Motivatia Si Satisfactia la Locul de Munca

Studiu Corelațional între Satisfacția la Locul de Muncă și Motivația Pentru a Munci

Teză de Licență

Cuprins

Capitolul 1: Cadrul teoretic

Teoria factorilor motivaționali și igienici a lui Herzberg

Teoria ierarhiei nevoilor umane a lui Abraham Maslow

Critici aduse împotriva teoriei lui Herzberg

Atitudinea fata de locul de munca fiind tradusa prin satisfactie si factorii care o influenteaza

Motivația în carieră si factorii care o influenteaza

Capitolul 2: Obiectivele si metodologia cercetării

Scopul cercetării

Participanti

Instrumente

Capitolul 3: Rezultatele cercetării

Capitolul 4: Concluzii si aprecieri finale

Discuții

Limite

Direcții viitoare

Bibliografie

Anexe

Introducere

Încă de la începutul civilizației s-au căutat metode pentru a motiva oamenii spre a munci într-un mod cât mai eficient. Acest lucru a fost făcut prin diverse forme și abordări fie mai brutale sau mai umane.

În antichitate liderii au încercat găsirea celei mai bune metode de a-și motiva muncitorii. În timp ce frica de pedeapsă fizică posibil să fi dat roade în construirea piramidelor, o abordare mai științifică este necesară în timpurile moderne. Angajații bine motivați sunt considerați în general a fi mult mai productivi și dau dovadă de o creativitate mai mare, în timp ce angajații mai puțin motivați pot îngreuna drumul spre succes și dezvoltare organizațională.

Managementul oamenilor ce lucrează, este o parte integrantă din procesul managerial. Pentru a se înțelege importanța de altfel critică a oamenilor în organizație este de a înțelege faptul că resursele umane sunt oarecum sinonime cu organizația. O organizație bine structurată va vedea mereu în muncitorul de rând o sursă primă ce aduce avantaje de calitate. O organizație ce își prețuiește și motivează va ajunge la eficiența necesară pentru a-și atinge obiectivele. O organizație eficientă va avea grijă ca personanul să trăiască în spiritul cooperării și dedicării, fiind satisfăcut de in influența propriei sfere.

Pentru a avea angajați satisfăcuți și dedicați în sarcinile lor, este nevoie de o motivație puternică și eficientă pe mai multe nivele și departamente.

Motivația este un proces psihologic de bază. Luthans (1998) susține că motivația este un proces ce enegrizează, difecționează li susține comportamentul și performanța. Astfel, este procesul ce stimulează oamenii spre a înteține o acțiune, și de îndeplini sarcina dorită. O metodă de a stimula oamenii este de a impune o tehnică eficientă de motivație ceea ce îi face pe muncitori mai satisfăcuți și mai dedicați în munca lor. Banii nu sunt singurul motivator. Mai există o serie de elemente ce servesc, ca motivatori.

Atitudinile specifice ale angajaților vis-a-vis de locul de muncă, gradul de satisfacție a acestora și dedicarea în activitatea organizațională prezintă un mare interes în câmpul comportamentului organizațional și practica managementului resurselor umane. Atitudinea are un impact direct direct asupra satisfacției la locul de muncă.

Modul în care angajații consideră că locul de muncă se pliază pe nevoile lor, că le satisface nevoile și îi ajută să crească și să se dezvolte atât în plan individual cât și organizațional influențează în mod direct gradul de satisfacție a acestora și în același timp atitudinea față de job.

Acesta este spațiul ce intenționează să fie explorat și în această cercetare, o confirmare a factorilor atât intrinseci cât și extrinseci, ce contribuie în mod activ la gradul de satisfacție a indivizilor la locul de muncă și care sunt factorii real motivatori ce pot conduce la această satisfacție și o creștere a producției și a eficienței în rândul angajaților.

Luthans, F. (1998).Organisational Behaviour. 8th ed. Boston: Irwin McGraw-Hill.

Capitolul 1

Cadrul teoretic

Scurt istoric al dezvoltării conceptelor.

De-a lungul istoriei s-au elaborat multe teorii referitoare la motivație în mediul organizațional dar în niciunul din cazuri nu s-a dovedit ca vreuna ar fi deținătoarea adevărului universal.

Teriaoria X  și teoria Y 

Au fost elaborate de Douglas Mc Gregor (1960). Aceste teorii evidențiaza atitudinea managerilor, filosofia acestora cu privire la comportamentul lucrǎtorilor.

Teoria X pornește de la premisa cǎ muncitorilor le displace munca și de aceea ei vor munci efectiv numai într-un mediu puternic controlat. Această teproe lansează ideea că viziunea managerulor asupra ființei umane îi determină pe aceștia să presupună că trebuie să-și controleze și să-și constrângă angajații, în vederea motivării acestora.

Teoria Y pornește de la premisa că lucrătorii acceptă responsabilitățile și muncesc pentru atingerea scopurilor organizației dacp astfel își ating scopuri personale.

Rezumând cele două teorii, conform teoriei X facotrii ce motivează lucrătorii sunt legați de preocupările pentru securitatea perosnală iar conform teoriei Y motivația lucrătorilor este legată de autorealizare.

Abraham Maslow, contemporan cu Freud a elaborat și acesta la rândul său o teorie Z care sugera că cea mai mare motivație vine de la satisfacția individului care își îndeplinește cu succes o sarcină dificilă.

La sfârșitul primului război mondial, George Elton Mayo demarează o serie de experimente importante în ceea ce privește motivația în mediul organizațional, la compania electrică Hawthorne Works din Chicago. În urma experimentelor sale acesta ajunge la concluzia că aprecierea, securitatea și dedicarea în organizație au un efect mai mare asupra productivității decât condițiile de muncă și plata.

De asemenea acesta a ajuns la concuzia că demotivarea tine să pornească de la factori cum ar fi faptul că muncitorul nu se simte apreciat ci nu de la situațiile de muncă, așa cum se considera. De asemenea au înțeles faptul că dedicarea în organizație nu se întâmplă în mod accidental ci aceata trebuie dezvoltată prin stiluri potrivite de management.

Psihologul Frederick Herzberg (1950), a elaborat teoria bifactoriaă (teoria motivație-itgienă). Acesta a studiat satisfacție și insatisfacția în muncă, trecând în revistă situațiile în care lucrătorii s-au simțit bine sau rău în raport cu munca lor. Teoria lui Herzberg arată ce anume motivează oamenii prin cele două categorii de factori (igienă și motivașionali). Prin factori de igienă vom înțelege supravegherea la locul de muncă, condițile de muncă, relațiile interpersonale, salariul, securitatea muncii, admimistrarea și politica instituției. Iar prin factori motivaționau putem să amintim realizările personale, recunoașterile, responsabilitățile, posibilitățile de avansare, dezvoltarea proprie prin muncă, etc. Desigur, rolul cem mai important va reveni factorilor motivaționali. Ulterior, teoria a fost depășită și completată, susținându-se ideea unui „continuum motivațional”, în sensul că orice element al muncii are capacitata de a genera atât satisfacție cât și insatisfacție

Evaluarea satisfacției la locul de muncă prin chestionare anonime acordate anagajatului, a devenit populară în anii ’30 (Latham, 2007). Latham si Budworth atestă faptul că Uhrbock a fost primul psiholog ce a dezvoltat metode de măsurare a atitudinii muncitorilor din fabrici în 1934.

În urma studiilor desfășurate de-a lungul timpului, s-a ajuns la concluzia că factorii de mediu sunt semnificativi în ceea ce privește satisfacția la locul de muncă.

Astfel, putem sa amintim o serie de factori de mediu ce contribuie activ la atitudinea angajatului vis-a-vis de muncă.

Gradul de comunicare este unul din cele mai importante elemente. Indivizii din organizații pot experimenta un grad prea ridicat de comunicare (saturație) sau un grad prea scăzut de comunicare, lucruri care conduc la nivele scăzute de satisfacție. Saturația poate apărea în momentul în care un individ primește prea multe mesaje într-un timp foarte scurt ceea ce doncuce la informație neprocesată sau când se va confrunta cu mesaje cu un grad ridicat de complexitate, va exista informație neprocesată (Farace et al 1977).

Datorită acestui proces, dat fiind stilul de muncă a unui individ și motivația pentru a finaliza o sarcină, în momentul în care există mai multă informație primită decât furnizată, individul se simte acaparat (Krayer, 1986) și posibil să experimenteze sentimente pozitive sau negative în ceea ce privește satisfacția la locul de muncă. Pe de altă parte, furnizarea insuficientă de informații poate survenii când informația oferită este sub capacitatea de procesare a individului (Farace, 1977).

Conform acestor teorii, atât saturarea cât și furnizarea unei cantități insuficiente de informații vor afecta munca îndividului și atitudinea sa față de job.

În același timp în rândul factorilor de mediu putem adăuga, comunicarea descendentă. Aceasta joacă un rol important în influențarea atitudinii individului față de locul de muncă. Modul în care angajatul percepe comportamentul superiorului poate influența în mod pozitiv sau negativ atitudinea acestuia fata de job. Comportamentul din timpul comunicării, expresii faciale, contact vizual, tonatilate, limbaj corporal, toate sunt deosebit de importante în relația superior-subordonat. Mesajele nonverbale joacă un rol important în relațiile interpersonale având atât influență socială cât și emoțională (Burgoon, 1996). Mesajele non verbale ale superiorului, comunicarea deschisă, sunt factori ce cresc sansele obținerii unui feedback pozitiv și o atitudine pozitivă a subordonatului. Pe de altă parte, un superior antisocial, neprietenos și necomunicativ, va atrage în mod automat feedback negativ și va creea în jurul său insatisfacția subordonaților la locul de muncă.

Desigur, pe lângă factorii de mediu, mai contribuie în mod consistent și personalitatea individului.

Unele studii indică faptul că există o corelație pozitivă între personalitatea angajatului și satisfacția la locul de muncă (Judge, 2002). Această cercetare indică în mod special rolul sentimentelor negative și ale celor pozitive. Indivizii cu un grad ridicat de sentimente negative sau afectivitate negativă, sunt predispuși să experimenteze mai puțină satisfacție la locul de muncă. În același timp, o persoană extravertă, cu o personalitate pozitivă, vor fi mai satisfăcuți de mai multe dimensiuni ale vieților lor, inclusiv locul de muncă. Diferența dintre aceste tipuri de personalitate vor influența în continuare modul în care indivizii percep activitățile desfășurate la locul de muncă și elementele care la influențează atitudinea lor față de job cum ar fi plata sau contițiile de muncă. (Bruk-Lee, 2009).

În continuare voi vorbi despre well-being psihologic (PWB) și implicațiile acestuia în atitudinea față de job. PWB este definit ca fiind „eficiența per total a funcționării psihice a unui individ” în relație cu mai multe elemente ale vieții sale: muncă, familie, comunitate, etc. (Wright, 2000)

Când vine vorba de PWB, putem pune în discuție trei caracteristici definitorii: prima este evenimentul fenomenologic, ceea ce înseamnă că oamenii sunt fericiți atunci când se consideră în mod subiectiv că sunt. Al doilea element este cel ce implică o condiție emoțională. În mod particular, oamenii pozitivi din punct de vedere psihologic sunt mai predispuși în a experimenta emoții pozitive și mai puțin predispuși în a experiementa emoții negative. Al treilea element se referă la imaginea holistă a vieții.(Wright, 2000)

PWB la locul de muncă joacă un rol important în determinarea satisfacției le locul de muncă și a atras atenția cercetătorilor timp de mai mulți ani. (Baptiste, 2008). Aceste studii s-au focalizat pe efectele PWB atât în ceea ce privește satisfacția cât și performațele la locul de muncă. Studiile anterioare se focalizau numai pe mediul de lucru ca un determinant în satisfacția la job. Pentru a înțelege mai bine corelația dintre PWB și satisfacție, este importantă luarea în considerare a PWB-ului fiecărui individ. Un studiu din 2000 a evidențiat faptul că există o corelație între PWB și job satisfaction. (Baptiste, 2008) iar în 2007, aceeași autori au reluat studiul pentru a obține rezultate asemănătoare (Wright, 2007).

Aceste studii au contribuit la evidențierea faptului că PWB este un mai bun predictor pentru performanță decât satisfacția luată individual.

Printre multe teorii comportamentale din lumea afacerilor se găsesc de foarte multe ori două mari nume care au schimbat modul de viață organizațional în cel pe care îl știm astăzi și anume Frederick Herzberg și Abraham Maslow.

Herzberg a fost cel ce a elaborat o teorie referitoare la factorii ce pot influența motivația angajaților iar Malow, psiholog comportamentalist, a dezvoltat o teroie referitoare la gradul de satisfacție a diferitelor nevoi umane și modul în care aceste nevoi sunt căutate. Ambele teorii sunt foarte populare în literatura de tip organizațional.

Teoria factorilor motivaționali și igienici a lui Herzberg

Herzberg a construit o paradigmă bi-dimensională a factorilor ce influențează atitudinile oamenilor vis-a-vis de atitudine față de muncă. Acesta a ajuns la concluzia că factorii de genul relațiilor interpersonale, condițiilor de muncă, politica companiei sau gradul de supraveghere sunt mai degrabă factori igienici decât motivatori. Conform teoriei sale, absența acestor factori igienici, poate duce la insatisfacție la locul de muncă. În acelașii timp, prezența lor nu va contribui în mod activ la motivarea personalului sau la creearea satisfacției.

În mod interesant, Maslow a descoperit faptul că factorii ce contribuie în mod activ la creșterea motivației indivizilor sunt în numar de cinci și au mai degrabă legătură cu îmbogățirea/dezvoltarea slujbei persoanei în cauză. Astfel, factorii motivaționali indentificați de Maslow au fost: reușite, recunoștință, independență, responsalibitate și dezvoltare. Acesti factori au fost asociați cu efecte pozitive pe termen lung în performanța la locul de muncă în timp ce factorii igienici contribuie la o atitudine pozitivă și performanță doar pe termen scurt. (Herzberg 1959)

În concluzie, elementele ce dau satisfacție și motivează indivizii vis-a-vis de locul de muncă sunt în mare parte legate de natura sarcinilor pe care trebuie să le îndeplinească. Pe de altă parte, factorii ce contribuie la nemulțumirea angajaților au mai mult de-a face cu relația persoanei cu contextul sau mediul în care își desfășoară jobul.

Astfel, elementele satisfăcătoare au legătură cu ceea ce face persoana pe când elementele nesatisfăcătoare au legătură cu situația în care persoana face ceea ce face.

În graficul de mai jos puteți observa cum recompensele sunt mai degrabă considerate factori igienuci datorită contribuției lor nu asa mare pentru satisfacție extremă. În mai puțin de 10% din cazuti ca contribuit la nivele înalte de satisfacție. De asemenea, în aproximativ 10% din cazuri lipsa de satisfacție dar cu recompense duce la un grad ridicat de satisfacție.

(Fig1, Adaptare după Herzberg, F.I. 1987, 'One more time: How do you motivate employees?', Harvard Business Review, Sep/Oct87, Vol. 65 Issue 5, p109-120)

Teoria ierarhiei nevoilor umane a lui Abraham Maslow

În 1954, Maslow a publicat pentru prima dată „Motivation and Personality” în care a introdus teoria sa despre cum oamenii își satisfac diferite nevoi personale în ceea ce privește munca lor. Acesta, în baza observațiilor sale ca psiholog umanist a susținut că există un model general al recunoașterii nevoilor și a satisfacerii lor iar oamenii în general umrează aceeași secvență. În același timp a teoretizat faptul că o persoană nu putea observa,recunoaște sau urmări nevoia următoare, superioară până nevoia recunoscută în momentul prezent nu a fost satisfăcută substanțial sau chiar complet. Ierarhia nevoilor a lui Maslow este de cele mai multe ori ilustrată ca o piramidă cu nevoile de supraviețuire aflate la bază și cele de actualizare în vârf.

Pe nivelul cel mai jos sunt plasate nevoile fiziologice.

Nevoia de hrană, de apă, de adăpost, chiar nevoia de transport, adică acele nevoi care i-au forțat pe oamenii să lase deoparte instinctul de prădător, de animal, pentru a se asocia în vederea supraviețuirii. Fără satisfacerea nevoilor de bază, ființa umană încetează să subziste.

Nivelul următor, al doilea, este dedicat așa numitor nevoi ce țin de siguranța personală.

Nu are legătură cu nevoile fiziologice ? Nu, e mai mult. Pentru că siguranța personală transcende siguranța fizică, teama de a fi agresat, și face apel la siguranța financiară (un venit minim garantat, un plan de pensii decent), siguranța locului de muncă, siguranța care-ți permite acel confort psihic necesar funcționării eficiente, eliberat de angoasele traiului de zi cu zi.

Al treilea nivel este dedicat nevoilor sociale, de apartenență.

Omul simte acest imbold de a intra în relații cu ceilalți, de a încadra în grupuri sociale extinse. Și vorbim aici de grupuri religioase, organizații profesionale, echipe sportive, grupuri de simpatizați ai unei persoane sau cauze, sau chiar grupuri aflate la limita legii. În forma lor restrânsă, grupurile sociale ce satisfac nevoia de aparență sunt familia, partenerul de viață, colegii apropiați sau confidenții.

Pe nivelul al patrulea, Maslow plasează nevoia de recunoaștere socială, încrederea în sine, respectul de sine.

Lipsa respectului poate da naștere cu vremea la sentimente de inferioritate, transformate în complex de inferioritate și inalienare socială.

În sfârșit, ultimul nivel, al cincilea, este rezervat de Maslow dezvoltării personale, autorealizării.

Împlinirii potențialului, am spune astăzi. Hobby-urile, mai cu seamă cele costisitoare (plăcerea de a călători, de picta, de a învăța o limbă străină doar a citi un autor în original) se află în vârful ierarhiei piramidei nevoilor. Și e destul de greu de atins.

(Fig 2.Adaptare după modelul piramidal contruit de Maslow Maslow, A.H. (1943). A theory of human motivation. Psychological Review, 50(4), 370–96)

În ilustrația de mai sus puteți observa modul în care cele două teorii fundamentale din psihologie organizațională se îmbină. Factorii igienici se identifică, cu primele trei trepte ale piramidei lui Maslow, cele mai accesibile tuturor oamenilor în timp ce facotrii motivaționali se află în a doua jumatate, ultima treaptă fiind chiar inaccesibilă pentru unii indivizi.

Critici aduse împotriva teoriei lui Herzberg

Herzberg, Mausner and Snyderman, în urma cercetărilor lor au ajuns la concluzia caă satisfacția la locul de muncă constă în două dimensiuni independente:

Prima dimensiune este cea legată de satisfacția la locul de muncă iar a doua dimensiune este insatisfacția la locul de muncă. (Herzberg et al, 1957)

Aceste dimensiuni nu sunt capete opuse ale aceluiași continuum , ci reprezintă două continuumuri distincte. Conform lui House el tal, satisfactia ridicată nu este este strict determinată de absența factorilor ce duc la insatisfacție. Acele caracteristici ale jobului care sunt importante pentru și conduc la satisfacție dar nu conduc spre insatisfacție sunt considerate atribute satisfăcătoare în timp ce acelea care conduc la si sunt importante pentru insatisfacție și nu pentru satisfacție sunt considerate nesatisfăcătoare. Aceștia susțin ca sunt prea puține joburile care să funcționeze în ambele direcții. (House et al, 1967).

Au fost aduse diferite argumente împotriva teoriei celor doi factori a lui Herzberg pe mai multe nivele: primul ar fi legat de o metodologie inconsistentă, urmat de o inconsistență în aducerea argumentelor în ceea ce privește satisfacția sau motivația sau faptul ca teoria este bazată pe o cercetare greșită.

Toate aceste critici au fost regăsite în lucrearea lui Vroom (1964) Methodological Bounds of the Theory. Acesta susține că metoda abordată de Herzberg în care intervievatul povestește o serie de evenimente ca fiind extrem de satisfăcătoare sau nesatisfăcătoare nu este viabilă pentru a formula o teorie și sunt necesare alte teste mai adecvate.

Este posibil ca diferențele obținute indicau surse de satisfacție și insatisfacție venite din procesele defensive ale individului repondent. Persoanele sunt mai predispuse să atribuie cauze de satisfacție propriilor realizări la locul de muncă. Pe de altă parte, vor fi mai predispuși să atribuie insatisfație nu propriilor neregularități ci factorilor legați de mediu, ca de exemplu obstacole impuse de politicile companiei și supraveghere. (Vroom, 1964, p. 129)

Smith și Kendal (1963) au arătat faptul că dacă unui angajat îi displac anumite aspecte ale jobului său, aceștia încă îl pot considera acceptabil.

În mod similar, muncitorilor le poate displace un job în ciuda multor caracteristici faborabile. Smith și Kendal (1963) au propus ca satisfacția la locul de muncă să fie percepută ca fiind o caracteristică a jobului în relație cu omul și cu valorile și optica acestuia. Un anumit loc de muncă poate fi satisfăcător sau mai puțin satisfăcător.

Vroom (1966, p.11) își exprimă argumentele în mod succint:Punând în discuție implicațiile administrative ale descoperiri sale, Herzberg pierde din vedere distincția dintre amintirea evenimentelor satifăcătoare și observarea de facto a comportamentului motivat. Acesta pare să argumenteze faptul că elementele satisfăcătoare sunt de asemenea motivatoare, ca de exemplu faptul că aceste condiții din conținutul jobului care produc un grad mare de satisfacție, de asemenea motivează persoana ă își indeplinească sarcina în mod eficient.

House et al(1966) au făcut o reanaliză a datelor prezentate de Herzberg în ultima sa carte iar concluziile rezultate par a fi contradictorii cu faptul în teoria celor doi factori elementele satisfăcătoare și cele nesatisfăcătoare sunt unidimensionale și independente. Deși multe aspecte intrinsece ale jobului sunt prezentate ca fiind mei frecvent identificate de respondenți ca fiind satisfăcătoare, cele legate de apreciere și recunoștință sunt uneori asociate de respondenți ca find identificate cu insatisfacția. De fapt, realizările și recunoștiința sunt mai des identificate cu insatisfacția decât lucratul continuu și relațiile cu superiorii.

Având în vedere ca datele obținute de House et al nu au putut susține dihotomia teoriaei lui Herzberg, faptul că fatorii satisfăcători au o forță motivațională mai mare decât cei nesatisfăcători pare suspectă conform autorilor. House susține că acest lucru este valabil în două situații. Prima susține că orice încercare de a separa cele două necesită o definire arbitrară a clasificărilor de satisfăcător și nesatisfăcător. A doua, susține ca în cazul în care această separare arbitrară este adoptată, situația nu este testabilă.(House 1967)

În același timp mai este demn de adăugat faptul că un factor ce generează satisfacție la locul de muncă pentru o persoana, poate genera insatisfacție pentru altcineva si vice versa.

Satisfacția la locul de muncă este o funcție a caracteristicilor percepute la un job în relație cu setul de valori și referințe ale individului. O anumită contiție a unui job poate fi considetarp la nivel teoretic, ca fiind satisfăcătoare, nesatisfăcătoare, sau irelevantă în funcție de condițiile din joburile cu care este comparată, condițiile altor oameni, calificărilor, experiența trecută alături de alte variabile situaționale ale actualului job. Totuși satisfacția la locul de muncp nu este un fenomen absolut, este relativ vis-a-vis de alternativele valabile pentru individ. (Smith & Kendall, 1963, p. 14.)

Variabilele care pot determina în mod patțial o sursă de satisfacție sau insatisfacție ar putea să fie:

Jobul sau nivelul ocupațional, conform Centers and Bugental (1966), Myers (1964), Rosen (1963), Friedlander (1966b), Dunnette (1965).

Vârsta respondenților conform lui Singh and Baumgartel (1966), Saleh (1964), Friedlander (1966b), Wernimont (1966).

Genul respondenților: Centers and Bugental (1966), Gibson (1961), Myers (1964).

Nivelul de educație formală: Singh and Baumgartel (1966)

Cultura: Turner and Lawrence (1965), Ott (1965).

Factori intriseci care sunt mai importanti pentru ambele situații atât satisfăcătoare cât și nesatisfăcătoare. (Dunnette et al., 1967; Wernimont, 1966; Ewen, Smith, Hulin & Locke, 1966; Graen, 1966; Friodlander, 1964).

Aceste concluzii i-au condus la ideea lui Dunnette, Campbell și Hakel (1967) conform căreia Teoria celor doi factori a lui Herzberg poate relrezenta o simplificare a relațiilor dintre motivație și satisfacție și sursele de satisfacție și insatisfacție la locul de muncă.

Atitudinea fata de locul de munca fiind tradusa prin satisfactie si factorii care o influenteaza

Avand in vedere faptul ca satisfactia la locul de munca este tradusa in mod generic, ca o atitudine a angajatului fata de angajator si de conditiile de munca si daca acestea sunt in concordant cu asteptarile sale am hotarat a incepe cu o definire generala a acestei atitudini si a factorilor care o influenteaza.

Atitudinea, asa cum spunea si Paul Popescu Neveanu, este in general definita ca fiind „o modalitate relativ constanta de raportare a individului sau grupului fata de anumite laturi ale vietii sociale si fata de propria persoana” (P. Popescu-Neveanu 1978).

Atitudinea generala fata de munca a indivizilor, a membrilor unei organizatii constituie un factor important in modul in care indivizii isi desfasoara activitatea. Performantele individuale pot fi un real indicator al satisfactiei persoanei in ceea ce priveste organizatia, cultura organizationala dar si atitudinea acesteia fata de munca pe care o desfasoara.

In general, cand vorbim de termenul de atitudine acesta are un caracter dihotomic si anume poate fi asociat cu un seniment pozitiv sau negativ, neutralitatea fiind prea rar intalnita. Cu toate acestea, atunci cand cineva spune ca nu ii place atitudinea cuiva, a unei persoane, de fapt, nu este preferat modul in care acesta gandeste sau se comporta intr-o anumita situatie. De alrfel, atitudinea este sentimentul, impresia sai credinta stabila pe care cineva o are privitor la o persoana, un grup, o idee, o situatie sau un obiect. ( Volosin Leonard Constantin, Teza Doctorat, FPSE, 2012)

Cultura organizationala reprezinta un factor cheie in asigurarea eficientei si satisfactiei la locul de munca. Cultura este in general acceptata ca fiind un „sistem de valori, simboluri si convingeri imprastiate de membrii grupului, inclusiv intruchiparea acestor valori, simboluri si intelesuri la nivelul obiectelor materiale si al practicilor ritualizate. Ideea de cultura include si obiceiurile si traditiile, istoria, fie aceasta mitica sau actuala, convingeri tatice, norme si expectante, sensuri si/sau semnificatii comune asociate cu obiecte si ritualuri, asumtii impartasite si sensuri intersubiect” (Sergiovanni si Corbally, 1984, apud Avram si Cooper 2008).

De asemenea, un element semnificativ in cadrul relatiei individului cu organizatia si respectiv postul ocupat il reprezinta climatul organizational.

Climatul organizational poate fi descris prin componente afective (trairile, temerile, sentimentele pozitive sau negative ale angajatilor), cognitive (opiniile, credintele, anticiparile, zvonurile, etc) si comportamentale (implicare, lentoare, absenteism, proteste, etc) ale unui colectiv de munca (Avram si Cooper, 2008).

Putem spune astfel ca, climatul organizational tine preponderent de aspecte atitudinale ale individului iar cultura se axeaza pe aspectul valoric si elementele ce tin de stabilitatea si dezvoltarea continua a colectivului sau organizatiei prin reguli si valori.

In baza studiilor desfasurate pe aceasta tema, putem observa faptul ca o stare generala de bine(care poate fi tradusa prin optimism, stare de sanatate buna, etc) poate duce la o atitudine pozitiva a individului fata de locul de munca si de asemenea evitarea problemelor ce pot duce la scaderea productivitatii de genul oboselii sau depresiei. (Christina Björklund et al, 2013).

Atitudinea pozitiva si in mod direct satisfactia la locul de munca sunt influentate si generate in acelasi timp de gradul de optimism si de care dispune individul.

Se poate spune in mod generic faptul ca optimistul este acea persoana care vede mereu „jumatatea plina a paharului” si bineinteles atribuindu-i valori realiste, moderate intrucat niciun lucru dus la extrem nu este favorabil in orice domeniu.

Astfel, mergand pe conceptia lui David Golleman in cartea sa „Inteligenta emonionala”, atitudinea pozitiva (in acest caz insemnand optimism) poate fi invatata. Acesta descrie inteligenta emotionala ca fiind „capacitatea individului dea fi in stare sa motiveze si sa persevereze in fata frustrarilor, de a-si stapani impulsurile si de a amana satisfactiile, de a-si relga starile de spirit si de a impiedica necazurile sa-i intunece gandirea, de a fi staruitor si de a spera” (Golleman, 2001, apud Volosin)

Putem sa intelegem din aceasta definitie a atitudinii pozitive sau inteligentei emotionale dupa cum o descrie Golleman, faptul ca optimismul care invariabil este o parte integranta a satisfactiei, este asociat cu o serie de strategii de coping, pentru a face fata eventualelor frustrari care vor aparea la un moment dat in cariera individului indiferent de locul si domeniul unde va activa.

Acest lucru poate fi întărit de asemenea, de o cercetare desfășurată în Grecia de către Kalliope Kounenou et al pe un eșantion de 237 de participanți aflați în mediul medical, mai exact asistente medicale. În acest studiu, este relevat faptul căexistă o corelație între relațiile de comunicare cu pacienții, experiența de muncă și satisfacția față de locul de muncă.

Participanții au răspuns unui chestionar de satisfacție notat pe o scară lickert cu 5 trepte, care viza orele de muncă, recompensele primite, condițiile de muncă, relațiile cu colegii, pacienții și superiorii. Astfel, în urma analizei de varianță, există o diferențiă statistic semnificativă între asistentele care au urmat diverse cursuri de specializare și cele care nu au urmat pe parcursul jobului cursuri de specializare

Revenind la problema absenteismului, L. Borgogni et al a pus și el la rândul său în discuție situația unei posibile legături cu satisfacția la locul de muncă. Astfel, el spune că absenteismul personalului este o problemă relevantă care a atras îndelung problema specialiștilor, întrucât acesta se combină cu costurile de muncă și deteriorează profitul (Borgogni apud Gründemann & Vuuren van, 1997) . Conform unui studiu desfățurat în 2005, spune Borgogni, în Europa, 23% dintre muncitori își luau cel putin o zi liberă de la muncă pe caz de boală cu 12 zile îneintea studiului iar în Italia, procentajul este chiar mai ridicat, ajungându-se la aproximativ 25% din populație.

Borgogni aduce această problemă spunând că ar putea fi o problemă a recesiunii economice, a faptului ca aceasta a indus un stres în rândul polulației, iar acest lucru este valabil pentru o mare parte din țările europene. Acesta explică faptul că riscul de șomaj fiind în creștere, și recesiunea economică au un impac negativ asupra angajaților, ceea ce îi determină să iși ia zile libere.

Borgogni et al au elaborat o serie de ipoteze printre care se numără și cea că satisfacția la locul de muncă va corela cu absenteismul de la serviciu. Studiile anterioare au aratat faptul că satisfacția este asociată în mod negativ cu absenteismul (Borgogni apud Hardy, Woods,

& Wall, 2003; Mohren, Swaen, Kant, van Schayck, & Galama, 2005; Sagie, 1998) și că magnitudinea acestei relații este moderate. Această legătură, spune Borgogni poate fi explicată prin modelul de retragere a absenteismului, care ia în considerare absența de la muncă ca un comportament individual și voluntary, un răspuns de retragere cauzat de însatisfație în legătură cu condițiile de muncă.

Astfel, conform cercetărilor lui Steers and Rhodes (1978), insatisfacția la locul de muncă va duce la o motivație scăzută de a mai lucre, culminând prin absenteism. Acest lucru poate fi probat în organizații private cît și publice unde sunt raportate nivele scăzute de satisfacție.

La această cercetare au participat 1160 de subiecți care au aplicat o serie de teste creion hârtie.

Scopul studiului efectuat de Borgogni et al a avut ca scop investigarea relației dintre eficiență și absență la muncă, ambele fiind indirect corelate cu satisfacția în organizație.

Rezultatele au susținut în mare parte ipotezele, nu a fost descoperită o relație directă între eficiență și absență. Urmând totuși modelul teoretic, eficiența (self-efficacy) nu este suficientă pentru a creste prezența la locul de muncă, dar mai degrabă va opera prin alți factori.

Cel mai remarcabil lucru referitor la această cercetare a fost faptul că a fost descoperită o relație îndirectă între eficiență și absenteism ărin satisfacție la locul de muncă, lucru care susține teoria cognitivistă a lui Bandura. (Borgogni apud Bandura, 1997)

Results from the structural equation modeling analysis. Note: Dotted lines indicate non significant paths. The indirect effect of self-efficacy on absenteeism through job satisfaction is significant at P < 0.001, and equal in magnitude to –0.11. (Borgogni et al, 2013)

În general, recompensele sunt considerate un mare factor determinant când vine vorba de satisfacție la locul de muncă. Astfel, urmând modelul lui echității a lui Adams (1965) oamenii compară reția de imput/output care reflectp câștigurile primite în schimbul muncii pe care o prestează. Prin această comparație persoana va putea spune dacă este mulțumită sau mai puțin mulțumită de locul de muncă.

Se poate considera faptul că recompensele constituie un punct important în ceea ce reprezintă satisfacția, având în vedere faptul că inclusiv testele cele mai importante de satisfacție Job Descriptive Index (JDI) si Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ) includ subpuncte ce vizează recompensele.

Astfel, în 2013, Joeri Hofmans et al de la Vrije Universiteit Brussel, au studiat exclusiv factorul recompensei și ponderea pe care acesta îl are în viața angajatului și modul în care influențează satisfacția individului la locul de muncă ajungând la concluzia că se pot distinge două tipuri de îndivizi. Ambele categorii descoperite au o legătură în ceea ce privește relația recompensă-slujbă. Prima categorie este a celor pentru care factorul financiar și cel psihic sunt importante în ceea ce privește recompensele iar în cea de-a doua categorie, satisfacția este dată doar de apreciere în termeni psihologici. (Hofmans et al, 2011)

Hofmans de asemenea ne indică faptul că persoanele aflate între cele doua mari categorii caută mai mult siguranță financiară și nu neapărat apreciere pentru a se considera satisfăcuți de locul lor de muncă.

Ca implicații practice, Hoffmans susține ideile lui Armstrong, Bratton & Gold, care spun că având în vedere faptul că rolurile recompenselor sunt de a regla comportamentul și performanța individului și pentru a-i păstra pe cei mai bine calificați angajați satisfăcuți și motivați, (Hofmans apud Armstrong, 2010; Bratton & Gold, 2003; Rynes et al., 2004), existența a două tipuri de pesoane cu diferite viziuni în ceea ce privește relația satisfactie oferită de recompense – satisfactie oferită de job, are implicații practice importante.

În timp ce aprecierea tuturor angajaților este importantă, optimizarea recompenselor financiare este demnă de luat în seamă pentru menținerea unui personal satisfăcut.

Acest studiu sugerează faptul că angajatorii ar trebui să aibă o viziune holistă în ceea ce privește recompensarea angajatiilor, căutând să găsească un echilibru între recompensele în bani și cele ce oferă confort psihic angajaților asemenea aprecierii.

Motivația în carieră si factorii care o influenteaza

Printre scopurile principale ale organizatiilor, se numara si motivarea angajatilor. Acesta este un lucru necesar in vederea obtinerii unor rezultate benefice si mai ales profitabile pentru organizatie.

Astfel se intalta un nou set de intrebari si probleme care trebuie rezolvate pentru a se afla esenta motivatiei angajatilor. Dupa cum spune Warr, se pot gasi o serie de motive care pot raspunde la interbarea „cee este ceea ce ii motiveaza pe oameni sa faca un anumit lucru?” si acestea sunt: dorinta intrinseca de a obtine ceva, comparatia sociala, aspiratiile personale, probabilitatea de a avea succes, obisnuinta, cresterea stimei de sine, etc. (Warr, apud Bogathy, 2004)

O definitie a comportamentului organizat motivational ne este data de Mielu Zlate in cartea sa „Tratat de psihologie organizational-manageriala” si aceasta suna astfel:

„In general prin motivatie se desemneaza starea interna de necesitate a organismului care orienteaza si dirijeaza comportamentul in directia satisfacerii si deci a inlaturarii ei. Este vorba asadar de o serie de trebuinte, tendinte, dorinte, porniri, care mobilizeaza, dinamizeaza si determina in ultima instanta organismul saa desfasoare astfel de comportamente care sa duca la satisfacerea lor adecvata. Totodata starea de cenesitate despre care vorbim, deci starea motivationala, nu numai ca stimuleaza, dinamizeza organismul dar il si directioneaza spre un anumit mod de satisfacere spre anumite obiecre capabile sa o satisfaca” (Zlate, pp. 387, 2007)

Referitor la teoriile motivationale, Vroom elaboreaza o teorie procesuala, pe care o numeste „Teoria asteptarilor”

Aceasta sustine ca intensitatea efortului depus de un individ in activitatea sa, este direct influentata de valoarea recompensei pe care se asteapta sa o primeasca in schimbul muncii sale.

Teoria asteptarii este contruita in jurul a trei elemente de baza: asteptarea (relatia efort-performanta), instrumentalitatea (relatia performanta-rezultat) si valenta (valoarea rezultatelor) (Vroom, apud Bogathy, 2004).

Intensitatea cu care individul isi va desfasura activitatea depinde de o combinare a celor trei elemente mentionate mai sus. Motivatia va fi inexistenta in momentul in care unul din cele trei elemente lipseste.

Legatura dintre efort sau performanta ne este explicata de Bogathy (2004) in felul urmator: „expectanta/asteptarea este probabilitatea ca depunerea efortului in activitate sa conduca la indeplinirea ei la un anumit nivel de performanta (rezultate de ordinul I: productivitate, inovatii, calitate etc.)

Vroom ne explica faptul ca o persoana cu o buna calificare si constienta de capacitatile sale va avea asteptari mai mari decat o persoana neincrezatoare in sine si mai slab pregatita.

Asteptarea mentionata in teoria lui Vroom, dupa cum ne explica Bogathy se refera la perceptia unui angajat ca efortul depus conduce la performanta iar aceasta este influentata de :abilitatile angajatului (date de experienta, cunostinte, etc.), resursele de care dispune (echipamente adecvatem informatii relevante, materiale, timp) si claritatea obiectivelor. (Bogathy, 2004, pp. 238)

Relatia performanta si rezultat sustine ca obtinerea unui anumit nivel de performanta (de ordinul I) va duce la un al doilea nivel de performanta care va consta in sentimente pozitive de implinire si eventual diverse avantaje asemenea promovarii sau recunostintei.

Ultimul element, valenta, este explicata de Vroom ca fiind atractivitatea pe care o anticipeaza un angajat. Rezultatele pot sa fie materiale, fizice asemenea unor conditii mai bune de munca sau o remuneratie mai consistenta sau morale asemenea sentimentului unei munci bine facute si recunoasterea performantelor.

Având aceste explicații, se ridică întrebarea cât se poate de naturală, de ce avem nevoie de angajați motivați? Răspunsul ne este dat de Smith (1994) și anume supraviețuire. Conform acestuia, angajații motivați sunt necesari pentru locurile noastre de muncă ce se află în continuă schimbare. Angajații motivați ajută organizațiile sp supraviețuiască și sunt de asemenea mult mai productivi. Pentru a fi eficienți, managerii trebuie să înțeleagă ce îi motivează pe angajați în contextul muncii prestate.Dintre toate funcțiile prestate de manager, a motiva angajații este categoric cel mai complex lucru Lindner(1998). Acest lucru este datorat în parte faptului că nevoile și factorii motivatori pentru angajați se modifică contiinu (Bowen & Radhakrishna, 1991). Confrom lui Kovach (1987), datorită faptului că veniturile angajaților cresc, banii devin un element mai puțin motivator. În acelașii timp, odată cu avansarea în vârstă a anagajatului, munca interesantă și captivantă devine un mai mare factor motivator în detrimentul valorii banilor.

Motivația în carieră a fost definită de London (1983) ca un construct multidimensional ce constă din 3 elemente: reziliență în carieră, inisght, identitate. Identitatea în carieră este direcția în motivație conform acestuia; insightul este factorul energizant sau componenta de arousal a motivației care încurajează implicarea în planurile de carieră și luarea deciziilor iar reziliența în carieră este întrețirenea sau persistența componentei.

Conform lui Alniacik et al (2012), reziliența în carieră reprezintă abilitatea individului de a se adapta la circumstanțele în schimbare chiar și atunci când cirmunstanțele sunt descurajatoare sau disruptive. Angajații cu un grad ridicat de reziliență au capacitatea de a se angaja în muncă autonomă, a răspunde pozitiv la provocările organizaționale, să dea dovadă de inițiativă, să lupte în mod proactiv pentru a-și dezvolta aptitudinile de necesare la muncă și cunoștiințele.

În continuare, aceștia ne explică rolul insightului în carieră care poate fi descris ca abilitatea în legătura cu cariera și exprimarea clară a obiectivelor în carieră. Aceasta constă în stabilirea unor scopuri clare, fezabile și deținerea de conștiință de sine, mai ales în ceea ce privește punctele forte și punctele slabe. Angajații cu scoruri înalte la insight în carieră, sunt mai predispuși să se angajeze în activități care necesită investigarea potențialelor schimbări în carieră, adunând informații despre oportunități de carieră și identificând scopuri reale și planuri de acțiune, care duc la o mai bună înțelegere a punctelor forte, a punctelor slabe, a intereselor și a gradului de satisfacție în carieră (London and Bassman, apud Alniacik et al 2012 )

Identitatea în carieră este considerată ca fiind modul în care oamenii se definesc pe ei înșiși prin munca lor și organizația pentru care lucrează. Aceasta este asociată cu jobul, implicarea organizațională și implicarea profesională. De asemenea implică gradul în care angajații se dedică activităților legate de job și organizație, lucrează din greu, își exprimă mândria faptului ca luncrează pentru un anumit angajator. Cei cu scoruri înalte în identitate în carieră tind să fie foarte implicați în job și organizație, dau dovadă de o nevoie mare de avansare și promovare.

Din studiile anterioare reiese faptul că indivizii sunt mai predispuși la grade înalte de motivație atunci când managerul a dat dovadă de susținere, suport moral, feedback și încuraja angajații să își seteze obiective în carieră, inițiază discuții despre dezvoltare și probleme legate de carieră și le fac munca mai provocatoare. (Noe, Noe, and Bachhuber, 1990). Pentru a putea promova motivața în carieră, angajaților ar trebui să li se asigure o ântărire pozitivă pentru rezultate bune, să li se ofere oportunități pentru realizpri și susținere pentru dezvoltarea apriturinilor. (London & Bray, 1984). Un grad scăzut de motivație în carieră va scădea valoarea instrumentp a întreținerii relațiilor sociale de pe urma cărora ar putea beneficia carierele altor persoane (Kanfer and Ackerman, 2004)

Capitolul 2

. Obiectivele si metodologia cercetării

Scopul cercetării

Scopul acestei cercetări este de a identifica o relație între anumite elemente ale motivației în carieră și ale satisfacției la locul de muncă, fiind văzută ca o atitudine. În același timp se vor analiza asociații între elemente ce țin de caracteristicile personale ale individului (vârstă, gen, etc) și gradul de motivație și atitudine față de locul de muncă.

Pentru a se testa ipotezele cercetării, s-a folosit metoda chestionarului.

H1: Motivația în carieră relaționează în mod semnificativ cu satisfacția la locul de muncă

Prin acest lucru intenționăm să aflăm dacă o persoană care este motivată cu adevărat la locul de muncă, va fi în mod semnificativ mai satisfăcută de condițiile de muncă și va avea o atitudine pozitivă.

H2:Caracteristicile individuale ale persoanelor (gen, vârstă), afectează gradul de motivație în carieră

Prin această ipoteză, vrem să sugeram faptul ca o persoană este în mod semnificativ mai motivată spre a obține anumite chestiuni în ceea ce privește cariera decât persoanele din alte grupe de vârstă.

H3: Caracteristicile individuale ale persoanelor (gen, vârstă), afectează gradul de satisfacție la locul de muncă

Această ipoteză sugerează faptul ca o persoană dintr-o anumită categorie de vârstă este mai predispusă spre a avea o atitudine pozitiva fata de locul de muncă spre deosebire de persoane dintr-o altă categorie de vârstă.

H4: Există o relație semnificativă între satisfacția dată de recompense fianciare și psihologice și satisfacția la locul de muncă

Ipoteza de față sugerează faptul că persoanele au un grad mai ridicat de satisfacție față de locul de muncă în momentul în care primesc recompense financiare și psihologice ca de exemplu laude, susținere și feedback pozitiv.

H5: Motivația de autorealizare va corela pozitiv cu satisfacția la locul de muncă.

Dorința de autorealizare este o trăsătură definitorie a omului iar faptul că locul de muncă îi poate oferi individului ocazia de a se autorealiza și autoactualiza va aduce implicit un grad ridicat de satisfacție la locul de muncă, angajatul având o atitudine pozitivă.

Participanti

Studiul prezent a fost realizat recoltand datele de la 35 de participanti. Participantii au fost 25 de persoane de gen feminin si 10 de persoane de gen masculin, cu varste cuprinse intre 21 si 51 de ani, cu media de varsta 25.86 si abaterea standard de 5.68.

Instrumente

Satisfactia in munca

Instrumentul utiilizat a fost chestionarul Job Descpriptive Index (JDI) avand 57 de itemi, organizați în subscale(fațete).

JDI a fost introdus pe piață acum mai bine de 50 de ani, de un grup de cercetători din cadrul Universității Cornell din Statele Unite ale Americii. Acesta a fost lansat în 1969 de către Smith, Kendall și Hulin iar din acel moment a devenit un test standard pentru măsurarea satisfacției la locul de muncă(Landy, Shankster, & Kohler, 1994, p. 271),. Motivul pentru care a dobândit această popularitate este faptul ca a dat dovadă de o are rigurozitate psihometrică și datorită update-urilor frecvente derulate de-a lungul anilor.

De-a lungul ultimilor 50 de ani, JDI a doândit mai multe scale care să il completeze. Acesta acum măsoară cinci aspecte diferențiale ale jobului: munca în sine, plata, oportunități de promovare, supravegherea și colegii.

De la lansarea sa, JDI a avut parte de două update-uri majore: primul în 1985 (Smith et al., 1987) și al doilea în 1997 (Kihm, Smith, & Irwin, 1997). În 2008, grupul de cercetare JDI a inițiat un al treilea update major familiei de scale JDI. Procesul de update a implicat doi pași: colectarea de noi date normative și rafinarea scalei în baza noilor date normative obținute.

De-a lungul anilor, familia de scale JDI a dat dovadă de excelentă validitate și încredere. Cu toate acestea, locul de muncp este un mediu în continuă schimbare și evoluție în cadrul cpruia atitudinile referitoare la muncă se formează.

Cronbach’s alpha global, in cadrul studiului prezent, a fost de 0.80 cu limitele de incredere cuprinse intre 0.70 si 0.88.

Motivatia – global

Instrumentul utilizat a fost chestionarul ____ avand 45 Cuprinzand in forma originala 45 de itemi, impartiti in cadrul a 6 subscale: motivatie sociala, motivatie profesionala, motivatie de autorealizare, motivatie de statut, motivatie de securitate fizica si psihica si motivatie financiara. In cadrul studiului prezent, au fost utilizate scalele de motivatie profesionala, motivatie de autorealizare si motivatie financiara, precum si un scor global cuprins din aceste scale.

In cadrul studiului prezent, calcularea datelor obtinute s-a realizat prin efectuarea mediei intre test ce masoara motivatia actuala si testul ce masoara motivatia de a schimba locul de munca. Cronbach’s alpha global pentru aceasta versiune a fost de 0.92 cu limitele de incredere cuprinse intre 0.87 si 0.95.

Capitolul 3

. Rezultatele cercetării

H1: Motivația în carieră relaționează în mod semnificativ cu satisfacția la locul de muncă

S-a testat normalitatea celor doua distributii de valori, testul Shapiro-Wilk fiind nesemnificativ (p>0.05), acest lucru rezulta respectarea normalitatii celor doua distributii. Distributia valorilor ce reprezinta rezultatele satisfactiei in munca au avut un skewness de 0.20 (SE=0.39) si boltire de 0.72 (SE=0.77), distributia valorilor reprezentand motivatia in munca avand un skewness egal cu 0.33 (SE=0.39) si boltire de 1.52 (SE=0.77).

Pentru testarea unei corelatii intre cele dou variabile, s-a utilizat testul de corelatie Pearson. Rezultatul obtinut nu a fost semnificativ statistic, p=0.35, r=-0.16.

H2:Caracteristicile individuale ale persoanelor (gen, vârstă), afectează gradul de motivație în carieră

S-a testat normalitatea celor doua distributii valori in functie de gen, testul Shapiro-Wilk fiind nesemnificativ (p>0.05), acest lucru rezulta respectarea normalitatii celor doua distributii.

Pentru testarea unei corelatii intre varsta subiectilor si motivatia in munca, s-a utilizat testul de corelatie Pearson. Rezultatul obtinut nu a fost semnificativ statistic, p=0.68, r=0.07.

Pentru testarea diferentelor in ceea ce priveste motivatia in munca, in functie de gen, s-a utilizat testul t pentru esantioane independente. Rezultatul testului a fost nesemnificativ statistic, p=0.32, relevand faptul ca nu exista diferente in ceea ce priveste motivatia in functie de genul persoanei.

H3: Caracteristicile individuale ale persoanelor (gen, vârstă), afectează gradul de satisfacție la locul de muncă

Pentru testarea diferentelor in ceea ce priveste satisfactia in munca, in functie de gen, s-a utilizat testul t pentru esantioane independente. Rezultatul testului a fost nesemnificativ statistic, p=0.77, relevand faptul ca nu exista diferente in ceea ce priveste motivatia in functie de genul persoanei

H4: Există o relație semnificativă între satisfacția dată de recompense fianciare și psihologice și satisfacția la locul de muncă

S-a testat normalitatea distributiei valorilor obtinute pentru subscala de motivatie financiara, testul Shapiro-Wilk fiind nesemnificativ (p=0.92), acest lucru rezulta respectarea normalitatii distributiei. Distributia valorilor a avut un skewness de 0.27 (SE=0.39) si boltire de 0.54 (SE=0.77).

Pentru testarea unei corelatii intre satisfactia in munca si motivatia in munca, s-a utilizat testul de corelatie Pearson. Rezultatul obtinut nu a fost semnificativ statistic, p=0.32, r= -0.17.

S-a testat normalitatea distributiei valorilor obtinute pentru subscala de motivatie financiara, testul Shapiro-Wilk fiind nesemnificativ (p=0.12), acest lucru rezulta respectarea normalitatii distributiei. Distributia valorilor a avut un skewness de -0.57 (SE=0.39) si boltire de -0.17 (SE=0.77).

Pentru testarea unei corelatii intre satisfactia in munca si motivatia financiara in munca, s-a utilizat testul de corelatie Pearson. Rezultatul obtinut nu a fost semnificativ statistic, p=0.27, r= -0.18.

H5: Motivația de autorealizare va corela pozitiv cu ratisfacția la locul de muncă.

S-a testat normalitatea distributiei valorilor obtinute pentru subscala de motivatie de autorealizare, testul Shapiro-Wilk fiind nesemnificativ (p=0.64), acest lucru rezulta respectarea normalitatii distributiei. Distributia valorilor a avut un skewness de 0.36 (SE=0.39) si boltire de -0.39 (SE=0.77).

Pentru testarea unei corelatii intre satisfactia in munca si motivatia de autorealizare, s-a utilizat testul de corelatie Pearson. Rezultatul obtinut nu a fost semnificativ statistic, cu p=0.24, r= -0.20.

Având în vedere rezultatele statistice ale acestei cercetări, putem concluziona faptul că, există alte dimensiuni care vor corela în mod pozitiv cu atitudinea pozitivă față de locul de muncă și că este posibil, dupa cum menționa si Borgogni (1997) în cercetările sale, sa existe doar o corelație indirectă între cei doi factori.

Studiul de față a indicat faptul că, caracteristicile individuale ale angajaților, nu vor contribui la gradul acestora de satisfacție, în aceși timp nici genul respondenților nu va corelaționa pozitiv cu satisfacția sau motivația angajatilor.

De asemenea, conform analizei statistice desfășurate, o corelație pozitivă între satisfacția la locul de muncă, fiind văzută ca o atitudine pozitivă și motivația pentru a munci și a se autorealiza, nu este posibilă.

Capitolul 4

Concluzii si aprecieri finale

Discuții

Scopul acestei cercetări este de a identifica o relație între anumite elemente ale motivației în carieră și ale satisfacției la locul de muncă, fiind văzută ca o atitudine. În același timp se vor analiza asociații între elemente ce țin de caracteristicile personale ale individului (vârstă, gen, etc) și gradul de motivație și atitudine față de locul de muncă. Având la bază teoriille elaborate de Herzberg și Abraham Maslow în ceea ce privește motivația și factorii igienici la locul de muncă alături de trebuințele de autoactualizare și satisfacție din structura piramidală a lui Maslow.

În mod interesant, Maslow a descoperit faptul că factorii ce contribuie în mod activ la creșterea motivației indivizilor sunt în numar de cinci și au mai degrabă legătură cu îmbogățirea/dezvoltarea slujbei persoanei în cauză. Astfel, factorii motivaționali indentificați de Maslow au fost: reușite, recunoștință, independență, responsalibitate și dezvoltare. Acesti factori au fost asociați cu efecte pozitive pe termen lung în performanța la locul de muncă în timp ce factorii igienici contribuie la o atitudine pozitivă și performanță doar pe termen scurt. (Herzberg 1959)

În concluzie, elementele ce dau satisfacție și motivează indivizii vis-a-vis de locul de muncă sunt în mare parte legate de natura sarcinilor pe care trebuie să le îndeplinească. Pe de altă parte, factorii ce contribuie la nemulțumirea angajaților au mai mult de-a face cu relația persoanei cu contextul sau mediul în care își desfășoară jobul.

Astfel, elementele satisfăcătoare au legătură cu ceea ce face persoana pe când elementele nesatisfăcătoare au legătură cu situația în care persoana face ceea ce face.

În 1954, Maslow a publicat pentru prima dată „Motivation and Personality” în care a introdus teoria sa despre cum oamenii își satisfac diferite nevoi personale în ceea ce privește munca lor. Acesta, în baza observațiilor sale ca psiholog umanist a susținut că există un model general al recunoașterii nevoilor și a satisfacerii lor iar oamenii în general umrează aceeași secvență. În același timp a teoretizat faptul că o persoană nu putea observa,recunoaște sau urmări nevoia următoare, superioară până nevoia recunoscută în momentul prezent nu a fost satisfăcută substanțial sau chiar complet. Ierarhia nevoilor a lui Maslow este de cele mai multe ori ilustrată ca o piramidă cu nevoile de supraviețuire aflate la bază și cele de actualizare în vârf.

Studiul de față a indicat faptul că, caracteristicile individuale ale angajaților, nu vor contribui la gradul acestora de satisfacție, în aceși timp nici genul respondenților nu va corelaționa pozitiv cu satisfacția sau motivația angajatilor.

Acesta a fost realizat recoltand datele de la 35 de participanti. Participantii au fost 25 de persoane de gen feminin si 10 de persoane de gen masculin, cu varste cuprinse intre 21 si 51 de ani, cu media de varsta 25.86 si abaterea standard de 5.68. Aceștia au răspuns la o serie de întrebări din două teste, unul de motivație și unul de satisfacție, urmând ca datele recoldate să fie interpretate pentru confirmarea ipotezelor cercetării care sunt următoarele:

H1: Motivația în carieră relaționează în mod semnificativ cu satisfacția la locul de muncă

H2:Caracteristicile individuale ale persoanelor (gen, vârstă), afectează gradul de motivație în carieră

H3: Caracteristicile individuale ale persoanelor (gen, vârstă), afectează gradul de satisfacție la locul de muncă

H4: Există o relație semnificativă între satisfacția dată de recompense fianciare și psihologice și satisfacția la locul de muncă

H5: Motivația de autorealizare va corela pozitiv cu ratisfacția la locul de muncă.

Conform analizei statistice desfășurate, o corelație pozitivă între satisfacția la locul de muncă, fiind văzută ca o atitudine pozitivă și motivația pentru a munci și a se autorealiza, nu este posibilă.

Acest lucru a fost contestat de-a lungul anilor de către diverși cercetători iar exemplele sunt nenumărate.

Almacik et al (2012) evidențiază în cercetarea lor o relație pozitivă între motivație și implicare organizațională. Prin implicare organizațională putem înțelege o atitudine pozitivă față de locul de muncă. De asemenea, acesta indică ți faptul că a descoperit o relație pozitivă între motivația în carieră și angajamentul afectiv. Acest lucru nu este posibil fără o atitudine pozitivă deci satisfacție.

În același timp, o parte din ipotezele noastre, pot fi combătute de către fondatorii teoriilor de la baza cărora am început, Herzberg evidențiind în mod explicit remunerația ca fiind un factor igienic, de scurtă durată dar care are un rol motivator.

De asemenea Kovach (1987), sugerează faptul că datorită faptului că veniturile angajaților cresc, banii devin un element mai puțin motivator. În acelașii timp, odată cu avansarea în vârstă a anagajatului, munca interesantă și captivantă devine un mai mare factor motivator în detrimentul valorii banilor. Astfel, putem observa faptul că, setul de caracteristici individuale ale persoanelor afectează gradul de modivație sau modul în care aceștia sunt motivați în carieră de-a lunglul timpului.

Conform lucrurilor susținute de Kovach, și atitudinea față de muncă va fi înfluențată , întrucât un loc de muncă motivant, cu caracteristici motivatoare, va îndeplini cerințele individului la o anumită vârstă pentru a atinge satisfacția.

Limite

Cercetarea de față a avut o serie de limite ceea ce ar fi putut conduce la obținerea unor rezultate mai mult sau mai puțin veridice.

Printre aceste limite vom aminti faptul că un mare procent din respondenți au făcut parte din aceeași companie, ceea ce ar putea duce la formarea unei imagini a ușor alterate a atitudinii și motivației la locul de muncă a celor din organizația respectivă.

În același timp, cu toate că în urma analizei statistice am obținut normalitate și s-a dovedit că grupul este unul omogen, este posibil ca numărul respondenților să fi fost relativ mic, raportat la varietatea de vârstă care a existat în rândul respondeților.

De asemenea, se mai poate menționa faptul că majoritatea chestionarelor au fost aplicate la locul de muncă, în timpul programului de muncă iar acest lucru posibil să fi avut un efect negativ asupra răspunsurilor date în unrma completării chestionarului.

Direcții viitoare

Având în vedere faptul că această cercetare a obținut o confirmare a ipotezelor de nul, ca direcții viitoare se poate avea în vedere o replicare a studiului, pe un eșantion mai mare, pe o perioadă mai lungă de timp.

S-ar putea observa în același timp atitudinea oamenilor față de locul de muncă în anumite momente ale zilei sau a lunii, având ca reper data salariului.

Studiile având acest subiect ar putea fi o sursă importantă de informare și reorganizare a stilului de management organizațional pentru cei ce lucrează în departamentele de Resurse Umane ale diverselor companii. Cunoașterea elementelor ce contribuie la starea de bine angajatului sunt o resursă ce trebuie exploatată pentru menținerea unei organizații sănătoase iar păstrarea pe termen lung a angajaților poate avea efecte pozitive asupra productivității acestora.

Acest gen de studii poate ajuta contribui și în aria dezvoltării personale, pentru a ajuta indivizii în procesul de consiliere vocațională. Cunoașterea și cercetarea elementelor motivaționale și a corelațiilor dintre acestea și obținerea și păstrarea unei atitudini pozitive la locul de muncă poate ajuta viitorul angajat șă își poată alege jobul în funcție de acele elemente care le consideră potrivite pentru el.

Bibliografie

Adams, J. S. (1965). Inequity in social exchange. In L. Berkowitz (Ed.), Advances in experimental social psychology, Vol. 2. (pp. 267–299). New York: Academic Press.

Avram, E, Cooper, C,. (2008), Psihologie organizational-manageriala, Iasi, editura Polirom

Baptiste, N. R. (2008). Tightening the link between employee wellbeing at work and performance: A new dimension for HRM. Management Decision, 46(2), 284-309.

Björklund, C, Jensen, I, Lohela-Karlsson, M,. Is a change in work motivation related to a change in mental well-being?, Journal of Vocational Behavior 83 (2013) 571–580

Bogathy, Z., (2004), Manual de psihologia muncii, Iasi, editura Polirom

Bowen, B. E., & Radhakrishna, R. B. (1991). Job satisfaction of agricultural education faculty: A constant phenomena. Journal of Agricultural Education, 32 (2). 16-22.

Bruk-Lee, V., Khoury, H. A., Nixon, A. E., Goh, A., & Spector, P. E. (2009). Replicating and extending past personality/job satisfaction meta-analyses. Human Performance, 22(2), 156-189

Burgoon, J.K. Buller, D.B. and Woodall, W.G. (1996) Nonverbal Communication, New York: McGraw-Hill

demographic variables and job satisfaction in a Greek sample., Procedia – Social and Behavioral Sciences 30 (2011) 2230 – 2234

DUNNETTE, M . D . , CAMPBELL, J. P., AND HAKEL, M . D . "Factors Contributing to Job Satisfaction and Job Dissatisfaction in Six Occupational Groups." Organizational Behavior and Human Performance, II (1967), 143-174.

Farace, R. V., Monge, P. R., & Russell, H. M. (1977). Communicating and organizing. Reading, MA: Addison-Wesley.

HERZBEBG, F., MAUSNEB, B., PETERSON, R., AND CAPWELL, D . F . Job Attitudes: Review of Research and Opinion. Pittsburgh: Psychological Services of Pittsburgh, 1957.

Herzberg, F.I. 1987, 'One more time: How do you motivate employees?', Harvard Business Review, Sep/Oct87, Vol. 65 Issue 5, p109-120

House, R. J., & Wigdor, L. A. (1967). Herzberg’s dual factor theory of job satisfaction and motivation: A review of the evidence and a criticism. Journal of Personnel Psychology, 20, 369-390.

James R. Lindner.( 1998) Understanding Employee Motivation. Research in Brief 36(3). Piketon

Joeri Hofmans , Sara De Gieter , Roland Pepermans ., Individual differences in the relationship between satisfaction with job rewards and job satisfaction.,Journal of Vocational Behavior 82 (2013) 1–9

Judge, T. A., Heller, D., & Mount, M. K. (2002). Five-factor model of personality and job satisfaction: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 87(3), 530-541.

Kalliope Kounenoua, Koutra Aikaterinib, & Koumoundourou Georgiaa., Nurses’ communication skills: Exploring their relationship with

Kanfer, R. & Ackerman, P.L. (2004). Aging, adult development and work motivation. Academy of Management Review, 29, pp.440 458.

Kihm, J. A., Smith, P. C., & Irwin, J. L. (1997). Update for users of the JDI: New national norms for the Job Descriptive Index. The Industrial-Organizational Psychologist, 35, 90–91.

Kovach, K. A. (1987). What motivates employees? Workers and supervisors give different answers. Business Horizons, 30. 58-65.

Krayer, K.J., & Westbrook, L. (1986). The relationship between communication load and job satisfaction. World Communication, 15, 85-99.

L. Borgogni, S. Dello Russo, M. Miraglia, M. Vecchione., The role of self-efficacy and job satisfaction on absences from work, Revue européenne de psychologie appliquée 63 (2013) 129–136

Landy, F. J., Shankster, L. J., & Kohler, S. S. (1994). Personnel selection and placement. Annual Review of Psychology, 45, 261–296.

Latham, G. P., & Budworth, M. H. (2007). The study of work motivation in the 20th century. In L. L. Koppes (Ed.) Historical perspectives in industrial and organizational psychology (pp. 353-381). Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum.

London, M., & Bray, D. W. (1984). Measuring and developing young Managers career motivation. Journal of Management and Development, 3, pp.3 25.

London. M. (1983) 'Toward a Theory of Career Motivation". Academy of Management Review. 8:, pp.620-630

Maslow, A.H. (1943). A theory of human motivation. Psychological Review, 50(4), 370–96

Noe. R.A.. NM, A.W. and Bachhuber. J.A. (1990) 'An Investigation of the Correlates of Career Motivation", Journal of Vocational Behavior, 37, pp.340-56.

Popescu-Neveanu,P., (1978), Dictionar de psihologie, Bucuresti, editura Albatros

Smith, G. P. (1994). Motivation. In W. Tracey (ed.), Human resources management and development handbook (2nd ed.).

SMITH, P. C. AND KENDALL, L. M . "Cornell Studies of Job Satisfaction." Unpublished manuscript, 1963.

Smith, P. C., Balzer, W. K., Brannick, M., Chia, W., Eggleston, S., Gibson, W., et al. (1987). The revised JDI: A facelift for an old friend. The Industrial-Organizational Psychologist, 24, 31–33.

VROOM, V. H. Work and Motivation. New York: John Wiley and Sons, 1964

Wright, T. A., & Cropanzano, R. (2000). Psychological well-being and job satisfaction as predictors of job performance. Journal of Occupational Health Psychology, 5(1), 84-94.

Wright, T. A., Cropanzano, R., & Bonett, D. G. (2007). The moderating role of employee positive well being on the relation between job satisfaction and job performance. Journal of Occupational Health Psychology, 12(2), 93-104

Zlate, M., (2007) , Tratat de psihologie organizational-manageriala, Iasi, editura Polirom