Puterea In Firmele Romanesti
Puterea în firmele românești
CUPRINS
Lista anexelor
Anexa 1 – Chestionar de evaluare în scopul identificării stilului de leadership
Anexa 2 – Grila de identificare și de notare a răspunsurilor pentru chestionarul de evaluare în scopul identificării stilului de leadership
Anexa 3 – Scala LPC (Least Preferred Co-worker Scale)
Anexa 4 – Rezultate obținute după prelucrarea chestionarului L.P.C.
Anexa 5 – Calculul indicatorilor scor mediu L.P.C., abaterea medie pătratică, coeficient de variație
Lista figurilor
Figura 1.1. Sursele de putere ale poziției și puterii personale
Figura 1.2. Surse ale puterii în organizații
Figura 1.3. Reacțiile angajaților la sursele de putere
Figura 2.1. Tipuri de constrângere
Figura 2.2. Relația dintre putere și performanță
Figura 2.3. Stiluri de conducere
Figura 2.4. Grila managerială concepută de Blacke și Mouton
Figura 2.5. Stiluri de conducere în modelul Hersey-Blanchard
Figura 3.1. Libertatea de exprimare
Figura 3.2. Controlul total cu scopul evitării greșelilor
Figura 3.3. Aprecierea rezultatelor și a eforturilor depuse pentru realizarea acestora
Figura 3.4. Proporția efortului de a asculta idei contrare convingerilor proprii
Figura 3.5. Colaborarea cu membrii grupului în stabilirea obiectivelor
Figura 3.6. Sensibilitatea la complimente
Figura 3.7. Suferința leaderului la constatarea că subalternii sunt mai performanți decât acesta
Figura 3.8. Ponderea gradului de plasare a motivațiilor personale înaintea intereselor grupului
Figura 3.9. Dificultatea leaderului în păstrarea calmului vis-a- vis de cei care nu-i împărtășesc ideile
Figura 3.10. Trasarea de sarcini bine determinate
Figura 3.11. Timpul consacrat planificării muncii
Figura 3.12. Timpul consacrat planificării muncii
Figura 3.13. Ideile leaderului servesc intereselor grupului
Figura 3.14. Modul de acțiune al leaderului
Figura 3.15. Rezultate obținute la chestionarul L.P.C.
Figura 3.16. Reprezentarea grafică a scorurilor raportate la granița de 63 puncte
Lista tabelelor
Tabelul 1.1. Tipuri de putere și comportamente rezultante ale subordonaților
Tabelul 2.1. Direcții de cercetare în studiul leadership-ului și aspecte aferente
CAPITOLUL I
PUTEREA: DEFINIȚII, SURSE, TIPOLOGII, EFECTE ȘI STRATEGII
Deși câteodată este considerată limitată la domeniul public al politicii, în formele sale instituționale și organizaționale, puterea se regăsește în mod potențial sau efectiv în toate relațiile sociale și în toate momentele interacțiunii, structurând și demarcând toate relațiile dintre indivizi și grupuri.
Conceptul de putere
Puterea reunește mijloacele prin care anumiți indivizi sau grupuri reușesc să îi domine pe alții, își definesc și își realizează scopurile și interesele particulare, chiar dacă se confruntă cu o opoziție sau o rezistență. Termenul de putere se referă în principal la sursele, mijloacele și relațiile dominației, controlului și subordonării, așa cum operează ele în procese și situații sociale specifice din punct de vedere istoric. Puterea poate fi pur coercitivă, implicând forța fizică punitivă cu scopul de a impune și menține dominația, poate fi produsul accesului diferențiat la resursele fundamentale ale societății sau produsul distribuției acestora – resurse atât în sensul material al proprietății, bogăției, tehnologiei sau al materiilor prime, cât și ca forme simbolice, precum cunoașterea, alfabetizarea, știința sau alte tipuri de capital cultural.
Definirea și resursele puterii în cadrul firmei
Puterea pare fascinantă pentru mulți oameni. Cuvânt polisemantic, puterea este înțeleasă drept capacitate, însușire, posibilitate fizică, morală, intelectuală de a acționa, de a realiza ceva, putință, forță, tărie, puternicie. Ea înseamnă plăcerea de a comanda, dorința de a avea acces la resurse și de a le mânui, plăcerea de a fi ascultat, de a recompensa sau pedepsi.
În termeni organizaționali, puterea este dată de ansamblul relațiilor care permit unui individ să modifice comportamentele altui sau altor indivizi.
Donald Clark arată că puterea se referă la capacitatea unei persoane de a influența
comportamentul altei persoane, astfel încât aceasta să acționeze în concordanță cu anumite dorințe , iar Gary Johns consideră că ea reprezintă capacitatea de a influența pe alții aflați într-o stare de dependență.
A. Finkelstein la fel ca și Lee Hickson și Schneck, definesc puterea ca fiind capacitatea unei persoane de a-și exercita și impune voința.
D. Robey, G. Salanick și J. Pfeffer, alți cunoscuți specialiști definesc puterea ca fiind calitatea ( capacitatea ) unei persoane de a determina realizarea anumitor elemente în modul în care ei doresc să fie îndeplinite.
Într-o formulare foarte concisă, dar cu posibilitatea interpretării sub diferite aspecte, Dicționarul de resurse umane și management al personalului definește puterea ca „forță sau abilitate”, dar și ca „forță sau drept legal” .
Se consideră că ascendentele puterii sunt asigurate de: forța fizică, calitățile personale, priceperea într-un anumit domeniu, resursele economice, autoritatea instituțională. Alvin Toffler apreciază că nivelurile de bază ale puterii sunt: forța, bogăția și cunoștințele, dar puterea de cea mai înaltă calitate provine din aplicarea cunoașterii.
Puterea în contextul managementului firmei, desemnează capacitatea unui salariat sau proprietar de a influența derularea deciziilor, acțiunilor și comportamentelor altor componenți ai organizației corespunzător concepției și voinței sale. Puterea unei persoane este cu atât mai mare cu cât influența sa este mai puternică.
Cercetând conceptul de putere, Gary Johns face câteva observații:
Puterea este capacitatea de a influența comportarea altora, dar în circumstanțe normale, doar o mică parte din aceasta este exercitată;
Faptul că puterea este dependentă de deținătorul puterii nu implică o relație proastă între acesta și cei asupra cărora se exercită;
Puterea poate „curge” în orice sens în cadrul organizației. Persoanele situate la niveluri ierarhice superioare au, cel mai adesea, mai multă putere decât cele situate la niveluri ierarhice inferioare, însă în situații speciale se pot produce inversări de flux;
Puterea este un concept larg care se aplică atât indivizilor cât și grupurilor. Nevoia de putere nu trebuie înțeleasă ca dorință de a controla pur și simplu de dragul satisfacției personale, ci ca dorință de a influența și controla pe alții pentru binele grupului sau al organizației ca întreg. Tocmai această față pozitivă a puterii constituie baza leadership-ului efectiv.
Putere, autoritate, influență
Puterea este definită în literatura de specialitate ca reprezentând capacitatea, însușirea, posibilitatea fizică, morală, intelectuală, de a realiza ceva, dar are și sensul de forță, tărie, putință.
Din punct de vedere managerial în schimb, puterea este reprezentată de totalitatea relațiilor care permit unei persoane (manager, întreprinzator, acționar, proprietar) să influențeze și chiar să modifice, urmărind un anumit scop, comportamentul altei (altor) persoane. Reprezentând o caracteristică a relațiilor interpersonale, deci și a relațiilor organizatorice, puterea în cadrul organizației este asigurată de mai multe premise:
forța fizică – în situația exercitării în mod violent a puterii;
calitățile personale – inclusiv charisma;
abilitățile demonstrate într-un anumit domeniu profesional;
resursele – mai ales cele materiale;
autoritatea organizațională.
În mod curent, noțiunea de putere este folosită în sensuri destul de apropiate de termenii autoritate și influență. Cu toate acestea, atât in înteriorul organizațiilor, cât și în exteriorul acestora, o persoană poate avea autoritate, dar nu și putere sau invers, poate avea putere, dar nu și autoritate.
Influența, în termeni generali, este definită ca o acțiune exercitată de o entitate socială (persoană, grup etc.) orientată spre modificarea opțiunilor și manifestărilor alteia. Ea este înțeleasă ca o acțiune unilaterală, lentă dar eficace ale cărei efecte se regăsesc ulterior în comportament sau gândire.
Influența este asociată cu domeniul relațiilor de putere și control social, de care se deosebește întrucât nu apelează la constrângere. Se exercită în forma persuasiunii (acțiunea, darul sau puterea de a convinge pe cineva să creadă, să gândească sau să facă un anumit lucru), manipulării, îndoctrinării, inculcării (acțiunea de a întipări în mintea cuiva, prin repetare, o idee, o concepție etc.) asociindu-se cu procesele de socializare, învățare socială sau comunicare.
Se disting mai multe tipuri de influențe:
În funcție de intenționalitatea ce le este specifică, poate fi:
– influență întâmplătoare (neintenționată), care se realizează în procesul interacțiunii sociale, ducând la schimbarea reciprocă de atitudini sau comportamente de către persoanele implicate;
– influență programată (intenționată), care presupune inițierea de acțiuni de organizare si dirijare a învățării pentru atingerea unor obiective prestabilite.
În funcție de entitățile implicate, influența se poate realiza:
– între grup și individ, asociată cu procese de grup care vizează conformitatea, conducerea, stratificarea, climatul de grup etc. De exemplu, persoana care deține poziția de lider, ghidează grupul către realizarea scopurilor activității sau grupul exercită influență pentru conformarea membrilor săi;
– între grupuri, care poate lua forma asimilării, schimbului reciproc etc.;
– între indivizi (interpersonală) care se realizează incidental sau sistematic (pedagogic) și poate lua forma simetriei interacționale sau a asimetriei emițător/ receptor.
Pentru o caracterizare multidimensională a influenței, aceste clasificări trebuie privite din perspectiva interferenței lor. Astfel, o influență poate fi interpersonală, implicită și accidentală sau se poate referi la o relație asimetrică dintre un individ si un grup care se derulează pe o perioadă mai lungă de timp.
Influența este posibilă atunci când se bazează pe putere, iar în contextul leadership-ului organizațional este definită în următorii termeni: Influența este un act intențional prin care un individ încearcă să determine alt sau alți indivizi să se gândească sau să comită un lucru pe care singur nu l-ar gândi sau realiza.
Influenței i se atribuie atât sensuri pozitive, cât si negative. În sens pozitiv, influența este văzută ca o calitate de a sancționa și limita lipsa de eficiență și ambiguitatea normelor, ca urmare a prestigiului, puterii pe care o dețin anumiți indivizi. În sens negativ, influența este văzută ca o manipulare, ca o influență bazată pe lipsa de scrupule.
Acum, cercetătorii și teoreticienii au ajuns la ceea ce știau managerii și anume că: puterea este o expresie naturală a vieții în organizații.
David McClelland definește nevoia de putere ca dorința de a avea influență asupra altora și se maturizează concomitent în:
antrenarea altor persoane în acțiuni inițiate și desfășurate;
ajutor sau sfaturi acordate altora;
controlul efectuat asupra altora;
acțiuni care produc emoții altora;
preocupări pentru reputație.
Autoritatea este percepută atât ca un drept, o împuternicire de a comanda, de a da dispoziții sau de a impune cuiva ascultare, cât și ca prestigiu de care se bucură cineva, ca persoană care se impune prin cunoștințele sale, prin prestigiul său. Mai sintetic, autoritatea este definită ca puterea de a face ceva sau, în termeni organizaționali, ca drept de a folosi puterea asupra comportamentului celorlalți.
Autoritatea este considerată o formă de acceptare diferită atât de acceptarea forțată, datorită coerciției, exercitării puterii, cât și de acceptarea pe bazele stricte ale convingerii. Autoritatea reprezintă „puterea legitimă”, respectiv, o conducere care se exercită nu ca o forță brutală, ci ca o forță fundamentată pe reguli și delimitări ca arie de cuprindere și în care se poate avea încredere.
Max Weber, plecând de la interesul fundamental de a afla ce îi determină pe indivizi să asculte de comenzi, de ce fac ceea ce li se spune, a elaborat o teorie asupra relațiilor de autoritate. Max Weber a identificat trei tipuri fundamentale în care autoritatea este recunoscută: „charismatic”, „tradițional” și „rațional-legal”.
a) Charisma – acceptarea autorității unei persoane sau instanțe pe baza calităților personale ale liderului, considerat de oamenii de rând ca fiind deosebit și tratat ca o persoană înzestrată cu puteri supranaturale, supraomenești sau, cel puțin ca având calități excepționale, ieșite din comun. Întrucât baza autorității o constituie însușirile unei singure persoane, iar comenzile se bazează pe inspirația sa, acest tip de organizație este caracterizat de o instabilitate intrinsecă. Aceste aspecte l-au făcut pe Peter Drucker să afirme că: „Un bun conducător nu trebuie să fie charismatic; la urma urmei, cei mai charismatici lideri ai acestui secol (XX – n.n.) au fost Hitler, Stalin și Mao”.
Întotdeauna apar probleme cu succesiunea, când autoritatea trebuie să fie transferată altei persoane. Este puțin probabil să apară un alt lider charismatic, condiții în care organizația își pierde forma charismatică și se transformă în una de alt tip (tradițională sau rațional-legală).
b) Tradiția – când bazele autorității sunt reprezentate de precedente și de obiceiuri. Obiceiurile, normele, valorile cu care o colectivitate s-a identificat în timp au autoritate asupra membrilor săi; instanțe ale respectivei colectivități au dreptul de a decide și deciziile lor trebuie să fie acceptate de către ceilalți membri ai colectivității. Drepturile și perspectivele diverselor grupuri sunt stabilite considerându-se că ceea ce se intâmplă din totdeauna este sacru; marele arbitru într-un astfel de sistem este obiceiul. Conducătorii într-un astfel de sistem posedă autoritate în virtutea faptului că sunt moștenitori, iar măsura autorității lor este dată de obiceiuri.
c) Rațional-legală – este sistemul de autoritate specific formei de organizare birocratice. Sistemul de autoritate este considerat rațional deoarece metodele sunt special concepute pentru a conduce la obținerea unor obiective clare si specifice, autoritatea este legală întrucât se exercită printr-un sistem de reguli și proceduri, prin postul pe care un individ îl ocupa la un moment dat.
Autoritatea este acceptată pe temeiul competenței personale, profesionale, a poziției ierarhice, care oferă atât posibilități de decizie întemeiată, cât și dreptul de decizie recunoscut social.
Autoritatea rațional-legală este specifică organizațiilor moderne, acceptarea ei se face pe temeiul presupoziției competenței dobândite cât și a celei oferite de poziția ierarhică organizațională. Se adaugă la acestea acceptarea autorității unor organisme cu funcție de conducere pentru a exista organizarea și coordonarea activităților. Autoritații îi sunt asociate anumite caracteristici:
este o putere obiectivă , obiectivată prin norme, regulamente, uzanțe și simboluri;
la baza ei se află consimțământul și conformitatea;
presupune o ierarhie a rolurilor sociale.
Punând în relație influența, puterea și autoritatea se poate considera că „atât puterea, cât și autoritatea se traduc în influența pe care un individ o exercită asupra celorlalți. Puterea devine autoritate atunci când este legitimă, oficială și acceptată. Autoritatea poate rămâne, însă, doar un drept recunoscut, lipsit de putere, de abilitatea de a-i influența pe alții”. Liderul formal deține puterea în cadrul organizației, dar nu deține autoritatea, iar managerului deși i se acordă autoritate, aceasta rămâne golită de esența dacă nu dispune de calitățile, aptitudinile și cunostințele necesare îndeplinirii atribuțiunilor.
Puterea era văzută cândva ca irațională, ca manifestare a răului. Individul care căuta puterea era prezentat în termeni negativi: un nevrotic plin de complexe de inferioritate și urât de alții.
Nevoia de putere era percepută pentru a suplini lipsa afecțiunii, singuratatea, lipsa prieteniei, lipsa copiilor.
1.2. Surse de putere în organizație
Se pune problema surselor de putere în organizații. John French și Bertram Raven au explicat că puterea se află în poziția pe care o persoană o ocupă în organizație și resursele de care dispune (recompensarea, coerciția, referința, expertiză). Gary Yuld și Tom Tober au arătat că sursele puterii se bazează pe poziția deținută de o persoană în organizație și pe calitățile personale.
Studiile întreprinse au identificat, la nivelul organizațiilor, cinci surse de putere: puterea legitimă, puterea de recompensare, puterea de coerciție, puterea de referință și puterea de expertiză.
Puterea legitimă este dată de poziția sau postul pe care îl ocupă o persoană intr-o organizație. Ea este asociată statutului oficial al persoanei sau poziției în ierarhia de autoritate a organizației. Puterea legitimă este capacitatea de a influența comportamentul altor oameni prin autoritate în virtutea poziției organizaționale sau statutului de a exercita controlul asupra persoanelor care ocupă pozițiile subordonate.
Membrii organizației au din ce în ce mai multă putere legitimă pe masură ce urcă în ierarhia acesteia.
Puterea poziției (legitimă) este sursa de autoritate atât în interiorul organizației, cât și în exteriorul acesteia, iar autoritatea formală îi conferă unui individ dreptul de a emite ordine, de aplicare a regulilor și procedurilor, de declanșare a anumitor acțiuni sau de a le stopa.
Modul în care este subliniată și susținută puterea legitimă diferă de la o organizație la alta. Spre exemplu, în organizația militară, care dispune mai multe niveluri de comandă, uniformele diferite și ritualurile cum sunt saluturile marchează puterea legitimă, pe când ierarhia academică universitară tinde sa diminueze diferențele între puterile legitime ale ocupanților diferitelor posturi didactice (lectori, conferențiari, profesori, șefi de catedre, decani).
Funcționarea puterii legitime și faptul că oamenii intră în organizații cu anumite disponibilitați de a se supune și de a exercita puterea legitimă se consideră că se datorează educației sociale care a urmărit acceptarea acestei influențe. Studiile asupra unor culturi diferite atestă că motivul principal pentru care salariații respectă dispozițiile celor care îi conduc este puterea legitimă.
Puterea de recompensare constituie capacitatea de a influența producerea efectelor pozitive și prevenirea efectelor negative prin recompense. Ea reprezintă abilitatea de influențare a comportamentului oamenilor prin oferirea a ceva de valoare. Puterea de recompensare însoțeste puterea legitimă. Cei care ocupă diferite poziții ierarhice au șansa să fie cei care recomandă promovări, fac evaluarea performanțelor, acordă plăți sporite, prime, împart sarcinile, flatează, aduc laude și complimente.
Puterea de coerciție reprezintă capacitatea de a influența prin folosirea pedepselor și a amenințărilor. Și puterea de coerciție este un suport al puterii legitime. Cei care dețin diferite poziții ierarhice pot să oprească din salarii, să blocheze promovarea, să împartă sarcini neconvenabile și pot constrânge pe cineva prin amenințare, penalități, mustrări verbale și chiar concediere. Puterea coercitivă poate fi mai puțin efectivă decât puterea recompensată, coerciția nefiind un bun motivator. Unii angajați răspund la coerciție prin raportarea unor performanțe false, furturi sau alte comportamente negative, mai curând decât să îmbogățească performanța.
Puterea de referință constituie capacitatea de a influența comportamentul altor oameni prin identificare, aceștia îl admiră pe lider ca pe un individ cu care doresc să se identifice. Această putere derivă din atragerea simpatiei celorlalți. Oamenii care ne sunt simpatici ne influențează mai usor făcându-ne să luăm în considerație punctele lor de vedere, să trecem cu vederea unele eșecuri ale acestora, să cautăm aprobarea lor, să-i percepem ca model cu care dorim să ne identificăm. Puterea de referință este dezvoltată și întreținută prin relații interpersonale bune care să stimuleze admirația și respectul altora.
Puterea de referință este acceptată din doua considerații:
își are radacinile în dorința de identificare cu deținătorul puterii ceea ce face ca ea să constituie o sursă mai realistă și mai profundă pentru putere comparativ cu recompensa sau coerciția care vizează mai mult confruntarea pentru a evita sancțiunea sau a obține recompensa;
într-o organizație, indiferent de sursele puterii sale, oricare poate fi simpatizat, ceea ce face ca puterea de referință să fie accesibilă, tuturor persoanelor, indiferent de poziția ierarhică.
Puterea de expertiză reprezintă capacitatea de a influența comportamentul altor oameni datorită accesului la anumite informații sau a expertizei speciale pe care organizația o prețuiește. Expertiza derivă din cunoștintele, calificările, competente, din posesia de know-how tehnic sau a informației pertinente. Puterea de expertiză se dezvoltă prin dobândirea de calificări și competente relevante sau prin obținerea unei poziții centrale în cadrul rețelelor de informații.
Aspecte interesante ale puterii de expertiză apar atunci când aceasta este obținută de către persoane situate pe poziții de la niveluri ierarhice inferioare. Aceste persoane pot avea o putere de expertiză considerabilă dispunând de cunostințe în domenii mai vaste decât cei cărora li se subordonează ierarhic.
Puterea de expertiză este greu de înlocuit. De multe ori in cadrul organizațiilor sunt create titluri speciale și inființate noi clase de salarizare pentru ca expertiza să fie recompensată și sa fie prevenită demisia.
Pentru a fi mai expresive și mai relevante, sursele de putere în organizații sunt grupate in diferite modalități.
Figura 1.1. Sursele de putere ale poziției și puterii personale
Sursa : Gheorghe Gh. Ionescu, Emil Cazan, Adina Letiția Negrusă, Management organizațional, Editura Tribuna Economică, București, 2001, p. 297
Figura 1.2. Surse ale puterii în organizații
Sursa : T. Zorlentan , E. Burdus, G. Căprărescu, Managementul organizației, București, Editura Economică, 1998, p. 520
Pentru înțelegerea și executarea puterii în cadrul firmei sunt esențiale cunoașterea și înțelegerea surselor de putere în organizație :
a) Relațiile sociale, prietenii și partenerii de afaceri ca sursă a puterii provin din faptul că, în general, oamenii apelează la persoane care au dobândit deja puterea. Puterea deținută crește odată cu accesul la rețele informale, ori odată cu furnizarea reciprocă de servicii, precum și concomitent cu creșterea dimensiunilor grupului și a contactelor sociale.
b) Personalitatea complexă ca sursă a puterii se bazează pe charismă, ca sumă a trăsăturilor individuale. Astfel se obține așa-zisa putere personală.
c) Autoritatea, regulile și legislația ca sursă a puterii întăresc faptul că puterea este condiționată de rolul și poziția ocupate de o persoană în cadrul organizației. Puterea oferită de poziție, puterea legitimă, reprezintă o sursă de autoritate atât în cadrul organizației, cât și în societate.
d) Controlul resurselor (bani, informație, forță de muncă, spații și suprafețe de producție) ca sursă a puterii atestă faptul că puterea crește pe măsură ce resursele controlate sunt mai importante, dar și faptul că apar ca posibile pedepsele și sancțiunile în cazul utilizării ineficiente a resurselor. Managerii îi pot influența pe cei din jur prin utilizarea conștientă a puterii de care dispun în scopul valorificării corecte a resurselor. Există situații în care resursele devin surse de gelozie,ură, teamă, invidie, și nu sursă de putere.
e) Profesionalismul, capacitatea de a deveni e neînlocuit într-un anumit domeniu de activitate ca sursă a puterii este câștigată prin experiență profesională dar și prin intuiție, fler și talent. Dacă e exercitată cu bună intenție această sursă de putere generează autoritatea profesională.
Există doua categorii de surse ale puterii: individuale și organizaționale.
1.2.1. Surse individuale ale puterii
Sursele individuale ale puterii derivă din caracteristicile proprii fiecărui salariat :
a) Potența de a recompensa are la bază dreptul unei persoane de regulă un manager sau un proprietar de a controla abordarea de anumite recompense în cadrul organizației.
b) Potenta de a pedepsi are la bază competența unui manager sau proprietar de a iniția și aplica pedepse asupra unor salariați ai firmei atunci când aceștia se abat de la reguli.
c) Poziția formală a individului în organizație rezultă din percepția pe care componenții unei firme o au asupra faptului că anumite persoane, de regulă managerii, sunt investiți să execute influența asupra altora.
d) Charisma personală, ce decurge din calitațile pe care un salariat le posedă, din leadership-ul pe care în mod natural este capabil sa îl exercite asupra celorlalți, indiferent de postul ocupat in firmă.
e) Autoritatea cunoștințelor sale de expert, urmare a posedării de catre o anumită persoană a unui ansamblu de cunostințe și know-how într-un anumit domeniu important pentru firmă.
f) Dorința personală de putere, denumită și nevoia de putere, rezidă in manifestarea unei preocupări intense de a obține putere managerială în condițiile depunerii unor eforturi intense, ale cheltuirii unei mari cantități de energie.
g) Capacitatea de a armoniza decizii și acțiuni ale altor persoane, bazată pe priceperea de a argumenta anumite puncte de vedere și de a convinge pe alții de justețea soluțiilor propuse.
h) Încrederea în sine și în ideea sau poziția susținută este o precondiție pe care o persoană o are asupra altora.
1.2.2. Surse organizaționale ale puterii
Sursele organizaționale ale puterii includ elemente ale sistemului organizațional și situații manageriale deosebit de importante pentru firma :
a) Resursele controlate reprezintă, în general, poate cel mai important factor de putere. Cu cât o persoană controlează în mod direct mai multe resurse – bani, persoane, echipamente, energie, informații – decizând asupra alocării lor cu atat dispune de o influență mai mare in firmă.
b) Autoritatea și competența formală conferite, ce rezidă în amploarea drepturilor decizionale și acționale și mijloacelor de care o persoană poate dispune în cadrul organizației în calitate de titular al unui anumit post. Firește, cu cât postul oculat de o persoană este situat mai sus în ierarhia organizațională a firmei cu atât dispune de o influență mai mare și implicit influența reală a titularului respectiv asupra celorlalți componenți ai organizației.
c) Capacitatea de a soluționa sarcini ce implică riscuri și incertitudini este reprezentată de persoanele și subdiviziunile organizatorice capabile să abordeze și să soluționeze în mod eficace și eficient asemenea situației dobandesc recunoaștere și o influență apreciabilă asupra celorlalți salariați din organizație.
d) Pozitia detinută în cadrul proceselor de muncă, în special în fluxurile de informații. Cu cat o persoană ocupă o poziție mai centrală, pe la ea trecând informații mai multe și mai importante cu atât și influența sa asupra celorlalți salariați este mai substanțială. Cu cât valențele informației ca resursă a firmei se amplifică, tendința actuală deosebit de puternică cu atât rolul acestui factor sporește.
1.3. Efectele puterii în organizație
Efectele puterii în organizație sunt numeroase. Ele devin evidente în măsura în care conferă celui care o deține autoritate în cadrul organizației, dar și în societate. Diversele tipuri de putere care corespund surselor acesteia (puterea numărului, puterea personală, puterea poziției ierarhice, puterea oferită de resurse și puterea profesională) pot fi recunoscute prin forța împrejurărilor de către subordonați, dar nu pot fi și acceptate de bunăvoie de către aceștia.
Organizațiile în care puterea poziției este prioritară (și este cazul mai ales al întreprinderilor mici și mijlocii private) absolutizează autoritatea întreprinzătorului- manager și ,,construiesc" complicate și rigide sisteme de control. În schimb, în organizațiile în care predomină puterea profesională și cea personală, salariații individual sau în grupuri se implică adesea în realizarea obiectivelor organizației. În situația exercitării acute a puterii poziției, controlul este excesiv, iar subordonații pot manifesta antipatii și resentimente.
Puterea poziției poate fi negativă, atunci când unii conducători abuzează în folosirea autoritații. Ea însă nu este în mod exclusiv rezervată managerilor, "întrucât orice persoană care încearcă să eludeze propriile sarcini este tentată să folosească în mod conștient puterea negativă”. Ca urmare, întreprinzătorii și managerii trebuie să conștientizeze permanent atât puterea propriei poziții în cadrul organizației sau în societate, dar și puterea poziției deținute de colaboratori și subordonați.
Cercetările intreprinse privind legatura dintre sursele de putere si reacția angajaților pun in evidență anumite aspecte demne de a fi luate în considerare.
Figura 1.3. Reacțiile angajaților la sursele de putere
Sursa : R.M. Steers & J.S. Black, Organizational behaviour, ediția a 5-a, New York, Harper Collins, 1994.
După cum se poate constata, coerciția poate duce la rezistența și lipsa de cooperare. Puterea de recompensare și puterea legitimă, cel mai probabil duc la conformarea la dorințele liderului sau managerului. Puterea de expertiză și puterea de referință au șansele cele mai mari sa influențeze oamenii, sa genereze entuziasmul și un atașament real pentru îndeplinirea obiectivelor.
1.4. Nevoia de putere, obținerea și deținerea puterii
Nevoia de putere constă de fapt în dorința de a exercita influența asupra celorlalți în mai multe sensuri. Dintre acestea reținem:
cooptarea altor persoane în acțiunile inițiate și derulate;
ajutorarea sau sprijinirea celor aflați temporar în dificultate;
preocuparea permanentă pentru crearea și menținerea reputației personale;
derularea unor activități producătoare de emoții în rândul celorlalți;
realizarea unui control permanent asupra celui care caută să dețină puterea într-o organizație;
persoană puternic motivată, gata oricând să acționeze, că are un comportament combativ, adesea chiar agresiv, poate să mobilizeze un grup de persoane și este persoană care deține resurse (bani, acțiuni, proprietăți).
Obținerea și deținerea puterii – la un anumit nivel organizațional – reprezintă un scop, un obiectiv pentru o parte reprezentativă din membrii unei organizații. Măsura în care reușesc să câștige puterea și să o mențină depinde de constituția fizică, de educație, de particularitățile psihologice și intelectuale ale fiecărui individ. Accesul la putere devine facil atunci când acționează printr-o politică individuală în care se apelează la prieteni pentru a ușura sau împiedica realizarea unor acțiuni. Atunci când se eludează regulile și principiile conducând la evitarea procedurilor formale, când are loc un ,,atac" asupra organizației în încercarea de a schimba modelele de comportament și culturale existente între membrii acesteia prin intermediul educației, adică prin tentativa de a modifica maniera de a gândi, comportamentul și atitudinea celorlalti, se pot induce valori organizaționale false, dar care avantajează persoana care dorește să obțină puterea.
Puterea și autoritatea îmbracă așadar forma influenței pe care un individ o exercită asupra celorlalti, în cadrul sau în afara organizației. Puterea devine autoritate numai atunci când este legitimă, formală și acceptată. În schimb, autoritatea poate reprezenta doar un drept, fiind lipsită de putere și deci de posibilitatea de a-i influența pe alții. Într-o organizație, managerul este persoana căreia proprietarii sau acționarii îi acordă autoritatea. Aceasta însă poate ramâne fără conținut dacă managerului îi lipsesc calitățile, cunoștințele și aptitudinile necesare. În schimb, întreprinzătorul deține întreaga putere în organizația pe care a inființat-o, dispune de autoritate și exercită o influență permanentă asupra celorlalți salariați.
În termeni organizaționali, unele activități sunt "mai bune" decât altele pentru obținerea puterii. Se consideră că activitățile conduc la obținerea puterii când sunt extraordinare, foarte vizibile și în special relevante ca soluții la problemele organizației.
Excelența executare a unei munci de rutină poate fi insuficientă pentru câștigarea puterii. De aceea, este necesară excelența în activități extraordinare, neobișnuite.
Activitățile extraordinare vor da greș în obținerea puterii dacă nu știe nimeni de ele. Cei care sunt interesați de putere sunt deosebit de buni în a identifica acțiunile vizibile și a le face publicitate.
Munca extraordinară și vizibilă ratează câștigarea puterii dacă nimănui nu-i pasă. Dacă nimeni nu vede strădania ca fiind o soluție relevantă la problemele importante ale organizației, ea nu va adăuga nimic la influența cuiva.
Un mijloc important de obținere a puterii îl pot constitui relațiile cu oamenii potriviți, în special când sunt însoțite de acțiunile potrivite. Printre oamenii potriviți se includ subordonați, colegi și superiori din organizație. Acestora le-am putea adăuga anumite persoane din afara organizației, dar cu rol crucial.
Bunele relații cu oameni importanți din afara organizației pot duce la creșterea puterii în interiorul acesteia. Cultivarea relațiilor cu persoanele importante din afara organizației contribuie și la apropierea de surse mai concrete de putere. Astfel, membrii organizației care sunt în consiliul director al altei companii pot căpăta informații esențiale despre situația unor afaceri, pe care le pot folosi în propriul lor serviciu.
La prima vedere, ar părea improbabil ca puterea să se sprijine pe cultivarea bunelor relații cu subordonații. Însă o persoană poate câștiga influență dacă este clar identificată cu anumiți subordonați aflați în ascensiune. Cultivarea intereselor subordonaților poate da putere când managerul este în situația de a demonstra că are în spate o echipă unită.
Probabil cea mai bună metodă de câștigare a puterii, cultivându-i pe alții, o reprezintă legăturile cu superiori ierarhici importanți. Astfel de persoane se numesc mentori sau sponsori, din cauza interesului special pe care îl acordă unui subordonat promițător. Mentorii pot oferi putere în mai multe moduri. Evident, este util să fii identificat ca protejat al cuiva sus-pus în organizație; mai concret, mentorul poate furniza informații specifice și intrare la alți oameni "potriviți".
1.5. Puterea ca determinantă a comportamentului
Accesul la resurse, informații și luarea deciziilor cheie oferă liderilor șansa de a influența evenimentele și de a oferi informații și recompense subordonaților. De aceea, liderii puternici mai sunt denumiți și tintași. "Tintașul" este cineva care influențează politica organizației folosind anumite "ținte" , cum ar fi: oferirea unui post bun pentru un angajat talentat, obținerea aprobărilor pentru depășirile de buget, oferirea de creșteri de salariu pentru subordonați, accesul ușor la top-management, găsirea rapidă a deciziilor pentru susținerea modificărilor.
Liderii, utilizând diferite tipuri de putere, pot determina comportamente diverse din partea subordonaților: implicare, bunăvoință sau rezistență.
Tabelul 1.1. Tipuri de putere și comportamente rezultante ale subordonaților
posibil>50%, probabil<50%, improbabil<20%
Adaptat după Hellriegel, D., Slocum, J. – Management, Addison Wesley Publishing, New York, 1993.
Puterea expert și cea de identificare tind să ducă la implicarea subordonaților, puterea legitimă și cea recompensată duc la bunăvoință, iar cea coercitivă duce la rezistență. Subordonații motivați obțin performanțe mai bune decât cei nemotivați. Motivația generată de puterea prin identificare și puterea expert duce la valori înalte ale performanței.
Liderii buni sunt astfel cei care utilizează puterea expert, prin identificare și prin recompensă. Cei care uzează de puterea legitimă și coercitivă obțin performanțe minime. Puterea legitimă este utilă când lideruI cere ca angajatul să obțină rezultate pentru cerințele din fișa postului. În unele situații, puterea coercitivă poate fi efectivă în îndeplinirea regulilor; oricum, munca se va desfășura în stres și într-un climat încordat.
Puterea se modifică în funcție de schimbarea structurii. Delegarea luării deciziilor este cheia comportamentului de implicare. În acest context, o amploare deosebită a luat-o în ultimul timp empowerment-ul, adică împărțirea influenței și controlului cu angajații.
Unele firme nu au mai creat departamente de resurse umane, ci centre de dezvoltare a personalului și de asigurare a carierelor, unde se dau toate consultațiile pentru diferite probleme ale angajaților, indiferent dacă sunt profesionale sau nu.
1.6. Strategii ale puterii
La nivelul organizațiilor economice se pot utiliza în mod conștient diverse tipuri de strategii ale puterii, în scopul maximizării efectelor acesteia:
a) Strategia pânzei de paianjen constă în crearea și valorificarea componentelor
organizării informale (relații, lider, grup). Pentru punerea sa în practică trebuie
identificate valorile și normele cultural-informale dominante ale grupului precum și posibilii lideri ai acestuia capabili să valorifice în mod creator relațiile informale create. Există mai multe tipuri de relații (rețele) informale, cum ar fi cele:
• centrate pe persoană -aceste relații se întalnesc rar, se mențin pentru că membrii grupului informal să-și verifice puterea personală și apoi dispar. Nu sunt foarte eficiente întrucât se axează în mod excesiv pe discuții și pe reunirea membrilor lor;
• centrate pe ideologie- acestea apar în cadrul grupurilor care urmăresc realizarea unor obiective politice, sociale, culturale, religioase, ecologice. Au dezavantajul că generează neîntelegeri în privința modalitaților de realizare a obiectivelor;
• centrate pe elitele de putere- acestea atrag persoanele care doresc să stabilească eficiențe contacte sociale. În aceste grupuri intrarea ca membru este dificilă și se bazează pe legături puternice de prietenie sau pe relații de prietenie sau de afaceri stabile;
• centrate pe profesie – aceste relații reunesc în grupuri informale persoane cu preocupări profesionale comune și care sunt interesate de valoarea profesională. Se constituie în diverse domenii și încearcă să influenteze salariații și chiar normele culturale ale organizației pentru a schimba, innova, în sens creator.
b) Strategia ,,eminenței cenușii" este utilizată de persoane care reușesc să-i manevreze din umbră pe cei din jur, adesea rafinat și deci imperceptibil. Adeptul acestei strategii devine indispensabil managerului formal, ramânand de fapt mai influent decât acesta. Influența sa poate fi benefică sau malefică. Utilizarea în sens negativ a puterii de către acest strateg îl poate conduce pe cel pe care îl servește spre eșec sau spre dezastru.
c) Strategia atacării sistemului de valori este utilizată de persoane care își exercită puterea în ceea ce se numește ,,zona de confort" a colaboratorilor. Adică sistemul de valori, comportamente și atitudini, idei și tendințe acumulate prin experiență, prin educație și care sunt necesare pentru o bună plasare în mediul organizațional și social. Adeptul acestei strategii acționează asupra limitelor zonei de confort a persoanei vizate, prin câștigarea încrederii sau prin liniște și toleranță.
d) Strategia eliminării este utilizată de persoane care încearcă să câștige putere prin eliminarea temporară a deținătorului acesteia. Adeptul acestei strategii este conștient de riscul său ridicat, dar este puternic motivat. Ea lasă urme îndelungate în grup sau organizație.
e) Strategia dublării (copierii imaginii) este utilizată de cei care doresc să-și câștige recunoașterea unor persoane puternice și influențe. Ei acționează asupra zonei de confort a celor vizați și își construiesc o imagine identică cu imaginea acestora. Această strategie poate conduce la reușită, dar impune o planificare detaliată și renunțare atunci când relația cu persoana vizată nu mai este profitabilă.
f) Strategia revenirii este utilizată de cei care și-au pierdut la un moment dat puterea și doresc să o recâștige. Deși este foarte motivantă, această strategie poate să nu asigure redobândirea puterii, dar creează premise pentru reflecție și alte experiențe utile.
g) Strategia racului, bazată pe reținere și retragere, este utilizată în general de manageri și întreprinzători în situații premergătoare conflictelor sau în situații de conflict. Se bazează pe cenzurarea informațională sistematică și poate genera aspecte negative, greu de luat în considerare pe termen lung. Ea se poate utiliza în cazul unor conflicte de interese sau în situația promovării unor, schimbări nepopulare în organizație.
CAPITOLUL II
COMPORTAMENT MANAGERIAL ȘI ORGANIZAȚIONAL,
PUTERE ȘI COMUNICARE
Leadershipul apare ori de câte ori un grup de oameni își unesc și armonizează eforturile în vederea realizării unui obiectiv comun. Întrucât în orice companie există o organizare formală și o organizare informală, care deseori diferă sensibil, leaderii informali pot să nu se identifice cu managerii, adică persoanele cu funcții de conducere în ierarhia întreprinderii. În aceste condiții este evident faptul că un bun manager va fi întotdeauna și un bun leader, dar un bun leader nu este întotdeauna un manager.
De-a lungul timpului, oamenii au observat că unele persoane îndeplinesc foarte bine roluri de lideri, pe când altele nu. Pentru a găsi răspunsul la întrebarea de ce unii oameni sunt lideri mai eficienți decât alții, cercetările s-au concentrat asupra trăsăturilor, comportamentelor, situațiilor și carismei.
2.1. Leadership – o dimensiune importantă a procesului de management
Trecerea la economia de piață este condiționată în cea mai mare parte de implementarea în toate componentele sale a managementului performant. În ultimii ani, leadership-ul s-a conturat ca o componentă majoră a managementului, prezentând însă o specificitate și autonomie aparte.
În ultimul timp, foarte multe lucrări de specialitate utilizează termenul de "lider" pentru desemnarea conducătorului unei organizații care nu numai știe ce și cum să facă, dar este capabil să-i determine și pe ceilalți cum să facă: pentru lider, importanți sunt oamenii. Accentul strategic se mută de la impersonalele operațiuni cu resurse materiale sau financiare la coordonarea resurselor umane, cu toate consecințele care rezultă din personalizarea relației dintre manageri și subordonați.
2.1.1. Management sau leadership? Conceptul de leadership
Potrivit specialiștilor de la mai multe universități americane, leadership-ul presupune “abilitatea de a obține implicarea efectivă a unor persoane în implementarea unui anumit curs de acțiune”. O perspectivă oarecum diferită – cea a procesualității – adoptă Michael Frank, care definește leadership-ul drept un proces de grup ce presupune interacțiunea a cel puțin două persoane în vederea realizării unui scop, în vreme Jaques Clement îl consideră procesul prin care o persoană fixează un obiectiv / o direcție pentru una sau mai multe persoane pe care le determină să acționeze împreună cu competență și angajament în vederea realizării acestora. Mult mai concis, Avery și Baker definesc leadershipul drept procesul de influență între lider și subalternii săi în scopul îndeplinirii obiectivelor sociale, organizaționale sau de grup. Viziunea lui Johns este asemănătoare, leadershp-ul fiind “influența pe care anumiți indivizi o exercită asupra atingerii obiectivelor altora, într-un context organizațional.”
Ținând cont de definițiile amintite mai sus, putem spune că leadership-ul este un proces complex prin intermediul căruia o persoană le influențează pe celelalte în vederea îndeplinirii unei misiuni, a unei sarcini sau a unor obiective și prin care îndreaptă organizația pe un făgaș care să o facă mai coezivă, mai coerentă, mai performantă și mai eficientă.
2.1.2. Precizări referitoare la studiul leadership-ului
Cercetările cu privire la leadership sunt variate ca urmare a faptului că specialiștii au abordat acest concept din perspective diferite. Astfel, unele cercetări s-au axat pe examinarea factorilor – precum abilități, trăsături de personalitate, variabile demografice etc. – care individualizează liderii “puternici”; alte cercetări au studiat relația lider-subaltern sau efectele contextuale asupra leadership-ului. Fețele multiple ale leadership-ului au determinat focalizarea atenției cercetătorilor pe părți. Urmărind delimitările efectuate de Paul Muchinsky, vom prezenta mai jos șase categorii de studii privind particularitățile procesului de conducere.
1. Puterea poziției. Unii cercetători consideră leadership-ul exercitarea puterii conferite de poziție: cu cât poziția este mai înaltă în ierarhia organizației, cu atât puterea este mai mare. Acest mod de a privi leadership-ul separă persoana de rol, acordându-se prea puțină atenție caracteristicilor primeia.
2. Liderul. Caracteristicile individuale ale liderului constituie una dintre cele mai studiate arii ale leadership-ului. Majoritatea acestora se bazează pe înțelegerea diferențelor dintre trăsăturile de personalitate și comportamente. Această perspectivă reprezintă în mare parte opusul celei prezentate anterior. Multe din studiile timpurii s-au concentrat asupra aspectelor legate de variabilele demografice sau de personalitate; altele au avut în vedere studierea comportamentelor a căror manifestare diferenția liderii puternici de cei slabi. De asemenea, sau realizat cercetări și în privința procesului de selecție pentru posturi de conducere, precum și asupra programelor de formare ce urmăreau dezvoltarea aptitudinilor de lider. Fără îndoială, această abordare reprezintă o perspectivă clasică, fiind de altfel cea mai răspândită în literatura de specialitate.
3. Subalternul. O altă arie de interes este dată de caracteristicile subalternilor. În fapt, această perspectivă este o ramificare a celei anterioare, accentul căzând aici pe persoanele conduse și mai puțin pe lideri. Unele cercetări sugerează că există anumite grupuri cu care liderii conlucrează mai lesne prin aceea că sunt mai receptive, mai coezive și chiar mai productive. Rezultă de aici că performanța liderilor diferă funcție de grupul aflat în subordine.
4. Procesul de influență. În loc să abordeze diferit cele două părți componente ale procesului de conducere, unii cercetători au considerat mai relevantă concentrarea asupra relației sau legăturii dintre lider și subordonați, mai exact dinamica și evoluția acestora, precum și particularitățile procesului de influență. Studierea metodelor de influență a condus cercetători precum Greene și Schriesheim (1980) la identificarea a două tipuri de comportament de conducere: leadership instrumental – atunci când liderul clarifică și urmărește atingerea obiectivelor grupului și leadership suportiv – când liderul ține cont mai degrabă de nevoile subordonaților.
5. Situația. Cercetările s-au focalizat și pe situația sau contextul în care apar relațiile lider-grup, situație ce poate afecta tipurile de comportament ale liderului. Astfel, Green și Nebeker (1977) au identificat două tipuri majore de situații de leadership: situații favorabile – în care liderii accentuează relațiile interpersonale și prezintă o atitudine suportivă pentru grup și situații nefavorabile – în care liderii sunt mai degrabă orientați pe sarcină și mai preocupați de realizarea obiectivelor.
6. Emergența vs. eficacitatea liderului. În ceea ce privește emergența, unii cercetători s-au arătat interesați de dinamica elementelor ce favorizează apariția liderilor într-un grup, descoperind că procesul de emergență poate fi formal (când persoana este desemnată să joace rolul de lider) sau informal (când o persoană „evoluează” spre rolul de lider fără a fi fost desemnată). De cealaltă parte, cercetările legate de eficacitatea liderului s-au axat pe performanța acestuia. Astfel, unii cercetători consideră că liderii de succes posedă fluență verbală, sensibilitate, capacitate de luare a deciziilor etc.; alții sunt de părere că leadership-ul eficient poate fi privit ca o reușită în finalizarea sarcinilor sau ca pe o acceptare din partea grupului.
După cum am putut vedea, cercetătorii interesați de leadership nu își limitează teoriile doar la una din cele șase arii amintite. Un cercetător interesat de procesul de influență ar putea fi interesat și de situațiile care favorizează cel mai bine încercările de influență; la fel, preocupările cercetătorului pentru trăsăturile liderului pot fi însoțite de cele pentru trăsăturile subalternilor. Intenția lui Muchinski – atunci când a descris aceste șase arii de interes – a fost de a sublinia categoriile majore de studiu al leadership-ului, precum și de a desprinde unitățile de analiză aferente. O astfel de ilustrare putem vedea în tabelul 2.1.
Tabelul 2.1. Direcții de cercetare în studiul leadership-ului și aspecte aferente
Adaptare după P. Muchinsky, Psxchology Applied to Work, Belmont, 2000, p.367.
În ultimul timp, foarte multe lucrări de specialitate utilizează termenul de "lider" pentru desemnarea conducătorului unei organizații care nu numai știe ce și cum să facă, dar este capabil să-i determine și pe ceilalți cum să facă: pentru lider, importanți sunt oamenii. Accentul strategic se mută de la impersonalele operațiuni cu resurse materiale sau financiare la coordonarea resurselor umane, cu toate consecințele care rezultă din personalizarea relației dintre manageri și subordonați. B. P. Smith definește "leadership"-ul drept "acea parte a activității unui manager prin care acesta influențează comportamentul indivizilor și grupurilor în vederea obținerii rezultatelor dorite".
Funcțiile esențiale ale liderului, în raport cu grupul condus, sunt:
1. Direcția -conducerea și coordonarea eforturilor membrilor echipei,eliminarea incertitudinilor cu privire la ceea ce trebuie făcut.
2. Motivația – determinarea grupului / echipei să vrea să avanseze în direcția stabilită; satisfacerea nevoilor indivizilor și ale grupului/echipei; dezvoltarea propriilor competențe inter-personale în vederea câștigării și consolidării încrederii celorlalți și pentru convingerea lor să-l urmeze. Direcția + Motivația generează sinergie, efectul total fiind superior sumei părților.
3. Reprezentarea – reprezentarea grupului / echipei și a scopurilor sale în interiorul și exteriorul organizației; reprezentarea celor din afara grupului / echipei în cadrul acestuia / acesteia; menținerea echilibrului între nevoile interne și cele externe ale grupului și păstrarea unității scopurilor grupului cu cele organizaționale.
După cum se vede, "competența umană" a liderului este hotărâtoare – așa cum se vede și din diferențele esențiale dintre management și leadreship – așa cum sunt ele văzute de Robert Gilbreath:
Același R. Gilbreath sintetizează așteptările oamenilor față de lideri.Oamenii așteaptă de la lideri:
• Viziune – capacitatea de a vedea viitorul.
• Asumarea de riscuri.
• Împărtășirea informației.
• Implicare – liderul muncește cot la cot cu ceilalți membri ai echipei.
• Energie – care se transmite celorlalți membri ai organizației.
• Așteptări înalte – "liderii ne fac să țintim sus".
• Recunoaștere – pentru rezultate, succese, speranțe dar și pentru temeri sau necazuri individuale.
• Mișcare permanentă – individuală și organizațională, combaterea oricăror forme de inerție.
Ca urmare, liderii sunt sfătuiți:
• Să "tragă" nu să "împingă" – liderii stau în față, demonstrând altora cum să abordeze și să rezolve problemele.
• Să merite încrederea – să fie demn, cinstit și să-i respecte pe ceilalți.
• Să ofere scopuri generale dar recompense specifice.
• Să încurajeze diferența și similaritatea – să tolereze și să respecte diferențele individuale (un grup este eficient numai dacă demonstrează competențe și abilități foarte diverse),dar să formuleze scopuri și intenții adoptate de toți membrii grupului.
• Să aibă numai așteptări înalte – pe care să le înalțe, ori de câte ori se poate, pentru a menține o tensiune favorabilă mișcării.
Cu alte cuvinte, accentul strategic trece, pe măsură ce ne mișcăm de la management la leadership, de la dezvoltare și optimizare la transformare și schimbare, de la realizarea unor funcții la performarea unor roluri, de la dirijarea oamenilor la inspirarea și mobilizarea lor.
Este evident faptul că un conducător trebuie să aibă în vedere toate cele trei aspecte avute în vedere, dar, pe măsură ce unitățile școlare dobândesc mai multă autonomie, ponderea activităților specific manageriale și de leadership crește – acum, de-abia, putându-se pune problema stilului de conducere.
2.1.3. Abordări teoretice privind leadership-ul
Ca și în cazul celorlalte concepte sau procese, s-au dezvoltat cu privire la leadership câteva abordări teoretice menite să-l definească și să-l explice. În cele ce urmează vom prezenta pricipalele teorii în materie.
Teoria trăsăturilor
Această abordare plasează accentul pe calitățile personale ale liderului. Teoriile timpurii (inițiate de Stodgill, 1948) atribuiau succesul liderului unor abilități abstracte precum energie, intuiție și previziune. Cercetările mai recente (realizate de Bass, 1990) și-au mutat centrul de interes asupra atributelor specifice ce pot fi direct corelate cu comportamentele asociate unui leadership eficient într-o anumită situație. Astfel, atenția cercetătorilor se îndreaptă asupra trăsăturilor de personalitate, dar și asupra laturii motivaționale și a abilităților individului.
1. Trăsăturile de personalitate. Între trăsăturile individuale care par a corela cu leadership-ul de succes se numără un nivel energetic ridicat, toleranță la stres, maturitate emoțională, integritate și încredere în sine. Nivelul energetic ridicat, precum și rezistența la stres ajută liderul să facă față situațiilor și cerințelor impuse de poziția de conducere, frecventelor conflicte legate de rol, precum și presiunii de a lua decizii importante fără a deține suficiente informații. Maturitatea emoțională presupune ca liderul să fie mai puțin centrat pe sine, să posede suficient autocontrol, să manifeste mai multe emoții stabile, dar să fie și mai puțin defensiv. Integritatea face referire la comportamentul liderului ca fiind consecvent valorilor exprimate, precum și la onestitatea și credibilitatea acestuia.
2. Motivația. Un alt aspect ce ține de eficacitatea unui lider este dat de competența motivațională a personalității sale. În cercetările efectuate, autori precum McClelland și Boyatzis (1982), Berman și Miner (1985) au identificat astfel trei resurse motivaționale pentru un lider: nevoia de putere, nevoia de realizare și nevoia de afiliere. Unei persoane cu o nevoie ridicată de putere îi face plăcere să influențeze oameni, situații sau evenimente și este mai probabil ca aceasta să caute poziții ce presupun autoritate. Unei persoane cu o nevoie crescută de realizare îi va plăcea să atingă un obiectiv solicitant sau să ducă la bun sfârșit o sarcină dificilă, preferând să își asume un risc mediu și fiind ambițios în privința reușitei în carieră. Unei persoane cu o nevoie de afilliere pronunțată îi vor oferi plăcere activitățile cu caracter social și va căuta relații suportive cu ceilalți.
3. Abilități și aptitudini. O altă dimensiune a cercetărilor vizează studiul abilităților liderului ca fiind necesare pentru implementarea trăsăturilor în rolurile de leadership. În acest sens s-au propus trei categorii de abilăți: tehnice, conceptuale și interpersonale. Abilitățile tehnice includ între altele cunoștințe referitoare la operațiile, procedurile și echipamentele de muncă, precum și la caracteristicile pieței, ale clienților și ale concurenței. Abilitățile conceptuale presupun capacitatea de a analiza evenimente complexe, de a prevedea anumite tendințe, de a recunoaște schimbarea sau de a identifica problemele. Abilitățile interpersonale se referă la înțelegerea proceselor de grup / interpersonale, precum și capacitatea de a menține relații de cooperare cu ceilalți sau de persuadare. Specialiștii sunt de părere că aceste abilități sunt necesare în mai toate pozițiile de conducere.
Deși dominantă în primii ani ai cercetărilor efectuate asupra leadership-ului, această abordare a căpătat mai multă credibilitate în ultimii ani, în urma avansării studiilor cu privire la evaluarea personalității. Trăsăturile de personalitate pot oferi o bază pentru a explica de ce unii oameni preferă și caută poziții de conducere sau de ce se comportă într-un anumit fel atunci când ocupă realmente aceste poziții.
B. Teoria comportamentală
Această orientare pune accentul pe ceea ce fac liderii pe post și pe relația dintre comportamentul acestuia și succesul procesului de leadership. În urma cercetărilor întreprinse s-au desprins două direcții: (1) clasificarea comportamentelor de leadership în taxonomii și (2) identificarea comportamentelor corelate cu criteriul eficacității în leadership.
1. Clasificarea comportamentelor de leadership în taxonomii. Una din cele mai mari preocupări în studiul comportamentului a fost clasificarea comportamentelor de conducere astfel încât să faciliteze elaborarea de cercetări și teorii cu privire la eficacitatea leadership-ului. O astfel de încercare datează de la mijlocul secolului trecut și aparține Universității de Stat Ohio, ai cărei specialiști au căutat să identifice aspecte relevante ale comportamentului de leadership pe care să le măsoare cu ajutorul unui chestionar ce urma a fi completat de subordonați. Rezultatele au scos la iveală faptul că, de regulă, subordonații percep comportamentele liderilor ca situându-se în două categorii independente: comportamente orientate spre sarcină (generatoare de structură) și comportamente orientate spre oameni (considerație).
2. Identificarea comportamentelor corelate cu criteriul eficacității în leadership. Un număr suficient de mare de cercetări s-au centrat pe analiza modului în care anumite comportamente de conducere se corelează cu eficacitatea unui lider. Acestea sugerează că eficacitatea managerială este mai bine prezisă de comportamente specifice (clarificare, monitorizare, rezolvare de probleme etc.) relevante pentru situația de conducere decât de măsurători precum generarea de structură sau considerație.
Asemeni teoriei anterior abordate, teoria comportamentală suferă și ea de tendința de a căuta răspunsuri simple pentru probleme complexe și ne referim aici la faptul că cele mai multe cercetări asupra eficacității leadership-ului s-au concentrat asupra comportamentelor individuale și mai puțin asupra modului în care liderii eficienți utilizează și îmbină modelele comportamentale specifice.
C. Teoria puterii și a influenței
Puterea deținută de lider este importantă nu numai în influențarea subordonaților ci și a colegilor, superiorilor sau chiar a altor persoane din afara organizației, precum clienții sau furnizorii. Cele mai frecvente aspecte abordate de cercetările efectuate pe problema puterii presupun identificarea diferitelor tipuri de puteri, înțelegerea modului în care interacționează aceste tipuri diferite de putere deținute de un lider cu eficacitatea în conducere sau a modului în care interacționează comportamentul de influență cu leadership-ul eficient. Să le luăm pe rând:
1. Puterea și eficacitatea liderului. Încercarea de a înțelege puterea presupune de cele mai multe ori operarea unor distincții între tipurile de putere. O taxonomie clasică aparține lui French și Raven (1960), identificând cinci tipuri de putere: (a) puterea de recompensă – presupune capacitatea organizației de a recompensa comportamentele dezirabile prin promovări, creșteri salariale, concendii, sarcini plăcute etc.; (b) puterea coercitivă – semnifică faptul că organizația poate sancționa angajatul pentru comportamentele nedezirabile prin diferite măsuri precum concedieri, tăieri din salariu, reprimări, delegarea unor activități mai puțin plăcute; (c) puterea legitimă – reprezintă puterea conferită de poziția formală ocupată în ierarhia organizațională; (d) puterea expertului – rezidă în experiența anterioară, în cunoștințele sau în abilitățile persoanei; (e) puterea prin identificare – constituie cel mai abstract tip de putere și se bazează pe identificarea angajaților cu liderul, lider ce posedă anumite calități personale. În viziunea autorilor mai sus amintiți liderii eficienți combină aceste forme de putere într-o manieră subtilă ce minimalizează diferențele de statut și evită eventualele amenințări la adresa stimei de sine a subordonaților. Dimpotrivă, liderii care își exercită puterea într-un mod arogant și manipulativ au toate șansele să întâmpine o rezistență sporită din partea angajaților.
2. Relația lider-membru. Graen, Dansereau și Haga (1975) au propus o teorie a leadership-ului bazată pe influența mutuală între lider și subordonați pe care au denumit-o teoria schimbului lider-membru. Aceasta postulează faptul că liderii fac distincție între subordonați în privința: (a) competențelor și abilităților, (b) credibilității și (c) motivației de a-și asuma responsabilități mai mari. Subordonații care posedă aceste caracteristici devin membri interni ai grupului – în opinia lui Graen, iar ceilalți sunt priviți ca membri din afara grupului. Pentru influențarea membrilor din afara grupului liderii fac apel la autoritate, fapt deloc necesar în cazul membrilor din interiorul grupului, care depășesc de cele mai multe ori atribuțiile postului.
3. Tehnici de influență. Cercetările asupra tehnicilor de influență reprezintă o punte între abordarea comportamentală și teoria influenței. Aceste cercetări arată că unele tehnici sunt mai eficiente în obținerea angajamentului, deși rezultatul oricărei încercări de influență depinde în parte de specificul situației, de relația dintre „agentul de influență și țintă“, de puterea agentului asupra țintei, de legitimitatea percepută, precum și de relevanța solicitării. Astfel, Yukl și Tracey (1992) consideră că între aceste tactici eficiente de obținere a angajamentului țintei se numără persuasiunea rațională, consultația, solicitările inspirate, între cele mai puțin eficiente numărându-se presiunea, tacticile de coaliție sau cele de apel la legitimitate.
Putem spune că influența reprezintă un concept esențial în leadership, această abordare încercând să surprindă câteva insight-uri cu privire la emergența și eficacitatea leadership-ului, în ciuda conceptualizării încă imperfecte a noțiunii de putere.
D. Teoria situațională
Abordarea situațională subliniază importanța factorilor contextuali, precum autoritatea / discreția liderului, natura muncii desfășurate de echipa liderului, atitudinea subordonaților, natura mediului extern firmei etc.. În cele ce urmează vom aborda trei teorii care explică fenomenul de leadership prin intermediul variabilelor situaționale: (a) teoria contingenței, (b) teoria drumului către obiective și (c) teoria resurselor cognitive.
Teoria contingenței (Fiedler)
Autorul acestei teorii, Fred Fiedler, profesor la Universitatea din Washington, a petrecut peste treizeci de ani încercând să surprindă caracteristicile influenței mediului asupra amplului fenomen de leadeship. Denumirea de teorie a contingenței derivă din ideea sa centrală cum că „asocierea dintre orientarea liderului și eficiența grupului depinde (este contingentă) de gradul în care situația însăși este favorabilă exercitării influenței“. Altfel spus, unele situații sunt mai favorizante decât altele pentru leadership, ele necesitând orientări diferite din partea liderului. Putem desprinde de aici trei concepte cheie pentru descrierea leadership-ului din perspectiva teoriei contingenței: (1) orientarea liderului, (2) favorizarea situațională și (3) modelul de contingență.
1. Orientarea liderului. Fiedler a măsurat orientarea liderilor cerându-le să descrie cel mai indezirabil coleg de muncă, adică o persoană cu, care a avut dificultăți în finalizarea unei lucrări. Liderul pentru care descrierea are un scor ridicat (apreciere favorabilă) este orientat spre relații sociale: în ciuda dificultăților de a lucra împreună, liderul apreciază trăsăturile pozitive ale colegului. În schimb, liderul a cărui descriere obține un scor mic (descriere defavorabilă) este mai degrabă orientat spre sarcină: îl interesează prea puțin celelalte aspecte ale personalității sale dacă persoana în cauză nu este considerată competentă. Aceste scoruri relevă o trăsătură de personalitate ce reflectă structura motivațională a liderului. Astfel, liderii cu un scor mare sunt motivați să mențină și să întrețină relațiile interpersonale, în vreme ce motivația acelora cu un scor mic este de a îndeplini sarcina încredințată. În ciuda asemănării cu măsurarea dimensiunilor comportamentale de considerație și structurare, aceste scoruri reflectă de fapt atitudinea liderului față de relațiile de muncă.
2. Favorizarea situațională. Aceasta reprezintă partea de dependență / contingență din cadrul teoriei, specificând în care caz o anume orientare (spre relații sau spre sarcină) contribuie mai mult la eficiența grupului. Potrivit lui Fiedler, o situație favorabilă de leadership există atunci când liderul prezintă un grad ridicat de control și când rezultatele acestui control sunt suficient de previzibile. Iată mai jos factorii care afectează – în ordinea importanței – favorizarea situațională: (a) relația lider-membri: atunci când relațiile dintre lider și membrii grupului decurg firesc, liderul se află în situația favorabilă pentru exercitarea influenței, subordonații loiali fiind gata de a-și oferi sprijinul având încredere în liderul lor și urmând întocmai directivele acestuia; dimpotrivă, o relație deficitară va îngreuna capacitatea de influențare a liderului, ducând chiar la insubordonare și uneori la sabotaj; (b) structura misiunii / sarcinii asumate: atunci când sarcina este bine structurată, liderul va fi capabil să exercite o influență considerabilă, obiectivele și procedurile clare, precise, precum și posibilitatea măsurării directe a performanței conferind acestuia capacitatea de a fixa standardele de performanță și de a împărți responsabilitățile aferente angajaților; (c) puterea poziției: este dată de autoritatea formală, garantată de organizație, de a comunica altora ce anume trebuie făcut și de a împărți operațiile sarcinii pe membrii grupului; cu cât liderul deține mai multă putere prin poziția pe care o ocupă, cu atât mai favorabilă este situația pentru fenomenul de leadership. În general, cei care ocupă o poziție puternică sunt managerii, supervizorii sau ofițerii,în schimb, președinții comitetelor și liderii organizațiilor de voluntari au o putere pozițională mai slabă.
Pentru a rezuma vom menționa că cea mai favorabilă situație pentru leadership este cea în care relațiile dintre lider și membrii grupului sunt pozitive, în care sarcina de efectuat este bine structurată și în care liderul deține o putere pozițională puternică. O situație defavorabilă este cea în care relațiile liderului cu membrii grupului sunt mai degrabă negative, sarcina are un grad foarte redus de structurare, iar puterea de poziție a liderului este foarte slabă.
3. Modelul de contingență. Odată ajunși în această etapă ne întrebăm totuși în ce condiții una dintre orientări este mai eficientă decât cealaltă? Fiedler argumentează că liderii se pot lipsi de orientarea spre sarcină atunci când situația este suficient de favorabilă – subordonații sunt gata să se lase influențați. Dimpotrivă, atunci când situația este defavorabilă, orientarea spre sarcină devine mai mult decât necesară pentru a se asigura măcar o reușită parțială. În condițiile unei favorizări medii, liderul se confruntă, de obicei cu sarcini imprecise și relații destul de precare cu subordonații. În acest caz, orientarea spre relații interpersonale poate garanta un anumit procent de reușită, dat fiind faptul că situația în sine este stresantă, dar nicidecum imposibilă.
Concluziile referitoare la eficiența leadership-ului sunt derivate din diferitele studii realizate și sumarizate de Fiedler. Totuși, în ciuda laborioasei munci a autorului, această teorie a contingenței nu a scăpat controverselor. Sensul exact al scorului rămâne în continuare un mister al comportamentului organizațional, deoarece acesta (scorul) pare a nu se corela cu alte măsurători ale personalității și nici nu este predictiv pentru alte comportamente specifice de leadership. Însă chiar și așa, teoria contingenței constituie una din bazele explicative ale influenței situației asupra eficienței /ineficienței leadership-ului în contextul organizațional.
Teoria drumului către obiective (House)
Pe de altă parte, Robert House – urmând filonul cercetărilor lui Martin Evans – propune o alternativă situațională despre leadership, teoria drumului către obiective. Spre deosebire de teoria anterioară, bazată pe trăsătura oarecum ambiguă a scorului la cel mai indezirabil coleg, teoria lui House se interesează preponderent de situațiile în care diferitele comportamente ale liderilor obțin cea mai mare eficiență. Pentru a putea asigura satisfacția profesională, dar și acceptarea liderului, comportamentul acestuia trebuie perceput ca generând fie satisfacții imediate, fie viitoare. Comportamentul liderului care este perceput de subordonați ca nefiind necesar sau de sprijin va fi respins. House afirmă de asemenea că pentru a promova eforturile subordonaților, liderul trebuie să acorde recompensele în strânsă legătură cu performanțele și să se asigure că subordonații dețin o viziune clară asupra manierei în care pot fi recompensați. Pentru aceasta liderul poate fi nevoit să acorde sprijin prin dirijare și / sau instruire.
Legat de comportamentul particular al liderului, teoria drumului către obiective abordează patru direcții specifice ale acestuia: (a) comportamentul directiv – liderii directivi programează activitatea și secvențele acesteia, mențin standardele de performanță și îi informează pe subordonați asupra a ceea ce se așteaptă de la ei; acest comportament este indentic cu structurarea; (b) comportamentul de sprijin – în acest caz liderii sunt prietenoși, ușor abordabili și preocupați de menținerea unor relații interpersonale amiabile și plăcute; acest comportament este identic cu considerația; (c) comportamentul participativ – liderii participativi se consultă frecvent cu subordonații în probleme legate de muncă, ținând mai întotdeauna cont de părerea acestora; (d) comportamentul orientat spre realizări – acești lideri încurajază subordonații să depună efort susținut și să își dea toată silința pentru realizarea obiectivelor, ei exprimându-și adesea încrederea în capacitatea subordonaților.
Teoria resurselor cognitive (Fiedler și Garcia)
Modelul resurselor cognitive a fost propus de Fiedler și Garcia în 1987 și se concentrează pe identificarea condițiilor optime de exploatare a abilităților liderului. Teoria susține faptul că liderii au în general la dispoziție două tipuri de resurse care îi ajută în rezolvarea problemelor: experiența anterioară și inteligența. Atunci când grupul se află sub stres ca urmare a relațiilor tensionate dintre membrii săi și lider, ultimul se poate baza pe experiența sa anterioară în conducerea grupului. Teoria urmărește de asemenea și stabilirea condițiilor în care liderii se pot baza mai mult pe inteligență sau pe experiența anterioară în rezolvarea problemelor legate de leadership. Din acest motiv putem privi această abordare ca pe o specificare a procesului pe care liderii ar trebui să-l utilizeze atunci când se confruntă cu diferite tipuri de situații în vederea obținerii și asigurării succesului grupului.
E. Teoria leadership-ului transformațional și carismatic
Leadership-ul transformațional
Această formă de leadership face referire la procesul de influențare / modificare a atitudinilor și credințelor membrilor organizației, precum și de „clădire” a angajamentului față de schimbările majore ce ar putea afecta strategiile sau obiectivele firmei. Presupune de asemenea ca liderul să își exercita influența asupra subordonaților, dar efectul acestei influențe este de a împuternici angajații, deveniți la rândul lor lideri în procesul de transformare organizațională. Din acest motiv, leadership-ul transformațional este adesea văzut ca un proces împărtășit, implicând în realizarea sa acțiunea liderilor situați la diferite nivele ierarhice / în diferite divizii.
Bass (1998) definea această formă de leadership prin prisma efectelor pe care le are liderul asupra subordonaților. Astfel, liderul își transformă subalternii făcându-i mai conștienți de importanța și valoarea rezultatelor obținute, activând nevoile de nivel superior ale acestora, precum și prin insuflarea mergerii dincolo de interesele personale pentru bunăstarea companiei. Ca rezultat al acestei influențe, subalternii simt încredere și respect față de lider, fiind motivați să facă mai mult decât se aștepta la început de la ei. Vom aminti pe scurt cele patru componente ale leadership-ului transformațional care stau la baza obținerii de rezultate superioare: (a) influența idealizată – face referire la faptul că liderii transformaționali pot servi drept modele pentru subalternii lor; ei sunt admirați, respectați și li se acordă încredere, subordonații identificându-se cu aceștia și dorind să îi urmeze întrutotul; (b) motivarea inspirativă – constă în aceea că liderii transformaționali se comportă astfel încât să îi motiveze și să îi inspire pe cei din jur prin conferirea de semnificație și provocare muncii acestora; (c) stimularea intelectuală – liderii transformaționali stimulează efortul depus de subalternii săi în spiritul inovației și creativității prin punerea de probleme, reformularea acestora, precum și prin abordarea situațiilor familiare din perspecive noi și (d) considerația individualizată – liderii transformaționali acordă o atenție deosebită nevoilor de dezvoltare și realizare ale fiecărui membru al echipei sale, acționând asemeni unui antrenor.
Leadership-ul charismatic
Definit mult mai plastic, acest tip de leadership se referă la percepția subordonatului cum că liderul său deține un talent unic și special. Subordonații nu numai că își respectă și cred în liderul lor, dar chiar îl idolatrizează. Între indicatorii leadership-ului carismatic se numără încrederea subalternului în corectitudinea convingerilor liderului, acceptarea necondiționată a acestuia, afecțiunea și obediența. Astfel, în cazul leadership-ului carismatic, accentul cade mai degrabă pe individ decât pe procesul de conducere în sine.
Liderii carismatici sunt văzuți ca insuflând subalternilor viziunea unui viitor mai promițător și mai plin de semnificații. Astfel, autori precum Conger și Kanungo (1987) consideră că liderii carismatici sunt priviți de ceilalți ca „eroi” ce adoptă comportamente neconvenționale și care transformă oamenii în scopul implementării schimbărilor pe care ei le consideră necesare. Totuși, Hogan, Raskin și Fazzini (1990) atrag atenția că există și o „parte mai puțin luminoasă” a liderilor carismatici: ca urmare a excelentelor abilități sociale pe care le posedă, le este foarte ușor să se facă plăcuți și urmați de ceilalți, dar – susțin specialiștii – îndărătul acestei măști a agreabilității se poate „ascunde” o persoană cu probleme de adaptare comportamentală. De altfel, Musser (1987) face distincție între liderii pozitiv carismatici – care caută să insufle subalternilor angajamentul față de obiectivele grupului / firmei și cei negativ carismatici – preocupați de atragerea celorlalți pentru realizarea propriilor interese. Legat de acest aspect, Conger (1989) descrie câteva dificultăți ce ar putea apărea în cazul liderilor negativ carismatici: (a) inițiază proiecte de mare amploare pentru a se plasa pe ei înșiși în lumina reflectoarelor, însă acete proiecte sunt adesea nerealiste ca urmare a unei autoevaluări exagerate și a neacceptării sfaturilor / sugestiilor din partea celorlalți; (b) preferă să petreacă mult timp în activități cu mare vizibilitate pentru promovarea unei viziuni, dar nu sunt dispuși să petreacă prea mult timp pentru direcționarea și facilitarea implementării acestei viziuni și (c) nu au succesori competenți, întrucât încearcă să întrețină o stare de slăbiciune și dependență la subalterni, îndepărtându-i pe cei care prezintă unele calități și comportamente de leadership.
Din cele relatate reiese că atât leadership-ul transformațional, cât și cel carismatic plasează accentul pe importanța influenței exercitate de lider asupra subalternilor. Astfel, teoria leadershipului carismatic tinde să accentueze caracteristicile individuale ale liderului, în vreme ce teoria leadership-ului transformațional se axează pe procesul prin care activitatea unui grup se transformă sau se dezvoltă.
Teoria leadership-ului implicit
Teoriile anterioare cu privire la leadership porneau de la premisa că acesta (leadership-ul) este ceva de sine stătător, care există ca atare. O abordare total diferită consideră că leadership-ul există doar în mintea persoanei, de regulă a subalternului. Această teorie afirmă că leadership-ul nu ar fi decât o etichetă pe pe care noi o manipulăm pentru obținerea anumitor rezultate / avantaje. Astfel – susțin adepții – putem observa o serie de evenimente sau situații care ne fac să credem că leadership-ul există în sine. Teoria leadership-ului implicit privește așadar leadership-ul ca pe un construct subiectiv și, adesea, se face referire la această abordare ca la teoria atribuirii sau a procesării informației sociale.
Deși s-au elaborat câteva teorii diferite pentru a înțelege leadership-ul, abordările respective sunt de acord în concluzionarea faptului că leadership-ul reprezintă un proces vital în direcționarea activității în organizație.
2.2. Concepte organizaționale majore
Între categoriile importante în organizarea structurală a unei firme sau a oricărei alte organizații sunt cele de autoritate, responsabilitate, răspundere, delegare, împuternicire și centralizare – descentralizare. Cunoașterea lor este necesară în conceperea și operarea unui sistem de comunicare, de colectare, de procesare și utilizare a informațiilor despre mediul intern și extern în care activează firma (organizația). Instabilitatea mediului, incertitudinea evoluției factorilor acestuia, mărimea firmei și aria geografică în care operează aceasta, strategia manageriala și, nu în ultimul rând, filosofia asupra managementului în afaceri, implică abordări și utilizări specifice ale categoriilor menționate.
2.2.1. Atribute ale conducerii: autoritate, putere, răspundere și responsabilitate
Conducătorul are, în primul rând autoritate – definită ca dreptul managerului de a lua decizii și de a cere subordonaților aducerea lor la îndeplinire. Ea își are originea în poziția formală în cadrul ierarhiei organizației și se poate delega – adică se poate ceda subordonaților total sau parțial, temporar sau definitiv. Trebuie să subliniem faptul că, pentru a deveni efectivă, autoritatea trebuie acceptată ca atare – subordonații trebuie să recunoască dreptul conducătorului a lua decizii și de a le aplica.
Există trei tipuri esențiale de autoritate:
• directă ("line") – de decizie asupra tuturor activităților esențiale specificate în misiunea organizației. Liniile de autoritate directă formează structura organizațională de bază și definesc nivelurile ierarhice și relațiile dintre ele. Liniile de decizie sunt, în același timp, linii de comunicare și de raportare în organizație (vezi capitolul dedicat structurilor organizaționale).
• auxiliară ("staff") – se referă la sprijinul tehnic, consilierea, cercetarea și dezvoltarea – toate subordonate activităților esențiale. În această categorie intră partea financiară și logistică, managementul personalului, relațiile sistemice ale organizației, cercetarea și dezvoltarea care, repetăm, trebuie considerate ca servind misiunii organizației.
• funcțională ("functional") – asupra unor obiective și sarcini specializate și care nu sunt nici din cele esențiale cât și nici de sprijin. De obicei, autoritatea funcțională se exercită în afara ierarhiilor și structurilor organizaționale convenționale. De exemplu, organismele sanitare iau decizii în interiorul organizației (ele acordând autorizația sanitară de funcționare și putând aplica chiar sancțiuni pentru nerespectarea condițiilor igienice) chiar dacă nu se află în structura organizației sistemului d e învățământ. La fel, instituțiile care răspund de paza și stingerea incendiilor, apărarea civilă, protecția muncii și altele.
Puterea, în sine, nu este "bună" sau "rea". Fiecare dintre noi intrăm în relații de putere cu ceilalți: în funcție de context, suntem influențați de alții sau, la rândul nostru, îi influențăm pe ceilalți. De exemplu, ca manageri, îi determinăm pe colegii noștri din organizație să realizeze anumite acțiuni în virtutea autorității pe care o deținem și a controlului deținut asupra recompenselor și sancțiunilor. Pe de altă parte, în situații de formare, suntem dispuși să recunoaștem expertiza deținută de formatori și să ne modificăm, în consecință, comportamentul. De asemenea, putem fi dispuși să credem promisiunile unor oameni politici și, în consecință, să-i votăm.
Nocive, însă, sunt așa numitele "jocuri de putere" – adică folosirea diferitelor forme de constrângere în exercitarea relațiilor de putere. După J.L. Muller, există mai multe feluri de constrângere (directă / subtilă, fizică / psihologică – toate fiind moduri nelegitime de exercitare a puterii), pe care le prezentăm în figura de mai jos:
Figura 2.1. Tipuri de constrângere
Sursa : Șerban Iosifescu, Introducere în leadership, Suport de curs, decembrie 2006, p.7
Toate aceste "jocuri de putere" trebuie evitate – în comportamentul nostru și contracarate în comportamentul celorlalți.
Responsabilitatea reprezintă sentimentul intern al datoriei față de organizație, care induce autoimpunerea îndeplinirii sarcinilor primite sau asumate. Nu poate exista conducere, în general, fără responsabilitate: conducătorul (formal sau informal) trebuie să se simtă responsabil față de organizație. Altfel, se va manifesta numai responsabilitatea față de propria persoană sau față de cei apropiați – cu consecințele știute.
Responsabilitatea trebuie înțeleasă ca o obligație mutuală individ – organizație. Fiecare salariat face anumite investiții ca membru al organizației și așteaptă să fie recompensat. Și organizația investește în individ și, la rândul ei, așteaptă acțiuni profitabile din partea lui. Relația biunivoc profitabilă poate fi deteriorată dacă una din părți eșuează în exercitarea responsabilității pentru realizarea nevoilor celeilalte părți.
Răspunderea este obligația de a da socoteală cuiva pentru acțiunile întreprinse sau pentru eșecul acestora. Fiecare urmează a primi cinstirea sau mustrarea, după cum rezultatul celor întreprinse este pozitiv sau negativ. Oamenii sunt răspunzători pentru interpretarea rolurilor, potrivit regulilor stabilite.
Răspunderea reprezintă ceea ce managerul datorează organizației și, totodată, recunoașterea dreptului superiorului ierarhic de a controla și de a solicita / primi rapoarte ("dări de seamă") privind activitatea depusă. Nu poate exista autoritate fără răspundere. Managerul este răspunzător – în fața organizației, în fața comunității, în fața salariaților, în fața superiorilor pe linie ierarhică, în fața acționarilor etc. – de deciziile luate și de realizarea misiunii, scopurilor și obiectivelor organizaționale.
Autoritatea, responsabilitatea și răspunderea trebuie să fie corelate potrivit principiului parității. Responsabilitatea și răspunderea pentru activitatea depusă nu trebuie să fie nici prea mare și nici prea mică în raport cu autoritatea delegată celui în cauză. Paritatea nu poate fi strict matematică, dar e necesar să fie suficient de corectă pentru a nu crea, cel mai adesea, situația de a fi răspunzător de sarcini pentru care nu ai primit autoritatea necesară.
2.2.2. Delegarea și împuternicirea – plasarea puterii acolo unde este necesară
A. Delegarea
Delegarea este o activitate managerială esențială pentru că, de cele mai multe ori un manager, oricât de dotat, bine intenționat și pregătit ar fi, nu poate face totul singur. În școala românească "directorul plin" este cel care face, de obicei, totul, directorii adjuncți trebuind doar să-l înlocuiască atunci când este cazul. De regulă directorii adjuncți nu au atribuții delegate precise – vom vedea mai jos care ar putea fi cauzele acestei situații.
A delega înseamnă a ceda subordonaților temporar sau definitiv, total sau parțial, dreptul de a cere sau de a interzice anumite comportamente sau acțiuni (J. Duncan). Cu alte cuvinte, delegarea înseamnă conferirea autorității manageriale către un subaltern, care va acționa în numele respectivului manager (W. David Rees). Foarte important este faptul că se deleagă autoritatea nicidecum răspunderea. Deci, delegatorul, chiar dacă un transferă unui subordonat autoritatea de a lua anumite decizii, tot el rămâne răspunzător în fața superiorilor săi, cel căruia i se deleagă dreptul decizional fiind răspunzător doar în fața delegatorului.
Avantajele delegării trebuie căutate în faptul că nu este productiv ca o persoana să facă totul singură. Delegarea îi va permite să facă mai multe lucruri deodată și, mai ales, să se ocupe de problemele cu adevărat importante. Managerii eficienți cunosc foarte bine faptul că delegarea este o componentă vitală a managementului eficient, fiind capabili să identifice sarcinile care pot fi delegate, persoanele capabile să le realizeze precum și care sunt treburile de care este bine să se ocupe personal. Ei analizează cunoștințele și experiența cerute de rezolvarea unei probleme înainte de a o delega și evaluează corect riscurile, acceptând că este răspunzător de succesul sau insuccesul acțiunilor pe care le-a delegat.
Un manager ar trebui să știe că delegând are o serie de avantaje, reușind:
• să facă mai multe, chiar și lucruri pe care și-a dorit întotdeauna să le facă, dar nu a avut niciodată timp;
• își mărește productivitatea;
• își cunoaște mai bine oamenii cu care lucrează și își îmbunătățește relațiile cu ei;
• îi ajuta pe ceilalți să se dezvolte din punct de vedere profesional și le induce încredere în sine;
• câștiga timp pe care să-l dedice activităților strategice;
• învață să cedeze din obligații și datorii;
• învață să aibă mai multă încredere în colaboratorii săi.
Majoritatea managerilor și-au dat seama că nu este suficient să dai cuiva spre rezolvare o sarcină pentru ca ea să fie făcută repede și bine. De aceea managerii refuza, adeseori, sa delege, putând fi identificate o serie de bariere în calea unei delegări eficiente – cum ar fi:
1. La "delegator":
• teama că subordonații vor face greșeli pentru care managerul va fi criticat;
• lipsa dorinței de a delega;
• lipsa organizării;
• credința că nimeni nu poate rezolva treburile mai bine;
• preocupare exacerbată pentru prestigiul personal – teama că delegarea va fi considerată un semn de slăbiciune și că, astfel, delegatorul va deveni "inutil";
• neîncrederea în oameni;
• neacceptarea altor stiluri de conducere și altor proceduri de rezolvare a problemelor;
• incapacitatea de a controla delegarea;
• rezultatele nesatisfăcătoare ale delegărilor anterioare.
2. La "delegat" (pe lângă unele bariere comune cu "delegatorul"):
• frica de a nu greși și de a nu fi sancționat pentru greșeală – barieră valabila mai ales la persoanele expuse la stiluri autoritare de conducere;
• supraîncărcarea;
• credința că managerii trebuie "să-și câștige pâinea".
Este evident că barierele în calea delegării sunt determinate de o serie de riscuri reale – cum ar fi alegerea nepotrivită a persoanei, mai ales având în vedere că nu se deleagă și răspunderea. Aceste riscuri pot fi reduse (pe lângă o selecție riguroasă a persoanelor) prin:
• crearea unei răspunderi personale față de manager din partea celui căruia i se deleagă o activitate;
• delegarea, de probă, a unor activități mai puțin importante și comunicarea rezultatelor probei respective;
• exprimarea foarte clară a așteptărilor în privința rezultatelor și a nivelului de performanță;
• monitorizarea atentă a performanțelor și, dacă este necesar, intervenția rapidă înainte ca efectele unei greșeli să fie ireparabile; pe de altă parte, este recomandată evitarea unei implicări excesive, cu efect demotivant, în activitatea delegată;
• pe cât posibil, permiterea învățării din greșeli;
• recompensarea performanțelor înalte.
De regulă, se deleagă lucruri de care managerul nu are rost să se ocupe (activități și decizii de rutină), precum și treburi de care alții s-ar putea ocupa mai bine (cu condiția unei formări prealabile). De exemplu:
• lucrurile de detaliu;
• culegerea informației;
• sarcinile cu un anumit grad de repetabilitate;
• rolurile neimportante (protocol etc.).
Aceste sarcini se pot delega atât persoanelor capabile, experimentate sau cu experiență managerială dar care au nevoie de ajutor din când în când, cât și oamenilor lipsiți de experiență (dar cărora în urma explicațiilor privind sarcina li se poate încredința autoritatea) precum și unor persoane care, pur și simplu, se oferă.
Este recomandabil a nu se delega:
• elaborarea viziunii pe termen lung și a obiectivelor generale ale organizației;
• problemele importante legate de procesul de învățământ, bugetul școlii și încadrarea cu personal, procedurile disciplinare și consilierea managerială;
• situațiile sensibile care necesită o anumită discreție;
• sarcinile personale primite de la superiori.
Pentru ca sarcina delegată să fie corect abordată, este necesară identificarea factorilor critici ai unei delegări eficiente. Aceștia sunt:
1. Clarificare a ceea ce este delegat:
• sarcina delegată (ce anume se deleagă) – conținutul prestabilit (adică ceea ce trebuie făcut într-un mod prescris de către manager) și conținutul discreționar (pentru ce anume se așteaptă ca subalternul să-și folosească propria judecată, inițiativa – în limitele deciziei managerială și ale reglementărilor în vigoare);
• nivelul de performanță așteptat;
• resursele necesare – prevăzute și alocate în mod explicit;
2. Instituirea unei proceduri de control, astfel încât performanța subalternului să fie cunoscută și evaluată; uneori o informare întâmplătoare sau periodică poate fi suficientă, alteori este necesar un control mai strict.
3. Delegarea autorității trebuie însoțită și de pregătirea managerială a subalternilor – mai ales privind modul de folosire a autorității. Pregătirea va consta în: cunoștințe și capacități de natură tehnică necesare pentru îndeplinirea noilor atribuții, definirea corectă a atribuțiilor delegate, dezvoltarea unor competențe generale – mai ales probleme legate de comunicare, negociere și rezolvare a conflictelor, de planificare, organizare și evaluare, de motivare, implicare și leadership.
Relația dintre conținutul prestabilit și cel discreționar al delegării precum și modalitățile de control instituite, determină niveluri sau trepte în delegare (de la un maxim de delegare spre un minim – după G.A. Cole):
1. subordonatul este liber să acționeze fără raportare;
2. subordonatul este liber să acționeze dar cu raportare;
3. subordonatul decide cum să acționeze dar se consultă cu șeful său înainte de a decide;
4. subordonatul examinează problema, stabilește alternativele și face recomandări șefului (care decide);
5. subordonatul examinează problema, strânge datele și le pune la dispoziția șefului (care decide).
Organizarea procesului delegării poate începe în momentul în care managerul s-a decis să delege anumite sarcinile și atribuțiile – care sunt foarte clar definite și după cântărirea atentă a avantajelor și a dezavantajelor – după considerarea factorilor critici ai delegării enunțați mai sus și după decizia asupra treptei de delegare. Etapele acestui proces sunt:
1. Analiza propriilor atribuții și identificarea zonelor "delegabile".
2. Alegerea nivelului adecvat de delegare și a persoanelor corespunzătoare.
3. Comunicarea sarcinii – ce anume se așteaptă să facă persoana desemnată, când anume și cu ce rezultate.
4. Pregătirea contextul favorabil pentru îndeplinirea sarcinii: explicitarea importanței sarcinii în contextul general și a motivelor pentru care ea trebuie îndeplinită precum și atenționarea asupra problemelor care ar putea să apară pe parcurs.
5. Stabilirea indicatorilor de performanță de comun acord cu cei implicați în realizarea lor – care vor fi folosite pentru a evalua succesul delegării.
6. Investirea publică cu autoritate mărită celor implicați în rezolvarea sarcinii. Asta îi va ajuta să nu intre în conflict cu colegii lor și le va da posibilitatea să se descurce singuri.
7. Asigurarea sprijinului necesar – cursuri de pregătire,resurse materiale și financiare, sfaturi etc.
8. Obținerea acceptării formale a sarcinii – pe baza înțelegerii ei și a interesului dovedit pentru realizarea acesteia.
9. Monitorizarea și evaluarea realizării sarcinilor delegate.
Cu alte cuvinte, esența delegării constă în asigurarea tuturor condițiilor necesare pentru ca persoana căreia i se deleagă o anumită activitate să o înțeleagă, să o poată realiza, să o accepte și să obțină rezultatele scontate.
B. Imputernicirea
Teoreticienii mai vechi ai organizațiilor considerau puterea ca fiind în cantitate fixă. Din aceste organizații, șefii aveau o parte mare și subordonații o parte mică. Viziunea contemporană asupra puterii o tratează mai puțin ca pe un joc cu sumă fixă. Aceasta se vede cel mai bine în conceptul de împuternicire (empowerment), care înseamnă să dai oamenilor autoritatea, resursele, experiența, posibilitatea și motivația de a lua inițiative, oportunitatea de a-și duce sarcinile la îndeplinire în mod autonom și de a rezolva problemele organizației.
Împuternicirea este un instrument de leadership care asigură creșterea puterii unei organizații prin asumarea de către cât mai mulți dintre angajați a responsabilității pentru creșterea nivelului de performanță personală.
Creșterea împuternicirii angajaților reprezintă o parte a dezvoltării lor personale în folosul organizației.
În practică, a avea autoritatea să rezolvi o problemă în organizație înseamnă a avea putere legitimă. Ea poate fi inclusă în fișa postului sau un șef o poate delega unui subordonat.
A avea oportunitatea înseamnă de obicei eliberarea de barierele birocratice și alte piedici din sistem care blochează inițiativa. Oportunitatea include și orice instruire și informație relevante cu privire la impactul acțiunii asupra altor componente ale organizației.
Partea de motivație a ecuației împuternicirii sugerează selecționarea oamenilor pentru posturi în care vor fi motivați intrinsec de putere și oportunitate, cu adăugarea unor recompense extrinseci în caz de succes. Liderii care își exprimă încrederea în capacitatea subordonaților (în special liderii transformaționali) pot contribui la împuternicire. Se înțelege de la sine că managerii trebuie să fie toleranți cu greșelile ocazionale ale angajaților împuterniciți.
Oamenii care sunt împuterniciți capătă un puternic simț al eficacității proprii, sentimentul că-și pot îndeplini bine munca și pot face "să meargă treaba". Împuternicirea angajaților de la nivelele ierarhice inferioare se poate dovedi crucială în firmele de servicii, unde esențial pentru a perpetua afacerile sunt contactul inițial cu clientul și rezolvarea problemelor pe parcurs.
Este cazul să subliniem că împuternicire nu înseamnă că salariaților li se dă maximum de putere, fără nici o limitare. Mai degrabă putem spune că, folosită adecvat, împuternicirea plasează puterea acolo unde este nevoie de ea, pentru a face eficientă organizația. Aceasta depinde de strategia organizației și de așteptările beneficiarilor.
Figura 2.2. Relația dintre putere și performanță
Sursa : Gary Johns, Comportamentul organizațional, Editura Economică, București, 1998, p. 394
Oamenii sunt împuterniciți și trebuie să arate ce pot când au suficientă putere să-și ducă munca la bun sfârșit. Am prezentat mai sus împuternicirea cu situația în care angajații dispun de o putere inadecvată pentru a-și putea face eficient munca, însă, după cum rezultă din grafic, puterea excesivă poate conduce la abuz și ineficiență.
2.3. Stiluri de conducere
Problema stilurilor de conducere s-a pus numai în momentul în care managerul sau liderul a "avut voie" să se comporte diferit în situații diferite – adică atunci când au apărut și s-au dezvoltat teoriile situaționale. Tipologiile anterioare teoriilor situaționale nu făceau decât să demonstreze superioritatea unui anumit model comportamental (de exemplu, faimosul experiment al lui Lewin, Lippitt și White care demonstrează superioritatea stilului democratic – concluzie contrazisă, de altfel, încă din anii '50 de experimentele soților Sheriff). De asemenea, dacă la început se vorbea mai mult de stilurile de management, astăzi subiectul discuției îl reprezintă stilurile de leadership . În cele ce urmează vom face o sinteză a tipologiei stilurilor de conducere (aici incluzând ambele aspecte – managerial și de leadership).
Problematica stilurilor are și ea istoria ei. La început a fost teoria marelui conducator, un om cu calități excepționale capabil să rezolve singur toate problemele,însa această teorie nu a rezistat.
Ca teorie dominantă, abordarea situațională a conducerii deplasează accentul spre diverse combinații de comportamente, în funcție de sarcina și de relațiile specifice unei anumite situații, fapt determinat de schimbările sociale din ultimele decenii ale secolului nostru care au dus, printre altele, la reducerea autorității formale a managerului – tot acum impunându-se conceptul de leadership. Aceste concepții nu consideră că un stil anume este cel mai bun, indiferent de situație ci, dimpotrivă, este important ca stilul adoptat de manager să fie potrivit situației date.
Managerul deține, prin funcția sa, o anumită doză de autoritate formală. În virtutea acesteia el poate da instrucțiuni, lua decizii, dă sancțiuni și recompense etc. Viața a dovedit că managerii trebuie să se bazeze mai puțin pe autoritatea lor formală și să găsească alte mijloace de a influența comportamentul subordonaților.
La fel cum atributele cerute unui manager variază de la o situație la alta, tot așa stilul de conducere trebuie să fie potrivit situației. Atunci când accentul se pune pe rapiditate în luarea deciziilor, iar informația și expertiza sunt deținute de o singură persoană, conducerea autoritară poate fi potrivită și acceptabilă. Când condițiile sunt schimbate, un stil democratic se poate dovedi mai eficient. Ceea ce contează de fapt este dacă stilul adoptat este sau nu eficient.
Cea mai cunoscută clasificare a stilurilor de conducere este aceea care distinge trei stiluri: autocratic, democratic și laissez-faire.
O altă teorie numită de autorii ei “continuumul stilurilor de conducere” (J. Tannenbaum și L.A.Schmidt) folosește drept criteriu de diferențiere autoritatea managerului/liderului, considerată în relație directă cu libertatea subordonaților.
Există șapte trepte caracterizate prin nivelul tot mai scăzut al autorității managerului și nivelul tot mai ridicat al libertății subordonaților:
Figura 2.3. Stiluri de conducere
Sursa : Șerban Iosifescu, Introducere în leadership, Suport de curs, decembrie 2006, p.7
Cele 7 stiluri sunt descrise astfel:
1. Managerul ia decizii și le anunță;
2. Managerul ia decizii și le “vinde”;
3. Managerul prezintă ideile și invită la întrebări;
4. Managerul prezintă o propunere de decizie care va fi dezbătută;
5. Managerul prezintă problema, ascultă sugestiile, apoi decide;
6. Managerul definește limitele și cere echipei/grupului să decidă;
7. Managerul permite echipei/grupului să decidă în limitele prescrise de constrângerile exterioare.
Modelul lui Tannenbaum și Schmidt este unidimensional – interesând numai raportul de autoritate între "șef" și "subordonați". Odată cu teoriile situaționale, s-au dezvoltat o serie de tipologii bidimensionale și chiar multi-dimensionale, din care le prezentăm pe cele pe care le considerăm semnificative pentru directorul de școală.
Foarte multe tipologii iau în calcul două dimensiuni ale situației – anume orientarea pe sarcină / rezultat și orientarea spre oameni / pe relații interumane. Un astfel de model, creat de Blake și Mouton, identifică 81 de stiluri manageriale pe baza a ceea ce ei au numit "grila managerială" ("managerial grid"). Din acestea, cinci stiluri sunt reprezentative:
9,1 – nivelul rezultatelor ridicat, nivelul relațiilor scăzut; acest tip de conducere este considerat ca “orientat pe îndeplinirea sarcinii” și personifică “spiritul antreprenorial”; este stilul "asertiv".
1,9 – nivelul rezultatelor scăzut, nivelul relațiilor ridicat – liderii își încurajează oamenii, “grupul nu indivizii sunt cheia organizației” – este stilul "preocupat".
1,1 – nivelul rezultatelor scăzut, nivelul relațiilor scăzut – este modul pasiv de abordare, al celui care “s-a resemnat cu eșecul” – este stilul "pasiv".
5,5 – nivelul rezultatelor mediu, nivelul relațiilor mediu – acest nivel mediu semnifică că “s-au găsit soluții satisfăcătoare prin acțiuni de echilibrare sau compromis” – este stilul numit "administrativ".
9,9 – nivelul rezultatelor ridicat, nivelul relațiilor ridicat – pentru acest tip de lider țelul de bază îl reprezintă “promovarea condițiilor care cuprind creativitate, morală și eficiență ridicată de către echipe care acționează sinergic” – este, în fine, stilul "motivant".
Figura 2.4. Grila managerială concepută de Blacke și Mouton
Sursa : Șerban Iosifescu, Introducere în leadership, Suport de curs, decembrie 2006, p.14
Iată, pe scurt, o caracterizare a acestor stiluri:
Preocupatul :
• îi pasă de oameni;
• vrea să fie agreat de colaboratori și de subordonați;
• evită conflictele deschise;
• dacă “școala este fericită”, nimic altceva nu contează;
• ajunge sa-i flateze pe ceilalți pentru a obține rezultate;
• are tendințe să conducă bazându-se pe devotamentul subordonaților;
• este dispus să acorde o “mâna de ajutor”.
Motivantul:
• face față cu calm conflictelor;
• deleagă clar;
• ia decizii atunci când este necesar;
• ajută colaboratorii și subordonații să-și îmbunătățească performanțele;
• agreează stabilirea clară de țeluri și acționează pentru îndeplinirea lor;
• agreează planurile de acțiune – pe care le și monitorizează;
• implică subordonații în luarea deciziilor care îi afectează;
Pasivul
• nu face mai mult decât i se cere de către superiori;
• rezistă la schimbare;
• acuză pe ceilalți (“tinerii din ziua de azi”, guvernul, parlamentul etc.) pentru “condițiile intolerabile în care își desfășoară activitatea”;
• devine delăsător dacă nu este controlat;
• este foarte preocupat de statutul profesiei și de propriul său statut;
• este foarte atent la greșelile pe care le comit ceilalți;
• critică mereu.
Asertivul
• vrea ca lucrurile să se facă așa cum spune el;
• spune, dictează și nu ascultă;
• nu-i pasă de sentimentele și opiniile celorlalți;
• este agresiv dacă este provocat;
• pune accent pe controlul subordonaților;
• dirijează activitatea ferm spre rezultate;
Administratorul
• lucrează “ca la carte”;
• menține starea existentă de lucruri;
• este mai mult conștiincios decât creativ sau inovator;
• este ferm;
Este important să realizăm ca aceste modele operează la doua niveluri diferite :
• stilul dominant – modul în care persoana se poartă în mod firesc, natural;
• comportamentul din ocazii particulare (care diferă și variază în funcție de circumstanțe sau de celelalte persoane implicate în sarcină).
Grila ajută la identificarea accentelor care trebuie puse atât pe sarcină cât și pe nevoile angajaților. Managerii efectivi încearcă să reconcilieze aceste două seturi de nevoi și nu se concentrează doar pe unul sau celălalt.
Bazată pe același criteriu este și următoarea clasificare – concepută de P.Hersey și K.Blanchard – care identifică 4 stiluri principale pe aceleași dimensiuni:
Figura 2.5. Stiluri de conducere în modelul Hersey-Blanchard
Sursa : Șerban Iosifescu, Introducere în leadership, Suport de curs, decembrie 2006, p.18
Descrierea celor patru stiluri este următoarea:
• Stilul “directiv” (“Tell”) pentru subordonați care nu pot și nu vor să realizeze activitățile cerute; managerul “spune” ce trebuie să facă subordonații și controlează fiecare acțiune, fiind centrat pe sarcină.
• Stilul “tutoral” (“Sell”) pentru subordonații care nu pot dar vor să realizeze activitățile solicitate; managerul “vinde” sugestii, decizii, încercând să convingă, fiind centrat atât pe sarcină cât și pe relații umane.
• Stilul “mentoral” (“Participate”) pentru subordonații care pot și vor, dar ale caror capacități și motivație mai trebuie dezvoltate; managerul “participă” cu sugestii, sfaturi, ajutor, când îi sunt cerute, și este centrat pe relații umane.
• Stilul “delegator” (“Delegate”) pentru subordonații care pot și vor în măsură suficientă; managerul “deleagă” subordonaților autoritatea de luare a deciziilor, el nu mai este centrat nici pe sarcină și nici pe relații umane.
După cum se poate observa, Hersey și Blanchard sugerează și o evoluție a stilului: dacă la început, un stil autoritar este necesar, pe măsură ce liderul câștigă "devotamentul" membrilor organizației și aceștia devin, în plus, capabili să realizeze noi sarcini în noi condiții – dispun, deci, de noi competențe – liderul / managerul trece la un stil care îi "înarmează" pe colegi cu autoritatea decizională.
Indiferent de stilul ales, managerul, pentru a fi eficient, trebuie să fie asertiv. Ideea de bază a asertivității este că toate comportamentele noastre pot fi clasificate în trei tipuri reprezentative: agresiv, asertiv și non-asertiv. În spatele acestor trei tipuri de comportament stă o presupunere referitoare la drepturile fiecărei părți aflate într-o anumită situație.
Dacă managerul se comportă agresiv, el își apără drepturile sale dar le încalcă pe ale celorlalți. Avantajul pe termen scurt este că managerul își impune voința asupra celorlalți. Pe termen mediu și lung atitudinea ostilă a celorlalți va deveni din ce în ce mai evidentă.
Non-asertivitatea caracterizează comportamentul unui manager care simte că drepturile celorlalți sunt mai importante,iar contribuția sa este minoră. Pe termen scurt, managerul poate fi mulțumit că a evitat conflictul și este considerat “băiat bun”. Pe termen lung, managerul își pierde stima de sine și devine nemulțumit. Frustrările acumulate pot duce la un comportament agresiv, într-o tentativă compensatorie.
Prin comportamentul asertiv, managerul își statuează drepturile astfel încât dă celorlalți posibilitatea de a-și exprima nevoile, dorințele și opiniile în mod direct, onest și deschis. Un astfel de comportament face ca ambele părți să simtă că drepturile lor nu sunt ignorate. Managerul se va simți mai încrezător, la fel și subordonații, care se vor simți încurajați să vină cu propuneri și inițiative. Comportamentul asertiv va duce la o economie de energie iar activitatea va câștiga în eficiență.
2.4. Comportamentul organizațional și comunicarea
Comunicarea managerială nu poate fi privită în afara managementului, ea reprezintă o componentă majoră, fundamentală a acestuia. Evoluția managementului a determinat apariția unor forme specifice de comunicare managerială pentru fiecare etapă din dezvoltarea sa.
Fiecare manager trebuie să dezvolte și să promoveze o politică bazată pe un sistem de comunicare care să-i permită ajustarea permanentă a structurii și a procesului organizațional la condițiile de continuă schimbare. De asemenea, prin rolul sau de negociator, de promotor al politicii organizaționale și transmițător al acestei politici, managerul trebuie să-și formeze și să întrețină o rețea de contacte cu partenerii organizației, în realizarea politicii externe și în acelasi timp, o rețea de informații deosebit de utilă în realizarea politicii interne a firmei.
2.4.1. Puterea și influența în organizații
Puterea exercitată prin leadership este de naturi diferite. Hellriegel, Slocum și Woodman identifică sursele puterii în puterea legitimă, determinată de poziția ierarhică, puterea de recompensare și cea coercitivă, ce le aparțin liderilor formali al căror stil de conducere reflectă și modul în care folosesc sursele puterii , alte forme comune liderilor formali și informali fiind: puterea exemplului personal, puterea profesională. La acestea se adaugă și puterea informației, o formă importantă de putere în orice tip de leadership contemporan. Accesul și deținerea controlului asupra informației reprezintă în perioada contemporană unul dintre atuurile cele mai importante ale puterii, indiferent dacă este vorba de putere politică, economică, socială etc.
Din punct de vedere formal, managerul are rolul de a soluționa problemele administrative ale organizației , de a face față disfuncționalităților care apar, ținând cont de evoluția pieței naționale și mondiale. Aici se adaugă și responsabilitatea față de problemele globale ale societății, cum ar fi protecția mediului, centrarea pe resurse umane, efectele globalizării, mutațiile de pe piața muncii odată cu informatizarea și robotizarea. Din acest punct de vedere, rolul și responsabilitățile diferitelor categorii de manageri se vor modifica odată cu tipul de leadership.
Managerii de vârf vor fi selectați în funcție de modul cum vor răspunde lărgirii responsabilității în condițiile unei societăți informatizate pe de o parte, pe de altă parte conform adaptării permanente a organizației la mutațiile previzibile ale mediului social-economic.
Managerii mijlocii, cei de la nivelul conducerii diferitelor departamente, sunt cei ce asigură , pe lângă conducerea directă a subordonaților și primirea și vehicularea informațiilor (comunicarea pe verticală, de la nivelul superior către bază și invers), dar și prelucrarea și interpretarea informațiilor. Leadershipul ar trebui să fie puternic deci la acest nivel, dar prin introducerea sistemelor manageriale performante, rolul și ponderea acestui nivel de management se diminuează, mai ales dacă nu se asigură un feedback real între cele două niveluri, vârf și prima linie.
Tendința este de aplatizare a structurilor organizației, preferate fiind grupurile autonome de lucru, în care se aplică “principiul organizării pe unități descentralizate de profit”. Tendința de a apropia managerii de vârf de executanți, de prima linie, apare pentru a optimiza operativitatea, pentru a reduce ierarhia, pentru a stimula creativitatea angajaților, pentru o mai bună informare a vârfului asupra organizației. Distanța dintre comunicarea formală și informală scade între cele două niveluri ierarhice: leadershipul va fi favorizat și se va realiza feedbackul. Managerii de primă linie, maiștrii, vor avea roluri diversificate, de la creșterea competențelor tehnologice, până la abilități în domeniul relațiilor umane și al comunicării între departamente. Pentru acești manageri sunt necesare cunoștințe de psihologia muncii și abilitatea de a comunica, de a gestiona conflictele, fiind cel mai implicat în leadershipul la nivel informal.
2.4.2. Conflictele – Tipuri, cauze, strategii de gestionare
Conflictul, definit ca dezacord, antagonism, neînțelegere, este un factor care generează diverse stări afective negative: neliniște, ostilitate, opoziție, agresiune. Aceste stări pot avea și o funcție stimulativă însă,deoarece conflictul este o componentă a competiției.Conflictele apar atât între grupuri, cât și între persoane care urmăresc aceleași sau diferite obiective, apar divergențe în modul de abordare, realizare a obiectivelor.
Conflictele pot fi reale (existente, percepute), latente (există, dar nu sunt percepute), false (nu există, sunt doar percepute ca existente). Deși are conotații negative, conflictul fiind considerat un rezultat al disfuncționalității în comunicare, între indivizi din grupuri, conflictul este o permanență care trebuie înțeleasă și rezolvată și poate fi chiar constructiv pentru relațiile dintre oameni. Conflictul este chiar necesar, deoarece un grup foarte armonios nu este chiar atât de deschis schimbărilor, se adaptează cu greu la acestea. Liderul unui asemenea grup va menține un nivel minim de conflict care să asigure dinamismul și creativitatea mebrilor grupului.
Tipul de conflict favorabil comunicării este cel funcțional, deoarece membrii grupului discută problemele, conștientizează problemele interne și caută soluții. Conflictul întărește relațiile dintre grupuri și motivează membrii să mențină coeziunea grupului în fața amenințării din exterior.
Conflictul stimulează și evoluția personală: se stimulează capacitatea de a tolera pe alții și de a-și cunoaște mai bine modul de a reacționa.
Ce se întâmplă în situația unui conflict de tip disfuncțional care nu are rol constructiv și nici nu poate fi ușor gestionat? Indivizii din grup au obiective diferite și divergențe care nu devin convergente nici în cazul unei comunicări deschise. Membrii grupului se împart în tabere cu stereotipuri și prejudecăți diferite privind o persoană din grup.
Tratarea preferențială a unui membru al grupului sau persecutarea altora induce o subiectivitate mai mare în comunicare: climatul de muncă devine negativ. Apare lipsa comunicării, nemulțumirea. O tabără îi atribuie intenții negative celeilalte. Se exagerează diferențele și se asigură căile de soluționare în avantajul tuturor.
Conflictele devin periculoase atunci când obiectivele organizației nu pot fi realizate datorită influenței negative a acestui conflict. Apare și influența negativă asupra angajaților, creându-se tensiune în cadrul grupului. Imaginea organizației are de suferit atunci când conflictul escaladează la nivel de distrugere.
Conflictele se împart în trei tipuri :
-conflicte obiective – scopurile și soluțiile preferate de părți par a fi incompatibile – conflicte cognitive – ideile părților sunt percepute ca imcompatibile
– conflicte afective – sentimentele părților sunt incompatibile
Cooperarea și dialogurile, dar și conflictele , țin de dinamica unei organizații. menționează cinci niveluri ale conflictului dintr-o organizație, care sunt menționate și în literatura de specialitate:
a. conflictul intrapersonal – apare la indivizi și poate fi unul de obiective sau congnitiv. Cel de obiective se referă la rezultate ale unui comportament ce se exclud unele pe altele. Un astfel de conflict va da naștere și la o discordanță cognitivă, atunci când individul admite că valorile, atitudinile sunt contradictorii.
b. conflictul interpersonal – apare între mai multe persoane cu idei, atitudini diferite. Există mai multe stiluri de reacție în conflictele interpersonale, legate de dominarea autorității sau colaboratorilor.
– stilul de abținere – un comportament bazat pe lipsa de autoritate și colaborare. Persoana se ferește de conflicte, de escaladarea acestora, provocând însă stări de frustrare celorlalți.
– stilul agresiv – comportament autoritar, fără cooperare, dominant pe poziție de învingător, își impune interesul personal prin strategia de dominare, provocând atitudini defavorabile în ceilalți.
– stilul conciliant – comportament cooperant, fără autoritate, persoană slabă, supusă.
– stil cooperant – comportament cooperant și de încredere, în urma căruia fiecare are de câștigat, acestea sunt persoane dinamice, de încredere.
– stil bazat pe compromis – comportament pe de o parte cooperant, pe de altă parte autoritar. Persoanele recurg la negociere și concesii.
Un tip de conflict important pentru organizație este cel intraorganizațional care provine din modul de definire al posturilor și repartizarea atribuțiilor,din modul de structurare și conducere a organizației. Există mai multe niveluri de asemenea conflicte.
– Conflictul vertical este situat între diferite niveluri ale organizației,de la superior la subordonați,cu superiori ce au un stil de conducere dominator,căruia subordonații i se supun. Cauza o constituie comunicarea deficitară,obiectivele diferite, o percepție diferită a obiectivelor organizației.
– Conflictul orizontal se află la același nivel ierarhic,fiecare departament are obiectivele sale proprii, sau cei dintr-un departament au un comportament generator de conflicte față de ceilalți.
– Conflictul dintre personalul de birou și personalul din producție este un conflict des întâlnit, mai ales dacă munca se află sub supravegherea unei persoane cu pregătire inferioară față de un manager. Când un om în vârstă și cu experiență mai multă față de un inginer, de exemplu, și dirijează munca, percepția muncitorilor se schimbă. Impresia că munca din sectorul de producție este dirijată din birou generează conflicte.
– Conflictul de roluri apare atunci când o persoană cu un anumit rol primește mesaje și sarcini pe care le consideră incompatibile cu acel rol.
Conflictele produc o atitudine agresivă la persoane, apar baraje în comunicare, sarcinile trasate sunt îndeplinite în mod superficial.
Alte tipuri de conflicte sunt pseudoconflictele sau conflictele de manipulare, considerate specifice societăților totalitate și posttotalitare.Au origini în practicile politice, cuprind sfere largi din viața economică, social-politică: există trei forme de manifestare: pseudoconflictele pentru salvarea imaginii, pseudoconflictele cu rol de “vârf de lance”, pseudoconflictele folosite ca “atu”. Acestea sunt sprijinite de mediatizare cu scopul de a le face cunoscute grupurilor exterioare conflictelor, față de care grupul dominant are unele interese.
2.4.3. Soluționarea conflictelor
Se va identifica tipul de conflict în mod corect și se vor evalua căile și dificultățile de soluționare. Soluționarea depinde de cunoașterea naturii problemelor, obiectivele conflictului, care poate fi divizat în subunități soluționabile separat.
Se va evalua tipul de relații dintre părțile în conflict (dacă acestea sunt de lungă durată și trebuie menținute, părțile vor fi interesate în a fi mai cooperante).
Un alt factor de luat în considerare este tipul de management și structura liderului. Dacă există un management bine structurat care are obiective clare în vedere, conflictul va fi mai ușor de rezolvat decât cel dintr-un sistem mai lejer. Dacă nu se găsește o altă soluție, se va recurge la un mediator, care însă trebuie să fie acceptabil pentru ambele părți. Conflictele se pot rezolva prin negociere sau prin decizie.
A. Cum se negociază conflictele?
Ce este negocierea conflictelor? O definiție a negocierii este că aceasta reprezintă relația prin care partenerii au interese comune, dar sunt separați de divergențe legate de aceste interese. Persoanele sau grupurile doresc un bun sau un avantaj pe care să-l poată obține prin aplicarea unor strategii care vor da naștere unui anumit tip de comunicare.
Câteva caracteristici specifice ale negocierii sunt: părțile implicate sunt interdependente, apar divergențe de opinii sau de interese, iar părțile doresc găsirea unor soluții avantajoase. Conform lucrării Comunicare și resurse umane de Păuș, există mai multe caracteristici ale negocierii:
– interdependența provine dintr-un interes comun sau participare la un proiect comun, dar părțile au poziții și nevoi diferite;
– divergențele – cererea și oferta negociatorilor trebuie să fie realiste și să respecte interesele ambelor părți;
– conlucrarea părților – ambele părți respectă principiile, iar schimburile de valori materiale, spirituale, se realizează. Transferul de valori nu este unilateral, cele două părți se adaptează nevoilor identificate, care chiar dacă nivelul de așteptări este diferit, nu este independent.
– negocierea are un caracter voluntar. Participarea părților la negociere nu poate fi coercitivă; dacă rezultatul negocierii nu este satisfăcător, părțile se vor retrage. În cazul când nu se poate încheia un acord, se va ajunge la un conflict deschis (ruperea relațiilor, grevă, etc.).
– negocierea care are rezultate favorabile duce la un acord reciproc avantajos. În acest caz, fiecare parte este mulțumită de obținerea avantajelor prevăzute.
– negocierea trebuie să fie susținută de o ofertă de la ambele părți. Dacă se dorește obținerea unei soluții reciproc avantajoase, fiecare parte va avea ceva de oferit.
– un element deloc neglijabil este voința ambelor părți de a negocia. Atunci când aceasta lipsește, una dintre părți consideră că mai are rezerve de forță care să-i câștige mai multe avantaje printr-o posibilă victorie și nu vede negocierea capabilă de obținerea acestor avantaje. Cazul este specific situațiilor de conflict militar, grevist, etc.
B. Negocierea și etapele ei
Negocierea trebuie să parcurgă mai multe etape importante pentru reușita ei. O primă etapă este pregătirea acesteia, cu stabilirea exactă a următoarelor puncte:
– stabilirea obiectivelor negocierii;
– clarificarea priorităților ;
– stabilirea zonelor de interes secundar;
– strângerea de informații importante pentru negociere;
Într-o negociere se vor stabili cel puțin 3 obiective :
– un obiectiv de primă linie, identificând cel mai bun rezultat vizat;
– un obiectiv de ultimă linie , identificând cel mai slab rezultat acceptabil;
– un obiectiv țintă, cel dorit în urma negocierii;
Negociatorul va stabili clar ceea ce dorește să obțină, în funcție de obiectivul negocierii și de poziția sa. O analiză a punctelor tari și a celor slabe ale negociatorului și al celui cu care se va negocia este foarte utilă. Pregătirea va avea în vedere elaborarea strategiei de abordare a problemelor, ținân cont de miză, obiective, persoane participante.
Negocierea va reprezenta maniera în care negociatorul, utilizând tot arsenalul din faza de pregătire, va obține o poziție foarte bună în argumentare și va reuși să convingă cealaltă parte. In final, se va încheia un acord care poate fi sub forma unei strângeri de mână până la acordurile scrise, la nivel de organizație.
Se va renunța astfel la obiectivele nerealiste și se va clarifica și punctul în care disponibilitatea pentru negociere încetează. Cele trei obiective enumerate mai sus nu se prezintă în aceeași ordine pentru ambele părți: cel de primă linie poate constitui pe cel de ultimă linie pentru partea opusă. Aceste obiective, stabilirea lor, sunt influențate de informațiile obținute despre partea cealaltă: raportul de forțe poate fi stabilit prin compararea analizei punctelor tari cu cele slabe. Ce puncte tari trebuie să ne atragă atenția? Acestea sunt: cunoașterea problemei, experiența de negociere, pregătirea și nivelul negociatorilor, resursele financiare mai mari, poziția pe piață, etc.
Punctele slabe de observat sunt: o abordare superficială a problemei, neclaritatea obiectivelor, lipsa de pregătire, experiență a negociatorilor, argumentarea deficitară, iritarea negociatorilor, resursele financiare restrânse ale celeilalte părți, etc.
Strategia adoptată pentru negociere va avea un grad mare de flexibilitate, fără încărcare cu detalii, deoarece pe parcursul negocierii pot apărea schimbări la care această strategie va trebui adaptată. O negociere se poate desfășura după următorul tipar: prezentarea propunerilor de către părți, propunerile nu sunt acceptate în prima fază, iar astfel fiecare parte va face concesii în favoarea unui câștig maxim. Finalul reprezintă un acord adoptat de ambele părți. Acest tipar este unul foarte general: negocierea însă este marcată de primele declarații care creează un climat favorabil sau ostil. Dacă permitem celeilalte părți să înceapă discuția , ne dăm seama dacă strategia noastră este sau nu adecvată. Dacă noi începem negocierea, vom propune cea mai bună ofertă pentru noi, pentru ca mai apoi să putem face concesii. Iată câteva reguli pe care trebuie să le avem în vedere:
– vom respinge prima ofertă a celeilalte părți, deoarece va veni o ofertă care ne va fi mai favorabilă;
– solicitarea depășește oferta întotdeauna;
– vom încerca să obținem cât mai multe informații despre cealaltă parte.
Există pericolul ca în timpul negocierii să se ajungă la un punct închis dacă strategia nu apropie obiectul dorit. Continuarea discuției în jurul unui asemenea punct duce la agravarea situației. Este recomandabil ca negocierea să se amâne pentru a studia propunerile părții opuse înainte de a lua decizii. Alte soluții pentru a depăși acest punct închis sunt: completarea echipei de negociatori mai experimentați, solicitarea de informații noi, consultarea cu șefii din ierarhie, solicitarea unui mediator.
Rezultatul negocierii este formularea unui acord, precedat de un rezumat al problemelor abordate, rezumat asupra căruia tebuie să cadă de acord ambele părți, pentru evitarea ambiguităților.
C. Importanța comunicării în negociere
Pentru realizarea unei schimbări, obiectivul principal al negocierii, se va adopta un tip de comunicare adecvat, care să ducă la clarificarea problemelor și la stabilirea unui acord între părți . Luând în considerare elementele pe care le presupune etapa de pergătire a negocierii, vom adapta comunicarea în așa manieră încât să constituie un mijloc de realizare a obiectivelor pe care ni le propunem: ea trebuie să creeze o punte de legătură între părți, un climat deschis, să stabilească poziții favorabile de negociere. Prezentarea problemelor și a obiectivelor se bazează pe claritatea discursului, pentru ca mesajul să fie receptat, un mesaj clar, obiectiv. Dezbaterile se bazează pe argumentare și pe puterea de a convinge a fiecărei părți: rezistența la stresul pe care-l presupune această etapă, capacitatea de analiză a reacțiilor verbale și nonverbale, asocierile mentale rapide și răspunsul la acestea, constituie elemente de comunicare care asigură reușita unei negocieri.
Pe lângă aceste elemente, un bun negociator trebuie să aibă următoarele calități :
– să fie stăpân pe sine și pe situație
– să aibă capacitate de ascultare;
– să știe să pună întrebări;
– să-și manifeste spiritul de cooperare;
– să fie capabil de a exprima voința de schimbare;
– să știe să improvizeze;
– să-și folosească imaginație pentru a ieși din impas;
– să fie disciplinat și să ajungă treptat la faza de dezbatere și argumentare;
D. Stilurile de negociere
Care sunt stilurile de negociere? Ce influență pot avea ele asupra finalului ? În literatura de specialitate există cinci stiluri de negociere propuse de Kenneth Thomas și Ralph Kilmann :
– Colaborarea – stil utilizat atunci când importanța problemelor nu permit compromisuri, când relațiile dintre părți trebuie menținute. Acest stil presupune o perioadă mai lungă de timp necesară negocierii, iar poziția la care trebuie să se ajungă este cea de “câștig-câștig”.
– Autoritatea – stil folosit de persoanele care dețin puterea, care utilizează metode în forță, cum ar fi deciziile rapide sau măsuri în forță. Poziția obținută este cea de “câștig –pierdere”.
– Concilierea – stil utilizat atunci când negociatorul merge pe un drum greșit care duce la consecințe nedorite. Poziția urmărită este cea de “pierdere-câștig”, urmărindu-se o pierdere minimă și menținerea relațiilor cu partenerul de negociere.
– Compromisul – are în vedere o soluție acceptată de ambele părți, mai ales atunci când nu există timp suficient sau rezolvarea este doar temporară. Poziția obținută este cea de “câștig minim-pierdere minimă” , valabilă pentru ambele părți.
– Evitarea – este un stil utilizat atunci când realizarea obiectivelor nu are șanse nici parțial. Poziția este cea de “pierdere-câștig”, partea cealaltă are posibilitate de câștig.
Dintre aceste stiluri se va alege cel care corespunde problemei de negociat: dar aici intervine și negociatorul și tipul său de personalitate. Acesta poate fi un negociator autoritar, rigid și cu puțină receptivitate față de argumentele partenerului, care ține să-și impună părerea. Un alt tip de negociator este cel cooperant, mulțumit atunci când reușește să depășească momentele conflictuale, care este preocupat de clarificarea problemelor și este un negociator ideal. Negociatorul permisiv nu acceptă poziția de învins, are abilitatea de a tolera conflictele, nu face uz de autoritate, acceptă dezordinea și răspunsurile parțiale, dar nu are rezistența necesară negocierii. Un alt tip de negociator este cel creativ, vizionar și organizator eficient, care vine cu soluții concrete, chiar dacă nu este preocupat de problemele de pe ordinea de zi.
CAPITOLUL III
STUDIU DE CAZ LA S.C. ANTIBIOTICE S.A.
Motivul pentru care s-a ales studiul de caz la S.C. ANTIBIOTICE S.A., a fost poziția de lider incontestabil pe care societatea o deține pe piata de antibiotice din România. Acest fapt este confirmat și de colaborările societății cu diferite țări din Europa. De asemenea se remarcă preocuparea permanentă a companiei de a identifica noi oportunități de afaceri în America de Nord si Sud, Asia, Africa de Nord, de a menține și dezvolta piețele tradiționale din Europa. În acest context, a fost continuat procesul de înregistrare a produselor firmei și în țări ca : Tunisia, Republica Moldova și Armenia, în conformitate cu standardele intermaționale.
3.1. Prezentarea S.C. ANTIBIOTICE S.A.
3.1.1. Date de identificare
Structura de proprietate:
Denumirea: Societatea Comercială “Antibiotice” S.A. Iași
Forma juridică: Societate pe acțiuni
Nr. de înmatriculare la Oficiul Registrului Comerțului: J22 –285–1991
Cod fiscal : R 1973096
Sediul principal
Localitatea: IAȘI
Strada: VALEA LUPULUI
Nr.: 1, Cod Postal: 707410
Prefix : 0232 ; Telefon : 211010
Fax : 211020 ; Telex : 22244
E-mail: www.antibiotice.ro
Amplasament:
Societatea este situată:
la 7 Km Vest de orasul Iași, langă satul Valea Lupului;
la 800 m Nord de calea ferată Iași-Cucuteni-Pașcani;
la 200 m Sud de soșeaua europeană Iasi-Pascani;
3.1.2. SCURTĂ PREZENTARE A S.C. “ ANTIBIOTICE “S.A. IAȘI
S.C. Antibiotice S.A. a fost înființată în baza legii 15/1990 cu privire la organizarea firmelor economice de stat ca societăți comerciale, potrivit HG nr. 1200/12.11.1990.
Societatea comercială Antibiotice S.A. Iași este unicul producător de antibiotice din România obținute prin biosinteză și semisinteză, antibiotice condiționate în flacoane injectabile, ceaiuri de tip instant pe bază de plante medicinale. De asemenea, este unul din principalii producători de medicamente pentru uz oral condiționate sub formă de comprimate, capsule operculate, flacoane cu pulberi pentru suspensii orale, produse galenice, unguente, creme, geluri, suspensii și supozitoare.
ANTIBIOTICE este mai mult decât o colectivitate, este un sistem social integrat și coordonat, bazat pe o rețea de relații interdependente, în care rolul principal îl are comunicarea interumană.
S.C. Antibiotice S.A. acordă o atenție deosebită atât dezvoltării și modernizării continue a producției, cât și găsirii unor noi piețe în vederea comercializării produselor farmaceutice de uz uman și veterinar realizate.
Inițial, în profilul de fabricație au fost prevăzute 3 produse: penicilina; streptomicina și clortetraciclina. Încă din primii ani de funcționare, în paralel cu realizarea profilului prevăzut, acesta s-a completat prin preluarea unei părti din produsele galenice ce aparțineau Fabricii chimice nr. 16 Iași – care în anul 1959 a fost demolată .
Pe parcursul celor peste 54 de ani de existentă, au avut loc dezvoltări ale profilului de fabricație și modernizări ale instalațiilor. Cele mai importante s-au efectuat în anii 1968, 1974 și după anul 1992. Denumirea întreprinderii a fost schimbată prin Hotărâri ale Organelor centrale (fiind întreprindere de stat ) și anume:“ Fabrica de Antibiotice”, “Întrepriderea de Antibiotice” și apoi S.C. “Antibiotice” S.A., prin transformarea acesteia în societate cu capital de stat.
Succesul companiei ANTIBIOTICE se bazează pe calitatea echipei manageriale, pe cultura, valorile și spiritul companiei precum și pe abilitățile angajaților companiei.
Fiecare salariat are un rol bine definit și o responsabilitate pe care și-o asumă de la intrarea în companie, în vederea realizării obiectivelor și misiunii acesteia.
Istoric
Întreprinderea a fost construită în perioada 1953 – 1955 și a fost pusă în funcțiune la 11 decembrie 1955 sub denumirea de “Fabrica Chimică nr.2 Iași”. Aceasta a constituit începutul dezvoltării pe baze moderne a Industriei Farmaceutice din România după cel de Al II-lea Război Mondial, industrie care până atunci consta în principal din câteva laboratoare de producție și numeroase farmacii dezvoltate în centrele universitare din principalele orașe ale țării. Alegerea zonei ieșene a fost determinată de o serie de considerente legate de: experienta în realizarea unor medicamente în diverse laboratoare, existența școlilor de chimie, medicină, farmacie, potențial ridicat al zonei privind achiziționarea de materii prime necesare industriei de biosinteză.
1953-1955 – Se pune prima piatră la temelia unei industrii noi, prin construcția Fabricii Chimice nr.2 Iași;
1955-1957 -Încep activitatea de fabricație în secțiile pentru obținerea produselor: Penicilină G și V, Aureociclină;
-Se obține prima șarjă de Penicilină românească – 11.XII.1955.
1957-1959 -Se amenajează sectorul de fabricație a produselor și supozitoare prin comansarea unor unități de profil existente la Iași în acea vreme;
– Se inaugurează secția pentru fabricația produsului Streptomicină;
– Se modifică denumirea în Fabrica de Antibiotice Iași.
1966-1968 – Încep activitatea încă două secții: una pentru fabricarea de biostimulatori (Bevitex si Tetraxim)și alta pentru fabricarea produselor de semisinteză (Acid 6-Aminopenicilanic, Ampicilină, Oxacilină);
– Se modifică denumirea în Întreprinderea de Antibiotice Iași.
1971-1974 -Se inaugurează secțiile de producție destinate fabricării produselor: Lizină, Oxitetraciclină și Tetraciclină, condiționării substanțelor active din extracte de plante și a pulberilor injectabile sterile.
1990-1996 – Se modifică denumirea în S.C. ANTIBIOTICE S.A. Iași, societate cu capital majoritar de stat; Investiții majore în cadrul programului de restructurare și retehnologizare: peste 38 milioane USD în achiziționarea de linii moderne de fabricație, în special pentru pulberile injectabile sterile, capsule și comprimate.
1997 – Se realizează cotarea societății la Bursa de Valori București, la categoria I.
1998 – Management performant prin înființarea a doua noi direcții: Marketing – Vânzări și Cercetare-Dezvoltare;
– Se pun bazele rețelei de distribuție proprii, prin deschiderea agențiilor: Iași și Cluj-Napoca;
– Se demarează proiectul de investiții pentru protecția mediului înconjurator
1999 -Se extinde rețeaua de distribuție proprie prin deschiderea a încă patru agenții: Craiova, Constanța, București și Timișoara.
2000: -Obținerea celui de-al doilea Certificat de Bună Practică (GMP) pentru secția de comprimate.
2000-2004 : Investițiile continue în cercetare, în instruirea oamenilor , în calitate precum și în modernizarea fluxurilor de fabricație și spatiilor de lucru au facut din Antibiotice o companie profitabilă, dinamică ,cu o creștere economică sanatoasă . În ultimii 5 ani de activitate , nivelul profitului brut a ajuns la 5,2 milioane de euro,cu 173% mai mare decât nivelul atins în 2000.
2005 : Antibiotice lansează o nouă identitate de brand corporatist o dată cu aniversarea a 50 ani de activitate.Începând cu luna decembrie a acestui an, compania are un nou logo și un nou slogan care este: STIINȚĂ ȘI SUFLET care reflectă transformarile masive produse la nivel organizațional,tehnologic și cultural în cadrul companiei Antibiotice.
Ianuarie 2006 : Compania și-a dezvoltat propriul Centru de Evaluare a Medicamentului, în urma unei investiții de peste un milion de euro.Decizia de a investi în propriul Centru
de Evaluare a Medicamentului ( CEM) a rezultat din necesitatea de a realiza în cadrul companiei studiile clinice de faza I și în special studiile de bioechivalență.
2007 : Compania Antibiotice are un sistem de management integrat : calitate ( ISO 9001/2000), mediu ( ISO 14001/2004), sanătate și securitate în munca ( OHSAS 18001/1999). Aceste certificări arată înca o dată că Antibiotice se dezvoltă și produce medicamente sigure și eficiente, protejând mediul,sănatatea și securitatea angajaților.
Toate aceste rezultate au putut fi obținute prin activități de restructurare și retehnologizare a capacităților de producție, rezultând astfel o creștere a eficienței și o lărgire a portofoliului de produse.
Preocuparea permanentă a societății este îmbunătățirea sănătății oamenilor, pentru care eforturile s-au îndreptat cu precădere spre producerea de medicamente la cele mai înalte standarde de asigurare a calității, fabricarea acestora în condiții de deplină siguranță pentru societate, clienți, pacienți și mediul înconjurător și, pentru viitor, realizarea unor produse cu calități terapeutice superioare în condiții de mare eficiență și competitivitate.
Cei cinci factori de succes pentru S.C. Antibiotice S.A. Iași sunt: satisfacerea consumatorului, calitatea produselor, prezența activă pe piață, tehnologie de vârf, protejarea mediului înconjurător.
De-a lungul timpului Antibiotice Iași a demonstrat că este:
Lider în inovare, prin permanenta modernizare a tehnologiilor de fabricație și adaptare a portofoliului de produse la realitățile medicale din țară și străinătate.
Lider în implementarea standardelor internaționale de calitate, prin obținerea în 1999-2000 a Certificatelor de Bună Practică de Fabricație (G.M.P.) pentru preparate parenterale (antibiotice – pulberi pentru suspensii și soluții injectabile), capsule operculate și preparate orale (comprimate convenționale și comprimate filmate).
Lider în satisfacerea exigențelor clientului, prin segmentarea eficientă a pieței și prin identificarea produselor societății cu cerințele și standardele de calitate impuse de partenerii de afaceri și consumatori.
Lider în asigurarea și garantarea unui profit sigur și stabil, în termeni de reducere a costurilor și de creștere a cash-flow-ului.
Antibiotice S.A. Iași va acționa întotdeauna pentru ca produsele și politicile sale să confirme responsabilitatea și dedicarea unei firme solide și competitive, ce rămâne fidelă culturii și tradiției sale.
Obiectul de activitate
Obiectul principal de activitate îl reprezintă producerea și comercializarea produselor farmaceutice din clasa antibioticelor de biosinteză și semisinteză, de uz uman și uz veterinar, precum și o mare varietate de forme farmaceutice (unguente, supozitoare, tablete, capsule operculate, pulberi suspendabile), principii active din plante medicinale și alte produse chimice, precum și materiale auxiliare necesare acestor activități.
Activitatea de import-export produse proprii, alimentare, industriale și produse farmaceutice.
Comercializarea en-gros și en-detaile pentru produse proprii industriale și farmaceutice.
Prestări servicii, întreținere, reparații, construcții, transport mărfuri și persoane la intern.
Activitatea de alimentație publică.
Transport marfă la extern.
Transporturi rutiere de mărfuri.
Activitatea de intermediere bursieră.
Sectorul de activitate al societății este bine dezvoltat și are în vedere fabricarea produselor farmaceutice de bază, având ca obiect de activitate următoarele:
Produse obținute prin proces de biosinteză:
– penicilina G;
– streptomicina;
– nistatina
– vitamina B12
Produse de semisinteză , derivate și extracte din plante:
A6AP ( acid șase amino-penicilanic );
ampicilina;
oxacilina;
– benzatil penicilina
propionil- eritromicina;
procain- penicilina;
sedistant;
ticiverol .
Produse injectabile sterile ( pulberi și soluții ) în flacoane;
Produse de semisinteză, derivate și extracte de plante;
Produse orale:
– capsule operculate;
– comprimate
– drajeuri ambalate în blistere;
– pulberi suspendabile condiționate în flacoane;
soluții orale.
Produse galenice:
unguente;
supozitoare;
creme și geluri condiționate în borcane;
Producerea de energie termică: – 120 t / h;
Producerea de aer comprimat: – 180.000 Nmc / h;
Producerea de energie electrică: – 6 MW / h;
Transporturi auto interne și externe cu mijloace de transport proprii ;
Prestări servicii ;
Structura organizatorică
În cadrul S.C.”ANTIBIOTICE”S.A. Iași , fiecare loc de muncă este asigurat cu personal competent și calificat, în număr suficient pentru a asigura obiectivele asigurării calității de grad farmaceutic.În cadrul departamentului de Resurse Umane s-a alcătuit organigrama societății , ca și organigramele fiecărui compartiment în parte care stabilesc sarcinile de serviciu , aprobate și în concordantă cu procedurile interne.
Personalul stabilit în organigrama are pe lângă calificarea necesara și o bună experiență practică, din cele mai diverse domenii, atât la cel cu studii superioare cât și la cel cu studii medii.Asigurarea personalului cu studii superioare, nu a prezentat niciodată probleme întrucât municipiul Iași este cunoscut ca un centru universitar de unde se pot recruta absolvenți cu cele mai diferite profesii , cele mai importante fiind: farmaciști și specialiști în bioinginerie medicala (Institutul de Medicină și Farmacie “Gr.T.Popa” ingineri ( Institutul Politehnic Iași, Facultatea de Chimie Industrială, Facultatea de Electrotehnică și Automatizări, Facultatea de Mecanică , Facultatea de Construcții și Arhitectura ), biologi și economiști (Universitatea Alex. Ioan Cuza )
Organigrama societății cuprinde :
( a ) Organul de conducere : Adunarea Generală a Acționarilor
( b ) Echipa managerială de conducere, alcătuit din:
3.2. Analiza stilurilor de conducere/leadership la S.C. ANTIBIOTICE S.A.
3.2.1. Obiectivul cercetării
Abordarea adecvată a conducerii necesită corelarea mai multor dimensiuni. În literatura de specialitate, conducerea organizațională este tratată ca o realitate socială în care sunt asociate situațiile, însușirile și comportamentul leaderului, performanțele organizației și variabilele mediului.
Se afirmă despre personalitatea leaderului că se manifestă prin stilul comportamentului. Fundamentul abordării leaderului prin comportament a fost formulat după cum urmează: "Un leader eficace adoptă un stil de comportament care incită indivizii sau grupurile să-și aleagă mijloacele necesare pentru atingerea obiectivelor organizaționale, …".
Inițial, psihologii au studiat comportamentul leaderilor cercetând stilurile de conducere. În acest sens sunt ilustrative cercetările realizate de K. Lewin și colaboratori (1939), care au descoperit practicarea a trei stiluri: autoritar, democratic și lejer (laissez-faire). Pornind de la aceste stiluri fundamentale s-au construit numeroase tipologii.
Orientările de bază ale comportamentului au fost stabilite de cercetătorii de la două universitați din SUA (Ohio si Michigan). Studiile Universitații din Ohio au decelat, prin analiza factorială, existența a doua dimensiuni ale comportamentului unui leader: dimensiunea "structura" și dimensiunea "considerație".
Un leader are comportament de structurare, atunci când se concentrează pe atingerea obiectivelor grupului.
Un leader are comportament de considerație, atunci când este preocupat de problemele subordonaților.
Aceste dimensiuni sunt descrise și măsurate, în calitatea lor de stiluri ale conducerii/leadership-ului:
– stilul orientat către sarcină;
– stilul orientat către subordonat/angajat.
Două chestionare au permis evaluarea stilurilor de conducere: un chestionar care măsoară stilul de leadership, așa cum este perceput de leader (LOQ – Leadership Opinion Questionnaire) și un chestionar care măsoară cum este resimțit stilul de conducere al leaderului de către subordonați (LBDQ – Leadership Behavior Description Questionnaire).
Modelul de interpretare este bidimensional, ceea ce facilitează analiza separată a celor două dimensiuni ale conducerii și combinarea lor în patru cadrane, în raport cu nivelurile slab și ridicat:
slab – slab (laissez – faire);
slab – ridicat (orientat spre sarcină);
ridicat – slab (orientat spre subordonat);
ridicat – ridicat (orientat spre sarcină și subordonat).
Ulterior, Blake si Mouton au elaborat o grilă managerială. Grila identifică 81 de posibile stiluri și permite determinarea caracteristicilor unui număr corespunzător de stiluri ale leadership-ului.
Studiile de la Universitatea din Michigan au determinat stilurile de leadership care au efect pozitiv asupra randamentului și satisfacției membrilor unor grupuri. Leaderii orientați către individ sunt asociați cu productivitatea mai mare a grupului și satisfacție crescută în activitate. Ei au grijă de angajați și stabilesc un climat de încredere.
Teoriile situaționale ale leadership-ului amendează afirmațiile cercetătorilor din Michigan. Ele afirmă că nici un stil de conducere nu este eficace în sine, deoarece această caracteristică este dependentă și de situație. Același stil de conducere poate fi eficace într-o organizație sau în anumite situații, pe care le traversează organizația, și să fie ineficace în altă organizație sau în alte situații.
3.2.2. Descrierea lotului investigat
Primul instrument utilizat pentru identificarea stilului de leadership a fost un chestionar de evaluare (prezentat în Anexa 1) alcătuit din 14 întrebări, la fiecare existând cinci variante de răspuns: Întotdeauna (I) Adesea (A), Ocazional (O), Rar (R), Niciodată (N). Grila de notare a răspunsurilor (Anexa 2) prezintă pe prima linie numărul întrebării, iar pe prima coloană simbolul răspunsurilor posibile, cu două tipuri de simboluri (triunghiuri și cercuri). Ea reprezintă un martor cu ajutorul căruia se calculează mai departe numărul de triunghiuri și de cercuri realizat prin răspunsurile date. Rezultatul obținut cuantifică stilul de management apreciat prin două elemente importante care îl caracterizează: orientarea către sarcini, cuantificată prin numărul de triunghiuri; orientarea către subordonați, cuantificată prin totalul cercurilor înregistrate.
Al doilea instrument utilizat pentru a determina orientarea spre sarcini și orientarea spre relații a unui leader a fost scala L.P.C. (Least Preferred Co-worker Scale) elaborată de Fiedler (prezentată în Anexa 3). Scala L.P.C. este formată dintr-un șir de termeni bipolari între care se intercalează coeficienți, “note” de la 1 la 8. Ea se aplică astfel: se cere subiecților să se gândească la persoana cea mai dezagreabilă cu care au colaborat vreodată și să-i acorde acesteia note pentru fiecare cuplu de termeni bipolari. Scorul rezultat din însumarea celor 18 cifre reprezintă situarea pe axa sarcini-relații, granița între cele două orientări fiind situată la 63. Deci, cei al căror coeficient este mai mic decât 63 sunt leaderi orientați spre sarcini, iar cei ai căror coeficienți sunt mai mari decât 63 sunt leaderi orientați spre relații. Un caz particular este reprezentat de cei care se situează în zona de mijloc a continuumului: este vorba de leaderi care caută să echilibreze cele două tendințe, din cauza temerii de a nu neglija nici compentența și performanța obiectivă (cum se întâmplă în cazul leaderilor orientați excesiv spre relații), dar nici comunicarea cu angajații (cum este cazul leaderilor orientați excesiv spre sarcini).
Instrumentul construit de Fiedler este unul destul de obiectiv în măsurarea orientării spre sarcini/relații , întrucât subiecții nu își dau seama de regulă care este scopul testului și adeseori nici că, de fapt, comportamentul lor managerial este cel investigat. Explicația construirii instrumentului este relativ simplă. Leaderii orientați spre sarcină, acordând regulilor, procedurilor, standardelor și valorizând mai mult competiția decât cooperarea, au o percepție exagerat de severă și mai degrabă simplistă cu privire la colaboratorul care i-a împiedicat în drumul spre performanță. Ei înclină să accentueze aspectele tehnice și prin urmare comunică mai puțin și adesea nu observă complexitatea psihologică a colaboratorilor lor. În ceea ce privește leaderii orientați spre relații, situația este inversă: sociabilitatea lor și tendința de a comunica și de a pastra o punte de refacere a relației chiar în situații de criză în relațiile interpersonale îi va face să fie mult mai indulgenți în acordarea coeficienților.
Cele două chestionare au fost aplicate pe un eșantion de 25 persoane, denumite în continuare structuri, dintre care 4 șefi de secție, 7 șefi de laborator, 3 șefi de departamente, 9 șefi de compartimente și 2 șefi de formații.
Repartiția persoanelor chestionate în funcție de diferite criterii este prezentată în continuare :
repartiția pe sexe : dintre cele 25 de persoane chestionate, 16 sunt bărbați, iar 9 sunt femei ;
repartiția pe vârste : dintre cele 25 de persoane chestionate, 5 persoane au vârsta cuprinsă între 20 și 30 de ani, 10 persoane au vârsta cuprinsă între 30 și 40 de ani, 7 persoane au vârsta cuprinsă între 40 și 50 de ani, iar 3 persoane au vârste peste 50 de ani ;
repartiția după vechimea în firmă : din totalul persoanelor chestionate, 2 sunt în societate de mai puțin de 5 ani, 9 persoane au vechimea cuprinsă între 5 și 10 ani, 11 persoane au vechimea cuprinsă între 10 și 20 de ani, iar 3 persoane au o vechime de peste 20 de ani.
3.2.3. Interpretarea chestionarului de evaluare în scopul identificării stilului de leadership
La prima întrebare: „Aș da fiecăruia toată libertatea de a se exprima”, 15 persoane din totalul celor chestionate au răspuns cu varianta întotdeauna, 9 persoane au afirmat că adesea ar oferi fiecăruia toată libertatea de a se exprima, iar o persoană consideră că toată libertatea de a se exprima ar trebui dată fiecăruia ocazional. Prezentăm în continuare distribuția grafică a răspunsurilor la prima întrebare.
Figura 3.1. Libertatea de exprimare
În ceea ce privește cea de a doua întrebare : „Aș încerca să controlez totul cu scopul de a evita ca grupul să comită greșeli”, varianta de răspuns întotdeauna deține ponderea cea mai mare 72%, iar varianta de răspuns adesea se situează pe locul doi cu 28%. Pentru variantele de răspuns ocazional, rar și niciodată nu a optat nici o persoană chestionată. Prezentăm în continuare distribuția grafică a răspunsurilor pentru cea de a doua întrebare.
Figura 3.2. Controlul total cu scopul evitării greșelilor
La cea de a treia întrebare: „Aș judeca pe fiecare după rezultatele obținute acordând o importanță secundară eforturilor pe care le-a depus pentru a le realiza”, 13 persoane din totalul celor chestionate consideră că niciodată nu trebuie judecați subalternii doar după rezultate ignorând eforturile depuse pentru realizarea acestora, 8 persoane cred că rar ar judeca rezultatele obținute de subordonați acordând o importanță secundară eforturilor, 2 persoane au răspuns la intrebare cu ocazional, iar câte o persoană a răspuns cu adesea și întotdeauna.
Figura 3.3. Aprecierea rezultatelor și a eforturilor depuse pentru realizarea acestora
La întrebarea numărul patru „Aș face efortul de a asculta pe cei care îmi prezintă idei chiar dacă ele se ciocnesc cu convingerile mele”, variantele de răspuns întotdeauna și adesea dețin o pondere de 88%, respectiv 48% din cei chestionați au răspuns cu întotdeauna și 40% cu adesea, 8% au optat pentru varianta ocazional în timp ce doar 4% consideră că rar este răspunsul potrivit. Prezentăm în continuare distribuția grafică a răspunsurilor la cea de-a patra întrebare.
Figura 3.4. Proporția efortului de a asculta idei contrare convingerilor proprii
La cea de-a cincea întrebare „Obiectivele grupului ar fi alese în colaborare directă cu membri grupului”, s-au obținut următoarele răspunsuri: 19 persoane din totalul celor chestionate, respectiv 76%, consideră că întotdeauna obiectivele grupului trebuie stabilite cu consultarea membrilor grupului, 5 persoane a căror pondere reprezintă 20% au răspuns că adesea în stabilirea obiectivelor ar trebui să existe colaborare între membrii grupului, în timp ce doar o singură persoană, adică 4% din total, consideră că acest lucru ar trebui să se petreacă ocazional. Pentru variantele de răspuns rar și niciodată nu a optat nimeni. Distribuția grafică a răspunsurilor este prezentată grafic mai jos.
Figura 3.5. Colaborarea cu membrii grupului în stabilirea obiectivelor
La întrebarea numărul 6: “Aș fi sensibil la complimente chiar dacă ele ar fi spuse de persoane despre care aș ști că mă manipulează” 3 persoane din totalul celor chestionate au răspuns cu întotdeauna, câte 2 persoane au considerat că adesea și rar sunt răspunsurile potrivite, 4 persoane au optat pentru ocazional, iar 14 persoane au ales varianta de răspuns niciodată.
Distribuția procentuală a răspunsurilor se prezintă astfel:
12% întotdeauna
8% adesea
16% ocazional
8% rar
56% niciodată
Prezentăm în continuare distribuția grafică a răspunsurilor la cea de-a șasea întrebare.
Figura 3.6. Sensibilitatea la complimente
La cea de-a șaptea întrebare: “Aș suferi constatând că ceilalți membri ai grupului sunt capabili să fie mai performanți decât mine înțelegându-se prin asta domeniile în care eu excelez” s-a înregistrat câte un răspuns (4%) pentru variantele întotdeauna și ocazional, 14 persoane (56%) au răspuns cu rar iar 9 persoane (36%) au indicat ca răspuns niciodată. Prezentăm în continuare distribuția grafică a răspunsurilor la cea de-a șaptea întrebare.
Figura 3.7. Suferința leaderului la constatarea că subalternii
sunt mai performanți decât acesta
În ceea ce privește cea de-a opta întrebare : „Aș accepta fără nici o dificultate ca membri grupului să își plaseze motivațiile personale înaintea intereselor grupului”, varianta de răspuns niciodată deține ponderea cea mai mare 44%, cu un număr de 11 răspunsuri, varianta de răspuns rar se situează pe locul doi cu 36% (9 răspunsuri), în timp ce pentru varianta ocazional au optat 12% (3 persoane), iar 8% (2 persoane) au răspuns cu varianta adesea. Pentru variantele de răspuns ocazional, rar și niciodată nu a optat nici o persoană chestionată. Distribuția grafică a răspunsurilor pentru cea de-a opta întrebare este prezentată în continuare.
Figura 3.8. Ponderea gradului de plasare a motivațiilor personale înaintea intereselor grupului
La întrebarea numărul 9: “Aș întâmpina dificultăți în a-mi păstra calmul în fața celor care nu împărtășesc ideile mele” 14 persoane din totalul celor chestionate au răspuns cu întotdeauna, 9 persoane au considerat că adesea este răspunsul potrivit, 2 persoane au ales ca răspuns rar, iar variantele oarecum și niciodată nu au înregistrat răspunsuri. Prezentăm în continuare distribuția grafică a răspunsurilor la această întrebare.
Figura 3.9. Dificultatea leaderului în păstrarea calmului vis-a- vis de cei
care nu-i împărtășesc ideile
La cea de a zecea întrebare: “ Aș da la fiecare o sarcină bine determinată ” 19 persoane (76%) au răspuns cu întotdeauna, iar 6 persoane (24%) au indicat ca răspuns adesea. Distribuția grafică a răspunsurilor la cea de-a zecea întrebare este prezentată în continuare.
Figura 3.10. Trasarea de sarcini bine determinate
La întrebarea numărul 11: “Aș consacra mult timp planificării muncii fiecăruia” 11 persoane din totalul celor chestionate au răspuns cu întotdeauna, 8 persoane au considerat că adesea este răspunsul potrivit, 3 persoane au optat pentru ocazional, 2 persoane au răspuns cu rar și doar o persoană a ales varianta de răspuns niciodată.
Distribuția procentuală a răspunsurilor se prezintă astfel:
44% întotdeauna
32% adesea
12% ocazional
8% rar
4% niciodată
Prezentăm în continuare distribuția grafică a răspunsurilor la cea de-a 11-a întrebare.
Figura 3.11. Timpul consacrat planificării muncii
La cea de-a 12-a întrebare: “Aș consacra puțin timp pentru a explica membrilor grupului motivele deciziilor mele” s-a înregistrat câte un răspuns (4%) pentru varianta ocazional, 6 persoane (24%) au răspuns cu rar, iar 18 persoane (72%) au indicat ca răspuns niciodată. Pentru variantele întotdeauna și adesea nu s-au înregistrat răspunsuri. Prezentăm în continuare distribuția grafică a răspunsurilor la cea de-a 12-a întrebare.
Figura 3.12. Timpul consacrat planificării muncii
În ceea ce privește cea de-a 13-a întrebare : „Aș încerca să-i conving pe ceilalți că ideile mele servesc intereselor lor”, varianta de răspuns întotdeauna deține ponderea cea mai mare 44%, cu un număr de 11 răspunsuri, varianta de răspuns adesea se situează pe locul doi cu 36% (9 răspunsuri), în timp ce pentru varianta rar au optat 20% (5 persoane). Pentru variantele de răspuns ocazional și niciodată nu a optat nici o persoană chestionată. Distribuția grafică a răspunsurilor pentru cea de-a 13-a întrebare este prezentată în continuare.
Figura 3.13. Ideile leaderului servesc intereselor grupului
La ultima întrebare: „Aș acționa fără să consult grupul”, 19 persoane din totalul celor chestionate au răspuns cu varianta rar, 5 persoane au afirmat că niciodată nu ar acționa fără să consulte grupul, iar o persoană consideră că ar proceda astfel ocazional. Prezentăm în continuare distribuția grafică a răspunsurilor la această întrebare.
Figura 3.14. Modul de acțiune al leaderului
În urma aplicării grilei de notare a răspunsurilor (Anexa 2) pentru aprecierea stilului de management prin cele două elemente importante care îl caracterizează: orientarea către sarcini, cuantificată prin numărul de triunghiuri, respectiv orientarea către subordonați, cuantificată prin totalul cercurilor înregistrate, după însumare s-au obținut următoarele rezultate: 137 triunghiuri și 152 cercuri. Analiza rezultatelor ne permite să afirmăm următoarele:
– șefilor de structuri din S.C. ANTIBIOTICE S.A. le sunt proprii atât comportamente orientate spre sarcini cât și comportamente orientate spre subordonați;
– se remarcă tendința managementului spre obținerea de rezultate, dar și un nivel peste medie la caracteristica orientare către salariați
– predomină semnificativ statistic orientarea spre oameni;
– punctajul mai ridicat obținut caracteristica orientare către subordonați denotă o atitudine de implicare în viața organizației, generată de existența unei strategii pe termen lung;
– punctajul relativ apropiat la cele două elemente denotă o relație bună cu salariații, care însă nu se evidențiază pregnant.
Apreciem că stilul de conducere este democratic-consultativ, cu următoarele caracteristici:
– leaderii sunt persoane competente și prin urmare specialiștii conștientizează complexitatea sarcinilor de îndeplinit și necesitatea muncii de echipă pentru soluționarea tuturor dificultăților care apar;
– angajații sunt stimulați mai mult prin atmosfera din grupul din muncă și prin elementele care țin de tipul de sarcină;
– competiția pe planul extern organizației este foarte puternică și intră astfel în funcțiune legea creșterii coeziunii grupurilor în fața amenințărilor exterioare; de asemenea coeziunea în echipa de lucru este puternică.
3.2.4. Interpretarea chestionarului L.P.C.
Rezultatele chestionarului L.P.C. (The Least Preferred Co-worked) sunt prezentate în Anexa 3 și reprezentate grafic în figura 3.15. Un scor mare denotă faptul că leaderul a descris pe cel mai puțin dorit colaborator în termeni relativ favorabili, în timp ce un scor scăzut înseamnă o descriere negativă a celui mai dezagreabil colaborator, sugerând respingerea acestuia.
Scorurile sunt raportate la următoarele concepte științifice:
– distanța socială – arată că leaderii cu scor L.P.C. scăzut sunt considerați ca fiind mai distanți față de membrii grupului, decât leaderii cu scor L.P.C. ridicat;
– motive și trebuințe – persoanele cu scor ridicat L.P.C. au o puternică dorință de a stabili și menține bune relații interpersonale și sunt orientate spre relații sociale, în timp ce persoanele cu scor scăzut au o puternică nevoie de succes în realizarea sarcinilor și sunt orientate cu precădere spre sarcini;
– motivele primare – motive secundare – scopul primar al persoanelor cu scoruri L.P.C. scăzute este succesul performanței, iar scopul secundar, succesul interpersonal. Invers, scopul primar al persoanelor cu scor ridicat este succesul interpersonal, iar scopul secundar, succesul în realizarea sarcinilor;
– complexitate cognitivă și flexibilitate versus simplitate cognitivă și radicalism – persoanele cu scor L.P.C. ridicat utilizează mai multe informații și interpretează cu o mai mare acuratețe datele, sunt mai receptive la indicațiile situaționale, iar subiecții cu scor L.P.C. mai scăzut sunt mai radicali, au atitudini mai intens negative;
– atitudinile – persoanele cu scoruri L.P.C. scăzute acordă importanță mai mare succesului în realizarea sarcinilor, față de cele cu scoruri ridicate, centrate pe relațiile interpersonale.
Figura 3.15. Rezultate obținute la chestionarul L.P.C.
Analizând scorurile obținute observăm că există 5 leaderi cu scoruri L.P.C. de nivel inferior (leaderii 6, 13, 16, 23 și 25), 16 leaderi cu scoruri de nivelul mediu și 4 leaderi cu scoruri peste medie (leaderii 1, 9, 20 și 21). Putem afirma deci că șefilor de structuri din S.C. ANTIBIOTICE S.A. le sunt proprii atât comportamente orientate spre sarcini cât și comportamente orientate spre subordonați.
Raportându-ne la granița de 63 de puncte între cele două orientări sarcini respectiv relații, observăm că din totalul persoanelor chestionate, 52% au obținut un scor peste 63 de puncte și 48% au obținut un scor sub această limită.
Figura 3.16. Reprezentarea grafică a scorurilor raportate la granița de 63 puncte
Figura 3.16. arată un echilibru între comportamentele leaderilor orientate spre sarcini și comportamentele orientate spre subordonați, balanța înclinând însă către leaderii orientați spre relații.
Astfel, putem descrie leaderii din S.C. ANTIBIOTICE S.A. cu scor L.P.C. scăzut ca fiind preocupați de clarificarea rolului lor de șef, ca fiind dominanți, vorbind mult, emițând multe mesaje, coordonând și dirijând cu o mână de fier. Despre leaderii cu scor L.P.C. ridicat putem afirma că sunt percepuți ca oferind remarci procedurale, incluzând alți membri în planificarea sarcinilor, oferind sprijin și manifestând un comportament socio-emoțional pozitiv. De asemenea o categorie importantă de leaderi, a celor cu scor de nivel mediu, caută să echilibreze cele două tendințe, din cauza temerii de a nu neglija nici compentența și performanța obiectivă, dar nici comunicarea cu angajații
Valoarea medie a scorul L.P.C. de 63,60 puncte (Anexa 4 – Calculul indicatorilor scor mediu L.P.C., abaterea medie pătratică, coeficient de variație), arată că în cadrul S.C. ANTIBIOTICE S.A. predomină semnificativ statistic orientarea spre oameni.
Valoarea coeficientului de variație de 28,89% indică o dispersie relativ mică (17%35%), deci o omogenitate relativ mare a colectivității și, ca urmare, o reprezentativitate bună a mediei pentru întreaga colectivitate.
Concluzionăm că rezultatele obținute cu ajutorul celor două instrumente de investigare, respectiv Chestionarului de evaluare în scopul identificării stilului de leadership și chestionarul L.P.C. (The Least Preferred Co-worked) sunt comparabile.
CONCLUZII
Puterea, conducerea și conducătorul sunt noțiuni centrale în preocupările și investigațiile despre om și societate. Încercările de deslușire atât a actului (conducerea), cât și a actorului (conducătorul) sunt dintre cele mai vechi. Specific modului modern de investigație îi este tocmai analiza organizațională, articularea unei viziuni unitare privind conducerea și agenții conducerii în temeiul perspectivei organizaționale integratoare.
Adesea, în limbajul cotidian și chiar în cel publicistic, conceptele de putere, conducător, manager și leader sunt folosite prin suprapunere și substituire. În bună măsură, în peisajul autohton, acest fapt este explicabil prin: a) dificultățile decantării limbajului (a conceptelor) în contextul turbulenței organizaționale inerente tranziției socioeconomice; b) nevoia, aproape mimetică, de înnoire a limbajului, ceea ce duce la utilizarea în exces, inclusiv în situații nejustificate, a conceptului de manager; c) impunerea conceptului de leader cu sens de conducător, în contexte socio-politice (leader național, leader sindical etc.); d) aparenta demonetizare a conceptului de conducător (ca și cum acesta ar fi implicabil asociat unor practici autoritariste).
Stilurile de conducere sunt diverse; ele se pot încadra în cea mai simplă tipologie (autoritar, democratic, laissez-faire sau permisiv) sau în tipologii mai complexe.
Luând în cosiderare factorii competență, motivație, competiție și resurse, stilul dominant de conducere identificat în cadrul S.C. ANTIBIOTICE S.A. este stilul democratic-consultativ cu argumentele următoare :
a) pentru variabila „competență” (cu referire doar la competența leaderului), stilul de conducere este democratic, întrucât leaderul este o persoană competentă și un specialist conștientizează complexitatea sarcinilor de îndeplinit și necesitatea muncii de echipă pentru soluționarea tuturor dificultăților care apar;
b) pentru variabila „motivație”, stilul de conducere este democratic întrucât sunt folosiți preponderent motivatorii intrinseci și angajații sunt stimulați mai mult prin atmosfera din grupul din muncă și prin elementele care țin de tipul de sarcină;
c) pentru variabila „competiție”, stilul de conducere este democratic întrucât competiția pe planul extern organizației este foarte puternică și intră astfel în funcțiune legea creșterii coeziunii grupurilor în fața amenințărilor exterioare; de asemenea coeziunea în echipa de lucru este puternică;
d) pentru variabila „resurse”, stilul de conducere este democratic întrucât resursele nu se situează la extreme (nu sunt nici sărace dar nici abundente) deci variabila nu reprezentă un factor de determinare a unor interese divergente.
Stilul de conducere democratic-consultativ practicat la S.C. ANTIBIOTICE S.A. a condus la obținerea următoarelor efecte pozitive :
– productivitate bună de la angajați;
– satisfacția angajaților este ridicată aceștia fiind mai prietenoși și mai orientați spre grup;
– conflicte rare în colectivul de lucru și un stres mai puțin pronunțat;
Chestionarea personalului din cadrul S.C. ANTIBIOTICE S.A. și evaluarea stilului de conducere prin două chestionare au furnizat rezultate sintetizate formulate în următoarele concluzii:
– există posibilitatea de a stabili incidentele critice din orientarea comportamentului în leadership;
– șefilor de structuri din S.C. ANTIBIOTICE S.A. le sunt proprii atât comportamente orientate spre sarcini cât și comportamente orientate spre subordonați;
– se remarcă tendința managementului spre obținerea de rezultate, dar și un nivel peste medie la caracteristica orientare către salariați;
– predomină semnificativ statistic orientarea spre oameni;
– punctajul mai ridicat obținut caracteristica orientare către subordonați denotă o atitudine de implicare în viața organizației, generată de existența unei strategii pe termen lung;
– punctajul relativ apropiat la cele două elemente, orientarea managementului spre sarcini respectiv subordonați, denotă o relație bună cu salariații, care însă nu se evidențiază pregnant.
Considerăm că obiectivul cercetării respectiv identificarea stilului de leadership și determinarea gradului de orientare spre sarcini și orientare spre relații/subordonați a leaderilor la S.C. ANTIBIOTICE S.A. a fost îndeplinit; de asemenea ipotezele cercetării au fost validate.
În urma analizei rezultatelor cercetării ne permitem să formulăm câteva sugestii și propuneri pe care leaderii de la S.C. ANTIBIOTICE S.A. să le aibă în vedere:
– preocuparea permanentă a leaderilor pentru cunoașterea subordonaților, prin observarea acestora la locul de muncă, prin discuții purtate cu aceștia, printr-un viu interes și implicare în soluționarea problemelor acestora;
– evitarea adunărilor, controalelor în exces, în încercarea de a constata cu orice preț nereguli;
– evitarea dialogurilor fugitive, reduse cu subordonații;
– încurajarea subordonaților să-și exprime propriile opinii și sugestii, chiar dacă acestea nu concordă cu cele proprii;
– să nu se facă apel foarte des la amenințări și să nu aplice cu relativă ușurință pedepse;
– să se atragă subordonații în luarea decizilor, facându-i astfel mai responsabili decât atunci când s-ar trasa clar directive;
– să se facă apel la motivarea subordonaților prin aprecieri pozitive, laude, recompense, recunoscând prompt și deschis faptele meritorii ale acestora.
La modul general nu putem vorbi despre un stil de management universal valabil. În mod ideal un manager ar trebui să-și configureze stilul de conducere în funcție de circumstanțe. În realitate lucrurile nu se întâmplă așa. Foarte mulți manageri rămân cantonați într-un anumit stil de conducere, indiferent de situație. Flexibilitatea stilului de conducere este o calitate a unui manager de succes.
Cunoașterea stilurilor de management, din diferite perspective, este extrem de necesară pentru un manager. În primul rând îi permite să-și înțeleagă punctele slabe și punctele forte. În al
doilea rând aceasta îi permite înțelegerea comportamentului colaboratorilor. Deși este greu ca un stil de management să atingă perfecțiunea, se poate tinde spre cristalizarea unui asemenea stil. Cu cât ponderea unor efecte pozitive ale unui stil de management este mai mare, cu cât practicarea lui îndelungată se asociază cu mai multe efecte pozitive, cu atât stilul respectiv va fi mai eficient.
Evaluarea stilurilor de management presupune aplicarea unor metode ce iau în considerare toate criteriile de clasificare, cu importanța lor diferențiatǎ, pe de o parte, și calcularea unor indicatori sintetici pentru aprecierea managerilor în funcție de stilul practicat, pe de altă parte.
Evaluarea stilurilor de management poate fi abordatǎ în funcție de o serie de criterii, cum sunt: obiectivele evaluării, sfera de cuprindere, orizontul de timp, persoana care realizează evaluarea, etc.
Dacǎ o evaluare corectǎ, complexǎ și diferențiatǎ, constituie fundamentul activităților de perfecționare și promovare a managerilor, o evaluare greșitǎ se poate solda cu demobilizarea unor persoane capabile, sau cu pagube economice și sociale.
BIBLIOGRAFIE
I. Tratate, cursuri, monografii
ADKIN Elaine, JONES Gordon, LEIGHTON Patricia, Resurse umane. Ghid propus de The Economist Books, Editura Nemira, București, 1999;
IONESCU Gh. Gheorghe, CAZAN Emil, NEGRUȘA Adina Letiția, Management organizațional, Editura Tribuna Economică, București, 2001;
JABA Elisabeta, Statistică descriptivă, Editura Universității Alexandru Ioan Cuza, Iași, 2005;
JOHNS Gary, Comportamentul organizațional, Editura Economică, București, 1998;
MAXIM Emil, Management. Sinteză, Editura Iași , 2007;
McCLELLAND David, Power: The Inner Experience, Irvington Publishers, New York, 1975;
NICA Panaite, IFTIMESCU Aurelian, Management. Concepte și Aplicații, Editura Sedcom Libris, Iași, 2004;
PĂUȘ Viorica Aura, Comunicare și resurse umane, Editura Polirom, 2006;
PRODAN Adriana, Managementul de succes. Motivație și comportament, Editura Polirom, Iași, 1999;
PUGH D.S., HICKSON D.J., Managementul organizațiilor, Editura CODECS, București, 1994;
ROCHEBLAVE A.M., Spenle – Le pouvoir demasqué, Edition Universitaire, Collection „Je”, Paris, 1974 ;
STANCIU Ștefan, IONESCU Mihaela, LEOVARIDIS Cristina, STĂNESCU Dan, Editura Comunicare.ro, București, 2003;
STEERS R.M., BLACK J.S., Organizational behaviour, ediția a 5-a, New York, Harper Collins, 1994;
TOFFLER Alvin, Powershift. Puterea în mișcare, Editura Antet, București, 1995 ;
YULD Gary, TOBER Tom, The Effective Use of Managerial Power, Personnel, vol. 60,1983;
ZORLENTAN Tiberiu, BURDUȘ Eugen, CĂPRĂRESCU Gheorghiță, Managementul organizației, Editura București, 1998.
II. Dicționare
Dictionary of Human Resources and Personnel Management, Second Edition, Peter Collin Publishing, 1998;
Dicționar enciclopedic,vol. III, H-K, Editura Enciclopedică, București, 1993;
Dicționar explicativ al limbii române, Editura Academiei, București, 1975 ;
Dicționar de sociologie, coordonatori: ZAMFIR Cătălin, VLĂSCEANU Lazăr, Editura Babel, București, 1998.
III. Articole
BOUQUET Cyril, BIRKINSHAW Julian, Managing Power in the Multinational Corporation: How Low-Power Actors Gain Influence, Journal of Management, Sage Publications, Los Angeles, 2008;
LEVY David, SCULLY Maureen, The Institutional Entrepreneur as Modern Prince: The Strategic Face of Power in Contested Fields, Organization Studies, Sage Publications, Los Angeles, 2007;
MITSUHASHI Hitoshi, GREVE Henrich R., Powerful and Free: Intraorganizational power and the dynamics of corporate strategy, Strategic Organization, Sage Publications, London, 2004;
POITOU J.P., Le pouvoir et l’exercise du pouvoir în Introduction à la psychologie sociale, Librairie Larousse, Paris, 1973 ;
SCHERMERHORN John R. Jr., HUNT James G., OSBORN Richard N., Organizational Behaviour, Seventh Edition, 2002;
Anexa 1 Chestionar de evaluare în scopul identificării stilului de leadership
I – întotdeauna; A – adesea; O – ocazional; R – rar; N – niciodată
Anexa 2 Grila de identificare și de notare a răspunsurilor pentru chestionarul de evaluare în scopul identificării stilului de leadership
Anexa 3 Scala LPC (Least Preferred Co-worker Scale)
Anexa 4 Rezultate obținute după prelucrarea chestionarului L.P.C.
Anexa 5 Calculul indicatorilor scor mediu L.P.C., abaterea medie pătratică, coeficient de variație
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Puterea In Firmele Romanesti (ID: 123362)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.