Procesul de Negociere Si Momentele Sale

INTRODUCERE

“Negocierea este procesul

prin care reușim să obținem ce vrem

de la cei care vor ceva de la noi”

Gavin Kennedy

Fiecare dintre noi negociază în viața de zi cu zi, fie că observăm acest lucru sau nu, suntem implicați în diverse situații de negociere datorită unei varietăți de nevoi și scopuri. În general, cine stăpânește arta negocierii, poate să orienteze, să influențeze și să-și manipuleze partenerul pentru a-l face să colaboreze.

Negocierea este prezentă la tot pasul, sub o varietate de forme, în toate domeniile de activitate și este cunoscută ca fiind o formă de comunicare între oameni, un proces de încercări, discuții, schimburi de păreri pentru realizarea unui acord consensual.

Termenul de negociere – cu sensul apropiat celui de azi – apare consemnat în secolul al VI-lea î.H. în Roma antică, în vremea când plebeii cetății, oameni bogați, cetățeni liberi dar nu și nobili, erau nevoiți să se ocupe de afaceri private sau îndeplineau anumite funcții publice. ,,Negotium este o activitate ce putea aduce nu doar o anume satisfacție celui care o practica, asigurându-i dobândirea de bunuri, ci chiar o desfătare, pentru că bunurile dobândite erau câstigate prin intermediul unei activități ce nu presupunea un efort deosebit: doar comunicare verbală, uneori în scris, cu semenii".

În lucrarea de față sunt prezentate aspecte ale negocierii în activitatea de vânzare punându-se accent pe momentele procesului de negociere. Capitolul întâi tratează aspecte teoretice ale negocierii cu referire la conceptul de negociere și etapele procesului de negociere. Cel de-al doilea capitol analizează societatea SC MAJESTIC TOURISM SA pe baza celor mai importanți indicatori economico-financiari. În final, capitolul trei prezintă derularea procesului de negociere dintre Hotelul Ramada Majestic București și compania KPMG România, punând în evidență pașii procesului de negociere și tehnicile de vânzare folosite în negociere, de către echipa de negociatori a hotelului.

Capitolul 1

NEGOCIEREA ȘI MOMENTELE SALE

Negocierea reprezintă un fel de comunicare interactivă care se poate desfășura atunci când dorim ceva de la alte persoane sau când alte persoane doresc ceva de la noi. În mod obișnuit, negocierea este ușor de recunoscut, fiind compusă din patru momente: pregătirea strategiei, schimbul de informații, târguirea explicită și angajamentul.

În acest capitol este prezentat conceptul de negociere, pornind de la etimologia și definirea conceptului de negociere, noțiuni de bază și etapele derulării unui proces de negociere: pregatirea strategiei, schimbul de informatii, deschiderea si acordarea concesiilor, inchiderea si obtinerea angajamentului.

Etimologia și definirea conceptului de negociere

Termenul de negociere provine din infinitivul verbului latin negotiare, care înseamnă „a face negoț sau afaceri”. La rândul lui, acest verb a fost derivat dintr-un altul, negare care înseamnă „a tăgădui, a refuza” și dintr-un substantiv, otium, care înseamnă „tihnă, destindere”.

Originea noțiunii de negociere se găsește în realitățile Romei antice în secolul VI î.H. plebeii bogați, cetățeni liberi ai imperiului, dar nu și nobili, erau implicate în activități profitabile; ei nu-și permiteau ca patricienii, să trăiască în tihnă și desfătare (otium), negând, prin chiar condiția lor, starea de inacțiune (neg-otium). Treptat, cuvântul negotium se va consacra ca o componentă a diviziunii sociale a muncii: negustoria, comerțul. Prin urmare, prin etimologia să, termenul de negociere trimite la activități specific, lucrative, la afaceri.

Cuvântul negociere definește un proces prin care două sau mai multe părți între care exista interdependență dar și divergente optează în mod voluntar pentru conlucrare în vederea ajungerii la un acord reciproc avantajos. Este un fenomen complex care se manifestă în multiple domenii ale vieții sociale, în politică, afaceri, diplomație, raporturi între parteneri sociali etc. Constând în întâlniri, consultări, contracte, tratative desfășurate între doi sau mai mulți parteneri în scopul ajungerii la un acord, înțelegere sau realizării unei afaceri

În primul rând negocierea este un proces de decizie, este o încercare a doi sau mai mulți parteneri de a ajunge la o soluție în comun. Prin negociere partenerii urmăresc maximizarea rezultatelor lor, deci obținerea unei situații mai avantajoase decât în lipsa negocierii. Din punct de vedere al rezultatului acesteia, negocierea este un sistem de decizie prin care părțile („actorii”) se înțeleg să acționeze de comun acord în loc să acționeze de o manieră unilaterală. Din punct de vedere al procesului, negocierea este o activitate în care interacționează mai mulți actori, care, confruntați atât cu divergente cât și cu interese convergente, aleg să caute în mod voluntar o soluție reciproc acceptabilă.

În al doilea rând, negocierea este o formă de comunicare interpersonală. O sinteză a definițiilor plecând de la premisa că negocierea este o formă de comunicare este redată astfel: „Negocierea este o formă de comunicare ce presupune un proces comunicativ, dinamic, de ajustare, de stabilire a acordului în cazul apariției unor conflicte de interese, prin care două sau mai multe părți, animate de mobiluri diferite și având obiective proprii, își mediază pozițiile pentru a ajunge la o înțelegere mutual satisfăcătoare.”

În al treilea rând, negocierea este un proces prin care partenerii urmăresc să obțină un rezultat acceptabil pentru fiecare în parte. În acest sens Dupont spune că „negocierea” este „arta și știința de a găsi un acord între doi sau mai mulți actori independenți care încearcă să-și maximizeze profiturile”.

Iată câteva definiții din literatură în acest sens:

Conform cu Dicționarul explicativ al limbii române, negocierea este privită drept „o acțiune prin care se tratează cu cineva încheierea unei convenții economice, politice, culturale etc.” sau „o acțiune de intermediere, de mijlocire a unei afaceri”.

Un alt dicționar, Merriam-Webster, definește verbul to negotiate (a negocia) ca având trei sensuri:

– de a se descurca cu, a face față unei chestiuni sau afaceri care solicită anumite abilitați și de a aranja sau a aduce la un rezultat prin intermediul unor conferințe, discuții și compromisuri (negocierea unui tratat);

– de a transfera (ca monedă de schimb) unei alte persoane prin livrare și de a converti în bani cash sau valoare echivalentă (a negocia un cec);

– de a călători cu succes alături de o persoană sau de a împlini, realiza, termina (a negocia o călătorie în doua ore).

În domeniul comerțului, negocierile sunt privite ca „tratative, discuții purtate între doi sau mai mulți parteneri, în legătură cu un deziderat economic comun, în vederea realizării unor înțelegeri sau tranzacții comerciale”.

Pornind de la considerentele prezentate, Gheorghe Pistol definește negocierea ca fiind „o formă principală de comunicare, un complex de procese, de activități, constând în contracte, întâlniri, consultări, tratative desfășurate între doi sau mai mulți parteneri, în vederea realizării unor înțelegeri”.

În cartea „Teoria și practica negocierilor”, Mircea Maliță afirma că „negocierile sunt procese competitive, desfășurate în cadrul unor convorbiri pașnice de către una sau mai multe părți, ce urmăresc împreună realizarea, în mod optim și sigur, a unor obiective fixate în cuprinsul unei soluții explicite, agreata în comun”.

O abordare foarte interesantă și bine structurată o realizează Cristophe Dupont considerând negocierea din punct de vedere procesual și din această perspectivă, definind-o ca „o acțiune care plasează față în față doi sau mai mulți parteneri care, confruntați atât cu divergențe cât și cu interdependențe consideră oportun să găsească în mod voluntar o soluție reciproc acceptată care să le permită să creeze, să mențină și să dezvolte – cel puțin temporar – o relație”.

„Negocierea este o activitate de colaborare prin care două sau mai multe persoane schimbă puncte de vedere vizavi de o idee sau de ideile inițiale (divergențe/ convergențe), în scopul ajungerii la un compromis”.

În sfârșit negocierea este un proces complex, centrat pe comunicarea dintre doi sau mai mulți parteneri independenți și care pune în valoare o serie de atribute care țin de înzestrarea lor naturală (charismă, talent, experiență, adică „artă”), cât și de o serie de calități dobândite prin învățare (strategii, tehnici, tactici, adică „știință”).

1.2 Momentele procesului de negociere

Analiza procesului complex al negocierii evidențiază existența unor etape distincte, cu eventuale întreruperi și perioade de definire a punctelor de vedere ale partenerilor de negociere. În cadrul unor asemenea etape, dialogul parților va concretiza, în mod treptat, punctele de înțelegere și înțelegerea însăși.

Hiltrop și Udall (1995) disting următoarele etape: începerea, clarificarea pozițiilor, tranzacționarea și încheierea.

Gavin Kennedy (1998) propune o abordare similară, dar separa schimbul în două componente: propuneri și tranzacționare. În viziunea sa fazele negocierii sunt:

dezbaterea – prin care negociatorul definește ce vor ceilalți;

propunerea – prin care negociatorul afla ce poate face pentru ceilalți;

tranzacționarea – prin care părțile fac ceva pentru ceilalți, oferind și primind valori;

acordul.

Drumul parcurs împreuna de parteneri traversează zone de consens, de confruntare și de generare creativă de soluții. Deși ei construiesc pe terenul intereselor comune, obiectivul lor este să lase conflictul să se exprime, deoarece numai în acest fel pot fi cunoscute problemele reale. Abia după aceea se poate acționa eficace pentru anihilarea să, prin lărgirea zonei de acord și îngustarea până la dispariție a dezacordului.

Din perspectiva articularii conflictului și cooperării, Maddux (1995) enumera următorii pași ai negocierii:

declararea scopurilor și începerea procesului – partenerii identifica temele principale ale comunicării;

exprimarea dezacordului și conflictului – partenerii exprima pozițiile lor și evaluează divergențele;

reevaluare și compromis – partenerii își modifica pozițiile și găsesc soluții comune;

acordul.

Schema următoare prezintă etapele procesului de negociere:

Schema nr. 1, Etapele procesului de negociere

Negocierea este un dans care trece prin patru etape, spunea Richard Shell:

Pregatirea strategiei

Pasul 1: evaluarea situației

Indiferent dacă negocierea este simplă sau complexă, scopul unei bune pregătiri este de a construi un plan specific de acțiune pentru orice situație de negociere. Sunt patru tipuri esențiale de situații de negociere care depind de: (1) percepția asupra importanței relațiilor stabilite între cele două părți, altfel spus, cât de mult ar putea părțile să aibă nevoie în viitor una de ajutorul și cooperarea celeilalte pentru realizarea scopurilor lor și (2) percepția asupra conflictului dintre părți, în funcție de miza aflată în joc, altfel spus, cât de mult își doresc părțile o resursă limitată (bani, putere, spațiu etc.) .

Preocuparea pentru relațiile dintre părți poate fi mare sau mică în raport cu preocuparea pentru miză și invers. În figura de mai jos cei doi factori sunt ilustrați în matricea situațională descriind patru situații tipice: situația coordonării tacite, tranzacțiile, relațiile și situația echilibrului miză-relații.

Figura nr. 1: Matricea situațională

Cadranul I: echilibrul miză-relații este cadranul aflat în partea dreapta sus și reprezintă cea mai interesantă și complexă situație din cele patru prezentate. Preocuparea pentru viitorul relațiilor dintre părți și preocuparea pentru miza imediată a negocierii se află într-o tensiune echilibrată. În acesta categorie intră: disputele privind raporturile de muncă, problemele din cadrul firmelor familiale sau în parteneriate, relațiile pe termen lung cu furnizorii, alianțele strategice dintre diferite departamente ale aceleiași firme, fuzionările dintre firme în care sunt păstrate conducerile existente.

În astfel de situații se dorește obținerea de rezultate bune, fără a fi sacrificate relațiile viitoare. Și se dorește că relațiile viitoare să fie păstrate în condiții bune, fără a se plăti un preț prea mare.

Cadranul II: relațiile, este cel în care relațiile contează cel mai mult, iar aspectul concret care este negociat are caracter secundar. Așadar, negocierile dintre angajații care muncesc în echipe bine închegate sau negocierile partenerilor din căsniciile sănătoase intră în această categorie.

Cadranul III: tranzacțiile. Aici se poziționează situațiile în care miza este mult mai importantă decât o relație viitore. În acest cadran intră situații că: vânzarea unei case, mașini sau a unui teren între persoane care nu se cunosc, achiziția unei firme a cărei conducere urmează să fie eliberată din funcție, etc.

Cadranul IV: coordonarea tacită, este cea mai slab dezvoltată situație de negociere. Această categorie este caraterizată atât de o miza scăzută, cât și de un interes limitat față de o relație viitoare. Situațiile de coordonare tacită nu necesită prea multă negociere, ci mai degrabă tact și soluții de evitare a conflictului, de exemplu, situația dintre șoferii care trec prin intersecție.

Pasul 2: concordanța strategiei cu stilul de negociere

Figura nr. 2: Matricea situațională: ghidul strategiilor potrivite

Așa cum am spus mai sus situațiile sunt de patru tipuri: coordonare tacită, tranzacții, relații, echilibrul miză-relații. Pentru situațiile de tipul Relații și Coordonare tacită cei mai potriviți oameni să negocieze sunt cei cooperanți. Pentru negocierile de tip Tranzacții sunt potriviți cei competitivi, deoarece aceștia sunt preocupați mai mult de miză și mai puțin de relații. Situațiile de tipul Echilibru miza-relații necesită un amestec atât de trăsături cooperante și competitive, cât și un pic de imaginație.

Persoanele cooperante tind să-și ignore propriile țeluri cu prea mare ușurință și să le respecte pe ale celorlalți. În schimb, cele competitive negociază uneori prea dur asupra pozițiilor și nu mai sunt atente la sentimentele celorlalți.

Așadar, o rezolvare înțeleaptă a problemei cere imaginație și răbdare. Se mai poate observă că un instrument des folosit în rezolvarea unei probleme este compromisul. Acesta alegere este de ajutor atunci când apare criză de timp sau că supliment al unei strategii, și mai puțin că soluție generală de rezolvare a situațiilor de negociere.

Pasul 3: examinarea situației din punctul de vedere al celeilalte părți

Situațiile de negociere sunt produsul percepțiilor umane, și nu al realității obiective, așadar într-a negociere trebuie să se aibă în vedere atât propria percepție asupra situației, cât și percepția oponentului.

De exemplu, unul dintre oponenți poate consideră că relațiile sunt mai importante decât orice altceva, în timp ce celălalt apreciază că miza contează cel mai mult. Fiecare oponent reacționează diferit, că rezultat al percepției proprii. Este important că într-o negociere o parte să se descopere ceea ce crede cealaltă parte despre situație, să o convingă să vadă situația în același fel.

Pasul 4: planul de negociere

Acum se realizează planul care urmează să fie actualizat pe măsură ce se derulează procesul de negociere. Planul trebuie să se bazeze pe o serie de ipoteze despre ceea ce vrea sau gândește oponentul și care vor fi testate prin confruntarea cu informațiile furnizate apoi de oponent însuși.

Așadar, în această etapă, a pregătirii, planul care trebuie realizat cuprinde:

– stabilirea tipului de situație;

– îmbinarea analizei situaționale cu stilul care vi se potrivește;

– sesizarea situației în care se află oponentul, combinarea informațiilor pe care le-ați strâns cu ceea ce știți despre cele șase fundamente ale negocierii.

Schimbul de informatii

„Este mai bine să cercetezi persoana cu care negociezi… decât să te năpuștești de la început asupra subiectului.” – Sir Francis Bacon (1597)

Procesul schimbului de informații este un prim pas decisiv din etapa interactivă a unei negocieri. Prin schimbul de informații cu oponentul se verifică în ce masură este respectată regula reciprocității. Dacă regula reciprocității acționează încă din faza schimbului de informații, ambele părți dobândesc încrederea care le va ajută să parcurgă mai ușor procesul negocierii și angajamentul. Dacă nu se întâmplă așa, părțile vor avea, o negociere plină cu greutăți, până se va ajunge la un acord.

Schimbul de informații are trei scopuri:

a) Primul este că părțile să stabilească o comunicare deschisă, alegând, dacă situația o permite, un ton prietenos și personal. O metodă tradițională de stabilire a unui raport de apropiere într-o negociere presupune găsirea anumitor interese, pasiuni sau experiențe comune, nelegate strict de negociere. Specialiștii în psihologie spun că oamenii își câștigă încrederea unii altora atunci când devin familiari sau asemănători unii cu alții. Studii întreprinse pe parcursul ultimilor ani au arătat sistematic că oamenii îi simpatizează mai mult pe cei din jur, dacă aceștia afișează aparențe, atitudini, convingeri și stări sufletești similare cu ale lor, cu condiția că similaritățile respective să le fie favorabile.

a) Al doilea se referă la determinarea intereselor și problemelor aflate în negociere și schimbul de informații despre percepțiile părților asupra aspectelor respective. Cu cât miza este mai mare, cu atât trebuie acordată mai multă atenție descoperirii răspunsurilor la întrebări precum: Cine sunt persoanele respective? De ce se află aici? Ce este important pentru ele? Sunt dispuse să negocieze? Care este punctul lor de vedere asupra situației? Au autoritatea de a finaliza negocierile? Aflarea intereselor și problemelor pe care le are oponentul se bazează pe o bună pregătire, plecând de la cele șase fundamente ale negocierii (stilul de negociere, scopurile și așteptările, standardele și normele legale, relațiile, interesele celeilalte părți, pârghiile de control) și analizând matricea situațională.

b) Al treilea pas este că părțile să-și trimită reciproc semnale despre pârghiile pe care le au fiecare. Dacă pârghiile sunt slabe, oponenților le este recomandat să scoate în evidență incertitudinile pe care le aduce întotdeauna viitorul. În schimb, dacă pârghiile sunt puternice este recomandat să se trimită semnale ferme care să arate cine deține puterea de a pretinde un acord favorabil, pentru că apoi, prin flexibiliatate să se pună bazele unei bune înțelegeri pentru viitor.

Schimbul de informații trebuie să aibă loc conform fiecărei situații. Părțile adoptă abordări mai strategice cu cât dau o mai mare importantă mizei negocierii în raport cu relația dintre ele. În situațiile de tip Tranzacție, sunt de așteptat declarații dure în deschiderea discuțiilor sau recurgerea la cacealma. Pe când, în situațiile de tip Relație, cel mai important aspect ar fi crearea unui climat familiar, prietenos.

Următorul pas în procesul de negociere, o dată încheiată etapă preliminară a schimbului de informații, este negocierea propriu-zisă.

1.5 Deschiderea și acordarea concesiilor

Negocierea propriu-zisă este în fond etapă desfășurării tratativelor, a expunerii și a argumentării, a combaterii obiecțiilor și se încheie odată cu luarea deciziei care în cadrul finalizării favorabile se concretizează într-un contract dacă este vorba de o negociere microeconomică, sau într-un acord ori convenție, dacă este vorba de o negociere la nivel macroeconomic. Se desfășoară în șase etape și cuprinde următoarele elemente :

– Oferte și contraoferte;

– Argumente și contraargumente;

– Utilizarea unor strategii și tactici de contracarare;

– Perioada de reflecție pentru redefinirea poziției;

– Schimburi de concesii pentru apropierea punctelor de vedere;

– Convenirea unor soluții de compromis;

– Semnarea documentelor.

Aspecte tactice ale negocierii propriu-zise:

1. Trebuie să fiu eu primul care deschide?

Mulți experți spun că negocierea trebuie să o deschidă oponentul. Richard Shell prezintă povestioară romancierul Raymond Chandler, autorul mai multor cărți polițiste, care a fost angajat de către vestitul regizor de film, la ora aceea, Billy Wilder, să-i scrie scenariul filmului „Double Indemnity”, produs în anii '40. Deși era nou la Hollywood, Chandler a venit pregătit să negocieze, însă tactică folosită de a face primul oferta legată de onorariu a fost greșită. Acesta a cerut 150 de dolari pe săptămâna și a menționat că îi va lua să termine scenariul două sau trei săptămâni, pe când Wilder se pregătise să-i ofere 750 de dolari pe săptămână și se astepta ca scrierea unui scenariu să dureze luni de zile.

Așadar, această povestioară ilustrează riscul la care ne putem supune dacă deschidem primii oferta. Cel mai bine este să lăsăm oponentul să precizeze prețul, pentru că așa vom avea posibilitatea să-l corectăm, dacă se situează în afară limitei noastre „corecte și rezonabile”

Există și avantaje în cazul deschiderii, primul fiind că îl forțează pe oponent să-și regândească propriile scopuri. Astfel, cel care avansează primul oferta are șansă de a fixă intervalul sau zona realistă a așteptărilor referitoare la afacerea în discuție. Al doilea, se referă la efectul „ancora și ajustare” care arată că oamenii se lasă influențați de „prima impresie” creată ce cifrele auzite sau văzute prima dată, apoi ajustările care se fac se situează în jurul acelor puncte de referință.

Studiile de specialitate din negociere au arătat că persoanele care aud numere mari sau mici că puncte inițiale de pornire sunt adesea influențați de acestea și, în mod inconștient, își ajustează așteptările în direcția numerelor de deschidere.

2. Ar trebui să fac o deschidere optimistă sau una rezonabilă?

O deschidere optimistă poate fi explicată că fiind prima propunere ce reprezintă valoarea cea mai mare (sau mai mică, după caz) în sprijinul căreia există un standard sau un argument care permite o expunere într-un mod prezentabil.

Deschiderile optimiste au la baza două principii: principiul contrastului și regulă reciprocității.

Conform principiului contrastului: să presupunem că o persoană vrea să i se plătească 50 de dolari pentru un bun și solicită în deschidere 75 de dolari, iar oferta finală va fi de 50 de dolari, iar în final această oferta va părea rezonabilă prin comparație cu cea inițială.

De asemenea, o deschidere optimistă îi permite autorului ei să declanșeze regula reciprocității. De exemplu: persoana A face o deschidere optimistă; persoana B o respinge. Persoana A îsi modelează apoi cererea, făcând o concesie semnificativă. Persoana B se simte apoi presată de regula reciprocității să formuleze un răspuns rezonabil sau chiar să accepte propunerea.

Există și situații în care strategia unei deschideri optimiste nu este potrivită. De exemplu atunci când vă lipsesc pârghiile, iar oponentul știe acest lucru, sau când oponentul nu vrea să se tocmească, ori când e vorba de mai mult decât o simplă tranzacție, ca în cazul situațiilor de tip miză-relații în care este mai potrivită o ofertă bazată pe argumente solide decât cea a unei oferte prezentabile.

3.Ce fel de strategie a concesiilor functioneaza cel mai bine?

Cercetarile au arătat că există un număr concludent de oameni cărora dacă li se face o concesie într-o negociere sunt mai mulțumiți decât cei cărora li se oferă un singur preț corect, dar ferm. Richard Shell recomandă un experiment în care a folosit trei tipuri diferite de strategii de acordare a concesiilor:

– prima strategie este cea care începe cu o deschidere înaltă urmată de refuzul de a face concesii;

– a doua strategie utilizează o deschidere moderată, urmată de refuzul de a face concesii;

– a treia strategie se bazează pe utilizarea unei deschideri înalte și pe acordarea progresivă a concesiilor pâne se ajunge la valoarea moderată. Această strategie a avut cel mai mare succes, deoarece cei care au utilizat-o au obținut mai mulți bani pe tranzacție decât cei care le-au folosit pe primele două, iar nivelul de satisfacție a fost, de asemenea, foarte crescut.

Asadar, concesiile reprezintă limbajul cooperării.

În cadranele Matriciei situaționale de mai jos sunt reprezentate strategiile de concesii în funcție de situația în care ne aflăm.

Figura nr. 3: Matricea situațională: ghidul strategiilor potrivite

I. Echilibrul miză-relații. În cadrul acestui cadran apar situații în care miza și relațiile viitoare au o importanță aproximativ egală pentru ambele părți. Strategia de negociere presupune atac mai puțin agresiv în punctele considerate mai puțin importante, folosind formulă condițională de tipul „dacă…., atunci…” și oferind concesii. Toate schimburile trebuie să fie reciproce. De asemenea, se recomandă că părțile aflate în negociere să sondeze cât mai mult necesitățile reale aflate în spatele solicitărilor celeilalte și să caute soluții inventive. Soluțiile inventive pot să funcționeze mai bine decât un simplu compromis. De altfel, cercetările au arătat că un conflict deschis cu privire la țelurile legitime, într-o situație de tip echilibru miza-relații, poate în realitate să-i ajute, stimulând procesul de colaborare pentru găsirea soluțiilor. O ciocnire între două părți bine intenționate și cu așteptări înalte poate pune în mișcare gândirea creatoare deoarece ambele părți să străduiesc să rezolve problema, păstrându-și principiile și relațiile și atingandu-și totodată obiectivele.

II. Relații. Când relațiile contează mai mult decât miza, cea mai bună strategie este cea a concilierii. Dacă o persoană conciliantă se nimerește să negocieze cu o persoană competitivă, pentru care doar miza contează, specialiștii recomandă că cele conciliante să-și păstreze simțul umorului și să lase de la ele.

III. Tranzacțiile. Cercetările au arătat că dacă miza este tot ceea ce contează, în acordarea de concesii operează cel mai bine o strategie fermă. Strategia are loc în felul următor: deschideți la un nivel optimist, așteptați puțin, apoi arătați-va disponibilitatea de a negocia făcând o serie de concesii din ce în ce mai mici, pe măsură ce va apropiați de nivelul așteptat de dumneavoastră. Un exemplu practic este cel al unei persoane care se află într-un bazar – un loc în care tocmeală este o obișnuință – și dorește să cumpere un anumit produs făcând o oferta foarte scăzută vânzătorului. Vânzătorul va face o concesie, cumpărătorul va continuă făcând, la rândul sau, o concesie mai mică. Cumpărătorul va insistă până când vânzătorul va spune „nu”, iar în momentul acela se recomandă că persoană aflată în poziția de cumpărător să se îndrepte spre ieșire deoarece, de cele mai multe ori, vânzătorul va reveni asupra ofertei și va face încă o concesie.

În negocierile cu mize importante, tocmeală se transformă adesea în schimb de favoruri. Specialiștii în negociere numesc această strategie „negociere distributivă” pentru a descrie simplă tocmeală și „negociere integrativă” atunci când procesul soluționării reciproce este mai complex, realizându-se prin armonizarea sau integrarea intereselor, priorităților și divergențelor celor două părți aflate în negociere. Diferența dintre strategia tocmelii și cea a negocierii integrative constă în metodă de a face concesii. Dacă în tocmeală regulă acordării concesiilor este „pornește de sus și cedează lent”, pentru negocierile integrative o regulă empirică este să faci concesii importante la problemele proprii (mai puțin importante) și concesii mai mici la problemele majore (mai importante).

Închiderea și obținerea angajamentului

În faza finală a procesului de negociere, închiderea și obținerea angajamentului, acționează o serie de factori:

1) Un prim factor este efectul deficitului, care se referă la orientarea oamenilor de a-și dori mai mult un lucru atunci când cred că e pe sfârșite. Studiile arată că „Efectul deficitului crește valoarea oricărui bun care poate fi posedat, care poate fi util posesorului și care poate fi transferat de la un individ la altul.” De exemplu, atunci când se anunță o avertizare meteo despre o furtună ori un viscol iminent, oamenii dau buzna în magazine pentru a-și face provizii.

Deficitul mai poate fi cauzat și atunci cand același lucru e dorit de mai mulți oameni și apare competiția. De exemplu, un negociator iscusit va face tot posibilul să arate că lucrul pe care îl are este la mare cautare și că va ajunge rapid să fie pe terminate. El arată că are multe oferte alternative, așteptând că oponenții să se simtă presați și dominați de efectul de deficit și să declanșeze butonul de panică „acționați chiar acum!”, că s-o ia înaintea concurenților. Asemenea păcăleli sunt obișnuite în negociere, mai ales în situațiile tip Tranzacție.

O altă tactică a efectului de deficit este termenul limita. Termenele limita sunt cele mai eficiente atunci când depind de evenimente exterioare, pe care oponenții nu le controlează. Efectul de deficit este de două ori mai puternic dacă în ochii oponentului se combină termenul limtă cu concurență: „Aveți timp până mâine la prânz să ne acceptați oferta, după care vom vinde altei părți care și-a exprimat interesul.” Studiile efectuate arată că în momentul în care părțile percep că se află sub presiunea unui termen limită impus de concurența acerbă, rata concesiilor crește atât ca valoare cât și ca frecvența.

Cea mai dramatică tactică folosită de către negociatori este părăsirea mesei negocierii („dacă-ți convine bine; dacă nu, la revedere!”). Această tactică vine ca un ultimatum, iar semnificația gestului depinde de personalitatea și stilul celui care recurge la gest. Oamenii cooperanți, sinceri, părăsesc masa numai dacă sunt presați, iar ca să nu se manifeste brusc și cu putere preferă să se retragă, însă negociatorii mai înclinați spre manipulare vor recurge la acest gest doar ca să producă presiune sau chiar panică. Altfel spus, efectul de deficit este un răspuns emoțional, nu unul rațional.

2) Al doilea factor este supraangajamentul față de procesul de negociere și ia naștere din dorința oamenilor de a nu accepta eșecul sau o pierdere după ce au investit mult într-o anumită acțiune sau decizie. De exemplu, statul la coadă zeci de minute, pentru un bun care nu este foarte motivant, ne face totuși să nu plecăm și să căutăm o motivare pentru timpul pierdut „Am ajuns atât de departe! N-ar fi mare păcat să irosim atâta timp?”

Cu cât investim mai mult timp într-o activitate care la început se arată rezonabilă, cu atât ne angajăm mai intens în finalizarea ei cu succes chiar dacă începe să ni se pară că, la un moment dat, nu mai are nici un sens.

Starea de supraangajament se poate instala spontan, chiar și atunci când oponentul acționează cu bună credință. Dar un negociator obișnuit cu manipularea poate fi în stare să amâne tratativele doar cu scopul de a-și aduce oponentul la supraangajament. Tacticile de mai sus se folosesc, mai ales, în cazul persoanelor competitive. Pentru persoanele pentru care relațiile conteaza mai mult decât miza, închiderea negocierii este bazata pe tehnci mai blânde, țelul este de a-l asigura pe oponent de buna credință pe care o poartă față de relația cu el.

O tehnică mai inovatoare de încheiere este „înțelegere post-înțelegere”, care se referă la faptul că părțile să încerce să treacă de la o înțelegere bună la o înțelegere și mai bună, căutând și ultima fărâmă de câștig pe care o mai poate oferi masa negocierii.

În sfârșit, negocierile nu se încheie până când oponenții nu garantează îndeplinirea angajamentelor asumate. Scopul oricărei negocieri este să impună angajamentul părților, nu doar să ajungă la un acord. Doar simplele acorduri nu sunt suficiente, cu excepția situațiilor în care relațiile și încrederea dintre părți sunt puternice și stabile. Obținerea unui angajament este simplu dacă se organizează situația astfel încât să aibă ceva de pierdut în caz de neexecutare.

Capitolul 2

ANALIZA COMPANIEI MAJESTIC TOURISM S.A.

Acest capitol este dedicat prezentării generale a hotelului Ramada Majestic prin trecerea în revistă a celor mai importante repere din istoricul acestui hotel, a caracteristicilor sale de ansamblu și a analizei principalilor indicatori economici-financiari, precum și analiza SWOT.

2.1. Scurt istoric

Figura nr. 4: Exterior Ramada Majestic Bucharest Hotel

Sursa: Departamentul sale & marketing

Hotelul Ramada Majestic a fost construit în 1920 pe fosta proprietate a beizadelelor Ghica unde, în secolul al XIX-lea fusese sediul Curții Domnești. Inițial, Hotelul Ramada Majestic a fost conacul unei familii de nobili, apoi, în decursul timpului, a devenit reședința unui general rus și, ulterior, sediul Parlamentului Regal. În final, a devenit un hotel frecventat de artiști, intelectuali, oameni de afaceri și oaspeți de elită.

În momentul de față, hotelul este administrat de S.C. MAJESTIC TOURISM S.A., o societate mixtă pe acțiuni înființată în anul 1993, având ca acționari o companie turcă (Ener Holding – 98%) și statul român (Lido S.A. București – 2%). Aceasta a inițiat studii și lucrări de renovare și restaurare sub controlul și supravegherea unei echipe de profesioniști compusă din experți tehnici și istorici de artă. Pe fațada exterioară au fost menținute toate detaliile culturale și istorice, în timp ce interioarele au fost renovate complet conform cerințelor hoteliere specifice sfârșitului de secol XX. După completarea procesului de renovare și modernizare, hotelul a fost redeschis în 1996 ca hotel de 4*.

Clădirea în care se afla hotelul este realizată în stilul neoclasic și este finisată cu tencuieli cu praf de piatră, tratat cu bosaje, ancadramente, pliastrii și decorații la ferestre, iar la balcoane sunt parapeți din fier forjat. Acoperișul este realizat în sarpantă, învelit cu tabla zincată, iar ultimul nivel este exprimat în fațadă ca mansardă. Finisajele interioare sunt alcătuite din:

–         tapet și lambriuri pe pereți;

–         plafoane false fonoabsorbante;

–         pardoseli din mochetă în spațiile de cazare și în restaurante;

–         pardoseli din marmură la parter și mezanin;

–         placaje ceramice în grupurile sanitare.

În perioada 2001-2003, Societatea Majestic Tourism S.A., care administrează Hotel Majestic, a finanțat o investiție pentru extinderea hotelului, prin construirea unei noi aripi. Noua aripă a hotelului dispune de un număr mai mare de camere și unități Food & Beverage, o piscină, o sală de conferință multifuncțională, cu pereți mobili (pentru a mari sau micșora spațiul în funcție de situație), echipată cu aparatura ultramodernă, cu instalație de tradus automată și cu grup sanitar propriu. Configurația hotelului după finalizarea proiectului de investiție (Aprilie 2003) include 111 camere: 4 camere single, 31 camere cu două paturi (Twins), 50 camere cu pat dublu (French Bad), 15 Junior Suite, 10 Executive Suite, 1 Presidential Suite (Majestic Suite).

2.2 Prezentare generală a hotelului

Date de identificare ale Hotelului Ramada Majestic

Tabel nr. 1: Date de identificare ale Hotelului Ramada Majestic

Sursa: Departamentul sales & marketing

Hotelul Ramada Majestic este administrat de Societatea Majestic Turism S.A., activitatea și funcționarea sa făcându-se conform Hotărârii Guvernului României nr. 601 din 6 octombrie 1997 privind clasificarea structurilor de primire turiști (făcută în funcție de carecteristicile constructive, de calitatea dotărilor și a serviciilor prestate).

Funcționarea hotelului are în vedere respectarea „Normelor privind clasificarea unităților cu activitate hotelieră și alimentație din turism” din anul 1991, elaborate de Ministerul Comerțului și Turismului.

Amplasarea hotelului

Hotelul Ramada Majestic București este localizat la Km „0” al Bucureștiului, în centrul comercial, financiar și cultural al Bucureștiului, lângă „Piața Universității”, considerată „inima Bucureștiului”, pe Calea Victoriei, una dintre cele mai vechi străzi principale din București, locație a multe instituții importante și monumente.

Relațiile cu mediul extern

Hotel Majestic are numeroși colaboratori, cu ajutorul cărora își oferă serviciile, aceștia fiind: agenții de turism (Marshal, Alto Tours, Paralela 45 s.a.), bănci (Finance Bank, BRD, BNR s.a.), societăți de asigurări (Astra, Allianz Tiriac Asigurări, ARDAF s.a.), companii de transport aerian (Tarom, Lufthansa, LAR s.a.), societăți comerciale, furnizori străini.

Documentele de colaborare se întocmesc pe baza politicii comerciale și politicii tarifar-valutară a hotelului care se stabilește anual și cuprinde o analiză în detaliu a activității turistice a hotelului pe anul precedent și a întregii activități pe anul viitor, privind aducerea de turiști, politica de promovare și publicitate, de vânzare, politica de relații publice.

Contractele se realizează în baza unei analize atente a relației cu partenerii, renunțându-se, după caz, la anumiți furnizori/parteneri în detrimentul altora, în funcție de rezultatele obținute. Acestea se încheie în trei etape distincte și sunt realizate și urmărite cu atenție de către conducerea managerială a hotelului, deoarece pregătirea temeinică a contractelor asigura succesul deplin al realizării prevederilor contractuale:

etapa precontractuală ;

etapa contractuală ;

derularea contractului.

Concurența

Pe piața în care își desfășoară activitatea hotelul are numeroși concurenți, printre care cei mai importanți sunt: Hotel Novotel (4*), Hotel Lido (4*), Hotel Intercontinental (5*), Hotel Athenee Palace Hilton (5*), Hotel Radisson Blu (5*), Hotel Crowne Plaza București (5*), Hotel JW Marriott (5*).

Din punctul de vedere al relațiilor cu concurența foarte puternică, Hotel Ramada Majestic se menține pe piață datorită politicilor și strategiilor adoptate de conducere, având un grad de ocupare bun. Concurând pe o piață foarte puternică, pentru Hotel Ramada Majestic este vitală prestarea serviciilor la o calitate superioară și îmbunătățirea acestora pentru satisfacerea celor mai pretențioase cereri ale clienților.

Pentru hotel este foarte important să-și păstreze actualii clienți și să-i atragă pe cei potențiali. Fiind un hotel destinat în principal oamenilor de afaceri, amplasarea acestuia în centrul economic, financiar și cultural al Bucureștiului reprezintă un atu.

Personalul și conducerea hotelului Ramada Majestic

Personalul hotelului, care asigură buna organizare și funcționare a acestuia, se ridică la aproape 60 de persoane angajate.

Personalul hotelului, de la recepționeri până la directorul general îndeplinesc cerințele impuse de activitatea în domeniul serviciilor hoteliere: aspect fizic plăcut, naturalețe, bun simț, abilități de comunicare și perfecționare, stabilitate emoțională, maturitate, experiență în domeniu.

Fiecare departament al hotelului este condus de un director de departament care respectă profilul postului, ce cuprinde:

• funcția;

• superiorul ierarhic;

• sarcinile speciale;

• calificarea necesară.

Conducerea superioară reglementează regulamente de ordine interioară, prin care se stabilesc condițiile de muncă în cadrul hotelului, aplicarea lor fiind obligatorie pentru orice problemă care nu este reglementată printr-un text legal sau o convenție colectivă.

Personalul hotelului cunoaște în detaliu oferta (serviciile), fiecare fiind în masură să satisfacă cele mai diverse și pretențioase cereri ale clienților.

Departamentele hotelului Ramada Majestic

În hotel funcționează următoarele departamente:

• de contabilitate, condus de directorul economic, având ca responsabilitate activitățile de casierie, facturare, controlul încasărilor, debitorii, furnizorii și trezoreria (verificarea finală a încasărilor hotelului), cuprinzând și resursele umane;

• de aprovizionare, condus de șeful responsabil cu aprovizionarea, care transmite comenzi furnizorilor și gestionează stocurile. Serviciul de aprovizionare centralizează toate comenzile emise de către diferitele servicii ale hotelului, fiind de altfel singurul care poate să transmită comenzile furnizorilor;

• de front-office, activitățile sale specifice desfășurându-se la nivelul holului de intrare, condus de șeful de recepție care are în subordine recepționerii, bagajistii și lucrătorii de noapte;

• de cazare, condus de directorul sales & marketing care are în subordine șeful de recepție, guvernanta generală și administratorul șef.

• de alimentație, condus de directorul de alimentație care are în subordine șeful de restaurant și responsabilul cu banchetele și reuniunile.

• de resurse umane, care se ocupă de: angajarea, recrutarea, promovarea, pregătirea angajaților; remunerația angajaților; analiza și evaluarea posturilor.

• tehnic, foarte util pentru buna funcționare a echipamentelor tehnice și electronice, necesare pentru desfățurarea eficientă în hotel.

• alte servicii, care stau la dispoziția clienților sunt Business Center și Meeting Room, iar pentru relaxare și menținerea formei fizice, centrul de întreținere pune la dispozitia clienților: saună, masaj, coafură, frizerie, piscina, sala de fitness.

Misiunea și obiectivele generale ale hotelului Ramada Majestic

Pentru că mediul economic este într-o continuă schimbare misiunea trebuie reformulată periodic.

Misiunea hotelului reprezintă direcțiile pentru:

• segmentul de clienți, care este format din oameni de afaceri și turiști;

• aria geografică unde își vinde serviciile, hotelul fiind amplasat în centrul capitalei;

• tehnologia folosită, care este modernă și performantă;

• preocuparea de supraviețuire, creștere și profitabilitate aceasta fiind activitatea principală a hotelului;

• valorile, aspirațiile și crezurile promovate în cadrul hotelului;

• preocuparea pentru imaginea publică, activitate majoră în cadrul hotelului;

• preocuparea pentru angajați, deoarece ei reprezintă hotelul și vând serviciile acestuia, iar aceștia sunt motivati și remunerați corespunzător activtăților prestate.

Misiunea hotelului contribuie la conturarea obiectivelor strategice și la modalitățile de atingere a acestora, având o influență favorabilă în formularea strategiilor.

Stabilirea obiectivelor strategice are ca bază misiunea hotelului, punctele forte și slabe ale acestuia, oportunitățile și amenințările în dezvoltarea activității hotelului.

Obiectivele strategice ale Hotelului Ramada Majestic vizează:

• relația cu piața: – poziția hotelului în raport cu competiția;

– poziția cotei de piață;

– tipul de clienți vizați;

• eficiența și atingerea anumitor nivele;

• resursele materiale și financiare de care dispune;

• nivelul profitului și al cifrei de afaceri;

• responsabilitatea față de clienți și de stat;

Tipologia serviciilor hoteliere

1.Serviciul de bază este cel care satisface nevoia principală a clientului, și anume, în cazul Hotelului Ramada Majestic serviciul de bază fiind cazarea, dar și alimentația.

Cazarea turiștilor în hotel se face la orice oră, în limita locurilor disponibile (în acest sens lucrătorii de la recepție trebuie să cunoască foarte bine starea permanentă a camerelor pentru evitarea surprizelor neplăcute) și în funcție de rezervările și contractele facute anterior și confirmate. Hotelul este dotat cu camere pentru handicapați și nefumători dotat cu cele mai moderne facilități, având următoarea structură: single, double, French-cu pat de mijloc, suite și Executive Suite.

Restaurantul Majestic oferă într-o ambianță deosebită preparate culinare cu specific românesc, turcesc și internațional, iar Snack Barul Majestic oferă gustări calde și reci, precum și o gamă variată de băuturi și cockteiluri.

2. Serviciile periferice. Facilitatea rezervării este un avantaj pentru hotelul Majestic, aceasta putându-se realiza cu ajutorul internetului, fax-ului, prin e-mail și prin telefon. Sunt acordate și anumite facilități pentru anumite segmente de clienți (grupuri de turiști care staționează un anumit număr de zile în hotel) sau se folosesc tarife degresive (tariful pentru o cameră scade dacă aceasta este închiriată mai multe zile).

Alte servicii oferite de hotel sunt:

– room service-ul este la dispozitia clienților 24h / zi;

– Business Center și Meeting Room oferite clientilor de afaceri;

– pentru relaxarea clienților hotelul mai oferă și un centru de întreținere, dotat cu saună, piscina, masaj, coafură, frizerie (pot deveni si servicii de baza ).

– parcare cu locuri special amenajate pentru cei cu probleme, pe langa acestea mai dispune si de serviciul rent a car.

3. Serviciul de bază derivat. Restaurantul rămâne serviciu periferic pentru serviciul de bază, cazarea, dar devine serviciu de bază, derivat, cu propriile servicii periferice: telefon, toaleta, parcare, garderoba, etc. Salonul restaurantului se încadrează Normelor aprobate prin Ord. M.T. NR.56/1995 și anume: 1,3m*m/loc la masă;

Structura serviciilor oferite de hotel este următoarea:

camere dotate cu aer condițonat;

tv. color și sistem Pay-Tv;

mini-bar;

telefon cu facilități Voice Mail;

sistem automat de trezire;

posibilități de a utiliza computer LAPTOP în toate camerele hotelului;

mini-safe;

Restaurantul Majestic oferă preparate culinare cu specific românesc, turcesc și internațional;

Drink Bar și Snack Bar oferă cele mai variate băuturi;

room-service la dispoziția clienților 24 de ore pe zi;

Business Center;

Meeting Room;

computere, conectare internet, telex, fax, copiatoare, retroproiectoare/ videoproiectoare, ecran Filip Chart, tv, video;

centru de înfrumusețare cu saună, piscină, masaj, fitness, coafură, frizerie;

casă de schimb valutar;

servicii medicale;

angajații (în special cei care intră în contact cu clienții) vorbesc franceza, germana, engleză și turcă;

parcare.

2.3. Analiza principalilor indicatori economici-financiari

Analiza economico-financiară reprezintă „starea de sănătate” a afacerii și se realizează cu ajutorul analizelor economice și a indicatorilor financiari. Analizele economico-financiare studiază relația dintre rezultatele obținute și resursele consumate și evidențiază legăturile dintre cauze și efecte. Scopul este acela de a evalua profitabilitatea afacerii, în scopul maximizării acestei performante în perioadele următoare și de a identifica „punctele tari” și „punctele slabe” ale situației prezente sau anterioare, pentru a se stabili direcțiile de acțiune pentru viitor. La hotel s-au analizat următorii indicatori:

Tabel nr: 2. Principalii indicatori economico-financiari

Sursa: Bilanț prescurtat

Se observă că cifra de afaceri și veniturile hotelului Ramada Majestic au scăzut în perioada analizată, rata rentabilității modificându-se negativ, rezultând o pierdere mare pentru hotel în perioada analizată, perioadă nefavorabilă din acest punct de vedere.

Analiza ratei rentabilității. Rata rentabilității este un indicator sintetic, prin care se apreciază sub forma relativă situația profitabilității sau a capacității întreprinderii de a produce profit.

Analiza rentabilității economice măsoară performanțele totale ale activității unei firme, independent de modul de finanțare și de sistemul fiscal (profit brut/cifra de afaceri) * 100

Analiza rentabilității financiare exprima capacitatea întreprinderii de a rentabiliza fondurile investite de acționari (profit net/cifra de afaceri) * 100

Analiza cifrei de afaceri. Cifră de afaceri reprezintă totalitatea veniturilor realizate de hotel din prestarea de servicii mai puțin rabaturile și alte reduceri oferite clienților. Reducerile acordate clienților sub diverse forme reflecta activitatea de negociere a hotelului.

Vor fi utilizați ca indicatori de analiza:

– sporul cu bază fixă:

– sporul cu bază în lanț:

– indicele de evolutie cu bază fixă:

– indicele de evolutie cu bază în lanț:

– ritmul de evolutie cu bază fixă:

– ritmul de evoluție cu bază în lanț:

Analiza veniturilor totale

Tabel nr: 3. Evoluția veniturilor totale

Sursa: Bilanț prescurtat

Figura nr. 8: Venituri totale

2013/2011 =

2013/2011 = = 88,50

2013/2011 = 2013/2011 – 100 = –11,5

Unde: indicatorul în perioada curentă (2013);

indicatorul în perioada de bază (2011);

n – numărul de ani pe care se efectuează analiza.

Din analiza datelor se observă că în anul 2011 veniturile totale ale hotelului au fost de 9.064.327 RON, apoi au scăzut continuu datorită efectelor recesiunii care a afectat țara noastră, astfel că, în 2012 veniturile totale înregistrate de hotel au fost de 7.379.488 RON, iar în 2013 acestea au scăzut la valoarea de 7.100.244 RON. În perioada analizată s-a înregistrat un ritm mediu de creștere negativ al veniturilor de aproximativ -11,5%.

Analiza cheltuielilor

Tabel nr: 4. Evoluția cheltuielilor totale.

Sursa: Bilanț prescurtat

Figura nr. 9: Cheltuieli totale

2013/2011 =

2013/2011 = = 84,95

2013/2011 = 2013/2011 – 100 = –15,05

Unde: indicatorul în perioada curentă (2013);

indicatorul în perioada de bază (2011);

n – numărul de ani pe care se efectuează analiza.

Cheltuielile totale au înregistrat în 2013 o scădere cu 15,33% față de 2012 și cu 14,75% față de 2011. Aceasta scădere se justifica prin faptul că hotelul a redus cheltuielile interne cu personalul, utilități, cât și reducerea volumului de activitate.

Analiza cifrei de afaceri

Tabel nr: 5. Evoluția cifrei de afaceri.

Sursa: Bilanț prescurtat

Figura nr. 10: Cifra de afaceri

2013/2011 =

2013/2011 = = 87,64

2013/2011 = 2013/2011 – 100 = –12,36

Unde: indicatorul în perioada curentă (2013);

indicatorul în perioada de bază (2011);

n – numărul de ani pe care se efectuează analiza.

Din analiza cifrei de afaceri se poate observa trendul descrescător pe care aceasta îl înregistrează în cursul perioadei analizate, de la 9.014.805 RON în 2011, la 7.276.053 RON în 2012, pentru ca în anul 2013 să ajungă la o valoare de 6.924.582 RON. Efectele recesiunii din țara noastră s-au reflectat asupra circulației turistice a hotelului Ramada Majestic, contribuind la scăderea dramatică a gradului de ocupare.

Analiza ratei rentabilității economice

Figura nr. 10: Rata rentabilității

Din figura de mai sus se observă că rata rentabilității economice înregistrează valori negative pentru perioada studiată. Acest fapt s-a datorat crizei economice care a afectat foarte mult industria hoteliera. Cel puțin în cazul Hotelului Ramada Majestic impactul a fost puternic, manifestat prin scăderea accentuată a cererii de servicii hoteliere și a sumelor cheltuite de turiști.

2.4 Analiza SWOT

SWOT = din engleză, acronim pentru Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats. Principalul scop al analizei SWOT este de a identifica și de a atribui fiecare factor (puncte tari, puncte slabe, oportunități și amenințări), pozitiv sau negativ, uneia din cele patru categorii. Pentru Hotelul Ramada Majestic s-au identificat următoarele aspecte:

Punctele tari sunt cele care ofera un avantaj în fața concurenților:

– Poziția hotelului : Hotel Majestic este situat în centrul comercial, financiar și cultural al capitalei, oferind căi de acces rapide spre toate zonele importante ;

·     Serviciile oferite: Hotel Majestic oferă clienților un număr de 111 camere dotate cu cele mai moderne facilități, oferind condiții speciale pentru handicapați și nefumători; Restaurantul din cadrul hotelului oferă preparate culinare cu specific românesc, turcesc și din bucătăria internațională; pentru relaxarea clienților hotelul oferă un centru de întreținere, dotat cu saună, piscină, masaj, coafură, frizerie;

·      Structura clientelei : Majoritatea clienților sunt oameni de afaceri străini. Hotelul este mai mult ocupat în scopuri de afaceri, decât în scopuri de loisir. De asemenea, rata de ocupare a turiștilor romani este cu mult inferioară ratei de ocupare a turiștilor străini;

·      Nivelul tarifelor și prețurilor practicate: Hotelul Majestic folosește tarife în conformitate cu calitatea serviciilor oferite, fiind competitive cu cele ale concurenței;

·      Nivelul de stocare și aprovizionare al hotelului: se face într-un mod bine organizat, existând spațiile și condițiile necesare din punct de vedere igienic, al mărimii și al calității.

Punctele slabe interceptează aspectele interne negative ale afacerii hotelului care îl pune în dejavantaj fața de concurență:

– lipsa unei parcări suficient de mare – spațiul insuficient face imposibilă amenajarea unei parcări, chiar și în viitorul apropiat. Acesta este un incovenient major, deoarece majoritatea clienților, fiind oameni de afaceri, circula cu mașini proprii, de serviciu sau închiriate;

– inexistenta materialelor de semnalizare rutieră, cât și a materialelor publicitare sunt puncte slabe, deoarece acestea pot juca un rol important în atragerea clienților;

– promovarea aproape inexistentă, scuzată de lipsa de fonduri, este un major incovenient pentru hotel. Ținând cont de concurența acerbă cu care trebuie să se confrunte, un mix de promovare ar fi fost o soluție salvatoare pentru diferențierea de concurență;

– diferențierea este o problemă ce trebuie rezolvată, deoarece, în afară de renumele de Ramada Majestic, hotelul oferă servicii asemănătoare cu ale altor concurenți;

– lipsa creativității, inventivității și diversității serviciilor.

Oportunitățile analizează factorii atractivi externi care reprezintă motivul existenței și prosperității hotelului:

– apropierea de multe instituții importante și monumente reprezintă o oportunitate de creștere a numărului de clienți;

– imaginea bună a hotelului în rândul turiștilor străini;

– existența unui decor și a unei arhitecturi de bună calitate și de bun gust atrag oamenii de afaceri din anumite medii sociale;

Amenințările includ factorii externi care ar putea pune intr-o poziție de risc afacerea:

– intensificarea concurenței prin extinderea și apariția unor lanțuri hoteliere cu renume internațional (majoritatea clienților de afară aleg hotelurile cu renume);

– scăderea circulației turistice, mai precis a clientelei de afaceri, datorită crizei economice (companiile și-au redus foarte mult în ultimii ani bugetele pentru evenimente și deplasări, orientându-se către soluții mai puțin costisitoare precum “webminariile” și întâlniri online, în detrimentul întâlnirilor în locații fizice);

– prezența numărului mic de turiști deoarece hotelul nu este intr-o zonă turistică.

Capitolul 3

PRELUCRAREA PROCESULUI DE NEGOCIERE DINTRE

MAJESTIC TOURISM S.A. ȘI S.C. KPMG ROMÂNIA S.R.L.

În acest capitol este prezentată derularea procesului de negociere dintre societatea Majestic Tourism și societatea KPMG România în vederea încheierii unui contract de prestări servicii hoteliere, prin punerea la dispoziția beneficiarului a unei săli de conferință cu un tarif preferențial ce va rămâne fix pe toată durata de valabilitate a contractului și prin oferirea serviciilor de cazare și de „Food & Baverage”. Astfel, este analizat specificul negocierilor unui contract de prestări servicii hoteliere al cărui obiectiv principal este satisfacerea clientului prin calitatea serviciilor puse la dispoziția sa contra cost. De asemenea se face o trecere în revistă a etapei de pregătire și a negocierii propriu-zise cu scopul de a pune în evidență anumite specificități și tehnici de vânzare.

3.1 Prenegocierea coincide cu pregatirea strategiei.

Prenegocierea este etapa pregătirii negocierii dintre cele doua părți și presupune culegerea tuturor informațiilor și prelucrarea lor, pregătirea și organizarea strategiei negocierii. Cele doua părți sunt preocupate atât de miza imediată a negocierii cât și de viitorul relațiilor dintre ele, fapt ce arată că oponenții se află în situația Echilibru miză-relații. Această etapă coincide cu analizarea următoarelor activități și procese:

Culegerea de informații și prelucrarea lor

Identificarea clientului s-a făcut pe baza cererii de ofertă adresată hotelului, venită pe e-mailul departamentului de vânzări, în vederea organizării unei conferințe de amploare în luna septembrie 2013. Imediat după primirea solicitării de ofertă, reprezentantul sales & marketing a extras și a analizat toate informațiile din solicitare, și-a informat directorul de vânzări despre aceasta, după care a verificat în sistemul de gestiune hotelieră disponibilitatea serviciilor hoteliere solicitate de client pentru acea perioadă.

Întrucât clientul nu face parte din baza de date a departamentului sales & marketing, identificarea acestuia s-a făcut cu ajutorul mijloacelor mass-media. Compania KPMG este o companie al cărei obiect de activitate reprezintă furnizarea de servicii de audit, asistență fiscală și consultanță în afaceri, inclusiv servicii de restructurare și accesare de fonduri, pentru organizații din diverse domenii, atât din sectorul privat, cât și cel public. De asemenea oferă asistență firmelor și organizațiilor în vederea respectării cerințelor de conformitate cu reglementările în vigoare și le ajuta să se dezvolte, adăugând valoare afacerii clienților.

Cum cele două părți colaborau pentru prima oară, agentul de vânzări colectează și analizează toate informațiile pentru dimensionarea justă a obiectivelor și elaborarea unei strategii de negociere adecvate. Informațiile sunt structurate în funcție de: serviciul oferit, mediul economic, cadrul particular al afacerii, antecedentele relației.

Serviciul – negocierea fiind dominată de serviciu, negociatorul (reprezentantul sales & marketing) trebuie să cunoască bine atributele sale, sub aspect comercial (ex. preț, calitate), tehnic (ex.: logistica hotelului), juridic (ex.: cadrul legal de desfășurare a activității hoteliere, reglementări de ordine interioară).

Mediul extern – hotelul nu este o entitate izolată ci depinde de ceea ce se întâmplă în jur. Negocierea este în primul rând supusă constrângerilor pieței, circumstanțelor interne și internaționale, comportamentului partenerilor economici: clienți, furnizori, concurenți (Hotel Novotel 4*, Hotel Intercontinental 5*, Hotel Athenee Palace Hilton 5*, Hotel Radisson Blu 5*, Hotel JW Marriott 5*). Lăsând la o parte aspectele imediate ale pieței, hotelul întocmește și o analiză STEP prin intermediul căreia analizează factorii sociali (demografici, schimbări ale modei sau gusturilor clienților, dezvoltarea modalităților în care serviciile sunt disponibile pe piața etc.), tehnologici (noi tehnologii, noi echipamente mai performante etc.), economici (inflația, rata de schimb a monedei naționale, creșterea salariilor, costul energiei etc.) sau politici (reglementări legale, politica de taxe și impozite etc.) pentru a discerne cât mai bine oportunitățile sau amenințările din viitor.

Cadrul particular – Presupune pe lângă cunoașterea pieței și cunoastrea aspectelor strategice (situația comercială proprie și a partenerului, evoluția relațiilor reciproce și perspectivele lor, relațiile cu alți parteneri economici, cotele de piață, politicile de marketing și de investiții, bonitatea sau solvabilitatea partenerului, precum și relațiile partenerului cu furnizorii, clienții, investitorii sau alți parteneri externi) ale firmei proprii și ale firmei partenere.

Antecedentele relației – Cum părțile implicate în negociere nu au mai colaborat, nu există antecedente ale relației. Tocmai de aceea reprezentantul sales & marketing trebuie să afle cât mai multe informații cu privire la potențialul client.

În solicitare clientul iși exprima dorința organizării unei conferințe de management în perioada 28 – 30 septembrie 2013, în cadrul Hotelului Ramada Majestic 4* și pentru aceasta solicita din partea hotelului o cotație de tarif pentru urmatoarele:

– Închirierea unei săli de conferință (în data de 29 septembrie) cu o capacitate minimă de 45 de persoane, în aranjament U-shape, având următoarele dotări tehnice: flipchart, ecran, videoproiector, laptop, instalație de traducere simultană pentru o limbă străină cu o cabină de traducere și instalație de sonorizare cu microfoane fixe și microfoane mobile;

– 10 camere double pentru invitații din afara țării ai companiei KPMG, check-in 28 septembrie, check-out 30 septembrie;

– Variante de meniu pentru: 2 coffee break-uri, 1 dejun bufet și o cină festivă în ziua conferinței.

Pregătirea și organizarea negocierii

Alegerea locului negocierii

Locul în care s-a desfășurat negocierea a coincis cu locul unde de altfel s-a prestat și s-a consumat serviciul propriu-zis și anume, în cadrul Hotelului Majestic. Cu ocazia negocierii, clientul KPMG a putut vizualiza sala de conferință în aranjamentul propus cât și noul aspect al restaurantului Majestic și elegantul „Bar & Bistro”.

Așadar, negocierea s-a purtat în „Business Center-ul” hotelului, fiind locul cel mai indicat unei asfel de acțiuni, întrucât asigura o atmosferă plăcută lucrului și discuției, pune la dispoziția clientului serviciile de birotica necesare (computer, copiator, fax s.a.), dispune de lumină naturală, căldura și aerisire corespunzătoare și are vedere superbă spre Calea Victoriei.

Procesul de negociere s-a desfășurat cu o lună înaintea începerii evenimentului și s-a consumat la masă. Negociatorii s-au poziționat de-o parte și de alta a acesteia, iar timp de 60 de minute aceștia au purtat dialoguri despre organizarea evenimentului în cele mai bune condiții. În cadrul întâlnirii, discuția s-a concentrat pe nevoile clientului dar și pe oportunitățile de care acesta poate beneficia. În urmă întâlnirii, reprezentantul de vânzări a întocmit un pachet de servicii adaptabile nevoilor clientului.

Formarea echipei de negociere

Între membrii echipei de negociere trebuie să existe așa numitul “spirit de echipa”, să manifeste respect unii față de alții și să dea atenție tuturor informațiilor pe care le transmit de la unul la altul, pentru că acestea să nu se denatureze. De asemenea membrii echipei trebuie să se sprijine unul pe celălalt și nu este indicat să se contrazică între ei sau pe șeful echipei. Pentru a obține rezultate optime, membrii echipei trebuie să aibă o bună pregătire profesională, o bună organizare și coordonare a activității de negociere.

Echipa de negociere din partea hotelului a fost compusă din:

● Directorul de vânzări – liderul sau negociatorul principal, cel care coordonează întreaga negociere și cel care este răspunzător de rezultatele avute. Are abilitatea de a organiza și de a conduce echipa de negociere, de a menține solidaritatea echipei. El pregătește planul de negociere, ia deciziile legate de concesii, finalizează și semnează contractul.

● Un reprezentant al departamentului „sales & marketing” – prin intermediul căruia de altfel s-a purtat întreaga negociere. Atribuțiile acestuia constau în elaborarea și lansarea ofertei, elaborarea materialului tehnic și comercial, fixarea legăturilor de comunicație, elaborarea planului de negociere, participarea la dezbateri și elaborarea proiectului de contract.

Având un rol foarte important în procesul de negociere, acesta se caracterizează ca: îmbrăcat elegant (office), comunicativ, autodisciplinat, ritm de lucru pozitiv, capacitate analitică, ascultare activă, persoană creativă, tenace, știe cum să depășească situațiile neplăcute și nu în ultimul rând are putere de persuasiune.

Dacă există vreo problemă cu vreun client el este primul care află și cel care găsește soluția problemei. Cel mai adesea nu este vorba de vânzări, uneori nici de vreo greșeală a companiei, ci de o dorință anume a clientului. Rezolvarea problemelor se face numai cu o bună comunicare și cunoaștere a clienților.

● Coordonatorul „food & beverage” – expert pe probleme de alimentație. Este responsabil de crearea și aprobarea meniului de alimente și băuturi. Reprezintă și coordonează echipa de ospitalilate a hotelului.

De cealaltă parte, compania KPMG și-a trimis la negociere directorul de marketing și vânzări și un reprezentant din același departament, care se ocupa cu organizarea de evenimente.

Pregătirea materialului de negociere

Materialul de negociere („Event Booking Form”) este un document oficial, semnat de conducerea hotelului, care conține instrucțiuni pentru negociator (reprezentantul „sales & marketing”). Acesta conține elemente de organizare eveniment:

– Numele companiei;

– Persoana de contact;

– Numărul de telefon și mailul persoanei de contact;

– Data și ora evenimentului;

– Tipul evenimentului;

– Numărul de persoane la eveniment;

– Aranjamentul în sală (stil în formă U sau V, careu, teatru, sala de clasă, cabaret);

– Facilitate tehnice conferința necesare în plus (videoproiector, laptop, instalație sonorizare simplă – include 5 microfoane simple și 2 mobile sau instalație sonorizare cu sistem de discuție, instalație de traducere simultană, cabine traducători și traducători/interpreți, plasmă TV etc.) față de pachetul standard (ecran, flipchart, markere, notes conferința + pix pentru participanți, set accesorii birotica etc.);

– Serviciile food & beverage dorite (welcome coffee, coffee break, lunch, dinner, cocktail);

– Alte preferințe.

Și detalii referitoare la cazare:

– Număr de camere;

– Număr nopți;

– Tipul camerelor;

– Check-in și check-out.

3.2 Etapele desfășurării negocierii propriu-zise se referă la schimbul de informații, deschiderea și acordarea concesiilor.

Desfășurarea negocierilor dintre cele două părți diferă în funcție de circumstanțe, însă procesul, din momentul în care părțile au intrat în contact și până la finalizarea acordului, prezintă o logică a evoluției sale, punându-se în evidență anumite etape și respectându-se regula reciprocității. Negociatorul trebuie să-și structureze bine activitatea și să cunoască succesiunea normală a procesului de negociere, deoarece sarcinile și preocupările sale sunt să focalizeze asupra intereselor clientului. În negocierea propriu-zisă, au loc:

● Întâlnirea dintre negociatori, a avut ca rezultat o comunicare deschisă prin care s-a creat un raport de apropiere între părți.

Etapa deschiderii negocierii propriu-zise ilustrează primele momente ale întâlnirii reprezentanților hotelului Ramada Majestic cu cei ai companiei KPMG și în care s-au desfășurat activități aparent banale cum ar fi: salutul, prezentarea (pronunțarea numelui interlocutorului este importantă, pentru că aceasta contribuie la detensionarea situației), un scurt dialog de conveniență (prin care reprezentanții din partea hotelului i-au intrebat pe cei din partea companiei KPMG cum a fost drumul? daca au ajuns usor la hotel?), observarea partenerului (aspect, poziția corpului, îmbrăcăminte etc.) și aderarea asupra unor aspecte procedurale. După formulele de prezentare, reprezentantul sales & marketing i-a prezentat clientului KPMG hotelul, în special sălile pentru evenimente și conferințe, cât și Restaurantul Majestic după care și-a invitat clientul să ia un loc la masă unde au discutat despre oferta intocmită pe baza informațiilor din „Event Booking Form”.

● Oferte si contraoferte, cu scopul atingerii intereselor oponenților.

Reprezentantul sales & marketing a folosit o tactică utilă pentru deschiderea cooperantă a negocierii, „mizarea pe înțelegere” prin care și-a declarat intenția: „Sperăm ca înțelegerea noastră să fie favorabilă pentru toți”. Asadar, în urma analizei cererii de ofertă, echipa de negociatori a hotelului Ramada Majestic 4* a folosit o tehnică de vânzare de tip cross-selling în oferta inițială pentru a atrage atenția clientului KPMG asupra produselor și serviciilor complementare celor pe care deja intenționează să le cumpere de la bun început. Din modul în care s-a prezentat și discutat oferta reiese faptul că ofertantul sales & marketing a ales o abordare de tip „independent”, adică și-a prezentat propunerea și a oferit clarificările solicitate de partener; apoi acesta din urmă a făcut o contra-propunere, discutată la rândul ei. Deci, ofertantul sales & marketing formulează primul oferta în care se acordă:

Cazare 28-30 septembrie 2010, pentru un grup de 10 persoane, tariful practicat de hotel în acea perioada a fost de:

1. Cameră dublă în regim de single (sau 1 persoană în French Bed) 80 EUR/cameră/noapte B&B

2. Cameră dublă (sau French Bed) 110 EUR/cameră/noapte B&B

3. Suită 130 EUR/cameră/noapte B&B

4. Executive Suite 130 EUR/cameră/noapte B&B

Reprezentantul de vânzări al hotelului nu uită să clarifice clienții despre faptul că tarifele de cazare includ T.V.A. micul dejun tip “open buffet”, accesul la saună și acces internet. În cazul în care ar alege Suită, agentul sales & marketing îi informează că tarifele includ valoarea cazării și a micului dejun pentru o persoană (B&B) și că pentru persoanele cazate în plus în aceste spații de cazare, vor achita numai contra-valoarea micului dejun.

De asemenea, reprezentantul sales & marketing le-a recomandat (în cazul în care invitații companiei KPMG sunt persoane foarte importante) să aleagă cele mai luxoase camere, Executive Suites, unde invitații au posibilitatea de a servi micul dejun în cameră, la cererea clientului, gratuit; au acces gratuit la Wellness Club (Centru Fitness, Piscină, Saună); au parte de tratament VIP constând în cadouri de întâmpinare a clientului: coș cu fructe, flori/ aranjament floral, băuturi alcoolice/ non-alcoolice, apa; au acces gratuit la Businees Center sau posibilitatea de a folosi computerul hotelului într-una din sălile de conferință disponibile ale hotelului; livrarea gratuită a presei în cameră.

După o scurtă perioadă de gândire reprezentanții KPMG înclină spre camera dublă, nu înainte de a avea prima obiecție. Ei au considerat că tariful pentru camera dublă este un pic mare pentru un hotel de 4*. La acest tarif se așteptau să li se ofere Suite (apartamente) fapt pentu care au solicitat acest lucru. Directorul de vânzări a luat în calcul această obiecție, a analizat situația economică precară a hotelului din momentul respectiv și, știind că hotelul prezenta un grad de ocupare foarte scăzut datorită problemelor economice din țara noastră, a considerat că ar fi benefic pentru hotel să le ofere, totuși, Suite (apartamente) la preț de cameră dublă. Încântați de ceea ce li s-a oferit si ca invitații lor se vor bucura de mai mult confort și mai mult spațiu, reprezentanții KPMG au apreciat oferta și au spus că vor avea un raspuns sigur după ce vor discuta cu oaspeții lor de afară.

În ceea ce privește negocierea sălii de conferință, echipa de negociere din partea hotelului s-a folosit de tehnica “up-selling”, oferindu-le clienților KPMG facilități tehnice adiționale față de pachetul standard. Practic, tratativele dintre cele doua părți au continuat cu discutarea ofertei de organizare eveniment, din prisma facilitătilor tehnice adiționale, care sunt incluse în tariful de închiriere al sălii. Pentru data de 29 septembrie erau disponibile principalele săli ale hotelului (“I.L. Caragiale” și “Academiei”), fapt pentru care directorul de vânzări a putut întocmi o ofertă. Astfel, reprezentanților companiei KPMG li s-au oferit, la alegere, una dintre cele două săli multifuncționale, “I.L. Caragiale” și “Academiei”, locații perfecte pentru evenimente de afaceri. În oferta de organizare eveniment erau descrise sălile după cum urmează:

Sala “I.L. Caragiale” este amplasată la etajul 1 al Hotelului Ramada Majestic, are suprafață de 203,56 mp, dispune de foyer pentru servire coffee-break, are lumină naturală, vedere superbă spre Calea Victoriei (având ferestre pe 2 pereți ai sălii), decorare elegantă (mochetă, tapet, perdele, draperii din catifea), izolare fonică perfectă, perete mobil care permite împarțirea sălii în 2 săli separate și dotări ultramoderne pentru organizare de evenimente (inclusiv acces internet de mare viteză – gratuit și nelimitat).

Sala “Academiei” este amplasată la parterul Hotelului Ramada Majestic, vizavi de Restaurantul Majestic, are o suprafață de 106,00 mp, dispune de foyer pentru servire coffee-break, are lumină naturală, vedere spre strada Academiei, este decorată elegant (mochetă, perdele, draperii din catifea), este izolată fonic perfect, acces internet de mare viteză – gratuit și nelimitat.

Reprezentantul de vânzări îi înștiințează pe clienții KPMG că tarifele de inchiriere oferite pentru sălile “I.L. Caragiale”/ “Academiei” includ T.V.A. și dotările solicitate adițional: ecran, flipchart, markere, videoproiector, sistem de sonorizare cu 5 microfoane fixe și 2 microfoane mobile, instalație de traducere simultană pentru 1 limbă straină (cu 1 cabină de traducere), asistență tehnică, acces internet de mare viteză – gratuit și nelimitat, apă și notes conferințe + pixuri pentru participanți, set accesorii birotică în sală, aranjament floral.

Pentru că a folosit o strategie de argumentare suficient de bună, construită din punct de vedere logic să vizeze starea emotivă a partenerilor de negociere, reprezentantul sales & marketing a reușit să mențină atenția pentru serviciul oferit. În discuțiile avute, echipa de negociatori a hotelului a știut cum să pună întrebările ajutându-i pe cei din partea companiei KPMG să-și descopere și alte nevoi și să se convingă că oferta hotelului Ramada Majestic este soluția cea mai bună pentru evenimentul lor.

Ultimul aspect negociat a fost cel legat de serviciile food & beverage, etapă în care intervine în discuție coordonatorul food & beverage. Dacă în ceea ce privește serviciile coffee-break s-au hotarât asupra variantei de meniu, alegând-o pe cea clasică: cafea, apă minerală plată, răcoritoare și patiserie; pentru dejun și cină au dorit să se mai consulte asupra variantelor, deoarece nu dispuneau de un buget suficient. În această situație de ezitare a oponenților săi, reprezentantul hotelului a negociat pe sectorul de alimentație folosind tehnica prețurilor (pentru a câștiga clientul le-a oferit varianta de meniu dorită la un preț mai mic, chiar dacă asta a înseamnat un profitul mai mic, însă clienții au fost fidelizați) ca să-i ajute pe clienți să se hotărască și le-a propus să le facă o variantă de meniu personalizată cu produsele dorite, iar ca să se încadreze în bugetul acestora, le-a spus că porțiile vor fi un pic mai mici decât cele normale. Reprezentanții companiei KPMG au fost mulțumiți de această alternativă și au spus că vor da răspunsul cu privire la organizarea evenimentului în hotelul Ramada Majestic în momentul în care se vor decide.

După aproximativ o săptămână pe adresa de mail a departamentului sales & marketing a venit înștiințarea prin care clienții KPMG spuneau că s-au decis asupra locației evenimentului, că au fost încântați de oferta finală și că doresc să colaboreze cu Hotelul Ramada Majestic pentru organizarea evenimentului lor în data de 29 septembrie 2013. În ceea ce privește tariful serviciilor oferite, clienților le-a fost greu să aducă obiecții calității serviciilor și produselor hotelului și au perceput prețul ca fiind unul just pentru standardele hotelului.

3.3 Incheierea negocierii și obținerea angajamentului

Reprezentantul sales & marketing nu a uitat că scopul său cel mai important este acela să obțină comanda și să nu-l impresioneze pe client cu anumite cunoștințe sau cu personalitatea sa, altfel spus, sarcina lui a fost să pună puncul pe „i”, adică i-a cerut explicit clientului să ia o decizie finală, să cumpere, să-și dea acordul asupra demarării contractului. Cum unele obiecții au fost compensate cu alte beneficii sau pur și simplu au fost înlăturate, clientul a luat decizia de a cumpăra serviciile hotelului, deoarece a acumulat suficientă încredere în persoanele cu care a negociat. Pentru întocmirea contractului, companiei KPMG i-au fost solicitate de către departamentul sales & marketing atât datele contabile cât și modalitatea de plată. De asemenea, pentru a întocmi rapoartele și formularele pentru celelalte departamente au mai fost solicitate ora la care vor ajunge invitații la hotel și orele de servire a serviciilor food & beverage (coffee-break, dejun și cină) din data evenimentului.

Terminarea întrevederii coincide cu momentul semnării contractului la data de 22 septembrie 2013 între S.C. MAJESTIC TOURISM S.A. și S.C. KPMG ROMANIA S.R.L. și al cărui obiect îl reprezintă prestarea către beneficiar, în data de 29 septembrie 2013, de servicii hoteliere de cazare (prin punerea la dispoziție a beneficiarului a celor 10 Suite), de alimentație și de organizare eveniment (prin punerea la dispoziție beneficiarului a unei săli de conferință la un tarif preferențial, care a rămas fix pe toată durata de valabilitate a contractului) conform comenzii de rezervare efectuată de către beneficiar.

În contract mai erau stipulate urmatoarele:

– Conform contractului beneficiarul KPMG are obligația de a achita contravaloarea serviciilor conform facturii emise de prestator, în termen de 15 zile lucrătoare de la primirea facturii.

– Pentru anulări ale sălii solicitate după data de 26 septembrie 2013, beneficiarul va suporta penalități în valoare de 200 EUR.

– Prestatorul se obligă:

a) să pună la dispoziția beneficiarului sala de conferințe, camerele de cazare în termenele și condițiile menționate în contract;

b) să asigure comenzile beneficiarului;

c) să asigure serviciile la nivel calitativ optim și potrivit standardului hotelier;

d) să supravegheze prestarea serviciilor, de a asigura resursele umane, materiale, instalațiile, echipamentele sau altele asemenea, cerute de și pentru contract sau se poate deduce în mod rezonabil din contract;

e) prestatorul este pe deplin responsabil pentru prestarea serviciilor în conformitate cu termenii contractului și de asemenea este răspunzător atât de siguranța tuturor operațiunilor și metodelor de prestare utilizate, cât și de calificarea personalului folosit pe toată durata contractului;

g) prestatorul se mai obligă de asemenea:

1) să corecteze eventualele erori intervenite pe parcursul execuției serviciilor;

2) să iși asume întreaga responsabilitate pentru operațiunile executate și pentru procedeele de execuție utilizate;

3) să suporte daunele produse beneficiarului sau unui terț, pe perioada executării serviciilor și de a repara integral prejudiciile produse beneficiarului;

4) să ofere beneficiarului lămuririle necesare în legătura cu execuția serviciilor;

5) să răspundă în maximum 24 de ore de la primire la eventualele reclamații din partea beneficiarului;

6) să respecte prevederile legale aplicabile referitoare la protecția și securitatea în muncă și protecția mediului;

7) să respecte normele de etică în derularea afacerilor și reglementărilor naționale aplicabile în domeniu și să nu se implice, direct sau indirect, în acte/ fapte de corupție, incluzând dar fără a se limita la folosirea, plata și/ sau oferirea de bani sau orice alte foloase, cum ar fi plăți directe sau indirecte, facilități oferite în scopuri ilicite etc. pentru a cauza, direct sau indirect, orice act, omisiune sau reprezentare greșită a oricărui aspect privind încheierea și/ sau executarea contractului.

Așadar, acordul a fost obținut, nu înainte ca reprezentantul sales & marketing să discute cu clientul condițiile și modalitățile de plată, acestea reprezentând un aspect foarte important în derularea afacerii. Pentru a garanta acordul reprezentantul sales & marketing i-a spus clientului că hotelul percepe un avans de 50% din valoarea serviciilor evenimentului, iar plata totală a serviciilor s-a făcut prin virament bancar în termen de 15 zile de la data încheierii evenimentului.

Complexitatea relațiilor din zilele noastre în care decurg negocierile are un impact deosebit asupra comportamentului negociatorilor și a performanțelor în negociere. O asemenea polivalență duce la necesitatea unei pregătiri în detaliu a negocierilor, asemenea acțiune nefiind deloc una simplă. O negociere superficială sau stângace datorită lipsei timpului pentru informarea și documentarea necesară sau din reticiență este inoportuna pentru incheierea unui acord.

CONCLUZII

“Diplomația este arta de a face pe cineva să gândească așa cum vrei tu.”

(Daniele Vere)

Pe baza celor expuse în partea teoretică putem spune că în această competiție acerbă pentru supraviețuire, negocierea este un element foarte important. Negociezi pentru a câștiga și dacă nu negociezi eficient – nu câștigi, iar pentru a înțelege vânzarea, trebuie studiate toate aspectele negocierii. Având în vedere că lucrarea tratează “Utilizarea tehnicilor de vânzare în negocierea comercială”, s-a încercat scoaterea în evidență a câtorva tehnici de vânzare în cadrul derulării unui proces de negociere.

Negocierile comerciale sunt asimilate tehnicilor de vânzare. Cu toate acestea există deosebiri esențiale între cele doua procese:

Vânzarea constă în a convinge un client că produsul sau serviciul vânzătorului răspunde cel mai bine nevoilor cumpărătorului.

Negocierea constă în a analiza împreună o situație unde există un interes comun astfel încât să se armonizeze scopurile opuse ale părților în vederea obținerii unei satisfacții reciproce.

În consecință, tehnicile de vânzare sunt acele strategii puse în practică astfel încât interlocutorul să fie de acord cu ceea ce i se propune și să găsească atrăgător și corect ceea ce i se oferă. O tehnică de vânzare va fi de folos doar dacă știm întradevăr ce avem de vânzare. Cel mai important este de a înțelege ideea și utilitatea pe care o percepe un client pentru un serviciu/ produs. Tehnicile de vânzare sunt un sector al tehnicilor de comunicare, astfel că trebuie să fie clar în mintea negociatorului înainte de a începe să negocieze care este obiectul (comportamentul) pe care vrea să-l obțină din partea interlocutorului. Doar prin atingera acestui obiectiv își poate demonstra eficacitatea. Prin urmare, comportamentul pe care trebuie să-l obțină ca rezultat final este tocmai încheierea vânzării. În multe cazuri vânzarea nu se obține pe loc, de aceea important este și punerea bazelor unei relații viitoare, sau de exemplu, dacă pe moment oferta nu răspunde foarte bine nevoilor clientului, un preț mai mic poate fi o decizie bună, în perspectiva de a câștiga încrederea clientului și de a obține, în viitor, un caștig mult mai mare.

Scopul și sarcinile propuse în introducere au fost atinse pe parcursul elaborării lucrării astfel fiind descrise și analizate cele mai importante noțiuni ale negocierii, tipologia și etapele acesteia (pregătirea, schimbul de informații, acordarea de concesii și angajamentul).

După cum am spus pregatirea este etapa în care se stabilește planul concret de negociere în urma evaluării situației și a informațiilor strânse despre oponent. De asemenea, în funcție de cele șase fundamente ale negocierii (stilul nostru de negociere, scopurile și așteptările, standardele și normele legale, relațiile, interesele oponentului și pârghiile de control) putem stabili care este cea mai bună strategie pentru a aborda o anumită situație.

Apoi, urmează schimbul de informații, primul moment interactiv din cadrul unei negocieri. Aici, este important ca între oponenți să se stabilească o comunicare deschisă, pe un ton prietenos și personal dacă situația o permite. Să se determine interesele și problemele aflate în negociere, schimbul reciproc de informații despre cum înteleg părțile aspectele tratate, precum și semnalarea pârghiilor de control pe care le deține fiecare parte.

În etapa deschiderea și acordarea concesiilor trebuie să se țină cont de faptul că alegerea strategiei și tacticii depinde de tipul de situație (Tranzacție, Relație, sau Echilibrul miză-relații), pârghiile de control pe care le avem și cum suntem noi ca negociatori (competitive sau cooperanți).

Faza finală a negocierii, închiderea și obținerea angajamentului necesită o anumită judecată, nu doar urmărirea pătimașă a propriilor scopuri. S-a observant în primul capitol că în situațiile competitive acționează un număr de pârghii psihologice puternice (efectul de deficit și supraangajamentul fața de process) care îi poate face pe unii negociatori să nu acționeze calm și rational.

La nivelul capitolului doi s-a pus accent pe analiza situației economico-financiară, eficacitatea și eficiența managementului Hotelului Ramada Majestic, dar și pe prezentarea hotelului și tipologia serviciilor oferite.

De asemenea, în partea a treia a lucrării s-a urmărit și analizat derularea procesului de negocierie pe cele patru momente ale sale de către reprezentanții Hotelului Ramada Majestic și companiei KPMG.

Negocierea este omniprezentă în viața socială, manifestându-se în relațiile dintre state, în viața organizațiilor și a companiilor, dar și în viața oamenilor. Seriozitatea cu care trebuie privită negocierea ca proces și dobândirea abilităților de a corespunde ca individ cerințelor sale, își găsesc expresia în aprecierea lui W. Zartman, unul dintre cei mai de seamă specialiști în domeniu care consideră că, “epoca noastră este cea a negocierilor” (The 50 percent solution,1976)

Bibliografie

Bibliografie