Evaluarea Performantelor

=== Evaluarea ===

Prezent și perspective pagina 4

Conținutul procesului de evaluare a performanțelor

profesionale pagina 6

1.1. Definirea și caracteristicile evaluării performanțelor pagina 6

1.2. Etapele procesului de evaluare pagina 7

1.3. Factori care influențează evaluarea pagina 9

1.4. Tipuri de evaluare pagina 10

Obiectivele evaluării pagina 12

Criterii de evaluare și standarde de performanță pagina 15

3.1. Criterii de performanță pagina 15

3.2. Standarde de performanță pagina 17

Utilizarea indicatorilor de performanță în unitățile de poliție pagina 19

Realizarea evaluării performanțelor pagina 29

5.1. Evaluarea subordonaților de către manager pagina 31

5.2. Evaluarea șefilor ierarhici de către subordonați pagina 37

Evaluarea realizată de către salariații aflați pe posturi

echivalente pagina 39

5.4. Autoevaluarea pagina 40

5.5. Evaluarea realizată de către evaluatori externi pagina 43

Metode de evaluare a performanțelor pagina 44

6.1. Metode de clasificare pe categorii pagina 44

6.2. Metode comparative pagina 47

6.3. Testele de personalitate pagina 49

6.4. Metode descriptive pagina 51

6.5. Metode complexe de evaluare pagina 53

6.6. Interviul ca metodă de evaluare pagina 55

Erorile în procesul de evaluare și modalități de îmbunătățire

a evaluării pagina 59

7.1. Surse de erori în procesul de evaluare pagina 59

7.2. Modalități de îmbunătățire a evaluării pagina 67

Concluzii pagina 70

Bibliografie pagina 72

PREZENT ȘI PERSPECTIVE

Evaluarea resurselor umane presupune trei activități distincte: evaluarea comportamentului; evaluarea potențialului și a capacității de evoluție; evaluarea performanțelor obținute.

Primele două activități servesc la selecția și orientarea carierei resurselor umane, iar cea de-a treia vizează în mod direct rezultatele obținute.

Din ce în ce mai mulți specialiști consideră că printr-un sistem de evaluare a performanțelor ar putea fi stimulați salariații buni și înlăturați cei ale căror rezultate nu sunt la nivelul standardelor.

Sistemele de evaluare a performanțelor încep să fie tot mai mult folosite pentru dimensionarea salariilor și a sporurilor, precum și în vederea identificării punctelor tari și a punctelor slabe ale salariaților. Însă, nu toate evaluările au un efect pozitiv și, din această cauză, evaluarea performanțelor este una din cele mai detestate activități. Uneori este greu de făcut diferențierea între salariați dacă nu există suficiente date corecte referitoare la performanțele lor. De asemenea, unii manageri exagerează, dezvoltând sisteme de evaluare foarte sofisticate, pe care le aplică, fără o testare prealabilă, în cazul măririlor de salarii sau a promovărilor.

De multe ori metodele de evaluare și standardele de performanță sunt stabilite în mod arbitrar, în funcție de interesele celor care le-au elaborat și vizează, în principal, aspecte cantitative și nu calitative.

Evaluarea performanțelor, deși necesară, nu este mai ușoară și nici nu e controversată. Pentru ca rezultatele evaluării să fie aplicate corect, activitatea de evaluare trebuie corelată cu o tehnologie de evaluare avansată, apelându-se la logică și "bun-simț" în stabilirea criteriilor, a standardelor de performanță ăi a metodelor folosite.

Pentru a fi eficientă evaluarea performanțelor, trebuie să se integreze în mod organic într-un sistem adecvat de management al resurselor umane, în care trăsăturile fundamentale ale responsabililor acestor activități să fie profesionalismul, corectitudinea și credibilitatea. În realizarea acestei activități, cei ce răspund de evaluarea performanțelor se pot confrunta cu reacții de adversitate sau de contestare a deciziilor lor.

Pentru a preîntâmpina astfel de atitudini, este necesar ca, managerii să se bazeze pe un cod de etică cu valori fundamentale clare, relativ stabile, general acceptate și cunoscute de salariați. Unui salariat, apreciat o perioadă de timp după un anumit sistem de valori, nu i se poate spune dintr-o dată că este incompetent pentru că s-a schimbat sistemul de valori. De aceea, o condiție necesară pentru eficiența unui sistem de evaluare este reprezentată de consilierea și sprijinirea celor care obțin performanțe slabe, pentru a le da posibilitatea de a-și îmbunătății rezultatele. În acest domeniu schimbările trebuie să fie atent pregătite, justificate și mediatizate astfel încât să fie pe deplin înțelese, iar salariații să aibă răgazul modificării comportamentului lor.

CAP. 1. CONȚINUTUL PROCESULUI DE EVALUARE

1.1. Definirea și caracteristicile evaluării performanțelor

Evaluarea performanțelor constă în aprecierea gradului în care salariații își îndeplinesc responsabilitățile ce le revin, în raport cu postul ocupat.

Procesul de evaluare a performanțelor este definit de Robert Bosquet ca fiind un ansamblu de proceduri standardizate vizând obținerea informațiilor, într-un sistem de ierarhie managerială, privind comportamentul profesional al personalului firmei. Din definiția mai sus prezentată, se evidențiază următoarele caracteristici:

procedurile de evaluare folosite corespund viziunii firmei privind modul în care aceasta concepe să organizeze activitățile și să orienteze personalul propriu;

procedurile sunt standardizate, evitându-se, pe cât posibil, efectele negative cauzate de cei care evaluează. Standardizarea se poate asigura prin formarea evaluatorilor, utilizarea documentelor scrise sau a mijloacelor audio-vizuale, elaborarea și controlul procedurilor de către un compartiment specializat;

pentru ca aprecierile să fie corecte se vor folosi numai informațiile fiabile;

sistemul de obținere a informațiilor și de efectuare a evaluării performanțelor este în strânsă concordanță cu ierarhia managerială. Punerea în aplicare a unui sistem de evaluare a performanțelor presupune o modificare. În acest caz, managerii trebuie să îndeplinească rolul de consultanți, acordând atenție formării și perfecționării personalului;

un rol esențial în evaluare îl are comportamentul profesional. Procedurile utilizate trebuie să fie suficient de fiabile pentru a se evita distorsionarea rezultatelor ca urmare a influenței relațiilor efective dintre evaluator și evaluat;

P. Lemaître definește evaluarea ca fiind operațiunea de elaborare periodică a bilanțului muncii depuse de colaboratori în scopul discutării cu aceștia a progreselor înregistrate și a măsurilor necesare a fi luate în viitor. O astfel de definire completează conceptul de evaluare cu următoarele elemente suplimentare;

este o operațiune periodică scrisă; ea se repetă la anumite intervale de timp; fiind făcută în scris, ea reprezintă o formă de angajament atât pentru evaluator cât și pentru cel evaluat;

este un bilanț al muncii depuse, evaluarea realizându-se prin raportare la obiectivele stabilite de șeful ierarhic;

permite o evaluare a șanselor de evoluție viitoare;

presupune discuții cu personalul; evaluarea oferă prilejul unui schimb de opinii dintre evaluator și evaluat, ambii având posibilitatea de a se exprima liber asupra principalelor puncte cuprinse în formularul de evaluare.

Evaluarea performanțelor poate avea un rol benefic, atât pentru organizație cât și pentru indivizi, numai dacă este efectuată în mod corect.

Corectitudinea determinărilor depinde în mare măsură de calitatea metodelor folosite ceea ce presupune:

validitatea rezultatelor (capacitatea de a reflecta adevărul);

fidelitatea determinărilor (capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicare repetată);

echivalența rezultatelor (evaluatorii independenți ajung la același rezultat);

omogenitatea internă (mai multe componente ale aceluiași instrument, măsurând același element, indică același rezultat);

sensibilitatea instrumentelor folosite (capacitatea de a măsura diferența reală dintre subiecți).

Evaluarea poate fi și o sursă de nemulțumiri. Atunci când sindicatul este puternic, evaluarea performanței se desfășoară în condiții mai dificile întrucât sindicatele doresc să pună accentul principal pe vechime și nu pe performanțe.

1.2. Etapele procesului de evaluare a performantelor

Prin evaluare, așa cum s-a precizat mai înainte, se compară performanțele angajatului cu standardele stabilite pentru fiecare post in parte sau calificare. Aceasta implică, de regulă, utilizarea sistemelor de apreciere.

Rezultatele procesului de evaluare sunt analizate, identificând performanțele subordonaților în vederea elaborării planurilor pentru progresul lor în viitor.

Evaluarea performanțelor pune în evidență potențialul angajatului pe baza unei mari varietăți de criterii, calitatea muncii prestate, cantitatea de muncă depusă, înțelegerea cerințelor postului, prezența, motivarea, atașamentul, inițiativa, cooperarea, gradul de încredere.

În literatura de specialitate se subliniază faptul că dezvoltarea sistemelor de evaluare a performanțelor trebuie să se realizeze ținând seama, tot mai mult, de presiunile sociale, de problematica deosebit de complexă a resurselor umane, precum și de consensul cercetătorilor și practicienilor în ceea ce privește evaluarea performanțelor.

În acest sens, literatura de specialitate și practica managerială sugerează o serie de recomandări de care trebuie să se țină seama atât în proiectarea sistemelor de evaluare a performanțelor, cât și în susținerea rezultatelor obținute în urma aplicării acestora, ca de exemplu:

criteriile de evaluare trebuie dezvoltate pe baza analizei posturilor;

standardele de performanță trebuie comunicate în scris angajaților;

deoarece evaluările subiective reflectă, îndeosebi, aprecierile comportamentului legat de post, acestea trebuie susținute pe baza unor criterii obiective;

este necesar să existe un sistem disponibil pentru sesizări;

un evaluator nu trebuie să dețină sau să manifeste o autoritate absolută în stabilirea unei acțiuni;

toate informațiile necesare elaborării deciziilor de personal trebuie transmise în scris.

Fiind un proces continuu, sistematic și autoreglator, evaluarea formală a performanțelor poate fi structurată pe mai multe etape principale, ca de exemplu:

definirea obiectivelor evaluării performanțelor;

stabilirea politicilor de evaluare a performanțelor, a momentelor când se efectuează evaluările, periodicitatea acestora, precum și stabilirea persoanelor cu sarcini și responsabilitate în acest domeniu;

pregătirea și mediatizarea cât mai atentă a sistemului de valori și a procedurilor de evaluare;

stabilirea a ceea ce trebuie și urmează să fie evaluat, rezultatele obținute, comportamentul angajaților sau potențialul acestora;

determinarea în prealabil a celor mai adecvate criterii de evaluare, respectiv a elementelor specifice sau a atributelor care definesc performanța;

stabilirea standardelor de performanță, respectiv a nivelului dorit sau așteptat de la cei evaluați;

alegerea metodelor și tehnicilor de evaluare, avându-se în vedere avantajele și dezavantajele acestora;

evaluarea propriu-zisă a performanțelor;

sintetizarea și analizarea datelor și informațiilor obținute;

stabilirea modalităților de comunicare a rezultatelor obținute, în vederea preîntâmpinării unor nemulțumiri, a unor reacții de adversitate sau de contestare a rezultatelor și a deciziilor, precum și evitarea unor eventuale resentimente sau chiar conflicte;

identificarea căilor de îmbunătățire a performanțelor și a viitorului comportament în muncă;

consilierea și sprijinirea celor cu performanțe slabe în vederea îmbunătățirii acestora.

1.3. Factori care influențează evaluarea performanțelor

Analiza modului în care organizațiile evaluează performanțele personalului propriu conduce la ideea că nu există o procedură ideală, metodele și tehnicile utilizate fiind expresia acțiunii unor factori cum ar fi istoria și cultura organizației, mărimea, domeniul de activitate, orientările strategice și metodele folosite pentru angajarea, salarizarea și promovarea personalului.

Istoria și cultura organizației

Evaluarea este dependentă de istoria firmei și de sistemul său de valori. Un sistem de apreciere care se detașează de ceea ce membrii organizației consideră ca fiind normal, riscă să genereze adversitate, neînțelegeri și o puternică rezistență din partea personalului. În același timp, valorile dominante ale culturii manageriale diferă de la o organizație la alta, făcând imposibilă determinarea unei configurații optime a structurii de personalitate și a performanțelor care să definească salariatul ideal. Un salariat excelent într-o firmă inovativă, cu un management competitiv, poate fi inacceptabil pentru o organizație tradițională, în care „adevărul” și „competența” se recunosc în funcție de poziția ierarhică.

Mărimea firmei și domeniul de activitate

Acești factori condiționează în mod direct conținutul procesului de evaluare a performanțelor. Marile organizații din sectoarele cu o concurență puternică au fost primele care au dezvoltat sisteme de evaluare sofisticate, determinându-i pe salariați să înțeleagă rolul performanței. În ultimii ani, atât firmele mari, cât și cele mici au început să-și dezvolte sisteme proprii de evaluare a performanțelor personalului.

Orientările strategice determină alegerea acelor criterii de performanță care sunt în concordanță cu misiunea, obiectivele și strategiile organizaționale.

Practicile folosite la angajarea, salarizarea și promovarea personalului

Modul de angajare are un impact deosebit asupra procedurilor de evaluare. Sistemul de salarizare reprezintă unul dintre cei mai importanți factori în alegerea procedurilor de evaluare a performanțelor. Dacă nivelul salariului este determinat de alți factori decât performanța, atunci evaluarea își pierde rațiunea, transformându-se într-o activitate pur formală. De asemenea, într-o organizație în care promovarea se efectuează la întâmplare, va exista tendința de a nu utiliza evaluarea performanțelor ca variabilă operațională în managementul resurselor umane.

1.4. Tipuri de evaluare

1.4.1. Evaluarea informală

Managerii fac adesea evaluări ad-hoc ale activității angajaților, fără a discuta însă în detaliu despre criteriile pe baza cărora își prezintă calificativele. Relațiile zilnice dintre manager și salariat oferă multiple ocazii prin care poate fi evaluată performanța salariatului. Evaluările informale (comentariile managerilor cu privire la rezultatele angajaților) au loc aproape tot timpul. Acest tip de evaluare, realizată prin conversație sau prin examinare se utilizează îndeosebi atunci când timpul disponibil este limitat și nu permite întreruperea activității celui examinat. Angajații au nevoie de semne din partea conducerii care să le arate că le sunt recunoscute realizările. Aceste semne le oferă încredere și constituie o sursă de motivare. Laudele sunt cea mai simplă (și ieftină) formă de recompensare. Pentru a-și produce efectul, acela de motivare a angajaților, managerul nu trebuie să laude prea mult, prea des și mai ales nesincer. Aprecierile realiste legate de realizările salariaților duc de obicei, la îmbunătățirea activității acestora. Oricum, indiferența este cel mai greu de tolerat în orice tip de relații interpersonale.

1.4.2. Evaluarea formală (sistematică)

Procedurile formale de evaluare sunt o parte necesară a activității de personal din fiecare organizație.

Evaluările sistematice se realizează de obicei o dată pe an, înlocuind analiza întâmplătoare a rezultatelor activității cu o procedură formală, sistematică. Angajații știu că sunt evaluați, cunosc criteriile de evaluare și acest fapt are o valoare motivațională crescută.

Caracterul formal presupune existența unui contact oficial între manager și salariat; consemnarea impresiilor și a observațiilor, privind performanța salariaților din subordine, efectuându-se în scris.

De regulă, managerul este cel care efectuează evaluarea salariaților din subordine, folosindu-se de metodele dezvoltate de compartimentul de resurse umane. Managerul poate fi asistat de un specialist în evaluarea resurselor umane pentru a se asigura că evaluarea sa este corectă.

CAP.2. OBIECTIVELE EVALUĂRII

Sistemul de evaluare asigură legătura dintre recompensa unui salariat speră să o primească și productivitatea pe care o realizează, succesiunea normală fiind: productivitate – evaluarea performanței – recompensă. Dacă unul dintre aceste elemente lipsește sau este incorect definit, atunci, salariații nu mai primesc recompensele pe care le merită. Evaluarea performanțelor permite acordarea măririlor de salarii pe bază de merite și nu în funcție de vechime.

Rolul managerului este de a asigura evaluarea corectă a subordonaților, comparând diferitele niveluri de performanță. Cu toate acestea foarte puțini salariați văd legătura dintre nivelul performanței lor și mărimea salariului pe care îl primesc.

În prezent, în România, succesiunea productivitate – evaluarea performanțelor – recompensă, apare doar pentru o parte a salariaților ale căror rezultate pot fi individualizate prin volum de piese, număr de operații executate, valoarea vânzărilor etc. În acest caz valoarea se rezumă doar la aspecte de ordin cantitativ.

Pentru restul personalului, performanța individuală își pierde din semnificație la dimensionarea salariilor, alți factori, nesemnificativi, având un rol esențial.

Cantitatea, ca element definitoriu al criteriilor de performanță, este folosită în majoritatea sistemelor de apreciere. Atâta vreme cât la baza sistemului de salarizare a personalului vor sta vechile grile stabilite în funcție de școala absolvită, de vechime, de dificultatea muncii etc., iar performanța se va regăsi doar într-un mod teoretic, evaluarea personalului va avea un caracter mai mult sau mai puțin formal.

Evaluarea performanței, chiar dacă nu vizează în mod direct nivelul salariilor, totuși este o sursă primară de informații despre salariați care au rezultate bune și despre sectoarele în care pot fi aduse unele îmbunătățiri.

În același timp, evaluarea performanțelor permite depistarea slăbiciunilor, a potențialului și a nevoilor de pregătire profesională ale salariaților.

Pe de altă parte, salariații pot fi informați despre progresele înregistrate și deprinderile pe care ei trebuie să le posede pentru a beneficia de mărirea salariului sau de promovarea în funcție.

De multe ori salariații nu știu cum să-și îmbunătățească performanțele, această șansă revenind managerilor care trebuie să recompenseze performanțele deosebite prin recunoașterea lor, să explice ce îmbunătățiri pot fi aduse, în ce domenii și cum ar putea fi ele realizate.

Evaluarea performanțelor mai este folosită pentru menținerea pe post, demitere sau transfer. În astfel de situații, evaluarea se realizează prin compararea cu un anumit standard acceptabil.

Sintetizând, obiectivele evaluării performanțelor resurselor umane pot fi grupate în patru categorii: organizaționale; psihologice; de dezvoltare; procedurale.

Tabelul 1

Indiferent de metoda folosită, înțelegerea scopului final al evaluării are un rol esențial. Acesta constă în estimarea posibilității unui angajat de a face față unei munci mai pretențioase, precum și a vitezei cu care el este capabil să promoveze; determinarea nevoilor de instruire și formularea planurilor de instruire; justificarea luării deciziilor cu caracter administrativ legate de promovări, concedieri, restructurări de personal, creșteri de salarii etc.

Când evaluarea este folosită pentru dezvoltarea salariatului ca resursă, rezultatele sunt bune. Când managerii folosesc acest sistem ca pe o amenințare sau nu-i înțeleg limitele, sistemul dă greș. Rezultatele sunt bune atunci când managerii înțeleg menirea evaluării și o aplică în mod corect. De aceea orice evaluare ar trebui să cuprindă și afirmații de genul: "iată punctele tale tari și cele slabe" și "iată calea prin care le poți reduce pe cele slabe".

CAP.3. CRITERII DE EVALUARE ȘI STANDARDE DE PERFORMANȚĂ

3.1. Criterii de performanță

Criteriile de performanță vizează fie rezultatele și evenimentele trecute, care au avut loc sau au fost obținute într-o perioadă determinată, fie potențialul de viitor.

Pentru obținerea unor rezultate edificatoare, criteriile de performanță trebuie să fie:

precis formulate, să nu presupună generalități

în număr limitat; folosirea prea multor criterii duce la nivelarea rezultatelor, la obținerea unor valori medii, a căror relevanță este mult diminuată

clar enunțate, astfel încât să fie înțelese atât de evaluatori cât și de evaluați

ușor de observat, măsurabile, astfel încât contestarea rezultatelor să fie cât mai mult diminuată;

aplicabile tuturor subiecților care dețin această funcție sau funcții similare și își desfășoară activitatea în condiții comparabile.

Alegerea criteriilor de performanță presupune identificarea prealabilă a celor mai importante caracteristici de personalitate, responsabilități și tipuri de activități specifice fiecărui post. Identificarea cât mai corectă a cerințelor de performanță presupune elaborarea prealabilă a unei liste cuprinzând obiectivele ce trebuie îndeplinite. Pentru aceasta se pot folosi următoarele surse de informații: cerințele clientului, activitățile care fac obiectul muncii, descrierea postului, planurile strategice ale organizației, responsabilitățile sau obiectivele șefului ierarhic, opiniile celor care execută activități similare.

Dintre criteriile de performanță putem aminti:

caracteristicile personale (aptitudini, comportament, personalitate)

competența (cunoștințe pentru exercitarea atribuțiilor postului)

caracteristicile profesionale (vigilență, disponibilitate, autocontrol)

interesul pentru resursele alocate postului

orientarea spre excelență

preocuparea pentru interesul general al firmei

adaptabilitatea la post

capacitatea de decizie

capacitatea de inovare

spiritul de echipă

delegarea responsabilităților și antrenarea personalului

comunicarea

Dintre acestea, un rol esențial îl au caracteristicile personale care asigură posibilitatea executării atribuțiilor.

Tabelul 2

Criteriile sunt apreciate cu o cât mai mare precizie determinându-se importanța lor relativă în îndeplinirea responsabilităților postului.

Performanțele sunt aproape întotdeauna multidimensionale. De exemplu, profesorii sunt evaluați de studenți în funcție de trei dimensiuni ale performanței lor: predarea, corectitudinea evaluării la examene și comportamentul în relațiile profesor – student. În cazul profesorilor mai există, cel puțin, încă două dimensiuni la fel de importante și pe care studenții deseori nu le sesizează: cercetarea și experiența. În funcție de misiunea și specializarea dorită, în unele universități predarea este mai apreciată decât cercetarea, iar în altele, invers. Astfel de cazuri se întâlnesc în orice domeniu de activitate.

3.2. Standarde de performanță

Criteriile de performanță sunt comparate cu standardele de performanță care reprezintă nivelul dorit al performanței. Standardele de performanță, ca elemente de referință în aprecierea rezultatelor, permit evidențierea gradului în care au fost îndeplinite activitățile.

Standardele de performanță stabilesc ce activități trebuie să facă o persoană și cât de bine trebuie realizate acele activități. Aceste caracteristici sunt definite prin următorii indicatori:

cantitate (cât de mult);

calitate (cât de bine sau cât de complet);

cost (cât se va cheltui);

timp (când va fi realizat obiectivul);

utilizarea resurselor (ce echipament / materiale vor fi utilizate);

mod de realizare (cum vor fi realizate activitățile).

O evaluare realistă și bine înțeleasă va avea efecte pozitive atât asupra organizației cât și a salariatului. Standardele sunt stabilite înainte de începerea activității, astfel încât toți cei implicați să știe de la început ce anume se așteaptă de la ei. De asemenea, este foarte important să se știe cu precizie ce presupune fiecare calificativ folosit în evaluare. Identificarea acestor termeni este o operație destul de dificilă.

În general, pentru aprecierea performanțelor, sunt folosite cinci calificative: foarte bun, bun, satisfăcător, slab, foarte slab. Semnificațiile acestor calificative sunt următoarele:

foarte bun, de excepție (FB) – persoana este atât de bună în îndeplinirea criteriilor funcției, încât este nevoie de o apreciere specială. În comparație cu standardele uzuale și cu restul personalului, acest angajat se situează în primii 2-5 %

bun (B) – performanțele se situează în limitele superioare ale standardelor și ale performanțelor realizate de ceilalți salariați

satisfăcător (M) – performanța este la nivelul minim al standardelor sau puțin deasupra lor. Acesta este nivelul minim acceptabil al performanțelor, nivel ce trebuie atins chiar și de salariații mai puțin competenți sau lipsiți de experiență.

Slab (S) – performanța se situează sub limita minimă a standardului, existând posibilitatea îmbunătățirii performanțelor într-un viitor apropiat

Foarte slab (FS) – performanța se află cu mult sub standard. În acest caz se pune în mod serios problema dacă persoana respectivă se mai poate îndrepta și dacă mai poate fi menținută pe acel post.

CAP.4. UTILIZAREA INDICATORILOR DE PERFORMANȚĂ ÎN UNITĂȚILE POLIȚIENEȘTI

Indicatorii de performanță reprezintă, pentru managementul modern, chestiunea centrală a procesului conducerii, un element cheie al previziunii, al planificării și al aprecierii progreselor unei organizații. În sens tehnic se poate afirma că acesta se constituie în reperele conducerii, în punctele sale cardinale, în orizonturile ameliorării gestiuni resurselor, în axele planului strategic al fiecărui serviciu public.

Valoarea ideii anterioare derivă din scopurile practice ale identificării și utilizării lor, care constau în ameliorarea performanței unui serviciu public, prin înțelegerea, de către toți funcționarii, a evoluției laturilor calitative ale prestației oferite contribuabililor și a sănătății financiare a propriei lor organizații. Pentru nivelul conducerii, ei se transformă în indispensabilele mijloace de luare a deciziilor strategice și de furnizare a unor informații exacte, pertinente și credibile pentru contribuabili, ca răspuns la cererile acestora.

S-a dovedit că utilizarea planificării strategice, bazată pe determinarea exactă a obiectivelor științifice stabilite și a indicatorilor de performanță minimali, nu este doar apanajul managementului unor societăți comerciale ci și elementul esențial al proceselor conducerii serviciilor publice, de orice fel, inclusiv al organizațiilor de tip polițienesc.

Implementarea unui sistem nou de management, bazat pe planificarea strategică și utilizarea indicatorilor de performanță a necesitat intervenția și aprobarea ministerelor de profil. Odată decizia luată, grupele de lucru, constituie din specialiști, vor proceda la cercetarea fenomenelor ce trebuie gestionate, funcție de obiectul de activitate, competențele și atribuțiile fiecărei instituții în parte. Ele vor prezenta conducătorilor un set de obiective și indicatori, în raport de dimensiunile performanței așteptate de populație, însoțit de recomandări de dezvoltare în viitor, un sistem de calculare a performanțelor înregistrate și un calendar de implementare cât mai realist desfășurat.

Practica internațională a statuat că procesul de stabilire a indicatorilor de performanță optimali trebuie să ia în calcul:

Definirea exactă a misiunilor instituției;

Definirea obiectivelor, în raport de așteptările populației;

Elaborarea modelului de analiză;

Fixarea unor criterii de măsurare a nivelului îndeplinirii obiectivelor și indicatorilor;

Stabilirea indicatorilor de performanță.

Se afirmă că o organizație este performantă dacă obține rezultate excelente funcție de mijloacele și resursele utilizate. În literatura de specialitate, frecvent, performanța este însoțită de noțiuni cum sunt ameliorarea sau excelența, care pentru a fi utilizate necesită compararea rezultatelor. Se acceptă astăzi, că performanța înseamnă obținerea unei plus valori, exprimate nu numai sub forma unui raport strict matematic, ci sub forma unei noi calități a bunului, valorii sau prestației serviciului public.

Se poate astfel observa că motivele pentru care a fost introdus sistemul măsurării performanțelor organismelor din sectorul de servicii publice, inclusiv al organismelor polițienești, sunt următoarele:

Ameliorarea informării publice;

Ameliorarea luării deciziilor de dezvoltare și inovarea a gestiunii serviciilor publice, apelând la cele mai bune practici ale conducerii.

Unul dintre factorii de dificultate ai procesului de dezvoltare și implementare a datelor este acțiunea de comparare în sine. Deoarece indicatorii au caracter financiar este important ca datele să fie uniform prezentate.

Uniformizarea datelor trebuie să preceadă introducerea și utilizarea indicatorilor de performanță. Calitatea și credibilitatea datelor care fac obiectul comparărilor sunt precondițiile esențiale ale succesului implementării și utilizării acestui tip de evaluare.

Managementul performanței începe pe plan strategic. Scopul final al unui management performant este acela de a concentra eforturile izolate ale componentelor spre realizarea misiunilor organizației. Misiunile și obiectivele strategice, stabilite în urma identificării comensurării și analizei comenzilor sociale, stau, deci, la baza elaborării sistemului de gestionare a comenzii sociale, prin creșterea performanțelor resurselor avute la dispoziție. Este importantă, astfel, asocierea obiectivelor strategice cu măsurile concrete de ameliorare a performanței organizaționale. Aceste măsuri reprezintă ceea ce se cheamă indicatori de performanță. Astfel, se poate concluziona că, în practica managementului, funcțiile previziunii, luării deciziilor și planificării depind în întregime de identificarea și definirea misiunilor în raport cu comenzile sociale derivate din nivelul de așteptare a populației, obiectivelor strategice proiectate pentru un interval de timp și indicatorilor de performanță prin care se măsoară nivelul de îndeplinire a obiectivelor.

Cu privire la definirea misiunilor unei organizații de tip polițienesc, nu încape îndoială că ea vizează crearea și menținerea unui mediu de securitate individuală și colectivă superior, oferirea unor servicii operative, de calitate superioară, care să corespundă atât nivelului costurilor sociale ale serviciului, dar și plăților directe efectuate pentru aceste servicii. Din moment ce este posibilă consemnarea misiunilor, chiar în interiorul câtorva linii directoare, nu mai este decât un pas până la identificarea și prefigurarea obiectivelor strategice. Pe cale de consecință, obiectivele variază funcție de așteptările contribuabililor și ale comunităților locale, situația operativă, economică, demografică sau geografică și de alte elemente specifice locale.

În aceste condiții, obiectiv determinante, indicatorii de performanță trebuie să măsoare și să permită evaluarea conformității rezultatelor cu obiectivele activității stabilite în cadrul proceselor previziunii, a planificării strategice și a luării deciziilor de către nivelele de conducere ale serviciului public.

Indicatorii trebuie exprimați în cifre, procente, cantități sau elemente care pot aprecia calitatea, eficiența și eficacitatea. Cu alte cuvinte, este necesar să existe posibilitatea de a măsura și/sau compara rezultatele din punct de vedere cantitativ, calitativ sau estetic, ori sub aspectul gradului de securitate, instrucție etc.

Este preferabil să fie aleși doar indicatorii specifici esențiali, care acoperă fidel principalele competențe, atribuții și misiuni și care vor alcătui „planul anual al celor mai buni indicatori de performanță”. El conține înșiruirea indicatorilor fixați și nivelul așteptărilor pentru finele perioadei. Planul acoperă, prin enunțarea indicatorilor, principalele misiuni, nivelul cererilor și așteptărilor beneficiarilor, comparativ cu capacitatea reală a organizații de a acoperi cererea și cu indicatorii de performanță efectiv realizați. Indicatorii trebuie să țină cont de prioritățile instituției politice locale, numărul și densitatea populației, condițiile economice și sociale, structura minorităților, gradul de instrucție pe categorii de populație, diferențele geografice ș.a.m.d.

Procedurile și metodele de comensurare a eficacității serviciilor publice

Introducerea și utilizarea indicatorilor de performanță nu reprezintă un scop în sine sau o chestiune de imagine, ci un comandament de care contribuabilii au început să țină cont și chiar să-l impună serviciilor publice. În Anglia, Canada, Australia, Statele Unite și în multe alte țări, municipalitățile au fost și sunt obligate, din ce în ce mai mult, să țină cont de pretențiile contribuabililor și să dea seama de eficacitatea și eficiența prestației serviciilor publice, începând cu securitatea publică.

Evoluțiile evocate sunt consecința descentralizării administrative și a faptului că, în prezent, municipalitățile dispun de puteri mai mari decât oricând în istoria democrației.

În aceasta nouă ecuație, nelimitatele puteri nu mai pot fi disociate de responsabilitățile crescute asumate, derivând din obiectivele care constau esențial în ameliorarea calității serviciilor publice, începând cu securitatea publică.

A asigura performanța și a difuza rezultatele obligă la valorificarea sistematică a resurselor în profilul tuturor contribuabililor. Pentru asigurarea credibilității este necesar ca evaluările să fie transparente, să asigure liberul acces la date pentru toți cei interesați să cunoască costurile reale ale calităților oferite publicului. Măsurarea calității serviciilor, evidențierea costurilor, a elementelor de progres sau de regres înregistrate presupun aplicarea unor metode de cercetare-evaluare. Metodele utilizate pentru a măsura, evalua și aprecia calitatea trebuie să vizeze deopotrivă eficacitatea și productivitatea serviciului public. În prima ipostază înțelegem că putem defini, stabili și califica nivelul costurilor unui serviciu public în funcție de volumul sumei serviciilor și/sau serviciului oferit, de condițiile în care produsul/serviciul este oferit și de productivitatea factorilor componenți ai serviciilor oferite.

Pentru a elimina riscul unei evaluări globale, respectiv aprecierea exclusivă a volumului serviciilor sau a produselor, care nu reflectă fidel performanțele întregului serviciu, se recurge frecvent la divizarea costului total al volumului de servicii la numărul sarcinilor realizate dintr-un interval de timp, obținându-se costul mediu unitar, pe unitate de produs. Metoda indică, mult mai fidel, randamentul componentelor și al personalului raportat la fiecare serviciu sau produs oferit, precizând creșterea sau descreșterea randamentului. Pasul următor al demersului constă în determinarea prin previzionare a costului unitar optim posibil al unui serviciu. Se pătrunde, astfel, într-un spectru evoluat al conducerii științifice, întrucât, prin determinarea elementelor prețului de cost și a celor care ar putea fi efectiv reduse, prin forțarea randamentului individual sau reducerea birocrației este vizat managementul și gestiunea resurselor utilizate, pentru fiecare serviciu sau produs în parte.

Pe lângă elementele de productivitate va trebui să fie examinată eficacitatea, care determină gradul de urmărire și de îndeplinire a serviciului social ți a indicatorilor stabiliți anual. Frecvent, se apelează la comparații ale valorilor de-a lungul unei perioade mai lungi de timp (cel puțin 5 ani) sau la comparații între servicii publice similare din alte municipalități mai performante.

Experiențele recente au demonstrat că implementarea și valorificarea sistemului indicatorilor de performanță în scopul ameliorării calității eficienței și eficacității serviciilor oferite populației trebuie să țină cont atât de progresele înregistrate, dar și de limitele și de factorii de succes determinați. Este unanim recunoscută nevoia ca organismele municipale, să se supună evaluării performanței, care vizează productivitatea și eficacitatea, dimensiuni care urmăresc scăderea progresivă a costurilor, utilizarea eficientă a resurselor, îmbunătățirea calității serviciilor și a produselor furnizate.

Întregul proces de proiectare, utilizare și urmărire a îndeplinirii și evaluare a realizării indicatorilor de performanță constituie atât premisa cât și esența planificării strategice, care se bazează pe obiecte de rezultat fizic determinate și comensurabile pentru toate tipurile de servicii comunale efectuate.

Evident că metoda descrisă are propriile limite, determinate nu numai de noutatea în sine, ci și de rezistența opusă de cei ce nu acceptă noul, într-un domeniu în care s-a operat cu cifre și valori globale, cu sintagme și aprecieri absolutiste. Experiența țărilor care au aplicat metodele descrise indică și limitele care pot fi depășite însă, prin cunoaștere, evaluare și eliminare. Trebuie, astfel, insistat asupra a trei limite:

trebuie evitată alinierea unui set de indicatori obligatorii pentru toate sau pentru majoritatea serviciilor publice, este evident că datorită specificității, conținutului și obiectivelor activității, un asemenea set imobil de indicatori nu poate fi compatibil și acoperitor și de aceea este indicat să fie stabilite categorii de organizații și grupele de indicatori de performanță compatibili;

posibilitatea și probabilitatea de a dezvolta și impune indicatori de performanță universali, chiar pentru diferitele grupe de servicii publice este puțin probabilă și fructuoasă, iar motivele sunt evidente;

disponibilitatea serviciilor și bunurilor pentru care pot fi proiectați și calculați indicatorii de performanță este destul de redusă, dar nu imposibil de atins în viitor.

Dintre principalii factori care asigură succesul, garantează progresul și permite extinderea metodei se pot aminti:

cooperarea dintre cei ce proiectează indicatorii și cei care îi utilizează, incluzând, evident și primordial factorii de decizie;

transparența, consultarea populației și publicitatea făcută rămân stâlpii de susținere ai metodei;

publicarea rezultatelor analizei și evaluării îndeplinirii indicatorilor trebuie însoțită de informații suplimentare pentru ușurarea interpretării evoluției lor;

compararea serviciilor publice între ele, pe baza unor indicatori de performanță, va fi optimă dacă se respectă tipul de organizații și grupele de indicatori specifici ai acestora;

judecățile enunțate în urma comparațiilor sunt valabile numai dacă bazele de date și informațiile luate în calcul sunt uniformizate pentru toate categoriile de servicii publice și de produse analizate;

metoda trebuie să ia în calcul dezvoltarea progresivă și evolutivă a indicatorilor utilizați, ca premisă a îmbunătățirii calității serviciului public.

Sistemele tradiționale de măsurare a performanțelor au operat, până recent, cu indicatori financiari. Mai recent, majoritatea analiștilor și specialiștilor implicați au invocat insuficiența, limitele și efectele nocive ale unui asemenea sistem. Limita vizibilă constă în imposibilitatea de a explica problematica ameliorării activității prin prisma calității, inovării, satisfacției clientului. De asemenea, el nu poate reflecta strategia ci, eventual, doar rezultatele finale. El nu indică, deci, când, unde și prin care modalitate se poate ameliora o stare de fapt, o situație conjuncturală sau eficacitatea unei componente ori a unui funcționar.

Din moment ce performanța organizațională poate fi ameliorată, metoda aplicată trebuie să furnizeze informații despre elementele care condiționează succesul organizației. Aceste elemente trebuie să fie proprii pentru fiecare sector de activitate. Pentru a fi veritabil utile, ele ar trebui să vizeze întreaga dimensiune a organizației.

Sub aspect metodologic și procedural au fost proiectate trei nivele de analiză pentru a măsura performanța, care au fost acceptate universal și care, schematic ar putea fi prezentate astfel:

dimensiunile – prima etapă, care constă în delimitarea spațiului în care evoluează organizația, serviciul public.

criteriile – etapa ce constă în stabilirea caracteristicilor vizibile (perceptibile) care vor defini dimensiunile.

indicatorii – ultima etapă, care constă în identificarea și utilizarea setului de operațiuni care vor furniza informațiile necesare și pertinente despre performanța organizației.

Performanța este definită cu ajutorul celor mai vizibile caracteristici ale organizației. Trebuie identificate criterii ușor măsurabile, puțin costisitoare și valide. Nivelul de abstractizare al fiecărui criteriu este acela care determină indicatorii și care îi poate reprezenta mai bine. Un indicator de performanță este, deci, definit printr-un ansamblu de operațiuni de evaluare a unui produs sau serviciu care poate oferi informații concrete, măsurabile și pertinente specifice criteriului utilizat.

Managementul organizațiilor polițienești comportă multiple câmpuri de competențe din domeniul administrației, securității publice, finanțelor, contabilității, auditului, etc.

Studiind misiunile și activitățile cotidiene ale structurilor polițienești se constată că paleta domeniilor acoperite este diversă. Printre ele se regăsesc aplicarea legii, protecția individului și a proprietății, oferirea unor servicii pentru cetățeni. Întrucât aceste misiuni diferă de activități precum cele din domeniul gestiunii finanțelor, administrației activității culturale, învățământ, sport, etc., nu este posibilă aplicarea unui singur set de indicatori de performanță.

Este imperios necesar ca membrii grupului de lucru care vor evalua și selecționa cei mai reprezentativi indicatori să țină cont de următoarele criterii:

indicatorii să fie comensurabili și să poată fi exprimați în termeni financiari;

indicatorii să poată fi simplu de evaluat și calculat;

indicatorii să fie utili pentru progresul instituției și să acopere cererea socială și a organismelor alese ale comunităților locale.

Printre factorii care ar putea influența interpretarea indicatorilor se numără:

profilul socio-economic al populației (vârstă medie, venit mediu, rata șomajului);

profilul teritoriului (suprafață, topografie);

tipul activităților economice (universități, turism, regiuni industriale);

populație (minorități, grad de cultură);

situația operativă (rata criminalității, genuri de infracțiuni, eficiența poliției);

fluctuarea de evaluare.

O abordare tehnică a modului de adaptare a stemului de calcul al îndeplinirii indicatorilor la necesitățile reale ale unităților operative de poliție este prezentată în tabelul de mai jos:

Tabelul 3

Așa cum reiese din tabelul prezentat mai sus, cele patru dimensiuni luate în calcul la elaborarea indicatorilor pentru o unitate de poliție sunt:

vitalitatea;

eficiența economică;

valoarea resurselor umane;

satisfacția cetățenilor și a comunității.

Corespunzător acestor patru dimensiuni, au fost stabilite patru criterii, astfel:

calitatea serviciului;

economia resurselor si a productivității;

mobilizare, climat, disciplina, randament;

satisfacția cetățenilor și a comunității.

Pe baza criteriilor de mai sus, au fost elaborați următorii indicatori de performanță:

corespunzător criteriului „calitatea serviciului”:

rata criminalității la 100 locuitori;

procentul de soluționare a infracțiunilor;

timpul mediu de răspuns;

tipul de soluționare a plângerilor.

pentru criteriul „economia resurselor și a productivității”:

costuri la 100 milioane lei alocate;

costuri per locuitor;

numărul polițiștilor la 100.000 locuitori;

costuri la 1.000 activități preventive;

costuri la 1.000 infracțiuni solutionate;

costurile activității preventive de succes.

corespunzător criteriului „climat, disciplină, pregătire, randament”:

procent total de absență;

efortul pentru pregătiri;

procentul indisponibilităților;

numărul abaterilor sancționate;

numărul infracțiunilor comise de personalul untității.

Pentru criteriul „satisfacția cetățenilor și a comunității”:

sondaje de opinie calificate;

aprecierile clasei politice, ale puterii legislative și executive;

aprecieri ale comunităților;

aprecieri ale mass-media;

nivelul reclamațiilor împotriva personalului;

acte de corupție, abuz și alte infractiuni descoperite.

CAP. 5. REALIZAREA EVALUĂRII PERFORMANȚELOR

Evaluarea performanțelor se poate efectua astfel:

managerii își evaluează și clasifică subordonații;

subordonații își evaluează superiorii

salariații de pe poziții echivalente se evaluează între ei;

salariații se autoevaluează;

salariații sunt evaluați de către evaluatori externi.

Prima modalitate de efectuare a evaluării este cea mai folosită. În majoritatea organizațiilor superiorul direct are posibilitatea evaluării, aprobarea rezultatelor fiind de competența șefului ierarhic al acestuia.

În practică sunt frecvent aplicate și diferite combinații ale metodelor de mai sus.

Momentul ideal pentru a evalua performanțele unei persoane este imediat după îndeplinirea sarcinii încredințate. Pentru a valorifica acest moment, evaluarea anuală a performanțelor trebuie să se bazeze pe o serie de evaluări care s-au efectuat în cursul anului. Ori de câte ori se finalizează un proiect, trebuie să se efectueze o evaluare. Evaluările nu trebuie să se facă doar la terminarea proiectului că și în momentele cheie ale realizării sale, permițând astfel individului să-și corecteze eventualele erori și să elimine performanțele nedorite cât mai curând posibil. Este indicat ca realizarea evaluării performanțelor să fie făcută cel puțin o dată la trei luni. Dacă se dorește evaluarea performanțelor în munca de zi cu zi trebuie să se decidă ce anume va fi evaluat și prin ce metodă va fi realizată evaluarea. La începuturile sistemelor de evaluare a performanțelor s-a manifestat tendința de a evalua angajații pe baza caracteristicilor de personalitate, tendință ce s-a diminuat considerabil după 1960 când evaluatorii au încetat să-și mai judece subordonații pe baza unor astfel de criterii. Ele au fost înlocuite cu abilități legate de muncă, precum „managementul oamenilor”, „eficiența în condiții de presiune”, „luarea deciziilor” etc. această abordare poate fi observată chiar și în zilele noastre deși majoritatea organizațiilor folosesc „seturi de competențe” pentru a evalua performanțele angajaților.

Competențele sunt o combinație de abilități, cunoștințe, atitudini și comportamente observabile și măsurabile, care maximizează beneficiile, satisfacția și valoarea pentru angajat și pentru organizație ( Woodruffe, 1996). Competențele reflectă felul în care se realizează sarcinile și modul în care angajații obțin rezultatele.

S.M. Spencer a definit competența ca fiind „o însușire particulară a unei persoane care se află într-un raport cauzal cu un criteriu de referință și/sau performanță superioară într-o activitate de muncă sau situație.

Cea mai importantă sarcină este cea de a identifica acele competențe – cheie care duc la obținerea performanței în contexte organizaționale concrete, existând diferite metode ce pot fi folosite (chestionare, metoda incidentelor critice, analiza muncii etc.)

Prin elaborarea fișei postului este sintetizat și pachetul de competențe pe care trebuie să le posede un angajat, respectiv exigențele sau cerințele postului de muncă. Aceste competențe sunt, însă, extrem de variate de la o organizație la alta și calitatea definirii lor nu este întotdeauna ridicată. În ceea ce privește modul în care sunt evaluate aceste competențe, există câteva tipuri de scale ce sunt utilizate. Pot fi folosite scale de tip interval, numerice sau alfabetice (de la 1 la 5, sau de la „a” la „e”) sau scale descrise verbal (excelent, foarte bine, bine, slab).

Majoritatea formularelor de evaluare conțin cel puțin un item care se referă la aprecierea performanțelor generale ale angajatului precum și alte întrebări privitoare la diferite aspecte ale performanței. Scalele servesc cuantificării cantitative ale performanțelor individuale, astfel încât numeroase studii au încercat să descopere cele mai eficiente mijloace de evaluare cantitativă a angajaților, care să-i diferențieze într-o manieră corectă și credibilă. S-a demonstrat că scalele de evaluare convenționale prezintă probleme. Cele mai frecvente se referă la eroarea tendinței centrale (toți angajații sunt evaluați în mijlocul intervalului) efectul de balo (evaluarea unei calități a angajatului se răsfrânge asupra tuturor celorlalte evaluări, astfel încât toate sunt puternic corelate) sau eroarea indulgenței (tendința de a face doar evaluări pozitive).

Pentru surmontarea dificultăților procesului de apreciere a performanțelor, în proiectarea unui astfel de sistem trebuie parcurse următoarele etape:

realizarea analizei muncii pentru fiecare post și reactualizarea fișelor de post, subliniind competențele profesionale solicitate de postul respectiv.

alcătuirea seturilor de competențe profesionale ce definesc activitățile specifice fiecărui post care vor constitui punctul de plecare în realizarea fișelor de evaluare a performanțelor.

stabilirea standardelor de performanță corespunzătoare competențelor definite anterior, precum și limita minimă acceptată a performanței pe care o poate atinge un ocupant al postului respectiv.

alegerea tipului scalei de notare a performanței în funcție de sistemul de evaluare agreat.

redactarea fișei de evaluare într-o manieră clară și atrăgătoare.

experimentarea, în condiții reale a fișei de evaluare proiectate și corelarea rezultatelor obținute cu un criteriu de eficiență (de exemplu, aprecierile independente ale șefilor direcți).

ponderea dimensiunilor profesionale pentru fiecare fișă de evaluare în funcție de importanța acestora în configurarea postului.

instruirea evaluatorilor în acordarea calificativelor finale prin unificarea tuturor evaluărilor efectuate, tehnici statistice.

instruirea evaluatorilor pentru sintetizarea într-un raport a rezultatelor evaluării pentru fiecare persoană.

discutare cu persoana evaluată, împreună cu șeful direct, într-o manieră confidențială, a rezultatelor evaluării, stabilind direcții de dezvoltare.

5.1. Evaluarea subordonaților de către manager

Evaluarea subordonaților de către manager are la bază raționamentul că managerul este persoana cea mai autorizată să evalueze în mod realist și obiectiv performanțele subordonaților. Ca la orice evaluare, judecata managerului trebuie să fie obiectivă și să se bazeze pe performanțele reale. În acest scop, mulți manageri țin jurnale în care înregistrează fapte și atitudini relevante despre subordonați. Aceste jurnale fac posibilă existența și prezentarea exemplelor necesare în momentul evaluării. În același timp jurnalele reprezintă un suport pentru memorie, deoarece managerii nu pot reține toate detaliile apărute în șase luni sau un an.

Opiniile managerilor și a subordonaților sunt însă diferite în privința eficienței de apreciere a performanțelor. Managerii au tendința de a aprecia eficiența evaluării prin prisma posibilității de a comunica subordonaților performanțele pe care aceștia le realizează, în timp ce raționamentele salariaților au în vedere următoarele aspecte: ce avantaje materiale obțin în urma evaluării; dacă evaluarea are ca bază performanța reală; dacă se aplică în mod corect standardele; dacă li se comunică din timp că vor fi evaluați; dacă în timpul evaluării are loc o comunicare în ambele sensuri.

Pe lângă cunoașterea și folosirea de metode adecvate și respectarea unor premise metodologice și organizatorice ce decurg atât din natura evaluării cât și din specificul sarcinilor și misiunilor unității, pentru realizarea unei evaluări riguroase trebuie ca:

evaluarea să fie unitară, adică pentru personalul de aceeași specialitate, sau care exercită atribuții identice, să aibă în vedere aceleași criterii utilizate în același mod.

criteriile de evaluare a personalului să fie diferențiate în funcție de natura posturilor, de specificul unității și misiunii sale.

pentru a fi edificatoare, evaluarea este necesară să se efectueze pe perioade suficient de lungi, în care persoana în cauză trebuie confruntată cu principalele probleme specifice postului respectiv.

metodele și tehnicile de evaluare, trebuie să aibă în vedere specificul fiecărui post, întrucât, în evaluarea personalului nu există decât cazuri particulare de necesitatea abordării diferențiate.

evaluarea trebuie să se bazeze numai pe informații certe, a căror veridicitate poate fi verificată; informațiile nesigure, îndoielnice se resping sau se iau în calcul cu multă circumspecție.

rezultatul evaluării se comunică de evaluatori persoanei în cauză, însoțit de recomandările necesare, asigurându-se premise pentru valorificarea integrală a concluziilor evaluării.

Pentru îndeplinirea acestor cerințe un manager trebuie să posede următoarele calități și trăsături:

a). Comunicarea. Estimările în domeniu arată faptul că 75% din activitatea unui manager o reprezintă comunicarea, transmiterea și primirea de informații, astfel că dificultățile de comunicare au un impact major asupra activității manageriale, mai ales în managementul resurselor umane.

b). Pregătirea profesională. Un manager trebuie să posede cunoștințe de specialitate temeinice în domeniul în care își desfășoară activitatea subordonatul sau angajatul organizației. De aceea, evaluatorul va trebui să cunoască sarcinile și responsabilitățile fiecărui subordonat.

c). Experiența de viață este și ea importantă în scopul unei evaluări cât mai corecte.

d). Aptitudini de cunoaștere a subordonaților se referă la posibilitățile și capacitățile pe care le are fiecare manager de a cunoaște activitatea angajaților. Pentru aceasta șeful trebuie să aibă date și informații corecte privind performanța fiecărui subordonat.

e). Cunoștințe psiho-pedagogice sunt indispensabile pentru realizarea unei evaluări corecte a trăsăturilor de personalitate ale subordonatului evaluat. Managerul trebuie să fie familiarizat cu folosirea termenilor psiho-pedagogici.

f). Sinceritatea presupune ca managerul să nu aibă obiective „ascunse” atunci când realizează evaluarea performanțelor subordonaților. Pentru aceasta el le va explica angajaților care este scopul evaluării.

g). Imparțialitatea presupune ca managerul să-i trateze pe toți subordonații la fel, să nu facă discriminări în aprecierea acestora și să realizeze evaluarea având în vedere performanțele lor și nu eventualele simpatii sau antipatii.

h). Echilibrul în aprecieri se referă la faptul că managerul nu trebuie nici să supraevalueze dar nici să subevalueze aceste performanțe.

i). Obiectivitatea presupune eliminarea opiniilor subiective ale managerului, lucru care în practică este ceva mai dificil de realizat datorită faptului că orice manager poate să introducă o anumită doză de subiectivism în aprecierea persoanei evaluate.

j). Responsabilitatea se referă la capacitatea evaluatorului de a-și asuma răspunderea pentru evaluările efectuate și de a comunica personal subordonatului rezultatele evaluării.

Un posibil formular de evaluare a personalului îl constituie cel prezentat mai jos.

Denumirea firmei______________________________

FORMULAR DE EVALUARE A PERSONALULUI

Nume_______________________________Prenume__________________________

Postul_____________________________Compartimentul______________________

Numele și prenumele șefului hierarchic________________________________________

Data:__/__/200_

PARTEA I. EXPERIENTĂ TRECUTĂ

Ultimele trei posturi pe care le-a deținut

PARTEA a II-a. PERFORMANȚA PREZENTĂ

Scurtă descriere a poziției prezente:

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Perioada la care se referă evaluarea: de la __/__/200_ la __/__/200_

Nivelul performanței realizate

Acțiuni necesare pentru îmbunătățirea performanțelor actuale

PARTEA A III- A. RESPONSABILITĂȚI VIITOARE

Următorul post posibil _________________________

Modul de ocupare al postului______________________________________________

Data probabilă la care ar putea ocupa acest post __/__/200_

Experiența, calificarea și condițiile necesare ocupării următorului post

Acțiuni ce vor fi intreprinse pentru pregătirea salariului în vederea promovării pe postul următor

Acest plan a fost discutat cu cel în cauză ? (Încercuiți) Da Nu

Dacă da , de către cine ? ________________________ Când ? __/__/200_

Salariul este / va fi pregătit pentru promovare (Înlocuiți)

1. Acum 2. Peste 3 – 6 luni 3. Peste 6 – 12 luni 4. Peste 1 – 2 ani

5.2. Evaluarea șefilor ierarhici de către subordonați

Acest procedeu de evaluare, folosit pe scară largă în universitățile americane pentru evaluarea de către studenți a performanțelor profesorilor la cursuri, capătă o din ce în ce mai mare aplicabilitate în diferite tipuri de organizații, datorită avantajelor pe care le oferă. În acest fel devine posibilă evidențierea situațiilor conflictuale dintre manageri și subordonați, îmbunătățirea performanțelor și potențialului managerial, precum și identificarea managerilor incompetenți.

Folosirea acestui tip de evaluare îi poate determina pe manageri să acorde o mai mare atenție relațiilor cu subordonații. Uneori, managerii încearcă să fie amabili, scăzând preocuparea și exigența față de performanțele subordonaților.

Datorită fricii de represalii, subordonații pot să nu fie suficient de critici, descriindu-și șefii în cei mai favorabili termeni.

Un dezavantaj major al acestei proceduri îl constituie reacția negativă pe care o au mulți manageri atunci când sunt evaluați de către subordonați. Apoi frica de represalii face ca salariații să nu-și evalueze șeful în mod obiectiv.

Datorită acestui fapt se poate întâmpina rezistență din partea salariaților, aceștia considerând că nu este de datoria lor să-și evalueze șeful. În astfel de cazuri ei își evaluează șeful după modul cum sunt tratați de acesta, și nu în mod obiectiv. Datorită subiectivismului ce poate apărea, această metodă pare să fie mai adecvată anumitor situații, cum ar fi evaluarea în universități și în institute de cercetare. Metoda poate fi utilizată și în alte categorii de organizații însă numai după o pregătire prealabilă.

În formularul de mai jos este redată o modalitate de evaluare a șefului ierarhic de subordonați.

Denumirea firmei______________________

Numele și postul șefului ierarhic________________________________

Data __/__/200_

FORMULAR DE EVALUARE A ȘEFULUI IERARHIC

5.3. Evaluarea de către subordonații aflați pe posturi echivalente

Această modalitate se folosește destul de rar sub formă de grup deschis. Dacă un grup de salariați se adună pentru a se evalua între ei, relațiile viitoare de muncă se pot deteriora în mod substanțial. Datorită acestui fapt sunt utilizate de regulă evaluările individuale. Majoritatea cercetărilor pe baza acestui tip de evaluare s-au efectuat pe personal militar (ofițeri și subofițeri) și nu la firme comerciale sau industriale. Această metodă poate fi utilizată și într-o formă combinată în care sunt luate în considerare atât aprecierile șefului ierarhic, cât și cele ale colegilor aflați pe posturi similare. Avantajele unei astfel de proceduri constau în posibilitatea identificării aspectelor pentru care cele două opinii sunt mult diferite. Un astfel de model de evaluare este prezentat în tabelul de mai jos:

Denumirea firmei______________________________

FIȘĂ DE EVALUARE

I. Aprecierea prin raportare la misiune și obiective, ținând seama de caracteristicile postului și condițiile de realizare

Comentarii

Șeful ierarhic:__________________________________________________________

________________________________________________________________

Colegul: ______________________________________________________________

________________________________________________________________

Apreciere de ansamblu (I)

II. Apreciere prin raportare la rezultate

Comentarii

Șeful ierarhic:__________________________________________________________

________________________________________________________________

Colegul: ______________________________________________________________

________________________________________________________________

III. Observații privind misiunea, obiectivele și condițiile concrete de muncă pentru perioada următoare

IV. Comentarii privind oportunitatea menținerii pe postul actual sau a schimbării pe un altul

5.4. Autoevaluarea

Evaluarea poate fi la fel de utilă unui angajat și conduce la eficiență sporită pe termen lung dacă este făcută chiar de acel angajat (autoevaluarea). Autoevaluarea poate fi aplicată numai în anumite situații, ea reprezentând un instrument de autodepășire, prin care salariații își depistează punctele tari și cele slabe, găsind singuri metodele de îmbunătățire. Angajatul este cel mai în măsură să-ți evalueze performanțele generale. Angajații își pot autoevalua performanțele, eficiența instruirii pe care au primit-o, efectele modificării conținutului postului sau perceperea obiectivelor pe care le au de îndeplinit. Drept urmare, angajații trebuie să țină evidența performanțelor proprii în raport cu standardele convenite împreună cu managerii. Dacă angajatul consideră că a depășit cerințele, el trebuie să explice ce s-a realizat în plus față de performanțele stabilite. Angajatul trebuie, de asemenea, să noteze orice obstacole care l-au împedicat să obțină performanțe optime și să facă sugestii privitoare la măsurile care ar trebui întreprinse pentru îmbunătățirea performanțelor viitoare. În aplicarea acestei metode de evaluare apar totuși dificultăți datorită faptului că salariații folosesc la evaluare alte metode și alte sisteme de valori decât șefii lor. De asemenea, mulți angajați sunt incapabili să se autoevalueze. Gândindu-se că evaluarea va conta în cariera lor viitoare, aceștia au tendința de a se supraevalua, ignorând erorile. Tranziția de la a fi evaluat la a se evalua, necesită uneori chiar o instruire în domeniu. Cu toate acestea , metoda este o sursă valoroasă de informații.

Formularul redat mai jos poate servi la autoevaluarea salariaților. Aceștia își pot evalua singuri o serie de trăsături, după care compară rezultatele obținute cu modelele standard pentru fiecare post sau tip de activitate (18). În același timp, metoda permite autoeducarea salariaților care doresc să-și îmbunătățească performanțele sau să-și evalueze potențialul pentru ocuparea unui post superior.

Test de autoevaluare

5.5. Evaluarea realizată de către evaluatori externi

Evaluarea poate fi realizată și de către persoane din afara organizației. În unele cazuri experții sunt chemați să analizeze munca directorului general sau să evalueze potențialul unei persoane. Avantajele unei astfel de evaluări constau în obiectivitatea aprecierilor. Lipsa oricărei dependențe ierarhice face ca evaluările să fie cât mai corecte, iar soluțiile propuse să fie de esență. Dezavantajul unei astfel de proceduri constă în faptul că cei din exterior pot să nu cunoască toate elementele importante ale acelei organizații. De asemenea, astfel de evaluări necesită timp și sunt costisitoare.

CAP. 6. METODE DE EVALUARE A PERFORMANȚELOR

Necesitatea aprecierii personalului sau a evaluării performanțelor în muncă, indiferent de nivelul de activitate, a dus la elaborarea a numeroase metode și tehnici de apreciere a angajaților, respectiv la apariția sistemelor de evaluare a performanțelor.

Diversitatea metodelor, tehnicilor, procedeelor sau sistemelor de evaluare a performanțelor este relativ mare, iar dinamica dezvoltării acestora a înregistrat o evoluție ascendentă.

Aceste metode folosite la evaluarea performanțelor pot fi clasificate în mai multe categorii, astfel:

Metode de clasificare pe categorii

Metode comparabile

Teste de personalitate

Metode descriptive

Metode complexe de evaluare

6.1.Metode de clasificare pe categorii

6.1.1. Metoda scalelor (grilelor) de evaluare

Aceasta metodă este considerată una dintre cele mai vechi și cunoscute metode de apreciere a oamenilor sau de evaluare a performanțelor acestora. Atunci când se folosește această metodă, sarcina principală a evaluatorului sau a managerului este de a estima gradul în care un angajat posedă sau nu o anumită calitate de dimensiune profesională. Principiul de bază al acestei metode constă în evaluarea angajaților separat, în raport cu fiecare caracteristică profesională sau factor de performanță dintr-un set de factori sau de caracteristici specifice unei anumite profesii sau unui anumit post ca, de exemplu, cantitatea muncii, calitatea muncii, pregătirea profesională sau nivelul de cunoștințe, inițiativa, comportamentul în muncă, disciplina muncii sau prezența la lucru etc. Metoda scalelor de evaluare grafice este foarte răspândită, având cea mai mare aplicabilitate datorită simplității ei, precum și datorită faptului că scalele de evaluare grafice sunt relativ ușor de conceput și folosit, necesită puțin timp pentru a putea fi elaborate și permit analiza și compararea performanțelor diferiților angajați. În utilizarea acestei metode sunt preferate adesea calificative verbale sau descriptive celor numerice, deoarece acestea din urmă adesea deranjează. Pentru o discriminare mai exactă a calificativelor verbale sau descriptive se utilizează mai multe diviziuni care să nuanțeze mai bine caracteristica evaluată sau nivelul de performanță atins, iar pentru mărimea valorii discriminative a scalei se apelează la combinarea reperelor numerice cu cele verbale. Folosirea acestei metode în evaluarea performanțelor prezintă avantaje cât și dezavantaje. Dintre avantaje amintim:

sunt relativ ușor de elaborat și de folosit;

pot include mai mult decât o dimensiune a performanței;

metoda este acceptată de evaluatori;

Există însă și dezavantaje:

uneori poate conduce la concluzii eronate, deoarece nu permite o

definire suficient de precisă a nivelurilor de performanță ale caracteristicilor avute în vedere;

nu previne suficient apariția erorilor de evaluare;

calificativele verbale sau descriptive folosite de această metodă pot avea înțelesuri sau semnificații diferite pentru anumiți evaluatori sau manageri.

Scale de evaluare cu pași multipli

Aceste scale constau în alcătuirea unei liste de aspecte, calități sau dimensiuni profesionale, fiecare detaliată pe câteva grade, sau nivele de performanță. De la caz la caz, în funcție de particularitățile posturilor, se pot construi liste cu grupuri de aspecte, calități sau dimensiuni profesionale specifice. Sarcina evaluatorului constă în a marca pentru fiecare aspect sau dimensiune profesională, căsuță care corespunde cel mai mult comportamentului celui evaluat sau nivelului de performanță al acestuia.

Scala standardizată

Acest tip particular de scală de evaluare utilizează un set de repere standard. Astfel, evaluatorul sau managerul compară angajații evaluați cu persoanele reper înscrise pe scală. Această scală de evaluare, denumită și scala de evaluare de la om la om, are ca principal avantaj lipsa standardelor potrivite, precum și faptul că intervalele dintre persoanele care servesc drept repere nu sunt, în general, egale ca importanță. De asemenea, prin faptul că se utilizează unele persoane din cadrul organizației, înseamnă a-i eticheta pe cei în cauză într-un mod nedelicat, fapt ce ar putea duce la nemulțumiri sau chiar ar putea avea repercursiuni neplăcute.

Scala pe puncte

Este un tip de scală de evaluare ușor de folosit și cu eficiență mai mare. În acest caz, evaluatorul marchează o listă de adjective sau atribute care definesc sau descriu persoana evaluată. Se poate acorda (+1) pentru notarea unui adjectiv sau atribut favorabil, și (-1) pentru notarea unui atribut nefavorabil, obținându-se în felul acesta un scor global sau total pentru persoana evaluată.

Dezavantajele sunt legate, îndeosebi, de faptul că evaluările sunt marcate de erori sistematice de apreciere și pun un accent prea mare pe factori de personalitate și mai puțin pe aspectele legate de performanță.

6.1.2. Metoda listelor de verificare

Această metodă permite evidențierea gradului în care există o corespondență între anumite afirmații/calificative/obiective și performanțele angajatului. Lista poate fi elaborată în așa fel încât afirmațiilor și calificativelor să le corespundă anumite valori. De obicei, valorile nu sunt cunoscute de cel care efectuează, în mod direct, evaluarea. Aceste liste cuprind informații de genul: termină lucrul la timp, rareori este de acord să facă ore suplimentare, este cooperant și săritor, acceptă critica, se străduiește să-și îmbunătățească performanțele. Pentru fiecare informație se identifică diferite grade, corespunzător situației în care se găsește cel evaluat.

Pentru afirmațiile prezentate mai sus se poate folosi sistemul de apreciere din tabelul următor:

Tabelul 4

Principalele dificultăți în folosirea acestei metode sunt:

calificativele pot avea sensuri diferite pentru cei ce evaluează

nu este apreciată în mod corect situația, în deosebi atunci când se cuantifică rezultatele

cei ce evaluează nu acordă valori fiecărui factor

Dificultățile de mai sus limitează posibilitățile de utilizare a informațiilor astfel obținute.

6.2. Metodele comparative

Metodele comparative constau în compararea performanțelor unor angajați în raport cu rezultatele obținute.

Metodele comparative impun o stabilitate relativă întrucât au în vedere performanța fiecărui angajat în raport cu ceilalți angajați. Cu toate că sunt ușor de explicat, de înțeles și de folosit, acest gen de metodă necesită cunoașterea performanțelor tuturor angajaților, lucru mai greu de realizat în condițiile unui număr mai mare al acestora.

Compararea se poate efectua în diferite moduri, putând exista comparare simplă, comparare pe perechi și comparare prin distribuție forțată.

6.2.1. Compararea simplă

Această metodă de evaluare mai este cunoscută și sub denumirea de „comparare pe întregul grup” și constă în elaborarea de către evaluator a unei liste în care salariații sunt ierarhizați, în sens descrescător, de la cel mai competitiv până la cel mai puțin competitiv, din punct de vedere al gradului de îndeplinire a responsabilităților postului. Compararea simplă prezintă dezavantajul că mărimea diferenței dintre performanțele celor evaluați este considerată ca fiind egală, ceea ce nu corespunde realității. Rezultă că această metodă, denumită și ierarhizare, pune doar în ordine angajații cu performanțele lor, realizează o scală ordinală, însă nu indică nimic despre distanțele care separă un angajat de altul. De exemplu, poate exista o diferență mică de performanță între salariații de pe pozițiile 2 și 3, dar o diferență mult mai mare între cei de pe pozițiile 3 și 4. Această deficiență poate fi înlăturată

prin acordarea unui număr de puncte corespunzător distanței dintre performanțele salariaților. Corectitudinea unei astfel de clasificări poate fi afectată de: valoarea grupului din care fac parte indivizii ale căror performanțe sunt comparate (ultimul clasat într-un grup poate fi primul clasat în alt grup); subiectivismul celui care evaluează; aplicarea unor standarde variabile de performanță.

Pentru diminuarea unor astfel de influențe, clasificarea simplă poate fi folosită în corelare cu alte metode de evaluare. Evitarea unor situații în care managerul ar considera toți salariații ca fiind de excepție sau egali ca performanță se realizează prin efectuarea clasificării, atât de managerul direct cât și de superiorul acestuia.

6.2.2. Compararea pe perechi

Este metoda de evaluare a performanțelor care compare pe perechi fiecare angajat cu un altul, stabilind performanța superioară din fiecare pereche de angajați. Deci, în fiecare caz în parte, evaluatorul trebuie să aprecieze care dintre cei doi angajați, aparținând unei anumite perechi, este cel mai bun din punct de vedere al performanței. Metoda pe perechi este ușor de aplicat, asigurând o comparație directă când este vorba de angajații unei anumite perechi, însă, pe măsură ce numărul celor evaluați crește și efortul produs de evaluator în aplicarea acestei metode crește, folosirea ei devenind greoaie în situațiile în care se realizează compararea la un număr foarte mare de angajați. Astfel numărul comparaților este: Nc=n(n-1)/2, unde n este numărul de angajați evaluați.

Rezultatele evaluării se trec într-o matrice D, în care elementele dij se obțin astfel:

dacă Pi este mai performant decât Pj(xi > xj) atunci dij = 1

dacă Pi < Pj , atunci dij = 0

dacă Pi ~ Pj , deci sunt la fel de performanți, cei doi vor fi reprezentați în matrice printr-o singură linie și coloană

persoanele se autodomină, deci Pi > Pj și dij = 1

Pentru exemplificare, se consideră cinci persoane care sunt evaluate de către un manager. Comparând fiecare persoană cu toate celelalte patru se obțin următoarele rezultate:

P1 > P2 P2 < P3 P3 > P4 P4 < P5

P1 < P3 P2 < P4 P3 > P5

P1 > P4 P2 < P5

P1 < P5

Matricea D va fi:

Punctajul total este un șir de numere de la 1 la n. Lipsa unor cifre sau repetarea altora semnifică existența unor inconsecvențe în apreciere.

6.2.3. Compararea prin distribuție forțată

Această metodă constă în efectuarea comparaților pe o scară gradată.

Conform acestei metode se pornește de la premisa că performanțele angajaților permit plasarea lor în cinci zone (excelenți, buni, medii, slabi și foarte slabi) după o pondere care urmează distribuția normală a lui Gauss.

Dezavantajul acestei metode constă în faptul că șeful direct are deseori rețineri în a plasa un salariat pe prima sau pe ultima poziție a listei. De asemenea, în cazul grupurilor mici de salariați, nu sunt suficiente elemente pentru obținerea unei curbe de tip Gauss.

6.3. Testele de personalitate

Testele de personalitate sunt folosite, de regulă, la selecția resurselor umane. În anumite situații, cum ar fi evaluarea posibilităților de promovare a personaluluii propriu și identificarea posibilităților de perfecționare, ele pot fi utilizate în corelare cu metodele specifice de evaluare a performanțelor.

În cazul utilizării testelor de personalitate, o atenție deosebită va fi acordată eliminării factorilor care ar putea duce la distorsionarea sau la interpretarea eronată a rezultatelor. Pentru aceasta vor fi luate în considerare următoarele: realizarea unei colaborări și participarea activă a celui supus evaluării; cele mai multe teste au o anumită specificitate a modului de viață și sunt raportate la un anumit comportament; trăsăturile culturii manageriale, comportamentul, structura și funcționarea firmelor sunt, de regulă, foarte diferite. Aplicarea mecanică a rezultatelor testelor poate duce la concluzii eronate; este necesar să se țină cont de condițiile materiale și de ambianța în care se derulează activitatea propriu-zisă.

Teste de personalitate cu largă aplicabilitate:

MMPS (Minnesota Multiphasic Personality Inventory), elaborat de S.R. Halthway și J.C. McKinley, este aplicat cu succes în procesul de evaluare a managerilor din firmele nord-americane și vest-europene. Acesta este apreciat de specialiști ca fiind cel mai bun și complet test de personalitate.

MMQ (Mandsley Medical Questionnaire), elaborat de H.J. Eysenk, este aplicat la ocuparea posturilor care necesită contactul permanent cu publicul, permițând sesizarea tendințelor neurotice ale candidaților.

MPI (Mandsley Personality Inventory), elaborat de H.J. Eysenk, permite sesizarea tendințelor de comportament neurotic, fiind utilizat îndeosebi la evaluarea și selectarea personalului din sistemul bancar.

TAT (Themaitscher Apperzeptiontest), al cărui autor este H.A. Murray, se aplică la evaluarea managerilor superiori. Persoanelor supuse testării li se prezintă diferite imagini în care sunt prezentate două sau mai multe persoane aflate în diferite situații. Subiecții supuși evaluării trebuie să completeze câte un test care reflectă situația, relațiile și comportamentul persoanelor din imagine.

RPFT (Rosenzweig Picture Frustation Test) este aplicat pentru a evalua relațiile la stresul emoțional. Este folosit la selectarea persoanelor ce ocupă posturi pentru care rezistența la stres este esențială.

Testul Luscher, având la bază un sistem de alegere a culorilor, permite evaluarea diferitelor elemente ale structurii personalității. Este aplicat la selectarea și evaluarea secretarelor, precum și a altor persoane care lucrează în permanență cu publicul.

Obținerea unor rezultate semnificative presupune luarea în considerare și a stării psihice în care se află subiectul: impactul unor drame ale vieții cotidiene; condițiile de adaptabilitate la testare (caracterul, personalitatea, originea socio-culturală, experiența, reacția la reușite sau la eșecuri, reacția la diferite aspecte materiale) ; ambianța; atitudinea celor care evaluează și încrederea subiecților în corectitudinea evaluării.

6.4. Metodele descriptive

6.4.1. Incidentul critic

Este acea metodă de evaluare în cadrul căreia atenția evaluatorilor este concentrată asupra acelor comportamente specifice sau particulare care duc la realizarea eficientă sau neeficientă a sarcinilor. Această metodă permite înregistrarea permanentă a tuturor elementelor sau cazurilor extreme de comportament, a incidentelor critice, privind aspectele favorabile sau defavorabile, pozitive sau negative, eficiențe sau ineficiențe ale angajaților. Incidentele critice se vor înregistra într-o listă pentru fiecare angajat, cât mai curând posibil după ce au avut loc, pe întreaga perioadă de evaluare. De asemenea, lista incidentelor critice, furnizează o multitudine de exemple practice, cazuri, situații de comportament sau unele repere caracteristice în vederea aprecierii performanței care fac mai importantă o discuție de3 consiliere cu angajatul evaluat în vederea îmbunătățirii performanței acestuia. Folosită împreună cu altele, această metodă servește la evidențierea argumentelor pentru care un salariat a fost evaluat într-un anumit fel. Aplicarea corectă a acestei metode presupune definirea clară a situațiilor sau evenimentelor care pot constitui un „incident critic”, evitându-se în felul acesta apariția unor diferențe semnificative de la un evaluator la altul. Pot constitui elemente critice, evenimentele cărora le corespund următoarele criterii:

sunt aspecte relevante, observabile și măsurabile ale comportamentului efectiv sau ale performanței

sunt cazuri extreme de comportament, speciale, pozitive sau negative, eficiențe sau ineficiențe care au consecințe vizibile

exprimă scopuri sau intenții clare

li se pot studia cauzele sau circumstanțele care le-au determinat precum și efectele sau consecințele pozitive sau negative.

Tehnica incidentelor critice necesită un timp relativ mare pentru notarea zilnică sau înregistrarea sau gruparea incidentelor critice după natura incidentelor similare, iar în unele situații, se pot înregistra și efecte pe plan psihologic, angajații fiind îngrijorați de notările respective, care pentru ei au semnificația unei „liste negre”.

6.4.2. Eseurile scrise

Reprezintă una dintre cele mai simple metode de evaluare constând într-o relatare scrisă sau o descriere liberă, literală și originală a potențialului sau a performanțelor anterioare ale unui angajat, a punctelor forte și a punctelor slabe ale acestuia, precum și a sugestiilor de îmbunătățire a performanței. Având la dispoziție unele metode privind domeniile asupra cărora trebuie să-și orienteze comentariile, managerul poate oferi informații semnificative despre performanțele celui evaluat. Eseul scris nu necesită formulare complexe sau o pregătire foarte largă ți complexă a evaluatorului. Dezavantajul acestei metode constă în faptul că, în mare măsură, calitatea evaluării depinde de abilitatea managerului de a surprinde elementele esențiale sau aspectele cele mai relevante. Concluziile vizează o perioadă mai îndelungată, metoda nefiind adecvată pentru cuantificarea performanțelor la anumite momente.

6.4.3. Trecerea în revistă (analiza) a unui domeniu

Prin această metodă, compartimentul de personal devine un partener activ în procesul de evaluare. Un specialist din acest compartiment analizează performanțele împreună cu șeful direct al celui evaluat. El complectează notele fiecărui interviu și le transformă în evaluări, acestea fiind verificate, în continuare, de felul compartimentului de personal. Reprezentantul compartimentului de personal trebuie să aibă suficiente cunoștințe despre fiecare funcție, astfel încât să poată efectua, împreună cu șeful direct al salariatului evaluări obiective.

Avantajul acestei metode constă în aprecierea salariaților pe o bază unitară, eliminându-se subiectivismul managerilor și interpretarea diferențiată, de la un evaluator la altul, a nivelului de performanță.

Principalele limite ale acestei metode sunt: serviciul personal dobândind controlul asupra evaluării tuturor salariaților; dacă numărul de salariați este mare, evaluarea poate duce la un consum exagerat de timp.

6.5. Metode complexe de evaluare

6.5.1. Scale de evaluare bazate pe comportament

Reprezintă o metodă de evaluare relativ nouă. Scalele de evaluare pe comportament combină principalele elemente atât din tehnica incidentelor critice, cât și din scalele de evaluare grafice.

Aceste scale, conform principiului constructiv, diferă de scalele de evaluare tradiționale deoarece evaluatorul sau managerul își evaluează continuu angajații pe baza unor cerințe, însă punctele de gradare sunt mai degrabă exemple comportamentale legate de post, decât simple adjective, cifre, descrieri generale sau caracteristici. De asemenea, aceste scale evidențiază comportamentele clare pe post, observabile și măsurabile care reprezintă de fapt niveluri de performanță. Aceste exemple legate de post sau de fiecare dimensiune a performanței, care pot fi eficiente sau ineficiente, sunt încadrate apoi într-un set de dimensiuni și / sau caracteristici de performanță care reprezintă, de fapt, factori ai succesului profesional ușor de înțeles și de evaluat.

Dezavantajul scalelor de evaluare axate pe comportament sunt legate, în special, de faptul că fiecare categorie de posturi necesită propriile scale de evaluare care nu se justifică în toate cazurile, fie din rațiuni economice, fie datorită unui număr prea mic de angajați în anumite posturi. De asemenea, folosirea acestor scale nu poate reduce întotdeauna erorile de evaluare.

6.5.2. Scale de observare a comportamentului

Elaborarea scalelor de observare a comportamentului s-a făcut deoarece, în folosirea scalelor de evaluare axate pe comportament s-a observat că există o anumită dificultate în selectarea unui singur punct pe aceste scale care să reprezinte performanța unui angajat, deoarece acesta poate manifesta în unele momente comportamente pozitive, iar în altele, performanțe slabe. Pe scala respectivă fiecărui incident critic sau fiecărui aspect relevant de comportament i se acordă o frecvență de 5 puncte pe care managerii sau evaluatorii o folosesc pentru a indica cât de frecvent se implică fiecare angajat într-un anumit comportament. Dintre avantajele scalelor de observare a comportamentului putem aminti:

sunt bazate pe o analiză atentă a posturilor

pot fi de ajutor în asigurarea feed-back-ului performanței angajaților

furnizează informații mult mai profunde privind performanța.

6.5.3. Managementul prin obiective

Această metodă de evaluare, cunoscută și sub denumirea de „evaluarea prin rezultate” sau „planificarea și evaluarea muncii” constă într-un sistem de „autoevaluări ghidate”, servind îndeosebi la evaluarea performanțelor managerilor superiori. Prin această metodă se precizează obiectivele pe care salariatul trebuie să le atingă într-o anumită perioadă și performanțele pe care trebuie să le realizeze. Obiectivele oricărui manager derivă din obiectivele generale ale organizației. Pentru a fi eficientă, metoda nu trebuie să reprezinte o modalitate deghizată prin care managerul să le dicteze salariaților ce trebuie să facă și cum să procedeze.

În aplicarea acestei metode de management prin obiective sunt avute în vedere următoarele elemente-cheie:

dacă un salariat este implicat în planificarea și stabilirea obiectivelor, motivația sa crește și realizează un nivel mai înalt de performanță.

dacă ceea ce are de realizat un salariat este precis și clar definit, atunci șansa ca el să reușească este mai mare; ambiguitatea și confuzia duc la o diminuare a performanței; solicitându-i unui salariat să-și stabilească obiectivele, acesta va înțelege mai bine ce se așteaptă de la el.

obiectivele performanței trebuie să fie cuantificabile și definite în mod precis prin rezultatele așteptate a fi obținute.

Implementarea acestei metode presupune parcurgerea următoarelor etape:

Revizuirea sarcinilor și stabilirea noilor obiective; salariatul și șeful ierarhic revizuiesc descrierea funcției și activitățile-cheie care o compun, un rol hotărâtor avându-l punerea de acord a celor doi asupra conținutului exact al sarcinilor de serviciu.

Stabilirea standardelor de performanță; standardele, ca niveluri minime admisibile ale performanțelor, se stabilesc prin punerea de comun acord a managerilor și subordonaților.

Stabilirea obiectivelor; acestea pot fi diferite de performanțele standard și sunt stabilite de salariat prin conlucrare și sub îndrumarea șefului ierarhic.

Analiza performanțelor; angajatul și șeful ierarhic folosesc obiectivele ca bază pentru continuarea discuțiilor privind performanțele salariatului. Deși se poate programa o nouă sesiune formala de revizuire, salariatul și managerul nu trebuie să aștepte un anumit termen pentru a analiza performanțele. Obiectivele pot fi modificate „din mers”, prin consens, iar progresul se va analiza luându-se în considerare întreaga perioadă.

Asemenea celorlalte metode, managementul prin obiective, poate să nu fie adecvat evaluării unor salariați. Posturile, a căror flexibilitate este redusă, nu sunt compatibile cu această metodă. Astfel metoda nu va putea fi utilizată pe posturile puțin flexibile, ale căror standarde și obiective profesionale sunt prestabilite. În schimb, metoda este adecvată în cazul evaluării performanțelor managerilor și salariaților care au sarcini cu un anumit grad de flexibilitate. În cazul în care sistemul de management este autocratic și rigid, această metodă este total inadecvată. Dacă se pune un accent exagerat pe penalizări pentru neîndeplinirea obiectivelor, metoda poate duce, de asemenea, la rezultate nesatisfăcătoare deoarece ea pornește tocmai de la caracterul participativ și de la posibilitatea asigurării dezvoltării salariaților.

6.6. Interviul ca metodă de evaluare a personalului

O altă metodă științifică de evaluare are caracterul unei discuții constructive a managerului cu subordonatul, pentru atingerea celei mai bune concordanțe între interesele organizației și interesele personale ale angajatului. Această formă de evaluare este interviul șefului cu subordonatul. Șeful are câte o discuție cu fiecare salariat direct subordonat, în care se fixează problemele cheie, se întocmește un document corespunzător care se păstrează la serviciul personal.

Scopul interviului este obținerea de informații pentru elaborarea strategiei de personal. În paralel se atinge un alt scop – starea de mulțumire a salariatului, ce oferă posibilitatea schimbărilor în ceea ce privește promovarea personalului. Unul din obiectivele evaluării îl reprezintă motivația muncii. Evaluarea trebuie să fie constructivă, interviul trebuie să satisfacă nevoia pentru recunoaștere a meritelor, ceea ce naște speranța asupra viitorului și îl motivează pe salariat pentru a munci în continuare cu elan.

Întâlnirea trebuie să fie confidențială, iar durata ei să nu fie mai mare de două ore. Ambianța trebuie să creeze o atmosferă de încredere, calm și atitudine de bunăvoință.

Este necesar ca obiectivele interviului să se formuleze (atât ale managerului, cât și cele ale celui evaluat), să se dezbată în comun și să fie expusă în formă scrisă. Dacă nu există unitate în opinii, atunci succesul interviului este pus sub semnul întrebării. Este necesar să se mediteze dinainte și să se precizeze clar acele părți din activitatea salariatului ce trebuie evaluate. Interviul trebuie văzut ca un instrument de management.

În convorbire se disting următoarele momente:

crearea unei atmosfere favorabile discuției;

conexiunea inversă;

motivația subordonatului.

La crearea unei atmosfere favorabile se va ține seama de principiile parteneriatului, cele mai importante elemente ale parteneriatului fiind: încrederea, siguranța, logica și simplitatea, reciprocitatea și spiritul pașnic.

Discuțiile se pot desfășura potrivit metodelor „învingător – învins” și „învingător – învingător”.

Discuțiile prin metoda „învingător – învins” și motivația reușită a subordonaților se exclud reciproc, deoarece partenerul care are puterea minimă (învinsul) suferă o înfrângere, iar celălalt câștigă. Rezultatul unei astfel de discuții este dezamăgirea, sentimentul neînțelegerii, cu repercursiuni asupra atmosferei de lucru și a calității muncii pe care o desfășoară angajatul.

Metoda de discuție „învingător – învingător” admite participarea subordonatului în procesul de luare de decizii. În această situație șeful nu-și folosește autoritatea, respectă cerințele interlocutorului, urmărește să nu apară jocul de-a învingătorul și învinsul și găsește o soluție de comun acord cu interlocutorul.

Metoda”învingător – învingător” prezintă câteva faze:

de a depista și preciza împreună o problemă;

de a lua o decizie numai atunci când s-a lămurit tot ceea ce era neclar;

se apreciază îndeplinirea deciziilor împreună cu subordonatul;

găsirea de soluții alternative, adică ambele părți pot propune soluții într-o atmosferă de creație, fără impunerea observațiilor critice;

oferind evaluarea deciziilor alternative se caută împreună cu subordonatul anumite obstacole.

Elementele verbale ale discuției permit exprimarea clară a gândirii, atrag atenția interlocutorului și provoacă încrederea sa. Elementele nonverbale ale discuției (schimb de priviri, mimica, gesticularea, ținuta etc.) pot întări ceea ce se spune, oferă interpretare, evită neînțelegerile.

Conexiunea inversă – la audierea subordonatului trebuie să existe concentrare asupra a ceea ce spune acesta, ca el să fie înțeles. Prin conexiunea inversă se elimină neînțelegerile, neîncrederea și conflictele. Conexiunea inversă se poate folosi ca instrument de management, respectând următoarele reguli:

de a crea la subordonați starea de pregătire la conexiunea inversă;

de a admite alte păreri, care diferă de cele proprii;

de a se păstra calmul la primirea unei replici neplăcute;

de a nu elimina nici un fel de discuție, numai posibile întrebări pentru lămurirea unei chestiuni;

de a realiza că, conduita de azi a managementului pregătește conexiunea inversă de mâine.

Nu întotdeauna, însă, procesul de comunicare se desfășoară fluent și ireproșabil. În procesul de comunicare apar unele piedici tehnice, obiective, relații imorale. În astfel de cazuri, cel mai important aspect îl reprezintă descoperirea cauzei piedicii și eliminarea, îndepărtarea acesteia.

Motivația subordonatului – observând subordonații se pot determina modalități pentru motivația lor. Astfel, întotdeauna trebuie să se aibă în vedere câteva aspecte cum sunt: nevoile psihologice, securitate, contact și încredere, recunoaștere socială și prestigiu, autoexprimare, independență, responsabilitate. Cu cât atitudinea față de subordonați este mai atentă, cu atât mai repede se găsesc căile pentru motivația lui privind conduita în grup, manifestări, exprimarea sentimentelor.

Pentru a conduce într-o anumită direcție interviul, asta înseamnă:

a programa interviul, a nu-l desfășura fără a fi pregătit;

a convinge în timpul conversației, nu a impune;

a verifica scopurile interviului pentru a nu rămâne fără rezultat.

Interviul diferă de alte forme de comunicare prin aceea că explicarea relațiilor are loc în cuvinte, la confruntarea directă cu interlocutorul.

Ca etape ale interviului pot fi punctate: pregătirea interviului, contactul, tema, cadrul, decizia, încheierea.

Discuția purtată cu angajatul are drept scop informarea completă privind starea acestuia, crearea unei atmosfere pozitive și de încredere, lămurirea problemelor în vederea obținerii unui rezultat acceptabil pentru ambii interlocutori. Cel mai important obiectiv al interviului în vederea evaluării îl reprezintă creșterea calității muncii și planul de dezvoltare în viitor. Fiecare dintre angajați tinde spre recunoaștere, admirație, elogiu. Recunoașterea se poate exprima prin cuvinte sau prin atenția manifestată de alții. Odată realizată recunoașterea anumitor merite, calități, apare și motivația angajatului pentru a depune în continuare efort și pentru a-și îmbunătăți calitatea muncii desfășurate. Aprecierea muncii realizate și nu a persoanei, laudele aduse la îndeplinirea sarcinilor, posibilitatea dată subordonatului de a-și exprima punctul de vedere, satisfăcându-i astfel nevoia de autoexprimare, constituie tot atâtea forme de manifestare a admirației față de subordonat.

Spre deosebire de interviul în vederea evaluării, orice critică constituie un atentat la mândria angajatului. Ea poate provoca riposta, contraofensiva interlocutorului. Și o discuție critică trebuie să respecte anumite reguli, dintre care se pot aminti:

critica să se facă imediat după comiterea greșelii, dar nu mai înainte de a se produce primul moment de nemulțumire;

critica să nu fie făcută în lipsa unor terțe persoane;

descrierea situației să se facă plecând de la esența problemei, fără a da vreun calificativ;

critica trebuie susținută cu argumente;

demonstrarea rezultatelor pozitive ale criticii;

hotărârea, de comun acord, a obiectivelor interviului.

Rezultatul metodei interviului este rezolvarea problemei de conducere operativă și de organizare a muncii la locul concret de muncă.

CAP. 7. ERORILE ÎN PROCESUL DE EVALUARE ȘI MODALITĂȚI DE ÎMBUNĂTĂȚIRE A EVALUĂRII

7.1. Surse de erori în procesul de evaluare

Procesul de evaluare a performanțelor are unele probleme potențiale și surse de erori a căror apariție se datorează naturii metodelor, tehnicilor sau sistemelor de evaluare utilizate, cât și de lipsa bazei științifice în procesul de evaluare. O altă cauză de apariție a erorilor se datorează faptului că evaluarea performanțelor are la bază, în general, percepția evaluatorului, care, la rândul sau, este dominat de propriul sistem de valori sau este supus propriilor limite. Teoria și practica managerială în domeniul resurselor umane au dus la numeroase încercări de sistematizare, de clasificare a problemelor potențiale și surselor de erori ale procesului de evaluare a performanțelor.

Principalele surse de erori ar fi:

Efectul criteriului unic. Evaluarea performanțelor pe baza unui

Singur criteriu are ca finalitate o evaluare limitată, rezultând totodată dorința sau motivația de a ignora celelalte criterii relevante ale performanței. Prin urmare, una dintre erorile importante care pot fi comise în procesul de evaluare a performanțelor este aceea de a presupune că performanța este unidimensională. O singură scală de evaluare nu poate, în general, să surprindă relațiile între diferitele dimensiuni ale performanței ori să ori să descrie variațiile performanțelor tuturor subordonaților. Astfel, un angajat se poate situa foarte sus pe o scală a performanței din punct de vedere al unei anumite dimensiuni, sau mai jos dacă se au în vedere mai multe criterii ale performanței.

Efectul sau eroare de halou. Această eroare este determinată de

faptul că managerul sau șeful evaluează un individ, în general, sau apreciază un angajat, în special, ca având o performanță înaltă sau scăzută, ca fiind corespunzător sau necorespunzător, bun sau mai puțin bun, prin luarea în considerare a unuia dintre criteriile de evaluare a performanței, ignorându-le pe celelalte.

Efectul sau greșeala de halou, reprezintă, tendința unui evaluator de a se lăsa impresionat de o anumită trăsătură a unui angajat, fără a ține seama și de alte caracteristici ale acestuia. Eroarea „halou”, semnifică, faptul că o caracteristică pozitivă sau negativă a persoanei evaluate poate să le denatureze pe celelalte, modificând nejustificat conținutul evaluării de ansamblu. Aceste probleme apar, îndeosebi, în cazul acelor angajați care sunt mai ales conformiști sau nonconformiști, mai mult sau mai puțin înțelegători cu șefii ierarhici sau cu anumiți colegi. Astfel, un subordonat mai puțin înțelegător cu șeful ierarhic, poate fi evaluat adesea în mod nesatisfăcător pentru toate trăsăturile sale deși, în realitate, se înțelege bine și colaborează cu foarte mulți colegi ai săi

Ca urmare, efectul de halou (eroarea în avantaj, cum mai este numit)

are în vedere o anumită aureolă, un anumit prestigiu al unui individ sau extensia unei trăsături pozitive sau negative a unei persoane asupra celorlalte atitudini ale acestuia. În cazul în care sunt evaluați mai mulți angajați, pentru a se putea acționa asupra efectului de halou, este necesar să se evalueze o singură caracteristică a tuturor angajaților avuți în vedere și numai după aceea să se treacă la evaluarea caracteristicii următoare.

Eroare evaluării logice numită și „eroarea logicii de evaluare” –

care a fost descrisă prima oară de Newcamb – se referă la relația strânsă care se presupune că ar exista între aspectele naturale și cele care se presupune că ar fi o extensie al propriului model construit „a priori” în mintea evaluatorului.

Această eroare de evaluare este o variantă a efectului de halou și constă în tendința evaluatorilor, în general, de a acorda calificative pe baza așa-zise lor considerente pur „logice” și mai puțin psihologice. De exemplu, dacă un subordonat are unele trăsături sau calități (inteligență) este logic sau așa consideră șeful ierarhic ca acesta să posede și alte caracteristici (memorie, imaginație).

Standarde neclare de performanță. Standardele de performanță

neclare sau ambigue reprezintă una din problemele potențiale ale procesului de evaluare, mai ales când performanța este greu de definit și nu există consens în legătură cu ce trebuie, de fapt, să fie evaluat. Prin urmare, pot fi întâlnite scale de evaluare a performanței sau trăsăturilor de personalitate care sunt foarte deschise spre interpretare. În aceste condiții, pot exista situații în care unii evaluatori sau manageri definesc diferit sau au opinii diferite în legătură cu ce trebuie să se înțeleagă, de exemplu, prin calitatea „bună”, „superioară” sau „excepțională” a muncii.

Eroarea din indulgență (îngăduință) și eroarea de exigență (severitate)

Aceste erori apar atunci când se manifestă tendința de a evalua toți indivizii sau toți subordonații fie la un nivel înalt, fie la un nivel scăzut.

Astfel, în cazul erorilor din indulgență, marea majoritate a angajaților, sunt evaluați ca fiind foarte buni, deci la un nivel mai ridicat față de contribuția acestora, în timp ce, în cazul erorilor de severitate angajații sunt cotați sub adevărata lor valoare.

Eroarea de indulgență și eroarea de exigență, care se pot concretiza în evaluări superioare sau inferioare, în calificative favorabile sau nefavorabile. În supraevaluări sau subevaluări a performanței, sunt determinate de faptul că fiecare evaluator are în primul rând propriul său sistem de valori și dispune de un anumit set de criterii sau caracteristici ce acționează ca un standard față de care se fac evaluările sau aprecierile necesare. Aceasta înseamnă că, în multe situații, evaluarea performanțelor se face cu multă îngăduință și generozitate pentru prieteni, colegi sau cunoștințe, și cu mai multă severitate sau mai mult obiectiv, pentru restul personalului. Astfel spus, nu trebuie neglijat faptul că, unii șefi ierarhici manifestă favoritism, cei favorizați fiind cotați peste nivelul performanței lor. Aceasta înseamnă că, pentru un număr relativ mare de angajați, este de așteptat o distribuție normală a evaluării performanței, diferită persoanelor supuse evaluării, notând cu destulă severitate abaterile (deseori nerelevante) unor angajați și, fiind, în același timp, foarte indulgent cu ceilalți. Din diferite motive, eroare de indulgență sau îngăduință este mult mai răspândită decât eroarea de severitate.

Atât din literatura de specialitate, cât și din practica managerială reiese că există anumite cauze care generează erorile de indulgență și de exigență, astfel:

Cauze ce duc la supraevaluarea performanțelor:

tendința managerilor de a evita prezentarea unor aspecte negative care ar putea afecta nefavorabil imaginea organizației.

dorința șefilor de a câștiga bunăvoința subordonaților prin generozitate;

preocuparea de a preveni înscrierea unor performanțe slabe a angajatului care poate deveni parte a aprecierii nefavorabile permanente a acestuia;

incapacitatea evaluatorilor de a realiza evaluări diferențiate sau de a sesiza deosebirile dintre angajați din punct de vedere al performanțelor, ca urmare a sărăciei de cunoștințe;

dorința de a recompensa angajații care dovedesc o îmbunătățire a performanței, deși aceasta nu este încă importantă;

frica de represalii;

tendința pacifistă a evaluatorului;

preocuparea managerilor pentru protejarea sau încurajarea angajaților cu performanțe scăzute datorate unor probleme personale (boală, deces în familie);

lipsa de interes față de performanțele subordonaților.

Cauze ce duc la subevaluarea subordonaților:

preocuparea managerilor de a ține angajații cât mai aproape de

realitate și de a-i atenționa în legătură cu necesitatea îndeplinirii

sarcinilor;

dorința managerilor de a se impune mai mult, de a părea mai autoritari în fața subordonaților, sau de a demonstra puterea lor;

intenția managerilor de a fi bine văzuți de șefii ierarhici;

teama managerilor că angajații care obțin calificative excelente le-ar putea afecta autoritatea proprie;

întocmirea unei documentații privind performanța slabă a unui angajat, astfel încât acesta să poată să fie concediat;

spirit critic excesiv;

tendința managerilor foarte exigenți cu ei înșiși de a aplica același sistem de valori și la aprecierea performanțelor celorlalți;

percepția greșită a noțiunii de exigență;

dorința de a transmite un mesaj unui angajat, deoarece se consideră că acesta trebuie să părăsească organizația.

Amenințarea individuală. Reprezintă acea problemă potențială a

procesului de evaluare a performanței determinată de faptul că unii

indivizi sunt împotriva sau resping orice formă de evaluare a performanțelor lor.

O asemenea atitudine comportamentală se manifestă îndeosebi la

indivizi cărora nu le place munca, cu toate că au nevoie de un feed-back al performanței, paradoxal, tocmai aceștia se simt tot mai amenințați, considerând că procesul de evaluare le afectează stima sau considerația de sine.

Justificarea evaluării. Este determinată de faptul că unii evaluatori sau manageri se simt nevoiți sau obligați să aplice subordonaților evaluările lor. Mai mult decât atât, evaluatorii sau managerii respectivi consideră că procesul de evaluare a performanțelor subordonaților îi situează într-o poziție de conflict prin rolul lor, oarecum forțat de judecător și prieten în același timp. În fine, trebuie menționat faptul că nu evaluatorii sau managerii au deprinderile interpersonale necesare interviurilor de evaluare.

Eroarea tendinței centrale. Această eroare este determinată de tendința unor manageri de a evalua cu precădere angajații la un nivel de performanță mediu, într-o proporție mai mare decât o justifică distribuția normală prin evitarea performanțelor marginale sau a standardelor extreme.

Prin urmare, unii manageri evaluează toți angajații cât mai aproape de

mijlocul unei scale de performanță, ceea ce înseamnă că prea puțin angajați primesc evaluări foarte înalte sau foarte scăzute. Datorită caracterului său împăciuitor, nivelator, eroarea tendinței centrale poate crea imaginea că toți angajații sunt foarte apropiați ca valoare (fapt ce poate fi interpretat și ca performanțe la nivel mediu) ceea ce duce la așa-zisa „eroare de mediocrizare” sau „eroare nivelatoare”.

Această problemă potențială a procesului de evaluare a performanței reflectă, de fapt, optica managerilor lipsiți de personalitate, teama de a nu efectua discriminări și de a nu fi acuzați de favoritism – indulgență sau exigență, de intenția de a nu crea tensiuni, preocuparea de a evita unele riscuri sau reacții negative sau chiar frica de represalii.

Gradul scăzut de diferențiere. Este determinat de tendința unor evaluatori sau manageri de a ignora sau suprima diferențele individuale de performanță deoarece percep realitatea mai uniform decât este necesar. Comparativ cu această situație, evaluatorii sau managerii cu un grad înalt de diferențiere a performanțelor tind să folosească în procesul de evaluare a acestora cât mai multe date și informații posibile.

Înclinația spre evaluări subiective. Această problemă potențială a procesului de evaluare se datorează, îndeosebi, sistemului personal sau propriu de valori al evaluatorului și prejudecățile acestuia.

După opinia mai multor specialiști în domeniu se observă tendința de a ține seama de diferențierea evaluărilor de unele caracteristici individuale (vârstă, sexul, rasa, religia, aspectul sau alte elemente arbitrare) care pot conduce în cele din urmă la evaluări necorespunzătoare.

Astfel, erorile de vârstă subsumează trei tipuri de efecte în aprecierea performanțelor:

cu cât diferența de vârsta dintre cei care se apreciază (bătrânii spre tineri și invers) este mai mare, cu atât aprecierile sunt mai obiective.

vârstnicii sunt notați, profesional, mai favorabil decât tinerii.

atunci când distribuția subalternilor se face pe un interval mai mare de vârstă, cei până la 30 de ani sunt notați mai slab, cei între 30 și 35 de ani mai bine, iar peste 35 de ani, din nou, mai slab.

Din categoria erorilor datorate evaluării subiective a performanțelor face parte și eroare de statut profesional. Astfel, aflând statutul profesional al unei persoane, acesteia i se atribuie calitățile și trăsăturile pe care ar trebui să le aibă orice deținător al statutului respectiv. Aceasta este o eroare foarte mare pentru că, de exemplu, nu orice manager are în mod automat o capacitate ridicată de cunoaștere a capacității angajaților, a structurii relațiilor interpersonale. Dar, evaluările performanțelor pot fi influențate și de mai mulți factori ca, de exemplu, starea de sănătate a angajaților, asemănarea dintre evaluator și evaluat etc.

Efectul recent. Evenimentele, comportamentele, incidentele și rezultatele intervenite în ultima perioadă tind să aibă o influență destul de puternică asupra evaluării recente a performanțelor, ceea ce modifică realismul evaluărilor.

Conform acestui efect recent sau de moment, rezultatele bune ale unui subordonat pot fi neglijate ca urmare a unei întâmplări negative sau unui comportament nefavorabil produs chiar înaintea evaluării performanței, nemaifiind luat în considerare ceea ce a realizat în trecut subordonatul.

Fiind conștienți de impactul evenimentelor recente asupra evaluării performanțelor, unii subordonați încearcă să profite, schimbându-și semnificativ comportamentul în perioada dinaintea evaluării performanțelor.

Eroarea sau efectul de contrast. Este acea eroare de evaluare a performanței datorată tendinței evaluatorului de a-i evalua pe ceilalți în contrast cu propria-i persoană sau care rezultă din compararea persoanelor între ele și nu cu cerințele postului, cu standardele de performanță stabilite înaintea evaluării propriu-zise.

Eroarea similarității. Această eroare este opusă celei de contrast, în cadrul evaluării acordându-se o atenție specială acelor calități care se întâlnesc și la evaluator.

În acest caz, evaluatorul nu face de fapt decât să aprecieze propria-i persoană, propriul model sau să-și manifeste percepția sa falsă despre aprecierea oamenilor, în general, sau a angajaților, în special.

Deși se consideră că eroarea similarității nu are efecte importante sau deosebite asupra procesului de evaluare, dacă toți angajații ar fi evaluați de aceeași persoană, atunci gradul de încredere asupra evaluărilor va fi mult diminuat dacă evaluatorii sau managerii folosesc propriile criterii de similitudine.

Erorile neintenționate. Sunt acele erori care pot apărea datorită complexității proceselor de reprezentare mentală, de memorare și de prelucrare a informațiilor necesare evaluării performanțelor. Aceste lucruri se întâmplă deoarece, în procesul evaluării performanțelor, managerii sau evaluatorii trebuie:

să obțină informațiile necesare privind performanța unui angajat;

să realizeze reprezentarea mentală a informațiilor respective;

să folosească informațiile pe care le-a obținut la o dată ulterioară când sunt cerute pentru evaluarea performanței angajatului;

să combine și să prelucreze informațiile respective într-o viziune globală a performanței.

Erorile intenționate. Ele se manifestă atunci când, uneori,

managerii sau superiorii ierarhici evaluează subordonații incorect sau inexact în mod intenționat, această practică făcând parte, în unele situații, chiar din politica de evaluare a organizației.

Încrederea în evaluatori. Este determinată de faptul că doi sau mai mulți evaluatori, observând același comportament pe post, aceeași persoană sau același grup de persoane, pot face aprecieri diferite. Această problemă a evaluării (care mai este denumită și „acordul sau fidelitatea între evaluatori”) are în vedere mai mult calitatea scalei de evaluare și mai puțin existența unei erori de notare, deoarece se referă la acordarea de către doi sau mai mulți evaluatori de calificative relativ similare.

În aceste condiții, datorită neîncrederii în anumiți evaluatori, angajații care au obținut calificative mai puțin favorabile pot invoca sau argumenta că acest lucru nu se datorează unor performanțe slabe, deoarece alți evaluatori ar putea realiza o apreciere mult mai bună și mult mai corectă.

Ajustarea informațiilor în funcție de criteriile de nonperformanță.

Este acea problemă potențială a procesului de evaluare determinată de subevaluarea sau supraevaluarea performanțelor pentru a le pune în acord cu standardele de non-performanță. De exemplu, dacă evaluatorul consideră că evaluarea nu ar trebui să se bazeze pe performanță ci, mai degrabă, pe vechimea în muncă, acesta poate modifica evaluarea performanței ajustând-o în funcție de vechimea în muncă. Deși nu este sprijinită sau promovată, realizarea evaluării formale sau oficiale, după ce decizia privind performanța unei persoane a fost deja luată, nu este practic izolată.

Efectul de succesiune. Evaluarea performanței unui angajat poate fi influențată de performanța relativă a angajatului precedent, creând ceea ce se numește efectul de succesiune. Acest efect de succesiune care mai este denumit și eroarea de ordine sau de proximitate, poate apărea în cazul unor evaluări succesive, deci fiecare dintre acestea influențând, într-un fel sau altul, pe următoarea.

Această eroare conține trei tipuri de efecte corelate:

efectul de contrast, adică, un subordonat mediu ca valoare este subestimat de manager, dacă urmează la apreciere după un altul mai bun și supraestimat dacă urmează după un altul mai slab;

efectul de exigență crescătoare, în sensul că există o tendință a unor evaluatori de a fi mai exigenți, mai severi spre finalul acțiunii de evaluare;

efectul de exigență descrescătoare, care se manifestă în sens contrar și care intervine atunci când rezultatele evaluării îl afectează într-un fel sau altul pe cel care o efectuează.

Suma problemelor – zero. În unele sisteme de evaluare a

performanțelor numărul celor evaluați peste medie trebuie să fie echilibrat de numărul evaluărilor sub medie. Aceste sisteme creează o sumă a problemelor egală cu zero, deoarece unii indivizi sunt forțați să accepte valori scăzute ale performanței, cu toate că și-au realizat performanța.

Fetișul numerelor. Este o problemă esențială, determinată de faptul că, în unele situații, atenția este îndreptată în mod exclusiv asupra numerelor.

Astfel, un evaluator care posedă sau manifestă un fetiș al numerelor va acorda o importanță exagerată exactității sau preciziei numerelor și micilor diferențe între ele, chiar pentru cele care măsoară dimensiuni relativ necuantificabile ale postului.

7.2. Modalități de îmbunătățire a evaluării

Modalitățile de îmbunătățire a evaluării performanței reprezintă modalități de acțiune prin care se poate realiza prevenirea sau estomparea problemelor potențiale și a surselor de erori identificate în procesul de evaluare a performanțelor.

Aceasta este o consecință a faptului că problemele potențiale și sursele de erori ale procesului de evaluare a performanțelor, care apar neintenționat sau intenționat, trebuie tratate ca probleme ce pot fi rezolvate, nu ca obstacole de netrecut care să determine evaluatorii sau managerii să renunțe la procesul respectiv.

Teoria și practica managerială în domeniul resurselor umane a stabilit următoarele căi (modalități) de acțiune: folosirea criteriilor multiple, evitarea absolutizării caracteristicilor, folosirea mai multor evaluatori, practicarea evaluărilor selective, pregătirea evaluatorilor.

Folosirea criteriilor multiple

În majoritatea posturilor, performanța constituie rezultatul îndepliniri unor obiective, sarcini sau responsabilități și, ca urmare, acestea trebuie identificate și evaluate. Deși nu este necesar ca totul să fie evaluat, cu cât postul este mai complex, cu atât va fi necesar să fie identificate și evaluate mai multe criterii.

Evitarea absolutizării caracteristicilor

Uneori, multe caracteristici care adesea sunt considerate a fi legate de performanțe înalte au, de fapt, puțin sau deloc legătură cu acestea. De exemplu, caracteristici cum ar fi: loialitatea, inițiativa, curajul, încrederea etc , sunt percepute în mod intuitiv ca trăsături de dorit la un angajat. Dar, în același timp, se pune întrebarea cât sunt de relevante caracteristicile respective, avându-se în vedere că există angajați care, pe baza acestor criterii, sunt bine apreciați dar au performanțe slabe. De asemenea, pot exista situații în care unii angajați au performanțe bune însă aceștia nu dovedesc nivelul dorit în privința loialității, inițiativei etc.

Un aspect ce nu trebuie neglijat este legat de gradul de înțelegere sau de percepție a caracteristicilor respective de fiecare manager sau evaluator, ceea ce sugerează necesitatea de a da un răspuns cât mai adecvat la numeroasele întrebări în sensul:

„Ce este loialitatea?”

„Când un angajat este de încredere?”

Ceea ce un manager sau evaluator consideră „loialitate” este posibil să

fie perceput diferit de la caz la caz.

Folosirea mai multor evaluatori

Atunci când crește numărul de evaluatori, crește și posibilitatea de a obține date și informații cât mai corecte. Dacă erorile evaluatorilor urmează un traseu normal, creșterea numărului acestora duce, în cele din urmă, la concentrarea evaluărilor într-o zonă centrală.

Preocupările pentru îmbunătățirea proceselor de evaluare a performanțelor au dus în cele din urmă la elaborarea unei liste de control pentru dezvoltarea procesului de evaluare a performanțelor care, după Garry Dessler (autorul lucrării Personal Human Resource Management) poate să cuprindă următoarele:

analiza posturilor în vederea stabilirii caracteristicilor și standardelor

necesare evaluării performanței;

transmiterea standardelor de performanță atât managerilor și evaluatorilor cât și persoanelor evaluate;

folosirea dimensiunilor individuale ale performanțelor care sunt clar definite în raport cu cele nedefinite sau măsurile globale ale performanței;

atunci când caracteristicile performanței nu pot fi definite în funcție de anumite comportamente observabile, când se folosesc scale grafice de evaluare, trebuie evitate denumirile abstracte ale caracteristicilor respective;

pregătirea corespunzătoare a evaluatorilor și a managerilor în vederea folosirii cât mai corecte a metodelor și a tehnicilor de evaluare, în general, și de aplicare uniformă a standardelor de performanță, în special;

un contact zilnic al evaluatorilor sau managerilor cu angajații evaluați.

Practicarea evaluărilor selective

Teoria și practica managerială în domeniul resurselor umane sugerează faptul că managerii trebuie să realizeze aprecieri ale performanței numai în acele sectoare pe care le cunosc foarte bine.

În acest sens, se recomandă ca, în general, cei care fac evaluări să fie din punct de vedere a nivelului ierarhic cât mai aproape posibil de cei evaluați. Acest lucru se impune deoarece cu cât evaluatorul este mai departe din punctul de vedere al nivelului organizațional, cu atât are mai puține șanse și posibilități pentru a observa îndeosebi comportamentul individual.

Pregătirea evaluatorilor

În cazul în care nu putem găsi evaluatori buni și competenți, alternativa este de a-i forma, evitând sau diminuând în felul acesta formalismul sau excesul de subiectivitate al acestora, precum și înregistrarea unor aspecte neesențiale sau mai puțin clare privind activitatea celor evaluați.

Este evident că pregătirea evaluatorilor duce, în cele din urmă, la îmbunătățirea performanțelor și la cunoașterea, prevenirea și estomparea problemelor potențiale și a surselor de erori ale acestui proces. Prin urmare, pregătirea evaluatorilor este considerată de unii specialiști atât o recomandare, cât și o cerință a utilizării eficiente a sistemelor de evaluare a performanțelor.

Pentru a fi un bun manager, un șef trebuie să fie și un evaluator competent. Nici o metodă sau tehnică de evaluare a performanțelor nu va putea compensa incompetența sau slaba pregătire a evaluatorilor, precum și disponibilitățile acestora.

Pentru a realiza evaluări corespunzătoare, evaluatorul trebuie:

să cunoască obiectivele, sarcinile sau responsabilitățile postului fiecărui subordonat;

să dispună sau să posede standarde adecvate care să-i permită să aprecieze dacă performanța este bună sau mai puțin bună;

să aibă date și informații corecte privind performanța fiecărui subordonat;

să fie capabil să comunice subordonaților evaluările și să explice acestora pe ce bază au fost efectuate.

În sfârșit, nu trebuie uitat faptul că, pentru prevenirea sau estomparea problemelor potențiale și a surselor de erori ale procesului de evaluare, trebuie ca evaluatorii sau managerii sa fie, în primul rând, pe deplin familiarizați cu problemele respective deoarece înțelegerea acestora constituie primul pas important în vederea evitării și depășirii lor.

CONCLUZII

Procesul de evaluare a performanțelor devine o activitate tot mai importantă pentru sistemul de management. Organizațiile viitorului, organizația care învață sau organizația bazată pe cunoaștere au la bază oameni bine pregătiți, apți să facă față șocurilor prin care trec organizațiile.

Una din variantele pregătirii și perfecționării profesioanle este corecta evaluare a performanțelor. Am încercat să aprofundez în lucrarea de față câteva repere legate de modul în care are loc evaluarea, de importanța ei și de avanatajele ce decurg în urma unei evaluări manageriale eficace. Pentru a fi eficientă, evaluarea performanțelor trebuie să se integreze în mod organic într-un sistem adecvat de management al resurselor umane, în care trăsăturile fundamentale ale responsabililor acestor activități să fie profesionalismul, corectitudinea și credibilitatea.

În capitolulul 1 am arătat că prin evaluare se compară performanțele angajatului cu standardele stabilite pentru fiecare post în parte sau calificare, ceea ce implică, de regulă, utilizarea sistemelor de apreciere. Acest proces se realizează în mai multe etape. Am optat pentru o listare a lor deoarece, cu mare greutate, specialiștii s-au pus de acord asupra lor. Dincolo de listarea cuprinzătoare, etapele care se regăsesc în aproape toate manualele de „Resurse umane” sunt:

definirea obiectivelor evaluării performanțelor;

stabilirea politicilor de evaluare, a momentelor când aceasta se efectuează, precum și a persoanelor cu sarcini și responsabilități în acest domeniu;

stabilirea a ceea ce trebuie și urmează să fie evaluat;

determinarea în prealabil a celor mai adecvate criterii de evaluare;

stabilirea standardelor de performanță;

evaluarea propriu-zisă;

stabilirea modalităților de comunicare a rezultatelor obținute.

Am acordat atenție principalelor tipuri de evaluare, deoarece ele sunt complementare, în practică, managerii putând opta pentru coroborarea acestor tipuri, în special cea informală și cea formală.

Un alt aspect reliefat ține de obiectivele evaluării. Am împărțit obiectivele în: obiective organizaționale, obiective psihologice, obiective de dezvoltare și obiective procedurale și am prezentat și facilitățile corespunzătoare acestor patru categorii de obiective.

Un element important în lucrare îl reprezintă utilizarea indicatorilor de performanță în unitățile de poliție. Procesul prin care sunt stabiliți acești indicatori include:

definirea exactă a misiunilor instituției;

definirea obiectivelor în raport de așteptările populației;

elaborarea modelului de analiză;

fixarea unor criterii de măsurare a nivelului îndeplinirii obiectivelor și indicatorilor;

stabilirea indicatorilor de performanță.

Din punct de vedere organizațional au fost proiectate trei nivele de analiză pentru a măsura performanța, care au fost acceptate universal și care ar putea fi prezentate astfel:

dimensiunile – prima etapă, ce constă în delimitarea spațiului în care evoluează organizația, serviciul public;

criteriile – etapa ce constă în stabilirea caracteristicilor perceptibile ce vor defini dimensiunile;

indicatorii – ultima etapă, ce constă în identificarea și utilizarea setului de operațiuni care vor furniza informații necesare și pertinente despre performanța organizației.

Un alt aspect important tratat în lucrarea de față este reprezentat de erorile ce pot sa apară în procesul de evaluare, precum și de modalitățile prin care pot fi eliminate aceste erori și prin care poate fi îmbunătățit procesul de evaluare a performanțelor. Astfel, folosirea criteriilor multiple, folosirea mai multor evaluatori, practicarea unor evaluări selective, o mai bună pregătire a evaluatorilor reprezintă tot atâtea modalități prin care pot fi eliminate erorile și îmbunătățit procesul de evaluare, scopul final fiind creșterea eficienței si progresul organizației.

BIBLIOGRAFIE

Allaire Ivan – Management strategic, Ed. Economica, Buc. 1998

Andreescu Anghel – Introducere in management, Ed. M.I., 1998

Aradavoaice G. – Ghidul comandantului eficient, Ed. Sylvy, 1999

Aviam I. – Management juridic, Ed. Eficient, 2001

Bacanu B. – Management strategic, Ed. Teora, 1999

Badrus Gh. – Globalitate si management, Ed. All, 1999

Bierbenbiel V. – Antrenamentul comunicarii, Ed. Genuma, 1999

Burdus E. – Management comparat, Ed. Ec., Buc., 1998

Burdus E. – Fundamentele managementului organizatiei, Ed. Economica., 1998

Burdus E., Caprarescu Gh.,Androniceanu A. – Managementul schimbarii organizationale, editia a II-a, Ed. Economica., Buc., 2003

Candea V. – Comunicarea manageriala, Ed. Expert, 1996

Clement S. – Gandeste si actioneaza pozitiv, Ed. Rentrop, 2000

Constantinescu D. – Management vol. I si II, Ed. National, 2000

Constantinescu D. – Management comparat, Ed. National, 2000

Constantinescu D. – Management strategic, Ed. National, 2000

Cornescu V. – Management. Teorie si practica, Ed.Actami, 1994

Cowey S. – Eficienta in sapte trepte, Ed. Alfa, 2000

Cowey S. – Managementul timpului, Ed. Alfa, 2000

Danet A. – Managementul proiectelor, Ed. Disz, 1994

Deep Sam – Sa actionam inteligent, Ed. Polimark, 1996

Druker F.P. – Eficienta factorului decizional, Ed. Destin, 1994

Druker F.P. – Management: Tasks, responsabilities, Practicies, New-York, Ed. Harper &Row, 1974

Dumitrescu I. – Introducere in managementul general, Ed. Burnion, 1995

Giddens A. – Sociologie, Ed. Bic All, 2001

Greiner and Schein – Power of organisation development

Hylland Bruce – Refectii pentru manageri, Ed. Rentrop, 1998

Johns Gary – Comportament organizational, Ed. Economica, 1998

Joita Elena – Management educational, Ed. Polimark, 2000

Koch Richard – Primele o suta de zile ale unui sef de succes, Ed. Polimark, 2000

Lefler V. – Managementul resurselor umane, Ed. Economica, 2000

Lelord F. – Cum sa ne purtam cu personalitatile dificile, Ed. Trei, 1996

Littaeur F.Personalitate plus, Ed. Business, 1996

Malcolm P. – Introducere in management, Ed. Cimer, 2001

Manolescu A. – Managementul resurselor umane, Ed. Economica, 2000

Maxwell JOHN – Dezvolta liderul din tine, Ed. Amaltea. 1999

Moldovan Maria – Managementul resurselor umane, Ed.Econ, 1999

Nicolescu Ov. – Management comparat, Ed. Econ, 1998

Nicolescu Ov., Verboncu I.- Management, Ed. Econ, 1995

Neculau A.- Psihologie sociala – Aspecte contemporane, Ed. Polirom, 1996

Prodan A. – Managementul de succes, Ed. Polirom, 2000

Ratiu Camelia – Managementul sistemelor dinamice, Ed. Economica, 2000

Rotaru Ovidiu – Ancheta sociologica. Sondajul de opinie, Ed. Polirom, 2000

Rusu Costache – ABC-ul managementului, Ed. Gh. Asachi, 1994

Robert L Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rus – Managementul resurselor umane, Ed. Economica, 1997

Saaty T .L. &J. H. Alexander – Thinking with models, Ed. Elens Ford, New York , Pergamen Press, 1981

Steward A.T. – Intellectual Capital, Ed. Double Day, New York, 1997

Shaw M.E. – Group Dynamics, Ed. Mac. Graw-Hill, New York, 1981

Verboncu.I. – Ghid metodologic pentru manageri, Ed. Tehnica, 1999

Verboncu I. – Management : Intrebari si raspunsuri, Ed. Tehnica, 1999

Voicu C., Sandu Fl. – Management organizational in domeniul ordinii publice, vol.II, Ed. M.I., 2001

Zolertan T. – Managementul organizatiei, Ed. Economica,1998

Zamfir Catalin – Psihologia organizatiei si conducerii, Ed. Politica, 1974

Controlul in Ministerul de Interne, 1998

Planificarea si controlul schimbarii, Ed. Rentrop, 1998

Revista Politia Capitalei, dec.2003 – Ed. D.G.P.M.B.