Protectia de Structura a Procesului de Selectare a Furnizorilor

CAPITOLUL 1

ASPECTE TEORETICE

Literatura de specialitate în domeniul logisticii s-a concentrat până în anii 70 asupra problematicii aferente logicii distribuției care ave în vedere, în cea mai mare parte a sa, managementul distributiei fizice. Logistica era consideraăa în acea perioada, de către majoritatea firmelor de producție, un instrument al politicilor proprii de vânzări. Imbunătățirea activităților aferente transporturilor, precum și coordonarea lor, care aveau ca finalitate eficientizarea livrării mărfurilor către clienții finali, constituiau obiectivele cheie ale logisticii marfurilor. Ascendentul obținut la nivelul competiției pe piață era un rezultat al acestei abordări, ceea ce conducea la controlul și la dominația economică a pieței. Anumite elemente pe care le vom reliefa în acest capitol au condus la metamorfozarea și diversificarea activităților în domeniul logisticii marfurilor, constituind schimbări care s-au petrecut dupa 1970.

1.1.LOGISTICA ȘI SISTEMUL LOGISTIC

Dupa anul 1970, s-au petrecut schimbări în contextul economic internațional, cu precădere la nivelul creșterii preturilor energiei și materiilor prime. In aceste condiții, s-a impus elaborarea unor noi strategii care să crească eficiența operațiunilor de achiziție a materiilor prime și a materialelor necesare în procesul de producție.

De asemenea, pentru a achizitiona materiile prime la preturi cat mai convenabile si pentru a eficientiza vanzarile se impuneau modalități noi de programare a producției, precum și noi abordari in gestiunea stocurilor. Astfel, logistica aprovizionprii corelată cu logistica producției se prefigurează ca un domeniu ce poate fi numit managementul materialelor.

Caracteristic acestei abordări era concentrarea pe gestiunea aprovizionării si programarea productiei care nu se aflau in echilibru cu fluxurile de produse finite orientate catre clienti. Activitatile erau focusate asupra continuitatii productiei, ceea ce conducea in principal la cresterea volumului stocurilor fara a se avea in mod esential in vedere orientarea catre clienti.

Aprovizionarea, activitatile financiare, marketingul, producția sau desfacerea reprezentau funcțiuni a căror abordare a condus la disiparea activităților din cadrul sistemului logistic, manifestându-se astfel multiple contradicții între ele, fenomen care a condus la creșterea costurilor sau chiar la anumite pierderi.

S-a ajuns astfel la conștientizarea faptului că o firmă nu poate atinge standarde de eficiență în domeniul distribuției fizice prin minimizarea costurilor pentru caă acestea vor interacționa în revers. Soluția ar constitui, prin urmare, o analiza holisticaă a sistemului, ceea ce asigură decizii raționale în sfera reducerii costului distribuției fizice.

S-a impus astfel translația de la cantitativ la eficient, ceea ce a generat premise concrete care au stat la baza procesului de coordonare a fluxurilor de materiale și a datelor asociate funcțiunii logistice, având de aceasta dată ca finalitate un control integrat al fluxurilor menționate.

Definirea logisticii integrate nu mai poate avea ca li criteriu concentrarea pe creșterea stocurilor, obiectivul sau central devenind calitatea serviciului direcționat către consumatori. La baza acestui obiectiv se afla, în urma analizei holistice precizate, calculul de ansamblu al activităților logistice prestate.

Aceasta conduce, la un anumit nivel concret al serviciilor direcționate către consumatori, la scăderea costurilor logistice de ansamblu in detrimentul minimizării costurilor de la nivelul activităților individuale, care se manifestă ca și componente integrante ale logisticii. Tentativele de diminuare a costurilor activității individuale pot avea ca rezultat o creștere a costului total.

Costul total al activitatilor logisticii este un concept care integrează mai multe aspecte: nivelul serviciilor direcționate catre consumatori, costuri de transport, de desfacere, costuri de informatizare, de stocare, costuri legate de procesul de fabricație sau costuri ale proceselor de comandă. Definițiile date logisticii gravitează în jurul conceptului de flux de marfă și de informație din firmă.

Având în vedere însa că s-a accentuat complexitatea domeniului, s-a impus extinderea problematicii sale la analiza gestiunii producției, aprovizionării și stocurilor. Analiza acestora se impune a fi realizată în faze distincte ale proceselor manifestate în cadrul firmei sau întreprinderii.

O abordare istorică reliefează clar faptul ca a fost nevoie de un timp destul de indelungat inainte ca sa aiba loc cristalizarea principiilor fundamentale ale logisticii. Logistica a fost integrată mai multor terminologii pana sa primeasca definitiv actualul nume. De-a lungul timpului, ea a fost sinonim pentru distributie fizica, logistica industriala, management logistic sau al materialelor sau distributie pur si simplu.

Dincolo de alte domenii cu care poate fi identificată, logistica trebuie să fie definită prin aspecte care îi sunt specifice și care îi fundamenteaza domeniul de discurs si actiune. Astfel, obiectivul central al logisticii se fundamenteaza in functie de anumite activitati, dar mai ales (acesta constituind de altfel si obiectul prezentei lucrări) satisfacerea cerințelor clientilor (furnizorii, atat la nivelul detectarii cat si selectiei lor reprezentand veriga cheie în lanțul acestui proces).

Una dintre cele mai cunoscute definiții ale logisticii a fost formulat în 1994 de Philip Kotler, care considera ca aceasta este un proces care cuprinde planificarea, implementarea si controlul fluxurilor fizice de materiale si produse finite. Aceste etape sunt strabatute de la punctul de provenienta pana la punctul de utilizare, ceea ce conduce in egala masura atat la realizarea de profit, cat si la satisfacerea cerintelor clientilor. In cazul in care, constata Kotler, sistemul de distributie este configurat in mod neadecvat, se poate ajunge la distrugerea unui produs care, in conditii de elaborare optima sau cel putin eficienta a sistemului, ar fi putut fi un produs de calitate.

Obiectivul final al logisticii poate fi astfel atins prin ceea ce numim lanturi de livrare, respectiv fluxuri fizice de materiale si produse destinate consumatorilor finali. Ponderea acestora in costul total al produsului nu trebuie sa depaseasca un procent de 40% in cazul produselor prelucrate. Astfel, crearea lanturilor mentionate trebuie sa se realizeze in acord cu obiectivul propus, cu costuri cat mai reduse.

In Statele Unite ale Americii a fost constituit unul din cele mai prestigioase grupuri de specialisti in domeniul logisticii la nivel international. El poarta numele de The Council of Logistics Management. Acest grup utilizeaza cu precadere conceptul de „management logistic”.

Aceste concept este definit astfel: „Managementul logistic reprezinta procesul de planificare, implementare si control al fluxului bidirectional si inmagazinarea eficace si eficienta de bunuri si servicii, precum si de informatii legate de acestea intre un punct de origine si un punct de consum, cu scopul de a satisface cerintele consumatorilor” (Lambert si Stock, 1993, p.4).

Aceasta definitie are desigur un caracter destul de general, dar are avantajul de a pune cu claritate in lumina faptul ca exista o conexiune fundamentala intre distributia fizica si procesul de livrare catre consumatori si accentueaza finalitatea logisticii ca satisfacere a nevoilor consumatorilor, manifestata in egala masura cu obtinerea de profit, ambele indeplinite prin asigurarea competitivității pe piață.

O analiza atenta a acestei definitii poate conduce la concluzia ca logistica reprezinta un compartiment al unui cadru mai larg, care se centreaza pe sincronizarea functiilor afacerii, atat in cadrul unei firme, cat si intre mai multe intreprinderi. Aceste functii ale afacerii sunt marketingul, productia si financiarul. De asemenea, logistica vizeaza functionarea pocesului cunoscut sub denumirea consacrata de lant logistic (supply chain).

Logistica, definita ca parte integranta a procesului lantului logistic, se impune ca factor cheie de influenta asupra modului in care o firma si lantul sau logistic ajung sa-si indeplineasca obiectivele propuse. Alte criterii fundamentale prin care logistica isi primeste o definitie adecvata sunt planificarea, implementarea si controlul tuturor activitatilor.

Echilibrul intre functia de implementare si functia de planificare a politicilor firmei fundamenteaza o alta functie importanta a logisticii, si anume functia sa strategica. Se poate constata in prezent o translatie a logisticii de la abordarea sa traditionala care se concentra pe directionarea catre punctul de consum catre o concentrare asupra a ceea ce numim logistica inversa care abordeaza cu precadere fluxul si depozitarea inversa, respectiv ceea ce se naste la punctul de consum.

Dezvoltarea tehnologiei a condus inevitabil la cresterea profitului in domeniul comertului online, un aspect pe care logistica inversa nu are cum sa il ignore, ceea ce impune integrarea fluxului informatiilor cu fluxurile fizice.

Exista inca o definitie considerata in acord cu practica economica contemporana, ea punand accentul pe rolul logisticii ca factor de mentinere a costurilor de transfer de la sursa in punctul final, la nivelul cel mai scazut posibil: „Logistica este transferul bunurilor de la furnizor pana la consumatorul final, asigurand clientului un nivel de servire acceptabil ” (Rushton, Croucher and Baker 2006, 6).

Actualmente, logistica este considerata, atat la nivelul activitatii comerciale, cat si in starea productiei, acea competenta manageriala prin care se creeaza conexiuni intre firma pe de o parte si furnizori si clienti pe de alta parte, facilitate de intercorelare a fluxurilor de bunuri si informatii (Radu, Specialistul in logistica 2013, 15).

Asadar, misiunea logisticii se manifeste la nivelul livrarii bunurilor si serviciilor, cu obtinerea unui maxim de profit in functie de trei coordonate fundamentale: locul, timpul si conditiile solicitate de client.

„Misiunea se considera indeplinita atunci cand bunul finit este pus la dispozitia unui utilizator/consumator intermediar sau final in timpul, locul si forma de prezentare dorita de respectivul utilizator/consumator.

Actiunile din cadrul acestui proces urmaresc satisfacerea corespunzatoare a nevoilor consumatorilor si contribuie semnificativ la cresterea cifrei de afaceri generatoare de profit, respectiv la crearea unui potetntial substantial de sporire a competitivitatii fiecarui agent economic implicat in deplasarea bunurilor. Este vorba aici, pe langa, in principal, de producator si distribuitor, si de consumator si diversi prestatori de diverse servicii (transportatori, asiguratori, finantatori, furnizori de suporturi informatice samd.)” (Burda, 2014, 29).

Trebuie punctata din nou, prin urmare, dimensiunea strategica a logisticii care fundamenteaza logistica prin functia sa de „proces de gestionare intr-o viziune strategica a operatiilor de achizitie, miscare si depozitare a materialelor, semifabricatelor si produselor finite plecand de la furnizori, traversand intreprinderea si canalele sale de distributie, avand ca obiectiv maximizarea profitului si rezolvarea prompta a comenzilor clientilor”. (Cristopher, 1993, 2).

1.2. ACTIVITĂȚI ȘI OPERAȚIUNI LOGISTICE

Pentru îndeplinirea misiunii logistice este necesară îndeplinirea anumitor activități și operațiuni care sunt integrabile sistemului logistic al firmei, care poate fi definit că și „ansamblul resurselor fizice al infrastructurii informatice, al persoanelor și procedurilor care fac posibil fluxul de bunuri și transmiterea de informații de la punctul de origine – aprovizionarea cu materii prime – până la punctul de utilizare/consum, recepția produselor finite de către clienții finali” (Samii 2004, 3).

Obiectivul central al acestei lucrări este reprezentat de argumentarea importanței procesului de selecție al furnizoin functia sa de „proces de gestionare intr-o viziune strategica a operatiilor de achizitie, miscare si depozitare a materialelor, semifabricatelor si produselor finite plecand de la furnizori, traversand intreprinderea si canalele sale de distributie, avand ca obiectiv maximizarea profitului si rezolvarea prompta a comenzilor clientilor”. (Cristopher, 1993, 2).

1.2. ACTIVITĂȚI ȘI OPERAȚIUNI LOGISTICE

Pentru îndeplinirea misiunii logistice este necesară îndeplinirea anumitor activități și operațiuni care sunt integrabile sistemului logistic al firmei, care poate fi definit că și „ansamblul resurselor fizice al infrastructurii informatice, al persoanelor și procedurilor care fac posibil fluxul de bunuri și transmiterea de informații de la punctul de origine – aprovizionarea cu materii prime – până la punctul de utilizare/consum, recepția produselor finite de către clienții finali” (Samii 2004, 3).

Obiectivul central al acestei lucrări este reprezentat de argumentarea importanței procesului de selecție al furnizorului. Este bine știut că, atât la nivelul oricărui lanț argumentativ, cât și la nivelul unui proces manifestat în sfera practică a lucrurilor, nu putem avea concluzii valide dacă plecăm de la premise false, respectiv nu putem detecta un rezultat eficient, o finalitate îndeplinită optim, dacă punctul de start este defectuos.

În cazul logisticii firmei, punctul de start este reprezentat de furnizori, iar finalitatea de satisfacerea cerințelor clienților. Astfel, structura sistemului logisitc la firmei se configurează că un traseu între furnizori și clienți, trecând prin trei jaloane cheie: aprovizionarea, susținerea producției, distribuția fizică.

Astfel, există trei categorii de activități care configurează sistemul logistic al oricărei firme sau întreprinderi.

Activitățile de aprovizionare includ categorii de activități care vizează achiziționarea de materii prime, de produse sau servicii, de depozitare sau de gestiune a informațiilor. Succesul acestui complex de activități este dat de capacitatea firmei de a selecta optim furnizorii și de a stabili relații eficiente cu aceștia.

Activitățile de susținere a producției sunt direcționate către fluxurile de bunuri și materiale de la nivelul firmei, fluxuri care se manifestă în etape distincte ale proceselor economice manifestate în sfera de activitate a întreprinderii. Activitățile din cadrul acestei categorii sunt legate de acele materiale componente sau produse aflate în proces de prelucrare, luându-se cu atenție în calcul cantitățile necesare desfășurării eficiente a activităților.

„În cadrul activităților de susținere, specialistul în logistică nu se ocupă de desfășurarea efectivă a întregului proces de producție, ci numai de gestiunea fluxurilor materiale și informaționale din interiorul întreprinderii, între diferitele stadii ale procesului de producție” (Burda, 2014, 40).

Activitățile de distribuție fizică pun la dispoziția clienților podusele solicitate de aceștia. Dacă activitățile de aprovizionare reprezentau interfață între firma și furnizori, această a treia caegorie de activități, distribuția fizică, reprezintă interfață dintre sistemul logistic al firmei și clienți. Aceste tipuri de activități pot fi: de transport, depozitare, gestiunea stocurilor, prelucrarea comenzilor, ambalare sau managementul informației. Astfel, obiectivele de marketing ale comercianților și sau ceea ce clientul așteaptă în calitatea sa de consumator final, în termeni de locație, volum de marfă sau durată sunt realizate prin funcțiile logisticii în sensul misiunii logisticii. (Burda, 2014, 41).Toate activitățile menționate se integrează sistemului logistic al firmei, care se află într-o relație fundamentală cu fluxul de bunuri. Un sistem logistic optim structurat poate fi aplicat oricărui obiect de activitate al întreprinderii.

Sistemele logistice ale firmelor sunt așadar componente de baza ale lanțurilor de aprovizionare/livrare, ceea ce generează definiția acestui lanț „că un sistem logistic complex în care materiile prime sunt transformate în produse finite și distribuite utilizatorilor /consumatorilor finali” (Ghiani, Laporte și Musmanni, 2004, 33).

Dintre activitățile firmei, având în vedere obiectivul prezenței lucrări, evidențiem cele legate de aprovizionare, că interfață între lanțul logistic al firmei și furnizori. Ele pot fi configurate după mai multe criterii, precum sursele de furnizare și numărul lor (poate există un furnizor unic sau poate există un furnizor multiplu); relațiile de aprovizionare (provizionarea poate fi realizată pe baza de contract cu furnizorul sau pe baza de comandă la furnizor); localizarea surselor de furnizare (furnizorul poate fi amplasat pe piață locală, internă sau externă); canalul de distribuție (aprovizionarea poate fi făcută direct de la producător sau printr-un intermediar comercial).

Între cele trei componente ale sistemului logistic trebuie să existe o relație de coerentă care poate fi stabilită prin utilizarea fluxului intern de informații al întreprinderii. Acordarea unei atenții sporite aspectului legat de informație conduce la facilitarea planificării și la controlul operațiilor logistice aferente activității firmei. Sistemul logistic trebuie să fie integrat. În caz contrar, dacă are loc o abordare fragmentară a logisticii, se poate ajunge la încetinirea fluxului de bunuri, la gestionarea dispersată a mărfurilor și la apariția de stocuri în sistemul logistic propriu. Asigurarea coerenței sau abordarea integrată a fenomenelor specifice managementului logistic conduce la evitarea conflictelor între compartimentele firmei, la scăderea costurilor și la evitarea decalajelor între cerere și oferta.

În vederea înțelegerii profilului oricărei firme, evidențiat prin sistemul sau logistic, este necesară o abordare structurată de operațiuni logistice. Acestea sunt necesare managementului fluxurilor interne de bunuri, materiale și informații, ele fiind logistică internă, producția și logistică externă (Bălan, 2006, 25).

Pentru corelarea celor trei componente ale sistemului logistic necesare îndeplinirii misiunii logisticii, logisticianul se folosește de fluxul intern de informații. Asigurând calitatea și ritmul fluxului de informații în cadrul firmei și în relațiile cu partenerii , logisticianul facilitează planificarea și controlul operațiunilor logistice proprii unei firme. (Burda, 2014, 42).

Logistică internă se referă la recepția mărfurilor/produselor, la manipularea materialelor, la depozitarea și controlul stocurilor, la programarea transportului, precum și la returnarea de mărfuri către furnizori.

Producția are în vedere procesul de transformare a materiilor prime în bunuri finite sau semifinite. Aceste tipuri de operațiuni presupun activități de asamblare, ambalare și întreținere a echipamentelor, operațiuni de testare, precum și operațiuni de administrare a unităților de producție. La nivelul activității distribuitorilor, operațiunile aferente producției presupun ducerea la îndeplinire a unor activități ce constau în pregătirea produselor în vederea comercializării lor.

Logistica externă constă în ansamblul de operațiuni prin care se asigura distribuția produselor finite. Acestea includ activități de depozitare, manipulare, transport și prelucrare de comenzi. În context contemporan, se constată o dezvoltare a unor firme specializate, astfel încât operațiunile aferente logisticii externe tind să fie preluate de la firmele producătoare de firme terțe, ceea ce generează posibilitatea reducerii costurilor presupuse de activitățile integrate acestor operațiuni.

În cadrul sistemului logistic, activitățile și operațiunile aferente lanțului de a provizionare livrare nu este neapărat fixă. Ea poate avea o structura flexibilă adaptată strategiilor și profilului de activitate ale agenților economici implicați.

Așa cum am precizat, activitățile și operațiunile logistice configurează structura sistemului logistic al firmei pe de o parte, și fluxul intern de informații pe de altă parte. Aceste două aspecte au urmări asupra logisticii integrate ale cărei obiective sunt „reducerea mărimii stocului, accelerarea suplimentară a fluxului de bunuri prin optimizarea utilizării mijloacelor de transport și a depozitelor și creșterea eficienței funcționarii sistemului logistic prin reducerea numărului și duratei proceselor pe care le implică fiecare compinenta a acestuia” (Samii 2004, 45).

Atât activitățile cât și operațiunile din cadrul firmei, respectiv sistemul logistic și fluxurile interne de informații trebuie să fie expresia unei strategii logistice care, așa cum menționăm anterior, trebuie să fie expresia unei abordări integrate. Este extrem de important că, la nivelul componenței sale strategice, managerul să identifice punctele forțe și punctele slabe ale activității întreprinderii (să existe disponibilitatea realizării periodice a unei analize swat la nivelul activității firmei).

„Atingerea obiectivelor strategiei logistice necesită luarea unei multitudini de decizii prin raportare la planificarea activităților logistice și la orizontul de timp necesar atingerii obiectivelor strategiilor logistice. Deciziile logistice sunt împărțite în strategice, tactice și operaționale” (Ghiani, Laporte și Musmanno 2004, 18).

În funcție de structura sistemului și în conformitate cu direcția fluxurilor de bunuri, activitățile care asigura succesul funcționarii și al managementului logistic al firmei pot fi clasificate, conform lui Alexandre Samii în următoarele categorii (a) aprovizionarea, (b) controlul stocurilor de materii prime, (c) transportul materiilor prime, (d) stocarea materiilor prime, (e) controlul fabricației de materiale și componente, (f) stocarea în uzina, (g) planificarea fabricației bunurilor finite, (h) ambalarea, (i) transportul de la uzina la centrele de distribuție, (j) depozitarea, (k) controlul distribuției, (l) controlul stocurilor de bunuri finite, (m) transportul bunurilor finite de la depozit la client, (n) onorarea comenzii și (o) previziunea vânzărilor (Burda 2014, 55).

Există desigur și alte criterii de clasificare a activităților aferente managementului logistic al firmei, care pot pleca de la comparația între logistică bunurilor și cea a serviciilor, sau de la definirea lor că și componente ale logisticii lanțului de aprovizionare livrare.

Dacă privim că pe o sinteză clasificarea activităților logistice de baza care contribuie la desfășurarea optimă a fluxului de bunuri integrat sistemului logistic al întreprinderii, ele sunt în esență următoarele: previziunea cererii și planificarea vânzărilor, aprovizionarea, selectarea amplasamentului unității de producție, manipularea materialelor, stocarea, depozitarea, prelucrarea comenzilor, ambalarea, transportul, gestiunea informațiilor, servirea clienților, mentenanță, gestiunea retururilor, distribuția inversă (Lambert, Stock și Ellram, Fundamentals of Logistics Management 1998, 15).

Toate aceste activități sunt de fapt structuri manageriale care se referă la prelucrarea comenzilor, aprovizionare, transport, stocuri, depozitare, bunuri și materiale, ambalare, servirea clienților și informația. Acestea au, la nivel strategic, ponderi diferite în cadrul activității firmei, în funcție de profilul și obiectivele întreprinderii.

Având în vedere faptul că prezența lucrare se concentrează asupra proiectului de structura a procesului de selectare a furnizorilor, este important să ne concentrăm asupra managementului aprovizionării care presupune elaborarea unei strategii cu privire la selectarea furnizorilor.

Ca punct de start al lanțului aprovizionării, selecția furnizorilor este o condiție necesară și suficientă pentru eficientă întregii activități manageriale. În condiții de concurență, și mai ales în contextul unei piețe uneori săturate de produsele comercializate, aprovizionarea că activitate fundamentală a firmei trebuie să fie extrem de flexibilă, adaptată situațiilor de criză și în permanent acord cu dinamică pieței.

„Aprovizionarea, prin activitatea de cumpărare, are un rol tot mai important în crearea de valoare în cadrul sistemelor logistice ale firmelor, că urmare a extinderii aprovizionării din surse externe organziației. De asemenea, deoarece tendința actuală este de dezvoltare a relațiilor bazate pe alianțe strategice cu principalii furnizori, poziția achiziției și implicit a aprovizionării în cadrul activităților firmelor devine din ce în ce mai importantă” (Burda, 2014, 57).

Ca obiectiv esențial, logistică trebuie să asigure un avantaj competitiv, pentru această pornindu-se de la o realitate, și anume faptul că atât nivelul calității serviciilor oferite consumatorilor, cât și costurile sunt influențate de modul în care sunt îndeplinite activitățile aferente sistemului managerial logistic, cât și configurarea optimă a operațiunilor.

Managementul lanțului logistic are prin urmare, că obiectiv fundamental, coordonarea sistemică și strategică a tuturor activităților și operațiunilor cu scopul de a crește nivelul de performanță al firmei pe termen lung, luând în calcul și faptul că performanță fiecărei organizații este influențată de acțiunea managerială a tuturor celorlaltor organizații integrate lanțului logistic, ceea ce rezultă într-o competiție nu numai între organizații, ci și între lanțuri logistice.

1.3. MANAGEMENTUL APROVIZIONĂRII

Managementul aprovizionării constă într-un complex de activități prin care se iau decizii la nivelul cumpărării sau producției bunurilor destinate comercializări. El constă, de asemenea, în prioritizarea necesităților aprovizionării, precum și în selectarea furnizorilor în negocierea costurilor și stabilirea termenelor de aprovizionare și livrare.

În sens larg, obiectivele managementului aprovizionării sunt: asigurarea produselor necesare firmei, în cantitățile necesare, a unui proces de aprovizionare fără discontinuități, concentrarea pe un grad crescut de satisfacție a clientului final, grija permanentă pentru evoluția profesională a personalului firmei. (Baily, și alții 2004, 19).

După definirea obiectivelor generale se impune reliefarea acelor obiective specifice a căror atingere conduce la o implementare adecvată a strategiilor aferente managementului aprovizionării. Acestea pot fi stabilite după cum urmează: selecția funizorilor pe criterii de competență, implicarea creativă în elaborarea produselor, asigurarea unei balanțe optime între costuri și calitate, analiza permanentă a pieței în vederea detectării tendințelor manifestate în cadrul acesteia.(Baily, și alții 2004, 21). 

În cazul oricăror organizații trebuie ca produsele și serviciile să fie asigurate în termeni de timp de o manieră optimă, astfel încât să fie stabilit un echilibru permanent între calitate, preț, condiții și termene de livrare, astfel încât pierderile aferente stocurilor să fie reduse cât mai mult cu putință, să fie dezvoltate relații cu furnizori selectați pe criterii de competență, printr-o evaluare cât mai riguroasă cu putință a performanțelor acestora.

Este necesară monitorizarea permanentă a tendințelor pieței în vederea asigurării unei competitivități a firmei printr-o dinamică permanentă a identificării furnizorilor ideali.

Așa cum am menționat în secțiunea anterioară, aprovizionarea/selecția furnizorilor reprezintă interfața între lanțul logistic al firmei, între strategia logistică a organizației și furnizori.

„Creșterea profitabilității firmelor poate rezulta din îmbunătățirea managementului achiziției prin (1) obținerea unor prețuri de achiziție mai favorabile, (2) negocierea unor condiții de plată mai avantajoase, (3) identificarea unor substituenți la prețuri mai avantajoase, (4) reproiectarea produselor și prin (5) contribuția la reducerea costurilor bunurilor și materialelor.” (Bălan, 2006, 92)

Este important să precizăm că orice decizie care este luată în cadrul organizației prin principiile intrinseci managementului aprovizionării sunt în mod esențial aferente necesității de a cumpăra un anumit produs pe care firma consideră necesar să îl comercializeze ulterior.

„Decizia de a produce sau de a cumpăra poate porni de la obiectivele firmei pe termen lung sau poate fi motivată de conjunctura pieței. În acest al doilea caz, se poate opta fie pentru cumpărarea pe termen scurt, în situația în care creșterea cererii pentru produsul respectiv nu poate fi acoperită din producția proprie, fie prin realizarea cu forțe proprii, dacă scăderea cererii disponibilizează o parte a capacității de producție.” (Burda, 2014, 101)

Obiectivul lucrării de față fiind reliefarea unei strategii proprie firmei analizate în studiul de caz pe care îl vom elabora în partea a doua a lucrării, ajungem în punctul în care, în conformitate cu resorturile strategice care configurează strategia care stă la baza managementului propriu al organizației în sfera managementului aprovizionării, ajungem să definim relația dintre decizi de cumpărare și modalitatea de stabilire sau de fidelizare a furnizorilor.

Relația cu furnizorii este extrem de importantă atunci când vine vorba de strategia de cumpărare. Este necesară elaborarea unei tactici optime pentru alegerea firmelor furnizoare, aceasta fiind dictată de o multitudine de factori care gravitează, de cele mai multe ori, în jurul configurației pieței, pe care o vom defini în cadrul abordării practice din partea a doua.

Evident, criteriul decisiv care influențează decizia de cumpărare sau producție sunt costurile, care prin prisma principiilor managementului aprovizionării sunt de două feluri:

„Costurile marginale (1) includ (a) cheltuieli cu materialele și munca directă, respectiv (b) cheltuielile și indirecte variabile (de producție, administrative și de vânzare). Costurile marginale sunt analizate prin comparație între prețul oferit de potențialul furnizor și suma dintre costul realizării produsului, cu forțe proprii, și pierderea de profit, în cazul unei cumpărări de la furnizorii externi.

Costul de oportunitate (2) este considerat venitul maxim pe care l-ar fi obținut compania, dacă aceleași capacități utilizate în producție erau folosite în alt scop.” (Burda, 2014, 102)

Desigur, există întotdeauna factori care pot perturba coordonatele de tip matematic din cadrul strategiei de management al aprovizionării, de aceea este important ca managerul să manifeste o permanentă deschidere prin prisma datelor obținute pe cale empirică de a dobândi cunoștințe noi și de a își folosi aceasta experiență în procesul de selecție a furnizorilor pe termen lung.

Achiziționarea bunurilor este permanent influențată de factori care trebuie monitorizați în vederea eficientizării procesului de aprovizionare, precum și a metodologiei de selecție a furnizorilor.

Precizăm doar câțiva din acești factori: inexistența unei capacități de producție neutilizate, inexistența resurselor umane cu specializarea adecvată și costul prea mare al achiziționării unei forțe de muncă specializate, costurile prea mari pentru realizarea unei cantități mici de produse, costul mare al achiziționării și utilizării unor echipamente necesare fabricației produselor, obținerea produsului necesar la un înalt nivel de calitate, păstrarea flexibilității companiei prin evitarea achiziționării de echipamente care pot fi folosite doar pentru fabricarea unui anumit produs, posibilitățile mai mari de inovare și investiții ale furnizorilor specializați, împărțirea riscului financiar între cumpărător și vânzător, posibilitatea de a reduce nivelul stocului de materii prime, anticiparea unui declin al pieței, utilizarea propriei capacități de producție pentru realizarea unr produse mai profitabile.” (Cătăneț, Aprovizionarea I, 2013, 16)

În prima secțiune a lucrării am reliefat faptul că o strategie logistică eficientă la nivelul organizației trebuie să se fundamenteze pe o abordare integrată a tuturor componentelor sale, pe o viziune coerentă a tuturor etapelor care compun lanțul aprovizionării, de la aprovizionare ca interfață între firmă și furnizor, până la direcționarea mărfurilor către clienții finali.

Aceeași abordare se impune și la nivelul fiecărei componente din cadrul lanțului aprovizionării. Fiecare etapă stă sub semnul unui management propriu, care trebuie să aibă obiectivele sale specifice, metodologia sa proprie, managementul riscului specific activităților manifestate în cadrul fiecărei etape. În cadrul fiecărei etape trebuie luate decizii specifice managementului segmentului respectiv din cadrul lanțului aprovizionării, prin urmare există factori concreți care influențează și configurează deciziile și în cadrul managementului aprovizionării.

„Toate deciziile specifice managementului aprovizionării care au ulterior în vedere relația cu furnizorul, mainifestarea nevoilor și eventuala finalitate a respectivelor decizii sunt determinate inițial de existența sau inexistența necesității de a cumpăra bunul pe care firma intenționează să îl comercializeze. Astfel, în funcție de anumiți factori, o firmă poate decide fie să procure de la furnizorii externi bunul pe care intenționează să îl achiziționeze fie să îl realizeze cu forțe proprii.” (Cătăneț, 2014, 14)

În ultimă instanță, adoptarea deciziei corespunzătoare presupune o cooperare directă între specialiștii în logistică, producție, cercetare-dezvoltare și cei din domeniul aprovizionării, dacă această activitate nu revine celui în logistică. (Burda, 2014, 104)

1.4.ACTIVITATEA DE APROVIZIONARE

Aprovizionarea este o specie subsumată managementului aprovizionării. Ea este un proces economic de mare complexitate în cadrul căruia se stabilesc acel necesar de materiale destinate producției, precum și modul de folosire adecvat al resurselor materiale existente. Tot prin procesul de aprovizionare se stabilește metodologia de raționalizare perpetuă a consumului de materii prime aferente. Una dintre definițiile consacrate ale aprovizionării este următoarea: „activitatea prin care se realizează fluxuri de resurse materiale de la furnizor la producători, pe baza cercetării pieței, în vederea satisfacerii nevoilor tehnice și economice ale participanților la circulația bunurilor.” (Cătăneț, Aprovizionarea I, 2013, 7)

Tot prin procesul de aprovizionare se determină modul în care se va utiliza capacitatea de producție proprie organizației, precum și modlități inovatoare de atragere în circuitul economic a unor noi resurse de materiale utilizabile. Astfel, devin clare soluții de creștere a circulației mijloacelor, precum și eficientizarea activității firmei prin creșterea permanentă a nivelului de profit.

Resursele materiale pot fi definite astfel: „ansamblul bunurilor care urmează să intre într-un proces de producție, în vederea obținerii de noi bunuri sau servicii destinate pieței.” (Cătăneț, Aprovizionarea I, 2013, 7)

Aprovizionarea este, în esență, o operațiune economică ce vizează implementarea acelor activități prin care sunt activate resursele, prin care produsele sau serviciile companiei sunt realizate.

Ea se referă și la gestiunea resurselor materiale existente sau accesabile. Aprovizionarea este integrabilă unui sistem de operațiuni din care mai fac parte planificarea, fabricația și distribuția. Planificarea cuprinde toate activitățile prin care sunt vizate previziunea cererii, stabilirea costurilor produselor, precum și managementul stocurilor.

Procesul de fabricație include acele activități prin care se dezvoltă acele bunuri materiale și servicii din cadrul lanțului de aprovizionare, precum: proiectarea produsului, programarea producției și managementul unităților de producție. (Burda, 2014, 95).

Prin distribuție înțelegem acel complex de activități prin care sunt preluate comenzile și sunt furnizate clienților produsele. Există, prin urmare, necesitatea elaborării atente a unui management al comenzilor și a programării distribuției către clienți.

Așadar, operațiunile de bază ale unei firme presupun previziunea cererii, stabilirea costurilor produselor și managementul stocurilor (planificare), aprovizionarea propriu-zisă și acreditarea (operațiunea economică de aprovizionare), proiectarea produselor, programarea procesului de producție și managementul organizației (fabricația), managementul comenzilor și programarea distribuției produselor (distribuția).

Activitatea de aprovizionare este, așadar, una dintre operațiunile economice esențiale ale firmei.

Cumpărarea, aprovizionarea, producția și distribuția sunt componente esențiale ale unui sistem logistic elaborat printr-o abordare integrată. Ele reprezintă „activitățile de bază ale firmelor, care contribuie la procesul propriu-zis de producție/prestație, dar fără să includă activitățile de susținere sau secundare”. (Cătăneț, Aprovizionare I, 2013, 6)

Aprovizionarea, ca activitate esențială în lanțul logistic, se manifestă pe mai multe planuri, precum: planul înregistrării de date și informații, planul achizițiilor, planul de stocuri și planul cercetărilor, analizelor și studiilor de aprovizionare.

Planul achizițiilor este esențial pentru obiectul de cercetare al lucrării noastre, care se concentrează asupra selecției furnizorilor.

În procesul de aprovizionare, domeniul achizițiilor presupune: realizarea de analize referitoare la prețuri, cotații, determinarea necesarului de aprovizionare, planificări, cumpărări și livrări, activități de evaluare și selecția furnizorilor, activități de negociere cu furnizorii, activități de corespondență cu furnizorii, realizarea de facturi, contracte, ordine de plată, bonuri de consum, aprobări de facturi și alte documente, stabilirea modului de transport, precum și participarea la ședințe. (Cătăneț, Aprovizionare I, 2013, 17)

Eficientizarea managementului aprovizionării se realizează prin punerea furnizorilor pe poziții de concurență, în funcție de oferirea celui mai mic preț. În vederea realizării acestui obiectiv, înregistrarea de date și informații este fundamentală. Prin ea se realizează păstrarea unor înregistrări generale, realizarea unor înregistrări noi pentru materiile prime achiziționate, întocmirea de clasificări în funcție de preț, raportarea necesarului de consum, realizarea listelor de furnizori și întocmirea cataloagelor cu cotații. (Cătăneț, Aprovizionare I, 2013, 17)

Activitatea de aprovizionare se află la interfața dintre firmă și furnizorii săi, ea definind rolul de client al firmei. Acest rol este articulat prin gestionarea atentă a cererilor aferente produselor ce sunt integrate planului de achiziții. Aceasta reprezintă un aspect fundamental pentru prezenta lucrare, întrucât el va sta la baza sugestiilor pe care le vom elabora în ultima parte a lucrării, cu privire la modalitățile de selecție ale furnizorilor firmei. 

„Aprovizionarea este astăzi considerată un centru de profit de la nivelul căruia pleacă strategii, planuri și programe de aprovizionare, care vor sta la baza fundamentării strategiei generale ale firmei. Principalele categorii de costuri de aprovizionare, reprezintă la rândul lor dovezi ale importanței domeniului de aprovizionare în totalul bugetului firmei. Profitabilitatea firmei depinde foarte mult de calitatea desfășurării activităților în acest domeniu, deoarece pentru cele mai multe produse pronderea costului de aprovizionare în costul total este semnificativă.” (Burda, 2014, 92)

Activitatea de aprovizionare are cinci etape principale: stabilirea nevoilor, lansarea cererii de cumpărare, stabilirea furnizorului, transmiterea comenzii către furnizor șiprimirea și recepția produselor. (Radu, Aprovizionarea II, 2013, 26-29).

Pentru definirea obiectului lucrării noastre este esențial să fie articulată cu atenție a treia etapă și anume, alegerea furnizorului, care trebuie făcută prin determinarea unor principii concurențiale și pintr-o abordare sistematică menită să conducă la o selecție eficientă.

„Alegerea furnizorului se poate face dintre furnizori către care se trimit în mod obișnuit cererile de cumpărare pentru fiecare tip de materiale necesare, caz în care procedura poate fi simplificată. În schimb, există riscul de instalare a rutinei, știind că furnizorul obișnuit nu intră în concurență cu alții, ceea ce poate genera riscul ca el să nu prorpună cel mai avantajos preț sau materialele de cea mai bună calitate.

De aceea, firmele au interesul de a pune cât se poate de frecvent furnizori în concurență, chiar și pentru produse pentru care firma nu este la prima cumpărare. Acest mod de a acționa în stabilirea furnizorului trebuie să se facă sistematic pentru cazurile în care materialele nu au mai fost cumpărate anterior de întreprindere.” (Burda, 2014, 116-117)

Aprovizionarea este, în concluzie, un element esențial în lanțul de aprovizionare, în contextul strategiei logistice a firmei. Ea joacă, așa cum s-a demonstrat, un rol fundamental în procesul de selecție al furnizorilor și atunci când este îndeplinită eficient conduce la atingerea obiectivelor misiunii logistice a firmei.

Activitatea de aprovizionare se finalizează în etapa de primire a produselor prin controlul calității, care se face fie prin verificarea bucată cu bucată sau prin eșantionare.

Prin promovarea logisticii, a crescut importanța managementului aprovizionării și pentru firmele din acest domeniu. El a devenit o activitate de bază de importanță strategică esențială în cadrul activității economice.(Baily, și alții 2004, 3) 

Așa cum am precizat, activitatea de aprovizionare se află într-o relație puternică cu procesul de selecție al furnizorilor, ale cărui criterii constituie parte integrantă a implementării strategiei de aprovizionare.

STRATEGIA DE APROVIZIONARE ȘI IMPLEMENTAREA EI

Strategia de aprovizionare reprezintă o componentă fundamentală în cadrul managementului aprovizionării. „Rolul strategic al aprovizionării rezultă din faptul că, prin intermediul acesteia (1) se asigură disponibilitatea resurselor materiale pe termen lung, (2) se asigură credibilitatea companiei pe piață, (3) se asigură existența informațiilor despre starea cererii, a ofertei pe piață și a prețurilor și (4) se observă ponderea foarte mare pe care o dețin costurile aferente resurselor materiale în costul logistic total.” (Cătăneț, Aprovizionarea I, 2013, 26)

Este important de menționat faptul că în procesul de îndeplinire a misiunii logistice sursa de creștere a profitabilității este reprezentat de reducerea costurilor, iar în domeniul relațiilor cu furnizorii sunt generate condiții de stabilire a unor relații stabile cu aceștia pe baza avantajelor concurențiale.

1.5.1.COMPONENTELE STRATEGIEI DE APROVIZIONARE

Orice strategie de aprovizionare este independentă de profilul fiecărei firme, de caracteristicile specifice fiecărei piețe și de calitatea fiecărui furnizor. Componentele oricărei strategii sunt totuși definibile la modul general de o manieră unică, ele fiind: „(1) misiunea, (2) obiectivele, (3) modalitățile de atingere a obiectivelor (implementare), (4) termenele de atingere ale obiectivelor strategiei, (5) resursele necesare implementării strategiei și (6) avantajul competitiv care rezultă din implementarea strategiei.” (Cătăneț, Aprovizionarea I, 2013, 23-26)

Prin misiunea strategiei de aprovizionare trebuie avută în vedere aprovizionarea la costuri cât mai avantajoase, cu materii prime necesare activității firmei. Misiunea strategiei de aprovizionare trebuie să fie integrată strategiilor logistice ale firmei, responsabil de ea fiind atât departamentul de logistică, cât și cel de aprovizionare.

În ceea ce privește obiectivele strategiei de aprovizionare, ele se stabilesc în funcție de durata de îndeplinire și, prin urmare, pot fi pe termen scurt, mediu sau lung.

Cele pe termen scurt se află în relație cu nevoile de consum, cele pe termen mediu sunt în legătură cu activitățile concretizabile în profit, iar cele pe termen lung țin de elaborarea deciziilor strategice care vor avea efecte asupra activității firmei pe o durată de mai mulți ani.

Pentru ca strategia de aprovizionare să fie definită corespunzător, obiectivele trebuie definite cu cât mai multă claritate, preferabil după modelul SMART, astfel încât rezultatele lor să fie cuantificabil.

Figura nr. 1.1. Obiective strategice din cadrul strategiei de aprovizionare

Sursa: Cătăneț, Aprovizionarea I, 2013, 24

Obiectivele strategice prezentate mai sus sunt atinse prin modalități care au în vedere „(a) identificarea și evaluarea necesităților de consum, (b) selectarea furnizorilor care corespund cel mai bine criteriilor prestabilite, (c) adoptarea unor modele de cumpărare care să contribuie la menținerea stocurilor la niveluri optime, (d) utilizarea unui sistem informațional pentru determinarea în orice moment a stadiului procesului de aprovizionare, (e) folosirea unor metode complexe de evaluare a activității de aprovizionare în orice moment al anului, pentru luarea celor mai bune decizii de asigurare cu materii prime și materiale.” (Burda, 2014, 121-122)

Pentru îndeplinirea obiectivelor strategiei de aprovizionare sunt necesare resurse aflate în relație cu anumite forme de capital (uman, fizic, financiar etc.) puse la dispoziție de departamentul de logistică sau de cel de aprovizionare.

Relația cu cei mai buni furnizori se manifestă într-un avantaj competitiv și se concretizează prin parteneriate și prin proceduri care conduc la avantaje economice ale firmei pe piața de apartenență.

Figura nr. 1.2. Modalități de acțiune pentru atingerea obiectivelor strategiei de aprovizionare

Sursa: Cătăneț, Aprovizionarea I, 2013, 24

Strategia de aprovizionare nu este compactă, ea este alcătuită la rândul ei din mai multe strategii care se configurează și se articulează în funcție de costuri, de sursele de cumpărare, dar și în funcție de obținerea unui ascendent competitiv pe piață.

Acest ascendent sau avantaj competitiv este rezultatul implementării eficiente a strategiei de aprovizionare, care are la bază mai multe criterii ce țin de relația cu furnizorii, de negocieri, de viziuni pe termen lung, în funcție de profilul pieței, de acumularea de experiență în contextul pieței respective, de dezvoltarea unei capacități optime de negociere, dar și de angajarea unui personal competent în domeniul logisticii sau în domeniul aprovizionării.

1.5.2. IMPLEMENTARE STRATEGIEI DE APROVIZIONARE PRIN PRISMA RELAȚIEI CU FURNIZORII

Implementarea strategiei necesită străbaterea unor etape, precum: „(1) elaborarea strategiei privind sursele de cumpărare, (2) stabilirea tipologiei relației cu furnizorii, (3) identificarea, evaluarea și selecția furnizorilor și (4) stabilirea variantelor de cumpărare.” (Burda, 2014, 123)

O etapă importantă în implementare strategiei de aprovizionare este prezentată de procesul de identificare, evaluare și selecție a furnizorilor. Este necesară stabilirea unor criterii de selecție, evaluarea preliminară și evaluarea detaliată.

Pentru stabilirea criteriilor de selecție „se întocmește o listă a care trebuie să conțină criteriile în baza cărora se face selecția, cu precizarea gradului de importanță al fiecărui folosit în procesul de evaluare a posibililor furnzori. 

Aceste criterii sunt definite și stabilite în acord cu obiectivele pe care și le propune firma. Fiecare pas efectuat în cadrul procesului de selecție va avea o listă aferentă de criterii, cum ar fi grdadul de performanță, creativitatea și capacitatea de a inspira și dovedi încredere. (Bălan, 2006, 113)
Evaluarea preliminară reprezintă etapa în care sunt selectați furnizorii clasificați pe baza informațiilor obținute din surse alternative. În cazul evaluării detaliate un rol important îl au aspectele financiare (prin care sunt vizate standardele de performanță și stabilitate financiară), strategia și cultura organizațională (prin care se vizează compatibilitatea dintre cumpărător și furnizor) și aspectele tehnologice (prin care se analizează parametrii de calitate a produselor ce urmează a fi achiziționate).

Capacitatea firmei de a colecta și procesa informații cu privire la furnizor este foarte importantă în procesul de evaluare și selecție. Aceste surse pot fi: „surse primare interne reprezentate de specialiști celelalte unități responsabile de cumpărări.

Sursele primare externe sunt reprezentate de târguri și expoziții, de agenții de vânzări și cumpărări, de firme specializate în procurarea de informații și chiar de potențialii furnizori.

Surse secundare interne reprezentate de bazele de date proprii, referitoare la foștii, actualii și posibilii furnizori, respectiv de notele interne proprii. (…) 

Sursele secundare externe sunt reprezentate de cataloagele producătorilor și comercianților, anuarele de firme, publicațiile de specialitate, bazele de date, care reprezintă o sursă potrivită cu privire la produsele care au intrat recentăpe piața autohtonă sau externă (Burda, 2014, 134)

Figura nr. 1.3.: Lista furnizorilor acceptați

Sursa: Cătăneț, Aprovizionare I, 2013, 4

Aspectele teoretice menționate în acest capitol au pus în lumină faptul că, în cadrul unei firme trebuie dezvoltată o strategie logistică bazată pe principii care, prin implementarea lor, să conducă la o funcționalitate eficientă a lanțului de aprovizionare, să asigure un traseu generator de profit între prima verigă a lanțului, și anume furnizarea, și ultima verigă a acestuia, distribuirea produselor către clienții finali.

A fost evidențiat rolul activității de aprovizionare, a managementului aprovizionării și, cu precădere, a funcției procesului de selecție al furnizorilor în contextul implementării strategiei de aprovizionare.

Toate aspectele menționate își vor găsi aplicabilitatea practică în continuarea lucrării, care, prin prisma unui studiu de caz, va evidenția modalități de selecție a furnizorilor necesare menținerii în zona competitivă a pieței a unei firme din regiunea București – Ilfov, în care se manifestă o piață dinamică cu un grad de competitivitate crescut, în condițiile existenței unui număr din ce în ce mai crescut de comercianți „gigant”.

În aceste condiții, selecția furnizorilor trebuie să reprezinte o soluție pentru creșterea gradului de competitivitate, și nu pentru supraviețuirea firmei pe piață. Procesul de selecție al furnizorilor va fi prezentat în funcție de un criteriu fundamental pe care îl avem în vedere în elaborarea sa: necesitățile, standardele și relația directă cu clienții finali.

CAPITOLUL 2

ANALIZA STUDIULUI DE CAZ

În cadrul acestui capitol vom analiza activitatea firmei S.C.Rudi Com Multi Serv SRL in vederea elaborarii unui set de sugestii cu privire la selecția furnizorilor in domeniul de activitate a firmei.Acest proces nu este unul simplu avand în vedere că firma își desfasoara activitatea într-o regiune (Bucuresti-Ilfov) în care dinamica pieței este extrem de accentuată, în condițiile existenței unor comercianți gigant și a unei diversificări a produselor comercializate ce are loc cu o vitezaă ce trebuie constientizată pentru menținerea firmei în zona de competitivitate pe piață.

2.1.ACTIVITATEA FIRMEI SC RUDI COM MULTISERV SRL

Firma S.C.Rudi Com Multi Serv SRL activează de 20 ani pe piața româneasca în zona Bucuresti-Ilfov, mai exact în orașul Buftea, având urmatoarele domenii de activitate: comerț cu amănuntul al articolelor de papetarie, comerț cu amănuntul al articolelor de încălțaminte și articolelor din piele, comerț cu amănuntul al jocurilor și jucăriilor.

Având în vedere că firma are o vechime de 20 ani trebuie mentionat faptul că atât configurația pieței, cât și profilul furnizorilor, dar mai ales principiile de selecție au suferit modificări fundamentale, ceea ce impune adesea reconsiderarea periodică a strategiei logistice a firmei.

Figura nr. 2.1. Firma S.C.Rudi Com Multi Serv SRL

Sursa: proprie

Avand in vedere faptul ca firma are doar 4 angajați, ea trebuie să depună eforturi de menținere în zona competitivității într-un context economic în care toate cele 3 domenii de activitate ale sale au cunoscut modificări de-a lungul perioadei sale de existență, iar numrul furnizorilor precum si calitatea lor, au cunoscut o creștere accentuată în ultimii ani.

Acestea sunt necesare ca urmare a proliferării și diversificării stategiilor de management al aprovizionării precum și a exploziei de produse comercializate în cadrul domeniilor de activitate a firmei.

Figura nr.2.4. Cifrele de afaceri din ultimii 5 ani ale firmei S.C.Rudi Com Multi Serv SRL

Sursa: proprie

In continuare, prezentăm furnizorii cu care colaborează în mod tradițional firma care face obiectul studiului de caz.

Legend Com SRL este furnizor al firmei în domeniul comercializării papetăriei și biroticii.În urma experienței acumulate în domeniul comertului en gros, compania s-a înființat in 1998, dar in ultimii ani și-a concentrat activitatea comercială pe distribuirea produselor de papetarie.

Produsele și brand-urile comercializate de companie sunt, grație calității lor, recunoscute și apreciate de clienți, de notorietate pe piata internationala. Un rol important în politica acestei companii îl are preocuparea permanenta pentru raportul calitate-pret.Deasemenea firma este recunoscută pentru promptitudinea cu care raspunde cererilor clienților.

Statutul de etalon pe piata românească al Niro Investment Group este dat de eficienta contractelor incheiate cu holding-uri importante din Statele Unite, Grecia, Japonia, Elvetia sau Israel.

De la deschiderea ei până in prezent activitatea sa diversificandu-se si evoluand in domeniul producerii si comercializarii de jocuri si jucarii fabricate din materiale plastice.In ultimii ani compania s-a impus ca una dintre cele mai importante in domeniu la nivel sud-est european.

Creatia in domeniul jucariilor este una dinamica, cu un design modern, atractiv, in culori vii, cu o gama variata atat pentru fetite cat si pentru baieti. Activitatea companiei se desfasoara intr-un spatiu cu un design modern si cu o suprafata mai mare de 700 mp, care cuprinde spatii administrative, spatiile aferente activitatilor logistice, hala de productie si spatiile de vanzare en gros.

Societatea are 120 de angajati care sunt implicati direct in procesul de fabricare si distribuire ale jucariilor produse de Burak.Firma desfasoara o activitate ecologica, avand o hala de productie dotata cu masini de injectie suflante, mese de asamblare –finisare-sortare produse finite, masini de asamblat, precum si mori pentru macinat deseuri refolosibile, proiectate in vederea protectiei mediului.Jucariile proiectate de Burak sunt aliniate standardelor europene publicate in Jurnalul Oficial al Uniunii Europene, cu privire la siguranță și securitatea prezentată de jucariile produse de companie.

In Europa Centrală și de Est este cunoscut ca fiind cel mai mare producător de produse școlare de birotică precum și de instrumente de scris și desenat.Compania și-a elaborat o strategie fundamentală bazată pe relatia dintre diversitatea la nivelul gamei de produse oferite, calitatea acestora si pretul de furnizare.

EDUARD PUBLISHING este furnizorul in domeniul papetariei si cartilor de colorat.Societatea a luat fiinta in 2006, specializandu-se pe crearea si editarea de carti pentru copii de toate varstele.

Furnizorii mai sus mentionati, sunt cei cu care firma S.C.Rudi Com Multi Serv S.R.L. a lucrat cel mai mult de-a lungul activitatii sale.Datorita serviciilor prestate, a echilibrului permanent dintre calitate si pret, firma va continua sa colaboeze cu acesti furnizori, dar echipa ei este constienta de faptul ca globalizarea economiei, precum si focalizarea din ce in ce mai mare asupra pretului impune o diversificare a numarului de oferte , precum si o informare din ce in ce mai aprofundata cu privire la metodologiile de pregatire a calitatii si la modalitatile optime de adaptare la schimbarile intervenite pe o piata dinamica.

In varianta traditionala agentii de vanzari accentuau particularitatile benefice si aspectele constructive ale produsului si puneau mai putin accentul asupra pretului.In conditiile globalizarii acesti agenti vor trebui sa-si remodeleze discursul, aprofundand modalitatile de scriere ale acestuia, ceea ce inseamna ca va fi nevoie sa faca referinta directa la materialele achizitionate pentru crearea produselor.

Personalul firmei S.C.Rudi Com Multi Serv SRL este constient de faptul ca procedura de selectie a furnizorilor trebuie remodelata in functie de un element aferent ultimei verigi din lantul aprovizionarii: cerintele clientilor finali.

Sistemul logistic al firmei trebuie reconfigurat in functie de cerintele clientilor prin prizma carora trebuie redifiniti indicatorii ce contribuie la achizitionarea unui produs.

2.2 PROFILUL PIETEI ROMANESTI IN DOMENIUL DE ACTIVITATE AL FIRMEI

In domeniile de activitate ale firmei, mentionate in sectiunea anterioara piata prezinta aspecte specifice dinamicii contemporane.

Piata de birotica si papetarie din Romania este extrem de fragmentata, estimarile merg catre suma de 150-200 de milioane de euro, existand diferentieri in functie de categoriile comercializate pe acesta piata.

Pe fondul reducerii bugetelor, clienții se îndreaptă cu precădere către produse de bază, iar presiunea pe preț este accentuată.

Compania Austral a raportat o creștere de 4% a cifrei de afaceri în 2012, până la 9,5 milioane euro, iar pentru 2013 o cifră de afaceri de 10,3 milioane euro și o rată a profitului de 6-7%. Din punctul de vedere al ponderii, Austral deține 8-10% din segmentul business to business și 5-7% din piața totală de birotică și papetărie.

Această piață își păstrează în continuare gradul puternic de fragmentare și o structură greu detectabilă, 40% fiind împărțită de companiile mari, iar 60% de furnizorii mici și foarte mici.

Cele mai vândute produse rămân hârtia A4 pentru copiator, consumabilele pentru imprimantă, instrumentele de scris, bibiliorafturile și plicurile

.

In ceea ce priveste piata jucariilor din Romania, ea a crescut in anul 2014 cu un procent mai mare de 20 la suta in contextul in care s-au intensificat actiunile de promovare si a proliferat numarul promotiilor. Ca urmare a acestui fenomen, piata de jucarii din Romania a inregistrat o crestere si a condus la atingerea unui plafon de aproximativ 120 de milioane de euro.

Nici piata de jucarii nu a ramas straina de avantajele comertului on-line.Cele mai multe oferte si promotii in anul 2014 au venit din partea magazinelor online.

In medie romanii cumpara jucarii de 3 pana la 5 ori pe an, costul mediu avand o valoare de aproximativ 100 lei, aceasta situandu-se cu mult sub nivelul mediu inregistrat la nivel european.

Cu toate acestea, domeniul de vanzari de jucarii din Romania prezinta un potential de crestere foarte mare, desi vanzarile sunt cu mult sub nivelul celor comercializate in Vestul Europei.La nivel European global, valoarea estimata pe piata jucariilor este de 16 miliarde de euro.

Discrepanta dintre nivelul european si cel romanesc in zona vanzarilor de jucarii este dat de faptul ca in Romania clientii achizitioneaza jucarii ieftine, care sunt de obicei inferioare la nivel calitativ.Solutia ar fi prin urmare ca firmele care se orienteaza catre furnizorii de jucarii sa se concentreze asupra calitatii, fara sa neglijeze factorul pret, avand in vedere in permanenta echilibrul dintre cele doua.

Conform ediției din 18 iulie 2014 a Ziarului Financiar, România mai are doar 102 producători de jucării cu o cifră de afaceri cumulată de 134 mil. lei (30 mil. euro), cei mai mari 20 dintre aceștia contribuind la totalul businessului cu peste 90%, potrivit datelor de la Registrul Comerțului (RECOM).

În ceea ce privește vânzările de jucării în retailul specializat, acestea se ridică la 73 mil. lei.  În total, românii au cheltuit în 2013 pe jucării, jocuri și console video aproape 760 de milioane de lei (170 de milioane de euro), astfel că retailerii specializați reprezintă doar 10% din piața de jucării și jocuri. 

Topurile realizate de RECOM iau în calcul doar companiile care au codurile CAEN „3240  Fabricarea jocurilor și jucăriilor“ și „4765 Comerț cu amănuntul al jocurilor și jucăriilor“, care și-au depus bilanțul pe anul 2013. Astfel, în top ar putea intra atât companii care deși produc jucării au un alt CAEN, dar și companii care nu și-au depus rezultatele aferente anului trecut. 

Cei mai mari trei producători locali de jucării sunt D-Toys, Romexa și Modelleisenbahn. D-Toys, o companie controlată de antreprenorii Fustos Tibor, Dusa Doru, Fustos Eniko, realizează puzzle-uri și alte jocuri în valoare de 14,5 mil. lei. Cifra de afaceri a companiei din Covasna a crescut ușor cu 9% față de 2012. Avansul i-a permis să își mențină și în 2013 prima poziție în topul celor mai mari producători de jucării din România.

Romexa a urcat de pe ultima poziție a podiumului pe cea secundă, iar nemții de la Modelleisenbahn au intrat în top trei după un avans al businessului de 12%. Anterior ei ocupau poziția a cincea în acest top, potrivit datelor de la Registrul Comerțului.

Fabrica din Arad a nemților produce anual trenulețe electrice ce sunt vândute în 42 de țări. Compania, produce circa 200.000 de locomotive și vagoane anual și a investit în fabrica de pe piața locală jumătate de milion de euro.

Piata locala de incaltaminte a fost evaluata in 2013 la 650 de milioane de euro, fiind dominata de actionari romani.

Aceasta situatie nu este una obisnuita, avand in vedere ca alte piete din Romania cum ar fi piata de imbracaminte, sunt invadate de actionari straini.

Piața locală de încălțăminte de damă, incluzând și importurile, este evaluată la 18 milioane de perechi de pantofi, pentru toate categoriile de vârstă, potrivit unei statistici a firmei Guban, care arată că o femeie din România cumpăra în medie patru perechi de pantofi pe an, cu două perechi mai puțin decât media europeană.

Conform estimărilor publicate pe site-ul Comisiei Europene, Sectorul încălțămintei este o industrie diversificată, care acoperă o gamă largă de materiale (textile, materiale plastice, cauciuc și piele) și diferite asortimente de produse – de la încălțăminte de bărbați, femei și copii, la produse specializate, cum ar fi încălțăminte pentru surf pe zăpadă și încălțăminte de protecție. Această diversitate de produse finite corespunde unor multitudine de procese industriale, întreprinderi și structuri de piață.

Acțiunea UE are drept scop promovarea inovației, a competitivității și a concurenței dintre întreprinderile implicate în sector, combaterea fraudei și a contrafacerii, precum și protejarea sănătății consumatorilor și a mediului.

Industria de încălțăminte europeană constă dintr-un număr mare de întreprinderi (de aproape 20 de angajați), cele mai multe situându-se în regiuni cu o mică diversitate industrială.

Cu toate acestea, se constată diferențe de la un stat la altul: întreprinderile franceze și germane angajează aproximativ 100 de lucrători, în timp ce întreprinderile spaniole și italiene în jur de doisprezece. Celelalte state membre se află între acești doi poli extremi.

CAPITOLUL 3

IMPLEMENTAREA STRATEGIEI DE APROVIZIONARE LA FIRMĂ

Așa cum a fost precizat în secțiunea teoretică a lucrării, strategia logistică a firmei trebuie să țină cont de anumite principii precum: stabilirea unei forme de management adecvate la nivelul fiecărei verigi din lanțul de aprovizionare, ceea ce presupune o analiză permanentă a pieței, precum și o selecție riguroasă a furnizorilor. În analiza studiului de caz au fost evidențiați furnizorii selectați pe criterii specifice în vederea ducerii la îndeplinire a unui management de succes în cadrul activității firmei. Acest capitol se va concentra pe corelarea principiilor teoretice din prima parte a lucrării cu: specificitatea firmei, așa cum a fost evidențiată ea în analiza studiului de caz.

3.1.DECIZII

În cadrul firmei S.C.Rudi Com Multi Serv S.R.L. în vederea unei desfășurări optime a activității întreprinderii, asigurarea în condiții economice realiste a activității de profil s-a realizat prin stabilirea unei durate ritmice a unei calități aflată în acord cu exigențele clienților finali și a unei sortimentări raționale a resurselor materiale necesare consumului și distribuției.

În cadrul firmei a fost elaborat încă de la începutul existenței sale un plan și un program de aprovizionare care a avut la bază asigurarea următoarelor obiective: comanda și asigurarea produselor pentru perioade determinate de gestiune, cantitățile ce urmează să fie achiziționate, precum și resursele pentru acoperirea necesarului.

Așa cum am precizat în secțiunile anterioare, a fost necesară elaborarea anumitor indicatori care au avut în vedere trei piloni ai strategiei logistice: în primul rând, au fost luate decizii la nivelul cererilor de consum (acestea ținând de materiale, combustibil, energie necesare desfășurării optime a activității în cadrul firmei), apoi au fost identificate prioritățile clienților finali (realizate pe baze empirice, având în vedere că activitatea firmei este direcționată către o comunitate relativ restrânsă de consumatori) și, în al treilea rând, strategia de selectare a furnizorilor care să răspundă nevoilor clienților.

Indicatorii de consum au avut în vedere normele de consum, coeficienți tehnici de folosire a materialelor ce constituie resursele, precum și stabilirea anumitor coeficienți prin care resursele materiale pot fi recuperate, refolosite sau recondiționate.

A trebuit avut în vedere un fapt care ține de caracteristicile pieței de furnizare, realitate care se manifestă pe tot parcursul activității firmei, de la începuturile ei și continuă pe termen lung. Aceste caracteristici sunt, în general, generate de o lipsă de constanță în evoluția prețurilor, care de obiecei cresc la materiile de bază, creșterea sau, după caz, scăderea concurenței pentru anumite produse, iar, atunci când oferta este mare, iar cererea nu se ridică la nivelul ei, concurența între furnizori.

A trebuit elaborat un anumit management al riscului care ține de extinderea numărului de ofertanți sau de furnizori, un fenomen esențial în activitatea economică de profil în Regiunea București – Ilfov, în care firma își desfășoară activitatea.

Deciziile luate la nivelul firmei în sfera de manifestare a strategiei de implementare a managementului aprovizionării au trebuit conectate permanent la specificitatea pieței de funizare, manifestată printr-un grad de complexitate din ce în ce mai crescut al procesului de aprovizionare. Firma, fiind de mici dimensiuni, a fost pusă în situația permanentă de a stabili strategii viabile aflate în concordanță cu evoluția pieței economice, având ca prioritate exploatarea permanentă a oportunităților și prevenirea amenințărilor apărute în condiții de competitivitate crescută.

Astfel, s-a constatat că este necesară întocmirea unui grafic în care trebuie integrate situațiile care pot influența strategia logistică a firmei. Aceste situații au devenit din ce în ce mai pregnante, cu precădere în ultimii cinci ani, în condițiile apariției în regiune a unor comercianți gigant ( hipermarketuri, malluri, producători cu capital străini). Astfel, aceste situații au fost detectate ca fiind: disponibilitățile de pe piața de furnizare, numărul fluctuant al furnizorilor, costurile de intrare de pe piață, dar și cele de menținere, capacitățile financiare ale clienților, sensibilitățile și standardele clientelei finale.

Furnizorii prezentați în secțiunea anterioară a lucrării au fost selectați în funcție de specificitatea situațiilor mai sus menționate, dar, în acest punct de existență al firmei, în condițiile modificării pieței de profil cu o viteză mult mai mare decât cea constatată în anii de început a activității firmei, s-a ajuns în punctul în care strategia logistică a firmei trebuie reconsiderată.

Dacă la început criteriul principal era analiza pieței de furnizori în funcție de raportul calitate – preț, prin urmare dacă primul lanț din veriga lanțului aprovizionării stătea la baza deciziilor luate pentru o implementare adecvată a strategiei de aprovizionare, se constată actualmente o nevoie a regândirii în sens invers a strategiei.

Numărul de furnizori a crescut, dar odată cu pătrunderea pe piață a unor game tot mai variate de produse din domeniul de activitate comercială al firmei s-au modificat și s-au rafinat și cerințele consumatorilor, dar mai ales standardele de calitate la care aceștia fac apel.

Prin urmare, ultima verigă din lanțul de aprovizionare, și anume oferta și distribuirea produselor către consumatorii finali constituie criteriul fundamental al elaborării strategiei logistice a firmei S.C.Rudi Com Multi Serv S.R.L.

Modalitatea prin care strategia poate fi modificată, precum și sugestiile de selecție a furnizorilor în funcție de cerințele și standardele clienților reprezintă o consecință logică a acestei stări de fapt prezentate și vor fi reliefate și structurate în ultima secțiune a lucrării.

S-a constatat, de-a lungul vieții economice a firmei, că se impune o segmentare strategică a pieței furnizorilor. Această segmentare are la bază un trinom (nevoie – produs – tehnologie) care indică faptul că o anumită nevoie din cadrul unui palier de activitate comercială poate fi satisfăcută prin produse realizate cu o anumită tehnologie.

Angajarea unor experți care să constate dacă produsele furnizorilor au fost realizate cu tehnologia necesară îndeplinirii standardelor de calitate ale produselor solicitate de clienți se impune ca o necesitate sau este de dorit ca cel puțin un angajat al firmei să dovedească această capacitate.

Astfel, în luarea deciziilor la nivelul firmei un factor esențial l-a constituit analiza pieței furnizorilor. Este bine știut faptul că piața furnizorilor pentru consumatori reprezintă același lucru cu piața de desfacere a producătorilor, existând desigur o deosebire esențială: evaluările trebuie făcute din punctul de vedere al celui care achiziționează, nu al celui care vinde.

Există anumite poziții de monopol ale producătorilor, pentru ei acesta fiind un atuu, dar reprezentând adesea o amenințare pentru consumatori. Informarea a trebuit făcut și la nivelul producătorului, activitate aflată în directă relație cu detectarea tehnologiei care stă la baza produsului. Selectarea furnizorilor a fost făcută, de asemenea, și în funcție de anumite facilități în politica de distribuire proprie, unele politici de preț și sisteme de preț practicate de aceștia, creditarea cumpărătorului.

Faptul că anumiți furnizori au devenit de tradiție pentru firmă s-a manifestat într-o decizie la nivelul politicii logistice a firmei și s-a datorat următoarelor puncte forte: capacitatea furnizorilor de a utiliza resurselor potențiale pe care le au la dispoziție, mai ales eficiența lor de a-și utiliza mijloacele materiale, precum și eficiența și calitatea resurselor umane de care dispun, capacitatea lor de rezolvare a problemelor consumatorului și, nu în ultimul rând, rigurozitatea, seriozitatea și atitudinea eficientă față de procesul de aprovizionare și cerințele consumatorului.

Nevoile clienților se impun actualmente ca o formă de necesitate în elaborarea strategiilor și deciziilor la nivelul firmei.

„Deoarece strategia unei firme pleacă întotdeauna de la nevoile clienților săi, lanțul de aprovizionare – livrare utilizat de o firmă trebuie să furnizeze combinația corespunzătoare (optimă) între promptitudine și eficiență.

O firmă al cărei lanț de aprovizionare – livrare satisface mai bine nevoile clienților săi va câștiga cotă de piață și va fi astfel mai profitabilă.” (Burda 2014, 63).

Deciziile colective luate la nivelul firmei au ținut întotdeauna cont de următoarele aspecte: producția, stocarea, stabilirea amplasamentelor, transportul și gestiunea informațiilor.

În ceea ce privește producția, a fost acordată natura produselor pe care le solicită la un moment dat piața, dar și cantitățile și termenele aferente. Stocarea anumitor produse, în toate cele trei domenii de activitate a firmei, a trebuit făcută în mod rațional și a fost diagnosticat nivelul optim al mărimii stocurilor pentru o programare la timpul potrivit a lansării unei noi comenzi.

Stabilirea amplasamentelor s-a aflat întotdeauna în relație cu locațiile care au presupus cele mai mici costuri în procesul de furnizare, transportul fiind inextricabil legat de acest aspect.

Costurile de transport au fost planificate rațional, iar selecția furnizorilor a avut la bază și acest criteriu. Calitatea informațiilor necesare firmei se află în relație cu activitățile aferente fiecărei verigi din lanțul de aprovizionare.

Figura nr. 3.1: Domeniile de decizie în managementul lanțului de aprovizionare – livrare

Sursa: proprie

Este foarte important să fie elaborat un management al riscurilor în privința luării deciziilor pentru că acestea depind de specificitatea activității tuturor participanților la lanțul aprovizionării, precum și de managementul aferent activității fiecărui participant.

„Participanții unui lanț de aprovizionare – livrare iau în permanență decizii care afectează modul în care sunt conduse activitățile din cadrul lanțului de aprovizionare – livrare. Fiecare organizație încearcă să-și maximizeze rezultatele printr-o combinație între externalizare, parteneriat și realizare proprie a activităților necesare. La momentul actual tendința este de concentrare asupra competențelor cheie ale firmei și de obținere din afară a celorlalte activități necesare funcționării firmei”. (Radu, Specialistul în logistică, 2013,31)

Deciziile luate la nivelul strategiei de implementare conduc către valorificarea rezultatelor producției și achiziției materializată în vânzarea acestora. Aceasta este îndeplinită cu succes dacă se ține cont de natura produselor, de sfera lor de utilitate, de potențialul și caracteristicile clienților și de posibilitățile de cumpărare ale acestora, precum și de modalitățile pe care furnizorul le practică în vederea desfacerii produselor furnizate.

Figura nr. 3.2: Adaptarea lanțului de aprovizionare – livrare la strategia firmei

Sursa: Radu, Specialistul în logistică, 2013, 33

Ca o consecință, se poate afirma că un set eficient de decizii la nivelul strategiei logistice a firmei trebuie să fie fundamentat pe: înțelegerea cerințelor clienților, definirea cât mai atentă a competențelor distinctive și a rolurilor companiei în deservirea clienților, precum și de o permanentă dezvoltare a capacităților lanțului de aprovizionare – desfacere care să sprijine rolurile firmei. (Burda, 2014, 68)

3.2. PROCESE ȘI PROCEDURI SPECIFICE

Procesele și procedurile specifice strategiilor de implementare ale managementului de aprovizionare trebuie să fie adaptate în primul rând obiectivelor strategice ale firmei. Lanțul de aprovizionare – livrare trebuie adaptat, în cazul firmei noastre, unor obiective care țin de solicitările segmentului de piață specific ariei de activitate a firmei în vederea creșterii nivelului competitiv al servirii clienților cu scopul de a răspunde prompt cerințelor consumatorilor.

Este esențială înțelegerea pieței din regiune care are o anumită tipologie a clienților și este obligatorie definirea competențelor distinctive și a rolurilor firmei care „presupune stabilirea poziției firmei în cadrul lanțului (firmă producătoare, distribuitoare, cu ridicata sau amănuntul, furnizoare de servicii etc.), stabilirea principalelor competențe și a sursei principale de profit.

Stabilirea acestor aspecte trebuie făcută cu atenție deoarece firma poate deservi mai multe segmente de piață diferite și poate face parte din mai multe lanțuri de aprovizionare – livrare. Dacă deservește mai multe segmente de piață, firma trebuie totuși să caute modalități prin care să beneficieze de pe urma competențelor sale distinctive. Unele părți ale lanțurilor de aprovizionare – livrare pot aparține doar unui segment de piață deservit, în timp ce altele pot fi combinate în vederea obținerii economiilor de scară.” (Burda, 2014, 67)

În cazul firmei S.C.Rudi Com Multi Serv S.R.L., avem de-a face cu mai multe lanțuri de aprovizionare – livrare, având în vedere faptul că ea funcționează în trei zone de comercializare de produse. În cazul comercializării produselor de papetărie și a jucăriilor, lanțurile se pot suprapune, dar aceste lanțuri funcționează în paralel cu cel al aprovizionării – livrării produselor de încălțăminte.

Firma trebuie să funcționeze după criterii de performanță, procedurile fiind dependente de nivelul serviciului de livrare. Acesta este stabilit în funcție de promptitudinea cu care se răspunde la fiecare comandă primită de la un client. Trebuie avută permanent în vedere satisfacerea comenzii în termen de preț, timp și integritatea produsului ajuns la destinație.

În cazul procesului de aprovizionare sunt desfășurate mai multe tipuri de activități, precum: cele anterioare cumpărării, cele concomitente cu cumpărarea, cele ulterioare cumpărării și cele paralele cu aceasta.

„Aceste activități efectuate în această succesiune și ținând seama de legăturile dintre ele permit desfășurarea cât mai eficientă și mai eficace a procesului de aprovizionare, a managementului acestuia și, per ansamblu, a activității și managementului întregii firme.” (Burda, 2014, 106)

Procesul aprovizionării în cadrul firmei noastre a fost întotdeauna expresia unei parcurgeri atente a unor etape de determinare a nevoii, a necesarului de aprovizionat, de contactarea furnizorilor urmată de evaluarea acestora, de selecția lor, de încheierea contractelor și de asigurarea livrării mărfii. Recepția și evaluarea întregului proces reprezintă încununarea activităților mai sus menționate.

Figura nr. 3.3: Activitățile aferente procesului de aprovizionare

Sursa: proprie

Obiectivul firmei S.C.Rudi Com Multi Serv S.R.L. prin elaborarea unui lanț de aprovizionare – livrare cât mai eficient, a fost întotdeauna acela de a oferi clienților un nivel superior de servire. Acest nivel este permanent evaluat în cadrul firmei și este vizibil prin numărul de comenzi tot mai crescute în ultimii ani și o distribuție în timp util a produselor solicitate. Se constată, în cadrul firmei, un număr din ce în ce mai redus de produse returnate de clienți.

La baza implementării unei strategii eficiente de aprovizionare stau stabilirea planului și programelor de aprovizionare. „Planurile de aprovizionare se realizează pe o perioadă de timp cuprinsă între 1 an și o lună.

Programele de aprovizionare se caracterizează printr-un orizont de timp mult mai redus, de ordinul zilelor sau orelor. Ambele presupun realizarea aprovizionării în condițiile de calitate, cantitate, cost și frecvență corespunzătoare cu interesele și caracteristicile de funcționare ale firmei. Planurile și programele de aprovizionare includ o serie de informații previzionate care au în vedere tipurile de resurse materiale de care are nevoie firma pentru desfășurarea activității la toate nivelurile sale, cantitățile de resurse materiale și sursele de aprovizionare”. (Burda, 2014, 138)

În cadrul firmei S.C.Rudi Com Multi Serv S.R.L. trebuie realizat atât necesarul de consum, cât și stabilirea de resurse materiale pentru toate cele trei categorii de produse comercializate. Se stabilește, pentru fiecare în parte, necesarul de consum pentru realizarea planului, care, pentru a realiza necesarul de consum total, este adăugat stocului de resurse de la sfârșitul perioadei.

Aceeași operațiune este efectuată și pentru resursele materiale care pot fi interne (reprezentând stocul de la începutul perioadei, precum și alte resurse interne) și externe, constând în necesarul de aprovizionat.

Un rol important în implementarea strategiei de aprovizionare după ce au fost implementate celalalte strategii și procese este reprezentat de managementul contractelor. Acestea sunt negociate cu furnizorii selectați pe măsură ce apar nevoi specifice. În cadrul firmei noastre se negociază de obicei contracte de cumpărare a produselor care nu intră direct în produsul final, caz în care furnizorii sunt selectați pe baza prețului cel mai mic. Suntem conștienți că „toate cerințele trebuie negociate cu cele de bază legate de produse și preț. În cadrul acestor negocieri trebuie realizat un compromis între prețul unitar al produsului și serviciile solicitate în cadrul comenzii.

Aceste servicii se vor reflecta fie într-un preț mai mare al produsului, fie într-o plată separată, fie într-o combinație între acestea.” (Cătăneț, Aprovizionarea I, 2013, 19).

Procedurile de aprovizionare trebuie să țină cont de costurile de aprovizionare care sunt interne sau externe. Costul de aprovizionare intern include: costurile de cumpărare, de transport, asigurare, etc. Cele exterene includ costurile administrative de lansare a comenzilor și sunt adesea comune cu cele ale stocării.

Ca experiență, s-a constatat că pot fi reduse substanțial costurile de cumpărare (plata efectuată către furnizor la cumpărarea materialelor), care au o pondere extrem de importantă în costul de aprovizionare în cazul în care sunt cumpărate cantități importante de la furnizor, obținându-se o reducere de preț cantitativă aplicată fie la întreaga cantitate, în cazul în care se depășește cantitatea limită, fie progresivă.

Costul de cumpărare depinde, în aceste situații, de cantitatea de bunuri și de prețul pe unitate.

Figura nr. 3.4: Structura costului de aprovizionare

Sursa: proprie

La baza strategiei furnizării s-a aflat în cadrul firmei noastre un proces permanent de urmărire a performanțelor furnizărilor. Au fost colectate permanent date privitoare la performanțele furnizorilor, au existat și cazuri în care am selectat furnizori care s-au dovedit ulterior în mod constant sub nivelul cerințelor. În unele situații, după ce a fost notificat, situația s-a remediat. În alte cazuri, ea a continuat, ceea ce a dus în mod necesar la renunțarea la serviciile oferite de acel furnizor.

Obiectivele pe termen lung aferente strategiei noastre de aprovizionare reprezintă reconfigurarea strategiei de aprovizionare ce urmează a fi implementată în următorii trei ani. Pe termen mediu, urmărim reducerea unor prețuri, realizarea unor promoții care se vor concretiza în profit, iar pe termen scurt ne propunem solidificarea relațiilor deja existente cu furnizorii nostri de tradiție, precum și elaborarea unei strategii de cuantificare a cerințelor consumatorilor noștri.

În cadrul strategiei pe care o vom elabora ne propunem angajarea unui expert care să identifice și să evalueze necesitățile de consum și să le pună la dispoziție modele de cumpărare pentru menținerea stocurilor la un nivel optim și un alt specialist care să proiecteze un sistem informațional menit să mențină firma la standarde competitive pe piața din Regiunea București – Ilfov.

3.3. PROCESUL DE SELECȚIE AL FURNIZORILOR LA FIRMĂ

Conform modelului tradițional al economiei de piață, nu este recomandată aprovizionarea de la un singur furnizor deoarece se presupune că aceasta ar avea ca și consecință crearea unei relații de dependență față de un furnizor unic. Inițial, au existat furnizori unici pentru fiecare domeniu de activitate al firmei din mai multe motive, cum ar fi: dimensiunile mici ale firmei sau imposibilitatea, la acel moment, a utilizării formei de aprovizionare de la multipli furnizori din cauza capacității inițiale scăzute la nivel logistic a firmei. Treptat, am renunțat, pe măsură ce firma s-a dezvoltat, la această formă pentru că existau dezavantaje majore, cum ar fi: imposibilitatea de a pune în concurență furnizorii, precum și un anumit grad de incertitudine la aprovizionare, generat de dependența de furnizorul unic.

Dezavantajele au fost eliminate, constatând că se reduce puterea lor de negociere, aceștia fiind puși în permanență în concurență și astfel a sporit gradul de siguranță a aprovizionării.

Pe măsură ce a crescut numărul de furnizori pentru fiecare segment de comercializare, s-au oferit și prețuri mai bune, întrucât aceeași sursă de achiționare a avut acces la niveluri diferite de preț.

Pentru selecția furnizorilor, în cadrul firmei S.C.Rudi Com Multi Serv S.R.L. s-au operat etapele pe care le vom menționa mai jos. Prin studii de piață a fost întocmită lista furnizorilor disponibili pentru domeniile de activitate ale firmei.

Ulterior acesteia, s-a trecut la analiza furnizorilor a cărei motivație era dată de influența pe care o are produsul prin calitate și imagine. S-a constatat un comportament al furnizorului de-a lungul ciclului de viață al resurselor oferite, care constă în faza de lansare, de dezvoltare, de maturitate și declin, fiecare cu caracteristicile specifice.

Analiza aplicată furnizorilor selectați a avut, desigur, în vedere amploarea și calitatea aferentă gamei de produse oferite, în funcție de cerințele consumatorului. Mai ales în cazul produselor de încălțăminte, s-a constatat că poziția pe piață a resurselor este dependentă de segmentul de piață pe care îl ocupă, precum și de dinamica pieței pe care este comercializat (în cazul de față, Regiunea București – Ilfov, care are o dinamică importantă în raport cu restul țării).

Pentru furnizorii care au intrat în concurență și care, la nivel calitativ și de utilitate prezentau caracteristici asemănătoare, s-a recurs la anumite criterii sub forma unor facilități menite să-i diferențieze. Aceste facilități se aflau în relație cu politica de distribuție, politica de servire după vânzare, precum și politicile de preț și de creditare a cumpărătorului.

Figura nr. 3.5: Ciclul de viață al produsului în lanțul de aprovizionare

Sursa: proprie

În momentul în care furnizorii sunt puși în concurență intervine necesitatea luării în calcul a politicii de preț care este influențat de mai mulți factori obiectivi, printre care putem enumera: raportul dintre cerere și ofertă, complexul de interese, calitatea produsului, eficiența managementului (prețul este influențat de principiile care stau la baza sistemului managerial, atât al achizitorului, cât și al furnizorului) statutul furnizorului pe piață, precum și modul în care stadiul de viață al produsului influențează prețul acestuia.

În general, sunt cunoscute trei sisteme de preț: sistemul renegociat cu ocazia efectuării fiecărei comenzi la , sistemul în care se practică prețul fix și sistemul cu preț indexat.

În cadrul politicii firmei S.C.Rudi Com Multi Serv S.R.L. s-a optat în funcție de condițiile de furnizare de-a lungul timpului pentru fiecare dintre cele trei sisteme. S-a preferat, de cele mai multe ori, opțiunea pentru sistemul cu preț fix, având în vedere că acesta rămânea pe o perioadă determinată stabilită de părți neschimbat. Se puteau opera modificări, dar numai pe baza unor notificări.

În cazul în care nu se reușea ajungerea la un acord, contractul era reziliat. Treptat, personalul firmei a ajuns la concluzia că este mai avantajos sistemul cu preț indexat pentru că el este practicat în cadrul unor relații contractuale mai îndelungate, cu stabilitate mai mare, care conduc la parteneriate tradiționale.

Selecția furnizorilor este dependentă și de capacitatea acestuia de a utiliza eficient resursele. Ea este vizibilă prin prisma unei analize care ia în calcul evoluția prețurilor practicate și evoluția calității, tendința de creștere a productivității și potențialul său financiar.

Contractele tradiționale au fost stabilite și ca urmare a capacității de înțelegere a furnizorilor relevate prin acceptarea anumitor întârzieri de plată fără penalizări, livrarea cu anticipație a unor produse, deschiderea furnizorului de a propune soluții eficiente în colaborare, deschiderea la dialog și promptitudinea în rezolvarea cerințelor.

O selecție riguroasă a furnizorilor are efecte în planul seriozității și rigorii relațiilor, al corectitudinii în îndeplinirea obligațiilor asumate contractual, promovarea unor relații de respect și vizibilitatea unor strategii de aprovizionare eficiente.

„Calitatea produselor, nivelul serviciilor, livrarea rapidă și eventual, furnizarea just-in-time, suportul tehnic trebuie să aibă diferite valori corespunzătoare, valori care nu pot fi estimate fără a avea în vedere misiunea logistică și obiectivele firmei.” (Cătăneț, Aprovizionarea I, 2013, 18)

3.4. IMPORTANȚA RELAȚIILOR CU CLIENȚII

Acronimul CRM a intrat relativ recent în limbajul decidenților și specialiștilor de marketing. Anii '90 au marcat tranziția de la marketingul tranzacțional la marketingul relațional. Astfel, orientarea axată pe realizarea unui număr cât mai mare de tranzacții pe termen scurt a început să fie înlocuită treptat de filozofia promovării relațiilor pe termen mediu și lung, cu toate categoriile de persoane și „stakeholders”.
În mod firesc, afirmarea marketingului relațional atât în plan conceptual cât și operațional, a determinat reconsiderarea relațiilor cu clienții, categorie majoră de „stakeholders”. În prezent, se afirmă tot mai puternic poziția conform căreia CRM este o strategie de afaceri, nefiind limitată la una dintre funcțiunile organizației, mai precis la aria marketingului.

Totodată, este de remarcat faptul că soluțiile informatice susțin îndeplinirea obiectivelor din domeniul relațiilor cu clienții și nu reprezintă esența CRM. 
Pentru a asigura îndeplinirea eficace și eficientă a acestor obiective, organizațiile trebuie să armonizeze cele trei niveluri ale CRM: strategic, operațional și analitic, gestionând o multitudine de fațete, de la proiectarea strategiilor, la automatizarea activităților de vânzări, servicii, marketing și comunicare, până la analiza informațiilor și măsurarea performanțelor organizației.

Marketingul relațional a însemnat o adevărată revoluție în comparație cu marketingul tradițional. Frederick Reichheld afirma la mijlocul anilor '90, că acest concept relațional reprezintă o mutație în gândirea economică, la fel de fundamentală ca și trecerea de la considerarea Pământului la considerarea soarelui ca punct central al sistemului de planete, viziune propusă astronomilor de Copernic. (Reichheld, 1996).
Comparativ cu deceniile anterioare, astăzi clienții reprezintă pentru organizații „ținte în mișcare”. Piețele nu mai au o structură relativ stabilă, fiind extrem de dinamice, cu segmente și nișe al căror profil evoluează.

În acest context, CRM are ca scop atragerea și retenția de clienți profitabili, prin intermediul dezvoltării de relații pe termen lung și prin stimularea loialității clienților. Progresele în domeniul tehnologiei informației contribuie la fundamentarea celor mai adecvate strategii de dezvoltare a relațiilor cu fiecare client din cadrul portofoliului organizației.
Cu ajutorul soluțiilor informatice CRM, sunt integrate toate datele referitoare la fiecare client, existente la nivelul diferitelor departamente ale organizației și care au fost culese prin diferite canale de comunicare, cu ocazia interacțiunilor cu clientul (prin personalul “frontoffice” și aplicațiile bazate pe Web).

Se obține astfel o imagine unică
a clientului, deosebit de valoroasă pentru organizație. (Bălan, 2004). În prezent, se consideră că CRM asigură nu doar managementul mai eficient și eficace al relațiilor cu clienții, furnizorii și alte entități din afara organizației, ci și o comunicare mai bună între

departamenteleorganizației.Există numeroase puncte de vedere referitoare la clarificarea conceptuală a managementului relațiilor cu clienții.

Există o perspectivă asupra CRM care este strict focalizată pe tehnologia informației. De exemplu, în anul 2000, Meta Group definea CRM ca automatizarea proceselor de afaceri integrate pe orizontală, care implică puncte de contact la interfața cu clientul (marketing, vânzări, service etc.), prin intermediul unor canale de comunicație multiple și interconectate.

Această abordare axată pe tehnologie a fost determinată în special de evoluțiile pozitive din domeniul proiectării și implementării de noi soluții informatice de tip CRM, în a doua jumătate a anilor '90. Cu certitudine, elaborarea strategiilor de management al relațiilor cu clienții presupune valorificarea potențialului informațional oferit de bazele de date referitoare la clienți și comportamentul lor.

Totuși, limitarea CRM la soluțiile informatice poate avea ca efect reducerea eficacității strategiilor elaborate, datorită riscului înalt de a neglija obiectivele majore pe care organizația trebuie să le îndeplinească în privința dezvoltării și menținerii relațiilor cu clienții.
În anul 2004, Gartner Group a schimbat perspectiva asupra CRM, transgresând frontiera tehnologiei informației. Conform specialiștilor Gartner, CRM este o strategie de afaceri susținută de tehnologia informației, strategie ale cărei rezultate optimizează profitabilitatea, veniturile și satisfacția clienților, prin organizarea axată pe segmentele de clienți, stimulând comportamentele de satisfacere a cerințelor clienților și implementare a proceselor care au clientul în centrul lor.

Aportul major al acestei perspective definitorii este clarificarea genului proxim ca fiind strategia de afaceri. Scopul CRM este concordant cu filozofia de marketing, și constă în a genera deopotrivă valoare pentru organizație, sub formă de venituri și profit, precum și valoare pentru client, un grad cât mai înalt de satisfacție și îndeplinire a așteptărilor acestuia.
CRM este o strategie de afaceri esențială, care integrează procesele și funcțiile interne cu rețelele externe, pentru a crea și furniza valoare clienților țintă, în condițiile
obținerii de profit. Se bazează pe date despre client care au o înaltă calitate și pe tehnologia informației. (Buttle, 2006).

Această definiție subliniază scopul bivalent al managementului relațiilor cu clienții, respectiv crearea și furnizarea de valoare deopotrivă pentru clienții din segmentele țintă și pentru organizație. Totodată, un atu al definiției este faptul că se consideră atât latura strategică, cât și cea operațională, bazată pe soluțiile software.
Conform unei alte definiții, managementul relațiilor cu clienții este o abordare strategică, ce constă în crearea unei valori superioare pentru acționar, prin dezvoltarea unor relații adecvate cu clienții cheie și segmentele de clienți.

CRM unește potențialul tehnologiei informației și strategiilor de marketing relațional, pentru a crea relații profitabile, pe termen lung. Un aspect important este faptul că CRM oferă oportunități sporite privind utilizarea datelor și informațiilor, atât pentru a înțelege clienții, cât și pentru a implementa mai bine strategii de marketing relațional. Acest fapt presupune o integrare transfuncțională a resurselor umane, operațiunilor, proceselor și capacităților de marketing, care este potențată de informație, tehnologie și aplicații (Payne, 2006).

Această perspectivă asupra CRM subliniază, printre alte aspecte majore, legătura intrinsecă dintre generarea de valoare pentru client, în cadrul unor relații pe termen lung, și utilizarea tehnologiei informației. Astfel, CRM nu se identifică cu soluțiile informatice specializate pentru managementul informațiilor referitoare la clienți, ci se bazează pe soluțiile IT, pentru a înțelege mai bine așteptările și nevoile clienților, comportamentul lor de cumpărare, în vederea proiectării de strategii eficiente.

CAPITOLUL 4

PROPUNERI PRIVIND PROCESUL DE SELECȚIE A FURNIZORILOR

Această secțiune a lucrării se va concentra pe elaborarea unui set de propuneri întocmit pe baza unor criterii ce rezultă, pe de o parte, din analiza de tip teoretic cu privire la elaborarea strategiei logistice a firmei și, pe de altă parte, pornind de la modalități de analiză a configurației pieței și de la cererea clienților finali. Procesul de selecție al furnizorilor, ca primă verigă în lanțul aprovizionare – distribuire, este un aspect fundamental care asigură, în cazul în care este configurat eficient, succesul activității economice a firmei.

Eficientizarea procesului de selecție al furnizorilor se realizează, pe de o parte, prin elaborarea strategiei de analiză a pieței, pe de altă parte prin investigarea nevoilor exprimate concret de consumatori.

4.1. SELECȚIA FURNIZORILOR ÎN FUNCȚIE DE ANALIZĂ A PIEȚEI

Există trei elemente de bază realizate în cadrul cercetării de analiză a pieței: capacitatea pieței, dinamica ei, precum și structura sa internă și distribuția spațială. Ca primă propunere, se evidențiază necesitatea angajării periodice în cadrul firmei a unui specialist care să analizeze cu profesionalism configurația, nevoile și modificările intervenite pe piața din regiune.

Analiza trebuie să aibă în vedere capacitatea pieței efective care exprimă, la nivel valoric sau cantitativ, volumul tranzacțiilor pe o perioadă de timp ce va fi determinată în funcție de nevoile de achiziție , de mărimea stocurilor și de cererea clienților. Trebuie calculat volumul tranzacțiilor ce poate fi exprimat prin volumul vânzărilor sau cumpărărilor ( în mod direct ) sau prin numărul consumatorilor produselor ( în mod indirect ). Volumul vânzărilor exprimă dimensiunile efective ale pieței, prin el fiind vizibil actul de vânzare – cumpărare rezultat în urma raportului dintre cerere și ofertă.

Piața nu are întotdeauna un aspect efectiv actual, capacitatea sa fiind, în cadrul analizei, una potențială, ceea ce înseamnă că analistul trebuie să aibă ca obiect al cercetării capacitatea exprimată de-a lungul unei perioade de timp în vederea posibilității de extindere a sa.

Un alt element cheie integrabil analizei de piață este reprezentat de potențialul de absorbție al pieței, exprimat în volumul maxim al vânzărilor unui produs pe un segment de timp în raport cu cererea potențială. Analiza trebuie făcută științific, având în vedere utilizarea mai multor metode, cum ar fi: metoda analogiei, a relațiilor intersectoriale, precum și metoda matematică.

Piața care trebuie supusă analizei este reprezentată de configurația economică a ariei în care se desfășoară activitatea economică a firmei S.C.Rudi Com Multi Serv S.R.L.: Regiunea București – Ilfov. Această analiză va reliefa cota de piață, care reprezintă raportul între subdiviziunea pieței și ansamblul acesteia.

Activitatea de piață a firmei acoperă o zonă determinată, iar cercetarea va trebui extinsă la nivelul distribuirii în spațiu a activității de piață. Este știut că piețele prezintă densități diferite în sfera volumului activității economice. Un atuu în cercetare este dat de faptul că gradul de concentrare spațială la nivelul activității economice este măsurabil și permite realizarea unei cmparații realiste între piețe, precum și cunoașterea modificărilor intervenite pe parcursul mai multor segmente de timp în cadrul aceleiași piețe.

Localizarea pieței este dependentă de localizarea cererii și este dependentă de distribuirea în teritoriul de desfășurare a activității economice a consumului. Există situații în care cererea se manifestă și în afara localităților de referință. În cazul firmei S.C.Rudi Com Multi Serv S.R.L. există cerere manifestată și din zonele limitrofe ale orașului Buftea, în sensul că există clienți interesați de produsele comercializate de firmă. În acest caz, se poate afirma că cererea migrează și către alte localități, în funcție de propagarea la nivelul unor noi categorii de consumatori a cerințelor consumatorilor deja existenți.

Trebuie luat în calcul și fenomenul de migrare al populației. Mulți dintre clienții noștri provin din zona economică a capitalei, ca urmare a migrării lor în afara locului de reședință. Aceasta indică faptul că cercetarea fenomenului de migrare a cererii trebuie să aibă în vedere forța de atracție comercială asupra consumatorului care depinde de mărimea centrului urban, funcțiile sale și capacitatea de dotare comercială.

Furnizorii vor fi selectați și în funcție de preferințele de consum evidențiate de populația care a migrat dinspre centru spre periferie și care, empiric, deține ea însăși cunoașterea unor categorii specifice de furnizori. Acest fenomen va reprezenta, în cadrul analizei de piață, un segment important a cărui dezvoltare va conduce la încheierea de parteneriate cu noi furnizori.

Este importantă, în detectarea unor noi furnizori ce urmează a fi selectați, analiza structurii pieței din unghiuri precum: obiectul tranzacțiilor, problematica activității agenților vânzători sau cumpărători. În cadrul analizei trebuie avut în vedere faptul că piața se definește, în esență, printr-un ansamblu de cumpărători potențiali activi pe o piață globală segmentată în funcție de criterii care trebuie definite prin tehnici care să conducă la o configurare arborescentă relevantă a pieței.

Această structură va pune în evidență algoritmul activității furnizorilor, indicatorii de eficiență ai activității lor, iar exprimarea rezultatelor va fi realizată în mod algoritmic și va indica ce categorii de furnizori trebuie selectați în funcție de particularitățile segmentului de piață în cadrul căruia se desfășoară activitatea firmei ( atât din perspectivă geografică, cât și prin prisma profilului activității comerciale a firmei ). Colectivitatea constituită din consumatori trebuie segmentată în contextul analizei pe un principiu logic care să pună în evidență configurația ei până la ultima subdiviziune, astfel încât să se ajungă la o analiză tipologică a consumatorului, care pornește de la bază, de la componenții individuali ai colectivității, regrupați succesiv în categorii largi, formate din tipuri de consumatori.

4.2. CLIENȚII – TIPOLOGII ȘI RELAȚII

Figura următoare propune o viziune asupra posibilelor tipologii de clienți.

Figura nr. 4.1 Tipologii ale clienților

Sursa: Reinartz, Kumar, 2002.

4.3. SELECTAREA FURNIZORILOR ÎN FUNCȚIE DE OPȚIUNILE CLIENȚILOR (PROPUNEREA UNEI ANALIZE CALITATIVE)

Selecția furnizorilor se află în legătură directă cu managementul sistemului logistic al firmei și, în principal, cu o componentă fundamentală a acestuia, și anume managementul servirii clienților. Servirea clienților este expresia funcționării sistemului logistic al firmei și reprezintă obiectivul final al acestuia. Ea are în vedere livrarea către consumatr a produsului solicitat, în termeni optimi de loc și timp în forma solicitată și la prețul cel mai mic posibil.

„Principalele decizii manageriale care privesc nivelul de servire al clienților sunt: (a) planificarea și stabilirea nivelului de servire al clienților și (b) ajustarea sa în funcție de evoluția cerințelor acestora. Cele două categorii de decizii au la bază previziunea cererii. Din punctul de vedere al logisticii mărfurilor, aceasta presupune culegerea și prelucrarea datelor pentru stabilirea necesarului de aprovizionare, de stocare, de producție, de transport, astfel încât să poată fi atins un anumit nivel de servire a clientului. Din acest motiv, în anumite organizații planificarea tuturor activităților logistice și a celor specifice se realizează prin intermediul managementului servirii clienților.” (Lambert, Stock și Ellram, Fundamentals of Logistics Management 1998, 17)

În procesul de selecție al furnizorilor este necesară cunoașterea cererii manifestată de beneficiarii potențiali, aceasta fiind o condiție necesară pentru orientarea eficientă a activității firmei. Cererea trebuie analizată atât din perspectivă cantitativă și valorică, precum și prin prisma motivațiilor, folosindu-se pentru studiul ei un ansamblu de tehnici, o metodologie ce ține de natura produselor, de structura pieței și de caracteristicile consumatorilor. Există o dublă ipostază a cererii de produse, ca furnizor și ca beneficiar.

Studiul calitativ al cererii are ca obiectiv evidențierea surselor de aprovizionare, acoperirea lor la nivel geografic , puterea economică manifestată de către furnizori, precum și întocmirea unei baze de date cu prețurile de producție propuse de aceștia.

Există și studierea cantitativă a cererii de produse care, spre deosebire de studiul calitativ, are ca obiectiv cuantificarea necesarului exprimat de agenții economici.

În cercetarea cererii de produse sunt folosite metode caracteristice investigației relative la bunurile de producție. Acestea sunt: metoda indicatorilor industriali, analiza input – output, rapoartele financiare realizate de specialistul economic al firmei, analiza tendințelor istorice prezente în regiune.

Figura nr. 4.2.Strategii și obiective determinate de tipurile de clienți

Sursa: Revista de Marketing Online – Vol.1, Nr. 3 

În cadrul firmei S.C.Rudi Com Multi Serv S.R.L. angajații trebuie să răspundă periodic la următoarele întrebări, relative la serviciile oferite de o firmă furnizoare:

Pentru a îmbunătăți oferta firmei, aș……………………………………………………………………

Sunt dispus să nu renunț la serviciile firmei X, dacă………………………………………………

Caracteristica principală a produselor oferite de firma X este………………………………….

Având în vedere necesitatea orientării către client a activității firmei în procesul de selecție al furnizorilor, o propunere pe care o lansăm este realizarea unei analize calitative direcționată către procesul de selecție pornind de la opiniile, preferințele și exigențele clienților finali.

Optăm ca propunere pentru un interviu scris propus clienților. Interviul scris reprezintă o formă de comunicare structurată care are la bază concepte cheie, indicând teme elaborate sub forma unor întrebări. Acest tip de cercetare calitativă poate oferi răspunsuri la o multitudine de întrebări și poate indica soluții importante pentru deciziile pe care firma le ia în procesul de selecție al furnizorilor.

De asemenea, această cercetare poate oferi răspunsuri care țin de atitudinea consumatorului, opinia acestuia cu privire la produsele achiziționate, idei noi pentru îmbunătățirea serviciilor prestate în prezent, paradigme în comportamentul de consum al clienților.

Firma dispune de resursele necesare realizării interviului, cât și de personalul necesar pentru intervievarea clienților și pentru interpretarea interviului per ansamblu.

Analiza calitativă va conduce, pe de o parte, la optimizarea procesului de selecție al clienților, având în vedere că punctul de start îl va constitui clientul final și va îmbunătăți setul de principii care articulează sistemul de management specific firmei.

„Un nivel de servire ridicat contribuie direct la satisfacția clientului. De aceea, nivelul de servire este elementul de referință în proiectarea și funcționarea întregului sistem logistic deoarece determină nivelul ieșirilor sistemului logistic în funcție de solicitările și așteptările clienților. De asemenea, el determină nivelul de performanță pe care organizația îl oferă clienților săi.

Toate aceste activități, pentru a fi îndeplinite de o manieră eficientă în cadrul firmei, trebuie să țină cont de importanța punctului de start în lanțul de aprovizionare, și anume calitatea furnizorilor și a produselor puse la dispoziție de către aceștia. Așadar, propunerea pentru optimizarea procesului de selecție al furnizorilor trebuie să aibă în vedere o abordare în revers a lanțului aprovizionării, pornind de la o cercetare atentă a preferințelor

consumatorilor, de la o analiză a standardelor oferite de furnizori în raport cu ceea ce își doresc clienții.

Cercetarea periodică se impune pentru că nu numai piața este dinamică, ci și configurația preferințelor clienților. Nu trebuie neglijat faptul că această dinamică este generată de factori economici, sociali și culturali, ceea ce trebuie să conducă la dezvoltarea unei culturi organizaționale a firmei, a unei filosofii de consum aflate în acord cu dinamica exigențelor de pe piață și cu metamorfozele ce intervin la nivelul mentalității clienților.

Interviul care va sta la baza analizei cantitative trebuie să fie, pe de o parte, construit în relație cu activitatea firmei S.C.Rudi Com Multi Serv S.R.L., pe de altă parte cu calitatea produselor oferite spre comercializare. Este foarte importantă stabilirea eșantionului. El va fi structurat pe categorii de vârstă, pe categorii profesionale, de gen și de locație. Este important să avem în vedere dacă respondenții la interviu fac parte din localitatea de activitate a firmei sau dacă provin dintr-o altă zonă.

În cazul firmei S.C.Rudi Com Multi Serv S.R.L., va fi defapt vorba de trei tipuri de interviuri, pentru fiecare dintre domeniile de activitate ale firmei. Pentru fiecare dintre acestea trebuie selectat un eșantion de aproximativ 150 de respondenți.

În urma procesării interviului și a elaborării analizei calitative, se va ști care este, prin prisma satisfacției clienților, relația cu furnizorii actuali, dacă și cum trebuie îmbunătățite relațiile cu aceștia, dacă numărul furnizorilor actuali, precum și profilul lor, sunt suficiente pentru activitatea firmei direcționată către satisfacția clientului și dacă există produse sau servicii pe piață pe care clienții și le doresc și care încă n sunt oferitede firmă, dar pot fi dezvoltate în cadrul acesteia.

Un rol esențial în interviul scris va fi atribuit intervievatorului care va avea menirea de a înregistra răspunsurile și de a crea un cadru constructiv pentru clientul respondent, fără a sugera evaluări preliminare sau răspunsuri distincte ale respondentului.

El va urmări permanent orientarea discuțiilor asupra punctelor esențiale ale interviului pentru cercetarea, identificarea cauzelor și relansarea discuției în cazul blocării acesteia, stimulând consumatorul să răspundă cât mai specific și să evite comentariile cu caracter de generalitate. Un pas important în analiza cantitativă este reprezentat de recrutarea subiecților care vor intra în componența eșantionului.

Chestionarul va fi scurt, accesibil și va cuprinde întrebări care vor viza: identificarea clienților, volumul de date/informații pe care consumatorii le dețin despre serviciile firmei și calitatea acestora, dar și despre posibile firme concurente. Este importantă crearea unei baze de date cu clienții firmei. Consumatorii vor evidenția motivele pentru care utilizează serviciile prestate de firmă, își vor indica intențiile și vor indica soluții menite să conducă la optimizarea procesului de selecție al furnizorilor.

Avantajele analizei cantitative sunt : ușurința în aplicarea ei, costurile reduse pentru aplicabilitatea ei, precum și eficiența în obținerea informațiilor dorite. Există, desigur și un dezavantaj. Nu va fi întotdeauna posibilă extrapolarea rezultatelor la nivelul întregii regiuni, ea va fi relevantă mai ales pentru nevoile consumatorilor din localitatea în care își desfășoară activitatea firma. Acest dezavantaj poate fi însă contrabalansat prin analiza pieței, prin elaborarea studiului evidențiat și propus în subcapitolul anterior.

Analiza calitativă va pune în lumină motivele care stau la baza alegerii de către consumatori a serviciilor firmei, va identifica acele criterii care trebuie avute în vedere în procesul de selectare a furnizorilor și va indica soluții în evaluarea ofertei în raport cu firmele concurente.

Analiza va fi relevantă atât pentru motivele care stau la baza opțiunii clienților pentru serviciile firmei, dar și pentru detectarea acelor elemente care trebuie integrate în strategia firmei în vederea optimizării strategiei logistice a firmei cu precădere în sfera activității de selecție a furnizorilor. Ne propunem ca interviul să fie aplicat clienților o dată la șase luni, urmând ca la finele anului să fie elaborată o analiză a preferințelor consumatorilor în vederea proiectării strategiei de selecție pentru anul care urmează.

Structura interviului

Sunteți:

Femeie;

Bărbat.

Vârsta:

Între 18 și 25 de ani;

Între 25 și 45 de ani;

Peste 45 de ani.

Nivelul studiilor:

Liceale;

Universitare;

Post-universitare;

Altele.

Produsele preferate achiziționate de la firma noastră sunt, în ordine:

………………………………..;

………………………………..;

…………………………………;

Altele.

Considerați că serviciile firmei noastre sunt:

Foarte bune;

Bune;

Sub așteptări;

Altele………………..(precizați).

Alte firme de la care achiziționați produse similare sunt:

…………………………………………………………………………………………………………………..

Cea mai remarcabilă caracteristică a serviciilor oferite de firma noastră este:

………………………………………………………………………………………………………………………….

………………………………………………………………………………………………………………………….

Față de serviciile oferite de firma noastră, serviciile oferite de alte firme sunt:

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

Produsele aparținând unor branduri care nu sunt comercializate de firma noastră, dar pe care le-ați dori achiziționate de la noi, sunt:

………………………………………………………………………………………………………………………….

………………………………………………………………………………………………………………………….

Prețurile produselor achiziționate de la noi sunt:

Mari;

Mici;

Moderate.

Raportul calitate – preț aferent produselor comercializate de noi este:

Echilibrat;

Disproporționat;

Poate fi îmbunătățit.

Sugestii referitoare la posibilitatea achiziționării și comercializării produselor pe care ledoriți:……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

În funcție de răspunsurile clienților, care vor fi centralizate, procesate, interpretate, firma își va redefini strategia logistică în general și activitatea de selecție a furnizorilor, în special. Decizia de achiziționare a produselor comercializate de firmă va fi astfel influențată de standardele, preferințele și exigențele consumatorilor.

Costurile sunt extrem de importante în selectarea furnizorilor, dar, pe lângă cost, „un criteriu important de decizie este și potențialul de a dobândi cunoștințe noi.

Câteva criterii de decizie în opțiunea pentru cumpărare sau realizare cu forțe proprii pot fi disponibilitatea caacităților de producție și a resurselor umane specializate, flexibilitatea firmei, cantitatea de produse necesare, continuitatea asigurării produsului, evoluția pieței pe termen lung”. (Cătăneț, Aprovizionarea I 2013, 16)

Cunoștințele noi cu privire la noi produse și furnizori pot fi dobândite astfel prin cele două tipuri de sugestii pe care le-am propus în acest capitol pentru creșterea gradului de eficiență al procesului de selecție al furnizorilor. Pe de o parte, studiul privind structura, dinamica și caracteristicile pieței va oferi date relevante cu privire la exigențele manifestate pe piață în regiune și va evidenția locul pe care îl ocupă firma în peisajul concurențial regional.

Pe de altă parte, investigarea nevoilor și standardelor manifestate de clienți în achiziționarea produselor va ajuta la menținerea în cadrul strategiei logistice a firmei a acelor elemente care prezintă caracteristici funcționale eficiente în cadrul strategiei, va contribui la diminuarea sau eliminarea funcționalităților și va oferi soluții alternative la cele deja existente în cadrul firmei.

Astfel, sugestiile prezentate indică o abordare a procesului de selecție al furnizorilor, integrate unei strategii logistice orientate către client și centrate pe nevoile acestora.

Prin îmbunătățirea activității firmei, ca urmare a celor două propuneri, activitățile aferente strategiei logistice se vor impune ca modalități „de asigurare a unui nivel optim al servirii clientului care să genereze costuri cât mai reduse (…), acțiunile din cadrul acestui proces urmăresc: satisfacerea corespunzătoare a nevoilor consumatorilor și contribuie semnificativ la creșterea cifrei de afaceri generatoare de profit. (Burda, 2014, 29).

Managementul relațiilor cu clienții presupune identificarea celor mai profitabili clienți și dezvoltarea relațiilor cu aceștia. (Payne, 2006). Astfel, organizația își dezvoltă propria cifră de afaceri și profitul, pe termen mediu și ling. Totodată, managementul relațiilor cu clienții este o strategie a cărei aplicare are consecințe organizaționale (Peelen, 2005).

Managementul relațiilor cu clienții presupune schimbarea radicală a activității și strategiilor organizației, în raport cu evoluția tradițională. De la stadiul în care clienții sunt considerați ca număr sau valoare totală a tranzacțiilor realizate, tot mai multe organizații se orientează spre strategiile de marketing focalizate pe stabilirea și menținerea unor relații de durată cu fiecare client relevant. Proiectarea și implementarea unor strategii de marketing eficace presupune un efort substanțial de măsurare a valorii fiecărui client.

Interesul organizațiilor furnizoare pentru valoarea cumpărărilor realizate de client este generat de preocuparea de a reține în propriul portofoliu și de a fideliza clienții de mari dimensiuni, precum și pe cei de mare potențial. Astfel, organizația vânzătoare va putea să genereze o cifră de afaceri în continuă creștere și, implicit, profituri. Totuși, este necesară o analiză mai detaliată a contribuției fiecărui client la cifra de afaceri și profiturile organizației, sub impactul costurilor asociate servirii și dezvoltării relației cu fiecare client.

ANEXĂ – LISTA FIGURILOR

Figura nr. 1.1. Obiective strategice din cadrul strategiei de aprovizionare

Figura nr. 1.2. Modalități de acțiune pentru atingerea obiectivelor strategiei de aprovizionare

Figura nr. 1.3.: Lista furnizorilor acceptați

Figura nr. 2.1. Firma S.C.Rudi Com Multi Serv SRL

Figura nr.2.2. Angajații firmei S.C.Rudi Com Multi Serv SRL

Figura nr. 2.3. Imagine magazin

Figura nr.2.4. Cifrele de afaceri din ultimii 5 ani ale firmei S.C.Rudi Com Multi Serv SRL

Figura nr. 2.5. Logo furnizor

Figura nr. 2.6. Logo furnizor

Figura nr. 2.7. Logo furnizor

Figura nr. 2.8. Logo furnizor

Figura nr. 2.9. Logo furnizor

Figura nr. 2.10. Imagine produse papetărie

Figura nr. 2.10. Imagine produse încălțăminte

Figura nr. 2.11. Imagine produse încălțăminte

Figura nr. 3.1: Domeniile de decizie în managementul lanțului de aprovizionare

Figura nr. 3.2: Adaptarea lanțului de aprovizionare – livrare la strategia firmei

Figura nr. 3.4: Structura costului de aprovizionare

Figura nr. 3.5: Ciclul de viață al produsului în lanțul de aprovizionare

Figura nr. 4.1 Tipologii ale clienților

Figura nr. 4.2.Strategii și obiective determinate de tipurile de clienți

BIBLIOGRAFIE

Baily, Peter, David Farmer, David Jessop, și David Jones. Principiile și managementul achizițiilor. Ediția a 8-a. Traducere de Rodica Levițchi. Chișinău: Editura Arc, 2004.

Ballou, Ronald H. Bussines Logistics Management. Third Edition. Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice-Hall International, Inc., 1992.

Basanu, Gheorghe, și Mihai Pricop. Managementul aprovizionării și desfacerii. București: Editura Economică, 1996.

Bălan, Carmen. Logistica. Ediția a III-a revăzută și adăugită. București: Editura Uranus, 2006.

Bucur, C. M. Comerț electronic. București: Editura A.S.E., 2002.

Burda, Alexandru. Logistica și distribuția mărfurilor, suport de curs – Ediția a IV a,. București: Editura ProUniversitaria, 2014.

Căprărescu, Gheorghița. Managementul strategic al firmei de comerț și distribuție. București:

Editura Rosetti, 2005.

Costea, C., și D. Patriche. Administrarea afacerilor comerciale. București: Editura Uranus, 2002.

Dima, Ion Constantin. Sistemul logisticii firmei. București: Editura Tehnică, 1997.

Florescu, C. Marketing. Pitești: Editura Independența Economică, 1997..

Hill, Sullivan E. Marketing. București: Editura Antet, 1997.

Kotler, Philip. Managementul marketingului. Traducere de D. Criste, A. Duca, Raluca Costescu și I. Jarnea. București: Editura Teora, 1997.

Lambert, Douglas M., James R. Stock, și Lisa M. Ellram. Fundamentals of Logistics Management. Editor Irwin McGraw-Hill. New York: McGraw-Hill Higher Education, 1998.

Nicolescu, O. Managementul întreprinderilor mici și mijlocii. București: Editura Economică,

Patriche, Iulian. Canale de distribuție și logistică. București: Editura ProUniversitaria, 2006.

Pop, Nicolae Al. Marketing strategic. București: Editura economică, 2000.

Popescu, Manoela, și Viorica Ionașcu. Bazele comerțului. București: Editura Oscar Print, 2006.

Ristea, Ana Lucia, Th. Purcărea, și Constantin Tudose. Distribuția mărfurilor. București: Editura Didactică și Pedagogică, 1996.

Stanciu, Ion. Managementul calității totale. București: Editura Cartea Universitară, 2004.

Ilieș L, Crișan E. Managementul Logisticii Firmei. Cluj-Napoca: Editura Risoprint; 2008.

Quayle M. Purchasing and Supply Chain Management: Strategies and Realities: Idea Group Publ.; 2006.

Simchi-Levi D, Kaminsky P, Simchi-Levi E. Managing the Supply Chain: The Definitive Guide for the Business Professional: McGraw-Hill; 2004.

Waters D. Global logistics : New directions in supply chain management, Fifth Edition. Fifth Edition ed. London, Philadelphia: Kogan Page; 2007.