Procesul de Benchmarking
CUPRINS
INTRODUCERE…………………………………………………………………
CAPITOLUL I. PROCESUL DE BENCHMARKING……………………….
I.1. Definirea și rolul procesului de benchmarking…………………………….
I.2. Nivele și tipuri de benchmarking …………………………………………..
I.3. Metodologia de implementare a benchmarkingului…………………………
I.4. Fundamentarea conceptuală a benchmarkingului prin intermediul teoriei instituționale……………………………………………………………………… CAPITOLUL II. STUDIU DE CAZ PRIVIND BENCHMARKINGUL -MĂSURAREA PERFORMANȚEI ÎN CADRUL PRIMĂRIEI MUNICIPIULUI ALEXANDRIA……………………….………
II.1. Prezentarea institutiei publice analizate – Primăria Municipiului Alexandria
II.2. Metodologie
II.3. Ipoteze
II.4. Alegerea metodei de cercetare
II.5. Analiza și interpretarea datelor
CONCLUZII………………………………………………………………………
BIBLIOGRAFIE………………………………………………………………….
ANEXE……………………………………………………………………………..
INTRODUCERE
Motivația alegerii temei are drept fundament preocuparea din ce în ce mai mare a instituțiilor publice în ceea ce privește măsurarea performanței, precupare apăruta ca și consecință a creșterii gradului de dificultate în ceea ce privește soluționarea problemelor, din ce în ce mai complexe cu care, cetățenii se confruntă, a progreselor înregistrate în ceea ce privește dezoltarea tehnologiei și a standardelor de existență, a aportului sectorului non-profit și al mass-mediei adus în definirea unor standarde de calitate a serviciilor publice furnizate cetățenilor și a costurilor pe care le implică implementarea acestora precum și a oamenilor politici al căror deziderat era creșterea eficienței administrației publice.
Și în lumea afacerilor, în ultimii ani, benchmarkingul s-a numărat printre cei mai discutați termeni, reprezentând un subiect deseori uzitat de către consultanții în afaceri și experții economiști ce pare uneori a fi un “mister”, ceva ce poate este util mai ales pentru întreprinderile de vârf, cele mici și mijlocii fiind în pericol de a fi lipsite de toate posibilele avantaje ale unui proces de benchmarking.
Partea teoretica a lucrării tratează definirea termenului de “benchmarking”, precizând totodată rolul pe care acest proces îl are; taxonomia benchmarkingului pe nivele și tipuri; metodologia ce stă la baza implementării benchmarkingului, precum și baza conceptuală a acestuia prin intermediul teoriei instituționale.
În ceea ce privește partea practică a lucrarii, și anume studiul de caz efectuat în cadrul primăriei Municipiului Alexandria, scopul principal al acestuia este acela de a identifica factorii ce influențează și caracterizează sistemul de benchmarking din cadrul primăriei Municipiului Alexandria.
De asemenea, prin intermediul studiului de caz doresc să prezint modul în care sunt uzitate sistemele de măsurare a performanței, tipurile de indicatori cel mai des utilizați, cine uzitează aceste sisteme și ce anume dorește să obțină prin uzitarea lor.
Nu în ultimul rând, studiul își propune să analizeze posibilitatea prin care măsurarea performanței se poate constitui ca un instrument managerial, uzitat de către factorii de decizie din cadrul primăriei Municipiului Alexandria.
CAPITLOLUL I. PROCESUL DE BENCHMARKING
Definirea și rolul procesului de benchmarking
De unde provine termenul de “benchmarking”? Există mai multe răspunsuri la această întrebare. “Benchmarking” este un termen vechi legat de supervizare, folosit pentru prima dată, de fapt, de romani. El se baza pe punerea unor bețe în pământ și măsurarea distanțelor și unghiurilor. De atunci, a căpătat un înțeles mai amplu.
Benchmarkingul este în prezent un instrument managerial care este distribuit pe scară largă în Statele Unite.
Chiar și studiile despre metodele științifice ale organizației active, realizate de către Frederick Taylor în ultima parte a secolului al 19-lea pot fi considerate ca o utilizare timpurie a conceptului de benchmarking
Atunci când a fost elaborat conceptul de benchmarking, aceasta a fost inițial întrebuințat în mediul industrial, important pentru nivelul întreprinderii. Dar, de atunci, alte organizații cum ar fi guvernele, spitalele sau universitățile au descoperit avantajele benchmarkingului în îmbunătățirea proceselor și sistemelor lor.
Benchmarkingul a fost definit ca un proces continuu, sistematic pentru compararea performanțelor organizațiilor, funcțiunilor sau proceselor față de cele mai bune din lume, țintind nu numai să egaleze acele nivele de performanță, ci chiar să le depășească.
Cu alte cuvinte, benchmarkingul este un instrument pentru îmbunătățirea performanței ca urmare a învățării din cele mai bune practici și înțelegerii proceselor prin care aceastea sunt atinse.
Benchmarkingul permite analizarea și îmbunătățirea proceselor cheie de întreprindere, sau de instituție, eliminarea pierderilor, îmbunătățirea performanței, rentabilității și procentului de piață. Punctul forte al benchmarkingului este că permite luarea deciziilor pe baza faptelor și nu numai a intuiției. Instrumentele moderne ale benchmarkingului au fost elaborate pentru a permite reprezentarea vizualizată a rezultatelor.
O societate poate să vadă acum unde se situează punctajul ei în raport cu o comparație națională, sectorială ori europeană a societăților. Cuvintele cheie în benchmarking sunt: comparație, învățare, transfer și îmbunătățire.
O sugestie pentru o mai bună înțelegere este aceea potrivit căreia benchmarkingul este o piatră de hotar, o cifră cheie care este parte a benchmarkingului. “Benchmarkingul” este un proces care are drept obiectiv realizarea de îmbunătățiri prin învățarea de la ceilalți.
Benchmarkingul reprezintă o formă de analiză comparată, ce pune accentul preponderent pe performanță, cu alte cuvinte se definește a fi o performanță ori un obiectiv funcțional ce permite atingerea unui excelent nivel de calitate, realizări, cost și rapiditate, fiind imperios necesar ca procesul, produsul ori serviciul să fie măsurat comparativ, cu un proces, produs sau serviciu recunoscut ca fiind cel mai bun din lume.
Necesitatea benchmarking-ului intervine ca urmare a dorinței organizațiilor de a-și îmbunătăți performanțele, respectiv indicatorii sistemelor de măsurare a acestora, astfel prin raportarea nivelului actual de performanță al unei organizații cu un nivel de performanță maxim atins în cadrul unei alte organizații, acest instrument de măsurare a performanței oferă organizațiilor perspectiva de a-și îmbunătăți performanțele.
Benchmarkingul poate fi considerată o metodologie utilă organizației pentru implementarea cerințelor EN ISO 9001/ 2000 pct. 8.5. – Îmbunătățire.
Benchmarkingul nu este substitut al inovației în cadrul unui sistem de management al calității, este o metodologie de obținerea a ideilor din afara organizației. Prin utilizarea benchmarkingului organizația este obligată sã-și stabileascã scopuri și obiectivele bazate pe schimbările din mediul extern.
Organizația trebuie să-și îmbunătățească permanent activitatea și să acționeze pentru a elimina cauzele și efectelor neconformităților pentru a putea preveni reapariția acestora. Toate acțiunile de îmbunătățire întreprinse trebuie să fie adecvate efectelor neconformităților apărute sau potențiale.
Dacă este cazul, se poate realiza o procedură pentru a defini cerințele pentru descrierea metodologiei de implementare a benchmarkingului la nivelul sistemului de managemnt al calității din cadrul organizației.
Benchmarkingul este un proces al schimbării manageriale direcționat către îmbunătățirea continuă, respectiv către eliminarea neconformităților proceselor, produselor/serviciilor.
Benchmarkingul în cadrul sistemului de management al calității reprezintă un proces constant de căutare a celor mai bune practici care să ducă la creșterea eficacității sistemului de management al calității.
Benchmarkingul presupune o orientare externã, care nu este dificilã într-o lume în care Internetul este accesibil oricui și oriunde. Rolul benchmarkingului unui sistem de management al calității este îndreptat către înțelegerea aspectelor care conduc la neconformități ale proceselor, produselor/ serviciilor, consumuri nejustificate de resurse, lipsă de performanță și identificarea și implementarea metodelor de lucru pentru eliminarea acestor puncte slabe.
Benchmarkingul este o strategie care vizează îmbunătățirea performanței, o mai mare eficiență, o calitate superioară, toate acestea obținându-se prin acceptarea schimbărilor. El se bazează pe cercetarea care folosește indicatori cantitativi și analize calitative asupra „celei mai bune practici”.
Benchmarkingul aduce un mod sistematic de a identifica produse, servicii, sisteme și procese superioare, care pot fi integrate și adaptate în operațiile curente ale unei companii.
Benchmarkingul dezvăluie cele mai bune companii, măsoară și indică pentru ce sunt buni factorii – cheie în competiția mondială. Astfel:
companiile câștigă experiență din modul în care o altă companie își redirecționează maniera de a face lucruri și ce măsuri folosește pentru a asigura continua îmbunătățire.
benchmarkingul susține oportunitatea unei companii bazate pe propria competiție face de asemenea, o comparație cu propriile standarde.
există mai multe tipuri benchmarking: intern, competitiv , operațional.
menținerea unei firme piață este dată de competitivitatea ei, raportat la firmele concurente.
Modelul Porter identifică o serie de cinci forțe care contribuie la competitivitatea firmei:
1. Eventualitatea intrării de noi competitori pe piață (care este dată de dificultatea , ușurința cu care se poate pătrunde cu succes în domeniul de activitate al firmei);
2. Riscul de apariție a unor produse de substituție care ar putea să înlocui produsele firmei;
3. Puterea de negociere a furnizorului firmei, dată de numărul și structura acestora;
4. Capacitatea de negociere a clienților care s-ar putea asocia și pot pune condiții firmelor furnizoare;
5. Existența unei competiții interne între firmele care își desfășoară activitatea în același domeniu.
Figura nr. 1 – Forțele ce influențează concurența din cadrul unui sector de activitate.
Sursa – Porter, M., Strategie concurențială, Ed. Teora, București, 2001, p.17.
Amenințarea noilor intrați
Puterea de negociere a furnizorilor
Puterea de
negociere a cumpărătorilor
Amenințarea produselor de substituție
Aceste modele astfel create contribuie la creșterea competitivității nu doar prin adoptarea a noi practici, ci și prin o mai bună valorificare a capacității interne al firmei potențialul uman, tehnic, informațional, etc.) .
Modele de referință pot fi realizate pe baza diferenței dintre:
Natura performanțelor unităților teritoriale;
Punerea în aplicare a practicilor interne, dar și dotarea tehnică disponibilă;
Asigurarea dotării tehnice interne, cât și nivelul tehnologic al momentului;
Asigurarea unui nivel de pregătire a personalului, cât și necesarul de pregătire care este impus de nivelul tehnologic;
Evidențierea așteptărilor managementului și performanța personalului;
Evidențierea așteptărilor personalului și performanța managementului;
Evidențierea așteptărilor clienților, dar și modul în care acestea sunt satisfăcute;
Asigurarea competitivității firmei, dar și costurile cu care se asigură această competitivitate;
Evidențierea performanței firmei și a exigențelor impuse de mediul extern (referitoare la calitate, mediu, responsabilitate socială,etc.);
Evidențierea obiectivelor firmei;
Definirea mediului competițional în care acționează;
Definirea nivelului de dezvoltare și evoluție a firmei;
Definirea stadiului de evoluție a mediului economic;
Evidențierea performanței creative a personalului, dar și capacitatea dersonalului;
Evidențierea așteptărilor personalului și performanța managementului;
Evidențierea așteptărilor clienților, dar și modul în care acestea sunt satisfăcute;
Asigurarea competitivității firmei, dar și costurile cu care se asigură această competitivitate;
Evidențierea performanței firmei și a exigențelor impuse de mediul extern (referitoare la calitate, mediu, responsabilitate socială,etc.);
Evidențierea obiectivelor firmei;
Definirea mediului competițional în care acționează;
Definirea nivelului de dezvoltare și evoluție a firmei;
Definirea stadiului de evoluție a mediului economic;
Evidențierea performanței creative a personalului, dar și capacitatea de valorificare sau recompensare a acestui potențial de creativitate ce poate fi atins.
Etapele de evoluție prin intermediul benchmarkingului intern reprezintă salturile induse prin utilizarea benchmarkingului intern, plecând de la practica curentă, și mergând până la un optim imediat, ce este caracterizat prin uniformizarea bunelor practici reliefate în interiorul firmei, care este urmat de optimul posibil oferit de performanța atinsă prin eliminarea diferențelor ce au fost evidențiate anterior.
Rolul benchmarkingului într-un sistem de management al calității este de a acela de a îmbunătăți procesele pe baza datelor obținute în urma unor analize ale sistemelor de management din companii performante.
Scopul benchmarkingului este acela de a conștientiza managementul privind performanța propriilor procese în raport cu performanțele proceselor din alte organizații și stabilirea modului de intervenție pentru obțierea de performanțe ridicate.
Benchmarkingul este o strategie care vizează îmbunătățirea performanței, o mai bună eficiență, o eficacitate crescândă a proceselor, toate acestea obținându-se prin înțelegerea și acceptarea schimbărilor care trebuie implementate la nivelul proceselor.
Benchmarkingul în cadrul unui sistem de management al calității are în vedere atingerea obiectivelor, reducerea costurilor noncalității și ca efect în final produse și servicii competitive.
Într-un mediu al interdependențelor crescânde, organizațiile se confruntă cu schimbări care necesită intervenții rapide și eficiente. Îmbunătățirea continuă și adaptarea la schimbările mediului sunt indispensabile pentru dezvoltarea organizației.
Astfel, benchmarkingul este utilizat pentru a compara practicile și instrumentele utilizate în organizațiile cu un management performant și determinarea elementelor care conduc la competivitate.
Implementarea benchmarkingului într-o organizație depășește analiza competitivității și oferă o înțelegere a proceselor de manangement ce creează performanțe superioare. Asemănător cu alte instrumente, și benchmarkingul se dezvoltă în mod constant, având nevoie să fie permanent studiat și adaptat pentru a identifica cele mai bune practici.
Nivele și tipuri de benchmarking
În literatura de specialitate pot fi găsite o multitudine de diverse definiții pentru benchmarking și, de asemenea, numeroase criterii pentru tipurile de benchmarking.
Benchmarking cadru: Benchmarkingul condițiilor cadru se aplică acelor elemente cheie care afectează atractivitatea regiunilor ca locuri de inițiere și de derulare a afacerilor – care, la rândul lor, influențează mediul de afaceri în care societățile trebuie să opereze.
Cadrul legal și economic sunt importante. Unele dintre aceste elemente pot fi folosite pentru benchmark la nivel național, internațional regional cum ar fi, de exemplu, costurile (pentru forța de muncă, finanțare, etc.) ori abilitățile forței de muncă și infrastructura administrativă, sistemele educaționale printre altele. Una dintre sursele tipice poate fi OECD.
Benchmarking sectorial: acesta poate fi considerat ca o extensie naturală a unui benchmarking de societate în sensul că multe dintre principii pot fi aplicate pentru acel set de întreprinderi care constituie o industrie (un sector) și pentru care tipuri similare de practici manageriale de cea mai bună calitate sunt importante pentru competitivitate. Exemple pentru aceasta ar fi studiile despre performanțele industriei automobilistice, ale celei electronice, ori ale industriilor metalurgice.
Aceste studii sunt, în mod tipic, internaționale și pe scară largă, concentrându-se pe domenii specifice de interes pentru sectorul în cauză.
Benchmarkingul de societate: este, mai întâi de toate, un instrument managerial orientat pe îmbunătățirea permanentă a proceselor de societate. Pentru definirea proceselor ce trebuie îmbunătățite, pentru identificarea celor mai bune practici (uneori pe plan mondial dar, deseori a celor mai bune din categorie) ale acestor procese, pentru evaluarea lipsurilor din propria performanță comparativ cu cele mai bune practici și pentru a înțelege motivele acestei situații, după care trebuie să urmeaze, bineînțeles, transferul și implementarea. Aceștia sunt pașii care ar trebui să permită unei societăți să-și mărească performanța și să-și îmbunătățească propria competitivitate.
Este observabil faptul că elementele principale ale acestor definiții sunt, în fapt, capacitatea de învățare și de asimilare existentă în cadrul firmei a celor mai optime practici , ca resurse importante în vederea creșterii performanței .
Benchmarkingul, în esența lui, răspunde la întrebări de genul:
– În ce mod funcționează/ acționează organizația noastră ?
– În ce mod funcționează/ acționează organizațiile performante?
– Care sunt modificările pe care ar trebui să le adoptăm în organizația noastră, de ce să modificăm / adoptăm și în ce mod efectuăm aceste schimbări?
După scopul benchmarkingului și după domeniul supus analizei, se poate face următoarea diferențiere:
1. Benchmarking intern. Aici, comparația se face între o serie de unități sau compartimente ale aceleiași firme. În această situație este recomandabil, în mod special, ca această comparație să se facă între unități cu o structură teritorială și dezvoltare specifică.
2. Benchmarking competitiv. Aici, comparația este făcută cu principalii competitori existenți în domeniul de activitate al firmei sau instituției.
3. Benchmarking extern. În acest caz, comparația este făcută cu liderii recunoscuți din domeniul de activitate respectiv.
Analiza se face, mai ales, pentru a putea înțelege mecanismele de funcționare ale acestora, dar și pentru a putea identifica ce anume poate fi asimilat la nivelul organizației respective.
4. Benchmarking funcțional (sau generic). În această situație, comparația este făcută cu liderii recunoscuți ce activează în alte domenii de activitate. Analiza este făcută, mai ales, pentru a putea înțelege mecanismele de funcționare specifice ale acestora, dar și pentru a identifica o serie de practici ce ar putea fi asimilate la nivelul organizației respective.
5. Benchmarking de proces. Aici, comparația se face pentru a putea îmbunătăți operații sau alte procese critice desfășurate cu liderii recunoscuți din domeniul respectiv de activitate. Analiza se face pe baza unor hărți de proces, în scopul facilitării comparației și a analizei.
6. Benchmarking internațional. În acest caz, comparația este făcută cu firme din alte țări, mai ales atunci când informațiile utile nu sunt disponibile în mediul intern, sau atunci când se dorește ca firma să devină competitivă și pe plan internațional, nu doar pe cel intern.
Exisă și o altă taxonomie a benchmarkingului, conform căreia, se pot diferenția numai patru tipuri de benchmarking, din cele șase, enumerate mai sus, conform figurii de mai jos.
Tabelul nr. 1- Tipuri de benchmarking
După cum am arătat anterior, succesul benchmarkingului este realizat de firmele ce au atins un anumit grad al maturității, existând însă și riscul de a eșua în intenția acestora de a adopta o serie de practici performante ale altor firme.
În condițiile aplicării benchmarkingului există riscuri în:
Alegerea eronată a modelelor de referință necesare;
Selectarea unei game de măsuri nepotrivite capabilităților interne ale firmei respective;
Acordarea unei importanțe sporite indicatorilor cantitativi, fără a înțelege motivelor de bază care conduc către performanță;
Selectarea unui anumit set de măsuri nepotrivite domeniului de activitate al firmei respective;
Dificultățile întâmpinate în încercarea de implementare a celei mai eficiente practici a a altcuiva în propria firmă.
Tipul de benchmarking care va fi ales va depinde de:
Totalitatea schimbărilor rezultate – când sunt de mai mică amploare, atunci ele sunt mult mai bine asumate și tolerate;
Modul în care accesul la informație se poate realize mai ușor;
Modul în care comunicarea internă cât și cooperarea sunt mai ușor de atins.
În plus, practica acestui benchmarking intern are un rol mai ales formativ pentru personalul din cadrul instituției, asigurându-i în timp o bună capabilitate de a integra cu succes toate practicile performante care au fost deja identificate în cadrul altor firme.
Foarte puțini contribuabili au cunoștință despre caracteristicile sistemelor fiscale ale altor țări, aceștia se raportează la fiscalitatea țării lor ca fiind de cele mai multe ori apăsătoare.
O organizație publică care adoptă orientarea către Politica resurselor financiare publice în context internațional – alternative și implicații de benchmarking, implicit recunoaște că este loc de mai bine și că se poate învăța de la alții.
Benchmarkingul ajută o entitate să-și redefinească obiectivele, înglobează o manieră evoluționară dictonul “fă un pic mai bine, fă un pic mai repede”. Benchmarkingul se bazează pe două idei: ideea de a învăța de la ceilalți și ideea de a învăța cu ceilalți. Acestea au valabilitate atât în cadrul unei organizații, cât și între organizații.
Se consideră că benchmarkingul este indispensabil pentru cunoașterea nevoilor, nemulțumirilor și exigențelor contribuabililor. Benchmarkingul ajută o instituție publică să inoveze, să schimbe, să amelioreze și să învețe
Procesul de benchmarking nu este chiar așa de complicat, este nevoie de câteva cunoștințe teoretice, practică și urmărirea celor patru pași:
Planificarea: înaintea angajării într-un proces de benchmarking, este imperativ să fie identificate grupurile interesate (stakeholders) și activitățile care vor fi evaluare. Nu toate activitățile se pot compara cu altele similare din altă organizație. Uneori, deși produsele ori serviciile finale sunt cumva apropiate ca și formă, valoare ori folosință (același tip de utilaj sau același serviciu de contabilitate, etc.) procesele de producție pot atinge segmente foarte diferite.
Din aceste considerente, este bine să se țină seama doar de anumite activități, considerate relevante, și apoi trebuie extinsă procedura, căutând comparații cu alte organizații.
Pentru a beneficia de rezultate optime, intrările și ieșirile trebuie foarte clar definite, mai ales când sunt intangibile (servicii); activitățile alese trebuie, de asemenea, să poată fi măsurabile și foarte ușor de comparat. Compania sau instituția trebuie să aibă foarte clară strategia, scopul, dar și procesul de business și așteptările scontate.
Elaborarea indicatorilor: Care este rolul indicatorilor de benchmarking și cum se încadrează ei în conceptul general al excelenței în afaceri? Un element esențial al oricărei metode utile și funcționale de benchmarking este faptul că aceasta evoluează odată cu evoluția generală a organizației și mediului care o înconjoară. Pentru a elabora indicatori utili și relevanți ar trebui să se aplice principiile următoare:
Indicatorii de performanță trebuie în primul rând să vizeze schimbările. Pentruun succes garantat, indicatorii trebuie mai ales să surprindă modul în care avansează în timp structura organizațională, cât și practicile de lucru;
Acești indicatorii sunt specifici contextului, și de aceea alegerea acestora ține cont de tipul instituției, cât și de practicile de lucru ale acesteia;
Acești indicatori de performanță trebuie aplicați în colaborare cu alte activități de evaluare, cum ar fi evaluarea personalului.
Colectarea și analizarea informațiilor: Pentru a putea asigura colectarea cu succes a datelor, trebuie luate în considerare trei aspecte majore: alegerea metodei oportune de colectare a datelor; colectarea propriu-zisă a datelor și raportarea rezultatelor acestora. Tipul și volumul datelor ce urmează a fi colectate vor depinde în mare măsură de aspectele pe care se bazează exercițiul de benchmarking.
Întotdeauna, volumul datelor colectate ar trebui să fie unul realist, pentru rezultate optime. Se adună datele primare și secundare și se transformă în informații relevante. Se mai fac cercetări de piață, cantitative și calitative, dintre care interviurile și chestionarele sunt cele mai populare. Este important să existe un plan foarte clar stabilit astfel încât toată echipa implicată în acest proces să urmărească același lucru.
Implementarea: etapa în care comunicarea este crucială. Se face un plan de acțiune și se comunică tuturor angajaților. Având în vedere că sunt de obicei lucruri de schimbat la toate nivelurile, este nevoie de multă atenție și sprijin. Planul de acțiune este un instrument utilizat și în managementul proiectelor, iar ceea ce este de reținut în această fază este faptul că orice implementare trebuie urmată de o re-evaluare.
Figura Nr. 2 – Structura benchmarkingului.
Benchmarkingul trebuie utilizat pentru procesele care oferã oportunitãți de îmbunătațire. Benchmarkingul nu este substitut al inovației, este o sursã de idei din afara organizației. Succesul în afaceri depinde de stabilirea și îndeplinirea obiectivelor. Benchmarkingul forțeazã organizația sã-și stabileascã obiective bazate pe o realitate externã.
Benchmarkingul este o componentă de bază a auditului intern al sistemului de management al calității. Auditul intern urmarește evaluarea eficacității și eficienției sistemului calității pe procese componente.
Benchmarkingul furnizează instrumentele necesare pentru crearea valorii adăugate și măsurarea decalajului dintre posibilitațile funizate de resursele sistemului de management al calității și de planurile strategice ale organizației respective.
Anumite sisteme de management al calității sunt ineficente și datorită faptului că nu sunt la curent cu cerințele, reglementările și schimbările ce se desfășoară în domeniul de activitate al organizației, bazându-se, pe informatii perimate, neverificate ori insuficiente.
Un alt motiv al eșecului unui sistem de management al calității este reprezentat de existența unei incompetențe la nivel managerial, de care dau dovadă înșiși managerii organizației. Benchmarkingul sistemului de management al calității permite evaluarea performanței unei organizații în raport cu alta.
Benchmarkingul este o metodă simplă, ușoară de înțeles și utilizată. Există o serie de cuvinte cheie care conduc la finalizarea cu succes a unui benchmarking: flexibilitate, simplitate în execuție, dorința de a acționa, moderare în obiectivele viitoare, angajamentul ferm și transparența totală.
Este vital pentru un manager public să dezvolte o dorință de schimbare, să caute noi idei în afara organizației pentru realizarea unui benchmarking public de succes și aplicarea unei perspective de continuitate în îmbunătățire.
Pentru autoritățile publice care adoptă un benchmarking eficient, acesta devine o activitate zilnică, parte integrantă a managementului public. Benchmarkingul public implică o abordare sistemică, deoarece cuprinde o serie de activități care permit managerilor să identifice unde sunt dorite îmbunătățiri ale performanțelor și cum pot fi realizate acestea.
Cert este că benchmarkingul nu se poate învăța prin cursuri sau citind o carte, ci doar prin experimentare, fapt ce nu este lipsit de riscul de nereușită.
Benchmarkingul în sectorul public determină instituțiile publice să se întrebe ce pot face pentru a presta servicii publice de calitate superioară.
Se știe că instituțiile publice sunt însoțite de un grad ridicat de birocrație, fapt ce justifică schimbarea practicilor curente și încorporarea unor instrumente de management modern.
Benchmarkingul apare ca un instrument managerial avantajos pentru dezvoltarea calității serviciilor publice. Practicarea benchmarkingului este un produs atât pentru autoritățile locale, cât și pentru autoritățile centrale, al cărui impact trebuie recunoscut în procesul de stabilire a politicilor publice sectoriale.
Cunoașterea celei mai bune practici poate fi o bună ocazie și un stimulent pentru cei care elaborează politicile, de a-și îmbunătăți performanțele și chiar de a depăși țintele propuse.
În condițiile globalizării și a faptului că un sector public dintr-o țară depinde de nivelul de dezvoltare al unui sector public din altă țară, benchmarkingul internațional capătă interes din ce în ce mai mult între țările lumii. În concluzie, instituțiile publice trebuie să-și construiască o cultură a benchmarkingului public.
Finanțarea nu se bazează pe transferuri de la bugetul de stat ca în cazul României. Spre deosebire de România, politica transferurilor de la bugetul de stat este mai diversificată, există tipuri de transferuri ce au în componența lor alte subcategorii de transferuri, un mecanism mai greoi și complex.
O particularitate a partenerului de benchmarking apare în cazul în care statul acordă scutiri și reduceri ale impozitelor locale ce afectează în sens negativ fluxurile de numerar în teritoriu, atunci din bugetul de stat se acordă sume de bani care să compenseze diferitele pierderi financiare ale colectivităților locale.
Același lucru se aplică și în cazul schimbărilor legislative care conduc la încasarea de resurse diminuate la bugetele locale, departamentale sau comunale.
Anul 2010 a bulversat peisajul fiscal local francez prin suprimarea taxei profesionale, sursă importantă de venituri locale și înlocuirea acesteia cu o compensație, adică transfer de sume de la bugetul de stat.
Privită ca o particularitate, fiscalitatea transferată la nivel local se referă la faptul că o colectivitate locală colectează venituri publice din bugetul de stat, urmând ca ulterior să primescă sume de bani în conformitate cu prestațiile efectuate.
La nivel local, îndatorarea se realizează în special pe seama împrumuturilor bancare. Sunt foarte puține comunități locale care apelează la finanțarea prin emisiune de obligațiuni pe termen lung, în general este vorba administrații importante, cum este cea a Parisului.
Se remarcă faptul că accentuarea autonomiei financiare locale provoacă competiția, accentuarea diferențelor și inegalităților dintre colectivități. Însă procesul de redistribuire a veniturilor fiscale este interpretat ca un factor regulator, de armonizare a sistemului local.
În evoluția oricărui stat, politica bugetară, în gereneral, și politica fiscală, în special, au jucat unul din principalele roluri de macrostabilizare.
Metodologia de implementare a benchmarkingului
O metodologie de implementare a benchmarkingului include următoarele etape:
1. Identificarea aspectelor specifice sistemului de manangement al calității care ar trebui îmbunătățite. În urma analizei diagnostic ar trebui identificate: procesele, fluxurile informaționale, intrările și ieșirile, resursele, indicatorii de performanță.
2. Identificarea organizației/ organizațiilor care vor forma eșantionul care va fi studiat și a datelor care vor fi colectate. Sunt nenumărate miljoace pentru a obține informațiile și datele necesare.
Este important procesul de investigare și documentare privitor la cele mai bune practici.
3. Analiza datelor colectate.
4. Obținerea validării din partea managementului a acțiunilor care trebuie implementate și planificarea implementării acțiunilor de îmbunătățire.
5.Implementarea acțiunilor de îmbunătățire. Acțiunile se vor comunica responsabililor de procese pentru a primii din partea acestora înțelegere și implicare. Rezultatele nu sunt cele acceptate dacã inițiatorii procesului și managerii nu au autoritatea necesară implementării schimbării.
6. Monitorizarea rezultatelor acțiunilor de îmbunătațire.
7. Analizarea potențialului de îmbunătățire.
Metodologia încurajează dezvoltarea performanțele sistemului de management al calității prin adaptarea la cerințele unei piețe competitive, prin înțelegerea și implementarea celor mai bune practici pentru eliminarea neconformitatilor.
Benchmarkingul sistemului de management al calității mãsoarã performanța sistemului propriu în raport cu sisteme performante, determinând cum se pot îmbunătăți rezultatele, Koan Zen (filozof japonez) scria: "Dacă nu înțelegi, nimic nu se schimbă".
Plecând de la acest principiu, putem înțelege că într-un proces de îmbunătățire nu este suficient sa avem numai entuziasm ci și suficiente cunoștințe, informații și date.
Costurile benchmarkingului
Implementarea metodologiei benchmarking presupune următoarele tipuri de costuri:
costurile logistice, care includ: costurile de deplasare, de cazare, comunicații, protocol.
costurile salariale: membrii echipei de benchmarking vor investi timp în activitațile de cercetare pentru identificarea organizațiilor care trebuie studiate, vizitate etc. Aceste activități necesită resurse de timp importante și îi va îndepărta pe aceștia de la sarcinile specifice.
costuri de baza pentru benchmarking: organizațiile care implementează benchmarkingul îin procesele sale zilnice trebuie să creeeze și să mențina o bază de date ale celor mai bune practici.
Costurile benchmarkingului pot fi substanțial reduse prin utilizarea experienței anterioare a specialiștilor organizației.
Nu există o singură metodologiei pentru implementarea benchmarkingului care să fie adoptată de toate organizațiiile. Cea mai cunoscută metodologie a fost implementată de Robert Camp (care a scris prima carte de benchmarking în anul 1989).
Acesta metodologie cuprinde:
A – Selectarea subiectului
B – Definirea procesului
C – Indentificarea potențialilor parteneri
D – Gasirea surselor pentru informatii
E- Colectarea informațiilor si selectarea partenerilor
F- Determinarea scopurilor
G – A stabili diferențele procesului
H – Performanta viitoare a targhetului
I – Comunicarea
J – Ajustarea obiectivelor
K – Implementarea acțiunilor
L – Analizarea rezultatelor și implementarea acțiunilor de îmbunătățire.
În continuare vom prezenta o altă versiune a metodologiei:
1 – Identificarea problemelor specifice sistemului de management al calității din domeniul tău de activitate. Deoarece benchmarking poate fi aplicat pentru fiecare proces al sistemului de management al calității se poate întâmpla să fie sărite unele etape de cercetare tehnică. Acestea includ: conversațiile informale cu clienții, angajații; exploatarea cercetării tehnice printr-un focus grup; cercetări de marketing, cercetari cantitative cuprinzătoare , chestionare, analize tehnice, analize financiare. Înainte a face o comparație cu o altă organizație este necesar să cunoști funcțiile organizației tale, procesele, performanțele așa încât efortul de îmbunătățirea să poată fi măsurat .
2 – Identificarea organizațiilor care au procese asemănătoare.
Scop este asigurarea condițiilor pentru realizare unor comparații realiste, analiza valoarii adaugate în scopul îmbunătățirii proceselor.
3 – Identificarea organizațiilor care sunt lideri în domeniul de activitate de interes pentru organizația noastră. Trebuie identificate cele mai bune organizații indiferent de locația geografică. Consultarea clientilor, a asociațiilor de profesionale, tehnice și comerciale pentru a determina care organizații merită studiate.
4 – Cercetarea sistemelor de management al calității pentru evaluarea performanțelor și indentificarea practicilor de management, se vor avea în vedere: obiective, proceselor operationale, procesele de afaceri alternative. Cercetarea ar trebuie sa fie mascată pentru a proteja confidențialitatea informațiilor față de asociații neutri și consultanți.
5 – Vizitarea companiilor cu cele sisteme de management al calității performante pentru a identifica cele mai bune practici. Se pot realiza parteneriate în care companiile facu un acord mutual referitor la schimbul de informații de care să beneficieze toți participanții din grupul de benchmarking și să se împarta rezultate între ei.
6 – Implementarea celor mai bune practici de management al calitații și îmbunătățirea acestora. Se dezvoltă planuri de implementare care includ identificarea resurselor, a responsabilităților, a oportunităților etc.
Fundamentarea conceptuală a benchmarkingului prin intermediul teoriei instituționale
C., J., Mc Nair consideră că perioada anilor 80-90 a fost dominată, la nivelul literaturii de management, de ideea conform căreia multe din „bolile” mediului de afaceri puteau fi vindecate prin instrumente și tehnici inovative. Una dintre tehnicile propuse în această perioadă a fost aceea de benchmarking.
Autorul consideră că teoria instituțională poate oferi fundamentarea conceptuală necesară pentru benchmarking – văzut ca o aplicație ateoretică atât în literatură, cât și în practică, fundamentare susținută de argumentul potrivit căruia teoria instituțională definește procesele prin care structurile (incluzând norme,reguli, practici rutiniere) sunt întemeiate și autorizate drept practici de afaceri acceptabile.
În acest context, C., J., Mc Nair propune două procese complementare:
a) schimbare isomorfică instituțională – definită drept dorința organizației de a adopta structuri, strategii și procese similare cu ale altor organizații care funcționează în același mediu organizațional, prin trei mijloace:
– Isomorfismul coercitiv, care pornește de la influența politică și de la problema legitimității;
– Isomorfismul mimetic, care rezultă din răspunsurile standard la incertitudine;
– Isomorfismul normativ, asociat cu profesionalismul;
b) legitimitatea organizațională de care, din perspectivă instituțională, organizația are nevoie pentru a se conforma la normele sociale comportament acceptabil și, astfel, pentru a supraviețui; normele în cauză derivă din statusul conferit de actorii externi interesați, de cele mai multe ori guvernul, publicul, breslele.
Legitimitatea organizațională este abordată și ca statusul conferit organizației de actori externi interesați. Din această perspectivă, organizația legitimă este cea ale cărei valori și acțiuni sunt congruente cu valorile și așteptările de acțiune ale unui actor extern. Unii specialiști susțin că doar anumite grupuri pot acorda legitimitate organizațiilor.
Printre acestea sunt menționate guvernul sau agențiile guvernamentale care dețin controlul asupra organizațiiilor, diferitele tipuri de public – prin impunerea și menținerea standardelor de acceptabilitate și organizațiile profesionale – prin impunerea și menținerea standardelor de competență profesională.
O parte din reprezentanții teoriei instituționale consideră benchmarkingul ca reprezentând o măsurătoare în procesul de evaluare a performanței definit de funcția de control .Alți reprezentanți evidențiază virtuțiile benchmarkingului ca rezultat (output) obținut în urma unor măsurători realizate.
C.J.Nair consideră că isomorfismul organizațional reprezintă dorința organizațiilor de a adopta structuri, strategii, procese care le fac să semene cu organizațiile reprezentative, sau practici folosite de alte organizații din mediul lor.
Tendința de isomorfism organizațional este determinată susțin P. DiMaggio și W. Powell, de procesele de isomorphism coercitiv, mimetic și normativ și de practicile de management și productivitate pe care le acompaniază și despre care se crede că asigură succesul.
Figura Nr. 3. – Asocierile conceptuale, potrivit lui Mc. Nair
Abordarea instituțională este deosebit de elocventă pentru a crea cadrul necesar atingerii obiectivelor de îmbunătățire a performanțelor prin benchmarking. Ne ajută să răspundem la un set de întrebări de tipul: cât de buni suntem în comparație cu alții? Cât de buni vrem să fim?, Cine este cel mai bun?, Cum putem adopta ce fac alții la propria organizație?, Cum putem fi mai buni decât cei mai buni?
CAPITOLUL II. STUDIU DE CAZ PRIVIND BENCHMARKINGUL -MĂSURAREA PERFORMANȚEI ÎN CADRUL PRIMĂRIEI MUNICIPIULUI ALEXANDRIA.
Scopul studiului de caz ce face obiectul prezentei lucrări este acela de a identifica factorii ce influențează și caracterizează sistemul de benchmarking din cadrul unei instituții publice, respectiv primăria Municipiului Alexandria.
Obiectivele demersului de cercetare realizat constau în identificarea principalelor elemente implicate în măsurarea performanței, în baza cărora se va analiza metodologia cercetării.
De asemenea, studiul urmărește să prezinte măsura în care, în cadrul acestei instituții sunt uzitate sistemele de măsurare a performanței, tipurile de indicatori cel mai des utilizați, cine uzitează aceste sisteme și ce anume dorește să obțină prin ele și nu în ultimul rând, să analizeze posibilitatea prin care măsurarea performanței se poate constitui într-un instrument de management, uzitat de către factorii de decizie/personalul având funcții de conducere din cadrul primăriei Municipiului Alexandria.
II.1. Prezentarea institutiei publice analizate – Primăria Municipiului Alexandria
Primăria Municipiului Alexandria este organizată și funcționează potrivit prevederilor legii administrației publice locale numărul 215 din 23 aprilie 2001, fiind o instituție compusă din Primar, Consiliul Local, Viceprimari, Secretar, Administrator Public și un aparat propriu de specialitate constituit din funcționari publici (vezi anexa nr. 1 – Organigrama Primăriei Municipiului Alexandria), aceștia din urmă constituind o structură funcțională cu activitate permanentă, ce aduce la îndeplinire hotărârile Consiliului Local al Municipiului Alexandria precum și dispozițiile Primarului, soluționând problemele la nivel local ale cetățenilor.
Administrația publică în cadrul primăriei Municipiului Alexandria se organizează și funcționează în temeiul principiilor autonomiei locale, descentralizării serviciilor publice, eligibilității autorităților administrației publice locale, legalității și al consultării cetățenilor în soluționarea problemelor locale de interes deosebit.
Prin autonomie locală se înțelege dreptul și capacitatea efectivă a autorităților administrației publice locale de a soluționa precum și de a gestiona, în numele și în interesul colectivităților locale pe care le reprezintă, treburile publice, în condițiile legii, acest drept fiind exercit de către consiliul local și primar, autorități ale administrației publice locale alese prin vot universal, egal, direct, secret și liber exprimat.
Autonomia locala conferă autorităților administrației publice locale dreptul de a avea în limitele legii, inițiative în toate domeniile, cu excepția celor care sunt atribuite în mod expres în competența altor autorități publice.
Structura funcțională a Primăriei Municipiului Alexandria este constituită din Primar, aparatul de specialitate pe care acesta îl conduce, cei doi viceprimari și secretar.
În ceea ce privește dinamica personalului din aparatul de specialitate al primarului, tabelul de mai jos exemplifică situația persoanelor angajate în cadrul primăriei.
Tabelul nr. 2 – Situație persoane angajate primărie
În cadrul studiului de caz realizat, mi-am propus ca și metodă de investigație utlizarea unui chestionar format dintr-un număr de 12 itemi necesari preluării statistice, itemi ce vizează modul în care se realizează măsurarea performanței serviciilor publice.
Din totalul de 130 de funcționari publici angajați în cadrul primăriei am extras aleator simplu un eșantion format din 38 unități statistice.
Intervievarea subiecților s-a realizat în mod direct (face-to-face), iar datele au fost introduse, prelucrate și analizate cu ajutorul programului de calcul statistic SPSS.
Aplicarea propriu-zisă a chestionarului a fost precedată de un interviu de grup pentru familiarizarea respondenților cu anumite aspecte. S-a avut în vedere explicarea scopului chestionarului, modalităților de completare respectând cerințele înscrise, precum și asigurararea confidențialității datelor înscrise în chestionar.
Am oferit timp suficient subiecților pentru familiarizarea cu chestionarul, punând accent pe aspectele care li s-au părut neclare, considerând, totodată, important de amintit si condițiile de completare a chestionarului (acordând atenție fiecărei întrebări si răspunzând după ce au analizat conținutul întrebării).
Nu au existat probleme în aplicarea chestionarului, deoarece familizarea prealabilă a permis evitarea erorilor date de neînțelegerea corespunzătoare a unor concepte si a neseriozității în completare.
Alegerea eșantionului a presupus eliminarea din start, pe cât posibil, a erorilor de reprezentativitate, prin respectarea concordanței de structură între eșantion și populația totală și implicit între valorile statistice obținute prin observarea acestuia.
II.2. Metodologie
În ceea ce privește realizarea studiului de caz, s-a avut în vedere în acest sens, extragerea ideilor de bază ale părții teoretice a lucrării, idei ce se fundamentează pe realități teoretice referitoare la măsurarea performanței.
Studiul de caz vizează aspecte legate de utilizarea măsurării performanței, precum – cine este abilitat să aplice un sistem de măsurare a performanței în cadrul unei instituții publice, în ce mod este aplicat acesta și ce relevanță are pentru cel care aplică sistemul, care sunt indicatorii uzitați de acesta, precum și ce se scoate în relief prin aplicarea unui astfel de sistem.
În mod concret, prin intermediul studiului de caz se dorește testarea abordările teoretice referitoare la măsurarea performanței, folosirea sistemelor de măsurare a performanței și nu în ultimul rând, importanța lor pentru administrația publică.
Întrucât este extrem de dificil de realizat un studiu de cercetare la nivel regional ori național, atenția în ceea ce privește această testare, s-a concentrat asupra Primăriei din Alexandria, considerând că în cadrul acestei instituții există posibilitatea testării unor ipoteze care vor reflecta aspectele generale referitoare la măsurarea performanței în cadrul administrației publice.
Metodologia pe care se fundamentează cercetarea, cuprinde formularea unor ipoteze de cercetare, ce vor fi testate folosind metode cantitative.
Conceptele de referință vor fi operaționalizate, formulându-se variabile și indicatori, care vor sta la baza construcției instrumentelor de cercetare prin a căror aplicare se vor obține date statistice care vor fi analizate și interpretate în finalul părții de cercetare, oferind perspectiva confirmării sau infirmării ipotezelor de cercetare.
Metodologia pornește de la premisa potrivit căreia în cadrul primăriei Municipiului Alexandria este uzitată măsurarea performanței, prin aplicarea unor sisteme de măsurare a acesteia.
II.3. Ipoteze
Pentru a efectua o analiză a modului în care se relizează procesul măsurării performanței serviciilor publice, respectiv reflectarea uzitării sistemelor de măsurare a performanței, în cadrul Primăriei Alexandria, vom elabora și testa următoarele ipoteze, în baza cărora se va putea trasa concluziile finale privind aspectul cercetat.
De asemenea, pentru a facilita înțelegerea acestor ipoteze și totodată pentru a evidenția cel mai bine ceea ce se dorește a fi testat, vom realiza o scurtă prezentare a acestora, după cum urmează
Ipoteza Nr. 1
În cadrul Primăriei Alexandria sistemele de măsurare a performanței sunt uzitate, în general de către funcționarii publici ce dețin funcții de conducere.
Considerentul potrivit căruia sistemele de măsurare a performanței trebuie aplicate de către managementul superior al unei organizații, ori liderul acesteia, se regăsesc în majoritatea abordărilor teoretice privind aplicarea sistemelor de măsurare a performanței.
În literatura de specialitate această abordare domină, întrucât se consideră că procesul de măsurare a performanței reprezintă o activitate importantă, deosebit de complexă, care implică un grad ridicat de responsabilitate însă cel mai important, reprezintă o activitate de luare a deciziilor.
Ca urmare a acestor argumente, măsurarea performanței trebuie realizată de personalul cu autoritate formală, respectiv funcționarii publici cu funcție de conducere în cadrul unei instituții, și nu de managementul inferior, sau funcționarii având funcții de execuție.
O altă abordare a acestui aspect pune responsabilitatea utilizării sistemelor de măsurare a performanței, în sarcina unor organisme specializate, care au ca specific al activităților efectuarea măsurătorilor ce țin de performanța instituțiilor, astfel că, o instituție publică va solicita acestor organizații efectuarea evaluării performanței activităților pe care le derulează și a serviciilor pe care le furnizează pentru a putea observa cât mai obiectiv cu putință, gradul de eficiență și eficacitate al tuturor activităților și rezultatelor ei, eliminând astfel subiectivismul care ar putea fi creat odată cu uzitarea internă a unor sisteme de măsurare a performanței.
Ipoteza Nr. 2
Măsurarea performanței nu se uzitează ca un instrument de management la nivelul primăriei Municipiului Alexandria.
Cea de-a doua ipoteză dorește să reliefeze modul în care este folosită măsurarea performanței, în special din perspectiva celor care efectuează acest proces.
Așadar, managerii care utilizează acest proces trebuie să conștientizeze necesitatea folosirii măsurării performanței în vederea îmbunătățirii proceselor de muncă, respectiv a activităților a căror misiune este aceea de a avea ca și rezultat furnizarea unor servicii publice.
De asemenea, managerii trebuie să evidențieze prin măsurarea performanței nivelul calitativ al unui serviciu public furnizat, utilizând indicatori care să reflecte calitatea acestuia. Pentru uzitarea procesului de măsurare a performanței ca instrument de management, sunt de părere că este important ca respectivul funcționar care utilizează și aplică acest proces, să dețină competențe manageriale.
Doresc să testez astfel necesitatea cunoștințelor manageriale pentru utilizarea și aplicarea unui sistem de măsurare a performanței, și totodată dacă măsurarea performanței se constituie ca instrument de management în cadrul primăriei Alexandria.
Ipoteza Nr. 3
Indicatorii pe care se fundamentează realizarea cuantificării performanței serviciilor publice furnizate, sunt exclusiv de ordin financiar.
Indicatorii de performanță se pot converti în instrumente de mare utilitate pentru primarii interesați în monitorizarea și evaluarea sistematică a activității structurilor aflate în subordine și de comunicare a progreselor înregistrate către cetățeni, putând totodată deveni instrumente deosebit de utile și pentru aceștia din urmă, în ceea ce privește stabilirea dacă cei pe care i-au ales le duc sau nu la îndeplinire expectanțele și promisiunile făcute.
De asemenea, aceștia se pot converti în instrumente de maxima utilitate și pentru orice ales local, cetățean ori funcționar care dorește să realizeze o comparație între starea de fapt și evoluția propriei administrații cu cele ale altor localități dar și pentru funcționarii și factorii de decizie implicați în elaborarea politicilor publice, ca urmare a faptului că aceștia le oferă o imagine detaliată și în termini reali asupra situației existente, conferindu-le totodată posibilitatea de a-și adapta inițiativele, realităților momentului precum și de a-și stabili obiective fezabile și măsurabile.
Sistemele de măsurare a performanței uzitează o serie de indicatori pentru a reliefa aspectele dorite de organizație, astfel aceștia pot să fie de natură financiară, sau non-financiară, fiecare având avantaje și dezavantaje specifice. Însă în cadrul sistemelor de măsurare a performanței, indicatorii care domină sunt cei financiari, deoarece pot fi mult mai ușor cuantificați, măsurați și utilizați de către cel care aplică sistemul de măsurare.
Prin intermediul acestei ipoteze, se urmărește testarea celor două categorii de indicatori, pentru a vedea care dintre aceștia sunt utilizați în efectuarea măsurării performanței în cadrul primăriei Alexandria, și care au o importanță mai ridicată în vederea realizării unui sistem de măsurare a performanței.
Ipoteza Nr. 4
Potrivit acestei ipoteze, nivelul de performanță generală atins de primăria Alexandria este reflectat de sistemele de cunatificare a performanței.
Cuantificarea performanței atrage după sine o serie de aspecte care au legătură cu organizația sau cu factorii care intervin în activitățile pe care aceasta le derulează.
Așadar, prin folosirea unor sisteme de măsurare a performanței, poate fi reliefat nivelul de performanță existent la nivelul instituției respective, punctele tari și punctele slabe ale acesteia, sau eficiența și eficacitatea unor activități, precum și modul în care se reflect instituția în rândul cetățenilor și nivelul de încredere pe care aceștia îl manifestă față de ea.
Prin testarea acestei ipoteze se urmărește confirmarea sau infirmarea, existenței acestor aspecte în cadrul primăriei Municipiului Alexandria, mai precis, dacă sistemele de măsurare uzitate în cadrul acestei instituții, atrag evidențierea nivelului general de performanță.
II.4. Alegerea metodei de cercetare
În vederea obținerii unor date relevante în legătură cu ipotezele formulate, și totodată pentru a acoperi o arie cât mai largă a situației ce se dorește a fi analizată, se impune necesitatea uzitării unei metode cantitative de cercetare în cadrul căreia va fi utilizat sondajul de opinie și se va construi un chestionar, pe baza variabilelor și a indicatorilor formulați.
Chestionarul se adresează funcționarilor publici ce ocupă funcții în cadrul Primăriei Municipiului Alexandria și vizează un set de întrebări prin care se încearcă evidențierea modului în care este percepută, la nivel de instituție, eficacitatea și eficiența utilizării sistemelor de măsurare a performanței serviciilor publice furnizate de către primărie.
De asemenea se dorește testarea importanței sistemelor de măsurare a performanței în cadrul instituției publice supuse studiului de caz, prin aspectele ce țin de reflectarea performanței generale a instituției, și nivelul imaginii publice pe care aceasta o are în rândul cetățenilor.
Așadar prin folosirea acestei metode cantitative de cercetare, vor putea fi analizate părerile unui număr crescut de funcționari publici ai primăriei, referitoare la ipotezele formulate.
De asemenea, pot fi formulate o gamă largă de întrebări care să acopere toate caracteristicile pentru care se realizează testarea în legătură cu măsurarea performanței serviciilor publice furnizate de Primăria Alexandria.
Având în vedere faptul că pentru a realiza studiul de caz se utilizează o metodă cantitativă de cercetare, se va construi în baza ipotezelor formulate, instrumentul de bază al sondajului de opinie, respectiv chestionarul, a cărui utilizare este motivată, mai ales prin prisma faptului că tema cercetării a fost analizată atât din punct de vedere teoretic, cât și practic prin realizarea ipotezelor, operaționalizarea acestora, alegerea metodei de cercetare și eșantionării.
Astfel, tematica și subiectul lucrării sunt analizate și cunoscute suficient pentru a putea realiza măsurarea indicatorilor rezultați din operaționalizare.
Chestionarul este construit din trei părți, după cum urmează –
Prima parte conține întrebări de deschidere, cu character general și de opinie, cea de-a doua parte este constituită dintr -un set de întrebări, având forma unor interogații cu caracter factual, de cunoștințe, menite să testeze ipotezele formulate iar ultima parte conține întrebări socio-demografice, de identificare.
Întrebările pe care le conține chestionarul sunt formulate cât se poate de clar, într-un limbaj accesibil, termenii uzitați fiind în stransă legătură cu subiectul cercetat. Având în vedere faptul că persoanele intervievate sunt funcționari publici ocupând funcții de conducere în cadrul primăriei Alexandria, limbajul va fi ușor de înțeles, întrucât aceste persoane operează aproape zilnic cu termenii și conceptele folosite în cadrul acestui chestionar.
Întrebările formulate sunt unele cu caracter închis, deschis și mixt, oferind astfel o diversitate a modului în care respondenții operează cu acestea, în vederea furnizării răspunsurilor iar scala folosită este una de la 1 la 5, prin uzitarea cât mai multor forme de răspuns, obținându-se o deschidere mai largă spre obținerea datelor necesare din partea subiecților chestionați, putându-se totodată opera cu mai multă ușurință în analiza și interpretarea acestora.
Chestionarul respectă ordinea ipotezelor și modul în care acestea au fost operaționalizate, variabilele fiind introduse cu ajutorul indicatorilor, în vederea testării ipotezelor.
II.5. Analiza și interpretarea datelor
Analiza cantitativă a datelor furnizează informațiile necesare în ceea ce privește confirmarea ori infirmarea ipotezelor formulate, realizând prin aceasta o imagine de ansamblu cu privire la existența unor sisteme de măsurare a performanței în cadrul Primăriei Alexandria, precum și asupra modului în care acestea sunt folosite.
Chestionarul a fost aplicat unui număr de 38 unități statistice (funcționari publici), din numărul total de 130 de functionari ce activează în cadrul instituției în vederea furnizării unor servicii publice cetățenilor.
Analiza și interpretarea datelor a fost efectuată în funcție de ordinea întrebărilor din cadrul instrumentul de cercetare utilizat, respectiv chestionarul, începând cu întrebările de deschidere și continuând cu cele ce vizează testarea ipotezelor formulate iar în final analizându-se și interpretându-se datele furnizate prin intermediul întrebărilor cu caracter socio-demografic, prin realizarea unor frecvențe.
Figura Nr. 1 –Părerea Dvs. vis a vis de modul în care se desfășoară activitatea în cadrul primăriei Alexandria.
Prima întrebare analizează din perspectiva subiecților intervievați, funcționarii din cadrul primăriei, imaginea acesteia prin intermediul activităților ce se desfășoară în cadrul acesteia, astfel că un procent de 52,63%, reprezentând majoritatea subiecților chestionați consideră că activitatea desfășurată în cadrul instituției este una bună, un procent de 18,42% sunt de părere că aceasta nu se realizează bine iar un procent de 28,95% dintre funcționarii intervievați declară că nu au nici o părere.
Figura Nr. 2 – Credeți că activitatea pe care o prestați la locul de muncă oferă rezultate instituției?
În ceea ce privește prima întrebare adresată lotului de funcționari intervievați, aceasta reflect modul în care aceștia își evaluează munca prestată și în ce măsură se reflectă acest lucru în eficacitatea și eficiența primăriei. Astfel, majoritatea celor intervievați, în procent de 65,79% sunt de părere că eforturile lor aduc beneficii primăriei iar un procent de 10,53% sunt de părere că activitatea pe care o prestează nu aduce rezultate instituției.
Eficacitatea reprezintă proces prin care se încearcă realizarea unor rezultate pozitive, fiind definită mai precis drept o ”calitate de a produce efectul așteptat, astfel, eficacitatea reprezintă raportul dintre rezultatul pe care o instituție publică îl obține ca urmare a desfășurării unei activități, și obiectivul pe care trebuie să îl îndeplinească cu acelrezultat. Așadar în cadrul activității de furnizare a unor servicii publice, putem afirma că un serviciu este eficace dacă obiectivul său reprezentat de satisfacerea nevoilor unui număr cât mai mare de cetățeni, a fostrealizat ținând cont și de raportul buget – costuri
Figura nr. 3 – Gradul de utilitate al aplicării unui sistem de măsurare a performanțelor în cadrul instituției.
Conform reprezentării grafice, se poate remarca faptul că majoritatea respondenților – funcționarii publici intervievați consideră de foarte mare utilitate sau utilă, aplicarea în cadrul primăriei Alexandria a unui sistem de măsurare a performanței și numai un procent de 15,79 % sunt de părere ca n-ar fi de nici un folos aplicarea acestui fel de sistem.
Din întrebările de deschidere aplicate putem constata faptul că din perspectiva funcționafrilor publici, imaginea instituției în cadrul căreia lucrează este una destul de bună, activitatea pe care aceștia o derulează este eficientă, oferind rezultate bune iar în ceea ce privește utilitatea sistemelor de măsurare a serviciilor publice, gradul de utilitate al aplicării acestuia va fi analizat și prin intermediul ipotezelor.
În ceea ce privește Ipoteza Nr.1, potrivit căreia în cadrul primăriei Alexandria sistemele de măsurare a performanței sunt uzitate, în general de către funcționarii publici ce dețin funcții de conducere, aceasta încearcă să prezinte tendința existentă la nivelul instituției publice referitor la uzitarea sistemelor de măsurare a performanței, mai précis, de către cine sunt acestea folosite pentru a monitoriza și evalua procesul de furnizare a serviciilor publice.
Figura Nr. 4. – Cine credeți că ar fi abilitat să faca evaluarea performanțelor activităților te de furnizare a serviciilor publice în cadrul primăriei Alexandria?
Conform reprezentării grafice de mai sus, un procent de 60,53% dintre funcționarii publici intervievați sunt de părere că singura persoană abilitată ar fi primarul, acest raționament având la bază faptul că acesta s-ar afla în posesia mai multor informații referitoare la serviciile publice furnizare dar și faptul că este persoana aflată în fruntea organigramei, beneficiind de cel mai înalt grad de autoritate iar pe locul al doilea conform răspunsurilor se află șefii direcțiilor, cu un procent de 28,95%, mergându-se pe considerentul că aceștia se situează la un nivel foarte apropiat de procesul furnizării serviciilor punlice. Cea mai mica pondere o au răspunsurile potrivit cărora evaluarea ar trebui efectuată de organisme din afara primăriei, ca urmare a obiectivismului pe care l-ar avea în furnizarea celor mai relevante și realiste date referitoare la gradul de performanță pe care se situează anumite servicii.
Astfel, ca urmare a statisticilor obținute în ceea ce privește ipoteza prezentată, putem conchide prin a afirma faptul că funcționarii publici intervievați cred că persoana cea mai abilitată, în măsură să aplice un sistem de cuantificare a performanței este primarul ori funcționarii ce dețin funcții de conducere.
Ca atare, sistemele de măsurare a performanței pot fi uzitate atât de către primar cât și de funcționarii publici deținând funcții de conducere, ca umare a întrunirii de către aceștia a calităților și competențelor necesare realizării procesului de evaluare, autoritatea ridicată pe care o dețin oferindu-le prerogativele necesare de luare a unor decizii cum ar fi îmbunătățirea anumitor aspect ce nu oferă rezultatele dorite sau în ceea ce privește remedierea situației, astfel că, sintetizând cele expuse, putem deduce faptul că ipoteza se confirmă.
În ceea ce privește ipoteza Nr. 2 – Măsurarea performanței nu se uzitează ca un instrument de management la nivelul primăriei Municipiului Alexandria, pentru a vedea dacă aceasta se confirmă ori se infirmă, mi-am propus prezentarea modului în care sistemele de măsurare a performanței sunt uzitate de către funcționarii publici având funcții de conducere, dar în mod special dacă în vederea evidențierii gradului de calitate a serviciilor publice furnizate, acestea sunt uzitate ca și instrumente manageriale.
Figura Nr. 5 – Considerați că în cadrul primăriei, sistemele de măsurare a performanței pot fi uzitate drept instrumente manageriale?
Așa cum poate fi observat în cadrul figurii de mai sus, ponderea cea mai mare o dețin răspunsurile potrivit cărora sistemele pot fi folosite ca și instrumente de management (63,16%), iar într-un procent mai mic de 36,84% există functionari care nu cred acest lucru.
Pentru a reliefa dacă există sau nu o legătură între nivelul de studii al funcționarilor publici intervievați și uzitarea sistemelor de management al performanței, am încercat să realizez o asociere între aceste două variabile – măsura în care aceștia cred că sistemele pot fi folosite ca instrumente manageriale și implicit, nivelul lor de educație.
Tabelul nr. 1 – Considerați că în cadrul primăriei Municipiului Alexandria sistemele de măsurare a performanței pot fi uzitate ca instrumente manageriale?
Conform tabelului de mai sus, se evidențiază faptul că dintre respondenții chestionați, cei cu studii de masterat (9 respondenți) și doctorat (4 respondenți) consideră că sistemele de măsurare a performanței pot fi uzitate drept instrumente de management, însă cu toate acestea, un număr de 22 respondenți aparținând celor trei niveluri de studii au răspuns negativ, fapt din care putem concluziona faptul că nivelul de studii al respondenților influențează în mod pozitiv percepția privind uzitarea sistemelor de măsurare a performanței ca și instrmente manageriale.
Ca atare, asocierea efectuată confimă faptul că odată cu creșterea nivelului studiilor, sunt dobândite anumite cunoștințe de ordin managerial ce înfluențează puternic percepția subiecților privind utilizarea sistemelor de cuantificare a performanței ca instrumente de management, astfel că se confirmă și ipoteza ce a făcut obiectul testării.
În ceea ce privește ipoteza Nr. 3 – Indicatorii pe care se fundamentează realizarea cuantificării performanței serviciilor publice furnizate, sunt exclusive de ordin financiar.
Figura nr. 6 – Tipul de indicatori utilizați în realizarea evaluării performanțelor primăriei
Conform graficului de mai sus poate fi evidențiat faptul că ,majoritatea subiecților intervievați în cadrul studiului de caz în proporție de 63,16% afirmă că indicatorii folosiți în sistemele de cuantificare a performanței sunt de tip financiar cât și non-financiar iar un procent de 18,42% afirmă că sunt utilizați cei de tip non-financiar, același procent rezultând și în cazul celor care au raspuns că sunt utilizați cei financiari.
În scopul obținerii unei mai bune observații privind percepția asupra indicatorilor de tip financiar, se impune efectuarea unei analize univariate, cu accent pe utilitatea indicatorilor non-financiari în oglindirea performanței serviciilor publice furnizate de instituția suspusă studiului de caz.
Figura Nr. 7 – Performanțele serviciilor publice furnizate sunt cel mai bine reflectați de indicatorii financiari?
În ceea ce privește relevața pe care o au indicatorii financiari în reflectarea performanței serviciilor furnizate de către primărie, un procent de 36,84% dintre funcționarii publici intervievați și-au exprimat acordul cu privire la acest aspect în timp ce jumătate dintre funcționari sunt de părere că aceștia nu au un grad mare de importanță iar un procent de 13,16 au ales să nu-și exprime nici acordul nici dezacordul cu privire la acest aspect.
Având în vedere indicatorii cost-beneficiu, sunt de părere că în cadrul acestui proces ce prespupune măsurarea performanței trebuie să existe o corelație între beneficile derivate din uzitarea anumitor servicii publice și costurile aferente oferirii acestora, astfel că un prim beneficiu poate fi considerată satisfacția/mulțumirea beneficiarilor acelui serviciu, care poate fi influențată de costurile pe care le presupune serviciul respectiv.
În ceea ce privește ipoteza nr. 4 – Nivelul de performanță generală atins de primăria Alexandria este reflectat de sistemele de cunatificare a performanței, sunt de părere că printr-o folosire a măsurării performanțelor serviciilor publice, primăria poate măsura nu doar aspectele ce fac referire la performanță, ci și pe acelea ce țin de imaginea pe care o are, de felul în care aceasta se oglindește în ochii cetățenilor ca și beneficiari direcți ai serviciilor oferite.
Prin intermediul sistemelor de cuantificare a performanței serviciilor oferite, primăria își poate analiza gradul de eficiență și eficacitate al activității desfasurate în vederea creșterii nivelului de calitate al serviciilor furnizate, identifica punctele tari și punctele slabe, ceea ce implicit ar duce la îmbunătățirea imaginii instituției în rândul cetățenilor.
Figura Nr. 8 – Selectați elementul pentru care, considerați că este folositoare evaluarea performanței serviciilor publice furnizate de către instituție.
Conform graficului de mai sus, putem remarca faptul că necesitatea evaluării performanțelor serviciilor publice furnizate de către primăria Municipiului Alexandria se impune în primul rând în ceea ce privește reflectarea performanței instituției, procentul respondenților regăsindu-se în proporție de 34,21%, fiind secundată de imaginea primăriei în rândul cetățenilor, valoarea fiind de 28,95%, pe locul al treilea situându-se evidențierea eficienței și eficacității activităților realizate în cadrul primăriei în procent de 15,79%, pe locul patru cu o pondere de 13,16% creșterea gradului de calitate a serviciilor furnizate iar pe ultimul loc cu o pondere de 7,89% identificarea punctelor tari și slabe ale primăriei supuse studiului de caz, respectiv primăria Municipiului Alexandria.
Ca atare, putem concluziona afirmând că necesitatea uzitării sistemelor de cuantificare a performanței instituției se impune cu precădere în ceea ce privește refliefarea performanței acesteia, precum și în ceea ce privește îmbunătățirea imaginii pe care instituția o are în ochii cetățenilor, astfel că și cea de-a patra ipoteză se confirmă, sistemele fiind uzitate în special în vederea reliefării peformanței generale a primăriei municipiului Alexandria.
În inchiderea chestionarului am utilizat întrebări socio-demografice, în scopul de a reliefa nivelul de studii al funcționarilor publici ce au făcut obiectul studiului de caz, punând totodată accent pe sexul și vârsta acestora.
Figura nr. 9 – Vă rugăm să precizați nivelul studiilor absolvite.
În ceea ce privește nivelul studiilor absolvite de către subiecții intervievați, au fost prezentate trei variabile, studii universitare de licență, studii post-universitare de master și studii de doctorat.
Conform răspunsurilor funcționarilor publici chestionați, majoritatea au finalizat studiile de masterat în procent de 68,42%, ulterior situându-se subiecții chestionați care au finalizat studiile universitare de licență în procent de 21,05%, aceștia ocupând de regulă în cadrul instituției funcții compatibile celor de conducere, ponderea cea mai scăzută având-o funcționarii publici având studii de doctorat, în procent de 10,53%.
Nivelul studiilor funcționarilor publici chestionați a fost analizat și din punct de vedere al influenței pe care o exercită în ceea ce privește uzitarea sistemelor de cuantificare a performanței ca instrumente manageriale, putându-se observa astfel, în asocierea efectuată pentru a putea testa ipoteza nr. 2, necesitatea de a poseda un nivel al studiilor cât mai înalt.
Referitor la vârsta subiectilor ce au făcut obiectul studiului de caz, am stablit un număr de cinci variabile, pornind de la vârsta de 25 de ani, vârsta considerată minimă pentru a putea deține o funcție compatibilă unei funcții de conducere, așa cum poate fi observat în cadrul figurii de mai jos.
Figura Nr. 10 – Va rugăm să precizați intervalul de vârstă în care vă situați.
După cum poate fi observat în cadrul reprezentării grafice de mai sus, majoritatea funcționarilor publici chestionați (în procent de 34,2%), ce ocupă o funcție de conducere în cadrul primăriei Municipiului Alexandria ori o funcție compatibilă cu aceasta se încadrează în intervalul de vârstă 41-50 ani, ulterior se situează intervalul de vârstă cuprins între 31-40 de ani în proporție de 26,32%, urmat de cel cuprins între 51-60 de ani în proporție de 23,68%.
Funcționarii publici chestionați în vârstă de peste 60 de ani ocupând funcții de conducere sau compatibile cu acestea se regăsesc în organigrama primăriei în procent de 5,26% iar cei mai tineri cuprinși în intervalul 25-30 reprezintă un procent de 10,53%.
Având în vedere faptul că cei mai mulți funcționari angajați în funcții de conducere sau compatibile cu acestea se situează în intervalul de vârstă cuprins între 41-55 de ani, acest lucru este determinat în mare parte de condițiile pe care acestea trebuie să le întrunească pentru a putea ocupa o astfel de funcție, condiții precum studiile postuniversitare dar și vechimea pe care aceștia o au în muncă.
Figura Nr. 11 – Vă rugăm să vă precizați sexul.
Conform reprezentării grafice de mai sus poate fi constatat faptul că cea mai mare pondere o ocupă funcționarii de sex masculin, în procent de 76,32%, restul de 23,68% reprezentand-o persoanele angajate în cadrul primariei de sex feminin, rezultând astfel că persoanele de sex masculin ocupă în general funcțiile de conducere sau cele compatibile acestora în cadrul primăriei Municipiului Alexandria.
CONCLUZII
Atât ca urmare a părții teoretice, cât și a studiului de caz tratat în cadrul prezentei lucrări, putem concluziona în primul rând faptul că în țara noastră, în vederea unei administrații performante, se impune, așa cum funcționează în occident, un management modern și performant pe care să-l aibă în vedere în activitatea lor managerială, managerii publici ce activează în cadrul instituțiilor publice.
Atingerea performanței în administrația publică locală presupune atingerea unui standard ridicat al serviciilor pe care aceasta le furnizează, mai précis, o îmbunătățire continuă a acestora din punct de vedere al eficacității, eficienței, și totodată al satisfacției și așteptărilor cetățenilor cărora le sunt adresate, acest lucru implicând deseori reforma ori îmbunătățirea instrumentelor, metodelor și procedurilor uzitate în furnizarea acestora, o implicare activă și creativă atât din partea celor care beneficiază de aceste servicii, cât și din partea personalului și managementului superior (funcționarilor aflați în funcții de conducere).
Sistemele de cuantificare a performanței au ca și deziderat măsurarea gradului de îndeplinire a obiectivelor strategiilor de dezvoltare locală, fapt ce se realizează prin intermediul indicatorilor de natură financiară, și nu numai, care arată în ce măsură s-a reușit atingerea acestora, astfel că, elaborarea sistemului de indicatori și a unei strategii de dezvoltare locală, constituie primii pași în implementarea unui sistem de cunatificare a performanței.
În pofida faptului că indicatorii de tip financiar constituie cei mai des uzitați indicatori la nivel național, aceștia nu trebuie să ocupe un loc central în cadrul administrațiilor publice locale, ei trebuind uzitați alături de cei de impact și de rezultat.
Folosirea acestui tip de indicatori presupune aducerea în prim plan a beneficiarilor cărora le sunt furnizate serviciile publice, prin observarea și analizarea gradului de satisfacție a acestora, altfel spus, a efectelor concrete pe care le-a produs cantitatea resurselor folosite, asupra membrilor comunității locale.
Realizarea unui astfel de sistem de cuantificare a performanței, reprezintă un deziderat destul de dificil de atins, dacă nu chiar imposibil, mai ales pentru comunitățile locale din țara noastră ce nu beneficiază încă de o strategie de dezvoltare locală bine structurată, și de un sistem de indicatori de performanță, și implicit nu sunt ghidate de un cadru legislativ, care să poată trasa principalele direcții ale acestui obiectiv.
Cuantificarea performanței serviciilor publice furnizate de către Primăria Municipiului Alexandria este un proces complex, ce trebuie realizat și pus în aplicare de către funcționarii publici având funcții de conducere ori compatibile cu acestea, sau de către primar, aceștia dispunând de autoritatea și competențele necesare și obligatorii realizării acestui proces într-un mod eficient.
Astfel, datele furnizate prin testarea ipotezei nr. 1 au confirmat faptul că sistemele de cuantificare a performanțelor trebuie realizate și puse în aplicare de către factorii de conducere ai instituției, cunoștințele manageriale pe care aceștia le posedă fiind extrem de importante în aplicarea unui sistem de cuantificare a performanțelor, însă procesul nu este constituit și implicit perceput ca și un instrument de management prin care să fie evidențiate rezultatele acestuia, întrucât funcționarii publici din cadrul primăriei, deși dețin cunoștințe, abilități și competențe manageriale, acestea nu pot fi transpuse în procesul de cuantificare a performanțelor, și cu atât mai mult uzitate ca și instrumente de management.
În ceea ce privește tipul de indicatori folosiți în realizarea și aplicarea sistemelor de măsurare a performanței serviciilor publice furnizate de către Primăria Alexandria, ca urmare a aplicării chestionarului, a fost evidențiat faptul că este importantă uzitarea ambelor tipuri de indicatori, atât cei de tip financiar, cât și cei non-financiari.
Indicatorii de performanță se pot converti în instrumente extreme de folositoare pentru beneficiarii serviciilor publice furnizate de către Primăria Alexandria, în baza acestora putându-se stabili dacă cei aleși și-au îndeplinit sau nu obiectivele stabilite și promisiunile effectuate în cadrul campaniilor electorale, dar și pentru funcționarii publici sau cetățenii care doresc realizarea unei comparații între nivelul de dezvoltare al comunității din care face parte sau activează și cel al altor comunități.
Indicatorii de tip financiar ce fac referire la cheltuielile cu personalul evidențiază și totodată explică gradul de mulțumire al cetățenilor vis-à-vis de serviciile furnizate de către instituția publică ce face obiectul studiului de caz aferent prezentei lucrări, respectiv Primăria Municipiului Alexandria.
Gradul de mulțumire al cetățenilor privind aceste servicii a constituit un indicator de tip beneficiu, în contextul cuantificării performanțelor, reprezentând un indicator de tip non-financiar ce reliefează măsura în care primăria trebuie să investească în personal, material, acțiunile avute în vedere în oferirea acestor servicii.
Ca și consecință a aplicării sistemelor de cuantificare a performanțelor serviciilor publice furnizate de către primărie, se reliefează performanța generală a acesteia, precum și anumite aspecte referitoare la reflectarea eficienței și eifcacității activităților întreprinse, identificarea punctelor tari și a celor slabe, îmbunătățirea imaginii pe care aceasta o are în ochii cetățenilor și nu în ultimul rând, creșterea gradului de calitate a serviciilor.
În ceea ce privește ipoteza nr. 4, ultima ipoteză testată în cadrul studiului de caz, aceasta a confirmat faptul că prin aplicarea unui sistem de cuantificare a performanțelor serviciilor publice furnizate de către Primăria Municipiului Alexandria, pe lângă reliefarea aspectelor ce vizează performanța generală a acesteia, sunt reliefate și anumite aspecte ce influențează direct calitatea acestora și satisfacția beneficiarilor/cetățenilor, dar și acele aspecte ce se lovesc indirect de performanța . atinsă de primărie, fară a face însă obiectul analizei și evaluării unui sistem de cunatificare a performanțelor.
În consecință, consider de mare utilitate uzitarea cât mai frecventă în cadrul instituțiilor publice a unui sistem de măsurare a performanțelor serviciilor publice furnizate și totodată să se țină cont de datele obținute ca urmare a aplicării acestui tip de sistem, în contextul în care, prin aplicarea lui, instituția publică în cauză, ce oferă respectivele servicii are de obținut multe beneficii, în detrimentul dezavantajelor și cu atât mai mult, cu cât, cetățenii beneficiari ai acestor servicii pot influența calitatea acestora, gradul de satisfacție al acestora în raport cu serviciile publice constituind un aspect deloc de neglijat, de care instituțiile publice ar trebui să țină cont în furnizarea acestor servicii.
BIBLIOGRAFIE
Camp, R., C., (1989), Benchmarking: The Search for Industry Best Practices That Lead to Superior Performance. Milwaukee, WI: ASQC Quality Press.
Comșa, R., Alexandru, V., Moraru, A., Măsurarea performanței municipiilor reședință de județ din România în furnizarea serviciilor publice locale în perioada 2003 – 2005, Editura Institutul pentru politici publice, Bucuresti, 2007.
DiMaggi, ,P., & Powell, W., (1983), The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Raționality in Organizational Fields , American Sociological Review, nr. 48.
Julnes P. L., Holzer M., Promoting the Utilization of Performance Measures in Public Organizations: An Empirical Study of Factors Affecting Adoption and Implementation, Public Administration Review, November/December, 2001.
Keegan, Richard: Benchmarking Facts – A European Perspective. Ireland 1998.
Marinescu, P., Manual de Management de Proiect, București, 2007, p. 169, apud Camp, R.C. (1995). Business Process Benchmarking; Finding and Implementing Best Practices. Milwaukee, WI: Quality Press.
Mc Nair, C., J., & Watts, T., (2006) Conceptualising the Praxis of Benchmarking through Institutional Theory. University of Wollongong, School of Accounting and Finanace , Working Paper Series
Meyer, J.W., &Rowan, B. ,(1977) Institutionalized organizations: Formal Structure as Myth and Ceremony, American Journal of Sociology, nr.83
O´Reagain, Sean; Keegan Richard: Benchmarking Explained, in: Benchmarking in Europe, UK, Spring 2000.
Poister, Theodore H., Measuring Performance in Public and Nonprofit Organizations, Editura Jossey-Bass, 2003.
Popa, Virgil, Managementul și Măsurarea Performanțelor Organizației, Editura Valahia University Press, București, 2005.
Porter, M., Strategie concurențială, Ed. Teora, București, 2001.
Todoruț, A., V., Sandu, M., T., Benchmarking – Strategie pentru creșterea performanței firmei, Analele Universității Constantin Brâncuși din Târgu Jiu, Seria Economie, Nr. 1/2010.
SURSE WEB
http://www.legex.ro/Legea-215-2001-25557.aspx
http://www.alexandria.ro
http://www.cdep.ro
ANEXE
ANEXA NR. 1 – ORGANIGRAMA PRIMĂRIEI MUNICIPIULUI ALEXANDRIA
ANEXA NR. 2 – Chestionarul aplicat lotului de funcționari publici din cadrul primăriei Municipiului Alexandria.
1. Care este părerea Dvs. vis a vis de modul în care se desfășoară activitatea în cadrul primăriei Municipiului Alexandria?
A. Bună B. Proastă C. Nici o părere
2. Credeți că activitatea pe care o prestați la locul de muncă oferă rezultate bune instituției?
A. Da B. Nu C. Nu știu
3. Cum vedeți utilitatea aplicării unui sistem de măsurare a performanțelor în cadrul instituției?
A. De foarte mare utilitate B. Util C. De nici un folos
4. Cine credeți că ar fi abilitat să facă evaluarea performanțelor activităților de furnizare a serviciilor publice în cadrul primăriei Alexandria?
A. Primarul B. Șefii direcțiilor C.Organisme din afara instituției
6. Considerați că în cadrul primăriei Municipiului Alexandria sistemele de măsurare a performanței pot fi uzitate ca instrumente?
A. Cu siguranță B. Nu cred.
7. Precizați tipul de indicatori utilizați în realizarea evaluării performanțelor în cadrul primăriei?
A. Financiari și non-financiari B. Non-financiari C. Financiari
8. Performanțele serviciilor publice furnizate sunt cel mai bine reflectați de indicatorii financiari?
Da B. Nu C. Nici da nici nu
9. Vă rugăm să selectați elementul pentru care, considerați că este folositoare evaluarea performanțelor serviciilor publice furnizate de către instituție.
Îmbunătățirea imaginii instituției
Evidențierea eficienșei și eficacității activităților
Creșterea gradului de calitate a serviciilor
Reflectarea performanței instituției
Identificarea punctelor tari și punctelor slabe ale primăriei
Vă rugăm să precizați care este nivelul studiilor absolvite
A. Doctorat B. Masterat C. Licență
Vă rugăm să precizați intervalul de vârstă în care vă situați.
Peste 60
51-60
41-50
31-40
25-30
Vă rugăm să vă precizați sexul.
Masculin B. Feminin
BIBLIOGRAFIE
Camp, R., C., (1989), Benchmarking: The Search for Industry Best Practices That Lead to Superior Performance. Milwaukee, WI: ASQC Quality Press.
Comșa, R., Alexandru, V., Moraru, A., Măsurarea performanței municipiilor reședință de județ din România în furnizarea serviciilor publice locale în perioada 2003 – 2005, Editura Institutul pentru politici publice, Bucuresti, 2007.
DiMaggi, ,P., & Powell, W., (1983), The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Raționality in Organizational Fields , American Sociological Review, nr. 48.
Julnes P. L., Holzer M., Promoting the Utilization of Performance Measures in Public Organizations: An Empirical Study of Factors Affecting Adoption and Implementation, Public Administration Review, November/December, 2001.
Keegan, Richard: Benchmarking Facts – A European Perspective. Ireland 1998.
Marinescu, P., Manual de Management de Proiect, București, 2007, p. 169, apud Camp, R.C. (1995). Business Process Benchmarking; Finding and Implementing Best Practices. Milwaukee, WI: Quality Press.
Mc Nair, C., J., & Watts, T., (2006) Conceptualising the Praxis of Benchmarking through Institutional Theory. University of Wollongong, School of Accounting and Finanace , Working Paper Series
Meyer, J.W., &Rowan, B. ,(1977) Institutionalized organizations: Formal Structure as Myth and Ceremony, American Journal of Sociology, nr.83
O´Reagain, Sean; Keegan Richard: Benchmarking Explained, in: Benchmarking in Europe, UK, Spring 2000.
Poister, Theodore H., Measuring Performance in Public and Nonprofit Organizations, Editura Jossey-Bass, 2003.
Popa, Virgil, Managementul și Măsurarea Performanțelor Organizației, Editura Valahia University Press, București, 2005.
Porter, M., Strategie concurențială, Ed. Teora, București, 2001.
Todoruț, A., V., Sandu, M., T., Benchmarking – Strategie pentru creșterea performanței firmei, Analele Universității Constantin Brâncuși din Târgu Jiu, Seria Economie, Nr. 1/2010.
SURSE WEB
http://www.legex.ro/Legea-215-2001-25557.aspx
http://www.alexandria.ro
http://www.cdep.ro
ANEXE
ANEXA NR. 1 – ORGANIGRAMA PRIMĂRIEI MUNICIPIULUI ALEXANDRIA
ANEXA NR. 2 – Chestionarul aplicat lotului de funcționari publici din cadrul primăriei Municipiului Alexandria.
1. Care este părerea Dvs. vis a vis de modul în care se desfășoară activitatea în cadrul primăriei Municipiului Alexandria?
A. Bună B. Proastă C. Nici o părere
2. Credeți că activitatea pe care o prestați la locul de muncă oferă rezultate bune instituției?
A. Da B. Nu C. Nu știu
3. Cum vedeți utilitatea aplicării unui sistem de măsurare a performanțelor în cadrul instituției?
A. De foarte mare utilitate B. Util C. De nici un folos
4. Cine credeți că ar fi abilitat să facă evaluarea performanțelor activităților de furnizare a serviciilor publice în cadrul primăriei Alexandria?
A. Primarul B. Șefii direcțiilor C.Organisme din afara instituției
6. Considerați că în cadrul primăriei Municipiului Alexandria sistemele de măsurare a performanței pot fi uzitate ca instrumente?
A. Cu siguranță B. Nu cred.
7. Precizați tipul de indicatori utilizați în realizarea evaluării performanțelor în cadrul primăriei?
A. Financiari și non-financiari B. Non-financiari C. Financiari
8. Performanțele serviciilor publice furnizate sunt cel mai bine reflectați de indicatorii financiari?
Da B. Nu C. Nici da nici nu
9. Vă rugăm să selectați elementul pentru care, considerați că este folositoare evaluarea performanțelor serviciilor publice furnizate de către instituție.
Îmbunătățirea imaginii instituției
Evidențierea eficienșei și eficacității activităților
Creșterea gradului de calitate a serviciilor
Reflectarea performanței instituției
Identificarea punctelor tari și punctelor slabe ale primăriei
Vă rugăm să precizați care este nivelul studiilor absolvite
A. Doctorat B. Masterat C. Licență
Vă rugăm să precizați intervalul de vârstă în care vă situați.
Peste 60
51-60
41-50
31-40
25-30
Vă rugăm să vă precizați sexul.
Masculin B. Feminin
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Procesul de Benchmarking (ID: 123196)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.