor probleme concrete. Rezolvarea acestor probleme pe baza unor metode și tehnici evoluate oferite de știință managementului, imposibilă altfel prin apelarea la mijloace substanțial la ridicarea generală a nivelului calitativ și de eficiență al prestației manageriale.

1.3. Stăpânirea limbajului afacerilor, susținută de cunoașterea a una-două limbi de circulație internațională, este indispensabilă pentru practicarea managementului modern și competitiv. Cunoașterea și folosirea abilă a managementului în activitatea practică de conducere, semnifică îmbinarea organică teorie-practică, armonizarea laturilor științifică și pragmatică ale managementului.

Însușirea rapidă de către manageri în cursul tranziției a limbajului afacerilor este necesară dată fiind schimbarea netă de rol și de statut al unității economice în trecerea de la economia centralizată la cea de piață. Spre deosebire de întreprinderea tipică din economia de piață, cea din economia planificată nu avea de făcut față constrângerilor bugetare, de atins obiective financiare și de înfruntat o piață concurențială. În fapt, ea nu era o întreprindere în sensul strict al noțiunii, ci mai curând o unitate de producție a cărei conducere se interesa prea puțin de costuri și aproape deloc de vânzări și de obținerea creditelor. Din cauza acestor realități, conducerea întreprinderii din economia planificată nu dispunea de competențele de gestiune, de marketing și manageriale indispensabile unei acțiune eficiente pe piață. Schimbarea profundă de statut al întreprinderii prin trecerea la economia de piață, transformarea ei într-o “afacere” conferă managementului o arie de acțiune incomparabil mai largă și responsabilități economice și sociale pe măsură.

Achitarea de aceste responsabilități presupune stăpânirea limbajului afacerilor, adică a ansamblului noțiunilor, tehnicilor și instrumentelor folosite de manageri în contactele și negocierile cu clienții, furnizorii, partenerii de afaceri autohtoni și străini, băncile, organismele publice centrale și locale, sindicatele.

2.1. Pe cel de-al doilea plan de evidențiere a cerințelor cu care se confruntă managerii în cursul tranziției la economia de piață, cel aplicativ, formarea unei viziuni manageriale adecvate nivelului ierarhic ocupat în cadrul întreprinderii se impune cu prioritate. Această viziune se referă la natura problemelor abordate și la obiectul deciziilor manageriale luate la niveluri de conducere din întreprindere – strategic, tactic și operațional – mijloacele de tratare a problemelor, adică metodele, tehnicile și instrumentele folosite, precum și orizonturile de timp pentru care sunt luate deciziile la diferite niveluri.

Conducerea întreprinderii trebuie să aibă o pronunțată vocație strategică, să vadă lucrurile “în sine”, adică să aibă viziuni cuprinzătoare asupra evoluției în perspectivă a întreprinderii și a prezenței ei pe plan local, regional, național și internațional, să fie capabilă să scurteze analitic viitorul și să anticipeze modificările care se vor produce în cererea de produse și servicii, în tehnologii și în viața economică în general. Aceasta presupune practicarea la nivelul conducerii întreprinderii a managementului previzional, focalizat pe anticiparea schimburilor și pregătirea întreprinderii pentru a le înfrunta. Condițiile indispensabile practicării unui asemenea tip de conducere se asigură prin delegarea largă a autorității, descentralizarea largă, comprimarea ierarhiilor, responsabilitatea precisă a nivelurilor de conducere inferioare, structurarea pe orizontală prin autonomizarea funcțională a subdiviziunilor organizatorice, externalizarea activităților care pot fi realizate cu costuri mai mici de către unități specializate.

2.2. Stabilirea unui cadrul formal riguros al organizării întreprinderii reprezintă o cale relativ simplă și eficace de înlăturare a unor deficiențe cronice ale majorității întreprinderilor românești, efectul cumulat al acestor deficiențe materializându-se în nivelul scăzut al productivității. Deficiențele sunt binecunoscute de fiecare cadru de conducere, indiferent de nivelul ierarhic la care se află și a fiecărui cadru de execuție, cu privire la atribuțiile pe care le are de îndeplinit, condițiile de satisfăcut și termenele de respectare; existența supraefectivelor, a unei ponderi semnificative a personalului-balast; existența unui sistem informațional care paradoxal, pe de o parte este extrem de încărcat, prezintă mult paralelism, reclamă frecvente transcrieri de date și informații, nu respectă principiul excepțiilor, se sprijină pe o formulistică greoaie, iar pe de altă parte nu se dovedește capabil să furnizeze numeroase indispensabile gestiunii “în acord fin” activității; practicarea insuficientă a delegărilor de autoritate și a descentralizării activităților, determinată și de definirea în termeni vagi a responsabilităților menționate mai sus.

Angajarea hotărâtă pe această cale a managerilor este imperios necesară în vederea instaurării în unitățile economice a unui climat de ordine, rigoare și randament. Aceasta presupune: redactarea în temeni preciși a tuturor documentelor care definesc organizarea structurală a unității (regulamentul de organizare și funcționare, fișele posturilor, diagramelor de atribuții) în cadrul unei ample acțiuni organizate și coordonate de compartimentul de specialitate și în care să fie antrenat întregul personal de conducere și de execuție; folosirea efectivă a fișei postului ca principalul reper de referință pentru aprecierea performanțelor individuale și remunerarea fiecărui salariat; proiectarea sistemului informațional al întreprinderii astfel încât aceasta să răspundă deplin cerințelor de raționalitate și să asigure informarea operativă și completă a tuturor cadrelor de conducere; extinderea structurării pe orizontală, acordarea unor largi prerogative decizionale șefilor de diviziuni organizatorice; stimularea extinderii delegărilor de autoritate și accentuarea descentralizării activităților în vederea flexibilizării structurale a întreprinderii și creșterii vitezei de reacție la modificările produse în mediul de acțiune; asigurarea supleții structurii organizatorice prin extinderea utilizării echipelor – proiect pentru rezolvarea unor probleme complexe în termen scurt.

2.3. Îmbunătățirea prestației manageriale în unitățile economice este dependentă, în mod determinant, de folosirea unor metode, tehnici și instrumente evoluate, corespunzătoare nivelului la care se practică astăzi managementul în firmele performante din lume. Calitatea instrumentarului folosit, care definește nivelului de profesionalizare a conducerii constituie, neîndoielnic, una din laturile deficitare ale muncii managerilor din țara noastră, ceea ce explică reacția adecvată la numeroase oportunități și calitatea îndoielnică a multor decizii.

Din acest instrumentar nu trebuie să lipsească mijloace de operare care constituie astăzi metodă curentă în activitatea managerială specifică majorității firmelor din țările dezvoltate – metodele și tehnicile cercetării operaționale pentru optimizarea deciziilor, arborele de decizie, analiza riscului, analiza preferinței, tabelul decizional, metode de stimulare a creativității individuale și de grup.

Gama largă și conținutul ei dă măsura calității instrumentarului rafinat al managerului stăpân de profesia sa, capabil să discearnă cele mai potrivite mijloace pentru diferitele probleme și să dispună utilizarea lor de către specialiștii și consilierii care fundamentează deciziile majore pe care la va lua.

Utilizarea metodelor și tehnicilor enumerate este astăzi de neconceput fără angajarea în regim convențional cu calculatorul electronic, numai în acest mod managerul putând să analizeze condițiile și implicațiile diferitelor alternative de rezolvare a fiecărei probleme majore și să identifice soluția cea mai potrivită.

2.4. Din gama metodelor și tehnicilor enumerate, utilizarea analizei SWOT (a punctelor tari și a punctelor slabe, precum și ale oportunităților. În engleză: Strenghts – Weaknesses – Opportunities – Threats) impune o atenție deosebită. O asemenea analiză urmărește, în esență, evidențierea caracteristicilor mediului de acțiune al întreprinderii și a capabilităților ei de a răspunde provocărilor mediului, pe aceste baze urmând să sestabilească căile de acțiune pentru valorificarea maximă a oportunităților oferite de mediu și contracararea amenințărilor pe care le prezintă. Capacitatea managerului de a efectua periodic analize SWOT și de a practica, pe baza acestora, management strategic, respectiv de a stabili strategii de produs, invenționale și de piață, precum și politici de prețuri și de vânzări, constituie una dintre premisele indispensabile ale îmbunătățirii performanțelor economico-financiare ale fiecărei întreprinderi și ale creșterii competitivității ei.

În condițiile tranziției, capacitatea de efectuare a unor analize SWOT realiste și oportune este esențială pentru șansele întreprinderilor de a traversa o perioadă dificilă, de a înfrunta un mediu socio-economic cu înalt grad de turbulență și imprevizibilitate și de a-și defini strategii care să le permită suportarea șocurilor schimbării și exploatarea eficace a oportunităților ivite.

2.5. Tabloul cerințelor manageriale specifice tranziției include și practicarea unui stil de conducere adecvat, care să permită antrenarea eficace a salariaților la realizarea obiectivelor unității și stimularea intensă a acestora pentru a-și îmbunătăți propriile performanțe.

Stilul de conducere adecvat este cel care se adoptă contingențial, în funcție de situație cu care se confruntă conducerea și de personalitatea irepetabilă a fiecărui subordonat. Un asemenea stil nu poate fi caracterizat drept exclusiv autocratic, democratic sau participativ, ci trebuie să reprezinte o îmbinare a acestor modele, care variază în funcție de situația de referință și de personalitatea subordonaților: pentru situațiile de criză, de intensificare deosebită a eforturilor și a raporturilor cu subordonații nedisciplinați sau cu performanțe slabe este nerecomandabilă adoptarea unui stil precumpănitor autoritar; pentru celelalte situații și în relațiile cu restul subordonaților, stilul trebuie să fie democratic și să tindă spre modelul participativ. Capacitatea de variere adecvată a stilului de conducere în funcție de factorii menționați depinde de experiența managerului, de particularitățile lui temperamentale și caracteriale, precum și de climatul existent în întreprindere.

În cursul tranziției, pe măsură ce întreprinderea evoluează progresiv în modelul uneia specifice economiei de piață consolidată, perfecționându-și cadrul formal în sensul accentuării rigorii și eficacității sale, stilurile de conducere devin preponderent democratice și apoi participative, adică se bazează, în măsură crescândă, pe noi resorturi motivaționale pe care tranziția, prin privatizare, restructurare și dezvoltare economică, le creează.

3.1. Pe ultimul plan de manifestare a managementului, cel psihologic, considerăm că dobândirea progresivă dar în ritm de către manageri a unei stări de spirit adecvată condițiilor economice de piață reprezintă o cerință primordială și o premisă indispensabilă a răspunsului pozitiv la cerințele menționate anterior.

Această stare de spirit este cea proprie întreprinzătorilor de succes și managerilor acelor firme private și unități de stat care, prin performanțele lor, s-a detașat vizibil de masa majorității unităților greu încercate de dificultățile tranziției. O asemenea stare se caracterizează prin receptivitatea la tot ce este nou și progresist, căutarea și acceptarea progresului, sensibilitatea față de valorile autentice profesionale și morale, interesul constant și permanent pentru autoperfecționarea și îmbunătățirea propriilor performanțe, disponibilitatea pentru dialog sincer și constructiv, capacitatea de a evalua realist succesele și eșecurile, preocuparea permanentă pentru identificarea și valorificarea convenabilă a oportunităților de afirmare și dezvoltare a propriei întreprinderi. Aceste caracteristici sunt determinate de trăsăturile de personalitate temperamentale ale managerului și sunt stimulate de un climat general socio-economic bazat, în măsură crescândă, pe cultul muncii, morala afacerilor, respectarea cuvântului dat, a partenerului și a contractului încheiat.

Tranziția, în stadiul ei actual, este departe de a asigura un asemenea climat, dar instaurarea progresivă a mecanismelor de piață va transforma treptat starea de spirit descrisă dintr-o excepție într-o cerință generală și un criteriu implacabil de selectare a valorilor manageriale autentice.

3.2. Pe termen lung, eficacitatea demersurilor manageriale, credibilitatea managerială în raporturile lor cu subalternii și cu toate persoanele fizice și juridice exterioare interesate de bunul mers al activității întreprinderii depind de moralitatea lor, de măsura în care actele lor și comportamentul adoptat corespund valorilor etice și prescripțiilor codului legislativ-normativ.

Drept urmare, o ultimă cerință care trebuie menționată privește statutul moral al managerilor, faptul că ei trebuie să constituie repere morale în cadrul întreprinderilor lor și în societate, exemple de probitate profesională și corectitudine în relații, păzitori fermi ai legalității și ai eticii afacerilor. Pentru a răspunde acestei cerințe, managerii trebuie să respecte câteva reguli esențiale de conduită, al căror ansamblul ar putea forma un adevărat cod de etică managerială, să fie conștienți de faptul că managementul reprezintă o activitate care incumbă responsabilități deosebite față de subordonați, superiori, asociați, comunitatea în care operează întreprinderile, respectiv să susțină în mod eficace managementul pe care îl practică prin puterea exemplului personal, auto-instruirea și urmărirea permanentă a obiectivului de atingere a unui nivel de excelență a prestației lor; să-și câștige și să-și mențină reputația de caractere oneste, morale, de buni cetățeni.

Cerințele principale dau măsura eforturilor apreciabile și de durată care trebuie depuse pentru a aduce nivelul general al prestației manageriale din țara noastră la cel caracteristic țărilor în a căror comunitate urmărim să ne integrăm. Stimularea, orientarea și coordonarea acestor eforturi se bazează pe unele premise favorizante și sunt stânjenite de altele, dar nu pot conduce la rezultatele dorite în absența străduinței pe măsură a managerilor de a fi la curent cu ultimele metode și tehnici, echipamente și proceduri specifice practicii managementului științific.

3.2. Reproiectarea sistemului de management al S.C. ROMCARBON S.A.

3.2.1. Reproiectarea subsistemului decizional

1. Prezentarea subsistemului decizional pe funcții ale managementului, pe funcțiuni ale firmei, funcție de parametrii calitativi și de procese decizional-strategice.

unde: C1 = natura variabilelor implicate ( decizii certe, incerte; de risc)

C2 = orizontul de timp (decizii strategice; tactice; curente)

C3 = amplasarea decidentului (decizii individuale, de grup)

C4 = eșaIonul managementului (decizii de nivel superior, inferior, mediu)

C5 =amploarea competențelor decidentului (decizii integrale, avizate)

C6 =frecvența adoptării (decizii periodice, aleatorii, unice)

C7 =nr. de criterii decizionale (decizii unicriteriale, multicriteriale)

În funcție de natura variabilelor implicate, deciziile certe au o pondere de 85%, în timp ce deciziile incerte au o pondere de 15%, rezultând preocuparea firmei pentru acele decizii în care variabilele sunt controlabile, iar rezultatele sunt anticipate cu precizie.

În funcție de orizontul de timp, deciziile strategice au o pondere de 48%, cele tactice de 33,5% iar cele curente de 19%, ceea ce demonstrează preocuparea firmei pentru acele decizii cu implicații majore asupra activității sale, pe orizonturi mai mari de timp.

După amplasarea decidentului, se observă că deciziile sunt de grup (100%), deoarece sunt adoptate de AGA, ca organism participativ de management.

Legat de etalonul managementului, deciziile adoptate de AGA sunt decizii de nivel superior (pondere 100%), deoarece AGA se află, ca organism participativ de management, în eșalonul superior al firmei.

După amploarea competențelor decidentulul, toate deciziile (pondere 100%) sunt integrale, independente, deoarece AGA are deplină autonomie decizională.

Frecvența adoptării determină următoarele decizii: periodice 60%, aleatoare 0%, unice 40%, neexistând decizii aleatoare. Se observă că ponderea cea mai mare a deciziilor vizează pe cele adoptate la intervale regulate de timp, vizând activitatea curentă a firmei, iar o pondere mai redusă o au și deciziile adoptate o singură dată în viața firmei.

Toate deciziile adoptate în cadrul S.C. ROMCARBON S.A. BUZĂU au la bază o multitudine de criterii, fiind astfel decizii multicriteriale.

unde: P = funcția de previziune

O = Funcția de organizare

C = Funcția de organizare

A = Funcția de antrenare

CE = Funcția de control – evaluare

F = La nivel de firmă

Din analiza deciziilor, se observă că:

ele nu vizează funcțiile de previziune și coordonare ale managementului

27% vizează funcția de organizare

7% vizează funcția de antrenare

22% vizează funcția de control – evaluare

Aceasta demonstrează în primul rând preocuparea firmei pentru organizarea de ansamblu a firmei, a unor componente procesuale și structurale ale acesteia.

Funcția de antrenare a managementului nu este vizată decât într-o mică măsura (7%), ceea ce reprezintă un aspect nefavorabil, deoarece nu se iau în considerare factorii ce motivează personalul pentru asigurarea participării acestuia la stabilirea și realizarea obiectivelor

Funcția de control – evaluare a managementului este și funcția de finalizare a unui proces managerial. Ponderea acestuia, la nivelul deciziilor adoptate, este relativ mică (22%);

Cea mai mare parte a deciziilor însă vizează ansamblul firmei 80%.

Unde: CD = Funcțiunea de cercetare –dezvoltare

C = Funcțiunea comercială

PE = Funcțiunea de personal

FC = Funcțiunea financiar – contabilă

PD = Funcțiunea de producție

F = la nivel de firmă

Studiind funcțiunile firmei, ponderea acestora, în cadrul deciziilor adoptate, se prezintă astfel:

nu se vizează funcțiunile de producție și de cercetare – dezvoltare

funcțiunea comercială: 4%

funcțiunea de personal: 1%

funcțiunea financiar – contabilă: 40%

25% din decizii vizează ansamblul firmei

Se observă că ponderea cea mai mare o au deciziile ce vizează funcțiunea financiar-contabilă, datorită preocupării principale a managementului firmei pentru urmărirea îndeaproape a activității firmei, prin indicatorii ce reflectă situația economică și financiară a acesteia: realizarea producției marfă, urmărirea costurilor, obținerea profitului propus etc.

25% din decizii vizează ansamblul firmei, în vederea bunei desfășurări a activității acesteia.

Un aspect nefavorabil îl reprezintă lipsa de preocupare a managementului firmei pentru funcțiunile de producție și de cercetare – dezvoltare, dar și preocuparea relativ redusă pentru funcțiunea de personal (1%), legat de motivarea angajaților și pentru funcțiunea comercială (4%), vizând insuficienta preocupare pentru prospectarea pieței, descoperirea de noi clienți, promovarea pătrunderii pe noi piețe etc.

Unde: FS = fundamentarea științifică

ÎM = împuternicirea deciziei

IN = integrarea deciziei în ansamblul deciziilor microeconomice

O = oportunitatea deciziei

FC = formularea corespunzătoare a deciziei

Analiza parametrilor calitativi ai deciziilor arată că:

deciziile adoptate de AGA, în cadrul SC ROMCARBON SA BUZAU sunt fundamentate științific (prin valorificarea unui material informațional adecvat, apelarea la un instrumentar decizional corespunzător încadrării deciziei, competența managerilor dată de cunoștințele, calitățile și aptitudinile profesionale, pe de o parte, iar pe de altă parte, de aptitudinile manageriale pe care le posedă).

deciziile sunt împuternicite, fiind adoptate de AGA, care are competența necesară

deciziile sunt integrate în ansamblul deciziilor de la nivelul firmei, prin stabilirea unor obiective integrate în sistemul categorial de obiective al firmei

deciziile sunt oportune, deoarece sunt adoptate și aplicate într-un interval considerat optim

nu toate deciziile sunt complete (formulate corespunzător) ci doar 25% din acestea, restul nu conțin toate elementele de definire ale deciziei

Principalele modalități de reproiectare

abordarea echilibrată a proceselor de management, în sensul asigurării unei corespondențe normale între poziția ierarhică a decidentulul și tipurile de decizii adoptate

îmbogățirea și modernizarea instrumentarului decizional utilizat

tratarea decizională echilibrată a componentelor procesuale ale firmei

derularea proceselor decizionale strategico-tactice după scenarii judicios structurate și riguros respectate

structurarea judicioasă a autorității pe nivele ierarhice

informatizarea decizională prin:

posedarea de către manageri a cunoștințelor și abilităților necesare utilizării eficace a computerului

dotarea firmei cu calculatoare performante

posedarea de către firmă de bănci de date și informații cuprinzătoare al căror conținut este indispensabil luării deciziilor și evaluării efectelor implementării lor

realizarea de numeroase programe informatice de uz general sau profilate decizional, deosebit de utile managerilor în conceperea și aplicarea deciziilor.

3.2.2.Reproiectarea subsistemul organizatoric

1.Prezentarea componentei organizatorice a managementului

a) Principalele documente de formalizare a structurii organizatorice, existente în cadrul firmei sunt:

regulamentul de organizare și funcționare

organigrama ( Anexa 1)

descrierile de funcții

fișe de post

b) Succintă prezentare a structurii de management.

Numărul și denumirea compartimentelor care alcătuiesc structura de management: 26, anume: Serv. Personal-Învațământ-Salarizare; Serv. Management; Serv. CTC; Compartimentul Asigurarea Calității; Cornpartimentul Restructurare – Dezvoltare; Serv. Tehnic; Atelier Proiectare; Serv. MEA; Serv. Plan-Producție; Reprezentanța Comercială București; Compartimentul Desfacere; Serv. Aprovizionare; Compartimentul Import-Export; Compart. Transporturi; Compart. Desfacere prin magazine; Compartimentul Marketing; Compartimentul Recepții; Compartimentul Întocmire facturi; Compartimentul facturi restante; Serv. Financiar; Compartimentul Analiza-Econ.; Serv. Contabilitate; Of. de calcul; CFI; Comp. analiză și urmărire costuri.

numărul de nivele ierarhice : 4

ponderea ierarhică medie a structurii de management:

pentru directorul general 1:3

pentru directorul economic 1:7

pentru directorul tehnic 1:5

pentru directorul comercial 1:9

încadrarea cu personal a structurii de management:

A. structura personalului, după funcția ocupată

T (total personal) =2397, din care:

M (manageri) = 125

E (executanți) = 2272, din care:

m (muncitori)=2020

f (funcționari) =252

B. structura socio – profesională

T (total personal) = 2397, din care:

– S ( studii superioare ) = 127, din care:

T ( pregătire tehnică) = 104

E ( pregătire economică ) = 18

J ( pregătire juridică) = 1

A ( alte pregătiri ) = 4

– M ( cu studii medii ) = 1586, din care:

T ( pregătire tehnică medie ) = 1511

E ( pregătire economică medie ) = 46

A ( alte specialități) = 29

– G (cultura generală ) = 684

c) Prezentarea structurii de producție

numărul și denumirea compartimentelor operaționale: 26 : Atelier Întreținere Reparații-mecanice Edile; Secția Electro-Energetica; Laborator ATM; Atelier CA; Secție Saci țesuți PP Beceni; Secția Saci Valva Ciment; Secția Prelucrate PE; Atelier MEA; Secția Saci țesuți PP; Atelier Capsule termocontractibile; Secția PVC Cablare; Atelier PVC; Atelier Sintetizare- Termoformate; Atelier Cablare; Atelier MEA; Secția Materiale Protecție; Secția Filtre; Atelier Mecanic; Atelier Subansamble; Compart. Preg. Fabricație; Compart. Aprovizionare; Compart. Urmărire Costuri; Atelier Proiectoare; Compart. Aprovizionare Desfacere; Compart. Preg. Fabricației; Atelier Constr. Utilaje.

număr de nivele ierarhice : 3

ponderea ierarhică medie a structurii de producție

A. după funcția ocupată:

T( total personal ) = 2210, din care:

– M ( manageri ) = 89

– E (executanți) = 2057, din care:

m ( muncitori )= 2020

f ( funcționari) = 37

B. după structura socio-profesională:

T (total personal ) = 2210, din care:

– S ( studii superioare ) = 42

– M ( studii medii ) = 1484

– G (cultură generală) = 684

d) Aspecte privind structura organizatorică de ansamblu a firmei:

număr de posturi și funcții 4543, din care

de management 214

de execuție 4329

– număr de nivele ierarhice: 8

– principalele tipuri de relații organizatorice, Ia SC ROMCARBON SA BUZAU sunt:

– relații de autoritate – de tip ierarhic

– funcțional

– de stat major

– relații de cooperare

– relații de control

– relații de reprezentare

-lista obiectivelor fundamentale și derivate și a principalelor modalități de realizare a acestora

2. Analiza subsistemului organizatoric

Având în vedere managementul practicat de către S.C. ROMCARBON SA BUZĂU pe bază de obiective, rezultă importanța ansamblului compartimentelor de muncă ce o compun, a modului de constituire, grupare și subordonare, precum și a principalelor legături ce se stabilesc între ele, în vederea realizări în condiții cât mai bune a obiectivelor.

Plecând de la principiul ca activitatea de conducere trebuie să asigure desfășurarea eficientă și coordonată a muncii tuturor factorilor ce participă la realizarea obiectivelor, rezultă repartizarea compartimentelor pe funcții de conducere.

Principiile de bază care au determinat conducerea și organizarea structurală pot fi enumerate:

a) principiul supremației obiectivelor

b) principiul unității de decizie și acțiune, necesitând existența unui singur șef pentru fiecare componentă a firmei

c) principiul flexibilității structurii organizatorice, ce presupune adaptarea continuă a structurii la modificările ce intervin în interiorul și exteriorul firmei

d) principiul reprezentării structurii organizatorice, prin documentele de formalizare ce evidențiază parametrii acesteia

e) principiul economiei de legături ierarhice și funcționale

f) principiul economiei de persoane și al realizării unui grad rațional de ocupare a personalului

g) principiul concordanței dintre natura postului și caracteristicile titularului postului, presupunând dotarea fiecărui post de management și execuție cu competențe manageriale și de producție corespunzătoare.

Din analiza structurii de organizare rezultă următoarele aspecte pozitive:

structura, fiind de tip ierarhic-funcțional, satisface, în general, din punct de vedere conceptual, exigențele de funcționare ale unității.

– gruparea atribuțiilor pe compartimente funcționale, pe secție și ateliere de producție, asigură în mare parte buna utilizare a specialiștilor

încărcarea și gruparea omogenă a centrelor de decizie, astfel încât prin delegarea de autoritate, directorul general, care apare, supraîncărcat poate fi degrevat de o serie de activități, de rutină, de mai mică importanță în luarea deciziilor

corelarea ROF, în general, cu organigramă și fișele posturilor

adaptarea generală a conținutului ROF și a fișelor posturilor, la specificul actual al activității desfășurate

prevederea în ROF a atribuțiilor ClS și ale AGA

stabilirea de atribuții, sarcini și responsabilități privind conducerea

aplicarea PAD privind domeniile: financiar, contabilitate, salarii, gestiunea materiilor prime și a materialelor, evidența reviziilor și reparațiilor

Analiza forței de muncă, una din cele mai importante resurse ale întreprinderii a scos în evidență ca aspecte pozitive:

tinerețea colectivului (vârsta medie 35 ani)

echilibrul existent, sub raportul vechimii în profesiune, la nivelul întregului personal

concentrarea specialiștiIor cu studii superioare cu precădere în compartimente de concepție și funcționale

Ca aspecte negative, extrase din analiza structurii de organizare, se menționează:

descrierea incompletă în ROF a sistemului de organizare

descrierea generală a relațiilor ierarhice și funcționale, fără a se preciza cu exactitate ce documente se transmit și se primesc, cui și către cine

suprapunerea atribuțiilor și sarcinilor pe diferite compartimente, prin repetarea unora, fiind chiar contradictorii, ceea ce nu creează responsabilitatea realizării lor, îngreunează luarea deciziilor și controlul aplicării acestora.

repetarea unor atribuții și sarcini generale, de importanță redusă, valabile pentru toate compartimentele

formulare neclară a unor atribuții și sarcini

Între aspectele critice, care trebuie corectate, referitor la forța de muncă, menționăm;

ponderea mică a specialiștilor cu studii superioare economice în total personal

insuficienți economiști: 16 la 2692 salariați

insuficienți analiști programatori în cadrul Oficiului de Calcul

3. Reproiectarea propriu-zisă a subsistemului organizatoric.

a) Înființarea , desfințarea și comasarea de posturi de management și execuție

apare astfel postul de “Director calitate", având în subordine: Compartimentul Recepție Materii prime și materiale; Compartimentul Asigurarea calității; Serviciul CTC, Laborator; Metrologie. Apare directorul de producție.

b) Desfințarea compartimentelor: Încasare facturi restante și întocmire facturi, prin preluarea funcțiilor acestora de către Serviciul Financiar și respectiv Compartimentul Desfacere.

desfințarea compartimentului de pregătire a fabricației de la nivelul uzinelor de prelucrare materiale de protecție și de la nivelul uzinei construcții utilaje

divizarea atelierului PVO în 2 ateliere independente

c) Delimitarea și dimensionarea corespunzătoare a componentelor structurale și procesuale. S-a realizat astfel organigrama pentru noua structură organizatorică (Anexa 3)

d) Abordarea echilibrată a proceselor de management în etajul superior al managementului, prin proiectarea unor ponderi ierarhice raționale:

Pentru – directorul general 1 : 5

– directorul tehnic 1: 5

– directorul de calitate 1: 3

– directorul comercial 1: 7

– directorul economic 1: 6

– directorul de producție 1: 8

Potrivit noii organigrame, structura de personal se prezintă astfel:

Total personal =2397, din care:

– total muncitori = 2020

– personal administrativ = 313

– personal paza – pompieri = 64

3.2.3.Reproiectarea subsistemul informațional

Unul dintre fenomenele cu care se confruntă S.C ROMCARBON S.A. BUZAU, în prezent, este lipsa unor informații suficient de structurate și coerente care să asiste decizia managerială atât la nivel superior cât și la eșaloanele inferioare.

Astfel, contabilitatea este privită numai ca instrument de calcul al obligațiilor fiscale. De teama controalelor privind fiscalitatea, serviciul contabil nu se mai concentrează suficient să ofere informațiile necesare deciziei manageriale. Contabilitatea este într-atât subordonată fiscalității încât nu mai este orientată deloc către manageri și investitori. Timpul rămas după completarea tuturor registrelor contabile, situațiilor și raportărilor obligatorii (a căror întârziere este sancționată cu amenzi aspre), succesiunea rapidă (de cele mai multe ori lunară ) a acestor raportări, lasă foarte puțin timp pentru colectarea, analiza și sinteza informațiilor.

Această situație are ca rezultat – managerul este lipsit de asistență informațională, esențială în luarea rapidă a deciziilor. Informatizarea este indiscutabil o soluție, dacă nu se oprește la nivelul alocării din fondul de dezvoltare, a unor sume pentru cumpărarea de tehnică de calcul. Fără un soft specializat și fără obiective clar definite este practic inutil acest efort. Deseori se realizează programe în propriul compartiment informatic (ceea ce nu este rău), însă produsele acestea sunt de cele mal multe ori nefiabile, netestate suficient și necesită foarte dese intervenții și modificări. Alteori se achiziționează soft-uri de la diverse firme (fără o analiză prealabilă) care nu sunt neapărat compatibile între ele, făcând prelucrarea datelor, în continuare, greoaie.

Astfel, ar fi o soluție realizarea în regie proprie sau apelând la o firmă de specialitate a unui soft integrat, "la cheie", cu mai multe module operaționale (de exemplu pentru serviciile de contabilitate, gestiune, urmărirea stocurilor, personal-salarizare etc. ) și centralizarea tuturor acestor informații într-o unică bază de date, integrată de un program pilot care să prelucreze, să centralizeze datele și să furnizeze în timp real managerului rapoartele de care acesta are într-adevăr nevoie.

Astfel, trebuie subliniată diferența între sistemul informațional al firmei și sistemele informatice care-l deservesc. Trebuie regândit nivelul la care se culeg informațiile, circuitul acestora în firmă (pentru a se evita întârzierile și redundanțele), modul în care se prelucrează și retransmit aceste informații. Un astfel de sistem optimizat va reduce numărul de personal care-l deservește precum și probabilitatea de eroare sau de fraudă.

Urmărirea în timp real a stocurilor de materii prime și materiale, a stocurilor de produse finite și semifinite, în concordanță cu normele de consum introduse în program ar putea să aducă o mulțime de surprize – reducerea consumurilor. Urmărirea uzurii mijloacelor fixe, în conformitate cu orele de funcționare, sau cu numărul de produse obținute și datele din cărțile tehnice poate releva anomalii privind cheltuielile de reparații și cu piesele de schimb. Rămâne ca managerul să dezlege enigma: este vorba de o utilizare necorespunzătoare, de piese care "se scurg în exterior pe căi dubioase" sau de "mici ciubucuri în afara programului".

Nu trebuie uitată nici diferența între scriptic și faptic, a toate tipurile de stocuri. Coborârea calculatorului de undeva din "sferele înalte" ale informaticianului, în realitatea de pe biroul gestionarului de magazie, cu un program utilitar simplu, un curs de 2-3 săptămâni pentru gestionarul respectiv și conectarea în timp real cu baza de date a firmei poate evita multe surprize neplăcute.

Optimizarea fluxului informațional al firmei va implica astfel participarea tuturor compartimentelor – de la cele de execuție la cele de decizie, generând o substanțială îmbunătățire a activității.

3.2.4. Reproiectarea subsistemul metodologic

În cadrul S.C. ROMCARBON S.A. BUZĂU se utilizează sisteme de management precum:

managementul prin obiective

managementul prin bugete

managementul participativ

Metodele și tehnicile generale de management, utilizate la nivel de firmă sunt:

diagnosticarea

delegarea

ședința

Referitor la sistemele de management, s-a utilizat, în anumite situații și managementul prin proiecte (pentru rezolvarea unor probleme complexe, cu caracter inovațional, de specialiști cu pregătire eterogenă, constituiți temporar într-o rețea organizatorică formală).

În cadrul S.C. ROMCARBON S.A. BUZĂU nu se utilizează (sau se utilizează în forma empirică) metode și tehnici specifice de management. Astfel, se utilizează, într-o formă primară, tabelul decizional, ca tehnică utilizată în optimizarea deciziilor în condiții de certitudine. Alături de acesta se mai pot utiliza, pentru optimizarea deciziilor certe (au ponderea cea mai mare 85%): metoda Electre, care presupune:

determinarea matricei utilității în urma transformării consecințelor decizionale în utilități

stabilirea coeficienților de importanță ai criteriilor, în funcție de situația economico – financiară a firmei, potențialul de viabilitate economică și managerială a firmei, ponderea, importanța fiecărui criteriu decizional în ansamblul criteriilor utilizate, experiența managerilor, profilul psihologic al acestora, concepția lor despre management

stabilirea coeficienților de concordanță și de discordanță

Nu se utilizează de asemenea metodele și tehnicile de stimulare a creativității:

Brainstorming, Analiza valorii, matricea descoperirilor.

S-ar putea utiliza în cadrul S.C. ROMCARBON S.A. BUZĂU tehnica Delphi, care presupune consultarea în mai multe runde (sesiuni interactive) a managerilor, pentru a obține consensul în legătură cu o anumită previziune. Se realizează cu ajutorul unor formulare și chestionare structurate, fiecare membru al grupului făcând o estimare a necesităților viitoare de resurse umane, precum și explicațiile sau motivele necesare. Coordonarea se face de un expert specialist în domeniul resurselor umane, pe parcursul mai multor runde. De regulă, stabilizarea estimărilor experților (managerilor) se realizează în 3-5 runde (etape de chestionări), deci în momentul în care se cristalizează o tendința unică, sau până când rezultatele nu se mai modifică substanțial.

În cadrul firmei se utilizează, ca metode și tehnici de analiză și proiectare a structurii organizatorice și sistemul informațional: regulamentul de organizare și funcționare, organigrama, fișa postului, diagrame de flux.

Capitolul 4

Concluzii și propuneri

S.C. ROMCARBON S.A. BUZAU este, așa cum am arătat, primul și cel mai mare producător intern de prelucrate din materiale plastice; este unicul fabricant din țară al produsului pentru protecția căilor respiratorii, al unor tipuri de filtre auto și al cărbunilor activi, pentru reținerea impurităților. S.C. ROMCARBON S.A. BUZĂU continuă să întrețină relații comerciale cu partenerii tradiționali din Germania ( firma W.B.U. ), cu companii din Austria, Franța, Turcia, cu toată influența negativă pe care a avut-o pierderea pieței fostei URSS și dispariția CAER, exportul reprezentând în prezent cca. 15% din producția realizată, cu extindere în anii următori către 25%.

Agent economic activ, S.C. ROMCARBON S.A. BUZAU este puternic angrenată în sistemul economiei naționale, întreținând relații ca furnizor sau client cu peste 400 de societăți române și cu capital de stat și numeroase societăți private.

Din punct de vedere al structurii de organizare, al dotării și metodologiei de control, corespunde cerințelor atestării calității de către organe specializate, interne și externe.

Având în vedere managementul practicat de societate, pe bază de obiective, rezultă importanța compartimentelor de muncă ce o compun, a modului de constituire, grupare și subordonare, precum și a principalelor legături ce se stabilesc între ele, în vederea realizării în condiții cât mai bune a obiectivelor.

Structura de organizare a S.C. ROMCARBON S.A. BUZĂU a fost proiectată de către compartimentul management, care are atribuții și de organizare a societății, avizată de Consiliul de Administrație și aprobată de Adunarea Generală a Acționarilor.

În analiza reproiectării sistemului de management am pornit de la constatarea faptelor și fenomenelor legate de structura organizatorică, asigurarea cu personal necesar, calitativ și pe structură, asigurarea sistemului informațional adecvat, pentru luarea unor decizii rapide și fundamantate.

Am procedat la identificarea elementelor, factorilor, în ordinea lor succesivă, de la cei cu acțiune directă, la cei cu acțiune indirectă și am stabilit cauzele reale între elemente, corelația dintre fiecare factor de influență și fenomenul analizat, punctele forte și slabe ale societății comerciale.

Din analiza structurii de organizare rezultă următoarele aspecte pozitive:

structura de organizare, fiind de tip ierarhic-funcțional, satisface, în general, din punct de vedere conceptual, exigențele de funcționare ale unității.

gruparea atribuțiilor pe compartimente funcționale, pe secție și ateliere de producție,asigură în mare parte buna utilizare a specialiștilor

-încărcarea și gruparea omogenă a centrelor de decizie, astfel încât asigură delegarea de autoritate

-corelarea ROF, în general, cu organigrama și fișele posturilor la specificul actual al activității desfășurate

-prevederea în ROF a atribuțiilor Consiliului de Administrație și ale Adunării Generale ale Acționarilor

stabilirea de atribuții, sarcini și responsabilități privind conducerea

aplicarea PAD privind domeniile: financiar, contabilitate, salarii, gestiunea materiilor prime și a materialelor, evidența reviziilor și reparațiilor etc.

Ca aspecte negative, extrase din analiza structurii de organizare, se menționează:

descrierea incompleta în ROF a sistemului de organizare

descrierea generală a relațiilor ierarhice și funcționale, fără a se preciza cu exactitate ce documente se transmit și se primesc, cui și către cine

repetarea unor atribuții și sarcini generale, de importanță redusă, valabile pentru toate compartimentele.

formularea neclară a unor atribuții și sarcini

cuprinderea unor atribuții și sarcini privind urmărirea unor indicatori care nu se regăsesc faptic în evidențe (ex. productivitatea muncii).

nediferențierea tuturor relațiilor formale și neformale

necorelarea în totalitate a atribuțiilor și sarcinilor cu responsabilitățile

Pentru remedierea acestor carențe se propun următoarele:

modernizarea structurii de organizare astfel încât să asigure o mai bună adaptare la cerințele viitoare ale economiei, cu influențe determinate privind piața.

utilizarea și adaptarea conceptului de funcțiune a societății la noile cerințe, condiții, ce derivă din exigențele economiei de piață și prevederile noii legislații.

actualizarea și adaptarea ROF la structura de organizare (deci o restructurare ca formă și conținut).

corelarea noului concept de structură de organizare, care să conțină aspecte funcționale mai bine precizate și detaliate cu procesul general al sistemului informațional și informatic.

revederea și completarea fișelor posturilor pentru asigurarea unei bune corelări între atribuțiile proiectate ale compartimentelor și posturilor cu cerințele și competentele, în activitatea fiecărei persoane și salariul negociat și acordat.

sistemul informațional să asigure în totalitate sistematizarea informațiilor și să pună la dispoziția conducerii informații selectate, de importanța deosebită în luarea deciziilor.

îmbunătățirea, prin reproiectare, a unor părți deficitare ale structurii de organizare, ceea ce va constitui baza îmbunatățirii sistemului informațional.

dotarea cu tehnică de calcul (microcalculatoare), care să conducă la asigurarea și implementarea sistemului informatic adecvat bunei funcționări a societății comerciale.

Se are în vedere obiectivul general, constând în consolidarea poziției societății noastre între agenții economici interni din sfera producției, prin creșterea cifrei de afaceri, într-un ritm anual de 5-15%, în următorii ani.

În acest sens, s-a făcut o evaluare a structurii personalului și a structurii de organizare, cu cerințele de flexibilitate a societății și motivarea salariaților, pentru creșterea volumului producției și a vânzărilor, astfel încât să nu se opereze reduceri severe de personal.

Analizând cele 2 organigrame prezentate, se constată o concentrare a funcțiunilor de conducere, o reașezare a sectoarelor de producție, în vederea aplicării și conducerii pe bază de bugete și o diminuare a compartimentelor funcționale.

Ținând cont de cerințele perioadei, prin care trebuie consolidate tehnicitatea și calitatea produselor, s-au creat 2 posturi de directori.

Postul de director tehnic și de producție s-a împărțit în 2 (Tehnic și respectiv producție), în vederea creșterii eficienței acestor funcții.

S-a creat un post de director de calitate, pentru a putea cuprinde și rezolva toate problemele, pe linie de calitate, prin introducerea managementului calității totale. Acest sistem modern de conducere vizează procesele de producție, produsele și serviciile firmei, dar și organizarea acesteia, procedurile folosite, prestația personalului, în final, imaginea de marcă a firmei pe piață.

Se constată gruparea sarcinilor pe activități, în așa fel încât să corespundă cerințelor și volumului de muncă necesar, în condițiile în care, numărul compartimentelor se reduce de la 30 la 28.

Se reduce, de asemeni numărul de secții de la 7 Ia 6; numărul de TESA de la 355 la 313; numărul de muncitori de la 2383 la 2020 și numărul de pază-pompieri de la 97 la 64.

Producția marfă realizată la S.C. ROMCARBON S.A. BUZĂU, în anul 2008, a fost de 143.701 mil. lei și a fost prognozată, pentru anul 2009, o producție de 272.836 mil. lei, în prețuri comparabile cu anul 2008 ar fi de 165.256 mil. lei.

Numărul de personal realizat în anul 2008 a fost de 2835 oameni și a prognozat conform noii organigrame, pe anul 2009 – 2397 oameni.

Având în vedere datele de mai sus și măsurile prevăzute, ca urmare a îmbunătățirii structurii organizatorice pe anul 2009, rezultă următoarea eficiență economică:

1. Reducerea numărului de personal muncitor de la 2383 la 2020 oameni

2. Reducerea numărului de personal TESA de Ia 355 la 313 oameni

Reducerea numărului de personal TESA în anul 2009 va fi de 11,8%.

Reducerea numărului de personal de paza și pompieri va fi de la 97 oameni la 64 oameni.

oameni

Rezultă o economie absolută de 33 oameni și o reducere de 34%.

4. Economia totală de personal este de:

oameni

Rezultă o economie totală de personal pentru anul 2009 de 438 oameni, o diminuare cu 15,45% a numărului total de personal.

5. S.C. ROMCARBON S.A. BUZAU urmează să obțină o producție de 165.256 milioane lei pentru anul 2009, având o creștere de:

6. Din analiza datelor de mai sus, se constată o creștere a productivității muncii astfel:

Se estimează o creștere a productivității muncii pentru anul 2009 de 36% față de anul 2008, ceea ce justifică măsurile propuse și managementul proiectat pentru anul 2009.

În cadrul soluțiilor de reproiectare a sistemului organizatoric, una din soluții presupunea înființarea postului "Director de calitate". Acest post își justifica înființarea prin politica societății comerciale privind calitatea. Se considera că numai prin calitate se pot satisface simultan așteptările clienților, subcontractanților, angajaților și acționarilor.

Pentru aceasta, s-a implementat și menținut sistemul calității, în conformitate cu SR EN ISO 9001 /1995, certificat de firma LLOYD'S REGISTER QUALITY ASSURANCE. De la director general la executant, întreaga activitate se desfășoară conform prevederilor procedurilor de asigurare a calității, societatea fiind angajată în dezvoltarea și consolidarea parteneriatelor stabilite cu clienții interni și externi.

Obiectivele calității sunt stabilite anual, prin "programul de asigurare a calității" și sunt cunoscute și aplicate de toți factorii responsabili. Componența acestei direcții este următoarea:

Director de calitate, ce are în subordine:

Compartimentul de recepții materii prime și materiale

Compartimentul asigurarea calității

Serviciu I CTC-Laboratoare, Metrologie

Politica privind calitatea, obiectivele calității, influența asupra calității activității firmei sunt prezentate în MANUALUL CALITĂȚII. Influența asupra calității activității firmei se poate demonstra și prin faptul că:

1. S-a obținut certificarea de la firma LLOYD'S REGISTER QUALITY ASSURANCE

2. S-a obținut autorizarea ca furnizor de produse M.Ap.N.

3. În ultimul an, a fost audiată și aprobată, ca furnizor, de către renumite societăți din țara, ca: -Autoturisme Dacia Pitești; RODAE CRAIOVA; S.C. OLTCHIM Rm. Vâlcea; JENSEN TRADING – AS – NORVEGIA.

O altă soluție de reproiectare a sistemului organizatoric viza desființarea secției PVC, sinterizare, termoformate, cablare, constituită pe ateliere, în ateliere de sine stătătoare și împărțirea atelierului PVC în 2 ateliere distincte:

– Atelier granule PVC

– Atelier țevi PVC

Această modificare structurată a fost necesară având în vedere că: secția nu corespundea obiectivelor societății, datorită unei game variate de tehnologie, îngreunează procesul conducerii, dispersia foarte mare a subunităților, cheltuielile suplimentare datorate vechii structuri și apropierii, decizie de execuție, astfel încât s-au redus nivelurile ierarhice.

S-a procedat la desființarea a 5 posturi TESA, din care unul de conducere și 4 de execuție, nemaifiind necesare noii structuri. Datorită creșterii atât a nivelului producției, competitivității produselor, complexității fabricației, a fost necesară divizarea atelierului pvc în 2 ateliere de prelucrare, și anume:

– prelucrarea în granule a prafului pvc

– prelucrarea în țevi a prafului pvc

Restul atelierelor de sintetizate-termoformate și acoperirea conductorilor de cupru, oțel, aluminiu etc. (cablare) au rămas nemodificate.

S-au produs modificări în structură de personal, deoarece au fost reduse 4 posturi de ingineri tehnologi, atribuțiile, sarcinile, responsabilitățile revenind șefilor de ateliere.

De asemeni au crescut atribuțiile, sarcinile, responsabilitățile șefilor de ateliere, datorită independenței organizatorice a acestora, atât pe linie tehnologică, de producție, cât și administrativă. Au crescut competențele șefilor de atelier pe linia asigurării calității – fiind și responsabili de asigurarea calității și având ca efect maximizarea efectelor economice ale sectoarelor respective.

S-a constatat o creștere a producției cu 20% în cadrul atelierelor de granule și țevi PVC și cu 10 – 15% la restul atelierelor.

Nivelul cheltuielilor materiale și totale s-au redus de la cca. 900 lei /1000 lei producție marfă la 845 – 850 lei /1000 lei producție marfă.

Nivelul cheltuielilor cu salariile la aceste sectoare de producție s-a redus cu cca. 7,5 milioane lei lunar și cu 90 milioane pe an.

Eficiența economică a măsurilor organizatorice întreprinse are ca efect următoarele:

1. Creșterea producției fizice lunare și anuale

Creșterea productivității muncii:

3. Reducerea nivelului cheltuielilor la 1000 lei producție marfă:

Cp1 = cheltuieli de producție 2009

Cp0 = cheltuieli de producție 2008

Cp = diferența cheltuielilor de producție

Cp0=4.375.000 *900 = 3.937.500 mii Iei

Cp1 =4.375.000 * 850 = 3.718.750 mii lei

Cp’3.718.750-3.937.500’-218.750 mii lei

Deci o reducere a cheltuielilor de producție pe anul 2009 cu 218.750 mii lei.

La cele de mai sus se mai adaugă:

– reducerea numărului de personal

– reducerea fondului de salarii

– creșterea rentabilității acestor sectoare în noua formă de organizare.

Referitor la sistemul metodologic, în cadrul S.C. ROMCARBON S.A. BUZĂU nu se utilizau metodele de stimulare a creativității, de aceea aceasta a fost una din soluțiile de reproiectare propuse.

Astfel, prin Brainstorming, care au drept SCOP emiterea unui număr cât mai mare de idei privind modul de rezolvare a unei probleme, în speranța că în cadrul sau prin combinarea lor se va obține soluția optimă, se urmărește stimularea și dezvoltarea activității în cadrul grupului, în condițiile unei atmosfere "permisive", prin eliberarea participanților de inhibiție.

Această metodă are un impact deosebit asupra activității firmei, permițând:

– obținerea ușoară de idei noi pentru soluționarea problemelor manageriale și de altă natură

– costuri reduse pentru folosirea metodei

– aplicabilitate pe scară largă a brainstormingului, practic în toate componentele managementului.

O altă "metodă propusă" este metoda Delphi, cunoscută și sub numele de "ancheta iterativă”, fiind bazată pe principiul gândirii intuitive și al perfecționării acesteia, presupunându-se ca la baza deciziilor, privind viitorul, trebuie să se afle, ca o componentă de bază, cunoștințele și intuiția specialiștilor în domeniul respectiv.

Această metodă "influențează și ea calitatea activității desfășurată de firmă prin:

valorificarea în interesul firmei a competenței unei părți apreciabile din cei mai buni specialiști din domeniul respectiv

analiza aprofundată a unor probleme majore, finalizată în stabilirea unor concluzii și soluții pertinente pentru societatea comercială

prefigurarea de soluții la probleme de îndelungată și medie perspectivă, deosebit de dificil de realizat, dacă nu chiar imposibil, prin metodele și abordările clasice.

Folosirea acestei metode poate da bune rezultate și în condițiile actuale, de trecere la economia de piață, mal ales în domeniul înnoirii produselor și comercial.

În ceea ce privește sistemul decizional, acesta este instrumentul practic de management, ce se folosește în luarea deciziilor vitale pentru societatea comercială.

Creșterea complexității muncii de conducere, în condițiile economiei de piață, dificultățile de luare a deciziilor operative, tactice și strategice optime, ca urmare a numărului mare de parametrii de care trebuie să se țină seama pentru fundamentarea deciziilor, impun luarea unor măsuri de organizare care, în principal, să se refere la:

îmbunătățirea permanentă a structurii organizatorice a firmei

analiza gradului de ocupare și folosire a personalului tehnico – administrativ și a gradului de pregătire al acestuia

concretizarea în regulamentul de organizare și funcționare a atribuțiilor, sarcinilor și responsabilităților ce revin fiecărei funcții de conducere și fiecărui compartiment

pregătirea și perfecționarea cadrelor de conducere pentru folosirea celor mai moderne științifice metode de conducere

asigurarea unei informări rapide și complete a fiecărui conducător pe treapta ierarhică respectivă, în scopul luării celor mai eficiente soluții

să se asigure elementele necesare (obligatorii) pentru luarea deciziei:

– identificarea și definirea problemei decizionale

– precizarea obiectivului și obiectivelor urmărite

– stabilirea alternativelor

– alegerea variantei optime

– aplicarea deciziei

– evaluarea rezultatelor obținute

Funcție de volumul, structura și calitatea informațiilor de care beneficiază decidentul, modelele decizionale pot fi:

deterministe – centrate pe informații cu grad ridicat de precizie

nedeterministe și probabiliste

În acest sens, S.C. ROMCARBON S.A. BUZĂU a folosit o gamă foarte variată de decizii, care vizează:

strategia și politicile firmei

integrarea deciziilor, atât pe orizontală cât și pe verticală

aplicarea principiului unității de decizie și acțiune

În funcție de importanța și eficiența deciziilor luate, se poate exemplifica:

A. Dezvoltarea activităților firmei prin restructurarea altor activități

A1. Achiziționarea unei instalații de confecționat saci multistrat, cu o capacitate de 15 milioane saci pe an

Efecte:

dotare tehnică de vârf

noutate absolută în zona europeană de activitate

creșterea producției interne și de export

obținerea unui beneficiu anual de cca. 1 miliard lei

A2. -Achiziționarea unei instalații din Italia pentru confecționarea filtrelor POCKET

Efecte:

confecționarea oricărui filtru auto de aer

creșterea productivități cu 200% în acest sector

crearea posibilității de a se exporta

obținerea unui beneficiu de cca. 500 mil. lei pe an suplimentar

A3: – crearea de societăți mixte în state cu posibilități de fabricare a unor produse din gama de fabricație a societății comerciale

– societate mixtă în Republica Yemen pentru producție filtre

– societate mixtă în Republica Turcia pentru produse din polipropilena

– societate mixtă în Republica Moldova pentru fabricarea de produse din polietilenă

B. Creșterea nivelului producției prin deblocarea unor datorii către principalii furnizori (Arpechim Pitești, Oltchim Rm.-Valcea) prin contractarea unor credite

C. Diminuarea cheltuielilor la 1000 lei producție marfa și a cheltuielilor generale cu 20 lei /1000 lei producție marfă

D Modificarea componentei Consiliului de Administrație al societății, ca urmare a modificării structurii acționariatului

E. Vânzarea unor active și utilaje cu durată de funcționare expirată și înlocuirea lor cu utilaje cu performanțe superioare etc.

În perioada 01.06.2008 – 01.01.2009 au fost stabilite și aplicate un număr de 131 decizii, care vizează toate funcțiile societății comerciale, de exemplu:

– cercetare-dezvoltare 18

– producție 32

– personal 12

– comercial 8

– financiar-contabile 36

– firma în ansamblul său 25

În ceea ce privește parametrii calitativi ai deciziilor, se constată următoarele:

Decizii aplicate 131, din care:

fundamentate științific 95

împuternicite 6

integrate în ansamblul deciziilor 11

oportune 18

complete 1

Se poate constata că deciziile luate au o fundamentare științifică, prin prezentarea de variante și alegerea celor optime, ținându-se cont de prioritatea factorilor economici și de rentabilitate ai firmei.

Un aspect deosebit de important vizând reproiectarea sistemului decizional, se referea la informatizarea decizională, ce consta în utilizarea pe scară largă a computerelor, apelând la programe specializate, de natură să amplifice substanțial viteza și eficacitatea managerială.

Informatizarea decizională are multiple avantaje specifice, în cadrul firmei:

creșterea gradului de fundamentare, de raționalitate a deciziilor, a utilizării unui volum mult mai mare de informații prelucrate cu proceduri și modele specifice

accelerarea adoptării deciziilor, oferind șanse superioare de încadrare în perioada decizională optimă

facilitarea și creșterea preciziei în evaluări de către manageri a efectelor deciziilor, în special în planul economic

degrevarea parțială a managerilor de efectuare a unor sarcini de rutină, referitoare, în special, la culegerea, prelucrarea și verificarea informațiilor, ceea ce le crează posibilitatea concentrării asupra componentelor majore ale activității lor

Ultima componentă, a sistemului de management, analizată este sistemul informațional. Acesta oferă informațiile necesare în stabilirea și îndeplinirea obiectivelor manageriale, a sarcinilor, competentelor și responsabilităților atât manageriale, cât și de execuție, în cadrul firmei.

În condițiile existentei unor probleme destul de complexe în activitatea de conducere a firmei, luarea unor decizii numai pe baza calităților personale ale managerilor (spirit de analiză și sinteză, discernământ, intuiție, pregătire multilaterală, etc.) sau pe baza riscului, nu corespunde unei conduceri raționale, științifice.

De aceea, organizarea conducerii implică neapărat punerea la punct a unui sistem de comunicare prin care să se pună la dispoziția conducătorilor toate inforrnațiile (elemente care asigură cunoașterea fenomenelor și evenimentelor ) necesar luării deciziilor și urmăririi acestora.

Deci, acest sistem de comunicare, denumit sistem informațional, reprezintă fondul de informații și totalitatea metodelor și mijloacelor folosite de societate pentru culegerea, stocarea, prelucrarea și transmiterea de informații către conducere precum și difuzarea către executanți a deciziilor adoptate. Astfel, legătura dintre decizie și acțiune se realizează prin sistemul informațional, respectiv, cu ajutorul unui flux de informații în sens ascendent și descendent.

La stabilirea unui sistem informațional trebuie să se țină seama de:

– locul de colectare a informațiilor

– modul de culegere și prelucrare

– cheltuielile necesare pentru aplicarea sistemului informațional conceput

În determinarea elementelor menționate, rolul primordial revine managementului societății comerciale, cel în măsură să precizeze obiectivele și sarcinile la a căror realizare trebuie să concure informațiile și implicit cerințele, în funcție de care, organizatorii, economiștii și informaticienii determină procedurile informaționale corespunzătoare.

Rațiunea existenței sistemului informațional în cadrul firmei reprezintă asigurarea bazei informaționale necesare pentru derularea eficientă atât a proceselor de management, cât și a celor de execuție. În consecință, obiectivele și cerințele specifice sistemului informațional trebuie să reflecte obiectivele fundamentale, derivate, specifice și individuale ale firmei.

S.C. ROMCARBON S.A. BUZĂU are un oficiu de calcul, care asigură dezvoltarea și întreținerea sistemului informatic al firmei. Pe baza priorităților stabilite de conducerea societății, a solicitării utilizatorilor și a propriilor studii, stabilește oportunitățile privind extinderea ariei de cuprindere a sistemului informatic.

În funcție de dezvoltarea sistemului informațional, oficiul de calcul stabilește necesarul de echipamente pentru completarea dotării și modernizarea celor existente.

S.C. ROMCARBON S.A. BUZĂU, prin oficiul de calcul, dotat cu tehnică de calcul și produse soft de ultimă oră asigură sistemul informatic al societății, aplicând principiile și metodele de analiză, proiectare și dezvoltare a sistemelor informatice.

În procesul de dezvoltare a sistemului informatic, se urmărește modelarea componentelor sistemului informatic, integrarea lor, eliminarea paralelismulul în prelucrarea datelor, reducerea la minim a operațiilor de prelucrare manuală a datelor de pe documentele primare, furnizate de informații de gestiune economică în timp real, realizează un tablou de bord, pentru conducerea societății, cu indicatorii de sinteza solicitați.

În vederea eficientizării activității se ține seama de calitatea și eficiența fiecărei informații, pentru a face o selectare și raționalizare a acestora.

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ

Catană Doina, Management general, Editura Tipomur, Tg.-Mureș, 1994.

Catană Doina, Răhău Loredana, Management general. Aplicații, Editura „Dimitrie Cantemir”, Tg.-Mureș, 1999.

Cornescu Viorel, Mihăilescu Ion, Stanciu Sica, Managementul organizației, Editura AllBeck, București, 2003.

Ilieș Liviu, Osoian Codruța, Petelean Adrian, Managementul resurselor umane, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2002.

Ionescu Gheorghe Gh., Cazan Emil, Negrușa Letiția Adina, Management organizațional, Editor „Tribuna Economică”, București, 2001.

Lazăr Ioan, Vereș Vincențiu, Mortan Maria, Management general, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2002.

Mihalcea Radu, Androniceanu Armenia, Management. Fundamente, interferențe, studii de caz, soluții, Editura Economică, București, 2000.

Mihuț Ioan, coord., Management general, Editura Carpatica, Cluj-Napoca, 2003.

Mihuț Ioan, Petelean Adrian, Management general, Editura „Dimitrie Cantemir”, Tg.-Mureș, 2001.

Nica C. Panaite, coord., Managementul firmei, Editura Condor, Chișinău, 1994.

Nicolescu Ovidiu, coord., Sistemul decizional al organizației, Editura Economică, București, 1998.

Nicolescu Ovidiu, coord., Management aplicativ. Studii de caz, Institutul Manager, București, 1994.

On Angela, Management general, curs IFRD, Universitatea „Petru Maior”, Tg.-Mureș, 2002.

Pastor Ioan, Petelean Adrian, Principiile managementului modern, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2004.

Petrescu Ion, Management general, Editura Holding Reporter, București, 1993.

Popescu Dan, Chivu Iulia, Conducerea afacerilor. Teste și studii de caz, Editura Economică, București, 1998.

Răhău Loredana, Management, Editura „Dimitrie Cantemir”, Tg.-Mureș, 2003.

Russu Corneliu, Management, Editura Expert, București, 1993.

Rusu Costache, Voicu Monica, ABC-ul managerului, Editura „Gheorghe Asachi”, Iași, 1993.