Modalitati de Crestere a Eficientei Intreprinderii pe Seama Imbunatatirii Activitatii de Negociere

CUPRINS

Capitolul I ASPECTE PRIVIND NEGOCIEREA

Definitie, caracteristici

Functiile negocierii

Etapele negocierii

Capitolul II PREZENTAREA GENERALĂ si DIAGNOSTICAREA ACTIVITĂȚII DESFĂȘURATE LA S.C. AIRONE SA CONSTANTA

2.1 Obiectul de activitate al SC AIRONE

2.2 Situația managerială și potențialul uman la SC AIRONE SA

2.2.1 Subsistemul metodologic

2.2.2 Subsistemul decizional

2.2.3 Subsistemul informațional

2.2.4 Subsistemul organizatoric

2.3 Analiza potențialului intern uman la S.C AIRONE

2.4 Analiza activității economico-financiare a S.C AIRONE SA

2.4.1Situația economico-financiară a societății

2.4.2Analiza activității de producție și comercializare

2.4.3Analiza cheltuielilor întreprinderii

2.4.4Analiza rentabilității

2.5 Particularități privind negocierea în cadrul S.C AIRONE SA

Capitolul III MODALITĂȚI DE CREȘTERE A EFICIENȚEI ÎNTREPRINDERII PE SEAMA ÎMBUNĂTĂȚIRII ACTIVITĂȚII DE NEGOCIERE

3.1 Definirea strategiei viitoare și a principalelor sale elemente

3.1.1 Tipul de strategie

3.1.2 Misiunea firmei

3.1.3 Obiectivele strategiei

3.1.4 Mijloace de realizare a obiectivelor propuse

3.2 Îmbunătățirea activității de negociere cu furnizorii

3.2.1 Îmbunătățirea activității de negociere cu subcontractanții

3.2.2 Colaborarea cu clienții

3.3 Îmbunătățirea activității de negociere cu sindicatul salariaților

3.4 Efectele noii strategii

Capitolul IV CONCLUZII

Bibliografie

CAPITOLUL I – ASPECTE PRIVIND NEGOCIEREA

Definiție, caracteristici

Negocierea este o practica uzuala si apara ein situatii variate, chiar si in imediata noastra apropiere. Adesea oamenii participa la negociere fara macar sa realizeze acest lucru.

Negocierea reprezinta un tip de interactiune umana in care partenerii sunt interdependendi dar in acelasi timp sunt separate prin interese divergente in anumite probleme.

Negocierea reprezinta procesul prin care doua sau mai multe parti, intre care exista interdependenta dar si divergente, aleg sa colaboreze pentru a ajunge la un accord reciproc avantajos.

In esenta, este o forma de compromise omniprezenta in lumea contemporana.

Functiile negocierii

Funcțiile negocierii identificate de Faure în 1991 sunt :

rezolvarea conflictelor – în viața cotidiană (familiare, de vecinătate), socială, politică, internațională, ca și a conflictului din organizații;

adoptarea unor decizii comune de către părțile interdependente, în condițiile în care între acestea există divergențe;

introducerea schimbării în organizație, atunci când schimbarea provoacă unor părți implicate anumite pierderi, care ar trebui recompensate;

realizarea schimbului economic, prin încheierea unor tranzacții.

Etapele negocierii

Negocierea reprezinta un proces complicat si adesea de lunga durata, in decursul caruia de disting mai multe etape, pe durata carora dialogul se va concretiza, treptat, in intelegerea finala a partilor implicate. Etapele negocierii sunt:

prenegocierea- are ca punct de plecare o prima discutie, in care partenerii isi manifesta interesul in abordarea uneia sau mai multor probleme;

negocierea propriu-zisa – demareaza odata cu declararea oficiala a interesului partilor in solutionare in comun a problemei in cauza, in vederea realizarii unor obicetive de interes comun;

postnegocierea – incepe in momentul semnarii intelegerii, incluzand obiectivele ce vizeaza punerea in aplicare a prevederilor acesteia.

Reusita unei negocieri este conditionata de doua elemente cheie si anume planificarea sistematica si pregatirea din timp. Cu cat tranzactia negociata este mai complexa, cu atat perioada de planificare si de pregatire trebuie sa fie mai indelungata.

În finalul negocierilor, pentru a concluziona cât mai eficient cele discutate, apelați la reformulări și la rezumarea conținutului problemei abordate.

CAPITOLUL II – PREZENTAREA GENERALĂ A SC AIRONE S.A

2.1 Obiectul de activitate al SC AIRONE S.A Constanța

SC AIRONE S.A este singura societate comercială românească cu capital integral privat, producătoare de parașute și echipamente militare de zbor. Cu o experiența de 60 de ani în domeniul aviatic, compania produce parașute de zbor și o gamă largă de echipamente și confecții speciale, atât pentru sectorul militar, cât și pentru cel civil. Dintre colaboratorii tradiționali ai AIRONE-ului, pot fi amintite trupele de aviație și de parașutiști din România, cu care a dezvoltat un parteneriat ferm, de lungă durată.

Strategia de dezvoltare a companiei de după 1989 are ca obiective extinderea pe piețele internaționale prin participarea la licitații și expoziții, în vederea obținerii de contracte pe care să le onoreze la nivelul cerințelor pieței. Astfel, AIRONE a devenit un furnizor de parașute și echipamente pentru țări ca Marea Britanie, Germania, India sau Italia. Din 2000 este membru afiliat al “Parachute Industry Assosiation” cu sediul în SUA.

Pe lângă producția de parașute și echipamente de zbor, S.C. AIRONE S.A. realizează și uniforme militare, îmbrăcăminte de lucru și protecție, îmbrăcăminte pentru timpul liber, dedicată activităților de agrement, precum și genți, saci și rucsacuri.

2.2.Situația managerială și potențialul uman al S.C. AIRONE S.A. Constanța

2.2.1.Subsistemul metodologic

Principalele metode, sisteme și tehnici de management utilizate în cadrul societății S.C. AIRONE S.A. Constanța, precum și modul de aplicare a acestora sunt sintetizate și prezentate în cadrul tabelului:

Tabel nr. 1

2.2.2.Subsistemul decizional

La nivelul S.C. AIRONE S.A. Constanța există atât decidenți de grup, cât și decidenți individuali.

Decidenții de grup:

ADUNAREA GENERALĂ A ACȚIONARILOR

Este organul de conducere al societății, care decide asupra activității acesteia și asigură politica ei economică și comercială.

CONSILIUL DE ADMINISTRAȚIE

Societatea pe acțiuni este administrată de un Consiliu de Administrație, compus din trei membri, aleși de AGA pe o perioadă de patru ani, ei putând avea calitatea de acționari.

COMISIA DE CENZORI

Este aleasă pe o perioadă de trei ani de către AGA fiind formată din trei membri, controlează gestiunea societății și ia decizii în unanimitate.

Pentru exemplificare, vor fi prezentate principalele atribuții ale Directorului General.

DIRECTORUL GENERAL

Organizează și conduce societatea comercială;

Transpune în practică prognozele apropiate și de viitor privind cerințele pieței;

Asigură derularea în bune condiții a tuturor activităților, lucrărilor, operațiilor pe nivele ierarhice, funcționale și operaționale;

Răspunde de realizarea unor produse calitative fiabile;

Decide cu privire la angajarea de personal, la încadrarea și eliberarea din funcție a personalului aflat pe posturi de conducere;

Decide cu privire la acordarea de recompense și stabilirea de sancțiuni, după caz.

2.2.3 Subsistemul informațional

S.C. AIRONE S.A. Constanța este o organizație de dimensiuni însemnate. Sistemul său informațional este așadar unul complex, motiv pentru care mă voi limita la o analiză a sistemului informațional de la nivelul departamentului Resurse-Umane.

S.C. AIRONE S.A. Constanța dispune de un sistem informatic modern, ale cărui componente hardware și software de ultimă generație asigură o bună securitate a datelor și informațiilor vehiculate în cadrul organizației, precum între organizație și mediul extern, eliminându-se astfel principalele cauze ale disfuncționalităților:

Diferențele în pregătirea persoanelor implicate în vehicularea informației;

Folosirea de suporți informaționali necorespunzători pentru stocarea informației;

Manipularea neglijentă a suporților de informații în procesul transmiterii lor beneficiarilor;

Utilizarea de mijloace necorespunzătoare pentru înregistrarea și transmiterea informațiilor;

Intervenția pe parcursul înregistrării, transmiterii și prelucrării informațiilor a unor persoane, care au interesul ca beneficiarul informațiilor să primească un mesaj schimbat.

Efectul negativ al acestor deficiențe, și anume redundanța, distorsiunea, filtrajul și supraîncarcarea îl constituie dezinformarea parțială sau integrală a beneficiarilor informațiilor transmise, o serioasă risipă de timp și adesea de mijloace materiale din partea celor implicați.

Principalele documente elaborate și vehiculate în cadrul departamentului Resurse Umane din cadrul SC AIRONE S.A Constanța sunt:

Documente de angajare a personalului

Contracte individuale de muncă

Decizii de promovare, încadrare și eliberare din muncă

Cărți de muncă

Situația angajaților la nivelul societății

Dosare de pensionare limită de vârstă și pe caz de boală

Regulamentul de organizare și funcționare

Fișe de instructaj pentru protecția muncii

State de plată

2.2.4 Subsistemul organizatoric

Această componentă a sistemului de management al S.C. AIRONE S.A. Constanța se regăsește sub forma organizării procesuale și organizării structurale. În ceea ce privește organizarea structurală, se remarcă existența celor cinci funcțiuni de bază ale unei întreprinderi, și anume: cercetare-dezvoltare, producție, comercială, de personal și financiar-contabilă.

În ceea ce privește organizarea procesuală, de remarcat este faptul că nu sunt suficient de bine delimitate atribuțiile fiecărui compartiment în parte, iar posturile au definite, de cele mai multe ori, destul de ambiguu sarcinile, atribuțiile, competențele și responsabilitățile.

Organizarea structurală este evidențiată în documente de formalizare a structurii organizatorice, respectiv Regulamentul de Organizare și Funcționare, organigrama și fișele de post. Obiectivele fiecărei funcții a societății, atribuțiile compartimentelor, sarcinile și responsabilitățile diferitelor funcțiuni, gradul de extindere a autorității și a relațiilor angajaților pe diferite nivele ierarhice se regăsesc in Regulamentul de Organizare și Funcționare.

2.3 Analiza potențialului intern uman la S.C.AIRONE S.A.

Tabelul nr.2 Analiza cantitativă a evoluției numărului de angajați în perioada 2011-2013

Evoluția cantitativă a personalului în perioada 2011-2013

Evoluția personalului cu funcții de execuție în perioada 2011 – 2013

Tabelul nr.3 Analiza structurală a evoluției numărului de angajați în perioada analizată

Analiza mobilității personalului

Coeficientul mișcării totale – obținut prin raportarea sumei intrărilor și ieșirilor înregistrate în cursul perioadei și numărul mediu de salariați

Tabelul nr. 4

Gradul de stabilitate – determinat pe baza relației:Gs=1- MT, unde MT=intrări+ieșiri

Tabelul nr. 5

Concluzii: gradul de stabilitate crește, el fiind în anul 2013 foarte aproape de 1, ceea ce reprezintă un aspect favorabil din punct de vedere al stabilității. Creșterea continuă a numărului de salariați în perioada 2011 – 2013 este consecința îmbunătățirii modului de recrutare și asigurare cu personal, situație ce se apreciază a fi pozitivă pentru întreprindere, deoarece conduce la creșterea performanțelor economico-financiare și la îmbunătățirea poziției pe piață a acesteia.

Tabelul nr.6 Analiza profitului pe salariat

Evoluția profitului pe salariat în perioada 2011-2013

Pentru anul 2012, comparativ cu anul 2011, se poate observa o ușoară descreștere a profitului pe salariat ca urmare a reducerii profitului total pe întreprindere și a creșterii numărului de angajați.

2.4 Analiza activității economico-financiare la S.C. AIRONE S.A.

2.4.1 Situația economico-financiară a societății

Indicatorii ce urmează a fi prezentați în tabelul de mai jos au fost extrași din bilanțurile contabile pe anii 2011, 2012, 2013.

Tabelul nr.7 Situația economico-financiară a societății pentru perioada 2011-2013

2.4.2 Analiza activității de producție și comercializare

Analiza activității de producție și comercializare pe baza indicatorilor valorici:

Tabel nr. 8 Situația principalilor indicatori valorici ai activității de producție și comercializare pentru perioada 2011-2013

Din acest tabel se observă că pen MT=intrări+ieșiri

Tabelul nr. 5

Concluzii: gradul de stabilitate crește, el fiind în anul 2013 foarte aproape de 1, ceea ce reprezintă un aspect favorabil din punct de vedere al stabilității. Creșterea continuă a numărului de salariați în perioada 2011 – 2013 este consecința îmbunătățirii modului de recrutare și asigurare cu personal, situație ce se apreciază a fi pozitivă pentru întreprindere, deoarece conduce la creșterea performanțelor economico-financiare și la îmbunătățirea poziției pe piață a acesteia.

Tabelul nr.6 Analiza profitului pe salariat

Evoluția profitului pe salariat în perioada 2011-2013

Pentru anul 2012, comparativ cu anul 2011, se poate observa o ușoară descreștere a profitului pe salariat ca urmare a reducerii profitului total pe întreprindere și a creșterii numărului de angajați.

2.4 Analiza activității economico-financiare la S.C. AIRONE S.A.

2.4.1 Situația economico-financiară a societății

Indicatorii ce urmează a fi prezentați în tabelul de mai jos au fost extrași din bilanțurile contabile pe anii 2011, 2012, 2013.

Tabelul nr.7 Situația economico-financiară a societății pentru perioada 2011-2013

2.4.2 Analiza activității de producție și comercializare

Analiza activității de producție și comercializare pe baza indicatorilor valorici:

Tabel nr. 8 Situația principalilor indicatori valorici ai activității de producție și comercializare pentru perioada 2011-2013

Din acest tabel se observă că pentru anul 2012 IVA > IQex , ceea ce reflectă reducerea ponderii consumurilor provenite de la terți în volumul total al activității realizate de întreprindere pe seama cheltuielilor materiale; practic, situația denotă creșterea gradului de valorificare a resurselor materiale

2.4.3 Analiza cheltuielilor întreprinderii

Analiza cheltuielilor la 1.000 RON venituri totale

Analiza cheltuielilor la 1.000 venituri totale se face cu ajutorul indicatorului “rata medie de eficiență a cheltuielilor totale” sau “cheltuieli la 1.000 RON venituri totale “, al cărui model de analiză este următorul :

Rc = ((ci/(vi)*1.000 sau Rct = (((gi*rci)(/100, unde :

Rc – cheltuieli totale la 1.000 RON venituri totale

ci – cheltuieli aferente fiecărei din următoarele activități: de exploatare, financiară și respectiv excepțională

vi – venituri aferente fiecărei din următoarele activități: de exploatare, financiară și respectiv excepțională

gi – ponderea fiecărei categorii de venituri în totalul veniturilor firmei

Rct – rata medie de eficiență a cheltuielilor totale

Tabel nr.9

Modificarea ratei medii de eficiență a cheltuielilor totale din fiecare an, față de anul precedent, este rezultatul influenței exercitate de modificarea structurii veniturilor și a ratei de eficiență a cheltuielilor pe categorii de venituri.

Modelul factorial de analiză este următorul:

Rct. Δgi

(rci

Interpretarea rezultatelor:

Pentru anul 2011

Urmare a analizei efectuate rezultă că deși s-a avut în vedere o îmbunătățire a eficienței cheltuielilor pe total activitate, bazată pe reducerea cheltuielilor la 1.000 RON venituri totale, la finele perioadei analizate se înregistrează o situație inversă, deoarece indicele cheltuielilor totale devansează indicele veniturilor totale (cheltuielile scad mai puțin decât scad veniturile totale). Rata medie de eficiență a cheltuielilor totale a scăzut față de perioada anterioară cu 4,760 RON la 1.000 RON venituri totale.

Structura veniturilor, ca factor de influență, reflectă dinamica veniturilor pe categorii de activități, cu precădere creșterea veniturilor din activitatea de exploatare, ceea ce constituie un aspect pozitiv, ca urmare a cererii în exces la anumite produse. Influența modificării structurii, în sensul creșterii ponderii veniturilor din exploatare, poate fi considerată ca fiind favorabilă, deoarece a contribuit la creșterea ratei medii de eficiență a cheltuielilor cu 63,48 RON la 1.000 RON venituri totale.

Pentru anul 2012

Întâlnim aceeași situație ca în anul precedent: indicele cheltuielilor totale devansează indicele veniturilor totale. Rata medie de eficiență e cheltuielilor totale a scăzut față de perioada anterioară cu 8,311 RON la 1.000 RON venituri totale.

Structura veniturilor, ca factor de influență, reflectă dinamica veniturilor pe categorii de activități. Creșterea veniturilor excepționale a contribuit la creșterea ratei medii de eficiență a cheltuielilor cu 163,628 RON la 1.000 RON venituri totale.

Rata de eficiență a cheltuielilor pe categorii de venituri are o influență nefavorabilă, ceea ce a condus la scăderea ratei medii de eficiență a cheltuielilor totale cu 171,9393 RON la 1.000 RON venituri totale.

Pentru anul 2013

Indicele cheltuielilor totale este devansat de indicele veniturilor totale, dar rata medie de eficiență a cheltuielilor totale scade cu 87,60262 RON la 1.000 RON venituri totale față de anul trecut.

Structura veniturilor reflectă creșterea veniturilor din exploatare, ceea ce constituie un aspect pozitiv, ca urmare a cererii în exces pentru anumite produse, dar și scăderea semnificativă a veniturilor excepționale. De asemenea, influența modificării structurii a contribuit la scăderea ratei medii de eficiență a cheltuielilor cu 6,056 RON la 1.000 RON venituri totale.

Rata de eficiență a cheltuielilor pe categorii de venituri are o influență nefavorabilă, în special cea financiară, ceea ce a condus la scăderea ratei medii de eficiență a cheltuielilor totale cu 81,54 RON la 1.000 RON venituri totale.

2.4.4 Analiza rentabilității

Rentabilitatea poate fi definită ca fiind capacitatea unei firme de a obține profit prin utilizarea factorilor de producție și a capitalurilor, indiferent de proveniența acestora. Rentabilitatea este una dintre formele cele mai sintetice de exprimare a eficienței activității economico-financiare a întreprinderii, respectiv a tuturor mijloacelor de producție și a forței de muncă utilizate.

Pentru exprimarea rentabilității se utilizează două categorii de indicatori: profitul și ratele de rentabilitate. Mărimea absolută a rentabilității este reflectată de profit, iar gradul în care capitalul sau utilizarea resurselor întreprinderii care aduc profit este reflectat de ratele de rentabilitate.

Analiza structurală a profitului

Analiza structurală a rezultatului brut al exercițiului se poate efectua pe baza următoarei scheme:

Rezultatul exploatării Venituri din exploatare

+

Rezultatul curent + Cheltuieli din exploatare

Rezultatul financiar Venituri financiare

+

Rezultatul brut +

Cheltuieli financiare

Rezultatul excepțional Venituri excepționale

+

Cheltuieli excepționale

Tabel nr. 10

Interpretarea datelor:

Rezultatul din exploatare este pozitiv, cu excepția anului 2012, semn că activitatea de exploatare nu este profitabilă și deci nici eficientă. Acesta înregistrează creșteri mari: de 273, respectiv 251 mii RON în anul 2013 față de 2012.

Rezultatul financiar înregistrează o valoare negativă pe toată perioada analizată, ca urmare a creșterii cheltuielilor financiare mai mult decât a veniturilor financiare.

Rezultatul excepțional a cunoscut o valoare pozitivă, de 131 mii RON la începutul perioadei analizate, semn că această activitate era profitabilă, eficientă, ca la sfârșitul aceleiași perioade să înregistreze o valoare negativă, ce semnalează ineficiența activității excepționale.

Rezultatul brut înregistrează valori pozitive în perioada 2011-2013, semn că activitatea de ansamblu a firmei este profitabilă și deci eficientă.

Analiza factorială a profitului la nivel de întreprindere

Modelul de analiză factorială utilizat este următorul:

Venituri totale

Profit brut

Profit mediu brut la1 RON venituri totale

Structura veniturilor

pe categorii de activități

Profit mediu brut la 1 RON venituri pe categorii de activități

Tabel nr. 11 Situația principalilor factori de influență ai profitului brut pentru perioada 2011-2012

Interpretarea rezultatelor obținute în urma analizei sunt prezentate în continuare:

Pentru anul 2011

Se constată o reducere a profitului brut cu 2 mii RON. Acest lucru este efectul influențelor exercitate de evoluția veniturilor totale și a profitului brut mediu la 1 RON venituri totale.Astfel, ca urmare a reducerii veniturilor totale cu 566 mii RON, profitul brut a scăzut cu 7,2212 mii RON.

Pe fondul creșterii profitului brut la 1 RON venituri totale cu 0,005, profitul brut total a crescut cu 7,0212 mii RON. Creșterea celor doi indicatori se explică prin influențele exercitate de modificarea structurii veniturilor, precum și a profitului brut mediu obținut la 1 RON venituri pe categorii de activități.

Modificarea structurii veniturilor a condus la diminuarea profitului brut total cu 104,487 mii RON, în timp ce modificarea profitului brut mediu la 1 RON venituri pe categorii de activități a condus la creșterea profitului brut total cu 111,5082 mii RON.

Pentru anul 2012

Se constată o creștere a profitului brut cu 19 mii RON. Astfel, ca urmare a creșterii veniturilor totale cu 255 mii RON profitul brut a crescut cu 74,8142 mii RON. Pe fondul creșterii profitului brut la 1 RON venituri totale cu 0,008, profitul brut total a crescut cu 14,3588 mii RON. Modificarea structurii veniturilor a condus la diminuarea profitului brut total cu 2.122,381 mii RON, în timp ce modificarea profitului brut mediu la 1 RON venituri pe categorii de activități a condus la creșterea profitului brut total cu 2.136,7388 mii RON.

Pentru anul 2013

Comparativ cu anul anterior, în aceeași perioadă a anului 2013, se constată o creștere a profitului brut cu 195 mii RON. Acest lucru este efectul influențelor exercitate de evoluția veniturilor totale și a profitului brut mediu la 1 RON venituri totale.

Astfel, ca urmare a creșterii veniturilor totale cu 1.036 mii RON profitul brut a crescut cu 1,8198 mii RON. Pe fondul creșterii profitului brut la 1 RON venituri totale cu 0,088, profitul brut total a crescut cu 193,1802 mii RON. Modificarea structurii veniturilor a condus la creșterea profitului brut total cu 56,683 mii RON, în timp ce modificarea profitului brut mediu la 1 RON venituri pe categorii de activități a condus la creșterea profitului brut total cu 137,2972 mii RON.

2.5. Particularități privind negocierea în cadrul S.C.AIRONE S.A.

La nivelul S.C. AIRONE S.A. are loc un proces complex de negociere cu următorii parteneri de afaceri: furnizorii de materii prime și materiale, subcontractanții, clienții (atât interni cât și externi), sindicatul de salariați (anual pentru renegocierea salariilor personalului direct productiv) și furnizorii de servicii de transport (companii de transport care livrează produsele confecționate către clienți).

Negocierea cu furnizorii se axează în primul rând pe negocierea prețului de achiziționare, precum și a eventualelor bonificații (de preț sau de cantitate) în cazul unor valori sau unor cantități mari achiziționate de la furnizori.

Subcontractanții sunt firmele care produc o parte din reperele necesare produselor finite fabricate în cadrul întreprinderii. Negocierea cu subcontractanții se axează pe negocierea manoperii, întrucât tehnologia și materialele de fabricație aparțin S.C. AIRONE S.A. Constanta.

Clienții reprezintă cel mai important partener de negociere. Caracteristicile procesului de negociere între S.C. AIRONE S.A. și clienții săi sunt cu atât mai specifice cu cât firma acționează într-un domeniu restrâns. Principalii săi clienți se rezumă la armata română (la nivel național), Ministere ale Apărării din țările membre NATO și câteva firme de renume internațional în industria confecțiilor (în plan extern).

În ceea ce privește colaborarea cu instituțiile bugetare din țară și străinătate, caracteristica esențială o constituie faptul că pentru a contracta o comandă, este necesară participarea la licitații. Contractele negociate cu aceste instituții se referă la bunuri de natura: echipamentelor militare (combinezoane, uniforme militare), echipamente de protecție (costume termice, veste antiglonț), parașute și alte echipamente de zbor ( rucsacuri).

Se negociază condițiile de livrare (cost, risc, formalități de transport), condițiile de plată (avans, plată la termen, întârzieri), condițiile de garanție (tehnică sau de executare a contractului), politicile privind asigurarea pieselor de schimb.

Publicitatea achizițiilor publice se face prin anunțuri de intenție, de participare și de atribuire. Cel din urmă este obligatoriu, dar nu mai târziu de 30 zile de la data încheierii unui contract de achiziție publică pentru licitație deschisă, licitație restrânsă, negociere competitivă sau concurs de soluții.

Proceduri pentru atribuirea contractului de achiziție publică:

a) Negocierea competitivă:

selectare candidați

negociere condiții contractuale, fără preț

evaluare oferte

cel puțin 3 candidați selectați

cel puțin o ofertă corespunzătoare

durata estimată 120 zile

b) Negociere cu o singură sursă:

se aplică numai în cazurile prevăzute de lege și indiferent de valoare (art.12, din OUG 60/2001)

se desfășoară într-o singură sursă;

se negociază:

condițiile contractuale

prețul

durata estimată – necunoscută

În cazul aplicării procedurii prin licitație restrânsă sau prin negociere competitivă autoritatea contractantă are obligația de a transmite, în cel mult două zile de la data stabilirii candidaților selectați, simultan tuturor candidaților care au participat la etapa de selectare o comunicare în scris referitoare la rezultatele etapei respective.

În cazul candidaților neselectați comunicarea trebuie să precizeze motivele excluderii, necalificării sau, după caz, ale neselectării.

În cazul aplicării procedurii de licitație deschisă, cerere de ofertă, precum și la sfârșitul etapei finale în cazul aplicării procedurii de licitație restrânsă sau de negociere competitivă, autoritatea contractantă are obligația de a transmite, în cel mult două zile de la data stabilirii ofertei câștigătoare, simultan tuturor ofertanților o comunicare în scris referitoare la rezultatul aplicării procedurii respective.

În cazul ofertanților a căror ofertă nu a fost declarată câștigătoare, comunicarea trebuie să motiveze această decizie și să indice numele ofertantului câștigător, iar în cazul ofertelor declarate corespunzătoare, să indice inclusiv caracteristicile și avantajele relative ale ofertei câștigătoare față de oferta respectivului ofertant necâștigător.

În cazul ofertantului câștigător, comunicarea trebuie să precizeze faptul că oferta sa a fost declarată câștigătoare și că acesta este invitat în vederea încheierii contractului de achiziție publică.

Criterii pentru atribuirea contractului de achiziție publică:

Oferta cea mai avantajoasă din punct de vedere tehnico-economic, la care algoritmul de calcul ia în considerare: (câștigă oferta cu punctajul cel mai mare)

Prețul

Termenul de livrare/execuție

Costuri curente

Raportul cost/eficiență

Caracteristici privind nivelul calitativ, estetic, tehnic sau funcțional

Servicii postvânzare și asistență tehnică

Livrarea de piese de schimb, furnituri sau subansabluri pe termen lung

Prețul cel mai scăzut (câștigă oferta cu prețul cel mai mic)

În cazul negocierii competitive, selectarea candidaților calificați se face prin punctarea performanțelor tehnice și economico-financiare aferente fiecărui subcriteriu.

Garanția de bună execuție a contractului se constituie de către contractant în scopul asigurării autorității contractante de îndeplinirea cantitativă, calitativă și la timp a contractului.

Negocierea cu sindicatele de salariați este o altă parte importantă a procesului de negociere ce are loc în cadrul S.C. AIRONE S.A. Constanta. Anual, în luna mai are loc renegocierea salariilor personalului direct productiv, renegociere care se face pe baza unei analize amănunțite a eficienței (productivității) personalului direct productiv înregistrată în anul precedent. Liderii de sindicat solicită creșterea salariilor și sporirea beneficiilor, cu un procent în funcție de solicitările salariale ale angajaților și de rata inflației din economie. Conducerea însă analizează acest proces de creștere salarială din prisma evoluției productivității muncii, a numărului de salariați și a cifrei de afaceri (o decizie eficientă în ceea ce privește majorările salariale este ca o creștere a lor să se coreleze cu o creștere a productivității muncii cel puțin egală din punct de vedere procentual).

Un alt aspect al negocierii contractului individual de muncă îl constituie negocierea pachetului de sporuri și beneficii; aici sunt incluse: servicii medicale gratuite, servicii de asistență socială, concedii oferite de firmă, sporuri salariale în funcție de performanță.

Negocierea cu firmele de transport se axează în principal pe negocierea prețului pe kilometru, a cantității de produse ce se livrează și a termenelor la care produsele ajung la destinație.

CAPITOLUL III – MODALITĂȚI DE CREȘTERE A EFICIENȚEI ÎNTREPRINDERII PE SEAMA ÎMBUNĂTĂȚIRII ACTIVITĂȚII DE NEGOCIERE

3.1 Definirea strategiei viitoare și a principalelor sale elemente

3.1.1. Tipul de strategie

Tipul de strategie pe care se va merge este prezentat sub forma următorului tabel:

3.1.2. Misiunea firmei

S.C.AIRONE S.A. Constanța are drept principal obiect de activitate executarea de confecții militare pe piața națională și internațională. Scopul principal al constituirii și funcționării societății îl reprezintă satisfacerea cantitativă și calitativă a unui segment al nevoii sociale, în condiții de profitabilitate cât mai ridicată.

Societatea urmărește ca satisfacerea nevoilor clienților să fie cât mai ridicată, orientându-se cu prioritate spre aspecte referitoare la calitatea produselor oferite și a serviciilor prestate.

Totodată, în condițiile intensificării concurenței în domeniu, se caută soluții pentru obținerea avantajului competitiv, prin optimizarea raportului preț/cost și prin îmbunătățirea calității serviciilor oferite clienților.

3.1.3. Obiectivele strategiei

Ținând cont de situația economico-financiară, de mediul contextual în care firma își desfășoară activitatea și de perspectivele ramurii din care face parte, principalele obiective strategice care sunt propuse pentru perioada următoare sunt:

Asigurarea unei dinamici pozitive a profitului cu cel puțin 30% față de perioada curentă

Creșterea cotei de piață a firmei, atât pe piața internă, cât mai ales pe cea externă, în sensul:

Optimizării raportului servicii pe piața externă/servicii pe piața internă în favoarea primului;

Amplificării cotei de piață interne comparativ cu firmele concurente cu cel puțin 17%;

Modernizarea sistemului de metode și tehnici manageriale (în special a procesului de negociere);

Modernizarea sistemului informațional.

Aceste obiective fundamentale permit conturarea de obiective derivate, de gradul I și II, rezultând astfel un sistem de obiective în a căror realizare sunt implicate toate componentele procesuale și structurale ale firmei.

Între obiectivele derivate se numără:

reducerea cheltuielilor la 1.000 RON cifră de afaceri cu cel puțin 10% față de valoarea înregistrată în exercițiul current;

creșterea productivității muncii cu cel puțin 8%;

menținerea prețurilor produselor, atât pe piața internă, cât și pe piața externă, în condițiile unei profitabilități mai mari, pe seama reducerii costurilor.

3.1.4. Mijloace de realizare a obiectivelor propuse

Obiectivele propuse pentru perioada următoare vor fi atinse prin:

creșterea cotei de piață pe seama creșterii cheltuielilor de marketing și publicitate în scopul amplificării cercetărilor de marketing pentru identificarea de noi segmente de piață pe care să se pătrundă și pentru prognozarea cererii privind perioada următoare

reducerea cheltuielilor materiale și salariale nejustificate

reducerea cheltuielilor cu materiile prime și materialele pentru producție prin îmbunătățirea activității de negociere cu furnizorii

reducerea cheltuielilor cu manopera pe unitatea de produs finit fabricat, concomitent cu creșterea salariilor personalului direct productiv, pe seama creșterii productivității muncii, ca urmare a îmbunătățirii activității de negociere cu sindicatul de salariați (pentru amplificarea motivării personalului)

reducerea cheltuielilor de distribuție a produselor finite prin îmbunătățirea activității de negociere cu firmele transportatoare

menținerea constantă sau chiar reducerea prețului produselor finite, pe seama reducerii cheltuielilor de producție și comercializare a produselor finite.

3.2. Îmbunătățirea activității de negociere cu furnizorii

Principalii furnizori de materii prime provin din Statele Unite ale Americii, China, Germania, Franța și România. Negocierea cu fiecare dintre aceștia este diferită, în primul rând din punctul de vedere al diferențelor culturale. Negocierea internațională are ca premisă diversitatea culturală. Există mai multe culturi care nu pot fi integrate într-un tot unitar.

Abordarea unei negocieri internaționale trebuie să aibă ca punct de plecare recunoașterea diferențelor culturale, găsirea punctelor comune și acceptarea limitelor acestora din urmă. Tocmai aici se află principalele dificultăți cu care se confruntă echipele de negociatori ai firmei. Fiecare furnizor trebuie abordat în mod diferit, în funcție de particularitățile culturale ale țării din care face parte. Un bun negociator va ține cont întotdeauna de diferențele culturale în alegerea strategiei și tehnicilor de negociere. Acestea trebuie adaptate în funcție de țara din care provine partenerul. Cultura, ca ansamblu de valori, obiceiuri și tradiții, este un element important nu numai în faza pregătirii negocierii, ci și în timpul derulării lor. Astfel, este de preferat ca negocierea să se desfășoare sub semnul respectului reciproc, dar cu păstrarea valorilor și obiceiurilor ce țin de propria cultură. Un negociator care respectă valorile partenerului și, în același timp se manifestă în concordanță cu valorile proprii, va fi mai apreciat decât un alt negociator care nu le respectă deloc sau, din contră, le adoptă.

Un element important al culturii, considerat ca fiind cel mai legat de aceasta, este limba. Cunoașterea limbii partenerului, pe lângă faptul că reprezintă un avantaj în negociere, este și un factor de apropiere între cei doi parteneri, prin împărțirea acelorași atitudini și valori. Cultura nu trebuie privită ca o barieră, dar nici ca o noțiune superficială ușor de analizat și însușit. Un bun negociator va fi acela care va ști să înțeleagă diversele elemente ale unei culturi, să le respecte și să-și adapteze tehnicile de negociere la acestea.

Există, însă, anumite particularități ale negocierii și comunicării interculturale, care, dacă nu sunt cunoscute, pot duce la neînțelegeri și chiar eșecul negocierii. Orice negociator, din orice țară trebuie să le aibe în vedere când negociază cu un partener străin.

Relația bărbați-femei. În lumea islamică, de exemplu,statutul femeilor este diferit față de cel din lumea creștină. În Europa Occidentală, practic, nu există diferențe de comportament și etichetă în legatură cu sexul. În SUA, poate fi un risc să fixezi cu privirea prea mult o femeie. Există posibilitatea unei acuzări de hărțuire sexuală. Ca regulă generală, în Orient, femeia este aceea care coboară privirea, iar în Occident, bărbatul.

Toate aceste diferențieri sunt consecințele unor culturi diferite și pot genera confuzii și situații penibile.

Respectul. Problema care se ridică din acest punct de vedere este de a cunoaște modurile în care se manifestă respectul față de partener în aria sa culturală. El poate fi arătat prin daruri, tăcere, prin respectarea distanței, a orelor de rugăciune sau siestă, prin gesturi specifice, prin postură, etc.

Spațiul se referă, mai ales, la distanța fizică care trebuie respectată între partenerii ce aparțin unor culturi diferite. Americanii, de pildă, au nevoie de un spațiu personal mai mare. Arabii pot negocia mult mai bine “nas în nas”.

Eticheta în afaceri. Eticheta afacerilor prezintă suficiente ciudățenii și particularități culturale. De pildă, în Europa și America, dacă ești invitat, este nepoliticos să te ridici și să pleci imediat după ce s-a terminat masa. Din contră, în Arabia Saudită și alte țări arabe este nepoliticos să nu te ridici și să nu pleci înainte de a se termina masa.

O altă problemă o constituie alegerea momentului pentru începerea discuțiilor.Europenii și americanii pot începe chiar după primele schimburi de cuvinte. Pentru arabi, așa ceva ar fi o necuviință. Întâi, este obligatoriu schimbul de favoruri și daruri, odată cu servitul ceaiului sau cafelei. În general, la arabi, discuțiile au loc înainte de masă, iar la europeni, după.

Acordurile verbale telefonice pot fi suficiente pentru americani. Strângerea mâinilor este aproape omniprezentă, dar îmbrățișările în public pot fi penibile, de exemplu, în China. Japonezul salută așa cum o face în țara lui, iar în Egipt, bărbații pot fi luați de mână pe stradă.

În general, în cultura asiatică, ritualul și ambianța pot fi mai importante decât mesajul verbal.

Mesajul non-verbal. Gesturile pot avea semnificații diferite pentru culturi diferite. De exmplu, gestul de a da din cap de sus în jos, la bulgari, înseamnă NU, iar a clătina din cap de la stânga la dreapta înseamnă DA. La turci, se semnalizează NU lăsând capul pe spate, cu ochii închiși. Gestul de a face din ochi, la fel poate avea semnificații diferite. Alte gesturi, precum privitul printre degete, masarea ochilor cu mâinile pot fi considerate ofensatoare.

Mediul politic și religios. De acest lucru trebuie să se țină cont în propunerea agendei de lucru. Trebuie avute în vedere orele de rugăciuni, de siestă și alte obiceiuri care se întâlnesc nu numai în lumea arabă, ci și la europeni. De exemplu, în Germania și Spania, de Paște nu se fac afaceri decât, ca excepție, în micul comerț stradal.

Comunicarea prin scriere. În principiu, există corespondență de afaceri purtată formal, dar există și o corespondență informală. În cultura japoneză, scrierea nu poate avea decât caracter oficial. Este întotdeauna de mare importanță și luată foarte în serios. Americanii și europenii sunt mult mai neconvenționali din acest punct de vedere.

În orice caz, documentația de afaceri din țări diferite nu se deosebește numai prin forma de prezentare, ci și prin structură, ton, stil și grad de detaliere. Documentațiile germane sunt concise, sobre și cu un grad ridicat de detaliere. Cele specifice popoarelor latine accentuează stilul politicos și rămân la nivelul unor concepte generale, imprecise. Corespondența pentru japonezi trebuie pregătită cu mult formalism și rigoare, iar deschiderile onorifice sunt obligatorii. Formulele finale de politețe diferă și ele. În țările europene, se folosesc, de regulă, două semnături, din care una a superiorului. La nord-americani, este suficientă una. Francezii și americanii folosesc repede numele mic, ca semn de prietenie și încredere, dar germanii îl consideră mai curând un semn de dispreț. La ei, respectul înseamnă titlul și numele de familie.

Modul de abordare al fiecărui furnizor este prezentat în continuare:

Pe total s-a determinat o reducere de 20% la cheltuielile pentru materialele de producție.

3.2.1 Îmbunătățirea activității de negociere cu subcontractanții

Ca urmare a unei prognozări a cererii s-a constatat faptul că nu se dispune de o capacitate de producție suficientă pentru satisfacerea întregii cereri viitoare de produse(capacitatea de care dispune firma reușește să satisfacă doar 85% din cererea prognozată). Din această cauză firma trebuie să apeleze la subcontractanți, cărora să le furnizeze materiile prime. Subcontractanții vor contribui la realizarea reperelor necesare produselor finite, repere care vor fi ansamblate în cadrul secțiilor productive ale S.C. AIRONE S.A. Constanța.

Subcontractanții aleși sunt două firme din Pitesti și din Constanta.

Negocierea cu reprezentanții celor două firme trebuie să se desfășoare la sediul S.C AIRONE S.A. Constanța. Echipele de negociatori vor fi formate din 4 persoane, astfel:

Directorul General al firmei;

Directorul Economic;

Directorul Tehnic;

Șeful Departamentului Marketing.

Echipele de negociere ale celor două firme sunt bine cunoscute de toți membrii echipei de la AIRONE. Cele două firme sunt colaboratori ai întreprinderii, cu care s-au dezvoltat o serie de relații de cooperare foarte bune pe parcursul a trei ani de activități desfășurate împreună.

Caracteristicile celor două echipe de negociatori (din Pitesti si din Constanța), precum și strategiile de negociere ce vor fi abordate și efectele acestor strategii sunt prezentate în continuare:

NEGOCIATOR : Marex SRL Galați

Strategie de negociere:

Atitudinea indulgentă față de adversari poate părea un mod ciudat de abordare a negocierilor. Acest stil presupune o optică în perspectivă asupra relației dintre părți. Micile succese vor clădi calea spre tranzacții de mai mare anvergură și spre un angajament mai substanțial. Acesta este viitorul în jurul căruia practicantul stilului indulgent își planifică mutările.

Înțelegerile inițiale sunt negociate și dimensionate de S.C AIRONE S.A ,astfel încât partenerii de la Marex SRL să obțină ce au dorit în condițiile în care cei de la AIRONE obțin și ei ce și-au propus. Și a doua oară, ba chiar și a treia oară, negocierile duc la același rezultat, partea adversă fiind atrasă tot mai mult în plasă. Din clipa în care implicarea celor de la Marex SRL este suficient de serioasă, echipa de la AIRONE începe să-și schimbe stilul, începând să vină cu solicitări.

REZULTATUL NEGOCIERII:

Manopera cu 14 % mai ieftină decât la AIRONE, pentru a putea compensa cheltuielile de transport a reperelor, de la Pitesti si Constanta.

NEGOCIATOR : Expotrim SRL Constanta

Strategie de negociere:

Negociatorul impasibil este, intenționat, inexpresiv. Creând impresia că le este indiferent dacă au câștig de cauză sau nu în privința chestiunii discutate, negociatorii impasibili îi fac pe oponenți să creadă că au de ascuns cine știe ce secret. Cumpărătorul impasibil îi face pe adversari să meargă foarte departe cu explicațiile, în efortul de a-și impresiona clientul. Și, pentru că nu-și pot da seama dacă acesta este sau nu impresionat, ofertanții ajung adesea să-și expună întreaga strategie. Un cumpărător abil, care se menține impasibil poate obține mult mai mult cu tăcerea, decât ar obține vreodată cu manipulări verbale.

Ofertanții impasibili atacă din direcție opusă. Deși, după toate aparențele, indiferența este în totală antiteză cu postura de ofertant, lucrurile nu stau întotdeauna chiar așa. Vânzătorii care au mulți solicitanți își pot impune propriile prețuri, la fel cum își pot alege și clienții. E o simplă și elementară chestiune de cerere și ofertă. Vânzătorul impasibil îi dă cumpărătorului un sentiment de nesiguranță, făcându-l să creadă că tranzacția ar putea fi “interzisă” sau că ar putea fi dată altui cumpărător. Această atitudine de tip “dacă nu-mi dai cât îți cer, nu-i nimic, o să-mi dea altul” îl pune pe cumpărător într-o poziție ingrată: să-l roage pe vânzător să-i primească banii. Impasibilitatea în postura de ofertant reprezintă un stil eficace, atât în comerț, cât și în investiții, dar cu condiția ca partea adversă să aibă lacune de explorare a ofertei. Pentru ca strategia să funcționeze, cumpărătorii trebuie să creadă sincer că acesta este unicul ofertant. Practicanții acestui stil, indiferent dacă vând sau cumpără, trebuie să fie specialiști în a-și compune o “față de piatră”.

Rezultatul NEGOCIERII:

Reducerea cu 14% a manoperei de execuție a reperelor.

3.2.2 Colaborarea cu clienții

Clienții principali ai S.C AIRONE S.A. Constanța sunt instituții de stat, motiv pentru care pentru a le furniza produsele sale, întreprinderea trebuie să câștige licitațiile de achiziții organizate la nivel național sau internațional. Negocierea directă cu clientul nu apare; oferta odată validată și aleasă trebuie încheiată printr-un contract ferm.

Ceea ce se poate negocia sunt condițiile de distribuție, termenele și modalitățile de livrare, serviciile post livrare și operațiile legate de service sau de instruire

3.3 Îmbunătățirea activității de negociere cu sindicatul de salariați

La începutul lunii mai au avut loc negocieri salariale la S.C. AIRONE S.A. Constanța. În cadrul acestor negocieri au fost stabilite direcțiile de urmat pentru personalul direct productiv, în sensul creșterii productivității muncii și a modului de creștere a salariilor pe seama creșterii productivității muncii. La nivelul activității de ansamblu a firmei trebuiesc respectate anumite corelații între creșterea salarială și creșterea productivității muncii, iar liderilor de sindicat trebuie să li se explice faptul că o creștere salarială majoră nu poate fi realizată fără o justificare la nivelul producției de bunuri finite destinate comercializării pe piață.

De asemenea, ca o nouă măsură de amplificare a motivării personalului direct productiv, a fost prezentată posibilitatea creșterii sporurilor salariale pentru depășirea cu 5% a productivității muncii prestabilită prin strategia de ansamblu a firmei.

Și creșterea beneficiilor de felul concedii de odihnă în stațiuni sau oferirea de servicii medicale complete pot fi alte măsuri de amplificare a motivării personalului, cu efecte benefice în planul creșterii implicării acestora pentru sporirea randamentului muncii lor.

Făcându-se un sondaj la nivelul personalului direct productiv s-a constatat o creștere a productivității muncii cu 10% în luna iunie față de luna mai.

3.4 Efectele noii strategii

Strategiile de negociere abordate cu fiecare partener de afaceri, împreună cu strategia de personal, strategia comercială, strategia de marketing și de producție au condus la următoarele efecte:

Efectele noii strategii se concretizează în:

Creșterea cifrei de afaceri cu 20% față de perioada curentă

Costul total de producție a scăzut cu 10,5 %

Reducerea cheltuielilor la 1000 RON CA cu 25,34 %

Creșterea profitului brut cu 254% față de perioada curentă ca urmare în principal a creșterii cifrei de afaceri

Numărul de locuri din întreprindere a crescut cu 4,6%

Creșterea productivității muncii cu 13,63 % față de perioada curentă

Creșterea salariului mediu al personalului direct productiv cu 11,29% față de perioada curentă, respectându-se în acest mod principalele corelații între productivitatea muncii și creșterea salarială

IWL>ISal. mediu

Este respectată corelația dintre creșterea cifrei de afaceri, a fondului de salarii și a numărului de salariați:

ICA>IFS >INS

Rentabilitatea costurilor a crescut de mai bine de patru ori.

Rentabilitatea comerciala a crescut de trei ori.

CAPITOLUL IV – CONCLUZII

Schimbările realizate la nivelul întreprinderii, concretizate în perfecționarea, îmbunătățirea activității de negociere, au condus la creșterea principalilor indicatori economico-financiari ai societății.

Rezultatele pozitive înregistrate constituie un factor motivațional deosebit de important pentru întreaga echipă AIRONE. Negocierea, atât pe plan intern, cât și extern, este văzută ca una dintre modalitățile principale de creștere a eficienței firmei, de aceea i se va acorda și pe viitor toată atenția necesară.

Negocierea reprezintă, în esență, un proces caracterizat printr-o succesiune de compromisuri și concesii în vederea încheierii unui acord mutual avantajos. Ea presupune existența a cel puțin două părți care au un interes în ajungerea la o înțelegere comună. Rolul de a purta negocierile spre acordul final îi revine negociatorului, care poate fi o persoană sau o echipă. Deoarece, modul în care se desfășoară discuțiile și rezultatul lor depind de capacitățile și experiența pe care negociatorul le are, acestea trebuie să fie criterii eliminatorii în alegerea lui. Temperamentul și personalitatea negociatorului sunt la fel de importante, în alegerea lui, pentru că ele influențează stilul pe care acesta îl va adopta în discuții.

Colaborarea cu firme străine, dar și apropiata integrare în Uniunea Europeană, impun o atenție deosebită negocierii în plan extern. În primul rând, trebuie avut în vedere influența factorului cultural care acționează asupra tuturor etapelor unei negocieri, precum și asupra comportamentului și atitudinilor negociatorului. Este esențial să se conștientizeze, nu numai existența diferențelor culturale, ci și influența pe care acestea o au asupra practicilor internaționale de afaceri. Unul dintre cele mai mari pericole pentru firmele care doresc să-și dezvolte activitatea internațională este să fie prost informate despre valorile și normele unei culturi. De asemenea, într-o afacere internațională trebuie să se evite comportamentul etnocentrist și abordarea culturilor diferite ca fiind stereotipuri. Etnocentrismul reprezintă credința în superioritatea unui grup etnic sau cultura unei țări. Acesta este asociat cu o indiferență față de cultura și valorile altor țări. Din nefericire, etnocentrismul este des întâlnit, mai ales la americani, francezi, japonezi și englezi.

În al doilea rând, o negociere într-o țară străină implică anumite aspecte de natură financiară și nefinanciară. Cele financiare sunt legate de costurile unei astfel de negocieri, care, în unele cazuri, pot fi destul de ridicate, mai ales când echipa este formată dintr-un număr mare de persoane. Aspectele nefinanciare privesc capacitatea negociatorului de a se adapta la condițiile dintr-o altă țară referitoare la confort, transporturi, mâncare, diferență de fus orar, etc.

De acești factori (culturali, financiari și nefinanciari) depinde abordarea procesului de negociere internațională în toate etapele acestuia: alegerea echipei, alegerea strategiilor, tacticilor și tehnicilor, alegerea locului și momentului negocierii.

Cheia succesului în negocierile internaționale poate fi prezentată prin trei elemente: cunoașterea și respectarea valorilor culturale, precum și adaptarea procesului la cultura de care aparține piața vizată.

Bibliografie

Stefanescu M, Ciobanu M.G, Capota V, Negocierea in afaceri, Ed. CD Press,2007

Baicu, M., Negocierea și încheierea afacerilor economice internaționale în cadrul economiei de piață, ASE, București, 1998

Curry, J.E., Negocieri internaționale de afaceri, Ed. Teora, București, 2000

Cândea, R., Comunicarea managerială, Ed. Expert, București, 1996

Gulea, M., Strategii, tehnici, tactici de negociere, ASE, București, 1995

Hiltrop, J., Udall, S., Arta negocierii, Ed. Teora, București, 1994

Kennedy, G., Negocieri, Ed. Nemira, București, 1998

Popescu, D., Arta de a comunica, Ed. Economică, București, 1998

Prutianu, Ș., Comunicare și negociere în afaceri, Ed. Polirom, Iași, 1997

Puiu, A., Tehnici de negociere, contractare și derulare în afacerile economice internaționale, Tribuna Economică, București, 1997

Stancu, S., Teoria contractelor: negocierea și derularea contractelor economice, ASE, București, 2002

Vasile, D.C., Tehnici de negociere în afaceri, ASE, București, 2003

Bibliografie

Stefanescu M, Ciobanu M.G, Capota V, Negocierea in afaceri, Ed. CD Press,2007

Baicu, M., Negocierea și încheierea afacerilor economice internaționale în cadrul economiei de piață, ASE, București, 1998

Curry, J.E., Negocieri internaționale de afaceri, Ed. Teora, București, 2000

Cândea, R., Comunicarea managerială, Ed. Expert, București, 1996

Gulea, M., Strategii, tehnici, tactici de negociere, ASE, București, 1995

Hiltrop, J., Udall, S., Arta negocierii, Ed. Teora, București, 1994

Kennedy, G., Negocieri, Ed. Nemira, București, 1998

Popescu, D., Arta de a comunica, Ed. Economică, București, 1998

Prutianu, Ș., Comunicare și negociere în afaceri, Ed. Polirom, Iași, 1997

Puiu, A., Tehnici de negociere, contractare și derulare în afacerile economice internaționale, Tribuna Economică, București, 1997

Stancu, S., Teoria contractelor: negocierea și derularea contractelor economice, ASE, București, 2002

Vasile, D.C., Tehnici de negociere în afaceri, ASE, București, 2003