Sistemul DE Salarizare Si Recompensare Folosit In Cadrul Firmei Sc Consortiu Slatina Sa

SISTEMUL DE SALARIZARE SI RECOMPENSARE

FOLOSIT IN CADRUL FIRMEI

SC CONSORTIU SLATINA SA

CUPRINS

Introducere

Sistemul de salarizare in Romania

Notiuni privind salarizarea personalului

Sistemul de salarizare în România

Formele de salarizare

Adaosuri si sporuri la salariu

Politici motivationale

Corelatia dintre motivatie, performantă profesională și satisfactie în muncă

2.7. Perspective în salarizarea personalului

Prezentarea organizatiei S.C. CONSORTIU SLATINA S.A.

Scurt istoric al organizatiei S.C. CONSORTIU SLATINA S.A.

Obiectul de activitate al organizatiei S.C. CONSORTIU SLATINA S.A.

Structura organizatorica a S.C. CONSORTIU SLATINA S.A.

Resursele de munca la S.C. CONSORTIU SLATINA S.A.

Concluzii

Introducere

Salarizarea personalului este un instrument important al managementului prin care se influenteaza eficienta activitatii unei firme. Trecerea de la economia centralizata la economia de piata necesita schimbari esentiale in domeniul salarizarii resurselor umane. 

In prezent, in Romania, are loc o asimilare a elementelor sistemelor de salarizare din tarile cu economie de piata, pe fondul existentei unor raporturi juridice, a unor metode de lucru si a unor mentalitati din vechiul sistem. Fiecare firma isi stabileste raporturile cu angajatii prin negocieri directe sau continue, cu mici exceptii, folosind si vechile grile de salarizare, specifice economiei centralizate. Aparitia si extinderea sectorului particular a dus la aparitia sistemului de salarizare pe principiile economiei de piata. Privatizarea societatilor comerciale, perfectionarea managmentului sunt premise favorabile pentru realizarea unui sistem de recompensare coerent. ( Burloiu ,Economia muncii, probleme actuale, 1993)

Administrarea salarizarii este considerata a fi o functie specializata pe dezvoltarea unei politici de recompensare , este o activitate complexa care impune luarea in considerare a tuturor laturilor de esenta ale salariului, a sarcinilor si functiilor de baza ale acestuia, a corelatiilor acestuia cu cele mai diferite variabile economice si sociale, precum si a implicatiilor acestora asupra tuturor intereselor, de cele mai multe ori divergente ale agentilor economici.

Pentru posesorul de capital, pentru intreprinzator salariul constituie cel mai important element al costurilor de productie, iar minimizarea acestuia o cerinta esentiala  a mentinerii si chiar a cresterii competitivitatii, capacitatii concurentiale si a viabilitatii intreprinderii pe piata muncii,iar pentru angajat, salariul reprezinta venit, este principalul mijloc de existenta a sa si a familiei sale, iar reactia acestuia va fi de a incerca sa maximizeze salariul nu numai pentru a obtine un minim de subzistenta ci de a obtine o remunerare cat mai mare. De aceea, politicile salariale nu trebuie sa neglijeze nevoile si scopurile fundamentale ale oamenilor, salariul reprezinta mijlocul de a satisfacere a necesitatilor fizice si biologice de baza ale angajatilor, ci si un mijloc de a satisface nevoile sociale si personale ale acestora.

Esential pentru organizatii reprezinta atingerea obiectivelor, insa pentru atingerea acestora este nevoie de castigarea serviciilor angajatilor, de motivarea pentru nivele inalte de performanta, asigurandu-se astfel ca acestia vor continua sa-si indeplineasca obligatiile lor fata de organizatie.

         Problema organizatiilor tine de managementul resurselor umane si consta in a reduce diferentele dintre nevoile organizatiei si nevoile angajatilor, acceptand nevoile acestora si utilizandu-le pentru a stimula participarea si performanta lor.

Cerinta esentiala, de care trebuie, sa tina seama politica salariala, o constituie asigurarea cadrului necesar pentru ca o parte echilibrata din valoarea nou creata sa revina angajatilor , deoarece exagerarea dintr-o directie sau alta poate avea efecte nedorite atat in ceea ce priveste eficienta activitatii desfasurate cat si asigurarea caracterului stimulativ al salariului.

2. Sistemul de salarizare folosit in Romania

2. 1. Notiuni privind salarizarea personalului

Prin salarizarea personalului se stabilesc drepturile banesti ale angajatilor si se efectueaza plata sumelor cuvenite, asa cum au fost stabilite la încheierea contractelor de munca. Salarizarea corecta si echilibrata ramâne un domeniu de baza în managementul resurselor umane, cu implicatii importante în nivelul calitatii vietii, al starii de spirit între angajati si al pozitiei competitive a organizatiei pe piata.

Termenul de salariu în acceptiunea curenta cuprinde salariul de baza (acordat în functie de calificare, functia îndeplinita, cantitatea si calitatea muncii), adaosuri si sporuri (ce se acorda tinând cont de performantele obtinute si conditiile în care se desfasoara munca). Toate acestea constituie fundamente juridice ale sistemului de salarizare prin care se încearca sa se stabileasca o legatura între performantele organizatiei si veniturile angajatilor, între echilibrul financiar al unitatii si nevoile de satisfacere a unor trebuinte din partea indivizilor.

În perioada de tranzitie la economia concurentiala, organizatiile din tara noastra au libertatea de a-si putea concepe propriile sisteme de salarizare pe baza unor variabile de ordin economic si social, fara ingerinte din partea altor parteneri sociali. Practic, orice sistem de salarizare se stabileste în raport cu forma de organizare a unitatii, modul de finantare a retributiilor si caracterul activitatii desfasurate.

Salariul este o categorie economica importanta fiind privita extrem de diferit de catre participantii la viata economica. Pentru angajati salariul reprezinta principala sursa de venit pentru consum si acumulare, iar pentru patron este un cost de exploatare care poate ajunge uneori la proportii însemnate (între 50 si 80%) în totalul costurilor de exploatare. De aici caracterul dual al salarizarii: angajatul este interesat de maximizarea salariului, în timp ce patronul urmareste minimizarea lui. Aceasta controversa apare în permanenta în viata organizatiilor si constituie o sursa de conflict si de numeroase dispute rezolvate prin intermediul negocierilor.( P. Burloiu, Managementul resurselor umane, 1997)

Importanta salariului este data de faptul ca retributia reprezinta o consecinta si o premisa a unei activitati profitabile, temei în baza caruia salarizarea trebuie sa se înscrie în strategia globala a unei organizatii ca o politica aparte cu reale contributii la consolidarea eficientei economice si stimularea angajatilor pentru un aport cât mai mare la performantele globale ale firmei.

Interesul fata de problematica salarizarii este la fel de vechi precum teoria si practica economica. Emblematica ramâne remarca lui Adam Smith, care în lucrarea sa de capatâi Avutia Natiunilor arata ca "un om trebuie sa poata trai din munca sa, iar salariul trebuie sa fie cel putin suficient pentru a-l întretine. Salariul trebuie sa fie în cele mai multe împrejurari, chiar ceva mai mare decât atât, altfel ar fi imposibil pentru un muncitor sa întemeieze si sa tina o familie".

În acest sens, organizatia ar trebui sa acorde atentie masurarii salariale a muncii si sa asigure suficiente fonduri pentru a acoperi în mod rezonabil costurile unei vieti decente (L. Lloyd Byars, W. Leslie Rue, 1987).

Privind problematica salarizarii din perspectiva teoriilor motivatiei remarcam ca autorii au subliniat de la început ca banii constituie principalul motivator pentru desfasurarea unei activitati, pentru unii, salariul fiind un mijloc primar de satisfacere imediata a nevoilor de hrana, îmbracaminte, locuinta, în timp ce pentru altii, salariul poate reprezenta siguranta, statut social, putere sau prestigiu.

Spre deosebire de opiniile de factura economica, abordarile contemporane ale remuneratiei nu mai privesc salarizarea ca pe o tranzactie pur economica, în care angajatul primeste pretul fortei sale de munca, ci ca pe o tranzactie cu valente diferite: psihologice, sociologice, politice si etice. Din punct de vedere psihologic, salariul este acordat pe baza unui contract între individ si organizatie în baza caruia individul îsi asuma rolul pe care îl are de îndeplinit în schimbul retributiei. Ca si tranzactie sociologica, salarizarea tine cont de relatia dintre angajat si diversele grupuri din organizatie într-un context cultural dat. Altfel spus, individul si grupurile din organizatie se obliga la un comportament bazat pe anumite credinte, valori si asteptari reciproce. Tranzactia politica sugereaza raporturile de putere care se stabilesc o data cu salarizarea personalului, în timp ce abordarea etica priveste salarizarea din punct de vedere al echitatii remuneratiei. (A.Manolescu,Managementul resurselor umane , 1998)

Dincolo de aspectele teoretice ale salarizarii, în plan practic ansamblul masurilor luate de manageri cu privire la nivelul salariilor conditioneaza nivelul calitativ al vietii angajatilor, dar si functionarea eficienta a organizatiilor.

Din acest motiv, abordarea sistemica a politicii de salarizare se afla sub incidenta asigurarii echilibrului extern pe piata fortei de munca, a echilibrului intern determinat de justetea salarizarii, respectiv a echilibrului financiar sau a controlului costurilor pe care orice agent economic trebuie sa-l asigure pentru a nu-si pune în pericol solvabilitatea.(P. Burloiu, Managementul resurselor umane, 1997)

Factori care influenteaza politica de salarizare sunt legati de:

–  caracteristicile mediului: piata fortei de munca, nivelul calitativ al vietii, evolutia preturilor, domeniul de activitate economica si tendintele cuprinse în strategiile de dezvoltare nationala, puterea sindicatelor, legislatia;

– caracteristicile organizatiei: marimea, dotarea tehnologica, profilul de activitate, tipul productiei, nivelul productivitatii, prestigiul.

Politica de salarizare trebuie sa raspunda cerintelor de flexibilitate si adaptabilitate în raport cu schimbarile parametrilor de influenta mentionati. Managerii si sindicatele ca parteneri sociali, au responsabilitatea formularii unei politici de salarizare care sa îndeplineasca într-o masura cât mai mare obiective cum ar fi:

–         sustinerea unor raporturi de munca corecte în interiorul organizatiei;

–         cresterea satisfactiei personalului;

–         mentinerea si dezvoltarea resurselor umane din organizatie;

–         asigurarea unui climat intern de echitate;

–         consolidarea atasamentului fata de firma;

–         crearea unei mentalitati a recompenselor în functie de performante;

–         stimularea procesului de crestere a productivitatii muncii;

–         controlul costurilor cu forta de munca;

–         congruenta cu strategia globala a organizatiei;

–         respectarea cadrului legislativ.

Aceste obiective privesc întregul sistem de recompense practicat la nivelul organizatiilor, în care o componenta de baza o reprezinta salarizarea (fig. 1.).

Fig. 1. Salarizarea – componenta de baza a sistemului de recompense

Dupa: C. D. Fisher, L. F. Schoenfeldt, J. B. Shaw, Human Resource Management, Houghton Mifflin, Boston, 1996;

Deciziile semnificative ale managementului organizatiei în privinta salarizarii au în vedere cu prioritate: construirea sistemului de salarizare, elaborarea criteriilor care stau la baza diferentierii salariilor, relatia care va fi stabilita între performante si salariile acordate, standardele care vor fi utilizate pentru aprecierea performantelor, metodele de stabilire a normelor si stabilirea cadrului de desfasurare a negocierilor sal (fig. 1.).

Fig. 1. Salarizarea – componenta de baza a sistemului de recompense

Dupa: C. D. Fisher, L. F. Schoenfeldt, J. B. Shaw, Human Resource Management, Houghton Mifflin, Boston, 1996;

Deciziile semnificative ale managementului organizatiei în privinta salarizarii au în vedere cu prioritate: construirea sistemului de salarizare, elaborarea criteriilor care stau la baza diferentierii salariilor, relatia care va fi stabilita între performante si salariile acordate, standardele care vor fi utilizate pentru aprecierea performantelor, metodele de stabilire a normelor si stabilirea cadrului de desfasurare a negocierilor salariale. Principala provocare cu care se confrunta politica de salarizare este necesitatea de a favoriza utilizarea cât mai rationala a resurselor organizatiei si de a asigura, în acelasi timp, echilibrul între aspiratiile umane si cerintele de competitivitate impuse de actorii de pe piata. Aceste cerinte necesita o abordare strategica a gestionarii salarizarii personalului.(A.Manolescu,Managementul resurselor umane , 1998)

Strategia salarizarii personalului este parte a strategiei resurselor umane, care la rândul ei, este înscrisa în strategia globala a organizatiei. La modul general, strategia salarizarii se constituie într-un element esential al practicilor de resurse umane ce integreaza într-o viziune unitara, obiectivul major de maximizare a performantelor organizationale, cu mijloacele de îndeplinire a obiectivelor si resursele utilizate în acest scop.

Fig. 2. Strategia salarizarii personalului

Orice demers strategic în domeniul salarizarii înseamna crearea si mentinerea unei legaturi puternice între politicile de management general al organizatiei si practicile de salarizare folosite. Aceasta presupune ca strategia salarizarii sa fie durabila (pentru a avea efectele scontate în timp), sa fie distincta (daca e posibil sa contina elemente inovative pentru practicile de personal), sa ofere avantaje competitive din punct de vedere al costurilor cu forta de munca si sa exploateze, permanent, relatiile dintre organizatie si mediul extern (fig.2).

2.2. Sistemul de salarizare în România

Sistemul de salarizare poate fi definit ca un ansamblu de norme prin care sunt stabilite principiile, obiectivele, elementele si formele salarizarii muncii, reglementând totodata si mijloacele, metodele si instrumentele de înfaptuire ale acestora, prin determinarea conditiilor de stabilire si acordare a salariilor (S. Ghimpu, Al. Țiclea, 2000). Orice sistem de salarizare are ca menire sa stabileasca o legatura între performantele organizatiei si veniturile angajatilor, între echilibrul financiar al unitatii si nevoile de satisfacere a unor trebuinte din partea indivizilor.

Obiectivul urmarit este de a stabili echitatea la locul de munca în ceea ce priveste raportul fata de rezultatele obtinute, ceea ce nu constituie tocmai o problema usoara. Perceptiile subiective în sfera relatiilor umane pot afecta corectitudinea unui sistem de salarizare. Chiar daca sistemul de salarizare este întocmit echitabil, important este ca angajatii sa perceapa ei însisi acest lucru. Acest lucru a fost subliniat si de C. Hamner care mentioneaza ca proiectarea sistemelor de salarizare dupa performantele obtinute este dificila atunci când (T. G. Milkovich, W. J. Boudreau, 1988):

–        plata nu este perceputa ca rezultat al performantei;

–       evaluarile performantelor sunt privite ca fiind subiective;

–       recompensele nu sunt privite ca recompense;

–   organizatiile nu reusesc sa ia în considerare alte surse motivationale decât banii.

În prezent, unitatile din tara noastra au libertatea de a-si putea concepe propriile sisteme de salarizare pe baza unor variabile de ordin economic si social care trebuie sa se înscrie în prevederile Cartei Sociale Europene, document semnat de Guvernele membre ale Consiliului Europei si ratificat de România în 1999. În art. 4 dedicat dreptului la o remuneratie echitabila, se arata ca Partile Contractante se angajeaza:

–        sa recunoasca dreptul lucratorilor la o remuneratie suficienta pentru a le asigura lor, ca si familiilor lor, un nivel de viata decent;

–        sa recunoasca dreptul lucratorilor la un nivel majorat pentru orele de munca suplimentare, exceptie facuta de anumite cazuri particulare;

–    sa recunoasca dreptul lucratorilor la un termen de preaviz rezonabil în caz de încetare a angajarii;

–        sa nu autorizeze retinerile din salarii decât în conditiile si limitele prescrise de legislatia sau reglementarea nationala sau fixate prin conventii colective sau sentinte arbitrale.

În Carta Sociala Europeana se precizeaza ca exercitarea drepturilor enumerate trebuie asigurata fie pe calea conventiilor colective încheiate liber, fie prin metode legale de fixare a salariilor sau prin orice alta maniera adecvata conditiilor nationale.

În spiritul acestor norme, elementele sistemului de salarizare caracteristic întreprinderilor din România se refera la urmatoarele:

–       pentru munca prestata în conditiile prevazute de contractul individual de munca, fiecare persoana are dreptul la un salariu în bani convenit la încheierea contractului;

–        salariile se platesc înaintea oricaror alte obligatii banesti ale angajatorilor;

–        salariul cuprinde salariul de baza, adaosurile si sporurile la acesta;

–        salariul de baza se stabileste pentru fiecare salariat în raport cu calificarea, importanta, complexitatea lucrarilor ce revin postului în care este încadrat, ca pregatire si competenta profesionala;

–        avansurile si sporurile la salariul de baza se acorda în raport cu rezultatele obtinute, conditiile concrete de munca si, dupa caz, vechimea în munca;

–        adaosurile si sporurile la salariul de baza se iau în calcul la stabilirea drepturilor care se determina în raport de salariu în masura în care se prevede prin lege;

–        salariul de baza, adaosurile si sporurile sunt confidentiale;

–        la stabilirea si acordarea salariului nu pot fi facute discriminari pe criterii politice, etnice, confesionale, de vârsta, sex sau de stare materiala.

Din motive de protectie sociala, guvernul, dupa consultarea sindicatelor si patronatului, stabileste prin lege un nivel minim brut al salariului pe economie. Ca urmare, nici un angajator nu are dreptul sa acorde unui angajat, încadrat cu contract individual de munca, un salariu mai mic decât cel stabilit la nivel de economie pentru un program complet de lucru. Din perspectiva economica, acest nivel al salariului este dat de punctul în care se întâlnesc cele doua curbe ale cererii si ofertei de munca. Totusi, exista opinii care sustin ca un salariu minim stabilit de guvern violeaza, în mod clar, principiul stabilirii pe piata a nivelului salariilor. Cu siguranta, pe masura ce economia se redreseaza, nivelul salariului minim, obligatoriu pentru orice angajator, va fi abolit. Ca noutate amintim ca prevederile Codului Muncii reglementeaza si obligativitatea angajatorului de a contribui la constituirea unui fond de garantare pentru plata creantelor salariale.( A.Manolescu,Managementul resurselor umane , 1998)

Sistemul de salarizare se stabileste în raport cu forma de organizare a unitatii, modul de finantare si caracterul activitatii. Daca luam în considerare primul criteriu, forma de organizare a unitatii, putem delimita stabilirea salariului astfel:

–       prin negocieri colective sau, dupa caz individuale, între persoanele juridice sau persoanele fizice care angajeaza si salariatii sau reprezentantii acestora, în functie de posibilitatile financiare ale celui care angajeaza (la societati comerciale si regii autonome) altele decât cele cu specific deosebit;

–        de catre Guvern, cu consultarea sindicatelor, pentru personalul unitatilor bugetare si a regiilor autonome cu specific deosebit, nominalizate de Guvern;

–       prin lege pentru personalul organelor puterii legislative, executive si judecatoresti.

Dupa modul de finantare, salarizarea personalului se face din sursele proprii ale unitatii, din surse bugetare (total sau partial) si din subventii.În raport cu caracteristicile activitatii, remarcam salarizarea în acord, în regie, pe baza de cote procentuale, etc. De asemenea, natura activitatii conduce la salarizarea diferita în cadrul aceleiasi unitati, dupa cum munca de executie este diferita de munca de conducere.

Pe lânga cele trei criterii, fundamentarea sistemelor de salarizare în întreprinderile din tara noastra se face pe baza unor reguli fundamentale, cu caracter principial:

La munca egala salariu egal. Este principiul care ofera baza sau punctul de plecare pentru fixarea salariilor si o buna garantie pentru stabilirea unor recompense echitabile. Declaratia Universala a Drepturilor Omului, actul pe care se fundamenteaza politica statelor democratice, consfinteste ca "Toti oamenii, fara nici o discriminare, au dreptul la un salariu egal pentru o munca egala". Acelasi principiu îl regasim si în Constitutia României care prevede egalitatea salarizarii la munca egala, fara nici o discriminare de vârsta, sex, de rasa, de religie, de convingeri politice, de origine.

Salarizarea diferentiata dupa nivelul de calificare profesionala. Cu cât pregatirea profesionala a angajatilor este mai ridicata, cu atât contributia lor la cresterea valorii adaugate este mai mare, ceea ce justifica o retributie mai ridicata. Calificarea ridicata înseamna o munca îmbunatatita fata de cei cu o calificare redusa sau fata de munca depusa de personalul necalificat. În plan practic, diferentierea salarizarii dupa pregatirea profesionala înseamna elaborarea unui sistem de categorii de calificare (de la 1 la 7-8) pentru muncitori, respectiv aplicarea unor clase de salarizare pentru personalul administrativ.

Salarizarea diferentiata în raport cu functia îndeplinita. Exercitarea unor functii din cadrul unitatii se afla în strânsa legatura cu nivelul studiilor deoarece complexitatea activitatilor specifice unor functii diferite necesita cunostinte mai bogate. Cu cât complexitatea functiei creste, este normal ca nivelul salariilor sa fie mai ridicat. Un exemplu de diferentiere a salariilor dupa criteriul functiei este oferit de prevederile unui contract colectiv de munca în care s-au stabilit coeficientii minimi de ierarhizare, pornind de la salariul minim pe unitate, astfel: muncitori necalificati = 1,00 si muncitori  calificati = 1,20;

– personal administrativ încadrat pe functii, pentru care conditia de pregatire este  liceala = 1,10; postliceala = 1,15;

–     personal de specialitate încadrat pe functii, pentru care conditia de pregatire este postliceala = 1,25; scoala de maistri = 1,30; subingineri = 1,40;

–    personal încadrat pe functii, pentru care conditia de pregatire este studii superioare = 1,5.

Salarizarea diferentiata dupa cantitatea si calitatea muncii. Principiul este reflectat în acordarea salariilor dupa timpul de munca lucrat (salariul la numarul de ore lucrate într-o luna sau pe o ora), modalitate specifica salarizarii în acord. Alaturi de cantitatea realizata, calitatea muncii este importanta pentru ca se poate întâmpla ca angajati care au aceeasi pregatire profesionala sa nu lucreze la acelasi nivel calitativ. Prevederea unor premii sau recompense care sa stimuleze munca fara rebuturi si realizarea unor produse calitativ superioare este o masura benefica si raspunde cerintelor de cointeresare a angajatilor în procesul muncii.

Salarizarea diferentiata în functie de conditiile de munca. Conditiile în care are loc prestarea muncii necesita costuri diferite legate de refacerea fortei de munca. Din acest motiv, cei care lucreaza în conditii grele, vatamatoare sau periculoase trebuie sa beneficieze de salarii mai mari decât cei care îsi desfasoara activitatea în conditii normale de munca. Diferenta de salariu dintre cei care sunt ocupati cu o munca mai grea si cei care desfasoara o munca mai usoara constituie cantitatea de mijloace de consum necesara reproductiei fortei de munca. Pe lânga salariu (de nivel mai ridicat), aplicarea acestui principiu se refera si la durata mai mica a zilei de munca, sporuri si zile de concediu de odihna suplimentare. În caz contrar, o munca în conditii grele nesalarizata mai bine, ar scadea cointeresarea angajatilor.

Caracterul confidential al salariului. Este un principiu reglementat legal în sistemele de salarizare ale tuturor statelor europene. Practic, înseamna interzicerea comunicarii altor persoane a salariilor individuale sau a câstigurilor totale realizate de angajatii unei unitati. În contractele colective de munca se prevede, de obicei, sanctionarea disciplinara (inclusiv cu desfacerea contractului de munca) a persoanelor cu atributii de serviciu în domeniul salarizarii care nu respecta principiul confidentialitatii salariilor. În acelasi timp, exista o serie de opinii potrivit carora confidentialitatea retributiilor reprezinta un paravan pentru a ascunde lipsa unui sistem echitabil de salarizare, ceea ce reduce semnificativ motivatia personalului. (A.Manolescu,Managementul resurselor umane , 1998)

2.3. Formele de salarizare

Formele de salarizare ocupa un loc principal în cadrul sistemului de salarizare si au în vedere utilizarea eficienta a resurselor umane. Potrivit criteriilor eficientei economice, în alegerea unei anumite forme de salarizare se va urmari ca rezultatele muncii sa fie întotdeauna mai mari decât costurile de productie, fara a fi neglijate efectele pe care le propaga fiecare forma de salarizare. Corespunzator specificitatilor întâlnite în activitatea agentilor economici si a ramurilor diversificate ale economiei, putem întâlni urmatoarele forme de salarizare (P. Burloiu, 1997): salarizarea dupa timpul lucrat sau în regie, salarizarea în acord direct, salarizarea în acord indirect, salarizarea globala, salarizarea în acord progresiv si salarizarea prin cote procentuale.

Salarizarea dupa timpul lucrat sau în regie. Asigura remunerarea angajatilor dupa timpul lucrat fara sa fie precizata expres cantitatea de munca ce trebuie depusa în unitatea de timp. Aceasta este cea mai veche si cea mai simpla forma de salarizare si este recomandata a se aplica în urmatoarele situatii (P. Burloiu, 1997):

-la locurile de munca unde cantitatea productiei si ritmul de lucru nu depind de efortul angajatului;

– unde productivitatea muncii nu poate fi masurata cu precizie;

– unde întreruperile si întârzierile nu pot fi evitate, împiedicând folosirea continua a normelor de munca;

– unde se lucreaza cu materiale scumpe iar riscurile rebuturilor ar depasi cu mult importanta eventualelor economii de timp;

– unde lucrarile efectuate prezinta un grad ridicat de pericol;

– unde evidenta productiei pe individ este greu de tinut sau ar fi costisitoare;

– unde exista si alti factori de stimulare, în afara de salariu, care contribuie la motivatia salariatului, îndemnându-l pentru obtinerea unei productii satisfacatoare din punct de vedere al cantitatii si calitatii.

Avantajele pe care le prezinta salarizarea în regie sunt: determinarea foarte simpla a fondului de salarii, garantia securitatii venitului, absenta constrângerii angajatilor, reducerea costurilor legate de calculul si contabilizarea salariilor. Salarizarea în regie prezinta si dezavantaje cum ar fi: aparitia tentatiei de delasare a angajatilor, de încetinire a ritmului de lucru (mai ales atunci când orele suplimentare sunt salarizate la un nivel superior), nu ia în considerare diferentele de productivitate si necesita o supraveghere atenta a salariatilor pentru înlaturarea "chiulului" social (fenomen care mareste cheltuielile generale de administratie).

Salarizarea în acord direct. Presupune salarizarea personalului pe baza de tarife constante pe unitatea de produs sau pe lucrare realizata. Aceasta forma de salarizare este recomandabila în acele domenii în care masurarea muncii se poate face individual. Acordul direct este preferabil salarizarii în regie deoarece:

–         respecta legatura dintre marimea salariului si rezultatele obtinute;

–         imprima o tendinta de crestere a productivitatii muncii;

–         diminueaza cheltuielile administrative ale unitatii, prin renuntarea la controlul muncii angajatilor.Alaturi de avantaje, remarcam contestarea acestei forme de salarizare pentru ca lupta dupa rezultate cât mai ridicate cantitativ se face de multe ori în detrimentul calitatii. De asemenea, dorinta de câstig poate atrage o accentuare a oboselii fortei de munca si un timp tot mai redus de refacere a capacitatilor de munca.

Salarizarea în acord direct cunoaste la rândul ei, mai multe forme: salarizarea individuala atunci când stimularea angajatilor prin salarizare are in vedere individul si salarizarea colectiva atunci când recompensarea se face pe echipe.

Salarizarea în acord indirect. Este o forma de salarizare care se aplica în cazul acelor persoane care servesc nemijlocit mai multi lucratori care sunt platiti în acord direct. Desi nu participa la transformarea obiectului muncii aceste persoane creeaza conditii desfasurarii muncii fara întreruperi pentru muncitorii aflati în acord direct. Angajatii din activitatea de întretinere a utilajelor influenteaza în mare masura rezultatele strungarilor care, de obicei, sunt platiti în acord direct. Plata personalului de întretinere este normal sa depinda de rezultatele celor pe care îi servesc. Prin acordul indirect se urmareste cointeresarea tuturor categoriilor de personal antrenate în procesul muncii, fiind apreciata ca o asociere la risc deoarece personalul primeste un salariu proportional cu nivelul de îndeplinire a normelor de catre muncitorii salarizati în acord direct.

Salarizarea globala. Este cunoscuta si sub denumirea de acord global, fiind utilizata în acele situatii în care munca nu poate fi realizata decât în echipa. Practic, seful grupului de munca primeste retributiile totale pe care le împarte membrilor echipei, tinând cont de calificare, timpul de lucru, functie, etc.Salarizarea globala este apreciata deoarece încurajeaza salariatii sa se ajute reciproc, provoaca constientizarea faptului ca daca nu îsi fac datoria pot aparea rezultate nedorite, iar grupul , asa cum am aratat în primul capitol, se manifesta ca un factor disciplinator pentru membrii sai si integrator pentru noii veniti. Criticile la adresa salarizarii globale sunt legate de lipsa unei motivatii individuale, diferentele ritmului de munca între membrii echipei sau conflictele care pot aparea între sef si subalterni pe probleme de remuneratie.

Salarizarea în acord progresiv. Se aplica în mod exceptional, fiind caracterizata printr-o crestere mai mare a salariului fata de productia obtinuta de angajat. Acordul progresiv poate fi benefic acolo unde exista interes deosebit pentru cresterea productiei, însa pentru a stopa epuizarea fortei de munca, se aplica doar pe perioade limitate, cu acordul sindicatelor.

Salarizarea prin cote procentuale. Este utilizata cu precadere în activitatile comerciale, îndeosebi pentru personalul nepermanent al unei unitati, angajat cu contract de prestari servicii. Veniturile cuvenite acestor persoane reprezinta o cota procentuala stabilita în contractul semnat si sunt direct legate de vânzarile pe care le realizeaza.

2.4. Adaosuri si sporuri la salariu

Conform acceptiunilor date de cadrul legislativ, salariul este format din salariu de baza, adaosurile si sporurile la acesta. Salariul de baza este denumit si salar de încadrare, si este stabilit de conducerea unitatii în functie de principiile enuntate. Pe lânga salariile de baza, angajatii mai beneficiaza de adaosuri si sporuri asa cum au fost stabilite în contractul colectiv de munca.

Adaosurile reprezinta sume platite unui salariat peste salariul de baza, fie în legatura cu munca depusa, fie sub forma premiilor pentru realizari deosebite. Prin sporuri se înteleg sumele platite de angajator pentru a mentine gradul de atractie si de retinere a personalului care desfasoara o munca în conditii care o fac nedorita.

Sistemul premial este constituit pentru angajatii care îsi aduc contributia la realizarea unor obiective de interes deosebit pentru activitatea unei întreprinderi. Fondul de premiere se constituie prin aplicarea unei cote pe fondul de salarii realizat lunar si cumulat, indiferent de formele de salarizare utilizate în unitate sau prin constituirea unui fond de participare a salariatilor la profitul societatii.Contributiile deosebite premiate sunt considerate: inovatii, inventii, îmbunatatirea parametrilor de fabricatie, solutii tehnologice de reducere a costurilor, îmbunatatirea calitatii produselor, executarea de lucrari economice sau de alta specialitate care necesita eforturi suplimentare. Premiile asadar, nu se acorda în functie de conditiile de munca sau de situatii speciale, ci în functie de contributia adusa la îmbunatatirea competentelor organizationale.

Prima de vacanta se acorda ca un supliment la indemnizatia de concediu de odihna si se plateste înainte de plecarea în vacanta. Ea poate fi stabilita ca o cota parte din salarii sau ca suma fixa, aceeasi pentru toti angajatii.

Primele speciale se acorda cu ocazia unor sarbatori religioase (Pasti, Craciun) sau a unor zile festive (împlinirea a 5, 10 ani de vechime în organizatie, etc.). Cuantumul acestor prime se stabileste de fiecare firma în parte, prin contractul colectiv de munca. În general, primele speciale nu sunt dependente de rezultatele obtinute în munca, ele având acelasi nivel pentru fiecare angajat.

Sporurile la salarii prevazute în contractul colectiv de munca la nivel national se refera la:

– conditii deosebite de munca, grele, periculoase sau penibile;

– conditii nocive de munca;

– orele lucrate suplimentar sau în zilele libere si în zilele de sarbatori legale;

– lucrul în timpul noptii.

Sporurile acordate prin aceste drepturi constituie o obligatie pentru toti angajatorii din tara. Alaturi de acestea, prin contractul colectiv de munca la nivel national, au fost lasate la libera alegere a partenerilor sociali din cadrul fiecarei unitati urmatoarele drepturi:

–        sporul pentru exercitarea si a unei alte functii (bineînteles, acolo unde prin fisa postului s-a prevazut obligatia de a se îndeplini si sarcini de munca ce revin în mod normal altei functii, acest spor nu se acorda);

–        sporul de izolare si sporul pentru folosirea unei limbi straine, atunci când aceasta nu reprezinta o cerinta a postului;

–        tichetele de masa, acordate cu respectarea prevederilor legale.

Tot la latitudinea partenerilor sociali au fost mentionate: sporul pentru vechime în munca de minimum 5% din salariul de baza pentru o vechime de 3 ani si maximum 25% la o vechime de peste 20 de ani, respectiv indexarea salariilor pe baza coeficientilor de indexare stabiliti de Comisia nationala pentru indexare.

Consultând contractele colective de munca ale mai multor unitati economice am putut constata ca numarul sporurilor este mult mai mare decât cele garantate prin contractul semnat la nivel national. Astfel, sporul pentru lucru în subteran, sporul pentru lucru pe platformele marine de foraj si extractie, indemnizatia de zbor, indemnizatie de imersiune, spor pentru consemnare la domiciliu, spor de santier, spor pentru functii încredintate temporar, spor pentru productia speciala, spor de delegat, spor pentru personalul de paza, etc.Spre deosebire de premii, sporurile se acorda în raport cu rezultatele obtinute si conditiile în care s-a desfasurat propriu-zis munca. Conditiile de acordare, nivelul si categoriile de personal care beneficiaza de sporuri sunt stabilite expres prin contractele colective de munca.

Experienta tarilor cu economie dezvoltata, precum si reglementarile pe care acestea le detin de multa vreme în privinta sporurilor, evidentiaza obligatia managerilor de a lua masuri strategice de ameliorare a conditiilor de munca, deoarece investind în acest domeniu, sunt scutiti de unele taxe si impozite. În caz contrar, conditiile de munca necorespunzatoare sunt aspru sanctionate.

Mentionez ca pastrarea securitatii muncii si a sanatatii angajatilor nu mai poate fi pusa în balanta cu oricât de multe sporuri s-ar acorda pentru conditii grele de munca. Între perpetuarea unei situatii precare a conditiilor de munca si "acoperirea" acesteia prin sporuri, pe de o parte, si implementarea unor programe de eliminare a conditiilor grele de munca, pe de alta parte, optiunea manageriala trebuie sa se îndrepte, imperativ, spre cea de-a doua varianta.

3.5. Politici motivationale

Motivarea personalului se poate realiza printr-un ansamblu de politici și actiuni, atât financiare cât și nefinanciare, care să răspundă aspiratiilor, nevoilor de dezvoltare, de stimă și autorealizare a acestuia.

Salariul reprezintă pentru angajatii firmei venit, fiind principalul mijloc de subzistentă al lor și al familiilor acestora. Salarizarea este o activitate deosebit de complexă, care impune luarea înconsiderare atât a sarcinilor și functiilor îndeplinite, cât și a corelatiilor cu cele mai diferite variabile, de natură economică și socială. Pentru ca sistemul de salarizare practicat într-o organizatie să fie echitabil și să asigure un grad înalt de motivare, este necesar realizarea concomitentă a trei cerinte:

• atractivitatea salariilor acordate;

• echitabilitatea sistemului de salarizare practicat;

• recompensarea preferentială a performantelor profesionale.

Pentru ca salariul să fie atractiv, acesta trebuie să fie mai mare decât cel care rezultă ca rată de echilibru dintre cererea și oferta de pe piata muncii. O asemenea politică este practicată de organizatiile competitive, orientate sprecalitatea resursei umane. Un sistem echitabil de salarizare nu va crea tensiuni și resentimente înceea ce privește perceptia salariatilor asupra raportului dintre nivelul salariilor și efortul, cantitatea, calitatea, competenta, responsabilitătile în realizarea sarcinilor. În caz contrar, vor apare „comportamente deviate”, care vor conduce la diminuarea rapidă a rezultatelor, atât din punct de vedere cantitativ, cât și calitativ. Salarizarea preferentială a performantelor este cel de-al treilea obiectiv ce trebuie avut în vedere într-un sistem de salarizare considerat a fi „veritabil” și motivator. Salariul de performantă se poate stabili fie în functie de productivitatea individuală, atunci când se are în vedere recompensarea fiecărui salariat în functie de rezultatele individuale obtinute, fie în functie de productivitatea colectivă, atunci când succesele sunt obtinute de către angajatii unei echipe sau grup de muncă.

Metodele de salarizare cu un rol pozitiv în stimularea personalului sunt: piece work (pe unitate de produs); bonusplan; salarii de merit.

Piece work, se bazează pe remunerarea cu o sumă fixă pe fiecare unitate de produs. Salarizarea pe unitate de produs (cu bucata) presupune o estimare liniară a triadei „timp-efort-performantă”;

Bonus plan implică o retributie orară standard pentru un nivelul standard al performantei, iar creșterea performantei peste acest nivel determină o creștere progresivă a retributiei;

Stimularea motivatiei pentru competitivitate se realizează și prin intermediul salariilor de merit. O astfel de retribuire implică majorări salariale periodice, în afara celor aferente vechimii sau indexării inflatiei, bazate pe evaluarea performantelor angajatilor.

Metode salariale de motivare.Salariile de merit pot fi utilizate ca mijloc motivational doar atunci când performantele sunt ușor măsurabile, sau când competenta și obiectivitatea managerilor este ridicată. Salariatii pot fi stimulati și prin acordarea unor prime, care pot fiind inviduale sau colective. Primele se acordă doar salariatilor care obtin rezultate deosebite, iar mărimea acestora depinde în mare măsură de situatia financiară a organizatiei. Cointeresarea financiară vizează și adoptarea unor forme de stimulare financiară colectivă, care să amplifice sentimentul de apartenentă la organizatie,în conditiile în care sunt vizati anumiti parametri de performantă colectivi, cum ar fi: prime de atelier; participare la beneficii; etc Sistemele cele mai eficace de salarizare – în ceea ce privește motivareapentru competitivitate – sunt sistemele în care veniturile depind, în mod direct,atât de valoarea individuală cât și de cea socială a prestatiilor, a performantelor.

Metode nesalariale de motivare.S-a constatat faptul că performante deosebite nu se înregistrează întotdeauna prin creșteri de salarii și că, în functie de natura motivatiilor personalului, sporirea salariului nu constituie unica incitare pentru a depune un efort mai mare. Banii pot fi motivatori, dar nu trebuie ceilalti factori. In cadrul organizatiilor în care managerii se limitează doar la stimulente bănești și practică o conducere de strictă directivă, angajatii folosesc doar 60-65 % din capacitatea lor de muncă, iar uneori chiar mai putin. Atunci managerii ar trebuie să-și îndrepte atentia în directia punerii în aplicare a altor mijloace de motivare în muncă, dintre care :

– Perspectiva promovării profesionale Nici un angajat nu acceptă să rămână pe același post de la angajare până la retragere din activitate. Fiecare dorind să ocupe un loc de muncă mai bun, cu satisfactii materiale și morale mai mari. Lipsa unei astfel de perspective îi va determina pe angajati in cautarea unui alt loc de muncă, într-o altă organizatie.

– Conditii adecvate de muncă. Aceasta cuprinde o serie largă de probleme,cum ar fi : măsuri de protectie a muncii; asigurarea unor conditiilor pentru mentinerea unei activităti constante la locul de muncă; competenta conducerii directe; organizarea ergonomică a locurilor de muncă etc. Măsurile de protectie fiind menite să apere lucrătorii de pericolele pe care le prezintă organizarea locului de muncă, iar lipsa acestor măsuri sau luarea unor măsuri insuficiente deprotectie a muncii generează insatisfactii, cu consecinte directe asupra nivelului de realizare a sarcinilor de muncă.

 – Efectuarea unei munci semnificative. Diviziunea excesivă a lucrărilor,standardizarea, specializarea prea îngustă, îi obligă pe executanti să efectueze lucrări cu caracter repetitiv, care devin monotone și cu un efort scăzut de gândire. Trebuie găsite modalităti concrete de operationalizare a motivatiei în astfel de situatii : extinderea postului de muncă, prin creșterea numărului și a tipurilor de sarcini incluse în postul respectiv; rotatia pe posturi de muncă, care presupune atribuirea temporară a posturilor diferitelor persoane; îmbogătirea postului, care presupune diferentierea sarcinilor de muncă, atribuirea unor sarcini importante, delegarea de autoritate și asumarea de responsabilităti suplimentare necesare realizării sarcinilor.

– Autonomie și responsabilitate în efectuarea activitătilor Lucrătorii doresc o autonomie în alegerea mijloacelor și a metodelor de lucru pentru realizarea sarcinilor stabilite, nu acceptă să gândească altii în locul lor,vor să aibă o contributie și o responsabilitate cât mai mare în ceea ce fac.

– Instaurarea unui mediu exigent în îndeplinirea sarcinilor de muncă. Lucrătorii își desfășoară activitatea într-un mediu de lucru exigent și se bucurăde îndrumarea și sprijinul superiorilor, e obtin rezultate pozitive în muncă și vor progresa rapid din punct de vedere profesional. 155

– Instaurarea unui spirit de echipă. Spiritul de echipă face notă discordantă în efortul comun pentru îndeplinirea obiectivelor comune. Într-o echipă în care există solidaritate, motivatiile individuale sunt înlocuite cu motivatia colectivă, ceea ce face ca fiecare lucrător în parte și toti împreună să fie preocupati de îndeplinirea obiectivului care le stă în fată și nu de rezolvarea unor problemele personale. Pentru mentinerea spiritului de echipă, cadrele de conducere trebuie să tină seama de următorii factori: compozitia omogenă a grupului de muncă, sub raportul calificării profesionale și al aspiratiilor personale; certitudinea membrilor că obiectivele ce revin grupului se pot realiza, în sensul că acestea nu depășesc capacitatea de muncă a colectivului și că sunt asigurate toate conditiile, materiale și organizatorice, pentru atingerea lor; convingerea fiecărui membru al grupului că sarcinile care îi revin sunt la nivelul pregătirii și experientei sale; încrederea membrilor în capacitatea conducătorului grupului și a coechipierilor;obiectivitatea în evidentierile în muncă și promovare; evitarea favoritismelor de orice natură (repartizare de sarcini, învoiri etc); evitarea prieteniilor între conducătorul grupului și doar unii dintre componentii colectivului. Aceasta poate da naștere suspiciunilor din partea celorlalti membrii; solutionarea la timp de către conducătorul grupului a nemultumirilor personale, a neîntelegerilor sau conflictelor.

– Integrarea în colectiv a noilor angajati . Pentru încadrarea și urmărirea în muncă a tinerilor angajati trebuie săfie desemnat un specialist cu sarcini de răspundere în această problemă din departamentul de resurse umane.

2.6. Corelatia dintre motivatie, performantă profesională și satisfactie în muncă.

În managementul organizational a motiva oamenii în munca lor înseamnă a le răsplăti contributia la progresul organizatiei, dar mai ales, de a dezvolta pentru ei înșiși utilitatea dată de dimensiunea subiectivă a muncii. Cunoașterea motivelor nu ajută doar la mărirea eficientei actiunilor, la creșterea posibilitătii de explicare și predictie a comportamentului uman, ci și la descifrarea valorii morale a acestuia.

Managerii preocupati de motivatie se bazează, în abordările lor, pe obiectivele pe care oamenii doresc să le atingă, ca angajati. Modul în care managerii reactionează la comportamentele angajatilor, la rândul său, va influenta aceste comportamente. Acest proces poate fi exprimat prin următoarea expresie : stimuli → comportament → consecinte → comportament viitor . Motivatia poate duce la satisfactie, într-o muncă binefăcută și organizată, dar și satisfactia poate implica motivarea pentru creșterea permanentă a performantei individuale. O organizatie va rămâne competitivă numai dacă există un management performant în utilizarea tuturor resurselor, inclusiv a celei umane. Performanta individuală depinde de dorinta angajatilor de a de pune efortul necesar în muncă, de nivelul de instruire și perfectionare, precum și de capacitatea lor de a executa ceea ce este prevăzut în sarcinile lor de muncă. Performanta individuală poate fi exprimată sub trei forme de bază:productivitate, inovare, loialitate, iar managementul organizatiei trebuie să acorde importantă egală acestora, dacă obiectivul principal este progresul.

Productivitatea poate fi explicată ca un raport între output-ul și input-ul unei activităti. Orele de muncă necesare pentru a crea un produs pot constitui input, iar cantitatea de bunuri produse pot constitui output. Productivitatea poate fi : individuala,organizationala și nationala:

– productivitatea individuală, este echivalentă cu eficienta sau randamentul muncii prestate de către angajati.

-productivitatea la nivel de organizatie, afectează profitabilitatea și competitivitatea acesteia, prin profit și costurile totale.

-productivitatea analizată la nivel national 😮 productivitate ridicată duce la un nivel de trai ridicat;o creștere a salariului mediu pe economie fără o creștere corespunzătoare a productivitătii duce la inflatie, la creșterea costurilor și descreșterea puterii de cumpărare; o rată scăzută a productivitătii, dată de un nivel înalt al costului muncii și o competitivitate scăzută, determină o plasare de favorabilă pe piata internă și externă a organizatiei respective.

Inovarea este o altă formă de exprimare a performantei, ce constă metode noi de a executa o activitate, noi produse sau servicii.Stimularea și mentinerea la cote înalte a inovării constituie obiectivul central pentru organizatiile care se confruntă cu un mediu concurential, într-o continuă schimbare. Inovarea impune un comportament creativ.

Loialitatea este elementul stabilitatii personalului unei organizatii. O persoană loială este un real câștig pentru organizatie. Managerii doresc loialitate din partea angajatilor, deoarece lipsa de loialitate reflectă că resursele umane sunt predispuse la părăsirea cu ușurintă a organizatiei, sau sunt predispuse la un efort minim, sabotaj, furt, absenteism. Loialitatea trebuie să fie reciprocă: angajatul oferă efortul, loialitatea și productivitatea sa organizatiei, în schimb, așteaptand loialitate si din partea conducerii acesteia. Concedierile și restructurările demonstrează, de multe ori, că organizatia nu-și onorează loialitatea.

Satisfactia în muncă este importantă, iar neatingerea ei poate determina anumite manifestări negative, cum sunt absenteismul, fluctuatia de personal etc. Aceste manifestări constituie disfunctionalităti în obtinerea performantei. Absenteismul are întotdeauna un efect negativ pentru organizatie, chiar dacă ar putea să pară un lucru lipsit de importantă pentru angajati. Absenteismul este scump pentru organizatie, deoarece unele elemente cum ar fi indemnizatiile, compensatiile, premiile etc sunt plătite angajatilor chiar și atunci când absentează pe o perioadă mai scurtă de timp. Prin absenteism, pe termen scurt sau lung, cu sigurantă se reduce și productivitatea muncii. Angajatii cu o satisfactie înaltă a muncii vor absenta mai putin decât cei care sunt nesatisfăcuti de munca pe care o prestează.

Modalitătile de control al absenteismului ar putea fi formulate astfel:disciplină, încurajarea pozitivă, combinatia celor două. Fluctuatia personalului are loc atunci când angajatii părăsesc organizatia și trebuie înlocuiti. O organizatie care are o rată mare a fluctuatiei va înregistra pierderi din cauza reducerii productivitătii, a creșterii timpului de instruire a noilor angajati,sau din cauza unor costuri indirecte. Costul determinat de fluctuatie este un indicator al performantei organizatiei. Fluctuatia poate fi determinată de două categorii de factori : factori externi organizatiei și factori din interiorul acesteia. Factorilor externisunt un alt post mai avantajos, aderarea la un sindicat puternic, rata scăzută a șomajului dintr-o altă firmă; etc , iar cei interni: nivelul scăzut al salarizării; insatisfactie în muncă; organizarea muncii necorespunzătoare; etc.

2.7. Perspective în salarizarea personalului

Din punct de vedere normativ, sistemul de salarizare asigura legatura dintre rezultatele obtinute si recompensele banesti pe care le primesc angajatii. Situatia salarizarii din organizatiile noastre poate fi caracterizata printr-o coabitare între elementele de salarizare utilizate în statele cu economie dezvoltata si unele metode de lucru pastrate din vechiul sistem. Orice unitate îsi stabileste raporturile de munca cu angajatii prin negocieri directe cu salariatii sau cu reprezentantii acestora, dar continua sa foloseasca si vechile grile de salarizare specifice economiei centralizate. Într-o mare parte a firmelor se continua astfel, o politica egalitarista de salarizare, insuficient particularizata la indivizi si mult prea nivelatoare pentru a fi eficace. Prin aceasta nu trebuie sa întelegem ca suntem partizanii unei salarizari centrate excesiv pe indivizi, dar nici nu suntem de acord cu un sistem de salarizare care nu recompenseaza realizarile individuale. Paradoxal, desi se practica mecanisme de echilibrare a salariilor, indiferent de rezultatele muncii, putem constata lipsa cu desavârsire a programelor de stimulare, prin recompense banesti, a muncii de echipa.

O alta caracteristica pe care o întâlnim se refera la necorelarea salarizarii cu rezultatele activitatii, pe fondul liberalizarii preturilor si în lipsa unei functionari corecte a mecanismelor economiei de piata. Optica "ei se fac ca ne platesc, noi ne facem ca muncim" se pastreaza înca în multe unitati, ceea ce întretine inechitati în sistemul de salarizare. Recompensele banesti devin în aceste conditii modalitati prin care se asigura minima subzistenta a salariatului, dar nu mai stimuleaza performanta.

Extinderea sectorului privat a constituit o premisa favorabila pentru schimbarea sistemului de salarizare, în timp ce cadrul legislativ, se afla într-un proces dinamic de transformare, va trebui sa asigure o diversificare a modalitatilor de recompensare a salariatilor. În dialogul dintre partenerii sociali înca nu s-au pus probleme unor noi forme de salarizare pentru a motiva lucrul în echipa – singura optiune care asigura competitivitate într-un sistem de management modern, participativ.

Politica de salarizare se bazeaza pe vechime, ceea ce înseamna ca tinerii lucratori au salarii mai mici relativ cu contributia lor la afacerea respectiva, pe când cei de vârsta medie sau mai înaintata obtin salarii mai mari decât ceea ce merita pentru rezultatele în munca.

Noile curente care s-au dezvoltat în companiile europene si cele americane, ca rezultat al schimbarilor practicilor de personal, promoveaza programele de retribuire care sprijina cooperarea si munca în echipa. Dintre acestea putem remarca: participarea la profit, redistribuirea câstigurilor si salarizarea în raport cu nivelul de calificare.

Participarea la profit. Este printre cele mai utilizate sisteme de stimulare a activitatilor în grup si se fundamenteaza pe ideea acordarii unei parti din profitul obtinut, angajatilor companiei. Recompensa poate lua forma unor prime, bonificatii sau suplimentarea fondului acordat la pensionare – instrumente prin care sunt legate performantele angajatilor de profitabilitatea organizatiei. Prin aceasta metoda are loc cresterea atasamentului angajatilor fata de firma si se asigura apropierea salariatilor fata de valorile promovate de organizatie pe fondul acelorasi interese financiare ale managerilor si angajatilor. Participarea la profit este problematica atunci când starea generala a economiei afecteaza considerabil profitul; indiferent cât de performant au lucrat angajatii, ei nu pot primi bani decât atunci când firma este suficient de profitabila. Daca într-o organizatie mare este dificil de urmarit impactul unui asemenea program, în firmele mici, care reusesc sa realizeze un profit substantial ce va fi distribuit si salariatilor, poate avea rezultate vizibile în planul motivatiei – aici angajatii pot întelege mai bine legatura dintre productivitatea lor si performantele generale ale firmei.

Redistribuirea câstigurilor. Se bazeaza pe împartirea beneficiilor care rezulta în urma unor masuri luate de angajati. Un exemplu il reprezinta , atunci când costurile cu materiile prime scad datorita unor schimbari în procesul tehnologic, echipa care a avut ideea îmbunatatirii tehnologiei va obtine o bonificatie – parte din beneficiul realizat de firma datorita scaderii cheltuielilor. Astfel de programe se implementeaza cu ajutorul comitetelor de angajati sau a cercurilor de calitate, caracterizate printr-o participare numeroasa si eterogena a fortei de munca. Cerintele de implementare a programului sunt: fixarea riguroasa a obiectivelor, stimularea implicarii angajatilor si o mare încredere între management si salariati pentru rezolvarea în comun a problemelor. Succesul de care s-a bucurat acest program la companii importante din lume (General Electric, Motorola, etc.) se datoreaza faptului ca angajatii au reusit sa cunoasca mai bine activitatile firmei, s-au centrat asupra obiectivelor si au reusit sa-si coordoneze munca mult mai bine.

Salarizarea în raport cu nivelul de calificare. Este un program care are ca scop stimularea angajatilor pentru a asimila mai multe sarcini de munca si pentru a utiliza o diversitate de abilitati. Cu cât salariatii asimileaza mai multe cunostinte profesionale, indiferent de activitatea pentru care au fost angajati, cu atât recompensele banesti sunt mai mari. Programul este deosebit de benefic în cazul sistemelor flexibile de fabricatie caracterizate printr-o schimbare frecventa a sarcinilor de munca. În urma practicarii unui asemenea program, angajatii vor avea o viziune mai larga asupra întregii activitati desfasurate de firma, iar compania poate sa opereze cu personal mai putin, dar policalificat. Dezavantajul programului este legat de costurile cu pregatirea profesionala si riscul ca angajatii sa învete toate meseriile, ceea ce ar conduce la marirea costurilor cu munca vie.

În contrast cu programele de stimulare a muncii în echipa, practica occidentala ofera si alte solutii pentru realizarea sistemelor de salarizare, mai mult sau mai putin motivante (Wayne F. Cascio, 1986):

–      variatia minima a salariului – conducerea firmei nu modifica nivelul salariului decât în pas cu inflatia;

–       plafonul beneficiilor – este stabilit un nivel maxim al salariilor care nu va fi depasit;

–        acordarea de actiuni angajatilor – salariatii cu merite deosebite sau cei cu vechime în organizatie sunt stimulati prin acordarea de actiuni din partea firmei în care lucreaza;

–        sistemele de tip "cofetarie" – angajatului i se ofera posibilitatea de a alege diferite pachete de beneficii pe care i le pune la dispozitie firma în limita banilor care i se cuvin pentru munca prestata, la fel ca si cum ar sta la cofetarie cu diverse sortimente de prajituri în fata, trebuind sa aleaga o combinatie de prajituri încadrându-se în suma disponibila.

Indiferent de modalitatile de salarizare practicate, o politica pertinenta în domeniu presupune respectarea principiilor echitatii interne si externe, a eficientei si rationalitatii economice respectiv, consolidarea capacitatii motivationale a retributiilor. Salarizarea corecta poate constitui un factor de echilibru în raporturile manager-subordonati, o pârghie a stabilitatii economice si o sansa pentru cresterea performantelor organizationale.

3 . PREZENTAREA ORGANIZATIEI SC CONSORTIU SLATINA S.A

3.1. Scurt istoric:

Societatea Consortiu Slatina S.A. este o firma de constructii, reabilitare drumuri si poduri. In tara noastra functioneaza inca din anul 2004, cu sediul in Slatina, str. Xenopol nr.1. Societatea Consortiu Slatina S.A. este o societate pe actiuni, cu capital integral intern. Influenta asupra managementului firmei se manifesta de obicei in cadrul Adunarii Generale a Actionarilor,prin numarul si valoarea actiunilor posedate.
Societatea are ca activitate renovarea de drumuri si poduri, iar pentru aceasta participa la licitatii interne in urma carora castiga contracte pe diferite portiuni de drumuri. Beneficiarul lucrarilor de reabilitare a drumurilor nationale este Ministerul Lucrarilor Publice, Transportului si Locuintei si Administratia Nationala a Drumurilor (A.N.D.). Acest program de reabilitare a drumurilor este finantat de Banca Europeana de Reconstructie si Dezvoltare (B.E.R.D.) si de Guvernul Romaniei. 
Pana in prezent s-au reabilitat 180 km de drum, pe urmatoarele portiuni:
· Slatina- Ramnicu Valcea – traseu de 98 km
· Slatina Craiova – traseu de 82 km.
Datorita activitatii firmei, de reabilitare drumuri si poduri, are nevoie de materii prime industriale, pe care si le procura de la urmatorii furnizori:
· Holcim Slatina pentru ciment
· Transbitum Slatina pentru bitum
· Sorocam Craiova pentru emulsie
· Grandemar Poieni pentru piatra
· Lup Com Ploiesti pentru adirol
· CM Brasov pentru cherestea
· Holcim Alesti pentru filer
· Petrom pentru motorina si benzina

3.2. Obiectul de activitate:

Principalele activitati ale firmei S.C. Consortiu Slatina S.A., sunt:
·Lucrari de terasamente ;
· Reconstructia podurilor dezafectate;
· Ziduri de sprijin, parapeti, rigole de scurgere a apelor;
· Consolidarea fundatiilor;
· Imbracaminti asfaltice noi;
· Latirea drumurilor de la 2 benzi la 4 benzi acolo unde permite proiectul.
Lucrarile de consolidare si reabilitare a drumurilor presupun parcurgerea a mai multor etape de lucru. Prima etapa este procurarea de materii prime de la furnizori si transformarea acestor materii prime in produse finite. Materiile prime se prelucreaza in cadrul santierului si se obtin produsele finite, adica betonul, asfaltul, canalete, rigole, toate acestea realizandu-se cu ajutorul statiilor de asfalt, de beton, de concasare, agregate, stabilizat si de prefabricate.
Pentru a putea fi asternut ,,covorul” de asfalt, strada trebuie ,,frezata”, adica trebuie ras asfaltul vechi, apoi trebuie sapate santuri de scurgere a apei acolo unde este nevoie, trebuie taiata marginea drumului in cazul in care proiectul permite largirea strazii. Aceste pregatiri se fac cu ajutorul escavatoarelor, a frezelor de asfalt, a frezelor reciclatoare de betoane.  Dupa ce drumul a fost pregatit se poate incepe tunarea asfaltului, care se toarna in 3 straturi ( strat de baza, intermediar si uzura). Transportul asfaltului si a betonului din santier la punctul de lucru se face cu ajutorul masinilor de mare tonaj cum ar fi: autocamioane, autobasculante, betoniere, bilici de tonaj mare (peste 30 tone ).  Ajuns in strada asfaltul este intins cu ajutorul finisoarelor de asfalt, a finisoarelor de acostamente, a rulourilor compactatoare de asfalt si terasamente, iar pentru turnarea betonului se folosesc cofraje din lemn, care sunt diferite in functie de lucrare: cofraje pentru sustinerea pilonilor la poduri, pentru borduri, canale, rigole de scurgere a apei, parapeti, etc.
Aceste obiective sunt realizate doar pe baza unor proiecte, care sunt intocmite de o firma de proiectare, din Bucuresti. Inaintea inceperii lucrarilor aceste proiecte trebuie avizate de Ministerul Lucrarilor Publice, Transportului si Locuintei si Administratia Nationala a Drumurilor. Lucarile sunt supervizate de firma de consultanta din Franta, care isi da acordul daca proiectul este respectat, daca asfaltul si betonul este realizat conform stasurilor in vigoare, daca se respecta calitatea materiilor prime, etc.  La sfarsitul lucrarilor, cand strada este terminata, se face receptia lucrarilor de catre Ministerul Lucrarilor Publice, Transporturilor si Locuintei si de Administratia Nationala a Drumurilor.

3.3.Structura organizatorica:

In organizarea structurala a firmelor exista o multitudine de structuri, toate fiind mai mult sau mai putin varinte a unor trei tipuri: ierarhica, functionala si ierarhic-funtionala. 
In cadrul societatii S.C. Consortiu Slatina S.A., exista o structura ierarhica – liniara. Aceasta se caracterizeaza printr-un sistem de delegari de autoritate, conducatorii de la centrul intreprinderii pot sa dea dispozitii pe linie ierarhica unor conducatori ai unor compartimente functionale. Ca atare la orice nivel ierarhic un subordonat nu primeste dispozitii decat de la singurul conducator , in fata caruia raspunde pentru actiunea sa.
Intrucat acest tip de structura este simplu de inteles, el este usor de aplicat in procesul conducerii. Intotdeauna in varful unei astfel de piramide se afla conducatorul colectiv si individual, care exercita conducerea operativa, iar la baza se gasesc executantii. Acest tip de structura prezinta urmatoarele avantaje:
§ Sisteme de comunicatie avand canale de legatura relativ scurte sunt rapide in sens descendent si ascendent, actionand cu eficienta mare.
§ Prin numarul redus de membri, autoritatea si raspunderile sunt bine definite.
§ Nu apare necesitatea solicitarii specialistilor in stabilirea schemelor organizatorice, acestea fiind destul de simple.
§ Posibilitatea elaborarii operative a celor mai corespunzatoare decizii, cultivand si promovand spiritul de sinteza, acesta constituind o buna scola de formare a cadrelor de conducere. 
In acest sistem de organizare structurala fiecare sef este obligat prin raspunderile sale sa cunoasca, evalueze, optimizeze toate activitatile cerute de realizarea unui obiectiv. Exista insa si unele dezavantaje a acestui sistem de organizare: o circulatie greoaie a informatiilor pe plan orizontal, deoarece legaturile dintre compartimentele situate la acelasi nivel nu se pot realiza decat prin intermediul sefului ierarhic superior,iar seful trebuie sa aiba o pregatire multilaterala.
Structura de conducere a unei firmei este reprezentata printr-o organigrama rectangulara verticala.

Manager general

Director administratie Director proiect Director tehnic Resurse umane

Contabilitate Sef santier Inginer executie Juridic
Adminstratie Sef echipa  Ingineri
Muncitori

Fig .1. Organigrama organizatiei

3.4. Resursele de munca la S.C. CONSORTIU SLATINA S.A.

Resursele sunt totalitatea elementelor sociale, economice, naturale de care se dispune la un moment dat utilizate sau utilizabile pentru obtinerea de bunuri sau servicii.
Resursele umane sunt o categorie a resurselor economice care sintetizeaza potentialul de munca a unei tari, zone geografice. Se apreciaza cu ajutorul unor indicatori ca: populatia activa disponibila, populatia in varsta de munca si apta, dar si a elementelor calitative: stare sanatate, nivel de pregatire, etc.

Problemele de conducere, de comunicare, de informare ocupa un loc tot mai important in cadrul noilor compartimente de resurse umane, avand o structura adecvata noilor cerinte pe linii de personal. Functia de resurse umane vine sa sublinieze modificarile de ordin cantitativ si calitativ care au fost inregistrate in acest domeniu.
Sarcinile de administrare a personalului si de aplicare a prevederilor dreptului muncii, specifice functiei de personal, s-au multiplicat si imbogatit, functia de resurse umane urmarind in sinteza: previzionarea si asigurarea cu cadre; administrarea personalului; gestiunea personalului si a carierelor profesionale; comunicatii si negocieri; politica de motivare si integrare; dezvoltarea sociala, etc.

Firma S.C. Consortiu Slatina S.A. are un biroul de resurse umane care realizeaza urmatoarele activitati:
§ Asigurarea recrutarii personalului atat din interior firmei cat si din exterior, prin apelarea la surse de recrutare cum ar fi: recrutarea absolventilor din invatamantul superior, scoli profesionale, prin primirea de cereri de angajare direct la firma, prin intermediul anunturilor din presa si prin colaborari cu centrele de plasare a fortei de munca
§ Aplicarea sticta a prevederilor legale in vigoare privind salarizarea personalului angajat
§ Calcularea salariilor si distribuirea lor fiecarui angajat
§ Intocmirea contractelor de munca si inregistrarea lor la Camera de Munca
§ Operarea in cartile de munca de fiecare data cand exista unele modificari
§ Informarea personalului asupra modului de calcul a salariilor
§ Evidenta personalului
§ Evidenta concediilor de odihna, a concediilor medicale, a concediilor de odihna suplinentare, a invoirilor, a prezentei prin verificarea pontajelor
§ Conceperea si redactarea contractului colectiv de munca, etc.

Activitatea pe care o presteaza firma implica necesitatea utilizarii unui numar mare de personal, atat calificat cat si necalificat. Firma are un personal calificat in numar de 230 de angajati, care ocupa urmatoarele posturi: 
· Operatori statii asfalt, sef echipa, sef profil laborator, laboranti, topografi, mecanici auto, mecanici utilaje, dulgheri, electricieni, sudori, lacatusi, soferi autocamioane, betoniere, cimentroace, autobasculante.
· Functionari administrativi, merceologi, ingineri, economisti, juristi, secretare, tehnicieni, acesti angajati constituie personalul TESA.
Personalul necalifcat, in numar de aproximativ 200 angajati ocupa urmatoarele posturi:
· Paznici, 
· Ingrijitor curatenie, 
· Figuranti topografi, 
· Pontatori , 
· Muncitori la strada.
Datorita activitatii fimei, adica de reabilitare drumuri si poduri si deoarece activitatea se desfasoara intr-un santier si pe strada, acest santierul este intr-o continua miscare. Firma se muta in permanenta dintr-un loc in altul, acolo unde a incheiat contractele, asfel puctele de lucru a firmei nu stau mai mult de 2, 3 ani intr-un loc. In plus activitatea firmei este influentata de conditiile meteorologice, astfel activitatea are un caracter sezonier. Astfel numarul angajatilor este fluctuant, iar firma isi permite sa isi mentina doar personalul calificat si de baza in toate lucrarile.  Numarul angajatilor se schimba de la o luna la alta in functie de volumul muncii si de conditiile meteorologice. De aceea nu exista un numar costant de angajati in cadrul firmei. Numarul angajatilor calificati raman de aproximativ constant, numarul angajatilor nacalificati fiind cel care se modifica frecvent.
Activitatea pe care o desfasoara firma se poate realiza doar daca dispune de oameni calificati , deoarece implica multe cunostinte tehnice, tehnologice, proceduri standard care trebuie respectate. O structura a personalului dupa nivelul studiilor este prezentata in urmatorul tabel:

Fig. 2 Nivelul de pregatire a salariatilor

Dupa cum se poate observa personalul cu studii superioare reprezinta 13% din totalul angajatilor, acestia ocupand functii importante in firma cum ar fi: directorii, sefii de santier, inginerii, topografii, juristii, sefii de laborator, economistii, tehnicienii, contabili. 
Un procent de 27% din personal are o pregatire medie, terminand doar invatamantul liceal si care ocupa functii in administratie, secretariat, operare statii asfalt.  Majoritatea angajatilor, adica 44% reprezinta personalul care lucra efectiv pe santier, ei avand la baza meseriei lor o scoala profesionala si ocupand posturi de electricieni, sudori, dulgheri, soferi, mecanici, figuranti topografi, paznici, muncitori si pontatori.  Pentru muncile grele la strada se foloseste personal necalificat si exista un procent de 16% din personal ,care are doar 8 clase sau chiar mai putine. In lunile ianuarie si februarie nu prea este activitate datorita temperaturii nefavorabile, perioada in care nu exista productie de asfalt. Incepand cu lunile martie, aprilie si mai se fac primele angajari cu personal calificat si necalificat pentru munca in santier si pe strada.  In lunile de vara si de toamna (pana in octombrie) se fac cele mai multe angajari cu personal necalificat cu care se incheie contract de munca pe perioada determinata.

Factorii care au contribuit la aceasta evolutie oscilanta a personalului sunt:
– Productia discontinua datorita mutarilor de santiere; 
– Perioade de productie maxima alterand cu perioade de repaus, deoarece productia depinde de ritmul in care este aprovizionat santierul cu materii prime, de modul de functionare a statiilor de asfalt, de betoane, de concasare, etc. 
– Munca sezoniera pentru muncitorii necalificati, deoarece acestia sunt angajati doar in perioadele de productie.
– Vremea nefavorabila care nu permite lucrul la strada atunci cand ninge sau ploua.
– Intreruperea muncii pe perioada iernii, pentru ca nu se poate turna asfalt iarna.

– Expirarea contractelor individuale de munca pe perioada determinata.

Conform legii salariul, de baza se stabileste pentru fiecare salariat in raport cu calificarea sa, complexitatea lucrarilor ce revin postului in care este incadrat, cu pregatirea si competenta profesionala. La stabilirea salariului nu pot fi facute discriminari pe criterii politice, etnice, de varsta, sex sau de starea materiala. Salariile de baza determinate prin negociere, precum si cele stabilite prin hotarari ale Guvernului sau prin legi nu pot fii mai mici decat salariul minim pe tara aprobat pentru programul normal de lucru. Plata salariului se face periodic, la intervale de cel mult o luna. Salariul de baza minim pe tara se stabileste prin hotararea Guvernului, dupa consultarea cu sindicatele si patronatul.
Contractul colectiv de munca este conventia incheiata in forma scrisa intre angajator sau organizatia patronala, de o parte si salariati, reprezentati prin sindicate,pe de alta parte, prin care se stabilesc clauzele privind conditiile de munca, salarizarea, drepturile si obligatiile care decurg din raporturile de munca. 
Partile cad de comun acord prin negocieri colective, care sunt obligatorii, cu exceptia cazului in care angajatorul are incadrati mai putin de 21 de angajati. La negocierea clauzelor si la incheierea contractelor colective de munca partile sunt egale si libere. Prevederile contractului colectiv de munca produc efecte pentru toti salariatii firmei, indiferent de data angajarii sau de afilierea lor la o organizatie sindicala. Contractul colectiv de munca se incheie pe o perioada determinata, care nu poate fi mai mica de 12 luni sau pe durata unei lucrari determinate. Clauzele contractului pot fi modificate pe parcursul executarii lui, in conditiile legii sau ori de cate ori partile convin acest lucru.
La S.C. Consortiu Slatina S.A. s-au incheiat contracte de munca colective. Contractele colective sunt negociate cu sindicatul format in cadrul unitatii, la care participa si un reparezentant al sindicatului Cartelului Alfa. Contractele de munca colective se negociaza o data pe an, in luna mai. Contractul de munca colectiv cuprinde urmatoarele capitole:
1. Dispozitii generale
2. Timpul de munca
3. Conditii de munca si protectia muncii
4. Salariul si alte drepturi banesti
5. Concediul si zilele libere
6. Contractul individual de munca
7. Formarea profesionala
8. Alte prevederi privind drepturile si obligatiile partilor
9. Dispozitii finale
10. Anexe: grila de salarizare, regulament de functionare si organizare a comisiei paritare la nivel de ramura, lista cu echipamentele individuale de protectie si lucru, protocolul, model de contract individual de munca.
Contractul colectiv se semneaza de catre toti participantii la negocieri. Contractul colectiv de munca inceteaza : a) La implinirea termenului sau la terminarea lucrarii pentru care a fost incheiat, daca partile nu convin prelungirea aplicarii acestuia. b) La data dizolvarii sau lichidarii judiciare a angajatorului c) Prin acordul partilor.
In cadrul firmei S.C Consortiu Slatina S.A la elaborarea sistemului de salarizare sunt respectate principiile : 
1. Formarea salariilor este supusa mecanismelor pietei si politici agentului economic..
2. Principiul negocierii salariului. 
3. Principiul fixarii salariului minim..
4. La munca egala salarii egale. 
5. Principiul salarizarii dupa cantitatea muncii.
6. Principiul in functie de calificarea profesionala.. 
7. Principiul salarizarii dupa calitatea muncii. 
8. Principiul salarizarii in functie de conditiile de munca.. .
9 Principiul liberalizarii salariilor. 
10 Caracterul confidential al salariilor. .
11 Pricipiul asigurarii corelatiei dintre cresterea productivitatii si cresterea salariilor.

              Formele de salarizare ocupa un loc important în sistemul de salarizare si în utilizarea eficienta a fortei de munca. Acestea fac legatura între salariul si rezultatele muncii. Ele sunt alese în functie de optiunile polico-economice, dar criteriul hotarâtor este eficienta economica, conform careia rezultatele muncii trebuie sa fie întotdeauna mai mari decât costurile de productie.                                         

               În  cadrul socitatii  Consorzio Slatina S.A., sucursala Slatina, se aplica ca forma de salarizare cea în regie. În cadru acestei forme de salarizare, salarizeaza este data de timpul lucrat, adica numarul de ore lucrate.

              Activitatea firmei impune folosirea unor utilaje, statii de mare capacitate, care au o anumita capacitate de productie si un anumit ritm de productie. Ritmul acestor utilaje determina ritmul lucrarilor si de acest ritm depinde si activitatea angajatilor. Caracterul tehnologic al lucrarilor impune  salarizarea în regie. Evidenta orelor lucrate de fiecare muncitor se face pe baza de pontaj.

              Salariul în regie depinde de doua elemente:

1.Salariul tarifar orar de încadrare (Sbo)

2.Timpul efecitiv lucrat (Tef)

                         S regie = Sbo x  Tef   (lei/luna)

                În cadrul societatii Consortiu Slatina S.A. salariile de baza pentru muncitorii calificati  si necalificati se stabilesc prin negocieri, tinând seama de conditiile concrete de munca, forma de salarizare si de posibilitatile firmei, încercând în acest sens sa respecte corelatiile dintre salarii si productivitatea muncii.

                Salarizarea muncitorilor calificati si necalificati sa face pe baza unei grile de salarizare, în care sunt regasite categoriile de salariati calificati si necalicati si salariul de baza, salarii care sunt  negociate cu sindicatele o data pe an.

                Pentru noii angajati firma ofera un salar mai mic, pe considerentul ca în primele 3 luni angajati trebuie instruiti si învatati, iar dupa 3 luni, salariul înregistreza o crestere, dupa cum se poate observa în tabelul 1.

                 Daca un angajat care a mai lucrat în firma în trecut este angajat din nou, acesta nu va fi considerat un începator, ci va primi  salariu de baza aferent angajatilor peste 3 luni de lucru. Criteriul de departajare pe care îl aplica firma este acela al experientei în activitatea pe care o va presta angajatul.

                  În tabelul de mai jos este prezentata grila  de salarizare valabila  pe perioada 01.05.2012-30.11.2012, precum si cuantumul salariilor de baza a muncitorilor calificati si necalificati din firma. 

Fig. 3   Grila de salarizare valabila în perioada 01.05.2012 – 30.11.2012

 Salariul   personalului TESA  se negociaza individual, între salariat si director si difera în functie de : experienta si pregatire profesionala; activitatile zilnice conform fisei postului;functia ocupata;marimea si complexitatea lucrarilor; responsabilitate  pe care o implica  ocuparea acelui post.               

                         La  S.C. Consortiu Slatina S.A.  muncitorii beneficiaza de urmatoarele sporuri:

A.     Sporuri ore suplimentare, se acorda astfel:

–      Primele 2 ore ce depasesc ore normale de lucru ( 8 ore) se platesc cu 50% din media tarifara;

–      Orele care depasesc cele 10 ore, de asemenea sâmbata, duminica si sarbatorile legale se platesc 100% din media tarifara.

B.     Sporuri de vechime, se acorda ca si cota procentuala din salariul de  baza, aceste  cote fiind reprezentate în tabelul de mai jos:

Fig. 4 Sporul de vechime

C.     Sporul de toxicitate, reprezinta 10% din salariul minim negociat, pentru ca la locul de munca, exista conditii nocive cum ar fi: degajari de pulberi; emanatii de substante toxice; zgomote, trepidatii, curenti de înalta tensiune ; complex de noxe.

D.     Spor de noapte, se acorda pentru muncitorii care lucreaza între orele 22-6, beneficiind de un program redus cu o ora, fara diminuarea salariului. Se acorda 25% din salariul de baza.

E.      Spor pentru conditii grele de munca,  iar de acest spor beneficiaza urmatoarele categorii de muncitori: sudorii, echipele de pe statiile de asfalt, statii concasare, acordându-se 10% din salarul de  baza.

F.      Alte sporuri de ,,fidelitate" reprezentând 15%-40% din salariul de baza, acordate de seful de santier  unor angajati care au excelat în realizarea  obiectivelor propuse .

G.     Spor de santier, care se acorda doar unor categorii de salariati, adica la cei care au domiciliul la o distanta mai mare de 10 km fata de santier si nu pot face naveta, acestia fiind de obicei angajatii de baza ai firmei pe care i-au luat cu ei în toate contractele. Acestora firma le ofera plata chiriei, a întretinerii casei si benzina necesara deplasarii spre locul de munca.

                Premiile acordate de firma sunt cel de-al 13-lea salar si premii ocazionale pentru unele performante ale salariatilor, acordate de seful de santier la sfârsitul anului sau la sfârsitul lucarilor.

         Fiecare angajat al firmei S.C. Consortiu Slatina S.A. are dreptul la un concediu de odihna în conformitate cu prevederile legale si cu cele prevazute în contractul individual de munca. Durata  minima a concediului de odihna este de 20 zile lucratoare si durata efectiva a concediului de odihna se acorda proportional cu activitate prestata într-un an calendaristic.

                În  functie de vechimea totala în munca, salariatii vor beneficia de mai multe zile de concediu de odihna, asa cum se poate observa si în tabelul de mai jos:

Fig. 5 Concediul de odihna

                       Personalului nou angajat, primul concediu de odihna se poate acorda dupa prima luna de munca. Drepturi banesti pentru concediile de odihna se platesc cu 5 zile înainte de concediu. Datorita faptului ca în perioada de vara se lucreaza la capacitate maxima, firma acorda concedii de odihna pe perioada de iarna, de obicei luna decembrie.

                       Angajatii acestei firme poate beneficia si de concediu fara plata, pentru rezolvarea problemelor personale, însa nu poate depasi 30 zile pe an. Salariatii societatii care au statutul de studenti beneficiaza de concediu pentru studii fara plata de 30 zile lucratoare anul, în cel mult 3 perioade, cu obligativitatea de a face dovada calitatii de student si ca acest concediu este luat pentru sustinerea examenelor în sesiune.

                       Salariatii societatii  Consorzio Slatina S.A. mai au dreptul la concedii pentru evenimente familiare deosebite cum ar fi: casatoria salariatului  -5 zile; nasterea unui copil – 2 zile; decesul unei rude pâna la gradul III  – 3 zile

                       Modul de calcul a salariului lunar pentru un salariat, având functia de sef statii în cadrul societatii S.C.Consortiu Slatina S.A. pe luna august 2012

 Pentru calculul salariului sunt necesari parcurgerea urmatorilor pasi:

1)      Salariul de baza a angajatului este de 750 lei/luna, la 170 ore, adica 4.4117 lei / ora (media tarifara).  În luna august angajatul a lucrat 170 ore normale, 42 ore suplimentare

1( OS1), adica primele 2 ore  ce depasesc cele 8 ore obligatorii si 112 ore suplimentare 2(OS2), adica ce depasesc cele 10 ore, inclusiv orele lucrate în zilele de sâmbata si duminica.

                       Orele suplimentare 1 sunt platite cu 50% din media tarifara, iar orele suplimentare 2 sunt platite 100% din media tarifara, asfel:

OS1= 4.4117 lei x 1,5 x 42 ore = 277.9371 lei

OS2 = 4.4117 lei x 2 x 112 ore = 990.2863 lei.

2)      La salariul de baza se aduna valoarea orelor suplimentare lucrate si se mai aduna sporul de vechime (20%) si cel de toxicitate.

3)      Prin însumarea acestor elemente, adica salariul de baza, orele suplimentare si  sporurile aferente rezulta salariul brut.

4)      Din acest salar brut se scad:

–       C.A.S ( 11,67% din salarul brut)

–      C.A.S.S.( 7% din salarul brut)

–      Contributia la fondul de somaj ( 1% din salarul de încadrare)

–     Cheltuieli  profesionale (24 lei).

5)      Rezultatul obtinut este salariul net.

6)      Apoi se calculeaza venitul baza de calcul pentru impozit. Acest venit baza de calcul pentru impozit se caluceaza astfel:

Venit baza de calcul pentru impozit = salar net – deduceri

     Deducerile sunt: personale în valoare de 160 lei pentru fiecare angajat si          suplimentare, pentru fiecare copil al angajatului în valoare de 80 lei. Aceste deduceri au fost introduse cu scopul de a micsora baza de calcul pentru impozit. În cazul nostru, angajatul are un copil, atunci venitul baza de impozit este:

               Venit baza de calcul pentru impzit = 1804.4912 – 240=1564.4912 lei

7)      Impozitul se calculeaza dupa grila de impozitare,in cazul nostru cuantumul venitului baza de calcul pentru impozitare este peste valoarea de 1.020 lei , asfel impozitul va fi:

Impozit = 2.71 + (1564.4912 – 1.020) x 40% = 488.7945 lei

8)      Câstigul salarial net este egal cu diferenta dintre salariul  brut, contributiile de platit si impozitul aferent, deci :

Salar net = 2.2574,587- (263,4454+7.5+158,0221-24) -488,7945 =1.315,6947 lei

9)      Salariul se împarte în doua:

–       Chenzina I, care reprezinta 60% din valoarea salariului  net si aceasta se plateste în ziua a 16-a a fiecarei luni

–    Chenzina II, care reprezinta de fapt avansul, este în valoare de 40% din salariul net câstigat.Salariul se înmâneaza personal angajatului si acesta semneaza primirea plicului în care se afla banii si fluturasul de salar. Un model de fluturas este prezentat în anexa nr.1 si  fluturasul contine date ca: numele si functia salariatului, numarul de ore lucrate, retinerile facute si suma pe care a primit-o.

                       Salariul se întocmeste pentru fiecare salariat în parte, iar toate salariile sunt centralizate într-un stat de plata.

Fig. 5 Calculul salariului pe luna august 2012

 Statul de plata contine toate elementele de calcul a salariului, adica salariul de încadrare, venitul brut, retinerile pe care le plateste angajatul si retinerile pe care le plateste firma pentru aceste salarii, salariul net, stampila unitatii si semnatura, iar acest stat de plata este depus la Camera de Munca. Statul de plata se pastreza timp de 50 de ani în arhiva societatii, dupa care se depun la arhivele statului. .

4. Concluzii

1. Societatea Consortiu Slatina S.A. este o firma de constructii, reabilitare drumuri si poduri. In tara noastra functioneaza inca din anul 2004, cu sediul in Slatina, str. Xenopol nr.1. Societatea Consortiu Slatina S.A. este o societate pe actiuni, cu capital integral intern.

2.     Din anul 1994, de cand firma a inceput s-au reabilitat 180 km pe tronsoanele Slatina- Ramnicu Valcea – traseu de 98 km si Slatina – Craiova – traseu de 82 km.

3.     Personalul firmei numara aproximativ 230 de angajati, in cadrul carora se regasesc  atat muncitori calificati cat si necalificati. Procentul muncitorilor calificati din firma este de 60% firma, iar cei necalificati reprezinta un procent de 40% din totalul personalului.

4.     Numarul mare de muncitori calificati se datoreaza faptului ca acesta activitate presupune cunoasterea unor termeni tehnici, stapanirea unor cunostinte tehnice, de cunostinte de specialitate.

5.     Numarul angajatilor din firma oscileaza pe perioada unui an calendaristic, dar si pe perioada unei luni calendaristice. Acest lucru se datoreaza faptului ca exista perioade de productie maxima alterand cu perioade de repaos, volumul productiei este influentat de capacitatea de  productie a statiilor de asfalt, concasare si beton, vremea nu este intotdeauna favorabila desfasurarii activitatii ( mai ales in timpul iernii).

6.     Angajatii firmei au incheiat contracte colective de munca, la care au luat parte conducerea firmei si membrii sindicatului .

7.     Firma foloseste ca forma de salarizare cea in regie deoarece muncitorii depind de ritmul productiei, de ritmul de aprovizionare a santierului cu materii prime( bitum, filer, motorina, etc.), de timpul care este necesar trasportarii asfaltului/ betonului din santier pana in stada.

8.     Noii angajati primesc in primele 3 luni de angajare un salariu mai mic fata de un angajat mai vechi pe considerentul ca an aceste luni nou venitul are nevoie de instructie si trebuie invatat. Dupa trei luni salariul este majorat cu o anumita suma, asfel salariul este la fel ca si al unui angajat mai vechi care ocupa acelasi post.

9.  Salarizarea muncitorilor calificati si necalificati se face pe baza unei grile de salarizare. Salariatii care nu se gasesc in aceasta grila de salarizare sunt cei care apartin personalului TESA care isi negociaza direct cu managerul valoarea  salariului.

10.  In anul 2012 firma a inregistrat cheltuieli salariale in valoare de 43.623,945 lei, din care cuantumul salarilor a fost de 31.708,069 lei, iar contributiile aferente acestor salarii s-au ridicat la cifra de aproximativ 12 mil lei.

11.  Un salariat care are un salariu de incadare de 750 milioane lei, o vechime de 20 ani in munca, cu un spor de conditii nocive,  are 154 ore suplimentare a realizat un brut de 2.257,4587 lei. Din acest brut a platit statului 942 lei, ramanand cu 1.339,6967 lei.

12.  In urma calcularii indicilor productivitatii si a salariilor, s-a dovedit ca Iw >Is, adica 111,67% > 110,57% , ceea ce inseamna ca firma produce indeajuns incat sa poata plati salariile angajatilor.

Bibliografie :

1.P. Burloiu,Economia muncii, probleme actuale, Editura Lumina Lex, Bucuresti, 1993;

2. P. Burloiu, Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Bucuresti, 1997;

3.V. A. Chisu, Manualul specialistului în resurse umane, Casa de Editura IRECSON, Bucuresti, 2002;

4. I. Criveanu, I. Stancu, L. Craciun, "Optiuni circumscrise politicii salariale", în Raporturi de munca, Editor: "Tribuna economica", Bucuresti, nr. 4/2000;

5. M.Dodu , C. Tripon , Managementul resurselor  umane în administrația publică, Editura Univ. Babeș-Bolyai,Cluj-Napoca, 2000.

6.S. Ghimpu, Al. Țiclea, Dreptul muncii, Editura All Beck, Bucuresti, 2000;

7.A.Manolescu,Managementul resurselor umane , Editura RAI, Bucuresti, 1998;

8.I.Petrescu,Managementul resurselor umane, Editura Lux Libris, Brasov, 1995

9.H.D. Pitariu, Managementul resurselor umane. Masurarea performantelor profesionale, Editura HI, Bucuresti, 1994;

10.M.C Stefan,Economie politica,Editura Bibliotheca,Targoviste,2009.

11.*** Legea nr. 14/1991 a salarizarii (M. O. nr. 32/9.02.1991)

12. *** Legea nr. 15/1991 pentru solutionarea conflictelor de munca (M. O. nr. 3311.02.19

13.*** Legea nr. 13/1991 privind contractul colectiv de munca (M. O. nr. 32/9.02.1991)

14.*** Legea nr. 1/1991 privind protectia sociala a somerilor si integrarea lor profesionala (republicata in M. O. nr. 199/14.08.1992)

15. *** Legea nr. 53/2003 – Codul muncii, publicata în Monitorul Oficial nr. 72 din 5 febr. 2003;

 16.*** Carta Sociala Europeana în Drepturile omului. Documente, Editura Themis Edit. S.R.L., Bucuresti, 1999.

Bibliografie :

1.P. Burloiu,Economia muncii, probleme actuale, Editura Lumina Lex, Bucuresti, 1993;

2. P. Burloiu, Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Bucuresti, 1997;

3.V. A. Chisu, Manualul specialistului în resurse umane, Casa de Editura IRECSON, Bucuresti, 2002;

4. I. Criveanu, I. Stancu, L. Craciun, "Optiuni circumscrise politicii salariale", în Raporturi de munca, Editor: "Tribuna economica", Bucuresti, nr. 4/2000;

5. M.Dodu , C. Tripon , Managementul resurselor  umane în administrația publică, Editura Univ. Babeș-Bolyai,Cluj-Napoca, 2000.

6.S. Ghimpu, Al. Țiclea, Dreptul muncii, Editura All Beck, Bucuresti, 2000;

7.A.Manolescu,Managementul resurselor umane , Editura RAI, Bucuresti, 1998;

8.I.Petrescu,Managementul resurselor umane, Editura Lux Libris, Brasov, 1995

9.H.D. Pitariu, Managementul resurselor umane. Masurarea performantelor profesionale, Editura HI, Bucuresti, 1994;

10.M.C Stefan,Economie politica,Editura Bibliotheca,Targoviste,2009.

11.*** Legea nr. 14/1991 a salarizarii (M. O. nr. 32/9.02.1991)

12. *** Legea nr. 15/1991 pentru solutionarea conflictelor de munca (M. O. nr. 3311.02.19

13.*** Legea nr. 13/1991 privind contractul colectiv de munca (M. O. nr. 32/9.02.1991)

14.*** Legea nr. 1/1991 privind protectia sociala a somerilor si integrarea lor profesionala (republicata in M. O. nr. 199/14.08.1992)

15. *** Legea nr. 53/2003 – Codul muncii, publicata în Monitorul Oficial nr. 72 din 5 febr. 2003;

 16.*** Carta Sociala Europeana în Drepturile omului. Documente, Editura Themis Edit. S.R.L., Bucuresti, 1999.