Utilizarea Managementului Proiectelor In Domeniul Constructiilor Civile
Utilizarea managementului proiectelor in domeniul constructiilor civile
C U P R I N S
CAPITOLUL I. STRUCTURI ORGANIZATORICE PENTRU MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CONSTRUCȚII……………………………
I.1. Forme de organizare………………………………………………………………..
I.1.1. Organizarea funcțională……………………………………………………
I.1.2. Alegerea unei forme de organizare…………………………………….
I.1.3. Organizarea echipei de proiect…………………………………………
I.1.4. Matricea responsabilităților………………………………………………
CAPITOLUL II CONȚINUTUL MANGEMENTULUI PROIECTELOR ÎN CONSTRUCȚII
II.1. Faza de inițiere…………………………………………………………………………
II.1.1. Selecția strategică a proiectelor de către constructor…………..
II.1.2. Contractarea în construcții………………………………………………
II.2. Faza de implementare a proiectului……………………………………………..
II.2.1. Managementul timpului…………………………………………………
II.2.2. Managementul resurselor……………………………………………….
II.2.3. Managementul calității…………………………………………………..
II.2.4. Managementul financiar…………………………………………………
II.2.5. Managementul comunicării…………………………………………….
II.2.6. Managementul conflictelor……………………………………………..
CAPITOLUL III VIITORUL PRODUCȚIEI ȘI AL MANAGEMENTULUI PROIECTELOR ÎN CONSTRUCȚII……………………………………………………………
III.1. O nouă filosofie de producție în domeniul construcțiilor………………..
III.1.1. Implicații în domeniul construcțiilor……………………………
III.2. Viitorul managementului proiectelor în domeniul construcțiilor……
III.2.1. Tendințe în managementul proiectelor……………………………..
CAPITOLUL IV DIRECȚII DE CERCETARE VIITOARE…………………………
BIBLIOGRAFIE………………………………………………………………………………………..
– Pagină albă –
1.1. FORME DE ORGANIZARE
Managementul proiectelor presupune crearea unor echipe intraorganizaționale compuse din specialiști din diferite compartimente funcționale. Echipele de proiect au ca obiectiv realizarea proiectului cu respectarea specificațiilor tehnice, a termenelor de execuție și a bugetului de cheltuieli. În construcții, aceste elemente sunt precizate prin contractul de antrepriză și proiectul tehnic. Existența și funcționarea unor astfel de echipe implică două probleme organizatorice: integrarea echipei de proiect în structura organizatorică a firmei de construcții și crearea unei structuri organizatorice pentru proiectul în sine. Vom prezenta în cele ce urmează câteva forme de organizare care permit integrarea proiectului în structura organizatorică a firmei.
1.1.1. Organizarea funcțională
Aceasta presupune integrarea proiectului în organizarea funcțională a firmei de construcții. În acest caz proiectul este subordonat compartimentului funcțional care poate avea rolul cel mai important în implementarea lui. În firmele de construcții se recurge cel mai des la subordonarea proiectului directorului tehnic (Figura 4).
Această formă de organizare prezintă o serie de avantaje și dezavantaje pe care le prezentăm sintetic în tabelul următor:
I.1.2. Alegerea unei forme de organizare
Organizarea funcțională este adecvată pentru proiectele care necesită investiții mari în echipamente și utilizarea unor tehnologii speciale.
Dacă proiectul nu solicită folosirea cu normă întreagă a specialiștilor din cadrul compartimentelor funcționale ale firmei, organizarea matriceală este cea mai indicată.
În construcții, organizarea pe proiecte pură este cel mai des utilizată deoarece facilitează realizarea în paralel a mai multor proiecte, în condițiile minimizării costurilor, respectării termenelor de execuție și asigurării unui răspuns rapid la schimbări și la solicitările beneficiarului.
Alegerea formei de organizare nu este, de regulă, realizată de către managerul de proiect ci de către conducerea superioară a firmei.
Având în vedere avantajele și dezavantajele specifice fiecărei forme de organizare se poate opta pentru una dintre acestea sau pentru o combinație, utilizându-se următoarea procedură:
Se definesc obiectivele proiectului.
Se determină activitățile cheie asociate fiecărui obiectiv și se identifică compartimentele funcționale din cadrul firmei care le pot realiza.
Se descompun activitățile cheie în pachete de activități.
Se stabilește ce subsisteme ale echipei de proiect vor urma să realizeze pachetele de activități și relațiile de colaborare care se vor stabili între acestea.
Se întocmește o listă cuprinzând caracteristicile proiectului – de exemplu, nivelul tehnologiei necesare, dimensiunea și durata proiectului, problemele potențiale în legătură cu personalul care va fi implicat sau conflictele ce ar putea apare între compartimentele funcționale sau între proiectele ce se desfășoară simultan – și alte aspecte ce pot fi relevante, cum ar fi experiența firmei în organizarea proiectelor anterioare.
Ținând seama de aspectele menționate se poate alege, folosind o metodă de decizie multicriterială, forma de organizare cea mai adecvată.
1.1.3. Organizarea echipei de proiect
Dimensiunile echipei de proiect variază în funcție de complexitatea proiectului. Cu toate acestea există câteva posturi cheie, aflate în subordinea managerului proiectului, ale căror atribuții se regăsesc în majoritatea proiectelor (Figura 9).
Figura 9. Organigrama echipei de proiect
Managerul de proiect organizează, planifică, programează și controlează realizarea lucrărilor de construcții, fiind responsabil cu terminarea proiectului în condițiile de calitate, costuri și termene stabilite. Managerul de proiect acționează ca punct de întâlnire al tuturor aspectelor și părților implicate în proiect. Deoarece managerul de proiect poartă întreaga răspundere privind proiectul și trebuie să acționeze adesea din proprie inițiativă și să ia decizii rapide și bine fundamentate, este necesar să i se confere o autoritate largă asupra tuturor aspectelor proiectului.
Managerul de proiect trebuie să fie liderul care asigură forța coezivă ce adună diferitele elemente și părți implicate în proiect determinându-le să se implice într-un efort comun pentru terminarea acestuia.
Pentru proiectele de dimensiuni mari, este numit, de obicei, un manager de proiect care este membru al managementului superior al firmei, care realizează această activitate cu normă întreagă. Managerul de proiect poate fi asistat de o echipă de proiect care dispune de un birou pe șantier sau de către persoane care lucrează în diferite compartimente, în sediul central al firmei.
Pentru proiecte de dimensiuni mai mici, o singură persoană poate activa ca manager de proiect pentru mai multe proiecte.
Pentru a fi eficace, managerul de proiect trebuie să posede trei caracteristici esențiale:
1. Să aibă o experiență considerabilă (5-10 ani) în domeniul construcțiilor astfel încât să fie familiarizat cu caracteristicile lucrărilor, personalului, partenerilor de afaceri și "secretele" ramurii.
2. Să dețină, sau să aibă în cadrul echipei de proiect, persoane care dețin competențe și experiență în aplicarea tehnicilor de management privind planificarea, programarea și controlul lucrărilor de construcții. Deoarece majoritatea acestor tehnici sunt utilizabile dacă firma dispune de un suport informatic adecvat, managerul de proiect trebuie să aibă cunoștințe în domeniul utilizării programelor disponibile.
3. Managerul de proiect trebuie să aibă trăsături de personalitate și competențe în domeniul comunicării și managementului resurselor umane care să îi permită să lucreze armonios cu partenerii și subordonații, chiar în circumstanțe încordate și dificile.
Șeful de șantier lucrează direct cu șefii de echipă și subcontractanții, conduce realizarea lucrărilor de construcții, și veghează ca acestea să progreseze conform planurilor. El prezintă în mod regulat rapoarte privind aceste aspecte managerului de proiect.
Managerul logisticii este responsabil cu asigurarea resurselor materiale necesare proiectului de construcții. Acesta ține evidența livrărilor, furnizorilor, stocurilor, coordonându-și activitatea cu șeful de șantier.
Administratorul contractului răspunde de întocmirea tuturor documentelor oficiale, ține evidența modificărilor solicitate de client, a facturilor emise, a reclamațiilor și aspectelor legale ale contractului de antrepriză. De asemenea, poate fi utilizat și ca arhivar al documentelor proiectului.
Managerul resurselor umane este responsabil cu asigurarea forței de muncă necesară proiectului. Acesta poate proceda la recrutări din cadrul firmei (în principal) sau din afara acesteia (dacă specificul proiectului sau situația încadrării cu personal a firmei o solicită). Pentru proiecte de dimensiuni mai mici atribuțiile sale pot fi preluate de managerul proiectului.
Asistentul managerului proiectului este responsabil de relațiile cu subantreprenorii, procesarea informațiilor legate de proiect și realizarea sarcinilor de secretariat. Pentru proiecte de dimensiuni mai mici atribuțiile sale pot fi preluate de administratorul contractului.
În afara acestor posturi de conducere se vor adăuga altele, corespunzătoare inginerilor, tehnicienilor, funcționarilor și muncitorilor aflați în subordinea acestor manageri.
1.1.4. Matricea responsabilităților
Matricea responsabilităților este o inovație în teoria managementului care prezintă în plus față de canalele de comunicare formală, împărțirea pe compartimente și nivele ierarhice evidențiate în organigramele tradiționale, modul de alocare a pachetelor de activități pe posturi.
Matricea responsabilităților arată cine participă și în ce măsură la realizarea unei activități sau la luarea deciziilor în legătură cu aceasta. Prin intermediul ei se clarifică relațiile de autoritate / responsabilitate care se creează între participanții la realizarea unui proiect de construcții.
Matricea responsabilităților poate fi foarte utilă pentru managerii de proiect pentru înțelegerea relațiilor de autoritate cu membrii echipei de proiect. Pentru proiectele complexe poate fi necesară realizarea unei serii de matrici descendente, de la nivelul de ansamblu al proiectului până la nivelele inferioare de detaliu necesare.
În tabelul de mai jos prezentăm matricea responsabilităților pentru relațiile dintre proiect și compartimentele funcționale în cadrul unei organizări matriceale a firmei de construcții.
unde,
1 = responsabilitate
2 = supervizare
3 = trebuie consultat
4 = poate fi consultat
5 = trebuie informat
6 = aprobare
Elaborarea matricei responsabilităților trebuie să fie o activitate de grup la care să participe persoanele cheie implicate la diferite nivele ierarhice în proiect. Comunicarea deschisă, rezolvarea și prevenirea conflictelor, realizarea consensului cu privire la rolul fiecăruia în cadrul proiectului constituie doar câteva dintre efectele realizării într-o manieră participativă a matricei responsabilităților.
CAPITOLUL 2
CONȚINUTUL MANAGEMENTULUI PROIECTELOR DE CONSTRUCȚII
2.1. FAZA DE INIȚIERE A PROIECTULUI
2.1.1. Selecția strategică a proiectelor de către contractanți
Procesul de ofertare este deosebit de complex și are implicații strategice asupra întregii activități a firmei de construcții. Procesul de ofertare pornește de la o analiză critică a poziției firmei pe piață și o evaluare realistă a riscului de participare !a realizarea proiectului. Pentru evaluarea proiectului din punctul de vedere al gradului de adecvare și integrare a acestuia cu strategia generală a ficea responsabilităților
Matricea responsabilităților este o inovație în teoria managementului care prezintă în plus față de canalele de comunicare formală, împărțirea pe compartimente și nivele ierarhice evidențiate în organigramele tradiționale, modul de alocare a pachetelor de activități pe posturi.
Matricea responsabilităților arată cine participă și în ce măsură la realizarea unei activități sau la luarea deciziilor în legătură cu aceasta. Prin intermediul ei se clarifică relațiile de autoritate / responsabilitate care se creează între participanții la realizarea unui proiect de construcții.
Matricea responsabilităților poate fi foarte utilă pentru managerii de proiect pentru înțelegerea relațiilor de autoritate cu membrii echipei de proiect. Pentru proiectele complexe poate fi necesară realizarea unei serii de matrici descendente, de la nivelul de ansamblu al proiectului până la nivelele inferioare de detaliu necesare.
În tabelul de mai jos prezentăm matricea responsabilităților pentru relațiile dintre proiect și compartimentele funcționale în cadrul unei organizări matriceale a firmei de construcții.
unde,
1 = responsabilitate
2 = supervizare
3 = trebuie consultat
4 = poate fi consultat
5 = trebuie informat
6 = aprobare
Elaborarea matricei responsabilităților trebuie să fie o activitate de grup la care să participe persoanele cheie implicate la diferite nivele ierarhice în proiect. Comunicarea deschisă, rezolvarea și prevenirea conflictelor, realizarea consensului cu privire la rolul fiecăruia în cadrul proiectului constituie doar câteva dintre efectele realizării într-o manieră participativă a matricei responsabilităților.
CAPITOLUL 2
CONȚINUTUL MANAGEMENTULUI PROIECTELOR DE CONSTRUCȚII
2.1. FAZA DE INIȚIERE A PROIECTULUI
2.1.1. Selecția strategică a proiectelor de către contractanți
Procesul de ofertare este deosebit de complex și are implicații strategice asupra întregii activități a firmei de construcții. Procesul de ofertare pornește de la o analiză critică a poziției firmei pe piață și o evaluare realistă a riscului de participare !a realizarea proiectului. Pentru evaluarea proiectului din punctul de vedere al gradului de adecvare și integrare a acestuia cu strategia generală a firmei propunem utilizarea unui instrument decizional: Grila de selecție strategică a proiectelor.
1. Planificarea ofertării
Procesul de elaborare a unei oferte, fie că este vorba de o licitație, fie că este vorba de o relație directă între contractant și persoana juridică achizitoare, este caracterizat de 6 faze distincte: planificarea ofertării, decizia finală de participare, redactarea ofertei tehnice, calculația de preț, prezentarea și urmărirea ofertei, adjudecarea și încheierea contractului.
Planificarea ofertării este faza preliminară a oricărui proces de ofertare, constând în:
1. Analiza poziției firmei care cuprinde analizarea punctelor forte, slabe, a oportunităților și pericolelor care caracterizează firma și mediul în care aceasta evoluează. Se analizează cunoștințele și experiența tehnică acumulate, resursele materiale și financiare mobilizabile, relațiilor și capabilitățile partenerilor și furnizorilor de materiale și servicii, precum și oportunităților și riscurilor existente pe piață la un anumit moment. De asemenea, această fază, care cade de obicei în sarcina departamentului de prognoză și dezvoltare trebuie să identifice concurența și potențialul acesteia, strategia de abordare a pieței, nivelurile de preț practicate și calitatea lucrărilor și serviciilor oferite.
2. Pe baza datelor obținute, se poate trece la luarea unei decizii preliminare de participare la licitație. De exemplu, o firmă care lucrează în domeniul instalațiilor în construcții poate decide să nu participe direct la acele proiecte care implică instalații de automatizare deoarece nu are experiență în domeniul acesta. Angajarea unui specialist provenit de la unul dintre competitorii cu experiență în domeniu, poate conduce la renunțarea la decizia amintită, și respectiv la abordarea unei game extinse de lucrări, întărind astfel poziția firmei pe piață.
3. Încă din faza de elaborare a ofertelor trebuie stabilită structura echipei de elaborare a ofertei. Aceasta constituie unul dintre factorii importanți în evaluarea corectă a tuturor costurilor și pericolelor ce pot apare în derularea proiectului. În mod normal, din echipa de lucru trebuie să facă parte reprezentanți din compartimentele: comercial, proiectare, execuție și financiar – contabil.
Fiecare departament va nominaliza o persoană responsabilă cu coordonarea din cadrul departamentului respectiv, astfel încât comunicarea între departamente și responsabilitățile lor să fie clar definite.
Echipa de lucru va stabili, pe baza analizei interne, a studiului de piață și a analizei competitorilor, strategiile de ofertare, respectiv modalitățile concrete de realizare a ofertelor. Acestea se pot constitui în documente care să ofere un ghid de lucru pentru fiecare persoană implicată în procesul de ofertare. Totodată, aceste documente vor stabili foarte clar limitele de competență ale fiecărui angajat autorizat să realizeze oferte. Aceste competențe vor putea fi defalcate pe mai multe direcții, cum ar fi limita de sumă pentru care salariatul respectiv poate: semna oferte, semna contracte, angaja firma, în cazul procurării serviciilor și / sau bunurilor de la terți.
De asemenea, va fi indicat nivelul competent imediat superior, în fiecare caz în parte. Aceste limite de competență astfel definite, duc la o descentralizare a procesului, ceea ce face ca durata de elaborare a deciziei să poată fi scurtată la maxim, în condițiile de risc minim asumat de firmă. Este evident faptul că această descentralizare nu elimină controlul intern al firmei și nici nu poate funcționa corect, decât în cazul unor norme și proceduri foarte bine definite. Pentru un partener de afaceri, existența unui certificări TQM (Total Quality Management) în condițiile stipulate în IS0 9000 – IS0 9004 reprezintă o garanție că acel partener este capabil să conducă, în condiții de risc minim pentru ambii parteneri, realizarea proiectului.
4. Următoarea fază este cea de planificare a elaborării ofertei.
Această fază cuprinde următoarele elemente:
– Perfectarea de acorduri cu terții capabili să realizeze sau să furnizeze servicii și produse complementare, necesare încheierii cu succes a proiectelor. Astfel de acorduri pot fi împărțite în două mari categorii, respectiv acorduri de asociere (caz în care cei doi parteneri împart in mod proporțional costurile, riscurile și profitul) sau acorduri de distribuție (caz în care furnizorul de produse sau servicii folosește cealaltă parte contractantă drept canal de distribuție pentru produsele sale). Scopurile acestor acțiuni sunt reducerea riscului legat de variațiile de preț și asigurarea unei calități constante a produselor și serviciilor oferite pieței.
– Evaluarea resurselor umane și materiale mobilizabile. Scopul acestei acțiuni este cel de determinare a limitărilor interne care pot compromite sau periclita un proiect. Neglijarea acestor aspecte poate conduce la uzura morală a tehnologiilor și calificărilor personalului în raport cu evoluțiile și tendințele de pe piață.
Verificarea planificării ofertării se va face cel puțin o dată pe an, ținându-se cont și de rezultatele financiare ale anului precedent. Prin procedurile specifice TQM se vor corecta acele aspecte care conduc la neconformități sau la înregistrarea de pierderi financiare. Totodată este necesară corelarea acestor reglementări cu cerințele de plan pentru anul financiar în curs. Evident că unele dintre puncte pot fi modificate sau alterate în funcție de evoluțiile de pe piață sau în funcție de rezultatele trimestriale. Aceste corecții vor fi rezultatul analizelor periodice efectuate de departamentul de analiză și prognoză, împreună cu departamentul financiar contabil.
2. Grila de selecție strategică a proiectelor
Prima întrebare pe care o firmă care dorește să oferteze pentru realizarea unui proiect de construcții trebuie să și-o pună este: cât de important este proiectul din punct de vedere strategic? Cu toate acestea, aproape toate firmele se decid să concureze pentru obținerea unui proiect, subevaluând resursele necesare pentru a realiza proiectul într-un mod profitabil. În consecință, executarea proiectului va determina reducerea profitabilității firmei, datorită unei alocări iraționale a resurselor între proiectele în care firma este implicată.
Pentru luarea deciziei de participare la licitație se poate utiliza Grila de Selecție Strategică a Proiectelor (GSSP), care permite evaluarea acestora, arătând în ce măsură un proiect poate fi coordonat cu planurile și strategiile firmei.
Datorită duratelor mari de execuție ale proiectelor (ani de zile, uneori), firma este obligată să-și angajeze pentru intervale lungi de timp resursele în anumite proiecte, ceea ce împiedică realocarea acestora pentru proiecte alternative. Acest fapt expune firmele la riscul schimbărilor condițiilor de mediu (economice, sociale, politice) în urma cărora utilitatea și / sau importanța strategică a proiectelor se poate modifica.
Desigur, procedura depinde de evaluarea subiectivă a factorilor-cheie ai proiectului, dar într-un sens general, următorii 5 factori înglobează un număr important de situații întâlnite în practică:
clientul;
performanța cerută;
piața;
know-how-ul firmei;
valoarea proiectului.
Specificarea obiectivelor depinde de strategia globală aleasă. Grila de selecție utilizează obiective provenite de pe ambele nivele menționate anterior. În cadrul strategiei, obiectivele au priorități diferite în funcție de nivelul lor distinct. Din acest motiv se introduce în procedură un factor de evaluare care poate avea trei valori:
1 = prioritate ridicată 2 = prioritate medie 3 = prioritate scăzută
Valoarea numerica Aij care apare la intersecția rândurilor i cu coloanele j, măsoară importanța factorului cheie j în relație cu obiectivul strategic i. Aceasta exprimă evaluarea decidenților în legatură cu influența pozitivă sau negativă a acelui factor în cadrul proiectului supus evaluarii. De exemplu, valoarea A11 reprezintă aprecierea cantitativă a managerilor în legatură cu influența clientului proiectului în relație cu obiectivul nr.1 (poate, câștigarea unei poziții dominante pe o piață strategică). Valorile care pot fi asociate lui Aij sunt:
1 = importanță redusă;
2,5 = importanță medie – scăzută;
7,5 = importanță medie – ridicată;
10 = importanță ridicată.
Există cazuri în care un factor cheie nu are importanță în corelație cu un obiectiv. În această situație, lui Aij i se asociază valoarea 5, care semnifică o poziție neutră în legătură cu importanța strategică a proiectului.
Pentru a utiliza această procedură, decidenții trebuie să parcurgă următoarele etape:
să selecteze 2 obiective din sistemul de obiective strategice;
să le acorde o valoare conform unui factor evaluator „c”;
să evalueze valorile lui Aij , luând în calcul cei 5 factori prezentați.
În acest moment se pot calcula cantitățile Di și, în final, se obține valoarea factorului F care masoară importanța strategică a proiectului. Cantitățile Di sunt calculate astfel:
unde: i = 1,2 și arată importanța strategică a proiectului în relație cu obiectivul i, reflectând prioritatea lui strategică. Factorul F se numește indicele omogenității și se calculează ca o sumă a celor două cantități Di:
F=(D1 + D2) (2)
Factorul F arată importanța strategică a proiectului supus examinării, adică evaluarea omogenității factorilor cheie ai proiectului în legătură cu obiectivele strategice ale firmei. Datorită construcției lui, factorul F ia în considerare în același timp caracteristicile proiectului, tipul de obiective și prioritatea acestora.
După calcularea factorului F, procedura continuă cu relevarea oportunității strategice a proiectului. Se poate spune ca un proiect are o importanță strategică când factorul F ia următoarele valori:
unde: max F(ci) reprezintă cea mai mare valoare pe care factorul F o poate avea în concordanță cu factorii evaluatori c. De exemplu, pentru valorile lui c: c1 = 1 si c2 = 2 și deoarece fiecare Aij poate avea o valoare egală cu 10, iar Aij are valoarea 5 pentru fiecare obiectiv, max F(ci) va avea valoarea:
Dacă înlocuim max F(ci) = 75 în ecuația (3) rezultă că proiectul are o importanță strategică ridicată dacă factorul F rezultat din ecuația (2) este mai mare decât 37,5.
Logica acestei proceduri este evidentă: max F(ci) reprezintă cea mai mare valoare pe care indicele omogenității o poate avea în raport cu un set dat de obiective ale firmei. Aceasta reprezintă situația în care toate aspectele proiectului sunt favorabile implementării strategiei firmei. Proiectul are o importanță strategică ridicată dacă acest indice atinge cel puțin jumătate din valoarea corespunzătoare celei mai bune situații. De obicei, valoarea lui max F(ci) depinde de valoarea factorului evaluator c, astfel încât același proiect poate avea o importanță strategică diferită în funcție de prioritatea acordată obiectivelor firmei. Cea mai importantă caracteristică a procedurii constă în posibilitatea de a lua în evidență și de a evalua legătura dintre cei cinci cei mai importanți factori ai unui proiect în concordanță cu obiectivele firmei și prioritatea acordată fiecărui obiectiv în parte.
Odată luată decizia finală de participare, echipa de lucru trece la elaborarea directivelor finale de participare. Acestea constau in stabilirea:
– regulilor de evaluare a costurilor și de stabilire a prețurilor;
– matricei de derulare a proiectului;
– repartizării responsabilităților pe persoane și departamente;
– graficului de realizare a ofertei.
Pregătirea agendei de lucru presupune multiplicarea documentelor relevante primite de la solicitator, precum și a directivelor finale de participare și convocarea celor care urmează să participe în cadrul echipei de elaborare a ofertei. În cadrul ședinței de lucru se finalizează ultimele alternative și se reevaluează șansele de succes.
2.1.2. CONTRACTAREA ÎN CONSTRUCȚII
1. Introducere
Contractul este actul juridic încheiat prin acordul de voință între entitatea achizitoare (investitor) și contractantul (ofertantul) care va realiza proiectul de construcții.
Pentru investițiile publice, forma de contract este, de regulă, cea din condițiile de contractare, transmise contractanților de către entitatea achizitoare prin documentele licitației.
În unele cazuri, până la încheierea contractului acesta poate trece prin următoarele faze:
forma de contract propusă de entitatea achizitoare și care face parte din documentele licitației;
forma de contract acceptată de contractant și care însoțește oferta;
forma finală de contract definitivat și semnat de părți după adjudecare și negociere.
Contractul este compus din formularul de contract, din condiții generale, suplimentare și speciale de contractare și celelalte documente precizate în formularul de contract.
Condițiile generale de contractare sunt reprezentate de documentul care pune la dispoziția părților contractuale principiile generale aplicabile pentru contractarea în construcții. În toate cazurile, ele devin parte integrantă a unui contract de executare a lucrărilor de construcții.
Condițiile suplimentare de contractare sunt cuprinse în documentul complementar condițiilor generale de contractare, prin care se fixează clauze specifice contractelor încheiate de o anumită entitate achizitoare.
Condițiile speciale de contractare sunt reprezentate de documentul care completează sau, eventual, modifică condițiile generale și suplimentare de contractare, aplicabile unui anumit contractant.
În mod tradițional, clienții apelează la arhitecți sau ingineri pentru proiectarea și supervizarea executării construcțiilor. În ultimii ani însă, pe plan mondial, pentru proiectele de dimensiuni mari cum ar fi centralele electrice, aeroporturile, rafinăriile de petrol și alte obiective complexe similare, această metodă s-a dovedit relativ ineficace. Cauzele care au condus la această situație sunt următoarele:
Competența insuficientă a proiectantului în managementul numeroșilor contractanți cu un grad înalt de specializare și complexitate tehnologică implicați în acest gen de proiecte;
Incapacitatea clientului de a-și defini în mod adecvat cerințele încă de la inițierea proiectului.
Ca urmare, s-a încercat utilizarea unor aranjamente contractuale diverse pentru rezolvarea acestei situații, incluzând contractele tip cost rambursabil, contractele la cheie, ofertarea în două faze, contractele în serie și, în ultima vreme, contractele de management sau de proiectare și management.
În cazul în care clientul își asumă rolul de manager al proiectului, acesta va crea, în cele mai multe cazuri, o entitate organizatorică separată care va fi responsabilă pentru proiectarea și construirea obiectivului. Managerul proiectului va încheia contracte pentru proiectare și construcție cu firme specializate.
Dacă clientul nu are suficientă competență pentru realizarea acestor aranjamente contractuale se apelează la firme sau specialiști independenți care se vor ocupa de managementul proiectului în numele clientului.
Această tendință care se manifestă în ramura construcțiilor are impact asupra aranjamentelor contractuale utilizate pentru anumite tipuri de proiecte. Caracteristicile fiecărui tip de contract sunt prezentate în cele ce urmează.
2. Tipuri de contracte
Principalele tipuri de contracte utilizate în construcții pot fi grupate în patru categorii. În ordinea cronologică a apariție lor, acestea sunt:
Contracte tradiționale
Contracte tip cost rambursabil
Alte forme de aranjamente contractuale
Contracte de management
A. Contracte tradiționale
Clienții sau managerii lor de proiect angajează arhitecți pentru pregătirea proiectului tehnic, selectarea contractanților și supervizarea lucrărilor de construcții.
Principalele forme de contracte tradiționale sunt:
a) Contractul tip preț total
b) Contractul tip preț pe cantități de lucrări
c) Contractul tip preț unitar
a) Contractul tip preț total
Contractantul este invitat să-și elaboreze oferta pe baza desenelor de execuție și a Caietului de sarcini pentru proiectul de construcții. Contractantul trebuie să estimeze toate costurile ocazionate de realizarea integrală a lucrărilor. De obicei nu se admit modificări ale prețului total oferit ulterior încheierii contractului, cu excepția situațiilor în care clientul solicită modificări ale proiectului. Prețul poate fi divizat pe faze de execuție pentru a facilita plata eșalonată a lucrărilor.
b) Contractul tip preț pe cantități de lucrări
În unele țări, clienții preferă să furnizeze contractanților un document tip pentru prezentarea prețului – ofertă. Acesta este întocmit pe baza desenelor de execuție și a antemăsurătorilor și cuprinde capitolele de lucrări ce trebuie realizate, o scurtă descriere a acestora și cantitățile aferente. Contractantul trebuie să completeze documentul cu prețurile unitare pentru fiecare capitol de lucrare incluzând costurile cu forța de muncă, materiale, utilaje, cheltuieli administrative, plata subcontractanților și profit. Ponderând cantitățile de lucrări cu prețurile unitare și însumând rezultatele se obține prețul – ofertă. Pe parcursul executării lucrărilor, cantitățile de lucrări efectiv realizate sunt măsurate și evaluate la prețul stabilit. Lucrările adiționale necesare vor fi evaluate la un nou preț sau / și ținându-se seama de prețurile unitare stabilite pentru lucrări similare.
c) Contractul tip preț unitar
Multe proiecte sunt atât de complexe încât nu permit terminarea proiectării înainte de organizarea licitației pentru adjudecarea lucrărilor de construcții și încheierea contractului. În aceste condiții, li se cere ofertanților să prezinte prețuri unitare pentru o listă de categorii de lucrări tipice proiectului ce urmează a fi realizat. Pentru fundamentarea prețurilor li se oferă contractanților desene de execuție preliminare și uneori studii geologice, împreună cu cantitățile aproximative de lucrări. Plata contractantului pentru lucrările efectiv executate se face pe baza măsurării acestora și evaluării lor la prețurile unitare convenite. Pentru categoriile de lucrări care nu au fost incluse în lista furnizată ofertanților, prețurile se renegociază.
B. Contracte tip cost rambursabil
Ca și în cazul contractelor standard, clientul apelează la arhitecți pentru realizarea proiectului tehnic și supervizarea executării construcției. Principala caracteristică a acestor contracte este plata unui onorariu, în sumă fixă sau ca un procent din valoarea costurilor directe, pentru realizarea lucrărilor de către contractant. Costurile directe ale lucrărilor vor fi rambursate contractantului pe măsura executării lucrărilor.
Acest tip de contract a fost creat pentru a permite realizarea lucrărilor de construcții pe măsură ce avansează proiectarea obiectivului. Dezavantajul principal al acestui gen de contract constă în faptul că antreprenorul poate crește costurile directe ale lucrărilor aproape fără restricții, transferând în acest fel cea mai mare parte a riscurilor asupra clientului.
Principalele forme de contract tip cost rambursabil sunt:
a) Contractul cu onorariu în sumă fixă sau procentual
b) Contractul cu cost – țintă
a) Contractul cu onorariu în sumă fixă sau procentual
Contractantul și clientul negociază un onorariu care să acopere cheltuielile administrative și profitul contractantului. Costurile directe referitoare la plata salariilor, subcontractanților, achiziționarea materialelor, asigurarea și exploatarea utilajelor sunt plătite de către client pe măsura executării lucrărilor. Prin urmare, clientul va plăti în final costurile directe la care se adaugă onorariul contractantului. Dacă onorariul este calculat ca un procent din costurile directe, atunci riscurile pe care și le asumă clientul cresc și mai mult, pentru că onorariul va crește pe măsura creșterii costurilor directe.
b) Contractul cu cost – țintă
Pentru a înlătura dezavantajele contractului cu onorariu clasic, clienții au căutat să găsească o modalitate prin care să sporească responsabilitatea contractantului cu privire la costurile proiectului. Soluția constă în stabilirea unei corelații între onorariul plătit contractantului și un cost – țintă stabilit de comun acord, pe baza unui set de desene de execuție și specificații tehnice. Onorariul plătit se stabilește diminuând sau mărind suma stabilită inițial cu un procent din depășirea sau economia realizate, calculate prin diferența dintre costul efectiv și costul – țintă al lucrărilor. Se ține seama și de modificările solicitate de client pe parcursul executării lucrărilor.
C. Alte forme de aranjamente contractuale
a) Parteneriatul
Parteneriatul constă în selectarea de către client a unui anumit contractant, negocierea unui preț pentru lucrarea ce urmează a fi realizată și stabilirea de comun acord a programului de execuție și a termenilor și condițiilor contractului.
Obiectivul principal este generarea unei cooperări reciproc avantajoase între contractant și client. Contractantul este încurajat să discute cu clientul în mod deschis toate aspectele care ridică probleme în realizarea proiectului.
Antreprenorul – partener poate să fie angajat prin organizarea unei licitații, prin negocieri sau pe baza unei relații tradiționale. Ultima soluție este, de regulă, preferată. După selectarea contractantului se vor negocia termenii și condițiile contractuale, stabilindu-se obiective comune.
Avantajele parteneriatului constau în reducerea costurilor, a duratei de execuție, în îmbunătățirea calității lucrărilor și în diminuarea surselor de conflict. Pentru utilizarea cu succes a parteneriatului clientul trebuie să aibă experiență și competență în proiectare și construcții pentru a putea avea un dialog util cu contractantul.
b) Contractele tip Construcție, Proprietate, Operare, Transfer
Aranjamentele contractuale de tip Construcție, Proprietate, Operare, Transfer (CPOT), Construcție, Operare, Transfer (COT), Construcție, Proprietate, Operare (CPO) etc. sunt tot mai utilizate în realizarea proiectelor majore de infrastructură, care erau finanțate în mod tradițional din surse guvernamentale.
În cadrul acestor contracte, întreprinzătorul (de regulă un mare contractant sau un trust de contractanți) este responsabil cu stabilirea relațiilor contractuale și funcționale între numeroasele parți implicate (Figura 12), strângerea fondurilor necesare pentru construcție, exploatarea facilității și în final transferul proprietății către guvernul local după o perioadă suficient de mare pentru plata împrumuturilor și a dobânzilor și obținerea unui profit.
Proiecte cum ar fi centralele electrice, stațiile de desalinizare a apei, autostrăzile sau chiar unități industriale de mari dimensiuni constituie exemple tipice de obiective pentru a căror realizare se utilizează acest tip de contracte. Folosirea contractelor tip Construcție, Proprietate, Operare, Transfer și a formelor derivate este cel mai frecvent întâlnită în țările care întâmpină probleme în strângerea de fonduri la nivel național pentru realizarea proiectelor de mare anvergură și care apelează la firme puternice, multinaționale pentru a avea acces la surse de finanțare străine. De asemenea, această metodă se utilizează din ce în ce mai mult în țările industrializate în care guvernele nu doresc să finanțeze dezvoltarea infrastructurii prin sporirea impozitelor.
c) Ofertarea în două faze
Pentru proiectele complexe și de mari dimensiuni, ofertarea în două faze poate permite îmbunătățirea controlului asupra costurilor și sporirea disciplinei.
Prima fază constă în formularea unei cereri de ofertă adresată unui grup restrâns de firme, cu o experiență recunoscută în domeniu. În prealabil, se poartă discuții între client și aceste firme referitoare la tipul, amploarea lucrărilor și capacitatea firmelor respective de a le realiza. Fiecare contractant trimite oferte cu un preț estimativ.
După selecția contractantului, în a doua fază, i se cere acestuia să colaboreze cu proiectantul oferind consultanță în cea ce privește metodele de construcție, echipamentul necesar, atribuirea pachetelor de activități pe subcontractanți, prioritățile, programul de execuție și aprovizionare cu materiale, etc. Se calculează apoi prețul pe care clientul urmează să-l plătească și pe această bază se încheie contractul.
d) Contracte în serie
În cazul în care clientul dorește să realizeze mai multe proiecte similare, de exemplu școli, se poate selecta un contractant în urma unei licitații, iar prețul ofertei câștigătoare poate constitui baza încheierii unor contracte ulterioare cu același contractant pentru realizarea proiectelor similare viitoare. Desigur, la încheierea noilor contracte se va ține seama de inflație și alți factori obiectivi (de exemplu, diferențele provenind din realizarea fundației pe soluri cu caracteristici diferite). Această metodă încurajează stabilirea unei relații între părți bazată pe încredere.
e) Contracte tip proiectare și construcție (Contracte “la cheie”)
Contractele “la cheie” se întocmesc în faza de proiectare a viitorului obiectiv. După alegerea prin licitație a contractantului, acesta va trebui să realizeze proiectul tehnic, construcția obiectivului și, în unele cazuri, exploatarea până la atingerea parametrilor proiectați și întreținerea acestuia.
f) Contractul global
Contractul global se încheie între entitatea achizitoare, pe de o parte, și contractant (antreprenor general) și furnizorul general, pe de altă parte, aceștia din urmă asumându-și răspunderea realizării în ansamblu a proiectului, având dreptul să încheie contracte de subantrepriză (subcontracte) cu contractanți sau furnizori de specialitate.
Același contract global se poate încheia între entitatea achizitoare atât cu contractantul cât și cu furnizorul general, în care caz între aceștia din urmă intervine un contract de asociere care delimitează răspunderile părților.
Figura 12. Părțile implicate și structura contractuală pentru un contract tip “Construcție, Proprietate, Operare, Transfer”
(Sursa: A. Vassileva, D. Curteanu, “Built Operate Transfer Projects and Their Potential Use in Central and Eastern Europe”, comunicare științifică, Timișoara, 1997)
g) Contracte separate
Contractele separate se încheie între entitatea achizitoare și mai mulți contractanți și furnizori, câte un contract cu fiecare dintre aceștia, în cazul în care entitatea achizitoare are capacitatea tehnică și organizatorică de a îndeplini funcțiile de furnizor și contractant general.
În acest caz răspunderea generală pentru realizarea proiectului revine entității achizitoare, contractanții și furnizorii răspunzând strict pentru lucrările, livrările și serviciile contractate separat.
h) Realizarea proiectului cu mijloace proprii
Unii clienți, cum ar autoritățile publice, firme din ramuri de interes strategic, unele firme de mari dimensiuni, au capacitatea de a realiza construcțiile de care au nevoie cu forțe proprii. În acest caz nu este necesară încheierea unui contract. Se poate recurge însă la executarea unor lucrări cu subantreprenori.
i) Subcontractul
Subcontractele se încheie între contractanți (antreprenori generali) și/sau furnizorii generali, pe de o parte, și contractanții (antreprenorii) și furnizorii de specialitate, pe de altă parte, pentru realizarea diverselor părți din proiect.
D. Contracte de management
Contractele de management au apărut ca răspuns la cerințele recente din cadrul ramurii construcțiilor, referitoare la creșterea nivelului de competență și atenție în planificarea și controlul proiectelor, începând de la studiul de fezabilitate până la recepția finală a lucrărilor. În prezent se utilizează trei sisteme:
Contractul de management al construcției
Contractul de management
Contractul de proiectare și management
a) Contractul de management al construcției
Contractul se încheie între client și contractant (sau contractanți) (Figura 13 a, b). În prealabil, încă de la inițierea proiectului, clientul angajează un manager al construcției care îl va consilia, va planifica și coordona realizarea obiectivului. Managerul construcției este, de regulă, o firmă de construcții selectată dintre cele mai prestigioase la nivel național. Aceasta nu va realiza în mod direct nici o lucrare de construcții, rolul ei fiind asemănător cu cel al proiectantului sau consultantului. Domeniile în care îl va consilia pe client sunt constructabilitatea proiectului, crearea și atribuirea pachetelor de activități pe subcontractanți, încheierea contractelor de aprovizionare, conducerea licitației și realizarea construcției. În schimbul serviciilor sale managerul construcției va primi un onorariu.
Contractual
Organizațional
Figura 13. Contractul de management al construcției
(Sursa: F. Harris, R. Mc Caffer, “Modern Construction Management”, Blackwell Science Ltd., 1995)
b) Contractul de management
Mulți clienți consideră că riscul utilizării mai multor contractanți, implicat de utilizarea contractului de management al construcției, este prea mare. Ca urmare, a apărut tendința de angaja un singur contractant care să conducă realizarea construcției prin subcontractarea lucrărilor. În această situație, deși atribuțiile contractantului general sunt similare cu cele ale managerului construcției, riscurile pe care și le asumă acesta sunt mai mari, întrucât – deși nu participă direct la realizarea lucrărilor – are răspunderea executării acesteia în termenele, de calitatea și cu costurile stabilite.
Aranjamentele contractuale și organizaționale pentru acest gen de contract sunt prezentate în figura 14 a, b.
(a) Contractual
(b) Organizațional
Figura 14. Contractul de management
(Sursa: F. Harris, R. Mc Caffer, “Modern Construction Management”, Blackwell Science Ltd., 1995)
c) Contractul de proiectare și management
Clientul realizează cu forțe proprii sau printr-o firmă independentă de proiectare desenele inițiale de ansamblu ale obiectivului și, pe baza acestora, se solicită oferte. Contractantul care oferă cel mai redus cost pentru proiectarea și execuția obiectivului este preferat, dar se ține seama și de reputația, calitatea serviciilor și onorariul solicitat pentru managementul proiectului.
Contractantul câștigător va organiza licitații și va alege atât proiectantul cât și subcontractanții prin intermediul cărora va realiza construcția. El nu va realiza nici o lucrare de construcții în mod direct.
Acest tip de contract constituie o dezvoltare logică a contractului de management, incluzând și activitățile de proiectare. Aranjamentele contractuale și organizaționale în acest caz sunt prezentate în figura 15 a, b.
(a) Contractual
(b) Organizațional
Figura 15. Contractul de proiectare și management
(Sursa: F. Harris, R. Mc Caffer, “Modern Construction Management”, Blackwell Science Ltd., 1995)
3. Selecția unui tip de contract
Selecția tipului de contract care va fi utilizat pentru realizarea construcției trebuie să țină seama de caracteristicile proiectului și de particularitățile organizației client. Aceasta constituie un element esențial pentru realizarea cu succes a proiectului și de aceea trebuie să i se acorde o mare atenție și să fie realizată cât mai curând posibil după inițierea proiectului.
Este necesar să se compare caracteristicile proiectului cu caracteristicile fiecărui tip de contract. În acest scop prezentăm în tabelul de mai jos o comparație a caracteristicilor principalelor tipuri de contracte:
Semnificația caracteristicilor principalelor tipuri de contracte este următoarea:
1. Diversitatea responsabilității. Un grad ridicat de dispersie a responsabilității face să sporească puterea decizională și de control a managerului de proiect, dar poate conduce și la un fenomen de diluare a responsabilității.
2. Dimensiunea pieței de pe care se testează prețuri – ofertă. În cazul în care realizarea ofertelor de către contractanți necesită costuri mari cu completarea documentațiilor proiectului puse la dispoziție de către client, aceștia ar putea fi descurajați să participe la licitație, cu excepția situației în care se organizează o licitație publică restrânsă. Acest tip de licitație îngustează piața de pe care se testează prețuri-ofertă și poate conduce la obținerea unui preț necompetitiv dacă nu se realizează înaintea licitației evaluări preliminare ale contractanților.
3. Definirea precisă a cerințelor clientului. În cazul contractelor “la cheie” definirea cerințelor clientului trebuie făcută foarte precis încă din stadiul inițial al demarării proiectului și este necesar ca aceasta să aibă un caracter definitiv. Celelalte tipuri de contracte permit definirea treptată a cerințelor clientului, abordare care poate fi utilă pentru proiecte cu un grad mare de complexitate și risc.
4. Rapiditatea începerii construcției. Este redusă în cazul contractelor tradiționale, pentru că nu se poate începe construcția înaintea finalizării proiectării. Toate celelalte tipuri de contracte asigură posibilitatea realizării progresive, în paralel, a proiectării și construcției.
5. Flexibilitate în realizarea schimbărilor. Acest criteriu se referă la ușurința cu care clientul poate realiza modificări pe durata realizării construcției față de proiectul inițial. În cazul contractelor “la cheie” flexibilitatea este redusă, în timp ce în cazul celorlalte tipuri de contracte aceasta variază în limite rezonabile.
6. Capacitatea de a contracta și de a realiza treptat construcția. În situațiile în care proiectul prezintă elemente importante de risc sau sursele de finanțare a realizării acestuia sunt limitate poate fi utilă contractarea și realizarea treptată a construcției.
7. Capacitatea de monitorizare a costurilor de către client. Toate tipurile de contracte oferă, în grade diferite, posibilități de monitorizare a costurilor de către client.
8. Consultarea constructorului încă din faza de proiectare. Implicarea constructorului în faza de proiectare poate conduce la găsirea unor soluții tehnice mai eficiente pentru că în acest fel se ține seama de interesele constructorului încă de la definirea proiectului. Prin utilizarea contractului “la cheie” clientul urmărește în mod clar realizarea unei astfel de situații.
9. Influența clientului asupra selecției subcontractanților. Influența clientului în această privință este limitată în cazul contractului tradițional și nu este posibilă în cazul contractului “la cheie”.
10. Posibilitatea controlării calității de către client. Contractele “la cheie” nu oferă monitorizarea calității pentru client; dacă acesta dorește acest lucru trebuie să angajeze o firmă sau un specialist independent. În cazul celorlalte tipuri de contracte, membrii echipei de proiectare, contractantul general sau managerul construcției pot avea responsabilități de monitorizare a calității pentru client.
11. Existența posibilității contractantului de a specula fluxul de numerar. Deoarece realizarea lucrărilor de construcții antrenează tranzacții financiare importante, contractantul general poate obține beneficii dacă reușește să încaseze cât mai repede fondurile cuvenite și să întârzie cât mai mult posibil efectuarea plăților. Aceasta procedură poate afecta atitudinea și performanțele subcontractanților. În cazul în care plățile către subcontractanți se află sub controlul direct al clientului sau al managerului construcției, această situație se poate transforma într-un avantaj.
12. Stimularea financiară a contractantului pentru conducerea eficace a proiectului. Contractele “la cheie” și cele tradiționale oferă o bună stimulare financiară a contractantului pentru performanță, în timp ce în cazul contractului de management sau de management al construcției contractantul primește un onorariu care nu este neapărat legat de performanțele obținute.
13. Potențialul conflictual. Calitatea, termenele și costurile realizării construcției pot fi îmbunătățite printr-o bună colaborare în cadrul echipei de proiect. Tipurile de contracte care recunosc variatele responsabilități ale părților implicate în managementul lucrărilor de construcții și care exclud exploatarea vreuneia dintre părți sunt cele care asigură evitarea conflictelor.
Având în vedere aspectele prezentate se poate observa că nu există un tip de contract ideal, adecvat oricărei situații. Fiecărui gen de proiect îi corespund anumite caracteristici ale unui tip de contract. Clientul trebuie să decidă care sunt caracteristicile principale de care va ține seama în selectarea tipului de contract. Pentru contracararea caracteristicilor considerate secundare, dar defavorabile se pot încerca adaptări și perfecționări ale tipurilor de contracte prezentate. În acest demers însă trebuie procedat cu cea mai mare atenție pentru a nu compromite caracteristicile de bază ale contractului.
4. Recomandări pentru succesul contractării în construcții
Un studiu întreprins de profesorii William Badger și Steven Gay de la Școala de Construcții “Del Webb” din cadrul Universității de Stat din Arizona a pus în evidență cele mai importante zece aspecte referitoare la succesul contractării în construcții. Acestea pot fi sintetizate sub forma a zece recomandări, însoțite de avantajele pe care le implică și soluțiile ce trebuiesc adoptate pentru aplicarea lor.
1) Documentarea zilnică a lucrărilor realizate
Avantaje:
– ajută la evitarea litigiilor și proceselor cu clienții;
– este utilă în estimarea, planificarea și programarea proiectelor viitoare;
– creează o bază pentru colaborarea onestă între părțile implicate în proiect.
Soluții:
– întocmirea de jurnale ale convorbirilor telefonice;
– arhivarea faxurilor și a scrisorilor de confirmare;
– întocmirea de minute ale ședințelor și discuțiilor dintre părți;
– fotografii ale stadiilor de execuție;
– jurnale de șantier.
2) Utilizarea unor contracte tip, cunoscute și testate
Avantaje:
– evitarea neînțelegerilor și omisiunilor;
– familiaritate și confort cu condițiile și prevederile contractuale.
Soluții:
– utilizarea de contracte standard;
– angajarea unui avocat specialist în domeniu, dacă se utilizează contracte nestandardizate.
3) Includerea unei clauze de arbitrare a conflictelor
Avantaje:
– economii de timp și bani;
– arbitrii (specialiști reputați în domeniu) înțeleg mai bine problemele din construcții comparativ cu instanțele de judecată.
Soluții:
– asigurați-vă că se va putea apela la serviciile unui arbitru independent, specialist în construcții;
– arbitrul trebuie să aibă o bună reputație și să aibă sediul în apropierea amplasamentului proiectului, pentru a evita costurile de deplasare ridicate.
4) Includerea unei clauze privind modul de efectuare a plăților
Avantaje:
– asigură efectuarea corectă și la timp a plăților;
– permite cunoașterea penalităților pentru depășirea termenului de execuție convenit.
Soluții:
– citiți clauza privind modul de efectuare a plăților;
– căutați să înțelegeți toate aspectele referitoare la efectuarea plăților;
– negociați modificări, dacă considerați necesar.
5) Lucrați numai cu firme cu o reputație bine cunoscută
Avantaje:
– evitarea problemelor referitoare la întârzieri ale plăților sau neefectuarea acestora, depășirea termenelor de execuție, calitate slabă a lucrărilor.
Soluții:
– Cercetați performanțele și modul de derulare al unui proiecte anterioare;
6) Verificarea contractului înainte de semnarea acestuia
Avantaje:
– asigură evitarea omiterii unor aspecte importante;
Soluții:
– citiți contractul înainte de a-l semna;
– revedeți desenele și specificațiile de execuție;
– vizitați amplasamentul șantierului
7) Includerea unor clauze referitoare la modificările solicitate pe parcursul executării proiectului
Avantaje:
– evitarea neînțelegerilor și conflictelor referitoare la acest aspect;
– asigurarea unui acord între părți referitor la plata și stabilirea duratei de execuție a modificărilor proiectului solicitate pe parcurs.
Soluții:
– stabiliți cine are autoritatea de a emite și aproba ordine de modificare a proiectului;
– realizați descrieri amănunțite și clare ale modificărilor, cu precizarea costurilor și duratelor;
– analizați modul în care modificarea va afecta celelalte elemente ale proiectului.
8) Întocmirea de oferte preponderent pentru tipuri de lucrări cunoscute
Avantaje:
– riscuri mai reduse;
– competitivitate ridicată;
– potențial mai ridicat pentru obținerea unui profit acceptabil;
– deținerea unor competențe, resurse, echipamente și furnizori adecvați.
Soluții:
– pentru lucrări de dimensiuni mai mari decât cele familiare: efectuarea de creșteri graduale ale dimensiunii resurselor sau apelarea la subantreprenori;
– pentru lucrări de natură diferită: începerea cu proiecte de dimensiuni mici;
– în cazul schimbării zonei geografice: investigarea amănunțită a zonei și începerea cu proiecte de dimensiuni mici.
9) Crearea și menținerea unor relații bune cu partenerii de afaceri
Avantaje:
– atragerea unor clienți onești;
– în cazul apariției unor probleme se poate beneficia de prezumția de nevinovăție;
– construirea unor rețele de relații care devin o resursă importantă a firmei;
Soluții:
– Fiți cinstit și corect;
– Înscrieți-vă în organizațiile profesionale și fiți activ în cadrul acestora.
10) Promovarea și adoptarea unui comportament etic
Avantaje:
– obținerea de noi contracte în condiții mai bune datorită creșterii puterii de negociere;
– în cazul apariției unor probleme se poate beneficia de prezumția de nevinovăție;
– câștigarea respectului și bunăvoinței partenerilor din cadrul industriei;
– liniștea conștiinței.
Soluții:
– Puneți-vă în locul victimei potențiale;
– Nu vă asociați cu firme care au avut comportamente lipsite de etică.
2.2.3. Managementul calității proiectului
Managementul calității proiectului include procesele necesare pentru asigurarea faptului că proiectul va satisface necesitățile pentru care a fost întreprins. Managementul calității proiectului include atât procesul (managementul proiectului) cât și produsul (obiectivul de construcții), deoarece eșecul în realizarea cerințelor de performanță în ambele domenii poate avea consecințe negative pentru toți stakeholderii.
Calitatea este ansamblul caracteristicilor unei entități (produs sau serviciu) referitoare la măsura în care aceasta este capabilă să satisfacă nevoile explicite și implicite ale beneficiarului. Una dintre problemele esențiale ale managementului proiectelor este tocmai transformarea nevoilor implicite ale beneficiarului în nevoi explicite cât mai devreme pe parcursul realizării proiectului (încă din faza de concepție). Prin satisfacerea nevoilor beneficiarului se înțelege realizarea acestora conform așteptărilor (specificațiilor) – proiectul trebuie să producă ceea ce s-a spus că va produce – și chiar depășirea acestora – rezultatul proiectului trebuie să satisfacă nevoile reale ale clientului.
Problematica calității este reglementată de standarde internaționale elaborate de Organizația Internațională de Standardizare (ISO) prin seriile de standarde ISO 9000 și 10000, care au fost adoptate și de Institutul Român de Standardizare.
Calitatea în domeniul construcțiilor, în România, este reglementată prin Legea nr. 10/1995 “privind calitatea în construcții”. Pentru a obține o construcție de calitate corespunzătoare sunt obligatorii realizarea și menținerea, pe întreaga durată de existență a construcțiilor, a următoarelor cerințe:
Rezistență și stabilitate;
Siguranță în exploatare;
Siguranță la foc;
Igienă, sănătatea oamenilor, refacerea și protecția mediului;
Izolație termică, hidrofugă, fonică și economie de energie;
Una dintre particularitățile asigurării calității în construcții este aceea că aceste obligații revin unor organizații diverse implicate în conceperea, realizarea, exploatarea și postutilizarea construcțiilor: investitorilor, cercetătorilor, proiectanților, verificatorilor de proiecte, fabricanților și furnizorilor de produse pentru construcții, executanților, proprietarilor, utilizatorilor, experților tehnici, autorităților publice și asociațiilor profesionale de profil.
Managementul calității proiectului constă din următoarele trei procese, care se intercondiționează și se suprapun:
Planificarea calității – identificarea standardelor de calitate relevante pentru proiect și stabilirea modalităților de a le satisface.
Asigurarea calității – evaluarea pe baze regulate a performanțelor înregistrate în realizarea proiectului pentru asigurarea satisfacerii standardelor de calitate considerate relevante.
Controlul calității – monitorizarea rezultatelor proiectului pentru a verifica dacă acestea corespund standardelor considerate relevante și identificarea modalităților de a elimina cauzele generatoare de abateri negative.
1. Planificarea calității
Planificarea calității constă în identificarea standardelor de calitate relevante pentru proiect și stabilirea modalităților de a le satisface. Ea trebuie realizată în paralel și corelată cu celelalte componente ale planificării proiectului. De exemplu, realizarea calității dorite poate solicita modificări la nivelul costurilor sau al programului de execuție, sau poate necesita o analiză de risc detaliată a unei anumite probleme care a fost identificată.
Pentru planificarea calității se utilizează următoarele surse de informații:
Politica în domeniul calității. Aceasta constă în ansamblul intențiilor unei organizații referitoare la calitate, așa cum sunt ele exprimate de către managementul de vârf al acesteia. În cazul în care organizația care realizează proiectul nu are o politică în domeniul calității sau la realizarea proiectului urmează să fie implicate mai multe organizații (ceea ce reprezintă regula în domeniul construcțiilor), echipa managerială a proiectului (care include reprezentanți ai stakeholderilor proiectului) trebuie să conceapă o politică a calității pentru proiectul respectiv.
Scopul proiectului și descrierea produsului. Acestea includ documentația tehnico-economică (contracte, proiectul, detalii de execuție, specificațiile tehnice, caietul de sarcini, etc.). Sunt foarte importante deoarece cuprind rezultatele majore care se așteaptă, obiectivele stakeholderilor privind proiectul, detalii tehnice.
Standarde și legislație aplicabile. Se includ prevederile legislației naționale și internaționale (pentru proiectele de acest tip) referitoare la proiect.
Principalele metode și tehnici utilizate în planificarea calității sunt:
Analize cost / beneficiu. Principalul beneficiu al respectării specificațiilor privind calitatea constă în diminuarea volumului și valorii lucrărilor care trebuie refăcute, ceea ce înseamnă o creștere a productivității, a satisfacției stakeholderilor și diminuarea costurilor. Principalul cost al respectării specificațiilor privind calitatea este cel ocazionat de activitățile de management al calității proiectului. Desigur, pentru ca o anumită măsură privind calitatea să fie considerată acceptabilă trebuie ca beneficiile pe care le generează să depășească costurile.
Analize comparative. Se compară practicile curente sau planificate cu cele din alte proiecte similare pentru a se genera idei de perfecționare și pentru a avea un standard față de care să se evalueze performanțele.
Diagrame de flux. Se pot utiliza diagrame cauză-efect (numite și diagrama Ishikawa, diagrama oaselor de pește), care ilustrează modul în care diferite cauze și subcauze se relaționează pentru a produce un anumit efect și diagrame de proces sau de sistem, care arată modul în care se relaționează diferitele elemente ale unui sistem. Diagramele de flux pot ajuta echipa de proiect să anticipeze unde și când pot apare probleme referitoare la calitate și pe această bază să identifice modalități de le preveni sau rezolva.
Experimente și simulări. Acestea se pot utiliza pentru a identifica impactul pe care îl au anumite variabile asupra proceselor și produsului proiectului.
Planificarea proiectului se concretizează în următoarele rezultate:
Planul de management al calității. Acesta descrie modul în care echipa de proiect va operaționaliza politica sa în domeniul calității, obiectivele, structurile, responsabilitățile, procedurile, procesele și resursele necesare pentru implementarea managementului calității (controlul calității, asigurarea calității, îmbunătățirea calității). Acest plan se poate concretiza în următoarele documente: manualul calității, procedurile de asigurare a calității și planul de control al calității, verificări și încercări.
Definiții operaționale. Acestea descriu, în termeni foarte specifici, elementele – de proces sau produs – ale proiectului și modul în care acestea sunt măsurate în procesul de control al calității. De exemplu, nu este suficient să spunem că respectarea termenelor planificate este o măsură a managementului calității; trebuie indicat de asemenea dacă fiecare activitate trebuie să înceapă conform planului, sau să se finalizeze conform acestuia.
Liste de control. Acestea sunt utilizate pentru a verifica dacă un set obligatoriu de pași a fost respectat și realizat.
2. Asigurarea calității
Asigurarea calității constă în evaluarea pe baze regulate a performanțelor înregistrate în realizarea proiectului pentru asigurarea satisfacerii standardelor de calitate considerate relevante. Aceste activități sunt realizate, de regulă, de către un compartiment de Asigurare a Calității.
Conform “Regulamentului privind conducerea și asigurarea calității în construcții” părțile implicate în realizarea proiectelor de construcții au obligația să:
Elaboreze și să aplice sistemul de conducere și asigurare a calității în unitatea proprie;
Înființeze compartimentele de Asigurare a Calității;
Elaboreze procedurile aferente sistemului;
Pregătească și să califice personalul.
Legea privind calitatea în construcții prevede următoarele drepturi și obligații pentru participanții la realizarea obiectelor de construcții:
a. investitorul: stabilește nivelul calitativ pentru proiectare și execuție; obține avizele și acordurile necesare; verifică execuția prin diriginți de specialitate sau consultanți; soluționează neconformitățile, defectele în exploatare, deficiențele de proiectare; propune expertizarea construcției pentru realizarea intervențiilor.
b. proiectantul: precizează categoria de importanță a construcției; asigură prin proiecte și detalii de execuție calitatea construcției; prezintă proiectele specialiștilor verificatori atestați, stabiliți de investitor și soluționează neconcordanțele constatate; elaborează caietele de sarcini, instrucțiunile tehnice pentru execuție, exploatare, întreținere, reparații și urmărire a comportării construcției în timp; stabilește fazele de execuție și participă la verificarea calității acestora; elimină deficiențele de calitate încă din faza de proiectare.
c. executantul: sesizează investitorul asupra neconcordanțelor sau deficiențelor proiectului; începe construcția numai pentru proiecte verificate și construcții autorizate; asigură realizarea nivelului calitativ prevăzut al construcției; convoacă factorii responsabili la verificarea diferitelor stadii fizice executate; soluționează neconformitățile pe baza soluțiilor proiectantului; sesisează Inspectoratul de stat în construcții în legătură cu producerea accidentelor tehnice pe durata execuției; readuce terenurile folosite pentru organizarea de șantier la starea inițială.
d. verificatorul de proiecte și experții tehnici: au aceeași răspundere ca proiectantul pentru proiectele acceptate și răspund pentru soluțiile date.
e. proprietarul: efectuează la timp lucrările de întreținere și reparații; completează și actualizează cartea tehnică a construcției; execută modificări la construcții numai pe bază de proiecte verificate și autorizate.
f. administratorul și utilizatorul: folosesc construcția conform instrucțiunilor din cartea tehnică; execută lucrări de întreținere și reparații (dacă se prevede acest lucru prin contractul cu proprietarul), urmăresc comportarea în exploatare; sesizează Inspecția de stat în construcții în legătură cu accidentele tehnice înregistrate.
Informațiile de intrare în sistemul de asigurare a calității se preiau din:
Planul de management al calității.
Rezultatele măsurătorilor de control al calității.
Definițiile operaționale.
Metodele și tehnicile folosite în asigurarea calității sunt următoarele:
Metodele și tehnicile de planificare a calității.
Auditurile calității. Au ca obiectiv identificarea învățămintelor legate de îmbunătățirea performanței în cadrul proiectului curent sau în proiecte viitoare. Auditurile pot fi programate la date pestabilite sau aleatoare. Ele pot fi realizate de către specialiști interni sau consultanți externi.
Rezultatul activităților de asigurare a calității este îmbunătățirea calității. Aceasta include adoptarea de măsuri și acțiuni pentru creșterea eficacității și eficienței proiectului astfel încât să se genereze beneficii sporite pentru stakeholderi.
3. Controlul calității
Controlul calității presupune monitorizarea rezultatelor proiectului pentru a verifica dacă acestea corespund standardelor considerate relevante și identificarea modalităților de a elimina cauzele generatoare de abateri negative.
Informațiile de intrare pentru controlul calității sunt:
Rezultatele realizării proiectului. Acestea includ atât rezultatele care țin de proces, cât și pe cele care țin de produs. Alături de aceste rezultate efective sunt necesare rezultatele planificate.
Planul de management al calității.
Definițiile operaționale.
Listele de control.
Principalele metode și tehnici utilizate în controlul calității includ:
Inspecția. Include activități de măsurare, examinare, testare pentru a stabili dacă rezultatele corespund specificațiilor planificate. Inspecții se pot efectua în: faza premergătoare execuției lucrărilor de construcții (examinarea și verificarea documentației tehnico-economice, verificarea calității materialelor de construcții și a prefabricatelor, verificarea calității utilajelor, verificarea capabilității subantreprenorilor), în faza executării lucrărilor de construcții (verificarea calității lucrărilor de structură și de finisaj), în faza recepției, a exploatării sau postutilizării obiectelor de construcții.
Diagramele de control. Acestea sunt reprezentări grafice ale rezultatelor înregistrate, cu dinamica lor în timp. Sunt utilizate pentru a decide când abaterile rezultatelor depășesc limitele considerate acceptabile și se impune luarea unor măsuri de corecție. Ele pot fi utilzate, spre exemplu, în monitorizarea costurilor și programului de execuție al proiectului sau a erorilor în documentația proiectului.
Diagramele Pareto. Sunt histograme care pun în evidență frecvența de apariție, în ordine descrescătoare, a anumitor rezultate în funcție de cauzele care le-au generat. Echipa de proiect ar trebui să acționeze cu prioritate asupra cauzelor care au generat cel mai mare număr de defecte (legea lui Pareto: un număr relativ redus de cauze generează cea mai mare parte a problemelor).
Diagrame de flux. Sunt utilizate pentru a analiza modul în care au apărut problemele referitoare la calitate.
Analiza tendinței. Se utilizează pentru monitorizarea performanțelor tehnice și a performanțelor referitoare la încadrarea în buget și program (câte activiăți într-o anumită perioadă au fost realizate cu abateri semnificative).
Rezultatele aplicării controlului calității sunt:
Îmbunătățirea calității.
Decizii de acceptare. În urma controlului anumite lucrări vor fi acceptate, altele vor fi respinse și vor necesita refacerea lor.
Refacerea unor lucrări. Anumite lucrări, respinse la efectuarea controlului calității, trebuie refăcute. Aceasta antrenează depășiri de costuri și termene de execuție, deci trebuie evitate sau minimizate.
Completarea listelor de control. Listele de control se completează pe măsura utilizării lor și este util să fie arhivate împreună cu celelalte documente ale proiectului.
Ajustarea proceselor. Ca urmare a controlului este necesar, în anumite situații, să se adopte acțiuni corective și preventive.
2.2.4. Managementul financiar al proiectului
Managementul financiar al proiectelor de construcții include trei componente: estimarea costurilor în vederea ofertării, managementul costurilor pe durata execuției proiectului și managementul fluxurilor de numerar.
1. Estimarea costului pentru ofertare
Un management financiar performant al proiectului începe încă din faza de elaborare a ofertei, deoarece o ofertă incorect întocmită poate să ducă fie la pierderea licitației, fie la câștigarea ei pentru un proiect care se va solda cu pierderi.
Costurile materiale
De regulă, constructorul solicită și primește oferte de preț pentru cele mai multe dintre materialele necesare lucrării. Toate costurile cu materialele trebuie să aibă o bază de calcul comună. Ele includ de cele mai multe ori transportul, descărcarea, depozitarea și recepția. În general, prețurile sunt calculate fără TVA, acesta adăugându-se la sfârșit, în mod global.
Costurile cu forța de muncă și utilajele
O problemă dintre cele mai spinoase o constituie determinarea costurilor cu forța de muncă și utilajele. Acestea sunt elemente inerent variabile și foarte dificil de estimat. De aceea, este necesară o analiză completă a lucrării și utilizarea unei baze de date ample privind productivitățile și costurile activităților desfășurate în cadrul unor proiecte anterioare. De asemenea, estimarea trebuie să aibă la bază o decizie detaliată privind modul în care se va executa construcția.
Costul echipmentului are o pondere importantă în costul obiectelor de construcție, în special în cele de artă inginerească (poduri, baraje etc.). Atunci când o anumită lucrare necesită utilaje importante (excavatoare, betoniere etc.) este necesară efectuarea unor studii detaliate. De aceea, este necesar să se ia de timpuriu decizii privind tipul, mărimea și numărul de utilaje ce va fi utilizat, precum și modul de procurare. Închirierea poate fi avantajoasă atunci când șantierul se află departe de celelalte lucrări pe care le execută constructorul sau când acesta nu dispune de utilajele proprii necesare. Leasing-ul este o metodă larg utilizată pentru procurarea utilajelor de construcții și poate fi preferată cumpărării, deoarece îmbunătățește situația fondului de rulment. În cazul în care utilajul reprezintă proprietatea constructorului, cheltuielile cu utilajul se exprimă ca sumă între costurile de funcționare, amortizare, taxe, asigurări, depozitare etc.
Considerații manageriale
Pentru estimarea cât mai corectă a costurilor, este necesar ca, încă înainte de a fi realizată oferta, să se adopte anumite decizii importante privind modul cum va fi condusă și organizată execuția, principalele metode utilizate în construcție, ordinea operațiilor, utilajele ce vor fi utilizate.
Un proiect nu poate fi inteligent evaluat dacă nu se stabilește modul în care va fi organizat. În vederea adoptării unor astfel de decizii, o metodă utilă o constituie organizarea înainte de prezentarea ofertei a unei ședințe cu persoanele în drept să ia aceste decizii. Din grup trebuie să facă parte și viitorul manager de proiect, precum și viitorul șef de șantier. La ședință sunt discutate principalele aspecte ale lucrării, sunt trecute în revistă elementele necesare execuției, sunt evaluate diferitele alternative și se adoptă decizii.
Graficul general de execuție
Pentru estimarea corectă a proiectului este necesar să se stabilească desfășurarea în timp a principalelor activități de execuție. Graficul lucrărilor mici și de rutină se stabilește rapid și adesea în mod informal, dar cel al lucrărilor de anvergură necesită o analiză mult mai amănunțită.
Aceasta deoarece în activitatea de construcții se adeverește poate cel mai bine dictonul că timpul înseamnă bani. Nu numai că fiecare zi de execuție presupune plata unor salarii și utilizarea unor utilaje, dar și cheltuielile generale ale proiectului sunt aproape direct proporționale cu durata execuției. În plus, graficul general de execuție permite estimarea condițiilor meteorologice în care va fi executată fiecare componentă a proiectului, ceea ce furnizează informații extrem de valoroase privind productivitatea muncii și a utilajelor, necesitatea luării unor măsuri pentru lucrul pe timp friguros, necesitatea creșterii numărului de schimburi etc.
Graficul general al proiectului este un grafic Gantt, care estimează momentul de începere, durata și momentul de încheiere a principalelor componente ale lucrării.
Desigur, acest grafic nu-l poate înlocui pe cel realizat pe baza metodei drumului critic. Dar întrucât întocmirea acestuia costă și durează mult, el va fi elaborat numai după câștigarea licitației.
Cheltuielile generale
În activitatea de construcții se utilizează două categorii de cheltuieli generale:
Cheltuieli generale ale proiectului. Acestea reprezintă cheltuielile generale realizate pe șantier și care sunt determinate exclusiv de proiect. Unii constructori calculează aceste cheltuieli ca procent (de regulă 5 – 15 %) din cheltuielile directe ale proiectului. Această practică este comodă, dar nu neapărat și cea mai recomandabilă, deoarece cheltuielile generale pot varia substanțial de la un proiect la altul. Singurul mod de a estima corect aceste cheltuieli este acela de a elabora o analiză detaliată a costurilor necesitate de proiect.
Cheltuieli generale de birou. Acestea reprezintă o cotă parte a cheltuielilor generale ale companiei (chiria birourilor, asigurări, căldură, electricitate, telefon, materiale de birou etc.). Valoarea acestor cheltuieli reprezintă între 2 și 8 procente din cifra de afaceri a constructorului. O cotă parte din aceste cheltuieli indirecte trebuie inclusă în costul estimat al fiecărui proiect. Ea se include ca procent din cheltuielile totale.
Adaosul constructorului
În ofertele prezentate la licitații, adaosul este adăugat la sfârșit. El reprezintă între 5 și 20 la sută din costul estimat al proiectului și include o serie întreagă de marje de risc, precum și profitul constructorului. El depinde de mărimea și complexitatea proiectului, amplasare, riscurile și dificultățile estimate, de numele de marcă al constructorului și alte active intangibile.
Asigurări
În țările dezvoltate, multe contracte de construcții, în special cele ale căror beneficiari sunt instituții publice, cer ca antreprenorul general să ofere beneficiarului o anumită protecție financiară împotriva nerespectării obligațiilor sale contractuale. Prin contractul încheiat cu beneficiarul, constructorul își asumă două responsabilități: să execute lucrările prevăzute în contract și să achite toate cheltuielile asociate cu acestea.
O asigurare de contract este o înțelegere prin care o companie de asigurări se obligă să preia obligațiile constructorului, în cazul în care acesta nu și le respectă. Pentru cele două categorii de obligații, există două tipuri de asigurări: “asigurare de execuție” și “asigurare de plată a cheltuielilor materiale și cu munca vie”. Constructorul care a câștigat licitația trebuie să procure aceste asigurări de la compania de asigurări cu care lucrează în mod curent și să le furnizeze beneficiarului.
Costul acestor asigurări este substanțial și trebuie cuprins în estimarea de preț.
Centralizatorul de cheltuieli
Toate cheltuielile proiectului se centralizează. Se începe cu cheltuielile directe pentru fiecare componentă principală a proiectului, iar la totalul cheltuielilor curente se adaugă cheltuielile generale, cota procentuală pentru utilaje mici, impozite și taxe, marja de profit a constructorului, precum și prețul asigurărilor. Totalul acestui centralizator reprezintă valoarea totală a ofertei.
Pentru contractele cu costuri unitare, valoarea totală a ofertei trebuie defalcată pe componente. Astfel, prețul fiecărei componente include costul său direct, la care se adaugă o cotă parte din cheltuielile indirecte ale proiectului. Defalcarea cheltuielilor indirecte pe componente ale proiectului se face direct proporțional cu cheltuielile lor directe.
Bugetul proiectului
După câștigarea licitației, constructorul trebuie să-și restructureze estimarea de cost, pentru a-i da o formă cât mai ușor de urmărit și controlat pe parcursul execuției. Astfel se elaborează bugetul proiectului, care prezintă detaliat cheltuielile ce vor fi urmărite de managerul de proiect de-a lungul execuției. Aici costurile unitare cu forța de muncă și utilajele sunt deosebit de utile pentru a compara rapid cheltuielile efectiv realizate cu cele planificate.
2. Monitorizarea costurilor
Contabilitatea costurilor
Contabilitatea costurilor este elementul cheie al sistemului de urmărire a costurilor proiectului. El furnizează principalele informații necesare în controlul și estimarea costurilor. Acest sistem de contabilizare diferă din start de contabilitatea obișnuită, întrucât el are exclusiv un scop managerial. Contabilitatea costurilor are ca scop informarea cât mai eficace a managerului de proiect asupra cheltuielilor efectiv realizate în execuție, asupra pericolului de a depăși bugetul propus și asupra cauzelor și posibilităților de remediere a tuturor problemelor de ordin financiar. De aceea, acest sistem presupune determinarea permanentă a informațiilor privind productivitatea și costurile, analiza acestor informații și prezentarea lor într-o formă agregată, cât mai utilă în activitatea de management.
Este important pentru constructor să găsească gradul optim de detaliere a acestei contabilități. Un sistem prea agregat nu va furniza detaliile necesare pentru un control eficient și pentru identificarea cauzelor și a căilor de remediere a problemelor survenite, în timp ce unul prea detaliat va necesita un volum prea mare de muncă și va introduce un interval nedorit de timp între efectuarea cheltuielilor și informarea conducerii privind costurile.
Desigur, contabilitatea costurilor nu trebuie să înlocuiască, ci să completeze supravegherea pe teren, fiindcă de fapt cel mai bun sistem de controlare al costurilor este acela al unei supravegheri profesionale și energice pe teren. Este important ca șefii de șantier și șefii de echipă să înțeleagă că sistemul de contabilizare al costurilor este menit să-i ajute în detectarea timpurie a problemelor.
Este un principiu de bază în construcții faptul că evidența veniturilor și a cheltuielilor se ține pe fiecare componentă a proiectului în parte. De aceea, sistemul de contabilizare a cheltuielilor trebuie să cuprindă conturi de cheltuieli pentru fiecare din aceste componente. Evidența se ține, de regulă, pe calculator.
Costurile cu materialele, cu subcontractele și cu cheltuielile generale au în general un caracter relativ fix și de aceea controlul lor nu ridică probleme deosebite. Cu totul altfel se prezintă situația costurilor cu forța de muncă și utilajele, ale căror productivități pot varia considerabil în timp și care necesită o atenție constantă din partea managementului.
Raportarea costurilor cu forța de munca și cu utilajele
Rapoartele privind costurile cu forța de muncă și utilajele trebuie realizate suficient de des pentru a detecta în timp util eventualele depășiri ale costurilor prevăzute prin buget. Intervalele la care se elaborează depind de tipul și mărimea proiectului și de tipul de contract. Bineînțeles că trebuie să existe o relație directă între costurile cu întocmirea rapoartelor și utilitatea acestora. Adesea se întocmesc rapoarte zilnice la proiectele la care se lucrează în mai multe schimburi. La proiectele mari, cu clasificări ample ale lucrărilor, se întocmesc rapoarte lunar și chiar la intervale mai mari de timp. Pentru cele mai multe proiecte de construcții este însă bine să se întocmească rapoarte săptămânale.
Prognozele lunare de cost
Toate categoriile de cheltuieli trebuie însumate și raportate la intervale periodice de timp, de regulă lunar. Acest raport include atât cheltuielile directe, cât și pe cele indirecte, fiind utilizat și la prognoza costului final al lucrării.
Pentru realizarea prognozei se presupune că activitățile în derulare vor fi finalizate cu productivitățile actuale, iar activitățile încă neîncepute vor fi realizate conform bugetului. Excepție fac cazurile când se dispune de informații mai bune privind costurile sau există o reducere vizibilă a costurilor unitare datorate curbei de învățare.
Înfășurătoarea timp-cost
Pe lângă rapoartele prezentate, este necesar și un alt tip de raport, care să furnizeze o imagine rapidă și concisă a situației generale privind costul proiectului. Această informație servește managementului proiectului, beneficiarilor, creditorilor, etc. Un astfel de raport îl reprezintă înfășurătoarele de tip timp-cost (Figura 24). Ele se obțin în cadrul unui grafic care are pe abscisă durata de construcție și pe ordonată costul total al proiectului. Se trasează două curbe, una în care toate activitățile din afara drumului critic încep cel mai devreme posibil, iar cea de-a doua în care aceste activități încep cel mai târziu fără a se depăși termenul de execuție.
Pe același grafic se trasează costurile cumulate efectiv realizate la sfârșitul fiecărei luni. Singură, această informație nu este concudentă, dar dacă se trasează și graficul costului planificat (din buget) al lucrărilor deja realizate rezultă o comparație deosebit de utilă. Dacă în continuarea curbei costurilor efectiv realizate se trasează cele două curbe în S pentru activitățile încă neefectuate, graficul permite o comparare rapidă a tendințelor costului total și o comparare cu costul total planificat.
Acest grafic este un instrument deosebit de uti în controlul costurilor și în rezolvarea depășirilor de costuri. Pentru aceasta este necesar în primul rând să identificăm locul care a generat problema precum și căile de reducere a costurilor. Aceste proceduri corective depind în mare măsură de capacitatea, ingeniozitatea și energia celor implicați.
3. Managementul fluxurilor de numerar
Conținutul și importanța managementului fluxurilor de numerar
Managementul financiar intră în sarcina managerului de proiect și cuprinde controlul tuturor aspectelor legate de încasări și plăți: elaborarea și transmiterea către beneficiar a estimărilor și a cererilor periodice de plată, urmărirea încasărilor, urmărirea plăților (pentru salarii, achiziții de materiale, către subcontractori și alți parteneri), elaborarea documentației necesare pentru plata finală.
Calculul sumelor intermediare de plată
Contractele de construcție prevăd modul în care trebuie să se deruleze plățile dintre beneficiar și constructor. De obicei beneficiarul plătește lunar constructorului o sumă egală cu valoarea lucrării efectuate în luna precedentă.
Aceste plăți se efectuează pe baza unor cereri de plată, elaborate de regulă de către constructor, prin care se determină necesarul de plată. Metoda prin care se calculează acest necesar diferă în funcție de tipul de contract.
De exemplu, la contractele cu sumă globală, se estimează pentru fiecare componentă majoră a lucrării ponderea părții deja executate. La suma acestora se adaugă valoarea materialelor aflate pe șantier, precum și valoarea ansamblurilor (prefabricatelor) pentru proiect realizate de constructor în alt loc decât pe șantier, stabilindu-se astfel valoarea totală a lucrării executate, din care se scad toate plățile pe care beneficiarul le-a făcut deja constructorului.
La contractele cu prețuri unitare, valoarea totală a lucrării executate, se calculează determinându-se pe teren componentele deja executate și înmulțindu-le apoi cu prețurile unitare din ofertă, sumă la care se adaugă valoarea materialelor aflate pe șantier, precum și valoarea ansamblurilor (prefabricatelor) pentru proiect realizate de constructor în alt loc decât pe șantier. Din aceasta se scad apoi plățile efectuate anterior de către beneficiar.
La contractele “cost plus onorariu”, suma lunară de plată este egală cu suma cheltuielilor realizate de constructor în acea lună, la care se adaugă cota stabilită de onorariu.
Indiferent de tipul de contract, beneficiarul oprește de obicei o garanție, pe care urmează să o returneze în bloc după recepția finală a lucrării. De cele mai multe ori această garanție se oprește din fiecare plată lunară sub forma unei cote procentuale. De regulă această cotă este de 10%, deși este posibil ca prin contract să se stabilească orice altă cotă. Uneori contractele prevăd ca aceste garanții să fie oprite numai în prima jumătate a execuției, iar în cazul în care această parte a decurs normal, în continuare plățile să fie realizate integral. Alte contracte prevăd ca beneficiarul să plătească integral sumele datorate până la 80% din valoarea contractuală, urmând ca restul să fie plătit în momentul plății finale, după recepția lucrării.
Graficul estimativ de plăți
De regulă contractele cu sumă globală cer ca antreprenorul să predea beneficiarului un grafic estimativ al acestor plăți intermediare. Acesta are rolul de a-l ajuta pe beneficiar la verificarea cererilor intermediare de plată și la constituirea din timp a fondurilor necesare pentru plata execuției.
Plata finală
Fiecare contract de construcții stabilește condițiile și modul în care se efectuează recepția finală a proiectului și plata finală. De regulă, când proiectul este aproape gata, constructorul solicită o inspecție preliminară. Beneficiarul, sau reprezentantul său autorizat, însoțit de managerul de proiect și de reprezentanții subantreprenorilor inspectează stadiul lucrărilor și întocmesc o listă de observații. După încheierea lucrării și remedierea tuturor deficiențelor, are loc inspecția finală, în urma căreia beneficiarul își redactează acceptul lucrării, iar antreprenorul general își înaintează cererea de plată finală.
În contractele cu sumă globală, plata finală este egală cu:
m
P – ( Pk
k=1
unde: P reprezintă prețul contractual total al proiectului
Pk – plata intermediară numărul k
m – numărul total de plăți intermediare.
În contractele cu prețuri unitare, plata finală este:
n m
( Qi X pi – ( Pk
i=1 k=1
unde: Qi reprezintă cantitatea executată din componenta i a contractului
pi – prețul unitar contractual pentru componenta i
n – numărul de componente prevăzute în contract
Pk – plata intermediară numărul k
m – numărul total de plăți intermediare.
Adesea contractele de construcții prevăd ca cererea constructorului pentru plata finală să fie însoțită de anumite documente justificative. De asemenea se obișnuiește ca antreprenorul general să furnizeze beneficiarului planul general al proiectului, diferite garanții, documentația privind întreținerea și exploatarea diverselor utilaje etc.
Fluxul de venituri și cheltuieli al proiectului de construcții
În relațiile pe care firma la întreține cu terții implicați în realizarea proiectelor de construcții apar:
fluxuri de intrare sau de încasări care provin din valorificarea producției sau serviciilor realizate, precum și din obținerea de credite;
fluxuri de ieșire sau de plăți care provin din cumpărarea de mărfuri și servicii, din plata impozitelor și a creditelor.
Fluxul de lichidități sau de numerar (cash flow) se referă la intrările și ieșirile de numerar ale antreprenorului contractor. Fluxul de numerar net este diferența dintre ieșirile și intrările într-o perioadă de timp. Numerarul este substanța care alimentează afacerile și un contractor trebuie să mențină o balanță de plăți suficientă pentru plata salariilor, materialelor, echipamentelor, precum și pentru onorarea altor obligații ale firmei.
Menținerea controlului asupra fluxului investiției proiectului trebuie corelată cu necesitatea de a gestiona aspecte critice care interesează în mod deosebit proiectele de lungă durată, cum ar fi:
rate ridicate ale inflației;
plăți în valuta locală pentru șantiere în străinătate;
eventuala necesitate de a exporta valuta forte în țara de realizare, a cărei autorizație trebuie cerută din timp și în anumite condiții.
Controlul asupra fluxului investiției unui proiect se face prin controlul variației unei serii de parametrii care să exprime performanțele economice ale proiectului. Analiza performanțelor poate fi realizată în cursul lucrării, comparând diferite mărimi cu o serie de metode:
costul conform bugetului prevăzut (Budget Cost Work Scheduled – BCWS);
costul bugetat al lucrărilor executate până la un moment dat (Budget Cost Work Performed – BCWP);
costul efectiv al lucrărilor executate (Actual Cost Work Performed – ACWP).
Participanții la sistemul investițional și în special investitorul și antreprenorul au o viziune diferită asupra finanțării deoarece venitul unui participant reprezintă o cheltuială pentru altul. Întârzierile de plată ale investitorului în timpul execuției se transformă într-o povară financiară și o problemă de flux de capital pentru antreprenorul contractat. Sunt practici obișnuite cazurile de reducere a costurilor de finanțare a lucrărilor prin întârzierea plăților către constructori. La noi și în alte țări este curentă pactica plăților în a 20-a și a 30-a zi a lunii pentru lucrările realizate până în prima zi a lunii.
Contractorii neavând fonduri mari de capital nu dispun de credite pentru a acoperi întârzierea plăților de către investitori. Aceștia, pe piața creditelor, sunt percepuți ca parteneri cu un grad ridicat de risc astfel încât împrumuturile solicitate de ei necesită dobânzi suplimentare.
Datorită relațiilor insuficient reglementate cu “clienții”, adică cu investitorii, firmele de construcții se caracterizează în tranziție prin dezechilibre între fluxurile bănești de intrare și de ieșire.
Prin politica întârzierii plăților, investitorul poate avea profit pe termen scurt dar în mod sigur are costuri pe termen lung. Pe de o parte, constructorii confruntați cu astfel de dificultăți sunt înclinați să supraliciteze valoarea lucrărilor, iar pe de altă parte, investitorii încep cu timpul să aibă greutăți în atragerea ofertanților.
Pentru proiecte de amplasare, cu durata de execuție mare pentru care costurile de finanțare sunt ridicate este indicat pentru investitor să avanseze periodic sume către contractant în schimbul unor concesii la prețul contractului în baza unor înțelegeri prealabile. Aceste aspecte au condus la apariția unor reglementări care să prevadă acordarea de avansuri contractanților de lucrări publice.
Proiectele de construcții cer de regulă o investiție inițială substanțială din partea antreprenorului. Aceasta include cheltuielile cu aducerea pe șantier a personalului și a utilajelor, defrișarea zonei și organizarea de șantier, activități care de regulă nu sunt incluse ca poziții distincte în contract și prin urmare urmează a fi recuperate de la beneficiar de-a lungul execuției.
Investiția făcută de constructor în proiect crește după începerea execuției. El trebuie să plătească salarii și va dori să profite de faptul că furnizorii de materiale acordă discounturi pentru plata cu banii jos.
Ca urmare a acestei situații, cash-flow-ul proiectului va fi la început puternic deficitar, echilibrându-se de regulă abia în a doua jumătate a proiectului.
Este necesară desemnarea unui controlor sau a unui vice-președinte financiar al firmei care să se ocupe de efectele combinate ale prognozelor de lichidități pentru toate proiectele în care aceasta este implicată, urmărind pe cât posibil echilibrarea acestora. În cazurile în care această echilibrare nu este posibilă este necesară contractarea de împrumuturi pe termen scurt.
Profilul fluxurilor bănești ale antreprenorilor
Profilul fluxurilor bănești ale unui antreprenor general sau ale unui subantreprenor urmărește în general evoluția lucrărilor efectuate pentru care investitorul plătește periodic pe baza situațiilor de lucrări.
Valoarea totală a contractului plătită în rate de regulă lunare de investitor constituie cheltuielile de regie precum și profilul antreprenorului, iar încasările sunt diminuate cu rețineri pentru eventualele avansuri și garanții rambursate de investitor la sfârșitul construcției. De asemenea se are în vedere ca la începutul execuției, antreprenorul efectuează o serie de cheltuieli pentru pregătirea și organizarea șantierului.
Plățile antreprenorului apar în general continuu de-a lungul execuției în timp ce încasările sunt periodice și devansate față de momentul efectuării plăților. Fluxurile bănești ale plăților și încasărilor sunt diferite în funcție de felul construcției și prevederile contractului.
Fluxul bănesc net la sfârșitul unei perioade t:
At = I t – Pt
Unde: It = încasările de la investitor la sfârșitul perioadei t;
Pt = plățile antrepenorului în perioada t;
At este pozitiv pentru un surplus de mijloace bănești în favoarea antreprenorului și negativ pentru un deficit.
Fluxul bănesc cumulativ net de la începutul programului de execuție și până la sfârșitul perioadei t, înaintea încasării It:
Ft = Pt
Unde: Fnt-1 = fluxurile bănești cumulative nete de la 0 la perioada (t-1).
Fluxul bănesc cumulativ net după încasarea de la investitor It la sfârșitul perioadei t, (t>=1) este:
Fnt = Ft + It = Fnt-1 + At
Profitul total G pentru o construcție realizată în n perioade este echivalent cu fluxul bănesc cumulativ net la t = n și este dat de formula:
Fnn
Utilizarea lui G ca o măsură a profitului total are dezavantajul că nu surprinde evoluția în timp a fluxurilor bănești ale antreprenorului, valoarea curentă a banilor și în final nu semnalează influențele negative pe care plățile periodice în devans față de încasările investitorului le are asupra profitului antreprenorului.
Urmărirea fluxului de venituri și cheltuieli
Capacitatea de a întocmi prognoze cât mai realiste privind fluxul de venituri și cheltuieli și de a controla acest flux ca pe o resursă are așadar o importanță crucială pentru bunul mers al firmei de construcții.
De aceea, constructorul trebuie să-și urmărească permanent încasările și veniturile și să realizeze o cât mai bună echilibrare a lor pe termen scurt. În acest scop el trebuie să întrețină o bună relație cu beneficiarul, să-i transmită la timp cererile de plată și să aibă grijă ca acesta să-i efectueze cât mai curând posibil plata. Este de asemenea recomandabil ca plățile lunare pentru achiziții de materiale și către subcontractanți să fie efectuate după încasarea cecului de la beneficiar.
Curba în S din figura 25 reprezintă costul cumulativ al proiectului în fiecare moment al perioadei de execuție. Pe aceeași figură sunt reprezentate și valoarea cumulată a veniturilor încasate. Situația din această figură este tipică pentru cele mai multe proiecte de construcții. În orice moment distanța dintre cele două curbe reprezintă suma investită de constructor până în acel moment în proiect. Este motivul pentru care, de regulă, constructorul va încerca să dezechilibreze prețurile unitare din ofertă, astfel încât să încarce mai mult activitățile care se realizează la începutul perioadei de execuție și mai puțin pe cele de la sfârșit. Există și alte metode de minimizare a fluxului negativ de venituri și cheltuieli. În orice caz, o metodă utilă întotdeauna o reprezintă scurtarea pe cât posibil a perioadei de pregătire și organizare de șantier.
Este de remarcat faptul că beneficiarul plătește valoarea contractată a lucrării, nu costurile acesteia. De aceea, atunci când constructorul poate realiza economii, acestea îi vor crește profitul și, invers, dacă va înregistra pierderi din vina sa, profitul se va diminua.
Modificări ale proiectului
Uneori beneficiarul solicită efectuarea unor modificări ale proiectului, iar alteori aceste modificări sunt cerute de către constructor, date fiind condițiile de pe șantier. Ele trebuie negociate între beneficiar și constructor și, de regulă, fac obiectul unui contract adițional. Constructorul trebuie să estimeze noua valoare a lucrării, refăcând graficul de timp al activităților ce urmează a fi executate și valoarea acestora. Nu de puține ori, aceste modificări prelungesc durata de execuție și afectează negativ graficul de lucrări prin amânarea unor activități din sezonul cald în sezonul ploios, ceea ce presupune costuri suplimentare. Prelungirea duratei de construcție are implicații asupra creșterii cheltuielilor generale ale părților, orice prelungire a duratei de execuție avand drept urmare creșterea corespunzătoare a valorii proiectului.
O atenție deosebită trebuie acordată modului în care modificările cerute se răsfrâng asupra drumului critic. Chiar dacă acesta nu este afectat și, deci, perioada de execuție nu trebuie prelungită, marja de timp în care pot fi începute lucrările din afara drumului necritic poate fi micșorată, ceea ce ar putea implica costuri suplimentare pentru constructor.
La încheierea lucrării este posibil ca antreprenorul să prezinte beneficiarului o situație din care să rezulte că a avut cheltuieli suplimentare care nu i se pot imputa. Dacă antreprenorul reușește să dovedească cu acte acest fapt el are, de regula, câștig de cauză fie direct, fie în cadrul unui proces. Aceasta demonstrează importanța pe care o are ținerea unei evidențe stricte a tuturor cheltuielilor, a datelor când au fost efectuate, precum și a tuturor incidentelor care au putut avea efecte asupra valorii finale a lucrării.
2.2.5. Managementul comunicării
1. Importanța comunicării pentru managementul proiectelor de construcții
Inițierea, proiectarea, contractarea, punerea în operă și utilizarea unui obiect de construcții necesită corelarea eforturilor tuturor părților implicate: beneficiar, autoritatea publică, proiectant, consultanți, contractanți și subcontractanți, utilizator. Pentru succesul proiectului de construcții existența unei comunicări eficace între aceștia este un element vital.
De asemenea, pentru managerul de proiect, abilitățile în domeniul comunicării sunt esențiale, acesta urmând să medieze interesele părților implicate și să realizeze obiectivele proiectului prin intermediul echipei pe care o conduce.
Dintre părțile implicate în proiect cu care managerul de proiect trebuie să întrețină o comunicare directă și continuă cea mai importantă este relația cu beneficiarul. Prezentăm câteva recomandări pentru asigurarea unei comunicări eficace cu acesta:
Informați beneficiarul în legătură cu orice aspect care are sau ar putea avea impact asupra termenului de execuție, costului sau calității lucrărilor.
Nu utilizați doar rapoartele formale pentru a-l informa pe client. Este recomandabil ca managerul de proiect să țină în mod regulat legătura cu beneficiarul prin telefon sau vizite.
Dacă apare o problemă informați clientul chiar dacă nu aveți încă o soluție. Acesta ar putea să ajute în rezolvarea problemei.
Asigurați-vă că orice nelămurire sau problemă a beneficiarului va primi un răspuns. În acest scop poate fi desemnată o persoană care să se ocupe de acest aspect și să raporteze managerului de proiect soluțiile pe care le-a găsit. Până la găsirea soluției informați-l pe beneficiar în legătură cu stadiul cercetărilor referitoare la problema pe care a formulat-o.
Clientul trebuie să fie mulțumit de progresul și rezultatele proiectului. Construiți-vă filosofia de comunicare în jurul acestui obiectiv, păstrând însă o onestitate totală.
Importanța comunicării pentru managementul proiectelor este subliniată și de specialistul american Richard W. Sievert: “O mare parte a fricțiunilor și ineficienței în relațiile de muncă din cadrul proiectelor de construcții se datorează comunicării ineficace. În aproape toate cazurile, interpretarea greșită a unui desen de execuție din proiectul tehnic sau a unui ordin de modificare a proiectului din partea beneficiarului, nerespectarea termenului de execuție, neîndeplinirea sau realizarea incorectă a unor instrucțiuni este rezultatul unui eșec în comunicare”.
2. Procesul comunicării
Comunicarea este procesul prin care se schimbă informație între indivizi utilizându-se un sistem comun de simboluri, semne sau comportamente.
Pentru explicarea procesului comunicării specialiștii au creat o multitudine de modele. Un exemplu este modelul din figura de mai jos:
Figura 28. Model al procesului de comunicare
(Adaptare după J. L. Gibson, “Organizations, Structure, Processes, Behavior”, Business Publications, 1973)
Elementele acestui model sunt următoarele:
Sursa – Emitentul mesajului
Codificarea – Simbolurile orale sau scrise utilizate pentru a transmite mesajul
Mesajul – Ceea ce emitentul dorește să comunice
Canalul – Mediul utilizat pentru a transmite mesajul
Decodificarea – Interpretarea mesajului de către receptor
Receptor – Destinatarul mesajului
Feedback – Informația utilizată pentru a determina fidelitatea transmiterii și recepționării mesajului
Perturbații – Orice element care distorsionează procesul comunicării.
În codificarea și decodificarea mesajelor intervin motivele și percepțiile interpersonale ale emitentului și receptorului. Motivele interpersonale se referă la adevăratele intenții și dorințe ale emitentului mesajului în relația cu interlocutorul, care nu sunt întotdeauna explicite. Percepțiile interpersonale influențează modul de decodificare a mesajului deoarece există tendința de a interpreta acțiunile și afirmațiile interlocutorului în contextul impresiei generale pe care ne-am format-o și a sentimentelor pe care le avem în legătură cu acesta. Aceste elemente pot constitui sursa unor probleme în procesul comunicării.
Principalele cauze ale problemelor de comunicare cu care se poate confrunta managerul de proiect sunt:
Subordonații nu transmit informațiile în legătură cu apariția unei probleme în speranța că aceasta se va rezolva de la sine.
Membrii echipei evită să comunice informații care pot fi critice pentru succesul proiectului pentru a-și conserva puterea și postul pe care îl dețin.
Managerul de proiect nu utilizează comunicarea bidirecțională, nu solicită feedback în legătură cu înțelegerea și acceptul de către executanți a sarcinilor pe care le atribuie, a informărilor și anunțurilor de modificări ale proiectului solicitate de client pe care le emite.
Persoanele implicate în proiect, indiferent de nivelul ierarhic la care se află, nu înțeleg procesul de comunicare și comunică ineficace.
Managerul proiectului trebuie să conștientizeze faptul că funcțiile sale de planificare, organizare, antrenare, coordonare și control nu pot fi exercitate adecvat decât prin intermediul unei comunicări eficace.
3. Comunicarea informală
Relațiile informale între membrii echipei de proiect se bazează pe prietenie, preocupări comune, statut social asemănător și se datorează unor nevoi psihologice și sociale firești. Scopul în care se stabilesc aceste relații este realizarea anumitor obiective personale și, mai rar, a unor obiective organizaționale.
Managerul de proiect trebuie să cunoască existența organizării și comunicării informale din cadrul echipei pe care o conduce și să identifice impactul pe care aceasta îl poate avea asupra eficacității realizării obiectivelor proiectului. În acest sens este utilă depistarea liderilor informali și obținerea de feedback de la aceștia în legătură cu problemele cu care se confruntă echipa de proiect, nemulțumirile acesteia, impactul potențial al noilor abordări tehnice și adminstrative, al reorganizărilor și al altor acțiuni al căror succes este condiționat de acceptarea lor de către membrii echipei de proiect.
Deoarece climatul din cadrul echipei de proiect se reflectă în atitudinile și comportamentele informale ale subordonaților, managerul de proiect trebuie să încerce să lucreze cu organizația informală pentru realizarea obiectivelor proiectului.
4. Comunicarea scrisă
În managementul proiectelor de construcții, comunicarea scrisă include documentații tehnice, rapoarte, planuri, proceduri, scrisori, instrucțiuni, ordine de modificare a proiectului din partea beneficiarului etc.
Pentru ca mesajele să își atingă scopul cei care redactează aceste documente trebuie să dețină abilități în domeniul scrierii eficace. Mesajele trebuie să fie clare, simple, ușor de înțeles și să conțină informații relevante. Este indicată utilizarea adecvată a tabelelor și graficelor. Redactarea eficace a mesajului este condiționată de pregătirea adecvată a acestuia pe baza selectării, analizei și organizării prealabile a ideilor care îl compun.
Întocmirea rapoartelor este una dintre cele mai importante activități de comunicare în scris din cadrul proiectului. Rapoartele manageriale se adresează tuturor părților implicate în proiect și trebuie să prezinte următoarele caracteristici:
Să permită o înțelegere rapidă a situației prezente a proiectului;
Să identifice problemele prezente sau potențiale și să propună soluții corective în ceea ce privește derularea proiectului;
Să nu necesite mult timp pentru a fi citit (până la 10 minute);
Să permită evaluarea performanțelor proiectului si adoptarea acțiunilor corective necesare.
Prealabil întocmirii rapoartelor este necesară derularea următoarelor acțiuni:
Cunoașterea nevoilor și așteptărilor utilizatorilor prin realizarea unor interviuri sau observații;
Prezentarea formatelor rapoartelor propuse spre adoptare, a conținutul și graficelor ce vor fi cuprinse în acestea, precum și solicitarea de răspunsuri și sugestii din partea viitorilor utilizatori;
Folosirea aceluiași tip de format de rapoarte de către toți cei care le întocmesc.
Formatul raportului trebuie să cuprindă două secțiuni, și anume:
Trebuie citit!
Informații suplimentare
Secțiunea Trebuie citit! este un rezumat al raportului care încearcă să răspundă cât mai corect la întrebarea: "Totul este în ordine cu proiectul aflat în desfășurare?" prin includerea celor mai importante informații despre:
Siguranța și indicatorii de performanță precum și comentarii legate de aceștia;
Prezentarea pe scurt a proiectului prin precizarea în 2-3 fraze a evenimentelor importante și a stării de sănătate a proiectului;
Probleme/decizii prin identificarea problemelor și expunerea unui plan de acțiune.
Secțiunea Informații suplimentare include scurte expuneri cu privire la resursele umane si materiale, la calitate și la indicatorii de cost/program, la care se adaugă diagrame, grafice, fotografii și tabele. Informațiile din cadrul acestei secțiuni se refera la:
1. Elemente de bază- realizările inginerilor, constructorilor și a celor de la sectorul de aprovizionare privind elemente cum sunt: siguranta, calitatea, satisfactia clientului;
2. Previziuni- activități-cheie prevăzute a se realiza în luna următoare;
3. Anexe- diagrame, grafice, fotografii și scurte prezentări privind evoluția costurilor și incadrarea în programul de executie stabilit.
Progresele înregistrate în desfășurarea proiectului – care indica starea de “sanatate” a acestuia – ar trebui urmărite în funcție de indici referitori la producția realizată exprimată în costuri planificate și la cantitățile de lucrări terminate. Indicii de performanță ce pot fi utilizati sunt:
Indicele de încadrare în programul de producție (IIPP) si indicele de încadrare în buget (IIB):
Un indice mai mare sau egal cu 1 indică o situație favorabilă. Este de dorit să se calculeze atât indicii de performanță lunari cât și cei cumulați.
Cu titlu orientativ prezentam o structura pe capitole si subcapitole a raportului managerial care detaliaza sectiunile "Trebuie citit!" si "Informatii suplimentare":
(Sursa: D. A. Pogorilich, “A Job Management Tool: The Report”, Cost Engineering, Februarie 1992)
O firma de constructii poate fi angajata simultan in mai multe proiecte. Ar trebui făcut un efort considerabil pentru a reproduce același format de raport lunar pentru fiecare proiect in parte si in plus aceasta nu ar permite obtinerea unei imagini de ansamblu privind evolutia proiectelor. De aceea consideram ca in acest caz este adecvata utilizarea sistemului elaborat de Carleton Coulter III – specialist in managementul proiectelor multiple. Acesta sugerează folosirea conceptului celor trei culori ale semaforului (roșu, galben și verde) pentru depistarea stării de sănătate a proiectului.
In Figura 29 prezentam o versiune a unui model de raport pentru mai multe proiecte realizate in paralel:
LEGENDA:
P = program V = verde = < 3%
A = aprovizionare G = galben = > 3% < 5%
B = buget R= roșu = > 5%
C = construcție
(Sursa: Carleton Coulter III, "Multiproject Management and Control", AACE Transactions, 1990)
Starea de sănătate a proiectului este definită cu ajutorul următoarelor simboluri:
"Verde" înseamnă că proiectul este sub control cu un impact mai mic de 3% asupra programului sau asupra bugetului. Indicii de siguranță și cei ai calității sunt respectați. Managerul de proiect poate corecta abaterile în cursul lunii urmatoare.
"Galben" indică existența unor probleme în ceea ce privește siguranța și calitatea proiectului. Acesta se confruntă cu probleme ce au un impact cuprins între 3-5% asupra programului sau a bugetului. Sunt necesare fie resurse suplimentare, fie asistență din partea următorului nivel de management pentru a putea corecta problemele pe parcursul lunii următoare.
"Rosu" arată că siguranța și calitatea proiectului sunt în pericol. Proiectul întâmpină probleme ce au un impact mai mare de 5% asupra programului sau a bugetului. Culoarea rosie și uneori chiar și cea galbena necesită intervenția managementului superior pentru rezolvarea problemelor.
Un proiect poate fi clasificat ca "Verde" dacă are toți indicatorii pe verde în toate sectoarele sale. Un proiect este "Galben" dacă are unul sau mai mulți indicatori pe galben iar restul pe verde. Dacă un singur indicator este pe rosu, proiectul este catalogat ca fiind "Rosu".
Starea de sănătate a proiectului ("Verde", "Galbena", "Rosie") așa cum a fost definită mai sus ofera o buna orientare în coordonarea unor proiecte multiple. Cu toate acestea, cei care folosesc acest sistem pot perfectiona aceste definiții generale pentru a întâmpina nevoile specifice ale proiectelor si utilizatorilor.
Introducerea sau perfectionarea unui sistem de raportare privind proiectele in care este angajata firma de constructii poate conduce la un control mai bun al managerilor asupra starii de sanatate a proiectelor pe care le conduc, la adoptarea unor decizii mai bune, la imbunatatirea comunicarii cu toate partile interesate avand ca rezultat asigurarea unei pozitii competitive pe piata.
5. Comunicarea nonverbală
Managerii de proiect trebuie să fie conștienți de existența și posibilitățile de utilizare a comunicării nonverbale. Capacitatea de a recepționa și transmite mesaje nonverbale, numite astfel deoarece nu au ca suport cuvintele ci expresia facială, gesturile, tonul vocii, posturile corpului, utilizarea spațiului, etc. constituie un element important în comunicarea eficace.
De obicei aspectele nonverbale ale comunicării nu sunt controlate și calculate de către emitent și de aceea ele constituie un indicator mai bun în legătură cu adevăratele gânduri, intenții, convingeri ale unei persoane, comparativ cu cuvintele pe care acesta le utilizează într-o conversație.
Componenta nonverbală a comunicării este critică în schimbarea de atitudini, studiile de specialitate arătând că numai 7% din efecte s-au obținut datorită conținutului verbal al mesajului, în timp ce 38% s-au datorat caracteristicilor vocii (inflexiuni, ton, calitate, viteza de vorbire) și expresiei faciale și 55% limbajului trupului. Aceste rezultate ne permit să formulăm "rețeta" comunicării eficace sintetizată în schema de mai jos:
Figura 30. Componentele comunicării eficace
(Sursa: Colin Rose, “Accelerated Learning”, Accelerated Learning Systems Ltd., 1985)
Aspectele nonverbale ale comunicării sunt cele care dezvăluie entuziasmul, credibilitatea și sinceritatea comunicării, elemente care dau forță mesajului dacă sunt utilizate într-o manieră adecvată contextului și naturii mesajului. Totodată aspectele nonverbale constituie o componentă extrem de importantă în procesul de feedback, emitentul mesajului putând avea un răspuns sincer în reacțiile nonverbale ale receptorului.
Având în vedere importanța comunicării nonverbale vom descrie câteva situații semnificative pentru utilizarea ei de către managerii implicați în proiect.
a. Comunicarea nonverbală a statusului.
Statusul sau puterea sunt adesea comunicate nonverbal. Mărimea biroului, înălțimea scaunului, poziția la masă în cadrul unei ședințe, existența unei secretare, întreruperea activităților altor persoane, chemarea subordonaților pentru discuție în biroul propriu, rezervarea dreptului de a avea ultimul cuvânt într-o discuție, etc. – sunt indicatori nonverbali ai statusului sau puterii. Atunci când un manager utilizează, în mod intenționat sau neintenționat, acești indicatori nonverbali mesajul său ascuns este: "fii atent că sunt mai important și mai puternic decât tine și ar fi bine să-mi arăți respectul cuvenit!". Altfel spus, managerul comunică nonverbal că așteaptă să dețină controlul în relația respectivă.
b. Mesaje contradictorii.
Există situații în care mesajul nonverbal îl contrazice pe cel verbal. De exemplu, un manager spune "Vreau să vă exprimați opiniile în mod deschis", dar comunică nonverbal că așteaptă ca interlocutorii să fie de acord cu el în toate privințele. În aceste situații, este probabil că mesajul nonverbal este cel mai apropiat de adevăratele sentimente ale emitentului. De multe ori emitentul unui mesaj nu este conștient că transmite mesaje contradictorii.
c. Comunicarea nonverbală între subordonați.
Conștientizarea comunicării nonverbale îl poate ajuta pe managerul proiectului în rezolvarea conflictelor și facilitarea cooperării între subordonați, prin identificarea tipurilor de relații interpersonale dintre aceștia. În acest scop managerul trebuie să observe câteva tipuri de semnale nonverbale simple care se schimbă între subordonați cum ar fi: cine vorbește cu cine, cine întrerupe pe cine, cine pe cine ascultă, care e frecvența contactelor vizuale, care este distanța dintre subordonații care stau de vorbă în timpul pauzelor, etc.
6. Comunicarea verbală
În comunicarea verbală, stilul de comunicare al managerilor implicați în proiect are un rol extrem de important.
Stilul de comunicare poate fi definit ca un set specializat de comportamente interpersonale utilizate într-o situație dată. Se pot întâlni șase stiluri de comunicare: directiv, egalitarist, structurativ, dinamic, de abandon și de evitare.
Prezentăm în tabelul de mai jos principalele caracteristici ale fiecărui stil de comunicare:
(Rezumat și adaptare după G. Warren, “Changing Organization”, McGraw-Hill, 1966)
Pentru exemplificarea stilurilor de comunicare să considerăm următorul exemplu:
Pe un șantier, managerul de producție intră grăbit în biroul managerului de proiect și strigă: “A izbucnit un incendiu la amplasamentul P3 și nu îl putem stăpâni!”. În tabelul de mai jos prezentăm răspunsurile posibile ale managerului funcție de stilul său de comunicare:
Acest exemplu este oarecum extrem, pentru că într-o astfel de situație stilul directiv sau cel dinamic se impun de la sine, dar el oferă o imagine destul de clară asupra conținutului stilurilor de comunicare.
Folosirea stilului directiv este utilă și eficace în următoarele situații:
Atunci când cel care comunică are cunoștințe și competențe superioare în domeniul aflat în discuție și interlocutorul îi recunoaște această superioritate;
Cu noii angajați, cărora, lipsindu-le experiența, sunt gata să accepte instrucțiunile managerului de proiect;
Pentru conducerea persoanelor cărora le lipsește motivația sau care au un grad redus de autonomie, acestea preferând să accepte un rol pasiv în comunicare și să obțină de la un lider dominator și bine informat siguranța și stimulii pe care nu le au din interior;
Atunci când apare o situație de criză în care este preferabilă o acțiune hotărâtă, decisă de către o persoană cu încredere în sine;
În comunicarea cu grupuri mai mari de 20 persoane, deoarece în acest caz scopul întâlnirilor este acela de a prezenta informații sau de a convinge, mai curând decât de a schimba idei;
Atunci când sunt posibile doar interacțiuni scurte între interlocutori, ca în situațiile de criză.
Stilul egalitarist este eficace în următoarele cazuri:
Atunci când managerul de proiect urmărește să construiască spiritul de echipă și să întărească înțelegerea și apropierea dintre membri echipei;
Când se comunică în grupuri mici, mai ales atunci când se elaborează decizii complexe care necesită schimburi și generare de idei, precum și discuții prelungite pentru obținerea consensului;
Stilul structurativ este foarte util în medii complexe, așa cum este cel al proiectelor de construcții. Dacă sarcinile sunt foarte flexibile, pot apare dificultăți în identificarea și rezolvarea problemelor. Stilul structurativ ajută la sistematizarea și ordonarea acestor situații complexe. Chiar și după elaborarea planurilor și procedurilor care stabilesc structura necesară desfășurării activității, utilizarea stilului structurativ este necesară pentru clarificarea, interpretarea și transmiterea acestei structuri.
Utilizarea stilului structurativ în situații simple și în medii stabile constituie o pierdere de timp și energie și blochează creativitatea. O altă utilizare greșită a acestui stil o constituie ascunderea în spatele regulilor și regulamentelor în locul înfruntării deschise a problemelor. Aceasta produce frustrare și nemulțumire în rândul interlocutorilor celui care folosește un astfel de comportament.
Stilul dinamic este adecvat atunci când sunt îndeplinite următoarele condiții:
Mediul se caracterizează prin schimbări rapide și apariția de crize;
Este posibil doar un contact scurt între interlocutori;
Managerul de proiect este înconjurat de persoane foarte competente.
Comunicatorul prezintă pe scurt și cu entuziasm poziția sa și deleagă subordonaților autoritatea de a lua decizii. Dacă este utilizat corect, stilul dinamic îi stimulează pe subordonați. Dacă însă aceștia nu se simt suficient de competenți pentru a realiza sarcina, utilizarea acestui stil poate genera frustrare.
Stilul de abandon este utilizat:
În construirea încrederii în sine și a competenței în rândul subordonaților. Încrederea este arătată și dezvoltată prin consultarea în luarea deciziilor și prin utilizarea delegării;
Atunci când interlocutorul posedă informații, experiență și o înțelegere superioară a situației.
Adoptarea acestui stil este posibilă numai dacă interlocutorul este dornic să-și asume responsabilitatea. Utilizarea acestui stil pentru evitarea asumării răspunderii sau a unei situații neplăcute va avea ca efect deteriorarea rapidă a încrederii celorlalți în persoana care comunică astfel.
Stilul de evitare este foarte rar eficace în comunicare pentru că blochează interacțiunile și întârzie rezolvarea problemelor. Doar în cazul în care un subiect este atât de periculos încât necesită o reacție violentă pentru a fi evitată continuarea discuției, acest stil este utilizabil. De exemplu, în cazul în care se dorește evitarea furnizării de informații secrete sau exprimarea dezaprobării în legătură cu o anumită propunere considerată imorală, stilul de evitare poate fi soluția potrivită.
În concluzie, putem afirma că nu există un stil de comunicare "cel mai bun", fiecare stil urmând să fie utilizat la momentul și în situația adecvată. Utilizarea "situațională" a stilurilor de comunicare solicită inteligență și antrenament din partea managerului de proiect, ca și încredere în sine și o bună cunoaștere a subordonaților.
2.2.6. Managementul conflictelor în cadrul proiectelor de construcții
1. Conflictele și proiectele de construcții
Conflictele sunt inerente în viața organizațiilor, iar proiectele de construcții nu constituie o excepție. Numărul mare de persoane implicate, relațiile de interdependență dintre acestea generează în mod inevitabil conflicte. Deși conflictele nu au întotdeauna un caracter distructiv, fiind câteodată un factor de progres prin generarea unor soluții superioare la problemele existente, de cele mai multe ori ele constituie o piedică importantă în realizarea obiectivelor proiectului. În loc să colaboreze pentru realizarea obiectivelor, părțile implicate într-un conflict vor cheltui timp și efort pentru a-și sabota reciproc acțiunile. Cum managementul proiectelor presupune cooperarea între toate părțile implicate pentru obținerea rezultatelor așteptate, putem concluziona că abilitățile în controlarea și/sau rezolvarea conflictelor sunt extrem de importante pentru managerul și echipa de proiect.
Cauzele principale care generează conflicte în ramura construcțiilor sunt ambiguitățile prezente în cadrul documentelor contractuale, atitudinea contractanților și beneficiarilor și percepțiile diferite în legătură cu ceea ce este considerat corect în derularea contratului de antrepriză.
Ambiguitățile din cadrul contratului de antrepriză și modul în care acestea sunt interpretate constituie una dintre cele mai frecvente cauze ale conflictelor ce apar în realizarea proiectelor de construcții. Datorită competiției acerbe pentru câștigarea licitațiilor pentru realizarea lucrărilor de construcții, contractanții sunt foarte agresivi, interpretând documentele contractuale în favoarea lor, chiar în cazul în care nu există dubii referitoare la limbajul utilizat. De asemenea, datorită naturii procesului de licitare, contractanții dețin un interval de timp relativ redus pentru a-și pregăti ofertele și pentru a studia documentele licitației și dacă interpretarea lor diferă de cea a proiectantului și a clientului riscă să se afle într-o poziție nefavorabilă. Aceasta va genera de asemenea conflicte, constructorul fiind foarte puțin dispus să accepte că și-a fundamentat oferta pe o interpretare greșită a documentelor licitației.
Atitudinile contractanților și beneficiarilor constituie o altă sursă de conflict. Activitatea de construcții este un domeniu care solicită luarea unor decizii rapide și cu implicații deosebite în ceea ce privește costurile, coordonarea unor subcontractanți cu diverse grade de competență, stabilirea unor relații viabile cu furnizorii și beneficiarul, și care prezintă un grad ridicat de risc în ceea ce privește obținerea profiturilor. Acest tip de mediu tinde să atragă participanți cu o atitudine agresivă și puternic concurențială. Beneficiarii cred că antreprenorii caută să obțină profituri cât mai mari pe seama lor încercând să profite de lipsa lor de experiență și cunoștințe în domeniu, în timp ce constructorii au impresia că beneficiarii concep în mod intenționat proiecte ce prezintă ambiguități, pentru a-i forța să liciteze prețuri – ofertă cât mai joase.
Percepțiile diferite în legătură cu ceea ce este considerat corect în derularea contratului de antrepriză reprezintă de asemenea o sursă de conflict. Astfel de conflicte apar atunci când, de exemplu, contractantul are impresia că reprezentantul beneficiarului pe șantier este prea zelos în inspectarea lucrărilor sau în interpretarea obligațiilor contractuale sau atunci când beneficiarul consideră că antreprenorul nu dă dovadă de bună credință în stabilirea prețului la solicitarea unei modificări la proiectul inițial sau că încearcă să facă economii la realizarea lucrărilor care ar putea afecta calitatea acestora.
În funcție de natura cauzei care le declanșează deosebim două categorii de conflicte: conflictele de conținut și conflictele emoționale.
Conflictele de conținut se referă, spre exemplu, la dezacordul față de politicile organizației, diferențe de opinii privind domeniul de responsabilitate și rolul în cadrul organizației și competiția directă pentru atingerea aceluiași obiectiv personal. Pentru rezolvarea acestor conflicte, managerul trebuie să-și asume rolul de mediator și să creeze condițiile pentru negociere sau rezolvarea problemei în cadrul unei ședințe de confruntare.
Conflictele emoționale pot fi rezolvate prin facilitarea de către manager a exprimării emoțiilor părților implicate prin ajutarea acestora în dezvoltarea abilităților de autoexpunere, primire și acordare de feedback, necesare în stabilirea încrederii interpersonale.
În ambele situații, managerul nu rezolvă conflictul ci facilitează rezolvarea lui de către părțile implicate.
În realitate, conflictele nu pot fi încadrate precis într-o categorie sau în alta, acestea cuprinzând atât elemente de conținut cât și emoționale. De exemplu, două persoane din cadrul echipei de proiect care au vederi diferite cu privire la anumite aspecte, intră în conflict (conflict de conținut) și este foarte probabil să înceapă să-și "descopere" reciproc caracteristici care le irită (conflict emoțional). De aceea, managementul conflictelor necesită atât abordări emoționale, cât și cognitive. Conflictele interpersonale sunt prin natura lor ciclice. Părțile aflate în conflict se manifestă numai periodic, în restul timpului apar alte lucruri mai importante până când se întâmplă ceva care redeclanșează conflictul. Pentru a controla conflictul managerul trebuie să identifice ce anume stârnește conflictul și ce forțe împiedică exprimarea lui. De exemplu, managerul poate limita conflictul prin limitarea timpul de interacțiune dintre persoanele aflate în conflict prin specificul sarcinilor atribuite.
În managementul proiectelor conflictele pot apare:
în cadrul echipei de proiect;
între echipa de proiect și managerii compartimentelor funcționale ale firmei de construcții;
între echipele de proiect implicate în proiecte ce se desfășoară în paralel;
între echipa de proiect și conducerea superioară a firmei;
între echipa de proiect și beneficiar, furnizori, consultanți.
Obiectul acestor conflicte îl pot constitui incertitudinea în legătură cu relațiile de autoritate / responsabilitate, diferențele de opinii și interese referitoare la programul de execuție, priorități, forță de muncă, aspecte tehnice, proceduri de lucru sau administrative, costuri, precum și elemente ce țin de personalitatea părților implicate.
Tipul și intensitatea conflictului variază în funcție de categoria de angajați cu care managerul proiectului interacționează.
Figura 31. Relațiile dintre cauzele și sursele de conflict
(Adaptare după H. J. Thamhaim, “Project Management Workbook”, McGraw-Hill, 1977)
Pentru rezolvarea conflictelor intraorganizaționale și a celor cu grupurile cu care interacționează, firmele stabilesc regulamente interne și încheie contracte. Cu toate acestea, părțile implicate interpretează diferit prevederile și clauzele acestor documente. Această situație solicită utilizarea negocierii pentru soluționarea conflictelor.
2. Cerințe și principii de negociere pentru rezolvarea conflictelor
Specialiștii în managementul proiectelor recomandă respectarea următoarelor cerințe în cadrul negocierilor:
Metodele de rezolvare / reducere a conflictului utilizate de către managerul proiectului trebuie să permită rezolvarea conflictului fără a afecta în mod ireparabil realizarea obiectivelor proiectului.
Metodele de rezolvare / reducere a conflictului utilizate de către managerul proiectului trebuie să permită și să întărească onestitatea în comportamentul negociatorilor.
Toate părțile implicate în conflict trebuie să caute soluții care să satisfacă atât interesele lor individuale cât și pe cele ale proiectului și firmei de construcții.
Abordarea care asigură respectarea acestor cerințe este cunoscută în limbajul negociatorilor ca o soluție de tip “câștig – câștig”.
Stephen Covey apreciază că <<abordarea “câștig – câștig” este o paradigmă a minții și a sufletului care caută beneficiul mutual în toate interacțiunile umane. “Câștig – câștig” înseamnă acordul părților în legătură cu soluții satisfăcătoare pentru toți cei implicați. Viața este privită ca un spațiu al cooperării și nu ca o arenă a competiției. Abordarea “câștig – câștig” se bazează pe maturitatea, cinstea și convingerea părților că în viață există destul pentru toată lumea, că succesul unei persoane nu exclude succesul altora. Abordarea “câștig – câștig” reprezintă credința în existența unei a treia alternative. Nu trebuie să facem cum vreau eu sau cum vrei tu; există o cale de a face mai bine.>>.
R. Fisher și W. Ury au creat o tehnică de negociere în acest spirit, numită negocierea principială, care prevede următoarele recomandări:
Separați oamenii de probleme și emoțiile de fapte.
Concentrați-vă asupra intereselor comune și nu asupra pozițiilor egoiste ale fiecăruia.
Înainte de a încerca obținerea acordului părților în legătură cu soluționarea conflictului trebuie identificate soluții de tip “câștig – câștig”.
Insistați pe utilizarea criteriilor obiective în cadrul negocierii.
O altă abordare pentru rezolvarea eficace și eficientă a conflictelor este negocierea în pași. Aceasta permite reprezentanților părților aflate în conflict ca, atunci când nu reușesc să rezolve disputa la nivelul lor ierarhic, să se adreseze unui nivel superior. Figura 32 prezintă un exemplu de proces de negociere în patru pași care poate fi pus în practică pentru rezolvarea conflictelor ce pot apare pe parcursul realizării unui proiect de construcții.
Primul nivel este reprezentat de echipa de rezolvare a conflictelor la nivel de șantier. Aceasta include reprezentanți ai beneficiarului, constructorului și proiectantului și urmărește soluționarea conflictelor în cadrul unor ședințe regulate.
La al doilea nivel se află comitetul de rezolvare a conflictelor la nivel de proiect. Acesta audiază în mod imparțial părțile implicate în conflictele nerezolvate la primul nivel și caută soluții pentru acestea.
La al treilea nivel se situează comisia de arbitraj. În constituirea acesteia o atenție deosebită trebuie acordată selecției arbitrului independent. Acesta trebuie să fie un specialist în domeniul în care a survenit conflictul și să fie acceptat de către toate părțile implicate. Un aspect care trebuie avut în vedere este stabilirea părților care vor suporta costurilor cooptării specialistului independent în comisia de arbitraj, astfel încât să se asigure obiectivitatea acestuia în formularea soluției. O metodă de selecție a arbitrului poate fi aceea ca fiecare parte să nominalizeze trei specialiști dintre care cealaltă să poată alege unul. Dacă părțile nu cad de acord procedura se repetă până la obținerea consensului în legătură cu un anumit specialist.
Figura 32. Exemplu de proces de negociere în pași
(Sursa: J. P. Groton, “Dispute Resolution Devices for the Construction Industry”, The Punchlist, nr. 3, 1990)
Al patrulea nivel este reprezentat de sistemul judiciar. Sistemul negocierii în pași urmărește tocmai evitarea soluționării conflictului de către instanța de judecată deoarece în componența acesteia nu sunt specialiști în domeniul construcțiilor și, în plus, antrenează costuri și consumuri de timp importante.
3. Ședința de confruntare
Dacă managerul (managerul de proiect, membrii ai echipei de proiect, șefi ai formațiilor de muncă) consideră că persoanele aflate în conflict sunt pregătite pentru a suporta o confruntare directă, poate alege soluția rezolvării conflictului prin facilitarea unei întâlniri în cadrul unei ședințe speciale.
Pentru reușita ședinței de confruntare sunt critice locul, timpul și conducerea procesului decizional referitor la organizarea ședinței.
Părțile implicate trebuie anunțate în prealabil referitor la ședința de confruntare propusă, data și ora acesteia fiind necesar să fie alese într-un moment de minimă încărcare cu activitate. În ceea ce privește locul de desfășurare al ședinței, dacă este vorba de o confruntarea dintre un șef și subordonatul său trebuie evitată alegerea biroului șefului ca loc de desfășurare. În caz contrar, subordonatul nu va putea fi suficient de sincer în exprimarea cauzelor conflictului. Pentru a egaliza diferențele de putere este indicat să se aleagă un loc neutru și eventual să-i fie permis subordonatului să-și cheme un coleg în calitate de aliat. În plus, părțile implicate în conflict trebuie să aibă intenția de a rezolva conflictul. Această cerință se poate realiza prin implicarea lor în luarea deciziei cu privire la organizarea ședinței de confruntare.
Este indicat ca înaintea ședinței de confruntare managerul care își asumă rolul de mediator să discute individual cu fiecare persoană pentru a diagnostica natura conflictului. În plus, aceste discuții permit părților să se gândească și să verbalizeze factorii care determină conflictul fără a se îngrijora că oponentul va profita de această analiză.
Managerul care mediază conflictul trebuie să conștientizeze existența a 3 etape în rezolvarea conflictelor: diferențierea, integrarea și urmărirea.
Etapa de diferențiere constă în oferirea posibilității părților implicate în conflict de a-și descrie pe larg punctul de vedere. Mediatorul conflictului trebuie să solicite persoanelor aflate în conflict să se abțină deocamdată de la căutarea de soluții. Acestea trebuie să se rezume la prezentarea problemei în modul în care fiecare o percepe.
O strategie utilă în etapa de diferențiere a conflictului este încurajarea feedbackului. Se poate cere fiecărei părți să reformuleze poziția exprimată de partea adversă. De multe ori persoanele aflate în conflict sunt atât de fixate în propriul punct de vedere și preocupate de a-și exprima propriile argumente încât nu ascultă ce spun ceilalți.
Utilizând tehnica reformulării se reduce nivelul de emotivitate în cadrul discuției și gradul de defensivitate ce caracterizează relația dintre persoanele aflate în conflict.
Alte acțiuni pe care managerul care mediază conflictul este util să le întreprindă sunt:
stabilirea aspectelor importante care urmează să fie discutate
provocarea alternativă a reacțiilor părților aflate în conflict
observarea și precizarea disfuncționalităților în modul în care părțile interacționează în cadrul confruntării.
În special în partea introductivă a ședinței de confruntare, mediatorul poate considera necesar să focalizeze atenția asupra diagnosticării cauzelor conflictului precizând aspectele pe care le consideră importante de abordat în urma discuțiilor pe care le-a avut cu fiecare persoană în parte. În lipsa unui astfel de demers, părțile pot recurge la o atitudine de așteptare, de studiere reciprocă, abordând aspecte minore. Nimeni nu e dispus să facă primul o mișcare importantă care ar putea fi privită de celălalt ca o încercare de reconciliere și deci ca o slăbiciune.
Mediatorul trebuie să provoace alternativ exprimarea deschisă a punctelor de vedere ale părților care pot manifesta rețineri în acest sens de teamă că adversarul va încerca să găsească punctele slabe ale argumentelor proprii în loc să răspundă deschis la problema de fond.
Dacă părțile continuă să comunice într-o manieră defensivă, mediatorul poate interveni atrăgându-le atenția asupra modului în care comunică. El poate de asemenea să pună sub semnul întrebării dorința părților de a rezolva conflictul și căuta să obțină acordul lor în acest sens și asupra necesității sincerității în procesul de comunicare.
În etapa de integrare mediatorul încearcă să ajute părțile aflate în conflict să conștientizeze punctele de vedere comune și să discute rezolvarea acelor probleme asupra cărora continuă să aibă opinii diferite.
Mediatorul caută să insufle încredere părților că există o soluție la care pot ajunge. De asemenea el trebuie să obțină acordul părților cu privire la onorarea soluției negociate și, eventual, în ceea ce privește renegocierea soluției în cazul în care lucrurile continuă să nu meargă bine. Totodată, mediatorul trebuie să creeze un cadru care să permită exprimarea sentimentelor pozitive ale părților, sentimente care este de presupus că există din moment ce au acceptat ședința de confruntare.
Etapa de integrare constă în modificarea efectivă a comportamentului părților. Este necesar să se stabilească o întâlnire ulterioară care să aibă loc la mai puțin de o săptămână după ședința de confruntare.
Deși părțile au ajuns la o soluție comună, aceasta presupune o schimbare de comportament care este dificil de realizat. Va exista o perioadă de tranziție în care părțile nu vor reuși să implementeze în totalitate soluția convenită. În această perioadă conflictul poate reapare persoanele implicate având tendința de a reveni la comportamentele cu care sunt obișnuite. Ședințele de urmărire sunt utile pentru defularea antagonismelor care apar și pentru recâștigarea implicării părților în modificarea comportamentului conform soluției stabilite de comun acord.
Soluționarea conflictelor interpersonale presupune crearea unor situații în care comportamentul de cooperare este reciproc avantajos. Aceasta se poate realiza prin :
a. stabilirea unei situații de muncă în care recompensa poate fi obținută numai printr-un comportament de cooperare.
b. formarea unei relații de schimb între părțile aflate în conflict constând, spre exemplu, în furnizarea reciprocă de servicii profesionale.
c. schimbarea mediului de muncă. Un exemplu în acest sens poate fi modificarea atribuțiilor persoanelor aflate în conflict, în sensul îndepărtării acestora, dacă cauza conflictului este imixtiunea în activitățile uneia sau ambelor persoane.
CAPITOLUL 3
VIITORUL PRODUCȚIEI ȘI AL MANAGEMENTULUI PROIECTELOR DE CONSTRUCȚII
Acest capitol prezintă o nouă abordare în domeniul producției de construcții, bazată pe considerarea acestui proces ca fiind alcătuit din transformări și fluxuri, adică din activități care adaugă și care nu adaugă valoare.
Utilizând metode de conducere deja cunoscute, dar integrate într-o concepție unitară, această abordare urmărește reducerea sau eliminarea activităților cane nu adaugă valoare (fluxuri) și perfecționarea continuă a transformărilor, inclusiv prin introducerea unor noi tehnologii.
De asemenea se argumentează necesitatea formulării unei noi paradigme pentru managementul firmei, care poate fi numită a "societății democratice", de fapt o încercare de transfer a principiilor economiei de piață cu democrație parlamentară în domeniul managementului organizațiilor.
În continuare se apreciază că managementul pe proiecte va constitui forma principală de structurare a organizațiilor la începutul secolului următor, datorită flexibilității sporite pe care o asigură, eficienței și mediului favorabil pentru diseminarea cunoștințelor și abilităților la nivel intra și inter-organizațional.
Tendințele principale în evoluția managementului proiectelor în construcții sunt creșterea importanței certificării maturității aplicării acestuia la nivelul firmelor de către asociații profesionale internaționale de prestigiu și constituirea unor rețele de cooperare care corespund cerințelor dezvoltării durabile și emergenței societății informaționale.
În final, sunt precizate câteva direcții principale spre care se va orienta cercetarea mea în continuareorat.
3.1. O NOUĂ FILOZOFIE DE PRODUCȚIE ÎN DOMENIUL CONSTRUCȚIILOR
Problemele cronice din domeniul construcțiilor, cum ar fi: productivitatea scăzută, condițiile grele de muncă, siguranța redusă a forței de muncă și calitatea insuficientă a produsului finit, se datorează în principal fragmentării procesului de producție ca urmare a mobilității și sezonalității acestuia.
Pentru diminuarea acestor neajunsuri au fost generate diverse soluții de către specialiști: industrializarea construcțiilor (adică prefabricarea și modularea), creșterea gradului de mecanizare, folosirea unor modele de organizare avansate cum ar fi organizarea în lanț sau programarea rațională a desfășurării lucrărilor (cu ajutorul graficelor rețea).
În prezent, cercetătorii studiază perspectiva automatizării și robotizării în construcții, apreciate ca fiind un mijloc important de reducere a fragmentării procesului de producție din construcții.
O altă tendință de dezvoltare, preluată din industria prelucrătoare, care se bazează mai degrabă pe o nouă filosofie a producției decât pe o nouă tehnologie s-a conturat în ultima perioadă. Specialiști din întreaga lume au constituit Asociația pentru producția de tip suplu în domeniul construcțiilor (Lean Construction Association).
În figura de mai jos prezentăm o sinteză a conținutului noii filosofii de producție. Diferitele nivele ale acesteia sunt analizate în cele ce urmează.
Figura 33. Conținutul noii filozofii de producție
Esența noii filozofii de producție presupune existența a două aspecte în toate sistemele de producție: transformările și fluxurile.
În timp ce toate activitățile presupun cheltuieli și consumă timp, doar activitățile de transformare adaugă valoare materialului care se transformă în produs. Astfel, ar trebui ca activitățile ce constituie fluxuri și care nu adaugă valoare (ca de exemplu inspecție, așteptare, deplasare) să fie reduse la minim. De asemenea, ar fi necesar ca activitățile de transformare să devină mai eficiente și eforturile de perfecționare să se concentreze în principal asupra lor. În proiectarea, controlul și îmbunătățirea sistemelor de producție prin prisma noii filosofii de producție, ambele aspecte trebuie luate în considerare.
Fluxurile de materiale și informații, caracterizate prin durată, cost și valoare, sunt considerate unitatea de bază a analizei în noua filozofie de producție.
3.1.1. Implicații în domeniul construcțiilor
Procesul de producție în construcții este văzut in mod tradițional ca un set de activități, fiecare dintre acestea fiind controlată și îmbunătățită ca atare. Modelele tradiționale de conducere deteriorează fluxurile deoarece se concentrează pe activitățile de transformare. Ca urmare, în conducerea proiectelor de construcții, măsurile pentru combaterea situațiilor de criză sau pentru prevenirea și combaterea incendiilor, spre exemplu, consumă într-un asemenea grad resursele și atenția managementului încât sunt neglijate planificarea sau activitățile de îmbunătățire a procesului.
În plus, în construcții, ca urmare a particularităților procesului de producție, activitățile care nu adaugă valoare au o pondere însemnată. În consecință, pierderile din domeniul construcțiilor sunt mari.
Aceasta face cu atât mai necesară adoptarea noii filozofii de producție.
Astfel este indicat ca fluxurile de informații, materiale și forță de muncă din proiectare și construcții să fie identificate și măsurate în termenii pierderilor lor interne (activitățile care nu adaugă valoare), ai duratei și ai valorii producției.
Pentru îmbunătățirea acestor fluxuri trebuie introduse noi metode de conducere in domeniul construcțiilor. Unele dintre acestea vor fi furnizate de cercetarea universitară dar cele mai multe vor apărea ca urmare a eforturilor practicienilor, așa cum s-a întâmplat și în industria prelucrătoare.
3.2. VIITORUL MANAGEMENTULUI PROIECTELOR DE CONSTRUCȚII
3.2.1. Tendințe în managementul proiectelor
1. Managementul proiectelor – avantaje și perspective
În anumite ramuri industriale, cum sunt construcțiile, consultanța, aeronautica, cercetarea, există o tendință naturală de structurare a activității pe proiecte, managementul concentrându-se pe realizarea unor planuri realiste, alocarea adecvată a personalului, monitorizarea costurilor, compararea realizărilor efective cu nivelele programate.
În alte ramuri, în care predomină organizarea funcțională, repartizarea sarcinilor, alocarea resurselor, monitorizarea costurilor se fac la nivel de compartiment sau de-a lungul unui proces. Însă, chiar și în aceste organizații, majoritatea managerilor își concentrează activitatea pe ceea ce numim proiecte, cum ar fi: dezvoltarea și lansarea unui nou produs, îmbunătățirea unui proces, schimbarea structurii organizatorice sau / și a sistemului informațional, realizarea unui studiu de piață etc. Aceste activități, chiar dacă nu sunt definite explicit ca proiecte necesită cunoștințe și abilități de management al proiectelor pentru finalizarea lor cu succes.
Din păcate este mult mai dificil să conduci proiecte într-o organizație care nu este structurată special pentru acest scop datorită următoarelor aspecte:
Dificultatea folosirii cunoștințelor dobândite în cadrul unui proiect în proiecte ulterioare;
Lipsa timpului alocat managementului proiectelor de către managerii responsabili pentru realizarea acestora, întrucât în astfel de firme proiectele sunt activități adiționale care se suprapun peste sarcinile funcționale de rutină;
Lipsa sistemelor de control adecvate conducerii proiectelor;
Managementul proiectelor este un domeniu a cărui importanță este în continuă creștere, fapt demonstrat de explozia pe care o cunoaște abordarea sa în literatura științifică, de introducerea unor programe de Master de profil, de dezvoltarea organizațiilor profesionale naționale și internaționale (cum ar fi The Project Management Institute) și de intensificarea eforturilor de standardizare a practicilor din domeniu.
Specialiști reputați, ca Tom Peters, prezintă managementul proiectelor ca fiind cea mai bună modalitate de a organiza activitatea în cadrul firmelor moderne: folosind acest sistem de management, organizațiile sunt create pentru realizarea unui anumit scop și apoi dizolvate după atingerea acestuia, reorganizându-se din nou sub o formă diferită pentru a răspunde unor noi provocări. Acest mod de lucru este cel mai adecvat în era capitalului intelectual, în care ne aflăm.
Managementul proiectelor include aspecte considerate clasice în managementul producției, cum ar fi graficele rețea, analiza drumului critic, elemente importate din alte discipline, ca de exemplu managementul grupurilor și structurile matriceale, alături de concepte și tehnici noi care ar putea avea un impact important chiar și în cadrul firmelor care folosesc deja organizarea pe proiecte.
Ne propunem să trecem în revistă aceste elemente și în acest scop vom structura prezentarea pe stadiile ciclului de viață al unui proiect: selecția, definirea, planificarea, organizarea, controlul și încheierea proiectului.
2. Selecția
O selecție adecvată a proiectelor pe care le va aborda firma constituie un element critic pentru garantarea obținerii de profit pe termen scurt și pentru dezvoltare pe termen lung.
În alegerea proiectelor în care se va implica, firma trebuie să ia în considerare impactul strategic al acestora, să țină seama de competențele cheie necesare, de modul în care va integra noile proiecte cu cele in curs de execuție (managementul proiectelor multiple) și să determine resursele solicitate pentru buna derulare a proiectelor.
Există situații în care un anumit element strategic este determinant pentru luarea deciziei (decizii unicriteriale) dar în cele mai multe cazuri decidenții folosesc metode structurate de analiză a diferitelor alternative și criterii multiple. Există numeroase instrumente decizionale, devenite operaționale prin evoluția calculatoarelor (exemplu: Grila de selecție strategică a proiectelor).
3. Definirea
Majoritatea problemelor care apar pe durata ciclului de viață al proiectului își au originea în etapa de definire a acestuia. Definirea adecvata a proiectului constituie cel mai bun mod de a preveni problemele viitoare.
Definirea proiectului include delimitarea scopului acestuia, analiza stakeholderilor, descrierea elementelor tangibile care vor fi generate pe parcursul proiectului, stabilirea criteriilor de evaluare a succesului proiectului, analiza riscului etc.
În multe cazuri, în cadrul unor proiecte pe jumătate realizate, se constată că furnizorul și clientul au accepțiuni diferite în legătură cu ceea ce proiectul ar trebui să includă sau nu, sau asupra criteriilor de evaluare a realizării specificațiilor proiectului. Dacă adăugăm la aceasta frecventele modificări și adăugări neprevăzute la conținutul proiectelor, devine clar că o definire mai detaliată a proiectului poate evita apariția uno probleme grave (și costisitoare) în etapele ulterioare ale ciclului de viață al proiectului.
Analiza riscului permite evaluarea probabilității de apariție a unor evenimente care pot afecta proiectul și impactul lor, permițând managerului de proiect să prevadă acțiuni pentru reducerea, eliminarea sau împărțirea riscurilor încă din etapele timpurii ale derulării acestuia, când stakeholderii sunt mai receptivi (pentru că nu s-a înregistrat încă nici o pierdere).
4. Organizarea
Un alt factor care poate avea o influență majoră asupra succesului proiectului este alegerea echipei care va realiza proiectul și a managerului acesteia. De asemenea este importantă crearea unei structuri organizatorice care să asigure la timp resursele necesare, fără a pierde din vedere rolul acestor resurse în execuția proiectului și alinierea activităților din cadrul proiectului la obiectivele firmei.
5. Planificarea
În etapa de planificare, proiectul este divizat în pachete de activități care sunt atribuite executanților pe baza matricelor de responsabilități, se determină succesiunea activităților, duratele, rezervele de timp, costurile și pe aceste baze prioritatea acestora, se realizează și analizează graficul rețea al activităților proiectului, se alocă resursele și se nivelează folosirea acestora și, în final, se realizează programe pentru fiecare activitate.
Pentru realizarea acestor operații există numeroase produse soft la dispoziția managerilor (Primavera, Microsoft Project – mai cunoscute în România). Ultima noutate în domeniu constă în procesarea simultană a restricțiilor de precedență a activităților cu cele legate de disponibilitatea resurselor. Această analiză permite încorporarea în planificare a unor rezerve de timp în punctele critice ale proiectului, unele corespunzând activităților critice (situate pe drumul critic) iar altele fiind legate de anumite resurse care în anumite momente devin locuri înguste pentru realizarea proiectului.
6. Controlul
Dacă proiectul a fost corect planificat, execuția acestuia poate fi urmărită și controlată în mod eficace, luându-se măsurile necesare pentru corectarea abaterilor. Elementele monitorizate sunt încadrarea în termene, calitate și costuri. Pentru aceasta sunt disponibile o multitudine de metode grafice, computerizate sau nu (de exemplu, Sistemul culorilor semaforului pentru monitorizarea proiectelor multiple, graficele Gantt etc.)
7. Încheierea
Terminarea proiectului este etapa cea mai puțin spectaculoasă din cadrul ciclului de viață al proiectului. Însă în acest stadiu se pot trage cele mai multe concluzii utile cu privire la perfecționarea managementului proiectelor.
Este util să existe modalități de arhivare a documentelor și ședințe de evaluare finală a proiectului. În unele cazuri, când finalizarea proiectului este întârziată în mod indefinit, este bine să fi fost prevăzute anterior proceduri de finalizare a proiectului.
Organizații cum sunt ISO sau Project Management Institute, Chartered Institute of Building, au încercat să creeze standarde aplicabile procesului de management al proiectelor. Standardul ISO 10006 furnizează un ghid pentru asigurarea calității procesului de management al proiectelor, dar este criticat sever de către Project Management Institute.
Eficacitatea managementului proiectelor în cadrul unei firme este evaluată pe baza succesului implementării și a rezultatelor obținute. Recent, au fost create modele de evaluare care încearcă să definească, să măsoare și să propună modalități de îmbunătățire a capacității firmei de a conduce proiecte. Majoritatea sunt variante ale CMM (Capability Maturity Model) care descrie în cinci trepte progresul de la ineficiență la optimizare în managementul proiectelor:
1. Ad-hoc, când procesul de management al proiectelor este dezorganizat sau haotic, fără nici o sistematizare și în care succesul proiectului depinde de efortul individual al participanților, întâlnindu-se depășiri cronice de termene și buget.
2. Definit, când sau creat proceduri de monitorizare a costurilor, rezervelor de timp și progresului, dar acestea nu sunt întotdeauna aplicate, succesul proiectului este imprevizibil și depășirile de termene și buget constituie regula.
3. Organizat, când procedurile sunt formalizate (documentate), standardizate și integrate în modul obișnuit de operare al firmei, succesul este previzibil și depășirile de termene și buget sunt controlate.
4. Condus, când eficacitatea managementului proiectelor a fost definită și procesul este bine înțeles și monitorizat, termenele de execuție și costurile fiind ținute sub control.
5. Optimizat, când procedurile sunt perfecționate continuu pe baza feedbackului obținut, realizându-se îmbunătățiri ale termenelor de execuție și reduceri de costuri.
Este de așteptat ca următorul pas în evoluția managementului proiectelor să fie procesul de certificare a acestuia în cadrul firmelor de către organisme specializate.
CAPITOLUL IV
DIRECȚII DE CERCETARE VIITOARE
Prezenta lucrare poate constitui o bază teoretică pentru elaborarea unei lucrări de doctorat cu tema "Perfecționarea managementului proiectelor în ramura construcțiilor din România".
În continuarea demersului meu științific intenționez să realizez o cercetare reprezentativă la nivel național care să permită diagnosticarea nivelului și modului de aplicare a principiilor și metodelor de management al proiectelor în cadrul firmelor de construcții din România.
În urma acestei cercetări pot urmări și pot să formulez o serie de recomandări cu caracter general, dar aplicativ, în vederea perfecționării utilizării managementului proiectelor în ramura construcțiilor din țara noastră.
Pe baza acestor recomandări și de ce nu, a unor cercetări ulterioare, am dorit să urmăresc modul de aplicare a concluziilor cercetării în cadrul unor exemple practice și a unui studiu de caz care să permită urmărirea metodologiilor propuse în acțiune pentru a cuantifica eficiența acestora.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Utilizarea Managementului Proiectelor In Domeniul Constructiilor Civile (ID: 130182)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.