Cauzele Conflictelor In Institutiile Publice

Cuprins

68

INTRODUCERE

„Ființele umane au nevoie de sfere instituționale diferite în care să-și găsească intimitatea, să-și actualizeze individualitatea și să se bucure de comuniunea politică”, iar „conflictul este prețul acestei diferențieri”.

Această lucrare pornește de la o certitudine.Conflictele fac parte integrantă din natura vieții de grup. De fapt conflictul este o stare prezentă pretutindeni, deci putem afirma că și organizațiile sunt permanent măcinate și însuflețite de conflict.

Conflictele au aspecte atât negative cât și pozitive iar la baza lor stau o serie de deficiențe comunicaționale, care au puterea de a produce, de a da naștere atât haosului cât și progresului.

Necesitatea de a aplana și a media conflictele, de a le înțelege și a le soluționa pentru un bun mers al lucrurilor în orice domeniu este motivul principal pentru care am ales această temă.

Demersul de față pornește tocmai de la nevoia de a înțelege modul de funcționare a mecanismului de soluționare amiabilă a conflictelor. Soluționările alternative a conflictelor în viața de zi cu zi nu sunt doar o modificare de procedură în ceea ce privește actul de justiție, ci reprezintă o schimbare la nivel de cultură și de mentalitate.

Lucrarea cuprinde patru capitole. În primul capitol intitulat “Ce este conflictul?” am încercat să ofer câteva definiții ale conflictului, să fac o clasificare a lor și să prezint câteva cauze ale conflictelor. În capitolul doi am prezentat conflictele în organizații. În primul subcapitol am definit organizațiile, tipologia conflictelor în organizații este cel de-al doilea subcapitol iar în ultimul subcapitol am prezentat câteva metode teoretice de rezolvare a conflictelor. Capitolul trei cuprinde metodologia cercetării, unde am făcut o clasificare a metodelor de cercetare în științele administrative și sociale, după care m-am axat pe ce înseamnă chestionarul, proiectarea lui și cum se face eșantionarea. La final, ca studiu de caz am ales Conflictul în administrația public, unde am elaborate un chestionar pentru depistarea cauzelor conflictelor.

CAPITOLUL 1.

CE ESTE CONFLICTUL?

1.1 Definiții

În ziua de azi, toată lumea este de acord că conflictele sunt parte integrantă în viața socială. Conflictele apar între oameni, între diferite grupuri, întreprinderi sau organizații, între indivizi și instituții statale, între diferite state și națiuni.

Din punctul de vedere al unor autori, termenul conflict provine din verbul latin conflingere care înseamnă ciocnire, polemică, luptă.

Conflictului îi sunt date o multitudine de definiții în literatura de specialitate, definiții care diferă prin varietatea aspectelor incluse, generalitate și exactitate.

Conflictul este o neînțelegere, o contradicție, un dezacord, o ceartă, dar definiția poate fi extinsă și la o contradicție între idei , interese sau sentimente.Într-un conflict pot exista puncte de vedere diferite între opinii, interese, scopuri, credințe, convingeri, experiențe, sentimente și valori.

În literatura românească s-au scris numeroase lucrări care au avut ca temă de dezbatere conflictul și mijloacele de soluționare ale acestuia. Astfel, în lucrarea „Managementul conflictelor”, Nicolae Tritoiu definea conflictul ca fiind „un fenomen social ce apare atunci când doi sau mai mulți actori aflați în interacțiune sau interdependență, urmăresc scopuri incompatibile sau deși au scopuri comune își contestă reciproc mijloacele de acțiune și regulile jocului”. Tot autorul mai arată că termenul „conflict” este „utilizat pentru a descrie o serie de stări afective ale indivizilor cum ar fi neliniștea, ostilitatea, rezistența, precum și toate tipurile de opoziție antagonistă între indivizi sau grupuri umane”.

Alți autori români definesc conflictul pe aceeași linie prezentată mai sus, ca fiind „interacțiunea grupurilor (indivizilor) care percep ca incompatibile scopuri, intenții, valori, interese, atunci când acțiunile lor se interferează pentru realizarea obiectivelor propuse”.

Definiții ale conflictului:

Conflictul:- este o caracteristică inevitabilă a tuturor relațiilor sociale. Este o parte naturală a vieții.

-„o relație în care fiecare parte percepe scopurile,J. Burton (1988)

-„o luptă între valori și revendicări de statusuri, putere și resurse în care scopurile oponenților sunt de a neutraliza, leza sau elimina rivalii”.L.A. Coser(1967)

-„combinații de procese competitive și de cooperare, iar cursul pe care-l ia conflictul va fi determinat de natura acestei combinații”.M. Deutsch (1998, p.21).

Conflictul poate lua un:

-curs distructiv.

Majoritatea dintre noi avem o percepție negativă asupraconflictului, vedem doar partea lui distructivă, lezarea psihică, spirituală și chiar fizică, a persoanelor implicate în conflict

Sau – unul constructiv

Conflictul poate fi o forță care ne împinge pe calea dezvoltării personale, poate crește motivația pentru schimbare, crește coeziunea grupuluidupă soluționarea comună a conflictelor. Conflictele pot fi și o forță motrice esențială pentruevoluția socială.;.Etimologic, termenul conflict înseamnă înfruntare, dezacord, lovire reciprocă.Forma uzuală de exprimare a conflictului este:-limbajul, fie el verbal (cuvintele), fie nonverbal-(gesturi, atitudini, expresia afectivă), dar poate lua și-forma violenței fizice, inclusiv cea armată.

Evoluția în timp a conflictelor a cunoscut, în literature de specialitate străină iar în ultimii ani și în literatura de specialitate în țara noastră, perspective și unghiuri de abordare diferite. În opinia autorului S.R. Robbins, acestea pot fi reduse la trei tipuri de abordare distincte:

– abordarea tradițională- consideră conflictul ca fiind disfuncțional prin definiție. În consecință, la nivel atitudinal, se adoptă o poziție negativă față de orice tip de conflict. Acest mod de abordare a conflictului implică o viziune unilateral în raport cu complexitatea vieții sociale. De aceea abordările tradiționale propun drept soluție, evitarea sau eliminarea conflictelor prin eliminarea cauzelor și surselor acestora.

– abordarea relațiilor umane – abordare prin prisma relațiilor umane recunoaște faptul că un conflict este un rezultat natural și inevitabil pentru orice grup social sau organizație. Conflictul nu este perceput numai ca un progress negative ci și ca unul pozitiv, funcțional, desigur între anumite limite. Ca urmare, această concepție susține acceptarea conflictului propunând, ca soluții, atât recunoasșterea conflictelor cât și soluționarea sau eliminarea acestora.

– abordarea interacționistă- consideră conflictul nu numai inevitabil ci și necesar ce poate favoriza inovarea și schimbarea. Această abordare încurajează menținerea unui anumit nivel de conflict. Ca soluții nu se propune eliminarea conflictelor ci gestionarea corectă a acestora care să permit stimularea pozitivă a grupurilor sau persoanelor aflate în stare conflictuală.

Viziunea de tip interacționist asupra conflictului, mult mai echilibrată și mai realist a început să-și facă loc, treptat, în rândul specialiștilor și teoreticienilor conflictului. Astfel, conflictul nu mai e privit doar ca un proces negative, distructiv care să fie cât mai repede aplanat și eliminate ci în anumite condiții și la un anumit nivel poate deveni și un factor de stimulare a energiilor positive al părților aflate în conflict.

La baza apariției unui conflict stă îndeosebi o comunicare negativă, realizată între două sau mai multe persoane, aceasta conținând obiecții, reproșuri, critici.

M. Vlăsceanu spune că un conflict este “o formă de opoziție centrată pe adversar” și care se bazează pe “incompatibilitatea scopurilor, intențiilor și valorilor părților componente”.

Tensiunea ce se naște în urma unei divergențe reprezintă o sursă de influențare și schimbare a partenerilor și are drept consecință o modificare la nivelul individului sau a grupului.

În concepția psihologilor, conflictul este un process continuu de transformare social, o provocare la creativitate și schimbare. Deutch(1973) , situând conflictul la intersecția personalității cu situația, ii conferă următoarele funcții:

De a preveni stagnarea;

De a stimula interesul;

De a genera schimbări la nivelul persoanei și a grupului;

De a da frâu liber anumitor capacități;

De a oferi prilejul unor trăiri intense.

Luând în considerare afirmația psihologilor ca rezolvarea de probleme este domeniul performanțial de lucru și al gândirii, noi avansăm idea ca o altă funcție a conflictului, în diferitele sale forme, este aceea că o altă funcție a conflictului, în diferitele sale forme, este aceea de a provoca gândirea și de a o face să performeze continuu în elaborarea soluțiilor.

Așadar, schimbarea nu se poate naște decât în raportul dintre consens și disens, integrare și ruptură, din conflictul dintre idei, atitudini, motivații. Lucrările de psihologie social sau de conflictologie încearcă să atenționeze că a înțelege conflictele ca dezastre de care trebuie să ne ferim este o eroare. Se argumentează prin exemple că ele pot fi cconstructive dacă sunt abordate cu încredere în sine; acest fapt înseamnă că nu există nici învingători nici învinși și că putem obține un câștig în urma rezolvării conflictelor. James Fleming contura câteva efecte positive ale conflictului dintre care amintim:

– poate stimula apariția de idei noi;

– crește motivația pentru schimbare;

– poate conduce la îmbunătățirea lucrului în echipă;

– îmbunătățește identificarea problemelor și soluțiilor;

– furnizează cadrul pentru anumite discuții, dezbateri;

– crește coeziunea unui grup după soluționarea comună a conflictului;

– poate reprezenta o modalitate de exprimare a sentimentelor reprimate;

– stimulează oamenii în gândire și acțiune;

– crește capacitatea de adaptare la realitate;

– oferă o oportunitate de cunoaștere și dezvoltare de deprinderi;

– dezvoltă creativitatea;

– deschide căi de schimbare și incită la implicarea activă.

Din ce în ce mai mult conflictologii promovează idea provocării unor conflicte controlate pentru a beneficia de efectele positive. Dacă conflictul este negat, reprimat camuflat, sau soluționat de tipul câștigător- învins acesta poate avea efecte negative:

– scade implicarea în activitate;

– diminuează sentimental de încredere în sine;

– polarizează pozițiile și duce la formarea de calități;

– dileme morale;

– dificultăți în luarea deciziilor;

Conflictul poate fi pozitiv sau negativ, constructiv sau distructiv, și aceasta în funcție de ce aleg părțile implicate în conflict să facă din el. Foarte rar se poate vorbi de un conflict static, pentru că el se poate schimba oricând: se poate transforma cearta în distracție, însă această transformare este o artă care necesită o pregătire specială.

Certurile și diferențele individuale fac parte din viață și aceasta poate fi îmbunătățită dacă se poate anticipa un conflict și dacă se poate trata în faza incipientă constructiv.

O bună soluționare a conflictelor depinde în cea mai mare măsură de conștientizarea lor.

1.2 Tipologia conflictelor

Deoarece există o mare varietate de cauze care generează conflictele, clasificarea acestora este o sarcină dificilă. Totuși, în literatura de specialitate sunt evidențiate câteva tipuri de conflicte care pot fi identificate cu ajutorul a o serie de criterii specifice cum ar fi:

1. Din punct de vedere al esenței  lor, conflictele se pot împărți, după opiniile exprimate de Schmit si Kochan în două categorii: conflicte esențiale/ de substanță și conflicte afective.

– Conflictele esențiale/ de substanță sunt determinate de existența unor obiective diferite, când o persoană sau un grup dorește să obțină altceva decât celelalte persoane sau grupuri. Acest tip de conflict se manifestă cu o mai mare intensitate atunci când indivizii urmăresc atingerea propriilor scopuri prin intermediul unor grupuri. Acest conflict este mai puternic in sistemul de conducere autoritar, în care cei ce dețin posturile de decizie cheie își impun propriile raționamente, având drept argument experiența îndelungată.

O formă aparte a conflictelor de substanță o constituie conflictul dintre generații.

– Conflictele afective sunt generate de stări emoționale care vizează relațiile interpersonale. Tensiunea socială și starea de suspiciune constituie , pentru realitatea romanească, două dintre principalele surse de conflict.

2. Din punct de vedere al sferei de cuprindere  sau al nivelului la care se manifestă, distingem urmatoarele tipuri de conflicte: conflicte intrapersonale(interioare) , conflicte interpersonale, conflicte intergrupuri (conflicte organizationale) și conflicte între organizații.

– Conflicte intrapersonale (interioare) : apar la nivelul personalității unui individ. Aceste conflicte apar de regulă atunci când un individ nu știe cu precizie ce trebuie să facă și ce se cere de la el, mai ales când cerințele activității desfașurate sunt în contradicție cu valorile proprii sau cu ambițiile și idealurile personale.

–  Conflicte interpersonale:  sunt cauzate de diferențe de personalitate, de reguli, valori, norme, interese diferite, de stări afective negative (invidie, ură, antipatie, frustrare, etc.) și apar între doi sau mai mulți indivizi din același grup sau din grupuri diferite, formale sau informale.

– Conflicte intergrupuri (conflicte organizaționale)  au un caracter complex datorită atât cauzelor care le generează cât și a efectelor pe care le pot produce. Aceste conflicte apar între grupuri cu interese și obiective diferite; așa cum apreciază Porumb E. M. , sunt specifice subdiviziunilor funcționale ale organizației.

Astfel de conflicte fac parte din viața fiecărei organizații deoarece între departamentele acesteia pot apărea diferite conflicte, sursa principală fiind folosirea resurselor în comun. Fiecare departament încearcă să capete întâietate, angajații devenind mai preocupați de binele grupului din care fac parte decât de binele organizației în general.

– Conflictele între organizații: apar în general între organizații, sursa lor fiind obținerea unor avantaje competitive, poziționarea pe o anumită piață, lansarea unei oferte, etc.

3. Din punct de vedere al duratei și evoluției avem conflicte spontane, acute și cronice.

– Conflictele spontane apar brusc, sunt greu de prevăzut, sunt de scurtă durată și se manifestă, de obicei la nivel interpersonal.

– Conflictele acute  au o evoluție scurtă dar sunt deosebit de intense, cauza apariției lor fiind cunoscută.

– Conflictele cronice  au o evoluție lentă și de lungă durată, cauzele fiind ascunse și greu de identificat.

4. Din punct de vedere al formei  conflictelor, acestea se împart în două categorii și anume conflicte latente și  conflicte manifeste(concretizate în conflicte de muncă).

Conflictele dintre salariați și unitățile la care aceștia sunt încadrați– conflicte cu privire la interesele cu caracter profesional, social sau economic ori la drepturile rezultate din desfășurarea raporturilor de muncă- sunt considerate conflicte de muncă.

Cadrul legislativ din țara noastră precizează două categorii de conflicte de muncă: conflicte de interese și conflicte de drepturi.

– Conflictele de interese  sunt acele conflicte de muncă, apărute cu ocazia stabilirii condițiilor de muncă(salariile, durata timpului de lucru, măsurile de protecție a muncii) în cadrul negocierii contractului colectiv de muncă, fiind conflicte referitoare la interesele cu caracter profesional, social sau economic ale salariaților.

Este important de reținut că salariații nu pot declanșa conflicte de interese pe durata valabilității unui contract colectiv de muncă.

– Conflictele de drepturi(conflicte referitoare la drepturile salariaților) sunt conflicte de muncă ce au ca obiect exercitarea unor drepturi sau îndeplinirea unor obligații decurgând din legi sau din alte normative, precum și din contractele colective sau individuale de muncă.

5. Din punct de vedere al efectelor pe care le generează distingem conflicte funcționale sau  constructive și conflicte disfuncționale  sau distructive.

Majoritatea oamenilor consideră că toate conflictele sunt disfuncționale pentru că produc ostilitate, chiar violență, reduc cooperarea și funcționarea optimă a echipei. Cu toate acestea, unele conflicte susțin obiectivele și îmbunătățesc performanțele grupului(chiar dacă uneori afectează în mod direct, negativ, un membru al grupului).

Demarcația clară între conflictele funcționale si disfuncționale nu este nici clară și nici precisă, deoarece nici un nivel al conflictului nu poate fi considerat ca fiind acceptabil sau neacceptabil în orice situație și circumstanță.

– Conflictele funcționale sau constructive  sunt conflicte care pot fi menținute la un nivel controlabil și apar în urma unor confruntări de opinii între părți. Acestea au un efect benefic asupra organizației deoarece facilitează inovarea, creativitatea, adaptabilitatea și efectuarea schimbărilor.

– Conflictele disfuncționale sau distructive blochează activitățile și fac ca resursele personale și organizaționale să se consume ineficient, în condiții de tensiune, ostilitate și nemulțumire.

Specialiștii în domeniu consideră că acest tip de conflict este caracterizat de tendința de expansiune și escaladare, putându-se solda cu destramarea familiilor, cu închiderea fabricilor, cu divizarea orașelor și țărilor, putând duce chiar la confruntări armate.

Consider că este util să prezint câteva din caracteristicile conflictelor benefice și conflictelor distructive (tabelul de mai jos).

Tabel 1.1

Sursa: http://www.scrigroup.com/management/resurse-umane/Tipologia-conflictelor81869.php

6. Din punct de vedere al intensității:

– Criza se manifestă în general prin reacții violente, hotărâri nenegociate(și uneori nenegociabile) . În timpul crizei, oamenii se lasă de obicei dominați de sentimente.

– Tensiunea interioară distorsionează imaginea realității sau imaginea altei persoane și acțiunile sale. Relația este afectată de atitudini negative și idei preconcepute și fixe. Tensiunea crește atunci când părțile refuză să recunoască faptul că există un conflict.

– Neînțelegerea provine din faptul că oamenii uită foarte des să-și verifice percepțiile și se înțeleg greșit unii cu alții, trăgând concluzii eronate. Cauza este comunicarea defectuoasă.

– Incidentul este acea mică problemă, care, deși de obicei perfect rezolvabilă pe loc prin comunicare, atunci când este neglijată și evitată duce în mod frecvent la neînțelegere.

– Disconfortul este sentimentul intuitiv că “ceva nu este în ordine”.

1.3 Cauzele conflictelor

Cauzele conflictelor sunt multiple, de la o interpretare diferită a realității, informații insuficiente, prejudecăți, stereotipii, comunicarea defectuoasă, frustrări repetate, lipsa de încredere, toleranța scăzută, situațiile stresante, diferențele de temperament și de valori, până la invadarea spațiului personal. O analiză a cauzelor poate oferi atât modalități de prevenire a conflictelor, cât și soluții ale conflictelor deja existente. Se consideră ca fiind mai oportună prevenirea conflictelor decât căutarea unor soluții de aplanare a acestora.

Identificarea cauzelor conflictelor reprezintă o condiție esențială a soluționării cu succes a situațiilor conflictuale și a reducerii, pe cât posibil a consecințelor negative.

Sam Deep și Lyle Sussman au identificat din multitudinea surselor conflictelor câteva dintre cauzele esențiale ale acestora:

– puncte de vedere diferite asupra obiectivelor prioritare: existența unor scopuri sau obiective diferite conduce în mod frecvent la conflicte de interese sau de priorități chiar atunci când se urmărește realizarea acelorași scopuri organizaționale; practica managerială demonstrează faptul că orice organizație cu obiective bine stabilite nu presupune ca toți membrii săi să aibă sisteme identice de valori, scopuri ori filosofii; deși toți membrii organizației conștientizează și sunt de acord cu obiectivele acesteia, fiind motivați în mod corespunzător și în egală măsură, scopurile individuale precum și rolurile pe care se așteaptă să le aibă sau pe care le-au stabilit pentru ei înșiși vor fi mereu oarecum divergente; chiar și în situația când obiectivele avute în vedere sunt împărtășite de un grup de oameni fiecare dintre aceștia le va accepta în mod diferit; de asemenea, persoane sau grupuri pot intra în conflict cu organizația, sau între ele, dacă obiectivele sunt confuze sau contradictorii;

– puncte de vedere diferite în legătură cu metodele folosite pentru realizarea obiectivelor: persoanele sau grupurile pot avea obiective comune dar păreri diferite în ceea ce privește modul de realizare a acestora;

– diferențe în modul de percepere sau în sistemul de valori; majoritatea conflictelor rezultă din modul diferit în care oamenii văd realitatea;

– lipsa de comunicare sau comunicarea defectuoasă; oferirea unor informații insuficiente, trunchiate, precum și lipsa de comunicare poate constitui o sursă de conflict; în astfel de situații singura cale de soluționare a conflictului o reprezintă cooperarea în scopul determinării celei mai acceptabile soluții și pentru descoperirea cauzelor reale ale conflictelor; schimbul de informații permite fiecărei părți să aibă acces la cunoștințele și modul de gândire al celeilalte, neîncrederea, confuzia și neînțelegerea mesajelor generate de transmiterea defectuoasă a informațiilor de la manager la subordonați sau invers poate conduce la un coflict structurat; folosirea unui limbaj prea specializat poate duce la interpretări sugestive ce au același rezultat;

– diferențe de putere, statut și cultură: în cazul unei dependențe unilaterale și nu reciproce, în legătură cu puterea, crește potențialul de conflict, o altă cauză de conflict o constituie șansele mai mari pe care le au unele persoane sau grupuri de a avea un statut social considerat de alții mai onorabil; de asemenea, când două sau mai multe culturi foarte diferite se dezvoltă într-o organizație, impactul dintre convingeri și valori poate genera conflict deschis;

– lupta pentru supremație: apare atunci când un individ încearcă să depășească sau să eclipseze un alt individ;

– invadarea teritoriului: nu se limitează la spațiul fizic ci la toate celelalte resurse pentru care oameni sunt în competiție(spații, dotări, investiții, resurse umane, recompense) ; disputa teritorială sau invadarea teritoriului reprezintă o cauză de conflict deoarece anumite bunuri sunt finite prin natura lor și ceea ce este beneficiu pentru o persoană reprezintă pierdere pentru alta; corectitudinea acestei competiții trebuie să constituie o atenție permanentă a managerului;

– ambiguitatea: scopurile și obiectivele ambigue, lipsa de claritate în transmiterea deciziilor sau prezentarea deformată a realității sunt surse de conflict;

– natura activităților și interdependența sarcinilor: pot constitui surse de conflict în situația în care membrii grupului sau grupurile sunt reciproc dependente pentru îndeplinirea propriilor obiective ceea ce necesită interacțiunea părților astfel încât acestea să-și poată coordona interesele;

– schimbarea mediului extern al organizației: noile tehnologii, creșterea competiției sau schimbarea valorilor sociale pot constitui cauze majore de conflict; – agresivitatea și încăpățânarea: se referă la faptul că unii dintre membrii diferitelor grupuri se manifestă în permanență ca și cum ar fi în căutarea unor adversari.

Capitolul 2.

CONFLICTELE ÎN ORGANIZAȚII

2.1 Organizații

Organizațiile au apărut din intersectarea strategiilor de acțiune colectivă cu abilitățile individuale agregate. În condițiile în care eficiența muncii individuale a devenit tot mai dependent de rezultatele activității specializate a altora, de necesitatea prelucrării de informații multiple, de implicarea în tranzacții sau negocieri diversificate, datorită extensiei și diviziunii persoanelor și activităților din același domeniu, organizarea și conducerea au devenit obiective ale reflecției și acțiunii individuale și comunitare. Industrialismul a consacrat organizația ca structură fundamental de acțiune și interacțiune, deși forme ale organizațiilor moderne au preexistat și în epocile care l-au precedat. Totuși, numai în vremurile recente organizația a devenit dominantă în aproape toate sectoarele sociale, astfel încât, după cum menționam, mulți analiști apreciază că o societate contemporană dezvoltată este o societate a organizațiilor.

Dacă ne-am propune fie și simplul exercițiu de a privi în jurul nostru sau de a ne gândi la organiațiile pe care le cunoaștem personal sau despre care am auzit vorbindu-se, am constata imediat varietatea și multitudinea formelor în care acestea ni se înfățișează: partide politice și întreprinderi economice, primării, ministere și agenții ofertante de servicii, biserici și stații radio-TV, magazine, restaurante, piețe și multe altele în care se desfășoară activități cultural, economice, educaționale, religioase, sanitare, comerciale etc. Unele organizații apar, altele dispar, unele își diminuează ponderea, altele cresc rapid, iar altele luptă să supraviețuiască.

Printre definițiile organizației, enunțate de-a lungul timpului, reținem următoarele:

1. Organizațiile sunt entități raționale ce urmăresc atingerea unor anumite scopuri – Organizațiile există pentru a atinge scopuri iar comportamentul membrilor organizației poate fi caracterizat(și explicat) drept o încercare rațională de a atinge aceste scopuri;

2. Organizațiile sunt coaliții de grupuri de putere – Organizațiile sunt alcătuite din grupuri, fiecare dintre acestea își satisfac propriile interese. Aceste grupuri își folosesc puterea pentru a influența distribuția resurselor în interiorul organizației;

3. Organizațiile sunt sisteme deschise – Organizațiile sunt sisteme care sunt capabile de input, pe care îl transformă apoi în output; cu alte cuvinte, organizațiile depind de mediul lor pentru a supraviețui;

4. Organizațiile sunt sisteme semnificante – Organizațiile sunt entități create artificial. Scopurile și obiectivele lor sunt create simbolic și menținute de management;

5. Organizațiile sunt sisteme fragmentare – Organizațiile sunt alcătuite din unități relativ independente care urmăresc scopuri diferite sau chiar conflictuale;

6. Organizațiile sunt sisteme politice – Organizațiile sunt compuse din grupuri care urmăresc controlul asupra procesului de decizie din interiorul organizației pentru a-și întări propriile poziții;

7. Organizațiile sunt instrumente de dominare – Organizațiile își plasează membrii în “cubicule” care le constrâng libertatea de acțiune și de interacțiune socială. In plus, au un superior care are autoritate asupra lor;

8. Organizațiile sunt unități de procesare a informației – Organizațiile interpretează mediul, coordonează activitățile si facilitează procesele de adoptare a deciziei prin procesarea informației, atât vertical cât și orizontal, printr-o structură ierarhică;

9. Organizațiile sunt închisori psihice – Organizațiile își constrâng membri prin elaborarea de fișe ale postului, prin împărțirea în departamente, birouri etc. și prin stabilirea unor standarde acceptabile și neacceptabile de comportament. Când aceste elemente au fost acceptate de către membri, ele devin bariere artificiale care le limitează posibilitățile de alegere. Un alt mod de a definii conceptul de organizație este încercarea de a definii și identifica trăsăturilor și caracteristicilor specifice pe care acest termen le comportă. Astfel, pornind de la cele menționate mai sus, consider că orice organizație se definește și se identifică prin anumite trăsături și caracteristici generale și specifice.

Momentul „nașterii” unei organizații nu este bine definit. Când „se naște” o organizație? Când cineva are, pentru prima dată, ideea înființării sale? Când dobândește personalitate juridică? Când are „profit” pentru prima dată? Organizațiile, spre deosebire de sistemele vii, nu trebuie să parcurgă cele cinci stadii ale ciclului vieții în ordine, de la copilărie la declin. Își pot permite să sară peste etape, să revină la o etapă precedentă. Teoria ciclului vieții organizaționale permite înțelegerea evoluției unui sistem organizațional, ea reprezintă și un model de bază pentru diagnoză. Pe baza acestei teorii putem să identificăm faza evolutivă în care se află organizația noastră, ce etapă urmează (dacă dorim să o atingem), ce să facem dacă nu vrem să ne schimbăm statu-quo-ul etc.

În studiile lor, promotorii acestei orientări au atras atenția asupra următorului fapt: pe lângă scopurile declarate, oficiale ale organizațiilor, întotdeauna mai există și altele nedeclarate sau declarate doar în context informal. În plus, se consideră că, dacă există într-adevăr un scop "universal" al organizațiilor, acesta este supraviețuirea. Referitor la supraviețuirea organizațiilor, ele luptă să supraviețuiască și să își mențină echilibrul, iar această luptă poate continua chiar și după ce scopurile explicite au fost atinse cu succes. Această încordare pentru supraviețuire poate conduce uneori chiar, la neglijarea sau deformarea scopurilor organizaționale. Vorbind de asemenea de supraviețuirea organizației T. Parsons a identificat patru funcții de bază, necesare supraviețuirii oricărui sistem social:

Adaptabilitatea – problema dobândirii și protejării unor resurse suficiente;

Atingerea unor scopuri – stabilirea și implementarea scopurilor;

Integrarea – menținerea solidarității sau coordonării dintre subunitățile sistemului;

Latența: crearea, menținerea și transmiterea valorilor culturale caracteristice ale sistemului;

În sinteză, perspectiva organizațiilor ca sisteme biologice consideră că organizațiile sunt nu numai colectivități ai căror participanți urmăresc interese multiple, diferite și comune, dar care au un comportament și un stadiu de dezvoltare asemănător organismelor vii.

2.2 Tipologia conflictelor în organizații

Literatura de specialitate abundă în criterii de clasificare a conflictelor. Numărul acestor criterii, gradul de diversificare a tipurilor de conflicte sunt importante în măsura în care recunoașterea formelor de manifestare a conflictelor, identificarea cauzelor apaiției lor permit managerului sa aprecieze evoluția și cele mai adecvate modalități de gestionare a lor.

Modul procesual, elaborat de Pondy pornește de la premisa că singura modalitate de înțelegere a conflictului este perceperea sa ca un proces mai degrabă dinamic decât stabil sau static.

a) Conflictul latent este determinat de consecințele unosr episoade conflictuale anterioare. Printre acestea pot fi menționate: insuficiența resurselor, dorința de a avea mai multă autonomie, deosebirile dintre scopurile personale și cele ale organizației. Mediul extern influențează și el conflictul latent.

b) Conflictul înțeles apare odată cu conștientizarea existenței unor condiții latente. Scopurile sau obiectivele divergente nu crează conflictul atâta timp cât acest lucru nu este evident. Conflictul se menține într-o stare latentă, cei implicați neacordându-i o importanță semnificativă. El se transformă în conflict resimțit numai atunci când ne orientăm atenția asupra lui. Așadar, pot exista mai multe conflicte decât putem stăpâni și de aceea conflictul înțeles nu devine neapărat conflict resimțit.

c) Conflictul manifest se exprimă prin comportament, reacțiile cele mai frecvente fiind apatia, atitudinea dramatică, ostilitatea deschisă sau agresivitatea. Managerii, prin mecanismele pe care le au la îndemână, pot să preîntâmpine manifestarea deschisă a conflictelor.

Există mai multe metode teoretice de conflict. Thomas considera că modelele de conflict descriu fie procesul, fie structura unei situații conflictuale.

Dacă un conflict a fost soluționat, părțile implicate se pot îndrepta spre o cooperare; în caz contrar, conflictul crește în intensitate, cuprinzând părți sau probleme ce nu au fost implicate inițial.

Pentru a caracteriza situațiile conflictuale, putem formula câteva criterii de bază ca punct de plecare în fixarea unei tipologii a conflictelor: esența conflictelor, subiecții aflați în conflicte, poziția ocupată de actorii implicați, gradul de intensitate, forma, durata și evoluția, respectiv, efectele pe care le generează conflictele.

După sfera de cuprindere a conflictului, distingem:

– Conflictul intrapersonal – este conflictul individului cu el însuși, generat de motivații, concepții, sentimente sau exigențe contradictorii

– Conflictul interpersonal – este conflictul care apare între indivizi ale căror interese, obiective, sisteme de valori, atitudini, comportamente, sunt divergente. În spațiul organizațional, conflictele interpersonale pot îmbrăca două forme:

– conflict ierarhic – între șef și subordonați;

– conflict orizontal – între indivizi având același statut sau statuturi organizaționale asemănătoare.

Importanța depistării și gestionării conflictului de muncă interpersonal rezidă în efectele pe care acesta le are asupra climatului de muncă. Astfel, starea de tensiune dintre colegi se reflectă în performanțele activității acestora, dar și în modificări comportamentale care îi afectează pe cei din jur. Cu atît mai mult, conflictul dintre șefi și unul dintre subordonați influențează comportamentul celor doi la locul de muncă, dar și în activitatea și performanțele întregului grup pe care îl coordonează managerul implicat în dispută.

Atunci când indivizii, între care se declanșează un conflict interpersonal, sunt membrii aceluiași grup, conflictul se numește intragrup.

Conflictul de muncă intragrup se naște, de obicei, în legătură cu modul de rezolvare a unor probleme, cu modul de alocare a unor resurse în cadrul grupului etc.

Conflictul de muncă intergrupuri este conflictul care se naște între două sau mai multe grupuri în care apar divergențe.

Cele mai cunoscute conflicte intergrupuri sunt conflictele dintre serviciile, compartimentele unei organizații: producție și comercial, financiar și resurse umane etc.

Conflictul colectiv de muncă este o formă particulară a conflictului intergrupuri, care se naște între două entități distincte: patronatul/conducerea organizației și salariați, organizați sau în sindicate.

Conflictul colectiv apare numai în momentul în care una din părți, de regulă salariații, recurge la un mijloc de presiune sau anunță cealaltă parte de existența unor nemulțumiri.

Un asemena conflict este colectiv pentru că el privește nu doar două subiecte distincte, ci două colectivități distincte: patronatul și salariații.

Legea 168/1999 privind soluționarea conflictelor de muncă reglementează toate conflictele care pot apărea între salariați și organizație, inclusiv cele generate de încheierea, executarea, modificarea, suspendarea și încetarea contractelor individuale de muncă. Astfel, legiuitorul face distincție între conflictele de interese și conflictele de drepturi.

Conflictele de interese – sunt, conform art.4 al legii, conflictele care au ca obiect stabilirea condițiilor de muncă cu ocazia negocierii contractelor colective de muncă și se referă la interesele cu caracter profesional, social sau economic al salariațiilor.

Conflictele de drepturi – în conformitate cu art.5 al legii, au ca obiect exercitarea unor drepturi sau îndeplinirea unor obligații decurgând din lege sau din acte normative, precum și din contractele colective sau individuale de muncă.

2.3 Metode de rezolvare a conflictelor

Stephen Robbins evidențiază următoarele etape ale conflictelor:

– opoziția potențială sau incompatibilitățile între indivizi, grupuri, organizații;

– recunoașterea și personalizarea;

– intențiile sau scopurile;

– comportamentul;

– consecințele sau efectele;

Modelul lui Robbins este centrat mai mult pe relații interumane și evidențiază că adoptarea unui comportament declanșează restricții similare la ceilalți. Așadar pentru a păstra situația conflictuală în limite constructive este bine să reținem că relațiile bune se păstrează cu un control asupra comportamentului, fiind pe deplin conștienți de puterea pe care o are comportamentul adoptat asupra relațiilor interumane.

Un aspect important al modelului îl reprezintă interdependența dintre stadile diferite pe care le parcurge și faptul că părțile implicate sunt dependente una de cealaltă pentru consecințe. Robbins a realizat un model care ia în considerare concepția nouă asupra conflictelor, ca măsură în care interacțiunea părților îmbunătățește rezultatele sau le diminuează.

După alte păreri, etapele unui conflict sunt următoarele:

– apariția sursei generatoare a conflictului- stare de latență;

– percepere în mod diferit a conflictului- conflict perceput;

– apariția explicită a caracteristicilor stării de conflict- conflict resimțit;

– acțiunea deschisă menită să soluționeze conflictul- stare manifestată;

– ivirea consecințelor conflictului.

Prima etapă presupune o componentă emoțională, cei implicați în conflict începând să simtă unii față de alții ostilitate și tensiune (în cazul conflictului distructiv) sau entuziasm ori ambiție (în czul conflictului benefic).

Conflictul resimțit are deja un caracter personalizat, fiecare individ reacționând în felul său. La acest moment activitatea scade în productivitate și mult timp este consumat cu zvonuri și acțiuni neproductive. Literatura de specialitate recomandă ședințele ca modalitate de diminuare a presiunii.

Practica managerială, în timp, a dezvoltat două viziuni asupra conflictelor (J. A. Stoner, R. Freeman, 1989). Viziunea clasică, prin prismă căreia conflictul este văzut doar ca agent distructiv, ce împiedică obținerea performanței optime și este cauzat de erori manageriale în proiectarea și conducerea organizației, prin urmare orice conflict trebuie evitat. Și viziunea modernă care analizează conflictul ca parte a procesului de interacțiune între membrii, departamentele unei organizații și pune în sarcina managerului rezolvarea situației conflictuale, astfel încât, să contribuie la obținerea performantelor optime în organizație. Astfel, managementul se va axa pe identificarea exacta a nivelului conflictului care afectează obținerea performantelor, respectiv momentul în care stimularea conflictului poate avea efecte benefice asupra organizației (așa numitul „nivel optim”).

Stările conflictuale pot fi determinate de nemulțumirea față de modul de repartizare a sarcinilor, percepții și interpretări greșite, lipsa unei comunicări deschise și oneste, relațiile interpersonale dificile, existența unui climat de neîncredere între angajați, între manager și subalterni, agresivitatea, teama de a lasă pe alții să se afirme, competiția, etc.

Prima treaptă în rezolvarea conflictului este conștientizarea lui. În acest sens putem apela la metoda – harta conflictului. Astfel vom reuși să ne creăm o imagine cât mai aproape de realitate asupra faptelor și modului în care interacționează oamenii antrenați în conflicte. Primul pas este  formularea problemei. Urmează  identificarea parților implicate în conflict. O persoană se implică în conflict deoarece are nevoi, trebuințe diferite ce necesită a fi satisfăcute sau au unele temeri. Răspunsul pe care îl formulează fiecare pentru rezolvarea problemei este direct influențat de aceste nevoi ( ex: o munca plină de satisfacții, recunoaștere, înțelegere, etc). De exemplu, la întrebarea managerului „Ce nevoie aveți?” un posibil răspuns poate fi: „Pauze cu durate identice pentru toți angajații”, în spatele acestei cerințe se ascunde o nevoie reală de tipul „Un volum de munca echitabil pentru toți angajații”. Utilizarea harților ajută ca părțile implicate în conflict să conștientizeze unele aspecte care, de regulă stau la baza conflictului, dar ne scapă în procesul de aplanare/soluționare a lui. După o analiză atentă a cauzelor conflictelor, a nivelului la care se află și consecințelor pe termen scurt și lung, precum și a impactului asupra climatului organizațional și rezultatele organizației alegem o metodă care ni se pare potrivită pentru soluționarea conflictului din cele listate mai jos:

Cooperarea este necesara datorită dependenței care există între diferiți membrii a unei organizații. Tehnica este desemnată sa reducă percepțiile greșite, să stimuleze comunicarea asertivă și să dezvolte  sentimente de încredere între membrii organizației.

Retragerea arata o preocupare redusa atât pentru rezultate, cât și pentru relațiile cu subordonații. Managerii evită conflictul presupunând că  ignorând-ul acesta va dispare de la sine. Astfel conflictul aflat în stare latentă izbucnește cu o intensitate mult mai mare, mai ales dacă situația care a generat conflictul este deosebit de importanta pentru organizație. Cu toate acestea, recurgerea la această metodă este recomandată ca soluție de moment în cazul în care intensitatea emoțională a atins cote înalte și apelarea a altă metodă este compromisă.

Aplanarea se rezuma la încercările managerului de a mulțumi toate părțile implicate în conflict. Această metodă poate genera în viitor obstacole pentru obținerea de performanțe ridicate, mai ales în cazul organizațiilor cu rezultate mediocre.

Forțarea este utilizata îndeosebi în cazul în care managerul dorește, cu orice preț, obținerea rezultatelor, fără a avea considerație față de așteptările, nevoile și sentimentele celorlalți. Pe termen scurt, forța poate reduce conflictul, dar efectele nu sunt dintre cele favorabile pe termen lung. Practica a confirmat că într-un climat de constrângere productivitatea va scădea.

Compromisul presupune concesii reciproce, ambele părți obținând oarecare satisfacere a cerințelor înaintate. Adoptarea acestei metode se face mai ales atunci când părțile au puteri egale și sunt ferm hotărâte sa-si atingă scopurile în mod exclusiv. Însă, cel mai frecvent, este o  soluție superficială de împăcare a tuturor parților care presupune sacrificarea convingerilor și uneori a raționalității.

Confruntarea este o abordare a conflictului care ia în considerare atât nevoia de rezultate, cât și relațiile cu subordonații. Aceasta constituie, probabil, cea mai optimă cale de rezolvare definitivă a conflictului și este utilizată în cazul în care se acceptă diferențele legitime dintre părți, cheia soluționării conflictului fiind recunoașterea onestă a diferențelor.

O altă tehnică de rezolvarea a conflictului este negocierea. Se recurge la această tehnică din cel puțin două motive: 1) să creeze ceva ce nici o parte nu poate realiza individual prin mijloace proprii, 2) să se rezolve disputa între părți. Strategiile folosite în cadrul procesului de negociere sunt similare stilurilor de abordare a conflictelor, enunțate mai sus, și includ: colaborarea (negocierea integrativă), competiția (negocierea distributivă) și acomodarea (negocierea îndatoritoare) cu interesele părții opuse. În esență, aceasta metoda se bazează pe principii cum ar fi: nu va disputați pozițiile; nu confundați oamenii cu problema în discuție; concentrați-va asupra intereselor, nu asupra pozițiilor; căutați soluții reciproc avantajoase; insistați pentru folosirea de criterii obiective. Dacă ne referim la o categorie aparte de conflicte, cele de muncă, putem constata ca negocierea se încheie prin semnarea unor convenții, contracte sau acorduri care oferă anumite garanții sociale și economice parților. Aceste negocieri, din punct de vedere juridic, sunt negocieri colective de munca.

În practica, însă, pentru soluționarea conflictului, dar și păstrarea relațiilor  se apelează frecvent la utilizarea mediatorului sau parții terțe. Metoda este deosebit de eficientă atunci când cele doua părți aflate în conflict nu mai sunt dispuse la o confruntare onestă, fiind prinse între presiunea organizației și neîncrederea reciprocă. O a treia persoană cu rol de mediator, va încerca să provoace o întâlnire tet-a-tet, favorizând comunicarea deschisă. În acest fel se reduce emotivitatea și se creează oportunitatea egale pentru ambele parți de a-și exprima sentimentele. Mediatorul oferă șansa de împăcare a parților adverse și apoi crearea unor facilitați pentru comunicarea asertivă.

Indiferent de metoda utilizată, în relațiile interpersonale e necesar să ne ghidăm de câteva reguli utile: formularea nevoile fiecăruia și încercarea de a veni în întâmpinarea lor; sprijinirea atât a valorile celorlalți, cât și valorilor personale; e necesar să disociem problema de persoane; să fim corecți, să căutăm soluții creative și ingenioase;  și foarte important să renunțăm la atitudinea de tipul „ei și noi”.

În concluzie vă amintesc că este recomandabil să abordăm conflictele ca un element al vieții organizaționale. Este necesar să fim conștienți că un angajat aduce, cu sine, la locul de muncă diferite valori, credințe, scopuri și strategii individuale de lucru, în aceste condiții oportunitățile de conflict sunt numeroase. Deși conflictul ca fenomenul are, în sine, o conotație negativa, valorizarea pozitivă a unui anumit grad conflictual favorizează consolidarea relațiilor dintre angajați, inovația, dezvoltarea organizațională și schimbarea.

Ce tip de reacție putem avea în cazul unui conflict la locul de muncă? Ne declarăm învinși și ne retragem cu “coada între picioare”? Sau, dimpotrivă, pornim o contraofensivă poate chiar mai acerbă decât atacul adversarului? Sau, pur și simplu, ne urmăm primul instinct și intrăm în defensivă?

Ei bine, trebuie să recunoaștem că nici una dintre aceste opțiuni nu se apropie de un răspuns ideal. Avem însă o alternativă viabilă: așa-numita "abordare relațională bazată pe interese" .

"Abordarea rațională bazată pe interese" reprezintă un tip de gestionare a conflictelor care respectă diferențele individuale ajutând în același timp părțile implicate să evite o poziție prea intransigentă. Cum poți atinge această stare de echilibru? Urmând o suită de reguli simple:

Acordă prioritate bunelor relații:

Această abordare pune în centru persoana și calitatea relațiilor interpersonale. Încearcă, pe cât posibil, să ai o atitudine calmă și să acorzi respect partenerului de conflict. Oricât de mare ar fi presiunea, este bine să rămâi constructiv.

Fă distincția între oameni și probleme.

Trebuie să recunoaștem că, de cele mai multe ori, conflictele pornesc de la diferențe individuale reale și perfect justificate. Separând problema de persoană, situația poate fi dezbătută într-o manieră civilizată, fără a pune în primejdie relațiile de muncă.

Ascultă mai întâi, apoi vorbește.

Înainte de a-ți apăra propriul punct de vedere, va trebui să te echipezi cu informații. Apelează la abilitățile tale de ascultare activă pentru a empatiza cu interlocutorul și pentru a descoperi interesele reale din spatele poziției declarate. Dacă reușești să înțelegi cu adevărat obiectivele și perspectiva celeilalte părți, vei putea scurta drumul spre soluționarea conflictului.

Stabilește "faptele".

Care este obiectivul conflictului? Stabilește elemente observabile, măsurabile, care vor avea impact asupra deciziei.

Explorează opțiunile: Fii deschis la ideea că este posibilă și o a treia poziție, iar prin comunicare și colaborare, se poate naște o soluție creativă.

Acum că am înțeles esența abordării relaționale bazate pe interese, să vedem în continuare cum se desfășoară un proces tipic de soluționare a conflictelor:

Etapa întâi:

Pregătirea cadrului

Poți începe prin a agrea împreună cu celelalte părți principiile de mai sus. Toți trebuie să înțeleagă faptul că situația conflictuală ar putea fi, mai mult decât o nemulțumire unilaterală, o problemă comună, care se rezolvă prin discuții și negocieri, nu prin agresiune.

Când ești direct implicat în conflict, precizează că formulezi doar un punct de vedere, nicidecum o acuzație. Abilitățile de ascultare activă își vor dovedi acum eficiența, ajutându-te să dobândești o imagine clară asupra pozițiilor și perspectivelor părților. Reafirmă, parafrazează și rezumă. Folosește însă un stil de comunicare asertiv și evită cele două extreme, umilința sau agresiunea.

Etapa a doua:

Obținerea de informații

Pentru a aborda în mod eficient conflictele, trebuie mai întâi să înțelegem interesele, nevoile și problemele care se ascund în spatele diferitelor declarații. Solicită punctul de vedere al celeilalte părți și menționează că apreciezi cooperarea lor în soluționarea problemei. Este important să ne formăm o idee clară despre motivele și obiectivele oponentului, pentru a putea determina impactul pe care propriile noastre acțiuni l-ar putea avea asupra acestora.

De asemenea, este important să privim conflictul dintr-o perspectivă obiectivă: cum afectează această situație performanța sau serviciul către clienți, cum ar putea perturba lucrul în echipă sau procesul decizional? Concentrează-te întotdeauna asupra problemei și nu asupra persoanei. Ascultă cu atenție informația transmisă și apelează la întrebări deschise (de tipul ce, când, cine, unde, care, cum), care încurajează răspunsuri complete și edificatoare.

Răspunde oponentului într-o manieră empatică, fără a te erija în instanță de judecată. Formularea unui răspuns empatic are trei părți: verb de opinie (mi se pare, cred), definirea sentimentului (de exemplu, te simți frustrat…) și descrierea contextului (reiterarea ideilor vorbitorului). Cele mai importante elemente rămân autenticitatea și sinceritatea răspunsului.

Pentru o comunicare eficientă, se recomandă, de asemenea, folosirea pronumelui de persoana întâi mai degrabă decât a celui de persoana a doua, spre a evita o reacție negativă din partea interlocutorului. Presupunerile sunt, iarăși, neindicate; dacă nu am înțeles ceva, cel mai util este să cerem lămuriri. Dovedește respect față de opiniile celeilalte părți și felicită un punct bun de vedere care ți se pare just. Un alt gest binevenit este recunoașterea propriei părți de responsabilitate în conflict, acolo unde este cazul, firește. În limita posibilității, încearcă să identifici și să scoți în evidență zonele de acord, mai ales atunci când cealaltă persoană nu este conștientă de existența acestora.

Etapa a treia:

Reafirmarea obiectului conflictului

Un pas cât se poate de evident, am putea spune. Numai că oamenii sunt diferiți și au perspective diferite. Părțile vor trebui să convină asupra chestiunii principale înainte de a porni în căutarea unei soluții reciproc acceptabile. Chiar dacă nu se poate ajunge la o percepție comună asupra obiectului disputei, să ne străduim cel puțin să înțelegem cum se văd lucrurile de cealaltă parte a baricadei.

Etapa a patra:

Brainstorming de soluții

Pentru un proces echilibrat, este important ca toate părțile să contribuie la generarea de soluții. Solicită cât mai multe idei, rămâi deschis la toate opțiunile și fii pregătit să accepți și variante pe care nu le-ai luat în considerare anterior. Caută întotdeauna soluții reciproc avantajoase.

Etapa a cincea:

Negocierea soluției

După sesiunea de brainstorming, se va hotărî care este cea mai bună soluție. Revizuiește rezultatele fazei anterioare pentru a ajunge la o soluție reciproc satisfăcătoare. Pesemne că în această etapă varianta optimă se conturează deja destul de limpede în mintea tuturor.

Este demn de menționat că orice proces de soluționare a unui conflict poate beneficia de sprijinul unui mediator terț, care aduce cu sine avantajul neutralității și al confidențialității. Mediatorul va recomanda ambelor părți un standard obiectiv de legitimitate și corectitudine.

O abordare relațională bazată pe interese ne ajută să contribuim în mod constant la o rezolvare comună a problemelor care ne afectează.  Acest tip de negociere permite nu numai restabilirea și consolidarea relațiilor interumane, ci și economisirea de resurse critice, cum ar fi timpul și banii. O abordare relațională bazată pe interese respectă și împlinește nevoile unor grupuri diverse în contexte diverse.

Capitolul 3.

METODOLOGIA CERCETĂRII

Evoluția în timp a organizației sau statusul ei la un moment dat presupune existența unor metode de cercetare și studiu care să permită furnizarea de date și de rezultate asupra procesului de evoluție a organizației respective, rezultate care apoi vor duce la un plan de schimbare adecvat organizației respective. Curs Mass Media: Comunicarea organizațională prezintă o serie de metode, calitative, cantitative și integrate pentru studiul organizației și a aspectelor ei.

Preocupările de elaborare a unei metodologii a cercetării sociologice sunt uneori considerate ca raportabile mai degrabă la filosofia științei decât la știința în cauză. Metodologia ar fi în fond normativă, ar indica mai ales spațiile constitutive ideale ale domeniului teoretic de referință, ar fi menită să orienteze căile (cele mai) bune de raportare 11 a cercetătorului la realitatea socială, pentru a ajunge la formularea de propoziții ipotetice, testabile empiric și integrabile în teorii coerente. Teoria ar fi scopul și premisa cercetării, metodologia ar fi sistemul de norme, tehnici și metode prin care o teorie este testată, controlată și dezvoltată empiric. Prima descrie, reconstruiește, explică realitatea în termenii limbajelor naturale și/sau artificiale. Cealaltă identifică procedeele de construcție teoretică prin raportare la lumea empirică. O astfel de poziție își are rațiunile ei și n-am fi tentați să o contestăm dacă nu am considera-o într-un fel limitativă.

Metoda de cercetare nu este integral independentă de teoria în raport cu care se dezvoltă și care-i solicită ajutorul pentru raportarea cercetătorului la lumea empirică. Proiectarea unui experiment sau a unei anchete sociale, de exemplu, nu se realizează ținând seama doar de reguli metodice sau normative care se referă la controlul variabilelor, dispunerea acestora într-o serie de indicatori operaționali, ordonarea spațiului de atribute ale faptelor sociale investigate, formularea lingvistică cât mai accesibilă și exhaustivă etc. Numai empirismul a sperat într-o detașare suverană a metodei de investigare de teoria luată ca referință, eșuând până la urmă într-un conglomerat de date concrete care, chipurile, vorbeau prin ele însele, fără a fi necesară interpretarea și integrarea teoretică. Într-o formă sau alta, teoria definește referința empirică a metodei de investigare, modul de considerare a realității, tipurile de date selectate din mesajul implicit al faptelor sociale. Orice metodă “eșantionează” realitatea, o fragmentează și oarecum o “forțează” să evoce semnificațiile așteptate prin teoria care a fundamentat-o. Metoda este selectivă; această selectivitate își are germenii în teoria care a ghidat elaborarea ei ca mod de investigare și ordonare a semnificațiilor faptelor sociale. Metodele standardizate, adică elaborate în formă normativă în manualele de metode și tehnici de cercetare, numai aparent sunt independente de o teorie referențială.

Metodologia cercetării sociologice se ocupă uneori cu studiul aposteriori al metodelor și tehnicilor de cercetare socială în strânsă legătură cu postulatele fundamentale ale teoriei sociologice de referință. Alteori dezvoltă sau anticipă utilizarea unor noi metode sau tehnici. Ea se finalizează într-o logică adecvată a procedeelor de colectare, prelucrare si analiză a datelor empirice, de relevare a semnificațiilor teoretice ale datelor empirice pe baza demersurilor interpretative si de continuare a constructiei teoretice în cadrul paradigmei luate ca referință. În consecință, în structura metodologiei cercetării sociologice includem următoarele clase de elemente componente:

a) Ansamblul principiilor teoretice referențiale, reprezentând concepția teoretică (sociologică) despre faptele, fenomenele, relațiile și procesele sociale, principii convertite într-un mod de abordare a realității sociale. Aproape orice concepție sociologică, elaborată la nivel teoretic, a urmărit să derive sau să-și formuleze din propria perspectivă și fundamentele metodologice: Durkheim a formulat Regulile metodei sociologice, V. Pareto a folosit tehnici logico-matematice pentru fundamentarea principiilor teoretice statuate în concepția sa sociologică. Max Weber s-a preocupat de construirea unui sistem metodologic propriu bazat pe principiile teoretice caracteristice concepției sale etc.

b) Ansamblul metodelor și tehnicilor corespunzătoare de colectare a datelor empirice, adică a operațiilor sau programelor operaționale prin care sunt captate mesajele realității, ale faptelor, fenomenelor, proceselor și relațiilor sociale în forma datelor sau informațiilor mai mult sau mai puțin structurate. Observația, de exemplu, și tehnicile de observare, experimentul și modelele experimentale, ancheta, analiza de conținut etc. se înscriu în această clasă de elemente componente ale metodologiei cercetării sociologice.

c) Ansamblul tehnicilor și procedeelor de prelucrare a datelor și informațiilor empirice, adică de ordonare, sistematizare și corelare a lor, cu scopul de a fundamenta deciziile privind semnificațiile sau relevanțele teoretice ale ipotezei (sau modelului ipotetic).

d) Ansamblul procedeelor logice de analiză, construcție sau reconstrucție a teoriei pe baza rezultatelor cercetării empirice sau a altor dezvoltări teoretice, în vederea elaborării de descrieri, tipologii, explicații și predicții integrabile în teoria mai cuprinzătoare. Acestea sunt clasele de elemente componente ale metodologiei cercetării sociologice.

3.1 Clasificarea metodelor de cercetare

Din punct de vedere etimologic, termenul de metodă provine din grecescul methodos  care înseamnă cale, drum sau mijloc de expunere.

Metoda reprezintă modul de cercetare, sistemul de reguli si principiile de cunoaștere și de transformare a realității obiective; calea pe care o urmează procesul de cunoaștere pentru elaborarea unor cunoștințe despre realitate.

Orice metodă are un caracter normativ deoarece  oferă indicații, reguli, procedee și norme asupra modului în care trebuie abordat obiectul cunoașterii.

Metodele se pot clasifica după mai multe criterii:

1.  după criteriul temporalității:
   metode transversale- urmăresc descoperirea relațiilor între laturile, aspectele, fenomenele și procesele socioumane la un moment dat ( ex. observația, ancheta , testul sociometric)
   metode longitudinale- studiază evoluția fenomenelor în timp ( biografia, studiul de caz)

2. după gradul de intervenție a cercetătorului asupra obiectului de studiu:
   metode experimentale- experimentul sociologic
   metode cvasiexperimentale- ancheta, sondajul de opinie, biografia socială
   metode de observție- studiul de caz, observația
3. după numărul unităților sociale luate în studiu:
   metode statistice- permit investigarea unui număr mare de unități sociale
ex. ancheta, sondajul de opinie, analizele statistico-matematice
    metode cazuistice- semnifică studiul integral al câtorva unități sau fenomene socioumane- ex. biografia, studiul de caz, monografia socială.
4. după locul ocupat în procesul investigației:

metode de culegere a informațiilor- înregistrarea statistică, studiul de caz, ancheta;
metode de prelucrare a informațiilor;
metode de interpretare a datelor cercetării- metoda comparativă, metoda interpretativă.

Metode cantitative

Sunt cele mai frecvente și cele mai cunoscute modalități de obținere a unor volume mari de date din mediul social pentru o ulterioară prelucrare și analiză statistică. Metoda de bază este ancheta sociologică, iar instrumentul principal este chestionarul (pot fi, de asemenea, ghidul de interviu structurat, fișa de observație). Toate instrumentele de studiu sunt administrate și aplicate on-line, iar culegerea și centralizarea datelor se face automat și securizat. Sondajul, recensământul – tehnici ale anchetei.

Metode calitative

Sunt folosite pentru a obține date mai bogate în conținut și mai de profunzime. Cercetarea calitativă dispune de metode, tehnici și instrumente de studiu, adaptate la specificul problemei studiate. Clasificarea metodelor calitative: experimentul − provocarea variației unui sau mai multor fenomene într-o situație controlată pentru determinarea legăturilor cauzale, confirmarea sau respingerea ipotezelor de cercetare; observația − culegerea on-line a informației despre evenimente, fenomene, obiecte, persoane etc.; analiza documentelor − culegerea informației despre evenimente, fenomene trecute, despre urmările lor; interviul (individual sau de grup) – discuție ce presupune folosirea unui ghid de interviu, nestructurat sau semistructurat, aplicat indivizilor, cu posibilități de manevrare.

3.2 Chestionarul și proiectarea lui

Este instrumentul cel mai utilizat în ancheta sociologică și el constă dintr-un set de întrebari formulate în scris și ordonate în mod logic, care se referă la anumite aspecte ale vieții sociale. Calitatea cercetării realizate cu ajutorul chestionarului depinde în primul rand de calitatea întrebarilor acestuia, sociologii apreciind că ancheta nu poate fi mai bună decât întrebările conținute de chestionar.

În elaborarea chestionarului sociologic se procedează în felul următor: mai întai se stabilește tema investigației, după care se vor identifica aspectele ce decurg din această temă și se va fixa locul fiecăruia în cadrul domeniului investigat. În funcție de aspectele urmărite se vor formula întrebări clare și precise, se va proceda apoi la ordonarea logică a întrebărilor formulate. Odată întocmit,chestionarul va fi pre-testat, adică va fi administrat unui număr redus de persoane pentru a raspunde la întrebările pe care le conține.

Din analiza răspunsurilor date cercetatorul poate sa-și dea seama daca întrebările sunt înțelese de către cei ce urmează să raspundă, daca sunt clar formulate și dacă pe baza lor se pot obține răspunsuri concludente. Pe baza concluziilor desprinse în urma pretestării se procedează la îmbunătățirea chestionarului.

În elaborarea oricărui tip de chestionar, cercetatorul trebuie să țină seama de nivelul de pregatire a celor ce urmează să raspundă, de maniera în care se poate trezi interesul respondenților pentru a completa chestionarul precum și de condițiile de coerență logică, claritate și inteligibilitate.

Importantă este apoi și dimensiunea chestionarului, deoarece de aceasta va depinde timpul necesar pentru completarea lui. Experiența acumulată până în prezent de cercetarea realizată pe baza de chestionar evidentiază că timpul destinat completării sale depinde în primul rând de împrejurările în care se administrează chestionarul.

Astfel chestionarele înmanate în magazin, pe stradă, la ieșirea din centrul de votare nu trebuie să necesite pentru completare un interval de 5-10 minute. Același interval de timp va fi respectat și în cazul chestionarelor la care se solicită raspunsul prin telefon. Dacă chestionarul se administrează la domiciliu sau la locul de muncă al respondentilor, atunci el poate fi dimensionat pentru a putea fi completat între 30 și 60 de minute, dar în nici un caz nu va trebui să depășească termenul de 60 de minute.

Corectitudinea informțiilor colectate cu ajutorul chestionarului este condiționată de modul în care sunt abordați viitorii respondenți, de încrederea pe care o inspira operatorul care administrează chestionarul și de abilitațile de comunicare ale acestuia. Cei abordați pentru a completa chestionarul vor reacționa negativ dacă persoana operatorului nu inspiră încredere sau dacă acesta nu știe cum să li se adreseze.

Intervine apoi seriozitatea operatorului căruia îi este interzis să administreze chestionarul altor persoane decât celor care sunt incluse în eșantion. Pentru sporirea șanselor de completare a chestionarului de către toți cei cărora le este destinat, se presupune ca chestionarul să reprezinte interes și această condiție va fi îndeplinită atât prin natura temei investigate cât și prin maniera de formulare a întrebărilor.

Chestionarul − ca structură – la început se formulează întrebări ce favorizează comunicarea și stimulează cooperarea individului; nu se recomandă așezarea întrebărilor într-o formă logică, unde următoarele întrebări sunt o consecință a precedentelor (individul, astfel, este direcționat spre un răspuns așteptat, ce nu prezintă opinia lui); întrebările factuale se așează, de regulă, la sfârșit; pentru verificarea sincerității sau acurateței răspunsurilor, pentru depistarea fraudelor unele întrebări pot să se repete într-o formulare schimbată (întrebări de control).

Experiența arată că și în cazul  chestionarelor mai extinse  completarea acestora se poate face  integral dacă prezintă interes pentru respondenți. Întrebarile unui chestionar se deosebesc după mai multe criterii:

 a) după rolul pe care îl au în cadrul chestionarului:
–          întrebări introductive menite să formalizeze respondentul cu subiectul investigației, să trezească interesul acestuia.
–          întrebări de trecere spre conținutul propriu-zis al chestionarului
–          întrebări filtru care nu permit trecerea la întrebarile urmatoare dacă nu s-a răspuns la întrebarea anterioară
–          întrebări bifurcate care directionează spre întrebările urmatoare în funcție de răspunsul dat la această întrebare
–          întrebări de control cu rolul de a verifica dacă respondentul a ințeles sensul întrebărilor anterioare și dacă răspunsurile date până atunci sunt sincere
–          întrebări de identificare prin care se cere respondentului să menționeze sexul, vârsta, studiile, zona de domiciliu pentru a stabili grupul social cărui îi aparține respectivul respondent.

Asemenea de întrebări se plasează întotdeauna la sfârșitul chestionarului explicându-se totodata rațiunea introducerilor pentru a evita suspiciunile celui care completează chestionarul.

b) tipuri de întrebări în funcție de conținut

– factuale – elemente de comportament al indivizilor, calități fizice etc.;

– de cunoștințe – despre cunoștințele indivizilor ;

– de opinie despre părerile indivizilor;

– de control pentru verificarea acurateței răspunsurilor;
c) dupa forma întrebărilor și posibilitațile de răspuns se împart în:
–          întrebări standard sau închise( da, nu, nu știu sau foarte mult, puțin, foarte puțin,deloc);
–          întrebări care conțin răspunsuri posibile;
–          întrebări deschise care dau posibilitatea respondentului să formuleze el insuși răspunsul și să dea propriile explicații.

Cât privește clasificarea chestionarelor, acestea se disting în funcție de conținutul informațiilor vizate în: chestionare de date factuale și chestionare de opinie. Primele se mai numesc și chestionare administrative și ele sunt lansate de către instituțiile administrative publice pentru cunoașterea diferitelor realități sociale (structura populației, vârste, sexe, profesii, avere, nivelul de pregătire,etc.), un astfel de chestionar îl reprezintă cel administrat cu prilejul recensamântului populației. Cele mai folosite chestionare administrative sunt chestionarele statistice cu ajutorul cărora se colectează de către institutul central de statistică toate informațiile privitoare la viața economică, culturală, politică, religioasă, etc.

Chestionarele de opinie au ca scop cunoașterea opiniilor și atitudinilor respondenților față de anumite realități sociale iar prin intermediul lor și cunoașterea realităților la care se referă aceste opinii.

Dupa întinderea si diversificarea informațiilor colectate chestionarele se împart în:
–          chestionare speciale care se limitează la informații dintr-un singur domeniu
–          omni… care colectează informații din mai multe domenii.

3.3 Eșantionarea

În cazul chestionarului de opinii, reușita anchetei desfașurate cu ajutorul acestora este condiționată decisiv de modul în care se realizează eșantionarea și de caracterul reprezentativ al eșantionului. Prin eșantion se înțelege grupul de persoane selectat pentru a răspunde la chestionar. În raport cu numărul populației investigate eșantionul este de dimensiuni foarte mici, dar acesta nu reprezintă un obstacol în calea obținerii unor informații foarte corecte.

Potrivit reprezentanților institutului Gallup, la o populație ca a S.U.A. de peste 200 milioane locuitori, un eșantion de 100 de persoane da o marjă de eroare de 15%, la 200 de persoane marja de eroare scade la 5%, la un eșantion de 10000 de persoane marja de eroare scade la 1,5%.

Prin urmare legile statisticii sunt cele care determină relația dintre domeniile eșantionului și corectitudinea evaluărilor. Pentru ca eșantionul  să fie cât mai reprezentativ se recomandă urmatoarea procedură:

a) stabilirea universului anchetei sociologice adică a dimensiunilor populației supuse investigațiilor;

b) elaborarea modului teoretic al structurii populației pe diverse criterii: vârsta, sex, profesii,etc.;

c)  stabilirea în funcție de dimensiunea populației investigate și a celei situate în eșantion;

d) stabilirea dimensiunilor sub-eșantioanelor în funcție de ponderea pe care o are fiecare grup social în ansamblul populației;

e) selectarea preponderent aleatorie a personalului din eșantion, această metodă de selectare oferind șanse teoretice egale pentru fiecare membru al populației spre a fi inclus în eșantion.

Chestionarul este cel mai ieftin mijloc de investigare socială și cu ajutorul lui se pot recolta și prelucra într-un interval relativ mic de timp informații dintre cele mai diverse și într-un volum foarte mare. Pentru administrarea chestionarului nu este necesară întotdeauna deplasarea operatorului la domiciliul sau locul de muncă al respondentului, în prezent folosindu-se chestionarele trimise prin poștă sau publicații în ziare.

Corectitudinea informațiilor dobândite pe baza chestionarului este asigurată dacă se respectă condițiile privitoare la calitatea întrebărilor, la selectarea eșantioanelor, la modul de lucru al operatorilor cu respondenții.

Tipuri de eșantioane

Criteriul principal de diferențiere al eșantionării este legat de caracterul probabilist (aleatoriu) respectiv neprobabilist.

1. eșantion probabilist – fiecare unitate (element) statistică din universul cercetării are șansa cunoscută de a fi selectat pentru cercetare. Datorită acestui fapt in eșantionarea probabilistă se poate calcula eroarea standard de estimare a nivelului unei valori obținute în cercetare și astfel se pot extinde rezultatele la nivelul colectivității totale.

Eșantionarea probabilistă este de două tipuri:

a) Simplă – aleatorie

b) Stratificată

In cadrul eșantionării simple, aleatorie universul cercetării este tratat ca un tot nediferențiat. Selecția unităților statistice se efectuează direct din ansamblul universului cercetării, iar probabilitatea unei unități statistice de a fi aleasă în eșantion este egală cu fracția de eșantionare (p=f=n/N).

Se realizează o diviziune a universului cercetării în secțiuni (straturi) semnificative determinate de numărul valorilor variabilelor folosite drept criteriu de clasificare.

Stratificarea se face pentru a asigura selecția proporțională din fiecare strat. Acest fapt este important când straturile sunt de dimensiuni diferite. În eșantionarea stratificată se determină câte un subeșantion pentru fiecare strat, eșantionul total este suma subeșantioanelor pe straturi.

Numărul straturilor crește pe măsura creșterii numărului de variabile și a numărului de diviziuni ale acestora.

Ex. stratificarea după sex, după vârsta cu  5-10 intervale , conturată dupa sex și vârsta ar avea 10, respectiv 20 straturi.

Dificultatea practicării eșantionării probabiliste se referă la:

–        întocmirea listei, într-o ordine întamplatoare (randomizate) cu toate unitățile (membrii) din universul cercetării. La eșantioanele probabilist-stratificate sunt necesare listele pentru fiecare strat în parte;

–         costul ridicat;

–         timpul necesar realizării cercetărilor.

Procedurile de selecție probabilistă sunt cele ale:

–         numerelor întâmplătoare;

–         loteriei;

–         pasului mecanic/statistic.

Procedura numerelor întâmplatoare presupune atribuirea fiecărei unități statistice a unui număr, generarea unui tabel cu numere întâmplătoare. Pentru eșantionarea simplu-aleatorie a populației adulte a Romaniei ne-ar trebui un tabel cu numere întâmplătoare din câte 8 cifre (00000001- 17 000 000).

Metoda loteriei (a urnei) se utilizează cand numărul colecției din care se face extragerea este relativ mic, de ordinul câtorva zeci. Se extrage ca la loto.

Metoda pasului mecanic (selecția sistematică) se împarte numărul la numărul de unități si rezultă pasul; se iau și rezerve 10-20%.

Datorită împrăștierii mari a eșantioanelor naționale și a lipsei codului general de eșantionare se practică adeseori scheme de eșantionare cu mai multe stadii. Astfel, cercetarea empirică se va concentra pe anumite zone, iar listele cu unitățile statistice din care se face selecția se întocmesc numai pentru zonele respective.

În eșantionarea bistadială se selectează mai întâi zonele (localitățile, zone în cadrul localităților) Ar fi secțiile de votare, zone de recensământ numite clustere, iar în stadiul al doilea se selectează subiecții de pe listele zonelor reținute pentru studiu. În eșantionarea cu mai multe stadii se impune să avem informații despre zonele ce constituie obiect de selecție: câte sunt, o listă a lor, delimitări clare, indicatori sintetici de caracterizare, posibilitatea procurării listelor cu unități statistice ce vor fi supuse selecției. În lipsa acestor ultime liste, se poate trece la efectuarea de microrecensământuri în zonele de referință. Metoda L. Kish (dezvoltată în deceniile 6-7 la Institutul de Cercetări Sociale din Ann Arbor, Michigan, S.U.A) pentru eșantionarea la nivel local si național.

În cadrul eșantionării neprobabiliste selecția persoanelor urmează o procedură preferențială (convenience)  sau  bazată pe experiență (judgment).

Cea mai cunoscută schemă de eșantionare neprobabilistă este cea pe cote. În faza de proiectare această schemă se aseamană cu constituirea straturilor în eșantionarea probabilistă. Diferența constă în faptul că dacă la eșantionarea probabilistă în selecția persoanelor se urmează o procedură aleatoare, în eșantionarea pe cote se repartizează operatorilor doar numărul și structura de realizat, urmând ca ei să facă selecția cu o procedură neprobabilistă.

Eșantionarea pe cote are un caracter științific. Ea permite obținerea de rezultate satisfăcătoare și la costuri mult mai mici.

Deficienșele eșantionării pe cote sunt:

–         faptul că nu se poate determina eroarea de eșantionare;

–         nu se pot face interferențe de la eșantion la colectivitatea totală.

Totuși, se pot obține informații uneori mai relevante decât într-un studiu probabilist inadecvant realizat. Dacă nu se asigură selecția probabilistică într-o schemă astfel definită, ca și atunci când eroarea este inacceptabil de mare, ne conduce în fapt tot spre situația unei eșantionări neprobabiliste.

În eșantionarea neprobabilistă se respectă una din cerințele eșantionării: marimea eșantionului, de unde și îndreptațirea utilizării termenenului.

Obiectivele diferite ale cercetării, urmărite într-un caz sau altul, conduc la adoptarea unor tipuri diferite de eșantionare, cum ar fi:

–         eșantioanele unice (utilizate o singură dată);

–         eșantioanele panel (utilizate în mai multe cercetări).

O altă clasificare a eșantioanelor se referă la caracterul unității statistice finale de selecție.

Aceasta poate fi constituită dintr-un singur element și se poate vorbi de eșantion individual sau din mai multe elemente – eșantion de grup (cluster).

Eșantionul de grup semnifică faptul că unitatea statistică finală este un grup care se studiază ca și în totalitate (clase de elevi dintr-o școală, echipe de lcuru dintr-o fabrică).

H. Blalock spunea că straturile trebuie să fie cât mai omogene în interior și mai diferite unele de altele, iar clusterii cât mai asemănători între ei și cât mai diferiți în interior.

O altă clasificare a eșantioanelor tot in funcție de obiective este în:

– eșantioane de bază, unde se extrage un eșantion mare din care ulterior se va elabora eșantioane reprezentative;

–  eșantioane multifazice – dintr-un eșantion utilizat la un moment dat se extrag eșantioane mai mici, pentru unele studii parțiale.

Eșantionul panel servește la măsurarea schimbării și la analiza sensului principal al determinării în cazul variabilelor ce se influențează reciproc. Avantajele eșantionării panel sunt:

–         costuri reduse (nu se mai proiectează de fiecare dată);

–         informația obținută cel mai adesea este mai completă și mai sigură decât în cadrul anchetelor sociologice unice.

Problemele eșantionului panel sunt in principal:

– participarea, adică de regulă doar 7, 8 din 10 acceptă o viitoare intervievare și atunci sunt probleme metodologice de genul cine sunt cei care acceptă și cei care refuză;

– „mortalitatea” eșantionului, în sensul că persoane își schimbă adresa, își modifică statutul ș.a.;

– condiționarea – se modifică comportamentul celui care acceptă să conlucreze.

Modalitățile de corectare a eșantioanelor panel și păstrarea reprezentativității sunt în principal două:

– adăugarea de persoane selectate aleatoriu de pe o listă de reserve;

– compararea rezultatelor cu cele ale unui eșantion alternativ.

Capitolul 4.

STUDIU DE CAZ: Conflictul în administrația public.

Chestionar aplicat în primăriile din județ

Instituțiile publice au un rol important în cadrul statului deoarece prin intermediul acestora acesta își îndeplinește funcțiile. Instituțiile publice furnizează bunuri publice în vederea satisfacerii nevoilor colective, care au ca obiectiv bunăstarea socială și nu înregistrarea profitului, care sunt finanțate, în majoritatea cazurilor de la bugetul public și care sunt înființate prin legi date în acest sens.

La nivel local, conform reglementărilor legislative privind finanțele publice locale, instituțiile publice reprezintă “denumire generică ce include comunele, orașele, municipiile, sectoarele municipiului București, județele, municipiul București, instituțiile și serviciile publice din subordinea acestora, cu personalitate juridică, indiferent de modul de finanțare a activității acestora”.

Pentru studiul de caz am elaborat un chestionar. Chestionarul este un instrument de cercetare constând dintr-o serie de întrebări și a altor solicitări în scopul de a aduna informații de la persoane.

Scopul chestionarului a fost de a obține date cantitative și interpretarea acestora în raport cu cauzele conflictuale în administrația public. Chestionarul pe care l-am elaborat este format din nouăsprezece întrebări prin care am încercat să aflu cauzele conflictelor în administrația publică. Chestionarul ANEXA1 a fost aplicat în primăriile din județul Maramureș, mai exact Primăria Baia Mare și Primăria Baia Sprie. Persoanele chestionate sunt funcționari publici în cadrul instituției. În total au fost completate patruzeci de chestionare.

După introducerea datelor și centralizarea lor am obținut următoarele rezultate.

La întrebarea (1) Cât de des este întâlnit conflictul de orice fel în instituția dvs.? , variantele de răspuns au fost de la ”Foarte des” pănă la ”Niciodată”, ”Ns/Nr” după cum se vede și în figura de mai jos. Prin această întrebare am vrut să văd dacă angajații sunt familiarizați cu situațiile conflictuale, dacă s-au lovit de ele sau nu. Observăm că majoritatea angajațiilor s-au întâlnit rar sau chiar foarte rar cu situații conflictuale in instituțiile unde lucrează.

Figura 4.1

Întrebarea (2) Cât de mulțumit(ă) sunteți de remunerația primită lunar pentru munca depusă? ale cărei variante de răspuns sunt “Foarte mulțumit”, “Mulțumit” și “Nemulțumit”, angajații au răspuns în procent de 60 că sunt nemulțumiți de remunerația primită (Figura 4.2). Din răspunsurile lor observăm că revendicările salariale pot fi cauze ale dezacordurilor și pot fi transformate în conflicte organizaționale.

Figura 4.2

Cu întrebarea numărul (3) Ați întâmpinat probleme în transmiterea informației către alte departamente din cadrul instituției dvs.? observăm că mai mult de jumătate din angajații instituției, consideră că informația ce o transmit către alte departamente se face fără probleme (Figura 4.3). Acesta este un lucru bun, deoarece dacă informația este transmisă fără probleme, recepția ei se face în mod corect, ceea ce duce la o bună funcționare a lucrurilor.

Figura 4.3

Ca o completare la întrebarea cu nr. (3), vine întrebarea (4) În cazul în care transmiteți un mesaj credeți că mesajul a fost recepționat/înțeles corect de către personalul din departamentul căruia i-a fost adresat? prin care observăm că majoritatea angajaților consideră că recepționarea mesajului, informației a fost facută corect, cel puțin din punctul de vedere al emițătorului(Figura 4.4). Ca un mesaj să fie corect recepționat/înțeles, trebuie în primul rând ca informația sa fie la subiect, clară și concisă.

Figura 4.4

La întrebarea (5) Considerați că lipsa unei bune colaborări între șef și subaltern poate crea un conflict care să afecteze buna funcționare a instituției? Părerile au fost împărțite, astfel ca 48% dintre persoanele intervievate au răspuns cu “Da”, 40% au răspuns cu “Uneori” iar 12% dintre ei au răspuns cu “Nu” (Figura 4.5). Se consideră că relațiile ierarhice creează și ele conflicte prin controlul presupus de o diferență ierarhică. Sunt binecunoscute relațiile „amicale” dintre șefi și subordonați. Necesitatea unei supuneri continue și imposibilitatea ripostei (în anumite sisteme) duce la iritare, fiind o sursă clară de conflict.

Figura 4.5

Ca o concluzie, din raspunsurile oferite de angajați, colaborarea între șef și subordonați, comunicarea între departamente și înțelegerea corectă a informațiilor transmise și primite pot evita crearea de conflicte între angajați.

(6) Vi s-a întâmplat vreodată să fiți constrânși de către superiori pentru a rezolva o situație cu riscul de a încălca legislația? La această întrebare, observăm ca foarte puțini dintre cei intervievați au fost constrânși de către superiori pentru a rezolva o situație cu riscul de a încălca legislația( Figura 4.6), ceea ce e foarte bine.

Figura 4.6

Puterea este una dintre principalele surse de conflict (abuzul de putere, disputele asupra dreptului de a hotărî între părți de putere egală, etc.). Structura din cadrul unei organizații, fie datorită faptului că le generează, fie deoarece toate (sau aproape toate) conflictele angajează această structură (ca mijloc, ca zonă de desfășurare, o alterează prin rezultate, etc.) poate deveni, în anumite circumstanțe, sursă de conflict. Trebuie, însă, să observăm și faptul că „reversul medaliei” se aplică la fel de bine, puterea fiind una din modalitățile adesea folosite pentru controlul și aplanarea conflictelor.

Prin întrebarea (7) Vi s-a întâmplat să nu vă îndepliniți atribuțiile din caza blocării sau reținerii de infromații de către alte departamente? am încercat să aflu dacă blocarea sau reținerea de informații de către alte departamente poate duce la neîndeplinrea atribuțiilor. Din evaluarea răspunsurilor(Figura 4.7) observăm că, de cele mai multe ori se poate intâmpla acest lucru. După cum spuneam mai sus, comunicarea între departamente atrage dupa sine buna funcționare a instituției.

Înțelegerea de a cunoaște obiectivele celeilalte părți este indicată atunci când problema este mult mai importantă pentru cealaltă parte, când cealaltă persoană este mai puternică, sau când acea persoană nu are dreptate. Această situație lose-win, aduce armonie și astfel se câstigă informații care pot fi folosite la o data ulterioară.

Figura 4.7

Cu întrebarea cu numărul (8) Vi s-a întâmplat vreodată să fiți constrânși de către superiori sau alți colegi pentru a rezolva o situație în care aceștia aveau un interes personal? am urmărit să văd dacă puterea deținută de anumite persoane poate fi un generator de conflict. Din răspunsurile primite(Figura 4.8) observăm că majoritatea celor care au răspuns, în proporție de 80% nu au fost puși în astfel de situații.

Figura 4.8

(9) Instituția dvs. a adoptat procedure interne privind prevenirea și gestionarea situațiilor de incompatibilitate și a conflictului de interese? Dacă da, ce prevăd aceste proceduri?

Situațiile de incompatibilitate și conflictul de interese sunt situațiile în care interesul privat de orice natură al oficiului public poate influența decizia pe care acesta trebuie să o ia în legătură cu programul pe care îl gestionează.

Prin conflict de interese se înțelege situația în care persoana exercită o domnitate public sau o funcție public are un interes personal de natură patrimonială, care ar putea influența îndeplinirea cu obiectivitate a atribuțiilor care îi revin potrivit Constituției și altor acte normative.

Am fost surprinsă să observ că 70% dintre cei intervievați au răspuns cu “Nu” la această întrebare (Figura 4.9) . Cei care au răspuns cu ”Da”, au scris în completare că procedura adoptată a fost “Declarația de confidențialitate și imparțialitate”.

Figura 4.9

Unul din cauzele generatoare de conflict este atitudinea și comportamentul superiorilor față de angajații săi. Într-o instituție nu e prea important ce face superiorul, dar e important ce cred ceilalți despre acțiunile lui și în final, ce decid ei să facă.

La întrebarea (10) Cum considerați că este comportamentul șefului cu dumneavoastră? răspunsurile au fost preponderente cu “Adecvat” (Figura 4.10).

Figura 4.10

După cum știți, nu toți acționarii unei instituții au același nivel profesional de pregătire.

Cu următoarea întrebare (11) Considerați că diferența de pregătire a personalului din cadrul instituției poate genera conflicte între angajați/ departamente? am vrut să văd dacă faptul ca unii au un nivel de doctorat, alții de liceu de exemplu, poate fi un generator de conflict. Din răspunsurile primite în urma intervievării (Figura 4.11) am observat că 48 % dintre aceștia consideră că, “Uneori” această diferență de pregătire poate genera un conflict intern. Pe de altă parte, 40% dintre aceștia, “Nu” consideră că această diferență de pregătire poate fi un generator de conflict între angajați/departamente.

Figura 4.11

Întrebarea numărul (12) Care sunt principalele dificultăți pe care le-ați întâmpinat cu personalul nou angajat? a fost o întrebare deschisă, unde fiecare a avut posibiltatea de a oferi un răspuns. Din păcate, am reușit să primesc decât 15 răspunsuri la această întrebare. Majoritatea acestor răspunsuri, 80%, au fost “Nu am întâmpinat dificultăți cu personalul nou angajat până în momentul de față”, “Nu a fost cazul”. Alte răspunsuri primite au fost “ Lipsa de comunicare”, “Lipsa de experiență”. Întradevăr lipsa de comunicare, lipsa de experiență pot fi generatoare de conflict într-o organizație.

(13) Cum apreciați necesitatea aplanării conflictului din cadrul instituției în care lucrați? Variantele de răspuns la această întrebare au fost “Importantă”, “Puțin importantă”, “Inutilă”, “Nu am punct de vedere”. Părerea intervievaților a fost în proporție de 80% că necesitatea aplanării conflictului din cadrul instituției unde aceștia muncesc este “Importantă” (Figura 4.12). 15% dintre acețtia au aprciat necesitatea aplanării conflictului ca fiind “Puțin importantă”, iar restul de 5% au răspuns că “Nu au punct de vedere”.

Deoarece conflictele și emoțiile corespunzatoare sunt inevitabile și susțin eficiența echipelor, trebuie sa tindem nu spre reducerea conflictului, ci spre siguranța că emoțiile corespunzatoare conflictului și conflictul sunt benefice.

Figura 4.12

Întrebarea cu numărul (14) Vă rugăm să ne precizați ce canale de comunicare internă folosiți în cazul în care un angajat dorește să sesizeze o situație de conflict? este o întrebare deschisă, unde fiecare angajat a putut spune ce fel de comunicare internă folosesc. Majoritatea răspunsurilor au fost “Comunicare în scris”, “Comunicare verbală, directă”, “Comunicarea prin telefon, e-mail”. Iar în procent de 20 au răspuns ca nu folosesc niciun fel de comunicare pentru astfel de sesizări.

Conflictul înțles este încă într-o fază incipientă, iar părțile nu au reacționat încă afectiv. Odată focalizată atenția asupra acestor stări, situația conflictuală este resimțită, recunoscută și începe să-i preocupe pe toți cei implicați în conflict. Oamenii pot sa nu fie de acord cu privire la o problemă, dar aceasta nu generează în mod automat neliniște, resentimente sau ostilitate.

Următoarele întrebări au fost întrebări de identificare a persoanelor chestionate.

Prin întrebarea numărul (15) am putut stabili că majoritatea funcționarilor sunt de sex feminin (Figura 4.13). Sunt sigură că în unele situații acest lucru ar putea declanșa un conflict în organizații.

Figura 4.13

(16) Vârsta în ani împliniți (Figura 4.14). Observăm că personalul este destul de echilibrat din punct de vedere al vărstei.

Figura 4.14

Pentru a vedea nivelul de instruire al personalului avem Figura 4.15. După cum spuneam și mai sus, de multe ori, acest lucru poate genera conflicte într-o organizație. Aici am observat că nivelul de instruire “Licență” este cel mai răspândit (35%), după care urmează nivelul de “Masterat” cu o pondere de 25%, apoi cei cu nivelul de “Liceu” cu un procent de 20, “Studii postuniversitare cu pondere de 15% iar pe ultimul loc, cu o pondere de doar 5% angajații cu nivelul de instruire “Doctorat”.

Figura 4.15

Pentru a obține rezultate cât mai bune și mai apropiate de adevăr, am încercat să intervievez personal din toate categoriile. Astfel am avut așa (Figura 4.16): 65% dintre cei intervievați sunt “Funcționari publici de execuție”, urmați de “Funcționari publici de conducere” în procent de 20%, iar “Personalul contractual cu funcție de execuție” în procent de 15%.

Figura 4.16

Iar prin (19) Vechimea în funcție am putut vedea care sunt categoriile în care se încadrează angajații. Am avut persoane cu vechimea în funcție cuprinsă între 5-10 ani cu pondere de 35%, persoane cu o vechime de 10 ani și peste în pondere de 30%, persoane cu vechime cuprinsă între 2 ani – 5 ani într-un procent de 20. Persoanele cu o vechime cuprinsă între 0 – 6 luni au fost în procent de 10, iar într-o pondere de 5% au fost persoanele cu vechimea în funcție de 6 luni- 2 ani (Figura 4.17).

Figura 4.17

CONCLUZII

Conflictul reprezintă opoziția deschisă, lupta dintre indivizi sau grupuri sociale divergente sau incompatibile cu efecte distructive asupra interacțiunii sociale.

Acesta este o parte destul de importantă a vieții noastre care, după cum menționează numeroși specialiști în domeniul resurselor umane, se manifestă inevitabil, prin urmare fiind greu de imaginat un individ sau o organizație care să nu fi fost implicată niciodată într-un anumit tip de conflict.

Un conflict minor, cu posibilități de rezolvare eficiente și imediate, care sunt însă tergiversate sau aplicate incorect poate degenera, în majoritatea cazurilor, într-un conflict major, soluționarea acestuia implicând abordarea unor alte perspective și cheltuieli suplimentare de resurse.

Pentru clarificarea problemei conflictului, în Capitolul 1 m-am concentrat pe definirea conflictului, pe aspecte precum: tipurile de conflicte, cauzele generatoare ale acestora. Dintre tipurile de conflicte pe care le-am identificat amintim: conflictele organizaționale, conflictele sociale, conflictele de muncă, conflictele de interese, conflictele ideologice. Fiind o componentă a vieții indivizilor, conflictul s-a bucurat de o mare atenție din partea specialiștilor care le-au clasificat în funcție de diverse criterii. Dintre acestea, am amintit: efectele pe care le au față de cei implicați (conflicte constructive sau funcționale și conflicte distructive sau disfuncționale); nivelele la care apar (conflicte intra-personale și conflicte inter-personale; intra-grupale și conflictele inter-grupale); relațiile dintre părți (conflicte simetrice și conflicte asimetrice); perioada de timp pe parcursul căreia se desfășoară (conflicte cu termen scurt și conflicte cu termen lung); durata și evoluția conflictului (spontane, acute și cronice); în funcție de intensitatea stării conflictuale (disconfortul, incidentul, neînțelegerea, tensiunea și criza); forma (conflicte latente și conflicte manifeste); după criteriul câștigătorului (conflicte de zona zero, conflicte de cooperare totală, conflicte mixte); după cauzele care le generează (conflicte generate de informații și date, conflicte de relaționare, conflicte generate de valori diferite, conflicte structurale sau de satisfacere a nevoilor și conflicte de interese); după criteriul efortului alocat în vederea stingerii sau atenuării lor (conflicte profunde și conflicte superficiale).

În Capitolul 2, am definit organizațiile, și am clasificat conflictele în organizații. Ultima parte a celui de-al doilea capitol a fost dedicată modelelor de rezolvare a conflictelor deoarece efectele conflictului pot fi reduse prin rezolvarea acestuia. Potrivit opiniei exprimate de R. Wandberg, rezolvarea conflictului este „un proces de reducere sau de calmare a conflictului pentru a preîntâmpina violența, (…) este o cale de construire sau de reconstruire a încrederii într-o relație”.

Pentru a analiza procesul de rezolvare al conflictelor, ne-am aplecat asupra rolului pe care teoria îl are în acest sens. În încercarea de construire a unei teorii a conflictului, o problemă centrală o reprezintă înțelegerea naturii ambivalente a conflictului, a capacității sale de a genera soluții creative și nivele ridicate de integrare personală și colectivă, a capacității sale de a genera consecințe maligne atunci când devine violent. În zilele noastre, soluționarea conflictului este recunoscută ca fiind o temă legitimă și importantă din punct de vedere academic, care s-a concentrat în principal pe tehnicile și metodele specifice, la nivelul actorilor individuali, ai colectivităților mici sau mari și la nivel internațional. A. C. Tidwell este de părere însă că rezolvarea conflictului presupune o abordare matură, prin examinarea tuturor factorilor situaționali și contextuali care influențează rezolvarea.

Unii autori sunt de părere că tradiția rezolvării conflictului se află în trei domenii diferite: dezvoltarea organizațională și știința managementului; relațiile internaționale și mișcarea pentru pace; și rezolvarea alternativă a disputelor. Fiecare dintre acestea au influențat și au direcționat cursul rezolvării conflictului. Pe lângă cele trei amintite, există și alte surse de influențare a rezolvării conflictului, însă nu sunt la fel de importante precum cele menționate.

În capitolul următor am prezentat metodologia , clasificarea metodelor de cercetare în științele sociale și administrative. La ultimul capitol, ca studiu de caz am prezentat Conflictul în administrația public, unde am elaborate un chestionar pe care l-am aplicat în primăriile din județ.

Am ales sa intervievez funcționarii publici din cadrul primăriilor, unde am chestionat două primării din Maramureș, Primăria Baia Mare și Primăria Baia Sprie. Am obținut patruzeci de chestionare rezolvate în urma cărora am observat că generatoare de conflict pot fi multe cauze. De la angajații noi veniți, la nivelul de pregătire profesională a angajaților, a comportamentului șefului cu subordonații, acestea sunt doar câteva motive de creare a unui conflict. Mulți, din păcate, încă nu conștientizează importanța rezolvării conflictelor pentru buna funcționare a organizației. Buna comunicare între angajați, între șef și subalterni poate fi cea mai utilă și ieftină metodă de rezolvare a conflictelor. Pentru asta e necesar ca toată lumea să aibă acces la informațiile în acest sens.

O altă concluzie care s-ar putea desprinde din această cercetare ar fi accea că, procesele de mediere pot avea un grad ridicat de adaptibilitate față de condițiile specific fiecărui conflict în parte.

Conflictele par a fi inevitabile. Cauzele declanșării lor pot fi numeroase. Nu prea avem cum să prevenim conflictele, dar putem învăța cum să le gestionăm eficient pentru a minimiza impactul negativ asupra tuturor celor implicați.

Cunoașterea și aprofundarea acestui domeniu ar fi de natură să impulsioneze dezvoltarea și pătrunderea metodelor de soluționare capabile să ducă la rezolvarea conflictului fără deteriorarea definitivă sau chiar distrugerea relației, dar și la reducerea semnificativă a costurilor pe care le implică soluționarea conflictului.

Fie că se întâmplă la locul de muncă sau în alte sfere ale vieții noastre, conflictele par a fi inevitabile. Nu prea avem cum să le prevenim conflictele dar putem învăța cum să le gestionăm efficient pentru a minimiza impactul negative asupra tuturor celor implicați.

Sper ca pe viitor această temă să fie luată cât mai în serios, deoarece într-o lume în care e necesar să lucrăm împreună ca oameni, să ne înțelegem ca să putem prospera, comunicarea și înțelegerea sunt singurele lucruri care ne pot ajuta în acest sens.

ANEXA 1

CHESTIONAR

(1) Cât de des este întâlnit conflictul de orice fel în intituția dvs.?

1. Foarte des

2. Des

3. Rar

4. Foarte rar

5. Niciodată

6. Ns/Nr

(2) Cât de mulțumit(ă) sunteți de remunerația primită lunar pentru munca depusă?

1. Foarte mulțumit

2. Mulțumit

3. Nemulțumit

4. Ns/Nr

(3) Ați întâmpinat probleme în transmiterea informației către alte departamente din cadrul instituției dvs.?

1. Da 2. Nu

(4) În cazul în care transmiteți un mesaj credeți că mesajul a fost recepționat/înțeles corect de către personalul din departamentul căruia i-a fost adresat?

1. Da 2. Nu

(5) Considerați că lipsa unei bune colaborări între șef și subaltern poate crea un conflict care să afecteze buna funcționare a instituției?

1. Da 2. Nu 3. Uneori

(6) Vi s-a întâmplat vreodată să fiți constrânși de către superiori pentru a rezolva o situație cu riscul de încălca legislația?

1. Da 2. Nu 3. Uneori

(7) Vi s-a întâmplat să nu vă îndepliniți atribuțiile din cauza blocării sau reținerii de informații de către alte departamente?

1. Da 2. Nu 3. Uneori

(8) Vi s-a întâmplat vreodată să fiți constrânși de către superiori sau alți colegi pentru a rezolva o situație în care aceștia aveau un interes personal?

1. Da 2. Nu 3. Uneori

(9) Instituția dvs. a adoptat proceduri interne privind prevenirea și gestionarea situațiilor de incompatibilitate și a conflictului de interese? Dacă da, ce prevăd aceste proceduri?

1. Da 2. Nu

______________________________________________________________

(10) Cum considerați că este comportamentul șefului cu dumneavoastră?

1. Adecvat

2. Inadecvat

3. Irascibil

4. Indiferent

(11) Considerați că diferența de pregătire a personalului din cadrul instituției poate genera conflicte între angajați/departamente?

1. Da 2. Nu 3. Uneori

(12) Care sunt principalele dificultăți pe care le-ați întâmpinat cu personalul nou angajat?

_____________________________________________________________

_______________________________________________________________

(13) Cum apreciați necesitatea aplanării conflictului din cadrul instituției în care lucrați?

1. Importantă

2. Puțin importantă

3. Inutilă

4. Nu am un punct de vedere

(14) Vă rugăm să ne precizați ce canale de comunicare internă folosiți în cazul în care un angajat dorește să sesizeze o situație de conflict?

________________________________________________________________________________________________________________________________

(15) Sex: 1. M 2. F

(16) Vârsta în ani împliniți:

Sub 30 4. 51- 60

31- 40 5. 61 și peste

41- 50

(17) Nivelul de instruire

1. Liceu

2. Studii postliceale

3. Colegiu

4. Licență

5. Masterat

6. Studii postuniversitare

7. Doctorat

(18) Precizați categoria de personal în care vă încadrați:

1. Funcționar public de conducere

2. Funcționar public de execuție

3. Personal contractual cu funcție de conducere

4. Personal contractual cu funcție de execuție

(19) Vechimea în funcție

1. 0-6 luni

2. 6 luni- 2 ani

3. 2 – 5 ani

4. 5 – 10 ani

5. 10 ani și peste

Bibliografie

ARDILLY P. , Les techinques de sondage, Editura Technip, Paris, 2000.

BLALOCK H., Social Statistics, Editura Mc Graus –Hill Series, 1979.

BOTEZAT E. A.. ,E. M. Dobrescu, M. Tomescu, Dictionar de comunicare, negociere si mediere, Editura C.H. BECK, București, 2007.

CHELCEA, Marginean, Cauc, Cercetarea sociologica.Metode și tehnici, Editura Destin, 1998.

CHELDELIN Sandra, Daniel Druckman, Larissa Fast, Kevin Clements, Theory, Research, and Practice în vol. CHELDELIN Sandra , Daniel Druckman, Larissa Fast (edit.), Conflict: From Analysis to Intervention, Continuum, London, 2003.

CORNELIUS H. , Shohhana Faire, Everyone can win, Simon & Schuster, Australia, 1989.

CORNELIUS Helena, Faire Shoshana, Știința rezolvării conflictelor, Editura Știința și Tehnica, București, 1996.

DEEP S. , Sussman L. , Secretul oricărui succes. Să acționăm inteligent, Editura Polimark, București.

DURKHEIM E. , Suicide, a study in sociology, London, 1952.

DURKHEIM E. , The division of labour in society, London, 1964.

DUMITRESCU M. , Sondaje statistice și aplicații, Editura Tehnica, București, 2000.

FAIRFIELD G. T. James, When You Don’t Agree, Editura Herald Press, Scottdale, 1977.

FRUNJINĂ Ion,,AngelaTeșileanu, Comunicare, negociere și rezolvare de conflicte, Editura Mondan, București,  2002.  

HARDIMON Michael O. Hegel’s Social Philosophy: The Project of Reconciliation, Cambridge Univ. Press, New York, 1994.

KENNETH Thomas și Ralph Kilmann, Conflict mode instrument, by Kenneth Wayne Thomas, 2002

MANOLESCU A., Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2001.

MATHIS R. , L. Nica, P. Rusu, C., Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 1997

MERTON R. K., Social theory and social structure, New York, The Free Press, 1968, part. I.

PANISOARA Ion-Ovidiu, Comunicarea eficientă-Metode de interacțiune educațională, Editura Polirom, 2003.

PORUMB E. M. , Managementul resurselor umane, Editura EFES, Cluj-Napoca, 2001.

RABOCA Horia Mihai, Teorie și comportament organizațional , 2011.

ROBBINS S.P. Adevărul și numai adevărul despre managementul personalului, Editura Meteor Press, 2006.

ROTARIU T. , Iluț P. , Ancheta sociologică și sondajul de opinie. Teorie și practică. Ediția a II-a, revăzută și adăugită, Editura Polirom, Iași, 2006.

STEPHAN P. Robbins, Organization Theory, Structure, Design, and Application, 3rd eds. , Prentice Hall, New Jersey.

ȘUȘTAC Zeno, Claudiu Ignat, Modalități alternative de soluționare a conflictelor (ADR), Editura Universitară, București, 2008.

TIDWELL Alan C., Conflict Resolved? A Critical Assessment of Conflict Resolution, Continuum, London, (2001, 2003) 2004.

TRITOIU Nicolae, Managementul conflictelor, Universitatea Europeană „Drăgan”, Lugoj, 2008.

VLĂSCEANU Mihaela, Organizații și comportament organizațional, Editura Polirom, Iași, 2003.

WANDBERG Robert, Conflict Resolution: Communication, Cooperation, Compromise, Capstone Press, Minnesota, 2001.

IACOB Dumitru, Cismaru Diana-Maria, Comunicare organizațională, București, 2004, 2007, disponibil on-line pe site-ul www.comunicare.ro, accesat în 02.04.2015.

TRIPTON Ciprian, curs Managementul conflictelor și tehnici de negociere, 2012, disponibil on-line la http://www.apubb.ro/despre/cadre-didactice/ciprian-raul-tripon/ , accesat în 20.05.2015.

*** http://cursuriamg.blogspot.ro/2012/07/metode-de-cercetare-sociologica.html

*** https://my1id.wordpress.com/2012/08/02/managementul-conflictelor-organizationale/

*** http://promep.softwin.ro/promep/news/show/3646

*** http://stiintasiinginerie.ro/wp-content/uploads/2014/01/20-MANAGEMENTUL-CONFLICTULUI.pdf

*** http://www.learningnetwork.ro/articol/conflictul-organizatie/505

*** http://www.poat.ro/upload/docs/Cod-de-conduita.pdf

*** http://www.scrigroup.com/educatie/sociologie/Esantionarea-in-cercetarea-soc42945.php

*** http://www.scrigroup.com/management/resurse-umane/Tipologia-conflictelor81869.php

*** http://www.usm.md/crras/CRRAS/manualepdf/metstat/2-Introducere.pdf

Art. 70 din Legea nr. 161/2003

Legea nr. 168/1999 privind soluționarea conflictelor de muncă, M. O. nr. 582 din 29.11.1999.

OUG nr. 45/2003 privind finanțele publice locale, publicată în MO nr. 431/2003.