Model de Buna Practica In Accesarea Si Implementarea Fondului Social European In Romania Sprijin Si Formare Profesionala Pentru Dezvoltarea Culturii Antreprenoriale In Partea de Est a Romaniei

Drept

Model de Buna Practica In Accesarea Si Implementarea Fondului Social European In Romania Sprijin Si Formare Profesionala Pentru Dezvoltarea Culturii Antreprenoriale In Partea de Est a Romaniei

Byadmin ianuarie 1, 2024

Model de bună practică în accesarea și implementarea Fondului Social European în România „Sprijin și formare profesională pentru dezvoltarea culturii antreprenoriale în partea de Est a României”

Cuprins

INTRODUCERE

CAPITOLUL 1. Delimitări conceptuale

1.1. Noțiunea de proiect

1.2. Noțiunea de management de proiect

1.3. Strategia de dezvoltare locală

CAPITOLUL 2.

2.1. Aspecte generale ale Regiunii Nord-Est din România

2.2. Cadrul general al elaborării strategiei de dezvoltare locală

2.3. Documentele de elaborare a strategiilor de dezvoltare și obiective europene

2.3.1. Considerații generale despre Strategia de la Lisabona

2.3.2. Programul Național de Reforme 2007-2010

2.3.3. Planul Național de Dezvoltare 2007-2013

2.3.4. Cadrul Strategic Național de Referință 2007-2013

CAPITOLUL 3. Considerații generale privind elaborarea și implementarea proiectelor finanțate din fonduri structurale

3.1. O imagine de ansamblu a elaborării proiectelor

3.2. Abordarea Cadrului Logic în elaborarea proiectelor structurale

3.2. Elementele esențiale ale etapei de analiză

3.2.1. Analiza pregătitoare

3.2.2. Analiza factorilor interesați sau stakeholderi

3.2.3. Analiza problemelor

3.3.3. Analiza problemelor

3.3.4. Analiza obiectivelor

3.3.5. Analiza strategiilor

CAPITOLUL 4. Considerații privind implementarea POSDRU 2007-2013

4.1. Cadrul general al fondurilor structurale și de coeziune

4.2. Despre cei șapte ani de implementare

4.3. Evaluarea privind implementarea POSDRU

CAPITOLUL 5. Studiul de caz: Sprijin și formare profesională pentru dezvoltarea culturii antreprenoriale în partea de Est a României

Concluzii

INTRODUCERE

Scopul acestei lucrări este de a contura importanța dezvoltării culturii antreprenoriale din România, creșterea gradului de conștientizare și promovare a unei atitudini pozitive față de cultura antreprenorială, a realizării și implementării proiectelor finanțate din fonduri structurale și de coeziune, cu analiză asupra unui exemplu de proiect finanțat din Programul operațional sectorial dezvoltarea resurselor umane și anume: „Sprijin și formare profesională pentru dezvoltarea culturii antreprenoriale în partea de Est a României”.

În primul rând, este necesară realizarea unor delimitări conceptuale, cuprinse în primul capitol al lucrării, pentru a asigura relevanța termenilor și coerența lucrării în ansamblul ei. În acest prim capitol au fost sintetizate noțiunile de proiect, management de proiect și strategie de dezvoltare locală. Acestea vor fi utilizate ulterior în decursul lucrării.

Următorul capitol conturează aspecte generale despre administrația publică locală pentru a oferi un scurt cadru teoretic spațiului în care se va dezvolta și implementa proiectul care face obiectul studiului de caz. Pornind de la principiile de bază ale administrației publice: principiul descentralizării și autonomiei locale, este prezentat cadrul general al elaborării strategiei de dezvoltare locală. Scopul principal al unei strategii este acela de îmbunătățire a calității vieții cetățenilor și de a stimula calitatea investițională în zona din perspectiva unei creșteri economice. Pentru a putea fi realizat scopul unei strategii de dezvoltare, trebuie să existe și un cadru legislativ în acest sens, documente de elaborare a acestora în conformitate cu cerințele și standardele Uniunii Europene. În acest sens, în continuarea acestui capitol se regăsesc descrise documentele care pun bazele reformei și strategiilor de dezvoltare națională și locală.

În cel de al treilea capitol sunt cuprinse considerații generale privind elaborarea și implementarea proiectelor finanțate din fonduri structurale, în care este redată importanța procesului de asigurare a unor fonduri bănești necesare desfășurării unui proiect, adică finanțarea acestuia. În decursul capitolului sunt cuprinși pașii esențiali și elementele de mare importanță care trebuie respectate pentru a elabora un proiect de calitate, sustenabil și finanțabil.

În contextul delimitărilor conceptuale efectuate la debutul lucrării, al sintetizării unor aspecte generale despre administrația publică și a strategiilor de dezvoltare, și a caracteristicilor esențiale ale unui proiect eligibil pentru finanțare din fonduri structurale, trebuie conturat cadrul general al fondurilor structurale și de coeziune. Următorul capitol își propune, așadar, să descrie, pe scurt, politica de coeziune a Uniunii Europene și scopul acesteia de a reduce disparitățile

dintre nivelele de dezvoltare a diferitelor regiuni.

Pentru a asigura succesul politicilor propuse, o dezvoltare stabilă și durabilă, Uniunea Europeană a creat instrumentele financiare necesare ale politicii de coeziune și anume: Fondul European de Dezvoltare Regională (FEDR), Fondul Social European (FSE) și Fondul de Coeziune (FC). În România, Cadrul Strategic Național de Referință se implementează prin programele operaționale prezentate de fiecare stat membru, pe care Comisia le aprobă și prin care este definită strategia de dezvoltare și un ansamblu clar de priorități. În România, au fost create șapte programe operaționale sectoriale, iar țara noastră, ca stat membru, are responsabilitatea principală de a coordona, implementa și controla intervențiile în gestionarea instrumentelor structurale, conform principiilor subsidiarității și proporționalității.

În acest context, capitolul continuă cu descrierea Programului operațional sectorial dezvoltarea resurselor umane (POSDRU), a celor șapte ani de implementare, cu analize concrete pe situația proiectelor depuse până în prezent, o comparație a Programului operațional sectorial dezvoltarea resurselor umane (POSDRU) cu celelalte șase programe operaționale, dar și o evaluare a Programului operațional sectorial dezvoltarea resurselor umane împărțită pe ani.

Pentru o trecere cât mai evidentă către studiul de caz, o atenție deosebită este acordată axei prioritare 3: Creșterea adaptabilității lucrătorilor și a întreprinderilor, domeniul major de intervenție 3.1: Promovarea culturii antreprenoriale.

Ultima parte a lucrării face obiectul studiului de caz, în care este analizat proiectul „Sprijin și formare profesională pentru dezvoltarea culturii antreprenoriale în partea de Est a României”. Alegerea acestui proiect a fost influențată de dorința de a promova un proiect care s-a bucurat de un real succes. Proiectul cofinanțat din Fondul Social European, prin Programul Operațional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane a avut ca obiectiv general dezvoltarea unui cadru metodologic și instituțional eficient de sprijinire a mediului de afaceri din regiunile SE și NE printr-un sistem integrat de servicii personalizate de îmbunătățire a performanțelor antreprenoriale și manageriale. Acesta s-a dovedit a fi un proiect de succes și de calitate, datorită numărului mare de persoane instruite în cadrul acestui proiect și datorită garantării gradului de sustenabilitate al acestuia.

CAPITOLUL 1. Delimitări conceptuale

Noțiunea de proiect

Regăsim noțiunea de proiect în istorie de la începuturi: de la proiectele de construcție ale piramidelor la romani și până la masivele construcții ale secolului al XXI-lea. În toată această perioadă tehnicile de elaborare a proiectelor au evoluat în funcție de nevoile societății, iar cea mai complexă dezvoltare s-a resimțit după a doua jumătate a secolului al XX-lea. Tehnicile de elaborare a proiectelor s-au dezvoltat și prin prisma competiției dintre națiuni.

Pentru a înțelege mai bine noțiunea de proiect putem identifica mai multe definiții care au fost formulate de-a lungul timpului și care urmează a fi sintetizate în continuare.

Astfel, conform Project Management Book of Knowledge (PMBOK) organizațiile își desfășoară activitatea prin lucru, iar lucrul implică fie diferite operațiuni, fie proiecte, iar cele două se pot suprapune. Operațiunile și proiectele împart în general aceleași caracteristici și anume: sunt executate de oameni, sunt constrânse de resurse limitate și nu în ultimul rând, sunt planificate, executate și controlate.

Potrivit Project Management Book of Knowledge (PMBOK) proiectul reprezintă un efort temporar depus pentru a realiza un produs sau serviciu unic. Astfel, realizarea unui proiect presupune sintetizarea constrângerilor care trebuie luate în considerare încă de la început și anume: timpul, bugetul și calitatea.

În viziunea lui Ion Dijmărescu ,,un project este un ansamblu optim de activități cu caracter investițional fundamental pe o planificare sectorială, globală, coerentă, grație căruia, o combinație definită de resurse materiale și umane generează un progres economic și social cu o valoare determinată.”

O altă definiție a proiectelor este dată de Mariana Mocanu care afirma că ,,proiectele sunt activități umane, orientate spre obiectiv, cu grad ridicat de noutate și cu o sarcină de lucru complexă. Ele sunt limitate în timp și din punct de vedere al resurselor materiale și umane, necesitând, de obicei, o colaborare interdisciplinară în cadrul unei structuri organizatorice speciale, precum și metodice speciale și implicând riscuri specifice. Obiectivul lor fiind crearea unei valori noi."

Putem în felul acesta să caracterizăm proiectul prin câteva elemente importante și anume: acesta este menit să satisfacă o nevoie specifică (singulară) și particulară, nu o producție de serie; are un obiectiv autonom, adică are început și finalitate și nu în ultimul rând, în general, aduce ceva nou sau, cel puțin, poate aduce o noutate.

Prin urmare, orice proiect are un scop specific, astfel încât să poată fi ușor identificat. Fiecare proiect este unic, nu există practic probabilitatea de a se repeta (aceeași echipă, aceleași condiții, aceleași rezultate). Toate proiectele au anumite particularități care le diferențiază de restul. Nici un proiect nu se aseamănă cu altul, având obiective diferite, resurse diferite, timpul (perioada) în care se desfășoară și care imprimă anumite caracteristici unui proiect este diferită, echipa care îndeplinește activitățile pe care le presupune proiectul este diferită.

Prezența unor elemente care se repetă în cadrul mai multor proiecte nu schimbă fundamentul unic al acestora. Unicitatea proiectului dă naștere la incertitudini și riscuri. Cu cât proiectul este mai diferit (unic), cu atât este mai greu pentru o organizație să formeze o echipă care să aibă aptitudinile necesare pentru îndeplinirea proiectului.

Proiectele se realizează într-o succesiune de etape, pornind de la un document strategic de dezvoltare din care se desprinde ideea de proiect într-un anumit domeniu (ex. resurse umane, infrastructură, mediu, turism etc.), care apoi este formulată, implementată și în final evaluată, cu scopul de crea condițiile necesare pentru realizarea unor acțiuni viitoare de dezvoltare. Ciclul de viață al proiectelor începe după identificarea nevoilor, constrângerilor și problemelor comunității, care generează idei de proiecte, menite să satisfacă nevoile, să relaxeze constrângerile și să soluționeze problemele.

1.2. Noțiunea de management de proiect

În acest context este necesară definirea conceptului de management de proiect așa cum se regăsește el în societatea contemporană. Noțiunea de management de proiect a cunoscut și ea o evoluție în timp influențată de dezvoltarea și expansiunea cunoștințelor umane, de încercarea de satisfacere a cerințelor tot mai variate ale clienților care vor căuta mereu produse noi și servicii, dar și de creșterea competitivității piețelor internaționale.

Ilie Drăgan menționează faptul că atunci când vorbim despre proiecte trebuie folosit conceptul de management de proiect sau project management, metodologie care în viziunea sa „reprezintă un ansamblu de procese dinamice care constau în planificarea, coordonarea și controlul proiectului pe toată durata de desfășurare a acestuia” .

Același autor delimitează viziunea tradițională de cea modernă a managementului de proiect. Mai exact: în viziunean document strategic de dezvoltare din care se desprinde ideea de proiect într-un anumit domeniu (ex. resurse umane, infrastructură, mediu, turism etc.), care apoi este formulată, implementată și în final evaluată, cu scopul de crea condițiile necesare pentru realizarea unor acțiuni viitoare de dezvoltare. Ciclul de viață al proiectelor începe după identificarea nevoilor, constrângerilor și problemelor comunității, care generează idei de proiecte, menite să satisfacă nevoile, să relaxeze constrângerile și să soluționeze problemele.

1.2. Noțiunea de management de proiect

În acest context este necesară definirea conceptului de management de proiect așa cum se regăsește el în societatea contemporană. Noțiunea de management de proiect a cunoscut și ea o evoluție în timp influențată de dezvoltarea și expansiunea cunoștințelor umane, de încercarea de satisfacere a cerințelor tot mai variate ale clienților care vor căuta mereu produse noi și servicii, dar și de creșterea competitivității piețelor internaționale.

Ilie Drăgan menționează faptul că atunci când vorbim despre proiecte trebuie folosit conceptul de management de proiect sau project management, metodologie care în viziunea sa „reprezintă un ansamblu de procese dinamice care constau în planificarea, coordonarea și controlul proiectului pe toată durata de desfășurare a acestuia” .

Același autor delimitează viziunea tradițională de cea modernă a managementului de proiect. Mai exact: în viziunea tradițională trebuie să avem în vedere trei elemente esențiale: conținutul (ceea ce trebuie realizat), bugetul (banii) și timpul, toate acestea formând în cele din urmă triunghiul magic al managementul de proiect. În viziunea modernă vom avea în vedere managementul de proiect ca un proces format din mai multe subprocese și anume:

începerea/startul proiectului;

coordonarea proiectului – subproces continuu;

controlul proiectului;

rezolvarea crizelor proiectului (dacă este cazul);

închiderea proiectului.

Un aspect important de menționat este faptul că este esențial ca pentru un management de proiect de calitate începutul sau startul proiectului să fie unul de calitate, lucru care se poate realiza prin cunoașterea cât mai bine a tuturor elementelor proiectului, a tuturor problemelor și constrângerilor sociale care au dus la realizarea lui, pentru că doar în felul acesta proiectul va fi bine realizat.

Conform abordării Project Cycle Management Guidelines (PCM), managementul proiectelor reprezintă o utilizare abilă a tehnicilor pentru atingerea rezultatelor la nivelul stabilit, cu bugetul și în perioada de timp prevăzute .

Potrivit metodologiei Project Management Book of Knowledge (PMBOK), managementul proiectelor reprezintă: „Arta de a conduce și coordona resursele de-a lungul vieții unui proiect, utilizând tehnici moderne de conducere pentru atingerea obiectivelor predeterminate de scop, cost, timp, calitate și satisfacerea participanților”. Atingerea obiectivelor se realizează prin utilizarea proceselor de inițiere, planificare, executare, control și finalizare. De asemenea, managementul proiectului este un proces dinamic, condus în contextul unui anumit set de constrângeri, care organizează și utilizează resursele adecvate, într-un mod controlat și structurat, cu scopul de a realiza obiectivele stabilite. Acest proces implică însă o mare varietate de capacități manageriale și abilități personale.

În această etapă este utilă realizarea unei distincții între noțiunile de proiect și program. Programul are un set de obiective generoase, se poate extinde mult mai mult în spațiu și timp și cuprinde mai multe proiecte. Programul reprezintă un grup de proiecte, coordonate pentru a obține un beneficiu, care nu ar putea fi obținut dacă s-ar executa fiecare proiect în mod individual. Scopul unui proiect constă în realizarea unor rezultate stabile, folosind un minimum de resurse, pe când scopul unui program este utilizarea optimă a resurselor pentru realizarea de beneficii maxime.

De exemplu, conform Project Cycle Management Guidelines (PCM) un program poate acoperi un întreg sector (sectorul de sănătate publică); se poate concentra pe o parte a unui sector (program de sănătate primară); poate fi un pachet de proiecte cu aceleași obiective sau poate defini ceea ce este necesar într-un proiect de mare anvergură cu mai multe componente esențiale.

1.3. Strategia de dezvoltare locală

Conceptul de strategie este utilizat, de asemenea, din istorie și a cunoscut diferite interpretări de-a lungul evoluției societății.

În viziunea profesorilor Ovidiu Nicolescu și Ion Verboncu, în structura și activitatea oricărei organizații un rol esențial îl au politicile și strategiile care duc la dezvoltarea acesteia. Mai exact, „strategiile și politicile jalonează dezvoltarea fiecărei organizații, de conținutul lor depinzând adesea decisiv eficacitatea interfaței cu suprasistemele din care face parte, măsura în care acestea își mențin și amplifică segmentul de piață ocupat, profitabilitatea obținută.”

Această viziunea ne arată faptul că strategiile și politicile, în orice tip de organizație, unde putem face referire la colectivitățile locale, au rol extrem de important în dezvoltarea acestora, însă succesul lor depinde de eficiența și eficacitatea autorităților centrale și de interesul pe are îl acordă pentru îndeplinirea obiectivelor.

De asemenea, în viziunea celor doi autori, prin strategie putem să „desemnăm ansamblul obiectivelor majore ale organizației pe termen lung, principalele modalități de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obținerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizației”. Așadar, dacă transpunem viziunea celor doi în cadrul unei colectivități locale, o strategie presupune un ansamblu de obiective ce trebuie realizate prin proiecte pe termen lung, presupune adoptarea unor mecanisme de realizare a acestora, utilizând în mod eficient resursele de care dispun pentru satisfacerea nevoilor cetățenilor.

România este caracterizată de procesul de descentralizare a administrației publice unde administrația locală câștigă un rol important în bunăstarea comunității și în elaborarea de politici de dezvoltare locală. În felul acesta administrația publică locală dobândește rolul de responsabil al îmbunătățirii calității vieții cetățenilor săi. Dacă luăm în considerare și disparitățile dintre regiunile României identificate de către EUROSTAT, resursele financiare sunt mereu limitate și nu vor fi suficiente pentru a rezolva toate problemele identificate la nivel local.

Potrivit Andreei Postelnicu, localitățile reprezintă un actor principal al mediului social-economic ce se va lupta mereu pentru a atragerea de resurse financiare, umane și nu numai. Motiv pentru care în România, la nivel local, trebuie să existe o strategie locală de dezvoltare unde practicile europene pot fi mereu luate în considerare.

Așadar, strategia de dezvoltare locală va devenit principalul instrument de lucru al autorităților administrației publice locale și care va fi pus la dispoziția actorilor și factorilor interesați în dezvoltarea economico-socială a comunităților locale. România va trebui în felul acesta să accepte și să depășească cu succes provocările lansate de Uniunea Europeană și de ce nu, de competitivitatea provenită de la alte comunități locale.

Totodată, în viziunea Andreei Postelnicu, strategia este „un document de politici publice pe termen mediu și lung care definește, în principiu, politica Guvernului, cu privire la un anumit domeniu de politici publice în care se impune luarea unor decizii privind o gamă largă de aspecte.”

CAPITOLUL 2.

2.1. Aspecte generale ale Regiunii Nord-Est din România

După aspectul mărimii, Regiunea de Nord-Est este prima dintre cele opt regiuni de dezvoltare, dar se situează pe ultimul loc în România în cu produsul intern brut (PIB), acesta fiind 7.200 de euro pe an, reprezentând doar 29% din media europeană (25.100 de euro pe an) și indicele de dezvoltare umană, datorită nedezvoltării suficiente a economiei de piață, cu o productivitate și eficiență economică scăzută. Regiunea românească Nord-Est cuprinde județele moldovenești Bacău, Botoșani, Iași, Neamț, Suceava și Vaslui.

Dat fiind potențialul ridicat al regiunii privind aria resurselor umane, al turismului, al unor activități distincte și faptul că zona este încă o regiune curată, se pot crea premisele pentru un proces continuu de dezvoltare durabilă și, implicit, pentru creșterea nivelului de trai al comunității.

Relansarea economiei în zonă și accelerarea dezvoltării viabile reprezintă obiectivul principal pentru asigurarea depășirii condiției actuale a Regiunii Nord-Est. Acesta are ca scop crearea infrastructurilor necesare pentru favorizarea mediului de afaceri, precum și sprijinirea dezvoltării IMM-urilor, sporirea accentuată a spiritului antreprenorial, dezvoltarea rurală și a agriculturii.

De o importanță strategică este apărarea și dezvoltarea selectivă a potențialului industrial actual pentru promovarea creării în regiune a unor noi ramuri industriale, inovative, precum și a ramurilor cu productivitate ridicată. Totodată, este necesară crearea unor infrastructuri de afaceri eficace și flexibile, capabile să catalizeze și să susțină desfășurarea unor activități profitabile atât pentru oamenii de afaceri cât și pentru comunitate. Ele ar urma să creeze adevărate „centre” de afaceri de succes, care să profite de diferite facilitați (financiare, juridice etc.) precum și de un sprijin pentru accesul la tehnologii noi, performante, nepoluante.

Pentru siguranța unei dezvoltări echilibrate a zonei se impune cooperarea întreprinderilor în scopul integrării pe verticală și pe orizontală, sporirea activităților de marketing și consultanță în vederea formării și dezvoltării unor abilități manageriale, antreprenoriale și de piață, precum și susținerea sectorului de cercetare-dezvoltare și transfer tehnologic, promovarea tehnologiilor curate și a celor bazate pe reciclarea materialelor. Este necesară dezvoltarea economiei alimentare într-o manieră integrată, pentru fabricarea produselor specifice prin înființarea unor întreprinderi regionale de prelucrare a materiilor prime agricole și extinderea celor existente. Strategia vizează o valorificare a capitalului turistic al regiunii prin investiții productive în turism și stimularea sectorului de prestări servicii în turism și zona rurală. Agricultură și dezvoltarea rurală vor fi stimulate prin înființarea de ferme ecologice eficiente, crearea unor rețele de valorificare și colectare a produselor specifice, dezvoltarea serviciilor și valorificarea luciului de apă.

Plecând de la premisa că Regiunea Nord-Est este o suprafață cu resurse variate dar limitate, considerăm factorul uman drept principala bogăție a regiunii. Nevoia ridicată a forței de muncă pentru economie, promovarea investițiilor locale și revigorarea rolului economic al IMM-urilor se va face prin crearea unui sistem de educare, instruire și reinstruire. Un factor foarte important îl reprezintă cunoașterea, analizarea și identificarea potențialului uman disponibil și a legăturilor stabilite, precum și a celor mai potrivite cai și mijloace de reconversie profesională spre domenii cu șanse reale de dezvoltare în regiune. Se poate astfel asigura o rata ridicată a absorbției de resurse umane, prin crearea legăturii dintre cerere și oferta pe piața reală a muncii. O problemă importantă o reprezintă șomajul din cauza restructurărilor întreprinderilor din zonă, fiind nevoie de o preluare a forței de munca disponibilizate, fiind necesară îmbunătățirea egalității șanselor de angajare a diferitelor categorii sociale implicate.

Totuși, unul din punctele forte, întâlnit doar la nivelul acestei regiuni, îl reprezintă sporul natural pozitiv și implicit populația tânără. Dar, în lipsa unui sistem de pregătire bine pus la punct, acest atu poate degenera într-o creștere a șomajului cu mult peste limita actuală.

Gradul de alfabetizare a regiunii e de 96.3%, regiunea dispunând de o rețea de învățământ complexă care asigura o pregătire profesională pentru toate nivelele de pregătire. Sistemul, trebuie adaptat pentru nevoile curente ale elevilor. Un pas important în acest sens îl reprezintă îndrumarea elevilor și mai ales a persoanelor care se afla în situația de schimbare a meseriei. Se dorește cu necesitate formularea unei strategii de angajare/formare profesională a forței de muncă cu experiență mai mică de cinci ani, pentru a valorifica tinerii cu pregătiri medii și superioare care nu se pot afirma pe plan local, astfel se încearcă să se reducă fenomenul de emigrare care exista în prezent.

2.2. Cadrul general al elaborării strategiei de dezvoltare locală

În România conceptul de elaborare a unei strategii de dezvoltare locală are o importanță deosebită din toate punctele de vedere. Scopul principal al unei strategii va fi acela de îmbunătățire a calității vieții cetățenilor și de a stimula calitatea investițională în zona din perspectiva unei creșteri economice.

Instrumente financiare ale dezvoltării locale și regionale adresate autorităților locale și-au făcut simțită prezența destul de târziu, de la mijlocul anului 1998. Până în acel moment, pot fi identificate doar anumite activități în domeniul planificării teritoriale legate de identificarea unor zone prioritare.

Dezvoltarea regională a devenit unul dintre cele patru programe prioritare incluse în Programul Național Indicativ Phare 1994-1997 aprobat, atât de Guvernul României, cât și de Comisia Europeană. În 1996, Guvernul României dedica, pentru prima dată, politicii de dezvoltare regională și locală un capitol din programul său: „programele și fondurile pentru finanțarea proiectelor de dezvoltare regională și locală vor fi constituite […] când principiile descentralizării și subsidiarității vor fi aplicate, caz în care autoritățile publice locale vor deveni partenerul de dialog privilegiat. Programele naționale de restructurare vor fi corelate cu proiectele de dezvoltare regională și locală […] adoptarea variantelor regionale și locale va fi stimulată”.

În articolul 1 al Legii nr. 315 din 28 iunie 2004 privind dezvoltarea regională în România, se stabilesc cadrul instituțional, obiectivele, competențele și instrumentele specifice politicii de dezvoltare regională în România. În baza acestei legi, s-au constituit spre sfârșitul anului 2008, opt regiuni de dezvoltare, care funcționează ca instrumente de promovare a dezvoltării economice și sociale, și care au devenit automat opt regiuni statistice afiliate la Comisia Europeană pentru Servicii Statistice, EUROSTAT.

Mai mult decât atât, articolul 3 din Legea nr. 315 prevede următoarele obiective de bază ale politicii de dezvoltare regională în România:

diminuarea dezechilibrelor regionale existente prin stimularea dezvoltării echilibrate, recuperarea accelerată a întârzierilor în domeniul economic și social a zonelor mai puțin dezvoltate, ca urmare a unor condiții istorice, geografice, economice, sociale, politice, precum și pre-întâmpinarea producerii de noi dezechilibre;

corelarea politicilor sectoriale guvernamentale la nivelul regiunilor prin stimularea inițiativelor și prin valorificarea resurselor locale și regionale, în scopul dezvoltării economico-sociale durabile și al dezvoltării culturale a acestora;

stimularea cooperării interregionale, interne și internaționale, transfrontaliere, inclusiv în cadrul euroregiunilor, precum și participarea regiunilor de dezvoltare la structurile și organizațiile europene care promovează dezvoltarea economico-socială și instituțională a acestora, în scopul realizării unor proiecte de interes comun, în conformitate cu acordurile internaționale la care România este parte.

Planificarea strategică reprezintă o prioritate pentru autoritățile locale și centrale, dar și pentru Uniunea Europeană în ansamblul ei. Așadar, planificarea guvernează programele de acțiune comunitară deoarece Uniunea Europeană acționează pentru a promova dezvoltarea armonioasă și își propune, în particular, reducerea diferențelor care există între diferitele regiuni.

Pentru atingerea țelului politicii de coeziune, statele membre și regiunile au nevoie de ajutor financiar important în vederea soluționării diverselor probleme structurale răspândite și a realizării potențialului lor de creștere.

Odată cu integrarea României la Uniunea Europeană, obiectivele și prioritățile strategiilor de dezvoltare locală elaborate de către autoritățile administrației publice locale trebuie realizate în conformitate cu prevederile Strategiei de la Lisabona revizuită, a reglementărilor europene în domeniu și a Planului Național de Dezvoltare a României 2007-2013.

În România acest nou concept de dezvoltare locală a început să se dezvolte odată cu introducerea în legislația românească și cu manifestarea fenomenelor și proceselor de autonomie locală și descentralizare a serviciilor publice.

În acest context al reformei administrației publice, activitatea autorităților locale se va concentra pe realizarea unei strategii de dezvoltare locală menită să răspundă necesităților cetățenilor acelei comunități. Deoarece strategia de dezvoltare locală reprezintă instrumentul principal de lucru al administrației publice, el va fi agreat de întreaga comunitate. Pentru acest lucru, se vede necesară lansarea unei consultări publice, de unde rezultă caracterul democratic al acestei inițiative: cetățenii își solicită dreptul de a a-și exprima opinia cu privire la problemele comunității. Aceștia doresc să fie tratați ca adevarăți clienți ale serviciilor oferite de sectorul public din România.

Pornind de la nevoile cetățenilor, strategia de dezvoltare locală este menită să stimuleze creșterea economică a comunității locale prin creșterea și ocuparea locurilor de muncă, să pună accentul pe potențialul comunității locale și să identifice organizațiile care pot contribui semnificativ la creșterea acestuia.

„Baza oricărui proces de dezvoltare locală o reprezintă strategia de dezvoltare locală în cadrul căreia caracteristicile zonei trebuie să primeze.” Pentru reușita strategiilor, a politicilor de dezvoltare locală vor fi luate în considerare elemente esențiale și caracteristice zonei, cum ar fi factorii geografici, culturali, istorici, administrativi și sociali. De asemenea, pentru a genera o dezvoltare durabilă, în procesul de dezvoltare locală este implicat parteneriatul dintre autoritățile locale, mediul de afaceri și organizațiile non-profit, colaborarea dintre acestea fiind menită să aibă un impact pozitiv asupra economiei locale și a localității în ansamblul său.

Din perspectiva autonomiei locale, primarii trebuie să elaboreze proiecte de strategii privind starea economică, de mediu și socială a comunității pe care o reprezintă. Aceste proiecte de strategii vor fi, ulterior, prezentate Consiliului local care le va adopta prin hotărâre de consiliu și devin astfel documente de planificare strategică.

Dezvoltarea locală poate fi considerat un proces prin care autoritățile locale adoptă programe și proiecte de dezvoltare ce se vor desfășura pe perioadă mai lungă sau mai scurtă de timp. Din acest motiv, toate proiectele și programele din cardul strategiei de dezvoltare locală sunt considerate a face parte dintr-un proces continuu de planificare, programare, dezvoltare și implementare.

2.3. Documentele de elaborare a strategiilor de dezvoltare și obiective europene

2.3.1. Considerații generale despre Strategia de la Lisabona

Pentru a veni în întâmpinarea problemelor cu care se confruntă Uniunea Europeană, statele membre ale Uniunii Europene au lansat cu prilejul Consiliul European din 23-24 martie 2000, Strategia Lisabona. Scopul declarat al acestei strategii este acela de a revigora politicile comunitare, pe fondul a două provocări majore care afectau economia și societatea: globalizarea și dezvoltarea cu repeziciune a societății informaționale. Procesul de globalizare implică creșterea concurenței în toate sectoarele economiei. Dezvoltarea societății informaționale presupune o reformă radicală a sistemului de educație din Europa și asigurarea învățării pe tot parcursul vieții pentru cetățenii europeni.

Obiectivul central al Strategiei Lisabona, respectiv acela de a transforma Uniunea Europeană în cea mai competitivă și dinamică economie din lume până în anul 2010, a fost reformulat în anul 2005, cu ocazia efectuării evaluării pe termen mediu a Strategiei.

Obiectivul Strategiei Lisabona relansate își propune transformarea Uniunii într-un spațiu mai atractiv pentru investiții și muncă, promovarea cunoașterii și inovării și crearea de locuri de muncă mai numeroase și mai bune. De asemenea, Strategia prevede faptul că în contextul schimbărilor economice rapide care au loc în spațiul european, cât și în cel al îmbătrânirii rapide a populației, crearea mai multor locuri de muncă nu mai reprezintă o ambiție politică, ci o necesitate economică și socială.

Pentru perioada de programare financiară 2007-2013, statelor membre li s-a solicitat alocarea anumitor sume din fondurile structurale pe care urmează să le primească pentru finanțarea proiectelor legate de îndeplinirea obiectivelor Strategiei de la Lisabona. Astfel, fiecare Stat Membru a fost nevoit să elaboreze Programul Național de Reforme pentru Strategia de la Lisabona Relansată .

2.3.2. Programul Național de Reforme 2007-2010

În tot acest context, Guvernul României, în iulie 2007, a elaborat un Program Național de Reforme pentru perioada 2007-2010.

Documentul reprezintă prioritățile și cadrul național de elaborare și implementare a politicilor sectoriale ce revin administrației centrale și locale și a fost alcătuit în conformitate cu Strategia de la Lisabona revizuită. Programul Național de Reforme este convergent cu strategiile sectoriale de dezvoltare promovate prin Planul Național de Dezvoltare 2007-2013, Cadrul Strategic Național de Referință 2007-2013, Programul de Convergență 2007-2010 și Planul Național Strategic de Dezvoltare Rurală 2007-2013.

Programul Național de Reforme evidențiază reformele pe care Guvernul României este hotărât să le promoveze cu prioritate în perioada 2007-2010 și oferă cadrul de integrare a politicilor pe mai multe paliere – macroeconomie, microeconomie, ocuparea forței de muncă – într-un program coerent de reforme care să evidențieze și să fructifice sinergiile dintre domeniul economic și cel social.

Fiecare dintre prioritățile acestui program este descris în termeni de măsuri și acțiuni care asigură realizarea obiectivului propus la un termen precizat, cu resurse bugetare asigurate și cadrul instituțional pentru asigurarea suportului guvernamental necesar implementării reformelor.

Pe termen scurt și mediu, România urma să se confrunte cu provocări din diverse domenii. Statul român se afla într-o perioadă de consolidare a economiei de piață care presupuneau reforme structurale rapide și eficiente, însă cu respectarea obiectivelor principale ale Strategiei de la Lisabona.

Din acest punct de vedere, spre deosebire de majoritatea statelor membre, în România, coeziunea socială semnifică atât preocuparea pentru crearea de locuri de muncă cât și nevoia de a soluționa problema dispariției locurilor de muncă cu efect direct asupra sustenabilității sistemului public de pensii. Pe de altă parte, pe termen scurt, pentru România este mai importantă preluarea de tehnologie în raport cu crearea de tehnologie, în perspectiva necesității de creștere accelerată a productivității. Există o legătură permanentă între preocupările și necesitățile unui stat membru al Uniunii Europene cu scopul și obiectivele Strategiei de la Lisabona, încă un argument al faptului că acestea vor guverna viitoarele programe de reforme.

În ceea ce privește mediu de afaceri din România, trebuie să se țină seama nu doar de necesitatea îmbunătățirii acestui domeniu de intervenție prin elaborarea unui cadru juridic relevant, ci și de reducerea inflației și echilibrarea deficitelor.

Atingerea performanțelor economice și de ocupare, corelate cu un sistem social echitabil, reprezintă esența politicilor orientate spre dezvoltarea durabilă a României în perioada vizată de Programul Național de Reforme. Motiv pentru care în urma analizei principalelor domenii ale vieții economice și sociale la momentul aderării la Uniunea Europeană și în conformitate cu liniile directoare ale Strategiei Lisabona Revizuite, au fost stabilite următoarele grupuri de priorități:

Îmbunătățirea capacității administrative – constituie o prioritate orizontală de o importanță majoră, care vizează asigurarea cadrului necesar susținerii competitivității prin măsuri specifice în domenii cheie: politici publice, gestiunea fondurilor comunitare, capacitatea autorităților publice de a lansa achiziții publice, reforma sistemului judiciar;

Îmbunătățirea calității și managementului cheltuielilor guvernamentale – vizează asigurarea eficienței investițiilor productive în contextul implementării unor politici macro-economice prudente;

Îmbunătățirea funcționării piețelor – se referă în special piața de energie și la cea a comunicațiilor, inclusiv la investițiile pentru interconectare la rețelele europene;

Continuarea îmbunătățirii mediului de afaceri – cuprinde reducerea și reorientarea ajutorului de stat, creșterea calității cadrului de reglementare și facilitarea accesului la capital;

Creșterea gradului de ocupare și a ratei de participare pe piața muncii – implică realizarea unei piețe a muncii favorabile creării de noi locuri de muncă, îmbunătățirea adaptabilității întreprinderilor și lucrătorilor, stimularea ocupării forței de muncă și îmbunătățirea calității resurselor umane;

Îmbunătățirea calității vieții prin gestionarea durabilă a resurselor regenerabile și atenuarea efectelor schimbărilor climatice – tratează creșterea eficienței energetice, gestionarea resurselor naturale, conservarea bio-diversității și reducerea poluării.

2.3.3. Planul Național de Dezvoltare 2007-2013

Pentru gestionarea și distribuirea fondurilor europene în perioada 2007-2013, statele membre elaborează documentele strategice naționale care sunt discutate de statul membru cu Comisia Europeană.

Un astfel de document este Planul Național de Dezvoltare 2007-2013 (PND) care reprezintă documentul de planificare strategică și programare financiară multianuală, aprobat de Guvern și elaborat într-un larg parteneriat, care va orienta dezvoltarea socio-economică a României în conformitate cu Politica de Coeziune a Uniunii Europene.

Este un concept specific politicii europene de coeziune economică și socială (Cohesion Policy), menit să ofere o concepție coerentă și stabilă privind dezvoltarea statelor membre ale Uniunii Europene, transpusă în priorități de dezvoltare, programe, proiecte, în concordanță cu principiul programării fondurilor structurale.

Strategia de dezvoltare a Planului Național de Dezvoltare 2007-2013 este o reflectare a nevoilor de dezvoltare a României, în vederea reducerii, cât mai rapide, a decalajelor existente față de Uniunea Europeană. Strategia PND 2007-2013 s-a axat, atât pe orientările strategice comunitare privind coeziunea, cât și pe prioritățile Strategiei de la Lisabona și obiectivele de la Göteborg.

România se afla în anul 2004, din punct de vedere al PIB (produsul intern brut) / locuitor, la cca. 31% din media Uniunii Europene. Având în vedere acest decalaj considerabil față de nivelul mediu de dezvoltare din Uniune, precum și rolul Planului Național de Dezvoltare de instrument dedicat reducerii acestor disparități, a fost stabilit Obiectivul Global al Planului Național de Dezvoltare 2007-2013: „Reducerea cât mai rapidă a disparităților de dezvoltare socio-economică între România și Statele Membre ale Uniunii Europene”. Conform estimărilor realizate, România ar putea recupera până în anul 2013 cca. 10 puncte procentuale din decalajul general față de Uniunea Europeană, ajungând la cca. 41% din media UE.

Obiectivul global se sprijină pe trei obiective specifice și anume:

Creșterea competitivității pe termen lung a economiei românești;

Dezvoltarea la standarde europene a infrastructurii de bază;

Perfecționarea și utilizarea mai eficientă a capitalului uman autohton.

În vederea atingerii obiectivului global și a obiectivelor specifice și pornind de la aspectele identificate în etapa de analiză socio-economică, au fost formulate șase priorități naționale de dezvoltare pentru perioada 2007-2013:

Creșterea competitivității economice și dezvoltarea economiei bazate pe cunoaștere;

Dezvoltarea și modernizarea infrastructurii de transport;

Protejarea și îmbunătățirea calității mediului;

Dezvoltarea resurselor umane, promovarea ocupării și incluziunii sociale și întărirea capacității administrative;

Dezvoltarea economiei rurale și creșterea productivității în sectorul agricol;

Diminuarea disparităților de dezvoltare între regiunile țării.

Implementarea prevederilor Planului Național de Dezvoltare 2007-2013 conform

strategiei stabilite și în condiții de eficiență, rigurozitate, transparență și corectitudine financiară, presupune eforturi însemnate din partea instituțiilor publice și a beneficiarilor.

Conform Hotărârii de Guvern nr. 1115/2004 privind elaborarea în parteneriat a Planului Național de Dezvoltare, consultările parteneriale au avut loc în cadrul structurilor parteneriale constituite pentru elaborarea acestuia. În conformitate cu principiul european al parteneriatului, în procesul de elaborare, pe lângă autoritățile publice au fost consultați și parteneri neguvernamentali reprezentativi: organisme regionale, sindicate, patronate, instituții de cercetare și învățământ superior, organizații neguvernamentale.

Pe scurt, Planul Național de Dezvoltare a României 2007-2013 reprezintă :

Instrument pentru eficientizarea prioritizării investițiilor publice pentru dezvoltare;

Creează condițiile pentru îmbunătățirea managementului cheltuielilor bugetare pe termen mediu, cadru de investiții stabil, vizibil și predictibil;

Fundamentează necesitățile strategice de finanțare a căror acoperire se va realiza cu sprijinul UE;

Instrument util pentru “coordonarea donatorilor” (Uniunea Europeană).

2.3.4. Cadrul Strategic Național de Referință 2007-2013

Cadrul Strategic Național de Referință (CSNR) este documentul strategic de referință pentru programarea Fondurilor Structurale și de Coeziune în România. Acest tip de document este elaborat de fiecare stat membru al Uniunii Europene, conform noului acquis privind Politica de Coeziune. Este necesară mențiunea că documentul nu este un instrument de management, ci un document strategic prin care se stabilesc prioritățile de intervenție ale Fondurilor Structurale și de Coeziune în perioada de referință 2007-2013.

Dacă urmărim ordinea cronologică de elaborare a documentelor strategice, putem menționa faptul că baza pentru elaborarea acestui document strategic de planificare pe termen mediu a Fondurilor Structurale și de Coeziune a constituit-o Planul Național de Dezvoltare 2007-2013, aprobat de Guvernul României în luna decembrie 2005.

Un alt aspect important al acestui document este legătura între Cadrul Strategic Național de Referință și Programele Operaționale (PO). În cadrul pachetului care se negociază cu Comisia Europeană, Cadrul Strategic Național de Referință reprezintă strategia globală de utilizare a Fondurilor Structurale și de Coeziune, iar diversele Programele Operaționale reprezintă instrumentele prin care se realizează diversele prevederi ale CSNR.

Prin acest document se explică modul în care au fost implementate Instrumentele Structurale în România, în perioada 2007-2013. Pentru a stimula dezvoltarea economiei românești, în acest document au fost prezentate domeniile în care sunt necesare intervenții structurale majore pe termen lung și anume:

Infrastructura de bază;

Competitivitatea economică;

Capitalul uman;

Capacitatea administrativă;

Dimensiunea teritorială.

A fost de asemenea formulată viziunea Cadrul Strategic Național de Referință sub următoarea formulare: „Crearea unei Românii competitive, dinamice și prospere” cu următorul obiectiv: „Reducerea disparităților de dezvoltare economică și socială dintre România și statele membre ale Uniunii Europene prin generarea unei creșteri suplimentare de 15-20% a PIB până în anul 2015”.

În tot acest context, prioritățile Cadrului Strategic Național de Referință au fost stabilite ca răspuns al Guvernului României la probleme cu care se confruntă economia românească și pentru a deschide statului român calea către mai multe oportunități. Acest document vizează armonizarea tuturor acestor priorități într-o strategie coerentă, care să fie adecvată pentru România, dar care să se și conformeze strategiilor Uniunii Europene, inclusiv Strategia de la Lisabona, și să aibă ca efect dezvoltarea economică și creșterea numărului de locuri de muncă.

Așadar, cele cinci priorități stabilite sunt:

Dezvoltarea infrastructurii de bază la standarde europene;

Creșterea competitivității pe termen lung a economiei românești;

Dezvoltarea și folosirea mai eficientă a capitalului uman din România;

Consolidarea unei capacități administrative eficiente;

Promovarea dezvoltării teritoriale echilibrate.

CAPITOLUL 3. Considerații generale privind elaborarea și implementarea proiectelor finanțate din fonduri structurale

3.1. O imagine de ansamblu a elaborării proiectelor

Punctul cheie al elaborării proiectelor finanțate din fonduri structurale îl reprezintă finanțarea în sine a proiectului. Finanțarea reprezintă procesul de asigurare a unor fonduri bănești necesare desfășurării unui proiect. Cei care asigură finanțarea proiectului acordă un grad considerabil de importanță performanței proiectului în sine.

Finanțarea unui proiect se poate face atât din surse proprii, cât și din surse externe. Astfel, sursele de finanțare pot fi grupate în surse interne și surse externe. Sursele interne pot proveni fie din contribuțiile membrilor organizației, fie din resursele excedentare generate de activitatea organizației. Pe de altă parte, sursele externe de finanțare pot fi: finanțare rambursabilă, finanțare nerambursabilă sau co-finanțare. Se apelează la finanțarea externă în cazurile în care respectiva organizație nu dispune de resurse proprii pentru a susține respectivul proiect, însă oricare ar fi sursa de finanțare există anumite condiții pe care trebuie să le îndeplinească un proiect pentru a putea solicita finanțare.

În primul rând, organizația trebuie să realizeze un proiect detaliat cu privire la inițiativa propusă spre finanțare și să stabilească costurile specifice care fac obiectul finanțării. De asemenea, trebuie să existe raportări și monitorizări financiare și tehnice periodice, evaluări atât pe parcursul proiectului, cât și la finalul acestuia. Toate proiectele au nevoie de resurse materiale, deși nivelul cheltuielilor diferă pe parcursul ciclului de viață al unui proiect, trebuie să existe permanent surse de finanțare.

Finanțarea este acordată în scopul promovării unei anumite politici din cadrul Uniunii Europene, prin urmare obiectivele proiectului trebuie să fie în concordanță cu obiectivele acesteia. O altă trăsătură specifică acestor proiecte se referă la bugetul acordat prin finanțarea nerambursabilă, care constituie mai degrabă o constrângere decât o modalitate prin care se atinge un obiectiv. Managementul proiectelor europene realizează un echilibru între constrângerile legate de timp, resursele prestabilite și standardele impuse de Uniunea Europeană.

În cadrul unui astfel de proiect, trebuie acordată o importanță deosebită stabilirii obiectivelor.

Comisia Europeană a adoptat în anul 1992 „Project Cycle Management (PCM)”, sau Managementul Ciclului de Proiect și care reprezintă un set de instrumente pentru elaborarea și managementul proiectului, bazat pe metoda de analiză a Cadrului Logic sau Matricea Logică.

Când vorbim despre ciclul de viață al proiectelor, pornim de la identificarea nevoilor, constrângerilor și problemelor comunității, care generează idei de proiecte, menite să satisfacă nevoile, să relaxeze constrângerile și să soluționeze problemele.

În cadrul strategiei de dezvoltare locală, un proiect trebuie să conțină o scurtă descriere cu următoarele detalii cu privire la scopul acestuia:

Managerul de program/ proiect (ca entitate din partea primăriei) indiferent de modalitatea de realizare (cu surse exclusiv publice, private sau public-privat);

Departamentele din cadrul primăriei care răspund de realizarea programului/proiectului;

Descrierea asistenței tehnice de specialitate din surse externe, dacă este cazul;

Impactul social și/sau asupra calității mediului;

Influența aplicării programului în economia locală, regională sau/și națională (la programe și sub-programe);

Utilizatorii potențiali/beneficiarii programului/proiectului;

Resurse financiare externe;

Canalele de distribuție (la servicii de utilitate publică ori la servicii furnizate de societăți comerciale ori regii autonome coordonate de autoritatea administrației publice locale) – după caz;

Localizarea investiției ce urmează a fi realizată;

Modalitatea de armonizare/integrare a proiectului cu planul de amenajare a teritoriului.

Cerințele financiare ale proiectului sau programului, după caz, sunt:

estimarea costului;

propunerea structurii de finanțare, cu indicarea sursei;

tipul de finanțare;

factorii critici care influențează profitabilitatea.

3.2. Abordarea Cadrului Logic în elaborarea proiectelor structurale

Pentru crearea unei imagini de ansamblu a Abordării Cadrului Logic, ne vom baza pe „Project Cycle Management (PCM)” – Managementul Ciclului de Proiect. Conform acestui document, Abordarea Cadrului Logic a fost elaborată la sfârșitul anilor '60 pentru a sprijini Agenția Statelor Unite de Dezvoltare Internațională (USAID) să-și îmbunătățească propriul sistem de planificare și evaluare a proiectelor. A fost creată pentru a răspunde la 3 probleme importante, și anume:

problema planificării, aceasta era prea vagă, fără obiective clar definite care să poată fi utilizate pentru a monitoriza și evalua succesul/insuccesul unui proiect;

responsabilitățile managementului erau neclare;

evaluarea era deseori un proces dificil, deoarece nu exista o înțelegere comună asupra a ceea ce proiectul își propunea să atingă.

De la adoptarea sa, Abordarea Cadrului Logic a fost utilizată de majoritatea agențiilor de dezvoltare ca un instrument de planificare și management al proiectului. Comisia Europeană a cerut utilizarea Abordării Cadrului Logic, ca parte a sistemului său de Managementul Ciclului Proiectului, din anul 1993. Abordarea Cadrului Logic furnizează un set de instrumente de bază pentru evaluarea calității proiectelor. În timp, mai multe agenții/organizații au modificat formatul, terminologia și instrumentele Abordării Cadrului Logic. Cu toate acestea, principiile analitice de bază au rămas aceleași. Cunoașterea principiilor Abordării Cadrului Logic este astfel esențială pentru toate persoanele implicate în elaborarea și gestionarea asistenței de dezvoltare asigurate de Comisia Europeană.

La întrebarea: „ce este Abordarea Cadrului Logic?” găsim răspunsul tot în același Project Cycle Management, și anume: aceasta este un proces analitic și un set de instrumente utilizate în planificarea și managementul proiectului. Ea furnizează un set de concepte interconectate, utilizate ca parte a unui proces de suport al analizei sistematice și structurate a unei idei de proiect sau program .

Abordarea Cadrului Logic trebuie înțeleasă ca „aid to thinking”, în traducere: „un sprijin pentru gândire”. Ea permite ca informația să fie analizată și organizată într-un mod structurat, astfel încât să poată fi puse întrebările importante și identificate slăbiciunile, iar decidenții să poată lua decizii pe baza unei înțelegeri mai bune a logicii proiectului, obiectivelor propuse ale acestuia și mijloacelor prin care obiectivele pot fi atinse.

În cadrul Project Cycle Management se face și o distincție clară între Abordarea Cadrului Logic și Matricea Cadrului Logic. Abordarea Cadrului Logic este un proces analitic ce presupune analiza părților interesate, analiza problemelor, stabilirea obiectivelor și alegerea strategiei, pe de altă parte, Matricea Cadrului Logic necesită o continuare a analizei obiectivelor, cum vor fi acestea atinse și potențialele riscuri, furnizează de asemenea documentul de formalizare a procesului de analiză.

Matricea Cadrului Logic este o matrice cu patru coloane și patru sau mai multe rânduri, care sintetizează elementele cheie ale planului unui proiect, și anume:

ierarhia obiectivelor proiectului (descrierea proiectului sau intervenția logică);

factorii cheie externi critici pentru succesul proiectului (ipotezele);

cum vor fi monitorizate și evaluate rezultatele proiectului (indicatorii și sursele de verificare).

Tabel 1. Structura tipică a Matricei Cadrului Logic

O problemă comună apărută în utilizarea Abordării Cadrului Logic (în special pregătirea Matricii Logice a Proiectului) este aceea că se abordează separat de pregătirea documentelor proiectului, precum Fișa de Identificare sau Propunerea de Finanțare (în sensul că se realizează după acestea). Aceasta are ca rezultat o inconsistență între conținutul Matricii Logice a Proiectului și descrierea proiectului conținută în principalele documente narative. Utilizarea Abordării Cadrului Logic ar trebui să fie pe primul loc și să furnizeze o sursă de informații pentru completarea documentelor cerute în cadrul Managementului Ciclului Proiectului.

Abordarea Cadrului Logic dacă este înțeleasă și aplicată inteligent, se constituie într-un instrument de analiză și management foarte eficace. Cu toate acestea, ea nu constituie un substitut pentru experiența și gândirea profesională și trebuie să fie completată de aplicarea altor instrumente specifice (cum ar fi Evaluarea Capacității Instituționale, Analiza Economică și Financiară, Analiza de Gen, Evaluarea Impactului asupra Mediului) și prin aplicarea de tehnici de lucru ce promovează participarea efectivă a părților interesate.

Procesul de aplicare a instrumentelor de analiză ale Abordării Cadrului Logic într-o manieră participativă este la fel de important ca realizarea documentată a Matricii Logice a Proiectului. Aceasta se întâmplă mai ales în contextul elaborării de proiecte, când asumarea ideii de proiect de către partenerii de implementare este adesea critică pentru succesul implementării proiectului și pentru sustenabilitatea beneficiilor. Munca în echipă este esențială.

Pentru a putea evita problemele comune asociate cu aplicarea Abordării Cadrului Logic, utilizatorii trebuie:

să se asigure că atât colegii lor, cât si partenerii, au o înțelegere comună a principiilor cheie de analiză și a terminologiei utilizate;

să accentueze importanța procesului Abordării Cadrului Logic la fel de mult ca

importanța Matricii Logice a Proiectului;

să se asigure că este utilizată mai degrabă ca un instrument de promovare a participării părților interesate, dialogului și înțelegerii în privința scopului proiectului, decât pentru a impune concepte și priorități „din exterior”;

să evite utilizarea Matricii Logice a Proiectului ca un desen negativ prin intermediul

căruia să exercite controlul asupra proiectului;

să trateze Matricea Cadrului Logic ca o sinteză (clară și concisă);

să revizuiască Matricea Cadrului Logic pe măsură ce apar noi informații.

Este de asemenea important de recunoscut faptul că, deși conceptele de bază ale folosirii Abordării Cadrului Logic sunt relativ simple, calitatea produsului depinde în primul rând de aptitudinile și experiența persoanelor implicate în utilizarea sa.

3.2. Elementele esențiale ale etapei de analiză

3.2.1. Analiza pregătitoare

Înainte de inițierea unui demers analitic împreună cu grupurile de părți interesate (muncă de teren), este important ca cei implicați în identificarea sau formularea de proiecte să fie suficient de conștienți de politica publică, sectorul și contextul instituțional mai larg în care își desfășoară activitatea.

Scopul și complexitatea acestei analize preliminare va depinde în primul rând de cât de multă informație este deja disponibilă și de calitatea acesteia. În general, nu ar trebui ca fiecare echipă de planificare a proiectului să realizeze "noi" analize de dezvoltare/politici sectoriale sau cadrul instituțional general, ci ar trebui ca aceștia să acceseze informațiile existente și apoi să lucreze pentru a se asigura că dezvoltarea ideii de proiect ia în considerare aceste elemente ale mediului extern.

3.2.2. Analiza factorilor interesați sau stakeholderi

Orice individ, grup de indivizi, instituții ori firme care ar putea avea un interes semnificativ în succesul/insuccesul unui proiect (fie ca implementatori, facilitatori, beneficiari sau adversari) poartă denumirea de factor interesat. Premisa de bază din spatele analizei factorilor interesați este aceea că grupuri diferite au preocupări, capacități și interese diferite, și că acestea au nevoie să fie înțelese în mod explicit și recunoscute în procesul de identificare a problemelor, stabilire a obiectivelor și selectării strategiilor.

Astfel, punem în discuție două probleme esențiale: „Ale cui probleme sau oportunități le analizăm?” și „Cine va beneficia sau va pierde și cum dintr-o anumită cale de intervenție propusă?” Scopul final este acela de maximizare a beneficiilor sociale, economice și instituționale ale proiectului pentru grupurile țintă și beneficiarii finali și de minimizare a posibilelor impacturi negative (inclusiv conflictele între părți interesate).

Principalii pași presupuși de analiza părților interesate sunt:

identificarea problemelor de dezvoltare generală sau a oportunităților care trebuie luate în

considerare;

identificarea tuturor grupurilor care au un interes semnificativ în (potențialul) proiect;

investigarea rolurilor acestora, intereselor, puterii relative deținute și capacității de a participa (puncte forte și puncte slabe);

identificarea existenței cooperării ori conflictului în relațiile dintre părțile interesate;

interpretarea elementelor descoperite în cursul analizei și integrarea informației relevante în elaborarea proiectului cu scopul asigurării că:

resursele sunt orientate astfel încât să ducă la atingerea obiectivelor de echitate și la realizarea nevoilor grupurilor prioritare;

managementul și coordonarea sunt potrivite pentru a promova apartenența și participarea părților interesate;

conflictele dintre interesele părților interesate sunt recunoscute și analizate în mod explicit în elaborarea proiectului.

În contextul realizării de proiecte, un obiectiv cheie al analizei părților interesate este acela de a înțelege și trata preocupările de distribuție/echitate, în special în contextul analizei nevoilor grupurilor vulnerabile (cum ar fi săracii, femeile, copiii și persoanele cu dizabilități). Analiza problemelor de gen este astfel un element important al analizei părților interesate, obiectivul fiind acela de a promova accesul egal la beneficiile proiectului.

Există o varietate de instrumente care pot fi utilizate pentru a sprijini realizarea analizei părților interesate. Unele dintre aceste sunt:

matricea analizei părților interesate;

analiza SWOT (puncte tari, puncte slabe, oportunități și amenințări);

diagrama Venn;

diagrame păianjen.

În utilizarea oricăreia dintre aceste instrumente, calitatea informațiilor obținute va fi influențată, în mod semnificativ, de procesul de colectare a informațiilor. În acest sens, utilizarea metodelor de planificare participativă și a instrumentelor de facilitare a grupurilor pot să ajute la asigurarea că viziunile și perspectivele diferitelor grupuri de părți interesate sunt reprezentate și înțelese în mod adecvat.

3.2.3. Analiza problemelor

Analiza problemelor identifică aspectele negative ale unei situații existente și stabilește relațiile cauză-efect între problemele identificate.

Analiza problemelor presupune trei pași principali:

definirea contextului și subiectului analizei;

identificarea problemelor majore cu care se confruntă grupurile țintă și beneficiarii (Care sunt problemele? Ale cui probleme?)

vizualizarea problemelor sub forma unei diagrame numită „arborele problemelor” sau

"ierarhia problemelor", pentru a sprijini analiza și clarificarea relațiilor cauză – efect.

Crearea unui arbore al problemelor ar trebui să fie, în mod ideal, o activitate participativă, de grup. Această activitate necesită utilizarea unor piese individuale de hârtie sau carton pe care se scriu problemele individuale. Acestea pot fi apoi așezate pe relații cauză-efect pe un suport vizual.

Pasul 1: Scopul primului pas aceste acela de a pune pe hârtie (prin utilizarea unei metode precum cea de "brainstorming"), problemele pe care părțile interesate le consideră a constitui priorități. Acest prim pas poate fi realizat fie în mod deschis (fără elemente preconcepute asupra a ceea ce ar trebui să fie preocupările/problemele prioritare ale părților interesate), fie mai direcționat, prin specificarea unei ordini „știute” a problemelor ori obiectivelor (Ex: calitate îmbunătățită a apei râului) pe baza analizelor preliminare a informațiilor existente și a consultărilor inițiale ale părților interesate.

Pasul 2: Dintre problemele identificate prin intermediul brainstormingului, este selectată o anumită problemă incipientă.

Pasul 3: Se identifică problemele legate de problema incipientă.

Pasul 4: Se începe stabilirea unei ierarhii a cauzelor și efectelor:

problemele care cauzează în mod direct problema principală sunt puse dedesubt;

problemele ce reprezintă efecte directe ale problemei principale sunt puse deasupra.

Pasul 5: Toate celelalte probleme sunt apoi sortate în același mod – întrebarea călăuzitoare fiind "Ce cauzează acest lucru?". Dacă există două sau mai multe cauze ce se combină pentru a produce un anumit efect, acestea trebuie plasate la același nivel în diagramă.

Pasul 6: Problemele se conectează prin săgeți cauză-efect, arătându-se în mod clar legăturile cheie.

Pasul 7: Diagrama trebuie revizuită și verificată dacă este validă și completă. Indivizii sau grupul trebuie întrebați dacă „există alte probleme importante care nu au fost menționate încă?”. Dacă da, problemele trebuie specificate și incluse la locul potrivit în diagramă.

Pasul 8: Se copiază diagrama pe o foaie de hârtie în vederea păstrării ei și se distribuie pentru comentarii/propuneri ulterioare.

Punctele importante de reținut în legătură cu utilizarea arborelui problemelor sunt următoarele:

calitatea rezultatelor va fi determinată de persoanele implicate în analiză și de aptitudinile facilitatorului. Implicarea părților interesate reprezentative care dispun de cunoștințele și aptitudinile potrivite este esențială;

constituie un mediu propice pentru realizarea de arbori ai problemelor, analizarea rezultatelor și propunerea pașilor de urmat un workshop cu grupuri de lucru la care participă cel mult 25 de persoane;

procesul în sine este la fel de important ca produsul final. Exercițiul în sine trebuie tratat ca o experiență de învățare de către toți cei implicați și ca o oportunitate pentru exprimarea de diferite puncte de vedere și interese;

produsul exercițiului (arborele problemelor) ar trebui să furnizeze o versiune solidă, dar simplificată a realității. Dacă este prea complicată, va fi probabil mai puțin utilă în indicarea pașilor de urmat în analiză. Un arbore al problemelor nu poate (și nu ar trebui) să conțină ori să explice complexitatea fiecărei relații cauză-efect identificabilă. O dată completat, arborele problemelor reprezintă o imagine sintetică a existenței unei situații negative. Din mai multe puncte de vedere, analiza problemelor reprezintă etapa critică a planificării proiectului, deoarece organizează analizele subsecvente și luarea deciziilor pe priorități.