Multiculturalismul In Compania L’oreal

Cuprins

Introducere

Capitolul 1. Globalizarea și internaționalizarea companiilor, geneza multiculturalismului

1.1 Globalizarea

1.2 Managementul diversității culturale în cadrul companiei

1.3 Internaționalizarea firmei în context inter și multicultural

Capitolul 2. Abordarea multiculturală – trăsătura definitorie a managementului modern

2.1. Alte elemente de creativitate, management general și management intercultural

2.2 Metode performante de management pentru asimilarea culturii și stimularea creativității oamenilor

Capitolul 3. Resursele umane, multiculturalismul și Managementul General al organizației, studiu de caz la L’oreal România

3.1 Timpul, resursele umane și multiculturalismul

3.2 Timpul – Managementul Multircultural – creația și performanța

3.3 Specificitatea managementului resurselor umane în firmele internaționale și relația directă, nemijlocită cu Managementul multircultural

3.4 Specificitatea managementului recrutării, selecției și încadrării personalului în firmele internaționale

3.5 Managementul formării și perfecționării personalului

3.6 Managementul motivării personalului

Capitolul 4. Studiu de caz: Multiculturalismul în compania L'OREAL

4.1 Cercetare privind multiculturalismului în cadrul companiei L'oreal

4.2 Interpretarea chestionarului

4.3. Interpretarea multiculturalismului, rezultate și implicațiile lor asupra managementului companiei

CONCLUZII

a. Dezavantajele diversității culturale

b. Avantajele diversității culturale

BIBLIOGRAFIE

Anexa nr. 1 Chestionar de evaluare

Introducere

Analiștii și specialistii în resurse umane subliniază importanța capitală a influențelor culturale asupra dezvoltării unei organizații. Politicile de resurse umane ale diferitelor companii și metodele de conducere ale acestora sunt integrate în mediul cultural ambiental, iar calitatea lor este în mare măsură dictată de valorile generale ale mediului. Abordarea problemelor legate de mediul in care se desfășoara activitatea unei organizații trebuie făcută într-o viziune dinamică, cuprinzătoare, capabilă să surprindă factorii care favorizează sau impiedică succesul afacerii.

Abordarea multiculturală nu mai este doar o modă, o manifestare a elitismului în cultură, ci o necesitate obiectivă stringentă în managementul tuturor organizațiilor, indiferent de profilul și natura activității lor. Neglijarea acestei cerințe a devenit, pe neobservate, nu numai o irosire a șanselor de promovare a afacerilor, ci unul dintre riscurile majore în afaceri, care, din păcate, nici măcar nu este menționat în teorie și în practica managerială. Cauzele obiective, care au impus abordarea interculturală, au fost generate de evoluțiile lumii contemporane, care sunt deosebit de complexe. Ca urmare, dintre ele redăm mai jos pe cele mai semnificative. De aceste evoluții, considerăm că trebuie să se țină seama, în mod obligatoriu, în managementul organizațiilor. Implicațiile lor, urmează să se reflecte, corect și deplin, în obiectul și funcțiile managementului, în componentele sistemului de management al organizației (sistemul informațional, sistemul organizațional, sistemul decizional, sistemul metodologic) și în toate funcțiunile organizației (funcțiunea de cercetare – dezvoltare, funcțiunea de producție, funcțiunea comercială și de marketing, funcțiunea financiar – contabilă, și, în mod special, în funcțiunea de personal, resursele umane fiind cele care trebuie să recepteze cultura și să o transforme dintr-o amenințare, într-o oportunitate).

În prezenta lucrare vom aborda managementul multicultural și implicațiile acestuia, din punct de vedere teoretic dar și practic. Vom analiza dacă în România, și în principal în companiile din țara noastră există multiculturalism, și vom demonstra că acesta există prin argumentele obținute în cadrul cercetării effectuate în cadrulcompaniiei multinaționale L'oreal. Scopul principal al lucrării este de a creiona anumite perspective în zona multiculturalismului în țara noastră.

Capitolul 1. Globalizarea și internaționalizarea companiilor, geneza multiculturalismului

Globalizarea

Globalizarea economiei este o internaționalizare sporită a comerțului, capitalului de investiție, finanțelor, întreprinderilor, tehnologiei, și producției. Privită sub acest aspect se impun, totuși, câteva precizări. În opinia unei largi părți a specialiștilor, termenul de globalizare ar acoperi concepte chiar mai vechi decât capitalismul sau imperialismul. Termenul de internaționalizare, mai ușor de distins prin însăși construcția sa (întrucât conține termenul de “națiuni”), semnifică o creștere a relațiilor economice internaționale între state-națiuni constituite și recunoscute ca atare; „ea recunoaște pertinența frontierelor politice, de intrare și ieșire a mărfurilor, serviciilor, oamenilor și capitalurilor”( J.M.Siroen, 2000, pp. 78 – 89).

Globalizarea conturează o nouă eră de interacțiuni între state, economii, firme și persoane. Ea sporește contactele între indivizi dincolo de frontiere, fără a uita pe din afară vreun domeniu: economie, tehnologie, sănătate, cultură sau guvernare. Cu toate că este prezentă în diverse sectoare, globalizarea nu este încă universală. Din contră, una din particularitățile sale importante este asimetria, întrucât activitățile umane nu se “mondializează” în același ritm. Unele dintre acestea, precum finanțele și întreprinderile, sunt deja globalizate, în timp ce altele, cum ar fi, echitatea socială, lupta împotriva terorismului, colaborarea instituțională sau acțiunea guvernelor rămân, încă, închise între frontiere geografice bine definite.

Globalizarea este rezultatul liberalizării schimburilor, a investițiilor străine, a tranzacțiilor financiare, în același timp, contribuind la accelerarea liberalizării mișcărilor de factori și bunuri. Considerând că, rentabilitatea și competitivitatea lor depind tot mai mult de internaționalizarea activității lor, întreprinderile fac presiuni asupra guvernelor lor pentru a obține o mai mare deschidere pe piețele externe. Aceasta înseamnă liberalizarea importurilor, libertatea de stabilire în alte țări, dreptul la tratamentul național în țările partenere, dereglementare și liberalizarea tranzacțiilor financiare internaționale.

Globalizarea este un proces care favorizează difuzarea tehnicilor, ce devin accesibile pretutindeni. Ea tinde să facă națiunile mai omogene, odată cu multiplicarea produselor și tehnicilor universale, respectiv globale (J.M.Siroen,2000, pp. 78 – 89). În principiu, ea conduce la omogenizarea preferințelor naționale, la ștergerea oricăror surse de avantaje comparative, altele decât resursele și dotările naturale. Această convergență nu implică însă, dispariția schimbului, ca suport al tendinței de egalizare a prețurilor. Ca urmare, creșterea fluxurilor nu este indicatorul absolut al nivelului de integrare, globalizarea implicând, de asemenea, un proces de convergență a prețurilor.

Globalizarea (Fl. Bonciu, 2009, pp. 56 – 71) semnifică creșterea activității economice dincolo de frontierele politice, regionale și naționale, sub formă de fluxuri tot mai intense de bunuri și servicii între țări, de schimburi și investiții și chiar de populație sau diverși actori economici – întreprinderi, bănci, indivizi – cel mai adesea, în căutarea unui profit și stimulați de concurență. Ea reprezintă producția și schimbul generalizat între diferite părți ale planetei, spațiul mondial fiind, astfel, spațiul de activitate și tranzacție al umanității. Prin acest proces, aceleași bunuri, servicii sau factori devin accesibili, în aceleași condiții de preț și de calitate, în toate țările, în același timp (J.M.Siroen, 2000,p.14). “Globalizarea se referă la toate procesele prin care fiecare popor al lumii este încorporat într-o singură societate mondială, societatea globală”.

Procesul de globalizare are implicații importante asupra economiei mondiale. În primul rând, progresul economic al țărilor depinde tot mai mult de participarea lor la relațiile economice internaționale (De exemplu, economia SUA a continuat să progreseze, cu o creștere economică mai mare de 4%, o rată a șomajului sub 4%, o creștere a importurilor într-un ritm de 12%; creșterea rolului comerțului exterior în activitatea economică este ilustrată de sporirea în numai 10 ani a ponderii în PIB a schimburilor externe de bunuri și servicii de la 17,2% în 1985 la 23,6% în 1995. SUA continuă să joace rolul de cavaler alb, purtător de stindard al economiei mondiale (Rapport sur le commerce et le developpement, UNCTAD, Geneva, 2010). În al doilea rând, globalizarea sporește reacția economiilor naționale la manifestările conjuncturale externe, accelerând transmiterea impulsurilor pozitive, dar și a șocurilor negative. Evoluții intervenite într-o parte a lumii pot avea consecințe importante asupra activității economice din alte părți ale lumii. În al treilea rând, globalizarea atrage după sine, creșterea puternică a concurenței pe plan internațional, ceea ce stimulează inovația și sporește eficiența; întreprinderile care nu fac față acestei concurențe sporite sunt în pericol de a dispare. În al patrulea rând, în condițiile globalizării crescânde, sporește importanța reglementării multilaterale a relațiilor economice și implicit, ar putea crește rolul organismelor și organizațiilor internaționale cu atribuții în domeniu (OMC, FMI).

Globalizarea reflectă expansiunea continuă a pieței dincolo de frontiere (R.Prelipceanu, 2006, pp. 32 – 44). În concluzie, globalizarea este o realitate, probabil ireversibilă și de neoprit, și orice țară se vede nevoită să se interfereze cu ea. Neadaptarea la noul “mediu” al globalizării, ar putea însemna nu numai o șansă pierdută, ci și riscul de a pierde poziții și segmente de piață deja dobândite. Efectele globalizării sunt prezente și sub forma reducerii “distanței economice” între țări și regiuni, ca și între actori economici înșiși (întreprinderi, bănci, indivizi), dar și a nuanțării suveranității naționale în raport cu alte guverne, cu piața, atât la scară națională, cât și internațională. Aceste efecte conjugate contribuie la a asocia globalizarea la o “interdependență” internațională crescută. În plus, concurența între diferitele țări nu va înceta să crească, având drept consecință, specializarea fiecăreia dintre ele, respectiv concentrarea asupra sectoarelor sale mai competitive.

Globalizarea, comportă astăzi aceste trei aspecte – un sentiment de interdependență crescută, un recul al suveranității naționale în materie de acțiune politică și un mediu înconjurător mai nesigur și mai instabil (L. Son,2001,p.45). La aceste trei aspecte, regionalizarea aduce, în unele privințe, un răspuns. Regionalizarea se poate defini, ]n termeni generali, ca o mișcare a două sau mai multe societăți, către integrarea lor sau împărțirea crescută a suveranității lor. ONU admite oficial că, “globalizarea este însoțită de o dezvoltare inegală a economiei mondiale și de o incertitudine economică sporită”.

Globalizarea economică reprezintă în esență, procesul prin care piețele bunurilor și serviciilor, piața monetară,financiară și a muncii se extind dincolo de granițele unei țări constituindu-se astfel un sistem economic mondial unic și coerent.Analizată îndelung, globalizarea a devenit un fenomen obiectiv, fără precedent în istorie, prin amploarea și evoluția sa (Bal A, 2006, pp. 301 – 456). Criticată și apreciată în același timp ea își urmează evoluția (Bari I.,2005, p. 285 – 322). Deși, are aspecte negative, sunt însă și aspecte importante care asigură echilibrul și bunăstarea. Globalizarea a apărut și s-a dezvoltat ca urmare a adâncirii fără precedent a concurenței la toate nivelurile (Horbeț Al., Mazilu A.,Munteanu C., 2002, p. 26 ) :agenți economici, state, regiuni.

După ce întreprinderea națională se extinde peste granițele țării de origine, ea se află în fața necesității de a se reorganiza, proces care trebuie să aibă loc atât la nivelul societății-mamă, cât și la rei aspecte – un sentiment de interdependență crescută, un recul al suveranității naționale în materie de acțiune politică și un mediu înconjurător mai nesigur și mai instabil (L. Son,2001,p.45). La aceste trei aspecte, regionalizarea aduce, în unele privințe, un răspuns. Regionalizarea se poate defini, ]n termeni generali, ca o mișcare a două sau mai multe societăți, către integrarea lor sau împărțirea crescută a suveranității lor. ONU admite oficial că, “globalizarea este însoțită de o dezvoltare inegală a economiei mondiale și de o incertitudine economică sporită”.

Globalizarea economică reprezintă în esență, procesul prin care piețele bunurilor și serviciilor, piața monetară,financiară și a muncii se extind dincolo de granițele unei țări constituindu-se astfel un sistem economic mondial unic și coerent.Analizată îndelung, globalizarea a devenit un fenomen obiectiv, fără precedent în istorie, prin amploarea și evoluția sa (Bal A, 2006, pp. 301 – 456). Criticată și apreciată în același timp ea își urmează evoluția (Bari I.,2005, p. 285 – 322). Deși, are aspecte negative, sunt însă și aspecte importante care asigură echilibrul și bunăstarea. Globalizarea a apărut și s-a dezvoltat ca urmare a adâncirii fără precedent a concurenței la toate nivelurile (Horbeț Al., Mazilu A.,Munteanu C., 2002, p. 26 ) :agenți economici, state, regiuni.

După ce întreprinderea națională se extinde peste granițele țării de origine, ea se află în fața necesității de a se reorganiza, proces care trebuie să aibă loc atât la nivelul societății-mamă, cât și la cel al filialelor. În privința societății-mamă nu este vorba de reforma serviciilor existente, ci de crearea unei structuri noi; când înteprinderea a decis să-și internaționalizeze activitatea, în cadrul acesteia nu exista decât un serviciu de export adesea integrat în serviciul de vânzări. Următoarea etapă a procesului de reorganizare a fost integrarea activității internaționale în activitățile de bază ale întreprinderii.

Procesul de reorganizare a devenit și mai complex din momentul în care au fost angajați specialiști în probleme economice, fiscale, juridice și de legislație, specifice țărilor în care corporația are implantate filiale. Corporațiile actuale tind să-și bazeze deciziile mai puțin pe impresii și cât mai mult pe realitate, pe informațiile specialiștilor proprii care se bazează pe datele cele mai recente ale economiei, sociologiei și științelor politice. Pentru a beneficia de condiții de exploatare cât mai favorabile în diverse țări corporațiile urmăresc stabilirea unor relații cât mai amicale cu guvernele respective. În acest sens nu de puține ori în posturile de conducere au fost promovați specialiști locali.

În ce privește principiile manageriale și de organizare adoptate de corporațiile transnaționale două sunt mai importante și anume: centralizarea și descentralizarea.

Centralizarea a apărut ca urmare a faptului că desfășurarea operațiunilor în diferite țări care au caracteristici economice, juridice, social-politice diferite, impunea existența unui centru de decizie cu o autoritate mult mai accentuată decât este necesar în cazul întreprinderilor care acționează într-un mediu național omogen (Bal A,2006,pp. 441 – 456). În cadrul unei întreprinderi de acest tip cartierul general este centrul deciziilor, filialele urmând planul imperativ stabilit de către acesta.

Managementul descentralizat acordă o largă independență filialelor. Un exemplu în acest sens este Royal-Dutch Sell, cea mai importantă corporație europeană, care a adoptat încă de la început o structură „bicefală” fiind condusă de două societăți mamă de naționalități diferite (S. Dumitrescu, A. Bal,2002 ,p. 112).

Pornite pe calea descentralizării, multe corporații au săvârșit excese, astfel că la un moment dat a avut loc un recul față de această formă de organizare. Un studiu recent arată că două cincimi din marile corporații americane au revenit la o conducere centralizată. Acest lucru fiind valabil și pentru corporațiile europene.Principalele critici aduse descentralizării sunt următoarele(Bari I.,2005,p.322):proliferarea serviciilor generale și creșterea considerabilă a cheltuielilor generale ale corporației; dublarea funcțiilor; descentralizarea conduce la crearea unui lanț de specialiști la fiecare nivel de decizie, ceea ce determină paralelisme în responsabilitățile diviziilor operaționale. Exemple de lipsă de prevedere, de decizii insuficient fundamentate, de adaptare lentă la cerințele pieței sunt multiple. Cele mai cunoscute sunt eforturile lui Ford și General Motors de a introduce pe piața americană automobile din clasa compactă, mai mici decât celebrele limuzine americane eforturi care sau soldat cu eșecuri răsunătoare. În schimb corporațiile japoneze și vest-europene au reușit acest lucru (Bal A, 2006, pp. 456).

1.2 Managementul diversității culturale în cadrul companiei

Mondializarea lumii afacerilor a dus la apariția fenomenului diversității culturale în interiorul organizațiilor (nu numai al firmelor multinaționale, ci și a celor naționale în care lucrează persoane de diverse naționalități) (G. Cortesse, A. Duszak, 2005, pp. 11- 14): manageri și salariați aparținând unor culture diferite interacționează în procesul muncii.

Specialiști în managementul multicultural precum N. J. Adler sau T. Preckel au arătat faptul că ignoranța culturală este atât o chestiune de percepție (nu putem sesiza deosebirile dintre indivizi) cât și de concepție (nu ne putem imagina că alții ar putea fi diferiți de noi).

Ignoranța culturală este susținută și încurajată în multe organizații și multe țări (cu precădere în Statele Unite), explicația fiind teama de a nu cădea în cea de-a doua greșeală legată de abordarea diferențelor culturale și anume judecarea morală sau profesională a indivizilor numai prin prisma apartenenței la o națiune sau alta, la o cultură sau alta; apare astfel riscul devierii spre etnocentrism sau rasism. Confuzia dintre simpla acceptare a diferențelor culturale (recunoașterea faptului că ele există) și această judecată i-a făcut pe mulți manageri să creadă și să afirme că preocupările pentru studierea acestor diferențe au un caracter ofensator, fiind manifestarea unei gândiri primitive și imorale. Soluția la această situație este admiterea deosebirilor culturale acolo unde ele există, însă fără a porni de la prejudecata că unele culturi sunt “bune” și altele “rele” (Early Ch., Randall P.,2004).

Managerii care resping recunoașterea diferențelor culturale se lipsesc deci de o serie de instrumente care le-ar permite să fructifice avantajele de a lucra într-un mediu multicultural.

Înainte de a proceda la o trecere în revistă a avantajelor și dezavantajelor diversității culturale ni se pare potrivit să descriem tipurile majore de culturi care pot interacționa în cadrul întreprinderii. Cea mai adecvată clasificare a culturilor am considerat-o a fi cea a lui R. D. Lewis, care în lucrarea sa When Cultures Collide (1996) distinge trei tipuri de culturi majore (Bogdan Anastasiei, 2000, p. 2-6)

culturi liniar-active, unde se acordă mare atenție planificării, organizării, respectării programului. Acestei culturi îi aparțin în primul rând popoarele germanice (Germania, Elveția, Austria), dar și anglo-saxonii (Statele Unite, Marea Britanie și țările Commonwealth-ului), scandinavii (exceptând Finlanda) și sud-africanii;

culturi multiactive, în care indivizii sunt volubili, energici, mobili, activi, făcând deseori mai multe lucruri deodată. Aici se înscriu țările latine, atât cele europene cât și sud-americane (dintre țările latine europene în special cele sudice: Italia, Spania, Portugalia), precum și țările arabe;

culturi reactive. Reprezentanții acestor culture acordă deosebită considerație partenerilor de discuție, ascultând cu atenție propunerile lor și luând decizii în consecință. Sunt caracterizate prin acest tip de cultură țările Asiei de Sud-Est și Japonia, precum și Finlanda.

Apartenența unui angajat la un tip de cultură sau altul va determina caracteristicile acelui angajat în ceea ce privește disponibilitatea spre comunicare, stilul de lucru, atitudinea față de ierarhie și birocrație și așa mai departe. Manifestarea acestor caracteristici întrun mediu pluricultural poate duce la apariția problemelor pe care le prezentăm în continuare.

Dezavantajele diversității cultural (Maria V. Grigoruță, 2000, pp. 7-12). Se pot distinge patru categorii principale de dezavantaje.

Dificultăți în ceea ce privește comunicarea. Persoanele aparținând culturilor liniar-active și reactive sunt mai degrabă introvertite, tăcute, răbdătoare, în timp ce cele din culturile multiactive sunt cel mai adesea exact contrariul. Un german, spre exemplu (Bibu, N. A., 2002, pp. 57 – 59), va ocoli cu neîncredere persoanele vorbărețe, gălăgioase, insistente (precum spaniolii, portughezii sau italienii), considerând acest lucru drept o dovadă a slăbiciunii de caracter a respectivelor persoane. În același fel, un latin ar putea da o interpretare negativă tăcerii unui suedez sau finlandez, considerând-o un semn de orgoliu. Diferențe există și în privința comunicării telefonice: persoanele “liniaractive” preferă convorbirile telefonice scurte, la obiect, dar celor “multiactive” le place să se “întindă” la telefon. Nu trebuie uitate diferențele de limbă, care constituie o barieră importantă în calea comunicării. Înțelesurile pe care culturile le dau unor cuvinte și expresii sunt de asemenea diferite. Pentru a-și exprima satisfacția, un anglo-saxon va spune scurt “bine” sau “nu-i rău!”, ceea ce ar putea fi înțeles greșit de un partener italian, care își exprimă mulțumirea utilizând nenumărate superlative. Deosebirile se manifestă de asemenea în domeniul comunicării non-verbale. Culturile reactive, în special, se caracterizează printr-o comunicare non-verbală foarte subtilă. Atunci când dialogăm cu o persoană aparținând acestui tip de cultură este important să fim atenți nu numai la ce spune interlocutorul nostru ci și la modul în care o spune, la inflexiunile vocii și la mimică (Ov. Nicolescu, 2007, pp. 599 – 614.).

Dificultăți în ceea ce privește colaborarea în muncă, ca urmare a stilurilor de lucru foarte diferite de la cultură la cultură (Ov. Nicolescu, L. Nicolescu, 2005, p. 198 ). Angajații germani și anglo-saxoni își segmentează timpul cu strictețe, sunt punctuali și respectă programul orar. Rezolvă problemele rând pe rând și preferă acțiunile planificate metodic și proiectele defalcate. Lucrează un număr fix de ore pe zi; toate sarcinile pe ziua respectivă trebuie îndeplinite numai în timpul destinat lucrului. Latinii, dimpotrivă, întârzie adesea la întâlniri (neconsiderând acest lucru o impolitețe), încearcă să rezolve mai multe probleme deodată, interferează acțiunile și schimbă planificarea inițială. Ei sunt interesați mai mult de atingerea scopului propus decât de planificarea și programarea strictă. Au de multe ori un program de lucru nedeterminabil și consideră normal să lucreze în mai multe departamente ale firmei dacă situația o cere. Drept urmare, unui german îi va fi greu să se sincronizeze cu o persoană de cultură multiactivă (un latin sau un arab) și va găsi anevoioasă colaborarea sau lucrul în echipă cu asemenea parteneri (D. Zaiț, 2002, pp. 1 – 16). Culturile reactive (Andreescu, G., 2007, p. 12) se află, dacă ne putem exprima așa, într-o poziție de mijloc în raport cu celelalte două: în aceste culturi se stabilesc principiile generale ale planificării și se planifică cu atenție fiecare acțiune, dar planurile pot fi ușor schimbate pe parcurs. Programul de lucru este flexibil și poate fi adaptat în funcție de programul partenerilor, care se bucură de foarte mult respect.

Dificultăți în ceea ce privește obținerea consensului (Ov. Nicolescu, L.Nicolescu, 2005, pp. 198 – 200). Acest dezavantaj decurge cumva din cele precedente, fiind o consecință a viziunii diferite asupra diverselor aspecte ale afacerilor, a modalităților diferite de stabilire și ierarhizare a obiectivelor și de elaborare a deciziilor. Pentru un german, spre exemplu (B. Anastasiei, 2000, p. 2-6) , obiectivele cele mai importante sunt cele legate de calitate și productivitate, pentru americani sau britanici mult prioritare obiectivele financiare iar francezii și suedezii acordă o pondere importantă obiectivelor de ordin social. Indivizii din culturile liniar-active sunt sensibili cu precădere la argumente logice, în timp ce indivizii din culturile multiactive pun preț pe argumentele emoționale. În unele medii culturale este preferată decizia individual (SUA sunt cel mai bun exemplu), pe când în altele o persoană nu va face nimic până nu are acordul grupului din care face parte. Unii oameni (precum japonezii) au nevoie de un timp mai îndelungat pentru analiză și deliberare, alții (americanii) numesc aceasta “paralysis for analysis” și le place să treacă direct la acțiune. Se adaugă la toate acestea sistemele legislative diferite precum și dificultățile de comunicare ca urmare a diferențelor de limbă (Boboc, A.,2009).

Dificultăți legate de stabilirea unei politici manageriale care să fie înțeleasă și acceptată de toată lumea. Sistemul de management este în bună măsură un rezultat al caracteristicilor culturale. Într-o organizație în care există multiculturalitate, încercarea managerilor de vârf de a impune politici și proceduri specifice culturii din care provin și care i-a format s-ar putea izbi de dificultăți. Caracteristic firmelor germane, spre exemplu, este sistemul de management centralizat, ierarhizat și autoritar; inițiativele individuale care presupun ocolirea ierarhiei nu sunt tolerate. Dimpotrivă, întreprinderile americane și britanice sunt puternic descentralizate (deși în ultimele se pune ceva mai mult accent pe ierarhie decât în primele, care sunt mai puțin formale), iar ocolirea ierarhiei este considerată firească atunci când este o cale spre realizarea mai rapidă a obiectivelor. Întreprinderile latine, la rândul lor, funcționează de regulă ca o mare familie (Ov. Nicolescu, 2007, pp. 599 – 614): procesul decizional este centralizat, dar înainte de a trece la implementarea deciziilor managerii se asigură că ele sunt aprobate de toți subordonații. Deosebirile între culturi își fac apariția și în ceea ce privește viziunea asupra modului de realizare a funcțiilor managementului: planificare, organizare, motivare și recompensare, control (Ov. Nicolescu, 2007, pp. 599 – 614).

Avantajele diversității culturale (B. Anastasiei, 2000, p. 2-6). Dacă problemele și dificultățile legate de multiculturalism ies ușor în evidență, avantajele diversității culturale nu sunt atât de vizibile și sunt mult mai greu de identificat. Unii executive care au fost intervievați pe această temă au spus în mod clar că nu văd nici un avantaj al multiculturalismului, că n-au întâlnit și nici nu își pot imagina vreo situație în care conducerea afacerilor să fie mai eficace datorită faptului că se lucrează cu oameni aparținând diferitelor culturi. Acest lucru nu se datorează numai incapacității de a detecta diferențele culturale, ci și faptului că pentru mulți manageri cultura însăși este “invizibilă”; nu se consideră că ea ar afecta în vreun fel organizația, că ar avea vreun impact asupra activităților și comportamentului acesteia.

În regiunea canadiană Quebec s-a realizat la începutul anilor ’80 un studiu menit să evalueze percepția managerilor din întreprinderi asupra impactului multiculturalității. Această regiune este un teren propice pentru cercetări de acest gen datorită biculturismului existent acolo: sunt foarte multe întreprinderi în care lucrează atât salariați anglofoni cât și francofoni. Studiul a fost realizat prin intermediul unor chestionare și organizat în două etape. În prima etapă nu s-a dat intervievaților nici o idee cu privire la cultură și la posibilele consecințe ale pluriculturalismului, fie ele pozitive sau negative. Analizând răspunsurile, cercetătorii au evidențiat, după cum arată N. J. Adler, următoarele tipuri de percepții în ceea ce privește impactul diversității culturale asupra vieții organizației: nici un fel de impact (două treimi din cei chestionați); impact negativ sau, în cel mai bun caz, nici un fel de impact; impact fie negativ, fie pozitiv, dar nu amândouă deodată (numai un singur respondent a indicat un impact pozitiv). În cea de-a doua etapă chestionarele au fost concepute în așa fel încât să dea respondenților o idee clară despre cultură și despre modele de impact ale acesteia. Rezultatul a fost că de data aceasta cei chestionați au arătat că diversitatea culturală poate genera simultan impact pozitiv și negativ, că poate crea atât avantaje cât și dezavantaje, fără ca unele să le excludă pe celelalte. Din acest studiu s-a tras concluzia că managerii nu sesizează influența culturii dacă nu le este arătată în mod explicit.

Posibilele avantaje ale diversității culturale ar putea fi (B.Anastasiei, 2000, p. 2-6):

Lărgirea sensurilor, interpretări multiple. Fiecare cultură vine cu perspectiva sa proprie asupra lucrurilor, putând reieși de aici noi căi de acțiune sau noi modalități de rezolvare a problemelor. Se poate accepta faptul că sunt posibile abordări și metode cultural distincte pentru atingerea obiectivelor de management (ipoteza echifinalității).

Deschidere față de ideile noi (Ov. Nicolescu, L. Nicolescu, 2005, pp. 198 – 211). De multe ori, aceste idei sunt mai ușor de acceptat atunci când vin de la o persoană de naționalitate diferită, dintr-o cultură diferită. Rezultatul este creșterea creativității și crearea de noi produse.

Capacitatea de a lucra mai bine cu clienți străini. Organizațiile transnaționale s-au dovedit capabile de a elabora strategii de marketing ținând cont de naționalitatea consumatorilor cărora li se adresează produsul

Înțelegerea mai bună a mediului cultural, economic și juridic al țărilor străine. Am consacrat un spațiu destul de larg impactului multiculturalității asupra organizațiilor deoarece adoptarea uneia sau alteia din strategiile de management al diversității culturale pe care le vom prezenta în secțiunea imediat următoare depind de gradul de percepere a acestui impact și de recunoașterea avantajelor și a dezavantajelor lucrului într-un mediu pluricultural. Deoarece în ultimă instanță, după cum subliniază specialiștii, nu diversitatea culturală în sine este cea care determină rezultatele finale pozitive sau negative, ci abordarea acestei diversități.

În articolul său intitulat Organizational Development in a Multicultural Environment, cercetătoarea canadiană Nancy J. Adler identifică trei tipuri de strategii privind managementul diversității culturale.

Strategia ignorării diferențelor. Este (din păcate) o strategie foarte frecvent întâlnită care pornește de la o abordare limitată sau marginalistă a fenomenului multiculturalității, de tipul “calea noastră este singura cale, modalitatea noastră de a face lucrurile este singura posibilă, iar ceilalți sunt exact la fel ca și noi, deci vor putea să o urmeze fără probleme”. Este vorba de fapt de ignoranța sau orbirea culturală clasică, care nu sesizează nici un impact, nici o influență a diversității culturale, sau, dacă totuși le sesizează, le consideră irelevante. Rezultatele acestei strategii constau de regulă în apariția problemelor și dificultăților arătate puțin mai sus, care vor fi puse însă pe seama unor cauze neavând nimic în comun cu diferențele de ordin cultural.

Strategia minimizării diferențelor. Ea are ca punct de plecare o abordare etnocentrică (Ov.Nicolescu, 2007, pp. 599 – 614) a diversității culturale, a cărei premisă este “modalitatea în care facem noi lucrurile este cea mai bună, cea mai eficientă; nu există alta mai bună sau la fel de bună”. Din perspective managerilor care gândesc astfel, multiculturalitatea poate aduce organizației numai probleme și necazuri; toate dificultățile și dezavantajele care vor apare vor fi puse pe seama diversității culturale în sine. Drept urmare, ei vor căuta să o reducă la minimum sau chiar să o înlăture complet, dacă este posibil, prin angajarea de salariați de o singură naționalitate. Este adevărat că în acest fel problemele legate de diversitatea culturală vor fi reduse, dar întreprinderea respectivă nu va beneficia nici de posibilitatea obținerii de avantaje din exploatarea creativă a pluriculturalității.

Strategia conducerii diferențelor. Această strategie are la bază o abordare sinergică a multiculturalității (E. C. Constantin, 2013, pp. 89 – 93), ai cărei adepți gândesc în esență astfel: “alte căi pot fi la fel de bune ca a noastră; cea mai bună cale este cea care se potrivește cel mai bine culturii celor implicați; în condițiile diversității am putea deci folosi o combinație de căi care să ne conducă la îndeplinirea obiectivelor”. Abordarea sinergică presupune că multiculturalitatea prezintă în mod inerent dezavantaje, dar poate fi în același timp o sursă de oportunități în funcție de modul în care este condusă, gestionată. Salariații și managerii se străduiesc să descopere diferențele și modul în care ele se manifestă și să caute modalități de transformare a acestora în avantaje pentru organizație.

Etapele unui demers sinergic în managementul multicultural au fost descrise de cercetătorii W.W. Burke și L. D. Goldstein:

descrierea situației. Este vorba de o problem concretă sau o situație de conflict care apare în organizație la contactul a două culturi. Situația trebuie descrisă din perspective ambelor culturi implicate, evitându-se interpretările părtinitoare în favoarea uneia sau alteia dintre ele.

interpretarea culturală. Privită din perspectiva propriei culturi, comportarea celuilalt poate apărea ilogică sau revoltătoare. În etapa interpretării însă, fiecare parte trebuie să pornească de la premisa că modul în care se comportă celelalte părți este rațional și să încerce să înțeleagă cauzele și mobilurile profunde care îl determină creativitatea culturală este etapa în care trebuie găsită o soluție convenabilă prezumțiilor culturale ale ambelor părți. Aceasta este o sarcină deloc ușoară. Soluția trebuie să țină seama de modelele comportamentale din ambele culturi, dar în același timp să le depășească, să vină cu ceva nou (B. Anastasiei, 2000, p. 2-6).

1.3 Internaționalizarea firmei în context inter și multicultural

Ne referim la implicațiile în management a ieșirii firmei pe piețele internaționale, într-o diversitate culturală (Nicolescu, Ov. 2003, p. 96 – 99), într-un mediu în care se întâlnesc culturile de firmă și naționale diferite, cu alte culturi de firmă și naționale, toate formate în timp, sub impactul mediului de afaceri în care sau creat și s-au dezvoltat. Ne referim, de asemenea , la impactul asupra managerilor, ca purtători ai culturii de firmă și naționale (I. Bogdan, 2012, pp. 19- 26), a celorlalte culturi naționale și de firmă cu care se întâlnesc, ei, sau personalul pe care îl conduc, pe piețele internaționale pe care fac afaceri.

Neluarea în considerare, în managementul firmei, a impactului, se constituie în prezent, în unul dintre riscurile majore în afaceri, care se accentuează considerabil în viitor.

Pe de altă parte, internaționalizarea firmei depinde de mentalitatea dominantă în firmă și de mentalitatea managerilor respectivi.

Fatchi Kamal, prezintă 4 modele, care reprezintă, în același timp, 4 faze ale dezvoltării firmei în context intercultural: etnocentrism; policentrism; centrocentrism; și geocentrism, abordate așa cum se arată mai jos.

Abordarea etnocentrică , reprezentând, în esență, orientarea managementului spre firma mamă și țara de origine și deci: propagă mentalitatea țării de origine; firma etnocentrică privește piața externă ca extrapolare a celei interne; pleacă de la premisa superiorității a tot ce provine din țara de origine; modul de manifestare a etnocentrismului în managementul internațional: proiectarea de modele proprii pentru alte medii culturale; transferul de concepte în contexte străine; ,,centrare”, adică limitarea câmpului de abordare; în managementul afacerilor internaționale, abordarea etnocentrică se concretizează: în produse fabricate în țara de origine, exportate ca sursă suplimentară de venituri; societatea – mamă și filialele se identifică prin naționalitatea țării de origine; poziția , cheie ” în management, atât în societatea – mamă, cât și în filiale o dețin persoane din țara de origine.

Abordarea policentrică, reprezentând orientarea managementului către țara gazdă, prin faptul că: pleacă de la recunoașterea caracterului specific al culturilor străine și de la necesitatea luării în considerare a diferențelor culturale în managementul afacerilor; firmele policentrice au un grad înalt de internaționalizare; sunt un fel de ,, confederație” , care include societatea – mamă și filialele semi – autonome, deci nu au o structură puternic integrată; în managementul afacerilor internaționale, abordarea policentrică se caracterizează prin: faptul că produsele sunt fabricate pentru consum local în țara gazdă a filialelor; managementul este asigurat de personal local, dar care nu este pe același plan de egalitate cu cel de la ,,centru”, cea ce poate genera tensiuni și lipsă de eficiență; controlul se face prin rapoarte financiare și alte pârghii de acest fel (Nicolescu, Ov., 2003, p. 96 – 99).

Abordarea centrocentrică, adică orientarea managementului spre piața globală, prin faptul că: abordează mediul mondială ca pe o piață unică , cu avantaje în proiectare, fabricație și comercializare, inclusiv în cercetare-dezvoltare; consideră națiunile mai de grabă similare decât diferite în gusturi și preferințe de consum; în managementul afacerilor internaționale, abordarea centrocentrică se caracterizează prin: produsele fabricate în țările de origine și țara gazdă sunt în general uniforme, standardizate, căutând să ofere produse mai bune decât concurenții locali; un control central mai accentuat, managerii societății – mamă având responsabilitatea globală, generală, deciziile strategice luându-se la centru; personalul de conducere este recrutat, de regulă, din țara de origine, din care cauză pot apare uneori fenomene de respingere, creându-se probleme (I. Bogdan, 2012, pp. 19- 26).

Abordarea geocentrică, în care: firmele sunt corporații globale, ne mai fiind definite un centru, sau o zonă locală, națională; piața este mediul de afaceri mondial, firmele gândesc la scară globală și acționează local; integrează o rețea la scară mondială pe o baza descentralizată și în condiții de specializare pe criterii globale; managementul afacerilor internaționale, se caracterizează prin: răspundere în plan local; competitivitate la scară mondială; flexibilitate și eficiență, globale.

Tendința, firească, este trecerea de la abordarea etnocentrică la abordarea geocentrică, proces în care apar trei tipuri de firme: monolitică; pluriculturală; multiculturală (Nicolescu, Ov., 2003, p. 96 – 99).

Firma monolitică prezintă următoarele caraceristici: este o firmă aflată în primele faze ale internaționalizării; intră pe piața internațională cu cultura proprie și națională și începe să asimileze elemente interculturale: culturalizarea se face prin asimilare, asimilând unilateral culturile cu care se întâlnește; integrare redusă, străinii sunt considerați o minoritate, tratată inegal; discriminare și pacificare, discriminează minoritarii, dar interesele firmei o obligă la pacificare; identificare slabă, este percepută ca un corp străin în mediul local; motivarea personalului este în esență da natură materială; au o mare putere de pătrundere în medii culturale tolerante, cu o bază economic precară, dar, aceste firme, au o capacitate de menținere și dezvoltare redusă, datorită capacității de adaptare redusă la mediul de afaceri local.

Firma pluriculturală este specifică societăților multinaționale, cu puternice rădăcini în țara de origine. Prezintă următoarele caracteristici: culturalizare prin asimilare; personalul de conducere este selectat din mediul local, dar fiind obligat să adopte normele și valorile din zona de origine a societății, pentru a putea progresa; integrare mai accentuată, mai mult culturală decât organizatorică; discriminare atenuată, frustrările personalului local fiind mai reduse; identificare sporită, o mai mare identificare a personalului local cu firma, dar caracterul dominant al culturii străine rămâne o sursă de tensiune.

Firma multiculturală valorifică avantajele diversității culturale, iar printr-o abordare sinergetică în management. Prezintă următoarele caracteristici: culturalizarea se face prin pluralism, diversitatea nu se mai rezolvă prin asimilare, ci prin combinare; adoptă calea toleranței și adaptării; – integrare deplină structurală și funcțională, personalul bucurându-se de oportunități egale; culturile locale sunt integrate sinergic, stimulând dezvoltarea; nediscriminare și armonie, dispărând, practic, baza unor conflicte interne; identificare în grad înalt, personalul aparținând unor culturi diferite se identifică cu organizația, cu misiunea și obiectivele ei; este o firmă cu abordare globală, cu toate avantajele ei.

Luarea în considerare a multiculturalismului în managementul afacerilor internaționale are avantaje multiple, dintre care, redăm mai jos, pe cele mai semnificative (I. Bogdan, 2012, pp. 19- 26):

Ținând seama de abordările culturale prezentate și de implicațiile multiculturalismului, deci, de gradul de internaționalizare, se identifică 4 tipuri de firme, astfel (Nicolescu, Ov., 2003, p. 96 – 99):

Firma națională care prezintă următoarele trăsături: dă importanță redusă pieței externe; capacitățile de producție sunt localizate în mediul intern; ținând seama de tendințe, ea se angajează în afaceri internaționale; tranzacțiile internaționale se realizează în cadrul strategiei ei generale de afaceri; încă nu sesizează impactul diversității culturale asupra sa; este specifică pentru primele faze ale internaționalizării.

Firma internațională care prezintă trăsăturile următoare: acordă mare importanță pieței externe; face implantări în străinătate, dezvoltă afaceri în mai multe țări; este orientată ferm spre piață, oferind produse tot mai standardizate; își optimizează activitatea în funcție de costuri și de sursele de aprovizionare; este recomandabilă când concurența diferă de la o țară la alta; diversitatea culturală are un impact mare asupra strategiilor și relațiilor cu clienții, furnizorii și salariații; personalul de conducere este selectat din persoane din țările de origine, expatriat în țările de implantare; managementul diversității culturale se construiește din interior spre exterior; este specifică unei faze mai avansate a internaționalizării.

Firma multinațională ( transnațională ), prezintă următoarele caracteristici specifice: privește lumea ca o piață unică; practicând o strategie multinațională, are o arie geografică largă și oferă produse nestandardizate; tinde spre piețe extinse la nivel mondial; urmărește maximizarea economiilor de scară și de piață, prin satisfacerea specificului local al pieței; controlul se face printr-un sistem centralizat, acceptând și unele decizii descentralizate; pune accent pe stăpânirea diversității culturale din cadrul corporației; angajează personal din întreaga lume; managementul diversității culturale se construiește din exterior spre firmă (Nicolescu, Ov., 2003, p. 96 – 99).

Firma globală are următoarele trăsături specificie: dimensiunea mondială/globală este dominantă în opțiunile strategice și tactice; abordează piața mondială ca propria sa piață; localizările sale sunt integrate într-o rețea după criterii globale, dar cu satisfacerea cererii pieței locale; coordonarea pieței sale pe piața mondială este principalul său atu competitiv; firmele sunt construite sub forma conglomeratelor, care extind concurența la nivel mondial; au structuri complexe, integrate pe criterii de proprietate și de monopol tehnologic și pe o rețea de alinațe strategice și cooperări internaționale; managementul diversității culturale se realizează atât din exterior spre interior, cât și invers; personalul dezvoltă aptitudini interculturale ca să poată lucra cu personal din mediul global; corespunde trecerii de la multinaționalizare la globalizare în organizarea la scară mondială (Fundația Drucker 2001, p. 18).

Capitolul 2. Abordarea multiculturală – trăsătura definitorie a managementului modern

Peter Drucker ( cel mai mare gânditor – după opinia The Economist – pe care știința managementului l-a creat vreodată), care, după cum am arătat, afirma , între altele, că ,,managementul este principala cale de creștere economică”, opinie care, fără echivoc, trebuie înțeleasă numai într-un sens, și anume, numai în sensul că orice construcție conceptuală într-o organizație, cum este și cazul managementului intercultural, are rațiune și poate fi validată, numai dacă se regăsește între instrumentele de creștere economică, printr-un plus de performanță, de eficiență și eficacitate în managementul organizației respective.

În lucrările de specialitate (Bari, I., 2003, p. 34), care au ca obiect managementul intercultural, se abordează, în general exclusiv, doar aspectele specifice culturii, cu interferența similitudinilor și disparitățile transnaționale ale culturilor reprezentative, realmente de interes în management, dar fără a fi integrate în Managementul General al organizației, în obiectul acestuia și componentele sale, numeroase și importante , cunoscute.

Numai în același sens poate fi interpretată și o altă opinie a acestui autor, referitoare la rolul specialiștilor, obiectul și subiectul managementului intercultural, la adresa cărora spunea:,,ei pot spune ce unealtă este necesară pentru a bate cuie la tapisarea unui scaun, însă managerii decid dacă scaunul trebuie tapisat sau nu”, sau ,,specialiștii te pot învăța cum să urci pe scară, însă managerii îți pot arăta pe ce zid trebuie pusă scara pentru a realiza scopul urmărit”.

Respectând aceste coordonate fundamentale, se exprimă, fără nici o rezervă, opinia, că orice segment al managementului, trebuie să reflecte, în prima fază, cum se regăsesc componentele managementului general al organizației în segmentul respectiv și, abia apoi, să se integreze, tot în managementul general, elementele specifice ale segmentului de management creat ( managementul intercultural) (I. Bogdan, 2012, pp. 19- 26).

2.1. Alte elemente de creativitate, management general și management intercultural

Gândirea creativă este procesul de sesizare a dificultăților, a problemelor, a golurilor de informații, a elementelor lipsă și a îndoielilor , emiterea unor presupuneri și ipoteze cu privire la soluțiile așteptate, evaluarea și testarea acestor ipoteze, a posibilităților de revizuire și retestare și comunicarea rezultatelor. Reprezintă puterea minții, ca factor de producție, plasat înaintea muncii fizice și devine realitate numai când creativitatea este egală cu puterea minții. Creativitatea, deci, este o resursă inepuizabilă. Este, deci procesul de a aduce noutate în existența organizației și a oamenilor, iar noutatea este cultură.

Este nevoie , însă, să fie tratate obiectivele ca ipoteze supuse schimbărilor, intuițiile ca realități, ipocrizia ca pe o lipsă temporară de realism, memoria ca pe un inamic al înoirii, iar experiența nu ca pe o istorie înghețată, ci ca pe o teorie a cea ce s-a întâmplat și a cea ce putem schimba, dacă din acest lucru putem învăța ceva.

Creativitatea este ,, creativitate individuală” și ,,creativitate organizațională”, pentru fiecare fiind nevoie de administrare a elementelor arătate ( planificare, stimulare, remunerare, etc), pornind de la realitatea că cel mai bun mod de a descifra viitorul , este inventarea lui și că de modul în care gândești atunci când pierzi, depinde cât timp va trece până vei câștiga.

O abordare relativ recentă a creativității este benchmarkingul (I. Bogdan, 2012, pp. 19- 26), fiind considerat o metodă de actualizare continuă a cunoștințelor și a întregului capital structural al organizației, aducându-l la cerințele mediului. Prin benchmarking se poate determina , prin cuantificare, cine este cel mai bun într-un domeniu, cine impune standardele și în ce constau aceste standarde, facilitând descoperirea celor mai bune metode de ridicare a performanțelor, oferind posibilitatea de a se vedea afacerea din afară pentru o mai bună concentrare asupra ei, în vederea potențării. Relația: cultură – marketing – creativitate – benchmarking este catalizatorul fluxurilor de creare a valorii organizației (Zaiț, D., 2002, p. 55).

Tot o abordare relativ recentă este reegineeringul, care constă, în esență, în regândirea fundamentală și reproiectarea radicală a proceselor de afaceri, în mijlocul cărora activează, preponderant, omul, în vederea obținerii unor îmbunătățiri spectaculoase ale indicatorilor considerați critici în evaluarea performanței, cum sunt costul,calitatea, service-ul, viteza, etc, sub impactul celor trei forțe: clienții, competiția și schimbarea.

Toate acestea sunt implicate în procesele majore care se produc în organizații, concret, prin oameni și cultură, cum sunt: orientarea către client; implementarea societății care învață continuu; orientarea și promovarea investițiilor, care susțin toate aceste mutații spre performanță; rolul nou în ,management a celor care iau deciziile finale, cuplat la conceptele de autonomie, responsabilitate și asumarea științifică a riscului; cerințele derivate din conceptual de responsabilitate socială, care, în esență, impun organizațiilor: să funcționeze în conformitate cu obiectivele lor, asumate legal; să își asume responsabilitatea pentru efectele directe pe care le produc asupra oamenilor, a comunității și societății în general.

2.2 Metode performante de management pentru asimilarea culturii și stimularea creativității oamenilor

Creativitatea economică, rămâne, practic, unica resursă inepuizabilă. Puterea minții ca factor de producție , trebuie plasat înaintea muncii fizice, creativitatea fiind expresia puterii minții.

Sistemul metodologic reprezintă ansamblul sistemelor, metodelor, procedeelor și tehnicilor de management, utilizate în managementul organizației, pentru realizarea acestor deziderate, concretizate în misiunea și obiectivelor strategice și tactice ale acesteia, prin stimularea asimilării culturii și creativității oamenilor în folosirea resurselor având ca scop final creșterea competitivității și valorii organizației și a rolului ei social, și, prin aceasta, creșterea averii deținătorilor de capitaluri.

Sistemul metodologic, din aceste perspective, are un rol determinant în sporirea raționalității și eficienței procesului de management, iar managementul are, ca principal rol, punerea în valoare a talentelor oamenilor.

Pentru ca managementul să îndeplinească acest rol, sistemul său metodologic trebuie să îndeplinească următoarele funcții principale: creșterea suportului metodologic și logistic al actului managerial;scientizarea activității de management; dezvoltarea potențialului managerial și de conducere, asimilarea culturii avansate pentru potențarea creativității oamenilor.

Dintre metode, procedee și tehnici, amintim doar sistemele, metodele și tehnicile care asigură, direct și considerabil, asimilarea culturii avansate și stimularea creativității oamenilor (I. Manolescu, 2000, p. 20 – 25),(Tehnica Delfy – sau Ancheta iterativă, Ancheta Morfologică, Sistemul de management prin excepție( Managementul excepțiilor), Managementul pe centre de gestiune, de profit și de performanță, Managementul dezechilibrelor economice, Managementul prin proiecte, Managementul prin produs, Managementul participativ, Modelul Harzburg Ancheta morfologică, Metoda drumului critic, Analiza Valorii, Tehnica Scenariilor, Tehnica Patern, Legea lui Pareto, Sinectica, Analiza – diagnostic, Metoda comparației și Auditul managerial), cele mai multe făcând obiectul unora dintre cele mai valoroase lucrări de management din România (Nicolescu, Ov,2000, pp. 77 și urm).

Facem, două sublinieri speciale, una referitoare la Tehnica Delfy, creată de specialistul american Olaf Helmer, ca modalitate performantă de dezvoltare a activității de cercetare științifică și inovare, și cealaltă, la Modelul Harzburg, creat de Academia Germană, Bad Harzburg, un sistem original de delegare a autorității și responsabilității, care a produs efectele spectaculoase din managementul german.

Sistemele, metodele și tehnicile manageriale de stimulare directă, nemijlocită, a asimilării culturii și creativității oamenilor sunt următoarele:

Tehnica Delfy ( Ancheta iterativă

Avantajele și impactul metodei în stimularea creativității oamenilor sunt multiple. Primul – de fapt cea mai mare performanță a fost aceia că a deblocat, în acest mod, întru-un moment crucial, continuarea cercetărilor la Programul spațial Apollo, creând premisele finalizării și lansării navetei. Indiferent de sumele puse în joc, nu s-a găsit această soluție. Cauza – de fapt cea mai important concluzie: orice specialist, indiferent de performanțele sale, are o limită, un ,,plafon”, peste care nu poate trece, indiferent ce i se promite. Asemenea ,, plafoane” au, în general, specialiștii în domeniul lor de specialitate. Aceasta explică de ce cele mai răsunătoare invenții care ,,au revoluționat” lumea, nu s-au realizat de către specialiștii consacrați, ai domeniului respectiv, ci de către alții. Acest ,,plafon”a fost depășit prin formarea unui ,, panel” eterogen de specialiști și prin adoptarea unui mod original de înlăturare a inhibării oamenilor, știut fiind, că, aceștia, pentru ,, a nu spune o prostie, să se compromită” mai bine tac, se abțin, pierzându-se, astfel, multe idei valoroase. Mecanismul de înlăturare a inhibării – îl reprezintă, în fapt, cea de a doua denumire a metodei: ,, Ancheta iterativă”. Membrilor ,, panelului” li se transmitea problema și coordonatele ei și li se cerea, ca , până la o anumită dată, să prezinte – anonim – soluțiile la care au ajuns, cu promisiunea că, dacă este bună, se pot deconspira, să li se plătească ( sume considerabile, ținând seama de miza problemei). De regulă, la primul termen, soluțiile au fost puține (D.Savescu, 2013). Li s-a retransmis problema, de la stadiul de rezolvare atins, lucru, care, în cazul Apollo s-a reiterat de 12 ori până s-a ajuns la soluția căutată, dar s-a ajuns, și repede și cu costuri mai mici.

Etapele realizării anchetei sunt (I. Bogdan, 2012, pp. 19- 26): pregătirea și lansarea, în care se definește cât mai clar problema de rezolvat, se stabilește conducătorul anchetei, se constituie panelul, se întocmește, cât mai clar, primul chestionar, care se transmite membrilor panelului; primirea răspunsului și reiterarea anchetei, etapa în care se analizează și sintetizează răspunsurile, se stabilește stadiul de rezolvare atins, se îmbunătățesc chestionarele, se retransmit membrilor panelului cu sinteza respectivă, reluându-se procesul până la obținerea soluției căutate; sinteza rezultatelor și prezentarea lor factorilor de decizie, în care se pregătește valorificarea lor, se face deconspirarea autorilor și recompensarea acestora.

Factorii principali care condiționează performanța metodei sunt următori:realismul și claritatea prezentării problemei prin chestionare; calitatea și eterogenitatea panelului; – organizarea, durata și productivitatea perioadei de completare a chestionarelor; – sistemul de motivare a respondenților; spiritul de discernământ, de lider și capacitatea de sinteză și de reacție a conducătorului panelului; calitatea echipei manageriale a organizației în care s-a utilizat metoda (Ciupan C., Julean D., Galiș M. 2002, p. 115)

Ancheta morfologică

Este, practic, o dezvoltarea a metodologiei de aplicare a Tehnicii Delfy, în sensul că autorii conceptului au considerat că o problemă reală se înțelege și se rezolvă mai ușor dacă este descompusă în părțile sale component (I. Bogdan, 2012, pp. 36 – 44).

După ce au operaționalizat conceptual această idee, au definit și cadrul practic de aplicare, astfel: au creat, la vederea tuturor celor interesați, un panou, cu câte o rezervă ( numită cutie morfologică, de la care vine și denumirea metodei) pentru fiecare componentă a problemei; au pus la dispoziția tuturor celor interesați, chestionare elaborate după concepția Tehnicii Delfy; au stabilit termene pentru a se introduce în cutiile morfologice ( asigurate pentru a nu putea fi deschise pentru a se vedea opiniile respondenților numai de către cei autorizați), răspunsurile la chestionar; s-au recoltat răspunsurile anonime, după aceleași principii, s-au sintetizat și reiterat, până la obținerea rezultatului căutat; s-au deconspirat autorii și s-au recompensat (Brad, S. Ciupan, C., Pop, L., Mocan, B., Fulea, M., ,p. 76).

Metoda are avantaje certe provenite din mai buna și mai rapida înțelegere a problemei, din lărgirea masei respondenților și din modul general, mai simplu , de operaționalizare. Limitele metodei rămân aproximativ aceleași, dar și posibilitățile de a fi extinsă utilizarea ei practică.

Modelul Harzburg

Acesta, a contribuit la performanțele tipului de management German, la obținerea performanțelor care caracterizează această țară reprezentativă a Europei și a lumii moderne. Conceptul acestui model, sintetizat, este dezarmant de simplu. Se concepe o fișă a postului după toate regulile științei și practicii, în așa fel încât atribuțiile să fie fără replică, fără posibilitate de răstălmăcire, de înțelegere în alt mod, de către titularul postului și de către toți care, într-un fel sau altul au relații cu el. Acest mod de localizare a sarcinilor și competențelor a dus la rigoare și eficacitatea managementului german.

Atribuirea unor competențe totale titularului de post în zona sa de activitate, și interdicția oricui să dispună ca să facă altfel, atâta timp cât fișa postului rămâne valabilă, a conferit titularului de post autoritate totală, posibilitate de inițiativă și manevră nelimitată în limita postului, încredere, stabilitate, mândrie, atașament față de organizație, etc. Instituirea dreptului titularului de post de a sesiza toate problemele apărute în post care îi depășesc posibilitățile de rezolvare, la nivelul imediat superior și obligativitatea managerilor de pe nivelul respectiv de a le prelua și rezolva, perioadă în care titularul de post este exonerat de răspundere, mod prin managerii sunt angrenați numai în probleme reale, care reprezintă excepții, se creează cadrul în care se practică cel mai modern sistem de management, managementul excepțiilor.

Aplicarea acestui model nu presupune nici un fel de eforturi materiale și financiare, în schimb aduce avantaje considerabile, prin cel mai modern mod de înțelegere și aplicare a conceptelor de centralizare-descentralizare și de delegare a competențelor și responsabilităților.

Ca limite, se poate semnala un anumit nivel de rigiditate, care, printr-o analiză și tratare, atente, se poate comprima.

Managementul prin excepție ( Managementul excepțiilor)

Cercetarea științifică a demonstrate că peste 90% din evoluția evenimentelor urmează un curs normal, firesc. Este o concluzie care trebuie să trezească în mai mare măsură atenția și interesul managerilor, care, atâta timp cât lucrurile urmează un asemenea curs, nu au ce căuta acolo, pentru că, prezența lor afectează acest curs, normal, dereglându-l. Ca urmare, activitatea managerilor ar trebui polarizată pe managementul și gestiunea abaterilor de la normalitate, care, negestionate, sunt pericolul real pentru organizația pe care o conduc, producându-i pagube, cu atât mai mari, cu cât sunt de mari abaterile negestionate (Brad, S. Ciupan, C., Pop, L., Mocan, B., Fulea, M., 2006,p. 76).

Abaterile sunt foarte multe, având în vedere că realizarea exactă a prevederilor este o excepție, nu o regulă, însă nu toate abaterile au semnificație, în sensul că nu toate impun o decizie, de înlăturare, dacă sunt negative, sau de generalizare, dacă sunt pozitive. Ca urmare, trebuie să fie stabilite unele ,,praguri “ de semnificație , care sunt peste toleranțele acceptate și pentru gestionarea lor trebuie să intervină managerul.

Aplicarea sistemului este, deci, însoțită de unele dificultăți, mai ales urmare fenomenului de schimbare, care uzează moral pragurile de semnificație, însă complexitatea și dinamismul lumii contemporane, nu mai pot fi stăpânite, în nici un domeniu de activitate, fără acest sistem.

Pentru manageri, aplicarea sistemului aduce avantaje deosebit de mari, pentru că îi eliberează de cca 90 % dintre sarcini, care sunt operații de rutină și le oferă șansa să folosească acest timp pentru alte operații mai profitabile: organizarea motivării personalului, sprijinirea creației, stimularea stakeholderilor, etc (I. Bogdan, 2012, pp. 26 – 30).

Abaterile sunt o adevărată oază de cunoaștere și inovație pentru grupurile de muncă, prin excelență pentru grupurile informale, care le identifică mai devreme și se postează, operativ, pentru câștig, pe ocolirea anomaliilor și pe înlocuirea lor cu practici profitabile.

Abaterile, de altfel, sunt o sursă de creație pentru întreg personalul organizației, pentru că toți au de câștigat, din înlăturarea abaterilor negative, cât mai ales din generalizarea abaterilor pozitive, deci este o sursă generală de motivare pozitivă a întregului personal.

Managementul prin excepție se poate aplica, integral – ca sistem general de management, sau integrat în alte sisteme sau metode de management, deci, nici din acest punct de vedere nu sunt impedimente în aplicarea lui. Problema delimitării între normal și abatere, însă, este o dificultate, dar nici ea nu exclude implementarea lui, întru-cât normalul, în general, este un nivel stabilit prin management, ca mod de lucru general, dar și un nivel optim, pe care îl pot stabili specialiștii prin studii adecvate, evident abaterea având conotații și mod de tratare diferit.

Acest sistem de management important poate juca un rol deosebit în delegarea de autoritate și responsabilitate, una dintre modalitățile de mare performanță în motivarea personalului, pentru îndreptarea nerealizărilor și recompensarea depășirilor acceptate, realizate.

Analiza periodică a evoluției abaterilor este, de asemenea, o sursă de informații cu totul deosebită, privind calitatea managementului, evoluția și gestionarea evoluției mediului de afaceri, impactul de piață și, nu în ultimul rând, pentru stimularea, continuu mai bună, a oamenilor (Ciupan C., Julean D., Galiș M. ,2002, p. 115).

Managementul dezechilibrelor economice – o sursă amplă de informare și de motivare a personalului, în contextul schimbării

Un echilibru perfect al firmei – spunea Peter Drucker – există numai în organigramă (Brad, S. Ciupan, C., Pop, L., Mocan, B., Fulea, M., 2006,p. 76 ). În practică, o firmă se găsește întotdeauna într-o situație de dezechilibru evoluând într-o parte și înregistrând rezultate negative în altă parte, lucrând excesiv la un lucru și neglijând altul.

Condițiile vieții, în general și ale evoluțiilor economice, în particular, sunt rezultanta ,,arbitrajului ” voit sau obiectiv, dintre acțiunea unor fenomene care ,,pierd teren” și au tendința să dispară și acțiunea fenomenelor noi, care în acel moment reprezintă progresul și care se extind și au tendința să se generalizeze. Disparițiile și aparițiile menționate, dezechilibrează starea de lucruri existentă, care, până la echilibrare, creează crize, rupturi, cu consecințe multiple și complexe. Firesc, deci, se constată că cele mai mari eșecuri la nivelul organizațiilor apar în urma dezechilibrelor acumulate și nerezolvate.

Această ,, luptă ” este continuă, iar dezechilibrările au loc cu o viteză tot mai mare, pe măsura ,, accelerării timpului”, a ,,schimbării ” , cea ce acreditează ideea că echilibrul economic și financiar, și nu numai, nici nu există, fiind doar o tendință (V. Voineagu, /2011, p. 5- 7).

Dezechilibrele vizează toate sistemele deschise, fiind mai greu de descifrat în sistemele economico – sociale, care sunt mai complexe și cu evoluții mai greu predictibile, pentru că au în mijlocul lor, omul, o ființă imprevizibilă. Sistemele au ca principală caracteristică, autoreglarea, iar sistemele economico – sociale se autoreglează prin management.

Managementul dezechilibrelor economice, are ca obiect, adaptarea sistemelor la acțiunile factorilor obiectivi și subordonarea acțiunii factorilor subiectivi obiectivelor generale ale sistemului organizației. Ambele componente ale obiectului managementului dezechilibrelor, pe cât sunt de importante, pe atât sunt de dificil de realizat.

Realizarea lor presupune parcurgerea a cel puțin următoarelor etape:identificarea, operativă, și, dacă este posibil, preventiv, a dezechilibrelor; identificarea cauzelor care le generează și gruparea lor, în cauze obiective și subiective; promovarea măsurilor ce se impun pentru adaptarea la acțiunile factorilor obiectivi și, gestionarea celor subiectivi, măsuri care au un pronunțat caracter inovativ, iar inovațiile pot apare numai prin cointeresare, prin stimulare; susținerea măsurilor menționate prin cercetări de marketing, adecvate și corelate, întru-cât, pe lângă alte implicații, măsurile la care ne-am referit modifică oferta către piață. Identificarea dezechilibrelor și monitorizarea lor, însă, rămâne problema cea mai dificilă, cea mai complicată și mai greu de realizat (Ciupan C., Julean D., Galiș M. 2002, p. 118).

Abordarea sistemică a identificării dezechilibrelor, singura științifică, este nu numai mare consumatoare de timp și de alte resurse, ci și cu o mare doză de birocrație ( în cea mai mare parte, de natură constructivă).

Abordarea contextuală intersectează și scurtează rețelele sistemice, cu ajutorul informațiilor obținute prin supervizarea curentă a evoluției sistemului, supervizare pe care o oferă auditul managerial, un alt instrument încă netratat, teoretic și practic, adecvat, din această perspectivă (I. Bogdan, 2012, pp. 45-50).

Managementul proiectelor

Complexitatea și dinamismul lumii contemporane și schimbarea, amplifică utilizarea acestui tip de management. Din păcate, însă, atât în teorie, cât și în activitatea practică, nu se înțelege că avem de a face cu două concepte diferite, cu rol și funcții diferite, și anume: – managementul prin proiect, respectiv un nou sistem de management, performant, de a conduce o organizație prin proiecte; și managementul de proiect, respectiv un mod de management, pentru formarea echipei, conceperea, realizarea, contractarea, recepția, predarea unui proiect și, eventual, pentru implementarea lui. Ambele sunt identice, numai prin faptul că impun creație, inovație și uneori invenții, care sunt legate, nemijlocit, de stimularea creativității oamenilor (Brad, S. Ciupan, C., Pop, L., Mocan, B., Fulea, M., 2006,p. 76).

Managementul prin proiecte are eficiență și eficacitate în managementul organizației, fără echivoc, atribute dintre care menționăm: – extinderea, până aproape de generalizare, a lucrului în echipă, despre a cărei importanță și performanță credem că nu mai trebuie să mai prezentăm alte argumente; se creează un cadru modern, extins, pentru cercetarea științifică, se îmbogățește climatul de motivare și creație, se scurtează timpul pentru implementarea rezultatelor cercetării; pe lângă o motivație generalizată, se generalizează un sistem mai performant al relației motivare – responsabilitate; se poate crea o relație mai strânsă, mai productivă, între echipele de proiect și clienți, cu toate implicațiile pozitive în această mutație de profunzime a lumii contemporane, orientarea organizațiilor economice către client; ca un corolar, se produce efectul general de așezare a întregii organizații, în mod corelat, pe frontul asimilării și valorificării cunoștințelor, a formării capitalului de cunoștințe, și amplificarea și valorificarea capitalului intelectual, resursa strategică cea mai importantă a organizației.

Pentru implementarea acestui sistem de management, trebuie să se parcurgă, cel puțin, următoarele etape: revederea funcției de previziune a managementului, în sensul de a stabili activitățile sau zonele care se vor conduce prin proiecte și în ce mod; definirea forțelor pe care le angajează și a efectelor scontate pentru organizație; stabilirea măsurilor de integrare a managementul prin proiecte în sistemul general de management la organizației; revederea funcției de organizare, în sensul definirii modulului de descentralizare a deciziilor, a competențelor, responsabilităților și motivațiilor; revederea funcției de antrenarea, în sensul integrării în sistemul general de management, pentru a se evita ambiguitățile, suprapunerile și, mai ales diluarea responsabilităților și alterarea cadrului motivațional;restructurarea sistemului informațional, întrucât se produc schimbări majore în circuite, trasee, în datele și informațiile care se vehiculează, utilizatorii, etc

Sistemul de management de proiect este impus de cauze multiple, dintre care menționăm: – organizarea firmelor, a organizațiilor în general, pe grupuri de muncă, pe echipe, care asigură o mai mare mobilitate, creație și adaptare, prin motivație; reducerea semnificativă a cilului de viață a produselor și serviciilor; necesitatea înoirii și modernizării produselor și serviciilor, impusă de concurența accerbă pe piață; orientarea organizațiilor către client care impune adaptarea rapidă și complex la cerințele acestuia; necesitatea substituirii resurselor, sau combinării acestora, urmare crizei de resurse, rarității acestora și creșterii prețurilor de achiziție; schimbarea mediului de afaceri și creșterea mobilității acestuia urmare globalizării afacerilor și internaționalizării firmelor; accentuarea necesității creației, a inovației și invenției, a procesului de restructurare a structurilor organizatorice, a proceselor de fabricație, organizarea activităților pe procese de afaceri, etc.

Managementul de proiect vizează o echipă, care are o durată de viață limitată la obiectul pentru care a fost formată echipa, obiectul fiind o sarcină complexă, precis delimitată, de mare tehnicitate, a cărei realizare impune creație, inovație , printr-o paletă de specialiști adecvați, proveniți din subdiviziuni diferite ale organizației, și, în viitor, chiar din afara organizației, toți fiind integrați într-o structură organizatorică autonomă (Brad, S. Ciupan, C., Pop, L., Mocan, B., Fulea, M., 2006,p. 79).

Managementul prin produs

Managementul prin produs s-a impus sub impactul presiunii creșterii vânzărilor, al creșterii complexității organizațiilor, a modului de atribuire a responsabilităților și administrării stimulentelor, al creării unor relații mai bune cu clienții prin managerii de produs, a unei mai bune cunoașteri a evoluției mediului de afaceri, etc (Ciupan C., Julean D., Galiș M. 2002, p. 115- 116). Este, un sistem de management indispensabil în managementul afacerilor internaționale, întrucât o bună parte din structurile internaționale ale firmei se concep pe produse ( divizii și alte structuri).

Managementul pe produs se realizează într-o structură de tip stat – major, întreaga problematică a unui produs se concentrează în această structură : de la concepție, până la activitățile promoționale, de vânzare, service, etc.

Acest tip de management, deci, se pretează la produsele de bază, strategice, ale firmei, care se pot stabili prin aplicarea Metodei ABC ( Legea lui Pareto, care mai poartă și numele de Curba ABC), potrivit căreia: – 10 – 15 la sută din numărul produselor asigură 65 – 75 la sută din cifra de afaceri( grupa A), 25 – 30 la sută din numărul produselor asigură 25-30 la sută din cifra de afaceri ( ,, B); 65 – 70 la sută din numărul produselor asigură doar 10-15 la sută din cifra de afaceri( ,, C). O asemenea abordare se aplică și clienților, dar și contribuției produselor la formarea altor indicatori de performanță ( profit, productivitatea muncii, etc.).

Managementul participativ

Este un sistem de management creat pentru a asigura participarea tuturor celor cu interese în cadrul organizației, la managementul acesteia, la fundamentarea și adoptarea deciziilor. Se știe că decizia este alegerea unei variante de conduită dintr-o multitudine de variante posibile. Ori, lumea contemporană este o lume a complexității și dinamismului, care nu mai poate fi gestionată fără aplicarea acestui sistem de management. De asemenea, este o lume a creației,a motivării personalului, a specialiștilor, care, neimplicați în procesul de management, reprezintă o mare pierdere, care nu mai trebuie acceptată (I. Bogdan, 2012, pp. 44 – 46).

Capitolul 3. Resursele umane, multiculturalismul și Managementul General al organizației, studiu de caz la L’oreal România

L'Oréal este o companie franceză de dimensiuni mari și cea mai importantă corporație din industria cosmetică și a înfrumusețării. L’Oreal Group deține în prezent poziția de lider modial pe piața de produse cosmetice și frumusețe. Înfiintață în 1909, sub forma unei afaceri de familie, compania L’Oreal, cu sediul central lângă Paris, atinge astăzi un număr de peste 67500 angajați, fiind prezentă în 62 de țări. L’Oreal SA este liderul mondial al industriei produselor cosmetice cu o cotă de piață de circa 13.6% ( în 2010) și un portofoliu de peste 500 de mărci comerciale distribuite în 130 de tari. L'Oreal s-a numărat printre primele companii din domeniul cosmetic care a extins conceptul de frumusețe printr-un portofoliu de branduri dedicat unor culturi diverse, cu nevoi specifice. De la an la an, diversitatea echipelor L’Oreal a contribuit la deschiderea companiei și la bogația culturală a acesteia.

Activitățile L'Oreal în România au la baza ambiția de a fi un lider demn de urmat, cu standarde etice ridicate. Pentru mai bine de un secol, L’Oréal a împins limitele științei pentru a inova în frumusețe și a atinge aspirațiile a milioane de femei și bărbați, având o misiune universală: de oferi tuturor, în toată lumea, cele mai bune produse cosmetice în termeni de calitate, eficacitate și siguranță, de a oferi tuturor acces la frumusețe oferind produse în armonie cu nevoile, cultura și așteptările lor. “L’Oreal pentru că merit!” este simbolul sinergiei dintre produsele superioare și personalități impunătoare. Este un mesaj care valorifică femeia pe întregul glob. Mai presus de orice, în spatele acestei afirmații se află angajamentul companiei, care, prin mărcile sale variate, glorifică frumusețea femeii.

Tipurile de produse pe care se axează compania sunt: colorarea și îngrijirea părului, îngrijirea pielii, protecție solară, machiaj, styling și parfumuri. L’Oréal cuprinde 23 de branduri și peste 2000 de produse care se împart în următoarele categorii în țara noastră:

produse publice: Garnier, L’Oréal Paris, Maybelline și L’Oréal Studio

produse profesioniste: Redken, Mizani, L’Oréal Professionel și Kerastase

produse parafarmaceutice: Vichy și La Roche Posay

produse de lux: Lancome, Giorgio Armani, Cacharel, Biotherm, Helena Rubistein, Ralph Lauren și Yves Saint Laurent

L’Oreal România a organizat recent un spectacol de inaugurare a noii divizii L’Oreal Professional În fața unei audiențe compuse din stiliști din top din România, din reprezentanți ai celor mai renumite saloane de coafură din București și din țară și personalități, noile produse au fost prezentate de ambasadoarea L’Oreal Laetitia Guenaou. În România divizia L’Oreal Professional își propune să ofere celor mai bune saloane de coafură tot ceea ce au nevoie pentru a atinge excelența și pentru a cunoaște succesul: produsede vopsire, produse de styling și de îngrijire a părului, inspirație artistică și servicii noi.

L’Oreal va crea noi oportunități de afaceri în domeniul saloanelor de coafură în concordanță cu standardele europene.

Firma L’Oreal din România reprezintă o filială a firmei L’Oreal Paris.

Capitalul firmei este format din 51% acțiuni private și 49% acțiuni la bursă. Capitalul alocat cercetării reprezintă 30% din profitul brut.

Una dintre direcțiile de acțiune pentru viitor o reprezintă educarea cosmetică a femeilor prin promovarea produselor publice, produse de calitate ce se adresează celei mai mari categorii de consumatori.

Firma adoptă anumite strategii de marketing cum ar fi testarea pieței, testarea consumatorilor, educarea acestora și inspirarea interesului acestora prin reclame publicitare, pliante, tester-e și mostre gratuite ale produselor, prin banner-e în diferite pagini de web și prin site-ul său unde se oferă informații cu privire la toate produsele dedicate îngrijirii corpului.

Firma furnizează sfaturi consumatorilor, instrucțiuni de folosire a produselor descriind adaptarea acestora pentru orice tip de piele, sfaturile și instrucțiunile fiind date pe orice ambalaj și în pliantele publicitare pentru o utilizare mai ușoară și mai eficientă a produselor.

Ca investitor străin, L’Oreal Paris a ales România ca piață de desfacere datorită faptului că este prima piață cu potențial după Polonia și Ungaria. Piața românească este o piață în devenire stabilă, ce crește constant cu aproximativ 4,8% pe an (crescând cu 4,6% în 2002).

Firma este ideal poziționată pe segmentele ce cresc rapid pe piața cosmeticelor și a avut un real succes datorită produselor sale de calitate. A penetrat piața românească prin produsele publice deoarece acestea erau cele mai accesibile și consumatorii și le puteau permite.

L’Oreal în calitate de importator al produselor L’Oreal Paris, preia de regulă mijloacele de promovare a produselor de la firma mamă, dar în multe situații le adaptează în funcție de zona geografică și de nivelul de cultură al populației.

Cel mai puternic concurent  pe piața românească este reprezentat de firma Beiersdorf cu gama de produse Nivea, urmat apoi de Procter & Gamble cu gama Pantene, Oil of Olaz, Ellen Betrix, gama produselor farmaceutice Wich și nu în ultimul rând de Wella cu gama Wellaton, vopsea de păr, șampon și tratamente pentru păr.

3.1 Timpul, resursele umane și multiculturalismul

O altă problemă fundamentală pe relația management general – resurse umane – managementul intercultural este atitudinea generală față de problematica timpului.

Omenirea a ajuns în fața problemelor actuale – spun specialiștii în managementul timpului (K. Hedges,2013) – în mare măsură datorită faptului că a urmărit preponderent viteza și mai puțin ținta. S-a alergat în viteză spre ținte greșite, irosindu-se resurse, și mai ales timp. Pentru a ieși din această situație, omenirea nu are nevoie atât de ceas, cât de busolă. De asemenea, omenirea a ajuns la aceste probleme datorita dezechilibrului creat între interesele utilizatorilor forței de muncă și interesele oamenilor, care au pierdut cel mai mult. Or, spun specialiștii (Renator Tagiuri, 2014), performanța presupune prezența omului, nu numai cu mâna de lucru, ci mai ales cu mintea, dăruirea, inventivitatea și, mai ales, conștiința.. Acestea sunt și trebuie să fie, valențele esențiale ale evaluării și utilizării capitalului uman, și obiectivul fundamental al culturii manageriale. Orice exagerare de o parte sau alta, diminuează performanța pe ambele paliere ale echilibrului menționat. Managementul trebuie să creeze și să stimuleze instalarea unui sentiment de urgență pentru inovație, pentru a creste randamentele talentelor de care dispune. Acest lucru nu îl poate realiza decât prin instaurarea echilibrului dintre munca si viața oamenilor. Supunerea oarbă pentru a face ,, cum trebuie’’, ,, ce ți se cere’’ și nu ,, ce trebuie’’, nu mai servește nimănui.

În ceea ce privește timpul, sunt de reținut mai cu seamă (Morgenstern, J.,2004 p. 285):

problema esențială este, câtă valoare scoatem din timpul de care dispunem,nu atât cât îl folosim;

trebuie să eliberăm oamenii de tirania urgenței, a lipsei de timp, care le distruge echilibrul, le macină viata și le reduce randamentul valorificării talentelor ;

una din definițiile nebuniei este să faci același lucru și să te aștepți la rezultate mai bune.

,,Timpul și spațiul, spunea un reputat specialist (P. Drucker, 2007, pp. 36 – 39), sunt elemente existențiale. Timpul calendaristic este infinit, dar și ireversibil, este elementul integrator al elementelor în natură și spațiu.

Este o categorie economică generală, exprimând relațiile economice ce se stabilesc între membri societății în repartizarea și utilizarea timpului ca resursă. Timpul economic exprimă caracterul dinamic al proceselor economice. Repartizarea lui poate fi spontană, sau programată. Este, astfel, un criteriu de optimizare și repartizare a rezultatelor. Scurgerea timpului, reflectă prețul acestuia ”.

Timpul este, subliniem și noi:

resursă economică esențială, care trebuie cel mai sever chibzuită, utilizată și economisită;

factor economic, care potențează toți ceilalți factori;

progresul tehnic mărește economia de timp și performanța utilizării lui;

timpul este componenta esențială a eficienței, eficacității și performanței.

În investiții – investițiile fiind principala cale de promovarea progresului tehnic timpul are conotații cu totul speciale. În general, cu cât o sumă se realizează mai repede, cu atât este mai importantă, mai valoroasă. Timpul măsoară ritmul de recuperarea capitalurilor investite, iar rotația capitalurilor este indicatorul cel mai sintetic de performanță în management.

Timpul face ca un leu de astăzi să fie mai valoros decât un leu care se va obține în viitor, cea ce face leii respectivi ne comparabili și impune complicata și dificila operație de actualizare a indicatorilor de performanță.

Același distins professor(P. Drucker,2007,pp. 36 – 44), ale cărui opinii le-am menționat mai sus, pentru a sublinia mai pregnant importanța timpului a prezentat un proverb britanic, emblematic, pe care îl reproducem și noi: ,, Dacă pierzi o liră, poți găsi sau câștiga alta, dacă pleci de la o firmă, te poți angaja la alta, dar dacă pierzi un minut, nu îl mai poți recupera”.

Din bugetul de timp de care dispune o organizație, timpul managerilor are ponderea cea mai mică, ponderea principală fiind la executanți, la componenții acesteia. Iată, un argument în plus, care pledează asupra necesității ca acel care conduce să vorbească cel mai puțin . De altfel, el își știe părerea și, deci, trebuie să o afle pe a celorlalți, să asculte părerile celor mulți, ale celor care îi pot oferi timpul cel mai mult și chiar să-i schimbe total părerile. Trebuie eliminată, definitiv, părerea că în stânga are ostili, iar în dreapta farsori. Iată alte temeiuri ale rolului culturii în management, cu rezultate fundamentale atât pentru organizație, cât și pentru oameni și pentru societate (Fantini, A. E., 2001, p. 69).

A conduce, înseamnă, în primul rând, folosirea eficientă a timpului disponibil, de care dispune. Pentru aceasta trebuie să fie, concomitent, tehnolog, informatician, psiholog, sociolog, etc,și să știe să le utilizeze. Utilizarea timpului de muncă trebuie riguros planificată , gestionată și monitorizată.

Planificarea, deci, este, în același timp, o necesitate economică și socială,o latură esențială a științei conducerii, a fost prima încercare a omului de a determina obiectul muncii, resursele necesare și rezultatele scontate (Fantini, A. E, 2006).

În cadrul companiei L'oreal planificarea constituie instrumentul conducerii prin care își determină posibilitățile etapizând valorificarea acestora, și transformându-le în rezultate performante, care au în vedere:

stabilirea perspectivei, indicarea direcției de coordonare a activității;

stabilirea obiectivelor: rezultatele finale scontate;

elaborarea strategiei: țeluri, etape, resurse;

elaborarea tacticii: punerea de acord a dorințelor cu realitatea;

programarea: prioritatea succesiunii și duratei etapelor;

întocmirea bugetelor: umane, materiale, financiare;

elaborarea și operaționalizarea deciziilor pentru oficializarea acestora și responsabilizarea tuturor participanților.

3.2 Timpul – Managementul Multircultural – creația și performanța

Am abordat aceste probleme, pe care le apreciem ca fiind fundamentale în management, pentru a sublinia și a ne face înțeleși că Managementul Multicultural nu se poate aborda, nici științific, nici pragmatic, nici performant, decât în cadrul unui management general al organizației, capabil să abordeze, la nivelul cerințelor, aceste aspecte, să conștientizeze întregul colectiv asupra importanței și valorii lor, să le investească cu credibilitatea necesară și să stimuleze creația, fără care, toate acestea devin inabordabile, inutilizabile.

Esența este,deci, stimularea gândirii creative, un concept deosebit de complex și cu cerințe la fel de complexe de înțelegere, acceptare și implementare.

Gândirea creativă este procesul de sesizare a dificultăților, a problemelor, a golurilor de informații, a elementelor lipsă și a îndoielilor , emiterea unor presupuneri și ipoteze cu privire la soluțiile așteptate, evaluarea și testarea acestor ipoteze, a posibilităților de revizuire și retestare și comunicarea rezultatelor (Westrick, J.,2004 ,pp. 277-299).

Reprezintă puterea minții, ca factor de producție, plasat înaintea muncii fizice și devine realitate numai când creativitatea este egală cu puterea minții.

Creativitatea, deci, este o resursă inepuizabilă. Este, deci procesul de a aduce noutate în existența organizației și a oamenilor.

Este nevoie , însă, să fie tratate obiectivele ca ipoteze supuse schimbărilor, intuițiile ca realități, ipocrizia ca ca pe o lipsă temporară de realism, memoria ca pe un inamic al înoirii, iar experiența nu ca pe o istorie înghețată, ci ca pe o teorie a cea ce s-a întâmplat și a cea ce putem schimba, dacă din acest lucru putem învăța ceva.

Creativitatea este ,,creativitate individuală” și ,,creativitate organizațională”, pentru fiecare fiind nevoie de administrare a elementelor arătate ( planificare, stimulare, remunerare, etc), pornind de la realitatea că cel mai bun mod de a descifra viitorul , este inventarea lui și că de modul în care gândești atunci când pierzi, depinde cât timp va trece până vei câștiga (Cope, J. , 2005, pp. 183-189).

O abordare relativ recentă a creativității este benchmarkingul(Militaru, C., Marinescu, A., 2002, pp. 120 – 125), fiind considerat o metodă de actualizare continuă a cunoștințelor și a întregului capital structural al organizației, aducându-l la cerințele mediului.

Prin benchmarking se poate determina, prin cuantificare, cine este cel mai bun într-un domeniu, cine impune standardele și în ce constau aceste standarde, facilitând descoperirea celor mai bune metode de ridicare a performanțelor, oferind posibilitatea de a se vedea afacerea din afară pentru o mai bună concentrare asupra ei, în vederea potențării.

Relația: marketing – creativitate – benchmarking – Management Multicultural este catalizatorul fluxurilor de creare a valorii organizației (Brinkmann, Ursula și O. Van Weerdenburg, 2003,pp. 63-68).

Tot o abordare relativ recentă este reegineeringul (C.G.Călin,2000, pp. 62 – 65), care constă, în esență, în regândirea fundamentală și reproiectarea radicală a proceselor de afaceri, în mijlocul cărora activează, preponderant, oamenii – țintele culturii, în vederea obținerii unor îmbunătățiri spectaculoase ale indicatorilor considerați critici în evaluarea performanței, cum sunt costul,calitatea, service-ul, viteza, etc, sub impactul celor trei forțe: clienții, competiția și schimbarea.

Toate acestea sunt implicate în procesele majore care se produc în organizații, concret, prin oameni, cu acces la cultură, printr-un Management Multicultural performant, cum sunt: orientarea către client; implementarea societății care învață continuu; orientarea și promovarea investițiilor, care susțin toate aceste mutații spre performanță; rolul nou în, management a celor care iau deciziile finale, cuplat la conceptele de autonomie, responsabilitate și asumarea științifică a riscului; cerințele derivate din conceptual de responsabilitate socială, care, în esență, impun organizațiilor: să funcționeze în conformitate cu obiectivele lor , asumate legal; să își asume responsabilitatea pentru efectele directe pe care le produc asupra oamenilor, a comunității și societății în general.

Cheia pentru a realiza toate aceste performanțe este comunicarea. Are importanță determinantă: în exterior : pentru promovarea imaginii organizației; și în interior : pentru înțelegerea misiunii organizației și realizarea obiectivelor.

Creativitatea constituie în cadrul companiei L'oreal România, AND-ul acesteia. Echipele de marketing sunt inima procesului de creație, aflându-se la interfața dintre toate unitățile de afaceri ale companei. Misiunea acestora este aceea de a face consumatorii de pe piața românească conștienți de produsele menite lor și să vină în întâmpinarea necesităților acestora și de a fi cu un pas înaintea tendințelor pentru a le transforma în surse de frumusețe și de bunăstare. Acestea sunt structurate în două categorii la nivel de companie și anume marketing operațional și dezvoltarea marketingului.

Alăturarea la echipele de marketing multiculturale semnifică participarea la dezvoltarea și promovarea produselor de pretitutindeni și pentru orice tip de consumator, adică a lucra întrun sector competitiv întro continuă schimbare, care stabilește tendințele viitorului. Brandurile companiei L'oreal au în vedere o gamă largă de consumatori și de stiluri de viață, de canale de distribuție și magazine modern de înfrumusețare, saloane profesionale, de aceea este foarte important comunicarea la nivel managerial atât pentru promovarea imaginii companiei în exterior, dar și pentru înțelegerea misiunii companiei și realizarea obiectivelor și scopurilor propuse.

3.3 Specificitatea managementului resurselor umane în firmele internaționale și relația directă, nemijlocită cu Managementul multircultural

Suportul documentar al acestui subcapitol este lucrarea ,,Abordări moderne în managementul și economia organizației (M. Pricop, Ov. Nicolescu, 2003, pp. 55 – 59). ,,Societatea modernă se prezintă, după cum se poate constata, ca o rețea de organizații, care apar, se dezvoltă și dispar. Această realitate, sau acest adevăr, a determinat tot mai mulți specialiști în domeniu să afirme că: – din ce în ce mai mult, avantajul competitiv al unei organizații rezidă în oamenii săi și, prin urmare, filozofia managementului orientată spre oameni nu înseamnă numai că ,,oamenii reprezintă organizația”, ci și ,, respectul pentru oameni”, pentru a ,, concura prin oameni”; managementului orientată spre oameni nu înseamnă numai că ,,oamenii reprezintă organizația”, ci și ,, respectul pentru oameni”, pentru a ,, concura prin oameni”; mulți oameni tind , totodată, să considere organizația ca fiind a lor, iar succesele acesteia, ca propriile succese, în timp ce eșecurile organizației sunt resimțite ca eșecuri personale” (P. Dupriez,S. Simons, 2000, p. 326).

,,Deși toate aceste aspecte par lucruri banale, de multe ori cunoscute și discutate de oameni în general și de manageri în special, neaplicarea lor adevărată în cadrul organizațiilor este una din principalele cauze ale nerealizării misiunii acestora și a obiectivelor lor strategice. Conștientizarea acestui fapt însă se realizează, din păcate, de cele mai multe ori în situații de criză sau conflict social, când costurile generate de intrarea în normalitate le depășesc pe cele de prevenire a situațiilor respective”( M. Pricop, Ov. Nicolescu, 2003, pp. 57- 65).

Pe acest fond, Managementul Multicultural nu credem că poate fi înțeles altfel, decât ca un management pentru oameni. De asemenea, abordarea multiculturală, nu poate face abstracție, în nici o situație, de oameni, pentru că pentru ei și performanța lor s-a creat.

În această viziune, nu mai poate fi tolerată tratarea oamenilor, ca simple cheltuieli, ca o categorie de ,, cheltuieli de întreținere”, sau ca simple costuri, care trebuie dimensionate la un nivel cât mai scăzut și amortizate cât mai repede, sau ca pe un simplu post în bilanțul contabil, ci oamenii trebuie tratați, firesc și generalizat, ca purtătorii și promotorii potențiali ai tuturor performanțelor scontate de către organizație și, deci, ca o principală investiție strategic (M. Pricop, Ov. Nicolescu,2003, pp. 55.67). Această abordare – singura corectă – ia determinat pe autorii lucrării citate, să aducă în atenție opiniile potrivit cărora ,, În noua societate informațională, capitalul uman a înlocuit capitalul financiar, ca resursă strategică” (D.Crăciun,,2002, p. 74). Ca urmare, capitalul uman este asimilat ca fiind un capitol de investiții pentru dezvoltarea ulterioară a organizației. Recapitulând și concretizând aspectele prezentate, resursele umane sunt considerate ca fiind cele mai importante resurse strategice ale organizației, iar în resursele umane firmele fac cele mai importante investiții strategice, dar și cele mai riscante. Ca urmare, capitalul uman este asimilat cu un capitol de investiții pentru dezvoltarea ulterioară a organizației.

Revenind la caracterul riscant al investițiilor în resursele umane, facem precizarea că avem în vedere situațiile în care nu se respectă rolul determinat al resurselor umane în organizație și dacă nu sunt tratate, cu rigurozitate și responsabilitate maximă, ca atare.

O mișcare a unui om de pe un post pe altul, dacă nu a fost premedită de la angajare, sau orice plecare a oamenilor, din proprie inițiativă, din cadrul organizației, este o investiție pierdută definitiv, irecuperabilă, pentru organizație. Iată, un aspect care scapă, frecvent, atenției managerilor, care are consecințe, de fapt, mult mai grave decât numai pierderea irecuperabilă a investiției respective, care vin, ca argumente în plus, că avem de a face cu o investiție strategică, deosebită, care trebuie tratată și pregătită cu cea mai mare grijă și responsabilitate (M.Pricop,Ov. Nicolescu, 2003, pp. 58 – 64).

Nu întâmplător, se consideră că resursele umane sunt o variabilă critică în succesul sau insuccesul, pe termen lung, al oricărei organizații, iar noi ne permitem să apreciem că decizia în domeniul resurselor umane este decizia cea mai dificilă și mai încărcată de răspundere, pentru că, așa cum am arătat, vizează cea mai importantă investiție strategică a organizației și că orice eroare, transformă investiția respectivă într-o pierdere definitivă, irecuperabilă. Din această perspectivă, managementul carierei devine o urgență, în care nu CV- ul mai contează, ci traiectoria viitoare în carieră a omului.

Acest caracter al deciziilor din zona resurselor umane, este amplificat de faptul că mutațiile în situația celorlalți factori de producție, cu care resursele umane se intercondiționează, care se accentuează ca amploare și dinamism, ca urmare schimbării, schimbarea ne anticipată, deci, fiind un pericol, un risc, în investițiile în resursele umane M. Pricop, Ov. Nicolescu, 2003, pp. 55- 57).

Factorii de mediu, cultura organizațională, condițiile specifice de selecție, pregătire și motivare a personalului, fac ca fiecare decizie să fie în felul ei, sub multe aspecte, un unicat, care complică și mai mult fundamentarea și operaționalizarea deciziilor, mai ales în cadrul firmelor internaționale, fiind, și din această cauză, un risc potențial mare în investițiile în resursele umane (Ionescu, Gh. Gh., M. Toma, 2001,p.36).

Multitudinea de decizii pe care le impune selecția, încadrare, pregătirea și motivarea personalului, trebuie, apoi, privite sub dublul lor aspect, etic , respectiv moral și legal, aspect care fac discutabilă orice decizie, mai ales pornind de la definiția deciziei, adică alegerea unei variante dintr-o multitudine de variante posibile, caracteristici care impun o și mai mare rigurozitate și responsabilitate. Asemenea decizii afectând direct viața și activitatea oamenilor, trebuie să fie nediscriminatorii, cel puțin sub aspectul a trei parametrii: responsabilitate, performanță și echitate.

Consecințele morale ale deciziilor trebuie să fie un motiv de reflecție profund și permanent pentru manageri. Ei trebuie să aibă, permanent, în imagine, cele patru principii etice fundamentale: respectul pentru individ, respectul reciproc, dreptatea și corectitudinea procedurală și transparența (Dupriez, P., S., Simons, 2000, p. 15) .

Cât privește legalitatea, încălcarea ei, mai ales în firmele internaționale, poate deveni oricând o cauză de faliment, firma afectându-și grav și, uneori, iremediabil, imaginea, brandul. Este important, pe acest plan, deci, ca individul să știe și să simtă că a fost luat în seamă la elaborarea și fundamentarea deciziei (Stanciu, Ș.,Ionescu, M.A., 2005).

Din alt punct de vedere, teoria deciziei, diferențiază decidenții, după caracter, experiență, reacția la reușite sau eșecuri, reacția la unele aspecte materiale, etc, cu impact important în calitatea deciziilor care vizează oamenii, de care trebuie să țină seama managerii de pe treptele ierarhice superioare în supervizarea fundamentării și luării deciziilor în domeniul resurselor umane.

Prin urmare – spun specialiștii în lucrarea citată (M. Pricop, Ov. Nicolescu, 2003, pp. 55 și urm) – personalul unei organizații nu mai poate fi tratat ,, în bloc”, ca o ,, persoană medie”, ci în mod diferențiat, deoarece fiecare angajat este o individualitate sau o persoană unică, distinctă, cu trăsături specifice”.

Personalul cu rolul lui determinant – trebuie cunoscut, înțeles și motivat. Personalul, trebuie cunoscut, înțeles și motivat, altfel nu se implică deplin și performant în realizarea obiectivelor strategice și tactice ale organizației. Individul – spun specialiștii citați – este o entitate biologică, reprezentând, întotdeauna, ,, marea necunoscută”, ,,o mare enigmă”, care poate împiedeca sau potența o acțiune, o activitate, un proces. Pentru el, pentru utilizarea și satisfacerea lui, cu trăsăturile sale specifice, omul concret, trebuie creat managementul resurselor umane și managementul intercultural, nu un conglomerat de ,, găselnițe” teoretice. Realizarea acestor deziderate, cerințe, obiective strategice majore, în două cuvinte, înseamnă, concret, motivarea personalului.

Motivarea personalului nu se poate realiza într-o cultură organizațională anchilozantă, cazonă, depășită și într-un cadru organizatoric creat de o asemenea cultură, într-un climat de supunere oarbă, cu metode manageriale de dictat, cu obiective strategice și tactice în care omul nu se regăsește, etc, deci, realizarea reversului acestora este prima condiție care trebuie îndeplinită.

Personalul performant și motivat în cadrul companiei L'oreal România constituie cheia utilizării performante a tuturor resurselor. Resursele de care dispune compania, mai cu seamă capitalul de cunoștințe, sunt utilizate eficient și eficace, numai de către un personal performant și motivat. În cadrul companiei L'oreal evaluarea pierderilor de resurse și oportunități, constituie modalitatea ceea mai eficientă de identificare și cuantificare a politicilor și practicilor de management greșite în domeniul resurselor umane.

În cadrul companiei L'oreal România personalul este autonom și liber. Astfel că în anumite situații angajații pot avea reacții diferite, bune sau rele, cu efecte benefice sau negative, în funcție de modul în care fiecare se integrează în cadrul companiei, de modul în care se fiecare angajat regăsește în misiunea și obiectivele companiei, de modul în care este motivat să le realizeze. Astfel că calitatea soluțiilor în aceste domenii cheie ale politici de personal, expune personalul în măsură mai mare sau mai mică la influențele negative, dintre care nu toate stau în competența de gestionare a managerilor, ci sunt și cazuri în care acestea stau în capacitatea fiecărui angajat de a se integra întrun mediu multicultural astfel cum este în cadrul companiei L'oreal.

Omul, ca ființă social (Băleanu, V., Irimie, S,, 2007, pp. 99- 103). Omul, trăind în colectivitate, fiind atașat de anumite grupuri, se identifică repede cu cultura organizațională specifică acestora, modelându-și comportamentul după grup. Iată, principalul argument pentru o cultură organizațională performantă, care devine realizabilă numai în cadrul unei management al resurselor umane și a unui management general performant, care să creeze cadrul în care omul, ca ființă biologică unică, să se regăsească cu demnitatea și interesele sale normale, ca om de tipul celui reprezentativ al organizației viitorului ( cu mintea, devotamentul, creativitatea, etc, de care firmele au atâta nevoie).

Toate aspectele prezentate și cele ce vor urma, au valabilitate cu prioritate în cadrul companiei L'oreal și, mai ales, în cazul relației: grup, colectivitate, cultură organizatorică, performanțe, ținând seama de cele trei categorii mari de personal cu care lucrează compania: din țara mamă; din România ca și țară gazdă; și din țări terțe, fiecare cu specificul și problemele sale distincte.

Omul și factorul timp (Bradley Fr., 2001, p. 206). În afara aspectelor deja prezentate referitoare la timp, mai facem precizarea că timpul, este principalul vector al devenirii omului. In timp i se formează cunoștințele, performanțele, deprinderile, opiniile, etc, dar și mentalitățile, care, după cum se știe, se schimbă cel mai greu și tot în timp. Dacă la toate acestea mai adăugăm că timpul este și principalul factor economic, care dă consistență și valoare tuturor celorlalte resurse și că timpul costă și este ireversibil, avem imaginea clară a acestei relații: om – factorul timp.

În cadrul L'oreal România există convingerea că nu există un model unic de frumusețe, ci o diversitate infinită de forme ale frumuseții – legate în principal de om și de factorul timp. Pentru a convinge un număr tot mai însemnat de oameni să utilizeze produsele sale compania are necesitatea de timp pentru a aborda populații distinct și viziunii diferite ale frumuseții- în opinia specialiștilor din cadrul companiei L'oreal România să universalizezi nu semnifică să impui uniformitate, ci dimpotrivă, să fii inspirit de diversitate pentru a putea inova.

Resursele umane și planificarea strategică (Danciu V., 2001, p. 125) . Resursele umane, așa cum am arătat, potențează, pun în valoare toate celelalte resurse și stau la originea tuturor performanțelor firmei, la realizarea misiunii și obiectivelor acesteia. Dacă la acestea mai adăugăm problemele noi apărute în domeniul resurselor umane: deficitul de forță de muncă, în special înalt calificată; calificarea depășită; costuri cu manopera din ce în ce ridicate; schimbarea radicală a locului și rolului personalului în organizația viitorului, etc, se conturează, cu certitudine, locul și modul de tratare a resurselor umane în planificarea strategică a firmelor în general și a celor internaționale, în special. În abordarea strategic primează pericolele și oportunitățile legate de forța de muncă, luată în toată complexitatea ei, cu atenție maximă la rolul specialiștilor și mai cu seamă a deținătorilor de cunoștințe de vârf.

În cadrul L'oreal România, din ce în ce mai des, persoanele responsabile de managementul resurselor umane devin parteneri importanți de afaceri și membri cheie ai echipei managerial, astfel că planificarea strategic și dezvoltarea au devenit un current prin care compania își direcționează activitățiile din cadrul său. Ca membrii cheie ai echipei manageriale, managerii resurselor umane sunt chemați să asiste la planificarea strategică.

3.4 Specificitatea managementului recrutării, selecției și încadrării personalului în firmele internaționale

Așa cum rezultă din titlul subcapitolului, avem de a face cu trei activități distincte:

recrutarea, care constă în ansamblul proceselor și metodele de identificare și atragere a candidaților potențiali pentru ocuparea posturilor;

selecția, prin care se înțelege ansamblul proceselor și metodelor prin care se aleg persoanele care întrunesc calitățile, cunoștințele, deprinderile și aptitudinile necesare realizării obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților circumscrise posturilor pentru care candidează;

încadrarea personalului, care constă în ansamblul proceselor de atribuire efectivă a posturilor ce urmează a fi ocupate, inclusiv întocmirea formalităților legale de încadrare.

Cu referire la aceste activități, facem două atenționări, care ni se par absolut necesare (M. Pricop, Ov.Nicolescu, 2003, pp. 55 și urm): toate cele trei activități au importanță cardinală în firmele internaționale; fiecare activitate presupune ca firmele internaționale să aibă posturi și personal de înaltă specialitate, amatorii, sau începătorii, nu au ce căuta în aceste posturi ( de pildă, pentru recrutare, avem nevoie de specialiștii în studiul pieței forței de muncă; la selecție, gama specialiștilor necesari este și mai complexă: specialiștii din domeniile în care vor lucra cei selectați, psihologi, sociologi, psihiatri, etc); pentru încadrarea personalului avem nevoie de specialiști în legislația muncii, economiști, juriști, etc).

Cele trei activități, apoi, trebuie să fie organizate și derulate diferențiat, pe cele trei mari categorii de personal: de execuție, de specialitate, manageri, procesele, metodele și tehnicile utilizate, trebuie să fie adecvate ( de pildă, la personalul de execuție, recrutarea și selecția se face prin teste adecvate postului și prin probă de lucru și unde este cazul, teste psihologice, teste de aptitudini, etc; la personalul de specialitate, baterii de teste, cât mai complexe și o lucrare de specialitate, pe măsura cerințelor de perspectivă ale postului respectiv; la manageri, în funcție de nivelul de competență și responsabilitate, teste de aptitudini, în special de comunicare și asumare a responsabilității, a potențialului de inovare, alte abilități, limbi străine, o proiecție a structurii pe care urmează să o conducă, pe 2-5 ani, etc. La toate, sunt utile recomandările de la locul de muncă de unde vine, interviul, cazierul judiciar, teste de sănătate, etc.

Pentru firmele internaționale, în care personalul are valențe și mai importante, aceste procese, metode și tehnici, trebuie amplificate, pe măsura importanței și periculozității postului, mai ales în țările gazdă.

În lucrarea citată, se face trimitere la rezultatele unor studii efectuate în companiile americane, europene și japoneze, de unde rezultă o rată îngrijorătoare a eșecului recrutării, de pildă, între 10-20 la sută eșecuri s-au constat la 69 la sută din firmele americane, între 6-10 la sută la 38 la sută din firmele europene și, respectiv, 10 la sută din firmele japoneze. Aceste eșecuri nu reprezintă doar o irosire de resurse și eforturi, ci un potențial ridicat de compromitere a imaginii companiilor (M. Pricop, Ov. Nicolescu, 2003, pp. 55 – 65).

Câteva precizări cu referire la selecția managerilor:

Este necesară o diferențiere netă a selecției managerilor pentru firmele internaționale, în comparație cu selecția managerilor pentru firmele interne, întrucât mediul în care vor lucra și specificitatea modalităților de rezolvare a problemelor cu care sunt confruntați sunt sensibil diferite.

O atenție specială trebuie acordată managerilor expatriați, din țara mamă sau din țări terțe, pentru care specialiștii care au făcut studiile menționate mai sus (M. Pricop, Ov. Nicolescu, 2003, pp. 55 și urm.), au recomandat ,, patru dimensiuni cheie” în procesul de adaptare: orientarea spre sine, se referă la încrederea în sine, în modul în care acționează într-un mediu diferit, urmărindu-se, adaptarea metodelor de reînprospătare a forțelor, prin înlocuirea activităților culturale, de recreare de acasă, cu cele din noul mediu, reducerea stresului, prin nevoia de a se angaja temporar în activități diverse ( hobbiuri, de pildă), competența tehnică, respectiv încrederea pe care managerul o are în forțele proprii; orientarea spre ceilalți, respectiv capacitatea de a interacționa efectiv și eficient cu cei din țara gazdă, prin dezvoltarea relațiilor și prin dorința de comunicare; dimensiunea perceptuală, adică posibilitatea managerului de a înțelege de ce localnicii acționează în felul lor ( așa numita empatie culturală), care contribuie la reducerea stresului provocat de nesiguranța relațiilor interpersonale, prin prevederea acțiunilor viitoare ale localnicilor; duritatea contactului cu o cultură diferită, care ține de amploarea diferențelor cultural întâlnite, pentru înțelegerea cărora trebuie să facă eforturi conștiente de adaptare.

Autorii lucrării citate (M. Pricop, Ov. Nicolescu, 2003), se opresc la câteva criterii de selecție, care încălcate, au fost menționate de către autorii studiilor ca fiind cauzelor eșecurilor: aptitudinile tehnice și manageriale, fiind considerat, firesc, criteriul de selecție de bază, cu atenționarea că dacă aceste performanțe au fost dobândite în țara nu înseamnă neapărat că sunt suficiente și în țara gazdă, diferențele de cultură, de mediu, în general, putându-le face ineficiente (de pildă, unele reacții adverse, reticența la sprijin, din partea localnicilor) și ca urmare criteriile de selecție trebuie să țină seama și de aceste aspecte; motivația și dorința, sunt, de asemenea, criterii extrem de importante, fiind preferați managerii care dovedesc un interes real pentru țara gazdă, pentru poporul respectiv, pentru cultura lui, în care sens, trebuie testată experiența trecută ( stăpânirea limbii, experiență în tranzacții comerciale,călătorii, contacte mai îndelungate cu țara respectivă, etc); aptitudini sociale, care, de asemenea, în țara gazdă pot avea alte conotații, fiindu-i necesare mai multă flexibilitate, adaptabilitate, capacitatea de a accepta ce i se părea până atunci neobișnuit, etc, simpla cunoaștere a istoriei și culturii din țara respectivă ne fiindu-i suficientă, managerul trebuind să fie preocupat de un asemenea comportament care să-i determine pe localnici să-l considere ,, de al lor” (I. Bogdan, 2012, pp. 26 – 44) ; utilizarea limbii din țara gazdă, chiar dacă nu o stăpânește perfect, dorința de a o folosii, creează o bună impresie și acceptare, netezind mai bine drumul comunicării; aptitudini diplomatice, sunt absolut necesare, ținând seama de varietatea și pretențiile structurilor și mediilor cu care intră în contact, el trebuie să se comporte ca un ambasador al companiei în care este angajat; maturitate și stabilitate emoțională, trăsături, de asemenea, indispensabile ocupării unei funcții de manager într-o altă țară; adaptabilitatea familiei , inadaptabilitatea fiind una dintre cauzele eșecurilor unor manageri, din care cauză, unele companii, invită la interviu și membrii ai familiei; vârsta și sexul, în unele țări principiul seniorității fiind important, fiindu-i atașată experiența, seriozitatea, etc, existând și țări unde femeile nu au acces, sau acced mai greu la funcții de conducere; nu în ultimul rând trebuie să se cântărească cu atenție avantajele și dezavantajele specifice cu care vin cele trei categorii de manageri ( din țara mamă, din țara gazdă, din țări terțe), între care și dezavantajul de a veni dintr-o țară, de pildă, căreia țara gazdă ia fost colonie, fiind un handicap net.

Compania L'oreal România pentru a atrage tinerii specialiști în cadrul companiei dar și pentru a îi reține, realizează investiții majore în dezvoltarea profesioanlă a noilor angajați. În cazul L'oreal România, bugetul investit în formarea și dezvoltarea profesională a angajaților este dublu față de mediul de training pe celelalte filial ale grupului.

Bugetul investit în dezvoltarea profesională a angajaților săi este de două ori mai ridicat decât bugetul mediu alocat de celelalte filial ale grupului datorită faptului că formarea angajaților constituie un nijloc de dezvoltare și de fidelizare a acestora. Aceasta se datorează și faptului că recrutarea se realizează punând accentual pe absolvenții de facultate, ce sunt implicați în programe de formare profesioanlă încă din prima zi de lucru și până în momentul când din diverse motive aceștia părăsesc compania. În momentul în care există posturi pentru angajați mai experimentați, se prefer promovarea angajațiilor déjà existenți cu rezultate excelente din cadrul companiei.

Mai mult decât atât L'oreal România nu recrutează oameni pentru un post anume, dat fiind faptul că majoritatea angajațiilor noi vor evolua spre alte posture. În plus, compania încurajează schimburile între departamente, pentru realizarea unei experiențe mai vaste și cunoașterea diverisității cultural și manageriale a businessului per total.

3.5 Managementul formării și perfecționării personalului

Acest subsistem al managementului resurselor umane este construit pe principiul educației continue, al transformării cunoștințelor într-o resursă de bază a firmei, al organizațiilor care învață și, ca urmare, mai ales în perspectivă, are o importanță cardinal pentru supraviețuirea și afirmarea organizațiilor, cu un accent și mai pronunțat în firmele internaționale (L.C.Conțiu, 2005, pp. 139-144).

Prin formare, ca activitate, se definesc procesele prin care personalul își însușește, întrun cadru organizat, pendinte de firmă, cunoștințele, aptitudinile, deprinderile și comportamentele pe care le presupune o ocupație necesară firmei (Stone-Romero, E. F., Stone, D. L. & Salas, E, 2003,pp. 328−362).

Prin perfecționare (Stone-Romero, E. F. & Stone, D. L.,2007, pp. 157−167), desemnăm procesele prin intermediul cărora personalul firmei își îmbogățește, de regulă, prin frecventarea unor programe speciale, organizate sau susținute de firmă, cunoștințele, metodele, aptitudinile, deprinderile și comportamentele, în domenii în care acesta are deja o calificare de bază, în vederea realizării, la un nivel superior, obiectivele și sarcinile ce-i revin. În perspectivă, personalul poate participa, din proprie inițiativă și pe contul său, sau al altor organizații, la programe de perfecționare, de specializare, pentru a-și menține șansele în concurență, în contextul schimbării, a economiei, organizației și managementului bazate pe cunoștințe.

Formarea și perfecționarea personalului se face prin instituții de învățământ superior, sau firme și alte instituții specializate, atestate de către Ministerul Educației și Cercetării, iar la absolvire, se eliberează atestate legale, de regulă, cu recunoaștere națională, sau europeană, sau chiar pe un plan mai larg, ținând seama de integrarea europeană și de internaționalizarea firmelor, urmare globalizării piețelor și afacerilor. Programe de pregătire și perfecționare, mai nou, se fac și de către firme, cu participarea unui număr mare de manageri, formă care contribuie considerabil la remodelarea culturii organizaționale și manageriale a firmei. Asemenea programe sunt benefice pentru firmele internaționale, activități care dacă sunt organizate corespunzător, pot aduce mari avantaje firmelor, inclusiv soluții mai bune pentru înțelegerea și valorificarea similitudinile și diferențelor culturale.

Programele de pregătire sunt continui, sau discontinui, fiecare având un personal – țintă, obiective și avantaje specifice. Susținerea programelor de formare și perfecționare a personalului trebuie să se facă cu metode didactice moderne, sau active, cum se mai numesc, respectiv, metode care solicit capacitatea de analiză, puterea de sinteză, abilitatea de a stabili obiective și modalități moderne, eficiente, de perspectivă, de realizare, bazate pe studii de caz, cu probleme reale, complexe, de interes direct, actual și mai ales de perspectivă și pe jocurile managerial (R. L. Dipboye & A. Colella (Eds.), 2005, pp. 255 – 260). În firmele internaționale trebuie să primeze problematica realizării noii misiuni a firmei și șansele de creștere a avantajului competitiv strategic, prin performanță și brand (Stone, Dianna L., Stone-Romero, Eugene F., Lukaszewski, Kimberly M., 2007,pp. 152 – 165). De asemenea, în firmele internaționale, un loc central în formarea și perfecționarea personalului, trebuie rezervată, cu prioritate, managerilor internaționali, de performanța cărora depinde, mai mult decât în firmele interne, performanța și dezvoltarea firmei

Aceste cauze au fost alimentate și de alți factori, care țin tot de formarea și perfecționarea personalului, dintre care menționăm: carențele în pregătirea managerilor înainte de plecare la post, pregătire care are, între alte scopuri și pe acela de a reduce șocul cultural pe care acesta și familia sa îl pot avea la sosirea în țara gazdă, pregătire care trebuie dozată în raport direct cu amploarea diferențelor culturale dintre țara mamă și țara gazdă; lipsa crasă a experienței în legătura cu țara gazdă, cauză care își are geneza în modul de recrutare, selecție și încadrare; situațiile critice care apar în activitatea din țara gazdă, pentru care, acesta, nu a fost pregătit, ca să le abordeze cu calm, discernământ și profesionalism, carențe care, în funcție de gravitatea reacției, pot discredita, definitiv, managerul și firma mamă, etc(Miron, E., Erez, M. & Naveh, E. , 2004,pp. 175–199).

Cursurile de formare și perfecționare a personalului firmelor internaționale trebuie să graviteze în jurul învățării și stăpânirii limbii țării gazdă, care, așa cum am arătat, are un rol hotărâtor în comunicare, principala performanță a managerilor și în cerința de a se comporta, astfel încât, personalul din țara gazdă și autoritățile, să poată spune, așa cum am arătat, ,, este de al nostru”.

Pregătirea și perfecționarea personalului în firmele internaționale, are, în general, trei nivele: pregătirea informațională, este forma primară de pregătire, care, de regulă, se desfășoară în perioade scurte, fie pe probleme curente, fie pe probleme noi, de perspectivă, a cărui succes ține de capacitatea profesională și de sinteză a lectorilor; pregătirea afectivă, este o formă de complexitate de nivel mediu, predominând studiile de caz, sau diverse incidente critice, care, de regulă, nu poate dura mai mult de o lună; pregătirea de profunzime, în care primează experimentele practice, simulările, etc, realizate în centre speciale de pregătire, a căror întindere, în timp, nu este limitată, primând atingerea scopurilor organizației, pentru care s-au organizat cursurile.

De-a lungul ultimilor ani, L'oreal România a căutat să promoveze legăturile puternice încă de la procesul de angajare. Acesta constituie motivul pentru care programul EurOportunity oferă 6 luni sau un an de stagiatură în Europa. Peste 50 de stagiari s-au alăturat acetui program în ultimul an. Pentru L'oreal România, acesta constituie o modalitate de acordare a recunoașterii în domeniul pregătirii profesionale, transmiterea cunoștințelor și lucrul în echipă.

L'oreal Brandstorm, reprezintă un joc de afaceri revoluționar creat de grup, și care este implementat și în cadrul L'oreal România. În cadrul acestuia sunt vizitate 270 de școli și univerități în peste 40 de țări din toată lumea astfel încât studenții pot învața despre distinctele aspect ale poziției de director internațional de marketing.

3.6 Managementul motivării personalului

Abordarea modernă are în vedere motivarea complexă a personalului și stakeholderilor, fiind una dintre sarcinile fundamentale, cardinale, ale managerilor secolului XXI, condiția existenței și afirmării oricărei organizații și, în mod special, a firmelor internaționale (Lau, C.M. & Ngo, H. Y., 2001,pp. 95–114).

Conceptul de motivare a personalului este vechi, apărând odată cu managementul, însă, mutațiile previzibile în secolul XXI, organizația viitorului, schimbarea, economia, organizația și managementul bazate pe cunoștințe, ridică acest concept, după unii specialiști (Er.Miriam,2010,pp. 389-400), la rangul de funcție distinctă a managementului, ca principală calitate și performanță a managerilor în toate organizațiile și, așa cum am arătat, în mod repetat, în firmele internaționale.

În stadiul în care ne găsim, se înregistrează o mare varietate de abordări, nu rareori contradictorii.

În nota sa obișnuită, de specialist care tranșează științific și cu curaj lucrurile, distinsul profesor Ovidiu Nicolescu, în una din cărțile sale de prestigiu (M. Pricop, Ov.Nicolescu, 2003) , sintetizează două categorii de abordări:

motivarea în sens restrâns, bazată pe viziunea clasică asupra organizației și managementului, care are în vedere numai salariații sau personalul firmei, optică încă predominantă, atât în teoria, cât și în practica mondială și care constă în corelarea necesităților, aspirațiilor și intereselor personalului din cadrul organizației cu realizarea obiectivelor și sarcinilor, competențelor și responsabilităților atribuite în cadrul organizației;

motivarea în sens cuprinzător, conturată în ultima perioadă, bazată pe o viziune modern asupra organizației și managementului, care se axează asupra stakeholderilor, adică asupra acelor persoane, categorii de personal și organisme care au interese majore în activitatea și performanțele firmei, fiind vizați, în special, proprietarii, clienții, managerii, salariații, sindicatele, furnizorii, banca, administrația centrală și locală, comunitatea locală, etc., care rezidă în ansamblul de decizii și acțiuni prin care se determină stakeholderii firmei să contribuie direct și indirect la realizarea de funcționalități și performanțe de ansamblu, superioare, pe baza corelării intereselor acestora în abordarea și realizarea obiectivelor organizației și a subsistemelor sale.

Din păcate, deși abordarea în sens cuprinzător este fără replică, fiind fără echivoc faptul ca în realizarea performanțelor scontate de către organizații sunt implicați toți stakeholderii, și că este firesc să între cu toții în managementul motivării, pentru a se realiza unitatea de acțiune spre performanța scontată, nici măcar teoretic nu s-a conceput cadrul și metodologia acestei motivări și, cu atât mai puțin, modul de monitorizare a realizării ei. Rămâne, deci, după opinia noastră, o prioritate pentru cercetarea științifică managerială soluționarea acestor aspect de importanță cardinală în lumea contemporană.

Ca urmare, specialiștii s-au concentrat până acum și au încă în vedere doar motivarea în sens restrâns, care, este adevărat, se bucură de o largă abordare teoretică și are conceput un instrumentar metodologic bine definit pentru operaționalizare practică. Aplicarea lor efectivă este, însă, în suferință, neconștientizându-se deplin rolul motivării în management modern. În lucrarea citată, de pildă, sunt sintetizate, foarte reușit, ,, rolurile” motivării personalului, așa cum se prezintă în schema de mai jos:

Figura 1. Principalele roluri ale motivării

Ca un corolar al acestor roluri , motivarea se înscrie – spun specialiștii (Ol. Meier, 2013, p. 386)– ca fiind cel mai important factor în implementarea sistemelor moderne de creștere a calității în cadrul firmelor și sunt un ghid modern, științific de promovarea motivării personalului în firmele internaționale.

Apoi, așa cum arată, literatura bogată (P. Drucker, 2011, pp. 23 – 40) în conceptul de motivare în sens restrâns, aduce cu sine o tipologie complexă, largă, de teorii motivaționale. De pildă, este redată opinia ( J. M. Rosanas 2013, pp. 80- 87) , potrivit căruia se delimitează trei categorii de teorii:

teoriile mecaniciste, caracterizate prin faptul că se presupune că oamenii sunt motivați numai prin corelații cu consecințele acțiunilor lor, adică prin motivații extrinseci, concretizate în salarii, premii, statut social – pe care persoana le primește din exterior în schimbul acțiunii pe care o realizează, deci comportamentul uman este conceput ca un sistem mecanicist;

teoriile psihologice potrivit cărora salariații sunt motivați atât prin motivații extrinseci, cât și intrinseci, adică prin consecințele generate de însăși realizarea acțiunii, care satisfac nevoi sau dorințe ale persoanei respective, motivațiile intrinseci referindu-se la dezvoltarea abilităților, îmbogățirea cunoștințelor, plăcerea de a face personal o lucrare, ele fiind realizate numai de către fiecare persoană (ex. dorința de a învăța), comportamentul uman fiind conceput ca un system biologic;

teoriile antropologice, care au în vedere, pe lângă motivațiile extrinseci și intrinseci și pe cele transcendente, respectiv consecințele pe care acțiunea unei persoane le generează asupra alteia, sau altora, consecințe a căror obținere este urmărită în mod special ( ex. oferirea în dar a unei cărți cu convingerea plăcerii pe care cartea o va aduce primitorului).

În doctrină se clasifică teoriile motivaționale în două categorii, astfel: teorii de conținut, incluzând aci teoriile care pun accentul pe factorii specifici ce motivează salariații, ca indivizi, factori care pot să aibă originea în individul însuși , referindu-se la anumite necesități sau aspirații, sau să aparțină microcontextului în care acesta își desfășoară activitatea ( caracteristicile postului, de pildă). Între aceste teorii, include, teoria lui Maslow (Piramida nevoilor – cele cinci -: nevoi fiziologice, nevoi de securitate, nevoi sociale, nevoi de recunoaștere, nevoi de autoperfecționare, teorie bazată pe ierarhizarea necesităților, pornind de la principiul că o nevoie este motivantă, atâta timp cât este nesatisfăcută și principiul progresiei, potrivit căruia satisfacerea unui nivel al nevoii conduce spre nevoia de satisfacere a nivelului următor) și abordarea lui Herzberg, care consideră că există două categorii de factori motivaționali: de igienă sau contextuali, asociați mediului în care își desfășoară activitatea și, motivaționali propriu-ziși, care sunt asociați conținutului postului ocupat; și/sau teorii de proces, care se referă la teoriile motivaționale axate pe satisfacerea așteptărilor salariaților și pornesc de la premisa că motivarea începe cu dorința de a face ceva, generând așteptări și teoriile care se referă la modificarea comportamentului, pornind de la premisa că după un anumit comportament se produce un anumit eveniment – denumit fortificator – care amplifică probabilitatea repetării respectivului comportament.

În legătură cu motivarea managerilor, se consideră că factorul motivațional esențial îl constituie crearea condițiilor pentru exercitarea puterii, puterea însemnând, între altele: capacitatea de a recompensa personalul, de a-l pedepsi, respectarea poziției oficiale în cadrul organizației, crearea condițiilor pentru afirmarea charismei personale, posibilitatea și autoritatea de a-și utiliza cunoștințele de expert, capacitatea de a utiliza resursele ce i se cuvin pentru realizarea sarcinilor, stimularea dorinței de putere exercitată corect, stimularea încrederii în sine, posibilitatea de armonizare a deciziilor în zona sa de competență, etc , toate judecate și stimulate proporțional cu realizarea indicatorilor de performanță ai structurii organizatorice pe care o conduce. În legătură cu materializarea practică a acestor teorii, mai facem doar precizarea, și aici, că în lucrarea la care am făcut referire, între cele 100 de sisteme, metode și tehnici de management, este inclusă, distinct, o categorie, întitulată metode și tehnici de stimularea creativității oamenilor, care ar trebui să fie un abecedar metodologic în sistemul de motivare a personalului, repetăm, mai ales în firmele internaționale.

L'oreal România pune aceeași pasiune în dezvoltarea personalului său ca și în dezvoltarea produselor sale. Compania este întro perpetuă căutare a excelenței, stimulându-și creativitatea pentru a acorda atenție frumuseții în diversitatea sa infinită. Lumea produselor de înfrumusețarea evoluează permanent și întrun mod rapid fiind determinată de modificările din societate. Acest mediu dinamic încurajează promovarea internă și evoluția carierei pe termen lung și oferă perosonalului oportunități permantente de dezvoltare.

L'oreal România acționează ca o adevărată fabrică de leadership. Pentru ca angajați săi să își manifeste potențialul la întreaga sa valoarea, compania îi ajută să își perfecționeze talentele managerial, să își dezvolte abilitatea de a lucre întrun mediu multicultural și să își descopere propriul stil de leadership și comunicare.

Capitolul 4. Studiu de caz: Multiculturalismul în compania L'OREAL

4.1 Cercetare privind multiculturalismului în cadrul companiei L'oreal

În cadrul acestui subcapitol este descrisă metoda analizei interpretativ-fenomenologice folosită ca metodă calitativă de interpretare a experiențelor trăite de către subiecți, pe baza chestionarului de evaluare pe care îl regăsim în Anexa 1.

Analiza interpretativ fenomenologică (IPA – interpretative phenomenological analysis) este o abordare a cercetării calitative din domeniul științelor socio-umane, care urmărește să dezvăluie cum o persoană, într-un context dat, dă sens unui anumit fenomen. Datele sunt analizate folosind o procedură inductivă. Cercetătorul analizează răspunsurile fiecărui subiect, le organizează, le codifică le integrează și le interpretează, după care încearcă să surprindă temele și subtemele care apar la mai mulți subiecți și care devin relevante pentru cercetarea respectivă.

Chestionarul a fost dezvoltat pornind de la ideea că adaptarea culturală depinde de cinci trăsături de personalitate: empatia culturală, receptivitatea la nou, stabilitatea emoțională, flexibilitatea și inițiativa socială. Chestionarul este construit din 10 itemi cu privire la diferite teme de abordare de care depinde cele cinci trăsături dar și caracterizarea companiei din punct de vedere al multiculturalismului.

Eșantionul pe care a fost utilizat chestionarul este alcătuit din 4 angajați expatriați și din 20 de angajați români care ocupă poziții de middle mangement și entry level ,dintre aceștia 60% sunt femei 40% sunt bărbați. O parte dintre angajați intervievați care ocupă poziții de entry – level sunt persoane recent angajate.

Eșantionul pe care care s-a realizat cercetarea arată altfel :

Analiza răspunsurilor primite au accentuat necesitatea unui program de pregătire intercultural în cadrul companiei mai ales pentru subiecți intervievați care au fost recent angajați în cadrul companiei. Acest fapt a reieșit din faptul că majoritatea celor ce erau noi angajați au conștientizat că s-ar fi adaptat mai bine dacă ar fi avut mai multe cunoștințe despre cultura în care urmau să stea, dacă ar fi avut mai multe informații practice dacă ar fi știut ceva despre felul oamenilor din cultura respectivă, despre obiceiurile și comportamentele acestora.

Chestionarul a fost realizat pentru a analiza modificările înregistrate pentru fiecare dimensiune a competenței multiculturale, în parte și pentru competența multiculturală în general.

4.2 Interpretarea chestionarului

În urma interpretării, organizării și codificării răspunsurilor primite pentru fiecare întrebarea în parte am obținut următoarele rezultate:

Individualismul descrie măsura în care persoanele sunt integrate în grupuri. Membrii companiilor individualiste pun accentul pe respectul de sine și libertatea individuală; membrii culturilor colectiviste accordă o mai mare importanță grupului, serviciilor aduse grupului și salvării aparențelor. În urma analizei întreprinse asupra răspunsurilor întrebări numărul 1 din chestionarul putem conchide că în cadrul L'oreal România este acordată o importanță mai mare (55%) lucrului în grup și culturii colectiviste.

Întrebarea numărul 2 din cadrul chestionarului a fost adresată în principal eșantionului format din angajați de naționalitate română, iar o mare parte dintre aceștia, și anume peste 80% din cei intervievați, au afirmat că nu le este teamă să dezaprobe sau să pună la îndoială deciziile luate de șeful lor ierarhic care provine dintr-o altă cultură.

Empatia culturală constituie capacitatea de a identifica situația, emoțiile, necesitățile și motivele celuilalt, aptitudinea de ne pune în situația altuia, de vedea prin ochii celuilalt. A fi emaptic semnifică a deveni conștient de emoțiile pe care celălalt le simte și despre cum acestea îi afectează percepțiile. Majoritatea celor intervievați (70%) din cadrul L'oreal România consideră că empatia frecvent este un lucru fundamental în relațiile cu ceilalți, chiar și în relațiile cu persoanele de o altă cultură. Pe lângă cei 70% care consider acest lucru fundamental, un procent de 15% consider că deseori a fi empatic cu colegii săi este un lucru benefic.

În urma analizei răspunsurilor celor chestionați la întrebarea 4 din chestionar, putem concluziona că un procent ridicat, și anume peste 75% consideră că multiculturalitea este întotedeauna bine venită atâta timp cât aceasta este pe un fond de înțelegere recirpocă.

Analizând răspunsurilor persoanele intervievate cu privire la întrebarea numărul 5, putem spune că majoritatea celor chestionați (65%) nu sunt introvertite, tăcute, răbdătoare. Însă există și un procent de de 25% din cei intervievația care au răspuns că frecvent li se întâmplă să fie tăcute, introverite.

În urma analizei întreprinse asupra răspunsurilor celor chestionați cu privire la întrebările 6 și 7 din chestionare, au reieșit următoarele răspunsurile: 85/% dintre cei chestionați consideră că atitudinea managementului de top și a forței dem uncă în general din cadrul L'oreal România este una îndreptată spre acceptarea diversității culturale, în timp ce doar 15% consideră că acest fapt nu este adevărat cu privire la întrebarea numărul numărul 7, procent ridicat al celor intervievați ( peste 70%) consideră că diversitatea cultural nu este niciodată un impediment ăn cadrul companiei, ci dimpotrivă este un lucru benefic atât pentru relațiile și dezvoltarea profesională cât și pentru companie per ansamblu.

Un procent scăzut al celor intervievați au considerat că au existat în cadrul L'oreal România conflicte între angajații ce s-au datorat diversității cultural.

Peste 60% dintre persoanele chestionate au considerat că pot face carieră în cadrul unei organizații multicurale, și că au ales să lucreze în cadrul L'oreal România deoarece consideră că aceasta reprezintă una dintre puținele companii de pe piața românească care se poate considera a fi o companie multiculturală.

4.3. Interpretarea multiculturalismului, rezultate și implicațiile lor asupra managementului companiei

Din analiza întreprinsă în prin intermediul chestionarului dar și din analizele de teren întreprinse în cadrul companiei, trebuiesc evidențiate următoarele trăsături ale companiei din care reies implicații multiculturalismului și modul de abordare al acestuia în cadrul gigantului de pe piața cosmeticelor și anume L'oreal România.

L'oreal România a construit un portofoliu de branduri din multe culturi-franceză, desigur (L'Oréal Paris, Garnier, Lancôme), dar și din America (Maybelline, Kiehl, SoftSheen-Carson), British (The Body Shop), italiană (Giorgio Armani ), și japoneză (Shu Uemura).

În mod tradițional angajații au devenit parte a managementului pe parcursul multor ani, țesând o rețea densă de relații printre care domenii precum cunoștințele despre produse, culturi, relațiile interpersonale au ocupat primele locuri.

În cadrul L'oreal România, abordarea operațiunilor interne, a resurselor umane, a marketing-ului și vânzărilor sunt menite să susțină multiculturalismul.

Pentru a fi extreme de prompt și performant, diferitele branduri ale companiei sunt organizate asemenea unei flote de ambarcațiuni de mare viteză ce beneficiază de ajutorul unui vapor imens în cadrul căruira întâlnim o diversitate de culture.

Cultura L'oreal România este centrată pe oameni, diversitatea culturală a echipelor de lucru fiind unul dintre factorii de success ai companiei. Prin promovarea tutror formelor de multiculturalism și respectful pentru diferențe, echipele de lucru sunt îmbogățite permanent cu angajații noi din orizonturi diferite, fapt ce îi permite să obțină o mai bună comprehensiune a diversității consumatorilor și a pieței sale de desfacere. Astfel, L'oreal România. Face din multiculturalism o valoare fundamentală a companiei.

CONCLUZII

Dezavantajele diversității culturale

Din analizele întreprinse, reies următoarele dezavanteje ale multiculturalismului în cadrul companiei:

De multe ori persoanele nou – angajate și care aparține unei alte culturi față de ceea a majorități angajaților pot fi introvertite, tăcute, ori se pot simți excluse din cadrul grupului de lucru.

Dificultăți privitoare la colaborarea în muncă și relaționarea interpersonală, drept urmare a stilurilor de lucru distincte de la o cultură la alta.

Dificultăți cu privire la obținerea consensului. Acest dezavantaj reiese cumva din anterioarele, fiind o consecință a viziunii distinct asupra distinctelor aspecte ale afacerilor, a modurilor diferite de stabilire și ierarhizare a scopurilor și de elaborare a deciziilor.

Dificultăți referitoare la stabilirea unei politici de la nivel managerial care trebuie înțeleasă și acceptată de tot colectivul.

Avantajele diversității culturale

L'oreal România și-a construit strategia de inovare în jurul cunoașterii și ascultării diferitelor grupuri de oameni din întreagă lume.

L'oreal România promovează diversități pentru a le implementa la locul de muncă, luptând împotrivă tuturor formelor de discriminare legate de diferențele vizibile și invizibile.

L'oreal România își propune să își transforme politica de resurse umane cu privire la recrutare, în special prin adaptarea procedurilor lor, pentru a le face cât mai nediscriminatoare posibil; pe de o parte, prin diversificarea externalizării sale, iar, pe de altă parte, prin prelucrarea obiectivă a cererilor pentru a asigură selecția echitabilă.

Este încurajată mobilitatea, ceea care vine în ajutorul managerilor din cadrul companiei, pentru a acumula cu rapiditate experiență, confruntându-se cu culturi diferite, cu situații specifice desfășurării afacerilor, cu condiții specifice de piață.

Compania oferă angajaților săi misiuni internaționale exact la momentul oportun în cariera fiecăruia, în prezent dintre delegații internaționali ai companiei aproximativ 50% au o vârstă mai mică de 35 ani. Aceasta reprezintă o abordare win/win – know-how – ul managerilor săi, obținut în alte țări, contribuie la dezvoltarea companiei. Cu privire la managerii săi, pe aceștia îi ajută această abordare în a-și lărgi orizontul cultural și personal, odată cu dezvoltarea abilităților sale manageriale.

BIBLIOGRAFIE

Literatură de specialitate:

Bal A,, Economie mondială, Ed. ASE, București, 2006

Bari I., Globalizarea economiei, Ed. Economică București, 2005

Bari, I., Probleme globale contemporane, Ed. Economică, București, 2003

Băleanu, Virginia, Irimie, Sabina, Comportament organizațional și leadership în formarea managerială, Ed. AGIR, București, 2007

Bibu, N. A., Management comparat – o abordare interculturală, o abordare modernă (ediția a II – a), Ed.Mirton, Timișoara, 2002

Brad, S. Ciupan, C., Pop, L., Mocan, B., Fulea, M., Manualul de Bază al Managerului de Produs în Ingineria și Managementul Inovației, Ed. Economică, 2006

Bradley Frank, International Marketing Strategy, Prentice Hall, Englewood Cliffs, 2001

Ciupan C., Julean D., Galiș M. Istoria tehnicii și design în context multicultural. Ed. UT Pres, Cluj-Napoca, 2002

Dan Crăciun ,Management Intercultural, Ed. Economică,București,2002

Danciu Victor, Marketing internațional. De la tradițional la global, Ed. Economică, București, 2001

Dupriez, Pierre, Solange, Simons, La resistance culturelle. Fondaments, applications et implications du management interculturel, DeBoeck Universitee, 2000

G. Cortesse, A. Duszak, Identity, Community, Discourse: English in Intercultural Settings, Peter Lang AG, European Academic Publishers, Berna, 2005

Horbeț Al., Mazilu A.,Munteanu C., Marketing Investițional Internțional.,Ed. Fundației România de mâine, București , 2002

Ioan Bogdan, Management intercultural și importanța lui în lumea contemporană, carte în format electronic, 2012

Ionescu, Gh. Gh., M. Toma, Cultura organizațională și managementul tranziției, Ed. Economică, București, 2001

Jigău, M., ( coord.), Consilierea carierei. Compendiu de metode și tehnici, Ed. Afir, București, 2006

Joseph L.K, Richard B. Peterson, Advances in International Comparative Management, JAI Press, 2000

Joseph M. Rosanas, Decision – Making in an Organizational Context, Palgrave MacMilan, 2013

Mihai Pricop, Ovidiu Nicolescu, Abordări moderne în managementul și economia organizației, vol II., Ed. Economică, București, 2003

Milan Kruber, Management Consulting, International Labour Office, Geneva, 2002

Militaru, C., Marinescu, A., Benchmarking – tehnică modernă de creștere a calității, Sibiu, Editura Universității „Lucian Blaga“, 2002

Nicolescu, Ovidiu ( coordonator general) , Abordări moderne în managementul și economia organizației, Ed. Economică, București, 2003

Nicolescu, Ovidiu. Sisteme, metode și tehnici ,manageriale ale organizației, Ed. Economică, București,2000

Olivier Meier, Management interculturel, éditions Dunod, 5ème ed., 2013

Ovidiu Nicolescu, Luminița Nicolescu, Economia, firma și managementul bazate pe cunoștințe, Ed. Economică, București, 2005

Ovidiu Nicolescu, Managementul organizației, Ed. Economică, București, 2007

Peter Drucker, Management Challenges for the 21st Century, Classic Drucker Collection edition, 2007

Peter Drucker, Technology, Management, and Society, Harvard Bussiness School Publishing Corporation, 2011

Pierre Dupriez,Solange Simons,La résistance culturelle, Editions DeBoeck Université,Bruxelles, 2000

R. L. Dipboye & A. Colella (Eds.), Discrimination at work: The psychological and organizational bases . Lawrence Erlbaum: Mahwah, NJ, 2005

S. Dumitrescu, A. Bal,Economie Mondială, Ed. Economică, București ,2002

Zaiț, D., Management intercultural, Ed. Economică,București, 2002

Studii și articole:

Angelica N. Onea, Influența sistemului de valori în cultura organizațională, în Revista Management Intercultural, nr. 13/2005

Baker ,K., Organizational Communication, Chapter 13/2007, http://www.wrennetwork.net/resources/benchmark/13;

Bandura, A.,Toward a Psychology of Human Agency”. Perspectives of Psychological Science, 1(2)/2006

Boboc, A., Cultură și comunicare (fragment din prelegerea susținută la Conferința Integrarea Europeană – Realități si Perspective, Galați, mai, 2009), Acta Universitatis Danubius, No. 1/2009, disponibil la journals.univ-danubius.ro/index.php/communicatio/ article/ download/./343

Bogdan Anastasiei, Managementul diversității culturale în întreprindere, în Revista Management intercultural, vol. II, Nr. 2/2000

Brinkmann, Ursula și O. Van Weerdenburg, New Developments in Intercultural Management Training , În IHRIM Journal, Vol.VII (5)/2003

Camelia G. Călin, Reeingineering-ul întreprinderii, inovare în domeniul conducerii întreprinderii, o necesitate în contextul mondial actual, în Revista Economia, nr. 1-2/2000

Cope, J. ,Researching entrepreneurship through phenomenological inquiry: philosophical and methodological issues. În International Small Business Journal, Vol.23/2005

Dan Savescu, Developing intellectual property culture in universities and research institutes, Annals Of The Oradea University Fascicle of Management and Technological Engineering, no.. 7/2013, disponibil la http://www.imtuoradea.ro/auo.fmte/ 339 A

Dodd, Ch. H. , Intercultural Readiness Assessment for Pre-departure Candidates. În Intercultural ommunication Studies XVI (2)/2007

Dumitru Zaiț, Management și cultură, în Revista Management intercultural, nr. 6/2002 Andreescu, G., Multiculturalismul normativ, în Interculturalitate, cercetări si perspective romanești, 2007, disponibil la http://www.intercultural.ro/carti/interculturalitate_detaliu.html

Early Ch., Randall P., The Exclusive Cultural Chameleon: Cultural Intelligence as a New Approach to Intercultural Training for the Global Manager, "Academy of Management Learning and Education" 2004, vol. 3, nr 1.

Elena C. Constantin, Intercultural management within the european union context, articol publicat în Professional communication and translation studies, 6 (1-2) / 2013

Erez, Miriam,Culture and job design, Journal of Organizational Behavior 31/2010

Fantini, A. E., Exploring intercultural competence: a construct proposal. School for International Training, Brattleboro, Vermont , 2001

Fantini, A. E.. Assessment Tools of Intercultural Communicative Competence, Brattleboro, VT. 2006, Electronic version – www.sit.edu/graduate/7803.html

http://robert-keler.blogspot.ro/2014/02/metode-de-management.html

Irina Manolescu, Management intercultural – aspecte metodologice, în Revista Management intercultural, nr. 2/2000

K. Hedges, Time Management For The Time-Challenged, www.forbes.com

Lau, C.M. & Ngo, H. Y., Organization development and firm performance: a comparison of multinational and local firms. Journal of International Business Studies, 32(1)/2001

Lia Codrina Conțiu, A study concerning organizational culture and its influence on knowledge management, în volumul Proceedings of the 4th International Conference on the Management of Technological Changes, Chania – Greece, 2005, Technological University of Crete

Maria V. Grigoruță, Valorizarea diversității sau managementul intercultural al resurselor umane, în revista Management intercultural, nr. 2/2000

Miron, E., Erez, M. & Naveh, E. , Do personal characteristics and cultural values that promote innovation, quality, and efficiency compete or complement each other? , Journal of Organizational Behavior, 25/2004

Morgenstern, J,, Time Management from the Inside Out: The Foolproof System for Taking Control of Your Schedule—and Your Life (2nd ed.). New York: Henry Holt/Owl Books, 2004

Renator Tagiuri, Time management, articol disponibil pe https://hbr.org/product

Smith, E. J., Ethnic identity development: Toward the development of a theory within the context of majority/minority status. Journal of Counseling & Development, nr. 70/ 1991

Stanciu, S., Ionescu, M.A., Cultură și comportament organizațional, Ed.Comunicare. Ro,București, 2005

Steven Bragg, What is management by exception, articol publicat pe http://www.accountingtools.com/

Stone, Dianna L., Stone-Romero, Eugene F., Lukaszewski, Kimberly M., The impact of cultural values on the acceptance and effectiveness of human resource management policies and practices, Human Resource Management Review 17/2007

Stone-Romero, E. F. & Stone, D. L. , Cognitive, affective, and cultural influences on stigmatization and its impact on human resource management processes and practices. Research in Personnel and Human Resources Management, 2007

Stone-Romero, E. F., Stone, D. L. & Salas, E. ,The influence of culture on role conceptions and role behaviors in organizations. Applied Psychology: An International Review, 2003

Vergil Voineagu, Statistica oficială și provocările privind fotografierea crizei economice și financiare, în Revista Română de Statistică, nr. 1/2011

Westrick, J., The influence of service-learning on intercultural sensitivity: A quantitative study. În Journal of Research in International Education, Vol 3 (3)/2004

Westrick, J., The influence of service-learning on intercultural sensitivity: A quantitative study. În Journal of Research in International Education, Vol 3 (3)/2004

Anexa nr. 1 Chestionar de evaluare

Considerați că unul dintre factori cheie care diferențiază culturile în cadrul companiei dvs

Cît de frecvent angajaților din firma dvs. le-a fost teamă să-și exprime deschis în fața șefului lor de altă cultură dezaprobarea față de o activitate specifică din companie?

Se poate considera empatia un concept folositor în înțelegerea cadrului de referință al celuilalt, în cadrul companiei dvs?

 Muticulturalitatea este mereu binevenită atât timp cât vine pe un fond de înțelegere reciprocă.

Vă considerați o persoană introvertită?

Este atitudinea managementului de top și a forței sale de muncă îndreptată spre diversitate culturală?

Considerați că diversitatea culturală în cadrul companiei reprezintă un impediment?

Există conflicte între angajații companiei datorate diversității culturale?

Vă caracterizați ca fiind o persoană care poate face carieră în cadrul unei organizații multiculturale?

Considerați că L'oreal România poate fi caracterizată ca fiind o companie multiculturală?

BIBLIOGRAFIE

Literatură de specialitate:

Bal A,, Economie mondială, Ed. ASE, București, 2006

Bari I., Globalizarea economiei, Ed. Economică București, 2005

Bari, I., Probleme globale contemporane, Ed. Economică, București, 2003

Băleanu, Virginia, Irimie, Sabina, Comportament organizațional și leadership în formarea managerială, Ed. AGIR, București, 2007

Bibu, N. A., Management comparat – o abordare interculturală, o abordare modernă (ediția a II – a), Ed.Mirton, Timișoara, 2002

Brad, S. Ciupan, C., Pop, L., Mocan, B., Fulea, M., Manualul de Bază al Managerului de Produs în Ingineria și Managementul Inovației, Ed. Economică, 2006

Bradley Frank, International Marketing Strategy, Prentice Hall, Englewood Cliffs, 2001

Ciupan C., Julean D., Galiș M. Istoria tehnicii și design în context multicultural. Ed. UT Pres, Cluj-Napoca, 2002

Dan Crăciun ,Management Intercultural, Ed. Economică,București,2002

Danciu Victor, Marketing internațional. De la tradițional la global, Ed. Economică, București, 2001

Dupriez, Pierre, Solange, Simons, La resistance culturelle. Fondaments, applications et implications du management interculturel, DeBoeck Universitee, 2000

G. Cortesse, A. Duszak, Identity, Community, Discourse: English in Intercultural Settings, Peter Lang AG, European Academic Publishers, Berna, 2005

Horbeț Al., Mazilu A.,Munteanu C., Marketing Investițional Internțional.,Ed. Fundației România de mâine, București , 2002

Ioan Bogdan, Management intercultural și importanța lui în lumea contemporană, carte în format electronic, 2012

Ionescu, Gh. Gh., M. Toma, Cultura organizațională și managementul tranziției, Ed. Economică, București, 2001

Jigău, M., ( coord.), Consilierea carierei. Compendiu de metode și tehnici, Ed. Afir, București, 2006

Joseph L.K, Richard B. Peterson, Advances in International Comparative Management, JAI Press, 2000

Joseph M. Rosanas, Decision – Making in an Organizational Context, Palgrave MacMilan, 2013

Mihai Pricop, Ovidiu Nicolescu, Abordări moderne în managementul și economia organizației, vol II., Ed. Economică, București, 2003

Milan Kruber, Management Consulting, International Labour Office, Geneva, 2002

Militaru, C., Marinescu, A., Benchmarking – tehnică modernă de creștere a calității, Sibiu, Editura Universității „Lucian Blaga“, 2002

Nicolescu, Ovidiu ( coordonator general) , Abordări moderne în managementul și economia organizației, Ed. Economică, București, 2003

Nicolescu, Ovidiu. Sisteme, metode și tehnici ,manageriale ale organizației, Ed. Economică, București,2000

Olivier Meier, Management interculturel, éditions Dunod, 5ème ed., 2013

Ovidiu Nicolescu, Luminița Nicolescu, Economia, firma și managementul bazate pe cunoștințe, Ed. Economică, București, 2005

Ovidiu Nicolescu, Managementul organizației, Ed. Economică, București, 2007

Peter Drucker, Management Challenges for the 21st Century, Classic Drucker Collection edition, 2007

Peter Drucker, Technology, Management, and Society, Harvard Bussiness School Publishing Corporation, 2011

Pierre Dupriez,Solange Simons,La résistance culturelle, Editions DeBoeck Université,Bruxelles, 2000

R. L. Dipboye & A. Colella (Eds.), Discrimination at work: The psychological and organizational bases . Lawrence Erlbaum: Mahwah, NJ, 2005

S. Dumitrescu, A. Bal,Economie Mondială, Ed. Economică, București ,2002

Zaiț, D., Management intercultural, Ed. Economică,București, 2002

Studii și articole:

Angelica N. Onea, Influența sistemului de valori în cultura organizațională, în Revista Management Intercultural, nr. 13/2005

Baker ,K., Organizational Communication, Chapter 13/2007, http://www.wrennetwork.net/resources/benchmark/13;

Bandura, A.,Toward a Psychology of Human Agency”. Perspectives of Psychological Science, 1(2)/2006

Boboc, A., Cultură și comunicare (fragment din prelegerea susținută la Conferința Integrarea Europeană – Realități si Perspective, Galați, mai, 2009), Acta Universitatis Danubius, No. 1/2009, disponibil la journals.univ-danubius.ro/index.php/communicatio/ article/ download/./343

Bogdan Anastasiei, Managementul diversității culturale în întreprindere, în Revista Management intercultural, vol. II, Nr. 2/2000

Brinkmann, Ursula și O. Van Weerdenburg, New Developments in Intercultural Management Training , În IHRIM Journal, Vol.VII (5)/2003

Camelia G. Călin, Reeingineering-ul întreprinderii, inovare în domeniul conducerii întreprinderii, o necesitate în contextul mondial actual, în Revista Economia, nr. 1-2/2000

Cope, J. ,Researching entrepreneurship through phenomenological inquiry: philosophical and methodological issues. În International Small Business Journal, Vol.23/2005

Dan Savescu, Developing intellectual property culture in universities and research institutes, Annals Of The Oradea University Fascicle of Management and Technological Engineering, no.. 7/2013, disponibil la http://www.imtuoradea.ro/auo.fmte/ 339 A

Dodd, Ch. H. , Intercultural Readiness Assessment for Pre-departure Candidates. În Intercultural ommunication Studies XVI (2)/2007

Dumitru Zaiț, Management și cultură, în Revista Management intercultural, nr. 6/2002 Andreescu, G., Multiculturalismul normativ, în Interculturalitate, cercetări si perspective romanești, 2007, disponibil la http://www.intercultural.ro/carti/interculturalitate_detaliu.html

Early Ch., Randall P., The Exclusive Cultural Chameleon: Cultural Intelligence as a New Approach to Intercultural Training for the Global Manager, "Academy of Management Learning and Education" 2004, vol. 3, nr 1.

Elena C. Constantin, Intercultural management within the european union context, articol publicat în Professional communication and translation studies, 6 (1-2) / 2013

Erez, Miriam,Culture and job design, Journal of Organizational Behavior 31/2010

Fantini, A. E., Exploring intercultural competence: a construct proposal. School for International Training, Brattleboro, Vermont , 2001

Fantini, A. E.. Assessment Tools of Intercultural Communicative Competence, Brattleboro, VT. 2006, Electronic version – www.sit.edu/graduate/7803.html

http://robert-keler.blogspot.ro/2014/02/metode-de-management.html

Irina Manolescu, Management intercultural – aspecte metodologice, în Revista Management intercultural, nr. 2/2000

K. Hedges, Time Management For The Time-Challenged, www.forbes.com

Lau, C.M. & Ngo, H. Y., Organization development and firm performance: a comparison of multinational and local firms. Journal of International Business Studies, 32(1)/2001

Lia Codrina Conțiu, A study concerning organizational culture and its influence on knowledge management, în volumul Proceedings of the 4th International Conference on the Management of Technological Changes, Chania – Greece, 2005, Technological University of Crete

Maria V. Grigoruță, Valorizarea diversității sau managementul intercultural al resurselor umane, în revista Management intercultural, nr. 2/2000

Miron, E., Erez, M. & Naveh, E. , Do personal characteristics and cultural values that promote innovation, quality, and efficiency compete or complement each other? , Journal of Organizational Behavior, 25/2004

Morgenstern, J,, Time Management from the Inside Out: The Foolproof System for Taking Control of Your Schedule—and Your Life (2nd ed.). New York: Henry Holt/Owl Books, 2004

Renator Tagiuri, Time management, articol disponibil pe https://hbr.org/product

Smith, E. J., Ethnic identity development: Toward the development of a theory within the context of majority/minority status. Journal of Counseling & Development, nr. 70/ 1991

Stanciu, S., Ionescu, M.A., Cultură și comportament organizațional, Ed.Comunicare. Ro,București, 2005

Steven Bragg, What is management by exception, articol publicat pe http://www.accountingtools.com/

Stone, Dianna L., Stone-Romero, Eugene F., Lukaszewski, Kimberly M., The impact of cultural values on the acceptance and effectiveness of human resource management policies and practices, Human Resource Management Review 17/2007

Stone-Romero, E. F. & Stone, D. L. , Cognitive, affective, and cultural influences on stigmatization and its impact on human resource management processes and practices. Research in Personnel and Human Resources Management, 2007

Stone-Romero, E. F., Stone, D. L. & Salas, E. ,The influence of culture on role conceptions and role behaviors in organizations. Applied Psychology: An International Review, 2003

Vergil Voineagu, Statistica oficială și provocările privind fotografierea crizei economice și financiare, în Revista Română de Statistică, nr. 1/2011

Westrick, J., The influence of service-learning on intercultural sensitivity: A quantitative study. În Journal of Research in International Education, Vol 3 (3)/2004

Westrick, J., The influence of service-learning on intercultural sensitivity: A quantitative study. În Journal of Research in International Education, Vol 3 (3)/2004

Anexa nr. 1 Chestionar de evaluare

Considerați că unul dintre factori cheie care diferențiază culturile în cadrul companiei dvs

Cît de frecvent angajaților din firma dvs. le-a fost teamă să-și exprime deschis în fața șefului lor de altă cultură dezaprobarea față de o activitate specifică din companie?

Se poate considera empatia un concept folositor în înțelegerea cadrului de referință al celuilalt, în cadrul companiei dvs?

 Muticulturalitatea este mereu binevenită atât timp cât vine pe un fond de înțelegere reciprocă.

Vă considerați o persoană introvertită?

Este atitudinea managementului de top și a forței sale de muncă îndreptată spre diversitate culturală?

Considerați că diversitatea culturală în cadrul companiei reprezintă un impediment?

Există conflicte între angajații companiei datorate diversității culturale?

Vă caracterizați ca fiind o persoană care poate face carieră în cadrul unei organizații multiculturale?

Considerați că L'oreal România poate fi caracterizată ca fiind o companie multiculturală?