Valori Si Etica In Organizatii

Cuprins

Cuprins

Introducere

Capitolul 1. Organizațiile și etica în afaceri

1.1. Cultura organizației și etica în afaceri

1.2. Conținutul eticii afacerilor. Concepte și probleme specific.

1.3. Etica managerială-intreprenorială

1.3.1. Implicațiile manageriale ale eticii

1.3.2. Codurile etice ale firmelor

Capitolul 2. Valori în organizație

2.1. Valori organizaționale – valori individuale – impactul lor asupra culturii organizaționale

2.2. Noua configurație a organizațiilor – noi schimbări în sistemul de valori personale și organizaționale

Capitolul 3. Studiu de caz

3.1. Prezentarea firmei

3.1.1. Istoric

3.1.2. Structura și funcțiile de conducere la nivel de universitate

3.2. Metodologia de cercetare

CHESTIONARUL STUDIULUI

3.3. Rezultate și concluzii

Propuneri pentru universitate

3.4. Limitele cercetării

Referințe bibliografice

ANEXE

Introducere

Motivul principal pentru care am ales această lucrare se datorează faptului că învățământ universitar are o importanță semnificativă, și tocmai de aceea valorile și etica transmise de către universitate atât studenților cât și angajaților are un rol major pentru societate.

Învățământul superior, se organizează în trei cicluri (conform Legii nr. 288 din 24 iunie 2004 privind organizarea studiilor universitare), și anume: studii universitare de licență, studii universitare de masterat și studii universitare de doctorat. Ciclul I cuprinde studii universitare de licență, corespunzător unui număr cuprins între minimum 180 de credite (licență 3 ani) și maximum 360 de credite (licență 6 ani), conform Sistemului European de Credite de Studiu Transferabile (ECTS), Ciclul II cuprinde studii universitare de masterat care corespund unui număr de credite de studiu transferabile cuprins, de regulă, între 90 și 120 (la învățământul de zi, durata normală a studiilor universitare de masterat este de 1 până la 2 ani), iar Ciclul III cuprinde studiile universitare de doctorat care au, de regulă, o durată de 3 ani. Învățământul superior de scurtă durată, care s-a desfășurat în colegiile universitare existente la data publicării Legii nr. 288/24 iunie 2004, au intrat în lichidare sau s-au reorganizat în studii universitare de licență, în domeniile existente sau apropiate, iar absolvenților cu diplomă de învățământ superior de scurtă durată li s-a dat posibilitatea de a continua studiile pentru a obține licența în cadrul ciclului I. În cazul absolvenților de Medicină și Medicină Dentară regăsim noțiunea de Rezidențiat (medicii nu pot profesa pe nici o specializare fără acest examen), specializare care se desfășoară pe o perioadă de 3-6 ani pentru ca un rezident să îți poată da specializarea.

Am ales această temă, “VALORI ȘI ETICĂ ÎN ORGANIZAȚII” deoarece este una din problemele importante de care trebuie să ținem cont pentru a evolua și a ne atinge obiectivele. Așadar rezultatele pe care dorim să le obținem prin realizarea acestei analize sunt:

Eficientizarea resurselor umane

Stabilitate și performanță a resurselor umane

Pasiunea pentru nou a resurselor umane

Asumarea răspunderii și luare de decizii de către resursele umane

Insușirea codului de etică

Atragerea unui număr semnificativ de studenți români și străini => competitivitate a universității

Impact pozitiv asupra grupului țintă din punct de vedere al simplificării procesului de transfer de cunoaștere

Îmbunătățirea imaginii instituționale

Retehnologizare laboratoare, amfiteatre

Grupul țintă al universității pentru realizarea acestei analize este format din resursele umane angajate pe posturile de secretariat.

Pentru a realize lucrarea de față am luat în calcul o serie de elemente, cum ar fi:

Vechimea în universitate

Vârsta angajatului

Natura postului ocupat

Specializarea facultății în cadrul căreia își desfășoară timpul de lucru

Automotivarea

Situațiile de risc (pasiunea la locul de muncă)

Interesul universității în legătură cu angajatul

Echilibrul angajatului

Stimularea angajatului

Măsuri în cazul erorilor asupra angajatului

Tehnologia în procesul de lucru

Deciziile colective

Codul de etică

Lucrarea este structurată astfel: 3 Capitole, Referințe Bibliografice și Anexe.

CAPITOLUL I. PREZENTARE TEORETICĂ – ORGANIZAȚIILE ȘI ETICA ÎN AFACERI

Conține informații cu privire la cultura organizației, respectic etica în afaceri, conținutul acesteia din urmă, precum și concept și problem specific. De asemenea, am prezentat și etica managerial, mai exact implicațiile managerial ale eticii, precum și codurile etice.

CAPITOLUL II. PREZENTARE TEORETICĂ – VALORI ÎN ORGANIZAȚIE

Este structurat în două subcapitole care prezintă valorile organizaționale și cele individuale ca impact asupra culturii organizaționale, precum și noua configurașie a organizațiilor, adică noi schimbări în sistemul de valori personale și organizațional.

CAPITOLUL III. STUDIU DE CAZ

Plecând de la teoria prezentată în primele două capitole, am ales să evidențiez și ceea ce ar trebui să facă universitatea pentru a-și atinge obiectivele.

Capitolele sunt structurate la rândul lor pe subcapitole de nivelul II și III pentru a facilita tranferul informației.

Capitolul 1. Organizațiile și etica în afaceri

Cultura organizației și etica în afaceri

Cultura organizației

Interesul pentru cultura managerială a fost suscitat ca urmare a performanțelor obiective înregistrate de firmele nipone cele mai competitive din lume. Termenul de cultură în economie a fost preluat din antropologie, de aceea cea mai frecvent utilizată abordare este cea antropologică.

Conceptul de cultură organizațională, cunoscut și utilizat astăzi atât de către teoreticieni, dar mai ales de către lumea corporatistă, a cunoscut pe parcursul anilor un proces continuu de îmbogățire ideatică. Pornind de la conceptul de cultură, în general, specialiștii în management au conștientizat existența în cadrul oricărei organizații a unei culturi organizaționale, dar și manageriale proprii, distincte, cu rol deosebit în cadrul activitații companiilor respective.

Ca multe alte concepte, cultura organizațională este dificil de definit, neexistând încă o viziune unanim acceptată de către cercetători sau teoreticieni. În acest context, este interesant de urmărit opiniile și concepțiile diverșilor specialiști privind conținutul culturii organizaționale, pentru a extrage apoi câteva elemente de identitate sau diferențiere.

Cultura organizatională este parte integrantă a abordărilor moderne referitor la managementul resurselor umane. Profesorul O. Nicolescu, defineste cultura organizatională ca „ansamblul valorilor, credințelor, aspirațiilor, așteptarilor și comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare organizație, care predomină în cadrul său și îi condiționează direct și indirect funcționalitatea și performanțele”.

Cultura organizațională “este reprezentată de convingerile componenților unei organizații exprimate printr-un sistem de atitudini, comportamente, atașamente, așteptări, aspirații și valori ale executanților și managerilor conturate pe parcurusul dezvoltării acesteia, condiționându-i într-o mare măsură funcționalitatea și performanțele, având și un mare impact asupra satisfacției membrilor săi”.( I. Cochină).

Autorul Gary Johns, într-una din lucrările sale de referință (Comportament organizațional, Ed. Economică, București, 1997, pg. 108), prezintă următoarele caracteristici ale culturii organizaționale, în sinteză:

cultura reprezintă un adevărat mod de viață pentru membrii organizației. Cultura organizațională devine evidentă doar atunci când ea este comparată cu cea din alte organizații sau când este supusă schimbării

cultura tinde să fie stabilită în timp deoarece ea implică ipoteze, valori și credințe de bază.

În concepția lui Geert Hofstede, cultura organizațională se manifestă prin urmatoarele elemente: simboluri, eroi, ritualuri și valori.(Managementul structurilor multiculturale, Ed.Economică București, 1996, pg. 23).

Formele de manifestare ale culturii organizaționale sunt, cele mai multe, intangibile, deci greu de identificat și analizat, precum simbolurile, normele comportamentale, ritualurile, prestigiul și autoritatea managerilor și ale celorlalți angajați.

Cultura organizatională este structurată pe trei niveluri, două subculturi și șase dimensiuni.

Elementele culturii organizationale sunt structurate dupa Williams, Dobson și Walters pe trei niveluri:

al credințelor și convingerilor întiparite în conștiinta personalului.

al valorilor și atitudinilor pentru care optează salariații.

al comportamentului individual și de grup în cadrul organizației.

Problematica nivelurilor culturii organizaționale este strâns legată de cea a subculturilor care o alcătuiesc. În funcție de apartenență organizatorică și profesia salariaților există două tipuri de subculturi organizaționale:

Subculturile instituționale – se conturează la nivelul principalelor subdiviziuni organizatorice a firmei. Această subcultură este importantă în firmele de dimensiuni medii și mari, unde între principalele compartimente există diferențe majore datorate caracteristicilor și condițiilor definitorii diferite ale acesteia.

Subculturile profesionale – se referă la valorile, convingerile, aspirațiile la nivelul principalelor categorii de salariați, după profesiunea pe care aceștia o au. În intreprinderile în care există un număr mare de salariați cu aceeași profesie sau cu profesii înrudite subculturii profesionale sunt bine conturate.

La nivelul culturii organizaționale, se poate identifica – conform opiniei profesorului Geert Hofstede – șase dimensiuni pereche diferite:

Orientarea spre proces în raport cu orientarea spre rezultate. În culturile organizaționale orientate spre proces, salariații se concentrează asupra activității de realizat în sine și asupra mijloacelor utilizate, în timp ce pentru culturile centrate pe rezultate, componenții organizației depune eforturi deosebite pentru realizarea anumitor obiective.

Orientarea spre salariați în raport cu orientarea spre muncă. În primul caz, se manifestă un interes deosebit pentru luarea în considerare a problemelor personale, sociale cu care salariații se confruntă și pe managementul participativ, în timp ce in al doilea caz predomină interesul pentru activitatea profesională a salariaților, pe îmbunatatirea muncii la nivelul fiecarui post.

Orientarea interorganizațională în raport cu orientarea profesională intra, extraorganizațională (sau cosmopolită). În cadrul orientării interorganizaționale salariații consideră că firma se preocupă atât de competența lor profesională cât și de situația lor familială. Identificarea intensă a salariaților ca interese, așteptări și comportamente de către managerii firmei în care aceștia lucrează face ca salariații să nu pună accent pe anticiparea viitorului personal. În timp ce în cultura organizațională de tip profesional specifică firmelor care folosesc salariați cu un ridicat nivel de pregatire și competența, perceperea salariaților este că pe firma o interesează exclusiv doar competența pe care ei o posedă și o utilizează și că este de datoria lor să-și anticipeze și să-și pregătească viitorul.

Orientarea de tip sistem deschis în raport cu cea de sistem închis. Culturile organizaționale sunt primitoare fața de salariații noi veniți și receptive la doleanțele acestora (astfel încat aceștia în cateva saptămâni devin “ ai casei”), în timp ce în al doilea caz se pastrează distanțele față de salariații recent angajați și doar după o perioadă îndelungată în care poate chiar niciodata.

Orientarea spre un sistem deschis în raport cu orientarea spre un sistem închis. În primul caz , se conturează o atmosferă destinsă, bazată pe un „foclor” intern bogat, în care abundă glumele referitoare la companie și muncă în cadrul său, în timp ce în al doilea caz predomină preocupările pentru normare și standardizare.

Orientarea pragmatică în raport cu orientarea normativă (prescriptivă). În cultura organizării pragmatice, întreria lor să-și anticipeze și să-și pregătească viitorul.

Orientarea de tip sistem deschis în raport cu cea de sistem închis. Culturile organizaționale sunt primitoare fața de salariații noi veniți și receptive la doleanțele acestora (astfel încat aceștia în cateva saptămâni devin “ ai casei”), în timp ce în al doilea caz se pastrează distanțele față de salariații recent angajați și doar după o perioadă îndelungată în care poate chiar niciodata.

Orientarea spre un sistem deschis în raport cu orientarea spre un sistem închis. În primul caz , se conturează o atmosferă destinsă, bazată pe un „foclor” intern bogat, în care abundă glumele referitoare la companie și muncă în cadrul său, în timp ce în al doilea caz predomină preocupările pentru normare și standardizare.

Orientarea pragmatică în raport cu orientarea normativă (prescriptivă). În cultura organizării pragmatice, întregul comportament este subordonat obținerii unor performanțe bune pe piața, și satisfacerii clienților firmei, considerați esențiali pentru supraviețuirea și dezvoltarea sa. Cultura organizațională normativă consideră că, respectarea procedurilor de muncă stabilite, a eticii deciziilor și acțiunilor întreprinse este primordială în funcționarea firmei.

În concluzie, deși practica marilor firme relevă că în cadrul culturii organizatorice să se situeze în prim plan una sau alta din laturile celor șase dimensiuni, totuși acestea pot să coexiste în cadrul firmelor și să se îmbine armonios astfel încat să conducă la rezultate și performanțe superioare.

Conceptul de etică desemnează acea parte a filozofiei care studiază fundamentarea moralei, respectiv ansamblul de reguli de conduită și de valori care funcționează ca normă într-o societate.

Nivelul profund, din interior, al culturii organizaționale constă în valori ce stau la baza credințelor care influențează comportamentul și dau naștere la aspecte ale culturii exterioare. Aceste valori sunt esențiale pentru cultura unei organizații puternice și deseori sunt făcute publice în declarații oficiale de misiune și scop.

Valoarea este relevată de ceea ce este demn de stimă pe plan social, ceea ce consideră adevăr. Sistemul de valori al firmei, iși pune amprenta asupra eticii afacerii. Complexitatea vieții economice, politice și sociale face uneori extrem de diferită aprecierea de a face ceea ce este corect și incorect. Evaluarea conduitei morale este supusă în anumite momente unor schimbări bruște, este posibil ca, sub presiunea unor factori conjucturali, pe perioade mai lungi sau mai scurte sistemele de valori să includă elemente care în situații obișnuite sunt considerate valori.

Între sistemul de valori al organizației și etica în afaceri există o corespondență ce vizează, în principal: imaginea firmei, salariații, clienții, proprietarii și comunitatea.

Transferul codurilor eticii în afaceri în realitatea vieții firmei solicită asimilarea lor în mediul cultural, în comportamentele culturale printr-o serie de acțiuni inițiate de manager cum ar fi: formularea cât mai clară a codului de conduită în afaceri și inițierea unor programe de pregătire în spiritul normelor etice promovate de firmă.

În acest fel etica în afaceri se va regăsi în componentele culturale influențându-le și creând simboluri noi: sloganuri care să conțină mesajul onestității în relațiile cu partenerii si clienții, ceremonii de consolidare a unor achiziții pe plan moral în afaceri. În mod sigur utilizarea standardelor eticii în procesul de evaluare și promovare a angajaților se va resimți în perspectivele individului. Perenitatea valorilor și structurile etice promovate în afaceri depind, însa, nu numai de autorii intraculturali ai firmei, ci și de o serie de factori care țin de formlizarea relațiilor organizaționale. Factorii cu evidentă influență asupra conduitei în afaceri sunt:cadrul legislativ, factorii conjuncturali, caracteristici ale indivizilor, documentele de formalizare a structurii organizatorice și concepția managementului de nivel superior privind responsabilitatea socială a firmei și raportul cu profitabilitatea.

Artizani ai sistemelor de valori și ai conduitei în afaceri, managerii își definesc poziția față de normele eticii, legii, motivației și strategiei profitabilității contribuind la o anumită dezvoltare morală a firmei. Privite din prisma evoluției morale firmele pot fi:

imorale – orientate spre respectarea prevederilor legale,

responsabile – orientate spre respectarea eticii,etice.

Studiile privind etica în afaceri arată că nu toate organizațiile parcurg toate etapele dezvoltării morale. Există organizații care se cantonează într-un anumit stadiu perpetuat în structuri învechite, mentalități rigide, respingerea schimbării. Practica relevă faptul că orice organizație își poate începe activitatea în orice stadiu. Ea poate debuta ca o firmă etică involuând pe parcurs, sub acțiunea factorilor menționați, către tipul imoral. Trecerea dintr-un stadiu la altul al evoluției morale nu este condiționată de parcurgerea unei durate determinate. Expusă la influența factorilor conjuncturali, firma poate trece brusc de la un stadiu superior al dezvoltării morale către stadii inferioare și invers.

Pentru firmele românești confruntate cu dificultățile ce decurg din tranziția de la o societate la alta, de la un sistem de valori la altul, etica în afaceri este nu numai o problemă nouă, ci și una foarte importantă. A realiza echilibrul între etică și profitabilitate într-o societate în care cursa spre acumularea de capital și bogăție pune în mișcare forme aflate în evidentă contradicție cu morala-se dovedește adesea o problemă spinoasă. Însă sănătatea morală a unei societăți depinde de sănătatea morală a indivizilor care o compun, România are șansa pe care un popor cu reguli milenare despre adevăr, frumos le poate oferi unei țări.

Schimbarea culturii organizaționale și transformarea organizațională

Sfarșitul actualului mileniu, ridică în fața managerilor, multiple probleme, care, în mod direct determină acționarea cu perseverenta în direcțiile:

adaptarea la schimbările multidimensionale cu care aceasta este confruntată

restructurarea activităților firmei

redobândirea de noi abilități manageriale

practicarea stilurilor manageriale adaptate globalizării

adaptarea la schimbările datorite impactului tehno-informațional

schimbarea modalității de a munci

evaluarea continuă a performantelor.

Pentru a face cultura organizatorică adaptabilă schimbărilor intervenite, cultura organizatorică trebuie să facă posibilă respectarea urmatoarelor premise:

Subordonarea schimbărilor culturii organizatorice strategiei practicate de firmă pe termen lung.

Corelarea schimbărilor culturii organizatorice cu faza ciclului de viață al produselor firmei

Apelarea atât la elementele conștiente cât și la elementele subconștiente în fundamentarea și operaționalizarea schimbărilor.(emoții, afectivitate).

Adaptarea schimbărilor culturii organizatorice la schimbările din organizarea formală a firmei

Fundamentarea schimbărilor organizatorice pe un program coerent și corespunzator ce vizează toate nivelurile, componentele și formele de manifestare a culturii organizatorice.

Abordarea învățării organizaționale ca fundament al schimbărilor organizaționale

Situarea în prim planul schimbării culturii organizatorice a dimensiunii etice

Asigurarea acestei premize va genera în timp transformarea organizațională. Transformarea organizațională reprezintă schimbările în scopurile de ansamblu, în structurile, cultura și strategia organizației datorate unor noi percepții, moduri de gândire și de comportament.

Prin transformarea organizațională sunt vizate 3 niveluri:

atitudinile și comportarea salariaților

sistemul managerial în ansamblu

sistemul de valori, credințe, al salariaților.

Reînnoirea organizației în ansamblul său conduce la patru tipuri de schimbări în cultura organizației, surprinse în asa-numita „matrice a schimbărilor organizaționale a lui Nadler”

Schimbări de armonizare – îmbunătățiri ce au in vedere evenimentele viitoare(anticipate), care se vor produce cu siguranță.

de adaptare – îmbunătățiri ca răspuns la producerea unor evenimente viitoare, neanticipate .

de Reorientare – în funcție de perioada și locul producerii anumitor evenimente majore anticipate.

de Reconcepere – datorită apariției unor evenimente care amenință existența firmei.

Schimbarea radicală a culturii organizaționale, a condus la conturarea de noi tipuri de organizări ale firmelor, cum ar fi:

Organizarea ambidestra – care are capacitatea de a dezvolta atât treptat cât și radical organizația prin adoptarea culturii și managementului la evoluțiile curente ale mediului fară a sublima capacitatea firmei de a face fată schimbărilor radicale.

Organizarea virtuală presupune o puternică descentralizare a activităților comerciale ale firmei care se desfășoară direct pe piața și nu în firmă, utilizând agenți comerciali, pe piețe diferite, situate la mari distanțe, pentru a permite o valorificare superioară a potențialului pieței în interesul firmei.

Reengineeringul – reproiectarea radicală a activității firmei în vederea obținerii de îmbunătățiri majore în ceea ce privește costurile, calitatea service-ul și viteza de reacție. Reengineringul se concentrează pe activități relevente în cadrul organizației și nu asupra unor compartimente.

Organizarea de tip holonic – constituirea activității firmei în holoni (noi unități componente) pe baza unor noi principii. Cele mai cunoscute arhitecturi holonice sunt roboții, fabricația celulară, sistemele digitale.

Concluzia acestor noi abordări ale structurii organizatorice reconfirmă faptul că nu este posibil să se operaționalizeze schimbări organizatorice majore în firma fără a modifica și cultura organizatorică implicată.

Funcțiile și importanța culturii organizatorice:

Cultura organizatorică exercită în cadrul firmei 5 funcții principale:

integrare a salariaților în cadrul firmei

direcționare a rolurilor și comportamentelor organizației. Salariații sunt direcționați în vederea realizării obiectivelor previzionate ale companiei. Cultura organizatorică trebuie să contribuie la atragerea și motivarea salariaților, la trezirea simpatiei și afinității acestora față de muncă.

protecție a comunității față de „amenințările mediului”. Aceasta funcție trebuie sa prevină sau să combată direct consecintele negative din cadrul mediului firmei asupra salariaților.

păstrare și transmitere a valorilor și tradițiilor organizației. Pe langă valoarea culturală propiu-zisa, simbolurile, ritualurile, și legendele organizației constituie fundamentul uman al transmiterii și păstrării valorilor și tradițiilor organizației

sursa culturală pentru avantaje competitive strategiei pe termen lung a firmei bazate pe capacitatea sa organizațională. Această funcția reflectă dependența din ce în ce mai mare a performanțelor față de capacitatea lor organizațională. Realizare acestor corelații care presupun integrarea cunostintelor specializate ale salariaților în cultura organizatorică a firmei constituie secretul avantajelor competitive ale firmei.

Importanța culturii organizaționale poate fi relevată printr-o serie de aspecte, care tin de promovarea M.R.U profesionist cu viața firmei:

permite cunoasterea calităților și a dimensiunii umane a firmei

permite identificarea și combaterea conduitelor organizatorice ilicite

permite o mai bună legatură între analizele macro și microeconomice

permite creșterea funcționalității și performantelor firmei.

Etica afacerilor

Cultura managerială

Cultura managerială reprezintă “filosofia firmei privind modul de conducere a afacerilor”; Mac Millan o mai numeste “ideologia firmei”.

Cultura managerială va include sistemul de valori, credințele, aspirațiile, așteptarile și comportamentele managerilor dintr-o organizație, care se reflectă în tipurile și stilurile de management practicate în cadrul organizației.

În sfera de cuprindere a culturii manageriale putem identifica următoarele elemente: Sfera de activitate a firmei (tipuri de produse, piețe); Managementul (funcțiile critice); Stilul de management adoptat; Etica (elementele determinante pentru comportamentul etic); Gradul riscului ce va fi acceptat; Atitudinea față de competiție (factura ofensivă/ agresivă a strategiilor firmei); Atitudinea față de consumatori (priviți ca parteneri inteligenți sau ca oameni care pot fi usor manipulați); Atitudinea față de salariați (considerati ca roboți sau ca participanți inteligenți la activitatea firmei); Atitudinea față de gr. externe (atitudinea față de diferențele gr. dinafară, față de instituțiile financiare); Propagarea imaginii (pozitia firmei în raport cu ceea ce face).

Cultura managerială este puternic marcată de personalitatea managerilor. Trăsături se imprima asupra culturii manageriale, fiind vizibile atât din exteriorul firmei în practicele fața de partenerii de afaceri, de clienți cât și din interiorul firmei. Datorită acestui fapt în studiul culturii manageriale se includ două niveluri:

Nivelul de suprafață –care include elemente observabile: modul de a se imbrăca, ceremoniile, sloganurile, întamplarile, miturile

Nivelul de adâncime –cuprinde valorile și normele care guvernează comportamentul și include elemente neobservabile în mod direct (sistemul de valori, norme).

În Romania se poate vorbi de o cultură dominantă de traditionalism, managerii împărtășind o vie considerație spre trecut și punând un accent deosebit pe stabilitate, pe evitarea riscului.

După profesorul olandez Geert Hofstede cultura managerială influențează nivelul organizației prin prisma a patru dimensiuni:

Distanța față de putere. Astfel, în firmele caracterizate printr-o distanța mare a puterii, se manifestă mari inegalităti în distribuția acesteia între membrii societății.

Evitarea riscurilor și a incertitudinii. În culturile cu un grad mare de evitare a riscului, sistemele organizaționale sunt foarte stabile, au conturate ierarhii puternice și se bazează pe prognoze și planuri în anticiparea viitorului.

Individualism/colectivism. În culturile individualiste, legaturile dintre oameni sunt mai puțin intense, existând un mare grad de libertate de decizie și acțiune individuală

Masculinitate/feminitate. În culturile de tip masculin, diviziunea rolurilor în organizație este pronunțată, se pune accent deosebit pe elementele material-financiare, pe randamente și performanțe. În aceste culturi atât bărbații cât și femeile vor să facă “ cariera profesională”; de aceea multe femei pot ocupa posturi de înaltă calificare, bine plătite.

Prin complexitatea și implicațiile sala, cultura managerială se manifestă ca un element determinant al culturii organizaționale. Informatizarea activității firmei determină amplificarea impactului culturii manageriale asupra funcționării și rezultatelor de ansamblu ale agenților economici.

O cultură organizațională durabilă se bazează pe etica managementului. Etica managerială cuprinde totalitatea regulilor si principiilor care definesc conduita în afaceri .

Domeniile la care se referă responsabilitatea etică ale firmei sunt: propietarii, salariații, clienții și comunitatea.

În funcție de modul în care managerii își definesc poziția lor față de normele etice, legi, comunitate, precum și în raport cu motivația și strategia lor, există 2 tipuri de management: imoral și moral.

Factorii care determină etica în afaceri

Principalii factori care determină comportamentul etic al organizațiilor sunt reglemetările guvernamentale, codurile de etică, caracteristicile individuale, regulamentele interne, presiunea socială și gradul de profitabilitate.

Reglemetarile guvernamentale interzic anumite activități, procese de producție sau folosirea unor materiale. Organizațiile trebuie să folosească aceste prevederi legale. Datorită caracterului lor imperativ, reglemetarile guvernamentale fac, ca activitățile unei organizații sa fie legale sau ilegale. Dacă reglementările legale sunt insuficiente și permit desfăsurarea unor activități incorecte sau care ar leza interesele partenerilor, afacerile pot fi legale, dar neetice, incorecte. Aceasta situație este frecvent întâlnită în practicile firmelor din România, datorită inexistentei unui sistem legislativ coerent. În alte situații, chiar sensul reglemetarilor legale determină caracterul neetic al unor afaceri.

Într-o economie concurențială modernă, corectitudinea în afaceri este unul din elementele definitorii pentru succes. Datorită acestui fapt, firmele încearca să dezvolte la proprii salariați un comportament etic. Codurile de etică ale firmelor se adresează atât personalului propriu, ele servind în procesul de încadrare pe funcții, promovare și salarizare, cât și partenerilor de afaceri.

Firmele de renume din întreaga lume au elaborat astfel de coduri de etică a afacerilor, ele constituindu-se într-o adevarată carte de vizită prin care se creează imaginea asupra modului în care acestea inteleg să facă afaceri și să își trateze partenerii.

Stadii de dezvoltare morala ale unei organizații

Dezvoltarea morală a unei organizații este determinată de cultura sa, de valoarea membrilor săi, în special a managerilor, precum și de succesul său în rezolvarea problemelor și realizarea obiectivelor.

In analiza studiilor de dezvoltare morală a unei organizații pot fi avute în vedere urmatoarele ipoteze:

Nu toate organizațiile trec prin toate treptele de dezvoltare morală;

Organizația își poate concepe activitatea în orice stadiu;

Dezvoltarea morală nu este un proces continuu;

Nu este necesară o anumită perioadă de timp pentru că o organizație să poată trece dintr-un stadiu de dezvoltare morală în altul.

În funcție de caracteristicile specifice, pot fi organizații imorale, orientate spre respectarea legislației, responsabile, orientate spre principiile eticii și etice.

Organizații imorale. Tributarea unui sistem de valori în care unicul raționament este câștigul, practicile manageriale ale acestor firme sunt, de regulă, în afara legii. În dorința de a reuși cu orice preț, nu manifestă nici un respect față de principiile eticii. Valoarea dominantă este profitul, iar preocuparea pentru etică apare numai după ce firma a fost surprinsă că face afaceri incorecte. Raționamentele unei astfel de firme sunt: nu am stiut până acum ; toată lumea face așa ; munciți din greu și cât mai repede . Nu au un cod de etică.

Organizații orientate spre respectarea legalității. Cultura organizatională se bazează pe respectarea legilor, raționamentele lor fiind de genul: tot ceea ce fac nu este interzis prin lege, este permis ; dacă este legal este foarte bine, dacă nu suntem singuri punem juriștii să verifice . Ele aderă mai mult la legalitate decât la etica afacerilor. Principala preocupare este profitabilitatea, iar codul de etică a afacerilor, dacă există, are caracter intern.

Organizații responsabile, în cadrul cărora cultura organizațională cuprinde și un alt sistem de valori decât profitul , productivitatea și lagalitatea. Organizația începe să accepte mai mult atitudinea cetățeanului responsabil , iar managerii sunt mai sensibili la cerințele sociale, recunoscând ca firma are și responsabilități în acest domeniu. Organizația are înca o metabilitate reactivă, fiind preocupată de etica pentru schimbarea imaginii nefavorabile a unor activități din trecut. Codurile de conduită în afaceri sunt mult mai orientate spre exterior. Trecerea în acest stadiu este adesea determinată de evenimente exterioare, care obligă organizația să acționeze cu metode opuse celor anterioare.

Organizații orientate spre respectarea principiilor etice. În astfel de organizații are loc o schimbare esențială în cultura organizațională, care este mai puțin reactivă. Valorile eticii devin o parte a culturii organizaționale, servind la orientarea managerilor și a salariaților în diferite situații. Se realizează, în același timp, un mai mare echilibru între profituri și etică.

Efortul pentru crearea unui climat etic începe sa devină mai evident, iar în solutionarea oricărei probleme, se ține seama atât de eficiența cât și de implicațiile etice. Managerii încearca să adopte un comportament etic, dar le lipsește experiența. Codurile de etică devin documente active, reflectând esența valorilor organizaționale.

Organizații etice. În cadrul acestor organizații, prin cultura organizațională se promovează un echilibru între etică și profil, iar valorile etice stau la baza comportamentului zilnic al acțiunilor individuale. Prin sistemul de sancțiuni se urmărește penalizarea și corectarea comportamentului acelora care iau decizii greșite.

Deciziile sunt juste, cinstite și profitabile, iar la fundamentarea lor se are în vedere un set de valori care pot fi definite astfel:

Trateaza pe ceilalți, în mod curent, cu respect, preocupare și cinste, asa cum tu însuți ai dori sa fii tratat;

Fabrica își vinde produse, astfel încât să fii satisfacut atunci când tu și familia ta le-ați folosi;

Tratează mediul înconjurator ca și cum ar fi proprietatea ta.

Evaluări privind comportamentul neetic în mediul de afaceri românești

Până în prezent, pentru România există doar unele aprecieri globale referitoare la dimensiunea economiei subterane:

Președintele Comisiei Naționale pentru Statistică arată că pe baza conturilor naționale, economia subterană în România reprezentă 9 – 10% din P.I.B.

Directorul S.R.I. aprecia că economia paralelă reprezintă 38% din P.I.B.

Primul Ministru aprecia nivelul evaziunii fiscale la 60% din bugetul statului

Ministerul de Interne aprecia că, anual, corupția costă statul român 2 miliarde U.S.D. (1997).

Principalele caracteristici ale economiei subterane sunt următoarele:

Nu este o econimie creativă;

Funcționarea ei se întemeiază pe preluarea, în interes propriu, a resurselor publice;

Nu poate propune modele comportamentale bazate pe o etică a muncii și a valorii, ceea ce o situează în postură de factor de blocaj al evoluției sociale;

Comportamentele celor implicați în economia paralelă nu sunt orientate pe termen lung; acțiunile sunt proiectate pe termen scurt și vizează finalități strict individuale (achiziționarea de bunuri imobiliare, de valută, etc.).

Are caracteristicile unei lumi subterane ce acționează în temeiul ignorarii legii.

Formele de manifestare ale economiei subterane sunt:

Extinderea activițătilor speculative pe piețele financiare, în special la bursele financiare și fondurile de intervenții;

Internationalizarea rețelelor de producție, transport și distribuire a drogurilor;

Apariția unor zone noi din categoria celor denumite generic paradis fiscal și cresterea substanțială a evaziunii și fraudei fiscale.

Extinderea comertului international ilicit și a contrabandei internationale (aur, arme, diamante, alcool, tigări, etc.).

Munca la negru.

Conținutul eticii afacerilor. Concepte și probleme specific.

Etica în afaceri este o disciplină situată la granița dintre filosofía moralei și management. Ea propune un set de instrumente de decizie utile în stabilirea strategiilor companiei, în rezolvarea conflictelor dintre grupurile care interacționează într-o afacere: angajați și angajatori, manageri și acționari, companie și comunitate locală, instituții ale statului etc. Ca principii generale de conduită sau coduri etice, etica este aplicată în managementul resurselor umane, în managementul situațiilor de criză, în comunicarea de marketing în toate formele ei: branding, relații publice, publicitate. Premisa de la care se pornește e aceea că managementul etic este profitabil pe termen mediu și lung.

Etica în afaceri se referă la relația mediului de afaceri cu trei niveluri. Fiecare afacere caută armonizarea (sau mai bine zis compromisul) dintre aceste trei niveluri, care sunt văzute în mod traditional ca:

nivelul macro: ghidul etic la nivel macro face referire la o afacere în context național și internațional, context care este rezultat, de cele mai multe ori, al mediului politic, cultural și religios.

nivelul institutional: ghidul etic la acest nivel face referire la etica specifică unei organizații. În multe lucrări de specialitate, aceste aspecte etice se referă la responsabilitățile sociale. Ghidurile etice pot fi vechi, cum este cazul celor redactate de către fondatorii organizațiilor respective, sau pot fi de dată relativ recentă, cum ar fi crezurile etice ale managementului în relațiile cu partenerii de afaceri. Acest nivel este direct influentat de stilul managerial adoptat, precum și de modul de raportare al managementului la normele morale. În general, organizațiile din Romania sunt la un stadiu incipient în ceea ce priveste redactarea și aplicarea unor ghiduri etice, fiind puține cele care au așa ceva, cu excepția poate a transnaționalelor sau a firmelor cu capital privat străin. Există eventual în contractele de administrare sau în contractele individuale de munca ale managerilor și angajatilor, clauze legate de confidențialitate, fidelitate față de firmă și de neconcurență.

nivelul individual: ghidul etic la nivel individual face referire la etica personală în cadrul unei organizații. Această este rezultatul unui set de influențe și presiuni. Ca individ, fiecare dintre noi suportă multe influențe sau presiuni, incluzand:

Parinții – au o influența foarte mare, iar dupa unii autori, reprezintă cea mai mare influența asupra eticii personale;

Familia – familia extinsă, care este comună de multe ori în tările Europei de Est (inclusiv matuși, unchi, bunici și altii), poate avea un impact considerabil asupra eticii personale; familia "nucleu', specifică țărilor Europei de Vest, poate fi la fel de importantă, dar cu un cadru mai restrâns;

Grupul social – etica "clasei sociale' (fie că este vorba de cea actuală sau cea la care se aspiră);

Religia – etica bazată pe religie are o mai mare influență în anumite culturi, cum este cazul societăților islamice care au anumite solicitări sau crezuri impuse, care se răsfrâng și asupra eticii în afaceri. Totuși, chiar și pe timpul culturilor seculare, indivizii au fost influențați de religie în comportamentul lor. S-au întalnit un astfel de caz dus la extrem, când un om de afaceri de origine română stabilit în SUA, încercand să dezvolte afaceri în România postdecembristă, venea la întâlnirile de afaceri cu Biblia în mână, repetând obsedant fraza "dacă așa vrea Dumnezeu', ca o concluzie la deciziile luate de el sau de partenerii de discuții. Evident ca nu a rezistat, într-un mediu în care etica în afaceri era la un alt nivel.

Cultura – aceasta este, de asemenea, un factor important de modelare a comportamentului și eticii individuale;

Mediul profesional – când un individ devine parte a unui organism profesional, atunci devine subiect al eticii impuse de acel organism.

Rolul eticii în lumea modernă a afacerilor

Un punct de pornire pentru problemele ridicate de etica în afaceri este examinarea ariilor acoperite de Codurile Etice publicate de diferite organizații. Aceste coduri scot în evidenta:

conflictele de interese: apar, de foarte multe ori, motive de îngrijorare cu privire la modul în care managementul unei organizații poate pune, mai presus de binele organizației, interesul personal. Ideal ar fi ca directorii să nu ia decizii care sa conducă la obținerea unor câștiguri personale, dar acest lucru nu poate fi mereu pus în practică.
De aici apare dilema eticii unor decizii de genul celor luate de către parlamentarii romani cu privire la avantajele materiale (salarii, pensii private, diurne, etc.), nu tocmai mici raportate la nivelul mediu al veniturilor "muritorilor de rând', pe care și le acorda. În principiu, autorecompensarea este etică doar în masura în care este justificată de existența unei contraprestații echivalente.

Practica cadourilor: acordarea sau primirea de cadouri în lumea afacerilor a fost mereu o problemă de etică delicată. Ideal ar fi ca aceste cadouri sa nu fie privite ca mod de a influența afacerile. Totuși, cadourile sunt deseori privite ca semn de respect, de bunavoința și atât.
Japonia este un foarte bun exemplu în acest sens, deoarece cadourile sunt privite ca un lucru obișnuit în lumea afacerilor. În toate mediile, mărimea acestor cadouri este un factor cheie. Cadourile mici, simbolice, nu sunt percepute ca un atentat la etică, dar cadourile de valori foarte mari sunt inacceptabile.
Acest lucru este valabil și pentru 'mită' platită pentru încurajarea afacerilor, care este total inacceptabilă, dar trebuie recunoscut că apare ca o practică în multe țări și multe sectoare economice (cum ar fi industria de aparare).; de aceea, etic ar fi să nu se platească sau sa se primească mită.

Confidențialitatea: în orice domeniu de activitate există anumite secrete care pot avea valoare comercială, dacă sunt relevate.
De aceea, este importantă păstrarea confidentialitații activitații desfasurate. Problema care apare, din punct de vedere etic, este legată de deconspirarea unor activități desfăsurate care sunt ilegale sau imorale. Cele mai multe coduri etice prevăd necesitatea păstrarii secretului profesional. Aici apare un nou concept care poate fi utilizat în ideea informării celor în drept fără ca repercusiunile unei asemenea acțiuni să cadă asupra celui în cauză.

Produsele și producția: este cunoscut faptul că societatea asteaptă respectarea anumitor standarde în ceea ce privește procesul de producție și produsele obținute (acest lucru este valabil și pentru serviciile prestate). Nerespectarea acestor standarde poate conduce la apariția unor critici severe la adresa producatorilor sau prestatorilor.

Practicile cu privire la angajați: tratamentul vis-a-vis de angajați este o problemă de etică cu care se confruntă lumea afacerilor. Este important ca relația angajator-angajat sa fie una onestă.

Organizațiile profesionale, indiferent de marimea lor, încearca de obicei, sau ar trebui sa încerce, să soluționeze aceste probleme într-un cod etic scris.

Etica nu se reduce la a respecta legea. Ea presupune buna gestionare a raporturilor cu ceilalți. Etica înseamnă mai mult decât a rezolva sau a preîntampina niște conflicte. Etica în afaceri presupune găsirea unui echilibru între interesele acționarilor și interesele grupurilor afectate sau implicate, de la parteneri până la consumatori și societate în ansamblu. Ideea de bază e simplă: cu cât numarul celor care respectă un set minim de reguli este mai mare, cu atât cresc sansele de castig ale fiecaruia dintre jucatorii de pe piața. În noul mediu de afaceri, firmele nu mai sunt entităti autonome, ci sunt dependente una de cealalta. Firmele sunt ca niște noduri într-o retea, astfel încat căderea uneia poate antrena o cădere în lant a mai multora. Succesul și esecul se împart. Compania de succes este aceea care socializează.

Etica afacerilor a devenit o temă de discuții extrem de importantă în lumea contemporană, dezbaterile generate născând și consensuri, dar și controverse. La prima vedere, este ușor de înțeles că etica în afaceri este un domeniu care urmărește să clarifice problemele de natură morală ce se ridică în mod curent în activitatea agenților economici dintr-o societate capitalistă. Obiectul de studiu este reprezentat de diferitele probleme morale care se pot naște în relațiile de afaceri. În cadrul eticii afacerilor se efectuează raționamente despre ceea ce este bine și ceea ce este rău în modul în care se fac afacerile. Probleme abordate sunt extrem de variate și includ: drepturile salariaților, siguranța și securitatea consumatorilor, corupția, spațiul privat al angajaților, bunele practici manageriale și financiar-contabile, utilizarea responsabilă a resurselor.

Cuvântul “etică” ca de altfel și cuvântul “morală” are mai multe înțelesuri distincte, dar în același timp legate unele de altele:

În primul rând, etica este privită ca o disciplină sau arie de studii care se ocupă de problemele morale.

În al doilea rând, când vorbim de probleme de etică și controverse, încercăm să le distingem de acelea care nu sunt etice sau morale.

În al treilea rând, deseori cuvântul etică este utilizat pentru a se face referire la un set particular de crezuri, atitudini și obiceiuri pe care o persoană sau un grup le prezintă în plan moral.

Într-o afacere există mai multe probleme majore ale eticii cum ar fi:

responsabilitatea socială a organizațiilor – în măsura în care organizația consimte să contribuie la atenuare sau eliminarea inechităților din societate;

etica strategiilor promoționale adică publicitatea și promovarea produselor;

sfera de cuprindere a drepturilor angajaților adică măsura în care angajatul are dreptul legitim de a utiliza poziția din organizație pentru a-și promova interesele proprii;

obligațiile angajatului față de organizație și partenerii de afaceri;

Temele de dezbateri includ multiple categorii de probleme care apar în interiorul afacerilor. Astfel pot fi grupate în 6 categorii de probleme:

dreptatea și corectitudinea distrubuirii semnifică faptul că repartizarea veniturilor trebuie să se facă în funcție de merite, de eforturi și trebuie să se bazeze pe principiul egalității; În această categorie de probleme se includ: sfera de cuprindere a dreptului de proprietate, remunerarea corectă a capitalului investit, recompensarea riscurilor.

problema interdicțiilor care se impun în conducerea afacerilor și a organizațiilor de afaceri vizează aspecte referitoare la marketingul moral, etica în mass-media și în programele audio-vizuale.

particularizarea principiilor generale ale eticii la cazuri particulare adică fiecare organizație reprezintă un caz specific, prin urmare fiecare organizație abordează o problemă de natură etică.

problema conflictelor între valori, cu referire la divergențele care pot apărea atunci când este necesară aplicarea unor principii etice și utilizarea unor valori cum ar fi dreptatea, libertatea, bunăstarea.

problema consecințelor dezvoltării tehnologice care vizează evaluarea cât mai corectă a impactului moral și etic pe care îl generează tehnologia.

dinamica principiilor etice și a subiectelor abordate, obiectul și sfera de cuprindere ale eticii cunoscând o dezvoltare semnificativă.

Etica managerială-intreprenorială

Fiecare decizie a managerului are și o componentă etică, pentru că decizia stabilește și impune o conduită care trebuie să fie conformă cu anumite valori fundamentale, reguli, principii sau legi și norme adoptate de administrații statale. În aceste condiții, firescul în management ar constitui atitudinea favorabilă față de comportamentele, conceptele, ideile și modelele pe care le-a statuat etica – știința normativă care oferă coordonatele morale ale existenței și activității omului.

În esență, etica managerială poate fi definită drept cercetare a modului în care deciziile influențează persoanele și grupurile sociale,domeniul în care se definesc drepturile și îndatoririle, precum și regulile pe care trebuie să le respecte persoanele care decid. Se consideră că monitorizarea afacerilor în raport cu normele etice este obligatorie, pentru că managementul reprezintă, în primul rând, o disciplină socio-umană, care doar prin scopurile urmărite se înscrie în:

să anticipe dilemele etice în management;

să prognozeze tendințele de dezvoltare a performanțelor manageriale în rezolvarea dilemelor etice;

să se autocontroleze în situații critice;

să determine etica managerului său în funcție deteoriile despre moralitatea conducerii;

să anticipe drepturile subalternilor care trebuie respectate când dvs. veți deveni manager;

să determine problemele de natură etică ce apar la luarea deciziei.

Repere istorice și evoluția eticii manageriale

Etica managerială se afirmă, așa cum arată Ioan Mihuț, ca o nouă disciplină ce își propune să definească conduita corectă a managerilor

Etica managerială poate fi considerată un cod de principii morale carestabilesc ceea ce este bine și rău, corect și incorect, responsabil și iresponsabil în exercitarea funcțiilor și atribuțiilor manageriale.Etica managerială ridică numeroase probleme, pentru că luarea oricărei decizii trebuie să aibă o componentă etică în conformitate culegile și normele adoptate la nivelul unei comunități. Managerii cu comportament etic au ca obiectiv succesul pe baza unor practici clare de management care se caracterizează prin corectitudine și justiție. Unii lideri văd succesul ca pe o virtute, iar sărăcia ca pe un viciu, bogăția fiind pentru ei o sursă generatoare de obligații morale, în timpce sărăcia – o sursă de probleme morale. Alții văd în afaceri o modalitate de câștiguri necinstite obținute prin exploatarea săracilor de către bogați. Aceste discuții teoretice sunt temperate și astfel s-a ajuns la concluzia că trebuie formulate principii morale în afaceri, cu accent peapărarea drepturilor consumatorilor. Acestea au căpătat forma unor coduri etice adoptate de marea majoritate a corporațiilor care desfășoară afaceri multinaționale. Încă din antichitate au fost elaborate un șir de coduri etice care reglau comportamentul comunităților.

Mediul afacerilor se dezvoltă în societățile în care există proprietate privată, libertate economică și competiție. Chiar dacă firmele sunt libere să-și maximizeze profitul, întregul lor succes depinde de cererea consumatorului, iar mai pe larg de pretențiile consumatorului și de puterea lui de cumpărare. Pretențiile consumatorului au și componenteetice de care trebuie să se țină cont într-un mediu competitiv. Această optică implică guvernul în adoptarea legilor „potrivite” pentru lumea afacerilor. Guvernul trebuie să apere interesele firmelor și să le exonereze de obligațiile „adiționale” față de societate, dat fiindcă afacerile profitabile ajută societatea prin crearea de locuri de muncă, prin creșterea standardului de viață al proprietarilor și al salariaților.

Totodată, firmele plătesc taxe și impozite care susțin acțiunile sociale ale guvernului. Majoritatea oamenilor, însă, percepe mediul de afaceri mai puțin nobil, fără scrupule, deoarece este legat de profit. Legătura indisolubilă dintre etică și competitivitatea firmelor este confirmată și de fostul președinte al IBM, John Akers, care susține că: „etica și competitivitatea sunt inseparabile. Noi concurăm ca societate. O societate cu oameni care se atacă pe la spate, cu oameni care fură unii de la alții, în care fiecare document trebuie autentificat pentru că nu poți avea încredere în cealaltă persoană, în care orice ceartă mică se sfârșește la tribunal, în care guvernul scrie maldăre de reglementări, legând de mâini și de picioare firma pentru a o face onestă, o asemenea societate nu va putea nicăieri să concureze foarte mult sau cu succes”.

În concluzie, nici una din instituțiile umane nu poate exista mai mult timp fără un consens asupra a ceea ce este drept și ceea ce este nedrept. Managerii recunosc nevoia existenței normelor etice în activitățile pe care le întreprind zilnic. Deciziile elaborate la fiecare nivel al firmei sunt influențate de etică, indiferent dacă aceste decizii afectează calitatea condițiilor de muncă, șansa angajării, siguranța muncitorilor și produselor, realitatea surprinsă de reclamă, utilizarea materialelor toxice etc. Managerii au înțeles că, fără etică, singura restricție rămâne legea. Fără etică, orice tranzacție care nu a fost probată și înregistrată nu poate fi adevărată și de încredere.

O asemenea preocupare, din păcate, nu o regăsim în cadrul organizațiilor din țara noastră, căci practicile manageriale pe care încă le întâlnim confirmă că etica afacerilor nu constituie o problemă care să-i preocupe pe manageri care greșesc considerând că, în economia de piață, a face afaceri profitabile și a avea un comportament etic sunt lucruri care se exclud reciproc.

Tipurile de etică managerială

1. Etica obiectivității.

Obiectivitatea este un model ideal, optim, de apreciere și ierarhizare a valorilor, dar este improprie ființei umane. Orice individ este caracterizat de anumite trăsături de personalitate, cărora li se asociază interese particulare și moduri diferite de a vedea lucrurile. Depersonalizarea pe care o propune etica obiectivității intră în contradicție cu modelul de personalitate proeminentă pe care trebuie să-l reprezinte un manager în fața subordonaților săi, ceea ce ne face să credem că soluțiile imparțiale nu vor fi automat benefice pentru organizația în ansamblu.

2. Etica virtuții și a caracterului

Își găsește sorgintea în sistemele de valori care pun preț pe cultivarea marilor virtuți, cum ar fi: înțelepciunea, curajul, cumpătarea, echitatea. Integritatea morală a unui manager presupune respect, promovarea adevărului, respectarea promisiunilor și a regulii de aur: ce ție nu-ți place altuia nu-i face.

3. Etica drepturilor și îndatoririlor

Pornește de la ideea că întreaga existență umană este guvernată de instituirea unui complex de drepturi și îndatoriri.

Implicațiile manageriale ale eticii

Importanta moralei și a eticii pentru manageri

David Murray, în lucrarea sa "Cele 7 valori esențiale. IMM-urile și beneficiarii lor" identifică 7 valori esențiale pe care o companie ar trebui să le aibă în vedere, prin managerii și angajații săi, pentru o desfășurare cât mai etică a activității sale, și anume: "considerație față de semenii noștri, veghere în păstrarea standardelor etice, creativitate în economisirea resurselor și în protecția mediului-, servirea clienților cat mai bine, corectitudine față de furnizori, beneficiari, personalul angajat, asociați, comunitate -, transparența eliminarea minciunii în comunicarea cu partenerii, clienții, furnizorii, personalul angajat, organele statului și interdependenta față de comunitatea în care trăim și ne desfășurăm activitatea"; cât și 12 provocări morale în viața de afaceri: "aprecierea demnității muncii, bunele relații în afaceri, deservirea impecabila a clienților, moralitate în achiziționare, moralitate în desfășurarea competiției, tratarea personalului cu demnitate și respect, remunerarea corectă a personalului, respectarea legilor, protejarea mediului înconjurător, încheierea de afaceri fără mituire, menținerea onestității în afaceri, supraviețuire în caz de schimbări majore" .

Chiar daca un muncitor este cinstit sau este onest și are o înaltă moralitate, exemplu dat de șefii săi și de top-managerii ii pot determina să treacă cu vederea practicile neetice ale altora sau poate chiar sa le adopte.

Top-managerii au puterea de a dicta politica unei organizații și de a da tonul din punct de vedere moral. Ei au și o mare responsabilitate de a folosi judicios aceasta putere, ei pot și trebuie să servească drept modele de comportament etic pentru întreaga organizație.

Nu numai prin comportamentul lor de zi cu zi care trebuie să fie întruchiparea principiilor înalte de etica dar și prin comunicarea în întreaga organizație a așteptărilor similare de la angajați, și prin încurajarea rezultatelor pozitive.

Din păcate de la conducerea de la vârf se sugerează uneori subtil ca, cei din conducere nu vor sa știe de practicile ilegale sau neetice ale angajaților. și dacă practica personalului, aflat în conducerea de vârf a organizației, este cunoscută pentru folosirea resurselor organizației pentru plăceri personale, angajații de la nivelurile mai joase sunt susceptibili de a proceda la fel.

Fiecare manager este într-o poziție de influență asupra subordonaților. Toți managerii trebuie să acționeze ca modele etice bune și să dea tonul moralității în aria lor de responsabilitate. trebuie avut grijă ca aceasta să se facă de o manieră pozitivă și informală.

Stabilirea de obiective și comunicarea așteptărilor de importanță majoră este foarte importantă în aceasta privință. Un surprinzător 64% din 238 de directori executivi dintr-un studiu au raportat că se simt sub presiunea de a-și compromite standardele personale pentru a atinge obiectivele companiei.

Un studiu al revistei "Fortune", din SUA, a arătat ca 34% din subiecți consideră că președintele de companie poate crea un climat etic prin stabilirea de obiective rezonabile "astfel încât subordonații să nu simtă presiuni în direcția luării unor decizii neetice". Evident că un sef poate încuraja fără să vrea practici neetice exercitând prea multă presiune pentru atingerea unor obiective prea dificile.

Modele etice în elaborarea deciziilor comportamentale

Managerul unei organizații se găsește la interfața între aceasta și contextul în care își desfășoară activitatea. Este persoana care poate formula politica etică a organizației. Această politică etică depinde de filozofia personală a managerului, de cariera și formarea sa profesională. Este important ca managerul să dorească să creeze un factor de stabilitate organizațională prin stabilirea unor valori și principii. Dacă managerii de vârf, sau angajații, proclamă deziderabilitatea comportamentului etic și apoi stabilesc obiectivele care nu pot fi atinse fără activități ilicite, ei nu vor atinge responsabilitățile lor etice. Ei vor trebui să dezvolte mijloace de planificare, implementare și control a răspunderii sociale și a comportamentului etic, exact așa cum stabilesc cotele, normele de vânzări și marja de profit. Subliniem faptul că este foarte important ca managerii să conștientizeze că ei sunt cei care „modelează și dau tonul” în organizația lor. De aici, principala lor responsabilitate este să facă clar pentru toți din organizație sau pentru cei care au legătură cu ea, că răspunderea socială și comportamentul etic sunt așteptate (scontate și dorite), recompensate.

În analiza rațională, derivarea funcției comportamentului optim este foarte complexă. Modelele bazate pe optimizare, fie în psihologie, fie în comportamentul animal, fie în economie, nu trebuie să-și asume faptul că agenții sunt capabili să găsească soluțiile optime, perfecte la problemele pe care le întâmpină. În literatura de specialitate se regăsesc o serie de „îndrumare” pentru un comportament etic pe care managerii îl pot utiliza în procesul decizional, când zilnic trebuie să rezolve nu doar probleme economice, ci și sociale. Aceste îndrumare nu specifică ce trebuie făcut într-o situație dată, ele clarifică atitudini, acțiuni, justifică logica în gândire și desfășurarea ideilor, astfel încât să se poată evalua decizia luată.

Managerii care manifestă un comportament etic sunt caracterizați după cum urmează:

Susțin libertatea, creșterea și dezvoltarea fiecărui angajat.

Comunică cu angajații folosind numele cu respect.

Formează și încurajează un regim echilibrat de muncă și odihnă.

Onorează și respectă familiile angajaților.

Tratează toți angajații drept persoane unice, valoroase.

Protejează viața, siguranța și sănătatea angajaților.

Creează un mediu de lucru fără discriminări.

Sunt corecți și echitabili în probleme financiare.

Comunică deschis cu subordonații.

Cultivă o atitudine pozitivă față de celelalte persoane și realizările acestora etc. Caracteristicile respective sunt preluate din codul deontologic și în acest sens un comportament etic corespunde codului deontologic

Etica și deciziile manageriale

Deciziile etice nu sunt simple alegeri între drept și nedrept, corect și greșit, ci sunt judecăți complexe asupra balanței dintre performanțele economice și sociale. Pentru echilibrarea acestei balanțe se fac analize economice, sociale, juridice și etice. Răspunsurile la problemele eticii le putem afla din morala comună și standardele comunității în care trăim, fără să ne întrebăm de ce este bine să procedăm într-un anumit fel. Este vorba de un automatism legat de standardele societății: dacă o persoană se apropie de normele etice ale unei comunități, ea se bucură de apreciere și încredere, iar dacă lucrurile sunt contrare, persoana va avea parte de constrângeri, izolare, marginalizare și chiar excludere. Dacă ținem cont că orice decizie luată de manager afectează direct viața și activitatea angajaților, ne dăm seama că se impun a fi respectate câteva principii etice ca etalon în toate domeniile exercitării funcției de personal a organizației: angajare, promovare, recrutare, retrogradare, evaluarea performanțelor, instruirea, cerințele sindicatelor. De altfel, în rapoartele asociației Human Resource Professionals se arată că cele mai importante situații care pun probleme de natură etică sunt:

plasarea, formarea, promovarea resurselor umane pe baze de favoritism; diferențiere în aplicarea recompenselor, a măsurilor disciplinare și a promovărilor datorită unor relații de prietenie cu managerii de vârf;

hărțuirea sexuală;

nerespectarea principiilor confidențialității;

utilizarea unor criterii non-profesionale în evaluarea și promovarea resurselor umane.

Este evident că deciziile manageriale, pentru a fi respectată responsabilitatea socială, trebuie să ia în considerare, în aceeași măsură, atât factorii economici și organizaționali, cât și pe cei sociali, acțiunile specifice organizației putând fi analizate pe baza unor etaloane economice, legale și sociale. În alegerea unui anumit comportament etic intervin nu numai sistemele etice cunoscute, ci și factorii care influențează comportamentul managerial: persoana, organizația pe care o conduce și mediul extern. Cei care nu au un set puternic de valori etice personale riscă să-și schimbe deciziile de la o situație la alta, fiind puțin consecvenți în ceea ce fac. Sigur, cei care au o nevoie de putere mai mare, care sunt puternic orientați spre valorile economice, sunt mai expuși la urmărirea interesului personal și luarea unor decizii neetice pentru întreaga organizație. Totuși, o asemenea afirmație nu are caracter definitiv, deoarece un studiu a pus în evidență că, deși valorile și filozofiile personale ale managerilor influențează deciziile etice în afaceri, ele nu constituie o componentă centrală care să conducă acțiunile și politica unei organizații. O asemenea ipoteză oferă o explicație a faptului că oamenii folosesc sisteme etice diferite în situații diferite și că valorile personale reprezintă doar o mică parte din sistemul de valori al întregii organizații.

Există anumite exigențe de naturi diferite, uneori chiar divergente, cărora trebuie să le răspundă organizația, iar definirea normelor de comportament generează frecvent dileme. Aceste dilemede comportament reprezintă adevărate capcane pentru firmă și pentru conducere deopotrivă, întrucât se materializează în oscilații comportamentale față de solicitări exterioare foarte diferite ca natură și incidențe.

Iar aceste oscilații generează percepția negativă de inconsecvență, prezență labilă a firmei în mediul său de acțiune.

Depășirea limitelor fixate de normele economice și juridice duce la apariția de conflicte și pune în discuție responsabilitatea omului de afaceri. Desigur, constrângeri sociologice cum ar fi: excesul de fiscalitate, controlul excesiv al statului, slaba putere de cumpărare, voluntarismul, corupția etc. pot conduce la denegarea responsabilității. Incapacitatea sau lipsa voinței politice în asumarea responsabilității generează multiple efecte ce pun în situație critică etica afacerii. Un mediu ostil afacerii va naște comportamente atipice, tulburând sistemul de valori etice. Birocrația, corupția, fiscalitatea excesivă, penuria de politici sectoriale stimulative etc. – sunt inamici ai economiei libere. Criza de legitimitate a puterii are efecte profunde și de durată asupra crizei eticii manageriale. De aceea, sănătatea morală și calitatea valorilor etice ale unei comunități condiționează calitatea eticii înorganizație sau probleme.

Codurile etice ale firmelor

Un cod etic formulează idealuri, valori și principii după care este guvernată o organizație.

Codul etic este un document scris ce enunță și enumeră valorile, normele și tipurile de conduite pe care banca dorește să le vadă aplicate atât în interior, cât și-n exterior. Incitativ (cu o dominantă culturală) sau coercitiv (cu o dominantă disciplinară), codul are menirea de a atrage atenția oamenilor din organizație, dar și ansamblului de părți interesate, asupra faptului că performanța economică nu se obține cu orice preț, că scopul nu justifică întotdeauna mijloacele; el constituie un instrument de reglementare a relațiilor organizației care se conduce după reguli formale și informale ce cuprind pesonalul acesteia și stakeholderii.

Codul de etică poate fi definit în mai multe moduri:

un ansamblu de percepte, prescripții de conduită pentru diverse aspecte ale valorii morale de drept, socio-profesionale;

o declarație formală care constituie un ghid etic pentru modul în care oamenii dintr-o organizație trebuie să acționeze și să ia decizii;

un ghid al practicilor de afaceri care direcționează comportamentele umane individuale și de grup;

un document formal care statuează normele și credințele, reflectă valorile obiective și principiile promovate de o firmă, reflectând gradul de cultură al firmei.

Codurile de etică și standardele de conduită sunt instrumente practice ale managementului, destinate transformării puterii sociale și a moralității și utilizării acesteia.

Prin codurile etice se încearcă rezolvarea unor conflicte de interese în mediul intern și în relațiile externe ale organizației respectiv, statuarea unor principii și cerințe care să-i facă pe manageri mai sensibili la problemele etice. Ele nu conțin precepte pur teoretice, ci stabilesc semnificații practice, utile pentru toți membrii organizației. Aceasta nu înseamnă că un cod de etică asigură automat un comportament moral sau că poate acoperi toate situațiile întâlnite în viața organizațională. Limita de acțiune a codurilor etice constă în formularea lor în termeni generali tocmai pentru că, la început, managerii și subordonații lor se află în incapacitatea de a identifica toate problemele etice care pot apărea.

Codul de etică este folosit pentru:

a defini comportamentele acceptate sau acceptabile;

a promova înalte standarde de practică;

a le furniza membrilor un etalon pe care să-l folosească pentru propria evaluare;

a stabili un cadru comportamentelor profesionale și responsabile;

ca semn al maturizării ocupaționale.

Codul etic trebuie să fie o parte integrantă a modului în care organizația își desfășoară activitatea. Acesta are rolul de a proteja organizația împotriva practicilor nelegale și de a crea o atmosferă de bunăvoință în jurul organizației, precum și realizarea unei imagini cât mai favorabile acesteia.

Transferul codurilor eticii în afaceri în realitatea vieții firmei solicită asimilarea lor în mediul cultural, în comportamentele culturale printr-o serie de acțiuni inițiate de manageri, cum ar fi:

formularea cât mai clară a codului etic și apelarea lui în diverse situații, în scopul încurajării comportamentului moral al angajaților;

inițierea unor programe de pregătire în spiritul normelor etice promovate de firmă în afaceri;

definirea clară a obiectivelor individuale, astfel încât acestea să nu nască ambiguitate sau să solicite angajaților sarcini imposibile, situații care i-ar împinge spre comportamente lipsite de moralitate;

menținerea unei înalte etici în comportamentul managerilor ca exemple pentru angajații firmei;

promovarea eticii în procesele de evaluare a performanțelor personalului;

dezvoltarea unor mecanisme de comunicare și de motivare care să încurajeze angajații în promovarea conduitei corecte în afaceri.

În măsura în care într-un mediu de afaceri există o comunitate matură și conștientă de ea însăși, ea tinde să-și protejeze singură imaginea și prestigiul. Stabilirea de comun acord a unor reguli de conduită în afaceri trasează repere care nu pot fi încălcate decât cu riscul discreditării. Comunitatea este un fel de arbitru care acționează împotriva celor care nu respecta regulile jocului. Dând naștere unui cod de conduită în afaceri, comunitatea are un rol foarte important în a menține anumite standarde morale și valorice. Într-un mediu concurențial, competitorii își impun lor înșiși anumite norme de comportament etic pe piață.

Codurile de etică au apărut din necesitatea formării unor mecanisme care să asigure aderarea tuturor companiilor la un minimum de condiții de etică în afaceri.52 Scopul lor principal este protejarea consumatorului și, totodată, de a legitima firmele față de cele care acționează ilegal ( fly-by-night operator ). De fapt, codurile de etică nu susțin numai interesul consumatorului, ci și pe al întregii comunități de afaceri.

Desfășurarea cu succes a afacerilor depinde de nivelul de încredere acordat de opinia publică. Dacă o companie pierde această încredere, va întâmpina dificultăți în a-și vinde produsele. Pentru a fi efective, codurile de etică trebuie adoptate la nivelul întregii industrii. Deoarece scopul acestora îl reprezintă protejarea consumatorilor și în consecință protejarea industriei respective, codurile de etică reprezintă, cel puțin în teorie, o alternativă viabilă legislației.

Nu trebuie omis faptul că există dificultăți în includerea în codurile de etică a tuturor situațiilor, mai ales a celor noi. Pe lângă faptul că acestea au rolul de a ghida comportamentul salariaților și al cetățenilor, se controlează și puterea liderilor sau angajatorilor, iar atunci când apar standarde conflictuale în domeniul afacerilor ar putea clarifica responsabilitățile privind etica.

Pentru dezvoltarea unui program pe teme de etică sau formularea unui cod de reguli în cadrul unei companii, se expun câteva sugestii:

Creearea unui cod de etică

Există 8 pași pe care o companie trebuie să îi urmeze dacă dorește să își dezvolte propriul program de etică:

1. Găsirea unui susținător: înafară de cazul în care un superior -de preferat CEO-ul- este pregătit să conducă introducerea unei politici de etică a afacerilor, șansele ca acesta să fie o unealtă folositoare nu sunt mari.

2. Obținerea aprobării de la director și restul conducerii: valorile și etica corporației sunt chestiuni de conducere. Conducerea trebuie să fie entuziastă nu doar de ideea de a avea o astfel de politică, ci și de primirea în mod regulat a unor rapoarte ale operațiunilor sale.

3. Să afle ce îi deranjează pe oameni: pur și simplu sprijinirea unui cod standard sau copierea acestuia după un altul nu va fi suficient și mulțumitor. Este important să se afle în ce probleme angajații au nevoie de ghidare și călăuzire.

4. Alegerea unui model bine testat: trebuie să se decidă asupra unui cadru care se adresează problemelor după cum afectează ele pe diferiții constituenți sau acționari ai companiei. De regulă aceștia sunt: acționarii, angajații, clienții, furnizorii și comunitatea locală/națională. Poate fi inclusă chiar și competiția.

5. Creearea unui cod de conduită al companiei: acesta ar trebui repartizat prin broșuri sau prin intranetul companiei. Politicile existente, ca de exemplu oferirea și primirea de cadouri sau utilizarea în scop personal al software-ului companiei pot fi încorporate. Ghidarea în ceea ce privește modul de funcționare al codului ar trebui de asemenea inclusă.

6. Testarea în prealabil: codul necesită experimentarea (pe o scară redusă) mai întâi- posibil printr-o mostră de angajați aleși din toate nivelurile și locații diferite. O parte externă precum Institutul de Etică în Afaceri va comenta asupra proiectelor,planurilor.

7. Publicarea, emiterea codului cu scopul de a-l face cunoscut: compania trebuie să publice și să trimită codul tuturor angajaților, furnizorilor și altora. Trebuie să declare public faptul că există un cod al companiei și un program de implementare care acoperă toată compania. Este necesar să îl pună pe site-ul web și să îl trimită asociaților și altor parteneri.

8. Să îl facă să funcționeze: exemplele practice ale codului în vigoare ar trebui introduse în toate programele de training ale companiei, interne și externe, cât și în toate cursurile ulterioare. Managerii trebuie să evalueze codul în mod regulat și un mecanism de analiză ar trebui stabilit. Un expert al codului(„a code master”) ar trebui numit.

A avea un cod de etică cu un program de implementare aferent este cerința minimă pentru reputația managementului companiei. Este un fel de prevenire medicală: fără un astfel de program, o corporație este vulnerabilă pur și simplu din cauza faptului că nu a luat în serios etica afacerilor.

Modelul unui cod de etică profesională

A.Toți membrii unei organizații (firme) vor acționa cu:

responsabilitate și fidelitate față de nevoile publicului;

corectitudine și fidelitate față de asociații, clienții, furnizorii și patronii firmei unde este angajat;

competență prin devotament față de idealurile înalte ale onoarei personale și integrității profesionale.

B. Un membru al unei organizații (firme):

va menține oricând independente gândirea și acțiunile sale;

nu va exprima părerea sa asupra contractelor sau a declarațiilor financiare ale firmei, până nu deține mai întâi o relație cu clientul său pentru a determina dacă se poate aștepta ca opinia lui să fie considerată independentă, obiectivă și nealeatoare de către cineva care cunoaște toate datele;

când pregătește raporturi financiare care exprimă o opinie asupra situației financiare a firmei destinate conducerii firmei, va prezenta toate datele materiale cunoscute de el pentru a nu omite o informație care ar putea să inducă în eroare; va aduna suficiente informații pentru garantarea exprimării acelor opinii și va raporta orice erori materiale de declarație sau devieri de la principiile profesionale general acceptate.

C. Un membru al unei organizații (firme):

nu va dezvălui sau folosi nici o informație confidențială care privește afacerile patronului sau clientul sau decât atunci când acționează în sensul obligațiilor sale sau când o asemenea informație se cere dezvăluită pentru ca propria apărare sau pentru apărarea vreunui asociat sau unui angajat în orice proces legal sau împotriva oricărei presupuse incorectitudini profesionale, la ordinul autorităților legislative sau al conducerii sau al oricărui comitet al societății în exercițiul propriu al sarcinilor lor, dar numai în măsura în care este necesar în scopul respectiv;

va informa patronul sau clientul de orice conexiuni sau interese de afaceri care i-ar putea interesa;

în cursul exercitării obligațiilor sale în interesul patronului sau clientului sau, nu va păstra, primi, negocia sau dobândi nici o taxa, remunerație sau beneficiu fără cunoștința și consimțământul patronului sau clientului său;

va urma toate etapele rezolvabile în aranjarea oricărui angajament ca și consultant, pentru a stabili o înțelegere clară a scopului și obiectivelor lucrării înainte de începerea ei și va oferi clientului un cost estimativ, profitabil înaintea angajamentului, dar în orice caz, cat mai devreme posibil.

D. Un membru al unei organizații (firme):

se va comporta față de ceilalți subordonați cu politețe și bună credință;

nu va comite nici un act de natura sa discrediteze firma unde este angajat și nici profesia sa;

nu se va angaja sau nu va consilia nici o afacere sau ocupație care în opinia societății este incompatibilă cu etica profesională a profesiei sale sau cu moralitatea societății sale;

nu va accepta nici un angajament de verificare a unui alt subordonat angajat al aceluiași patron decât cu știința acelui subordonat sau în cazul în care legătura acelui subordonat cu lucrarea s-a încheiat. Excepție face membrul a cărui obligație nominală este să verifice lucrările altora.

nu va încerca sa obțină vre-un avantaj asupra altor subordonați prin plata sau acceptarea unui comision pentru încheierea unui contract sau realizării unui serviciu;

va susține principiile generale profesiei sale;

nu va acționa cu răutate sau în alt mod prin care sa păteze reputația publică sau profesională a altui membru sau să împiedice realizările obligațiilor acestuia.

E. Un membru al unei organizații (firme):

se va menține întodeauna la standardele de competență exprimate de cerințele academice și de experiența pentru admiterea în societate și pentru continuarea activității ca membru al organizației din care face parte;

va împărtăși și altora din cadrul firmei sau a profesiei, cunoștințele pe care le deține și pe care se întemeiază profesia sa și va promova în general progresul organizației al cărei membru este sau a profesiei sale;

își va asuma numai lucrări pentru care este abilitat prin natura pregătirii și experienței sale și atunci când este în interesul patronului sau clientului său, va angaja sau va sfătui patronul sau clientul să angajeze alți specialiști;

va dezvălui tribunalelor societății orice practica sau acțiune incompatibila, neetică, ilegală sau necinstită a unui subordonat, care lezează reputația, demnitatea sau onoarea societății;

se va strădui să se asigure că orice parteneriat sau compromis cu care se asociază ca partener, șef, director, inspector sau angajat funcționează după codul de etică profesională și regulile de comportament profesional stabilite de către societate.

Capitolul 2. Valori în organizație

Generalități

Primul obstacol în definirea și analiza valorilor este legat de caracterul polisemantic al termenului. În limbajul comun, valoare desemnează o varietate de lucruri, precum exprimarea în bani a costului unui bun, mărimea matematică asociată unei mărimi fizice, dar mai ales „însușirea unor lucruri, fapte, idei, fenomene de a corespunde necesităților sociale și idealurilor generate de acestea; suma calităților care dau preț unui obiect, unei ființe, unui fenomen etc.; importanță, însemnătate, preț, merit” (DEX, 1998). Această principală definiție, citată din DEX, conduce în fapt la două sensuri importante pentru valori.

Primul sens este legat de „valoarea absolută”, înțeleasă ca adevăr absolut. Ceea ce are valoare este nediscutabil, valoarea ar fi o caracteristică intrinsecă și indispensabilă a obiectelor, faptelor, principiilor etc. Acesta este, într-un fel, și sensul romantic în care era utilizat conceptul de cultură până la Herder: cultura era ceva înalt, pentru elite, intangibil pentru oamenii „de rând”. Herder avea însă să sugereze că orice grup/colectivitate are o cultură a sa, relativizând astfel termenul.

În mod similar se construiește și acel sens al conceptului de valoare care este interesant pentru sociologie. Revin la definiția din DEX, subliniind o parte a ei: „însușirea unor lucruri, fapte, idei, fenomene de a corespunde necesităților sociale și idealurilor generate de acestea”. Valorile sunt în fapt relative la modul de definire a necesităților sociale și a principiilor generale ce structurează viața socială. Ele depind, prin urmare, de reprezentările indivizilor despre nevoile pe care le au, despre obiectele și scopurile existenței umane.

2.1. Valori organizaționale – valori individuale – impactul lor asupra culturii organizaționale

Valorile sunt atitudini colective față de nevoile sociale și idealurile generate de acestea, care se impun membrilor organizației.

Valorile pot proveni fie din mediul social, ca atitudini generale promovate de cultura națională – spre exemplu, față de muncă, onoare etc. -, fie din experiența angajaților și, mai ales, a managerilor. De regulă, ele sunt însoțite de o anumită încărcătură emoțională și servesc judecării diferitelor situații din mediul organizației sau extern acesteia.

Valorile sunt promovate de elita culturală – grupul care deține puterea și autoritatea – fiind percepute atât în interior, cât și în afară ca idealuri, standarde sau păcate ale organizației.

Cauze ale nerespectării eticii în afaceri care țin de individ

Există o multitudine de factori care țin de personalitatea individului care influențează comportamentul neetic în afaceri:

Lăcomia, care vizează obținerea unor câștiguri personale. Dorința de câștiguri imediate duce la adoptarea unui comportament imoral, care se bazează pe supunerea intereselor generale intereselor individuale.

Principiile morale însușite în timpul copilăriei și adolescenței

Modul de percepție diferit asupra termenului de corect și incorect, just și injust etc.

Valorile individuale în conflict cu scopurile firmei. Unul dintre elementele care predispun la nerespectarea eticii este personalitatea indivizilor, bazată pe valori opuse celor promovate în cadrul organizației. Încă din momentul selecției personalului, este mai mult decât indicat să se analizeze trăsăturile de personalitate ale viitorilor angajați și să se evidențieze în ce măsură acestea corespund valorilor firmei.

Interesele individuale altele decât cele organizației

Personalitatea – unele studii au aratat că oamenii puternici orientați spre valorile economice sau cei cu o mare nevoie de putere personală sunt mai expuși la o comportare neetică decât cei slab orientati în acest sens; în plus, fiecare abordează într-o anumită masură, proprie, problemele moralei, ceea ce le influentează puternic deciziile în situații sensibile din punct de vedere moral.

Cultura organizației și a ramurii – grupurile, subgrupurile, liderii organizațiilor pot fi modele de comportament, fiecare contribuind la cultura firmei; dacă însa aceasta nu se bazează pe niște valori puternice sau dacă ele nu sunt implementate printr-un cod de etică cu un real impact decizional, organizația poate cădea pradă culturii de tipul “succes cu orice pret”, ceea ce înseamnă că va fi dispusă la comportare neetică.

Valorile, personalitatea, atitudinile și stilurile de management ale managerilor – influențează atitudinea etică a organizației prin promovarea credințelor, valorilor și concepțiilor managerilor despre ceea ce este etic sau neetic. Pentru obținerea unui comportament etic din partea angajaților este necesară o conducere etică puternică, managerii fiind adevărate exemple pentru aceștia;

Competiția internă dintre angajați – reflectată în rivalitatea dintre angajați, care, în lupta lor pentru avansare, apelează la un comportament neetic.

Tabel 1. Percepții ale eticii în afaceri – Antivalori – Valori

Sursa: Etica și Cultura în Afacerile Economice Internaționale – Suport de Curs – (RegieLive.ro)

Etica nu se reduce la a respecta legea. Ea presupune buna gestionare a raporturilor cu ceilalți și înseamnă mult mai mult decât a rezolva sau a preîntâmpina niște conflicte. Etica în afaceri presupune găsirea unui echilibru între interesele acționarilor și interesele grupurilor afectate sau implicate, de la parteneri până la consumatori și societate în ansamblu.

Ideea de bază este simplă: cu cât numarul celor care respectă un set minim de reguli este mai mare, cu atât cresc șansele de câștig ale fiecăruia dintre jucătorii de pe piață. În noul mediu de afaceri, firmele nu mai sunt entități autonome, ci sunt dependente una de cealaltă. Căderea uneia poate antrena o cădere în lanț a mai multora. Astfel, succesul și eșecul se împart, iar compania de succes este aceea care socializează.

Din experiența ultimilor ani se deduce că, cel puțin în lumea dezvoltată, firmele au devenit din ce în ce mai morale, fiind conștiente de importanța eticii pentru strategia managementului și practica de afaceri. Un rol major în impunerea în opinia publică a ideii dimensiunii etice în afaceri l-a jucat mass-media. Presa a devenit o impresionantă forță de presiune în societate, în sens pozitiv, ziariștii având tot mai multe de zis despre cazurile de încălcare a normelor morale, materializate în dezastre ecologice, corupție ș.a.

Așa cum nu există oameni dotați exclusiv cu calități, nu există nici firme în care preferințele și atitudinile să se materializeze numai în valori pozitive, ocolind total păcatele, nonvalorile. Spre exemplu, atitudinea față de nou poate genera valori total opuse. Firmele care își propun să cultive acceptarea și promovarea noului susțin creativitatea și inovarea ca valori esențiale, consolidate prin simboluri și norme specifice. Se stimulează dorința de perfecționare, încercarea de noi soluții, se tolerează în anumite proporții eșecul, se respectă ideile noi. Normele de susținere a acestor valori la nivelul organizației vor consta din autonomia și încrederea sporită acordată indivizilor, comunicări rapide și neoficiale, eludarea unor niveluri ierarhice în adoptarea anumitor decizii etc. Simbolurile corespunzătoare pot fi: salarii de merit, diplome, medalii, mediatizarea celor care au reușit în interiorul și în afara organizației.

Firmele cu culturi conservatoare promovează drept valori disciplina, obediența, menținerea tradițiilor. Normele prin care se statuează aceste valori sunt centralizarea deciziei, ierarhia strictă, comunicarea oficială, respingerea ideilor și propunerilor subordonaților.

Atitudinea față de organizație și profesie poate genera valori pozitive. Mândria profesională și atașamentul față de organizație vor fi exprimate sub forma: "Problemele firmei sunt problemele noastre".

S-a observat adesea că în companiile în care există valori puternice, pozitive, clare și explicate angajaților, performanțele sunt superioare și mult mai ușor de realizat decât în cele în care există ambiguități, confuzii în stabilirea lor, lipsă de fermitate în promovarea și popularizarea lor printre angajați.

Sistemul de valori își pune amprenta asupra concepției firmei privin etica afacerilor. Deci, întreaga cultură organizațională trebuie să sprijine răspunderea socială și totodată trebuie să recompenseze și să întărească acțiunile lor etice.

În lucrarea sa „Cele 7 valori esențiale. IMM-urile și beneficiarii lor”, David Murray identifică 7 valori esențiale pe care o companie trebuie să le aibă în vedere, prin managerii și angajații săi, pentru o desfășurare cât mai etică a activității sale, și anume: considerație- față de semenii noștri, veghere- în păstrarea standardelor etice, creativitate- în economisirea resurselor și în protecția mediului, servirea- clienților cât mai bine, corectitudine- față de furnizori, beneficiari, personalul angajat, asociați, comunitate, transparența- eliminarea minciunii în comunicarea cu partenerii, clienții, furnizorii, personalul angajat, organele statului și interdependența- față de comunitatea în care trăim și ne desfășurăm activitatea, cât și 12 provocări morale în viața de afaceri: „aprecierea demnității muncii, bunele relații în afaceri, deservirea impecabilă a clienților, moralitate în achiziționare, moralitate în desfășurarea competiției, tratarea personalului cu demnitate și respect, remunerarea corectă a personalului, respectarea legilor, protejarea mediului înconjurător, încheierea de afaceri fără mituire, menținerea onestității în afaceri, supraviețuire în caz de schimbări majore”.

Apar uneori conflicte de valori între valorile companiei și cele personale. Atunci, unii angajați își critică public propria companie. Aceștia doresc să arate că nu pot tolera imoralitatea, trădarea încrederii publicului și vor să sprijine depășirea unor astfel de impasuri. Categoria de angajați despre care vorbim riscă foarte mult, sunt percepuți de către companie ca trădători, indezirabili. De aceea, fără acoperire în coduri etice ale afacerilor, ei nu se pot bucura de prestigiu. Introducerea eticii afacerilor i-a ajutat, eliminându-i din percepția greșită că acest tip de angajați nu sunt loiali companiei. Ei trăiesc în mod responsabil conflictul între moralitatea și bunăstarea societății sau afaceri.

În cuvinte simple, putem enumera câteva valori, principii și premise ale afacerilor internaționale:

Libertate

Comunicare

Drepturi și responsabilități

Raționalizare a procesului de decizie: transparență, criterii de performanță

Piață liberă

Respectarea legii, respectarea demnității individului

Demnitate profesională, prestigiu de breaslă

Drepturi fundamentale ale omului

Respectarea tuturor celor implicați și afectați.

Complexitatea vieții economice, politice și sociale face uneori extrem de dificilă aprecierea a ceea ce este etic sau nu în dezvoltarea unei afaceri. Desigur evaluarea conduitei morale, în termeni generali, este dependentă de standardele specifice acceptate de societate. Cum însă societatea este supusă în anumite momente unor schimbări bruște, este posibil ca, sub presiunea unor factori conjuncturali, pe perioade mai lungi sau mai scurte, sistemele de valori să includă și elemente care în situații obișnuite sunt considerate a nu fi etice.

2.2. Noua configurație a organizațiilor – noi schimbări în sistemul de valori personale și organizaționale

Perspectivele viitoare

Această componentă întrunește idei și acțiuni împărtășite de membrii unei organizații, care îi ajută să acționeze adecvat în anumite situații.

Ele au în vedere atât organizația, cât și individul.

Sunt legate în general de mediul exterior și se referă la posibilitățile de dezvoltare ale firmei, la poziția ei în raport cu etitorii într-un anumit orizont.

Perspectivele organizației sunt surprinse cel mai bine prin intermediul strategiilor firmei.

Perspectivele organizației pot fi percepute în mod diferit de oameni, astfel încât ele pot să insufle un sentiment de nesiguranță, iar oamenii competenți să nu caute sau să nu accepte locurile de muncă oferite de respectiva organizație la un moment dat.

Pespectivele individului sunt generate de organizație și se dezvoltă în jurul regulilor privind performanțele, criteriile și posibilitățile de promovare.

Sunt concretizate în:

performanțele așteptate din partea indivizilor. Spre exemplu, în unele organizații, performanțele sunt legate de inventivitate și dinamism, ceea ce asigură individului o anumită ascensiune, pe când în alte organizații, performanțele pot fi centrate asupra conformării la normele interne. Obediența, disciplina, rutina vor fi, în acest caz, performanțe apreciate ca valabile pentru promovare.

criteriile și modalitățile de selecție a angajaților. Acestea pot consta din:

recomandări din partea angajaților firmei și selecția cu prioritate a membrilor familiei unor persoane deja angajate. Avantajul, din punct de vedere cultural, constă în ușurința cu care nou-veniții își însușesc "aerul casei";

selecția unor absolvenți de către firme care urmăresc, în timp, evoluția acestora. în același timp, aceste firme finanțează școlile de afaceri și centrele universitare care devin astfel adevărate pepiniere de cadre. în acest fel, firmele își educă și orientează posibilii candidați spre însușirea filosofiei firmei, dezvoltând, din timp, pe de-o parte, sentimentul de siguranță, iar pe de altă parte, apartenența la grup și perspectiva avansării. Se asigură în acest fel nu numai competența profesională, ci și conformitatea cu un model ce corespunde cu cel al organizației.

Globalizarea afacerilor este un proces care se impune cu necesitate. Promovarea unor valori ca: respect și considerație pentru clienți, angajați și comunitate; preocupare pentru calitatea produselor și serviciilor oferite; inițiativă creatoare; implicare activă; dezvoltarea personală paralel cu cea a firmei contribuie la eficacitatea firmelor private.

Teoriile postmodernizării reprezintă cele mai influente construcții contemporane din sfera analizei valorilor. Ele sunt derivate în mod direct din teoriile modernizării culturale. Acestea aduc în prim plan schimbarea culturală de la tradiționalism la modernitate și sunt discutate pe larg în capitolul dedicat modernizării inclus în acest volum. Această secțiunea notează doar câteva dintre principalele schimbări valorice asociate modernizării, insistând apoi pe analizele cros-culturale ale postmodernității valorice.

În linii mari, din punct de vedere al valorilor, pentru clasici ai teoriilor modernizării precum Weber, Parsons sau Inkeles, există două tipuri de societăți: cele pre-moderne și cele moderne.

În societățile tradiționale, pre-moderne, predomină orientări valorice către un model universal al omului, în care toți au aceleași nevoi, indivizii sunt identici, societățile sunt organizate ierarhic, adevărul este unul singur și nu poate fi contestat, șefii au întotdeauna dreptate, religia oferă o explicație completă asupra lumii, iar ierarhiile au în fruntea lor clerici sau zeități, inovarea de moduri noi de a fi și de a face este practic prohibită.

Modernitatea presupune raționalizare, încrederea ridicată în puterea explicativă a științei fiind însoțită de secularizare, deschidere la schimbare și la nou, asumarea mai ridicată a riscului, planificarea acțiunilor pe termen mediu și lung. Modelul normativ al ființei umane, caracterizată de nevoi și aspirații cvasi-identice, continuă să fie predominant în orientările de valoare. Inegalitățile dintre femei și bărbați persistă, însă ele se manifestă în principal în sfera relațiilor domestice, mai puțin pe piață muncii.

Începând cu a doua jumătate a anilor 1960, științele sociale au notat procese de schimbare a modernității vestice în ceva nou, ce avea să fie numit mai apoi postindustrialism, postmodernitate, modernitate târzie, modernitate reflexivă, societate a riscului, societate postmaterială etc. (Giddens, 1990, 1991; Inglehart, 1971, 1990, 1997, 2005; Beck, 1992, 1994; Bell, 1976; Vlăsceanu, 2007; Voicu, 2005 etc.). În noua societate, orientările de valoare suferă noi modificări importante: normativismul este înlocuit de toleranță, de acceptarea diferențelor, de cunoașterea și înțelegerea celorlalți. Adevărul nu mai este unic, ci lasă loc unei multitudini de căi diferite care sunt acceptate drept legitime. Există o orientare explicită spre a fi critic, spre a chestiona orice, această reflexivitate fiind parte a unui proces de schimbare permanentă a modului de a defini ceea ce este important pentru indivizi și societate, relativizând scopurile fiecărei acțiuni și a existenței umane în sine. Știința își menține imaginea pozitivă, însă efectele sale sunt chestionate, percepția lor ca noi riscuri sociale și orientările ecologiste devenind părți comune ale orientărilor de valoare predominante. Ierarhiile își pierd aproape complet însemnătatea, lăsând locul unei orientări explicite către egalitate. Secularizarea își urmează cursul, religiozitatea tradițională scăzând. Apar însă „religii à la carte”, care adună eclectic elemente de credință religioasă, combinând spre exemplu elemente din explicația religioasă creștină, budistă, șamanică și pre-creștină. Ele apar însă preponderent ca și elemente complementare orientării spre încrederea în explicația științifică asupra mediului înconjurător. În fine, orientările postmoderne includ între elementele lor esențiale hedonismul, auto-exprimarea, auto-realizarea și prețuirea cunoașterii.

Există și un alt filon postmodernist al studiului valorilor, care imaginează societățile și culturile drept fluide, instabile, în continuă mișcare, în timp ce valorile nu derivă în mod necesar din socializare ci sunt caracteristice indivizilor. Această perspectivă este însă specifică mai ales filosofiei, fiind mai puțin prezentă în sociologie, și practic deloc supusă validării empirice.

Crearea de valori noi reprezintă doar o parte mică din modalitățile de schimbare a valorilor. Conversia valorilor este mai importantă: idei vechi sunt reformulate în concordanță cu orientările valorice existente. Reformularea ideilor despre libertate, egalitate, echitate a contribuit în secolul al XX-lea la impunerea ca normă și dezvoltarea de orientări de valoare precum toleranța etnică și rasială, preocuparea pentru dezvoltare durabilă, interesul pentru protecția mediului natural. În fine, ideile noi pot apărea prin hibridizare. Unele idei noi sunt puse în conexiune și devin reformulări ale unor idei vechi, facilitând astfel schimbarea valorică și integrarea unor valori noi în sisteme valorice care nu le presupuneau anterior. De exemplu, interesul pentru conservarea naturii poate devein „protejarea a ceea ce a creat Dumnezeu” (Rochon, 1998), integrându-se mai ușor în pattern-uri valorice tradiționale, la a căror modificare contribuie ulterior.

Schimbarea valorică este determinată și stimulată de interacțiunea dintre grupuri cu orientări valorice diferite, de schimbarea condițiilor economice și de progresul tehnologic, de schimbarea generațiilor. Schimbarea este graduală și presupune arareori crearea de valori cu desăvârșire noi. De regulă valorile se schimbă prin conversia sau hibridizarea celor vechi, inițial în comunități mici, iar apoi, prin contagiune, către părți mai mari ale societății. Interacțiunea între grupuri cu orientări valorice diferite reprezintă un factor important în schimbarea valorică. De aici rolul globalizării și migrației în accelerarea schimbărilor valorice.

Capitolul 3. Studiu de caz

Universitățile trebuie să susțină procesele decizionale etice printre angajații lor, prin încurajare, suport și recompensare. Procedurile de integrare trebuie să transmită noilor veniți standardele etice de comportament în cadrul organizației.

Înțelegerea diferențelor individuale îi va ajuta pe manageri să maximizeze punctele tari ale stilurilor decizionale ale angajaților și să construiască echipe care să valorifice aceste avantaje, favorizând, în acest fel, creativitatea deciziei. Nu în ultimul rând, managerii trebuie să cunoască avantajele și dezavantajele diferitelor tehnici de decizie în grup și să minimizeze potențialul de gândire în conformitate cu grupul. În fine, deciziile luate de indivizi sau grupuri trebuie analizate pentru a vedea dacă sunt etice.

3.1. Prezentarea firmei

3.1.1. Istoric

Universitatea de Medicină și Farmacie „Victor Babeș” din Timișoara (UMFVBT) desfașoara de peste cinci decenii o activitate complexa de invățământ medical superior, de cercetare și asistență medicală de înaltă calificare.

Facultatea de Medicina din Timișoara a luat ființa in anul 1945, într-un moment de cotitură politică, economică și socială pentru țară, când România a intrat sub conul de umbră al lagărului comunist.

In decembrie 1944 a fost emis DECRETUL-LEGE nr. 660 pentru inființarea Universitații de Vest, care la 30 decembrie ale aceluiași an, a fost semnat de Regele Mihai I. Acest act a fost precedat de Raportul 2414/30.12.1944, semnat de Ștefan Voitec, Ministrul Educației Naționale, M. Romniceanu, Ministerul de Finanțe, A. Leucutia, Ministerul Economiei Naționale și D. Danielopol, Ministerul Sanatații și Asistenței Sociale.

In articolul 1 al Decretului Lege, Universitatea de Vest din Timișoara cuprindea facultațile de: Drept, Litere si Filozofie, Știinte, Medicina Umana, Medicina Veterinara, Farmacie și Teologie.

Primul document care consemneaza inființarea Facultații de Medicina din Timișoara este Decretul nr. 104 din 17 ianuarie 1945, semnat de Dr. Dumitru Bagdesar, ministrul sanatații din acea vreme, personalitate proeminenta a vieții noastre medicale. Dar documentul fundamental care a condus de drept și de fapt la inființarea Facultații de Medicina a fost Legea nr. 361 din 4 mai 1945*, care modifica prevederile Decretului-Lege de inființare a Universitații de Vest, in sensul necesitaților obiective impuse de formarea in aceasta parte a țarii a unor specialiști in domeniul ocrotirii sanatații. Facultatea de Medicina din Timișoara incepe sa funcționeze in mod efectiv la 15 iulie 1945 cu primii doi ani de studiu: in anul I cu 412 studenti, iar in anul II cu 76.

În baza Decretului 147/1974, instituția a funcționat sub denumirea de Institutul de Medicină Timișoara, cu specializările: Medicină generală, Pediatrie și Stomatologie. Instituția funcționează sub denumirea de Universitatea de Medicină și Farmacie în urma HG 812/28 decembrie 1992, primind autorizație de funcționare conform Legii 88/1993, prin HG 569/1995. Prin HG 535/1 iulie 1999 s-a primit acreditarea pentru Facultățile Medicină generală, Stomatologie, Farmacie.

Sursa: www.umft.ro

În prezent este acreditata de ARACIS – Secția engleză și provizoriu Sectia Franceza a Facultatii de Medicina. Prima evaluare conform criteriilor Agentiei Romane de Asigurare a Calitatii in Invatamantul Superior (ARACIS) a fost efectuata in 2007. In martie 2007 a fost redactat raportul de autoevaluare conform standardelor si criteriilor de performanta elaborate de Agentie in 2006, iar in 29 iulie 2007 a fost publicat pe site-ul Agentiei raportul departamentului de evaluare a calitatii ARACIS cu recomandari privind cresterea calitatii activitatilor educationale, de cercetare si manageriale, a caror indeplinire este analizata in prezentul raport. In conformitate cu prevederile Legii Educatiei Nationale nr. 1/2011 (art. 193).

Ministerul Educatiei, Cercetarii, Tineretului si Sportului, prin Unitatea Executiva pentru Finantarea Invatamantului Superior, a Cercetarii, Dezvoltarii si Inovarii (UEFISCDI), a dezvoltat platforma electronica de colectare a datelor si informatiilor pentru evaluarea universitatilor si programelor de studii cu scopul clasificarii universitatilor si ierarhizarii programelor de studii in 3 categorii, pe baza HG 789/2011. Dupa completarea platformei Facultatea de Medicina este in categoria B, universitati de educatie si cercetare stiintifica, iar finantarea si acordarea numarului de locuri bugetate/student doctorand se face conform acestei ierarhizari.

3.1.2. Structura și funcțiile de conducere la nivel de universitate

În cadrul Senatului UMFVBT se stabilesc următoarele comisii de specialitate:

Comisia pentru studii universitare și evaluare academică,

Comisia de Etică și deontologie profesională

Comisia de evaluare a performantelor cadrelor didactice și de cercetare

Comisia pentru probleme sociale

Comisia de evaluare și asigurare a calității și managementului universitar

Comisia pentru relații internaționale și parteneriat academic

Comisia de comunicare, imagine și informare academică.

Senatul UMFVBT, prin comisiile prevăzute anterior, controlează activitatea rectorului și a consiliului de administrație.

Rapoartele de monitorizare și de control sunt prezentate periodic și discutate în senatul universitar.

În cadrul universității există și COMISIA DE ETICĂ, a cărei componență a fost stabilită prin HOTĂRÂREA SENATULUI UMF „VICTOR BABEȘ” DIN TIMIȘOARA NR. 7 /1908/27.02.2013:

Tabel 2. Componența Comisiei de Etică

Sursa: http://www.umft.ro/comisia-de-etica_319

Această comisie își defășoară activitatea prin prevederile înscrise în CODUL DE ETICĂ ȘI DEONTOLOGIE PROFESIONALĂ AL UNIVERSITĂȚII DE MEDICINĂ ȘI FARMACIE ,,VICTOR BABEȘ,, DIN TIMIȘOARA. De asemenea, anual, Comisia de Etică prezintă în cadrul Senatului sesizările depuse, respective autosesizările, dacă este cazul. Rapoartele comisiei, cât și codul se regăsesc ca parte anexă acestei lucrări.

Codul etic este un document oficial al universității, prin care aceasta își declară valorile și principiile în probleme sociale și își definește responsabilitatea față de părțile cointeresate și conduita pe care o așteaptă de la angajații săi. Scopul codului etic este de a comunica angajaților, într-un limbaj simplu, care sunt standardele universității, respectiv de a ghida comportamentul și acțiunile prezente și viitoare în diverse situații clarificându-le obiectivele universității, normele și valorile pe care le sprijină și de care este răspunzătoare. Apariția codurilor etice este analizată din prisma caracterului complex al afacerilor identificând, astfel, câteva presiuni de natură internă și externă care au generat această nevoie de codificare, respectiv de trecere de la reglarea spontană a comportamentului, la o reglare formală și oficială.

Un cod etic reflectă, în mod necesar, cultura organizațională a universității. Natura și conținutul său trebuie adaptate la elementele distinctive și specifice fiecărei companii în parte. Drept urmare, recomandăm ca în prima parte a codului să fie menționate, în mod clar, valorile și principiile de bază care sunt susținute în cadrul universității, ilustrându-se prin intermediul lor, esența idealului moral al acelei întreprinderi. Conduita internă a angajaților, relația firmei cu celelalte părți cointeresate, modul de implementare și complianță sunt alte elemente care pot fi menționate în cadrul unui cod etic.

Cu toate acestea, un cod etic bine elaborat nu garantează și implementarea cu succes a acestuia. Un impact ridicat asupra adoptării unui cod etic, respectiv asupra dezvoltării unui climat responsabil în cadrul universității, îl conferă conducerea acesteia. Probabilitatea ca un cod etic să fie pus în aplicare, crește, pe măsură ce membrii din conducere respectă prevederile acestuia.

În concluzie, eficiența unui cod etic, în vederea dezvoltării unui climat etic și responsabil în cadrul universității, nu se bazează doar pe aspecte legate de conținutul acestuia, ci este determinată și de modul în care angajații sunt implicați în dezvoltarea codului, de gradul în care ei reușesc să conștientizeze că universitatea în care lucrează, susține aplicarea unor principii etice, respectiv de modul în care este instituit un sistem eficient de prevenire și/sau sancționare a unui comportament neetic. Adevăratul succes al codurilor etice nu rezidă neapărat doar din modul în care acestea reglementează comportamentul moral al angajaților, ci mai degrabă, din felul în care reușesc să transpună anumite valori morale în conduita membrilor conducerii și a angajaților, respectiv să dezvolte „o cultură de conștientizare morală și grijă pentru semeni” (Hendry, 2004, p.230).

Figura 5. Organigrama UMFVBT 2012

Sursa: www.umft.ro

3.2. Metodologia de cercetare

Metodologia de cercetare are ca obiectiv identificarea unor caracteristici ale culturii organizaționale din universitate, respectiv analiza valorilor personale și organizaționale. Pentru a realiza analiza am folosit ca metodă de cercetare ancheta pe bază de chestionar.

Acest tip de anchetă are o serie de avantaje:

Posibilitatea de explicare a obiectivelor cercetării

Accesibilitatea subiectului de a răspunde la chestionar atunci când programul îi permite

Asigurarea anonimatului

Aria geografică largă de aplicare

Cost redus

Instrumentul de cercetare, chestionarul, a fost distribuit unui număr de 15 persoane angajate, toate lucrând pe posturi de secretariat (ciclul licență, master, doctorat, studii postuniversitare si postdoctorale). Cu toate că numărul celor chestionați este relativ mic comparativ cu numărul total al angajaților, rezultatele obținute reprezintă un punct de plecare în identificarea valorilor personale și organizaționale din cadrul universității.

Chestionarul poate fi construit doar în momentul în care știm foarte clar cum se prezintă problema studiată. Din cauza complexității realității sociale trebuie să descompunem problemele de-a lungul diferitelor dimensiuni. Fiecare dimensiune trebuie descompusă în indicatori. Doar ca urmare a acestei operaționalizări putem ajunge la măsurare. În momentul în care știm ce vrem să măsurăm vom traduce indicatorii în întrebări care să apară în chestionar.

Formularea întrebărilor

Există câteva recomandări în ceea ce privește formularea întrebărilor:

Folosirea unui limbaj accesibil. Chestionarul trebuie să fie cât mai ușor de înțeles. Dacă întrebările vor fi redactate într-un limbaj care folosește cuvinte pretențioase sau termeni tehnici mulți respondenți nu vor înțelege nimic sau vor înțelege greșit, iar răspunsurile vor fi inutilizabile. Trebuie să folosim un limbaj pe care-l pot înțelege toți posibilii respondenți;

Întrebările trebuie să fie clare – înțelesul lor nu trebuie să fi ambiguu. Dacă fiecare respondent înțelege altceva din întrebarea noastră răspunsurile nu sunt utilizabile. La fel se întâmplă dacă întrebarea este prea vagă.

Folosirea întrebărilor scurte – cu cât o întrebare este mai lungă, cu atât șansele ca acestea să nu fie înțelese sau ca respondentul să nu mai fie atent cresc;

Evitarea negațiilor și dublelor negații, întrebările formulate „nu credeți că…” sau „nu credeți că nu …” putând induce confuzii;

Formulați întrebările cât mai neutru cu putință. Întrebările pot influența răspunsurile într-o direcție sau alta. Cel mai bine este să evităm orice element care să poată influența răspunsul;

Întrebările trebuie formulate astfel încât să micșorăm cât mai mult efectul dezirabilității sociale – tendința de a da răspunsuri acceptabile din punct de vedere social.

Evitați întrebările duble.

Nu testați ipotezele printr-o întrebare.

Modul de formulare al întrebărilor poate să influențeze mult răspunsurile. Fiecare termen folosit poate schimba semnificativ rezultatele obținute.

Chestionarul cuprinde un număr de 15 întrebări, care vizează identificarea caracteristicilor organizaționale. Valorile cercetate sunt diverse: reacția la noi provocări, automotivarea, orientarea spre atingerea de noi obiective, echilibru între viața personală și profesională, imaginea, dezvoltarea carierei, formarea continuă, comunicarea în universitate, deciziile ca răspundere etc.

Rezultatele pe care dorim (obiectivele) să le obținem prin realizarea analizei sunt:

Eficientizarea resurselor umane

Stabilitate și performanță a resurselor umane

Pasiunea pentru nou a resurselor umane

Asumarea răspunderii și luare de decizii de către resursele umane

Insușirea codului de etică

Atragerea unui număr semnificativ de studenți români și străini => competitivitate a universității

Impact pozitiv asupra grupului țintă din punct de vedere al simplificării procesului de transfer de cunoaștere

Îmbunătățirea imaginii instituționale

Retehnologizare laboratoare, amfiteatre

Grupul țintă al universității pentru realizarea acestei analize este format din resursele umane angajate pe posturile de secretariat.

Pentru a realize lucrarea de față am luat în calcul o serie de elemente, cum ar fi:

Vechimea în universitate

Vârsta angajatului

Natura postului ocupat

Specializarea facultății în cadrul căreia își desfășoară timpul de lucru

Automotivarea

Situațiile de risc (pasiunea la locul de muncă)

Interesul universității în legătură cu angajatul

Echilibrul angajatului

Stimularea angajatului

Măsuri în cazul erorilor asupra angajatului

Tehnologia în procesul de lucru

Deciziile colective

Codul de etică

CHESTIONARUL STUDIULUI

Vechimea în organizație

Sub 5 ani

Între 5 și 10 ani

Între 10 și 15 ani

Peste 15 ani

Vârsta dumneavoastră:

Sub 25 de ani

Între 25 și 45 de ani

Între 45 și 60 de ani

Peste 60 de ani

Natura postului

Post de conducere

Post de execuție

Vă desfășurați activitatea în cadrul secretariatului:

Studii Licență

Studii Master

Studii Doctorale

Studii Postuniversitare

Vă considerați automotivat pentru a reuși profesional

În foarte mare măsură

În mare măsură

În mică măsură

În foarte mică măsură

Deloc

În cadrul universității, în situații de risc:

Evitați riscurile (agreați rutină)

Preferați situațiile nefamiliale

În ceea ce privește personalul, universitatea:

își asumă responsabilitatea pentru asigurarea bunăstării

este interesată doar de realizarea sarcinilor de muncă

este interesată de tot ceea ce ține de angajat (profesional și personal)

Reușiți să asigurați un echilibru între latura profesională și cea personală

Întotdeauna

Des

Câteodată

Rar

Niciodată

Angajații cu rezultate performante sunt stimulați material prin acordarea de:

Prime

Bonuri

Salarii de merit

Alte facilități

Cum se procedează în cadrul universității atunci când un angajat a greșit în realizarea unei sarcini?

Încurajări pe parcursul reluării sarcinii

Deleagă sarcina altui angajat

Managerul preia sarcina

Îi sprijină în a identifica modalitatea de soluționare a problemei

Îi aplică sancțiuni salariale

Îi sancționează verbal în particular pentru greșeală

Universitatea asigură accesul la tehnologia de ultimă oră?

Întotdeauna

Des

Câteodată

Rar

Niciodată

Într-un grup deciziile sunt o răspundere colectivă

Întotdeauna

Des

Câteodată

Rar

Niciodată

În organizația dumneavoastră există un cod de etică scris?

Da

Nu

Cunoașteți conținutul acestui cod de etică?

Da

Nu

Aveți cunoștință despre existența unor rapoarte/audituri privind etica în organizația dumneavoastră?

Da

Nu

3.3. Rezultate și concluzii

Tabelul 3. Centralizarea răspunsurilor

Sursa: Analiză proprie

Graficul nr. 1. Vechimea în organizație

Prima întrebare a chestionarului face referire la vechimea persoanelor, care au participat la realizarea acestui studiu, în universitate. Analizând răspunsurile se poate observa că 53% din persoane au o vechime mai mare de 10 ani în cadrul universității.

Cu toate acestea, acest procent nu este cu mult peste procentul celor care nu depășesc 10 ani lucrați în universitate, ceea ce înseamnă că universitatea nu întânim doar persoane vârstice, luând în considerare si rezultatele următoarei întrebări, care face referire la vârsta persoanelor.

Graficul nr. 2. Vârsta

Majoritatea persoanelor din eșantion au vârstă cuprinsă între 25 și 45 de ani, ceea ce înseamnă că universitatea încurajează forța de muncă tânără, dar cu toate acestea un procent de 47% dintre persoane au o vârstă peste 45 de ani ceea ce arată faptul că universitatea apreciază și eficiența și experiența celor care și-au dedicate mai mult de 10 ani din carieră universității (făcând legătura cu întrebarea 1).

Graficul nr. 3. Natura postului

Din cele 15 persoane ale eșantionului 20% au funcție de conducere, fiind vorba de secretarii șefi pe cele 3 facultăți, ciclul licență: Medicină, Medicină Dentară și Farmacie. Restul de 80% sunt persoane care execută un plan deja stabilit.

Graficul nr. 4. Secretariatul unde se desfășoară activitatea

Majoritatea persoanelor angajate pe secretariat își deasfășoară activitatea în cadrul ciclului de licență, adică 80% din total, iar restul de 20 % reprezentând persoanele care lucrează pe studii masterale, doctorale și postuniversitare.

Graficul nr. 5. Automotivare – reușită profesională

Pentru a ne atinge scopurile sau pentru a duce la bun sfârșit ceea ce începem, avem nevoie de pregătire profesională, ambiție și automotivare.

Ca urmare a analizării întrebării 5, reiese că doar 13% din persoane sunt automotive în foarte mare măsură pentru a reuși professional în cadrul universității. Cea mai mare parte, 54% își doresc acest lucru în mare măsură, însă nici o persoană nu este dezinteresată total. Deci reiese clar din interpretarea grafică faptul că 67% prezintă o automotivare suficientă. Punem această diferență pe seama vârstei persoanelor intervievate.

Graficul nr. 6. Reacția în situații de risc în cadrul universității

Pasiunea pentru noi provocări îi ajută pe angajați să fie flexibili în situații neașteptate, să facă față unor situații noi, să ia decizii sub presiune, iar munca să se transforme din rutină în provocare.

În urma răspunsurilor date, se poate observa că majoritatea persoanele angajate pe posturile de secretariat, într-un procent de 60% evită riscurile, adică agreează rutina, în timp ce 40% dintre acestea prefer situațiile nefamiliale. Punem această diferență pe seama vârstei persoanelor intervievate.

Graficul nr. 7. Raportarea universității la personal

Dacă aducem în atenție interesul universității pentru personal, respondenții studiului consideră în procent de aproximativ 73% că universitatea este interesată doar de munca prestată, de realizarea sarcinilor, și decât 27% că este interesată de tot ceea ce ține de angajat. Nici o persoană nu crede că universitatea îți asumă respomsabilitatea pentru asigurarea bunăstării personalului.

Graficul nr. 8. Echilibrul între latura profesională și cea personală

În procent de aproximativ 67%, persoanele care au participat la studiu reușesc întotdeauna să stabilească un echilibru între latura profesională și cea personal, iar restul, adică 33% reușesc acest lucru des. Acest lucru este important pentru universitate, deoarece aceste persoane sunt niște persoane echilibrate care pot face față cu success unor situații dificile.

Graficul nr. 9. Stimulare materială a angajaților cu rezultate performante

Universitatea stimulează material personalul conform răspunsurilor date de către respondenți. În procent de aproximativ 33% au menționat ca formă de stimulare salariile de merit, iar în procent de 67% alte facilități.

Graficul nr. 10. Măsuri luate de universitate când un angajat a greșit în realizarea unei sarcini

Se poate obserba faptul că nici un respondent nu a menționat ca măsură aplicarea sancțiunilor salariale de către universitatea. Cea mai mare parte, în procent de 33 %, consideră că, persoana ierarhic superioară sprijină personalul din subordien în a identifica modalitatea de soluționare a problemei. Destul de apropiată ca procent, aproximativ 27%, este categoria care consideră că superiorul sancționează verbal în particular pentru greseală. Consider că problema constă în faptul că, așa cum reiese din analiză, procent de 20% susțin că managerul preia sarcina sau deleagă sarcina altui angajat (procent de aproximativ 13%). Din păcate, doar 7% din respondenți consideră că primesc încurajări pe parcursul reluării sarcinii.

Graficul nr. 11. Accesul la tehnologia de ultimă oră și Deciziile într-un grup-răspundere colectivă

Din fericire, universitatea asigură accesul la tehnologie de ultimă oră angajaților săi. Puțin peste jumătatea (53%) consider că au acces des, iar restul întotdeauna. Consider că în acest caz, subiectivitatea este prezentă în mare măsură deoarece atâta timp cât tehnologia există în cadrul universității, rămâne doar ca persoanele să vrea să o utilizeze.

În ceea ce privește deciziile de grup ca răspundere colectivă se observă că foarte rar se regăsesc în cadrul universității, conform procentului de aproximativ 67%. Aproximativ 27% consider că doar câteodată, iar 6% că niciodată nu se întâmplă acest lucru.

Graficul nr. 11. Codul de etică

Se poate observa că 100% din eșantion știe faptul că există un cod de etică scris în cadrul universității, dar cu toate acestea doar 80% cunosc conținutul său. Dacă vorbim de raportarea anuală a activității comisiei de etică, observăm că doar 60% din respondenți cunosc conținutul rapoartelor (existența lor). Din nou intervine interesul personalului, deoarece atât codul de etică, cât și rapoartele anuale ale comisie de etică sunt documente publice, vizibile pe site-ul universității. (http://www.umft.ro/comisia-de-etica_319,

http://www.umft.ro/data_files/documente-atasate-sectiuni/240/codul_de_etica_si_deontologie_profesionala.pdf)

Această cercetare a urmărit analiza valorilor personale și organizaționale în cadrul universității din perspectiva personalului angajat pe posturile de secretariat, precum și gradul de cunoaștere și implementare a eticii.

Datele necesare pentru a realiza cercetarea au fost obținute prin intermediul unui chestionar aplicat persoanelor angajate pe posturile de secretariat, ciclul Licență, ciclul Master, ciclul Doctorat și studii Postuniversitare.

În cadrul universității regăsim ca și tipuri de angajați două categorii: cei dinamici, care doresc să se dezvolte profesional și se regăsesc în cultura organizațională a universității, căutând noi provocări, respectiv angajații “monotoni” care țin la siguranța locului de muncă și care nu pun accent pe aspectele negative de la locul de muncă (salariu mic, mediu mai puțin favorabil etc.).

Universitatea are angajate pe posturile de secretariat persoane care au o vechime de peste 5 în mai mult de jumătate din cazurile intervievate (9 din 15), ceea ce arată stabilitate și performanță din partea angajaților.

Este important de menționat faptul că un angajat motivat reprezintă o forță vitală pentru universitate pentru a obține rezultate performante. În cazul nostru, dacă persoanele angajate pe posturile de secretariat sunt motivate acest lucru se va vedea în primul rând în comportamentul acestora față de studenți. Dacă studenții sunt mulțumiți universitatea va funcționa “profitabil”, devenind un concurrent puternic în rândul universităților, atât pe plan regional, dar și pe plan național și chiar internațional. Bineînțeles că acest aspect, al angajaților auxiliar didactici are o importanță mai redusă decât procesul didactic în sine.

În urma prelucrării cantitative a rezultatelor obținute și a interpretării lor calitative, se pot formula câteva concluzii:

53% din persoane au o vechime mai mare de 10 ani în cadrul universității. Cu toate acestea, acest procent nu este cu mult peste procentul celor care nu depășesc 10 ani lucrați în universitate, ceea ce înseamnă că universitatea nu întânim doar persoane vârstice

Majoritatea persoanelor din eșantion au vârstă cuprinsă între 25 și 45 de ani, ceea ce înseamnă că universitatea încurajează forța de muncă tânără, dar cu toate acestea un procent de 47% dintre persoane au o vârstă peste 45 de ani ceea ce arată faptul că universitatea apreciază și eficiența și experiența celor care și-au dedicate mai mult de 10 ani din carieră universității

20% au funcție de conducere, fiind vorba de secretarii șefi pe cele 3 facultăți, ciclul licență: Medicină, Medicină Dentară și Farmacie. Restul de 80% sunt persoane care execută un plan deja stabilit

Majoritatea persoanelor angajate pe secretariat își deasfășoară activitatea în cadrul ciclului de licență, adică 80% din total, iar restul de 20 % reprezentând persoanele care lucrează pe studii masterale, doctorale și postuniversitare.

67% prezintă o automotivare suficientă

60% evită riscurile, adică agreează rutina, în timp ce 40% dintre acestea prefer situațiile nefamiliale

respondenții studiului consideră în procent de aproximativ 73% că universitatea este interesată doar de munca prestată, de realizarea sarcinilor, și decât 27% că este interesată de tot ceea ce ține de angajat

67% reușesc întotdeauna să stabilească un echilibru între latura profesională și cea personal, iar restul, adică 33% reușesc acest lucru des

33% au menționat ca formă de stimulare salariile de merit, iar în procent de 67% alte facilități

53% consider că au acces des, iar restul întotdeauna

100% din eșantion știe faptul că există un cod de etică scris în cadrul universității, dar cu toate acestea doar 80% cunosc conținutul său. Dacă vorbim de raportarea anuală a activității comisiei de etică, observăm că doar 60% din respondenți cunosc conținutul rapoartelor (existența lor).

Propuneri pentru universitate

Dacă universitatea promite viitorilor angajați unele lucruri fără ca mai târziu, din diverse motive, să le poată respecta, aceasta va pierde încrederea angajatului, creeând probleme în relația angajator-angajat, fiind diminuat respectful angajatului.

Fiecare angajat îți dorește ca munca depusă de el să fie recunoscută prin recompensare de către universitate. De altfel, este bine ca universitatea să creeze un sentiment de concurență în rândul angajaților, dar trebuie neapărat să existe imparțialitate în ceea ce privește sistemul de recompensare, iar promovarea să se bazeze pe merite.

Universitatea trebue să ia în calcul formarea continuă a angajaților pentru a nu lăsa să intervină rutina la locul de muncă. Totodată, angajații trebuie să aibă oportunitatea de a avansa în carieră.

Dacă angajatul este luat în calcul în discuțiile despre viitorul universității se va crea o stare de siguranță a acestuia în ceea ce privește locul de muncă.

Persoanele angajate în funcții de conducere nu trebuie să se concentreze doar pe probleme, ci și pe comunicarea cu angajații din subordine deoarece acest lucru îl va face pe angajat să fie mai sigur pe sine și să aibă disponibilitate totală pentru universitate.

Universitatea trebuie să aibă în vedere salarizarea angajaților pentru că voluntariatul îi va face pe aceștia să nu mai fie eficienți și să nu mai realizeze performanțe. La fel de important ca și cuantumul salarial este și punctualitatea de plată a salariului.

În cadrul universității trebuie evitate favoritismele și nepotismele pentru că un angajat care se va simți defavorizat nu va mai fi eficient.

Angajații ar trebui să poate lua decizii asupra muncii lor pentru a simți că nu investesc timp degeaba în universitate. În cazul în care au luat o decizie gresită, angajații cu funcție de conducere ar trebui să aibă mereu ușa deschisă pentru a le putea oferi sprijin în rezolvarea problemelor.

Conducerea universității trebuie să fie credibilă deoarece acest lucru va păstra starea de siguranță a angajaților, de încrede în lider. Dacă angajații își pierd credibulitatea sistemul organizatoric se poate prăbuși.

Transparența este important indiferent de starea universității. În caz contrar, încrederea angajaților va fi pierdută.

În concluzie, universitatea trebuie să acorde mare importanță persoanelor angajate intervievate în acest studiu, deoarece acești angajați sunt cei care au primul impact cu studenții (pe principiul: “studentul nostru, stăpânul nostru”). Este clar faptul că fără studenți universitatea nu ar avea cum să își desfășoare activitatea.

3.4. Limitele cercetării

Ca la oricare cercetare știintifică, cercetarea realizată de noi are, o serie de limite inerente pe care le-am identificat, dar fără ca aceste limite să aibă efecte semnificative asupra concluziilor obținute din analizele efectuate. Am structurat aceste limite pe cele două componente ale cercetării noastre, și anume:

limitele cercetării teoretice;

limitele cercetării empirice.

Desigur cercetarea știintifică este influențată și de subiectivismul cercetătorului, de nivelul său cultural – știintific și din tendința fiecărui individ de a absolutiza experiența sa personală.

Limitele cercetării teoretice

Cercetătorul este dependent de sursele documentare care există și care pot fi doar parțiale. Izvoarele pot fi greu de interpretat din punctul de vedere al măsurii în care reprezintă tendințele reale ale perioadei analizate.

Cercetarea empirică a confirmat multe dintre teorii, însă nu a condus la noi teorii, dar a reușit să concentreze, structureze, sintetizeze principalele plusuri și minusuri precedente pentru a putea reprezenta un suport solid în aprecierea tendițelor viitoare.

Limitele cercetării empirice

Cercetarea empirică efectuată pe baza chestionarului are o serie de limite determinate în primul rând de rigiditatea relației dintre noi și respondenți prin aplicarea unui chestionar formalizat. Această formalizare a chestionarului prin construcția de întrebări cu răspunsuri precodificate este impusă de cerința prelucrării rapide a datelor.

O altă limită este determinată de capacitatea respondenților de a aprecia obiectiv evenimentele cercetate și erorile de memorie care sunt direct proporționale cu perioada de timp scursă de la manifestarea evenimentelor cercetate. De asemenea, sentimentele, resentimentele, prejudecățile respondenților și nivelul știintific al fiecăruia pot influența într-o măsură mai mare sau mai mică adevărul despre fenomenele studiate, răspunsurile celor studiați pot fi afectate de situația lor experimentală.

Un alt factor de distorsiune poate fi reprezentat de chestionar, care cuprinde întrebări generale, ceea ce permite o cercetare a problemei în ansamblu și nu de detaliu. Tehnica de eșantionare folosită (eșantionarea nealeatorie, empirică) nu permite aplicarea unui model statistic de calcul a erorii de eșantionare. Populația a fost limitată la persoanele angajate pe postul de secretariat.

În țara noastră nu este foarte bine inoculata ideea de cercetare empirica și importanța contributiei cât mai multor actori.

Referințe bibliografice

* **

Agheorghiesei D.T., “Etica în afaceri – suport de curs”, Universitatea Alexandru Ioan Cuza Iași, 2011

Cochină I., Managementul general al firmei, Ed.Tribuna Economică, București, 2004

Corodeanu D.T., “Etica în administrația publică. Dileme etice în organizații și instrumente pentru

rezolvarea acestora”, Ed. Tehnopress, 2007, Iași

Dygert C.B., Jacobs R.A., “Managementul culturii organizaționale. Pași spre success”, Ed. Polirom, Iași, 2006

Gary J., “Comportament organizațional”, Editura Economică, București, 1998

Gănescu C., “Cultura organizațională și competitivitatea”, Editura Universitară, București, 2011

Iacob D., Cismaru D.M.,” Organizația inteligentă”, Ed. Comunicare.ro, București, 2002

Ionescu Gh. Gh., Toma A., Cultura organizațională și managementul tranziției, Ed. Economică, București, 2001

Ionescu Gh.,Bibu N., Munteanu V., Gligor D., “Etica în afaceri”, Editura Mirton, Timișoara, 2010

Johns G., Comportament organizațional, Ed. Economică, București, 1997

Preda M., Comportament organizațional: teorii, exerciții și studii de caz, Editura Polirom, Iași, 2006

Samuel C. Certo, “Managementul modern . Diversitatea, calitatea, etica si mediul global”, Ed. Teora, Bucuresti , 2002

Stanciu Ș., Ionescu M.A., Cultură și comportament organizațional, Ed. Comunicare.ro, București, 2005

Sârbu T., “Etică: valori și virtuții morale”, Editura Societății Academice „Matei Teiu Botez”, Iași, 2005

Zorlețan T., Burduș E., Căprărescu Gh., “Managementul organizației”, Ediutra Economică, București

***

http://www.scritub.com/management/Managementul-etic-al-organizat16416111823.php

http://www.rasfoiesc.com/business/afaceri/Rolul-eticii-in-structura-unei27.php

http://www.societal.ro/ro/comunitate/articole/codul-etic-al-unei-organizatii–636.html

http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=333&idb=

http://www.editurauniversitara.ro/media/pdf/4f169527d6319Cultura_organizationala…_paginile_1-27.pdf

http://www.stiucum.com/management/management-general/Cultura-organizationala-si-eti53885.php

http://www.oeconomica.uab.ro/upload/lucrari/820063/20.pdf

http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap6

http://www.scritub.com/management/Managementul-etic-al-organizat16416111823.php

http://www.rasfoiesc.com/business/afaceri/Rolul-eticii-in-structura-unei27.php

http://arhiva-www.uoradea.ro/attachment/791672704232e82e41d0a31a6bc16159/9ab14be0b865f02af02304f016a8662a/Pup-Anca-rezumat.pdf

ANEXE

Referințe bibliografice

* **

Agheorghiesei D.T., “Etica în afaceri – suport de curs”, Universitatea Alexandru Ioan Cuza Iași, 2011

Cochină I., Managementul general al firmei, Ed.Tribuna Economică, București, 2004

Corodeanu D.T., “Etica în administrația publică. Dileme etice în organizații și instrumente pentru

rezolvarea acestora”, Ed. Tehnopress, 2007, Iași

Dygert C.B., Jacobs R.A., “Managementul culturii organizaționale. Pași spre success”, Ed. Polirom, Iași, 2006

Gary J., “Comportament organizațional”, Editura Economică, București, 1998

Gănescu C., “Cultura organizațională și competitivitatea”, Editura Universitară, București, 2011

Iacob D., Cismaru D.M.,” Organizația inteligentă”, Ed. Comunicare.ro, București, 2002

Ionescu Gh. Gh., Toma A., Cultura organizațională și managementul tranziției, Ed. Economică, București, 2001

Ionescu Gh.,Bibu N., Munteanu V., Gligor D., “Etica în afaceri”, Editura Mirton, Timișoara, 2010

Johns G., Comportament organizațional, Ed. Economică, București, 1997

Preda M., Comportament organizațional: teorii, exerciții și studii de caz, Editura Polirom, Iași, 2006

Samuel C. Certo, “Managementul modern . Diversitatea, calitatea, etica si mediul global”, Ed. Teora, Bucuresti , 2002

Stanciu Ș., Ionescu M.A., Cultură și comportament organizațional, Ed. Comunicare.ro, București, 2005

Sârbu T., “Etică: valori și virtuții morale”, Editura Societății Academice „Matei Teiu Botez”, Iași, 2005

Zorlețan T., Burduș E., Căprărescu Gh., “Managementul organizației”, Ediutra Economică, București

***

http://www.scritub.com/management/Managementul-etic-al-organizat16416111823.php

http://www.rasfoiesc.com/business/afaceri/Rolul-eticii-in-structura-unei27.php

http://www.societal.ro/ro/comunitate/articole/codul-etic-al-unei-organizatii–636.html

http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=333&idb=

http://www.editurauniversitara.ro/media/pdf/4f169527d6319Cultura_organizationala…_paginile_1-27.pdf

http://www.stiucum.com/management/management-general/Cultura-organizationala-si-eti53885.php

http://www.oeconomica.uab.ro/upload/lucrari/820063/20.pdf

http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap6

http://www.scritub.com/management/Managementul-etic-al-organizat16416111823.php

http://www.rasfoiesc.com/business/afaceri/Rolul-eticii-in-structura-unei27.php

http://arhiva-www.uoradea.ro/attachment/791672704232e82e41d0a31a6bc16159/9ab14be0b865f02af02304f016a8662a/Pup-Anca-rezumat.pdf