Tipologia Proceselor de Schimbare

CAPITOLUL 1. PROCESELE DE SCHIMBARE IN CONTEXTUL DINAMICII ECONOMICO-SOCIALE ACTUALE

Organizatiile sunt supuse proceselor de schimbare cu o frecventa si intensitate tot mai mare. Complexitatea mediului, dinamica mare a componentelor sale obliga organizatiile sa-si evalueze permanent situatia in contextul in care-si desfasoara activitatea si sa reactioneze sau sa actioneze anticipat la provocarile cu care se confrunta.

Astfel ca, in spatiul organizational, nu este suficient sa avem organizatii cu rezistenta scazuta la schimbare (care sunt pro-schimbare- ca structura si cultura); avem nevoie de organizatii capabile sa isi constientizeze si rezolve singure problemele, cu un inalt grad de adaptabilitate.

Organizațiile ce reușesc să își mențină cu succes competitivitatea privesc schimbarea nu ca pe un eveniment unic, ci ca pe un proces permanent, absolut necesar pentru supraviețuirea, dezvoltarea și perfecționarea lor. Schimbarea trebuie percepută ca un element intrinsec al unei organizații și trebuie integrată în filozofia și în modelele de acțiune ale acesteia.

În economia unei întreprinderi, prin managementul schimbării se înțelege elaborarea, administrarea și evaluarea sistematică a schimbărilor. Schimbările pot lua forma unor noutăți, adaptări,îmbunătățiri, precum și a eliminării greșelilor din trecut.Managementul schimbării cuprinde astfel controlul schimbării în întreprindere precum și adaptarea flexibilă a unei întreprinderi laschimbările continue.

Programul de schimbare poate viza modificarea unuia dintre urmatoarele patru elemente de baza:

strategia firmei

tehnologia

structura

comportamentul / cultura oamenilor

In practica, astfel de schimbări sunt de cele mai multe ori interdependente iar planul de schimbare trebuie sa aiba o viziune clara in ceea ce priveste atat schimbarea in sine cat si implicatiile ei.

Orice tip de schimbare intr-o organizatie declanseaza, in mod invariabil, rezistenta la schimbare a angajatilor. Faptul ca o schimbare este recomandata sau chiar obligatorie nu inseamna ca angajatii o vor accepta.

In concluzie, gestionarea eficienta a schimbarii necesita abilitatea de a identifica relatia cauza->efect in cadrul organizatiei si de a stabili tipul schimbarii in contextul relatiei schimbare->rezultate.

1.1 Epoca globalizarii

  Termenul de globalizare este folosit pentru prima data de Theodore Levitt, in lucrarea "Globalization and Markets".In anii 1980, termenul de globalizare avea in vedere progresele tehnologice care au facut mai usoare si mai rapide tranzactiile internationale si de asemenea se referea la extinderea dincolo de granitele nationale ale acelorasi forte de piata care au operat de secole la toate nivelele activitatii economice umane.

O alta definitie si totodata cea mai intalnita a globalizarii este cea a lui R. Robertson care, in lucrarea sa "Globalization", subliniaza: "Globalizarea este procesul complex de multiplicare a legaturilor si interconexiunilor dintre statele ce compun sistemul mondial".

Globalizarea poate fi definita ca un complex amplu de procese care au ca obiectiv final realizarea integrării complete pe diferite domenii: economic, politic, militar, de securitate, social, cultural etc.

În consecință, acest proces nu acordă prea multe șanse statelor de a trăi izolat.Practic, globalizarea înseamnă în același timp libertate și dependență, uniformitate, mișcări libere de bunuri, oameni și idei la scară mondială, trăsături locale combinate și confundate cu cele mondiale, lumea întreagă regăsindu-se astfel în fiecare localitate și, concomitent, fiecare localitate, regiune sau națiune regăsindu-se pe întreg mapamondul.

Totusi, globalizarea este văzută de mulți dintre specialiști ca fiind un fenomen eminamente economic, implicând o interacțiune economică în creștere a statelor sau o integrare a sistemelor economice naționale, prin sporirea activităților de comerț internațional, a fluxului de capital și investiții. Sugestivă din acest punct

de vedere este definiția dată de George Soros: „Globalizarea reprezintă dezvoltarea piețelor financiare globale, creșterea corporațiilor transnaționale și dominația lor crescândă asupra economiilor naționale” (Soros, 2002, p. 23)

Dimensiunea economică este de cele mai multe ori cea mai vizibilă și în consecință cea mai discutată latura a globalizarii. În accepțiunea obișnuită, globalizarea are în vedere procese definitorii privind integrarea piețelor de capital și a celor comerciale, privatizarea masivă a producției și mijloacelor de producție astfel încât concurența liberă să-și spună cuvântul în traficul de mărfuri. Globalizarea este stadiul la care a ajuns astăzi procesul secular de internaționalizare a economiilor și a activităților economice, ca urmare a mutațiilor survenite în structurile economice interne și internaționale. Poate fi privita ca un “mijloc strategic la care au apelat marile firme și bănci pentru a-și asigura profitabilitatea și pentru a putea surmonta oscilațiile superficiale sau de profunzime petrecute în diferitele economii unde acestea își au cantonate capitalurile”( Postelnicu, 2000, p. 120).

Trebuie reliefat faptul că și statele capitaliste avansate se află sub impactul globalizării contemporane. Ele sunt obligate să intre în competiție unele cu altele în dorința atragerii de investiții străine directe. Și ele se confruntă cu tensiuni determinate de nemulțumiri în plan economic, cu neliniști provocate de distrugerea sistemului clasic de ierarhizare a valorilor.

Pe de altă parte, este adevărat că, pentru țările în curs de dezvoltare, economia globală este un dat – ele trebuie să se adapteze regulilor instituite de statele mult mai puternice, găsindu-se astfel într-o poziție de subordonare (dependentă).

Ca accentuare și generalizare a internaționalizării, globalizarea a însemnat și evoluția calitativă a companiilor multinaționale, prin extinderea piețelor de desfacere și prin ridicarea concurenței la scară mondială. Firmele trebuie să facă față astăzi atât unei concurențe autohtone, cât și celei venite din afara granițelor

Nu putem încheia aceste succinte considerații referitoare la implicațiile globalizării, fără a aduce în prim plan actuala criză mondială ca argument suprem și concret al acestui fenomen.

1.2 Aspecte ale crizei economice

În septembrie 2008, falimentul băncii americane Lehman Brothers a marcat începutul crizei financiare, declanșând ulterior criza economică extinsă la nivel global.

Economia mondială pare să-și revină însă mai repede decât au prezis mulți economiști.Conform analiștilor, economia Uniunii Europene a depășit perioada de “cădere liberă” și a început să-și revină treptat.

Singura țară care nu a intrat în recesiune a fost Polonia. Această țară a înregistrat o creștere economică neîntreruptă în ultimii 14 ani, economia acestei țări fiind pe plus chiar și în 2009 (PIB-ul a crescut cu 1,8%). Această performanță a fost însă realizată cu prețul creșterii deficitului bugetar.

Se remarcă faptul că economiile care au fost cel mai dur afectate de criză se redresează cel mai greu, revenirea economiilor din Europa de Est fiind în continuare frânată de măsurile luate privind consolidarea bugetelor de stat, deoarece acestea determină scăderea cererii interne.

Astfel, la nivel macroeconomic, printre provocările cu care s-a confruntat România s-au numarat:

reluarea creșterii economice și evitarea unei recesiuni prelungite

adoptarea unei strategii economice pe termen lung

implementarea reformelor structurale care să confere stabilitate

creșterea gradului de absorbție a fondurilor structurale

De la izbucnirea crizei economice în 2008, s-a putut constata că scăderea puternică a producției a avut un efect major asupra IMM-urile din UE. Raportul anual al Comisiei Europene privind IMM-urile relevă faptul că impactul crizei economice a fost mai puternic asupra firmelor medii și mari decât asupra celor mici și micro.

1.3 Contextul socio-economic actual

Gradul de globalizare al unei țări se măsoară, în primul rând, prin nivelul de deschidere a economiei acesteia față de exterior și prin ponderea comerțului exterior în PIB și mediului investițional.

Indiferent dacă suntem sau nu adepții globalizării, exemplele privind dimensiunile și efectele sale le putem vedea în fiecare zi: creșterea volumului operațiunilor efectuate, cuantumul și localizarea investițiilor directe, relocarea afacerilor, oscilațiile piețelor financiare, competițiile economice între state și regiuni.

Economia actuală are nevoie, ca dintotdeauna, de trei elemente principale pentru a funcționa: cerere, ofertă și intermediari, doar că spațiul de acțiune s-a mutat preponderent din cel fizic în cel virtual, asigurându-se astfel o condiție esențială în jocul economic global: accesibilitatea informației.

Una dintre problemele majore cu care se confruntă IMM-urile este accesul la finanțare. Profitabilitatea IMM-urilor în UE este supusă unor presiuni uriașe, lucru care diminuează numărul companiilor care intră pe piață și îl crește pe al celor care ies. Implicit, acest fenomen determină creșterea șomajului.

La nivelul Uniunii Europene, IMM-urile reprezintă 99% din totalul întreprinderilor. Cele 23 de milioane de întreprinderi mici și mijlocii asigură aproape 70% din locurile de muncă din sectorul privat.

Sectorul întreprinderilor mici și mijlocii, cel mai dinamic din economia românească, este primul care a fost lovit de criza economică. Acesta este mult mai expus schimbărilor decât companiile mari, care dispun de o capacitate

ridicată de adaptare.

În România, cele 600.000 de IMM-uri reprezintă 99,6% din totalul întreprinderilor, iar ele aduc aproape 80% din produsul intern brut și asigură aproximativ 60% din totalul salariaților.

Impactul negativ al crizei asupra majorității IMM-urilor determină reducerea ratei de dezvoltare și creșterea numărului de falimente. Cu toate acestea, pentru un număr mic de IMM-uri, adică cele care identifică modificările pe piață și reacționează prompt, această perioadă se poate dovedi favorabilă.

În vreme de criză, unele IMM-uri, spre deosebire de marile companii, se bucură de o mai mare flexibilitate, fiind capabile să pună în aplicare mult mai ușor noi servicii și lansarea pe piață de noi produse.

Principalele provocări ale IMM-urilor din România sunt date de problema lichidităților și a creditelor, scăderea cererii pentru produse și servicii, variațiile cursului de schimb și inflației. De asemenea, creșterile bruște ale prețurilor pentru materiile prime reprezintă o altă provocare.

Efectele adverse ale crizei financiare sunt vizibile în special în cazul IMM-urilor în sectoare precum comerțul, construcțiile.Scăderea exporturilor, diminuarea investițiilor, precum și blocajul de lichiditate sunt principalele efecte ale crizei financiare, cu repercursiuni asupra companiilor.

Se remarcă totusi faptul că România a marcat o creștere pe linia încrederii investitorilor la nivel european. Mediul de afaceri din România se arată încrezător privind perspectivele de creștere economică pe termen lung, pe fondul stabilizării relative a economiei și al semnalelor de consolidare financiară.

Potrivit analiștilor, din cauza problemelor din UE și alte zone ale lumii, state ca România nu vor putea să se redreseze decât relativ târziu prin creșterea exporturilor, actuala soluție fiind o redresare la nivel intern.

Pentru a veni în sprijinul creșterii economice, guvernul de la București ar trebui să ia în continuare măsuri care să conducă la îmbunătățirea mediului întreprinzătorilor, printre acestea putem aminti: neimpozitarea profitului reinvestit, care reprezintă una dintre cele mai importante pârghii de dezvoltare, reducerea fiscalității pe forța de muncă.

În plus, mediul de afaceri are nevoie de un cadru fiscal stabil, de susținere atat pentru investiții interne cat si straine, de investitii in infrastructura, ca de altfel și pentru atragerea banilor europeni. De asemenea, consider important de subliniat că, mai ales în această perioadă, când IMM-urile trec printr-o perioadă dificilă, România are nevoie de manageri foarte bine pregătiți profesional.

Satul planetar în care trăim este dominat economic de marile corporații transnaționale care, după cum sugerează și numele, transcend granițele naționalului, depășesc și ies de sub autoritatea naționalului. Nu există sector economic în care marile corporații să nu fie prezente.

Rolul actorilor economici transnaționali în economia globală a crescut considerabil, prin conceptul de companie transnațională referindu-ne la actori globali cu o puternică influență în sfera politică, economică, socială internațională.

Acestea exercită un rol esențial în sectoare specifice ale activității economice printre care (Moisiuc, 2001, pp. 200-202) :

sectorul bancar și financiar, în care companiile transnaționale își construiesc adevărate monopoluri la nivel mondial și local

comerțul internațional unde companiile transnaționale își impun produsele lor înalt-competitive pe toate piețele naționale; peste 50% din comerțul global cu bunuri este controlat de ele, ca și manipularea nivelurilor de transfer a prețurilor în comerțul intern al agențiilor, filialelor și sucursalelor aceleiași companii

nivelul tehnologic prin ISD contribuind la dezvoltarea acestui nivel în statul-gazdă

nivelul de dezvoltare economică a statului gazdă, prin contribuția cu resurse financiare, tehnologice, de management, prin crearea de locuri de muncă, prin crearea și dezvoltarea întreprinderilor sau prin retehnologizarea și modernizarea acestora

sectorul serviciilor, în special cel hotelier, bancar, de călătorii, al industriei de transport

problemele legate de mediu, prin reducerea emisiilor poluante sau prin influențarea adoptării unor legislații mai puțin restrictive față de investițiile poluante

introducerea unui tip de management modern, pregătirea personalului, furnizarea de experiență și de know-how

domeniul politic, ca o consecință a importanței lor pentru producția și exporturile statului gazdă și al statului de origine

1.4 Fenomenul proceselor de schimbare in Romania

Una dintre problemele cu care se confruntă România în ceea ce privește globalizarea, este datorată întârzierii startului în această cursă. Parte a spațiului comunist, a economiei dirijate și controlate de stat, România s-a aflat printreultimele țări care a beneficiat de inovațiile tehnologice din industrie, transporturi, comunicații, IT.

Cu alte cuvinte, România a fost mai degrabă surprinsă de valul globalizării

decât pregătită să îi facă față în mod lucid, nemaifiind „ țara cu petrol și grâu”de la începutul secolului XX, ci un stat aflat într-o tranziție destul de dificila de la

economia “de comandă” la cea de piață liberă.

Provocari si oportunitati

România are nevoie de capital străin investițional pentru dezvoltare, fiind incapabilă să-și producă acest capital doar din surse interne.

Fiind o țară cu oportunități economice multiple – de la turism și agricultură la industria petrolieră și metalurgică – România poate deveni atractivă pentru capitalul străin, dacă îi asigură acestuia condiții interne (legislative, fiscale) propice. Mișcarea rapidă de capital presupusă de globalizare – în care companiile își pierd clasica identitate „națională” – poate deveni avantajoasă pentru România în condițiile unei forțe de muncă înalt calificate, dar comparativ ieftine.Pe de altă parte, treptat, unele forțe economice românești – companii – pot începe să joace în viitor un rol regional sau internațional.

Companiile transnaționale au avut un efect pozitiv și în ceea ce privește dezvoltarea tehnicilor de management, marketing, pregătirea personalului, îmbunătățirea infrastructurii și difuzarea tehnologiei în multe domenii de activitate. Creșterea concurenței a constituit un alt aspect pozitiv al companiilor transnaționale în economia românească.

“Ridicarea nivelului de trai în zonele în care marile companii au investit, ca

urmare a locurilor de muncă nou create, efectul de antrenare generat de activitatea acestor firme reprezintă, de asemenea, efecte benefice pe care marile companii străine le-au generat în economia românească. Soldul final al ISD in Romania la 31 decembrie 2012 a înregistrat nivelul de 59 126 milioane euro, mai mare cu 7,2 la sută față de soldul final de ISD aferent anului 2011”(Sursa: Banca Nationala a Romaniei, 2013).

(vezi Anexa nr.1 – Repartizarea pe principalele activități economice a soldului ISD la 31 decembrie 2012)

“Din punct de vedere teritorial se observă orientarea cu precădere a ISD spre regiunea de dezvoltare BUCUREȘTI-ILFOV (60,6 la sută), următoarele regiuni de dezvoltare beneficiare de ISD fiind regiunea CENTRU (7,8 la sută), regiunea VEST (7,6 la sută), regiunea SUD-MUNTENIA (7,2 la sută) și regiunea SUD-EST (5,5 la sută). Primele 4 țări clasate după ponderea deținută în soldul ISD la 31 decembrie 2012 sunt: Olanda (22,4 la sută din soldul ISD), Austria (18,5 la sută), Germania (11 la sută) și Franța (8,9 la sută), ierarhie neschimbată din anul 2009”( http://www.bnro.ro/Investitiile-straine-directe-(ISD)-in-Romania-3174.aspx).

Creșterea ISD în România a determinat și creșterea competitivității economiei românești, prin prisma creșterii productivității muncii.

Printre beneficiile aduse de globalizare României pot fi incluse și:

libera circulație a persoanelor, mărfurilor, serviciilor, capitalurilor și cunoștințelor (științifico-tehnice)

participarea neîngrădită la circuitul mondial de valori

posibilitatea rezolvării în condiții mai bune a unor probleme care depășesc granițele naționale (insuficiența resurselor, comerțul internațional, cooperarea economică și asistența financiară internațională, poluarea, securitatea infrastructurilor critice, sărăcia, subdezvoltarea, analfabetismul, asigurarea păcii si securitatii nationale, inclusiv prin apărarea împotriva terorismului, migrațiile; catastrofele și urgențele naturale, medicale și umane; problemele climatice etc.)

reducerea costurilor datorită economiilor de scară larga realizate prin producția de serie mare destinată exportului pe arii mai extinse

În același timp, consecințele negative, riscurile presupuse de globalizare nu sunt deloc de neglijat. În ultimii 20 de ani, globalizarea a avut pentru România și consecințe negative:

economice – înstrăinarea resurselor, somaj

demografice – migrație, aparitia mai multor paturi sociale, din punct de vedere al veniturilor

Tara noastra va trebui să facă eforturi sustinute si constante de promovare a tot ceea ce înseamnă specific national – economie românească si de ce nu, cultura românească.

CAPITOLUL 2. CADRUL ORGANIZATIONAL

2.1 Definirea organizatiei

Prin organizatie sau întreprindere se desemnează un grup de persoane, organizate potrivit anumitor cerințe juridice, economice, tehnologice și manageriale, care concep și desfășoară un complex de procese de muncă- folosind cel mai adesea și anumite mijloace de muncă – concretizate în produse și servicii, în vederea obținerii unui profit cât mai mare.

Firmele se organizează în toate domeniile de activitate – industrie, agricultură, construcții, transporturi, comerț, telecomunicații, cercetare științifică, proiectare, învățământ, cultură, ocrotirea sănătății etc. – având drept obiectiv obținerea de profit de către cei ce le-au înființat. Deci, firma sau întreprinderea au o sferă de cuprindere mult mai largă. Ea nu se rezumă numai la domeniul economic, obiectul său de activitate putând să fie din orice domeniu, cu condiția să se aibă în vedere obținerea, de către întreprinzători, de profit.

Orice întreprindere prezintă următoarele caracteristici generale :

este o organizație, prin faptul că reunește mai multe persoane care desfășoară activități în vederea realizării unor obiective comune;

are finalitate economică, concretizată în aceea că este creatoare de bogăție destinată vânzării;

dispune de autonomie decizională, care depinde de sistemul economic, de mărime, sectorul de activitate, cadrul juridic elaborat de autoritățile politice, influența diferitelor grupuri de presiune și de acțiunea concurenței.

Abordată ca sistem, firma prezintă mai multe trăsături definitorii:

Firma este un sistem complex, întrucât încorporează resurse umane, materiale, financiare și informaționale, fiecare dintre acestea fiind alcătuită dintr-o varietate apreciabilă de elemente. Resursele umane sunt compuse din ansamblul salariaților întreprinderii, care prezintă caracteristici diferite din punctul de vedere al nivelului pregătirii, specialității, postului ocupat, vârstei, sexului, vechimii în unitate etc. Ansamblul materiilor prime, materialelor, combustibililor, împreună cu utilajele, clădirile și celelalte concretizări ale factorilor de producție, fiecare prezentând anumiți parametri dimensionali, funcționali și economici, constituie resursele materiale. Disponibilitățile bănești, în numerar și la bancă, aflate la dispoziția firmei, formează resursele sale financiare, informațiile, atât de proveniență exogenă, cât și endogenă, concretizate în previziuni, tehnologii, norme de consum sau calitate, evidențe contabile sau tehnico-economice, statistici etc., formează resursele informaționale ale firmei.

Firma este un sistem socio-economic, în sensul că, în cadrul său, grupele de salariați, ai cărei componenți se află în strânsă interdependență, desfășoară procese de muncă generatoare de noi valori de întrebuințare. Calitatea resurselor umane de a fi principalele producătoare de noi valori le conferă o poziție centrală în cadrul întreprinderii, a cărei luare în considerare este esențială pentru eficacitatea activităților desfășurate;

Firma este un sistem deschis, în sensul că se manifestă ca o componentă a numeroase alte sisteme cu care se află în relații continue pe multiple planuri. Concret, caracterul său de sistem deschis se exprimă prin fluxul de intrări – utilaje, materii prime, materiale, combustibili, energie electrică, informații, bani – și prin ieșirile sale, în principal produse, servicii, bani și informații destinate sistemelor din care face parte;

Firma este un sistem organic adaptiv, adică se schimbă permanent, sub influența factorilor endogeni și exogeni, adaptându-se atât la evoluția pieței, cât și la cerințele generate de dinamica susținută a resurselor încorporate;

Firma economică este un sistem tehnico-material, în sensul că între mijloacele de muncă, materiile prime și materialele utilizate în cadrul său există anumite legături care se manifestă prin dependența tehnologică dintre subdiviziunile sale, evident cu prioritate între compartimentele în care se realizează activități de producție. Cel mai pregnant se manifestă această caracteristică în cadrul firmelor industriale ale căror secții și ateliere sunt specializate după principii tehnologice;

Analiza firmelor industriale din economia românească relevă caracterul lor predominant operațional. Concret, cea mai mare parte a proceselor de muncă din cadrul acestora are un caracter efectoriu. Afirmația este valabilă atât pentru atribuțiile de execuție, în primul rând cele de producție, care reprezintă majoritatea lor, cât și pentru cele de management.

Finalitatea unei întreprinteri reprezintă sistemul de valori pe care ea însăși și le fixează. În funcție de obiectivele fundamentale ale întreprinderii , finalitățile acesteia sunt următoarele

maximizarea profitului (finalitatea supremă) ce condiționează realizarea tuturor celorlalte finalități

securitatea sau supraviețuirea într-un puternic mediu concurențial

2.2 Identificarea componentelor structurale

Organizarea si functionarea intreprinderii este orientata catre realizarea obiectivelor sale, fiecare componenta organizatorica trebuind sa contribuie la realizarea unor obiective derivate din finalitatile generale ale intreprinderii. Sistemul de management al firmei consta in totalitatea elementelor componente si a relatiilor dintre acestea in care se desfasoara procese de conducere ale activitatii. Sistemul de management este alcatuit din urmatoarele subsisteme componente:

– subsistemul decizional (conducator) – cuprinde functiile de management

– subsistemul operational (condus) – cuprinde functiile de executie

– subsistemul informational (de legatura)

Organizarea poate fi:

formala – bazata pe acte normative, documente oficiale sau dispozitii manageriale interne:

organizare procesuala, prin care se delimiteaza functiunile intreprinderii;

organizare structurala, prin care se asigura coordonarea diferitelor subdiviziuni organizatorice;

informala (neoficiala).

Structura organizatorica reprezinta ansamblul persoanelor, subdiviziunilor organizatorice si a relatiilor dintre acestea, orientate catre realizarea obiectivelor prestabilite ale intreprinderii. Structura organizatorica reflecta "anatomia intreprinderii".

Privita ca sistem, structura organizatorica cuprinde:

1) Principalele componente organizatorice

2) Relatiile organizatorice

3) Ordinea componentelor organizatorice

4) Sistemul de obiective

1) Principalele componente organizatorice

a) Postul de munca reprezinta cea mai simpla subdiviziune organizatorica, fiind definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor ce revin spre exercitare, in mod regulat, unei persoane angajate in intreprindere.

Obs.: obiectivele individuale ale postului justifica ratiunea infiintarii si functionarii lui. Pentru realizarea lor, titularului postului ii sunt conferite sarcini si responsabilitati adecvate.

Trasaturile obligatorii ale unui post de munca:

– autoritatea formala (competentele) – exprima limitele intre care titularul postului are dreptul de a actiona pentru realizarea obiectivelor individuale

– competenta profesionala – exprimata prin nivelul de pregatire, experienta, prestigiul profesional s.a.

– responsabilitatea – aceasta reprezinta raspunderea titularului (disciplinara, materiala, penala) de a-si indeplini sarcinile si atributiile derivate din obiectivele individuale ale postului.

Conexiunile dintre sarcini, competente si responsabilitati in cadrul obiectivelor postului sunt exprimate in literatura de specialitate prin "triunghiul de aur" al organizarii:

sarcini <-> competente <-> responsabilitati

(sa vrei) (sa stii) (sa poti)

Totalitatea posturilor definite prin aceleasi caracteristici principale formeaza o functie.

b) Functia reprezinta ansamblul atributiilor si sarcinilor, omogene din punct de vedere al naturii si complexitatii lor, desemnate in mod regulat unui angajat din intreprindere.

Clasificarea functiilor dupa natura competentelor si a responsabilitatilor pe care le presupun:

–         functii de management, caracterizate prin sarcini, competente si responsabilitati din domenii mai largi de activitate, implicand atributii de coordonare a unui numar de subordonati

–         functii de executie, caracterizate prin obiective individuale limitate, insotite de competente si responsabilitati mai reduse; ele au menirea punerii in practica a deciziilor titularilor posturilor de conducere

c) Compartimentul de munca reprezinta o unitate organizatorica cu o structura mai complexa, reunind sub aceeasi autoritate ierarhica un anumit numar de persoane, carora le revin permanent spre exercitare sarcini bine precizate.

Clasificarea compartimentelor dupa modul de participare la realizarea obiectivelor firmei:

–         operationale – contribuie direct la realizarea obiectivelor firmei, ca de exemplu sectii de productie, ateliere service, serviciu comercial,., care se afla sub autoritatea ierarhica a unui conducator;

–         functionale – participa la fundamentarea strategiilor si politicilor firmei, ca de exemplu departamente de cercetare-dezvoltare, financiar-contabile s.a.; acestea se afla in structura de management a firmei.

Clasificarea compartimentelor dupa volumul si natura atributiilor si nivelul de delegare a autoritatii:

–         compartimente de baza (elementare), specializate in executarea unor activitati omogene, cuprinzand, de regula, doua niveluri ierarhice;

–         compartimente de ansamblu (complexe) care grupeaza sub o autoritate unica mai multe compartimente elementare si executanti.

2). Relatiile organizatorice

Releva raporturile instituite intre componentele organizatorice prin reglementari oficiale. In functie de natura si modul de manifestare a competentelor si responsabilitatilor se disting mai multe tipuri de relatii:

A. Relatiile de autoritate, instituite prin reglementari oficiale, a caror manifestare este deci obligatorie, respectiv:

a). relatii ierarhice, exprima raporturile dintre titularii posturilor de conducere si titularii posturilor de executie

b). relatii functionale, reprezinta expresia exercitarii autoritatii functionale de catre compartimente specializate, care pot emite indicatii metodologice, recomandari, studii, etc.

c). relatii de stat major, ce pot lua nastere ca urmare a delegarii unor sarcini, competente si responsabilitati de catre conducere unor persoane specializate in vederea solutionarii unor probleme complexe

B. Relatiile de cooperare, ce se stabilesc intre titularii unor posturi situate pe acelasi nivel ierarhic, din compartimente diferite, in vederea realizarii in comun a anumitor obiective.

C. Relatiile de control, ce se asociaza, de regula, relatiilor ierarhice, stabilindu-se intre titularii unor posturi aflate pe niveluri ierarhice diferite.

D.Relatiile de reprezentare reprezentate de legaturile dintre reprezentantii imputerniciti ai intreprinderii si reprezentantii organizatiilor profesionale, sindicale etc.

3). Ordinea componentelor organizatorice

Este exprimata prin: nivelul ierarhic si ponderea ierarhica.

a)  Nivelul (treapta) ierarhica, reprezentat de totalitatea subdiviziunilor organizatorice (posturi) situate la aceeasi distanta fata de conducerea superioara, de top managementul firmei.

b) Ponderea ierarhica (norma de conducere sau aria de control) reprezinta numarul de persoane aflate in subordinea nemijlocita a unui cadru de conducere.

Obs.: numarul de persoane ce pot fi coordonate eficient de catre un conducator depinde de complexitatea activitatilor, de volumul de informatii, de capacitatea si motivarea managerului, de dispersia teritoriala a unitatilor conduse s.a.m.d.

4). Sistemul de obiective

Documentele de formalizare a structurii organizatorice

 1). Regulamentul de organizare si functionare (ROF) poate fi structurat pe cinci parti:

–       partea I: organizarea firmei (cuprinzand dispozitii generale, actele de infiintare, obiectul de activitate, tipul societatii, forma juridica), dar si prezentarea structurii organizatorice

–        partea a II-a: atributiile firmei

–        partea a III-a: conducerea firmei, unde se precizeaza atributiile si competentele Adunarii Generale a Actionarilor, Consiliului de Administratie si conducerii executive

–        partea a IV-a: atributiile si diagrama de relatii pentru fiecare compartiment functional si de productie

–        partea a V-a: dispozitii generale si finale

2). Fisa postului este un document operational important, care prezinta in detaliu elementele impuse unui salariat pentru a-si exercita in conditii normale activitatea.

Fisa postului cuprinde:

–         denumirea si obiectivele postului

–         compartimentul din care face parte

–         competentele si responsabilitatile aferente postului

–         cerintele de studii, vechime, aptitudini

Fisa postului serveste atat ca document organizatoric indispensabil fiecarui salariat, cat si ca suport pentru evaluarea muncii si a comportamentului salariatului.

3). Regulamentul de ordine interioara este un document pe care il poate intocmi conducerea intreprinderii, odata adoptat el devenind obligatoriu pentru toti angajatii firmei.

4). Organigrama este o reprezentare grafica a structurii organizatorice, redand integral sau partial componentele structurii formale (posturi, compartimente, niveluri ierarhice, relatii organizatorice, pondere ierarhica si altele).

Organigrama este un document important, folosit in analiza managementului firmei.

Dupa sfera de cuprindere exista organigrame generale (redau toate componentele structurii formale) si organigrame partiale (ce redau o parte a structurii organizatorice).

Dupa modul de ordonare a compartimentelor si a relatiilor dintre ele exista: organigrame piramidale, circulare, orientate de la stanga la dreapta, in foi de trefla, etc.

2.3 Influenta factorilor de mediu

Pentru orice organizație, cunoașterea și analiza mediului ambiant, a fizionomiei și mecanismului său de funcționare reprezintă punctul de unde începe identificarea oportunităților, dar și a pericolelor, a amenințărilor ce se prefigurează la adresa sa. De aceea, cunoașterea conținutului și a cerințelor mediului, precum și a modificărilor cantitative și calitative care apar în sfera lui, chiar anticiparea evoluției viitoare a mediului, în vederea adaptării la noua lui structură, este indispensabilă.

Mediul de afaceri reflectă ansamblul factorilor ce exercită direct sau indirect influențe asupra organizației și se află în afara sistemului ei de control, dar care determină performanțele ei. El are două componente: micromediul și macromediul.

Micromediul este reprezentat de participanții la mediul cel mai apropiat al organizației, care afectează posibilitățile ei de a-și deservi clienții.

Macromediul este desemnat de forțele societale cu rază mare de acțiune, care afectează toți participanții la micromediul organizației.

Micromediul este constituit din forțele ce intră de obicei în relații directe cu organizația, având influențe puternice și reciproce, și se prezintă ca un ansamblu de condiții, activității și relații specifice.

Componentele micromediului sunt:

a) Furnizorii sunt cei care asigură resursele necesare desfășurării normale a activității, dar și concurenților. Sunt reprezentați prin diverse firme de afaceri sau persoane particulare, care pe baza relațiilor de vânzare-cumpărare pun la dispoziție materiile prime și materialele, combustibilul, energia, apa, echipamentul tehnic sau execută o altă gamă de servicii, deosebită însemnătate având serviciile bancare. Un loc aparte îl au relațiile cu furnizorii de personal reprezentați prin unități de învățământ, agențiile de ocupare a forței de muncă, persoanele aflate în căutarea unor locuri de muncă, precum și firmele particulare care au ca obiect de activitate plasarea forței de muncă disponibile.

b) Intermediarii sunt reprezentați de firmele care ajută la promovarea, vânzarea și distribuirea mărfurilor către consumatorul final, sub forma: comercianților (angrosiști), firmelor de distribuție fizică (de comerț, transport etc.), agențiilor de service, de marketing (cum sunt agențiile de publicitate), intermediarilor financiari, băncilor, societăților de asigurări etc.

c) Clienții constituie componenta cea mai importantă, deoarece ei alcătuiesc piața de desfacere a oricărei organizații și sunt reprezentați de: consumatori, utilizatori, angrosiști, agenții guvernamentale și internaționale etc. Este foarte important să se analizeze situația lor în vederea cunoașterii cât mai bine a comportamentului lor pentru a veni în întâmpinarea dorințelor lor.

d) Concurenții sunt organizațiile cu care intră în competiție, ei fiind indispensabili pentru obținerea unor condiții avantajoase de producere și desfacere a bunurilor și serviciilor, cu țelul atingerii unor performanțe deosebite. Întrucât concurența este o luptă dură, în care învinge întotdeauna cel mai bun, și care, deși primează interesele economice, se desfășoară nu numai cu mijloace economice, ci și extraeconomice, pentru fiecare organizație este absolut necesar să descopere: structura și amploarea concurenței, motivele reușitei concurenților importanți, precum și șansele de a-i învinge. Există două tipuri de concurenți față de care organizațiile trebuie să adopte atitudini diferite: direcți și indirecți

Astfel, concurenții direcți, cei care satisfac aceleași nevoi ale clienților și sunt percepuți de clienți ca alternative, sunt în general mai ușor de identificat, dar lupta cu ei este costisitoare și de aceea pe termen lung supraviețuiesc doar cei puternici.

Concurenți indirecți, cei ce oferă produse diferite care se adresează acelorași cumpărători, sunt mai puțin amenințători, de obicei sunt nou-veniți, dar oricum nu trebuie ignorați, deși sunt mai greu de depistat.

Concurenții sunt de obicei firme sau persoane particulare care își dispută aceiași clienți (beneficiari) sau furnizori de bunuri și servicii. Ei pot deține un anume loc și importanță pe piață, ceea ce le conferă postura de: lideri, inovatori, conservatori sau timizi, concretizată într-un comportament specific mai ales în ceea ce privește modalitățile de intervenție pe piața și tipul de relații practicate.

e) Organismele publice reprezintă orice grupare ce are un interes actual sau potențial cu impact asupra capacității organizaționale de atingere a obiectivelor organizației. Sunt identificate mai multe tipuri de astfel de organisme, care influențează direct:

1.Organisme financiare – influențează capacitatea organizației de a obține fonduri bănești pentru desfășurarea activității și sunt reprezentate de: societății de investiții, companii de asigurări, acționari etc.

2.Instituțiile mass-media sau mediile de informare în masă – includ organizațiile care vehiculează știri, opinii prin ziare, reviste, radio, televiziune etc.

3. Asociații ale cetățenilor – reprezentate de organizații ale consumatorilor, grupurile ecologiste, grupuri ale minorităților etc.

4. Instituții guvernamentale – față de care organizația are obligații legale, cum sunt: organele vamale, de justiție etc.

5. Organisme publice locale – reprezentate prin organizații comunitare, reședințele vecinilor etc.

6. Atitudinea publică generală sau marele public, deși acesta nu acționează într-un mod organizat, imaginea publică a organizației are influență mai ales direct și imediat în cadrul local, iar când imaginea are de suferit, efectele negative asupra activității nu întârzie să se arate.

Macromediul organizației este format din sistemul factorilor exogeni care acționează asupra ei indirect, prin intermediul elementelor micromediului, exercitându-și influența pe o arie largă și pe termen lung. Sunt factori de ordin general, pe care organizația nu-i poate controla. Acești deținători de interese cum îi numesc adesea specialiștii, influențează organizațiile în conducerea afacerilor, dar unii sunt de interes minor pentru activitatea de marketing cum ar fi: acționarii, băncile etc, iar alții au o influență majoră, cum ar fi: mass-media, mișcările pentru protecția consumatorilor etc.

Macromediul deține locul esențial în ceea ce privește orientarea activității organizației în conformitate cu nevoile societății, el influențând acțiunile ei prin mai multe tipuri de comportamente: comportamentul cumpărătorului și distribuitorului, comportamentul și poziția concurenței și comportamentul guvernamental.

Deși amplă și diversă, interacțiunea mediu-firmă, după cum evidenția J. Stoner, se poate sintetiza sub forma celor trei tipuri de mediu:

1. mediul stabil – constituie tipul de referință în cadrul analizelor. El este doar un moment de scurtă durată și de aceea apare ca o excepție în perioada de așa-zisă liniște. Se caracterizează prin modificări la intervale mari, cauza reprezentând-o evenimente esențiale, care sunt ușor de prevăzut, și de aceea pune puține probleme de adaptare a organizației.. Acest tip de mediu asigură stabilitatea, dar nu este un tip caracteristic, se întâlnește destul de rar în ultimele decenii.

2. mediul schimbător se caracterizează prin permanente modificări, care în genere sunt previzibile. Ele constituie baza anticipărilor. Acest tip de mediu imprimă o viziune prospectivă organizației, ceea ce-i dă posibilitatea să-și stabilească cele mai potrivite mijloace și forme în vederea confruntării cu ceilalți. Pare să fie tipul obișnuit de mediu cu care se confruntă organizațiile în etapa actuală.

3. mediul turbulent este definit de schimbări foarte accentuate, frecvente, bruște, în direcții imprevizibile, adesea transformatoare, ceea ce supune organizația la presiuni deosebite, punându-i probleme dificile de adaptare, în genere greu de anticipat. De regulă, este specific ramurilor de vârf, deci nu are caracter dominant. Pentru a face față acestui tip de mediu, organizația trebuie să se caracterizeze prin flexibilitate, suplețe, elasticitate a structurilor, în vederea adaptării rapide la un nou mod de acțiune, la noi metode.

Componentele macromediului sunt:

1. mediul economic este elementul esențial atât la nivel național, cât și internațional, cu impact semnificativ asupra organizației, întrucât influențează decisiv funcționarea și dezvoltarea ei. Constituie cadrul concret în care organizația activează, fiind definit atât de raporturile care apar în societate în producția, repartiția, schimbul și consumul bunurilor materiale și serviciilor, cât și prin structurarea pe ramuri, subramuri și domenii de activitate. El reflectă nivelul de dezvoltare atât pe ansamblu, cât și la nivelul verigilor componente și se concretizează în piața internă, piața externă și pârghiile economico-financiare.

2. impact asupra activității organizației au factorii de management din afara firmei reprezentați de: sistemul de organizare a economiei naționale, mecanismul de planificare macroeconomică, mecanismele motivaționale, mecanismele de control ale suprasistemelor din care face parte organizația, care influențează atât direct, cât și indirect, funcționalitatea și eficacitatea ei.

3. mediul tehnic și tehnologic, în epoca actuală, constituie cadrul de dezvoltare a organizației și prezintă o multitudine de incidențe asupra ei, care vizează toate domeniile de activitate, toate compartimentele ei, în mod concret prin: invenții și inovații, produse noi, orientarea fondurilor destinate cercetării-dezvoltării, nivelul tehnic al utilajelor disponibile pentru a fi cumpărate, calitatea tehnologiilor care pot fi achiziționate, calitatea cercetărilor tehnice la care are acces, numărul brevetelor și licențele înregistrate, capacitatea creativ-inovativă a sistemului de cercetare-proiectare etc. El își pune amprenta în special asupra gradului de înzestrare tehnică și ritmul modernizării produselor și tehnologiilor.

4. mediul demografic este variabila macromediului cu multiple ingerințe asupra activității organizației, deoarece populația în calitate de partener al acesteia se află atât în postura de beneficiar al rezultatelor obținute de ea, constituind unul din factorii formativi ai cererii de mărfuri, dar și în postura de creatoare a acestora, deci ca sursă de muncă. De aceea, situația demografică, mai ales în ceea ce privește nivelul, dinamica, structura populației, repartizarea teritorială și pe medii (urban-rural), are efecte multiple atât pe termen scurt, cât și pe termen lung asupra activității organizației, ceea ce presupune studierea continuă și a prognozelor demografice.

5. mediul cultural, social și educațional este constituit din totalitatea factorilor, condițiilor, relațiilor și instituțiilor care vizează sistemul de valori, obiceiuri, tradiții, credințe și normele care modelează societatea și reglementează comportamentul indivizilor și a grupurilor în general prin ambianța de muncă și viață. Aceste elemente afectează activitatea organizației prin modalități specifice de corelare a intereselor individuale și sociale, prin activitatea conștientă a indivizilor și grupurilor care activează în societate. De asemenea, afectează consumul prin schimbările psihologice, modificarea stilului de viață, care au impact direct asupra comportamentului consumatorului. Factorii educaționali și în special învățământul contribuie direct la amplificarea nivelului de cultură și schimbarea mentalității membrilor societății, care se reflectă în relațiile organizației cu piața, impunând o diversificare a politicii de piață.

6. climatul politic intern și internațional afectează întotdeauna activitatea organizației, deoarece are implicații atât directe, cât și indirecte, manifestate prin : organizarea și guvernarea statală, politica economică pe care o promovează, mai ales prin gradul de implicare a statului în economie (sub forma subvențiilor, măsurilor protecționiste, politicilor antitrust etc.), apartenența la grupuri și comunități economice și politice, în general prin concepția de integrare în viața economică și politică mondială ce se promovează. Toate aceste elemente pot să stimuleze sau să frâneze activitatea pe care o desfășoară organizația pe piața internă și internațională.

7. mediul natural a devenit o componentă a macromediului care nu mai poate fi ignorată, în etapa actuală, întrucât este unanim acceptată ideea că aspectele ecologice constituie restricții în calea dezvoltării firmei nu doar prin reducerea resurselor puse la dispoziție, mai ales a celor neregenerabile și epuizabile, ci și prin nivelul poluării acceptabile. De aceea, orice firmă este obligată să folosească numai tehnologii nepoluante și să-și organizeze astfel întreaga activitate încât să protejeze mediul ambiant, dar să și combată degradarea lui.

8. cadrul juridic este reprezentat de sistemul legislativ din spațiul economic-geografic în care să-și desfășoare activitatea organizația, de cadrul legislativ al piețelor externe, dar și de sistemul instituțional național și internațional. Factorii juridici se referă la mijloacele de control stabilite pentru apărarea intereselor societății.

Sistemul instituțional-legislativ stabilește cadrul în care organizația îți poate desfășura activitatea asigurând utilizarea resurselor, finalizarea profitabilă pe piață, protejarea intereselor economiei naționale, dar și prevenirea orientării în direcții nefavorabile. Ca atare, susținem părerea conform căreia „legislația reglementează conduita în afaceri prin trei tipuri de legi:

1.- legi menite să apere concurența și care cer ca practicile de marketing să fie corecte și egale pentru toți partenerii

2.- legi care protejează cumpărătorul împotriva produselor necalitative, poluate fizic sau moral, împotriva prețurilor prea mari, care obligă la etichetarea corectă (sinceră) a produselor etc.

3.- legi care protejează interesele generale ale societății- îmbunătățirea calității vieții, conservarea mediului ecologic, conservarea resurselor naturale, protecția economiei și a pieței naționale“, ele având consecințe nemijlocit asupra politicilor de marketing elaborate de către fiecare organizație.

CAPITOLUL.3. TIPOLOGIA PROCESELOR DE SCHIMBARE

3.1. Schimbare versus dezvoltare organizationala

3.1.1. Definirea schimbarii organizationale

Conceptul general de schimbare defineste „o stare de lucruri nouă diferită de

vechea stare de lucruri” (French, Wendell; Bell, H. Cecil, jr.- Organization, 1999, p.2).

Astfel, denumirea de schimbare organizațională face evident faptul că este vorba de o schimbare în activitățile organizaționale, însă această afirmație nu spune prea multe în privința tipului de activități care sunt supuse schimbării. Făcând o comparație între schimbarea operațională și cea organizațională, vom observa că prima se referă exclusiv la indivizi, cu rolurile și valorile lor, în timp ce cea de-a doua acoperă un câmp mult mai larg, anume toate procesele operaționale – cele de servire a clienților, de producție și de logistică” (Salminen, 2000).

Pe lângă acestea, schimbarea organizațională acoperă schimbările care survin în procesele de muncă, care pot fi înțelese ca „un set de sarcini de muncă îndeplinite pentru a atinge un scop clar”(Davenport și Short, 1990), și subsistemele acestora.

Mai departe, schimbarea organizațională poate fi definită și ca „o stare de tranziție între starea actuală și o stare viitoare spre care tinde organizația” (Cummings, G. Thomas și Huse, F. Edgar,1985).

Schimbarea organizațională include, pe lângă procesele menționate mai sus, conținutul real al schimbării care se produce în cadrul acestora.

Pe lângă aceste două dimensiuni, contextul în care se produce schimbarea organizațională este la fel de important, deoarece „pentru a formula conținutul unei strategii trebuie să i se controleze atât contextul în care are loc cât și procesul prin care are loc” (Kanter, Rosabeth Moss., 1992).

Astfel, schimbarea strategică devine o interacțiune între ideile despre contextul, procesul și conținutul schimbării.

După cum se vede mai sus, scopul final al schimbării organizaționale este succesul, adică o potrivire mai bună între organizație și mediul în care evoluează, precum și o modalitate mai eficientă și eficace de lucru. Succesul unei schimbări poate fi definit și ca gradul în care schimbarea respectivă îndeplinește următoarele criterii (Salminen, 2000):

a. indeplinește scopul pentru care a fost implementată

b. nu depășește data limită și nici bugetul care i-a fost stabilit

c. duce la rezultate economice și operaționale pozitive într-o perioadă de timp rezonabilă, care depășesc costurile cauzate de implementarea sa

d. este percepută ca un succes atât de membri interni cât și de cei externi ai organizației

Putem așadar concluziona că succesul schimbării organizaționale depinde atât de calitatea soluției găsite, cât și de eficacitatea implementării acesteia, care poate avea trei urmări:

a. implementare eficientă, folosirea inovației sau a schimbării (interșanjabile în contextul dat) -> se îmbunătățește performanța organizației

b. implementare eficientă -> performanța organizației nu este afectată în nici un fel

c. implementarea nu are succes (Adaptat din Klein și Sorra, 1996)

După cum se vede mai sus, efectele schimbării pot fi negative dacă soluțiile găsite sunt proaste sau nepotrivite cu contextul, ceea ce nu face decât să scoată în evidență, odată în plus, lipsa de interdependență între conținutul și procesul schimbării.

Criteriile de succes a și b prezentate mai sus, de potrivire cu scopurile, data limită și bugetul definite de Salminen (2000) se raliază și ele la acest punct de vedere, însă, după cum afirmă chiar Salminen, problema care poate apărea este ca tocmai scopurile și bugetul să nu fie definite corespunzător, iar implementarea schimbării, chiar dacă își îndeplinește sau chiar depășește scopurile trasate, nu va reuși să îmbunătățească performanța organizației.

Ne putem imagina cu ușurință cel mai rău caz, în care implementarea duce la scăderea performanței. În acest caz, sau în cel în care soluțiile propuse sunt prost definite sau complet nepotrivite cerințelor, implementarea poate totuși avea succes dacă soluțiile sunt înlocuite sau imbunătățite ori se renunță cu totul la schimbare. Schimbarea organizațională trebuie, așadar, să promoveze o strategie de evoluție a organizației, care este evident că nu va putea fi constantă, ci dinamică.

3.1.2 Tipuri de schimbare organizationala

Schimbarea organizațională poate fi clasificată în multe moduri. Cel mai comprehensiv dintre acesta este cel care prezintă schimbarea în funcție de trei dimensiuni majore:

originea

rezultatul

procesul schimbării

Originea schimbării (introdusă ca dimensiune de Nadler și Tushman, 1989) are de-a face cu modalitatea în care schimbarea apare într-o organizație – din mediul în care organizația funcționează sau la inițiativa acesteia din urmă. Astfel, se poate vorbi de:

schimbări neintenționate, care se întâmplă pur și simplu, și

schimbări intenționate sau deliberate, acțiunile luate de organizație (Kanter, Rosabeth Moss et al., 1992).

In viața reală diferența nu este atât de clar trasată, chiar schimbările intenționate putând fi influențate de un eveniment exterior organizației.

O altă clasificare se poate face în funcție de modul în care schimbarea se leagă de evenimente-cheie externe, în:

– schimbări reactive (schimbări inițiate ca răspuns la un eveniment sau o serie de evenimente) și

– schimbări anticipatorii (după cum arată și numele, inițiate ca anticipare a unor evenimente) (Nadler și Tushman, 1989).

Rezultatul schimbării este legat de definițiile prezentate mai sus. Cea mai comună modalitate de a clasifica schimbările organizaționale este în funcție de cât de radicală pare schimbarea (Dunphy și Stace, 1988; Nadler și Tushman, 1989; Gersick, 1991). (vezi Anexa nr.2 – Diferite tipuri de schimbari organizationale).

Procesul schimbării este a treia dimensiune în funcție de care se poate clasifica schimbarea organizațională și se referă la modalitățile și progresia evenimentelor în schimbarea organizației. Procesul schimbării se poate clasifica în funcție de

durata

resursele (umane sau materiale) folosite în implementarea schimbării

Unitatea schimbării poate fi o entitate singulară- un individ sau o organizație- sau interacțiunea dintre oameni sau relații în interiorul unei organizații.

Cea mai comună și practică clasificare a schimbării organizaționale în funcție de proces este cea în două procese de schimbare fundamentale:

schimbarea planificată si

schimbarea întâmplătoare sau emergentă ( Burnes, 1996; Macredie și Sandom, 1999; Farrel, 2000)

Cele două tipuri sunt distincte – în timp ce schimbarea planificată este formală, cea întâmplătoare este informală, prima este impusă în interiorul organizației iar a doua își are originea în afara sa.

Schimbarea planificată este deosebit de importantă pentru acest studiu, deoarece este termenul cel mai folosit pentru a denumi procesul de Dezvoltare Organizațională.

Schimbarea planificată se definește ca o schimbare proactivă pe care membri unei organizații o inițiază și o implementează deliberat pentru a anticipa sau a răspunde la schimbări din mediu sau pentru a urmări oportunități noi.Este inițiată din interiorul organizației pentru a răspunde unor nevoi care apar în mediul înconjurător și afectează multe segmente ale unei organizații (Porras, Jerry; Robertson, Peter, 1991)

Scopul schimbării planificate este acela de a anticipa evenimente și a căuta modalități de îmbunătățire a situației (French, Wendell și Bell, H. Cecil, jr.,1999, p. 82).

O caracteristică fără de care acest fapt nu ar putea avea loc este abilitatea de a vedea în ansamblu, precum și a avea un concept clar al stării viitoare care este urmărită prin schimbare. Unul din elementele principale ale schimbării planificate este importanța conducerii, și mai ales ale eșaloanelor sale de vârf, schimbarea avandu-si originea în inițiativele acestora (Burnes, 1996).

Pe lângă inițierea schimbării, conducerea se implică activ în planificarea și

implementarea sa, astfel încât întreg procesul este centralizat.

Elementul pivotal al schimbării planificate este sugerat de însuși denumirea sa: planificarea schimbării. Procesul este secvențial, implementarea are loc după ce strategia a fost formulată (Mintzberg, 1990). Din acest punct de vedere, schimbarea planificată are loc „printr-un proces sistematic de evenimente bine conduse, monitorizat printr-o supraveghere regulată”( Farrel, 2000).

Așadar, există o implicație clară că starea la care trebuie să se ajungă și modalitățile prin care se efectuează acest lucru sunt formulate clar și explicite, și pot fi implementate ca o concepție finală (Mintzberg, 1990).

Celălalt tip de schimbare, schimbarea întâmplătoare sau emergentă, este opusul schimbării planificate, si nu are răspândirea și utilizarea acesteia.

Schimbarea se întâmplă din activitatea permanentă a membrilor organizației, pe măsură ce aceștia răspund la probleme și la oportunități. Schimbarea este impusă din afară, conducerea creează viziunea de schimbare, iar angajații efectuează implementarea, care se face incremental- prin mai multe schimbări la nivel inferior care, în timp, vor conduce la o transformare organizațională majoră.

Deși actualul nivel al cercetării nu dovedește clar superioritatea nici uneia din aceste două tipuri de schimbări, după cum am mai arătat, schimbarea planificată se găsește la baza teoriei dominante a schimbării organizaționale. Cele mai recente studii continuă această linie, subliniind importanța controlului și a planificării procesului de schimbare pentru a se obține succes*.

3.1.3 Definirea dezvoltarii organizationale

Unul dintre conceptele de bază pentru tratarea schimbării organizaționale este cel de “dezvoltare organizațională”( Salminen, 2000). Această noțiune a apărut relativ recent în planul terminologiei organizaționale (anii ’70) și, ca orice termen al științelor sociale, a cunoscut și cunoaște o serie întreagă de accepțiuni și definiții. In continuare, voi încerca să prezint câteva

dintre cele mai răspândite (și acceptate) definiții din cadrul literaturii de specialitate care tratează această problemă.

Dezvoltarea organizațională reprezinta un efort:

planificat

la nivelul întregii organizații

condus de la vârful ierarhiei organizaționale

pentru a spori eficacitatea organizației

prin intervenții planificate în procesele organizaționale folosind cunoștințele științelor comportamentale (behavioral sciences) (Beckhard, 1969)

Dezvoltarea organizațională este un răspuns la schimbare, o strategie educațională complexă ce intenționează să modifice normele, valorile, atitudinile și structura organizației astfel încât aceasta să se poată adapta mai bine la noile tehnologii, la noile provocări ale pieței și la amețitoarea rată a schimbării contemporane (Bennis, 1969).

Dezvoltarea organizațională poate fi definită drept un efort planificat și susținut de aplicare a științelor comportamentale pentru îmbunătățirea sistemului, folosind metode reflexive, auto-analitice. (Schmuck și Miles, 1971)

Cele de mai sus reprezinta cateva definitii clasice ale Dezvoltarii organizationale, iar in cele ce urmează voi prezenta câteva definiții moderne ale acesteia.

Dezvoltarea organizationala, definita prin scopurile sale, acestea fiind:

(1) îmbunătățirea corespondenței și legăturilor dintre structura organizațională, procese, strategie, indivizi și cultură;

(2) dezvoltarea unor soluții organizaționale noi și creative; (3) dezvoltarea capacității organizaționale de a se auto-reînnoi. (Beer, 1980)

Dezvoltarea organizațională este un proces organizațional destinat înțelegerii și îmbunătățirii tuturor proceselor substanțiale pe care o organizație le poate elabora pentru îndeplinirea oricăror sarcini și atingerea oricăror obiective (…) Un “proces pentru îmbunătățirea proceselor” – aceasta este ce DO a încercat să fie pentru aproximativ 25 de ani. (Vaill, 1989)

Dezvoltarea organizațională este un set de teorii, valori, strategii și tehnici bazate pe științele sociale și ale comportamentului care doresc să implementeze o schimbare planificată a cadrului activității organizaționale cu scopul de a îmbunătăți dezvoltarea individuală și de a spori performanțele organizației prin modificarea comportamentului membrilor organizației la locul de muncă. (Porras și Robertson, 1992)

Dezvoltarea organizationala poate fi privita ca o aplicare sistematică a cunoștințelor științelor sociale asupra dezvoltării planificate a strategiilor organizaționale, a structurilor și proceselor necesare pentru a îmbunătăți eficacitatea organizațională. (Cummings și Worley, 1993)

Dezvoltarea organizațională este un proces planificat de schimbare ce are loc în cadrul culturii organizaționale prin utilizarea tehnicilor, cercetărilor și teoriilor științelor sociale (Burke, 1992)

După cum se poate observa aceste definiții au multe puncte comune dar și diferențe.

Se poate nota cu ușurință, ca o concluzie privind cele doua notiuni, că dezvoltarea organizațională și schimbarea organizațională sunt două concepte diferite. Schimbarea organizațională este doar un instrument al dezvoltarii organizatonale, o metodă folosită pentru atingerea scopului acestui proces (DO) și anume sporirea eficacității sistemului organizațional.

Din această observație putem deduce că DO este un proces care presupune o perioadă mai îndelungată de timp decât o simplă schimbare organizațională și, de asemenea, că este un proces complex, multidimensional care articulează într-un tot coerent mai multe schimbări organizaționale*.

Un alt aspect care trebuie reținut este cel menționat de către Beckhard și anume faptul că DO presupune implicarea top-managementului, este un efort care pornește de la vârful piramidei organizaționale. Vorbim aici despre schimbarea întregii organizații, despre modificarea modului în care aceasta se raportează la mediu, a modului în care funcționează și a modului în care este structurată. Un astfel de proces nu poate avea loc decât cu colaborarea conducerii organizației și, cel mai adesea, nu poate fi inițiat decât de către conducere.

organizațională în ultim perioadă.

Întorcându-ne la încercarea de a oferi o definiție pentru DO trebuie precizat că orice efort de schimbare are legătură cu cultura organizațională. Modificarea activității productive (fie vorba de bunuri materiale sau simbolice), de comunicare, de management, etc. are legătură cu dimensiunea culturală a organizației, cu normele și valorile care direcționează și structurează activitatea membrilor oricărei organizații.

Conform teoriei lui Leavitt (Lewin, K., 1997, p. 39)

o schimbare în orice domeniu a organizației afectează toate dimensiunile acelui sistem social, deci orice schimbare afectează (evident, de manieră diferită) cultura organizațională. Mai mult decât atât, pentru ca faza de reînghețare să aibă succes, noua situație, noua realitate organizațională trebuie să fie absorbită de cultura organizațională, valorile și normele sale trebuind să fie sincronizate cu starea post-schimbare a organizației. Este necesară o precizare: deși cultura organizațională este importantă, nu este cel mai important element în cazul unei schimbări organizaționale.

Este adevărat, fără ca noua stare să fie internalizată, să își găsească locul și în dimensiunea valorică a organizației, nu putem vorbi despre schimbări de succes. Însă lucrul cel mai important pentru DO și, implicit, pentru orice efort planificat de schimbare, este îmbinarea corectă și riguroasă a acțiunilor pe diferitele planuri ale organizației. După cum am mai amintit, Do este o întreprindere multidimensională

și foarte complexă.

De aceea se poate sublinia inca odata încă că ceea ce contează este strategia globală, modul în care sunt identificate problemele, sursele de rezistență la schimbare și modalitățile de depășire ale acestora. Accentul cade pe proiectarea unui plan unitar, care să respecte specificitățile fiecărei organizații (și ale fiecărei situații organizaționale) și care să acorde greutatea cuvenită fiecărei dimensiuni organizaționale în economia derulării sale.

Lucrul cel mai important pentru DO și, implicit, pentru orice efort planificat de schimbare, este îmbinarea corectă și riguroasă a acțiunilor pe diferitele planuri ale organizației.

3.1.4. Diagnoza organizationala

Diagnoza organizațională este o etapă a unui program sau proiect de schimbare sau dezvoltare organizațională, ce constă într-o colaborare între (unii) membrii (ai) organizației și un consultant extern/o echipă de consultanți exterrni care colectează și analizează informații și date relevante față de o problemă sau un set de probleme, cu scopul de a identifica punctele forte sau slabe ale domeniului analizat, de a evidenția cauzele acestora și de a proiecta soluții care să conducă la o îmbunătățire a situației și a activității organizației (Cummings, 1997, apud Burduș, 2000, p. 85; Verboncu, 1995).

Poziția diagnozei într-un proiect/program de schimbare/dezvoltare organizațională.Aceasta poate să difere de la un model la altul, tinzând totuși să-și păstreze o poziție mai la începutul sau cel mult la mijlocul unui asemenea tip de acțiune.

Pentru a evidenția această caracteristică facem apel la trei exemple.

Primul ne este furnizat de către Wendell French și Cecil Bell Jr. în lucrarea „Organization Development” și ne spune că procesul de dezvoltare organizațională are trei componente de bază (diagnoza, acțiunea/intervenția și managementul programului care presupune toate activitățile necesare asigurării succesului programului) și patru etape sau pași care trebuie parcurși în următoarea succesiune (French și Bell, Jr., 1999, pp. 105-106):

1. Diagnoza stării organizației;

2. Acțiunile/intervențiile realizate pe baza datelor furnizate de diagnoză;

3. Evaluarea efectelor acțiunilor/intervențiilor;

4. Noile acțiuni sau intervenții.

Observăm că etapa a patra nu este una complet nouă ci este o reiterare a celei de a doua, ceea ce presupune apariția unui circuit realizat pe baza feedback-ului asigurat de rezultatele evaluării în proces. Acest fapt ne conduce la ideea că după etapa a patra ar trebui să urmeze o nouă etapă de evaluare a efectelor noilor acțiuni/intervenții și, în funcție de rezultatele acesteia, procesul să se încheie sau să continue.

Totuși, aceeași autori, atunci când vorbesc de programele/proiectele propriu-zise de dezvoltare organizațională, aduc în discuție un model care presupune mai multe etape și anume modelul lui Warner Burke.

Acesta presupune următoarele etape/faze (Burke, 1994, apud French și Bell, Jr., 1999, pp. 121-122):

1. Entry (în original) – Inițierea (prima întâlnire client-consultant în care a aceștia încearcă să-și dea seama dacă sunt compatibili în vederea unei colaborări)

2. Contracting (în original) – Contractarea (în care părțile încheie un acord scris în care sunt menționate pretențiile, contribuțiile și responsabilitățile partenerilor, cel mai adesea legat de resursele necesare, de termenele limită de execuție și de efectele așteptate)

3. Diagnosis (în original) – Diagnoza (faza determinării stării de fapt a organizației care se bazează în primul rând pe colectarea și analiza datelor și informațiilor)

4. Feedback (în original) – Feedback-ul (punerea clientului în posesia informațiilor analizate și prelucrate pentru a avea o mai bună și mai clară imagine a situației organizației)

5. Planning (în original) – Planificarea schimbării (implicarea clientului în alegerea/conturarea soluțiilor alternative, analiza critică a acestora, selectarea soluției finale și dezvoltarea planului de acțiune)

6. Interventions (în original) – Intervențiile (implementarea planului de acțiune);

7. Evaluation (în original) – Evaluarea efectelor programului

Se poate constata că modelul lui Warner Burke este mai detaliat și că diagnoza se apropie în acest caz de o poziție centrală în programul de schimbare/dezvoltare organizațională.

Schimbarea organizationala presupune in primul rand examinarea starii actuale a organizatiei in vederea transformarii acesteia, in scopul cresterii eficientei.

Unele evaluari tind la a culege date si informatii din mediul organizational, care folosesc factorilor de decizie de la nivel de management, insa aceste demersuri sunt deseori facute fara scopul declarat de a diagnostica probleme sau oportunitati specifice.

Deseori, managerii companiilor moderne se afla in situatii caracterizate de turbulente ale mediului in care activeaza, schimbari rapide si nesateptate ale situatiei pietei, modificari explozive in raporturile concurentiale si astfel, acestia sunt pusi in situatii de business in care deciziile vizeaza schimbari la nivel organizational.

Diagnoza organizationala este unul din pasii importanti ai procesului de luare a deciziilor manageriale, in special a celor de nivel strategic sau care pot avea implicatii de nivel strategic.(Mintzberg, Raisinghani & Theoret, 1976)

Prin diagnosticarea sistematica a tuturor aspectelor importante si prin examinarea cu grija a tuturor optiunilor si scenariilor de actiune, factorii decidenti din cadrul organizatiei pot desctructura si restructura practicile clasice din cadrul organizatiei, care se dovedesc a fi nelucrative sau contra-productive.

Deasemenea, diagnoza sistematica a mediului intern-organizational face posibila selectarea si parcurgerea doar a acelor pasi, in interventia organizationala ce va urma, care sunt necesari pentru atingerea obiectivelor proiectului.In acest fel managementul poate evita adoptarea unor solutii sau modele care nu vor reusi sa rezolve problema, ori, daca o vor rezolva, se va dovedi prea costisitoare in termeni de resurse alocate, ori prea putin eficiente in orizonturi de timp medii si lungi (Harrison & Shirom, 1999).

Teza fundamentala a sistemelor deschise, asa cum este ea aplicata in studiul organizational, se refera la faptul ca organizatiile pot fi privite drept sisteme care primesc input-uri din mediu, le proceseaza si produc output-uri.(Harrison & Shirom, 1999)

O modalitate de structurare a informatiilor preliminare despre starea siatemului organizational este analiza STEEP. Aceasta a fost propusa initial ca metoda de analiza a mediului organizational (Dill, 1958).

In contextul in care organizatiile sunt privite ca sisteme deschise, este usor de inteles de ce aceasta se aplica si asupra mediului intern al organizatiei, in care se rasfrang mai mult sau mai putin toate aspectele mediului extern.

Domeniile STEEP sunt:

social

tehnologic

economic

ecologic

politic / legal

Un al doilea tip de abordare in faza de analiza este analiza SWOT:

puncte tari

puncte slabe

amenintari

oportunitati

O a treia posibilitate de abordare este considerata Analiza interactiunilor si interdependentelor intre nivele.Acesata se refera la examinarea interactiunilor intre nivelele sistemului (echipe, departamente) care pot fi direct influentate de politicile organzatiei privind remunerarea, promovarea.

3.2. Modele de schimbare organizationala

Unul dintre cele mai cunoscute modele analitice îi aparține lui Harold J. Leavitt. Autorul american considera că organizațiile sunt sisteme multivariate cu cel puțin patru variabile importante:

-> scopul – “ratiunea de a fi” a organizației, motivul care susține existența și funcționarea acesteia

-> structura – structurile de autoritate, responsabilitate, comunicare și relații de muncă

-> actorii – angajații organizației

-> tehnologia – totalitatea instrumentelor și tehnicilor folosite în încercarea de a atinge scopurile organizaționale

Aceste variabile reprezentau punctele de intrare pentru schimbare, rezultând astfel patru tipuri de schimbare. La baza acestui model era strânsa interdependență existentă între aceste variabile, modificarea uneia aducând cu sine modificări ale celorlalte trei. Acest fapt are două consecințe:

1. o variabilă poate fi modificată deliberat pentru a provoca schimbări dezirabile în celelalte variabile

2. schimbarea unei variabile poate duce la schimbări neanticipate și nedorite în celelalte variabile

Al doilea model analitic prezentat aici îi aparține lui Kurt Lewin (Archer, Margaret, 2000, p. 19-20)

. Acesta considera schimbarea ca modificare a forțelor care mențin stabil comportamentul sistemului. Mai precis, situația sistemului, la orice moment de timp, este funcție de interacțiunea dintre două seturi de forțe – cele care tind să mențină status-quo-ul și cele care vor sa îl modifice. Când ambele seturi de forțe sunt aproximativ egale, sistemul se află într-o stare de echilibru “cvasi-stationar.

Pentru a modifica acest lucru, trebuie să întărim un set sau altul de forțe. Lewin sugerează că alterarea forțelor de stabilitate, favorabile menținerii status-quo-ului generează mai puțina rezistență la schimbare decât întărirea forțelor pro-schimbare, de aceea consideră această strategie mai eficientă. În viziunea sa, procesul de schimbare are trei etape:

Dezghețul

Acest pas se referă la reducerea, micșorarea forțelor care mențin comportamentul sistemului la nivelul său actual. Acest lucru se poate îndeplini prin introducerea în sistem a unor informații care să arate existența unor discrepanțe între comportamentul dorit de către angajați și cel curent.

Schimbarea propriu-zisă

Este vorba de modificarea comportamentului organizației, de atingerea unui alt nivel în acest plan. Acest pas se referă la dezvoltarea de noi comportamente, valori și atitudini prin schimbarea structurilor și proceselor organizaționale.

Re-înghețarea

Această etapă se referă la stabilizarea noului stadiu al organizației,

la fixarea elementelor nou introduse; se poate realiza prin intermediul culturii

organizaționale, al normelor, politicilor și structurilor.

Edgar Schein a dezvoltat modelul lui Lewin prin atașarea la fiecare fază a

mecanismelor psihologice specifice:

Stadiul 1. Dezghețul: Crearea motivației și a disponibilității pentru schimbare

a. ne-confirmarea sau lipsa confirmării

b. crearea sentimentului de vină sau anxietate

c. oferirea de siguranță psihologică

Stadiul 2. Schimbare prin reconstrucție cognitivă: Ajutor oferit clientului pentru a realiza, judeca, simți și reacționa la lucruri bazate pe un nou punct de vedere obținut prin

a. identificarea cu un nou model sau mentor

b. căutarea în mediu pentru noi informații relevante

Stadiul 3. Re-înghețarea: Ajutor oferit clientului pentru a integra noul punct de vedere în

a. personalitatea sa ca întreg și concepția despre sine

b. sistem de relații semnificative

Diferența cea mai mare între modelul lui Lewin (proiectat pentru nivelul organizațional) și al lui Schein (gândit la nivel individual) apare în stadiul al doilea, de implementare a schimbării. Pentru a avea o schimbare de succes la nivelul unei organizații folosim alte tehnici (un set destul de diferit ca și conținut și complexitate) decât restructurarea cognitivă.

In stadiul 1 neconfirmarea creează disconfort, senzație care, la rândul ei, generează sentimente de vină și anxietate care motivează persoana să se schimbe. Insă dacă individul nu se simte confortabil părăsind vechiul comportament și încercând să “obțină” unul nou schimbarea nu se va petrece. Cu alte cuvinte, persoana trebuie să ajungă să se simtă confortabil din punct de vedere psihologic cu ideea schimbării pentru a fi capabilă să înlocuiască vechile tipare de comportament cu altele noi.

In stadiul 2 subiectul schimbării trece printr-un proces de reconstrucție cognitivă. Are nevoie de informații și dovezi care să arate că schimbarea în cauză este dezirabilă și pozitivă. Aceste evidențe cu rol motivator sunt dobândite prin identificarea cu alte persoane care au trecut prin aceeași situație și prin conștientizarea costurilor/pericolelor vechii stări.

Stadiul de re-înghețare are drept scop principal integrarea noilor tipare de comportament în sistemul de valori și atitudini al persoanei. Cu alte cuvinte, este vorba despre stabilizarea noii situații prin testarea sa, încercând să vedem dacă se potrivește individului și contextului său social. Termenul de “sistem de relații semnificative” se referă la oamenii importanți din cadrul mediului social al persoanei ce suportă schimbarea și la atitudinea lor față de aceasta.

O altă modificare a modelului lui Lewin este cea propusă de Ronald Lippitt, Jeanne Watson și Bruce Westley (Lippit, Watson și Westley,1958)

. Autorii americani au extins modelul inițial în trei stadii la unul în șapte etape. Acestea sunt următoarele:

1. Apariția și accentuarea nevoii de schimbare. Această fază corespunde stadiul dezghețului în modelul lui Lewin

2. Stabilirea unui set de relații legate de schimbare. In această etapă se stabilește relația dintre sistemul-client și un agent al schimbării din afara organizației.

3. Diagnosticarea problemelor sistemului-client

4. Examinarea căilor și scopurilor alternative; stabilirea scopurilor și intențiilor pentru planul de acțiune

5. Transformarea intențiilor în eforturi reale de schimbare. Etapele 3,4 și 5 corespund stadiului de implementare a schimbării din modelul lui Lewin

6. Generalizarea și stabilizarea schimbării. Această etapă corespunde stadiului re-înghețării din modelul lui Lewin

7. Stabilirea unei relații finale sau, cu alte cuvinte, încheierea relației client-consultant.

După cum se poate observa, este vorba despre un model care descrie structura activității de consultanță DO. Cu acest prilej trebuie subliniat faptul că în orice intervenție de dezvoltare organizațională agentul extern (sau consultantul) are o importanță deosebită, cel puțin în contextul primei intervenții de acest gen, când organizația nu a învățat încă să își rezolve singură problemele (sau în cazuri speciale, în situații în care organizația nu poate face față, din diverse motive, problemelor sale interne).

3.3. Rezistenta la schimbare

Autorul britanic Andrew Leigh consideră că “Orice comportament care încearcă sa mențină status-quo-ul în fața presiunilor care încearcă să-l modifice” (1997, p. 69) poate fi considerat rezistență la schimbare.

Aceasta apare ca urmare a faptului că oamenii simt că își pierd capacitatea de a controla lucrurile, chiar propria viață. Intensitatea rezistenței la schimbare variază de la individ la individ, de la organizație la organizație, deoarece fiecare om are un sistem de referință care îi influențează percepția asupra schimbării.

Oamenii nu se angajează într-un comportament de schimbare decât în situația în care se confruntă cu o nevoie de schimbare. Nevoia resimțită este o senzație de disconfort emoțional care descrește pe măsură ce nevoia este satisfăcută. Un aspect important al implementării unui plan de schimbare îl reprezintă stăpânirea anxietății rezultate, mai ales atunci când schimbarea determină la început scăderea productivității.

L. Coch și J. R. P. French au descoperit că, chiar și în cele mai bune condiții de schimbare, producția scade atunci când muncitorilor li se cere să înceapă o muncă nouă, necunoscută. De obicei, această scădere a nivelului performanței este însoțită de o creștere a anxietății celor care încep programul de schimbare.

În punctul anxietății maxime și a performanței scăzute, există o dorință puternică de a anula întregul efort de schimbare și de a reveni la stadiul inițial. Uneori trebuie să se renunțe la un program de schimbare deoarece este conceput greșit. Dar dacă planul s-a bazat pe informații, cei implicați au ales schimbarea, planurile au fost bine gândite, iar oamenii sunt atașați față de ele, atunci principala problemă o reprezintă managementul anxietății, nu schimbarea.

Studiul Coch-French a ajuns la concluzia  că este nevoie de aproximativ două săptămâni pentru creșterea nivelului performanțelor celor cu abilități tehnice, în timp ce în alte domenii poate fi nevoie de mai multe luni pentru ca îmbunătățirea să fie vizibilă.

In general, acest fenomen este descris drept un comportament irațional, contra-productiv, al unei minorități din cadrul organizației, cu consecințe negative asupra întregului sistem, în ultima instanță – chiar asupra celor care profesează acest tip de comportament. Cu alte cuvinte- rezistența la schimbare este ceva rău. Oare intr-adevăr așa stau lucrurile?

Acordarea unui semn sau sens valoric rezistenței la schimbare depinde, în mare măsură, de punctul de vedere din care evaluăm situația. Este foarte posibil ca un anumit comportament să fie văzut de unii membri ai organizației ca fiind extrem de dăunător, distructiv chiar, in timp ce, pentru alții, este ceva demn de toată stima.

Una din teoriile referitoare la rezistenta la schimbare estea cea publicata de Coch și French (Coch, L. și French, J.R.P., jr., 1948)

. Teoria lor își are începutul intr-un studiu faimos în cadrul literaturii de specialitate, prima cercetare care a abordat, sistematic, problema eficienței din perspectiva rezistenței la schimbare. Este vorba de studiul asupra Harwood Manufacturing Corporation, o companie de produse textile.

In principal, era vorba despre introducerea unei tehnologii noi si a unei noi diviziuni a activității de producție.

Autorii studiului au considerat, însă, că rezistența la schimbare este o forță mai complexă și că nu depinde doar de schimbarea locului de muncă, cu atât mai mult cu cât chiar și cei care reușeau să revină la nivelul “normal” de productivitate manifestau comportamente de respingere față de inițiativele managementului.

Coch si French au pornit de la ipoteza că, în cadrul rezistenței “disruptive” (impotriva schimbarii), dinamica și normele de grup sunt la fel de importante ca și caracteristicile individuale. Acestia au constatat că, în cazul acelor grupuri cărora le-au fost oferite explicații în legătură cu schimbările survenite, rezistența s-a micșorat semnificativ, în timp ce atitudinea restului muncitorilor a rămas neschimbată.

Astfel, autorii au putut să afirme că explicarea măsurilor managementului și co-participarea muncitorilor în implementarea acestora au o importanță majoră în reducerea rezistenței “disruptive” la schimbare. Altfel spus, rezistența la schimbare este o combinație de reacții individuale la frustrare și puternice forțe de grup.

Acest studiu a fost printre primele care au atras atenția asupra metodelor de grup de a depăși rezistența la schimbare și a avut o mare influenta în convingerea managerilor de a folosi metode bazate pe participarea de grup in încercările lor de a introduce schimbări în organizații.

O altă teorie importantă despre “cum să depășim rezistența la schimbare” este “teoria câmpului”, mai cunoscuta sub numele de “analiza câmpului de forțe”, creată de unul dintre cei mai mari analiști în domeniul sociologiei și psihologiei organizaționale, Kurt Lewin (Lewin, Kurt, 1951)

Lewin descrie organizațiile ca sisteme aflate într-o stare stabilă, de echilibru între forțe egale și de sens contrar. Pe de-o parte, există forțele “pro-schimbare”, cum ar fi presiunea competiției, noua tehnologie, inovația și creativitatea din interiorul organizației, noile legi din domeniul economic, al protecției mediului sau al legislației privind munca și drepturile indivizilor în acest context, etc. Contra-balansând aceste forțe există ceea ce Lewin numește “forțe de rezistență”, ce includ obiceiurile, tradiția organizației, tratatele încheiate în trecut cu sindicatele, cultura și climatul organizațional, etc.

Cele două seturi de forțe sunt de intensitate egală și se anulează reciproc, astfel încât sistemul organizațional este menținut într-o stare de echilibru stabil. Consecința logica a acestui model este că, dacă vrem să introducem o schimbare, trebuie să destabilizăm balanța acestor forțe, să întărim, să sporim forțele “pro-schimbare” pentru a copleși “forțele de rezistență”. Odată acest lucru realizat, se atinge o nouă poziție de echilibru, care include situația, elementele pe care am vrut să le introducem in organizație prin intermediul schimbării ce a avut loc. Este, deci, vorba despre o rupere temporară a echilibrului de forțe, de o presiune ce încetează în momentul în care starea dorită a devenit parte a realității organizaționale.

Aceasta teorie, pliata pe modelul de schimbare al aceluiasi autor, propune deci in faza a doua – schimbarea propriu zisa, echilibrarea celor doua campuri de forte.

Principala calitate a modelului lui K. Lewin este că oferă un mod facil de înțelegere a jocului de forțe în cazul introducerii unei schimbări planificate într-o organizație.

O precizare ar fi necesară: dacă teoriile clasice și moderne au fost preocupate mai ales de problema modului în care rezistența la schimbare poate fi depășită (acest fenomen fiind considerat a priori negativ), concepțiile teoretice moderne pornesc de la un alt principiu axiomatic, încercând să explice și să înțeleagă apariția rezistenței la schimbare, fiind deci mai interesate de cauzele sale decât de modul in care poate fi depășită. Bineînțeles, scopul ultim rămâne tot pragmatic – implementarea schimbării în condițiile unei rezistențe minime- însă accentul cade pe evitarea apariției acestui fenomen prin cunoașterea mecanismelor sale interne și nu pe înfrângerea unei rezistențe deja manifeste.

Încercarea de a structura cauzele rezistenței la schimbare ne readuce la ceea ce am spus mai devreme: acest fenomen este cauzat de diferite elemente de construcție ale celor trei niveluri (individual, grupal și organizațional) care alcătuiesc spațiul de existență al unei organizații. Dar rezistența la schimbare nu depinde doar de modul în care sunt structurate îi funcționează subiectele schimbării; depinde și de schimbarea în sine.

In concluzie, se poate afirma că rezistența la schimbare nu este un fenomen esențialmente negativ, cum presupune literatura de inspirație managerială, și este influențată de un complex de factori care pot fi structurați în doua mari categorii: așa numitele “cauze” le rezistenței la schimbare (factorii ce determina nivelurile individuale, de grup și organizaționale) și forma sau natura schimbării care o generează.

3.4. Evaluarea impactului implementarii schimbarii

Cunoașterea influențelor pe care schimbarea le-a avut asupra eficienței organizatiei este un aspect important pentru continuarea implementări schimbării.

Managerii care declanșează un astfel de proces complex cunosc foarte bine faptul că schimbarea poate presupune un interval de timp după care rezultatele încep să apară. Ei de asemenea știu că pe parcursul implementării apar și alte probleme care nu au fost anticipate, care trebuie rezolvate în timp util, altfel derularea procesului în sine este pusă sub semnul întrebării.

Totuși, echipa de specialiști care se ocupă de implementarea schimbării poate întocmi evaluări parțiale, periodice pentru a se întări convingerea angajaților că modul de acțiune aste unul bun, dar si că procesul implementării este complex și de durată.

Nu in ultimul rand, evaluarile partiale trebuie sa cuantifice si rezultatele, performanta generata de implementarea schimbarii propuse.

Bibliografie selectiva

Gh.Postelnicu, C.Postelnicu, Globalizarea economiei, Editura Economica, Bucuresti, 2000

Monica Iuliana Condruz-Bacescu, teza de doctorat, Globalizarea economica in confruntarile de idei contemporane; Bucuresti, 2006

Bari Ioan, Globalizarea si probleme globale, Editura Economica, Bucuresti, 2001

Carta Albă a IMM-urilor din România, editia a x-a; București, 2012

Institul National de Statistica, Anuarul statistic al Romaniei 2012, Bucuresti, 2012

Revista Business Magazin; Bucuresti, ianuarie 2012

Androniceanu, Armenia, Managementul schimbărilor, 1998, Editura All, București

Lewin, K.: Field Theory in Social Science, New York, Harper & Row, 1997

Porras, Jerry; Robertson, Peter – Organizational Development: Theory, Practice and Research în Handbook of Industrial and Organizational Psychology, vol. 3, 1991, Davies-Black Publishing

French, Wendell și Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development, 1999, Pranctice Hall, New Jersey, p. 82.

Cummings, G. Thomas și Huse, F. Edgar – Organization Development and Change, 1985, West Publishing Company, Minnesota

Archer, Margaret – Being Human: The Problem of Agency, 2000, Cambridge University Press

Lippit, Watson și Westley – Dynamics of Planned Change, 1958, New York: Harcourt and Brace

Certo, S., Managementul modern, București, Editura Teora, 2002

Eugen Burduș, Căprărescu, Managementul schimbării organizaționale, București, Editura Economică, 2002

https://osha.europa.eu/fop/romania/ro/topics/schimbari-in-lumea muncii/globalizare.-efecte-sociale-ale-crizei-mondiale-in-romania

http://www.bnro.ro/Investitiile-straine-directe-(ISD)-in-Romania-3174.aspx

Bibliografie selectiva

Gh.Postelnicu, C.Postelnicu, Globalizarea economiei, Editura Economica, Bucuresti, 2000

Monica Iuliana Condruz-Bacescu, teza de doctorat, Globalizarea economica in confruntarile de idei contemporane; Bucuresti, 2006

Bari Ioan, Globalizarea si probleme globale, Editura Economica, Bucuresti, 2001

Carta Albă a IMM-urilor din România, editia a x-a; București, 2012

Institul National de Statistica, Anuarul statistic al Romaniei 2012, Bucuresti, 2012

Revista Business Magazin; Bucuresti, ianuarie 2012

Androniceanu, Armenia, Managementul schimbărilor, 1998, Editura All, București

Lewin, K.: Field Theory in Social Science, New York, Harper & Row, 1997

Porras, Jerry; Robertson, Peter – Organizational Development: Theory, Practice and Research în Handbook of Industrial and Organizational Psychology, vol. 3, 1991, Davies-Black Publishing

French, Wendell și Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development, 1999, Pranctice Hall, New Jersey, p. 82.

Cummings, G. Thomas și Huse, F. Edgar – Organization Development and Change, 1985, West Publishing Company, Minnesota

Archer, Margaret – Being Human: The Problem of Agency, 2000, Cambridge University Press

Lippit, Watson și Westley – Dynamics of Planned Change, 1958, New York: Harcourt and Brace

Certo, S., Managementul modern, București, Editura Teora, 2002

Eugen Burduș, Căprărescu, Managementul schimbării organizaționale, București, Editura Economică, 2002

https://osha.europa.eu/fop/romania/ro/topics/schimbari-in-lumea muncii/globalizare.-efecte-sociale-ale-crizei-mondiale-in-romania

http://www.bnro.ro/Investitiile-straine-directe-(ISD)-in-Romania-3174.aspx