Strategii de Recrutare Si Formare a Personalului In Diferite Compartimente ale Unei Organizatii
CUPRINS
INTRODUCERE ……………………………………………………………………
Capitolul 1 CONSIDERAȚII GENERALE PRIVIND RESURSELE UMANE ………………….
Capitolul 2 ACTIVITATEA DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE ……………………
2.1 Necesitatea activității de recrutare a resurselor umane ……………………………
2.2 Particularitățile procesului de recrutare ……………………………………………
2.3 Strategii și politici de recrutare …………………………………………………….
2.4 Sursele de recrutare a resurselor umane ……………………………………………
2.4.1 Etapele recrutării resurselor umane ………………………………………..
2.4.2 Metode de recrutare a resurselor umane ……………………………………
Capitolul 3 SELECȚIA RESURSELOR UMANE …………………………………………………………………
Capitolul 4 ANALIZA STRATEGIILOR ȘI POLITICILOR PRIVIND RESURSELE UMANE ..
4.1 Strategii ……………………………………………………………………………………………………………
4.2 Politici de personal …………………………………………………………………………………………….
4.3 Tendințe în domeniul resurselor umane ………………………………………………………………..
4.4 Practici privind personalul ………………………………………………………………………………….
Capitolul 5 STUDII DE CAZ ……………………………………………………………………………………………..
CONCLUZII …………………………………………………………………………………………………………………….
BIBLIOGRAFIE ……………………………………………………………………………………………………………….
INTRODUCERE
Vreme îndelungată managementul resurselor umane a fost considerat "ruda săracă" a managementului întreprinderilor. Spre exemplu în SUA (țara ce a avut o contribuție deosebit de importantă în domeniu și care a marcat evoluția managementului din numeroase țări), la Harvard Business School, problema managemenului resurselor umane nu a fost dezvoltată decât în ultimii zece ani, fiind mult în urma unor probleme privilegiate cum ar fi marketingul sau finanțele. Astăzi, acest domeniu este mult mai bine considerat și ca urmare a unor studii demografice deosebit de complexe ce au fost efectuate și au scos în evidență tocmai importanța majoră a resursei umane în desfășurarea oricărei activități. Rolul primordial al resurselor umane la scara întregii societăți se regăsește și la nivelul firmei, fapt recunoscut și argumentat de numeroși oameni de știință din diferite țări. Microgrupurile constituie structurile generative ale socialului și premisele ontologice ale individualului. (Dumitru Cristea, 2011, p.5)
Este unanim recunoscut că RESURSA UMANĂ este cea mai prețioasă resursă a oricărei activități. În ultimă instanță, calitatea acestei resurse este decisivă în plasarea organizatiei pe o anumită ierarhie a valorilor (nivel de civilizație, grad de cultură, nivel de trai). Cu toate acestea, în practica curentă se constată că, din toate categoriile de resurse necesare producerii bunurilor și prestării serviciilor, resursa umană este cea mai neglijată, deși este singura care, cel puțin până în prezent, nu s-a demonstrat că ar putea fi înlocuită cu altceva (nici măcar cu computerele). Este deci necesară dezvoltarea și implementarea unor activități și a unui instrumentar adecvat care să permita "măsurarea" cu un grad cât mai înalt de obiectivitate a acestei resurse umane, atât în scopul utilizării ei cât mai eficient, cât și al dezvoltării în sensul cerut și dorit de societate. Problema evaluării performanțelor implică atât considerații practice referitoare la modul în care aceasta trebuie realizată, cât și considerații filosofice în legătură cu rațiunile sau motivele pentru care trebuie efectuată. Considerațiile practice și filozofice privind evaluarea performanțelor trebuie tratate într-o strânsă dependență, deoarece orice disfuncționalitate a procesului de valoare influențează nefavorabil realizarea obiectivelor de bază ale acestei activități. Pentru individ, evaluarea performanței are și o componentă emoțională sau psihologică deosebită, deoarece în procesul de formare individul trebuie să se raporteze atât la el însuși, cât și la ceilalți membrii ai organizației în care își desfășoară activitatea. Totodată, această încărcătură emoțională a procesului de evaluare poate afecta, uneori semnificativ, comportamentul angajaților față de organizație și față de ei însiși.
Organizațiile reprezintă una dintre componentele structurale și funcționale sociale generale cu ale diferitelor tipuri de grupuri și persoane. La nivelul organizațiilor se fixează obiectivele concrete prin care se asigură funcționarea sistemului social global, dar care corespund și intereselor membrilor care le compun ; aceste interese pot fi materiale sau spirituale, directe sau indirecte, ecplicite sau implicite, imediate sau de perspectivă, de natură economică, politică, educațională, morală, religioasă, culturală, de apărare, etc. (Dumitru Cristea, 2011, p.110) Totodată, la nivelul respectivelor organizații se elaborează strategii care să asigure realizarea obiectivelor constitutive, sistemele de planificare, coordonare și control a activităților desfășurate, normele care reglează interacțiunile dintre membri și statutul acestora, criteriile de eficiență și modelele care întruchipează valorile promovate de organizație, precum și regulile de obținere și distribuire a resurselor umane, materiale, financiare și informaționale (Dumitru Cristea, 2011, p.110) i se elaboreazspectivelor organizaau spirituale, directe sau indirecte, ecplicite sau implicite, imediate sau de perspectiv0000În opinia lui A. Manolescu (Prodan Adriana, 1999), evaluarea performanțelor profesionale reprezintă și o sursă potențială ce poate afecta atât motivația personalului pentru activitatea desfășurată, cât și satisfacția profesională pentru rezultatele obținute. Evaluarea performanțelor personalului trebuie să se transforme dintr-o acțiune improvizată și subiectivă, într-o activitate sistematica care să asigure creșterea eficienței muncii fiecărui angajat. În acest mod persoanele supuse evaluării activității desfășurate vor conștientiza cu mai multă profunzime actul evaluării (aprecierii), se vor convinge de implicațiile acestuia asupra propriei personalități, vor înțelege cum o evaluare corectă și obiectivă reprezintă un factor motivațional puternic, cum cunoașterea și autocunoașterea pot modifica structura personalității individuale.
Tema lucrării la care m-am oprit pentru cercetare "Strategii de recrutare și formare a personalului în diferite comportamente ale unei organizații" este de actualitate. Lipsa unei gândiri strategice la nivelul proceselor de recrutare ale companiilor este invocată atât de către candidați, cât și de către unii specialiști HR. De regulă, multinaționalele își importă liniile directoare de la filialele puternice, neadaptându-le specificului național, iar companiile autohtone angajează pe principiul “hic et nunc” (aici și acum), uitând să planifice din timp cel puțin necesarul de angajați pe care-l previzionează. A planifica și a acționa în mod organizat trebuie să reprezinte acțiunile de bază ale oricărui departament sau organizații, indiferent de condițiile pieței în care activează. Așadar, oricare ar fi numărul de candidați disponibili, nivelul șomajului sau specificul industriei, un departament de recrutare eficient trebuie să-și traseze și urmărească periodic liniile strategice.
Capitolul 1 CONSIDERAȚII GENERALE PRIVIND RESURSELE UMANE
Viața omului este de neconceput fără muncă. Omul, prin muncă, se reintegrează în societate, se afirmă între semeni, se realizează din punct de vedere material și spiritual, creează premisele dezvoltării generațiilor viitoare (Sanda Ghimpu, Alexandru Țiclea, 2000). Omul s-a diferențiat de animale prin inteligență și modul în care comunică, prin muncă și nu numai. Acesta, în căutarea unui trai mai bun, a început să-și folosească calitățile fizice și psihice în vederea obținerii unor foloase pentru sine și ceilalți membrii ai societății. Putem spune că la început nevoia l-a îndemnat pe om să presteze anumite activități al căror scop comun era obținerea de bunuri necesare traiului.
În Dicționarul General al Limbii Române, munca este definită astfel: activitățile fizice sau intelectuale îndreptate spre un anumit scop, activități în procesul cărora omul modifică și adaptează lucrurile din natură, pentru satisfacerea trebuințelor sale. (Vasile Breban, 1987) Munca fiind „o activitate prezentă în orice societate și care influențează într-o anumită măsură relațiile în cadrul acestei societăți, este necesar ca această activitate să fie guvernată de anumite reguli acceptate unanim la nivelul societății”.( Ion Traian Ștefănescu, 1999, p.13)
Datorită diferitelor forme sub care se prezintă, munca nu poate fi întotdeauna statuată prin puterea normelor de drept. Pentru a ne da seama ce fel de reguli guvernează raporturile de muncă trebuie să facem o primă și generală demarcație a muncii, atunci când aceasta se desfășoară în folosul societății ori în folos propriu. Nu se poate impune aplicarea unor norme de drept cu caracter specific muncii atunci când o persoană desfășoară activități pentru sine, însă este necesară aplicarea unor astfel de norme când o persoană prestează în mod conștient activități cu scop lucrativ pentru care este remunerat. Totuși, există anumite categorii de prestări cărora nu le putem aplica normele dreptului muncii. ceastă situație se întâlnește în cazul liberilor profesioniști (avocați, medici, farmaciști) al căror statut profesional este reglementat de legi speciale și în cazul meseriașilor ce lucrează ocazional pentru un beneficiar, fie la domiciliul acestuia, fie la domiciliul propriu (frizer, croitor).b#%l!^+a?
În ceea ce privește aplicarea normelor de dreptul muncii în cazul raporturilor de muncă, pe lângă activitatea remunerată se cere și existența unei relații de subordonare între cel care muncește si cel care beneficiază de produsul muncii(patronul). Cel care angajează trebuie să se bucure de autoritate asupra angajatului. În acest sens trebuie amintit că, în totalitatea raporturilor de muncă individuale sau colective în care se aplică norme de dreptul muncii, reglementările legislative se găsesc în noul Cod al muncii. (Vlad Barbu, 2008, p.5) Este indiscutabil că satisfacerea necesităților fundamentale ale omului se realizează prin munca înțeleasă ca o activitate creatoare de valori materiale sau spirituale esențiale pentru existența umană. Munca este definită ca acea activitate umană specifică-manuală sau intelectuală prin care oamenii își utilizează aptitudinile (fizice sau intelectuale) în scopul producerii bunurilor cerute de satisfacerea trebuințelor lor. (Ion Traian Ștefanescu, 2000, p.5) Omul comunică cu natura pentru a-și satisface trebuințele. Se poate vorbi de o comunicare specială în domeniul muncii care își are subiecții și legile ei.
Realizarea scopului muncii presupune:
dreptul la muncă (existență, realizare, apărare);
raporturi specifice de muncă; b#%l!^+a?
reglementări specifice muncii;
cunoașterea drepturilor și obligațiilor specifice acestei activități;
cunoașterea căilor și mijloacelor specifice de apărare a valorilor în cadrul muncii.
În activitatea de creare a valorilor materiale și spirituale un rol important îl are munca, forța de muncă, legislația muncii, drepturile și obligațiile subiecților raporturilor juridice de muncă. Cunoașterea legislației muncii, a drepturilor și obligațiilor specifice este esențială atât pentru cel care prestează munca, cât și pentru cel care angajează forța de muncă. În pofida susținerilor posibile în domeniul științelor economice, potrivit Constituției Internaționale a Muncii, munca nu este o marfă. (Ion Traian Ștefanescu, 2000, p.15)
Munca poate apare în două categorii de relații: unele în raporturilor de muncă individuale sau colective în care se aplică norme de dreptul muncii, reglementările legislative se găsesc în noul Cod al muncii. (Vlad Barbu, 2008, p.5) Este indiscutabil că satisfacerea necesităților fundamentale ale omului se realizează prin munca înțeleasă ca o activitate creatoare de valori materiale sau spirituale esențiale pentru existența umană. Munca este definită ca acea activitate umană specifică-manuală sau intelectuală prin care oamenii își utilizează aptitudinile (fizice sau intelectuale) în scopul producerii bunurilor cerute de satisfacerea trebuințelor lor. (Ion Traian Ștefanescu, 2000, p.5) Omul comunică cu natura pentru a-și satisface trebuințele. Se poate vorbi de o comunicare specială în domeniul muncii care își are subiecții și legile ei.
Realizarea scopului muncii presupune:
dreptul la muncă (existență, realizare, apărare);
raporturi specifice de muncă; b#%l!^+a?
reglementări specifice muncii;
cunoașterea drepturilor și obligațiilor specifice acestei activități;
cunoașterea căilor și mijloacelor specifice de apărare a valorilor în cadrul muncii.
În activitatea de creare a valorilor materiale și spirituale un rol important îl are munca, forța de muncă, legislația muncii, drepturile și obligațiile subiecților raporturilor juridice de muncă. Cunoașterea legislației muncii, a drepturilor și obligațiilor specifice este esențială atât pentru cel care prestează munca, cât și pentru cel care angajează forța de muncă. În pofida susținerilor posibile în domeniul științelor economice, potrivit Constituției Internaționale a Muncii, munca nu este o marfă. (Ion Traian Ștefanescu, 2000, p.15)
Munca poate apare în două categorii de relații: unele în raporturile dintre om și natură, iar altele în raporturile dintre angajat-angajator. Ambele categorii de relații presupun drepturi și obligații care trebuie respectate pentru a se realiza scopul muncii. Pe de altă parte, raportul dintre om și natură nu se realizează decât în relația om-natură-om.
În realizarea scopului muncii trebuie să se țină seama de următorii factori:
eficiența muncii atât pentru angajat cât și pentru angajator;
managementul resurselor umane;
caracteristicile forței de muncă;
necesitatea reglementării juridice a celor mai importante relații sociale de muncă;
drepturile și obligațiile angajatorului, dar și a angajatului. b#%l!^+a?
Resursele umane sunt esențiale pentru funcționarea eficientă a organizațiilor. Managementul resurselor umane a crescut treptat in importantă, atât în cadrul general al științei managementului, cât și la nivel organizațional. Această evoluție ascendentă a fost determinată în principal de creșterea în complexitate a mediului legislativ, recunoașterea faptului că resursele umane contribuie semnificativ la dezvoltarea organizațiilor și mai ales conștientizarea costurilor asociate unui management deficitar al resurselor umane.
Unii teoriticieni au emis ipoteza că oamenii așteaptă ca munca să le ofere și altceva decât recompense financiare, securitate, un tratament mai uman sau o viață socială bogată. Ei au argumentat că, dincolo de necesitățile fizice și sociale , omul aspiră ca munca pe care o face să-i ofere totodată recunoaștere socială și împlinire, posibilitatea exprimării potențialului și capacităților lui.
Evoluția științei managementului are la bază teoriile clasice ale managementului:
managementul științific clasic – marcat de căutarea unor modalități de creștere a eficienței producției printr-o organizare optimă, științifică, dar care a avut drept consecință neglijarea aspectelor umane ale muncii, omul fiind considerat un simplu factor de producție și redus la rolul unei rotițe impersonale în mecanismul de producție;
teoria organizațiilor birocratice – in cadrul căreia, în ciuda progreselor făcute pentru simplificarea comunicațiilor organizaționale și creșterea rapidității acestora, precum și îmbunătățirea calității informației în procesul de luare a deciziei, se acordă o atenție destul de redusă aspectelor social-umane ale muncii;
orientarea relațiilor umane – a condus la înlocuirea conceptului de „om economic”(un om motivat în primul rând de interese economice) cu conceptul de „om social”(un om motivat în primul rând de relațiile cu semenii săi);
dezvoltarea organizațională – considerată în esență ca o strategie de creștere a eficienței organizaționale prin determinarea unor schimbări planificate, pe termen lung, ce au în vedere atât resursele umane cât și cele tehnice ale unei organizații; b#%l!^+a?
teoriile contingenței – argumentează, în esență, că orice problemă (fie umană, fie de structură) a organizațiilor trebuie abordată nu la modul general, ci în funcție de situația specifică;
sociologia organizațională – pune un accent deosebit pe modul în care organizația se adaptează la cerințele tehnologiei și ale mediului extern.
În căutarea celui mai bun model de organizare, știința managementului a generat diferite abordări în raport cu resursele umane, rolul și locul acestora în cadrul organizației. Studiile au evoluat de la modelul managementului științific care consacră „omul economic” și modelul birocratic, bazat pe imparțialitate și raționalitate, la teoriile moderne. Perspectiva asupra resurselor umane a devenit din ce în ce mai complexă și mai elaborată, individul jucând un rol esențial în creșterea eficienței și performanțelor, implementarea schimbărilor și dezoltarea organizațiilor.
Performanțele organizaționale, în contextul actual, sunt influențate în mare măsură de eficacitatea utilizării resurselor umane și accentuează importanța strategică a funcțiunii de personal. Din ce în ce mai mult avantajul competitiv al unei organizații rezidă în oamenii săi. Prin urmare, poziția pe piată a organizației, ca reflecție a performantețor acesteia, poate fi considerabil influentată de modul în care resursele umane sunt recrutate, selecționate și gestionate.
Mai mult ca oricând, evoluția societății este determinată astfel de creșterea eficienței în b#%l!^+a?toate domeniile de activitate, de valorificarea la maximum a tuturor resurselor umane. Managementul eficient al resurselor umane constituie prin urmare una din componentele esențiale ale succesului, întrucât, fără a ține cont de posibilitățile și nevoile factorului uman, cele mai multe soluții sunt sortite eșecului, oricât de inovatoare ar fi ele. Oamenii reprezintă deci o resursă umană comună și totodată o resursă cheie, vitală, de azi și de mâine a tuturor organizațiilor.
Mobilitatea socio-profesională, care presupune atât schimbarea profesiei, ocupației, cât și schimbarea statutului social, dată de profesia exercitată, precum și motivațiile muncii, ca fundament energetic al comportamentului uman stau la baza potențialului de creștere și dezvoltare a resurselor umane, a capacității acestora de a-și cunoaște și învinge propriile limite, a recrutării, selecționării și gestionării lor cu profesionalism, pentru a face față noilor provocări, actuale și de perspectivă.
Trăim într-o societate în care schimbările se succed cu o mare rapiditate și în care, pentru lumea afacerilor, provocările și obligativitatea schimbării țin de domeniul normalității. Ori fără resurse umane, capabile de schimbare și adaptare, de creativitate și competențe profesionale multiple, organizațiile de orice fel sunt sortite eșecului. În acest context, oamenii reprezintă o resursă vitală, a tuturor organizațiilor, care asigură supraviețuirea, dezvoltarea și succesul acestora.
Importanța ființei umane în conducerea cu succes a unei afaceri este cea care face din managementul resurselor umane, un set de competențe, deprinderi și atitudini esențiale pentru b#%l!^+a?toți managerii. Acest set este legat direct de valorile supreme ale organizației. Această responsabilitate nu este doar legată de a furniza slujbe oamenilor, de a-i îndruma cum să lucreze și de a le înregistra performanțele, deși managerii trebuie să facă acest lucru. Pe lângă toate acestea, este o investiție: a da oamenilor puterea pentru ca ei să acționeze eficient și eficace.
În funcție de obiectivele urmărite, granițele managementului resurselor umane pot fi mai largi sau mai restrânse, cuprinzând sau lasând în afara analizei anumite aspecte sau elemente ce compun natura specifică a managementului resurselor umane.
Importanța conceptului de management al resurselor umane a crescut pe parcursul unui proces mai dificil, în care a apărut necesitatea evaluării ansamblului de activități ale organizației și mecanismului desfășurării acestora, precum și găsirii modalităților de investigare care să rămână operante chiar în condițiile creșterii apreciabile a complexității, diversității și dimensiunilor organizațiilor. Toate organizațiile implică oameni, acestea trebuie să le câștige serviciile, să le dezvolte aptitudinile, să-i motiveze pentru nivelele înalte de dezvoltare și să se asigure că vor continua să își mențină atașamentul față de organizație. Astfel, un număr tot mai mare de organizații sunt preocupate de calitatea totală a activităților, pentru că nu numai calitatea serviciilor și produselor contează, ci și calitatea oamenilor pe care îi are în organizație.
Managementul resurselor umane presupune îmbunătățirea continuă a activității tuturor angajaților în scopul realizării misiunii și obiectivelor organizaționale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesită drept condiție primordială ca fiecare manager să constituie un model de atitudine comportamentală.
Acțiunile manageriale iau în considerare fiecare angajat ca pe o individualitate distinctă, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existența unui sistem de evaluare a performanțelor, a unui sistem de stimulare a angajaților și de recompensare a rezultatelor. Se poate spune că managementul resurselor umane este definit ca ansamblul activităților b#%l!^+a?de ordin strategic și operațional (planificarea, recrutarea și menținerea personalului), precum și crearea unui climat organizațional corespunzător, care permite asigurarea cu resurse umane necesare îndeplinirii obiectivelor organizaționale. Locul managementului resurselor umane este bine precizat în contextul managementului general. Astfel, în literatura de specialitate, apărută până în prezent, se pune accentul pe aspectele ce privesc relațiile, raportul, începând cu recrutarea, selecția, încadrarea, perfecționarea și stimularea pe tot parcursul angajării și terminând cu încetarea activității. Cu alte cuvinte, managementul resurselor umane ar putea fi definit ca un complex de măsuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecția, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială și morală până în momentul încetării contractului de muncă. Această definiție corespunde sistemului „om-solicitări”, unde omul ocupă locul central, fiind nevoit să răspundă solicitărilor tuturor factorilor.
Societatea modernă se prezintă, după cum se poate constata , ca o rețea de organizații care apar, se dezvoltă sau dispar. În aceste condiții, oamenii reprezintă o resursă comună și, totodată, o resursă-cheie, o resursă vitală, de azi și de mâine, a tuturor organizațiilor care asigură supraviețuirea, dezvoltarea și succesul competițional al acestora. Această realitate sau acest adevăr a determinat tot mai mulți specialiști în domeniu să afirme: Din ce în ce mai mult avantajul competitiv al unei organizații rezidă în oamenii săi (J Pfeffer, E.Lawler.). Prin urmare, filozofia de management orientată spre oameni nu înseamnă numai faptul b#%l!^+a?că „oamenii reprezintă organizația”, ci și „respectul pentru oameni”, pentru „a concura prin oameni”.
Fără prezența efectivă a oamenilor care știu ce, când și cum trebuie făcut, este pur și simplu imposibil ca organizațiile să-și atingă obiectivele. Esența oricărei organizații este efortul uman, iar eficiența și eficacitatea acesteia sunt influențate, în mare măsură, de comportamentul oamenilor în cadrul organizației. Deci organizațiile există deoarece oamenii, care reprezintă atât șanse, cât și provocări, lucrează împreună pentru realizarea obiectivelor organizaționale în vederea îndeplinirii propriilor lor obiective. Organizațiile sunt implicate în viața noastră zilnică și reprezintă o parte din existența noastră cotidiană, locul în care consumăm cea mai mare parte din timpul nostru.
În acest sens, reflectând asupra vieții ca trecere printr-un lung șir de organizații, Mintzberg afirmă, pe bună dreptate, că „trăim într-o lume de organizații” (C.Baleanu, 1996, p.11), deoarece, într-adevăr, ne naștem într-o organizație numită maternitate, ne pregătim sau ne instruim într-o organizație, ne câștigăm existența într-o organizație, pentru că de sănătatea și siguranța noastră să se îngrijească, în cele din urmă, tot o organizație. De asemenea, oamenii participă la numeroase evenimente din activitatea organizației că reprezentanți ai acesteia, însă felul în care o fac determină, în cele din urmă, felul în care va fi percepută atât imaginea organizației, cât și imaginea lor. Din perspectiva managementului resurselor umane însă, trebuie avut în vedere faptul că în mecanismul de formare a imaginii, imaginea organizației depinde, nu în ultimul rând, de imaginea difuzată de angajații acesteia. După cum este cunoscut, organizațiile cheltuiesc sume importante cu angajații lor, iar datorită costurilor antrenate, nu b#%l!^+a?numai remunerarea personalului, ci și angajarea, menținerea și dezvoltarea personalului reprezintă, unele dintre cele mai evidente investiții în resursele umane.
Resursele umane reprezintă, acele resurse ale firmei care îndeplinesc criteriile necesare pentru a fi considerate sursa principală de asigurare a competitivității necesare, deoarece resursele umane sunt valoroase, rare, dificil de imitat și, relativ, de neînlocuit. Toate celelalte resurse ale organizației sunt importante și folositoare, însă resursele umane și managementul lor sunt foarte importante și foarte valoroase în confruntarea cu necunoscutul. Resursele umane sunt singurele resurse capabile să producă și să reproducă toate celelalte resurse aflate la dispoziția unei organizații.
Omul este concomitent subiect, obiect și scop al diferitelor activități, fiind totodată creator și consumator de resurse.
Oamenii dețin potențialul uman necesar pentru a crea bunuri materiale și spirituale de valoare superioară, care să satisfacă cerințe noi sau să răspundă mai bine unor cerințe vechi.
Oamenii proiectează și realizează bunuri și servicii, controlează calitatea, alocă resurse, iau decizii și stabilesc sau elaborează, mai presus de toate, obiective și strategii.
Prin urmare, succesul organizațiilor, gradul de competitivitate, progresul acestora depind tot mai mult de calitatea resurselor umane, de nivelul de creativitate al acestora, oamenii constituind „bunul cel mai de preț al unei organizații”, adevăr subliniat și de cunoscutul proverb „omul sfințește locul”.
Capitolul 2 ACTIVITATEA DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE
Recrutarea personalului reprezintă procesul de căutare, de localizare, de identificare și de atragere a candidaților potențiali, din care urmează să fie aleși candidați capabili care, în cele din urmă, prezintă caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerințelor posturilor vacante actuale și viitoare.
Necesitatea activității de recrutare a resurselor umane
b#%l!^+a?
După cum menționează numeroși specialiști în domeniul resurselor umane, pentru a-și asigura succesul sau chiar pentru a supraviețui, organizațiile în general și firmele în special trebuie să soluționeze în mod corespunzător și următoarele probleme:
identificarea calificărilor sau a aptitudinilor și alegerea sau selecția candidaților care corespund cel mai bine cerințelor posturilor noi sau vacante;
identificarea și atragerea candidaților competitivi folosind cele mai adecvate metode, surse sau medii de recrutare;
respectarea legislatiei în domeniul referitor la oportunitățile egale de angajare și corectarea practicilor discriminatorii anterioare sau a unor dezechilibre existente; aceasta cu atât mai mult cu cât există încă numeroase aspecte discriminatorii, iar lipsa unor reglementări legale adecvate pune persoanele nedreptățite în imposibilitatea de a se apăra.
Soluționarea cu succes a acestor probleme înseamnă, totodată, succesul întregului proces de asigurare cu personal, proces deosebit de important, dacă se au în vedere, în special efectele unor posibile greșeli sau erori de angajare. De exemplu, respingerea unui candidat competitiv sau acceptarea unuia slab pregătit constituie un prejudiciu pentru organizație. De aceea, înainte de a se lua decizia de angajare a noi solicitanți este necesar să se verifice realitatea nevoii de recrutare și să se ia în considerare și posibilitățile de realizare a altor alternative.
În acest sens, primele întrebări ar trebui să fie întotdeauna următoarele: b#%l!^+a?
„În ce măsură este nevoie de cineva pentru un anumit post?”
„Posturile vacante sau dorite sunt ele într-adevăr necesare?”
„Nevoia de recrutare nu este, într-o anumită măsură, exagerată?”
Faptul că postul există nu înseamnă și că este necesar să existe; dacă postul a rămas vacant, există posibilitatea de a-l desființa; se poate decide transferul sarcinilor unui alt post sau se poate păstra postul vacant când se schimbă unele circumstanțe. Prin urmare, recrutarea resurselor umane se referă la confirmarea necesității de a angaja personal, la unele schimbări în situația angajării cu personal, precum și la acțiunile întreprinse pentru localizarea și identificarea solicitanților potențiali și pentru atragerea unor candidați competitivi, capabili să îndeplinească cât mai eficient cerințele posturilor. Din acest punct de vedere, nevoile de recrutare pot fi strategice, deoarece răspund unor cerințe pe termen lung(crearea de posturi noi, recrutări, retehnologizări etc.), pot răspunde unor urgențe temporare sau unor cerințe conjucturale(părăsirea organizației din diferite motive, continuarea studiilor, îmbolnăviri etc.).
Recrutarea personalului poate avea un caracter permanent și sistematic sau se poate realiza numai atunci când apare o anumită necesitate. Dacă recrutarea resurselor umane se desfășoară continuu și sistematic, organizația are avantajul menținerii unui contact permanent cu piața muncii. De asemenea, recrutarea resurselor umane poate fi spontană, când indivizii se orientează către o anumită organizație, sau provocată, atunci când organizația dorește să ocupe un anumit post. Caracterul de spontaneitate se manifestă în situațiile în care un număr foarte b#%l!^+a?mare de candidați își depun candidatura, manifestându-și dorința de angajare, doar la anumite companii care prezintă o atractivitate ridicată, chiar și în situația în care la nivelul respectivelor organizații nu se întrevăd oportunități de angajare. Recrutarea personalului reprezintă procesul de căutare, de localizare, de identificare și de atragere a candidaților potențiali, din care urmează să fie aleși candidați capabili care, în cele din urmă, prezintă caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerințelor posturilor vacante actuale și viitoare.
Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de menținere și dezvoltare a celor mai adecvate surse interne și externe necesare asigurării cu personal competitiv în vederea realizării obiectivelor organizaționale. Din acest punct de vedere, recrutarea poate fi un proces activ, îndeosebi atunci când organizația își propune menținerea sau păstrarea unor legături, sau a unor contacte cu sursele externe de recrutare. Deci, organizația încearcă să-și mentină o rețea de solicitanți calificați sau de candidați potențiali, chiar dacă nu există în mod curent posturi vacante sau dacă organizația se află într-o perioadă de reducere a personalului. În consecință, această activitate, relativ simplă, care, în cazul organizațiilor mari, poate deveni o activitate complexă și costisitoare, necesită o atenție deosebită în ceea ce privește consecințele organizaționale interne și externe, precum și necesitățile de resurse umane existente și viitoare. De aceea, în cadrul funcțiunii de resurse umane recrutarea personalului tinde să devină o activitate de sine stătătoare, susținută atât prin volumul de muncă necesar, cât și prin importanța sa pentru organizație. De asemenea, fiecare organizație trebuie să aibă capacitatea de a atrage un număr suficient de mare de candidați pentru a avea posibilitatea identificării acelora care corespund cel mai bine cerințelor posturilor vacante.
În general, posturile care sunt mai dificil de ocupat necesită atragerea unui număr mai mare de candidați potențiali, folosind în acest scop cât mai multe metode sau surse posibile de recrutare. Aceasta deoarece este posibil ca o parte din candidați să nu satisfacă cerințele posturilor vacante, iar o altă parte a acestora ar putea să nu accepte oferta de angajare. Numărul solicitanților poate varia în funcție de natura postului, de dimensiunile pieței muncii, b#%l!^+a?de imaginea sau reputația organizației, de poziția geografică a acesteia, fără a se neglija nivelul de salarizare sau calitatea condițiilor de munca. Recrutarea este un proces complicat și costisitor, cu un impact puternic asupra organizației. Eforturile pentru succesul recrutării trebuie dezvoltate pornind de la planificarea resurselor umane și analiza posturilor ce urmează a fi ocupate. Recrutarea trebuie să se concentreze pe căutarea și atragerea de personal calificat. Succesul recrutării depinde de cât de bine este definit postul vacant. Recrutarea este un domeniu în care cooperarea între linia ierarhică și specialiștii departamentului de resurse umane este esențială, specialistul în resurse umane, care efectuează recrutarea și oferă datele inițiale pentru post, rareori este responsabil pentru supravegherea performanțelor acestui post. Activitatea de recrutare este influențată în mod semnificativ de factori din mediul intern sau extern.
Din mediul extern, relevante sunt condițiile existente pe piața muncii și reglementările legislative. Astfel, dacă pe piața muncii există disponibilitate de personal calificat care corespunde necesităților organizației, atunci efortul de recrutare va genera un număr mare de candidați. Dimpotrivă, dacă piața muncii este restrânsă în ceea ce privește anumite categorii de personal, atunci efortul de recrutare va fi mult mai dificil și mai costisitor. Cunoașterea cât mai bună a condițiilor existente pe piața muncii și a potențialului acesteia va asigura succesul recrutării și va facilita dezvoltarea organizației.
Elementul de bază al recrutării îl reprezintă cunoașterea cât mai bună a cerințelor posturilor (specificații, descrieri), efectuarea în prealabil a unei analize și evaluări ale posturilor, fie că este vorba despre posturi noi sau deja definite la nivelul organizației. Această analiză în vederea recrutării presupune o activitate continuă de revizuire a caracteristicilor posturilor în concordanța cu schimbările din mediul intern sau extern și chiar în structura postului vizat. Experiența anterioară a organizației în domeniul recrutării poate constitui o sursă de informații importante. Recrutarea resurselor umane necesare organizației poate avea consecințe b#%l!^+a?în ceea ce privește strategia de dezvoltare, în sensul că imposibilitatea identificării și atragerii b#%l!^+a?candidaților cu o calificare corespunzătoare poate genera o reconsiderare a obiectivelor sau cel puțin a căilor de operaționalizare a acestora.
Recrutarea este o foarte bună ocazie de promovare organizației în mediul exterior, a facilităților oferite salariaților proprii, a nivelului investiției în factorul uman, a complexității activității, nivelul de pregătire și potentialului de dezvoltare. Această activitate va depăși prin urmare funcția sa primară de atragere de candidați cât mai bine pregătiți și va crea o imagine favorabilă a organizației. Recrutarea trebuie abordată și din perspectiva candidaților, a motivațiilor acestora și a tipului de personalitate. Este foarte important ca informațiile furnizate candidaților să fie complete și să prezinte clar așteptările organizației.
După opinia unor specialiști în domeniul resurselor umane, asigurarea cu personal a unei organizații, numită de obicei angajare, cuprinde mai multe activități de bază, și anume: planificarea resurselor umane, recrutarea și selecția personalului. O concepție asemănătoare este exprimată și de alți specialiști în domeniul resurselor umane (L.A.Klatt, R.G.Murdick, F.E.Schuster, 1985, p.171), care sugerează că procesul de asigurare cu personal din interiorul sau exteriorul organizației poate fi privit ca o succesiune de activități specifice domeniului resurselor umane, activități absolute, necesare pentru îndeplinirea obiectivelor individuale și organizaționale. Astfel, procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizației cuprinde recrutarea, selecția și orientarea sau integrarea personalului, în timp ce asigurarea cu personal din interorul organizației presupune unele transferuri, promovări, recalificări, reîncadrări, dezvoltări etc., precum și eventuale pensionări, demisii, concedieri sau decese. Într-un sens mai larg, procesul de asigurare cu personal, care, în cele din urmă, trebuie b#%l!^+a?să satisfacă necesitățile de resurse umane, cuprinde și alte activități din domeniul resurselor umane, ca de exemplu: analiza posturilor și proiectarea muncii. Prin urmare, recrutarea este primul pas sau prima etapă în procesul de asigurare cu personal, precum și primul pas în procesul de selecție a acestuia. Recrutarea resurselor umane are în vedere, de asemenea, analiza posturilor și proiectarea muncii, deoarece rezultatele de bază ale acestor activități, respectiv, descrierile și specificațiile posturilor sunt esențiale în procesul de recrutare a personalului. Aceasta înseamnă că persoana care recrutează sau angajează trebuie să dețină informațiile necesare referitoare la caracteristicile postului, cât și la calitățile viitorului detonator al acestuia. Recrutarea personalului urmează în mod logic planificării resurselor umane, deoarece are drept scop identificarea și atragerea candidaților competitivi pentru completarea necesarului net sau a nevoilor suplimentare de personal. Ceea ce înseamnă că efortul de recrutare al unei organizații și metodele care trebuie folosite sunt dependente de procesul de planificare a resurselor umane și de cerințele specifice posturilor ce urmeză să fie ocupate. Cunoașterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia, ca urmare a procesului de planificare a resurselor umane, permite desfășurarea în bune condiții și cu mai multe șanse de succes a procesului de recrutare a personalului.
Particularitățile procesului de recrutare
Angajarea reprezintă mai mult decât o simplă afacere de piată, aceasta constituind o b#%l!^+a?relație pe termen lung deosebit de complexă și cu numeroase aspecte, în care părțile interesate sunt preocupate să evite intrarea într-o relație cu un partener nepotrivit pentru a construi și a menține o relație cât mai avantajoasă. Aceasta înseamnă că, în procesul de angajare, care este un proces bidirecțional, candidatul trebuie, să fie mulțumit de patronul său, care oferă postul și recompensele asociate, după cum și patronul trebuie să fie mulțumit de candidat.
Practica managerială în domeniul resurselor umane dovedește însă că se pot face și greșeli în cadrul interviului de angajare sau în negocierea inițială dintre patroni și candidați datorită numeroaselor circumstanțe care pot schimba valoarea relației de angajare pentru oricare dintre cele două părți. De aceea părțile trebuie să manifeste o preocupare permanentă pentru pregătirea prealabilă a acțiunii, precum și pentru construirea relației respective de angajare numai atunci când sunt satisfăcute cerințele necesare. Din punctul de vedere al patronului asemenea preocupări fac obiectul managementului resurselor umane. Prin urmare, recrutarea personalului este un proces de comunicare în dublu sens între diferite organizații și persoane, în cadrul căruia atât organizațiile sau reprezentanții acestora, cât și candidații transmit semnale referitoare la relația de angajare pentru a realiza comparația necesară între interesele celor două părți.
Organizația dorește să transmită semnale privind imaginea sau reputatia sa, filozofia și politicile sale de personal, care să sugereze oportunitățile pe care le oferă, precum și faptul că este un loc bun unde să lucreze și, totodată, dorește să primească semnale din partea candidaților pe baza cărora să realizeze o evaluare cât mai realistă a potențialului acestora. Prin urmare, reprezentanții organizației întruchipează interesele acesteia și caută să ofere candidaților potențiali acele informații care să-i tenteze sau să-i convingă să accepte posturile oferite. Pe de altă parte, reprezentanții organizației încearcă să evalueze punctele forte și punctele slabe ale candidaților și să obțină de la aceștia cât mai multe informații despre preocupările și experiența lor și despre posturile pe care doresc să le ocupe.
Candidații, la rândul lor, doresc să transmită semnale care să sugereze că ei sunt solicitanții cei mai potriviți sau cei mai competitivi și că trebuie să primească posturile oferite b#%l!^+a?pentru angajare. De asemenea, candidații doresc și încearcă să pară politicoși și entuziaști pentru a-și mări șansele de obținere a unei oferte.
Decizia de acceptare a unui loc de muncă este influențată de trei factori principali (D.A. Constantinescu și colab., 1999, pp. 116-117):
factorii obiectivi: salariul, natura muncii, localizarea, oportunitățile de avansare; de aceea este necesar să se identifice acele aspecte ale locului de muncă atrăgătoare pentru candidat. Aceasta înseamnă că recrutarea personalului trebuie concepută sau privită ca o activitate de marketing, care să prezinte posturile vacante astfel încât acestea să fie cât mai atractive, iar organizația să-și „vândă” produsul reprezentat de locul de muncă;
factorii subiectivi, care determină ca o organizație să fie preferată altora și de care, de multe ori, persoana aflată în căutarea slujbei nu este conștientă; există opinii conform cărora oamenii sunt atrași către organizații ale căror imagini și climat organizațional se potrivesc cu personalitatea lor; de aceea trebuie să i se descrie candidatului cultura și valorile organizației, pentru ca acesta să poată aprecia dacă sunt compatibile cu dorințele proprii sau cu sistemul propriu de valori;
factorii de recrutare, deoarece se consideră că majoritatea candidaților nu dețin cunoștințe suficiente nici despre post și nici despre organizație pentru a lua o decizie rațională, atunci când au mai multe oferte de angajare. De aceea, în special, candidații neexperimentați tind să se lase influențați de atitudinea specialistului în recrutare și să asimileze comportamentul acestuia climatului organizației.
Prin urmare, așa cum organizațiile au unele cerințe specifice pentru candidați, la rândul lor, candidații au anumite preferințe în legătură cu posturile oferite. Candidații oferă aptitudinile și atitudinile lor, însă caută astfel de posturi care să răspundă așteptărilor minime, pe care le au.
b#%l!^+a? b#%l!^+a?
Strategii și politici de recrutare
O etapă deosebit de importantă a procesului de recrutare a personalului o constituie elaborarea strategiilor și politicilor de recrutare prin care se stabilesc obiectivele urmărite sau se desemnează concepțiile, codul de conduită al organizației în domeniul recrutării personalului și comportamentele specifice acestei activități, precum și ansamblul de atitudini, intenții și orientări privind recrutarea personalului. De asemenea, strategiile și politicile de recrutare definesc modul în care organizația își îndeplinește responsabilitățile sale în domeniul recrutării personalului, precum și filozofia și valorile organizației referitoare la realizarea procesului de recrutare. Multe alte politici din domeniul resurselor umane influențează, politicile de recrutare a personalului. De exemplu, o politică de recompense foarte rigidă poate avea în general o influență nefavorabilă asupra recrutării acelor candidați competitivi care câștigă deja mai mult decât maximum permis de sistemul de recompense practicat de organizație. Aceasta înseamnă că fiecare organizație își stabilește anumite metode sau procedee de recrutare și selecție a personalului în funcție de strategiile și politicile promovate în domeniul resurselor umane.
Deciziile manageriale care operaționalizează strategiile și politicile de recrutare a personalului trebuie să aibă în vedere următoarele aspecte (C. D. Fischer, L. F. Schoenfeldt, J. B. Shaw, 1996, pp.223-226; H.G.Heneman și colab., 1989, pp. 370-372 ):
identificarea și atragerea unui număr cât mai mare de candidați pentru a se obține necesarul numeric și calitativ de angajați;
în ce măsură posturile vacante sunt ocupate din interiorul organizației, din rândul b#%l!^+a?propriilor angajați, din exteriorul organizației sau prin combinarea acestor doua posibilități; aceasta, cu atât mai mult cu cât alegerea surselor de recrutare reprezintă una dintre problemele principale ale filozofiei de recrutare;
asigurarea concordanței între activitățile de recrutare ale organizației și valorile și strategiile acesteia, fără a neglija și alte aspecte ca, de exemplu: situația sau concurența pe piața muncii, reputația slabă a organizației, posibilitățile de plată etc.;
măsura în care organizația preferă să atragă candidați cu calificări satisfăcătoare, care sunt în căutarea unui loc de muncă și care sunt interesați în ocuparea rapidă a posturilor vacante, sau încearcă să atragă pe acei candidați competitivi care au un real interes pentru posturile libere, care au în vedere o carieră pe termen lung și care pot asigura un management performant în domeniul resurselor umane;
preocuparea organizației de a identifica și atrage o varietate de categorii de candidați ca manifestare a unuia dintre principiile centrale ale activității și vieții organizaționale;
luarea în considerare a obiectivelor avute în vedere după angajarea personalului, inclusiv efectele postrecrutare ca, de exemplu: asigurarea în procesul de recrutare a unui personal eficient și competitiv de înaltă performanță, care va fi menținut în cadrul organizației o perioadă mai mare de timp, fără a fi expus șomajului;
în ce măsură candidații sunt priviți sau tratați drept mărfuri care trebuie cumpărate sau drept indivizi care trebuie identificați și atrași; una dintre cauzele care pot duce la b#%l!^+a?diminuarea eficacității recrutării o constituie faptul că recrutarea personalului nu este concepută sau privită ca o activitate de marketing, care să prezinte posturile vacante astfel încât acestea să fie cât mai atractive;
eforturile de recrutare a personalului să ducă la efectele așteptate, inclusiv la îmbunătățirea imaginii de ansamblu a organizației în așa fel, încât chiar candidații respinși să-și dezvolte imagini sau atitudini pozitive față de organizație, pe care să le comunice mai departe;
realizarea recrutării personalului într-un timp cât mai scurt (duratele medii de la identificarea și contactarea candidaților până la angajarea acestora) și cu cele mai mici cheltuieli posibile (costurile de recrutare anuale sau costurile de recrutare medii pe categorii de personal), având permanent în vedere particularitățile posturilor care urmează să fie ocupate.
Sursele de recrutare a resurselor umane
O etapă deosebit de importantă a procesului de recrutare a personalului o reprezintă identificarea surselor de recrutare, care pot fi interne sau externe, însă majoritatea organizațiilor folosesc în general ambele surse de recrutare. Aceasta deoarece cu cât numarul și varietatea surselor de recrutare sunt mai mari, cu atât mai mari sunt șansele de a identifica și de a atrage candidați cât mai competitivi. Deoarece organizațiile au posibilitatea să ocupe posturile vacante atât din surse interne, cât și externe, s-a ajuns la ceea ce literatura de specialitate denumește recrutare internă și recrutare externă. De asemenea, trebuie avut în vedere faptul că fiecare dintre sursele de recrutare menționate prezintă numeroase avantaje, dar și unele dezavantaje.
Pentru ocuparea posturilor vacante principala sursă la care se apelează este însăși organizația, ceea ce înseamnă că posturile libere sunt oferite prioritar propriilor angajați care b#%l!^+a?percep promovarea ca fiind deosebit de stimulativă. În acest caz, se realizează o recrutare internă care, de fapt, nu este o angajare, ci numai o schimbare de post, dar care presupune parcurgerea de către candidații respectivi a acelorași etape ca și pentru candidații externi. Recrutarea din interior este posibilă și poate fi eficientă mai ales dacă organizația a desfășurat în perioadele precedente un susținut proces de recrutare de personal calificat cu potențial sporit. Sursele interne de recrutare sunt preponderent utilizate pentru posturi de nivel superior, manageriale și iau forma promovării sau a transferului. Promovarea reprezintă o metoda de recompensare a angajaților pentru performanțele lor anterioare. De asemenea, promovarea internă servește drept exemplu pentru ceilalți angajați care văd un sens în a anticipa că eforturile lor susținute, viitoare, vor fi astfel recompensate. Transferul nu are motivație atât de puternică precum cea a promovării, iar uneori chiar poate avea un fenomen negativ prin neadaptarea la spiritul și ritmul de lucru din alt department. Se impune prin urmare o analiză atentă în acest sens.
Principalele avantaje ale recrutării interne pot fi rezumate astfel:
este un bun factor de motivare a angajaților;
candidații interni cunosc deja procedurile și politica internă a organizației, iar riscul apariției insatisfacțiilor legate de organizație va fi mult diminuat;
costurile recrutării interne sunt mult mai scăzute, acestea fiind constituite de fapt sub forma unei investiții pentru organizație;
candidații din interiorul organizației au fost supusi deja unor evaluări și le sunt cunoscute capacitățile și potențialul. b#%l!^+a?
De asemenea, în ceea ce privește recrutarea din interiorul organizației, potrivit literaturii de specialitate, există, totodată, unele probleme potențiale ca, de exemplu:
recrutările interne sau mișcările (schimbările) interne de personal nu sunt posibile întotdeauna, mai ales atunci când:
organizația se dezvoltă rapid și este posibil ca angajații existenți să nu poată face față noilor posturi;
nu s-a realizat o pregătire corespunzătoare a propriilor angajați pentru ca aceștia să-și poată asuma noi responsabilități;
dacă se constată o anumită stagnare, o diminuare a flexibilității sau o amplificare a rutinei, obișnuinței sau conservatorismului, este posibil ca recrutarea internă să nu fie, întotdeauna, dorită;
în cazul organizației dispersate geografic, o problemă specială o constituie gradul în care sunt dorite sau încurajate transferurile dintr-un loc în altul. În acest sens, multe organizații au înțeles să suporte unele costuri, în continuă creștere, și să manifeste mai multa grijă față de angajații lor;
sunt cazuri în care un șef ierarhic facilitează promovarea unui subaltern mediocru din dorința de a pleca din compartimentul său.
Cu toată prioritatea acordată surselor interne de recrutare, trebuie avut în vedere faptul b#%l!^+a?că o politică exclusivă sau chiar predominantă de recrutare din interiorul organizației poate avea și unele dezavantaje, ca, de exmplu:
împiedică infuzia de „suflu proaspăt” de „sânge nou” și nu favorizează promovarea sau aportul unor „idei noi”, al unor „deschideri noi sau proaspete”; aceasta înseamnă că se impun asemenea măsuri care să ne asigure că putem evita inerția manifestată uneori în fața schimbării sau în fața ideilor noi și că acestea nu sunt înăbușite de anumite comportamente sau de aducerea în prim-plan a așa-ziselor „fraze distrugătoare de idei”.
politica de recrutare din interiorul organizației poate presupune în mod greșit că angajații avuți în vedere dispun de calitățile necesare sau de potențialul corespunzător pentru a fi promovați, în condițiile în care li se întrerupe nejustificat și vechea activitate;
favorizează manifestarea principiului lui Peter, conform căruia oamenii tind să se ridice pe scara ierarhica până la nivelul lor de incompetență sau, altfel spus, angajații sunt promovați până ce ating un nivel la care nu mai sunt capabili să acționeze adecvat; aceasta înseamnă că angajații pot fi promovați, în condițiile îndeplinirii corespunzătoare a sarcinilor, până ajung pe acele posturi ale căror cerințe sunt superioare potențialului lor;
în situațiile în care promovarea angajaților se face, îndeosebi, pe baza vârstei sau a vechimii în muncă, politică ce absolutizează rolul experienței fără a lua în considerare competența profesională, se poate manifesta favoritismul sau se pot declanșa numeroase conflicte sau stări afective determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situații;
speranța angajaților în promovare nu se materializează, aceștia devin apatici, ceea ce conduce, în cele din urmă, la demoralizarea lor, la scăderea performanțelor, iar, uneori, la demisionări;
provoacă apariția de posturi vacante în lanț, respectiv nevoia de recrutare în vederea ocupării posturilor devenite vacante prin succesiune, efect care, în literatura de b#%l!^+a?specialitate, a fost denumit „efect de undă” sau „efect de propagare a postului liber”;
implică elaborarea unor programe adecvate de pregătire profesională care să permită dezvoltarea corespunzătoare a propriilor angajați pentru ca aceștia să poată fi capabili să-și asume noi sarcini sau responsabilități;
procedurile de recrutare foarte complicate ale multor organizații pot provoca, adeseori, un adevărat „coșmar birocratic”.
Etapele recrutării resurselor umane
Ca orice activitate, recrutarea resurselor umane presupune respectarea următoarelor etape:
Etapa 1 – stabilirea bugetului afectat activității de recrutare. Reprezintă una dintre cele mai importante etape ale activității de recrutare a resurselor umane, condiționând eficiența și eficacitatea acesteia. În cadrul bugetului sunt evidențiate toate categoriile de cheltuieli pe care le poate implica activitatea de recrutare: salariile sau onorariile plătite responsabililor cu recrutarea, costul materialelor consumabile utilizate, costul surselor de recrutare care reprezintă cheltuielile efectuate de o companie cu atragerea candidaților pentru fiecare sursă, costul anunțurilor de recrutare este un capitol al bugetului de resurse umane al companiei și se stabilește pornind de la situația b#%l!^+a?înregistrată în anul anterior și a previziunilor privind evoluția viitoare a activității companiei și a necesarului de resurse umane. Practic, bugetul afectat resurselor umane este stabilit la începutul fiecarui an financiar. Responabilitatea elaborării bugetului de resurse revine în primul rând managerului de resurse umane și deopotrivă analistului de resurse umane, pentru anumite activități, la nivelul cărora au competență din punct de vedere organizatoric de a estima cheltuieli.
Etapa a 2-a- stabilirea responsabililor cu recrutarea resurselor umane. În general, responsabilitatea derulării activității de recrutare revine analistului de resurse umane. În practica din domeniul resurselor umane, pot fi întâlnite foarte multe situații în care responsabilitatea derulării activităților de recrutare și selecție a resurselor umane revine unor firme specializate (firme de recrutare sau de consultanță în domeniul resurselor umane). În cadrul acestei etape, are loc, pe lângă nominalizarea efectivă a uneia sau mai multor persoane responsabile și a sarcinilor, competențelor, responsabilităților, condițiilor salariale, condițiilor de muncă în care acestea își vor desfășura activitatea.
Etapa a 3-a- analiza planului de resurse umane al companiei. Planul de resurse umane conține informații referitoare la situația resurselor umane de care dispune o companie din punct de vedere numeric și structural. De asemenea, un aspect foarte important îl constituie faptul că planul de resurse umane furnizează informații referitoare la necesarul de resurse umane, în special cu privire la categoriile de salariați de care o companie are nevoie.
Etapa a 4-a- identificarea posturilor vacante și analiza specificațiilor posturilor. În b#%l!^+a?cadrul acestei etape vor fi identificate posturile vacante și, pe baza specificațiilor postului, menționate în fișele de post, vor fi analizate și definitivate condițiile pe care trebuie să le îndeplinească potențialii candidați pentru ocuparea respectivelor posturi. Practic, aspectele menționate în specificația postului devin criterii de recrutare a candidaților.
Etapa a 5-a analiza pieței muncii. Este o etapă foarte importantă a procesului de recrutare a resurselor umane, deoarece pe baza analizei pieței muncii pot fi evidențiate o serie de informații referitoare la situația ofertei de forță de muncă. Astfel pot fi obținute o serie de informații referitoare la disponibilitatea candidaților, la repartiția din punct de vedere geografic a acestora, la vârsta, nivelul de pregătire profesională și de calificare a acestora. Analiza pieței muncii este realizată pe baza datelor și informațiilor furnizate de raportările statistice ale instituțiilor de specialitate, privind piața muncii.
Etapa a 6-a- identificarea și alegerea surselor de recrutare. Importanța sporită a acestei etape este conferită de faptul că alegerea uneia sau alteia dintre sursele de recrutare influențează simțitor nivelul costurilor, perioada de timp în care se derulează această activitate și, nu în ultimul rând, activitatea întregii firme, deoarece prelungirea perioadei de recrutare înseamnă lipsă de productivitate sau o productivitate scăzută la nivelul posturilor vacante, ceea ce înseamnă diminuarea eficienței activității companiei. Principalele criterii în funcție de care pot fi identificate și selectate sursele de recrutare sunt:
1. costurile;
2. numărul de candidați care pot fi recrutați;
3. intervalul de timp în care pot fi recrutați candidații;
4. natura și complexitatea posturilor vacante;
5. mărimea companiei solicitante sau beneficiare.
Etapa a 7-a- stabilirea perioadei de recrutare. Aceasta reprezintă etapa în cadrul căreia urmează să fie delimitat, din punct de vedere calendaristic, intervalul în care se va b#%l!^+a?derula programul de recrutare a resurselor umane. Stabilirea perioadei de recrutare trebuie să țină cont de nevoile de resurse umane ale organizației, de sursele de recrutare pe care compania le poate utiliza, de disponibilitatea candidaților și mai ales de bugetul alocat acestei activități. În general, perioada de recrutare este stabilită în funcție de nevoile de resurse umane ale companiilor.
Etapa a 8-a- redactarea și alegerea anunțului de angajare. Reprezintă etapa în care sunt concepute anunțurile de angajare, din punct de vedere al conținutului, formei și dimensiunilor. De asemenea, trebuie ales și tipul de anunț publicitar, în funcție de canalul de comunicare prin intermediul căruia acesta este transmis: presă, radio, televiziune, internet. În conținutul unui anunț de angajare trebuie să se regăseasca toate criteriile menționate în specificația postului, pe care un candidat trebuie să le îndeplinească pentru a ocupa postul respectiv.
Etapa a 9-a- alegerea mijloacelor de transmitere sau comunicare a anunțului de angajare. Această etapă este condiționată de natura și compexitatea postului pentru care se publică oferta de angajare, de conținutul și forma anunțului de angajare și de costurile fiecăruia dintre mijloacele de transmitere.
Etapa a 10-a- evaluarea impactului. Reprezintă una dintre cele mai importante etape care exprimă eficiența acțiunii de recrutare. Indicatorul cu ajutorul căruia se pot cuantifica impactul unui anunț de angajare la nivelul candidaților îl reprezintă rata de răspuns, definit ca fiind numărul de răspunsuri primite pentru un anunț de angajare publicat, pe fiecare sursă de recrutare. Cu cât numărul celor care și-au depus candidatura în vederea angajării pe un anumit post și care corespund într-o măsură cât mai mare cerințelor postului vizat, este mai mare, cu atât eficiența unui anunț de angajare este mai mare.
Etapa a 11-a- evaluarea costurilor campaniei de recrutare. Eficiența unei campanii de recrutare este pozitivă și poate fi evaluată sub forma costurilor pe fiecare candidatură (răspuns) primită în urma publicării anunțului de angajare (calculate ca raport între volumul cheltuielilor efectuate și numărul de răspunsuri primite din partea candidaților pentru fiecare post ).
Metode de recrutare a resurselor umane
Cele mai utilizate metode de recrutare a resurselor umane, care pot fi intâlnite la nivelul unor organizații dintre cele mai diverse, sunt: anunțurile de angajare; contactele directe; colaborarea cu agențiile de recrutare a resurselor umane; promovarea; transferurile; reangajările; recomandările; recrutarea on-line; participarea la târgurile de joburi; utilizarea propriei baze de date.
Capitolul 3 SELECȚIA RESURSELOR UMANE
Selecția resurselor umane reprezintă una dintre activitățile de bază ale managementului resurselor umane care, de regulă, se efectuează în cadrul compartimentului de resurse umane, dar care constituie responsabilitatea managerilor de pe diferite niveluri ierarhice. Organizațiile, în general, și firmele, în special, au fost dintotdeauna preocupate de selecția personalului, deoarece această activitate poate deveni foarte costisitoare dacă angajăm persoane care, în cele din urmă, sunt apreciate ca necorespunzătoare pentru cerințele posturilor.
Selecția personalului poate fi privită ca o activitate de previziune în cadrul căreia deosebirile dintre oameni trebuie puse de acord cu deosebirile dintre cerințele posturilor. Prin urmare, selectia personalului are în vedere faptul că oamenii diferă unul de altul printr-o serie de calități, iar posturile, la rândul lor, diferă printr-o serie de cerințe pe care le impugn candidaților.
Selecția personalului este o activitate de bază a managementului resurselor umane, care reprezintă mult mai mult decât un proces bazat în primul rând pe intuiție.
Procesul de asigurare cu personal în general și procesul de selecție a personalului în special trebuie să aibă în vedere numeroși factori interni și externi și să fie astfel concepute încât să corespundă nevoilor organizaționale.
Având la bază oferta de candidați obținută în urma activității de recrutare, organizațiile selectează acei candidați care se dovedesc a fi cei mai buni, cei mai competitivi, respectiv cei mai potriviți pentru posturile vacante.
Selecția personalului este acea activitate a managementului resurselor umane care constă în alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai competitiv sau mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post. Principalul obiectiv al selecției personalului este acela de a selecta acei angajați care se află cel mai aproape de standardele de performanță dorite și care au cele mai multe șanse de a realiza obiectivele individuale și organizaționale.
Potrivit teoriei și practicii manageriale în domeniul resurselor umane, procesul de selecție a personalului se desfășoară în mai multe etape:
alegerea preliminară a solicitanților;
completarea formularului de cerere de angajare;
intervievarea pentru angajare;
testarea pentru angajare;
verificarea referințelor;
examenul medical;
interviul final;
decizia de angajare;
instalarea pe post;
Fiecare etapă a procesului de selecție a personalului trebuie să fie proiectată în vederea obținerii unor informații specifice, relevante și utile, pentru a alege candidatul considerat cel mai corespunzător sau pentru a fundamenta decizia de angajare.
Activitatea de selecție propriu-zisă începe să se desfășoare după ce a fost luată decizia în procesul de recrutare. Ea este efectuată într-un sector specializat din cadrul departamentului de resurse umane, de un grup de persoane sau de una singură, în funcție de dimensiunile întreprinderii și de obiectivele urmărite. Indiferent de modul de organizare, selecția se efectuează potrivit unor criterii: identificarea și alegerea celei mai potrivite persoane pentru postul vizat; eficiența și costuri justificate de calitatea și performanțele noului angajat.
Pentru a fi eficientă, activitatea de selecție trebuie să urmărească respectarea:
criteriilor generale și valorilor culturale ale organizației;
cerințelor specifice ale departamentului din care face parte postul;
particularităților impuse de post.
Strategia de selecție este deosebit de importantă. De aceea, trebuie să se țină cont de o serie de aspecte, precum: criteriile folosite la selectarea candidaților; tehnicile sau metodele folosite pentru culegerea informațiilor necesare; folosirea informațiilor obținute în cadrul procesului de selecție; evaluarea procesului.
La baza procesului de selecție se află mai multe metode și tehnici de atingere a obiectivelor urmărite. Nu de puține ori însă, managerii recurg la procedee empirice de selecție: relații, recomandări, impresii etc. Indiferent de metoda folosită – stiințifică sau empirică – trebuie să se țină seama de câteva elemente de fond precum:
caracteristicile postului vizat;
calitatea și experiența candidaților;
timpul avut la dispoziție pentru luarea deciziei finale;
pregătirea persoanelor care se ocupă de selecție.
Selecția poate fi privită și ca o componentă a relației organizației cu publicul. Atunci când sunt folosite practici de selecție discriminatorii, teste neadecvate, iar cei care iau interviul au un comportament neadecvat, se creează o imagine nefavorabilă atât despre cei ce angajează cât și despre organizație.
Selecția resurselor umane este o activitate care, se efectuează în cadrul compartimentului de personal al unei organizații. În alte cazuri, selecția angajaților constituie o responsabilitate a uneia sau a mai multor persoane din conducerea organizației (tabel 3.1).
Tabel 3.1 Responsabilități în domeniul selecției resurselor umane
Responsabilitatea privind selecția diferă de la o organizație la alta în cadrul aceleași țări. Sunt organizații în care fiecare department își selectează personalul propriu, susținând că nimeni altcineva n-ar putea-o face mai bine. Această practică este frecventă în organizațiile mici, dar obiectivitatea acestui mod de selecție poate fi pusă sub semnul întrebării. Alte organizații mențin practica tradițională prin care compartimentul de resurse umane face selecția inițială a candidaților, în timp ce conducerea superioară și șefii ierarhici direcți fac selecția finală.
Indiferent de modul de organizare, activitățile procesului de selecție sunt:
primirea;
intervievarea și administrarea de teste solicitanților;
conducerea investigațiilor privind mediul din care provin solicitanții;
programarea examenelor medicale;
plasarea noilor angajați;
urmărirea integrării lor;
ținerea dosarelor și a rapoartelor adecvate.
În cazul în care activitățile de selecție sunt grupate într-un serviciu specializat, există următoarele avantaje:
solicitantul se poate adresa într-un loc precis pentru a cere o slujbă;
selecția este mai riguroasă, fiind efectuată de specialiști;
referințele și informațiile despre angajat se pot obține mai ușor;
costul selecției este mai redus.
Ca și recrutarea, selecția personalului poate fi privită ca un proces de comunicare în dublu sens, precum și ca o componentă a relației organizației cu mediul extern. Din acest punct de vedere, reprezentanții organizațiilor se află în fața unor persoane care doresc să se angajeze, dar ale căror antecedente nu le sunt cunoscute. De aceea, pentru a lua în discuție candidatura unei persoane în vederea ocupării unui post vacant, organizația are nevoie de un minimum de informații despre persoana respectivă. În acest sens, după ce s-a hotarât către care organizație să se îndrepte, candidatul ia legătura, de cele mai multe ori telefonic, iar după aceea trimite acesteia o cerere de angajare, o scrisoare de prezentare sau o scrisoare de introducere, însoțită de o scurtă biografie sau de un curriculum vitae completat, uneori, cu anumite date suplimentare.
Cererea de angajare trebuie să fie scurtă, concisă și, dacă este posibil, redactată într-un stil direct sau la obiect. Cererea de angajare poate fi însoțită de curriculum vitae, cu atât mai mult, cu cât candidatul care are obligația să prezinte o scurtă biografie, detaliind aspectele de interes pentru un potențial angajator, care să arate principalele date de stare civilă, adresa, studiile, experiența în domeniul de activitate specific postului, performanțele profesionale, posturile ocupate anterior, distincții primite etc. Pot fi menționate, de asemenea, și eventualele abilități particulare ca, de exemplu, utilizarea calculatorului, deținerea unui permis de conducere etc. Pentru ca informațiile despre candidat să fie cât mai complete, în curriculum vitae se menționează și hobby-urile care exprimă, de fapt, interese pentru activități din afara profesiei, precum și alte preferințe pentru petrecerea timpului liber. Acest minimum de informații oferă posibilitatea conducerii organizației să-și formeze o primă impresie sau impresia la primul contact despre solicitant și să aprecieze dacă acesta corespunde tipului de persoană pe care ar dori să o angajeze sau să o promoveze.
Prin urmare, curriculum vitae constituie punctul de plecare în orice proces de selecție, mediind, de regulă, întrevederea între solicitanți și reprezentanții organizației și constituie unul dintre mijloacele de triere preliminară a candidaților. De asemenea, curriculum vitae este considerat ca fiind unul dintre cele mai practice procedee de evaluare, fiind bazat pe informații biografice. De aceea, acesta trebuie să fie un document concis, atractiv și incitant atât în formă, cât și în conținut, să trezească interesul celor care îl citesc, pentru cunoașterea candidatului, acordându-i șansa unui interviu.
În afara informațiilor pe care le oferă scrisoarea de intenție și curriculum vitae, există și alte elemente care participă la procesul de triere: calitatea redusă a textului, greșeli de ortografie, lecturarea dificilă, lipsa semnăturii și a formulelor de politețe, care pot influența decizia de eliminare a candidatului. Pe de altă parte, organizația poate cere trimiterea acestor documente scrise de mână pentru a folosi testele grafologice care pot oferi și alte informații interesante despre candidat.
Ca o alternativă la scrisoarea de intenție și curriculum vitae, sau chiar împreună cu acestea se folosește întocmirea unor chestionare de către candidați, cu un anumit format, propriu organizației și eventual categoriei de post pentru care se solicită angajarea. Informațiile oferite de candidați în aceste documente de solicitare de posturi trebuie să fie veridice și complete. Cele referitoare la calificări, pregătire profesională, studii, pregătire complementară vor fi susținute de diplome sau certificate de absolvire.
Organizația trebuie să acorde după această etapă un răspuns, pozitiv sau negativ, tuturor candidaților într-un timp cât mai scurt de la primirea solicitărilor lor.
Interviul este o metodă pe cât de utilizată, pe atât de criticată. Este folosit întotdeauna datorită ușurinței aplicării pentru orice fel de post dintr-o organizație pentru care se face selecția. Este contestat, pentru că implică mult subiectivism în procesul de evaluare al candidaților. Constituie însă, deocamdată, singura metodă prin care candidatul poate intra în contact direct cu organizația și poate să se prezinte altfel decât într-o manieră formală.
Totodată, interviul oferă organizației posibilitatea de a cunoaște personalitatea candidatului, comportamentul și gradul de compatibilitate cu cultura ei. Pentru a atinge aceste obiective, intervievatorul trebuie să fie bine pregătit pentru susținerea dialogului și evaluarea candidatului.
În selecția personalului pot fi utilizate două tipuri principale de interviuri:
interviul inițial de triere și
interviul de profunzime.
Interviul inițial de triere. Selecția candidaților trebuie să țină seama de vârstă, condiție fizică, nivelul educației, experiența specifică.
Candidații care nu îndeplinesc condițiile de bază sunt excluși; iar ceilalți intră în fazele următoare ale selecției. Dacă numărul candidaților este foarte mare, se recomandă o preselecție. În cadrul acesteia se apelează la un interviu pe baza unui chestionar scurt, în care sunt cerute anumite informații despre candidat.
La sfârșitul interviului se acordă un punctaj, iar cei ce acumulează un anumit scor sunt invitați la un nou interviu.
Metoda dă rezultate numai în condițiile utilizării ei corecte, conducând și la economisirea timpului celui care realizează selecția.
Interviul de profunzime. Pentru selecție se folosesc trei tipuri de interviuri prezentate în tabelul 3.2.
Tabel 3.2 Tipuri de interviuri pentru selecția resurselor umane
Realitatea este că nu există reguli fixe pentru stabilirea relației între partenerii de discuție sau realizarea unui interviu perfect. Tehnica de interviu, întrebările care vor fi puse, stilul discuției trebuie corelate cu obiectivele urmărite și ceea ce se cunoaște despre candidat.
Interviul de angajare este cel mai folosit, uneori exclusiv, instrument de selecție. Interviul este foarte ușor de utilizat, este structurat și poate fi un foarte bun instrument de vizualizare a candidatului pentru un post. Acestei metode de selecție i s-au adus critici majore, dată fiind posibila subiectivitate a intervievatorului.
Interviul de selecție poate avea un dublu scop:
să informeze candidatul asupra organizației, postului vacant și cerințelor acestuia, astfel interviul putând fi considerat și un instrument al relațiilor publice ale organizației;
să dea candidatului posibilitatea să prezinte informații cât mai ample privind trecutul său profesional și aspirațiile sale în perspectivă.
Fișa postului, din perspectiva calificărilor necesare, a sarcinilor aferente, aptitudinilor etc., trebuie să ofere în vederea interviului cât mai multe informații. În al doilea rând, întrebările formulate trebuie să fie axate pe cerințele și caracteristicile postului și mai puțin pe caracteristici personale. În acest sens, trebuie să se acorde o importanță pentru pregătirea intervievatorilor, îmbunătățirea abilităților lor de comunicare etc.
Pentru a-și îndeplini scopul și pentru a fi eficient, un interviu de selecție trebuie să îndeplinească prin urmare, mai multe condiții:
să fie utilizat pentru relevarea acelor caracteristici ale candidatului care pot fi analizate cel mai bine prin această metodă; se au în vedere înfățișarea, ținuta, stăpânirea de sine, limbaj, stabilitate în muncă, entuziasm, motivare etc. În schimb, cunoștințele profesionale, de exemplu, pot fi mult mai bine evaluate prin intermediul altor metode;
să aibă la bază buna cunoaștere a informațiilor prezentate în scrisoarea de intenție, C.V. sau chestionarul de angajare, astfel încât să nu mai fie necesară reluarea acestor informații în cursul interviului;
să fie structurat pe etape, astfel încât să permită intervievatorului să-și facă o imagine completă asupra candidatului și mai ales să facă posibilă trierea. Sunt vizate următoarele: înfățișarea și aptitudinile fizice, pregătirea, inteligența, motivația și interesul, dispoziția pentru postul respectiv, impactul asupra celorlalți angajați, adaptabilitatea emoțională;
să se desfășoare într-un cadru relaxat, liniștit, în care cel intervievat să nu se simtă presat, stresat sau în inferioritate;
intervievatorul să fie pregătit și antrenat în acest scop; el trebuie să dispună de abilități de comunicare, să ofere candidatului sentimentul de respect și siguranță, destindere, să asigure promovarea corespunzătoare a organizației;
să se încheie cu o evaluare a candidatului de către intervievator. Acesta va întocmi o fișă de evaluare, în care va include aprecierile sale favorabile sau nefavorabile asupra punctelor atinse în interviu.
Experiența a determinat organizațiile să acorde o importanță sporită proceselor de selecție și să adopte o noua abordare a candidaților.
Creșterea competiției pentru obținerea celor mai buni angajați, importanța sporită a specialiștilor, necesitatea unor decizii rapide de angajare, noile tendințe legate de dezvoltarea sistemelor și serviciilor de selecție, toate acestea determină prin urmare o presiune mult mai accentuată asupra specialiștilor în domeniul resurselor umane.
Capitolul 4 ANALIZA STRATEGIILOR ȘI POLITICILOR PRIVIND RESURSELE UMANE
Managementul strategic al resurselor umane este procesul prin care managementul resurselor umane se racordează la strategia generală a societății, în vederea realizării scopurilor și obiectivelor organizației. Strategia de resurse umane este acea parte a strategiei generale a societății care se referă strict la funcțiunea de resurse umane, de aceea este o strategie funcțională. La fel ca și în cazul strategiei generale a organizației, în cadrul strategiei de resurse umane deciziile se iau pe trei niveluri:
La nivel strategic: directorul general și managerul de resurse umane stabilesc direcții de lungă durată, cum ar fi: gestiunea de carieră și politicile de recompensare.
La nivel managerial: planurile de lungă durată sunt concretizate prin elaborarea de programe concrete (de exemplu, programul de recrutare sau programul de recompensare).
La nivel operațional: programele concrete care au fost elaborate sunt puse în practică. Se plătesc salariile și celelalte forme de recompensare, se organizează și de desfășoară cursurile și celelalte programe de formare și de perfecționare, se realizează recrutarea și selectarea personalului.
Strategia trebuie elaborată la timp, și nu ca reacție la crizele care apar. Deci, strategia trebuie să fie proactivă, nu reactivă. Cu cât managerii de resurse umane se implică mai mult în etapa de elaborare a strategiei, cu atât vor fi mai puține crizele în rezolvarea cărora aceștia trebuie să ofere asistență.
Strategia de resurse umane se adoptă astfel încât să realizeze armonizarea dintre individ, post, organizație și mediu, prin intermediul a cinci politici principale:
politica de asigurare a personalului necesar prin angajare,
politica de management al performanței,
politica de dezvoltare a angajaților,
politica de recompensare – motivare,
politica de schimbare organizațională.
Pot fi adoptate patru tipuri de strategii de resurse umane, în funcție de situația posturilor, pe de o parte și a angajaților, pe de altă parte.
Angajat stabil – post stabil. Această combinație presupune alegerea angajatului care corespunde postului. Politica cea mai importantă este aceea de angajare a personalului, prin activitățile de recrutare, selectare, orientare.
Angajat flexibil – post stabil. În această situație activitatea și performanțele angajatului trebuie astfel modificate, încât acesta să dobândească cunoștințele, aptitudinile și atitudinile necesare aducerii la îndeplinire în cele mai bune condiții a cerințelor postului. Politicile de management, al performanței și de dezvoltare a angajaților devin preponderente prin activități de evaluare, formare, coaching, mentoring.
Angajat stabil – post flexibil. În acest caz, situația postului trebuie modificată ca cerințe, condiții de muncă sau condiții de recompensare, pentru a corespunde cât mai bine solicitărilor angajatului. Activitățile implicate sunt: proiectarea postului, negocieri cu sindicatele, modificarea programelor de recompensare și motivare a muncii, elaborarea de programe de sănătate și de protecție a muncii.
Angajat flexibil – post flexibil. De această data se modifică ambele componente. În această situație, se lucrează cu toate politicile și cu toate activitățile de resurse umane, care se află în continuă schimbare și se influențează reciproc.
Pentru a vedea în ce relație se află angajatul și postul, trebuie făcută o analiză amănunțită a celor două componente:
Analiza postului: studiază activitățile, atribuțiile și condițiile de muncă pe care le presupune acesta, cunoștințele, aptitudinile și atitudinile necesare unei performanțe corespunzătoare a angajatului și relațiile cu alte posturi.
Analiza angajatului: presupune studierea performanțelor anterioare, a potențialului, precum și a necesităților, dorințelor și valorilor sale.
Strategia de resurse umane a organizației poate avea rezultatele scontate numai atunci când este elaborată și este urmărită de întregul personal al organizației, când există o strânsă cooperare între managementul de vârf al corporației și managerii de resurse umane. Trebuie acordată o atenție deosebită unor domenii care solicită talente deosebite și unor evenimente care afectează major resursele umane, cum ar fi: extinderea geografică, introducerea de produse și servicii, creșterea gradului de automatizare, fuziuni și achiziții, pentru a vedea dacă există sau pot fi creați specialiști pe piețele respective de muncă. Trebuie luați în considerație factorii care afectează managementul resurselor umane, și anume: factori economici, demografici, sociali, politici, modificarea configurației ramurii. Unitățile organizației trebuie privite în interdependența lor, astfel încât să poată contribui împreună la realizarea obiectivelor organizației. Este absolut necesar să se revadă periodic strategia elaborată, făcându-se modificările necesare, în vederea adaptării ei la mediu.
Strategia de resurse umane reprezintă o combinație a abordărilor de mai sus, în funcție de etapa din ciclul de viață pe care o străbate organizația.
Etapele ciclului de viață al organizației sunt:
1. crearea,
2. consolidarea,
3. dezvoltarea,
4. maturitatea,
5. declinul.
În etapa de creare a organizației, este preponderentă politica de asigurare a personalului, prin angajarea de personal cu calități antreprenoriale, entuziast, adaptabil la viziunea fondatorului și dispus să desfășoare o activitate de complexitate relativ redusă, dar intensă. În această fază întreprinzătorul are de rezolvat foarte multe sarcini curente și acordă puțină atenție procesului de planificare. Lipsa de preocupare pentru viitorul angajaților și pentru angajații care vor deveni necesari în viitor este însă periculoasă. Numerarul este deficitar în această etapă, de aceea fie angajații acceptă să fie plătiți mai puțin, rămânând ca diferența să le fie dată mai târziu, fie primesc părți sociale sau acțiuni în întreprindere.
În etapa de creștere a organizației, recrutarea și selectarea personalului rămân la fel de importante, dar trebuie să devină mai riguroase, căutându-se specialiști în anumite domenii de activitate, care să se dezvolte o dată cu organizația. Activitatea de formare devine foarte importantă, pentru că personalul trebuie să se deprindă rapid cu noile rigori, din ce în ce mai complexe, ale întreprinderii, iar pe de altă parte poate deveni o condiție pentru acceptarea unui anumit post. Recompensarea nu se mai face sub formă de părți sociale sau acțiuni, decât în cazuri cu totul excepționale. Se vând acțiuni numai atunci când este necesară finanțarea creșterii. Recompensele trebuie să stimuleze personalul să acționeze în scopul dezvoltării, bonusurile având o importantă deosebită în această etapă. Întrucât recompensarea trebuie să fie bine corelată cu performanțele salariaților, devine extrem de importantă stabilirea sistemelor de evaluare a personalului. Recompensarea loialității poate conduce la reținerea în organizație a unor persoane necorespunzătoare, ceea ce va avea efecte dezastroase în etapă de maturitate.
În etapa de maturitate, activitățile devin din ce în ce mai bine structurate. Apar compartimentele specializate iar procedurile de lucru sunt standardizate. Recrutarea și selectarea nu mai sunt vitale, ca în etapele anterioare, în schimb recompensarea muncii și dezvoltarea personalului devin prioritare, ca metode de motivare și de obținere a performanței. Recompensarea se poate face în principal sub forma salariului fix. Dezvoltarea personalului devine extrem de importantă, deoarece trebuie stimulat spiritul de inovație, fără de care întreprinderea intră în declin. Cu cât se vor descoperi produse și servicii noi și se vor perfecționa cele existente, cu atât perioada de maturitate se va prelungi mai mult, atât în beneficial salariaților, cât și în al fondatorilor.
În etapa de declin, devine extrem de important tipul de recompense care se acordă. Angajații sunt destul de frustrați de viitorul destul de sumbru, deci munca în sine nu le mai aduce satisfacții. Atunci când obiectivul organizației devine lichidarea treptată, ar fi nedrept ca plata să fie corelată cu performanțele organizației. Mai mult, dacă s-ar face recompensarea în funcție de profit, ar putea apărea situația nedorită ca angajații să acționeze în vederea creșterii lui. De aceea, recompensele bănești trebuie corelate cu modul în care angajatul își îndeplinește sarcinile care i s-au atribuit, și bonusurile se acordă în funcție de respectarea termenelor și a cuantumurilor cantitative stabilite.
În situația în care societatea dorește să se mențină pe piață, deși o unitate strategică se află în declin, înlocuirea unei părți a personalului devine importantă. Pentru a-i putea concedia pe unii dintre salariații vechi și a-i înlocui cu alții mai potriviți noilor condiții, evaluarea devine extrem de importantă. Este necesar ca salariații competenți să fie stimulați să rămână. Selectarea făcută de așa manieră încât să aducă „sȃnge proaspăt” în organizație poate contribui la redresare. Dacă strategia de supraviețuire are în vedere penetrarea pe noi piețe, formarea personalului devine vitală, pentru că angajații trebuie să se familiarizeze cu produse și servicii noi.
Strategii
Schimbarea organizațională
Pentru a se menține și dezvolta, organizațiile sunt nevoite să-și creeze structuri capabile să anticipeze tendințele de evoluție economică și socială, în general, precum și modificările structurale și de conținut ale pieței, în special. Planificarea strategică a organizației, inclusiv a fondului resurselor umane, reprezintă cea mai importantă activitate managerială cu efecte pe termen lung. Organizațiile performante alocă resurse financiare considerabile pentru elaborarea strategiilor, precum și pentru adoptarea politicilor privind resursele umane.
Schimbările organizaționale ale ultimelor trei decenii au condus la creșterea capacității de adaptare la mediu; este vorba de managementul prin obiective, managementul participativ, managementul calității totale, extinderea cercurilor de calitate și a controlui implicit, planificarea strategică, extinderea comunicării interne, aplatizarea structurilor ierarhice (apropierea managementului de subsistemul operativ) etc.
Mediul economic, social și politic actual impune, în condițiile globalizării, o competiție din ce în ce mai acerbă, astfel că succesul unei organizații depinde de capacitatea ei de a se diferenția de concurență printr-o contribuție multidimensională (Carmen-Aida Huțu, 1999, p. 15): să ofere valoare și satisfacție clienților, să deschidă perspective de dezvoltare profesională și personală pentru angajați, să asigure prosperitatea proprietarilor și investitorilor și să asigure bunăstarea membrilor comunității din care face parte.
Strategiile de personal au în vedere următoarele aspecte:
dinamica populației,
gradul de pregătire generală și de specialitate a populației active,
tendințele de dezvoltare a pieței – inclusiv a pieței muncii,
fenomenul globalizării,
creșterea accesului la informație,
amplificarea ponderii societăților productive și comerciale cu caracter multinațional,
creșterea mobilității lucrătorilor și modificarea standardelor instituționale, legislative și de calitate, conform Uniunii Europene.
În fața acestor factori de mare complexitate, organizația este obligată să facă evaluări privind: propria structură, randamentul fluxurilor de informație și de resurse, nivelul performanțelor, gradul de adaptare a organizației la mediul exterior, capacitatea personalului de a utiliza noi tehnologii, capacitatea de a finanța propria restucturare, capacitatea de a investi în perfecționare și în recalificarea personalului etc. Strategiile organizaționale decurg din obiectivele majore care se referă la dezvoltare. Strategiile au rolul de a pune în valoare competențele angajaților, de a-i păstra pe cei performanți – forța de muncă specializată, de a-i forma pe cei care au potențial de dezvoltare și de a-i îndepărta pe cei care nu corespund nivelului momentului. Dacă se dorește îmbunătățirea majoră a performanței în muncă, managerii responsabili cu resursele umane trebuie să atingă succesiv nivelurile următoare (Sadler,1995, p.126):
nivelul administrativ (personalul administrează organizația, fără să fie preocupat de obiectivul strategic al acesteia);
nivelul operațional (personalul conduce sistemul, după indicațiile managerilor, fără nici o contribuție la dezvoltarea acestuia);
aplicarea strategiei (personalul are răspunderea implementării deciziilor strategice);
crearea strategiei (personalul are rolul de a participa la elaborarea deciziilor strategice).
Strategia este necesară pentru că în procesul de atingere a obiectivelor sunt esențiale continuitatea și predictibilitatea (Cascio, 1989, p. 8).
Strategia privind resursele umane implică deseori schimbare: noi proceduri de recrutare și de selecție, noi standarde de evaluare, alte abordări privind promovarea și motivarea.
Rezistența la schimbare este specifică oamenilor și, pentru a o depăși, sunt necesare: reducerea forțelor rezistente care tind să mențină starea anterioară și conștientizarea nevoilor pentru perioada următoare; punerea în aplicare a noului mecanism de funcționare și promovare a noilor valori și atitudini; stabilizarea în noua stare.
Două caracteristici socio-economice conjugate legate de resursele umane justifică managementul previzional: inerția și conservatorismul oamenilor – pe de o parte și capacitatea lor de adaptare – pe de altă parte.
Evoluția mediului este un factor care poate inhiba, la aceasta adăugându-se nevoia de securitate pe care oamenii o reclamă permanent.
Ca urmare, sigurul mod de a face față schimbărilor anticipate este previziunea de personal; anunțarea viitoarelor schimbări organizaționale și pregătirea psihologică adecvată îi va face pe oameni să se adapteze mai întâi mental și apoi comportamental noului cadru instituțional.
Se consideră că adaptabilitatea este una dintre cele mai valoroase caracteristici umane – superioară competențelor tehnice, de exemplu.
Conjugarea inerției sistemelor umane care încetinesc mișcările de tip intrare/ ieșire cerute de conjunctura mediului în care evoluează organizația, cu flexibilitatea oamenilor permite, în cele din urmă, dezvoltarea acesteia.
Pentru a modela și conduce strategic organizația este nevoie să fie înțeleasă atât complexitatea factorilor interni implicați (Figura 4.1.1., adaptare după Allaire și Fârșirotu, 1993, p. 385) cât și influența celor externi (Figura 4.1.2., prelucrare după Desmarteau, 1997, p.16).
Figura nr. 4.1.1 Organizația (sursa: adaptare după Allaire și Fârșirotu, 1993, p. 385)
LEGENDA:
Mediul exterior cuprinde totalitatea valorilor culturale, sociale, politice și juridice.
Istoria organizației se referă la geneza acesteia, la reușitele, eșecurile, valorile perene, liderii și eroii evocați, factorii de influență, caracteristicile și competențele motrice anterioare, rețetele strategice de reușită și altele. Acest ansamblu formează o rezervă cumulativă cu valoare de simbol și dau o perspectivă asupra lumii.
Contingența: factorii tehnologici, economici, concurențiali și de reglementare (forma de proprietate, normele de drept) care au influențat evoluția organizației.
Cultura organizațională: valori și premise de decizie și de acțiune, viziunea asupra lumii, sistemele de simboluri și semnificații, tradiții și obiceiuri.
Structura organizațională: obiective, scopuri și strategii explicite, organigrama, politicile și sistemele de motivare și de remunerare, structura de autoritate și de control, sistemele de gestiune (buget, planificare, informatică de gestiune).
Actorii – salariații și managerii care: încearcă să înțeleagă ce se întâmplă în lume, societate și organizație; au obiceiuri și se supun unor norme; emit ipoteze de lucru și pun în practică planurile anticipate anterior; pretind recompense materiale, recunoaștere și sentimente de apartenență la grup; au atitudini oportuniste, dar dovedesc și angajament; fac dovada limitelor cognitive în situații complexe; influențează și sunt influențați de cultura organizațională.
a1 – Legitimare: Cultura organizației contribuie la legitimarea structurii sale. Sistemul cultural și cel organizațional se dezvoltă în interdependență.
a2 – Sprijin: Structura organizației susține valorile și așteptările organizației.
b1, b2 și b3 – Analiză sincronică: Se urmărește identificarea caracteristicilor culturale și organizaționale determinante asupra modalităților de elaborare a deciziilor, strategiilor, planurilor de acțiune și soluțiilor.
c – Analiză diacronică – studiul materialelor și documentelor legate de factorii anteriori analizei la momentul dat. Acești factori stau la baza refundamentării valorilor, presupozițiilor, miturilor etc. care caracterizează cultura organizațională.
Figura nr. 4.1.2. Elaborarea strategiei organizației
(sursa: prelucrare după Desmarteau, 1997, p.16)
Kinsey Lord (Sadler, 1995, p. 135) prezintă marile diferențe între organizațiile puternic structurate ierarhic (A) și având conducere autoritară, care sunt în dezavantaj față de cele în care structura este aplatizată și deciziile se adoptă în stil democrat-participativ (B).
Planificarea strategică
Planificarea strategică este procesul de alegere a obiectivelor și de adoptare a deciziilor privind activitățile care trebuie organizate pentru atingerea acestora. Acest proces cuprinde (Cascio, 1989, p. 153):
Definirea filosofiei. Care este rațiunea de a fi a organizației? Care este contribuția semnificativă pe care organizația o aduce pentru dezvoltarea mediului în care evoluează?
Formularea declarației de identitate, declararea scopurilor și obiectivelor. Care este misiunea organizației? Care sunt obiectivele departamentelor? Sunt acestea conforme cu obiectivele generale ale organizației?
Evaluarea oportunităților și constrângerilor. Identificarea factorilor care pot contribui și a celor care pot împiedica atingerea obiectivelor.
Alcătuirea structurii organizației. Care ar trebui să fie departamentele organizației, ce ar trebui să facă fiecare, cum ar trebui să coopereze pentru realizarea obiectivelor și îndeplinirea misiunii?
Dezvoltarea strategiei. Care vor fi obiectivele punctuale pentru fiecare componentă a structurii organizației? Cum poate fi evaluată, cantitativ și calitativ, atingerea lor la momentul preconizat?
Alcătuirea planurilor și programelor de acțiune. Care vor fi componentele planurilor și programelor și care vor fi resursele, inclusiv umane, care trebuie alocate?
Formalizarea analizei strategice implică contextul mediului exterior, dar și factorii de mediu intern – dintre care cel mai important este centrul de greutate al organizației (a se revedea firura nr. 4.1.2. Elaborarea strategiei organizației), adică suma competențelor profesionale și valorilor comportamentale care permit atingerea obiectivului strategic.
Avantajele planificării strategice sunt, în opinia autorilor Luis R. Gómez-Mejía, David B. Balkin și Robert L. Cardy (1988, pp. 17-18), următoarele:
Încurajarea orientării proactive în defavoarea acțiunilor reactive. A fi proactiv înseamnă a privi către viitor și a ghida resursele umane pentru atingerea scopurilor organizației. Prin contrast, a fi reactiv înseamnă, doar, a răspunde provocărilor și cerințelor momentului.
Comunicare explicită și obiective strategice clare. Existența obiectivelor strategice permite organizației să identifice și să atragă personal și know-how pentru a le atinge.
Stimularea gândirii critice și evaluarea din mers a opiniilor exprimate. Asigurarea unui mediu propice exprimării ideilor salariaților este una dintre căile prin care managerii pot să ia decizii în cunoștință de cauză cu acceptul explicit al acestora. Managerii trebuie să dea dovadă de flexibilitate, pentru că opțiunile exprimate la un anumit moment pot să nu mai fie potrivite pentru a fi puse în practică ulterior, datorită dinamicii accentuate a mediului extern.
Identificarea și evaluarea discrepanței dintre situația curentă și viziunea asupra viitorului. Răspunsurile la întrebările: „Unde ne găsim în prezent?“ și „Unde vrem să ajungem?“ pot conduce la identificarea stării resurselor umane și a viitorului lor.
Încurajarea participării tuturor managerilor la elaborarea deciziilor. Practica curentă este ca doar managerii de vârf să adopte deciziile, managerilor de personal revenindu-le doar rolul de a le aplica.
Identificarea constrângerilor și oportunităților în domeniul resurselor umane. Strategia de personal trebuie să fie în acord cu cea generală, cu respectarea așteptărilor salariaților. A căuta noi deschideri și a identifica piedici înseamnă a crea șanse pentru viitor și a limita sursele potențiale de conflict.
Crearea unei culturi comune tuturor. Firmele pentru care „Cine suntem noi?“ este doar întrebarea principală tind către non-performanță, pentru că nu se preocupă de ajustarea culturii lor organizaționale la cerințele date. Întrebarea care trebuie pusă este: Cine vrem să devenim?
Cerințe și linii strategice
Conectarea permanentă a organizației la mediul exterior, pentru a-i înțelege tendințele de evoluție astfel încât să se poată alege soluțiile pentru viitor în cunoștință de cauză.
Evitarea diversificării producției prin proiecte care cer resurse peste posibilități sau abordarea proiectelor prea numeroase și insuficient pregătite.
Necesitatea deschiderii spre alianțe strategice cu alte organizații pentru a face față crizelor și pentru avantajele date de complementaritate.
A avea înțelepciunea de a elabora proiecte de dezvoltare centrate pe client.
Elaborarea structurii organizaționale centrate pe procese, produse, servicii sau proiecte în defavoarea structurii axate pe funcțiile întreprinderii și pe dependențele ierarhice neproductive.
Aplatizarea structurii organizaționale pentru facilitarea comunicării.
Responsabilizarea salariaților și promovarea controlului implicit.
Promovarea echipelor de lucru cvasi-autonome.
Promovarea valorilor culturale pozitive: respectul față de client, calitate, spirit antreprenorial, flexibilitate mai degrabă decât stabilitate, încredere în colaboratori și parteneri, reducerea surselor de „zgomot“ în procesele de comunicare, valorificarea și recompensarea performanței și comportament moral.
În ce constă strategia de personal?
Strategia de personal înseamnă calea de urmat pentru a ajunge la o stare superioară. De aici și întrebările de plecare:
Unde ne aflăm?
Care este nivelul competenței lucrătorilor și managerilor? Este actuala structură de personal eficientă și eficace? Este efectivul, calitativ și cantitativ, corespunzător sarcinilor asumate anterior analizei? Care parte a personalului are potențial de dezvoltare? Starea resurselor umane este sănătoasă? Comunicarea internă este favorabilă schimbării strategice? Este pregătit personalul pentru schimbare? Există metode valide de recrutare și selecție? Există sisteme transparente de motivare, remunerare și evaluare? Cât de sănătoasă este relația cu sindicatele? Care sunt reglementările și efectele privind mobilitatea personalului? Care sunt costurile sociale ale disponibilizării de personal? Ce prevederi legale există în materie de personal?
Unde vrem să ajungem?
Care este nivelul de competențe pe care trebuie să-l atingem? Ce structură de personal dorim să avem? Care sunt dezideratele privind recrutarea, selecția, formarea, motivarea, remunerarea, evaluarea și ieșirea din serviciu? Ce imagine a organizației dorim să construim? Ce se preconizează în domeniul legislației muncii? Care sunt normele pe care firmele românești, în cazul nostru, trebuie să le îndeplinească în domeniul resurselor umane în contextul aderării la Uniunea Europeană? Găsirea răspunsurilor la cele două întrebări capitale se traduce în aplicații pe care le numim politici. Punerea în aplicare a politicilor se realizează prin planurile concrete adoptate prin decizii.
Strategia ne arată încotro mergem, politicile reprezintă chiar drumul de urmat până la țintă, iar planurile sunt hărțile traseelor. Așadar, strategia vizează efectivul și calitatea personalului, precum și nevoia de asigurare cu resurse umane apte să facă față schimbărilor de mediu – inclusiv tehnologice.
Politicile se referă la modul de angajare, formare continuă, motivare, evaluare, remunerare, dar și la modalitatea prin care organizația păstrează sau îndepărtează acea parte a personalului care nu mai poate ține pasul cu noile tehnologii și norme sau care nu este destul de motivată pentru a contribui la atingerea obiectivelor. Politica de personal trebuie să stabilească câtă responsabilitate pot primi salariații, cum și în ce măsură se aplică principiul delegării de competențe, cum și în ce măsură pot fi atrași angajații pentru a participa la adoptarea deciziilor, cum trebuie soluționate conflictele de muncă etc. Locul strategiilor și politicilor privind personalul este prezentat în figura următoare:
Figura nr. 4.1.3. Strategii, politici și planuri
Strategiile privind resursele umane parcurg, logic, treptele: evaluarea organizației în ansamblul său (cultură și obiective), evaluarea potențialului uman (performanțe și contraperformanțe), estimarea capacității de dezvoltare a personalului, evaluarea costurilor privind restructurarea grupelor de muncă, evaluarea costurilor și oportunității de a recruta și selecta noi segmente de personal; urmează prognozarea efectelor care vor decurge din măsurile deja menționate (Mathis, Nica și Rusu, 1997, p. 23).
Acest ansamblu de opțiuni face parte din planificarea strategică și este prezentat în Figura nr. 4.1.4.
Etapele de evaluare, stadiul prognozei și planificarea resurselor de care organizația va avea nevoie se încheie cu alocarea resurselor financiare, cu investițiile. Feedback–ul este asigurat de o nouă evaluare, de o nouă confruntare cu piața, după care ciclul se reia. Este evident că strategia privind resursele umane este coroborată cu strategia generală a organizației.
Figura nr. 4.1.4 Strategie și planificare
Opțiuni strategice
Opțiunile strategice ale organizațiilor pot fi multiple (Figura nr. 4.15. – adaptare după Gómez-Medjia, 1998, p. 23).
În cursul autorului Adrian Cojocaru (2003, pp. 81-82) sunt prezentate câteva direcții strategice concrete de urmat de către manageri:
angajați-vă într-o dinamică evolutivă permanent sincronizată cu mediul extern;
creați structuri în care au loc dezbateri constructive de idei;
eliminați din echipele de conducere persoanele cu un eu hipertrofiat și pe intriganți;
creați structuri cu niveluri ierarhice minime (structuri aplatizate);
recrutați persoane capabile care îți pot susține până la capăt ideile și inițiativele;
înlocuiți procesele de evaluare formală cu demersuri constante de comunicare;
concentrați-vă pe valoarea adăugată în fiecare structură, relație sau proces și înlocuiți demersurile care consumă timp și resurse cu unele care produc rezultate imediate;
asigurați-vă că există în organizație atât manageri cât și lideri – oameni care știu să administreze, dar și oameni care văd perspectiva.
Alte două recomandări pentru manageri:
„Fiți amabili!” și
„Prezentați la loc vizibil „piramida“ ierarhică răsturnată
(Figura nr. 4.1.6. b), adaptare după Martory și Crozet, 2001, p. 245).
Strategiile privind resursele umane vizează ținte limitate sau majore (Manolescu, 1998, p. 117).
Țintele limitate sunt recomandate pentru organizațiile care au un statut cvasistabil; este vorba de instituții publice care beneficiază de reglementări de organizare stabilite prin lege, prin hotărâri de guvern sau prin deciziile altor autorități.
În aceste cazuri, conținutul strategiei de personal este schematizat în Figura nr. 4.1.7.
Pentru marile companii, îndeosebi pentru cele cu caracter comercial, aportul exterior de resurse umane poate fi considerabil în anumite faze ale dezvoltării lor; de asemenea, perfecționarea și reorientarea profesională a personalului existent reprezintă o componentă strategică importantă (figura nr. 4.1.8).
b#%l!^+a?
Figura nr. 4.1.5 Opțiuni strategice
Figura nr. 4.1.6 Reprezentări organizaționale
Figura nr. 4.1.7 Strategie simplă
Figura nr. 4.1.8 Strategie complexă
Politici de personal
Caracteristicile politicilor tradiționale:
Organigarama este stabilită pe termen mediu și lung. Eliberarea unor posturi prin transfer, pensionare sau prin plecarea la studii este previzibilă și foarte puțin dinamică.
Fișele posturilor cuprind generalități, dar și norme privind: ce, cum și cât trebuie făcut, relațiile de subordonare și normele de control explicit. Aceste instrumente de lucru sunt considerate deseori formale și fără efecte directe asupra activității propriu-zise.
Recrutarea se rezumă la folosirea anunțurilor interne și a celor publicate în ziare. Se preferă recrutarea internă, pentru a motiva salariații și întrucât piața muncii nu este perfect vizibilă.
Motivarea se rezumă la acordarea de prime, adesea nivelul acestora fiind stabilit după consultarea sindicatelor. Salarizarea este foarte puțin flexibilă, diferențele fiind stabilite în funcție de pregătirea și de vechimea în muncă. Evaluarea se bazează pe scale formale puțin relevante în ceea ce privea performanța propriu-zisă.
Mondy R. Wayne, Robert M. Noe și Shane R. Premeaux afirmă (2002, p. 37) că politicile sunt ghiduri predeterminate cu rol de orientare a deciziei. Mai mult decât set de reguli, în calitate de ghiduri, politicile prezintă flexibilitate, cer o adecvată interpretare și o bună judecată în aplicarea lor. Multe dintre firmele performante care aplică politici transparente au reușit să determine salariații să se implice în dezvoltarea acestora și să participe la elaborarea deciziilor. Lucrătorii ajung prin efort conștient să găsească soluții la probleme care anterior erau rezolvate doar de superiorii lor, contribuind la scurtarea termenelor de execuție a lucrărilor, dobândind, astfel, un grad mai ridicat de autonomie.
Aplicarea politicilor deschise și pozitive din domeniul resurselor umane are efecte importante:
contribuie la crearea sentimentului de securitate și siguranță pentru toți salariații;
încurajează salariații să-și valorifice potențialul;
motivează salariații, contribuind la creșterea productivității și a producției în termeni cantitativi și calitativi;
conferă salariaților convingerea că sunt cei mai buni pe locul lor de muncă și-i încurajează să ocupe posturi percepute ca fiind mai importante și mai cuprinzătoare.
Politicile cu valențe pozitive sunt destinate tuturor lucrătorilor, creând șanse de dezvoltare pentru fiecare.
După autorii celei de-a noua ediții a manualului de management de resurse umane (Dessler, 2003, p. 9), două sunt căile prin care diversitatea salariaților poate fi concertată: a maximiza capacitățile forței de muncă și a crea cât mai multe similitudini printre aceștia pentru a fi în măsură să lucreze în echipă.
În perioade de criză se recomandă aplicarea următoarelor măsuri cu caracter strategic (Cameron, Sutton și Whetten, 1998, p. 67):
redefinirea politicilor legate de personal;
crearea și susținerea de subunități operaționale specializate pentru anumite produse sau servicii care să permită relansarea sigură a organizației;
selecție de personal riguroasă, strict monitorizată, pentru ca în organizație să intre valori autentice capabile să revitalizeze subsistemele cu șanse de dezvoltare;
promovarea încrederii în personal;
clarificarea rolurilor, a status-urilor și dependențelor, precum și a mecanismelor de alocare a resurselor.
Politicile moderne dau valoare proceselor și instrumentelor de lucru cu personalul. Oferim mai jos câteva argumente.
Organigarama este flexibilă, având ca rol principal motivarea salariaților dornici de promovare. Se cunoaște că reprezentarea grafică a organigramei are un efect psihologic important pentru salariații care aspiră la posturi mai cuprinzătoare sau la cele în care se exercită puterea.
Fișele posturilor companiilor de mari dimensiuni – în care diviziunea muncii este reglementată – cuprind norme stricte privind sarcinile, volumul și calitatea produselor cerute lucrătorilor. Calificarea îngustă este utilă firmelor respective pentru perioade de vârf de producție, dar este dezavantajoasă pentru salariați la schimbarea profilului acesteia. Fișele posturilor micilor companii sunt foarte cuprinzătoare, ceea ce înseamnă că lucrătorii trebuie să fie policalificați și apți să învețe rapid noi tehnologii. Producția de serie mică, menită să acopere cerințe de piață foarte concrete, cere competențe și abilități profesionale deosebite.
Principiul care conduce la o integrare rapidă a noului angajat este „omul potrivit la locul potrivit“. De obicei, fișa postului era alcătuită independent de experiența, abilitățile, factorii motivatori și de comportament ai lucrătorului care urmează să ocupe acel post. Ca urmare, căutarea „omului potrivit” era dificilă, îndelungată și costisitoare. Este mai firesc să fie proiectat postul pe măsura specialistului așa cum este el, ceea ce creează premisele motivării pozitive.
Controlul este, frecvent, explicit în companiile nord-americane, implicit în cele nipone și mixt în cele europene, în funcție de complexitatea verificării calității. Managementul calității totale (TQM) este în prezent mai mult decât un concept, este o realitate; această practică se referă la asigurarea calității în toate fazele muncii și la responsabilizarea directă a tuturor lucrătorilor care alcătuiesc o echipă.
Recrutarea externă este preferată celei interne, pentru că mobilitatea specialiștilor este ridicată și piața muncii este transparentă.
Motivarea îmbracă toate formele eficiente cunoscute și se bazează pe principiul că salariatul trebuie respectat și încurajat să se dezvolte profesional. Salarizarea foarte bună a lucrătorilor performanți, care dau dovadă de creativitate, este menită să-i mențină cât mai mult timp în cadrul organizației.
Evaluarea performanței este complexă și sistematică și are urmări imediate: promovarea, recalificarea, specializarea sau îndepărtarea salariatului, după caz. Dacă organizația își construiește activitatea pe ideea de proces, atunci evaluarea sistematică este necesară pentru a măsura potențialul salariaților. Dacă se aplică managementul calității totale, atunci evaluarea este implicită și continuă.
Politicile se adresează oamenilor foarte diferiți ca moștenire genetică și personalitate, având vârste diferite, aflați în diferite stadii de pregătire profesională, care pot fi motivați diferit, având probleme sociale deosebite unele de altele, femei sau bărbați, localnici sau imigranți, cu sau fără probleme de sănătate, fără probleme sau cu deficiențe fizice sau psihice, cu o experiență aparte de viață profesională, debutanți sau începători etc.
Particularitățile fondului de resurse umane al organizației sunt diverse (Manolescu, 1998, pp. 11-22):
Oamenii reprezintă resursa principală a organizației; aceștia știu ce, când, unde și cum trebuie acționat pentru realizarea obiectivelor strategice și celor apropiate. Organizațiile există și se dezvoltă deoarece oamenii au capacitatea fizică și intelectuală de a le organiza, de a le pune în funcțiune și de a le dezvolta.
Resursele umane reprezintă cea mai costisitoare și cea mai sigură investiție pe care organizația o poate face.
Resursele umane au potențial inepuizabil de creștere și de evoluție.
Omul este creator și consumator de resurse.
În societate, omul este subiect, obiect și scop al diferitelor activități.
În domeniul resurselor umane, deciziile manageriale sunt cele mai dificile pentru că trebuie să aibă valențe morale, etice și legale. Angajarea, promovarea, perfecționarea, motivarea, concedierea ș.a. sunt acte manageriale complexe, pentru că implică oameni cu nevoi specifice, cu personalitate, cu obiective și cu probleme personale proprii. În cadrul unei organizații, adoptarea unor decizii manageriale poate afecta sănătatea, cariera, viitorul profesional al salariaților sau chiar viața acestora. În domeniul resurselor umane, deciziile manageriale trebuie să fie responsabile, nediscriminatorii și flexibile; aceste nu trebuie să conducă la apariția sau la întreținerea conflictelor sociale, nu trebuie să lase loc interpretărilor și nu trebuie adoptate împotriva voinței structurilor sindicale legal constituite.
Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adaptate personalității și gradului de pregătire a salariaților. Personalul nu este un grup eterogen; acesta trebuie considerat ca un ansamblu de personalități distincte, cu țeluri, speranțe și obiective individuale care pot fi concertate.
Potențialul uman nu este același pentru fiecare individ; diferă moștenirea genetică, factorii biologici, influențele sociale, culturale, educaționale, conjuncturale, familiale etc.
Din spirit de conservare, oamenii prezintă o rezistență deosebit de mare la tendința de schimbare; pe de altă parte, oamenii dovedesc o nebănuită adaptabilitate la schimbarea propriu-zisă. Oamenii trebuie ajutați să facă față schimbării și încurajați în efortul lor de a participa creativ la proces.
În ceea ce privește mentalitățile, obiceiurile și comportamentul individual și de grup, oamenii sunt relativ conservatori; valorile economice și sociale sunt percepute diferit de către indivizi diferiți. Organizația trebuie să aibă capacitatea de a contribui la orientarea pozitivă a indivizilor, la concertarea valorilor proprii acestora.
Încercările de manipulare a oamenilor se răsfrâng împotriva organizației care adoptă această metodă de conducere.
Deciziile manageriale în domeniul personalului trebuie adoptate cu respectarea demnității umane, indiferent de poziția pe care subordonatul o ocupă în cadrul organizației; oamenii trebuie tratați decent și cu condescendență contribuind, astfel, la motivarea lor pozitivă.
Analizând cele mai sus prezentate, se înțelege că managementul resurselor umane este diferit de managementul general, deoarece acesta servește nu numai organizației ci și individului; este locul să specificăm faptul că termenul „resurse umane“ a înlocuit termenul „personal“, pentru a sublinia importanța aportului pe care indivizii îl aduc la dezvoltarea organizației, în special și a societății, în general.
În opinia lui Wayne Cascio (1989, p. 25) următoarele sunt aspectele pe care salariații le urmăresc atunci când se referă la activitatea lor productivă: salariul (77% dintre lucrătorii americani au indicat acest factor ca fiind cel mai important); facilitățile oferite de companie (asistență medicală asigurată, de exemplu); securitatea muncii; program de lucru flexibil (ora de începere să fie aleasă de lucrători); nivelul de stres; participarea la adoptarea deciziilor; practici democratice la locul de muncă; participare la profit; pensionare avantajoasă; programe care să conducă la creșterea bunăstării.
Cum se pot conjuga eforturile tuturor acestor oameni? Potrivit lui Mondy R. Wayne et. al. (2002, pp. 39-44) iată câteva răspunsuri posibile:
Managerii de personal trebuie să cunoască toate aspectele legate de oameni pentru a le satisface nevoile particulare, pentru a-i determina să lucreze performant individual sau/ și în grup. Este mai important pentru un manager să reușească să coordoneze grupul de oameni pe care-l conduce decât să dea atenție detaliilor tehnice ale muncii subordonaților lui.
Organizația și, în mod concret, specialiștii depertamentului de resurse umane trebuie să pună în valoare avantajele „organizației informale“, adică ansamblul relațiilor care se stabilesc spontan și care creează salariaților sentimentul de apartenență și siguranță. Pe de altă parte, disciminările de orice fel pot fi sancționate într-o manieră formală, dar abordarea informală le poate pune capăt mai rapid.
Cooperarea dintre departamentele aflate în legătura dată de logica producției este absolut necesară pentru finalizarea acesteia. Ceea ce pentru unii sunt mărimi de ieșire, pentru cei aflați în aval înseamnă mărimi de intrare. Departamentul de marketing este, în final, cel care asigură desfacerea bunurilor realizate în comun, dar lucrătorii din amonte nu trebuie să fie frustrați datorită faptului că nu ei sunt cei care vând produsele.
Politici clare trebuie aplicate pentru salariații necăsătoriți și având copii. Pentru aceștia – și nu numai – organizația poate înființa creșe și grădinițe sau poate găsi alte formule pentru sprijinul lucrătorilor lor aflați în dificultate.
Politici de încurajare trebuie identificate și aplicate și în cazul salariaților – soț și soție – care au în îngrijire copii. În anul 1996, de exemplu, 57,5% dintre persoanele de sex masculin și 46,4% dintre cele de sex feminin desfășurau activități productive (Mihaela Monica Drăghici, p. 3). Programele de lucru care țin cont de preluarea îngrijirii copiilor de la un părinte la altul, de exemplu, sunt instrumente prin care organizația își păstrează salariații și își îmbunătățește imaginea. Nu în ultimul rând, facilități cum sunt restaurantele de incintă sau serviciile interne care permit efectuarea cumpărăturilor pentru acasă pot conduce la rezolvarea problemelor cotidiene ale salariaților. Pentru toți salariații pot fi oferite servicii diverse: asistență medicală în incinta organizației, săli de sport și recreere, dar și sprijin în a găsi un alt loc de muncă în situația când aceasta nu mai poate fi continuată în cadrul organizației de origine.
Creșterea mediei de vârstă a salariațior și scăderea ratei de creștere a natalității face ca organizațiile să apeleze din ce în ce mai des la acceptarea prelungirii perioadei de activitate pentru lucrătorii în vârstă sau acceptarea acestora pentru activități în part-time. În România, vârsta medie a populației active era situată în jurul a 39,7 ani (Drăghici Mihaela Monica, p. 2). Piața muncii din SUA avea o medie de vârstă de 37,8 ani în 1995, iar media de vârstă preconizată pentru 2005 a fost de 40,5 ani (Dessler, 2003, p. 9). Pentru persoanele care au anumite deficiențe fizice sau psihice, angajatorii pot să găsească locuri de muncă potrivite și să-i ajute să se integreze. Este și de datoria lor să îndepărteze prejudecățile legate de oamenii cu deficiențe și să contribuie la crearea unui climat permisiv. În ceea ce privește salariații debutanți și tineri, trebuie să se organizeze cu atenție integrarea lor pentru ca aceștia să nu debuteze cu un eșec. Este bine-cunoscută întrebarea pusă tinerilor la interviul de angajare: „Ce știi să faci?” Răspunsul este, deseori, ezitant și neconvingător. Pentru că tinerii au competențe academice, dar nu profesionale, aceștia trebuie ajutați efectiv și susținuți până își găsesc făgașul și până capătă deprinderi cu care n-au mai fost obișnuiți.
Politicile definesc relația dintre organizație și mediul exterior, precum și relația organizație – angajat, prefigurează activitățile concrete privind recrutarea, selecția, angajarea și integrarea profesională, se referă la toate segmentele de personal și sunt transparente pentru întreg efectivul.
În Tabelul 4.2.1 sunt prezentate sintetic principalele caracteristici care definesc politicile privind resursele umane. (Manolescu, 1998, pp. 123-124).
Analizând diferitele modele de management, François Pichault și Jean Nizet (2000, pp. 114-152) identifică și politicile de resurse umane asociate acestora, după cum se poate urmări în Tabelul 4.2.2.
La modelul arbitrar tensiunile pot să apară datorită delegării deficitare și a supunerii pe care trebuie s-o manifeste salariații față de conducători. Polul pozitiv al modelului îl constituie aplicarea principiului încrederii în subordonați. Modelului obiectivant îi este asociată trasparența procedurilor, dar motivarea salariaților este greu de realizat. Modelul individualizant are avantajul că pune în valoare, în mod diferențiat, competențele salariaților și că-i responsabilizează, dar controlul explicit ar putea să nu fie acceptat cu ușurință de aceștia. Modelului convenționalist nu i se pot identifica aspecte slabe; tensiunile pot să apară, totuși, dacă membrii echipelor de lucru nu sunt reciproc compatibili. Modelul valorilor poate avea ca factor de tensiune dificultatea integrării diversității comportamentale.
Tabelul 4.2.1 Principalele caracteristici care definesc politicile privind resursele umane
Conform unui model aplicat încă din 1993 în cadrul majorității firmelor japoneze, dar care se regăsește în puține companii nord-americane (Allaire și Fârșirotu, 1993, pp. 356-357), sunt angajați oameni cu studii medii sau universitare, în care se investește apoi prin pregătire la locul de muncă sau în alte unități până la formarea lor completă ca specialiști al firmei. Acești profesioniști sunt recunoscuți ca atare în interiorul firmei, dar nu obligatoriu și în afara acesteia. Randamentul profesional al angajaților este evaluat sistematic, iar promovarea lor se face numai
pe baza performanței dovedite. Remunerarea se face pe criterii legate de poziția ierarhică și de vechimea în muncă, ținând cont de rezultatele generale ale companiei.
Politica de personal vizează securitatea și siguranța muncii, eliminarea absenteismului și cooperarea cu sindicatele. Politica promovării este transparentă și motivatoare, salariatul manifestând loialitate, angajament și responsabilitate. Recrutarea este aproape exclusiv internă, rezultând costuri mici și reprezentând un factor motivator suplimentar pentru proprii angajați. Costurile pentru acțiunile concertate de formare profesională sunt ridicate, dar salariații sunt apți să utilizeze tehnologii noi, ceea ce permite adaptarea organizației la schimbările mediului extern. Politica investițiilor sistematice în formarea și motivarea personalului permite organizației să acumuleze o considerabilă sumă de competențe profesionale, de cunoștințe și abilități tehnice transmisibile doar în interiorul acesteia.
Tabelul 4.2.1 Politicile de resurse umane
După opinia cercetătorilor Yvan Allaire și Mihaela Fârșirotu, acest capital de cunoștințe și practici nu poate fi achiziționat nici imitat de către alte companii pentru că a fost dobândit în timp și cu eforturi concertate. Această politică de personal și acest „contract psihologic, social și economic“ nu au putut și nu pot fi aplicate în firmele nord-americane datorită deosebirilor esențiale dintre culturile organizaționale nipone și americane. Pe de altă parte, caracteristicile politicilor de personal din organizațiile nord-americane, citate în lucrarea autorilor amintiți mai sus (1993, p. 358) sunt bazate pe o realitate complexă caracterizată prin:
specializarea îngustă pe domeniile de activitate cerute de piață (marketing, finanțe, resurse umane etc.);
emergența cunoștințelor de specialitate care, fiind un bun cvasi-comun, ușor de transmis, devin adevărate instrumente de producție;
flexibilitatea și mobilitatea strategică a companiilor;
disponibilitatea firmelor de a-și adapta efectivul în funcție de conjunctură;
proliferarea firmelor de recrutare și a „vânătorilor de creiere“ care satisfac, la cerere, aproape orice nevoie de personal supercalificat;
supremația marilor companii în comparație cu cele mici în materie de creativitate, ceea ce reprezintă cauza și consecința migrării forței de muncă inter-firme;
marile firme conferă prestigiu social și recompense economice – factor motivator superior.
Abandonând treptat recrutarea internă, organizațiile își atrag din exterior specialiștii care le asigură dezvoltarea, iar salarizarea acestora este pe măsură. Acești profesioniști pot lucra succesiv în decursul carierei lor profesionale în 6-7 companii diferite. Sunt promovate astfel, elitele în materie profesională. Oportuniștii și cei care nu țin pasul cu specialiștii de marcă sunt, puțin câte puțin, marginalizați și încurajați să-și găseacă un alt loc de muncă. Compania nu se poate împotrivi cererii de plecare a unui specialist către altă firmă, dar poate opta pentru alții aflați în exterior, utilizând această „armă“ a motivării negative. Este încurajată performanța înaltă
pe termen scurt și este transferat managementul carierei către angajatul însuși.
Revirimentul unor companii ca IBM și General Motors este explicat tocmai prin trecerea de la politica de personal de tip „contract psihologic, social și economic“ la politica recrutării externe și a ajustării de efectiv. În plus – „erezie penibil`“ – la aceste companii au fost aduși manageri străini! (Allaire și Fârșirotu, 1993, p. 359).
Limitele politicii de personal „liberale“ descrise mai sus sunt importante:
există o ruptură însemnată între performeri și restul salariaților, ceea ce înseamnă o veritabilă sursă de conflicte;
specialiștilor nu le este caracteristic spiritul de solidaritate, ceea ce conduce la imposibilitatea formării unor echipe durabile cu toate avantajele care decurg dintr-o astfel de colaborare;
lipsa de loialitate a specialiștilor nu duce la crearea unei imagini pozitive pentru organizație.
Într-o organizație pot fi identificate patru segmente de personal: angajații cu performanțe înalte și cu potențial de dezvoltare, angajații cu performanțe medii și înalte – fără potențial de dezvoltare, angajații cu performanțe aleatoare și angajații cu probleme de adaptare și cu potențial redus de perfecționare – Figura 4.2.1, adaptare după Manolescu (1998, p. 114).
Figura nr. 4.2.1 Angajați diferiți – probleme diferite
Grupul „1“, redus numeric, după distribuția Gauss – normală, conferă organizației capacitatea de abordare a obiectivelor majore, de avangardă, care produc profit, care conferă prestigiu și oferă siguranță pentru viitor. Grupul „1“ este al celor „care ajung departe“ – „high flyers“. Grupul „2“ are dimensiuni apreciabile și reprezintă componenta care asigură stabilitate, mai ales pentru organizațiile ale căror obiective sunt tradiționale. Al treilea grup este eterogen; în compunerea lui intră persoane cu posibilități de exprimare limitate, persoane care au dificultăți privind integrarea sau care nu se acomodează la schimbările mediului intern și extern. Printre acțiunile sale strategice, organizația trebuie să identifice indivizii care au probleme de adaptare și să găsească mijloacele de recuperare și de integrare adecvate. În ceea ce privește incapacitatea de perfecționare a angajaților respectivi, departamentului resurselor umane îi revine sarcina de a identifica posturile cele mai potrivite pentru aceștia. Putem considera că în acest grup se află și indivizii care au atins propria limită de competență și care vor trebui să părăsească organizația în
perspectiva alegerii altor tehnologii pe care acești oameni nu le vor putea stăpâni. Indivizii cu performanțe aleatoare (grupul „4“) vor intra într-un program sistematic de monitorizare; în acest fel, se pot determina atât disfuncționalitățile organizației cât și carențele de pregătire ale respectivilor salariați. Evaluarea organizației și a fondului resurselor umane pune astfel în evidență căile de urmat, pentru ca riscurile și accidentele care pot surveni în evoluția de ansamblu să nu fie majore.
Un aspect de care politicile de personal trebuie să țină seama este „piramida” vârstelor. În funcție de competențele dovedite, de gradul de motivare, de loialitate, de potențialul de dezvoltare profesionlă și de alți indicatori, distribuția poate fi foarte diferită. Un bun exercițiu este acela de a găsi rațiuni pentru una sau alta dintre „formele“ prezentate în Figura 4.2.2. în care N este numărul salariaților.
Figura nr. 4.2.2 Distribuția pe grupe de vȃrstă
Un fenomen care trebuie atent monitorizat de organizație este acela al plecărilor datorate incompatibilității unor salariați cu domeniul de activitate, cultura organizației sau cu stilul de management aplicat. Acest fenomen nu costituie un semnal de alarmă, dar în cazul managementului deficitar poate fi.
Organizațiile sănătoase acceptă mai ușor plecările voluntare, datorită efectelor pozitive pe care acestea le atrag: diminuarea tensiunilor interne și a stărilor conflictuale latente, posibilitatea atragerii de personal cu competențe corespunzătoare nevoilor de dezvoltare – fără creșterea masei salariale, primenirea personalului, reducerea vârstei medii a salariaților etc. Alte plecări voluntare se datorează supracalificării unor lucrători și imposibilității utilizării corespunzătoare a competențelor lor.
Acceptarea unei rate relativ înalte de intrări – ieșiri poate face ca organizația să se dezvolte în acord cu cerințele mediului exterior în permanentă schimbare, dacă pot fi menținute la valori rezonabile costurile acestui fenomen.
Este rațional ca plecările voluntare să fie încurajate atunci când piața este în scădere, când produsele organizației nu mai sunt căutate sau când se dorește schimbarea semnificativă a domeniului de activitate, ceea ce înseamnă necesitatea altor competențe.
Consecința adoptării strategiei și politicii de personal constă în apariția necesității ca specialiștii departamentului de resurse umane să aplice principiile și să parcurgă etapele planificării, dezvoltării, modernizării și restructurării schemei de personal.
Tendințe în domeniul resurselor umane
Transformările pe care le va aduce deceniul deja început sunt conturate: dezvoltarea organizațiilor multinaționale și internaționale, deschiderea cvasitotală a pieței muncii, dezvoltarea accesului la informație, creșterea gradului de specializare a companiilor și creșterea interdependenței dintre acestea, promovarea tehnologiilor nepoluante, schimbări ale mediului înconjurător – ca urmare a exploatării intensive anterioare, diminuarea resurselor primare convenționale, creșterea gradului de pregătire generală și de specialitate a populației active, promovarea și generalizarea aplicării standardelor de calitate și de performanță pentru bunuri și servicii etc.
Marile companii sunt compuse, de regulă, din zeci de unități cvasi-independente de mici dimensiuni; declinul unei unități nu va putea antrena căderea companiei care este capabilă să solicite altei unități, în timp extrem de scurt, să preia angajamentele/ contractele inițial asumate de către prima și/sau să-i preia pe angajații aflați în dificultate. Dezvoltarea întreprinderilor mici și mijlocii prezintă avantaje importante: angajarea unui segment mai mare din populația activă și, implicit, reducerea șomajului, posibilitatea adaptării firmei la cerințele pieței și utilizarea judicioasă a resurselor de energie primară; de asemenea, firmele de mici dimensiuni dovedesc flexibilitate structurală și pot utiliza forța de muncă în regim modular (activități la domiciliu, activități cu program de lucru redus, activități temporare). Costurile administrative și manageriale pentru întreprinderile mici și mijlocii sunt mult mai reduse, în termeni relativi, comparativ cu cele pe care le înregistrează unitățile cu mii de angajați.
În toate organizațiile este evidentă creșterea cererii de specialiști de înaltă calificare. Creșterea cantitativă a resurselor umane de valoare este mai puțin pregnantă decât a resurselor materiale și financiare. Fenomenul are caracter exponențial; calificările mai înalte atrag după sine tehnologii noi și o nevoie acută de a ține pasul cu acestea prin noi competențe. Această dinamică nu mai poate fi monitorizată empiric; este imperios necesar ca managerii să achiziționeze și să utilizeze programe specializate în gestiunea de personal. Acele organizații care vor fi gestionate după principii și cu mijloace moderne vor fi în măsură să facă față viitoarelor cerințe ale pieței.
Creșterea frecvenței și amplitudinii comunicării organizaționale este unul dintre factorii care pot asigura creșterea satisfacției în muncă, a loialității și motivării. Absența comunicării sau comunicarea aleatoare este un semn al managementului deficitar și neperformant. Creșterea salariilor este un fenomen generalizat. Pe de o parte, acest fapt apare ca urmare a creșterii productivității, dar și datorită creșterii numărului lucrătorilor din ce în ce mai specializați. Efectele fenomenului se regăsec, cel mai adesea, în inflație sporită. Creșterea importanței recrutării de personal se datorează faptului că operațiunea ține de managementul strategic – singurul în măsură să asigure supraviețuirea organizației pe termen lung.
Investițiile în resursele umane fac diferența dintre organizațiile performante și cele care luptă pentru supraviețuire. Bernard Martory și Daniel Crozet (2001, p. 249) au constatat că managementul strategic de personal este aplicat deja în bună măsură în multe întreprinderi europene. Astfel, 73% dintre întreprinderile din Marea Britanie, 83% dintre cele franceze, 81% dintre întreprinderile spaniole, 92% dintre cele suedeze și 64% dintre organizațiile germane sunt performante, pentru că au aplicat deja acest sistem de conducere de personal, departamentele de resurse umane fiind, în aceste cazuri, factorii activi în dezvoltarea de ansamblu. Schema prezentată în Figura 4.3.1 permite compararea managementului clasic cu cel performant. Aceste trăsături definitorii pentru viitorul resurselor umane au condus la modificări manageriale de substanță (Mathis, Nica și Rusu, pp. 428-429): organizația este concepută ca un sistem cu mărimi de intrare și mărimi de ieșire, funcțiile ei fiind modelate după caracteristicile acestora din urmă; pentru manageri, planificarea strategică devine activitate prioritară; tehnicile de planificare, inclusiv prin simulare, devin din ce în ce mai rafinate și mai cuprinzătoare; deciziile manageriale se descentralizează; rolul consiliilor de administrație crește; deciziile strategice se vor adopta prin consens; pentru valorificarea optimă a potențialului uman, posturile de lucru vor fi adaptate calificărilor și competențelor indivizilor; pregătirea psihologică a personalului va avea aceeași pondere cu pregătirea de specialitate; organizațiile sindicale vor face parte din ansamblul forurilor și persoanelor care adoptă decizii majore; stilul managerial autoritar va fi înlocuit cu proceduri de negociere; se va extinde regimul prestărilor de servicii în regim contractual individual prin particularizarea contractului colectiv de muncă; evaluarea rezultatelor muncii se va face, de regulă, de angajații înșiși; autoevaluarea reprezintă deja o pârghie managerială eficientă; evaluarea globală a rezultatelor activităților va fi posibilă prin informatizarea organizației; programe expert vor asista managerii în adoptarea deciziilor majore.
Figura 4.3.1 Sisteme de management
Practici privind personalul
Demotivarea, absenteismul și abandonul pot fi cauzate de numeroși factori: managementul autoritar, deficitar sau improvizat, condițiile precare de muncă, nivelul scăzut al tehnologiei utilizate (ultimii doi factori conducând la o rată înaltă de rebuturi și contribuind la înregistrarea accidentelor de muncă), nivelul scăzut al salarizării, lipsa facilităților (creșe, grădinițe, locuri pentru servirea mesei, cabinete medicale, etc.), lipsa programelor de dezvoltare profesională, evaluarea și promovarea subiectivă, discriminările, absența comunicării etc.
Absenteismul îmbracă numeroase forme: concediile de boală, concediile datorate bolilor profesionale și accidentelor de muncă, concediile de maternitate și pentru îngrijirea copiilor, concediile de studii, zilele libere destinate sărbătorilor legale, detașările și delegațiile, absențele autorizate în interes personal și absențele voluntare. Absenteismul poate fi cuantificat prin raportarea numărului de ore de inactivitate la numărul lunar/anual de ore de muncă. Un alt indicator este frecvența absențelor, adică raportul dintre numărul de absențe într-o unitate de timp și numărul de salariați. Limitarea absenteismului și motivarea salariaților este un proces costisitor, dar absolut necesr.
Fluctuația de personal:
Aspecte pozitive: eliberarea/vacantarea unor posturi creează posibilitatea promovării unor salariați; plecările intenționate trebuie să conducă la revizuirea politicilor de personal și la îmbunătățirea condițiilor de muncă.
Aspecte defavorabile: perturbarea fluxului de producție; încărcarea suplimentară (temporară) a colegilor celor care au părăsit posturile; perturbarea relațiilor dintre salariați; prejudiciu de imagine pentru organizație, mai ales dacă fenomenul este semnificativ; cheltuieli legate de recrutarea altor persoane pentru posturile eliberate; costuri mari și prejudiciu de imagine pentru organizație, dacă cel care a părăsit postul era un manager de vârf.
Fluctuația de personal, ținând cont de fenomenul globalizării, a fost studiată în profunzime de Yvan Allaire și Mihaela Fârșirotu care în lucrarea L’Entreprise stratégique: penser la stratégie (Gaëtan Morin Éditeur, 1993, p. 365) au prezentat un tablou sinoptic al vulnerabilității organizației în coordonate geografice și de timp. În unele firme angajările se fac sub presiunea momentului, pe criterii subiective și discriminatorii, de către personal fără pregătire de specialitate; de asemenea, nu există nici grile de salarizare, nici sisteme de evaluare a performanțelor, iar serviciul de salarizare nu este integrat celui de resurse umane. În alte firme, femeile câștigă mai puțin decât bărbații care ocupă aceleași poziții. În timp, decalajul între salarii crește, iar rata promovării va fi în favoarea bărbaților. Organizațiile adoptă uneori politici globale care nu țin cont de particularitățile individuale specifice. Se acordă, de exemplu măriri de salariu pentru toți angajații, fără a avea în vedere faptul că aceștia ar putea fi interesați și de altceva în afară de bani. Sau, dimpotrivă, se oferă programe sofisticate de perfecționare unor angajați care ar prefera o mărire de salariu. Un demers care favorizează crearea sentimentului de loialitate este o prezentare detaliată a organizației și postului care urmează să fie ocupat; în realitate, de multe ori, există tendința de a trece sub tăcere aspectele mai puțin atractive ale postului. Greșeala aceasta este una dintre principalele elemente care duc la plecarea voluntară, implicând pierderi financiare și de imagine pentru angajator.
Capitolul 5 STUDII DE CAZ
Denumirea instituției
Consiliul Local al Sectorului 2 din Municipiul București, în calitate de autoritate deliberativă împreună cu Primarul Sectorului 2, în calitate de autoritate executivă, funcționează ca autoritate autonomă, rezolvând și gestionând o parte din treburile publice ale Sectorului 2 al Municipiului București, având atribuții stabilite prin lege, dintre care unele le exercita numai pe baza Hotărârilor Consiliului General al Municipiului București. Conducerea executivă a Sectorului 2 al Municipiului București este formată din Primarul Neculai Onțanu și Viceprimarul Toader Mugur Mihai aleși în condițiile legii pe o perioada de 4 ani. Primarul Sectorului 2 cu viceprimarul, secretarul împreuna cu aparatul propriu al Consiliului Local al Sectorului 2 constituie conform legii, PRIMĂRIA SECTORULUI 2 A MUNICIPIULUI BUCUREȘTI, instituție publică cu activitate permanentă. Primăria Sectorului 2 are sediul în Str. Chiristigiilor, nr.l 1-13.
Obiectul de activitate
Obiectul de activitate al Primăriei Sectorului 2 este ducerea la îndeplinere a Hotărârilor adoptate de Consiliul Local al Sectorului 2, a dispozițiilor Primarului Sectorului 2, a actelor normative emise de Primăria Municipiului București și a tuturor celorlalte acte normative care privesc administrația publică locală, a tuturor atribuțiilor ce îi revine prin legea 215/2001, soluționând și gestionând problemele curente ale Sectorului 2 al Municipiului București.
Obiectivele strategice ale instituției
Dezvoltarea sectorului de investiții și servicii publice:
reabilitarea sistemului rutier;
reabilitarea spațiilor verzi și dotări cu mobilier stradal; îmbunătățirea siguranței circulației rutiere;
executarea de noi investiții:
extindere de rețele de apă și canalizare;
apartamente pentru locuitorii sectorului 2 ;
rabilitarea pasajelor subterane.
Dezvoltarea și gestionarea urbană a teritoriului:
completarea și actualizarea bazei de date imobiliare;
realizarea studiului și stabilirea amplasamentului pentru o incintă de dezmembrare și depozitare de auto dezafectate și abandonate;
întocmirea unui studiu de oportunitate pentru construcția de noi grădinițe, școli, dispensare și biserici pe baza datelor obținute de la Ministerul Educației și Cercetării, Poliția Capitalei;
refacerea și iluminarea unor noi fațade de clădiri monumentale, de patrimoniu arhitectural;
elaborarea planurilor de amplasare de benzinării, amplasări de toalete ecologice;
refacerea plăcuțelor de identificare a străzilor.
Recuperarea, conservarea și dezvoltarea patrimoniului local
inițierea acțiunilor de recuperare a patrimoniului mobiliar și imobiliar;
recuperarea și reabilitarea bazelor sportive;
dezvoltarea patrimoniului local;
administrare, modernizare, reparații și întreținere a patrimoniului imobiliar (clădiri, terenuri); ale instituțiilor de învățământ preuniversitar;
administrare, modernizare, reparații și întreținere a patrimoniului imobiliar (clădiri, terenuri) al spitalelor și policlinicilor de stat.
Ȋmbunătățirea și diversificarea asistenței și protecției sociale
inființarea unor centre specializate în asistarea categoriilor defavorizate;
dezvoltarea serviciilor de protecție socială;
dezvoltarea de noi proiecte pentru asistența minorilor.
Perfecționarea personalului
profesionalizarea activităților din domeniul administrației publice locale;
facilitarea formării unei concepții moderne în domeniul administrației publice locale;
creșterea randamentului și obținerea de rezultate de înaltă performanță în activitatea din instituție;
aprecierea performanței angajaților în raport cu standardele de performanță interne și externe.
Organizarea Primăriei Sector 2
Conform Hotărârii Consiliului Local al Sectorului 2 privind aprobarea Organigramei, Statului de Funcții și Regulamentului de Organizare și Funcționare ale aparatului propriu al Primăriei Sectorului 2 din ianuarie 2007 în structura organizatorică a aparatului propriu al Primăriei Sectorului 2 funcționează:
direcții (minimum 3 posturi de conducere)
servicii ( minimum 5 posturi de execuție)
birouri (minimum 4 posturi de execuție)
Numărul total de posturi din aparatul propriu al Primăriei Sectorului 2 este de 557 de posturi.
Structura organizatorică a aparatului propriu al Primăriei Sectorului 2 cuprinde 11 DIRECȚII și structura condusă de ARHITECTUL SEF formată din 2 DIRECȚII, în a căror subordine funcționează servicii și birouri.
DIRECȚIA va fi coordonată de un DIRECTOR și nu va putea avea mai puțin de 19 de salariați în subordine. Directorii se subordonează primarului și viceprimarului, potrivit liniilor ierarhice stabilite în organigramă. Aceștia vor transforma programele și strategiile stabilite de autoritățile administrației publice în sarcini de lucru și vor asigura ca acestea să fie indeplinite într-o manieră care să permită atingerea obiectivelor stabilite, prin colaborarea la nivel de servicii și birouri.
DIRECȚIA RESURSE UMANE
Direcția Resurse Umane este subordonată primarului și are următoarea structura organizatorică:
Serviciul Salarizare, Organizare, Perfecționare;
Serviciul Resurse Umane;
Biroul Managementul Calității.
Biroul Intern de Prevenire și Protecție.
Atribuțiile definitorii ale Direcției Resurse Umane sunt:
analizează și organizează funcționarea aparatului propriu al Primăriei Sectorului 2 în scopul obținerii eficienței maxime a activității acestuia;
răspunde de selecționarea și recrutarea necesarului de personal pe nivele de pregătire, pe funcții și specialități, și corespunzător posturilor prevăzute în statul de funcții și organigramă;
aalizează datele și informațiile și elaborează programe, prognoze și strategii de dezvoltare în domeniul resurselor umane;
asigură respectarea de către salariați a dispozițiilor legale privitoare la protecția muncii, paza contra incendiilor și protecția civilă a personalului și a bunurilor materiale în caz de război sau dezastre;
asigură aplicarea principiilor de management al calității prevăzute de standardele ISO seria 9000 și controlează respectarea aplicării acestor principii.
Principalele atribuții și competențe ale serviciilor din cadrul DIRECȚIEI DE RESURSE UMANE legate de activitatea de pregătire profesională sunt prezentate mai jos.
Serviciul Salarizare, Organizare, Perfecționare este un compartiment care analizează și organizează funcționarea aparatului propriu al Primăriei Sectorului 2 în scopul obținerii eficienței maxime a activității acestuia.
Atribuții:
întocmește fișele de evaluare a posturilor, în conformitate cu obiectivele și prioritățile
stabilite de Primar pentru instituție;
elaborează schema de încadrare și ține la zi evidența modificărilor intervenite;
elaborează proiectele de dispoziții ale primarului referitoare la activitatea de perfecționare a personalului;
răspunde de elaborarea, aprobarea și derularea proiectului anual al programului de
perfecționare a personalului din aparatul de specialitate al primarului;
urmărește și ia măsuri pentru asigurarea mijloacelor materiale necesare desfășurării
corespunzătoare a activității de perfecționare a personalului;
realizează activități de dezvoltare a resurselor umane (instruire, formare, perfecționare,
specializare, etc).
Autoritate (competențe):
urmărește permanent perfecționarea pregătirii profesionale.
Serviciul Resurse Umane
Atribuțiile serviciului sunt următoarele:
răspunde de selecționarea și recrutarea necesarului de personal pe nivele de pregătire, pe
funcții și specialități și corespunzător posturilor prevăzute în statul de funcții și organigramă;
efectuează lucrările legate de încadrarea, promovarea, detașarea sau încetarea activității și a contractului de muncă pentru personalul aparatului de specialitate al Primarului;
răspunde de organizarea și funcționarea potrivit legii, a Comisiei de examinare, organizează concursurile pentru angajare și promovare și verifică îndeplinirea de către participanți a condițiilor prevăzute de lege;
întocmește fișele de evaluare a performanțelor profesionale individuale pentru personalul nou încadrat;
întocmește și completează ori de câte ori este necesar dosarele personale ale salariaților
aparatului de specialitate al primăriei și transmite periodic Agenției Naționale a
Funcționarilor Publici copii după dosarele personale ale salariaților nou încadrați și dările de seamă statistice referitoare la numărul de personal și fluctuațiile acestuia;
păstrează și ține la zi carnetele de muncă ale salariaților din aparatul propriu, operând toate modificările intervenite ca urmare a schimbării locului de muncă, funcției, clasei/treptei profesionale, modificările salariului, etc;
Autoritate (competențe): urmărește permanent perfecționarea pregătirii profesionale;
Analiza strategiilor de recrutare și activității formare a personalului din aparatul propriu de specialitate al Primariei Sector 2
Principala coordonată a reformei administrației românești o constituie formarea funcționarului autentic profesionist. Ȋn acest sens, este imperios necesar ca eforturile fiecărei administrații să se concentreze asupra pregătirii și specializării funcționarului. Nu este suficientă pregătirea generală, cu specializări umaniste sau tehnice obținută în cadrul facultăților de către persoanele care lucrează în administrație. Este necesară și o pregătire complementară, de formare în structurile administrative (cursuri, structuri universitare sau postuniversitare).
Prin obținerea unei calificări administrative va fi posibilă îmbunătățirea reală a organizării și funcționării administrației publice, fiind astfel necesară reconsiderarea pregătirii profesionale a întregului personal (de conducere și de execuție). O asemenea abordare va crea, în timp, un corp de funcționari profesionist care să aducă eficiență administrației publice. Așadar, competența profesională – condiție a recrutării funcționarilor este și rămâne doar o condiție necesară, nu și una suficientă, neputând singură să concure la desăvârșirea omului din administrație.
Grupul țintă al strategiei de perfecționare este reprezentat de resursele umane din aparatul propriu de specialitate al Consiliului Local Sector 2 – aproximativ 450 angajați.
Modalități de acționare pentru formarea – dezvoltarea profesională
varianta 1: cursuri externe, desfășurate la sediul furnizorilor externi de pregătire
varianta 2: cursuri interne, desfășurat la sediul instituției, de către furnizori externi de pregătire
varianta 3 : cursuri interne, desfășurate la sediul instituției, de către specialiști ai instituție
Alternativa I: cursul va cuprinde:
o zi pe săptămână,
timp de 7 săptămâni,
4 sesiuni de către 1,5 ore/zi
Alternativa II: cursul va cuprinde:
7 zile pe săptămână,
timp de 1 săptămână,
4 sesiuni de către 1,5 ore/zi
Obiective generale:
profesionalizarea activităților din domeniul administrației publice locale
facilitarea formării unei concepții moderne în domeniul administrației publice locale
creșterea randamentului și obținerea de rezultate de înaltă performanță în activitatea dininstituție aprecierea performanței angajaților în raport cu standardele de performanță interne și externe.
Obiective specifice:
– 20 de ore în medie de instruire/angajat, în domenii specifice activității compartimentului
– curs postuniversitar în administrația publică pentru 50 angajați
– 100 angajați – instruire modulele I, II, III, pt. obținere atestat ECDL
– 100 angajați – European Computer Driving Licence – certificat ECDL recunoscut la nivel european
modulul 1: concepte de bază ale tehnologiei informației
modulul 2: utilizarea calculatorului și organizarea fișierelor
modulul 3: procesare de texte
modulul 4: calcul tabelar
modulul 5: baze de date
modulul 6: prezentări – PowerPoint
modulul 7: informație și comunicare
Formarea permanentă nu este doar o obligație, respectiv, îndatorire conform art. 48, alin.l din Legea 188/1999, privind Statutul funcționarilor publici, care prevede: "Funcționarii publici sunt obligați să urmeze forme de perfecționare profesională, organizate de Institutul Național de Administrație sau alte instituții abilitate potrivit legii, a căror durată cumulată este de minimum 7 zile pe an.", dar perfecționarea profesională este și un drept, așa cum se prevede în 31 alin.l din aceeași lege: "Funcționarii publici au dreptul de a-și perfecționa în mod continuu pregătirea profesională.", pentru că numai dacă este recunoscut și ca drept, serviciul public are obligația de a-1 sprijini pe funcționarul public, de a-i crea condiții optime pentru perfecționarea pregătirii sale.
Ȋncadrarea cu personal
E – funcție de execuție
AS – alte studii
S – studii superioare
M – medii
T – tehnice
G – generale (de bază)
E – economice
Analizând tabelul de mai sus se poate observa că un număr destul de mare de funcționari publici nu au studii superioare, iar la unele servicii sunt încadrați cei cu alte studii, nu neapărat cele necesare posturilor din direcția/serviciul/biroul respectiv.
Tematica cursurilor de perfecționare planificate pentru anul 2014 pentru aparatul propriu de specialitate al Primăriei Sector 2
Pentru anul 2014 au fost planificate cursuri cu următoarele tematici:
Figura nr. 1 Repartizarea după numărul de cursuri
Având în vedere că România a este membră a Uniunii Europene, iar funcționarii publici trebuie să fie mult mai bine pregătiți, cele mai multe cursuri sunt în domeniile:
Limba engleză pentru administrația publică – structurat pe 2 module: începători, mediu.Toți funcționarii publici trebuie să cunoască această limbă cel puțin la nivel mediu.
Managementul proiectelor – care poate include cursuri de tipul:
Bazele managementului de proiect – se adresează funcționarilor publici și altor categorii de angajați, care deja au fost implicați în coordonarea și gestionarea de proiecte, ca de altfel și celor cu mai puțină experiență în domeniu și care urmăresc nu numai îmbunătățirea cunoștințelor, dar și a abilităților în managementul de proiecte
Gestionarea proiectelor finanțate din instrumentele structurale – destinat funcționarilor publici și angajați contractuali cu responsabilități în gestionarea proiectelor din cadrul organizațiilor publice, potențiale beneficiare ale instrumentelor structurale și reprezentanților și/sau responsabililor cu pregătirea proiectelor din cadrul autorităților locale
Scrierea propunerilor de finanțare pentru accesarea instrumentelor structural
Selecția și evaluarea propunerilor de finanțare
Implementarea proiectelor finanțate din instrumente structurale
Instruire și atestare ECDL – Introducerea tehnologiei informaționale în birourile de lucru la toate nivelurile creează necesitatea unei instruiri corespunzătoare a funcționarilor publici. Nefamiliarizarea lor cu potențialul oferit de noile tehnologii și lipsa instruirii aferente pot duce la o reacție de respingere din partea acestora, afectând efectul scontat al substanțialelor investiții făcute de Guvern în acest domeniu.Astfel conducerea de tip informațional trebuie sa conducă la:
ridicarea nivelului de competență în utilizarea tehnologiei informaționale atât pentru cei care au deja abilități, cât și pentru cei care utilizează pentru prima dată un calculator;
creșterea productivității tuturor celor care lucrează cu calculatorul;
realizarea unei amortizări serioase a investițiilor făcute în tehnologia informațională;
asigurarea că toți utilizatorii de calculatoare înțeleg cum poate fi eficient folosită tehnologia informațională și că aceștia sunt familiarizați cu problemele de calitate implicite;
crearea de abilități care să determine pe oricine, indiferent de nivelul și felul școlarizării, să dorească să devină o parte a "Societății informaționale". Mulți funcționari publici (estimare 30% din numărul lor total) sunt deja familiarizați cu instrumentele tehnologiei informaționale.Acest lucru este în strictă concordanță cu răspândirea folosirii calculatorului personal în cadrul administrațiilor publice, care în prezent este variabilă.Programul de răspândire a instrumentelor tehnologiei informaționale și a rețelelor informaționale trebuie însoțit de un program de instruire în operarea pe calculator
Evidență persoane – curs adresat personalului de conducere și execuție din cadrul serviciilor publice comunitare de evidență persoanelor. Poate fi urmat următorul curs: Dezvoltarea competențelor profesionale specifice în domeniul stării civile, și al evidenței persoanelor.
Dinamica perfecționării profesionale a personalului în perioada 2009-2015
Analizând graficul de mai jos (figura numărul 2) se observă că:
cele mai multe ore de perfecționare au fost realizate pentru personalul din cadrul Direcției de Audit Public Intern,
pe locul doi pentru cei din Direcția de Management Proiecte și Integrare Europeană și
pe locul 3 pentru cei din Direcția de Resurse Umane.
Figura nr. 2 Repartizarea privind dinamica perfecționării
profesionale a personalului în perioada 2009-2015
ANALIZA SWOT A ACTIVITĂȚII DE PREGĂTIRE PROFESIONALĂ
Puncte tari:
există un cadru instituțional definit și funcțional pentru asigurarea formării resurselor umane din administrația publică în general, și a funcționarilor publici, în particular;
cadrul legislativ actual și documentele strategice și programatice la nivel național fac referire, în mod expres, la formarea resurselor umane din administrația publică;
conform rapoartelor de evaluare și monitorizare atât interne cât și europene, se apreciază că domeniul formării resurselor umane din administrația publică nu reprezintă o problemă, ci doar un sistem ce necesită îmbunătățiri;
există, în sistemul administrației publice, resurse umane calificate, capabile a asigura o ameliorare reală a sistemului de formare pentru resursele umane din administrația publică
tendința de a încadra pe diferite posturi personal cu pregătire și experiență adecvată.
cursuri de specializare la care sunt trimiși angajați instituției;
existența strategiei de perfecționare a Aparatului de specialitate din cadrul Primăriei Sector 2.
Puncte slabe:
în prezent, nu există a viziune integrată asupra sistemului de formare pentru resursele umane din administrația publică la nivelul componentelor, al competențelor decizionale sau al planificării strategice;
la nivelul beneficiarilor, analiza nevoilor de formare, alegerea variantelor de contractare, respectiv evaluarea impactului/beneficiului sunt slab reprezentate ca etape în ciclul achiziționării serviciilor de formare;
poziția furnizorilor de formare pe piața serviciilor de acest tip este relativ distorsionată, avantajul competitiv fiind dat în principal de apartenența la o anumită categorie, respectiv relația cu anumite instituții și autorități publice, și abia în subsidiar de calitatea oferită, respectiv raportul preț-calitate;
neutilizarea unor metode de evaluare complexe specifice fiecărui compartiment;
caracterul rigid și formal pe care îl are procesul de evaluare a performanțelor individuale;
nu se face evaluare trainingului;
deși există o serie de repere predefinite, nu se poate vorbi în prezent, la nivelul serviciilor de formare pentru resursele umane din administrația publică, de un sistem de standarde de calitate unitare.
Amenințări:
percepția deformată asupra pieței și asupra poziției pe piața serviciilor de formare pentru administrația publică a diferitelor categorii de furnizori;
risc de segmentare a pieței pe arii de influență;
diversitatea componentelor sistemului de formare pentru resursele umane din administrația publică, în general, și a furnizorilor de servicii de formare, în special, generatoare de risc de eșec în identificarea și implementarea unui mecanism integrat de monitorizare și evaluare.
Oportunități:
din punct de vedere al finanțării, la nivel intern există reglementată obligativitatea planificării financiare a resurselor financiare destinate formării personalului propriu al fiecărui ordonator de credite; la nivel extern, există deja alocate fonduri europene cu destinație formarea resurselor umane din administrația publică română;
extinderea pieței de formare a resurselor umane din administrația publică română ulterior integrării României în Uniunea Europeană (inclusiv din punct de vedere al impactului estimat al acestei extinderi asupra pieței interne);
întărirea capacității pieței prin dezvoltarea furnizorilor privați;
modificarea cadrului normativ privind funcția publică și managementul acesteia.
MODALITĂȚI DE PERFECȚIONARE ACTIVITĂȚII DE PREGĂTIRE PROFESIONALĂ
Activitățile de pregătire și perfecționare a pregătirii funcționarilor publici constau în desfășurarea unui proces coerent și continuu de programe pentru însușirea și/sau dezvoltarea cunoștințelor și abilităților funcționarilor publici. Prin intermediul programelor de pregătire integrate în strategii și politici globale bine fundamentate în instituții și autorități publice se pot remodela și adapta pregătirea și comportamentul funcționarilor publici de conducere și de execuție pentru a determina și implementa schimbările absolut necesare implicate de procesul reformei în sectorul public. Managerul public specializat în domeniul resurselor umane care are sarcini, competențe și responsabilități precise derivate din structura postului și funcției sale publice trebuie să abordeze într-o manieră logică și coerentă aceste activități prin intermediul cărora se poate măsura "starea de sănătate a resurselor umane", potențialul resurselor umane, din instituțiile și autoritățile publice. Pașii care ar trebui parcurși pentru desfășurarea acestor activități de pregătire și perfecționare a pregătirii funcționarilor publici sunt:
1. Identificarea și definirea nevoilor de training – aceasta presupune analiza la nivel de individ sau grup a necesității de a dobândi noi deprinderi sau cunoștințe sau de a îmbunătăți competențele existente ale funcționarilor publici.
2. Identificarea cerințelor incluse în procesul de învățare – e necesar să se specifice cât mai clar posibil ce abilități și cunoștințe vor fi însușite în urma procesului de trainig, ce competențe trebuie dezvoltate și ce atitudini trebuie schimbate.
3. Precizarea obiectivelor activității de training – in această etapă e important să se stabilească nu numai ce trebuie învățat, dar și ce trebuie să fie capabili funcționarii publici să facă după încheierea programului de training.
4. Planificarea programelor de training trebuie concepute astfel încât să corespundă nevoilor și obiectivelor strategice.
5. Alegerea furnizorului de training – e important să se stabilească dacă training-ul va fi asigurat din interiorul instituției publice sau din afara acesteia sau chiar prin intermediul unui program internațional de către echipe de experți internaționali.
6. Desfășurarea efectivă a training-ului – frecvent se apelează la metode și tehnici interactive pentru facilitarea procesului de dobândire de abilități și cunoștințe noi.
7. Evaluarea training-ului – eficacitatea training-ului este urmărită pe parcursul desfășurării programelor, iar, mai târziu, impactul se reflectă în măsura în care obiectivele instituției publice au fost realizate.
8. Ȋmbunătățirea și extinderea activității de training – in urma evaluării se va decide măsura în care este necesară îmbunătățirea programelor de training și cum vor fi satisfăcute cererile de training în perioada următoare în funcție de schimbările apărute în politicile și strategiile specifice domeniului resurselor umane.
Ideea de progres în viața socială e strâns legată de buna organizare a serviciilor publice, iar aceasta la rândul ei e legată de capacitatea funcționarilor publici de a-și îmbunătăți pregătirea profesională și managerială. Prin pregătire și perfecționarea pregătirii, funcționarii publici își îmbunătățesc eficiența muncii, pe baza calificării și a profesionalismului lor putând constitui o componentă corectivă a angajărilor politizate. Informatizarea și automatizarea tot mai accentuată a activităților din administrația publică determină necesitatea instruirii continue a funcționarilor publici pentru a avea în permanență flexibilitatea necesară adaptării la nivelul, structura și intensitatea schimbărilor în sistemul de nevoi sociale și în procesul reformei. Sintetizând, se poate conclude că training-ul este necesar pentru că:
există o permanentă presiune din partea cetățenilor ale căror exigențe cresc,
natura cererilor și a nevoilor necesare a fi satisfăcute este foarte diversă și în permanentă schimbare, solicitând existența unor funcționari publici bine pregătiți profesional,
există încă numeroase disfuncționalități datorate pregătirii necorespunzătoare a funcționarilor publici,
cunoștințele însușite prin formarea inițială în cadrul sistemului de învățământ sunt ușor perisabile în condițiile accelerării procesului schimbărilor,
reforma în sectorul public impune crearea unui corp de funcționari publici profesioniști, preocupat permanent de actualizarea cunoștințelor,
există la nivelul fiecărui individ dorința de perfecționare, promovare și satisfacție în muncă.
Sistemul e-learning
E-Learning este tehnologia care a revoluționat sistemul tradițional de învățare la distanță, iar oportunitățile sale au fost sesizate și valorificate atât în instituții de învățământ, cât și la nivelul organizațiilor publice sau private. Din punctul de vedere al structurii, un sistem de eLearning asigură facilități pentru transferul de cunoștințe prin dezvoltarea și publicarea de conținut educațional sub forma de cursuri sau biblioteci virtuale și verificarea și testarea cunoștințelor folosind simulări manageriale, scenarii sau studii de caz pentru evaluare. Luând în considerare principalele caracteristici ale sale, putem defini conceptul de sistem de eLearning. Un sistem de eLearning constă într-un ansamblu de metode, tehnici, instrumente și proceduri prin care se asigură furnizarea de programe de învățare sau training, folosind mijloace electronice, precum și evaluarea gradului de asimilare a cunoștințelor de către cursanți. Formarea profesională a beneficiarilor de eLearning prin intermediul unui sistem integrat se poate realiza în trei moduri: auto-formarea (interacțiunea cursant-calculator), formarea individuală (interacțiunea cursant-lector) și clasa virtuală (interacțiunea între mai mulți cursanți și un tutore).
Un sistem de eLearning permite definirea modulelor, a cursurilor și a relațiilor de ordine între acestea. Astfel, un cursant care participă la un modul nu poate fi înscris și la un altul, desfășurat în paralel. Ȋn strânsă legătură cu formarea profesională, sistemele de eLearning integrează instrumente pentru evaluarea cunoștințelor asimilate de cursanți. De regulă, această evaluare se realizează folosind teste electronice, care pot fi clasificate după mai multe criterii:
După natura evaluării; teste on-line sau off-line, teste cu sau fără limită de timp sau teste de auto-evaluare.
După modalitatea de răspuns: cu/fară revenire asupra problemelor parcurse, cu/fără timp limită, cu timp limită diferențiat per întrebare, cu una sau mai multe variante de răspuns corecte, cu ordonare de elemente, cu variante intermediare de răspuns, probleme deschise etc.
După modalitatea de notare: cu notare automată (prin calculul procentual al numărului de răspunsuri corecte, raportat la numărul total de întrebări) și cu notare de către instructor (deoarece pot exista situații în care notarea să se facă și în funcție de componente externe sistemului de eLearning). Modalitatea de notare se stabilește, de regulă, pe baza unor algoritmi de punctare configurați de către trainer.
Mai trebuie menționat faptul că un sistem de eLearning trebuie să fie construit după un model flexibil, atât din punct de vedere organizatoric, cât și din punctul de vedere al materialelor de instruire, și să permită desfășurarea de procese de învățare sincrone și asincrone. Astfel, în proiectarea sistemului trebuie să se pornească de la principalii actori implicați în procesele de învățare online, respectiv instructorii, coordonatorii și cursanții.
Instructorii sunt persoanele avizate să creeze materiale de instruire și să le introducă în sistem. De asemenea, aceștia au responsabilitatea de a planifica activitățile de instruire, de a stabili tipul fiecărui curs (online sau offline), durata acestuia, precum și cursanții care participă și modul de repartizare a acestora pe grupe. Instructorii trebuie să evalueaze performanțele fiecărui cursant prin teste intermediare sau finale și să monitorizeze activitatea acestora.
Coordonatorii sunt persoanele care planifică activitățile de eLearning în funcție de numărul de solicitări pentru fiecare curs, de durata cursului și de instructorii disponibili.
Cursanții sunt beneficiarii sistemului de eLearning. Odată cu introducerea în sistem, aceștia trebuie să aibă posibilitatea de a se înscrie la cursuri și a primi notificări din partea sistemului, de a parcurge suportul de curs online sau offline, sau de a alege să parcurgă doar anumite secțiuni ale cursului.
Există numeroase variante de implementare a unui sistem de eLearning. Astfel, de cele mai multe ori, se recurge la soluții de tip "blended learning", care combină metodele clasice de învățare cu cele de tip e-Learning. In opinia autorilor, indiferent de soluțiile tehnice la care se recurge, un sistem de e-learning trebuie să asigure o serie de funcționalități, sintetizate în tabelul următor:
Tabelul nr. 1 Funcționalitățile unui sistem de eLearning
Este evident că, pe lângă funcționalitățile sale generale, un sistem de eLearning trebuie să satisfacă și o serie de cerințe specifice, stabilite în funcție de natura pieței căreia se adresează. Din acest punct de vedere, specialiștii apreciază că piața eLearning este structurată în trei mari sectoare:
1. Sectorul academic, care este apreciat ca fiind cel mai mare consumator de produse eLearning. în S.U.A., spre exemplu, o statistică recentă a relevat faptul că peste 25% din populație este implicată, în mod direct sau indirect, în primirea sau furnizarea de servicii specifice unei anumite forme de învățământ.
2. Sectorul corporativ, format din companii și instituții publice care utilizează eLearning-ul în scopul perfecționării profesionale a personalului propriu. Aceasta este cea mai dinamică piață, caracterizată prin investiții mari în implementarea de sisteme de învățământ la distanță. Un exemplu sugestiv îl consituie compania General Electric, care a investit, în anul 2004, peste 500. mii $ pentru activități de training online.
3. Sectorul consumatorilor individuali, care include beneficiarii proceselor de formare continuă. In acest sens, în S.U.A. se apreciază că, anual, se derulează peste 200.000 de cursuri de formare continuă, între care ponderea celor derulate folosind mijloace electronice este în continuă creștere.
Concluzionând, indiferent de specificul pieței, investițiile în perfecționarea resurselor umane se numără printre cele mai importante. Ȋn acest context, un sistem de eLearning asigură o instruire unitară, o mai bună monitorizare a rezultatelor obținute de cursanți și traineri, evaluarea metodelor didactice folosite, planificarea resurselor (instructori, săli de curs), economie de timp și optimizarea procesului de învățare organizațională.
Ca principale beneficii ale dezvoltării de sisteme e-Learning, enumerăm: reducerea cheltuielilor de instruire prin eliminarea costurilor de transport și cazare a personalului didactic; asistarea proceselor de instruire și învățare folosind tehnologii informatice moderne; monitorizarea procesului de instruire și a rezultatelor obținute de cursanți și instructori; diminuarea timpilor neproductivi datorați participării la cursuri; realizarea instruirii exact în momentul în care aceasta este necesară; eficientizarea procesului de învățare prin amplificarea receptivității și a gradului de asimilare a cunoștințelor; stimularea creativității și competiției posibilitatea dezvoltării ulterioare a unui sistem de management al cunoștințelor; inexistența unei limitări fizice a numărului de participanți care pot urma simultan un curs; reducerea costurilor de perfecționare a personalului propriu; eficientizarea proceselor de autoinstruire datorită faptului că fiecare cursant își poate selecta disciplinele pe care dorește să le studieze, momentul în care acestea îi sunt necesare și metoda de învățare; amplificarea nivelului de cunoștințe al organizației datorită actualizării permanente a informațiilor puse la dispoziția cursanților.
Obținerea avantajului competitiv prin atingerea beneficiilor mai sus menționate, presupun o analiză și o planificare atentă a eforturilor de implementare. Astfel, procesul de dezvoltare a unui sistem eLearning trebuie să aibă la bază un studiu de fezabilitate care să evidențieze oportunitatea sistemului prin prisma acelor factori care eficientizează procesul de învățare organizațională:
factori economici: necesitatea creșterii gradului de satisfacere a cerințelor clienților și de impulsionare a activităților de recrutare a personalului specializat;
principalii stakeholderi: aparatul managerial și departamentul de resurse umane, care în general sunt deschiși la introducerea și asimilarea noului și care apreciază că training-ul reprezintă o investiție și nu un cost; instructorii și cursanții, dispersați din punct de vedere geografic, care acceptă foarte ușor procesele inovatoare;
factori tehnologici: platformele hardware și software existente, precum și gradul de securitate al viitorului sistem, în funcție de care se estimează costurile și durata implementării.
Pe baza factorilor identificați mai sus, este necesar să se eleboreze o strategie de implementare a sistemului eLearning, care trebuie văzută ca o componentă a strategiei de dezvoltare a organizației, subordonată obiectivelor fundamentale și derivate ale acesteia. Din acest motiv, eLearning nu trebuie abordat ca un fenomen individual, ci ca un mecanism de impulsionare a altor domenii ale organizației, cum ar fi managementul cunoștințelor, managementul cercetării-dezvoltării sau managementul relațiilor cu clienții.
CONCLUZII
Formarea reprezintă o dimensiune constantă și fundamentală a muncii și un instrument esențial de gestiune a resurselor umane.
Managementul performanței constă într-o abordare sistematică a managementului resurselor umane în general și a evaluării performanței în special, folosind obiectivele, performanțele, aprecierile și feeddback-ul ca mijloace de motivare a angajaților pentru a înțelege și a folosi la maximum potențialul lor creator. Evaluarea performanței are un rol central și constituie un element important sau o componentă a sistemului managementului resurselor umane, fiind un punct de pornire în stabilirea necesității .de instruire a funcționarilor publici.
Stabilirea de obiective clare pentru activități și planuri constituie un element critic atât pentru monitorizare cât și pentru evaluare.
Evaluarea cursurilor de instruire se poate face: prin evaluarea programelor de instruire imediat după implementarea acestora. Acest fapt ar putea fi pus în aplicare prin intermediul furnizorilor de instruire care vor distribui și strânge chestionarele atât de la participanții la instruire cât și de la formatori, pentru clarificarea diferitelor aspecte ale procesului de instruire; – prin evaluarea impactului instruirii asupra performanțelor la locul de muncă. Aceste informații for fi importante pentru ministerele țintă care vor dori să vadă rezultate palpabile în creșterea nivelului performanței. Evaluarea trebuie realizată de către direcțiile de Resurse Umane din cadrul ministerelor.
O analiză a nevoilor de instruire descoperă provocările ascunse, minimizează presupunerile, facilitează dialogul eficient și creează bazele pentru viitoarele inițiative de instruire; oferind în același timp o imagine clara despre situația prezentă și ceadorită. Din aceste motive, importanța realizării unei strategii și a unei analize a nevoilor de instruire este crucială.
BIBLIOGRAFIE
Autori români
Dumitru, Cristea, Tratat de psihologie socială, Editura;
Băcanu, Bogdan, Management strategic, Editura Teora, București, 1999;
Constantinescu, Dumitru, Managementul resurselor umane, Editura Bren, București, 2003;
Gudanescu, Nicoleta, Note de curs. Managementul Afacerilor IMM, Universitatea Nicolae Titulescu, București, 2010;
Lefter, Viorel, Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1995;
Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2001;
Mathis, Robert L., Nica, Panaite, Rusu, Corneliu, Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 1997;
Moldovan-Scholz, Maria, Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2000;
Nicolescu, Ovidiu, Sisteme, metode și tehnici manageriale ale organizației, Editura Economică, București, 2000;
Nicolescu, Ovidiu (coordonator), Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, București, 2000;
Nicolescu, Ovidiu, Verboncu, Ion, Management, Editura Economică, București, 1998
Petrescu, Ion, Management, Editura Holding Reporter, București, 1993;
Rotaru, Anton, Prodan, Adriana, Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iași, 2001;
Russu, Corneliu, Managementul întreprinderilor mici și mijlocii, Editura Expert, București, 1996;
Russu, Corneliu, Management, concepte, metode, tehnici, Editura Expert, București, 1996;
Vintilă, Georgeta, Gestiunea financiară a întreprinderii, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1997;
Vâlceanu, Gheorghe, Robu, Vasile, Georgescu, Nicolae, Analiza economico-financiară, Editura Economică, București, 2006.
Autori străini
Allaire, Yvan, Fîrșirotu, Mihaela, Management Strategic, Editura Economiă, București, 1998;
Ansoff, Igor, Corporate Strategy, MacGraw Hill Company, New York, 1965;
Appleby, Robert C., Modern Business Administration, Pitman Publishing, London, 1991;
Armstrong, Michael, Managementul resurselor umane. Manual de practică, Editura Codecs, București, 2003;
Chandler, Alfred D., Strategies et Structure de l′entreprise, Editions d′Organisation, Paris, 1989;
Charpentier, Pascal și colab., Organizarea și gestiunea întreprinderii, Editura Economică, București, 2002;
Cole, Gerald A., Managementul personalului, Editura Codecs, București, 1997;
Drucker, Peter, Managing in turbulent times, Harper&Row Publishers, New York, 1988;
Jones, G. R., Organizational Theory, Design and Change, Pearson Education International Prentice Hall, 2004;
Koontz, Harold, O′Donnell, C, Weihrich, Heinz, Management, Mc Graw-Hill Book Company, New York, 1984;
March, James. G., Decisions and Organisation, Blackwell Publishers, Oxford, 1998;
Porter, Michael, Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance, Free Press, London, 1985;
Ranchmann, David, Mescon, Michael, Business Today, Random House Business Division, New York, 1994.
b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a?
BIBLIOGRAFIE
Autori români
Dumitru, Cristea, Tratat de psihologie socială, Editura;
Băcanu, Bogdan, Management strategic, Editura Teora, București, 1999;
Constantinescu, Dumitru, Managementul resurselor umane, Editura Bren, București, 2003;
Gudanescu, Nicoleta, Note de curs. Managementul Afacerilor IMM, Universitatea Nicolae Titulescu, București, 2010;
Lefter, Viorel, Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1995;
Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2001;
Mathis, Robert L., Nica, Panaite, Rusu, Corneliu, Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 1997;
Moldovan-Scholz, Maria, Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2000;
Nicolescu, Ovidiu, Sisteme, metode și tehnici manageriale ale organizației, Editura Economică, București, 2000;
Nicolescu, Ovidiu (coordonator), Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, București, 2000;
Nicolescu, Ovidiu, Verboncu, Ion, Management, Editura Economică, București, 1998
Petrescu, Ion, Management, Editura Holding Reporter, București, 1993;
Rotaru, Anton, Prodan, Adriana, Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iași, 2001;
Russu, Corneliu, Managementul întreprinderilor mici și mijlocii, Editura Expert, București, 1996;
Russu, Corneliu, Management, concepte, metode, tehnici, Editura Expert, București, 1996;
Vintilă, Georgeta, Gestiunea financiară a întreprinderii, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1997;
Vâlceanu, Gheorghe, Robu, Vasile, Georgescu, Nicolae, Analiza economico-financiară, Editura Economică, București, 2006.
Autori străini
Allaire, Yvan, Fîrșirotu, Mihaela, Management Strategic, Editura Economiă, București, 1998;
Ansoff, Igor, Corporate Strategy, MacGraw Hill Company, New York, 1965;
Appleby, Robert C., Modern Business Administration, Pitman Publishing, London, 1991;
Armstrong, Michael, Managementul resurselor umane. Manual de practică, Editura Codecs, București, 2003;
Chandler, Alfred D., Strategies et Structure de l′entreprise, Editions d′Organisation, Paris, 1989;
Charpentier, Pascal și colab., Organizarea și gestiunea întreprinderii, Editura Economică, București, 2002;
Cole, Gerald A., Managementul personalului, Editura Codecs, București, 1997;
Drucker, Peter, Managing in turbulent times, Harper&Row Publishers, New York, 1988;
Jones, G. R., Organizational Theory, Design and Change, Pearson Education International Prentice Hall, 2004;
Koontz, Harold, O′Donnell, C, Weihrich, Heinz, Management, Mc Graw-Hill Book Company, New York, 1984;
March, James. G., Decisions and Organisation, Blackwell Publishers, Oxford, 1998;
Porter, Michael, Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance, Free Press, London, 1985;
Ranchmann, David, Mescon, Michael, Business Today, Random House Business Division, New York, 1994.
b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a?
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Strategii de Recrutare Si Formare a Personalului In Diferite Compartimente ale Unei Organizatii (ID: 124110)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.