Rolul Liderilor In Atingerea Performantei Organizationale din Firmele Romanesti
Rolul liderilor în atingerea performanței organizaționale din firmele românești
CUPRINS
Introducere
Capitolul 1. BAZA TEORETICO-METODOLOGICĂ A LEADERSHIPULUI
1.1. Management versus leadership
1.2. Liderii și rolul liderilor în atingerea performanței organizaționale
1.3. Managementul performanței
Capitolul 2. DESIGNUL CERCETĂRII: „Studiu practic-aplicativ privind activitatea liderilor în organizațile românești”
2.1. Obiectivele cercetării
2.2. Metodologia cercetării
2.3. Analiza datelor cercetării
Capitolul 3. CĂILE DE PERFECȚIONARE A LEADERSHIPULUI ÎN ATINGEREA PERFORMANȚEI ORGANIZAȚIONALE DIN FIRMELE ROMÂNEȘTI
3.1. Aspecte preliminare privind leadershipul
3.2. Liderii și rolul liderilor în atingerea performanței organizaționale
3.3. Conexiuni între leadership, cultură organizațională și managementul performanței
SINTEZA REZULTATELOR, CONCLUZII ȘI PROPUNERI
BIBLIOGRAFIA
ANEXE
Anexa nr. 1. Chestionar
Anexa nr. 2. Funcții în cadrul procesului managerial
Anexa nr. 3. Caracteristicile sistemului metodologico-managerial
Anexa nr. 4. Tendințele pe plan mondial în abordarea sistemului metodologico-managerial
CUVINTE CHEIE
LISTA ABREVIERILOR UTILIZATE ÎN TEZĂ
ADNOTARE
ANNOTATION
Introducere
Actualitatea temei investigate. În actualul context socio-economic, când lumea a intrat zgomotos în al treilea mileniu al erei noastre, problematicile vizând organizațile și liderii lor sunt amplu și intens discutate și mediatizate în majoritatea țărilor. Fiind un factor ce determină succesul activității organizației, activitatea liderilor reprezintă un element esențial, indispensabil creșterea performanței organizaționale din firmele românești
Ritmul schimbărilor organizaționale impun noi cerințe față de practicile organizațiilor și oamenii care activează în cadrul lor. În aceste condiții, organizația economică se centrează mai mult pe cunoștințe și comunicare, decât pe control și ierarhie administrativă. Noile tehnologii presupun poziționarea potențialului uman pe primul plan, fiind reconsiderată și tehnologia organizațională, în structura căreia există nu numai norme și reguli formale, dar și proceduri informale. Cunoașterea de către personal a legilor, normelor, procedurilor informale creează condiții pentru realizarea anumitor verigi din lanțul tehnologic. Totalitatea valorilor, procedeelor, normelor de comportament, acceptate într-o organizație ca bază comună de acțiune, ajunge o dominantă a gândirii colective a grupului uman, prin intermediul căreia el își rezolvă problemele de adaptare la mediul extern și de integrare internă.
În acest context, abordarea problemelor cu care se confruntă liderii organizațiilor contemporane românești, complexe și dificile, în lucrarea de doctorat, este un demers firesc în condițiile în care, în ciuda eforturilor de documentare nu am reușit să identificăm un mod de tratare complet și riguros în ceea ce privește rolul liderilor în atingerea performanțelor organizaționale.
Noul mileniu pune în fața organizațiilor românești o mulțime de probleme dar foarte puține soluții de aceea, se impune ca liderii să mizeze pe inovare și să adopte o atitudine optimistă pentru a vedea în fața lor nu atât amenințarea generată de aceste probleme cât mai ales provocările noului mileniu. Așadar, apreciem că liderii organizaților nu trebuie să fie parte a problemei, ci parte a soluției.
Aceste provocări reprezintă pilonii pe care am realizat întreaga lucrare de doctorat încercând să redefinim loculul și rolul liderilor aflați sub impactul schimbării și al competivității.
Gradul de cercetare a temei. Asupra rolului liderului pentru creșterea performanțelor organizaționale au fost efectuate mai multe tipuri de cercetări: studii ale diferențelor național-statale; diferențelor organizaționale; studii comparative ale grupurilor de firme.
În cadrul managementului, teoriei leadershipului, sociologiei, psihologiei, comportamentului organizațional au fost lansate idei importante privind rolul liderilor pentru creșterea performanțelor din firmele românești. E.Taylor, L.Morgan, J.Herskovits, R.Benedict, L.White, R.Linton, C.Levi-Strauss ș.a. au demonstrat că cultura este mecanismul prin care se reglementează viața socială, este un mod de existență a unui grup uman. În domeniul sociologiei, îndeosebi prin lucrările lui M.Weber, E.Durkheim, T.Parsons, se constituie concepția, conform căreia valorile își au originea în activitatea omului, creația de valori fiind considerată o coordonată esențială a acțiunii umane. Numeroși sociologi și psihologi, printre care M.P.Follet, D.McGregor, E.Mayo, A.Maslow, F.Herzberg, C.Argyris, C.Barnard, și-au propus să explice comportamentul omului în cadrul organizației atât dintr-o perspectivă individuală, cât și dintr-una de grup.
Studii în domeniul managementului au elaborat cercetătorii: G.Hofstede, F.Trompenaars, J.Child, G.Cole, N.Adler, S.Ronen, G.Barrett, R.Moran, P.Harris, B.Bass, S.Davis, M.Bosche, M.Crozier, W.Ouchi, R.Pascale, T.Peters, R.Waterman ș.a.
Preocupările de cercetare a liderilor, a locului și a rolului lor în cadrul organizației sunt relativ recente. În a doua jumătate a secolului al XX-lea este publicată lucrarea lui Ch.Handy Understanding Organization, în care se acordă o atenție deosebită aspectelor filosofice și psihologice ale activității organizaționale. Tematica culturii organizaționale și-a găsit reflectare într-o serie de monografii, printre care: In Search of Excellence de T.Peters și R.Waterman, în care se analizează corelația dintre cultura organizațională și caracteristicile modului de conducere și organizare a întreprinderilor ce au obținut performanțe; Theory Z de W.Ouchi, unde se efectuează analiza culturii organizațiilor americane în comparație cu cea a organizațiilor nipone; Corporate Cultures de T.Deal și A.Kennedy. Problema culturii organizaționale a fost abordată într-un șir de lucrări ale autorilor G.Morgan, L.Smircich, M.Bond, M.Crozier, S.Covey, D.Pemartin, P.Drucker, H.Mintzberg, A.Pettigrew, P.Senge, G.Johns, B.Berger, J.P.Kotter, J.L.Heskett, G.Saffold, R.Daft ș.a. Acești autori consideră cultura drept un sistem de valori și credințe acceptate de personalul organizației. Conceptul de cultură organizațională a fost analizat multilateral de către E.Schein în lucrarea Organizational Culture and Leadership (1992), considerată clasică în acest domeniu.
Teoria leadershipului în ultimul deceniu a constituit obiectul de studiu al multor cercetători din spațiul Europa de Vest, CSI, Europa Centrală și de Est. Au apărut lucrări în care sunt supuse analizei cercetările autorilor occidentali, în continuare s-au efectuat investigații care atestă începutul unor căutări profunde în domeniul respectiv. În România, o contribuție deosebită la studiul culturii organizaționale, au adus Gh.Gh.Ionescu, O.Nicolescu, E.Burduș, A.Toma, D.Zaiț, C.A.Huțu, M.Popescu-Nistor ș.a.; în Russia – Î.K.Vihanski, A.I.Naumov, V.V.Tomilov, E.À.Utkin, V.D.Êozlov, R.V.Gordeev, V.I.Maslov, E.D.Malinin ș.a.; în Republica Moldova, cu regret, tema este încă puțin valorificată.
Probleme ce țin de studiul liderilor, culturii, valorilor, existenței umane au fost abordate în lucrările științifice ale savanților din Republica Moldova: P.Vizir, V.Țapoc, T.Țîrdea, E.Saharneanu, I.Sârbu, P.Rumleanschi, S.Coandă, D.Căldare, G.Vasilescu, M.Bulgaru, Z.Chitoroagă, G.Bobână, G.Socolov, N.Cojocaru, M.Saboșciuc, L.Roșca, N.Gortopan, V.Capcelea ș.a. Aspecte ale managementului au constituit obiectul de investigație științifică a cercetătorilor: E.Hrișcev, A.Cotelnic, N.Burlacu, R.Hâncu, S.Certan, M.Nicolăescu, V.Cojocaru, L.Diviza ș.a.
Scopul și sarcinile lucrării. Scopul tezei este elaborarea bazei teoretico-metodologice de formare a liderilor ca factor de sporire a performanței organizaționale în firmele românești și de creștere a eficienței manageriale în condițiile reformelor sociale și economice din România.
În procesul de elaborare a lucrării de doctorat, am plecat de la următoarele prezumții:
– importanța educației pentru lideri;
– importanța atributelor liderilor – puterea, influența, motivarea și comunicarea – pentru atingerea performanțelor individuale și organizaționale;
– schimbarea – trăsătura dominantă a secolului XXI, prezintă implicații majore în organizațile românești și în managementul acestora;
– cunoașterea și informația sunt „armele competiției” în acest secol, “valoarea unei organizații nu mai depinde atât de mult de valoarea patrimoniului său material ci mai ales de capacitatea ei de a dobândi, genera, distribui și aplica strategic și operațional cunoașterea”, depinde de informațiile deținute prin angajați – o importanță din ce în ce mai mare având-o capitalul uman.[50]
Toate aceste prezumții constituie direcții de urmat care fac posibilă punerea în valoare a obiectivelor urmărite în lucrarea de doctorat, ca de exemplu:
– identificarea gradului în care o serie de calități specific oricărui manager eficient influențează performanțele obținute de repondent în activitatea pe care o desfășoară;
– determinarea atitudinii top managementului organizației în ceea ce privește procesul decisional;
– identificarea gradului în care o serie de factori identificați la nivelul organizației determină motivarea top managementului în activitatea pe care o desfășoară;
– determinarea, în cazul top managerilor organizației al nivelului lor de pregătire profesională și de specialitate, dacă acesta corespunde cu cel solicitat de complexitatea mediului endogen și exogen al organizației, nivelul contribuției personale a fiecăruia dar și al organizației la pregătirea pe care o dețin;
– determinarea gradului în care top managerii organizației utilizează funcțiile managementului;
– determinarea percepției repondenților asupra importanței unor anumite categorii de cunoștințe pentru top managerii organizațiilor;
– identificarea gradului în care stilul de leadership este influențat de o serie de factori determinați;
– identificarea particularităților managementului performanței în organizațile românești.
Suportul metodologic și teoretico-științific. Metodologia de formare a liderilor și creșterii performanțelor organizaționale poate fi elaborată doar în baza unui suport temeinic teoretico-științific și a unui complex de principii și metode de cercetare.
Pentru a realiza scopul și sarcinile tezei, ne-am bazat atât pe lucrările savanților renumiți din Occident: Ch.Handy, E.Schein, G.Hostede, G.Morgan, S.Covey, J.Adair, W.Ouchi, T.Peters, R.Waterman ș.a., cât și pe lucrările autorilor români: Gh.Gh.Ionescu, A.Toma, O.Nicolescu, E.Burduș, D.Zaiț, C.A.Huțu, M.Popescu-Nistor ș.a. S-a ținut cont, de asemenea, și de lucrările autorilor ruși: Î.Ê.Vihanski, A.I.Naumov, E.A.Utkin, V.D.Êozlov, R.V.Gordeev, V.I.Maslov, E.D.Malinin, A.P.Egorșin ș.a.
Caracterul interdisciplinar al cercetării a determinat aplicarea în calitate de suport teoretico-științific concepțiile elaborate în cadrul managementului, teoriei economice, teoriei leadershipului, sociologiei, psihologiei manageriale, managementul intercultural, teoriei sistemice, teoriei organizaționale.
În procesul realizării lucrării s-au folosit următoarele metode general-științifice de cercetare: analiza sistemică, analiza comparată, structural-funcțională, inducția și deducția, sinteza și generalizarea ș.a. Dintre metodele de culegere a informației pentru efectuarea sondajului sociopsihologic au fost utilizate observația, interviul, ancheta.
Baza empirică a disertației o constituie materialul factologic obținut în urma efectuării de către autor a cercetărilor mangeriele și sociopsihologice în cadrul organizațiilor economice din România.
Noutatea științifică a lucrării. Teza reprezintă o investigație integrală și sistemică a fenomenului leadershipului performant, ea constituind una dintre primele încercări de analiză a rolului liderilor privin creșterea performanțelor în firmele din România.
Inovația științifică constă în:
• abordarea teoriei leadershipului în calitate de complitate de suport teoretico-științific concepțiile elaborate în cadrul managementului, teoriei economice, teoriei leadershipului, sociologiei, psihologiei manageriale, managementul intercultural, teoriei sistemice, teoriei organizaționale.
În procesul realizării lucrării s-au folosit următoarele metode general-științifice de cercetare: analiza sistemică, analiza comparată, structural-funcțională, inducția și deducția, sinteza și generalizarea ș.a. Dintre metodele de culegere a informației pentru efectuarea sondajului sociopsihologic au fost utilizate observația, interviul, ancheta.
Baza empirică a disertației o constituie materialul factologic obținut în urma efectuării de către autor a cercetărilor mangeriele și sociopsihologice în cadrul organizațiilor economice din România.
Noutatea științifică a lucrării. Teza reprezintă o investigație integrală și sistemică a fenomenului leadershipului performant, ea constituind una dintre primele încercări de analiză a rolului liderilor privin creșterea performanțelor în firmele din România.
Inovația științifică constă în:
• abordarea teoriei leadershipului în calitate de componentă a managementului, esența căreia o constituie modul de activitate a organizației în sistemul de dirijare a proceselor sociale;
• analiza noțiunii de „lider” din perspectiva ontologică, fiind definit ca un sistem care se autoorganizează și prin care se reglementează existența umană, lumea sensurilor, simbolurilor și valorilor care funcționează ca reguli, condiții și norme pentru personificarea unei organizații.
• argumentarea necesității racordării teoriei ledershipului și a managementului performanței, ca element esențial al organițațiilor eficace contemporane, al adaptării la caracteristicile și specificul unei societăți concrete.
• demonstrarea privind schimbarea de paradigmă managerială duce la evidențierea rolului factorului uman, teoria leadershipului performant fiind o parte componentă a noii paradigme manageriale.
• elucidarea principalelor componente ale managementului performanței și edificarea metodologiei teoriei leadeshipului organizațional, bazate pe noi valori și principii manageriale.
• stabilirea principalelor tipologii ale liderilor, a conceptelor și criteriilor de credibilitate a științei manageriale.
Semnificația teoretică și valoarea aplicativă a lucrării. În aspect teoretic, studiul realizat va contribui la aprofundarea cunoștințelor despre lideri performanți și eficace, care are o însemnătate deosebită pentru reformarea sistemului socioeconomic. Importanța practică a tezei constă în faptul că materialele, concluziile și recomandările elaborate de către autor pot fi folosite în activitatea organizațiilor, în cercetările științifice, la elaborarea și predarea unor cursuri speciale în instituțiile de învățământ superior.
Aprobarea rezultatelor. Cele mai importante aspecte ale tezei, concluziile teoretice și recomandările practice au fost prezentate de autor în lucrările realizate și examinate la diverse conferințe științifice internaționale și naționale.
Volumul și structura lucrării. Scopul și obiectivele cercetării au determinat structura lucrării, care este constituită din introducere, trei capitole, care cuprind mai multe subcapitole, încheiere, ce conține concluziile de bază ale tezei, bibliografie, anexe. Teza este prezentată pe 128 de pagini tehnoredactate.
Valoarea aplicativă a tezei . Investigația s-a soldat cu recomandări concrete privind rolul liderilor în atingerea performanțelor organizaționale și trasarea unor măsuri necesare a fi aplicate în acest sens, recomandarea utilizării teoriei leadershipului managementului combinat pentru creșterea eficacității liderilor în cadrul organizațiilor din România.
Cercetarea în cauză poate fi utilizată drept bază pentru temele „Management versus leadership”, „Liderii și rolul liderilor în atingerea performanței organizaționale” și „Managementul performanței” la disciplina „Management”. Importanța practică a tezei constă și în faptul că materialele, concluziile și recomandările elaborate de către autor pot fi folosite în activitatea organizațiilor, în cercetările științifice.
Având în vedere toate aspectele menționate, am elaborat lucrarea de doctorat cu titlul „Rolul liderilor în atingerea performanțelor organizaționale”, pornind de la mutațiile care se produc datorită transformărilor ce au loc în etapa actuală.
Lucrarea de doctorat am structurat-o pe patru capitole în cadrul cărora am urmărit prezentarea aspectelor mai sus menționate, după cum urmează:
Primul capitol al lucrării de doctorat, intitulat: „Baza teoretico-metodologică a leadershipului” vizează în principal următoarele aspecte:
– abordările teoretice de bază și realitățile managementului în organizații;
– dezvoltarea conceptelor de management și leadership;
– urmărirea evoluției definiției leadership-ului;
– evidențierea diferențelor dintre management și leadership;
– definirea managerilor și implicit a rolurilor manageriale;
– definirea liderilor și a activităților desfășurate de aceștia;
– identificarea diferențelor dintre manageri și lideri și a modului în care un manager poate deveni lider;
– prezentarea principalelor atribute ale liderilor – puterea, influența, motivarea și comunicarea;
– enumerarea principalelor stiluri de leadership identificate de specialiștii în domeniu;
– identificarea cauzelor din cauza cărora eșuează liderii.
– conceptul de performanță organizațională și implicit, factorii care favorizează respectiv împiedică atingerea ei;
– modul în care liderii, prin atributele lor, influențează atingerea performanța.
Realitatea demonstrează că una dintre provocările stringente adresate managementului secolului XXI este legată de schimbarea fundamentală a contextului organizațional, în sensul creșterii complexității, dinamicii și turbulenței sale. Liderii de astăzi sunt complet diferiți de cei de acum 5 sau 10 ani. În organizația secolului XXI, resursele strategice sunt competențele, valorile intangibile, cunoașterea, capitalul intelectual iar acestea constituie baza dezvoltării economiei și a societății în general.
Principalele aspecte care au constituit obiectul de studiu al capitolului al doilea a lucrării de doctorat, intitulată: „DESIGNUL CERCETĂRII: «Studiu practic-aplicativ privind activitatea liderilor în organizațile românești»” sunt:
– ipotezele cercetării;
– obiectivele cercetării;
– universul populației investigate;
– metodologia cercetării.
În capitolul trei al lucrării „Căile de perfecționare a leadershipului în atingerea performanței organizaționale din firmele românești”am analizat nuanțat în baza rezultatelor cercetării:
– aspecte preliminare privind leadershipul;
– liderii și rolul liderilor în atingerea performanței organizaționale;
– conexiuni între leadership, cultură organizațională și managementul performanței.
Ultimul capitol al lucrării, complementar la întreaga lucrare, este centrat pe cercetarea selectivă realizată pentru susținerea sintezei rezultatelor, concluziilor și propunerilor teoretice metodologice și conturarea realităților existente în firmele românești.
Capitolul 1
BAZA TEORETICO-METODOLOGICĂ A LEADERSHIPULUI
1.1. Management versus leadership. Repere generale
Deși practica managementului este la fel de veche ca și civilizația umană, știința managementului este conturată abia la începutul secolului XX, atunci când evoluția economică a impus-o. Primii care abordează într-o manieră științifică managementul sunt americanul Frederick W. Taylor (1856-1915) și francezul Henri Fayol (1841-1925).
În evoluția științei managementului există mai multe etape, astfel:
– prima etapă este caracterizată de conducerea empirică bazată pe intuiția și experiența conducătorului
– a doua etapă constă în elaborarea conceptelor teoretice ale științei managementului și este consolidată de apariția lucrărilor lui Frederick W. Taylor și Henri Fayol
– a treia etapă – perioada contemporană – cuprinde dezvoltarea științei managementului.
Literatura de specialitate consemnează o multitudine de definiții ale managementului, însă eu le voi prelua doar pe cele care mi s-au părut relevante. Așadar cunoscuta publicație ”Larousse” definește managementul ca fiind „știința tehnicilor de conducere și gestiune a întreprinderii.” [7, p. 17.]
În anul 1980, președintele Asociației Americane de Management spunea că managementul constă în realizarea unor activități prin intermediul oamenilor – „Management is getting things done through other people.” [13, p. 2.] Din anul 1980 și pană astăzi definițiile au suferit modificări importante. Spre deosebire de definiția citată mai sus, definițiile contemporane pun mult mai mult accent pe factorul uman, pe obiective – atât personale cât și ale organizațiilor – și pe rezultate. Astăzi, o definiție clasică a managementului ar suna mai degrabă astfel: „Managementul lucrează cu și prin oameni pentru a îndeplini atât obiectivele organizației cât și ale membrilor ei.” [Ibidem]
Ovidiu Nicolescu și Ion Verboncu susțin că „managementul organizației rezidă în studierea proceselor și relațiilor de management din cadrul lor, în vederea descoperirii legităților și principiilor care le guvernează și a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici și modalități de conducere, de natură să asigure obținerea, menținerea și creșterea competitivității.” [16, p. 17]
Un punct de vedere interesant este cel al lui Stephen R. Covey, citat de Tatiana Gavrilă și Viorel Lefter, în lucrarea „Managementul general al firmei” care diferențează conducerea: „care sunt lucrurile pe care vreau să le îndeplinesc?” [] de management: „cum să îndeplinesc optimal anumite lucruri?”. [13, p. 17]
Doi specialiști în domeniu, citați de Adriana Olaru, în lucrarea „Management”, E. Petersen și E. Plowman, definesc managementul ca fiind „o metodă dezvoltată ca urmare a tendinței proprii omului de a forma grupuri (…) În acest sens, managementul poate fi definit ca ansamblul metodelor cu ajutorul cărora se stabilesc și se realizează obiectivele și sarcinile unuia sau altuia din grupuri.” [24, p. 18]
Toate aceste definiții au câteva aspecte comune. În primul rând, managementul implică activitatea oamenilor, atingerea obiectivelor se face prin intermediul oamenilor. În al doilea rând, luarea decizilor este o parte importantă dar și controversată a activității de management. În al treilea rând, pentru a-și atinge cu success obiectivele managerii trebuie să îndeplinească cele cinci funcții ale managementului: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea și control-evaluarea.
În definirea managementului este esențial să avem în vedere cele două laturi ale acestuia, este vorba despre latura teoretică și cea practică. Așadar managementul trebuie abordat atât ca știință cât și ca artă, aspect sugestiv prezentat în figura nr. 1.1.
Se spune, metaforic, despre management că este cea mai veche dintre arte și cea mai nouă dintre științe. Frederick W. Taylor, părintele managementului științific îl definea strict ca „știință originală, care se bazează pe legi, reguli și principii riguros stabilite.” [Ibidem, p. 17.] Peter Drucker, un cunoscut teoretician al conducerii, recunoaște existența și importanța unor legi generale ale managementului și militează pentru o știință universală a conducerii. Spre deosebire de Frederick W. Taylor, acesta definește managementul, în lucrarea „Realitățile lumii de mâine”, ca „artă liberală, «liberală», pentru că se referă la principiile de bază ale cunoașterii, ale cunoașterii de sine , la înțelepciune și la capacitatea de a conduce; «artă», pentru că înseamnă practică și aplicare.” [28, p. 222] În viziunea lui Petre Drucker, „managementul este mai repede practică decât știință sau profesie, deși conține elemente din ambele.” [Ibidem]
Figura 1.1. Managementul – între artă și știință
În literatura de specialitate nu există un consens asupra acestui aspect, însă, ceea ce considerăm că este important este faptul că managementul ca oricare altă artă are nevoie atât de reflecție teoretică cât și de metode specifice de cercetare pentru a-și atinge obiectivele. Trebuie să luăm în calcul faptul că folosirea unor principii și formule științifice poate să-i situeze pe manageri în afara realității. La fel de probabilă este și posibilitatea ca managerii care conduc fără a avea noțiuni teoretice să eșueze pentru că norocul, intuiția sau experiența anterioară nu aduc întotdeauna succesul. Managerii trebuie să cunoască atât principii teoretice cât și modalitatea de a le pune în practică, așadar știința și arta sunt complementare.
În acest context este deosebit de sugestivă maxima lansată de Kurt Lewin și anume: „cea mai bună practică este o teorie bună.” [12, p. 20]
Activitatea de management este un proces deosebit de complex, care se confruntă mereu cu sarcini dificile și diverse cărora trebuie să le găsească soluții optime. Realizarea activității de management presupune îndeplinirea unor actiuni specifice care corespund funcților managementului.
T. Moga și C.V. Rădulescu definesc, în lucrarea „Fundamentele managementului”, funcțiile managementului ca fiind „eforturi de gândire și acțiune rațională, specifice activității de management, care declanșează un ciclu logic de desfășurare a evenimentelor viitoare, de pregătire, previziune și organizare a mijloacelor existente, de cunoaștere și influențare a oamenilor.” [56]
Nici în privința funcțiilor managementului nu există o părere unanimă. Ceea ce se poate remarca din analiza clasificării funcțiilor managementului realizate de către diverși autori este faptul că, deși variază în limite destul de largi, ele corespund, în ansamblu, cu cele formulate de Henri Fayol, și anume: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea și controlul.
Ovidiu Nicolescu și Ion Verboncu afirmă, în lucrarea „Fundamentele managementului organizației”, că principalele funcții ale managementului sunt următoarele: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea și control-evaluarea, prezentate în figura următoare.
Figura 1.2. Funcțiile managementului identificate de Ovidiu Nicolescu și Ion Verboncu
Primele definiții ale leadershipului au apărut la începutul secolului al XX-lea. Steward definea, în anul 1927, leadership-ul ca abilitate a liderului de a influența voința celor conduși și de a induce în rândul acestora supunere, respect, loialitate și cooperare. [58]
O definiție controversată și interesantă este cea dată de Copeland, în anul 1940. El susține că leadership-ul constă în a influența oamenii și se diferențează de arta de a conduce prin faptul că aceasta din urmă apelează la constrângeri, la intimidări sau chiar la forță. [58] În limba engleză, diferența dintre leadership și arta de a conduce – drivership – este evidentă, însă în limba română termenul leadership este adesea tradus prin conceptul conducere, destul de ambiguu și lipsit de claritate. Aș vrea însă să subliniez faptul că leadership-ul se diferențează semnificativ de știința conducerii, deși în limba română termenii sunt folosiți de multe ori ca fiind sinonimi.
În jurul anului 1960, o definiție aparte o dă Long care afirmă că leadership-ul se ocupă de transformarea îndoielilor în motive psihologice pentru declanșarea unor acțiuni colective. [58]
O definție actuală și concisă a leadershipului le aparține lui Patrick Montana și Bruce Charnov. Aceaștia consideră leadership-ul un proces prin care un individ îi influențează pe alții pentru a atinge scopurile dorite. [13, p. 254] Acești autori vorbesc despre existența a două tipuri de lideri: cei formali și cei informali. Un lider formal este un lider investit oficial cu autoritate în cadrul unei organizații. În aceste cazuri puterea liderului este dată de funcția ocupată. Un lider informal nu are oficial putere, însă prin atribute personale sau prin performanțe superioare acționează ca un lider.
În „Managerii și managementul resurselor umane”, ediție coordonată de Ovidiu Nicolescu, leadership-ul este descris ca o „acțiune colectivă, orchestrată în așa fel încât să aducă schimbări semnificative, sporind competența și motivația tuturor celor implicați”. [17, p. 378]
Ion Popa definește, în lucrarea „Management general”, leadership-ul ca fiind „capacitatea unei persoane de a stabili anumite obiective și de a-i determina pe ceilalți să-l urmeze în realizarea acestora pe baza unei puternice implicări afective și operaționale”. [55]
Ion Ursachi privește leadership-ul ca fiind un „procesul de influențare a activității unei persoane, în direcția atingerii obiectivelor organizației”. [55] El dezvoltă ulterior ideea și afirmă că leadership-ul presupune susținere voluntară din partea grupului și asociază leadership-ul cu existența viziunii și mai precis cu abilitatea de a transforma viziunea în realitate.
Vihanskii și Naumov, citați de Paraschiv Vagu și Ion Stegăroiu, în lucrarea „Lideriatul – de la teorie la practică”, definesc leadership-ul drept „capacitatea de a folosi eficient toate sursele de putere existente pentru transformarea în realitate a unei viziuni concepute pentru alții”. [25, p. 4]
Majoritatea specialiștilor definesc leadership-ul ca proces de influență socială în care liderul cere participarea voluntară a subordonaților pentru atingerea obiectivelor. O definiție în acest sens, citată de Paraschiv Vagu și Ion Stegăroiu, îi aparține lui Gary Yukl care afirmă că „leadershipul presupune procesul de influență social, când un individ acționează intenționat asupra altor indivizi pentru a structura acțiunile și relațiile în grup sau în organizație”. [25, p. 5]
La rândul său Peter Drucker încercând să definească leadership-ul dezvoltă idea potrivit cărei leadership-ul este un proces de influență socială ce reprezintă „capacitatea de a ridica viziunea umană la nivelul unui orizont mai larg, de a aduce eficiența activității omului la nivelul unor standarde mai înalte, precum și capacitatea de a forma personalități, depășind granițele obișnuite ale acestei care o limitează”. [25, p. 5]
Foarte des se afirmă că leadership-ul desemnează procesul de orientare a unui grup sau a unor grupuri de persoane prin mijloace necoercitive, însă acest lucru nu este întotdeauna așa și în practică. Leadership-ul presupune abilitatea de a influența, prin comunicare, pe alții, în îndeplinirea unor obiective. Este evident faptul că nu putem vorbi despre leadership dacă nu există oameni care să-și urmeze liderul. Așadar, leadership-ul este defint ca fiind procesul ce implică interacțiunea a cel puțin două persoane în vederea realizării unui scop comun și implică existența unor abilități precum: antrenarea necoercitivă a adepților în a-și concentra eforturile pentru realizarea unei sarcini, înțelegerea faptului că oamenii sunt motivați de lucruri diferite în funcție de context și capacitatea de a motiva corespunzător. [25, pp. 7-8]
T. Peters și N. Austin consideră că leadership-ul presupune: „viziune, entuziasm, dragoste, încredere, vervă, obsesie, consistență, utilizare a simbolurilor, creare de eroi la toate nivelurile, gestionând îngrijorările”. [25, p. 8]
O perspectivă foarte interesantă este cea a lui P. Selznick, considerat a fi unul dintre fondatorii leadership-ului, care susține că leadership-ul are misiunea de a transforma o organizație banală fără identitate colectivă într-un „corpus social, conștient de scopurile și valorile sale, capabil să se afirme în fața celorlalți și să reziste dacă identitatea sa este amenințată”. [25, p. 10] Tot în acest sens este și afirmația autorilor Lieberson și O’Connor, care ajung la concluzia că organizațiile sunt conduse, asemenea dopurilor de plută pe o mare cu valuri, în primul rând de curenții economici puternici și abia apoi de conducători. Astfel rolul liderului este de a crea contexte, de a iniția schimbări și de a orienta organizația spre performanță [25, p. 9], iar leadership-ul „este o funcție a liderului, a adepților acestuia și a variabilelor situaționale”. [25, p. 8]
Urmărind evoluția în timp a definiției leadership-ului, observăm că paradigma tradițională a leadership-ului, leadership-ul trecutului, punea accentul pe comandă și control iar relația dintre lideri și subordonați se baza strict pe autoritatea liderilor și pe supunerea grupului. Spre deosebire de această viziune, în ziua de astăzi, un leadership adevărat este considerat cel care apare atunci când liderul este urmat de adepți din proprie convingere.
Figura 1.3. Evoluția definției leadership-ului
Un aspect controversat legat de leadership este dacă acesta este transmis genetic sau poate fi învătat. În ultimele decenii, specialiștii au căzut de acord în privința faptului că orice ființă umană are potențial de leadership, potențial, care trebuie dezvoltat și cultivat. Este adevărat că leadership-ul poate fi influențat de gene dar este mult mai putenic definit de educație, valorile transmise și anturaj. Astfel putem concluziona, citându-l pe Warren Bennis, care declara, în lucrarea sa „Becoming a leader”, că „liderii se fac, nu se nasc”. [25, p. 25]
În trecut, lideri erau considerate doar acele persoane care se aflau în fruntea ierarhiei. Acum nu se mai ține cont de aceste constrângeri, pot să se evidențieze lideri la toate nivelurile. Ion Popa, enumeră în lucrarea „Management general” trei tipuri de leadership: strategic, de echipă și tehnic. Leadership-ul strategic se practică la cele mai înalte niveluri și are la bază viziunea și elaborarea stragtegiilor. Leadership-ul de echipă se practică la niveluri de mijloc și necesită existența unor calități precum capacitatea de a lucra în echipă, comunicarea. Leadership-ul tehnic se desfășoară la nivelurile inferioare și pune accent pe latura operațională. [55]
Caracteristicile liderilor identificate de Ovidiu Nicolescu și Ion Verboncu, în lucrarea „Fundamentele managementului organizației”, sunt sintetizate în figura 1.4.
Figura 1.4. Caracteristicile leadership-ului [17, p. 379]
Motto-ul acestui capitol îi aparține lui Peter Drucker și subliniază foarte bine diferența dintre leadership și management: „Managementul constă în a face lucrurile cum trebuie iar leadershipul în a face ceea ce trebuie.” O definiție asemănătoare ne oferă W. Bennis care afirmă că „leadership-ul face ceea ce este bine, managementul face lucrurile bine”. [12, p. 175] În același sens, S.R. Covey oferă câteva definiții metaforice deosebit de sugestive: „leadership-ul stabilește dacă scara este așezată pe peretele potrivit, managementul este eficiența în ascensiunea pe scara succesului, leadership-ul este investirea efortului pe drumul cel bun, managementul este cantitatea de efort cheltuită”. [12, p. 175]
Motivul pentru care organizațiile au nevoie de un lider, și aici mă refer la toate domeniile: politic, economic, social, cultural etc., este dinamica schimbărilor. Pentru a face față rapidității schimbărilor avem nevoie de lideri inspiraționali, vizionari, motivaționali și dedicați în totalitate muncii lor.
Managementul și leadership-ul sunt considerate a fi două instumente absolute necesare pentru buna funcționare a unei organizații. Ken Parry este de părere că „managementul și leadership-ul nu sunt entități comparabile, managementul și leadership-ul sunt două stiluri manageriale care acționează împreună în vederea obținerii succesului organizațional”. [25, p. 19] Warren Bennis face în acest context o afirmație surprinzătoare: „prea multe din organizațiile de azi sunt supramanageriate și sublideriate”. [25, p. 17.]
Alți cercetători, citați de Paraschiv Vagu și Ion Stegăroiu consider că diferențele dintre management și leadership sunt următoarele: „Managementul poate fi definit ca proces intelectual și fizic care duce la accea că subordonații îndeplicesc anumite condiții, sarcini oficiale stabilite și rezolvă anumite probleme. Lideriatul, dimpotrivă, este procesul cu ajutorul căruia o persoană exercită influența asupra membrilor grupului”. [25, p. 18]
Atât managementul cât și leadership-ul au la bază activități clar determinate, precum previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea, controlul și evaluarea, însă ele sunt îndeplinite în moduri diferite. Leadership-ul are rolul de a crea mișcări, de a produce schimbări și mai ales de a-i ajuta pe cei conduși să fie mereu pregătiți pentru a se adapta schimbărilor, constrângerilor și nevoilor noi. În acest sens, specialiștii afirmă că leadership-ul este de cele mai multe ori asociat cu planul cognitiv, imaginativ, anticipativ, pe când managementul este asociat planului acțional.
Managementul operează cu perioade de timp relativ scurte, în timp ce viziunea, care face ca liderul să fie performant, îl determină pe acesta să se refere la perioade de timp mai lungi.
Se presupune că managementul identifică specialitățile fiecăruia și le utilizează, plasând fiecare individ pe postul care i se potrivește cel mai bine. Spre deosebire de management, leadership-ul caută să constituie grupuri integrate, care să se implice în realizarea unor obiective pe termen lung.
Managementul se bazează pe stabilitate, uneori chiar rutină, este preocupat doar de problemele organizației, pe când leadership-ul, generează condiții de schimbare și adoptă o viziune amplă, socială.
Leadership-ul este în România încă într-un stadiu incipient. Un studiu realizat de KRW International și CBE explică acest lucru prin faptul că leadership-ul presupune asumarea unei responsabilități, iar România s-a aflat mult timp sub regimuri dictatoriale în care responsabilitatea era asumată de liderul unic. Așadar până acum 18 ani, în România, oamenii nu erau obișnuiți să-și asume responsabilitatea, să aibă inițiativă și să ia decizii.
În România există încă o confuzie profundă între management și leadership. S-a constatat că, în organizațiile românești, există mult mai mulți manageri decât lideri. Din păcate, conceptul de leadership este înțeles de foarte puțini și în general cei care îl practică o fac involuntar, în mod empriric și nu sistematic: „Managerii români practică leadership-ul fără a fi conștienți de aceasta. Se comportă ca lideri datorită personalității lor”. [59] De asemenea managerul unei organizații este considerat, în mod eronat, automat lider, ceea ce s-a dovedit a fi de cele mai multe ori fals.
O altă concluzie la care s-a ajuns în urma studiului realizat de KRW International și CBE este necesitatea ca liderii să beneficieze de o pregătire teoretică prealabilă. În România, nu există o tradiție a conceptului de leadership și nici un model adecvat și demn de urmat: „Managerul este acea persoană care stă comod în fotoliul din biroul lui, țipă după secretară pentru a-i fi adusă cafeaua, aruncă cu lucruri în toate părțile, folosește injurii… și cu asta rolul său este complet”. [59]
În organizațiile românești este evidentă necesitatea de a avea lideri capabili să se implice în schimbarea radicală a modului lor de funcționare, în „business reengineering”. „Business reengineering-ul” se referă la realizarea unor salturi spectaculoase și la obținerea unor rezultate semnificativ superioare. Acest lucru poate fi cel mai bine realizat prin leadership, prin „regândirea fundamentală și reconceperea radicală a proceselor de afaceri pentru a obține schimbări spectaculoase în rezultatele considerate în prezent critice, cum ar fi: costul, calitatea, service-ul și viteza de acțiune”. [17, p. 383] Așadar, în cazul multor organizații cu probleme, „soluția nu este să lucreze mai intens, ci să învețe să lucreze altfel”. [17, p. 383]
În concluzie organizațiile românești trebuie să pună mai mult accent pe leadership, să promoveze lideri competenți care să aibă inițiativă, să-și asume riscuri, să creeze noi căi de urmat pentru organizație și să formeze la rândul lor alți lideri.
1.2. Liderii și rolul liderilor în atingerea performanței organizaționale
Managerul, cel mai important personaj al activității de management „este o persoană care, în virtutea sarcinilor, competențelor și responsabilităților circumscrise postului ocupat, exercită procese de management, deci adoptă decizii și inițiază acțiuni prin care influențează comportamentul decizional și operațional al altor persoane.” [16, p. 316]
În fond orice persoană care controlează elemente precum timp, decizii, tehnică, echipamente, standarde, întâniri, bani, oameni, poate fi considerat un manager. În afara serviciului orice persoană este un manager pentru că își conduce propria viață. Calitatea managementului personal se reflectă în performanțele obținute pe plan personal și profesional.
Peter Drucker consideră că un manager trebuie să stabilească obiective, să organizeze, să motiveze și să comunice eficient, să stabilească standarde și apoi să evalueze și să dezvolte potențialul oamenilor.
Managerul este catalizatorul, forța ce conduce într-o organizație. Misiunea lui este să creeze ambianța potrivită pentru ca activitatea să fie astfel orientată încât membrii să contribuie la îndeplinirea obiectivelor organizației cu cel mai scăzut volum de resurse disponibile. Managerii folosesc potențialul subordonaților și propriul lor talent de a conduce pentru a obține performanțe superioare în organizație.
Exercitarea profesiunii de manager înseamnă dirijare și gestiune, simplificare și raționalizare, specializare și diviziune a muncii, control și îndrumare, cercetare și dezvoltare, instruire și calificare și capacitate sporită de adaptare la schimbările mediului organizației.
Activitatea desfășurată de manageri îi implică într-un sistem complex de relații interumane care le solicită anumite calități. Peter Drucker consideră că principala calitate pe care trebuie să o posede un manager este integritatea: „un fel de convingere socială ce rezidă în atitudinea generoasă față de posibilitatea altor oameni și în indulgența față de limitele lor.” [2, p. 67]
Eugen Burduș și Gheorghița Căprărescu menționează, în lucrarea “Fundamentele managementului organizației”, că cele mai importante caracteristici ale managerilor sunt:
„Dubla profesionalizare”, explicată prin faptul că pe lângă profesia de bază, managerul are nevoie și de aptitudini specifice managementului;
Creativitatea – „caracterul accentuat creator”. [3, p. 84]
Managerii trebuie să posede cunoștințe solide în domeniul științei managementului și să le aplice în mod adecvat, ținând cont de specificul organizației. În elaborarea strategiilor de dezvoltare, ei dețin rolul esențial. Din acest motiv, pe lângă pregatirea profesională, trebuie să dovedească atât calități organizatorice cât și faptul că sunt capabili să utilizeze metodele și tehnicile oferite de ansamblul științelor care stau la baza managementului.
Literatura de specialitate face referiri la trăsăturile, calitățile și însușirile pe care trebuie să le întrunească un manager pentru a putea desfășura o activitate eficientă. Cele mai importante sunt următoarele: inteligența, gândirea, memoria, temperamentul, aptitudinile de comunicare și de negociere, comportamentul, capacitatea de a dezvolta relații interumane, capacitatea de a motiva subordonații, rezolvarea conflictelor și luarea de decizii în condiții de incertitudine. Unele sunt comune oricărei profesii, însă pentru un manager au o importanță aparte.
Pentru a face față tuturor provocărilor, managerii trebuie să-și asume roluri multiple în funcție de situație. Cercetătorul american Henry Mintzberg a efectua o investigație asupra directorilor executivi din cinci organizații, prin utilizarea timp de o săptămână a „observației structurale”.
În urma cercetărilor sale a evidențiat mai multe roluri de care dispun managerii. Astfel vorbim de roluri interpersonale – de simbol, de îndrumător sau de legătură – în situații precum prezidarea întrunirilor, semnarea documentelor legale, întâmpinarea oaspeților. Datorită faptului că managerul comasează toată informația, o propagă către subordonați și în afara organizației, el îndeplinește roluri comunicațional-informaționale – de sistem nervos, de propagator sau de purtător de cuvânt. Există și roluri decizionale – de inițiator, mediator al conflictelor, de contabil, de negociator – în cazurile în care inițiază acțiuni, mediază conflicte. Așadar, ca urmare a statutului pe care îl are, managerul are atribuții interpersonale care conduc la rândul lor la atribuții comunicațional-informaționale; acestea două împreună îi permit managerului să aibă atribuții decizionale.
Prin anii ’70 ai secolului trecut, Warren Bennis făcea un comentariu deosebit de intersant despre conducători: „Rolul conducătorului a devenit infinit mai complex, el fiind acum centrul unui set deosebit de multicolor de presiuni și de expectații… În mod firesc, el trebuie să dispună de știința și de competența de a produce împrejurările în care cei mai capabili oameni să-și poată realiza aptitudinile, să-și poată coordona eforturile, rămânând angajați față de scopurile organizației și integrându-și eforturile astfel încât nici unul dintre aceștia lucrând singur, nu le-ar putea depăși.” [12, pp. 29-30] Aceată afirmație a lui Warren Bennis este încă deosebit de actuală și frapează prin capacitatea autorului de a surprinde atât de bine rolurile managerului, illustrate în figura 1.1.
Figura 1.1. Rolurile manageriale în viziunea lui Henry Mintzberg
Există o mulțime de confuzii în ceea ce privește liderii. În mod eronat, oamenii, presupun că toți întreprinzătorii și toate persoanele cu un coeficient de inteligență mare sunt automat și lideri. Oamenii au deseori senzația că funcția te face lider, dar de fapt: „nu poziția te face lider, ci liderul dă viață poziției”. [11, p. 30]
John Maxwell afirmă că „singurul lucru pe care ți-l poate oferi un titlu este puțin timp în plus – fie pentru a crește nivelul de influență pe care-l ai, fie pentru a-l elimina definitiv”. [11, p. 28]
O altă concepție greșită răspândită este faptul că managementul și leadership-ul sunt văzute ca fiind echivalente. Cea mai evidentă diferență dintre lideri și manageri constă în faptul că liderii influențează oamenii iar managerii se concentrează asupra menținerii sistemelor și proceselor aferente. Există însă situații în care managerii sunt totodată și lideri, aspect surprins în figura 2.2.
Manageri care sunt, în același timp, și lideri
Figura 1.2. Lideri versus Manageri
În literatura de specialitate, Abraham Zaleznik este considerat a fi primul autor care diferențează clar liderii de manageri. Mielu Zlate citează un articol scris de Zaleznik, în anul 1977, intitulat „Manageri și lideri: sunt ei diferiți?”, în care autorul trasează o linei clară între activitățile celor doi, conform figurii 1.3.
Figura 1.3. Diferențele dintre manageri și lideri identificate de Abraham Zaleznik [12, p. 174]
Se spune că principala diferență dintre lideri și manageri constă în modul în care ei îi motivează pe oamenii cu care lucrează. Managerii au subordonați, însă liderii au subordoanți doar atunci cand sunt și manageri în același timp. Liderii, spre deosebire de manageri, au adepți, susținători voluntari. Interacțiunile specifice managementului și leadershipului sunt prezentate în figura 1.4.
Figura 1.4. Interacțiuni specifice managementului și leadership-ului [25, p. 30]
Managerii dau ordine și dispoziții, adesea își intimidează subordonații și îi sancționează când nu-și îndeplinesc sarcinile. În general, managerii, au tendința de a genera birocație și de a da dovadă de prea puțină preocupare față de oameni. Liderii își indeplinesc sarcinile orientând și motivând oamenii. Stilul de conducere al managerilor este unul autoritar, tranzacțional. Stilul de conducere al liderilor este transformațional, se bazează pe carismă și performanță. Un studiu recent a scos la iveală faptul că managerii încearcă să evite în general conflictele și să minimizeze riscurile. Liderii se simt provocați de riscuri, vor lua în considerare conflictele evitate de alții și le vor folosi în avantajul lor. Liderii posedă spirit de echipă, pe când managerii sunt individualiști și independenți.
Daca managerii se sprijină pe sistem, este important de menționat faptul că, liderii se sprijină pe oameni. Liderii stabilesc relații de coordonare și cooperare, în timp ce managerii se bazează pe o rețea complexă de subordonați. „Managerii nu au nevoie de sufletele și mințile oamenilor, ci doar de performanțele și țintele lor profesionale”. [8, p. 61] Managerii sunt preocupați strict de problemele cu care se confruntă organizația, își elaborează o strategie convenabilă propriei organizații, fără a ține cont de interesele altora. „Mintea managerială este dispusă spre programare și are o mare rezistență față de schimbare”. [Ibidem] Aceste lucruri pot duce la eșecul organizației. Spre deosebire de manageri, liderii adoptă o viziune amplă, inclusiv socială, au în vedere atât interesele organizației cât și alte interese. Deosebirile dintre manageri și lideri sunt ilustrate în figura 2.5.
Figura 2.5. Manageri versus lideri
Exercitând funcțiile specifice managementului: planificare, organizare, antrenare, coordonare și control, managerii obțin anumite rezultate. Aceste rezultate sunt cu mult inferioare celor pe care le-ar putea obține dacă ar fi în același timp și un lider eficient. Ion Ursache îl citează pe Leonard Sayles care afirmă că „managerii care nu sunt lideri au doar șansa să eșueze” [55], aspect prezentat în figura 2.6.
Figura 1.6. Influența leadership-ului asupra randamentului [25, p. 11]
În general, specialiștii au căzut de acord asupra faptului că oricine poate deveni lider. Așadar prima recomandare făcută managerilor care doresc să devină lideri este să fie convinși că au potențial de lider, că pot învăța să devină lideri. Cel de-al doilea pas constă în definirea potențialului propriu: identificarea tipului de lider spre care tindeți. Cel de-al treilea pas presupune autocunoaștere, Warren Bennis afirmând că „este important ca liderul să urmeze dictonul cunoaște-te pe tine însuți, ca să poată controla diferitele efecte pernicioase create fără voie chiar de el însuși”. [8, p. 69] Cel de-al patrulea pas presupune mai mult decât autocunoaștere, adică autoacceptare, încredere și curaj pentru „exprimarea propriului eu în fața lumii”. [8, p. 69] Cel de-al cincilea pas se referă la unicitatea fiecăruia și la elaborarea unui stil propriu de leadership. Ultimul pas constă în stabilirea modului în care potențialul de leadership va fi exploatat în fiecare aspect al vieții [8, pp. 69-70]
Liderul este o persoană care influențează o altă persoană pentru a-l urma într-o anumită direcție. În opinia lui Leroy Eims „un lider este cel care vede mai mult decât ceilalți, care vede mai departe față de ceilalți și care vede înaintea celorlalți”. [11, p. 46]
Eugen Burduș și Gheorghița Căprărescu susțin, în lucrarea „Fundamentele managementului organizației”, că liderii sunt acele persoane care au „un spirit penetrant, o capacitate de analiză relativ dezvoltată, aptitudinea de a gândi strategic și multidimensional și o bună intuiție profesională”. [3, p. 101]
Liderii sunt cei care gestionează procesul de schimbare. Importanța liderilor a crescut pe măsură ce mediul a devenit mai volatil și competitiv.
John C. Maxwell, un specialist recunoscut în problematica leadershipului a identificat, pe parcursul celor 30 de ani de experiență în conducere, 21 de legi pe care un lider eficient trebuie să le urmeze. Acestea sintetizează cel mai bine calitațile și activitățile esențiale ale unui lider. În lucrarea „Cele 21 de legi supreme ale liderului”, John Maxwell exemplifică foarte sugestiv aceste legi: legea praglui limitativ, legea influenței, legea procesului, legea navigației, legea lui E.F. Hutton, legea bazei solide, legea respectului, legea intuiției, legea magnetismului, legea conectării, legea cercului intern, legea delegării, legea multiplicării, legea acceptării, legea victoriei, legea marelui avânt, legea priorițăților, legea sacrificiului, legea sincronizării, legea dezvoltării explozive, legea moștenirii.
Deși Maxwell susține ideea că orice om poate fi un lider, prima lege la care face referire este legea pragului limitativ. Aceasta presupune existența aptitudinii de a conduce: dacă aceasta este scăzută, atunci și potențialul este mai scăzut, dacă ea este mare, atunci și eficiența va fi pe măsură.
Legea căreia Maxwell îi acordă cea mai mare importanță este legea influenței. El insistă asupra ideii că a fi lider înseamnă a influența.
Cea de-a treia lege este legea procesului, adică a deveni lider „se învață zilnic, și nu într-o singură zi”. [11, p. 34] Așadar, „liderii de succes sunt cei care învață. Iar procesul de învățare este permanent, un rezultat al disciplinei și al perseverenței. Scopul lor este ca în fiecare zi să fie mai buni, să continue progresul din ziua anterioară”. [11, p. 36] John Maxwell identifică patru faze ale procesului de dezvoltare: nu stiu ceea ce nu știu, știu ceea ce nu știu, evoluez și încep să cunosc, evoluez și asta se vede [11, pp. 36-39], faze prezentate în figura următoare.
Figura 2.7. Cele patru faze ale dezvoltării
Maxwell definește legea navigației, metaforic, astfel: „oricine poate să țină cârma unei nave, dar numai un lider cunoaște cursul”. [11, p. 43] În contextul acestei legi, un lider bun trebuie să se bazeze pe experiența sa, să adune informații din mai multe surse, să analizeze toate aspectele situației, să aibă o strategie bine defintă și o atitudine pozitivă. Maxwell concluzionează că „secretul legii navigației sunt pregătirile”. [11, p. 50]
O lege căreia Maxwell îi acordă o importanță deosebită este accea care deosebește liderii poziționali de cei reali. Un lider real este cel care are atât putere organizațională, dată de funcție sau poziție, cât și putere personal, conform figurii 2.8.
Figura 2.8. Liderii poziționali și cei reali [11, p. 55]
Potrivit legii intuiției un lider bun trebuie să evalueze situația în care se află și să știe instinctiv ce să facă. Maxwell identifică trei nivele posibile ale influenței: naturală – înnascută, învătată – dezvoltată, inexistentă.
Un aspect important, omis de mulți lideri, este stabilirea de legături între oameni, de relații strânse cu adepții. Un lider nu trebuie să subestimeze niciodată importanța construirii relațiilor cu oamenii pe care îi conduce. Maxwell spune că „nu-i poți determina pe oameni să acționeze, înainte de a-i emoționa” [11, p. 97] și încheie capitolul despre legea conectării făcând apel la un vechi proverb „pentru a vă conduce pe dumneavoastră, folosiți-vă capul, pentru a-i conduce pe alții folosițivă inima”. [11, p. 102]
Legea cercului intern vine în completarea legii magnetismului, ambele făcând referire la echipa cu care lucrează liderii. Colaboratorii liderului trebuie să fie competenți și să împărtășească viziunea liderului. În aceste sens, Maxwell face o analogie cu lumea sportului și afirmă că: „Nu poți câștiga fără jucători buni, dar poți pierde cu ei. Aici intervine antrenorul”. [11, p. 143]
Un rol esențial îl are legea delegării care duce la formarea de noi lideri și automat la legea moștenirii. Potrivit acesteia, valoarea cea mai de preț a unui lider este dată de succesiune, de abilitatea acestuia de a forma lideri competenți care să-i ducă mai departe viziunea. Abilitatea unui lider de a forma alți lideri este cea care face diferența dintre un lider competent și unul mediocru, aspect reliefat în figura 1.9.
Figura 1.9. Pregătirea altor lideri
Specialiștii au identificat elementele cheie care stau la baza formării și eficienței liderilor. În opinia lui Maxwell elementele cheie sunt: caracterul, relațiile, cunoașterea, intuiția, experiența, succesul din trecut și abilitatea. Noel M. Tichy identifică următoarele caracteristici comune ale liderilor: ideile, sistemul de valori, energia emoțională, inteligența și expunerile.
Figura 1.10. Caracteristicile liderilor
Ovidiu Nicolescu consideră că principalele caracteristici ale unui lider sunt: caracter, conduită, viziune și încredere [17, p. 374] În ceea ce privește caracterul, pricipalele trăsături necesare unui lider sunt sintetizate în figura 2.10.
Eugen Burduș și Gheorghița Căprărescu identifică, în lucrarea „Fundamentele managementului organizației”, câteva caracteristici indispensabile liderilor, din punctul lor de vedere:
Cunoașterea grupului pe care îl conduce și a sectorului de activitate;
Relații în societate și în sectorul de activitate;
O reputație impecabilă cu antecedente privind succesul în domeniu;
Aptitudini și competențe specifice dar și calități personale;
Motivație puternică. [3, pp. 101-102]
Aceeași autori fac o precizare suplimentară, și anume că unele dintre aceste caracteristici se învață iar altele sunt înnăscute. Figura 2.11 ilustrează acest lucru.
Figura 2.11. Originile calităților liderilor [3, pp. 102]
Un lucru foarte interesant scos la iveală de o cercetare este faptul că un număr surprinzător de mare de lideri au avut probleme în copilărie pe care au fost nevoiți să le înfrunte și să le depășească. Este vorba despre traume, probleme în familie, probleme de sănatate și chiar handicapuri. Acest lucru evidențiază ambiția lor și capacitatea de a învinge obstacole și de a reuși.
Ce fac liderii? Privită în ansamblu, activitatea liderilor poate fi sintetizată astfel: percep realitatea și determină acțiunile adecvate [23, pp. 34-35], în baza unei strategii. Se spună că „o firmă care are cel puțin un lider, va putea influența mediul extern, canalizând astfel forțele companiei în direcția dorită; o firmă fără un lider adevărat va fi modelată de presiunile mediului”. [59]
În cazul liderilor care sunt în același timp și manageri, ei trebuie să-și asume și rolurile manageriale prezentate în capitolul anterior. În plus față de acelele roluri, principala atribuție a liderilor este de a corela obiectivele adepților cu cele ale organizației.
Rolurile liderilor, prezentate în figura 2.11., sunt multiple: strateg, vizionar, constructor al culturii, formator de opinii, purtător de cuvânt, mentor etc. Toate sunt importante, însă esențiale pentru organizație sunt: controlul asupra evenimentelor din cadrul organizației și promovarea unei culturi care să dea individualitate, energie și coeziune organizației. Așadar, liderul trebuie să stabilească relații de încredere atât în interiorul organizației cât și în exteriorul ei, să identifice și să folosească adecvat sursele de informații, să discute cu adepții, să participe la ședințe, prezentări și discuții cu clienții și să urmărească evoluția concurenței. Liderul trebuie să acționeze în interesul tuturor celor implicați în activitatea organizației, să fie receptiv la ideile noi, să încurajeze criticile celor nemulțumiți și să verifice în permanență calitatea situației din organizație. Liderii sunt datori să încurajeze schimbarea direcției de acțiune și să adapteze organizația la oportunitățile [6, pp. 57-58] oferite de mediul exogen.
Puterea, influența și comunicarea sunt cele mai importante atribute ale unui lider. Liderul este considerat a fi un gestionar a puterii. De modul în care el gestionează relația dintre putere și influență depind performanțele organizației. Așadar, pentru un lider eficient, folosirea adecvată a surselor puterii și a influenței, este vitală. Deși puterea și influența sunt strâns legate, majoritatea cercetărilor au arătat că ele pot fi abordate ca și concepte separate.
a. Puterea
Cea mai importantă caracteristică a unui lider este puterea. Aceasta este definită de R. Dahl ca fiind „capacitatea unei persoane A de a obține de la o persoană B ceva ce persoana B nu ar fi făcut fără intervenția persoanei A”. [57] O altă definiție interesantă, aparținând lui R.L. Daft, este citată de Vagu și Stegăroiu, în lucrarea „Lideriatul – de la teorie la practică”: „Puterea este resursa fundamentală care se află la dispoziția liderului și care-i permite să obțină schimbări ale comportamentului salariaților”. [25, p. 51]
Puterea se situează foarte aproape de influență și negociere. Ea este rezultatul unei relații, și nu un atribut al unei persoane.
Pentru un lider, puterea presupune abordarea a două procese: dobândirea ei și responsabilizarea adepților. Dobândirea puterii este una din principalele sarcini ale unui manager. Ea se realizează prin întărirea puterii ierarhice și prin creșterea puterii personale. Procesul de responsabilizare a personalului este strâns legat de influență. Responsabilizarea este capacitatea liderului de a ajuta membrii organizației să dobândească putere și să o utilizeze adecvat în procesul de luare a deciziilor.
Puterea este resursa principală a unui lider. Este esențial ca un lider eficient să cunoască și să folosească sursele puterii individuale și pe cele ale puterii organizaționale.
Figura 2.12. Puterea unui lider [25, p. 53]
Montana și Charnov identifică, în lucrarea „Management”, șapte tipuri de putere individuală, astfel: legitimă, coercitivă, a exemplului, a relațiilor, a informațiilor, de recompensare, din expertiză. [25, p. 255] Este foarte important de menționat faptul că un lider trebuie apreciat în funcție de modul în care se folosește de putere pentru a influența comportamentul colaboratorilor. Sursele puterii sunt prezentate în figura următoare.
Figura 2.13. Sursele puterii
Puterea legitimă, numită și puterea tradițională, este acel tip de putere corespunzător poziției pe care o ocupă o persoană în cadrul unei organizații, derivată dintr-o funcție sau dintr-un rol oficial într-o ierarhie. Acest tip de putere presupune dreptul conducătorului de a da ordine, dispoziții și sarcini subordonațiilor, grație autorității acordate organizație. În cazul în care un individ și-ar părăsi poziția, puterea legitimă ar rămâne poziției, nu urmează individul.
Puterea coercitivă se bazează pe capacitatea liderului de a folosi sancțiuni, avertismente, amenzi, retrogradări, concedieri pentru a influența comportamentul subordonaților. La baza acestui tip de putere se află teama, frica. În ziua de azi, se încearcă evitarea folosirii acestui tip de putere deoarece nu este etică și este tot mai puțin eficientă. Acest lucru se întamplă pentru că subordonatul se supune doar în zona în care poate fi controlat și deteriminat să execute o sarcină silit și în aceste cazuri rezultatele nu sunt cele dorite.
Puterea exemplului sau carismatică este legată de capacitatea managerului de a influența comportamentul subordonaților prin carismă, atitudine, reputație, trăsături de caracter și personalitate.
Puterea relațiilor se bazează pe asociere. Ea constă în „capacitatea individului de a exercita influență asupra altor oameni prin intermediul asocierii acestui individ cu oameni influenți din organizație cât și din afara ei”. [25, p. 76] De multe ori nu este vorba de legături reale ci de perceperea lor ca fiind reale. Nu de puține ori cei care doresc să obțină această putere lansează în jurul lor diferite zvonuri.
Puterea informațiilor se bazează pe accesul la informații importante la care restul oamenilor nu au acces și totodată pe capacitatea de a le folosi, de a lua decizii optime în moment critice.
Un manager are posibilitatea de a oferi recompense intrinseci – aprecieri scrise sau verbale – dar și extrinseci – măriri de salariu, bonusuri, promovări – iar acest lucru îi conferă un anumit tip de putere. Puterea de recompensare este considerată cea mai veche și cea mai utilizată sursă de putere. Conducătorul poate să-și slăbească forța acestei surse de putere promițând recompense și neîndeplinindu-și promisiunile sau stimulând subordonați care nu-și îndeplinesc sarcinile primite. De asemenea este important ca executantului să i se acorde recompensa adecvată pentru că aceeași recompensă poate avea valori diferite pentru două persoane.
Puterea din expertiză sau puterea bazată pe competență constă în capacitatea de a-i controla pe ceilalți prin cunoștințe de specialitate. Acest tip de putere derivă din posesia unor informații relevante, a cunoștințelor de specialitate și a unor competențe recunoscute. Când un lider este un adevărat specialist, subordonații sunt de acord cu indicațile acestuia pentru că îi recunosc superioritatea în ceea ce privește experiența.
În organizații, exista pe langă sursele individuale ale puterii, surse organizaționale – numite contingențe strategice. „Contingențele strategice sugerează faptul că indivizii, echipele, departamentele obțin putere în funcție de capacitatea lor de a se adresa problemelor care sunt instrumente în realizarea obiectivelor organizaționale”. [25, p. 77] Contingențe startegice sunt considerate de Paraschiv Vagu și Ion Stegăroiu: capacitatea de a face față incertitudinii, centralitatea, dependența și substitualitatea.
Cea mai importantă sursă de putere organizațioanlă a liderului este abilitatea acestuia de a face față în situații de incertitudine, de schimbare, de creștere a competiției. Centralitatea relevă activitățile prin care liderii își realizează misiunea. Puterea derivată din dependența și din substituționalitatea adepților fată de lider presupune ca acest să fie indispensabil pentru realizarea obectivelor.
Este important de reținut faptul că puterea este o resursă limitată. În acest context este necesar să menționez un lucru: în cadrul unei organizații, puterea este determinată atât de ierarhie cât și de gradul de dependență al altor persoane. Așadar puterea liderului depinde de ceea ce cred adepții, de percepția pe care o au aceștia cu privire la puterea respectivă, cât de mare își închipuie ei că este aceea putere, câtă importanță acordă ei acelui tip de putere și în ce masură consideră ei că se va recuge la putere pentru a-i influența. Cu cât gradul de dependență al altor persoane față de lider este mai mare, cu atât este mai mare și puterea acestuia [25, p. 53] Un lider trebuie să opereze cu mai multe tipuri de putere în perioade, locuri și situații diferite. [8, p. 202]
Există mai multe tipuri de reacții ale adepțiilor față de puterea liderilor, astfel aceștia pot opune rezistență, se pot supune sau pot decide să se implice voluntar în activitatea demarată de lider. Aceste tipuri de reacții sunt prezentate în figura 2.14.
Figura 2.14. Reacții potențiale la sursele de putere [25, p. 70]
Este necesar să menționăm un lucru deosebit de important: nu doar liderii au putere ci și adepții lor. Liderii au putere pentru că adepții lor depind de ei în ceea ce privește salariul, accesul la persoane influente, promovări, concedii, sarcini de muncă, împuterniciri. Liderii depind de adepții lor pentru că aceștia sunt cei care le furnizează informațiile necesare pentru luarea deciziilor. „În interiorul organizației, o persoană îi face pe alții dependenți de ea prin controlul asupra accesului la informații, la oameni și la instrumentar”. [25, p. 95] Un lider eficient trebuie să mențină un echilibru rațional al puterii, conform figurii următoare, pentru a nu provoca adepților sentimente de frustrare.
Figura 2.15. Echilibrarea puterii liderilor si a adepților [25, p. 96]
b. Influența
Puterea este o resursă deosebit de importantă, dar în lipsa influenței este ineficientă. Se spune că influența decurge direct din exercițiul puterii. Atunci când este exercitată, puterea se transformă în influență. Boddy și Paton definesc influența ca fiind: „un proces în cursul căruia una din părți, mobilizând resursele de putere aflate la dispoziția sa, tinde să modifice comportamentul altor părți”. [25, p. 99] În general, influența este definită ca: „orice comportament al unui individ care produce schimbări în comportamentul, atitudinea, sentimentele altui individ”. [25, p. 99]
Mijloacele prin care o persoană poate influența o altă persoană sunt deosebit de variate; Kipnis enumeră șapte: motivația, prietenia, coaliția, negocierea, insistența, autoritatea superioară, sancțiunile.[25, p. 100]
Liderul poate exercita putere și influență vis-à-vis de superiori, de adepți și de colaboratorii externi. În fiecare situație influența se bazează pe alt tip de putere. Dacă în cazul influenței superiorilor, un lider nu se poate folosi decât de puterea personală, în cazul adepților și al colaboratorilor externi, el poate apela atât la puterea personală cât și la cea organizațională. În figura 2.16. este prezentată relația putere-influență.
Figura 2.16. Relația putere-influență [25, p. 103]
Influența poate fi directă sau indirectă. Influența directă se obține prin convingere – comunicarea persuasivă – și prin participarea adepților la procesul decizional. Influența indirectă este subiectivă și operează în mediul percepțiilor altora. Influența indirectă se realizează prin mai multe mijloace: consimțământul, identificarea cu modelul liderului, interiorizarea obiectivelor, rezistența la putere. In general, se spune că influența indirectă este mai eficientă prin rezultatele sale decât influența directă pentru că ea suferă mai puțină uzură și slăbire. [25, pp. 105-119] Comparația dintre influența directă și cea indirectă este realizată în figura 2.17.
Figura 2.17. Comparație între influența directă și cea indirectă [25, p. 120]
Influența directă și cea indirectă, alături de percepție, constitie, în viziunea lui Burke, „trepiedul puterii”, ilustrat în figura următoare.
Figura 2.18. Trepiedul puterii [25, p. 106]
O altă clasificare împarte influența în formală sau informală. Influența formală este cea corespunzătoare unei anumite poziții. Influența informală este acea influența datorată competențelor, experienței, carismei, și nu poziției.
Covey propune o piramidă a influențării în care ilustrează trei metode de influențare relevante: modelarea cu ajutorul exemplului, construirea de relații de afecțiune și instruirea cu ajutorul sfaturilor, discuțiilor și explicațiilor. Modelarea cu ajutorul exemplului – „ceilalți văd” – se realizează prin abținerea de a spune un lucru neplăcut sau negativ, respectarea promisiunilor făcute, promovarea unui climat de respect și prietenie. Construirea de relații de afecțiune – „ceilalți simt” – presupune recompensarea performanțelor, recunoașterea greșelilor, evitarea conflictelor. Stimularea dialogului, implicarea oamenilor în proiectele organizației și stabilirea unor limite, condiții și așteptări bine definite, constituie instruirea cu ajutorul sfaturilor, discuțiilor și explicațiilor – „ceilalți aud”. [25, p. 107]
Figura 2.19. Piramida influențării [25, p. 106]
Încă de la început, este necesar că subliniem diferența dintre motivație și motivare. Ion Petrescu precizează faptul că din punct de vedere etimologic, cuvântul „motivație” derivă din latinescul „movere”, care înseamnă deplasare. Așadar, motivația, este în viziunea lui Ion Petrescu, „suma energiilor interne și externe care inițiază și dirijează comportamentul spre un scop care , odată atins, va determina satisfacerea unei necesități”. [29, p. 230] Georgeta Pânișoară și Ion-Ovidiu Pânișoară definesc, în lucrarea „Motivarea eficientă”, motivația ca fiind: „ceea ce energizează, direcționează și susține un comportament”. [29, p. 16] Mai mult decât atât, motivația “se referă la factorii interiori individului, care stimulează, mențin și canalizează comportamentul în legătură cu un scop”. [29, p. 16] Se spune că „motivația este primul element cronologic al conduitei, fiind cea care pune în mișcare organismul, persistând până la reducerea tensiunii”. [29, p. 19]
Spre deosebire de motivație, motivarea este „un declanșator – prin strategiile pe care le propune – al fenomenului de motivație”. [29, p. 24] Paul Popescu-Neveanu definește motivarea drept „un process intelectiv cu semnificație morală prin intermediul căruia persoana se raportează la motivele proprii sau ale celorlalți”. [29, p. 25] Așadar, motivarea trebuie percepută ca fiind acțiunea de a motiva. Motivarea este un proces ciclic, așa cum este ilustrat în figura 2.20.
Figura 2.20. Motivarea – cheia spre performanță [22, p. 510]
Așadar, cantitatea de efort depusă de un angajat este direct proporțională cu doi factori: atractivitatea recompensei și măsura în care angajatul consideră că eforul depus îi va aduce recompensa. Figura 2.20. ne sugerează faptul că motivația este in strânsă legătură cu performanța, astfel încât stimulentul corespunzător poate determina atingerea unui nivel înalt de performanță.
Se spune că orice comportament este motivat, însă trebuie să diferențiem motivația pozitivă de cea negativă. Motivația pozitivă are loc atunci când managerul identifică corect factorii care stimulează un angajat și reușește să le ofere temeiuri să realizeze performanțe mai bune încurajându-i și stimulându-i. Motivația negativă, constă în demobilizarea, demoralizarea, frustrarea subordonaților prin amenințări, jigniri și blamări și detremină scăderea sau absența performanței. Figura 2.20 ilustrează efectele ignoranței, motivației pozitive și negative asupra performanței. Performanțele maxime sunt obținute de salariații motivați pozitiv. Motivația negativă a cauzat o scădere a performanțelor, generând chiar repulsie față de sarcini. În mod paradoxal, ignorarea s-a dovedit a fi cea mai puțin eficientă; astfel s-a constat faptul că lipsa totală a trăirilor, a atenției conduce la scăderi dramatice ale performanței.
Figura 2.20. Efectele ignoranței, motivației pozitive și negative asupra performanței [3, p. 484]
Prin raportare la proveniența sursei care generează motivația, specialiștii diferențiază motivația intrinsecă de cea extrinsecă. Motivația intrinsecă sau directă este generată de motive interne subiectului motivației sau legate de activitatea desfășurată. Specificul acestei forme de motivație constă în satisfacerea ei prin indeplinirea unei acțiuni. În aceste cazuri, „munca nu mai apare ca mijloc de dobândire a unor beneficii, ci reprezintă ea însăși un scop, ajungând săfie o trebuință care se constituie și se dezvoltă în chiar procesul satisfacerii ei”. [29, p. 252] Motivația extrinsecă este generată de motive exterioare subiectului motivației și activității lui.
Prin raportarea la trebuințele imediate ale individului diferențiem motivația cognitivă de cea afectivă. Motivația cognitivă este strâns legată de nevoia individului de a ști, de a cunoaște, de nou și implicit de schimbare. Spre deosebire de motivația cognitivă, motivația afectivă este determinată de nevoia individului de a obține recunoașterea celorlalți, de a fi acceptat și de a se intergra în grup.
Prin motivație se explică diferențele de comportament ale indivizilor. Sarcina managerului este de a identifica și activa motivele salariaților, de a le dirija către o muncă performanță, utilizând stimulente adecvate. Prin motivație corect realizată se obțin performanțele dorite atât pentru individ cât și pentru organizație. Liderii pot apela la mai multe categorii de stimulente și sancțiuni; acestea sunt prezentate în figura 2.21.
Figura 2.21. Categorii de stimulente și sancțiuni
Realizarea obiectivelor organizației este imposibilă în absența participării oamenilor. Răspunsul la întrebarea “ce îi detremină pe oameni să muncească?” pare relative simplu: nevoile. Ceea ce este complicat este a descifra ce nevoi are personalul unei organizații, în ce ordine se cer a fi satisfăcute, cu ce mijloace și care sunt efectele pentru organizație și pentru individ. Este necesar să subliniem faptul că motivarea este una din principalele atribuții ale liderilor și în lipsa ei este imposibil să atingă performanța individual și organizațională.
Stilul de leadership este considerat a fi, pur și simplu, modul în care liderii obțin rezultate. Eugen Burduș și Gheorghița Căprărescu definesc, în lucrarea „Fundamentele managementului organizației”, stilul de leadership ca fiind „manifestarea calităților, cunoștințelor și aptitudinilor de conducere”. [3, p. 108]
Mielu Zlate este de părere că stilul de leadership este „modul concret de jucare a unui rol, deci de transpunere efectivă în plan comportamental a exigențelor ce derivă din statutul de conducător”. [12, p. 97] Așadar, stilul de leadership este o variablilă legată de structura personalității liderului și, în general, imposibil de schimbat.
Stilul de leadership este constituit în funcție de trei grupe de factori: liderul, adepții și contextul, aspect prezentat în figura 2.22. Liderul își alege stilul de leadership în funcție de valorile și pricipiile sale, de formarea sa, de experiență și de încrederea sa în subordonați. Adepții influențează stilul liderului prin valorile și principiile lor, prin gradul de implicare în organizație și prin coeziunea grupului. De asemenea, natura deciziei, urgența ei, tipul organizației, cultura ei, mediul socio-politico-economic determină stilul liderului. [8, p. 246]
Figura 2.22. Stilul de leadership
De-a lungul anilor, specialiștii au realizat nenumărate teorii și modele în ceea ce privește stilurile de leadership. Cele mai cunoscute stiluri de leadership sunt cele identificate de Kurt Lewin în funcție de capacitatea liderilor de orientare a comportamentului adepților. Așadar, deosebim stilul autoritar, de cel democratic și de cel „laissez-faire”, prezentate în figura 2.23.
Figura 2.23. Stilurile de leadership în viziunea lui Kurt Lewin [25, p. 164]
Stilul autoritar se bazează pe autoritate și pe menținerea unei distanțe mari între lider și subordonați. Liderul dă ordine și dispoziții și stabilește conținutul sarcinilor și modalitățile de executare a lor fără să dea nici un fel de explicație. Stilul democratic este caracterizat prin tendința liderului de a-și implica adepții în procesul decizional. Un lider democratic este acela care deleagă autoritatea, care are încredere în adepți și ține cont de opiniile lor. Liderul de tip „laissez-faire” este acel tip de lider care dă grupului libertate deplină în ceea ce privește luarea deciziilor și alegerea căile de rezolvare a problemelor. În urma unor cercetări amănunțite s-a demonstrat că prin stilul democratic se obțin, în general, cele mai bune rezultate.
O altă clasificare a stilurilor de leadership răspândită, este cea a lui D. McGregor. Acesta dezvoltă în lucrarea „The Human Side of Enterprise” o nouă abordare: teoria X la care aderă liderii care emit supoziții și teoria Y la care aderă liderii care emit ipoteze. Stilul de leadership din cadrul teoriei X este orientat spre control, liderul are încredere doar în propriile lui forțe pentru a lua o decizie. Stilul de lideriat al teoriei Y presupune ca liderul să aibă încredere atât în propriile lui forțe cât și în cele ale adepțiilor săi și este convins că împreună vor lua decizia corectă. Aplicând stilul de leadership corespunzător modelului Y, un lider realizează un climat de încredere și dă adepților încredere și responsabilitate, aspecte prezentate în figura 2.24.
Figura 2.24. Stilurile de leadership în viziunea lui D. McGregor [25, p. 157]
Rensis Likert a elaborat, în baza cercetărilor de la Universitatea Michigan, patru stiluri de leadership: stilul autoritar-participativ, stilul autoritar-binevoitor, stilul democratic-consultativ și stilul democrat-participativ. În viziunea lui Rensis Likert, sintetizată în figura 2.25., liderul autoritar-participativ are tendințe autocrate și își exploatează adesea adepții. Liderul autoritar-binevoitor permite, spre deosebire de cel autoritar-participativ, implicarea parțială a adepților în procesul de luare a deciziilor. Stilul democratic-consultativ presupune existența încrederii între adept și lider și a comunicării bilaterale. Deciziile cele mai importante sunt luate de lider iar cele curente de către adepți. Stilul democrat-participativ include luarea deciziilor de către grup și acordarea de încredere deplină adepților.
Figura 2.25. Stilurile de leadership în viziunea lui Rensis Likert [25, p. 179]
O abordare foarte cunoscută a stilurilor de leadership este cea a cercetătorilor Robert Blake și Jane Mouton. Aceștia au pus bazele unei teorii bidimensionale intitulată sugestiv „grila managerială” sau grila coordonată a leadership-ului.
Grila managerială, ilustrată în figura 2.26., reprezintă o matrice formată prin intersectarea a două variabile comportamentale ale liderului: atenția acordată oamenilor și atenția acoradtă producției.
Stilul de leadership cu coordonatele 1.1. – managementul sărăcăcios – este caracteizat printr-un interes minim atât față de oameni cât și față de producție. Acest stil de leadership este echivalent cu stilul laissez-faire, identificat de Rensis Lewin. La polul opus se situează stilul de leadership cu coordonatele 9.9., intitulat managementul de echipă. Acesta corespunde stilului democratic al lui Rensis Lewin și este cel mai eficient pentru că liderul reușește să-i atragă pe adepți la realizarea obiectivelor organizației. Managementul de echipă se deosebește prin atenția sporită acordată atât oamenilor cât și producției. Stilul de leadership cu coordonatele 1.9. este intitulat sugestiv managemetul clubului de ohihnă, acesta bazându-se pe construirea unui climat armonios, a unor relații bune între oameni dar se ocupă prea puțin de eficiența organizației. Stilul de leadership cu coordonatele 9.1. – managementul sarcinilor – este definit prin slaba implicare a liderului în crearea unui grup armonios și prin concentrarea acestuia pe îndeplinirea sarcinilor. Managementul mijlocului de drum este o îmbinare a celorlalte stiluri de leadership, liderul reușește să îmbine producția cu crearea unui climat armonios în grupul de adepți însă la un nivel mediocru.
Figura 2.26. Grila managerială a lui Robert Blake și Jane Mouton [12, p. 107]
Un alt model cunoscut este cel al lui Paul Hersey și Ken Blanchard realizat sub forma unei abordări diferite a grilei manageriale. Acest model pune accentual pe caracterul situațional al eficienței actiivtății liderului. Paul Hersey și Ken Blanchard își argumentează idea astfel: „Leadership-ul situațional este o concepție care ajută la determinarea celui mai eficient stil de influență și care ia în considerare valoarea directivelor și ajutoarelor date de lideri și preagătirea adepților de a îndeplini un anumit obiectiv”. [25, p. 231] Paul Hersey și Ken Blanchard acordă o atenție sporită adepților. Ei accentuează faptul că disponibilitatea, „maturitatea” și, în general, caracteristicile adepților, determină într-o mare măsură reușita unei sarcini. Prin „maturitate”, autorii se referă la maturitatea profesională: cunoștințe, aptitudini, experiență și la maturitatea psihologică: dorința de a se implica în realizarea sarcinii, de a își asuma responsabilitatea. Ei insistă asupra faptului că „maturitatea” nu este o calitate permanentă ci mai degrabă una situațională. Astfel liderul trebuie să-și adapteze stilul de conducere în funcție de gradul de maturitate al adepților.
Figura 2.27. Nivelurile de maturitate [25, p. 232]
Așa cum reiese din figura 2.27., nivelului de maturitate scăzută îi corespunde un lider orientat foarte mult pe sarcină și prea puțin pe oameni. Stilul de leadership corespunzător se bazează pe indicații, directive și corespunde, în grila managerial, stilului cu coordonatele 9.1. – managementul bazat pe autoritate. Nivelul de maturitate moderată scăzută este caraterizat prin dorința adepțiilor de a-și asuma responsabilitatea însă prin lipsa aptitudinilor și a experienței. În această situație liderul alege să pună accentul pe sarcină, pe oferirea instrucțiunilor concrete, pe sprijinirea entuziasmului și pe inducerea încrederii în așa fel încât adepții „să cumpere deciziile liderului”. [25, p. 234] Acest stil de leadership se bazează pe convingere. În cazul confruntării cu un nivel de maturitate moderată înaltă, liderul îmbină un grad redus de orientare spre sarcină cu un grad înalt de orientare spre relațiile umane. Acest stil de leadership se bazează pe participare și este considerat eficient pentru că adepții sunt capabili să îndelinească o sarcină, participă la luarea deciziilor iar liderul le oferă doar sprijinul emoțional. Nivelul de maturitate înaltă este la rândul său eficient pentru că adepții își asumă responsabilitatea, au inițiativă și știu ce pași trebuie să urmeze. Stilul de conducere corespunzător – delegarea – se bazează atât pe o orientare scăzută spre relațiile umane cât și spre sarcină.
Comportamentul liderului
Ridicat
Comportament
orientat spre
relatii umane
Comportament orientat spre indeplinirea sarcinilor
Scăzut Ridicat
Comportamentul adeptilor
Figura 2.28. Stilurile de leadership în viziunea lui Paul Hersey și Ken Blanchard [12, p. 62]
Nu există un stil de leadership ideal ci o combinație de stiluri. Specialiștii apreciază că un lider trebuie să fie capabil să-și adapteze stilul de leadership în funcție de natura problemelor cu care se confruntă, să adopte o paletă de stiluri de leadership în funcție de context și de adepți. Din păcate realitatea a demonstrate că acest lucru este foarte greu de realizat.
De cele mai multe ori suntem tentați să credem că un lider eșuează datorită mediului extern. Există situații în care acest lucru este adevărat însă de cele mai multe ori cauzele eșecului sunt poziționate în cadrul organizației, fie în activitatea liderului, fie în cea a adepților. Cele mai frecvente cauze ale eșecului liderilor sunt: factorii de personalitate, evitarea conflictelor, tiranizarea subalternilor, micromanagementul, comportamentul abuziv, inaccesibilitatea, jocurile de putere, presiunile din partea subordonaților, „complexul Monte Cristo”, narcisimul.
Capacitatea sau dispoziția oamenilor de a realiza activitatea specifică unui lider poate fi uneori influențată de factori psihologici puternici. Unii oameni își doresc cu ardoare puterea pe care le-o oferă statutul de lider și nu realizează că sunt incompatibili cu domeniul respectiv. Acest aspect trage un semnal de alarmă și subliniază faptul că în faza de selectare trebuie identificate motivele reale pentru care o persoană dorește o anumită funcție. De asemenea trăsăturile de personalitate trebuie luate în considerare, de exemplu extrovertiții au rezultate mai bune în poziții de conducere iar introvertiții în activitatea de specialitate. Mai mult decât atât, s-a constatat că persoanele cu o pregătire științifică pot fi de multe ori incapabile să își asume riscuri pentru că au fost învățate să le evite.[5, p. 12]
Există lideri care simt o nevoie disperată de a se face plăcuți de adepții lor și acționează în așa fel încât să nu-și pună în pericol poziția: nu-și exercită autoritatea și nu iau decizii problematice. Acești lideri sunt concilianți, împaciuitori și cel mai probabil sortiți eșecului pentru că încearcă să le facă tuturor pe plac. Manfred Kets de Vries spune că acest tip de lider „seamănă cu cineva care dă întruna mâncare la crocodili, sperând că va fi mâncat ultimul”. [10, p. 91]
Un alt tipar comportamental care duce la eșecul liderilor este tiranizarea adepțiilor print-un comportament abuziv. Manfred Kets de Vries îi include în această categorie pe cei care se trezesc dimineața cu „miros de praf de pușcă în nas”. [10, p. 92]
Micromanagementul, un factor de eșec foarte des întâlnit, constă în orientarea liderilor spre detalii într-o asemenea măsură încât devin obsedați de control. Acești manageri sunt incapabili să delege sarcini pentru că sunt convinși că nimeni nu le poate îndeplini la fel de bine ca ei însuși.
Alți lideri greșesc pentru că se concentrează fie asupra acelor probleme pe care le rezolvă cu plăcere, fie asupra fostei lor specialități, a sectorului lor de specialitate. În general, liderii sunt apreciați în funcție de rezultatele pe care le obțin prin conducerea eficientă a adepțiilor și nu după etalarea cunoștințelor de specialitate pe care le posedă.
Inaccesibilitatea liderilor este o problemă frecventă. Anumiți lideri practică o politică a ușilor închise și nu sunt interesați de nici un fel de dialog cu adepții. În acest sens, Manfred Kets de Vries afirmă că „liderii n-ar trebui să privească în oglindă, ci pe fereastră”. [10, p. 94] Acești lideri au adesea tendința de a-și însuși meritele adepțiilor, de a-i exploata și fac orice pentru a cuceri atenția superiorilor. Mai mult decât atât, ei sunt incapabili să pregătescă succesori și chiar încearcă să-i înlăture pe toți cei care ar putea să le ia locul.
La fel de dăunător pentru organizație este și comportamentul maniacal al unui lider. Acești lideri sunt înzestrați cu o energie fără margini, sunt hiperactivi, se concentrează asupra cantitații de muncă și nu asupra calități și de multe ori nu își dau seama că ceea ce fac este greșit.
De asemenea, sortiți eșecului sunt și liderii care se implică în jocuri de putere, în intrigi, cedează presiunilor și își plasează țelurile personale mai presus de cele ale organizației.
O teorie foarte interesantă, a transferului, explică faptul că toate relațiile noastre prezente poartă amprenta relațiilor din trecut, astfel încât nici o relație nu este nouă. Transferul se petrece la nivelul subconștientului și este modul în care fiecare dintre noi procesăm informația și ne organizăm experiențele. Așadar, relațiile cu impact semnificativ din trecut ne nuanțează toate relațiile prezente: ne purtăm cu persoane din prezent ca și cum ar fi oameni din trecutul nostru. În acest fel apar stereotipurile comportamentale și pot fi deslușite comportamente considerate a fi inexplicabile. S-a constatat faptul că liderii au o capacitate mare de a declanșa procese de transfer în rândul adepților. În general, această capacitate trebuie ținută în frâu, sau evitată prin onestitate, pentru că poate avea un efect distrugător asupra organizației. [10, p. 96-100]
S-a constatat în timp că mulți lideri aleg să răspundă la răul care li s-a făcut în copilărie și se comportă ca atare. În aceste cazuri, psihologii s-au inspirat din romanul „Contele de Monte Cristo” al lui Alexandre Dumas, și vorbesc despre „complexul Monte Cristo”. Pentru acești oameni, dorința de răzbunare poate fi o alegere dar de cele mai multe ori este ceva inconștient, o forță mobilizatoare majoră care duce frecvent la eșec. Lideri celebri care au suferit de „complexul Monte Cristo” sunt: Adolf Hitler, Slobodan Miloșevici, Saddam Hussein.
În strânsă legătură cu transferul este situat narcisimul. Psihologii înțeleg prin narcisism „etapa dezvoltării infantile prin care trec toți oamenii… tratamentul pe care îl primește copilul de-a lungul ei îi va colora adultului din viitor întreaga viziune asupra vieții”. [10, p. 109] Narcisismul este necesar liderilor, în doze limitate, pentru formarea stimei de sine, a sentimentului de identitate și pentru a fi capabil de a-i conduce pe alții. Manfred Kets de Vries diferențează narcisimul constructiv, dezvoltat ca răspuns la grija unor părinți buni, care le-au oferit sprijin și afecțiune, de narcisimul reactiv, format ca reacție la reacțiile necorespunzatoare din copilărie, la suprastimulare sau substimulare. Liderii care suferă de narcisism reactiv și implicit de „complexul Monte Cristo”, au adesea tendința de a se înconjura de „yes-meni”, care îi mint fie conștient fie inconștient – în virtutea unei relații de transfer. Astfel se elimină feedback-ul sincer și onestitatea, ceea ce duce treptat la eșecul liderului și chiar la eșecul organizației. [10, p. 108-114]
1.3. Managementul performanței
În evoluția sa, conceptul de performanță a fost înțeles în moduri diferite în funcție de stadiul cercetărilor în domeniu.
Potrivit Dicționarului explicativ al limbii române, performanța înseamnă obținerea de rezultate deosebite într-un anumit domeniu.[54]
Performanța în sine nu există ci doar într-un anumit context, în funcție de anumite variabile. Se spune că performanța reprezintă diferența dintre însușirile existente în starea inițială și în cea finală.[29, p. 39]
Așadar, performanța apare ca mijloc în toate procesele de creștere a valorii.
Performanța organizațională este reușita, succesul, valoarea suplimentară obținută de o organizație. H. K. Bernadin, citat de Michael Armstrong în „Managementul resurselor umane” o definește ca fiind „suma efectelor muncii, deoarece ele asigură cea mai puternică legătură cu obiectivele strategice ale organizației, satisfacția clientului și contribuțiile economice”. [1, p. 422]
Este foarte important de menționat faptul că performanța nu se concretizează doar în rezultatul obținut, ci este un proces transformator, o acțiune îndreptată spre succes. „Succesul nu se măsoară la sfârșit, ci se construiește pe parcursul unui proces managerial care se definește, apoi se comunică rezultatele așteptate, se specifică activitățile de realizat, se controlează recompensele și informațiile legate de rezultate”. [29, pp. 21-22]
Managementul performanței se ocupă de problematica performanței în activitatea organizaților. În ziua de azi, cunoștințele de managementul performanței au devenit indispensabile în conducerea unei organizații, indiferent de amploarea ei.
Cunoștințele de managementul performanței constituie resursa primordială a dezvoltării, iar liderii sunt principalii catalizatori. Este recunoscut faptul că performanța activității unei organizații depinde de calitatea liderului, de nivelul de pregătire al acestuia, de cadrul organizatoric creat și de metodele practicate.
Managementul performanței este o disciplină de bază a managementului care se ocupă de conceperea de noi sisteme, metode, tehnici și proceduri menite să crească performanțele organizației. Managementul performanței este definit ca fiind „un proces de atingere a scopurilor de performanță prin utilizarea și coordonarea resurselor umane, tehnice și financiare în contextul de mediu dat”. [29, p. 51] Se știe că implementarea unui sistem de management al performantei, adaptat culturii organizaționale aduce un profit important organizației, liderilor și angajaților.
Părerile specialiștilor, în privința performanței organizaționale, sunt împărțite. Potrivit unor autori, performanța implică succes, realizări cuantificabile și un proces organizațional complex. Alții consideră performanța organizațională sinonimă cu rentabilitatea, eficacitatea sau competivitatea. Aceste două abordări au un punct comun, fac trimitere la aprecierea de către beneficiari a produselor și serviciilor oferite. Un alt punct de vedere interesant este cel potrivit căruia o organizație „este performantă nu numai prin raportarea la mediul său ci și prin mișcările și complexitatea generate de strategie și uneori chiar de către acțiunea unor principii intempestive”. [29, pp. 9-10]
Managementul performanței se diferențează de studiul managementului în general prin faptul că este puternic personalizat în funcție de coordonatele fiecărei organizații. Este foarte important de reținut faptul că nu există o rețetă general valabilă, aplicabilă tuturor organizațiilor. Pentru a dezvolta un proces de management al performanței trebuie stabilite obiective, pornind de la nevoile organizației, de la cultura organizațională și, în final, trebuie integrate celelalte funcții ale managementului. Caracteristicile organizației și contextul sunt foarte importante, T. W. Jones, citat de Michael Armstrong în „Managementul resurselor umane”, afirmă că „trebuie făcut managementul contextului, nu al performanței”. [1, p. 424]
Atingerea performanței presupune ca organizația să aibă o filozofie orientată în acest sens din care să se deducă viziunea, misiunea și strategia acesteia. Întocmirea lor este o atribuție a liderului.
Viziunea este o imagine a viitorului spre care tinde organizația. Pentru formarea viziunii sunt necesare informații din numeroase domenii precum: produse, tehnologii, angajați, concurență, piață etc. Întregul proces de creare a viziunii se bazează pe analiza trecutului și pe evaluarea obiectivă a stării prezente. Misiunea definește scopul, rațiunea de a fi a organizației. Misiunea are un rol important în formularea strategiei și constituie un prim pas spre defalcarea scopului în obiective. Strategia este menită, în general, să schimbe mentalitatea angajaților organizației, să-i mobilizeze și să le indice calea pe care trebuie să o urmeze. Așadar, managementul performanței constă în identificarea etapelor, fazelor, resurselor și proceselor de muncă necesare realizării cât mai performante a rațiunilor ce au determinat înființarea respectivelor organizații.
Managementul performanței are în vedere, în primul rând, îmbunătățirea performanțelor organizaționale pentru a „asigura eficacitatea organizațională, colectivă și individuală”. [1, p. 423] În al doilea rând, managementul performanței contribuie la dezvoltarea angajaților. Aceștia sunt tratați ca parteneri în organizație, stimulați să evolueze, au un cuvânt de spus în luarea deciziilor care îi privesc iar opiniile lor sunt ascultate. În al treilea rând, managementul performanței vizează „satisfacerea necesităților și așteptărilor tuturor grupurilor de persoane interesate de buna funcționare a organizației: proprietari, manageri, angajați, clienți, furnizori și publicul larg”. [1, p. 423] Mai mult decât atât, prin managementul performanței se instituie un sistem de comunicare eficient, prin faptul că există un dialog permanent între lideri și adepți.
Michael Armstrong identifică, în lucrarea „Managementul resurselor umane”, zece principii ale managementului performanței, astfel:
Transformă obicetivele corporative în obiective individuale;
Clarifică obiectivele;
Este un proces continuu și evolutiv;
Se bazează pe consens și cooperare;
Încurajează autogestionarea performnaței individuale;
Încurajează comunicarea biunivocă între superiori și subordonați;
Împune un feedback permanent;
Angajaților le este permis să modifice obiectivele corporative;
Performanțele sunt evaluate în funcție de obiectivele și standardele stabilite;
Se aplică pentru toți angajații și nu are ca scop primordial să coreleze recompensa financiară cu performanța. [1, p. 423]
Managementul performanței are două forme: managementul performanței utilizat la înființarea unei organizații și cel utilizat în dezvoltarea organizaților existente.
Figura 3.1. Formele managemetului performanței
În viziunea lui Michael Armstrong activitățile principale ale managementului performanței se desfășoară ciclic astfel: planificarea, acțiunea, monitorizarea și evaluarea. Planificarea este procesul de definire a așteptărilor, standardelor și competențelor necesare pentru atingerea rezultatului dorit. Apoi se întreprind acțiunile planificate; această etapă include un proces continuu de feedback asupra performanței. Monitorizarea se realizează pe parcursul acțiunii pentru a identifica eventualele probleme apărute. Examinarea performanței este ultima etapă și cuprinde evaluarea rezultatului final.
Figura 3.2. Activitățile ciclice de management al performanței
Managementul performanței presupune în viziunea lui Ion Petrescu:
Atragerea salariaților în obținerea de performanțe prin motivarea adecvată;
Orientarea spre mediul înconjurător și exploatarea performantă a acestuia;
Adoptarea de decizii vizând finalitatea performantă a organizației;
Manifestarea încrederii în echipele manageriale și în subordonați prin încredințarea responsabilității;
Discutarea inițiativelor și a propunerilor venite din partea subordonaților;
Aprecierea personalului în funcție de rezultatele obținute. [29, p. 38.]
Pentru atingerea performanței organizaționale, liderii, trebuie să analizeze obiectivele firmei pe care o conduc, resursele umane, cele tehnologice, cele financiare, dar și mediul extern, pentru că orice factor poate avea o influență asupra organizației.
Fenomenul performanței organizaționale este deosebit de complex. Performanțele organizaționale sunt determinate de interacțiunea mai multor factori interni. Aceștia sunt sintetizați în figura 3.2.
Figura 3.3. Factorii interacționali în atingerea performanțelor organizaționale [29, p. 15]
Performanța poate fi generată de o gamă foarte diversă de factori implicați în organizarea și desfășurarea activității manageriale. În primul rând vorbim despre factori interni și factori externi. Factorii interni privesc condiția managerului și a subordonaților acestuia, mai precis: vărsta, starea sănătății, capacitatea de muncă, nivelul de dezvoltare intelectuală, aptitudinile, interesele. Factorii externi cuprind aspectele cadrului extern în care se desfășoară activitatea managerial, și anume: mediul socio-politico-economic, resursele disponibile, climatul de muncă.
Cei mai importanți factori favorizanți identificați de Ion Petrescu în „Managementul performanței” sunt:
Managerul/liderul, mai precis posesia unui volum considerabil de cunoștințe teoretice din domeniul managementului și experiența acestuia;
Prezența unei gândiri manageriale bine structurate și a unor aptitudini generatoare de performanță;
Capacitatea managerului/liderului de a motiva subordonații/adepții;
Abilitatea managerului/liderului de a alege scopuri realiste, care pot fi îndeplinite;
Existența unei strategii orientate spre satisfacerea clienților;
Apropierea de clienți pentru înțelegerea nevoilor acestuia;
Existența unui sistem informațional performant;
Grupul de angajați subordonați managerului, perfecționarea subordonaților în domeniul managementului performanței;
Receptivitatea la inovații, la schimbări, înțeleasă ca un mijoc de progres, de dezvoltare a organizației și implicit de performanță, instruire personalului pentru obținerea unor atitudini favorabile inovației;
Implementarea performanței în managementul resurselor umane prin participare și comunicare în scopul creșterii productivității muncii și al realizării unui climat destins, sprijinirea angajaților în a-și expune liber ideile și de a oferi un feedback sincer;
Încurajarea angajaților să caute soluții capabile să ducă la schimbare, la înnoirea unor servicii sau produse oferite de organizație;
Stabilirea, împreună cu subordonații și colaboratorii, a măsurilor pentru îmbunătățirea performanțelor și definirea căilor și modalităților de urmat pentru transpunerea celor stabilite;
Introducerea unui sistem de recompensare;
Organizarea unui sistem riguros de control, evaluare și analiză a performanțelor.
Arthur Sherman, George Bohlander și Scott Snell identifică în Managing Human Resources mai multe categorii de factori care impiedică atingerea performanței. Acești sunt sintetizați în figura 3.4.
Figura 3.4. Sursele performanțelor scăzute [42, p. 333]
Cei mai importanți factori frenatori identificați de Ion Petrescu în „Managementul performanței” sunt:
Insuccesul managerial cauzat de incapacitatea managerului de a lua decizii sau de a le implementa;
Intensificarea concurenței, în așa fel încât să genereze presiuni asupra prețurilor și calității produselor sau serviciilor oferite și să schimbe scopul organizației de la succes la supraviețuire;
Complexitatea sarcinilor;
Instabilitatea monetară generată de modificarea cursurilor monezilor;
Apariția unor dificultăți datorită creșterii rapide a prețurilor combustibililor sau materiilor prime.
În privința acestor factori este important să facem câteva precizări suplimentare. Performanța se constituie ca rezultat al unui ansamblu de factori. Partea de contribuție a fiecărui factor este variabilă și foarte dificil de apreciat. Acești factori interacționează, fiecare dintre ei au în unele cazuri un rol complementar față de ceilalți, în alte cazuri compensează deficitul sau creează dificultăți acțiuni altora. Influența factorilor este modificabilă, toți acești factori fiind ei însuși modificabili: factorii externi se schimbă ca efect al măsurilor întreprinse pentru ameliorarea lor iar cei interni se modelează sub influența factorilor externi.[29, pp. 37-38]
Managementul performanței reprezintă una din cele mai importante responsabilități ale liderilor organizațiilor. Rolul liderului în procesul de management al performanței este copleșitor. Responsabilitățile lui sunt de orientare a organizației în conformitate cu viziunea, misiunea și strategia elaborate, de creare a unui climat favorabil dezvoltării performanței în relații interumane și de direcționare a activităților pentru atingerea performanțelor dorite.
Rolul liderilor fiind definitoriu, este importantă capacitatea acestuia de autoperfecționare, de asumare a responsabilității și de evaluare periodică a progreselor pentru a aduce modificări planului inițial, atunci când este nevoie. În cazul liderilor este foarte apreciată dezvoltarea unei mentalități de tip previzional, manifestată ca aptitudinea de a aborda și soluționa problemele prin prisma necesităților viitoare. Mai mult decât atât, este foarte utilă capacitatea liderilor de a crea un climat de încredere și de a încuraja participarea angajaților la managementul performanței.
Chiar dacă managementul performanței este un proces puternic personalizat pot fi identificate câteva responsabilități comune ale liderilor organizaților în care se dorește creșterea performanței:
Asigurarea performanței în dotarea tehnologică;
Perfecționarea angajaților și pregătirea succesorilor;
Motivarea angajaților, stimularea celor cu rezultate deosebite;
Încurajarea creativității și a inițiativei individuale și eliminarea cazurilor de descurajare generate de anumite nereușite;
Folosirea efectelor performanței la dezvoltarea comunității, inițierea programelor de responsabilitate socială corporativă.
Teoria intitulată sugestiv „Diamantul liderului” rezumă foarte bine rolul liderului în atingerea performanței organizaționale. Acest model pornește de la ideea că, performanța organizațională, „este rezultatul activării simultane a patru stiluri de gândire fundamental diferite – patru căi de a atinge excelența – viziunea, realitatea, etica și curajul”. [9, p. 35.] Catalizatorul acestora este liderul.
Figura 3.5. Teoria „Diamantul liderului”
Așadar, performanța, și implicit excelența, presupun existența unor standarde. Standardele de performanță sunt definite de Michael Armstrong ca fiind „enunțări ale condițiilor ce trebuie îndeplinite pentru ca o activitate de muncă să fie considerată bine executată”. [1, p. 433.] Este important ca angajații să perceapă sistemul de management al performanței drept unul corect. Folosirea unui set de standarde pentru evaluarea activității pe toate pozițiile organizației trebuie făcută prin explicarea pentru fiecare nivel, sub forma unor obiective specifice fiecarei zone de competență. Managerii ar trebui să discute aceste standarde de comportament cu angajații. Este important pentru manageri să se asigure ca aceștia înteleg cum relaționează aceste standarde cu poziția pe care o ocupă în organizație. Astfel, folosirea acestor standarde de performanță este considerata cea mai buna metoda folosita in implementarea unui sistem eficient de management al performanței. O provocare pentru liderii organizaților este cum să măsoare și să interpreteze rezultatele unui proces de evaluare.
Viziunea însemnă o perspectivă largă. Elementele viziunii liderului sunt: gândirea și analiza abstractă, gândirea sistemică și strategică, creativitatea și inconștientul, conștiința posibilităților. [9, p. 83.] Realitatea se referă la necesitatea de a avea conștiința lumii înconjurătoare, de a întelege structura organizațională din comunitatea profesională. Etica este sinonimă cu prețuirea oamenilor. De cele mai multe ori, etica înseamna să vezi lucrurile din perspectiva altei persoane, să ai disponibilitatea de a te transpune în mintea altcuiva. Cea mai profundă tactică a strategiei eticii este acționarea în sensul integrității și al moralității sistemului de valori. Curajul înseamnă libertate, inițiativă dar și abilitatea de a folosi puterea și influența.
În contextul conceptului de performanță organizațională este necesar să amintim de eficiență și eficacitate. Se spune că, împreună, ele generează cel mai înalt nivel de performanță. „Eficacitatea este capacitatea de a alege obiectivele potrivite și de a le realiza, în timp ce eficiența este capacitatea de a da cea mai bună utilizare resurselor alocate, pentru atingerea obiectivelor propuse”. [29, p. 63.]
Figura 3.6. Expresia matematică a performanței în viziunea lui Ion Petrescu
O altă formulă matematică a performanței îi aparține lui Koestenbaum. Acesta consideră că performanța este produsul unor elemente precum: autonomie, direcție și susținere. Autonomia însemnă în mod concret capacitatea liderilor de a împuternici, de a acorda responsabilități, de a stimula inițiativa și creativitatea. Un lider eficient este cel care dă o direcție concretă activității adepților săi, le formulează obiective accesibile și îi motivează să le îndeplinească. Susținerea este esențială în cadrul unei organizații performante; angajații trebuie să știe că beneficiază de atenția și de sprijinul superiorilor și că eforturile lor sunt importante pentru organizație. [9, p. 232] Este important ca managerii să-si exprime dorința de a le acorda sprijin angajaților in atingerea acestor obiective, prin îndrumare, acordarea resurselor necesare și îndepartarea obstacolelor.
Figura 3.7. Formula performanței în viziunea lui Peter Koestenbaum
Autorul face o precizare importantă: aceste caracteristici ale liderilor sunt înmulțite în formula performanței tocmai pentru a ilustra că un zero va face ca rezultatul final să fie tot zero. Astfel, se insistă asupra faptului că pentru atingerea performanței este necesar ca toate aceste caracteristici să fie îndeplinite.
Ce face un lider performant?
Stabilește și comunică obiectivele, pentru a-i determina pe alții să depună toate eforturile necesare pentru atingerea lor. Obiectivele sunt alese în așa fel încât să trezească mândria adepților și admirația celor din exterior.
Comunică clar și eficient încurajând feedback-ul, conduce cu pricepere discuțiile și ședințele.
Își motivează adepții, fiind conștient că motivarea este un pas esențial spre atingerea performanței.
Este exigent în ceea ce privește calitatea.
Creează cadrul necesar pentru atingerea performanței.
Se autoperfecționează continuu și își formează o echipă eficientă pe care o sprijină și căreia îi este loial.
Își exercită puterea, influențând membrii echipei și se asigură că aceștia au înțeles și îndeplinesc instrucțiunile.
Deleagă sarcinile de rutină pentru a se putea ocupa de activitățile pe care doar ei sunt capabili să le îndeplinească.
Adoptă un stil de conducere democratic prin care întărește unitatea grupului. Îi consultă permanent pe membrii grupului pentru a găsi împreună cu ei soluții de atingere a performanței.[6, p. 232]
Ion Petrescu afirmă că va urma o „revoluție a performanței” și că în viitor performanța va deveni caracterisctica de bază a activităților. Mai mult decât atât, va apărea un nou tip de economie, și anume cea bazată pe performanță și odată cu trecerea anilor se va contura un nou model de creștere a performanței, ilustrat în figura 3.7.
Figura 3.8. Modelul creșterii performanțelor
Ion Petrescu enumeră câteva schimbări care vor avea loc în viitor, datorită creșterii importanței performanței organizaționale:
Performanța se va extinde în toate sferele acțivității economice și sociale, activitățile economice și sociale se vor fundamenta pe performanță;
Va crește importanței factorului uman în atingerea performanțelor;
Se va pune accentul pe munca în echipă, se vor constitui și promova „grupurile de gândire performantă”;
Va crește importanța și frecvența evaluării. [29, pp. 406-408]
Așadar, performanța organizațională reprezintă o stare de competivitate, o combinație dintre eficiență și eficacitate sau dintre autonomie, direcție și susținere. Michael Armstrong consideră performanța „un proces de stabilire a unei concepții comune în privința lucrurilor care se cer realizate și o abordare metodică a gestionării și dezvoltării personalului în așa fel încât să crească probabilitatea ca aceste lucruri să fie realizate, atât pe termen scurt, cât și pe termen lung”. [1, p. 423] Prin acestă afirmație, Michael Armstrong accentuează importanța factorului uman în atingerea performanței.
Oricum am privi lucrurile, rolul liderului rămâne vital pentru organizație. Capacitățile acestuia de a-și îndruma echipa, de a-i sprijini pe membrii echipei, sunt esențiale pentru atingerea performanțelor organizațioanle. Însă trebuie să menționăm faptul că managementul perfomanței îi privește pe toți cei din organizație, astfel “responsabilitatea se împarte între manageri și membrii echipei lor”. [Ibidem]
Capitolul 2
DESIGNUL CERCETĂRII
„Studiu practic-aplicativ privind activitatea liderilor în organizațile românești”
Lucrarea de față își propune să realizeze un studiu practic-aplicativ privind activitatea liderilor în organizațiile românești.
2.1. Ipoteza și obiectivele cercetării
Pornind de la aprecierile anterioare am stabilit ca ipoteză generală pentru investigația noastră ideea conform căreia o un lider eficace creează premisele unor performanțe superioare în îndeplinirea misiunilor specifice organizației.
Ca obiective pe care să le urmărească investigația noastră pe tot parcursul ei am avut în vedere:
Obiectivul nr. 1: Identificarea gradului în care o serie de factori enumerați influențează activitatea de top a managementului organizației.
Obiectivul nr. 2: Identificarea gradului în care o serie de calități specifice oricărui manager performant influențează performanțele obținute de repondent în activitatea pe care o desfășoară.
Obiectivul nr. 3: Determinarea importanței pe care setul de valori menționat o are în organizația din care provine repondentul.
Obiectivul nr.4: Determinarea atitudinii top managementului organizației în ceea ce privește procesul decizional.
Obiectivul nr. 5 : Identificarea gradului în care diferite categorii de personal contribuie la atingerea performanțelor organizației.
Obiectivul nr. 6: Identificarea gradului în care o serie de factori identificați la nivelul organizației determină motivarea top managementului în activitatea pe care o desfășoară.
Obiectivul nr.7: Determinarea, în cazul top managerilor a nivelul lor de pregătire profesională și de specialitate, dacă acesta corespunde cu cel solicitat de complexitatea mediului endogen și exogen al organizației, nivelul contribuției personale a fiecăruia dar și al organizației la pregătirea pe care o dețin.
Obiectivul nr.8 : Determinarea gradului în care top managerii organizației utilizează funcțiile managementului.
Obiectivul nr.9 : Determinarea percepției repondenților asupra importanței unor anumite categorii de cunoștințe pentru top managerii organizațiilor.
Obiectivul nr.10 : Identificarea gradului în care stilul de leadership este influențat de o serie de factori determinați.
Obiectivul nr. 12 : Determinarea gradului în care sunt utilizate de către top manageri metodele și tehnicile specifice de management.
2.2. Metodologia cercetării
Pentru aprofundarea și clarificarea situației ivite am investigat în studiul nostru fiecare manager al organizației respective. Tehnica cea mai importantă care a stat la baza cercetării a fost constituită de ancheta pe bază de chestionar care vizează satisfacția și metoda scarilor (grilelor) de clasificare grafică pentru evaluarea performanțelor.
Am ales metoda anchetei pe bază de chestionar întrucât ne permite cel mai ușor sa ajungem la motivele satisfacției individului, chiar din punctul sau de vedere.
Chestionarul reprezintă instrumentul esențial al investigației noastre. Septimiu Chelcea definește chestionarul ca fiind „o succesiune logică și psihologică de întrebări scrise sau de imagini grafice cu funcții de stimuli, în raport cu ipotezele cercetării, care prin administrarea de către un operator de anchetă sau prin autoadministrare, determină din partea celui anchetat un comportament verbal sau nonverbal, ce urmează a fi înregistrat în scris.” [4, p. 23]. Chestionarul reprezintă în același timp tehnică și instrument de investigare și culegere a datelor obiective (vârstă, sex etc.) cât și a celor subiective – opinii, motivații, interese, atitudini ale membrilor grupului.
Din punct de vedere al întrebărilor putem spune că avem de-a face cu un chestionar mixt care cuprinde atât întrebări închise (precodificate) cît și întrebări deschise (libere sau postcodificate). Toate întrebările din chestionar îndeplinesc funcție de indicator.
Toate întrebările din chestionar îndeplinesc funcție de indicator. Am avut în vedere să eliminăm pe cât posibil „efectul listei” și „efectul halo”.
Această modalitate de investigare s-a realizat pe baza unui chestionar alcătuit din 18 întrebări.
Privind forma de înregistrare a răspunsurilor oferite, cea mai mare parte a întrebărilor au fost precodificate, cuprinzând un număr variabil de răspunsuri preformulate, fapt care ne-a permis o mai ușoară prelucrare și interpretare a informației.
In formularea întrebărilor de opinie pentru evaluarea intensității atitudinilor exprimate de subiecții investigați, am utilizat o scală ordinală închisă cu cinci trepte numărul din dreptul fiecărei variante de răspuns exprimând măsura intensității opiniei respective.
Aplicarea chestionarului s-a realizat prin tehnica anchetei colective indirecte, întrucât venirea tuturor subiecților investigați, pe subunități, în săli dinainte stabilite, s-a putut realiza relativ ușor avându-se în vedere condițiile specifice unităților militare.
Datele obținute au fost prelucrate manual, iar eventualele erori apărute , mai ales în faza de transpunere a informației de pe chestionare în instrumentele de prelucrare, au fost descoperite la prima și a doua verificare și înlăturate.
2.3. Analiza rezultatelor cercetării
Date de intrare
Cele mai importante date de intrare sunt obținute cu ajutorul întrebărilor 1,2,3,4:
Dumneavoastră sunteți fondatorul organizației pe care o conduceți?
Datele obținute sunt centralizate și prezentate în tabelul și figura următoare.
Tabelul 1.1.
Fig.1.1.
În ceea ce privește fondatorul organizației, 39% (9) dintre respondenți afirmă că sunt fondatorii organizațiilor în timp ce în 61% (14) dintre cazuri fondatorul este o altă persoană decât managerul actual – aspect normal ținând cont că dintre cei 23 de manageri din județul Constanța, 5 sunt manageri în instituții publice.
Pentru a avea o imagine mai clară asupra eșantionului din perspectiva statutul juridic al organizației pe care o conduc managerii – repondenți aspect care influențează din punctul nostru de vedere calitatea managementului am formulat întrebarea 2.
Statutul juridic al organizației pe care o conduceți este?
Datele obținute sunt centralizate și prezentate în tabelul și figura următoare.
Tabelul 2.1
Fig. 2.1.
Din analiză realizată a datelor centralizate obținute la această întrebare putem concluziona următoarele:
În ceea ce privește statutul juridic al organizației pe care o conduc, 34,8% dintre repondenți afirmă că organizația pe care o conduc are statutul de SRL, 21,7% dintre repondenți afirmă că organizația pe care o conduc are statutul de instituție publică, 17,4% afirmă că organizația pe care o conduc are statutul de SA , 17,4% afirmă că organizația pe care o conduc are statutul de SCA iar 8,7% afirmă că organizația pe care o conduc are statutul de SNC.
Pentru a identifica dacă managerii – respondenți au urmat sau urmează cursuri în domeniul managementului am formulat întrebarea nr. 3.
3. Ați urmat sau urmați în prezent cursuri care contribuie la îmbogățirea cunoștințelor în domeniul managementului?
Datele obținute sunt centralizate și prezentate în tabelul și figura următoare.
Tabelul 3.1.
Fig.3.1
Din analiza realizată a datelor centralizate obținute la această întrebare putem concluziona următoarele: un număr de 17 (73,9%) dintre managerii respondenți au urmat cursuri care contribuie la îmbogățirea cunoștințelor în domeniul managementului în timp ce 6 (26,1%) dintre managerii – respondenți afirmă că nu au urmat asemenea cursuri.
Pentru a determina opinia top managerilor – respondenți privind obiectivul major pentru organizația în care își desfășoară activitatea am formulat în chestionar întrebarea nr. 4.
Care este obiectivul pe care îl considerați cel mai important pentru organizația pe care o conduceți?
de a obține profit
de a obține performanțe
de a oferi locuri de muncă
de a oferi angajaților facilități deosebite
de a satisface nevoi de interes public
Răspunsurile centralizate sunt prezentate în tabelul 4.1. în reprezentarea grafică 4.1.
Tabelul nr. 4.1.
Fig.4.1.
Din analiză realizată a datelor centralizate obținute la această întrebare putem concluziona următoarele: dintre repondenți ponderea – 56,5% o dețin top managerii care consideră că obiectivul cel mai important pentru organizația pe care o conduc îl reprezintă obținerea performanțelor; 21,7% dintre top managerii repondenți apreciază că cel mai important obiectiv pentru organizația pe care o conduc îl constituie obținerea de profit; 8,7% consideră că oferirea de locuri de muncă și satisfacerea nevoilor de interes public constituie cele mai importante obiective pentru organizația pe care o conduc și 4,4% dintre repondenți consideră un obiectiv important pentru organizația pe care o conduc, oferirea unor facilități deosebite angajaților.
Date de ieșire
Datele de ieșire au fost obținute prin formularea întrebărilor nr. 5 și nr. 6.
Pentru a avea o imagine mai clară asupra eșantionului din perspectiva experienței în organizația în care-și desfășoară activitatea, aspect care influențează din punctul nostru de vedere calitatea managementului am formulat întrebarea 5. Datele obținute sunt reprezentate grafic în tabelul 5.1. si figura 5.1.
De cât timp îndepliniți funcția de manager la această organizație?
De mai puțin de 1 an
Între 1 an și 3 ani
Între 3 ani și 5 ani
De peste 5 ani
Răspunsurile centralizate sunt prezentate în tabelul 5.1. în reprezentarea grafică 5.1.
Tabelul 5.1.
Fig.5.1.
În urma prelucrării datelor remarcăm faptul că dintre top managerii organizațiilor care participă la cercetarea științifică 52,2% au o vechime în această poziție cuprinsă între 3 și 5 ani; 30,4% dintre aceștia au o vechime de peste 5 ani iar 17,4% o vechime cuprinsă între 1 ani și 3 ani. Nici unul dintre respondenți nu are o vechime sub un an.
Pentru a determina care este pregătirea de bază a managerilor respondenți am formulat întrebarea 6.
6. Care este pregătirea dumneavoastră de bază?
a. economist
b jurist
c. inginer
d. alta
Tabelul 6.1.
Fig. 6.1.
Din analiză realizată a datelor centralizate obținute la această întrebare putem concluziona următoarele:
Ponderea – 39,1% o dețin top managerii a căror pregătire de bază este tehnică; 30,4% dintre respondenți sunt economiști; 17,4% dintre respondenți au studii medii; 8,6% au studii juridice și 4,4% sunt absolvenți de filozofie.
Obiectivul nr. 1: Identificarea gradului în care o serie de factori enumerați influențează activitatea top managementului organizației.
Tabelul 7.1.
Fig. 7.1.
Analizând detaliat răspunsurile centralizate obținute la această întrebare putem concluziona că:
Tabelul 7.2.
Fig. 7.2.
a) În ceea ce privește măsura în care atitudinea angajaților față de muncă influențează activitatea top managementului 34,8% dintre repondenți afirmă că aceasta influențează în mare măsură; 30,43% apreciază că în foarte mare măsură; 13,04% apreciază că în mică măsură iar 8,7% dintre repondenți apreciază că influențează în foarte mică măsură activitatea top managementului.
Scorul obținut 3,65 (pe o scală de la 5 în foarte mare măsură la 1 în foarte mică măsură) se plasează în zona „în mare măsură” și confirmă faptul că activitatea top managerilor repondenți este influențată în mare măsură de atitudinea angajaților față de muncă.
Tabelul 7.3.
Fig. 7.3.
b) În ceea ce privește măsura în care posibilitățile de motivare a angajaților influențează activitatea top managementului ponderea 56,5% o dețin respondenții care apreciază că acestea influențează în foarte mare măsură; 34,8% dintre respondenți apreciază că influențează în mare măsură iar 8,7% în foarte mică măsură.
Scorul obținut de 4,3% (pe o scală de la 5 în foarte mare măsură la 1 în foarte mică măsură) se plasează în zona „în mare măsură” și confirmă faptul că activitatea top managerilor antrenați în cercetare este influențată în mare măsură de posibilitățile de motivare a angajaților.
Tabelul 7.4.
Fig. 7.4.
c) În ceea ce privește măsura în care gradul de satisfacție a clienților influențează activitatea top managementului ponderea 52,2% o dețin repondenții care apreciază că acesta influențează în mare măsură; 26,1% dintre repondenți apreciază că în foarte mare măsură; 13,04% apreciază că în foarte mică măsură iar 8,7% apreciază că în mică măsură.
Scorul obținut 3,78 (pe o scală de la 5 în foarte mare măsură la 1 în foarte mică măsură) se plasează în zona în mare măsură și evidențiază faptul că gradul de satisfacere a clienților influențează activitatea repondenților în mare măsură.
Tabelul 7.5.
Fig.7.5.
d) În ceea ce privește măsura în care calificarea angajaților influențează activitatea top managerilor 82,6% dintre repondenți apreciază că în mare măsură iar 17,4% apreciază că în foarte mare măsură.
Scorul obținut 4,17 (pe o scală de la 5 în foarte mare măsură la 1 în foarte mică măsură) se plasează în zona în mare măsură și evidențiază faptul că, calificarea angajaților influențează activitatea repondenților în mare măsură.
Tabelul 7.6.
Fig. 7.6.
e) În ceea ce privește măsura în care posibilitățile de recalificare ale angajaților influențează activitatea top managerilor 34,8% dintre repondenți apreciază că în foarte mare măsură; 30,43% apreciază că în mare măsură; 17,4% apreciază că în foarte mică măsură; 8,7% apreciază că în mică măsură iar 4,4% apreciază că în nici mare/nici mică măsură.
Scorul obținut 3,74 (pe o scală de la 5 în foarte mare măsură la 1 în foarte mică măsură) se plasează în zona în mare măsură și evidențiază faptul că top managerii organizațiilor analizate apreciază că posibilitățile de recalificare ale angajaților le influențează în mare măsură activitatea.
Tabelul 7.7.
Fig. 7.7.
f) În ceea ce privește măsura în care imaginea de ansamblu a organizației influențează activitatea top managementului ponderea 34,8% o dețin repondenții care apreciază că în foarte mare măsură; 30,43% apreciază că în mare măsură; 17,4% apreciază că în foarte mică măsură; 13,04% în mică măsură iar 4,4% dintre repondenți apreciază că în nici mică/nici mare măsură.
Scorul obținut 3,52 (pe o scală de la 5 în foarte mare măsură la 1 în foarte mică măsură) se situează în zona în mare măsură și evidențiază faptul că repondenții – apreciază că activitatea lor este influențată de imaginea de ansamblu a organizației.
Tabelul 7.8.
Fig.7.8.
g) În ceea ce privește măsura în care stilul de leadership influențează activitatea top managementului ponderea 43,5% o dețin repondenții care apreciază că în mare măsură; 34,8% apreciază că în foarte mare măsură; 13,04% apreciază că în foarte mică măsură; 4,4% apreciază că în nici mică/nici mare măsură iar 4,4% apreciază că în foarte mică măsură.
Scorul obținut 3,83 (pe o scală de la 5 în foarte mare măsură la 1 în foarte mică măsură) se situează în zona în mare măsură și evidențiază faptul că repondenții apreciază că stilul de leadership le influențează munca în mare măsură.
Tabelul 7.9.
Fig.7.9.
h) În ceea ce privește măsura în care cultura organizațională influențează activitatea top managementului, ponderea 39,13% o dețin repondenții care apreciază că în mare măsură; 34,8 apreciază că în foarte mare măsură; 17,4% apreciază că în foarte mică măsură iar 8,7% dintre repondenți apreciază că în mică măsură.
Scorul obținut 3,65 (pe o scală de la 5 în foarte mare măsură la 1 în foarte mică măsură) se plasează în zona în mare măsură și evidențiază faptul că repondenții apreciază că cultura organizațională influențează în mare măsură activitatea top managerilor.
Tabelul 7.10.
Fig. 7.10.
i) În ceea ce privește măsura în care activitatea top managerilor est influențată de pregătirea de bază pe care aceștia o dețin, 47,8% dintre repondenți apreciază că aceasta influențează în foarte mare măsură; 34,8% apreciază că în mare măsură; 17,4% apreciază că în foarte mică măsură; 8,7% apreciază că în mică măsură iar 4,4% apreciază că în nici mică/nici mare măsură.
Scorul obținut 4,26 (pe o scală de la 5 în foarte mare măsură la 1 în foarte mică măsură) se situează în zona în mare măsură și evidențiază faptul că top managerii au apreciat că pregătirea lor de bază influențează în mare măsură activitatea pe care o desfășoară.
Scorul global obținut la această întrebare, calculat pe baza scorurilor individuale este 3,88 (pe o scală de la 5 – în foarte mare măsură la 1 – în foarte mică măsură) și se plasează în zona în mare măsură.
Pentru o imagine clară, de ansamblu asupra măsurii în care acești factori influențează activitatea repondenților – top manageri s-a realizat reprezentarea grafică sintetizată a scorurilor, fig. 7.11.
Fig. 7.11. Sinteza scorurilor
Obiectivul nr.2: Identificarea gradului în care o serie de calități specifice oricărui manager performant influențează performanțele obținute de repondent în activitatea pe care o desfășoară.
Tabelul 8.1.
Fig.8.1.
Analizând detaliat răspunsurile centralizate obținute la această întrebare putem concluziona ca:
Tabelul 8.2.
Fig.8.2.
a) În cea ce privește opinia repondenților privind importanța deținerii unor cunoștințe economice în realizarea unui management performant în organizația din care provin ponderea 47,8% o reprezintă repondenții care apreciază că acestea contribuie în foarte mare măsură; 39,13% apreciază că în mare măsură iar 13,04% apreciază că în nici mică/nici mare măsură .
Scorul obținut 4,35 (pe o scală de la 5 în foarte mare măsură la 1 în foarte mică măsură) se situează în zona în mare măsură și reflectă faptul că repondenții apreciază că în realizarea unui management performant în organizațiile din care provin cunoștințele economice deținute de către top manageri influențează în mare măsură.
Tabelul 8.3.
Fig. 8.3.
b) În ceea ce privește opinia repondenților privind importanța deținerii unor cunoștințe tehnice în realizarea unui management performant în organizația din care provin ponderea 43,5% o reprezintă repondenții care apreciază că acestea contribuie în mare măsură; 21,4% apreciază că în foarte mare măsură; 17,4% contribuie în foarte mică măsură; 13,04 în mică măsură iar 4,4 dintre repondenți apreciază că în nici mică/nici mare măsură.
Scorul obținut 3,39 (pe o scală de la 5 în foarte mare măsură la 1 în foarte mică măsură) se situează în zona în nici mică/nici mare măsură și evidențiază faptul că repondenții apreciază că deținerea unor cunoștințe tehnice influențează în nici mică/nici mare măsură realizarea unui management performant în organizația din care provin.
Tabelul 8.4.
Fig. 8.4.
c) În ceea ce privește opinia repondentilor privind masura in care spiritul de initiativa al top managementului contribuie la realizarea unui management performant in organizatia din care acestia provin, ponderea – 78,2% o detin repondentii care apreciaza ca aceasta contribuie in mare masura ; 17,4% apreciaza ca contribuie in foarte mare masura iar 4,4% apreciaza ca contribuie in nici mare /nici mica masura.
Scorul obținut 4,13 (pe o scală de la 5 în foarte mare măsură la 1 în foarte mică măsură) se situează în zona în mare măsură și evidențiază faptul că repondenții apreciază că spiritul de initiativa influențează în mare măsură realizarea unui management performant în organizația din care provin.
Tabelul 8.5.
Fig.8.5.
d) În ceea ce privește opinia repondentilor privind masura in care capacitate de soluționare rapidă a problemelor a top managementului contribuie la realizarea unui management performant in organizatia din care acestia provin, ponderea – 73,9% o detin repondentii care apreciaza ca aceasta contribuie in mare masura ; 17,4% apreciaza ca contribuie in foarte mare masura; 4,4% apreciaza ca contribuie in mica masura iar 4,4% dintre repondenti apreciaza ca contribuie in foarte mica masura la realizarea unui management performant in organizatia din care acestia provin.
Scorul obținut 3,96 (pe o scală de la 5 în foarte mare măsură la 1 în foarte mică măsură) se situează în zona în mare măsură și evidențiază faptul că repondenții apreciază că, capacitate de soluționare rapidă a problemelor influențează în mare măsură realizarea unui management performant în organizația din care provin.
Tabelul 8.6.
Fig. 8.6.
e) În ceea ce privește opinia repondentilor privind masura in care abilitatile de comunicare ale top managementului contribuie la realizarea unui management performant in organizatia din care acestia provin, ponderea – 47,8% o detin repondentii care apreciaza ca aceasta contribuie in foarte mare masura ; 34,8% apreciaza ca contribuie in mare masura ; 8,7% apreciaza ca contribuie in foarte mica masura; 4,4% apreciaza ca contribuie in nici mica masura nici mare masura iar 4,4% dintre repondenti apreciaza ca contribuie in mica masura la realizarea unui management performant in organizatia din care acestia provin.
Scorul obținut 4,09 (pe o scală de la 5 în foarte mare măsură la 1 în foarte mică măsură) se situează în zona în mare măsură și evidențiază faptul că repondenții apreciază că, abilitatile de comunicare ale top managementului influențează în mare măsură realizarea unui management performant în organizația din care provin.
Tabelul 8.7.
Fig.8.7.
f) În ceea ce privește opinia repondentilor privind masura in care capacitatea de adaptare la schimbare a top managementului contribuie la realizarea unui management performant in organizatia din care acestia provin, ponderea – 56,5% o detin repondentii care apreciaza ca aceasta contribuie in mare masura ; 21,7% apreciaza ca contribuie in mica masura ; 17,4% apreciaza ca contribuie in foarte mica masura iar 4,4% dintre repondenti apreciaza ca contribuie in nici mica, nici mare masura la realizarea unui management performant in organizatia din care acestia provin.
Scorul obținut 3 (pe o scală de la 5 în foarte mare măsură la 1 în foarte mică măsură) se situează în zona in nici mica, nici mare masura și evidențiază faptul că repondenții apreciază că, abilitatile de comunicare ale top managementului influențează în in nici mica, nici mare masura realizarea unui management performant în organizația din care provin.
Tabelul 8.8.
Fig.8.8.
g) În ceea ce privește opinia repondentilor privind masura in care integritatea si onestitatea top managementului contribuie la realizarea unui management performant in organizatia din care acestia provin, ponderea – 52,2% o detin repondentii care apreciaza ca aceasta contribuie in foarte mare masura; 17,4% apreciaza ca contribuie in mare masura; 17,4% apreciaza ca contribuie in foarte mica masura; 8,7% apreciaza ca contribuie in nici mica, nici mare masura iar 4,4% dintre repondenti apreciaza ca contribuie in mica masura la realizarea unui management performant in organizatia din care acestia provin.
Scorul obținut 3,83 (pe o scală de la 5 în foarte mare măsură la 1 în foarte mică măsură) se situează în zona in mare masura și evidențiază faptul că repondenții apreciază că, integritatea si onestitatea top managementului influențează în mare masura realizarea unui management performant în organizația din care provin.
Tabelul 8.9.
Fig. 8.9.
h) În ceea ce privește opinia repondentilor privind masura in care empatia top managementului contribuie la realizarea unui management performant in organizatia din care acestia provin, ponderea – 34,8% o detin repondentii care apreciaza ca aceasta contribuie in mare masura; 26,1% apreciaza ca contribuie in foarte mare masura; 21,7% apreciaza ca contribuie in foarte mica masura; 13,04% apreciaza ca contribuie in mica masura iar 4,4% dintre repondenti apreciaza ca contribuie in nici mica, nici mare masura la realizarea unui management performant in organizatia din care acestia provin.
Scorul obținut 3,65 (pe o scală de la 5 în foarte mare măsură la 1 în foarte mică măsură) se situează în zona in mare masura și evidențiază faptul că repondenții apreciază că, empatia top managementului influențează în mare masura realizarea unui management performant în organizația din care provin.
Tabelul 8.10.
Fig. 8.10.
i) În ceea ce privește opinia repondenților privind măsura în care viziunea top managementului contribuie la realizarea unui management performant în organizația din care acestia provin, ponderea – 39,13% o dețin repondenții care apreciaza ca aceasta contribuie in mare masura; 34,8% apreciaza ca contribuie in foarte mare masura; 13,04% apreciaza ca contribuie in foarte mica masura; 8,7% apreciaza ca contribuie in nici mica, nici mare masura iar 4,4% dintre repondenti apreciaza ca contribuie in mica masura la realizarea unui management performant in organizatia din care acestia provin.
Scorul obținut 3,78 (pe o scală de la 5 în foarte mare măsură la 1 în foarte mică măsură) se situează în zona in mare masura și evidențiază faptul că repondenții apreciază că, viziunea top managementului influențează în mare masura realizarea unui management performant în organizația din care provin.
Scorul global obținut la această întrebare, calculat pe baza scorurilor individuale este 3,76 (pe o scală de la 5 – în foarte mare măsură la 1 – în foarte mică măsură) și se plasează în zona in mare masura.
Pentru o imagine clară, de ansamblu asupra perceptiei repondentilor in ceea ce priveste importanța pe care o serie de calități specifice oricărui manager performant le au în realizarea unui management performant în organizația din care provin s-a realizat reprezentarea grafică sintetizată a scorurilor, figura 8.11.
Fig. 8.11. Sinteza scorurilor
Obiectivul nr. 3: Determinarea importanței pe care setul de valori menționat o are în organizația din care provine repondentul.
Tabelul 9.1.
Fig.9.1
Analizând detaliat răspunsurile centralizate obținute la această întrebare putem concluziona că:
Tabelul 9.2.
Fig.9.2.
a) În ceea ce privește opinia repondentilor privind importanta pe care onestitatea o are in organizatia din care acestia provin, ponderea – 60,9% o detin repondentii care apreciaza ca aceasta este importanta in foarte mare masura ; 34,8% apreciaza ca este importanta in mare masura iar 4,4% dintre repondenti apreciaza ca este importanta in nici mica,nici mare masura in organizatia din care acestia provin.
Scorul obținut 4,56 (pe o scală de la 5 în foarte mare măsură la 1 în foarte mică măsură) se situează în zona in mare masura și evidențiază faptul că repondenții apreciază că, onestitatea este importanta in foarte mare masura în organizația din care provin.
Tabelul 9.3.
Fig.9.3.
b) În ceea ce privește opinia repondentilor privind importanta pe care initiativa o are in organizatia din care acestia provin, ponderea – 39,13% o detin repondentii care apreciaza ca este importanta in mare masura ; 26,1% apreciaza ca este importanta in foarte mare masura ; 17,4% apreciaza ca este importanta in foarte mica masura; 13,04% apreciaza ca este importanta in mica masura iar 4,4% dintre repondenti apreciaza ca este importanta in nici mica, nici mare masura in organizatia din care acestia provin.
Scorul obținut 3,43 (pe o scală de la 5 în foarte mare măsură la 1 în foarte mică măsură) se situează în zona in nici mica, nici mare masura și evidențiază faptul că repondenții apreciază că, în organizația din care provin initiativa este importanta in nici mica, nici mare masura.
Tabelul 9.4.
Fig.9.4.
c) În ceea ce privește opinia repondentilor privind importanta pe care munca in echipa o are in organizatia din care acestia provin, ponderea – 60,9% o detin repondentii care apreciaza ca este importanta in mare masura ; 26,1% apreciaza ca este importanta in foarte mare masura iar 13,04% dintre repondenti apreciaza ca este importanta in nici mica, nici mare masura in organizatia din care provin.
Scorul obținut 4,13 (pe o scală de la 5 în foarte mare măsură la 1 în foarte mică măsură) se situează în zona in mare masura și evidențiază faptul că repondenții apreciază că, în organizația din care provin munca in echipa este importanta in mare masura.
Tabelul 9.5.
Fig.9.5.
d) În ceea ce privește opinia repondentilor privind importanta pe care integritatea o are in organizatia din care acestia provin, ponderea – 34,8% o detin repondentii care apreciaza ca este importanta in mare masura ; 30,43% apreciaza ca este importanta in foarte mare masura; 21,7% apreciaza ca este importanta in foarte mica masura; 8,7% apreciaza ca este importanta in nici mica, nici mare masura iar 4,4% dintre repondenti apreciaza ca este importanta in mica masura in organizatia din care acestia provin.
Scorul obținut 3,48 (pe o scală de la 5 în foarte mare măsură la 1 în foarte mică măsură) se situează în zona in nici mica, nici mare masura și evidențiază faptul că repondenții apreciază că, în organizația din care provin integritatea este importanta in nici mica, nici mare masura.
Tabelul 9.6.
Fig.9.6.
e) În ceea ce privește opinia repondentilor privind importanta pe care orientarea spre schimbare o are in organizatia din care acestia provin, ponderea – 39,13% o detin repondentii care apreciaza ca este importanta in mare masura ; 26,1% apreciaza ca este importanta in mica masura; 13,04% apreciaza ca este importanta in mica masura; 13,04% apreciaza ca este importanta in foarte mare masura iar 8,7% dintre repondenti apreciaza ca este importanta in nici mica, nici mare masura in organizatia din care acestia provin.
Scorul obținut 3,00 (pe o scală de la 5 în foarte mare măsură la 1 în foarte mică măsură) se situează în zona in nici mica, nici mare masura și evidențiază faptul că repondenții apreciază că, în organizația din care provin orientarea spre schimbare este importanta in nici mica, nici mare masura.
Tabelul 9.7.
Fig.9.7.
f) În ceea ce privește opinia repondentilor privind importanta pe care implicarea emotionala o are in organizatia din care acestia provin, ponderea – 52,2% o detin repondentii care apreciaza ca este importanta in mare masura ; 30,43% apreciaza ca este importanta in foarte mare masura; 13,04% apreciaza ca este importanta in nici mica, nici mare masura iar 4,4% dintre repondenti apreciaza ca este importanta in mica masura in organizatia din care acestia provin.
Scorul obținut 3,96 (pe o scală de la 5 în foarte mare măsură la 1 în foarte mică măsură) se situează în zona in mare masura și evidențiază faptul că repondenții apreciază că, în organizația din care provin implicarea emotionala a angajatilor este importanta in mare masura.
Tabelul 9.8.
Fig.9.8.
g) În ceea ce privește opinia repondentilor privind importanta pe care autonomia o are in organizatia din care acestia provin, ponderea –39,13% o detin repondentii care apreciaza ca este importanta in mare masura ; 30,43% apreciaza ca este importanta in foarte mica masura; 13,04% apreciaza ca este importanta in foarte mare masura; 8,7% apreciaza ca este importanta in mica masura iar 4,4% dintre repondenti apreciaza ca este importanta in nici mica, nici mare masura in organizatia din care acestia provin.
Scorul obținut 2,83 (pe o scală de la 5 în foarte mare măsură la 1 în foarte mică măsură) se situează în zona in nici mica, nici mare masura și evidențiază faptul că repondenții apreciază că, în organizația din care provin autonomia este importanta in nici mica, nici mare masura.
Tabelul 9.9.
Fig.9.9.
h) În ceea ce privește opinia repondentilor privind importanta pe care creativitatea o are în organizația din care acestia provin, ponderea – 30,43% o detin repondentii care apreciaza ca este importanta in mare masura ; 21,7% apreciaza ca este importanta în foarte mică masură; 21,7% apreciaza ca este importanta in mica masura iar 8,7% apreciază ca este importanta in nici mica, nici mare masura in organizatia din care acestia provin.
Scorul obținut 2,78 (pe o scală de la 5 în foarte mare măsură la 1 în foarte mică măsură) se situează în zona in nici mica, nici mare masura și evidențiază faptul că repondenții apreciază că, în organizația din care provin creativitatea este importanta in nici mica, nici mare masura.
Tabelul 9.10.
Fig.9.10.
În ceea ce privește opinia repondentilor privind importanta pe care performanta o are in organizația din care acestia provin, ponderea – 26,1% o detin repondentii care apreciaza ca este importanta in foarte mare masura ; 21,7% apreciaza ca este importanta in mare masura; 21,7% apreciaza ca este importanta in foarte mica masura; 17,4% apreciaza ca este importanta in mica, masura iar 13,04% dintre repondenti apreciaza ca este importanta in nici mica, nici mare masura in organizatia din care acestia provin.
Scorul obținut 3,13 (pe o scală de la 5 în foarte mare măsură la 1 în foarte mică măsură) se situează în zona in nici mica, nici mare masura și evidențiază faptul că repondenții apreciază că, în organizația din care provin performanta este importanta in nici mica, nici mare masura.
Scorul global obținut la această întrebare, calculat pe baza scorurilor individuale este 3,48 (pe o scală de la 5 – în foarte mare măsură la 1 – în foarte mică măsură) și se plasează în zona in nici mica, nici mare masura.
Pentru o imagine clară, de ansamblu in ceea ce privește opinia repondentilor privind importanta pe care o serie de valori o au in organizatia din care acestia provin, s-a realizat reprezentarea grafică sintetizată a scorurilor, figura 9.11.
Fig. 9.11. Sinteza scorurilor
Obiectivul nr.4.: Determinarea atitudinii top managementului organizației în ceea ce privește procesul decizional.
Pentru a determina atitudinea top managementului organizației în ceea ce privește deciziile manageriale am formulat întrebarea nr. 1
Tabelul 11.1.
Fig.11.1.
Analizând detaliat răspunsurile centralizate obținute la această întrebare putem concluziona că: 43,5% dintre repondenți susțin necesitatea ca deciziile adoptate să fie explicate în detaliu angajaților, 30,4% apreciază că luarea deciziilor este strict de competența managerilor, 17,4%sunt de părere că propunerile angajaților trebuiesc luate în considerare înainte de adoptarea unei decizii finale și 8,7% sunt de părere că angajații trebuie consultați doar când sunt adoptate decizii de importanță majoră pentru organizație .
Obiectivul nr.5 : Identificarea gradului în care diferite categorii de personal contribuie la atingerea performanțelor organizației.
Tabelul 12.1.
Fig. 12.1.
Analizând detaliat răspunsurile centralizate obținute la această întrebare putem concluziona că:
Tabelul 12.2.
Fig.12.2.
a) În ceea ce privește opinia repondentilor privind masura in care rolul in atingerea performantei apartine top managementului in organizatia din care acestia provin, ponderea – 82,6% o detin repondentii care apreciaza ca in mare masura; 8,7% apreciaza ca in foarte mare masura iar 8,7% apreciaza ca in nici mica, nici mare masura in organizatia din care acestia provin. Scorul obținut 4,00 (pe o scală de la 5 în foarte mare măsură la 1 în foarte mică măsură) se situează în zona in mare masura și evidențiază faptul că repondenții apreciază că, în organizația din care provin rolul in atingerea performantei apartine top managementului in mare masura.
Tabelul 12.3.
Fig. 12.3.
b) În ceea ce privește opinia repondentilor privind masura in care rolul in atingerea performantei revine middle managementului in organizatia din care acestia provin, ponderea – 52,2% o detin repondentii care apreciaza ca in mare masura; 30,43% apreciaza ca in foarte mare masura; 8,7% apreciaza ca in mica masura; 4,4% apreciaza ca in nici mica, nici mare masura iar 4,4% apreciaza ca in mica masura in organizatia din care provin. Scorul obținut 3,91 (pe o scală de la 5 în foarte mare măsură la 1 în foarte mică măsură) se situează în zona in mare masura și evidențiază faptul că repondenții apreciază că, în organizația din care provin rolul in atingerea performantei apartine middle managementului in mare masura.
Tabelul 12.4.
Fig. 12.4.
c) În ceea ce privește opinia repondentilor privind masura in care rolul in atingerea performantei apartine first line managementului in organizatia din care acestia provin, ponderea – 39,13% o detin repondentii care apreciaza ca in mare masura; 30,43% apreciaza ca in foarte mica masura; 13,04% apreciaza ca in mica masura; 8,7% apreciaza ca in nici mica, nici mare masura iar 8,7% apreciaza ca in foarte mare masura in organizatia din care provin.
Scorul obținut 2,82 (pe o scală de la 5 în foarte mare măsură la 1 în foarte mică măsură) se situează în zona in nici mica, nici mare masura și evidențiază faptul că repondenții apreciază că, în organizația din care provin rolul in atingerea performantei apartine first line managementului in nici mica, nici mare masura.
Tabelul 12.5.
Fig. 12.5.
d) În ceea ce privește opinia repondentilor privind masura in care rolul in atingerea performantei revine personalului de executie in organizatia din care acestia provin, ponderea – 30,43% o detin repondentii care apreciaza ca in mare masura; 26,1% apreciaza ca in foarte mare masura; 21,7% apreciaza ca in mica masura; 13,04% apreciaza ca in foarte mica masura iar 8,7% apreciaza ca in nici mica, nici mare masura in organizatia din care provin.
Scorul obținut 3,35 (pe o scală de la 5 în foarte mare măsură la 1 în foarte mică măsură) se situează în zona in nici mica, nici mare masura și evidențiază faptul că repondenții apreciază că, în organizația din care provin rolul in atingerea performantei apartine personalului de executie in nici mica, nici mare masura.
Scorul global obținut la această întrebare, calculat pe baza scorurilor individuale este 3,52 (pe o scală de la 5 – în foarte mare măsură la 1 – în foarte mică măsură) și se plasează în zona in mare masura.
Pentru o imagine clară, de ansamblu in ceea ce privește opinia repondentilor privind masura in care rolul in atingerea performantei revine diferitelor niveluri manageriale s-a realizat reprezentarea grafică sintetizată a scorurilor, figura 12.6.
Fig. 12.6. Sinteza scorurilor
Obiectivul nr. 6: Identificarea gradului în care o serie de factori identificați la nivelul organizației determină motivarea top managementului în activitatea pe care o desfășoară.
Tabelul 13.1.
Fig. 13.1.
Analizând detaliat răspunsurile centralizate obținute la această întrebare putem concluziona că:
Tabelul 13.2.
Fig. 13.2.
a) În ceea ce privește opinia repondentilor privind masura in care nivelul salariului primit ii motivează în activitatea pe care o desfășuara, ponderea – 34,8% o detin repondentii care apreciaza ca in mare masura; 26,1% apreciaza ca in foarte mica masura; 17,4% apreciaza ca in foarte mare masura; 13,04% apreciaza ca in mica masura iar 8,7% apreciaza ca in nici mica, nici mare masura in organizatia din care provin.
Scorul obținut 3,04 (pe o scală de la 5 în foarte mare măsură la 1 în foarte mică măsură) se situează în zona in nici mica, nici mare masura și evidențiază faptul că repondenții apreciază că, nivelul salariului primit ii motivează în activitatea pe care o desfășuara in nici mica, nici mare masura.
Tabelul 13.3.
Fig. 13.3.
b) În ceea ce privește opinia repondentilor privind masura in care conditiile de munca ii motivează în activitatea pe care o desfășuara, ponderea – 78,3% o detin repondentii care apreciaza ca in mare masura; 8,7% apreciaza ca in mica masura; 4,4% apreciaza ca in foarte mare masura; 4,4% apreciaza ca in nici mica, nici mare masura iar 4,4% apreciaza ca in foarte mica masura.
Scorul obținut 3,69 (pe o scală de la 5 în foarte mare măsură la 1 în foarte mică măsură) se situează în zona in ci mare masura și evidențiază faptul că repondenții apreciază că, conditiile de munca ii motivează în activitatea pe care o desfășuara in mare masura.
Tabelul 13.4.
Fig. 13.4.
c) În ceea ce privește opinia repondentilor privind masura in care alte beneficii ii motivează în activitatea pe care o desfășuara, ponderea – 43,5% o detin repondentii care apreciaza ca in mare masura; 21,7% apreciaza ca in mica masura; 17,4% apreciaza ca in foarte mica masura; 13,4% apreciaza ca in foarte mare masura iar 4,4% apreciaza ca in nici mica, nici mare masura.
Scorul obținut 3,13 (pe o scală de la 5 în foarte mare măsură la 1 în foarte mică măsură) se situează în zona in nici mica, nici mare masura și evidențiază faptul că repondenții apreciază că, alte beneficii ii motivează în activitatea pe care o desfășuara in nici mica, nici mare masura.
Tabelul 13.5.
Fig.13.5.
d) În ceea ce privește opinia repondentilor privind masura in care relatiile interumane ii motivează în activitatea pe care o desfășuara, ponderea – 47,8% o detin repondentii care apreciaza ca in foarte mare masura; 26,1% apreciaza ca in mare masura; 17,4% apreciaza ca in nici mica, nici mare masura iar 8,7% apreciaza ca in mica masura.
Scorul obținut 4,13 (pe o scală de la 5 în foarte mare măsură la 1 în foarte mică măsură) se situează în zona in mare masura și evidențiază faptul că repondenții apreciază că, relatiile interumane ii motivează în activitatea pe care o desfășuara in mare masura.
Tabelul 13.6.
Fig.13.6.
e) În ceea ce privește opinia repondentilor privind masura in care autorealizarea ii motivează în activitatea pe care o desfășuara, ponderea – 62,2% o detin repondentii care apreciaza ca in mare masura; 21,7% apreciaza ca in foarte mare masura iar 13,4% apreciaza ca in nici mica, nici mare masura.
Scorul obținut 4,09 (pe o scală de la 5 în foarte mare măsură la 1 în foarte mică măsură) se situează în zona in mare masura și evidențiază faptul că repondenții apreciază că, autorealizarea ii motivează în activitatea pe care o desfășuara in mare masura.
Tabelul 13.7.
Fig. 13.7.
f) În ceea ce privește opinia repondentilor privind masura in care recunoasterea competentelor profesionale ii motivează în activitatea pe care o desfășuara, ponderea – 43,5% o detin repondentii care apreciaza ca in foarte mare masura; 39,13% apreciaza ca in mare masura; 8,7% apreciaza ca in nici mica, nici mare masura; 4,4% apreciaza ca in mica masura iar 4,4% apreciaza ca in foarte mica masura.
Scorul obținut 4,13 (pe o scală de la 5 în foarte mare măsură la 1 în foarte mică măsură) se situează în zona in mare masura și evidențiază faptul că repondenții apreciază că, recunoasterea competentelor profesionale ii motivează în activitatea pe care o desfășuara in mare masura.
Tabelul 13.8.
Fig.13.8.
g) În ceea ce privește opinia repondentilor privind masura in care o munca lipsita de rutina ii motivează în activitatea pe care o desfășuara, ponderea – 52,2% o detin repondentii care apreciaza ca in mare masura; 26,1% apreciaza ca in foarte mare masura; 13,04% apreciaza ca in mica masura iar 8,7% apreciaza ca in nici mica, nici mare masura.
Scorul obținut 3,91 (pe o scală de la 5 în foarte mare măsură la 1 în foarte mică măsură) se situează în zona in mare masura și evidențiază faptul că repondenții apreciază că, o munca lipsita de rutina ii motivează în activitatea pe care o desfășuara in mare masura.
Scorul global obținut la această întrebare, calculat pe baza scorurilor individuale este 3,91 (pe o scală de la 5 – în foarte mare măsură la 1 – în foarte mică măsură) și se plasează în zona in mare masura.
Pentru o imagine clară, de ansamblu asupra opiniei repondentilor privind masura in care o serie de aspecte ii motivează în activitatea pe care o desfășuara, s-a realizat reprezentarea grafică sintetizată a scorurilor, figura 13.9.
Fig.13.9. Sinteza scorurilor
Care este criteriul de diferențiere salarială pe care îl considerați echitabil?
Analizând detaliat răspunsurile centralizate obținute la această întrebare putem concluziona că:
Tabelul 14.1.
Fig. 14.1.
Obiectivul nr.7 : Determinarea, în cazul top managerilor a nivelul lor de pregătire profesională și de specialitate, dacă acesta corespunde cu cel solicitat de complexitatea mediului endogen și exogen al organizației, nivelul contribuției personale a fiecăruia dar și al organizației la pregătirea pe care o dețin.
În acest scop am formulat întrebarea 15, răspunsurile centralizate fiind prezentate în tabelul 15.1 și reprezentarea grafică 15.1.
Tabelul 15.1.
Fig.15.1.
Analizând detaliat răspunsurile centralizate obținute la această întrebare putem concluziona că:
Tabelul 15.2.
Fig.15.2.
a) Observăm că scorul obținut la întrebarea „pregătirea dvs. de bază se apropie de cerințele funcției pe care o dețineți?” este 3,69 (pe o scală de la 5-în foarte mare măsură la 1-în foarte mică măsură) și se plasează în zona „în mare măsură” ceea ce înseamnă că din totalul respondenților 23 (73,9%) au o pregătire corespunzătoare funcției pe care o dețin, fapt ce se reflectă în performanțele obținute.
Tabelul 15.3.
Fig. 15.3.
b) La întrebarea „organizatia pe care o conduceti a contribuit la pregătirea dvs. pentru funcția pe care o dețineți?” scorul este 3,83 (pe o scală de la 5-în foarte mare măsură la 1-în foarte mică măsură) și se situează în zona „în mare măsură” aspect normaldin punctul nostru de vedere deoarece, organizatiile trebu să fie interesate în pregătirea și perfecționarea managerilor, in investitia in capitalul uman.
Tabelul 15.4.
Fig.15.4.
c) Scorul obținut la întrebarea „dvs. ați contribuit prin experiența și studiu propriu la pregătirea pentru funcția pe care o dețineți?” este 4,17 (pe o scală de la 5-în foarte mare măsură la 1-în foarte mică măsură) și se situează în zona „în mare măsură” aspect extrem de pozitiv care denotă interesul respondenților pentru perfecționarea și pregătirea continuă.
Scorul global obținut la această întrebare, calculat pe baza scorurile individuale este 4,07 (de la 5-în foarte mare măsură la 1-în deloc) și se situează în zona „în mare măsură”.
Pentru o imagine de ansamblu asupra nivelului de pregătire al top managerilor și a contribuției organizatiilor la formarea și dezvoltarea lor profesională s-a realizat reprezentarea grafică sintetizată a scorurilor obținute în urma calculelor efectuate (fig. 15.5).
Fig. 15.5. Nivelul de pregătire a top managerilor –
sinteza scorurilor
Obiectivul nr.8 : Determinarea gradului în care top managerii organizației utilizează funcțiile managementului.
Chestionarul solicită top managerilor să precizeze în ce măsură utilizează funcțiile managementului, întrebarea 16. Răspunsurile primite au fost sintetizate în tabelul 16.1. și reprezentarea grafică 16.1.
Tabelul 16.1.
Fig. 16.1.
Analizând detaliat răspunsurile centralizate obținute la această întrebare putem concluziona că:
Tabelul 16.2.
Fig. 16.2.
a. Previziunea – o funcție cu implicații majore în managementul organizațiilor este utilizată conform afirmațiilor respondenților: în foarte mare măsură de 43,5%; în mare măsură de 39,1%; în foarte mică măsură de 8,7%; în nici mică, nici mare măsură de 4,4% și in mica masura de 4,4%. Scorul obținut 4,04 (pe o scală de la 5 – în foarte mare măsură la 1 – deloc) se situează în zona „în mare măsură” și confirmă utilizarea frecventă a acestei funcții în activitatea managerială a repondenților.
Tabelul 16.3.
Fig. 16.3.
b. Organizarea – este utilizată conform afirmațiilor respondenților: în mare măsură de 65,2%; în foarte mare măsură de 21,7% ; în nici mică,nici mare măsură de 4,4%; în mică măsură de 4,4% iar 4,4% afirmă că o utilizează in foarte mica masura. Scorul obținut 3,95 (pe o scală de la 5 – în foarte mare măsură la 1 – deloc) se situează în zona „în mare măsură” și confirmă utilizarea frecventa a acestei funcții în activitatea managerială a respondenților.
Tabelul 16.4.
Fig.16.4.
c. Coordonarea – implică conducerea operațională a activității prin monitorizarea acesteia. Conform afirmațiilor respondenților ea este utilizată: în mare mare măsură de 82,6% ;în foarte mare măsură de 8,7% si de 8,7% in nici mica, nici mare masura dintre manageri. Scorul obținut 4 (pe o scală de la 5 – în foarte mare măsură la 1 – deloc) se situează în zona „în mare măsură” și confirmă utilizarea pe scara larga de către top manageri a acestei funcții.
Tabelul 16.5.
Fig. 16.5.
d. Antrenarea – este o funcție deosebit de importantă în cazul personalului deoarece are o influență directă asupra eficienței muncii și deci asupra rezultatelor organizatiei . Astfel, dintre top managerii care au accesat chestionarul 39,1% afirmă că o utilizează în mare măsură, 26,09% în foarte mare măsură; 13,04% afirma ca o utilizeaza in nici mica, nici mare masura; 13,04% în foarte mică măsură iar 8,7% afirma ca o utilizeaza in mica masura . Scorul obținut 3,57 (pe o scală de la 5 – în foarte mare măsură la 1 – deloc) se situează în zona „în mare măsură” aspect considerat de noi ca fiind unul important in atingerea performanțelor organizației.
Tabelul 16.6.
Fig.16.6.
e. Control – evaluare – pentru a putea fi eficientă această funcție trebuie efectuată în mod gradat, îmbrăcând forme diferite și fiind efectuată în mod curent, periodic, simplu sau complex.
În mod normal rezultatele sondajului arată o utilizare frecventă a acestei funcții. Astfel dintre repondenți 43,5% afirmă că utilizează în foarte mare măsură; 39,1% în mare măsură; 8,7% în foarte mică măsură; 4,4% în nici mică, nici mare măsură iar 4,4% afirma ca o utilizeaza in mica masura. Scorul obținut 4,04 (pe o scală de la 5 – în foarte mare măsură la 1 – deloc) se plasează în zona „în mare măsură” și confirmă faptul că top managerii utilizează în mare măsură control – evaluarea în activitatea pe care o desfășoară.
Scorul global obținut pe baza scorurilor individuale calculate pentru cele cinci funcții ale managementului este 3,92 (pe o scală de la 5 – în foarte mare măsură la 1 – deloc) scor care, se situează în zona „în mare măsură” ceea ce reflectă un nivel normal de utilizare a funcțiilor managementului de către top managerii care au participat la cercetare.
Pentru o imagine de ansamblu asupra gradului în care top managerii utilizează funcțiile managementului s-a realizat reprezentarea grafică sintetică a scorurilor obținute în urma calculelor efectuate (fig. 16.7.).
Fig. 16.7. Nivelul de utilizare a funcțiilor managementului – sinteza scorurilor
Obiectivul nr.9 : Determinarea percepției repondenților asupra importanței unor anumite categorii de cunoștințe pentru top managerii organizațiilor.
Pe parcursul lucrării, am subliniat necesitatea ca top managerii să dețină cunoștințe în management și să se perfecționeze în acest domeniu.
Pentru a determina percepția respondenților asupra importanței unor anumite categorii de cunoștințe pentru top managerii organizațiilor am formulat în cadrul chestionarului întrebarea 17. Datele centralizate sunt prezentate în tabelul 17.1. și reprezentate grafic în figura 17.1.
Tabelul 17.1.
Fig. 17.1.
Analizând detaliat răspunsurile centralizate obținute la această întrebare putem concluziona că:
Tabelul 17.2.
Fig. 17.2.
a) In ceea ce priveste perceptia repondentilor privind importanta cunostiintelor privind psihologia grupurilor (Psihologia grupurilor asigură elementele necesare pentru a putea intui atât ceea ce se întâmplă în cadrul grupurilor cât și identificarea problemelor acestora, ceea ce justifică interesul managerilor), ponderea 52,17% o detin repondentii care apreciaza in mare masura; 26,09% apreciaza ca in foarte mare masura; 8,7% apreciaza ca in mica masura ; 8,7% apreciaza ca in foarte mica masura iar 4,4% apreciaza ca in nici mica, nici mare masura.
Scorul obtinut la aceasta intrebare 3,78 (pe o scală de la 5 – în foarte mare măsură la 1 – deloc) se plaseaza in zona in mare masura si evidentiaza perceptia repondentilor privind importanta cunostiinte despre psihologia grupurilor pentru top managerii organizatiilor analizate.
Tabelul 17.3.
Fig. 17.3.
b) In ceea ce priveste perceptia repondentilor privind importanta cunostiintelor de management general (Managementul general este considerat de către specialiști foarte important pentru un manager. Teoria științifică a mangementului este îmbinată cu practica și experiența continuă, rezultând managementul științific, exact ceea ce se dorește a se obține la nivelul administrației universităților – o conducere bazată pe un suport teoretic profund), ponderea 52,17% o detin repondentii care apreciaza ca in foarte mare masura; 39,1% apreciaza ca in mare masura; 4,4% apreciaza ca in mica masura iar 4,4% apreciaza ca in foarte mica masura.
Scorul obtinut la aceasta intrebare 4,3 (pe o scală de la 5 – în foarte mare măsură la 1 – deloc) se plaseaza in zona in mare masura si evidentiaza perceptia repondentilor privind importanta cunostiintelor de management general pentru top managerii organizatiilor analizate.
Tabelul 17.4.
Fig.17.4.
c) In ceea ce priveste perceptia repondentilor privind importanta cunostiintelor privind managementul resurselor umane (Managementul resurselor umane – este esențial pentru un manager să cunoască problemele, în general complexe, care pot apărea în universități, dar în aceeași măsură să cunoască și elementele care definesc cultura organizațională, alături de stăpânirea tehnicilor motivaționale, a modalităților de rezolvare a conflictelor), ponderea 69,57% o detin repondentii care apreciaza ca in mare masura; 21,7% apreciaza ca in foarte mare masura; 4,4% apreciaza ca in mica masura iar 4,4% apreciaza ca in foarte mica masura.
Scorul obtinut la aceasta intrebare 4,00 (pe o scală de la 5 – în foarte mare măsură la 1 – deloc) se plaseaza in zona in mare masura si evidentiaza perceptia repondentilor privind importanta cunostiintelor privind managementul resurselor umane, pentru top managerii organizatiilor analizate.
Tabelul 17.5.
Fig.17.5.
d) In ceea ce privește percepția repondenților privind importanța cunoștiințelor de marketing și relații publice, ponderea 39,1% o detin repondentii care apreciaza ca in mare masura; 30,4% apreciaza ca in foarte mare masura; 13,04% apreciaza ca in mica masura; 13,04% apreciaza ca in foarte mica masura iar 4,4% apreciaza ca in nici mica, nici mare masură.
Scorul obtinut la aceasta intrebare 3,61 (pe o scală de la 5 – în foarte mare măsură la 1 – deloc) se plaseaza in zona in mare masura si evidentiaza perceptia repondentilor privind importanta cunostiintelor de marketing si relatii publice, pentru top managerii organizatiilor analizate.
Tabelul 17.6.
Fig.17.6.
e) In ceea ce priveste perceptia repondentilor privind importanta cunostiintelor de managementul performantei, ponderea 47,8 % o detin repondentii care apreciaza ca in mare masura; 26,09% apreciaza ca in foarte mare masura; 13,04% apreciaza ca in mica masura; 8,7% apreciaza ca in nici mica, nici mare masura iar 4,4% apreciaza ca in foarte mica masura.
Scorul obtinut la aceasta intrebare 3,78 (pe o scală de la 5 – în foarte mare măsură la 1 – deloc) se plaseaza in zona in mare masura si evidentiaza perceptia repondentilor privind importanta cunostiintelor de managementul performantei pentru top managerii organizatiilor analizate.
Tabelul 17.7.
Fig.17.7.
f) In ceea ce priveste perceptia repondentilor privind importanta cunostiintelor de managementul performantei, ponderea 39,1 % o detin repondentii care apreciaza ca in mare masura; 34,8% apreciaza ca in foarte mare masura; 8,7% apreciaza ca in mica masura; 8,7% apreciaza ca in nici mica, nici mare masura iar 8,7% apreciaza ca in foarte mica masura.
Scorul obtinut la aceasta intrebare 3,38 (pe o scală de la 5 – în foarte mare măsură la 1 – deloc) se plaseaza in zona in mare masura si evidentiaza perceptia repondentilor privind importanta cunostiintelor de psihologia comunicarii pentru top managerii organizatiilor analizate.
Scorul global obținut la această întrebare este 3,88 (pe o scală de la 5-importanță foarte mare la 1-fără importanță) și se situează în zona „in mare masura” și reflectă percepția top managerilor în ceea ce privește cunoștințele de management general, managementul resurselor umane, marketing pe care aceștia trebuie să le dețină.
Pentru o imagine de ansamblu asupra categoriilor de cunoștințe pe care un top manager administrativ său financiar trebuie să le dețină s-a realizat reprezentarea grafică sintetică a scorurilor prezentate în figura 17.8.
Fig. 17.8. Categorii de cunoștințe necesare top managerilor – sinteza scorurilor
Obiectivul nr.10: Identificarea gradului în care stilul de leadership este influențat de o serie de factori determinați.
Tabelul 18.1.
Analizând detaliat răspunsurile centralizate obținute la această întrebare putem concluziona că:
Tabelul 18.2.
Fig. 18.2.
a) În ceea ce privește opinia repondentilor privind masura in care stilul de leadership este influentat de nivelul de pregatire profesionala a leaderului, ponderea – 39,9% o detin repondentii care apreciaza ca in foarte mare masura; 39,1% apreciaza ca in mare masura; 8,7% apreciaza ca in foarte mica masura; 8,7% apreciaza ca in mica masura iar 4,4% apreciaza ca in nici mica, nici mare masura.
Scorul obținut 3,52 (pe o scală de la 5 în foarte mare măsură la 1 în foarte mică măsură) se situează în zona in mare masura și evidențiază faptul că repondenții apreciază că, nivelul de pregatire profesionala a leaderului influenteaza in mare masura stilul de leadership.
Tabelul 18.3.
Fig.18.3.
b) În ceea ce privește opinia repondentilor privind masura in care stilul de leadership este influentat valorile leaderului, ponderea – 43,5% o detin repondentii care apreciaza ca in mare masura; 34,8% apreciaza ca in foarte mare masura; 8,7% apreciaza ca in foarte mica masura; 8,7% apreciaza ca in nici mica, nici mare masura iar 4,4% apreciază că în mică măsură. Scorul obținut 3,91 (pe o scală de la 5 în foarte mare măsură la 1 în foarte mică măsură) se situează în zona in mare masura și evidențiază faptul că repondenții apreciază că, valorile leaderului influenteaza in mare masura stilul de leadership.
Tabelul 18.4.
Fig.18.4.
c) În ceea ce privește opinia repondentilor privind masura in care stilul de leadership este influentat valorile leaderului, ponderea – 52,17% o detin repondentii care apreciaza ca in mare masura; 39,1% apreciaza ca in foarte mare masura; 4,4% apreciaza ca in foarte mica masura iar 4,4% apreciaza ca in mica masura.
Scorul obținut 3,96 (pe o scală de la 5 în foarte mare măsură la 1 în foarte mică măsură) se situează în zona in mare masura și evidențiază faptul că repondenții apreciază că, principiile leaderului influenteaza in mare masura stilul de leadership.
Tabelul 18.5.
Fig. 18.5.
d) În ceea ce privește opinia repondentilor privind masura in care este influentat stilul de leadership de experienta in managementa leaderului, ponderea – 60,87% o detin repondentii care apreciaza ca in mare masura; 21,74% apreciaza ca in foarte mare masura; 13,04% apreciaza ca in foarte mica masura iar 4,4% apreciaza ca in mica masura.
Scorul obținut 4,39 (pe o scală de la 5 în foarte mare măsură la 1 în foarte mică măsură) se situează în zona in mare masura și evidențiază faptul că repondenții apreciază că, experienta in management a leaderului influenteaza in mare masura stilul de leadership.
Tabelul 18.6.
Fig.18.6.
e) În ceea ce privește opinia repondenților privind măsura în care este influențat stilul de leadership de relația existentă între leader și subordonați, ponderea –43,5% o detin repondentii care apreciaza ca in foarte mare masura; 39,1% apreciaza ca in mare masura; 8,7% apreciaza ca in mica masura iar 4,4% apreciaza ca in foarte mica masura.
Scorul obținut 4,09 (pe o scală de la 5 în foarte mare măsură la 1 în foarte mică măsură) se situează în zona „în mare măsură” și evidențiază faptul că repondenții apreciază că relația existența între leader și subordonați influențează în mare măsură stilul de leadership.
Tabelul 18.7.
Fig. 18.7.
f) În ceea ce privește opinia repondenților privind măsura in care este influentat stilul de leadership de cultură organizațională existentă în organizatie, ponderea – 39,1% o detin repondentii care apreciaza că „în mare măsură”; 26,09% apreciază că „în foarte mare măsură”; 13,04% apreciază că „în nici mică, nici mare măsură”; 13,04% apreciază că „în foarte mica măsură” iar 8,7% apreciază că „în mică măsură”.
Scorul obținut 3,43 (pe o scală de la 5 în foarte mare măsură la 1 în foarte mică măsură) se situează în zona in nici mica, nici mare masura și evidențiază faptul că repondenții apreciază că stilul de leadership este influentat de cultura organizationala existenta in organizatie in nici mica, nici mare masura.
Tabelul 18.8.
Fig.18.8.
g) În ceea ce privește opinia repondenților privind măsura în care este influențat stilul de leadership de tipul organizației, ponderea – 39,1% o detin repondentii care apreciaza ca in foarte mare masura; 34,8% apreciaza ca in mare masura; 8,7% apreciaza ca in nici mica, nici mare masura; 8,7% apreciaza ca in mica masura iar 8,7% apreciaza ca in foarte mica masura.
Scorul obținut 3,87 (pe o scală de la 5 în foarte mare măsură la 1 în foarte mică măsură) se situează în zona in mare masura și evidențiază faptul că repondenții apreciază că stilul de leadership este influentat de tipul organizatiei in mare masura.
Tabelul 18.9.
Fig.18.9.
În ceea ce privește opinia repondentilor privind masura in care este influentat stilul de leadership de mediul socio-politico-economic, ponderea – 39,1% o detin repondentii care apreciaza ca in mare masura; 34,8% apreciaza ca in foarte mare masura; 13,04 apreciaza ca in mica masura; 8,7% apreciaza ca in nici mica, nici mare masura iar 4,4% apreciaza ca in mica masura.
Scorul obținut 3,78 (pe o scală de la 5 în foarte mare măsură la 1 în foarte mică măsură) se situează în zona in mare masura și evidențiază faptul că repondenții apreciază că stilul de leadership este influentat mediul socio-politico-economic in mare masura.
Scorul global obținut la această întrebare, calculat pe baza scorurilor individuale este 3,87 (pe o scală de la 5 – în foarte mare măsură la 1 – în foarte mică măsură) și se plasează în zona in mare masura.
Pentru o imagine clară, de ansamblu în ceea ce privește opinia repondenților privind măsura în care este influențat stilul de leadership s-a realizat reprezentarea grafică sintetică a scorurilor prezentate în figura 18.10.
Fig. 18.10. Sinteza scorurilor
Obiectivul nr. 11: Determinarea gradului în care sunt utilizate metodele și tehnicile de management de către repondenți în activitatea managerială.
19. Pentru a determina gradul de utilizare a metodelor și tehnicilor de management de către respondenți în activitatea managerială am formulat în cadrul chestionarului întrebarea 19 datele centralizate fiind prezentate în tabelul 19.1. și reprezentate grafic în figura 19.1.
Tabelul 19.1.
Fig.19.1.
Analizând detaliat răspunsurile centralizate obținute la această întrebare putem concluziona că:
Tabelul 19.1.
Fig. 19.1.
Tabelul 19.2.
Fig. 19.2.
Tabelul 19.3.
Fig. 19.3.
Tabelul 19.4.
Fig. 19.4.
În urma prelucrării datelor au rezultat următoarele informații – managementul prin obiective – a obținut un scor de 3,43 ( pe o scală de la 5-în foarte mare măsură la 1-deloc), scor ce se situează în zona „în nici mica, nici mare măsură” ceea ce înseamnă că un număr de manageri 13 (56,5%) îl utilizează în activitatea managerială – managementul prin proiecte a obținut un scor de 3,61 ( pe o scală de la 5-în foarte mare măsură la 1-deloc), scor care se situează în zona „în mare măsură” ceea ce demonstrează că această metodă este utilizată de către multi manageri – managementul prin bugete a obtinut un scor de 3,78 ( pe o scală de la 5-în foarte mare măsură la 1-deloc) scor care se situeaza in zona “in mare masura” ceea ce demonstrează că această metodă este utilizată de către multi manageri –alte metode dintre care managementul prin excepții, managementul pe produs sunt utilizate conform datelor din tabel și scorului obținut 3,43 ( pe o scală de la 5-în foarte mare măsură la 1-deloc), în nici mică, nici mare măsură de către repondenți.
Din punctul nostru de vedere răspunsurile puteau fi anticipate deoarece managementul prin bugete este o metodă foarte cunoscută, poate cea mai cunoscută și cea mai utilizată de către manageri. Este sistemul cu cele mai mari valențe de întronare a disciplinei și creșterii responsabilității și a căpătat o extindere a folosirii în țara noastră fiind conform specialiștilor, metodă adecvată de management în condițiile actuale din țara noastră; a căpătat o amploare semnificativă în principal datorită avantajelor pe care utilizarea acestei metode le determină pentru organizație: asigurarea și întreținerea unui climat organizațional și motivațional adecvat participării active și efective a personalului la stabilirea și realizarea obiectivelor, evidențierea clară și corectă a contribuției fiecărei componente a universității la realizarea obiectivelor fundamentale.
Utilizarea managementului prin proiecte în România – un sistem modern de management, se află într-o stare incipientă cu toate că este extrem de util în retehnologizarea economiei românești, valorificând mecanismele economiei de piață.
Scorul global obținut la această întrebare este 3,56 ( pe o scală de la 5-în foarte mare măsură la 1-deloc) și se situează în zona „în mare măsură” .
Pentru o imagine de ansamblu asupra metodelor și tehnicilor moderne de management utilizate s-a realizat reprezentarea grafică sintetică a scorurilor obținute în urma calculelor efectuate , figura 19.5.
Fig. 19.5. Metode și tehnici de management utilizate în managementulorganizatiilor– sinteza scorurilor
Obiectivul nr. 12 : Determinarea gradului în care sunt utilizate de către top manageri metodele și tehnicile specifice de management.
20. Pentru a determina măsura în care sunt utilizate de către top manageri metodele și tehnicile specifice de management am formulat întrebarea 20. În tabelul 20.1. și figura 20.1. sunt prezentate opiniile top managerilor.
Tabelul 20.1.
Fig. 20.1.
Analizând detaliat răspunsurile centralizate obținute la această întrebare putem concluziona că:
Tabelul 20.1.
Fig. 20.1.
a. Ședința cea mai frecventă metodă de management utilizată, a obținut un scor de 3,83 (pe o scală de la 5 – în foarte mare măsură la 1 – deloc) scor care o situează în zona „în mare măsură”, 52,17% dintre respondenți afirmând că folosesc această metodă în mare măsură; 26,09 % în foarte mare măsură; 13,04% în nici mica, nici mare măsură iar 8,7% în mică măsură.
Tabelul 20.2.
Fig. 20.2.
b. Graficul de muncă al managerului, metodă recomandată de către specialiști în vederea utilizării eficiente a timpului de lucru este utilizat de 39,1% dintre respondenți în mare măsură, de 26,09% în mica măsură, de 13,04 % în mică măsură, de 13,04% în foarte mare măsură iar 8,7% dintre respondenți afirmă că îl utilizează in nici mica, nici mare masura. Scorul obținut 3,00 (pe o scală de la 5 – în foarte mare măsură la 1 – deloc) se situează în zona „în nici mică, nici mare măsură”, concluzia fiind că această metodă specifică de lucru a managerului este utilizată destul de putin de către top manageri.
Tabelul 20.3.
Fig. 20.3.
c. Tabloul de bord – este utilizat în mare măsură de 30,43% dintre respondenți, în mare măsură; de 34,8% în foarte mică măsură; de 17,4% în nici mică, nici mare măsură; de 13,04% in mica masura iar de 4,4% in foarte mare masura de respondenți. Scorul obținut este 2,57 (pe o scală de la 5 – în foarte mare măsură la 1 – deloc) scor care se situează în zona „în nici mică,
nici mare măsură” este din punctul nostru de vedere inexplicabil deoarece, tabloul de bord este o metodă modernă, extreme de utilă managerilor.
Tabelul 20.4.
Fig. 20.4.
d. În managementul organizatiilor metoda delegării reprezintă o necesitate care condiționează buna desfășurare a activității și ea este utilizată de către respondenți: în mare măsură de 34,8%; în foarte mica măsură de 21,74 %; în mică măsură de 21,74 %; în nici mica, nici mare măsură de 13,04 % si de 8,7% dintre ei in foarte mare masura. Scorul obținut 2,87 (pe o scală de la 5 – în foarte mare măsură la 1 – deloc) se situează în zona „în nici mică, nici mare măsură” și evidențiază o situație cel puțin anormală în activitatea managerială a organizatiilor.
Tabelul 20.5.
Fig. 20.5.
e. Dintre alte metode utilizate de respondenți care, conform scorului obținut 2,83 ( pe o scală de la 5 – în foarte mare măsură la 1 – deloc) sunt utilizate în foarte mică măsură.
Scorul global, obținut pe baza scorurilor calculate pentru cele cinci metode este 3,02 ( pe o scală de la 5 – în foarte mare măsură la 1 – deloc), scor care se situează în zona „în nici mică, nici mare măsură” și evidențiază faptul că metodele prezentate sunt utilizate de către top manageri.
Pentru o imagine de ansamblu asupra metodelor și tehnicilor folosite s-a realizat reprezentarea grafică sintetică a scorurilor obținute în urma calculelor efectuate (fig. 20.6).
Fig. 20.6. Metode generale și specifice de management utilizate – sinteza scorurilor
Din analiza combinată a scorurilor individuale la cele două întrebări efectuată pentru a avea o imagine de ansamblu asupra nivelului de utilizare a metodelor și tehnicilor specifice de către top managerii s-a realizat reprezentarea grafică din figura 20.7.
Fig. 20.7. Metode și tehnici de management utilizate de top manageri– sinteza scorurilor
O poziție privilegiată o au managementul prin bugete și ședințele, care sunt cele mai utilizate metode în managementul post-modern.
Capitolul 3
CĂILE DE PERFECȚIONARE A LEADERSHIPULUI ÎN ATINGEREA PERFORMANȚEI ORGANIZAȚIONALE DIN FIRMELE ROMÂNEȘTI
La începutul secolului al XXI-lea, lumea economico-finaciară a asistat la o adevărată explozie a conceptului de performanță. Organizațiile afirmă în permanență că vor să atingă perfomanța, sau să-și îmbunătățească perfomanța, sau să măsoare nivelul performanțelor obținute.
3.1. Concluzii preliminare
Din perspectiva procesualității, leadership-ul este un proces dinamic în care relația lider-subordonat este reciprocă și influențează atât performanța individului, cât și pe cea organizațională. Sunt multe modalități de a privi leadership-ul și multe interpretări ale semnificației sale. Leadership-ul poate fi interpretat, în termeni simpli, ca: „a-i face pe alții să urmeze”, „a-i face pe oameni să facă ceva prin voința lor”, sau poate fi interpretat mai specific, ca, de exemplu, „a utiliza autoritatea în luarea deciziilor”. Poate fi exercitat ca un atribut al unei poziții sau care se datorează cunoștințelor și înțelepciunii personale.Leadership-ul se poate baza pe o funcție a personalității sau poate fi privit ca o categorie comportamentală. Poate fi înțeles în termeni de rol al liderilor și de capacitate a lor de a realiza performanțe prin intermediul altora. Leadership-ul este relaționat cu motivația, comportamentul interpersonal și cu procesul comunicării. Un bun leadership implică procesul efectiv al delegării.
O serie de dimensiuni ale personalității nu pot să nu influențeze comportamentul liderului (temperamentul, aptitudinile psihosociale, caracterul etc). Concepția conform căreia stilul este variabil, iar personalitatea este stabilă, structură ce nu poate fi ușor de modificat, a generat o serie de contradicții, deoarece nu s-a înțeles că, pentru a schimba stilul, nu este necesară schimbarea personalității în ansamblu. Uneori este necesară doar o reechilibrare a dimensiunilor personalității, a ponderii pe care aceste dimensiuni o au în plan comportamental, efectele pozitive fiind accentuate, iar cele negative înfrânate. Tocmai de aceea susținem necesitatea cunoașterii celor mai frecvente tipuri de personalitate care stau la baza comportamentului managerial, pentru ameliorarea lor reală. Interpretarea personalității într-o manieră dinamică, evolutivă, ar putea contribui la soluționarea dilemei.
Mielu Zlate identifică într-o manieră foarte exactă problemele cu care se confruntă în prezent organizațiile în ceea ce privește managementul și activitatea managerială, considerând că „organizațiile moderne au atât de multe probleme, atât de grele și variate, cu implicații atât de extinse și profunde, încât a crede că toate acestea vor putea fi soluționate cu ușurință și dintr-o dată, prin vechile metode manageriale, ar fi nu doar o enormă eroare, ci și extrem de periculos. Nevoia flexibilizării structurilor organizatorice, cea a atragerii cât mai multor subordonați la fixarea și apoi realizarea obiectivelor, nevoia sporirii eficienței și eficacității organizaționale, poate cea mai presantă dintre toate, au impus cu necesitate «inventarea» unor noi și noi forme manageriale” [12, p. 12]
Leadership-ul reprezintă un atribut dorit și cerut de organizații managerilor lor. Liderii au încredere în propriile forțe și generează încredere celorlalți. În preajma adevăraților lideri, angajații se simt mai competenți și găsesc munca mai interesantă. Leadership-ul se află în relație directă cu capacitatea de a influența comportamentul oamenilor.
Leadership-ul reprezintă un atribut al managerului care intrigă, uimește, dar și nedumerește în același timp și care prin modul în care este practicat paoate crea competitivitate și, în concluzie, performanâă organizațională.
Performanța organizațională constă în rezultatele pe care le obține organizația, aceste rezultate fiind măsurate față de obiectivele organizaționale. Managementul performanței este ceea ce fac firmele/organizațiile pentru a avea mai mult succes și pentru a se situa în fața concurenților. Procesele și termenii asociați managementului performanței cuprind: planificarea strategică, planificarea și bugetarea financiară, măsurarea și monitorizarea performanțelor, managementul resurselor umane, managementul proiectelor și progamelor, optimizarea proceselor de afaceri, managementul bazat pe cunoștințe, raportare, managementul riscului, tablouri de bord, metrici, indicatori cheie de performanță. Abordările moderne a le managementului performanței combină toate aspectele menționate într-un cadru integrat, spre doesebire de abordările din trecut, care limitau managementul performanței la stadiul de management al personalului sau la colectarea și raportarea indicatorilor de performanță organizațională.
3.2. Liderii și rolul liderilor în atingerea performanței organizaționale
Analiza performanței a activității liderului scoate în evidență, din punct de vedere pragmatic, cel puțin patru direcții de abordare:
– din perspectiva relației eficacitate, eficiență, performanță;
– din perspectiva standardelor de performanță;
– din perspectiva capacității sau potențialului de a performa;
– din perspectiva rezultatelor.
Cu privire la modalitățile de evaluare a performanței, lucrarea constată că în literatură se regăsesc o sumedenie de „descrieri” intitulate tehnici, metode, sisteme, etc. utile în evaluarea personalului și implicit a liderilor și managementului în general, și le grupează repartizându-le fie instrumentelor fie metodelor. Printre instrumente descrise se regăsesc: indicatorii, reprezentările grafice, scalele grafice, funcția de utilitate, lista ponderată, profilograma, matricile, testele, sistemele de comparare. Metodele sunt grupate în două mari categorii: metode fundamentale și alte metode. Cele fundamentale sunt divizate în metode bazate pe trăsături, comportamente și rezultate, acestea fiind singurele modalități posibile de evaluare a personalului, distincte prin natura obiectului evaluat – trăsături (ce au), comportamente (ce fac) și rezultate obținute (ce obțin), iar celelalte în metode pe bază de criterii cheie și metode pa baza stării-performanței întreprinderii, acestea fiind principalele direcții de evaluare a performanței managementului regăsite în literatura de specialitate – unii o privesc prin prisma aprecierii unui cumul de criterii cheie alese mai mult sau mai puțin pe baza experienței și intuiției personale, iar alții o privesc prin prisma stării generale a organizației, performanța managementului nefiind altceva decât reflexia performanței liderilor. Cu privire la modalitățile de evaluare a performanței, lucrarea constată că în literatură se regăsesc o sumedenie de „descrieri” intitulate tehnici, metode, sisteme, etc. utile în evaluarea personalului și implicit a liderilor și managementului în general, și le grupează repartizându-le fie instrumentelor fie metodelor. Printre instrumente descrise se regăsesc: indicatorii, reprezentările grafice, scalele grafice, funcția de utilitate, lista ponderată, profilograma, matricile, testele, sistemele de comparare. Metodele sunt grupate în două mari categorii: metode fundamentale și alte metode. Cele fundamentale sunt divizate în metode bazate pe trăsături, comportamente și rezultate, acestea fiind singurele modalități posibile de evaluare a personalului, distincte prin natura obiectului evaluat – trăsături (ce au), comportamente (ce fac) și rezultate obținute (ce obțin), iar celelalte în metode pe bază de criterii cheie și metode pa baza stării-performanței întreprinderii, acestea fiind principalele direcții de evaluare a performanței managementului regăsite în literatura de specialitate – unii o privesc prin prisma aprecierii unui cumul de criterii cheie alese mai mult sau mai puțin pe baza experienței și intuiției personale, iar alții o privesc prin prisma stării generale a organizației, performanța managementului nefiind altceva decât reflexia performanței liderilor.
Teza de doctorat dorește să deschidă calea și să dezvolte direcțiile de acțiune către un domeniu vast, aflat într-o permanentă și susținută dezvoltare, domeniul managementului firmelor românești.
Lucrarea are caracter interdisciplinar, propunânduși să răspundă în mare măsură exigențelor impuse de funcționarea instituțiilor publice într-un mediu național și european complex.
Utilitatea și eficiența cercetării științifice au fost puse în evidență, atât prin elementele de noutate, cât și prin propunerile formulate pe parcursul tezei.
Propunerea metodologică de evaluare a performanței managementului întreprinderii cuprinde două paliere: evaluarea performanței din prisma potențialului și evaluarea performanței din prisma rezultatelor. Totodată, recunoscând importanța liderului pentru soarta întreprinderii, are în vedere atât evaluarea echipei manageriale cât și evaluarea liderului/managerului general.
Evaluarea performanței din perspectiva potențialului ia în calcul ca și criterii și subcriterii:
• pentru lider:
– trăsăturile de personalitate: sunt structurate pe baza unui nou model propus – cel al inteligenței multiple: inteligență cognitivă, inteligență emoțională, inteligență socială, inteligență practică, inteligență spirituală;
– competența: pregătirea, experiența, reputația;
– capacitatea fizică: aparența fizică, rezistența fizică, vitalitatea fizică, exercițiul fizic, greutatea, regimul alimentar, consumul de tutun, consumul de alcool, stresul, antecedentele familiale, măsurile de prevenție;
– comportamentul reflectat prin stilul de conducere: nivelul de orientare spre sarcină și spre relații;
• pentru echipa managerială: libertatea de exprimare, încrederea, coeziunea, ambianța, consensul, monopolizarea discuțiilor, conflictele, durata, divagațiile, opacitatea.
Evaluarea performanței din perspectiva rezultatelor ia în calcul ca și criterii și subcriterii:
• pentru lider:
– dinamica cifrei de afaceri;
– ponderea produselor vândute pe piețele noi în total produse;
– ponderea produselor vândute la clienți noi pe aceleași piețe în total produse vândute;
– creșterea cotei de piață;
– realizarea programului de investiții;
– dinamica profitului din exploatare;
– gradul de îndatorare;
– gradul de încasare a creanțelor.
• pentru echipa managerială:
– rate de creștere: rata creșterii cifrei de afaceri, rata de creștere a profitului, rata de creștere a profitului pe acțiune, rata de creștere a dividendului pe acțiune;
– structura afacerii: structura pe tipuri de clienți, pe tipuri de produse, pe zone geografice;
– rate privind managementul activelor: rata de rotație a activului total, rata de rotație a activului fix, rata de rotație a creanțelor, rata de rotație a stocurilor;
– rate privind managementul creditului: rata îndatorării, rata de acoperire a dobânzilor, rata de acoperire a cheltuielilor fixe, rata de acoperire a datoriilor la credite prin amortizare, rata de acoperire a sarcinii la credit;
– rate de profitabilitate și rentabilitate: rata profitului, rata marjei de profit, rata rentabilității activelor totale prin profitul din exploatare, rata rentabilității activelor totale prin profitul net, rata rentabilității capitalului propriu;
– rate de evaluare pe piață: coeficientul de capitalizare bursieră, raportul valoarea de piață pe valoarea contabilă.
Aprecierea potențialului de a performa se face pe bază de chestionare de autoevaluare și de evaluare de către colegi și subordonați, în funcție de situație.
Cea mai importantă componentă a unei organizații o reprezintă resursa umană. La nivelul resursei umane a organizației există o intervenție cu scopul de a crește performanța generală și eficiența angajaților, denumită dezvoltarea organizațională (Organizational Development -OD), strategie care privește organizația ca un sistem ce poate fi optimizat prin : dezvoltarea resurselor umane, creșterea pregătirii acesteia, creșterea abilităților de comunicare și interacțiune dintre angajați, împuternicire și delegare, etc.
Studierea leadershipului este necesară din punct de vedere practic, pentru diverse comunități structurate în organizațiile birocratice și lucrative/private. Această importanță decurge din provocările care stau în fața organizațiilor și în fața cărora acestea trebuie să rezolve cu success. Teza de doctorat abordează o problematică complexă a realității contemporane a României și anume a adaptării leadershipului la realitățile românești pentru a pute vorbi de un lider eficace. Încărcătura de responsabilitate a liderilor face necesară proiectarea de modele care trebie să proiecteze un leadership real și responsabil. Modelul de leadership propus este proiectat din perspectivă pragmatică:
– să abordeze miturile, principiile și valorile fundamentale care stau la baza unui asemenea model;
– să identifice provocările esențiale cu care sunt confruntate organizațiile în demersul acestora de a-și îndeplini misiunea încredințată;
– să identifice tipurile de strategii de leadership, pe care trebuie să le folosească liderii în eforturile acestora de a determina oamenii să-i urmeze.
Concluzia care s-ar putea trage este că leadershipul este, până la urmă, o artă interactivă care se poate manifesta prin strategiile de leadership proiectate. Organizațiile au nevoie de oameni capabili care să ofere leadership real în contexte multiple și diverse.[52, p. XXVIII] Leadershipul eficace este un motor al progresului. Oamenii și organizațiile se găsesc în fața marilor provocări ale secolului al XXI-lea.[Idem, p 45-46]:
– provocarea activării (scoaterea în evidență a unei contradicții și valori);
– provocarea dezvoltării (cultivarea calităților latente necesare pentru a progresa);
– provocarea tranziției (trecerea de la un sistem de valori la altul);
– provocarea menținerii (protejarea și susținerea lucrărilor esențiale în perioade dificile);
– provocarea creativității a face ceva nemaifăcut până acum;
– provocarea de criză (leadership într-o situație de pericol extrem).
3.3. Conexiuni între leadership, cultură organizațională și managementul performanței
Posibilitatea progres a organizațiilor se poate realiza numai dacă acestea urmăresc performanța continuă și de aceea aceasta reprezintă unul dintre obiectivele principale la nivelul managementului organizațiilor. Multe dintre studii tratează doar performanța organizațională la nivelul organizațiilor.
Am considerat oportun să ne desprindem de aceasta perspectivă de ansamblu și să ne îndreptăm atenția asupra performanțelor individuale, care stau la baza obținerii performanței organizaționale, reprezentând de fapt pilonii de sprijin ai acesteia. Prima condiție pentru îmbunătățirea performanțelor individuale și atingerea excelenței în afaceri este recunoașterea rolului resurselor umane și adoptarea unor strategii adecvate pentru a-i determina pe angajați să își fructifice cât mai mult posibil propriul potențial profesional. De aceea, fie că este vorba de o corporație multinațională sau de o firma de dimesiuni mai reduse, existența unui sistem de evaluare a performanțelor este necesar, deoarece astfel companiile au capacitatea de a stabili măsura în care au fost atinse obiectivele, precum și nivelul actual al angajaților și de a elabora strategii viitoare în scopul îmbunătățirii performanței lor.
Pentru a-și asigura succesul, firmele românești trebuie să știe cum să valorifice potențialul angajaților săi. Cu siguranță, fiecare dintre noi putem mai mult decât credem și rolul managementului oricărei firme românești este de a pune în valoare calitățile angajaților săi și de a face slăbiciunile (defectele) lor insesizabile. Două aspecte cheie trebuie luate în considerare: motivația angajaților și modalitățile de a menține și stimula această motivație pentru munca bine făcută, care vor duce implicit la obținerea unor rezultate superioare. Pentru că motivațiile variază de la individ la individ în funcție de trebuințe, personalitate sau valorile după care se conduc, nu trebuie și totodată nu este posibil să se aplice un model unic și general valabil tuturor angajaților.
Apreciez că strategiile de îmbunătățire a performanțelor angajaților, propuse în cadrul prezentei teze de doctorat au rolul de a raporta faptul că liderii firmelor românești nu îi pot determina pe toți angajații să fie performanți, folosind aceleși metode și de aceea a trata diferit fiecare persoană cu scopul de a-i crea contextul faborabil dezvoltării performanței eficiență și eficacitate atât la nivel individual cât și organizațional. Dar pentru îndeplinirea acestui rol este necesară înțelegera deplină și utilizarea corespunzătoare a acestora.
Din aceste motive considerăm că rezultatele obținute prin intermediul studiului realizat în cadrul tezei de doctorat prezintă o valoare sporită, mai ales în prezent, deoarece permite identificarea modalităților prin care managementul firmelor din domeniul serviciilor se preocupă de activitatea de evaluare a performanțelor și de îmbunătățirea performanțelor propriilor angajaților. Totodată studiul evidențiază, în paralel principalele aspecte care diferențiază perspectiva managerilor față de perspectiva angajaților, cu privire la procesul de evaluare a performanțelelor, dar și referitor la modalitățile de creștere a performanțelor.
Consider că numeroase studii și indicatori statistici demonstrează faptul că succesul, și competitivitatea firmelor românești depind, în mare măsură, de performanța profesională a angajaților, iar modalitățile de îmbunătățire a acesteia trebuie să devină o preocupare stringentă și totodată permanentă, în condițiile pieței concurențiale.
Obținerea succesului pentru o firmă nu este cea mai ușoară sarcină, aceasta trece printr-o dificilă și recompensatoare etapă, pe care Charles Coates o numește prețuirea oamenilor – calea succesului în era accesului. Nu toate opiniile converg spre un consens, dar tot mai multe voci argumentează că resursele umane trebuie prețuite pentru că realizarea obiectivelor firmelor românești depinde de motivația și devotamentul lor. Cheia motivării constă în a crea posibilități pentru îndeplinirea unor obiective individuale și de echipă, pentru asumarea responsabilităților, pentru recunoașterea și răsplătirea eforturilor și a performanțelor obținute.
Cultura organizațională se prezintă deci mai mult ca o configurație cu puternice elemente procesuale, decât ca o structură în sensul clasic al acestui concept. Deși fără îndoială încorporează și unele elemente cu caracter structural, la care ne vom referi ulterior, pentru cultura organizațională definitorii sunt elementele umane intangibile în mod direct, dar cu o forță de influențare substanțială asupra tuturor activităților organizației datorită determinării lor umane.
Cultura organizațională este din ce în ce mai mult unul dintre factorii cu o influență determinantă asupra performanțelor unei organizații.
Astfel, în majoritatea cazurilor, rezultatele bune și foarte bune sunt asociate cu capacitatea proprietarilor, managerilor, liderilor de a crea, menține și dezvolta o cultură organizațională puternică, care să energizeze membrii organizației către realizarea obiectivelor propuse. Într-o cultură organizațională puternică, majoritatea managerilor împărtășesc un set comun de credințe, valori, comportamente cu privire la modul în care trebuie direcționată afacerea respectivă. Noii angajați intră în contact cu acest set cultural și îl adoptă atât ca urmare a manifestării lor formale, cât și informale.
Maniera în care cultura managerială influențează performanțele unei firme poate fi explicată în mai multe moduri:
• asigură direcționarea eforturilor către un obiectiv sau set de obiective precizate;
• dezvoltă o motivație puternică pentru salariați în obținerea rezultatelor așteptate;
• furnizează o structură și un sistem de mecanisme care coordo-nează eforturile angajaților fără a fi nevoie de un set de proceduri sau sisteme formale.
În 1983, Denison a desfășurat un studiu asupra culturii și performanței a 34 de firme, obținând o serie de rezultate ce au sprijinit afirmația lui Deal și Kennedy, potrivit cărora, cultura organizațională are o legătură foarte strânsă cu performanța organizațiilor. Deși în studiul său Denison a utilizat elemente financiare pentru măsurarea performanței care, după cum accepta și el, pot suferi diverse influențe depinzând de specificul industriei, ciclul economic și obiectivele financiare, totuși, el a relevat corelații semnificative între cultură și performanță.
Astfel, în majoritatea cazurilor, rezultatele bune și foarte bune sunt asociate cu capacitatea proprietarilor, managerilor, liderilor de a crea, menține și dezvolta o cultură organizațională puternică, care să energizeze membrii organizației către realizarea obiectivelor propuse. Într-o cultură organizațională puternică, majoritatea managerilor împărtășesc un set comun de credințe, valori, comportamente cu privire la modul în care trebuie direcționată afacerea respectivă. Noii angajați intră în contact cu acest set cultural și îl adoptă atât ca urmare a manifestării lor formale, cât și informale.
Maniera în care cultura managerială influențează performanțele unei firme poate fi explicată în mai multe moduri:
– asigură direcționarea eforturilor către un obiectiv sau set de obiective precizate;
– dezvoltă o motivație puternică pentru salariați în obținerea rezultatelor așteptate;
– furnizează o structură și un sistem de mecanisme care coordo-nează eforturile angajaților fără a fi nevoie de un set de proceduri sau sisteme formale.
În 1983, Denison a desfășurat un studiu asupra culturii și performanței a 34 de firme, obținând o serie de rezultate ce au sprijinit afirmația lui Deal și Kennedy, potrivit cărora, cultura organizațională are o legătură foarte strânsă cu performanța organizațiilor. Deși în studiul său Denison a utilizat elemente financiare pentru măsurarea performanței care, după cum accepta și el, pot suferi diverse influențe depinzând de specificul industriei, ciclul economic și obiectivele financiare, totuși, el a relevat corelații semnificative între cultură și performanță.
Apreciez că organizațiile ce beneficiază de culturi organizaționale puternice obțin performanțe superioare celorlalți competitori. Cauza majoră a acestui fenomen ar fi că aceste culturi tind să alinieze, să direcțio-neze și să energizeze membrii firmei către atingerea unor obiective specifice. Fapt însă adevărat, doar în măsura în care aceste obiective reprezintă obiective importante ale organizației, stabilite în strategii și politici atât la nivelul global, cât și parțial, pe funcțiuni sau pe alte considerente. Performanța nu va fi stimulată dacă atitudinile, comportamentele și metodele utilizate în afaceri nu sunt corelate cu nevoile reale ale organizației. În acest caz culturile puter-nice pot determina oamenii de valoare să acționeze în maniere care sunt mai degrabă distructive decât promotoare, subminând capacitatea concurențială a organizației.
Unul dintre pericolele mari ce se întâlnește în organizațiile cu culturi manageriale puternice și cu rezultate notabile, este acela că sentimentul de mândrie pentru performanțele obținute se transformă în aroganță. Este unul dintre factorii ce nu peste mult timp vor afecta negativ firma, împiedicând managementul de vârf să anticipeze sau să sesizeze schimbările importante din mediu. Efectul va fi o neconcordanță treptată a culturii manageriale a or-ganizației cu realitățile, ceea ce va conduce foarte probabil la o criză a acesteia.
Culturile manageriale neadaptive sunt culturile ce sunt orientate cu pre-dilecție către interiorul firmei, către stabilirea de proceduri și reguli foarte ri-gide, crearea structurilor birocratice și manifestarea interesului pentru ceilalți doar prin prisma interesului personal, fără a acorda decât o mică atenție tendințelor cerințelor pieței. În astfel de culturi, managerii tind să ignore schimbările contextuale relevante și să răspundă prin strategii și alte practici organizaționale în mod neadecvat, manifestând o atitudine reactivă, o aversiune față de risc și puțină creativitate. Informațiile circulă greoi prin organi-zație, se accentuează elementele formale, controlul este foarte strâns, ceea ce diminuează motivarea și implicarea salariaților. Se creează un cadru dificil de exprimare și pentru ceilalți din jurul lor și în special pentru cei ce cred în buna lor credință. Mai mult, pot fi afectate chiar valorile, atitudinile și comportamentele celor care încearcă să acționeze în direcția bună impusă de realitățile mediului de afaceri.
Cultura managerială reprezintă, practic, un cadru, un sistem de referință care modelează semnificativ percepția pe care managerii o au asupra mediului înconjurător, percepție ce se reflectă în deciziile și acțiunile pe care aceștia le întreprind.
În conjunctura prezentată, modificările de abordare a proceselor organizaționale încep să devină din ce în ce mai vizibile: apar noi strategii și politici organizaționale, sunt utilizate formule strategice și politici organizaționale mai adaptate cerințelor mediului de afaceri, de obicei se reduce numărul de nivele ierarhice, se procedează la descentralizarea activităților firmei, se implementează un nou sistem motivațional etc., toate acestea având ca suport o reevaluare a sistemului de valori, simboluri, atitudini și comportamente ale personalului, cu accent pe satisfacerea nevoilor clienților firmei.
În condițiile date, managementul performant trebuie să reușească să identifice elementele esențiale ce favorizează supraviețuirea și dezvoltarea organizației, să fie deschiși către modificarea sau înlocuirea unor componente ale culturii manageriale și culturii organizaționale ce nu mai corespund situațiilor concrete. O situație care necesită o atenție deosebită din partea managerilor o reprezintă armonizarea dorinței de păstrare a anumitor valori, credințe importante pentru organizație cu presiunea pentru schimbare, ce apare permanent, atât din exteriorul, cât și din interiorul organizației. De aceea, rolul manage-mentului de vârf este de a echilibra tendințele de stabilitate și conservatorism a unor membri ai organizației cu presiunile pentru schimbare, atât din plan extern cât și intern, de a încuraja personalul organizației să-și manifeste creativitatea și să-și asume riscuri.
Cultura organizațională este cu atât mai importantă, cu cât ea reflectă mai puternic valorile, atitudinile și comportamentele managerilor. Angajații urmăresc și evaluează în permanență manifestarea managerilor și cărora le acordă o puternică încărcătură simbolistică. Mai mult, executanții își aleg modele dintre managerii organizației, încercând să afișeze aceleași elemente ce îi caracterizează
Pornind de aici este corect să ne întrebăm: „Care sunt strategiile pe care liderii din România ar trebui să le folosească în vederea îmbunătățirii performanțelor profesionale ale propriilor angajați din firmele românești”. Prezenta cercetare se constituie drept un demers analitic, în încercarea de a oferi un răspuns argumentat științific la această întrebare. În ceea ce privește fundamentarea teoretică am situat analiza realizată în contextul conceptual al managementului și leadershipului organizațional a performanțelor profesionale ale angajaților, ca activitate esențială, care permite o abordare integrativă a managementului bazat pe cunostințe, adică susține și interacționează cu cele mai importante domenii ale acestuia.
În ceea ce privește fundamentarea teoretică am situat analiza realizată în contextul conceptual al rolului liderilor în atingerea performanței organizaționale din firmele românești, ca activitate esențială, care permite o abordare integrativă a managementului și teoriei leadershipului, adică susține și interacționează cu cele mai importante domenii ale acestuia.
Dezvoltarea rapidă a societății informaționale, dar și șocurile pe aceasta le-a produs, determina specialiștii sa monitorizeze cu atenție evoluția noului tip de economie, bazată pe cunoaștere. Mondializarea și oportunitățile, dar și amenințările pe care aceasta le generează determină firmele să fie foarte atente cu resursele și capacitățile de care dispun pentru atragerea clienților și pentru a rezista concurenței acerbe.
Liderii, specialiștii sunt tot mai convinși de importanța cunoștințelor în evoluția organizațiilor în care activează. Ei asociază succesul sau esecul cu capacitatea creativa a personalului, cu potențialul inovativ pe care îl are organizația.
Cunoștințele și-au dovedit viabilitatea si prin saltul rapid pe care l-au facut de la obiect de cercetare științifică la cel de element aplicativ. Viteza sa de penetrare a surprins și continuă să surprindă numeroase firme, ce nu și-au pregătit tranziția către stadiul de organizație bazată pe cunoștințe.
Cunoștințele sunt considerate a fi rezultatul interacțiunilor dintre oameni și informație. Aceștia procesează informația, o asociază cu alte informații, îi dau acesteia un sens și o utilizează pentru atingerea unor scopuri.
Un atribut deosebit de important al liderului performant îl reprezintă gândirea strategica, capacitatea sa de a percepe firma ca un întreg și relațiile complexe ce se manifestă între diferitele subsisteme ce o compun, cât și interacțiunile cu celelalte sisteme exterioare.
Leadershipul performant reprezintă unul dintre domeniile de mare impact asupra funcționalității și evoluției unei organizații. Firmele ce se dezvoltă pe baza unei strategii realiste, de natura sa aducă beneficii concrete, vor acorda o atenție majora selectării și promovării liderilor strategici.
Aceștia sunt liderii ce vor conduce firma pe baza viziunii transpuse în strategie, ce iau decizii pentru ajustarea elementelor strategice pe baza informațiilor primite, atât din mediul intern, cât și cel extern, astfel încât, strategia să reflecte valorificarea permanentă a noilor situații.
Organizațiile bazate pe cunoștințe sunt preocupate de identificarea, cultivarea și dezvoltarea surselor cunoștințelor, ca modalitate majoră de asigurare a unui fond valoros necesar evoluției competitive.
Într-o economie dinamică, firmele sunt obligate sa descopere modalitățile pentru obținerea de maximum de valoare pe baza cunoștințelor deținute. Presiunea concurenței le determină să sprijine masiv creativitatea și inovarea angajaților pentru a putea răspunde cu succes cerințelor tot mai stricte.
Unul dintre obiectivele importante ale procesului de leadership vizează creșterea performanțelor angajaților în cadrul firmei și de aceea o condiție necesară o reprezintă determinarea nivelului actual al performanțelor angajaților prin activitatea de evaluare și folosirea celor mai adecvate strategii în vederea obținerii unor performanțe superioare.
Aceasta ar trebui să fie o preocupare permanentă a managementului organizațiilor și nu doar o activitate formală la sfârșitul fiecărui an, așa cum se întâmplă de multe ori în practica firmelor românești. Marea importanță în aprecierea muncii angajaților considerăm că o are încurajarea și îmbunătățirea performanței, ceea ce presupune informarea angajatului despre punctele sale tari sau slabe și sugerarea nevoilor de modificare a comportamentului, de creștere a îndemânării sau de îmbunătățire a cunoștințelor. Acest tip de feedback, numit și feedback-ul performanței îl ajută pe angajat să-și clarifice așteptările cu privire la munca depusă, iar pe manager îl ajută să direcționeze eforturile subordonatului înspre realizarea obiectivelor organizație, ținând cont în același timp de nevoile și aspirațiile profesionale ale acestuia. Având în vedere că sistemul angajat-angajator funcționează perfect când sunt identificate și rezolvate interesele ambelor părți, am optat atât pentru abordarea perspectivei managerilor, cât și pentru abordarea perspectivei angajaților, astfel încât să putem analiza comparativ și în profunzime părerile acestora cu privire la procesul de evaluare și strategiile de îmbunătățire a performanțelor profesionale.
Consider că motivul pentru care am ales să abordăm rolul liderilor în atingerea performanței organizaționale din firmele românești și căile de îmbunătățire a acesteia, dintr-o perspectivă strategică este legat de faptul că la nivelul managementului organizației trebuie să existe o viziune cu privire la utilizarea eficientă a resurselor umane. Necesitatea unei gândiri strategice decurge din caracteristicile mediului aflat într-o continuă schimbare, schimbare privită ca o condiție a progresului deoarece, așa cum afirma Ioan Ciobanu (1998): „o națiune se bucură de succes economic dacă posedă un mediu propice îmbunătățirilor și inovațiilor”. Considerăm că într-o lume în care schimbarea este necesară, evidentă și omniprezentă, evaluarea performanțelor este o practică managerială indispensabilă pentru orice organizație, având în vedere că progresele angajaților sunt de o importanță reală în creșterea eficienței și dezvoltarea acesteia.
Suntem motivați în demararea prezentei cercetări de interesul manifestat pentru modalitățile practicate de către liderii (managerii) firmelor românești în vederea îmbunătățirii performanțelor angajaților, dar și de opiniile acestora din urmă, asupra strategiilor care îi determină să depună eforturi pentru obținerea unor rezultate mai bune în perioada viitoare. Alegerea temei de cercetare a ținut cont de aptitudinile și interesele științifice ale autorului, dar și de următorii factori-cerință: solicitările venite din practica managerială și interesul pentru dezvoltarea științifică a domeniului; cunoașterea de ansamblu a sferei de cuprindere a temei și formarea unor percepții și reprezentări sociale concrete asupra problemelor pe care le ridică tratarea acesteia; complexitatea și relevanța temei pentru domeniul managerial; natura materialului informațional acumulat până în prezent.
Între leadership, cultura organizațională și rezultatele unei organizații/firme românești există interdependențe puternice. Există situații în care un leadership eficace și eficient conduce către o cultură puternică, ce determină obținerea unor performanțe notabile, cât și reciproca, în care obținerea unor rezultate economice bune consolidează credibilitatea liderilor și promovează adecvat valorile manifestate ale acestora.
Nu întotdeauna însă cultura organizațională joacă un rol pozitiv în evoluția unei companii. Există momente în care cultura organizațională exercită o presiune foare mare și o rezistență remarcabilă la schimbare, chiar dacă condițiile externe și interne ale firmei solicită modificarea modului tradițional de desfășurare a activităților.
O cultura managerială și organizațională puternică, a cărei inerție și putere de influențare își pun amprenta negativ asupra unei orientări mai rapide și profunde către piață, cu focalizare pe climat, în contradicție cu cerințele mediului de afaceri în care evoluează, poate fi considerată una dintre problemele importante cu care se confruntă un număr mare de firme din România, foste de stat și care au fost privatizate.
SINTEZA REZULTATELOR, CONCLUZII ȘI PROPUNERI
Orice organizație poate fi descrisă prin raportare la lider/manager, caracteristicile sistemului metodologico-managerial, caracteristicile tipurilor de cultură organizațională și tendințele pe plan mondial în abordarea sistemului metodologico-managerial.
Eficiența conducerii depinde de măsura în care liderul/managerul adoptă un comportament adecvat culturii organizației. O organizație include în sine elemente din toate aceste tipuri ideale de cultură organizațională, cea ce exprimă diversitatea de caractere ale grupurilor și ale indivizilor.
Leadership-ul este asociat cu viziunea. Pentru a transpune viziunea în realitate, liderii trebuie să dispună de un act de competențe specifice care să le ghideze acțiunile.
Competențele sunt înțelese ca un șir de talente, cunoștințe și abilități ce fac o persoană adecvată ori bine calificată pentru o poziție din cadrul organizației. Aceste competențe pot fi considerate instrumente interioare pentru motivarea angajaților, direcționarea sistemelor și a proceselor, precum și pentru îndrumarea activităților spre ținte comune care vor permite organizației să-și mărească rezultatele.
Liderii sunt cei care gestionează procesul de schimbare. Importanța liderilor a crescut pe măsură ce mediul a devenit mai volatil și competitiv.
John C. Maxwell, un specialist recunoscut în problematica leadershipului a identificat, pe parcursul celor 30 de ani de experiență în conducere, 21 de legi pe care un lider eficient trebuie să le urmeze. Acestea sintetizează cel mai bine calitațile și activitățile esențiale ale unui lider. În lucrarea „Cele 21 de legi supreme ale liderului”, John Maxwell exemplifică foarte sugestiv aceste legi: legea praglui limitativ, legea influenței, legea procesului, legea navigației, legea lui E.F. Hutton, legea bazei solide, legea respectului, legea intuiției, legea magnetismului, legea conectării, legea cercului intern, legea delegării, legea multiplicării, legea acceptării, legea victoriei, legea marelui avânt, legea priorițăților, legea sacrificiului, legea sincronizării, legea dezvoltării explozive, legea moștenirii.
Deși Maxwell susține ideea că orice om poate fi un lider, prima lege la care face referire este legea pragului limitativ. Aceasta presupune existența aptitudinii de a conduce: dacă aceasta este scăzută, atunci și potențialul este mai scăzut, dacă ea este mare, atunci și eficiența va fi pe măsură.
Legea căreia Maxwell îi acordă cea mai mare importanță este legea influenței. El insistă asupra ideii că a fi lider înseamnă a influența.
Cea de-a treia lege este legea procesului, adică a deveni lider „se învață zilnic, și nu într-o singură zi”. [11, p. 34.] Așadar, „liderii de succes sunt cei care învață. Iar procesul de învățare este permanent, un rezultat al disciplinei și al perseverenței. Scopul lor este ca în fiecare zi să fie mai buni, să continue progresul din ziua anterioară”. [11, p. 36] John Maxwell identifică patru faze ale procesului de dezvoltare: nu stiu ceea ce nu știu, știu ceea ce nu știu, evoluez și încep să cunosc, evoluez și asta se vede. [11, pp. 36-39]
Maxwell definește legea navigației, metaforic, astfel: „oricine poate să țină cârma unei nave, dar numai un lider cunoaște cursul”. [11, p. 43] În contextul acestei legi, un lider bun trebuie să se bazeze pe experiența sa, să adune informații din mai multe surse, să analizeze toate aspectele situației, să aibă o strategie bine defintă și o atitudine pozitivă. Maxwell concluzionează că „secretul legii navigației sunt pregătirile”. [11, p. 50]
O lege căreia Maxwell îi acordă o importanță deosebită este accea care deosebește liderii poziționali de cei reali. Un lider real este cel care are atât putere organizațională, dată de funcție sau poziție, cât și putere personal.
Potrivit legii intuiției un lider bun trebuie să evalueze situația în care se află și să știe instinctiv ce să facă. Maxwell identifică trei nivele posibile ale influenței: naturală – înnascută, învătată – dezvoltată, inexistentă.
Un aspect important, omis de mulți lideri, este stabilirea de legături între oameni, de relații strânse cu adepții. Un lider nu trebuie să subestimeze niciodată importanța construirii relațiilor cu oamenii pe care îi conduce. Maxwell spune că „nu-i poți determina pe oameni să acționeze, înainte de a-i emoționa” [11, p. 97] și încheie capitolul despre legea conectării făcând apel la un vechi proverb „pentru a vă conduce pe dumneavoastră, folosiți-vă capul, pentru a-i conduce pe alții folosițivă inima”. [11, p. 102]
Îmbunătățirea unor caracteristici ale activității profesionale, cum ar fi controlul, claritatea și participarea, sunt asociate cu creșterea stării de bine a personalului, chiar și în condițiile în care sunt asociate cu cerințe sporite.
Legea cercului intern vine în completarea legii magnetismului, ambele făcând referire la echipa cu care lucrează liderii. Colaboratorii liderului trebuie să fie competenți și să împărtășească viziunea liderului. În aceste sens, Maxwell face o analogie cu lumea sportului și afirmă că: „Nu poți câștiga fără jucători buni, dar poți pierde cu ei. Aici intervine antrenorul”. [11, p. 143]
Un rol esențial îl are legea delegării care duce la formarea de noi lideri și automat la legea moștenirii. Potrivit acesteia, valoarea cea mai de preț a unui lider este dată de succesiune, de abilitatea acestuia de a forma lideri competenți care să-i ducă mai departe viziunea. Abilitatea unui lider de a forma alți lideri este cea care face diferența dintre un lider competent și unul mediocru.
Specialiștii au identificat elementele cheie care stau la baza formării și eficienței liderilor. În opinia lui Maxwell elementele cheie sunt: caracterul, relațiile, cunoașterea, intuiția, experiența, succesul din trecut și abilitatea. Noel M. Tichy identifică următoarele caracteristici comune ale liderilor: ideile, sistemul de valori, energia emoțională, inteligența și expunerile.
Ovidiu Nicolescu consideră că principalele caracteristici ale unui lider sunt: caracter, conduită, viziune și încredere. [17, p. 374] În ceea ce privește caracterul, pricipalele trăsături necesare unui lider sunt sintetizate în figura 2.10.
Eugen Burduș și Gheorghița Căprărescu identifică, în lucrarea „Fundamentele managementului organizației”, câteva caracteristici indispensabile liderilor, din punctul lor de vedere:
Cunoașterea grupului pe care îl conduce și a sectorului de activitate;
Relații în societate și în sectorul de activitate;
O reputație impecabilă cu antecedente privind succesul în domeniu;
Aptitudini și competențe specifice dar și calități personale;
Motivație puternică. [3, pp. 101-102]
Aceeași autori fac o precizare suplimentară, și anume că unele dintre aceste caracteristici se învață iar altele sunt înnăscute.
Ipoteza de lucru principală, alături de cele 12 obiective specifice, analizate și sintetizate în cuprinsul celor trei capitole ale tezei, au urmărit să demonstreze că perfecționarea sistemului de management performant la nivelul firmelor din România, în vederea alinierii la standardele europene depinde de realizarea unei cât mai bune consolidări instituționale, care determină capacitatea firmelor românești de a contribui mai mult la realizarea reformării și creșterii eficienței economiei.
Concluzia principală este aceea că, respectarea și aplicarea principiilor pe baza cărora se realizează relația consolidare instituțională – capacitatea firmelor românești, conduc la realizarea în bune condițiuni a reformei respectivelor firme.
Teza de doctorat dorește să deschidă calea și să dezvolte direcțiile de acțiune către un domeniu vast, aflat într-o permanentă și susținută dezvoltare, domeniul managementului și leadershipului performant, eficient și eficace.
Lucrarea are caracter interdisciplinar, propunându-și să răspundă în mare măsură exigențelor impuse de funcționarea instituțiilor publice într-un mediu național și european complex.
Inovația științifică a constat în finalizarea și concretizarea următoarelor aspecte:
• abordarea teoriei leadershipului în calitate de componentă a managementului, esența căreia o constituie modul de activitate a organizației în sistemul de dirijare a proceselor sociale;
• analiza noțiunii de „lider” din perspectiva ontologică, fiind definit ca un sistem care se autoorganizează și prin care se reglementează existența umană, lumea sensurilor, simbolurilor și valorilor care funcționează ca reguli, condiții și norme pentru personificarea unei organizații.
• argumentarea necesității racordării teoriei ledershipului și a managementului performanței, ca element esențial al organițațiilor eficace contemporane, al adaptării la caracteristicile și specificul unei societăți concrete.
• demonstrarea privind schimbarea de paradigmă managerială duce la evidențierea rolului factorului uman, teoria leadershipului performant fiind o parte componentă a noii paradigme manageriale.
• elucidarea principalelor componente ale managementului performanței și edificarea metodologiei teoriei leadeshipului organizațional, bazate pe noi valori și principii manageriale.
• stabilirea principalelor tipologii ale liderilor, a conceptelor și criteriilor de credibilitate a științei manageriale.
Utilitatea și eficiența cercetării științifice au fost puse în evidență, atât prin elementele de noutate, cât și prin propunerile formulate pe parcursul tezei.
Concluziile finale, sintetizează ideile originale pe care le aduce cercetarea științifică în domeniul abordat, validând ipotezele și subliniind elementele care sau constituit în contribuții personale și gradul de convingere că cercetarea a fost utilă prin prisma originalității. Concluziile finale, sintetizează ideile originale pe care le aduce cercetarea științifică în domeniul abordat, validând ipotezele și subliniind elementele care sau constituit în contribuții personale și gradul de convingere că cercetarea a fost utilă prin prisma originalității.
Cea mai importantă componentă a unei organizații o reprezintă resursa umană. La nivelul resursei umane a organizației există o intervenție cu scopul de a crește performanța generală și eficiența angajaților, denumită dezvoltarea organizațională (Organizational Development -OD), strategie care privește organizația ca un sistem ce poate fi optimizat prin : dezvoltarea resurselor umane, creșterea pregătirii acesteia, creșterea abilităților de comunicare și interacțiune dintre angajați, împuternicire și delegare, etc.
Studierea leadershipului este necesară din punct de vedere practic, pentru diverse comunități structurate în organizațiile lucrative sau nonlucrative. Această importanță decurge din provocările care stau în fața organizațiilor și în fața cărora acestea trebuie să rezolve cu success. Teza de doctorat abordează o problematică complexă a realității contemporane a României și anume a adaptării leadershipului la realitățile românești pentru a pute vorbi de un lider eficace. Încărcătura de responsabilitate a liderilor face necesară proiectarea de modele care trebuie să proiecteze un leadership real și responsabil. Modelul de leadership propus este proiectat din perspectivă pragmatică:
– să abordeze miturile, principiile și valorile fundamentale care stau la baza unui asemenea model;
– să identifice provocările esențiale cu care sunt confruntate organizațiile în demersul acestora de a-și îndeplini misiunea încredințată;
– să identifice tipurile de strategii de leadership, pe care trebuie să le folosească liderii în eforturile acestora de a determina oamenii să-i urmeze.
Caracterul exploratoriu al demersului științific este pus în valoare de direcțiile de realizare a acestui demers:
– dialogul creativ și inovator cu literatura de specialitate;
– autodiagnosticarea grupului țintă pentru identificarea tipurilor de personalitate și a tipurilor de leadership;
– evaluarea comportamentelor interpersonale;
– realizarea pașilor necesari pentru întrunirea ghidului de bune practici lideriale:
– concluzii intermediare prezentate la provocările leadershipului în societatea contemporană;
– prezentarea decalogului încrederii.
Caracterul experimental al demersului științific prin elaborarea ghidului de bune practici lideriale. Caracterul interdisciplinar este dat de poziționarea epistemologică a demersului științific: management (funcțiile managementului), filozofie (teoria cunoașterii), sociologie (tehnici și metode de investigare), psihologie managerială (eficiența leadershipului este o problemă fundamentală a psihologiei; individul în organizație- omul organizațional [12, p. 34-39].
Teza de doctorat se remarcă prin noutățile pe care la aduce în teoria managementului:
– originalitatea manierei de abordare a leadershipului;
– identificarea pașilor de realizare ai demersului științific;
– abordarea leadershipului în evoluția acestuia- de la leadership la coaching;
– introducerea în teoria managementului de noi concepte: leadership eficace și performanță organizațională; paradigma ascultare, speranță, compasiune și încredere; paradigma manager, lider, coach; cultură liderială; procesul interogativ al leadershipului; liderul inginer, misionar, educator, lider flexibil; perpetuum mobile liderial; comparația între scala liderială a lui J.C. Maxwell și piramida nevoilor a lui A. Maslow; cercul leadershipului; decalogul încrederii; proporționalitățile comportamentului interpersonal; hexagonul liderial;
Din aceste motive, credem că studiul nostru, aflat la intersecția între management, cultură organizațională, motivare și leadership, va oferi o deschidere interdisciplinară, cuprinzând numeroasele caracteristici ale acestor domenii și stabilind posibile conexiuni între ele.
În concluzie, cercetarea de față a pledat pentru o abordare comparativă între managementul și particularitățile leadershipului în contextul firmelor românești. Nu în ultimul rând, prin nuanțarea stilului de conducere specific acestor entități, vom putea pune în lumină modul în care acesta ar putea afecta comunicarea organizațiilor birocratice și a celor de tip lucrativ/privat.
BIBLIOGRAFIE
1. Armstrong Michael, Managementul resurselor umane, traducere de Smaranda Nistor, Adriana Bădescu și Ion Tamiș, Editura Codecs, București, 2003.
2. Beatty Jack, Lumea în viziunea lui Peter Drucker, Traducere de Brândușa Scarpet, Editura Teora, București, 1998.
3. Burduș Eugen, Căprărescu Gheorghița, Fundamentele managementului organizației, Editura Economică, București, 1999, p. 84.
4. Chelcea Septimiu, Chestionarul în investigația sociologică, București, Editura Științifică și Enciclopedică, 1975.
5. David Reese, Christine Porter, Arta managementului, Ediția a V-a, traducere de Walter Radu Fotescu, Editura Tehnică, București, 2005.
6. Deaconu Alecxandrina, Podgoreanu Simona, Rașcă Lavinia, Factorul uman și performanțele organizației, Editura ASE, București, 2004.
7. Gavrilă Tatiana, Lefter Viorel, Managementul general al firmei, Ediția a 2-a, Editura Economică, București, 2004.
8. Hilary Owen, Vicky Hodgson, Nigel Gazzard, Manual de leadership. Ghid practic pentru un leadership eficient, traducerea de Bogdan Nicolae Marchidanu, Editura Codecs, București, 2006.
9. Koestenbaum Petre, Liderul – fața ascunsă a excelenței, traducere de Dana-Ioana Chiriță, Editura Curtea Veche, București, 2006.
10. Manfred Kets de Vries, Leadership, Arta și măiestria de a conduce, traducere de Tatiana Chera, Editura Codecs, București, 2003.
11. Maxwell C.John, Cele 21 de legi supreme ale liderului, traducere de Monica Șerban, Editura Amaltea, București 2002.
12. Mielu Zlate, Leadership și Management, Editura Polirom, Iași, 2004.
13. Montana J. Patrick, Charnov H.Bruce, Management, Barron’s Educational Series, New York, 2000.
14. Naneș, M., Managementul strategic al întreprinderii și provocările tranziției, Editura ALL Beck, 2000.
15. Nicolescu O., (coord.), Sisteme, metode și tehnici manageriale ale organizației, Editura Economică, București, 2000.
16. Nicolescu Ovidiu, Ion Verboncu, Fundamentele managementului organizației, Ediția a II-a, Editura Tribuna Economică, București, 2006.
17. Nicolescu Ovidiu, Managerii și managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2004.
18. Nicolescu, O. (coord.), Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, București, 1996.
19. Nicolescu, O., Management comparat, Editura Economică, București, 1997.
20. Nicolescu, O.; Verboncu, I., Management, Editura Economică, București, 1999.
21. Nicolescu, O.; Verboncu, I., Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economică, București, 2002.
22. Nicolescu, O., Verboncu, I., Profitul și decizia managerială, Editura Tribuna Economică, București, 1998.
23. Noel M. Tichy, Liderul sau arta de a conduce, traducere de Cosmin Crișan, Editura Teora, București, 2000.
24. Olaru Adriana, Management, Editura Europlus, Galați, 2004.
25. Paraschiv Vagu, Stegăroiu Ion, Lideriatul – de la teorie la practică, Editura Bibliotheca, Târgoviște, 2006.
26. Pearce, J. A.; Robinson, R. B., Comparative Strategy, Irwin, Boston, 1991.
27. Pearce, J. A.; Robinson, R. B., Formulation and Implementation Competitive Strategy, Third Edition, Irwin, Homewood, Illinois, 1988.
28. Peter F. Drucker, Realitățile lumii de mâine, traducere de Irina Râmniceanu, Editura Teora, București, 1999.
29. Petrescu Ion, Managementul performanței, Editura Lux Libris, Brașov, 2002.
30. Popa Ioan, Filip Radu, Management internațional, Editura Economică, București 1999.
31. Popa, I., Management Strategic, Editura Economică, București, 2004.
32. Popescu, F., Rolul comerțului exterior în creșterea economică, Academia Română, Institutul Național de Cercetări Economice, Institutul de Economie Națională, Centrul de Informare și Documentare Economică, București, 1999.
33. Popescu-Bogdănești, C., Resursele de competitivitate ale întreprinderii, Editura Tribuna Economică, București, 2000.
34. Porter, M., Comparative Advantage of Nations, The Mac Millan Press Ltd., London, 1990.
35. Porter, M., Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, New York, 1985.
36. Rumelt, R., The Evaluation of Business Strategy, Third Edition, Mc. Graw-Hill Book Company, New York, 1980.
37. Russu, C., Management strategic, Editura All Beck, 1999.
38. Russu, C., Management-Concepte, Metode, Tehnici, Editura Expert, București, 1993
39. Sabău, G., Societatea cunoașterii, o perspectivă românească, Editura Economică, București, 2001.
40. Schreiber, J. J. S., Le Defi Americain, vol. I, Editions de Nöel, Paris, 1967.
41. Schwartz, H.; Davis, S. M., Matching Comparation Culture and Business Strategy, Organizational Dynamic, 1981
42. Sherman Arthur, Bohlander George, Snell Scott, Managing Human Resources, 10th edition, South-Western College Publishing, Cincinati, Ohio, 1996.
43. Thiétart, R. A., La stratégie d’entreprise, 2e édition, Mc.Graw-Hill, 1991
44. Tiles, S., How to Evaluate Corporate Strategy, Harvard Business Review, 1963.
45. Toffler, A., Powershift, Puterea în mișcare, Editura Antet, București, 1995.
46. Twiss, B., Inovarea tehnologică. Creativitate-Conducere-Organizare, Editura Tehnică, București, 1975.
47. Verboncu, I., Cum conducem? Ghid metodologic pentru manageri, Editura Tehnică, București, 1999.
48. Verboncu, I., Manageri & Management, Editura Economică, București, 2000.
49. Verboncu, I., Tabloul de bord, Editura Tehnică, București, 2001.
50. Verboncu, I.; Popa, I., Diagnosticarea firmei, Teorie și aplicații, Editura Tehnică, București, 2001.
51. Weill, M., Le Management Stratégique, Armand Colin, Paris, 1992.
52. Williams, Dean. (2007): Leadership real. Oameni și organizații față în față cu marile lor provocări. Editura CODECS, București, p. XXVIII.
53. Zorlențan, T.; Burduș, E.; Căprărescu, G., Managementul organizației, Editura Economică, București, 1998.
54. www.biblioteca.ase.ro/downres.php?tc=4830.
55. http://dexonline.ro/search.php?cuv=performanta.
56. http://www.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=471&idb=7.
57. http://www.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap2., accesat în 13.08.2014.
58. http://www.ele.ro/articol_2504.html.
59.http://www.infinitefutures.com/essays/publichealth/leadershiphtml/tsld002.html.
60. http://www.leadership.ro/articole/ancheta.html.
Anexa nr. 1
CHESTIONAR
Pentru realizarea cercetării selective în scopul determinării percepției top liderilor (managerilor) privind o serie de aspecte esențiale legate de managementul organizațiilor din țara noastră, este necesară cunoașterea opiniei dumneavoastră.
Vă rugăm să aveți amabilitatea să răspundeți la următoarele întrebări; vă asigurăm că răspunsurile vor fi confidențiale.
Dumneavoastră sunteți fondatorul organizației pe care o conduceți?
DA
Statutul juridic al organizației pe care o conduceți este?
Altul ……………………………………………………………………..
3. Ați urmat sau urmați în prezent cursuri care contribuie la îmbogățirea cunoștințelor în domeniul managementului?
4. Care este obiectivul pe care îl considerați cel mai important pentru organizația pe care o conduceți?
de a obține profit
de a obține performanțe
de a oferi locuri de muncă
de a oferi angajaților facilități deosebite
de a satisface nevoi de interes public
5. De cât timp îndepliniți funcția de manager la această organizație?
De mai puțin de 1 an
Între 1 an și 3 ani
Între 3 ani și 5 ani
De peste 5 ani
6. Care este pregătirea dumneavoastră de bază?
economist
jurist
inginer
alta ………………………………………………………………
7. În ce măsură influențează factorii menționați mai jos activitatea dumneavoastră?
8. Următoarele calități sunt specifice oricărui manager persormant. Vă rugăm să menționați importanța lor în realizarea unui management performant în organizația dumneavoastră.
9. Menționați importanța următoarelor valori lor în organizația pe care o conduceți
10. Care este atitudinea dumneavoastră în ceea ce privește deciziile manageriale?
Deciziile adoptate sunt explicate în detaliu angajaților.
Când sunt adoptate decizii de importanță majoră pentru organizație, sunt consultați angajații.
Propunerile angajaților sunt luate în considerare înainte de adoptarea unei decizii finale.
Luarea deciziilor este strict de competența managerilor.
11. În ce măsură apreciați că în atingerea performanței organizaționale, rolul aparține:
12. În ce măsură următorii factori vă motivează în activitatea pe care o desfășurați?
Care este criteriul de diferențiere salarială pe care îl considerați echitabil?
Diferențe salariale în funcție de rezultatele obținute
Salariile trebuie să fie apropiate ca valoare, indiferent de rezultate
Salariile trebuie să fie stabilite în funcție de poziția ierarhică
Salariile trebuie să fie stabilite în funcție de vechimea în organizație
Alte criterii ……………………………………………………………………………………………………..
14. Vă rugăm să precizați în ce măsură apreciați că:
15. În ce măsură utilizați funcțiile managementului?
16. Cât de importante sunt următoarele categorii de cunoștințe pentru un top manager?
17. În ce măsură apreciați că stilul de leadership este influențat de:
18. În ce măsură utilizați în activitatea managerială …..
19. În ce măsură folosiți în activitatea managerială ….
Vă mulțumim!
Anexa nr. 2
FUNCȚII ÎN CADRUL PROCESULUI MANAGERIAL
Fig. 1. Modelul funcțiilor procesului managerial
Fig. 2. Modelul de desfășurare a procesului managerial în cicluri
Anexa nr. 3
CARACTERISTICILE SISTEMULUI METODOLOGICO-MANAGERIAL
Anexa nr. 4
TENDINȚELE PE PLAN MONDIAL ÎN ABORDAREA SISTEMULUI METODOLOGICO-MANAGERIAL
CUVINTE CHEIE
Organizație, organizație bazată pe cunoaștere, management, management bazat pe cunoaștere, capital uman, lider, leadership, performanță, eficiență, eficacitate, calitate.
LISTA ABREVIERILOR UTILIZATE ÎN TEZĂ
AC – Asigurarea Calității.
OC – Organizație Bazată pe Cunoaștere.
M.R.U. – Managementul Resurselor Umane.
TQM – Managementul Calității Totale (Total Quality Management).
KM – Managementul bazat pe cunoștințe
LLL – Life long learning (învățare de-a lungul vieții).
MC – Manager calitate
KM – Managementul bazat pe cunoștințe.
SWOT – Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats (puncte tari, puncte slabe, oportunități, temeri).
TIC – Tehnologia informației și comunicațiilor.
ADNOTARE
la teză de doctor în științe economice, specialitatea 08.00.05 – Economia și managementul în ramură și domeniu de activitate, cu tema: „Rolul liderilor în atingerea performanței organizaționale din firmele românești”
Teza tratează problematica complexă a rolulului liderilor în atingerea performanței organizaționale din firmele românești. Scopul principal îl constituie dezvoltarea teoretică a metodologiei organizării și conducerii activității de leadership și argumentarea propunerilor pentru perfecționarea actualului model managerial. Obiectul investigațiilor îl constituie elaborarea bazei teoretico-metodologice de formare a liderilor ca factor de sporire a performanței organizaționale în firmele românești și de creștere a eficienței manageriale în condițiile reformelor sociale și economice din România.
Propunerea metodologică de evaluare a performanței managementului întreprinderii cuprinde două paliere: evaluarea performanței din prisma potențialului și evaluarea performanței din prisma rezultatelor. Totodată, recunoscând importanța liderului pentru soarta întreprinderii, are în vedere atât evaluarea echipei manageriale cât și evaluarea liderului/managerului general.
S-a efectuat diagnosticul activității manageriale în scopul determinării percepției top liderilor (managerilor) privind o serie de aspecte esențiale legate de managementul firmelor din România (municipiul Constanța), s-a analizat eficiența managerială acestora din perspectiva performanțelor și s-au analizat direcțiile, politicile și strategiile manageriale ale liderilor din aceste întreprinderi.
Teza de doctorat dorește să deschidă calea și să dezvolte direcțiile de acțiune către un domeniu vast, aflat într-o permanentă și susținută dezvoltare, domeniul managementului și leadershipului performant al firmelor românești.
Lucrarea are caracter interdisciplinar, propunându-și să răspundă în mare măsură exigențelor impuse de funcționarea firmelor într-un mediu național și european complex.
Utilitatea și eficiența cercetării științifice au fost puse în evidență, atât prin elementele de noutate, cât și prin propunerile formulate pe parcursul tezei.
Pentru a cunoaște atitudinile subiecților față de activitate liderilor (managerilor) au fost analizate, studiate și extrapolate opiniile izolate și frecvente, s-a utilizat un chestionar elaborat de autor. Punctele de plecare au fost considerate obiectivele cercetării și tot aceste obiective au constituit un criteriu de care s-a ținut cont în momentul aranjării întrebărilor și testarea ipotezelor.
Ipoteza de lucru principală, alături de cele 12 obiective specifice, analizate și sintetizate în cuprinsul celor trei capitole ale tezei, au urmărit să demonstreze că perfecționarea sistemului de management performant la nivelul firmelor din România, în vederea alinierii la standardele europene depinde de realizarea unei cât mai bune consolidări instituționale, care determină capacitatea firmelor românești de a contribui mai mult la realizarea reformării și creșterii eficienței economiei.
Rezultatele cercetării constituie informații a căror procesare permite liderilor (managerilor) elaborarea măsurilor de creștere a eficienței utilizării factorilor de producție avuți la îndemână pentru a obține performanțe economice superioare de către firmele din economia românească.
ANNOTATION
to the doctoral thesis in Economics, Specialty 08.00.05 – Economics and Management in the Branch and Field of Activity, with the topic: „The role of leaders in achieving organizational performance in the Romanian companies”
The thesis deals with the complex issues of the role of leaders in achieving organizational performance in the Romanian companies. The main goal is to theoretically develop the methodology of organizing and managing the leadership activity and to argument the proposals for the improvement of the current managerial model. The object of the investigation is to develop the theoretical-methodological data base of training leaders as a factor of improving the organizational performance of Romanian enterprises and of increasing management efficiency in terms of the social and economic reforms in .
The methodological proposal of assessing the performance of enterprise management consists of two levels: assessing performance in terms of potential and assessing performance in terms of results. However, recognizing the importance of the leader for the fate of the enterprise, it considers both the evaluation of the management team and the evaluation of the team leader/ general manager.
The diagnosis of managerial work was performed in order to determine the perception of the top leaders (managers) concerning a number of key issues related to the management of companies in (), their managerial efficiency was examined in light of their performance, and the management directions, policies and strategies of the leaders of these enterprises have been analyzed.
The doctoral thesis aims to lead the way and develop the courses of action towards a vast field of study, which is in a constant and sustained development, namely the field of high-performance management and leadership of Romanian companies.
The paper has an interdisciplinary character, aiming to meet the requirements imposed by the functioning of companies in a complex national and European environment.
The usefulness and effectiveness of the scientific research have been highlighted by both the innovations and the proposals made throughout the thesis.
In order to know the subjects' attitudes towards their leaders (managers)’ activity, frequent and isolated views were analyzed, studied and extrapolated, and a questionnaire developed by the author has been used. The starting points were considered to be the research objectives and the same objectives were a criterion to be taken into account when arranging the items and testing the hypotheses.
The main working hypothesis, along with the 12 specific objectives, which were analyzed and summarized throughout the three chapters of the thesis, have sought to demonstrate that improving the performance of the top management system in the companies in Romania, in order to be in-line with the European standards, depends on performing the best possible institutional strengthening, which determines the ability of Romanian companies to contribute more to achieving the reform and increase of economic efficiency.
The results of the present research are information whose processing enables leaders (managers) to develop measures for increasing the efficiency of using the production factors at their disposal in order to attain superior economic performance by the companies in the Romanian economy.
BIBLIOGRAFIE
1. Armstrong Michael, Managementul resurselor umane, traducere de Smaranda Nistor, Adriana Bădescu și Ion Tamiș, Editura Codecs, București, 2003.
2. Beatty Jack, Lumea în viziunea lui Peter Drucker, Traducere de Brândușa Scarpet, Editura Teora, București, 1998.
3. Burduș Eugen, Căprărescu Gheorghița, Fundamentele managementului organizației, Editura Economică, București, 1999, p. 84.
4. Chelcea Septimiu, Chestionarul în investigația sociologică, București, Editura Științifică și Enciclopedică, 1975.
5. David Reese, Christine Porter, Arta managementului, Ediția a V-a, traducere de Walter Radu Fotescu, Editura Tehnică, București, 2005.
6. Deaconu Alecxandrina, Podgoreanu Simona, Rașcă Lavinia, Factorul uman și performanțele organizației, Editura ASE, București, 2004.
7. Gavrilă Tatiana, Lefter Viorel, Managementul general al firmei, Ediția a 2-a, Editura Economică, București, 2004.
8. Hilary Owen, Vicky Hodgson, Nigel Gazzard, Manual de leadership. Ghid practic pentru un leadership eficient, traducerea de Bogdan Nicolae Marchidanu, Editura Codecs, București, 2006.
9. Koestenbaum Petre, Liderul – fața ascunsă a excelenței, traducere de Dana-Ioana Chiriță, Editura Curtea Veche, București, 2006.
10. Manfred Kets de Vries, Leadership, Arta și măiestria de a conduce, traducere de Tatiana Chera, Editura Codecs, București, 2003.
11. Maxwell C.John, Cele 21 de legi supreme ale liderului, traducere de Monica Șerban, Editura Amaltea, București 2002.
12. Mielu Zlate, Leadership și Management, Editura Polirom, Iași, 2004.
13. Montana J. Patrick, Charnov H.Bruce, Management, Barron’s Educational Series, New York, 2000.
14. Naneș, M., Managementul strategic al întreprinderii și provocările tranziției, Editura ALL Beck, 2000.
15. Nicolescu O., (coord.), Sisteme, metode și tehnici manageriale ale organizației, Editura Economică, București, 2000.
16. Nicolescu Ovidiu, Ion Verboncu, Fundamentele managementului organizației, Ediția a II-a, Editura Tribuna Economică, București, 2006.
17. Nicolescu Ovidiu, Managerii și managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2004.
18. Nicolescu, O. (coord.), Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, București, 1996.
19. Nicolescu, O., Management comparat, Editura Economică, București, 1997.
20. Nicolescu, O.; Verboncu, I., Management, Editura Economică, București, 1999.
21. Nicolescu, O.; Verboncu, I., Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economică, București, 2002.
22. Nicolescu, O., Verboncu, I., Profitul și decizia managerială, Editura Tribuna Economică, București, 1998.
23. Noel M. Tichy, Liderul sau arta de a conduce, traducere de Cosmin Crișan, Editura Teora, București, 2000.
24. Olaru Adriana, Management, Editura Europlus, Galați, 2004.
25. Paraschiv Vagu, Stegăroiu Ion, Lideriatul – de la teorie la practică, Editura Bibliotheca, Târgoviște, 2006.
26. Pearce, J. A.; Robinson, R. B., Comparative Strategy, Irwin, Boston, 1991.
27. Pearce, J. A.; Robinson, R. B., Formulation and Implementation Competitive Strategy, Third Edition, Irwin, Homewood, Illinois, 1988.
28. Peter F. Drucker, Realitățile lumii de mâine, traducere de Irina Râmniceanu, Editura Teora, București, 1999.
29. Petrescu Ion, Managementul performanței, Editura Lux Libris, Brașov, 2002.
30. Popa Ioan, Filip Radu, Management internațional, Editura Economică, București 1999.
31. Popa, I., Management Strategic, Editura Economică, București, 2004.
32. Popescu, F., Rolul comerțului exterior în creșterea economică, Academia Română, Institutul Național de Cercetări Economice, Institutul de Economie Națională, Centrul de Informare și Documentare Economică, București, 1999.
33. Popescu-Bogdănești, C., Resursele de competitivitate ale întreprinderii, Editura Tribuna Economică, București, 2000.
34. Porter, M., Comparative Advantage of Nations, The Mac Millan Press Ltd., London, 1990.
35. Porter, M., Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, New York, 1985.
36. Rumelt, R., The Evaluation of Business Strategy, Third Edition, Mc. Graw-Hill Book Company, New York, 1980.
37. Russu, C., Management strategic, Editura All Beck, 1999.
38. Russu, C., Management-Concepte, Metode, Tehnici, Editura Expert, București, 1993
39. Sabău, G., Societatea cunoașterii, o perspectivă românească, Editura Economică, București, 2001.
40. Schreiber, J. J. S., Le Defi Americain, vol. I, Editions de Nöel, Paris, 1967.
41. Schwartz, H.; Davis, S. M., Matching Comparation Culture and Business Strategy, Organizational Dynamic, 1981
42. Sherman Arthur, Bohlander George, Snell Scott, Managing Human Resources, 10th edition, South-Western College Publishing, Cincinati, Ohio, 1996.
43. Thiétart, R. A., La stratégie d’entreprise, 2e édition, Mc.Graw-Hill, 1991
44. Tiles, S., How to Evaluate Corporate Strategy, Harvard Business Review, 1963.
45. Toffler, A., Powershift, Puterea în mișcare, Editura Antet, București, 1995.
46. Twiss, B., Inovarea tehnologică. Creativitate-Conducere-Organizare, Editura Tehnică, București, 1975.
47. Verboncu, I., Cum conducem? Ghid metodologic pentru manageri, Editura Tehnică, București, 1999.
48. Verboncu, I., Manageri & Management, Editura Economică, București, 2000.
49. Verboncu, I., Tabloul de bord, Editura Tehnică, București, 2001.
50. Verboncu, I.; Popa, I., Diagnosticarea firmei, Teorie și aplicații, Editura Tehnică, București, 2001.
51. Weill, M., Le Management Stratégique, Armand Colin, Paris, 1992.
52. Williams, Dean. (2007): Leadership real. Oameni și organizații față în față cu marile lor provocări. Editura CODECS, București, p. XXVIII.
53. Zorlențan, T.; Burduș, E.; Căprărescu, G., Managementul organizației, Editura Economică, București, 1998.
54. www.biblioteca.ase.ro/downres.php?tc=4830.
55. http://dexonline.ro/search.php?cuv=performanta.
56. http://www.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=471&idb=7.
57. http://www.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap2., accesat în 13.08.2014.
58. http://www.ele.ro/articol_2504.html.
59.http://www.infinitefutures.com/essays/publichealth/leadershiphtml/tsld002.html.
60. http://www.leadership.ro/articole/ancheta.html.
Anexa nr. 1
CHESTIONAR
Pentru realizarea cercetării selective în scopul determinării percepției top liderilor (managerilor) privind o serie de aspecte esențiale legate de managementul organizațiilor din țara noastră, este necesară cunoașterea opiniei dumneavoastră.
Vă rugăm să aveți amabilitatea să răspundeți la următoarele întrebări; vă asigurăm că răspunsurile vor fi confidențiale.
Dumneavoastră sunteți fondatorul organizației pe care o conduceți?
DA
Statutul juridic al organizației pe care o conduceți este?
Altul ……………………………………………………………………..
3. Ați urmat sau urmați în prezent cursuri care contribuie la îmbogățirea cunoștințelor în domeniul managementului?
4. Care este obiectivul pe care îl considerați cel mai important pentru organizația pe care o conduceți?
de a obține profit
de a obține performanțe
de a oferi locuri de muncă
de a oferi angajaților facilități deosebite
de a satisface nevoi de interes public
5. De cât timp îndepliniți funcția de manager la această organizație?
De mai puțin de 1 an
Între 1 an și 3 ani
Între 3 ani și 5 ani
De peste 5 ani
6. Care este pregătirea dumneavoastră de bază?
economist
jurist
inginer
alta ………………………………………………………………
7. În ce măsură influențează factorii menționați mai jos activitatea dumneavoastră?
8. Următoarele calități sunt specifice oricărui manager persormant. Vă rugăm să menționați importanța lor în realizarea unui management performant în organizația dumneavoastră.
9. Menționați importanța următoarelor valori lor în organizația pe care o conduceți
10. Care este atitudinea dumneavoastră în ceea ce privește deciziile manageriale?
Deciziile adoptate sunt explicate în detaliu angajaților.
Când sunt adoptate decizii de importanță majoră pentru organizație, sunt consultați angajații.
Propunerile angajaților sunt luate în considerare înainte de adoptarea unei decizii finale.
Luarea deciziilor este strict de competența managerilor.
11. În ce măsură apreciați că în atingerea performanței organizaționale, rolul aparține:
12. În ce măsură următorii factori vă motivează în activitatea pe care o desfășurați?
Care este criteriul de diferențiere salarială pe care îl considerați echitabil?
Diferențe salariale în funcție de rezultatele obținute
Salariile trebuie să fie apropiate ca valoare, indiferent de rezultate
Salariile trebuie să fie stabilite în funcție de poziția ierarhică
Salariile trebuie să fie stabilite în funcție de vechimea în organizație
Alte criterii ……………………………………………………………………………………………………..
14. Vă rugăm să precizați în ce măsură apreciați că:
15. În ce măsură utilizați funcțiile managementului?
16. Cât de importante sunt următoarele categorii de cunoștințe pentru un top manager?
17. În ce măsură apreciați că stilul de leadership este influențat de:
18. În ce măsură utilizați în activitatea managerială …..
19. În ce măsură folosiți în activitatea managerială ….
Vă mulțumim!
Anexa nr. 2
FUNCȚII ÎN CADRUL PROCESULUI MANAGERIAL
Fig. 1. Modelul funcțiilor procesului managerial
Fig. 2. Modelul de desfășurare a procesului managerial în cicluri
Anexa nr. 3
CARACTERISTICILE SISTEMULUI METODOLOGICO-MANAGERIAL
Anexa nr. 4
TENDINȚELE PE PLAN MONDIAL ÎN ABORDAREA SISTEMULUI METODOLOGICO-MANAGERIAL
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Rolul Liderilor In Atingerea Performantei Organizationale din Firmele Romanesti (ID: 123689)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.