Studiul Performantelor Managementului Structurilor Sportive din Romania
TEZĂ DE DOCTORAT
Studiul performanțelor managementului structurilor sportive din România
CUPRINS
ACTUALITATEA ȘI OPORTUNITATEA TEMEI CERCETATE
PARTEA I – STADIUL CUNOAȘTERII
CAPITOLUL I – MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIILOR SPORTIVE
Dezvoltarea organizației sportive
1.2. Strategii manageriale în sport
1.3. Managementul în sistemul național de educație fizică și sport din România – componentă a sistemului social global
CAPITOLUL II – PERFORMANȚELE MANAGEMENTULUI STRUCTURILOR SPORTIVE DIN UNIUNEA EUROPEANĂ
Organizarea sportului în țările membre ale Uniunii Europene
Uniunea Europeană și tinerii – educație prin sport
PARTEA a II a – STUDII ȘI CONTRIBUȚII PERSONALE
CAPITOLUL III – STUDIUL PERFORMANTELOR MANAGEMENTULUI STRUCTURILOR SPORTIVE DIN ROMANIA
3.1. Sportul românesc – alocare financiară
3.2. Performanțele României la Jocurile Olimpice, campionatele mondiale și europene
3.3 Analiza comparativă România – UE
CAPITOLUL IV – OPTIMIZAREA ACTIVITĂȚII ȘI CRESTEREA PERFORMANȚELOR ÎN CLUBURILE SPORTIVE
4.1. Importanța și motivarea aplicării instrumentarului managerial în organizațiile sportive
4.2. Personalitatea managerului în sport reflectată în stilurile de conducere
PARTEA A III-A – METODOLOGIA CERCETĂRII ȘI ANALIZA DATELOR
CAPITOLUL V – STUDIUL RELAȚIEI DINTRE COMPETENȚELE MANAGERIALE ȘI PERFORMANȚA UNOR CLUBURI SPORTIVE DIN ROMÂNIA
5.1. Ancheta, metodă de cercetare sociologică
5.2. Definirea ipotezelor și stabilirea obiectivelor cercetării științifice
5.3. Definirea ipotezelor și stabilirea obiectivelor cercetării științifice
5.4. Analiza datelor și interpretarea rezultatelor
CAPITOLUL VI – CONCLUZII ȘI PROPUNERI
6.1. Concluzii
6.2. Propuneri
BIBLIOGRAFIE
ANEXE
ACTUALITATEA ȘI OPORTUNITATEA TEMEI CERCETATE
Prin aceasta cercetarea urmărim să evidențiem posibile modalități de îmbunătățire a cunoștințelor care fundamentează managementul activității sportive din România. Am abordat acest subiect atât din punct de vedere teoretic cât și practic, referindu-ne la strategia managerială, resursele umane, orientarea și organizarea culturii, implicarea și dezvoltarea în organizațiile sportive, precum și performanța managementului.
Motivația de la care am plecat a fost aceea că managementul se regăsește în toate etapele dezvoltării sportului, începând cu inițierea, descoperirea talentelor, gestionarea și obținerea fondurilor, crearea organismelor specifice activităților sportive și în general în tot ceea ce reprezintă buna coordonare și evoluția acestei activități. Prin demersul științific propus, cercetarea noastră urmărește să aducă contribuții în vederea perfecționării managementului structurilor sportive din România.
Studiile și cercetările efectuate s-au concretizat în analize comparative privind situația organizațiile sportive și managementul performant în perspectiva eficientizării acestora. Cercetările prezentate în cadrul tezei de doctorat pot constitui un model de management de succes în organizația sportivă și un instrument eficient la care managerul poate apela în vederea obținerii de performanțe în activitățile sportive.
Sportul se află într-o dezvoltare continuă și în paralel se constată o creștere din ce în ce mai mare a diverselor industrii implicate în acest domeniu de activitate, fapt ce presupune promovarea de politici coerente având la bază o ipoteză centrală, existența unei corelații între calitatea vieții, productivitatea și sănătatea unui individ prin practicarea unui sport de plăcere. Condiționarea decisivă a performanțelor sportive depinde de conținutul strategiilor, fapt evident în ultimele decenii pentru majoritatea sportivilor de performanță și a antrenorilor – manageri. Așa se explică avalanșa de cercetări, studii, cursuri, ce au drept obiect strategiile formulate în acest sens.
Sportul contemporan reprezintă un fenomen de amploare, capabil să mobilizeze resurse umane, materiale, financiare și informaționale. Importanța politică și socială a sportului, contribuția sa la dezvoltarea economiilor regionale și a celor naționale a impus și în cazul organizațiilor sportive de performanță din România o eficientizare a activității, fiind necesar un nou model managerial, adaptat la rigorile economiei de piață. La nivelul întregii societăți, sportul evoluează accelerat către o industrie cu trăsături distincte. Legătura dintre sport și economie se consolidează pe măsura sporirii contribuției acestuia la dezvoltarea economiei regionale și naționale, a evoluției societății către o economie a serviciilor, a dezvoltării concurenței între organizațiile sportive, a relației dintre produsul sportiv și consumatorul acestuia, a globalizării finanțării în sport.
Nefiind o entitate constantă, ci un fenomen social creat, sportul poate apărea sub aspecte diferite în timp și spațiu. Impactul sportului asupra societății contemporane precum și asupra societății viitorului impune investigarea multitudinii de elemente care îl caracterizează. În acest sens, am considerat oportune studiile efectuate asupra organizațiilor sportive pentru a demonstra eficiența în evoluția acestora.
Prin natura sa și prin miza pe care o reprezintă, sportul trebuie să dezvolte o strategie globală, coerentă și finalizată printr-un raport al diferitelor scopuri, precum și prin produse care-l pot promova și aceasta într-o manieră specifică pentru a-și păstra autonomia. Dezvoltarea organizațiilor sportive este considerată, în esență, o strategie de creștere a eficienței organizatorice prin determinarea unor schimbări ce au în vedere atât resursele umane, cât și organizațiile. Conducerea managerială specifică sistemului de educație fizică și sport presupune procese de management ce se bazează pe cunoștințe de management de specialitate, pe abilitățile și experiența persoanelor cu competențe delegate în vederea realizării acestui scop. Managementul implică un mare număr de abilități și orientări, dintre care multe sunt legate de strategii, statistică, utilizarea tehnologiei informației, contabilitate și comunicare. Cum managementul implică în mod implicit resursa umană, este de o mare importanță deținerea de abilități interpersonale – abilitatea de a lucra cu indivizii, dar și cu echipe de lucru.
Mișcarea sportivă a luat o amploare extraordinară, cunoscând progrese importante atât în sfera socială cât și cea financiară, politică și economică. Aceasta se datorează întâi de toate consolidării și perfecționării sistemului de administrare a acestui proces complex, rezultatele căruia devin de la an la an tot mai remarcabile.
Studierea pilonilor care au contribuit la succesul în sport l-am realizat prin metoda comparativă între mai multe țări, fapt care ne va permite să înțelegem modele noi de managent sportiv.
Inovarea în sfera serviciilor sportive poate fi rezultatul progreselor remarcabile din domeniul ideilor sau al tehnologiei, progrese bazate pe bugete mari alocate cercetării și pe angajamente asumate la cel mai înalt nivel al conducerii echipei manageriale. În așteptarea progreselor remarcabile, organizațiile sportive se bazează pe inovatori în ceea ce privește asigurarea excelenței operaționale. Considerăm că pentru a avea rezultate la cel mai ridicat nivel este necesară cunoașterea teoretică a procedeelor care trebuiesc a fi îndeplinite pentru obținerea acestora. Tocmai acesta este și scopul cercetării noastre.
CAPITOLUL IV
OPTIMIZAREA ACTIVITĂȚII ȘI CRESTEREA PERFORMANȚELOR ÎN CLUBURILE SPORTIVE
Dintre principalele cerințe ale conducerii organizațiilor sportive putem enumera:
– conducerea organizațiilor sportive trebuie să se adapteze diferitelor trepte de particularitate în care s-a structurat societatea, ceea ce reprezintă tocmai condiția unei conduceri eficiente;
– cum viața societății moderne și conducerea ei depind într-o măsură tot mai mare de informație și comunicație, sistemele informaționale într-o organizație capătă o pondere similară problemelor de producție, de conducere etc.;
– funcția conducerii trebuie să prevadă culegerea continuă de informații, analizarea lor pe un fond de valori și împreună cu alte informații. De asemenea, trebuie să-și formuleze obiective, sarcini si mijloace concrete, realiste și stimulative, ajutându-se în atingerea obiectivelor de personal;
– în conducerea activităților sportive din cadrul organizațiilor sportive este necesar să se rezolve problemele legate de intercondiționările și de tendințele de dezvoltare ale diferitelor departamente și subsectoare de activitate;
– pentru optimizarea activității și pentru creșterea performanțelor în cluburile sportive este necesară investigarea comportamentului sportivilor în relații directe cu cadrul specific din club, secție, echipă. O organizație sportivă se consolidează când reușește să-și dezvolte sistemul de muncă cu ajutorul informației prin conexiuni inverse și prin autoreglări;
– în munca de conducere a activității sportive este necesar să se combată rutina, să se promoveze și să se sprijine noul și inițiativele menite progresului, care permit inovația în locul stagnării, flexibilitatea în locul regresului. Sunt necesare metode de conducere continuu îmbunătățite, adaptate schimbărilor ce survin în diferite etape ale dezvoltării societății.
Caracteristica generală a activității cluburilor sportive trebuie exprimată prin creșterea, an de an, a valorii performanțelor sportive, a numărului de secții care au pregătit și promovat sportivi competitivi în loturile olimpice și naționale.
Referitor la activitatea sportivă de performanță din cadrul cluburilor sportive, se poate aprecia că sarcina principală a cluburilor este realizarea unui progres continuu în toate ramurile sportive cuprinse de acestea, îndeosebi în acelea în care se manifestă un potențial crescut al indivizilor pentru practicarea unor anumite sporturi.
Pentru realizarea acestor obiective, federațiile de specialitate și cluburile sportive au datoria de a promova cu mai multă fermitate și de a aplica în mod creator metodele științifice de pregătire. În pregătirea sportivilor, antrenorii ar trebui să folosească cu mai mult curaj mijloacele noi, instalațiile și aparatura modernă, diferențiate pe particularități de vârsta și pe ramuri de sport, materialele și echipamentele moderne, imperios necesare în pregătirea sportivilor, dar care, din păcate, nu prea ajung în custodia cluburilor românești.
Sportul românesc prezintă unele deficiențe și dificultăți, dintre care amintim:
– raportul dintre numărul secțiilor cu obiective de mare performanță și cel al sportivilor încadrați în acestea este în defavoarea celor din urmă. Apelarea la sportivi care să se angajeze la eforturile solicitate, în mod voluntar, nu este o soluție, însă echilibrarea acestui raport este o condiție esențială pentru cluburi, pentru a crește contribuția lor la succesele sportului românesc;
– volumul, dar în special calitatea procesului de antrenament, înregistrează însă rămâneri în urmă față de cerințele și soluțiile metodologice, adoptate pe plan internațional. Această stare se menține prin modul de organizare și de desfășurare a activității antrenorilor, prin lipsa din dotare a mijloacelor moderne, necesare pentru dirijarea și pentru dozarea efortului, și prin modelarea și simularea probelor în condiții de antrenament;
– selecționarea, pregătirea și promovarea unor tineri cu calități pentru sportul de performanță în secțiile de seniori. Deși, în marea lor majoritate, cluburile dispun de un număr corespunzător de specialiști încadrați, ele nu asigură necesarul de valori pentru secțiile acestora. Astfel, procesul de antrenament nu se desfășoară cu cine trebuie și nu atinge cotele necesare pentru asigurarea progresului specific performanțelor de valoare internațională;
– referitor la situația bazelor sportive din incinta cluburilor românești, se apreciază că pentru unele ramuri de sport existente în structurile acestora, ele lipsesc, iar cele existente, în general sunt neprimitoare și slab dotate.
Cluburile sportive mari trebuie să aibă un cară unele deficiențe și dificultăți, dintre care amintim:
– raportul dintre numărul secțiilor cu obiective de mare performanță și cel al sportivilor încadrați în acestea este în defavoarea celor din urmă. Apelarea la sportivi care să se angajeze la eforturile solicitate, în mod voluntar, nu este o soluție, însă echilibrarea acestui raport este o condiție esențială pentru cluburi, pentru a crește contribuția lor la succesele sportului românesc;
– volumul, dar în special calitatea procesului de antrenament, înregistrează însă rămâneri în urmă față de cerințele și soluțiile metodologice, adoptate pe plan internațional. Această stare se menține prin modul de organizare și de desfășurare a activității antrenorilor, prin lipsa din dotare a mijloacelor moderne, necesare pentru dirijarea și pentru dozarea efortului, și prin modelarea și simularea probelor în condiții de antrenament;
– selecționarea, pregătirea și promovarea unor tineri cu calități pentru sportul de performanță în secțiile de seniori. Deși, în marea lor majoritate, cluburile dispun de un număr corespunzător de specialiști încadrați, ele nu asigură necesarul de valori pentru secțiile acestora. Astfel, procesul de antrenament nu se desfășoară cu cine trebuie și nu atinge cotele necesare pentru asigurarea progresului specific performanțelor de valoare internațională;
– referitor la situația bazelor sportive din incinta cluburilor românești, se apreciază că pentru unele ramuri de sport existente în structurile acestora, ele lipsesc, iar cele existente, în general sunt neprimitoare și slab dotate.
Cluburile sportive mari trebuie să aibă un caracter dinamic și să se adapteze în permanență la cerințele și la direcțiile de dezvoltare ale sportului românesc și mondial pentru ca structura și nivelul secțiilor pe ramura de sport să supraviețuiască.
O condiție esențială de îndeplinit în managementul cluburilor sportive o constituie modul și condițiile în care sportivii și antrenorii își desfășoară activitatea. Îmbunătățirea calității serviciilor din acest domeniu, printr-o mai bună înțelegere a factorilor care o condiționează, deci implicit a managementului, prezintă o importanță majoră pentru extinderea și dezvoltarea practicii sportive.
Daca bazele sportive adecvate lipsesc, sau cele existente nu sunt construite sau gestionate corespunzător, apar neajunsuri. Astfel, pentru îmbunătățirea acestor condiții se poate acționa prin:
– executarea unor lucrări de reparații capitale la principalele baze sportive pentru a li se asigura un aspect primitor și dotarea acestora cu aparatură necesară desfășurării procesului de antrenament la nivelul cerințelor internaționale, având ca scop, pe lângă desfășurarea antrenamentelor în condiții corespunzătoare și posibilitatea realizării de competiții naționale și internaționale în cadrul acestora;
– executarea unor lucrări de mărire a sălilor sportive, de consolidare și de modernizare a bazelor existente, luându-se în calcul posibilitatea creștereii cererințelor de practicare a sportului.
4.1. Importanța și motivarea aplicării instrumentarului managerial
în organizațiile sportive
Eficacitatea dezvoltării organizațiilor sportive depinde de conducerea acestora. În perioada contemporană, dinamismul schimbărilor și rapiditatea cu care se acționează pentru a le face față, într-un mod sau altul, în toate domeniile activităților organizațiilor sportive, se impune o conducere modernă, creativă, care să acționeze pentru găsirea și folosirea celor mai bune metode de stimulare a potențialului creativ al resurselor umane ale organizației. Aceste schimbări necesită o intensificare a aspectului creativ al managementului, care să permită rezolvarea unor situații inedite, a unor probleme noi în condiții noi.
Amplificarea dimensiunii participative și intensificarea caracterului creativ al managementului sunt imposibil de realizat fără metode adecvate de stimulare a creativității. Prin intermediul lor, se asigură o sporire considerabilă a “producției” de idei noi, susceptibile a fi transformate în noutăți practice utile, cum ar fi un management mai performant.
Aptitudinile creative ale persoanelor sau ale grupurilor reușesc să înlăture barierele psihosociale și inhibiția, manifestându-se efectiv și din plin aceste aptitudini în cadrul unei reuniuni de creație în care se aplică metoda sinectică. Metodele de creativitate au importanță prin aplicarea lor în organizațiile sportive prin faptul că pot fi utilizate la:
– sensibilizarea și receptivitatea față de inițiative noi;
– redefinirea unor probleme pentru a avea o viziune nouă asupra lor;
– depășirea metodelor proprii de mentalitate și de gândire;
Organizațiile sportive românești au nevoie de un manager de tip nou, managerul creativ, flexibil în gândire și acțiune, receptiv la toate acțiunile organizației și foarte bine pregătit atât în domeniul managementului, cât și în domeniul psihosocial.
Viitorul va demonstra că printr-o abordare creativă problemele organizaționale vor fi rezolvate cu succes în organizațiile sportive românești.
Pentru aceasta însă este nevoie între altele și de:
perfecționarea pregătirii managerilor în domeniul managementului și psihosocial;
înlăturarea blocajelor mentale;
schimbări în mentalitate;
schimbări în stilul managerial;
creșterea gradului de receptivitate la nou, la schimbare;
flexibilitate în gândire și acțiune;
dezvoltarea capacității de integrare a elementelor ce provin din culturi și universuri diferite.
Activitatea sportivă, obținerea performanțelor și creșterea competitivității clubului sportiv, este condiționată de o bună conducere a clubului, lucru facilitat prin adaptările reclamate de management în cadrul acestor organizații. Aceste adaptări trebuie să vizeze procesele și relațiile de management din cadrul cluburilor pentru a descoperi legile și principiile care le guvernează, în vederea conceperii și implementării de noi sisteme, metode, tehnici și modalități de conducere.
4.2. Personalitatea managerului din sport reflectată în stilurile de conducere
În sport, ca și în alte domenii, conducătorii de cluburi sau asociații sportive, precum și antrenorii care coordonează activitatea sportivă la diferite niveluri (eșaloane de pregătire), trebuie să-și îndeplinească corespunzator funcția de manager printr-un leadership de calitate. Astfel, managerul de club și antrenorul vor obține rezultate foarte bune și satisfacții profesionale, doar dacă vor exercita asupra angajaților și respectiv asupra sportivilor, o influență de un anumit tip. Aceasta trebuie sa le ofere entuziasmul necesar obținerii obiectivelor de performanță prestabilite.
Aspectele personalității managerilor vor fi prezentate în funcție de componentele personalității, respectiv: temperament, caracter-atitudini și aptitudini.
Așadar, comportamentul managerului este determinat de temperamentul său care poate fi:
coleric (acționează sub impulsul unor scopuri de mare însemnătate);
sangvin (mobil, activ, cu adaptabilitate rapidă, etc.);
flegmatic (calm, echilibrat, meticulos, etc.);
melancolic (răbdare, simț și analiză detaliată, conștiinciozitate, etc.)
Cel mai important element care determină comportamentul managerului este caracterul, adică sistemul de atitudini față de oameni, față de muncă, viață și propria persoană. Caracterul se formează treptat pe parcursul vieții, spre deosebire de temperament care este determinat genetic.
Personalitatea managerului este conturată și de anumite aptitudini:
aptitudinea de a selecționa informații utile;
aptitudinea de a comunica;
aptitudinea de a surprinde esența fenomenelor;
aptitudinea de a conduce;
aptitudinea de a fixa priorități;
adaptabilitatea;
aptitudinea de a gândi economic;
simțul organizatoric.
Cei mai mulți manageri au o mare capacitate de empatie și acest lucru îi determină să acționeze în procesul de conducere ținând seama de modul de gândire al angajaților și de ceea ce simt aceștia. În consecință, managerul identifică trăsăturile subordonaților judecând din anumite unghiuri, prin prisma aptitudinilor sale, a temperamentului și caracterului său, raportându-se simultan la propriile mentalități. Managerul face corelații între caracteristicile personale și particularitățile subalternilor, aplicând stilul de conducere adecvat personalității sale și caracteristicilor comportamentale.
Așadar, un manager cu spirit amiabil, care manifestă afinitate pentru cei pe care îi conduce, are chiar înclinații de subordonare, ori este lipsit de nevoia recompensei bănești, va fi un manager orientat spre stabilirea unor relații armonioase de muncă, va aborda stilul de conducere democratic, participativ, flexibil, permisiv, cu un comportament axat pe persoane.
Un manager cu tendința de autoritate, cu un spirit agresiv, decis, cu înclinații de dominare, cu abilitate de supraveghere, etc., va opta pentru stilul de conducere autocratic, mecanicist, bazat pe control, fiind preocupat de atingerea obiectivelor și realizarea performanțelor maxime.
Stilul de management este influențat de calitățile, caracteristicile și structura psihică a managerilor, dar și de motivația acestora.
Motivația managerială se află în strânsă interdependență cu personalitatea managerilor și explică ce anume îl determină pe un manager să dorească să ocupe o poziție ierarhică și să adopte un anumit stil de conducere.
Exista oameni cărora nu le place să ocupe o funcție managerială, dar care în anumite situații sunt manageri buni, receptivi la opiniile altora, însă au complexe de inferioritate, evită asumarea responsabilităților și în general sunt ineficienți în situații de criză de timp.
La polul opus, există persoane care doresc să conducă cu orice preț, deoarece sunt motivate de voința de a domina, de a parveni social, de a deține puterea, etc. Acești manageri sunt dinamici, au păreri foarte bune despre ei și un grad înalt al încrederii în sine, dar pot suferi de pe urma propriilor defecte (aroganți, orgolioși, necumpătați, imprudenți, etc.).
Există și o a treia categorie de oameni care nu refuză posturi de manageri în situația când li se propune acest lucru, dar nici nu se străduiesc cu orice preț să ajungă manageri. Aceștia devin în general manageri eficienți.
Studiile consacrate laturii care vizează personalitatea managerilor iau în considerare următoarele trăsături: spirit introvertit / extrovertit, independență, încredere în sine, caracter hotărât, tendința de autoritarism, spirit amiabil / agresiv, înclinații de dominare / subordonare.
E. Ghiselli a studiat opt trăsături de personalitate ale managerilor (inteligența, inițiativa, abilitatea de supraveghere, siguranța de sine, afinitatea pentru angajați, spiritul decis, masculinitatea / feminitatea și maturitatea) pe care le-a ierarhizat în următoarele grupe:
caracteristici foarte importante: abilitatea de supraveghere, inteligența, siguranța de sine și spiritul decis;
caracteristici de importanță moderată: afinitatea pentru angajați, inițiativa și maturitatea;
caracteristici lipsite de importanță: masculinitatea / feminitatea.
Managerul eficient este intuitiv, flexibil, reușește să-și adapteze stilul și ritmul de lucru la necesitățile mediului; după caz este autoritar, permisiv, directiv sau consultativ.
Ce ar trebui să știe o persoană despre contextul de conducere și despre propriile capacități pentru a realiza un management performant?
Aceasta persoană ar trebui să cunoască aptitudinile, abilitățile, capacitățile și calitățile necesare unui manager pe de o parte, iar pe de alta parte, compatibilitatea personală cu acestea.
Pentru a realiza un management performant o persoană ar trebui să se autocunoască și să se autoanalizeze din toate punctele de vedere, să fie dominată de nevoi superioare, chiar de nevoia de putere. Această persoană ar trebui să-și identifice caracteristicile temperamentale, caracteriale, să-și cunoască potențialul motivațional, caracteristicile sociale, “spiritul muncii” (responsabilitate, spirit finalizator, tenacitate, etc.). Pe lângă depistarea calităților necesare unui conducător, trebuie stabilit și nivelul la care se află fiecare dintre acestea.
Toate aceste capacități ar trebui să conducă la dobândirea abilității de a influența comportamentul altor persoane prin intermediul comunicării.
De asemenea, o persoană ar trebui să fie conștientă de propriile aptitudini specifice (înnăscute), pe care să le armonizeze ori să le coreleze cu, cunoștințe teoretice temeinice în ceea ce privește managementul științific.
În timp s-au conturat anumite stiluri de conducere. Acestea se clasifică în funcție de situațiile specifice în care acționează managerul, precum și în funcție de personalitatea acestuia și de comportamentul său predominant în relație cu subalternii.
Cercetările efectuate de Lippit și White au dus la identificarea a trei stiluri de management:
a) Stilul autoritar-dictatorial, este caracteristic acelor manageri care au o părere foarte bună despre propria persoană, refuză orice sugestie din partea subalternilor, conducând singuri. Adoptarea acestui stil, poate determina conflicte sau fluctuații ale antrenorilor, sportivilor și voluntarilor.
b) Stilul permisiv, caracterizat de manifestarea unei toleranțe excesive față de specialiști și nu ia o poziție fermă față de abaterile acestora. Acești manageri nu au autoritate, ceea ce generează în final indisciplină și eficiență scăzută a activității.
c) Stilul democratic (participativ), este un stil care are la bază o puternică autoritate morală a managerului și este caracterizat prin antrenarea subordonaților, atât în stabilirea obiectivelor, cât și la repartizarea sarcinilor și responsabilităților. Este cel mai bun și mai eficient stil de conducere.
De-a lungul timpului, experiența a demonstrat că, în cele mai multe cazuri un manager nu practică în exclusivitate un singur stil de conducere deoarece nici un stil nu este potrivit pentru toate situațiile și nici un stil nu poate fi considerat mai eficient decât altul.
În consecință, stilul de conducere este dependent de situația în care se exercită, de personalitatea conducătorului și de capacitatea subalternilor de a acumula informația primită și de a reacționa conform solicitărilor managerului.
PARTEA A III-A
METODOLOGIA CERCETĂRII ȘI ANALIZA DATELOR
CAPITOLUL V
STUDIUL RELAȚIEI DINTRE COMPETENȚELE MANAGERIALE ȘI PERFORMANȚA UNOR CLUBURI SPORTIVE DIN ROMÂNIA
Respectând principiile fundamentale ale metodologiei din domeniul socio-uman am aplicat o gamă adecvată de metode în demersul meu începând cu studiul literaturii de specialitate, continuând cu efectuarea unei anchete sociologice cu aplicarea a două chestionare managerilor și sportivilor din cadrul unor organizații sportive cu discipline diferite.
Chestionarul de cercetare reprezintă o tehnică, un instrument de investigare constând dintr-un ansamblu de întrebări scrise, ordonate logic care, prin administrarea de către operatorii de anchetă sau prin autoadministrare, determină din partea persoanelor anchetate răspunsuri ce urmează a fi înregistrate.
Pentru elaborarea chestionarului adresat managerilor organizațiilor sportive și sportivilor din cadrul acestor organizații, am respectat o serie de principii, conforme cu metodologia de concepere a unui chestionar (fig.5.1).
Fig.5.1. Fazele elaborării unui chestionar
5.1. Ancheta, metodă de cercetarea sociologică
Ancheta este metoda cea mai utilizată în cercetarea sociologică, fiind cea mai cunoscută, uneori identificată cu cercetarea sociologică însăși.
Literatura de specialitate cuprinde numeroase încercări de definire a acestei metode.
,,Ancheta are drept scop căutarea de informații referitoare la un grup social dat (un stat, un grup etnic, o regiune, o clasă socială etc.). Aceste informații trebuie să poată fi prezentate sub formă cuantificabilă.”
,,Ancheta – o metodă de interogare asupra faptelor sociale (opinii, atitudini, motivații etc.) la nivelul grupurilor umane, mai mici sau mai mari, de analiză cuantificabilă a datelor în vederea descrierii și explicării lor’’.
Principalele caracteristici ale unei anchete sunt:
este o metodă cantitativă;
pune accent pe validitatea și fidelitatea măsurărilor;
presupune o prelucrare statistică a rezultatelor;
rezultatele anchetei sunt generalizabile;
ține de metodologia pozitivistă – empiristă.
Ancheta poate servi la înregistrarea următoarelor categorii de caracteristici ale populației investigate:
opinii, atitudini, comportamente;
aspirații, trebuințe, motivații;
cunoștințe;
caracteristici demografice;
caracteristici ale mediului social.
Unul dintre momentele importante ale planificării anchetei sociologice a fost alegerea tehnicii care va fi folosită. Modalitatea de administrare definește tehnicile de anchetă, care sunt următoarele:
anchetă directă;
anchetă indirectă.
Diferența dintre cele două forme, constă în modalitatea de colectare a datelor. În cazul anchetei indirecte instrumentul de cercetare, chestionarul, este completat de către subiect, în timp ce la ancheta directă, operațiunea aceasta îi revine operatorului de anchetă, care poate realiza comunicarea cu subiectul pe diferite căi.
Metoda aleasă a fost ancheta indirectă, prin autoadministrarea chestionarului. Avantajele autoadministrării au constat în: cost redus, înlăturarea influenței perturbatoare a operatorului, înlăturarea greșelilor de înregistrare și interpretare ale operatorului, anonimatul răspunsului a fost mai bine protejat.
Desigur că au existat și dezavantaje: s-a pierdut spontaneitatea răspunsurilor, au existat multe non-răspunsuri, teama intervievaților de răspunsuri în scris, etc.
În construcția chestionarului aplicat s-a pornit de la specificarea clară și detaliată a problemei de cercetat. Problemele economice și sociale, au de regulă, un grad de complexitate care impune descompunerea lor în mai multe dimensiuni. La rândul lor aceste dimensiuni se cer traduse în indicatori, deci în modalități empirice de detectare a prezenței/absenței, a stării sau a intensității unor caracteristici. În cazul anchetei realizate, indicatorii au fost aduși, sub forma unui text, a unei întrebări ce a apărut în chestionar. Fiecare întrebare din chestionar a reprezentat un indicator, dar un indicator prelucrat, tradus și ajustat de așa manieră încât el să fie valid și funcțional în procesul comunicării indirecte dintre cercetător și subiect.
La construcția chestionarului s-a urmărit utilizarea unui limbaj care să fie înțeles de către toată lumea la fel. Având în vedere gradul relativ eterogen al subiecților intervievați, limbajul folosit a fost simplu, direct, astfel încât să nu provoace confuzie și să nu lase loc interpretărilor. În acest mod, cuvintele, expresiile și frazele au putut fi înțelese în același sens de către toți interlocutorii, indiferent de sex sau vârstă, de nivelul cultural, de localizare, sau de alți factori ce ar fi putut influența procesul de comunicare și recepționare a mesajului.
Întrebările, după conținutul informației vizate au fost de două categorii: întrebări de opinie și întrebări de cunoștințe.
Întrebările de opinie au vizat aspecte ce țin de universul interior al indivizilor, cum ar fi părerile, atitudinile, credințele, așteptările, proiectarea în viitor, evaluările, atașamentul față de valori, explicațiile fenomenelor din jurul său, justificările și motivația acțiunilor.
Întrebările de cunoștințe, au avut un specific foarte clar, ce nu a permis nici o confuzie cu celelalte.
Înțelegerea întrebărilor și a modului de completare a chestionarului de către subiecți a făcut posibilă trecerea la următoarea etapă de culegere a datelor. Ca structură, chestionarul conține 30 întrebări care respectă regulile metodologice de construire: ordine logică și psihologică a întrebărilor, construire, scale, etc. (Anexa 1).
Cea mai dificilă și laborioasă etapă în cazul acestei cercetări a fost culegerea datelor (informațiilor) și s-a desfășurat pe parcursul lunilor ianuarie-februarie 2012. Chestionarele au fost înmânate reprezentanților cluburilor sportive (manageri și sportivi), datele fiind culese de către cercetător la următoarea întâlnire, stabilită anterior, sau trimise și primite prin e-mail.
Prelucrarea informațiilor s-a realizat în programul de operare SPSS. După definirea variabilelor, datele colectate au fost introduse și verificate, iar centralizarea acestora și prezentarea lor s-a realizat sub formă de grafice.
Subiecți:
Cercetarea a fost realizată pe un eșantion de 50 subiecți din domeniul sportului, compus din 20 de manageri sportivi și manageri-antrenori, de la diferite cluburi de arte marțiale și cluburi polisportive din Ardeal și un grup de 30 de sportivi.
Majoritatea subiecților din lotul investigat lucrează, sau sunt sportivi amatori sau de performanță, în cluburi sportive de nivel național, cluburi cu diferite discipline sportive. Această structură conformă cu realitatea din țara noastră este prezentată în diagrama din figura 5.2.
Pe acest lot am aplicat două chestionare:
Un chestionar specializat pe domeniul specific al managementului sportiv cu 30 itemi ce sondează cantitativ și calitativ diferite aspecte ale conducerii în sport:
rolul resurselor financiare și a bazei materiale în sport,
factorii principali ai succesului în sport,
managementul timpului și managementul crizei în organizațiile sportive,
organizarea participării sportivilor în competiții de diferite nivele.
Fig.5.2. Diagrama de structură a componenței lotului studiat în funcție de atribuțiile respondenților în cadrul organizațiilor sportive
Chestionarul este prezentat în Anexa nr. 1.
Al doilea instrument este Scala Potențialului Managerial al Inventarului Psihologic California (Anexa nr.2), care se referă la următoarele aspecte relevante pentru domeniul managementului:
CELE PATRU STILURI DE VIAȚĂ
Scorurile la primele două dimensiuni de personalitate, când sunt luate în considerare împreună definesc patru modalități de a trăi sau stiluri de viață. În general, aproximativ 25% din populație este clasificată într-una din cele patru modalități de a trăi. Ele pot fi descrise astfel:
STILUL DE VIAȚĂ BAZAT PE IMPLEMENTARE (numit și ALPHA) caracterizează persoanele active interpersonal și care acceptă normele sociale conformându-se, fiind de acord cu acestea. Adepții acestui stil de viață iau atitudine, se implică și nu ezită să acționeze. Ei cred că regulile sociale sunt potrivite și trebuie respectate. Sunt ambițioși, orientați pe obiective, cu potențial puternic de leadership și bine organizați. În cel mai bun caz (scoruri înalte), ei pot fi lideri carismatici și inițiatori ai eforturile constructive. În cel mai rău caz (scoruri mici), ei pot fi oportuniști, manipulatori, și ostili, reactivi cu cei care încalcă regulile.
STILUL DE VIAȚĂ SUPORTIV (numit și BETA) include persoanele care sunt rezervate în comportamentul lor cotidian și care se comportă ca fiind susținători ai normelor sociale. Sportivii sunt afectuoși, conștiincioși, răbdători și bine organizați. Ei prețuiesc și își protejează sentimentele personale, evitând expunerea publică și dezvăluirile. Rolul lor este să păstreze valorile tradiționale și să umanizeze modalitățile în care regulile sociale sunt susținute.
În cel mai bun caz (scoruri înalte), sportivii pot fi modele de inspirație, bunătate, virtute și toleranță. În cel mai rău caz (scoruri mici), sportivii pot să-și nege propria persoană, poate să le lipsească o percepție realistă despre propria persoană și încrederea în forțele proprii.
STILUL DE VIAȚĂ INOVATOR (numit și GAMMA) include persoanele active interpersonal, dar care văd defectele și chiar absurditățile prin care sunt realizate multe lucruri. Inovatorii sunt imaginativi și adesea creativi în munca lor. Valorile lor sunt personale, nu tradiționale sau convenționale. În cel mai bun caz (scoruri înalte), inovatorii sunt creatori, perspicace de idei noi, produse și forme sociale noi. În cel mai rău caz (scoruri mici), inovatorii sunt rebeli, intoleranți și indulgenți cu sine înșiși.
STILUL DE VIAȚĂ VIZIONAR (numit și DELTA) include persoanele care își prețuiesc intimitatea și care privesc o mare parte din convențiile sociale ca fiind arbitrare și restrictive necorespunzător. Persoanele cu acest stil de viață sunt reflexive și nonconformiste. Văd lucrurile diferit de alții dar în cea mai mare parte păstrează aceste perspective în câmpul privat. Se simt cel mai confortabil în domenii precum arta și științele abstracte. În cel mai bun caz (scoruri înalte), aceste persoane sunt imaginative, receptive la estetic, au o viață interioară bogată. În cel mai rău caz (scoruri mici), vizionarii se simt separați, alienați față de ceilalți și cu conflicte permanente.
5.3. Definirea ipotezelor și stabilirea obiectivelor cercetării științifice
Având în vedere demersul nostru științific, am recurs la stabilirea următoarelor ipoteze empirice:
Ipoteza 1:Managementul competiției este legat de resursele financiare ale clubului care organizează competiția.
Ipoteza 2: Succesul competiției depinde de managementul de la nivelul clubului organizator.
Ipoteza 3: Succesul competiției depinde de baza materială.
Ipoteza 4: Succesul competiției depinde de frecvența cu care clubul respectiv organizează competiții în anul respectiv.
Ipoteza 5: Participarea sportivilor la competiții depinde de valoarea premiilor.
Ipoteza 6: Participarea sportivilor la competiții depinde de tipul acestora (zonală, națională).
Ipoteza 7: Rezultatele managementului sportiv la nivelul cluburilor depind de capacitatea sau potențialul managerial al conducătorilor.
Ipoteza 8. Calitatea managementului sportiv și performanța sportivă de la nivelul cluburilor sportive diferă în funcție de stilul de conducere managerială.
Ipoteza 9. Dacă managerii manifestă o preocupare permanentă pentru optimizarea proceselor de management specifice organizațiilor sportive de performanță, atunci eficiența activității poate fi considerabil crescută.
Ipoteza 10. Calitatea managementului sportiv și performanța sportivă de la nivelul cluburilor sportive diferă în funcție de genul și durata educației managerilor sportivi.
Ipoteza 11. Performanța managerială a conducătorilor de cluburi sportive se asociază pozitiv cu stilul de management transformațional și mai puțin cu stilul tranzacțional.
Alături de cele 11 ipoteze am stabilit și 4 obiective urmărite în cadrul cercetării noastre:
O1: Evaluarea managementului competiției sportive în baza informației statistice a chestionarului.
O2: Evaluarea calitativă a managementului la nivelul cluburilor sportive.
O3: Stabilirea unor legături între elementele folosite și organizarea cu succes a competițiilor sportive.
O4: Evaluarea potențialului managerial al conducătorilor cluburilor sportive.
5.4. Analiza datelor și interpretarea rezultatelor
Analiza și interpretarea datelor reprezintă o etapă importantă, fiind privită adesea ca cea mai semnificativă etapă dintr-un raport de cercetare.
În continuare vom prezenta datele și metodele statistice de prelucrare a lor, realizând simultan și interpretarea datelor obținute. Interpretarea teoretică a datelor va fi însoțită de prezentarea unor grafice, tabele și figuri relevante pentru explicațiile urmărite.
Prelucrarea statistică a datelor brute recoltate s-a realizat prin utilizarea programului de statistică socială SPSS (Statistical Package for the Social Sciences).
Întrebarea 1. Cum apreciați nivelul managementului practicat la nivelul
cluburilor sportive din România?
Comparând datele prezentate în tabelele 5.1 și 5.2 (fig.5.2.) constatăm faptul că respondenții din lotul investigat, apreciază că la nivelul cluburilor se aplică un management mai performant comparativ cu cel aplicat la nivel național.
Tabelul 5.1.
Managementul practicat la nivelul clubului sportiv
Din totalul de 50 de subiecți intervievați referitor la calitatea managementului practicat la nivel de club (tab.5.1; fig.5.3), 17 consideră managementul practicat, ca fiind foarte bun, 17 consideră bună organizarea și coordonarea organizației sportive, 13 satisfăcătoare, iar 3 consideră managementul aplicat, de foarte slabă calitate.
La nivel național, situația este mai puțin buna, majoritatea respondenților considerând satisfăcător managementul practicat (19 subiecți), 11 respondenți apreciind ca fiind slabă calitatea managementului, 15 ca fiind bună și doar 30% din respondenți consideră ca foarte bun managementul aplicat la nivel național (tab.5.2;fig.5. 3).
Tabelul 5.2.
Managementul practicat la nivel național
Fig.5.3. Diagrama de comparație a scorurilor totale la aprecierea nivelului managementului sportiv la nivel de club și la nivel național
Întrebarea 2. Cum apreciați capacitatea managementului de la nivelele următoare, de a face față crizei economice manifestate în 2011-2013 în România.
Comparând datele prezentate în tabelele 5.3 și 5.4 (fig.5.4), constatăm faptul că, respondenții consideră ca fiind satisfăcătoare spre bună capacitatea managementului practicat de a trece peste efectele negative ale crizei economice, atât la nivel național cât și la nivel județean.
Aceeași tendință se menține și în cazul cluburilor sportive, unde doar 4 % din respondenți (2 indivizi), consideră foarte bun managementul practicat și capacitatea acestuia de a depășii efectele crizei economice, 39 de respondenți (78%) considerând satisfăcător spre bun efectul managementului practicat de către manageri, în depășirea situației economice specifice acestei perioade (tab.5.5;fig.5.4)
Tabelul 5.3.
Capacitatea managementului practicat la nivel de M.E.C.T.S., de a face față crizei economice manifestate în intervalul 2011-2013
Tabelul 5.4.
Capacitatea managementului practicat la nivel de D.J.T.S., de a face față crizei economice manifestate în intervalul 2011-2013
Tabelul 5.5.
Capacitatea managementului practicat la nivelul cluburilor sportive, de a face față crizei economice manifestate în intervalul 2011-2013
Cu toate acestea, observăm faptul că la nivel de cluburi sunt cei mai mulți respondenți care consideră ca foarte slab managementul aplicat și capacitatea de a depăși efectele crizei economice.
Apreciem că acest fenomen se datorează faptului că atât managerii cât și antrenorii și sportivii intervievați, cunosc mult mai bine situația existență la nivelul clubului în care își desfășoară activitatea, precum și capacitatea deciziilor luate de a face cât mai reduse efectele crizei economice asupra activității clubului sportiv.
Fig.5.4.Diagrama de comparație a scorurilor totale la aprecierea capacității managementului sportiv la nivel național, județean și la nivel de club, de a trece prin dificultățile generate de criza economică
Întrebarea 3. Cum considerați rolul pregătirii manageriale în realizarea succesului
unui club/echipe sportive?
Tabelul 5.6.
Rolul pregătirii manageriale în realizarea succesului unui club/echipe sportive
Din totalul de 50 de respondenți, care au participat la sondajul nostru, majoritatea (84%) consideră pregătirea managerială un factor determinant în buna desfășurare a activităților din cadrul unei organizații sportive și în obținerea de rezultate bune (tab.5.6.; fig.5.5.)
Conforma rezultatelor prezentate în tabelul 5.6 (fig.5.5), 64% (32 respondenți) din respondenți consideră foarte important rolul pregătirii manageriale în buna funcționare a cluburilor/echipelor sportive, 20% (10 respondenți) consideră important rolul pregătirii manageriale, iar 16% (8 respondenți) consideră neutru rolul pregătirii manageriale în gestionarea activității sportive.
Fig.5.5. Diagrama de comparație a scorurilor totale la aprecierea rolul pregătirii manageriale în realizarea succesului unui club/echipe sportive
4. Cum apreciați importanta următoarelor elemente asupra rezultatelor
clubului/echipei Dumneavoastră ?
Elementele specificate în cazul celei de a 4-a întrebări le considerăm importante în desfășurarea activității din cadrul unei organizații sportive și modul de a gestiona aceste elemente se reflectă asupra rezultatelor înregistrate.
Referitor la primul element: “Motivarea jucătorilor, antrenorilor și a celorlalte persoane implicate”, observăm faptul că un număr de 37 (74%) de participanți la chestionarul nostru, consideră foarte importantă această activitate, iar restul de 13 (26%) subiecți o consideră ca importantă. Putem concluziona faptul că, în general, toți respondenții (n=50; 100%) consideră importantă această activitate, motivarea grupului fiind un factor important pentru obținerea de rezultate bune și foarte bune, și pentru buna desfășurare a întregii activități.
Transferul de jucători valoroși, este un alt factor hotărâtor pentru echipă/club, aceasta fiind o activitate care, pe lângă efectul care îl are asupra rezultatelor, contribuie și la obținerea de fonduri, fie prin activități de publicitate, numărul de spectatori atrași la meciuri/turnee, fie prin transferul acestora la alte cluburi.
Din totalul de 50 (100%) de respondenți, 22 (44%) consideră foarte importantă această activitate, 24 (48%) o consideră doar importantă, iar pentru 8% (n=4) această activitate nu are efecte asupra rezultatelor obținute și asupra activității de gestionare a unui club/echipe.
Trecând la cel de-al 3-lea element, și anume: “Atragerea de sponsori”, observăm faptul că această activitate este considerată ca una dintre cele mai importante privind obținerea de rezultate bune, atât pe plan sportiv cât și managerial.
Din totalul respondenților, 43 (86%) consideră ca foarte importantă atragerea de sponsorizări la nivel de club, rezultatul acestei activități contribuind direct la bugetul clubului/echipei și la motivarea sportivilor, antrenorilor și a personalului implicat în activitatea sportivă și managerială. Un număr de 7 (14%) subiecți, consideră doar importantă această activitate, dar în general putem considera că atragerea de sponsori, în viziunea tuturor respondenților, este un element foarte important în managementul unei organizații sportive.
Îndeplinirea responsabilităților manageriale, este o activitate care vizează personalul implicat în managementul organizației sportive, iar modul în care acesta își îndeplinește atribuțiile se reflectă direct atât asupra desfășurării activității cât și asupra rezultatelor obținute.
Din datele statistice, observăm faptul că 24 (48%) din respondenți consideră foarte importantă îndeplinirea tuturor sarcinilor atribuite, iar un număr de 26 (52%) respondenți o consideră doar importantă.
Putem concluziona faptul că, modul de îndeplinire al responsabilităților manageriale de către toate persoanele implicate, se va reflecta direct asupra evoluției administrative și sportive a clubului/echipei.
Delegarea unor sarcini și responsabilități: o considerăm o activitate cu efect în descoperirea sau promovarea unor lideri, prin modul în care aceștia răspund în momentul în care participă direct la managementul organizației sportive. Un rol important în cazul acestei activități o are managerul (stafful managerial) organizației sportive, care în funcție de cunoștințe și experiență poate implica mai mulți indivizi, fie sportivi, fie alți angajați ai clubului, în managementul organizației sportive.
La fel ca și în cazul anterior, 24 (48%) din respondenți consideră ca foarte importantă această activitate, iar 26 (52%) o consideră importantă.
Tabelul 5.7.
Elemente manageriale cu efect asupra rezultatelor
clubului/echipei
Din totalul de 50 (100,0%) de respondenți, 20 (40,0%) consideră ca foarte importantă această activitate, 27 (54,0%) o consideră importantă, fără efect asupra activității manageriale este considerată de 2 (4,0%) respondenți și doar un singur respondent (2,0%) consideră ca puțin importantă delegarea unor sarcini și responsabilități altor persoane din cadrul organizației sportive.
Considerăm că, majoritatea respondenților (n=47;94,0%) consideră, că implicarea în managementul organizației sportive stimulează și motivează în buna desfășurare a activității cât și în obținerea de rezultate bune și foarte bune.
Fig.5.6. Diagrama de comparație a scorurilor totale la aprecierea rolului unor
elemente manageriale în realizarea succesului unui club/echipe sportive
5. Apreciați importanța următoarelor elemente pentru succesul organizării
unei competiții de către clubul dumneavoastră:
Capacitatea de a organiza competiții sportive o considerăm ca o activitate care reflectă atât performanța managementului aplicat cât și valoarea staff-ului și a lotului din cadrul organizației sportive.
La organizarea unor competiții sportive, concurează mai multe elemente, percepția respondenților asupra importanței acestora fiind prezentată în tabelul 5.8 (fig.5.7).
Tabelul 5.8.
Elemente manageriale cu efect pentru succesul organizării
unei competiții de către clubul dumneavoastră
Elaborarea unei strategii pentru desfășurarea competiției, considerăm a fi primul pas care trebuie efectuat în demararea unor competiții. Această activitate reunește atât staff-ul managerial cât și cel sportiv, conlucrarea între acestea fiind foarte importantă în metodologia de elaborare a unei strategii.
Din totalul de 50 (100%) respondenți, 36 (72%) consideră foarte importantă elaborarea unei strategii pentru desfășurarea competiției sportive, 13 (26%) o consideră importantă și doar 1 (2%) respondent consideră neutră această activitate premergătoare unei competiții sportive.
Coordonarea acțiunilor și a personalului implicat în organizarea competiției, reflectă capacitatea managerială a staff-ului implicat în organizarea unei competiții sportive, rezultatele obținute fiind direct proporționale cu conlucrarea dintre toate părțile participante la acest gen de acțiune.
27 (54%) din respondenți consideră ca foarte importantă coordonarea acțiunilor și a personalului implicat în organizarea unei competiții sportive, 21 (42%) din respondenți o consideră importantă, și doar 2 (4%) din respondenți văd ca puțin important acest element.
Controlul activităților desfășurate pentru pregătirea competiției, este de asemenea un element cu efect major asupra rezultatelor obținute privind organizarea și buna desfășurare a unei competiții sportive. Staff-ului implicat în organizarea competiției sportive îi revine și sarcina de control al activităților, rezultatul fiind dependent de capacitatea managerială.
Această activitate este considerată ca foarte importantă de un număr de 32 (64%) de respondenți, importantă de un număr de 16 (32%) dintre respondenți, iar 2 (4%) dintre respondenți consideră ca puțin important controlul activităților desfășurate pentru pregătirea unei competiții sportive.
Fig.5.7. Diagrama de comparație a scorurilor totale la aprecierea rolul unor
elemente manageriale pentru succesul organizării unei
competiții de către clubul dumneavoastră
Asigurarea bugetului necesar desfășurării competiției, comparativ cu elementele prezentate mai sus, considerăm a fi factorul principal în organizarea unei competiții sportive și pentru succesul acesteia. Acest element reflectă pe deplin performanța managementului aplicat la nivel de organizație sportivă, modul în care staff-ul managerial gestionează bugetele, resursele umane și materiale, atragerea de sponsori, etc.
Factorul financiar în succesul organizării unei competiții sportive, este considerat foarte important de către un număr de 47 (94%) din respondenți și important de către un număr de 3 (6%) respondenți.
Asigurarea bugetului necesar desfășurării competiției, putem s-o considerăm un factor limitativ și totodată un criteriu care demonstrează soliditatea managerială (financiară) a unei organizații sportive și modul în care este gestionată organizația.
6. Apreciați importante următoarele competențe și abilități ale unui manager de
club/echipă sportivă ?
Oricât de mult ne-ar plăcea să credem că atunci când e vorba de muncă putem sa funcționam doar în virtutea conștiinciozității, performanța organizațională are puține șanse să fie la nivelele dorite dacă nu este susținută de un proces eficient de stabilire, urmărire și atingere a obiectivelor.
Capacitatea și rolul managerului în stabilirea obiectivelor celor pe care îi coordonează nu este niciodată subliniat suficient, nefiind vorba de o impunere artificială, ci de o conlucrare în scopul definirii obiectivelor și acceptării lor ca prioritare de ambele părți. În acest context, conceptul de “supportive autonomy” (“autonomie de susținere”) ni se pare util și de aplicat.
Din totalul respondenților (n=50; 100%), consideră ca foarte importantă capacitatea managerilor de cluburi în stabilirea obiectivelor pentru buna desfășurare a activităților, un număr de 30 (60,0%) de respondenți, 20 (40%) considerând importantă această abilitate necesară managerului.
Stabilirea priorităților, alături de stabilirea obiectivelor, o considerăm una dintre calitățile necesare unui manager (indiferent de genul de activitate) pentru buna coordonare și desfășurare a activităților specifice unității pe care o manageriază.
Toți participanții la studiul nostru (n=50; 100%) consideră ca foarte importantă (n=23; 46%) și importantă (n=20; 46%) capacitatea managerilor de a stabilii prioritățile în cadrul organizației sportive pe care o manageriază.
Acum aproape o sută de ani, autorul care a pus bazele managementului științific, Frederick Taylor postula principiul “Evidența strictă a timpului și normarea muncii”, făcând un pas uriaș spre creșterea eficienței în organizație.
Managementul înseamnă conducerea eficientă și eficace a unei activități. Din perspectiva aceasta, managerul nu poate face afaceri profitabile pentru firma de care răspunde dacă nu știe să gestioneze eficient resursele. Iar timpul este o resursă economică prețioasă, pretențioasă și ireversibilă. Timpul este cea mai rară resursă fiind neînlocuibil, dar în același timp “nelimitat”, este scump dar nu poate fi cumpărat, depozitat, multiplicat iar pierderea sa nu poate fi asigurată nici de cea mai mare firmă de asigurări din lume, deci nu poate fi “despăgubit”, este foarte perisabil și inelastic.
Cu toate acestea, timpul nu este proprietatea nimănui, este impersonal, al tuturor și nu este reținut de frontiere fizice. Managerii preocupați de performanță știu însă că timpul este măsurabil și continuu iar managementul timpului este o prioritate pentru succesul unei afaceri.
“Factorii de decizie eficienți nu pornesc de la sarcinile lor, pornesc de la timpul pe care îl au la dispoziție. Își consideră și își ordonează timpul “de care dispun” în cele mai mari perioade de continuitate, ca un proces în trei etape: timp de înregistrare, timp de organizare și timp de consolidare – baza eficienței factorului decizional. Prima treaptă spre eficiența în conducere este eficiența folosirii reale a timpului iar organizarea sistematică a timpului este următoarea treaptă.
Comparând cele prezentate mai sus, cu rezultatele înregistrate în urma prelucrării datelor culese prin chestionarul aplicat, constatăm faptul că majoritatea respondenților (n=46; 92%) consideră foarte importantă (n=20;40%) și importantă (n=26;52%) capacitatea managerului de a gestiona timpul în cadrul activității manageriale pe care o desfășoară.
Abilități de comunicare. Modul în care comunicăm cu cei din jurul nostru în activitatea profesională, dar nu numai, își pune amprenta asupra rezultatelor obținute. De calitatea comunicării manageriale depinde modul în care se folosește resursa umană și în particular productivitatea muncii obținută de aceasta. Fiecare individ are un anumit stil de comunicare format în urma educației, deprinderilor, convingerilor și scopurilor personale. Acesta nu asigură întotdeauna o comunicare eficace și eficientă.
Apreciem că este necesar ca managerii să urmărească la subordonați, dar și la propria persoană, schimbarea de atitudine față de “știința comunicării” prin conștientizarea efectelor pozitive și negative ale propriului stil de comunicare și prin sensibilizarea față de necesitatea dobândirii unor abilități de comunicare. Managerul competent nu trebuie să comunice la întâmplare și după bunul plac, ci conform unor strategii și stiluri de comunicare care să sprijine implementarea strategiei organizaționale. Stilurile de comunicare folosite de manageri generează climatul de comunicare specific organizației, iar de acest climat depind performanța și productivitatea acestuia.
Rezultatele obținute (tab.5.9; fig.5.8) pe baza datelor din teren, ne demonstrează faptul că toți respondenții (n=50;100%) cunosc importanța capacității de comunicare atât în ce privește managerul cât și abilitatea proprie de a comunica. Din totalul de 50 (100%) respondenți, 30 (60,0%) consideră foarte importantă capacitatea de a comunica a managerului, respectiv modul prin care acesta transmite colectivului viziunea lui privind dezvoltarea organizației (firmei), 20 (40,0%) consideră importantă această abilitate, în general putem concluziona faptul că abilitatea de a comunica este legătura între manager, colectivul firmei și evoluția acesteia.
Evaluarea sportivilor și a personalului angajat
Evaluarea personalului este parte integrantă și esențială a funcției de conducere a oamenilor. Fiecare manager din fiecare organizație, în mod conștient sau inconștient, evaluează și face aprecieri referitoare la performanta angajaților în realizarea sarcinilor. Această evaluare este o sarcina cheie o oricărui manager.
Unii manageri detestă procesul de evaluare reglementată care îi solicită să facă aprecieri la adresa angajaților iar apoi să confrunte aceste aprecieri cu angajații. Acestora le lipsește încrederea în valabilitatea aprecierii lor și nu sunt capabili să facă evaluarea performanței angajaților în mod logic.
Totuși, în ciuda acestui fapt, este datoria managerilor să evalueze angajații, iar evaluarea nu contribuie cu nimic la îmbunătățirea performanței dacă nu este comunicată angajatului.
Evaluarea performantei oferă o bază pentru recompensare și sancționare în cazul unei performanțe bune și respectiv al performanței slabe. Acest aspect este un factor important în sistemul de evaluare a personalului și justifică utilizarea sistemului ca instrument de control și motivare a angajaților.
Din datele prezentate în tabelul 5.9 (pct.5), rezultă faptul că acțiunea de evaluare a sportivilor și a personalului angajat este considerată necesară în cadrul unei organizații sportive, dar trebuie să fie și o abilitate a managerului prin momentul, modul și tipul de acțiuni pe care le utilizează în acest scop.
31 (62,0%) dintre respondenți consideră foarte importantă capacitatea managerului de a efectua evaluarea sportivilor și a personalului angajat și modul de transmitere a rezultatelor către cei evaluați. 15 (30,0%) dintre cei chestionați consideră importantă această abilitate, rezultatul fiind o mai bună cunoaștere a colectivului în general și al fiecărui individ în special, ceea ce va permite o mai buna coordonare a activității și eliminarea unor deficiențe profesionale.
Motivarea sportivilor și a personalului angajat
Ce este motivația? „Unui om este mult mai ușor să-i dezvolți calitățile decât să-i înlături defectele?”, "Cultivă-i omului calitățile, ca să-și inunde defectele”. Cuvântul motivație este cel mai adesea folosit pentru explicarea comportamentului oamenilor.
Tabelul 5.9.
Importanța unor competențe și abilități ale unui manager de
club/echipă sportivă în desfășurarea activității manageriale
Succesele unui sportiv se spune că sunt datorate motivării sale ridicate, în timp ce un student care evită munca (sub forma efortului intelectual și al atitudinii participative la actul de transfer și aprofundare de cunoștințe și informații), se spune că nu este motivat (sau că este motivat să nu muncească) (este interesant că, în lipsa unei motivații pozitive, se dezvoltă, fără prea mare efort, o motivație negativă).
Fig.5.8. Diagrama de comparație a scorurilor totale la aprecierea importanței unor competențe și abilități ale unui manager de club/echipă sportivă în desfășurarea activității manageriale
Putem defini motivația ca un proces intern, individual, introspectiv, care energizează, direcționează și susține un anume comportament. Motivația este o "forță" personală care determină un anume comportament.
Rezultatele obținute de noi demonstrează faptul că atât sportivii cât și personalul angajat din cadrul unei organizații sportive consideră necesară și utilă capacitatea managerului de a-i motiva, considerând că astfel, atât rezultatele obținute, cât și desfășurarea activității în general vor fi influențate direct și pozitiv.
7. În ce măsură baza materială influențează managementul clubului/echipei
sportive?
Baza materială, respectiv dotările, constituie una dintre condițiile principale pentru desfășurarea oricărei activități, fie de natură sportivă, economică sau industrială. Managementul unei organizații este direct influențat și influențează baza materială prin rezultatele obținute. O bază materială solidă asigură obținerea unor rezultate foarte bune și permite managerului să-și canalizeze capacitatea de management înspre alte elemente importante pentru funcționarea la parametri superiori a organizației.
Din totalul respondenților (n=50;100,0%), 28 (56,0%) consideră că baza materială influențează în foarte mare măsură managementul organizației sportive, 16 (32,0%) apreciază influența mare a dotărilor asupra rezultatele obținute, iar 6 (12,0%) respondenți consideră, că baza materială nu are un efect prea bine concretizat asupra managementului și al rezultatelor dintr-o organizație sportivă.
Tabelul 5.10.
Influența bazei materială asupra managementul clubului/echipei sportive
Fig.5.9. Diagrama de comparație a scorurilor totale la aprecierea influenței bazei materială asupra managementul clubului/echipei sportive
8. Considerați că baza materială de care dispuneți este corespunzătoare pentru
susținerea activității și a targetului managerial?
Chestionând respondenții asupra calității bazei materiale de care dispun în cadrul cluburilor pe care le reprezintă, am încercat să ne facem o idee asupra situației materiale de care dispune fiecare club și bineînțeles a performanței manageriale de a îmbunătății situația fiecărei organizații sportive.
După cum reiese din datele prezentate în tabelul 5.11 (fig.5.10), observăm faptul că majoritatea respondenților (n=33; 66,0%), consideră că situația bazei materiale din cluburile pe care le reprezintă, este necorespunzătoare (n=6; 12,0%) și mediu corespunzătoare (n=27; 54,0%), fenomen care se repercutează și asupra rezultatelor înregistrate la nivelul acestor cluburi. Baza materială este considerată corespunzătoare de un număr de 12 (24,0%) respondenți și foarte corespunzătoare de doar 5 (10,0%) respondenți.
Tabelul 5.11.
Influența bazei materiale de care dispuneți în susținerea activității și a targetului managerial
Fig.5.10. Diagrama de comparație a scorurilor totale la aprecierea influenței bazei materială în susținerea activității și a targetului managerial
Din datele înregistrate putem aprecia faptul că situația cluburilor sportive, din punct de vedere al bazei materiale, este precară, acest fenomen fiind rezultatul cumulat al performanței managementului aplicat la nivel de cluburi și al gradului de implicare al organismelor decizionale de la nivel local, județean și național, în gestionarea acestor probleme.
9. Apreciați importanța următoarelor elemente care compun baza materială,
pentru succesul activității manageriale și sportive ale clubului/echipei sportive
Performanța sportivă este influențată, în primul rând, de existența unei baze materiale și în al doilea rând de complexitatea acestei baze materiale. Bineînțeles, rezultatele depind de talentele existente în echipă, dar punerea în valoare a acestora este rezultatul antrenamentelor și al tehnologiei existente la nivel de club.
Elementele pe care pe care le-am enumerat în cadrul acestei întrebări, le considerăm imperativ necesare pentru funcționarea în condiții decente a unei organizații sportive.
Din datele prezentate în tabelul 5.12 (fig.5.11), observăm faptul că, referitor la existența sălilor de sport, 45 (90,0%) din respondenți consideră foarte importantă existența acestora în funcționarea unei organizații sportive, și 5 (10,0%) consideră important acest element.
Materialele sportive specifice (dotările) sunt un alt element important în obținerea de rezultate bune și foarte bune la nivel de organizație sportivă. Majoritatea respondenților (n=41;82,0%), consideră foarte important acest element, iar 9 (18,0%) respondenți consideră important acest element.
Este cunoscut faptul că, fiecare disciplină sportivă necesită o bază materială generală și o bază materială specifică. Existența acestor echipamente este foarte importantă, deoarece fiecare disciplină sportivă are specificitatea ei în ceea ce privește tipul de antrenament și implicit tipul de bază de antrenament.
Tabelul 5.12.
Influența componenței bazei materiale în susținerea activității manageriale
și sportive ale unui club / echipe sportive
În ceea ce privește iluminatul și încălzirea, observăm faptul că părerile respondenților sunt împărțite referitor la importanța acestor elemente pentru succesul activității manageriale și sportive ale organizației sportive. Din totalul de 50 (100,0%) respondenți, 24 (48,0%) consideră foarte importante iluminatul și încălzirea spațiilor de antrenament, 19 (38,0%) le consideră importante, 5 (10,0%) consideră ca neutre existența acestor elemente și efectul lor asupra performanțelor înregistrate la nivel de club, iar 2 (10,0%) respondenți consideră puțin importante aceste elemente și efectul lor asupra performanțelor manageriale și sportive.
Fig.5.11. Diagrama de comparație a scorurilor totale la aprecierea influenței componenței bazei materiale în susținerea activității
manageriale și sportive ale clubului/echipei sportive
În cazul existenței terenurilor sportive amenajate, se înregistrează aceeași tendință pe care am prezentat-o și în cazul anterior. Indiferent de, disciplina sportivă, terenurile sportive amenajate (suprafețe specifice unor sporturi) sunt foarte importante, anumite aptitudini nefiind posibil a fi exprimate în condiții nespecifice.
Majoritatea respondenților (n=41 ; 82%), consideră foarte importantă (n=29 ; 58%) existența terenurilor sportive amenajate, (n=12 ; 24,0%) consideră important antrenamentul pe terenuri amenajate pentru specificul fiecărei discipline sportive, (n=6 ; 12,0%) consideră fără efect existența acestor terenuri, iar (n=2 ; 4,0%) consideră puțin important efectul acestui element specific asupra performanței manageriale și sportive.
10. Considerați că baza materială a clubului dumneavoastră îndeplinește
condițiile desfășurării activităților sportive propuse?
În ceea ce privește situația bazelor sportive aferente cluburilor pe care le reprezintă respondenții noștri, și implicit măsura în care aceasta contribuie la atingerea targetului propus, din datele prezentate în tabelul 2.13 (fig.5.12), observăm faptul că doar 10 (20,0%) dintre respondenți consideră faptul că, baza materială din cluburile lor îndeplinește în foarte mare măsură condițiile necesare desfășurării activităților propuse și bineînțeles atingerii rezultatelor dorite. În 9 (18,0%) din cazuri, baza materială satisface în mare măsură necesitatea sportivilor și antrenorilor, dar putem observa că în 19 (38,0%) cazuri, baza materială contribuie foarte semnificativ la realizarea targetului propus.
Tabelul 5.13.
Potențialul bazei materiale de a îndeplini condițiile pentru desfășurarea activităților sportive propuse
Fig.5.12. Diagrama de comparație a scorurilor totale la aprecierea potențialul bazei materiale de a îndeplini condițiile pentru desfășurarea activităților
sportive propuse
18 (36,0%) respondenți consideră, că baza materială influențează moderat desfășurarea activităților propuse și obținerea de rezultate bune și foarte bune, 9 (18,0%) dintre respondenți consideră puțin importantă complexitatea bazei materiale și rolul ei în desfășurarea activităților propuse, iar 4 (8,0%) dintre respondenți consideră nesemnificativ aportul bazei materiale la buna desfășurare a procesului sportiv și obținerea de rezultate bune și foarte bune în cadrul unei organizații sportive.
11. Crearea și dezvoltarea bazei materiale a clubului dumneavoastră, are
următoarele surse de finanțare?
Rezultatelor cercetării resursele financiare ale cluburilor sportive din care fac parte subiecții intervievați, sunt prezentate în tabelele 5.14 – 5.21 (fig.5.13).
Investigația noastră evaluează structura veniturilor cluburilor sportive. Conceptul de cercetare corespunde nevoilor practice ale managementului de vârf al organizațiilor sportive, acesta substituind lipsa de informații la nivel național cu privire la realizarea bugetelor necesare funcționării la parametri maximi a organizațiilor sportive. La elaborarea bugetului, aceste organizații trebuie să-și planifice costurile, astfel încât să poată fi plătite din resurse proprii și publice. Este nevoie de o experiență considerabilă pentru a crea propriile resurse financiare private, care provin în principal din donații, sponsorizări, vânzarea de publicitate mass-media, închiriere de spații, activități sportive și veniturile întreprinderii, cum ar fi transferul de jucători, cotizații, contribuții, acțiuni de inițiere într-o ramură sportivă, legitimări, etc.
Lipsa fondurilor necesare desfășurării activității sportive:
Partea financiară este o mare problemă în asigurarea unei bune desfășurări a activității sportive. Acest context este cu atât mai important cu cât criza financiară mondială adâncește aceste probleme ale sportului românesc.
Este foarte importantă o bună organizare managerială a clubului sportiv care să gestioneze în mod corespunzător resursele puține, dar și la atragerea unor venituri extrabugetare (din publicitate de exemplu).
Aceste venituri trebuie să contribuie la:
a) Asigurarea condițiilor bune de pregătire
b) Participarea la competiții
c) Achiziționarea celor mai bune materiale și echipamente sportive
d) Asigurarea vitaminelor, a susținătoarelor de efort, a medicamentelor și a
materialelor sanitare necesare procesului de refacere și recuperare după efort
e) Recompensarea rezultatelor (atât pentru sportivi cât și pentru antrenori și
tehnicieni)
f) Dezvoltarea, modernizarea și menținerea bazei sportive existente
Donațiile și sumele sau bunurile obținute prin sponsorizări. Operațiunile de sponsorizare, tratamentul fiscal al acestora sub aspectul deductibilități și taxei pe valoarea adăugată pentru operațiunile constând în acordarea de bunuri, executarea de lucrări sau prestarea de servicii, sunt reglementate de Legea 571/2003 privind Codul fiscal al României, cu modificările și completările ulterioare.
Sponsorizarea este o tehnică de marketing, deci o tehnică de comunicare. Ea permite legarea directă a unei mărci sau companii de un eveniment atractiv pentru un anumit public. Sponsorizarea în sport constituie acordul prin care o parte (sponsorul) furnizează bani și/sau o prestație măsurabilă în bani, iar cealaltă parte (sponsorizatul) furnizează posibilități de comunicare și/sau alte compensații în contrapartidă, solicitate de sponsor și rezultând direct sau indirect din practicarea sportului.
Tabelul 5.14.
Donațiile și sumele sau bunurile primite prin sponsorizări și participarea lor la dezvoltarea bazei materiale a clubului/organizației sportive
Definiția sponsorizării sportului – unica definiție oficială existentă – a fost discutată și aprobată în cadrul Consiliului Europei, la cea de a III-a conferință a miniștrilor europeni ai sportului de de Majorca:
“Prin sponsorizarea sportului se înțelege orice accord/convenție în condițiile în care una din părți (sponsorul) pune la dispoziție mijloacele materiale, financiare și alte avantaje celeilalte părți (sponsorizatului), în schimbul asocierii sale cu un sport sau un sportiv și îndeosebi al promisiunii de a folosi această asociere cu sportul sau sportivul în scopuri de reclamă, mai ales de publicitate TV”.
Pornind de la cele prezentate mai sus și analizând datele prezentate, observăm faptul că, în intervalul 2011-2013, donațiile și sumele obținute prin sponsorizări, se încadrează în cele mai multe cazuri în intervalul 1-10% din bugetul organizațiilor sportive, ajungând și la valori cuprinse între 11-25% și, în cele mai puține cazuri la 41-55% și 56-70%.
Veniturile obținute din reclamă și publicitate: în cazul acestor elemente se înregistrează aceeași tendință ca și în cazul donațiilor și sponsorizărilor, reclama și publicitatea fiind o componentă a procedurii de sponsorizare. Evoluția veniturilor obținute din reclamă și publicitate urmează aceeași evoluție ca și în cazul donațiilor și sponsorizărilor. Astfel, în anul 2011 veniturile înregistrate din reclamă li publicitate au fost în proporție de 1-10% în cazul a 35 (75,0%) respondenți, 42 (84,0%) în anul 2012 și 38 (76,0%) din respondenți în anul 2013. Aceeași evoluție s-a înregistrat și în cazul donațiilor și sponsorizărilor.
Tabelul 5.15.
Veniturile obținute din reclamă și publicitate și participarea lor la dezvoltarea bazei materiale a clubului/organizației sportive
Cotizațiile și contribuțiile bănești ale sportivilor și simpatizanților. În cazul acestor venituri observă faptul că, procentul lor din bugetul total al organizației sportive se distribuie pe intervalele 1-10%, 11-25%, 26-40%, 56-70% și chiar 86-100% dar în procente foarte reduse și numai în anii 2011-2013.
Fondurile obținute din transferul sportivilor. La fel ca și în cazul veniturilor obținute din donații, sponsorizări și reclamă-publicitate, veniturile obținute din transferul sportivilor se încadrează în majoritatea cazurilor între 36% (anul 2011) -48% (anul 2012) -48% (anul 2013) în intervalul 1-10% din bugetul total al organizației sportive. De asemenea, se regăsește în procente semnificative: 14% (anul 2011)-28% (anul 2012)-24% (anul 2013) în intervalul 10-25%.
Tabelul 5.16.
Cotizațiile și contribuțiile bănești ale simpatizanților și participarea lor
la dezvoltarea bazei materiale a clubului/organizației sportive
Tabelul 5.17.
Fondurile obținute din transferurile sportivilor și participarea lor
la dezvoltarea bazei materiale a clubului/organizației sportive
Închirierea de bunuri imobile din patrimoniul propriu. Majoritatea respondenților consideră ca veniturile realizate de această categorie se încadrează în majoritatea cazurilor 88% (anul 2011) -80% (anul 2012) -92% (anul 2013) în intervalul 1-10%, un procent mai puțin semnificativ fiind reprezentat de respondenți care încadrează veniturile din această sursă în intervalul 11-25% ((8% (anul 2011) -20% (anul 2012) -8% (anul 2013).
Tabelul 5.18.
Închirierea de bunuri imobile din patrimoniul propriu și participarea
lor la dezvoltarea bazei materiale a clubului/organizației sportive
Acțiuni de inițiere într-o ramură sportivă. Acest element este strâns legat cu veniturile realizate din cotizații și contribuții bănești, dar variația lui este mult mai mare, deoarece numărul potențialilor sportivi sau cotizanți permanenți este mult mai mic decât numărul celor se înscriu pentru a practica o disciplină sportivă, dar nu perseverează în această direcție.
În cazul respondenților noștri, aceștia consideră, că veniturile obținute din această sursă se încadrează în intervalele 1-10% ((58% (anul 2011) -44% (anul 2012) -42% (anul 2013)) și în intervalul 11-25% (anul 2011) -42% (anul 2012) -44% (anul 2013).
Tabelul 5.19.
Acțiuni de inițiere într-o ramură sportivă contracost și participarea lor la dezvoltarea bazei materiale a clubului/organizației sportive
Considerăm această sursă de venituri ca fiind una foarte importantă pentru bugetul și evoluția unei organizații sportive, dar constanța acestor venituri este influențată de situația economică, numărul de potențiali cotizanți și perseverența acestora.
Fondurile provenite de la bugetul de stat, se încadrează în cea mai mare măsură 62% (anul 2011) -50% (anul 2012) -78% (anul 2013) în intervalul 1-10% din bugetul total al cluburilor sportive reprezentate în chestionarul administrat de noi, dar întâlnim și cazuri în care acestea pot ajunge la 11-25%, 26-40%, 41-55% și chiar 56-70%, (tab.5.20;fig.5.13), procente care depind de mai mulți factori, dintre care amintim: valoarea bugetului total, performanța managerială, disciplinele sportive, etc.
Tabelul 5.20.
Fondurile de la bugetul de stat și participarea lor la dezvoltarea bazei materiale a clubului/organizației sportive
În ceea ce privește fondurile provenite din alte surse (tab.5.21;fig.5.13), observăm faptul că acestea se încadrează în majoritatea cazurilor 80% (anul 2011) -62% (anul 2012) -76% (anul 2013) în intervalul 1-10%.
Pe baza celor prezentate, putem concluziona faptul că, în cazul majorității respondenților, respectiv a cluburilor sportive reprezentate de subiecții intervievați, bugetul total este alcătuit de fonduri provenite din fiecare element pe care l-am supus chestionării, bugetul fiecărei linii bugetare fiind încadrat în majoritatea cazurilor în intervalul procentual 1-10% din bugetul total.
Tabelul 5.21.
Alte surse financiare și participarea lor la dezvoltarea bazei materiale a clubului/organizației sportive
Fig.5.13. Diagrama de comparație a scorurilor totale la aprecierea participării
unor surse financiare în crearea și dezvoltarea bazei materiale
12. Parametrii managementului financiar pe care îl realizați sunt satisfăcători
în raport cu necesitățile organizației pe care o conduceți?
Tabelul 5.22.
Managementul aplicat și potențialul acestuia de a satisface necesitățile organizației sportive
Fig.5.14. Diagrama de comparație a scorurilor totale la aprecierea managementul aplicat și a potențialul acestuia de a satisface necesitățile
organizației sportive
Referitor la performanța managementului aplicat în cazul fiecărei organizații sportive reprezentată în cadrul acestui chestionar, observăm faptul că, 30 (60,0%) dintre respondenți consideră managementul aplicat, în organizația pe care o reprezintă, ca nefiind adaptat cerințelor funcționale, iar 20 (40,0%) dintre respondenți consideră managementul din organizația pe care o reprezintă, ca fiind la parametrii necesari obținerii de rezultate bune și foarte bune (tab.5.22;fig.5.14).
13. Considerați că resursele financiare de care dispuneți vă permit
organizarea unor competiții de mare valoare cum ar fi?
Capacitatea unei organizații sportive de a organiza competiții, atât la nivel național cât și internațional, depinde de o multitudine de factori, dintre care enumerăm: buget, baza materială, ramura sportivă, management, etc.
Datele prezentate în tabelul 5.23 (fig.5.15), ne prezintă o imagine a capacității organizatorice a cluburilor sportive reprezentate de către intervievați, pe care o putem considera simetrică, raportând numărul sau procentul respondenților la tipul de campionat și în special la, amploarea acestuia. Din totalul de 50 (100,0%) respondenți, 43 (86,0%) consideră, că organizația sportivă din care fac parte are capacitatea financiară și managerială de a organiza campionate naționale, 7 (14,0%) fiind de părere că, resursele bugetare de care dispune organizația sportivă pe care o reprezintă, nu permit organizarea de campionate naționale.
O competiție cu anvergură internațională, este considerată ca fiind posibil de organizat, din punct de vedere al resurselor financiare și materiale, de către un număr de 39 (78,0%) din respondenți, cu toate că, un astfel de gen de competiție necesită o anumită rezervă financiară și implică o logistică destul de complexă.
Trecând la genul de competiții care implică cluburi la nivel continental și mondial, constatăm faptul că, majoritatea respondenților consideră că, organizația sportivă din care fac parte nu dispune de resursele financiare necesare organizării de campionate europene (n=46 ; 92,0%) și campionate mondiale (n=48 ; 98,0%).
Aceasta este o problemă care, trebuie să ne de-a de gândit, având în vedere locul pe care l-a avut România în istoria sportului și situația în care s-a ajuns, situație care, doar din punct de vedere al sportului ca disciplină școlară, putem spune că reduce la maxim posibilitățile doritorilor de-a cunoaște educația fizică și de a practica sportul la nivel de amator sau profesionist.
Tabelul 5.23.
Resursele financiare și capacitatea clubului sportiv
de a organiza competiții de mare valoare
Fig.5.15. Diagrama de comparație a scorurilor totale la aprecierea capacitatea
clubului sportiv de a organiza competiții de mare valoare
14. Rezultatele organizației sportive sunt influențate de:
Rezultatele obținute în cadrul unei organizații sportive, sunt influențate în general de un complex de factori, interacțiunea dintre aceștia având un rol determinant în acest scop.
Managementul, complexitatea acestuia și modul de aplicare, înglobează acțiunea tuturor elementelor enumerate în cadrul acestei întrebări, rolul acestuia fiind de a, asigura interacțiunea acestora cu scopul obținerii de rezultate superioare.
Din rezultatele prezentate în tabelul 5.24 (fig.5.16), putem concluziona faptul că, majoritatea respondenților (n=29 ; 58%), consideră managementul un factor care influențează moderat (n=16 ; 32%) sau mult (n=13 ; 26%) calitatea rezultatelor obținute, doar 8,0% (4 respondenți) consideră managementul elementul care influențează foarte mult rezultatele obținute în cadrul unei organizații sportive.
Metodele de pregătire: sunt considerate de către respondenții intervievați, unele dintre cele mai importante elemente, care prin efectul pe care-l produc influențează rezultatele organizației sportive. 33 (66,0%) dintre respondenți consideră metodele de pregătire ca influențând foarte mult rezultatele obținute, 14 (28,0%) consideră efectul acestora hotărâtor în activitatea sportivă, 3 (6,0%) consideră neimportant acest element în activitatea sportivă.
Tabelul 5.24.
Modul în care anumiți factori influențează rezultatele sportive ale clubului
Competența și experiența antrenorilor, alături de metodele de pregătire și valoarea sportivilor, constituie tripleta cu efect hotărâtor în activitatea sportivă a unei organizații, care împreună cu baza materială și bugetul clubului (organizației) și sub efectele manageriale asigură obținerea de rezultate bune și foarte bune atât pe plan sportiv cât și managerial. Rezultatele obținute în urma prelucrării datelor brute sunt prezentate în tabelul 5.24 (fig.5.16), acestea fiind relevante pentru cele menționate anterior.
Fig.5.16. Diagrama de comparație a scorurilor totale la aprecierea modului
în care anumiți factori influențează rezultatele sportive
15. Sunteți mulțumit de eficiența sportivilor și a celorlalți colaboratori?
Rezultatele înregistrate la această întrebare ne permit radiografia relațiilor profesionale din cadrul unei organizații sportive, valoarea managementului și a managerului organizațiilor, relația acestora cu sportivii, colaboratorii și feedback-ul rezultat.
Referitori la sportivi, doar 11 (22,0%) dintre respondenți sunt mulțumiți de eficiența acestora, 23 (46,0%) fiind neutri în această problemă, 14 (28,0%) fiind nemulțumiți de eficiența sportivilor din cadrul organizațiilor sportive pe care le reprezintă. Spre surprinderea noastră, doar 2 (4,0%) dintre respondenți sunt foarte mulțumiți de activitatea și rezultatele sportivilor pe care-i reprezintă.
Activitatea și respectiv eficiența colaboratorilor sunt considerate superioare celor realizate de către sportivi, 10 (20,0%) dintre respondenți fiind foarte mulțumiți de activitatea colaboratorilor, 25 (50,0%) fiind mulțumiți, iar 10 (20,0%) considerând fără efect activitatea acestora.
Tabelul 5.25.
Eficiența activității sportivilor și a colaboratorilor ca rezultantă
a managementul aplicat
Fig.5.17. Diagrama de comparație a scorurilor totale la aprecierea eficienței activității sportivilor și a colaboratorilor ca rezultantă a managementul aplica
16. În ce măsură considerați importantă motivarea sportivilor pentru performanța echipei / clubului?
Motivarea sportivilor, indiferent de forma acesteia, este un element important și cu impact în activitatea sportivilor din cadrul unei organizații sportive și implicit în valoarea rezultatelor obținute. Ceea ce diferențiază sportivul de campion, este direcția și cantitatea de energie psihică pe care acesta o alocă acțiunilor sale. Aceasta este motivația pentru înalta performanță și are printre factorii de influență și motivarea, indiferent de formă.
Caracteristicile procesului de motivare:
• Complex, în sensul utilizării combinate a stimulentelor materiale și moral spirituale, în funcție de contextul concret managerial;
• Diferențiat, în sensul că motivarea trebuie să țină cont de caracteristicile fiecărei persoane și ale echipei din care face parte, astfel încât rezultatul să fie maximum de implicare în stabilirea și îndeplinirea obiectivelor firmei;
• Gradual, adică să satisfacă succesiv nevoile personalului, în strânsă corelație cu aportul acestora, luând în considerare interdependențele dintre diferite categorii de necesități.
Din totalul respondenților (n=50 ; 100,0%), 36 (72,0%) consideră foarte importantă motivarea sportivilor, 11 (22,0%) o consideră importantă, iar 3 (6,0%) o consideră neutră (n=2 ; 4,0%) și fără importanță (n=1 ; 2,0%).
Tabelul 5.26.
Importanța motivării sportivilor pentru performanța echipei/clubului
Fig.5.18. Diagrama de comparație a scorurilor totale la aprecierea importanței
motivării sportivilor pentru performanța echipei / clubului
17. Ce căi de motivare a sportivilor folosiți?
Pe primele locuri în ierarhia metodelor de motivare a sportivilor se află forma de motivare prin aprecieri verbale pozitive (n=21 ; 42,0%), salariile și primele (n=14 ; 28,0%) fiind a doua formă de motivare ca importanță, iar formele simbolice de motivare, cum sunt distincțiile și diplomele se regăsesc pe a treia poziție, iar penalizările nu sunt agreate de nici un respondent, după cum se remarcă și în tabelul 5.27 (fig.5.19).
Tabelul 5.27.
Căi de motivare a sportivilor
Fig.5.19. Diagrama de comparație a scorurilor totale la aprecierea
căilor de motivare a sportivilor
19. Apreciați care din următoarele elemente influențează participarea
sportivilor la competițiile sportive;
Participarea sportivilor la competiții sportive, este influențat de diverși factori, dintre care noi am considerat importanți factorii enumerați în cadrul întrebării 19. Pe lângă acești factori, am considerat importantă și categoria de vârstă a sportivilor.
Tipul de competiție, element în cadrul căruia am enumerat două categorii (zonală și națională), influențează considerabil participarea sportivilor, gradul de interes pentru acest element crescând direct proporțional cu vârsta sportivilor (tab.5.28;fig.5.20). Aceeași tendință se înregistrează și în cazul participării la competiții naționale, dar procentul respondenților care consideră foarte important acest tip de competiție fiind mai mare comparativ cu cel înregistrat în cazul competițiilor zonale (tab.5.29;fig.5.20).
Numărul de puncte obținut în cadrul unei competiții, este un criteriu de clasificare al gradului de dificultate al competiției în funcție de valoarea participanților.
Tabelul 5.28.
Competițiile de nivel zonal și influența acestora asupra participării sportivilor
la competițiile sportive
Tabelul 5.29.
Competițiile de nivel național și influența acestora asupra participării sportivilor
la competițiile sportive
Fig.5.20. Diagrama de comparație a scorurilor totale la aprecierea influenței
tipului de competiție asupra participării sportivilor
Conform datelor prezentate în tabelul 5.30 (fig.5.21), observăm faptul că, interesul pentru numărul de puncte realizat în cadrul unei competiții crește direct proporțional cu, categoria de vârstă a sportivilor, în cadrul seniorilor acest criteriu fiind foarte important, deoarece pune în valoare talentul și aptitudinile la cel mai înalt nivel.
Tabelul 5.30.
Influența nivelului de punctare asupra participării sportivilor la competiții
Fig.5.21. Diagrama de comparație a scorurilor totale la aprecierea influenței nivelului de punctare asupra participării sportivilor la competiții
Valoarea premiilor acordate. Un alt criteriu important în alegerea competițiilor pentru participare, îl constituie valoarea premiilor acordate (tab.5.31;fig.5.22).
La fel ca și în cazul elementelor prezentate mai sus, importanța acestui criteriu, crește direct proporțional cu vârsta sportivilor.
Tabelul 5.31.
Valoarea premiilor acordate și influența acestora asupra participării
sportivilor la competiții
Fig.5.22. Diagrama de comparație a scorurilor totale la aprecierea influenței valorii premiilor acordate asupra participării sportivilor la competiții
Valoarea participanților. După cum am menționat și în cazul numărului de puncte acordat în cadrul unei competiții, valoarea participanților are influență majoră asupra calității competiției și implicit asupra punctelor și premiilor acordate.
Tabelul 5.32.
Valoarea participanților și influența acesteia asupra participării
sportivilor la competiții
Rezultatele înregistrate și în cazul acestui element, păstrează aceeași tendință ca și în cazurile anterioare, interesul pentru valoarea participanților crescând direct proporțional cu vârsta competitorilor (tab5.32 ; fig.5.23).
Fig.5.23. Diagrama de comparație a scorurilor totale la aprecierea influenței valorii participanților asupra participării la competiții sportive
20. Cum apreciați importanța următoarelor funcții ale managerului în cadrul
clubului?
În literatura de specialitate funcțiile managementului sunt definite ca
eforturi de gândire și acțiune rațională, specifice activității de management,
care declanșează un ciclu logic de desfășurare a evenimentelor viitoare, de
pregătire, previziune si organizare a mijloacelor existente, de cunoaștere și
influențare a oamenilor. Din aceasta definiție rezultă că procesul de
management are un caracter ciclic, care începe cu definirea scopului propus,
se continuă cu precizarea obiectivelor pe un anumit termen, se stabilesc
sarcinile pentru componenții unități și se încheie cu analiza îndeplinirii lor.
În procesul de desfășurare a fiecărui ciclu de management se efectuează,
într-o succesiune logică, anumite operații, care sunt sistematizate pe etape și
reprezintă conținutul celor cinci funcții ale managementului.
Planificarea. A întrezări și, eventual, a cuantifica evoluția viitoare a unor
fenomene de natură economico-socială, prezintă o importanță deosebită
pentru activitatea unei organizații sportive (economice).
Din totalul de 50 (100,0%) respondenți, 32 (64,0%) consideră planificarea ca foarte importantă în cadrul desfășurării activității organizației sportive, 14 (28,0%) respondenți consideră mare importanța acestei funcții a managementului în activitatea organizației, iar 4 (8,0%) consideră ca neutră influența acestei funcții a managementului în activitatea organizației sportive.
Organizarea. Organizarea presupune gruparea resurselor și activităților pentru îndeplinirea eficientă a obiectivelor previzionate. Se realizează pe două paliere:
organizarea de ansamblu a firmei, se concretizează în definirea sistemului organizatoric și informațional;
organizarea funcțiunilor firmei (domenii de activitate), se referă la activități de producție, comercială, financiar-contabilă, respectiv, delimitarea proceselor de muncă fizică și intelectuală, componentele acestora, gruparea pe posturi, formații de muncă, departamente și atribuirea lor personalului corespunzător anumitor criterii manageriale, tehnice, economice și sociale.
Subiecții intervievați consideră foarte importantă (n=43;86,0%) funcția de organizare în managementul aplicat în cadrul organizației pe care o reprezintă, 4 (8,0%) dintre respondenți consideră această funcție importantă, iar 3 (6,0%) o consideră neutră ca importanță în desfășurarea activității manageriale a unei organizații sportive.
Coordonarea reprezintă “ansamblul acțiunilor prin care un manager creează și menține armonia între activitățile și oamenii pe care îi conduce, într-un mediu care se află într-o continuă schimbare”. Corelată cu funcția de organizare, coordonarea conferă operaționalitate structurii organizatorice proiectate.
Importanța acestei funcții a managementului este considerată foarte mare de un număr de 35 (70,0%) dintre respondenți, mare de un număr de 12 (24,0%) dintre subiecții intervievați și neutră de 6,0% (n=3) dintre respondenți.
“Antrenarea incorporează ansamblul proceselor de muncă prin care se determină personalul organizației să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luării în considerare a foctorilor care îl motivează.“ Astfel spus, funcția de antrenare reprezintă ansamblul acțiunilor prin care un manager influențează activitățile colaboratorilor săi în vederea atingerii obiectivelor stabilite, prin satisfacerea nevoilor care îi motivează.
Fundamentul funcției de antrenare îl reprezintă motivarea, ce rezidă practic în corelarea satisfacerii necesităților și intereselor personalului cu realizarea obiectivelor și sarcinilor atribuite.
Importanța modului în care managerul influențează activitatea colaboratorilor, este considerată foarte mare de un număr de 45 (90,0%) dintre respondenți, fapt care ne demonstrează faptul că, activitatea sportivilor cât și a colaboratorilor din cadrul unei organizații sportive depinde în foarte mare măsură de modul în care managerul știe și poate să transmită nevoile și interesele fiecăruia dintre grupuri și bineînțeles să le ierarhizeze în funcție de importanță și să le managerieze.
Control-evaluarea, reprezintă “ansamblul acțiunilor de evaluare a rezultatelor firmei, a verigilor ei organizatorice și a fiecărui salariat, de identificare a abaterilor care apar de la obiectivele, normele, standardele, termenele stabilite inițial, a cauzelor care le-au generat, precum și de adoptare de măsuri care să asigure eliminarea abaterilor, menținându-se prin aceasta echilibrul dinamic al firmei”.
Etape specifice exercitării funcției de control-evaluare:
• Stabilirea obiectivelor controlului, determinarea nivelelor de performanță cunatificabile, proiectarea sistemului de control;
• Evaluarea rezultatelor și comensurarea acestora;
• Analiza comparativă rezultate obținute – obiective stabilite;
• Identificarea abaterilor, a cauzelor care le-au generat și stabilirea unui set de măsuri corective;
• Recompensarea și/sau sancționarea personalului;
• Evaluarea controlului și luarea deciziei de operaționalizare a măsurilor corective.
Și în cazul acestei funcții ale managementului, rezultatele prezentate în tabelul 5.33 (fig.5.24) ne demonstrează faptul că, respondenții noștri cunosc importanța funcțiilor managementului și în special a funcției de control-evaluare, fiind conștienți de faptul că selecția lor in loturile reprezentative (sportivii) și retribuțiile aferente funcției (colaboratorii) se realizează pe baza rezultatelor pe care la au și prin funcția de control-evaluare.
Tabelul 5.33.
Importanța funcțiilor managerului în cadrul clubului
Fig.5.24. Diagrama de comparație a scorurilor totale la aprecierea
importanței funcțiilor managerului în cadrul clubului
22. Cum apreciați rolul relațiilor publice în managementul clubului
dumneavoastră?
“Relațiile publice sunt funcția managerială care evaluează atitudinea publicului, identifică politicile și procedurile unui individ sau ale unei organizații față de interesul public, elaborează și execută un program pentru a dobândi înțelegerea și acceptarea publicului.”
Cu alte cuvinte, relațiile publice reprezintă acel element al mixului promoțional, care se bazează în principal pe comunicarea nonverbală și nonpersonală, care urmărește evaluarea atitudinii publicului, identificarea acelor aspecte care pot să trezească preocuparea consumatorilor și elaborarea unor programe care să atragă înțelegerea și atitudinea favorabilă a publicului față de firmă și produsele ei, informarea potențialilor clienți cu privire la natura și caracteristicile bunurilor, în vederea încurajării clienților să cumpere produsele sau serviciile sale, a investitorilor să cumpere acțiunile sale, precum și cu scopul convingerii acestora de a repeta procesul de cumpărare.
21 (42,0%) dintre respondenți consideră foarte important rolul relațiilor publice în managementul organizației sportive, 13 (26,0%) îl consideră important, iar rezultatele înregistrate pe baza acestui element sunt considerate neutre privind importanța lor în activitatea managerială a organizației sportive.
Tabelul 5.34.
Rolul relațiilor publice în managementul clubului
Fig.5.25. Diagrama de comparație a scorurilor totale la aprecierea rolului relațiilor publice în managementul clubului
23. Considerați corespunzătoare actuala structură organizatorică a clubului?
Structura sau forma unei organizații depind de funcția sa. Organizațiile evoluează de la unități funcționale singulare la unități complexe implicate într-un mare număr de activități, motiv pentru care devine esențială împărțirea sarcinilor între membrii organizației.
O organizație reprezintă alocarea și utilizarea de resurse (umane, materiale și financiare) în vederea atingerii unor obiective. Rezultă din această definiție că o organizație ale căror resurse nu sunt structurate eficace sau ale cărei procese nu sunt utilizate potrivit, nu va fi eficace în a-și atinge obiectivele. Din acest motiv managerii trebuie să se preocupe de modul în care este structurată sau proiectată organizația și de modul în care operează sau funcționează. Această abordare duală: organizațională și funcțională a fost numită abordarea structură-funcție.
Există păreri diferite ale teoreticienilor despre relația dintre structură și funcție. Unii consideră că trebuie stabilită întâi structura organizațională (forma), și că apoi structura va genera modul în care organizația va opera (funcția). Alții adoptă părerea conform căreia forma este generată de funcție, adică structura trebuie întocmită pentru a permite ușurarea îndeplinirii funcției.
Indiferent de tipul grupărilor din cadrul organizației, este importantă stabilirea viabilității fiecărui post individual prin descrierea postului. Descrierea postului trebuie să indice sarcinile, obiectivele și responsabilitățile postului, competențele necesare pentru ocuparea postului și relațiile postului cu celelalte posturi din grupul de muncă. Odată stabilite posturile, este important să se determine dacă postul trebuie să fie simplu (cât mai puține sarcini) sau să fie mai complex. Tendința actuală în proiectarea posturilor este încercarea de a lărgi și îmbogăți postul.
Tabelul 5.35.
Modul în care structura organizatorică corespunde cerințelor manageriale
Din totalul subiecților chestionați (n=50 ; 100,0%), 31 (62,0%) consideră foarte corespunzătoare structura organizatorică a organizației sportive pe care o reprezintă, 9 (18,0%) dintre respondenți o consideră corespunzătoare, iar 10 (20,0%) nu au o părere clară referitor la structura organizatorică a clubului din care provin.
Fig.5.26. Diagrama de comparație a scorurilor totale la aprecierea modului în care structura organizatorică corespunde cerințelor manageriale
24. Funcția pe care o dețineți în cadrul clubului sportiv
Din totalul subiecților chestionați (n=50;100,0%), 30 (60,0%) dintre respondenți sunt sportivi, reprezentând organizațiile sportive din care fac parte, 20 (40,0%) ocupă funcția de manager (n=10;20,0%) și 10 (20,0%) ocupă funcția de antrenor.
Tabelul 5.36.
Funcția deținută în cadrul organizației sportive
Fig.5.27. Digrama distribuției funcțiilor deținute în cadrul organizației sportive
25. Câți sportivi aveți în loturile naționale?
Deoarece subiecții intervievați în cadrul chestionarului nostru, provin atât din cluburi sportive cu o singură disciplină cât și din cluburi sportive în cadrul cărora se desfășoară activități sportive aferente mai multor discipline sportive, am considerat necesară această întrebare (întrebarea numărul 25), pentru a ne putea face o imagine asupra performanțelor cluburilor și implicit asupra performanței managementului aplicat la nivelul acestor organizații sportive.
Din datele prezentate în tabelul 5.37 (fig.5.28), observăm faptul că, la nivel de loturi naționale, foarte puține cluburi și discipline sportive se pot mândri cu un număr foarte mare de sportivi în loturile reprezentative, majoritatea organizațiilor sportive având puțini sau foarte puțini sportivi componenți ai loturilor naționale reprezentative.
Tabelul 5.37.
Frecvența sportivilor în loturile naționale
Fig.5.28. Digrama distribuției a sportivilor în loturile naționale
26. De cât timp îndepliniți funcția de manager al unei organizații sportive
de performanță?
Datele referitoare la această întrebare sunt prezentate în tabelul 5.38 (fig.5.29). Observăm faptul că un număr de 6 (12,0%) dintre respondenți, respectiv manageri, ocupă această funcție de mai puțin de un an de zile, 2 (4,0%) ocupă funcția de manager de o perioadă cuprinsă între 6-10 ani, iar 2 (4,0%) dintre respondenți au o vechime de peste 10 ani în managementul unei organizații sportive.
Tabelul 5.38.
Vechimea înregistrată în funcția de manager
Fig..5.29. Diagrama vechimii înregistrate în funcția de manager
27. De cât timp lucrați în domeniul sportiv?
Din datele prezentate în tabelul 5.39 (fig.5.30), observăm faptul că, din totalul subiecților chestionați (n=50;100,0%), 37 (74,0%) își desfășoară activitatea profesională în domeniul sportiv, atât în funcții manageriale, de antrenorat sau funcționale.
Tabelul 5.39.
Vechimea înregistrată în domeniul sportiv
Fig.5.30. Diagrama vechimii înregistrate în domeniul sportiv
Vechimea în domeniul sportiv, variază între intervalele prezentate în cadrul întrebării numărul 27, majoritatea respondenților (n=18;36,0%) având o vechime în domeniu cuprinsă în intervalul 5-10 ani, 6 (12,0%) dintre subiecți având o vechime cuprinsă în intervalul 10-15 ani, iar 14,0% (n=7) dintre respondenți desfășurându-și activitatea profesională de peste 15 ani în acest domeniu. 6 (12,0%) respondenți sunt activ profesional în acest domeniu de cel puțin un an și cel mult 5 ani.
28. De cât timp lucrați pentru acest club sportiv?
Tabelul 5.40.
Vechimea înregistrată în același club sportiv
Fig.5.31. Diagrama vechimii înregistrate în același club sportiv
Din totalul subiecților chestionați (n=50;100,0%), 27 (54,0%) își desfășoară activitatea profesională în cadrul clubului pe care îl reprezintă. 23 (46,0%) respondenți nu activează profesional în domeniul sportiv, sau nu-și desfășoară activitatea profesională în cadrul clubului pe care îl reprezintă (tab.5.40;fig.5.31).
29. Cum apreciați interesul autorităților locale în rezolvarea problemelor
clubului sportiv:
Cu toate că subiectul abordat prin intermediul acestei întrebări (întrebarea numărul 29), este un subiect care nu vizează în special sportivii, ci managerii organizațiilor sportive și staff-urile acestora, toți subiecții chestionați au răspuns la această întrebare. Considerăm foarte relevant numărul respondenților, deoarece atât sportivii cât și managerii resimt, atât la nivel funcțional cât și organizațional, lipsa sau existența implicării autorităților locale în activitatea organizației sportive pe care o reprezintă. În special, această implicare se resimte pregnant în situația financiară și a bazei materiale a organizației sportive.
Implicarea autorităților locale în rezolvarea problemelor organizațiilor sportive este prezentată detaliat în tabelul 5.41 (fig.5.32).
Tabelul 5.41.
Interesul autorităților locale în rezolvarea problemelor cluburilor sportive
Doar 6 (12,0%) dintre respondenți consideră, că autoritățile locale se implică în mare măsură în rezolvarea problemelor organizației sportive pe care o reprezintă. 44 (88,0%) dintre subiecții chestionați, consideră, că gradul de implicare al autorităților locale în activitatea sportivă variază de la neutru spre foarte redus.
Fig.5.32. Diagrama de comparație a scorurilor totale la aprecierea interesului autorităților locale în rezolvarea problemelor cluburilor sportive
30. Date socio-demografice:
Tabelul 5.42.
Intervalele de vârstă în care se încadrează respondenții
Fig.5.33.Distribuția vârstei respondenților
Vârsta subiecților chestionați este cuprinsă în intervalele 11-25 ani (n=37;74,0%) și 26-40 de ani (n=13;260%), (tab.42;fig.34). 35 (70,0%) dintre respondenți sunt de sex masculin, iar 15 (30,0%) sunt de sex feminin (tab.5.43;fig.5.34).
Tabelul 5.43.
Genul respondenților
Fig.5.34.Diagrama distribuției genului respondenților
Tabelul 5.44.
Studiile absolvite de către persoanele chestionate
Din punct de vedere al studiilor absolvite, 22 (44,0%) dintre respondenți sunt absolvenți de studii preuniversitare, 21 (42,0%) sunt în curs de efectuare sau absolvenți de studii superioare, iar 7 (14%) au absolvit sau sunt în curs de absolvire studii postuniversitare (masterat, doctorat).
Fig.5.35.Diagrama distribuției gradului de școlarizare a persoanelor chestionate
CONCLUZII
Studiul de față realizat pe baza celor două chestionare specializate a surprins multiple aspecte ale performanței managementului aplicat în diferite organizații sportive, care au ca specific artele marțiale sau alte sporturi, cu o singură ramură sportivă sau polisportive.
• Prin sport se urmărește valorificarea aptitudinilor individului într-un sistem organizat de selecție, pregătire și competiție, având ca scop ameliorarea rezultatelor sportive, realizarea de recorduri și obținerea victoriei. Reprezintă un fenomen de amploare, capabil să declanșeze energii umane și să mobilizeze resurse materiale și financiare ce pot fi greu comparate cu cele din alte domenii ale vieții sociale, evoluția sa din ultimele decenii, transformându-l treptat într-o industrie complexă, cu efecte economice și sociale asupra comunității umane.
• Sportul și managementul sportiv au nevoie de conștientizare socială și responsabilitate în teorii, tehnici, stiluri și metode de management. Înțelegerea sportului și managementului sportiv ajută la dezvoltarea unor concepții sănătoase ale responsabilității și acțiunilor decizionale.
Sportul presupune o selecție atentă, o pregătire științifică deosebită și obținerea unor performanțe maxime în competiții, ajută la formarea și perpetuarea unor valori ca: fairplay-ul, munca, sacrificiul, loialitatea și nu în ultimul rând disciplina.
Din ce în ce mai mulți manageri realizează astăzi că investiția în resursele umane le poate aduce câștiguri substanțiale pe termen lung. Cei ce nu vor înțelege suficient de repede această idee riscă să iasă de pe ”piață” încet, dar sigur pentru că managementul resurselor umane reprezintă ”coloana vertebrală” a unei companii, are o legătură directă cu productivitatea, cu performanța și cu succesul.
Managerul este cel mai important personaj al organizației, indiferent de ipostazele în care se află: director general, președinte, director executiv, vicepreședinte, director de departament, antrenor, etc. Acesta exercită procese de management cu intensități variabile, în funcție de poziția ierarhică pe care o ocupă în configurația structurală a organizației, adică adoptă decizii prin care influențează deciziile și acțiunile altor persoane.
Necesitatea aprecierii personalului sau a evaluării performanțelor în muncă, indiferent de domeniul de activitate a dus la elaborarea a numeroase metode și tehnici de apreciere a personalului sau la apariția sistemelor de evaluare a performanțelor. Evaluatorul va judeca performanța în raport cu obiectivele propuse.
Metodele de evaluare aplicate trebuie să conducă la producerea de informații relevante în raport cu ceea ce se urmărește în evaluare. O evaluare corectă oferă șanse egale tuturor angajaților, plasează toți candidații în condiții egale fără a defavoriza sau avantaja pe unii sau pe alții.
Evaluarea și controlul trebuie efectuate sistematic, să se desfășoare cu autoritate și competență, spre a conduce la îmbunătățirea activității sportive prin creșterea eficienței și eficacității.
Metodele de conducere trebuie să urmărească utilizarea eficientă a mijloacelor și instrumentelor de muncă, creșterea eficienței activității sportive, realizarea obiectivelor și soluționarea echitabilă a problemelor, afirmarea personalității angajaților, creșterea gradului de integrare a lor în organizația sportivă și creșterea satisfacției în muncă.
Managementul trebuie să asigure o coordonare și antrenare a sportivului sau echipei spre o ameliorare a condiției fizice prin asigurarea unui cadru organizat ale antrenamentului și competiției sportive.
Instruirea trebuie realizată în acord cu cerințele participării la competiții, trebuind să armonizeze pregătirea individuală a jucătorului în acord cu potențialul și nivelul acumulărilor cât și cu cerințele integrării lui în cadrul echipei. Pentru a face față volumului de pregătire stabilit și participarea eficientă la sistemul competițional pe tot parcursul pregătirii sportive, o atenție deosebită trebuie să se acorde factorilor psihologici implicați în pregătire și concurs, antrenorul desfășurând o susținută muncă educativă care să-i permită integrarea corectă a sportivului în activitate.
Rezultatele studiului prezent contribuie la clarificarea unor aspecte destul de importante pentru managementul cluburilor sportive, valoarea studiului nostru fiind dată și de reprezentativitatea sa pentru mișcarea sportivă din România, întrucât se bazează pe date culese din 20 de cluburi sportive, în majoritate fiind din mai multe județe din Transilvania. Certitudinea și valoarea rezultatelor obținute cu ajutorul studiului empiric, este dată și de excelentele calități psihometrice ale chestionarului MLQ-45.
Managerii cu diferite funcții în cadrul cluburilor sportive au scoruri diferite. În acest sens am constatat că antrenorii manageri și directorii au scoruri mai mari la stilurile manageriale bazate pe inovație și pe dezvoltarea oamenilor.
Antrenorii manageri au cel mai înalt nivel de școlarizare, iar managerii cel mai mic număr al anilor de școală terminați. Totuși, remarcăm că nu există manager sportiv în lotul investigat care să aibă mai puțin de 15 ani de școală terminați.
în aducerea de noi sportivi de valoare la club conduc managerii și directorii sportivi, iar la atragerea de sponsori excelează directorii și antrenorii manageri.
Toți managerii și sportivii acordă o mare importanță resurselor financiare, a bugetului echipei.
Analiza ne-a oferit rezultate interesante și relevante vis-a-vis de obiectivele și ipotezele propuse care au fost confirmate și susținute cu date exacte.
Astfel, ipoteza numărul 1 a studiului este temeinic verificată prin diagramele de comparație ce arată importanța deosebită a resurselor bănești pentru performanța cluburilor sportive investigate. Totuși, cel mai important factor al succesului sportiv este în optica managerilor și sportivilor investigați, precum și valoarea jucătorilor. În mod evident, jucătorii de valoare (acolo unde este cazul) sunt achiziționați cu sume importante, iar ei la rândul lor aduc bani mai mulți pentru club. Oricum, resursele financiare au un rol primordial în existența și viabilitatea unui club sportiv din zilele noastre.
Rolul salariilor și primelor în motivarea sportivilor este considerată mai importantă de managerii și sportivii cu vechime mai mare în organizația sportivă, iar tinerii par a fi mai idealiști și mai puțin materialiști.
Urmare a analizei statistice deductive dintre variabilele cantitative ale studiului, am putut constata prezența unei legături pozitive între diferitele părți ale managementului transformațional și competența managerială a subiecților din lotul investigat.
în ceea ce privește ipoteza numărul 2, grupurile de specialiști (manageri, tehnicieni, administratori, antrenori) trebuie să lucreze împreună pentru a găsi soluții inovatoare la toate problemele organizației. Trebuie găsite mijloace pentru ca fiecare echipă să aibă o bază materială de antrenament, competiție și recuperare în conformitate cu cerințele și obiectivele propuse.
Stilul de management bazat pe dezvoltarea oamenilor este mai puternic la managerii cu un traseu educațional mai lung, acest stil de management este direct proporțional cu stilul de conducere transformațional.
Managerii care înțeleg să adopte un nou stil de conducere, al cărui obiectiv nu mai este controlul ci parteneriatul, vor reuși performanțe mai mari în cadrul echipei.
• Motivarea sportivilor pentru performanță prin recompense materiale și aprecieri verbale pozitive, merg mână în mână cu stilurile de management transformațional și tranzițional, dar se corelează negativ cu managementul întemeiat pe neimplicare în rezolvarea problemelor echipei și clubului.
În ceea ca privește cea de-a treia ipoteză, aceasta este susținută de următoarele concluzii:
• Cele mai importante aspecte ale managementului sportiv cu impact asupra performanțelor clubului sunt: motivarea jucătorilor, atragerea de sponsori și aducerea de noi jucători valoroși, iar pe ultimul loc se plasează delegarea de sarcini.
Printre competențele unui manager sportiv autentic, subiecții participanți plasează pe ultimul loc gestionarea timpului și pe primele locuri motivarea sportivilor și personalului, abilitățile de comunicare și evaluarea colaboratorilor.
Oarecum surprinzător, factorii materiali ai succesului sportiv sunt pe ultimele locuri, iar cei umani, cum sunt valoarea jucătorilor și competența antrenorului, sunt considerate cele mai importante de către managerii sportivi participanți la studiu.
Gradul de mulțumire al managerilor sportivi participanți la studiu față de eficiența sportivilor și personalului auxiliar este destul de ridicată, din moment ce nu avem nici o mențiune la categoriile foarte nemulțumit și nemulțumit.
• Cea mai importantă sursă de venituri pentru cluburile sportive investigate este constituită din donații și sponsorizări, iar cele cu cea mai redusă importanță sunt inițierea sportivă și participarea la demonstrațiile sportive.
În ceea ce privește cea de-a patra ipoteză, conform căreia calitatea managementului sportiv și a performanței sportive diferă în funcție de genul și durata educației putem concluziona că:
Anii de școlarizare și experiența profesională îndelungată se corelează pozitiv cu diferitele componente ale stilurilor de management pozitive, dar negativ cu stilul managerial bazat pe evitarea implicării.
Vârsta înaintată, vechimea în clubul sportiv și durata educației nu sunt întotdeauna atuuri în domeniul financiar, cu deosebire în atragerea de donații și sponsorizări. Managerii mai tineri par a fi mai performanți în acest domeniu. De asemenea, unele aspecte ale stilului de management transformațional cum este cel bazat pe integritate nu ajută prea mult managementul financiar al cluburilor sportive. Același lucru se întâmplă și în cazul promovării sportivilor în loturile naționale. Cu alte cuvinte carisma conducătorilor nu este un factor prea eficient în activitățile practice ale managementului sportiv. Dimpotrivă, stilul managerial tranzacțional contribuie mai mult la succesul pragmatic al managerilor sportivi.
• Managerii cu doctorat apreciază cel mai mult importanța recompensării rezultatelor și evaluarea personalului pentru performanța sportivă, iar pe ultimul loc se plasează cei cu studii liceale. Cu alte cuvinte nivelul studiilor asigură și capacități manageriale superioare.
Ipoteza numărul studiului este susținută în mod convingător prin intermediul diagramelor, care arată influența pozitivă a stilului de conducere transformațional asupra performanței managerilor sportivi, exemplificată prin selecționarea și promovarea sportivilor din clubul propriu în loturile naționale.
Cum era firesc, diferitele componente ale stilurilor de management transformațional și tranzacțional se asociază pozitiv și puternic semnificativ statistic. Un singur stil managerial dintre stilurile evaluate cu ajutorul chestionarului MLQ-45 este considerat negativ sau contraproductiv, și anume cel bazat pe evitarea implicării sau laissez-faire. Acesta se corelează negativ cu toate celelalte stiluri manageriale, precum și cu performanța sportivă. În mod special, stilurile manageriale transformaționale bazate pe inspirație și pe integritate se corelează negativ cu stilul laissez-faire.
Recompensarea rezultatelor și monitorizarea greșelilor în calitate de componente ale stilului managerial tranzacțional sunt într-o relație direct proporțională.
Managementul structurilor sportive trebuie conceput prin utilizarea unor metode și tehnici care să permită cunoașterea și aplicarea eficientă a legilor economice, utilizarea eficientă a resurselor, stimularea creativității personalului, aprecierea corectă a rezultatelor obținute, optimizarea procesului decizional și a funcțiilor managementului.
Motivarea este un rol determinant în realizarea funcției de antrenare, constând în optimizarea comportamentului colectiv prin satisfacerea necesităților și intereselor individuale în concordanță cu cele ale echipei și organizației sportive, determinând angajații și în special jucătorii să realizeze performanțe mai bune.
• Realizarea de parteneriate cu televiziunile, mass-media, etc., pentru atragerea sponsorilor și spectatorilor care să susțină echipele, implicit performanța este aproape obligatorie.
• Comunicarea are un rol important în cadrul relațiilor umane. În organizațiile în care există comunicare, entuziasm, dedicare, rezultatele sunt notabile.
• În plan practic, concluzia care se impune cu puterea evidenței se referă la necesitatea ameliorării continue și sistematice a pregătirii manageriale a conducătorilor sportivi, pentru a-i face capabili să iasă cu bine din situația complicată a societății românești de azi, prin utilizarea inclusiv a tehnicilor ce țin de managementul crizei.
CAPITOLUL VI
CONCLUZII ȘI PROPUNERI
6.1. Concluzii
Managementul organizațiilor sportive din țara noastră cât și la nivel internațional consider că nu mai poate fi conceput efectiv fără utilizarea unor metode și tehnici științifice care să permită cunoașterea și aplicarea eficientă a legilor economice, obiective, utilizarea eficientă și rațională a resurselor disponibile, stimularea și utilizarea creativității personalului angajat și a managerilor, aprecierea corectă a rezultatelor obținute, optimizarea procesului decizional și a tuturor funcțiilor managementului, integrarea dimensiunilor tehnice, economice, social – politice și umane ale organizațiilor sportive.
Pentru a răspunde exigențelor actuale de promovare și dezvoltare, sportul necesită, în condițiile dinamismului și diversității vieții socio-economice, o viziune cuprinzătoare asupra proceselor și elementelor care interacționează în timp și în spațiu printr-o abordare sistemică care să asigure un mecanism integru de funcționare.
În aceste condiții, conducătorii organizațiilor sportive trebuie să-și însușească faptul că sistemul de management sportiv prin subsistemele sale (decizional, organizatoric, informațional și resurse umane) trebuie să devină un ansamblu al proceselor și relațiilor de management din sport, care prin interacțiunea lor conduc la obținerea unei eficiențe cât mai mari posibile.
În condițiile unei economii piață funcționale, consider că este necesar ca toate structurile organizatorice să se ajusteze la mecanismele de piață. Acest lucru impune ca și structurile organizațiilor sportive să-și creeze un mecanism de orientare economică și să redefinească noțiunea de succes. În sport, succesul nu trebuie să însemne doar performanțe superioare cristalizate în titluri și medalii, ci și beneficii financiare.
Beneficiul trebuie văzut ca o măsură a succesului, deci beneficiul activităților sportive trebuie să exprime diferența dintre cheltuieli și încasări. Examinarea competiției sportive drept mijloc de obținere de beneficii financiare creează premise favorabile pentru existența structurilor sportive care astfel devin mai potente în a-și asigura resursele financiare necesare dezvoltării activității.
În aceste condiții se impune un management mai eficient, care să asigure atingerea obiectivelor, realizarea unei mai bune planificări și un control mai eficient al proceselor și activităților.
Din studiile prezentate în cadrul tezei de doctorat, a rezultat că la momentul actual conducătorii organizațiilor sportive se confruntă cu o dificultate majoră, legată de depășirea unor complexe și de adoptarea unor decizii de orientare a procesului de management în scopul obținerii unei eficiențe economice maxime a activităților sportive, dar și a utilității lor sociale (inclusiv a performanțelor sportive). În activitatea sportivă, aplicarea principiului eficienței sintetizează scopul activității de management sportiv în lumea globalizată.
Sistemul organizațiilor sportive este un sistem deschis, care interacționează cu celelalte sisteme și reacționează la o serie de factori generați de relația sau contactul cu
celelalte sisteme. Astfel, mediul extern influențează structura și funcționarea sistemului de educație fizică și sport, răsfrângându-se asupra produselor și serviciilor sale. Această interacțiune impune o reacție de răspuns – pozitivă sau negativă – de adaptare sau inadaptare în funcție de potențialul său inovațional care poate produce mutațiile ce se impun.
Între organizația sportivă și mediul ambiant am constatat că s-au produs o serie de mutații cu influențe reciproce. Contactele sau legăturile dintre organizația sportivă și mediu au generat și generează o legătură de conexiune inversă în care mediul influențează organizarea și funcționarea structurii sportive, iar aceasta, prin produsele și serviciile sportive, influențează mediul exterior.
Consider că managerii sportivi de nivel intermediar și profesioniștii pot avea o contribuție esențială la inovare și schimbare. Instrucțiunile de ordin general ale liderilor de la vârf de a deschide o piață nouă, de a îmbunătăți calitatea sau de a reduce cheltuielile ar putea să nu însemne nimic, dacă în subordinea lor nu se află manageri – antrenori întreprinzători, capabili să-și imagineze viitorul, să conceapă proiecte și procese, să le execute și să dirijeze în consecință activitățile sportivilor lor.
Inerția în combinație cu lipsa structurii organizaționale, absența procedurilor administrative, incapacitatea managerilor, nu numai că vor distruge organizația , dar și mișcarea sportivă în forma cunoscută astăzi. Din aceste motive, se caută forțele de acțiune cele mai adecvate pentru a evita aceste situații
Consider că pentru a avea un management performant organizațiile sportive trebuie să acorde atenție sporită sistemului de comunicare pe care-l adoptă. Ele trebuie să stabilească un flux de informații coerent, care să circule în două direcții: pe plan intern, în interiorul organizației, iar pe plan extern, spre mediul din afara organizației.
Pe plan intern, toate organizațiile sportive trebuie să urmărească comunicarea dintre diferitele secțiuni, departamente și unități administrative, angajați, sportivi, cluburi și organizații afiliate care intră în structura lor. Receptorii externi includ televiziunea, radioul, presa. alte organizații: agenții guvernamentale care sunt implicate în activitățile sportive și au responsabilitatea de a dirija fonduri guvernamentale, organizații private care finanțează activitățile sportive și firmele interesate în sponsorizarea evenimentelor sportive, marele public, prin comunicarea realizată în mass-media și prin publicitate.
Din studiile prezentate a rezultat că managerul organizațiilor sportive trebuie să indentifice o serie de aspecte prezente și viitoare, să demonstreze prin activitatea sa faptul că schimbarea este o problemă corporatistă, strategică și eficientă cu implicații critice în cadrul managementului resurselor umane, cu obiectivul precis de a asigura implementarea cu succes a schimbărilor în cadrul organizației sportive pe care o conduce.
Formarea personalului cu funcții de conducere în organizațiile sportive reprezintă al doilea aspect major al acestui capitol în care este prezentată activitatea managerului sportiv îndreptat către eficiența activității, punând în valoare talentul său, implementând toate metodele și folosindu-și abilitățile pentru buna desfășurare a activității sportive și realizarea performanței dorite de către organizația sportivă.
Etica în managementul activităților sportive urmărește evidențierea domeniului activităților sportive ca o competiție fair-play ce valorizează respectul pentru sine, respectul pentru joc și motivația. Acest element scoate în evidență faptul că acțiunea de management în sport înseamnă joc, competiție, activitate practică precum și motivația intrinsecă și extrinsecă a respectului pentru joc. Tot în acest capitol sunt prezentate pe larg implicațiile practice ale jocurilor sportive: etica sportului și a echipelor sportive.
Din studiile de caz prezentate a rezultat că sunt prezente o serie de deficiențe legate de viziunea complexă a conducătorilor din domeniul sportului cu privire la sistemul de management internațional asupra abordării pragmatice și eficiente a sportului prin prisma subsistemelor sale și a interacțiunilor dintre acestea.
Nivelul redus de dezvoltare a sistemului național sportiv este cauzat de un management defectuos, de o subcultură managerială în domeniu. Am observat o diminuare a resurselor umane ocupate în sport și o ineficiență a managerilor sportivi. Incertitudinea și deficitul de idei au făcut ca numeroasele probleme să nu-și găsească rezolvări utile, rapide și eficiente.
Sportul este insuficient practicat, îndeosebi printre tineri, iar calendarul acestuia integrator-formator a fost eludat în privința promovării sportului și pentru alte categorii, cum ar fi vârstnicii al căror număr este în creștere și care, neantrenați, pot deveni o categorie defavorizată. Aceste aspecte ale subsistemului resurse umane, pe fondul unui mediu neatractiv și neofertant, au condus la migrarea specialiștilor către medii mai ofertante în care realizarea profesională și performanțele se sprijină pe un suport mai relevant și mai performant.
Pornind de la rezultatele studiilor tezei, am conturat unele deficiențe manageriale legate de procesele organizatorice, relațiile între structuri și organizații sportive, capacitatea redusă de a modela un comportament organizațional orientat spre performanță. Scăderea numărului de baze sportive pentru anumite ramuri de sport are un impact considerabil asupra potențialului biomotric al populației și al stării generale de sănătate. Totodată, numărul insuficient de săli de sport în școli, în special în mediul rural, au făcut ca în sistemul național de cultură fizică și sport să se semnaleze o restrângere a activității, în loc de crearea de noi locuri de muncă.
Am constatat că problemele sistemului organizatoric se datorează și subfinanțării sistemului sportiv național care, având un buget extrem de mic, practic nu are mijloace reale pentru a-și crea o infrastructură modernă. Programele și strategiile naționale de reorganizare și dezvoltarea sistemului sportiv internațional au rămas nerealizabile, iar obiectivele lor au devenit un lung șir de neîmpliniri.
În cadrul sistemului sportiv din țara noastră se observă o reticență a managementului față de marketing care este insuficient adoptat și aplicat. Acest lucru creează prejudicii în ceea ce privește promovarea sportului în rândul maselor, a activităților sportive și a imaginii anumitor structuri, discipline sportive sau atleți valoroși. Neutilizarea sa privează managerii sportivi de cunoașterea cerințelor sociale față de sport și de posibilitatea de a adopta decizii, strategii și programe, adaptate cerințelor pieței sportului, a căror finalitate să vizeze beneficii financiare și materiale de pe urma serviciilor sportive sau a altor activități din sport.
Subsistemul informațional managerial național nu dispune de condiții optime procesului informațional pentru a răspunde dinamicii mari a fluxului de informații din mediul intern și extern, ceea ce face ca analiza datelor să fie ineficientă sub aspectul unității de timp alocate. Aceste deficiențe informaționale provoacă distorsiuni și redundanțe cu efecte negative asupra performanțelor managementului structurilor sportive.
În cadrul sistemului de management sportiv am observat lacune ale subsistemului decizional, condiționate de dificultatea majoră a managerilor sportivi de a adopta decizii de orientare a procesului de management către obținerea unei eficiențe economice a activităților sportive și a utilității lor sociale și o capacitate redusă de soluționare creativă a problemelor actuale ale sportului.
Consider că managementul organizațiilor sportive la nivel internațional nu mai poate fi conceput efectiv fără utilizarea unor metode și tehnici științifice care să permită cunoașterea și aplicarea eficientă a legilor economice obiective, utilizarea eficientă și rațională a resurselor disponibile, stimularea și utilizarea creativității personalului angajat și a managerilor, aprecierea corectă a rezultatelor obținute, optimizarea procesului decizional și a tuturor funcțiilor managementului, integrarea dimensiunilor tehnice, economice, social – politice și umane ale organizațiilor sportive. Deoarece managementul în activitatea integrală a organizației sportive joacă un rol extrem de important, trebuie ca acesta să funcționeze în concordanță cu metodele și tehnicile internaționale.
Pentru a răspunde exigențelor actuale de promovare și dezvoltare, sportul necesită, în condițiile dinamismului și diversității vieții socio-economice, o viziune cuprinzătoare asupra proceselor și elementelor care interacționează în timp și în spațiu printr-o abordare sistemică care să asigure un mecanism integru de funcționare. În aceste condiții, conducătorii organizațiilor sportive trebuie să-și însușească faptul că sistemul de management sportiv din țara noastră, prin subsistemele sale (decizional, organizatoric, informațional și resurse umane) trebuie să devină un ansamblu al proceselor și relațiilor de management din sport, care prin interacțiunea lor conduc la obținerea unei eficiențe cât mai mari posibile.
La momentul actual, perfecționarea sistemului informațional managerial sportiv este de o necesitate vitală dar și extrem de dificilă, în privința organizării și funcționarii, datorită diversității de surse și mijloace, de afluxul uriaș de date ce necesită o analiză mai lungă (ca durată) sau greoaie, dacă nu sunt folosite mijloace moderne hardware și software.
În sistemul sportiv, consider că subsistemul informațional managerial necesită eforturi consistente în rezolvarea deficiențelor informaționale și informatice pentru eliminarea sau ameliorarea distorsiunilor, a redundanțelor sau supraîncărcării circuitelor informaționale.
Perfecționarea subsistemului informațional managerial sportiv impune, în toate fazele sale (concepere, elaborare și proiectare), utilizarea unor principii, cum ar fi: principiul subordonării, principiul corelării, principiul excepțiilor, principiul eficienței, principiul unității metodologice și/sau principiul analizei gradului de îndeplinire a sistemului informațional. Aplicarea și utilizarea lor corectă, metodică și metodologică poate conduce la o raționalizare a subsistemului informatic, ceea ce va permite managerilor sportivi să facă față ritmului accelerat al informațiilor și al informării pentru folosirea celor mai eficiente metode și tehnici manageriale.
În România, ca și în alte țări, elaborarea unor decizii raționale necesită prognosticarea performanțelor așteptate, iar modelele ar putea asigura un mijloc pentru acestea, utilizarea lor constituind o metodă științifică de fundamentare a deciziilor.
Consider că utilizarea modelării matematice ar putea genera o creștere a încrederii în eventualele alternative și ar facilita posibilitatea optimizării deciziilor luate în cadrul organizațiilor sportive. După cum se știe, procesul decizional în organizațiile sportive este un proces creator, generator de idei noi și valoroase. Pentru aceasta însă, cadrele de conducere trebuie să caute noi metode sau modalități de abordare a problemelor și să întreprindă, în același timp, acțiuni în vederea folosirii unor metode inedite pentru impulsionarea creativității.
Este extrem de necesar ca managerii organizațiilor sportive să conștientizeze faptul că managementul contribuie la abordarea sistemică și complexă a eficienței prin conturarea unui sistem de indicatori de evaluare a acesteia. În acest sens, prin tratarea sistemică și, de ce nu, prin modelarea matematică, care poate fi preluată din experiența altor țări, se poate determina eficiența managerială în sport.
6.2. Propuneri
Pentru a avea un management performant în organizația sportivă propun ca resursele umane să fie remodelate printr-un program de profesionalizare a managementului, care să vizeze dezvoltarea capacităților manageriale generale și funcționale, cu un impact direct asupra îmbunătățirii performanțelor sportive.
Profesionalizarea managementului va genera dezvoltarea instituțională a sportului, va revitaliza capacitatea acestuia de a oferi servicii de calitate superioară tuturor celor ce doresc o implicare în actul sportiv.
Pentru asigurarea de resurse umane în sport propun extinderea procesului de învățământ în domeniul educației fizice și sportului, ca premisă importantă de menținere a unui viu interes de formare în sport și prin sport, care să răspundă cerințelor sociale din punctul de vedere al alternativei profesionale.
Pentru o utilizare mai eficientă a potențialului uman propun valorificarea maximă a potențialului economic, a resurselor umane și crearea de condiții de integrare în sfera muncii voluntare a unui număr cât mai impunător de persoane, inclusiv vârstnici.
În cadrul sistemului sportiv propun o organizare și planificare eficientă și continuă, adaptarea structurilor la exigențele mediului, utilizarea eficientă a resurselor umane, materiale și financiare, pentru a răspunde obiectivelor sportului prin antrenarea tuturor factorilor implicați.
Pentru ca managementul organizațiilor sportive să fie mai eficient propun dezvoltarea și extinderea infrastructurii sportive, elaborarea și aplicarea unor politici și strategii de marketing.
Consider că extinderea aplicării marketingului în sport, mai ales în contextul internaționalizării, se impune imperios la momentul actual fiindcă, prin intermediul său, se va îmbunătăți și caracterul prospectiv al organizațiilor sportive, ce va permite cunoașterea evoluției pieței sportive și a potențialului propriu în raport cu aceasta și va genera o viteză de reacție mai mare în luarea de decizii oportune în vederea obținerii succesului.
Utilizarea practicilor de management cu cele de marketing va face ca sportul din țară să cunoască o dezvoltare planificată, bazată pe coerență și precizie, va asigura omogenitate, continuitate și longevitate performanțelor sportive și economice ale structurilor sportive.
Pentru soluționarea problemelor cu care se confruntă sportul național propun formarea unui nucleu de generatori de idei, care să găsească soluții la problemele stringente ale sportului, precum și o îmbunătățire a sistemelor de comunicare care să crească viteza de răspândire a produselor intelectuale în domeniu.
Metodele de conducere trebuie să urmărească utilizarea eficientă a mijloacelor și instrumentelor de muncă, creșterea eficienței activității sportive, realizarea obiectivelor și soluționarea echitabilă a problemelor umane, afirmarea personalității salariaților, creșterea gradului lor de integrare în organizația sportivă și creșterea satisfacției în muncă. Propun folosirea managementului creativității în sport care va determina o serie de efecte benefice, schimbări rapide și profunde în domeniul sportului la nivel de țară
Pentru perfecționarea statisticii sportive propun utilizarea metodelor cibernetice și matematice pentru a crea o bază de date statistice nouă, care consider că ar spori considerabil eficiența managementului sportiv cu obținerea unor performanțe mult mai bune.
Propun elaborarea unor programe sportive atractive, care să încurajeze practicarea activităților fizice și sportive, în mod continuu, cu scopul de a câștiga încredere, de a promova un stil de viață sănătos și o dezvoltare armonioasă durabilă și crearea unor baze de selecție pentru performanțele sportive în fiecare euroregiune.
Pentru a crește performanțele în managementul sportiv propun organizarea unor tabere sportive pentru elevi și studenți în scopul formării și dezvoltării aptitudinilor de a lucra în echipă, dezvoltarea spiritului de competiție, dezvoltarea spiritului de fairplay, sporirea interesului general pentru activitățile copiilor, juniorilor mici și ale persoanelor cu dizabilități.
Pentru a facilitata circulația liberă a informației, concentrarea asupra planurilor pentru a le îndeplini și urmărirea lor, propun luarea unor decizii inteligente care să permită organizației sportive să reacționeze eficient la oportuniățile și la amenințările din mediul extern, managerii sportivi trebuie să fie de încredere, acest fapt necesită un feedback onest, constant și realist, integritate, respectarea deciziilor și atitudine respectuoasă.
Bibliografie
Adkin, E., Jones, G., Leigton, P. – Resurse umane – ghid propus de The Economist Books, Editura Nemira, București, 1999;
Adler, N. J. – International dimension of organisation behaivour, Editura PWS – Kent, Boston, 1991;
Armstrong, M. – Managementul resurselor umane. Manual de practică, Editura Codecs, București, 2003;
Aubret, J. – Savoir et pouvoir les compétence en question, Colecția Gestion, Paris, 1993;
Bacali L., 1999. Promovarea marketingului in managementul romanesc, Editura Economica, Bucuresti , 357 pag, I.S.B.N. 973-590-153-6. (distinsa cu Premiul Academiei Romane “Victor Slavescu”, in anul 2001, la sectiunea Stiinte economice, juridice si sociologice).
Bacali L., Dzaka Theophile, 2005. editori la volumul „Entrepreneuriat, developpement durable et mondialisation”, Reseau de Recherche Entrepreneuriat (Reteau de cercetare Antreprenoriat), de l’Agence Universitaire de , 782 pagini, ISBN 973-662-166-9.
Bacali L., Rosca L., Tescula C., 2005, juillet-decembre, „Sur l’entrepreneuriat et les jeunes roumains: Resultats d’une enquete”, Revue Congolaise de gestion, nr. 9-10, Ecole superieure de Gestion et d”Administration des Entreprises Brazzaville, ISSN 1729-0228, pag. 95-108 si sustinuta in plen, in februarie 2006, du Comite du Reseau de Recherche Entrepreneuriat, de l’A.U.F , in cadrul actiunii de cercetare Animation regionale, Faculte des Sciences Economiques, Universite Marien Ngouabi., Brazzaville, Congo.
Baker, M. J. – Marketing, Editura Științifică și Tehnică, București, 1997;
Bârzea, C. (coordonator) – Modernizarea sistemului de educație și formare profesională în România, Raport național, Editura ETF/ONR, București, 2000;
Becker, G.S. – Capitalul uman, Editura All, București, 1997;
Bessou, B. – L’ appréciation du personnel, Editura Groupe Liaison, Paris, 1990;
Beveridge, W. – Full employment in a free society, Editura G. Allen and Unwinman, Londra, 1974;
Borza, A. – Managementul resurselor umane în context european, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1999;
Bouneu, F., Vinney, J. – Réussie un entretien d’appréciation, Editura Pothan, Paris, 1992;
Braudel, F. – Timpul lumii, Editura Meridiane, București, 1989;
Brown, L. – Probleme globale ale omenirii, Editura Tehnică, București, 1988;
Bunzel, B. J. – Panel data and structural Labour Market Models, Editura Elsevier, Paris, 2000;
Burloiu, P. – Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, București, 1997;
Cadin, L., Guérin, F., Pigeyre, F. – Gestion des ressources humaines, Editura Dunod, Paris, 2002;
Calmfors, L. – Active labour market policy and unemployment – A frame work for the analysis of crucial design features – din Economie studies nr.22, OECD, Paris, 1994;
Capron, M., Quariel, F. – Mythes et réalités de l’entreprinse responsable, Editura Decouverte, Paris, 2004;
Caspar, P., Millet,J.G. – Apprécier et valoiser les hommes, Editura Liaisons, Paris, 1990;
Ceaușu, I. – Dicționar enciclopedic managerial, Volumul 2, Editura Academică de Management, București, 2000;
Ceaușu, I. – Dicționar enciclopedie managerial, Editura Academică de Management, București, 2001;
Constantinescu, D. A. – Tranziția în management, Editura Națională, București, 2000;
Courpasson, D., Livion, Y.F. – Le developement de la notion de compétence glissement semantique ou ideologique, Revue de Gestion des Resources Humaines, nr.1, 1991;
Done, I. – Salariul și motivația muncii, Editura Expert, București, 1998;
Doz, E. L. – Human Resource Management in International firms, Editura MacMillan, Londra, 2001;
Dragomirescu, H. – Strategii de informatizare a firmei în volum colectiv. Strategii manageriale de firmă, Editura Tribuna economică, București, 1996;
Drucker, P. – Societatea postcapitalistă, Editura Image, București, 1999;
Everaere, C. – La compétence: un compromis multi-dimensionel fragile, Revue Gestion nr.4/2000, Paris;
Fay, R. – Labour market and social policy – Occasional papers nr. 18, OECD, Paris, 1996;
Friedman, M. – Capitalism și libertate, Editura Enciclopedică, București, 1995;
Gaell, P. – A frame work for active labour market policy evaluation – Departament of Economies University of Warwiek Employment and Training Departament International Labour Office, Geneva series, 2003;
Gauttié, J., Gazier, B., Sivera, R. – Les subvention à l’emploi. Analyses et expériences européennes – Document travail et emploi – La documentation françaises, paris, 1994;
Gélinier, O. – Stratégie de l’entreprise et motivation des hommes, Editura d’Organisation, Paris, 1990;
Ghimpu, Sanda, Ticlea, A. – Dreptul muncii, Editura Șansa, București, 1997;
Griliches, Z., Mason, W.M. – Education, Income and Ability, Journal of Political Economy, 1972;
Hill, E., O’Sullivan, T. – Marketing, Editura Antet, București, 1997;
Huntington, S. P. – Ordinea politică a societăților în schimbare, Editura Polirom, Iași, 1989;
Igalens, J. – Audit des resources humaines, Editura Liaisons, Paris, 1994;
Ilieș, L., Osoian, C., Petelean, A. – Managementul resurselor umane, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2002;
Kiker, B. F. – Human Capital: In retrospect, Columbia University of South Carolina, 1968;
King, A., Schneider, B. – Prima revoluție globală – O strategie pentru supraviețuirea lumii, Editura Tehnică, București, 1993;
Kotler, P. H. – Managementul marketingului, Ediția a III-a, Editura Teora, București, 2002;
Kotter, J. P., Heskett, J. L. – Corporate culture and performance, Editura Free Press, New York, 1999;
Lapra, J. P. – L’evaluation du personnel dans l’entreprise. Un nouveau dynamisme dans la gestion des ressources humaines, Editura Dunod, Paris, 1992;
Lazăr, D. D. – Cercetări de marketing, Editura Star, Alba Iulia, 2001;
Lazăr, Lucreția – Statul și rolul managerului – Revista Transilvană de Științe Administrative, Nr.2, 2004, Universitatea Babeș – Bolyai, Cluj – Napoca;
Lefter, V., Manolescu, A. – Managementul resurselor umane, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1995;
Lukács, E. – Evaluarea performanțelor profesionale, Editura Economică, București, 2002;
Malthus, T. R. – Eseuri asupra principiului populației, Editura Științifică, București, 1992;
Mamali, M. – Balanța motivațională și coevoluție, Editura Științifică și Enciclopedică, București, 1981;
Manolescu, A. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2001;
Marbach, V. – Evaluer et rémunérer les compétences, Editura d’Organisation, Paris, 1999;
Marx, K. – Capitalul, Vol. I, Editura Politică, București, 1969;
Mathis, R. L. & Co. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 1997;
Maud, Linda – An introduction to human resource management, Editura Palgrave, New York, 2001;
McGregor, D. – La dimension humaine de l’entrprise, Editura Gauthier-Villars, Paris, 1991;
Mereuță, C. – Tranziția managementului societăților comerciale românești: Perioada 1990-2000, Editura Tehnică, București, 1995;
Miroiu, A. – Învățământul românesc azi, Editura Polirom, Iași, 1998;
Moldovan-Scholz, M. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2002;
Nicolescu, U. – Noutăți în managementul internațional, Editura Tehnică, București, 1993;
Oltean, M. – Legislație în activitatea de Educație Fizică și Sport, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2006;
Oltean, M. – Curs practico-metodic de arte martiale, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2006;
Oltean, M. – Metodica predării Taekwon-do-ului I.T.F., note de curs;
Peretti, J. M. – Ressources humaines, Editura Vuibert – Gestions, Paris, 1997;
Perț, Steliana – Evaluarea capitalului uman, Editura IRLI, București, 1997;
Pitariu, H. D. – Managementul resurselor umane. Evaluarea performanțelor profesionale, Editura All Beck, București, 2000;
Pop, N. Al. (coordonator) – Marketing strategic, Editura Economică, București, 2000;
Popa, I., Filip, R. – Management internațional, Editura Economică, București, 1999;
Popescu, A. – Dreptul internațional al muncii, Editura Holding Reporter, București, 1998;
Popescu-Bogdănescu, C. – Sistemul informațional al firmei în mediul concurențial, Editura Tribuna economică, București, 1999;
Postelnicu, Gh. (coordonator) – Economie politică, Editura Ardealul, Cluj-Napoca, 1996;
Prodan, A. – Managementul de succes. Motivație și comportament, Editura Polirom, Iași, 1999;
Purdea, D., Osoian, Codruța și alții – Managementul resurselor umane, Editura Gh. Barițiu, Cluj-Napoca, 1999;
Purdea, D., Samochiș, B. – Managementul resurselor umane, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 1999;
Rayan, P., Grubb, W. – Plain talk on field of dreams: the roles of evaluation for vocational education and training, ILO, Geneva, 1998;
Răboacă, Gh. – Piața muncii. Teorie și practică – în Muncă și Progres social nr.1/1990;
Reich, R. – Munca Națiunilor, Editura Paideea, București, 1996;
Rifkin, J. – The end of war: the decline of global labour force and the dawn of the post market era, Editura Putnam and Sons, New York, 1995;
Romelaer, P. – Gestion des ressources humaines, Editura Armand Colin Paris, 1993;
Rosen, G. – Human Capital: A Survey of Empirical Research, Research in Labour Economics, 1997;
Sanchez-Garcia, A., Lefter, V., Popescu, D., Ramos, P. C. M. – Tendințe contemporane, Editura Economică, 2001;
Sasaki, N. – Management and industrial structure in Japan, Editura Pergamon Press, New York, 2001;
Schmid, G., O’Reilly, K., Schöman – International handbook of labour market policy and evaluation, Editura Eduard Elgar, 1996;
Silbeiger, S. – NBA în 10 zile – Ce se învață în cele mai bune universități americane, Editura Anderco, București, 1999;
Slow, R. – Cu privire la teoriile șomajului, Editura Economică, 1996;
Smith, A. – Avuția Națiunilor, Editura Academiei Republicii Populare Române, București, 1962;
Snower, D., De La Dehesa, G. – Unemployment policy. Gouvernment opinion for the labour market, Editura Cambridge University Press, 1996;
Ștefănescu, I.T. – Tratat elementar de drept al muncii, Editura Lumina Lez, București, 1999;
Thevenet, U. – L’appréciation du personnel în Encyclopedie du management, Editura Vuiebert, Paris, 1992;
Thoris, G. – La repartition des revenues, Editura Armand Colin, Paris, 1997;
Toeffler, A. – Al treilea val, Editura Științifică și Enciclopedică, București, 1979;
Toeffler, A. – Corporația adaptabilă, Editura Antet, București, 2000;
Trépo, G., Estellat, Nathalie, Oiry, E. – L’appréciation du personnel, Editura d’Organisation, Paris, 2002;
Tudosescu, I. – Acțiunea umană și dialectica vieții sociale, Editura Politică, București, 1980;
Voicu, A.V. – Legislație și management în educație fizică și sport, Editura Inter-Tonic, Cluj-Napoca, 1995;
Vorzsak, A. (coordonator) – Marketing – Politici de marketing, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2000;
Weiss, D. – La fonction ressources humaines, Editura d’Organisation, Paris, 1993;
Willis, R. J. – Wage Determinants: A Survey and Reinterpretation of Human Capital Earning Functions în Askenfelter e Layard, Editura Handbook of Labour Economics;
Zarafian, Ph. – La logique compétence, Editura Liaison, Paris, 1999;
Zorlențan, T. și colectiv – Managementul organizației, Editura Economică, București, 1998;
– Employment Outlook 2002 OECD Publications;
– Premières information, Editura DARES, 1999-2001;
– Raporturi de muncă, Editura Tribuna economică, 1996-2003;
– www.oecd.org;
– www.anofm.ro;
– www.ilo.org;
– www.europa.euint/comm/eurostat;
– www.eiro.eurofoundie/2001/2002;
– www.iie.com;
– www.unece.org;
– www.feer.com;
– www.jstor.prg;
– www.coe.int;
– http://www.scribd.com/doc/227256180/Cartea-Alba-a-Sportului-Ro
– www.uvvg.ro
– www.entrepreneuriat-old.auf.org;
– (www.auf.org/entrepreneuriat).
ANEXA 1. CHESTIONAR – MANAGEMENT SPORTIV
1. Cum apreciați nivelul managementului practicat în România la nivelul
cluburilor sportive?
Folosiți următoarea scală: 5 – foarte bun; 4 – bun; 3 – satisfăcător; 2 – slab; 1 – nesatisfăcător;
2. Cum apreciați capacitatea managementului de la nivelele următoare, de a
face față crizei economice manifestate în 2009-2010 în România.
Folosiți următoarea scală: 5 – foarte bun; 4 – bun; 3 – satisfăcător; 2 – slab; 1 – nesatisfăcător;
3. Cum considerați rolul pregătirii manageriale în realizarea succesului unui
club/echipe sportive? (Bifați tipul de afirmație)
4. Cum apreciați importanta următoarelor elemente asupra rezultatelor
clubului/echipei Dumneavoastră ? (Alegeți o singură celulă pentru fiecare
afirmație)
5. Apreciați importanța următoarelor elemente pentru succesul organizării unei competiții de către clubul dumneavoastră (Alegeți o singură celulă pentru
fiecare afirmație):
6. Apreciați importante următoarele competențe și abilități ale unui manager de
club/echipă sportivă ? (Alegeți o singură celulă pentru fiecare afirmație)
7. În ce măsură baza materială influențează managementul clubului/echipei
sportive? (Bifați tipul de afirmație)
8. Considerați că baza materială de care dispuneți este corespunzătoare pentru
susținerea activității și a targetului managerial? (Bifați tipul de afirmație)
9. Apreciați importanța următoarelor elemente care compun baza materială, pentru succesul activității manageriale și sportive ale clubului/echipei sportive (Alegeți o singură celulă pentru fiecare afirmație)
10. Considerați că baza materială a clubului dumneavoastră îndeplinește
condițiile desfășurării activităților sportive propuse? (Bifați tipul de
afirmație)
11. Crearea și dezvoltarea bazei materiale a clubului dumneavoastră are
următoarele surse de finanțare? (Se va bifa coloana corespunzătoare astfel
încât totalul surselor de finanțare să fie 100%)
În anul 2008
În anul 2009
În anul 2010
12. Parametrii managementului financiar pe care îl realizați sunt satisfăcători
în raport cu necesitățile organizației pe care o conduceți? (Bifați tipul de
afirmație)
13. Considerați că resursele financiare de care dispuneți vă permit
organizarea unor competiții de mare valoare cum ar fi? (Bifați tipul de
competiție)
14. Rezultatele echipei sunt influențate de: (Alegeți o singură celulă pentru fiecare
afirmație)
15. Sunteți mulțumit de eficiența sportivilor și a celorlalți colaboratori?
(Bifați tipul de afirmație)
16. În ce măsură considerați motivarea sportivilor importantă pentru performanța echipei/clubului? (Bifați tipul de afirmație)
17. Ce căi de motivare a sportivilor folosiți? (Bifați tipul de afirmație)
18. Câte competiții interne ați organizat în ultimii 3 ani? (Bifați tipul de afirmație)
19. Apreciați care din următoarele elemente influențează participarea
sportivilor la competițiile organizate de clubul dumneavoastră: (Bifați tipul de
afirmație)
Folosiți următoarea scală: 5 – foarte mare; 4 – mare; 3 – neutră; 2 – mică; 1 – foarte mică;
20. Cum apreciați importanța următoarelor funcții ale managerului in cadrul
clubului? (Alegeți o singură celulă pentru fiecare afirmație)
21. Cum apreciați distribuirea timpului dumneavoastră de munca in ansamblul
principalelor tipuri de activități manageriale zilnice?
22. Cum apreciați rolul relațiilor publice în managementul clubului dumneavoastră? (Bifați tipul de afirmație)
23. Considerați corespunzătoare actuala structura organizatorica a clubului? (Bifați tipul de afirmație)
24. Funcția pe care o dețineți în cadrul clubului sportiv:(Bifați tipul de afirmație)
25. Câți sportivi aveți în loturile naționale? (Alegeți o singură celulă pentru fiecare
afirmație)
26. De cât timp îndepliniți funcția de manager al unei organizații sportive
de performanță? (Bifați tipul de afirmație)
27. De cât timp lucrați în domeniul sportiv? (Bifați tipul de afirmație)
28. De cât timp lucrați pentru acest club sportiv? (Bifați tipul de afirmație)
29. Cum apreciați interesul autorităților locale în rezolvarea problemelor
clubului sportiv: (Bifați tipul de afirmație)
30. Date socio-demografice:
(Bifați tipul de afirmație)
ANEXA 2: CHESTIONARUL UTILIZAT PENTRU EVALUAREA POTENȚIALULUI MANAGERIAL CPI MPS
Instrucțiuni: Mai jos sunt enunțuri cu privire la atitudinile, opiniile, interesele și sentimentele oamenilor. Citiți cu atenție fiecare enunț și alegeți varianta cu privire la felul în care simțiți și acționați în general. Nu există răspunsuri corecte și greșite la acest chestionar, deci vă rugăm să răspundeți la fiecare enunț și să treceți varianta ce vi se potrivește în fișa de răspuns în funcție de următoarele opțiuni:
Bibliografie
Adkin, E., Jones, G., Leigton, P. – Resurse umane – ghid propus de The Economist Books, Editura Nemira, București, 1999;
Adler, N. J. – International dimension of organisation behaivour, Editura PWS – Kent, Boston, 1991;
Armstrong, M. – Managementul resurselor umane. Manual de practică, Editura Codecs, București, 2003;
Aubret, J. – Savoir et pouvoir les compétence en question, Colecția Gestion, Paris, 1993;
Bacali L., 1999. Promovarea marketingului in managementul romanesc, Editura Economica, Bucuresti , 357 pag, I.S.B.N. 973-590-153-6. (distinsa cu Premiul Academiei Romane “Victor Slavescu”, in anul 2001, la sectiunea Stiinte economice, juridice si sociologice).
Bacali L., Dzaka Theophile, 2005. editori la volumul „Entrepreneuriat, developpement durable et mondialisation”, Reseau de Recherche Entrepreneuriat (Reteau de cercetare Antreprenoriat), de l’Agence Universitaire de , 782 pagini, ISBN 973-662-166-9.
Bacali L., Rosca L., Tescula C., 2005, juillet-decembre, „Sur l’entrepreneuriat et les jeunes roumains: Resultats d’une enquete”, Revue Congolaise de gestion, nr. 9-10, Ecole superieure de Gestion et d”Administration des Entreprises Brazzaville, ISSN 1729-0228, pag. 95-108 si sustinuta in plen, in februarie 2006, du Comite du Reseau de Recherche Entrepreneuriat, de l’A.U.F , in cadrul actiunii de cercetare Animation regionale, Faculte des Sciences Economiques, Universite Marien Ngouabi., Brazzaville, Congo.
Baker, M. J. – Marketing, Editura Științifică și Tehnică, București, 1997;
Bârzea, C. (coordonator) – Modernizarea sistemului de educație și formare profesională în România, Raport național, Editura ETF/ONR, București, 2000;
Becker, G.S. – Capitalul uman, Editura All, București, 1997;
Bessou, B. – L’ appréciation du personnel, Editura Groupe Liaison, Paris, 1990;
Beveridge, W. – Full employment in a free society, Editura G. Allen and Unwinman, Londra, 1974;
Borza, A. – Managementul resurselor umane în context european, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1999;
Bouneu, F., Vinney, J. – Réussie un entretien d’appréciation, Editura Pothan, Paris, 1992;
Braudel, F. – Timpul lumii, Editura Meridiane, București, 1989;
Brown, L. – Probleme globale ale omenirii, Editura Tehnică, București, 1988;
Bunzel, B. J. – Panel data and structural Labour Market Models, Editura Elsevier, Paris, 2000;
Burloiu, P. – Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, București, 1997;
Cadin, L., Guérin, F., Pigeyre, F. – Gestion des ressources humaines, Editura Dunod, Paris, 2002;
Calmfors, L. – Active labour market policy and unemployment – A frame work for the analysis of crucial design features – din Economie studies nr.22, OECD, Paris, 1994;
Capron, M., Quariel, F. – Mythes et réalités de l’entreprinse responsable, Editura Decouverte, Paris, 2004;
Caspar, P., Millet,J.G. – Apprécier et valoiser les hommes, Editura Liaisons, Paris, 1990;
Ceaușu, I. – Dicționar enciclopedic managerial, Volumul 2, Editura Academică de Management, București, 2000;
Ceaușu, I. – Dicționar enciclopedie managerial, Editura Academică de Management, București, 2001;
Constantinescu, D. A. – Tranziția în management, Editura Națională, București, 2000;
Courpasson, D., Livion, Y.F. – Le developement de la notion de compétence glissement semantique ou ideologique, Revue de Gestion des Resources Humaines, nr.1, 1991;
Done, I. – Salariul și motivația muncii, Editura Expert, București, 1998;
Doz, E. L. – Human Resource Management in International firms, Editura MacMillan, Londra, 2001;
Dragomirescu, H. – Strategii de informatizare a firmei în volum colectiv. Strategii manageriale de firmă, Editura Tribuna economică, București, 1996;
Drucker, P. – Societatea postcapitalistă, Editura Image, București, 1999;
Everaere, C. – La compétence: un compromis multi-dimensionel fragile, Revue Gestion nr.4/2000, Paris;
Fay, R. – Labour market and social policy – Occasional papers nr. 18, OECD, Paris, 1996;
Friedman, M. – Capitalism și libertate, Editura Enciclopedică, București, 1995;
Gaell, P. – A frame work for active labour market policy evaluation – Departament of Economies University of Warwiek Employment and Training Departament International Labour Office, Geneva series, 2003;
Gauttié, J., Gazier, B., Sivera, R. – Les subvention à l’emploi. Analyses et expériences européennes – Document travail et emploi – La documentation françaises, paris, 1994;
Gélinier, O. – Stratégie de l’entreprise et motivation des hommes, Editura d’Organisation, Paris, 1990;
Ghimpu, Sanda, Ticlea, A. – Dreptul muncii, Editura Șansa, București, 1997;
Griliches, Z., Mason, W.M. – Education, Income and Ability, Journal of Political Economy, 1972;
Hill, E., O’Sullivan, T. – Marketing, Editura Antet, București, 1997;
Huntington, S. P. – Ordinea politică a societăților în schimbare, Editura Polirom, Iași, 1989;
Igalens, J. – Audit des resources humaines, Editura Liaisons, Paris, 1994;
Ilieș, L., Osoian, C., Petelean, A. – Managementul resurselor umane, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2002;
Kiker, B. F. – Human Capital: In retrospect, Columbia University of South Carolina, 1968;
King, A., Schneider, B. – Prima revoluție globală – O strategie pentru supraviețuirea lumii, Editura Tehnică, București, 1993;
Kotler, P. H. – Managementul marketingului, Ediția a III-a, Editura Teora, București, 2002;
Kotter, J. P., Heskett, J. L. – Corporate culture and performance, Editura Free Press, New York, 1999;
Lapra, J. P. – L’evaluation du personnel dans l’entreprise. Un nouveau dynamisme dans la gestion des ressources humaines, Editura Dunod, Paris, 1992;
Lazăr, D. D. – Cercetări de marketing, Editura Star, Alba Iulia, 2001;
Lazăr, Lucreția – Statul și rolul managerului – Revista Transilvană de Științe Administrative, Nr.2, 2004, Universitatea Babeș – Bolyai, Cluj – Napoca;
Lefter, V., Manolescu, A. – Managementul resurselor umane, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1995;
Lukács, E. – Evaluarea performanțelor profesionale, Editura Economică, București, 2002;
Malthus, T. R. – Eseuri asupra principiului populației, Editura Științifică, București, 1992;
Mamali, M. – Balanța motivațională și coevoluție, Editura Științifică și Enciclopedică, București, 1981;
Manolescu, A. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2001;
Marbach, V. – Evaluer et rémunérer les compétences, Editura d’Organisation, Paris, 1999;
Marx, K. – Capitalul, Vol. I, Editura Politică, București, 1969;
Mathis, R. L. & Co. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 1997;
Maud, Linda – An introduction to human resource management, Editura Palgrave, New York, 2001;
McGregor, D. – La dimension humaine de l’entrprise, Editura Gauthier-Villars, Paris, 1991;
Mereuță, C. – Tranziția managementului societăților comerciale românești: Perioada 1990-2000, Editura Tehnică, București, 1995;
Miroiu, A. – Învățământul românesc azi, Editura Polirom, Iași, 1998;
Moldovan-Scholz, M. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2002;
Nicolescu, U. – Noutăți în managementul internațional, Editura Tehnică, București, 1993;
Oltean, M. – Legislație în activitatea de Educație Fizică și Sport, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2006;
Oltean, M. – Curs practico-metodic de arte martiale, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2006;
Oltean, M. – Metodica predării Taekwon-do-ului I.T.F., note de curs;
Peretti, J. M. – Ressources humaines, Editura Vuibert – Gestions, Paris, 1997;
Perț, Steliana – Evaluarea capitalului uman, Editura IRLI, București, 1997;
Pitariu, H. D. – Managementul resurselor umane. Evaluarea performanțelor profesionale, Editura All Beck, București, 2000;
Pop, N. Al. (coordonator) – Marketing strategic, Editura Economică, București, 2000;
Popa, I., Filip, R. – Management internațional, Editura Economică, București, 1999;
Popescu, A. – Dreptul internațional al muncii, Editura Holding Reporter, București, 1998;
Popescu-Bogdănescu, C. – Sistemul informațional al firmei în mediul concurențial, Editura Tribuna economică, București, 1999;
Postelnicu, Gh. (coordonator) – Economie politică, Editura Ardealul, Cluj-Napoca, 1996;
Prodan, A. – Managementul de succes. Motivație și comportament, Editura Polirom, Iași, 1999;
Purdea, D., Osoian, Codruța și alții – Managementul resurselor umane, Editura Gh. Barițiu, Cluj-Napoca, 1999;
Purdea, D., Samochiș, B. – Managementul resurselor umane, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 1999;
Rayan, P., Grubb, W. – Plain talk on field of dreams: the roles of evaluation for vocational education and training, ILO, Geneva, 1998;
Răboacă, Gh. – Piața muncii. Teorie și practică – în Muncă și Progres social nr.1/1990;
Reich, R. – Munca Națiunilor, Editura Paideea, București, 1996;
Rifkin, J. – The end of war: the decline of global labour force and the dawn of the post market era, Editura Putnam and Sons, New York, 1995;
Romelaer, P. – Gestion des ressources humaines, Editura Armand Colin Paris, 1993;
Rosen, G. – Human Capital: A Survey of Empirical Research, Research in Labour Economics, 1997;
Sanchez-Garcia, A., Lefter, V., Popescu, D., Ramos, P. C. M. – Tendințe contemporane, Editura Economică, 2001;
Sasaki, N. – Management and industrial structure in Japan, Editura Pergamon Press, New York, 2001;
Schmid, G., O’Reilly, K., Schöman – International handbook of labour market policy and evaluation, Editura Eduard Elgar, 1996;
Silbeiger, S. – NBA în 10 zile – Ce se învață în cele mai bune universități americane, Editura Anderco, București, 1999;
Slow, R. – Cu privire la teoriile șomajului, Editura Economică, 1996;
Smith, A. – Avuția Națiunilor, Editura Academiei Republicii Populare Române, București, 1962;
Snower, D., De La Dehesa, G. – Unemployment policy. Gouvernment opinion for the labour market, Editura Cambridge University Press, 1996;
Ștefănescu, I.T. – Tratat elementar de drept al muncii, Editura Lumina Lez, București, 1999;
Thevenet, U. – L’appréciation du personnel în Encyclopedie du management, Editura Vuiebert, Paris, 1992;
Thoris, G. – La repartition des revenues, Editura Armand Colin, Paris, 1997;
Toeffler, A. – Al treilea val, Editura Științifică și Enciclopedică, București, 1979;
Toeffler, A. – Corporația adaptabilă, Editura Antet, București, 2000;
Trépo, G., Estellat, Nathalie, Oiry, E. – L’appréciation du personnel, Editura d’Organisation, Paris, 2002;
Tudosescu, I. – Acțiunea umană și dialectica vieții sociale, Editura Politică, București, 1980;
Voicu, A.V. – Legislație și management în educație fizică și sport, Editura Inter-Tonic, Cluj-Napoca, 1995;
Vorzsak, A. (coordonator) – Marketing – Politici de marketing, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2000;
Weiss, D. – La fonction ressources humaines, Editura d’Organisation, Paris, 1993;
Willis, R. J. – Wage Determinants: A Survey and Reinterpretation of Human Capital Earning Functions în Askenfelter e Layard, Editura Handbook of Labour Economics;
Zarafian, Ph. – La logique compétence, Editura Liaison, Paris, 1999;
Zorlențan, T. și colectiv – Managementul organizației, Editura Economică, București, 1998;
– Employment Outlook 2002 OECD Publications;
– Premières information, Editura DARES, 1999-2001;
– Raporturi de muncă, Editura Tribuna economică, 1996-2003;
– www.oecd.org;
– www.anofm.ro;
– www.ilo.org;
– www.europa.euint/comm/eurostat;
– www.eiro.eurofoundie/2001/2002;
– www.iie.com;
– www.unece.org;
– www.feer.com;
– www.jstor.prg;
– www.coe.int;
– http://www.scribd.com/doc/227256180/Cartea-Alba-a-Sportului-Ro
– www.uvvg.ro
– www.entrepreneuriat-old.auf.org;
– (www.auf.org/entrepreneuriat).
ANEXA 1. CHESTIONAR – MANAGEMENT SPORTIV
1. Cum apreciați nivelul managementului practicat în România la nivelul
cluburilor sportive?
Folosiți următoarea scală: 5 – foarte bun; 4 – bun; 3 – satisfăcător; 2 – slab; 1 – nesatisfăcător;
2. Cum apreciați capacitatea managementului de la nivelele următoare, de a
face față crizei economice manifestate în 2009-2010 în România.
Folosiți următoarea scală: 5 – foarte bun; 4 – bun; 3 – satisfăcător; 2 – slab; 1 – nesatisfăcător;
3. Cum considerați rolul pregătirii manageriale în realizarea succesului unui
club/echipe sportive? (Bifați tipul de afirmație)
4. Cum apreciați importanta următoarelor elemente asupra rezultatelor
clubului/echipei Dumneavoastră ? (Alegeți o singură celulă pentru fiecare
afirmație)
5. Apreciați importanța următoarelor elemente pentru succesul organizării unei competiții de către clubul dumneavoastră (Alegeți o singură celulă pentru
fiecare afirmație):
6. Apreciați importante următoarele competențe și abilități ale unui manager de
club/echipă sportivă ? (Alegeți o singură celulă pentru fiecare afirmație)
7. În ce măsură baza materială influențează managementul clubului/echipei
sportive? (Bifați tipul de afirmație)
8. Considerați că baza materială de care dispuneți este corespunzătoare pentru
susținerea activității și a targetului managerial? (Bifați tipul de afirmație)
9. Apreciați importanța următoarelor elemente care compun baza materială, pentru succesul activității manageriale și sportive ale clubului/echipei sportive (Alegeți o singură celulă pentru fiecare afirmație)
10. Considerați că baza materială a clubului dumneavoastră îndeplinește
condițiile desfășurării activităților sportive propuse? (Bifați tipul de
afirmație)
11. Crearea și dezvoltarea bazei materiale a clubului dumneavoastră are
următoarele surse de finanțare? (Se va bifa coloana corespunzătoare astfel
încât totalul surselor de finanțare să fie 100%)
În anul 2008
În anul 2009
În anul 2010
12. Parametrii managementului financiar pe care îl realizați sunt satisfăcători
în raport cu necesitățile organizației pe care o conduceți? (Bifați tipul de
afirmație)
13. Considerați că resursele financiare de care dispuneți vă permit
organizarea unor competiții de mare valoare cum ar fi? (Bifați tipul de
competiție)
14. Rezultatele echipei sunt influențate de: (Alegeți o singură celulă pentru fiecare
afirmație)
15. Sunteți mulțumit de eficiența sportivilor și a celorlalți colaboratori?
(Bifați tipul de afirmație)
16. În ce măsură considerați motivarea sportivilor importantă pentru performanța echipei/clubului? (Bifați tipul de afirmație)
17. Ce căi de motivare a sportivilor folosiți? (Bifați tipul de afirmație)
18. Câte competiții interne ați organizat în ultimii 3 ani? (Bifați tipul de afirmație)
19. Apreciați care din următoarele elemente influențează participarea
sportivilor la competițiile organizate de clubul dumneavoastră: (Bifați tipul de
afirmație)
Folosiți următoarea scală: 5 – foarte mare; 4 – mare; 3 – neutră; 2 – mică; 1 – foarte mică;
20. Cum apreciați importanța următoarelor funcții ale managerului in cadrul
clubului? (Alegeți o singură celulă pentru fiecare afirmație)
21. Cum apreciați distribuirea timpului dumneavoastră de munca in ansamblul
principalelor tipuri de activități manageriale zilnice?
22. Cum apreciați rolul relațiilor publice în managementul clubului dumneavoastră? (Bifați tipul de afirmație)
23. Considerați corespunzătoare actuala structura organizatorica a clubului? (Bifați tipul de afirmație)
24. Funcția pe care o dețineți în cadrul clubului sportiv:(Bifați tipul de afirmație)
25. Câți sportivi aveți în loturile naționale? (Alegeți o singură celulă pentru fiecare
afirmație)
26. De cât timp îndepliniți funcția de manager al unei organizații sportive
de performanță? (Bifați tipul de afirmație)
27. De cât timp lucrați în domeniul sportiv? (Bifați tipul de afirmație)
28. De cât timp lucrați pentru acest club sportiv? (Bifați tipul de afirmație)
29. Cum apreciați interesul autorităților locale în rezolvarea problemelor
clubului sportiv: (Bifați tipul de afirmație)
30. Date socio-demografice:
(Bifați tipul de afirmație)
ANEXA 2: CHESTIONARUL UTILIZAT PENTRU EVALUAREA POTENȚIALULUI MANAGERIAL CPI MPS
Instrucțiuni: Mai jos sunt enunțuri cu privire la atitudinile, opiniile, interesele și sentimentele oamenilor. Citiți cu atenție fiecare enunț și alegeți varianta cu privire la felul în care simțiți și acționați în general. Nu există răspunsuri corecte și greșite la acest chestionar, deci vă rugăm să răspundeți la fiecare enunț și să treceți varianta ce vi se potrivește în fișa de răspuns în funcție de următoarele opțiuni:
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Studiul Performantelor Managementului Structurilor Sportive din Romania (ID: 124330)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.