Negocierea Contractului Colectiv de Munca la S.c. Pop Energia S.r.l

INTRODUCERE

În ziua de azi, nimeni nu poate supraviețui în afaceri și nu numai, dacă nu înțelege că negocierea face parte integrantă din viață și că întotdeauna calitatea negocierii determină calitatea vieții.

Cu toții ne petrecem viața negociind pentru a obține o dată de livrare mai avantajoasă, o creștere de salariu sau un preț mai bun și este surprinzător cât de asămănătoare sunt problemele din viața personală și de afaceri. Este posibil ca o afacere să aibă mai multe zerouri la sfârșit, însă procesul de negociere cu un instalator este foarte asemănător, fie că este vorba de o țeavă spartă în casă sau de instalarea unui utilaj nou într-o fabrică.

Putem spune că toata viața noastră este formată dintr-o serie de negocieri, acestea fiind zilnice, constând din negocieri din viața particulară cu partenerul de viață, cu părinții, cu copii noștrii, cu vecinii și prietenii, iar la locul de muncă cu șefii, cu colegii și angajații de la firme partenere.

La fel se întâmplă și în cazul firmelor și aici putem aminti negocierile comerciale ocazionale pentru a obține un contract cât mai avantajos ca preț, tremen de plată, produse mai bune din punct de vedere calitativ și pe cele zilnice cu angajații acesteia, în mod individual dar și colectiv.

Succesul în afaceri depinde, într-o mare măsură, de modul în care se poartă negocierile. Aceasta, cu atât mai mult, în condițiile unei economii concurențiale, când negocierile servesc în mare măsură, „eforturilor de diversificare a direcțiilor și domeniilor activităților desfășurate, având rolul de a da răspunsuri la problemele complexe pe care acestea le presupun.”

Într-o economie de piață, o economie dinamică, plină de „probleme” – mai grele și mai puțin grele – aproape totul se negociază, diversitatea afacerilor, de toate felurile, face ca negocierea să se impună drept unul din cele mai prețioase atribute ale vieții contemporane.

De fapt, toți ne confruntăm cu problematica pe care o presupun negocierile, tot mai puțini dintre noi fiind însă aceia care suntem mulțumiți de rezultatele acestora.

În același timp, încheierea cu succes a unei afaceri, coordonarea unui colectiv – mai numeros sau mai puțin numeros – depind, într-o măsură la fel de considerabilă, de cunoașterea și, mai ales, de respectarea unor reguli, a unor uzanțe de protocol, reguli statornice în timp și incluse în sistemul de valori al unei societăți, națiuni sau colectivități.

Asemenea reguli, ce privesc atât pregătirea, organizarea și desfășurarea negocierilor, cât și „protocolul” în afaceri, în general și în negocieri, în particular, trebuie să fie bine cunoscute și de tineretul studios de azi, specialiștii noștri de mâine (oameni de afaceri, conducători de instituții, diplomați, altfel spus, viitoarele persoane publice).

În același timp însă, cele mai multe firme nu dau sificientă importanță negocierilor în ceea ce privește angajații. Aici nu mă refer la negocierile individuale, la angajare de exemplu, deoarce aceasta negociere este foarte importantă și pentru angajator, dar să ne gândim, de unde s-ar putea porni o astfel de negociere individuală și cu ce rezultate s-ar putea încheia, dacă de exemplu un angajator pornește ofertarea de la drepturile și beneficiile deja stabilite într-un Contract Coletiv de Muncă la nivel de Organizație.

Iată de ce am ales tema negocierilor în cazul încheierii unui Contract Colectiv de Muncă. Orice om are dreptul la muncă și nu este indiferent în ce condiții este asigurat acest drept. Cum nu este indiferent nici modul în care se obțin condițiile cele mai avantajoase și drepturile maxime care se pot obține în limitele posibilităților economico-financiare ale unei persoane juridice și in funcție de politica de personal a acesteia.

Intenția mea este de a demonstra că aceste tipuri de nogocieri sunt neglijate în cele mai multe cazuri din partea patronatului. Mai ales într-o situație economică globală în care trăim în momentul în care am realizat această lucrare. Dacă angajații nu fac parte dintr-un sindicat puternic, cu experiență în negocieri, au cele mai bune șanse de a pierde posibilitatea de a obține mai mult de minimul care este asigurat de către cadrul legal în vigoare în România.

Dar soluția la această problemă nu este neapărat ca angajații firmelor să adere la un sindicat. Soluția oferită de această lucrare ar fi ca angajații să înțeleagă că negocierea este cheia succesului lor, iar această cheie se poate deține numai daca se respectă regulile negocierii începând de la pregătire, alegerea reprezentanților cei mai potriviți, organizare, comunicare, alegerea corectă a strategiilor, utilizarea tehnicilor corespunzătoare etc.

Această cheie a succesului presupune o echipă de negociere foarte bine pregătită. Studiul de mai jos arată punctele forte și punctele slabe ale echipleor de negociere participante, subliniind unde necesită dezvoltarea și completarea cunoștințelor în domeniul negocierii, în vederea obținerii unor rezultate mult mai bune la renegocierea Contractului Colectiv de Muncă după expirarea celui în vigoare.

Datorită gradului ridicat de aplicabilitate a lucrării, o dedic societății la care s-a realizat studiul de caz, atât în atenția angajaților cât și în atenția conducătorilor firmei, pentru a contribui la îmbunătățirea demersurilor în timpul negocierilor viitoare și în vederea obținerii unor rezultate mai avantajoase pentru ambele părți prin metode profesionale.

Capitolul I.

TEORIA ȘI PRACTICA NEGOCIERILOR

1.1. Conceptul de negociere

„Negocierea reprezintă procesul prin care două sau mai multe părți între care există interdependență, dar și divergențe optează în mod voluntar pentru conlucrare în vederea ajungerii la un acord reciproc avantajos.”

În definirea conceptului de negociere se remarcă multe deosebiri, în funcție de poziția de pe care aceasta este abordată. Desigur, în cele mai multe cazuri, negocierea este privită drept forma de comunicare al cărui scop constă în rezolvarea unor probleme cu caracter civil, în general, și comercial, în special. Este sensul restrâns al noțiunii de negociere, cel mai des utilizat.

Ajungând la domeniul economicului, în general, a comerțului, în particular, negocierile trebuie privite în sensul de „tratative, discuții purtate între doi sau mai mulți parteneri, în legătură cu un deziderat economic comun, în vederea realizării unor înțelegeri sau tranzacții comerciale”.

De fapt, negocierea pornește de la faptul că fiecare parte are interese directe sau indirecte pe care dorește să și le satisfacă. Atunci când cei doi parteneri au în vedere dorințe reciproce, negocierea se încheie relativ ușor, cu succes, iar contactele pot continua. Însă atunci când solicitările uneia din părți sunt ignorate, rezultatele negocierii nu sunt cele așteptate. Într-un asemenea context, este evident faptul că negocierea poartă amprenta comportamentului uman. De altfel, în ultimă instanță, scopul principal al negocierii îl constituie satisfacerea unor anumite necesități umane.

În concluzie, având în vedere cele prezentate, negocierea poate fi definită ca fiind „forma principală de comunicare, un complex de procese, de activități, constând în contacte, întâlniri, consultări, tratative desfășurate între doi sau mai mulți parteneri, în vederea realizării unei înțelegeri.”

Principalele caracteristici ale negocierii:

Procesul de negociere este un fenomen social ce presupune existența unei comunicări între oameni, în general, între cele două părți, în particular.

Negocierea este un proces organizat, în care se dorește, pe cât posibil, evitarea confruntărilor și care presupune o permanentă competiție.

Negocierea este un proces cu finalitate precisă, ce presupune armonizarea intereselor.

Negocierea este, prin excelență, un proces competitiv, partenerii urmărind atât satisfacerea unor interese comune, cât și a unora contradictorii, ce reclamă o serie de eforturi prin care se urmărește evitarea confruntării și ajungerea la soluții reciproc avantajoase.

1.1.1. Tipologia și formele negocierii

Există o tipologie variată de negocieri, tipologie determinată de o multitudine de factori.

Dacă se are în vedere domeniul economic, cele mai multe și mai importante negocieri sunt cele comerciale, iar în cadrul acestora, negocierile referitoare la afacerile economice internaționale.

În domeniul politic este vorba atât de negocierile diplomatice, desfășurate în vederea perfectării și încheierii unor acorduri sau înțelegeri, inclusiv reglementarea unor diferende dintre state, cât și de negocierile politice interne, purtate între forțele politice, vizând obiective, de cele mai multe ori, diferite ale acestora.

În realizarea unei tranziții rapide la economia de piață, în condițiile unor costuri sociale minime, fără convulsii sociale, o mare însemnătate o au negocierile purtate între sindicate și patronat, în cadrul cărora se încearcă să se găsească soluții pentru rezolvarea problemelor aflate în divergență, cele mai multe dintre acestea referindu-se la contractul colectiv de muncă și mai ales la salarii.

În funcție de nivelul de desfășurare, negocierile pot fi interstatale (guvernamentale) sau neguvernamentale.

Luând drept criteriu numărul participanților, negocierile sunt împărțite în bilaterale și multilaterale. In perioada actuală, se manifestă fenomenul de intensificare a negocierilor multilaterale, aceasta neînsem-nând însă că cele bilaterale au scăzut în importanță.

Există și alți factori în funcție de care se poate face clasificarea negocierilor. Astfel, în funcție de comportamentul uman și tipurile de interese avute în vedere, vom avea două mari categorii de negocieri: personale și colective. Un anumit comportament îl are negociatorul când tratează vânzarea casei sale, și altul atunci când negociază un contract de vânzare a produselor firmei la care este angajat.

La fel se poate pune problema și vis-à-vis de raportul dintre negociator, ca membru al societății, și societatea însăși. Negocierile dintre sindicate și patronat sunt un exemplu concludent în acest sens.

1.1.2. Etapele negocierii:

a) Prenegocierea are ca punct de plecare prima discuție sau comunicare, când partenerii lasă să se înțeleagă faptul că ar fi interesați în abordarea uneia sau mai multor probleme. O asemenea etapă va cuprinde:

activități de pregătire și organizare a negocierilor;

culegerea și prelucrarea unor informații;

pregătirea variantelor și dosarelor de negociere;

întocmirea și aprobarea mandatului de negociere;

elaborarea proiectului de contract;

simularea negocierilor.

b) Negocierea propriu-zisă demarează o dată cu declararea oficială a interesului părților în soluționarea în comun a problemei în cauză, în vederea realizării unor obiective de interes comun și, mai ales, după ce a avut loc o primă simulare a negocierilor care vor urma.

Practic, negocierea propriu-zisă cuprinde șapte secvențe, respectiv:

prezentarea ofertelor și contraofertelor;

prezentarea argumentelor și contraargumentelor;

utilizarea unor strategii și tactici de contracarare;

perioada de reflecție pentru redefinirea poziției;

acordarea de concesii pentru apropierea punctelor de vedere;

convenirea unor soluții de compromis;

semnarea documentelor;

c) Postnegocierea începe în momentul semnării înțelegerii, incluzând obiectivele ce vizează punerea în aplicare a prevederilor acesteia. Acum se rezolvă problemele apărute după semnarea contractului, probleme referitoare în principal la:

greutăți ca urmare a unor aspecte necunoscute în timpul negocierii și la semnarea contractului;

eventuale negocieri privind modificarea, prelungirea sau completarea clauzelor contractului;

rezolvarea pe cale amiabilă a unor reclamații și a litigiilor apărute;

soluționarea litigiilor și neînțelegerilor în justiție sau prin arbitraj.

d) Protonegocierea constă în acțiuni și reacții ale părților manifestate prin actele lor unilaterale. Asemenea acțiuni cunosc o desfășurare intensă și continuă, putând constitui, pentru partenerul de negociere, semnale marjatoare sau, dimpotrivă, descurajatoare. Cadrul în care are loc protonegocierea (condițiile interne și internaționale, conjunctura politică și economică, atmosfera creată de mass-media) are un deosebit rol în finalizarea sau în blocarea discuțiilor, protonegocierea neputându-se însă substitui procesului propriu-zis de negociere.

1.1.3. Comunicarea – orală sau scrisă în negociere

Prin intermediul procesului de comunicare se urmărește atingerea unor obiective, precum:

să fim receptați (citiți sau auziți);

să fim înțeleși;

să fim acceptați;

să provocăm o reacție.

În categoria comunicării orale sau scrise sunt incluse mesajele utilizate pentru a transmite sau a recepționa informații. Modalitățile practice prin care se asigură comunicarea folosind asemenea mesaje sunt vorbirea și scrierea.

a) Comunicarea orală se diferențiază în mod categoric de cea scrisă prin aceea că ea oferă mult mai multe mijloace de exprimare a informațiilor față de interlocutor. O asemenea formă de comunicare oferă posibilitatea de a corecta cele exprimate atunci când partenerii de negociere, de discuție, de afaceri nu au înțeles mesajul, de a accentua anumite părți ale acestuia, de a clarifica anumite idei și de a exprima atitudini.

Practic, formele mesajelor verbale au în vedere:

gândirea (formularea în cuvinte a ideilor);

vorbirea (exprimarea orală propriu-zisă);

ascultarea și receptionarea mesajului partenerului de discuție.

b) Scrierea este o modalitate mult mai pretențioasă de comunicare, care nu oferă însă atâta libertate ca cea verbală. Exprimarea în scris necesită timp pentru dezvoltarea și practicarea unui stil personal, solicitând mai multă creativitate decât vorbirea. Printre mijloacele de comunicare prin mesaje scrise, cele mai folosite sunt următoarele:

cererea și oferta;

scrisorile și contractele;

curriculum vitae;

scrisorile și mesajele adresate celor din afara instituției (informări, scrisori de mulțumire, telegrame, faxuri etc);

rapoarte (cu regim intern și extern);

norme de organizare și de funcționare interne sau externe (broșuri, cataloage, pliante și orice forme de mesaje promoționale ale organizației);

Cele două forme ale mesajelor exprimate în scris sunt: scrierea și citirea.

1.2. Pregătirea negocierii

Pregătirea negocierii este importantă și reprezintă o condiție a creșterii performanței negociatorului de succes. „Un negociator bine pregătit pentru întâlnirea cu partenerul său, nu numai că acționează coerent, dar are și mai multă încredere de sine, este mai exigent în formularea și promovarea propriilor cereri.” Ca urmare, în confruntarea dintre un negociator pregătit și altul nepregătit, primul va avea întotdeauna un avanataj asupra celui de-al doilea.

De aceea, înainte de începerea negocierii, este necesară o intensă activitate de documentare, de culegere de informații, de analiză, de elaborare de documente, proiecte sau propuneri concrete, pentru a avea siguranța că se vor obține rezultatele scontate.

În aceasta etapă se realizează de fapt logistica negocierilor, logistică ce cuprinde un ansamblu de elemente tehnico-organizatorice și care are în vedere, în principal, următoarele aspecte:

a) constituirea echipei de negociere și numirea conducătorului acesteia;

b) stabilirea locului și datei negocierii;

c) stabilirea momentului de începere a negocierii;

d) rezolvarea formalităților de deplasare dacă este cazul;

e) invitarea partenerului de negociere și stabilirea, de comun acord cu acesta, a programului social (petrecerea timpului liber), rezolvarea unor cerințe ale partenerului de negociere.

Atunci când se vorbește despre locul de desfășurare a negocierilor, sunt avute în vedere și alte elemente, precum încăperea propriu-zisă (sala), unde urmează a se purta discuțiile, mobila, sonorizarea, iluminatul, ambianța în general, serviciile de protocol etc.

Sala de desfășurare a negocierilor trebuie să fie suficient de încăpătoare, bine luminată și corespunzător încălzită. O atenție deosebită se va acorda sonorizării și mai ales asigurării liniștei, ambianței necesare desfășurării negocierilor. Cele mai multe firme, mai ales cele care se respectă și care au și resursele necesare, dispun de încăperi special amenajate pentru negocieri și protocol, dotate cu accesoriile adecvate, o asemenea dotare creând chiar din start un avantaj psihologic, întărind impresia de siguranță, de bunăstare și de seriozitate a gazdei.

Mobila trebuie să fie comfortabilă, să contribuie la asigurarea unui cadru liniștitor, chiar intim. Astfel, masa tratativelor trebuie să fie suficient de mare, scaunele comfortabile, în număr corespunzător (bineînțeles toate de același model). Este bine ca sala să dispună de o tablă, de un retroproiector, chiar de o instalație video, pentru a se putea face o prezentare adecvată, în detaliu a ofertei, a argumentelor și contraargumentelor.

Este recomandabil să existe și o încăpere pentru pauze, pentru discuții particulare sau pentru o eventuală retragere a participanților la negociere, în vederea unor discuții separate între membrii aceleiași echipe sau pentru consultări cu experții, pentru punerea de acord, într-o anumită problemă.

În timpul negocierilor va fi interzis accesul unor persoane străine în sală, cu excepția acelora care au anumite atribuții tehnice (stenodactilografe, electricieni etc.)

Aceeași atenție deosebită trebuie acordată datei începerii negocierilor și perioadei în care acestea urmează a se desfășura. Se vor avea în vedere eventualele uzanțe și obiceiuri, sărbătorile legale sau religioase, legăturile de tren sau avion, asigurarea condițiilor de masă și cazare etc.

Durata unei reprize de negociere trebuie să fie judicios stabilită, variind între 15 și 90 de minute. Pentru limitarea duratei totale a negocierilor, discuțiile vor fi programate fie cu 1-2 ore înainte de masa de prânz, fie cu 1-2 ore înainte de terminarea programului instituției în cadrul căreia au loc negocierile.

Dintre problemele de procedură, poate cea mai importantă rămâne stabilirea ordinii de zi a negocierii. De regulă, aceasta se stabilește prin mandat, problemele care urmează să facă obiectul discuțiilor trebuind să fie identificate și formulate cât mai clar și concis, excluzând posibilitatea unor eventuale interpretări.

„În afaceri, ca, de altfel, și în diplomație, ordinea de zi reprezintă o șansă de a păstra inițiativa și, în ultimă instanță, de a-ți atinge scopul stabilit. Deosebirea între cele două domenii este aceea că, dacă în diplomație, ordinii de zi i se acordă întodeauna o mare atenție, pe măsura importanței sale, în afaceri, în negocieri, nu se procedează la fel și de aici consecințele nefaste, inerente.”

De fapt, ordinea de zi nu este altceva decât un contract. Dacă după ce au început deja discuțiile, uneia din părți nu-i convine stilul, procedura, trebuie să aibă curajul să le refuze și să propună schimbarea acestora. Un asemenea demers nu este însă facil și, în nici-un caz, nu trebuie tratat cu usurință.

Negociatorii ce reprezintă firme care se respectă, negociatorii serioși își pregătesc, înainte de a intra în sala de tratative, documentele negocierii și principalele sale dosare.

Este vorba, mai întâi, de planul de negociere în care vor fi menționate tacticile ce urmează să fie folosite, căile de urmat, în limitele strategiei generale, și atitudinea pe care negociatorul urmează să o adopte față de partenerul de negociere.

Conținutul planului de negociere se va baza pe următoarele elemente:

a) informații cu privire la calitățile partenerului de negociere, referitoare la pregătirea sa profesională, gradul de cultură, experiența, comportamentul psihic, alte tranzacții încheiate etc.;

b) informații privind personalitatea partenerului de negociere;

c) informații provenite din analiza dosarelor de negociere pregătite înaintea începerii acestora;

d) experiența negocierilor anterioare avute cu același partener.

Desigur, principalul document cu care se intră în negociere este mandatul de negociere, document pregătit în formă scrisă și semnat de cei în drept. Bineînțeles, pregătirea negocierii cuprinde și alte aspecte, ce trebuie să fie în atenția celor pe umerii cărora apasă responsabilitatea negocierii și implicit încheierea afacerii. Astfel, în limitele mandatului acordat, echipa de negociere va elabora proiectul de contract, ca principal instrument pentru elaborarea contractului propriu-zis.

Pregătirea variantelor de negociere reprezintă o acțiune foarte importantă pentru negocierea propriu-zisă. Asemenea variante trebuie astfel formulate încât să contină atât concesii de formă, cât și de fond, precum și ierarhizarea aspectelor ce trebuie rezolvate în probleme principale și probleme secundare.

Verificarea și definitivarea programului (modelului) de negociere se fac în procesul simulării negocierilor. O asemenea operațiune constă într-un dialog dintre conducătorul echipei și membrii acesteia, de pe poziții cât mai diferite. Se va recurge la mai multe întrebări și răspunsuri dintre cele mai diversificate, mergându-se până la întrebări și răspunsuri în aparență paradoxale. „Simularea negocierilor reprezintă, de fapt, o temeinică analiză a contrastelor imaginare presupuse în mod logic, care pot rezulta din confruntarea normativă și psihologică a celor care negociază.” În funcție de condițiile și cerințele concrete, în procesul simulării negocierii vor fi atrași specialiști pe diferite probleme (tehnice, economice, financiare, juridice etc.), indiferent dacă aceștia urmează să asiste sau nu la dezbaterile programate cu partenerul de negociere.

1.3. Echipa și mandatul de negociere

O componentă a procesului de pregătire a negocierii o reprezintă constituirea echipei de negociere și rezolvarea tuturor problemelor aferente acestei acțiuni. În condițiile complexitătii negocierilor actuale – indiferent de domeniu – negocieri care presupun evaluări, argumentatii, contraargumentatii, explicatii etc., este practic imposibil ca un singur om să răspundă, în bune condiții, tuturor acestor cerințe. Iată de ce, participarea concomitentă a mai multor persoane,care formează o echipă, specialisti în domenii diverse, este nu numai recomandabilă, ci și obligatorie.

Eficienta activității unei asemenea echipe nu este neapărat rezultatul mărimii acesteia (de obicei, de la două-trei persoane la 10-12, în raport de complexitatea tranzacției și implicit a negocierii), ci mai degrabă al profilului și pregătirii profesionale a fiecăruia din membrii ei, fiind condiționată de mobilitatea și elasticitatea gândirii acestora, de organizarea și coordonarea activității desfășurate.

O caracteristică de seamă a echipei trebuie să fie elasticitatea acesteia, o elasticitate care să permită creșterea sau reducerea numărului de membrii, o elasticitate în care conducătorul să aibă, pe de o parte, posibilitatea, dar și abilitatea de a conduce eficient, indiferent de afacerea negociată, de structura echipei iar, pe de altă parte, să-și asume responsabilitatea, în cazul unor eventuale eșecuri.

1.3.1. Mandatul de negociere

După constituirea echipei de negocire are loc stabilirea atribuțiilor de realizat din momentul constituirii ei și până în momentul prezentării raportului de finalizare a acțiunii încredintate. Principalele asemenea atribuții se referă la:

elaborarea materialului tehnic și comercial;

fixarea legăturilor de comunicație;

elaborarea planului sau modelului de negociere;

participarea la elaborarea mandatului de negociere;

elaborarea proiectului de contract;

elaborarea și lansarea ofertei, atunci când se negociază un contract de vânzare, respectiv a cererii de ofertă, în cazul negocierii unui contract de cumpărare;

participarea la pregătirea psihofiziologică specifică;

participarea la dezbateri.

Negocierile implică o serie de împuterniciri speciale care presupun existența unui mandat de negociere, în care sunt incluse limitele în cadrul cărora negociatorul se poate desfășura. Sunt precizate limitele maxime și minime în interiorul cărora negociatorul poate lua decizii, începând cu promisiunile și concesiile pe care le poate face și terminând cu nivelul cererii, respectiv al ofertei negociate.

Mandatul de negociere va stabili nivelul de autoritate de care urmează a dispune negociatorul. Este vorba de una din următoarele trei tipologii întâlnite cel mai adesea în practica negocierii:

autoritate deplină: de cele mai multe ori, negocierile nu se poartă cu participarea decidenților reali, a șefilor, aceștia fiind, în general, mai puțin gata să intre în profunzime și chiar mai puțin cunoscători. Atunci când negociatorii au deplină autoritate, există riscul de a nu se obține rezultatele scontate.

autoritate ascendentă: o escaladare a autorității, scopul acesteia fiind acela de a pasa aprobarea la nivelele ierarhice superioare. Bine pregătită, această tactică dă, de mai multe ori, rezultatele scontate.

1.3.2. Tipurile de negociator

Negocierea este atât un demers științific, sistematic și metodologic, cât și o artă, dar și o intuiție. Asemenea caracteristici ale procesului de negociere țin, în mare măsură, de psihologia negociatorului, de personalitatea, de aptitudinile și temperamentul acestuia.

În noțiunea de aptitudini trebuie incluse inteligenta, memoria, gândirea, imaginația, spiritul de observație și atenția, iar când vorbim de temperament, avem în vedere rapiditatea în luarea deciziei, flexibilitatea, educația și tenacitatea, dar și nervozitatea sau emotivitatea. Temperamentul cel mai potrivit negociatorului este cel definit de calm, răbdare, control și stăpânire de sine, participare activă și, mai ales, constructivă, fiind interzis să facă parte din echipele de negociere indivizi dominați de nervozitate, irascibilitate, pripeală, mânie, supărare, inconsecventă, nerăbdare, agitație, apatie, expectativă exagerată, retragere pripită, chiar dacă asemenea indivizi sunt chiar foarte buni profesioniști în domeniul lor de activitate.

În contextul celor prezentate, în practica negocierilor comerciale s-au conturat, în principal, următoarele tipuri de negociatori:

a) Autoritar:

este pasionat de activitatea desfășurată;

are caracter rigid și este puțin receptiv la argumentele sau informațiile partenerului;

este un bun organizator, dar paradoxal, este lipsit de inițiativă;

pe parcursul negocierii intervine sporadic cu idei sau cu propuneri, dar o dată ce face acest lucru, încearcă, cu orice preț, să-și impună părerea.

b) Cooperant:

este un sentimental, dar încearcă și, de cele mai multe ori, reușește să fie realist;

are o dorință lăuntrică de a fi util și este satisfăcut atunci când poate depăși momentele conflictuale;

este preocupat în clarificarea neînțelegerilor, pentru evitarea blocării negocierii și găsirea unor soluții conciliante;

este un bun cunoscător al spiritului de echipă, civilizat, plăcut și sociabil, este un partener ideal de echipă, dar și de negociere;

c) Permisiv:

nu dorește să fie neapărat convingător, dar nu acceptă nici postura de învins;

are un stil flegmatic, dar este un sentimental;

are abilitatea de a tolera ambiguitatea și conflictele;

acceptă dezordinea, răspunsurile parțiale sau evazive;

nu face uz de autoritate și este iubit de colaboratori;

de cele mai multe ori nu rezistă până la sfârșitul negocierii.

d) Creativ:

este, mai întâi, un vizionar și abia după aceea un organizator eficient;

nu este preocupat neapărat de problemele concrete ale ordinii de zi, dar vine, de foarte multe ori, cu soluții concrete.

Desigur, tipurile de negociatori prezentate nu epuizează toate cazurile întâlnite în practica negocierilor. „Tipologiile principale au mai degrabă un caracter teoretic, cei mai mulți dintre negociatori neavând, în totalitate, trăsăturile uneia sau alteia din cele patru categorii.”

1.3.3. Atitudini în procesul de negociere

În procesul de confruntare a personalităților la masa tratativelor, fiecare parte poată să pună întrebări, să dea răspunsuri, să aducă argumente și contraargumente. In cadrul unei asemenea confruntări, se manifestă mai multe categorii de atitudini interpersonale:

a) Cooperarea este atitudinea cea mai frecvent adoptată în marile negocieri, indiferent de caracterul acestora. Este atitudinea adoptată, în primul rând, în negocierile diplomatice, purtate la nivelul cel mai înalt, dar și de marile corporații, de firmele comerciale cu reputație. Echipa de negociere pornește, în acest caz, de la premisa că trebuie să ducă la bun sfârșit negocierea și să încheie afacerea. Când ambii parteneri adoptă o atitudine cooperantă, reușita negocierii este, în cea mai mare parte asigurată, cooperarea fiind atitudinea ideală care creează premise certe promovării unor relații profitabile între partenerii de afaceri, în general.

b) Ostilitatea se manifestă prin agresivitatea unuia sau ambilor parteneri de negociere. In ciuda inconsistenței argumentelor pe care le aduce, fiecare partener se străduiește să-și impună punctul său de vedere. In situația în care se va declanșa o competiție în supraestimarea argumentelor proprii, a calităților profesionale și intelectuale, în goana după supremație, se ajunge, în majoritatea cazurilor, la iritare și, în final, la eșec.

c) Dominația este adoptată de negociatorul care are o multitudine de posibilități de a încheia o afacere, iar mersul negocierii îi este total favorabil. Este o atitudine în aparentă firească, de care însă un bun negociator nu trebuie să abuzeze. El își va respecta ținuta de sobrietate și corectitudine, căutând să beneficieze de conjunctura favorabilă, într-un mod diplomație, dovedind abilitate și rafinament. Beneficiind de rolul dominant pe care îl oferă conjunctura, se va strădui să obțină maximum de avantaje, fără a-și umili însă partenerul de negociere.

d) Pasivitatea este o atitudine indicată în negocierile în care partenerul de negociere dovedește multă ostilitate sau chiar neprincipialitate, fiind o armă puternică, subtilă, eficace și mai ales derutantă în jocul negocierilor declanșat de către partener. Atunci însă când pasivitatea se manifestă în procesul normal al discuțiilor, al negocierilor, ea devine o armă foarte periculoasă pentru ambele părți, distructivă, ce se va solda cu un eșec total. Un aspect la fel de grav al pasivității este indiferenta, care duce la complicarea negocierilor și la consumarea inutilă a timpului.

e) Creativitatea rămâne, alături de cooperare, atitudinea cea mai constructivă, care trece însă dincolo de limitele cooperării firești. Negociatorul se străduie să înțeleagă poziția intimă a partenerului, interesele lui minimale, căutând soluții avantajoase pentru ambele părți. Un asemenea negociator va manifesta în permanență inițiativă, tocmai pentru a înlătura orice fel de obstacol din calea negocierilor și de a se evita situațiile de descurajare. Desigur, o asemenea atitudine nu poate fi adoptată decât de negociatorii de elită, cu multă experiență, și mai ales cu un talent deosebit în arta de a negocia.

f) Raționalitatea, realismul reprezintă o atitudine bazată pe logică, pe legitimitate și pe respect reciproc. Partenerii de negociere se manifestă în mod sobru, fără nici un fel de exces de politețe și de afectivitate, aflându-se în permanentă într-o stare de neutralitate și obiectivitate. Fiecare dintre aceștia manifestă încredere limitată și luptă pentru obținerea avantajului minimal, fără a neglija însă avantajul partenerului său.

Ca regulă generală, în practica negocierilor internaționale este bine ca fiecare negociator să-și dezvolte un stil de negociere propriu de abordare a strategiilor și tacticilor. De regulă încercarea de a imita stilul altuia conduce la eșec. Fiecare negociator, separat, cel puțin în subconștientul său, va adopta stilul colectiv impus de tradițiile și obiceiurile din țara sa. Diferentele de culturi naționale, tradițiile, deprinderile colective, obiceiurile, toate acestea impun un anumit stil de comportament: „Cultura națională influențează stilul de negociere; astfel pot fi descrise mai multe trăsături specifice pentru negociatorii din diferite zone geografice.”

1.4. Managementul negocierii

1.4.1. Informații și modalități de obținere

Tipologia informațiilor este una complexă, o clasificare a acestora fiind o încercare destul de dificilă. Pornindu-se de la o serie de criterii, se poate face totuși următoarea clasificare a informațiilor:

a) În funcție de sursa obținerii, există informații primite din surse interne și din surse externe, modalitățile concrete de culegere a acestor informații fiind diferite;

b) După obiectul informațiilor, acestea se referă la situația economică mondială, la piața externă de unde provine partenerul de negociere, la piața produsului ce face obiectul negocierii și, nu în ultimul rând, la partenerul de negociere și la organizația pe care acesta o reprezintă.

În orice gen de negociere, vor exista două canale de obținere a informațiilor: unul direct, formal și care constă în schimbarea de informații la masa tratativelor și un al doilea tip de canal, cel indirect, prin intermediul căruia urmează a se obține informații colaterale, neoficiale, informale.

Culegerea informațiilor – și avem în vedere în principal pe cele absolut necesare, indispensabile începerii negocierii – este o operațiune destul de dificilă și mai ales plină de responsabilitate. De regulă, informațiile se vor obține prin următoarele modalități:

a) informații oferite, de genul prospectelor, cataloagelor, comunicatelor din mass-media, știri privind relațiile partenerului etc.;

b) informații voalate, respectiv date privind cifra de afaceri, tehnologiile de fabricație utilizate, intențiile viitoare ale partenerului de negociere;

c) informații de uz intern, respectiv o serie de informații confidențiale sau date asupra proceselor și fenomenelor ce pot influența mediul economico-social în care își desfășoară activitatea viitorul partener de negociere sau de afaceri;

d) informații secrete, obținute prin căi diferite, mai mult sau mai puțin corecte.

Pentru a susține o comunicare deschisă, furni-zând o perspectivă profundă asupra a ceea ce urmează să se discute la masa tratativelor, sunt recomandate câteva canale de comunicare indirectă, de genul:

discuții secrete sau particulare;

zvonuri privind activitatea și comportamentul viitorului partener de negociere și mai ales despre organizația pe care acesta o va reprezenta;

rapoarte, informări și analize date publicității;

informații făcute cunoscute prin mass-media;

scurgeri de informații;

recurgerea la intermediari terți;

note sau documente „pierdute” sau lăsate intenționat la îndemâna viitorului partener de negociere.

Un rol deosebit de important în negociere îl au prezumțiile. Prezumții trebuie să aibă în vedere ce poate și cât poate partenerul de negociere, ce riscuri își poate asuma și, mai ales, ce criterii de luare a deciziei sunt mai importante pentru acesta (preț, condiții de livrare, calitate, facilități etc.).

Cele mai multe prezumții sunt de natură intuitivă, ele bazându-se mai puțin pe raționamente (din acest motiv se mai numesc și „ascunse”).

Desigur, există și prezumții bazate pe raționamente și este bine ca mai ales acestea să fie avute în vedere, dar ele sunt relativ puține. „Acceptând ideea că în orice negociere trebuie să se recurgă la presupuneri, este bine să se aibă în vedere că, de fapt, acestea nu sunt altceva decât niște „găselnițe”, care trebuie mai întâi bine verificate și apoi „șlefuite”.”

1.4.2. Convingerea și argumentația în negociere

Condiția esențială a reușitei într-o afacere este ca negociatorii să fie convinși că ceea ce susțin ei este corect, este adevărat, că așa trebuie să și fie, astfel încât argumentația ce urmează să fie susținută în fața partenerului de negociere să fie logică, judicioasă și să se bazeze pe probe și demonstrații pertinente. Nu întotdeauna se întâmplă însă să fie așa. Există destule cazuri în care se negociază în virtutea unor obligații, de cele mai multe ori de serviciu, în care cel ce negociază nu este convins că ceea ce susține el este și corect, adevărat. În majoritatea unor asemenea cazuri, negocierea este sortită eșecului, iar timpul necesar pentru pregătirea și desfășurarea ei rămâne irosit în zadar.

„În cadrul negocierilor, fiecare dintre cele două părți încearcă să apară cât mai sinceră, iar oferta proprie cât mai atractivă. În acest fel, negocierea se aseamănă cu o reprezentație.”

Practica negocierilor arată că o tehnică eficientă în cresterea puterii de convingere este aceea ca în timpul desfășurării negocierii, să te întrebi și să te gândești ce ai face personal dacă ai fi în locul partenerului de negociere. Astfel, este recomandabil să-ți pui câteva întrebări, relativ simple, la care să încerci să răspunzi, întrebări de genul:

ce decizie ar fi dorit să ia, de fapt, partenerul ?

de ce nu a luat o asemenea decizie ?

ce trebuie să faci pentru ca partenerul de negociere să ia cât mai repede decizia în cauză ?

Asemenea întrebări și răspunsurile pe care ți le dai te ajută să gândești mai mult la propriile tale acțiuni și să te raportezi la procesul de luare a deciziei partenerului sau, altfel spus, să te transpui “în pielea” acestuia. și reciproca este însă adevărată.

În ansamblul tehnicilor și strategiilor de negociere, argumentația are poate cel mai însemnat rol. Argumentația urmărește obținerea adeziunii partenerului de negociere la ideea prezentată și susținută, considerată ca adevărată, decurgând logic din alte afirmații adevărate.

O argumentație eficientă, judicioasă, presupune în principal prezentarea tuturor elementelor necesare, nici mai multe și nici mai puține; prezentarea unor probe care să fie suficiente, în sprijinul fiecărei afirmații în parte, formularea argumentelor, astfel încât acestea să fie ușor de înțeles de către parteneri (pentru aceasta ele trebuie să fie logice, clare și să aibă în vedere interesele urmărite și poate cointeresarea, într-un fel sau altul, a partenerului); determinarea modului de formulare a întrebărilor și răspunsurilor, evitându-se, pe cât posibil, tensiunile, discuțiile nedorite; evitarea formulărilor artificiale, a superlativelor sau a unor recomandări prea generale.

Există diferite tipuri de argumente valabile și eficiente la care se poate apela în procesul negocierii. Avem în vedere, în principal: explicația, analogia, inducția, deducția, ipoteza, alternativa, motivația, paradoxul etc. In practica negocierilor se apelează, în principal, la argumente de natură :

logică, în care se va pune accentul pe capacitatea de sinteză, de analiză și generalizare a interlocutorului;

afectivă – când se pune accent pe capacitatea de a simți, de a trăi evenimentul descris;

combinată, menite a trezi interesul partenerului și bazate pe lucruri, pe fapte concrete.

Oricare din asemenea modalități ar fi utilizate, regula de bază a argumentării constă în a nu presupune că partenerul știe de la început tot ce are de câștigat din negociere.

1.4.3. Finalitatea negocierilor

Negocierea se încheie numai o dată cu semnarea contractului. Până atunci pot fi încheiate acorduri, înțelegeri, proceduri etc. Între acestea este o mare diferență, ca și între ele și semnarea contractului. Încheierea propriu-zisă a afacerii se realizează numai atunci când fiecare parte consideră că partenerul a făcut toate concesiile posibile, iar alte eforturi ulterioare nu ar mai fi productive. Un bun negociator va continua să argumenteze atâta timp cât partenerul face același lucru. Aceasta, presupunând că partenerul este de bună credință și că se dorește într-adevăr, de către toată lumea, găsirea unei soluții acceptabile și încheierea afacerii.

Finalizarea negocierilor presupune un punct de criză în adoptarea deciziei, de fapt un punct culminant al procesului îndelungat și de multe ori obositor, care este negocierea. Un asemenea punct poate fi identificat prin faptul că ambii parteneri încep să se refere la probleme colaterale negocierii propriu-zise, de genul unde se vor semna documentele, la ce restaurant se va sărbători evenimentul. De asemenea, anumite gesturi conduc la ideea că se dorește finalizarea negocierii: strângerea documentației, aranjarea ținutei, un zâmbet sugestiv etc.

Dacă se dorește într-adevăr finalizarea negocierii, este bine ca întrebările și comentariile negociatorului să fie în așa fel formulate încât să conducă la răspunsuri afirmative, astfel încât partenerului să-i fie mai ușor să spună „da”. Aceasta deoarece, dacă este pus în situația să spună „nu”, sunt necesare argumente în acest sens, revenindu-se la dificultățile inițiale. „Acordul pentru ofertele finale trebuie exprimate clar și fără să lase posibil interpretări diferite. După acest moment nu vor mai fi discutate avantajele obținute, pentru a se evita riscul reluării discuțiilor.”

Există mai multe metode de finalizare a negocierilor, acestea fiind folosite fie separat, fie mai multe deodată, în funcție de situația concretă și, mai ales, de ce se așteaptă, în mod real, de la negocierea respectivă.

1.5. Tactici și tehnici de negociere

1.5.1. Conceptul și elementele tacticii de negociere

„Dacă strategia cuprinde obiectivele urmărite, tactica de negociere este acea parte a strategiei menită să stabilească metodele, mijloacele și formele de acțiune ce urmează să fie folosite în vederea realizării obiectivelor în cauză.”

În negociere, tactica constituie elementul flexibil și dinamic al conducerii tratativelor, adaptându-se la situațiile nou apărute în diversele etape ale negocierii, ținând seama de acțiunile partenerului și de conjunctură.

Tacticile de negociere răspund la întrebările de genul „cum trebuie procedat acum?”

În stabilirea unei tactici adecvate, se vor avea în vedere o serie de elemente, ce constau, în principal, în:

împrejurările specifice în care are loc negocierea;

scopul urmărit și mijloacele de care se dispune;

acțiunile partenerului de negociere;

tehnicile folosite, dozarea și elaborarea acestora.

O tactică eficientă trebuie astfel concepută încât să se ocupe de o serie de probleme importante, din care nu trebuie să lipsească:

subiectele asupra cărora urmează să se exercite o anumită presiune;

gradul de intensitate al presiunii de exercitat;

argumentele ce se vor aduce la fiecare problemă ce urmează să se discute; de asemenea, se vor pregăti eventualele contraargumente, afectându-se timpul necesar susținerii acestora;

ordinea în care vor fi abordate problemele ce urmează a fi negociate.

1.5.2. Conținutul tehnicii de negociere

Totalitatea procedeelor ce urmează să fie utilizate în desfășurarea procesului de negociere formează tehnicile de negociere. De fapt, tehnicile de negociere constituie instrumentul practic al negociatorului, reprezentând forme și scheme de acțiune, ce se utilizează în vederea realizării diverselor tactici.

Se poate vorbi despre tehnici de contracarare, folosite pentru atenuarea sau anihilarea efectelor unor tactici adoptate de partener, precum și de tehnici specifice de negociere a diferitelor clauze ale contractului, ambele categorii de tehnici putând fi utilizate independent sau integrate în tactici generale.

Tehnicile de negociere răspund la întrebările de genul „Cum trebuie acționat de data aceasta?”

1.5.3. Tipologia tacticilor și tehnicilor de negociere

Încercând o clasificare a tacticilor de negociere, acestea pot fi împărțite, mai întâi, în ofensive și defensive. Abordarea oricărei tactici trebuie să fie însă flexibilă și adaptabilă ordinii subiecților, punctelor vulnerabile, argumentelor, presiunii necesității, timpului disponibil, tacticii aparente și să se integreze în strategia generală adoptată.

În cadrul tacticilor ofensive – se folosesc mai ales întrebările de testare, ce urmăresc descoperirea punctelor slabe de apărare a partenerului, înainte ca acesta să se lanseze în atac. In acest fel, partenerul va fi obligat să ofere explicații suplimentare, să dezvăluie astfel intenții ascunse, să treacă în defensivă. Asemenea tactici sunt preferate de negociatorul dinamic, cooperant și plin de inițiativă.

Tacticile defensive – urmăresc ca, sub diferite pretexte, partenerul să fie determinat să repete expunerea deja făcută. In acest fel, la reluare, el ar putea fi mai convingător. Mai mult, repetarea creează un moment de respiro și posibilitatea de a câștiga timp pentru o analiză mai profundă a argumentelor partenerului. Tot în cadrul tacticilor defensive, se înscrie și aceea de a spune numai atât cât este absolut necesar, încercându-se astfel să se determine partenerul să vorbească, să „se dea de gol’’.

Pe parcursul negocierilor sunt utilizate și alte tactici, de genul tergiversării, politeții exagerate, lingușirii, reproșului, intimidării, apelului la simțăminte, la „lucruri sfinte”, recurgându-se la obosirea partenerului, la întreruperi, la contraîntrebări etc., cele mai multe dintre acestea, precum și altele, urmând a fi prezentate în cele ce urmează.

La fel de diverse sunt și tehnicile de negociere, unele dintre acestea fiind tehnici de bază, altele constituindu-se în variante ale acestora.

Toate categoriile de tactici și tehnici de negociere pot fi și, de cele mai multe ori, sunt utilizate în procesul negocierii de către ambele echipe, urmând ca cea care le stăpânește cel mai bine, cea mai abilă și cu mai multă experiență, în general negociatorul cel mai bine pregătit, să aibă câștig la încheierea negocierii, respectiv a afacerii. Desigur, pe parcursul procesului îndelungat al negocierii se va recurge la o combinare a tacticilor și tehnicilor de negociere, în funcție de împrejurările concrete și mai ales de poziția în negociere a partenerului.

Categorii de tactici și tehnici de negociere care constituie instrumentul practic de care dispune negociatorul:

tactici de asociere:

tactica balanței cognitive

tactici și tehnici imorale:

oferta falsă

mituirea

neglijența

tactica faptului împlinit

erorile deliberate

tactica „omul care lipsește”

tactica ostaticului

mistificarea

prefăcătoria

minciuna deliberată

tehnica opozantului

atacul personal

tactici și tehnici de hărțuire a partenerului de negociere:

tactica „asta-i tot ce am”

tactica „ultima ofertă”

tactica „schimbați negociatorul”

„schimbarea tacticii de negociere”

evitarea partenerului de afaceri

tactica „băiat bun – băiat rău”

tactica „tipi de treabă și tipi de treabă pe care te poți baza”

Tactica „asta-i tot ce am”

Bogey-ul („asta-i tot ce am”) este o tactică destul de des folosită și, de cele mai multe ori, dă rezultate. Aceasta deoarece este simplă, eficientă și, ceea ce este foarte important, este etică. Folosită de un cumpărător priceput, ea poate avantaja ambele părți.

Iată un exemplu în acest sens. Doresc să-mi modernizez locuința. O societate de profil îmi face o ofertă în acest sens, pretinzându-mi suma de 50 milioane lei. In plus, cunosc bine societatea în cauză, am încredere în activitatea acesteia. Este o ofertă relativ corectă, situată nici la cel mai mare, dar nici la cel mai mic preț. Problema este că nu dispun de suma de 50 milioane lei, ci pot oferi cel mult 40 milioane lei. Voi încerca să prezint lucrurile astfel încât să fiu cât mai convingător față de partener. În linii mari, acesta acceptă suma oferită, după ce luăm în discuție alte amănunte și alternativele existente. Astfel, el va afla lucruri noi despre iluminat, îngrădire, zugrăveli, instalații sanitare etc. În acest moment, constructorul – partenerul meu – este într-o poziție mai bună, fiind dispus să accepte oferta de 40 milioane lei. Tactica „Asta-i tot ce am” (bogey) va avea întotdeauna în vedere când se cumpără un produs sau un serviciu relativ complex.

Atunci când un cumpărător spune „Îmi place produsul dumneavoastră, dar nu am atâția bani”, vânzătorul tinde să răspundă pozitiv, prietenos, devine implicat in problema cumpărătorului. Cum să fii ostil față de cineva căruia îi placi tu și produsul tău? Vânzătorul tinde chiar să-1 compătimească pe cumpărător și va descoperi că privește altfel decăt până atunci nevoile reale ale cumpărătorului. Tot ce rămâne între el și o vânzare încheiată este „o mică problemă” care, de cele mai multe ori, se rezolvă. Dintr-o afacere concurentială, negocierea se va transforma în una de cooperare, descoperindu-se că unele elemente luate în calcul la formarea prețului inițial pot fi înlăturate, altele pot fi schimbate sau ajustate chiar de către cumpărător, pentru a nu depăși posibilitățile de care acesta dispune. De cele mai multe ori, ceea ce rezultă din colaborarea cumpărător-vânzător este un produs funcțional, la un preț mai mic, fiecare parte ajutând-o pe cealaltă să-și atingă scopurile propuse.

Un motiv pentru care „bogey”-ul este eficient este acela că el implică ego-ul vânzătorului și dă acestuia șansa de a dovedi cât de bine își cunoaște afacerea și cât de dedicat este bunăstării clientului.

Este foarte important ca vănzătorul să știe să mânuiască tactica intimidării (bogey) și să o facă să lucreze pentru el. Pentru aceasta, atunci când un cumpărător „vă aruncă” un „bogey”, dacă sunteți vânzător, este bine să aveți în vedere următoarele:

să testezi „bogey”-ul. Țineti seama de faptul că cele mai multe bugete sunt flexibile;

dacă nu sunteți pregătit pentru „bogey”, solicitați timp pentru a studia problema;

aflați cine este factorul real de decizie și dacă acesta a stabilit exact ce dorește el de fapt. S-ar putea ca acestuia să-i placă ce i-ați oferit și să nu dorească nici o schimbare;

interesați-vă cine are de fapt banii și cine va plăti în cele din urmă;

pregătiți pachetele alternative de proiecte, livrare și preț disponibile, înainte de a veni la negociere;

modificați imaginea temporară a banilor. S-ar putea ca acum clientul să nu aibă suficienți bani, dar poate va avea mâine. Există posibilitatea ca acesta să extindă durata plăților sau să plătească mai tărziu;

lăsați-l pe cumpărător să facă el însuși ceva pentru a-și atinge propriul „bogey”.

Aceste căteva reguli, bine folosite, pot scoate un vânzător inteligent din încurcătură. Chiar mai mult, pot transforma „bogey”-ul într-o situație favorabilă. Vânzătorul va putea să furnizeze clientului un produs care să corespundă nevoilor acestuia și care să-i aducă un profit mai mare decat înainte. Secretul unor asemenea rezultate este acela ca, înaintea începerii negocierii, vânzătorul să aibă un răspuns la întrebarea „Ce voi face dacă clientul mă va ataca cu un bogey”?

„Bogey”-urile au sens atât pentru cumpărător, căt și pentru vanzător. Esența „bogey”-ului cumpărătorului este ca acesta să îi spună vânzătorului: „Imi place ce vinzi, dar nu am decăt atâția bani. Te rog să mă ajuți”, în timp ce „bogey”-ul vânzătorului spune: „Aș vrea să-ți vând acest produs, dar nu pot până nu rezolvăm mai întâi câteva probleme simple”. Iată câteva exemple de „bogey”-uri pe care le poate folosi un vânzător:

vă executăm lucrarea solicitată, dacă ne dați o sumă drept avans;

vă putem satisface cererea pentru cele 100 de paltoane măsura 48, dacă cumpărați și 100 de bucăți, măsura 54;

comanda minimă este de 5000 litri;

vă executăm lucrarea solicitată, dacă modificați proiectul în sensul liniei noastre de fabricație;

dacă țineți neapărat la prețul de l00 mii lei bucata, vă putem satisface cererea numai dacă comandați cel puțin 500 de bucăți;

vă organizăm masa festivă la tariful solicitat de dv., dar numai dacă aveți cel puțin 150 de invitați.

alte tactici și tehnici de negociere:

tactica „escaladării”

tactica „ai putea mai mult decât atât”

tactica „cumpărați acum, negociați mai târziu”

tactica „optimizatorului”

tactica „învinovățării reciproce”

confesiunea

tactici de rezistență: – tactica de angajare a fiecăruia

– tactica „războiului sfânt”

tactica „soluții simple, oferte bogate”

tactica „dacă nu poți obține un prânz, iei cel puțin un sandviș”

Tactica „Ai putea mai mult decât atât”

Această tactică derutează vânzătorul, avantajând, de regulă, cumpărătorul. Dacă o înțelege bine, vânzătorul poate să o facă să lucreze în favoarea sa. Imaginați-vă că la un moment dat sunteți vânzătorul A al unei cantități oarecare de miere naturală. Cereți 4 dolari/kg. Un alt vânzător B cere 3,6 dolari/kg., în timp ce un al treilea, C, 4,4 dolari/kg. Acum vânzătorul va folosi tactica pe care o analizăm. El spune celor trei ofertanți: „Trebuie să puteți mai mult decât atât’’! Vor face vănzătorii acest lucru? Este de presupus că da. De fapt, în cazul în care cumpărătorul ar spune: „Ar trebui să scădeți prețul în mod substanțial”, ar avea șanse să obțină o astfel de concesie.

Întrebarea care se pune este de ce o astfel de tactică poate fi folosită cu rezultate bune? Un răspuns s-ar găsi în sistemul de prețuri al agenților economici, deoarece, de regulă, se manifestă o oarecare neglijență în stabilirea prețurilor. Chiar dacă un vânzător propune un preț foarte strâns, destul de rar acesta reprezintă suma cea mai scăzută care se poate accepta. Cel care nu evaluează prețurile în mod realist și cinstit, pierde din vedere prețul care i se va oferi în cadrul pieței. Nu este surprinzător faptul că vănzătorul care cere puțin este pregătit psihologic să primească mai puțin. În acest caz, acționează tactica „ai putea mai mult decât atât”, vânzătorul având tendința să creadă că respectivul cumpărător este interesat de oferta sa. El devine recunoscător pentru a doua șansă ce i se oferă. Tot ce trebuie să facă este să reducă prețul și totul va fi în regulă. Dar, acest lucru nu este absolut necesar. Cumpărătorul a folosit tactica „ai putea mai mult decât atât” și în cazul celorlalți vânzători și poate și aceștia erau dispuși să micșoreze prețul. Cumpărătorul și-a îmbunătățit situația, nefâcând altceva decât să rostească cele șase cuvinte, care par, de data aceasta, magice.

„Folosirea irațională a acestei tactici de către orice cumpărător, poate însă conduce la o falsă economie. Vănzătorii învață repede că ar fi mai bine să plece de la prețuri mai mari (să zicem cu 10%), pentru a avea de unde să renunțe mai tărziu.”

Într-o localitate mai mică sau într-una în care se află puțini vânzători, tactica „ai putea mai mult decat atât” poate duce la asocierea vânzătorilor, în vederea fixării unui plafon al prețurilor și la o calitate inferioară a produselor.

Cum trebuie să procedeze un vânzător care este angrenat în această tactică a negocierii? În primul rând, el trebuie să afle care este problema și să întrebe cumpărătorul dacă știe că alți vânzători oferă produsele și serviciile la un preț mai mic. Dacă îl cunoaște personal pe cumpărător, răspunsul poate fi surprinzător de candid. Vânzătorul știe că fiecare competitor oferă alte condiții. Prețul nu cuprinde numai produsele, ci este o combinatie de înlesniri, incluzând servicii, calitate, livrare, competență, siguranță și multe altele.

Este bine să vă apărați cât puteți prețul, chiar să perseverați. Trebuie să explicați cumpărătorului de ce este rezonabil prețul propus și mai ales, să nu fiți emotivi! Referiți-vă, într-un mod subtil, la alți agenți economici care scad calitatea sau nu oferă serviciile necesare! Argumentați neplăcerile pe care le-au întâmpinat alți cumpărători! Nu va fi nevoie să punctați și alte probleme pentru a vă întări afirmația.

Dacă, după toate acestea, pare necesară o concesie, nu vă grăbiți să o faceți, gândiți-vă mai întăi. Probabil că puteți face concesia dacă vi se face o comandă mai mare, dacă vi se usurează condițiile de livrare sau se renunță la unele servicii, care erau în sarcina dumneavoastră.

Tactica poate fi manevrată corect și în interesul vânzătorului. Un vânzător nu trebuie să intre într-o afacere fără să se întrebe: ce voi face dacă cumpărătorul spune „ai putea mai mult decât atât”.

Dacă nu poți obține un prânz, să iei cel puțin un sandviș

În afaceri există situații în care se recomandă adoptarea tacticii cunoscută ca formulare „dacă nu poți obține un prânz, să iei cel puțin un sandvis”. Important este să știi când să apelezi la o asemenea tactică și, mai ales, cum să o materializezi. De regulă, câștigă negociatorul care „obține un sandviș” și mai rar cel care îl suportă. Dar pot exista și excepții.

O asemenea tactică acționează deoarece, în general, oamenii doresc să fie plăcuți, agreați și vor să arate cât de drepți și de credibili sunt ei in afaceri. Pe de altă parte, cei mai mulți dintre noi suntem grăbiți și nerăbdători. Pentru a atinge asemenea scopuri și intenții, oamenii de afaceri sunt dispuși să facă diverse concesii.

Este adevărat, tactica prezentată reușește, în mod deosebit, datorită faptului că suma implicată este nesemnificativă în raport cu valoarea totală a afacerii.

Pârghiile acestei tactici sunt folosite atât de cumpărători cât și de către vânzători. De fapt, afacerile mici, chiar dacă uneori sunt costisitoare, au loc după încheierea unor afaceri mari. De exemplu, vânzătorii apelează la acestă tactică în cazul unor transporturi suplimentare, neefectuând serviciile promise, livrând târziu, neritmic, adăugând taxe în plus etc. Cumpărătorii au în vedere acestă tactică atunci când plătesc mai târziu, solicitând servicii și livrări suplimentare, sau o calitate superioară celei contractate, atunci când fac schimbări de producție fără a consulta vânzătorul, sau atunci când solicită asistentă tehnică și specializări gratuite.

Serviciile suplimentare cerute după ce un contract a fost deja semnat sunt cele mai periculoase și, ceea ce este și mai rău pentru vânzător, de multe ori cumpărătorul se face că uită de ele.

Există câteva măsuri care pot fi adoptate pentru a stăpâni o asemenea tactică. Astfel:

să nu dați posibilitatea vânzătorului să furnizeze lucruri suplimentare;

afișați la loc vizibil lista cu prețurile pentru serviciile și mărfurile suplimentare;

rezistați tentației de a ceda; dacă aveți răbdare, partenerul va renunța la pretențiile sale;

întrebați partenerul dacă nu cumva glumește; este posibil ca acesta să se rușineze și, în final, să abandoneze ideea.

Capitolul II.

PREZENTAREA ȘI DIAGNOSTICAREA

SC POPENERGIA SRL

Prezentul studiu de caz s-a realizat, pe de o parte, pe baza documentelor care inregistrează desfășurarea negocierii și pe de altă parte pe baza interviurilor luate de la reprezentanții patronatului (directorul general și directorul tehnic al firmei) și reprezentanții angajaților (un membru din rândul angajaților productivi și un membru din partea TESA).

2.1. Prezentarea societății

Societatea a fost inființată în luna mai, anul 1999, cu denumirea inițială de SC PROPENERG SRL. În anul 2005, în urma unui litigiu cu o societate cu denumire asemănătoare, am schimbat denumirea firmei în SC POPENERGIA SRL.

În prezent societatea are capital privat, românesc 100%, in valoare de 150.000 lei, deținut de către asociații companiei: ing. Pop Dumitru, asociat majoritar cu 99% din părțile sociale și soția, Pop Tania, cu restul de 1%.

Activitatea principală a societații este: Lucrări de instalații electrice, cod CAEN 4321. Pe lânga aceasta activitate principală, mai executăm, printre altele și lucrări de construcții civile și industriale precum și instalații sanitare și rețele de apă – canal.

Compania este atestată ANRE tip B, C2A și C1A, precum și certificată de către SRAC și IQNET pentru: SR EN ISO 9001 : 2001 (ISO 9001 : 2000), ISO 14001 : 2004 și OHSAS 18001 : 2004 pentru activitățile: “Proiectare, execuție și reparații instalații termice, apă și sanitare, montaj contoare de apă și energie termică; execuție și reparații construcții civile și industriale; proiectare și executare de instalații electrice interioare pentru construcții civile și industriale, branșamente aeriene și subterane la tensiunea nominală de 0.4 kV; proiectare și executare de linii electrice, aeriene sau subterane, cu tensiuni nominale de 0.4 kV – 20 kV și posturi de transformare cu tensiunea nominală superioară de cel mult 20 kV. Lucrări de cpnstrucții de complexe sprotive. Lucrări de construcții, întreținere și reparare, pietruire și îmbrăcare a drumurilor.”

Are în dotare mijloacele fixe necesare desfășurării activității în bune condiții, iar dintre acestea amintim PARCUL AUTO, compus din: buldoexcavator – 3 buc., mini-incarcator – 1 buc., autobasculantă – 1 buc., autoutilitare – 7 buc. etc în valoare de 1.474.747 lei, iar valoarea TERENURILOR aflate în proprietatea societății este de 281.530 lei.

În momentul de față se derulează în cadrul societății, proiectul denumit: “Achiziții de utilaje la SC POPENERGIA SRL din Oradea, județul Bihor”, proiect finanțat parțial din fonduri proprii și parțial prin accesarea de fonduri în cadrul Programului operațional sectorial „CREȘTEREA COMPETIVITĂȚII ECONOMICE”. Proiectul are ca obiectiv principal achiziționarea a încă 2 buc. buldoexcavatoare, 1 buc. mini-încărcător și 1 buc. autobasculantă, care se vor utiliza la execuția lucrărilor de rețele de apă și canalizare.

Domeniile de activitate:

INSTALAȚII ELECTRICE:

în acest domeniu executăm:

proiectare și executare de instalații electrice interioare pentru construcții civile și industriale,

branșamente aeriene și subterane la tensiunea nominală de 0.4 kV,

proiectare și executare de linii electrice, aeriene sau subterane, cu tensiuni nominale de 0.4 kV – 20 kV

posturi de transformare cu tensiunea nominală superioară de cel mult 20 kV.

beneficiarii lucrărilor principale:

SC ELECTRICA SA – DFEE TRANSILVANIA NORD, SDEE ORADEA

SC ELECTRICA SERV SA – AISEE ORADEA

SC ENEL DISTRIBUȚIE BANAT SA

PRIMĂRIA MUNICIPIULUI ORADEA – ADMINISTRAȚIA IMOBILIARĂ ORADEA

SC COMODI PROD COM SRL

SC CONSTRUCT MOD SRL

SC REPCONS SRL

PRIMĂRIA COMUNEI ȘUNCUIUȘ

ȘCOALA DE ARTE ȘI MESERII IOAN BOCOCI ORADEA

PERSOANE FIZICE

lucrări executate:

„Proiectare extindere instalații electrice Comodi Prod SRL”

„Proiectare de instalație electrică interioară la sediul beneficiarului”

„Branșament electric la imobilul situate in Oradea, str. Pandurilor nr. 3”

„Branșament electric la imobilul situate in Oradea, B-dul Dacia nr. 108, bl. AM6”

Proiect: „Alimentare cu energie electric SC LABRA SOFT SRL, localitatea Buntești, județul Bihor”

„Racord de joasă tensiune ce alimentează cu energie electrică stația de asfalt din comuna Buntești”

„Proiect pentru instalații electrice interioare de lumină și forță”

„Reparații instalații electrice, lumină și forță la Școala de Arte și Meserii „Ioan Bococi” Oradea”

„Injecție de putere str. Seleușului – Oradea”

„L.1454/2006 Centralizare măsură (scoatere contori) Orăștie bl. 52, bl.54, bl. 58, bl.32 str. Pricazului, bl, 19 str. Mureșului”

„L.1454/2006 Centralizare măsură (scoatere contori) Simeria bl. 1 str. Câmpului, bl. 2, 3 str. I. L. Caragiale, bl. 8 str. Atelierului, str. Cloșca”

INSTALAȚII SANITARE:

în acest domeniu executăm:

rețele de apă și de canalizare gravitațională și pe sistem vacuum,

stații de pompare

stații de epurare,

montaj contoare pentru apă rece, ape uzate,

rețele de hidranți

branșamente apă – canal.

beneficiarii lucrărilor principale:

SC COMPANIA DE APA ORADEA SA

SC ELECTROCENTRALE ORADEA SA

PRIMĂRIA COMUNEI COCIUBA MARE, JUD. BIHOR

PRIMĂRIA COMUNEI SÎNMARTIN, JUD. BIHOR

PRIMĂRIA COMUNEI DIOSIG, JUD. BIHOR

INSPECTORATUL DE POLIȚIE AL JUDEȚULUI BIHOR

PERSOANE FIZICE

lucrări executate:

„Alimentare cu apa a localităților Cociuba Mare, Petid, Cărăsău și Chesa, jud. Bihor”

„Extindere rețea de alimentare cu apă în localitatea Betfia”

„Racord apă – canal zona Peco Iulia” (beneficiar: Primăria Comunei Sînmartin)

„Executare racord termic, racorduri canalizare pluvială și menajeră și racord apă rece și caldă menajeră la obiectivul B 100 – sediul Dir. Județene ale Arhivelor Statului, Bihor”

„Reparații curente la pavilionul sud” (beneficiar: Academia de Poliție Alexandru Ioan Cuza, București)

„Executare racord termic, racorduri canalizare pluvială și menajeră și racord apă rece și caldă menajeră la obiectivul B 100 – sediul Dir. Județene ale Arhivelor Statului, Bihor”

lucrări în curs de execuție:

„Extinderea alimetării cu apă și canal pe străzi în Municipiul Oradea, jud. Bihor – etapa X”

„Canalizare și stație de epurare în Comuna Diosig, județul Bihor”

„Extinderea alimentării cu apă și canal pe străzile Bumbacului – Morii în Municipiul Oradea, jud. Bihor – etapa X”

CONSTRUCȚII CIVILE:

în acest domeniu executăm:

lucrări de construcții civile, industriale

complexe sportive

lucrări de construcții, întreținere și reparare, pietruire, fundații și îmbrăcare a drumurilor.

beneficiarii lucrărilor principale:

ȘCOALA SUPERIOARĂ DE AVIAȚIE CIVILĂ BUCUREȘTI

SC REPCONS SRL

ACADEMIA DE POLIȚIE ALEXANDRU IOAN CUZA BUCUREȘTI

lucrări executate:

– „Reparații și reabilitare spațiu de coordonare și conducerea zborului de la cota etajului 3”

– „Lucrări de renovare interioară de instalații electrice și construcții civile la sediul beneficiarului”

– „Reparații curente la Pavilionul Sud”

lucrări în curs de execuție:

– „Realizare zonă de agrement – pensiune cu specific pescăresc în localitatea Fughiu, comuna Oșorhei, jud. Bihor”

Printre principalii clienți, în funcție de proporția lucrărilor executate în anii precedenți, enumerăm:

S.C. Compania de Apă Oradea SA; – 12.37 % din CA pe 2008

Primăria Comunei Cociuba Mare; – 21.11 % din CA pe 2008

S.C. Electrica S.A. – DFEE Transilvania Nord – SDEE -Oradea; – 4.62 %

S.C. Enel Distributie Banat SA; – 7.29 % din CA pe 2008

S.C. Repcons S.R.L.; – 27.65 % din CA pe 2008

S.C. Edil Coneco S.R.L.; – 15.60 % din CA pe 2008

S.C. Electrica Serv S.A. AISEE -Oradea;

Primaria Comunei Sânmartin;

S.C. Electrocentrale Oradea SA;

B.N.R. – Bihor;

Primăria Oradea;

S.C. Congips S.A.-Oradea;

S.C. Charlie Impex S.R.L.-Oradea;

Directia Regionala de Posta-Cluj;

S.C. Transilvania Tour S.A.-Baile Felix;

Poliția Municipală Oradea;

Deși numărul concurenților a scăzut în ultimii doi ani, datorită crizei economice globale care a avut efecte și asupra economiei din Romania și urmările acestor efecte, respectiv constrângerile făcute de către Guvernul român, (vezi taxa forfetara, de exemplu), cei mai puternici din domeniul construcțiilor s-au putut menține pe piață. SC POPENERGIA SRL activând mai mult pe plan, în Oradea, respectiv în județul Bihor, concurenții societății sunt fomați în primul rand, din firme de construcții locali, dar trebuie menționat și faptul, că tot datorită crizei economice globale, au apărut firme și din Ungaria, care nu trebuie subestimte ca și concurenți.

Dintre concurenții locali îi amintim:

SC SELINA S.A.

SC CIAC S.A.

SC CONSTRUCT MOD SRL

SC EDIL – CONECO SRL

SC ABED NEGO SRL

SC REPCON SRL

SC CONSTRUCȚII SĂLARD SRL

SC ELECTRICA AISE S.A.

SC REL-MONTE SRL

SC ELCO S.A.

SC ELECTROCONSULT SRL

Din punctul de vedere al performanțelor financiare, societatea se află într-o dezvoltare continuă, fapt confirmat și de evoluția cifrei de afaceri și a profitului net, după cum urmează (sursă: Bilanțurile contabile anuale):

Cifra de afaceri pe anul 2000: 129.846 RON, profit net: 13.021 RON; – din lucrări de instalații electrice pentru SC Electrica SA;

Cifra de afaceri pe anul 2001: 643.022 RON, profit net: 65.185 RON; – din lucrări de contorizări apă la apartamente (cotă de piaăa cca 35% pe Oradea) + lucrări electrice pentru diverși beneficiari;

Cifra de afaceri pe anul 2002: 731.032 RON, profit net: 14.815 RON; – idem anul 2001;

Cifra de afaceri pe anul 2003: 642.187 RON, profit net: 31.566 RON; – idem anul 2002;

Cifra de afaceri pe anul 2004: 887.476 RON, profit net: 28.322 RON; – din lucrări de montări repartitoare de căldură + idem an anterior;

Cifra de afaceri pe anul 2005: 1.327.533 RON, profit net: 166.254 RON; – din lucrări de apă și canalizare, beneficiar COMPANIA DE APĂ ORADEA + lucrări electrice, beneficiar cele 2 Electrica;

Cifra de afaceri pe anul 2006: 2.364.999 RON, profit net: 199.522 RON; – idem an anterior. Notă: s-a renunțat complet la lucrări către beneficiari persoane fizice;

Cifra de afaceri pe anul 2007: 4.511.571 RON, profit net: 973.842 RON; – idem anul 2006;

Cifra de afaceri pe anul 2008: 3.772.861 RON, profit net: 166.213 RON; – din lucrări de apă și canalizare, beneficiar COMPANIA DE APĂ ORADEA și Primării comunale + lucrări electrice, beneficiar cele 2 Electrica (SDEE si AISEE);

Cifra de afaceri pe anul 2009: 3.984.846 RON, profit net: 206.166 RON; – din lucrări de apă și canalizare, beneficiar COMPANIA DE APĂ și Primarii comunale + lucrări electrice, beneficiar Electrica.

Numărul anagjaților fluctuează între 40 – 50 de persoane. Personalul este format din: ingineri, economiști, responsabili tehnici cu execuția cu atestat MEC, electricieni autorizați ANRE, sudori autorizați ISCIR, muncitori calificați și necalificați.

Cu acest număr de angajați, care categorizează firma între societățiile mijlocii, totdată intră și în categoria societăților comerciale la care este impusă de Lege existența Contractului Colectiv de Muncă la nivelul Organizației.

Iată organigrama societății POPENERGIA SRL:

Figura 2.1. Organigrama SC POPENERGIA SRL

Sursă proprie

2.2. Starea pieței în care se desfășoară activitatea

Conform datelor furnizate de către Institutul Național de Statistică, în figura de mai jos, putem observa evoluția investițiilor in diferite domenii în Romania, din anul 2003 până în 2008.

Figura 2.2. Investițiile pe principale activități ale economiei naționale,

Sursa: Institutul Național de Statistică;

www.insse.ro/cms/rw/pages/romania in cifre.ro

În anul 2008, pe principalele activități ale economiei naționale, o concentrare mai mare a fondurilor de investiții s-a produs în ramura industriei, incluzând energia electrică și termică, gaze și apă (33,7%) și în domeniul serviciilor (44,9%).

Aceasta concentrare s-a observat și activitatea SC POPENERGIA SRL, având mai mare acces atât la obținerea lucrărilor de apă – canal prin achiziții publice, achiziții finanțate parțial din fondurile proprii ale beneficarilor și parțial finanțate din bugetul central; cât și la obținerea lucrărilor electrice.

Anul 2009 însă a adus schimbări majore în economie, datorită crizei financiare.

Achizițiile publice sunt din ce în ce mai puțin accesibile. Condițiile de eleigibilitate sunt mai stricte, cerințele sunt mai mari, subliniind puterea financiară de care trebuie sa facă dovadă o societate comercială pentru susținerea lucrărilor până la încasarea sumelor decontabile, iar prețurile ofertate pentru executarea unei lucrări sunt extrem de scăzute. Aceste prețuri scăzute se datorează pe de o parte prețurilor scăzaute ale materialelor de construcții de calitate foarte redusă și pe de altă parte politicii de preț redus a concurenților, care ori „se vând” foarte ieftin, lucrând cu un profit foarte mic sau chiar fără, ori pur și simplu estimează greșit volumul lucrărilor, pierzând garanțiile în timpul execuției. Oricare ar fi metoda concurenței de a obține o lucrare cu orice preț, ea reduce cu mult șansa desfășurării unei licitații fair-play.

La sfârșitul anului 2008, investițiile realizate in economia națională au înregistrat o creștere remarcabilă, cu 176,2% față de 2000.

Pe elemente de structură, cele mai importante creșteri s-au înregistrat la investițiile concretizate în lucrările de construcții noi (220,3%) și aici trebuie să amintim construirea de rețele de apă – canal în mediul rural, având o importanță deosebită în viața SC POPENERGIA SRL și la investițiile concretizate în utilaje și mijloace de transport (173,5%).

Conform declarațiilor unor specialiști se estimează că deblocarea pieței construcțiilor se va debloca prin mijlocul anului 2010. Problema materialelor de construcții afectează toți actorii de pe scena domeniului respectiv. Ponderea materialelor de construcții are trebui să fie de 50% din totalul pieței construcțiilor. Dar în anii 2008 și 2009 materialele au avut o cotă doar de 35 – 40% din piața construcțiilor. În baza prognozelor Comisiei Naționale de Prognoză și ale Fondului Monetar Internațional se estimează o scădere de 20 – 30% după care specialiștii speră că va stagna de la a două jumatate a anului 2010.

2.3. Analiza SWOT a SC POPENERGIA SRL

Capitolul III.

NEGOCIEREA CONTRACTULUI COLECTIV DE MUNCA LA SC POPENERGIA SRL

3.1. Pregătirea negocierii

În conformitate cu Art. 236 (2) din Codul Muncii: „Negocierea colectivă este obligatorie, cu excepția cazului în care angajatorul are încadrați mai puțin de 21 de salariați.”, în decembrie 2008 a început procedura de renegociere a Contractului Colectiv de Muncă la nivel de întreprindere pentru anii 2009 – 2010, datorită faptului că în momentul respectiv societatea a avut 46 de angajați.

Dată fiind obiectul renegocierii și părțile, patronatul și reprezentanții angajaților, locul de desfășurare a negocierilor a fost stabilit la sediul societății. Sediul aflându-se într-o clădire de casă veche, amenajat cu două încăperi: birou TESA și birou directorial, negocierea s-a derulat în cel din urmă. S-a avut în vedere faptul că acest birou era ferit de public și mai ferit de factorii externi care puteau să perturbe desfășurarea negocierilor în condiții optime. Amenajarea biroului nu oferea condiții psihologice egale pentru ambele părți. Fiind birou directorial nu avea caracteristicile unei săli de ședințe sau caracteristicile care sunt indicate în teoria negocierilor, spațiul fiind insuficient de spațios pentru un număr mai mare de participanți, cu luminozitate scăzută, neavând o încăpere separată pentru eventuale discuții particulare între membrii echipelor, fără încăpere pentru pauze, iar mobilierul din dotare (birou directorial cu scaun directorial pe o parte și scaun de oaspete pe cealaltă parte, măsuță de cafea cu două fotolii) sugerea superioritatea directorului firmei, creeând o atmosferă de inegalitate între părți, reprezentanții angajaților simțându-se inferiori cu drepturi inegale la această negociere.

Fiind vorba despre renegocierea Contractului Colectiv de Muncă între patronat și angajați, părțile au avut avantajul de a se cunoaște, de a avea experiența negocierilor anterioare, avantaj și pentru reprezentanții anagajațiilor care a fost redus prin condițiile date de locul de desfășurare.

Deasemenea, data renegocierii nu a fost stabilit de comun acord ca între părți egale ci a fost decisă de către conducătorul societății printr-un act (Anexa nr. 4.), în urma solicitării renegocierii angajaților (Anexa nr. 3.).

Stabilirea ordinii de zi nu a cunoscut obstacole datorită faptului ca părțile au avut ca puncte de pornire sau modele Contractul Colectiv la Nivel Național și Contractul Colectiv de Ramură. Practic s-a stabilit ca să se negocieze capitolele și articolele acestor contracte și să se completeze în așa fel încât să fie cât mai avantajoase pentru fiecare parte în limite legale.

În acest sens reprezentanții patronatului trebuiau să conștientizeze că nu este de ajuns a se gândi doar la atingerea scopurilor lor și la obținerea avantajelor, dar pentru a dispune și de un personal motivat și mulțumit vor fi nevoiți să renunțe la anumite cerințe și mai mult de atât, să vină în întâmpinarea cerințelor angajaților cu oferte care in mod real sau aparent servesc nevoile lor. Printre aceste oferte se enumeră: timpul de repaus, anumite beneficii extra-salariale, cum ar fi asigurarea transportului de la domiciliu la locul de muncă sau decontarea cheltuielilor cu transportul angajaților de la domiciliu la locul de muncă, acordarea unei diurne pe perioada deplasărilor cu o valoare mai mare decât cea stabilită în contractele sus-menționate etc.

Pe de altă parte, un rol important i-a revenit unui membru al reprezentanților angajaților și anume al membrului din partea personalului TESA. Este vorba despre contabilul societății care datorită funcției pe care o îndeplinește la societate are tangență permanentă cu legislația în vigoare, din diferite domenii, are acces la legislație și la modificările acesteia la zi, precum are exepriență și în citirea, înțelegerea și aplicarea legilor și reglementărilor. Deasaemenea, trebuie sa menționăm că domnul contabil îndeplinește și funcția de Inspector de Resurse Umane, deci este un bun cunoscător al Codului Muncii. În acest sens, el a fost cel care în urma documentării reglementărilor în domeniu a sintetizat informațiile și le-a prezentat colectivului de munca în vederea stabilirii scopurilor.

Documentele negocierii au constat din diferite culegeri sau extrase din legi, ordonanțe și reglementări atât la patronat cât și la angajați.

Variantele de negociere pentru ofertele exprimate în cifre s-au stabilit sub formă de intervale „de la …. până la …” iar pentru ofertele care nu se pot exprima în cifre s-au stabilit condițiile în care pot fi acceptate: „acceptăm această ofertă dacă … sau în cazul în care dumneavoastră renunțați / oferiți …”.

În urma interviurilor cu patronatul și reprezentanții angajaților s-a aflat că fenomenul simulării negocierii era total străin atât pentru una din parțile de negociere cât și pentru cealaltă parte, atât la nivel teoretic cât și aplicat în practică.

3.2. Echipa de negociere

Cele două echipe de negociere a Contractului Colectiv de Muncă, cea a patronatului și cea a reprezentanții angajaților, au fost formate din minimul de membri, adică 2 persoane in fiecare echipă, după cum urmează:

echipa patronatului: – dl. Pop Dumitru – asociat majoritar și director (administrator), conducătorul echipei

– dl. Pop Dumitru Gabriel – director tehnic, membru echipă

echipa angajaților: – dl. Rovid Gyozo – contabil, conducătorul echipei

– dl. Vad Ștefan – muncitor calificat, electrician, membru echipă

3.2.1. Mandatul de negociere

În cazul negocierii studiate, putem vorbi doar despre mandatul de negociere al echipei angajaților (Anexa nr.2.).

Angajatorul, reprezentându-l pe el însuși, având multiple calități la negocierea respectivă: asociat majoritar, administrator – director, negociator, nu a necesitat un astfel de mandat, existența acestuia fiind absolut ilogică. Deasemena, datorită reprezentării propriilor interese la această negociere, negociatorii, fiind și principalii factori de decizie din cadrul organizației, dispun de autoritate deplină, ne mai datorând cu explicații altor persoane cu putere de decizie, respectiv ne mai având nevoia aprobării conducătorului unității, acesta fiind chiar conducătorul echipei de negociere a patronatului.

În schimb, în cazul angajaților, mandatul de negociere este absolut necesar, fapt de care s-a și ținut cont, astfel colectivul salariaților a eliberat acest mandat de negociere în favoarea echipei reprezentanților proprii.

Despre mandatul reprezentanților angajaților putem spune la prima vedere că s-a formulat aproape în totalitate în conformitate cu mandatul descris în teoria negocierilor.

Practic, acest mandat reprezintă o împuternicire și o delegare de responsabilități din parte angajaților către echipa de negociere.

Mandatul cuprinde elementele componente ale unei împuterniciri, cum ar fi:

partea care transferă puterea de decizie;

numirea împuterniciților;

responsabilitățile împuterniciților;

limitele exercitării puterii primite;

forma de comunicare cu părțile participante la negociere, pe perioada negocierilor.

Totodată, mandatul seamănă unui contract încheiat între două părți: colectivul de muncă a societății, în calitate de angajați ai societății, pe de o parte și reprezentanții acestora, adică echipa de negociere a angajaților, pe de altă parte.

Elemente de contract cuprinse în mandatul reprezentanților angajaților:

părțile: angajații, enumerați căte unul și semnăturile acestora, cuprinse într-un tabel nominal și reprezenanții lor, tot ca parte semnatară, astfel realizându-se balanța echitabilă, specifică unui contract;

precizări: explicarea unor expresii utilizate în mandat, în vederea evitării interpretărilor și / sau înțelegerii greșite în beneficiul unilaterale a uneia dintre părți;

obiectul: motivul pentru care s-a acordat mandatul și anume: împuternicirea pentru negocierea Contractului Colectiv de Muncă;

obligațiile părților: de subliniat, că la acest element nu s-a păstrat acea balanță specifică unui contract, deoarece până într-un contract sunt stipulate obligațiile tuturor părților contractante, în mandat sunt stabilite doar obligațiile împuterniciților sub formă de responsabilități;

descrierea obiectului: enumerarea cu rigurozitate a punctelor de negociat, denumite Capitole, din cadrul Contractului Colectiv de Muncă, descriere practicată și în cazul contractelor comerciale ale căror obiect este format, de exemplu, din vânzarea – cumpărarea unor produse descrise în anexe, care fac parte integrantă din contract;

modalități de comunicare între părțile semnatare: element găsit la contracte sub denumirea: corespondență;

termenul pentru realizarea obiectivului;

perioada de valabilitate al mandatului în care produce efecte;

data și locul semnării documentului;

numărul exemplarelor în care s-a redactat mandatul, respectiv deținătorii acestor exemplare în original;

semnarea documentului de către ambele părți, practică obligatorie în cazul contractelor, în schimb total nespecifică unei împuterniciri.

Din analiza mandatului echipei angajaților reiese că negociatorii din această echipă dispun de autoritate ascendentă. Deși angajații sunt conștienți de pregătirea d-lui Rovid și i-au votat încredere celor doi aleși (prin vot secret, Anexa nr. 1.), au vrut să se asigure că obligațiile, drepturile și beneficiile negociate într-adevăr servesc interesele lor și drepturile stabilite de Contractul Colectiv de Muncă la nivel Național și Contractul Colectiv de Muncă la nivel de Ramură sunt asigurate și în cel la nivel de organizație. Mai mult de atât, au avut pretenția de a fi informați despre modul de desfășurare a negocierilor și de atitudinea angajatorului pe tot parcursul negocierilor. De aceea, s-a stabilit prin mandat ca cei doi reprezentanți să-i informeze după fiecare etapă de negociere și Contractul Colectiv de Muncă să fie semnat numai cu acordul prealabil a lor.

Un punct slab al mandatului îl reprezintă nestabilirea limitelor maxime. Deși prezintă o dificultate exprimarea exactă a propunerilor necuantificabile, nu s-a stabilit o limită maximă nici pentru cele care se pot exprima în cifre.

Acest lucru se poate trage de la prezumția că angajaților le-a fost frică de a cere prea mult și a pierde și acel puțin care este oferit de către angajator, sau un caz mai nefericit, n-au reușit să stabilească cu precizie obiectivele pe care doreau să le obțină. În acest caz, pierderile pot fi mai mari, oferind avantaj echipei angajatorului, în momentul în care aceasta observă ezitarea, nedumerirea, lipsa siguranței de sine a membrilor echipei angajaților, descoperând că, de fapt, angajații nu știu ce vor.

Pe de altă parte, nici reprezentanților angajaților nu au ușurat rolul în acest sens. Este lucru cunoscut, că este foarte greu de negociat un lucru despre care nu știi exact ce este, este foarte greu de obținut ceva, fără a fi precizat ce anume.

3.2.2. Analiza echipei angajaților

Profilul conducătorului echipei angajaților:

Din punctul de vedere al unui conducător de echipă de negociere, conducătorul echipei angajaților, dl. Rovid Gyozo are următoarele caracteristici:

liniștit, calm, uneori prea tăcut

bun diplomat, știe vorbi „printre rânduri”

vechi angajat al societății, cu încredere câștigată din parte conducerii

bun cunoscător al situației economico-financiare a societății

posedă vaste cunoștințe din legislația în general și cunoaște în profunzime Codul Muncii

membru recunoscut și îndrăgit al colectivului TESA

poate lucra în echipă, își ajută colegii, însă nu știe cere și pretinde

punctual și riguros în ceea ce face

are experiență în conceperea, pregătirea, elaborarea documentelor comerciale și juridice

conștiincios și onest, cinstit

nu este prea ambițios

nu este tipul „luptător”, acceptă în liniște ceea ce-i rezervă viitorul

Profilul membrului echipei angajaților

Pe dl. Vad Ștefan îl putem descrie prin următoarele caracteristici:

vechi angajat al societății

foarte bun meseriaș, al cărui părere contează în diferite probleme tehnice

veche cunoștință al directorului societății, foști colegi de la un loc de muncă anterior

membru de bază al colectivului de muncă, colegii se pot bizui pe el, ajută când poate

fiind încercat pe post de șef de echipă de lucru, nu a dovedit rezultatele așteptate de la el

are moralul ridicat tot timpul, cu bun simț al umorului prin care influențeaza și moralul colegilor în direcție pozitivă

nu are experiență în munca cu documente

are puține cunoștințe în domeniul legislației

nu are ambiții, probabil datorită vârstei, aflându-se înaintea pensionării

Profilul conducătorului echipei patronatului

Dl. Pop Dumitru, conducătorul echipei angajatorului și directorul firmei, posedă următoarele caracteristici:

vastă experiență în a conduce, fiind pus aproape de la începutul carierei sale în funcții de conducere

are capacitatea de a privi lucrurile atât sintetic cât și analitic, deși uneori fiind foarte nehotărât, se poate pierde în detalii și poate acorda atenție exagerată lucrurilor mărunte și cu o importanța irelevantă

orientat spre rezultate

consecvent în realizarea planurilor

foarte bun orator și diplomat, cu un vocabular adecvat mediului de afaceri

preferă motivarea angajaților prin sancțiuni, dar folosește această metodă după greșeli repetate de multe ori

este răbdător și înțelegător cu angajații

își ajută angajații apreciați când este rugat, chiar și în probleme personale

cunoaște parțial legislația, deobicei iși consultă angajații specializați în acest domeniu

are experiență în înțelegerea corectă a documentelor comerciale și juridice

Profilul membrului echipei patronatului

Pe dl. Pop Dumitru Gabriel, membrul echipei patronatului și directorul tehnic al societății, îl putem caracteriza în felul următor:

se află la începutul carierei sale, fiind doar la al doilea loc de muncă și în prima funcție de conducere, doar de puțin timp

persoană plăcută, calmă

amplanează situațiile de divergență cu multă diplomație și încearcă să rămână obiectiv

urmărește binele firmei și este orientat spre rezultate

nu acordă suficinetă atenție și importanță documentelor justificative, considerându-le doar niște formalități

deși este bun diplomat, are lipsuri în comunicarea sarcinilor către angajați (informații de bază, termene, documente pentru culegera informațiilor etc)

are viziune globală, dar spiritul analitic îi lipsește

nu este consecvent în ceea ce coordonează sau/și organizează

Comparația conducătorilor de echipe:

Atribuțiile echipelor în general și pentru fiecare membru în parte s-a realizat într-o formă informală, prin întelegeri.

Amândouă echipe au luat ca model Contractul Colectiv de Muncă stabilit de Guvern, la care au venit cu propunerile lor. Elaborarea acestui proiect de contract s-a realizat, după ce scopurile, modificările și îmbunătațirile au fost stabilite de comun acord între conducătorul echipei și membru la patronat, respectiv conducatorul echipei angajaților, membru și colectivul de muncă, de către: membrul echipei patronatului pe de o parte și conducătorul echipei angajaților, pe de altă parte.

Existența unui plan de negociere nu este dovedită, iar în urma interviurilor cu cei patru negociatori s-a aflat ca nici una dintre echipe nu a pregătit acest document.

La elaborarea mandatului (Anexa nr. 2.), bine-nțeles, toții participanții la negociere au fost prezenți, cunoscând importanța actului respectiv, precum și la dezbateri, care s-au desfășurat într-o atmosferă placută și relaxată, comunicarea fiind deschisă, directă, semi formală.

3.2.3. Tipurile de negociatori

Conform literaturii de specialitate, clasificarea negociatorilor în funcție de trăsăturile lor, se face în patru tipuri.

În cadrul negocierii Contractului Colectiv de Muncă la SC POPENERGIA SRL, în timpul desfășurării propriu-zise a negocierii, am avut ocazia ca în rândul celor patru negociatori, de o parte și de cealaltă, să descoperim câte unul din fiecare tip.

Conducătorul echipei patronatului, dl. Pop Dumitru, probabil datorită poziției sale în organizație și fiind în posesia următoarelor caracteristici, aparține de categoria tipului autoritar:

este pasionat de activitatea desfășurată

are caracter mai rigid, dar în același timp este receptiv la argumentele și informațiile partenerului

este un bun organizator și nu-i lipsește nici inițiativa

pe parcursul negocierilor intervin cu idei sau propuneri și nu incearcă în mod obligatoriu sa-și impună părerea, acceptând și propunerea partenerului în cazul în care este reciproc avanatajos și bine întemeiat, argumentat

Membrul echipei patronatului, dl. Pop Dumitru Gabriel, poate fi clasat în tipul negociatorului permisiv, fiindu-i foarte caracteristice următoarele trăsături:

– nu acceptă postura de învins dar nici nu dorește neapărat să fie învingător

– este oarecum sentimental și are un stil flegmatic

– are abilitatea de a tolera ambiguitatea și conflictele

– acceptă dezordinea și răspunsurile parțiale sau evazive

– nu rezistă până la sfârșitul negocierii datorită lipsei motivației

În ciuda acestor trăsături carcateristice tipului permisiv, deși nu prea face uz de autoritate, este doar acceptat de subalterni și de colaboratori, din cauza lipsurilor pe planul comunicării.

Dl. Rovid Gyozo, conducătorul echipei angajaților, corespunde tipului cooperant pentru că:

este un sentimental, dar simultan încearcă sa fie și realist ceea ce și reușește în majoritatea cazurilor, trăsătură, care îi este și necesară, datorită poziției sale, aflându-se undeva între cele două ’’tabere’’: patronat și angajați

are o dorință puternică de a fi util și este satisfăcut atunci când poate depăși momentele conflictuale

este preocupat în clarificarea neînțelegerilor, pentru evitarea blocării negocierii (și nu numai) și găsirea unor soluții conciliante

este un bun cunoscător al spiritului de echipă, civilizat, plăcut și sociabil, este un partener ideal de echipă, dar și de negociere

Dl Vad Ștefan, fiind un negociator „de ocazie”, la această negociere a Contractului Colectiv de muncă s-a dovedit a fi:

un vizionar și un organizator mai puțin eficient, neavând exepriență în acest domeniu și nefiind această trăsătură una nativă in cazul acestuia

nu este preocupat de problemele concrete ale ordinii de zi în măsura în care această necesită, dar vine de multe ori cu soluții concrete, trăsătură formată din abilitățile sale pragmatice.

Descoperirea acestor caracteristicii, atât spre surpriza co-echipierului său, cât și spre surpriza echipei patronatului, îl categorizează în tipul negociatorului creativ.

3.2.4. Atitudini în procesul de negociere

În cazul negocierii studiate, găsim un mix de atitudini, atât în comportamentul echipei patronatului, cât și în comportamentul echipei angajaților. Însă aceste mixuri de atitudini diferă ca număr și ca tip de la o parte la alta.

Datorită subiectului negocierii, Contractul Colectiv de Muncă, între patronat, adică angajator și angajați, deși nu este firesc, părțile nu s-au considerat pe ele în sine egale la masa tratativelor. Amandouă au plecat de la premisa că anagajatorul dictează, iar angajatul execută. Deși există o interdependență reciprocă, patronatul nu recunoaște acest lucru, simțându-se în avantaj datorită stării pieței suprasaturate a forței de muncă. Acest lucru s-a făcut simțit și în derularea propriu-zisă a negocierii prin atitudinile părților.

Echipa patronatului și-a reflectat dominația încă dinaintea începerii negocierilor, dovadă concretă fiind Decizia nr. 21 din 13.01.2009 (Anexa nr. 4.), dată de dl. Pop Dumitru, director societate și conducător echipa patronat, în care acesta decide data, ora și ordinea de zi ale negocierii Contractului Colectiv de Muncă. Patronatul fiind conștient de multitudinea posibilităților prin care poate sau prin care poate aparent accepta cererile angajaților, s-a simțit într-o poziție total favorabilă, de care a avut grijă să facă simțită în momentele cheie ale negocierii și la cererile nenegociabile ale angajaților.

Atitudinea de cooperare a fost prezentă la ambele echipe, amândouă fiind dornice de a ajunge la o înțelegere asupra Contractului Colectiv de muncă, angajații pentru motivul că este dreptul lor de a negocia acest contract, iar angajatorii pentru că este o obligație a lor, stabilită prin Codul Muncii.

In ciuda atitudinilor enumerate mai sus și datorită trăsaturilor personale ale negociatorilor, s-a putut observa și cea mai constructivă, iar în cazul nostru și cea mai importantă atitudine, și anume: creativitatea. Patronatul, deși considera negocierea o obligație care trebuie îndeplinită formal doar, a încercat să înțeleagă motivația angajaților pentru cerințele solicitate, să vadă latura umană a cerințelor, să asigure nevoile angajaților așa cum sunt definite în Piramida lui Maslow și a făcut promisiuni extra-contractuale, care deși nu figurează în contractul finalizat, datorită credibilității directorului firmei, angajații au ținut cont de ele. Echipa angajaților, la rândul ei, a ținut cont de starea economico-financiară a societății și de dificultățile pe care le-a întâmpinat firma, nu neapărat datorită nepriceperii managementului, ci datorită constrângerilor cunoscute din partea Guvernului.

Figura 3.1. Piramida lui Maslow

Sursa: www.cyber.uhp-nancy.fr/…/chap2/titre3.html

3.3. Managementul negocierii

3.3.1. Informația și modalități de obținere

Datorită importanței informațiilor, nici una dintre echipele de negociere nu a neglijat culegerea lor. Pentru amândouă, primele surse de informații au fost asigurate de Codul Muncii, de Contractul Colectiv la nivel Național și de Contractul Colectiv de Ramură. Cele două echipe trebuiau să aibe o imagine clară despre obligațiile și drepturile lor minime, care sunt limitele stabilite prin legislația în vigoare.

După culegerea acestor informații, s-a avut în vedere, situația economică generală, în primul rând pentru a estima evoluția stării proprie pentru perioada pe care o prevede contractul, și nu în ultimul rând, evoluția stării partenerului de negociere, pentru a estima cerințele și posibilele oferte ale lui sau motivația care stă la baza acestora. Pentru obținerea acestor informații s-a apelat la culegeri de legi, ca surse de informații sigure și oficiale, precum și la canalele mass-media: programe specializate de TV și radio, presa centrală și cea locală, alături de „zvonurile” care se auzeau pe canelele de informații neoficiale.

Deasemenea, s-a considerat că și informațiile despre partenerul de negociere ar fi foarte utile, atât cele referitoare la patronat, cât și cele cu privire la angajați, oferind unele avantaje în timpul negocierilor.

În obținerea acestor informații, echipa angajaților s-a aflat într-o poziție mai favorabilă, decât cea a patronatului. Sursele de informații au fost următoarele:

balanțele sintetice, accesabile prin lege de către public;

materialele publice, furnizate canalelor de mass-media: interviuri luate de la reprezentanții firmei, rapoarte realizate de către diferite organisme, pagină web etc.

conducătorii societății, în cadrul diferitelor ședințe cu angajații;

contabilul societății, conducătorul echipei angajaților, însă el a acordat o atenție deosebită ca informațiile care erau în posesia lui, fiind considerate strict confidențiale și mai ales care puteau conduce la haos și la o stare de neliniște în rândul angajaților, sa nu fie divulgate nici din greșeală;

discuții și conversații neoficiale cu diferite persoane de la societăți concurente sau de la societăți partenere, respectiv diferite instituții cu care firma se află intr-o relație comercială sau de altă natură.

Obținerea acestor tipuri de informații despre angajați a întâmpinat dificultăți pentru echipa patronatului, deoarece nu le-au stat la dispoziție multe surse de informații. Practic, sursele de informații oficiale au fost reprezentate de adeverințele de salarii eliberate de către societate, la cererea diferitelor instituții bancare în vederea acordări sau respingerii unui credit solicitat de către angajați. Pe de altă parte, patronatul a cunoscut deja unele informații personale despre angajații lui, de la solicitările ajutorului directorului firmei și în probleme personale (așa cum am menționat în profilul conducătorului echipei patronatului). Pentru a obține mai multe informații, și patronatul a apelat la conversații „lejere” cu angajații despre ei înșiși sau despre colegi. Însă colectivul s-a prezentat mai unit decât s-a presupus de către patronat, angajații nedivulgând informații personale unul despre altul. Totuși, o parte din angajați a pierdut, în sensul că un fapt, care la angajare constituia avantaj, s-a transformat acum în dezavantaj. O mare parte dintre anagajații productivi ai societății (muncitorii) provin din mediul rural, și mai exact din satul natal al conducătorului echipei patronatului. Vrând, nevrând, datorită relațiilor bune dintre familia directorului și consăteni, canalul neoficial „telefonul fără fir”, adică zvonurile circulau cu ușurință.

În urma culegerii tuturor informațiilor posibile de obținut, analizării și sintetizării acestora, s-au format prezumțiile atât la echipa patronatului despre echipa angajaților, cât și la echipa angajaților despre echipa patronatului.

3.3.2. Convingerea și argumentația în negociere

Conform mandatului de negociere, putem spune că echipa angajaților nu este foarte pregătită ceea ce privește obținerea obiectivelor, datorită faptului că acestea nu au fost bine precizate de către colectivul de muncă.

Afirmația din teoria de specialitate „nivelul aspirațiilor este în general corelat cu cel al realizărilor”, pare să se dovedească și în cazul nostru. Deși toți angajații consideră că ei performează la locul de muncă 100%, greșelile comise, din vina lor sau din vina altor factori, în realizarea sarcinilor au auvut efecte negative asupra aprecierii de sine a angajaților. Punerea în balanță a performanțelor și a eșecurilor, le-a facut mai puțin convinși în ceea ce privește drepturile și beneficiile meritate, respectiv nu au avut convingerea că echipa va putea argumenta cu argemente sigure, puternice care să fie incontestabile de către echipa patronatului.

Totodată, jocul psihologic al conducătorului unității contribuie mult la subaprecierea valorilor proprii ale angajaților: exprimare permanentă a nemulțumirilor, furnizare de informații incorecte sau insuficiente și neprecise, care conduc la realizarea sarcinilor parțiale sau necorespunzătoare.

Astfel nu s-au stabilit de către angajați obiectivele precise, dând dovadă de nesiguranța pe valorile proprii, de lipsa curajului și de necunoașterea tactii cererii mai mari, mai înalte decât oferta, obținând astfel mai mult, iar datorită firii neluptătoare și a poziției delicate în companie a conducătorului echipei angajaților, nici nu s-a forțat această tactică.

Pe de altă parte, conducătorul echipei patronatului, s-a mizat exact pe aceste efecte psihologice, care au adus rezultatele scontate. El, fiind și managerul unității, nu a simțit nevoia realizării unor oferte foarte atrăgătoare, stabilind aproape toate ofertele pe loc, neavând nevoie de a primi aprobarea nimănui, în funcție de cererile angajaților și aproape toate la limita minimă, deja stabilită prin Contractul Colectiv de Muncă la nivel Național și Contractul Colectiv de Muncă de Ramură. La baza acestei tactici stă strategia fiecărui manager, și anume, obținerea unui produs, serviciu cât mai de calitate la un preț cât mai mic, produsele, serviciile fiind în cazul nostru, forța de muncă, iar prețul fiind costurile forței de muncă.

La negocierea Contractului Colectiv de Muncă la SC POPENERGIA SRL, s-a folosit tipul de argumentare combinată, atât de către echipa patronatului cât și de către echipa angajaților. Ambele echipe au utilizat argumente logice și argumente afective în vederea obținerii obiectivelor.

Argumentele logice ale echipei patronatului au constat din:

– informații exprimate în cifre, cu privire la situația și posibilitățile economico-financiare ale societății;

– informații cu privire la poziția societății pe segmentul de piață în care activează;

– informații despre repartizarea șomerilor pe categorii de vârstă în județul Bihor;

Figura 3.2. Repartizarea șomerilor din județul Bihor pe categorii de vârstă

în luna Ianuarie 2009

Sursa: www.bihor.anofm.ro

– informații publice referitoare la numărul șomerilor în localitățile din județul Bihor și în municipiul Oradea la sârșitul lunii ianuarie 2009, evidențiind localitățile din care provin angajații societății;

Figura 3.3. Numărul șomerilor în județul Bihor în luna Ianuarie 2009

Sursa: www.bihor.anofm.ro

– raportul dintre suma creditelor și debitelor societății, precum și raportul dintre credite și viitoare debite, estimate în funcție de lucrările prevăzute în viitorul apropiat, respectiv necesarul de investiții pentru aceste lucrări.

Dintre argumentele afective ale echipei patronatului în vederea ținerii costurilor la un nivel cât mai jos, putem aminti reflectarea unei situații imaginare în care se presupune acordarea nivelului de salar majorat, propus de către echipa angajaților și efectele pe care le trage după sine, și anume reducerea personalului și mărirea timpului de lucru pentru a recupera pierderile cauzate de reducerea personalului.

Cu acest argument, echipa patronatului s-a bazat pe simțul de solidaritate a angajaților, iar acest argument și-a atins scopul propus.

Este de menționat, stilul de comunicare, de argumentare a conducătorului echipei patronatului, care vorbea pe un ton moderat, cu calm, subliniind efectele negative prin intonație, prin apăsarea cuvintelor cu caracter negativ, astfel obținând cu ușurință aderarea reprezentanților angajaților la argumentele aduse.

Argumentele logice ale echipei angajaților au fost formate din:

– măsurile de austeritate ale Guvernului, în privința salarizării, impozitării;

– modificările legislației fiscale, financiare;

– efectele acestor măsuri și modificări, asupra scăderii nivelului de trai;

– scăderea puterii de cumpărare cauzată de raportul micșorat dintre venituri și prețuri;

Din nefericire, aceste argumente nu s-au dovedit plauzibile, deoarece argumentele logice aduse către echipa angajaților s-au bucurat de acordul echipei patronatului, mai mult de atât le-au considerat valabile și cazul organizației. Astfel, argumentele echipei angajaților, s-au transformat în contraargumente în favoarea patronatului, subliniind că aceste probleme care afectează în mod negativ „omul de rând”, produc efecte și pe o scară mai largă, afectând astfel și persoanele juridice. Mai mult de atât, în acest moment al negocierilor, echipa patronatului a folosit imediat un argument afectiv cu efect „punct ochit, punct lovit”, cerând acordul reprezentanților angajaților în ceea ce privește înțelegerea situației și poziției dificile și delicate a managementului societății în păstrarea cheltuielilor la un nivel cât mai redus.

Echipa de negocierea a angajaților a folosit ca argumente afective, exemple de trai, de scădere a traiului, de modificare a calității vieții, de la modul general la cazuri concrete ale colegilor de muncă, angajați ai societății, cu ajutorul cărora a încercat să inducă sentimentul de responsabilitate a patronatului.

Aparent și-au atins scopul, deoarece au primit confirmarea empatiei patronatului. Însă, este de remarcat, stilul în care propunerile și argumentele echipei angajaților au fost respinse. Conducătorul echipei patronatului, adoptând un comportament favorabil, refuza cererile angajaților într-o manieră elegantă, dând dovadă de înțelegere, utilizând numai expresii cu carcater pozitiv, astfel creeând un sentiment de comfort al echipei angajaților, evitând superlativele și negațiile, vorbind însă cu o tonalitate fermă, nelăsând loc argumentelor viitoare și nelăsându-se clintit din poziția lui, nelăsând din ofertele lui și fără a-i trezi ostilitatea partenerului de negociere.

3.3.3. Finalizarea negocierilor

La data de 25.03.2009, s-a încheiat Procesul – Verbal (Anexa nr. 5.) cu ocazia finalizării negocierilor între echipa patronatului și echipa angajaților, având ca obiect încheierea Contractului Colectiv de Muncă pe anii 2009 – 2010 (Anexa nr. 6.), la SC POPENERGIA SRL.

Putem spune că acest contract s-a încheiat cu succes din punctul de vedere al anagajatorului și cu succes parțial din punctul de vederea al angajaților.

Echipa patronatului a obținut ceea ce și-a propus: accepatarea ofertelor minime propuse de către aceasta în cele mai multe cazuri și acceptarea ofertelor cu puțin peste limta minimă, asftel putând păstra costurile cu forța de muncă la un nivel redus. Trebuie însă menționat că aceste acorduri s-au realizat în majoritate poziției favorabile a echipei patronatului, pe de o parte, iar în restul cauzelor se datorează comprtamentului favorabil doptat, compromisurilor, deși puține, făcute în favoarea echipei angajaților și nu în ultimul rând, promisiunilor și beneficiilor extracontractuale acordate. Deși aceste avantaje promise nu sunt incluse în Contractul Colectiv de Muncă, încrederea angajaților de care se bucură managerul societății, au contribuit la acceptarea mai ușoară a ofertelor propuse.

Având în vedere modul în care angajații și-au propus obiectivele de obținut prin negociere, putem considera ca acest contract colectiv s-a încheiat într-un mod favorabil și pentru reprezentanții angajaților și prin urmare și pentru angajații societății. Obiectivele care au fost formulate cu exactitate, adică limitele minime, s-au obținut și în unele cazuri s-au realizat chiar și peste limita minimă. Toate obligațiile și drepturile stabilite deja în Contractul Colectiv de Muncă la nivel Național și în Contractul Colectiv de Muncă de Ramură au fost respectate și contractul colectiv al unității, astfel Contractul Colectiv de muncă la nivel de Organizație este în conformitate totală cu legislația în vigoare, fapt adeverit și de aprobarea Direcției de Muncă și Protecției Sociale, Bihor unde a fost depus și înregistrat documentul în cauză.

Avantajele extracontarctuale oferite de către patronat, au fost bine venite și considerate, acceptate drept compensări ale respingerilor propunerilor făcute de-a lungul procesului de negociere. Nu putem exclama mulțumirea deplină a angajaților, dar se confirmă acceptul acestora prin acordul semnării Contractului Colectiv de Muncă de către reprezentanții lor. Timpul trecut de la data finalizării negocierilor a demonstrat seriozitatea promisiunilor făcute de către angajator în privința beneficiilor extracontractuale, fiind aprobate toate solicitările angajaților referitoare la aceste avantaje.

3.4. Strategii, tactici și tehnici de negociere utilizate

Având în vedere tipul special de negociere al cazului studiat, trebuie să precizăm că numărul tehnicilor și tacticilor care pot fi utilizate în asemena cazuri se reduce substanțial din gama totală a tehnicilor și tacticilor de negociere în general.

Obiectivele celor două echipe de negociere, precum și poziția lor pe care se siutează fiind oponente, s-a stabilit utilizarea tehncilor și tacticilor diferite. Acest lucru atestă adabtabilitatea la situație și la condițiile existente a ambelor echipe.

Echipa patronatului

– STRATEGIA fixată de aceasta răspunde la întrebarea: „Ce trebuie să facem să păstrăm forța de muncă de care dispunem și să menținem costurile cu aceasta la nivelul cât mai redus posibil?”. Astfel, putem declara că strategia patronatului este: „Încheierea Contractului Colectiv de Muncă la nivelul Organizației la limitele minime oferite de cadrul legal!”.

– TACTICA, răspunzând la întrebarea: „Cum trebuie să porcedăm pentru a realiza strategia?”, se poate formula astfel: „Pentru a obține acordul angajaților pentru ofertele propuse la limita minimă trebuie să demonstrăm că în prezent nu dispunem de resursele necesare pentru a oferi mai mult”.

– TEHNICA potrivită tacticii alese, se categorizează în tehnicile de hărțuire a partenerului de negociere, denumită „asta-i tot ce am”.

Echipa reprezentanților angajaților

– STRATEGIA stabilită de către această echipă de negociere, răspunde la întrebarea: „Ce trebuie să facem ca să satisfacem din punct de vedere profesional, colectivul de muncă?”, iar răspunsul sună astfel: „A obține cât mai multe oferte avantajoase prin Contractul Colectiv de Muncă!”

– TACTICA echipei angajaților răspunde la întrebarea: „Ce trebuie să facem ca să obținem cele mai bune oferte?”. Răspunsul formează tactica aleasă: „Să vedem ce ne poate oferi angajatorul și să acceptăm ce este mai bun.”

– TEHNICA în care echipa angajaților spera să aducă rezultatele scontate este: „dacă nu poți obține un prânz, iei cel puțin un sendviș”. Observând însă tehnica echipei patronatului, reprezentanții angajaților au alterat tehnica inițială cu cea cunoscută sub denumirea: „ai putea mai mult decât atât”.

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

În ceea ce privește dotarea sediului societății trebuie să subliniem meritul managementului că în ciuda crizei economice au reușit să asigure necesarul financiar pentru finalizarea noului sediu social în luna octombrie al anului precedent. În această lună s-a și mutat sediul cu birourile operaționale, magazie, atelier productiv. Pentru a oferii condiții mai bune angajaților societății, noua construcție este prevazută și de o încăpere care servește departamentul productiv (muncitorii) cu vestiar dotat cu dulapuri, baie și dușuri și totodată servește ca sală pentru ședințele matinale zilnice care au ca obiectiv stabilirea sarcinilor zilnice ale echipelor de lucru.

Bine-înțeles managementul are birourile tot incinta noului sediu. Astfel, condițiile pentru diferite tipuri de negocieri (sindicale, comerciale etc.) și alte activități care au în vedere buna desfășurare a activității societății sunt asigurate la un nivel mult mai ridicat față de condițiile oferite de vechiul sediu și față și de cele oferite de multe alte societăți comerciale. Feedback-ul partenerilor de afaceri și vizitatorilor este unul foarte pozitiv în ceea ce privește noul „look” al societății.

Deși nu există o încăpere special amenajată cu destinația sălii de ședință sau de conferință, biroul directorului general a fost astfel conceput încât să poată găzdui ședințe, negocieri, întâlniri de afaceri, cu un număr relativ mic de participanți, de aproximativ 5 – 10 persoane. Acest birou (Anexa nr. 8.) are toate caracteristicile unei încăperi moderne, care poate oferii condiții optime și unei negocieri între patronat și salariați:

este spațioasă, aerată;

foarte bine luminată atât de lumina naturală cât și de lumină artificială;

număr suficient de scaune, de acelaș model (inclusiv scaunul directorial);

poziționarea scaunului directorial deși se află la cap de masă, nivelul biroului este la acelaș nivel cu prelungirea acestuia, astfel dând impresia că directorul se află la acelaș nivel cu echipa adversară, ei având senzația de parteneri egali;

este dotată de echipament tehnic performant pentru prezentări: calculator, DVD player, monitor (TV) LCD etc.;

biroul asistent managerului, care se află în antecamera biroului directorului asigură ca orice negociere în saptele ușii închise să nu fie deranjată;

pentru discuții particulare, consultări, pauze se pot utiliza celelalte birouri din incintă, respectiv chiar și „vestiarul multifuncțional” al muncitorilor.

În urma constatării îmbunătățirilor aduse prezentării fizice a societății și comfortului angajaților, putem concluziona că în ceea ce privește asigurarea locului de desfășurare a viitoarelor negocieri, SC POPENERGIA SRL a reușit o performanță deosebită, a recunoscut importanța și influența pozitivă al unui mediu ambiant plăcut în orice tip de negociere.

Este de subliniat existența mandatului de negociere al echipei angajaților. Acest document ar trebui sa fie de nelipsit de la orice negociere, desi nu i se acorda suficenta importanța în practica negocierilor. Așadar am considerat încântătoare existența actului. Mai ales după analiza acestuia când am constatat că mandatul echipei anagajaților este destul de complex, atingând toate punctele care sunt necesare formulării atribuțiunilor echipei de negociere. Totuși, pentru o îmbunătățire în viitor, se recomandă stabilirea mai clară a obiectivelor de atins și aici mă refer în mod special la limitele maxime ale propunerilor. Trebuie stabilite cu claritate și fermitate, nu numai limitele minime, la care se poate ajunge într-un caz mai putin fericit, dar și limitele maxime de la care se pornește sau se încearcă să se obțină de la echipa patronatului. Ceritențele, pretențiile trebuie, în primul rând conștientizate, în fazele de pregătire a negocierilor, apoi trebuie exprimate cu aceeași fermitate și siguranță de sine pentru a evita ca patronatul să transforme nesiguranța, frica și ezitarea angajaților în avantajul lor.

Așa cum am văzut în prezentarea echipelor, acestea au fost formate din două persoane: șef echipă și membru. Având în vedere numărul mic din care este formată conducerea societății adică patronatul, putem spune că nu este doar numărul minim necesar recomandat de teoria negocierilor dar și numărul maxim din care se putea forma echipa patronatului. Datorită faptului ca dl. Pop Dumitru, conducătorul echipei patronatului este și proprietarul societății și nu există în cadrul firmei o persoană specializată în domeniul negocierilor, s-a înțeles de la sine că el va putea reprezenta cel mai bine interesele companiei sale. Prezența d-lui Pop Dumitru Gabriel, fiul directorului, care are funcția de director tehnic în cadrul societății, a fost mai mult formală. Se recomandă implicarea acestuia în negociere, nu numai pentru a completa ca număr echipa patrontului dar și practic ori în aprofundarea legislației și / sau Codului Muncii, ori în observarea nevoilor oamenilor care au statut de angajați în cadrul unității.

Unicul factor de decizie atât la negocierea Contractului Colectiv de Muncă cât și în viața de zi de zi a societății este dl Pop Dumitru, căruia se recomandă să aibă mai mult în vedere, pe lânga factorii economici și factorul uman la astfel de negocierei. El condsideră cele mai eficiente motivații constrângerile și sancțiunile, ceea ce s-a observat și la încheierea Contractului Colectiv de Muncă, dând ca rezultat drepturile minime ale angajaților, drepturi deja asigurate de către Contractul Colectiv la Nivel Național și cel de Ramură.

Poziția lui și susținerea punctelor de vedere au fost ușurate și de către poziția particulară a membrii echipei angajaților, amândoi aflându-se în situații sensibile și ușor influențabile.

Conducătorul echipei angajaților, dl Rovid Gyozo, așa cum l-ma prezentat în subcapitolul analizei echipei angajaților nu este o persoană ambițioasă și nici atât de luptătoare. Nu este genul de om care să lupte nici pentru drepturile lui dar atunci pentru drepturile altora. El tace și acceptă totul așa cum este pentru a-și păstra locul de muncă. Astfel am și ajuns la cel mai mare obstacol care stă în calea excutării funcției de conducător al echipei angajaților: lipsa motivației pentru susținerea cu adevărat a solicitărilor angajaților. Dl. Rovid are motivațiile lui personale, gândindu-se la modul persoana I., singular, și nu la modul „colectiv”. Lipsa siguranței de sine (fiind un contabil, la vârsta de 44 ani, fără studii superioare, lucrând în cadrul acestei companii de 8 ani) în „lupta” pentru drepturile tuturor, inclusiv ale lui, l-a făcut să pună în prim plan și să acorde o importanță mai mare negocierilor individuale doar pentru și în nume propriu.

Deasemenea, trebuie menționat faptul că dl. Rovid joacă oraecum un rol dublu în toate etapele negocierii, fiind singura persoană, singurul angajat al societății cu cunoștințe profunde în legislația în vigoare cu privire la obligațiile si drepturile angajatorului și angajaților. Astfel, pe lângă informarea și instruirea angajaților, în calitate de conducător de echipă de negiciere, în ceea ce privește obligațiile și drepturile lor care se pot obține, trebuia sa-și îndelinească obligațiile de angajat în fața conducătorului unității de a informa și a-l instrui și pe acesta. Cunoscând interesele și motivațiile lui personale, se pune la indoială loialitatea acestuia față de echipa pe care o reprezenta la aceasta negociere.

Din păcate întâlnim aceeași situație nefericită și în cazul membrului echipei angajaților, în cazul dl. Vad Ștefan. Și în cazul acestuia, ca și în cazul antreior prezentat, obstacolul individului constă tot în lipsa de motivație. Însă în acest caz, lipa de motivație nu este motivată de lipsă de siguranță de sine, ci de dezinteres, lipsă de ambiție. Dl. Vad aflându-se doar la un an și jumătate de limita pensionării și fiind și veche cunoștiință a d-lui Pop Dumitru, cu anumite avantaje deja primite din partea acestuia, el evită orice contradicție, orice conflict de orice natură cu conducătorul societății.

În concluzie putem spune că alegerea angajaților a celor doi colegi nu a fost chiar cea mai eficientă, după cum se observă și din rezultatele din urma negocierii. Recomandarea mea ar fi ca la următoarea negociere sa se aleagă un număr mai mare de reprezentanți, care să fie capabili sa se detașeze pe perioada negocierilor de interesele lor personale, care să aibă capacitatea intelectuală de a se pregăti autodidact din legislație sau cu ajutor extern, imparțial față de societate. Bine-nteles constituie un avantaj ca acești aleși să fie angajați apreciați de către conducerea societății, dar tot așa trebuie observați si colegii care în perioada dintre două negocieri au curajul de a susține punctul de vedere al colegilor, solicitările lor apărute pe parcursul acestei perioade.

Datorită pregătirii profesionale al d-lui Rovid, îl propun ca acesta să participe la următoarea negociere al Contractului Colectiv de Muncă în calitate de moderator, observator și consultant imparțial al celor două echipe.

Ceea ce privește atitudinea echipelor de negociere, este de apreciat atitudinea creativă la ambele echipe, precum și atitudinea de cooperare. Patronatului se recomandă a revizui motivația pentru aceste atitudini practicate, și anume, îndeplnirea formală a obligației lor să fie transformată în interes real față de angajați ceea ce va fi apreciat de către angajați, apreciere care se va transforma în motivație pentru rezultate, performanțe profesionale mai bune, după care firma va avea numai de câștigat, iar acel câștig va putea fi exprimat în cifre, sub forma de profit. De aceea, se mai recomandă tot pentru echipa patronatului diminuarea atitudinii de dominare, în vederea creerii unei atmosfere mai plăcute în care angajații, respectiv reprezentanții lor se pot simții parteneri egali.

Din nefericire la capitolul argumente nu ne stau la dizpoziție prea multe instrumente. Ceea ce ar fi de menționat, totuși, cu privire spre viitor, ar fi timpul petrecut de la negocierea analizată în prezenta lucrare până la data următoarei negocieri, timp în care ambele echipe fac dovada respectării sau nerespectării Contractului Colectiv de Muncă și a promisiunilor extra-contractuale, în special din partea patronatului. Situația economică națională nu s-a îmbunătățit, chiar din potrivă societatea ajunge pe zi ce trece intr-o situație din ce în ce mai îngrijorătoare. Astfel, nici patronatul nu-și poate respecta tendințele și promisiunile făcute echipei angajaților, fapt cu care viitorii reprezentanți ai angajaților vor fi capabili să argumenteze. Iar acest argument va fi plauzibil deoarece înrăutățirea situației companiei se datorează în mod special deciziilor greșite luate de către patronat, modul de învestire a diponibilului, măsurilor de austeritate la nivelul societății în defavoarea exclusivă a angajaților, iar un bun negociator va știe să argumenteze în mod profesionist cu cele menționate mai sus, fără ca acestea să sune a critică sau atac direct la modul de conducere a managementului.

Strategia patronatului, ca în orice domeniu pentru o societate comercială va ramâne obținerea profitului cât mai mare cu costuri cât mai mici. Însă tactică practicată la negocierea studiată nu-și va produce mereu efectele de această dată. Patronatul va trebuie să-și stabilească o nouă tactică, altfel riscă ca negocierile să se blocheze, chiar mai mult, se va putea ajunge chiar și la suspendarea lucrului, respectiv se va confrunta cu greve. Se recomandă ca noua strategie să sune aproximativ în felul următor: „Oferirea unor drepturi și recompense motivaționale, care să satisfacă, mai mult decât minimul, cel puțin nevoile principale ale angajaților pentru a avea interesul de a ramâne în cadrul societății și pentru ai motiva la performanțe mai mari.”

În cazul de față, tehnica de hărțuire a partenerului „asat-i tot ce am” a fost aleasă total greșit. Din moment ce patronatul susține că nu are resursele necesare pentru a satisface nevoile angajaților, nu ar trebui să se investească în această perioadă în proiecte de lungă durată în scop personal. De fapt, un mamager hotărește cum investește și reinvestește profitul, momentan nu există acest profit, mai mult de atăt acest proiect este executat de către proprii angajații, cărora pe această cale într-adevăr se asigură lucru, dar sunt conștienți că este executat pentru uz personal și nicidecum pentru generare de venit permanent.

Astfel se recomandă tacticile / tehnicile: „băiat bun – băiat rău”, aceasta în mod special în cazul în care se va respecta formula echipei patronatului (director și director tehnic); „tipi de treabă și tipi de treabă pe care te poți baza”, mai ales pentru angajații au deja experiența că în cazuri extreme sau mai puțin extreme, directorul societății i-a întins o mână de ajutor în afara drepturile și beneficiilor cuprinse în Contractul Colectiv de Muncă sau Contract Individual de Muncă; tactica „ultima ofertă”.

Strategia echipei angajaților este oarecum bine formulată, totuși trebuie să fi mai precisă, mai concretă, iar în acest sens, noua strategie ar trebui să răspundă la întrebarea: „Ce anume trebuie să obținem pentru a ne simții mulțumiți și impliniți la locul de muncă?” Iar răspunsul la aceasta întrebare este: „Salarizare mai bună, în funcție de performanțe, care să ne asigure un trai decent, respectarea concediilor de odihnă, evaluarea clară și corectă a performanțelor, alte beneficii”. În acest sens, bine-nțeles, și tactica trebuie aliniată la noua strategie. Se recomandă tacticile: „învinovățirii reciproce”, având la îndemâna echipei angajaților promisiunile nerespectate de către patronat; tactici de rezistență (tactica „războiului sfânt”); tactica „omul care lipsește” și în ultimul rând se poate apela la tactica deja utilizată: tactica „dacă nu poți obține un prânz, iei cel puțin un sandviș”.

B I B L I O G R A F I E

Codul Muncii – ediție actualizată – Ed. Ștefan, București, 2005

Dragoș, Vasile – Tehnici de negociere și comunicare, Ed. Expert, București, 2000

Fischer, Roger; Ury, William; Patton, Bruce – Succesul în negocieri, Ed. Dacia, Cluj Napoca, 1995

Georgescu, Toma – Negocierea afacerilor, Ed. PortoFranco, Galați, 1992

Mateuț – Petrișor, Oana – Comunicarea și negocierea în afaceri, Ed. Universității Agora, Oradea, 2008

Pistol, Gheorghe M. – Negocierea. Teorie si practică., Institutul Național de Cercetări Comerciale „V. Mădgearu”, 1994

Pistol, Gheorghe M. – Negocieri și uzanțe de protocol, Ed. Fundației România de Mâine, București, 1999

Pistol, Luminița (coordonator) – Curs: Negocierea și comunicarea în afaceri, Universitatea Spiru Haret, București, 2010

Puiu, Alexandru – Management în afaceri economice internaționale. Tratat, Ed. Independența Economică, 1997

Rentrop & Straton – Arta de a negocia, București, 1998

Shell, G. Richard – Negocierea în avantaj, Ed. Codecs, București, 2005

Voiculescu, Dan – Negocierea – formă de comunicare în relațiile interumane, Ed. Științifică, București, 1991

www.insse.ro/cms/rw/pages/romania in cifre.ro

Anexa nr. 1.

Anexa nr. 2.

Anexa nr. 3.

Anexa nr. 4.

Anexa nr. 5.

Anexa nr. 6.

Nota: Aceasta anexa cuprinde CCM, care nu va fi scanat, ci atasat in copie. Contine in totalitate de 49 de pagini.

B I B L I O G R A F I E

Codul Muncii – ediție actualizată – Ed. Ștefan, București, 2005

Dragoș, Vasile – Tehnici de negociere și comunicare, Ed. Expert, București, 2000

Fischer, Roger; Ury, William; Patton, Bruce – Succesul în negocieri, Ed. Dacia, Cluj Napoca, 1995

Georgescu, Toma – Negocierea afacerilor, Ed. PortoFranco, Galați, 1992

Mateuț – Petrișor, Oana – Comunicarea și negocierea în afaceri, Ed. Universității Agora, Oradea, 2008

Pistol, Gheorghe M. – Negocierea. Teorie si practică., Institutul Național de Cercetări Comerciale „V. Mădgearu”, 1994

Pistol, Gheorghe M. – Negocieri și uzanțe de protocol, Ed. Fundației România de Mâine, București, 1999

Pistol, Luminița (coordonator) – Curs: Negocierea și comunicarea în afaceri, Universitatea Spiru Haret, București, 2010

Puiu, Alexandru – Management în afaceri economice internaționale. Tratat, Ed. Independența Economică, 1997

Rentrop & Straton – Arta de a negocia, București, 1998

Shell, G. Richard – Negocierea în avantaj, Ed. Codecs, București, 2005

Voiculescu, Dan – Negocierea – formă de comunicare în relațiile interumane, Ed. Științifică, București, 1991

www.insse.ro/cms/rw/pages/romania in cifre.ro

Anexa nr. 1.

Anexa nr. 2.

Anexa nr. 3.

Anexa nr. 4.

Anexa nr. 5.

Anexa nr. 6.

Nota: Aceasta anexa cuprinde CCM, care nu va fi scanat, ci atasat in copie. Contine in totalitate de 49 de pagini.