Decizia Si Procesul Decizional

CAPITOLUL 1

Decizia si procesul decizional

Decizia și procesul decizional-conținut și semnificații pentru management

Decizia reprezintă punctul central al activității de management deoarece ea se regăsește în toate funcțiile procesului de management.Rolul deciziei reiese din faptul că integrarea organizației în mediul ambiant depinde de calitatea deciziilor luate în cadrul acesteia.

În general, a decide presupune alegerea dintr-o mulțime de variante de acțiune,pe aceea care este considerată cea mai avantajoasă pentru atingerea unor obiective.Fără a lua decizii,niciuna dintre resursele organizației nu ar putea fi pusă în valoare.Deciziile privesc acțiunile oamenilor și cum operează aceștia resursele.Prin ele se asigură adaptarea organizațiilor la efectele câmpurilor de forțe la care sunt supuse și se valorifică potențialul organizației pentru a-și atinge menirea.

Locul deciziei în procesul de management nu reprezintă o funcție a managementului pentru că rezultatul procesului decizional se concretizează în cadrul fiecărei funcții a managementului.De exemplu, în domeniul previziunii-ca funcție a managementului, rezultatul procesului decizional se concretizează în variante de strategie, planuri sau programe. În cadrul funcțiunii de organizare, rezultatul procesului decizional se concretizează în linii de producție etc.

Diferențierea deciziei în general de decizia de management pare deplasată dacă decizia este esența procesului de management.Între cele două noțiuni este o mică diferență care provine din specificul managementului ca proces sau activitate practică, prin care o persoană influențează activitatea și comportamentul celorlalte persoane.

Decizia de management este procesul de alegere a unei căi de acțiune din mai multe posibile a cărei aplicare influențează activitatea și comportamentul unui alt individ decât decidentul.

Decizia de management presupune:

ca mulțimea variantelor să fie alcătuită din cel puțin două elemente;

realizarea unuia sau a mai multor obiective;

influențarea acțiunilor și comportamentului a unui alt individ decât decidentul prin aplicarea variantei alese.

Decizia managerială implică participarea a două persoane: managerul, cel care decide și una sau mai multe persoane,executanții sau cadre de conducere ce participă la aplicarea sau realizarea deciziei.

Fundamentarea și elaborarea deciziei de management reprezintă un proces, ce presupune efectuarea mai multor activități, care pot fi grupate în mai multe etape, care se parcurg intr-o anumită ordine și între care există o anumită interdependență.

Trăsăturile deciziei sunt:

este un act de alegere, cea mai simplă decizie fiind cea care are cel puțin două alternative;

este un proces conștient de gândire bazat pe criterii de evaluare care acționează la nivel individual sau mental, dar care necesită cunoștințe specifice;

are o finalitate ce vizează atingerea unui obiectiv sau a mai multora;

se referă la o stare viitoare, chiar dacă are la bază informații dein trecut și present.

În practica societăților comerciale, decizia îmbracă două forme:

-act decizional;

-proces decizional.

O decizie ia forma unui act decizional atunci când se desfășoară într-o perioadă foarte scurtă de timp.Actul decizional se referă la situații decizionale de complexitate redusă sau când respectiva situație are un caracter repetitive, variabilele implicate fiind foarte bine cunoscute de către decidend, astfel încât nu mai este necesară o culegere de informații și o analiză a lor.La baza actelor decizionale se află experiența și intuiția managerilor.

Procesul decizional,specific deciziilor mai complexe implică un consum de timp notabil,pe parcursul cărora se culege și analizează o anumită cantitate de infromații,se stabilesc contacte umane și se consultă mai multe persoane în vederea conturării situației decizionale.

Procesul decizional constă în ansamblul fazelor prin intermediul cărora se pregătește, adoptă, aplică și evaluează decizia managerială.

În cadrul unei firme, sistemul decizional îndeplinește următoarele funcții principale:

direcționează dezvoltarea de ansamblu a firmei și a componentelor sale;

declanșează acțiunile personalului din cadrul firmei și al componenților acesteia;

armonizează activitățile cu personalul firmei.

Decizia performantă, în lumea contemporană, o pot lua numai managerii care pot să aducă în spatele fundamentării cât mai multe alternative și să le supună atenției experților.Cea mai încărcată responsabilitate dintre decizii, este decizia financiară.

1.2 Cerințe de raționalitate a deciziei pentru management

Pentru a fi de calitate, decizia trebuie să îndeplinească anumite cerințe de raționalitate.Aceste cerințe ajută decizia să realizeze în mod eficient funcțiile ce îi revin într-o organizație.Cerințele de raționalitate sunt:

să fie fundamentată științific, adică să fie în concordanță cu realitățile din organizație pe baza unui instrument științific,care să înlăture improvizația, practicismul, voluntarismul.Pentru a se putea realize acest lucru este necesar ca personalul managerial să dețină cunoștințe, metode, tehnici, deprinderi decizionale necesare și înțelegerea mecanismelor specific economiei de piață.

să fie împuternicită, în sensul că trebuie adoptată de manager în ale cărui sarcini este înscrisă în mod expres, iar aceasta să dispună de cunoștințele, calitățile și aptitudinile necesare fundamentării respectivei decizii.Respectarea acestei cerințe, ca o condiție a asigurării unei calități superioare a deciziei,reprezintă tendința de apropiere a autorității formale ( asociată sarcinilor ce revin managerului respectiv ) de autoritatea informal,reală ( asociată cunoștințelor, aptitudinilor și calităților de care dispune respectivul manager ).

să fie clară, concisă și necontradictorie, ceea ce presupune că prin formularea deciziei să se precizeze conținutul situației decizionale ( variante, criterii, obiective etc.) astfel încât toate persoanele participante la fundamentarea deiciziei să înțeleagă situația decizională respectivă.

să fie oportună, adică să se încadreze în perioada optimă de elaborare și operaționalizare.Pentru fiecare decizie există o anumită perioadă în care trebuie concepută și aplicată,pentru a fi posibilă obținerea de efect economic maxim.

să fie eficientă,pentru a urmări obținerea unui efect sporit la un anumit efort.Eficiența constituind criteriul de apreciere a activității de management, iar decizia reprezentând esența acestuia, este firesc să fie apreciată orice decizie prin prisma efectelor care se obțin prin implementarea ei.

să fie completă, adică să cuprindă toate elementele necesare înțelegerii corecte și mai ales a implemetării.În acest sens, la formularea deciziei, în vederea implementării, trebuie să cuprindă: obiectivul urmărit, modalitatea de acțiune, responsabilul cu aplicarea deciziei, termenele de aplicare, executantul etc.Uneori se impune și precizarea unor elemente de natură economică, cum ar fi fondurile necesare,sursele de finanțare etc.

Aceste cerințe de raționalitate se urmăresc a fi respectate în toate procesele decizionale, dar aceasta nu înseamnă că ele se respectă întotdeauna.

1.3 Componente ale procesului decizional

O persoană sau un grup de persoane aleg o variantă din mai multe posibile, pentru realizarea unor obiective care au loc la baza unor criterii.Variantele de decizie se clasifică pe baza consecințelor care le caracterizează.Aceste consecințe diferă în funcție de starea naturii.Criteriile decizionale pot avea mai multe niveluri care pot constitui tot atâtea obiective decizionale.

Orice proces decizional are următoarele componente: decidentul, mulțimea variantelor decizionale, mulțimea criteriilor decizionale, mediul ambiant, mulțimea consecințelor, obiectivele decizionale.

1.3.1 Decidentul

Decidentul reprezintă individul sau grupul de indivizi care aleg variant cea mai avantajoasă din mai multe posibile.

Procesul de adoptare a deciziilor reprezintă ansamblul etapelor pe care le parcurge decidentul atunci când face o alegere.

Calitatea deciziei depinde de cunoștințele, aptitudinile și calitățile decidentului.Calitatea este influențată atât de decident, cât și de corectitudinea etapelor procesului decizional. Se poate vorbi de o evoluție a acestei componente, ca urmare a creșterii activității de management și a activității organizației.Se realizează o îmbunătățire a pregătirii de specialitate a decidentului în domeniul managementului, și totodată se înregistrează atragerea și participarea unui număr tot mai mare de persoane la procesul decizional.

Procesul de luare a deciziilor este puternic influențat și de comportamentul decidentului, de aceea se poate vorbi de psihologia deciziei, care scoate în evidență mai multe tipuri de decidenți.În practică putem intâlni decidenți competenți sau incompetenți.

Decidenții competenți sunt cei care, în procesul de adoptare a deciziei, își valorifică talentul și cunoștințele pt a asigura performanța organizației pe care o conduc.

Decidenții incompetenți au, în general, una dintre următoarele patru orientări:

Receptivă;

Exploatatoare;

De tezaurizare;

De marketing.

1.3.2 Mulțimea variantelor decizionale

Mulțimea variantelor decizionale constă în ansamblul alternativelor ce participă la realizarea unor obiective, ea poate să fie finită sau infinită.

Variantele decizionale sunt prezentate de căile de acțiune, unde decidentul poate atinge și realiza un obiectiv decizional.

1.3.3 Mulțimea criteriilor decizionale

Mulțimea criteriilor decizionale reprezintă punctul (punctele) de vedere ale decidentului, pe care acesta le ia în considerare în selectarea variantei optime, cu ajutorul cărora se separă aspecte ale realității în cadrul procesului decizional.

Criteriile decizionale se caracterizează prin mai multe niveluri corespunzătoare diferitelor variante și stări ale condițiilor obiective.

1.3.4 Obiectivele decizionale

Obiectivele decizionale sunt reprezentate de nivelurile criteriilor decizionale, care se realizează prin aplicarea variantelor decizionale în fiecare stare a naturii sau a condițiilor obiective.

O situație decizională trebuie să se facă ținând cont de posibilitatea divizării, de gruparea criteriilor și de proprietatea de independență a lor.Cu ajutorul obiectivelor decizionale se pun în evidență consecințele vizate a fi atinse pentru criteriile de decizie alese.

1.3.5 Mediul ambiant

Mediul ambiant este ansamblul condițiilor interne și externe organizației care influențează și sunt influențate de decizie.

În mediul ambiant se pot manifesta unul sau mai multe stări ale condițiilor obiective.Mediul ambiant se caracterizează printr-o mobilitate deosebită.Evoluția mediului ambiant se manifestă contradictoriu în ceea ce privește influența asupra procesului de elaborare a deciziilor din organizație.

Creșterea activității organizației influențează nefavorabil fundamentarea deciziilor, în timp ce ridicarea nivelului de pregătire de specialitate în domeniul managementului are efecte favorabile asupra deciziilor.

1.3.6 Mulțimea consecințelor

Mulțimea consecințelor reprezintă ansamblul rezultatelor potențiale care s-ar obține, potrivit fiecărui criteriu decizional, prin aplicarea variantelor decizionale.

Stabilirea consecințelor este o activitate de previziune care nu se poate efectua cu multă exactitate pentru că nu se cunosc cu certitudine cauzele care ar putea determina producerea lor.

1.4 Structura procesului decizional

Elaborarea și fundamentarea deciziilor reprezintă un proces, care presupune mai multe etape ce grupează activități specific.Conținutul, numărul și ordinea etapelor de elaborare a deciziilor depind de natura abordării decizionale.

Abordări decizionale

În teoria managementului, abordările procesului decizional pot fi în două categorii: descriptive și normative.

În abordările descriptive, procesul decizional se prezintă cum se realizează el în activitatea practică a organizației.Potrivit teoriei lui Cyert și March, procesul decizional trebuie tratat în ansamblul său pentru a evidenția o serie de elemente caracteristice, un accent deosebit punându-se pe factorul uman.Aplicabilitatea abordării descriptive a procesului decizional este limitată de faptul că nu prezintă un model de luare a deciziei, care să cuprindă etapele procesului decizional, metodele și tehnicile folosite.

Abordările normative prezintă procesul decizional așa cum trebuie să se desfășoare în practica activității de management, pentru a elabora decizii eficiente.Teoriile care se încadrează în abordarea normativă vizează procesul decizional în ansamblul său, care într-o viziune sistemică cuprinde ansamblul etapelor, metodelor și tehnicilor necesare fundamentării deciziei de management.

Elaborarea unei teorii asupra modului de fundamentare și implementare a deciziei constituie unul dintre avantajele abordării normative a procesului decizional.

Structura procesului decizional constă în numărul și ordinea etapelor de fundamentare a deciziei, în conținutul fiecărei etape.Toate acestea diferă în funcție de tipul abordării, caracteristicile situației decizionale concrete, precum și în funcție de condițiile concrete ale organizației și de cunoștințele, calitățile și deprinderile managerilor.

Conform abordării normative de fundamentare și elaborare a deciziilor, procesul decizional cuprinde următoarele etape:

Identificarea și definirea problemei;

Stabilirea variantelor posibile;

Stabilirea criteriilor și obiectivelor decizionale;

Caracterizarea variantelor decizionale;

Alegerea variantei optime;

Aplicarea variantei alese;

Evaluarea rezultatelor.

Figura 1.1 Etapele procesului decizional

Sursa: ”Fundamentele managementului organizațional” – E. Burduș, Gh. Căprărescu

Identificarea și definirea problemei

În această etapă, rolul decidentului individual sau de grup constă în a stabili și diferenția o problemă decizională de una nedecizională. Descoperirea unei situații decizionale constă în operația de constatare a existenței mai multor căi de acțiune pentru realizarea unui obiectiv. Constatarea se bazează pe experiența decidentului sau se poate face prin folosirea unor metode.Este necesară o maximă atenție care trebuie acordată întregului proces de elaborare și adoptare a deciziei.

După identificarea problemei decizionale, decidentul va prezenta principalele sale caracteristici.Această prezentare a problemei decizionale este mai prezentă în cazul deciziilor de grup, astfel încât o corectă stabilire a situației permite o comunicare mai bună între ideile membrilor grupului.

Necunoașterea problemei decizionale poate avea efecte negative, lucru care l-a determinat pe specialistul american în domeniul managementului, Peter Ducker să susțină că: ”un răspuns corect la o problemă greșit pusă este lucrul cel mai inutil dacă nu chiar periculos”.

Stabilirea variantelor posibile

Prin identificarea problemei decizionale, decidentul sesizează existența mai multor variante.Aceste etape sunt verificate în amănunt prin inventarierea alternativelor posibile de realizare a obiectivelor decizionale.Această inventariere se face în funcție de participarea decidentului prin două etape:

inventarierea pasivă, decidentului i se prezintă variante, fără ca el să depună efort;

inventarierea activă, decidentul stabilește variante posibile prin metode diferite.

Managerii caută soluții posibile de rezolvare deoarece sunt puține probleme care pot fi rezolvate într-un singur mod și se caută soluții alternative.

Numărul de soluții alternative poate fi influențat de:

factori de autoritate ( de exemplu: un manager de nivel superior poate să-i zică unui manager de nivel inferior că o anumită alternativă nu este posibilă);

factori biologici sau umani ( exemplu: factorul uman din organizație nu este adecvat pentru punerea în aplicare a diferitelor alternative );

factori tehnologici ( exemplu: nivelul tehnologic din organizație nu este adecvat alternativelor posibile );

factori economici ( exemplu: alternative care pot fi costisitoare pentru organizație).

Mulțimea variantelor decizionale poate să fie infinită sau finită, decidentul alege varianta optimă folosind metode specifice proprietăților situației decizionale date.

În această etapă nu se poate vorbi de o importanță mai mică sau mai mare a diferitelor variante, până atunci când se alege varianta optimă.

1.4.4 Stabilirea criteriilor și obiectivelor decizionale

Această etapă stabilește criteriile și obiectivele decizionale.Criteriile de decizie sunt puncte de vedere ale decidentului, care separă aspecte din realitate.La elaborarea deciziilor sunt utilizate criteria precum: calitate, profit, durata de realizare a unui obiectiv etc.

Criteriile decizionale se prezintă prin mai multe niveluri care reprezintă tot atâtea obiective decizionale posibile.Deci, obiectivul unui proces decizional este nivelul propus a fi realizat pentru acel criteriu.De exemplu, dacă criteriul decizional este durata de realizare a unei lucrări, obiectivul deciziei este ”minimizarea duratei”.

Două criterii sunt independente dacă un obiectiv cu un anumit criteriu nu are nicio legătură cu obiectivul celuilalt criteriu.

1.4.5 Caracterizarea variantelor decizionale

În această etapă se caracterizează prezența mai multor variante pentru realizarea unui obiectiv și inventarierea variantelor posibile, prin prisma obiectivelor și criteriilor decizionale.

Caracterizarea variantelor decizionale constă în stabilirea consecințelor atât pentru prima etapă, cât și pentru a doua.

Această stabilire a consecințelor este o activitate de prevedere, care admite influența mai multor variabile, cu cât aceste consecințe sunt mai corecte, cu atât calitatea deciziei și procesului decizional este mai bună.Consecințele sunt stabilite în funcție de condițiile oricărei stări a naturii sau a condițiilor obiective.

Alegerea variantei optime

Această etapă este cea mai importantă acțiune în ceea ce privește proiectarea și realizarea unui process decizional.Alegerea variantei optime mai poartă denumirea și de ”decizia propriu-zisă” pentru că are loc alegerea din mai multe căi de acțiune a celei care corespunde cel mai bine cu criteriile utilizate.

Unei situații decizionale a fiecărei variante îi corespund anumite consecințe.Mulțimea consecințelor este bază pentru alegerea variantei optime.

1.4.7 Aplicarea variantei optime

Următoarea etapă a procesului decizional este aplicarea variantei optime.După ce decizia a fost adoptată, se efectuează redactarea,transmiterea și aplicarea acesteia.Un rol important îi revine decidentului în ceea ce privește motivarea și transmiterea deciziei luate.

Cu cât decidentul motivează mai mult din punct de vedere al eficacității, cu atât aplicarea deciziei se va realize în condiții mai bune.Când executantul nu este convins de eficacitatea deciziei, acesta nu participă cu toată seriozitatea și priceperea lui la realizarea acestei decizii.

Evaluarea rezultatelor

Ultima etapă este evaluarea rezultatelor.Se compară rezultatele cu obiectivele propuse.Această ultimă etapă are scopul de a depista abaterile rezultatelor de la obiectivele stabilite.

Evaluarea rezultatelor are un rol prospectiv dar și retrospectiv deoarece pe baza ei se trag concluzii pentru viitor, pentru un ciclu nou de management ce trebuie să se desfășoare la un nivel calitativ superior.

1.5 Tipologia deciziilor din perspectiva Comportamentului Organizațional

În lucrările de specialitate sunt menționate diferite tipuri de decizie, clasificarea fiind realizată în funcție de anumite criterii.Importanța acestor clasificări există în evidențierea implicațiilor de ordin psihosocial și organizațional care pot avea modificări importante la nivelurile grupurilor, afectând interacțiunea umană în diverse planuri funcționale ( perceptive, afectiv etc).De aceea, decizia este un reglator al comportamentului uman grupal (Zlate, 1981).

În tabelul 1.1 sunt criteriile principale de clasificare și tipurile de decizii.Tipurile de decizii corespund unui criteriu principal și secundar.

Clasificarea deciziilor poate fi prezentată și prin alte unghiuri ( figura 1.2, adoptată după Stăncioiu, 1998).

Tabelul 1.1 Tipuri de decizii

Sursa: ”Cultură și comportament organizațional” – Ș. Stanciu, M. Al. Ionescu.

Figura 1.2 Clasificarea deciziilor

Sursa: ”Comportament organizațional” – M. Preda

Dacă ne referim la criteriul nivelului ierarhic, spunem că deciziile la nivelurile ierarhice superioare sunt decizii strategice și neprogramate, pe când deciziile la nivelurile inferioare sunt decizii tactice, operaționale sau de corecție.

După criteriul orizontului de timp, deciziile sunt strategice (perioade mai lungi de un an sau se referă la dezvoltarea organizației), tactice (se desfășoară într-un interval de timp mai scurt de un an de zile și au menirea de a valorifica resursele) și curente (corectează procesele de muncă).

Deciziile strategice se referă la atragerea de resurse, transformarea structural, rezolvarea unor conflicte majore, acte de care depinde dezvoltarea organizației.Deciziile tactice se referă la utilizarea resurselor, ce reprezintă expresii concrete ale strategiilor și politicilor adoptate la nivelul top managementului și sunt des întâlnite la nivelurile ierarhice executive.

După criteriul gradului de certitudine sunt decizii luate în condiții de certitudine, decizii luate în condiții de incertitudine și decizii luate în condiții de risc.Certitudinea este starea ideală pentru rezolvarea problemelor de conducere și de luare a deciziilor.Există medii de risc, atunci când factorii de decizie nu dispun de o certitudine completă în ceea ce privește rezultatele diferitelor cursuri de acțiune, dar sunt conștienți de probabilitățile asociate cu apariția lor.Deciziile luate în condiții de incertitudine se realizează când managerii au puține informații pentru a aloca probabilități la diferite alternative și rezultate posibile acestora.

Deciziile probabiliste se adoptă în condițiile în care probabilitatea ca un eveniment să se realizeze este inferioară valorii maxime (100%).Se poate face o distincție între probabilitatea certificată obiectiv și percepția subiectivă în ceea ce privește posibilitatea producerii acelor evenimente.Rezolvarea unei asemenea problem se face prin metode matematice, pe baza unor evaluări cantitative.Cu cât determinarea probabilității de manifestare a condițiilor este mai exactă, cu atât soluția va accepta criteriile alese.

Deciziile neprogramate, probabiliste și incerte, individuale și de grup se bazează pe experiența și intuiția decidentului.Utilizată pentru decizii, intuiția operează cu utilități (Stăncioiu, 1998).Utilitatea este gradul de satisfacție pe care îl are decidentul atunci când optează pentru o anumită soluție.Dacă probabilitatea rezultatelor este cunoscută, atunci deciziile sunt adoptate în condiții de certitudine sau de risc, iar dacă probabilitatea rezultatelor este necunoscută, deciziile se iau în condiții de incertitudine.În primul caz, decizia se realizează pe baza unui criteriu de optimizare, iar în al doilea, pe baza valorilor matematice.

Deciziile colective se referă la activitatea colectivă, iar cele individuale la activitatea individuală.În prima categorie, deciziile individuale se realizează în măsura în care procesul este rezultatul acțiunii unor variabile organizaționale asupra individului; a doua categorie, deciziile colective sau de grup au o extensiune mai mare, sunt mai greu de zdrobit și mult mai eficace, atunci când deciziile sunt corecte.

Deciziile individuale rezultă din deciziile strategice, sunt operative, se adoptă rapid, conduc la satisfacerea nevoii.Dezavantajele deciziilor individuale sunt riscul unei slabe informări, exprimarea subiectivismului și a intereselor personale.

Deciziile colective nu trebuie să fie independente de opiniile individuale ale participanților, nu trebuie să fie identică cu opinia unui anumit membru fără a ține cont de opiniile celorlalți participanți.

CAPITOLUL 2 MODELE ALE PROCESULUI PROCESULUI DECIZIONAL DIN PERSPECTIVA COMPORTAMENTULUI ORGANIZAȚIONAL

Modalitățile de luare a deciziei sunt diferite în funcție de natura problemei, de completitudinea informației, de decident, de preferințele personale ale managerilor etc. Pentru a fi analizate și prezentate logic, structurat, modalitățile de decizie au fost clasificate de autori sub forma unor modele de luare a deciziilor.

Criteriile cele mai utilizate, care diferențiază modelele de decizie sunt:

nivelul de informații existent;

gradul de incertitudine/certitudine datorat mediului în care se ia decizia;

modalitatea/procedura de deciziei.

Cele trei modele de luare a deciziei sunt:

Modelul clasic de luare deciziei;

Modelul comportamental de luare a deciziei;

Modelul ”coșului de gunoi” (garbage can).

2.1 Modelul clasic de luare a deciziei

Modelul clasic de luare a deciziei vede managerul ce acționează într-o lume completă de incertitudine.Managerul se confruntă cu o problemă clar definită, știe toate acțiunile posibile, alternativele și consecințele lor pentru ca apoi să aleagă alternative cea mai bună sau soluția optimă a problemei.Această abordare clasică este normativă, prescriptivă și este folosită ca model pentru cum ar trebui managerii să ia decizii.

Acest model scoate în evidență patru caracteristici legate de procesul de luare a deciziei în organizație și anume (Daft și Marcic, 2009):

-persoana care ia decizii are bine definite obiectivele dar și modul de atingere a acestora;

– decidentul se orientează spre condiții de certitudine, prin adunarea și strângerea a cât mai multe informații; rezultatele fiecărei alternative sunt clar analizate și calculate;

-criteriile de evaluare și alegere a alternativelor sunt clar definite și formulate. Decidentul selectează alternativele care maximizează interesul economic al organizație;

-decidentul raționa folosește modele și analize logice pentru a stabili ordinea preferințelor, evaluarea alternativelor, maximizarea beneficiilor economice;

Modelul clasic nu oferă o descriere completă și precisă a modului de luare a deciziilor, ce sunt făcute în cadrul organizațiilor.Aproape toate deciziile luate de managerii se bazează pe intuiție sau preferințe personale. Valoarea acestui model constă în abilitatea sa de a ajuta managerii sau orice alt decident să fie mai rațional. Din anumite perspective, acesta este un model ideal pentru luarea deciziilor și adesea nu este utilizat în viața de zi cu zi de către manageri.Deficiențele de informare compromit capacitatea factorilor de decizie de a obține o certitudine completă, în conformitate cu modelul clasic.

Modelul clasic are valoare și se pretează atunci când se apelează la decizii programatice, la decizii care se desfășoară în condiții de certitudine sau de risc (unde informațiile sunt disponibile iar probabilitatea de apariție a unui rezultat poate fi calculată).

2.2 Modelul comportamental de luare a deciziei

Modelul comportamental de luare a deciziei descrie cum se ia decizia de către manageri, în diferite situații, chiar și în cazul deciziilor nonprogramatice sau a deciziilor în condiții de incertitudine și ambiguitate.

Modelul comportamental de luare a deciziei se bazează pe două mari concepte: conceptul de raționalitate limitată și conceptul de satisfacere.

Raționalitatea limitată subliniază faptul că oamenii au limitări în ceea ce privește modul de a raționa și înțelege lucruri,aspecte sau fenomene.Fiecare dintre noi putem raționa lucruri și aspecte până la o anumită limită.Limita de raționalizare depinde de caracteristicile înnăscute (inteligență, perspicacitate, agilitate, spirit analitic etc) precum și de nivelul de educație.

Acest model pornește de la organizațiile care au aspecte extrem de variate și complexe, lucru care face ca managerii să nu aibă timpul și abilitățile necesare procesării informațiilor pentru luarea deciziilor. Doar o anumită cantitate de informații este procesată de manageri.Datorită faptului că managerii nu au timpul necesar și abilitățile cognitive să proceseze complet informațiile cu privire la o decizie complexă, ei vor căuta să satisfacă criteriile minime decizionale.

Procesul de satisfacere presupune că decidentul va alege prima soluție alternativă care satisface minimal criteriile decizionale. Managerii vor opta pentru identificarea primei soluții care aparent va rezolva minimal problema, chiar dacă ar putea exista o soluție mai bună pentru a rezolva problema, decât să analizeze toate alternativele pentru identificarea unei soluții care să maximizeze beneficiile și interesele economice.Managerii nu își permit să cheltuiască timp și resurse pentru obținerea și procesarea completă a informațiilor.

Modelul comportamental de luare a deciziei pune accent pe factorii organizaționali care influențează deciziile individuale. Acest model este mai realistic decât modelul clasic și se utilizează în decizii nonprogramatice și mai complexe.

Modelul comportamental de luare a deciziei pornește de la următoarele premise:

obiectivele decizionale sunt nesigure, ambigue și surse de conflict între manageri sau alți decidenți.Managerii uneori nu sunt conștienți de problemele și oportunitățile existente în organizație;

procesul rațional de luare a deciziilor nu este mereu folosit în organizații deoarece este un proces cu perspectivă limitată: perspectiva de analizare și rezolvare a problemelor este simplă dar care nu identifică clar și real complexitatea evenimentele;

analizarea și alegerea alternativelor, de către manageri, este limitată și simplistă din cauza resurselor sau accesului la informații;

majoritatea managerilor caută, prin deciziile lor, să își satisfacă cerințele și criteriile decizionale decât să maximizeze o soluție; pe de o parte, acest lucru se datorează accesului limitat la informații iar pe de altă parte, puțin managerii știu ce criterii ajută la maximizarea soluției.

Modelul comportamental este descriptiv, în sensul că acest model descrie cum managerii iau deciziile în situații complexe și nu cum ar trebui să adopte decizii după criterii teoretice și logice.Modelul precizează limitările umane care afectează nivelul sau gradul în care managerii nu folosesc procesele raționale de luare a deciziei.Un alt aspect folosit de modelul comportamental îl constituie intuiția.

Intuiția este o înțelegere rapidă a situației decizionale, fundamentată pe o anumită experiență din trecut, negândită conștient și logic. După (Miller și Ireland, 2005), luarea deciziilor intuitiv nu este ceva irațional, deoarece acestea se bazează pe ani de practică și o experiență câștigată de-a lungul timpului, care ajută managerul să identifice rapid soluții fără o analiză conștientă a factorilor decizionali.

Specialistul Gary Klein (2002) consideră că intuiție este legată de procesul de recunoaștere.El consideră că atunci când cineva dezvoltă cunoștințe și experiențe complexe în domeniul particular, deciziile potrivite apar rapid și fără un efort rațional, ca urmare a analizării informațiilor care sunt uitate de către nivelul conștient al minții.

Chiar dacă deciziile intuitive joacă un rol important în activitatea managerilor, alegerea unui proces intuitiv de luare a deciziei trebuie făcută cu precauție pentru că intuiția trebuie folosită cu grijă în anumite condiții și nu considerată o baghetă care generează deciziile potrivite.Pot apărea situații în care managerii iau decizii arbitrare fără o atentă analiză rațională a aspectelor legate de modelul intuitiv de luare a deciziei, dar pot fi și situații în care procesul decizional trebuie fundamentat pe o analiză rațională și logică.

Procesul de raționalizare conștient și procesul intuitiv sunt elemente importante în procesul de luare a deciziei.

2.3 Modelul ”coș de gunoi” (garbage can)

Principalele componente ale acestui proces sunt: problemele, soluțiile, participanții și situațiile; toate acestea sunt amestecate în ”coșul de gunoi” al firmei.În multe organizații, unde tehnologia este bine fixată și cunoscută, tradiția, strategia și structura administrativă ajută la conținutul ”coșului de gunoi”.

Când tehnologia se schimbă, cererile sunt în conflict sau scopurile sunt neclare, lucrurile se pot amesteca.Soluții, de multe ori, apar nu pentru a rezolva problemele specifice, ci ca lecții învățate din experiența altor organizații.Aceste soluții pot fi sub formă de noi angajați, noi tehnici experți, consultanți sau rapoarte privind cele mai bune practice.Multe soluții ar putea fi puse în aplicare, chiar dacă acestea nu pot fi legate de o anumită problem.Soluții pot fi implementate atunci când nicio altă soluție nu a rezolvat problema gravă.

Modelul ”coș de gunoi” scoate în evidență o caracteristică importantă a procesului decizional în multe organizații mari: alegerea de a face și a pune în aplicare se poate realiza de persoane total diferite.Subordonații trebuie să interpreteze intențiile șefilor lor precum și rezolvarea problemelor locale.Punerea în aplicare devine oportunitatea de a insufla multe schimbări legate de alegerea mai multor directori executive.Deci, ce este ales este implementat cu celelalte schimbări.

Legătura dintre alegere și implementare poate deveni mai slabă dacă managerii nu respectă punerea în aplicare a deciziei.Rezultatul net al deciziei implementării actuale este faptul că ceea ce a fost ales nu se potrivește exact cu ceea ce este pus în aplicare.

În modelul ”coș de gunoi”, multe probleme rămân nerezolvate.Toate organizațiile au deficiențe grave și persistente care nu par să se rezolve.Aceste lucruri se întâmplă pentru că factorii de decizie nu sunt de acord să potrivească aceste probleme cu soluții, să facă alegeri și să implementeze la timp.

CAPITOLUL 3 OPTIMIZAREA DECIZIILOR

( INDIVIDUALE, COLECTIVE ȘI ORGANIZAȚIONALE) ȘI ÎMBUNĂTĂȚIREA PROCESULUI DECIZIONAL ÎN ORGANIZAȚII

Luarea deciziilor este rolul cel mai important al unui manager, iar procesul de luare a deciziilor este cel mai clar definit, controlat și stabil la nivelul unei organizații.Sunt puține inițiative care urmăresc înțelegerea stilului intern de luare a deciziilor, îmbunătățirea procesului de luare a deciziilor, evaluarea riscurilor la luarea deciziilor ( individuale, colective sau organizaționale).

Deciziile luate în mod individual caracterizează cazul problemelor simple, structurate, cu o singură soluție. În urma unor studii, s-a determinat deciziile la nivel individual se fac în proporție de 95% pe baza intuiției, nu pe baza unor raționamente logice și conștiente.

Pe fondul unor decizii colective, orice act de conducere implică multe decizii individuale.Problema este de a face diferența între condițiile în care deciziile trebuie supuse unor dezbateri colective și deciziile care trebuie luate individual.
Calitatea deciziilor, respectiv a soluțiilor aplicate pentru realizarea activităților curente dintr-o organizație, indiferent de tipul, mărimea sau complexitatea organizației depinde de mulți factori.

La nivel organizațional, deciziile sunt puternic influențate de rutinele organizaționale, de influența colectivă, de barierele individuale și psihosociale ale managerilor.

Procesul de luare a deciziilor organizaționale se referă la deciziile colective care atenuează autoritatea individuală în cazul deciziilor de succes, dar și responsabilitatea individuală în cazul eșecurilor.Presiunea grupului poate duce la erori grave în luarea deciziilor, mai ales că fiecare dintre membrii grupului se simt parțial responsabili pentru efectele deciziilor luate.

În procesul decizional la nivelul organizațiilor apar dificultăți psihosociale provocate de interacțiunea socială de la nivelul grupurilor. Eliminarea barierelor ce apar în practică au efect negativ asupra calității deciziilor luate și implică o serie de măsuri printre care:

realizarea de programe de training, în scopul dezvoltării competențelor personale și sociale ale celor implicați in procesele decizionale;

organizarea de acțiuni practice de tip joc de roluri, studii de caz, team building etc.;

exersarea abilităților de delegare;

stabilirea unei strategii și a unui plan de aplicare pentru stabilirea domeniilor de competență asociate diferitelor categorii de decizii organizaționale utile în situațiile curente sau excepționale de lucru;

Acceptarea subordonaților în luarea deciziei reprezintă un factor de implicare, de participare a subordonaților la conducere pentru că o decizie luată în colectiv este mai ușor acceptată de subordonați.

Decizia colectivă prezintă următoarele avantaje:

este superioară calitativ, pentru că numărul variantelor decizionale este mai mare;

fiecare varianta are posibilitatea de realizare mai mare decât decizia individuală, care este dependentă strict de calitățile personale;

decizia de grup presupune existența mai multor specialiști-problema este analizata din mai multe puncte de vedere (creste calitatea deciziei);

grupul dispune de mecanisme compensatorii: posibilitățile mai slabe, atitudinile riscante ale unor membri pot fi contrabalansate de atitudinile realiste, competențele celorlalți membrii.

Decizia colectivă are și o serie de dezavantaje:

mecanismele compensatorii se pot transforma în mecanisme de blocare;

trăsăturile de personalitate ale unor membri (dominanța) pot bloca participarea altor membrii la luarea deciziei;

unii membrii au abilități mai scăzute de interacțiune, de manifestare a competenței în public;

se pot crea fenomene concurențiale când participanții la decizie reprezintă anumite grupuri subordonate, care tind să scoată cât mai multe avantaje pentru grupul propriu;

decizia colectivă consumă mai mult timp;

poate apărea fenomenul de conformism excesiv (group-think);

decizia colectivă tinde să fie mai riscantă, răspunderea este a managerului.