.resursele Umane ale Organizatiei

Cuprins

Introducere ……………………………………………………………………1

Capitolul I

Resursele umane-componentă a resurselor organizație economice

I.1. Conceptul de resurse …………………………………………… …4

I.2. Importanța resurselor umane………………………………………5

Capitolul II

Resursele umane- cel mai valoros activ al organizației economice

II.1.Recrutarea resurselor umane………………………………………8

II.2.Selecția resurselor umane…………………………………………11

II.3.Integrarea noilor angajați. Promovarea…………………………..19

II.4.Performanța pe post………………………………………………22

Capitolul III

III.1.Managementul stresului………………………………………….25

III.2.Managementul grupurilor………………………………………..26

III.3.Motivarea și puterea………………………………………………30

III.4.Comunicarea în cadrul organizației economice…………………34

Capitolul IV

Managerii –coordonatori ai resurselor umane

IV.1Tipuri de manageri. Calitățile managerilor………………………41

IV.2.Managerul și rolul său………..…………………………………45

IV.3.Etica managerului..………………………………………………46

IV.4.Euromanagerii……………………………………………………49

Capitolul V

Cadrul legislativ al managementului resurselor umane……………………..52

Bibliografie…………………………………………………………………..63

=== CAPI ===

Introducere

Ca acțiune practică, managementul constituie un sistem de principii, cerințe, reguli și metode de conducere, precum și talentul de a le aplica.

Scopul managementului constă în atingerea obiectivelor organizației economice în condițiile unei utilizări cât mai judicioase a resurselor (financiare, umane, materiale, etc.)de care acesta dispune.

Managementul modern este, în egală măsură, știință, practică și artă. În același timp, el este o stare de spirit specifică, reflectată de un anumit mod de a vedea, de a dori, de a căuta și de a accepta progresul. Reprezintă o îmbinare de “principii și compromisuri, certitudine și șansă, profesionalism și intuiție”.

Gândirea managerială a început să se dezvolte din momentul în care oamenii au încercat să realizeze anumite obiective, lucrând împreună în grupuri.

Numeroase idei și documente referitoare la management datează din antichitate și provin de la egipteni, chinezi, greci și romani.

Mai târziu, în vestul Europei organizarea cea mai eficientă a avut-o biserica romano-catolică.

Cel care a pus bazele managementului ca știință a fost Frederic Winslow Taylor prin lucrările sale “Shop Management” (1903) și “The Principles of Scientific Management” (1911). Principiile fundamentale ale concepției lui Taylor sunt:

introducerea metodelor științifice în conducere;

crearea armoniei în activitatea grupului;

obținere unei eficiențe maxime a muncii;

dezvoltarea unei capacități optime de lucru a oamenilor atât pentru ei înșiși, cât și pentru prosperitatea companiei.

În timp ce preocupările manageriale ale lui Taylor se refereau la probleme de atelier, Henri Fayol a abordat problemele manageriale la nivel de organizație.

Analiza lui Fayol pleacă de la experiența sa de om de afaceri, fiind bazată pe o carieră managerială lungă și fructuoasă. Notându-și cele mai importante observații practice, Fayol a dezvoltat o teorie care are două scopuri:

1)stabilirea principiilor pe care se bazează proiectarea, construirea și exploatarea marilor organizații;

2) identificarea funcțiunilor lor manageriale.

Concomitent cu analizele întreprinse de Taylor și Fayol, mulți oameni de știință și practicieni s-au concentrat asupra formulării și experimentării unor teorii de psihologie industrială în care predomina abordarea din perspectivă psihologică a relațiilor umane în cadrul managementului.

Inițiatorul acestei școli, cunoscută sub numele de “școala behavioristă”, este considerat Hugo Münsterberg.

În anii ’70 managementul a început să fie utilizat și la nivelul sistemelor sociale și urbane, cum ar fi învățământul, sănătatea, serviciile oferite populației.

Anii 1980 au introdus ca nouă dimensiune a științei manageriale integrarea cu sistemele informaționale complexe, în special pe baza sistemelor suport de decizii.

Evoluția managementului se poate caracteriza prin faptul că a cuprins domeniile vieții economice, sociale și politice.

Exercitarea activității de management nu este un scop în sine, ci un mijloc pentru creșterea eficienței economice-sociale.

Influența managementului asupra eficienței are la bază două premise fundamentale:

eficiența este scopul final al managementului;

managementul este un element determinant în creșterea eficienței.

Influența managementului asupra eficienței crește o dată cu amplificarea dimensiunilor, complexității și funcțiilor domeniului condus.

Contribuția majoră a managementului se datorează implicării sale profunde în derularea celorlalte activități micro sau macrosociale, prin intermediul deciziilor adoptate și a acțiunilor necesitate de aplicarea lor.

Capitolul I

Resursele umane – componentă a resurselor organizației economice

I.1. Conceptul de resurse

Resursele organizației se concretizează în potențialul material, natural, financiar și uman de care dispune organizația la un moment dat și care exprimă posibilitățile de activitate și dezvoltare a acesteia.

Totalitatea resurselor de care dispune o organizație, între care se stabilesc relații de interacțiune și interdependență, formează sistemul de resurse ale acesteia. Sistemul de resurse dobândește aspecte particulare de la o întreprindere la alta în funcție de specificul obiectivelor, ramura de producție, etc.

În prezent, sfera resurselor organizației s-a extins, cuprinzând, pe lângă resursele “clasice”, noi resurse, precum informația sau capacitatea creatoare a angajaților.

Resursele întreprinderii se pot clasifica astfel:

după gradul de atragere în procesele economice din întreprindere:

resurse în stare latentă, care nu sunt atrase în activitate, ci exprimă posibilitățile acumulate ale resurselor unității care pot fi puse în valoare în momentul activizării lor;

resurse activizate, care sunt integrate organic în procesele economice din unitate.

după forma concretă pe care o au:

a)resurse naturale;

b)resurse material-tehnice;

resurse financiare;

resurse umane;

resurse informaționale.

Asigurarea organizației economice cu resurse este o condiție esențială pentru realizarea obiectivelor acesteia.

I.2.Importanța resurselor umane

Problemele care apar în procesul de conducere a oricărei activități economice, sociale sau politice au ca element comun factorul uman.

Omul, prin cultură, mentalitate, sentimente, motivații are puterea de a împiedica sau de a potența o activitate. Omul își face simțită prezența în toate activitățile și prezența sa este influențată covârșitor de posibilitățile și de interesele sale.

Desfășurarea activității unei organizații economice depinde substanțial de gradul în care este înțeles, coordonat și motivat factorul uman. Resursele umane sunt primele resurse strategice ale organizației, putând constitui factorul principal al succesului sau al eșecului acesteia.

Resursele umane se concretizează în salariații întreprinderii, care prin activitatea lor asigură realizarea obiectivelor acesteia, prin punerea în valoare și utilizarea rațională a celorlalte resurse ale întreprinderii.

Timp îndelungat salariații nu au constituit o preocupare primordială a conducerii întreprinderii. Aceasta urmărea, în primul rând, obținerea profitului prin comercializarea produselor întreprinderii. Concepția tradițională, care considera personalul o sursă de costuri ce trebuia redusă la minim, s-a schimbat. Acum, personalul este privit ca o sursă a cărei utilizare trebuie optimizată. Rentabilitatea se realizează de manager prin intermediul unui personal competent și bine stimulat.

Managementul resurselor umane presupune o îmbunătățire permanentă a activității tuturor salariaților în scopul realizării obiectivelor organizației. De asemenea, necesită un sistem de evaluare a performanțelor, de stimulare și de recompensare a salariaților.

Obiectivele principale ale managementului resurselor umane sunt:

-integrarea strategică a managementului resurselor umane în politica generală a organizației;

-stimularea loialității angajaților față de organizație și de obiectivele acesteia, prin motivarea adecvată a salariaților;

-creșterea flexibilității organizației prin formarea și dezvoltarea unei structuri organizatorice receptive la schimbare.

Obiectivele managementului resurselor umane se pot împărți în două categorii:

obiective strategice (pe termen lung), care au în vedere organizarea și planificarea resurselor umane;

obiective operaționale (de natură administrativă), ce au în vedere activitățile care vizează conducerea zilnică a grupurilor.

Resursele umane constituie singurul factor de producție capabil să creeze noi valori, influențând eficiența utilizării celorlalte resurse (naturale, materiale și financiare).

Pentru a obține rezultate optime este necesar să se acorde importanță managementului resurselor umane, iar managerul acestui departament să fie subordonat managerului general.

Departamentul de Resurse Umane are o serie de responsabilități:

a) recrutarea și angajarea personalului;

b) elaborarea programelor de calificare;

c) integrarea rapidă a angajaților;

d) elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare.

Nici o organizație nu-și mai poate permite să ignore inteligența și inițiativa propriilor angajați. Majoritatea organizațiilor afirmă: “oamenii noștri constituie cel mai valoros activ”.

Resursele umane trebuie optimizate atât din perspectiva angajatorului, câr și din cea a angajatului. Ambele părți au un interes comun în dezvoltarea angajatului în cadrul organizației și în stimularea potențialului angajatului pentru a-i spori productivitatea și profitabiltatea.

Managerii trebuie să desfășoare acțiuni prin care să direcționeze munca angajaților pe două direcții:

instruirea subordonaților cu cele mai bune și actuale metode și proceduri de lucru;

verificarea muncii acestora pentru a obține toate asigurările că munca desfășurată este de calitate.

Oamenii reprezintă sursa primară a întregului efort productiv al unei organizații economice și performanțele organizaționale depind de performanțele individuale.

Cea mai mare responsabilitate a managerului este aceea de a recruta, selecționa, direcționa, dezvolta și evalua subordonații.

=== CAPII ===

Capitolul II

Resursele umane-cel mai valoros activ al organizației economice

II.1.Recrutarea resurselor umane

Recrutarea personalului înseamnă mai mult decât simpla ocupare a unor posturi libere. Ea implică, în același timp, presupunerea că persoana recrutată se va atașa organizației economice și că, mai devreme sau mai târziu, abilitatea sa de a-și îndeplini sarcinile de a se încadra în grupul în care lucrează vor deveni aspecte de primă importanță.

Recrutarea este o funcțiune care se desfășoară permanent, de regulă.

Poate fi inițiată de organizația economică sau de firme specializate.

În întreprinderile mari, activitatea de recrutare aparține departamentului de resurse umane.

În întreprinderile mici și mijlocii, de această activitate se ocupă managerii de la diferite niveluri ierarhice.

Recrutarea se declanșează atunci când în organizație se înființează posturi sau când cele existente devin vacante.

Recrutarea personalului implică, pe de o parte, găsirea surselor de forță de muncă ce satisfac cerințele specifice unui anumit post și, pe de altă parte, atragerea unui număr suficient de solicitanți pentru a se crea baza necesară unei selecții adecvate. Cu alte cuvinte, activitatea de recrutare a personalului trebuie să răspundă la întrebarea “Din ce surse și prin ce metode putem asigura recrutarea unor noi cadre cât mai satisfăcătoare?”

De multe ori, cadrele cele mai bune pentru ocuparea posturilor libere se află chiar în întreprinderea respectivă. De acea, înainte de a căuta în exterior sete bine să fie evaluate posibilitățile existente în cadrul întreprinderii. Pot fi identificate două surse principale:

trecerea în revistă a salariaților existenți;

solicitarea unor propuneri și referințe privind eventuali noi angajați chiar din partea salariaților existenți.

În primul caz, este necesar un fel de inventar al aptitudinilor și pregătirii profesionale ale salariaților.

Prin inventariere se reduc cheltuielile de recrutare, se influențează pozitiv starea de spirit a salariaților.

Prin această inventariere se reduc cheltuielile de recrutare, se influențează pozitiv starea de spirit a salariaților, iar întreprinderea, ce manifestă un asemenea interes față de angajații săi, le va câștiga atașamentul.

În al doilea caz, salariații constituie surse excelente pentru propunerea unor candidați în vederea ocupării posturilor libere.

Acești candidați sunt supuși unei preselecții întrucât salariații propun, de regulă, oameni cu care le convine efectiv să lucreze.

Și în acest caz, se reduc cheltuielile de recrutare.

Deși de multe ori, posturile importante și bine plătite sunt ocupate prin promovarea unor cadre existente în întreprindere, rămân numeroase posturi care sunt ocupate din surse externe de recrutare. Este vorba de înființarea de posturi pentru care este necesară o pregătire superioară de specialitate sau tehnică.

Sursele externe de forță de muncă sunt numeroase. Fiecare dintre ele trebuie analizată pentru a determina care și în ce condiții este consumabilă pentru organizația economică în cauză.

Sursele externe la care se apelează în vederea recrutării de personale sunt:

-școlile profesionale

-universitățile

-oficiile de muncă și protecție socială

-centrele teritoriale de înregistrare a șomerilor

-târgurile de locuri de muncă

-asociațiile profesionale

-firmele specializate în recrutarea personalului

-ofițerii și alte categorii de personal militar care se retrag din armată;

-zilele specialiștilor

-broșurile de recutare

-angajarea de elevi și studenți în timpul verii

-ofertele de serviciu.

Metodele folosite pentru recrutarea personalului sunt:

a)publicitatea;

Se face printr-un anunț care să ofere informații suficiente, exacte, să fie bine conceput și într-un mod atrăgător și să fie difuzat pe o arie întinsă.

Această metodă trebuie planificată și executată cu atenție, apelând prea mult la ea, organizația respectivă va dezvălui lipsurile sale acute de forță de muncă. Potențialii noi angajați ar putea să se întrebe de ce organizația caută mereu oameni noi, de ce nu-și păstrează salariații pe care deja îi are.

Rețeaua de cunoștințe;

Metoda constă în a apela la cunoștințe, colegi, care pot informații despre persoanele interesate să ocupe posturile libere.

Fișierul cu potențiali angajați;

Departamentul de recrutare din întreprindere poate constitui un fișier pentru anumite funcții.

Avantajul este un grad ridicat de operativitate.

folosirea consilierilor pentru recrutare;

Consilierii știu unde și cum să găsească persoanele care îndeplinesc în cea mai mare măsură condițiile solicitate și le determină să participe la selecție.

căutarea persoanelor;

Implică localizarea și identificarea persoanelor care îndeplinesc condițiile necesare, dar și motivarea acestora. Această metodă se recomandă pentru funcțiile de conducere de nivel superior.

Criteriile utilizate pentru recrutare sunt: competența, vechimea și potențialul de dezvoltare a candidaților.

Competența constă în inteligența, creativitatea, ușurința de a se integra în grupurile de muncă și rezultatele obținute în postul actual sau în cele anterioare.

Organizațiile pot recruta persoane cu vechime în muncă, având o anumită experiență sau tineri pe care îi pot forma și modela.

Oameni……………………. .Nevoi

Politici……………………….Acțiuni

Posturi……………………….Resurse

Fig.1. Elementele planului de recrutare

Recrutarea poate fi un eșec din următoarele cauze:

-incompetența și dezinteresul celor care recrutează

-recrutarea nu este concepută ca o activitate de marketing

-enunțarea detaliată a cerințelor postului

-folosirea unor metode de recrutare neadecvate.

II.2. Selecția resurselor umane

Selecția presupune alegerea dintr-un anumit număr de candidați a celui mai potrivit pentru a ocupa un anumit post.

Prin selecție se realizează o confruntare între particularitățile postului avut în vedere și caracteristicile individuale (aptitudini, calificare, etc.) ale persoanelor ce solicită postul respectiv.

Selecția se poate efectua empiric, atunci când se bazează doar pe diplome, recomandări și impresii sau științific, pe baza unor criterii și metode complexe.

În cazul angajării unui nou salariat este utilă o “previziune” cu privire la modul în care acesta se va comporta în diverse împrejurări specifice noului post.

Unicul element care permite cel mai bine prezicerea viitoarei comportări este comportarea din trecut. Majoritatea oamenilor tind să se comporte în viitor așa cum s-au comportat în trecut.

Curriculum vitae este prima etapă în procesul de selecție. Reprezintă un memoriu asupra activității anterioare a candidatului și asupra modului actual de existență a acestuia.

Curriculum vitae trebuie să cuprindă numele candidatului și date corecte referitoare la starea civilă (francezii cer asemenea date, spre deosebire de americani, care nu le cer), studiile, activitatea profesională (posturile ocupate anterior, experiența în domeniul de activitate specific postului), abilitățile (cunoașterea uneia sau a mai multor limbi străine, deținerea unui permis de conducere, utilizarea calculatorului, etc.), hobby-urile și eventualele recomandări.

La curriculum vitae se anexează scrisoarea de intenție, care conține numele persoanei în cauză, adresa instituției unde se află postul vizat, intenția de a ocupa acel post și motivația (studii în domeniul de activitate specific postului, prestarea muncii în domeniul respectiv). Scrisoarea de intenție trebuie redactată într-un stil lapidar și trebuie adresată unei anumite persoane. În scrisoare nu se va preciza salariul dorit pentru noul post.

Atât curriculum vitae, cât și scrisoarea de intenție vor avea câte o pagină.

Următoarea etapă în procesul de selecție o constituie completarea formularului pentru angajare. Candidatul trebuie să urmeze instrucțiunile înscrise în document, să fie ordonat și să se folosească de curriculum vitae pentru a completa informațiile cerute.

În cazul în care candidatul a luat anterior de la organizația economică un formular pentru angajare, acest document și curriculum vitae se completează simultan. O altă posibilitate este să se trimită curriculum vitae, iar organizația remite candidatului prin poștă un exemplar de formular pentru angajare, cerându-i să-l completeze și să-l expedieze.

Formularul pentru angajare reprezintă un mijloc de culegere a informațiilor despre candidați într-o formă organizată, standardizată.

După studierea dosarelor de candidatură, urmează etapa interviurilor cu acei candidați reținuți în funcție de dosarele lor.

Interviul are un dublu scop:

să informeze pe candidat asupra organizației economice respective, a postului liber și a cerințelor acestuia;

să dea candidatului posibilitatea de a prezenta informații despre trecutul său profesional și aspirațiile sale de viitor.

Conducerea interviului presupune două etape:

primirea candidatului într-un cadru afectat, agreabil;

culegerea de informații:

biografice: pregătirea școlară, diplomele obținute, situația economică actuală, situația familială în trecut și în prezent;

referitoare la activitatea profesională, domeniile de activitate cunoscute, posturile ocupate anterior, motivele plecării.

Candidații trebuie să țină cont de anumite raționamente:

– să nu vină cu răspunsuri pregătite de acasă

– să nu ezite să răspundă la întrebări

să fie pregătiți să răspundă la orice întrebare

să evite detaliile

să nu dea informații incorecte

să răspundă scurt și concis

să nu se supraaprecieze

să manifeste interes pentru postul liber, punând întrebări la obiect persoanei care îl intervievează.

Eficiența interviului depinde de o serie de factori: condițiile materiale și psihologice în care se desfășoară, existența unei scheme de discuții, modul în care persoana care conduce interviul știe să asculte candidatul, să manifeste interes pentru aspectele relatate, etc.

Interviul eficient se realizează de persoane bine pregătite în acest domeniu. Ele trebuie să aibă o dublă competență:

de specialitate- să cunoască bine specificul postului

-să stabilească nivelul aptitudinilor, cunoștințelor, abilității și exigențelor cerute de postul respectiv

psihologică:

-să știe să asculte candidatul

-să nu-l întrerupă prea des

-să coreleze gestica solicitantului cu răspunsurile primite

-să trateze candidatul cu considerație

Specialistul care conduce interviul are în vedere și alte reguli:

-să nu facă discriminări în funcție de rasă, sex, vârstă, orientarea politică

-să asigure candidatului posibilitatea de a adresa întrebări

-să cunoască curriculum vitae al candidatului

-să respecte programul de desfășurare al interviului

-să închieie interviul în termeni amiabili și să comunice data la care vor fi anunțate rezultatele.

În procesul de selecție a personalului pot fi folosite două tipuri principale de interviuri: interviul inițial de triere și interviul de profunzime.

În cadrul interviului inițial de triere, în selecția candidaților sunt avute în vedere vârsta, condiția fizică, nivelul educației și experiența specifică.

Dacă există un număr mare de candidați, se organizează o preselecți151515151515151515151515151515151515151515151515151515151515151515151515151515151515151515151515151515151515151515151515151515151515151515151515151515151515151515151515151515151515151515151515151515151515151515151515151515151515151515151515151515151515151515151515151515151515151515151515151515151515151515151515151515151515151515151515151515151515151515151515151515151515151515151515151515151515151515151515151515151515151515151515151515151515151515151515151515151515151515151515151515151515151515151515151515me cuprinde:

interviu structurat

întrebările sunt standard

se aseamănă cu un chestionar oral

interviu fără instrucțiuni

întrebările sunt o combinație de întrebări generale și specifice, nefiind adresate într-o anumită ordine

interviu sub presiune

urmărește cercetarea reacțiilor candidatului în condițiile exercitării unei presiuni psihice și în acest scop

persoana care conduce interviul adoptă o atitudine agresivă

se recomandă pentru acele posturi în care salariatul lucrează sub presiune

poate crea o impresie negativă despre cel care conduce interviul și despre organizație.

După încheierea interviului, specialistul care l-a condus elaborează o fișă de evaluare.

În procesul de selecție a personalului se utilizează teste de diverse tipuri, fiecare test fiind astfel alcătuit încât să măsoare un anumit aspect al caracteristicilor individuale.

Pot fi grupate în:

-teste profesionale

-teste de performanță

-teste de aptitudine

-teste privind interesul față de diverse probleme

-teste de inteligență

-teste de personalitate

Testele profesionale sunt alcătuite pentru a măsura cunoștințele și uneori aptitudinile solicitantului pentru anumite meserii (mecanic, instalator, etc.) pot fi folosite în formă scrisă sau orală.

Testele de performanță au scopul de a contura măsura în care candidatul poate realiza curent diferite lucrări. Ele pot fi folosite pentru a măsura abilitatea și aptitudinile în meserii precum dactilografia, stenografia.

Testele de aptitudine sunt specializate întrucât aptitudinile reprezintă înclinația unei persoane pentru o anumită activitate, cum ar fi: construcții mecanice, matematică, artă. S-au elaborat teste tipice, destinate a măsura aptitudinile într-o anumită activitate.

Testele privind interesul față de diverse probleme măsoară gradul în care candidatul manifestă interes spontan față de unele probleme și îl compară cu interesul manifestat de cadrele ce au experiență în diversele categorii de activitate. Aceste teste sunt mult mai relevatoare în ceea ce privește orientarea spre activități ce presupun o anumită vocație. Sunt mai puțin concludente în cazul selecției în vederea angajării pe posturi relativ simple. Testele privind interesul nu aduc completări substanțiale față de informațiile obținute din testele de aptitudine.

Testele de inteligență măsoară cunoștințele generale și capacitatea de judecată. Se calculează coeficientul de inteligență C.I.sau I.Q.

Testele de personalitate sunt alcătuite pentru a măsura caracteristici precum maturitatea sau stabilitatea emoțională și tendințele psihice și psiho-nevrotice, care sunt considerate, în general, elementele cauzale ale stărilor emoționale. De regulă, sunt rezervate pentru alegerea personalului care ar urma să ocupe funcții de conducere executivă sau de specialitate.

Testele de personalitate prezintă dezavantajul de a fi cel mai puțin certe și necesită un înalt nivel de discernământ din partea celor care le aplică și le interpretează.

Totuși, făcând abstracție de gradul lor de incertitudine, informațiile culese pe baza lor pot constitui puncte de plecare ale investigațiilor ce pot fi efectuate în cadrul discuțiilor ulterioare cu candidatul.

Verificarea referințelor poate juca un rol important, dacă este efectuată în mod corespunzător. Se realizează înainte sau după interviu și se referă la datele înscrise în curriculum vitae, în formularul pentru angajare sau la datele declarate în timpul interviului.

Referințele por fi: personale, de la școală sau universitate, de la locurile de muncă anterioare, financiare, privitoare la respectarea legilor.

Verificarea referințelor se poate realiza direct, prin telefon sau prin corespondență.

În cazul verificării directe este necesară deplasarea unei persoane pentru a culege informațiile.

Dacă verificarea referințelor se face prin discuții telefonice, se recomandă folosirea unui formular, verificându-se datele de angajare, salariile anterioare, responsabilitățile. O persoană îndemânatică poate obține informații suplimentare despre relațiile candidatului cu colaboratorii, despre anumite particularități ale firii sale, despre eficiența lui în general. Aceste informații trebuie interpretate în raport cu datele înscrise în formularul pentru angajare și cu cele declarate pe parcursul interviului.

Pentru verificarea referințelor prin corespondență se trimite un formular, însoțit de acceptarea solicitantului, iar adresantul este rugat să dea anumite informații sau să le confirme.

Date mai complete pot fi obținute prin confruntarea directă a solicitantului cu persoanele care dau referințele, care nu au fost indicate de solicitant pentru culegerea informațiilor, ci au fost identificați cu ajutorul foștilor colaboratori ai candidatului. Timpul consumat și cheltuielile pe care le implică o confruntare directă trebuie să fie comparate cu importanța postului ce urmează a fi ocupat.

Singurul mod în care o organizație economică se poate proteja este să ceară referințe despre candidat și să le verifice.

Candidații sunt supuși unui examen medical, al cărui scop este de a afla starea sănătății acestora. Rezultatul examenului medical influențează angajarea candidatului.

După fiecare etapă a procesului de selecție se iau decizii. Aceste decizii, cu excepția ultimei, constau, în fapt, în a stabili dacă mai este necesară continuarea investigației sau dacă sunt suficiente elemente pentru respingerea solicitantului. De exemplu, respingerea poate avea loc după interviu sau după verificarea referințelor sau după controlul medical.

Metoda de selecție este, de fapt, integrată într-un proces de eliminare pe baza negațiilor. Acest proces trebuie să se desfășoare cu un consum minim de timp atât pentru solicitant, cât și pentru personalul întreprinderii care efectuează lucrările de angajare. Succesiunea în care se desfășoară probele prin care trece solicitantul este astfel planificată, încât să consume cât mai puțin timp și să implice cât mai puține cheltuieli.

Persoanele care realizează selecția nu trebuie să piardă din vedere ansamblul personalității omului supus acestui proces. Dacă sunt stimulați suficient, oamenii reușesc să compenseze prin calitățile lor slăbiciunile pe care le prezintă în alte privințe.

II.3. Integrarea noilor angajați

Angajarea unei persoane se face cu respectarea legislației în vigoare în acest domeniu. După decizia finală de angajare a candidatului între acesta și organizația economică se va încheia un contract de muncă sau o convenție civilă de prestări servicii.

Organizația are obligația ă asigure condiții de muncă corespunzătoare, respectând legislația privind noxele, echipamentul de protecție, ventilația și iluminatul.

Integrarea unui nou salariat în activitatea economico-socială a organizației respective depinde, în mare măsură, de procedurile pe care aceasta le folosește pentru primirea salariatului.

Există trei cerințe fundamentale care trebuie îndeplinite pentru integrarea unui nou salariat:

să fie definite clar și exact condițiile muncii respective;

noul salariat să fie ajutat să se acomodeze cu condițiile muncii pe care o îndeplinește;

să i se insufle încredere în aptitudinea lui de a învăța repede munca pentru care a fost primit în întreprindere și în capacitatea lui de a îndeplini această muncă.

Ideea este de a-l face pe noul salariat să se simtă bine venit și ca într-un mediu care îi aparține. Dacă acesta simte că celelalte cadre din organizație sunt amabile și dispuse să îl ajute, tot așa va deveni și el.

Primirea noului salariat sa face la nivel de întreprindere și la nivel de compartiment de muncă.

Teoretic, după primirea la cele 2 niveluri și începerea activității de noul salariat, procesul de integrare a sa în viața economico-socială a organizației ar trebui condus de o persoană numită tutore. Rolul tutorelui ar fi:

-să-l ajute pe noul angajat în rezolvarea diferitelor probleme practice cu care acesta se confruntă;

-să-l pună în contact cu diferite persoane din întreprindere sau din organizații ori instituții din afara întreprinderii astfel încât să-I ușureze integrarea în activitate;

-să-l verifice dacă noul salariat dispune de informațiile practice care îi permit să se familiarizeze cât mai repede cu mediul său de lucru.

Dar, în practică, se neglijează importanța rolului unei asemenea persoane.

Perioada de integrare a unui nou angajat durează de la câteva luni la un an.

Angajarea unui salariat nou reprezintă o investiție pentru întreprindere. Cheltuielile pe care le generează această investiție sunt calculate și apreciate în raport cu eficiența activității noului angajat.

Cheltuielile de integrare apar în trei faze:

faza de informare;

faza de însușire a meseriei;

faza de contribuție personală în întreprindere.

În faza de informare noul salariat face cunoștință cu colaboratorii săi, se documentează asupra lucrărilor specifice postului său, studiază materialele existente. În funcție de specificul activității, această fază poate dura de la câteva zile până la mai mu21212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121ază apare o creștere a eficienței activității salariatului.

În faza de contribuție personală în întreprindere salariatul este stăpân pe meseria sa, își corectează erorile profesionale și activitatea sa ajunge la eficiență normală.

Promovarea cuprinde ansamblul proceselor prin care se atribuie personalului dintr-o organizație economică posturi situate pe un nivel ierarhic superior, precum și clase ori gradații mai mari în cadrul aceluiași post.

În prezent se manifestă trei tendințe principale în promovarea personalului:

promovarea pe baza vârstei și a vechimii în muncă;

promovarea pe baza rezultatelor:

promovarea pe baza potențialului personalului.

În cazul promovării pe baza vârstei și a vechimii în muncă se consideră că trecerea anilor aduce în mod automat o creștere a potențialului salariaților. Avantajul acestei tendințe constă în experiența salariatului promovat.

Există însă și dezavantaje datorită tensiunilor care apar în rândul salariaților tineri. În ultimi ani s-a constatat o reducere a numărului de firme care acordă prioritate absolută vârstei și vechimii în muncă.

Promovarea pe baza rezultatelor este cel mai des întâlnită. Această tendință are un caracter stimulator și utilizează criterii de promovare verificabile, bazate pe rezultatele anterioare, element important pentru a evita situațiile conflictuale.

Principalul dezavantaj al promovării pe baza rezultatelor este că favorizează promovarea unui salariat, în condițiile îndeplinirii corespunzătoare a sarcinilor curente, până când acesta ajunge pe un post ale cărui cerințe sunt superioare potențialului său.

Promovarea pe baza potențialului personalului are în vedere calitățile, cunoștințele, aptitudinile și deprinderile salariaților, abordate în perspectivă. Astfel, sunt promovați în primul rând acei salariați care, ținând seama de pregătirea lor actuală, de receptivitatea la nou, de capacitatea de adaptare și de efort, prezintă potențial actual sau latent ce corespunde cerințelor complexe ale unor posturi de pe un nivel ierarhic superior. Promovarea de acest tip favorizează dezvoltarea rapidă a personalului și asigură valorificarea operativă a talentelor deosebite.

II.4. Performanțele pe post

Trainingul urmărește să acopere decalajul de performanță care există între nivelul performanței efective pe post a angajatului și nivelul performanței cerute de nevoile organizației.

În raport cu decalajul de performanță acoperit de training și dezvoltare (T&D), se pot distinge mai multe strategii:
1.corectivă

2.proactivă

3.procesuală

Strategia corectivă urmărește să reducă decalajul dintre performanță efectivă a angajatului la un moment dat și performanța ce ar trebui obținută pe postul respectiv la același moment.

Prin această strategie organizația urmărește să elimine în prezent, problemele apărute în trecut. Ea reacționează la ce s-a petrecut deja. De aceea, acest tip de strategie mai poate fi denumită reactivă. Ea presupune alegerea unor mijloace de intervenție îndreptate spre rezolvarea unor probleme existente, ce au fost identificate cu exactitate.

În cazul unei implementări corecte, rezultatele acestei strategii sunt vizibile în performanțele obținute de organizație pe termen scurt.

Dezavantajele strategiei corective constă în aceea că rezolvarea problemelor se produce numai după ce acestea s-au manifestat deja și nu au avut efecte negative.

Această strategie este caracteristică întreprinderilor în care dezvoltarea resurselor umane nu este considerată o prioritate între mijloacele de creștere a performanțelor întreprinderii.

Strategia proactivă urmărește să elimine decalajul dintre performanța angajatului care ocupă postul la un moment dat și performanța dorită pe postul respectiv în viitorul imediat sau previzibil.

Această strategie se bazează pe previzionarea sistematică a dezvoltării organizației în viitor și pe identificarea nevoilor viitoare de pregătire a personalului.

Costurile implicate sunt mai în faza de analiză a nevoilor și în etapele de implementare, dar rezultatele obținute justifică efortul făcut. Accentul este pus pe prevenirea problemelor și a efectelor lor negative.

Strategia proactivă este adoptată de organizațiile care au deja o strategie globală bine definită și care își privesc angajații ca o resursă de primă importanță. Strategia procesuală urmărește crearea unui cadru organizațional s24242424242424242424242424242424242424242424242424242424242424242424242424242424242424242424242424242424242424242424242424242424242424242424242424242424242424242424242424242424242424242424242424242424242424242424242424242424242424242424242424242424242424242424242424242424242424242424242424242424242424242424242424242424242424242424242424242424242424242424242424242424242424242424242424242424242424242424242424242424242424242424242424242424242424242424242424242424242424242424242424242424242424242424242424242424a dorită într-un viitor mai îndepărtat și mai puțin previzibil. Se încearcă dezvoltarea capacității personalului de a învăța continuu, astfel încât să poată înțelege și stăpâni procesele din organizație și de a găsi soluții la problemele cu care se vor confrunta în viitor, oricare vor fi acestea.

Această strategie nu exclude intervențiile de tip corectiv sau proactiv, dar accentul este pus pe învățarea și dezvoltarea permanentă a personalului, care este considerat cea mai importantă resursă a organizației.

Dacă eforturile și preocupările organizației în direcția dezvoltării personalului sunt continue și sistematice, strategia procesuală devine cea mai eficientă modalitate de atingere a performanțelor optime pe termen lung.

Această strategie este accesibilă oricărei organizații care dorește cu adevărat să o aplice. Ea nu este atât o problemă de resurse, cât de mentalitate.

Deocamdată, strategia procesuală rămâne apanajul acelor organizații în care orientarea către viitor și inovarea permanentă sunt integrate organic în filosofia organizației.

=== CAPIII ===

Capitolul III

Probleme psiho-sociale ale managemetului resurselor umane

III.1. Managementul stresului

Stresul este rezultatul dezechilibrului dintre posibilități și deziderate, dintre capacități și cerințe.

Stresul apare în urma unei corelări incorecte dintre disponibilități și resursele reclamate de scopurile propuse sau în urma intervenției unor factori perturbatori.

Sursele și factorii de stres se pot datora familiei, locului de muncă, mediului și eu-lui.

Familia. Sursele de stres constau în boli, accidente, conflicte cu vecinii sau cu prietenii, dezacorduri cu ceilalți membri ai familiei.

Locul de muncă. Stresul poate fi generat de:

condițiile generale impuse sau produse de activitatea de ansamblu a organizației economice: birocrația, incertitudinea privind siguranța serviciului, schimbările organizatorice;

activitatea propriu-zisă: volumul de muncă depus, gradul de periculozitate al muncii, nerecunoașterea meritelor proprii, gradul de responsabilitate asumat prin deciziile luate;

relațiile profesionale interpersonale: raporturile tensionate cu superiorii, raporturile lipsite de încredere cu subordonații, relațiile încordate cu colegii.

Mediul. Crizele economice, calamitățile naturale, deciziile politice care contravin propriilor interese pot constitui factori de stres.

Eul. Stresul poate rezulta din părerea negativă despre viață concretizată în teamă de a fi incompetent sau de a fi ridicol, din părerea negativă despre sine (teama de a manifesta lipsă de inteligență sau de atracție fizică), din nesiguranță în oportunitatea luării unei decizii.

Primele trei categorii de surse și factori de stres sunt de natură externă, iar ultima categorie este de natură internă.

Un motiv important de combatere a stresului îl constituie diminuarea substanțială a eficienței organizației economice.

Managerii și fiecare persoană în parte pot să urmeze anumite strategii în managementul stresului:

-elaborarea unui program de adaptare conștientă și controlată, la schimbări;

– îmbunătățirea autocontrolului;

– îmbunătățirea manierei de abordare a problemelor;

– solicitarea ajutorului altei persoane atunci când este necesar

Climatul de muncă reprezintă “parametrul tăcut” al managementului. În opinia unor specialiști, un climat de muncă bun contribuie la creșterea productivității muncii până la 50%.

III.2.Managementul grupurilor

În prezent, munca în echipă (Team Working) este considerată “cheia” managementului modern.

Accentul deosebit pus pe munca în echipă se justifică prin necesitatea de a crește eficiența activității, care se concentrează tot mai mult pe realizarea, sub presiunea timpului, a unor proiecte tot mai complexe.

Ca urmare a importanței deosebite care este acordată muncii în echipă, managementul grupurilor a cunoscut o dezvoltare fără precedent în ultimii 20 de ani.

Succesul muncii în echipă se bazează pe anumite principii generale:

să se promoveze încrederea reciprocă și colaborarea între membrii echipei

să fie definite clar și precis obiectivele echipei

să se asigure fiecărui membru accesul la informații

să se încurajeze inițiativa personală, creativitatea și originalitatea

să se asigure posibilitatea liberei circulații a membrilor în cadrul grupului și în afara acestuia, deoarece relațiile personale pot contribui la succesul unei organizații

competitivitatea să nu se transforme în atacuri la persoană.

Managementul grupurilor trebuie să răspundă mai multor cerințe referitoare la modul în care membrii echipei vor să se organizeze ei înșiși, la modul în care doresc să se asocieze între ei, la modul în care doresc să aibă acces la informații și să participe la luarea deciziilor.

Departamentul de Resurse Umane trebuie să gândească grupurile, pornind de la perspectiva strategică fixată de organizație. Echipele ar trebui văzute ca niște pârghii ale organizației, care ajută la consolidarea poziției strategice pe piață. Întrebarea esențială ar fi “Cum se constituie echipele în funcție de strategia organizației?”

Strategia este un mod prin care organizația își susține poziția sa pe piață. Pentru a fi lider pe piață, o organizație trebuie să-și fixeze ca prioritate realizarea excelenței într-un singur domeniu. Are trei opțiuni:

orientarea către client;

leadershipul de produs;

excelență operațională.

După ce strategia a fost stabilită, toate celelalte structuri organizatorice, sisteme și procese sunt aliniate acesteia.

Dacă strategia organizației se axează pe orientarea către client, atunci sunt necesare dezvoltarea abilităților interpersonale ale membrilor echipelor și împuternicirea lor de a lua decizii, în scopul apropierii de nevoile clientului

Managerul trebuie să dezvolte abilități asemănătoare pentru toți membrii grupurilor sale, astfel încât orice problemă a clientului să poată fi rezolvată de orice membru al grupului. Sistemele de premii și recompense trebuie adaptate acestui obiectiv pentru ca grupurile cele mai premiate să fie acelea care au cele mai mari realizări în relația cu clienții și cel mai mare număr de clienți fideli.

În cazul în care strategia organizației se bazează pe leadershipul de produs, managerul trebuie să-și formeze echipe cu aptitudini bazate pe rapiditatea emiterii de soluții și pe creativitate. Sistemul de recompense privește acele tipuri de activități unde “crearea” de noi idei pentru a realiza noi produse și servicii, este extrem de importantă.

Grupurilor trebuie să li se dea timp să epuizeze toate resursele de căutare a “celui mai nou și celui mai bun”, să-și împărtășească ideile și să le dezbată. Ele trebuie să discute cu alte echipe din interiorul organizației și din afara acesteia și, astfel, noile idei pot sintetiza soluții provenite de la discipline total diferite de cea în cauză.

Dacă strategia organizației se axează pe excelența operațională, este necesar ca echipele să reactualizeze constant procedurile curente, pentru a îmbunătăți obținerea unui produs sau serviciu, în scopul unei vânzări mai rapide și mai eficiente, dar fără să sacrifice calitatea.

Recompensele revin echipelor care reușesc să adapteze rapid noii membri la modul de lucru al organizației, care îmbunătățesc procesele și aderă la standardele organizației.

În toate cazurile, eficiența muncii în echipă depinde de modul în care membrii grupurilor sunt selectați, pregătiți, premiați și dezvoltați. Departamentul de Resurse Umane trebuie să demonstreze managementului superior că este familiarizat cu strategia de piață a organizației, iar echipele sunt axate pe îndeplinirea obiectivului strategic.

Dacă un manager de Resurse Umane vrea să convingă managementul superior al organizației că sunt necesare mai multe resurse umane în dezvoltarea grupurilor, el trebuie să răspundă la întrebarea “Ce înseamnă acestea pentru organizație?”.

Când sunt formate și menținute, grupurile implică anumite costuri. Pentru ca ele să fie mai mult o investiție decât un cost, Departamentul de Resurse Umane trebuie să se asigure că ele contribuie substanțial la implementarea rapidă a strategiei organizației.

Pentru ca grupurile să existe și să fie eficiente, trebuie îndeplinite câteva condiții:

1.sarcina de realizat să presupună un grad înalt de interdependență;

2.resursele și structura organizatorică să permită lucrul pe echipe;

3.membrii grupurilor să fie înzestrați atât cu aptitudini și cunoștințe tehnice , cât și cu aptitudini interpersoanale și de comunicare;

procesele de muncă să fie bine înțelese și utilizate de membrii echipei;

evaluarea muncii în echipă și a rezultatelor obținute să se facă în mod continuu.

În cadrul grupurilor se manifestă în mod direct și frecvent faptul că munca managerială este, în esență , o muncă cu oamenii. Atât între subordonați cât și între aceștia și manageri trebuie să existe compatibilități psihosociologice.

Desfășurarea cu eficiență a activității implică din partea managerilor o serie de calități, cunoștințe și comportamente specifice, cum ar fi: capacitatea de a înțelege natura umană și de a recunoaște că erorile umane sunt inevitabile, aptitudinea de a comunica, sesizarea simțămintelor subordonaților și a elementelor care îi motivează, entuziasm și energie, etc.

În același timp, subordonații trebuie să aibă anumite calități, aptitudini și comportamente, în principal profesionale, dar și psihosociologice.

Există tendința ca managerii să selecționeze subordonați care au calități asemănătoare lor. Cercetările au relevat însă că este indicată selecționarea subordonaților după principiul complementarității, mai ales în ceea ce privește pregătirea de specialitate.

III.3. Motivarea și puterea

Motivarea este un termen general care descrie procesul începerii, orientării și menținerii unor activități fizice și psihologice.

Ca și gândirea, motivarea nu se poate “vedea”. Tot ceea ce se poate vedea sunt schimbările în comportament. Pentru a explica aceste schimbări, trebuie identificate interferențele dintre diversele procese psihologice, care sunt formalizate în conceptul de motivare. În sens formal motivarea poate fi definită ca “toate acele condiții interne ce reprezintă nevoi, direcții, dorințe, motive.”

Se poate considera că un angajat este motivat dacă prezintă următoarele tipuri de comportament:

are o prezență regulată la serviciu;

se preocupă permanent de îmbunătățirea performanțelor sale;

face eforturi deosebite pentru îndeplinirea obiectivelor.

În principal, managerii trebuie să observe prezența și eforturile angajaților, orientarea acestora către realizarea obiectivelor și să intervină atunci când constată că un angajat nu este suficient de motivat.

Există trei tehnici de motivare care se referă la următoarele domenii:

banii;

întărirea pozitivă;

participarea.

Banii reprezintă unul dintre cele mai importante elemente de motivare, indiferent dacă e vorba de bani lichizi, pachete de acțiuni sau de părți sociale ori polițe de asigurare. De multe ori, “banii înseamnă mai mult decât bani” datorită faptului că ei reprezintă o reflexie a celorlalte elemente motivaționale.

Trebuie să se țină seama de faptul că pentru unii oameni banii reprezintă un scop în sine, căruia îi acordă maximă importanță, în timp ce pentru alți oameni nu se întâmplă acest lucru.

Banii pot motiva atunci când perspectiva financiară este mai bună decât venitul normal al unei persoane. Pentru a conduce la performanță, banii trebuie să fie în cantitate apreciabilă, constituind un element motivațional puternic.

Tehnica denumită “întărire pozitivă” pornește de la faptul că indivizii pot fi motivaț31313131313131313131313131313131313131313131313131313131313131313131313131313131313131313131313131313131313131313131313131313131313131313131313131313131313131313131313131313131313131313131313131313131313131313131313131313131313131313131313131313131313131313131313131313131313131313131313131313131313131313131313131313131313131313131313131313131313131313131313131313131313131313131313131313131313131313131313131313131313131313131313131313131313131313131313131313131313131313131313131313131313131313131313131313131i lor.

Un interes aparte prezintă motivarea oamenilor prin informarea lor promptă și completă despre problemele organizației, mai ales acelea în care ei sunt implicați.

c) Participarea dă angajaților sensul împlinirii. Aceștia sunt plasați în centrul operațiilor și au cunoștință atât de problemele existente, cât și de soluțiile lor. O participare bine gândită duce la motivarea salariaților și la dobândirea unor cunoștințe solide care pot avea ca scop final succesul organizației economice.

Prin încurajarea participării nu se înțelege că managerii abdică de la pozițiile lor. În timp ce încurajează participarea subordonaților, ascultându-i cu atenție, ajutându-i și dându-le impresia că pot hotărî ei înșiși, managerii trebuie să-și păstreze prerogativele luării deciziei. Cei mai buni subordonați vor înțelege această situație și o vor respecta.

Un element care condiționează într-o măsură apreciabilă motivarea este puterea pe care o dețin managerii și subordonații în cadrul organizației economice.

Puterea reprezintă capacitatea unei persoane de a-și exercita și impune voința. O altă definiție consideră puterea ca fiind calitatea (capacitatea) unei persoane de a determina realizarea anumitor elemente în modul în care ea dorește să fie îndeplinite.

Puterea unei persoane este cu atât mai mare cu cât influența sa este mai puternică, imprimându-și la un nivel superior viziunea și voința proprie asupra opticii și voinței celorlalte persoane implicate în procesele respective.

Chiar dacă este invizibilă, puterea constituie un element major în motivarea angajaților.

Sursele puterii se împart în două categorii:

individuale;

organizaționale.

Sursele individuale ale puterii derivă din caracteristicile fiecărui salariat și din poziția acestuia în cadrul organizației economice.

Potența de a recompensa are la bază dreptul unei persoane, de regulă manager sau proprietar, de a controla acordarea de recompense în cadrul organizației.

Potența de a pedepsi are la bază competența unui manager sau a unui proprietar de a iniția și aplica sancțiuni unor salariați, atunci când aceștia nu efectuează cea ce s-a stabilit ori încalcă regulile .

Poziția formală a individului în organizație rezultă din percepția pe care o au angajații asupra faptului că anumite persoane, de regulă, managerii, sunt investiți să exercite influență asupra celorlalți.

Autoritatea cunoștințelor de expert ale unei persoane este urmarea posedării de această persoană a unui ansamblu de cunoștințe și know-how într-un anumit domeniu care este important pentru organizație și se reflectă în influența sa în raport cu alți salariați.

Dorința personală de putere constă în preocuparea de a obține puterea managerială în condițiile depunerii unor eforturi intense și a cheltuirii unei mari cantități de energie, chiar dacă nu sunt vizibile întotdeauna.

Carisma personală decurge din calitățile pe care le are un salariat, din autoritatea pe care acesta o exercită, în mod natural asupra celorlalți.

Capacitatea de a armoniza decizii și acțiuni ale altor persoane se bazează pe priceperea de a argumenta anumite puncte de vedere și de a convinge pe alții de justețea soluțiilor propuse.

b) Sursele organizaționale ale puterii cuprind elemente ale sistemului organizațional și situații manageriale foarte importante pentru organizație, care conferă persoanelor implicate o capacitate relativ mare de a influența pe ceilalți componenți ai organizației. Cele mai importante surse organizaționale ale puterii sunt:

sursele controlate;

autoritatea sau competența formală conferită;

capacitatea de a soluționa sarcini care implică riscuri și incertitudini;

poziția deținută în cadrul proceselor de muncă, în special în fluxurile de informații.

Resursele controlate constituie poate cel mai important factor de putere. Cu cât o persoană controlează în mod direct mai multe resurse (bani, persoane, informații, etc.) și decide asupra alocării lor, cu atât dispune de o influență mai mare în organizație. Un exemplu elocvent îl constituie proprietarii și managerii de nivel superior.

Autoritatea sau competența formală conferite rezidă în amploarea drepturilor de decizie și de acțiune și a mijloacelor de care poate să dispună o persoană în cadrul organizației în calitate de titular al unui anumit post. Cu cât postul respectiv este situat mai sus în ierarhia organizațională a firmei, cu atât este mai mare autoritatea titularului său și, implicit, influența sa reală asupra celorlalți componenți ai organizației.

Orice organizație se confruntă cu situații decizionale de risc și incertitudine al căror mod de rezolvare marchează semnificativ activitățile și rezultatele sale. Persoanele care sunt capabile să abordeze și să soluționeze în mod eficient asemenea situații dobândesc recunoaștere și o influență apreciabilă asupra celorlalți angajați din organizație.

Cu cât o persoană ocupă o poziție mai centrală, pe la ea trecând informații multe și importante, cu atât va fi mai substanțială influența sa asupra celorlalți salariați. În prezent, rolul acestei surse organizaționale a puterii este tot mai important, întrucât valențele informației ca sursă a organizației se amplifică.

Cunoașterea surselor de putere este esențială pentru structura și utilizarea puterii în conformitate cu obiectivele fundamentale ale organizației.

III.4. Comunicarea în cadrul organizației economice

Este dificil de imaginat o activitate interpersonală care să nu implice un proces de comunicare, sub o formă sau alta. Existența grupurilor în sine este condiționată de procesul de comunicare desfășurat în interior, prin dezvoltarea structurii de relații. La rândul lor, organizațiile, indiferent de domeniul în care activează, își coordonează funcțiunile interne și externe prin comunicare și acest proces devine din ce în ce mai important pe măsură ce structurile interne devin mai complexe, iar factorii care influențează climatul organizației se diversifică.

Comunicarea reprezintă un aspect vital al funcției manageriale de conducere și fără ea managerii nu ar putea influența indivizii sau grupurile.

Rolul interpersonal ale managerului presupune o relație de comunicare constantă între acesta și subordonați, superiori, clienți și furnizori.

Rolul informațional presupune că managerul se află într-o permanentă căutare de informații care ar putea să afecteze obiectivele și performanțele activității sale și pe care le obține din contactele stabilite.

Rolul decizional al managerului constă în utilizarea acestor informații, contacte și relații pentru a valorifica resursele și pentru a iniția soluții optime în cazul problemelor pe care trebuie să la rezolve. După ce decizia a fost luată de manager, ea trebuie comunicată în mod clar tuturor celorlalți componenți ai organizației.

Aceste roluri ale managerului arată că rareori managerii pot gândi și acționa singuri.

S-au efectuat studii care au pus în evidență faptul că managerii își petrec, comunicând verbal cu ceilalți, 60-80% din timpul lor de muncă.

Comunicația este definită ca o transmitere a unei înțelegeri reciproce cu ajutorul simbolurilor. Dacă această înțelegere reciprocă nu rezultă dintr-o transmisie de simboluri, atunci nu există comunicație.

Într-o altă definiție, procesul de comunicare implică emițătorul care transmite un mesaj printr-un canal selectat spre receptor.

Există numeroși factori organizaționali care afectează procesul de comunicare, printre care se numără factorii de mediu externi (politici, legislativi, sociologici, economici, educaționali).

În procesul de comunicare un rol esențial îl are percepția umană. Ea reprezintă acel mijloc care face ca lumea înconjurătoare să devină inteligibilă pentru oameni. Erorile care pot să apară în perceperea unei stări, a unui obiect sau a unei ființe, pot provoca dificultăți din punct de vedere managerial. Din acest motiv managerii trebuie să țină seama de toate variantele în care se poate strecura o eroare de percepție umană și să ia măsurile necesare pentru realizarea obiectivelor organizației.

Managerii trebuie să asigure comunicații pe trei direcții diferite, reprezentând trei canale formale (oficiale)de informații.

în jos;

în sus;

pe orizontală.

Managerul care înțelege și folosește eficient fluxul formal de informații poate să aprecieze mai bine barierele existente la nivelul procesului de comunicare și să ia măsurile necesare pentru depășirea acestor bariere.

O structură organizațională formală poate să influențeze chiar prin definiție fluxurile de comunicații interne. Cele trei canale formale de comunicații (în jos, în sus și pe orizontală) influențează relațiile care sunt stabilite prin regulamentul de organizare și funcționare a organizației. Managerii și subordonații au tendința de a modifica și adapta canalele formale de comunicații pentru a răspunde nevoilor, scopurilor și timpului pe care îl au la dispoziție.

Este posibil ca informația care provine de la managerii situați la un nivel ierarhic superior să fie modificată s37373737373737373737373737373737373737373737373737373737373737373737373737373737373737373737373737373737373737373737373737373737373737373737373737373737373737373737373737373737373737373737373737373737373737373737373737373737373737373737373737373737373737373737373737373737373737373737373737373737373737373737373737373737373737373737373737373737373737373737373737373737373737373737373737373737373737373737373737373737373737373737373737373737373737373737373737373737373737373737373737373737373737373737373737373737obligatoriu un model predestinat impus de regulamentul de organizare și funcționare.

Studiul canalelor informale de comunicații se află în strânsă legătură cu o metodă de cercetare în domeniu denumită sociometrie. În acest caz membrii unui grup sunt interogați asupra celorlalte persoane cu care ei se întâlnesc în procesul de comunicare.

Un alt model informal de comunicație îl reprezintă așa-numitul “model al viței-de-vie”.

Folosirea acestui termen își are originea în războiul civil din Statele Unite ale Americii, când firele de telegraf, înfășurate pe trupurile oamenilor sau pe stâlpi dădeau impresia unui ciorchine de struguri. Se spunea atunci că mesajele circulă prin intermediul “viței-de-vie”.

Cercetările efectuate cu privire la acest model informal de comunicații au condus la următoarele concluzii:

Organizațiile pot avea mai multe sisteme de comunicații tip “viță-de-vie”;

Informațiile care circulă prin “vița-de-vie” nu urmează întotdeauna un drum dinainte stabilit;

Există mai multe căi de comunicare:

fiecare persoană comunică cu o altă persoană :

A B C D

o persoană spune tuturor:

D E

C

B A G

fiecare persoană spune la întâmplare altor persoane;

H I

C D F

B G E

A

unele persoane spun numai anumitor persoane selectate.

G

E F

B C D

A

Informațiile provenite dintr-un model “viță-de-vie” prezintă o acuratețe de 75%.

Modelul “viță-de-vie” poate deveni dăunător în cazul în care ajunge o sursă constantă de zvonuri.

Zvonul constituie un element cotidian în orice afacere sau proces managerial. De multe ori, el are o sursă care generează informația. Oamenii obișnuiesc să atribuie un zvon unei surse prestigioase pentru a-i conferi mai multă autoritate.

Zvonurile prezintă avantaje care ar trebui luate în considerare și optimizate. Ele ar trebui privite ca resurse reale pentru îmbunătățirea comunicării în organizație întrucât circulă rapid, sunt bine recepționate de publicul intern și chiar se bucură de credibilitate.

În cadrul unei organizații comunicarea informală va exista atâta timp cât organizația va funcționa. Una dintre greșelile frecvente este aceea de a încerca diminuarea comunicării informale în raport cu comunicarea formală, deoarece este considerată cauza principală a răspândirii informațiilor incorecte, tendențioase, de creștere a tensiunilor interne din organizație, mai ales în cazul restructurării, reorganizării activității sau fuziunii.

Comunicarea informală nu poate fi controlată în mod absolut. Ea va avea efecte cu atât mai dezastruoase cu cât va fi mai neglijată de management în favoarea comunicării formale.

Managerii ar trebui să pornească în gestionarea comunicării organizaționale prin recunoașterea și utilizarea comunicării informale ca resursă în activitatea lor.

Comunicațiile interpersonale constituie legătura vitală care există între oameni. Cu ajutorul lor, oamenii transmit idei și înțelesuri de la unul la altul.

=== CAPIV ===

CAPITOLUL IV

Managerii – coordonatori ai resurselor umane

Un om nu se poate naște manager, dar se naște cu sau fără aptitudini de a fi manager.

Managerii constituie un grup de persoane împuternicite, special pregătite, care orientează, coordonează și dirijează activitatea tuturor membrilor unei organizații pentru a îndeplini obiectivele prestabilite.

În procesul decizional managerii sunt factorii principali, influențând direct, prin activitatea lor, acțiunile și comportamentul altor persoane.

Managerul este permanent în centrul atenției, fiind studiat, judecat și criticat.

Cunoștințele despre management încep și se dezvoltă prin practicarea actului de conducere și se aprofundează prin studierea unor cărți de specialitate. Dar aceste lucrări nu pot să “creeze” manageri, ci doar să îi ajute pe cei care au asemenea aptitudini.

O înțelegere cât mai bună a managementului poate include și cunoașterea biografiilor unor oameni care l-au practicat cu succes.

Atât cercetătorii în domeniu, cât și managerii de profesie consideră că un manager trebuie să aibă anumite calități personale, care țin de motivații, aptitudini, talent și alți factori subiectivi. Totuși, importanța calităților subiective nu trebuie supraestimată. O pondere la fel de importantă, în formarea caracteristicilor necesare unui manager, o are experiența proprie.

De multe ori, managerul este cu adevărat “artist” în ceea ce privește intuiția de a lua unele decizii.

El trebuie să fie un factor de progres prin personalitatea sa, prin flexibilitatea și receptivitatea sa la nou.

IV.I. Tipuri de manageri. Calitățile managerilor.

Organizațiile pot avea structuri diferite:

un manager cu mai mulți subordonați;

o echipă de manageri cu mai mulți subordonați.

În primul caz, managerul își asumă toate funcțiile managementului.

MANAGER

SUBORDONAT SUBORDONAT SUBORDONAT

Fig.2 Structura organizației cu un manager și

mai mulți subordonați

Dacă firma are succes, managerul tinde să-și extindă gama de activități și să obțină mai multe piețe de desfacere. Munca sa devine atât de complexă, încât nu mai poate să facă față singur și încredințează activitatea de supervizare a subordonaților altor manageri.

MANAGER GENERAL

MANAGER DE PRODUCȚIE MANAGER DE MARKETING

SUBORDONAT SUBORDONAT SUBORDONAT SUBORDONAT

Fig.3 Structură cu manageri specializați

Structura devine mai complexă în cazul în care între manageri există relații atât de verticale, cât și orizontale.

În funcție de poziția ocupată în ierarhia conducerii (fig. 4), există trei categorii de manageri.

III Conducere strategică

II Conducere tactică

I Conducere operativă

Fig.4 Piramida managerială

Prima linie managerială formează conducerea operativă a organizației.

Managerii din prima linie coordonează activitatea unui personal care nu este el însuși manager (vânzători, muncitori, etc.) și au diferite denumiri: manageri, șef de birou, șef de secție, etc. Ei sunt în relație directă cu subordonații lor și de abilitatea lor depinde munca cu acești subordonați.

În majoritatea organizațiilor, managerii nivelului II sunt numiți manageri de departament. Ei planifică, organizează și controlează activitatea altor manageri și, la rândul lor, sunt subordonați unui nivel managerial superior.

Managerii nivelului II formează conducerea tactică a organizației.

La nivelul III se găsesc puțini oameni – de regulă, președintele organizației și vicepreședinții. Ei sunt responsabili de performanțele întregii organizații.

Totuși, ei depind de munca tuturor subordonaților lor și de felul în care se realizează obiectivele organizației.

Managerii nivelului III formează conducerea strategică a organizației, cea care decide în privința obiectivelor pe termen lung, cum ar fi dezvoltarea firmei prin crearea de noi capacități, pătrunderea pe noi piețe, etc.

Această desemnare în management operativ, de mijloc și de vârf clasifică managerii pe verticală, pe niveluri ierarhice.

Pe același nivel ei se grupează după același profil, astfel încât un manager funcțional răspunde de o anumită activitate: producție, marketing, finanțe, personal, etc.

Funcția arată de ce fel de activități răspunde un manager, iar nivelul indică dreptul unui manager de a utiliza resursele de care dispune în anumite limite.

Managerii sunt recrutați din rândul specialiștilor care lucrează în organizație, dar și dintre cei din afara organizației, care vizează tipul și profilul acesteia. Indiferent de unde sunt selectați, managerii trebuie să aibă anumite calități, printre care și capacitatea de a conduce – acea influență interpersonală pe care o exercită asupra subordonaților în procesul de stabilire și realizare a obiectivelor.

Principalele calități ale unui manager sunt :

calitatea tehnică:

Reprezintă abilitatea de a folosi cunoștințele, tehnicile și resursele disponibile în vederea realizării cu succes a muncii.

Se impune mai ales primului nivel managerial, care trebuie să le aplice zilnic pentru a soluționa problemele.

calitatea analitică:

Presupune utilizarea abordărilor tehnice și științifice în rezolvarea unor probleme.

Managerul trebuie să identifice factorii-cheie și să înțeleagă relațiile de interdependență dintre ei, să aibă capacitatea de a diagnostica și evalua. Pentru aceasta trebuie să fie înțelese problemele și să fie găsite soluțiile pentru rezolvarea lor.

calitatea de luare a deciziei:

Toți managerii trebuie să ia decizii, să aleagă din mai multe variante pe aceea care să ducă la o eficiență maximă.

Această calitate este direct influențată de aceea de analist. Dacă analiza nu este bine făcută, decizia luată pe baza ei nu va fi eficientă.

Calitatea de luare a deciziei implică hotărâre și capacitate de asumare a riscului din partea managerului.

calitatea “computerială”:

Folosirea calculatorului conduce la creșterea productivității muncii managerului. Calculatorului îi sunt necesare numai câteva minute pentru a face alegerea cea mai bună, devenind astfel un instrument util în luarea deciziei.

calitatea de a lucra cu oamenii:

Abilitatea de a lucra cu oamenii, de a comunica cu ei și de a-i înțelege este foarte importantă pentru un manager.

Această calitate este necesară la orice nivel managerial. O relație onestă și bazată pe înțelegere reciprocă este necesară între salariați și conducători.

calitatea de comunicare:

Managerul trebuie să găsească cele mai bune căi de comunicare cu celelalte persoane astfel, încât să fie ascultat și înțeles.

calitatea conceptuală :

Este abilitatea de vedea organizația în toată complexitatea sa, de a sesiza care părți ale organizației sunt în strânsă legătură și contribuie la realizarea obiectivelor generale ale organizației.

De multe ori, consiliul de administrație combină calitatea analitică și cea conceptuală în planificarea pe termen lung.

IV.2. Managerul și rolul său

Rolul managerilor se împarte în trei categorii care se află în strânsă legătură:

roluri interpersonale;

roluri informaționale;

roluri decizionale.

Rolurile interpersonale rezultă din autoritatea formală a managerului și vizează relațiile interpersonale.

Rolul de reprezentare presupune contactul cu subordonații proprii sau ai altor organizații și cu managerii aflați la diferite niveluri, în cadrul unor reuniuni oficiale, când managerul execută o acțiune în numele organizației, cum ar fi înmânarea unor premii.

Rolul de conducător al managerului implică dirijarea și coordonarea activității subordonaților.

Rolul de legătură presupune relații cu alți manageri în interiorul și în afara organizației.

Aceste trei roluri permit managerului să construiască o rețea de relații interumane, care îl ajută să culeagă informațiile și să le transmită.

Rolurile informaționale plasează managerul în punctul central de primire și transmitere a informațiilor.

Rolul de monitor necesită examinarea mediului în ordinea culegerii informațiilor, oportunităților și problemelor care pot afecta organizația. Contactele formale și informale dezvoltate în rolul de legătură- rol interpersonal- sunt deseori folosite aici.

Rolul de desiminator presupune furnizarea informațiilor importante subordonaților.

Rolul de “purtător de cuvânt” implică relațiile cu alte persoane:

-din interiorul organizației, când managerul reprezintă interesele unui grup în fața nivelului ierarhic superior;

-din afara organizației, când reprezintă punctul de vedere al acesteia, opinia acesteia cu privire la o anumită problemă.

Rolurile decizionale se bazează pe primele două categorii de roluri ale unui manager.

Rolul de întreprinzător constă în a căuta noul (idei, tehnici) și a-l introduce în organizație în scopul realizării performanței.

Rolul de stabilizator presupune ca managerul să ia decizii rapide în momentul în care, datorită unor factori perturbatori, organizația iese din starea stabilă. În acest caz, rolul de stabilizator al managerului este primordial.

Rolul de distribuitor de resurse îl plasează pe manager în poziția de a decide cine și cât va primi din aceste resurse (bani, echipamente). Este cel mai critic dintre rolurile managerului.

Rolul de negociator al managerului presupune, în primul rând, obiective clare în muncă și performanță. În acest rol managerul trebuie să aprecieze cui să ofere avantajele unei afaceri.

IV.3. Etica Managerului

Problemele de etică constituie adevărate dileme manageriale, deoarece ele reprezintă conflictele care apar între performanțele economice ale organizației (venituri-costuri-profit) și performanțele sociale ale acesteia, formulate în termenii obligațiilor personale, atât în interiorul cât și în exteriorul organizației. Aceste obligații includ elemente de protecție a loialității angajaților, de realizare a unor produse și servicii utile și sigure, de menținere a competitivității.

Problemele de etică se raportează la costurile acestor obligații, atât pentru organizație cât și pentru manageri.

“A fi corect”, “a fi cinstit” sunt termeni de etică. Este de presupus că majoritatea factorilor de conducere din organizațiile economice vor să aibă ca angajați persoane care au o concepție clară despre ceea ce este “corect” sau “cinstit”. În acest fel este de așteptat ca un angajat să nu acționeze în detrimentul organizației și să nu-i creeze acesteia o imagine negativă în mass-media.

Managerii trebuie să se gândească atunci când iau decizii la efectele pe care acestea le vor avea asupra lor, a organizației și a societății. Ei pot lua o decizie favorabilă lor și organizației, dar care va avea consecințe negative pentru alte organizații sau pentru societate.

Managerii au puncte de vedere diferite cu privire la caracterul etic al unor acțiuni.

A determina ceea ce este etic prezintă de multe ori dificultăți.

Comportamentul egoist presupune obținerea unui maxim de beneficii personale (salariu, prestigiu, putere, etc.).

Comportamentul altruist implică adoptarea unor decizii care să aducă beneficii altor persoane.

Egoismul arată că o acțiune este bună dacă beneficiul aparține autorului ei, în timp ce altruismul presupune că o acțiune este bună în cazul în care beneficiul este social.

Între egoism și altruism se află comportamentul care trebuie să se bazeze pe respectarea obligatorie a unor principii, aranjate în următoarea ordine:

a) interesul societății înaintea interesului organizației;

b) interesul organizației înaintea intereselor angajaților.

Comportamentul etic presupune și respectarea principiului respectării adevărului în orice implicare personală, ori a organizației.

În ultimii 20 de ani a crescut rolul eticii în lumea afacerilor datorită costurile mari pe care le generează acțiunile neetice. Încălcarea normelor elementare de etică managerială poate duce la consecințe dezastruoase la nivelul întregii organizații (de exemplu, despăgubirile).

Responsabilitatea socială a organizației, și implicit a managerului poate fi privită din trei puncte de vedere:

obligația socială;

reacția socială;

receptarea socială.

Obligația socială

Organizația economică are obligația socială de a-și folosul resursele în activități menite să aducă și să crească profitul, dar cu respectarea regulilor concurenței, fără fraudă sau înșelăciune.

Reacția socială

O organizație cu o reacție socială minimă presupune respectarea normelor ecologice și sociale ale acțiunilor sale.

Când organizația are o reacție socială puternică ea se implică în soluționarea unor probleme ale societății, chiar dacă această soluționare nu intră în mod direct în atribuțiile sale.

Receptarea socială

Din acest punct de vedere comportamentul responsabil trebuie să fie anticipat și prevenitor.

Un comportament receptiv social implică luarea unei atitudini într-o publicație, anticiparea viitoarelor nevoi ale societății, comunicarea cu guvernul despre o legislație socială existentă sau dorită.

Înțelegerea la nivelul unei organizații a eticii și a responsabilității sociale se reflectă în:

analizarea comportamentului organizației din acest punct de vedere;

schimbarea eticii managementului.

Deciziile și acțiunile managerilor unei organizații trebuie judecate pentru a fi evaluate corect, într-un context social, complex și în continuă modificare.

IV.4. Euromanageri

Integrarea economiilor europene creează un nou mediu economic pentru organizații. În aceste condiții este necesar un nou tip de management, capabil să decidă și să acționeze, depășind atât barierele fizice dintre țări cât și granițele culturale ale acestora, care sunt invizibile, dar mult mai complexe și mai importante.

Accelerarea europenizării determină fluxuri ample transnaționale de forță de muncă, de capitaluri, produse, servicii. Aceasta implică inovarea practicilor manageriale, noi structuri și metode.

În urma acestor schimbări, apare necesitatea euromanagementului. Conturarea acestuia ca domeniu distinct duce la apariția unei categorii aparte de manageri și anume euromanagerii. Ei au sarcina de a implementa cu prioritate abordările specifice euromanagementului.

În concepția profesorilor francezi Frank Bournois și Jean-Hugues Chauchat, euromanager se poate regăsi în următoarele ipostaze:

manager dintr-un stat membru U.E.;

manager care lucrează în propria țară, dar pentru o companie din altă țară.

manager care lucrează în afara țării sale pentru o companie din propria țară;

manager care, în decursul carierei, a lucrat în mai multe țări ale U.E. într-o mare companie cu filiale în mai multe țări.

O altă abordare mai complexă presupune utilizarea euromanagementului și implicarea lui în practica managerială la nivelul a trei categorii de manageri:

la nivelul managerilor firmelor multinaționale și firmelor mari, mijlocii și mici naționale, care sunt puternic integrate în economia U.E., prin relații de aprovizionare, vânzare, personal, financiare, etc.;

managerii firmelor care, deși își desfășoară activitățile exclusiv sau preponderent într-un anumit spațiu național, totuși, prin anvergura operațiilor derulate care se află sub incidența directă a reglementărilor U.E., trebuie să utilizeze parțial, uneori cu intermitențe, elemente semnificative de euromanagement;

managerii firmelor mici, mai rar mijlocii, a căror activitate este cantonată exclusiv într-o zonă locală dintr-o anumită țară; influența euromanagementului este mult mai redusă.

Tendința este de a amplifica numărul de firme conduse de euromanageri.

Euromanager trebuie să aibă anumite caracteristici specifice prin care să se deosebească de celelalte categorii de manageri.

Unii specialiști consideră că euromanagerul trebuie să posede:

o abilitate de a înțelege mediul de afaceri european și specificul complexității sale culturale, sociale, politice și economice;

o capacitate de a imagina, crea și conduce noi forme de activitate care depășesc granițele și conectează culturile;

abilitatea de a genera concentrarea personalului, indiferent de valorile sale culturale, în vederea realizării misiunii și identității firmei;

abilitatea de a accepta mobilitatea transnațională, realizând o carieră europeană;

capacitatea de a obține suportul acționarilor naționali pentru desfășurarea activităților firmei în alte țări.

Alți specialiști apreciază că euromanagerul trebuie să se caracterizeze prin:

abilități referitoare la reglementările U.E;

capacitatea de a trata cu alți europeni;

abilități lingvistice; se recomandă să fie poliglot;

abilități comunicaționale în context multinațional.

Cea mai importantă caracteristică a unui euromanager este capacitatea de a se adapta rapid la diferitele culturi. La aceasta se adaugă experiența de muncă în altă țară și mobilitatea sa și a familiei sale pentru deplasări și conviețuire în alte contexte culturale.

Asemenea caracteristici au la bază un ansamblu de calități și competențe:

entuziasm și empatie pentru popoare și culturi diferite;

dorința de a descoperi și armoniza probleme divergente, având la bază cunoașterea limbilor străine și capacitatea de a comunica;

încrederea profundă în propria capacitate de a realiza lucruri deosebite;

dorința puternică de schimbare în domeniul profesional de-a lungul întregii vieți.

Euromanagerul nu apare de la sine și necesită atât calități native, cât și o formare de bază și o pregătire specială.

=== CAPV ===

CAPITOLUL V

Cadrul legislativ al managementului resurselor umane

Un important factor exogen care influențează activitatea organizației economice este cadrul juridic, reprezentat de sistemul legislativ din spațiul economico-geografic unde organizația își desfășoară activitatea, de cadrul legislativ al piețelor externe și de sistemul instituțional național și internațional.

Ținând seamă de necesitatea creării unui cadru legislativ care să corespundă proceselor economice, sociale și politice care au loc, în ultimii ani au fost elaborate noi acte normative, iar cele deja existente au fost modificate sau abrogate.

Articolul 38 aliniat 1 din actuala Constituție a României prevede că “Dreptul la muncă nu poate fi îngrădit. Alegerea profesiei și alegerea locului1111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 prag minim de vârstă, legiuitorul a avut în vedere faptul că la vârsta de 16 ani se poate prezuma că persoana respectivă are maturitatea fizică și psihică necesară pentru a presta muncă în cadrul unui asemenea contract. Există prezumția legală că, din punct de vedere fizic, persoana în cauză poate avea reprezentarea corectă a drepturilor și obligațiilor generate de contractul de muncă.

Pentru încadrarea în muncă a minorilor în vârstă de 15-16 ani, articolul 7 din Codul Muncii stabilește două condiții:

activități cu caracter temporar;

acordul reprezentanților legali (părinți, tutore).

În literatura juridică s-a subliniat faptul că acest acord trebuie să emane de la ambii părinți, să fie prealabil încheierii contractului de muncă, să fie expres (dat în formă scrisă, de regulă) și să fie special (pentru încheierea unui anumit contract de muncă).

Dacă acordul se obține ulterior, nulitatea se acoperă.

În măsura în care dezvoltarea minorului este periclitată de condițiile în care prestează munca, acordul poate fi retras și contractul de muncă se reziliază.

Nu au capacitatea de a încheia contracte de muncă minorii sub 15 ani și interzișii judecătorești.

Legislația românească introduce anumite incompatibilități la încheierea contractului de muncă, vizând anumite împrejurări care împiedică unele persoane fizice să încheie acest contract.

Rațiunea acestor compatibilități o constituie:

asigurarea unei protecții juridice speciale a tinerilor și a femeilor;

apărarea unor interese generale;

specificul activității;

efectuarea unor pedepse penale.

În doctrină există un acord unanim în sensul că aceste incompatibilități nu se prezumă și nu se deduc. Pentru a fi invocate, ele trebuie prevăzute expres și limitativ de lege.

Normele juridice care instituie incompatibilități au caracter imperativ, iar încălcarea lor atrage nulitatea absolută a contractului de muncă.

Articolul 152 alineat1 din Codul Muncii interzice folosirea femeilor gravide și a celor care alăptează la locuri de muncă cu condiții vătămătoare, grele sau periculoase, ori contraindicate medical și chemarea lor la ore suplimentare.

Potrivit articolului 161 alineat 1 din Codul Muncii este interzisă încadrarea tinerilor sub 18 ani în locuri de muncă cu condiții vătămătoare, grele sau periculoase ori folosirea lor la muncă în timpul nopții.

Pentru asigurarea unor modalități adecvate apărării avutului public, legislația prevede anumite condiții suplimentare la angajarea gestionarilor.

Îndeplinirea atribuțiilor specifice anumitor funcții impune ca persoana în cauză să se bucure de o anumită probitate morală.

Este cazul personalului Gărzii Financiare, care este selecționat din rândul celor care nu au fost condamnați pentru săvârșirea de infracțiuni, conform Regulamentului privind organizarea și funcționarea Gărzii Financiare

Aplicarea cu titlul de pedeapsă complimentară sau de măsură de siguranță a interdicției de a ocupa o funcție implicând exercițiul autorității de stat (articolul 64 alineat 1 litera b din Codul Penal) și de a ocupa o funcție sau de a exercita o profesie de natura aceleia de care s-a folosit condamnatul pentru săvârșirea infracțiunii (articolul 64 alineat 1 litera c) determină imposibilitatea legală pentru cel în cauză de a se angaja într-o asemenea funcție.

Încheierea contractului de muncă pentru ocuparea acestei funcții pe durata de aplicare a pedepsei complimentare sau a măsurii de siguranță este lovită de nulitate absolută.

Cadrul legislativ din domeniul resurselor umane cuprinde și Legea nr.203/1999 privind permisele de muncă.

Potrivit acestei legi, cetățenii străini nu au posibilitatea de a ocupa o funcție sau de a presta o activitate cu contract de muncă în activitatea publică, aparatul Ministerului Apărării Naționale, aparatul Ministerului de Interne și în cadrul organelor judecătorești și Parchetelor. De asemenea, cetățenii străini nu pot lucra ca personal vamal, Avocat al Poporului, gardieni publici și membri ai Gărzii Financiare.

Sub condiția aprobării Ministerului Transporturilor, cetățenii străini pot conduce o navă sub pavilion românesc.

Ei pot fi aleși în funcții de conducere sau de specialitate în societățile comerciale, potrivit Legii privind investițiile străine.

În cazul cetățenilor străini, permisul de muncă este o condiție imperativă absolută pentru încheierea valabilă a unui contract individual de muncă și a unei convenții civile de prestări servicii, cu excepțiile reglementate de Legea nr.203/1999.

“Oricine muncește are dreptul la salariul echitabil și suficient care să-I asigure lui și familiei lui o existență conformă cu demnitatea umană” (Declarația Universală a Drepturilor Omului).

Potrivit articolului 1 alineat 1 din Legea salarizării (Legea nr.14/1991), “pentru munca prestată în condițiile prevăzute de contractul individual de muncă, fiecare persoană are dreptul la un salariu în bani, convenit la încheierea contractului.”

Salariul este prețul muncii prestate, exprimat în bani. Salariul constituie atât obiect, cât și cauză a contractului individual de muncă. Este obiect pentru că reprezintă contraprestația pentru munca efectuată de angajat. Este cauză deoarece persoana respectivă s-a încadrat în muncă în vederea obținerii lui.

Articolul 2 din legea nr.14/1991 prevede că “la stabilirea salariului nu pot fi făcute discriminări pe criterii politice, etnice, confesionale, de vârstă, sex sau de stare materială.”

Salariile se stabilesc prin negocieri colective sau individuale, după caz, în funcție de posibilitățile financiare ale angajatorului (articolul 4 alineat 2 din Legea nr.14/1991). Excepțiile de la acest principiu sunt indicate limitativ în articolul 4 alineat 3 litera e și sunt în număr de trei:

prin lege, în cazul personalului organelor puterii legislative, executive și judecătorești;

prin hotărâre a Guvernului, în cazul personalului unităților bugetare și al regiilor autonome cu specific deosebit;

salariul conducătorilor de societăți comerciale și regii autonome, care se stabilește de organele împuternicite să numească aceste persoane prin negociere în funcție de posibilitățile financiare ale persoanei juridice care angajează.

Dreptul la salariu este garantat prin lege, iar plata lui se face în bani, nu în produse sau servicii.

În conformitate cu prevederile Legii nr.14/1991, salariul cuprinde:

salariul de bază;

adaosurile;

sporurile la salariul de bază.

Salariul de bază se stabilește pentru fiecare angajat în funcție de calificarea, importanța, complexitatea lucrărilor ce revin postului în care este încadrat, pregătirea și competența profesională.

Adaosurile și sporurile la salariul de bază formează partea variabilă a salariului deoarece se plătesc numai:

în raport cu performanțele individuale ale fiecărui salariat;

pentru timpul în care munca este prestată în anumite condiții deosebite;

dacă experiența dobândită pe durata vechimii în muncă se concretizează în creșterea eficienței economice a muncii prestate.

Sistemul de salarizare este conceput pe baza unor principii economice și sociale, care sunt luate în considerare simultan și prin care se diferențiază salariile individuale într-o organizație economică sau într-o ramură de activitate.

Principiile sistemului de salarizare sunt următoarele:

La muncă egală, salariu egal.

Salarizarea se diferențiază după nivelul studiilor.

Salarizarea se diferențiază în raport cu funcția îndeplinită.

Salarizarea se diferențiază după cantitatea și calitatea muncii.

Salarizarea se diferențiază în funcție de condițiile de muncă.

Salariul are caracter confidențial.

Salariile se indexează, aceasta fiind o cale de atenuare a efectelor inflației asupra nivelului de trai.

La muncă egală, salariu egal.

Acest principiu este enunțat în Declarația Universală a Drepturilor Omului, adoptată de Adunarea Generală a O.N.U. în anul 1948 și repetat în Pactul internațional cu privire la drepturile economice, sociale și culturale, ratificat de România în 1974 și în Convenția internațională privind eliminarea tuturor formelor de discriminare rasială, la care România a aderat în 1979.

Actuala Constituție a României consacră, în articolul 38 alineat 4, principiul salariului egal la muncă egală, fără nici un fel de discriminare de vârstă, sex, rasă, religie, convingeri politice, etc. Aplicarea acestui principiu în sistemul de salarizare se reflectă în faptul că nu sunt prevăzute salarii stabilite pe astfel de criterii, ci numai după timpul lucrat, nivelul de pregătire și condițiile de muncă.

Salarizarea se diferențiază după nivelul studiilor.

Acest principiu se impune pentru a stimula personalul să-și ridice continuu nivelul de pregătire, atât în folosul propriu, cât și în folosul organizației economice. Cu cât calificarea muncii este mai ridicată, cu atât contribuția salariaților respectivi este mai mare, ceea ce justifică a salarizare superioară.

Diferențierea salarizării după calificare a fost prevăzută ca principiu în Pactul internațional cu privire la drepturile economice, sociale și culturale.

Acest principiu este prevăzut și de Legea nr. 14/1991 și este dezvoltat în contractele colective de muncă și de actele normative ce reglementează salarizarea diferitelor categorii de personal.

Conform articolului 1 alineat 3 din Legea nr. 14/1991, salariul de bază se stabilește pentru fiecare salariat și în raport cu calificarea, pregătirea și competența profesională.

În actele normative ce reglementează salarizarea unor categorii de personal se prevede că unui anumit nivel de studii îi corespunde un anumit salariu de bază.

Salarizarea se diferențiază în raport cu funcția îndeplinită.

Nivelul studiilor presupune o anumită calificare profesională ce permite exercitarea unei anumite funcții (sau meserii). Cu cât complexitatea unei funcții (meserii) este mai mare, cu atât crește și nivelul salariului.

Salarizarea se diferențiază după cantitatea și calitatea muncii.

Este firesc ca rezultatele muncii, din punt de vedere cantitativ și calitativ, să determine o anumită salarizare. Remunerarea în funcție de cantitatea muncii este caracteristică formelor de salarizare în acord, în acest caz, salariul de bază se determină, având în vedere volumul (cantitatea de produse sau lucrări realizate într-o anumită perioadă de timp) .

Este necesar ca în construirea sistemului de salarizare să se pună accent deosebit pe stimularea muncii de calitate superioară, deoarece pot exista situații în care doi salariați, care au aceeași calificare, să dea rezultate diferite din punctul de vedere al calității.

Salarizarea se diferențiază în funcție de condițiile de muncă.

Acest principiu a fost reținut în Pactul internațional cu privire la drepturile economice, sociale și culturale, ratificat de România prin Decretul nr. 212/1974.

La stabilirea salariului trebuie să se țină seamă și de condițiile în care se prestează munca, acordându-se salarii mai mari celor care muncesc în condiții mai grele.

Greutatea muncii trebuie înțeleasă în funcție de procesul concret al muncii, precum și de condițiile în care se desfășoară acest proces. Munca poate fi efectuată la diferite temperaturi (metalurgiști), altitudini (aviatori) sau adâncimi (scafandri) ori în anumite medii nocive și în aceste cazuri ea este mai grea decât munca desfășurată în condiții obișnuite.

Munca mai grea necesită întotdeauna un consum mai mare de forță de muncă în timp ce munca mai ușoară implică un consum mai mic de forță de muncă.

Dacă munca mai grea nu ar fi salarizată mai bine, atunci ar scădea cointeresarea salariaților care o prestează.

Aplicarea acestui principiu se reflectă în nivelul salariilor acordate, în durata mai mică a zilei de lucru, precum și în numărul de zile de concediu de odihnă suplimentare.

f) Salariul are caracter confidențial.

Acest principiu figurează în sistemele de salarizare ale tuturor statelor europene.

În practică, principiul caracterului confidențial al salariului înseamnă interzicerea comunicării altor persoane a salariilor angajaților organizației.

În contractele de muncă ale unor întreprinderi s-a prevăzut că persoanele cu atribuții de serviciu care au acces la salariile individuale ale personalului pot fi sancționate administrativ cu desfacerea contractului de muncă în cazul în care comunică altor salariați ai întreprinderii sau unor terțe persoane, fizice sau juridice, neautorizate, salariile individuale sau câștigurile realizate de salariații întreprinderii.

g) Salariile se indexează.

Aceasta este o cale de atenuare a efectelor inflației asupra nivelului de trai. Prin indexare se realizează corelația dintre salarii și prețuri, dintre salarii și costul vieții, dintre salarii și productivitate, venit național și creștere economică. Principala funcție a indexării o constituie “prevenirea eroziunii puterii de cumpărare.”

O problemă care îi vizează direct pe angajații unei organizații economice este introducerea clauzelor de neconcurență în contractele de muncă.

Clauza de neconcurență presupune două aspecte:

ca obligație de fidelitate pe parcursul executării contractului de muncă, ea implică atât discreție (interdicția de a divulga sau de a utiliza, în interes propriu ori în interesul altei persoane, informații cu privire la organizarea și metoda de producție ale angajatorului, care ar putea produce pagube acestuia), cât și neconcurența angajatorului;

ca obligație de neconcurență după încetarea contractului de muncă, această clauză constă în interdicția impusă, între anumite limite temporale și spațiale, unui salariat de a se angaja la o firmă concurentă sau de a desfășura pe cont propriu o activitate prin care să-l concureze pe fostul angajator.

Clauza de neconcurență ar trebui admisă cel puțin pe durata contractului de muncă.

Este necesară reglementarea clauzelor de neconcurență prin lege datorită îngrădirilor pe care le aduc dreptului la muncă.

Anumite dispoziții ale Legii nr. 11/1991 privind combaterea concurenței neloiale sunt în legătură cu salariații organizației economice.

Potrivit articolului 4 litera b din Legea nr. 11/1991, este interzisă atragerea salariatului exclusiv al unui concurent.

Nu poate fi însă incriminat agentul economic care angajează salariatul unui concurent, la cererea salariatului, chiar dacă acesta ocupa o poziție cheie.

În principiu, agentul economic care este activ și caută posibili salariați la concurenții săi, nu săvârșește o faptă de concurență neloială. Numai dacă, prin aceasta, el urmărește să atragă și o parte a clientelei concurentului respectiv, se poate vorbi de o faptă de concurență neloială în forma dezorganizării.

De asemenea, atragerea salariatului care deține un know-how poate fi calificată drept faptă de concurență neloială.

Cu privire la atragerea unui grup de salariați ai concurentului cu scopul dezorganizării activității acestuia, problema se apreciază cantitativ și nu calitativ. Dacă numărul angajaților atrași este foarte mare într-o perioadă scurtă de timp, efectul constă în dezorganizarea agentului economic de la care aceștia au plecat.

În cadrul juridic privind resursele umane ale organizației economice se include și Legea nr. 19/2000 privind sistemul public de pensii și alte drepturi de asigurări sociale.

În actualul sistem de pensii, care înlocuiește sistemul stabilit prin Legea nr. 3/1977, statul garantează plata pensiilor.

Cetățeanul plătește din salariu contribuția de asigurări sociale și contribuția pentru pensii. Statul conservă acești bani, urmând ca cetățeanul să beneficieze de pensie atunci când împlinește o anumită vârstă (65 de ani – bărbații și 60 de ani – femeile) și îndeplinește, în același timp, un anumit stagiu de cotizare (stagiul minim de cotizare – 15 ani; stagiul complet de cotizare – 35 de ani pentru bărbați și 30 de ani pentru femei).

Spre deosebire de Legea nr. 3/1977 care se adresa numai salariaților, Legea nr. 19/2000 prevede în articolul 5 alineat 1 că sunt asigurate prin efectul legii și alte categorii de persoane decât salariații.

Printre aceste categorii se numără și managerii care au încheiat un contract de management și care realizează un venit brut pe un an calendaristic echivalent cu cel puțin trei salarii medii brute pe economie (articolul 5 alineat 1 punctul IV litera b din Legea nr.19/2000).

Contribuția de asigurări sociale se suportă de angajator și salariat în proporții diferite (2/3 de angajator și 1/3 de salariat).

În anumite situații contribuția de asigurări sociale se suportă de alte organisme (în cazul șomerilor este vorba de Agenția Națională de Ocupare și Formare Profesională, de exemplu ).

În cazul persoanelor ce desfășoară activități pe cont propriu, contribuția de asigurări sociale se suportă în totalitate de persoanele asigurate.

Conform articolului 23 alineat 3 din Legea nr. 19/2000, baza de calcul a contribuției sociale nu poate depăși plafonul a de 3 ori salariul mediu brut lunar pe economie.

În ceea ce privește pensia, la calculul acesteia se ține seamă de totalitatea veniturilor din întreaga activitate pentru care s-a plătit contribuția de asigurări sociale.

Alături de sistemul public de pensii ar exista și posibilitatea unui sistem de pensii privat, dar în prezent nu există reglementare în acest domeniu.

Constituția României consacră în mod expres, în articolul 40 alineat 1, dreptul la grevă al salariaților pentru apărarea intereselor profesionale, economice și sociale. Articolul 40 alineat 2 prevede că legea stabilește condițiile și limitele de exercitare a dreptului la grevă, precum și garanțiile necesare asigurării serviciilor esențiale pentru societate.

Participarea la grevă este liberă. Nimeni nu poate fi constrâns să participe la grevă sau să refuze să participe.

Legea nr. 168/1999 interzice în mod expres greva politică.

În prezent, legislația românească din domeniul resurselor umane, deși cuprinde o paletă largă de reglementări, nu acoperă în totalitate acest domeniu.