Tehnici de Organizare a Muncii Si Timpului Managerului

C U P R I N S

CAPITOLUL I ORGANIZAREA – ATRIBUT AL ACTULUI DE ORGANIZARE ȘTIINȚIFICĂ A MUNCII

Structura compozițională a unității

Structura organizatorică a unității

CAPITOLUL II ORGANIZAREA MUNCII MANAGERULUI

2.1. Rol. Importanță.

2.2. Trăsături.

2.3. Unele modalități de organizare a muncii individuale

2.4. Modalități de eficientizare.

CAPITOLUL III ORGANIZAREA TIMPULUI MANAGERULUI

3.1. Managementul timpului.

3.2. Raționalizarea timpului.

3.3. De ce este importantă utilizarea timpului.

3.4. Exerciții de auto-analiză.

3.5. Economisirea timpului de muncă

3.6. Îmbunătățirea timpului de muncă

CAPITOLUL IV METODE ȘI TEHNICI DE ORGANIZARE A MUNCII ȘI TIMPULUI MANAGERULUI

4.1. Principii generale. Modalitate de tratare.

4.2. Diferite orientări.

4.3. Contribuția unei bune organizări a muncii manageriale în obținerea unei organizări eficiente.

4.4. Programarea timpului managerului.

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

pagini 64

=== Organizarea ===

CAPITOLUL I

ORGANIZAREA-

ATRIBUT AL ACTULUI DE CONDUCERE ȘTIINȚIFICĂ A MUNCII

Organizarea reprezintă ansamblul activităților prin care conducerea ordonează, orânduiește metodic și armonizează desfășurarea acțiunilor de folosire eficientă a resurselor materiale, umane și financiare de care dispune o unitate.

Prin organizare se stabilesc:

elementele componente ale unității prin structurile organizatorice;

legăturile sau relațiile dintre elementele structurale;

atribuțiile, sarcinile, competențele si responsabilitățile componentelor structurale;

datele, suporturile si fluxurile unui sistem informațional adecvat.

Organizarea se referă in primul rând la ansamblul unității, concretizându-se în stabilirea structurii de organizare și definirea unui sistem informațional adecvat care impreună, asigură funcționalitatea unității în vederea realizării obiectivelor și planurilor sale. Aceste zone ale ansamblului vizează bazele organizării conducerii.

De asemenea, organizarea privește elementele componente ale structurii unității pe orizontală și verticală organizatorică, de la compartimente spre executantul colectiv sau individual. Procesele de producție și de munca reprezintă procesele tipice ale acestei zone organizatorice.

Cu alte cuvinte, organizarea cuprinde totalitatea proceselor prin intermediul carora se stabilesc, se delimitează și se raționalizează munca fizică și intelectuală, de la mișcări, timpi, operații, sarcini etc. , definindu-le apoi pe posturi, formații de muncă, compartimente si grupându-le la final pe activități omogene, complementare sau convergente.

De toate aceste elemente constitutive sunt strans legate realitatile care se nasc, se dezvolta si se intretin in structurile organizatorice create si modelate de organele si cadrele de conducere din unitati.

Orice structura reprezinta un mod de constituire, de grupare, de alcatuire interna a unui intreg, caracterizat prin forma si dimensiunile fiecarei parti componente si prin aranjarea lor, una fata de alta, in vederea unei anumite functionalitati.

1.1. STRUCTURA COMPOZIȚIONALĂ A UNITĂȚILOR

Articularea elementelor compozitionale (compartimente, posturi) influenteaza configuratia lor (dimensiuni, ierarhii, relatii) in diferite momente de timp si de spatiu, incat asigura functionalitatea intregului sistem – unitatea – datorita sincronizarii activitatilor indeplinite de partile componente.Rezulta deci ca structura oricarei unitati se concredizeaza prin compozitie, configuratie si functionalitate propie.

Din punct de vedere al compozitie activitatilor sale, structura unitatilor include:

– structura de exploatare ( de productie ) cuprinzand activitatile in care se desfasoara productia de bunuri sau lucrari diverse in fabrici, sectii si ateliere, activitati de organizare sau desfacere pentru productie etc.

– structura de conceptie, cuprinzand activitatile de studiu, cercetare, proiectare, laboratoare de control si de cercetare, prognoza, dezvoltare de materiale si tehnologie, specializarea activitatilor si relatiilor derivate.

– structura de conducere, cuprinzand activitatile de conducere care se refera la structura organizatorica si sistemul informational impreuna cu relatiile umane, economice, sociale, tehnico-stiintifice, juridice ce se desfasoara in cadrul unitatii.

1.2. STRUCTURA ORGANIZATORICĂ A UNITĂȚII

Structura organizatorică se poate defini ca fiind ansamblul compartimentelor de muncă și a personalului salariat dintr-o unitate, modul în care acestea sunt amplasate intr-o configurație coerentă, precum și relațiilor dintre ele, in vederea functionalității pentru realizarea obiectivelor și scopului unității respective.

1.2.1. Principiile de bază ale organizării

Principiile de bază ale organizării structurale sunt următoarele:

a) Principiul individualizării activităților și gruparea lor în compartimente definite. Gruparea compartimentelor se face după criteriile competenței profesionale, frecventei legăturilor de urmărit și gradul de autonomie funcțională necesar.

b) Principiul economiei de legături. Respectarea acestuia impune existența unui minim de legături ierarhice și funcționale pe orizontală conducerii și unui numar minim de niveluri ierarhice pe verticală a conducerii.

c) Principiul incărcării ratționale a personalului vizează realizarea unei concordanțe depline, armonioase intre : activitățile și atribuțiile cu responsabilitățile fiecărui compartiment : sarcinile (volum, natura și complexitate) și componentele cu responsabilitățile fiecărui post din cadrul compartimentelor și cerințelor fiecărui post cu calificarea titularului respectiv, cu experiența, cunoștințele, aptitudinile și deprinderile necesare. Supra sau subîncarcarea compartimentelor sau posturilor cu sarcini competente și responsabilități duce la nerealizarea planurilor, obiectivelor și sarcinilor, la stări tensionale, sau apar posturi ocupate de personal incapabil, ce aduce fie birocrație in compartimentele funcționale, fie confuzii sau dereglări in celelalte compartimente.

d) Principiul flexibilității structurii organizatorice derivă din necesitatea adaptării continue a structurii la realitățile existente sau cerințele previzionale. Flexibilitatea presupune mobilitate în mișcarea și modificarea posturilor, compartimentelor, legăturilor, ponderilor și nivelurilor ierarhice în funcție de evolutia scopului, obiectivelor si planurilor unitatii, de eficienta asteptata, de cerintele mediului economico – social .

La realizarea unor structuri organizatorice rationale si eficiente, in afara principiilor mentionate, se tine seama si de o serie de factori de influenta ( politici, sociali, tehnico – economici, interni si externi unitatii ) cunoscuti sub denumirea de factori sau variabile organizationale.

1.2.2. Etapele proiectarii structurii organizatorice.

Din cauza factorilor de influenta conceperea, proiectarea si aplicarea unei structuri organzatorice trebuie adaptate in asa fel incat gruparea, ierarhizarea si coordonarea intregului personal si a activitatilor din cadrul unitatii respective sa se realizeze in armonie cu cerintele muncii si ale managementului.

In proiectarea unei structuri organizatorice se folosesc metodele specifice de elaborare, adaptate in functie de scopul propus, la elaborarea structurii:

a) unei unitati noi;

b) unei unitati rezultand din fuzionarea a doua sau mai multe unitati;

c) imbunatatirea structurii unei unitati existente;

Indiferent de situatia considerata, stabilirea structurii parcurge cinci etape succesive care impreuna cu fazele lor si principalele actiuni sunt redate in anexa nr.1.

1.2.2.1. Analiza scopului si obiectivelor unitatii

In aceasta etapa se urmareste cunoasterea scopului unitatii materializat in primul ei profil – profilul de baza, ca si in profilul al doilea, de obicei de viitor, in directia relatie cu necesitatile mediului si teritoriului unde isi desfasoara activitatea .

Analiza permite stabilirea a doua elemente importante pentru continuarea procesului determinate direct atat de natura obiectivelor analizate, cat si de profilul unitatii si anume: importanta diferita pe care o au activitatile din unitate si gruparea lor in ansamblul unitatii, continutul fiecareia din functiunile conducerii in ansamblul tuturor proceselor ce se vor desfasura in cadrul unitatii respective.

1.2.2.2.Definirea activitatilor necesare si stabilirea continutului lor.

In aceasta etapa, pe baza analizei se elaboreaza liste de activitati ce trebuie sa se desfasoare pentru realizarea obiectivelor si planurilor. Pentru fiecare din activitatile identificate se stabilesc:

lucrarile sau subactivitatile necesare pentru realizarea acestor activitati,

procedurile si mijloacele materiale adecvate,

sistemul informational specific desfasurarii activitatilor.

Intre sistemul informational si cel structurat organizational exista conditionari reciproce, care se au in vedere la stabilirea variantelor de structura si compartimentarea unitatii.

Constituirea compartimentelor si situarea lor in ierarhia structurala.

Identificarea clara si apoi stabilirea continutului fiecarei activitati si a sistemului informational propriu permite determinarea volumului de munca necesar pentru realizarea acelei activitati. In acelasi timp, pentru fiecare unitate se stabilesc principalii factori de influenta care determina volumul de munca necesar cum sunt :

teritoriul pe care se desfasoara activitatea;

numarul beneficiarilor;

problematica;

numarul variantelor de plan si de progaramare intocmite;

numarul colaboratorilor, etc.

Stabilirea propriu-zisa a structurii.

Pozitionarea sau fixarea locului fiecarui compartiment in cadrul viitoarei structuri se realizeaza pe baza principiilor cerintelor de rationalizare si a elementelor normative de stabilire a structurilor unitatilor respective. In aceasta etapa, odata cu pozitionarea compartimentala in cadrul structurii se stabilesc si legaturile dintre compartimente, sensul fluxului de circulatie a informatiilor si a deciziilor conducerii in corelatie cu structura de organizare conceputa.

Aici se tine seama de :

a) raportul dintre functiile de conducere si cele executive.

b) continuitatea si periodicizarea circulatiei informatiilor.

c) eliminarea paralelismelor si suprapunerilor.

d) coborarea resortului decizional cat mai aproape de locul actiunii.

e) posibilitatea de inzestrare cu mijloace de culegere, transmitere si prelucrare electronica a datelor

Eficienta unei structuri organizatorice deriva nu numai din compozitia si configuratia sa ci, mai ales, din raporturile intre valorile promovate prin structura respectiva si optiunile valorice ale personalului care ocupa posturile si compartimentele structurate orgazitional. Daca elementele de valoare ce privesc optiunile umane formeaza obiectivul altor discipline stiintifice, caracteristicile de valoare ale structurilor unitatilor sunt caracteristice conducerii la nivel mare.

Aceste caracteristici de valoare sunt identificate in actiunile concrete ale fiecarei persoane ce detine un post intr-o structura data, definite in sarcinile ce ii incumba si in atributiile specifice fiecarui compartiment ce efectueaza o parte dintr-o activitate.

delimitata in sistemul unitatii.

Elementele de valoare structurala sunt izvorate din procesul muncii de conducere, din activitatile specifice. Ele sunt asezate intr-o anumita scara a valorilor, care obliga la a realiza sarcinile si atributiile repartizate si de a raspunde atat de îndeplinirea lor cat si de neindeplinirea lor.

CAPITOLUL II

ORGANIZAREA MUNCII MANAGERULUI

2.1. ROL. IMPORTANȚĂ.

Organizarea are scopul de a grupa oamenii, de a asigura sarcinile și activitățile și de a stabili legăturile organizatorice necesare în vederea dirijării tuturor eforturilor într-o singură direcție și anume aceea de a atinge obiectivele pe care unitatea și le-a fixat.

Indivizii ce lucrează împreună, în grupuri, pentru a realiza unele scopuri, trebuie să aibă rolurile bine stabilite, mai ceva ca actorii, distribuiți într-o piesă de teatru, chiar dacă aceste roluri sunt unele pe care le creează prin ei înșiși, sunt accidentale sau întâmplătoare, sau sunt definite și structurate de către cineva care dorește să facă sigură contribuția oamenilor într-un anume fel la efortul grupului .

Un rol sugerează că ceea ce fac indivizii are un scop bine stabilit; activitatea lor se desfășoară într-un domeniu în care aceștia știu că obiectivul muncii lor se integrează efortului grupului, în care ei au autoritatea necesară pentru îndeplinirea sarcinii și în care ei au instrumentele și cunoștințele necesare în acest sens.

Organizarea este acea parte a activității de management care cuprinde stabilirea unei structuri deliberate a funcțiilor oamenilor angajați într-o organizație Aceasta este deliberată în sensul asigurării ca toate sarcinile necesare pentru îndeplinirea scopurilor sunt tratate acelor oameni care au competența de a le îndeplini cel mai bine.

Organizarea implică:

– determinarea activităților necesare în îndeplinirea unor scopuri anume;

– gruparea acestor activități în departamente sau compartimente;

– încredințarea unor asemenea grupări de activități unui manager;

– delegarea autorității;

– coordonarea activității, autorității, precum și orientarea pe verticală și ori-zontală.

II.2. TRĂSĂTURI ALE ORGANIZĂRII MUNCII

Organizarea reprezintă ansamblul acțiunilor întreprinse în vederea utilizării cu maximum de eficiență a resurselor materiale, umane și financiare pe care le are la dispoziție o anumită organizație.

Organizarea constă în esență, în stabilirea principalelor categorii de munci pentru realizarea obiectivelor propuse, rezultatul organizării fiind funcțiile, activitățile, atribuțiile și sarcinile, altfel spus, determinarea proceselor de muncă, fizică și intelectuală și a componentelor acestora – mișcări, timp, sarcini, operații, precum și gruparea lor pe posturi, funcții compartimentale, formații de muncă.

Organizarea constă în determinarea și regruparea activităților menite să ajute la înfăptuirea obiectivelor propuse, legarea diverselor seturi de activități de cea a unui șef, delegarea autorității necesare și coordonarea în structura relațiilor de autoritate orizontale și verticale.

Organizarea este însă un mijloc, nu un scop, parte dintr-un întreg. Ma-nagementul urmărește constituirea unor ansambluri de fenomene în care interacțiunile și funcțiile lor în ansamblu să fie subordonate funcțiilor esențiale ansamblului privit ca întreg; dispunerea potențialului material și uman într-un mod optim, stabilirea structurii organizatorice, delimitarea atribuțiilor și repartizarea lor pe funcții și compartimente de muncă.

Esența atributului de organizare constă în regruparea anumitor activități, definirea raporturilor de autoritate, precizarea canalelor de comunicare interne și externe, stabilirea principalelor categorii de muncă pentru a realiza obiectivele propuse, rezultatul organizării fiind funcțiile, activitățile, atribuțiile și sarcinile.

Organizarea managerială se realizează având la bază următoarele criterii:

identificarea și clasificarea activităților;

împărțirea muncii în ansamblu în activități în funcție de obiectivul ce trebuie atins;

gruparea activităților în așa fel încât să se realizeze în condiții de eficiență maximă;

stabilirea de norme și reguli de acțiune, așa încât să se mențină ordinea și eficiența;

stabilirea pentru fiecare colectiv de muncă a managerului sau a celui delegat cu atribuții de manager;

stabilirea comunicațiilor pe orizontală și pe verticală;

orientarea tuturor eforturilor către obiectivul stabilit.

Organizarea, ca funcție a managementului are următoarele aspecte:

– distribuirea personalului și a resurselor materiale pentru desfășurarea activităților în condiții optime (organizarea procesuală).

– stabilirea compartimentelor și a relațiilor dintre ele, a atribuțiilor la nivelul fiecărui element a structurii și al fiecărui post (organizarea structurală);

– organizarea conducerii;

– organizarea muncii colective;

organizarea muncii individuale.

II.3. UNELE MODALITĂTI DE ORGANIZARE A MUNCII INDIVIDUALE

Antrenarea

Antrenarea este funcția strâns legată de relațiile interpersonale ale conducătorului și constă în influențarea membrilor organizației astfel încât aceștia să participe eficace la realizarea scopurilor ei.

Organizația este un scop bine definit, o misiune și obiective ce exprimă în formă cuantificată scopul. Membrii organizației au și ei scopuri, nevoi și obiective proprii, care îi diferențiază și care nu coincid întotdeauna cu cele ale organizației. Sarcina esențială a conducerii în îndeplinirea funcției sale de antrenare este de a-i face pe membrii organizației să înțeleagă că, utilizându-și cât mai bine potențialul propriu, pot să-și satisfacă nevoile și obiectivele și să contribuie, în același timp la realizarea obiectivelor organizației. Îndeplinirea acestei funcții în condiții corespunzătoare, cu realism, discernământ și eficacitate, necesită înțelegerea de fond de către manageri a următoarelor aspecte:

-membrii organizației îndeplinesc diferite roluri care le marchează nevoile, comportamentul și activitatea și anume:

de factor de producție în cadrul organizației;

de consumatori de bunuri și servicii;

de membri de familie, de comunități religioase, etnice, politice, de interese, etc;

de cetățeni;

-fiecare membru al organizației are o individualitate unică, care se distinge net de cea a celorlalți membri și care se concretizează în potențialul, nevoile, interesele, ambițiile, atitudinile, comportamentul, disponibilitatea pentru responsabilități sporite specifice lui și numai lui; personalul organizației nu poate fi tratat în bloc, ca o persoană medie, amplificată la scara unității, ci în mod diferențiat, individualizat;

-relațiile conducător-subordonați trebuie să fie guvernate de principiul respectării demnității umane, indiferent de poziția ocupată în cadrul organizației;

-fiecare membru al organizației trebuie tratat în funcție de întreaga sa personalitate, care este diferită printr-o serie de caracteristici – caracter, temperament, cunoștințe, abilități, atitudini – și este influențată de o multitudine de factori – familial, etnic, religios, politic, profesional, sindical, etc. Concluzia generală care se desprinde din toate aceste aspecte este că membrii organizației reprezintă “modele umane” foarte diferite care reflectă complexitatea deosebită a factorului uman. Principalele modele descifrate de specialiști, care oferă interesante repere de referință pentru reflecție și comportament cadrelor manageriale sunt următoarele:

a)Modelul lui E. Schein care cuprinde patru tipuri de oameni:

-“omul economic” adică omul motivat prin stimulente economice; într-o asemenea ipostază omul are o poziție pasivă, fiind la dispoziția organizației care deține stimulentele economice prin care îl controlează și este paradoxal, dezumanizat întru-cat termenii exclusiv economici în care raționează îl împiedică să aibă atitudini afective;

-“omul care se autoactualizează” este, în mod preponderent, motivat nu de elemente extrinseci (câștiguri materiale, satisfacția intrării în grup) ci de cele intrinseci care rezultă din activitatea pe care o desfășoară și în cadrul căreia trebuie să se bucure de autonomie și chiar de independență, aceasta sporindu-i apreciabil simțământul de responsabilitate și nivelul performanțelor;

-“omul social” are, pe lângă motivații strict individuale, și ample motivații de ordin social care constau în esență, în aspirația spre realizare în raport cu ceilalți membrii ai organizației; el răspunde cerințelor organizației numai în măsura în care aceasta îi satisface nevoile sociale;

-“omul complex”, cea mai evoluată ipostază a omului organizațional, este motivat de o gamă largă de elemente, care se pot combina în diferite moduri, are atitudini variabile și variate; interacțiunea dintre om și organizație este atât de puternică încât generează un ansamblu complex de factori individuali și motivaționali care îl fac pe om să acționeze plenar și eficace din motive frecvent previzibile sau greu identificabile; într-o asemenea viziune, fiecare organizație, ca și fiecare membru al acesteia are o personalitate distinctă, inconfundabilă și nealiniabilă la un model unitar și atotcuprinzător;

b)Modelele lui El. Porter, E. Lawler III și R. Hackman:

-“omul rațional” folosește informațiile disponibile în mod sistematic și la decizii bazate pe analiza obiectivă a diferitelor alternative posibile;

-“omul emoțional” reacționează potrivit propriilor emoții, unele dintre acestea incontrolabile;

-“omul comportamental” al cărui comportament este determinat de mediul său de acțiune deci schimbarea dorită a primului termen nu poate fi realizată decât prin schimbarea adecvată a celui de-al doilea;

-“omul fenomenologic”, care este unic, subiectiv, imprevizibil și are potențial variabil, sarcina manager-ului fiind de a identifica și folosi cele mai adecvate căi pentru a-l pune integral în valoare;

-“omul economic”, care este motivat exclusiv prin recompense materiale;

-“omul care se autoactualizează”, respectiv este dornic să se dezvolte profesional, să-și crească competența și să-și folosească integral potențialul creativ și de muncă.

c)Teoria X și teoria Y ale lui D. Mc. Gregor: constau în două seturi paralele de presupuneri despre natura umană, denumite astfel în scopul de a evita orice aprecieri pozitive sau negative cu privire la naturile descrise.

Presupunerile subsumate sub denumirea de Teoria X sunt:

-“omul mediu” are o inerentă aversiune pentru muncă și din această cauză o evită cât poate;

-din acest motiv, cei mai mulți oameni trebuie să fie constrânși, controlați, dirijați cu pedepse pentru a-i determina să facă eforturile necesare atingerii obiectivelor organizației;

-omul mediu preferă a fi dirijat, dorește să evite responsabilitățile, are ambiții relativ reduse și urmărește propria securitate înainte de toate.

În viziunea autorului, Teoria X a stat în trecut la baza practicii manageriale, determinând controlarea structurilor tradiționale, autoritariste, paternaliste și mecaniciste, axate pe coerciție și control.

Presupunerile corespunzătoare Teoriei Y sunt:

-efortul fizic și mintal în procesul muncii este tot atât de natural ca odihna sau joaca;

-controlul extern și amenințarea cu pedeapsa nu sunt singurele mijloace de a-i face pe oameni să se străduiască să atingă obiectivele organizației, ci aceștia pot să se autoconducă și autocontroleze în procesul realizării obiectivelor la care sunt angajați;

-gradul de angajare în realizarea obiectivelor este proporțional cu dimensiunea răsplății, corespunzătoare la rândul ei realizărilor înregistrate;

-în condiții adecvate, omul mediu învață nu numai sa accepte responsabilitățile, dar să le și caute;

-capacitatea de imaginație și creativitatea în soluționarea problemelor organizației este larg răspândită în rândul membrilor acesteia;

-în condițiile vieții industriale moderne, potențialul intelectual al omului mediu este numai parțial utilizat. Pe baza acestor presupuneri subsumate Teoriei Y s-au conturat stilurile moderne de conducere, larg participative, dinamice, flexibile, cu accent pe autoconducere și pe integrarea nevoilor individuale cu cerințele organizaționale.

Deși Teoria X și Teoria Y reprezintă scheme simplificat care reflectă aspecte complementare ale realității deosebit de complexe, fiecare oferă elemente de reținut pentru orice demers managerial. Astfel, deși Teoria X este pesimistă, statică și rigidă și a fost preponderentă în trecut, evidențiază cerința ca în orice organizație, oricât de evoluată ar fi să se exercite cu o anumită autoritate constrângătoare, materializată în rigoarea cu care sunt precizate obiectivele și responsabilitățile, structurile, metodele și procedurile de lucru, precum și controlul. În concluzie, trebuie subliniată ideea că cele două teorii, deși au stârnit multe comentarii și controverse, reprezintă numai simple presupuneri, lipsite de o reală bază științifică, și nu constituie prescripții pentru comportamentul managerial.

Concomitent cu încercările a naturii și modelelor omului organizațional s-au întreprins cercetări pentru identificarea modelelor comportamentale ale omului în contextul organizației. K. Davis propun patru asemenea modele și anume:

-modelul autocratic: constă în caracterul exclusiv al autorității conducătorului asupra subordonaților săi ca singurul mijloc de a-i face pe cei din urmă să acționeze; modelul, dominant în perioada revoluției industriale până în al doilea deceniu al acestui secol, asigură un nivel redus de performanțe;

-modelul custodia: constă în stimularea salariaților în funcție de profilul realizat; aplicarea modelului, care a cunoscut o largă răspândire în S.U.A. la începutul acestui secol, depinde de resursele economice ale organizației și determină din partea salariaților a căror dependență de organizație se accentuează o atitudine cooperant-pasivă;

-modelul suportiv: constă în sprijinirea subordonaților de către conducător în eforturile lor de a obține rezultate, depinde deci, de stilul de conducere practicat întrucât se concentrează asupra implicării fiecărui subordonat în procesul de conducere;

-modelul colegial: reprezintă o dezvoltare a modelului precedent și constă în asigurarea relațiilor de parteneriat între membrii grupului angajat în efectuarea unei activități comune; climatul organizațional este de cooperare strânsă, salariații au un accentuat simț al responsabilității pentru propria muncă și pentru contribuția lor la realizarea obiectivelor organizației, iar controlul se exercită, precumpănitor, prin autocontrol și autodisciplină.

Ultimele două modele, de largă răspândire astăzi se aplică în domenii diferite și anume cel suportiv în cadrul organizațiilor ce cunosc o puternică dezvoltare și operează în sectoare tehnologice complexe, iar cel colegial este indicat pentru activitățile care reclamă o accentuată flexibilitate comportamentală pe plan managerial ca, de exemplu, cea de cercetare științifică.

O viziune interesantă, cu privire la omul organizațional și la relațiile sale cu superiorul său oferă R. Miles, care consideră că principala sarcină managerială constă în armonizarea variabilelor organizaționale (scopuri, obiective, structură, tehnologie) cu variabilele umane (nevoi, potențial, aptitudini, caracteristici demografice, etc), în cadrul unui sistem social-tehnic eficace și eficient totodată. Autorul citat distinge trei modele ale managementului prezentate în tabelul următor cu principalele lor elemente definitorii, dintre care primul derivă din Teoria X a lui D.Mc.Gregor, iar cel de-al doilea din Teoria Y a aceluiași autor.

Motivarea personalului

Performanțele ansamblului organizației reprezintă suma performanțelor individuale ale membrilor acesteia care la rândul lor sunt în funcție de mai mulți factori potrivit relației:

Pi=f(M, C, I) în care:

Pi – nivelul performanțelor unui membru al organizației;

M – motivația acestuia;

C – capacitatea profesională;

I – imaginea pe care o are despre propriul său rol în întreprindere;

Motivația exprimă faptul că la baza condiției umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri – trebuințe, tendințe, afecte, idealuri-care susțin realizarea anumitor acțiuni și fapte și adoptarea anumitor atitudini.

Mobilurile enumerate constituie elemente care se interpun între stimulii mediului și relațiile individului, determinând un anumit comportament, și de acest fapt trebuie să fie deplin conștient fiecare conducător în exercitarea funcției sale de antrenare.

Factorii motivatori sunt acele elemente care determină o persoană să îndeplinească anumite acțiuni sau să adopte anumite atitudini. În rândul acestor factori se înscriu salariul, prețuirea colegilor, dobândirea unui titlu prestigios, ocuparea unei funcții mai înalte etc. De asemenea, acești factori pot asigura punerea de acord conflictuale (de exemplu cumpărarea apartamentului sau a unei mașini) sau stabilirea unei priorități sau în satisfacerea diferitelor nevoi.

Satisfacția – este starea de mulțumire încercată când o dorință este satisfăcută.

Motivația constituie deci suportul angajării în cursa spre un rezultat, iar satisfacția este legată de rezultatul deja obținut. Diferența între cele două națiuni explică de ce o persoană poate avea o înaltă satisfacție în muncă și o redusă motivație pentru munca respectivă sau invers.

Principalele teorii asupra motivației sunt următoarele:

-care se concentrează asupra conținutului motivației, adică asupra nevoilor individuale pe care organizația trebuie să le satisfacă;

-care studiază procesul apariției și acțiunii motivației, potrivit căreia elementul esențial îl constituie așteptările persoanei cu privire la deznodământul la care vor conduce munca și comportarea sa;

-care susține că la baza motivației se situează învățămintele din experiența trecută cu privire la deznodămintele determinate de diferite tipuri de comportament;

-care abordează sistematic motivația făcând legătura între:

-caracteristicile persoanei (capacitatea profesională, experiența, trăsăturile caracteriale, temperamentul, nevoile, interesele)

-caracteristicile muncii (complexitatea și varietatea acesteia, natura atribuțiilor, nivelul responsabilității asumate, profunzimea muncii, flexibilitatea muncii)

-caracteristicile ambianței muncii )climatul organizațional, intensitatea preocupărilor de cunoaștere și satisfacerea nevoilor oamenilor, aplicarea cu discernământ a recompenselor și sancțiunilor)

dintre numeroasele încercări de analiză și sistematizare a nevoilor, cea a lui A. Maslow a stârnit cel mai larg interes. Autorul împarte nevoile de bază ale omului în cinci grupe ierarhizate astfel în ordinea crescândă a importanței:

-nevoi fiziologice (hrană, apa, îmbrăcăminte, adăpost, sex);

-nevoi de securitate a muncii (siguranța muncii, ordine, lipsa de amenințări și de teamă);

-nevoi sociale de afiliere sau acceptare (apartenența la grup, stabilirea de relații umane, acceptarea de către grup și afecțiunea);

-nevoi de stimă (afirmarea măiestriei și competenței, prestigiul profesional, recunoașterea statutului propriu, importanță);

-nevoi de autorealizare (autodezvoltare, maximizarea potențialului propriu, realizare personală).

Primele două grupe de nevoi sunt considerate primare, de ordin inferior, iar ultimele trei sunt considerate sociale, de ordin superior.

Teoria lui Maslow se bazează pe trei supoziții:

-oamenii nu sunt niciodată satisfăcuți: dorințele lor sunt determinate de ceea ce au;

-fiecare nevoie îl motivează pe individ, determinându-l să acționeze corespunzător până în momentul în care este satisfăcută;

-odată o nevoie satisfăcută, începe să manifeste nevoia de ordin superior.

Teoria ierarhizărilor nevoilor de Maslow a făcut obiectul a numeroase studii experimentale și critici care demonstrează că:

-nevoile umane nu se manifestă potrivit ierarhiei prezentate.

-pe măsură ce oamenii avansează în cadrul organizației primele două grupe de nevoi scad în importanță iar ultimele trei își sporesc importanța;

-la nivelul cel mai înalt forța nevoilor variază de la un individ la altul pentru unele persoane acel nivel suprem constituindu-l nevoile sociale, pentru altele cele de autorealizare.

Pentru cadrele de conducere această teorie prezintă un cert interes pentru rațiuni:

-majoritatea oamenilor, mai ales într-o societate dezvoltată, au nevoi care acoperă toată gama nevoilor ierarhizată de Maslow.

-la un anumit nivel pe scara arătată o aceeași nevoie variază în limite largi la oameni diferiți și în consecință manager-ii trebuie să țină seama de teorie numai în context situațional concret.

O variantă a teoriei lui Maslow o reprezintă teoria E.R.G. a nevoilor emisă de C. ALDERFER. potrivit acestui autor există trei nevoi umane de bază:

-de existență: dorințe materiale și fizice (hrană, apă îmbrăcăminte, salariu, condiții de lucru acceptabile);

-de relații cu oamenii: cu familia, prietenii, superiorii, subordonații, etc;

-de creștere: exercitarea unei influențe creatoare sau productive în mediul de existență.

Teoria ERG (Existence – Relatedness – Growth) se deosebește de cea a lui Maslow nu numai prin numărul de grupe de nevoi considerate, ci și prin cerințele sale care sunt următoarele:

-cu cât nevoile de existență sunt satisfăcute mai puțin, cu atât sunt mai dorite (identică cu teoria lui Maslow);

-cu cât nevoile de relații sunt satisfăcute mai puțin, cu atât nevoile de existență vor fi folosite mai mult (invers la Maslow);

-cu cât nevoile de relații sunt satisfăcute mai puțin, cu atât vor fi dorite mai mult (identic cu Maslow);

-cu cât nevoile de creștere sunt satisfăcute mai puțin cu cât nevoile de relații vor fi satisfăcute mai mult (invers față de Maslow).

De larg interes se bucură teoria factorilor determinanți ai satisfacției în muncă, concepută de F.Herzberg, pe baza cercetării efectuate în rândurile unui număr reprezentativ de lucrători situați pe diferite niveluri ierarhice din diferite întreprinderi. Autorul grupează acești factori în două:

-factori motivatori (care privesc conținutul muncii): – realizările în muncă; realizarea unei munci prestate; munca însăși; dezvoltarea profesională; responsabilitatea; promovarea; statutul.

-factori de igienă (care privesc condițiile de muncă): – politica organizației; relațiile interpersonale; calitatea supravegherii; condițiile de lucru; securitatea muncii; salariul; viața personală.

În concepția acestui autor, factorii din prima categorie determină satisfacție în muncă, iar cei din a doua, insatisfacție, aserțiune absolutistă care a fost viu criticată.

Teoria acestui autor se impune însă prin teza de un evident realism că factorii de ordin inferior – retribuția, securitatea muncii – produc insatisfacție (dăunează când nevoile de care sunt determinați nu sunt satisfăcute, deci sunt factori cu acțiune pur mecanică, coercitivă și limitată), iar factorii de ordin superior creează motivații puternice, care determină satisfacții deosebite în muncă.

O altă încercare de a explica mecanismul motivării este teoria așteptării (expectancy theory) a lui V.Vroom, bazată pe ideea că motivația unei persoane pentru efectuarea unei acțiuni este determinată de valorile sale anticipate pentru toate rezultatele acțiunii respective amplificate de forța așteptării persoanei că rezultatul va corespunde scopului dorit potrivit relației:

Forța=Valența x Așteptarea în care:

Forța=puterea motivației persoanei;

Valența=puterea unei preferințe individuale pentru un rezultat;

Așteptarea=posibilitatea ca o anumită acțiune să conducă la un rezultat dorit.

Teoria lui Vroom reprezintă un punct de vedere mai complex decât abordările oarecum simpliste ale lui Maslow și Herzberg prin aceea că acordă importanța cuvenită nevoilor și motivărilor individuale care variază în limite foarte largi. Pe de altă parte, această teorie este destul de vagă și prin aceasta dificilă de cercetat și de aplicat în practică. Teoria evidențiază însă faptul că obiectivele individului diferă de cele ale organizației, dar că ambele categorii de obiective pot fi armonizate, concluzie importantă pentru manageri.

Grila managerială a lui R. Blake si J. Mouton

În concepția autorilor, preocuparea pentru oameni semnifică gradul de angajare personală în realizarea obiectivelor organizației, existența unor relații de muncă normale, asigurarea condițiilor bune de muncă, asumarea responsabilității pe bază de încredere și nu de supunere, respectarea autostimării lucrătorilor, iar preocuparea pentru producție se referă la calitatea deciziilor de politici ale organizațiilor, la cea a procedurilor și proceselor de muncă, la eficiența muncii, gradul de creativitate a activității de cercetare – dezvoltare, rezultatele activității de ansamblu a organizației.

Grila evidențiază existența a patru sisteme extreme de conducere și anume:

-managerii se implică la un nivel minim în munca lor, acționează numai ca relee comunicaționale între superiorii și subordonații lor, strădania de a antrena subordonații la muncă este redusă la cota cea mai de jos;

-managerii preocupați în mod deosebit de factorul uman și dezinteresați aproape complet de producție se străduiesc să creeze un mediu de acțiune relaxat, calm, de relații prietenești, în care preocuparea pentru rezultatele activității este aproape inexistentă;

-managerii sunt foarte autoritari și preocupați de desfășurarea unor activități cât mai eficiente;

-managerii care se încadrează în acest stil sunt cu adevărat „conducători de echipă” capabili să obțină rezultate înalte și să ofere în același timp subordonaților mari satisfacții, cu alte cuvinte să îmbine optim nevoile organizației cu nevoile individuale;

-în poziția mediană se plasează managerii cu preocupări echilibrate între la tura umană și latura producției care stabilesc obiective realiste, nu foarte înalte, și care au față de subordonați o atitudine binevoito autocrată.

O concepție interesantă, axată pe ideea că stilul de conducere depinde de situația în care se exercită și de personalitatea conducătorului, este cea a lui R.Tannenbaum și W.Schimidt, cunoscută sub numele de cea a stilului continuu, în sensul că susține existența între cele două stiluri extreme – autocratic și democratic – a unei varietăți de stiluri în funcție de libertatea acordată subordonaților.

Schema comportamentului continuu al managerului și non – managerilor

În sfârșit, o ultimă abordare a stilului de conducere care trebuie amintită este cea a teoriei situaționale, contingențiale acestui stil, sugerată de F.Fiedler. Potrivit acestei teorii, oamenii devin conducători nu numai din cauza caracteristicilor personalității lor, ci și din cauza acțiunii unor factori situaționali favorizanți și ai interacțiunilor care apar între conducători și situația creată. În concepția acestui autor, situația concretă în are se exercită conducerea prezintă trei dimensiuni critice care afectează stilul de conducere, și anume:

-autoritatea poziției, care diferă de cea dată de competență sau de posedarea unor calități charismatice și care permit conducătorului să oblige subordonații să-i îndeplinească deciziile; conducătorul care posedă o asemenea autoritate poate , evident, să realizeze mai bine antrenarea subordonaților decât cineva neînvestit cu autoritatea respectivă.

-structura sarcinilor: când acestea sunt clar definite și structurate, responsabilitatea realizării lor poate fi clar atribuită, iar calitatea performanțelor poate fi mai ușor controlată.

-relațiile – conducător-subordonați – se referă la încrederea pe care subordonații o au în conducător și la măsura în care aceștia sunt dispuși să îl urmeze.

În funcție de aceste trei dimensiuni critice, Fiedler conturează două stiluri majore de conducere: unul orientat spre sarcini, în care preocuparea esențială a conducătorului este de a asigura îndeplinirea obiectivelor stabilite, iar celălalt orientat spre realizarea unor relații interpersonale cât mai bune, în care dorința cea mai intensă a conducătorului este de a dobândi o puternică influență personală asupra grupului și de a avea o poziție marcantă în cadrul acestuia.

Al patrulea element care condiționează îndeplinirea corespunzătoare a funcției de conducere a conducătorului este existența unor comunicații intense în cadrul sistemului economico-social respectiv.

Comunicațiile constituie, în același timp, elementul esențial pe care se bazează exercitarea funcției de coordonare a conducătorului cu care, de altfel, funcția de antrenare interferă profund și, în anumite secvențe ale realizării ei, se identifică total.

Organizarea activității managerului. Considerații generale

Uneori există impresia că organizarea propriei activități nu generează dificultăți, și că este o problemă simplă, cea mai simplă problemă.

Școlile pregătesc absolvenții pentru viața practică ?. La prima vedere, se pare că școlile de specialitate și facultățile pregătesc studenții pentru profesia viitoare.

Chimistul, își însușește cunoștințele din domeniul chimiei, economistul din domeniul economiei, totuși fiecare trebuie să – și însușească, pe lângă cunoștințele de specialitate și alte abilități fără de care cunoștințele de specialitate nu pot fi puse în valoare. Este vorba de cum să:

organizeze munca;

continue autoinstruirea;

gândească corect;

vorbească bine și să – și pregătească o cuvântare;

aplice tehnica luării deciziilor;

rezolve o problemă;

scrie corect;

se comporte față de oameni, etc.

Dacă cineva este un foarte bun specialist, dar nu cunoaște principiile organizării muncii, nu poate întocmi un referat sau un discurs și nu știe să discute cu oamenii, atunci cunoștințele de specialitate îi sunt puțin folositoare, atât lui, cât și colectivului în care lucrează.

Este necesar ca fiecare să fie capabil să se exprime clar, să dicteze fără dificultăți la mașina de scris, sau în dictafon, să știe să stilizeze și să întocmească o informare scurtă și inteligibilă, să cunoască principiile comunicării cu oamenii, etc., astfel încât să fie capabil să-și organizeze propria activitate.

Cunoașterea metodelor de lucru nu înseamnă neapărat și folosirea lor, nu se poate afirma că oamenii își organizează munca, nu folosesc metode de raționalizare; greșeala constă în cunoașterea insuficientă a acestor metode. Deficiențele sunt generate de distanța de la cunoaștere la folosire.

Sunt mulți oameni în jurul nostru care nu știu să-și organizeze munca, motivul acestei proaste organizări, constă în lipsa unor metode de lucru raționale, în măsura în care apreciem ca rațională o metodă de lucru și în măsura în care ne-o însușim, trebuie să efectuăm o operație întotdeauna în acest mod.

Practica a arătat că dacă cineva folosește o metodă nu prea rațională de lucru, dar o aplică regulat, va obține rezultate mai bune decât altul care cunoaște o metodă bună, dar care nu și-a însușit-o ca pe o deprindere.

Principii generale privind tehnica de lucru a managerului

În desfășurarea activității lor, managerii trebuie să respecte o serie de principii privind organizarea propriei activități:

a căuta în orice moment și la orice problemă să separeu esențialul de amănunte, urmând a se concentra asupra esențialului;

a stabili metoda care i se potrivește cel mai bine și care corespunde ritmului și stilului său propriu de lucru;

a acorda importanța cuvenită ordinii și metodei dar numai în măsura în care contribuie la mărirea eficienței personale și a productivității grupului;

a menține o stare de spirit receptivă care să-i permită în orice moment să se adapteze la schimbările vieții și ale întreprinderii;

a combate moleșeala intelectuală și lipsa de orizont atât în activitatea sa cât și a colectivului;

a evita repetarea continuă a faptului că ar fi supraâncărcat sau copleșit de probleme;

a-și acorda cu regularitate momente de exerciții fizice și de relaxare, care îi vor permite să se recupereze, timpul liber să fie utilizat în mod corespunzător.

Managerul trebuie să se obișnuiască cu respectarea programului normal, renunțând de a mai lucra și acasă, managerii care lucrează cel mai mult nu sunt totdeauna și cei mai eficienți.

Modul de organizare a activității

Unele persoane efectuează o lungă perioadă de timp aceeași lucrare, astfel că numai rareori trebuie sa-și noteze termenul unei ședințe sau al unei lucrări speciale. Munca managerilor este atât de variată, încât pentru fiecare zi trebuie sa-și noteze o serie întreagă de sarcini, ei trebuie să vegheze asupra păstrării în permanență a privirii de ansamblu asupra problemelor. În organizarea activităților, managerul trebui să țină seama de anumite aspecte:

să conducă activitatea astfel încât să rămână mereu stăpân pe evenimente, evitând a fi luat prin surprindere, pentru a nu acționa după circumstanțe de moment;

ziua de lucru nu va fi fragmentată în mod excesiv;

să se educe permanent și să-și antreneze colaboratorii pentru sistematizarea și gruparea problemelor;

să-și formeze obiceiul de a se pregătii temeinic, cu scopul de a rezolva operativ problemele.

Într-o publicație de specialitate se preciza că în fostele colonii britanice s-a păstrat până astăzi clasificarea lucrărilor de birou în trei grupe:

poșta sosită;

poșta în lucru;

lucrări pentru expediere.

Această schemă de bază poate fi folosită și de manageri care își pot împărții lucrările în:

probleme care necesită reflecție, meditare;

probleme care se încadrează în activitatea curentă de supraveghere și control;

probleme care implică contacte individuale sau obiective.

Pentru fiecare din aceste genuri de activitate se va prevedea timpul necesar.

Însemnări zilnice

Vechii romani spuneau: „Ce nu este scris nu există”.

În această maximă există mult adevăr. Dacă despre o discuție nu se fac însemnări, se poate spune că ea nu a avut loc.

Managerul participă la foarte multe ședințe și discuții, încât după o anumită perioadă de timp nu mai poate reface integral desfășurarea lor. Mulți consideră că însemnările conduc la creșterea numărului de hârtii care ne înconjoară. Sunt persoane care merg la ședință fără un caiet și numai în caz de extremă urgență împrumută o hârtiuță pentru a nota ceva.

Este bine să se folosească permanent același carnet de însemnări, în care toate datele să fie trecute cronologic, unele după altele. După trecerea unei perioade de timp, se studiază vechile însemnări și se notează cele care au o valabilitate permanentă.

În transcrierea cronologică a însemnărilor zilnice se constată că unele din ele sunt foarte importante pentru activitate. Acestea se notează pe fișe separate, pe care se trec problema dezbătută, instituția, persoana cu care s-a tratat și data.

Ordinea în operații

Pentru ca un manager să-și poată desfășura activitatea eficient, trebuie să respecte principiul: „Pentru fiecare lucru, un loc și fiecare lucru, la locul lui”. În acest scop, el trebuie să-și elaboreze un sistem de clasificare, simplu și rațional. Documentele și materialele trebuie aranjate în mod ordonat, astfel încât să poată fi găsite fără pierderi de timp.

După utilizare, lucrurile se vor aranja la locul lor. Tot ceea ce se referă la o problemă va fi clasat. Documentele trebuie ținute la zi și se va evita adunarea unor hârtii nerezolvate. Conducătorul trebuie să păstreze numai hârtiile utile. Periodic se va clasa tot ceea ce s-a învechit și a pierdut din importanță.

Memoria managerului va fi protejată prin:

folosirea agendelor;

rezumarea pentru reamintire – sub forma unei note scrise a observațiilor și convorbirilor mai importante;

trecerea imediată pe o fișă a ideilor bune, care altfel ar fi uitate;

rezervarea în fiecare dimineață, înainte de a începe activitatea, a câtorva momente pentru a face ordine și a grupa în mod logic documentele și instrumentele de lucru de care va fi nevoie în mod succesiv în cursul zilei.

În rezumat, este necesar a deveni unul din acei conducători care, cu toată abundența de probleme și importanța responsabilităților pe care și le asumă, sunt totuși disponibili și pentru problemele altora.

II.4. MODALITĂȚI DE EFICIENTIZARE

Măsuri care să determine o mai bună și eficientă utilizare a timpului de muncă de către manageri, condiție a succesului acestora și al unităților pe care le conduc.

Pentru reducerea fragmentării și dispersiei în muncă este bine de luat în seamă:

– accent pe programarea lucrărilor;

– programul de lucru este un instrument specific nestandardizat și în care este necesar să se prevadă elemente de sincronizare cu acțiunile la nivel superior, inferior sau pe orizontala organizării;

– programul de lucru trebuie să fie suplu și realist prevăzând elemente de ierarhie absolut necesare;

Cu toată specificitatea sa un program de lucru al unui manager ar trebui să conțină:

– urgențele, dominanta perioadei respective, deciziile de luat, scadențele, comunicările de realizat;

– folosirea mai bună a compartimentelor de stat major, mai ales în pregătirea și fundamentarea alternativelor decizionale;

– practicarea mai intensă a delegării de autoritate;

– interesul major privind instruirea colaboratorilor.

Pentru ameliorarea diversității problemelor sunt de luat măsuri care se referă la: – ierarhizarea sarcinilor;

– listarea priorităților;

– revizuirea periodică a activității cu colaboratorii.

În domeniul organizării convorbirilor și contactelor se impune:

– pregătire prealabilă a convorbirilor mai importante;

– practicarea sistemului întâlnirilor prealabil fixate;

– reducerea numărului și duratei ședințelor;

– perfecționarea comunicațiilor în grup.

Aici practica managerială recomandă conducătorilor 6 sfaturi pentru convorbirile cu colaboratorii:

– rămâneți tot timpul atent cât discutați cu un colaborator;

– acceptați privirea celuilalt;

– luați un minim de note;

– respectați momentele de liniște în comunicare;

– feriți-vă de mimici și reacții spontane;

– ascultați cu foarte mare atenție ultimele fraze ale interlocutorului.

Alte măsuri:

– organizarea echilibrată a muncii prin realizarea unei proporții corecte între următoarele perechi de valori:

activitatea individuală – activitatea colectivă;

lucrul în perspectivă – lucrul curent;

activitate în interiorul unității – activitate în afara ei;

activitate de inovare – activitate tradițională;

sarcini principale – sarcini secundare;

organizarea activității de secretariat;

tipizarea rapoartelor, notelor, informărilor.

Ce ar trebui să facem în cazul în care am veni în fiecare dimineață la serviciu și găsim în compartimentul de lucru propriu un “talmeș-balmeș” total, diversele documente aruncate pe birou, mai mult sau mai puțin în conformitate cu ordinea cronologică a sosirii lor?

Există o singură modalitate sistematică de determinare a priorităților și aceasta implică aprecierea problemelor în funcție de URGENȚA și IMPORTANȚA lor.

IMPORTANT

A B

URGENT MAI PUȚIN URGENT

C D

NEIMPORTANT

Careul A cuprinde munca importantă, dar și urgentă. “Urgent” înseamnă faptul că trebuie să o rezolvăm chiar astăzi și “important” semnifică faptul că prin rezolvarea ei se adaugă valoare, după cum nerezolvarea implică o pierdere considerabilă de valoare. Problemelor din acest careu le vom acorda în mod normal un segment de timp mai generos.

Careul B cuprinde munca importantă, dar care nu este urgentă. Aici vom găsi lucrurile care adaugă valoare, dar care nu au un termen limită. În acest caz putem delega un subordonat care să adune informațiile sau să creeze un plan de acțiune. Problemele din acest careu le putem lăsa pentru mai târziu, dar nu prea târziu, când poate surveni legea absurdului: “Dacă un lucru poate să meargă rău, atunci cu siguranță va merge rău”. Nu ne putem scuza afirmația: “Am avut gripă!” exact la expirarea termenului-limită, dacă această sarcină ne-a fost dată cu șase luni în urmă.

Careul C cuprinde munca urgentă sau neimportantă. Aceasta trebuie s-o rezolvăm astăzi, dar merită un segment limitat de timp. Obligațiile din acest careu pot fi încredințate ușor altor persoane, pot fi trimise înapoi de unde au venit, pot fi rezolvate imediat sau pot fi aruncate în coșul de gunoi.

Careul D se referă la munca neimportantă, care nu este urgentă,cum ar fi: – să citim ziarele ce ne-au fost puse pe birou;

– să citim rapoarte cu subiecte irelevante pentru noi;

– cu alte cuvinte, să vorbim despre Crăciun în august.

Nu trebuie să pierdem timpul cu astfel de lucruri! Multe dintre ele trebuie transmise altcuiva sau aruncate.

Cu alte cuvinte când contemplăm teancurile de documente de pe biroul nostru, trebuie să ne punem următoarele întrebări:

acest lucru va adăuga valoare?

de unde vine această sarcină?

ce se va întâmpla dacă n-o îndeplinesc?

ar putea fi delegată?

aș putea să-i dedic mai puțin timp?

III. ORGANIZAREA TIMPULUI MANAGERULUI

INTRODUCERE

Într-un fel, nimic nu se compară cu organizarea timpului. Orice tip de organizare se referă, de fapt, la organizarea timpului: procesul de conducere și organizare se referă la deciderea a ceea ce trebuie făcut, cum se realizează (cu ajutorul altora) și cum se reflectă asupra experienței, astfel încât, un ciclu de planificare înbunătățită să poată reîncepe. Organizarea timpului nu este deci diferită. Dacă îți organizezi timpul eficient, vei alege obiectivele și prioritățile care pot fi susținute (și care adaugă valoare), aplicând strategii potrivite pentru a duce la îndeplinire lucrurile și implementând apoi îmbunătățirile aduse performanței.

Mai mult, abilitatea de a organiza timpul nu se aplică numai managerilor. Fiecare persoană din cadrul unei organizații are nevoie de aceasta (și dacă ne gândim bine chiar și în viața de zi cu zi). Una este să citim despre organizarea timpului și cu totul altceva să facem acest lucru corespunzător. Diferența dintre a ști cum să faci ceva și a fi în stare s-o faci, poate fi extrem de uluitoare.

Problema bunei organizări a timpului – pentru a avea cele mai bune rezultate atât în carieră, cât și în viață – este importantă pentru noi toți, nu numai pentru manageri.

Din punct de vedere filozofic, ne referim la patru realități esențiale care afectează timpul managerului:

Timpul managerului aparține tuturor și există tendința a fi folosit în folosul organizației.

Managerul este forțat adesea să continue, să “funcționeze” dacă nu acționează pozitiv pentru a evita această problemă. Un manager eficient nu va permite niciodată evenimentelor legate de funcționare să îi controleze timpul, deoarece acest lucru îl va abate de la soluționarea unor chestiuni de strategie și de adăugare a valorii care sunt mult mai importante.

Managerul poate fi distras deoarece făcând parte din organizație, are nevoie să-și facă și să mențină relații cu alți oameni din organizație. Fără aceste legături, capacitatea unui manager de a duce lucrurile la îndeplinire este mult redusă.

Managerul trebuie să fie conștient de tot ce se întâmplă în afara organizației, dacă se impun anumite schimbări.

Timpul managerului este permanent invadat de șefi, subordonați, colegi din interior și din exterior, “clienți” de pretutindeni. Aceștia întruchipează ceea ce Mergol și Kleiner au numit “molecula managementului”. Înțelegerea fiecărei părți a acestei molecule este vitală pentru a deveni un manager de succes. Considerăm că relația cu șeful este, probabil, determinantul critic în organizarea timpului fiecărei persoane și, deci, subordonații ar trebui să preia inițiativa de a deveni buni subalterni. Relația de cooperare și bună înțelegere este vitală pentru organizarea eficientă a timpului.

Un manager tipic are la dispoziție pentru el însuși o oră în fiecare zi, dacă este norocos. Chiar dacă aceasta nu înseamnă 60 de minute consecutive, comprimă mai multe perioade de singurătate, însumând o oră. Frecvența întreruperilor de natura acestora depinde de rolul managerial (și de / cum managerul a decis să-l “joace”), dar în general întreruperile apar la fiecare 8 minute și se datorează, de obicei, subordonaților care cer sfaturi, instruiri sau decizii (sindromul AID).

După Erik Webster, managerul dedică 80% din timp “comunicării”și numai 18,5% “muncii creative”. Cu alte cuvinte, el petrece mai mult timp vorbind decât reflectând, în loc să-și conducă afacerea tinde să fie condus de aceasta și are aceeași autoritate asupra mediului său.

Pe de altă parte George Copeman a argumentat că “în general vorbind, un manager petrece într-o săptămână, între un sfert și o cincime din timpul său întâlnindu-se cu oameni , scriindu-le, telefonând, citind rapoarte și ocupându-se cu alte activități de acest gen, ceea ce înseamnă că timpul dedicat muncii creative s-ar putea dubla și eficiența sa ca manager”.

De aceea, organizarea timpului este foarte importantă, oferă oportunitatea de a face exact acele lucruri care trebuie făcute, fără ca managerul să devină tributarul indeciziei și nehotărârii.

III.1. MANAGEMENTUL TIMPULUI

Ca resursă timpul este unic.

Unii manageri par să aibă nevoie de mai mult timp decât au la dispoziție. Vin devreme la serviciu și pleacă târziu, luând cu ei valize ticsite de hârtii pe care trebuie să le rezolve acasă. Aceleași lucruri întâmplându-se și în week-end. Nu-și iau concedii sau își iau foarte puțin. Viața lor personală are de suferit; întrebați ce fac în timpul liber, ei răspund: "Care timp liber?”

Pentru alți manageri care fac aceeași muncă, ziua pare să aibă mai multe ore și săptămâna mai multe zile. Au timp să asculte și să comunice cu oamenii lor. Dacă apar probleme au totdeauna timp să le rezolve. Țin calendare metodice și știu când și unde trebuie să fie. Își petrec timpul liber în mod realmente de invidiat și au vacanțe minunate.

Unora dintre manageri le face chiar plăcere în mod real să se simtă suprasolicitați. Îi incită și îi face să dea ce au mai bun în ei. Dacă nu ar avea mult de lucru s-ar simți nedoriți și neapreciați.

Pentru o bună organizare a folosirii timpului, pașii ce ar trebui urmați sunt: – gândiți-vă cum vă folosiți timpul;

– planificați-vă timpul metodic;

– evitați lucrurile care vă mănâncă timpul;

– raționalizați timpul;

– utilizați timpul marginal.

III.2. RAȚIONALIZAREA TIMPULUI

Dacă o activitate este într-adevăr justificată, următoarea întrebare ar fi: “fac oare acest lucru și în modul cel mai eficient?” – E ușor să-ți pierzi timpul făcând o vizită, când totul s-ar fi putut rezolva cu un telefon sau bilet; sau scriind rapoarte întinse, când câteva note ar fi de ajuns:

Detaliile mici = diferențe considerabile. Unde și cum păstrăm hârtiile și informațiile de care avem nevoie frecvent? Le putem găsi ușor atunci când ne trebuie? Se pot pierde? Pe de altă parte nu avem prea multe hârtii, aglomerând sistemul? Sunt registre organizate în modul cel mai eficient, atât pentru introducerea de date, cât și pentru accesul la informații.

Unii oameni sunt capabili să facă mai multe decât alții în aceeași unitate de timp, pur și simplu pentru că muncesc mai repede, deoarece au aptitudini naturale, sunt mai bine instruiți, sunt motivați, și au o bună experiență, sunt odihniți și doresc sporirea vizitei la lucru.

În funcție de temperamentul nostru, matinal sau nocturn, atunci când suntem presați, putem veni mai devreme la serviciu sau sta mai târziu.

Cum să faci față întreruperilor?

Organizarea timpului trebuie atacată din două direcții simultan:

trebuie să avem obiective și priorități de muncă care pot fi susținute, astfel încât să raționăm corect privitor la alocarea timpului unei activități mai degrabă alteia.

trebuie să stabilim o rutină pentru a face față lucrurilor pe care trebuie să le realizăm în ciuda faptului că nu adaugă valoare.

Prioritățile și obiectivele muncii: atunci când contribuim la dezvoltarea organizației, ne referim la misiunea de adăugare a valorii acesteia. În acest context ar fi înțelept să facem distincție între obiectivele asociate rolului nostru și obiectivele noastre personale (Ex. avansarea, satisfacția muncii, siguranța slujbei, obținerea unor realizări și împliniri). Cu siguranță oricare dintre noi, atunci când dorim să fim promovați, o parte din timpul nostru va fi dedicat construirii și popularizării unei imagini proprii, mai ales în fața acelor oameni în puterea cărora se află posibilitatea ca noi să ne atingem țelul personal. Într-o oarecare măsură, promovabilitatea noastră va depinde de gradul în care se consideră că vom adăuga valoare organizației, fără a exclude însă și alte valori la fel de importante, care se vor lua în calcul la fel ca și acceptarea interpersonală și faptul de a ne fi făcut cunoscuți.

Trebuie să verificăm formularea misiunii noastre și a îndatoririlor-cheie cu persoanele responsabile de evaluarea performanțelor noastre.

Dacă vom cădea de acord cu șeful direct, în privința a ceea ce avem de făcut pentru a adăuga valoare, acest lucru se poate dovedi valoros, deoarece ne va permite să îndepărtăm sarcinile irelevante pe care alte persoane ar putea să ni le impună.

Întotdeauna, trebuie să ne amintim de obiectivele personale și că acestea ar putea necesita să ne “vârâm pe sub pielea” unei persoane care dorește să facem ceva care nu are legătură cu rolul pe care îl deținem în cadrul organizației.

Stabilirea unei rutine

Rutina ne poate fi atât temnicer cât și eliberator. Poate deveni temnicer atunci când generează confortabile obișnuințe învechite care fac ca munca (viața)

să fie plictisitoare, creierul să se atrofieze, reacțiile să devină stereotipe, iar colegii să știe cu precizie la ce să se aștepte din partea noastră.

Poate deveni , însă, un eliberator, atunci când ne determină să fim mai organizați, în sensul dedicării timpului provocărilor de tot felul, originalității, inovațiilor și stabilirii unei strategii în vederea orientării schimbărilor. Astfel, rutina devine salvarea noastră, atunci când ne eliberează de tot ceea ce este banal și, mai mult decât atât, atunci când permite altora să se organizeze în jurul nostru, lăsându-ne astfel să ne preocupăm de adevărata noastră muncă.

III.3. DE CE ESTE IMPORTANTĂ UTILIZAREA TIMPULUI

TIMPUL – ca importantă resursă – și utilizarea sa au semnificații aparte în zilele noastre. Acestea datorită faptului că:

– sarcinile ce revin spre exercitare managerului sunt din ce în ce mai com-plexe, mai variate;

– problemele cu care se confruntă o organizație și componentele sale sunt tot mai complexe și dificile;

– impactul variabilelor mediului ambiant este mult mai intens și mai variat;

– volumul informațiilor ce trebuie tratate de manager este superior perioade-lor anterioare;

– în utilizarea timpului apar numeroase secvențe generate de diversificarea problemelor ce așteaptă o rezolvare managerială;

– actualizarea permanentă a cunoștințelor devine o caracteristică a manage-mentului modern;

CE DEFICIENȚE SE MANIFESTĂ ÎN UTILIZAREA TIMPULUI?

Două sunt deficiențele majore ce se manifestă în utilizarea timpului de către manageri:

– depășirea frecventă a duratei normale a zilei de muncă (8h);

– structura necorespunzătoare a zilei de muncă, în sensul că:

ședințele și participarea la ședințe ocupă, încă o pondere ridicată, de peste 35-40%;

timpul afectat muncii de concepție este destul de redus (sub 5%);

fragmentarea zilei de muncă este excesivă (secvențele mai mici de 10 minute ocupă 40% din timpul managerului).

Se consideră că mulți manageri încep să lucreze abia după orele de program, datorită frecventelor întreruperi la care trebuie să facă față pe parcursul celor 8h.

Apare așa-numitul efect de “lamă de ferăstrău”, cu impact nefavorabil asupra performanțelor manageriale și calității comunicării cu subordonații.

Ceea ce este mai grav este faptul că astfel de deficiențe sunt destul de vizibile la managerii de nivel superior.

CARE SUNT PRINCIPALELE CAUZE CE LE GENEREAZĂ?

Apariția și manifestarea acestor disfuncționalități sunt generate de 2 categorii de cauze:

CAUZE OBIECTIVE:

lipsa unor proiecții strategice și tactice realiste ale viitorului organizației;

lipsa unui sistem categorial de obiective care să “meargă” până la nivel de executant;

lipsa unor priorități în abordarea decizională și operațională a problemelor cu care se confruntă domeniul condus;

multiplicarea influențelor exercitate de mediul ambiant, național și internațional asupra firmei și managementului său;

starea de criză ce caracterizează economia națională;

multiplele presiuni la care sunt supuși managerii, din partea colaboratorilor, conducătorilor ierarhici, subordonaților și sindica-telor.

CAUZE SUBIECTIVE:

insuficiența cunoștințelor, calităților și aptitudinilor manageriale sau, ceea ce este mai grav, incompetența unor manageri;

“fuga de răspundere”, respectiv tendința, de a transmite rezolvarea unor probleme pe verticala sistemului de management;

contactarea managerilor amplasați în poziții ierarhice superioare în rezolvarea problemelor specifice postului ocupat;

folosirea necorespunzătoare a instrumentarului managerial.

CE ESTE DE FĂCUT pentru atenuarea sau eliminarea cauzelor care provoacă asemenea deficiențe?

Acționarea în următoarele direcții:

programarea timpului managerial;

organizarea ergonomică a muncii managerului ;

optimizarea raporturilor cu subordonații;

apelarea, pe scară largă, la serviciile unor colaboratori moderni;

eficientizarea secretariatului;

modernizarea și îmbogățirea instrumentarului managerial;

amplificarea competenței managerilor prin participarea acestora la programe de perfecționare continuă.

III.4. EXERCIȚII DE AUTO-ANALIZĂ ÎN ORGANIZAREA TIMPULUI

Analiza de adăugare a valorii, cu 4 dimensiuni:

menținerea : combaterea problemelor, rezolvarea crizelor și dirijarea tuturor dificultăților operaționale din fiecare zi.

prevenirea crizelor: asigurându-ne că anumite crize anterioare nu vor reapă-rea sau că unele crize previzibile în viitor pot fi controlate.

îmbunătățirea performanțelor, găsind modalități de a ne îndeplini rolul mai bine, mai repede,mai ieftin.

schimbarea manierei de conducere și organizare introducând idei noi, moda-lități noi de a îndeplini obiectivele, produse și servicii noi, modalități noi de organizare.

Primele două dintre aceste roluri “Menținerea” și “Prevenirea crizelor” – nu adaugă valoare, iar proporția timpului alocat acestora este o reflectare a eficienței managerului, nu a eficacității. În acest caz trebuie adăugată VALOARE activității, adică trebuie concentrată atenție la rolurile 3 și 4.

Dacă în activitatea managerială nu este alocat deloc timp “îmbunătățirii perfor-manței” și “schimbării managementului”, managerul este un real pericol. Șeful acestuia s-ar putea întreba “De ce l-am angajat?” de vreme ce nu adaugă valoare muncii .

Analiza scalei sarcinilor

În conformitate cu această abordare, se analizează activitățile în termenii stabiliți sursei din care provine sarcina. Dacă ne gândim bine la aceste lucruri, vom descoperi că lucrurile pe care le facem au un număr limitat de origini, cum ar fi:

sarcini impuse de șef;

sarcini impuse de sistem;

sarcini impuse de subordonați;

sarcini impuse de clienți;

sarcini autoimpuse.

Analiza scalei timpului

Timpul însuși poate fi subdivizat în grupuri relevante:

timpul pentru administrație;

timp pentru comunicare;

timp pentru operațiuni;

timp pentru supraveghere;

timp pierdut ;

timpul pentru funcția executivă.

Învățând din rezultate și din analize vom fi capabili să alocăm procente aproximative fiecărei categorii. Aceasta ar trebui să demonstreze exact, unde nu sunt în ordine lucrurile și ce putem face pentru a le pune la punct.

Principiile din spatele organizării timpului se bazează pe necesitatea de a deveni mai eficient, deci de a elibera timp care să ne permită să devenim mai eficace. Devenim eficace, dacă vom adăuga valoare și vom adăuga valoare dacă ne vom concentra asupra:

îmbunătățirii performanței și managementului schimbării;

sarcinilor autoimpuse (pentru a ne remarca);

timpului executiv (care include planificare, explorare, creare, reflectare și decidere).

III.5 ECONOMISIREA TIMPULUI DE MUNCA.

A face o deosebire clară între folosirea rațională și economisirea timpului de conducere este destul de dificil deoarece ambele se întrepătrund, se intercondiționează reciproc, iar în anumite împrejurări decurg una din alta.

In afară de utilizarea rațională, cadrele de conducere au în atenție permanent, realizarea de economie de timp și sunt permanent sub presiunea timpului.

Dar pentru a economisi timp, trebuie să începi prin a consuma mai puțin. Primul pas în această direcție este stabilirea obiectivelor, nu numai pentru o perioada de timp mai îndelungată, ci chiar pentru o zi, în funcție de treapta de conducere. Stabilirea obiectivelor asigură perpectiva și oferă posibilitatea de a decide asupra importanței și urgenței lor.

Se impune apoi stabilirea modului în care – de regulă – se cheltuiește timpul sau altfel spus, să se constate ce s-a hotărât să se facă și ce se face în realitate.

Eliminarea activităților pe care le pot executa alții și stabilirea numai ceea ce trebuie executat, duce la obținerea unei mari economii de timp.

O altă cale pentru raționalizarea activității conducerii este repartizarea eficace a efortului, ceea ce impune în primul rând organizare.

Managerii care vor să-și îmbunătățească activitatea trebuie să-și revizuiească atât eficacitatea cât și eficiența, având în vedere că eficacitatea este mai importantå ca eficiența deoarece este necesar så îndeplinești mai întâi ceea ce trebuie făcut. Numai atunci contează dacă munca este făcută eficient, adică în modul cel mai potrivit.

O altă cale prin care managerul își poate economisi o bună parte din timpul de conducere este folosirea rațională a personalului, mai cu seamă a personalului specializat.

Cea mai rentabilă sursă de economisire a timpului de lucru este folosirea sistemului informațional. Rolul unor comunicații eficiente și posedarea de către manager a talentului comunicației efective, în toate sensurile sunt foarte importante, realizând înțelegerea între persoane, ceea ce înlătură sau reduce confuziile și eforturile inutile. Pentru ca aceste comunicații să fie cu adevărat eficiente, ele trebuie să circule în sens reciproc : de la conducere la subalterni și invers.

Pentru economisirea timpului de conducere, importantă este și rezerva de timp pentru gândire; se și spune că prin cinci minute de gândire se poate economisi o oră de muncă.

Acest timp este hotărâtor pentru conducere, el dând posibilitatea ca în mod calm, în liniștre, să se mediteze la soluționarea problemelor de conducere.

Economia timpului de conducere se poate face și din modul cum managerul citește corespondența, acționând și răspunzând imediat.

Din ritmul în care se citește se realizează economie de timp; este vorba de citirea eficientă, de citirea rapidă, dar cu discernământ, fără ca cititul să se transforme într-o goană peste textul tipărit.

Trebuie eliminat studiul lucrărilor inutile; din practică rezultă că circa 4% din literatura disponibilă conține numai 60% din informații utile, de unde și nevoia de a identifica și folosi sursele bogate în informații privind domeniul propriu de activitate.

Tot în vederea economisirii timpului managerul nu trebuie să partcipe la alte ședințe decât dacă este în ineresul său; pentru informarea sa poate cere o copie după stenogramă sau după procesul verbal de ședință.

De asemenea, poate renunța la adunări fără scop, ședințe prelungite, convorbiri telefonice inutile, întreruperi provocate de vizitele diurne etc., eliminând timpii morți. Sunt așa numitele ore inactive, de pildă, timpul de așteptare în anumite împrejurări, care trebuie folosit citind sau scriind.

In condițiile deficitului de timp și de informație un mare rol revine intuiției și, în situații conflictuale, capacității de a conduce reflexiv.

Se impune folosirea pe scară largă a tehnicii moderne și din cauza limitelor psihice ale omului, care nu-i capabil să prelucreze un mare volum de informații. Procesul de mecanizare și automatizare a conducerii este în folosul câștigului de timp pentru gândire.

Pentru aceasta, un aport deosebit îl aduc mijloacele tehnice moderne, printre care : mijloacele de telecomunicații – telefoane cu linii directe sau cu preselectare, interfonul, telespeaker-ul, teleimprimatoare, dictofoane, mijloace vizuale de urmărire și control, televiziunea internă etc.

Pe lângă faptul că aparatura tehnică de conducere economisește timp, în plus ușurează mult munca, asigură operativitate și exactitate. Calculatorul electronic – principalul mijloc pentru prelucrarea automată a datelor și înmagazinarea rezultatelor – poate pune la dispoziția managerului, la cerere, toate informațiile depozitate în memoria sa.

S-a crezut că introducerea calculatoarelor în conducere va furniza cantități enorme de timp, însă n-a fost întocmai, pentru că în calculator nu se poate introduce decât ceea ce este cuantificabil și nu se poate măsura ceea ce nu se poate defini.

Se impune ca o necesitate stringentă perfecționarea lucrului cu mijloacele informatice pentru a ști ce să ceară calculatorului și să se treacă peste teama, mai ales din partea cadrelor mai în vârstă, de a utiliza aceste mijloace moderne.

III.6. IMBUNATAȚIREA TIMPULUI DE MUNCĂ

Utilizarea nerațională a timpului de lucru și criza permanentă a acestuia sunt efectele unei slabe organizări a activității managerului.

Stabilirea unui program zilnic și organizarea riguroasă a activitătilor nu înseamnă asigurarea automată a resursei de timp pentru rezolvarea multiplelor probleme.

Economisirea de timp este posibilă pentru o persoană foarte bine organizată.

Există o serie de metode excelente pentru a pune acest lucru în practică, astfel :

Intocmirea de liste.

Multe persoane cred că sunt capabile să facă mai multe lucruri în același timp, însă de cele mai multe ori, se înșeală și sfârșesc doar prin a realiza lucrurile în mod necorespunzător sau a nu le realiza deloc. Secretul constă în a face lucrurile pe rând, unul după altul, întocmind liste care să reamintească managerului ce are de făcut.

Listele întocmite vor reflecta prioritățile și vor conține detalii în legătură cu ce intenționează managerul să facă. Lucrurile notate sunt pe jumătate realizate. Se pot întocmi următoarele tipuri de liste :

liste cu lucrările (activitățile) ce ar trebui realizate într-o zi, care nu trebuie să conțină mai mult de șase elemente. Dacă un lucru este prezent în listă pentru mai mult de trei zile, trebuie să se pună întrebarea de ce se întâmplă această situație, fie s-a ajuns la un punct de criză, fie s-a rezolvat de la sine, fie nu merită să fie abordată.

Liste cu lucrările (activitățile) care trebuie realizate în cadrul unei perioade de timp date, puse într-o ordine de lucru logicå.

La părăsirea biroului, managerul trebuie să-și noteze ce are de făcut, deoarece atenția îi va fi distrasă de la cele notate, la revenire îi va fi usor să-și reamintească.

Multe persoane refuzå să-și noteze lucrurile simple, dar memoria le poate juca feste. Cercetările indică faptul că numărul maxim de elemente care pot fi memorate cu ușurință este de șapte (plus sau minus două). Dacă persoana este întreruptă când memorează, numărul elementelor care pot fi reamintite devine chiar mai mic.

Insemnările personale.

S-a dovedit că prezintă importanță pentru un manager ținerea evidenței activităților, așa cum se întâmplă ele, prin :

înregistrarea acestora într-o agendă în care să se noteze totul, de la însemnările zilnice care să reamintească diverse lucruri până la hotărâri care se iau în ședințe și păstrarea acestei agende tot timpul asupra managerului;

păstrarea de hârtie și creion lângă telefon, care își dovedesc utilitatea atunci când partenerul de dialog este pe punctul de a transmite detalii în legătură cu un anumit lucru;

alcătuirea unui index alfabetic al numelor importante, al adreselor și numerelor de telefon care să fie la îndemână și care poate fi accesat rapid;

notarea scrisorilor sau convorbirilor importante, din interior sau exterior, în agenda de lucru pentru a putea ști când s-a răspuns la ele sau când au avut loc.

Raționalizarea și păstrarea corespondenței.

Din cauza volumului mare, raționalizarea corespondenței are o importanță practică deosebită și privește formatul, modul de redactare și de rezolvare. Corespondența trebuie să fie scurtă, cu răspuns chiar pe corespondența respectivă, în original, cu copiile prin mijloace de multiplicare.

Este necesară evitarea corespondenței fără importanță, iar dispozițiile care se dau pe corespondență trebuie să fie scurte, nete, precise, iar la redactarea lor să se țină seama de destinație.

Corespondența trebuie sortată la secretariat, al cărui personal trebuie obișnuit să redacteze și corespondența de rutină.

Managerul trebuie să dispună de un sistem bun de păstrare a informațiilor care să-i satisfacă propriile necesități putând folosi următoarele sisteme :

bibliorafturi etichetate în mod adecvat pentru îndosarierea proiectelor cele mai importante;

un sertar denumit “sarcini imediate” pentru sarcinile corespunzătoare fiecărei zile;

dosare pentru păstrarea documentelor în ordine cronologică;

folii de plastic individuale pentru diferite probleme, păstrate în ordine alfabetică;

un dosar sau biblioraft etichetat “VIP”, unde se păstrează toate documentele importante și care trebuie să fie viu colorat, pentru a-l localiza întotdeauna cu ușurință.

Evitarea întreruperilor.

Intreruperile, atât cele de ordin extern, care dețin ponderea cea mai mare fiind determinate de natura muncii și numărul colaboratorilor, cât și cele autoprovocate, datorate în special amânărilor, duc la fărâmițarea zilei de muncă în intervale mici și neproductive.

Acestea pot fi înlăturate printr-o organizare și planificare a muncii managerului, printr-un program bine chibzuit cu adjuncții, semnarea corespondenței, primirea audiențelor, furnizarea unor date altor persoane.

Limitarea întreruperilor evitț surmenajul, oboseala și enervarea.

Stăpânirea tehnicilor de comunicare.

Având în vedere că o bună parte din timpul unui manager este petrecut în prezența subalternilor, modul cum se desfåșoară comunicarea între ei determină reușita acțiunilor întreprinse.

Comunicarea bazată pe neadevăruri, mistificări, exagerări și manipulări, nu rezistă în timp, iar efectele ei sunt dezastruoase. Fundamentul comunicării nu poate fi adevărul și încrederea reciprocă.

Ståpânirea tehnicilor de comunicare în fața unui grup de oameni este un lucru extrem de delicat și pesupune o bună cunoaștere a principiilor aplicabile în asemenea conjuncturi (conducerea unei ședințe, efectuarea unei convorbiri telefonice, etc.) precum și o mobilizare intelectuală și psihologică din partea managerului.

Limitarea numărului de convorbiri telefonice și a duratei acestora.

Există multe posibilități de reducere a numărului și duratei convorbirilor, astfel :

nefolosirea telefonului când se poate utiliza o notă scrisă sau o întâlnire;

gruparea problemelor și întocmirea unor notițe despre problemele ce vor fi analizate pentru convorbirile importante;

eliminarea timpilor morți și trierea apelurilor telefonice de către personalul de la secretariat;

stabilirea unor ore (intervale) fixe la care poate răspunde la chemările telefonice;

evitarea contrazicerilor sau a atitudinilor negativiste.

g. Descentralizarea și împårțirea răspunderilor.

Datorită complexității sarcinilor care trebuiesc rezolvate de un manager, acestea nu-i permit să le cuprindă în totalitate și să le rezolve oportun, muncind de unul singur.

Se impune recurgerea la metoda delegării colaboratorilor nemijlociți cu o parte din atribuțiile și din autoritatea sa. Această metodă duce și la creșterea încrederii colaboratorilor direcți dar și competenței acestora.

Prin delegare managerul este eliberat de sarcinile pe care alții le pot executa tot atât de bine și se poate concentra asupra problemelor importante.

Pregătirea temeinică a ședintelor.

Obiectivele ședinței, durata, timpul de desfășurare, participanții, metodologia de desfășurare trebuie stabilite cu maximum de discernământ având în vedere că :

ordinea de zi nu trebuie să cuprindă mai mult de 4-5 puncte;

durata nu trebuie să fie mai mare de două ore;

eficacitatea este invers proporțională cu numărul de participanți;

succesul sau eșecul depinde de modul cum a fost pregătită ședința.

Folosirea formelor și metodelor de documentare personală care pot fi:

agenda (carnetul) de program al comandantului (șefului);

carnetul de evidență și documentare;

carnetul de notări personale.

Obișnuim ca în organizarea unei activități să urmărim următoarea schemă?

SCOP: CE SE OBȚINE? CE ALTCEVA POATE FI FĂCUT?

ESTE ACEASTA NECESAR? CE AR TREBUI FĂCUT? DE CE?

LOCUL UNDE SE FACE? UNDE ALTUNDEVA S-AR PUTEA FACE DE CE ACOLO? NDE AR TREBUI FĂCUT?

TIMPUL CÂND SE FACE? CÂND S-AR MAI PUTEA FACE? DE CE ATUNCI? CÂND AR TREBUI FĂCUT?

PERSOANA :CINE ÎL FACE? CINE ALTCINEVA AR PUTEA SĂ-L FACĂ

DE CE ACEEA PERSOANĂ? CINE AR TREBUI SĂ-L FACĂ?

MIJLOACE:CUM SE FACE? CUM S-AR PUTEA FACE ALTFEL? DE CE ÎN ACEL FEL? CUM AR TREBUI FĂCUT?

IV. METODE ȘI TEHNICI DE ORGANIZARE A MUNCII ȘI TIMPULUI MANAGERULUI

IV.1. PRINCIPII GENERALE . MODALITATE DE TRATARE.

Principii generale ce trebuie avute în vedere, în scopul ordonării muncii și timpului managerului:

separarea elementelor esențiale de cele de amănunt;

concentrarea eforturilor asupra elementelor esențiale;

corelarea metodei de lucru cu trăsăturile caracteristice personale;

existența unui climat de ordine productivă;

combaterea spiritului de rutină;

menținerea unui echilibru fizic permanent;

evitarea agitației;

eliminarea ștrangulării de timp;

încadrarea în programul normal de lucru;

evitarea luării de lucru acasă.

Modalități de tratare

fixarea clară a obiectivelor ce sunt de realizat;

adunarea datelor;

aprecierea mijloacelor disponibile, a dificultăților ce se cer depășite și a soluțiilor posibile;

realizarea acțiunii respective;

controlul și corectarea lucrărilor pe baza rezultatelor obținute.

IV.2. DIFERITE ORIENTĂRI

ORIENTAREA DESFĂȘURĂRII ACTIVITĂȚII:

păstrarea concepției și vederii de ansamblu asupra evenimentelor;

menținerea unei continuități în activitatea zilnică prin gruparea pe cât posibil a lucrărilor;

categorisirea lucrărilor în: lucrări de concepție, lucrări obișnuite, lucrări de supraveghere și control sau lucrări care presupun o serie de contacte;

acordarea unei atenții echilibrate acestor categorii de lucrări.

ORIENTAREA ÎN TIMP A LUCRĂRILOR:

verificarea și analiza bugetului de timp:

stabilirea proporției dintre lucrările de concepție și cele de rutină;

fracționarea activității desfășurate;

ce probleme prezintă de regulă dificultăți de rezolvare și observarea termenelor la care se referă;

ce se poate întreprinde pentru raționalizarea utilizării timpului.

stabilirea scrisă a unui program de lucru și a unui buget de timp pe termen scurt și pe termen lung;

verificarea realizării acestui program;

utilizarea agendei și consultarea ei zilnică;

punctualitatea;

lichidarea lucrărilor în suspensie;

stabilirea prealabilă a întâlnirilor;

prevederea unor perioade de liniște în cursul zilei în care activitatea să nu fie deranjată decât în cazuri de urgență.

ORDONAREA ÎN SPAȚIU A LUCRĂRILOR

sistematizarea clasificării a tuturor lucrărilor;

utilizarea cât mai bună a spațiilor;

ordonarea tuturor accesoriilor de lucru;

ținerea documentelor la zi fără a le lăsa să se acumuleze;

îndepărtarea de pe birou a obiectelor care nu sunt utile la un moment dat;

biroul unui conducător trebuie să aibe pe el cu atât mai puține documente cu cât poziția sa ierarhică este mai înaltă.

IV.3. CONTRIBUȚIA UNEI BUNE ORGANIZĂRI A MUNCII MANAGERIALE ȘI CARACTERISTICILE CE REVIN DE AICI ORGANIZAȚIEI EFICIENTE

atitudinea inovatoare și capacitatea de a întineri organizația va duce la o organi-zație flexibilă, performantă, care se (reînnoiește) autoînnoiește și este capabilă de o adaptare creativă la un mediu în schimbare;

previziunea ca funcție principală a conducerii – organizația ca ansamblu își des-fășoară munca în conformitate cu obiectivele și planul;

aplicarea pe scară largă a metodei conducerii prin obiective – că organizația are obiective clare, obiective cărora oamenii le sunt dedicați;

susținerea motivării și a unei scări reale a valorilor – în organizație există mecanisme interne de automotivare și feed-back a performanței;

comunicație fluentă – sistem de dezvoltare a autonomiei;

precizia în sarcini, atribuții și responsabilități confirmă faptul că managerul folosește o comunicare deschisă, există un nivel înalt de încredere și un climat orientat spre rezolvarea problemelor;

suplețea în conceperea structurilor de organizare va duce structura organizației și sistemele ei într-o strânsă legătură cu obiectivele, funcțiile și mediul în care se află organizația;

aplicarea extinsă ale delegării de autoritate și sistemul de lucru modern – mana-gerul organizației va aplica în organizarea muncii metoda luării deciziilor în probleme de rutină și în probleme ale operațiilor curente prin delegarea acestora la capătul inferior al ierarhiei;

echilibrul acțiunilor pe termen scurt, mediu și lung plus permanentizarea perfor-manțelor – munca managerului este concretizată în crearea unei echipe eficiente;

dezvoltarea sistemelor de lucru independente cu corelații ale indicatorilor esențiali la nivelul organizațiilor – o integrare a obiectivelor organizației cu țelurile individuale și un înalt nivel de autodirecționare și autocontrol al angajaților.

Eficiența muncii managerului este dată de rezultate. Aceste rezultate se evaluează prin indicatori cantitativi, calitativi, indicatori sociali și psihologici. Un element hotărâtor în obținerea rezultatelor îl reprezintă însă capacitatea de a determina cu precizie profilul conducătorilor, aflați pe diferite niveluri ierarhice.

Organizarea muncii este egală cu punerea în funcție a “planului”. Personalul este deja implicat și motivat pentru realizarea “planului lor”. Activitatea fundamentală a managerului este de a-și organiza munca astfel încât ea să fie dusă la bun sfârșit și să fie obținute rezultatele cerute. Organizarea aceasta înseamnă definirea activităților în ordinea priorităților, înseamnă raportarea acțiunilor necesare la resursele disponibile. Aceasta presupune ca oamenii, instrucțiunile, echipamentele, materialele să fie disponibile și atunci când va fi nevoie să se completeze planul, realizându-se o concordanță între ele, apelând chiar și la modificarea acestuia, până la o potrivire corectă. O parte importantă a organizării e aceea de a comunica tuturor oamenilor implicați în îndeplinirea muncii ce se așteaptă de la ei și de a obține angajamentul lor pentru împlinirea planului.

IV.4. PROGRAMAREA TIMPULUI MANAGERULUI

Trei sunt aspectele mai importante de care trebuie să ținem seama atunci când se dorește o eficientizare a programării propriei activități:

respectarea unui set de reguli de programare a muncii;

structurarea judicioasă a zilei de muncă în module;

apelarea unui instrument specific de programare a muncii.

Stabilirea unei ordini de priorități în soluționarea problemelor cu care se confruntă domeniul condus este facilitată de respectarea următoarelor reguli de programare:

soluționarea, în primele ore ale dimineții, a problemelor dificile și importante, iar spre sfârșitul zilei de muncă, a problemelor mai puțin pretențioase.

Este unanim recunoscut faptul că managerii buni știu să desfășoare aceste activități variate, de care se ocupă succesiv. Altfel spus, ei își stabilesc prioritățile în funcție de importanța sarcinilor ce le revin (concentrarea asupra sarcinilor importante în primul rând, asupra unei singure sarcini în fiecare moment, realizarea sarcinilor conform programului prestabilit, etc).

În felul acesta se evită sau se atenuează cele două mari probleme manage-riale: dorința de a face prea mult dintr-o dată și riscul de a risipa energia în sarcini neesențiale, minore.

Ca atare “este mai important să rezolvi sarcinile care trebuie (= eficacitate), decât să realizezi alte sarcini așa cum ar trebui (= eficiență)”, P. Drucker.

concentrarea eforturilor spre problemele – cheie, de care depinde succesul domeniului condus;

atragerea subordonaților, prin delegare, pentru rezolvarea unor probleme minore, cu caracter rutinier;

asigurarea unor intervale compacte de timp pentru munca intelectuală;

atragerea specialiștilor din diverse domenii pentru rezolvarea unor probleme ce necesită cunoștințe de specialitate;

programarea unor rezerve de timp pentru soluționarea unor probleme urgente, neprevăzute;

problemele esențiale, cu impact și asupra altor domenii, asupra organiza-ției în general să fie abordate în plenul organismelor participative de ma-nagement.

INSTRUMENTE DE PROGRAMARE A MUNCII

Pentru regăsirea elementelor mai-sus prezentate, managerul trebuie să apele-ze la serviciile unor metode, tehnici și modalități de programare a muncii, precum:

programul de activitate, zilnic și săptămânal;

graficul de activitate, zilnic și săptămânal;

dosarul cu probleme complexe;

lista cu (de) probleme;

foile volante;

foile individuale, pe probleme;

agenda.

CONSECINȚELE unei organizări și programări defectuoase a timpului :

DE ALARMĂ – lipsa de concentrare, iritabilitate, insomnii, lapsus-uri;

DE AGITAȚIE – tonus ridicat,pierderea încrederii în potențialul subordonaților;

DE EPUIZARE – scădere vizibilă a capacității de lucru, apatie, sindrom depre-siv.

Organizarea rațională a activității de management și utilizarea rațională a timpului de către manager duce la evitarea situațiilor de rezolvare în grabă a sarcinilor (care provoacă tensiune nervoasă, oboseală, conduce la decizii insuficient gândite) sau de amânare a rezolvării lor pe motiv că este necesar un timp lung de reflecție.

Amânarea soluționării unei probleme poate aduce prejudicii atât organizației cât și asupra managerului în persoană sau poate provoca nemulțumiri în rândul personalului. Managerii trebuie să împartă în mod rațional munca (timpul) pentru activități de decizie, îndrumare, coordonare și control, pentru activități ce vizează aspecte strategice, tactice și curente, pentru activități ce vizează probleme tehnice, economice, social-umane.

Unele cercetări făcute în diverse unități din țara noastră au permis identifica-rea câtorva cauze care contribuie la pierderea timpului de către manageri:

participarea la ședințe neplanificate;

rezolvarea unor probleme care intră în competența subordonaților ;

obținerea unor informații incomplete și necesitatea informării supli-mentare ;

convorbiri telefonice lungi;

intervenția neașteptată a unor colaboratori sau șefi ierarhici;

durata prea mare a ședințelor la care participă sau le conduc;

lipsa unui plan de activitate;

decizii pripite care, ulterior, se cer complectate sau corectate;

atragerea unui număr mare de persoane în rezolvarea unor probleme (lărgirea colectivului peste anumite limite poate fi un factor de irosire a timpului și de scădere a eficienței activității de conducere).

BIBLIOGRAFIE

MANAGEMENT I Dan Anghel Constantinescu

Editura Tehnica Ana-Maria Ungureanu

MANAGEMENT II Dan Anghel Constantinescu

Editura Tehnica Ana-Maria Ungureanu

MANAGEMENT -teorie si practica Prof.univ.dr. Viorel Ionescu

Editura Actiuni,1994 Prof.univ.dr. Ioan Mihailescu

Prof.univ.dr. Sica Stanciu

MANAGEMENT Prof.univ.dr. Ovidiu Nicolescu

Editura Economica Prof.univ.dr. Ion Verboncu

CONTROLUL IN MINISTERUL DE INTERNE

Editura MI, 1997

GHIDUL PRACTIC AL COMANDANTULUI General de divizie(r )

EFICIENT Gheorghe Asadavoaice

Editura SYLVI, 1999

PSIHOPEDAGOGIA MILITARA. G-ral de divizie dr.

Editura IMPOLIS, 1999 Anghel Andreescu

Cpt. dr.d. Stefan Pruna

MANAGEMENTUL RESURSELOR G-ral de divizie dr.

UMANE IN UNITATILE M.I. Anghel Andreescu

Editura M.I., 1998 Cpt. Dr.d. Stefan Pruna

MANAGEMENTUL ORGANIZATIEI Zorlentan Tiberiu

Editura Economica, 1998

COMPORTAMENTUL ORGANIZATIEI Gary Jons

Editura Economica, 1998

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Prof. univ. dr.

Editura Coressi, 1999 Manolescu Aurel

MANAGEMENTUL RELATIILOR UMANE

Revista Management nr. 1/1996

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Revista Tribuna Economica nr. 33/1991

ABC-ul MANAGEMENTULUI Rusu Constantin

Editura Gh. Asachi, Iasi, 1993 Voicu Marin

MANAGEMENTUL FIRMEI Nica Petre

Editura CONDOR, Chisinau, 1994

MANAGEMENT Rusu Constantin

Edituta EXPERT, Bucuresti, 1993

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Lefter Viorel

Editura Economica, 1999

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Mathis Robert

Editura Economica, 1997

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Lefter Viorel

Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti, Manolescu A.

1995

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Rozaru A.

Editura SEDCOM LIBRIS, Iasi, 1998 Royan A.

INTELIGENTA STRATEGULUI- Ohnae Kenichi

ARTA AFACERILOR IN JAPONIA

Editura Teora, Bucuresti, 1998

C U P R I N S

CAPITOLUL I ORGANIZAREA – ATRIBUT AL ACTULUI DE ORGANIZARE ȘTIINȚIFICĂ A MUNCII

Structura compozițională a unității

Structura organizatorică a unității

CAPITOLUL II ORGANIZAREA MUNCII MANAGERULUI

2.1. Rol. Importanță.

2.2. Trăsături.

2.3. Unele modalități de organizare a muncii individuale

2.4. Modalități de eficientizare.

CAPITOLUL III ORGANIZAREA TIMPULUI MANAGERULUI

3.1. Managementul timpului.

3.2. Raționalizarea timpului.

3.3. De ce este importantă utilizarea timpului.

3.4. Exerciții de auto-analiză.

3.5. Economisirea timpului de muncă

3.6. Îmbunătățirea timpului de muncă

CAPITOLUL IV METODE ȘI TEHNICI DE ORGANIZARE A MUNCII ȘI TIMPULUI MANAGERULUI

4.1. Principii generale. Modalitate de tratare.

4.2. Diferite orientări.

4.3. Contribuția unei bune organizări a muncii manageriale în obținerea unei organizări eficiente.

4.4. Programarea timpului managerului.

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE