Nato In Trecut, Prezent Si Viitor
INTRODUCERE
Lucrarea de față reprezintă în primul rând o motivație personală a unui demers favorabil pentru a aprecia viabilitatea Organizației Atlanticului de Nord în contextul schimbărilor strategice și geopolitice de anvergură de la sfârșitul secolului XX și începutul secolului XXI.
Pentru România, ca de altfel și pentru celelalte state recent aderate la structurile Alianței, strategia de apărare națională a suportat, într-un timp relativ scurt, modificări fundamentale, aflându-se pentru prima dată în fața unor noi provocări securitare. Misiunile armatei române în teatrele de operații internaționale fac diferența între un sistem defensiv bazat pe apărarea individuală, în contextul unei strategii proprii de apărare, în limitele granițelor țării, și o strategie de apărare comună, în care statele membre ale alianței își acordă sprijin reciproc, chiar dincolo de limitele teritoriale.
Ca orice sistem care are ca origine rațiunea și, nu în ultimul rând motivația umană, NATO este prezentată în cuprinsul lucrării nu ca o organizație infailibilă, ci mai degrabă ca o analiză asupra tuturor elementelor care o fac sau nu indispensabilă ordinii și securității mondiale.
La nivel politic și academic este larg împărtășită convingerea că Organizația Tratatului Atlanticului de Nord constituie cel mai important și mai credibil mecanism de menținere a securității, corespunzător cu interesele majore ale statelor occidentale. În contextul extinderii spectrului de riscuri și al creșterii complexității mediului de securitate global, problema capabilităților va deveni unul dintre factorii decisivi care vor influența credibilitatea Alianței.
Intensificarea ritmului reformei interne a NATO și adâncirea ei consolidează capacitatea Alianței de a îndeplini funcții globale multiple ș i variate de ordin politic și operațional, inclusiv misiunile de menținere a păcii, de securizare și stabilizare din Afganistan și din zona Balcanilor de Vest. Ele constituie experiențe utile pentru reformă și, într-un proces de interdependență, finalizarea lor depinde de implementarea reformei.
CAPITOLUL I
LEADERSHIP – ABORDĂRI TEORETICE
Definiția leadership-ului
Prezentarea fenomenului de leadership
Leadershipul apare ori de câte ori un grup de oameni își unesc și armonizează eforturile în vederea realizării unui obiectiv comun.
Influența asupra altora se poate exercita pe o gamă largă de căi, care se extind de la cea amiabilă la cea coercitivă. Astfel, D.Kipnis, S.Schmidt, C.S.Smith și I.Wilkinson consideră că pot fi identificate următoarele tipuri de strategii de influențare a oamenilor:
Rațiunea – folosirea situațiilor, evenimentelor, proceselor și a datelor și informațiilor ce le reflectă pentru dezvoltarea argumentelor logice;
Prietenia – căutarea sprijinului, folosirea măgulirii, crearea bunăvoinței;
Coalizarea – mobilizarea altora în cadrul organizației;
Căderea la învoială – negocierea pe baza folosirii recompenselor;
Agresivitatea – folosirea abordării directe și în forță;
Autoritatea superioară – câștigarea sprijinului autorităților superioare ale ierarhiei pentru sporirea „greutății” cererilor;
Sancționarea.
Studiul efectuat de autorii citați asupra unui număr reprezentativ de manageri a evidențiat faptul că cele mai uilizate strategii sunt cele bazate pe rațiune și agresivitate, iar cel mai puțin folosite se referă la utilizarea autorității superioare și la sancționare. Totodată, studiul a relevat preocuparea constantă a managerilor de a exercita o influență cât mai puternică asupra subordonaților lor, conștiința faptului că ei nu se pot limita la strategia tradițională de exercitare a puterii în cadrul organizației exclusiv pe baza poziției ierarhice deținute.
Ca unul dintre subiectele cele mai studiate în management, leadershipul constituie astăzi terenul afirmării a numeroase idei, o bună parte dintre acestea contradictorii și controversate, stare de fapt determinată de unghiurile variate de abordare a problematicii sale, care au condus la conturarea a trei direcții majore de cercetare.
a )Abordarea prin prisma trăsăturilor leaderului
Începutul studiilor consacrate leadershipului s-au făcut pe coordonatele acestei abordări, axată pe ideea că diferențele între performanțele subordonaților se datorează trăsăturilor leaderului. Studiile efectuate în cadrul acestei abordări se bazau pe metodologia comparării unor eșantioane reprezentative de leaderi și de non-leaderi, în scopul evidențierii trăsăturilor fizice și de personalitate care îi diferențiază sensibil pe primii de secunzi. Principalele trăsături luate în considerare au fost următoarele:
caracteristici fizice – vârstă, înălțime, greutate, înfățișare;
caracteristici de bază – clasă socială, educație, experiența, mobilitate profesională;
personalitate – spirit introvertit/extravertit, independență, încredere în sine, caracter hotărât, tendință de autoritarism, spirit amiabil/agresiv, înclinații de dominare/ subordonare;
inteligența – cunoștințe, judecăți, mobilitate intelectuală;
caracteristici sociale – prestigiu, tact, diplomație, spirit de cooperare, charisma, popularitate, abilitate managerială;
„spiritul muncii” – responsabilitate, inițiativă, spirit finalizator, tenacitate.
În cadrul altor investigații de referință, E. Ghiselli a studiat opt trăsături de personalitate (inteligența, inițiativa, abilitatea de supraveghere, siguranța de sine, afinitatea pentru lucrători, spiritul decis, masculinitatea-feminitatea, maturitatea) și cinci trăsături de motivație (nevoia de securitate a locului de muncă, nevoia de recompensă bănească, nevoia de putere asupra altora, nevoia de autoactualizare, nevoia de împlinire ocupațională). În baza cercetărilor efectuate, autorul citat a ierarhizat trăsăturile menționate în următoarele grupe:
caracteristici foarte importante, în ordine: abilitatea de supraveghere, nevoia de împlinire ocupațională, inteligența, autoactualizarea, siguranța de sine, spiritul decis;
caracteristici de importanță moderată, în ordine: lipsa nevoii de securitate, afinitate pentru lucrători, inițiativa, lipsa nevoii de recompense bănești, maturitatea;
carateristici lipsite de importanță: masculinitatea- feminitatea.
Pe coordonatele aceleiași abordări a trăsăturilor leadershipului, R. Stotgill a evidențiat, tot ca urmare a unor cercetări efectuate în întreprinderi industriale, trăsăturile ce caracterizează leaderii de succes și anume:
puternica orientare spre asumarea de responsabilități și angajarea plenară în îndeplinirea sarcinilor;
tenacitate în urmărirea scopurilor stabilite;
spirit îndrăzneț și originalitate în rezolvarea problemelor;
dorința de manifestare a inițiativei în diverse cadre sociale;
autoîncredere și puternică personalitate;
disponibilitate pentru acceptarea consecințelor acțiunilor și deciziilor altor persoane;
promptitudine în absorbirea stresului și disponibilitate pentru tolerarea frustrărilor și amânărilor;
abilitate de influențare a comportamentului altora și capacitate de structurare a relațiilor interpersonale, asfel încât să faciliteze atingerea scopurilor „la îndemână”.
Abordarea prin prisma trăsăturilor leaderului are meritul de a permite deducerea logică a ideii ca întreprinzătorii de succes au șanse reale, prin prisma anumitor trăsături de personalitate și caracteristici fizice, să fie, după demararea întreprinderii pe care a inițiat-o, leaderi de succes, capabili să practice un leadership eficace și să mobilizeze puternic subordonații pentru obținerea unei performanțe superioare.
b) Abordarea prin prisma comportamentului leaderului
Dacă abordarea precedentă era concentrată asupra răspunsurilor la întrebarea: Cum trebuie să fie leaderul eficace? Această a doua abordare se confruntă cu întrebarea: Ce face leaderul eficace? -; cu alte cuvinte, cum își exercită influența asupra celorlalte persoane.
Comportamentul leaderilor eficace se înscriu în perechile antonimice autocratic-democratic, directiv-permisiv și orientat spre sarcini – orientat spre persoane. Deși exprimate diferit, cele trei perechi semnifică, în esență dominanta comportamentală a leaderului: comportament axat pe realizarea sarcinilor, producției.
Înțelegerea acestor două tipuri de comportament, net diferite ca esență este facilitată de cunoașterea prealabilă a celor două categorii de presupuneri pe care leaderii le fac cu privire la subordonații lor, potrivit concepției lui D. McGregor cunoscută sub denumirea de Teoria X-Teoria Y5. Setul de presupuneri subsumat Teoriei X sau viziunii tradiționale a leadershipului este următorul: oamenii au aversiune pentru muncă și o evită cât pot; drept urmare, oamenii trebuie controlați și amenințați cu sancțiuni pentru a fi determinați să contribuie la realizarea scopurilor organizației; oamenii doresc să fie controlați și direcționați în eforturile lor, întrucât aceasta le permite să evite în mod eficace responsabilitățile. În viziunea autorului ei, care exprimă ideea că oamenii sunt leneși și trebuie constrânși să muncească, a stat în trecut la baza practicii manageriale, determinând practicarea unui leadership autoritarist, paternalist și mecanicist, bazat pe control și coerciție.
În opoziție cu Teoria X, Teoria Y se bazează pe următoarele presupuneri: oamenii consideră munca drept o parte intrinsecă, firească a vieții; oamenii nu au nevoie, în procesul muncii de amenințări, sancțiuni și control; ei acționează foarte bine când sunt răsplătiți pentru performanțele realizate; ei caută să-și asume responsabilități sporite când sunt încurajați în această direcție; cei mai mulți oameni au un apreciabil potențial creativ care, în condițiile economiei moderne, este doar parțial valorificat.
Implicațiile teoriilor lui D. McGregor asupra leadershipului practicat într-o organizație economică sunt evidențiate în tabelul următor, care relevă modul presupus în care vor acționa subordonații unui leader în funcție de supozițiile acestuia din urmă, cu privire la atitudinea lor față de muncă:
Delimitările nete făcute prin cele patru cadrane ale tabelului nu se regăsesc ca atare în realitate. Se poate frecvent întâmpla ca leaderii să-și formeze o impresie despre subordonații săi care să nu corespundă caracteristicilor reale ale acestora și, de asemenea, ca subordonații să nu prezinte toate caracteristicile descrise în tabel.
Ținând seama de aceste realități, leaderii trebuie întotdeauna să se adapteze în mod selectiv situațiilor concrete cu care se confruntă, pe baza analizei atente a subalternilor, a evaluării situației generale și a abilității lor de a alege cel mai potrivit leadership.
Primul comportament, cel axat pe realizarea sarcinilor, este specific leaderilor preocupați de îndeplinirea la termen și la nivel calitativ corespunzător a sarcinilor, cu desfășurarea potrivit planurilor și programelor activităților, cu definirea precisă a performanțelor cantitative și calitative pe care trebuie să le realizeze fiecare subordonat. Subordonații sunt remunerați într-un mod stimulativ pentru fiecare unitate de rezultat acceptabilă din punct de vedere calitativ. Leaderul trebuie să aibă competența necesară pentru a planifica și organiza munca subordonaților săi astfel încât să le maximizeze performanțele.
Cel de-al doilea comportament menționat, cel orientat spre persoane, urmărește crearea unei echipe de lucru eficace prin sprijinirea subordonaților în eforturile lor, folosirea largă a căilor și mijloacelor de armonizare a nevoilor lor cu cerințele organizației. O dată în plus, absolutizarea unui tip sau altuia de comportament s-a dovedit a nu corespunde metodelor de leadership existente în realitate, în cadrul cărora se îmbină, în proporții diferite, preocupările leaderilor pentru realizarea sarcinilor cu cele consacrate persoanelor. Pentru a evidenția existența mai multor modele de leadership, s-a propus o grilă managerială, rapid preluată în publicațiile de specialitate.
Modelul grilei manageriale s-a dezvoltat pe baza unei analize care să identifice dimensiunile conducerii, bazată pe 2 factori: preocuparea pentru producție și cea pentru oameni.
Această teorie a generat o împărțire a stilurilor de conducere în 5 tipuri:
Stilul de conducere de tip 9/1 – tipic pentru un manager care are o preocupare foarte mare pentru producție și o preocupare mică pentru oameni. Eficiența este primordială, elementul uman fiind doar un factor de producție necesar, care trebuie îndrumat și supravegheat;
La polul opus se află stilul de conducere 1/9, supranumit și “Clubul de țară”, specific unui manager care pune pe primul loc oamenii și acordă o mai mică atenție producției, preocuparea principală fiind ”buna înțelegere” și lipsa conflictelor;
Stilul de conducere 1/1 („îmbunătățit”) se referă la un conducător care are o preocupare redusă atât pentru producție cât și pentru oameni, evită luarea deciziilor și feed-back-ul, este neutru în conflicte;
Stilul 5/5 „mijlocul drumului” este caracteristic unui manager pentru care scopul (producția) este primordial, însă este dispus să facă compromisuri. Preocuparea este moderată, atât pentru oameni cât și pentru producție;
Stilul 9/9 „echipa”, este acela în baza căruia liderul acordă o mare importanță atât scopului cât și factorului uman. Acest stil inițiază conceptul de integrare a individului în obiectivele organizației.
Dintre cele 81 de combinații posibile de îmbinare a celor două preocupări majore evidențiate de grilă, cinci interesează în mod deosebit prin pozițiile ocupate. Semnificațiile acestor poziții sunt următoarele :
leaderul din poziția 1.1 se implică la un nivel minim în munca sa, se limitează la transmiterea mesajelor între superiori și subordonați, urmărește să stea în afara conflictelor generate de necesitatea armonizării cerințelor de creștere a producției cu cele de îmbunătățire a relațiilor de muncă;
leaderul din poziția 1.9 este preocupat aproape exclusiv de oameni, considerând că sarcina sa majoră constă în stabilirea relațiilor armonioase de muncă, în asigurarea unui climat de muncă plăcut, indiferent de rezultatele obținute;
leaderul din poziția 9.1 este foarte autoritar și preocupat de desfășurarea unor activități cât mai eficiente, pe baza stabilirii condițiilor de muncă astfel încât elementelor umane să interfereze cât mai puțin;
leaderul din poziția 9.9 se bazează pe o puternică interdependentă a oamenilor în echipa pe care o conduce prin evidențierea unei « mize comune », este cu adevărat un conducător de echipă, capabil să obțină performanțe ridicate și să ofere subordonaților, în același timp, mari satisfacții în muncă;
leaderul din poziția 5.5 este convins de faptul că performanțele corespunzătoare se pot obține prin echilibrarea cerințelor de îndeplinire a muncii cu cele de menținere a moralei oamenilor la un nivel satisfăcător; el fixează obiective realiste, nu foarte înalte, și are preocupări echilibrate între latura umană și latura producției.
c) Abordarea situațională, contingențială
Intensificarea cercetărilor în domeniul trăsăturilor și modalităților de acțiune ale leaderului eficace au impus progresiv ideea că practica în condițiile actuale a leadershipului este deosebit de complexă, neputând fi înscrisă pe coordonatele simplificatoare ale abordărilor prin prisma caracteristicilor leaderului sau a comportamentului acestuia.
S-a conturat astfel un al treilea mod de abordare care este mult mai complex decât primele două, întrucât urmărește evidențierea influenței factorilor situaționali asupra caracteristicilor leaderului și asupra comportamentului acestuia, precum și relevarea modului în care combinarea acestor trei elemente majore determină realizarea unor performanțe individuale, la nivel de grup și de organizație.
Definiții ale leadership-ului
Există mai multe definiții pentru fenomenul de leadership, dintre care cele mai des întâlnite le vom descrie pe parcurs:
Leadershipul poate fi definit ca abilitatea unei persoane de a exercita un tip de influențare prin intermediul comunicării asupra altor persoane, orientându-le spre îndeplinirea anumitor obiective. Exercitarea influenței asupra altor persoane reprezintă esența leadershipului. Leadershipul formal, care se referă la managerii dintr-o organizație, reprezintă dreptul formal sau legitim al acestora de a influența alte persoane în virtutea poziției lor ierarhice în cadrul organizației. Leadershipul informal nu reprezintă un drept oficial de a-i influența pe alții, ci rezidă în calitățile intrinseci ale unei persoane de a exercita o influență în cadrul unui grup informal.
Leadershipul reprezintă influența pe care anumite persoane o exercită asupra altora în vederea atingerii obiectivelor, într-un context organizațional.
Leadershipul este procesul prin care o persoană stabilește un scop sau o direcție pentru una sau mai multe persoane și-i determină să acționeze împreună cu competență și deplină dedicare în vederea realizării lor.
Raportul leadership – management
Leadership-ul și managementul reprezintă două sisteme distincte și complementare de a lucra cu oamenii în context organizațional. Fiecare sistem are propriile funcții și acțiuni specifice. Nici unul nu îi este superior celuilalt.
Managementul este legat de desfășurarea eficientă a unor activități complexe, într-un context dat. Un management corespunzător conferă ordine și consecvență unor caracteristici cheie pentru succesul organizației, cum ar fi calitatea și profitabilitatea produselor sau serviciilor realizate. Managementul presupune stabilirea obiectivelor pe termen scurt, planificarea, stabilirea bugetelor, alocarea resurselor necesare. Toate acestea trebuie însă precedate de stabilirea și comunicarea viziunii, misiunii și strategiei, activități care aparțin liderilor.
Una dintre greșelile companiilor, în care predomină managementul, este utilizarea planului ca înlocuitor al direcției strategice, pe care o conferă misiunea, viziunea și strategia, care lipsesc. Este foarte important de reținut că planul nu le poate înlocui pe acestea, ci le este complementar. În vederea îndeplinirii planului, managerul stabilește structura organizatorică și asigură personalul necesar prin recrutare și selectare. Îi informează pe membrii organizației cu privire la prevederile planului, deleagă responsabilitățile și asigură pregătirea și dezvoltarea personalului, astfel încât să poată face solicitărilor. De asemenea, stabilește sistemele de implementare și monitorizare a planului.
Aptitudinile care îl ajută pe manager să realizeze planul sunt în principal controlul și rezolvarea problemelor. El monitorizează rezultatele, le compară cu planul, identifică abaterile negative, apoi decide prin ce metode să le elimine. Managerul își realizează atribuțiile prin implicarea membrilor organizației. Relațiile cu aceștia sunt corecte, corespunzătoare cu statutul fiecăruia în cadrul organizației, dar nivelul emoțional implicat este menținut la minimum.
Leadership-ul este, spre deosebire de management, legat de procesul de schimbare, de aceea devine din ce în ce mai important în condițiile în care mediul este tot mai volatil și mai competitiv. Ideile care afirmă că leadership-ul este mai important decât managementul și că este condiționat de carismă și de anumite trăsături speciale s-au dovedit a fi mituri. Liderul este cel care stabilește direcția strategică a organizației, prin viziunea pe care o are asupra viitorului ei și, apoi, elaborează și pune în practică strategia. Deoarece în mediul este în continuă schimbare, iar viziunea și strategia trebuie adaptate în permanență la caracteristicile mediului, liderul este agentul de schimbare în cadrul organizației. O viziune care conduce organizația spre succes nu are neapărat ceva spectaculos și nemaiîntâlnit. Ea servește însă intereselor clienților, acționarilor, angajaților și este realistă.
Etapa următoare conturării viziunii și strategiei constă în alinierea membrilor organizației pe direcția realizării acestora. Liderul reușește să facă acest lucru explicând în ce constă importanța lor, astfel încât să fie înțelese și sprijinite. În procesul de comunicare căruia îi dă naștere, liderul se adresează și se adaptează nevoilor, emoțiilor, valorilor celor care dorește să-l urmeze. De cele mai multe ori comunicarea depășește granițele organizației, implicându-i pe clienți, furnizori, parteneri și uneori chiar pe guvernanți. Pentru ca mesajele pe care le comunică liderul să fie acceptate, credibilitatea este absolut obligatorie. Mesajul trebuie să fie credibil. Liderul trebuie să fie, la rândul lui, credibil prin reputația și integritatea sa. Pentru a fi urmat în realizarea viziunii și strategiei de către cei cărora li s-a adresat, liderul îi motivează, utilizând mai multe metode: își adaptează stilul de adresare caracteristicilor, valorilor și nevoilor auditorilor; îi implică în procesul de luare a deciziilor legate de modul în care trebuie realizată viziunea; îi sprijină în întreaga lor activitate prin coaching, feedback, exemplu personal, deci îi ajută să se dezvolte și să devină mai încrezători în forțele proprii; îi recompensează pentru realizări și le recunoaște meritele.
La ora actuală, managementul și leadership-ul sunt importante în egală măsură în cadrul organizației. Importanța leadership-ului, în cadrul organizației, a crescut pe măsură ce mediul a devenit mai volatil și competitiv, iar oamenii mai bine pregătiți și informați. Din păcate, în cadrul organizațiilor, managementul predomină încă, iar leadership-ul este insuficient dezvoltat. Un remediu împotriva acestei situații este recrutarea și selectarea unor angajați cu potențial de leadership, care să fie apoi instruiți și expuși la experiențe care să contribuie la dezvoltarea acestuia. Promovarea liderilor la toate nivelurile organizaționale poate duce la conflicte, generate de predispoziția acestora de a dori să fie urmați și de a implica sentimente și emoții puternice în acest proces. Numai printr-o cultură organizațională corespunzătoare, care să asigure crearea unor rețele puternice și extinse de relații interpersonale, se pot evita aceste conflicte. Căci, prin intermediul culturii organizaționale, se poate ajunge la comuniunea de valori și interese, încrederea reciprocă și comunicarea, toate ducând la prevenirea sau la rezolvarea conflictelor. Rețele de relații interpersonale există în orice organizație. Dar dacă aceasta nu are o cultură puternică și sănătoasă, aceste rețele sunt slabe (conectează un număr prea mic de oameni) sau fragmentate (în aceeași organizație există un număr mare de rețele cu interese și valori contradictorii de la o subunitate organizațională la alta).
Cu toate că, așa cum am arătat anterior, procesul de dezvoltare a leadership-ului în cadrul organizației este extrem de important, situația în care leadership-ul este puternic dar managementul necorespunzător este și mai periculoasă decât reversul. Nu toți cei care se află în fruntea unei unități organizaționale pot fi și lideri și manageri și sunt absolut necesari și unii și alții. Iar, când e vorba de pozițiile din vârful piramidei organizaționale, cei care le ocupă trebuie să aibă neapărat ambele valențe. Aceasta combinație devine cu atât mai mult necesară cu cât, în condițiile progresului și schimbării, managerii din zilele noastre, așa cum vom arăta ulterior, desfășoară o multitudine de activități care depășesc aria funcțiunilor care le erau atribuite de Henry Fayol în 1916: planificarea, organizarea, comanda și controlul. De asemenea, se impune creșterea eficienței activității manageriale, în condițiile în care aceasta se caracterizează tot mai mult prin diversitate și discontinuitate și este tot mai mult orientată spre acțiune și mai puțin spre reflecție.
Procesul de planificare, după cum se știe, presupune liniște și continuitate. Aceste condiții nu pot fi respectate de manager, obligat să facă față unui număr mare de solicitări, venite din toate părțile. Una dintre aceste solicitări este nevoia de informare și de comunicare cu subalternii, care îl determină să-și plaseze biroul cât mai aproape de aceștia și să lase mereu ușa deschisă pentru ca ei să intre oricând, fără să se teamă că-l deranjează. Tot nevoia de informare îl obligă uneori să întârzie de la ședințe, sau să plece înainte de terminarea lor, pentru a putea vorbi la telefon sau personal cu cineva, care-i transmite o informație importantă. Astfel de informații îi sunt oferite de multe ori în exclusivitate și, în mod neoficial, datorită statutului și influenței de care se bucură, precum și bunelor relații pe care le-a stabilit cu interlocutorul. Rapiditatea cu care intuiește care dintre informații îi sunt utile și care nu și promptitudinea cu care utilizează informațiile utile astfel încât să beneficieze de o oportunitate sau să se ferească de un pericol influențează major succesul organizației. Ce implicații poate avea pentru organizația sa, de exemplu, faptul că unul dintre clienții principali a fost văzut în compania unui concurent? Ce decizii pot fi luate în consecință?
Realitatea demonstrează că cea mai mare parte a informațiilor sunt stocate de manageri în memoria proprie, nu în memorii externe, așa cum se recomandă. De altfel cum poate fi consemnată o informație ca cea de mai sus? Faptul că un manager deține atâtea informații care nu pot fi puse pe hârtie creează probleme și atunci când este vorba de delegare, dar și când părăsește organizația. În urma celor prezentate mai sus, se desprind două concluzii.
Prima concluzie este că managerul are în organizație o serie de roluri integrate (vom vedea că acestea sunt în număr de zece). Statutul pe care i-l conferă autoritatea cu care este investit, în mod oficial, îi dă posibilitatea să aibă o mulțime de relații umane. Datorită acestor relații, managerul poate obține informații pe baza cărora ia decizii și stabilește strategia. Deci, ca urmare a statutului pe care îl are, prin autoritatea cu care a fost investit, managerul are atribuții interpersonale, care conduc la atribuții informaționale. Acestea două îi permit managerului să aibă atribuții decizionale.
Dezvoltarea talentelor de lider este la fel de importantă ca și dezvoltarea aptitudinilor manageriale. Cu ani în urmă, promovarea în poziții de lider era legată, în exclusivitate, de ascensiunea pe scara ierarhică a companiei. În prezent sunt repartizate spre rezolvare unor echipe care au durată de viață limitată, tot mai multe proiecte. Acestea trebuie să fie conduse de persoane care demonstrează că au aptitudini de lider. Pe de altă parte, să nu uităm că orice manager valoros trebuie să fie și lider în organizația pe care o conduce.
Cu toate că leadership-ul este atât de important, eforturile care se fac pentru dezvoltarea lui în cadrul organizațiilor sunt încă insuficiente. Recrutarea angajaților cu potențial reprezintă numai primul pas. La fel de importantă este gestiunea carierei. Dar expunerea timpurie (la vârste cuprinse între 20 și 30 de ani) a angajaților cu potențial la situații care le impun să conducă, să-și asume riscuri, să facă față unor situații neprevăzute, să interacționeze cu persoane importante și să-și creeze relații, să învețe din succese și din eșecuri, s-a dovedit esențială pentru formarea liderilor de succes de mai târziu. Acest lucru se realizează prin descentralizare și împingerea autorității spre nivelurile inferioare ale organizației.
Pregătirea liderilor care vor ocupa poziții de top în viitor solicită timp și o deosebită atenție din partea conducerii organizației. Este necesară identificarea, fie în interiorul, fie în afara organizației, a tinerilor cu potențial și a modalităților prin care acest potențial poate fi transformat în calități reale. De obicei, aceste modalități constau în planificarea și apoi punerea în practică a unei combinații între training, coaching și feedback periodic. Toate acestea trebuie să fie parte componentă a unui plan de succesiune bine pus la punct. Întrucât eforturile de gestionare a acestui program complex sunt mari, ele trebuie stimulate prin recunoașterea meritelor și promovarea acelora care sunt capabili să dezvolte lideri.
De asemenea, este necesară promovarea în cadrul organizației a unei culturi care să
încurajeze dezvoltarea liderilor.
Raportul leader – manager
Întrucât în orice întreprindere există o organizare formală și o organizare informală, care deseori diferă sensibil, leaderii informali pot să nu se identifice cu managerii, adică persoanele cu funcții de conducere în ierarhia întreprinderii. În aceste condiții este evident faptul că un bun manager va fi întotdeauna și un bun leader, dar un bun leader nu este întotdeauna un manager. În această privință, K. Davis precizează sugestiv: „Leadershipul este o parte a managementului, este abilitatea de a convinge pe alții să caute în mod entuziast atingerea unor obiective definite. Este factorul uman care asigură coerența unui grup și îl motivează pentru atingerea unor scopuri. Activități de management ca: planificarea, organizarea și luarea deciziilor sunt „coconi” inactivi până ce leaderul declanșează puterea motivației în oameni și îi ghidează spre anumite scopuri.”
Majoritatea companiilor de astăzi sunt mai mult gestionate (managed) și mai puțin conduse (lead). Ele au nevoie să-și dezvolte capacitatea de a-și exercita leadership-ul. în timp ce își îmbunătățesc abilitățile de a conduce, companiile nu trebuie să piardă din vedere faptul că o situație de leadership puternic și management slab este mai rea decât reversul. Unele persoane au capacitatea de a deveni excelenți manageri dar nu sunt la fel de buni că lideri. Companiile inteligente pun în valoarea ambele tipuri de persoane și se străduiesc să le facă să conlucreze în echipă. Companiile de succes însă nu așteaptă ca lideri să vină spre ele. Ele caută în mod activ persoane cu potențial de a deveni lideri și îi pun în anumite situații pentru a-și dezvolta potențialul. Adevărata provocare este combinarea abilităților de leadership cu abilitățile de management. Nimeni nu este în același timp un foarte bun lider și un foarte bun manager. Multe companii pun în valoare ambele tipuri de persoane și se străduiesc să le facă să conlucreze în echipă.
Managementul este o funcție profesională care înseamnă a conduce, într-un context dat, un grup de persoane care au de atins un obiectiv comun, în conformitate cu finalitatile organizației din care fac parte. Un management bun aduce ordine și consistentă în domenii cheie precum calitatea și profitabilitatea produselor. Leadership-ul prin contrast este o calitate care se luptă cu schimbarea. Unul dintre motivele pentru care a devenit atât de important în ultimii ani este faptul că lumea afacerilor a devenit din ce în ce mai competitivă. Aceste funcții diferite – luptă cu complexitatea și luptă cu schimbarea – stabilesc activitățile specifice pentru leadership și management. Fiecare sistem de acțiune implică decizii referitoare la nevoile ce trebuie satisfăcute însă fiecare realizează acest lucru în moduri diferite. Managementul dezvoltă acea capacitate de a atinge planurile prin organizare și coordonare. Activitatea echivalentă a leadership-ului este de a ghida oamenii. Aceasta înseamnă să comunice noua direcție pentru cei care pot crea grupuri ce înțeleg viziunea și sunt dedicați transpunerii acesteia în realitate. Leadership-ul reprezintă un atribut al managerului care intrigă, uimește, dar și nedumerește în același timp. Leadership-ul este o caracteristică pe care toate organizațiile doresc să o regăsească la managerii lor. Unii consideră că manager si lider sunt termeni sinonimi si îi folosesc în mod alternativ, însă, leadership-ul si managementul reprezintă de fapt dimensiuni distincte ale persoanelor din conducere: leadership-ul reprezintă capacitatea de a determina oamenii să acționeze.
Managerul, în schimb, este individul care asigură atingerea obiectivelor organizaționale prin planificare, organizare și orientarea muncii către finalitate. Caracteristicile unui lider: sunt capabili să-i orienteze pe oameni, creând o viziune pe care o comunică acestora; inspiră încredere și au încredere în ei; au suficientă experiență pentru a privi greșelile drept o altă distragere de la drumul către succes; îi fac pe oameni să se simtă mai puternici în preajma lor, simțindu-se astfel mai competenți și mai încrezători în ei găsind astfel munca mai interesantă și mai provocatoare. Managerii sunt persoane care dețin în cadrul organizației funcții de conducere, reprezintă factorii principali ai oricărui proces decizional, influențând direct, prin activitățile lor, acțiunile și comportamentele altor persoane. Aceștia exercită atributele conducerii în virtutea obiectivelor, competentelor și responsabilităților cuprinse în funcția pe care o ocupă. Calitățile definitorii ale unui manager ar fi : capacitatea de a rezolvă un sistem eficient de relații cu subordonații, modelarea unui comportament propriu care să influențeze comportamentul subalternilor, autoritatea cu care este investit, creativitatea necesară pentru a face fata cu succes la solicitările generate, puterea de rezistentă la solicitări, simțul ridicat al responsabilității. În final managementul asigură îndeplinirea planurilor prin control și rezolvarea problemelor – monitorizarea rezultatelor prin rapoarte, întâlniri și alte instrumente; identificarea abaterilor; apoi planificarea și organizarea pentru rezolvarea problemelor.
Pentru leadership, realizarea unei viziuni cere atât motivarea cât și însuflețirea oamenilor – reunirea lor pentru a se deplasa în aceeași direcție, în ciuda obstacolelor majore în fata schimbărilor. Max Lindsberg formulează aceste diferențe împărțindu-le în 3 categorii sau puncte de vedere: al viziunii, al motivației și al elanului.
În tabelul de mai jos prezentăm opinia acestui autor:
Un alt autor, Abraham Zaleznik delimitează și el diferențele cam în aceleași linii (de altfel, acesta fiind precursor al lui Lindsberg e de presupus că cel din urmă a utilizat lucrările lui Zaleznik ca sursă de documentare), desemnând 12 diferențe dintre cele 2 grupuri, manageri și lideri:
Managerii administrează, liderii inovează
Managerii întreabă cum și când, liderii întreabă ce și de ce
Managerii se concentrează asupra sistemului liderii se concentrează asupra oamenilor
Managerii fac lucrurile cum trebuie, liderii fac ce trebuie
Managerii mențin, liderii dezvoltă
Managerii se bazează pe control, liderii pe încredere
Managerii au o perspectivă pe termen scurt, liderii o perspectivă pe termen lung
managerii acceptă situațiile pe care nu le pot influența ca atare, liderii le sfidează
Managerii privesc către finalizarea obiectivului, liderii privesc către noi orizonturi
Managerii imită, liderii creează
Managerii sunt avansați dintre clasicii ”buni soldați”, liderii sunt caractere individuale
Managerii copiază, liderii dau dovadă de originalitate.
Paul Birch vede și el diferențe între leadership și management. El remarcă din nou că, în mare, managerii se preocupă mai mult de sarcinile pe care le au de îndeplinit pe când liderii sunt mult mai preocupați de oameni. Asta nu implică faptul că liderii nu acordă atenție sarcinilor de realizat, ci doar că realizarea sarcinilor se face prin suportul și bunăvoința celorlalți membri ai echipei. Liderul vede oamenii ca oamenii, pe când managerul îi consideră o „resursă”.
Astfel, el remarcă faptul că actul conducerii, mai exact fenomenul apariției liderului, nu se manifestă doar ca un fenomen de afaceri, ci și în domenii diverse, fără legătură cu afacerile.
Există însă și autori care contestă acest tip de a privi lucrurile, diferențiind liderii de manageri. Patricia Pitcher a făcut o analiză pe baza datelor colectate în decurs de 8 ani și a ajuns la concluzia că există 3 tipuri de lideri:
„Artistul” – imaginativ, care inspiră pe ceilalți, vizionar, antreprenor, intuitiv, îndrăzneț și emoțional;
„Meseriașul” – echilibrat, rezonabil, ferm, sensibil, previzibil și demn de încredere;
„Tehnocratul” – cerebral, orientat către detalii, tipicar, cusurgiu, care nu face compromisuri, încăpățânat.
Ea pretinde că nici unul dintre aceste trei tipuri de lideri nu oferă un stil corespunzător de conducere și că trebuie ca liderul să fie cel potrivit situației, pentru construcție – un „Artist”, pentru consolidarea organizației – un „Meseriaș”, iar dacă avem o treabă neplăcută de rezolvat – un „Tehnocrat”.
Autoarea mai remarcă un lucru, un lider care să prezinte toate cele trei seturi de trăsături într-un echilibru perfect este extrem de rar, ea nu a găsit nici un caz în decursul celor 8 ani de studiu.
În final, diferențele pe care le considerăm a exista sau nu între un manager și un lider țin de perspectivă. E de remarcat că există multe situații reale în care nu managerul se manifestă ca lider al grupului, ci unul dintre membri este cel care orientează acțiunile echipei într-o direcție anume. Acest aspect este de multe ori generator de conflicte, datorită diferențelor de opinie între liderul de opinie și manager și a faptului că acesta din urmă poate considera că autoritatea îi este pusă la îndoială.
Tipuri de leadership
Stilurile de leadership
Exercitarea leadershipului poate îmbrăca, în funcție de personalitatea leaderului, de comportamentul său predominant în raporturile cu subordonații și de situațiile specifice în care acționează, forme diferite, numite stiluri de conducere.
Stilul de conducere reprezintă un anumit mod de exercitare a leadershipului, caracterizat prin trăsături specifice ale relațiilor leader-subordonați. Stilul de conducere desemnează, în sens larg, felul în care se lucrează cu oamenii, iar în sens restrâns, ansamblul de atitudini și metode de lucru folosite de leader în exercitarea funcțiilor sale manageriale.
Cea mai larg cunoscută clasificare a stilurilor de conducere aparține lui K. Lewin și cuprinde:
a) Stilul autocratic, în care conducătorul ia singur majoritatea covârșitoare a deciziilor, determină în amănunt activitatea subordonaților, le fixează sarcinile de muncă și metodele de lucru. Stilul este eficace, dar generează tensiuni, frustrări, nemulțumiri, apatie și chiar rezistență din partea subordonaților. Este indicat în situațiile de criză încordate, în care timpul, calitatea și fondurile bănești angajate sunt factorii determinanți;
b) Stilul democratic, în care conducătorul își implică larg subordonații individual sau în grup, în fixarea obiectivelor de atins, stabilirea strategiilor de urmat, evaluarea performanțelor realizate. Stilul este eficace, asigură stabilirea unor relații de bună colaborare leader-subordonați și a unui climat socio-afectiv plăcut, precum și independență de acțiune a membrilor grupului;
c) Stilul ”laissez-faire”, în care conducătorul lasă subordonaților săi întreaga libertate de decizie și de acțiune, le furnizează unele informații suplimentare și nu se interesează de desfășurarea activității acestora. Stilul conduce la înregistrarea unei eficiente regresive a activității grupului (din cauza faptului că se lucrează la întâmplare, fără angajarea profundă în muncă a subordonaților) și favorizează, la început, instalarea unei atmosfere destinse de lucru.
Leadershipul participativ
Leadership-ul participativ presupune implicarea subordonaților în luarea deciziilor legate de muncă.
Participarea minimă presupune solicitarea opiniei subordonaților înainte ca liderul însuși să ia decizia finală. Participarea maximă presupune a le permite subordonaților să ia ei înșiși deciziile ce-i privesc, în cadrul unor limite acceptate de comun acord. Participarea îi poate implica pe subordonați fie individual, fie în grup, în funcție de situație. Leadeship-ul participativ nu trebuie confundat cu abdicarea de la leadeship, care este aproape întotdeauna ineficientă.
Avantajele potențiale ale unui leadership participativ sunt:
Motivația subordonaților crește ca urmare a utilizării leadership-ului participativ. Motivația este dorința și voința unei persoane de a-și mări eforturile în vederea realizării unui anumit scop sau a obținerii unui anumit rezultat.
Calitatea activității crește și ea atunci când se utilizează leadership-ul participativ. În primul rând, deciziile luate în comun, de mai mulți angajați, sunt mai bune decât cele pe care le-ar putea lua liderul singur – îndeosebi atunci când subordonații au cunoștințe speciale. În al doilea rând, participarea poate îmbunătăți calitatea pentru că angajaților le place să acționeze direct pentru a soluționa problemele fără să își consulte mereu șeful și atunci au rezultate mai bune.
Acceptarea. Participarea mărește gradul de acceptare a deciziilor de către subordonați.
Potențialele probleme în leadership-ul participativ sunt:
Timpul și energia pot fi irosite. Când este nevoie de o decizie rapidă, participarea nu este potrivită întrucât cere mult timp.
Pierderea puterii, de care se temeau unii lideri, reprezintă de fapt o problemă falsă. Unii lideri consideră că stilul participativ le va reduce puterea și influența. Dar, de fapt, lipsa de încredere în subordonați și teama că ei vor greși sunt de obicei sentimente care îi caracterizează pe managerii nesiguri de ei. Tendințele spre structuri mai plate și spre mai multă muncă în echipă fac inevitabilă și absolut necesară o astfel de împărțire a puterii.
Lipsa de receptivitate sau de cunoștințe este un impediment în unele situații. Este posibil ca subordonații să nu fie receptivi la participare. Ei pot să respingă ideea de “a face munca managerului” atunci când nu au încredere în el sau când există un climat de muncă impropriu. Se poate întâmpla, totodată, ca subordonaților, chiar dacă sunt receptivi, să le lipsească cunoștințele necesare participării la luarea deciziilor.
Există diferite grade de utilizare a managementului participativ, de la a lua decizii de unul singur, la a modera un grup care trebuie să ia o decizie. Eficiența acestor strategii depinde de situație sau de problemă. În general, obiectivul liderului trebuie să fie de a lua decizii de calitate, care să îi mobilizeze imediat pe angajați. Implicarea apare dacă subordonații sunt de acord cu alternativă aleasă sau dacă ei sunt cei care vor implementa de fapt decizia.
Există dovezi solide că angajații, care au șansa de a participa la luarea deciziilor, declară că au mai multe satisfacții profesionale decât ceilalți. Totuși, efectele pozitive ale participării asupra productivității sunt discutabile. Pentru ca participarea să fie tradusă într-o productivitate mai mare, trebuie îndeplinite mai multe condiții. Mai exact, participarea funcționează cel mai bine când subordonații privesc favorabil această abordare, sunt inteligenți și cunoscători ai problemei și când sarcina este destul de complexă pentru ca participarea să fie utilă.
Leadershipul transformațional și carisma
Există situații deosebite, când liderii au o viziune nouă și îndrăzneață pe care o transmit subordonaților câștigându-le devotamentul și implicarea. Un astfel de leadership se numește leadership transformațional, pentru că liderul schimbă, în mod decisiv, convingerile și atitudinile subordonaților pentru a corespunde noii viziuni.
Leadership transformaționl înseamnă conturarea și transmiterea unei viziuni noi și deosebite care insuflă o reală angajare în rândurile subordonaților. Liderii transformaționali se diferențiază de cei tranzacționali prin trei calități: capacitatea de stimulare intelectuală, considerația și carisma.
Stimularea intelectuală. Utilizându-și creativitatea, liderii știu cum să-i stimuleze pe oameni să rezolve probleme, să elaboreze strategii la care poate nu se gândiseră sau sau pentru care nu fuseseră dispuși să facă efort.
Considerația individuală înseamnă că liderul îi tratează pe subordonați diferențiat și cu multă atenție, fiind preocupat de dezvoltarea lor individualizată și fiindu-le mentor atunci când este cazul. El pune accentul pe satisfacerea nevoilor persoanei respective în contextul obiectivelor generale.
Carisma este capacitatea de a câștiga devotamentul adepților, asupra cărora exercită o puternică influență.
Carisma este al treilea și, de departe, cel mai important aspect al leadership-ului transformațional. De fapt, mulți autori vorbesc pur și simplu de leadership-ul carismatic, deși sunt multe persoane care au carismă fără să fie lideri. Carisma este creată de trăsături, comportamente și capacitatea de a fi la locul potrivit la timpul potrivit. Trăsăturile proeminente cuprind încrederea în sine, spiritul dominator și fervoarea propriilor convingeri. Carismaticii acționează, adesea, așa încât să creeze impresia succesului realizărilor personale. Au mari așteptări de la performanțele subordonaților și, în același timp, își manifestă încredera în calitățile lor, ceea ce îi face să se simtă mai siguri pe propriile decizii și acțiuni. Obiectivele propuse de liderii carismatici au deseori o tentă morală sau ideologică. În plus, astfel de lideri au rolul de a contura sentimentele celor din jur în vremuri de frământări și neînțelegeri.
Stadiile manifestării carismei sunt următoarele:
• În primul stadiu, liderul evaluează atent status quo-ul pentru a vedea posibilitățile de schimbare. El acordă o atenție deosebită estimării nevoilor subordonaților și constrângerilor organizaționale. În același timp, liderul caută deficiențele situației existente.
• În stadiul al doilea, liderul formulează o viziune sau o misiune menită să îmbunătățească situația existentă și care corespunde nevoilor și aspirațiilor celor care îl urmează. Trebuie subliniată capacitatea noii viziuni de a schimba starea de lucruri actuală. În acest stadiu, pentru ca viziunea să fie împărtășită, este important a crea o impresie puternică, cu ajutorul retoricii, încrederii în forțele proprii și a exprimării încrederii în cei din jur.
• În al treilea stadiu al manifestării carismei, liderul îi determină pe subordonați să acționeze pentru realizarea noii viziuni, câștigându-le încrederea prin puterea exemplului personal, care dovedește sacrificiu de sine, experiență și talent. Liderul lucrează nenumărate ore peste program, luptă cu acei membrii ai organizației care îi amenință viziunea și dă soluții neobișnuite, dar fezabile. Carisma are și partea sa întunecată care se manifestă prin abuzul de putere pentru scopuri personale. Astfel de oameni îi manipulează pe subordonați pentru a-și atinge obiective periculoase.
Modele ale leadership-ului
Leadershipul orientat spre acțiune (Action-centred leadership model – ACL)
Modelul de leadership dezvoltat de John Adair realizează o schiță concisă a leadershipului și managementului oricărei echipe, grup sau organizație. ACL este un model simplu, care se aplică ușor și se poate adapta oricărei situații. Modelul este reprezentat grafic prin diagrama celor trei cercuri, care ilustrează cele trei responsabilități primare ale liderului:
îndeplinirea sarcinii (task);
dezvoltarea echipei;
dezvoltarea indivizilor (individuals);
Fig 1 Diagrama responsabilitǎților primare ale liderului
Sursa : http://www.johnadair.co.uk
O acțiune întreprinsă de lider referitoare la o componență a modelului va avea de asemenea un impact asupra celorlate două. Indeplinirea cu succes a sarcinii este esențială pentru a menține coeziunea echipei, ca de altfel și pentru motivarea indivizilor pentru ca aceștia să depună efortul maxim la locul de muncă. Se poate afirma, deci, că cele trei elemente componente sunt interdependente, chiar și în condițiile în care fiecare își aduce propria contribuție în conturarea rolului liderilor.
Modelul ACL se pretează extrem de bine cerințelor managementului modern. Liderii și managerii de valoare ar trebui să stăpânească toate cele trei elemente ale modelului și fie capabili să folosească fiecare dintre elemente în funcție de situația dată. Prin încorporarea unor elemente particulare, caracteristice unei anumite situații cu care managerul sau liderul se confruntă, modelul se poate plia și aplica în orice circumstanțe, oferind o perspectivă nouă și utilă.
Responsabilitățile liderului în raport cu îndeplinirea sarcinii:
a. definirea sarcinii (identificarea scopului, obiectivelor și directiei);
b.identificarea resurselor necesare (resurse umane, procese, sisteme și instrumente; ex.instrumente financiare, sisteme de telecomunicatii, IT );
c. stabilirea unui plan de acțiune ;
d. alocarea sarcinilor și resuselor – (delegare);
e. evaluarea calității și tempo-ului de realizare a muncii;
f. informarea membrilor echipei referitor la progresele realizate;
g. evaluarea performanțelor colective și individuale în raport cu planul;
h. ajustarea planului;
i. verificarea atingerii scopului.
Responsabilitățile liderului în raport cu dezvoltarea echipei:
stabilește și comunică standardele referitoare la performanță și comportament;
se asigură că fiecare membru al echipei cunoaște sarcinile proprii, dar și pe cele ale coechipierilor;
stabilește modul de abordare a echipei;
monitorizează și menține disciplina, spiritul etic, integritatea și se concentrează asupra obiectivelor;
anticipează și soluționează conflictele și diferențele de opinie;
evaluează și schimbă componența echipei în funcție de necesitați;
sustine munca în echipă, cooperarea, spiritul de echipă și asigură un moral ridicat;
dezvoltă maturitatea și capabilitatea colectivă/a grupului – crește progresiv libertatea de acțiune și autoritatea echipei;
încurajează echipa în vederea atingerii obiectivelor și scopului – motivează grupul și asigură sentimentul unui scop comun;
creează roluri de leadership în interiorul grupului (de ex. pentru anumite proiecte, sau sub-echipe);
facilitează și asigura o comunicare eficientă atât în interiorul grupului cât și în ceea ce privește comunicarea grupului cu exteriorul;
identifică și rezolvă nevoile de training;
asigură feedback grupului referitor la progresul realizat; se consulta cu membrii echipei, încurajeaza feedback-ul și contribuția acestora.
Responsabilitățile liderului în raport cu dezvoltarea indivizilor:
înțelegerea membrilor echipei – personalitate, abilități, puncte forte, nevoi, obiective si temeri;
asistarea și sprijinirea indivizilor – probleme, provocări, planuri (ex. planul de dezvoltare a carierei);
stabilirea unor reponsabilități și obiective adecvate pentru fiecare membru al echipei;
recunoașterea eforturilor depuse și a performanțelor obținute;
încurajarea, motivarea și răsplătirea indivizilor prin acordarea unor responsabilități suplimentate, promovare sau statut;
identificarea, dezvoltarea și utilizarea capabilităților și punctelor forte ale membrilor echipei;
respectarea membrilor echipei;
dezvoltarea membrilor echipei prin coaching și training.
Abilitatea de a face toate aceste lucruri, precum și asigurarea echilibrului, obținerea rezultatelor scontate, dezvoltarea echipelor și cresterea productivității, reprezintă emblema unui lider de succes. În plus, încurajarea sinceră și motivarea puternică sunt atribuții importante ale liderilor. Eforturile îndreptate către satisfacerea nevoilor grupului sau indivizilor izvorăsc din nevoia liderului de a îndeplini o anumită sarcină.
Analiza comportamentului liderilor a relevat că între lider și echipa sa există o relație de interdependență. Acesta conduce, echipa îl urmează. Dar liderul depinde cel puțin la fel de mult de echipa sa pe cât aceasta depinde de liderul său. Ed Carlson, omul care a reușit să aducă United Airlines înapoi pe linia de plutire, afirma la un moment dat că ,,liderul trebuie să respecte și să acorde încredere subordonaților”. Chester Barnard, autorul cărții ,,Functions of the Executive”, susține că subordonații deleagă către management autoritatea de a lua decizii organizaționale, legitimizând în acest fel, dreptul acestora de a-i conduce pe cei aflați în subordine.
Cele 5 competente funcționale ale modelului ACL – “Inima” celor trei cercuri
Cele trei cercuri se modifică în ceea ce privește mărimea în fiecare minut din fiecare oră, în fiecare oră din fiecare zi. Acestea depind de activitățile curente, de echipă, precum și de nevoile indivizilor implicați. Zona de intersecție a celor trei cercuri dă viață modelului, prin conturarea următoarelor competențe funcționale/funcții:
Figura 2 Competențele funcționale ale modelului ACL
planificare – căutarea informațiilor, stabilirea obiectivelor, definirea sarcinilor, alocarea sarcinilor, stabilirea standardelor;
control – mentenanța standardelor, asigurarea progreselor, luarea deciziilor;
susținere – contribuțiile individuale, încurajare, spirit de echipă, reconciliere, asigurarea unui moral ridicat;
informare – clarificarea sarcinilor și planurilor de acțiune, comunicarea schimbărilor, oferirea feedback-ului;
evaluarea -fezabilitatea ideilor, performanța, auto-evaluare.
Modelul holistic
Modelul holistic pleacă de la premisa că leadershipul este o sursă importantă în obținerea unui avantaj competitiv în raport cu organizațiile concurente.
Un CEO al unui distribuitor global (comert cu amanuntul) declara: ,,De-a lungul timpului am învățat că succesul companiei este o funcție care depinde de a variabila fundamentală: calitatea leadershipului. Dacă ne gandim bine, realizăm că diferențierea față de competitorii majori este o provocare redutabilă. Comercializăm aceleași produse, dispunem de aceeasi tehnologie și avem cam același număr de puncte de vânzare. În cele din urmă, leaderii din organizația noastră sunt cei care fac diferența. Avem aproximativ 200000 de angajați. Cine ghidează performanța acestora și stabilește direcția? Cei 300 de lideri din companie. Aceștia dau formă organizației noastre și inspiră angajații să creeze valoare pentru clientii noștri. În consecintă, succesul companiei noastre se bazează pe abilitatea de a ne dezvolta continuu capacitatea de a conduce. Depunem un efort însemnat pentru a ne dezvolta liderii, pentru ca, în cele din urmă aceștia să determine atingerea unor performanțe superioare la nivel colectiv. Leadershipul a devenit avantajul nostru concurențial.”
Acestă resursă devine din ce în ce mai importantă dacă se are în vedere rapiditatea cu care mediul de afaceri (și nu numai) se schimbă. Schimbarea nu este o noutate în sine, însa viteza și complexitatea schimbărilor, da. Acestea cresc exponențial, astfel că procesele și metodele care au funcționat în trecut, sunt depășite la momentul actual iar mâine vor fi istorie. O mare parte a specialiștilor în resurse umane apreciează că abilitatea companiilor de a răspunde noilor provocări care survin în mediu depinde în mare măsură de capacitatea de leadership de care compania dispune. Mai mult chiar, neglijarea acestei resurse poate chiar să pună în pericol supravietuirea companiei pe termen lung. John Kotter susține că pe viitor liderii vor reprezenta ,,cheia construirii unor companii de succes”. Cu toate acestea, este demn de reținut faptul că leadershipul din vârful piramidei ierarhice nu este singurul important (leadeship scris cu L mare). Leadershipul într-un sens mai modest (leadership scris cu l mic) este de asemenea necesar la orice nivel din companie.
În continuare este prezentat un exercițiu de imaginație, preluat din ,,The Leadership Gap – Building Leadership Capacity for Competitive Advantage” (2005) de David S. Weiss și Vince Molinaro. Imaginati-vă un grup de oameni într-o pădure. Priviți prin ochii lor. Imaginați-vă ce văd aceștia. Majoritatea văd copacii din jurul lor. Identifică poate anumite specii de copaci și observă detalii precum aspectul scoarței copacilor, al solului, locurile în care pot crește flori etc.. Toate aceste perspective sunt folositoare. Cu toate acestea, dacă copacii încep să se usuce, vă ajută concentrarea asupra acestor detalii la salvarea acestora? S-ar putea ca aceste detalii să nu fie suficiente. Întreaga pădure și mediul înconjurător ar putea avea un impact considerabil. Prin examinarea atentă a mediului, experții și cercetătorii ar putea să determine cauzele care generează îmbolnavirea copacilor. Aceasta este o abordare holistică a problemei.
Foarte multe organizații se află într-o astfel de ,,pădure”. Au avut un succes enorm în ceea ce privește studiul copacilor, alocarea unor persoane care să supravegheze solul, unor alte persoane care să studieze plantele sau care să monitorizeze creșterea copacilor. Cu toate acestea, întreaga pădure se află într-un stadiu de decădere. Foarte puțini lideri au abilitatea de a supraveghea întreaga pădure, și aceștia îmbătrânesc. Viitorul este incert dacă nu sunt luate măsuri. Tinerii lideri trebuie să învete cum sa privească atât mediul cât și pădurea pentru a înțelege cum să facă florile să înflorească și copacii să dea roade. Mai mult, aceștia au nevoie să înteleagă interacțiunile dintre aceste elemente pentru a crea o reacție în lanț pentru a impulsiona creșterea. Observând doar copacii aceștia ar putea putea fi buni lideri funcționali (în sensul că ar fi destinați unui scop precis, restrâns), însă doar prin observarea pădurii, a mediului cât și a conexiunilor între elementele acestuia, pot fi aceștia lideri holistici.
O perioadă îndelungată, leadershipul funcțional și expertiza funcțională/tehnică a liderilor a fost în centrul atenției. Oragnizațiile au fost structurate în jurul unor unități elementare precum vânzări, marketing, cercetare/dezvoltare, producție, tehnologia informației, resurse umane finanțe etc. Liderii funcționali văd aceste discipline independent una față de cealaltă. Astfel, un tânăr absolvent al Facultatii de Marketing dispune de o anumită perspectivă asupra realității; de-a lungul celor patru ani de facultate și-a dezvoltat un set de paradigme, sau altfel spus, a fost învațăt să privească lumea printr-o lentilă de marketing. În calitate de lider în afaceri, acesta va vedea problemele cu care se va confrunta ca probleme de marketing. De asemenea, va elabora soluții de marketing. Această modalitate de gândire (,,inside the box”) blochează capacitatea liderului de a aborda o problemă într-o maniera holistică.
Problema leadershipului funcțional este aceea că, în cele din urmă, acesta tinde să se transforme într-un leadership disfuncțional. Care sunt cauzele acestei transformări? În opinia autorilor D. S. Weiss și V. Molinaro cauzele acestei disfuncționalități sunt următoarele:
Leadershipul funcțional poate cauza o rigiditate în gândire dar și în ceea ce privește structura. Rigiditatea intelectuală se referă la incapacitatea liderilor funcționali de a gândi în afara ariei de expertiză atunci cand abordează probleme cu un grad ridicat de complexitate. Abordardarea funcțională a generat o structură organizațională rigidă deoarece organizațiile au fost construite pe scheletul unor departamente care nu se intersectează. Aceasta a facilitat o orientare spre interior (,,inward looking”) a leadershipului, adesea preocupat de activitățile interne dintr-un anumit departament precum și o rezistență în fața provocării de a lucra în afara granițelor departamentului. În consecință, liderii și organizațiile acestea devin mai puțin receptive la schimbările din mediul extern sau schimbările referitoare la evoluția nevoilor clienților săi.
Leadershipul funcțional subliniază analiza riguroasă în rezolvarea problemelor. Acesta implică faptul că în rezolvarea unei probleme se recurge la descompunerea acestei în mai multe părți și la rezolvarea acestor părți ale problemei. Această abordare a problemelor are o utilitate ridicată, și generează rezultate foarte bune atunci când variabilele problemei nu sunt foarte numeroase. Cu toate acestea, această metodă este mai puțin eficientă în cazul unor probleme complexe.
Leadershipul funcțional favorizează creearea unei structuri ierarhice rigide, caracterizată de concentrarea deciziilor la nivelul top-managementului. În trecut, liderii erau promovați pe baza expertizei tehnice, astfel că experții erau cei care urcau treptat pe scara ierarhică. Deciziile erau, în general, luate de cei aflați în vârful piramidei ierarhice, deoarece aceștia dețineau cunoștințele necesare pentru a lua cea mai buna decizie. Acest model, care s-a bucurat de un oarecare succes în trecut, a devenit o problemă în condițiile în care mediul de afaceri contemporan a devenit mai ambiguu și mai complex.
Ronald Heifetz sugerează că expertiza tehnică specializată de care dispun liderii funcționali devine din ce în ce mai limitată într-un mediu din ce în ce mai complex și susține ideea că această specializare strictă a creat lideri care pot aborda doar probleme de ordin tehnic. Acest gen de probleme sunt caracterizate de numărul restrâns de variabile și soluții, astfel că de cele mai multe ori se pot formula răspunsuri clare. Liderii generează soluțiile pe baza expertizei și experienței. Implementarea soluției se realizează prin exercitarea puterii formale și autorității de care dispune în interiorul organizației.
Leadershipul holistic nu este abordare de tipul sau/sau a leadershipului holistic versus leadershipul funcțional. Din contră, acest concept propune o abordare de tipul și/și care validează leadershipul funcțional în contextul întelegerii leadershipului holistic. Noile exigențe în ceea ce îi privește pe liderii prezentului presupun atât întelegerea imaginii de ansamblu cât și a părților componente. Aceștia trebuia să distingă atât mediul înconjurător și pădurea cât și copacii și plantele. În contrast, leadershipul funcțional creează dihotomii inutile, prin abordarea de tipul sau/sau. De exemplu, de-a lungul unei perioade îndelungate, organizațiile au considerat responsabilitatea față de mediu o problemă de tipul sau/sau. Companiile nu puteau obține și profit și în acelasi timp să își asume responsabilitatea față de mediu. În consecință, marea majoritate a companiilor a hotarat să se concentreze asupra obținerii perfomanțelor financiare și să ignore responsabilitatea față de mediu. Actualmente, datele problemei sunt total diferite, iar aceasta se datorează în mare parte legislației în vigoare care a determinat companiile să își asume acesta responsabilitate. În aceste condiții, leadershipul holistic se confruntă cu următoarea provocare: găsirea unei modalități care să permită obținerea perfomanțelor de ordin financiar avute în vedere, în condițiile asumării responsabilității față de mediu.
În opinia lui Vince Molinaro pot fi identificate următoarele caracteristici ale leadershipului holistic:
Leadershipul holistic urmăreste obținerea unui anumit echilibru. De cele mai multe ori, organizațiile întâmpină dificultăți deoarece nu reusesc să păstreze un echilibru între diferitele idei de afaceri. Acestea se concentrează, de exemplu, pe o nouă idee, abordare etc. și abandonează complet restul. În unele cazuri, aceste noi perspective se dovedesc a fi extreme și rezultatul este dezastruos. Nu rareori, se întâmplă ca organizațiile să revină la vechile proceduri după o anumită perioadă, în urma acestui proces, neavând decât de suferit. Abordarea holistică subliniază importanța menținerii echilibrului.
Leadershipul holistic recunoaște faptul că lumea se află într-o perpetuuă schimbare. Liderii holistici trebuie să aibă o atitudine flexibilă cu privire la mediul de afaceri. Aceștia trebuie să privească în permanență spre exterior și să observe atât schimbările din mediu cât și cele care intervin la nivelul consumatorilor/clienților. Această abordare implică faptul că liderii holistici trebuie să <proiecteze> organizații flexibile, capabile să raspundă rapid schimbărilor. De asemenea, aceștia trebuie să fie ei inșiși flexibili atât în ceea ce privește modul de a gândi cât și de a acționa.
Leadershipul holistic echilibrează perspectiva verticală cu cea orizontală. Perspectiva orizontală asupra companiei se bazează pe abilitatea de a privi organizația ca pe un sistem de elemente interdependente. Deciziile trebuie să fie luate la diferite niveluri, iar comunicarea acestora (ca de altfel a tututor informațiilor) trebuie să se realizeze în ambele sensuri: de la nivelul ierarhic superior la nivelul ierarhic inferior, precum și de la nivelul ierarhic inferior la cel superior.
Leadershipul holistic realizează conexiuni între elemente prin analizarea problemelor și a variabilelor și interdependețelor existente între acestea. Leadershipul funcțional excelează în ceea ce privește analiza și descompunerea întregului în părțile componente. Prin contrast, leadershipul holistic recunoaște că variabilele sunt intercorelate și că schimbarea unei variabile atrage după sine schimbarea tuturor celorlalte variabile. Leadershipul holistic urmărește o sintetizare, a cărei esență o reprezintă abilitatea de a identifica anumite tipare din mediul de afaceri și din interiorul organizațiilor cu ajutorul cărora să se obțină o imagine de ansamblu clară. Sintetizarea se bazează pe intuiție și creativitate și conduce la o perspectivă integrativă asupra organizației.
Cele șase elemente ale abordării leadershipului holistic
În continuare este prezentat grafic modelul de leadership propus de Vince Molinaro si David Weiss în ,,The Leadership Gap – Building Leadership Capacity for Competitive Advantage”. Modelul a fost elaborat atât pe baza unor cercetări întreprinse de autori, cât si pe baza unei experiențe de douǎzeci de ani în domeniul consultanței (pe probleme de leadership și resurse umane) și înglobează șase elemente care definesc acel tip de leadership necesar în noul mediu de afaceri:
Figura 3 – Modelul holistic de leadership
Sursa: The Leadership Gap – Building Leadership Capacity for Competitive Advantage
Leadership în relația cu clienții – acest element este piesa de rezistență a modelului, deoarece crearea orientării către client este vitală pentru succesul organizației. Toate celelalte elemente ale modelului contribuie la crearea acestui element central.
Strategia generală a companiei
Cultura organizațională și valorile companiei – acestea sunt semnificative atunci când comportamentele liderilor și ale tuturor angajaților sunt ghidate de cultura organizațională și de valorile individuale
Leadershipul organizațional – aliniază și angrenează întreaga organizație în vederea concentrării asupra creării de valoare pentru clienți și atingerii strategiei generale
Leadershipul echipelor – se concentrează asupra formării unor grupuri de lucru motivate și productive precum și asupra îndrumării și consilierii membrilor acestora
Leadershipul personal – se concentrează pe lider – cine este și cine dorește acesta să devină. Leadershipul personal presupune abilitatea liderilor de a reflecta asupra modului în care exercită leadershipul și exercitarea conștientă a acestuia.
CAPITOLUL II
STUDIU DE CAZ: NATO ÎN TRECUT – PREZENT – VIITOR
2.1. Evoluția istorică și obiectivele NATO
2.1.1. Situația politică mondială din momentul creării Alianței
Țările din Europa Occidentală și aliații acestora din America de Nord, respectiv S.U.A. și Canada, au fost confruntate în perioada 1945-1949 cu nevoia urgentă de restructurare economică, fiind în același timp îngrijorate de politica și metodele expansioniste utilizate de U.R.S.S. După ce trupelor statelor occidentale li se redusese capacitatea combativă, ca urmare a înțelegerilor dintre Statele Națiunilor Unite din timpul și de la sfârșitul celui de-al doilea război mondial, guvernele occidentale erau din ce în ce mai preocupate de faptul că Uniunea Sovietică intenționa să-și mențină nediminuată capabilitatea forțelor sale armate.
Mai mult decât atât, prin perspectiva țelurilor ideologice declarate ale Partidului Comunist Sovietic, era evident că apelurile la respectarea Cartei Națiunilor Unite și a acordurilor internaționale asupra cărora se convenise la sfârșitul războiului nu vor garanta suveranitatea națională sau independența statelor democratice confruntate cu amenințarea unei agresiuni externe sau a subversiunii interne.
Între anii 1947 și 1949, o serie de evenimente politice dramatice au dus până la limită aceste probleme. Acestea includ amenințări directe la suveranitatea Greciei, Norvegiei, Turciei și a altor țări din Europa de Vest, ocuparea Cehoslovaciei în iunie 1948 și blocarea ilegală a Berlinului, care a început în luna aprilie a aceluiași an.
Toate aceste evenimente din Europa dar și cele petrecute în Asia și în alte regiuni ale globului, au constituit tot atâtea elemente ce s-au adăugat temerilor preexistente.
2.1.2. Evoluția istorică a NATO
Semnarea Tratatului de la Bruxelles, în martie 1948, a marcat hotărârea a cinci țări din Europa de Vest – Belgia, Franța, Luxemburg, Olanda și Marea Britanie – de a dezvolta un sistem de apărare comună și de a întări legăturile dintre ele într-un mod ce le va permite să facă față amenințărilor ideologice, politice și militare la adresa securității lor. Negocierile cu Statele Unite și Canada au condus la crearea unei singure Alianțe nord-atlantice, bazată pe garanții de securitate și angajări reciproce între Europa și America de Nord. Danemarca, Islanda, Italia, Norvegia și Portugalia au fost invitate de puterile semnatare ale Tratatului de la Bruxelles să se alăture procesului. Aceste negocieri au culminat cu semnarea Tratatului de la Washington, în aprilie 1949, care a condus la înființarea unui sistem de securitate comun bazat pe parteneriatul dintre aceste 12 țări. Tratatul Atlanticului de Nord, care, luat în sine, este un document foarte simplu, se conformează spiritului Cartei Națiunilor Unite și își derivă legitimitatea din această Cartă.
Treptat, numărul membrilor Alianței a crescut, admiterea de noi membri în cadrul NATO fiind reglementată de Articolul 10 al Tratatului Atlanticului de Nord, care stipulează că “orice alt stat european care este în măsură să urmeze principiile Tratatului și să contribuie la securitatea nord-atlantică poate adera la alianță”.
Apariția NATO a reprezentat un eveniment major al relațiilor internaționale de la cumpăna deceniilor șase și șapte, marcate de declanșarea unui fenomen cu totul nou –războiul rece. Din multe puncte de vedere, el a fost o noutate în planul alianțelor de până atunci.
În 1952, Grecia și Turcia au aderat la tratat. Republica Federală Germană s-a alăturat Alianței în 1955. Ca reacție la aderarea Republicii Federale Germane la NATO, la 14 mai 1955 a fost semnat Tratatul Pactului de la Varșovia între Uniunea Sovietică și statele din sfera acesteia de influență (printre care se afla și România), definindu-se, astfel, cei doi actori importanți din perioada războiului rece. În 1982, Spania a devenit și ea membră a NATO, ridicând la 16 numărul țărilor membre.
După sfârșitul războiului rece și dezintegrarea Pactului de la Varșovia, climatul politic și militar din spațiul euroatlantic a cunoscut schimbări spectaculoase. Astfel, a devenit evident că, în cazul în care fragilele democrații ale țărilor fostului Pact de la Varșovia nu vor fi încurajate, prin oferirea posibilității de aderare la NATO și Uniunea Europeană, divizarea continentului european va persista, având ca rezultat potențialele probleme de securitate.
Alianța Atlanticului de Nord a fost întemeiată pe baza unui tratat la care statele au aderat în mod liber, după dezbatere publică și ratificare de către parlamentele naționale. Tratatul precizează drepturile acestor state, precum și obligațiile lor internaționale, conform Cartei O.N.U.. Țările membre se angajează să împartă atât riscurile și responsabilitățile, cât și avantajele ce decurg din securitatea colectivă, și să nu încheie nici o înțelegere internațională care să fie incompatibilă cu Tratatul.
Căderea zidului Berlinului, în noiembrie 1989, reunificarea Germaniei în octombrie 1990, dezintegrarea Uniunii Sovietice în decembrie 1991 și schimbările spectaculoase survenite în Europa Centrală și de Est au marcat sfârșitul războiului rece, ce a modificat situația politică din Europa și a schimbat fundamental imperativele de securitate ale membrilor Alianței. Evenimentele ce au avut loc ulterior au dovedit că pericolele și amenințările la adresa păcii și stabilității se mențin. În urma hotărârilor luate de către șefii de stat și de guvern ai țărilor alianței în cadrul reuniunilor la vârf de la Londra (iulie 1990), Roma (noiembrie 1991), Bruxelles (ianuarie 1994), Madrid (iulie 1997) și Washington (aprilie 1999), Alianța Atlanticului de Nord și-a adaptat strategia sa globală, în raport cu schimbările produse în contextul strategic și politic. În urma deciziilor luate la Madrid trei state central europene, Polonia, Cehia și Ungaria au fost invitate oficial să se alăture alianței, fapt finalizat prin deciziile luate la Summit-ul de la Washington care, nu numai că a marcat aniversarea a cincizeci de ani de la crearea Alianței Nord-Atlantice, dar pentru prima dată în istoria acesteia a admis includerea de noi membrii din rândul statelor ce în urma cu nu mai mult de zece ani erau considerate adversare ale acesteia.
La întâlnirea de vârf de la Praga (Republica Cehă) din 21 noiembrie – 22 noiembrie, 2002 șapte țări au fost invitate spre a începe negocierile de aderare cu alianța: Estonia, Letonia, Lituania, Slovenia, Slovacia, Bulgaria și România. Țările invitate s-au alăturat NATO în 2004. Albaniei și Fostei Republici Iugoslave a Macedoniei li s-a comunicat că nu îndeplinesc criteriile economice, politice și militare și că vor trebui să aștepte. La 1 aprilie 2009 au aderat la NATO Albania și Croația.
În prezent, cei 26 de membri NATO sunt: Belgia, Bulgaria (din 2004), Canada, Danemarca, Estonia (din 2004), Franța, Germania (din 1955), Grecia (din 1952), Islanda, Italia, Letonia (din 2004), Lituania (din 2004), Luxemburg, Olanda, Norvegia, Portugalia, Spania (din 1982), Turcia (din 1952), Cehia (din 1999), Polonia (din 1999), România (din 2004), Ungaria (din 1999), Marea Britanie, Slovacia (din 2004), Slovenia (din 2004), Statele Unite ale Americii.
În conformitate cu prevederile articolului 10 al Tratatului de la Washington, Alianța rămâne deschisă și în viitor pentru aderarea altor țări.
Structura NATO este următoarea:
1. Consiliul Nord Atlantic (NAC) reprezintă forul decizional suprem al Alianței. Fiecare stat membru este reprezentat în Consiliul Nord-Atlantic de un ambasador sau reprezentant permanent, asistat de o delegație națională alcătuită din consilieri și oficiali, care își reprezintă țările în diferite comitete ale NATO.
2. Secretarul General este un funcționar internațional de rang înalt, numit de către guvernele țărilor membre în funcția de președinte al Consiliului Nord-Atlantic, al Comitetului pentru planificarea apărării și al Grupului pentru planificare nucleară, de președinte în funcțiune al altor comitete superioare ale NATO și de Secretar General și șef executiv al NATO. Totodată, el este și președintele Consiliului pentru Parteneriat Euro-Atlantic și al Grupului de cooperare mediteraneană.
Secretarul General este responsabil cu promovarea și dirijarea procesului de consultare și de adoptare a deciziilor în cadrul Alianței. Este responsabil de conducerea Secretariatului Internațional și este principalul purtător de cuvânt al Alianței, atât în relațiile externe și în comunicarea și contactele cu guvernele membre, cât și cu mass-media.
Secretarul General răspunde de conducerea Secretariatului Internațional în ansamblu și are sub autoritate directă un Cabinet și biroul Secretarului General.
3. Secretariatul Internațional este format din reprezentanți ai statelor membre și servește Consiliul, precum și comitetele și grupurile de lucru subordonate acestuia, dar și Consiliul Parteneriatului Nord-Atlantic, Consiliul NATO-Rusia, Comisia NATO-Ucraina și Grupul de cooperare mediteraneană. El acționează atât ca secretariat, cât și ca personal de consultanță politică și operativă, și funcționează pe bază permanentă, abordând o largă varietate de probleme relevante pentru Alianță și pentru țările Partenere. Sprijină procesul de realizare a consensului și de adoptare a deciziilor între țările membre și partenere și este responsabil cu pregătirea și supravegherea reuniunilor și deciziilor comitetelor NATO.
4. În mod similar, în scopul asistării Consiliului Nord-Atlantic, oferindu-le consiliere în probleme militare, ofițerii superiori îndeplinesc funcția de Reprezentanți militari naționali la NATO și cea de membri ai Comitetului Militar în sesiune permanentă.
5. Comitetul Militar este cea mai înaltă autoritate militară a NATO, desfășurându-și activitatea sub autoritatea politică generală a Consiliului. Asemenea organismelor politice decizionale, Comitetul Militar se întâlnește regulat la nivel înalt și anume, al șefilor de Stat major (CHOD). Comitetul Militar (MC) este abilitat să recomande autorităților politice ale NATO acele măsuri considerate necesare pentru apărarea comună în aria de acțiune a Alianței. Principalul său rol este de a stabili orientările și de a oferi consiliere asupra doctrinei și strategiei militare.
Comitetul ajută la elaborarea conceptelor strategice generale ale Alianței și realizează o evaluare anuală pe termen lung a forței și capacităților țărilor și zonelor care prezintă un risc la adresa intereselor NATO. În plus, responsabilitățile sale pe timp de criză, tensiune sau război sunt acelea de a oferi Consiliului și Comitetului pentru Planificarea Apărării sfaturi cu privire la situația militară și de a face recomandări pentru utilizarea forței militare, aplicarea planurilor de circumstanță și elaborarea unor reguli corespunzătoare de angajament.
6. Comandanții Strategici ai NATO (SC), respectiv Comandantul suprem al forțelor aliate din Europa (SACEUR) și Comandantul suprem aliat pentru Transformare (SACT), sunt răspunzători, în fața Comitetului Militar, pentru orientarea și coordonarea generală a problemelor militare ale Alianței, în cadrul ariilor lor de comandă. De asemenea, ei consiliază și Comitetul Militar. Fiecare Comandant strategic este reprezentat pe lângă NATO de militari cu grad de general sau amiral, care îi ajută menținând legături strânse cu oficialitățile politice și militare de la Cartierul General, dar și prin asigurarea eficienței fluxului informațional și comunicațiilor în ambele direcții. Reprezentanții SC participă la reuniunile Comitetului Militar și oferă consiliere cu privire la activitățile acestuia, în concordanță cu opiniile comandanților lor.
7. Secretariatul Militar Internațional (IMS) este condus de un Director cu rang de general sau amiral, desemnat, pentru această poziție, de către țările membre și selecționat de Comitetul Militar (DIMS). Sub conducerea sa, IMS este responsabil cu planificarea, evaluarea și recomandarea politicii privind problemele militare, pe care le supune analizei Comitetului Militar, precum și cu asigurarea aplicării imediate a politicilor și deciziilor Comitetului.
2.1.3. Obiectivele NATO
Principalul obiectiv al Alianței Nord-Atlantice este asigurarea libertății și securității statelor membre. Atingerea acestui obiectiv se realizează atât prin mijloace politice, cât și militare, asigurându-se atât respectarea Actului constitutiv al Organizației, cât și al Cartei Națiunilor Unite. De altfel, Tratatul Nord-Atlantic are ca bază legală de constituire articolul 51 al Cartei ONU care prevede dreptul inalienabil al statelor independente la apărare individuală sau colectivă împotriva unui atac armat.
Deosebit de important este Articolul 5, prin care se apela la vechiul “principiu al mușchetarilor” (“toți pentru unul și unul pentru toți”). Potrivit acestui articol, un atac împotriva unuia dintre statele membre este considerat un atac împotriva tuturor. Dacă un asemenea atac are loc, fiecare parte contractantă, exercitându-și dreptul la autoapărare individuală și colectivă, prevăzut în Articolul 51 al Cartei ONU, va recurge singură sau în cooperare cu alți parteneri la acțiunile necesare, inclusiv prin folosirea forței armate, pentru “restabilirea și menținerea securității zonei nord-atlantice”. Inițial, principala preocupare a Alianței s-a îndreptat spre apărarea colectivă împotriva oricărei agresiuni externe, în special din partea Uniunii Sovietice și a aliaților acesteia.
Această concepție este reafirmată și prin alte prevederi extrem de importante, cum ar fi voința statelor semnatare de a trăi în pace cu alte popoare, moștenirea comună și civilizația pe baza principiilor democrației, a libertăților individuale și a supremației dreptului, de a contribui la dezvoltarea relațiilor internaționale pașnice și prietenești, întărind propriile lor instituții libere, asigurând o mai bună înțelegere a principiilor pe care sunt clădite aceste instituții și dezvoltând condițiile propice asigurării stabilității și bunăstării, făcând eforturi pentru a elimina orice opoziție în relațiile lor economice internaționale și încurajând colaborarea economică între fiecare parte și între toate deopotrivă.
Ideea de apărare comună și de promovare și slujire a unor interese securitare comune rezultă și din articolul 4 al Tratatului de la Washington, care prevede că “părțile se vor consulta de fiecare dată atunci când, după părerea uneia dintre ele, integritatea teritorială, independența politică sau securitatea uneia dintre părți este amenințată”.
2.2. Conceptul strategic NATO
2.2.1. Evoluția orientărilor doctrinare ale Alianței
De la fondarea Alianței Nord-Atlantice până în prezent, au avut loc 23 de summit-uri, în cadrul cărora are loc întrunirea Consiliului Nord-Atlantic, cea mai importantă instituție de luare a deciziilor din cadrul NATO. Prima întâlnire la nivel înalt a avut loc în 1949, la Washington, atunci când a fost semnat Tratatul Atlanticului de Nord, iar pe parcurs, o serie de întâlniri la nivel înalt au fost cruciale, schimbând compunerea Alianței sau orientarea doctrinară a acesteia.
Reuniunea de la Ottawa, din 1974, a cărei declarație a fost semnată la Bruxelles la 26 iunie 1974, acorda atenție răspunsului la problemele ridicate de opinia publică privind funcțiile de descurajare și de apărare ale NATO, la garanția nucleară a SUA și a prezenței americane în Europa. Coordonatele apărării comune în cadrul NATO s-au modificat prin angajamentul părții americane de a utiliza forțele nucleare, strategice și tactice împotriva oricărui adversar posibil.
Reuniunea de la Bruxelles – 1983. Declarația țărilor membre ale NATO, întrunite la Bruxelles, exprimă dorința Alianței de a fi privită ca o organizație de apărare a statelor și cere URSS să respecte interesele NATO legate de securitate, deschiderea față de Tratatul de la Varșovia creând ca bază stabilirea de relații echilibrate, constructive, de reală destindere a raporturilor.
Summitul de la Londra din 1990 a declarat încheierea războiului rece, moment prielnic pentru NATO de a da o șansă țărilor din partea de răsărit a Europei.
Summitul de la Roma din 1991 a definit contururile unui nou NATO și a generat o nouă concepție strategică.
Summitul NATO de la Madrid 1997 a reprezentat momentul în care Republica Cehă, Ungaria și Polonia au fost invitate să înceapă discuțiile de aderare. În același timp, liderii aliați au reafirmat deschiderea Alianței față de alte țări și au convenit să continue și să lărgească întâlnirile de dialog intens cu țările partenere interesate. În 1997, a fost stabilită relația NATO-Rusia și NATO-Ucraina pe o bază instituțională solidă.
La Summitul de la Washington din 1999 criza din Kosovo a fost punctul principal de pe ordinea de zi. Cu acest prilej, a fost sistematizată o mare parte a experienței NATO din Balcani și a fost abordat viitorul printr-o nouă concepție strategică. Au fost adăugate ca principale sarcini de apărare colectivă gestionarea crizelor și Parteneriatul pentru Pace. S-a afirmat, de asemenea, că, pentru prima oară în istoria sa modernă, Europa este unită în jurul valorilor comune de pace și stabilitate, democrație și respectarea drepturilor omului, piețe de desfacere și comerț liber.
La Summitul NATO de la Praga din 2002 șapte țări au fost invitate să adere la NATO: Bulgaria, Estonia, Letonia, Lituania, România, Slovacia și Slovenia. Lărgirea NATO a contribuit la consolidarea continuității teritoriului Alianței și la extinderea spațiului de stabilitate și securitate al NATO de la Marea Baltică la Marea Neagră. Au fost analizate toate aspectele adaptării Alianței la evoluția mediului de securitate global, precum și răspunsul la pericolul reprezentat de terorism.
Summitul de la Istanbul din 2004 a consolidat angajamentul NATO pentru construirea păcii în Afganistan și a deschis un nou capitol de cooperare cu țările din regiunea extinsă a Orientului Mijlociu. Șefii de stat și de guvern ai țărilor membre ale Alianței au luat o serie de decizii importante privind extinderea operației NATO în Afganistan: lupta împotriva terorismului, neproliferarea armelor de distrugere în masă, consolidarea stabilității în Balcani, întărirea cooperării în cadrul Consiliului de Parteneriat Euro-Atlantic, consolidarea Dialogului
Mediteranean și lansarea Inițiativei de Cooperare de la Istanbul, acordarea de asistență autorităților irakiene în vederea pregătirii forțelor și instituțiilor de securitate.
Summitul NATO de la Riga din 2006 a fost numit “summitul transformării”. Printre cele mai mari realizări ale summitului s-a numărat reafirmarea respectării angajamentelor asumate în Afganistan de către cele 26 de state membre ale NATO. S-a discutat, de asemenea, despre crearea unui “grup de contact” pentru reconstrucția Afganistanului, a fost aprobat documentul numit “Comprehensive Political Guidance”, care completează concepția strategică a Alianței din 1999. Potrivit acestui document strategic, principalele amenințări la adresa securității NATO sunt terorismul, proliferarea armelor nucleare, statele instabile, crizele regionale, abuzul în folosirea noilor tehnologii și blocarea accesului la resursele vitale. Cele 26 de state membre au semnat Declarația de la Riga, în care se face referire la Tratatul privind forțele armate convenționale din Europa ca fundament al securității europene.
Summitul NATO de la București, din 2-4 aprilie 2008, a fost cel mai mare eveniment politic al Alianței. De asemenea, reprezintă cel mai mare eveniment organizat vreodată în România: 48 de șefi de state și de guverne și peste 3 000 de delegați au dezbătut, timp de 3 zile, o agendă politică extrem de încărcată. Acest summit a intrat în istorie prin deciziile luate, dar și prin participarea, pentru prima oară la un summit NATO, a Secretarului general al ONU, precum și a președintelui Federației Ruse.
Summitul din România a fost un “element de continuitate” între summitul de la Riga și cel aniversar, din 2009. La acest summit s-au căutat soluții pentru a înregistra progrese față de summitul de la Riga, iar mesajul generic reflectă unitatea NATO și solidaritatea transatlantică, precum și capacitatea de a-și îndeplini obligațiile de tipul Articolului 5, de a se adapta la noile amenințări ale secolului XXI. Summitul a analizat progresele Alianței în implementarea inițiativelor de la Riga, modul de conducere a operațiilor și a misiunilor. De asemenea, obiectivele NATO au fost abordate dintr-o perspectivă realistă, concentrându-se asupra domeniilor în care pot fi realizate progrese la nivelul Alianței, astfel: soluții practice pentru Afganistan, extinderea Alianței, reforma parteneriatului NATO, cooperarea cu alte organizații internaționale, parteneriatul strategic cu UE ș i ONU, superioritate informațională, supraveghere aeriană, forțe speciale, securitatea Mării Negre și cea energetică, extinderea scutului antirachetă.
2.2.2. Evoluț ia conceptului strategic al Alianței
2.2.2.1. Conceptul de apărare colectivă
Primul concept de apărare colectivă a fost adoptat în 1949 și reflecta natura pur defenței, cu accent pe prevenirea războiului, importanța unității strategice sau rolul armelor nucleare. Stabilirea scopurilor ș i misiunilor Alianței, coroborată cu prevederile “Legii ajutorului militar pentru apărarea reciprocă”, semnată de președintele Truman la 6 octombrie 1949, și cu aprobarea, de către președintele SUA, la 27 ianuarie 1950, a planului de apărare integrată a regiunii Atlanticului de Nord a reprezentat demararea procesului de elaborare și implementare a strategiei inițiale a Alianței. Formularea acestei strategii NATO pentru apărarea zonei nord-atlantice a fost cunoscută sub denumirea de “Conceptul de apărare colectivă”. Conceptul a fost dezvoltat între octombrie 1949 și aprilie 1959, considerându-se că Alianță “a stabilit o strategie de operațiuni la scară largă în apărarea teritorială.
2.2.2.2. Conceptul strategic pentru apărarea zonei nord-atlantice
Strategiile NATO au fost adaptate la riscurile și amenințările specifice diferitelor perioade ale războiului rece, răspunzând cu promptitudine situațiilor de atunci. Un exemplu elocvent în acest sens este reprezentat de anunțul URSS potrivit căruia deține bomba cu hidrogen (8 august 1953) și crearea Tratatului de la Varșovia (14 mai 1955) care au stat la baza elaborării și dezvoltării strategiei “represaliilor masive”. Potrivit acesteia, NATO adopta o poziție clară și fermă, bazată pe tactica descurajării, amenințând că va răspunde, prin orice mijloace aflate la dispoziția sa, inclusiv prin folosirea armelor nucleare, oricărui act de agresiune împotriva țărilor membre.
2.2.3. Conceptul cuprinzător de apărare a teritoriului NATO
În 1967 Consiliul de Planificare a Apărării din cadrul NATO adoptă noul concept strategic al acestei organizații cunoscut mai ales sub denumirea de “ripostă flexibilă”.
Trecerea de la doctrina și strategia “represaliilor masive” la “riposta flexibilă” reprezintă una dintre cele mai de seamă modernizări ale conceptului strategic al NATO din acea perioadă. Deși cursa înarmărilor se declanșase vertiginos, iar Statele Unite trecuseră deja la aplicarea unei strategii de “îndiguire” în relația cu Uniunea Sovietică, potrivit conceptului geopolitic al rimland-ului, elaborat de americanul Nicolas Spykman, doctrina “ripostei flexibile” relansa ideea suficienței strategice și, pe această bază, a echilibrului strategic. Așadar facilita dialogul politic și menținea, dar mult mai nuanțat, conceptul de descurajare. Ideea de bază a strategiei “ripostei flexibile” era să asigure o structură mai echilibrată a forțelor NATO și să permită o gamă mai largă de opțiuni politico-militare, în funcție de complexitatea situației internaționale. Conceptul a fost gândit de așa natură încât să ofere garanția că orice fel de act de agresiune va fi perceput ca implicând riscuri inacceptabile și contracarat pe măsură. Doctrina și strategia “ripostei flexibile” reprezentau un progres și un act de maturitate al Alianței. Aceasta era susținută de o tehnologie performantă și de un sistem al valorilor democratice, care și-au dovedit, în timp, temeinicia și forța.
2.2.4. Noul concept strategic
La reuniunea de la Londra din iulie 1990, șefii de stat și de guvern din țările membre ale NATO au convenit asupra necesității de a adapta Alianța Atlantică la noua eră deschisă în Europa odată cu prăbușirea sistemului comunist. Reafirmând principiile fundamentale pe care Alianța se bazează încă de la creare, ei au apreciat că evenimentele care se desfățurau în Europa vor avea largi urmări asupra configurației spațiului euroatlantic și a modalităților de a realiza obiectivele de securitate și apărare comună. Se simțea nevoia unor schimbări strategice fundamentale, care însemnau, de fapt, un nou început pentru NATO, adică o alianță reconfigurată. Aceștia au declanșat o reexaminare strategică aprofundată, rezultatul fiind un nou concept strategic al Alianței, ce a fost adoptat la reuniunea la vârf a Consiliului Nord-Atlantic de la Roma din noiembrie 1991.
Având puține asemănări cu conceptele anterioare, acesta sublinia cooperarea în locul confruntării cu foștii adversari, dar adăuga obligația de a depune eforturi pentru extinderea și întărirea securității în Europa. Odată cu acest nou concept a început și procesul de transformare a NATO dintr-o alianță militară într-o alianță de apărare și securitate. O astfel de alianță se cerea cunoscută și extinsă.
Pentru prima dată, conceptul strategic al Alianței a fost publicat, fiind deschis Discuțiilor și comentariilor parlamentelor, specialiștilor în securitate, jurnaliștilor și publicului larg. Conceptul strategic adoptat la Roma definea, în capitole distincte:
contextul strategic, determinat de noul climat și de riscurile la adresa Securității;
obiectivele și funcțiile de securitate ale Alianței, insistându-se pe natura și pe sarcinile fundamentale ale NATO;
concepția largă asupra securității, bazată pe dialog, cooperare, apărare colectivă, precum și pe gestionarea și prevenirea conflictelor;
orientări pentru apărare, ce vizau noua structură de forțe, misiunile și dispozitivul militar
al Alianței, determinate de caracteristicile forțelor convenț ionale și nucleare ale NATO.
În 1997, liderii NATO au fost de acord cu reexaminarea și actualizarea conceptului, astfel încât acesta să reflecte schimbările din Europa survenite de la adoptarea lui, dar au reconfirmat hotărârea aliaților privind apărarea colectivă și legătura transatlantică, oferind garanția că strategia NATO este adaptată complet la provocările secolului XXI.
Conceptul strategic al NATO aprobat la Washington în 1999 lărgește aria de responsabilitate a Alianței, diversifică misiunile și funcțiile ei, accentuând astfel caracterul NATO de organizație de securitate și apărare și definește în capitole distincte:
obiectivul și misiunile Alianței, bazate pe securitate, consultare, descurajare și apărare, gestionarea crizelor și parteneriat;
perspectivele strategice determinate de un mediu strategic în evoluție, de amenințările și riscurile la adresa securității;
modul de abordare a securității în secolul XXI, incluzând, ca elemente Esențiale, legătura transatlantică, menținerea capacităților militare ale Alianței, Identitatea Europeană de
Securitate și Apărare, prevenirea conflictelor și gestionarea crizelor, parteneriat,
cooperare și dialog, precum și extinderea și controlul armamentelor, dezarmarea și
nonproliferarea;
– orientări pentru forțele Alianței, cu referire la principiile strategiei NATO, dispozitivul
forțelor Alianței pentru a răspunde exigențelor întregii game de misiuni impuse de
caracteristicile forțelor convenționale și nucleare.
La fel ca și toate celelalte probleme ale Alianței, aprobarea Conceptului a necesitat consensul în privința conținutului și a limbajului acestui document, din partea tuturor țărilor membre ale Alianței. Deoarece trei noi țări membre fuseseră acceptate în cadrul Alianței, reprezentanții Republicii Cehe, Ungariei și Poloniei au participat la discuții încă de la începerea acestora.
Conceptul Strategic este declarația oficială a scopurilor și funcțiilor NATO și reprezintă, la cel mai înalt nivel, cadrul instrucțiunilor asupra mijloacelor politice și militare care trebuie folosite pentru atingerea obiectivelor sale.
Conceptul descrie mediul strategic și evaluează pericolele și riscurile pentru securitate care pot fi prevăzute. Acesta observă că în ultimii ani mediul a fost marcat de schimbări generale continue și că Alianța a jucat un rol esențial în întărirea securității Euro-Atlantice încă de la sfârșitul Războiului Rece.
Referitor la riscuri, documentul reafirmă concluzia Conceptului Strategic din 1991 și anume, că pericolul unui război general în Europa a dispărut virtual, dar că există alte riscuri și incertitudini cu care se confruntă membrii Alianței și alte state din regiunea Euro-Atlantică, precum conflictele etnice, încălcarea drepturilor omului, instabilitatea politică, precaritatea economică, răspândirea armelor nucleare, biologice și chimice și căile de furnizare a acestora.
Transformările mediului de securitate în perioada 1999 – 2006 au avut, în mod cert, un impact mult mai semnificativ asupra Alianței decât cele petrecute în perioada imediat următoare sfârșitului Războiului Rece. Atacul asupra SUA de la 11 septembrie 2001 și lansarea războiului global împotriva terorismului, invocarea, pentru prima dată în istoria Alianței, a articolului 5 privind apărarea colectivă, un al doilea val de extindere de dimensiuni mai mari (val ce trezea resentimentele nou-născutei Federații Ruse), implicarea organizației în operațiunea din Afganistan, alături de SUA, intensificarea parteneriatului cu statele Asiei Centrale sunt evenimente care au adus din nou în discuție conținutul documentului programatic al NATO. Totuși, demersuri de revizuire a acestuia au fost lansate abia la începutul anului 2006, pe fondul schimbării leadership-ului politic pe continentul european.
Necesitatea promovării unui document care să transpună principiile politice generale ale conceptului strategic în direcționări specifice, necesare planificării apărării, a condus la agrearea Directivei Politice Generale, în cadrul summitului de la Riga din 2006. Cu toate că
Directiva Politică Generală este, în principiu, o actualizare a orientării strategice a Alianței cu implicații mai mult militare, documentul conține și două paragrafe scurte referitoare la contextul strategic. Unul dintre acestea practic încorporează evaluările Strategiei de Securitate Națională a SUA (2006) și ale Strategiei Europene de Securitate (2003), evidențiind, ca principale amenințări pentru NATO, terorismul și proliferarea armelor de distrugere în masă. Cea de-a doua marchează conștientizarea unei axiome de care depinde însăși supraviețuirea Alianței: „Pacea, războiul și dezvoltarea sunt mai interconectate ca niciodată”.
Promovarea Directivei Politice Generale nu a determinat abandonarea ideii de revizuire a conceptului strategic al NATO din 1999. Astfel, Peter van Ham, cercetător în cadrul Institutului de Relații Internaționale „Clingendael” de la Haga, a semnalat necesitatea remodelării NATO, având ca element esențial chiar promovarea unui nou concept strategic, încă din 2008. În vederea evidențierii necesității transformării Alianței, acesta a adus în discuție similitudinea documentului programatic al organizației cu un model de afaceri ce trebuie revizuit în concordanță cu evoluțiile „pieței”. Ca exemplificare, cercetătorul menționat a utilizat curba Madonna – un instrument care are la bază studiul abilității artistei de a se re-inventa în raport cu transformările societății.
Procesul de dezvoltare a unui nou concept strategic a fost inițiat în cadrul summit-ului aniversar al NATO din 2009, pe fondul lansării Declarației privind Securitatea Alianței. Această declarație reiterează rolul NATO ca forum transatlantic esențial pentru consultările în domeniul securității, marchează succesul istoric al extinderii Alianței și intensificarea operaționalizării abordării cuprinzătoare a operațiilor (atât pe linia cooperării cu celelalte organizații internaționale în domeniu, cât și pe cea a cooperării civil-militare), deschide dialogul cu Rusia „rebelă” și accentuează necesitatea unui parteneriat real NATO-UE 21. Adițional, Declarația privind Afganistanul, produs al aceluiași summit aniversar al Alianței completează „peisajul” temelor de abordat în cadrul noului concept strategic.
Evoluția NATO este analizată astfel prin prisma legăturii transatlantice și a relației cu UE, rezultând cinci posibile „posturi” viitoare ale NATO:
1. „NATO „set solid de instrumente” (Rol conducător puternic al SUA în NATO, o puternică percepție comună în privința amenințărilor de securitate și o Europă relativ slabă și fragmentată.)
2. NATO „parteneriat mutual” (Combinație între participarea puternică a SUA în NATO, o Europă coerentă/puternică și perceperea unor amenințări comune.)
3. NATO „set divers de instrumente” (Combinație între un rol conducător moderat al SUA în NATO, o coeziune europeană medie și o mare diversitate în privința amenințărilor percepute.)
4. NATO „reîntoarcerea la ESDI” (Combinație între o Europă satisfăcător de coerentă, un interes limitat al SUA pentru NATO și o percepție comună modestă în privința amenințărilor.)
5. NATO „salonul de discuții pentru „old boys” (Combinație între o absență totală a interesului SUA pentru NATO, o Europă fragmentată sau unită și percepții comune sau
diverse în privința amenințărilor.)”
Convergența amenințărilor „prognozate” de către cele trei evaluări menționate anterior, precum și orientarea noii Administrații a SUA marchează tranziția posibilă de la „postura” NATO „set solid de instrumente” la cea de NATO „parteneriat mutual”.
Un alt element relevant pentru elaborarea noului concept strategic îl constituie perspectivele aliaților asupra organizației, precum reflectarea unui echilibru între apărarea colectivă și managementul crizelor, reformarea internă a NATO, de la redimensionarea structurilor și generarea de noi capabilități până la modificarea procesului decizional, și intensificarea eforturilor de diplomație publice necesare unei „percepții” pozitive a NATO de către societatea internațională.
În perioada 13-14 ianuarie 2010 s-a desfășurat la Oslo seminarul NATO’s Partenerships and Beyond, al treilea din seria celor patru conferințe oficiale ale NATO
pentru elaborarea Noului Concept Strategic al Alianței. Seminarul a fost organizat în comun de Germania, Spania, România și Norvegia și este dedicat contribuției NATO la securitatea euro-atlasntică, precum și procesului de extindere și parteneriatelor Alianței.
Prin intermediul secretarului de stat pentru afaceri strategice, Bogdan Aurescu, în calitate de vorbitor principal în cadrul primului panel al seminarului, România și-a exprimat punctul de vedere cu privire la Noul Concept Strategic ce urmează a fi elaborat.
Astfel, în cadrul procesului de elaborare a NCS, Romania va pleda pentru reafirmarea, de o manieră neechivocă, a apărării colective și a articolului 5 drept responsabilități principale ale NATO, pentru actualizarea și consolidarea sarcinilor fundamentale ale Alianței din actualul Concept Strategic adoptat în 1999 (securitatea, descurajarea, consultarea, managementul crizelor și parteneriatele), la care să se adauge răspunsul la noile tipuri de provocări, cu accent pe insecuritatea energetică si pe proliferarea tehnologiilor pentru rachete.
România ar dori, totodată, ca în forma finală a Noului Concept Strategic să se regăsească și alte elemente importante, cum sunt consolidarea interesului NATO și dezvoltarea cooperării cu partenerii din imediata vecinătate a Alianței și a României, din Balcanii de Vest și zona extinsă a Mării Negre, inclusiv Caucazul de Sud și Asia Centrală, precum și consolidarea rețelei de parteneriate a NATO și menținerea politicii de extindere a Alianței (open door policy), care a avut o contribuție importantă la consolidarea stabilității și securității în Europa.
Seminarul de la Oslo a reprezentat o modalitate concretă de a promova interesul special al țării noastre pentru vecinătatea Alianței, încă din fazele incipiente ale procesului de elaborare a Noului Concept Strategic al NATO și o oportunitate pentru partea română de a prezenta, în fața unui auditoriu avizat, o viziune articulată și pragmatică asupra unor elemente de actualitate de pe agenda NATO, în special în ceea ce privește reforma parteneriatelor NATO.
2.2.5. Conceptul Strategic al NATO și securitatea globală
Noua strategie marchează tranziția de la o alianță axată pe apărarea colectivă spre o alianță nouă, garantă a securității spațiului euroatlantic și apărătoare a valorilor democrației, atât în interiorul, cât și în afara granițelor sale. Odată cu trecerea în secolul XXI, NATO și ONU au devenit parteneri în inițiativa de construire a securității la nivel global. Potențialul acestei relații este imens, scopul ambelor organizații constând în a promova pacea și securitatea, a încuraja relațiile de prietenie între state, prin cooperare, precum și de a acționa, atunci când este necesar, ca răspuns la provocările aduse la adresa păcii și securității mondiale. De la sfârșitul războiului rece au existat schimbări majore care au făcut posibilă o cooperare NATO-ONU din ce în ce mai strânsă, Bosnia, Kosovo, Afganistan și Irak fiind câteva exemple remarcabile în acest sens.
În noile condiții ale mediului strategic de securitate, Alianța îndeplinește rolul de organizație politico-militară de securitate și apărare colectivă, care contribuie la pacea și stabilitatea spațiului euroatlantic și a celui global, prin acțiuni politice, diplomatice, militare și alte acțiuni de management al crizelor, în nume propriu sau sub egida ONU, ori în colaborare cu alte organisme internaționale de securitate. În acest sens, de la adoptarea noului concept strategic, Alianța are următoarele misiuni:
de securitate: participarea la întregul spectru de operaț ii ale NATO [Art. 5 și non-Art. 5, cu NRF, infrastructură și sprijinul națiunii gazdă (HNS)]; participarea la operații de sprijin al păcii, umanitare și operații postconflict;
de consultare – asupra tuturor problemelor ce afectează interesele vitale ale statelor membre, în cazul evenimentelor ce reprezintă un risc la adresa securității proprii, și coordonarea eforturilor în domeniile de interes comun;
de descurajare și apărare contra oricărei amenințări ce vizează un stat membru;
de întărire a securității și stabilității regiunii euroatlantice, prin gestionarea crizelor și activităților
de încurajare a dezvoltării relațiilor internaționale pașnice și prietenești și de susținere a instituțiilor democratice naționale și internaționale.
Este din ce în ce mai evident că NATO se constituie de la o zi la alta, într-un generator de securitate cu valențe globale. Stabilitatea din zona euroatlantică își extinde aria de influență asupra celorlalte spații strategice, cuprinse adesea de tensiuni și conflicte, situații de criză, pericolul escaladării nucleare, al diseminării armelor de nimicire în masă, iar aplicarea prevederilor conceptului strategic de la Praga extinde aria de acțiune a Alianței și, prin aceasta, mărește zona de securitate în spațiile complementare celui euroatlantic.
2.2.6. Summit-ul NATO 2009 (3-4 aprilie 2009, Strasbourg –Franță, Kehl-Germania)
Summit-ul NATO 2009, de aniversare a 60 de ani de existență NATO, a fost organizat, pentru prima dată în istorie, în comun de două state membre, Franța și Germania, desfășurându-se în perioada 3-4 aprilie la Strasbourg și Kehl.
Dezbaterea actuală cu privire la o noua orientare a Alianței a fost promovată de doi actori importanți: cancelarul Germaniei și Secretarul general al NATO, Jaap de Hoop Scheffer. Cancelarul german, Angela Merkel, a cerut NATO să elaboreze un “nou concept strategic” al problemelor de securitate, care să insiste pe dezarmarea nucleară și reconstrucția civilă. Ea l-a invitat pe președintele ales al Statelor Unite, Barack Obama, să susțină această abordare, care să fie promovată la summitul NATO: “Consider necesar să oferim un mandat pentru un nou concept strategic pentru secolul XXI” în cursul summitului din aprilie, pentru “o politică de securitate interconectată”, care să spună clar “în ce direcție se îndreaptă NATO”, a declarat Merkel. “Nu există securitate fără reconstrucție și reconstruție fără securitate”, a subliniat cancelarul. Merkel a subliniat și faptul că actualul concept strategic al NATO a fost elaborat înainte de “provocările terorismului internațional”.
Aceste dezbateri privind noul concept strategic al NATO survin pe fondul intensificării discuțiilor din interiorul Alianței relative la neîndeplinirea obiectivelor asumate în cadrul summitului de la Riga (2006), fapt concretizat prin reticență unor state membre de a pune la dispoziția NATO tehnică militară și resurse umane, în principal în sprijinul misiunii ISAF.
Deși Alianța a reușit ca după sfârșitul războiului rece să dea dovadă de o mare capacitate de adaptare, prin admiterea de noi membri, prin reorganizarea structurilor militare și reconfigurarea misiunilor pentru dislocarea de forțe dincolo de zona tradițională de acțiune, o serie de factori au indus obstacole suplimentare pentru dezvoltarea și implementarea unei strategii coerente a Alianței. Aceș ti factori se referă în special la lipsa unei percepții comune asupra riscurilor și amenințărilor; relativa dezangajare a SUA de problemele securității europene; incapacitatea aliaților europeni de a aloca suficiente resurse pentru operațiile militare în derulare; conducerea de către SUA a operațiilor NATO, contestată de unele state europene membre ale Alianței – apariția unui nucleu de state care sprijină “europenizarea” Alianței.
La summit-ul 2009 a fost adoptată o Declarație în care sunt prezentate principalele aspecte analizate în cadrul dezbaterilor. Astfel, în fruntea listei de priorități s-a aflat problema Afganistanului. Reprezentanții țărilor membre au decis că securitatea comună este strâns legată de securitatea și stabilitatea Afganistanului. De asemenea, se va menține angajamentul pe termen lung în favoarea unui Afganistan democratic care să nu redevină o bază pentru atacuri teroriste sau sanctuar pentru extremismul violent, sursă de destabilizare a regiunii și amenințare pentru întreaga comunitate internațională.
Totodată, aliații au luat o serie de decizii cu privire la realitățile din Afganistan, și anume de a pune în funcțiune o misiune NATO de formare în Afganistan (NTM-A), în cadrul ISAF, care să supravegheze formarea cadrelor armatei naționale afgane și activitățile de formare și încadrare pentru poliția națională afgană și de a furniza mai mulți instructori și cadre pentru poliția națională afgană.
În ceea ce priveș te raporturile cu Rusia, Alianță apreciază ca "acțiunile desfășurate de Rusia în Georgia au pus la îndoială atașamentul Rusiei față de principiile fundamentale ale OSCE pe care se fundamentează stabilitatea și securitatea în Europa, principii din care este inspirat tratatul CFE".
Participanții la summit și-au manifestat sprijinul în privință unei cooperări crescute cu Rusia mai ales în materia apărării antirachetă, urmând ca această cooperare să fie caracterizată mai ales prin transparență și măsuri de încredere reciprocă.
De 60 de ani, NATO este o alianță de succes, probabil cea mai eficientă și de succes din istoria omenirii. Prin lărgirea și transformarea sa, ca răspuns la perpetua evoluție a realității socio-economice, Alianța participă la asigurarea securității și libertății viitoarelor generații ale comunității euroatlantice, precum și la pacea și securitatea globală.
Definirea unui nou concept strategic va fi un proces laborios, din cauza problemelor complexe pe care le generează activitatea de formulare. Declarația de securitate adoptată la summitul aniversar din 2009 este un precursor, și nu materializarea viitorului concept strategic, având exclusiv rolul de a consacra tonul și direcția strategică pe care le va aborda procesul de negociere ș i elaborare a noului concept, pentru a reconfigura, cu realism și responsabilitate, începutul unei noi fizionomii a celei mai puternice forț e politice, militare și de securitate care a existat vreodată pe aceasta planetă. Din această forță a democrației și valorilor societății omenești face parte, de jure și de facto, și România.
2.3. NATO: Prezent și Viitor
Alianța Nord-Atlantică parcurge propriul proces de modernizare în concordanță cu noile provocări ale secolului XXI. Putem afirma că, în prezent, NATO înregistrează progrese semnificative, situându-se în centrul celui mai important proces de transformare din istoria sa. În timp ce structurile operaționale au fost reformate, procesele politice și operaționale de adoptare a deciziilor, ca și resursele și mecanismele de finanțare continuă să se înscrie în linia de transformare a NATO. Reformele din aceste domenii, deosebit de importante pentru evoluția Alianței, sunt necesare în vederea acordării garanțiilor de care aceasta are nevoie pentru îndeplinirea, în mod real, a obiectivelor politice adoptate în legătură cu noile sale misiuni. Întreprinderea unor astfel de măsuri are ca scop exercitarea unui management eficace în promovarea stabilității, cu o capacitate rapidă de reacție și vocație globală.
Alături de partenerii săi, NATO dorește în continuare să promoveze și să apere valorile fundamentale comune precum: democrația, libertatea individuală, supremația legii, economia de piață, rezolvarea pe cale pașnică a disputelor, deschidere și transparență, dar și cooperarea la nivel internațional în vederea abordării cu succes a provocărilor noului mileniu.
Unul dintre principalele obiective ale NATO pentru viitor este reprezentat de procesul de transformare a Alianței. Pe măsură ce tipurile de amenințări evoluează și se modifică, NATO trebuie, la rândul său, să treacă printr-un proces de schimbare. Această transformare
reprezintă o provocare și o cerință constantă pentru Alianță, căreia va trebui să îi facă față permanent. Procesul de transformare va avea la bază întotdeauna valorile fundamentale ale NATO.
Datorită creșterii numărului și gradului de complexitate a operațiunilor NATO procesul de transformare al sistemului colectiv de apărare a devenit o cerință constantă pentru fiecare stat membru. În contextul crizei financiare la nivel global și al unor resurse limitate alocate pentru apărare, statele membre vor fi nevoite să facă eforturi suplimentare pentru a menține sistemul de apărare la standarde optime.
Un alt obiectiv îl reprezintă realizarea unui sistem colectiv de apărare. Sistemul colectiv de apărare este și va rămâne principalul obiectiv al NATO. Totodată, este cunoscut faptul că pentru menținerea securității statelor membre este esențial ca NATO să acționeze și în afara granițelor sale pentru a răspunde amenințărilor acolo unde acestea apar, contribuind astfel la crearea unui mediu internațional mai sigur de care beneficiază și statele membre.
De asemenea, stabilizarea Afganistanului este una dintre problemele importante ale Alianței. Una dintre cele mai dificile operațiuni ale Alianței este cea care se desfășoară în prezent în Afganistan sub mandatul ONU. Principalele provocări sunt reprezentate de opoziția grupurilor de insurgenți extremiști și de necesitatea de a răspunde nevoilor Afganistanului privind creștea nivelul de dezvoltare, îmbunătățirea manierei de guvernare, crearea de forțe armate bine echipate și pregătite, stabilirea de relații de bună vecinătate ale Afganistanului cu vecinii săi.
De finalizarea cu succes a acestei operațiuni depinde atât posibilitatea cetățenilor Afganistanului de a trăi în condiții de pace și libertate, dar și securitatea în regiunea respectivă și siguranța statelor membre ale NATO. Pentru sprijinirea operațiunii din Afganistan NATO acordă o atenție specială și dezvoltării unei cooperări mai strânse cu statele vecine Afganistanului, cu Pakistanul si statele partenere din Asia Centrală.
Succesul acestei operațiuni nu poate fi obținut numai prin mijloace militare. De aceea, intervenția militară este completată de sprijinul oferit de Alianță pregătirii și echipării corespunzătoare a forțelor armate ale Afganistanului. Obiectivul urmărit este acela ca armata afgană să poată prelua în mod progresiv principalele activități de stabilizare îndeplinite în prezent de către ISAF.
Pe de altă parte, NATO urmărește cooperarea cu alte organizații internaționale și state non-membre. Atât în Afganistan, cât și în alte zone în care NATO își desfășoară operațiunile și misiunile, există o colaborare și implicare și din partea altor organizații internaționale cum ar fi: ONU, UE sau Banca Mondială. NATO nu este specializată în reconstrucția civilă. De aceea, apelează la parteneriate cu organizații care au expertiză în domenii precum: crearea de instituții politice, dezvoltare economico-socială, crearea unui sistem juridic eficient.
În cadrul misiunilor și operațiunilor sale NATO colaborează și cu state non-membre. Acestea contribuie prin aportul de trupe și alte resurse la îndeplinirea cu succes a operațiunilor și misiunilor în care sunt implicate.
NATO a extins cooperarea cu statele partenere și organizațiile internaționale și în domenii precum lupta împotriva terorismului, prevenirea proliferării armelor de distrugere în masă, securitatea energetică, dar și protecția împotriva atacurilor cibernetice. În acest sens, Declarația ONU-NATO, semnată în septembrie 2008, servește la creșterea gradului de colaborare între cele două organizații în domenii cheie, inclusiv sprijinul oferit de NATO operațiunilor ONU și activitățile ONU de prevenire și contracarare a terorismului.
Folosind experiența dobândită în realizarea reformei sistemului de apărare, dar și prin intermediul unor programe de pregătire și educație, NATO oferă sprijin anumitor state non-membre în procesul de dezvoltare a capacității de rezolvare a problemelor de securitate cu care acestea se confruntă. În acest sens, NATO a dezvoltat mecanisme instituționalizate de parteneriat – Consiliul de Parteneriat Euro-Atlantic, Dialogul Mediteranean, Inițiativa de Cooperare de la Istanbul, și și-a consolidat relațiile cu state din regiunea Asia-Pacific. Comisiile NATO-Ucraina și NATO-Georgia sunt foarte utile în ceea ce privește procesul de pregătire a celor două state partnere pentru îndeplinirea criteriilor de aderare la NATO, oferindu-le sprijin pentru realizarea reformelor necesare.
De asemenea, NATO va continua să dezvolte relația sa cu Rusia și să intensifice cooperarea în domeniile de interes comun, precum lupta împotriva terorismului și stabilizarea Afganistanului. În relația sa cu Rusia, NATO își va susține și apăra întotdeauna valorile și respectarea cu bună credință a angajamentelor asumate.
În ceea ce privește parteneriatul cu Uniunea Europeană, NATO acordă o importanță deosebită relațiilor sale cu Uniunea Europeană, care își dezvoltă propria Politică Externă și de Securitate Comună. NATO dorește stabilirea unui parteneriat solid cu Uniunea Europeană, nu
numai la nivel de cooperare militară în zone de interes comun precum Kosovo și Afganistan, dar și la nivelul dialogului politic.
În dezvoltarea acestui parteneriat se va avea în vedere evitarea eventualelor dublări ale acțiunilor celor două organizații și implicarea în cea mai mare măsură posibilă a statelor membre în operațiunile fiecărei organizații astfel încât să se utilizeze în modul cel mai eficient resursele comune disponibile
Nu în ultimul rând, abordarea noilor tipuri de amenințări ale prezentului și viitorului se află pe lista de priorități pentru viitor pe agenda NATO. Cu toate că operațiunile reprezintă cea mai vizibilă parte a activității NATO în prezent, Alianța este preocupată și de contracararea noilor tipuri de amenințări precum: proliferarea armelor de distrugere în masă, terorismul, securitatea energetică sau atacurile cibernetice. Aceste tipuri de amenințări sunt complexe și au atât o dimensiune civilă, cât și una militară. De aceea, NATO nu dorește să dețină un monopol în ceea ce privește contracararea acestora, ci își aduce o contribuție proprie de substanță la răspunsul comun în fața acestor amenințări.
În fața acestor amenințări imprevizibile NATO nu poate avea o atitudine reactivă, ci trebuie să reușească să anticipeze provocările și să folosească resursele politice și militare de care dispune, pentru ca în cooperare cu partenerii săi să poată reduce cât de mult posibil nivelul riscului.
CAPITOLUL III
CONCLUZII
După atâtea tipuri de grupări și prezentarea atâtor seturi de caracteristici, poate ar fi cea mai nimerită o încheiere în care se citeaza titlul unui articol scris de R. Heifitz și M. Linsky: „Leadership-ul este 1% inspirație și 99% transpirație”. Autorii articolului fac o afirmație interesantă „Exercitarea conducerii este o muncă dificilă și periculoasă” – dificilă pentru că se axează pe realizarea de schimbări dintre cele mai refractare, pentru care nu există soluții simple, pe stingerea unor conflicte cu rădăcini adânci, pe rezolvarea de probleme încărcate de importanță, și trebuie să aibă în vedere existența unor loialități care se schimbă greu; periculoasă pentru că oamenii își manifestă rezistența la schimbare.
Astăzi, o Alianță extinsă și transformată își asumă noi responsabilități pentru a furniza securitate și stabilitate în spațiul euro-atlantic și mai departe.
Deși lista operațiilor desfășurate sub conducerea NATO în prezent este impresionantă – incluzând misiuni majore în Balcani, Mediterană și Afganistan – presiunea pentru a accepta mai multe misiuni este în creștere. Totuși, capacitatea Alianței de a disloca forțe este limitată,iar neajunsurile în ceea ce privește capabilitățile trebuie eliminate dacă NATO urmează să asigure un management eficace al crizelor. Dacă aliații doresc ca NATO să fie apt „să acționeze acolo unde se află amenințările”, atunci procesele politice și operaționale ale Alianței de luare a deciziilor trebuie armonizate. Pentru a realiza acest lucru, va fi necesar ca în procesele de stabilire a obiectivelor forțelor, planificare a apărării și generare a forțelor să se aplice aceeași logică de transformare aplicată în cazul structurilor militare. În fine, procesul planificării apărării trebuie reformat, astfel încât acesta să devină un mijloc mai eficient, care să contribuie la identificarea și generarea forțelor și capabilităților corespunzătoare pentru desfășurarea operațiilor Alianței.
Extinderile concomitente ale NATO și Uniunii Europene pot fi considerate pe bună dreptate evenimente de o importanță deosebită. În același timp, ele s-au produs în contextul mai larg al unei profunde – deși graduale – remodelări a peisajului de securitate al Europei. Cele mai vizibile manifestări ale acesteia le constituie orientarea spre mai multă autonomie a SUA și o dispută intensă privind circumstanțele în care forța trebuie folosită pentru a combate noile amenințări. Întrebarea privind rolul Rusiei în securitatea europeană și globală pândește ascunsă pe acest fundal. Noii aliați înclină spre viziunea mai fermă asupra securității propusă de Londra și Washington și împărtășesc un punct de vedere mai tranșant, mai darwinian, asupra relațiilor internaționale decât vecinii lor occidentali. De asemenea, ei aduc o viziune asupra Rusiei care până în prezent nu a circulat în mod semnificativ în cadrul NATO, bazată pe experiența lor istorică.
Totodată, noilor aliați le este clară necesitatea unui rol continuu jucat de Statele Unite în securitatea europeană. Întrucât identitatea de securitate a Europei se formează doar în prezent, extinderile UE și NATO reprezintă o ocazie unică pentru noii aliați de a contribui la modelarea acesteia.
În viitorul imediat, componenta sa morală, depinde de extinderea oportună a Forței Internaționale de Asistență de Securitate (ISAF) astfel încât aceasta să poată să contribuie în mod semnificativ și vizibil la asigurarea securității. Enorma credibilitate de care se bucură în prezent ISAF în Afganistan a stimulat încrederea în NATO și răbdarea pentru ritmul extinderii ISAF până în acest moment.
Sporirea operațiilor Alianței ridică unele întrebări privind gradul de adecvare al forțelor și capabilităților care participă la realizarea acestora. Astăzi, NATO are nevoie de forțe moderne, dislocabile și sustenabile, aflate la dispoziție pentru îndeplinirea întregii game de misiuni a Alianței, care include operații de înaltă intensitate desfășurate la mari distanțe de bazele situate pe teritoriul statelor membre.
BIBLIOGRAFIE
F.Fiedler,”A Theory of Leadership Effectiveness”,Mc Graw-Hill Book Company,New York,1967.
Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, “Fundamentele managementului organizatiei” Editura Tribuna EconomicaBucuresti, 2002.
W. Bennis, „Becaning a Leader”, Jossey Bass, San Francisco, 1992.
J. Clement, „Executive Leadership”, Casai Hall, Arlington, 1991.
M. Frank, „The Essence of Leadership”, in Public Management, vol. 22, nr. 3,1993.
B. Hayland, M. Yost, Reflecții pentru manageri, Editura Rentrop & Straton, București, 1998.
I. Verboncu, „Cum conducem?”, Editura Tehnica, București, 2000.
FRUNZETI, Teodor; ZODIAN, Vladimir – ˮLumea 2009. Enciclopedie politică ș i militară (studii strategice și de securitate)ˮ, Editura Centrului Tehnic-Editorial al Armatei, București, 2009
DINU, Mihai Ștefan; ALEXANDRESCU, Grigore -ˮSurse de instabilitateˮ, Centrul de Studii Strategice de Apărare și Securitate, Editura U.N.Ap., București, 2004
COSMA, M; ISPAS, T.- ˮIntegrarea României în structurile europene și euroatlanticeˮ, Sibiu, Editura Academiei Forțelor Terestre, 2001
ANGHEL, P. ˮInstituții europene și tehnici de negociere în procesul integrăriiˮ, Editura Universității din București, 2003
BRESSY, Bernard de – ˮDes frontieres de lʾEurope. Defense nationale et securite collectiveˮ, mars, 2006
CEDERMAN, Lars Erik – ˮEmergent Actors in World Politics: How States and Nations Develop and Dessolveˮ, Princeton University Press, Princeton, 1997
HAM, Peter von ; KLUGER, L. Richard – ˮWestern Unity and the Transatlantic Challangeˮ, The Marshall Center Papers
McNEILL, William – ˮThe rise of the westˮ, University of Chicago Press, Chicago, 1982
PAILLARD,Cristophe-Alexandre – ˮLʾEurope, terrain de manoeuvre privilegie des geants de lʾ energie. Defense nationale et securite collectiveˮ, avril, 2006
WALT, M. Stepfen – ˮOriginile alianțelorˮ , Institutul European, Iași, 2008
BEBLER, Anton – ˮCIVIL- Military Relations in Post Communist Statesˮ, Westport, 1997
DIMITROV, Stefan, general maior – ˮThe rol of political dialogue in non-
guvernamental sector for the security and the stability of the Balkans. Balkans and NATO united againstˮ, Sofia, 2004
Manualul NATO, Biroul de Informare și Presă, NATO -1110, Brusseles, Belgia
Enciclopedia Uniunii Europene, Editura Meronia, București, 2006
Strategia Europeană de Securitate, adoptată la Consiliul European de la Bruxelles, 13 decembrie, 2003
Directiva 68/414/CEE din 20 decembrie 1968 privind stocurile petroliere și Directiva 2004/67/CE din 26 aprilie 2004 privind măsurile de asigurare ă securității aprovizionării cu gaze naturale
Commission des Communautees Europeennes, Livre Blanc sur une politique de communication europeenne, Bruxelles, 01.02.2006
Declarația privind Securitatea Alianței, agreată la summit-ul NATO din 3-4
aprilie 2009 de la Strasbourg-Kehl
Declarația referitoare la Afganistan, semnată cu ocazia summit-ului NATO 2009 la Strasbourg
Revista ˮGândirea Militară Româneascăˮ, serie nouă, anul XX, nr. 2/2009
BIBLIOGRAFIE
F.Fiedler,”A Theory of Leadership Effectiveness”,Mc Graw-Hill Book Company,New York,1967.
Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, “Fundamentele managementului organizatiei” Editura Tribuna EconomicaBucuresti, 2002.
W. Bennis, „Becaning a Leader”, Jossey Bass, San Francisco, 1992.
J. Clement, „Executive Leadership”, Casai Hall, Arlington, 1991.
M. Frank, „The Essence of Leadership”, in Public Management, vol. 22, nr. 3,1993.
B. Hayland, M. Yost, Reflecții pentru manageri, Editura Rentrop & Straton, București, 1998.
I. Verboncu, „Cum conducem?”, Editura Tehnica, București, 2000.
FRUNZETI, Teodor; ZODIAN, Vladimir – ˮLumea 2009. Enciclopedie politică ș i militară (studii strategice și de securitate)ˮ, Editura Centrului Tehnic-Editorial al Armatei, București, 2009
DINU, Mihai Ștefan; ALEXANDRESCU, Grigore -ˮSurse de instabilitateˮ, Centrul de Studii Strategice de Apărare și Securitate, Editura U.N.Ap., București, 2004
COSMA, M; ISPAS, T.- ˮIntegrarea României în structurile europene și euroatlanticeˮ, Sibiu, Editura Academiei Forțelor Terestre, 2001
ANGHEL, P. ˮInstituții europene și tehnici de negociere în procesul integrăriiˮ, Editura Universității din București, 2003
BRESSY, Bernard de – ˮDes frontieres de lʾEurope. Defense nationale et securite collectiveˮ, mars, 2006
CEDERMAN, Lars Erik – ˮEmergent Actors in World Politics: How States and Nations Develop and Dessolveˮ, Princeton University Press, Princeton, 1997
HAM, Peter von ; KLUGER, L. Richard – ˮWestern Unity and the Transatlantic Challangeˮ, The Marshall Center Papers
McNEILL, William – ˮThe rise of the westˮ, University of Chicago Press, Chicago, 1982
PAILLARD,Cristophe-Alexandre – ˮLʾEurope, terrain de manoeuvre privilegie des geants de lʾ energie. Defense nationale et securite collectiveˮ, avril, 2006
WALT, M. Stepfen – ˮOriginile alianțelorˮ , Institutul European, Iași, 2008
BEBLER, Anton – ˮCIVIL- Military Relations in Post Communist Statesˮ, Westport, 1997
DIMITROV, Stefan, general maior – ˮThe rol of political dialogue in non-
guvernamental sector for the security and the stability of the Balkans. Balkans and NATO united againstˮ, Sofia, 2004
Manualul NATO, Biroul de Informare și Presă, NATO -1110, Brusseles, Belgia
Enciclopedia Uniunii Europene, Editura Meronia, București, 2006
Strategia Europeană de Securitate, adoptată la Consiliul European de la Bruxelles, 13 decembrie, 2003
Directiva 68/414/CEE din 20 decembrie 1968 privind stocurile petroliere și Directiva 2004/67/CE din 26 aprilie 2004 privind măsurile de asigurare ă securității aprovizionării cu gaze naturale
Commission des Communautees Europeennes, Livre Blanc sur une politique de communication europeenne, Bruxelles, 01.02.2006
Declarația privind Securitatea Alianței, agreată la summit-ul NATO din 3-4
aprilie 2009 de la Strasbourg-Kehl
Declarația referitoare la Afganistan, semnată cu ocazia summit-ului NATO 2009 la Strasbourg
Revista ˮGândirea Militară Româneascăˮ, serie nouă, anul XX, nr. 2/2009
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Nato In Trecut, Prezent Si Viitor (ID: 122526)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.