Tehnici de Eficientizare a Activitatii Resurselor Umane In Domeniul Merchandisingului

=== 78e00d2c7736feedd68e8c7ebb29f46f142a30f2_404601_1 ===

CUPRINS

CAPITOLUL I MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Aspecte generale ce se referă la resursele umane

1.2 Managementul resurselor umane în România și pe plan internațional

CAPITOLUL II MERCHANDISINGUL

2.1 Comportamentul consumatorilor

2.2Noțiunea de marchendising

2.3 Merchandiserul

CAPITOLUL III STUDIU DE CAZ

3.1 Obiectivele și ipotezele cercetării

3.2 Rezultatele cercetării

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

ANEXE

CAPITOLUL I MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1.1 Aspecte generale ce se referă la resursele umane

Managementul a fost definit în multe feluri de exemplu definiția dată în Dicționarul Larousse care lămurește problema în cauză, ˝știința tehnicilor de conducere și gestiune a întreprinderii˝ ( Petit Larousse, 1973,p260).

Această definiție deși foarte concisă, surprinde problemele esențiale sociate managementului.

O.Nicolescu, care a studiat numeroase aspecte ale acestei științe, a dat o definiție a managementului conform căreia˝ managementul firmei rezidă în studierea proceselor și relațiilor de management din cadrul lor , în vederea descoperirii legităților și principiilor ce le guvernează, a conceperii de noi sisteme,metode, tehnici și modalități de conducere, de natură să asigure ridicarea eficienței˝(Nicolescu,1992,pag7)

P.Drucker, care este unul dintre cei mai cunoscuți specialiști din domeniul managementului din zilele noastre, definește sarcinile fundamentale pe care trebuie să le îndeplinească conducerea unei organizații conform cerințelor și evoluțiilor actuale ale managementului :

1.stabilirea misiunii pe care o are organizația respectivă, deci a ceea ce își propune să realizeze

2.asigurarea unei funcționări productive a acesteia, care să o ajute să își îndeplinească misiunea și obiectivele

3. o reglementare justă a responsabilităților și a implicațiilor sociale care sunt asociate organizației, deoarece organizarea este esențială pentru ca firma să evolueze, iar responsabilitatea socială a devenit o cerință pe care din ce în ce mai multe companii se străduiesc să o respecte.

Potrivit părerii acestui specialist, managementul are rolul de a dirija sisteme, care există într-un mediu dinamic, aflat în plină evoluție, obiectivul principal fiind funcționarea eficientă a acestora, acest obiectiv fiind acela pe care și-l propune conducerea oricărei firme, realizarea lui fiind însă destul de dificilă .

Locul pe care îl ocupă resursele umane într-o firmă este determinat în primul rând de preocuparea managementului pentru gestionarea eficientă a acestui tip de resursă, care este singura dotată cu creativitate dintre toate categoriile de resurse pe care le poate utiliza o firmă și care poate fi stimulată pentru a atinge noi performanțe.

De aceea, pentru managerii care înțeleg imperativele conducerii moderne, resursa umană este în sine o valoare, care poate căpăta valențe noi pe măsura trecerii timpului, prin perfecționarea continuă a activității .

Toți specialiștii în domeniul managementului susțin că pentru ca o firmă să funcționeze are nevoie de patru categorii de resurse care trebuie să fie utilizate cu eficiență maximă, aceste tipuri de resurse fiind menționate în toate cărțile de specialitate .

Putem spune că funcționarea în bune condiții a unei companii este condiționată de existența simultană a celor patru categorii de resurse, care sunt următoarele: resurse materiale (ce se referă la materiile prime și materialele ce sunt utilizate pentru ca procesul de producție să fie continuu,mașini și utilaje necesare prelucrării materiilor prime ), resurse informaționale care sunt rodul muncii angajaților companiei și care sunt legate de know- how.ul acumulat de firmă de-a lungul timpului , resurse financiare ce se referă la banii pe care întreprinderea îi are la dispoziție pentru a-și putea implementa planurile și resursele umane aflate la dispoziția conducerii firmei .

Aceste patru tipuri de resurse esențiale alcătuiesc împreună un sistem complex, între ele existând multiple legături, resursele umane fiind acelea care realizează managementul tuturor celorlalte categorii de resurse evidențiate mai sus, existența organizației sau dezvoltarea acesteia fiind condiționată de modul în care toate funcțiile firmei conlucrează în mod armonios pentru a se atinge obiectivele principale ale acesteia

Progresul societății conduce la o importanță din ce în ce mai mare care trebuie să fie acordată managementului resurselor umane, care a devenit una din principalele pârghii prin care conducătorii pot determina progresul organizației.

Schimbarea rapidă a tehnologiilor și scurtarea ciclului de viață ale produselor impun oamenilor diverse abilități care le sunt necesare pentru a-și putea îndeplini sarcinile, fiind preferați angajații care au capacitatea de a se adapta rapid tuturor acestor modificări, care sunt o necesitate pentru mărirea performanței firmei.

Pe plan mondial există destul de puține companii care reușesc să valorifice cu maximă eficiență potențialul pe care îl au resursele lor umane, existând numeroase motive pentru care unele abilități ale angajaților nu sunt descoperite și utilizate, în unele cazuri aceste abilități fiind folosite insuficient, cauza principală fiind faptul ca managerii nu cunosc suficient capacitatea angajaților firmei.

Pentru a valorifica eficient resursele umane, șefii ierarhici care cunosc cel mai bine capacitatea subordonaților ar trebui să ajute conducerea superioară cu informații referitoare la abilitățile fiecărui angajat, în consecință ar trebui să le acorde subordonaților mai multă atenție și mai mult sprijin în formarea și dezvoltarea profesională.

Se poate spune că în general, angajații vor munci pentru atingerea obiectivelor organizației, dacă și satisfacția personală este destul de mare, însă unele organizații nu depun tot efortul pentru a folosi în mod eficient și rațional resursele umane pe care le au la dispoziție.(Zorlețan,1999,pag107).

Cu privire la acest aspect fundamental pentru importanța de care încep să se bucure resursele umane, în cadrul celor mai multe organizații, Nasbitt afirma că ” în noua societate informațională, capitalul uman a înlocuit capitalul financiar, ca resursă strategică” ( Manolescu, 2003,pag 5).

Milkovich și Boudreau scriu în prefața lucrării lor “Human Resource Management” despre faptul că ” noua concepție referitoare la resursele umane influențează din ce în ce mai mult gândirea managerilor care” regândesc modul în care își conduc angajații. Au descoperit că succesul lor propriu, ca și succesul organizației lor depinde de decizia lor în ceea ce privește angajații”(Milkovich, Boudreau,1991,pag3).

Dintre numeroasele definiții cu privire la resursele umane menționez două care mi se par mai relevante, deoarece surprind aspecte esențiale caracteristice acestui tip de resurse .

„Resursele umane adecvate sunt persoanele dintr-o organizație care își aduc o importantă contribuție la îndeplinirea obiectivelor sistemului de management.”( Certo,2001,pag.337).

Un alt autor, de data aceasta român, considera că “„Resursele umane au caracteristici speciale care determină nemijlocit gradul de folosire și valorificare eficientă a celorlalte resurse”(Rotaru, 1998,pag2).

În ceea ce privește o definire care se poate da managementului resurselor umane autorii români Lefter și Manolescu menționează că acesta include totalitatea activităților privitoare la “asigurarea utilizării optime a resurselor umane, un concept de largă cuprindere care se referă la filosofia, politicile, procedurile și practicile cu ajutorul cărora sunt conduși angajații”( Lefter, Manolescu, 1999,pag.16)

O altă definiție semnificativă aparține autorilor Huczinski și Buchanan care consideră faptul că managementul resurselor umane este o” perspectivă managerială”, ce are atât dimensiuni “teoretice”cât și “prescriptive”, constituindu-se într-un argument al nevoii” de a stabili o serie de politici integrate de personal” în concordanță cu strategia organizației, asigurând în acest mod calitatea “procesului muncii, angajamente mari și performanțe din partea salariaților”, o eficiență a organizației în ansamblu precum și avantaje competitive pentru întreprinderea respectivă. ( Huczinski,Buchanan,2001,pag 674)

Un diagnostic care este aplicat într-o anumită situație resurselor umane cuprinde patru faze de bază stabilite de specialiștii în domeniu :

-analiza resurselor umane

-selectarea obiectivelor

-alegerea unei căi de acțiune privind alternativele de atingere a rezultatelor

-evaluarea rezultatelor.

Activitățile componente ale managementului resurselor umane sunt:( http://www.islavici.ro/cursuriold/Managementul_Resurselor_Umane%20-%20curs.pdf)

-planificarea resurselor umane (evaluarea personalului actual de care dispune organizația în cauză , previzionarea necesarului de personal pentru viitor, planurile în privința măririi sau scăderii personalului firmei)

-recrutarea ce se referă la (căutarea unor candidați care au aptitudinile necesare de a ocupa diverse posturi devenite vacante din diverse motive)

-selecția ce presupune testarea și intervievarea candidaților pentru a găsi candidatul ce se potrivește cel mai bine cerințelor postului liber din organizație

-orientarea profesională( ajutarea noilor salariați să se obișnuiască cu mediul de lucru, cu colegii de muncă, învățarea regulilor care trebuie respectate în firmă, proces care este esențial pentru integrarea salariatului în organizație)

-instruirea și dezvoltarea presupune conceperea unor programe ce vor ajuta angajații să învețe ce trebuie să facă la locul lor de muncă și să își îmbunătățească aptitudinile și care este un proces absolut necesar în ziua de astăzi

-evaluarea performanțelor necesită determinarea unor criterii clare în raport cu care sunt apreciate performanțele, realizarea evaluării, discutarea rezultatelor cu angajații și stabilirea modalităților de motivare și recompensare a acestora

-recompensarea se referă la beneficiile asociate ocupării unui anumit post într-o firmă aceasta având o legătură foarte strânsă cu motivarea salariaților

-urmărirea carierei salariaților presupune culegerea unor informaii cu privire la promovarea, transferul, demisia sau concedierea salariaților, aceste date putând fi esențiale pentru a crea un traseu profesional potrivit pentru persoana respectivă.

Specialiștii în domeniu consideră că managementul resurselor umane este caracterizat de patru funcții principale, acestea fiind următoarele : asigurarea, dezvoltarea , motivarea și păstrarea resurselor umane pentru ca organizația să desfășoare o activitate eficientă.

Fig.nr.1 Funcțiile Managementului resurselor umane , sursa: http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap12.htm, Viorel Cornescu, Ed.Universității 2004

Obiectivul fundamental pe care îl are managementul resurselor umane dintr-o firmă este mărirea performanței firmei, cu referire la eficiența cu care organizația își utilizează resursele ( financiare, tehnice, informaționale și umane), resurse pe care conducerea organizației le are la dispoziție .( Hăhăianu,2000,Managementul resurselor umane ,pag 3).

În domeniul resurselor umane este posibil să urmezi mai multe tipuri de strategii pentru ca organizația respectivă să își poată atinge obiectivele, alegerea unui tip de strategie având asociate avantaje și deavantaje:

Tab.nr 1 Strategiile managementului resurselor umane , sursa :curs „Managementul resurselor umane”-C.Chașovschi, 2007,pag.44, după Buehner, R. – Personal Management, Verlag Moderne Industrie, Landsberg 1994, pag. 38

1.2 Managementul resurselor umane în România și pe plan internațional

Managementul resurselor umane este în continuă schimbare pe plan mondial și în pofida

tendinței de globalizare, care se manifestă în tot ceea ce ține de managementul afacerilor, în fiecare țară există trăsături specifice, care sunt specific mentalității poporului respectiv.

În zilele noastre vechile locuri de muncă unde conducătorii trasează doar sarcini

executanților cu privire la ceea ce au de făcut au dispărut, datorită condițiilor economice complexe ce caracterizează societatea contemporană.

Pentru firmele puternice sănătatea fizică și psihică a angajaților reprezintă una dintre cele

mai importante preocupări, deoarece conducătorii sunt conștienți că în acest mod favorizează

progresul firmei

În acest scop în statele dezvoltate din punct de vedere economic au fost create programe

pentru reducerea stressului, programe de consiliere ale salariaților plătite de firmă, care să îi ajute

pe aceștia să depășească problemele care pot interveni oricând în activitatea lor sau ciar pe plan personal.

Se muncește foarte mult în echipă și se împarte puterea de decizie în cadrul acesteia ca și

alte sarcini de management, deoarece concepția potrivit căreia decidentul trebuie să fie unic și să nu utilizeze ideile bune ale celorlați angajați a fost depășită de realități .

Angajații doresc să fie implicați în procesul de management iar organizațiile au așteptări

mari din acest punct de vedere, deoarece problemele cu care se confruntă organizațiile au devenit din ce în ce mai complexe.

A fost depășită concepția potrivit căreia departamentul de resurse umane este un centru

de costuri, deoarece prin activitatea sa poate influența câștigurile și profiturile, fiind considerat în

firmele care sunt în dezvoltare un centru de profit, ce poate contribui mult la eficientizarea activității organizațiilor .

În companiile din întreaga lume există numeroase exemple de actuali manageri de resurse

umane care nu aveau deloc experiență în acest domeniu atunci când au preluat funcția, dar care

au devenit în timp manageri de resurse umane excelenți, datorită preocupării lor pentru eficiența

activității.

Un alt deziderat este pentru organizații îmbunătățirea comunicării interne ce contribuie la

dezamorsarea multor conflicte între angajați sau între angajați și conducere ce apar din cauza

lipsei de transparență în relațiile din organizație, situație care este o rîmășiță a vechilor concepții cu privire la conducerea unei afaceri.

În firmele românești multinaționale se încearcă promovarea valorilor occidentale de către

conducerea firmelor, crearea unei culturi a organizației care să accepte nu doar la nivel declarativ

faptul că resursele umane sunt importante, pentru a fi în ton cu tendințele ce se manifestă pe plan internațional.

Este regretabil faptul că în majoritatea companiilor românești este foarte prezentă la

concepția potrivit căreia resursele umane existente în companie nu sunt esențiale, deoarece ele

pot fi foarte ușor înlocuite în cazul în care cer vehement unele drepturi de alți oameni care își

doresc cu disperare un loc de muncă și care acceptă și o ofertă mai puțin generoasă din partea

firmei pentru a avea un angajament stabil care să le permită să aibă un trai decent.

Aceasta este o realitate crudă în România și va mai trece multă vreme până când

conducătorii firmelor vor renunța la această concepție primitivă din punct de vedere al

managementului resurselor umane.ce este favorizată de realitățile sociale prezente în această

țară și care aduce de fapt prejudicii firmelor unde este aplicată.

Provocările din ziua de astăzi ale unui manager de resurse umane care dorește ca activitatea firmei unde lucrează să fie un succes sunt:

1.Păstrarea și recompensarea celor mai buni angajați ai respectivei firme, angajați ce contribuie la progresul companiei

2.Dezvoltarea unei noi generații de conducători ai firmei prin monitorizarea atentă a tinerilor care dovedesc aptitudini în această direcție

3.Crearea unei culturi organizatorice care să atragă cei mai buni angajați pe care firma îi poate găsi pe piață, care să poată împărtăși aceste valori caracteristice firmei.

În SUA firmele și-au bazat evoluția dinamică zeci de ani punând accent pe factorul tehnic care a fost predominant pentru dezvoltarea lor.(Nicolescu, 1993,pag 86)

Managementul japonez a influențat puternic în ultimii ani schimbările produse în

managementul resurselor umane din SUA, țară în care resursa umană a devenit din ce în ce mai

prețioasă pentru manageri existând o adevărată luptă între companii pentru atragerea celor mai buni angajați .

Principalele atribuții ale unui manager de resurse umane în aceste condiții au devenit: participarea concretă la elaborarea strategiei de ansamblu a firmei și găsirea unei strategii în domeniul resurselor umane perfect compatibilă cu precedent, aceste strategii fiind capabile să impulsioneze dezvoltarea respective firme.( Nicolescu, 1993, pag 86)

În acest scop el trebuie să întrunească următoarele caracteristici, ce îi asigură succesul 🙁 Nicolescu, 1993, pag86)

-să știe foarte bine operațiile legate de angajarea, repartizarea și dezvoltarea carierei

conducătorilor și a executanților, deoarece resursa umană este materialul pe care îl are la dispoziție

-să fie capabil să realizeze o planificare strategică pe care apoi să o monitorizeze cu atenție

-să aplice strategia în domeniul resurselor umane, corelând-o cu strategia generală a firmei

-să poată fi un consultant profesional în domeniul resurselor umane pentru cei care lucrează în

compartimentele de producție și care au nevoie de sfaturi profesionale pentru a rezolva divers probleeme apărute

Cultura specifică a companiilor nipone include angajarea pe viață a salariaților, adică unii

japonezi își desfășoară toată activitatea într-o singură organizație, de la terminarea studiilor și până la pensionare .

Personalul din firme este împărțit în trei categorii:permanent( elita companiei), semipermanent, și temporar.(Nicolescu, 1993,pag 69)

Se acordă prioritate generaliștilor, adică oamenilor care sunt dornici să învețe mereu ceva

nou, să execute orice tip de sarcini și să contribuie la binele companiei indifereent de ceea ce au de făcut .

Pentru conducătorii japonezi este foarte importantă integrarea noilor angajați, existând un

adevărat sistem de integrare ce este compus din mai multe elemente, prima dintre aceasta fiind

educația spirituală pe care ei o consideră esențială pentru adpatrea noilor angajați în

organizație( Nicolescu, 1993, pag 71).

-În companiile japoneze se practică atât o evaluare informală cât și formală, cea din urmă

fiind făcută de două ori pe an atunci când se acordă bonusuri, prime, criterii de evaluare esențiale

fiind experiența, personalitatea, capacitatea de a avea relații bune cu ceilalți angajați.( Nicolescu,

1993, pag 71).

Modalitatea de pregătire a salariaților utilizată cel mai des este rotația posturilor, fiind

mai rare cazuri în care se apelează la firme specializate în formarea profesională, aceasta fiind o caracteristică a firmelor nipone care nu este agreată de concepția existent la americani sau la europeni.

Există aspecte definitorii ce se referă la evoluția funcțiunii de resurse umane în Europa, în condițiile extinderii euromanagementului (Chivu, 2003, pag.25-28):

– a crescut importanța ce se acordă cunoașterii reglementărilor legislative, specialiștii în resurse

umane trebuind să fie bine pregătiți în acest domeniu, care face parte integrantă din ceea ce li se cere

– funcțiunea de resurse umane a firmei a câștigat în Europa o importanță din ce în ce mai mare,

managerii de resurse umane participând în mod activ la stabilirea strategiilor ce se vor aplica la

nivelul întregii organizații.

– în etapa actuală se manifestă o accentuare în ceea ce privește obiectivele pe care le are

funcțiunea de resurse umane la nivel european

-formarea și dezvoltarea pe care o au resursele umane, ca importanță este ( 32% în Germania, 23% în Franța și Marea Britanie)

-recrutarea, selecția și loializarea angajaților este esențială (16% în Germania și Marea Britanie, 5% în Franța).

-relațiile sociale(12%)

-o gestiune previzională, necesarul de personal fiind urmărit în mod permanent de conducătorii firmelor (8%)

-productivitatea, eficiența cu care sunt administrate resursele umane(7%)

-În ultimii ani profesia de “manager resurse umane”, a ajuns să fie exercitată și de economiști, ingineri, sociologi nemaifiind domeniul predominant al juriștilor, așa cum era în trecutul nu prea îndepărtat.

-O altă tendință este “personalizarea” managementului resurselor umane, domeniile de interes ale acestuia fiind bine definite

-Un alt aspect vizează flexibilitatea resurselor umane care trebuie să se adapteze rapid la actualul context și să devină foarte mobile pentru a avea o evoluție ascendentă a carierei

-Organizațiile care înregistrează performanțe deosebite sunt capabile să își mobilizeze rapid resursele umane, firmele est europene având nevoie de o reînnoire a practicilor în acest domeniu deoarece experiența lor din comunism nu mai este relevantă în ziua de astăzi.

-Aplicarea unor politici coerente în domeniul resurselor umane în toată Europa, prin apariția funcțiunii europene a resurselor umane.

-Nu în ultimul rând de mare importanță este dezvoltarea informatizării, deoarece bazele de date trebuie să ofere la timp informații pertinente, pentru a oferi oportunitatea ca toate activitățile de resurse umane să se dezvolte și să existe legături între diverse firme pentru a putea schimba informații în interes reciproc.

Țările din nordul Europei au caracteristic au un sistem de management care are ca valori centrale creșterea calității vieții angajaților și bunăstarea acestora, diferențele de statut între oameni fiind destul de mici, și mai puțin orientarea către obținerea performanței în muncă, care a devenit o constantă a activității acestora .

Performanțele atinse în muncă sunt un criteriu important în menținerea locurilor de muncă ale angajaților pentru statele de origine anglo-saxonă, unde managementul american are mult mai multă influență decât în statele de origine latină.

În ceea ce privește statele din sudul Europei, aici se manifestă tendința ca statul să intervină în toate procesele, să creeze o legislație care în general protejează forța de muncă, respectarea ierarhiei fiind de o mare importanță în cadrul firmelor din aceste țări, iar conflictele mult mai puternice atunci când apar, deoarece puterea unor sindicate este foarte mare.

Companiile din statele europene au politici diferite în privința resurselor pe care le folosesc pentru activitatea de perfecționare și dezvoltare a resurselor umane, această activitate fiind foarte importantă pentru state ca Suedia sau Franța, unde firmele investesc foarte mult în formarea profesională a angajaților.

Companiile din Marea Britanie sau Germania manifestă un interes mult mai scăzut față de această activitate, pe care o consideră mai puțin importantă decât alte activități din domeniul resurselor umane.

Pentru statele nordice există tendința ca salariații să aibă contracte part-time, pe când în țările din sudul Europei predomină contractele de muncă pe perioade determinate,în ambele cazuri fiind consemnată o mare flexibilitate a forței de muncă.

România este o țară europeană, de aceea odată cu intrarea în Uniunea Europeană și firmele românești au început să adere la ideile euromanagementului, care începe să se cristalizeze în statele europene.

În România managementul resurselor umane din companii este influențat încă destul de mult de concepțiile încetățenite până în anul 1989, deși acum în facultăți există numeroși specialiști în domeniul managementului resurselor umane care le prezintă studenților toate avantajele și dezavantajele sistemelor de management utilizate în întreaga lume.

Recompensele oferite de companiile românești sunt în general destul de puțin satisfăcătoare pentru salariați, lucrurile stând mult mai bine în companiile care sunt filiale ale firmelor din vestul Europei, sau ale unor firme americane.

Se poate spune că acest gen de firme încearcă să implementeze sisteme corecte de recrutare, de selecție, de evaluare a performanțelor individuale și de recompensare a angajaților pe care îi au.

În România, în multe cazuri distanța ierarhică între angajați este destul de mare, fiind respectată poziția în ierarhie, uneori excesiv, deoarece unii manageri ajung să adopte un stil autocrat de conducere, în locul celui democratic, participativ utilizat în majoritatea companiilor europene deoarece a dat cele mai bune rezultate.

Concepția românească este aceea că salariații pe care o firmă îi angajează trebuie să fie deja formați atunci când încep lucrul, să aibă experiență anterioară pe un post similar pentru ca firma să investească cât se poate de puțin în formarea profesională a angajaților.

Există și companii ce au înțeles că progresul firmei nu se poate realiza fără angajați din ce în ce mai pregătiți și ca urmare aceste firma fac investiții importante pregătirea angajaților, care vor fi din ce în ce mai competenți

CAPITOLUL II MERCHANDISINGUL

2.1 Comportamentul consumatorilor

Comportamentul consumatorului este un factor ce trebuie avut în vedere de către toți producătorii și comercianții, deoarece influețează în mod decisiv procesul de cumpărare, de aceea toți specialiștii care își desfășoară activitatea în domeniul relațiilor cu clienții trebuie să-l cunoască pentru a putea să prevadă măcar în parte care poate fi reacția consumatorului într-o anumită situație și să știe cum ar putea acționa pentru îmbunătățirea situației.

Domeniul comportamentului consumatorului este foarte mare și a fost obiectul unor studii de mari dimensiuni, caracteristica esențială a acestui comportament fiind faptul că ele se modiifică în timp, nu este liniar . Este vorba despre studiul proceselor implicate atunci când indivizii sau grupurile selectate cumpără folosesc ori dispun de produse ,servicii , idei sau experiențe pentru a-și satisface necesitățile și dorințele. (Solomon, M.R., Barnossy G,2006,pag6)

După cum precizează Cătoiu și Teodorescu, specialiști recunoscuți în domeniu ” comportamentul consumatorului poate fi definit, ca abordare de ansamblu, ca reprezentând totalitatea actelor decizionale realizate la nivel individual sau de grup legate de obținerea și utilizarea de bunuri și servicii în vederea satisfacerii nevoilor actuale și viitoare incluzând procesele decizionale care preced și determină aceste acte”(Cătoiu, 2004,pag14-15)

De când oamenii joacă diferite roluri , ei își pot modifica deciziile de cumpărare în acord cu “ jucătorul” particular pe care îl interpretează în acel moment.Criteriile pe care le folosesc pentru a evalua produsele și serviciile într-un rol pot fi foarte diferite de acelea pe care le folosesc în alt rol. ( Solomon, M.R., Barnossy G,2006,pag6)

Există unele idei principale despre ceea ce definește comportamentul consumatorului care trebuie scoase în evidență:

-comportamentul consumatorului nu este liniar, ci este reprezentat de o totalitate de manifestări, poziții,motive, decizii, pe care acesta le are atunci vrea să facă o achiziție

-dezvoltarea personalității individului este oglindită în comportamentul său de preferințele pe care le are, credințe, de gândirea sa,de valorile pe care le împărtășește, de poziția pe care o ocupă în cadrul societății, dar și de situația sa materială . Toate acestea combinate vor influența

în mod hotărâtor deciziile pe care o anumită persoană le ia în legătură cu achiziția diverselor produse

-comportamentul consumatorului are un caracter dinamic, de aceea este necesar ca producătorii să urmărească permanent reacțiile avute de consumatori pentru a avea o percepție corectă asupra realității și a vedea la timp schimbările apărute în comportamentul acestora, schimbări ce pot influența tipul și cantitatea produselor vândute și deci vor determina în final organizațiile care vor avea success..

   -comportamentul consumatorilor dă naștere la interacțiuni și de aceea este important de știut “ ce cred consumatorii (percepție), ce simt (impresie) și ce fac (conduită), care sunt lucrurile și locurile care influențează“(Blythe, 1998,pag11)

-comportamentul consumatorului include acțiuni care pot fi simultane sau succesive pentru a selecta o alegere sau alta, deci pentru a lua o decizie (Mâlcomete, 1994, pag67)

–   comportamentul consumatorilor este legat de schimburi între oameni și de aceea “ în cazul relației dintre consumator care dimensionează cererea și producător, care dimensionează oferta pe piață, cunoașterea reciprocă este esențială atât în procesul de cumpărare, cât și în cel al producției de bunuri și servicii “(Mihuț, 1996,pag 14)

Foarte importantă în achiziționarea unui bun este motivația , definită de Schiffmann L.G și Kanuk L.L ca fiind o forța interioară care impulsionează persoanele în scopul lor de atingere a scopurilor pe care și le propun, obiective ce se modifică odată cu satisfacerea unei necesități.

După apariția motivației, modul în cere va trece la acțiune consumatorul este dependent de modalitatea în care înțelege informațiile legate de produsul respectiv, deci de educația pe care consumatorul o are și care îi determină alegerea pe care o face .

Comportamentul este influențat de diverși factori, mai mulți cercetători aducându-și contribuția la studiul motivelor pentru care un anumit om ia o decizie de cumpărare.Vom prezenta mai jos schematic principalii factori de care depinde cumpărarea unui produs

–

Fig.2,Factori de care depinde comportamentul pe care îl are un consumator Sursa: http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/sica/5.htm

Etapele esențiale ale luării unei decizii de cumpărare pot descrise de schema următoare:

Fig 3 Schema procesului de adoptare a deciziei de cumpărare  Sursa: http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/sica/5.htm

2.2Noțiunea de marchendising

În dicționarul „Petit Robert” din anul 1979, conceptul de merchandising era definit ca” studiul problemelor de creație, ameliorare, prezentare și distribuire a mărfurilor în funcție de evoluția nevoilor”.

Această activitate începe din momentul în care se intră într-un magazin și se finalizează cu achiziția mărfii de consumatori.

Merchandisingul presupune dotarea spațiului destinat vânzării cu produsele potrivite, la locul potrivit, la momentul potrivit, la prețul corect, iar informația furnizată clientului să fie cea potrivită( regula celor cinci R)

„R” provine de la cuvântul „right” din engleză, care înseamnă potrivit, această regulă fiind regulă fiind dată de Asociația Națională de Marketing din SUA.

Merchandisingul reprezintă un ansamblu de tehnici spre a pune produsele la dispoziția consumatorului, obținând o rentabilitate la investiția făcută in magazine (https://www.scribd.com/presentation/98105643/Merchandising)

Fig 4 Puncte de referință ale merchandisingului https://www.scribd.com/presentation/98105643/Merchandising

Marketingul unei firme este legat de activitatea de merchandising deoarece magazinul este punctul final unde produsele firmei se pot vinde sau nu.

Rolul merchandisingului este în principal de a găsi soluții care să conducă la rezolvarea unor probleme cu care este confruntat produsul, dintre care putem enumera: selectarea unui loc unde produsul va fi așezat pentru a fi vândut, mărimea pe care o are suprafața de vânzare ce îi este dată, cantitatea de produs care va fi adusă la vânzare, modul în care vor fi aranjate produsele.(Lazoc, 2007,pag

Motivele pentru care a fost necesară apariția merchandisingului sunt: ( https://www.scribd.com/presentation/98105643/Merchandising)

-cerințele în continuă diversificare ale consumatorilor ce doresc să șite totul despre produsul pe care îl vor achiziționa

-evoluția pe care a cunoscut-o consumatorul din punctul de vedere al mentalității, educației

-mărirea continuă a diversității mărfurilor ce se concretizează într-o libertate de a alege mai mare a consumatorilor

-având în vedere că merchandisingul este în principal „ o cunoaștere perfectă a punctului de vânzare „ este necesar ca specialiștii în domaniu să aplice realizarea principiului celor 3M

-Modern Merchansising Method , adică metode moderne de vânzare:

-Move More Merchandise- a rula mai multă marfă

-Make More Money- a face mai mulți bani

Pentru a îndeplini aceste deziderate este necesar să:

-se studieze obiectul supus vânzării(produsul)

-să se vadă locul unde va avea loc vânzarea(mediul creat prin organizarea magazinului)

-să se studieze modul în care ar putea fi realizată vânzarea, concretizat în metode și tehnici de vânzare.

Merchandisingul poate fi clasificat în următoarele moduri:

-merchandisingul de organizare ce cuprinde toate activitățile ce dau posibilitate consumatorului să găsească produsul la raft

-merchandisingul de gestiune( de prezentare) cuprinde tot ceea ce permite optimizarea gamei și a spațiului linear ocupat

-merchandisingul vizual este cel mai la modă tip de merchandising în perioada actuală indiferent că este vorba despre suprafețe mari specializate sau despre noile concepte de GSA(General Sales Agent)

-merchandisingul de seducție și de animație , care este bazat pe design, imaginar, informare la locul vânzării și promovare la locul vânzării

-merchandisingul în filme care este o tehnică ce presupune ca imaginea unui produs să fie folosită pentru a vinde alt produs.

Pașii care trebuie urmați în demersul de merchandising , ce se referă la succesiunea activităților necesare pentru a obține soluția optimă, care prin aplicare va conduce la rezultate semnificative, sunt:( https://www.scribd.com/presentation/98105643/Merchandising)

1.Alcătuirea unei baze de date( punerea împreună a tuturor informațiilor pentru a întreprinde o acțiune de merchandising )

2.Conceperea punctului în care se va realize vânzarea

-stabilirea fluxului de clienți

-optimizarea coeficientului de ocupare a solului

-definirea categoriilor de produse

-organizarea și poziționarea rafturilor funcție de factorii enumerați precedent

3. Gestionarea raioanelor

-repartizarea rafturilor pe raioane

-stabilirea variabilelor de performanță ale raioanelor, familiilor de produse

-determinarea tendințelor de consum

-stabilirea structurii sortimentelor

4.Gestionarea categoriei se referă la toată problematica sortimentelor

5.Aranjarea produselor se referă la toate mijloacele tehnice și informative care sunt necesare pentru reușita acțiunii

6.Urmărirea continuă a rezultatelor

Pentru reușita acțiunii se pot folosi următoarele materiale promoționale :

-pliante care prezintă produsele

-etichete

-postere pe care este inscripționată denumirea firmei.

-suporturi de carton

-unități de display

-coșuri de colectare

-aparatură electronică

a) sisteme de iluminare

b) proiecții pe pereții magazinului

c)sisteme display de iluminat cu fibră optică

d)oglinzi magice

e) sisteme interactive la punctual de vânzare

-sampling în cadrul magazinului

S-au făcut studii care au arătat faptul că merchandisingul poate influența foarte mult decizia de cumpărare.

Datele CBA Merchandising Expert spun că 30% din cumpărătorii potențiali sunt perduți deoarece au dificultăți în găsirea produsului, din cauză că lipsește de la raft , sau nu are o vizibilitatea bună, iar 60% dintre consumatori vor lua în final decizia de achiziția a unui produs în funcție de modul în care acesta este prezentat și de găsirea produsului pe raft, deoarece un produs care nu este găsit în magazin, sigur nu va fi cumpărat ( http://www.zf.ro/companii/care-este-profilul-unui-om-care-se-joaca-cu-mintea-consumatorului-30-de-ani-200-de-euro-salariu-mereu-in-supermarketuri-nume-merchandiser-7773596)

Unul dintre românii care lucrează în acest domeniu spunea "Plecând de la obiceiurile unui consumator se creează traficul în magazine. Astfel, produsele de primă necesitate sunt așezate în marile magazine în spate, la capăt, astfel încât pentru a ajunge la ele trebuie să treci pe lângă toate rafturile “

2.3 Merchandiserul

Persoanele care ocupă aceste posturi au un rol esențial în activitatea comercială, iar cei ce sunt încaderați ca merchandiseri trebuie să ia decizii cu privire la categoriile de produse care vor fi prezente pe rafturi și modul în care aceste produse vor fi aranjate.

În general firmele producătoare sunt acele care se ocupă de angajarea unor merchandiseri deoarece acestea vor să fie siguri că mărfurile pe care le fabrică vor beneficia de locuri bune pe rafturile magazinelor .

În acest scop este necesar să existe o colaborare foarte bună a merchandiserului cu șefii de raioane sau cu directorii magazinelor, deoarece în acest mod se poate decide cel mai bine cum trebuie să se aranjeze produsele pentru ca acestea să se afle în atenția consumatorilor. (http://www.9am.ro/stiri-revista-presei/2006-06-02/job-profile-merchandiser-expertul-la-raft.html#ixzz4DscN9buY )

Această categorie de personal este ușor de remarcat într-un magazine, deoarece în majoritatea cazurilor poartă tricouri pe care este reprezentat brandul firmei de care se ocupă.

În afară de aranjarea mărfii, pe care o aduce în unele cazuri din depozit, dacă nu mai este la raft, el trebuie să discute cu clienții prezentându-le avantajele respectivului produs față de cele ale concurenților.( http://metropotam.ro/La-zi/Jobul-saptamanii-Merchandiser-art7376223610/)

Condițiile economice existente în România au făcut ca mii de oameni să alege să lucreze în acest domeniu, deoarece reprezintă o alternativă de a câștiga un salariu în perioada actuală în care există o criză a locurilor de muncă.

Site-urile de joburi arată cel mai bine ce se pretinde de la un merchandiser ș ice plată este asociată acestei munci.

Un merchandiser trebuie portivit anunțurilor de recrutare să aranjeze marfa în magazine, să aibă în grijă semnalizarea acesteia potențialilor clienți, să încerce să îmbunătățească modul de aranjare, discutând ideile sale cu superiorii și să urmărească livrările de produse pe care le face firma.( http://www.zf.ro/companii/care-este-profilul-unui-om-care-se-joaca-cu-mintea-consumatorului-30-de-ani-200-de-euro-salariu-mereu-in-supermarketuri-nume-merchandiser-7773596)

Un merchandiser dedicat (ce se ocupă de un singur brand al unei companii), urmează la începutul activității un training și este monitorizat vreme de două-trei săptămâni de un superior sau de un coleg experimentat.

Mercandiserii pot fi împărțiți în dedicați și cei multibrand ce se ocupă de câteva branduri ale unor firme de dimensiuni mai mici.

La angajare fiecare merchandiser primește un ghid de mercantizare referitor la produsele companiei sau firmelor de care se ocupă, în acest ghid fiind cuprinse cerințele respective firme cu privire la expunerea mărfii.

Acest tip de angajați lucrează după o planogramă ce îi indică modul în care vor fi aranjate produsele pe raft, acest mod fiind stabilit ca urmare a unor cercetări de marketing ce identifică locul și modul în care trebuie așezate produsele pe raft. (http://www.zf.ro/companii/care-este-profilul-unui-om-care-se-joaca-cu-mintea-consumatorului-30-de-ani-200-de-euro-salariu-mereu-in-supermarketuri-nume-merchandiser-7773596)

În funcție de aceste criterii, firmele negociază cu magazinele poziția produselor pe raft, iar această planogramă( standard de mercantizare) suferă modiificări annual sau la doi ani, fiind știut faptul că vânzările sunt mai mari dacă mărfurile sunt găsite ușor.

Merchandiserii trec la anumite perioade pe parcursul unei zile printre rafturi și completează locurile unde s-a cumpărat marfa cu noi produse.

O altă sarcină a merchandiserului este să aibă întotdeauna marfă pe stoc care s-o înlocuiască pe cea vândută.

O atribuție foarte important este aceea de reglare a conturilor, deoarece angajatul trebuie să raporteze diferențeele care apar între stocul scriptic și cel faptic, deoarece este posibil să existe diferența din cauza diverselor operații suportate de marfă.( (http://www.zf.ro/companii/care-este-profilul-unui-om-care-se-joaca-cu-mintea-consumatorului-30-de-ani-200-de-euro-salariu-mereu-in-supermarketuri-nume-merchandiser-7773596)

În cazul merchandiserului angajat la o firmă intermediară, acesta se ocupă și de întocmirea de rapoarte specifice de merchandising, iar unii dintre ei chiar influențează comenzile către furnizori, toate aceste acțiuni având ca scop creșterea vânzării pentru brandul sau brandurile de care răspunde. (http://www.romanialibera.ro/economie/finante-personale/jobul-saptamanii–merchandiser-192583)

„Merchandiserului i se cere să păstreze o atitudine profesională ireproșabilă și să ofere informații concrete, atât în relația cu consumatorul, cât și în raport cu colegii sau clienții. Pentru a face față cu succes sunt foarte importante abilitățile de comunicare, prezența plăcută și limbajul, seriozitatea, responsabilitatea față de activitatea profesională și foarte mult dinamism" afirmă directorul de marketing al unul lanț de magazine .( http://www.romanialibera.ro/economie/finante-personale/jobul-saptamanii–merchandiser-192583

Plata pe care o primește un merchandiser este stabilită conform cu volumul de marfă gestionată și cu volumul de muncă din magazinul respectiv.

Angajatul mai primește bonusuri din partea companiei care l-a angajat dar și din partea companiei unde își desfășoară activitatea în mod efectiv.

CAPITOLUL III STUDIU DE CAZ

3.1 Obiectivele și ipotezele cercetării

Metode des utilizate în cercetările sociologice sunt metoda interviului și metoda chestionarului, ale căror rezultate sunt considerate a fi concludente.

Tehnica chestionarului presupune faptul că răspunsurile care se primesc sunt în formă scrisă, pe când răspunsurile la interviu sunt în formă verbală, putând fi consemnate pe hârtie de către cei care realizează interviul.

După cum spune Septimiu Chelcea în cursul „Tehnici de cercetare sociologică”, interviul și-a demonstrat utilitatea în toate științele sociale, cât și în cele socio-umane .

Conform lui Denzin, interviul poate fi definit ca o conversație față în față, în cadrul căreia o persoană va obține informații de la o altă persoană.

Nu orice convorbire din viața cotidiană este un interviu, deși sunt cercetători care pentru care convorbirea este sinonimă cu interviul.

În acest proces al comunicării există un receptor( cel care realizează interviul), un emițător ( cel căruia i se ia interviul) și informația care este transmisă de la emițător spre receptor.

„Chestionarul de cercetare reprezintă o tehnică, și corespunzător un instrument de investigare constând într-un ansamblu de întrebări scrise, și eventual, imagini grafice, ordonate logic și psihologic, care, prin administrarea de către operatorii de anchetă sau prin autoadministrare, determină din partea persoanelor anchetate răspunsuri ce urmează a fi înregistrate în scris.”(Chelcea,2001,pag177)

Chestionarele se pot clasifica după conținut, formă și mod de aplicare (Chelcea,2001,pag177)

După conținutul informațiilor, există:

-chestionare de date factuale, ce se referă la fapte obiective, care se pot observa direct și care se pot verifica și de alte persoane

-chestionarele de opinie ce reflectă atitudinile, motivația și interesele individului care a completat acest tip de chestionar.

După formă chestionarele se clasifică în:

-chestionare cu întrebări deschise lasă respondenților o mare libertate în ceea ce privește distribuția răspunsurilor, din acest motiv repartiția răspunsurilor poate fi mai greu analizată, însă permit culegerea unor date diverse, deoarece persoanele care răspund la întrebări nu au nici o constrângere

-chestionare cu întrebări închise nu dau libertate respondentului, ci trebuie să se încadreze într-una din categoriile fixate de cel care a conceput chestionarul

Întrebările închise favorizează întocmirea unor statistici referitoare la răspunsuri, pot servi ca un “filtru” pentru întrebările care vor urma, dau senzația de siguranță a respondentului, de aceea sunt preferate în foarte multe ocazii.

În cazul completării unui chestionar de către oameni care au diferite nivele de educație, cel mai important lucru este să formulezi întrebările în asemenea manieră încât ceea ce este primordial, cercetarea să își atingă scopul și totodată pentru ca rezultatele să fie relevante, trebuie ca întrebările să fie pe înțelesul oamenilor care au cel mai scăzut nivel de educație

Metodologia utilizată presupune analiza cantitativă a datelor colectate cu ajutorul chestionarului elaborat, iar metoda de strângere a informațiilor a fost administrarea acestui chestionar unor persoane angajate ca merchandiseri..

Instrumentul de investigare pe care l-am utilizat în lucrare a fost grila de întrebări, , analiză în cadrul căreia s-a încercat găsirea punctelor care presupuneau lămurirea cu ajutorul unor întrebări bine alese,răspunsurile clienților fiind diverse.

Metoda folosită pentru culegerea datelor necesare studiului a fost experimentul, iar cea de prelucrare a datelor a fost una cantitativă, subiecților fiindu-le administrat chestionarul elaborat pentru care am contabilizat felul răspunsurilor primite la aceste întrebări.

Tipul de design utilizat în studiu este cvasiexperimental, deoarece nu s-a intervenit din partea cercetătorului în scopul provocării unor reacții, ci s-a folosit chestionarul fără a se sugera subiecților vreo opinie, iar completarea chestionarului a fost lăsată doar la latitudinea lor.

Cercetarea cantitativă este o cercetare concludentă care are profunzime și presupune intervievarea unui număr relativ mare de subiecți, rezultatele fiind relevante pentru grupul țintă pe care se desfășoară cercetarea.

Însă și în cazul acestor cercetări de tip cantitativ , completarea de către respondenți a unor chestionare ce se bazează pe intuiție și motivație, subiectivitatea tipic umană este imposibil să nu intervină, deci rezultatele obținute pot fi mai mult sau mai puțin așteptate de cercetător.

S-a optat pentru utilizarea scalei lui Likert pentru a putea realiza o analiză a răspunsurilor primite

Scala lui Likert face parte din categoria scalelor de tip ordinal și în cazul utilizării acestei scale vor fi parcurse următoarele etape pentru a putea cuantifica răspunsurile obținute de la subiecți:

se formulează de cei care realizează cercetarea un set de propoziții cu caracter favorabil sau nefavorabil referitor la problema care urmează să fie studiată.

transpunerea acestor propoziții în chestionarele care vor fi înmânate subiecților cercetării care vor fi rugați să-și exprime acordul sau dezacordul în privința informațiilor respective, prin încercuirea uneia din cele 5 gradații ale scalei utilizate.

Se aplică chestionarul elaborat unei populații stabilite în conformitate cu scopul de măsurare, în acest caz merchandiserii .

acord total acord indiferent dezacord dezacord total

(A.T.) (A) (I) (D) (D.T.)

fiecărei gradații care există pe scala lui Likert i se atribuie după ce chestionarul este dat spre completare subiecților un set de valori numerice prezentate în rândurile următoare::

în cazul propozițiilor cu aspect favorabil

+2; +1; 0; -1; -2

în cazul propozițiilor cu aspect nefavorabil

-2; -1; 0; +1; +2

se efectuează calcularea scorului realizat de fiecare subiect în parte pentru tema dată sub forma unei sume algebrice a valorilor numerice ce cuantifică opinia sa referitoare la fiecare propoziție, componentă a setului administrat.

Este bine de observat faptul că scala Likert este o scală bipolară în sensul că măsoară atitudinea sau aprecierea față de o temă dată atât prin răspuns pozitiv cât și negativ, al subiecților care completează chestionarul respectiv..

În această lucrare ne propunem să aflăm care este părerea merchandiserilor cu privire la postul pe care îl ocupă, pentru a putea propun metode de a le eficientiza activitatea. .

În acest scop, am efectuat o cercetare la o firmă ce oferă servicii de merchandising propunându-mi să administrez chestionare unui număr de 385 de persoane

Populația totală este în număr de peste 20000 de persoane, ce lucrează în acest domeniu, iar pentru a alege eșantionul reprezentativ care să răspundă la chestionar am urmat indicațiile existente pe site-ul http://www.raosoft.com/samplesize.html.
Se acceptă o eroare de 5%, aceasta fiind o alegere obișnuită și un nivel de încredere de 95%, la o populație de 20000 persoane, mărimea eșantionului fiind de 385 persoane , rezultat după introducerea datelor proprii cercetării noastre, calcul făcut de site-ul indicat, aceasta fiind mărimea minimă a eșantionului pentru ca rezultatele să fie concludente

Unitatea de sondaj este reprezentată de respondent care este merchandiser , iar unitatea de observare este formată din cei 385 de angajați care au dorit să răspundă la întrebările chestionarului

Obiectivele cercetării

-identificarea măsurii în care respondenții sunt mulțumiți de poziția pe care o au în firmă

-părerea respondenților cu privire la volumul de muncă necesar

-părerea respondenților cu privire la recompensele primite ca urmare a îndeplinirii sarcinilor

-opinia respondenților despre creșterea motivării ca urmare a acordării unor beneficii

-stabilirea părerii persoanelor chestionate cu privire la mediul de lucru

-determinarea părerii respondenților cu privire la stressul asociat sarcinilor îndeplinite

-părerea respondenților cu privire la informațiile avute pentru desfășurarea activității

-opinia respondenților cu privire la comunicarea cu superiorul ierarhic

-determinarea părerii respondenților cu privire la concordanța între post și angajat

-opinia respondenților cu privire la relațiile cu colegii de muncă

-părerea respondenților cu privire la acest post ca o opțiune pe termen lung

-opinia respondenților referitoare la concordanța între rezultatele obținute prin evaluarea performanțelor individuale și activitatea salariatului

-părerea angajaților referitoare la stressul asociat perioadei de evaluare

-determinarea opiniei angajaților cu privire la corespondența rezultatelor evaluării cu propriile așteptări

-opinia salariaților cu privire la motivarea realizată de evaluare

-părerea angajaților referitor la sprijinul oferit de conducere pentru îmbunătățirea performanțelor.

Stabilirea ipotezelor

3.2 Rezultatele cercetării

1.La întrebarea nr 1 cu privire la poziția ocupată în firmă, , 216 persoane au răspuns AT(56,1%) , 58 au răspuns A(15,06%) , iar restul de 111 au răspuns D(28,83%) .

S-au obținut 379 puncte, adică 49,22% din totalul celor posibile ,care este de 770 puncte.

Fig.5Răspunsuri la întrebarea nr1,sursa:reprezentare proprie

2.La întrebarea nr 2 cu privire la volumul de muncă impus de activitate, , 249 respondenți au spus AT( 64,67%) , 102 au spus A(26,49%), iar restul de 34 au răspuns I(8,83%).

Au fost obținute 600 puncte, adică 77,92% din maxim.

Fig.6Răspunsuri la întrebarea nr2

3.La întrebarea nr 3 cu privire la recompensele asociate sarcinilor, , 200 de respondenți au răspuns AT( 51,94%), 77 respondenți au răspuns A(20%), 90 au răspuns I(23,37%) , iar restul de 18 au răspuns D(4,67%.)

Au fost obținute 472 puncte, reprezentând 61,29% din totalul maxim

Fig7.Răspunsuri la întrebarea nr3

4.La întrebarea nr 4 , referitoare la creșterea motivării prin obținerea de beneficii mai consistente, 334 de respondenți au spus AT ( 86,75%), iar 51 au spus A(13,24%).

Au fost obținute 719 puncte, adică 93,37% din total.

Fig.8Răspunsuri la întrebarea nr4

5.La întrebarea nr 5 cu privire la mediul de lucru al respondenților, 305 persoane au răspuns AT(79,22%) , 35 au răspuns A(9,09%), iar 45 au răspuns I(11,68%).

Au fost obținute 645 de puncte din cele maxim posibile, deci un procent de 83,76%.

Fig9. Răspunsuri la întrebarea nr5

6.La întrebarea nr 6 cu privire la stressul provocat de sarcinile de muncă, 268 de persoane au răspuns AT( 69,61%), 112 au răspuns A(29,09%) , iar restul de 5 au răspunsI(1,29%).

S-au obținut 648 puncte, adică 84,15% din cele posibile.

Fig.10Răspunsuri la întrebarea nr6

7.La întrebarea nr 7 privind informațiile aflate la dispoziție pentru îndeplinirea activității, 297 de respondenți au spus AT(77,14%) , 45 au sus A(11,68%) , 12 au spus I(3,11%) , iar 31 au răspuns D(8,05%)

Au fost obținute 608 puncte, adică 78,96% din maxim posibil. .

Fig.11Răspunsuri la întrebarea nr7

8.La întrebarea nr 8 ,referitoare la comunicarea cu superiorul ierarhic, 287 persoane au răspuns AT(74,54%) , 76 au răspuns A(19,74%) , iar 22 au răspuns D( 5,71%) .

S-au obținut 628 de puncte adică 81,55% din cele posibile.

Fig.12Răspunsuri la întrebarea nr8

9.La întrebarea nr 9, referitoare la concordanța între post și ocupantul acestuia, 293 respondenți au răspuns AT( 76,1%) , 68 au răspuns A( 17,66%) , 14 au răspuns I( 3,63%) , iar 10 au răspuns D(2,59%).

Au fost obținute 644 de puncte adică 83,63% din maxim posibil .

Fig13.Răspunsuri la întrebarea nr9

10. La întrebarea nr 10 referitoare la relațiile cu colegii de muncă, 302 respondenți au răspuns AT(78,44%), 27 au răspuns A, iar 56 au răspuns I.

S-au obținut 631 de puncte, adică 81,94% din maximul posibil.

Fig14.Răspunsuri la întrebarea nr10

11.La întrebarea nr 11 referitoare la opțiunea pe termen lung pentru postul ocupat, , 266 de respondenți au răspuns AT( 69,09%) , 68 au răspuns A( 17,66%) , iar restul de 51 au răspuns D( 13,24%).

S-au obținut 549 puncte, adică 71,29% maximul celor posibile.

Fig15.Răspunsuri la întrebarea nr11

12. La întrebarea nr 12 privind modul în care evaluarea performanțelor reflectă activitatea, 271 persoane au răspuns AT( 70,38%) , 80 au răspuns A( 20,8%) , iar restul de 34 au răspuns D ( 8,83%).

S-au obținut 588 de puncte deci 76,36% din maxim.

Fig.16 Răspunsuri la întrebarea nr12

13.La întrebarea nr 13 referitoare la stressul reprezentat de perioada de evaluare, 295 de persoane au răspuns AT(76,62%) , 54 au răspuns A( 14,02%) , iar restul de 36 au răspuns D(9,35%).

S-au obținut 608 puncte, reprezentând 78,6% din punctajul maxim.

Fig.17Răspunsuri la întrebarea nr13

14.La întrebarea nr 14 cu privire la conformitatea între rezultatele evaluării și așteptările angajaților, 271 persoane au răspuns AT( 70,38%) , 70 au răspuns A( 18,18%) , iar restul de 44 au răspuns D ( 11,42%).

S-au obținut 568 de puncte deci 73,76% din maxim

Fig18.Răspunsuri la întrebarea nr14

15.La întrebarea nr 15 referitoare la creșterea motivării ca urmare a rezultatelor obținute la evaluare, 314 respondenți au răspuns AT(81,55%), 35 au răspuns A( 9,09%) ,19 au răspuns I (4,93%) , iar 17 au răspuns D(4,41%) .

Fig.19 Răspunsuri la întrebarea nr15

16. La întrebarea nr 16 cu privire la sprijinul primit de la conducere pentru îmbunătățirea performanțelor, 220 respondenți au răspuns AT(57,14%), 62 au răspuns A(16,1%) , 48 au răspuns I(12,46%), iar 55 au răspuns D(14,28%).

Au fost obținute 447 puncte, adică 58,05% din maxim posibil.

Fig.20 Răspunsuri la întrebarea nr16

CONCLUZII

Categoria de personal de care ne-am ocupat în acestă cercetare fiind plătită foarte prost, eficientizarea activității ar putea fi obținută în primul rând printr-o motivare suplimentară de ordin salarial, deoarece este cunoscut faptul că unul dintre cei mai importanți factori care măresc motivația sunt cei de ordin pecuniar.

Majoritatea merchandiserilor sunt mulțumiți de poziția pe care o ocupă în firmă, însă o parte importantă dintre aceștia consideră că ar putea face mai mult, că au calitățile necesare pentru a face și altceva.

Cei mai mulți respondenți consideră că volumul de muncă asociat profesiei este destul de mare, datorită și faptului că în unele situații unui merchandiser îi sunt alocate mai multe magazine de care răspunde pentru aranjarea mărfii.

Cum este normal, mulți salariați consideră că recompensele asociate postului nu sunt suficiente și nu sunt corelate cu munca pe care o depun.

În mod evident ei s-ar simți mai motivați dacă ar avea mai multe beneficii din activitatea pe care o desfășoară.

Mediul în care lucrează este considerat a fi plăcut de majoritatea respondenților, care apreciază oamenii cu care intră în contact și atmosfera întâlnită în magazine.

Cei mai mulți respondenți la întrebările chestionarului consideră că acestă activitate este stressantă, deoarece impune o atenție foarte mare și un grad sporit de creativitate pentru a găsi cele mai potrivite soluții la problemele întâmpinate.

Majoritatea respondenților consideră că au la îndemână toate informațiile pentru ca activitatea lor să se desfășoare în bune condiții, cu toate acestea mai există și nemulțumiri în această privință.

Respondenții declară în cea mai mare parte că se înțeleg cu superiorul ierarhic, având o comunicare foarte bună cu acesta.

Cei mai mulți merchandiseri consideră că sunt potriviți pentru postul pe care îl ocupă, însă există și persoane care au aspirații mai înalte și care cred că ar trebui să fie poziționați mai sus în ierarhie.

Cei mai mulți respondenți declară că se înțeleg bine cu colegii lor de muncă, în firmă existând o atmosferă propice performanței.

Majoritatea respondenților se văd făcând acestă activitate o perioadă mai lungă, dar există și persoane care și-ar dori ca la un moment dat să încerce altceva, care să li se potrivească mai bine.

Cei mai mulți respondenți consideră că rezultatele pe care le-au obținut în urma evaluării performanțelor sunt o reflectare fidelă a activității lor.

Perioada de evaluare adaugă un stress suplimentar la activitatea și așa susținută a merchandiserilor, deoarece sunt conștienți că de rezultatele acesteia depinde evoluția lor profesională.

Respondenții consideră că rezultatele evaluării au fost conforme cu așteptările pe care ei le-au avut de la acestea, metoda de evaluare aleasă reflectându-le fidel activitatea.

Cei mai mulți respondenți declară că se simt motivați ca la evaluarea următoare să obțină performanțe mult mai bune, pentru a evolua în carieră.

Mulți manageri sprijină angajații pentru a putea obține rezultate mai bune.

Eficientizarea muncii depuse de merchandiseri se poate realiza pe mai multe căi, dintre care vom menționa câteva mai importante și mai accesibile pentru firme.

În primul rând creșterea eficienței ar fi posibilă prin mărirea recompenselor asociate postului și prin diversificare acestora.

O modalitate ar fi de exemplu închirierea unui hotel într-o zonă turistică cunoscută la care să aibă acces pe perioada concediilor angajații firmei ce furnizează servicii de merchandising, această variantă putând fi aplicată în mod justificat numai de firmele puternice din punct de vedere financiar.

La acest hotel, tarifele ar putea fi preferențiale pentru acești angajați, o parte din cheltuieli fiind suportată de către firmă.

Pentru unii angajați felicitările primite de la superiori pentru rezultate deosebite obținute în activitate ar fi un factor de motivare care ar contribui la efcientizarea activității, deoarece în acest mod oamenii se simt apreciați de către superiori și vor căuta să ofere mai mult.

Pentru îmbunătățirea comunicării în interiorul firmei o metodă prin care s-ar consolida încrederea între salariați ar fi participarea la unele evenimente de team-building, la care angajații să se cunoască mai bine în afara orelor de program, să învețe să se accepte și să aibă mai multă încredere unii în alții.

De asemenea, evenimentele organizate de ziua firmei sau de Crăciun, adică la ocazii speciale să fie evenimente memorabile, la care angajații să se distreze împreună și să încerce să fie o echipă.

Noii angajați trebuie instruiți cu privire la misiunea firmei, valorile pe care aceasta le are deoarece ei trebuie să simtă din prima clipă că pot face parte din echipă pentru a se putea adapta tuturor rigorilor.

Cei mai mulți angajați din această meserie fiind tineri,pentru ei este esențial să se efectueze traininguri care să le releveze câteva aspecte pe care nu le cunoșteau și care sunt specifice activității de merchandiser.

Pentru ca oamenii să aibă încredere în conducere, iar comunicarea să nu fie unidirecțională de la conducere către salariați este foarte important să se menționeze atunci când este cazul faptul că firma trece printr-o perioadă mai dificilă, care poate presupune sacrificii din partea tuturor salariaților.

Atunci când firma are o realizare importantă angajații trebuie să afle primii despre aceasta, de la șefii lor, nu din surse externe, deoarece în acest mod încrederea în conducere va deveni mai mare.

Pentru o performanță deosebită, un angajat trebuie recompensat iar povestea lui să devină cunoscută în toată compania, deoarece aceasta este o cale excelentă pentru motivare.

În cazul în care un angajat părăsește compania și are posibilitatea să își ajute fosta firmă, ar fi de dorit să se păstreze o relație bună cu acesta pentru că ar putea deveni un client sau un investitor pe care se poate pune bază.

Orice angajat poate avea o idee bună pentru companie, de aceea ar fi ideal să fie ascultate propunerile angajaților care în acest mod se simt luați în considerare și simt că fac parte din echipă.

BIBLIOGRAFIE

1.Jim Blythe , Comportamentul consumatorului , Ed.Teora 1998

2.Iacob Cătoiu, Nicolae Teodorescu, Comportamentul consumatorului, 2004, Ed Uranus

3.Certo., Samuel C. – Managementul Modern, Editura Teora, București, 2002

4. S.Chelcea, Metodologia cercetării sociologice, Ed Economică, București, 2001

5. Denzin, Norman K. și Linkoln, Yvonna S. (eds.).Handbook of Qualitatve Research. Thousand Oaks: SAGE Publications, Inc.,1994

6.Hăhăianu.L, Managementul Resurselor Umane, Ed.Rentrop&Straton, București, 2000

7. Huczynski, Andrzej, Buchanan, D. – Organizational Behaviour – An

Introductory Text, Prentice Hall, Harlow ,2001

8. Ionescu, Gh.- Cultura afacerilor. Modelul american, București, Editura Economică, 1997

9..Lawson M„Cum să faci mai mult profit”,București: Ed. Codecs 1998

10 Lefter, V., Manolescu, A. – Managementul resurselor umane- Studii de

caz, probleme, teste, Editura Economică, București, 1999

11. Manolescu, Aurel – Managementul resurselor umane, Editura Economică,

București 2003

12.P.Mâlcomete, Lexicon de marketing , Ed. Junimea, Iași, 1994

13. Ioan Mihuț, Marius Pop – “Consumatorul și managementul ofertei“ Ed. Dacia Cluj – Napoca 1996

14. Milkovich, George T., Boudreau, John W. – Human Resource

Management, Homewood, Boston, 1991

15. Nicolescu.O.-Management, E.D.P, 1992

16. Nicolescu.O – Management Comparat, Editura Economică, 1993

17. Rotaru, A., Prodan, A.– Managementul resurselor umane, Editura Sedcom

Libris, Iași, 1998

18. Zorlențan T., Burduș E., Căprărescu G., Managementul organizației, Editura Economică, București, 1999

19.http://www.islavici.ro/cursuriold/Managementul_Resurselor_Umane%20-%20curs.pdf

20.http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap12.htm

21Curs Managementul Resurselor Umane, C.Chasovschi, http://biblioteca.regielive.ro/cursuri/management/managementul-resurselor-umane-51644.html?s=management%20resur%20uman

22. http://www.scrigroup.com/management/resurse-umane/SPATIUL-EUROPEAN-AL-RESURSELOR11756.php

23.https://www.scribd.com/presentation/98105643/Merchandising

24.http://www.zf.ro/companii/care-este-profilul-unui-om-care-se-joaca-cu-mintea-consumatorului-30-de-ani-200-de-euro-salariu-mereu-in-supermarketuri-nume-merchandiser-7773596

25.http://www.9am.ro/stiri-revista-presei/2006-06-02/job-profile-merchandiser-expertul-la-raft.html#ixzz4DscN9buY

26 http://metropotam.ro/La-zi/Jobul-saptamanii-Merchandiser-art7376223610/

27 http://www.romanialibera.ro/economie/finante-personale/jobul-saptamanii–merchandiser-192583

ANEXE

1.Atribuții și cerințe merchandiser (http://www.9am.ro/stiri-revista-presei/2006-06-02/job-profile-merchandiser-expertul-la-raft.html#ixzz4DscN9buY )

ATRIBUTII. Un merchandiser trebuie să aranjeze produsele in spațiile de vânzare, să se asigure că produsele expuse sunt intotdeauna de cea mai buna calitate și că se incadrează in termenele de garanție.

Expunerea produselor se face, de cele mai multe ori, respectând conceptele promovate de companie.

Pe lânga aceste atribuții de bază, merchandiser-ul mai răspunde și de controlarea prețurilor de afișare, uneori având și unele atribuții de promovare a acestor produse direct catre consumatorul final.

Ocupantul postului de merchandiser trebuie sa completeze săptamânal rapoarte de activitate, trebuie să-și informeze superiorii in legătură cu problemele ivite sau să transmit acestora eventualele observații venite din partea clientilor.
CERINTE. Fiind o poziție de entry-level, experiența in domeniul nu este, de cele mai multe ori, cerută de angajatori.

In schimb, un viitor merchandiser trebuie să aibă foarte bune abilități de comunicare, să dea dovadă de creativitate și să aibă disponibilitate pentru munca de teren.

Majoritatea firmelor includ in job-description cerința de a avea cel puțin studii medii, precum și cunoștințe de operare a calculatorului, deoarece unul dintre beneficiile oferite este posibilitatea de avansare in cadrul companiei.

Pe lângă beneficiile pe termen lung, companiile oferă de obicei si traininguri interne.

2.Chestionar cu privire la activitatea de merchandiser

1.Sunteți mulțumit de poziția pe care o ocupați în cadrul firmei în care lucrați?

acord total acord indiferent dezacord dezacord total

(A.T.) (A) (I) (D) (D.T.)

2.Credeți că acest tip de activitate presupune un volum mare de muncă?

acord total acord indiferent dezacord dezacord total

(A.T.) (A) (I) (D) (D.T.)

3.Considerați că activitatea dumneavostră este recompensată suficient, în concordanță cu sarcinile pe care trebuie să le îndepliniți?

acord total acord indiferent dezacord dezacord total

(A.T.) (A) (I) (D) (D.T.)

4.Credeți că ați putea fi mai motivat deci ați obține rezultate mai bune prin acordarea unor beneficii suplimentare ?

acord total acord indiferent dezacord dezacord total

(A.T.) (A) (I) (D) (D.T.)

5.Considerați că mediul în care vă desfășurați activitatea este unul plăcut, benefic pentru dumneavoastră?

acord total acord indiferent dezacord dezacord total

(A.T.) (A) (I) (D) (D.T.)

6. .Sarcinile obișnuite care vă revin într-o zi de muncă vă provoacă multă tensiune , vă fac să vă simțiți stressat?

acord total acord indiferent dezacord dezacord total

(A.T.) (A) (I) (D) (D.T.)

7. Aveți toate informațiile necesare pentru a vă desfășura munca în condiții optime?

acord total acord indiferent dezacord dezacord total

(A.T.) (A) (I) (D) (D.T.)

8.Aveți o comunicare bună cu superiorul ierarhic?

acord total acord indiferent dezacord dezacord total

(A.T.) (A) (I) (D) (D.T.)

9.Considerați că postul pe care îl ocupați este potrivit pentru dumneavoastră?

acord total acord indiferent dezacord dezacord total

(A.T.) (A) (I) (D) (D.T.)

10. Vă aflați în relații cordiale cu colegii de muncă?

acord total acord indiferent dezacord dezacord total

(A.T.) (A) (I) (D) (D.T.)

11..Credeți că postul de merchandiser reprezintă o opțiune pe termen lung pentru dumneavoastră?

acord total acord indiferent dezacord dezacord total

(A.T.) (A) (I) (D) (D.T.)

12. Credeți că rezultatele obținute în urma evaluării performanțelor individuale reflectă modul în care vă desfășurați activitatea în cadrul firmei?

acord total acord indiferent dezacord dezacord total

(A.T.) (A) (I) (D) (D.T.)

13.Perioada de realizare a evaluării vă adaugă un stress la cel reprezentat de activitatea obișnuită?

acord total acord indiferent dezacord dezacord total

(A.T.) (A) (I) (D) (D.T.)

14.Rezultatele evaluării au fost totdeauna conform cu așteptările dumneavoastră?

acord total acord indiferent dezacord dezacord total

(A.T.) (A) (I) (D) (D.T.)

15.După comunicarea rezultatelor, vă considerați mai motivat pentru a obține pe viitor performanțe mai bune?

acord total acord indiferent dezacord dezacord total

(A.T.) (A) (I) (D) (D.T.)

16.Credeți că ați fost sprijinit de conducere în urma evaluării pentru a vă îmbunătăți performanțele ?

acord total acord indiferent dezacord dezacord total

(A.T.) (A) (I) (D) (D.T.)

=== 78e00d2c7736feedd68e8c7ebb29f46f142a30f2_404601_2 ===

Rezumat lucrare

Managementul resurselor umane este un domeniu foarte interesant, ale cărui reguli și teorii ni se aplică tuturor, indiferent de profesia pe care am ales să o practicăm.

În cadrul acestei lucrări am ales să mă ocup de activitatea marchendiserilor, cei care stau în spatele succesului înregistrat de marile companii în ceea ce privește vânzările.

Afirm aceasta deoarece nu este necesar doar să produci marfă de calitate pentru ca aceasta să poată fi vândută.

Este important ca produsul respectiv să fie pus în valoare în magazine pentru ca oamenii să fie tentați să îl achiziționeze și în acest fel vânzările firmei producătoare să se mărească.

Pentru a deveni un merchandiser de succes nu este neapărată nevoie ca să ai experiență atunci când ești angajat pentru prima dată de o companie ce face servicii în acest domeniu, deoarece reputația de bun specialist se poate clădi în timp, mai ales când ai tinerețea de partea ta și o mare capacitate de a învăța lucruri noi.

Un bun specialist în merchandising trebuie în primul rând să aibă o capacitate foarte bună de a comunica cu cei din jur, deoarece în acest mod îi face pe angajații magazinelor unde își desfășoară activitatea să înțeleagă cerințele pe care producătorul le are cu privire la expunerea mărfurilor pe care merchandiserul le promovează.

Evoluția continuă pe care a cunoscut-o mentalitatea și educația consumatorilor a făcut ca aceștia să fie din ce în ce mai greu de convins de către comercianți să achziționeze un anumit gen de produse.

De aceea este nevoie de mici secrete care să stimuleze interesul consumatorilor pentru un anumit produs, în condițiile în care nici reclama care se face roduselor în mod tradițional nu mai are eficiență de altădată.

Consumatorul trebuie să găsească produsul dorit la raft, deoarece un produs care nu se găsește la raft, sau care nu este suficient de vizibil pentru clienți are mari greutăți în vânzare.

Un merchandiser poate deveni un foarte bun specialist în marketing sau un manager de succes, deoarece avansarea în carieră de pe această poziție nu este dificilă.

Ocupanții acestui tip de post sunt mulțumiți în mare majoritate de poziția pe care o dețin în cadrul companiei, această poziție permitându-le câștigarea unei experiențe care le este de mare folos în viitor, când vor opta pentru alte posturi.

Deși în România se știe că resursele umane nu sunt pe deplin valorificate, se încearcă perfecționarea acestora astfel încât nivelul de pregătire al românilor să fie cât mai apropiat de nivelul de pregătire al oamenilor din alte țări din Uniunea Europeană.

Pentru firmele puternice sănătatea fizică și psihică a angajaților reprezintă una dintre cele

mai importante preocupări, deoarece conducătorii sunt conștienți că în acest mod favorizează

progresul firmei

În acest scop în statele dezvoltate din punct de vedere economic au fost create programe

pentru reducerea stressului, programe de consiliere ale salariaților plătite de firmă, care să îi ajute

pe aceștia să depășească problemele care pot intervene.

Cu toate acestea, mulți manageri români sunt încă tributari concepțiilor existente în perioada comunistă, când angajații erau mai mult o sursă de profit pentru întreprinderi, preocuparea conducerii pentru dezvoltarea carierei oamenilor fiind aproape inexistentă.

Subiecții cercetării realizate au recunoscut faptul că volumul de muncă necesitat de acest tip de activitate este destul de important, iar recompensele nu sunt întotdeauna pe măsura efortului depus.

Se poate considera că la mărirea recompenselor asociate postului, eficiența cu care se desfășoară activitatea merchandiserilor va fi mult mai mare, deoarece oamenii ar fi mult mai interesați să muncească mai mult pentru obținerea unor venituri mai mari.

Cei mai mulți respondenți la chestionar au considerat că mediul în care își desfășoară activitatea este foarte plăcut, atât din punct de vedere al oamenilor pe care îi întâlnesc, cât și din punct de vedere al condițiilor în care muncesc, magazinele fiind în mare majoritate dotate cu facilitățile necesare unei munci interesante în condiții ambientale bune comparativ cu alte sectoare de activitate.

Cu toate acestea, stressul asociat meseriei este destul de mare, deoarece este necesar să iei decizii importante într-o perioadă de timp destul de scurtă, iar volumul muncii crează probleme celor care nu au încă suficientă experiență.

Comunicarea existentă în organizația în care lucrează este apreciată ca bună de majoritatea celor chestionați, mărirea eficienței activității putând să fie realizată și prin îmbunătățirea comunicării, deoarece posibilități există în această direcție.

Respondenții apreciază a fi bună atât relația cu superiorii ierarhici, cât și cu colegii lor de muncă.

Persoanele chestionate consideră că șefii le pun la dispoziție toate informațiile necesare pentr ca activitatea lor să se desfășoare în bune condiții.

Cei mai mulți respondenți declară că aceasta poate fi o activitate care se poate practica pe termen lung, în lipsa unor șanse reale de a promova în ierarhie.

Evaluarea performanțelor individuale este foarte importantă pentru respondenți, care înțelecă de aceste evaluări depinde viitorul lor profesional, aprecierea șefilor conducând la ascensiunea lor în organizație odată cu apariția unor posturi libere.

Persoanele chestionate consideră că în cele mai multe cazuri rezultatele pe care le-au obținut la evaluare au dat măsura activității pe care au desfășurat-o.

Motivarea subiecților a crescut dacă în procesul de evaluare s-a constatat că au existat deficiențe în activitatea lor, deoarece unul din scopurile tuturor oamenilor este ca măcar să își păstreze jobul pe care îl au în condițiile în care astăzi există o criză a locurilor de muncă.

Cei mai mulți șefi sprijină dezvoltarea profesională a angajaților lor deoarece sunt conștienți de faptul că prin perfecționarea acestora se crează o echipă tot mai competitivă.

Eficientizarea activității desfășurate de merchandiseri se poate face în primul rând prin creșterea motivării acestora, pentru ca interesul pe care și-l dau pentru a-și îndeplini atribuțiile să fie din ce în ce mai mare.

Pot fi aplicate și metode pentru a încerca reducerea stresului profesional, care determină o reducere semnificativă a randamentului angajaților și care poate contribui la instalarea unor afecțiuni care sunt ulterior destul de dificil de tratat.

O legătură cu stressul o are și altă metodă care se poate aplica pentru efiicientizare și anume îmbunătățirea comunicării în organizație, atât a comunicării formale, pe cale ierarhică, cât și a comunicării informale între diverși salariați.

Aplicarea celor mai noi descoperiri în domeniul tehnologiei care pot fi folosite în domeniul merchandisingului este o altă cale prin care informația poate circula mai rapid, se pot promova metodele de lucru performante și ca urmare eficiența cu care angajaț își vor desfășura activitatea poate crește.

Organizarea unor traininguri pentru ca participanții să cunoască câteva secrete care îi fac să aibă succes în această activitate ar fi de asemenea o metodă prin care se poate încerca obținerea unei eficiențe mai mari a activității.