Consideratii Privind Sistemul De Evaluare a Performantelor Profesionale

CUPRINS

Introducere…………………………………………………….1

CAPITOLUL 1: Sisteme de evaluare a performanțelor profesionale

Definirea și impotanța strategică a evaluării performanțelor……….…6

Obiectivele evaluării performanțelor…………………………………8

Obiectivele participanților în evaluarea performanțelor……………..10

Obiectivele evaluatorilor……………………………………………..10

Obiectivele evaluaților………………………………………………12

1.4 Metode, tehnici și metodologii de evaluare a performanțelor profesionale………………………………………………………………13

1.5 Criterii de evaluare și standarde de performanță……………………16

Etapele procesului de evaluare a resurselor umane…………………20

Sisteme de evaluare a performanțelor resurselor umane……………22

CAPITOLUL 2: Analiza managerialã a resurselor umane în cadrul diagnosticului global al firmei

2.1 Documentarea preliminarã………………………………………30

Caracteristici tipologice ale firmei…………………………………………………………………30

Analiza viabilitãții manageriale a firmei. Componentele sistemului de management……………………………………………………….34

Diagnosticarea viabilitãții economice și financiare

la SDFEE ALFA Tulcea SA………………………………………….52

Analiza potențialului intern, analiza cheltuielilor si rentabilițãtii, analiza patrimonialã la SDFEE ALFA Tulcea…………………………………………………………………57

Analiza economico- financiarã a resurselor umane………………………………………………………………….75

Identificarea si interpretarea simptomelor semnificative. Recomandãri…………………………………………………………..79

Analiza SWOT economicã si managerialã la SDFEE ALFA Tulcea SA………………………………………………………………………80

Puncte forte și slabe ale funcțiunii de resurse umane…………………………………………………………………..85

CAPITOLUL 3: Analiza sistemului de evaluare la SC SDFEE ALFA Tulcea SA

Preliminarii teoretice privind evaluarea performanțelor profesionale…………………………………………………………..89

Studiu de caz privind sistemul de evaluare a performațelor individuale la SC SDFEE ALFA Tulcea SA ……………………………………..94

Corelație strategie firmă-strategie de evaluare a performanțelor profesionale……………………………………………………………95

Corelația analizei posturilor cu sistemul de evaluare ………….95

Obiectivele evaluării performanțelor…………………………………………….104

Metodologie de evaluare a performanțelor profesionale la SC SDFEE ALFA Tulcea SA…………………………………105

Rezultatele procesului de evaluare și comunicarea lor……115

CAPITOLUL 4: Propuneri privind eficientizarea procesului de evaluare a performanțelor profesionale

4.1 Evidențierea principalelor puncte forte și slabe ale sistemului de evaluare in cadrul SC SDFEE ALFA Tulcea SA…………………117

4.2 Propuneri privind eficientizarea sistemului de evaluare la SC SDFEE ALFA Tulcea SA………………………………………………….119

Concluzii…………………………………………………127

BIBLIOGRAFIE

=== l ===

INTRODUCERE

În arhitectura generală a sistemelor de management la nivelul agenților economici, factorul uman ocupa un loc cu totul aparte. Însemnătatea contribuției resursei de muncă prin intermediul capacității sale native, de a îmbogăți cu elemente de inovare, de schimbare tot ce se produce într-o societate validează ideea după care, alături de management si tehnologie, utilizarea inteligentă a resurselor umane completează setul celor trei vectori de succes, decisivi pentru progresul economico- social.

În perioada de tranziție la economia de piață cele două componente- utilizarea eficienta a personalului si motivarea acestuia, concepute sa se influențeze pozitiv, în mod reciproc, constituie fundamentul rezultatelor competitive. Punerea în valoare a tuturor dimensiunilor competenței profesionale revine, mai ales managerilor la toate nivelurile de organizare, de aceea relația management- comunicare- motivare este liantul atașamentului personalului fată de firmă cât si a construirii unei relații de încredere si loialitate între personalul de execuție si manageri.

Dezvoltarea sistemelor de management al randamentului și management al performanței ca noțiuni aproximativ sinonime, a presupus existența unui context specific. La începutul sec. al XX-lea, abordarea a fost întâmplătoare, nesistematică si fără rezultate notabile. În anii 1930-1969 s-a practicat din ce în ce mai mult o abordare formală, științifică, bazată pe trăsături de personalitate si pe standarde de apreciere subiective.

Curentele manageriale cele mai importante ale perspectivei formale sunt organizarea de tip birocratic, administrarea clasică, organizarea științifică, abordarea analitică si au drept criterii de performanță eficiența și maximizarea profitului. După anii ’60 au apărut mai multe teorii manageriale: cele comportamentale(behavioriste), sociopolitice, contingente, sociotehnice si cele strategice. Acestea valorizează motivatia, dezvoltarea individuală, adaptarea la mediu, în condițiile rentabilității progresului.

Din punct de vedere al managementului randamentului, abordarea comportamentală are trei curente:

-Managerial- se pune accentul pe identificarea angajaților si candidaților la angajare excepționali, înregistrarea performanțelor si folosirea lor pentru alte elemente ale managementului resurselor umane, pe conducerea prin obiective si prin rezultatele obținute;

-Dezvoltarea individuală- valorizează planurile de carieră ale angajaților, formarea continuă si acordarea feedback-ului corespunzător randamentului obținut;

-Participativ- are la bază angajarea si implicarea salariaților, profesionalismul lor si stabilirea unor norme de calitate a produselor si serviciilor.

Dezvoltarea acestui tip de management a fost accelerată de următorii factori:

-abordarea managementului resurselor umane (HRM) într-o viziune strategică si integratoare în strategia generală a organizatiei;

-recunoașterea faptului că performanța poate fi evaluată si măsurată doar în termenii unui model de “intrări – proces – ieșiri – efecte” si că orice supraconcentrare a atenției numai asupra unuia dintre aceste aspecte va diminua rezultatele schemei de evaluare;

-atenția acordată conceptelor de “perfecționare continuă” si “organizatia care învață”;

-conștientizarea faptului că managementul performanței este un proces ce trebuie înfăptuit de către managerii ierarhici de-a lungul anului nu un eveniment anual dirijat de departamentul de personal;

-creșterea accentului pus pe stabilirea de acorduri între angajati si organizatie, prin integrarea intereselor individuale ale acestora în cele ale organizatiei;

-dezvoltarea conceptului de competență și a tehnicilor de analiză a competenței, precum si utilizarea acestor analize de bază pentru alegerea standardelor de performanță exprimati în termeni comportamentali;

-nemulțumirile cu rezultatele obținute prin implementarea multora dintre schemele de recompensare în funcție de performanță si credința crescândă în faptul că rădăcina problemei deseori a fost absența unor procese adecvate de măsurare a performanței.

Corelația randament – performanță subliniază linia de demarcatie dintre aceste două concepte. Randamentul depinde de un prim grup de factori, care sunt într-o mare măsură sub controlul salariatului, uniți sub denumirea de performanță, si de un al doilea grup de factori care nu sunt sub controlul direct al salariatului. Pentru a fi capabil de performanță, salariatul trebuie să fie competent, motivat , să cunoască ceea ce se cere de la el, dar randamentul este imposibil fără existența unui mediu de lucru corespunzător. Randamentul este contribuția absolută sau raportată la altii, a unui salariat sau grup de salariati la îndeplinirea obiectivelor organizatiei.

Performanțele angajaților, care duc la atingerea randamentului individual, sunt strâns legate de comportamentul lor. Evaluarea comportamentului este procesul de observare, identificare, măsurare si dezvoltare a comportamentului uman într-o organizatie.

-Observarea si identificarea reprezintă procesul de selecție a informațiilor ce trebuie examinate si de cercetare atentă a comportamentului, pentru o muncă dată;

-Măsurarea înseamnă compararea informatiilor despre comportamentul celui examinat cu un set de așteptări personale sau ale organizatiei, pentru fiecare muncă;

-Dezvoltarea este îmbunătățirea performanței în timp; orice sistem de evaluare trebuie să conțină mecanismele pentru comunicarea așteptărilor si a procesului de măsurare către persoanele evaluate.

Sistemele de evaluare sunt în principal necesare pentru:

-măsurarea riguroasă a rezultatelor obținute în timp de personalul unei firme;

-determinarea nevoilor resimțite de pregătire si perfecționare reclamate de dinamica schimbărilor mai ales;

-evidențierea posibilităților de promovare a personalului;

-justificarea, la nevoie a unor decizii de redistribuire sau reducere a personalului.

Cerințele unui sistem modern de evaluare pot fi sistematizate sub formă mnemotehnică -ASOCA -adică:

-adaptabilitatea(A): evaluarea, făcută după criterii unitare este necesar să poată fi adaptată si diferitelor situatii, etape sau momente în evoluția firmei, în realizarea sau raportarea la obiectivele acesteia;

-specificitatea (S) : evaluarea, aflată în legătură cu adaptabilitatea, trebuie să dea răspuns interpretării rezultatelor pentru diferite categorii de personal cu sarcini, atribuții, responsabilități si competențe diferite ce pot fi surprinse numai prin componentele de specificitate ale sistemului de evaluare;

-obiectivitatea (O): presupune pentru evaluare folosirea unor criterii, norme, standarde în care să se opereze mai ales cu elemente măsurabile, cele calitative fiind adiacente numai;

-continuitatea (C): creează condiții ca subiecții supuși procesului de evaluare sa fie observati continuu cu realizările si scăderile respective, normale în activitatea fiecărei persoane. Lipsa de continuitate poate determina evaluări subiective, parțiale care pot alimenta o deteriorare a climatului de muncă si poate conduce la demotivarea personalului;

-aplicabilitatea (A): este dimensiunea care concretizează în practică funcționalitatea sistemului de evaluare, acțiune care are si menirea de certificare a calității acestui sistem, care dă informatii de feed-back rezultate din aplicarea sistemului și care poate sugera, funcție de evoluțiile produse sau previzibile, completări, modificări sau înlocuiri de criterii în sistemele de evaluare.

Instrumentele pa baza cărora poate fi aplicat un sistem modern de evaluare sunt următoarele: regulamentul de organizare si funcționare(ROF) si fișa postului. Prevederile din ROF si fișa postului, în economia de piață, se cer a fi cuantificate sau posibil de cuantificat cu usurință pentru a comensura mai bine rezultatele obținute. Un al doilea instrument de evaluare îl reprezintă standardul de performanță, ca mijloc practic de analiză si evaluare a rezultatelor, necesar pentru proiectarea obiectivelor specifice perioadei ulterioare. Un al treilea instrument de evaluare sunt standardele ocupaționale cuprinse în COR (Clasificarea Ocupațiilor din România), care pe lângă listele ocupaționale, conțin referiri la principalele sarcini, atribuții, responsabilități pentru grupele specifice de ocupații.

La aceste instrumente de evaluare mai pot fi adăugate profesiogramele (cuprind scale de evaluare a dimensiunilor ce caracterizează componentele diferitelor procese), diferite chestionare, sisteme de comparare, teste de evaluare întocmite si prelucrate de specialiști în sociologie si psihologie. Deciziile semnificative de luat pentru a realiza o evaluare adecvata se referă la: stabilirea politicii de personal (cadru, obiective, conținut, priorități), aprobarea criteriilor cu care trebuie operat în sistemele de evaluare, definirea configurației moderne ROF, a fișei de post, a standardelor de performanță (cadru, conținut, mod de actualizare si utilizare).

În cadrul procesului de adaptare organizațională la condițiile mediului, evaluarea performanțelor poate îndeplini două roluri:

Defalcarea strategiei si transmiterea acesteia către membrii organizatiei, revendicarea dărilor de seamă privind realizarea ei este un prim rol al managementului de evaluare al performanțelor prin sistemele nou create, aplicabile în cazul celor trei tipuri de control ( centralizat, birocratic, al rezultatelor). Conform acestei conceptii, integrarea se realizează prin intermediul sistemului de recompensare, în special prin stimulente si de aceea se pune accentul pe legătura evaluare- recompensare. Alegerea strategiei se bazează pe analiza factorilor externi, ca apoi să se definească rolurile, comportamentele si rezultatele necesare realizării strategiei. Comportamentele necesare se pot învăța prin formare si dezvoltare la locul de muncă, sau organizatia se poate orienta spre atragerea indivizilor care deja au competențe cerute. Sarcina sistemului de evaluare este motiveze învățarea, răsplătind pe cei care reușesc să se dezvolte.

Evaluarea îndeplinește un al doilea rol de instrument al adaptării. Managementul performanței – concept care înlocuiește în acest caz pe cel de evaluare a performanței- se integrează organic în procesul de elaborare si implementare a strategiei. Evaluarea este în strânsă legătura cu late domenii ale managementului resurselor umane, cum sunt selecția, formarea si dezvoltarea, precum si managementul carierei. Acest rol apare pregnant în cazul controlului cultural, situatie în care sarcina sistemului de recompensare este doar de a fortifica ulterior integrarea, si nu de a fi principalul mijlocitor al acesteia.

Capitolul 1

SISTEME DE EVALUARE A PERFORMANTELOR PROFESIONALE

Definirea și importanța strategică a evaluării performanțelor

Evaluarea performanțelor este activitatea de bază a managementului resurselor umane desfășurată în vederea determinării gradului în care angajații unei organizații îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitățile care le revin.

Evaluarea performanțelor profesionale reprezintă procesul de stabilire a modului și a măsurii în care în care angajatul își îndeplinește îndatoririle și responsabilitățile care revin postului ocupat comparativ cu standardele stabilite și comunicarea către angajați a rezultatelor.

După alți autori, evaluarea performanțelor resurselor umane reprezintă ansamblul activităților de comparare a rezultatelor obținute, a comportamentului și a potențialului psihosocioprofesional al unei persoane cu sarcinile, obiectivele și cerințele postului.

Spre deosebire de analiza postului, care se referă la conținutul și cerințele postului, care implică o descriere impersonală a obiectivelor, sarcinilor și responsabilităților postului, sau spre deosebire de evaluarea postului, care implică determinarea valorii relative a unui post, evaluarea performanțelor se concretizează asupra îndeplinirii obiectivelor, sarcinilor, responsabilităților sau cerințelor postului de către deținătorul acestuia. De aceea, evaluarea performanței angajaților reprezintă, după cum menționează G. A. Cole, un mijloc fundamental prin care managerii și subordonații lor pot discuta de o manieră sistematică problemele de muncă importante.

De asemenea, evaluarea performanțelor reprezintă un proces sistematic și deosebit de complex prin care se efectuează analize și aprecieri atât asupra comportamentului în muncă și a performanțelor obținute de membrii unei organizații, cât și asupra potențialului sau capacității de dezvoltare a acestora.

În acest sens, potrivit literaturii de specialitate și practicii manageriale în domeniu, evaluarea resurselor umane sau a performanțelor acestora presupune mai multe activități distincte:

Evaluarea potențialului și a capacității de evoluție sau dezvoltare a unei persoane

Evaluarea comportamentului

Evaluarea performanțelor

Evaluarea potențialului și a capacității de evoluție sau de dezvoltare a

unei persoane se realizează pe baza unor trăsături sau caracteristici personale ale acesteia, precum și pe baza unor date și informații despre ceea ce este persoana respectivă și mai puțin despre comportamentul în muncă, despre ceea ce face aceasta în cadrul postului deținut, sau despre activitatea sa. Deși punctul de plecare îl constituie totuși aprecierile sau realizările anterioare, respectiv performanța “trecută”, evaluarea este orientată spre viitor.

Evaluarea comportamentului are în vedere evaluarea acelor manifestări de comportament care sunt legate sau se încadrează în caracteristicile de performanță. Evaluarea comportamentului estimează, de fapt, gradul în care un angajat se integrează în specificul unui post comportându-se în modul cerut de acesta. Menționăm faptul că există și autori, ca de exemplu G. Randell și P. Packard, care consideră că este inutil să evaluăm comportamentul înainte de a încerca să-l schimbăm. Cu toate acestea, evaluarea se poate dovedi utilă dacă se are în vedere faptul că feedback-ul informează angajații în legătură cu schimbările care se impun în comportamentul lor pentru a-și putea îmbunătăți performanțele.

Evaluarea performanțelor are în vedere, în primul rând, evaluarea

rezultatelor obținute, formulate sau exprimate diferențiat pe posturi, în funcție de specificul acestora. Cu toate acestea, în cazul unor anumite categorii profesionale, acest tip de evaluare profesională se efectuează cu dificultate, iar rezultatele care constituie baza evaluării nu sunt întotdeauna sub controlul organizației.

Se poate constata că, prin natura lor, primele două activități de evaluare prezentate servesc îndeosebi la selecția personalului, precum și la orientarea sau dezvoltarea carierei profesionale, iar cea de-a treia activitate de evaluare vizează în mod special performanțele sau rezultatele obținute reflectând îndeosebi calitatea activităților anterioare.

Obiectivele evaluării performanțelor

Obiectivele evaluării performanțelor prezintă o mare diversitate, au în vedere numeroase funcții sau funcțiuni organizaționale și susțin cele mai importante activități ale managementului resurselor umane. În acest sens, sunt semnificative rezultatele unei anchete efectuate în 600 de organizații cu privire la obiectivele prioritare ale evaluării performanțelor.

Obiectivele prioritare ale evaluării performanței

Într-o viziune mult mai largă, specialiștii englezi Cristopher Molander și Jonathan Winterton menționează cel puțin trei utilizări posibile ale evaluării:

Tehnică de analiză a performanțelor obținute

Element de sprijin al procesului de planificare manageriala

Componentă de bază a sistemului de salarizare

În ceea ce privește importanța acordată diferitelor obiective, trebuie menționat faptul că aceasta depinde de perspectiva din care sunt formulate sau apreciate. De exemplu, dacă obiectivul principal al evaluării performanței îl constituie recompensele, evaluarea respectivă trebuie să aibă la bază performanța efectivă și să constituie o parte componentă a sistemului de recompense.

Dacă obiectivul principal al evaluării performanței îl constituie o posibilă promovare, este necesară o evaluare diferită care să aibă în vedere performanța potențială într-un post.

Potrivit literaturii de specialitate și a practicii manageriale în domeniu, cele mai importante obiective ale evaluării performanțelor sunt următoarele:

Desfășurarea corespunzătoare a unor activități din domeniul resurselor umane, ca de exemplu angajări, promovări, transferări, concedieri sau disponibilizări, datele și informațiile privind evaluarea performanțelor permit elaborarea unor decizii manageriale raționale în legătură cu activitățile respective, precum și evitarea desfășurării la întâmplare sau pe baze subiective a acestora; permite de asemenea realizarea concordanței performanțelor individuale cu obiectivele organizaționale.

Recompensarea echitabilă a personalului – evaluarea performanțelor, chiar daca nu vizează în mod direct nivelul salariilor, permite ca recompensarea angajaților să fie percepută ca echitabilă și, totodată , intrinsecă, deoarece evaluarea rezultatelor duce la recunoașterea eforturilor depuse. De asemenea, în unele firme evaluarea performanțelor este larg răspândită în determinarea diferitelor elemente ale sistemelor de salarizare sau a diferitelor tipuri de recompense și stimulente.

Asigura angajaților informațiile necesare pentru propria lor dezvoltare, dându-le încredere în propriile forțe. În acest sens, angajații simt nevoia unui feedback cât mai corect al performanței, nevoia unor informații care să le indice precizia acțiunilor anterioare în vederea îmbunătățirii performanțelor. Feedback-ul performanței facilitează, în cele din urmă, un nou comportament individual și organizațional, cu atât mai mult cu cât majoritatea angajaților doresc să cunoască cum își realizează sarcinile, cum răspund solicitărilor organizației, ce progrese au înregistrat, ce nevoi și posibilități de îmbunătățire a performanței au, precum și modul în care organizația privește rezultatele lor sau ce așteaptă organizația de la ei.

Identificarea nevoilor individuale de pregătire și dezvoltare a personalului, precum și evaluarea rezultatelor programelor de pregătire și dezvoltare a acestuia. Un sistem adecvat de evaluare a performanțelor poate semnala unele carențe în pregătirea personalului, poate furniza date și informații privind punctele slabe și potențialul angajaților care urmează să beneficieze de perfecționarea pregătirii profesionale; permite de asemenea stabilirea capacităților și aptitudinilor necesare ocupării diferitelor posturi precum și a nivelului minim de performanță.

Discutarea planurilor pe termen lung ale angajaților precum și a obiectivelor carierei acestora. Pe baza performanței anterioare, superiorul ierarhic are prilejul să ofere subordonatului unele sugestii privind modalitățile de îmbunătățire a performanței în vederea realizării obiectivelor carierei sale. Deci, evaluarea performanțelor permite cunoașterea șanselor de evoluție ale fiecărui angajat în funcție de propriile performanțe și de obiectivele organizaționale.

Integrarea planificării resurselor umane în cadrul celorlalte activități de personal, oferind date și informații pentru inventarele de aptitudini și creând, totodată, baza necesară pentru un sistem integrat al resurselor umane, precum și pentru realizarea unui diagnostic permanent al acestora.

Validarea programelor de selecție, deoarece programele de evaluare a performanțelor oferă numeroase date și informații despre calitatea sistemelor de selecție, permițând totodată identificarea angajaților cu rezultate necorespunzătoare.

Sporirea motivației angajaților, deoarece existența unui program de evaluare a performanțelor are un efect mobilizator sau motivațional generator al unui comportament pozitiv care încurajează inițiativa, dezvoltă simțul responsabilității, permite perceperea poziției în ierarhia organizațională și stimulează efortul pentru performanță.

Îmbunătățirea relației manager-subordonați, prin încurajarea managerilor pentru observarea comportamentului subordonaților în vederea sprijinirii angajaților prin consiliere.

Îmbunătățirea comunicării și intensificarea colaborării între manageri sau superiori și subordonați, deoarece evaluarea performanței constituie o bază a interacțiunii părților menționate care ajung să se cunoască din ce în ce mai bine.

Aplicarea principiilor oportunităților egale, deoarece în elaborarea multor decizii din domeniul resurselor umane, precum și în multe etape ale procesului de evaluare a performanțelor, există tendința potențială pentru părtinire sau pentru o apreciere necorespunzătoare.

1.3 Obiectivele participanților în evaluarea performanțelor

Un aspect important al obiectivelor evaluării îl constituie analiza acestora prin prisma intereselor părților participante în proces: evaluatorii și evaluații.

1.3.1 Obiectivele evaluatorilor

Cele care determină obiectivele evaluatorilor sunt propriile valori și norme, precum și cultura organizațională însușită prin procesul de socializare. Obiectivele evaluatorilor pot fi împărțite în patru categorii:

Obiective de performanță, legate de sarcinile evaluatului

Obiective privind relațiile interpersonale

Obiective privind subunitatea organizatorică condusă

Obiective personale interne

Obiectivele de performanță legate de sarcini depind de performanțele obținute de evaluat în trecut. Dacă angajatul a avut rezultate bune, atunci evaluatorul va fixa obiective în direcția menținerii performanței, iar în caz contrar se va strădui pentru îmbunătățirea acesteia. Întrebarea principală la care evaluatorul caută răspuns este: Cum influențează evaluarea performanța viitoare a angajatului ?

Această chestiune se poate analiza prin prisma teoriei “ leader – member- exchange”, o teorie a leadership-ului propusă inițial de Deanseau, Graen și Hage în 1975. Conform acestei teorii , în orice grup de lucru formal membrii acestuia se împart in două subgrupuri , unii aparținând unui cerc restrâns al liderului, sau cercului interior, iar alții rămânând în afara acestuia , sau făcând parte din cercul exterior.

În ceea ce privește evaluarea performanțelor, experiența demonstrează că membrii cercului exterior primesc calificative mai slabe decât cei din cercul interior, evaluarea lor se face mai unitar, și feedback-ul se adresează mai mult grupului , în timp ce membrii cercului interior sunt evaluați și primesc feedback individual. Aceasta se leagă de faptul că datorită performanțelor mai bune a “ apropiaților ”, managerul dorește progresul acestora în carieră, dându-le sarcini complexe, sprijinindu-i cu informații suplimentare și oferindu-le feedback referitor și la acele dimensiuni ale competenței ce vor fi într-adevăr necesare abia în viitor.

Conform teoriei, atenția cea mai puțină o vor primi cei cu performanțe mediocre, deși ei sunt cei mai numeroși în grup. Excepțiile vor constitui cazurile când managerul cumpănește posibilitatea includerii unora dintre apropiații săi. În aceste situații obiectivul managerului va fi îmbunătățirea performanțelor acestora.

Formularea obiectivelor pentru îmbunătățirea performanțelor se va face în funcție de ce crede managerul că a fost cauza rezultatelor slabe. Dacă managerul atribuie acestea unor cauze externe, independente de angajat, atunci obiectivul principal va fi schimbarea condițiilor de muncă și identificarea domeniilor în care subordonatul are nevoie de pregătire suplimentară. Dacă însă slaba performanță este atribuită în totalitate unor cauze interne individului, cum ar fi lipsa unor competențe sau atitudine necorespunzătoare, atunci managerul va cântări în primul caz posibilitatea dezvoltării acelei competențe, sau a sancționării angajatului în cel de-al doilea caz.

Un al doilea obiectiv urmărit de manager în cadrul evaluării este păstrarea unor relații bune cu subordonații. În ce măsură vor influența aprecierile conducătorului relațiile acestuia cu indivizii sau grupurile evaluate, este o problemă care poate împinge managerul la evaluări indulgente. Acest lucru se întâmplă din teama că o apreciere negativă ar putea jigni subordonații și le-ar crea sentimente de nedreptate. Daca însă relațiile cu subordonații nu sunt deosebit de importante pentru evaluator, eroarea indulgenței este mai puțin probabilă.

În procesul evaluării, evaluatorul are interesul să-și consolideze propria poziție și a subunității organizatorice conduse în cadrul organizației. Un număr mare de aprecieri pozitive creează o imagine bună despre manager și colectivul condus, în special dacă managerul respectiv este considerat credibil. Promovarea unor subordonați în poziții superioare poate constitui avantaje atât pentru manager, cât și pentru colectiv. Și acest obiectiv al evaluării poate favoriza eroarea indulgenței.

Obiectivele personale ale evaluatorului privesc propriile valori și imaginea de sine ca manager. Dacă un manager se consideră participativ, iar sinceritatea și onestitatea sunt valori importante pentru el, atunci va depune efort considerabil pentru o evaluare calitativă și feedback sistematic.

1.3.2 Obiectivele evaluaților

Obiectivele evaluaților pot fi împărțite în trei categorii:

Obținerea de informații de la manager, despre performanță

Transmiterea de informații către manager, despre factorii ce influențează performanța

Posibilitatea comunicării managerului pentru dezvoltare și angajamentul pentru aceasta

Feedback-ul sau informațiile așteptate de persoanele evaluate se referă la :

poziția lor în ierarhia grupului de lucru după performanțe

apartenența la cercul interior sau exterior

cât de detaliat cunoaște managerul performanța lor

care sunt așteptările actuale ale organizației față de performanță

ce șanse de promovare există

ce posibilități de formare și dezvoltare există

care sunt domeniile în care, în opinia managerului, au nevoie de dezvoltare

De asemenea, evaluarea performanțelor creează oportunitatea evaluatului ca să transmită evaluatorului informații privind factorii contextuali ce limitează performanța, în special când rezultatele au fost apreciate ca slabe de manager. Evaluatorul va fi interesat să știe cărei cauze atribuie conducătorul performanța slabă. Datorită erorii de atribuire fundamentală, care este tendința de a accentua explicațiile temperamentale ale comportamentului în defavoarea explicațiilor situaționale, managerul va tinde să explice rezultatele necorespunzătoare prin cauze interne subordonaților. În același timp evaluatul nu va pierde ocazia să aducă la cunoștința managerului cauzele externe pe care le consideră el responsabile de rezultatele sale nesatisfăcătoare.

Un al treilea obiectiv al persoanei evaluate este comunicarea către manager a dorinței de îmbunătățire a performanței și a disponibilității pentru dezvoltare. Exprimarea deschisă a acestora poate contribui la clarificarea, împreună cu managerul, a domeniilor unde subordonatul are nevoie de pregătire, precum și a sprijinului pe care-l poate primi de la superior.

1.4 Metode, tehnici și metodologii de evaluare a performanțelor profesionale

În evaluarea performanțelor se folosesc o serie de metode, ce pot fi grupate în mai multe categorii. Criteriile de clasificare a metodelor de evaluare întâlnite în literatura de specialitate sunt:

-obiectivitatea sau subiectivitatea metodelor;

-latura individului pe care o evalueazã: trãsãturile de personalitate sau comprtamentale, rezulatele obținute;

-orizontul de timp al rezultatelor evaluate: rezultate trecute, rezultate viitoare;

-numãrul de persoane apreciate într-o singurã evaluare: evaluãri individuale, metode de comparare a oamenilor;

-criterii mixte.

Clasificãri propuse în literatura de specialitate din România

Conform literaturii de specialitate Horia Pitariu, “Managementul resurselor umane- Mãsurarea performanțelor profesionale”, clasificarea metodelor de apreciere a performanțelor profesionale este urmãtoarea:

Scale de evaluare;

Sisteme de comparare a persoanelor

Sistem de ierarhizare pe baza ordinii de merit;

Sistemul comparãrii pe perechi;

Sistemul distribuirii forțate;

Sistemul comparãrii între grupuri;

Liste și scale comportamentale

Liste de comportamente;

Liste cu alegere forțatã;

Scale de evaluare a expectanțelor.

Tehnica incidentelor critice;

Alte metode de evaluare a performanțelor

Conform cãrții “Managementul resurselor umane”, coordonatã de R. Mathis, P. Nica și C. Rusu, metodele de evaluare a performanțelor sunt grupate în felul urmãtor:

1. Metode de clasificare pe categorii

Metoda scãrilor de clasificare graficã;

Metoda listelor de verificare

Metode comparative

Compararea simplã;

Compararea pe perechi;

Distribuția forțatã

Teste de personalitate

Metode descriptive:

a)Incidentul critic

b)Eseul

c)Trecerea în revistã a unui domeniu

Metode complexe de evaluare:

Metoda de evaluare pe baza comportamentului

Managementul prin obiective.

Sistem tranzitoriu de evaluare a performanțelor`

Clasificarea propusã de P. Burloiu urmãrește, într-o primã fazã, criteriul obiectivitãții/subiectivitãții metodelor. El împarte metodele de evaluare a performanței în mãsuri obiective și mãsuri subiective. În grupa mãsurilor obiective se includ: mãsurarea producției, volumul de vânzãri exprimat în unitãți monetarã, datele de personal, testele de performanțã, mãsurarea performanței unitãților de afaceri.

La rândul lor, mãsurile subiective sunt împãrțite în douã subgrupe în funcție de termenul de comparație al performanței evaluatului, și anume:

Procedee comparative de evaluare- în cadrul cãrora evaluarea performanței unei persoane se face prin compensarea acesteia cu performanțele altei persoane din grupul din care fac parte. Aceastã subgrupã de metode cuprinde: ierarhizarea, compararea pe perechi, compararea prin distribuire forțatã;

Procedee de evaluare a performanței fațã de anumite standarde, în cazul cãrora comparația performanței unui angajat nu se mai face fațã de performanțele colegilor sãi, ci se raporteazã la aceste standarde. În aceastã grupã sunt incluse:

-scalele de evaluare în formã graficã;

-liste de control standard ponderate;

-tehnica întâmplãrilor neașteptate cu caracter hotãrâtor;

-scala de evaluare axatã pe comportare;

– scale de observare a comportamentului.

Alte metode de evaluare: autoevaluarea, evaluarea de cãtre cei egali, evaluarea fãcutã de subordonați. Rațiunea constituirii acestei grupe are la bazã ideea cã toate aceste metode sunt aplicate de cãtre alte persoane decât superiorul evaluatului.

Rotaru și A. Prodan propun urmãtoarea clasificare a metodelor de evaluare a performanțelor:

1) Metode simple de evaluare: scalã de evaluare graficã, checklist, alegerea forțatã

2)Metode comparative:gradarea/ordonarea, comparații perechi, distribuția forțatã

3) Metode speciale: scale de evaluare cu ancore comportamentale, conducerea prin obiective.

Metode scrise: tehnica incidentelor critice, metoda eseului, revizuirea domeniului.

Clasificãrile propuse în literatura de specialitate americanã și britanicã

Autorii W.B. Werther și K. Davis în lucrarea Human Resources and Personnel Management grupeazã metodele de evaluare a performanțelor în funcție de orizontul de timp al performanței evaluate. Se deosebesc astfel douã grupe rpincipale de metode:

Metode de evaluare orientate spre trecut;(Past- Oriented Appraisal Methods)

Metode de evaluare orientate spre viitor( Future- Oriented Appraisal)

Abordãrile orientative spre trecut cuprind urmãtoarele metode: sale de evaluare; liste de control, metoda alegerii forțate, tehnica incidentelor critice, scale de evaluare cu ancore comportamentale, analiza unui domeniu, teste de performanțã, evaluãri comparative.

Metodele de evaluare orientate spre viitor se bazeazã pe performanțe viitoare și evalueazã potențialul angajatului sau stabilesc obiective de performanțã. În aceastã grupã se includ: managementul prin obiective, evaluãrile psihologice, evaluãrile fãcute de centre specializate, autoevaluãri.

Un alt autor de renume în domeniul evaluãrii performanțelor este Clive Fletcher.

În lucrarea intitulatã “Appraisal – Routes to improved performance “ el grupeazã metodele de evaluare în douã mari categorii în funcție de obiectivele urmãrite prin sistemul de evaluare , și anume:

Evaluarea in scopuri administrative.

Evaluarea in scopul motivãrii și dezvoltãrii.

În grupa a) sunt incluse :

Evaluarea prsonalitãții.

Evaluarea abilitãților profesionale.

Scale de evaluare (inclusiv scalele comportamentale).

Grupa b) cuprinde:

Managementul prin obiective .

Evaluarea competenței.

În opinia autorului sus amintit este de dorit ca definirea rolului ecvaluãrii sã se facã în termenii motivii și dezvoltãrii. Existã câteva argumente in susținerea acestei opțiuni:

Evaluarea în scopul motivãrii este binevenitã atât pentru evaluatori, cât și pentru evaluați.

Reprezintã ceea ca este prioritatea cea mai inaltã pentru organizație- o strategie pentru performanțã îmbinãtãțitã.

Eficacitatea evaluãrii indivizilor în comparație cu alții deseori este îndoielnicã.

Abordarea pe care o adoptã Dick Grote în gruparea metodelor de evaluare are la bazã natura critariilor utilizate în evaluare.Astfel, el deosebește:

Evaluarea bazatã pe trãsãturile angajatului (criteriile de evaluare sunt trãsãturile angajatului).

2) Evaluarea bazatã pe comportamentul angajatului (criteriile de evaluare sunt comportamentele angajatului).

3) Evaluarea bazatã pe rezultatele obținute de angajat (riteriile de evaluare sunt rezultatele obținute).

Evaluarea performanței globale a angajatului ( criteriul este performanța globalã).

Clasificarea metodelor de evaluare adoptã de D. Grote are meritul folosirii unui criteriu clar de grupare și anume , “natura criteriilor de evaluare “, ceea ce permite încadrarea metodelor într-un numãr restrâns de grupe omogene .

Criterii de evaluare și standarde de performanțã

Pentru a analiza eficiența unei activitãți, uzual se comparã rezultatele obținute cu eforturile depuse pentru realizarea lor, comparație valabilã și în cazul analizãrii eficienței activitãților managementului resurselor umane, cu atât mai mult cu cât ele reprezintã cea mai importantã investiție a unei organizații.

Performanța, ca realizare deosebitã specificã unui domeniu de activitate, reprezintã în acest context rezultatul deosebit obținut de un salariat, o echipã, un departament sau chiar o firmã privitã ca o componentã a sistemului economic. Unii specialiști considerã cã performanța se poate realiza atât individual, cât și social, performanța socialã fiind impactul managementului asupra salariaților organizației, ea fiind definitã prin intensitatea cu care un individ contribuie la dezvoltarea organizației, prin raportarea la obiectivele și standardele stabilite.

Criterii de performanțã

Criteriile de evaluare a performanței vizeazã atât rezultatele și evenimentele trecute, care au fost obținute sau au avut loc într-o perioadã determinatã, cât și potențialul viitor al resurselor umane.

Pentru obținerea unor rezultate edificatoare, criteriile de performanțã trebuie sã fie:

-precis formulate, sã nu presupunã generalitãți;

-în numãr limitat, folosirea a pre multor criterii duce la nivelarea rezultatelor , la obținerea unor valori medii, a cãror relevanțã este mult diminuatã;

-clar enunțate, astfel încât sã fie înțelese atât de evaluatori cât și de evaluați;

-ușor de observat, mãsurabile, astfel încât contestarea rezultatelor sã fie cât mai mult diminuatã;

-aplicabile tuturor subiecților care dețin aceeași funcție sau funcții similare și își desfâșoarã activitatea în condiții comparabile.

Un post trebuie definit funcție de rezultatele așteptate de la titularul acestuia. De aceea stabilirea criteriilor de performanțã presupune identificarea acelor caracteristici psihosocioprofesionale ale titularului care sunt relevante pentru obținerea rezulatelor viitoare și care asigurã posibilitatea exercitãrii sarcinilor, competențelor și responsabilitãților aferente postului. Printre criteriile de performanțã identificate de specialiști, menționãm:

-caracteristicile personale(aptitudini, comportament și personalitate);

-competența(cunoștințe pentru exercitarea atribuțiilor postului);

-caracteristicile profesionale (vigilențã, disponibilitate, autocontrol);

-interesul pentru resursele alocate postului;

-orientarea spre excelențã;

-preocuparea pentru interesul general al firmei;

-adaptabilitatea la post;

-capacitatea de decizie;

-capacitatea de inovare;

-capacitatea de a învãța;

-spiritul de echipã și de organizare;

– spiritul de inițiativã;

-delegarea responsabilitãților și antrenarea personalului;

-dinamism, autonomie, punctualitate;

-comunicarea(receptarea și transmiterea informațiilor).

Criteriile sunt cântãrite cu o cât mai mare precizie, determinându-se importanța lor relativã la îndeplinirea atribuțiilor, sarcinilor și responsabilitãților aferente unui post de cãtre titularul acestuia. Performanțele sunt, aproape întotdeauna multidimensionale. De aceea, criteriile de evaluare a performanței pot viza rezultatele obținute de fiecare individ, în cazul posturilor de execuție sau de cãtre grupul/organizația condusã, în cazul managerilor. Normele metodologice nr. 1/1993 privind selecționarea managerilor și încheierea contractului de management, cuprind criterii de performanțã stabilite pe baza indicatorilor de referințã ( rata profitului, profitabilitatea acțiunilor, potențialul de dezvoltare/ creștere, perioada de recuperare a creanțelor, perioada de rambursare a datoriilor, rotația stocurilor(zile), productivitatea muncii, ponderea salariilor în costuri).

Standarde de performanțã

Criteriile se comparã cu standardele, care reprezintã nivelul dorit al performanțelor. Standardele de performanțã, ca elemente de referințã în aprecierea rezultatelor, permit evidențierea gradului în care au fost îndeplinite activitãțile, mai precis gradul de îndeplinire al sarcinilor și responsabilitãților atribuite postului.

Standardele de performanțã stabilesc ce trebuie sã facã o persoanã și cât de bine. Aceste caracteristici sunt definite prin anumiți indicatori (cantitate, calitate, cost, timp, utilizarea echipa,entelor, mod de realizare),expresie a standardelor de performanțã definite de ansamblul normelor ce reglementeazã specificul activitãților și operațiunilor unui post.

Prezentãm indicatorii:

1.cantitatea-volumul lucrãrilor exprimate în unitãți de mãsurã specifice operațiunilor sau activitãților executate într-un anumit post;

2.calitatea- completitivitatea și corectitudinea soluțiilor prezentate în lucrãrile specifice postului;

3.costul- interesul angajatului pentru a limita costurile de funcționare a instituției ( prezintã interes raportul volumului de activitate și costurile implicate pentru realizarea lui);

timpul- timpii de execuție a lucrãrilor, mai ales pentru acele lucrãri pentru care nu se pot stabili norme de timp;

utilizarea resurselor- capacitatea angajatului de a utiliza eficient resursele puse la dispoziția sa prin specificul activitãților postului;

modul de realizare a obiectivelor- capacitatea angajatului de a se integra în efortul colectiv depus de echipa din care face parte, modul în care pune la dispoziția colectivului cunoștința și experiența pe care le deține.

Menționãm cã , pentru stabilirea procedurilor și a regulilor de mãsurare a indicatorilor de performanțã, conducerile instituțiilor (conf.art.6, alin.4) consultã sindicatele sau reprezentanții salariaților. De asemenea, standardele de performanțã (conf. art.6, alin.3) trebuie sã reflecte repartizarea echitabilã a sarcinilor între posturi și sã fie defalcate din obiectivele cuantificate ale instituției.

De pe urma unei evaluãri realiste, mãsurabile și bine înțelese, beneficiazã atât organizația cât și salariatul. Standardele sunt stabilite înaintea începerii activitãții, astfel încât toți cei implicați sã știe ce se așteaptã de la ei. În același timp, este important sã se știe cu precizie ce presupune fiecare calificativ folosit în evaluare.

Identificarea acestor termeni este esențialã dar reprezintã o operație foarte dificilã.

În general sunt folosite cinci calificative (forte bun , bun , satisfãcãtor, slab, foarte slab), ale cãror semnificații sunt urmãtoarele:

-foarte bun, de excepție (FB)- persoana corespunde în mod optim îndeplinirii criteriilor funcției, încât este nevoie de o apreciere specialã; în comparație cu standardele uzuale și cu restul personalului, acest salariat se situeazã în primii 2-5%;

-bun(B)- performanța se situeazã în limitele superioare ale standardelor și ale performanțelor realizate de ceilalți salariați;

-satisfãcãtor (M)- performanțã este la nivelul minim al standardelor sau puțin deasupra lor; acesta este nivelul minim acceptabil al performanțelor acceptabile ce trebuie atins chiar de salariații mai puțin competenți sau lipsiți de experiențã;

-slab(S)- performanța este sub limita minimã a standardului, existând posibilitatea îmbunãtãțirii performanțelor într-un viitor apropiat;

-foarte slab (FS)- performanțã este cu mult sub standard; în acest caz se pune în mod serios problema dacã persoana respectivã se mai poate îndrepta și dacã mai poate fi menținutã pe acel post.

Etapele procesului de evaluare a resurselor umane

Evaluarea performanțelor constituie un proces continuu, sistematic și autoreglator, care se desfășoară în decursul mai multor etape.

Stabilirea standardelor de performanță și a metodologiei de evaluare. În cadrul acestei etape , sunt necesare precizări referitoare la obiectivele evaluării și la categoriile de informații necesare realizării ei. De asemenea, este necesară realizarea unei analize a posturilor, în vederea stabilirii caracteristicilor și a standardelor necesare realizării și evaluării performanței. Standardele de performanță sau caracteristicile acestora este recomandabil să fie definite în funcție de anumite comportamente observabile sau aspecte ale variabilelor performanței.

Comunicarea performanțelor așteptate sau dorite din partea resurselor umane. Comunicarea performanțelor așteptate sau dorite a fi realizate din partea resurselor umane se face atât persoanelor evaluate, cât și evaluatorilor sau echipei de evaluatori. Gradul de transparență a informațiilor și de transmitere a lor către angajați este dependent atât de regulile, normele, tradițiile existente în organizație , cât și de obiectul evaluării. Astfel, dacă în cadrul întreprinderii există norme clare care stabilesc că angajatul trebuie să cunoască tot ceea ce are de realizat, atunci feedback-ul rezultatelor va fi benefic atât pentru angajat, cât și pentru organizație. De asemenea, trebuie precizat dacă se stabilește o relație între rezultatele evaluării și recompense. În această privință există opinii contradictorii Există specialiști care obiectează față de stabilirea oricărei relații între evaluare și recompense , datorită subiectivismului evaluării și valorii motivaționale scăzute asociate recompenselor. Alți specialiști apreciază că evaluarea este singura modalitate de a determina mărimea recompenselor cuvenite fiecărui angajat. Așadar, cei care inițiază evaluarea trebuie sa stabilească dacă rezultatele acesteia vor influența sau nu nivelul recompenselor viitoare.

Măsurarea performanțelor actuale. Această etapă poate cuprinde mai multe subetape, respectiv:

Alegerea metodelor și a tehnicilor de evaluare, avându-se în vedere avantajele și dezavantajele acestora;

Pregătirea corespunzătoare a evaluatorilor atât în vederea folosirii cât mai corecte a metodelor, tehnicilor sau sistemelor de evaluare, cât și pentru aplicarea uniformă a standardelor de performanță;

Evaluarea propriu-zisă a performanțelor, care presupune discuții între persoana evaluată și evaluator, în urma cărora se vor evidenția: care sunt prioritățile în desfășurarea activității persoanei evaluate, în ce măsură activitatea sa contribuie la realizarea performanței echipei și a organizației din cadrul căreia face parte. Specialiștii recomandă existența unui contact profesional între evaluat și evaluator, pe toată durata perioadei de evaluare, astfel încât să se realizeze o comunicare eficientă pentru ambele părți. De asemenea, deși evaluările trebuie conduse în mod independent, ori de câte ori este posibil, se recomandă ca evaluarea să se realizeze de către o echipă de evaluatori. Astfel se pot preveni, anula sau diminua erorile sau factorii care distorsionează procesul evaluării.

Compararea performanțelor actuale cu standardele de performanță stabilite se poate face prin compararea punctajului/performanței totale al fiecărei persoane evaluate cu intervalul delimitat de punctajul minim și de cel maxim al standardelor postului ocupat de aceasta. În funcție de rezultatele obținute, se disting următoarele situații:

Punctajul/performanța realizată de angajat se înscrie între limitele stabilite, ceea ce înseamnă că angajatul corespunde cerințelor postului

Punctajul/performanța realizată se situează sub limita minimă, deci angajatul nu corespunde cerințelor postului. În acest caz, se recomandă perfecționarea pregătirii angajatului respectiv sau repartizarea lui pe un post care să corespundă profilului său psihosocioprofesional

Punctajul/performanța angajatului se situează peste limita maximă, ceea ce determină fie promovarea angajatului, fie trecerea lui pe un post corespunzător caracteristicilor sale psihosocioprofesionale.

Discutarea rezultatelor evaluării cu persoanele evaluate și inițierea unor acțiuni corective. în cadrul acestei etape este necesară realizarea următoarelor acțiuni:

Stabilirea modalităților de comunicare a rezultatelor evaluărilor realizate, astfel încât să se preîntâmpine atât unele reacții de adversitate sau de contestare a lor, cât și unele resentimente sau conflicte care pot afecta comportamentul angajaților;

İdentificarea mijloacelor de îmbunătățire a performanțelor și comportamentelor viitoare ale persoanelor evaluate;

Consilierea și sprijinirea persoanelor care au realizat performanțe slabe, în vederea îmbunătățirii acestora.

În cadrul acestei etape se realizează urmărirea și controlul rezultatelor obținute de către specialiști ai compartimentului de resurse umane, in scopul:

pregătirii și perfecționării personalului pentru:

-definirea profilului viitor al competențelor și abilităților titularilor fiecărui post;

-monitorizarea raportului rezultate/cost obținut în urma activității de pregătire sau perfecționare;

-elaborarea programelor din cadrul strategiei de pregătire continuă a personalului și stabilirea unui plan de pregătire continuă pentru fiecare angajat și stabilirea resurselor financiare necesare acestui scop;

recrutării și selecționării personalului pentru elaborarea sau realizarea unor programe sau proiecte ale organizației;

determinării evoluției în timp a performanțelor profesionale individuale;

distribuirii fondului de salarii și stabilirea salariilor de bază individuale între limite.

Sisteme de evaluare a performanțelor resurselor umane

Managementul prin obiective este un sistem de management prin care se urmărește conexarea scopurilor organizației și a performanțelor individuale și, prin aceasta, creșterea gradului de implicare a personalului în procesele de management. Sintetic, managementul prin obiective poate fi definit ca un sistem de management bazat pe determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanților, care participă nemijlocit la stabilirea lor și pe corelarea strânsă a recompenselor și, respectiv, a sancțiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite. Prin urmare, filozofia managementului prin obiective, fundamentată de P. Drucker și promovată de D. McGregor, accentuează necesitatea evaluării performanței în raport cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite.

Din perspectiva managementului resurselor umane, sistemul prezintă următoarele caracteristici:

1.instituirea unui sistem de obiective pentru întreaga organizație, care să “coboare” până la nivelul executanților;

2.participarea întregului personal, a fiecărui component al organizației la stabilirea obiectivelor în căror realizare este nemijlocit implicat;

3.instituirea unui sistem de control continuu, bazat pe metoda abaterilor semnificative;

4.corelarea recompenselorși/sau sancțiunilor (materiale și/sau morale) cu rezultatele efectiv obținute;

realizarea unei schimbări a mentalității personalului organizației referitoare la obiectivele acesteia, în sensul creșterii participării și colaborării la stabilirea și îndeplinirea lor.

Managementul prin obiective este o metodă de evaluare și motivare bazată pe asumarea obiectivelor, ca și pe atribuire, prin factorii interni și stabili ai personalității umane.

Managementul prin bugete este un sistem de management ce asigură previzionarea, controlul și evaluarea activităților unei organizații și/sau a principalelor sale componente (procesuale și structurale) cu ajutorul bugetelor. Utilizarea acestui sistem de management în contextul activității de evaluare a resurselor umane asigură o disciplinare economică a componentelor procesuale și structurale ale organizației, pe baza evidențierii clare și corecte a contribuției acestora la realizarea obiectivelor fundamentale. Concomitent, sunt create premise favorabile pentru asigurarea și menținerea unui climat organizațional și motivațional adecvat participării active și efective a salariaților la stabilirea și realizarea obiectivelor.

Integrarea managementului prin bugete în sistemul managementului prin obiective amplifică apreciabil rolul managerial și motivațional al bugetelor. Prin promovarea celor două sisteme, la nivelul întreprinderii are loc defalcarea obiectivelor fundamentale ale organizației până la nivelul postului și, implicit, motivarea personalului în funcție de:

gradul de realizare a obiectivelor individuale;

gradul de realizare a centrului de gestiune;

gradul de realizare a obiectivelor organizației.

Implementarea și utilizarea managementului prin bugete prezintă, ca limite principale, fundamentarea, lansarea și urmărirea execuției bugetelor, precum și greutăți referitoare la adaptarea sistemului informațional.

Sisteme de evaluare pe baza fișei postului și a regulamentelor de organizare și funcționare ale organizației. Aceste sisteme presupun adoptarea și utilizarea instrumentelor de management (a fișelor de post și a regulamentelor de organizare și funcționare) în activitatea de evaluare a performanțelor. Sistemele constau în elaborarea fișei postului și a R.O.F. pentru fiecare angajat, astfel încât utilizarea lor să permită evaluarea performanțelor. Pentru a fi utilizate cu succes, elaborarea sistemelor necesită respectarea unor condiții dintre care amintim:

participarea tuturor angajaților la realizarea instrumentelor de evaluare;

crearea unei ambianțe care să permită colaborarea managerilor, colaboratorilor și subordonaților acestora la elaborarea fișelor de post;

conceperea sistemelor să se facă de “sus în jos”, pe structura organizatorică din cadrul organizației;

implementarea sistemelor să nu presupună o schimbare bruscă față de practicile existente în cadrul organizației, iar noile proceduri să se aplice gradual.

Etapele care stau la baza realizării acestor sisteme de evaluare presupun:

1. analiza modului în care au fost îndeplinite responsabilitățile fiecărui compartiment și identificarea noilor responsabilități pentru următoarea perioadă de timp. În cadrul acestei etape trebuie să se aibă în vedere posibilitatea informatizării unor proceduri, utilizarea tehnicii de calcul din dotare, simplificarea operațiunilor prin reducerea birocrației și modificarea naturii unor activități;

2. analiza repartizării activităților din fișa postului pentru fiecare salariat pentru perioada trecută. Pentru aceasta, se vor solicita opiniile titularilor fiecărui post pentru identificarea activităților inutile și a diferențelor între consumul de timp preconizat și cel efectiv realizat;

3. elaborarea fișei postului pentru perioada următoare după un sistem care presupune colaborarea dintre salariații organizației.

Sistemul de evaluare pe baza fișelor posturilor și a regulamentului de organizare și funcționare ale unei întreprinderi este de tip flexibil, permițând adaptarea activităților tuturor angajaților la obiectivele pe care organizația și le propune într-o perioadă de timp. Această caracteristică permite adaptarea permanentă a întreprinderii la mediul ambiental din ce în ce mai turbulent.

Deși pentru multe organizații sau pentru unii manageri, termenul “managementul performanței ” este sinonim cu evaluarea performanței, sistemul managementului performanței este un concept mult mai larg, care are in vedere o serie de procese, atitudini și comportamente independente sau o strategie coerentă privind îmbunătățirea performanței.

Managementul performanței reprezintă o modalitate de a obține rezultate individuale și organizaționale mult mai bune prin înțelegerea și conducerea performanței într-un cadru unitar și contextual al afacerilor în general sau al obiectivelor și standardelor stabilite în prealabil, în special. Aceasta înseamnă că abordarea sau concepția managementului performanței are la bază filozofia managementului prin obiective.

Managementul performanței constă într-o abordare sistematică a managementului resurselor umane în general și a evaluării performanței în special, folosind obiectivele, performanțele, aprecierile și feedback-ul ca mijloace de motivare a angajaților pentru a înțelege și a folosi la maximum potențialul lor creator.

Scopul general al managementului performantei este să întemeieze o cultură a performanței, în care indivizii și grupurile să-și asume responsabilități pentru îmbunătățirea continuă atât a afacerilor, cât și a propriilor abilități și contribuții. Managementul performanței urmărește să dezvolte relații deschise și constructive între manageri și subordonații lor.

Caracteristicile managementului performanței

Managementul performanței, în forma sa cea mai dezvoltată :

– proces integrativ al obiectivelor organizaționale, de grup și individuale, legate mai strâns de celelalte domenii ale MRU;

-proces normal de management și nu muncă administrativă, impusă de departamentul de personal;

-privește pe toți membrii organizației ca parteneri în proces;

-se bazează pe înțelegeri asupra responsabilităților, așteptărilor și planurilor de dezvoltare;

-măsoară și revizuiește performanta prin raportare atât la factorii de “intrări- proces”, cât și la cei de “ieșiri- efecte”, mai precis în evaluarea performantei se tine seama de cunoștiintele, abilitățile, experiența și competenta angajaților cât și de rezultatele și contribuțiile aduse;

-măsoară și revizuiește performanta prin raportare atât la factorii de “intrări- proces”, cât i la cei de “ieșiri- efecte”, mai precis în evaluarea performantei se tine seama de cunoștiintele, abilitățile, experiența și competenta angajaților cât și de rezultatele și contribuțiile aduse;

-este un proces continuu care nu se bazeaza pe o singură evaluare anuală sau formală;

-abordează revizuirea performantei într-o manieră constructivă, focalizându-se pe îmbunatațirea performanței, dezvoltarea competenței și eliberarea potențialului;

-poate furniza o bază pentru deciziile de plata în funcție de performanta acolo unde exista asemenea scheme, elaborându-se noi sisteme de notare;

-poate să nu includa deloc evaluări comparative, daca procesul este folosit în scopul îmbunătățirii și dezvoltării performantei;

-nu se bazeaza pe formulare și proceduri elaborate.

Caracteristicile managementului performanței

în viziunea lui Armstrong și Baron

comunică o viziune asupra obiectivelor tuturor angajaților

stabilește obiectivele la nivel de departamente, compartimente, echipe și individuale care au legătură cu obiectivele organizaționale

realizează o evaluare formală asupra progresului în atingerea acestor obiective

utilizează o analiză pentru a identifica cheltuielile de training, dezvoltare, și cu recompense

evaluează întregul proces pentru a promova eficiența

definește o structură managerială care urmărește îndeplinirea caracteristicilor sus-menționate, de aceea angajaților și managerilor le sunt atribuite responsabilități speciale pentru a conduce sistemul managementului performanței

În plus, sistemul managementului performanței la nivel de organizații:

exprimă obiectivele performanței în termeni de output-uri, responsabilități și obiective de instruire

folosește evaluarea formală ca modalitate de a comunica criteriile de performanță care sunt stabilite pe o bază reglementată

realizează legătura criteriilor de performanță cu salariazarea, în special pentru managerii de nivel superior

Cadrul general al managementului performantei cuprinde următoarele activități:

Pregătirea și formularea misiunii și valorilor organizației strâns legate de strategia de afaceri;

Definirea obiectivelor organizaționale și a celor departamentale;

Stabilirea unui acord privind responsabilitățile, sarcinile, obiectivele, cunoștiintele, abilitățile și competentele necesare, precum și standardele de performantă;

Înțelegerea privind planurile de lucru și cele de dezvoltare personală, în vederea îmbunătățirii performantei

Feedback sistematic

Verificarea progreselor intermediare

Pregatirea de catre manager și subordonat a revizuirii formale

Reevaluarea anuală a performantei, care va duce la înnoirea acordului privind performanta;

Programe de training și dezvoltare formale sugerate de revizuirea performantei;

Va avea loc o perfecționare mai puțin formală în timpul anului sub forma antrenării, consilierii, autodezvoltării și instruirii pe post;

Clasificarea sau gradarea performantei, deși uzuală, nu constituie o activitate inevitabila a managementului performantei;

Plata funcție de performantă nu întotdeauna se asociază cu managementul performantei, natura managementului performantei este în esență de dezvoltare

Ce își propune să facă managementul performanței

Scopurile de bază:

Două propoziții simple asigură baza pe care este construit managementul performanței:

Când oamenii, indivizi și echipe, știu și înțeleg ceea ce se așteaptă de la ei și au luat parte la formarea acestor obiective, vor depune toate eforturile pentru a le îndeplini.

Capacitatea de a îndeplini obiectivele depinde de nivelurile de performanță care pot fi atinse de indivizi și echipe, suportul care le este acordat de management și procesele, sistemele și resursele care le sunt puse la dispoziție de organizație.

Acestea implică faptul că scopul de bază ale managementului performanței este să cadă de acord asupra a ceea ce este de îndeplinit și de a asigura suportul și orientarea de care au nevoie indivizii și echipele pentru a-și îmbunătăți performanța.

O altă modalitate de a vedea scopul de ansamblu al managementului performanței este aceea că el există pentru a stabili o cultură în care indivizii și grupurile în care indivizii își asumă responsabilitatea pentru îmbunătățirea continuă a proceselor de lucru și a propriilor aptitudini și contribuții. Managerii pot să-și clarifice obiectivele despre ceea ce vor să facă indivizii și grupurile din care fac parte ca un întreg, iar aceștia să-și comunice așteptările lor referitoare la ceea ce ar trebui să fie capabili să facă, la cum ar trebui să fie conduși, la suportul și resursele de care au nevoie, și la cum ar trebui să li se folosească competențele.

Managementul performanței este foarte mult de interrelații- dintre manageri și indivizi, dintre manageri și echipe, dintre membrii echipei, dintre indivizi și grupuri și alți acționari.

Scopurile detaliate

Mai detaliat, obiectivele managementului performanței sunt:

să ajute la obținerea îmbunătățirilor evidențiate în performanța organizațională

să acționeze ca pârghie pentru schimbare în dezvoltarea unei culturi orientate spre performanță

să mărească motivarea și implicarea angajaților

permite indivizilor să-și dezvolte abilitățile, să le mărească satisfacția muncii și să-și atingă întregul potențial în interesul propriu și al organizației ca întreg.

să îmbunătățească coeziunea echipelor și performanța

să dezvolte relații deschise și constructive între indivizi și managerii lor printr-un dialog continuu care este legat de munca realizată efectiv în cursul anului

să asigure oportunități pentru indivizi ca să-și exprime aspirațiile și așteptările referitoare la munca lor

Dezvoltarea sistemului de management al performanței

Sistemul de management al performanței, în oricare organizație, are trei faze secvențiale:

Planificarea performanței: determinarea comportamentelor și a rezultatelor care se așteaptă de la fiecare membru al organizației.

Executarea performanței : efectuarea de către salariat a sarcinilor acceptate in prima fază, asigurarea de catre superior a feedback-ului și îndrumării pe perioada de evaluare în vederea îmbunătățirii performanței.

Evaluarea performanței: identificarea și discutarea punctelor tari și a deficiențelor pe timpul perioadei de evaluare.

O a patra dimensiume , recompensarea sau plata pentru performanță se bazează pe rezultatele evaluării contribuțiilor individuale la succesul organizației, însă nu întotdeauna este o consecință obligatorie a evaluării.

Pentru ca managementul performanței să fie în realitate un proces flexibil și să-și atingă scopul primordial al deyvoltării performanței sunt necesare următoarele:

– mutarea centrului atenției de la evaluarea performantei trecute spre îmbunătățirea si planificarea performantei viitoare;

– identificarea si recunoașterea acelor abilități si competente care sunt necesare pentru atingerea performantelor înalte;

– identificarea si recunoașterea acelor “ieșiri” care pot fi definite si în termeni calitativi, nu numai cantitativi;

– un stil de evaluare mai mult de încurajare si consiliere decât un spirit critic;

– mai multă atenție pentru contribuția individului la succesul grupului, ca întreg;

-preocupare atât pentru evaluarea performantei cât si pentru îmbunătățirea ei;

– preocupare atât pentru evaluarea performanței, cât și pentru îmbunătățirea ei;

-evitarea unei clasificări formale.

Capitolul 2

ANALIZA MANAGERIALĂ A RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL DIAGNOSTICULUI GLOBAL AL FIRMEI

Documentarea preliminară

2.1.1 Caracteristici tipologice ale firmei

1.Istoricul SDFFE “ALFA”

Întreprinderea de Exploatare și Întreținere a Rețelelor și Instalatiilor Energetice și de Distributie a Energiei Electrice si Termice, cu inițialele IEIRLEDEET “ALFA”, luat fiintă la data de 30 sept. 1983, fără personalitate juridică, din fostul tutelar Centrala Industrială de Rețele Electrice București.

Obiectul de activitate al IEIRLEDEET “ALFA” a fost distributia si furnizarea energiei electrice tuturor categoriilor de consumatori de pe întreg teritoriul județului, asigurând continuitatea alimentării acestora.

Această formă de organizare a durat până în anul 1990, când s-a înfiintat Regia Autonomă de Electricitate RENEL, cu sediul în București.

În acelasi an IEIRLEDEET a devenit Filiala de Furnizare a Energiei Electrice ALFA, subordonată din punct de vedere juridic, RENEL București, păstrând acelasi obiect de activitate.

În anul 2001, conform prevederilor HG 1342/2001, pe teritoriul tării s-au construit 8 Filiale de Distributie si Furnizare a Energiei Electrice, având în componenta lor sedii secundare denumite Sucursale de Distributie si Furnizare a Energiei Electrice , fără personalitate juridică, prilej cu care s-a constituit si Sucursala de Distributie si Furnizare a Energiei Electrice “ALFA” (SDFEE).

2.Obiectul de activitate al SDFEE

SDFEE are ca obiect de activitate anexa:

-distributia energiei electrice, inclusiv în zonele libere;

-furnizarea energiei electrice, inclusiv în zonele libere;

-achizitia de energie electrică;

-dispecerizarea energiei electrice prin operator de distributie;

-operatiuni de import-export de energie electrică si tranzitul de energie electrică prin retelele proprii;

-realizarea de investitii pentru retehnologizări si dezvoltări;

-măsurarea energiei electrice;

-montarea echipamentelor de măsurare a energiei electrice;

-colaborarea cu agentii economici de specialitate în domeniul telecomunicatiilor sau emisiilor radio-tv;

-instruirea si perfectionarea personalului de specialitate autorizat pentru proiectare , executie si receptie a lucrărilor la instalatiile electrice;

-executarea de lucrări în laboratoarele de specialitate proprii privind protectia, rationalizarea si automatizarea instalatiilor electrice;

-elaborarea de norme, instructiuni si regulamente privind activitătile desfăsurate;

operatiuni de comision si intermediere;

-audit, inspectii, expertize, receptii în domeniul calitătii produselor/ serviciilor, exploatării instalatiilor;

cercetare-proiectare în domeniul de activitate;

-modernizarea si retehnologizarea instalatiilor energetice existente, precum si extinderea automatizării;

-întocmirea de programe, studii, analize si audit pentru reducerea impactului instalatiilor electrice asupra mediului, rapoarte de expertiză, memorii tehnice, în vederea obtinerii de autorizatii în domeniul de activitate al societătii;

-eficientizarea utilizării energiei electrice si termice si realizarea, la consumatori, de investitii din fondurile proprii, în acest scop sau pentru înlocuirea energiei termice cu cea electrică;

-participarea la târguri si expozitii interne si internaționale;

-valorificarea materialelor rezultate din stocuri, reparatii, demolări, casări, produse secundare rezultate din activitatea de bază;

-participarea ca membru colectiv la organizatii profesionale interne si internationale;

-desfăsurarea de activităti specifice pentru utilizarea brevetelor si a documentelor privind protectia proprietătii intelectuale, pentru care societatea este titulară;

-măsurarea, aplicarea de tehnologii informatice si de telecomunicatii în unitățile proprii, precum si realizarea de sisteme proprii noi;

-prestări de servicii în domeniul tehnologiilor informatice si de telecomunicatii pentru cerintele interne si internationale;

-proiectare, realizare si service pentru sisteme informatice integrate pentru terti;

-elaborarea de programe software în domeniu;

-cooperare economică internatională;

-participarea cu capital la constituirea de societăti comerciale împreună cu persoane fizice si/sau juridice române ori străine de drept privat;

-vânzarea, darea în locatie si închirierea de spatii, terenuri si bunuri ale societătii unor persoane fizice sau juridice, în conditiile legii; cumpărarea , preluarea în locatie si închirierea de spatii, terenuri si bunuri de la persoane fizice sau juridice, în conditiile legii;

-prestări de servicii pentru facturarea si încasarea taxei de abonament pentru posesorii de televizoare si radio;

-construirea, administrarea, cumpărarea si vânzarea de locuinte, construirea si administrarea de spatii de cazare pentru personal propriu în cămine de nefamilisti si locuinte de interventie;

-operatiuni de leasing, conform legislatiei în vigoare;

-orice alte activităti pentru realizarea obiectului său de activitate, permise de lege.

3. Statut juridic

În temeiul prevederilor art.107 din Constitutia României si ale Hotârârii Guvernului nr.1342/2001 privind programul de restructurare în sectorul energiei electrice si termice, Guvernul României a hotărât, prin HG nr.627/31 iulie 2000, înfiintarea Societătii Comerciale Filiala de Distributie si Furnizare a Energiei Electrice “Electrica Dobrogea” SA, cu sediul în municipiul Constanta, str.Nicolae Iorga nr.89 A, denumită în continuare SC “Electrica Dobrogea” SA.

În toate actele facturile, anunturile, publicatiile ori în alte acte , denumirea societătii comerciale va fi precedată sau urmată de cuvintele “societate pe actiuni “ sau de initialele “SA”, capitalul social, din care, cel efectiv vărsat potrivit ultimului bilant contabil aprobat, sediul, numărul de înmatriculare în registrul comertului si de codul unic de înregistrare.

“Electrica Dobrogea” SA este persoană juridică română, având forma juridică de societate comercială pe actiuni si îsi desfăsoară activitatea în conformitate cu legile române si cu statutul propriu .

“Electrica Dobrogea” SA are în componentă sedii secundare denumite sucursale de distributie si furnizare a energiei electrice, fără personalitate juridică , care vor efectua operatiuni contabile până la nivelul balantei de verificare, în conditiile Legii contabilitătii nr.82/1991, republicată, cu modificările si completările ulterioare:

Sucursala de Distributie si Furnizare a Energiei Electrice Constanta.

Sucursala de Distributie si Furnizare a Energiei Electrice Călărasi.

Sucursala de Distributie si Furnizare a Energiei Electrice Slobozia.

Sucursala de Distributie si Furnizare a Energiei Electrice Tulcea.

Durata “Electrica Dobrogea” SA este nelimitată, cu începere de la data înmatriculării în registrul comertului.

“Electrica Dobrogea” SA are ca obiect principal de activitate distributia si furnizarea energiei electrice, operatiuni de import-export de energie electrică si tranzitul de energie electrică din retelele proprii, dispecerizarea energiei electrice prin operator de distributie, modernizarea si retehnologizarea instalatiilor energetice existente, precum si extinderea automatizării , cercetare-proiectare în domeniul său de activitate.

“Electrica Dobrogea” SA poate efectua complementar si alte activități conexe pentru sustinerea obiectului principal de activitate, în conformitate cu legislatia în vigoare si cu statutul propriu.

“Electrica Dobrogea” SA este condusă de Adunarea Generală a Actionarilor si de Consiliul de Administratie.

“Electrica Dobrogea” SA este înmatriculată în registrul comertului sub numărul J13/791/06.03.2002 si are codul unic de înregistrare 14500308.

Capitalul social al “Electrica Dobrogea” SA este detinut în întregime de “Electrica” SA si este vărsat integral la data constituirii “Electrica” SA. În capitalul social nu sunt incluse bunuri prevăzute la art.135 alin.4 din Constitutie.

“Electrica” SA este actionar al “Electrica Dobrogea” SA si îsi exercită toate drepturile conferite de lege ce decurg din această calitate.

FDFEE “Electrica Dobrogea ” SA are ca obiect principal de activitate distributia si furnizarea energiei electrice , operatiuni de import-export de energie electrică si tranzitul de energie electrică din retelele proprii, dispecerizarea energiei electrice prin operator de distributie, modernizarea si retehnologizarea instalatiilor energetice existente, precum si extinderea automatizării , cercetare-proiectare în domeniul său de activitate.

Sucursala de Distributie si Furnizare a Energiei Electrice (SDFEE) Tulcea este parte componentă a Filialei de Distributie si Furnizare a Energiei Electrice (FDFEE) Dobrogea care functionează ca filială a Societătii Comerciale de Distributie si Furnizare a Energiei Electrice “Electrica” SA.

SDFEE are sediul în municipiul Tulcea , str. Victoriei nr. 95 si este înmatriculată în registrul comertului cu codul fiscal14373350.

SDFEEE nu are personalitate juridică si va efectua operatiuni contabile până la nivelul balantei de verificare , în conditiile Legii Contabilitătii nr.82/91, cu modificările ulterioare.

SDFEE răspunde în fata conducerii FDFEE de îndeplinirea tuturor atributiilor, responsabilitătilor si competentelor încredintate de aceasta prin hotărâri si decizii de împuternicire.

SDFEE poate desfăsura complementar si alte activităti conexe pentru sustinerea obiectului principal de activitate, în conformitate cu legislatia în vigoare si cu statutul propriu, cu conditia ca functionarea în sigurantă a Sistemului Energetic Național să nu fie afectată.

SDFEE răspunde de functionarea instalatiilor energetice proprii în conditii de calitate, sigurantă, eficientă economică si protectie a mediului înconjurător.

4. Poziția SDFEE ALFA Tulcea în mediul concurential

Având în vedere natura aparte a prestării serviciului sau a furnizării mărfii, a energiei electrice, mediul concurential este inexistent, furnizorii sunt interni de tipul Hidroelectrica, Termoelectrica si Nuclearoelectrica. Energia electrică vehiculată în medie este de 90.000 megakilovati iar structura clientilor la sfârsitul anului 2002, indică un consum total de 97.740 megakilovati din care 88708 revin persoanelor casnice, marilor consumatori 30 magakilovati iar celor mici în medie 9000 megakilovati.

2.1.2 Analiza viabilitătii manageriale. Componentele sistemului de management

A)Subsistemul metodologic

Alcătuit din instrumentarul managerial si elementele metodologice de concepere , functionare si perfectionare a celorlalte componente manageriale, subsistemul metodologic prezintă la SDFEE ALFA Tulcea, următoarele aspecte:

sistemele de management sunt utilizate partial în formule metodologice simplificate: managementul prin bugete concretizat la elaborarea, realizarea si urmărirea bugetului de venituri si cheltuieli, managementul prin obiective regăsit sub forma unor liste de obiective, managementul prin proiecte utilizat în anumite faze ale dezvoltării unitătii organizatorice;

metode si tehnici de management utilizate cu o frecventă ridicată: sedință- utilizată cu precădere la nivelul managementului superior, delegarea utilizată pentru rezolvarea unor probleme de către subordonati, tabloul de bord care realizează comunicare între nivelurile ierarhice ale structurii organizatorice pentru îndeplinirea obiectivelor.

Subsistemul decizional

Aspectele referitoare la conceperea si functionarea subsistemului decizional în vederea realizării obiectului de activitate la SDFEE ALFA Tulcea, mai precis la delegările si competentele grupate pe domeniile de activitate aferente structurii organizationale, sunt conforme prevederilor HGR 1342-2001 privind reorganizarea SC Distributia si Furnizarea Energiei Electrice “Electrica” SA, si statutului SC FDEE-“Electrica Dobrogea” SA, art. 20A, lit. e.

1. Distributia, tehnologia informatiei si telecomunicatii

Competente de decizie:

– aprobă planurile lunare în baza planurilor anuale aprobate la nivel de FDFEE pentru lucrările de exploatare, întretinere si reparatii care se execută în instalatiile de distributie conform noprmativelor în vigoare, a stării tehnice a instalatiilor, în ordinea prioritătilor aprobate de BVC;

– avizează si aprobă SPF/ SF pentru lucrări de reparatii cu valori până la 40.000 Euro finantate din surse proprii aprobate;

-asigură autorizatia de construire pentru lucrările de reparatii;

-efectuează receptia si punerea în functie a lucrărilor de întretinere, reparatii;

– aprobă temele de proiectare pentru lucrările de reparatii;

-aprobă schemele normale ale statiilor si retelelor de medie tensiune din gestiune;

-aprobă programele de verificări metrologice;

-aprobă planul de reglaje al instalatiilor de protectie si automatizare;

– Întocmeste si avizează documentatiile pentru obtinerea autorizatiilor de functionare pentru obtinerea autorizatiilor de functionare pentru instalatiile de distributie.

Competente de avizare- avizează cererile de retragere din exploatare transmise la treptele de dispecer din afara sucursalei;

Competente de coordonare si control- la compartimentele din subordinea directă;

Competente de reprezentare- în fata autoritătilor locale pentru probleme legate de domeniul pe care-l reprezintă;

Competente de negociere- fată de persoane juridice sau fizice pentru probleme de interes local ,în concordantă cu strategiile ELECTRICA.

Furnizare

-negociază, semnează, gestionează si derulează contractele de furnizare a energiei electrice cu consumatorii, cu respectarea dispozitiilor legale în conformitate cu contractele cadru aprobate de ANRE;

-negociază, semnează, gestionează si derulează contractele de achizitie de energie electrică, pe baza contractelor cadru aprobate de ANRE, cu autoproducătorii si producătorii independenti nedispecerizabili;

-negociază, semnează, gestionează si derulează contractele pentru prestări servicii de furnizare a energiei electrice pentru beneficiarii acestora, conform contractelor cadru aprobate de ANRE;

-negociază, semnează si derulează anexele la contractele pentru consumurile tehnologice ale producătorilor de energie electrică, precum si contractele pentru consumurile tehnologice cu transportorul de energie electrică;

-negociază, semnează, gestionează si derulează contractele de prestări servicii privind citirea, expedierea si încasarea energiei electrice furnizate, cu respectarea dispozitiilor legale în vigoare, în baza mandatului dat de conducerea filialei;

3.Finante- Patrimoniu

elaborează proiectul de BVC si-l prezintă spre aprobare la FDFEE Dobrogea;

analizează si aprobă propunerile de BVC pentru entitătile din subordine;

defalcă BVC-ul aprobat pe subunităti;

urmăreste, verifică si controlează executia BVC;

răspunde de încadrarea în BVC-ul aprobat;

asigură evidenta contabilă a investitiilor din fondul special;

asigură înregistrarea în contabilitate, conform monografiei contabile transmise;

asigură efectuarea plătilor în limita următoarelor competente:

a)din contul colector:

-plata salariilor si obligatiilor conexe potrivit evidentei contabile;

-plata impozitelor si taxelor locale în calitate de titulari ale obligatiilor fiscale;

-constituie si virează taxa de dezvoltare în conformitate cu actele normative si instructiunile de aplicare a acestora;

-sumele eronat încasate în acest cont;

-regularizări de energie electrică;

-diverse taxe de timbru;

-virarea taxei radio.

din contul de taxă de dezvoltare:

-plata obligatiilor contractuale fată de furnizori;

din contul de prestatii:

– plata diverselor obligatii, reîntregire TVA fond special;

din contul de garantii:

-restituire garantii gestionari;

Din casieria SDFEE:

-deplasări în limita plafoanelor stabilite de FDFEE Dobrogea;

-drepturi salariale si alte plăti în limita competentelor aprobate;

-restituire energie electrică la clientii casnici si clienti persoane juridice, în limita legală.

calculează salariile si obligatiile anexe si efectuează plata salariilor si a obligatiilor conexe;

formulează propunerile pentru întocmirea bugetului activitătii de investitii si le transmite la FDFEE Dobrogea;

formulează propuneri pentru fundamentarea tarifelor pentru servicii prestate si lucrări executate si răspunde de aplicarea corectă a acestora;

răspunde de întocmirea balantei de verificare, a situatiilor anexă pentru servicii prestate si lucrări executate si răspunde de aplicarea corectă a acestora;

răspunde de întocmirea balantei de verificare, a situatiilor anexă privind centrele de cost, precum si a altor situatii cu caracter financiar- contabil lunare si trimestriale;

asigură evidenta contabilă a cheltuielilor, veniturilor si stabilește rezultatul financiar brut la nivel SDFEE;

asigură evidenta contabilă de gestiune, în conformitate cu dispozitiile legale;

asigură stabilirea cheltuielilor pe centre de cost, obiecte, produse, activităti;

urmăreste si lichidează obligatiile fiscale si drepturile reflectate în afara bilantului;

asigură inventarierea anuală si periodică a valorilor patrimoniale conform graficelor;

execută inventarierea si urmăreste definitivarea rezultatelor inventarierii;

întocmeste balantele de verificare analitice si sintetice la nivel SDFEE si le transmite în termen la FDFEE;

asigură reevaluarea patrimoniului conform reglementărilor legale în vigoare si a Standardelor Internationale de Contabilitate (IAS);

4.Dezvoltare

4.1 Activitatea de strategie, studii de dezvoltare

– elaborează studiile de dezvoltare solicitate de FDFEE ELECTRICA Dobrogea – SSSD;

– emite punct de vedere scris privind studiile elaborate la nivel de sucursală;

– furnizează date pentru studiile întocmite de FDFEE ELECTRICA Dobrogea – SSSD.

4.2 Derularea investitiilor proprii

– elaborează propuneri pentru programul anual de investitii;

– asigură documentatia în faza de SPF/SSF, indiferent de valoare, în baza strategiei de dezvoltare;

– avizează si aprobă SPF/SF cu valori până la 40.000 EURO, pentru lucrările de investitii finantate din surse proprii;

– asigură documentatia procedurii, achizitie pentru lucrările de investitii aprobate, indiferent de valoare;

– efectuează închiderea tehnico – economică a obiectivelor de investitii receptionate;

– propune conducerii FDFEE ELECTRICA Dobrogea promovarea lucrărilor cu finantare din fonduri acumulate pe taxa de putere (din taxa de racordare

Subsistemul informațional

Acesta se conturează din totalitatea fluxurilor si circuitelor informaționale existente într-o unitate economică, a mijloacelor de tratare a informațiilor, a circulației informației electronice si a documentelor specifice utilizate.

Datorită dezvoltării tehnicii de calcul si implementării de sisteme informatice integrate, informația dintre entitățile organizatorice circulă mai mult electronic. Conceptul de sistem informatic în viziunea sucursalei de distribuție energie electrică, se referă la aspectele cantitative si calitative ale abordării activităților din cadrul filialelor energetice, grupate pe funcțiuni, respectiv pe subsisteme specifice care au la bază structura organizatorică a sucursalelor si filialelor de distribuție. La SDFEE Tulcea, sistemul informatic este constituit pe structura de organizare a sucursalei.

Componentele sistemului informațional la SDFEE ALFA Tulcea:

sistemul informatic folosit( programe soft folosite, licențe, dotarea cu tehnică de calcul.

documente întocmite si asigurarea circulației documentelor;

relațiile informaționale dintre compartimente.

Sistemul informatic cuprinde infrastructura hardware si structura software. Fiind o unitate cu distribuție mare în teritoriu, infrastructura de rețea de calculatoare se extinde la toate entitățile organizatorice la distantă (Măcin, Babadag).

Infrastructura hardware este asigurată în sediul sucursalei si al celor două unități aflate la distantă, având o cablare structurată modernă. Zonele în care sunt instalate servere sunt: sucursala cu 2 servere de configurație HPLH 3000, 2 procesoare de 800 Mhz si 1Gb Ddram, matrice RAID 5x5x18, 5 Gb. Serverele funcționează în sistem duplex, asigurând o securitate sporită protejării datelor.

O unitate de bandă salvează datele în fiecare seară si la sfârșitul săptămânii pe toată săptămâna, astfel încât se pot restaura informații cu cinci zile în urmă pe toată săpămâna.

Sediile aflate la distantă sunt dotate cu minirețele de calculatoare, care au la bază un server de configurație minimă. Locațiile sunt conectate pe dial-up, pe linii telefonice folosind ca mod de a comunica serviciul FTP. Mediile fizice folosite la transmiterea datelor sunt fibra optică si linii telefonice închiriate.

Structura software are la bază pentru servere licența Windows2000 Advanced Server, iar la locațiile la distantă sistemul de operare pentru rețea Windows NT40. Toate stațiile de lucru (cu preponderentă HP, Compaq , IBM) sunt conectate la rețeaua Intranet și Internet. Aplicațiile informatice sunt concepute în Visual Fox 7.0.

În viitor se urmărește implementarea la nivelul sucursalei, a unui sistem informatic de management SAP/ R3. Introducerea sa va conduce la crearea unui sistem informatic coerent, care se adresează atât compartimentelor tehnice cât si celor economice, stabilind pentru fiecare reguli de culegere a datelor, de prelucrare si distribuție a informațiilor în timp real tuturor utilizatorilor. Sistemul va determina responsabilizarea deciziilor fiecărei trepte de management prin posibilitățile oferite de funcțiile de control, va oferi posibilități științifice și rapide de planificare a activităților, în corelație cu resursele existente, urmărindu-se astfel eliminarea birocrației și a rutinei.

Lista documentelor întocmite de compartimentele de resurse umane cuprind:

– documente de angajare a personalului, decizii de promovare, încadrare, lichidare;

– contracte individuale de muncă, cărți de muncă( întocmire si completare);

-situația angajaților la nivelul societății și procese verbale încheiate în urma examinărilor;

-dosare pensionare boală sau limită de vârstă;

-program pregătire, specializare, perfecționare;

-statut de funcțiuni, ROF si ROI actualizate;

-studii privind reorganizarea sistemului informațional, studii privind organizarea și reorganizarea producției și a muncii;

-fise de posturi si calculul indicatorilor de acordare a salariilor;

-materiale pentru Consiliul de Administrație și AGA;

-situația personalului TESA pe nivele de încadrare, specialități și compartimente;

-situația salariilor brute, cheltuieli cu personalul, ponderea acestora în producția marfă și analiza diagnostic a resurselor umane;

-evidenta fondului de salarii si a salariului mediu brut pe societate;

-anchete statistice de conjunctură, evidenta indexării salariilor;

-criterii de ierarhizare a personalului si elaborarea planului de normare a muncii;

-reactualizarea grilei de salarizare si a organigramei.

Subsistemul organizatoric (regăsit sub forma organizării procesuale si structurale)

D1) Organizarea procesuală constată existenta celor cinci funcțiuni de bază ale întreprinderii- cercetare/ dezvoltare, producție, comercială, personal și financiar- contabilă- și a majorității activităților care le compun, mai precis gruparea funcțiunilor, activităților, atribuțiilor, sarcinilor și repartizarea acestora în scopul realizării lor pe grupuri de lucru și salariați, în vederea asigurării unor condiții cât mai bune pentru îndeplinirea obiectivelor.

Organizarea internă urmărește domeniile de acțiune, atribuțiile și responsabilitățile pe fiecare subcolectiv de angajați, de la inițierea activităților și până la finalizarea lor. Problemele organizatorice din această perspectivă sunt abordate prin intermediul metodelor si tehnicilor cercetării operaționale, engineeringului, studiului muncii, a unor metode sociologice și psihologice specifice. Acest tip de organizare presupune referiri la un sistem de obiective calitative si cantitative , rezultat al procesului de previziune.

Organizarea procesuală a firmei are în vedere obiectivele fundamentale ale firmei. Funcțiunea se divide în activități care concură la realizarea obiectivelor derivate de gradul II. Obiectivele specifice intervin la nivelul atribuțiilor și sarcinilor specifice angajaților și sunt detaliate în documente de organizare structurală de tipul fișei de post și ROF.

Funcțiunile firmei sunt interdependente, în România existând o etapă tranzitorie de ponderi relativ egale a influentei funcțiunilor firmei asupra succesului unei organizații. Succesiunea determinărilor este acțiunea funcțiunii comerciale asupra cercetării- dezvoltării cu impact global asupra producției, personalului și dimensiunii financiar- contabile, concretizată în final asupra desfacerii produselor.

Funcțiunea de personal trebuie să reflecte amploarea deosebită a rolului resurselor umane în firmele actuale. Obiectivele, sarcinile, competențele și responsabilitățile sunt specifice muncii managerilor.

Activitățile specifice sunt: previzionarea necesarului de personal, selecționarea și formarea personalului, încadrarea și motivarea personalului, promovarea și motivarea personalului, protecția muncii și protecția socială. La nivel managerial este necesară participarea la elaborarea strategiei si a politicii generale de personal, elaborarea de propuneri, operaționalizarea principiilor și abordărilor managementului resurselor umane (HRM).

D2)Organizarea structurală este evidențiată în documente de formalizare a structurii organizatorice, respectiv în regulamentul de organizare și funcționare, organigrama și fisele de post. Ca expresie a resurselor materiale, umane și financiar informaționale, a caracteristicilor de mediu, structura organizațională are implicații asupra folosirii resurselor, volumului cheltuielilor, mărimii profitului, climatului de muncă și motivării salariaților.

Fisele de post sunt elaborate atât pentru manageri cât și pentru executanți prin respectarea unui anumit model model. Fisa de post este anexată la contractul individual de muncă si este elaborată de conducătorul unității organizatorice, avizată de directorul serviciului de resurse umane și aprobată de director. Modelul conceptual cuprinde: obiectul postului, relațiile organizatorice și funcționale, specificitatea postului-cerințe de studii și vechime ,responsabilități, sarcini și atribuții.

La nivelul cazului concret SDFEE ALFA Tulcea, fisa de post este structurată pe componentele:

1. Denumirea postului, mai precis poziția din statul de funcții;

2. Cerintele postului (competente): studii, experiență (vechime minimă), instruire (specializări, cursuri postuniversitare) și abilități ( în cazul în care este necesar însoțit de avizul psihologic);

3. Denumirea entității organizatorice( compartimentul) cu ramurile:

4. Nivelul ierarhic în cadrul societății (relații de subordonare);

5. Relații funcționale (cu alte compartimente);

6. Numărul si denumirea posturilor subordonate;

7. Atribuțiile ocupantului postului;

8. Responsabilitățile ocupantului postului;

9. Responsabilitățile și atribuțiile suplimentare față de obiectul de activitate principal al compartimentului

10. Informații suplimentare – se vor enumera și anexa procedurile ce descriu activitățile incidente postului.

Fisele de post stabilesc atribuțiile nivelurilor ierarhice manageriale de la toate nivelurile- director, șefii celor trei departamente funcționale subordonate direct acestuia din urmă și șefilor de compartimente aferente structurii operaționale.

Cu titlu de exemplificare se prezintă fișa de post pentru o funcție de execuție – tehnician Centru Relații cu Clienții Tulcea ( Anexa 3).

La acestea se adaugă Statutul si Contractul de Societate, precum si Regulamentul de Organizare si Funcționare ( Anexa 2) , document care evidențiază anumite aspecte ale organizării procesuale și structurale.

Organigrama (Anexa 1) este de tip piramidal, specifică unei structuri organizatorice de tip ierarhic- funcțional. Utilitatea sa este dublă- atât mijloc rapid de informare a celor interesați privind schema organizațională cât și mod de studiu pentru specialiștii în organizare în ceea ce privește perfecționarea structurilor existente. SDFEE este condusă de o echipă managerială cu următoarea componentă:

Directorul sucursalei care îndeplinește sarcina de conducere operativă a SDFEE ALFA Tulcea, reprezentând relațiile cu terții și este subordonat și împuternicit de directorul FDFEE “Electrica Dobrogea” SA cu avizul Cosiliului de Administrație.

Inginer sef secție distribuție energie electrică, tehnologia informației și telecomunicații cu următoarele compartimente în subordine:

-serviciu exploatare, planificare, lansare, urmărire și recepție lucrări de întreținere și reparații, urmărirea calității construcțiilor (UCC);

-serviciu energetic, studii și urmărire lucrări investiții;

– centru exploatare MT si JT( centru de exploatare tensiune joasă, medie);

-compartiment dispecer;

-birou MIS (sau oficiu de calcul)

-centru de exploatare 110 v;

– centru PRAM (denumirea standard) 110Kv, MT si JT, informatică de proces, telecomunicații;

Inginer sef secție furnizare energie electrică și relații cu clienții cu următoarele compartimente în subordine:

-serviciu furnizare, urmărire consumuri, relații cu clienții (CRC);

-compartiment măsură, gestiune, calitate;

– centru relații cu clienții Tulcea;

– centru relații cu clienții Măcin.

Contabilul șef cu urmatoarele compartimente în subordine:

-serviciul financiar-gestiune abonați;

serviciul contabilitate, centre de cost, patrimoniu

Director Serviciu Resurse Umane cu următoarele compartimente în subordine:

compartiment Expertizare Manageri si Indicatori de Performanța

compartiment Gestiune Personal

compartiment Securitatea muncii, PSI

Așa cum se poate observa si din organigrama firma dispune de 20 de compartimente din care:

8 compartimente funcționale

12 compartimente operaționale

Compartimente funcționale:

Serviciul exploatare, planificarea, lansarea , urmărirea și recepția lucrărilor de întreținere, reparații, tehnic și U.C.C.

Serviciul energetic, studii și urmărire lucrări de investiții

Compartimentul dispecer

Birou MIS

Serviciul furnizare, urmărire consumuri și relații cu clienții

Compartiment măsură, gestiune, calitate

Serviciul financiar- gestiune abonați

Serviciul contabilitate, centre de cost, patrimoniu

Compartimente operaționale:

Centru Exploatare M.T., J.T. Tulcea

Formație Exploatare Urban, Exterior 1 și 2

Centru Exploatare M.T., J.T. Babadag

Formație Exploatare Măcin, Babadag

Centru Exploatare 110 KV

Formația Exploatare 1,2,3

Centru PRAM 110 KV, M.T., J.T., Informatica de proces, Telecomunicații

Formația PRAM 110 KV, formația PRAM M.T., J.T., Informatica de proces, telecomunicații

Centru Relații cu Clienții Tulcea

Formații F.E.E. Urban, Exterior și Formația autocitire

Centru Relații cu Clienții Măcin

Formația F.E.E. și autocitire Babadag

Element important al structurii organizatorice îl reprezintă dimensiunea umană si încadrarea cu personal pe principalele compartimente în perioada 01/01/1999-30/06/2003 prezentată în tabelele ce urmează:

Încadrarea cu personal a structurii organizatorice la SDFEE ALFA Tulcea la data de 31/12/1999

Încadrarea cu personal a structurii organizatorice la SDFEE ALFA Tulcea la data de 31/12/2000

Încadrarea cu personal a structurii organizatorice la SDFEE ALFA Tulcea la data de 31/12/2001

Încadrarea cu personal a structurii organizatorice la SDFEE ALFA Tulcea la data de 31/12/2002

Încadrarea cu personal a structurii organizatorice la SDFEE ALFA Tulcea la data de 30/06/2003

În anul 2002 din 171 de persoane plecate, s-au desprins două societăți SC Alt Univers Company SRL cu 23 persoane si SISE de 141 persoane.

Încadrarea în numărul de personal si fondul de salarii se observă din tabelul:

Detalierea structurală a Serviciului Management- Resurse umane si a principalelor compartimente

Obiectul de activitate al Serviciului de Resurse Umane

aplicarea strategiei “Electrica Dobrogea” – S.A.. în privința evoluției resurselor umane (gestiunea numărului de personal, structura posturilor in filiala si sucursalele din subordine, gestiunea fondului de salarii, urmărirea traiectoriei profesionale si pregătirea salariaților).

Atribuțiile directorului de resurse umane

răspunde de aplicarea strategiei și politicii de resurse umane ale societății;

răspunde de asigurarea formarii, instruirii si perfecționării profesionale a personalului în corelarea cu necesitățile de training ale societății, adaptate la nivelul tehnologiei actuale;

răspunde de încadrarea in fondul de salarii alocat filialei;

asigura suportul documentar aferent structurii organizatorice si funcționale aprobate, precum si de gestiune a resurselor umane;

conduce activitățile serviciului, așa cum rezulta din atribuțiile acestuia, aferente realizării obiectului propriu de activitate;

propune strategia de dezvoltare in domeniul propriu de activitate și asigura aplicarea strategiei aprobate;

propune acțiuni pentru domeniul propriu de activitate;

asigură implementarea de asigurarea calității la nivelul serviciului;

asigura și promovează imaginea filialei prin modul de realizare a obiectului de activitate;

realizează sarcinile specifice in domeniul propriu de activitate în condiții de calitate și termenele stabilite;

stabilește atribuțiile și responsabilitățile personalului direct subordonat;

elaborează propuneri pentru instruirea personalului din cadrul serviciului in vederea întreținerii și perfecționării profesionale a acestuia;

organizează acțiuni de evaluare periodica a personalului;

propune sancțiuni disciplinare prevăzute de lege pentru personalul direct subordonat;

gestionează resursele financiare, umane, materiale și informaționale aferente domeniului propriu de activitate;

asigura aplicarea mecanismelor și a relațiilor noi în domeniul propriu de activitate, în conformitate cu acțiunile de restructurare și eficientizare aprobate;

asigura administrarea patrimoniului serviciului;

asigură realizarea și funcționarea unitară, coordonată a sistemului informațional în activitatea proprie, corelat cu sistemul informațional al filialei;

asigură realizarea activității de control în domeniul propriu de activitate, cu respectarea metodologiilor și procedurilor de control în vigoare;

avizează calificativele anuale pentru personalul din cadrul serviciului;

aplică instrucțiunile și procedurile cu caracter metodologic în domeniul propriu de activitate;

propune transformarea posturilor din entitățile organizatorice ale filialei, în cadrul numărului stabilit prin statul de funcții aprobat de Consiliul de administrație al “Electrica Dobrogea” – S.A.;

avizează angajarea, suspendarea și încetarea contractelor individuale de munca pentru personalul de filială;

avizează documentațiile privind domeniul propriu de activitate care urmează să fie supuse aprobării conducerii filialei;

avizează programele de pregătire/ perfecționare ale personalului din cadrul filialei si sucursalelor componente;

coordonează si controlează, la nivelul SDFEE, problemele aferente obiectului de activitate al Serviciului Resurse Umane;

reprezintă filiala, pa bază de mandat sau delegare, în domeniile proprii de activitate, față de : autorități publice și diverse comisii de specialitate;

reprezentată pe bază de mandat sau delegare, prin participare la diferite manifeste interne și internaționale de profil;

asigură rezolvarea oricăror alte sarcini primite de la directorul general al “Electrica Dobrogea” SA.

Directorul Serviciului de Resurse Umane răspunde de modul de penalizare al obiectului de activitate aferent serviciului pe care-l conduce, cu respectarea legislației în vigoare, asigurarea confidențialității și a secretului de serviciu, în condiții de calitate și termenele stabilite.

Atribuțiile serviciului de resurse umane

aplică strategia și politica de resurse umane ale societății;

organizează activitatea de formare, instruire și perfecționare profesională a personalului în corelare cu necesitățile de training ale societății, adaptate la nivelul tehnologiei actuale;

urmărește încadrarea în fondul de salarii alocat filialei;

repartizează fondul de salarii aprobat, pe filială si sucursalele din componenta acesteia;

întocmește structura organizatorică si statul de funcții proprii, cât și pe cele ale sucursalelor componente, pe care le supune spre aprobare Consiliului de Administrație al “Electrica Dobrogea” SA;

elaborează ROF-ul propriu și cel al sucursalelor din componență;

realizează gestiunea curentă și previzională a posturilor (nr. si structură) si a personalului din cadrul filialei si a sucursalelor componente;

fac propuneri privind capitolul de salarii din BVC anual al filialei (inclusiv sucursalele componente);

coordonează acțiunea de elaborare a fiselor de post și gestionare a acestora după întocmirea și aprobarea de către factorii responsabili;

elaborează si exploatează sistemul informațional si bazele de date informatice din domeniul propriu de activitate;

aplică criterii de selecție si recrutare a personalului, elaborate de societate;

coordonează acțiunile de evaluare periodică a personalului si respectiv de atestare pe post;

organizează activitatea de pregătire profesională pentru personal propriu si coordonează activitatea de pregătire profesională la sucursale;

elaborează propuneri privind programul de reconversie profesională pentru personalul propriu și al sucursalelor componente;

fac propuneri pentru acțiuni de formare profesională internă și internațională desfășurate în afara societății( burse, seminarii, conferințe, stagii de pregătire la firme);

urmărește programul de testare psihologică atât pentru personalul propriu cât și pentru personalul din cadrul sucursalelor componente;

coordonează activitățile de management, organizare, normare și resurse umane desfășurate la nivelul sucursalelor;

întocmește raportări statistice conforme reglementărilor în vigoare;

întocmește notă comună la CCM, valabilă în filială și la sucursalele componente;

asigură acordarea drepturilor prevăzute în CCM și legislația în vigoare ( salarii, sporuri, ajutoare, concedii de odihnă, concedii medicale);

efectuează operațiunile de angajare pentru personalul propriu și din sucursalele din subordine și completează carnetele de muncă;

întocmește acte adiționale la contractele individuale de muncă;

întocmește deciziile de sancționare a personalului filialei;

realizează normarea personalului pentru filială si sucursale;

îndeplinește sarcinile și obligațiile privind evidenta militară a salariaților.

Compartimentul Expertizare Manageri și Indicatori de Performanță

Este subordonat directorului Serviciului Resurse Umane.

Obiectul de activitate al Compartimentului

aplicarea strategiei “Electrica Dobrogea” SA pe linie de plan, indicatori de performantă și evaluare manageri;

Atribuțiile compartimentului

defalcă indicatorii de plan pe SDFEE;

urmărește indicatorii si raportează realizarea acestora la termenele stabilite;

centralizează datele privind realizarea indicatorilor de la SDFEE;

tine evidența contractelor de performantă întocmite între “Electrica” SA și “Electrica Dobrogea” SA;

întocmește și monitorizează contractele de performantă ale directorilor executivi și conducerilor SDFEE;

raportează periodic dări de seamă statistice către “Electrica “ SA.

Compartimentul Gestiune Personal

Este subordonat directorului Serviciului Resurse Umane. Își desfășoară activitatea la fiecare dintre sucursale componente FDFEE “Electrica Dobrogea” SA.

Obiectul de activitate al Compartimentului Gestiune Personal

aplicarea strategiei sucursalei în privința evoluției resurselor umane (gestiunea numărului de personal, structura posturilor la sucursală, gestiunea fondului de salarii, urmărirea traiectoriei profesionale și pregătirea salariaților);

În conformitate cu prevederile HGR 1342/2001 privind reorganizarea SC Electrica SA, statutul SC FDEE Electrica-Dobrogea SA, art. 20A, lit. e, s-au stabilit următoarele delegări de competență în domeniul resurselor umane, în vederea realizării domeniului de activitate.

gestionează activitatea de resurse umane în baza politicii și strategiei în domeniu aprobată de Electrica Dobrogea-SA;

asigură gestiunea curentă și previzională a posturilor(nr., structură) si a personalului din cadrul sucursalei;

promovează personalul salariat din cadrul sucursalelor până la nivel de maistru inclusiv TESA și executie, pentru Directorul sucursalei, Inginerii Șefi, Contabilul Șef și celelalte funcții de conducere și face propuneri spre aprobarea filialei. Toate promovările se vor face numai în limita fondului de salarii aprobat prin BVC pentru sucursală;

negociază contractele individuale de muncă pentru personalul din competența sa de promovare în limita fondului de salarii aprobat prin BVC pentru sucursală;

negociază si încheie notele comune la nivel de sucursală în baza CCM si a notelor comune încheiate la nivel de filială;

întocmesc ROF-ul sucursalei de distribuție și furnizare pe baza ROF cadru;

întocmesc organigramele și ștatele de funcții pentru sucursală pe baza organigramelor cadru;

coordonează și urmărește activitatea de întocmire a fișelor de post și gestionarea acestora după întocmirea și aprobarea acestora de către factorii responsabili;

elaborează sistemul informațional și bazele de date informatice din domeniul propriu de activitate;

coordonează acțiunile de evaluare periodică a personalului Și respectiv de atestare pe post;

asigură selecția și recrutarea personalului, ține evidența cererilor de angajare din raza de activitate a sucursalei;

organizează concursuri pentru ocuparea posturilor vacante;

asigură reconversia profesională a personalului propriu dacă este necesară;

organizează activitatea de pregătire profesională, întocmește planul anual de instruire și perfecționare profesională și urmărește realizarea lor, asigură selecția personalului pentru acțiuni de formare profesională internă și internațională desfăsurate în afara societății;

urmărește aplicarea legislației privind salarizarea , relațiile de muncă și respectiv protecția socială;

urmărește aplicarea unitară a prevederilor contractului colectiv de muncă cadru negociat la nivelul Electrica SA;

urmărește încadrarea în cheltuielile cu munca vie, numărul mediu și numărul fizic de personal prevăzute în BVC aprobat al societății și anexele acestuia;

desfăsoară activități de management, organizare, normare și resurse umane a sucursalelor;

întocmesc raportările statistice potrivit reglementărilor în vigoare;

vizează din punct de vedere al realității și legalității salariile și celelalte drepturi salariale acordate personalului muncitor;-

întocmirea, completarea și ținerea la zi a cărților de muncă ale personalului propriu conform legislației în vigoare;

eliberarea adeverințelor de personal pentru salariații proprii sau foștii angajați;

asigurarea salarizării personalului la nivelul sucursalei;

întocmirea si supunerea spre aprobare directorilor de sucursale, a concediilor si respectarea graficelor de concedii;

completarea declarațiilor tip privind solicitarea drepturilor de asigurări sociale, altele decât pensiile;

desfășoară activităților specifice normării muncii în sucursală.

Atribuțiile compartimentului

aplică strategia si politica de resurse umane ale sucursalei;

organizează activitatea de formare, instruire și perfecționare profesională a personalului în corelare cu necesitățile de training ale sucursalei, adaptate la nivelul tehnologiei actuale;

urmăreste încadrarea în fondul de salarii alocat sucursalei;

elaborează ROF-ul sucursalei;

realizează gestiunea curentă și previzională a posturilor (r. si structură) si a personalului din cadrul sucursalei;

coordonează acțiunea de elaborare a fiselor de post și gestionare a acestora după întocmirea și aprobarea de către factorii responsabili;

elaborează și exploatează sistemul informațional și bazele de date informatice din domeniul propriu de activitate;

organizează activitatea de pregătire profesională pentru personalul sucursalei;

întocmește raportări statistice potrivit reglementărilor în vigoare;

asigură acordarea drepturilor prevăzute în CCM și legislația în vigoare (salarii, sporuri, ajutoare, concedii de odihnă, concedii medicale);

efectuează operațiuni de angajare și încetare al contractului individual de muncă pentru personalul sucursalei cu aprobarea filialei și completează carnetele de muncă;

întocmește acte adiționale la contractele individuale de muncă pentru personalul sucursalei cu excepția funcțiilor de conducere;

întocmește deciziile de sancționare pentru personalul sucursalei;

asigură realizarea oricăror alte sarcini de serviciu specifice domeniului propriu de activitate dispuse de directorul sucursalei.

2.1.3 Diagnosticarea viabilității economice și financiare la SDFEE ALFA Tulcea

Orice scenariu metodologic de reproiectare ( remodelare) managerială, în cazul nostru reformularea sistemului de management al performanțelor resurselor umane, necesită încadrarea funcțiunii sau activității respective în contextul global al organizației, urmărind interdependele și determinările . Cunoscând sensul relațiilor de acțiune, pe viitor se poate proceda la modelarea unei anumite structuri a organizației funcție de indicatorii financiari, permițând astfel reproiectarea politicii de personal în corelație cu obiectivul de creștere a speranței de profitabilitate și de minimizăre a riscului ( cu precădere a acțiunii de evaluare a randamentului și performanței ca baza pentru restructurarea firmei).

Diagnosticul ca metodă de management constă în investigarea firmei si componentelor sale, în vederea reliefării punctelor forte si slabe, a evaluării potențialului si a formulării de recomandări axate pe cauzele generatoare de disfuncționalități și aspecte pozitive.

Diagnosticarea ca metodă de management, indispensabilă reproiectării profesionale este:

– de tip postoperativ (vizând un anumit interval de timp parcurs de firmă);

– de tip previzional (prin recomandările elaborate ce prefațează deciziile și acțiunile investigate).

Operaționalizarea diagnosticării are la bază o metodologie compusă din :

– pregătirea diagnosticării si documentarea preliminară;

– analiza viabilități economice si manageriale;

– evidențierea cauzală a principalelor puncte forte si slabe;

– elaborarea de recomandări.

Abordarea cauzală este un element important de diferențiere a diagnosticării de alte metode de analiză ( raport de gestiune al administratorilor, studiu de fezabilitate).

Cunoașterea strategiei posibil de a fi urmat la nivelul resurselor umane poate fi bază pentru fundamentarea si introducerea unui sistem mai performant de evaluare al randamentului personalului.

Recomandările axate pe cauzele care generează trebuie să urmărească amplificarea potențialului de viabilitate economică și managerială a firmei. Ele nu au caracter decizional, evidențiază domeniile în care se așteptă intervenția decizional și operațională a managerilor, pregătind terenul pentru adoptarea de decizii și inițierea de acțiuni manageriale. Pe baza lor se fundamentează unele componente strategice, de genul obiectivelor, opțiunilor strategice ori a resurselor.

Situația economico-financiară a firmei

În cadrul SDFEE ALFA Tulcea, dinamica situației economico-financiare înregistrată în perioada 01/01/1999-30/06/2003 este evidențiată de următorul sistem de indicatori. Indicatorii fac legătura între obiectivele specifice componentelor procesuale și structurale și rezultatele obținute.

Sistemul de indicatori este format din:

indicatori ai potențialului tehnico- economic:

-indicatori ai capacității de producție (producția maxim obținută, valorică pe produs);

-indicatori ai imobilizărilor si activelor circulante;

-indicatori ai potențialului uman;

-indicatori ai capacității de cercetare.

indicatori ai potențialului financiar:

-lichiditate;

-fond de rulment, NFR, trezorerie netă;

-capitaluri si lichiditate.

indicatori ai rezultatelor economico- financiare:

-cifră de afaceri, valoare adăugată si alte rezultate din cascada SIG(solduri intermediare de gestiune);

indicatori ai eficientei utilizării potențialului tehnico- economic și financiar:

-rate de eficientă a utilizării imobilizărilor;

-rate de eficientă a utilizării activelor circulante;

-rate de rentabilitate și viteze de rotație( ACR, stocuri);

-productivitate.

2.1.3.1 Analiza potențialului intern, analiza cheltuielilor și rentabilității, analiza patrimonială la SDFEE ALFA Tulcea

Analiza potențialului intern ( material, uman și financiar)

Analiza circulației și fluctuației personalului evidențiază :

-coeficientul intensității intrărilor- calculat ca raport între nr. salariați intrați într-o întreprindere într-un an și numărul total al salariaților din acel an ;

-coeficientul intensității ieșirilor- calculat ca raport între numărul de salariați ieșiți în acel an și numãrul total de salariați;

-coeficientul circulației totale-raportul dintre suma intrãrilor și suma ieșirilor și numãrul total de salariați;

-coeficientul fluctuației forței de muncă raportarea numărului de salariați plecați din proprie inițiativã și numãrul total de personal.

Toate tipurile de coeficienți au valoare fluctuantã. Se observã valori foarte mici ale coeficienților intensității intrărilor, cea mai mare având valoarea de 0.28 spre deosebire de 0.62 coeficient ieșiri în anul 2002, reducerea numãrului de salariați datorându-se trimiterii în somaj a unui numãr considerabil de salariați. Se observã o crestere a fluctuației forței de muncã în anul 2002, de valori mici însã, demonstrând un grad ridicat al stabilitãții forței de muncã.

Structura personalului pe categorii socio-profesionale și din punct de vedere al pregãtirii se remarcã în urmãtoarele tabele:

Se observã o pondere mare compartimentului de producție, urmatã de exploatare, relații clienți, comp. funcțional, departamentul PRAM și ultimul postul de director. Din punct de vedere al categoriei profesionale relația descrescãtoare de proporționalitate în total este muncitori, TESA, conducere și maiștrii.

Productivitatea muncii:

Productivitatea muncii înregistreazã o creștere, asemenea salariul mediu cu excepția anului 2003 când acesta scade cu 14%. Productivitatea marginalã este fluctuantã dar redresarea din anul 2003 indicã perspective pozitive în acest sens. Eficiența salarialã bunã este confirmatã de zonele de elasticitate a activitãții la variația fondului de timp de muncã, calculatã ca raport Wmarginalã-medie. Dominantã este zona randamentelor descrescãtoare- raportul E aparține intervalului (0;1). Observãm cã nu existã randamente negative de tip zona III (E<0) și în general firma se situeazã înaintea punctului maxim al productivitãții marginale a muncii (orice firmã înregistreazã un punct de maxim al Wm la un nivel în crestere a cifrei de afaceri, dupã care înregistreazã un trend descrescãtor odatã cu stagnarea sau diminuarea CA.

Corelații obiective- rezultate obținute din realizarea lor (dinamică indicatorilor I(CA), I(Fs), I(Ns), I(W), I(S)):

Starea de sănătate pe termen mediu și lung a unei firme este evidențiată de respectarea corelațiilor între indicii de dinamică a indicatorilor financiari de mai sus. Corelația este un indice al productivității muncii mai mare decât indicele salariului mediu și o relație descendentă pornind de la indicele CA, indicele Fs și indicele Ns.

Se observã dinamica ascendentã a indicatorilor de volum și dinamica descendentã a indicatorilor de eficiențã. În vreme ce saltul cel mai spectaculos este înregistrat de numãrul salariaților, cea mai mare diminuare o înregistreazã salariul mediu , semn a unei creșteri necorespunzãtoare a fondului de salarii. Raportarea indicilor de variație dinamicã CA-Wl evidențiazã un spor CA obtinut pe cãi extensive în toți anii cu excepția anului 2002 cu cale intensivã de creștere CA (Iwl=140.4)>(89.4=Ica).

În anul 2002 si 2003 nu este respectatã corelatia indicele CA- indicele fondului de salarii. Cauze: productivitatea muncii nu a înregistrat o crestere realã, ci acest spor se datoreazã în mare mãsurã inflatiei, cresterea CA nu se datoreazã exclusiv cresterii Wl , ci în principal influentei preturilor.

În anul 2000 si 2003 nu este respectatã corelatia indicele Fs- indicele numãrului de salariati;

În anul 2001 si 2002 nu este respectatã corelatia indicele productivitãtii- indicele salariului mediu. Cauze: a avut loc o crestere a salariilor fãrã ca aceasta sã fie fundamentate o crestere realã a productivitãtii. Efecte: dinamica Wl va influenta negativ rata de eficientã a cheltuielilor cu salariile.

Analiza celor două categorii de active fixe și circulante prin prisma volumului, structurii, dinamicii și eficienței lor

I. Maniera de valorificare a potențialului material este evidențiată de eficiența mijloacelor fixe, determinată de indicatorii :

-cifra de afaceri la 1000 lei mijloace fixe;

-profitul la 1000 lei mijloace fixe;

-respectarea regulei generale de devansare a indicelui înzestrării tehnice I(Gî) de către indicele productivității muncii I(Wl).

Se observă o evoluție fluctuantă a utilizării eficiente a mijloacelor fixe în raport de vânzări, în anul 2002 firma înregistrând un minus în acest sens, iar în anul 2003 creșterea la 630 de lei vânzări la 1000 lei MF nu poate fi considerată suficientă. Având în vedere că firma înregistrează pierdere, creșterea bruscă a indicatorului Pr la 1000 lei MF în anul 2003, semnifică că până la acea dată situația utilizării MF în raport de rezultat este îngrijorătoare.

În anul 2002 înzestrarea tehnică a devansat dinamica productivității muncii [I (Wl=140.4)<I (Gi=156.9)]. Situația poate fi considerată normală având în vedere faptul că efectele investițiilor de 7786607 lei imobilizări corporale (investiții) în curs, vor fi vizibile în anii următori.

Analiza eficienței utilizãrii activelor circulante se realizeazã cu indicatorii:

-viteza de rotație ACR, mai precis a stocurilor(coeficient sau nr. rotații, durata unei rotații);

-durata recuperãrii creanțelor și cea a plãții furnizorilor;

– comparație ritm creștere creanțe-CA-datorii pe termen scurt (furnizori).

Interesul unei firme este de a avea o rotație a stocurilor cât mai rapid posibilã, o creștere a vitezei de rotație a furnizorilor în cazul creșterii vitezei de rotație a creanțelor cu condiția menținerii unei diferențe pozitive între durata folosirii resurselor și durata recuperãrii creanțelor. Un nr. de rotații mai mic al furnizorilor comparativ cu cel al creanțelor semnificã capacitatea de platã a furnizorilor prin recuperarea creanțelor de la clienți sãi, în timp util, fãrã a apela la credite de trezorerie, fãrã a genera o creștere a nevoii de fond de rulment, indicator detaliat la analiza patrimonialã. Scãderea duratei de imobilizare a creanțelor semnificã o recuperare mai rapidã a acestora, o viteză de rotație foarte bunã a creanțelor și posibilitatea obținerii unei resurse în fond de rulment, indicator punct forte urmãrit de firmã, bazã pentru obținerea unei trezorerii și a unui cash-flow optim.

Pozitivã este creșterea numãrului de rotații ACR. Punct slab este considerat creșterea duratei de rotație ACR în anul 2001. Se apreciazã pozitivã scãderea duratei de rotație a stocurilor din anii 2000 și 2001, interesul unei firme trebuind sã fie acela de a avea o rotație a stocurilor cât mai rapid posibilă, optimul fiind înregistrat în anul 2001 de 54 rotații/an. Valorile ideale ale duratei recuperãrii creanțelor se situeazã între 0 si 30 zile, din acest punct de vedere firma înregistrând un punct slab. Relația recuperare creante-platã furnizori în duratã medie 1378 zile -13 zile este deosebit de gravã. Din punct de vedere al acoperirii datoriilor totale prin creanțele recuperate, situația este mai optimistã, relația în durate medii pentru perioada 1999-2003 fiind de 1387 zile necesare pentru plata datoriilor comparativ cu 1378 zile necesare pentru recuperarea creanțelor. Apare un punct forte în anul 2003 când firma beneficiazã de 142 zile în plus pentru plata datoriilor totale din momentul încasãrii creanțelor. Situația este pozitivã din punct de vedere al ritmului de creștere CA superior celui al creanțelor contractate, exceptând anul 2002.

Analiza cheltuielilor

Analiza dinamicii și structurii cheltuielilor ce au la bazã contul de profit și pierdere evidențiazã urmãtoarele aspecte:

Pe ansamblul firmei se constatã o majorare a cheltuielilor totale cu excepția anului 2002, când a avut loc și o scãderea a cifrei de afaceri cu 10,6%. Cheltuielile financiare și excepționale sunt în scãdere în anii 2001 și 2002, spre deosebire de cheltuielile de exploatare ce au o ratã dinamicã de variație pozitivã cu excepția anului 2002 când activitatea de exploatare cheltuie cu 8,39% mai puțin fațã de anul anterior.

Cheltuielile cu personalul, amortizãri și provizioane scad în anii 2001 și 2002. Cheltuielile cu materiale și cele cu impozite, taxe și vãrsãminte asimilate scad în anul 2002. Cheltuielile cu lucrãrile și serviciile executate de terți cresc în 2002 iar în anii 2001 si 2003 scad.

Comparativ cu evoluția indicelui de variație dinamicã a cifrei de afaceri, tendința indicelui cheltuielilor salariale este ilustratã de graficul:

Analiza evidențiazã creșterea în anul 2003 a cheltuielilor materiale, a celor cu amortizãri și provizione și a celor cu impozite și taxe, scãderea cheltuielilor cu personalul, cheltuielile materiale și a celor cu terții având o evoluție fluctuantã. Ritmul de creștere al cheltuielilor salariale l-a devansat pe cel al cifrei de afaceri.

Analiza structuralã aratã creșterea ponderii cheltuielilor materiale concomitent cu scãderea ponderii celorlalte categorii de cheltuieli. Cheltuielile financiare și excepționale au o pondere redusã în totalul costurilor suportate de firmã, ceea ce semnificã achitarea la timp a obligatiilor si a furnizorilor în timp optim, evitarea dobânzilor penalizatoare.

Analiza ratei de eficientã( rata medie a cheltuielilor) determinatã cu relația R(ch)= cheltuieli*100/CA:

Se observã o scãdere a ratei de eficiențã a cheltuielilor de exploatare începând cu anul 2000, datoratã în principal cheltuielilor materiale. Ratele de eficiențã pot fi considerate pe ansamblu normale, permitând obținerea de profit.

De reținut corelația existentã între rata medie de eficiențã a cheltuielilor salariale, mai precis variația nivelului CS la 1000 lei CA și raportul indicilor dinamici de variație productivitate medie anualã- salariul mediu anual: CS(1000 CA)=(CS*1000)/CA= (Ns*sa*1000)/(Ns/Wa)= sa*1000/Wa si I(CS)= [I(sa)/I(Wa)].

Aspect important al analizei cheltuielilor este maniera de previzionare, calcul, urmãrire și analizã a cheltuielilor. În acest context semnalãm încercãrile de delimitare și dimensionare a cheltuielilor pe secții și ateliere de producție ca premisã a managementului prin bugete. O soluție în acest domeniu poate fi promovarea managementului prin obiective și bugete, axat pe determinarea costului conform metodologiei sistemului cost-orã-productie (SCOP).

Eficiența cheltuielilor corelate cu CA(sau producția exercițiului) este estimatã de coeficientul pârghiei de exploatare calculat ca raport între ritmul de creștere al profitului și ritmul de creștere al producției exercițiului (sau CA).

În anul 2002 se observã o redresare a dimensiunii profitului obținut la creșterea cu o unitate a cifrei de afaceri, respectiv a profitului brut. Având în vedere calcularea coeficientului prin raportarea indicatorilor cantitativi la variația profitului brut, mai precis a pierderii orice creștere cu o unitate CA sau Qe conduce în toți ceilalti ani la creșterea pierderii (1,55 majorarea pierderii la o unitate în plus CA (Qe). Calculele au o pronunțatã dimensiune prospectivã, anticiparea producției și a profitului permite previzionarea gradului de profitabilitate al firmei, și implicit al gradului de îndatorare fațã de bãnci.

Analiza rentabilității

Calculul ratelor de rentabilitate:

-rentabilitatea costurilor(a fondurilor consumate) exprimă eficiența consumului de resurse materiale, umane, informaționale, angajate în derularea proceselor de muncă.

-rentabilitatea resurselor ocupate(activelor sau a fondurilor avansate) reflectã performanța economicã a firmei și implicit interesele investittorilor.

-rentabilitatea comercială(a veniturilor) exprimă eficiența comercializării producției fabricate și se calculează ca raport procentual profit brut-CA.

-rentabilitatea economică exprimă performanță economică a firmei, independent de modul de finanțare și de sistemul fiscal, cu importanță deosebită pentru investitor și este raportul procentual profit brut-capital permanent.

.-rentabilitatea financiară evidențiază capacitatea economică a firmei, mai precis gradul în care capitalul propriu aduce profit.

Se observã o scãdere a ratei de rentabilitate a costurilor, evoluția negativã a acestui indicator datorându-se creșterii pierderii înregistratã de firmã concomitent cu cea a costurilor (creșterea prețurilor de cumpãrare a resurselor, creșterea nejustificatã a salariilor). Evoluția firmei comparativ cu pragul limitã al ratei rentabilitãții resurselor ocupate (activelor) este de 1% (un nivel de 1% sau mai mare decât1% este pozitiv) indicã un nivel acceptabil al rezultatului net comparativ cu veniturile firmei. Firma înregistreazã un sens ascendent al pierderilor raportate la venituri, dar care nu depãsesc 1%. Celelalte rate de rentabilitate( comercialã, economicã și financiarã ) au un trend ascendent cu o creștere bruscã în anul 2003. Raportatã la pierdere, acest tip de ratã semnificã scãderea capacitãții realã redusã a firmei de a aduce profit, creșterea pierderii într-un ritm mai mare decât a veniturilor. Rata financiarã netã (profit raportat la CPR) sau ROE-return on equity, are mai degrabã o tendințã fluctuantã.

S-a adãugat sistemul de rate de rentabilitate- comercialã, economicã și financiarã, ratele structurii economice, mai precis de echilibru financiar (cu componentele rate de finanțare, de trezorerie( lichiditate)), de îndatorare si de structurã a activului si pasivului. La ratele de rentabilitate si de structurã se adaugã ratele de rotație a capitalurilor Rata rentabilitãții activelor este raportul procentual profit brut- activ total( fix+circulant).

Sistemul ratelor de rentabilitate evidențiazã:

Capacitatea de platã (solvabilitatea) este un element al lichidității, al capacitãții de transformare a pãrții materiale a capitalului în bani.

-lichiditatea patrimonialã trebuie sã fie supraunitarã între 2 si 2,5 și reflectã o anumitã dozã de siguranțã pentru acordarea de noi credite, ceea ce nu este cazul firmei noastre;

-lichiditatea generalã patrimonialã (tabel-ratã nr.14) cât și cea redusã (tabel-ratã nr.15) au valori supraunitare,Rlr depãșind standardul de 0.8-1%;

-lichiditatea patrimonialã imediatã(rata nr.16) sau trezoreria la vedere ca raport între disponibilitãțile bãnești și datoriiile exigibile pe termen scurt trebuie sã aibã un nivel situat între 0.2 și 0.3,însã ea nu depãșeste 1,5%;

-analiza lichiditãții indicã cã cel putin pe termen scurt firma are capacitatea de a-și onora datoriile exigibile;

-solvabilitatea patrimonialã pe termen lung (rata nr. 17) ca raport Activ total-Datorii totale are valori ce depãșesc 1,3% (standard 0.5%);

-solvabilitatea patrimoniului înregistreazã valori încadrabile în limitele considerate normale(60%-70%).

-nivelul mai ridicat al ratei autonomiei financiare(rata nr. 32) atigând valori ale capitalului propriu în pasivul total în general de 50% pânã în anul 2002 și 37% în anul 2003, confirmã amplificarea ratei de independentã financiarã a firmei(rata nr.21) ca proporție CPR în capitalul permanent de 99,9%(datorii pe termen lung aproape inexistente, un punct forte al firmei);

-rata independentei financiare a ratã de îndatorare , alãturi de ratele echilibrului financiar(lichiditate , solvabilitate) este o ratã de structurã;

-valorile normale ale gradului de îndatorare în intervalul 10-35% sunt respectate având în vedere creșterea ratei nr. 18- coef. global de îndatorare(Datorii totale/CPR).

-ratele nr. 19 a datoriilor financiare (în diminuare) și rata capacitãții de împrumut aflatã în creștere (nr. 20) indicã un punct forte al firmei ,o bunã gestionare a datoriilor în condițiile în care rata nr. 33 , a îndatorãrii globale indicã creșterea ponderii datoriilor în pasiv;

– din ratele de structurã se observã creșterea ponderii ACR, mai precis creșterea ponderii creanțelor și stocurilor în cadrul activului circulant;

-rata nr. 43, rata solvabilitãții patrimoniale ca raportare capitaluri proprii la nivelul acestora incluzând creditele de circumstantã ( de trezorerie) indicã o bunã solvabilitate, indicatorul luând valori de peste 0.95;

-rata nr. 22, costul îndatorãrii evidențiazã creșterea cheltuielilor financiare aferente împrumuturilor pe termen lung contractate;

– rata fondului de rulment propriu cu valori supraunitare indicã capacitatea firmei de a avea un excedent de resurse permanente proprii dupã acoperirea nevoilor de finanțare a activelor imobilizate;

-rata stabilitãții financiare (nr. 31) indicã evoluția fluctuantã a capitalului permanent în total pasiv, cea mai mare valoare fiind de mai mult de 50% din pasiv, în anul 2003 ajungând la 37,8%, restul fiind datorii și conturi de regularizare și asimilate.

-cu toate cã rata datoriei (nr. 1) crește, rata independenței financiare(ponderea capitalurilor proprii în capitalurile permanente) își menține nivelul ridicat, aproape unitar indicând creșterea capitalurilor proprii într-un ritm suficient pentru a compensa creșterea datoriilor;

-rata de finanțare a imobilizãrilor, nr.13( capitaluri permanente la activ imobilizat brut) ce tinde spre o valoare subunitarã indicã diminuarea fondului de rulment pânã la valoarea negativã;

-un aspect pozitiv este creșterea numãrului de rotații CPR prin CA (rata nr. 6) și scãderea ratei nr. 10 (globalã de îndatorare) în perioada 2000-2002;

-rata comercialã ( a marjei nete, nr.2) are o tendințã ascendentã, care raportatã la pierdere aratã obținerea unei pierderi la unitatea CA.

În concluzie lichiditatea, rentabilitatea financiarã și economicã, gradul de îndatorare sunt slabe, iar firma are o solvabilitate medie.

Ratele rentabilitãții exprimând în mod diferit interesele principale ale principalilor stakeholdersi , sunt urmãrite în mod special de diferite categorii: investitori-stat, bãnci, alte firme urmãresc ratele rentabilitãții fațã de capitalul avansat iar managerii, acționarii și sindicatele sunt interesate de rentabilitatea fondurilor consumate.

Analiza patrimonială

Patrimoniul reflectă valoarea firmei, capacitatea acesteia de a face față necesităților financiare la un moment dat, expresie a valorii economice a firmei indicã capacitatea acesteia de a face fațã necesitãților financiare la un moment dat. Are în vedere analiza structurii acesteia și analiza funcționalã a situației financiar-patrimoniale.

Analiza funcționalã a situației financiar-patrimoniale are în vedere fondul de rulment și NFR.:

-FR= Active circulante- Datorii pe termen scurt; dacã este pozitiv, aceasta semnificã un excedent de lichiditãți potențiale sau marjã de siguranțã fațã de riscurile activitãții viitoare;

-NFR= Stocuri+Creanțe-Obligații pe termen scurt; valoarea sa negativã pânã la momentul de analizã din anul 2003 semnificã faptul cã necesitãțile temporare sunt mai mici decât sursele temporare posibil de mobilizat;

-Trezoreria este instrumentul de acțiune aflat la dispoziția managerilor pentru realizarea obiectivelor strategice. Un punct forte al firmei este trezoreria netã pozitivã pe tot parcursul perioadei de analizã, fapt ce indicã autonomia financiarã a firmei pe termen scurt.

Importanțã este existența unor resurse permanente excedentare care sunt folosite la acoperirea necesitãților temporare (existențã unui FR pozitiv mai mare decât NFR pozitiv). Acest fapt s-a petrecut pe tot parcursul perioadei de analizã, cu excepția anului 2003 când existã o resursã în fond de rulment ( resurse temporare excedentare posibil de mobilizat dupã acoperirea obligațiilor pe termen scurt) mai mare decât necesarul de nevoi permanente deficitare(investiții în mijloace fixe) deficitare în acoperire de cãtre resursele permanente( capitaluri permanente, mai precis contractarea împrumuturilor pe termen lung).

De reținut tendința ascendentã a trezoreriei și cash-flowului firmei.

Cum FR se utilizeazã pentru acoperirea parțialã a activelor circulante(îndeosebi stocuri), prezintã importanțã rata de finanțare a activului circulant (FR/ACR) și rata de acoperire a stocurilor calculatã ca raport FR-Stocuri, rate considerate normale în valoare de 50% pentru circulația capitalului circulant și de 2/3 acoperire stocuri. La SC SDFEE ALFA Tulcea , atât prima ratã aflatã la pozitia nr. 40 din tabel, cât și a doua ratã la nr. 39 din tabel nu respectã normele având valori foarte mici în comparație cu standardul-maximul pentru prima ratã este de 5,5% și pentru a doua este de 10%. În concluzie circulația capitalului și acoperirea stocurilor este deficitarã.

Se calculeazã indicatorul gradul de asigurare al firmei cu disponibilitãti bãnesti (raport structural disponibilitãți în total ACR, rata nr. 30 în tabel), este consideratã normalã când indicatorul are valori cuprinse între 3-5%, asigurându-se necesarul zilnic curent de plãți normale, imediate ale firmei. Nivelul scãzut de 0,x% al acestei rate, cu mult mai mic decât 3% indicã necesitatea accelerãrii încasãrilor.

La imobilizãri au fost incluse conturile de regularizare și asimilate-activ( cheltuieli înregistrate în avans și decontãri din operatii în curs de clarificare), fiind considerate investitii cu scadentã mai mare de un an.

2.1.3.2 Analiza economico- financiarã (factorialã) a resurselor umane

Productivitatea muncii W=CA/Ns

Pot fi identificați diferiți factori ce concurã la modificarea nivelului productivitãtii muncii: W=CA/Ns= (Mf/Ns)* (Mfa/Mf)*(Qf/Mfa)*(CA/Qf)=R1*R2*R3*R4, unde:

raport 1(r1) -grad de înzestrare tehnicã a muncii;

r2- mijloacele fixe active în total mijloace fixe;

r3- randamentul mijloacelor fixe active( producția marfã obținutã la 1 leu mijloace fixe active);

r4-gradul de valorificare ( de vânzare) a producției fabricate.

Variația absolutã a productivitãții muncii:

W=W(t)-W(t-1)= (CA/Ns)t- (CA/Ns)t-1, diferențã datoratã:

modificãrii gradului de îndatorare tehnicã a muncii:

(Mf/Ns)= [(Mf/Ns)1/(Mf/Ns)0]*[(Mfa/Mf)0]*[(Qf/Mfa)0]*[(CA/Qf)0];

modificãrii raportului mijloace fixe active- mijloace fixe:

(Mf/Ns)= [(Mf/Ns)1]*[ (Mfa/Mf)1/(Mfa/Mf)0]*[(Qf/Mfa)0]*[(CA/Qf)0];

modificãrii randamentului activelor fixe:

(Mf/Ns)= [Mf/Ns)1]*[(Mfa/Mf)1]*[ (Qf/Mfa)1/(Qf/Mfa)0]*[(CA/Qf)0];

modificãrii gradului de valorificare a producției fabricate:

(Mf/Ns)= [(Mf/Ns)1]*[(Mfa/Mf)1]*[(Qf/Mfa)1]*[ (CA/Qf)1/(CA/Qf)0].

Cea mai importantă contribuție la variația productivității au adus-o factorii r1 si r3, variația ponderii mijloacelor fixe active în totalul mijloacelor fixe având un impact negativ asupra Wl de 0.5%. Productivitatea a crescut în anul 2000 în principal datorită randamentului Mfa urmat de gradul de înzestrare tehnică a muncii. Dacă în anul 2002, randamentul Mfa a determinat diminuarea Wl (cu 11%) comparativ cu gradul de înzestrare tehnică a muncii (un spor de 40% la Wl), anii 2001 si 2003 constată diminuarea productivității cu 11.8% din cauza gradului de înzestrare tehnică, comparativ cu sporul Wl de 13% datorat randamentului Mfa.

modelul de analizã factorialã producție /salariat utilizeazã ca indicator profitul pe salariat cu urmãtoarele modele de analizã: P/Ns= (CA/Ns)*(P/CA)=Wl*(P/CA);

Dacã în anul 2002, profitul/salariat se datoreazã în egalã mãsurã celor doi factori și în 1999 pe baza Wl, în anii 2001 și 2003 se observã o contribuție redusã a productivitãții la creșterea eficienței salariale, mai precis creșterea piederii pe salariat este în mare parte determinatã de pierderea aferentã vânzãrilor.

analiza factorialã a cheltuielilor cu salariile (cu personalul)-CS cu urmãtoare modele de analizã factorialã:

a)CS= Ns*(Ve/Ns)*(CS/Ve)=Ns*r1*r2, unde r1- productivitatea medie anualã calculatã funcție de venitul de exploatare și r2- cheltuieli medii cu salariile calculate la 1 leu venit de exploatare;

Se observã faptul cã scãderea cheltuielilor salariale în anii 2001 și 2002 are la bazã diminuarea cheltuielilor cu salariile și a numãrului de salariați, în condițiile în care productivitatea medie anualã funcție de venitul din exploatare a crescut. În anul 2003, cheltuielile salariale au crescut datoritã factorilor amintiți mai sus odatã cu scãderea Wl raportatã la venitul din exploatare.

b)CS=Ns*Sa, unde Ns-nr. mediu de salariați și Sa- salariul mediu anual.

Se observã cum productivitatea medie anualã a determinat creșterea CS în anul 1999, în anii 2001 și 2002, variația negativã a salariului mediu anual a condus la diminuarea acestui tip de cheltuieli, dupã cum în anul curent creșterea dublã a cheltuielilor salariale are drept cauzã același salariu mediu anual.

influența numãrului mediu de salariați asupra unor indicatori

CA= Ns*(Mf/Ns)*(Qe/Mf)*(CA/Qe),

unde Ns=[Ns(1)-Ns(0)]*[Qe/Mf](0)*[CA/Qe](0);

Se observã cã numãrul de salariați a contribuit în proporție importantã(40,6% influențã de variație negativã CA, anulatã de evoluția celorlalți factori) la variația relativã negativã CA de 11,85%. Asemenea în pânã la momentul analizei, în anul 2003 tot Ns a influențat covârșitor modificarea pozitivã CA.

VA = Ns*(Mf/Ns)*(Qe/Mf)*(CA/Qe)*(VA/CA),

unde Ns = [Ns(1)-Ns(0)]*r1(0)*r2(0)*r3(0)*r4(0).

Se observã faptul cã în anul 2000 și 2002, valoarea adãugatã a fost influențatã puternic de modificarea numãrului de salariați iar în anul 2001 și 2003 Ns are impact invers sensului de creștere a valorii adãugate, compensarea influenței sale negative fiind efectuatã de acțiunea celorlalți factori.

2.2 Identificarea și interpretarea simptomelor semnificative. Recomandãri

Studiul de diagnosticare este etapă premergătoare valorificării oportunităților, menținerii punctelor forte, eliminarea și controlul punctelor slabe, minimizarea amenințărilor în cadrul sistemului de analiză SWOT ( Strengths, Weaknesses, Opportunities and Treaths).

SWOT trebuie plasată la interfata diagnosticare-strategie datorită sugestiior oferite managementului în legătură cu elaborarea și aplicarea strategiei.

Etapele SWOT pentru elaborarea unei strategii în orice domeniu sunt:

stabilirea profilului organizației, diagnosticare viabilității și eficienței și orientării manageriale;

identificarea și evaluarea factorilor interni și externi și elaborarea perspectivelor pentru viitor;

La acest nivel sunt aplicabile tipuri de strategii aferente listelor SWOT: strategii SO(max-max) pe baza listelor de forte și oportunități, strategii WO(min- max) pe baza listelor de oportunități și slăbiciuni, strategii ST( max-min) pe baza listelor de amenințări și forțe, strategii SW (min-min) pa baza listelor de amenințări și slăbiciuni.

efectuarea unui audit al fortelor / slăbiciunilor în materie de finanțe, organizare, marketing, personal;

audit forte- slăbiciuni pe domenii;

alegerea strategiilor și planurilor de aplicare.( H. Weichrich- The TOWS matrix. A tool situational analyses, 1982)

Definirea complexă a punctelor SWOT se bazează pe includerea acestora într-o formă tabelară de genul puncte forte/slabe, termene de comparație (realizările unei perioade precedente, realizările concurenței, cerintele unor principii manageriale, nivelul previzionat pentru o anumită perioadă), cauze, implicații ale manifestării respectivului punct și observații.

2.2.1 Analiza SWOT economicã și managerială la SDFEE ALFA Tulcea SA

2.2.2 Puncte forte și slabe ale funcțiunii de resurse umane

Capitolul 3

ANALIZA SISTEMULUI DE EVALUARE LA

SC SDFEE ALFA TULCEA SA

3.1 Preliminarii teoretice privind evaluarea performanțelor profesionale

Crearea unui sistem de evaluare a performanțelor este una din cele mai importante , dar dificile sarcini, pe care și-o poate asuma o organizație. Nici un alt sistem organizatoric nu afectează atât de mulți oameni precum aprecierea performanțelor.

Sistemul de evaluare a performanțelor, combinat cu modalitățile în care se administrează rezultatele acestuia influențează mărimea recompenselor angajaților, relațiile lor cu supervizorii, oportunitățile de promovare si dezvoltare, calitatea lor de membru organizațional.

Un sistem nou creat de evaluare a performanțelor va fi eficace va fi eficace numai dacă o dată proiectat, implementat, explicat, utilizat si discutat cu toți cei afectati de el, va conduce la următoarele rezultate:

-Managerii superiori ai companiei consideră că sistemul de evaluare focalizează energia organizațională pe atingerea obiectivelor strategice ale afacerii;

-Consilierii juridici ai firmei si profesioniștii în resurse umane recunosc că sistemul le conferă arme puternice în cazul în care se provoacă o acțiune a personalului;

-Managerii de linie consideră că sistemul usurează discuțiile cu subordonatii cu privire la performanțele acestora si facilitează explicarea deciziilor pe care le iau si care afectează direct subordonații: promovări, transferări, majorări de salariu sau nominalizări pentru instruire;

-Evaluații descoperă că, într-o măsură mai mare decât înainte, ei știu unde se situează, ce trebuie să facă pentru a-și îmbunătăți performanțele si a-si spori sansele de mărire a salariului, stiu unde să-și concentreze eforturile de autodezvoltare și ce culoare posibile de avansare în carieră le sunt disponibile în cadrul organizației.

Este indicată unanimitatea opiniilor diferitelor părți implicate în evaluare privind existența unui sistem adecvat, rezonabil și corect.

A dezvolta un nou sistem de evaluare a performanțelor, care să confere beneficiile dorite de majoritatea organizațiilor, este o întreprindere care va consuma multe luni de muncă intensă.

Perioada consideratã specificã deciziei managementului de a crea un nou sistem de evaluare se întinde din momentul în care un întreg ciclu de evaluare s-a încheiat si rezultatele sunt disponibile pentru analizã, si poate dura de la 18-24 luni.

Crearea unui nou sistem de evaluare a performantelor implicã cele 4 componente majore:

obtinerea sprijinului managementului de vârf;

proiectarea sistemului si a procedeelor administrative;

implementarea sistemului;

instruirea utilizatorilor.

Procesul creãrii unui sistem de evaluare a performantelor

Marea majoritate a specialiștilor în domeniul resurselor umane subliniază faptul că dezvoltarea sistemelor de evaluare a performanțelor resurselor umane trebuie să se realizeze ținând seama de presiunile sociale, de problematica complexă a resurselor umane, de consensul cercetătorilor și practicienilor în ceea ce privește evaluarea performanțelor. În acest sens, literatura de specialitate și practica de specialitate în domeniul RU, sugerează o serie de recomandări de care trebuie să se țină seama atât în proiectarea sistemelor de evaluare a performanțelor, cât și susținerea rezultatelor obținute în urma aplicării acestora, ca, de exemplu:

criteriile de evaluare trebuie dezvoltate pe baza analizei posturilor;

standardele de performanță trebuie comunicate în scris angajaților;

deoarece se recunoaște faptul că performanțele angajaților variază în raport cu dimensiunile sarcinilor, este necesar ca fiecare dimensiune să fie apreciată sau evaluată separat, deși nu sunt excluse nici evaluările globale;

deoarece evaluările subiective reflectă, îndeosebi aprecierile comportamentului legat de post, acestea trebuie susținute pe baza unor criterii obiective;

este necesar să existe un sistem disponibil de apelare sau pentru sesizări ale angajaților;

un evaluator nu trebuie să dețină sau săp manifeste câtuși de puțin o autoritate absolută în stabilirea unei acțiuni;

toate informațiile necesare elaborării deciziilor de personal trebuie transmise în scris.

Oportunitatea creării și implementării unui nou sistem de evaluare este legată de corelația sa cu obiectivele strategice ale firmei. Obținerea susținerii proiectului de îmbunãtãțire a sistemului de evaluare de cãtre managementul de vârf, constã în abilitatea inițiatorilor de a demonstra legãtura de directã proporționalitate între sistemul de evaluare și obiectivele strategice ale afacerii.

Specialiștii în resurse umane pierd din credibilitate și eficiențã atunci când nu reușesc sã recunoascã cã beneficiile pe care le așteaptã managerul superior de la un sistem nou de evaluare pot fi în întregime diferite de beneficiilor care revin utilizatorilor sistemului. Ar fi insuficient a susține cã un nou sistem ar spori feedback-ul între subordonat-supraveghetor, cã ar duce la construirea unor relații mai eficiente și cã ar contribui la realizarea unor planuri de dezvoltare mai bune, dacã aceste aspecte nu constituie probleme de strategia afacerii.

Pentru a obține un angajament solid al managementului superior pentru continuarea proiectului, acesta trebuie sã atingã și soluționarea chestiunilor care vizeazã afacerea ca un întreg, a problemelor care afecteazã bilanțul general al veniturilor și cheltuielilor.

Proiectarea unui sistem de evaluare nu este posibilã fãrã participarea experților sau a consultanților în acest domeniu, fie specialiști proprii sau consultanți din exterior (etapa constituirii echipei de implementare). Sarcina acestora este de a înțelege în ce scopuri dorește managementul superior sã le serveascã sistemul, precum și nevoile și preferințele utilizaatorilor sistemului, pe care apoi sã le integreze exigențelor strategiei afacerii.

Reprezentanții departamentului RU sunt responsabili de administrarea și menținerea sistemului, imediat ce a fost implementat. Sarcina lor este sã garanteze cã sistemul de evaluare se integreazã eficient în toate celelalte sisteme de evaluare ( de recompensare, promovare, dezvoltarea managementului).

Utilizatorii sistemului au sarcina de a asigura cã proiectul final este compatibil cu nevoile lor.

Sarcinile echipei de implementare (numãrul de membrii variazã de la 6-16 persoane) pot fi împãrțite în urmãtoarele grupe:

proiectarea sistemului propriu-zis: toate formularele, îndrumãrile de procedurã, stabilirea politicii de evaluare și a sistemelor adecvate de menținere și monitorizare;

comunicarea și promovarea înțelegerii și acceptãrii sistemului în toatã organizația.

Este important ca sistemul de evaluare a performanțelor care rezultã sã fie compatibil cu nevoile, cultura și scopurile organizației.

Succesul noului sistem de evaluare depinde de instruirea continuã a utilizatorilor, în special pentru pregãtirea și informarea noilor manageri, recrutați din exterior sau promovați din interior, care se aflã pentru prima datã în poziția de evaluatori.

Este recomandabil ca, într-o ședințã dedicatã introducerii noului proces de evaluare, conducerea organizației sã prezinte utilizatorilor câteva argumente privind:

de ce considerã importantã oferirea de perspective clare angajaților vizavi de ceea ce se așteaptã de la ei;

de ce au nevoie oamenii sã știe unde se aflã, chiar dacã poziția deținutã nu este cea la care se gândesc, sau organizația ar dori sã-i gãseascã;

de ce dorește compania sã aibã certitudinea recunoașterii și recompensãrii celor cu contribuții importante;

de ce este esențialã îndemnarea celor cu performanțe marginalela dezvoltarea personalã sau pãrãsirea organizației.

Pentru a face bine evaluarea, supraveghetorii au nevoie de experiențã în planificarea performanței, proiectarea sistemului de recompensare și asigurarea feedback-ului. Evaluatorii trebuie sã devinã cât se poate de experți în douã roluri: ca manageri ai performanței și ca furnizori de feedback.

Ca manageri ai performanței, sarcinile lor sunt:

-sã recunoascã diferitele niveluri de performanțã, bunã sau slabã;

-sã ținã o evidențã constantã a performanțelor;

-sã-și ajute subordonații sã-și identifice responsabilitãțile-cheie la posturile lor;

-sã-i ajute pe subordonați în dezvoltarea unor scopuri rezonabile;

-sã ajusteze obiectivele atunci când este oportun;

-sã evalueze performanțele cu acuratețe și în mod obiectiv.

Ca furnizori de feedback , managerii au nevoie de un set diferit de priceperi:

-sã știe sã asculte;

-sã fie capabili sã recunoascã diverse reacții emoționale din partea angajatului și sã rãspundã adecvat;

-sã anticipeze zonele sensibile și sã le abordeze cu eficiențã;

-sã-și concentreze descrierea pe comportamentul observabil și sã furnizeze exemple pentru a-și argumenta afirmațiile;

-sã descrie discrepanțele dintre performanțele dorite și cele efective pentru a apela la generalizãri;

-sã dea dovadã de curaj pentru a prezenta performanța care este mai slabã decât cea doritã, într-o manierã directã și nu una conciliantã;

-sã fixeze și sã omunice standarde înalte de performanțã;

-sã obținã acordul angajaților pentru atingerea respectivwelor standarde.

Trainingul evaluatorilor trebuie sã acopere urmãtoarele domenii:

descrierea dimensiunilor de performanțã în funcție de care se vor evalua angajații;

furnizarea unor exerciții care sã ajute participanții la curs pentru identificarea comportamentelor relevante pentru fiecare dimensiune în evaluarea lor corespunzãtoare;

evidențierea principalelor erori care pot apãrea.

Noțiunea de instruire a evaluaților este o consecințã logicã a introducerii elementelor de autoevaluare. Conținutul cursurilor pentru evaluați poate include urmãtoarele:

-Rezumatul sistemului: angajații au nevoie sã cunoascã scopul sistemului și modul cum funcționeazã;

-Cum sã se pregãteascã: aici se poate furniza agenda evaluãrii, sau a unui formular de preparare , sau se pot include indicații privind modul de completare a formularul de evaluare;

-Orientare spre obiective: angajații pot fi încurajați sã gândeascã în avans despre obiectivele anului ce urmeazã și instruiți despre cum ar putea fi conturate acestea;

-Discutarea autoevaluãrii: aceasta se poate referi la punctele forte și cele slabe ale autoevaluãrii și revizuirea locului ei în evaluarea globalã;

-Combaterea anxietãții: pentru reducerea tensiunii și emoțiilor legate de evaluare pot fi învãțate tehnici de relaxare;

-Cum sã facã fațã criticii: evaluații pot fi instruiți cum sã facã fațã criticii în mod constructiv și cu încredere în sine;

-Mobilizare la acțiune: angajații pot fi încurajați sã aibã inițiative în urmãrirea recomandãrilor primite

Spre deosebire de evaluatori, participarea evaluaților la instruire nu este obligatorie. Totuși, aceasta poate contribui la funcționarea eficientã a sistemului de evaluare.

3.2 Studiu de caz privind sistemul de evaluarea performanțelor individuale la SC SDFEE ALFA Tulcea SA

3.2.1 Corelație strategie firmă-sistem de evaluare a performanțelor profesionale

O companie națională de importanță strategică există numai prin oamenii săi.

Pregătirea și perfecționarea acestora se traduc prin nivelul competenței lor profesionale, ceea ce reprezintă cea mai importantă verigă a stabilitătii și succeselor companiei căreia îi aparțin.

Strategia RENEL în domeniul resurselor umane urmărește stabilirea numărului optim de personal, cu pregătire adecvată, motivat, cu conștiinta apartenenței la o companie puternică , pentru a oferi clienților săi un serviciu public modern, performant și de calitate.

Pentru realizarea acestor obiective se impune asigurarea unei forțe de muncă de calitate (corelata cu gradul de complexitate al instalatiilor), modernizarea si diversificarea sistemului de formare, intretinere si perfectionare a pregatirii profesionale.

Pentru cresterea calitatii si eficientei resurselor umane, RENEL are in vedere perfectionarea sistemului organizatoric pentru implementarea noului cadru de conceptie si organizare a activitatilor de instruire si intretinere profesionala, in conformitate cu prevederile prezentului regulament.

Strategia RENEL in domeniul pregatirii profesionale și evaluării performanțelor se va sustine prin alocarea si folosirea unui fond constituit dintr-un procent de minimum 3%, raprtat la fondul de salarii.

Strategia de resurse umane la SC SDFEE ALFA Tulcea prevede ca realizarea instruirilor și verificarea cunoștințelor și deprinderilor să se facă pentru întreg personalul RENEL,diferențiat în baza atribuțiilor, responsabilităților și a competențelor acestuia.

Strategia tratează problematica instruirilor pentru formarea, întretinerea și perfectionarea profesională a personalului RENEL și se aplică tuturor angajatilor și s-a intocmit cu respectarea legislatiei in vigoare si a prevederilor contractului colectiv de munca. De subliniat caracterul investițional al strategiei, resursele umane fiind obiect pentru dezvoltarea ulterioară a firmei.

Prin instruiri pentru formarea, intretinerea si perfectionarea profesionala se inteleg toate activitatile destinate obtinerii, pastrarii si dezvoltarii cunostintelor, deprinderilor si aptitudinilor necesare pe post pentru ocuparea functiilor si, respectiv, practicarea profesiunilor si meseriilor din RENEL . Intereseazã modul de realizare a acestor activitati, instruirile de securitate a muncii si PSI, examinarile de verificare a cunostintelor pentru autorizarea de a lucra in instalatii.

Cheltuielile aferente activitatii de instruire (retributia instructorilor, costul materialelor

didactice, costul dotarilor) se suporta dintr-un fond, aprobat in Consiliul de Administratie al RENEL, care cuprinde:

-bugetul CFP-Bucuresti si al filialelor sale teritoriale;

-cheltuielile cu pregatirea si perfectionarea personalului, altele decat cele pentru functionarea si dotarea CFP.

Pe baza propunerii de buget a DMRU, aprobata de conducerea RENEL , Directia Finante, Comercial si Patrimoniu repartizeaza fondurile pentru CFP, executiv RENEL si grupuri operationale, in baza unor circulare financiare interne.

Din analiza strategiei de resurse umane se observă acordarea unei atenții deosebite pregătirii și perfecționării pesonalului în strănsă legătură cu politica de personal propusă a fi urmărită de RENEL, mai precis politica de dezvoltare a angajaților și politica recompenselor( politică ce permite distribuirea către angajați a unei părți echitabile din valoarea nou creată, ce tratează nivelurile de recompense, retribuirea performanței, flexibilitatea sistemelor de recompense ca rezultat a unui sistem de evaluare corespunzător).

Concordanța strategie- evaluare este susținută de obiectivul investițional și cel de specializare a personalului. Strategia de specializare solicită a permanentă evaluare a gradului de îndeplinire a responsabilităților și sarcinilor specifice posturilor. Analiză riguroasă a posturilor permite dezvoltarea continuă a competențelor salariaților, trăsătură specifică strategiei.

3.2.2 Corelația analizei posturilor cu sistemul de evaluare

Analiza posturilor este o condiție necesară dezvoltării criteriilor de evaluare a performanței. Analizele posturilor trebuie ținute la zi pentru a se putea stabili dacă au intervenit modificări semnificative, cu atât mai mult cu cât sunt cunoscute numeroase practici neconforme cu standardele de performanță sau decizii de personal,îndeosebi de promovare care nu au la bază rezultatele analizei posturilor. Se găsesc astfel repere pentru identificarea criteriilor de încredere, viabile și practice. Este necesar în acest sens să se examineze posturile și modul în care sarcinile aferente acestora sunt derivate din obiectivele organizației. Reyultatul final al analizei postului constituie fișa postului.

Fișa postului prezentată mai jos pentru salariatul cu funcția șef centru relații cu clienții Măcin, urmărește structura clasică:

Denumirea postului, mai precis poziția din statul de funcții;

Cerintele postului (competente): studii, experiență (vechime minimă), instruire (specializări, cursuri postuniversitare) și abilități ( în cazul în care este necesar însoțit de avizul psihologic);

Denumirea entității organizatorice( compartimentul) cu ramurile:

onare);

Relații funcționale (cu alte compartimente);

Numărul si denumirea posturilor subordonate;

Atribuțiile ocupantului postului;

Responsabilitățile ocupantului postului;

Responsabilitățile și atribuțiile suplimentare față de obiectul de activitate principal al compartimentului (SMQ, PM-PSI);

Informații suplimentare – se vor enumera și anexa procedurile ce descriu activitățile incidente postului.

Societatea Comerciala de distributie si Furnizare a Energiei Electrice

F.D.F.E.E. DOBROGEA

S.D.F.E.E. TULCEA

ANEXA la contractul Individual de Munca nr.697

Abrobat, DIRECTOR S.D.F.E.E. Tulcea

FISA POSTULUI

TITLUL POSTULUI : Sef Centru Relații cu Clienții

Poziția din statul de funcții: 19

CERINTELE POSTULUI :

-studii: superioare energetice;

-experiența: vechime in exploatarea instalațiilor energetice, furnizarea energiei electrice;

-instruiri: cursuri de instruire si perfecționare in domeniul propriu de activitate;

-abilități: capacitatea de a lua decizii , spirit organizatoric .

DENUMIREA ENTITATII ORGANIZATORICE: CENTRU DE RELATII CU CLIENTII MACIN

1. NIVELUL IERARHIC in cadrul sucursalei:

-este subordonat Inginerului Sef Secție Furnizare Energie Electrica;

-are in subordine: compartimentele din cadrul centrului.

2. RELAȚII funcționale cu toate compartimentele funcționale si subunitățile sucursalei

– Serv. Furnizare: -in activitatea de furnizare

– Compartiment Dispecer – efectuarea manevrelor in instalații;

– Serv. Financiar – încasarea facturilor de energie electrica.

– F.D.F.E.E. “ELECTRICA DOBROGEA “ S.A.

3. Numărul si denumirea posturilor subordonate

27 subordonați (1 inginer , 1 tehnician , 2 maiștri , 2 contabili , 21 electricieni)

4. ATRIBUTIILE ocupantului postului

Conduce întreaga activitate a centrului de furnizare si răspunde de realizarea obiectivelor acestuia , in care scop:

-asigura îndeplinirea atribuțiilor Centrului de Relații cu Clienții;

-îndeplinește sarcinile rezultate din atribuțiile sale in calitate de conducător , de a prevedea , a organiza , coordona si comanda , in toate domeniile de activitate ale C.M. conform celor prevăzute mai jos:

In domeniul planificării si realizării sarcinilor de plan:

-verifica si avizează planurile si listele de aprovizionare ce se înaintează spre aprobare compartimentului de producție ;

-verifica si aproba defalcarea sarcinilor de plan si a indicatorilor tehnico-economici pe compartimente ;

-aproba restructurări de plan la compartimentul din subordine verificându-le si avizându-le;

verifica si avizează raportările către inginerul sef furnizare;

-conduce ședința de analiza colectiva – a realizării planului si a sarcinilor de plan pentru etapa următoare si ia masurile necesare.

In domeniul aprovizionării:

-controlează preventiv etapele următoare (trimestru, luna) asigura mijloacele materiale si ia masuri pentru corelare;

-controlează prin sondaj modul de manipulare si păstrare a materialelor , incorporarea lor in lucrări , evidentele aferente gestiunii acestora.

In domeniul FEE:

-antrenează personalul centrului pentru urmărirea executării si recepția obiectivelor de investiții ce urmează a fi preluate in gestiunea centrului;

-participa la recepția lucrărilor si ia masuri de punere in funcțiune a acestora conform reglementarilor in vigoare;

-urmărește realizarea indicatorilor privind consumul propriu tehnologic si consumul de regie al energiei electrice;

-organizează activitatea compartimentului FEE si de citire , facturare si încasare in acord cu inginerul sef furnizare a energiei electrice;

-aproba contractele de furnizare a energiei electrice;

asigura constatarea si sancționarea contravențiilor conform reglementarilor in vigoare.

In domeniul protecției muncii si a prevenirii stingerii incendiilor:

-răspunde , coordonează si urmărește activitatea de protecția muncii si PSI;

-instruiește personalul nou angajat la centru;

-instruiește periodic personalul din subordine;

-propune spre aprobare la S. D. listele persoanelor cu responsabilități de protecția muncii la –executarea lucrărilor de instalații;

-asigura dotarea cu mijloace si echipamente de protecție a formațiilor de lucru subordonate;

-asigura dotarea subunității cu mijloace de prevenire si stingere a incendiilor ;

-controlează si îndruma activitatea de cunoaștere si aplicare a normelor de protecția muncii si PSI;

-asigură stabilirea si îndeplinirea masurilor de protecția muncii si PSI rezultate din controalele personale ale CRC sau alte foruri superioare;

-urmărește prelucrarea cu personalul interesat a instrucțiunilor si materialelor de propaganda cu caracter tehnic de securitate si igiena a muncii si de prevenire si stingere a incendiilor;

-aduce imediat la cunoștința conducerii S. D. , accidentele , avariile si incidentele produse in subunitate .

In domeniul activității de personal:

-avizează angajarea , încadrarea , promovarea si/sau plecarea pentru personalul din subordine;

-dispune efectuarea de ore suplimentare de către personalul din subordine in scopul prevenirii sau lichidării deranjamentelor , incidentelor si avariilor in instalațiile CRC, cu aprobarea conducerii unității;

-sigura instruirea si examinarea personalului;

-urmărește îndeplinirea condițiilor pentru autorizarea in grad a personalului din punct de vedere NPM+PSI ;

aplica in mod judicios si rațional masurile disciplinare de sancționare sau de recompensare.

cu privire la dotarea centrului:

-propune si ia masuri pentru asigurarea dotării corespunzătoare;

-asigura evidenta mișcării si inventarierea mijloacelor fixe;

-asigura întreținerea sediului.

In domeniul administrativ:

-asigura rezolvarea corespondentei;

-asigura arhivarea documentelor C.R.C.;

-organizează activitatea personalului direct subordonat

-controlează activitatea legata de întocmirea , reactualizarea si păstrarea evidentei tehnice ;

-răspunde la solicitările organelor locale de stat si a altor unități si subunități cu care are relații;

-urmărește si controlează periodic condițiile in care se desfășoară relațiile personalului C.R.C. cu consumatorii si publicul solicitant ;

-urmărește permanent modul de îndeplinire a obiectivelor principale ale C.R.C. ;

-programează efectuarea concediilor de odihna anuale ale personalului din cadrul compartimentului si – -acționează pentru dezvoltarea dialogului social , a încrederii reciproce in3tre administrație , sindicate si salariați astfel încât interesele generale ale unității și poziția acesteia , de responsabilitatea fata de consumatori , fata de opinia publica si reprezentanții autorizați ai statului , sa fie protejate;

-acționează pentru convenirea si aplicarea in cele mai bune condiții a prevederilor cuprinse in C.C.M., asigurând totodată respectarea riguroasă a reglementărilor legislative in vigoare ;

Pentru realizarea securității muncii are următoarele atribuții de bază:

-sa urmărească permanent respectarea cerințelor de securitate de către personalul din subordine și să ia măsuri de prevenire și stopare a abaterilor;

-sa urmărească permanent menținerea mijloacelor de producție si a mediului de muncă (fizic) într-o stare corespunzătoare cerințelor de securitate a muncii;

-sa stabilească sarcini de munca si sa organizeze procesul de munca corespunzător cerințelor de securitate a muncii;

-sa anunțe ierarhic evenimentele (accidentele sau îmbolnăvirile);

-prin delegare de autoritate strict precizata are si competente in domeniul funcției de decizie pe linie de prevenire, și ca urmare, are obligația identificării factorilor de risc, a sesizării lor ierarhice si a propunerii soluțiilor concomitent cu dispunerea masurilor operative pentru scoaterea de sub risc a muncitorilor ; își dă avizul la recepția echipamentelor, aparatelor, instalațiilor etc., cu care lucrează cât și a construcțiilor în care se va desfășura procesul de munca pe care-l conduce, din punct de vedere al securității muncii, oprește procesul de munca in cazul apariției unui pericol iminent pentru siguranța si sănătatea muncitorilor;

-conform competentelor acordate, în domeniul fundamentării deciziei are următoarele atribuții (obligații): sa furnizeze toate informațiile necesare structurilor de consultanta si decidenților, în legătură cu specificul activității conduse; să furnizeze structurilor de consultanță precum și nivelului ierarhic superior datele necesare evaluării gradului de securitate la locul de munca sau activității conduse; sa facă propuneri privind politica generala si programul activității de prevenire propriu unității; sa solicite modificări ale programului de activitate de prevenire, in funcție de prioritățile și situațiile nou apărute la locul de munca; sa informeze muncitorii din subordine si sa-i consulte in legătura cu toate aspectele activității de prevenire care-i afectează;

-sa realizeze secțiunea din programul de activitate de securitate a muncii, propriu subunității pe care o coordonează, in care scop:

-Participa la elaborarea proiectului de plan unic anual de masuri, inclusiv a cheltuielilor de protecție a muncii si la definirea acestuia, referitor la sarcinile ce privesc centrul de rețele. Urmărește realizarea masurilor si cheltuielilor din planul aprobat. Ia masuri de eliminare a deficientelor.

-Raspunde de asigurarea tuturor conditiilor pentru aplicarea si respectarea normelor de protectia muncii la lucrarile de exploatare-reparatii si constructii montaj, cu personal delegat, in instalatiile electrice din gestiunea centrului.

-Urmareste modul in care se desfasoara practica in productie a elevilor si studentilor, verificand efectuarea instructajului si a dotarii lor cu echipament de protectie si de lucru.

-Se ingrijeste ca lucrarile ce se executa in comun de catre mai multe subunitati la acelasi obiectiv sa se efectueze in baza unor conventii ce vor prevedea raspunderile si obligatiile reciproce, delimitarea precisa a zonelor de lucru si normerlor specifice care sunt obligatorii a fi respectate de catre personalul subunitatii implicate.

-Acorda fisele anuale individuale de aprecieri calificative personalului subordonat, in functie de preocuparile acestuia pe linie de protectia muncii. Nu acorda calificativul “foarte bun” persoanelor in subordinea carora s-au produs accidente.

-Analizeaza in adunarile generale si cazurile de abateri din afara serviciului(alcoolism, huliganism, etc) abateri ce pot favoriza producerea accidentelor.

-Propune masuri severe pentru personalul subordonat care executa lucrari particulare in instalatiile SDFEE Tulcea , in afara sarcinilor de serviciu.

-Atributiile si responsabilitatile sefului de centru ce revin in aceeasi masura inlocuitorului sau, numit prin decizie de conducerea unitatii.

-Executa pe langa atributiile enuntate in aceasta fisa, orice alte sarcini ce rezulta din hotararile conducerii unitatii sau conducerii S.C. ‘ELECTRICA” S.A.

5. RESPONSABILITATILE ocupantului postului:

Raspunde de realizarea la termenele stabilite a tuturor atributiilor si sarcinilor prevazute in fisa de post .Raspunde de realizarea obiectului de activitate aferent e.o. in conditii de calitate

Raspunde de asigurarea calitatii (RQ) la nivelul centrului

Raspunde de implementarea sistemului de asigurare a calitatii la nivelul centrului

6. RESPONSABILITATILE si ATRIBUTIILE suplimentare fata de obiectul de activitate principal al compartimentului

Indeplineste sarcinile suplimentare la nivelul atributiilor de serviciu pe care le are, pe baza delegarilor si imputernicirilor date de catre Inginerul Sef Sectie Furnizare Energie Electrica.

7. INFORMATII SUPLIMENTARE

Pentru indeplinirea atributiilor aplica procedurile din sistemul calitatii SDFEE Tulcea , cu referiri la domeniul sau de activitate, legislatia in vigoare, respectarea normelor generale de preotectia muncii , precum si instructiunile tehnice si procedurile de lucru elaborate la nivelul S. C. “ELECTRICA” S.A.

ELABORAT: Compartiment TITULAR POST:

Inginer Sef FEE Gestiune Personal Sef CRC Măcin________

Analiza postului se poate efectua printr-o serie de metode- analiza documentelor existente, observarea, interviul, chestionarul pentru analiza postului, tehnica incidentelor critice,analiza funcțională a posturilor, procedee grafice de analiză a posturilor, analiză necesară

Chiar dacă caracteristicile postului nu descriu complet conținutul său, așa cum acesta este înțeles și perceput în concepția modelului, totuși caracteristicile principale ale postului descriu în mod suficient acele aspecte ale postului care trebuiesc avute în vedere în reproiectarea sa.

În vederea îmbunătățirii procesului de analiză a postului propunem următorul chestionar de analizã a postului:

Care sunt principalele atributii si sarcini care vã revin?

atributie este o parte distinctã a muncii care permite realizarea scopurilor departamentului în care lucrati. Gânditi-vã la principalele motive ale existentei postului dvs. si completati tabelul de mai jos. Pentru realizarea ei sunt parcursi mai multi pasi. Scrieti apoi care sunt pasii care trebuiesc urmati pentru a realiza fiecare atributie descrisã.

Notã: nici nr. atributiilor , nici numãrul sarcinilor nu este fix, nu e stabilit dinainte. Puteti scrie câte arributii si sarcini considerati cã vã revin

Care sunt responsabilitãtile dvs, fatã de :

-munca celorlalti

-bunuri materiale( ce fel de bunuri materiale aveti în dotare, cu ce fel de formulare lucrati)

-buget/bani?

Ce fel de relatii de muncã aveti:

-cu superiorii (raportare si informare)

-cu colegii (colaborare)

-cu alte departamente

-cu subordonatii (coordonare, control)

Care sunt cerintele postului dvs?

-criterii de reusitã (evaluare a activitãtii)

-experienta si aptitudinile necesare pentru realizarea sarcinilor(ce experientã si aptitudini trebuie sã aibã cineva pentru a ocupa acest post)

-educatia si instruirea necesarã

-starea fizicã si de sãnãtate(dacã este necesar)

5. Care activitãti si sarcini vã par inutile?

6. Ce activitãti care nu se executã acum considerati cã ar ajuta la functionarea mai bunã a departamentului?

7. Care sunt activitãtile si sarcinile care vã obosesc cel mai mult?

8. Ce activitãti si sarcini preferati?

9. Care sunt aspectele negative ale postului dvs?

Care sunt cele mai frecvente erori care pot apãrea în munca dvs?

O analiză a postului mai atentă este bază pentru eficientizarea mai multor procese la nivelul resurselor umane: recrutare, selecție, evaluarea performanțelor, pregătire și dezvoltarea carierei, proiectarea postului.

În urma analizei postului are loc identificarea celor mai importante criterii de performanțã care vor fi utilizate în procesul de evaluare. Alegerea criteriilor presupune selectarea prealabilã a unor caracteristici de personalitate, responsabilitãți și tipuri de activitãți specifice fiecãrui post.

Identificarea cât mai corectã a cerințelor de performanțã presupune elaborarea prealabilã a unei liste cuprinzând obiectivele ce trebuiesc îndeplinite. Pentru aceasta se pot folosi urmãtoarele surse de informații: cerințele clientului, activitãțile care fac obiectul muncii, descrierea postului, planurile strategice ale organizației, responsabilitãțile sau obiectivele șefului ierarhic, opiniile celor care executã activitãți similare.

3.2.3 Obiectivele evaluării performanțelor

La SC SDFEE ALFA Tulcea SA, se aplică o evaluare formală, anuală realizată la sfârșitul anului financiar prin aplicarea unei metodologii nitare de evaluare a resurselor umane. Evaluarea de la finele anului 2002 a avut ca obiectiv prioritar promovarea, avansarea angajaților, menținerea pe post sau retrogradarea în cazul în care aceștia nu corespund standardelor de performanțã.

În strânsă legătură cu strategia de resurse umane aplicată la SC SDFEE ALFA Tulcea SA, evaluarea formală are în vedere și următoarele obiective:

Identificarea nevoilor individuale de pregătire, instruire și dezvoltare a personalului și evaluarea rezultatelor acestor programe

Un sistem adecvat de evaluare a performanțelor poate semnala unele carențe în pregătirea personalului, poate furniza unele puncte forte și slabe ale angajaților, care urmează să beneficieze de perfecționarea pregătirii profesionale.

Asfel evaluarea formală a performanței aplicată la SC SDFEE ALFA Tulcea SA determină necesitățile individuale de pregătire ale angajaților, care, în consecință pot fi încadrați în anumite forme individuale de pregătire, permițând stabilirea capacităților și aptitudinilor necesare ocupării diferitelor posturi , precum și a nivelului minim de performanță. Chiar un angajat care a obținut performanțe bune pe postul existent poate fi încadrat într-un program de dezvoltare care să-i ofere pregătirea necesară promovării pe un post de nivel superior.

Asigură angajaților informațiile necesare pentru propria lor dezvoltare, dându-le încredere în propriile forțe.

În acest sens, angajații simt nevoia unui feedback cât mai corect al performanței, nevoia unor informații care să le indice precizia acțiunilor anterioare în vederea îmbunătățirii performanțelor. Feedback-ul performanței facilitează, în cele din urmă, un nou comportament individual și organizațional, cu atât mai mult cu cât majoritatea angajaților doresc să cunoască cum își realizează sarcinile, cum răspund solicitărilor organizației, ce progrese au înregistrat, ce nevoi și posibilități de îmbunătățire a performanței au, precum și modul în care organizația privește rezultatele lor.

De asemenea au loc și evaluări informale în urma cărora are loc testarea cunoștințelor angajaților privind normele de protecția muncii, prevenirea și stingerea incendiilor, și a atribuțiilor și competențelor corespunzătoare postului pe care-l ocupă în cadrul organizației. Evaluarea informală se realizează lunar sau ori de câte ori este necesar prin observații, conversații sau examinări cumulate în timp. Avantajul acestei evaluări formale este că necesită un timp mai redus pentru a fi proiectată și administrată și nu este necesară întreruperea activității angajaților.

3.2.4 Metodologia de evaluare a performanțelor personalului

la SC SDFEE ALFA Tulcea SA

La SC SDFEE ALFA Tulcea SA, evaluarea performanțelor se realizează de către superiorul imediat, deoarece acesta deține cele mai multe cunoștințe privind cerințele postului și performanțele așteptate de la subordonații săi și are cele mai multe informații despre cantitatea și calitatea muncii.

Evaluarea este fãcutã de directorul sucursalei contabilului șef, directorului resurse umane și celor doi ingineri șefi ai secțiilor de distribuție și respectiv furnizare energie electrică.

La rândul lor inginerii șefi realizeazã evaluarea șefilor de centre și a celor de serviciu.

Șefii de centre ( exploatare și distribuție energie electrică) evalueazã subordonații direcți : personal TESA si muncitori.

La SC SDFEE ALFA Tulcea SA, metodologia necesarã cunoașterii nivelului de pregãtire și posibilitãților fiecãrui angajat, a fost creatã având la bazã “Metodologia de evaluare și apreciere a factorului uman din RENEL”, aprobatã prin Hotãrârea Consiliului de Administrație din data de 27.01.1991 și utilizează o serie de criterii de apreciere care se ponderează pe funcțiile existente în entitățile organizatorice ale SC SDFEE ALFA Tulcea SA.

În cadrul SC SDFEE ALFA Tulcea SA, se realizează atât evaluarea comportamentului care evidențiază modul în care angajatul s-a achitat de sarcinile aferente funcției sale, cât și evaluarea performanțelor care are în vedere în primul rând evaluarea rezultatelor obținute, formulate sau exprimate diferențiat pe posturi în funcție de specificul acestora.

Evaluarea personalului se face separat în cadrul fiecãrei funcții din nomenclator, pe baza a 4 criterii principale de apreciere: competența profesionalã, eficiența în muncã, etica muncii, aptitudinile de conducere. Fiecare criteriu principal are un numãr de 5, 6 subcriterii, pentru care se acordã note între 1 și 10, conform tabelului 1.

Pentru criteriul ”competență profesională”, subcriteriile specifice sunt:

1.nivelul de pregătire profesională util funcției;

rezultatul examinării anuale profesionale;

creativitatea, abilitatea de a produce și prelua idei noi în lucrările elaborate;

inteligență, discernământ,adaptare;

nivel de participare la implementarea sistemului de management al calității;

spirit organizatoric, metodic.

Criteriul “eficiența în muncă “este format din cumularea următoarelor subcriterii:

1.îndeplinirea volumului de muncă necesar funcției, disponibilitatea pentru realizarea sarcinilor suplimentare;

2.calitatea lucrărilor executate;

3.operativitatea în realizarea lucrărilor;

4.gradul de complexitate al lucrărilor realizate;

5.responsabilitate în realizarea sarcinilor specifice funcției.

Criteriul “etica muncii” este format din subcriteriile:

conștiinciozitate, perseverență;

corectitudine în relațiile cu oamenii, integritate;

spirit de colaborare, solicitudine, bunăvoință;

atașament față de unitate, apărarea intereselor acesteia;

disciplină la locul de muncă.

Criteriul “aptitudini de conducere”este format din subcriteriile:

calitatea deciziilor adoptate;

hotărârea și fermitatea în acțiuni și în luarea deciziilor;

calitatea exprimării în scris și în oral;

stabilitatea emoțională, stăpânirea de sine;

politețea, discreția, ținuta;

puterea de convingere.

Tabelul 1 – Criterii principale și subscrieri de apreciere

Metodologia prevede acordarea unor coeficienți diferiți de ponderare a criteriilor de apreciere pe funcții. Astfel pentru fucțiile de conducere coeficienții de ponderare pentru criteriile sus menționate sunt : 2.25, 4.5, 2, 1.25, pentru funcțiile de execuție cu studii superioare sunt respectiv 2.25, 4.75, 2.25, 0.75,

pentru fincțiile de execuție cu studii medii 2, 5.25, 2.25, 0.5. De asemenea se prevede acordarea unor coeficienți diferiti pentru muncitorii calificati pe activități diferite, respectiv furnizare sau distribuție energie electrică. Acordarea acestor coeficienți diferiți de ponderare a criteriilor crește obiectivitatea evaluării deoarece se accentuează criteriile de performanță în funcție de postul deținut.

Punctajul final atribuit unui salariat în urma evaluãrii se obține prin însumarea produselor dintre suma notelor subcriteriilor și coeficientul de ponderare corespunzãtor fiecãrui criteriu principal de apreciere.

Această abordare conferă sistemului de evaluare aparența unui înalt grad de obiectivitate, chiar dacă această obiectivitate este rezultatul doar al transpunerii în formule matematice a unei serii de judecată umane subiective și, posibil, greu de justificat.

Tabelul 2 – Coeficienții de ponderare a criteriilor de apreciere pe funcții

În baza punctajului obținut se stabilește nivelul de apreciere al fiecãriu salariat v.tabelul 3).Se pot atribui 4 nivele de apreciere notate astfel: nivelul I (salariatul poate fi promovat sau avansat, cu reducerea perioadei de stagiu); nivelul II (salariatul poate fi promovat sau avansat, cu respectarea conditiilor de stagiu); nivelul III (salariatul nu poate fi promovat sau avansat); nivelul IV (salariatul nu poate fi menținut pe post). De asemenea, metodologia prevede încadrarea pe nivele de apreciere pe baza unor limite minime si maxime diferite ale punctajului total obținut pe diferite funcții din organizație.

Tabelul 3 – Punctajul pentru fiecare nivel de apreciere a personalului

În conformitate cu aceastã metodologie de evaluare și cu fișa de post se întocmește fișa de evaluare a performanțelor profesionale aferentă angajaților pe funcțiile specificate anterior.

Rezultatele evaluării sunt cuprinse în fișa de evaluare și apreciere a performanțelor personalului care se completează de fiecare șef de entitate organizatorică pentru toți salariații aflați în subordinea sa.

Fișa de evaluare este vizată de conducătorul ierarhic superior.

De asemenea, fișa de evaluare cuprinde observații și recomandări rezultate din aprecierea angajatului, rubrică în care se cere evaluatorului să menționeze câteva realizări majore ale celui evaluat. Această acțiune forțează avaluatorul să-și mute atenția de la analiza separată a fiecărei dimensiuni de performanță la considerarea contribuțiilor globale pe care le-a avut acea persoană în organizație.

Cu titlul de exemplificare prezentăm fișa de evaluare și apreciere a performanțelor pentru o funcție de conducere (șef centru relații cu clienții) și o funcție de execuție (tehnician centru relații cu clienții).

SDFEE Electrica Dobrogea-SA

SDFEE Tulcea

Compartiment C1=CRC Mãcin

FISĂ DE EVALUARE SI APRECIERE A PERFORMANTELOR PERSONALULUI

Numele si prenumele __angajat X, data nașterii _______________,

Locul de muncã _centru relatii cu clientii Mãcin ,

Funcția f1= sef centru

Evaluarea rezultatelor activitãții pe anul 2002

II. Calificativ (nivel) rezultat de apreciere a personalului I

Observatii si recomandãri rezultate din aprecierea angajatului _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Evaluat si apreciat de ___________________, Functia ISD 1

Data __________________, Semnãtura ______________

Viza conducãtorului ierarhic superior

Functia _________________, Data _______________, Semnãtura ______________

SDFEE Electrica Dobrogea-SA

SDFEE Tulcea

Compartiment C1=CRC Mãcin

FISĂ DE EVALUARE SI APRECIERE A PERFORMANTELOR PERSONALULUI

Numele si prenumele __angajat Y, data nașterii _______________,

Locul de muncã _centru relatii cu clientii Tulcea,

Funcția f2= tehnician

Evaluarea rezultatelor activitãții pe anul 2002

II. Calificativ (nivel) rezultat de apreciere a personalului II

Observatii si recomandãri rezultate din aprecierea angajatului _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Evaluat si apreciat de ___________________, Functia Sef centru

Data __________________, Semnãtura ______________

Viza conducãtorului ierarhic superior

Functia _________________, Data _______________, Semnãtura ______________

Se observă că în urma aplicării sistemului de ponderare a criteriilor de performanță, cei doi salariați, primul cu o funcție de conducere , cel de-al doilea cu o funcție de execuție cu studii medii sunt încadrați pe nivele diferite de apreciere a performanțelor. Deciziile de personal care se vor lua în urma acestei evaluări prevăd posibilitatea unei promovări , cu reducerea perioadei de stagiu pentru primul salariat și a unei avansări , cu respectarea condițiilor de stagiu pentru cel de al doilea salariat.

3.2.5. Rezultatele procesului de evaluare și comunicarea lor

Calificativul obținut la finalul unei perioade de evaluare reprezintã un bilant, o sursã de informații față de care nu putem rãmâne indiferenți si pe baza cãreia se iau o serie de decizii cu caracter individual si organizațional.

Cunoasterea performantelor profesionale determinã îmbunãtãtirea lor prin adoptarea unor mãsuri si fundamentarea unor strategii adecvate. În context organizational, cunoasterea rezultatelor evaluãrii este un instrument de motivare, coordonare, crestere a performantelor profesionale RU.

Comunicarea rezultatelor evaluării la SC SDFEE ALFA Tulcea SA are ca rezultat feedback-ul procesului de evaluare și interviul post-evaluare.

Prin feedback persoana evaluatã si implicatã în desfãsurarea activitãtilor firmei“cautã” o confirmarea rezultatelor sale. Principalele scopuri ale aplicării feedback-ului procesului de evaluare la SC SDFEE ALFA Tulcea SA sunt:

Corectarea erorilor: -obtinerea informatiilor despre atingerea standardelor de performantã are la bazã feedback-ul, care determinã corectarea rezultatelor în vederea realizãrii obiectivului propus;

-persoana în cauzã cautã permanent informatii feedback, pentru a avea certitudinea realizãrii obiectivelor.

Nevoia de autoevaluare:- oamenii manifestã o nevoie de evaluare inerentã oricãrei activitãti, care se realizeazã fie prin compararea cu elemente de referintã obiective, fie prin raportare la alte persoane;

-evaluarea realizãrii propriilor performante în conformitate cu standardele stabilite constituie o sursã de satisfactii.

Motivarea pentru perfectiune-reprezintã un tip de motivare pentru a actiona eficient, determinat de interactiunea competentei cu mediul ambiental al individului;

-fiecare persoanã este în cãutare de feedback, fãrã de care performantele înalte sunt inexistente.

Reducerea incertitudinii- se cunoaste cã o situatie la care rãspunsul primit este neclar declanseazã un conflict la nivelul experientei unei persoane;

-acest conflict poate fi aplanat prin suplimentarea informatiei despre situatia respectivã.

Integrarea angajatului în mediul informațional complex al SC SDFEE ALFA Tulcea presupune proiectarea unui sistem de evaluare a performantelor care sã utilizeze informatii -feedback relevante pentru activitatea atât a persoanei evaluate, cât si a întregii organizatii din cadrul ceia face parte.

La nivelul SC SDFEE ALFA Tulcea SA există două tipuri de feedback:

-informatii feedback de referintã- precizeazã unei persoane ce comportament este recomandabil sã adopte pentru a obtine performanta în activitate;

-informatii feedback de apreciere- indicã în ce mãsurã persoana respectivã are sau nu succes profesional.

Analiza complementară a celor două moduri de a privi feedback-ul procesului de evaluare, respectiv ca strategie individualã si ca proces de comunicare oferã posibilitatea lãrgirii problemelor pe care le implicã utilizarea feedback-ului în practica profesionalã.

Interviul postevaluare

Apariția unui feedback negativ al rezultatelor evaluării antrenează reacții defensive ale evaluaților, situație care poate fi ameliorată de evaluator prin practicarea unor interviuri post-evaluare de genul “laudă-critică- laudă”.

Capitolul 4

PROPUNERI PRIVIND EFICIENTIZAREA PROCESULUI DE EVALUARE A PERFORMANȚELOR PROFESIONALE

4.1 Evidențierea principalelor puncte forte și slabe ale sistemului de evaluare în cadrul SC SDFEE ALFA Tulcea SA

Scopul SWOT sistem de evaluare a performanțelor profesionale are în vedere menținerea punctelor forte, valorificarea oportunităților, minimizarea sau înlăturarea punctelor slabe și evitarea amenințărilor

4.2 Propuneri privind eficientizarea sistemului de evaluare la SC SDFEE ALFA Tulcea SA

Diversele puncte slabe ce au rezultat din analiza sistemului de evaluare la SC SDFEE ALFA Tulcea SA evidențiază necesitatea creării și implementării unui nou sistem de evaluare.

Crearea unui sistem de evaluare este una dintre cele mai importante dar dificile sarcini pe care și-o poate asuma organizația. Nici un alt sistem organizatoric nu afectează atât de mulți oameni precum aprecierea performanțelor.

Un sistem nou creat de evaluare a performanțelor va fi eficace va fi eficace numai dacă o dată proiectat, implementat, explicat, utilizat si discutat cu toți cei afectati de el, va conduce la următoarele rezultate:

-Managerii superiori ai companiei consideră că sistemul de evaluare focalizează energia organizațională pe atingerea obiectivelor strategice ale afacerii;

-Consilierii juridici ai firmei si profesioniștii în resurse umane recunosc că sistemul le conferă arme puternice în cazul în care se provoacă o acțiune a personalului;

-Managerii de linie consideră că sistemul usurează discuțiile cu subordonatii cu privire la performanțele acestora si facilitează explicarea deciziilor pe care le iau si care afectează direct subordonații: promovări, transferări, majorări de salariu sau nominalizări pentru instruire;

-Evaluații descoperă că, într-o măsură mai mare decât înainte, ei știu unde se situează, ce trebuie să facă pentru a-și îmbunătăți performanțele si a-si spori sansele de mărire a salariului, stiu unde să-și concentreze eforturile de autodezvoltare și ce culoare posibile de avansare în carieră le sunt disponibile în cadrul organizației.

Este indicată unanimitatea opiniilor diferitelor părți implicate în evaluare privind existența unui sistem adecvat, rezonabil și corect.

Succesul noului sistem de evaluare a performanțelor depinde în mare măsură de pregătirea corespunzătoare a utilizatorilor. Instruirea evaluatorilor și a celor evaluați nu este suficient să se facă doar la început, în momentul introducerii sistemului. Ea trebuie să fie continuă și regulată, pentru a asigura funcționarea adecvată a acestuia. Repetarea instruirii este necesară, pe de o parte, pentru înnoirea abilităților de evaluare care se pot deteriora în decurs de un an chiar și la cei care au participat la instruirea inițială. Pe de altă parte, ea se impune pentru informarea și pregătirea noilor manageri care se află pentru prima dată în poziția de evaluatori.

Un alt factor de succes al sistemului nou creat este atitudinea managementului superior față de acesta. Chiar dacă evaluarea acestora se face în baza unui sistem diferit de cel folosit pentru aprecierea managerilor mijlocii și a unor categorii de personal, atitudinea corectă a conducerii de vârf față de noul sistem va fi aceea de utilizator activ al acestuia.

Este recomandabil ca, într-o ședință dedicată noului proces de evaluare, conducerea organizației să prezinte utilizatorilor câteva argumente estențiale privind:

de ce consideră importantă oferirea de perspective clare angajaților vis-à-vis de ceea ce se așteptă de la ei

de ce au nevoie oamenii să știe unde se află, chiar dacă poziția deținută nu este cea la care se gândesc sau la care organizația ar dori să-i găsească

de ce dorește compania să aibă certitudinea recuoașterii și recompensării celor cu contribuții importante

de ce este esențială îndemnarea celor cu performanțe marginale la dezvoltare profesională sau părăsirea organizației

Punctele slabe ale sistemului de evaluare aplicat la SC SDFEE ALFA TULCEA SA rezultate din analiza SWOT sugerează o serie de recomandări de care trebuie să se țină seama atât în proiectarea unui nou sistem de evaluare a performanțelor cât și în susținerea rezultatelor obținute în urma aplicării acestuia:

Obținerea sprijinului managementului de nivel superior

Folosirea unei noi metode de evaluare – evaluarea prin rezultate sau managementul prin obiective

Evaluarea să fie realizată de către cei egali sau de către colegi

Autoevaluarea

Instruirea evaluatorilor

OBȚINEREA SPRIJINULUI MANAGEMENTULUI DE NIVEL SUPERIOR

Indiferent de mecanismul declanșator, nici o acțiune menită să schimbe sistemul de evaluare a performanțelor nu poate demara fără susținerea activă și implicarea managementului superior. Evaluarea performanțelor implică decizii politice, iar politica vine de la vârf.

Solicitarea sprijinului managementului de vârf pentru schimbarea sistemului de evaluare nu trebuie să se facă înainte ca probele care-i demonstrează justețea și incontestabilitatea să fi fost adunate. Intenția de a crea un nou sistem creează întotdeauna emoții. Indiferent cât de nepotrivit este sistemul existent, se vor găsi persoane ale căror interese sunt mai bine servite de lipsa sistemului sau prin menținerea acestuia exact în starea existentă.

Pentru a obține susținerea managementului de vârf pentru proiectarea sistemului, cea mai importantă chestiune este abilitatea inițiatorilor de a demonstra relația dintre îmbunătățirea sistemului de evaluare a performanței și realizarea obiectivelor strategice ale afacerii. Specialiștii de resurse umane pierd credibilitate și eficiență atunci când nu reușesc să recunoască că beneficiile pe care le așteaptă managementul superior de la un sistem de evaluare pot fi în întregime diferite de beneficiile care revin utilizatorilor sistemului. Pentru a obține un angajament solid al managementului superior pentru continuarea proiectului, acesta trebuie să atingă și soluționarea chestiunilor care vizează afacerea ca întreg, a problemelor care afectează bilanțul general al veniturilor și cheltuielilor.

Deși responsabilitatea creării sistemului propriu-zis va fi încredințată echipei de implementare, managementul superior al organizației trebuie să asigure specificațiile. Fixarea parametrilor sistemului de management al performanței implică luarea deciziilor importante în privința funcționării globale a sistemului.

Preocuparea managementului de vârf în procesul de proiectare și implementare a sistemului de evaluare trebuie să se îndrepte către strategia afacerii și fixarea obiectivelor generale. Rolul managementului superior nu este să se implice în activitățile de zi cu zi ale proiectării sistemului, ci să se asigure că acestea sunt în concordanță cu orientarea generală a firmei. Acest rol implică următoarele activități:

Determinarea parametrilor generali pe care trebuie să-i atingă sistemul

Desemnarea membrilor echipei care va dezvolta sistemul

Oferirea de asistență și îndrumare echipei de implementare atunci când apar dificultăți și implicarea activă în instruirea evaluatorilor și orientarea evaluaților

Susținerea activă a utilizării sistemului prin folosirea acestuia în evaluarea managerilor subordonați

Condițiile care trebuiesc urmărite a fi îndeplinite de către manageri în conceperea unui sistem corect de evaluare trebuie sa urmărească condițiile:

-atenta pregătire si mediatizare a sistemului de valori si a procedurilor de evaluare a performantelor în scopul prevenirii reacțiilor de adversitate sau de contestare a rezultatelor;

-existenta unui instrument formal de evaluare;

-folosirea unor criterii care limitează puterile absolute ale managerului;

-cunoașterea personală si contactul permanent cu persoana evaluată;

-pregătirea continuă a managerilor pentru activitatea de evaluare;

-existenta unui sistem de revizuire, de către șefii ierarhici, a evaluărilor incorecte;

-consilierea si sprijinirea celor care obțin performante slabe pentru a le da posibilitatea să-si îmbunătățească rezultatele.

FOLOSIREA UNEI NOI METODE DE EVALUARE – EVALUAREA PRIN REZULTATE SAU MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE

Din perspectiva evaluării performanței, managementul prin obiective accentuează necesitatea evaluării performanțelor în raport cu rezultatele obținute definite prin norme sau standarde de performanță. De aceea, în concepția managementului prin obiective, este respinsă ideea potrivit căreia managerii trebuie să evalueze numai trăsăturile de personalitate ale subordonaților lor, cu atât mai mult cu cât judecățile sau aprecierile unei asemenea practici manageriale nu pot fin întotdeauna dovedite, creează tensiuni între evaluatori și evaluați, și implică din partea managerilor un rol pentru care aceștia nu sunt întotdeauna destul de pregătiți sau înzestrați.

Managementul prin obiective este o metodă de evaluare foarte răspândită., care accentuează necesitatea evaluării performanțelor individual și creșterea motivării angajaților. Potrivit unor recente cercetări în domeniul resurselor umane, numeroase organizații utilizează pentru evaluarea performanțelor diferite variante ale managementului prin obiective.

Folosirea managementul prin obiective ca metodă de evaluare a performanțelor va asigura obtinerea de către SC SDFEE ALFA Tulcea SA a unor avantaje semnificative, ca de exemplu:

obiectivele, fiind mai ușor observabile și măsurabile, înlocuiesc dificultățile de observare ale unor trăsături sau caracteristici subiective care sunt folosite în alte evaluări ale performanței;

încurajează inovația și creativitatea, deoarece angajații sau subordonații au libertatea să decidă asupra modalităților de realizare a obiectivelor;

permite îmbunătățirea performanței individuale, îndeosebi dacă obiectivele sunt precise, de dificultate moderată și acceptate de către angajați;

poate rezulta un “avantaj al coordonării”, deoarece managerii de la nivelurile ierarhice superioare stabilesc obiectivele pentru subordonații lor de la nivelul ierarhic imediat inferior, iar acest efect în cascadă poate ajuta la coordonarea activităților din întreaga organizație

permite asumarea responsabilității și participarea angajaților la procesul de stabilire a obiectivelor și a planurilor de acțiune pentru atingerea acestora

Aplicarea managementului prin obiective implică următorii pași:

stabilirea preliminară de către subordonați și superiorii acestora a unor obiective riguros cuantificate, care trebuie realizate în cursul unei perioade de timp variabile în funcție de nivelul de referință;

urmărirea permanentă sau revizuirea periodică de către superiori a realizării obiectivelor resopective, în ritmurile stabilite, deși subordonații au libertatea să decidă asupra modalităților de îndeplinire a lor;

evaluarea de către subordonați și superiorii lor a realizării obiectivelor stabilite, pentru ca, pe baza rezultatelor obținute, să poată fixa împreună noi obiective.

Metoda managementului prin obiective, cunoscută și sub denumirea de “evaluarea prin rezultate”, nu este recomandată în cazul evaluării performanțelor obținute pe posturile a căror flexibilitate este relativ redusă sau limitată, metoda fiind mult mai adecvată în cazul evaluării performanțelor angajaților care au sarcini cu un anumit grad de flexibilitate.

De asemenea, datorită naturii unor obiective pe termen scurt, înșiși managerii sunt tentați să opteze pentru rezultate rapide fără a se mai gândi la viitor sau la realizarea programelor pe termen mediu și lung.

Deși această metodă de evaluare contribuie la creșterea responsabilității personalului față de realizarea obiectivelor prestabilite, la amplificarea nivelului de motivare a personalului, la încurajarea creativității și inovației, precum și la corelarea mai strânsă a recompenselor cu rezultatele efectiv obținute, compararea performanțelor diferiților angajați se realizează destul de greu, deoarece fiecare angajat are obiective diferite și o participare diferită la realizarea acestora.

De asemenea, principalii factori care pot contribui la insuccesul unor programe ale M.P.O. pot fi:

lipsa susținerii manageriale;

pregătirea necorespunzătoare a managerilor în folosirea M.P.O.;

stabilirea unor obiective ușor de atins, nestimulative sau mai puțin mobilizatoare;

stabilirea de obiective nerealiste sau dificil de îndeplinit;

lipsa flexibilității în stabilirea obiectivelor pentru diferite unitățoi sau componente organizatorice;

modificarea obiectivelor în funție de anumite împrejurări sau schimbări ale condițiilor de realizare;

pseudoparticiparea;

aprecierea exagerată a posibilităților de atingere a obiectivelor;

birocrația.

EVALUAREA SĂ FIE REALIZATĂ DE CĂTRE CEI EGALI SAU DE CĂTRE COLEGI

Deși nu are o largă răspândire, nefiind folosită în mod curent, evaluarea de către colegi sau de către angajații de pe posturi echivalente s-a dovedit eficace având de multe ori o mai mare acuratețe, constituind totodata o sursă de date importante din cel puțin două motive :

Colegii sau cei egali sunt mai aproape de acțiune, de locul evenimentelor, iar interacțiunile zilnice furnizează o părere, o imagine sau o apreciere mai cuprinzătoare asupra performanțelor acestora.

Folosind colegii ca evaluatori, rezultă un număr de evaluări independente comparativ cu evaluarea unui șef ierarhic care, după cum s-a mai menționat, poate oferi o singură evaluare. Colegii furnizând aprecieri multiple, media acestora este de obicei mai precisă decât o singură evaluare.

De asemenea, comparativ cu evaluarile superiorilor sau ale șefilor ierarhici, evaluarile de către cei egali sunt mai stabile în timp, pot aborda mai multe dimensiuni ale performanței, disting mult mai bine efortul legat de performanță și se concretizează mai mult pe abilitățile legate de sarcină.

Unul din dezavantajele ecestei metode o constituie faptul că implicarea colegilor in evaluarea performanțelor poate determina neînțelegeri, poate deteriora substanțial relațiile de muncă sau poate chiar dezbina armonia unei echipe. Aceasta cu atât mai mult cu cât influența relațiilor de prietenie sau de invidie, dorința de a câștiga sau nu bunăvoința celorlalți, precum si multe ale considerente pot determina, din partea celor egali sau a colegilor, supraevaluări sau subevaluări ale performanței.

Evaluarea facută de către colegi sau de către egali permite identificarea acelor aspecte, a acelor dimensiuni ale performanței legate , îndeosebi, de sarcina de muncă pe care șefii ierarhici nu au , întotdeauna posibilitatea să le observe și să le evalueze. Aceasta cu atât mai mult, cu cât comportamentele manifestate sunt mai naturale și mai aproape de realitate , iar ocaziile de a observa comportamentele respective sunt mai numeroase.

Pentru obiectivitatea evaluării se recomandă utilizarea într-o formă combinată a evaluărilor șefilor ierarhici și a colegilor.

4) AUTOEVALUAREA

Încurajarea acestei modalități de evaluare are avantajul că obligă angajatul să reflecteze mult mai mult asupra conținutului sarcinilor sau responsabilităților precum și asupra performanțelor obținute. În felul acesta metoda permite autoeducarea angajaților care doresc să-și evalueze potențialul și să-și îmbunătățească performanțele. Astfel angajatul va fi satisfăcut de el însuși dacă performanța lui actuală este egală sau o depășește pe cea anterioară. Totodată acest tip de evaluare permite superiorului direct să vadă situația din punctul de vedere al subordonatului și să descopere cum percepe acesta sarcinile pe care le are de îndeplinit.

Importanța autoevaluării este tot mai mult înțeleasă și acceptată de înșiși angajații unei organizații, existând totodată tendința de diminuare a atitudinii pasive față de procesul de evaluare. Aceasta cu atât mai mult cu cât autoevaluarea este considerată o modalitate adecvată de stimulare a dialogului sau a discuțiilor dintre subordonați și superiorii lor în legătură cu performanța în muncă.

Preocuparea față de aplicarea acestei metode se datorează și faptului că angajații sunt aceia care în mod natural cunosc cel mai bine acele aspecte ale activității care sunt mai puțin accesibile altor evaluatori. Cu toate acestea evaluarea este sau poate fi afectată în mare măsură de eroarea din indulgență sau îngăduință deoarece poate apărea tendința de supraevaluare sau de sporire a subiectivității prin acordarea de calificative nejustificate datorită folosirii în primul rând al propriului sistem de valori.

Prin urmare autoevaluarea poate fi introdusă și aplicată la SC SDFEE ALFA TULCEA S.A. îndeosebi ca instrument de autodepășire sau de dezvoltare a angajaților numai dacă este condusă cu multă atenție și numai în anumite situații, precum și după o pregătire adecvată, a celor care urmează s-o practice.

INSTRUIREA EVALUATORILOR

Pentru a face bine evaluarea supraveghetorii au nevoie de experiență în planificarea performanței, proiectarea sistemului de recompensare și asigurarea feedback-ului. Dar cel puțin la fel de importante sunt talentul lor de a negocia, consilia și motiva precum și deprinderile interpersonale de a arăta considerație, de a pune întrebări și de a comunica angajatului rezultatele evaluării performanței și recomandări privind îmbunătățirea acestora.

Evaluatorii trebuie să devină specialiști în două roluri: ca manageri ai performanței și ca furnizori de feed-back. Ca manageri ai performanței, sarcinile lor sunt următoarele:

Să recunoască diferitele niveluri de performanță bună sau slabă

Să discute performanța subordonatului pe timpul perioadei de evaluare

Să țină evidența constantă a performanțelor

Să-și ajute subordonații să-si identifice responsabilitățile cheie ale posturilor lor

Să-I ajute pe subordonați în dezvoltarea unor planuri pe termen lung și înm obținerea standardelor de performanță

Să ajusteze obiectivele atunci când este oportun

Să evalueze performanțele cu acuratețe și în mod obiectiv

Ca furnizor de feedback, managerii au nevoie de un set diferit de priceperi:

Să știe să asculte

Să fie capabili să recunoască diverse reacții emoționale din partea angajatului și să răspundă adecvat

Să-și concentreze descrierea pe comportamentul observabil și să furnizeze exemple pentru a-și argumenta afirmațiile

Să descrie discrepanțele dintre dintre performanțele dorite și cele efective fără a apela la generalizări

Să fixeze și să comunice standarde înalte de performanță

Să obțină acordul angajaților pentru atingerea respectivelor standarde.

Comportamentul de evaluare este necesar să fie învățat în timp, cu ajutorul unor programe de instruire. Training-ul evaluatorilor trebuie să acopere următoarele domenii:

Descrierea dimensiunilor de performanță în funcție de care se vor evalua angajații

Furnizarea unor exerciții care să ajute participanții la curs în identificarea comportamentelor pentru fiecare dimensiune și în evaluarea lor corespunzatoare

Evidențierea principalelor erori ce pot apărea.

CONCLUZII

Pentru a fi eficientă, evaluarea performantelor trebuie sa se integreze într-un sistem adecvat de management al resurselor umane, activități ale căror trăsături fundamentale trebuie sa fie profesionalismul, corectitudinea si credibilitatea. Preîntâmpinarea unor atitudini de adversitate sau contestare a deciziilor legate de evaluarea sistemică a performantelor trebuie sa se bazeze pe un cod de etica derivat din cultura organizaționala, cu valori fundamentale clare , relativ stabile, general acceptate si cunoscute de salariații firmei.

Schimbările sistemului de valori trebuiesc atent pregătite, justificate si mediatizate, astfel încât sa fie pe deplin înțelese iar salariații sa aibă ragazul modificării lor. Managementul trebuie să acorde atenție deosebită previzionării necesarului de personal, nivelului de calificare si structurii profesionale.

Un sistem ideal de evaluare a performanțelor se integreazã organic în procesul de planificare a afacerii, este în concordanțã cu sistemul informațional, cu cel de recompensare și cel privind fluxul resurselor umane (recrutare, selecție,managementul carierei, eliberare).

1. Legãtura cu planificarea afacerii

Unul dintre principiile sistemelor de evaluare prevede necesitatea conectãrii obiectivelor individuale la cele ale organizației. Pentru realizarea acesteia, etapa planificãrii afacerii oferã cele mai bune posibilitãți.

Integrarea celor douã tipuri de obiective se poate realiza prin combinarea a douã procese: unul de sus în jos-defalcare a obiectivelor organizaționale în obiective individuale, și altul de jos în sus, prin care se canalizeazã aspirațiile individuale de dezvoltare și ideile privind schimbãri ale angajaților.

Dacã sistemul de evaluare include mai multe ocazii de evaluare, atunci se recomandã ca evaluarea în scopul dezvoltãrii sã aibã loc în perioada planificãrii, iar urmãrirea sarcinilor sã se facã pe parcursul implementãrii planurilor. Aprecierea finalã trebuie lãsatã pentru sfârșitul ciclului afacerii.

Meritã sã se acorde atenție și fazei în care se aflã realizarea strategiei, deoarece în funcție de aceasta poate varia prioritatea unora sau a altora dintre obiectivele evaluãrii. Dacã în organizație s-a demarat dezvoltarea resurselor umane în scopul implementãrii unei strategii radicale, consecvența cu strategia impune continuarea dezvoltãri, care poate dura ani. În astfel de situații nu se recomandã ca obiectiv central al evaluãrii compararea oamenilor,întrucât o competiție accentuatã ar putea slãbi colaborarea, ceea ce ar pune în pericol întreaga strategie. Este nevoie de simț strategic pentru a decide când și pentru ce sã se facã evaluarea.

2. Legãtura cu sistemul informațional al RU

Condiția unui management dezvoltat al resurselor umane este construirea unui sistem informațional al acestora. Sistemul informațional RU este un ansamblu organizat de proceduri și mijloace, folosit pentru culegerea, prelucrarea,stocarea și transmiterea informațiilor necesare luãrii și aplicãrii deciziilor privind resursele umane.

Urmãrirea legãturii și corelarea datelor despre evaluarea performanțelor cu cele din alte domenii ale funcțiunii de resurse umane este o problemã criticã, mai ales în organizațiile mari. Când rezultatele evaluãrii se folosesc în deciziile de recompensare, este importantã disponibilitatea datelor evaluãrii înainte de luarea acestor decizii.

3. Legãtura cu analiza posturilor și sistemul de recompensare

Sistemul de evaluare folosește ca date de intrare criteriile de competențã și standardele de performanțã conținute de descrierile și semnificațiile posturilor, evaluarea înfãptuindu-se prin compararea acestora cu rezultatele obținute de angajați. Dar și evaluarea la rândul ei poate furniza date pentru modificarea standardelor de performanțã, când acestea se dovedesc a fi depãșite.

Când se analizeazã legãtura evaluãrii cu recompensarea, întrebarea fundamentalã care se pune este dacã clasele de salarizare se stabilesc în funcție de ierarhia posturilor obținutã în urma evaluãrii complexitãții acestora, sau au la bazã performanțe individuale. Existã sisteme de salarizare în care mãrimea salariului de bazã se stabilește numai în funcție de gradul de complexitate al postului, neținând cont de diferențele de performanțã a celor care ocupã posturi de aceeași valoare. În alte sisteme se prevãd salarii de bazã diferențiate pentru aceleași categorii de posturi în funcție de rezultatele evaluãrii performanțelor din perioada anterioarã.

4. Legãtura cu sistemele fluxului de resurse umane

Prin flux de resurse umane se desemneazã procesul de intrare, transferare și de ieșire a resurselor umane în și din organizație. Acest proces constituie esența activitãților de recrutare, selecție, managementul carierei (transfer, promovare, retrogradare), precum și a celor legate de pensionarea și eliberarea resurselor umane.

Concordanța criteriilor folosite în selecție cu cele din evaluarea performanțelor este o cerințã indispensabilã a funcționãrii corespunzãtoare a întregului sistem de resurse umane.

Rezultatele evaluãrii performanțelor faciliteazã luarea deciziilor privind mișcarea resurselor umane în organizație.De asemenea, acestea evidențiazã nevoile de dezvoltare și oferã informații pentru planificarea carierei și a succesiunii de posturi. În anumite situații, rezultatele evaluãrii performanțelor pot contribui la fundamentarea deciziilor de eliberare din posturi a unor persoane cu rezultate necorespunzãtoare.