Continutul Sistemului de Recompensare a Personalului din Cadrul Organizatiei

Conținutul sistemului de recompensare a personalului din cadrul organizației

CUPRINS

Introducere

Capitolul I : Considerații generale privind sistemul de recompensare a personalul din cadrul organizației

Conceptele de bază a sistemului de recompensare a personalului

Rolul și trăsăturile unui bun sistem de recompensare

Obiectivele sistemului de recompensare a personalului

Capitolul II : Sistemul de recompensare național versus sistemul de recompensare internaționa

2.1 Analiza sistemului de recompensare în cadrul organizațiilor din Republica Moldova

2.2 Analiza sistemului de recompensare la nivel internațional

2.3 Recompense intriseci și extrinseci care conduc la implicarea angajaților

Capitolul III : Analiza sistemului de recompensare în cadrul companiei ”Bicomplex”SRL

3.1 Particularitățile atrenării și motivării personalului ăn cadrul companiei ”Bicomplex” SRL

3.2 Organizarea și proeiectarea sistemului de salarizare a personalului în cadrul companiei ”Bicomplex” SRL

3.3 Propuneri de perfecționare a sistemului de recompensare în cadrul Bicomplex srl, cît și la nivel național

Concluzie

Bibliografie

Anexe

Introducere

Această lucrare de absolvire este dedicată pentru a studia, specificul, caracteristicile, tipurile și conceptele sistemelor de recompensare în cadrul organizaților, atît la nivel național cît și la nivel internațional.

Actualitatea acestei teme este pusă în evidență, în special de efectele negative generate de sistemele de recompensare neeficiente. În ultima vreme, se discută tot mai des despre problemele cu care se confruntă o organizație, cum ar fi fluxul de personal, care în mare parte se datorează unui sistem de recompensare neeficient. Se poate spune că este una dintre problemele principale cu care organizațiile din întreaga lume se confruntă, deoarece la baza productivității și performanței fiecărei organizației, stă personalul acesteia. Iar fluxul de personal, care se datorează incompetenței sistemelor de recompensare din organizații, de a satisface nevoile angajaților, duce la creșterea cheltuielor, și desigur scăderea performanței organizației

Este acceptat în mod clar că un sistem de recompensare eficient este fundamental pentru operare continuă cu succes a oricărei companii, prin urmare, o mare atenție a fost acordată procedurilor de astfel de sisteme de recompensare. De multe ori însă ceea ce este, de fapt sistemul de recompense a unei firme este doar o presupunere, fără a fi în mod explicit, de multe ori se presupune a fi preocupat de modul în care compania își desfășoară activitățile de motivare a angajaților. Este recunoscut peste tot că sistemul de recompensare a angajaților este important pentru performanța companiei și productivitatea acesteia.

Scopul abordării strategice unui sistem de recompensare a companiei este de a reduce la minimum riscul de eroare, și crearea condițiilor performanțelor superioare prin dezvoltarea coerenței și metodologii de rigoare a procesului de acțiuni. Companiile occidentale au succes în mare parte de calitatea strategiilor, chiar mai mult decât tehnologiile sau resurse financiare. Strategia este de planificare a unui sistem de recompensare eficient, nu este de marketing organizației, deși cunoașterea dinamicii pieței este esențială, nu este de coordonare diferitor funcții, chiar dacă acest lucru este necesar în executarea strategilor implimentate de organizație pentru a satisface angajații săi.

Sistemele de recompensare sunt un instrument important prin care managerii îl pot folosi pentru a motiva angajații în moduri dorite. Cu alte cuvinte, sistemele de recompensă încearcă să atragă oamenii la organizație pentru a-i menține la locul de muncă, și ai motiva să efectueze o activitate la cel mai înalt nivel. Ele cuprind toate componentele de organizare – inclusiv procesele, regulile și activitățile de luare a deciziilor implicate în alocarea de recompense și beneficii pentru angajați în schimbul contribuției lor în organizație.

Scopul acestei lucrări constă în înțelegerea specificului sistemelor de recompensare ale întreprinderilor naționale și internaționale. Pentru a percepe succesul marilor companii internaționale, precum și de a respecta istoria lor economică, în scopul de a realiza de ce strategiile lor de recompensare sunt mai de succes decît ale noastre.

Trebuie să creăm un plan pentru modul în care vom face alegeri în viitor – ceea ce face ideal nu numai alegerile care se aliniază cu planul strategic elaborat. Și trebuie să fim dispuși să identificăm și să facem modificări în modul în care gândim în prezent, astfel că suntem cu adevărat ghidați de planul strategic pe care l-am adoptat.

Principalele sarcini ale cercetării sunt următoarele:

1. să analizăm definițiile sistemelor de recompensare, principalele sale tipuri, factori și caracteristici;

2. să analizăm dezvoltarea sistemului de recompensare a personalului, abordări diferite ale studiului său, și principalii părinții ale acestui concept;

3. să analizăm exemple de sisteme de recompensare de succes din companiile internaționale;

4. să comparăm sistemele de recompensare din companiile naționale cu cele din companiile internaționale.

Pentru parcurgerea acestor sarcini și îndeplinirea obiectivelor de bază a lucrării, am folosit diverse metode de cercetare. Dintre acestea, cele mai frecvente sunt : analiza, sinteza, comparația, metoda istorică și metoda statistică. În contextul metodelor de cercetare, această cercetare s-a bazat pe consultarea literaturii de specialitate din țară și din străinătate, pe aprofundarea unor concepte și teorii normative. Parcurgerea și sistematizarea materialelor bibliografice din țară și în special cele din străinătate, ne-a oferit posibilitatea, elaborării unor viziuni de ansamblu asupra sistemelor de recompensare, iar această etapă de cercetare și analiză, a fost întregită și prin efectuarea unei cercetări de teren, urmărind reflectarea realității sistemelor de recompensare abordate de organizații.

Pentru a rezolva aceste sarcini m-am angajat în cercetarea dată, pentru a analiza cu minuțiozitate elementele, criteriile, și instrumentele unui bun sistem de recompensare în cadrul organizației la general.

Capitolul I privește noțiunea de recompensă ca cuvînt de bază, pentru a analiza în continuare conceptul de sistem de recompensare a personalului. Combină definițiile, conceptele, efectele, caracteristicile, factorii care influențează, și abordările de studiu ale sistemelor de recompensare existente. Ea a venit să ne ajute să realizăm gândurile părinții acestui concept, astfel încât să putem concluziona gândirea lor a conceptului de recompensă, remunerare. În acest capitol vom fi capabili să învățăm "recompensa" pe termen lung și pentru a înțelege ceea ce reprezintă noțiunea acestui termen. De asemenea, veți găsi cele mai bune concepte de recompensare, și autorii lor, în scopul de a înțelege ceea ce doresc cu adevărat să spun, și pentru ceea ce s-au analizat aceste concepte.

Capitolul II reprezintă o comparație între sistemele de recompensare internaționale și cele naționale, dezvăluind elemente definitorii și adaptarea mediului strategiilor de recompensare. Potențiale probleme ale strategiilor eronate, care pot conduce la accidente în cadrul organizațiilor, precum și analiza impactului general al elementelor definitorii care stau la baza sistemelor adoptate. Acest capitol a venit pentru a studia probleme din domeniu, prin corelarea conceptelor într-o analiză reală a unor strategii de recompensare reale, precum și impactul acestora asupra organizațiilor din întreaga lume.

Capitolul III vine cu o analiză proprie, asupra particularitățile și caracteristicile sistemului de recompensare din cadrul companiei ”Bicomplex” SRL. Această analiză fost făcută în baza unui studiu personal asupra departamentului de resurse umane din companie. Și anume analizarea problemei fluxului de personal cu care se confruntă compania, care în mare parte se datorează sistemului de recompensare abordat de organizație. Totodată în ultimul capitol al lucrării am introdus cîteva sugestii proprii, pentru modificarea sistemelor de recompensare existente, analizînd multitudinea exemplelor de sisteme abordate de marile companii din lumea întreagă

Problema practică a lucrării cuprinde rezultatul investigației în teren. Prin analizarea sistemului de recompensare din cadrul unei companii naționale, și anume cercetarea structurii Departamentului de Resurse Umane, a politicilor și strategiilor implimentate pentru susținerea sistemului de recompensare din cadrul organizației. De asemenea, prin analiza situației interne a acestei companii, putem deduce dacă aceste strategii abordate de companie, sunt de succes sau nu, și desigur să înțelegem care sunt golurile pe care trebuie să le depășească organizația pentru a evita problemele cu care se confruntă.

Structura și compoziția lucrării este definită de scopul și problemele cercetării. Lucrarea constă din conținut, introducere, trei capitole, concluzii la fiecare capitol și concluzii generale, și lista de referințe.

Capitolul I : Considerații generale privind sistemul de recompensare a personalul din cadrul organizației

În acest capitol sunt descrise considerațiile generale privind sistemul de recompensare din cadrul unei organizații, pentru o întelegere mai amplă a ceea ce este însăși conceptul de recompensare a personalului. O combinație între concepte, factori de influență și efectele exercitate ale sistemului de recompensare. Vine în ajutorul nostru pentru a realiza și a analiza părerile marilor economiști despre un sistem bun de recompensare. În scopul de a putea lucra cu sistemul de recompensare pe parcursul carierei noastre.

1.1. Conceptele de bază a sistemului de recompensare a personalului.

De-a lungul timpului, mulți au încercat să analizeze sensul noțiunii de ” recompensare”, .iar o analiză completă a tuturor conceptelor despre recompensare, ar depăși cu mult spațiul acestei lucrări, însă am să încerc să analizez cele mai importante și nu în ultimul rînd cele mai populare concepte despre și ce anume reprezîntă un sistem de recompensare. Zilnic auzim cuvântul ”recompensă”, și îl folosim din ce în ce mai des în viața de zi cu zi, dar de foarte multe ori nu înțelegem cu adevărat sensul acestei noțiuni.

În literatura de specialitate, de multe ori întîlnim sinonimele noțiunii de recompensare, precum : remunerație, retribuție, salariu, plată, leafă etc. Toți acești termeni sunt folosiți pentru a ne ușura nouă cititorilor, adevăratul înțeles al cuvîntului de bază, și anume cel de ”recompensă” .

Potrivit Dicționarului Explicativ al Limbii Române, recompensa ”reprezintă un bun material sau spiritual acordat pentru a recompensa un serviciu, un merit particular sau o acțiune realizată”.[2.1, p.902]

Analizînd cu atenție termenii de remunerație, retribuție, salariu, plată și leafă, observăm că Dicționarul Explicativ al Limbii Române, ne descrie acești termini ca o plată în bani acordată unui angajat pentru prestarea unei munci. Deci potrivit acestei surse, termenul de recompensă nu este altceva decît ”contravaloarea muncii prestate de individ într-o anumită perioadă de timp”[2.1, p.914] , iar de cele mai multe ori aceasta se face în bani, sau lucruri de valoare.

Nu în zadar acești termeni sunt legați între ei, din punct de vedere etimologic, cuvântul remunerație provine din franceză  rémunération, latină remuneratio, -onis. : „răsplată”, „recompensă”. Substantivul din latină : remuneratio, remunerationis este un derivat al verbului latin: remuneo, remunerare, care provine din latinescul munus, muneris: „cadou”, „gratificație”. Termenul acesta s-a păstrat în timp însă cu trecerea anilor, tot mai mulți economiști folosesc termenul de salariu, în schimbul celorlalți termeni similari.

Totodată din punct de vedere etimologic termenul de salariu provine de la latinescul ”salarium” , care semnifică suma de bani ce trebuia plătită soldaților pentru procurarea sării, deoarece în vechime una dintre formele de remunerație era sarea. Potrivit lui Jean Fourastié, originea termenului salariu o găsim într-o „alocație în monedă care permitea soldaților din legiunile romane să cumpere un pic de sare pentru a-și conserva rația în zilele în care ea era abundentă în carne”. [2.2, p. 27]

Termenul de salariu este de obicei folosit atunci cînd plata se face regulat ( zilnic, săptămînal, lunar). În depenență de structura și tradițiile diferitor economii, recompensarea este de obicei stabilită prin mecanismele economiei de piață libere sau este influențată de alți factori precum tradiția, structura socială sau vechimea în muncă. Abordarea aceasta a termenului salariu ar putea fi considerată corectă, doar dacă prin insăși termenul de salariu se subînțelege doar salariu de bază, adică plata pe care o primește anagajatul pentru munca depusă, și nu include alte adaosuri suplimentare la plata resepctivă.

Potrivit Codul Muncii al Republicii Moldova, observăm o abordare total diferită a salariului față de cele analizate mai sus. Potrivit acestuia, salariul ”reprezintă orice recompensă sau cîștig, evaluat în bani, plătit salariatului de către angajator, în temeiul contractului individual de muncă, pentru munca prestată sau care urmează a fi prestată”.[2.3, p.40]

Termenul de remunerație reprezintă o abordare mai amplă decît salariul, deoarece remunerația ”cuprinde salariul de bază, sporurile și adaosurile rezultate în urma muncii depuse de angajat, precum și participarea acestuia la rezultatul organizației, exprimat în termeni de productivitate și prosperitate.” [2.4, p. 13] Analizînd această interpretare a termenului de remunerație observăm că valoarea termenului de remunerație este mult mai superioară față de cea a salariului, și toate deoarece remunerația mai include și sporurile și adaosurile.

Termenul de recompensă ne aduce în înterpetarea sa, noi elemente de analiză a termenului care ne permite să observăm că abordarea termenului recompensă este mult mai largă față de sinonimele sale. Potrivit autorului Alic Bîrcă, termenul recompensă reprezintă ” totalitatea veniturilor financiare și non-financiare, a înlesnirilor și avantajelor, prezente sau viitoare, acordate direct sau indirect unui angajat atît pentru munca depusă, cît și pentru calitatea de salariat”. [2.4, p.13] Ceea ce ne face să conchidem că termenul recompensă este mult mai larg descris, și interpretat față decît cel al remunerației.

Recompensarea personalului în sine este compusă din totalitatea veniturilor materiale bănești, a înlesnirilor și avantajelor, prezente și viitoare, determinate direct sau indirect, de calitatea de angajat și de activitatea desfășurată în cadrul companiei, organizației. Astfel că recompensarea este nimic altceva decît remunerarea angajutlui pentru efortul depus în cadrul organizației.

Managementul recompenselor este ramura care studiază îndeaproape recompensele, și sistemul de recompensare, totdată este un subiect foarte popular în ziua de astăzi. Acest concept a fost dezvoltat pe baza cercetărilor comportamentale ale marilor psihologi. Psihologii au început să studieze comportamentul la începutul anilor 1900. Unul dintre primii psihologi care a studiat comportamentul a fost Sigmund Freud, care a descris aceste cecetări în cartea sa ”Teoria Psihoanalitică”. Cu îmbunătățirile în cercetarea teoriilor comportamentale, psihologii au început a analiza modul în care oamenii reacționează la recompense și ce ia motivat să facă ceea ce făceau, pentru a primi aceste recompense, iar ca urmare acestui fapt, psihologii au început crearea de de teorii motivaționale, care sunt foarte strîns afiliate cu managementul recompenselor.

Recompensa a fost în mod tradițional considerată ca o rudă îndepărtată a Managementului Personalului. Acesta a fost văzut ca parte a ” Turgescența, lumea imaginară și inflexibilă a salariului și admninistrării acestuia”. [3.1, p. 47] Însă cu trecerea anilor această lume a recompenselor, și a gîndilor despre recompense s-a schimbat. Totodată aceste schimbări au fost datorită schimbărilor în organizațiile din întreaga lume, care duc din an în an la schimbări majore la departamentul de management, iar acesta duce la schmbările în gîndirile despre angajați, și ceea ce îi face fericiți. Deoarece cheia succesului unei afaceri sunt angajații, ” Angajați mulțumiți, afacere de succes”. Examinarea relației dintre managementul recompenselor și schimbarea comportamentului angajaților, se face în scopul de a completa strategia de afaceri și trebuie să înceapă cu o clarificare a ceea ce este organizația, ce dorește să schimbe, și cu ce scop se fac aceste schimbări.

Managementul Recopenselor Modern apare și dezvoltă în contextul gestionării transformării, pur și simplu nu recunoaște doar ceea ce membrii ce au contribuit la organizației, de fapt este un sistem de acțiune specifică societății obiectiv strategic și valori de conversie perspective. În general, Managementul de Recompense modern se realizează prin Managementul Raportului Recompenselor care se potrivește cu etica muncii și exercitarea actualilor angajați, iar aceasta este o reflectare importantă de a evidenția relația dintre plăcerea de a recompensa elementele și performanța.

Recompensa este interpretată ca o compensație pe care un angajat o primește de la organizație (se referă în principal înterprinderilor) pentru serviciul său. Acesta nu doar conține monede directe și alte forme care se pot converti în valute, dar , de asemenea include și toate celelalte beneficii pe care le oferă postul angajatului, cum ar fi, un birou confortabil, relațiile interpersonale favorbaile în interiorul organizației, oportunitățile de creștere și altele, care sunt dificil de măsurat în diferite valute, dar care afectează recompensele angajaților.

Din comunicarea de Marketing, Recompensa este forma de piață de valoarea resurselor umane și din punct de distribuție, este întoarcerea de aport respectiv a capitalului uman. Recompensa are funcția de compensare, care este un schimb al serviciului unui angajat oferit sau retribuția pentru munca depusă. În plus motivația este o altă funcție a recompenselor, pentru calitatea de lucru, gradul de concentrației pe clienți și entuziasmul de a învăța noi competențe, și care va influența procesul decizional de recompensare și modul în care angajații priemsc recompensele. Funcția de reglementare a recompenselor, este încorporată în mai multe aspecte care includ alocarea rezonabil forței de muncă și modularea configurației de calitate a forței de muncă. Și este evident că sistemul de recompensare rezonabil poate ajuta la aducerea veniturile în vigoare cu mult dincolo de costul cheltuielilor.

Teoria Necesitaților a lui Maslow, reprezintă o bază a motivației, și a fost folosită pentru a înterpreta întregul spectru al comportamentului uman. Maslow a propus că motivația este funcție compusă din cinci necesități fiziologice, de siguranță, iubire, respect și auto-actualizare, care sunt aranjate în mod previzibil într-o piramidă. Totdată Maslow a explicat că nevoile fiziologice ale unei persoane trebuie să contribuie în primul rînd de nevoile de siguranță, și așa mai departe. La proiectarea strategiei totale de recompensare, nevoile variate ale angajaților trebuie luate în considerare, iar piramida lui Maslow va ajuta organizația în atingerea scopurilor acestora.

Este cert că personalul își vor nevoile lor satisfăcute, cu toate acestea, ei de asemenea, își doresct să fie tratați în mod egal de către organizație. Teoria Echității a lui Adams, ”se concentrează pe conceptul de echitatela locul de muncă” . [3.2, p. 160] Angajații sunt probabil pentru a compara intrările care le consacră activitatea cu rezultatele pe care le primesc din partea organizației. ”Teoria capitalului proprii de motivație presupune un echilibru de intrări și ieșiri ale angajaților față de alții”. [2.6, p.287] Odată ce acest echilibru dispare, angajații tind să fie nemulțumiți și nu se motivează, iar productivitatea muncii dispare. Astfel, atunci cînd strategia totală de recompensare asigură suport angajaților se realizează dreptate societății, de exemplu procedurile justițiare ale managementul performanței.

Este evident că astăzi sistemul de recompensare nu se concetrează numai asupra plata angajatului, dar ia beneficii non-financiare mai atractive în considerare, în gestionarea motivației acestora. Și din această cauză, este cert că trendul ascendent al strategiei moderne a recompenselor totale va fi popular, în toate companiile și totdată va lua stutul său rigid în această lume extremă în curs de dezvoltare.

1.2. Rolul și trăsăturile unui bun sistem de recompensare.

În ultimul timp tot mai mulți specialiști acordă cît mai multă atenția sistemului de recompesare. Însăși conceptul de sistem de recompensare se concetrează pe impactul cumulativ al diverselor forme de recompense.

Recompensarea personalului reprezintă un element esențial pentru atragerea și menținerea relațiilor bune cu angajații, iar toate astea se datorează unui bun și exemplar departament de resurse umane, care are grijă să îndeplinească toate cerințele și așteptările angajaților săi, totodată neneglijînd îndeplinirea politicilor organizației, pentru că în primul rînd se află succesul organizației.

Nu există o formă exactă, standartă cum ar trebui să arate sau ce ar trebui să reprezinte un sistem de recompense, totul depinde de organizație și de politicile sale. Însă cert este faptul că un sistem de recompense de succes, trebuie să includă elemente de proces și caracteristici structurate. Adică trebuie să includă elemente ca politicile de comunicare, și practicile de luare a deciziilor. Astea ar fi cele mai comune elemente car ar descrie oricare sistem de recompensare exemplar. Desigur unii ar spune că aceste elemente, sunt critice pentru că ele reflectă nu numai stilul general de management al organizației, dar și cît de mult angajament va avea fiecare angajat în parte. Însă acest lucru nu trebuie să sperie părțile implicate, deoarece trăim într-o societate liberă și democrată unde fiecare părere contează și trebuie respectată. Din vechi timpuri cunoaștem că oameni tind să se simtă liberi în ceea ce fac dacă părerile lor contează și mult mai important, nu sunt presați în a face lucruri care nu țin de obligațiile lor, adică iubesc libertatea de a alege.

Un sistem de recompense de succes nu trebuie și nu poate să fie neutru. El trebuie să interacționeze asupra capacității organizației de a satisface și cel mai important de a motiva personalul în munca zilnică.

Sistemele de recompensare includ practici și structuri actuale ale sistemelor de recompense. Acestea sunt caracteristicele care obțin cea mai mare atenție. Ele includ sisteme de salarizare libere, cum ar fi planurile de partajare între salariu de bază și cîștig, planuri de participare la profit, precum și politicele administrative și o serie de programe specifice organizațiilor moderne.

Sistemele de recompensare sunt foarte complexe, ele trebuie analizate și alcătuite cu mare atenție, pentru a satisface ambele părți. Managementul organizației trebuie să elaboreze proceduri cît mai simple pentru a satisface toate clasele de angajați, pentru că organizația nu constă doar din angajații de top, ele au și angajații care stau la bază piramidei unei organizații, iar o implicare a tuturor angajaților va fi un real succes pentru toate părțile implicate.

Sistemul de recompensare reprezintă toate necesitățile și dorințele angajatului, pe care angajatorul este dispus să le ofere în schimbul efortului depus de angajat, în cadrul organizației.

Un sistem de recompensare trebuie sa fie proiectat în așa fel încît să se bazeze pe următoarele elemente :

„Trebuie să reflecte un echilibru între competitivitatea externă și echitatea internă, totdată nu trebuie să neglijeze raționalitatea bugetară a organizației”. [2.4, p.28]

Aceste trei elemente sunt cele mai importante elemente de care trebuie să se țină cont la elaborarea unui sistem de recompensare. Nu trebuie neglijate niciuna dintre ele, deoarece elaborarea unui sistem de recompensare care nu inlcude una din aceste trei elemente corelate între ele, poate duce la costuri colosale pentru organizație, iar acest lucru trebuie evitat de către specialiștii din domeniu.

„Trebuie să se păstreze legătura dintre principalele trei variabele, deoarece acțiunile auspra uneia poate afecta celelalte două”.[2.4, p.29]

Desigur un sistem de recompensare nu constă doar din aceste trei variabile, pentru o bună funcționare a acestuia vor fi adăugate noi variabile la aceste trei, de aceea cînd se vor analiza potențialele variabile introduse, trebuie să se țină cont ca ele să nu distrugă sistemul dar contrariu acesteia, să îl facă mai puternic și mai bun. De aceea o relație strînsă între cele trei variabile și viitoarele variabile incluse nu trebuie evitată. Iar la analizarea lor trebui mai întîi de toate analizată funcționalitatea întregului pachet ca fiind un tot întreg, și nu analizată funcționalitatea fiecărei variabile în parte.

„În cadrul unui sistem de recompensare echilibrat trebuie să se țină cont de adaptabilitate și dinamism”.[2.4, p.29]

Nu trebuie să uităm de faptul că fiecare sistem de recompensare stabilit, va întîlni schimbări pe parcursul activității sale, și o adaptabilitate la schimbările interne cît și cele exterioare sunt bine venite, și în nici într-un caz sunt schimbări care pot distruge ceea ce s-a îndeplinit pînă în momentul decisiv. Schimbările care intervin în calea funcționării sistemului de recompense pot fi de diferită natură, însă managerii trebuie saă fie pregătiți pentru aceste schimbări, și trebuie să acorde sistemului elementele necesare ca organizaația să depășească perioadele de cumpănă și să înfrunte schimbările cu onoare. Deci un bun sistem de recompense trebuie să acorde o adaptabilitate la schimbrile de tot soiul, și nu în ultimul rînd să aducă un dinamism în funcționalitatea sa.

Structura și conținutul sistemului derecompense sunt diverse și variază de la o organizație la alta. Totul depinde de politicile de recompensare pe care le promoveaza organizația. Fiecare organizație este liberă să-și elaboreze propriul sistem de recompense, care va fi cel mai potrivit și cel mai adecvat politicilor pe care le implementează organizația.

Mulți specialiști din domeniu menționează că implementarea și proiectarea unui sistem de recompense constituie un proces destul de complex și necesită multă atenția din partea managementului resurselor umane. Specialiștii in domeniu cum ar fi J.B. Shaw, C.D. Fisher și L.F. Schoenfeldt susțin că proiectarea unui sistem de recompense în cadrul unei organizații, este un proces foarte migălos pentru departamentul resurselor umane, în primul și în primul rînd, pentru că acesta implică un efort foarte mare din partea tuturor managerilor, totodată deoarece:

recompensele sunt considerate esențiale pentru întreg personalul orgnizație;

recompensarea angajaților reprezintă un cost important pentru organizație;

sistemele de recompensare presunpun mult mai multe elemente decît plata pentru munca prestată, ceea ce impune corelarea corespunzătoare a componentelor respective etc.[2.6, p.456]

Depinde de organizație cum trebuie proiectat sistemul de recompense, însă în general sistemul de recompensare trebuie să cuprindă elemente și măsuri car ar motiva personalul, în același să evite discriminarea personalului în materie de recompensare atît financiară cît și non-finaciară.

Pe parcursul anilor au apărut multe abordări ale conținutului unui sistem de recompensare. Iar trei dintre ele sau evidențiat cel mai mult, ele fiind implimentate de specialiștii notorii din domeniu.

Prima abordare a conținutului sistemului de recompensare a personalului este o adaptare după studiile specialiștilor C.D. Fisher, L.F. Schoenfeldt și J.B. Shaw, (fig.1.1)

Conform opiniilor cercetărilor în domeniu efectuate de acești trei specialiști, sistemul de recompensare trebuie să semnaleze tuturor angajașilor obiectele majore pe care le are și pe care le reprezintă sistemul. Sistemul trebuie elaborat astfel încît să încurajeze angajații să-și dezvolte aptitudiniile și deprinderile de care are nevoie organizația, pentru a funcționa într-un ansamblu cu toți angajații. Politice și măsurile incluse în sistem trebuie să motiveze personalul să participe la structurarea unei culturi organizaționale specifice, adică să reflecte personalitatea organizației.

Fig.1.1 Conținutul sistemului de recompensare a personalului după C.D. Fisher, L.F. Schoenfeldt și J.B. Shaw [2.7, p.460]

După cum se reflectă în figura de mai sus, observă că sistemul de recompensare a personalului este tratat într-o viziune mult mai largă, adică iclude mult mai multe facilități decît cele financiare. Ei susțin că un sistem bun de recompensare trebuie să susțină angajatul nu numai din punct de vedere material, dar totodată trebuie să-i acorde un sprijin moral și fizic în cadrul organizației, iar aceasta include prin implementarea unor măsuri care să asigure angajatul cu avantaje prezente sau viitoare, direct sau indirect, de care angajatul va beneficia pe parcursul activității desfășurate în cadrul organizației.

În opinia acestor specialiști sistemul de recompensare este un sistem foarte complex care constă din mai multe elemente, cele de bază fiind desigur recompensele directe și indirecte, dar toate fiind orientate spre îmbunătățirea comportamentului și prestației angajaților, astfel încît acestora să le sporească contribuția la creșterea productivității în organizație.

O altă abordare mult mai simplă vine din partea R. Henderson. El susține că un sistem de recompense nu trebuie să conțină multe clase de recompense, în opinia sa sistemul trebuie împărțit în două grupe de recompense, care simplu reflectă recompensele financiare și cele non-financiare.

Fig.1.2 Sistemul de recompensare a personalului după R. Henderson [2.8, p.97]

El este de acord că o organizație poate acorda angajaților săi o multitudine de recompense însă nu este cazul să abordăm fiecare recompensă într-o clasă aparte, ele fiind simplu divizate în elemente bănești și beneficii nemateriale.

Sistemul lui R. Henderson este unul relativ simplu , din punct de vedere grafic (fig.1.2), însă componentele sale, tind să satisfacă nevoile ambilor părți, atît a angajaților cît și a organizației.

Observăm din figura de mai sus, că sistemul propus de Henderson este înclinat spre motivarea angajaților, nu numai prin acordarea plăților pentru munca efectuată, dar în același timp prin crearea condițiilor prielnice de muncă. Totdată acest sistem redă și o parte mai prietenoasă a muncii zilnice a angajaților, adică le oferă angajaților susținere din partea managerilor, cît și le oferă oportunități de participare la procesul decizional al organizației, ceea ce le oferă anagajaților, securitatea morală pentru a continua munca în organizație.

O ultimă abordare a sistemului de recompensare a personalului o vedem în opinia specialistului G. Milkovich. El ne oferă o abordare a sistemului de recompense care se împarte în două mari categorii : recompense totale și recompense relative (fig.1.3)

Fig.1.3 Sistemul de recompensare a personalului în viziunea lui G. Milkovici [2.9, p.26]

În concepția lui George Milkovich, obiectivele fundamentale ale sistemului de recompensare sunt eficiența și echitatea. Eficiența are două dimensiuni: creșterea productivității și controlul costurilor cu forța de muncă, iar echitatea, formulată sub forma sintagmei "tratament egal pentru toți angajații" sau "o zi bine platită pentru o muncă bine facută"[2.8, p. 38], urmărește punerea in relație directă a recompenselor cu aportul personalului, un salariu conform cu performanțele, experiența sau nivelul de pregătire și nevoile acestuia.

După analizarea celor trei sisteme propuse de acești specialiști notorii din domeniu, observăm că sistemul de recompensare a personalului nu cuprinde doar plata pentru efortul depus în cadrul organizației, ele sunt alcătuite din mult mai multe elemente decît cele bănești. Se observă și în schemele propuse de aceștia că conținutul sistemelor este mult mai complex și foarte diversificat, și toate trei sisteme sunt diferite, una față de alta însă pentru toate sistemele este comună doar politica de recompensare pe care o adoptă organizația.

Din analiza figurilor de mai sus, conchidem că în viziunea acestor specialiști, se poate evidenția trei componente esențiale în conținutul sistemelor de recompensare și anume:

recompense financiare directe;

recompense financiare indirecte ;

recompense non financiare.

Recompensele financiare directe cuprind sumele bănești pe care le primesc angajații pentru activitatea depusă în cadrul organizației. Aceste recompense de obicei sunt cele mai importante din tot sistemul de recompensare, deoarece ele sunt elementele motivatoare ale angajaților, care reflectă sentimentul de realizare, apreciere și stimă față de salariați. Recompensele financiare directe combină valoarea recompensei și nivelul de performanță a angajatului într-un tot întreg. Ele demonstrează legătura direct proporțională dintre aceste elemente, deoarece ele depind una de alta. Angajații tind să fie motivați material pentru performanța profesionala, iar organizația, la rîndul său, dorește să acorde comfortul necesar angajaților, pentru obținerea rezultatelor necesare.

O mică analiză asupra acestor două elemente, ne duce la ideea că, cu cît performanța personalului este mai mare, cu atît organizația va face tot posibilul să crească această recompensă financiară față de angajați. Deci aceste două elemente sunt direct proporționale, și desigur nu pot fi separate de baza de recompense, deoarece este de neînlocuit, iar angajații au nevoie de motivația necesară pentru realizarea obiectivelor ambelor părți implicate.

De obicei recompensele financiare directe sunt reprezentate de categoriile de recompense care implică recompensele materiale sau bănești pe care un angajator le primește în cadrul organizațiilor. Ele includ toate veniturile directe și suplimentare cu care angajații sunt remunerați pentru activitatea depusă și rezultatul obținut în cadrul organizației, fiind concretizate în salarii de bază, sporuri și stimulente.

Salariul de bază constituie principala recompensă financiară directă pentru angajați, care este exprimată în bani, pe care organizația o plătește pentru munca prestattă. Salariul de bază înfățișează însăși valoarea muncii prestate de salariat, și nu depinde e contribuția individuala a fiecărui angajat.

Stimulentele reprezintă un adaos la salariul de bază, și sunt acordate salariaților în dependență de performanțele obținute în cadrul organizației. Ele tind să reflecte procuparea patronilor de a acorda angajaților o relație cît mai eficentă și corectă între efortul depus și recompensa obținută, adică să acorde angajaților libertatea de a diferenția valoarea muncii salariaților de recompensa pentru efortul depus, și tot odată să onoreze motivarea tuturor angajaților in cadrul organizației, chiar și cei mai puțin perfomanți, pentru ca în final organizația să aibă o creștere pozitivă a randamentului și a productivității.

Recompensele financiare indirecte înfățișează totalitatea facilităților pe care organizația le acordă angajaților săi. Ele pot fi acordate pe întreaga perioadă a angajării cît și după accea, dearece, sunt parte din statutul de angajat.

În ultimul timp în practica managerială a organizațiilor, aceste recompense au obținut un rol foarte important în sistemele de stimulare și recompensare a personalului, deoarece deseori ele implică costuri mai mici față de cele directe. În mare măsură diversitatea recompenselor indirecte depinde de politica promovată de organizație privind stimularea și recompensarea personalului. Totdată depinde de organizație și de tipul activității acesteia care pot să acorde un plus la diversifitatea recompenselor.

De cele mai multe ori organizațiile acordă recompense indirecte în formă de : timp liber, mărfuri cu preț redus, subvenții pentru hrană, cheltuieli pentru transport, folosirea automobilului firmei, credite, asistență medicală gratuită, asigurarea pentru accidente, facilități pentru petrecerea timpului liber etc. Tot mai multe organizații diversifică sistemul său de recompensare, prin dinamicitatea recompenselor indirecte. Ele modifică aceste recompense, pentru a atrage atenția angajaților. Organizațiile adoptă aceste politici și practici de recompensare pentru a acorda angajaților săi, un pachet de recompense cît mai atractiv și competitiv față de rivalii săi. Totdată ei își doresc să ca aceste pachete de recompense să răspundă neceităților angajaților șă să le mențină loialitatea angajaților față de orgaizație.

Recompensele non-financiare sunt la fel de importante ca cele financiare directe și indirecte, și nu trebuie neglijate din sistemul de recompensare, deoarece angajații au nevoie de mult mai multe decît plăți bănești sau facilități care să le acorde o stabilitate economică înaltă.

„Recompensele non-financiare reprezintă totalitatea elementelor legate de activitatea profesională a angajatului în vederea îmbunătățirii stării fizice și emoționale a acestuia”[2.4, p.35].

Creșterea productivității angajaților se poate obține nu doar prin acordarea recompenselor financiare dar și a celor non-financiare. Angajații au nevoie să muncească mult mai mult sau mai bine pentru a primi o recompensă bănească. Ei văd în jobul lor un mijloc de obținere a unor avantaje materiale, totodată însă ei au nevoie de o motivare că activitatea lor le oferă plăcere și recompensă în sine, nu doar în contul bancar.

Atunci cînd organiația analizează modul de motivare a angajaților săi, trebuie să acorde o mare parte și acestor elemente non-financiare care deseori pot fi chiar mult mai valoroase decît cele materiale, în special în perioadele de criză.

Fiecare organizație are o opinie aparte față de recompensele non-financiare, însă fiecare din ele trebuie să acorde o inițiativă care va fi apreciată de întregul colectiv. Desigur această inițiativă trebuie să fie completată de diferite tehnici menite să îmbunătățească dinamica echipei, și totdată să crească gradul de loialitate față de organizație pentru a o aduce pe aceasta la performanță.

Un aspect important în recompensarea non-financiară este acela că toți angajații trebuie să beneficieze e aceasta, adică trebuie acordată tuturor angajașilor, și nu trebuie marginalizați niciunul din ei. Deoarece angajații vor realiza că ceea ce aorda ei organizației contează, motivația acestora va fi menținută la un nivel ridicat, air performanțele acestora vor fi pe măsură.

Recompensele non-financiare tind să motiveze angajații, să-i stimuleze să lucreze mai bine mai mult, mai eficient, ele se referă la acordarea atenției către angajați, pentru că nu poți să-i impui pe aceștia să facă lucruri impotriva voinței sale, iar aceste recompense sunt benefice pentru relaxarea viziunii angajaților asupra stresului în cadrul organizației. Ele au ca scop satisfacerea aspirațiilor și așteptărilor de natură moral – spirituală, ce vizează în primul rînd sistemul lor de valor, atitudinile și comportamentele angajaților.

Ele pot include un simplu ”Mulțumesc” sau un simplu compliment asupra efortului depus, totodată multe organizații tind să marginalizeze atașamentul personal față de angajați prin acordarea recompenselor non-financiare ce țin de locul de muncă. De obicei angajații sunt remunerați prin organizarea de treninguri, seminare, sau vizite de luzru, care implică atît schimbul de experiență cît și studierea lucrurilor noi.

Fiecare organizație își organizează sistemul de recompense, în funcție de necesități, utilitate și rezultate, dar ele trebuie să implice toate aceste trei tipuri de recompense, pentru a satisface nevoile totale ale angajaților săi, nici un angajat nu va permite să fie plătit din greu, în schimbul unui tratament ne demn de sine, pentru că fiecare persoană are atît nevoi materiale cît și nevoi morale, care pot fi complimentate doare prin imbinarea acestor trei tipuri de recompense.

1.3. Obiectivele sistemului de recompensare a personalului.

Cercetările în baza sistemelor de recompensare sugerează că șase factori de bază ar putea influența impactul eficacității organizații. Totuși la rîndul lor fiecare schimbare în organizație poate duce la schimbări majore și în sistemul de recompensare a organizație. Însă această întrebare frecventă este tot mai des întîlnită în studiile de specialitate, și desigur tot mai muți specialiști din domeniu se întreabă : Care sunt de fapt obiectivele sistemului de recompensare ? Este o întrebare pe atît de retorică pe cît atît de simplă, însă o mică analiză asupra managementul organizațiilor ne poate răspunde la această întrebare. Unul din obiectivele de bază al sistemelor de recompensare ar fi:

Atracția și retenția – cercetările asupra subiectului privind alegerea locurilor de

muncă, alegerea cariei și cifra de afaceri, arată în mod clar, că politica de recompensare pe care o promovează organizația, oferă influențe majore asupra celor care sunt direct atrași de a lucra pentru și în cadrul organizației, și care își vor dedica tot timpul lor pentru a-și continua cariera în cadrul acesteia.

În general, aceste organizații care oferă cele mai multe recompense, au tendința de a atrage și a păstra personalul său pe un timp cît mai îndelungat. Acest lucru apare ca o consecință asupra faptului că nivelurile de recompensare mare duce la satisfacție mare a angajaților, care la rîndul său duce la scăderea cifrei de afaceri.

Evident acest lucru este adevărat, deoarece persoanele care sunt mulțumiți de locurile lor de muncă la momentul actual, se așteaptă să fie mulțumiți și pe viitor, iar ca urmare, își doresc să rămînă în cadrul organizației.

Însă obiectivul cel mai important al organizației la proiectarea unui sistem de recompensare, ar trebui să fie acela de a eficientiza sistemul de recompensare pentru a păstra cei mai valoroși angajați. În scopul acesta un sistem de recompensare trebuie să permită organizației să distribuie recompense, într-un mod în care va duce cei mai valoroși angajați în situația că ei să se simtă satisfăcuți cu poziția din organizația, în comparația cu poziția similară a persoanelor fizice din alte organizații competitoare. În cazul acesta accentul este pe comparațiile externe, deoarece cifra de afaceri realizată înseamnă a face o algere bună între două organizații. Iar o modalitate bună de ademonstra acets lucru, este de a oferi angajaților un sistem de recompensare cre se află la un nivel mult mai superior față de nivelul de recompense din alte organizații. Cu toate acestea această strategie are și dezavantajele ei. Spre exemplu în cazul unor recompense financiare, cum ar fi bani, aceasta este foarte costisitoare. De asemenea, aceasta poate „provoca sentimente de nedreptate, deoarece angajații valoroși vor fi recompensați la același nivel cu acei angajați care sunt mai puțin efectivi”, indiferent de faptul că aceștia sunt tratați în mod echitabil în ceea ce privește comparațiile externe [2.9, p. 1022]. Confruntîndu-se cu aceste situații, angajații vor căuta soluții de evitare ale viitoarelor confruntări de acest gen, ei cu singuranță își vor păstra loialitate către organizație, însă vor tinde să aducă plîngeri și nemulțumiri, căutînd motive de transferuri interne precum și motive de neîncredere asupra organizației.

Soluția potrivită pentru aceste situații pentru majoritatea organizațiilor, este de a oferi angajaților un nivel de recompensă competitiv, și bazîndu-se în același timp pe recompensele de performanță. Acest lucru va încuraja angajații mai puțin efectivi, să își aducă aportul asupra succesului organizației, și în același timp va ajuta organizația să își păstreze angajații de valoare. De asemenea acest lucru va fi foarte benefic și pentru atragerea viitorilor angajați care sunt orientați spre realizare, spre succes, deoarece sunt mulțumiți cu mediile în care sunt recompensați pentru performanța lor.

Cercetările au demonstrat că „absenteismul și satisfacția sunt legate, deși relația nu este la fel de puternică ca cea dintre satisfacție și cifra de afaceri” [2.10, p.56]. În cazul în care locul de muncă este plăcut. și satisface toate nevoile angajaților, indivizii vin să lucreze în mod regulat, oferind în schimb o performanță înaltă, atunci cînd aceste elemente lipsesc, ei nu îndeplinesc sarcinile necesare.

O modalitate de a reduce absenteismul este de a administra plată în moduri în care să maximizeze satisfacția. Mai multe studii au arătat, că absenteismul poate fi redus prin legarea bonusurilor salariale și alte recompense pentru prezența la locul de muncă. Această abordare este costisitoare, dar, uneori este mai puțin costisitoare decît absenteismul.

Motivarea de performanță – Cînd există anumite condiții specifice, sistemele de

recompensare au fost demonstrate de a motiva performanță. [2.11, p.154] Condițiile sunt acelea că recompensele importante trebuie să fie percepute și legate în timputil pentru performanță eficientă. Organizațiile obțin astfel un fel de comportament care duce la remunerarea angajaților de valoare. Acest lucru se datorează faptului că, oamenii au nevoile lor personale, și deseori își construiesc hărți mentale, a cum trebuie să arate lumea în viziunea lor (fig.1.4). Ei folosesc aceste hărți pentru a alege acele comportamente care conduc la rezultate care satisfac nevoile personale. Prin urmare, aceștea sunt în mod inerent nici motivați nici nemotivați de a lucra eficient. Motivația de performanță depinde de situație, modul în care este percepută, precum și de nevoile indivizilor.

Fig.1.4 Procesul motivației în muncă [2.12, p.176]

Abordarea care ajută cel mai bine să înțelegem modul în care oamenii se dezvoltă și să acționeze în baza hărților mentale personale se numește Teoria Așteptărilor dezoltată de Vroom. În opinia sa teoria așteptărilor are la bază 3 concepte.

Performanța – Speranța la rezultat. În mintea fiecărui individ, anumite rezultate fie ele recompense sau pedepse, are asociere cu acest concept. Cu alte cuvinte, persoanele cred sau se așteaptă ca comportamentul lor să le oferi ceva în schimb. În acest sens fiecare nivel de performanță poate fi văzut ca conducînd la un număr de diferite tipuri de rezultate, iar rezultatele la rîndul lor pot diferi în tipurile lor.

Atractivitatea . Fiecare rezultat are o atractivitate asupra unui anumit individ. Rezultatele au atractivitate diferită pentru diferiți indivizi. Acest lucru este adevărat, deoarece valorile finale, rezultă din nevoile și percepțiile indivizilor, care diferă pentru că ele reflectă alți factori în viața unui individ. Adică unii angajați pun în valoare oportunitatea de promovare sau avansare, pe cînd alții pun accent pe loialitate, neglijînd statutul în organizație.

Efortul – rezultat al performanței. Desigur fiecare comportament este asociat cu o anumită speranță de probabilitate sau de succes. Acest concept reflectă percepția individului referitor la succes comportamentului său, și cît munca pe care va trebuie depusă pentru a obține rezultatele dorite.

Punînd aceste trei concepte împreună, și adăugîndu-se un număr relativ de comportamente, individul își va alege nivelul personal de performanță, care are forța motivațională asociată cu combinația de valori, așteptări și rezultate, ce poate schimba viziune individului față de rezultatul dorit.

În organizația trebuie să existe un climat bazat pe încredere și credibilitate, pentru ca angajații să fie convinși că există o relație de plată bazată pe performanță, iar legătura dintre recompensele de performanță trebuie să fie vizibila. Convingerea că performanța va duce la recompense, este în esență o predicție de viitor. Iar pentru angajații organizației, pentru a face o astfel de predicție ei, trebuie să aibă puterea e a se încrede în managementul organizației, și în vorbele lor.

Abilitățile și Cunoștințele – la fel cum sistemele de plată pot motiva performanța,

la fel ele pot motiva dorința de dezvoltare și învățare. Aici se aplică aceleași principii motivaționale. Indivizii sunt motivați să învețe acele modificări care sunt recompensate. În acest caz tot mai multe organizații, aduc în organizație o abordare relativ nouă de plată, însă foarte eficientă, aceasta fiind bazată pe calificarea profesională. Aceasta permite organizațiilor libertatea și efortul să vizeze strategic dorința de învățare și tot odată, să implice angajații să aleagă personal acest lucru.

Cultura. Sistemele de recompensare sunt o caracteristică a organizațiilor care

contribuie la cultura lor generală. În funcție de modul în care sunt dezvoltate și admnistrate sistemele de recompensare, aceste pot provoca cultura unei organizații să difere foarte mult de la una la alta. Spre exemplu ele pot influența gradul prin care este văzut ca cultură orientată spre resurse umane, o cultură atreprenorială, o cultură inovatoare, o cultură bazată pe competențe, o cultură echitabilă sau o cultură participativă. Sistemele de recompensare au capacitatea de a forma cultura organizației tocmai din cauza înfluenței lor asupra importanței de comunicare, motivare, satisfacție și de apartenență. Poate cel mai important nod dintre sistemul de plăți și cultură se referă la practica salarială bazată pe performanță. Lipsa sau prezența acestei politici poate avea un impact dramatic asupra culturii organizației, deoarece exprimă clar către membrii organizației, normele organizaționale referitor la performanță. Foarte multe caracteristici ale sistemelor de recompensare pot influența cultura organizației. De exemplu, avînd niveluri relativ ridicate de salarizare, poate produce o cultură în care oamenii sunt un grup e elită de lucru pentru organizație. Iar în cele din urmă avînd angajații să participe la procesul de luare a deciziilor de plată, poate prouce o cultură participativă, în care angajații sunt in general împlicați în deciziile de afaceri ca urmare ei demnstrează loialitatea pentru organizație, și susține succesul acesteiacpe piață.

Consolidarea și structura definită. Sistemul de recompenare al unei organizații

poate consolida și defini structura organizației [2.12, p. 197] Adesea, acest impact a unui sistem de recompense nu este considerat pe deplin în proiectarea sistemelor de recompensare. Ca urmare, impactul acestora asupra structurii unei organizații este neintenționată. Aceasta nu înseamnă, totuși, că impactul sistemului de recompense pe structura este de obicei minim. Acesta poate avea un impact puternic asupra modului integrat al organizației și cât de diferențiat este acesta. Când oamenii sunt recompensați la fel ei tind pentru a le uni, atunci când acestea sunt tratate în mod diferit le poate împărți. În plus, se poate ajuta la definirea stării ierarhice, și poate influența puternic tipul de structură deciziională care există.

Cost – sisteme de recompensă sunt adesea un factor important asupra costului.

Într-adevăr, să plătească poate reprezenta mai mult de 50% din costurile de exploatare a unei organizație. Astfel, este important în proiectarea strategică a sistemului de recompense de a se concentra pe mărimea acestor costuri și modul în care acestea vor varia în funcție de capacitatea organizației de a plăti. De exemplu, un rezultat rezonabil de sistem de salarizare bine conceput poate fi o creștere a costurilor în cazul în care organizația are bani să-și petreacă și o scădere a costurilor atunci când organizația nu are bani. Un obiectiv suplimentar ar fi de a avea costuri totale mai mici de sistem recompensare decât concurenții de afaceri.

Analizarea și studierea tuturor elementelor componente ale sistemelor de recompensare, este un punct forte înțelegerea scopului implementării cestor în organizații. Totodată prin studierea principiilor și conceptele de bază discutate mai sus, organziația își va putea elabora propriul sistem de recompensare, prin aplicarea celor mai bune tehnici, și politici, deoarece vor înțelege mai detaliat, sursa problemelor.

Capitolul II : Sistemul de recompensare național versus sistemul de recompensare internațional

Scopurile și succesele oricărei organizații constă în realizarea și obținerea sarcinilor de lucru dorite, prin efortul comun al tuturor membrilor organizaților. Organizațiile din întreaga lume, sunt diferite de la una la alta, și totodată diferă de la o țară la alta, ele însă au cu toate un lucru comun și anume, personalul. De asemenea practicile și politicile organizațiilor, sunt diferite, deoarece fiecare dintre acestea, își stabilește scopurile sale, iar de aici, diferă și politicile promovate de organizații pentru obținerea rezultatelor dorite. Totdată una dintre condițiile pentru care, organizațiile diferă, și anume prin faptul că, unele companii sunt mai productive și mai eficiente decît altele, este datorită calității și cantității eforturilor depuse de personalul organizației, iar aceste eforturi în mare parte sunt legate de motivația acestora.

În continuare voi analiza sistemele de recompensare, făcînd o analiză asupra practicilor promovate de organizațiile naționale, în comparație cu sistemele de recompensare internaționale. Pentru a înțelege mai bine, cum și ce trebuie să facă o organizație pentru a avea un sistem de recompenare care să aducă satisfacție angajaților și productivitate companiei.

2.1 Analiza sistemului de recompensare în cadrul organizațiilor naționale.

Obiectivul principal al oricărui sistem de recompensare este de a stabili un sistem de plată echitabil pentru toate categoriile de angajați, în concordanță cu munca efectuată și performanțele pe care le ating în organizație.

Conform Legii Salarizării nr. 847, din 14.02.2002, „remunerarea salariaților încadrați în cîmpul muncii, se face în baza contractelor de muncă, și este orientată spre asigurarea funcției salariului ca principala sursă de venit pentru satisfacerea necesităților vitale ale angajaților” [1.1]. Retribuirea muncii salariatului depinde de cererea și oferta forței de muncă pe piața muncii, de cantitatea, calitatea și complexitatea acesteia. În funcție de specificul activității și condițiile economice concrete, unitățile in sectorul real aplică, pentru organizarea salarizării, sistemul tarifar sau sisteme netarifare de salarizare. Unitatea este în drept de a alege sistemul de recompensare dorit, însă adesea acesta se implementează după consultarea angajatorului cu reprezentanții salariaților.

În Republica Moldova, necesitatea abordării problemei recompensării personalului, a apărut în urma transformărilor social-economice. Această necesitate de schimbări esențiale atît la nivel macroeconomic cît și la cel microeconomic, se datorează procesului de restructurare a economiei Republicii Moldova, și anume prin trecerea de la sistemul economiei centralizate la cel al economiei de piață. Toate acestea sunt consecințele neglijării problemelor salarizării personalului de către guvern, deoarece s-a acordat o atenție deosebită din partea acestora, asupra privatizării și reducerii inflației.

Fiind o țară în curs de dezvoltare, Republica Moldova deseori adoptă politici similare pentru dezvoltare, din țările cu același nivel al economiei. Subiectul sistemelor de recompensare este la fel unul care necesită o atenție sporită și desigur schimbări pozitive din țări similare. La moment, în Republica Moldova are loc însușirea elementelor sistemelor de remunerare a personalului din țările cu economie concurențială. Tot acest proces de asimilare a elementelor de succes, ale sistemelor de remunerare a altor țări, se datorează modificării mentalităților din vechiul sistem, prin aducerea unor practici revigorante și moderne, în baza satisfacerii nevoilor actuale ale organizațiilor existente pe piață.

În orice stat cu economie concurențială, rolul guvernului în domeniul salarizării este unul foarte important. Acesta trebuie să stabilească legislații adecvate etapei de dezvoltare a societății care să reglementeze problemele recompensării personalului la nivelul întregii țări. Indiferent de organizație și tipul ei, legislațiile în vigoare trebuie să fie aplicate pentru interesul ambelor părți atît a angajaților cît și patronilor.

Obiectivul prioritar al oricărui sistem de recompensare este de a stabili un sistem de plată echitabil pentru toți angajații, în conformitate cu munca și nivelul de performanță a acestora. Este esențial pentru organizație să țină cont de faptul că, un sistem de recompensare stimulativ trebuie să fie convingător pentru angajați, el trebuie să inspire încredere în aceștia, pentru a avea succes atît moral cît fizic.

Odată cu schimbarea situației social-economice a înterprinderilor a apărut și tendința de a diminua creșterile generale ale salariilor, în favoarea creșterii individuale. Evoluția mentalității angajaților aduce la baza sistemelor de recompensare, creșterea individuală, prin remunerarea performanțelor, ei numai sunt interesați în echitatea internă prin remunerația egalitarismului, ci se orientează asupra remunerării reușitelor și creșterilor individuale.

Conform Constituției Republicii Moldova art.43 „orice cetățean a Republicii Moldova, are dreptul la muncă, la alegerea liberă a profesiei, și la condiții satisfăcătoare de muncă”. [1.2] Totodată persoanele încadrate în cîmpul muncii, au dreptul la plata unui salariu minim garantat, care în coformitate cu art. 131 al Codului Muncii nu poate fi schimbat, „cuantumul minim al salariului stabilit prin lege este obligatoriu pentru toate organizațiile, indiferent de forma de proprietate” [1.3]

În ultimii ani în majoritatea organizațiilor industraiale din Republica Moldova, a scăzut productivitatea muncii. Toate acestea se explică prin simplul fapt că în cadrul firmelor din țară există o motivare necorespunzător a angajaților. Succesul organizațiilor se datorează motivăriii adecvate a acestora. Cu toții cunoaștem că cu cît crește motivația și satisfacția angajaților cu atît mai mult crește performanțele în muncă a acestora.

În prezent, organizațiile din Republica Moldova au libertatea de a-și putea elabora propriile sisteme de recompensare pe baza unor variabile de ordin economic și social, care trebuie să se înscrie în prevederile Cartei Sociale Europene, document semnat de Guvernele membre ale Consiliului Europei și ratificat de Republica Moldova în 2001.

În art. 4 dedicat dreptului la o remunerație echitabilă, se arată că Părțile Contractante se angajează:

să recunoască dreptul lucrătorilor la o remunerație suficientă pentru a le asigura atît lor, cît și familiilor lor, un nivel de viață decent;

să recunoască dreptul lucrătorilor la un nivel majorat pentru orele de muncă suplimentare, excepție făcută de anumite cazuri particulare;

să recunoască dreptul lucrătorilor la un termen de preaviz rezonabil în caz de încetare a angajării;

să nu autorizeze reținerile din salarii decât în condițiile și limitele prescrise de legislația sau reglementarea națională sau fixate prin convenții colective sau sentințe arbitrale. [1.4]

Situația social economică a înterprinderilor din țară, obligă acestea la obținerea de performanțe mai mari pentru a rezista concurenței interne și externe. Însă nu trebuie neglijată mentalitatea salariaților în acest proces. Ea trebuie să fie orientată spre diminuarea creșterilor generale, în baza criteriilor de bază cum ar fi : vechimea în muncă, nivelul de calificare sau performanțelor la nivel de organizație.

Odată cu trecerea la economia de piață, legea salarizării a urmărit scopul reformării sistemului de remunerare a muncii, aducînd la un numitor comun tehnica de calcul a salariilor angajaților indiferent de locul unde este prestată munca. Conform legii în vigoare, în mare parte retribuirea muncii angajaților este influențată de cererea și oferta forței de muncă de pe piața forței de muncă. Totodată rezultatele activității înterprinderii pot influența remunerarea angajaților.

În Republica Moldovala la momentul actual, statul reglementează remunerarea muncii lucrătorilor, în primul rînd prin stabilirea standartelor minime in acest domeniu, cum ar fi respectarea salariului minim. În conformitate cu legislația în vigoare, statul obligă toți angajatorii, indiferent de forma de proprietate, să garanteze angajaților, un salariu nu mai mic de nivelul minim.

Salariul minim în R. Moldova este revizuit în funcție de evoluția IPC și dinamica salariului mediu pe economie, volumul PIB, productivitatea muncii, precum și nivelul minim de trai. Cu toate acestea, salariul minim are o sferă îngustă de aplicre, și este utilizat doar pentru salarizarea anumitor categorii de lucrători.

Pe lîngă salariul minim în Republica Moldova mai există două standarte minime de recompensare a muncii – salariul tarifar pentru I categorie de calificare și salariul minim garantat în sectorul real al economiei. Standardul minim la utilizarea sistemului non-financiar de retribuire a muncii, este reprezentat de salariul minim garantat în sectorul real al economiei. În conformitate cu creșterea anuală a IPC și sporirii productivității muncii la nivel național, se stabilește marimea salariului minim garantat în sectorul real al economiei. Standardul minim la utilizarea sistemului financiar de remunerare a muncii, este reprezentat de salariul financiar pentru I categorie de calificare. Acest salariu este stabilit în sectorul real al economiei la un nivel egal sau mai mare decît salariul minim garantat în sfera bugetară – mărimea salariului minim pe țară.

În Republica Moldova, în ultimii 10 ani a avut loc o creștere a salariului minim garantat. În 2010 guvernul a majorat salariul minim garantat de la 900 la 1100 lei lunar, (6,51/oră), acesta este calculat pentru un program complet de lucru – 169 de ore, în medie pe lună. Decizia aceasta se datorează negocierilor dintre guvern cu patronatele și sindicatele din țară. Începînd cu 1 Mai 2015, „cuantumul minim garantat al salariului în sectorul real (la înterprinderi, organizații, instituții cu autonomie financiară, indiferent de tipul de proprietate și forma de organizație juridică) se stabilește în mărime de 11,25 lei / oră, sau 1900 lei lunar, calculat pentru un program complet de lucru, în medie de 169 de ore pe lună” [1.3]. Datorită majorării salariului minim, în ultimii ani, se observă o creștere deosebită a salariului mediu pe economie (Tabelul 2.1). Conform datelor prezentate de Biroul Național de statistică salariul mediu pe economie a crescut de la ~ 2972 lei în 2010, la 4172 lei în 2014. Ultimele date efectuate de Biroul Național de statistică, în baza cîștigului salarial mediu lunar în economie pe tipuri de activități în 2013 (Anexa 1), arată că cele mai mari salarii le au angajații din sectorul informații și comunicații cu un salariul lunar de ~ 7378 lei, fiind urmați de cei din domeniul finanțe și asigurări cu un salariul lunar de ~ 7016 lei. Cele mai mici salarii sunt înregistrate în domeniul agrivultură, sevicultură și pescuit, unde salariul mediu pe economie este de ~ 2422 lei pe lună [4.1].

Tabelul 2.1 Evoluția salariului mediu pe economie. Sursa : www.statistica.md

Voi încerca în continuare să fac o analiză a principalelor sisteme de remunerație, din organizațiile naționale, în funcție de câteva criterii majore. Fiecare dintre sistemele de recompensare a personalului au anumite avantaje și dezavantaje, însă printr-un management corespunzător, aceste sisteme pot da roade, iar dezavantajele pot fi diminuate considerabil.

• Sisteme de recompensare tarifară în funcție de timp – Aceste sisteme sunt cele mai des întalnite. Remunerarea se face la tarife prestabilite între părțile implicate, care pot fi tarificate pe oră sau pe săptămână. În general ele nu variază în funcție de efortul depus sau de rezultatele obținute. Avantajul de bază a unui astfel de sistem constă în faptul că, conducerea organizației exercită controlul asupra producției, iar în acest caz angajații beneficiază de câștiguri previzibile. Dar ca oricare sistem aici există și dezavantaje, iar cel mai mare ar fi acela că unii lucrători sunt tentați să-și încetinească ritmul de activitate dacă nu există nici un element direct de motivare, dar în acest caz, totul depinde de calitatea supervizării muncii lucrătorilor. Astfel de sisteme implimentate în organizațiile naționale au și unele beneficii, cum ar fi: sunt foarte ușor de aplicat, asigură câștiguri previzibile, costurile cu forța de muncă pot fi controlate în orice moment, stimulează în mod direct colaborarea între angajați și nu concurența dintre aceștea, și desigur stimulează flexibilitatea muncii.

• Sisteme de remunerație în funcție de rezultate (payment-by-results) – Aceste sisteme pun renumerarea în raport direct cu producția sau efortul depus. Adeseori se prestează cel mai bine la activitați manuale care presupun operațiuni repetitive într-o perioadă de timp relativ scurtă. Cel mai cunoscut este sistemul "în acord" sau "pe bucată". Aici angajatul este remunerat în funcție de numărul de bucați realizate, la un tarif convenit pe bucată. Avantajele acestui sistem sunt reprezentate de faptul că angajații sunt motivați să depună eforturi suplimentare și altfel se pot realiza volume superioare de producție. În acest tip de sisteme de recompensare dezavantajele sunt în număr mai mare decât avantajele, după cum se poate observa: tariful stabilit pe bucată poate face adesea obiectul disputelor între angajați, efortul productiv fiind la mâna fiecarui angajat în parte. Totodată nivelul calitații produselor finite are uneori de suferit din cauza eforturilor intense de realizare a unor cantitați mai mari de producție.

Spre exemplu putem analiza sistemul de recompensare din cadrul societății comerciale S.A. ”Viorica-Cosmetic”, în care sarcina de bază este activitatea de producere și ambalare de produse cosmetice. În timpul a zece minute, într-o cutie de carton de mărime standartă sunt ambalate 125 de produse finite.

Pentru o cutie ambalată salariatului i se plătește cîte 1 leu. Într-o oră de muncă angajatul secției de ambalare, ambalează cîte 125 de produse finite în șase cutii, iar salariul pentru efortul depus este de 6 lei/h. În conformitate cu legislația în vigoare, ziua de muncă nu depășește 8 ore lucrate. Sarcina zilnică de lucru a unui angajat în secția de ambalare, este să realizeze 48 de cutii ambalate, adică cîte 6 cutii ambalate pe oră.

Angajaților din secția de ambalare, li se acordă dreptul de executare a cestei sarcini în timp de 8 ore lucrate, însă ei pot să execute această normă într-un timp mai scurt, care nu va influența remunerarea finală, însă va putea părăsi locul de muncă mai repede decît sfîrșitul orelor de lucru, și desigur în acest caz, organizația va face economie la cheltuielile de energie.

• Sistemele de stimulare la nivel de companie – În cadrul unui sistem la nivel de companie pe baza productivității realizate la nivelul întregii companii, se plătește un premiu fiecărui angajat existent. De obicei, mărimea premiului se determină pe baza unei chei de măsurare a productivității muncii. Aceste sisteme de stimulare la nivel de companie se bazează în primul rând pe munca în grup și pe colaborarea în cadrul echipei, spre deosebire de sistemele de plată în funcție de rezultate, care tind să încurajeze concurența între angațati. Este important ca angajații să primească un feed-back adecvat în legatură cu performanța, atât din punct de vedere al așteptărilor conducerii, cât și din cel al rezultatelor obtinuțe.

Aceste sisteme includ sporuri la salariile de bază. Sporurile la salariu, sunt componente esențiale recompensei acordate angajaților, aceste sporuri pot fi acordate din mai multe motive. Însă adeseori organizațiile tind să acorde astfel de sporuri salariale pentru condiții de muncă, supraefort sau muncă în afara programului de muncă.

Spre exemplu B.C.”Moldindconbank” acordă salariațiilor, în afara salariului de bază, stimulente în baza muncii efectuate. Pentru managerii operațiuni bancare, care se ocupă de operațiunile bancare inclusiv lucru direct cu operațiunile cu numerar efectiv, acestora li se acordă stimulente din baza comisioanelor primite din transferurile bancare, care sunt calculate lunar. Totodată acestei categorii de salariați li se adaugă trimestrial, stimulente în baza operațiunilor de schimb valutar. Pentru succesele la nivel de filiale, sau la nivelul întregii companii, tuturor angajaților li se acordă premii bănești o dată la o perioadă de 6 luni. Pentru managerii din domeniul creditării și depozite, stimulente sunt calculate în baza numărului de clienți atrași, care sunt calculate lunar. Fiecare filială a B.C. ”Moldindconbank” are de îndeplinit lunar, un plan de activități, în baza cărora sunt calculate stimulentele la nivelul întregii filiale.

• Sisteme pe bază de statut unic – Aceste sisteme sunt cele destinate să armonizeze sistemele de remunerare care funcționează într-o organizație în primul rând prin eliminarea distincției făcute între tratatmentul lucrătorilor manuali și cel aplicat cadrelor care desfașoara o muncă intelectuală. Avantajele acestui sistem unic sunt exprimate prin faptul că: organizația realizează economii în materie de costuri administrative, totodată pot duce la îmbunătățirea relațiilor de muncă profesionale din cadrul organizației. Iar aceasta le oferă lucrătorilor manuali posibilitatea să beneficieze de o gamă mai largă de avantaje decât înainte. Ceea ce ține de dezavantajele sistemului observăm: creșterea costurilor de muncă, datorată îmbunătățirii condițiilor oferite lucrătorilor manuali. Aceștia din urmă sunt răsplătiți lunar pentru munca depusă în cadrul organiației.

• Sisteme de remunerație pe bază de competență (skill-based pay) – Acest tip de sistem de recompensare pune remunerarea în raport direct cu însușirea calificărilor și a cunoștințelor necesare. Sistemul de remunerație pe bază de competențe este aplicabil acolo unde funcționează practicile de muncă flexibile care presupun policalificare. O importantă condiție a acestui sistem, care este necesară și obligatorie, este existența unui set clar de norme de activitate, inclusiv criterii corespunzatoare de evaluare a performanței. Pentru ca acestea să poată fi utilizate în mod eficient, aceste sisteme necesită, o bază solidă de comunicare între angajați, precum și o pregătire specifică a exercitării competențelor. Angajații vor fi considerați mai degrabă ca îndeplinind un anumit rol profesional, care presupune îndeplinirea unei serii de sarcini si obligațiuni.

Din ce în ce mai multe organizații naționale tind să-și perfecționeze sistemele de recompensare a personalului, prin adoptarea elementelor noi introduse în cadrul sistemelor vechi. Toate acestea se datorează tacticilor și politicilor companiilor internaționale de a motiva personalul pentru a ridica productivitatea muncii. Însă cu mici ajustări companiile din țară dau dovadă de competența necesară pentru a ține loc cu schimbările de pe piață.

O analiză proprie în baza studierii sistemelor de recompensare, prin chestionarea a 30 de angajați din diferite companii naționale m-a adus la concluzia că diferite tipuri de recompense sunt folosite de către managerii companiilor moldovenești, ca să motiveze și să rețină angajații pe termen lung.

Fig. 2.1 Tipurile de recompense preferate de managerii moldoveni.

(Sursa : Elaborat de autor)

Așa cum este prezentat în figura de mai sus, 32% din respondenți oferă recompense financiare angajaților săi. Cu toate că aplicarea în sisteme de remunerare, doar a recompensele non-financiare sunt preferate de un număr mic de companii, iar acesta sunt reprezentate doar de 4% din respondeți. Cea mai mare parte a respondenților care au reprezentat 64% au fost de acord că managerii lor adoptă un sistem de remunerare echitabil, care include un mix între recompensele financiare și non-financiare. Corelarea între performanță și recompensă este cel mai bun și direct mod de motivare și reține a angajaților în companii, iar după analiza proprie efectuată, pot spune că managerii moldoveni, sunt pe drumul cel bun, în obținerea încrederii angajaților săi.

2.2 Analiza sistemului de recompensare la nivel internațional.

O mare parte a managementului performanței implică conducerea angajaților și managerilor, astfel încît performanța lor să aibă un efect major asupra performanței întregii organizații. O companie tinde să se concetreze asupra înregistrării succeselor la nivel local, însă totodată face tot posibilul să se încadreze în standardele internaționale.

Sistemele de recompensare ale organizațiilor internaționale, nu diferă cu mult din punct de vedere teoretic, de cele naționale. Însă fiind vorba de țări cu nivel al economiei mult mai mare ca țara noastră, desigur și politicile promovate de organizații, în domeniul recompensării personalului, sunt mult mai puternice față de cele naționale.

Ceea ce toate organizațiile internaționale au în comun în acest sens, este faptul că, ele toate doresc să elaboreze un sistem de recompensare, bine gindît, care să aducă satisfacție angajaților, și să concureze cu alte companii din același domeniu. Iar aici vorbim de tehnici de recompensare foarte drastice, care se luptă la nivel mondial, printre companiile de top din lume. Pentru că cu toate își doresc să-și păstreze angajații pe un termen mai îndelungat, deoarece nu îsi permit satisfacția de a întrerupe procesul de lucru, prin pierderea acestora, în baza unor lacune în sistem.

Schemele de recompensare adoptate de companiile internaționale, sprijină obiectivele organizației. La nivel strategic, sistemul de recompensare trebuie să fie în concordanță cu strategia organizației. Dacă se alege o strategie de diferențiere, de exemplu, personalul poate primi beneficii generoase, iar acestea pot fi legate de realizarea unor aptitudini sau realizarea obiectivelor prestabilite. Într-o organizație care are o strategie de conducere a costurilor, va elabora un sistem de recompensare simplu, oferind salarii relativ mici, care vor fi adecvate pentru personalul mai puțin calificat, tot în acest sens, noii angajați sunt ușor de a recruta, deoarece nu au nevoie de mult antrenament pentru postul dorit.

Spre exemplu lanțul american de supermarket-uri Walmart concurează pe baza sistemelor de recompensare low-cost ( costuri reduse ). „În cadrul organizației, se recrutează angajați cu abilități reduse, și se plătesc salarii mici” [4.2]. Această politică nu este întocmai reușită deoarece, descurajează personalul, din lucrul peste programul normal, deoarece organizația dorește să evite plata orelor suplimentare.

Dacă recompensele oferite nu sunt competitive, atunci va fi dificil pentru organizație să recruteze noi angajați, deoarece aceștia pot obține recompense mai bune de la concurenții organizației. Totodată personalul existent, poate fi tentat să părăsească organizația în cazul în care sunt conștienți de faptul că sistemul de recompensare a organizației este necompetitiv.

În cazul companiilor foarte mari, recrutarea și formarea personalului nou, poate duce la costuri foarte mari, ceea ce duce la scăderea cifrei de afaceri a organizației. Pierderea angajaților existenți poate însemna de asemenea, că unele dintre cunoștințele acumulate în cadrul organizației sunt pierdute pentru totdeauna. Pentru multe organizații internaționale care se bazează pe cunoaștere, capitalul uman este considerat a fi una dintre cela mai valoroase bunuri pe care organizația le deține. Companiile de înaltă tehnologie cum ar fi Microsoft, „sunt genul de companii care tranzacționează pe cunoaștere, astfel oferindu-le angajaților cheie, un sistem de remunerare competitiv” [4.3].

Motivarea angajaților este în mod clar un factor important în performanța generală a unei organizații. Organizațiile își propun ca angajații să lucreze mai mult și să fie mai flexibili.

Contrar teoriei necesităților abordată de Maslow, Frederick Herzberg a susținut că creșterea recompenselor motivează temporar angajații. Odată ce aceștia devin nemotivați, este necesar ca organizația să aplice o altă metodă de recompensare, pentru a crește motivația personalului. În conformitate cu Herzberg (fig 2.2), factorii intriseci sunt cei care motivează angajații la locul de muncă, cum ar fi responsabilitatea și recunoașterea pentru realizare, și de ce nu munca în sine. Spre exemplu, o mai mare responsabilitate către angajați poate crește motivația acestora, deoarece ei se simt indispensabili în procesul de activitate a organizației.

Fig. 2.2 Modelul bifactorial a motivației în viziunea lui Herzberg

Sursa: adaptare după S.P. Robbins Organizational Behavior. Concepts, Controversies, Applications, New Jersey (1998), p.367

În ultimele decenii a avut loc o trecere de la sistemele de remunerare fixă față de sistemele de recompensare în cazul în care cel puțin o parte din recompense se bazează pe performanța individului și nu pe performanța întregii afaceri. Unii specialiști din domeniu susțin că acest lucru este lipsit de etică din două motive. În primul rînd, astfel de sisteme au tendița de a plasa un risc de afaceri crescut asupra angajaților. Și în al doilea rînd, astfel de sisteme submină sistemele de negociere colectivă, și totodată reduc puterea sindicatelor. Acest lucru duce la o situație în care angajații ca un colectiv întreg, au o putere de negoicere mai mică.

Dimensiunea totală a remunerațiilor plătite directorilor de companii publice mari, a devenit de asemenea, o problemă foarte intens discutată, iar toate acestea se datorează percepției că diferența dintre salariile de top și salariile medii devine din ce în ce mai mare.

În SUA, directorii medii ale companiilor din cadrul S&P 500 (Standart & Poor’s) cîștigă de 200 de ori mai mult decît venitul mediu pe familie din SUA. Conform unor cercetări astfel de pachete salariale imense, sunt justificate prin faptul că salariile reflectă performanțele directorilor.

Multe scheme de recompensare din organizațiile internaționale se bazează pe angajații care au atins obiectivele prestabilite, atsfel încît sunt necesare luarea în considerare a unor noi obiective de lucru.

Fiecare organizație internațională are specificul său și desigur depind de legislațiile și cultura țării gazdă pentru abordarea unor sisteme de recompensare adecvate.

În economiile de piață liberale, tendința este de reglementare activă a pieței de valori de afaceri, cu panouri unitare și relații industriale descentralizate, drept exemplu sunt Marea Britanie și SUA.

În economiile de piață coordonate (uneori sociale), piețele bursiere pot fi echilibrate de angajamente directe în guvernarea afacerilor de către bănci și alte interese financiare de termen lung. Relațiile industriale tind să fie centralizate cu legislația privind clasificarea ocupațională, fiind specificată uneori printr-o ierarhie a ratelor salariale. Totodată aici sindicatele au un rol important în structura de supraveghere a sistemului de recompense, alături de investitorii de capital. Exemple tipice acestor sisteme sunt Germania, Japonia și țările Scandinave, deși ca în cazul Marii Britanii și Statele Unite ale Americii, pot exista variații în ceea ce pivește caracteristicile sistemului de afaceri ( de exemplu, în Japonia relațiile de muncă tind să fie foarte descentralizate).

Din punct de vedere al managementului multinațional care doresc pur și simplu să urmeze o rețetă comună de recompensare pentru membrii forței de muncă indiferent de mediul de operare, cum spun diferite studii, diverse sisteme de afaceri reprezintă mecanisme și structuri de reglementare a relațiilor de piață. În timp ce cel puțin parțial, acestea pot fi susținute de puterea coercitivă, acestea sunt cele mai vizibile în modelarea, turnarea și de a face posibile relațiile de schimb zilnice, prin imitație și prin rețeaua de legături.

Spre deosebire de aceste sisteme de recompensare, sistemele de recompensare din China, au un specific aparte. Înțelegerea începe cu faptul că China are unul dintre cele mai scăzute niveluri de implicare a angajaților din lume. Un raport în acest sens făcut de BlessingWhite Inc. în 2011 costată că China are cel mai scăzut nivel din lume (circa 17%) din implicarea angajaților, și cel mai înalt grad de dezangajare (29%). Nivelul de mulțumire în China este semnificativ mai mare la companiile de stat unde salariile sunt foarte mici, dar este, de asemenea o problemă majoră pentru companiile multinaționale. Programe și activități pentru a aborda aceste probleme de recunoaștere există și în societățile mixte, nu numai în firmele de stat, dar rata de adoptare la firmele de stat este mult mai mică, iar în cazul în care ele nu există deloc, ele pot apărea într-o peioadă mai lungă pe viitor.

Pachetele de compensații și beneficii joacă un rol important în determinarea unui angajat chinez dacă își dorește să rămînă loial companiei sau demisionează pentru a accepta o ofertă mai profitabilă. O estimare a unei firme internaționale de head-haunting și consultare în domeniul Resurselor Umane, Pacific Bridge Inc. pune rata circuitului angajatalui chinez la aproximativ 15 % pe an. În timp ce în același timp, salariile din China în ultimii cinci ani au crescut cu circa 9 %, păstrînd doar pasul cu rata inflației pentru aceeași perioadă circa 7 – 8 %. Retenția angajaților continuă să fie problema de top în rîndul companiilor care operează în China.

În funcție de unde se află organizația, din punct de vedere economic, general sau geografic, gama de preferințe atribuite în rîndul angajaților din China este la fel de mare ca și țara în sine. Majoritatea angajaților preferă remunerarea în numerar, care încă este recunoscută ca cel mai preferat mod de plată a salariilor și a sporurilor salariale. Pentru tinerii angajați, un bonus în numerar le oferă posibilitatea pentru a arăta un statut social semnificativ, și desigur le oferă prestigiul de a fi capabili să cumpere bunuri scumpe și de calitate înaltă, cum ar fi îmbrăcăminte, electronice, încălțăminte etc. Alte recompense populare în cadrul companiilor chineze includ siropuri și băuturi alcoolice de import, accesorii din piele și pixuri de înaltă calitate.

Angajații mai în vîrstă din zonele mai sărace, care lucrează la fabricile de confecții din țară, preferă numerarul efectiv pentru cumpărarea produselor mai practice, care le aduce satisfacție în afara serviciului.

Din această cauză sistemele de recompensare din companiile chineze, sunt elaborate în așa fel ca ele să fie centralizate mai mult pe recompensele financiare, decît pe cele non-financiare. Tot mai multe organizații apelînd la motivarea angajaților prin oferirea bonsurilor în formă de cadouri scumpe și sume bănești mari.

Sistemele de recompensare a personalului sunt comune în SUA și reprezintă o contribuție semnificativă la compensarea angajaților. Un studiu recent a constatat că circa 78 % din companiile americane folosesc recompensele pentru a motiva angajații lor și că aceste companii cheltuie aproximativ 1 miliard de dolari anual pe recompense.

Recompensele pot reprezenta adesea o cantitate semnificativă a veniturilor unui angajat, în medie de la 5 % pînă la 10 % din remunerația totală pentru locurile de muncă din domeniul vînzărilor și domeniul call center, sunt bazate pe recompense. Sistemele de recompensare sunt nu numai o parte predominantă în Statele Unite, acestea sunt de asemenea, o parte integrantă a planurilor de compensare a companiei. Prin urmare, managerii dedică o cantitate considerabilă de resurse atît financiare cît și fizice, pentru dezvoltarea sistemelor de recompensare care va avea cel mai mare impact asupra performanței angajaților.

Practicile de recompensă actuale aduc la cunoștință tipurile de recompense folosite de companiile americane, precum și eficiența fiecărui tip de recompense. Impactul sistemelor de recompensare la locul de muncă poate fi semnificativ asupra angajatului. „Într-o analiză a 437 de companii, cele cu programe de recompensare, s-a constatat că acestea au avut o productivitate mai mare a angajaților, profituri mai mari, fluxul de numerar mai mare, performanță puternică în cadrul pieței de valori mai mare decît companiile fără sisteme de recompensare” [2.13, p.132]

Un studiu realizat de WorldatWork a constatat că recompensele non-financiare au obținut de trei ori randamentul investiției decît stimulentele de bază în numerar. Recunoașterea este una dintre nevoile de top citate de angajați și există multe moduri de a obține acest lucru. Spre exemplu CEO Cisco System John Chambers, găzduiește un mic dejun de ziua de naștere lunare pentru toții angajații. Sharlyn Lauby de la ITM Group, oferă ovații permanente în cadrul reuniunilor pentru angajații valoroși. Profesorul Linda M. de la Smart.StartCoach.com răsplătește angajații de top cu aranjamente florale din grădina ei personală, iar pentru personalul masculin, ea oferă dreptul de parcare alături de loturile de parcare VIP. Fondatorul Paylocity Steve Sarowitz, remunerează angajații cu carduri pentru combustibil în valoare de 75 dolari și timp pentru angajați la sala de jocuri. Sarah Kugelman, fondatoarea companiei skyn ICELAND, oferă angajaților care lucrează în mod excepțional timp îndelungat, card de membru în valoare de 500 de dolari, la sală gimnastică și bonusuri pentru clasa de yoga.

Una dintre cele mai populare elemente ale sistemelor de recompensare americane este oferirea unui program felxibil de muncă, și timp liber ca stimulente de bază pentru recompense. Spre exemplu, Richard Martin, președintele Alcera Consulting, permite lucrătorilor diligenți, posibilitatea de a adapta programele lor de muncă, pentru programările la doctor, și însărcinările de bază. Brian Margarita de la TalentFuse Inc. răsplătește angajații cu zile de telecommuting (unde pot lucra de acasă folosind teleconferințele în caz de necesitate) care oferă o mai bună flexibilitate pentru organizație și mai mult timp cu familia pentru angajați. Alicia Rockmore, CEO al Buttoned Up Inc. recompensează membrii organizației cu un orar flexibil, în care angajații pot alege să facă teleconferințe, sau să adauge ore suplimentare patru zile pe săptămînă, pentru a pleca mai devreme în zilele de vineri.

În culturile occidentale, rezultatele în domeniul de evaluare a performaței este de confruntare, care nu este adecvat pentru angajații in țările în curs de dezvoltare, unde economisirea este considerată mai importantă decît procesul de învățare din evaluarea performanței. [2.14, p. 38]

În societățile individualiste, performanțele angajaților se îmbunătățesc atunci cînd primesc feedback direct de la superiorii lor, în timp ce în societățile colectiviste angajaților nu le place feedback-urile directe. Deoarece angajații care primesc feedback negativ, direct poate fi destructiv pentru spiritul agajaților și acest lucru ar putea avea un efect negativ asupra loialității angajaților față de organizație, astfel încît tot mai mulți preferă feedback-ul indirect. În acest sens, Radebaugh, Gray și Arpan, au constatat că managerii americani tind să se implice mai mult în procesul de bugetare, și sunt evaluate în egalitate atît bugetul organizației, cît și procesul de recompensare sau penalizare. De asemenea s-a constatat că organizațiile americane favorizează o distribuție echitabilă a recompenselor, deoarece politicile promovate de organizațiile americane, sunt orientate spre realizarea și creșterea cariei în cadrul organizației.

Pentru a situa managementul recompenselor în setările europene, o înțelegere mai bună ar fi, clarificarea anume ce poate fi considerat ca ”Europa”. Deși pentru mulți dintre noi este un subiect simplu, oricum este necesar să definim ”Europa”, ca țările care alcătuiesc Uniunea Europeana, plus Norvegia și Elveția, plus țările Europei Centrale și de Est. Europa este de asemenea o entitate care evoluează, și diferențele dintre țările Europei sunt foarte mari. De exemplu Lucas arată într-un studiu că salariul minim nu variază doar financiar de la 92 la 1570 de euro, printre 20 din 27 de state membre ale UE, dar de asemenea, variază în politicile și practicile care sugerează un trend-line că salariile vor rămîne diergente [2.15, p. 54] .

O mare parte din cotinentul European, oferă în mod explicit taxonomia adoptată de Uniunea Europeană. O încercare a fost făcută pentru a socializa relațiile de muncă, utilizînd existența intermediarilor între angajatori și angajați, pentru a acționa ca un mecanism de reglementare a problemei de salarizare și să ajute la codificarea practicilor de lucru către angajatori, în conformitate cu dispozițiile legale sau rezultate din negocierile colective.

Concentrîndu-se pe managementul recompenselor în companiile multinaționale, Vernon postulează că, în raport cu alte aspecte ale MRU, există posibilitatea pentru elementul de salarizare, cel puțin să fie gestionate strategic, nu doar în ceea ce privește managerii dar și ceilalți angajați, de asemenea cel puțin în ceea ce privește administrarea sa. [2.16, p.69]

Aplicarea practicilor de MRU într-un mod integrat a fist susținut pentru a facilitat realizarea de succes organizațional dorit în atingerea obiectivelor stabilite de către manageri și părțile interesate financiare.

Un accent specific este pus pe sistemele de recompensare pe bază de performanță, care sunt cele mai întrebuințate în Spania. Studiile din domeniu, bazate pe date empirice colectate de la unele companii din Spania, explorează modul în care este interiorizat cultura societății spaniole care influențează setările de organizare și politicile manageriale abordate.

Organizațiile din Suedia, o altă țară din Uniunea Europeană, au un sistem de recompensare mult mai vast. În unele organizații suedeze sistemele de recompensare sunt bazate pe recompensarea individuală. Aceste organizații văd clar recompensarea individuală ca unul dintre cele mai efective și corecte moduri de remunerare a angajaților săi. Majoritatea organizațiilor care practică acest tip de sisteme de recompensare, au un bonus anual. Vagverket Konsult, o companie de consultanță suedeza, este una dintre companiile cu acest tip de recompensare. Acesta oferă angajaților săi deasupra salariului de bază, un bonus anual in valoare de 20 000 coroane suedeze. Acest bonus este împărțit egal, astfel încît fiecare angajat primește aceași parte din acest bonus.

O altă formă de sistem de recompensare întîlnit în Suedia este sisteme de recompensare bazate pe lucur în grup. Un exemplu bun pentru astfel de sistem este Swedbank, sistemul de recompensare abordat de aceasta bancă, este construit în baza performanțelor întregului capital uman din întreaga rețea de bănci Swedbank, în comparație cu băncile concurente, care au sisteme de recompensare bazate pe remunerarea individuală. În acest fel, Swedbank, motivează angajații prin aplicarea sistemelor de recompensare egale la nivelul întregii bănci. Această practică este similară cu sistemele aplicate de băncile din țara noastră. Însă desigur mărimea bonusurilor din cadrul Swedbank depășește cu mult bonusurile naționale.[4.4]

Desigur fiecare companie este liberă să-și aleagă propriile obiective, și politici de lucru. Iar pe piația suedeză găsim și organizații care combină cele două tipuri de sisteme de recompensare, pentru un succes mult mai sigur și mult mai rapid, decît cele care adoptă sisteme unice. Un exemplu în acest sens ar fi Volvo Corporate, în comparație cu alte companii, Volvo a ales să utilizeze u mix dintre aceste două sisteme. În afara salariului individual de bază, toți angajații iau parte la programul de bonusuri, care aici este văzută ca un sistem de recompensare în grup, dar la o scară mult mai largă. Dacă corporația a atins toate obiectivele dorite, toți angajații vor primi un bonus în valoare de 6% din venitul lor anual, acest bonus este numit ” Salariul Variabil al Companiei ”. Un alt tip de program de bonusuri este ” Împărțirea Profitului Volvo ” de care beneficiază 80 de mii de angajați care lucrează la Volvo Corporate, din toate țările lumii [4.5]. Bonus acesta este hotărît la adunările acționarilor, dar mărimea totală a bonusului nu depășește suma de 450 milioane de coroane suedeze, care este împărțit egal între angajații beneficiari.

Practicile de gestionare a cunoștințelor în companiile finlandeze diferă semnificativ de cele ale companiilor chineze sau ruse, deoarece companiile finlandeze nu zunt foarte bune la crearea de beneficii de gestionare a cunoștințelor.

O cercetare făcută de Sweins și Jussila, explorează o formă de participare financiară contextualizată la sistemul de recompensare finlandez, denumită ”fond de personal”, o formă de participare financiară a angajaților introdusă în conformitate cu legislația în vigoare în 1990. Un fond de personal este un plan de împărțire a profitului amînat, unde activele sunt păstrate iar apo plătite dintr-un fond de incredere. În studiul lor, Sweins și Jussila, ilustrează că odată cu trecerea timpului atitudinea angajaților față de acest angajament tinde să se dezvolte, însă nu în cel mai pozitivă direcție. Rezultatele indică faptul că, sistemele de recompensare finlandeze, în ciuda lacunelor rămase în plata angajaților pe bază de cunoștințe, efectul de stimulare a acestora apare întărit în subiectul de comunicare. Acest lucru este în concordanță cu cercetările anterioare care indică faptul că angajații devin mult mai implicați în activitatea lor, dacă au cunoștințele necesare pentru a primi aceste stimulente pe bază de performanță. Cu toate acestea, companiile finlandeze, rămîn dezavantajate la capitolul management, deoarece, prin practicile și politicile promovate, aduc probleme semnificative care trebuie abordate cu seriozitate, și totodată să nu uităm că aceste practici folosite, dau dovadă de incapacități de conducere, care tind să îndepărteze investițiile în formarea unui sistem de recompensare adecvat.

2.3. Recompense intriseci și extrinseci care conduc la implicarea angajaților.

După cum am mai discutat mai sus, motivația este obiectivul care conduce pe cineva să facă ceva ( de exemplu un comportament sau o activitate). Recompensa este un animal, dacă putem să îi spunem astfel, complet diferit. Este ceea ce vei obține pentru a face ceva, mai degrabă decît motivul pentru care vei face acest lucru. Un mod simplist de a privi diferența dintre motivație și recompensă este faptul că motivațiile vin în general înainte de comportament, dar recompensele sunt rezultatul comportamentului în cauză.

Fig.2.3 Diferența dintre motivație și recompensare.

Sursa : Elaborat de autor

Există o diferență foarte mare între recompensele intriseci și cele extrinseci. În continuare voi încerca să fac o mică analiză asupra ambelor categorii de recompense, pentru a înțelege mai bine, ce anume îi motivează pe angajații din ziua de astăzi. Iar ca să obținem un rezultat mai bun, trebuie să începem cu o analiză de la rădăcinile subiectului și anume cu studierea profundă a acestor două categorii.

O recompensă intrisecă este un premiu intangibil de recunoaștere, un sentiment de realizare, sau o satisfacție conștientă. De exemplu, acesta este cunoașterea pe care ai primit-o că ai făcut ceva bine, sau ai ajutat pe cineva, și le-ai făcut ziua mai bună. Deoarece recompensele intriseci sunt intangibile, ele apar de obicei din interiorul persoanei care face aactivitatea sau comportmentul. Deci ”intrisecă”, în acest caz, înseamnă că recompensa este intrisecă persoanei care face activitatea sau comportamentul.

O recompensă extrinsecă este un premiu care este tangibil sau dat fizic ție, pentru realizarea unor sarcini, obiective. Este o recunoaștere tangibilă a eforturilor depuse. De exemplu, pot fi exprimate printr-un certificat de realizare, un trofeu sau o medalie pentru un cîștig anume, o insignă, puncte pentru acțiunile efectuate corect, sau de ce nu, chiar o recompensă monetară pentru lucrul efectuat. Deoarece recompensele extrinseci sunt tangibile, ele sunt, ca de obicei acordate persoanelor care fac activitatea.

Bounds definește motivația intrisecă ca proces motivațional, bazat pe satisfacția deriată din comportamentul în sine, pe de altă parte motivația extrinsecă, sugerează că comportamentul nostru este conceput mai degrabă pentru a mulțumi pe alții, decît pe noi înșine, în schimbul obținerii acestor recompense [2.17, p. 33]. Totodată Bounds descrie într-un studiu că una dintre deficiențele teoriei necesităților, face ca managerii să creadă că orice tip de comportament sau activitate din partea angajaților, poate fi remunerat cu recompense extrinseci.

Aici este o distincție importantă pe care aș dori să o subliniez. Atunci cînd vorbim despre recompense, recompensele intrinseci sunt cele care provin din interiorul persoanei, iar recompensele extrinseci sunt cele care provin de la ceva dincolo de persoană.

Cu toate acestea, așa cum am amintit anterior, cînd vorbim despre motivația angajaților, fie ea intrinsecă sau extrinsecă, nu contează sursa acesteia, însă scopul cel mai important este dacă, aduce efect asupra activității angajaților sau nu, deci în mare parte managerii acordă atenție efectului motivației, și nu sursa acesteia.

Unii mangeri cred că angajații vor fi mai creativi atunci cînd se simt motivați în primul rînd de interes, bucurie, satisfacție, și provocarea de a opera în sine, și nu din cauza presiunilor sau stimulentelor.

Există diferențe individuale ca răspuns la tipurile de recompense preferat de angajați. Deoarece fiecare individ este unic în felul său. Unii angajați vor fi mai motivați de recompense sociale ( de exemplu laude și recunoașterea succeselor) decît recompensele bănești. Prin urmare, este important să se înțeleagă factorii motivaționali ale fiecărui angajat în parte, pentru a se putea distribui recompense bazate pe preferințele individuale ale angajaților și gradul de motivare a acestora.

Cercetările privind diferențele individuale pot pune în lumină preferințele angajaților la subiectul tipurilor de recompense. Majoritatea angajaților preferă recompense în bani, cu toate acestea, mulți angajați vor funcționa mai bine în căutarea de recompense non-financiare, într-un mod egal. Astfel, o strategie bună de recompensare la locul muncă este de a combina recompensele bănești cu cele non-financiare.

Sistemele de recompensare eficiente pot motiva angajații, cresc performanța lor de lucru, și îi încurajează să-și alinieze performanțele cu obiectivele companiei. Prin urmare, este important ca managerii să înțeleagă, ceea ce constituie un excelent program de recompense ale angajaților, cum să-l pună în aplicare și atunci cînd acesta nu dă roade, să facă modificările necesare. Acest lucru poate avea un impact major asupra climatului și cultura companiei.

Fig. 2.4 Strucutura recompenselor. (Sursa : adaptat după De Cenzo/Robbins, 1996)

Recompensele extrinseci sunt împărțite în două grupe : recompense financiare și non-financiare.

Recompensele financiare pot fi direct sau indirect financiare. Angajații pot obține, recompense direct financiare cum ar fi salariile, bonusurile sau participarea la profit. Ei pot obține, de asemenea beneficii indirecte de motivare, cum ar fi planurile de pensii, vacanțe plătite, concedii medicale plătite, sau reduceri la cumpărare de bunuri. Cercetările arată că unii angajați sunt motivați de recompensele financiare și că bani sunt un puternic motivator pentru ei

Recompensele non-financiare, cum ar fi prînzul cu șeful companiei, sau orele de masă preferate, primind furnizarea de birouri, cu o schimbare de a lucra cu colegii, și realizarea unei misiuni de muncă dorită, sau a unei misiuni în care angajatul poate lucra fără o supraveghere atentă. Recompensele nemonetare poate ajuta la construirea sentimentelor de încredere și satisfacție ăntre angajat și angajator.

Există o întrebare pe care foarte mulți specialiști în domeniu au mediatizat-o, ”De ce oamenii tind să confunde Motivația cu Recompensele ?”, și aici vine răspunsul care este de asemenea la fel de confuz ca întrebarea în sine. Unele persoane pot fi conduse de recompense. Deci, recompensele pot fi uneori motivul care conduce angajații la executarea activităților propuse. În acest caz ajungem la concluzia, că uneori recompensa poate fi însăși motivația. Cu toate acestea, oamenii fac lucrul din mai multe motive, dincolo de recompense, atsfel încît există multe motivații care nu sunt recompense.

Deoarece recompensele pot fi uneori o motivație, de aici apare încă o întrebare mult mai confuză decît precedenta, „ ce tip de motivație este aceasta, intrnsecă sau extrinsecă?”. Aceasta este o întrebare foaarte importantă și una care a dus în eroare multe studii din domeniu.

Însă la o analiză mai atentă, nu este greu să vedem, că acționînd într-un anumit fel pentru a primi o recompensă, este exact opusul, cel puțin din punct de vedere moral, pur și simplu de dragul de a face acest lucru ( spre exemplu motivația intrinsecă). Astfel că atunci cînd o activitate sau comportament este motivitat de recompense, atunci angajatul este motivat extrinsec. Cu alte cuvinte, atunci cînd recompensele devin motiv care conduce pe cineva sa facă o activitate sau un comportament, ei nu o vor mai face de dragul de a o face. Prin urmare, toate recompensele, atît intrinseci cît și extrinseci, sunt motivații extrinseci ( de exemplu, extrinseci la activitatea sau comportamentul angajatului).

Într-o economie bazată pe cunoaștere, în care cel mai mare activ pe care angajatul îl poate oferi organizației, este inteligența, experiența, capacitatea sa de rezolvare a problemelor, recompensele intrinseci sunt deosebit de importante pentru angajați. De fapt, Frederick Herzberg, care este unul dintre cei mai importanți teoreticieni de motivare la locul de muncă, a găsit recompensele intrinseci a fi mult mai puternice decît recompensele financiare în creșterea motivației angajaților. Acest lucru nu înseamnă că angajații nu vor căuta recompensele financiare în plus față de recompense intrinseci, mai degrabă înseamnă doar că banii nu sunt suficienți pentru a maximiza motivația la majoritatea angajaților. Oamenii doresc să simtă că contribuția muncii lor contează pentru organizație.

De exemplu, un angajat ar putea dori să ajungă la o cotă de vînzări stabilite de managerul său pentru a cîștiga bonusul care este atașat la această cotă, dar dacă angajatul nu simte un sentiment de împlinire la finalul îndeplinirii sarcinii de lucru, motivația de a atinge cota aceasta va fi mai puțin puternică.

Într-un important model de motivație intrinsecă , dezvoltat de Czikzentmihalyi, axat pe o stare fenomenologică de absorbție completă într-o activitate, care el l-a numit ”circuit”. În această formă pură de motivație intrinsecă ”Concentrarea este atît de intensă încît nu există nici o atenție rămasă, pentru gîndire relevantă, sau să îngrijoreze angajații asupra problemelor. Neîncrederea în sine dispare, iar sensul de timp devine distorsionat ” [2.18, p. 71]. Czikzentmihalyi a intervievat artiști profesioniști, sportive, alpiniști și jucători de șah despre experiențele lor de circuit, și a concluzionat că fluxul este cel mai probabil să fie experimentat atunci cînd există obiective clare de atins și există un echilibru optim între provocarea reprezentată de activitate și nivelul de calificare profesională. În plus, fluxul este esxperimentat atunci cînd există feedback imediat asupra acțiunii cuiva, și cînd persoana simte un sentiment de control asupra mediului de lucru. În conformitate cu studiul lui Czikzentmihalyi, fluxul experiențelor promovează motivația intrinsecă, precum și crește competențele profesionale. Odată ce experiențele sunt pline de satisfacții, angajații sunt motivați prin acumularea experienței, prin implicare în activități provocatoare. Totdată se dezvoltă competențe noi, și angajații sunt motivați să caute provocări noi, mult mai dificile decît cele precedente. Astfel, creșterea competențelor și motivația intrinsecă din domeniu, activează în concordanță una cu alta.

Poate metoda cea mai frecvent folosită în scopul evaluării motivației intrinseci și extrinseci a fost studiată de către Harter și Zegler, într-un auto-raport în domeniu. La începutul cercetării Harter, a evaluat ”trăsătura” motivației intrinsecă, cu un instrument format din patru sarcini, care vizează o componentă diferită a motivației eficiente : căutarea variației, preferința pentru noutate, angajament pentru măiestrie și preferința penru provocare. Cîțiva ani mai tîrziu, Harter a dezvoltat un instrument diferit de auto –raport, care a fost format din cinci scale. Fiecare element din aceste instrument este în contrast cu motivația intrinsecă și extrinsecă.

Literatura de specialitate este destul de unanimă cu privire la beneficiile de motivare intrinsecă, în procesul de învățare și dezvoltare. Angajamentul din motivația intrinsecă nu necesită stimulente externe și sporește motivația de a se angaja din nou în viitor. De asemenea, studiile sugerează că angajamentul de motivație intrinsecă este asociat cu înțelegere, creativitate, flexibilitate cognitivă, și realizare pe termen îndelungat.

Prin comparație, un angajament din motivația extrinsecă poate înceta de îndată ce motivatorul extern este eliminat. Mai mult, motivația extrinsecă este adesea asociată cu indicatori negativi de realizare și bunăstare. Este clar, însă, că motivația extrinsecă este de preferat de avea nici o motivație, în orice caz. Unele perspective subliniază, de asemenea, posibile avantaje motivaționale de a avea atît motivație intrinsecă cît și extrinsecă pentru o activitate viitoare [2.19, p. 97].

Utilizarea de recompense extrinseci ca o strategie motivațională a stimulat o dezbatere persistentă și intens discutată în literatura de specialitate. În general, cercetătorii de motivare umaniste susțin că oferta de recompense extrinseci are efecte negative asupra motivației intrinseci existente și este un problematic punct de vedere moral [2.20, p. 112]. Ceea ce reiese din cercetarea făcută de Kohn în 1993, este că recompensele extrinseci nu au un efect universal. Mai degrabă efectul depinde de semnificația recompensei pentru angajat. Totdată cercetarea punctează efectele diferitor tipuri de recompense și diferitor standarte pentru admiistrarea lor. De exemplu, recompensele ce se preconizează, condiționate de un angajament sau la finalizarea sarcinii, în mare parte cele tangibile, sunt mai susceptibile de a fi în detrimentul motivației intrinseci decît recompensele care sunt neașteptate și intangibile, cum ar fi aprobarea verbală, socială. Mai exact, atunci cînd recompensele pozitive sunt percepute de a furniza informații valide de competențe.

Motivația extrinsecă poate fi benefică într-o serie de situații, cu toate acestea :

Recompensele externe pot induce interesul și participarea la ceva în care individul nu a avut un interes inițial.

Recompensele extrinseci pot fi folosite pentru a motiva angajații să dobîndească noi competențe sau cunoștințe. Odată ce aceste aptitudini inițiale au fost dobîndite, oamenii pot deveni mai motivați intrinsec, de exercitare a activității.

Recompensele externe pot fi de asemenea, o sursă de feedback, care permite oamenilor să știe cînd performanța lor a atins un standard dorit.

Recompensele extrinseci trebuie evitate în situații în care:

Angajatul este mulțumit de activitate, din cauza recompenselor intrinseci primite.

Oferînd o recompensă ar putea face activitatea să pară o ”joacă” mai mult decît statutul ei oficial de responsabilități.

În timp ce majoritatea managerilor și angajaților ar sugera că motivația intrinsecă este mai bună, acest lucru nu este însă posibil în toate situațiilor. În unele cazuri, angajații pur și simplu nu au o dorință internă să se angajeze într-o activitate. Recompensele excesive pot fi problematice, dar atunci cînd ele sunt folosite în mod corespunzător, motivatorii extrinseci pot fi un intrument util. De exemplu, recompensele extrinseci pot fi utilizate pentru a motiva angajații să finalizeze niște activități de muncă în care nu au nici un interes intern.

Cercetătorii care au studiat de-alungul timpului acest subiect au ajuns la trei concluzii majore, cu privire la influența recompenselor extrinseci asupra motivației intrinseci :

Recompensele externe neașteptate, de obicei nu scad motivația intrinsecă. De exemplu, în cadrul companiei sunt organizate treninguri unde angajaților li se permite libertatea de a le frecventa, însă la finalul treningului acestora li se oferă, cupoane de masă, sau sunt recompensați cu o invitație la cină, sau un simplu certificat de participare. Acest lucru îi va motiva să frecventeze aceste trening-uri de învățare, deoarece motivația internă va fi recompensată, în acel fel cu cea externă.cu toate acestea, acest lucru trebuie să fie făcut cu precauție, pentru că uneori ei vor frecventa aceste treninguri doar din simplu motiv, a primirii recompenselor finale.

Lauda poate contribui la creșterea motivației. Cercetătorii au descoperit că, oferind laudă și feed-back pozitiv atunci cînd angajații fac lucrurile bine, în comparație cu alți angajați, poate îmbunătăți motivația intrinsecă.

Motivația intrinsecă va scădea, însă, atunci cînd recompensele externe sunt indicate pentru completarea unei sarcini specifice sau doar executarea muncii la un nivel minim. Spre exemplu, dacă managerii vor acorda o atenția mult prea mare, unor angajați, prin oferirea laudelor asupra activităților efectuate de aceștia, ei vor deveni mai puțin motivați intrinsec, să îndeplinească astfel de activități pe viitor.

Provocarea de motivare a angajaților pentru lucra la potențialul lor maxim este una dintre cele mai frecvente probleme cu care se confruntă fiecare loc de muncă. Managerii deseori pot simți că personalul lor, ar fi mult mai productiv dacă acestea au fost mai motivați, în timp ce angajații de obicei se simt suprasolicitați subapreciați. Aici și aparea situația cînd ei au nevoie să înțeleagă, care sunt cele mai bune metode de a crește implicarea angajaților și să le încurajeze dorința acestora de a lucra în fiecare zi plini de satisfacție.

Desigur fiecare organizație își setează propriile obiective, și fiecare își alege metodele prin care le vor obține. Însă fiecare organizație trebuie să-și gîndească cu grijă politicile prin care le va obține, pentru că un element greșit în sistem și toate eforturile vor fi zădarnice.

Unele organizații aplică recompensele de tot felul, pentru motivarea angajaților la implicarea totală în procesul de lucru. Totdată există păreri împărțite asupra acestora, ceea ce deseori duc în eroare, obiectivele setate.

Tabelul 2.2 Argumente Pro și Contra Recompenselor Extrinseci

Sursa: Elaborat de autor

În general, oferind în același timp recompense tangibile extrinseci este, văzută ca un mod sigur și eficient de a încuraja și motiva performanță personalului, după cum puteți vedea, există unele consecințe demne de luat in considerare. În timp ce recompensele pot oferi cu siguranță motivația pe termen scurt și conduce, în general nu conduce un angajament pe termen lung, și trebuie să fie investite în continuu pentru a face succes. În ceea ce privește colaborarea la locul de muncă, recompensarea rulează numai riscul de munca în echipă prin descurajarea peronalului, deoarece indivizii încearcă să se depășească reciproc, mai degrabă decât să lucreze împreună pentru a atinge obiectivele propuse. Aceasta are potențialul de a crea dizarmonie la locul de muncă în calitate de lupta pentru recompensă, mai degrabă decât se concentreze pe munca de calitate.

Recunoaștere de asemenea, cunoscută sub numele de recompense intrinseci sau psihice. Recunoașterea implică recompensele psihologice dobândite de a face un loc de muncă mai bun. Aceasta poate include recunoașterea verbală sau scrisă a realizărilor unui angajat, competențe, sau performanța generală. S-a constatat că însăși recompensele intrinseci și recunoașterea sunt cele care tind să conducă motivația angajaților la un nivel ridicat, zi cu zi, mai degrabă decât recompensele tangibile.

Tabelul 2.3 Argumente Pro și Contra Recompenselor Intrinseci

Sursa : Elaborat de autor

Deși există unele temeri că persoanele recunosc pentru performanța lor ar putea să le conducă în situația unde li se va ușura înapoi efortul lor de muncă – deși nu recunosc, alții s-ar putea simți devalorizați – aceste probleme însă pot fi depășite. Pentru cea mai mare parte, recompensele intrinseci continuă să motiveze angajații ulterior, că ei vor angajatorul să simtă că recunoașterea a fost justificată. Și recunoașterea este ceva ce poate fi dat la orice angajat, inclusiv cei care nu oferă performanțe la cel mai înalt standard, deoarece poate fi folosit ca un instrument de a se angaja și motiva angajații care se simt subevaluați sau suprasolicitați și sunt, prin urmare, mai puțin productivi.

Se spune adesea că paharul de apă este remediul care vindecă o durere de cap, nu medicamentul care a fost băut cu ea. Ar putea fi aceasta la fel pentru recompense și recunoaștere? Este într-adevăr că recompensele psihologice pe care angajații le obțin de la sentimentul de prim rang și s-a angajat în muncă semnificativ care îi încurajează în fiecare zi, mai degrabă decât speranța de a primi o recompensă tangibilă?

Oricum, există câștiguri imperioase să se facă de la crearea unei culturi a muncii care celebrează și promovează realizările personalului prin recunoaștere. Nu necesită investiții financiare, și oferă beneficii pe termen lung pentru satisfacția angajaților și productivitatea la locul de muncă. Cel mai bun din toate, este ceva care poate fi pornit imediat.

În concluzie, recompense extrinseci vs recompense extrinseci: care tehnica este cea mai eficientă în motivarea angajaților? Ei bine, pur și simplu depinde de individ! Trebuie să ținem cont de faptul că ceea ce motivează nu poate motiva o altă. Nu putem forța o persoană să se bucure sau să fie satisfăcut de munca sa. Auto-motivarea vine firesc pentru unii. Nici nu putem conta întotdeauna pe motivarea personalului cu recompense tangibile. Pur și simplu pentru că răsplata pe care ai promis-o nu poate fi întotdeauna ceea ce angajatul își dorește. De exemplu, s-ar putea să îi recompensăm cu o creștere de 5%, dar aceștea se așteaptau la o creștere de 10%. Deci, în acest caz tehnica de motivare nu a fost la fel de eficace cum ar fi putut fi, deoarece premiul nu a satisfăcut individul. Realist, motivarea angajaților este cea mai mare realizare pentru organizație, și totul se datorează prin ademenire de recompense extrinseci dorite. Și în cele mai multe cazuri, o combinație a celor două inspiră o persoană să lucreze la cel mai bun nivel al său, știind că va fi recompensat pentru performanță bună, ar putea crește în cele din urmă satisfacția la locul de muncă.

Cât timp este un individ dispus să lucreze fără a primi recompense tangibile? La un moment dat muncitorul motivat intrinsec va aștepta să primească ceva tangibil, de asemenea. Pe scurt, motivația intrinsecă, combinată cu motivația extrinsecă este cel mai eficient mod de a satisface și motiva personalul. Înlătură toate recompensele externe și odată cu aceasta vei înlătura motivația angajaților. Înlătură motivația angajaților și veți obține fără îndoială rezultate negative.

Analizînd sistemele de recompensare din diferite țări, și anume din unele dintre companiile de top atît din șările respective, cît și din lumea întreagă, observăm că sistemele de recompense a acestora, sînt bazate mai mult pe motivația intrinsecă decît cea extrinsecă. Totuși cele de mai succes sisteme sunt elaborate în baza mixului dintre recompensele intrinseci și recompensele extrinseci.

Capitolul III : Analiza sistemului de recompensare în cadrul companiei Bicomplex srl

Unul dintre instrumentele cele mai importante ale unui manager, este abilitatea de a selecta recompensele și de a le plasa la mometul potrivit. Chiar dacă managerii nu sunt singurii responsabili pentru recompense financiare, ei pot folosi o serie de instrumente pentru a crește eficiența organizației lor. Sistemele de recompensare pot adresa mai multe obiective manageriale importante, care se referă la motivarea angajaților. Un sistem de recompense solid necesită atenție concentrată în dezvoltarea sa.

Angajatul din sfera vânzărilor directe este o componentă critică într-o afacere de succes în vânzări cu amănuntul, sunt fața afacerii dvs, de fiecare dată când un client vine la magazin. Este important să păstrați acești angajați la fel de motivați cît mai mult timp posibil. Vor vinde mai bine, și să vândă mai mult atunci când nu există un stimulent suplimentar, va fi un lucru foarte dificil de obținut. Etica lucrului bun combinată cu un sistem de recompense angajat să se concentreaza pe vânzări, este ideal pentru o mică afacere de vânzare cu amănuntul.

În următorul capitol vom analiza un model de sisteme de recompense, dintr-o organizație care se ocupă cu vînzările cu amănuntul a materialelor de construcție și finisare. Vom putea înțelege mai bine, care sunt intrumentele de motivare a angajaților din sfera vînzărilor.

3.1 Particularitățile antrenării și motivării personalului în cadrul ”Bicomplex” SRL

Întreprinderea „BIComplex” și-a început activitatea la data de 28 decembrie în anul 1995 [4.6] , fiind înregistrată la Camera Înregistrării de Stat de pe lîngă Ministerul Justiției al Republicii Moldova. Această organizaței din punct de vedere al formei organizatorico-juridică este o societate cu răspundere limitată, a cărui capital statutar aparține unui singur proprietar. Conform Certificatului de Înregistrare (Anexa 2) cu număr de identificare de stat – codul fiscal 1002600039681 din 28.12.95, SC” BIComplex” este denumită Societate cu Răspundere Limitată.

În cadrul ”Bicomplex” SRL relațiile de muncă sînt reglementate prin contractul colectiv de muncă și contractele individuale de muncă (Anexa3). Salarizarea angajaților se efectuează potrivit regulamentului privind sistemul de remunerare, aprobat de consiliul Societății. Asigurarea socială și protecția socială a angajaților societății se face potrivit legislației în vigoare.

Performanțele organizației depind de activitatea perfectă a fiecărei secții, departament, iar coordonarea operațiunilor active și pasive, modul organizării tipurilor de operațiuni cu amănuntul, pot fi soluționate doar la aplicarea unui management modern și efectiv.

Societatea comercială ”Bicomplex” SRL are o structura oragnizatorică verticală, de tip grilă cu un numar total de 191 angajați permanenți. Structura  organizatorică  a  S.C.  ”Bicomplex”  SRL este ierarhic-funcțională, (Anexa 4).

Personalul întreprinderii cuprinde salariații încadrați permanent sau temporar, prezenți la lucru, aflați în concediu de odihnă , concediu de boală  sau de studii, salariații absenți motivat sau nemotivat, cei aflați în ziua lor liberă, cei trimiși să lucreze în afara întreprinderii, cei aflați în deplasare, elevii și studenții aflați în practică dacă sunt salariați ai întreprinderii (Anexa 5).

Definind caracteristicile sistemului de recompensare în organizație, vă ajută să setați așteptările și promovarea productivității. Crearea unui sistem comprehensiv de recompensare pentru comportamentul echipei organizației, vă permite să recunoașteți beneficiile stabilirii obiectivelor pentru intreaga echipă, nu doar a unui individ. În timp ce unii membri ai echipei pot respinge intențiile dstră, argumentînd că lucrează mai mult decât alți membri ai echipei, în timp ce fiecare membru ar trebui să contribuie la efortul proporțional cu compensarea lor.

Păstrarea motivației angajaților este cheia menținerii unei afaceri productive și de succes. Managerii ”Bicomplex” SRL constant sunt în căutarea modalităților de a motiva angajații și să-i facă să se ridice la potențialul lor maxim.

Totodată instrumentele de recompensare ale unei organizații depind foarte mult de specificul țării, legislațiile, și desigur stilul de viață, sau cultura acesteia. Fiind o țară relativ mică, și cu un nivel mediu de trai, tot mai mulți angajați pun recompensele financiare pe primul loc. Însă cum am mai menționat mai devreme, fiecare individ are o personalitate individuală, iar aceasta duce deseori, la dorința de schimbare, pentru că angajații tind să fie atrași de recompense mai ademinitoare, care vor satisface nevoile lor.

Probabil nici o altă metodă nu este mai bine înțeleasă și pusă în practică decât cea de tipul: îmbunătățirea performanțelor va determina acordarea unor recompense (creșteri salariale, prime, promovări etc.). În cazul în care acest lucru nu va avea loc, vor fi aplicate pedepse (concedieri, transferări, refuzarea creșterilor salariale sau a promovărilor). Această metodă reprezintă de fapt un truc: îmbunătățirea comportamentului angajatului în schimbul recompenselor oferite de angajator.

Deoarece mijloacele bănești constituie un stimulent puternic, una dintre tehnicile de motivare a personalului este motivarea financiară, iar la stabilirea sistemelor de plată se ia în considerare efectul acestor recompense asupra motivației angajaților. Salariul constituie o importantă răsplată deoarece el poate satisface mai multe dintre trebuințele angajaților. El oferă angajaților posibilitatea de a cumpăra hrană pentru satisfacerea nevoilor fiziologice, le permite să-și cumpere locuințe pentru satisfacerea nevoilor de securitate; și totodată le permite acestora să-și dezvolte nevoile de stimă. Salariile la ”Bicomplex” SRL analizată sunt foarte bune, însă ele diferă de la un post la altul, în medie ele încep de la 2500 – pînă la 10 000 lei.

Majoritatea angajaților companiei ”Bicomplex” SRL, sunt angajați în domeniul vînzări. Iar aici în această categorie de personal, mărimea salariilor depinde în mare parte de performanța departamentului. Desigur pentru întreg personalul companiei, salariul începe cu salariul minim garantat, la care sunt adăugate lunar, recompense financiare bazate pe performanță. În dependență de sarcinile pe care le va efectua în cadrul organizației, depinde mărimea salariului. Spre exemplu un vînzător consultat, care are ca sarcini de bază, amenajarea, comercializarea și verificarea mărfii etc, primește un salariu în medie de 3500 lei, salariu care este mai mare decît cel al unui paznic, care primește un salariu lunar de 2600 lei.

O atenție deosebită se acordă motivării și satisfacerii angajaților pe parcursul întregului an calendaristic. Fiind un sector destul de specific, managerii companiei, se asigură in timp să își păstreze angajații pe timp îndelungat, în special cei din departamentul de vînzări. Deoarece cunoaștem cu toții că perioada rece a anului nu este una foarte confortabilă pentru a susține acțiuni de reparare sau construcție, iar de aici și situația unde perioada rece a anului, este o perioadă mai înceată pentru companie, unde profitul companiei este mai mic, față de celelalte luni ale anului.

Oricum organizația ”Bicomplex” își dă silința pentru a putea satisface nevoile angajaților și în perioade mai grele, din punct de vedere economic, al companiei. Astfel încît în lunile unde cantitatea vînzărilor scade, iar de aici și salariil angajaților din domeniu este mai mic, managerii oferă angajaților diferite recompense ca să poată balansa pierderile financiare de la salariu. Pe perioada rece a anului, angajaților li se permite folosirea cardurilor de reduceri pentru produsele din cadrul companiei, astfel încît procurarea acestora se face la o reducere de pînă la 60 %. Dacă în perioada mai productivă a anului, aceeștia pot procura produse din cadrul companiei, cu o reducere de cel mult 40 %, angajații sunt încurajați în perioada rece a anului să procure produse cu reducere de pînă la 60 % . În acest fel sunt satisfăcute ambele părți, compania susține nivelul vînzărilor, iar angajații își permit să procure o cantitate mai mare de produse, la un preț mai mic.

O altă tehnică de motivare folosită intens și cu succes, în cadrul companiei este motivarea non-financiară care se exprimă prin recunoașterea meritelor. În cazul acestei tehnici angajatorul acordă titlul de angajatul lunii. În cadrul acestei campanii, participă toți angajații cu excepția managementului companiei. Pe parcursul unei luni, este verificată munca, calitatea, atîrnarea angajaților față de postul care îl ocupă, astfel se motivează personalul pentru o productivitate de muncă mult mai mare față de ceilalți.

Este important pentru organizație să aibă o strategie proactivă aplicată pentru managementul sănătății forței de muncă. Aceasta ar trebui să cuprindă un sistem clar de raportare a problemelor de sănătate, realizarea evaluării riscurilor, controlul oricărei probleme identificate, iar apoi implementarea și monitorizarea soluțiilor. Strategia organizației trebuie să identifice problemele importante pentru administrarea și executarea practică a evaluărilor. Securitatea la locul de muncă este una dinte principalele elemente de motivare a personalului. Angajații vor fi mult mai satisfăcuți la locul de muncă dacă se vor simți siguri că locul de muncă este amenajat la toate standardele, iar activitatea lor în cadrul companiei, va fi supravegheată și ei nu vor suferi, pentru că nimic nu este mai important decît propria sănătate și securitate.

Condițiile de muncă sunt foarte importante, deoarece ele trebuie să satisfacă atît legislația în vigoare cît și personalul înterprinderii. Conform legislației R. Moldova durata zilei de muncă – conform legislației nu va depăși 8 ore în cazul de 40 ore pe săptămână., astfel că în cadrul înterprinderii munca între personal se face în schimburi, pentru a balansa astfel norma zilnică. Totodată regimul de muncă – presupune organizarea activităților în mai multe schimburi, pentru compania ”Bicomplex” activitățile se fac în 2 schimburi în perioada de sezon (mai – septembrie), și într-un singur schimb în afara sezonului, pe parcursul perioadei rece a anului, unde activitatea companiei este mult mai lentă, și unde angajații sunt mult mai puțin solicitați față de perioada de sezon. Însă deigur angajaților li se permite libertatea de a-și alege zilele libere, astfel încît munca în companie să nu depășească cele 40 de ore săptămînale.

Gradul de intensificare al muncii se reglementează de normele de producție sau de timp în vigoare și corespund nivelului organizatoric. Pentru toți angajații companiei este un orar stabilit care începe de la 8 pînă la 19, însă munca nu depășește 8 ore astfel că se fac 2 schimbur în zi. Schimburile se fac rotativ, astfel că toți angajații să aibă același grafic de muncă măcar o dată în saptamînă. Persoanele care încep serviciul la 8 termină tura la 17, cu pauză de masă de la 12 la 13, iar ceilalți încep serviciul la 10 și termină la 19, cu pauză de masă e la 13 la 14.

Angajații companiei ”Bicomplex” dispun de condiții optime de muncă, pentru a satisface toate nevoile necesare, și pentru a nu scade productivitatea de muncă. Compania este dotată cu echipament modern de deservire a clientelei, și desigur echipament modern de lucru. Pentru a facilita munca angajaților, în incinta companiei, se află o cantină personală, unde sunt deserviți doar angajații companii. Pntru a înlătura diferite probleme de săntate, angajaților lis e oferă un meniu format din 3 feluri, însă la dorința fiecăruia, ei aleg dacă le servesc pe toate sau nu. Pentru serviciile de la cantină fiecare angajat achită, cu reținere de la salariu de bază (300 lei lunar).

În mod ideal, o organizație vrea angajații care nu arată bine doar până la locul de muncă, dar sunt încântați să fie acolo. Această pasiune pentru muncă a fost menționată ca un angajament afectiv. Există unele indicii că angajamentul afectiv poate fi consolidat prin recompense care sporesc percepțiile angajaților de a fi susținut și având controlul asupra situației de lucru.

În cele din urmă, sistemele de recompensă pot ajuta, de asemenea, cu eforturile de recrutare. La fel ca clienții fericiți poate fi cea mai buna reclamă pentru un anumit produs, angajații fericiți sunt adesea un instrument excelent pentru recrutarea de noi angajați și de a face un loc de muncă în cadrul companiei unul dorit de toți potențialii angajați. Gândiți-vă la tipul de muncă pe care doriți să-l aveți, și încercați să oferiți aceleași condiții angajaților dstră. De multe ori, veți putea cu ușurință să identificați o organizație care se află deasupra celorlalți concurenți ca un loc minunat de a lucra. Ca urmare a acestui fapt, organizația poate atrage cei mai buni și mai străluciți angajați, creând un cerc virtuos, prin care acesta devine un loc de muncă și mai atractiv.

Găsirea unor metode diversificate și uneori chiar personalizate de motivare a personalului reprezintă o cale eficientă de sporire a eficienței activității în organizație și de sporire a competitivității acesteia, de acceea managerii trebuie să inițieze cît mai multe noi metode și tehnici de motivare a personalului deoarece angajații constituie întreaga companie, deoarece o salarizare atractivă este o condiție necesară, dar nu și suficientă pentru a obține motivarea tuturor angajaților.

3.2 Organizarea și proiectarea sistemului de salarizare a personalului în cadrul companiei ”Bicompelx” SRL.

Succesul oricărei afaceri depinde în cele din urmă de performanța angajaților săi. O problemă de bază cu care orice proprietar / administrator se confruntă este că angajații au adesea scopuri diferite față de proprietar / manager. De exemplu, proprietarul / administratorul vrea angajați cu etică puternică de a lua măsuri de producție care cresc profitabilitatea afacerii, păstrând în același timp costurile forței de muncă la un nivel minim. Angajații, pe de altă parte, de multe ori doresc cel mai mare salariul posibil, dar, în același timp, unii angajați nu au întotdeauna interesele de afaceri la îndemână și, prin urmare, nu pot fi cei mai eficienți muncitori. Un inteligent sistem de recompensare proiectat poate atinge obiectivele gemene, prin alinierii intereselor firmei și a angajaților, precum și acordarea de stimulente angajaților să ia măsuri productive care contribuie la succesul afacerii.

O schemă de compensare prost concepută, cu toate acestea, poate duce la consecințe nedorite negativ, creșterea costurilor forței de muncă, și, în final, profituri mai mici. Pe măsură ce crește la nivel de concurență, riscul afacerii este mai mare decât oricând, astfel încât nu există mai mult de echitație pe chiar și cele mai simple acțiuni întreprinse de angajați. Astfel, un sistem de recompensare inteligent proiectat care crește interesul legitim unui lucrător în productivitate, menținând costurile forței de muncă gestionate poate crește competitivitatea firmei.

Există multe modalități de a proiecta și de a gestiona sisteme de recompensare. Acest lucru se datorează faptului că există o serie de recompense care pot fi date, și, bineînțeles, un număr mare de moduri în care acestea pot fi distribuite. O dihotomie utilă în gândire despre opțiuni în proiectarea sistemelor de recompensare este procesul / conținutul acestuia. Așa cum a fost menționat mai devreme, dimensiunea structurală sau conținutul unui sistem de recompensare se referă la mecanismele formale, proceduri, practici (de exemplu, structura salariului, formele de evaluare a performanței), pe scurt, elemente de bază ale sistemului. Partea procesuală se referă la comunicare și procesul decizional ale sistemului.

Multe organizații aleg să pună accent pe recompense multiple sau combinație în

sistemele de recompense. De exemplu, ei pot pune indivizii pe un sistem de creștere salarială care le răsplătește pentru performanța lor individuală, în același timp, oferind la toată lumea în diviziune un bonus bazat pe performanță de divizionare. Unele planuri pot fi în măsura de grup sau performanța companiei și apoi împărțite la, general de performanța unui grup mai mare în randul persoanelor pe baza performanțelor individuale. Acest lucru are ca efect asupra indivizilor de a fi recompensați atât prin performanța individuală și de grup, în speranța că acest lucru va provoca persoanele fizice de a efectua toate comportamentele necesare.

Nu există nici într-un caz un atsfel de lucru ca ”cea mai bună” politică sau strategie. Există atât de multe moduri diferite de a determina remunerația și în diferite situații sau circumstanțe, s-ar putea face alegeri diferite.

Există mai multe tipuri de sisteme de recompense existente, însă depinde de organizație care anume e cel mai potrivit pentru a fi implimentat în organizație. Totodată este de datoria managerilor organizației să adapteze sistemul la nevoile și politicile companiei.

Accentul cheie în înțelegerea diferitelor tipuri de sisteme de remunerare este faptul că principiul de bază în tot felul de remunerare pentru munca efectuată presupune o formă de compensare economică legată în schimbul serviciilor prestate. Compensare este cuvântul cheie în înțelegerea sistemelor de remunerare, și poate veni în mai multe formate. Acesta poate fi sub formă de salariu de bază, compensații amânate, beneficiile, comision sau stimulente.

Salariul de bază sau salariul este cel mai frecvent tip de sisteme de remunerare, pentru că este plata imediată pentru serviciile prestate. Acest tip de sistem de remunerare este clasificat ca un sistem de rată de bază de la valoarea exactă a salariilor în acest sistem de remunerare se bazează pe termenii exacți ai contractului între angajator și angajat. Ca atare, angajatul știe exact cât de mult să se aștepte și la ce oră să se aștepte remunerația. De exemplu, în cazul în care contractul prevede că angajatul va fi plătit în prima zi a fiecărei luni, atunci angajatul poate avea dreptul de a contesta în cazul în care prima zi a lunii trece și el sau ea nu a primit plata așteptată.

”Bicomplex” SRL adoptă un sistem de recompensare bazat pe un mix de elemente de recompensare, atît recompense finaniciare, cît și recompense non-financiare, dar care ajută să ridice motivația angajaților și să susțină cheltuielile forței de muncă la un nivel acceptabil.

În general salariul este format din 2 componente : salariu de bază și adaosurile. Conform codului muncii salariul cuprinde, totalitatea dintre salariul de bază, îndemnizații, sporuri și alte adaosuri [1.2]. Salariul de bază se stabilește în conformitate cu postul pe care îl ocupă, în care sunt încadrate toate caracteristicile profesionale. La acest salariu se adaugă adaosurile în funcție de reultatele individuale sau colective obținute .

Fiecărui post din cadrul companiei ”Bicomplex” SRL îi revine sarcinile sale, care sunt specificate în fișa postului. Aceasta se întocmește pentru fiecare angajat în parte, în care sunt descrise foarte detaliat toate detaliile postului, pentru care aplică angajatul.

În concordanță cu contractul individual de muncă, fișa postului reprezintă prezentarea postului, atribuțiile și responsabilitățile angajatului. În dependență de post, și de caracteisticile acestuia depinde și responsabilitățile angajatului. Totdată complexitatea sarcinilor postului va influența mărimea salariului angajatului.

Spre exemplul în sarcinile prezentate în fișa postului pentru un vînzător consultat (Anexa 6), observăm că angajatul în departamentul de vînzări, este obligat, nu numai de comercializarea și verificarea produselor din departament, dar totodată, el este dator să îndeplinească multe alte sarcini, ce țin de activitatea sa în cadrrul departamentului în care este angajat, cum ar fi: recepționarea mărfurilor, cunoașterea mărfii, amenajarea acesteia pe rafturi, etc. Totuși acești salariați dispun de un salariu mult mai mare față de alți angajați ai companiei ”Bicomplex” SRL. Toate astea se datorează faptului că, salariul vînzătorilor-consultanți, depinde de nivelul vînzărilor, care este activitateade bază a companiei. Cu cît vînzările sunt mai mari, cu atît salariul este mai mare. Cu alte cuvinte, salariul vînzătorilor-consultanți este bazat pe performanța acestora.

Un alt exemplu este postul casierilor, în fișa postului acestora (Anexa 7) este clar specificat, că responsabilitățile de bază a postului, sunt : evidența mijloacelor bănești, evidența documentelor de contabilitatea, evidența documentelor cu regim special, etc. Totuși acești salariați, dispun de un salariu fix, aproximativ 3000 lei. Desigur toate casierițele din cadrul ”Bicomplex” SRL, sunt persoane de sex feminin, majoritatea dintre ele sunt studente, sau proaspăt absolvente de liceu sau colegii. Pentru această categorie de vîrstă salariu acesta, este destul de motivant, însă responsabilitățile postului sunt mult prea mari pentru acest salariu, iar cel mai mare flux de personal este tocmai în cadrul postului de casier. Ceea ce duce la cheltuieli adiționale pentru companie, deoarece la ocuparea postului vacant, se necesită începerea procesului de recrutare și angajarea a unei noi persoane.

Un alt aspect al sistemului de remunerare adoptat de ”Bicomplex” SRL, care este în imediata apropiere cu salariul, este sistemul de compensare amânate, care este cumulativ în natură. Acest lucru este încă legat de salariu, pentru că este încă parte a compensației acumulate de salariat pe parcursul angajării. Compensații amânate pot include pensiile și alte tipuri de pachete de pensionare pe care angajații le pot câștiga dacă îndeplinesc anumite termene sau condiții în contractul de muncă. În acest sens, acest tip de sistem de remunerare pot fi clasificate ca bazată pe stimulente sau ca un beneficiu de muncă.

Asigurarea este un alt tip de sistem de remunerare care poate fi clasificat ca un beneficiu. În mare măsură, beneficiile nu trebuie să fie neapărat monetare, deoarece acestea pot veni în multe alte forme benefice și compensatorii care nu implică neapărat bani, dar încă beneficiază angajații, din punct de vedere economic. Un exemplu de astfel de prestație este furnizarea de locuințe unui angajat ca parte a pachetului de muncă. Acest tip de beneficiu de muncă nu implică, de obicei, remiterea de numerar fizice angajatului, deoarece angajatorul are, de obicei, grijă de orice plată legate de cazare direct. Totuși, aranjamentul oferă angajatului un beneficiu economic de alinarea angajat al sarcinii legate de cheltuielile locative.

În cadrul companiei ”Bicomplex” SRL activează un designer de interior, din Romania, care beneficiază e astfel de beneficiu, care este stipulat în contractul de muncă. În afara de salariul de bază, acestuia i se acordă plata pentru chiria unui apartament cu o odaie, din imediată vecinătate a sediului companiei, pentru a evita cheltuielile de transport.

Sistemele de evaluare a performanțelor, de asemenea, joacă un rol important în satisfacerea nevoilor angajaților de recunoaștere și un sentiment de realizare. Și oferirea de feedback angajaților cu privire la performanța lor în urmărirea acestor obiective, stabilirea obiectivelor sunt activități esențiale de evaluare a performanței. O perspectivă de dezvoltare a evaluării performanței, mai degrabă decât văzându-l ca un mecanism de control de gestiune este de natură să conducă angajații la definirea propriilor nevoi de formare și dezvoltare a carierei. Cu toate acestea, această abordare de evaluare a performanței nu depinde de managerii de linie care au atitudinile și competențele necesare pentru a gestiona în așa fel încât individului îi este dat o autonomie suficientă pentru dezvoltarea personală pentru a fi dezvoltată. Acest lucru implică o pregătire clară nevoilor, pentru manageri pentru a pune eticheta de "tehnician" de multe ori posedă și îmbrățișează noi modalități de gestionare, care conduc și facilitează la principiile lor directoare. Aceste "noi modalități de gestionare" sunt esențiale pentru conceptul de schimbare, având în vedere linia cheie care are rol important pentru managerii care joacă în gestionarea procesului de schimbare.

Deoarece practicile de compensare influențează puternic recrutarea, cifra de afaceri, iar productivitatea angajaților, este important ca solicitanții și angajații să vizualizeze aceste practici într-o lumină favorabilă. Ar fi de așteptat ca satisfacția unui individ cu compensare necesară care ar fi pur și simplu o funcție de valoarea compensației primite: cu este mai mare rata de compensare, cu atat mai mare este satisfacție. Cu toate acestea, în realitate, lucrurile nu sunt atât de simple. De fapt, suma de plată este mai puțin importantă decât corectitudinea percepută sau de capital. Pentru a pune aceasta constatare în perspectivă, se ia în considerare comportamentul tuturor angajaților în asamblu.

Echitatea sau corectitudinea a fost menționată ca o componentă cheie în crearea unui sistem de compensare de succes. Acesta poate fi definit în următoarele trei moduri:

Capitaluri proprii la locul de muncă se referă la percepția că toți angajații dintr-o organizație sunt tratați corect;

Există plata de capital extern, atunci când angajații dintr-o organizație percep că sunt recompensați în legătură cu cei care efectuează activități la locuri de muncă similare în alte organizații;

Există echitate plății interne, atunci când angajați dintr-o organizație percep că sunt recompensați în mod egal în funcție de valoarea relativă de locuri de muncă la termen, de o organizatie;

Inechitatea percepută sau nedreptate, fie extern sau intern, poate duce la moralul scăzut și pierderea eficacității organizaționale. De exemplu, dacă angajații se simt că acestea sunt compensate nedrept, ele pot restricționa eforturile sau pot duce chiar la părăsirea organizației, care deteriorează performanța generală a organizației.

Ssistemul de recompense promovat de companie, reflectă toate aceste trei moduri de exprimare. La elaborarea acestui sistem s-a acordat atenția mare, pentru a nu defavoriza sistemul în favoarea concurenților.

Per total dacă analizăm cu gijă sistemul de recompensare în cadrul companiei ”Bicomplex” SRL, toate elementele și toate intrumentele incluse, ne duce la concluzia că compania promovează un sistem de recompensare strategic. Desigur fiecare companie își alege sistemul său, în baza obiectivelor și strategiilor pe care le are. Însă toate acestea ne aduce în fața situații unde se analizează scopurile și sarcinile companiei, pentru a putea elabora un sistem de salarizare eficient pentru toate părțile implicate.

Angajații trebuie să fie compensați și recompensați pentru timpul și efortul pe care l-au pus în lucru. Sistemul strategic de recompensare presupune formularea și punerea în aplicare a unui sistem de recompensare echitabil, care este congruent cu obiectivele strategice ale organizației. Recompensarea poate fi intrinsecă sau extrinsecă sau se poate folosi un mix dintre aceste două. Cu toate acestea, este important la proiectarea, implementarea si utilizarea unei strategii noi de recompensare, ca aceasta să îndeplinească nevoile atât individuale și organizaționale.

Un sistem de recompensare total sau strategic este format din patru blocuri: salariul de bază (Block 1), plata pentru performanță (Block 2), beneficiile angajaților (Block 3) și recompensele non-financiare (Block 4). Cu schimbare enormă în piețele forței de muncă și contracte de muncă, sisteme de recompensare din companiile concurente au evoluat, ceea ce a dus la o schimbare majoră și pentru ”Bicomplex” SRL de asemenea, fiind modificate și adaptate în permanență pentru a satisface angajații pe un termen cît mai lung. Strategiile de recompensare contemporane includ plata de angajare, plata pe baza de persoane, plata determinate de piață și recompense bazate pe echipă. Acesta provoacă, de asemenea, o legătură clară între performanța individuală și performanța organizațională și, prin urmare, acționează ca un catalizator pentru schimbare pozitivă în cultura organizațională.

3.3 Propuneri de perfecționare a sistemului de recompensare în cadrul Bicomplex srl, cît și la nivel național.

Deși ar putea părea o muncă grea, însă punerea în aplicare a unui program de recompensare pentru angajații unei organizații este esențială, dacă unul dintre obiectivele companiei, este de a menține un loc de muncă satisfăcător și productiv. O estimare a Institutului american Gallup, arată că lucrătorii nesatisfăcuți la locul de muncă, costă angajatorii circa 300 miliarde dolari anual, și toate acestea, ca urmare a unei pierderi în productivitate.

Pentru a favoriza un mediu de lucru care stimulează moltivația și productivitatea angajaților, este nevoie de implimentarea unor tehnici noi de stimulare a personalului. Aceste avantaje trebuie să fie puse în aplicare ca parte a unui recompense mai mari și a unui program de remunerare mai eficient, decît cel existent.

Recompensele sunt o metodă puternică pentru încurajarea performanței la locul de muncă. Dar aceste recompense trebuie utilizate eficient. În sectorul de servicii pentru clienți și vânzări, angajații motivați, sunt extrem de importanți, deoarece ei reprezintă societatea pentru public. Satisfacția, totuși, nu este legată numai de compensare. Sigur, beneficiile vor crește sau vor îmbunătăți capacitatea muncii angajatului, cel puțin temporar, dar mici modificări, și revizuiri asupra sistemului de recompensare poat avea un impact pe termen lung.

Fiind o țară mică, cu u nivel scăzut de trai, sistemele de recompensare din țară încă sunt bazate pe tehnici ”sovietice” unde banii fac legea. Însă tot mai mulți angajați își schimbă locurile de muncă doar pentru simplu motiv, că banii nu sunt suficienți pentru a le satisface toate nevoile.

În baza cercetării efectuate, asupra companiei ”Bicomplex”SRL și a altor companii din Republica Moldova, observăm clar, că sistemele abordate de companiile din țară, necesită implimentarea unor noi strategii de recompensare, în special în companiile cu flux mare de personal, la fel ca compania ”Bicomplex” . Pentru perfecționarea sistemelor de recompensare a companiilor din R. Moldova se pot propune o serie de măsuri, care ar putea fi aplicate cu succes.

Începînd cu lucrurile simple de la baza managementului recompenselor, o idee favorabilă pentru perfecționarea sistemului de recompensare poate fi implementarea unor tehnici noi de recrutare, și anume :

* Recrutarea angajaților creativi.

În primul rând, angajații de succes nu se nasc, ei se dezvoltă într-o atmosferă de afaceri favorabilă, iar în cazul în care formarea este stresată, individualitatea este descurajată și personalitatea angajatului nu este respectată. Cheia pentru perfecționarea sistemelor de recompensare, este recrutarea angajaților de calitate, de a promova și poseda un mediu de lucru pozitiv, indiferent cît de mare sau mică este afacerea.

Toată atenția trebuie pusă spre satisfacția angajaților, pentru o colaborare de succes, care să satisfacă ambele părți. Cînd se implimentează niște tehnici noi de recompense trebuie să se excludă estimările de cheltuieli, care va presupune implimentarea acestora. Sunt foarte multe căi de recompensare a angajaților care nu presupun cheltuieli mari, sau nu costă nimic. Sarcina de bază este în elaborarea unui sistem strategic construit, pentru a fi satisfăcător pentru angajați, și să coste puțin.

Dacă performanțele angajaților la locul de muncă, care îndeplinește sau depășește așteptările clienților nu sunt răsplătite, angajații vor părăsi locul de muncă, deoarece nu se vor simți motivați în continuarea acestuia. Deci implimentarea unor metode noi și mult mai eficiente este necesară, pentru a susține încrederea atît în clienți cît și în personalul companiei.

Recompensele ajută să informeze angajații că munca lor răspunde așteptărilor clienților. În plus, performanța la locul de muncă, care este recompensată, este mult mai probabil să se repete, mai des pe viitor. Atunci când fiecare angajat satisface mai consistent clienții, aceasta ajută la îmbunătățirea poziției competitive a unei companii, deoarece clienți satisfăcuți, tind să se întoarcă, păstrînd fidelitate față de companiei.

* Mai mult control angajaților la locul de muncă.

Angajatorii ar trebui să caute modalități de a oferi angajaților mai mult control asupra orarelor de lucru, obiceiurile lor de mediu. De exemplu, angajatorii ar putea oferi programe de lucru alternative, cum ar fi FlexTime sau telecommuting. Angajații de astăzi au un program exigent la locul de muncă, iar mulți lucrători vor aprecia un șef care consideră echilibru muncă-viață personală. Deoarece obligațiile fiecărei persoane din afara muncii sunt diferite, programele personalizate sunt o modalitate foarte bună de a îmbunătăți satisfacția angajaților.

Angajatorii ar trebui să încurajeze angajații să personalizeze stațiile lor de lucru. Aceasta ar putea include un decor sau un echipament. Aceasta oferă angajaților nu numai control asupra mediului lor de lucru, dar poate ușura barierele personale, cum ar fi dureri de spate sau oboseala ochilor. În plus, studiile arată că anumite culori sau decor pot îmbunătăți satisfacția.

* Diferențierea recompenselor de salariul de merit și de performanțele evaluate.

În proiectarea unui program de recompensare, un proprietar de afacere trebuie să separe sistemul de salarizare sau salariu de merit din sistemul de recompensă. Recompensele financiare, în special cele oferite în mod regulat, cum ar fi bonusuri, participarea la profit, etc., ar trebui să fie legate de un angajat prin realizările unui grup și ar trebui să fie considerate "plata la risc", în scopul de a le distanța de salariu. Procedând astfel, un manager poate evita un sentiment de dreptate din partea angajatului și să se asigure că recompensa subliniază sentiment de excelență sau realizare, mai degrabă decât de competențe de bază.

Salariul de merit crește, atunci, cînd nu face parte dintr-un sistem de recompense angajat. În mod normal, ele sunt o majorare pentru inflație cu procente suplimentare prin separarea angajaților de competență. Ele nu sunt deosebit de motivante, deoarece distincția care se face, de obicei, între un angajat bun și unul mediu este relativ mică. În plus, acestea sporesc costurile fixe ale unei societăți, spre deosebire de creșteri salariale variabile, cum ar fi bonusuri, care trebuie să fie "recâștigate" în fiecare an. În cele din urmă, în multe întreprinderi mici lucrul în echipă este un element crucial al unui angajat pentru succesul lui la locul de muncă. Creșterile de merit revizuie în general performanțele profesionale a unei persoane, fără a lua în mod adecvat în considerare performanțele în cadrul grupului său de afaceri.

* Extinderea stimulentelor non-financiare pentru toți angajații companiei.

În baza analizei efectuate în cadrul companiei ”Bicomplex” SRL, am observat că managerii organizației, nu acordă stimulente non-financiare întregului personal, dar de obicei de aceste stimulente dispun doar șefii de secții sau managerii superiori.

De exemplu, atunci cînd una dintre secțiile de vînzări are un profit mai mare, managerii superiori ai firmei, acordă stimulente non-financiare, precum aprecieri oficiale doar șefilor de secție, neglijînd personalul care în mod contrar, a contribuit la succesul profitului obținut. Ceea ce descurajează, angajații ca pe viitor, să fie la fel productivi.

Cu toate că stimulentele non-financiare din cadrul companiei ”Bicomplex” sunt reprezentate de mici atenții, din partea superiorilor, cum ar fi un titlu pus pe peretele informativ, sau chiar simple mulțumiri pentru munca depusă. Personalul care a contribuit la profitul acesta, are nevoie de aceste stimulente la fel de mult ca șeful secției, care a coordonat munca acestora.

Indiferent de rangul postului pe care îl ocupă, stimultentele non-financiare trebuie acordate la același nivel tuturor angajaților organizației. Fiind vorba de o companie mică cu doar 191 de angajați, aici totuși este vorba de o muncă în echipă, sau muncă pe echipe. Indiferent de natura acesteia, toți angajații trebuie să fie tratați echitabil, pentru ca ei să nu simtă diferența aceasta dintre superiori și simpli angajați.

* Să se evite diferențele între salariile pentru posturi similare.

Cu toate că este vorba despre o afacere în comerțul marfurilor angro și cu amănuntul, unde slariile personalului din vînzări depinde de profitul companiei ”Bicomplex” SRL, totuși salariile vînzătorilor – consultanți diferă. În cele mai multe cazuri, acestea diferă din cauza, că unii angajați ai unor secții mai profitabile, dispun de un adaos mai mare față de cei al căror secții nu au același succes. Faptul acesta este nedrept față de restul angajaților, care ar trebuie tratați cu aceleași onoruri, deoarece ei au contribuit la profitul companiei, dar nu intră în competențele lor, să influențeze alegerea consumatorilor, ce ține de preferabilitatea produselor procurate.

Astfel că evitarea acestor situații sunt benefice pentru menținerea personalului în cadrul organziației. Totodată pentru a se evita astfel de situații se poate de organizat o rotație a personalului, între secțiile de lucru, fie lunară sau saptămînală, care vor facilita cunoașterea produselor de către întreg personalul din vînzări, și în același timp se vor evita discrepanțele salariilor pentru posturile similare.

În cadrul companiei ”Bicomplex”SRL această practică este folosită doar în cazul postului de casier, unde săptămînal se face rotația între locația postului, este un lucru benefic, atît pentru casieri, cît și pentru manageri, deoarece le oferă casierilor, practicarea sarcinilor de lucru indiferent de mediu sau locație, iar manageri le oferă securitatea, că iniferent de locație angajatul acordă o deosebită atenția asupra lucrului calitativ efectuat. O extindere a astfel de practici la nivelul întregului personal, ar fi destul de profitoare pentru ambele părți implicate. Deoarece fiind vorba de o companie mică, cunoașterea întregului spectru de produse este în folosul ambelor părți.

* Condiționarea salariului complet de gradul de respectare a standardelor calitative.

Este important ca organizațiile să aplice mai frecvent acest tip de recompense, pentru a motiva angajații la îndeplinirea sarcinilor de muncă la cel mai înalt nivel. Personalul va fi nevoit să acorde o mai mare atenție sarrcinilor de lucru, și salarizarea acestora se va face echitabil pentru toți. Spre exemplu angaajtul X și angajatul Y, din cadrul unei organizației, primesc același salariu, lunar, în mărime de 3000 lei, pentru aceleași ore lucrate. Însă angajatul X, pe parcursul lunii, a înregistrat mai multă productivitatea în cadrul organizației, față de angajatul Y care a efectuat jumătate, din munca angajatului X. Sarcina de bază a managerilor resurselor umane, este să reducă astfel de situații pe viitor. Prin implimentarea acestei strategii, spre exemplu, dacă angajatul Y a efectuat jumătate din munca angajatului X, salariul respectivului să fie redus la jumătate, iar jumătatea salariului angajatului Y, să fie adăugată angajatului Y. În cazul acestei situații depinde de managerii organizației, ce soluții doresc să aplice pentru motivarea tuturor angajaților. Pentru a acționa egal în fața tuturor angajaților, se poate de aplicat niște substituții din salariu complet, pentru nerespectarea standardelor calității muncii, iar în cazul acesta fiecare angajat va perfoma în cadrul organziației, o muncă calitativă, deoarece vor evita substituțiile din salariu.

Este important să nu se aplice, metode drastice, pentru a nu forța angajatul la renunțarea la postul in organziație, din cauza presiunii. Aici este nevoie de mici avertizări temporare dar cu efect îndelungat.

Cel mai eficient mod de a motiva întreaga echipă a organizației este prin consolidarea elementelor motivante atît intrinseci cît și extrinseci. Motivarea oamenilor este una dintre competențele-cheie ale unui bun lider. Este important să se înțeleagă diferențele dintre forțele motivante intrinseci și extrinseci, și să învețe să le folosească în același timp pentru a îmbunătăți echipa sau performanța companiei. Unul dintre principiile unei companii de succes, este de a motiva lucrătorii pentru noi cunoștințe și trebuie să fie proiectat într-un mod în care permite utilizatorilor să fie atât motivați de recompense cît și de munca care îi adce aceste recompense.

Concluzie

Studierea sistemelor de recompensare este o abordare rațională și obiectivă fermă, o filosofie a managerului companiei ca să se deschidă spre exterior. Acesta este necesar pentru a descrie un sistem și o strategie de evaluare de succes, prin corelarea comportamentul unei companii și înțelegerea surselor din avantajul competitiv. Astfel încât acest sistem de recompensare este mai mult modul în care strategiiile abordate, nu sunt doar o optică generală, dar configurația particulară împotriva activităților concurenților proprii companiei.

Programele de recompense ar trebui să fie personalizate și adaptate pentru fiecare companie în parte. Ceea ce poate lucra pentru o companie ar putea să nu funcționeze în mod necesar pentru alta, deci este important să creați un program care se potrivește sarcinilor și obiectivelor companiei. De exemplu, o companie ca Dropbox, societatea de administrare a datelor, oferă laser tag si jocuri arcade în biroul lor, astfel încât angajații lor poate sufla de pe abur și resetați sucurile lor creative. În timp ce aceste avantaje se potrivesc pentru o companie de acest fel, s-ar putea să nu funcționeze foarte bine pentru un retailer designer de moda.

Schimbarea organizațională începe cu o clarificare a ceea ce este organizția dorește să schimbe și de ce. Un punct de plecare este de a clarifica ceea ce anume organizația dorește ca angajați să execute, care poate fi diferit de ceea ce fac în prezent. Astfel de comportamente ale angajaților ar trebui să fie modificate în concordanță cu ceea ce organizația dorește să realizeze prin strategia de afaceri. Scopul strategiei de recompensare este de a contribui la generarea acestor comportamente angajaților.

Analizarea teoriilor și conceptelor sistemelor de recompensare din întreaga lume, ne ajută să înțelegem importanța elementelor definitorii a sistemelor de recompense. Este important să cunoaștem mai întîi de toate, istoria practicilor folosite, pentru a le putea pune în practică, și desigur să le adaptăm necesităților companiei.

Analizînd mai îndeaproape sistemele de recompensare din companiile din Republica Moldova, observăm că cu trecerea anilor, politicile de recompense a companiilor se modifică. Ele devin mult mai axate pe mixul dintre motivația intrinsecă și motivația extrinsecă, acordînd o mare atenția și recompenselor non-financiare. Totodată companiile naționale, tind să implimenteze noi tehnici de satisfacere a nevoilor angajaților, care nu necesită neapărat, cheltuieli de implimentare colosale.

Efectuînd cercetarea sistemului de recompense din cadrul companiei "BIComplex" SRL am însușit și am analizat situația managerială a activității firmei, am comparat cunostințele teoretice acumulate cu situația reală din activitatea de afaceri, am analizat eficacitatea  si eficiența managementului.

Atât din analiza mediului extern, în special din situația economică, cît și din analiza mediului intern rezultă o concluzie foarte clară: managementul companiei este îndreptat spre minimizarea costurilor. Astfel, putem aprecia  ca politica companiei nu pune foarte  mult  preț  pe  mulțumirea salariaților și astfel nu ia în calcul o fidelizare a acestora prin diferite metode. Principalul scop al companiei este obținerea rezultatelor financiare scontate, celelalte rezultate, inclusiv cele legate de fluctuația personalului, fiind nesemnificative.

Din analiza mediului intern al companiei reiese că cea mai mare parte a personalului plecat se încadrează in categoria de vârsta 20-27. Perioada medie pe care o petrece un angajat în companie este de la 1 lună pînă la 1 an. Majoritatea noilor angajați sunt proaspeți absolvenți de facultate sau cu studii medii si  postliceale,  iar cea  mai bună  modalitate  de  fidelizare  a acestei categorii de angajați este asigurarea posibilităților de pregătire profesională și de acumulare de cunoștințe practice.

În vederea obținerii unei satisfacții de nivel înalt în rândul angajaților, fiecare manager trebuie să acorde o importanță deosebită personalului, pentru că această sursă are un rol hotărâtor în realizarea performanței companiei. Politicile  de  resurse umane devin din ce în ce mai importante în gestionarea potențialului creativ al forței de muncă. Rolul departamentului de personal se referă atât la administrarea forței de muncă, în vederea asigurării necesarului de personal pentru buna funcționare  a organizației,  cât  și la valorizarea  mai mare a resurselor umane datorităs chimbărilor accelerate care se produc în toate sectoarele de activitate.

După analizarea sistemelui de recompensare a companiei ”Bicomplex”SRL, am ajuns la concluzia că sistemul de recomepense a companiei necesită implimentarea unor noi elemente de recompensare, pentru a evita problema fluxului de personalul, și desigur a mări performanța companiei.

Structuri importante pentru a promova valorile de reompensare sunt:

​​recrutarea angajaților creativi;

plăți individuale legate de performanță;

extinderea stimulentelor non-financiare pentru toți angajații companiei;

să se evite diferențele între salariile pentru posturi similare.

Problema fundamentală cu care se confruntă toate companiile din ziua de azi, este că viitorul este imprevizibil. Cu alte cuvinte organizațiile trebuie să fie pregătite, să înfrunte tote tipurile de probleme care apar în activitatea personalului. Prin urmare organizațiile, trebuie să implimenteze un plan coerent de acțiuni, care să evite eșecul. De aceea implimentarea unor tehnici motivante de recompensare poate ajuta organizațiile să depășească perioadele de criză, prin păstrarea personalului pe termen lung.

BIBLIOGRAFIE

1. Legi și Hotărîri

[1.1] Legea nr.847-XV din 14.02.2002. În : Monitorul Oficial al Republicii Moldova

nr.50-52/336 din11.04.2002

[1.2] Codul muncii al Republicii Moldova, Chișinău (2004)

[1.3] Legea nr.484-XV din 28.09.2001, pentru ratificarea parțială a Cartei sociale

europene revizuite, Art4.

[1.4] Hotărîrea Guvernului Republicii Moldova nr.165 din 09.03.2010 Cu privire la

cuantumul minim garantat al salariului în sectorul real

2. Manuale și monografii

[2.1] Ion Coteanu, Dicționarul explicativ al limbii române, București (1998)

[2.2] J. Fourastié, Pourquoi nous travaillons, Collect° Que sais-je,  N° 818, Paris (1970)

[2.3] Codul Muncii al Republicii Moldova, Chișinău (2004)

[2.4] Alic Bîrcă, Managementul Recompenselor, Chișinău (2013)

[2.5] M. W. Drafke & S. Kossen, The human side of organizations, 8th Edition, (2002)

[2.6] Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, editia a III-a, Bucuresti, (2003)

[2.7] R.I.Henderson, Compensation Management, ediția a VIII-a, Sankt Petersburg, (2004)

[2.8] Milkovich George, Newman John, Sistema Voznograjdenii i Metody

Stimulirovania personala / Compensation, Moscova, (2005)

[2.9] E.E. Lawler, and G.D. Jenkins, "Strategic Reward Systems," In M. D. Dunnette

and L. M. Hough (Eds.) Handbook of Industrial and Organizational Psychology,

: Consulting Psychologists Press, (1992), 2nd ed., Vol. 3, pp. 1009-

1055.

[2.10] W.H. Mobley, Employee Turnover: Causes, Consequences, and Control, ,

MA: Addison-Wesley, (1982)

[2.11] V.H. Vroom, E.L. Deci, Management and Motivation, (1992)

[2.12] E.E. Lawler, Strategic Pay: Aligning Organizational Strategies and Pay Systems,

(1990)

[2.13] Jerry McAdams, The reward plan advantage: A manager's guide to improving business performance through people. Jossey-Bass Publishers (1996)

[2.14] P. Douglas, & B. Wier, 'Cultural and ethical effects in budgeting systems:

Acomparison of US and Chinese managers', Journal of Business Ethics, vol. 60,

no. 2 (2005)

[2.15] R. Lucas, Contemporary issues in minimum wages in : The case of young

workers. In M. Vartiainen, C. Antoni, X. Baeten, N. Hakonen, R. Lucas, & H.

Thierry (Eds.), Reward management—Facts and trends in (2008)

[2.16] G. Vernon, International pay and reward. In T. Edwards & C. Rees (Eds.),

International human resource management: Globalization, national systems and

multinational companies (2006)

[2.17] Bounds, M. Gregory, H. Gregory, L. Oscar, Management: A Total Quality

Perspective, Publishing, , (1995)

[2.18] M. Csikszentmihalyi, Flow: The psychology of optimal experience. :

Harper Perennial, (1990)

[2.19] M.R. Lepper & J. Henderlong, Turning “play” into “work” and “work” into

“play”: 25 years of research on intrinsic versus extrinsic motivation. In C.

Sansone & J. M. Harackiewicz (Eds.), Intrinsic and extrinsic motivation: The

search for optimal motivation and performance (2000)

[2.20] A. Kohn, Punished by rewards: The trouble with gold stars, incentive plans, A's,

praise, and other bribes. : Houghton Mifflin, (1993)

3. Articole în reviste

[3.1] Ian G. Smith,  (1993) "Reward Management: A Retrospective Assessment",

Employee Relations, Vol. 15 Iss: 3, p.45 – 59

[3.2] R.B. Adams & Ferreira D. (2008), Do directors perform for pay? Journal of

Accounting and Economics, Vol.46, p. 154 – 171

4. Site-ografie

[4.1] www.statistica.md

[4.2] www.walmart.com

[4.3] http://careers.microsoft.com/careers/en/ro/home.aspx

[4.4] https://www.swedbank.com/#&panel1-1

[4.5] http://www.volvogroup.com/group/global/engb/volvo/Pages/aboutus.aspx

[4.6] www.bicomplex.md

ANEXE

Anexa 1

Anexa 2

Anexa 3

Anexa 4

Organigrama Companiei ”Bicomplex” SRL

Anexa 5

Statele de Personal al Companiei ”Bicomplex” SRL

Anexa 6

Anexa 7

BIBLIOGRAFIE

1. Legi și Hotărîri

[1.1] Legea nr.847-XV din 14.02.2002. În : Monitorul Oficial al Republicii Moldova

nr.50-52/336 din11.04.2002

[1.2] Codul muncii al Republicii Moldova, Chișinău (2004)

[1.3] Legea nr.484-XV din 28.09.2001, pentru ratificarea parțială a Cartei sociale

europene revizuite, Art4.

[1.4] Hotărîrea Guvernului Republicii Moldova nr.165 din 09.03.2010 Cu privire la

cuantumul minim garantat al salariului în sectorul real

2. Manuale și monografii

[2.1] Ion Coteanu, Dicționarul explicativ al limbii române, București (1998)

[2.2] J. Fourastié, Pourquoi nous travaillons, Collect° Que sais-je,  N° 818, Paris (1970)

[2.3] Codul Muncii al Republicii Moldova, Chișinău (2004)

[2.4] Alic Bîrcă, Managementul Recompenselor, Chișinău (2013)

[2.5] M. W. Drafke & S. Kossen, The human side of organizations, 8th Edition, (2002)

[2.6] Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, editia a III-a, Bucuresti, (2003)

[2.7] R.I.Henderson, Compensation Management, ediția a VIII-a, Sankt Petersburg, (2004)

[2.8] Milkovich George, Newman John, Sistema Voznograjdenii i Metody

Stimulirovania personala / Compensation, Moscova, (2005)

[2.9] E.E. Lawler, and G.D. Jenkins, "Strategic Reward Systems," In M. D. Dunnette

and L. M. Hough (Eds.) Handbook of Industrial and Organizational Psychology,

: Consulting Psychologists Press, (1992), 2nd ed., Vol. 3, pp. 1009-

1055.

[2.10] W.H. Mobley, Employee Turnover: Causes, Consequences, and Control, ,

MA: Addison-Wesley, (1982)

[2.11] V.H. Vroom, E.L. Deci, Management and Motivation, (1992)

[2.12] E.E. Lawler, Strategic Pay: Aligning Organizational Strategies and Pay Systems,

(1990)

[2.13] Jerry McAdams, The reward plan advantage: A manager's guide to improving business performance through people. Jossey-Bass Publishers (1996)

[2.14] P. Douglas, & B. Wier, 'Cultural and ethical effects in budgeting systems:

Acomparison of US and Chinese managers', Journal of Business Ethics, vol. 60,

no. 2 (2005)

[2.15] R. Lucas, Contemporary issues in minimum wages in : The case of young

workers. In M. Vartiainen, C. Antoni, X. Baeten, N. Hakonen, R. Lucas, & H.

Thierry (Eds.), Reward management—Facts and trends in (2008)

[2.16] G. Vernon, International pay and reward. In T. Edwards & C. Rees (Eds.),

International human resource management: Globalization, national systems and

multinational companies (2006)

[2.17] Bounds, M. Gregory, H. Gregory, L. Oscar, Management: A Total Quality

Perspective, Publishing, , (1995)

[2.18] M. Csikszentmihalyi, Flow: The psychology of optimal experience. :

Harper Perennial, (1990)

[2.19] M.R. Lepper & J. Henderlong, Turning “play” into “work” and “work” into

“play”: 25 years of research on intrinsic versus extrinsic motivation. In C.

Sansone & J. M. Harackiewicz (Eds.), Intrinsic and extrinsic motivation: The

search for optimal motivation and performance (2000)

[2.20] A. Kohn, Punished by rewards: The trouble with gold stars, incentive plans, A's,

praise, and other bribes. : Houghton Mifflin, (1993)

3. Articole în reviste

[3.1] Ian G. Smith,  (1993) "Reward Management: A Retrospective Assessment",

Employee Relations, Vol. 15 Iss: 3, p.45 – 59

[3.2] R.B. Adams & Ferreira D. (2008), Do directors perform for pay? Journal of

Accounting and Economics, Vol.46, p. 154 – 171

4. Site-ografie

[4.1] www.statistica.md

[4.2] www.walmart.com

[4.3] http://careers.microsoft.com/careers/en/ro/home.aspx

[4.4] https://www.swedbank.com/#&panel1-1

[4.5] http://www.volvogroup.com/group/global/engb/volvo/Pages/aboutus.aspx

[4.6] www.bicomplex.md