Organisme Enterprise

Résumé en anglais

Introduction

Sommaire

PARTIE I [Rapport du stage] – Assistant Chef de Projet chez Monaco Telecom

Chapitre I – ORGANISME / ENTREPRISE

Activité 

Structure 

Chapitre II – CONCEPTS / OUTILS

Chapitre III – DEROULEMENT DU STAGE

PARTIE II [Mémoire] – Décisions et responsabilités dans la gestion de projet

Chapitre I – PROBLEMATIQUE 

Chapitre II – METHODOLOGIE 

Chapitre III – RESULTATS

Chapitre IV – ANALYSE DE RESULTATS

Chapitre V – LES RECOMMANDATIONS

Conclusion

Bibliographie

Annexes

PARTIE I

[RAPPORT DE STAGE]

Chapitre I – ORGANISME / ENTREPRISE

Monaco Telecom fournit des services de téléphonie mobile, de téléphonie fixe, internet et de télévision en Principauté. Opérateur d’infrastructures Cloud en Principauté, Monaco Telecom propose un accompagnement sur mesure aux entreprises et acteurs de l’IT grâce à un réseau international performant et sécurisé et un point d'atterrage du câble sous-marin Europe-India-Gateway, reliant l’Europe à l’Asie. À l’international, l’opérateur monégasque s'est associée avec succès à des entreprises de télécommunications mobiles au Kosovo et en Afghanistan pour apporter un soutien aux opérations et à l'infrastructure de réseau (GSM, données, communication vocale internationale, gestion du trafic et itinérance).

Monaco Telecom compte à ce jour 281 collaborateurs et a réalisé un chiffre d’affaires de 176,5 millions d’euros au 31 mars 2014. L’entreprise se positionne comme opérateur premium auprès de ses clients.

ACTIVITE

L’évolution de l’environnement mondial des télécommunications et sa croissance, notamment avec l’émergence des nouvelles technologies, ont provoqué Monaco Telecom à s’adapter à ces conditions. L’histoire de l’entreprise a commencé en 1997 et elle continue à être écrite chaque jour par ses collaborateurs, projets, résultats et clients.

Historique

Monaco Telecom a été créée en 1997, suite à la volonté du Gouvernement monégasque de faire évoluer l’Office Monégasque des Téléphones, service administratif, vers une société privée. Monaco Telecom propose un ensemble de prestations qui contribuent à la qualité de vie du grand public et au dynamisme économique des professionnels. Cette démarche s’inscrit dans le cadre d’un objectif de qualité de service et de développement durable auquel participe chacun de ses collaborateurs.

Comme dates clés, on doit noter l’année 1890 qui est représentée par les premières installations téléphoniques publiques en Principauté de Monaco. En 1997, l’Office Monégasque des Téléphones est privatisé et devient la société anonyme monégasque Monaco Telecom. Dix ans après, l’entreprise regroupe ses quatre métiers (téléphonies fixe et mobile, internet et télévision) sous une seule marque Monaco Telecom et change d’identité visuelle.

Monaco Telecom s’est orienté aussi vers une activité internationale. L’entreprise est actionnaire à 36,75% de Telecom Development Company Afghanistan Limited (Roshan), le leader des télécommunications mobiles en Afghanistan et propose des services d’exploitation et d’assistance à plusieurs opérateurs comme PTK au Kosovo. Elle opère aussi les services de cœur de réseau d’OnAir, leader des communications mobiles dans les avions. Monaco Telecom est également partenaire de la plate-forme de test 4G Com4Innov financée partiellement par le gouvernement et le pôle SCS.

En quelques chiffres on pourrait résumer l’activité de l’entreprise, en nous rapportant aux indicateurs les plus importants : le chiffre d’affaire réalisé en 2013 a été de 206 millions € et le résultat net de 31,9 millions €. L’activité nationales représente 93,7 millions € de son chiffre d’affaire et les activités internationales, 112,2 millions €.

En 2012, Monaco Telecom a investi 12% de son chiffre d’affaires national dans la recherche de nouveaux services pour ses clients. Cet investissement a aidé l’entreprise à acquérir des nouveaux clients sur tous les segments d’activité. La téléphonie fixe a rapporté en 2013, 34 287 clients, la téléphonie mobile 28 900 clients, l’Internet compte presque 15 653 clients et la télévision 11 585 clients.

Pour s’aligner au marché, en 2013 l’entreprise lance une activité de déploiement de la 4G sur tout le territoire de la Principauté.

Actionnariat

Monaco Telecom est une société anonyme monégasque (SAM). Jusqu’en avril 2014, elle était détenue à 49 % par l'opérateur anglais Cable & Wireless, par la Société Nationale de Financement (45 %) dont l'État monégasque est l'actionnaire à 100 % et par la Compagnie monégasque de banque (6 %).

En avril 2014 une nouvelle page s’est ouverte pour Monaco Telecom. Un des actionnaires a annoncé la vente de sa participation dans Monaco Telecom à la société NJJ Capital, holding personnelle de Xavier Niel, le Président de Free.

Initialement constituée de sociétés disparates, Monaco Telecom est devenue une entreprise solide avec une stratégie claire. Progressivement, le client, à la fois national et international, est venu au centre de ses préoccupations. La qualité et la gamme des services proposés se sont améliorées et étendues. Monaco Telecom s’est mise résolument dans la course au haut débit fixe et mobile nécessaire pour satisfaire des usages de plus en plus exigeants en bande passante. Enfin, Monaco Telecom capitalise son savoir-faire acquis en Principauté auprès de grands clients internationaux que des concurrents qui l’envient.

Le départ de Cable&Wireless (2004) n’a rien à voir avec les performances de l’entreprise, bien au contraire. CWC se recentre sur l’Amérique Centrale et selon les mots du CEO actuel, Phil Bentley, « Monaco Telecom is the right business in the wrong place ». Autrement dit, seule la stratégie géographique a dicté la décision de CWC.

L’arrivée de NJJ est une très bonne nouvelle pour Monaco Telecom, pour plusieurs raisons. NJJ appartient à un acteur industriel de premier plan, n’oublions pas que Xavier Niel est  l’inventeur du Triple Play. De plus, c’est l’actionnaire qu’a choisi la Principauté. Les 2 partenaires auront tous deux à cœur de protéger la valeur de l’entreprise et de la faire fructifier. Cette nouvelle page est porteuse d’opportunités.

Missions

Comme mission en Principauté, Monaco Telecom souhaite proposer aux résidents monégasques et aux entreprises de la principauté toute la gamme des produits et services d’un opérateur télécom innovant et convergent. À l’international, l’objectif est d’assurer un déploiement à travers la prise de contrôle de filiale ou de contrat de service sur des marchés émergents.

Activité à présent

Au niveau d’activité nationale, Monaco Telecom compte 5 boutiques sur le territoire monégasque : une boutique en nom propre et 4 « Espaces Monaco Télécom ». Ces espaces vendent des mobiles, mais aussi de la télévision et de l’accès Internet.

Services/ Produits

Téléphonie fixe

Opérateur historique de la Principauté, Monaco Telecom met à la disposition de ses clients un réseau de téléphonie fixe entièrement sécurisé garantissant 100% de disponibilité.

Monaco Telecom propose une large gamme de forfaits adaptés aux usages et aux destinations de ses clients ainsi qu’une large gamme de services : signal d’appel, conversation à trois, transfert d’appel, facture en ligne, répondeur intégré, liste rouge.

Monaco Telecom s’emploie à proposer une offre toujours plus efficace et attractive. Depuis avril 2008, les seniors bénéficient par exemple de 15 heures par mois de communications gratuites. 3 213 monégasques ou résidents ont déjà été séduits par l’offre.

Monaco Telecom propose deux types de cartes téléphoniques : la carte du monde (jusqu’à 12h); la carte à gratter (jusqu’à 3h) aux couleurs des événements de la Principauté.

L’opérateur compte 34 287 clients à présent pour la téléphonie fixe.

Téléphonie mobile

Le réseau de téléphonie mobile de Monaco Telecom est le réseau le plus performant en Principauté. Avec un réseau 4G et des offres data Internet mobile illimité, les clients de l’opérateur monégasque peuvent surfer, accéder à l’actualité, répondre et envoyer des mails à partir de leur mobile multimédia.

En 2011/2012, Monaco Telecom a connu une forte augmentation de son parc mobile, progressant de plus de 10%. La part de marché de l’opérateur a progressé de 5 points sur le marché Grand Public en 2 ans, à 38% et de 4 points sur les entreprises, à 54%.

Cette progression s’est accompagnée d’un phénomène exponentiel de croissance des usages de l’internet mobile, multipliés par 12 en 2 ans.

Monaco Telecom a lancé en Principauté en avril 2011 un pilote de téléphonie mobile de 4ème génération. Cette phase de tests positionne la Principauté comme l’un des premiers pays d’Europe à expérimenter cette nouvelle technologie de communication mobile.

L’entreprise a 28 900 clients mobiles qui représentent 38% de parts de marché.

Internet

Monaco Telecom offre à ses clients un réseau de qualité, avec une offre Très Haut Débit à 30 Méga.

Monaco Telecom a mis en place un réseau WiFi performant, avec de nombreuses bornes publiques et privées. L’objectif est la couverture totale du territoire. Son portail « monaco.mc » est un point d’accès à la vie monégasque : actualité, informations pratiques, annuaire Web, météo, guide TV.

Un audit complet (énergie, cœur, réseau et plateformes de services) en 2009 a été suivi d’un plan qualité de grande ampleur avec 700K€ d’investissements supplémentaires : ajout de capacité, mécanismes de gestion de bande passante plus robustes, système de sondes mis en place pour mesurer la qualité de service.

Tous ces investissements ont aidé l’entreprise de compter aujourd’hui 15 653 clients internet.

Télévision

Pour cette partie, l’activité de l’entreprise se résume a deux grandes évènements ; le lancement de la Télévision tout numérique en juin 2010 (service minimum gratuit de 18 chaînes TNT, plus de 200 chaînes disponibles dont 21 en HD, Vidéo à la demande) et l’extinction de l’analogique le 30 novembre 2011.

Aujourd’hui Monaco Telecom dispose d’un box TV de nouvelle génération : HD, Guides des programmes interactifs, Zap bande, contrôle du direct, watch and record, 30 radios numériques.

Hébergement

« L’hébergement » chez Monaco Telecom regroupe deux activités majeures: celle d’opérateur de Datacenter illustrée par des offres de Housing et autres services réseaux associés et celle de fournisseur d’IaaS managés dont les offres sont les solutions serveurs, les services réseaux et d’accompagnements associés.

Le défi est d’accroitre le chiffre d’affaires par 4 en 5 ans tout en devenant un acteur clé de la région (Monaco + région PACA), en développant l'activité sur les clients en dehors de Monaco et en créant un écosystème Cloud grâce à de partenaires. Comment l’entreprise s’est proposé d’y aller ? Monaco Telecom mets en ce moment à la disposition de ses clients deux salles pour l’hébergement de donnes (Data Centers) et une troisième salle sera ouverte en avril 2015. Cette nouvelle salle est désignée conforme aux standards du marché avec une conception très modulaire et capable de répondre à différents besoins clients.

Pour la mise en œuvre de ses objectifs, Monaco Telecom a créé une équipe dédiée à la conception du model de demain qui est en charge de la définition d’offres et services, des process et outils, du parcours client et site web et aussi en charge avec l’amélioration de l’existant. Aujourd’hui l’entreprise assure l’hébergement en tout termes de sécurité pour 115 clients.

Le marché et les concurrents

Grâce à une convention de concession entre Monaco Telecom et l’Etat Monégasque, l’entreprise détient le monopole pour la téléphonie fixe, l’internet et pour la télévision. En revanche, le marché de téléphonie mobile est ouvert à la concurrence et aussi le marché d’hébergement de données.

Comme concurrents sur la téléphonie mobile, on pourrait noter tous les opérateurs de téléphonie mobile existants dans la région (SFR, Orange, Free, Bouygues etc.). La grande difficulté en ce qui concerne

Le marché et les concurrents

Grâce à une convention de concession entre Monaco Telecom et l’Etat Monégasque, l’entreprise détient le monopole pour la téléphonie fixe, l’internet et pour la télévision. En revanche, le marché de téléphonie mobile est ouvert à la concurrence et aussi le marché d’hébergement de données.

Comme concurrents sur la téléphonie mobile, on pourrait noter tous les opérateurs de téléphonie mobile existants dans la région (SFR, Orange, Free, Bouygues etc.). La grande difficulté en ce qui concerne le monopole sur le marché de téléphonie mobile est le fait d’être operateur dans un état petit qui est ouvert pour les étrangers et leurs affaires, mais aussi l’évolution de la technologie.

En ce qui concerne l’hébergement, grâce à ses efforts, Monaco Telecom a toutes les chances de devenir un acteur important sur le marché.

Activité internationale

La Direction des Services aux Opérateurs de Monaco Telecom, basée en Principauté, anime des activités de services aux opérateurs. Ces activités ont été développées par Monaco Telecom à partir de son expérience dans plusieurs régions du monde au service d’opérateurs nationaux mobile (Post Telecom Kovoso et Roshan en Afghanistan) et d’opérateurs spécialisés dans les télécommunications à bord des avions et des bateaux. Fort de ces références et de son savoir-faire multiservices en infrastructure réseau (GSM, Data, Voix Internationale, gestion de trafic et roaming, propre code pays), Monaco Telecom a développé ces services aux opérateurs qui représentent plus du tiers de son activité.

Monaco Telecom est responsable technique du déploiement du premier réseau de téléphonie mobile en Afghanistan et détient 36,37% de l’opérateur Afghan. Ce réseau dénommé « Roshan » a été mis en place en 2003. La réussite de la mise en œuvre de ce réseau et son développement dans la majorité des centres urbains du pays est un symbole de réussite pour l’Afghanistan post-talibans. Dans ce pays en pleine reconstruction, Monaco Telecom a également développé son offre de services en matière de télécommunications complémentaires : réseau data ISP, liaisons louées, centres d’appels, numéros d’urgence.

Début 2013, Monaco Telecom a accompagné Roshan dans le lancement de son offre 3G. Roshan, leader du marché mobile dans le pays, compte plus de 1,2 M clients à présent.

Pour favoriser son développement international, Monaco Telecom a ouvert une succursale à Dubaï en novembre 2006. Cette plate-forme d’ingénierie permet une plus grande proximité avec l’Afghanistan. L’arrivée d’ingénieurs qualifiés permet d’apporter un renfort technique au développement du réseau de téléphonie mobile afghan « Roshan ».

Depuis 2006, Monaco Telecom fournit à la société OnAir les infrastructures assurant la continuité terrestre (via les réseaux GSM et IP) des appels passés à bord des flottes d’Airbus. OnAir a étendu cet accord à la mise en place et à la gestion de l’intégralité de son réseau terrestre, pour tous les appels GSM et GPRS, passés n’importe où dans le monde.

Le premier test en vol a eu lieu en décembre 2007 dans un avion de ligne. La solution OnAir est installée dans une centaine d’avions d’une quinzaine de compagnies aériennes (dont Emirates, British Airways). En juin 2010, Monaco Telecom et OnAir ont étendu leur activité avec une nouvelle offre d’extension du réseau maritime baptisée OnMarine, pour les bateaux de croisière.

Depuis sa création, OnAir a assuré la continuité terrestre via les réseaux GSM et IP pour 14 lignes aériennes (68 avions équipés du système OnAir) et les a accompagné pour environ 100 000 vols.

Monaco Telecom a remporté à la fin de la guerre de l’ex-Yougoslavie en 1999, un appel d’offre lancé par les Nations Unies pour effectuer dès 2000 le déploiement et l’expansion du réseau GSM du Kosovo (PTK-Vala).

La couverture du réseau mobile est aujourd’hui assurée pour plus de 99% de la population. Le réseau compte plus de 1,2 millions de clients. La prolongation de ce contrat pour trois ans a été signée le 25 janvier 2012 en Principauté. A ce titre, l’opérateur kosovar continuera d’utiliser l’indicatif téléphonique de la Principauté jusqu’à ce que le Kosovo puisse obtenir le sien.

Sur le continent africain, les savoir-faire de Monaco Telecom sont sollicités dans un nombre croissant de pays. En Mali, Monaco Telecom est le partenaire technique du Consortium s’étant vu attribuer la 3° licence de téléphonie globale. Le démarrage du projet est soumis à l’évolution du contexte politique dans le pays. Monaco Telecom a pu se féliciter de l’ouverture de nouvelles interconnections fin 2011, par exemple pour Burundi Mobile Africell et Afrique du Sud Mobile CellC. L’activité avec Vivacell Sud Soudan a doublé. Avec Sénégal Mobile Tigo, Monaco Telecom a déployé des actions contre la fraude. Autant d’activités qui expliquent l’augmentation du trafic en volume comme en chiffre d’affaires.

Priorités

Comme priorités en Principauté, Monaco Telecom vise à améliorer la pénétration de ses offres Mobile pour attirer des entreprises innovantes et développer de nouveaux services. L’entreprise souhaite offrir des produits audio, visio et visio conférence HD sur mesure, se positionnant comme un réel fournisseur de solutions technologiques. Une priorité absolue pour Monaco Telecom est la fiabilisation et la performance du réseau Internet, de développer l’Internet très Haut Débit et la Télévision nouvelle génération.

A l’international, l’entreprise souhaite devenir une marque de référence pour les Grands Comptes en Afrique et construire des produits et services « World Class ». La priorité est de créer une marque forte, compétitive, inscrite dans la modernité et le dynamisme : la marque préférée de la communauté monégasque et de ses clients internationaux pour l’excellence de ses services.

Entreprise Responsable

Il est indispensable pour un opérateur de conjuguer efficacité, productivité et respect de l’environnement. Une majorité des entreprises ont décidé de se mettre au vert et si Monaco Telecom souhaite aujourd’hui rester concurrentielle, il faut se lancer dans cette démarche, L’ambition est de devenir une entreprise motrice de la démarche de développement durable en Principauté.

Monaco Telecom tient son engagement autour de 2 axes : l’Environnement et « consommer mieux et gérer nos déchets ».

 Dans le cadre de sa démarche d'Entreprise Responsable axée sur la protection de l'environnement, Monaco Telecom a initié de nombreux projets depuis 2007.

Pour son engagement en éducation : « de l’aide aux associations humanitaires à la prévention des dangers de l’Internet chez les jeunes », Monaco Telecom oriente ses actions de mécénat en faveur de l’enfance défavorisée. Chaque année, l’opérateur est partenaire de grandes manifestations qui se déroulent à Monaco. Les collaborateurs de l'entreprise sont nombreux à participer à ces événements. L’opérateur a initié aussi un service de contrôle parental pour l’Internet et le mobile. Déploiement d’un système de filtrage d’accès aux sites pédopornographiques (avril 2009).

Monaco Telecom participe depuis 2007 à la No Finish Line, course organisée par l'association Children & Future, pour récolter des fonds pour aider  les enfants malades et défavorisés et depuis 2011 au Trophée TEAM, tournoi sportif organisé pour soutenir pour les actions et projets caritatifs et humanitaires.

Dépôt d’urnes dans toutes nos Boutiques pour récupération des mobiles pour le Téléthon (1 mobile déposé chez Monaco Telecom = 1 don pour la recherche et 1 geste pour l’environnement)

L’entreprise a fait un partenariat avec l’Amade Mondiale et a participé à la création d’un jeu en ligne contre les dangers d’Internet par des collégiens, en association avec l’Education Nationale, CyberDodo et Action Innocence

De plus, Monaco Telecom permet l'absence d'une demi-journée pour tous salariés (hors cas particuliers) souhaitant être bénévole du Don du Sang. L'entreprise est devenue une entreprise  "non-fumeur" depuis 2008.

STRUCTURE DE L’ENTREPRISE

Le mode d’organisation et de fonctionnement d’une entreprise, peut varier considérablement en comparaison avec les autres. Les paramètres de diversité sont nombreux et font possibles multiples combinaisons. La structure représente l’ensemble des dispositifs par lesquels l’entreprise répartit, organise, coordonne et contrôle ses activités.

La structure de la société définit les relations fonctionnelles et hiérarchiques entre les divers collaborateurs. La structure établit la répartition des responsabilités dans le cadre de l’entreprise et du mode de communication interne. On peut distinguer 5 principaux types de structure, mais aussi les avantages et les inconvénients de chacune.

Les structures hiérarchiques et fonctionnelles sont les plus déterminantes parce qu’elles s'appuient sur les notions de métiers, sur une dépendance hiérarchique. Les entreprises où plusieurs personnes peuvent donner des ordres et conseils par rapport à leurs compétences et fonctions, sont des organisations avec des dépendances fonctionnelles. Spécifique à ce type d’organisation est la diversité des conseils de la part de différentes spécialistes, mais l’inconvénient est la possibilité d’apparition des conflits et la dilution des pouvoirs.

Quand on parle des structures hiérarchiques, chaque employé est conseillé d’appliquer les consignes de son chef, son supérieur direct. L’avantage principal d’une telle entreprise est le fonctionnement simple ; les responsabilités sont claire et précise répartîtes, mais on peut remarquer une rigidité qui freine les prises d’initiative.

Les structures d’organisation où on constante une fusion entre les structures fonctionnelles et celles hiérarchiques sont des structure Staff&Line qui ont été constitués afin d’optimiser et minimiser les inconvénients. Puisque les rôles ne sont pas vraiment distingues, il existe le risque de conflits entre les responsables et leurs subordonnes, mais en même temps ce type de structure centralise la gestion et la contribution des responsables au niveau des décisions stratégiques du dirigeant.

En ce qui concerne la structure divisionnelle, elle est basée sur la création de divisions par le découpage des activités au sein de l’entreprise. Cette structure, en général, fait possible la spécialisation par types de produits et clientèles et permet l’existence sur des marches multiples et une importante capacité d’adaptation. Le dirigeant est déterminé de prendre en charge l’ensemble des responsabilités afin d’établir un système de contrôle de gestion et en même temps d’évaluation. 

Une autre structure d’organisation causée par l’existence sur différents marchés est la structure matricielle ou la structure par projet. Elle définit différents groupes de travail autour d’un projet particulier afin de bien établir les fonctions pour chaque collaborateur. Cette structure est spécifique aux grandes entreprises. La structure matricielle fait possible le développement des activités innovantes, mais on pourrait parfois rencontrer des problèmes d’inadaptabilité avec les grandes organisations dont les activités sont décentralisées.

L’ensemble de la structure d’une entreprise est représenté par un organigramme qui montre la répartition des domaines d’activité et de supervision/dépendance des différents agents, la direction générale figurant au sommet.

Dans une première phase, spécifique chez Monaco Telecom est la structure hiérarchique qui a le rôle de bien déterminer les responsabilités de chaque direction. Ce type de structure est très bien désigné par l’organigramme.

A l’origine, ce schéma représente le découpage hiérarchique et des activités, ayant comme principe de base définit par H. Fayol Bob, celui de commandement. Selon ce principe, une personne peut recevoir ordres d’un seul chef.

L’évolution du marché et aussi la diversité de son activité, ont déterminé à présent une adaptation matricielle de l’organisation. L’organigramme montre la structure organisationnelle de l’entreprise, une vue d’ensemble des diverses ressources, mais pas les procédures de travail et décisionnelles.

Figure 1.1.1. Organigramme de la Direction Générale – Monaco Telecom,

Edition du 1er Avril 2014

Afin de bien comprendre l’adaptation de l’entreprise aux nouveaux marchés, on pourrait donner l’exemple de la Task Force Hébergement. L’équipe a donc été constituée en 2013. Elle est organisée sous forme de programme sous la responsabilité de la Direction Marketing (Jean-Philippe Alfonsi). La Task Force est un mix de personnes dédiées et non dédiées ou chaque service et fonction est représentée. L’équipe est représentée par un Chef de Programme, Emilie Lecart étant en charge de la gestion du projet « Hébergement », mais elle est accompagnée d’une personne de chaque direction afin de couvrir toutes les domaines d’activité (communication interne et externe, commerciale, achat, comptabilité, juridique, technique et relation client).

Figure 1.1.2. Organigramme de l’équipe du programme « Hébergement » – Monaco Telecom

Edition du 1er Avril 2014

La Task Force a les rôles et les responsabilités bien définis et chaque personne rapporte son activité au Chef du Programme (Emilie Lecart). Tous les métiers sont bien présents dans le cadre du programme, de la partie technique jusqu’à la partie juridique ou marketing.

Le programme « Hébergement » dispose d’une part des personnes dédiées qui travaille à temps plein sur le projet et d’une autre, des contributeurs qui interviennent quand le chef du programme le considère nécessaire.

Chapitre II – CONCEPTS / OUTILS

PROJET – LES FONDAMENTAUX

Le projet est un ensemble d’actions et d’activités à entreprendre afin de créer un produit, un service ou un résultat unique dans des délais fixes et dans la limite d’un budget alloué. On parle de projets tous les jours.

« Un projet est une entreprise temporaire décidée dans le but de créer un produit, un service, ou un résultat unique ».

Qu’est-ce qu’un projet ? Le projet est un concept trop large. On peut développer des projets dans notre vie personnelle, comme dans une entreprise. Chaque projet est définit par 3 caractéristiques : le projet est une activité temporaire qui a un début et un fin ; le projet est une préparation de l’avenir et il se déroule par étapes, par jalons ; chaque projet sert à quelque chose et son résultat final est le livrable. Le projet est un travail collectif et transverse.

Pourquoi fait-on des projets ? On peut partir d’un constat simple, la productivité est en fait un ratio, celui de la quantité de valeur qu’on arrive à créer divisée par le ressources qu’on a consommé pour la créer, donc divisée par le coût.

Pour augmenter la productivité, la première manière de le faire est de baisser les coûts, mais le travail sur la baisse de coûts n’est plus la meilleure solution tout simplement parce que nous sommes dans une économie de plus en plus mondialisée dans laquelle la concurrence est vive et donc lorsqu’on se contente d’essayer d’optimiser ce facteur on peut rapidement se retrouver dans une impasse. Une deuxième solution est de créer plus de valeur et pour réaliser ça, on doit innover. Finalement, l’essence du projet et ce qui justifie que les organisations conduisent des projets est bien d’innover. Derrière cette innovation se pose la question de la pérennité et de la survie de l’entreprise.

Du point de vue du management, on se trouve dans un paradoxe, celui représenté par la capacité d’action sur le projet. L’idée c’est qu’au début du projet on a des marges de manœuvre qui sont élevées, tout simplement on a la capacité de se lancer ou pas dans le projet, de choisir son périmètre précise. Quand on avance dans le temps les marges de manœuvre deviennent de plus en plus étroites et par exemple la veille de la livraison du projet on a très peu marge de manœuvre puisque tous qui a été faite et maintenant derrière nous. Deuxième courbe, c’est celle de la quantité d’information, de la connaissance qu’on a du projet. Au début du projet la connaissance est très faible.

L’objectif du projet et d’innover et quand on innove on ne sait pas ce qu’on va trouver à la fin. Au fur et à mesure qu’on avance dans le temps, la connaissance augmente et le projet se développe.

Figure 1.2.1. Le paradoxe de la gestion de projet

En conclusion, on peut dire qu’au début du projet la marge de manœuvre est plus importante, mais pue de connaissances pour ce qu’il faut faire. Lorsqu’on avance, en fin du projet, on sait ce qu’il aurait fallu faire, mais trop tard. La gestion du projet est d’essayer lorsqu’on est au début du projet et qu’on a beaucoup de capacité de manœuvre, d’augmenter le plus vite possible la connaissance du projet pour faire les bons choix.

Une autre question qu’on doit se poser est celle de la formation de la gestion du projet. Pour cela, on peut comparer d’une côté un étudiant et puis, de l’autre côté, un professionnel. Lorsqu’on a fait des études, on a été entrainé à travailler essentiellement seuls pour découvrir ce qu’on est capable de faire et d’acquérir des nouvelles connaissances. En même temps, comme un professionnel les savoir-faire qu’on a besoin sont celles qui consistent à travailler en équipe.

Une deuxième point de la comparaison, c’est le fait de travailler sur un problème isole, souvent abstrait, comme est le cas de l’étudiant. Le professionnel ne travaille pas sur un seul problème, mais sur plusieurs. Ses problèmes sont concrets et sur plusieurs aspects liés.

Le troisième point est que dans les universités les problèmes sont clairement définis, on a un énoncé et sur cet énoncé on reçoit toutes les données qu’on a besoin pour le résoudre. Au contraire, dans la vie professionnelle, c’est le fait de comprendre de quoi il s’agit et quelles sont les questions auxquelles on doit répondre. On fait pour cela des enquêtes ou des études de marché.

Le dernier point de la comparaison est la solution du problème. Pour un étudiant, le problème est bien posé et a une solution unique. Le professionnel peut trouver nombreuses solutions possibles pour un seul problème. Un problème peut être traité par deux personnes ou équipes différentes et chacun peut trouver une autre solution.

Pour comprendre quels sont les types de projets et pour comprendre leur variété on doit localiser les projets dans l’entreprise. Donc on peut identifier des projets qui sont développé au niveau local d’une équipe ou d’une direction, et des projets plus complexes qui impliquent plusieurs équipes ou divisions. Le projet local consiste à transférer ses connaissances, de passer le temps avec les membres de l’équipe pour pouvoir comprendre la mission. Le projet transversal implique le travail de plusieurs équipes et il est nécessaire dans un premier temps de définir les fiches de poste, c’est-à-dire des trouver les personnes capables de développer ce projet et leurs responsabilités.

Un autre type projet, plus particulier, c’est le projet sorti. Ce projet n’implique pas l’organigramme de l’entreprise, mais ce projet a aussi une équipe dédiée et il est prioritaire pour l’entreprise. Elle a tout intérêt à lui consacrer une équipe dédiée et autonome.

En général, la taille d’un projet est déterminée par le budget ; plus le budget augmente plus la taille est importante puisqu’on va impliquer plus de collaborateurs, de consultants, de ressources. On peut avoir des petits projets, mais complexes.

Figure 1.2.2. Revue de projets : une typologie

Pour qualifier la complexité d’un projet on doit déterminer le niveau d’innovation, d’inconnu, et s’il va faire intervenir plusieurs facteurs et coordonner beaucoup d’acteurs. Les projets de recherche et développement (R&D) sont des projets de grande taille, mais de faible complexité. Les projets d’une complexité importante sont par exemple les projets d’implantation sur nouveau produit ou sur un nouveau marché.

Comment organiser un projet ? Qu’est-ce que la gestion de projet ? La conduite de projet est une démarche visant à structurer, assurer et optimiser le bon déroulement d’un projet autour de 3 axes :

la maitrise des « coûts » – ensemble des ressources humaines ou matérielles nécessaires à la réalisation du projet ;

le respect de la « qualité » – ensemble des spécifications de fonctions et de performances attendues par le client ;

le respect des « délais » – planification de l’ensemble des activités du projet dans le temps et contrôle de l’avancement de façon à respecter au mieux les engagements initiaux.

Toute dérive sur un de ces axes a obligatoirement un impact sur les autres. Par exemple, la réduction des délais nécessite souvent une augmentation de budget afin d’obtenir des ressources supplémentaires permettant d’accomplir le même travail en moins de temps.

Dans les années 1970, les nouveaux produits et projets ont été réalisés en utilisant le développement séquentiel, le système « Taylor ». Dans une première phase de ce modèle, l’entreprise prend en compte des réflexions commerciales, avant de lancer le projet. Après elle passe dans la phase de conception réalisée par un bureau d’étude. Une fois que le bureau d’étude a terminé son travail, il va transférer le dossier qu’il a préparé, pour une seconde étape qui est la définition industrielle. A ce niveau intervienne un bureau de méthode qui est responsable de définir la manière de construire le produit désigné par le bureau d’étude. Il va définir le plan d’actions et va le suivre. Les phases suivantes sont l’industrialisation et la qualification du produit.

Figure 1.2.3. Le développement séquentiel ou over-the-wall design

(Système « Taylor », années 1970)

Ce développement séquentiel s’appelle aussi over-the-wall design puisqu’on a une série de divisions qui travaille les uns après les autres. Le problème de cette manière de s’organiser est le transfert des dossiers. Il est possible de définir un dossier au niveau du bureau d’étude, que le bureau de méthode n’est pas capable de mettre en œuvre. Dans ce cas, le dossier reviendra au bureau d’étude pour des modifications. Ce type de transfert des dossiers est possible dans toutes les étapes du développement séquentiel.

On peut aussi se trouver dans le cas ou notre projet est dans la phase de qualification et on constate après les premières essaies qu’il y a une erreur dans la conception. Donc on doit reprendre le processus tout au début pour faire de nouveau chaque élément de la cascade jusqu’à la fabrication convenable du produit.

A partir des années 1980, il est apparu un nouveau type de développement de projet qui est l’ingénierie simultanée. Pour comprendre ce nouveau mode d’organisation on va réaliser une comparaison avec le système « Taylor ».

Figure 1.2.4. Over-the-wall design vs. l’ingénierie simultanée

On peut observer qu’avant la conception, on a deux autres étapes, une étude marketing poussée et un avant-projet, qui ont le but d’établir le coût total du projet. Puis on passe dans les phases classiques de conception et de définition industrielle, phases qui, au lieu de se passer de manière séquentielle, se passent de manière simultanée. Apres on suivre la cascade classique du model. La différence entre ceux deux modelés de développement est un gain de temps en ce qui concerne l’ingénierie simultanée. Ce gain de temps est le plus visible dans le cas de la production d’un véhicule. Dans les années 1970, avec le système « Taylor », on avait besoin de 5-7 ans pour produire un nouveau véhicule. Aujourd’hui avec l’ingénierie simultanée on réussit ça dans 2-3 ans.

Qu’est-ce que le coût d’un produit et d’un projet ? La première phase de préparation du lancement d’un produit ces sont les études de faisabilité. Ces études sont relativement peu chères, en général de 2-3 % du projet final. Lorsqu’on a réalisé les études de faisabilité et on prend la décision de s’engager dans le projet, on passe dans la conception. Dans cette phase l’argent dépensé par l’entreprise représente un investissement, puisque c’est de l’argent qu’on dépense une seule fois. Une fois que la conception est finit on peut la réutiliser pour fabriquer 1000, 2000 ou 3000 produits.

Ensuite on rentre dans une logique du coût différente, c’est la logique de la production. Ici on peut parler des économies d’échelle. Le principe d’économie d’échelle est que plus on fabrique un produit en grande série, moins son coût unitaire est élevé. Quand on est dans la production en série, on a des coûts variables.

Figure 1.2.5. Coût d’un produit et d’un projet

Un autre type de coûts, sont les coûts d’utilisation qui ne sont pas supportés par l’entreprise sinon par le client qui va acheter/utiliser le produit. L’entreprise se trouve dans une phase d’après-vente et elle peut avoir aussi des coûts, mais variables.

Quel que soit la méthode de développement du projet, on doit maitriser bien les coûts, il faut respecter la qualité et la planification. La gestion de projet nécessite une communication régulière tout au long du cycle de vie du projet.

Pour définir et distinguer les responsabilités des intervenants au projet, on utilise depuis le Moyen Age une terminologie assez particulière ; tout d’abord on parle du maitre d’ouvrage (MOA). Le terme de MOA désigne en fait le client du projet, celui qui définisse ses objectives, celui qui définisse son budget, qui représente aussi ses utilisateurs finaux, et donc la définition du MOA est de définir clairement ses besoins et par exemple de lancer un appel d’offre.

Un deuxième terme, c’est le maitre d’œuvre (MOE). Sa mission est de traduire en termes techniques les besoins exprimés par le maitre d’ouvrage. Il s’agit par exemple de conduire les travaux de manière opérationnelle.

On va analyser 4 typologies des structures-support de projets dans une organisation.

Dans le cas où on parle de la mise en place d’un projet au sein d’une structure fonctionnelle, on a tout simplement des directions métiers. Il n’y pas de coordination particulière entre les intervenants qui sont hiérarchiquement rattachés à leur métier. La structure fonctionnelle est très fréquente dans les entreprises, mais peu efficace pour mener les projets sauf dans les cas où les projets sont de taille réduite et peu importante ou bien lorsque les acteurs du travail sont largement indépendants les unes des autres.

Deuxième type de structure, la coordination de projet, cas ou on va garder la structure fonctionnelle et on va nommer un coordinateur qui est responsable pour piloter le projet.

Le troisième cas, est la direction de projet ou on parle de structure matricielle. On donne beaucoup plus de poids au coordinateur qui devienne directeur de projet et comme ça on peut réaliser des projets plus efficaces et toujours un rattachement métier. Cette structure est particulièrement flexible et permet une bonne optimisation des moyennes. Entre différentes projets elle est très adaptable. Par contre, la structure matricielle a des inconvénients notamment le fait qu’une personne a deux chefs, son manager de projet (chef fonctionnel) et son chef hiérarchique. Cette situation est parfois difficile à vivre quand les deux responsables lui donnent des priorités qui sont différentes. Ici on rencontre la notion de l’unité de commandement qui dit que pour bien fonctionner chaque personne doive avoir un seul chef.

Dernière type de structure, il s’agit de l’équipe dédiée. Dans ce cas-là, les personnes appartiennent à chaque métier vont être sorties de leur structure métier et vont travailler à temps plein sur le projet. La personne qui coordonne est aussi un directeur de projet et si est le cas il peut appeler à des partenaires externes ou de prestataires. Ce type de structure assure une grande cohésion au projet et favorise son avancement.

Figure 1.2.6. Typologie des structures-support de projet dans une organisation

En conclusion, le management de projet implique un pilotage proactive c’est à dire d’éviter et prévoir les problèmes qui peuvent intervenir et plutôt savoir les gérer.

Au début d’un projet on a beaucoup de marge de manœuvre, mais assez peu de connaissances pour prendre les bonnes décisions. Ce qui se passe dans les phases initiales est important et surtout il faut savoir utiliser les informations qu’on accumule et prendre les bonnes décisions et donc être flexible durant ces phases de démarrage. Pour cela, le chef de projet devra être doté d’une délégation d’autorité suffisante pour pouvoir prendre les décisions nécessaire à l’avancement du projet.

Un projet est par essence complexe et donc il faut savoir qu’on ne peut pas se contenter d’une seule catégorie de solutions. Par exemple, de ne penser qu’a des solutions techniques. Les problèmes peuvent être aussi des problèmes humains, des problèmes d’organisation, des questions juridiques. Donc pour gérer un projet, on a besoin des solutions adaptées et systémiques, c’est-à-dire qu’il prend en compte toutes les éléments du problème. Pour cela, il est indispensable d’avoir un chef de projet généraliste, avec une bonne connaissance dans tous les domaines, et également expérimenté.

Du point de vue des principales problématiques dans l’organisation en projet, on pourrait identifier deux. Ces problématiques sont essentiellement liés au fait que l’organisation du projet est une organisation temporaire. Tout d’abord on doit penser a qu’est-ce qui se passe après la fin d’un projet et notamment que proposer aux membres de l’équipe. Le problème est délicat puisqu’il faut être capable d’identifier les compétences qui ont été développées et de pouvoir affecter les gens des nouvelles tâches, sur des nouveaux projets.

La deuxième problématique qui se pose est l’apprentissage. Alors, une entreprise doit en permanence se perfectionner. Les connaissances ne sont pas seulement des connaissances formalisées, ni même des connaissances individuelles, ces sont avant tout des connaissances collectives. Et lorsqu’on arrive à la fin d’un projet, l’équipe de projet a accumulé des compétences, elle a appris à travailler ensemble et le problème qu’on se pose est que lorsqu’on dissolve l’équipe de projet, les connaissances sont perdues. D’où un problème très importante, est le problème de la capitalisation de connaissances et de cette capacité à mémoriser et à progresser pour pouvoir apprendre sur les projets suivants.

OUTILS ORGANISATION PROJET

Il est important de connaitre les démarches basiques d’organisation d’un projet, comment animer une réunion, comment repartit le travail entre les membres de l’équipe, avec qui négocier les objectifs. Ces outils servent dans les petits projets ou dans la phase de démarrage des projets de taille plus importante avant que des outils comme le planning, la gestion des risques, le budget ne soit mis en place.

On pourrait diviser ce sous-chapitre en 4 parties : fixer les objectifs d’un projet ; organiser des réunions efficaces, le compte-rendu et finalement, gérer la phase de démarrage.

L’objectif est de maitriser les bases des outils de projet pour établir des objectifs : mettre en œuvre le PDCA (plan do–check–act), pouvoir négocier les livrables grâce au triangle qualité/couts/délais et de bien organiser les réunions : ordre du jour, compte-rendu, animation, check-list de l’efficacité d’une réunion et finalement, de démarrer un projet en gérant une ToDo List, étant le moyen de spécifier et de repartir le travail.

Comment fixer les objectifs d’un projet ? Il est très important de connaitre comment fixer et négocier les objectifs d’un projet et avec qui. Pour bien comprendre ça, on doit savoir qui sont les acteurs du projet.

On commence par définir le demandant ou le payant du projet. C’est celui qui peut décider de démarrer ou d’arrêter le projet. Il s’agit du client, du maitre d’ouvrage, on parle aussi de commanditaire ou bailleur de fond.

Deuxième catégorie d’acteurs sont les personnes qui pilotent le projet et donc qui réalisent le projet et l’encadre. Il s’agit du chef de projet, maitre d’œuvre, du directeur ou du coordonnateur de projet selon le type de structure qu’on utilise.

On troisième lieu, les principales acteurs qui réalisent le projet sont les équipes projets. Ici on parle des acteurs projet, prestataires ou parfois des acteurs de l’extérieur, des consultants.

La dernière catégorie d’acteurs est celle à laquelle on pense le moins souvent, c’est sont ceux qui sont concernés réellement par le projet, ceux qui vont l’utiliser, qui soutiennent ou s’opposent au projet sans y travailler. On pourra parler ici de parrainages, mais on utilise également la terminologie de parties prenantes (stakeholders).

Comme on le voit, négocier les objectifs d’un projet c’est finalement discuter avec tous ces acteurs. Et donc, il est particulièrement important de bien comprendre ceux-ci lors de la phase de démarrage.

Le cycle d’action, le PDCA (Plan-Do-Check-Act) permet de repérer avec simplicité les différentes étapes d’une action. La première étape s’appelle le PLAN, ça veut dire planifier ce qu’on va réaliser. Quand on réalise un projet, il est extrêmement important de se projeter dans l’avenir et de bien réfléchir avant d’agir. Ensuite, on passe à la réalisation, ce qu’on appelle le DO. Dans cette étape, on se concentre sur le développement et la réalisation des actions. La troisième phase de l’action, est le CHECK. Dans cette phase, on contrôle et vérifie la réalisation de l’action, s’il est conforme à ce qu’on avait prévu. On fait ce qu’on appelle, une analyse de l’écart. Il faut noter que dans la plupart des cas ce qu’on prévoit ne correspond pas exactement à ce qu’on va réaliser. Dans la dernière phase, l’ACT, on fait une analyse du résultat, on note des conclusions pour la nouvelle planification d’actions. En français, ce plan peut s’appeler Préparer-Dérouler-Contrôler-Ancrer.

Figure 1.2.7. Le PDCA: Plan-Do-Check-Act

Il faut aussi se concentrer sur le triangle Qualité-Cout-Délai. La qualité consiste en ce qu’on appelle cahier de charges du projet, ces spécifications techniques. Le temps est une partie importante puisque un projet est limites dans le temps et on a des pénalités de retard si on dépasse la date de fin imposée. Plus globalement, dans la partie cout, il s’agit des couts avec les salaires des personnes, d’achats, d’utilisation de machines, mais aussi des prestations externes.

En pratique, l’idée est qu’on a un repère, donc selon que le cahier de charges est plus ou moins complète, en repère temporel selon qu’on a des délais longues et donc qu’on a le temps de réaliser le projet ou au contraire, qu’on veut aller très vite. Et puis, finalement on peut choisir si on va rester plutôt économe ou si on va mobiliser beaucoup des ressources financières. La réalisation du projet est un compromis entre les 3 components. Un livrable peut se représenter comme un point dans le triangle. Donc cela correspond à un certain niveau de qualité, livre ou réalise a un certain moment et puis en fin en consomment une certaine quantité de ressources.

Quelle est l’utilité de ce triangle ? Et bien, il sert lorsqu’on modifie l’objectif d’un projet. Par exemple, supposant que le bailleur du projet nous impose d’aller plus vite. Cela va déplacer le point sur le triangle et va modifier aussi certaines caractéristiques.

Figure 1.2.8. Le triangle Qualité-Cout-Délai

L’idée est de réussir à dire que si on souhaite d’aller plus vite à la réalisation, il faudra en même temps de modifier les autres parties prenantes ; on va dépenser un peu plus d’argent et on va renoncer à un certain nombre de chose qu’on a prévu de réaliser. Ce triangle ne peut pas réaliser des calculs, il montre juste que le projet est un compromis.

Dans le cadre d’un projet, le plus important est de savoir communiquer avec les contributeurs et les managers impliquent dans la réalisation du projet. Comment organiser des réunions utiles et efficaces ? Chaque réunion a ses objectifs et ses moyens de fonctionnement. Faire une réunion peut-être une chose agréable et gratuit, mais en réalité cela coute cher. Comment on peut évaluer le cout d’une réunion ? Déterminer le cout est simple. Il est représenté par le salaire moyen des participants multiplie par le nombre de participants. Plus on invite des personnes plus elle redevienne chère et bien sûr plus elle est longue plus on va dépenser d’argent. Apres établir qui sont les participants, il faut fixer une date ni trop tôt ni trop tard, mais une date quand tous les participants peuvent être présents.

Un autre point important est la préparation de la réunion. Dans la théorie pour une heure de réunion il faut dépenser 4h pour la préparation. Donc il ne faut pas fixer des réunions si le travail n’a pas été réalisé. Enfin, pour qu’une réunion fonctionne bien il nous faut un animateur qui peut cadrer la réunion, expliquer quel est l’ordre du jour, c’est-à-dire qu’est-ce qu’on doit traiter, éventuellement faire un tour de table pour savoir si les participants ont des autre points à ajouter à cet ordre du jour, et puis avant de lancer les discussions de faire un rappel des livrables décidés précédemment.

Pour faire une réunion efficace, on doit définir deux rôles. Le premier rôle à définir est l’animateur. Il est responsable de l’organisation, de l’efficacité du temps consacre et ordre de traitement des sujets. C’est celui qui va aussi décider le lieu et la date de réunion. Ce n’est pas lui qui prend les décisions, mais c’est lui qui gérer le temps et les sujets. Le deuxième rôle est celui du secrétaire ou assistant. Son travail est de formaliser ce qui a été dit, rédiger et envoyer le compte-rendu. Un compte rendu doit déboucher sur des objectifs d’action précis. Il comprenne toutes les informations utiles, clairement écrites, le tableau d’objectifs dates et attribues a quelqu’un et aussi il doit être envoyé dans 48h.

Les réunions peuvent être de 4 types. On peut avoir des réunions techniques qui sont spécialisés sur un sujet technique et dont le but est d’approfondir des points précis. Dans ce type de réunion sont invites les personnes qui ont des compétences sur le sujet à traiter. Sa particularité est qu’elle est la seule réunion qui peut prendre du temps, elle peut durer plus d’une heure. Un autre type de rencontres sont les réunions internes. Elle réunit simplement tous les membres de l’équipe-projet. Son objectif est de suivre l’avancement et de traiter les problèmes que rencontrent les uns et les autres. Lors d’une réunion interne, un des points très importants est lorsque quelqu’un rencontre des problèmes il peut recevoir des conseils et de l’assistance des autres membres de l’équipe.

Le troisième type de réunions sont les réunions de comité projet. Son but est de présenter l’avancement du projet et de prendre les décisions nécessaires pour continuer le projet. Les membres d’une réunion comité projet sont les managers qui ont les compétences de décider sur le développement et les ressources impliquées dans le projet. Le chef de projet est indispensable et il doit présenter très clairement et précis les point à valider lors de la réunion et l’objectif suivi. La réunion doit être préparée avec les membres de l’équipe et chacun doit être consulté sur son métier.

On peut avoir aussi des réunions stand-up. Sont les réunions beaucoup plus informelles. Les participants sont les membres disponibles. Par exemple, un stand-up meeting peut être considéré une rencontre pendant une pause-café. Son but est de faire un point rapide. Ce type de réunion est important aussi puisque dans cette rencontre on peut consulter rapidement une autre partie prenante du projet sans dépenser beaucoup de temps et après la conclusion peut être présentée aux autres membres pendant une réunion fixée.

Toutes les réunions sont suivies d’un compte-rendu plus ou moins développé. Le compte-rendu est très important essentiellement pour les personnes qui n’ont pas été présentes.

Tout au début pour bien rédiger un compte rendu on commence par dire quel a été le sujet, la date de la réunion et les membres présents. Puis on présent l’ordre du jour et on commence avec le suivi des actions précédentes et les point sur les risques. On reprend les informations échangées et on fait des remarques ou on dit quelles sont les décisions. La partie la plus importante est représentée par les actions à suivre, qui est composée des responsables, des délais et des livrables correspondants pour chaque action. Finalement, on précise la date de la réunion suivante et on peut aussi mettre des documents additionnels.

Le modèle de CR est standard. Les objectifs sont détaillés, pour chaque action on a un responsable, un livrable concret et précis et une date de fin. Un bon compte-rendu commence par le suivi du CR précèdent. Même dans les projets complexes le compte-rendu doit être synthétique et simple. Finalement, il doit être aussi rapide, envoyé sous 48h pour être complète.

Qu’est ce qui se passe entre les réunions ? Tout d’abord, nous devons connaitre quels sont les bons objectifs. Un bon objectif est un objectif de type CAMERA. Premièrement l’objectif est cadré, ça veut dire qu’il est spécifique, précis et bien défini. Par exemple, pour demander à quelqu’un « d’être moins ferme », il faut lui proposer de « prendre la responsabilité de tel travail collectif ou d’animer tel type de réunion ». Apres, l’objectif n’est pas impose sinon proposé, donc approuvé, consensuel. Idéalement, un bon manageur négocie l’objectif. Le M est pour mesurable, il suppose de ne pas « diminuer l’absentéisme », mais de « réduire l’absentéisme de 15% ». Ensuite, un objectif est forcément date, mesurable dans le temps, ça veut dire on a une échéance précise dans le temps. Pour terminer, R est pour réaliste, mais aussi ambitieux. Il s’agit d’avoir un équilibre, il ne doit pas être trop facile, puisqu’il n’est pas stimulant. S’il est trop difficile, on risque de se décourager.

Pour organiser le travail à faire entre les réunions, on peut appeler à une to-do list. Lorsqu’on travaille en équipe la to-do list ne doit pas se résumer aux idées notes sur notre agenda pendant une réunion sinon à la définition des taches avec suffisamment précision, repartir le travail, suivre l’avancement et bien entendu, tous les objectifs qu’elle contient sont des objectifs « camera ».

Quel sont les outils pour gérer une to-do list ? Si on est tout seul, on peut nous aider d’une feuille de papier, de logiciel Google agenda ou du GTD (getting things done). Si on implique une équipe, on utilise un tableau d’objectifs qui précise pour chaque objectif la date à laquelle il doit être réalisé, son responsable et bien entendu d’autres choses, selon les besoins (charge de travail, ressources à prévoir, priorité/importance, méthode de validation de chaque tache, retard ou non, pourcentage d’avancement, date de mise à jour…). Les logiciels le plus souvent utilisés pour organiser un projet sont le Microsoft Excel, Microsoft Project ou Microsoft Access.

Pour bien réussir à atteindre les objectifs proposés et garantir la qualité, les délais et les couts établis au démarrage du projet, il faut savoir comment s’organiser, qui sont les parties prenantes et quelles sont les actions dont elles sont responsables. Le chef de projet a le rôle le plus important puisqu’il doit respecter toutes les engagements et garantir les livrables. Il doit solliciter les ressources tout au début du projet afin de réussir à évaluer les risques, contrôler les couts et maitriser la qualité.

Chapitre III – DEROULEMENT DU STAGE

Le stage proposé par Monaco Telecom consiste à seconder le chef de programme dans la conduite du projet « Hébergement » (projet qui consiste dans la création d’un DATA CENTER à Monaco), depuis la phase d'étude jusqu'à la réalisation proprement dite. Ça implique à coordonner l'équipe, élaborer des outils de suivi, assurer la gestion et la diffusion de l'information et vérifier que tous les documents sont rédigés dans le respect des "normes projet" établies par le manager.

En pratique chez Monaco Telecom, la notion de programme est introduite en 2012 dans son activité. C’est une progression naturelle au vu de la variété et de la complexité, de ses projets et de sa capacité à les traiter. Les projets répondent à des clients et des besoins différents. Il appartient au chef de projet de s’assurer que l’ensemble des éléments qui caractérisent le projet sont bien définis et de toujours bien garder à l’esprit les objectifs du projet.

Le projet « Hébergement » chez Monaco Telecom a débuté en novembre 2013 quand l’entreprise a pris la décision de créer une équipe en charge du développement de cette activité, lancer de nouveaux produits et développer les services d’accompagnement. Cette décision a été prise après une phase d’exploration et définition, pendant laquelle Monaco Telecom a analysé les besoins et a défini ses objectifs, elle a évalué l’opportunité, a estimé ses coûts et a analysé les risques.

Avant le GO Business, l’entreprise s’est assurée de la priorisation du projet et la disponibilité des ressources. Le passage du jalon GO Business est important afin de faciliter le démarrage du projet. Ce jalon représente le début de la phase de faisabilité et planning. Pendant cette phase on identifie le chef de projet et les contributeurs, qui avec le comité de pilotage réalisent le cadrage du projet la description du mode d’exécution du projet. Une fois que les conditions ont été réunies, la réalisation du projet est lancée ; une phase d’exécution du projet jusqu’à la livraison des produits ou services selon les besoins définis par le client en assurant le suivi projet.

La priorité était de transformer les activités pour développer des métiers, créer de nouveaux relais de croissance. L’objectif majoritaire établit par Monaco Telecom est d’augmenter le Chiffre d’Affaire de 4 fois d’ici en 5 ans.

Figure 1.3.1. Le Challenge Hébergement – 5 Year Plan

Les services proposés par l’activité « Hébergement » chez Monaco Telecom sont des services ou produits Housing, Serveur Virtuel, Stockage et Réseaux. L’hébergement consiste, pour une entreprise, à confier à une autre entreprise la gestion et la réalisation d’une ou plusieurs activités nécessaires à son fonctionnement. L’hébergement est une activité que Monaco Telecom opère auprès de ses clients B to B depuis plusieurs années.

L’activité est composée par deux offres principales:

l’offre ‘Housing’ ou location d’espace pour l’externalisation d’équipements IT et services réseau associés

l’offre ‘Virtual Machine’ ou virtualisation des équipements IT des Entreprises (Cloud) et services réseau associés.

Le service Housing consiste à offrir au client la possibilité d’héberger ses ressources informatiques dans les Data Centers Monaco Telecom. Les équipements informatiques prennent beaucoup d’espace à présent et la maintenance des salles machines aux normes coûte cher aujourd’hui, pour ça Monaco Telecom propose de l’espace ajusté aux besoins des ses clients. Ils ont la possibilité de garder le contrôle total de ses infrastructures, qui sont alors en sécurité et directement accessible via Internet ou son réseau.

Le serveur virtuel (IaaS – Infrastructure as a Service) proposé aux clients suppose de garder la maîtrise de son architecture sans avoir à en supporter les contraintes. Monaco Telecom met à la disposition de ses clients une offre de serveurs virtuels pour gérer, optimiser et faire évoluer une partie, ou même l’ensemble de ses infrastructure SI. Les clients peuvent profiter de ressources informatiques sans supporter les coûts d’investissements dans les infrastructures et les solutions.

Pour développer cette activité, l’entreprise a identifié comme priorité les besoins d’espace. Comme solutions Monaco Telecom a trouvé deux possibilités : l’évolution des salles existantes et la recherche de nouveaux espaces.

Comme salles existantes, il avait déjà une salle à Fontvieille (la salle TESLA) pour laquelle l’équipe a proposé le réagencement de la salle, permettant d’accueillir des baies supplémentaires, fin Janvier 2014. Action qui a été terminé sans délais. Un autre espace existant dans le bâtiment Monaco Telecom COSTA, a été modifié pour ce projet par l’ouverture d’une nouvelle salle (la salle MARCONI) d’une capacité de 20 baies au 2ème étage. Les travaux ont commencé le 20 Janvier 2014 et l’ouverture de la salle aux clients a été effectuée en Avril 2014, avec un retard d’une semaine de la date fixée.

Pour la deuxième solution trouvée par l’entreprise, la recherche de nouveaux espaces, l’ambition est de créer un DataCenter à l’état de l’art qui puisse attirer les nouvelles cibles Client. Le premier jalon pour la création de cette nouvelle salle a été l’obtention de l’accord pour investissement 5,2 M€ (6,8M$).

Comme cibles marché nationales, en Monaco, l’entreprise souhaite proposer des services Housing et Cloud (Serveur Virtuel) pour les sociétés ayant comme activité l’administration (éducation, domaines etc.), les banques-assurance arrivées à maturité pour l’externalisation de leurs infrastructures et : les entreprises de services. Pour assurer le support pour ses clients aussi en dehors des frontières, Monaco Telecom se propose aussi des cibles internationales.

Pour atteindre ses objectifs, l’entreprise a identifié des atouts liés à son métier d’opérateur ou sa structure : l’opérateur devient un interlocuteur naturel sur le sujet technique Telecom et IT, sa maîtrise du réseau (one stop shop), son maillage réseau internationale (Sofia, Paris, EIG, Level3), sa capacité d’accompagnement et de proximité client et le fait d’être une entreprise à taille humaine, idéal pour ses cibles Française.

Les atouts liés au contexte (cible national) sont le marché national plutôt captif (craintes à sortir leurs données du pays) et son partenariat avec des prestataires internationaux de service d’hébergement de données.

Monaco Telecom a identifié aussi des atouts liés à l’attractivité monégasque pour la cible internationale comme la sécurité, la confidentialité, la fiscalité avantageuse, le rayonnement internationale, le cadre juridique favorable à certains secteurs et la localisation géographique aux portes de l’Europe.

Ayant établi ses objectifs et ayant identifié ses atouts, Monaco Telecom évalue les ressources disponibles et forme une équipe en charge de la réalisation du projet. Elle est organisée sous forme de programme sous la responsabilité de la Direction Marketing et Commerciale représentée par Jean-Philippe Alfonsi. L’équipe de la « Task Force » est un mix de personnes dédiées et non dédiées, chaque service ou fonction étant représentée.

L’activité d’hébergeur et celle de Cloud provider, au cœur d’un secteur très innovant et aux changements extrêmement rapides impose de comprendre les évolutions du marché, des comportements client d’une part ; et d’autre part, à remettre en question les modèles de production « classiques ».

La « Task Force Hébergement » a donc été constituée fin 2013, mais le lancement effectif des travaux de l’équipe a été le 17 janvier 2014 avec une date de finalisation du projet en avril 2015.

Tout d’abord, il était indispensable de connaitre les parties prenantes du projet. L’équipe Task Force est composée d’un chef de projet et des contributeurs, mais aussi d’un sponsor, un responsable business et un responsable technique. Il ne faut pas négliger les parties prenantes comme le client, les managers hiérarchiques et les partenaires.

Pour mieux comprendre comment les taches sont reparties on doit connaitre le format de l’équipe projet. La Task Force a une structure matricielle, particulièrement flexible et qui permet une bonne optimisation des moyennes. Son activité se développe en Monaco, à Fontvieille, aux bureaux que l’entreprise détient en Gildo Pastor Centre.

En ce qui concerne les livrables attendues de la Task Force, l’entreprise a noté :

Le Parcours Client & Processus

Outils et Plateformes Techniques (inclus stratégie d’accompagnement technique)

Stratégie Commerciale

Roadmap Produits (inclus partenaires)

KPIs Business / Technique / Relation Client / Finance / Programme

Salle – évolution des salles existantes

Salle – construction des nouvelles salles

Plan de communication interne et Plan de communication externe

Stratégie Achat

Plan d’accompagnement du changement (inclus formation)

Analyse et suivi des risques

Dans la phase de démarrage du programme, le planning du programme était résumé aux premières livrables attendues.

Figure 1.3.2. Le Planning Programme Hébergement, Janvier 2014

Le planning du programme a été développé avec l’avancement du projet. Il a été enrichi avec les nouveaux contributeurs et les activités pour la nouvelle salle.

L’organisation de la Task Force est aussi constituée par les réunions de partage d’information. Pour le Workstream Business & Marketing, H.Dubos, personne dédiée au programme et en charge du Marketing Produit, a trouvé le plus approprié d’organiser des réunions hebdomadaires avec le Commerce Monaco (A.Rio), le Commerce France et International (Y.Quentel), le Partenariat Réseau Indirect (JM.Augusto) et la Communication Externe (L.Fagard).

Le Workstream Technique bénéficie des réunions hebdomadaires aussi animées par M.Bouin et S.Louppe responsables des salles techniques, avec les personnes en charge de la Conception technique (A.Bonis), de la Sécurité & certification ISO 27001 (O.Elizon) et de l’Achat / Négociation (C.Zentz).

Pour la Gestion de Programme, le chef projet, E.Lecart, annime des reunions avec la Communication Interne (A.Segala), la partie Contrôle de Gestion / Reporting (E.Dubreuil), la Direction Juridique & Réglementaire (M.Krizez), la Conception Parcours Client (W.Hermelin) et Support Parcours Client / Process (K.Meynaud).

Les informations de ces réunions sont réutilisées dans le Point Sponsor, réunions bimensuels ayant comme participants JP. Alfonsi (D.M.C.), E. Lecart, H. Dubos, M. Bouin et W. Hermelin, mais aussi dans les réunions mensuelles Steering Committee avec le Directeur General (M. Perronet), la Direction Marketing et Commerciale (JP. Alfonsi), le Directeur Réseaux et Systèmes (T. Berthouloux) et la Direction des Projets et de la Relation Client (J. Van Der Meij).

Figure 1.3.3. SharePoint Program Hébergement, Juin 2014

Pour assurer le bon partage d’information, l’équipe dispose du logiciel SharePoint Apres chaque réunion ou décision prise, toute la documentation est disponible sous SharePoint dans le fichier dédié.

L’activité de l’équipe dispose aussi d’une page dédiée chaque mois dans le Kit de Comm, document partagé dans l’entreprise qui a comme but de présenter les performances du dernier mois et qui suivre l’activité de chaque division dans le cadre de Monaco Telecom.

Une fois qu’on connait l’objectif, la période et l’équipe, l’activité peut commencer, en premier temps avec la définition du planning.

LE STAGE PROPOSE

Le stage qui m’a été proposé a lieu du 8 avril au 31 septembre chez Monaco Telecom et plus particulièrement au sein de l’équipe de la Task Force, elle-même rattachée à la « Direction Marketing et Commerciale » (DMC).

La Task Force est représentée par Emilie Lecart, étant le chef de projet en charge du programme « Hébergement » chez Monaco Telecom. Ayant une mission importante pour l’entreprise, E. Lecart a décidé de me prendre en stage comme son assistant pour la période ci-dessus mentionnée.

Le stage consiste à seconder le manager dans la conduite du projet  « Hébergement », depuis la phase d'étude jusqu'à la réalisation proprement dite. Cette activité implique aussi de coordonner l'équipe, d’assurer la gestion et la diffusion de l'information et vérifier que tous les documents sont rédigés dans le respect des « normes projet » établies par le manager.

Lors de ce stage chez Monaco Telecom, j’ai eu l’occasion de participer à de nombreuses réunions et d’échanger de nombreux mails et appels avec les collaborateurs au service de la Task Force. Notre service est situé sur le plateau openspace de la Direction Marketing et Commerciale avec qui nous travaillons le plus fréquemment.

Lors de mon arrivée chez Monaco Telecom, le projet avait déjà été commencé, mais il était dans la phase de démarrage. Chaque personne avait des tâches mais avec l’avancement du projet, de nouvelles tâches ont été et seront attribuées.

Le planning du programme était déjà définit et mon travail consistait dans l’organisation des taches, le suivi des actions, la préparation des réunions et le partage des informations dans le cadre du projet.

Les taches de l’équipe étaient suivies par le chef de projet, en utilisant une liste Excel qui comprenait des détails comme le porteur, l’échéance et l’état de l’action (non commencé/commencé/terminé). Tout d’abord, pour bien comprendre le projet et quelles sont les partie prenantes du programme, E. Lecart m’a confié l’organisation des actions dans la manière la plus approprié pour bien réussir à suivre leurs avancement.

Après avoir étudié la liste des tâches, j’ai trouvé le plus adéquat d’exporter les données vers un fichier Microsoft Projet, logiciel qui nous permet d’observer l’avancement, les délais et les ressources utilisées dans un projet comme celui développé par l’équipe de la Task Force. Aujourd’hui, le programme « hébergement » est bien organisé et suivi grâce à ce fichier qui comprend tous les personnes et toutes les actions du projet. Je suis en charge de la mise à jour des taches, de noter leur état et de suivre leur avancement ou délais. Pour réussir cette tâche, j’ai essayé de rencontrer les personnes chaque semaine afin de voir ensemble quel est l’avancement du projet et leur contribution.

En début de ma mission au sein de Monaco Telecom, l’équipe a été présente a une formation « Accompagnement du Changement », formation qui a été sollicité par le chef du projet afin de présenter aux parties prenantes comprendre leur poids dans ce projet. Cette formation a eu comme sujet « Etre porteur du changement : Comment réussir sa Conduite du Changement ? » et pendant une journée les participants se sont préparés à réussir ses actions dans la conduite du changement. Ils ont reçu des informations pour bien maitriser le changement puisqu’il détermine des comportements de résistance et il est important de distinguer la stratégie défensive et la stratégie offensive.

Après cette première formation, chaque personne a noté des actions à mener pour la réalisation du projet, actions qui sont suivis tout au long du programme. Les participants se sont orientés vers la communication, la formation pour développer les compétences et l’employabilité, vers l’initiation et le suivi des projets transverses, afin d’apprendre des autres pour évoluer, encourager les initiatives et responsabiliser, mais aussi de reconnaitre les efforts et les résultats.

Une autre tâche confiée a été la réalisation d’une présentation de notre activité au sein de Monaco Telecom pour les nouveaux entrants. Dans le cadre de cette introduction dans l’activité d’hébergement, j’ai présenté l’objectif, l’équipe qui est en charge du projet et les résultats proposés. La présentation est toujours utilisée par toutes les directions.

J’ai été en charge aussi de la définition d’une présentation du nouveau Data Center pour un salon qui a eu lieu à Hong Kong, avec des autres opérateurs des services hébergement. Les informations présentées devaient être cohérentes et bien exprimées en français et en anglais.

Les personnes responsables de la partie marketing dans le projet, m’ont confié des taches toute au long du planning. Comme par exemple, j’ai traduit des documents utilises après pour le site web ou pour des films qui présentent le nouveau Data Center, des bonnes de commande et annexes qui vont être remplies pendant le parcours achat par les Commerciaux.

Aujourd’hui l’activité d’hébergement chez Monaco Telecom dispose d’un site web www.cloud.monaco.mc ou les clients peuvent trouver toutes les informations sur les produits et services fournis et sur les salles disponibles.

Figure 1.3.4. Site Web Monaco Telecom Operateur Hébergeur (www.cloud.monaco.mc)

Avec le temps, j’ai participé à des réunions avec E.Lecart, réunions qui ont été préparées en avance ensemble. Je suis en charge avec la communication de l’ordre du jour de la réunion à venir, avec la préparation de la présentation ou les documents utilises pendant la réunion, avec le partage des informations sous forme de compte-rendu, mais aussi en assurant l’archivage des documents utilisés ou fournis.

Pendant la phase de démarrage du projet, on a organisé des rencontres avec toutes les directions, dans des bâtiments différents ou l’entreprise a des bureaux afin de présenter le nouveau projet et la nouvelle activité qui sera assurée pour nos clients. Cette rencontre ont été organisées sous forme de « Petit Déjeuner » pour lesquelles on a assuré un support de présentation et ont a répondu aux questions. Les rencontres se sont très bien développées et nous ont aidés aussi de communiquer avec les autres directions pendant le changement de l’actionnaire et l’impact sur le développement de la nouvelle salle.

Une phase importante du programme est aussi la collaboration avec le fournisseur des services de consultation sur la gestion du projet, BULL. On rencontre la société souvent pour faire des évaluations de l’existant, mais aussi pour recevoir leurs propositions pour faire évoluer notre projet et l’activité de Monaco Telecom. On a des réunions hebdomadaires ou des conférences téléphoniques afin de bien contrôler le développement du programme hébergement. On s’est assurées que toutes les personnes ont été bien interrogées pour avoir une vision globale réale de la performance.

La Mission Bull a comme livrables finales à fournir la standardisation des offres et l’automatisation, le choix de l’architecte approprié, la standardisation de l’architecture et l’automatisation, le Catalogue de services et la rationalisation des outils.

A cause des problèmes d’organisation et de communication, on s’est posé des questions si on doit continuer ou arrêter leur activité. On a constaté que les réunions n’étaient pas préparées, que leurs intervenants ne communiquaient pas, chacun travaillait dans son coin, il n’y avait pas de prise de leadership sur la mission et la conclusion a été qu’ils nous ne font pas avancer.

Figure 1.3.5. Planning Mission BULL, Juin 2014

La décision d’Emilie Lecart a été de contacter le chef de la mission afin de discuter les points notes. Ils se sont engagés à nous fournir les livrables sans délais et ils ont pris en compte les remarques faites afin d’améliorer le développement de leur mission au sein de l’entreprise Monaco Telecom.

Une autre partie importante du programme est le Parcours Client, ça veut dire l’expérience qu’on souhaite faire vivre au client. Pour bien décrire le parcours et noter les processus et actions, j’ai travaillé avec Emilie Lecart et Karine Meynaud qui est en charge du Parcours client auprès de tous les services Monaco Telecom. La description du parcours doit suivre tous les canaux qu’on va mettre à la disposition du client et toutes les possibilités pour lesquelles le client pourrait nous contacter. On a identifié trois types de parcours : Achat, Assistance et Gestion qu’on a développés pour le contact téléphonique et pour le portail client.

Figure 1.3.6. Parcours Client Cible, ACHAT-ASSISTANCE-GESTION

J’ai assisté aussi à la définition du Catalogue des services. J’ai participé aux réunions qui ont eu comme sujet la conception des produits et services Housing, IaaS et Réseau, réunions qui ont été organisées avec les personnes en charge de la partie technique du projet.

Après avoir défini les produits, ou proprement dit les services que l’entreprise souhaite offrir au client et après avoir analysé ce que Monaco Telecom est capable de produire ou non, la décision a été de collaborer sous forme de franchise avec Interxion. Interxion est un opérateur européen des services Cloud et Data Center. Il est présent dans 11 pays avec plus de 1.400 clients. Le modèle de franchise chez Interxion n’existe pas encore. C’est pour cela qu’on a eu des échanges d’information avec l’équipe projet afin de décider ce dont on a besoin et ou est-ce que le fournisseur pourrait intervenir. Les besoins ont été décrits et le budget a été validé, donc le GO a été lancé.

Pour fournir de la qualité au client, on a analysé aussi l’opportunité d’obtenir des certifications sur les phases DESIGN, BUILD et OPERATIONS, certifications pour lesquelles on a consulté Uptime Institute, un consortium de compagnies qui a comme objectif la maximisation de l'efficacité des centres de traitement de données. Ayant un processus cumulatif, c’est-à-dire qu’on ne peut pas obtenir la certification sur le Build sans avoir déjà la certification sur le Design, et tenant compte du fait que le design n’a pas intérêt pour le Design et qu’il est trop cher, la décision a été de trouver une autre solution. Uptime Institute nous a proposé comme alternative, un Assessment pour le Build et Operations, cela veut dire qu’on ne va pas avoir de tampon, mais on peut promouvoir le nouveau Data Center au client comme étant créé pour répondre à toutes les exigences et toutes les conditions de l’Uptime Intitute.

Un autre segment important dans le projet est la partie reporting, financière. Tout au début du projet, l’équipe a estimé les coûts pour la nouvelle salle, mais comme le projet avance il faut également les suivre. Pour la mise à jour des estimations, j’ai rencontré Emmanuel Dubreuil qui est en charge du reporting. Ensemble, on a actualisé le Business Case, les COS, les OPEX et CAPEX. L’Opex représente les dépenses d'exploitation; c’est-à-dire les coûts courants pour l’exploitation de la nouvelle salle. Le Capex comprend les dépenses d'investissement de capital. Ces sont les coûts de développement non-consommables pour le nouveau Data Center.

Figure 1.3.7. Planning Programme Hébergement, Juin 2014

Tout au début, j’ai présenté le planning du programme dans la phase de démarrage, en janvier 2014. Le planning a été modifié pour être en cohérence avec l’avancement du projet.

Pendant cette période, j’ai eu l’occasion de rencontrer toute l’équipe Task Force et de travailler avec elle, j’ai acquis de nouvelles connaissances et j’ai été impliquée dans toutes les étapes du projet.

Comme mon stage n’est pas encore fini et le projet avance, je souhaiterais continuer à améliorer mes savoirs et mes compétences spécialisées dans le domaine de la gestion du projet.

Pour avoir un vue d’ensemble sur le développement de mon stage, j’ai réalisé un fichier afin de suivre les taches qui m’ont été confiées.

Figure 1.3.8. Planning du stage, Avril-Juin 2014

CONCLUSION

Ce stage m’a permis d’une part de mettre en application les enseignements et concepts dispensés dans le cadre de ma formation et d’autre part de développer mes compétences humaines.

En effet, via le programme « Hébergement », j’ai pu approcher la fonction de Chef de projet en travaillant de manière transverse avec plusieurs équipes de Monaco Telecom. Les réunions auxquelles j’ai eu l’occasion de participer, m'ont permis d’avoir une vue d’ensemble sur le projet et sur les directions impliquées dans sa réalisation.

Le programme « Hébergement » a deux objectifs. Le premier, à court terme, est de réaliser et livrer le nouveau Data Center à la date établie et offrir aux clients la qualité promise. Le second, à long terme, est de rendre consciente l’entreprise du besoin de la création d’une équipe dédiée pour cette nouvelle activité.