Factori Profesionali Asociati cu Satisfactia Maritala
CUPRINS
CAPITOLUL 1. CONFLICTUL MUNCĂ – FAMILIE 3
1.1. Caracteristici generale ale conflictului 3
1.1.1. Noțiuni introductive 3
1.1.2. Tipuri de conflicte 4
1.1.3. Cauzele conflictelor 7
1.1.5. Simptome ale conflictelor 10
1.1.7. Stiluri de abordarea a conflictelor 10
1.2. Conflictul familie – muncă și conflictul muncă – familie 12
1.2.1. Teorii ale conflictului muncă-familie 12
1.3. Cauze ale conflictului muncă – familie 15
1.3.1. Cauze de natură individuală 15
1.3.2. Cauze de natură organizațională 16
1.4. Consecințe ale conflictului muncă-familie 17
CAPITOLUL 2. STRESUL PROFESIONAL 19
2.1. Aspecte generale cu privire la stres 19
2.2. Stresul la locul de muncă 21
2.2.1. Cauzele stresului organizațional 26
2.2.2. Factori de stres 28
2.2.3. Strategii organizaționale de reducere a stresului 30
2.2.4. Strategiile organizaționale de prevenire a stresului ocupațional 30
2.3. Stresul posttraumatic secundar 31
CAPITOLUL 3. CALITATEA VIEȚII FAMILIALE DIN PERSPECTIVA CONFLICTULUI MUNCĂ-FAMILIE 35
3.1. Particularități ale familiei 36
3.1.1. Etape ale familiei 36
3.1.2. Dimensiunea afectivă a familiei 37
3.2. Satisfacția maritală în contextul conflictului muncă-familie 39
BIBLIOGRAFIE 42
CAPITOLUL 1. CONFLICTUL MUNCĂ – FAMILIE
1.1. Caracteristici generale ale conflictului
1.1.1. Noțiuni introductive
Conflictul este un concept complex, multidimensional, studiat de o multitudine de discipline și ramuri ale acestora. În termeni generali, un conflict implică un dezacord sau o nepotrivire între o anumită stare de lucruri și o alta.
Imaginea mentală creată automat de conflict este aceea a unei falii tectonice. Faliile tectonice sunt cauza majoră a mișcărilor seismice și unul din factorii implicați în activitatea vulcanică. Similar acestora, pe baza unor analogii directe Marilyn Fryer (1980, p.120) arată că situațiile din care se naște conflictul pot varia în gravitate, magnitudine și predictibilitate. Conceperea conflictului ca un fenomen natural este susținut de Barron (1990, p.223): “Conflictul este un aspect al tuturor fenomenelor naturale, o parte indispensabilă a vieții, a schimbării, a creării de noi forme”.
În concepția psihosociologilor conflictul este un proces continuu de transformare socială, o provocare la creativitate și schimbare. Deutsch (1973), situând conflictul la intersecția personalității cu situația, îi conferă următoarele funcții: – de a preveni stagnarea; – de a stimula interesul și curiozitatea; – de a genera schimbări la nivelul persoanei și grupului; – de a da frâu liber anumitor capacități; – a oferi prilejul unor “trăiri” intense.
Conflictul reprezintă o opoziție deschisă, luptă între indivizi, grupuri, clase sociale, partide, comunități, state cu interese economice, politice, religioase, etnice, rasiale, divergențe sau incompatibile, cu efecte distructive asupra interacțiunii sociale, aprecia cunoscutul sociolog român Elena Zamfir (1997, p. 381).
Conflictele sunt dezacorduri care duc la tensiuni între oameni.
Nu există două conflicte identice, în același mod în care nu există două personalități identice. Fiecare persoană și fiecare conflict își urmează propriul drum și curs al evenimentelor.
1.1.2. Tipuri de conflicte
În literatura de specialitate, se disting mai multe perspective în abordarea conflictelor, dintre care cele mai importante sunt: perspectiva tradiționalistă, perspectiva relațiilor umane și perspectiva interacționistă.
Perspectiva tradiționalistă are în vedere viziunea inițială asupra conflictului, conform căreia toate conflictele sunt rele. Conflictul este considerat un aspect negativ și este asociat în mod obișnuit cu termeni că violență, distrugere și iraționalitate. Această perspectivă solicită schimbări ale realității care a generat conflictele.
Perspectiva relațiilor umane susține că aceste conflicte sunt firești pentru toate organizațiile și grupurile. Având în vedere caracterul inevitabil al conflictelor, școala relațiilor umane sugerează acceptarea conflictelor. Susținătorii acestei perspective încearcă să scoată în evidență necesitatea de a trata conflictul în mod rațional.
Perspectiva interacționistă abordează conflictul din prisma efectelor sale benefice, pornind de la ipoteza că un grup pașnic, armonios și cooperant riscă să devină static, apatic și să nu răspundă nevoii de schimbare, inovație și îmbunătățire. Pin urmare, menținerea unui anumit nivel al conflictului este necesară pentru păstrarea dinamismului, creativității și autocriticii grupului.
Ținând cont de varietatea situațiilor în care pot surveni conflictele și de modul de manifestare a acestora, conflictele au fost clasificate după mai multe criterii.
1. După nivelul la care se manifestă, conflictele pot fi:
– Conflicte intrapersonale apar la nivelul personalității unui individ ca expresie a unor exigențe interioare care se referă la dorințe și scopuri opuse care nu pot fi conciliate. Acestea sunt numite, de obicei, conflicte psihice. Conflictele pot fi manifeste sau latente.
– Conflicte interpersonale apar între doi sau mai mulți indivizi între care s-au stabilit anumite relații. Ele pot fi conflicte între colegii de muncă, între șefi și subordonați, între prieteni, între părinți și copii, între soți etc.
– Conflicte intragrupale apar în interiorul unui grup, care poate fi: clasa de elevi, colectivul de muncă, facțiunile unui partid politic etc.
– Conflicte intergrupale pot apărea între grupări rasiale, etnice, politice sau între grupurile funcționale ale unei organizații.
– Conflicte între organizații;
– Conflicte internaționale apar între națiuni, state, corporații sau organizații internaționale.
2. După gradul de percepție, conflictele pot fi:
– Conflicte reale există și indivizii le percep ca atare.
– Conflicte latente există, dar nu sunt percepute.
– Conflicte false nu există, dar sunt percepute. Conflictele inexistente nici nu există, nici nu sunt percepute.
3. După criteriul intensității, conflictele pot fi:
– Conflictul superficial se caracterizează printr-o intensitate redusă, poate fi rezolvat și fără implicarea specialiștilor în soluționarea conflictelor și prezintă următoarele trăsături: – este controlabil; – nu angrenează resurse consistente; – nu afectează puternic părțile în conflict; – nu antrenează consecințe de o gravitate ridicată; – se poate soluționa rapid.
– Conflictul moderat poate fi rezolvat cu sau fără implicarea specialiștilor în soluționarea conflictelor, efortul alocat soluționării fiind mai redus decât în cazul conflictelor profunde. Poate fi soluționat și fără implicarea unei terțe persoane, prin conlucrarea părților implicate. Este cel mai frecvent tip de conflict, recomandându-se medierea ca modalitate de soluționare. Dacă este ignorat, poate degenera într-un conflict profund.
– Conflictul profund poate fi soluționat prin implicarea unor terți neutri, specialiști în rezolvarea conflictelor, efortul alocat soluționării fiind considerabil. Fără implicarea unor specialiști, soluționarea devine dificilă sau imposibilă. Acest tip de conflict se caracterizează prin următoarele aspecte: – este incontrolabil sau tinde să devină incontrolabil; – este complex, implicând o multitudine de factori; – angrenează resurse consistente; – afectează puternic părțile în conflict; – antrenează consecințe de o gravitate sporită; – soluționarea sa este de durată (atunci când este posibilă).
4. După orientarea conflictelor, acestea pot fi de țip:
– Conflicte de tip expresiv sunt generate și alimentate de exprimarea emoțiilor. Individul are o are orientare afectivă.
– Conflicte de tip obiectiv au ca scop realizarea de obiective. Individul este orientat spre rezultat.
5. După rezultatele conflictelor, acestea pot fi:
– Conflicte de sumă zero („victorie-înfrângere”) numite astfel, pentru că o parte câștigă, iar cealaltă pierde și suma dintre +1 și -1 este zero.
– Conflicte de cooperare totală, în care ambele părți pot câștiga sau pot pierde.
– Conflicte cu motive mixte, în care sunt posibile toate variantele: ambele părți pot câștiga ori pierde, deopotrivă sau o parte câștigă și cealaltă pierde.
6. După efectele pe care le generează, conflictele pot fi:
– Conflictele distructive sunt conflictele în care resursele personale și organizaționale se consumă în condiții de ostilitate, fără beneficii mari, existând o permanentă stare de nemulțumire. Asemenea conflicte pot avea că urmări destrămarea organizațiilor, pierderea unor membri, acte de violență etc.
– Conflictele benefice există atunci când conflictele sunt recunoscute de timpuriu și corect abordate, ele pot face că indivizii, grupurile, organizațiile să câștige în creativitate și eficiență. Conflictele benefice stau la baza procesului schimbării și presupun existența unei soluții acceptabile pentru toate părțile implicate. În cadrul unor asemenea conflicte, părțile sunt capabile să comunice corect și să stea la masa tratativelor.
7. Din punct de vedere al esenței lor, conflictele pot fi:
– Conflictele esențiale (de substanță) sunt determinate de existența unor obiective diferite – fie că individul are obiective diferite de ale grupului din care face parte, fie că diferențele apar între obiectivele a doi sau mai mulți indivizi/grupuri. Acest tip de conflicte se manifestă cel mai puternic în cazul în care indivizii tind să își satisfacă nevoile individuale folosindu-se de grup. Cu cât obiectivele sunt mai clar definite, cu atât șansele soluționării unui asemenea conflict cresc. O situație fericită este aceea în care realizarea obiectivelor presupune competiție bazată pe standarde de performanță, caz în care conflictul este o sursă de progres.
– Conflictele afective sunt cele generate de stări emoționale și apar în cadrul relațiilor interindividuale.
– Conflictele de manipulare (pseudoconflictele) reprezintă, în general, efectul comportamentelor duplicitare și al lipsei de comunicare și transparență. Ele apar, în general, între grupuri și sunt rezultatul practicilor folosite în politică. Spre exemplu, un pseudoconflict poate fi “lansat” atunci când două grupuri între care există interese comune ar aduce prejudicii grupului dominant în relația sa cu alte grupuri, dacă ar continua colaborarea. Pentru reușita acestei strategii, de regulă conflictele sunt mediatizate puternic.
8. Din punct de vedere al cauzelor, conflictele pot fi:
– Conflicte de nivel informațional sunt declanșate de lipsa unor informații, transmiterea unor informații greșite sau distorsionate etc. Sunt cel mai simplu de rezolvat, din moment ce informațiile lipsă pot fi completate, iar cele greșite, corectate.
– Conflicte la nivelul strategiilor apar atunci când există diferențe de opinie în ceea ce privește modul în care trebuie acționat.
– Conflicte la nivelul scopurilor apar atunci când există diferențe în privința rezultatului ce trebuie obținut.
– Conflicte la nivelul normelor apar atunci când comportamentele manifestate nu sunt cele așteptate, nefiind conforme cu normele acceptate sau impuse.
– Conflicte la nivel de valori apar atunci când există diferențe de opinie cu privire la anumite valori sau acestea nu sunt respectate. Sunt conflicte mai greu de abordat, fiind mai dificil de soluționat prin obținere/oferire de informații, comunicare și negocierea unei soluții. Oamenii reacționează de obicei violent atunci când le sunt contestate sau nerecunoscute valorile.
1.1.3. Cauzele conflictelor
Printre cauzele cele mai frecvente ale conflictului:
Diferențele și incompatibilitățile dintre persoane
Nevoile / interesele umane.
Comunicarea
Stima de sine
Conflictul de valori
Conflictul de norme
Comportamentele neadecvate
Agresivitatea
Competențele sociale
Cadrul extern
statutul, puterea, prestigiul, principiile, utilizarea și comunicarea culturii și informațiilor.
Diferențele și incompatibilitățile dintre persoane
Diferențele reale sau percepute dintre două sau mai multe persoane, care generează de cele mai multe ori conflicte sunt:
trăsăturile de personalitate (exemplu: extravertit versus introvertit; mobil versus inert etc.);
unele opinii (rolul principal în educația copilului îi revine tatălui/mamei/ întregii familii);
atitudinii (exemplu: toleranță versus intoleranță față de greșelile fiului);
valori (un părinte valorizează cultura și face eforturi pentru a da copilului o educație, în timp ce celălalt părinte prețuiește realizarea pe plan material a copilului);
nevoi (exemplu: o persoană are nevoie de 8 ore de somn pe noapte, celeilalte îi sunt de ajuns 6 ore);
gusturi și preferințe (modalități de relaxare și de agrement, vestimentație, alimentație).
b. Nevoile / interesele umane.
În general oamenii intră în conflict ori pentru că au nevoie care urmează să fie satisfăcute de procesul conflictual însuși, ori pentru că au nevoi neconcordante cu ale altora.
Unii autori consideră că interesele sunt diferite de nevoi și că rezolvările care se adresează intereselor și nu nevoilor sunt mai puțin valoroase decât celelalte. Dacă nevoia este cauza reală și fundamentală a conflictului, ceea ce formulează individul ca problemă în conflict, ceea ce vrea el poate fi numit interes. Interesele ar fi mai superficiale, în schimb nevoile sunt mai fundamentale și durabile.
c. Comunicarea
Comunicarea poate fi generatoare de conflicte în următoarele două situații:
Deranjează, dar într-un final se descarcă la un nivel care ia prin surprindere datorită intensității și formei neadecvate;
• când este defectuoasă – această comunicare defectuoasă duce la o înțelegere eronată.
d. Stima de sine
Sentimentele noastre față de noi înșine alcătuiesc stima de sine. Se consideră că stima de sine stă la baza celor mai multe conflicte; spre exemplu, dacă unei persoane cu stimă de sine ridicată îi sunt contestate realizările, ea se va apăra pentru a demonstra calitatea realizărilor sale; persoana cu stimă de sine negativă nu va protestă în fața criticilor, acestea confirmându-i o dată în plus stima de sine scăzută.
e. Conflictul de valori
Valoarea este de fapt este ceea ce prețuiește omul mai mult: familia, convingerile religioase, politice și morale pot fi o valoare a cuiva; prin urmare, dacă unei persoane îi sunt atacate valorile, ea poate să reacționeze destul de dur, pentru că simte că se compromite, că îi este lezată stima de sine.
f. Conflictul de norme
Normele sociale sunt standarde comune, acceptate de membrii grupului și așteptate de ei (exemplu:. ”Fumatul interzis”; modul de comportare în mijloacele de transport etc.). Atunci când, conștient sau nu, noi încălcăm normele, aducem atingere confortului celuilalt, de aceea nerespectarea normelor este una dintre cele mai frecvente cauze ale conflictelor.
g. Comportamentele neadecvate
S. Moscovici (1998, p. 62) distinge următoarele genuri de comportamente neadecvate:
– comportamente negative (actele de egoism, minciună);
– comportamente pozitive, dar atipice (un act de altruism într-o societate individualistă);
– comportamente pozitive, dar cu mesaj negativat de partener (o persoană își invita un amic la o petrecere, dar acesta din urmă îl bănuiește de gânduri ascunse);
– comportamente neadecvate simpatiei (hohote de râs la o înmormântare).
h. Agresivitatea
Rezultatul conflictului în termenii conflictului, agresivitatea se întrevede ca o modalitate de relaționare cu mediul, fie în plan concret – acțional, fie în plan imaginar.
i. Competențele sociale
Conflictul este deseori provocat de absența sau nivelul nesatisfăcător al competențelor sociale (exemplu: empatia, cooperarea, factorii cognitivi, cunoașterea și respectarea unor principii ale conversației etc.).
j. Cadrul extern
Cadrul extern în care se desfășoară o interacțiune: procedeele de adoptare a deciziei, modul de distribuire a resurselor, accesul la informații și în mod special resursele limitate. Cauzele cotidiene ale conflictelor sunt resursele limitate disputate de două părți..
k. O altă sursă de conflict o constituie statutul, puterea, prestigiul, principiile, utilizarea și comunicarea culturii și informațiilor.
1.1.5. Simptome ale conflictelor
Helena Cornelius și Shoshana Faire (1996, pg. 23-30) prezintă principalele simptome și strategii aplicate în cazul unui conflict.
Criza este un sindrom extrem de evident.
Violența este un semn clar al crizei, întrucât ceartă se înfierbântă, iar oamenii întrec măsura și se lasă dominați de sentimente. În timpul crizelor comportamentul normal nu mai există și se plăsmuiesc și uneori se săvârșesc acte necugetate.
Tensiunea este alt simptom evident. Propria tensiune distorsionează percepția asupra altei persoane și aproape toate acțiunile acesteia.
Neînțelegerea survine pentru că situația provoacă irascibilitate cuiva. Gândul îți revine obsedant la același lucru.
Incidentele – un incident poate fi o problemă simplă, dar dacă este prost perceput poate fi escaladat.
Disconfortul creează sentimentul intuitiv că ceva nu e în ordine, chiar dacă nu poți spune ce anume. Dacă se învață cum să se recunoască semnele disconfortului și ale incidentului și dacă se reacționează cu promptitudine, se poate evita ca o situație să degenereze în tensiune, neînțelegere sau criză.
Pentru înțelegerea și controlul conflictului este absolut necesară abilitatea de a delimita simptomele conflictului cât mai corect pentru a putea stabili tehnici și strategii de control și / sau rezolvare.
1.1.7. Stiluri de abordarea a conflictelor
Stilul personal în abordarea unor conflicte este rezultatul combinației a două variabile: – măsura în care ne luptăm pentru interesele noastre și – măsura în care luăm în considerare interesele celorlalți.
Combinarea acestor două variabile determină cinci stiluri de abordare a conflictelor: – competiția, – cedarea, – evitarea, – colaborarea, – compromisul.
Competiția – situația în care una dintre părți câștigă în detrimentul celeilalte. Sunt luate în considerare atât nevoia de rezultate, cât și relațiile cu părțile implicate. Această strategie poate avea efecte întârziate: partea care pierde poate să nu suporte eșecul, revenind în forță după un timp. În plus, relațiile dintre părțile implicate vor fi iremediabil afectate, putând culmina cu refuzul oricărei cooperări ulterioare.
Cedarea – este un stil neasertiv și cooperant și reprezintă opusul competiției. Reprezintă luarea în considerare a preocupărilor și nevoilor celeilalte persoane în detrimentul propriilor nevoi și preocupări. Acest stil implică sacrificiu de sine, acceptarea punctelor de vedere ale celorlalți, oferta altruistă, caritatea, acceptarea unui ordin pe care ar prefera să nu-l facă. Într-o dispută, acest stil care ca rezultat o relație de tipul pierdere/câștig, în care una dintre părți renunță la propriile nevoi în favoarea celuilalt, uneori din bunătate și alteori pentru a evita conflictul și stresul.
Evitarea – situația în care cel puțin una dintre părți neagă existența sau importanța conflictului. Conflictul însă nu dispare, rămâne în stare latentă și poate reizbucni cu o intensitate mult mai mare, dacă situația care a generat conflictul este deosebit de importantă pentru părți.
Colaborarea – este un stil de abordare care implică găsirea soluțiilor care să satisfacă nevoile și preocupările ambelor părți. Colaborarea poate însemna exploatarea unui dezacord pentru aflarea unei soluții creative și încercarea de a integra nevoile ambelor părți. Specialiștii o recomandă ca fiind ideală.
Compromisul – situația concesiilor reciproce. Nici una dintre părți nu câștigă atât cât și-a propus, dar nici nu pierde cât s-ar fi putut. Compromisul este o soluție superficială de împăcare a tuturor părților, care presupune sacrificarea convingerilor și, uneori, a raționalității. Adoptarea acestei metode se face mai ales atunci când părțile au puteri egale și sunt ferm hotărâte să-și atingă scopurile în mod exclusiv.
Cunoașterea stilurilor de abordare a conflictelor ajută la analizarea modului în care reacționează persoanele aflate în conflict. Nu există o rețetă universală de rezolvare a conflictelor. Aceasta depinde de modul în care părțile abordează conflictul, dar și de cunoștințele și abilitățile celui care intervine în conflict.
1.2. Conflictul familie – muncă și conflictul muncă – familie
În câteva cercetări anterioare a fost identificată, de asemenea, o relație negativă între conflictul muncă-familie și satisfacția maritală (Pleck et al.1980; Staines și O’Conner, 1980; Aryee, 1992; Ahmad, 1996).
Confom wikipedia, apare atunci cânt există incompatibilități între rolurile individuale exercitate în familie și la locul de muncă ce fac participarea în ambele roluri dificilă. Conflictul între muncă și familie este important pentru organizații și persoane fizice, deoarece este legat de consecințe negative. De exemplu, un conflict între muncă și familie este asociat cu creșterea epuizării la locul de muncă, stres și intenții de a renunța la locul de muncă, înrăutățirea condițiilor de sănătate și a prestărilor în cadrul muncii. (cf. wikipedia.org)
În timp ce literatura de specialitate s-a concentrat pe numeroase aspecte ale interfeței loc de muncă-familie, examinarea efectelor inter-domenii este o sferă important al acestui domeniu. Efectele inter-domeniului fac referire la măsura în care limitele care separă locul de muncă de familie sunt permeabile. Cu alte cuvinte, experiențele pozitive și negative într-un domeniu influențează cum o persoană percepe și acționează în alt domeniu. Această noțiune a condus la o bogată cercetare în analiza efectului rolului ocupațional al variabilelor nivelurilor familiei; și până în prezent, această cercetare a sprijinit un model efect inter-domenii, după cum apreciază autorii Ford, Heinen și Langkamer (2007), Frone, Russell și Cooper (1992), Frone, Yardley și Markel (1997), Geurts, Kompier, Roxburgh și Houtman (2003), McElwain, Korabik și Rosin (2005).
Au fost dezvoltate o serie de concepte pentru a descrie relația dintre muncă și familie, printre care "conflictul de muncă-familie", "interferența muncă-familie", "facilitarea muncă-familie", și "supraîncărcare” (spillover). În timp ce unele dintre aceste concepte recunosc potențialul pentru relații pozitive între aceste două domenii, cea mai mare parte a literaturii teoretice și de cercetare s-a concentrat pe relațiile negative între muncă și familie.
1.2.1. Teorii ale conflictului muncă-familie
Una dintre principalele teorii care stă la baza studiului relației negative dintre domeniile muncă și familie este cea a stresului legat de rol (cunoscută ca și modelul Michigan Organization Stress Model, Kahn, Wolfe, Quinn, Snoek & Rosenthal, 1964, apud Geurts și Demerouti, 2003). Această perspectivă se bazează pe ideea că individul are resurse limitate de energie în vederea îndeplinirea multiplelor roluri, iar gestionarea acestora este dificilă și în mod inevitabil implică tensiuni. Greenhaus și Beutell (1985) au fost printre primii care au definit conflictul dintre domeniile vieții profesionale și vieții personale, cea din urmă fiind înțeleasă mai degrabă în sensul familiei. Acești autori au definit conflictul între muncă și familie ca fiind „o formă a conflictului inter-roluri în care presiunile din partea familiei și cele din partea activității profesionale sunt reciproc incompatibile în anumite privințe” (Greenhaus & Beutell, 1985, p. 77). Conflictul între muncă și familie este o formă de conflict între roluri, unde rolurile de la muncă și din alte domenii non – muncă necesită timp, energie și implicare pentru a fi realizate în mod corespunzător, iar presiunea rolurilor de la muncă și din familie sunt reciproc incompatibile. Această definiție implică o relație bidirecțională între muncă și viața de familie, ceea ce înseamnă că incompatibilitatea își poate găsi rădăcinile în oricare din cele două domenii. În mod mai specific, conflictul se poate baza pe acele cerințe ale unui rol dintr-un domeniu (muncă sau familie) care să fie incompatibile cu cerințele rolului din celălalt domeniu, din punct de vedere al timpului, tensiunii sau comportamentele solicitate. Astfel, rezultă trei forme ale conflictului (Greenhaus & Beutell, 1985):
♦ Conflictul datorat timpului – unde presiunile dintr-un domeniu afectează îndeplinirea cerințelor asociate celuilalt domeniu. Spre exemplu, situația în care numărul de ore petrecut de o persoană pentru activitățile profesionale limitează participarea la activități legate de familie (Byron, 2005; Judge, Boudreau, & Bretz, 1994; Parasuraman, Purohit, Godshalk, & Beutell, 1996). În domeniul familiei, întreținerea casei și parenting-ul presupun responsabilități întra în conflict cu responsabilitățile de serviciu bazate pe lipsa timpului (Frone, Yardley, & Markel, 1997).
♦ Conflictul datorat tensiunii – unde aspecte precum oboseala, iritarea, anxietatea, depresia indică faptul că implicarea într-un rol asociat unui domeniu îngreunează îndeplinirea cerințelor corespunzătoare rolului din celălalt domeniu. Spre exemplu, situația în care iritarea experimentată la locul de muncă este transferată mai departe partenerului de viață sau copiilor, afectând energia sau disponibilitatea de care individul ar avea nevoie acasă. (e.g., Brotheridge & Lee, 2005; Frone, Russell, & Cooper, 1992; Leiter & Durup, 1996, Byron, 2005).
♦ Conflictul datorat comportamentului – care se referă la situațiile unde tipare de comportamente asociate rolului dintr-un domeniu sunt incompatibile cu așteptările de rol din celălalt domeniu. Spre exemplu, un comportament de tip autoritar de la locul de muncă poate fi incompatibil cu așteptările legate de flexibilitate și considerație de care ar avea nevoie membrii familiei.
Un aspect important al acestui model este acela că conflictul bidirecțional muncă-familie și familie-muncă nu par a fi echivalente, după cum apreciază Pleck (1977). Autorul propune inițial o teorie a permeabilității asimetrice între limitele celor două domenii studiate. Pleck apreciază că limitele ocupaționale ar putea fi mai clar definite și mai strict aplicate, astfel încât granițele familiale să mai poată fi modificate. Conform acestei teorii, cercetările într-o gamă largă de ocupații au demonstrat că conflictele muncă-familie apar mai frecvent decât conflictele familie-muncă (cf. Eagle, Miles, & Icenogle, 1997; Leiter, 1996; Swanson, Power & Simpson, 1998). În consecință, majoritatea cercetărilor s-au concentrat asupra conflictului muncă-familie.
Dintre perspectivele teoretice mai recente, teoria conservării resurselor (Hobfoll, 1989) susține faptul că oamenii caută să achiziționeze și să mențină resurse. Aceste resurse se pot referi la diferite condiții, caracteristici personale, dar și diferite tipuri de energie. Reacțiile la stres se dezvoltă atunci când apare o amenințare a pierderii resurselor sau chiar o pierdere a acestora. Conflictul muncă-familie poate duce la o varietate largă de reacții la stres (insatisfacție, depresie, anxietate sau tensiune psihică) deoarece resursele valorizate se pierd în procesul de “jonglare” cu rolurile de la locul de muncă, cât și cu rolurile din viața de familie. În ultimii ani, conflictul este perceput ca un efect al interferentei celor două domenii.
Teoria sistemelor ecologice (Grzywacz & Marks, 2000) trece dincolo de individ și de abordarea deterministă a teoriei rolurilor, prin asumarea faptului că interferența munca-familie este un element de legătură dintre caracteristicile de proces, persoană, context și timp. Toate aceste caracteristici au un efect asupra experienței individului privind interferența muncă-familie. Autorii consideră că resursele de la locul de muncă (autonomie, suport de la colegi și de la șef), dar și cele de acasă (suportul din partea soțului/soției) pot fi asociate cu un nivel scăzut de transfer negativ și cu un nivel ridicat de transfer pozitiv în interfața muncă – familie. Barierele ecologice la locul de muncă și cele de acasă (neînțelegeri/critici), în schimb pot fi asociate cu un nivel crescut de de transfer negativ și cu un nivel scăzut de transfer pozitiv între muncă și familie. Emoțiile, abilitățile, atitudinile și comportamentele sunt transferabile dintr-un domeniu în altul.
Potrivit teoriei granițelor muncă-familie, oamenii sunt zilnic obligați să treacă anumite granițe între muncă și familie, având ca scop obținerea satisfacției și funcționarea bună la locul de muncă și acasă, cu un minim de conflict de roluri (Clark, 2000). Indivizii își stabilesc scopurile, limbajul și comportamentul pentru a se potrivi cerințelor fiecărui domeniu. Se pune accent pe modalitățile prin care oamenii administrează granițele dintre cele domenii pentru a menține echilibrul dintre acestea. Acesta este obținut prin negocierea și împărțirea sarcinilor între persoană și partenerii de la locul de muncă sau din familie (Grzywacz & Carlson, 2007). Clark (2000) susține că separarea muncii de familie face mai ușoară gestionarea granițelor între domenii; integrarea familiei și a muncii facilitează tranziția între aceste domenii; chiar dacă există strategii de îmbunătățire a bunăstării angajaților, ele sunt eficiente în funcție de caracteristicile angajaților, de semnificațiile pe care le acordă locului de muncă și familiei, de preferințele lor de integrare față de segmentare, de factori contextuali și de potrivire între preferințele lor, de limitele permise de contextul social.
1.3. Cauze ale conflictului muncă – familie
Cauzele conflictului muncă-familie pot fi regăsite la nivel individual (precum variabilele demografice, personalitatea), la nivelul mediului de lucru (caracteristicile muncii, stres, program, angajamentul față de sistem) sau al familiei (cerințe, responsabilități legate de copii, suportul social, influența partenerului) (Zhang & Liu, 2011, apud. Zaharia Victoria D., 2014).
1.3.1. Cauze de natură individuală
Literatura de specialitate apreciază că pentru a analiza potențiali predictori ai interferenței dinspre muncă înspre familie (IMF), dar și dinspre familie înspre muncă (IFM), au fost luați în calcul caracteristici personale stabile precum perfecționismul, auto-eficacitatea, stima de sine generală, etc. Beauregard (2006, apud. Zaharia Victoria D., 2014) evidențiază efecte negative ale perfecționismului adaptativ asupra IFM și a stimei de sine asupra IMF, respectiv o relație pozitivă între perfecționismul dezadaptativ, IFM și IMF. Conform lui Biggart, Corr, O'Brien, & Cooper (2010, apud. Zaharia Victoria D., 2014) unele dimensiuni ale inteligenței emoționale sunt relevante pentru conflictul muncă – familie: tații care aveau scoruri ridicate la auto-control și sociabilitate sunt mai puțin predispuși la un conflict muncă-familie. Baltes, Zhdanova, & Clark (2011, apud. Zaharia Victoria D., 2014) au demonstrat că agreabilitatea și conștiinciozitatea au corelat mai mult cu strategiile de coping pentru diminuarea conflictului muncă-familie, iar aceste strategii comportamentale au influențat nivelurile de experiență a interferenței dinspre muncă înspre familie. Afectivitatea negativă a avut efecte asupra interferenței muncă-familie și familie-muncă, iar stabilitatea emoțională a avut un efect direct asupra conflictului muncă-familie. De asemenea, nivelurile scăzute ale agregabilității, ale stabilității emoționale sau ale extraversiunii pot juca rol de moderator în relația negativă dintre conflictul muncă-familie și starea de bine, apreciază Dijkstra, van Dierendonck, Evers și De Dreu (2005, apud. Zaharia Victoria D., 2014).
1.3.2. Cauze de natură organizațională
În măsura în care cultura organizațională susține eforturile angajaților săi pentru un echilibru între muncă și responsabilitățile personale, au fost demonstrate o serie de relații de mediere și moderare între cultura muncă-familie și starea de bine a angajaților (Beauregard, 2011, apud. Zaharia Victoria D., 2014). Analizele au fost realizate pe angajați din sectorul public din Marea Britanie și arată că o cultură suportivă pentru echilibrul muncă-familie este asociată în mod semnificativ cu niveluri mai scăzute ale indicatorilor psihosomatici pentru stres în rândul angajaților. Pentru femei, această relație este mediată de niveluri reduse de interferență muncă-familie. Diferite tipuri de sprijin demonstrează efecte diferite pentru bărbați și pentru femei: suportul managerial are un mai mare beneficiu asupra stării de bine la femei și timpul acordat sarcinilor organizaționale are un impact negativ mai degrabă asupra stării de bine a bărbaților. Pe lângă cultura organizațională, un factor de influență în conflictul muncă-familie, este flexibilitatea locului de muncă (Jones, Scoville, Hill, Childs, Leishman, & Nally, 2008, apud. Zaharia Victoria D., 2014). Echilibrul muncă-familie corelează pozitiv cu rezultatele profesionale, personale și maritale, însă flexibilitatea locului de muncă prezice doar rezultatele profesionale și pe cele personale. Din acest motiv, potrivirea muncă-familie poate fi un factor care facilitează interferența vieții de lucru cu cea de familie, fiind în relație directă cu satisfacția maritală și satisfacția în celelalte relații de familie. Percepția unui loc de muncă flexibil pare să fie, astfel, benefică atât individului, cât și organizației (Hill, Hawkins, Ferris, & Weitzman, 2001, apud. Zaharia Victoria D., 2014). În ceea ce privește identitatea organizațională și performanța celor care lucrează de acasă, rezultatele indică faptul că succesul sau eșecul este intrinsec legat de probleme identitare ale persoanei care lucrează de la domiciliu (Tietze & Musson, 2010, apud. Zaharia Victoria D., 2014). Acest lucru ar putea influența politicile interne ale companiilor, în sensul că ar putea lua în considerare problemele legate de identitate, mai degrabă decât aplicarea exclusivă a sarcinilor sau aspectele tehnice.
Lucrul de acasă oferă mai multe avantaje în ceea ce privește echilibrul muncă-familie, în sensul că oferă o mai mare libertate pentru alegerea orelor de lucru și reduce timpul alocat transportului (Turcotte, 2011, apud. Zaharia Victoria D., 2014). Oferă mai mult timp pentru activitățile domestice, precum îngrijirea copiilor sau pentru activități de recreere. Din acest motiv, granița muncă-familie poate deveni mai greu de delimitat și poate determina o satisfacție mai mică pentru echilibrul muncă-familie. Cele mai multe dintre persoanele care lucrează de acasă (două treimi) o fac din cauza cererilor angajatorului și doar o treime dintre ei din cauza obligațiilor familiare (Tremblay, Paquet, & Najem, 2006, apud. Zaharia Victoria D., 2014).
În ceea ce privește volumul de muncă, participanții la un studiu realizat pe 106 de angajați au fost rugați să răspundă unor evaluări zilnice, atât ei, cât și partenerii lor. Analizele intra-individuale au arătat că percepțiile angajaților cu privire la volumul de muncă au prezis conflictul muncă-familie, chiar și atunci când variabila număr de ore petrecute la locul de muncă a fost controlată. Volumul de muncă a influențat, de asemenea, afectivitatea de la locul de muncă, care, la rândul său, a influențat afectivitatea de acasă. În cele din urmă, comportamentele angajaților în familiei (raportate de către soți), au fost prezise de către percepțiile angajaților cu privire la conflictul muncă-familie și de afectivitatea pozitivă la domiciliu (Ilies, Schwind, Wagner, Johnson, DeRue, & Ilgen, 2007, apud. Zaharia Victoria D., 2014). Caracteristicile care influențează angajamentul organizațional sunt individualismul organizațional, distanța față de puterea organizațională, distanța față de puterea socială, numărul de joburi schimbate, educația, experiență anterioară, starea civilă, ocupația, posibilitățile de promovare și genul (Khandelwal, 2009, apud. Zaharia Victoria D., 2014).
1.4. Consecințe ale conflictului muncă-familie
Conflictul dintre muncă și familie a fost analizat din perspectiva stresului legat de rol, fiind considerat o formă de conflict inter-rol în care rolurile asociate muncii și familiei sunt considerate incompatibile. Numeroase studii au corelat stresorii legați de rol, în general, și conflictul de rol, în particular, cu o varietate de atitudini legate de muncă. Cercetările au sugerat că relația conflictuală dintre muncă și familie poate conduce la atitudini nefavorabile față de muncă, cum ar fi insatisfacția cu munca, sau intenții sporite de a părăsi organizația sau chiar părăsirea efectivă a acesteia (Spector, Allen, Poelmans, LaPierre, Cooper, O’Driscoll, Sanchez, Abarca, Alexandrova, Beham, Brough, Ferreiro, Fraile, Lu, Lu, Moreno-Velasquez, Pagon, Pitariu, Salamatov, Shimă, Siminoni, Siu, Widerszal-Bazyl, 2007; Allen, Herst, Bruck & Sutton, 2000). Se consideră că astfel de stresori conduc la emoții negative care, mai departe, conduc la atitudini negative față de muncă (Spector et al., 2007). Frone, Yardley și Markel (1997) au sugerat că există o legătură strânsă între direcția conflictului și perceperea insatisfacției astfel: conflictul muncă-familie este strâns legat de insatisfacția și nemulțumirea familială, în timp ce conflictul familie-muncă este asociat cu efectele negative ale muncii (de exemplu: intenția de a părăsi organizația, aprecierea negativă a rolului muncii, stresul legat de rol). Cercetările au arătat, în general, că există o legătură semnificativă dintre un nivel ridicat al conflictului muncă-familie și nivelul scăzut al satisfacției postului (Stepanski, 2002; Thomas & Ganster, 1995; Rice, Frone & McFarlin, 1992). Alte studii nu au găsit relații semnificative între aceste variabile (Balmforth & Gardner, 2006; Kowalski, 1996).
O altă consecință importantă a relației conflictuale între muncă și familie este implicarea în muncă (engl. work-engagement), definită ca o stare afectiv-motivațională, de împlinire legată de muncă, care este caracterizată de vigoare, dedicare și absorbire (Schaufeli & Bakker, 2004). Această dimensiune a fost studiată în mod extensiv prin modelul solicitări și resurse ale muncii (engl. Job Demands-Resources Model; Demerouti, Bakker, Nachreiner & Schaufeli, 2001). În literatura de specialitate, studiile au arătat o relație mai puternică între resurse și implicarea în muncă, însă legătura dintre solicitări (conflictul muncă-familie) și implicarea în muncă este la fel de relevantă, chiar dacă procesul este unul indirect, solicitările postului reducând resursele de la locul de muncă și astfel sunt legate negativ de implicarea în muncă a angajaților, după cum apreciază Bakker, Hakanen, Demerouti și Xanthopulou (2007) și Schaufeli și Salanova (2007). În mod specific, Montgomery, Peeters, Schaufeli, și den Ouden (2003) au arătat că interferența negativă dintre familie și muncă a fost corelată negativ cu una dintre dimensiunile implicării în muncă (vigoarea). Halbesleben (2010) a arătat în studiul său meta-analitic, că ambele forme ale relației conflictuale dintre muncă și familie au fost în general asociate negativ cu dimensiuni ale implicării în muncă, remarcând însă și un rezultat neașteptat, acela al relației pozitive dintre conflictul muncă și familie și implicarea în muncă, în situațiile în care s-a folosit un scor global al implicării în muncă.
CAPITOLUL 2. STRESUL PROFESIONAL
2.1. Aspecte generale cu privire la stres
Selye (1984) introduce conceptul general de stres, pe care l-a definit ca „o reacție generală nespecifică a organismului la acțiunea externă a unor factori – agenți stresori – de natură variată (fizică, chimică, biologică și psihică)”. Au existat autori (inițial Zander), tot mai rari în prezent, care, – în paralel cu conceptul de „stres”, au utilizat conceptul de „străin”, care desemnează modificările durabile ale organismului, determinate de stresori (analoge cu deformarea corpurilor sub efectul unei presiuni externe – termen preluat din tehnică). Considerăm că menținerea acestui termen ar complica inutil datele problemei stresului, și așa destul de „sensibil” la interpretări variate.
În ultimele decenii, accentul definiției acestui veritabil sindrom s-a mutat pe caracterizarea ansamblului manifestărilor ce compun această reacție (tulburări psihice și/sau somatice multiple și poliforme), în scopul analizării impactului său cu activitatea unor organe și aparate „dotate” cu disfuncții potențiale sau actuale, dar și asupra unor indivizi cu o anumită constituție psihică, predispusă (ereditar sau prin traume psihice anterioare) apariției unor tulburări cu implicații dezadaptative comportamentale (Marian V. Grigoroiu, 2005).
A. von Eiff (apud. Marian V. Grigoroiu, 2005) definește „stresului general” ca fiind o „reacție psiho-fizică a organismului, generată de agenți stresori ce acționează pe calea organelor de simț asupra creierului, punându-se în mișcare – datorită legăturilor corticolimbice cu hipotalamusul – un șir întreg de reacții neuro-vegetative și endocrine, cu răsunet asupra întregului organism”. Mai recent, Derevenco prezintă o definiție psiho-biologică a stresului, inspirată de teoria cognitivă a stresului, elaborată de școala lui Lazarus. Astfel, în această definiție, accentul este pus pe „dezechilibrul biologic, psihic și comportamental dintre cerințele (provocările) mediului fizic, ambiental sau social, și resursele – reale sau percepute ca atare – ale omului, de a face față (prin ajustare sau adaptare) acestor cerințe și situații conflictuale” (Derevenco, 1998, apud. Grigoroiu M., 2006).
Referitor la definirea stresului psihic, se cuvine să repetăm faptul că el reprezintă un caz particular de stres, înscris în sfera noțională a „stresului general”, fiind declanșat de anumiți agenți stresori: cei psihici. Aceștia sunt dotați cu semnificație negativă (distres) sau pozitivă (eustres) pentru indivizi și operează în planul conștiinței numai după decodificarea lor și evaluarea „sarcinii” pe care ei o pun în fața individului (Iamandescu, 1998). Lazarus și Folkman definesc stresul drept un „efort cognitiv și comportamental (cu exprimare afectivă pregnantă, am adăuga noi) de a reduce, stăpâni sau tolera solicitările externe sau interne care depășesc resursele personale” (1984).
Există un stres pozitiv, care solicită optimal disponibilitățile adaptative ale individului și chiar le dezvoltă numit eustres. Pe de altă parte, în condițiile în care expunerea la stres este prelungită iar răspunsul adaptativ este blocat, stresul devine acut și induce tulburări de adaptare – distresul.
Marian V. Grigoroiu (2005) consideră că stresul devine distres atunci când:
– este prelungit sau frecvent;
– refacerea necesară după expunerea la stres este mereu amânată.
Dacă ceea ce se definește, în mod obișnuit, prin stres psihic, reprezintă, în opinia noastră, stresul psihic primar (cu agenți stresori psihici posesori ai unei semnificații, ca de exemplu, cuvântul „cutremur”, capabil să declanșeze instantaneu reacția de stres), în cazul „stresul psihic secundar” este vorba tot de o reacție de stres psihic, dar care survine în continuarea (sau aproape instantaneu) unui stres primar, declanșat de agenți stresori nepsihogeni (vezi cazurile de insolație, o senzație dureroasă, sau o stare febrilă), apreciază Marian V. Grigoroiu (2005).
Analizând literatura de specialitate concentrată pe acest domeniu, putem considera că stresul psihic, în ipostaza să cel mai frecvent invocată, de distres, reprezintă o reacție a întregului organism la unul sau mai mulți excitanți, corespunzând așa-numitului „cel de-al doilea sistem de semnalizare”, descris de către Pavlov (limbajul), dar și la stimuli nonverbali, ce posedă o semnificație cu o largă rezonanță afectivă pentru subiectul în cauză. Reacția de stres se manifestă sub forma unui sindrom „nespecific”, în linii generale – ce include manifestări psihice (predominant cognitive și afective, cu exprimare comportamentală) și tulburări funcționale (psihosomatice) care pot afecta sau nu sănătatea unui individ. Nespecificitatea reacției de stres – susținută, inițial, de către Selye – nu mai este acceptată în zilele noastre decât convențional, existând diferențe – uneori considerabile – între stresurile psihice la diverși agenți stresori (de exemplu, stresul de examen și stresul de detenție etc.).
Răspunsul la situațiile stresante mobilizează întreaga ființă umană, pusă în fața unor cerințe inedite de adaptare. Astfel, la nivel fiziologic sunt mobilizate trei mecanisme de răspuns (Darius Turc, 2005):
– sistemul nervos, care coordonează răspunsurile la stres, făcând uz de reflexe condiționate sau necondiționate și generând emergențe (adesea mediate hormonal) spre celelalte sisteme somatice;
– sistemul imuno-fagocitar, ce sporește producția de anticorpi;
– sistemul hormonal, care activează secreția de hormoni.
Privit în cadrul sindromului general de adaptare, stresul prezintă trei faze: reacția de alarmă, stadiul de rezistență și cel de epuizare.
Reacția de alarmă, ce cuprinde o fază de șoc (prin depresia sistemului nervos, hipotensiune, hipotermie etc.) cu o tulburare sistemică bruscă, urmată de contra-șoc (fenomene de apărare etc.);
Stadiul de rezistență, ce cuprinde ansamblul reacțiilor provocate de expunerea prelungită la situații pentru care individul dispune de mijloace de adaptare, în care capacitatea de rezistență crește peste medie;
Stadiul de epuizare, care intervine atunci când adaptarea nu mai poate fi menținută și este caracterizat prin oboseală, lipsă de speranță, inhibiție crescândă etc. Mecanismele de apărare devin ineficiente și intervine prăbușirea. Din nefericire, abia atunci când persoana ajunge în acest stadiu, în care nu mai poate face față singură acestor dificultăți, solicită sprijinul celor apropiați sau recurge la consultul unui specialist.
Stresul face parte din viața noastră de zi cu zi. Până să învățăm să-l recunoaștem și să ne ferim de urmările lui, adeseori se răsfrânge asupra stării noastre sufletești, dar, mai ales, asupra sănătății noastre (și implicit, asupra duratei noastre de viață); l-am simțit pe propria noastră piele, dându-i diferite nume: enervare, nerăbdare, plictiseală, oboseală, furie, dezgust, rușine, teamă, panică, mânie, groază, frustrare etc., toate aceste stări – predominant afective – constituind, de fapt, măștile stresului.
2.2. Stresul la locul de muncă
Interesul față de starea individului la locul de muncă și relația cu performanțele sale au declanșat o serie de cercetări de psihologie socială industrială. Potrivit investigațiilor, în SUA cinci din șase persoane au declarat că sunt supuse unor tensiuni la locul de muncă. Cea mai mare parte a persoanelor chestionate au declarat că aceste tensiuni sunt suficient de intense pentru a fi resimțite negativ atât de cei în cauză, cât și de organizație; 88% dintre subiecți reclamă presiunile exercitate de sus în jos, în timp ce numai 12% au acuzat presiunile exercitate de subalterni.
A apărut astfel ipoteza – confirmată ulterior de numeroase cercetări – că în cadrul organizațiilor se poate vorbi de un stres specific – stresul organizațional.
„În Uniunea Europeană, stresul în muncă reprezintă a doua problemă de sănătate legată de activitatea profesională, după afecțiunile dorsale, printre cele mai des întâlnite problemele de sănătate de la locul de muncă. Acesta afectează 28% dintre angajații UE”(Agenția Europeană pentru Securitate și Sănătate în Muncă, 2002).
În contextul anumitor situații social-economic se poate vorbi și de stresul ocupațional. Ca variantă a stresului organizațional, el se manifestă la anumite categorii socio-profesionale generat de factori de mediu cu conotații negative. Spre exemplu, se vorbește de stresul ocupațional al inginerilor din România, marcat de orientarea puternică a organizațiilor sau indivizilor spre activități economice în general și comerciale în special, concomitent cu neglijarea activităților tehnice, de cercetare științifică.
Stresorul este orice stimul fizic sau psihic la care un individ răspunde. Cerințele pe care individul trebuie să le îndeplinească în organizații și condițiile în care acesta lucrează pot constitui de multe ori stresori.
O categorie a stresorilor în mediul organizațional sunt cei fizici/chimici, precum: căldura, zgomotul, produsele toxice, și altele. Pe de altă parte sunt stresorii ce alcătuiesc mai degrabă obiectul de studiu al psihologiei organizaționale și industriale. Aceștia se referă la stresori interni ai organizației (Beehr & Newman, 1978):
– solicitările postului și caracteristicile sarcinii: orarul de muncă, variația încărcării muncii, ritmul muncii, responsabilitățile,
– solicitările și așteptările de rol: încărcarea de rol, conflictul de rol, ambiguitatea de rol, contractul psihologic perceput de angajați;
– caracteristicile și condițiile organizaționale: securitatea locului de muncă, orele lucrate și durata sarcinilor, structura organizațională, sistemele de comunicare, politicile și procedurile legate de personal, sistemul de evaluare, climatul organizațional;
– condițiile și cerințele externe ale organizației: distanța dintre locul de muncă și domiciliu, sindicatele, legile și reglementările guvernamentale, temperatura etc.
Cooper & Marshall (1976) descoperă de asemenea cinci surse de stres organizațional, amintind sumar la fiecare dintre ele și anumite tulburări pe care acestea le pot induce.
Un stresor intrinsec al muncii: supraîncărcarea
Conceptul de supraîncărcare se poate analiza din două perspective: calitativ și cantitativ. În timp ce supraîncărcarea cantitativă înseamnă, după cum indica termenul, a avea prea mult de lucru, supraîncărcarea calitativă se referă la dificultatea și complexitatea sarcinii. Încă din anii 1970, French și Caplan au găsit o legătură între supraîncărcarea cantitativă a muncii și consumul excesiv de țigări. French și Caplan (1973, apud. Motowidlo S. J., Packard J. S., Manning M. R., 1986) au sugerat ca supraîncărcarea calitativă poate produce simptome precum insatisfacția profesională, tensiune, creșterea colesterolului, dar în același timp și-au luat precauția de a menționa influența diferențelor individuale. Acest stresor se poate manifesta în două direcții: prima este reprezentată de supraîncărcarea cantitativă, ce rezultă din faptul că angajatul are prea multe sarcini de realizat și insuficient timp pentru a le face față; a doua formă de supraîncărcare este de natură calitativă și are loc atunci când angajații au senzația că nu posedă abilitățile cerute, cunoștințe sau competențe pentru a face față sarcinilor de muncă.
Rolul în organizație
Rolurile sunt definite în general ca expectanțe comportamentale pe care anumiți indivizi și grupuri le comunică unui angajat la locul de muncă. Un set de roluri este compus din toți ceilalți indivizi numiți "role senders", care au așteptări de la o anumită persoană. Fiecare „role sender” adresează solicitări unice persoanei. De exemplu: supervizorul poate stabili data limită pentru anumite proiecte; angajații pot fi preocupați de procedurile de evaluare a performanței; ei pot aștepta, de asemenea, consistență în stilul managerial în ceea ce privește persoana centrală. Diversele comportamente pe care ceilalți le așteaptă de la persoana centrală nu sunt întotdeauna consistente sau compatibile. Există două tipuri de disfuncții în activitățile de atribuire de rol și asumare de rol: conflictul de rol și ambiguitatea de ro1.
Ambiguitatea de rol rezultă atunci când există informații neclare, confuze despre expectanțele legate de: obiectivele postului, relațiile cu colegii sau responsabilitățile pe care un individ trebuie să și le asume. Când acestea sunt slab definite sau inadecvate, individului îi este dificil să împlinească așteptările de rol, acest lucru ducând la insatisfacție față de muncă și tensiune (Kahn, Wolfe, Quinn, Snoek & Rosenthal, 1964, apud. Motowidlo S. J., Packard J. S., Manning M. R., 1986). Același autor găsește, de asemenea, o relație între ambiguitatea de rol și creșterea presiunii sanguine. În primul rând, ambiguitatea se naște din cauza persoanei calificate (supervizorul), care nu prezintă adecvat instrucțiunile noului venit ("fă și tu ce fac ceilalți!"). În al doilea rând, ambiguitatea derivă din faptul că în anumite medii cu termeni tehnici (spital-terminologia medicală și chirurgicală) supervizorul prezintă informațiile neclar, confuz. Iar în al treilea caz, deși așteptările de rol sunt clar definite (un manager dorește să reducă conflictele intraorganizaționale, să îmbunătățească anumite practici legate de personal), comportamentele și activitățile prin care acesta ar putea să îndeplinească aceste roluri sunt neclare. Ambiguitatea mai poate apărea atunci când consecințele îndeplinirii unui rol specific sunt neclare. Shirom și colab. (1973, apud. Motowidlo S. J., Packard J. S., Manning M. R., 1986) au constatat că cu cât funcția în organizație este mai importantă, cu atât rolul este mai dificil de stabilit, deci crește ambiguitatea de rol și riscul pentru bolile cardiovasculare. Ambuiguitatea de rol apare și atunci când persoana primește informații inadecvate, neclare sau confuze în legătură cu comportamentele așteptate de la aceasta. Se poate datora faptului că supervizorii nu comunică informația adecvată în legătură cu ceea ce așteaptă de la angajați, iar aceștia nu-și înțeleg rolul în termeni de comportamente specifice (proaspeții absolvenți). O altă cauză ar fi faptul că informația care i se comunică este neclară sau confuză, formulată în termeni tehnici sau în jargon nefamiliar angajatului. Ambiguitatea de rol se mai poate datora neclarității consecințelor și expectanțelor unui rol specific.
Conflictul de rol apare în momentul în care unei persoane i se comunică anumite expectanțe despre cum ar trebui să se comporte în îndeplinirea unui rol, iar această expectanță face dificilă sau imposibilă îndeplinirea celorlalte roluri deja existente. Conflictul persoană-rol apare atunci când există o incompatibilitate între valorile, credințele individului și expectanțele de rol pe care trebuie să le îndeplinească (de exemplu, atunci când angajații sunt rugați de către organizație să acționeze într-un mod care să violeze standardele lor etice sau credințele religioase). Conflictul "persoană-rol" are loc atunci când există o incompatibilitate percepută între valorile individului și așteptările diverșilor "role-senders"
Conflictul interrol, apare în momentul în care cerințele unui rol sunt incompatibile cu cerințele unui al doilea rol (de exemplu, când datoria unui director de spital necesită prezența lui în același timp în care se desfășoară, la școală, festivitatea de premiere a fetiței lui). Conflictul "interrol" are loc atunci când cerințele unui rol sunt incompatibile cu cerințele unui al doilea rol ocupat de persoană. Este cazul în care un angajat se află în imposibilitatea de a-și realiza atribuțiile familiale din cauza sarcinilor de muncă.
Încărcarea de rol apare în momentul în care se așteaptă de la un individ prea multe comportamente, sau comportamentul expectat este prea complicat sau dificil pentru a fi dus la capăt de un singur individ.
Conflictul de rol are loc atunci când o persoană din mediul de muncă comunică o expectanță în legătură cu modul în care aceasta ar trebui să se comporte iar expectanța îngreunează sau face imposibilă îndeplinirea unei alte expectanțe comportamentale sau set de expectanțe. Stresul este cauzat de dificultatea de a îmbina diferitele așteptări de comportament. Conflictul de rol intrasender are loc atunci când o singură persoană comunică expectanțe incompatibile, cum ar fi de exemplu situația în care șeful are așteptări contradictorii de la un subordonat. Conf1ict de rol intersender are loc atunci când două sau mai multe persoane comunică expectanțe incompatibile. Poate avea loc în organizațiile cu structura matriceala. Atunci când indivizii raportează managerilor de proiect rezultatele, aceștia pot oferi îndrumări conflictuale. Are loc de obicei atunci când angajații sunt forțați de către organizație să se comporte în moduri care încalcă propriile lor standarde etice sau credințe religioase.
Supraîncărcarea de rol este asemănătoare cu supraîncărcarea muncii; are loc atunci când sunt așteptate prea multe comportamente de la un singur individ, ori atunci când comportamentul așteptat este prea complicat sau prea dificil pentru a fi realizat de un singur individ. Aceste forme ale conflictului de rol contribuie la creșterea nivelului de stres al angajaților.
Cele două categorii majore de agenți stresori (conflictul și ambiguitatea de rol) se manifestă în forme variate în cadrul organizațiilor și sunt percepute cu intensități diferite de indivizii care o compun. Această percepție diferită este generată nu numai de parametrii individuali, ci și de poziția ocupată în cadrul organizației; de regulă, managerii sunt mai expuși efectelor nocive ale sindromului de adaptare în comparație cu executanții.
O analiză a cauzelor generatoare de stres organizațional relevă posibilitatea departajării celor care acționează exclusiv la nivelul managerilor fată de cele regăsite în rândul executanților, dar și existența unor cauze comune.
2.2.1. Cauzele stresului organizațional
Cauzele stresului organizațional specifice managerilor sunt generale, în cea mai mare parte, de conflictele de rol pe care încearcă să le armonizeze în cursul activității lor. Cele mai evidente cauze generatoare de stres managerial sunt:
complexitatea, diversitatea și caracterul de noutate frecventă a sarcinilor curente cu care se confruntă managerul. Solicitările contradictorii provin din gradul ridicat de dificultate și urgență al sarcinilor și lipsa de timp și/sau de cunoștințe profesionale actualizate cerute de rezolvarea lor;
responsabilitățile mari care însoțesc funcțiile de management. Presiunile pot apărea, ca urmare a dorinței de a concilia interesele organizației, în ansamblu; cu cele ale diferitelor categorii de indivize angajați, acționari, clienți, furnizori. Nu de puține ori, managerul este pus să aleagă și să sacrifice unele interese în favoarea altora, aceste responsabilități fiind însoțite de emoții și sentimente puternice;
preocuparea pentru viitorul organizației. Conflictul apare între complexitatea și importanța problemelor, cărora managerul trebuie să le găsească rezolvarea, și presiunea exercitată de timpul redus alocat acestora. Se știe că, una dintre deficiențele majore cu care se confruntă managerii, este tendința de a se lăsa copleșiți de problemele cotidiene, relativ minore ca importanță, dar urgente, care consumă o pane apreciabilă a zilei de muncă;
ritmul alert de adoptare a deciziilor. Presiunea exercitată de schimbările frecvențe din mediu determină scurtarea timpului cerul de adoptarea corectă, științifică a deciziilor. Stresul apare prin conștientizarea posibilelor efecte ațe unor decizii insuficient elaborate;
stilul de management neadecvat reflectă conflictul dintre tipul de management care generează un anumit stil și caracteristicile diferite ale activității sau grupului condus;
centralizarea excesivă a autorității, stres datorat conflictului dintre dorința de a dirija și controla cât mai multe activități și capacități fizice, psihice, intelectuale și resursele de timp, limitate;
subordonați slab pregătiți. Această cauză generează stres, ca urmare a conflictului dintre dorința de realizare a obiectivelor grupului și lipsa autorității necesare selecției sau concedierii subordonaților;
prelungirea duratei zilei de muncă, generată de constrângeri ca: termene scadente, schimbări frecvente în prioritățile organizației, folosirea pe scară largă a unor metode și tehnici uzate moral.
Dintre cauzele generatoare de stres manifestate la nivelul subordonaților cele mai frecvente sunt:
incompatibilitatea cu tipul de management generează stres, ca urmare a conflictului dintre dorința de a-și menține postul și tendința de a riposta față de atitudini, comportamente, gesturi percepute ca neadecvate;
delegarea în exces practicată de șefi dă naștere unor presiuni contradictorii între dorința de afirmare și promovare, și efortul cerut de rezolvarea propriilor sarcini, și concomitent, a sarcinilor multe și/sau dificile primite din partea șefilor;
teama de pierdere a postului, cauză de stres mai intens în situațiile de criză sau recesiune economică. În general, această cauză afectează prioritar subordonații, dar. în anumite condiții, se poate manifesta și la nivelul cadrelor de conducere, riște generat de concedieri, nesiguranță în ce privește găsirea unui alt loc de muncă.
Atât la nivelul managerilor, cât și al executanților stresul poate fi generat de o scrie de cauze comune:
dispoziții inaplicabile primite din partea unor superiori sau foruri superioare. Acest stres este datorat presiunii dintre autoritatea și, respectiv, amenințarea posibilei sancțiuni, și realitatea situației inadecvată care af putea fi interpretată ca un reproș față de incompetența sau gradul redus de informare a acestuia; a nu aplica decizia înseamnă nerespectarea procedurilor și a obligațiilor ce decurg din responsabilități:
presiunea termenelor, manifestată ca discordanță dintre obligația de a rezolva sarcini complexe și/sau dificile, și timpul alocat lor;
motivația nesatisfăcătoare reflectă conflictul dintre așteptările individului, ca urmare a rezultatelor obținute, respectiv, aprecierea diferită a acestora de către cei în drept;
lipsa aptitudinilor sau a pregătirii necesare postului generează stres, în situațiile în care selecția și promovarea personalului se face după alte criterii decât cele legate de competență profesională. Stresul apare, ca urmare a conflictului dintre dorința de putere (în cazul managerilor) și cea de satisfacere a trebuințelor primare, pe de o parte, și neliniștea datorată posibilei constatări a performanțelor profesionale scăzute, pe de altă pane;
aspirația spre funcții superioare, cauză a stresului resimțită de orice individ, ale cărui dorințe, nevoi, aspirații depășesc puterea și/sau veniturile bănești oferite de postul deținut. Nevoile pot intra în conflict cu perspectivele reduse de avansare oferite de organizație, cu criteriile de selecție sau promovare, cărora individul nu le poate face față, cu standarde de performanță inaccesibile;
tensiunile familiale pot genera stres, ca urmare a conflictului dintre timpul și interesul acordat problemelor profesionale în detrimentul celor familiale;
ambiguitatea rolului. Această cauză este generată de:
deficiențe în proiectarea postului. Exprimarea defectuoasă a obiectivelor sau chiar lipsa precizării lor în fișa postului, sarcinile nedelimitate care dau naștere unor lucrări repetate sau paralele la nivelul altor posturi sau compartimente generează nesiguranță, insatisfacția în muncă, frustrarea;
sistem informațional și/sau formație ineficientă, care furnizează informațiile incomplete, inoportune, nerelevante;
organizare informală puternică, capabilă să pună în circulație informații neoficiale aflate în evident dezacord cu informațiile furnizate prin canale oficiale.
2.2.2. Factori de stres
Într-un amplu studiu cu privire la stres, desfășurat în anii 1960 (Holmes și Ralick), majoritatea evenimentelor de viață puse în legătură cu posibila apariție a stres-ului (de exemplu: decesul soțului/soției, divorțul, moartea unei rude apropiate, accidente sau boli ale persoanei în cauză, pierderea locului de muncă, pensionarea, schimbarea situației financiare etc.) au loc în cadrul existenței casnice și sociale, și nu la serviciu. Performanța profesională va fi, după toate probabilitățile, influențată negativ de existența casnică și socială. Un alt factor de stres la serviciu îl constituie modul în care indivizii percep posibilele rezultate ale activităților lor profesionale, mai ales din punct de vedere al reușitei sau nereușitei relative. În cazul în care rezultatele sunt considerate atât incerte, cât și importante (spre exemplu, semnarea unui contract important, elaborarea unui raport crucial, sau pur și simplu abilitatea de “a-i face pe plac șefului direct”), există mult mai multe șanse de apariție a stresului (Marinescu Mihaela, 2003).
Intensitatea cu care este perceput stresul se află sub incidența unor factori de stres, factori care în cea mai mare parte, se afla în mediul organizațional, cât și în mediul general – economic, politic, tehnologic, în care activează organizația, și sunt clasificați astfel:
1) Factori organizaționali de stres
Cele mai citate surse de stres în mediul organizațional sunt presiunea timpului și supraîncărcarea în muncă. La acestea , pentru managerii de astăzi se mai pot adăuga natura ocupației(postului), rolurile postului și relațiile interpersonale (Marinescu Mihaela, 2003).
Timpul se manifestă ca factor de stres atunci când trebuie făcut prea mult într-un interval de timp prea mic. Este cea mai obișnuită și răspândită sursa de stres , în special pentru managerii din marile firme de afaceri din țările occidentale, a căror cultura națională acorda o mare valoare timpului.
Prezența temporară a presiunii timpului poate servi drept motivație pentru a încheia munca la termen. Unele persoane realizează mult mai mult în preajma termenului scadent, decât în situația în care sunt lăsate să lucreze în ritmul lor propriu. Totuși, o presiune ridicată, constantă – mult de făcut și timp insuficient – este, de regulă, dăunătoare.
Supraîncărcarea în muncă, apare atunci când se așteaptă ca o persoană să realizeze mai mult decât îi permit abilitățile sale și timpul disponibil. Studenții, de exemplu , se confrunta adesea cu supraîncărcarea la sfârșitul fiecărui semestru, în sesiunile de examene.
Trebuie făcută distincție între supraîncărcarea cantitativă – convingerea că ți se cere să faci mai mult decât se poate într-un interval de timp – și supraîncărcarea calitativă – convingerea că îți lipsesc dexteritățile sau abilitățile necesare efectuării muncii. Ambele sunt surse obișnuite de stres. Supraîncărcarea se datorează și faptului că trăim în era informaticii, era în care informația este nu doar necesară , ci și disponibilă într-un volum impresionant. Străduința de a fi la curent generează efectul numit anxietate informațional.
Stresul se poate manifesta și în situația subutilizării timpului sau abilitaților , îndeosebi de către cei necalificați , care resimt anxietatea irosirii vieții lor prin efectuarea unor activități lipsite de importantă.
Ocupațiile, prin natural lor, pot fi, de asemenea, surse de stres. Unele ocupații sunt mai stresante, altele mai puțin.
Rolul pe care o persoană trebuie să îl interpreteze într-un post, se constituie în factor de stres dacă nu exista o clară înțelegere a ceea ce are de făcut, a performantelor așteptate sau a consecințelor comportamentului său.
Relațiile interpersonale neplăcute, cu colegii din departament, sau cu alți membrii ai organizației, sunt o altă sursă de stres.
2) Factori de stres din mediul ambiant
Numeroase incertitudini economice din zilele noastre, cum ar fi: teama de a rămâne în afara unui loc de muncă sunt potențiale surse de alimentare a stărilor de anxietate.
De asemenea, factorii politici sunt surse de stres, schimbările rapide în tehnologie – și exercită o presiune constanta asupra majorității salariaților.
2.2.3. Strategii organizaționale de reducere a stresului
Numeroase strategii pentru scăderea stresului sunt disponibile la nivelul organizațiilor. Între acestea un loc special îl ocupa comunicarea deschisă și participarea la decizii, compatibilitatea persoana-post, instruirea adecvată, reproiectarea postului și programele de asistenta și de binefacere.
Comunicarea deschisă și participarea la decizii. O cale de a trata problemele ce pot să apară la locurile de munca înalt stresante este creșterea implicării salariaților la luarea deciziilor.
2.2.4. Strategiile organizaționale de prevenire a stresului ocupațional
Organizația poate să țină stresul sub control apelând la următoarele mijloace (Armstrong, M., 2003):
prin definirea postului – prin stabilirea de sarcini precise, prin reducerea elementului de pericol generat de caracterul ambiguu și conflictual al funcției și prin acordarea unei autonomii mai mari angajaților în îndeplinirea atribuțiilor lor, în limitele unei structuri organizatorice bine definite; prin obiectivele și standardele de performanță fixate – stabilirea unor obiective normale și realizabile, de natură să-i mobilizeze pe oameni, dar fără a-i împovăra cu sarcini absurde;
prin modul de repartizare a sarcinilor – încadrarea atentă a oamenilor în posturi care să fie pe măsura capacității fiecăruia;
prin modul de dezvoltare a carierei – evoluția și promovarea în muncă trebuie să aibă la bază aptitudinile profesionale, fără a supraestima sau subestima angajatul;
prin managementul performanței – trebuie să faciliteze dialogul dintre manager și angajați în legătură cu munca desfășurată, problemele și aspirațiile acestora;
prin acordarea de consultanță – crearea de condiții pentru ca angajații să poată discuta despre problemele lor cu cineva din cadrul serviciului de personal, cu cadrele sanitare ale companiei sau în cadrul unui program de asistență pentru salariați;
prin instruirea managerilor în legătură cu metodele de analiză a performanței și tehnicile de consiliere, precum și în ceea ce privește modalitățile de atenuare a stresului care îi afectează pe ei, dar și pe ceilalți;
prin asigurarea unui echilibru între obligațiile de serviciu și obligațiile sociale – adoptarea de politici care să țină cont de responsabilitățile angajaților în calitate de părinți, soți sau tutori legali, aprobându-le înlesnirile cuvenite, spre exemplu concedii speciale și programe de lucru flexibile.
Stoica Mihaela și Buicu Florin consideră că strategiile organizaționale de prevenire a stresului ocupațional sunt destul de simple, ele constând în realizarea unui mediu de muncă adecvat din punct de vedere al caracteristicilor muncii, al relațiilor de muncă, al structurii organizaționale și realizarea unei culturi organizaționale sănătoase. Designul muncii trebuie să îndeplinească anumite condiții pentru a crea un climat organizațional pozitiv, fără stres. Climatul organizațional pozitiv trebuie să permită utilizarea abilităților și libertății angajatului; sarcinile de muncă să fie suficient de variate și provocatoare pentru a menține interesul angajatului; să se asigure că sarcinile nu vin în contradicție cu interesele personale și că ele asigură o desfășurare coerentă a muncii; să primească feedback asupra performanțelor obținute; să permită exercitarea responsabilității de către angajat; să permită individului să participe la deciziile care-i privesc propria muncă; să permită învățarea profesională și să se asigure scopuri clare, care nu vin în contradicție cu scopurile altora (Stoica M., Buicu F., 2010).
2.3. Stresul posttraumatic secundar
Diagnosticul de stres posttraumatic se administrează atunci când simptomele durează mai mult de trei luni, iar stresul posttraumatic cronic este definit prin „prezenta simptomelor timp de trei sau mai multe luni”. Stresul posttraumatic întârziat se referă la apariția pentru prima dată a simptomelor la cel puțin șase luni de la incidentul traumatic.
Tulburarea post – traumatica de stres (Post-Traumatic Stress Disorder – PTSD) a fost evidențiata ca entitate nosologică de sine stătătoare în DSM III (1980). Realitatea unei fenomenologii clinice particulare a putut fi corelată cu psihotraume intense și repetate, condiții de stres vital, observat pentru prima oară la veteranii supraviețuitori ai războiului din Vietnam (Kulka, 1990). Ulterior, acest sindrom a fost recunoscut și în legătură cu alte cauze etiopatogenice, dispunând de o înaltă semnificanță traumatică de stres (Breslau, 1995).
Tulburarea de stres posttraumatic. Se constituie prin apariția unui set de simptome anxioase severe, în urma expunerii sau experimentării unei situații traumatizante, care a pus în pericol integritatea fizică și/sau psihică a individului sau care a provocat leziuni majore sau suferințe psihice care depășesc limitele normale ale suferinței umane. Stresul posttraumatic se diferențiază în două categorii, în funcție de participarea mijlocită sau nemijlocita la experiență traumatică, în funcție de persoana/persoanele care au constituit subiectul direct al evenimentului traumatizant (Golumbeanu Valentina):
stres posttraumatic direct – persoanele afectate au fost expuse în mod direct, nemijlocit evenimentului dramatic;
stres posttraumatic secundar – sau prin transfer, prin mandatar:
persoanele afectate de acest sindrom au fost martore la moartea, uciderea, amenințarea cu moartea sau vătămarea gravă a altor persoane;
persoanele afectate de sindrom au aflat de moartea bruscă, inopinata sau tragică a unor persoane apropiate;
persoanele afectate de sindrom au fost implicate în misiuni de intervenție și salvare a victimelor unor evenimente traumatice (pompieri, medici, polițiști etc.).
Golumbeanu Valentina apreciază că exista o serie de factori care pot conduce la accentuarea intensității cu care este resimțit evenimentul traumatic de către cei la care dezvoltă sindromul de stres posttraumatic secundar:
sensibilitatea empatică a celor expuși;
vizionarea sau audierea relatărilor victimelor directe;
dominante emoționale care vin în legătură cu evenimentul descris (de ex. – individul însuși, sau persoane apropiate ale acestuia au constituit cu ceva timp în urmă, subiectul direct al unui astfel de incident).
Evenimentele traumatice care sunt experimentate direct includ, printre altele, următoarele situații (Golumbeanu Valentina):
atacul personal violent (viol, agresiune fizică, jefuire);
amenințarea cu moartea sau expunerea la evenimente ce pot cauza moartea efectivă;
experiența de a fi fost răpit, luat ca ostatec (în timpul unui jaf armat, încarcerarea ca prizonier de război sau într-un lagăr de concentrare) sau de a fi victima unui atac terorist;
experiențele din timpul războiului și a conflictelor armate (mai ales în cazul militarilor);
experiența de a fi fost implicat în accidente severe (de automobil, de avion, naufragiu, feroviar etc.);
experiența de a fi supraviețuitorul unor dezastre naturale (cutremur, uragan, tzunamy, alunecări de teren, avalanșe, inundații etc.) sau provocate (explozii, incendii etc.);
trauma de a fi fost diagnosticat cu o maladie care pune în pericol viața.
Experiența de a fi martor la evenimente traumatizante sau de a afla despre evenimente traumatice experimentate de către alții include, printre altele, următoarele situații (Golumbeanu Valentina):
asistarea la vătămarea gravă a unei alte persoane;
asistarea la moartea nenaturală, violenta a altei persoane (în urma unui atac violent, accident, dezastru natural etc.) sau la uciderea acesteia;
descoperirea inopinată a unui cadavru;
aflarea faptului că o persoană apropiată a fost victima unui atac violent, unui accident sau unei alte forme de vătămare gravă;
aflarea știrii morții inopinate, subite a unui membru al familiei sau unui prieten apropiat;
aflarea faptului că o persoană foarte apropiată a fost diagnosticată cu o maladie care îi amenința viața.
În plan subiectiv stresul posttraumatic este trăit foarte intens, într-o varietate de moduri și de manifestări, care se specifică și se individualizează de la persoana la persoană, dar, în general, exista anumite trăsături comune, care au permis că tulburările de stres posttraumatic să fie acceptate, pe scară largă, cu o categorie distinctă de diagnostic. Tabloul simpotamtologic clasic pentru stresul posttraumatic cuprinde următoarele manifestări (după DSM IV):
gândurile și imaginile recurente:
reexperimentarea evenimentului traumatic prin intermediul amintirilor recurente și intruzive (incluzând imagini, gânduri sau percepții);
vise, coșmaruri obsesive și repetitive, legate de eveniment, de locul său de oamenii implicați în eveniment;
experimentarea unor stări disociative (care pot dura de la câteva secunde până la câteva zile), în cadrul cărora persoană are sentimentul retrăirii experienței – așa – numitele “flash-back-uri” (stările disociative pot include iluzii și halucinații);
detresa psihologică intensă și reactivitatea fiziologică la contactul cu anumiți stimuli declanșatori – de regulă cei care amintesc subiectului de evenimentul traumatic (seamănă în vreun fel sau simbolizează aspecte centrale ale traumei); de specificat faptul că stresul este cu atât mai sever și de mai lungă durată atunci când stresorul este de premeditare umană;
evitarea persistentă a stimulilor asociați cu trauma (locuri, oameni) – eforturi deliberate de a reprima gândurile, sentimentele și amintirile legate de evenimentul traumatic, eforturi de a evita conversațiile despre acest subiect, de a evita locurile sau persoanele asociate cu evenimentul traumatic;
paralizia reactivității generale (care nu era prezentă înaintea traumei), concretizată prin:
tulburări mnenzice (incapacitatea de a evoca aspecte centrale ale traumei),
tulburări în sfera activității (lipsa de speranță, capacitate redusă de a simți emoțiile sau gama redusă a afectelor – nu mai poate experimenta trăiri afective de o anumită factura, plâns spontan aparent nemotivat etc.);
tulburări în sfera activității (diminuare marcată a interesului sau participării la activități semnificative);
simptome persistente de excitație crescută (care nu erau prezente înainte de traumă):
tulburări ale somnului (dificultatea de a adormi sau de a rămâne adormit);
iritabilitate, reacții exagerate;
hipervigilența.
Tulburarea de stres posttraumatică se poate dezvolta imediat după incidentul traumatic sau poate surveni după săptămâni, luni sau chiar ani (în urma unor evenimente minore sau în urma unor situații stresante) și poate dura între câteva luni și câțiva ani (uneori efecte ale traumei se resimt și la 20 – 30 de ani de la incident) (Golumbeanu Valentina).
În afară de tabloul simptomatologic descris mai sus, supraviețuitorii unor astfel de evenimente se confrunta cu o gamă largă de trăiri intens negative, cum ar fi sentimentul de vinovăție (fie pentru faptul că ei au supraviețuit și alții nu, fie pentru faptul că nu a au putut anticipa și preveni evenimentul, fie pur și simplu pentru faptul de “a se fi lăsat agresați” – este cazul, în special, al femeilor victime ale agresiunilor și abuzurilor sexuale) sau teamă excesivă, obsesiva pentru siguranța familiilor lor (teama că li s-ar putea întâmplă ceva rău) (Golumbeanu Valentina).
Tulburarea de stres posttraumatic se asociază de asemenea, cu o serie de alte tulburări: tulburarea depresivă majoră, anestezia psihică sau anestezia psihică dureroasă, tulburarea de panică, agorafobia sau claustrofobia, fobia socială, fobia specifică, anxietatea generalizată, tulburarea obsesiv-compulsivă sau tulburarea de somatizare.
CAPITOLUL 3. CALITATEA VIEȚII FAMILIALE DIN PERSPECTIVA CONFLICTULUI MUNCĂ-FAMILIE
3.1. Particularități ale familiei
În acest subcapitol vom pleca de la premisa că familia este un sistem dinamic, ea cunoaște transformări permanente. Membrii ei se dezvoltă, evoluează împreună și adaugă noi elemente care îmbogățesc viața familială. Vom prezenta câteva dintre etapele familiei alături de dimensiunea afectivă a familiei.
3.1.1. Etape ale familiei
Salvador Minuchin (1974) identifică patru stadii de dezvoltare care apar în majoritatea familiilor:
1. Constituirea cuplului – diada maritală formează un sistem funcțional prin negocierea granițelor (interacțiunea cu socrii), reconciliind stilurile de viață diferite și dezvoltând reguli referitoare la conflict și cooperare.
2. Familia cu copii mici – sistemul marital se reorganizează atunci când apăr copiii pentru a se adapta cerințelor cerute de parentalitate.
3. Familia cu copii școlari și adolescenți – familia interacționează acum și cu sistemul școlar. Pe măsură ce copiii devin adolescenți, familia trebuie să se adapteze la probleme ca influența prietenilor, pierderea parțială a controlului parental, emanciparea copiilor, etc.
4. Familia cu copii mari – aceștia devin deja adulți, astfel că relația dintre părinți și copii trebuie modificată pentru a deveni relație de tip adult – adult.
Terapeuții de familie Betty Carter și Monica McGregor (1980, 1999, apud. Diana Lucia Vasile, 2005) au îmbogățit acest cadru; ei au apelat la orientarea multigenerațională, recunoscând patternurile culturale diverse și având în vedere și etape care nu sunt neapărat specifice, cum ar fi divorțul și recăsătoria. Este de altfel, considerată cea mai cuprinzătoare și demonstrată clinic etapizare, organizată pe șase etape distincte:
a) inițiativa tânărului adult
b) căsătoria
c) familiile cu copii mici
d) familiile cu adolescenți
e) inițiativele copiilor și părăsirea căminului
f) familia la bătrânețe.
3.1.2. Dimensiunea afectivă a familiei
Iubirea este sentimentul puternic de afecțiune, atracție și unire a celor doi parteneri care formează cuplul (marital sau nu). Actualmente iubirea este principala motivație pentru transformarea cuplurilor erotice în cupluri conjugale (căsătorie) (Diana Lucia Vasile, 2005).
E. Wheat (1980, apud I. Mitrofan, 1997, p. 177) descrie cinci forme de manifestare a iubirii:
1. Epithumia – se referă la dorința fizică puternică, reciproc exprimată prin dragoste sexuală plină de satisfacție. Satisfacția sexuală este un indicator sigur al sănătății căsniciei, chiar dacă, după Wheat, relațiile sexuale nu sunt aspectul cel mai important al căsătoriei.
2. Eros – este formă de dragoste ce implică cel mai mult romantismul. Eros presupune mai ales ideea de contopire, unificare, fuziune cu ființa iubită, dar și dorința de a o poseda total (fizic, mental, spiritual). De aici – romantismul. Este o iubire pasională și sentimentală și reprezintă cel mai adesea punctul de plecare în căsătorie.
3. Storge – este o formă de dragoste, descrisă ca relație confortabilă, care înglobează o afecțiune naturală și sentimentul de apartenență reciprocă. Se bazează pe loialitate mutuală și se manifestă în relațiile dintre soți, părinți și copii, frați și surori, realizând sentimentul de apartenență la un grup unit.
4. Fileo – este genul de iubire care prețuiește pe cel iubit manifestând-se cu gingășie, dar așteptând întotdeauna un răspuns. Se traduce prin prietenie, reciprocitate. Fileo creează prieteni, în strânsă apropiere. Ei își mărturisesc și împărtășesc gânduri, planuri, sentimente, atitudini, visuri, probleme intime, pe care nu le-ar putea încredința altcuiva. Ei își împart timpul și interesele, ceea ce conferă căsătoriei siguranță, atractivitate și recompense. Chiar dacă există multă pasiune în sexualitate, absența lui Fileo înnegurează căsătoria și o face neinteresantă.
5. Agape – este dragostea completă, lipsită de egoism, care are capacitatea de a se oferi continuu, fără a aștepta nimic în schimb. Ea prețuiește și slujește necondiționat, spre deosebire de Fileo care presupune reciprocitate. Este modelul iubirii Christice, dincolo de emoții și sentimente pasionale, fiind profund infuzată spiritual, rod al unei opțiuni conștiente, al unei alegeri libere. Este definită și ca o dragoste a acțiunii, presupunând ajutorare, a face bine, a avea compasiune pentru celălalt, fiind mai curând o atitudine și un comportament motivat spiritual, și aproape deloc emoție.
Dincolo de aceste modalități, putem diferenția între o dragoste sau iubire imatură și una matură. Iubirea imatură se caracterizează printr-o intensitate mare, printr-un amestec de dependențe și deci de așteptări ca partenerul să satisfacă mult din nevoile personale; este de fapt dragostea fuzională, despre care vorbește M. Bowen și D. Schnarck (apud. Diana Lucia Vasile, 2005), cel care a aplicat concepția boweniană la relațiile erotice sexuale ale cuplurilor. Astfel, dragostea imatură este specifică adolescenților și tinerilor. O dată cu maturizarea emoțională, cu dezvăluirea reciprocă a partenerilor și dezvoltarea încrederii în sine și în partener, apare și dragostea matură. Dragostea matură este mai puțin intensă (nu îți „dă fluturi în stomac”), dar este mult mai profundă; implică încredere, respect și acceptarea partenerului așa cum este el (fără tendințe de a-l schimba, a-l controla sau manipula); presupune a te bizui pe partener, în orice situație, indiferent dacă este sau nu de acord cu tine, dacă îi place sau nu; știi că este acolo și te va ajuta în ceea ce faci; presupune și admirație și valorizarea partenerului așa cum este el. Bineînțeles, la o astfel de dragoste ajung persoanele care se iubesc și pe sine, persoane cu un eu bine diferențiat, care pot să fie autonome și totuși să fie implicate emoțional în relația cu partenerul.
Ceea ce ajută însă la transformarea iubirii imature în iubire matură, după Fromm (apud. Diana Lucia Vasile, 2005) sunt:
Disciplina – adică angajarea responsabilă a timpului și eu-lui personal;
Concentrarea – asupra partenerului, pentru a-l putea cunoaște și înțelege;
Răbdarea – e nevoie de exercițiu, în timp și treptat, pentru a învăța să iubești;
Sensibilitatea – legată mult de conștientizarea propriilor erori, fluctuații de sentimente și auto-control;
Depășirea narcisismului – ieșirea din propriul eu, din propriile plăceri, din egocentrism și egoism și a manifesta modestie și disponibilitate în relație.
Intimitatea
Dennis Bagarozzi, definește intimitatea ca „relație personală apropiată, familiară și de regulă afectuoasă sau de dragoste cu o altă persoană care presupune o cunoaștere detaliată sau o înțelegere profundă a celeilalte persoane, precum și o exprimare activă a gândurilor și sentimentelor ce oferă o bază pentru familiaritate” (D. Bagarozzi, 2001, p. 5). Bagarozzi concluzionează că intimitatea este „un proces interactiv care conține o serie de componente bine structurate și interrelaționate” în centrul acestora stau „cunoașterea, înțelegerea, acceptarea celuilalt și aprecierea modului unic al partenerului de a vedea lumea” (D. Bagarozzi, 2001, p. 56).
D. Bagarozzi (2001, p. 6-14) vorbește de nouă componente ale intimității:
intimitate emoțională
intimitate psihologică
intimitate intelectuală
intimitate sexuală
intimitate fizică (non-sexuală)
intimitate spirituală
intimitate estetică
intimitate socială și recreațională
intimitate temporală
3.2. Satisfacția maritală în contextul conflictului muncă-familie
Modelul dominant de conflict inter-rol prezice că un nivel ridicat de WFC duce la consecințe negative ale domeniul familiei. În studiile care abordează efectele negative inter-domenii ale conflictului muncă-familie, variabile vizează evaluarea familiei că unitate sunt adesea studiate ca fiind variabile rezultat. De exemplu, majoritatea studiilor incluse într-o meta-analiză cuprinzătoare efectuate de către Ford, Heinen, iar Langkamer (2007) au folosit variabilele stres provocat de familie, sprijin familial, și / sau conflict de familie ca o variabilă rezultat, cu evaluarea satisfacției maritale. În timp ce rezultatele meta-analizei au sugerat că nivelul ridicat al conflictului muncă-familie este în mod constant asociat cu funcționarea săracă a familiei, nu au furnizat informații cu privire la cum această relație ar putea diferi de variile fațete de funcționare ale familiei (de exemplu, stresul provocat de familie, conflicte de familie, sprijin familial și satisfacție maritală). Ar fi benefic pentru a înțelege modul în care relațiile specifice în cadrul familiei sunt afectate de conflictul muncă-familie.
Satisfacția maritală este un aspect important al vieții multor adulților. De exemplu, în timp ce satisfacția de a fi părinți prezice satisfacția privind viață doar la anumite etape de viață, satisfacția maritală prezice satisfacție în viață de-a lungul duratei de viață (Theriault, 1996). Mai mult decât atât, fiind într-un mariaj nefericit este asociat cu un nivel semnificativ mai mic de fericire, satisfacție de viață, stimă de sine și de sănătate în ansamblu, alături de niveluri ridicate de stres psihologic și depresie pentru bărbați și femei (Hawkins, 2005, Whisman, 2006). Aceste date sugerează că satisfacția maritală este un element important pentru bunăstarea psihologică oamenilor.
Studiul cu privire la satisfacția maritală este deosebit de important în societatea de astăzi. În SUA, nu numai ca aproximativ 50% din căsătorii sunt estimate să se încheie prin divorț (Național Marriage Project, 1999), dar cercetările de specialitate sugerează, de asemenea, că există mai multe cupluri care raportează niveluri mai mici de satisfacție maritală în contemporaneitate decât nivelul mediei raportat în 1970 (Rogers & Amato, 1997).
Mulți cercetători au remarcat că tendințele maritale nu pot fi analizate fără a ține seama de schimbarea tendințelor ocupaționale și economice (Bradbury, Fincham, & Beach, 2000; Goldstein & Kenny, 2001). De exemplu, o analiză economică a căsătoriei ce sugerează că mariajul a devenit mai puțin avantajos atât pentru femei cât și pentru bărbați, odată ce femeile au intrat în câmpul muncii și au fost capabile de a câștiga un venit, cu alte cuvinte capabile de a fi independente. În timp ce diviziunea sexuală tradițională a muncii a creat un sistem în care fiecare parte a avut un produs necesar pe care au reușit să îl comercializeze, acum căsătoria nu mai este realizată pe motive strict economice pentru multe femei, și nici bărbații nu mai sunt interesați de a-și întemeia o familie. Unii cercetători susțin că repartizarea diviziunii sexuale a muncii reprezintă creșterea nemulțumirii maritală și crește rata divorțurilor.
O altă posibilitate ar putea fi că, în prezent atât soții, cât și soțiile au preluat mai multe responsabilități din varii domenii ale vieții, responsabilități ce odinioară erau prestabilite doar pentru unul sau altul dintre ei, nu pentru ambii, ceea ce au determinat mai multe conflicte muncă-familie. Acest lucru ar putea fi în concordanță cu alte domenii de cercetare care au demonstrat că conflictul muncă-familie presupune o cantitate semnificativă de variație în viața de familie și satisfacția maritală (Ford, Heinen, și Langkamer, 2007). Până în prezent, cercetările susține ipoteză conform căreia nivelul crescut al conflictelor muncă-familie este asociat cu nivelul scăzut de satisfacție maritală. Într-un studiu interesant, Rogers și Amato (2000) a comparat două eșantioane de persoane căsătorite – din primul eșantion făcând parte subiecți căsătoriți între anii 1964 și 1980 (și intervievați în 1980) și cel de-a doilea eșantion fiind compus din indivizi căsătoriți între anii 1981 și 1997 (și intervievați în 1997). S-a descoperit astfel că persoanele din eșantionul al doilea au raportat semnificativ mai mult dezacord marital decât persoanele din primul eșantion. Mai mult decât atât, nivelurile crescute ale conflictului muncă-familie descoperite la al doilea eșantion au reprezentat o parte semnificativă din această diferență. În confirmarea acestei concluzii, Bedaian, Burke, și Moffet (1988) au constatat că într-un eșantion de profesioniști, conflictul muncă-familie a relaționat semnificativ cu scăderea satisfacție maritală atât pentru bărbați cât și pentru femei.
Autorii, au constatat, de asemenea că conflictul muncă-familie a fost un predictor mai bun pentru nivelul scăzut de satisfacție maritală decât cererile parentale, acest predictor susținând importanța examinării influenței conflictului muncă-familie asupra relațiilor de familie specifice. Barling și McElwain (1992) a constatat că conflictul de rol afectează negativ trei aspecte ale funcționării mariajului, acestea fiind: satisfacția generală, satisfacția sexuală, și agresiune psihologică către soț.
Un model similar de conflict muncă-familie și nivelul scăzut de satisfacție maritală a fost găsit printre psihologi și alți profesioniști din domeniul sănătății mintale. Un studiu realizat de Burley (1995), folosind membri ai Asociației Americane de Psihologie a arătat că relația dintre conflictul muncă-familie și satisfacția maritală au fost legate în mod semnificativ. Mai mult, Kessler, Werner- Wilson, Cook, și Berger (2000) au constatat că în cazul femeilor căsătorie și familiilor de terapeuți, pe măsură ce numărul de ore lucrate pe săptămână a crescut, volumul de muncă la nivel emoțional raportat a avut influență negativă asupra relațiilor lor intime, ce a scăzut.
Două studii au relevat mai semnificativ față de altele relația dintre epuizarea emoțională și satisfacția maritală. Într-un studiu longitudinal elaborat de Leiter și Durup în 1996 și realizat pe un grup de angajați ai unui spital, s-a demonstrat că variabile epuizarea emoțională și satisfacția personală sunt în relație directă cu satisfacția maritală. Deși autorii nu măsurat direct conflictul muncă-familie, aceștia au speculat că acest tip de conflict este mecanismul prin care epuizarea emoțională are impact asupra satisfacției maritale.
În ciuda dovezilor care sugerează că tipul de conflict studiat poate media relația dintre epuizarea emoțională și funcționarea civilă, doar un singur studiu a analizat în mod direct această relație (Brotheridge & Lee, 2005). Acest studiu a redat constatări mixte. Conflictul de muncă-familie nu mediază relația dintre epuizarea emoțională și satisfacția maritală, dar, așa cum deja s-a menționat, a mediat relația dintre epuizarea emoțională și intenția de a părăsi căsătoria.
BIBLIOGRAFIE
Agenția Europeană pentru Securitate și Sănătate în Muncă, 2002
Ahmad, A. (1996). Associations of Work-Family Conflict, Job Satisfaction, Family Satisfaction and Life Satisfaction: A Study of Married Female Secretaries. Pertanika Journal of Social Sciences & Humanities, 4(2), 101-108
Allen, T., D., Herst, D., E., L., Bruck, C., S., Sutton, M. (2000). Consequences Associated With Work-to-Family Conflict: A Review and Agenda for Future Research. Journal of Occupational Health Psychology, 5 (2), 278-308
Armstrong, M., (2003), Managementul resurselor umane, Manual de practică, Editura Codecs, București
Aryee, S. (1992). Antecedents and outcomes of work-family conflict among married professional women: Evidence from Singapore. Human Relations, 4, 813-837
Bagarozzi, D., (2001). Enhancing intimacy în marriage, Brunner-Routledge,
Bakker, A. B., Hakanen, J.J. Demerouti, E. & Xanthopoulou, D. (2007). Job resources boost work engagement, particularly when job demands are high. Journal of Educațional Psychology, 99 (2), 274–284.
Balmforth, K. & Gardner, D. (2006). Conflict and Facilitation between Work and Family: Realizing the Outcomes for Organizations. New Zeeland Journal of Psychology, 35(2)
Barling, J., & MacEwen, K. E. (1992). Linking work experiences to facets of marital functioning. Journal of Organizațional Behavior, 13, 573-583.
Bedaian, A. G., Burke, B. G., & Moffet, R. G. (1988). Outcomes of work-family conflict among married male and female professional. Journal of Management, 14, 475-491.
Beehr, T. A., & Newman, J. E. (1978). Job stress, employee health, and organizațional effectiveness: A facet analysis, model and literature review. Personnel Psychology, 31, 665-699
Beehr, T.A. (1985). Organizațional stress and employee effectiveness: a job characteristics approach, în T.A.Beehr and R.S. Bhagat (eds), Human Stress and Cognition în Organizations. New York: John Wiley and Sons
Bradbury, T. N., Fincham, F. D., & Beach, S. R. H. (2000). Research on the nature and determinants of marital satisfaction: A decade în review. Journal of Marriage and the Family, 62, 964-980.
Breslau N., Chlilcoat, H.D., Kessler, R.C. et al, (1995), Vulnerability to assaultive violence: further specification of the sex differences în posttraumatic stress disorder, Psychol. Med., 29, 813-21.
Brotheridge, C. M., & Lee, R. T. (2005). Impact of work-family interference on general well-being: A replication and extension. Internațional Journal of Stress Management, 12, 203-221.
Burley, K. A. (1995). Family variables aș mediators of the relationship between work family conflict and marital adjustment among dual-career men and women. Journal of Social Psychology, 135, 483-497.
Byron, K. (2005). A meta-analytic review of work-family conflict and its antecedents. Journal of Vocațional Behavior, 67, 169-198.
Clark, S. (2000). Work/family border theory: a new theory of work/family balance. Human Relations, 53 (6), 747-70.
Cooper, C. L., & Marshall, J. (1976). Occupational sources of stress: A review of the literature relating to coronary heart disease and mental ill health. Journal of Occupational Psychology, 49, 11-28.
Cornelius Helena, Faire, Shoshana, (1996), Știința rezolvării conflictelor, Editura Știință și Tehnică, București,
Demerouti, E., Bakker, A. B., Nachreiner, F., & Schaufeli, W.B. (2001). The Job Demands-Resources Model of Burnout. Journal of Applied Psychology, 86, 499-512.
Deutsch M. (1973). The resolution of conflict, New Haven, CT, Yale Universitz Press
Deutsch M. (1998). Educația pentru o lume pașnică, în Stoica Constantin Ana și Necualu A., Psihosociologia rezolvării conflictului, Editura Polirom, Iași
DSM III (1980)
DSM IV (1980)
Eagle, B. W., Miles, E. W., & Icenogle, M. L. (1997). Interrole conflicts and the permeability of work and family domains: Are there gender differences? Journal of Vocațional Behavior, 50, 168-184.
Ford, M. T., Heinen, B. A., & Langkamer, K. L. (2007). Work and family satisfaction and conflict: A meta-analysis of cross-domain relations. Journal of Applied Psychology, 92, 57-80.
Frone, M. R., Russell, M., & Cooper, M. L. (1992). Relationship between job and family satisfaction: Casual or noncausal covariation? Journal of Management, 20, 565-679.
Frone, M.R., Yardley, J.K., Markel, K.S. (1997). Developing and testing an integrative model of the work-family interface. Journal of Vocațional Behavior, 50, 145-167.
Fryer Marilyn. (1998). Rezolvarea conflictelor și creativitatea – o abordare psihologică, în Stoica Constantin Ana și Neculau A., Psihosociologia rezolvării conflictului, Editura Polirom, Iași
Geurts, S. A. E., Kompier, M. A. J., Roxburgh, S., & Houtman, I. L. D. (2003). Does work-home interference mediate the relationships between workload and well- being. Journal of Vocațional Behavior, 63, 532-559.
Goldstein, J.R., & Kenney, C. T. (2001). Marriage delayed or marriage forgone? New cohort forecasts of first marriage for U.S. women. American Sociological Review 66, 506-519.
Golumbeanu Valentina, Reacții psiho-fiziologice la stress – http://www.psihologiaonline.ro/download/art/A092_Reactii_psihofiziologice_stres.pdf
Greenhaus, J. H., & Beutell, N. J. (1985). Sources of conflict between work and family roles. Academy of Management Review, 10, 76-88.
Grigoroiu M. V. (2005). Câteva aspecte generale despre stres, în Ștefan Liță, Anghel Andreescu (coord), Managementul stresului profesional, Ghid pentru personalul din domeniul ordinii și siguranței publice, Ediția a II-a, Editura M.A.I., București
Grigoroiu M., (2006), Câteva aspecte generale despre stres, Revista de Managementul stresului profesional, Ediția a II-a, Editura MAI, București, pp. 31-36
Grzywacz JG, Carlson DS. (2007). Conceptualizing work–family balance: Implications for practice and research. Advances în Developing Human Resources; 9:455–71.
Grzywacz, J. G., & Marks, N. F. (2000). Reconceptualizing the work-family interface: An ecological perspective on the correlates of positive and negative spillover between work and family. Journal of Occupational Health Psychology, 5(1), 111-126.
Halbesleben, J.R.B. (2010). A meta-analysis of work engagement: relationships with burnout, demands and consequences. În A. B. Bakker și M.P. Leiter (coord.). Work engagement: A handbook of essential theory and research. UK: Psychology Press.
Hawkins, D. N. (2005). Unhappily ever after: Effects of long-term, low quality marriages on well being. Social Forces, 84, 451-471.
Hobfoll, S. E. (1989). Conservation of resources: A new attempt at conceptualizing stress. American Psychologist, 44, 513-524.
Iamnadescu I.B. (1998), Psychoneuroallergology, Editura RomCartexim, București
Kessler, M. R. H., Werner-Wilson, R. J., Cook, A. S., & Berger, P. (2000). Emoțion management of marriage and family therapists: How îs it different for women and men. The American Journal of Family Therapy, 28, 243-253.
Kowalski, K.B. (1997). A model of the antecedents and outcomes of work-family conflict aș moderated by social support. Lucrare de disertație nepublicată. University of Rhode Island.
Kulka, R.A., Schlenger, W.E. et al, (1990). Trauma în the Vietnam War Generation: Report of findings from the Național Vietnam Veterans Readjustment Study, Brunner/Mazul, New York.
Lazarus, R. S., & Folkman, S. (1984). Stress, appraisal, and coping. New York: Springer.
Leiter, M. P., & Durup, M. J. (1996). Work, home, and in-between: A longitudinal study of spillover. Journal of Applied Behavioral Science, 32, 29-47.
Marinescu Mihaela, (2003), Managementul stresului – http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/marinescu/9.htm
McElwain, A. K., Korabik, K., & Rosin, H. M. (2005). An examination of gender differences în work-family conflict. Canadian Journal of Behavioural Science, 37, 283-298.
Minuchin, S., (1974). Families and Family Therapy, Cambridge, MĂ., Harvard University Press,
Mitrofan, I., Ciupercă, C. (1997). Psihologia relațiilor dintre sexe, Editura Alternative, București
Montgomery, A.J., Peeters, M.C.W., Schaufeli, W.B., & den Ouden, M. (2003). Work-home interference among newspaper managers: its relationship with burnout and engagement. Anxiety, Stress and Coping, 16 (2), 195-211
Moscovici, S., (1998), Psihologia socială a relațiilor cu celălalt, Editura Polirom, Iași
Motowidlo S. J., Packard J. S., Manning M. R., (1986). Occupational Stress: Its Causes and Consequences for Job Performance, Journal of Applied Psychology, Vol.71,No.4,618-«29, American Psychological Association, Inc.
Național Marriage Project (1999). The social health of marriage în America. Rutgers University, New Brunswick, NJ.
OMS, 1998
Pleck, J. H. (1977). The work-family role system. Social Problems, 24, 417-427.
Pleck, J., Staines, G., & Lang L. (1980). Conflicts between work and family life. Monthly Labour Review, 3, 29-32
Rice, R.W., Frone, M. R., & McFarlin, D. B. (1992). Work-nonwork conflict and the perceived quality of life. Journal of Organizațional Behaviour, 13, 155-168.
Robert Constanza, (2008), An Integrative Approach To Quality Of Life Measurement, Research, And Policy, Sapien Journal, vol 1., nr. 1,
Rogers, S. J., & Amato, P. R. (1997). Îs marital quality declining? The evidence from two generations. Social Psychology, 76, 1089-1100
Rogers, S. J., & Amato, P. R. (2000). Have changes în gender relations affected marital quality? Social Forces, 79, 731-753.
Schaufeli, W. B., & Salanova, M. (2007). Work engagement: An emerging psychological concept and its implications for organizations. În S. W. Gilliland, D. D. Steiner, D. P. Skarlicki (Eds.). Managing social and ethical issues în organizations (pp. 135-177). Charlotte, NC: Information Age Publishing.
Schaufeli, W.B., & Bakker, A.B. (2004). Job demands, job resources, and their relationship with burnout and engagement: a multi-sample study. Journal of Organizațional Behavior, 25, 293-315.
Selye, H. (1984). Știință și viață, Editura Politică, București
Spector, P.E., Allen, T.D., Poelmans, S.A.Y., LaPierre, L.M., Cooper, C.L., O’Driscoll, M., Sanchez, J.I., Abarca, N., Alexandrova, M., Beham, B., Brough, P., Ferreiro, P., Fraile, G., Lu, C.Q., Lu, L., Moreno-Velasquez, I., Pagon, M., Pitariu, H., Salamatov, V., Shimă, S., Siminoni, A.S., Siu, O.L., & Widerszal-Bazyl, M. (2007). Cross-national differences în relationships of work demands, job satisfaction, and turnover intentions with work-family conflict. Personnel Psychology, 60 (4), 805-835.
Staines, G., & O’Connor P. (1980). Conflicts among work, leisure and family roles. Monthly Labour Review, 103(3), 35-39.
Stepanski, K.M. (2002). Work-family conflict theories: Integration and model development. Lucrare de disertație nepublicată. Wayne State University.
Stoica M., Buicu F., 2010, Managementul stresului ocupațional, în Management în sănătate, XIV/2/2010; pp. 8-10
Swanson, V., Power, K. G., & Simpson, R. J. (1998). Occupational stress and family life: A comparison of male and female doctors. Journal of Occupational and Organizațional Psychology, 71, 237-260.
Theriault, C. (1996). Relations between satisfaction with three social roles and life satisfaction among housewives. Canadian Journal of Behavioral Science, 28, 79-85.
Thomas, L. T., Ganster, D. C. (1995). Impact of family-supportive work variables on on work-family conflict and străin: A control perspective. Journal of Applied Psychology, 80, 6-15.
Turc, D. (2005). Câteva aspecte generale despre stres, în Ștefan Liță, Anghel Andreescu (coord), Managementul stresului profesional, Ghid pentru personalul din domeniul ordinii și siguranței publice, Ediția a II-a, Editura M.A.I., București
Vasile Diana Lucia. (2005). Introducere în Psihologia Familiei și Psihosexologie. Suport de curs – http://www.luciantrasa.ro/doc/psihologiafamiliei.pdf
Whisman, M. A., & Uebelacker, L. A. (2006). Impairment and distress associated with relationship discord în a național sample of married or cohabiting adults. Journal of Family Psychology, 20, 369-377.
wikipedia.org
Zaharia Victoria D., (2014), Psihologie Organizațională, material electronic – https://www.academia.edu/7108366/PSIHOLOGIE_ORGANIZA_IONAL%C4%82
Zamfir C., Vlăsceanu L., (coord.), (1993), Dicționar de sociologie, Editura Babel.
Zamfir Elena -1997- Psihologia socială. Texte alese, Editura Ankarom, Iași
INSTRUMENTE
Calitatea vieții – Wisconsin
Conflictul muncă-famile a fost măsurat cu Scala Conflictul Muncă-Familie (Carlson et al., 2000) care are 18 itemi, două direcții (muncă-familie și familie-muncă) și trei dimensiuni pentru fiecare direcție (timp, tensiune și comportament). Cei 18 itemi măsoară ambele direcții ale conflictului: conflictul muncă-familie (timp, de exemplu, „Munca mă reține de la activitățile familiale mai mult decât mi-aș dori”; tensiune, de exemplu, „Când mă întorc de la serviciu adesea sunt prea istovit pentru a mai participa la activitățile/ responsabilitățile familiale”;comportament, de exemplu, „Comportamentele care mă face eficient la serviciu, nu mă ajută să fiu un părinte și un soț/soție mai bun(ă)”) și conflictul familie-muncă (timp, de exemplu, „Timpul pe care-l dedic responsabilităților familiale adesea se interferează cu responsabilitățile de serviciu”; tensiune, de exemplu, „Datorită stresului de acasă, adesea sunt preocupat la lucru cu probleme familiale”; comportament, de exemplu, „Comportamentele care-mi sunt benefice acasă, la serviciu nu par să fie eficiente”). Răspunsurile au fost date pe o scală de tip Likert (1 = ”dezacord puternic” la 7 = ”acord puternic”). Un scor ridicat indică un nivel ridicat al conflictului între muncă și familie.
Scală de satisfacție maritală Kansas – Kansas Marital Satisfaction Scale (KMS). Kansas Marital Satisfaction Scale măsoară satisfacția maritală și a fost construit de către Schumm et al. (1986).
SAU
Work-Family Conflict Scale
Using the 1-7 scale below, indicate your agreement or diagreement with each statement.
1 2 3 4 5 6 7
Strongly
Disagree
Neutral Strongly
Agree
1. The demands of work interefere with my home and family life.
2. The amount of time my job takes up makes it difficult to fulfill family responsibilities.
3. Things I want to do at home do not get done because of the demands my job puts on me.
4. My job produces străin that makes it difficult to fulfill family duties.
5. Due to work-related duties, I have to make changes to my plâns for family activities.
Dyadic Satisfaction Scale
Most persons have disagreements în their relationships. Please indicate the response that best reflects your relationship.
1. How often do you discuss or have you considered divorce, separation, or terminating your relationship?
0 1 2 3 4 5
2. How often do you or your mate leave the house after a fight?
0 1 2 3 4 5
3. În general, how often do you think that things between you and your partner are going well?
0 1 2 3 4 5
4. Do you confide in your mate?
0 1 2 3 4 5
5. Do you ever regret that you have married (or lived together)?
0 1 2 3 4 5
6. How often do you and your mate quarrel?
0 1 2 3 4 5
7. How often do you and your mate get on each other’s nerves?
0 1 2 3 4 5
8. Do your kiss your mate?
0 1 2 3 4
Every day Almost every day
Occasionally Rarely Never
9. The following scale represents different degrees of happiness in your relationship.
The middle point, "happy," represents the degree of happiness în most relationships. Please indicate which best describes the degree of happiness, all things considered, of your relationship.
0 1 2 3 4 5 6
10. Which of the following statements best describes how you feel about the future of your relationship?
I want desperately for my relationship to succeed, and would go to almost any length to see that it does.
I want very much for my relationship to succeed, and will do all I can to see that it does.
I want very much for my relationship to succeed, and will do my fair share to see that it does.
It would be nice if my relationship succeeded, but I can't do much more than I
am doing now to help it succeed.
It would be nice if it succeeded, but I refuse to do any more than I am doing now to keep the relationship going.
My relationship can never succeed, and there îs no more that I can do to keep the relationship going.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Factori Profesionali Asociati cu Satisfactia Maritala (ID: 127856)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.