Motivarea Nonfinanciara a Angajatilor

Motivarea nonfinanciară a angajaților

Rolul elementelor de motivare intrinsecă în susținerea performanței profesionale

1.1 Caracterizarea generală și definițiile procesului de motivare

Motivația este „conceptul fundamental în psihologie și în genere în științele despre om și exprimă faptul că la baza conduitei umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri – trebuințe, tendințe, afecte, interese, intenții, idealuri – care susțin realizarea anumitor actiuni, fapte, atitudini” (M. Zlate, 1999).

Deși este un stimul care din interior determină individul să întreprinda acțiuni în direcția unui anumit scop, motivația are o origine externă. P. Golu susține că „ motivația este un model subiectiv al cauzalității externe ”.

Mobilurile enumerate reprezintă condiții interne, interpuse între stimulii mediului și reacțiile organismului, și mediază un comportament sau altul. Motivația se restructurează și se ajustează continuu, în concordanță cu functia psihică pe care o servește și include în componența sa o multitudine de variabile fiziologice, psihologice și socio-culturale. Motivația apare deci ca factor integrator și explicativ al celor mai variate fenomene psihosociale: statuturi și roluri, aspirații și performanțe, relații interpersonale, a diverselor fenomene de grup (coeziunea, conformismul, autoritatea, influența, prestigiul).

Motivația constituie temeiul comportamentelor și activităților pe care le prestează indivizii în cadrul grupului de lucru în funcție de specificul solicitărilor ce decurg dintr-o categorie sau alta de relații funcționale (relații dintre subiect și sarcinile activității sale).

În cazul relațiilor de muncă, problema motivației se pune în legătură cu sensul și rațiunea atribuită de individ rolului său profesional. În funcție de modul în care se realizează valorizarea socială a muncii (felul cum este privită, înțeleasă și practicată munca) și de contextul social, se realizează și motivația celui care munceste. Motivația se bazează pe trebuințe, acestea fiind substratul cauzal imediat al celor mai diferite activităti și comportamente interumane. Motivul nu apare ca derivat al unei trebuințe singulare, ci ca expresie a modului în care acestea interactionează în sistem. Forma cea mai înalta a motivației umane este motivația internă (intrisecă), care apare în situația în care rolul profesional cu care interacționează subiectul devine el însuși o necesitate. O astfel de motivație condensează în sine trebuința de activitate a subiectului, valorizarea socială pozitivă a activității acestuia și conștientizarea importanței sociale a activității desfașurate.

Modificările apărute în cadrul sistemului de trebuințe al individului influențează profund gradul de motivare al acestuia, această miscare este punctată adesea de contradicții decurgand din dualitatea modului de formare a motivației ca rezultat al sistemului de trebuințe individuale și a dependenței de succesiunea gradelor de angajare în lucru al fiecarui nivel de trebuințe.

Consideram deci importantă dinamica sistemului trebuințelor umane, prin care motivația ne permite întelegerea unei serii de fenomene psihosociale deosebit de semnificative sub aspect practic, ca de exemplu: alegerea profesiei, integrarea în muncă, evoluția socio-profesionala a omului.

Definițiile motivației ocupă o arie intinsă în literatura de specialitate, definițiile propuse de diverși autori, subliniind unul sau mai multe aspecte considerate esențiale. Unele dintre aceste definiții sunt centrate mai degrabă pe proces, altele urmaresc cu preponderență o descriere a structurii motivaționale; evident o opțiune ori alta reprezintă o perspectivă din care este privită problematica, dar fiecare are și ceva din cealaltă categorie.

-Motivația este ceea ce energizează, direcționează și susține un comportament (Steers, Porter și Knight, 1998).

-Motivația se referă la factorii interiori individului care stimulează, mențin și canalizează comportamentul în legătură cu un scop (Huffman,Verney și Williams 1991).

-Motivația se referă la dinamica comportamentului, procesului de inițiere, susuținere și direcționare a activităților organismului (Goldenson și Coon ‚1983).

Roger Muchielli a dat două definiții ale motivației. În sens larg, motivația este tot ceea ce incită sau dispune un individ de a avea un anumit tip de comportamente sau de a lua un anumit tip de decizii în anumite situatii. Se intuiesște:

            1) funcția excitatoare și declanșatoare;

            2) caracterul situațional al motivației;

            3) caracterul procesual al motivației – trecerea de la o stare la alta.

Ceea ce exista anterior acțiunii unui stimul, o serie de tensiuni latente nu devin motivații decât dacă sunt actualizate. Rezultă că mutația de la manifest la act se datorează motivației.

Limite: furnizează puține informații cu privire la natura motivației, caracterul  structural al motivației, conținutul acesteia, geneza motivației.

Astfel, din aceste definiții rezultă următoarele:

motivația inițiază/energizează/stimulează direcționează/canalizează;

susține/menține un comportament, totul fiind un proces dinamic, fluent.

Motivația „se plămădește” cu ajutorul unor forțe care există în interioritatea noastră.

Comportamentul generat de motivație este orientat spre satisfacerea unor nevoi (care au fost denumite generic „scop”).

4. Motivația corespunde unei modificări a organismului care o pune în mișcare până la reducerea acelei modificări (Lagache, Pieron‚ 2001)

5. Motivația este primul element cronologic al conduitei, fiind cea care pune în mișcare organismul, persistând până la reducerea tensiunii (Silammy, 1996). Autorul observă dependența comportamentului atât de modificările interne cât și de factori externi ai organismului care acționează asupra acestuia.

În urma acestor definiții am ajuns la următoarele concluzii:

– motivația este „responsabilă” de modul în care acționăm, deci ea este un determinant intern/extern al conduiteiacțiunea noastră se produce datorită necesității de a reduce o stare de

tensiune;

– această necesitate implică un comportament de satisfacere a nevoilor de natura fiziologică ori psihologică.

Autorii români definesc motivația după cum urmează: În „Dicționarul de psihologie”, motivația este văzută drept „o structură de factori indisociabili temporar de activare în conduite a unor cerințe ale personalității, care determină manifestarea tensiunii sau a plăcerii implicate, dar și mesajul latent și de suprafață (Șchiopu, 1997).

În anul 1976 Al. Roșca definea motivația ca fiind totalitatea mobilurilor interne ale conduitei, fie că sunt înnăscute sau dobândite, conștientizate sau neconștientizate, simple trebuințe fiziologice sau idealuri abstracte.

Enumerarea de mai sus are rolul de a ilustra aria largă a stimulilor ce ne activează comportamentul (trebuințe, tendinte, interese, etc.). Elementele motivației pot fi înnăscute – primare (nevoia de aer, hrană, etc.) fie dobândite -secundare ( nevoia de sprijin, de putere, etc.), de asemenea putem fi conștienți sau de ceea ce ne impulsionează în conduita pe care o manifestăm.

Caracteristicile motivației

1)      Motivația îi permite individului sa acționeze spontan, „pe cont propriu”.

2)      Motivația leagă persoana de lume și o menține în sfera determinismului extern, fapt care este vital pentru ființarea persoanei.

3)      Motivația operează cu o oarecare întrerupere în lanțul cauzelor din afară preluând treptat asupra ei funcția de punct de comandă dominant în raport cu comportamentul persoanei.

4)      Motivația construiește între stimul și reactie un sistem de filtre și comparatori care lasă informația să se propage selectiv în funcție de limitele de semnificație a persoanei respective.

5)      Motivația oprește în loc actiunea forțelor din afară, dar și potențează sau dinamizează acțiunea prin mecanisme de permeabilitate sau de blocaj servite ad-hoc, fapt care creează persoanei sentimentul autodeterminării, al manifestării libere și spontane.

De la motivație la motivare:

Spuneam că motivația este un motiv, o rațiune de a face ceva ce se referă la factorii care îi influențează pe oameni să se comporte în anumite moduri. În anul 1991, Arnold prezenta viziunea sa referitoare la cele trei componente ale motivației:

– direcția – ce anume încearcă să facă o persoană;

– efortul – cât de intens încearcă;

– persistența – cât timp continuă să încerce.

Motivația oamenilor înseamnă a-i determina să se deplaseze în direcția în care dorim să se deplaseze pentru obținerea unui rezultat. A te motiva pe tine însuți presupune să îți stabilești de unul singur direcția de înaintare, după care să adopți o cale de acțiune care să garanteze că vei ajunge acolo unde ți-ai propus.

Oamenii bine motivați sunt oameni cu scopuri clar definite, care întreprind acțiuni de la care se așteaptă să-i conducă la atingerea scopurilor respective.

În 1978 Dempsey și Zimbardo făceau o sinteză a conceptului de motivație, care suna în felul următor:

– motivația este autodirecționată;

– acțiunile motivației au scop;

– comportamentul motivat este variabil;

– există o așteptare a succesului în ceea ce privește comportamentele

motivate;

– există un stimulent pozitiv sau negativ, o valoare „consumatorie” a acțiunii.

La baza motivației stă un concept greu de sesizat trebuința/nevoia, ce reprezintă „o stare internă, biologică sau cognitivă de deprivare care are nevoie de corecții” (Bourne, Ekstrand și Dunn, 1988).

Pentru A. Maslow (1943), „motivația este doar unul dintre factorii ce determină comportamentul. Comportamentul este întotdeauna motivat și de asemenea, aproape întotdeauna determinat biologic, cultural și situațional”.

Între motivație, activitate și conduită se instituie un ciclu funcțional care pentru cazurile menționate, ar avea urmatoarea componență: alegerea profesiunii în funcție de cea mai puternică trebuința nesatisfacută în contextul respectiv, exercitarea profesiunii alese, satisfacerea trebuinței initiale care treptat înceteaza sa-l mai energizeze pe individ, intrarea în functiune a noii trebuințe, care fie se creează în decursul exercitării profesiei, fie existau anterior și sunt reactualizate. Procesul continuă și se soldeză finalmente cu legarea tot mai stransă a individului de profesie, există însă și posibilitatea ca datorită stagnării sau regresiunii în plan motivațional sa apară efecte contrare de: insatisfacție, slabă integrare, tendința de parasire a locului de muncă.

Termenul de „motivație ” provine din latinescul „ move ”sau „ movere ”= a mișca,  a pune în mișcare. Rezultă ca motivația este orice forță, indiferent de natura ei care pune în mișcare organismul, este activitatea pe care acesta o desfașoară.

Conceptul de motivație a fost lansat în literatura psihologica în anul 1930 de către E. Dichter, care considera ca motivația constituie cauza reală a comportamentului uman. În concepția sa, motivația funcționează la diferite nivele: superficiale și inconstiente (stimulează și impulsionează).

Conceptul de motiv a fost utilizat cu mult înainte de anul 1930. Motivul era considerat un fenomen de natură psihică, care reactualiza și transpunea în plan subiectiv stările de motivație ale organismului. El a fost văzut ca un mobil care declanșa activitatea, direcționa și dinamiza conduita umană. Cu timpul el a fost integrat și corelat. Termenii au fost utilizați intersanjabil, de unde rezultă că este necesară o delimitare mai clară a acestora după sferă și conținut.

Motivația este un termen cu o sferă foarte largă de comprehensiune și aplicabilitate, în interiorul său fiind incluse structuri motivaționale distincte.

Unii autori susțineau faptul că toate formele motivației nu sunt altceva decat motive specifice, de unde rezultă ca motivația este noțiunea de „ umbrelă” ce ascunde o serie de motive.

Alți autori, diferențiază motivul de celelalte forme motivaționale. Motivația apare ca fiind un ansamblu de forme și structuri motivaționale (trebuințe, interese), dar care include și motivele, de sine stătătoare. Motivul este parte a întregului ansamblu motivațional.

S-au conturat astfel, 3 poziții de conceptualizare și delimitare a conceptului:

-motivul integrat în motivație și subordonat acesteia (Cosmovici – ansamblul motivelor).

-motivația ca proces de actualizare a motivelor (Frölich definea motivația ca fiind procesul de actualizare a motivelor și de traducere a lor în conduita).

-integrarea celor două acceptiuni.

P.P. Neveanu (1977), descria motivația ca și concept ce desemnează pe de o parte totalitatea motivelor, iar pe de altă parte descrie însuși procesul motivării în contextul interacțiunilor și interdependențelor dintre personalitate și ambianța umanizată. Motivația integrează în sine motivele conferindu-le valoare și asigură actualizarea lor în practica, iar alți autori au descris alte abordări ale termenului precum:

Piaget – motivația este o structură structurantă.

Zlate – motivația este și un proces dinamizant. Ea operează permanente organizări și ierarhizări dar și actualizări procesuale ale acestora cu efecte dinamizante.

Termenul de ,, motivație ’’ s-a impus în majoritatea cărtilor.

Motivația poate să constituie o forta psihică pusă în slujba existenței umane cu efecte benefice sau cu efecte negative.

Termenul de ,, motivație ’’ a apărut în literatura de specialitate în jurul anului 1930 și a cunoscut până astăzi un mare succes. Acest termen poate fi întâlnit în aproape toate domeniile care vizează într-o masură mai mare sau mai mică conduita umană: economie, pedagogie, politică, artă, morală, religie. Utilizarea sa generalizată se datorează în mare parte conotațiilor ambigue și atractive în același timp, ce trimit la dorința de a pătrunde în resorturile intime ale conduitei altora, de a manipula și modela.

Nu putem spune că dispunem de o teorie universală asupra motivației, cu toate că în decursul anilor s-a aratat mult interes pentru această tematică. O astfel de situație se datorează în bună parte faptului că termenul de motivație a fost lansat în arta publicitară pentru a desemna ansamblul factorilor inconștienti ce actionează asupra conduitelor. La o examinare atentă, acești factori conduc la realități extrem de diverse, realități ce nu pot fi limitate în cadrul unui singur concept operatoriu.

Psihologia muncii a recuperat termenul de motivație pentru a face din el un obiect de studiu.

Motivația este una din problemele tradiționale de studiu ale comportamentului organizațional și ani de zile a suscitat interesul managerilor, cercetătorilor și antrenorilor sportivi. În organizațiile contemporane, motivația a devenit și mai importantă. Acest fapt se datorează necesității unei productivități ridicate, în ideea de a deveni competitive la nivel global. Este totodată rezultatul schimbărilor rapide pe care le strabat organizațiile de astăzi.

Solicitările pentru flexibilitate și atenție față de consumatori care necesită nivele mari de inițiativă sunt pe cale sa înlocuiască sistemele stabile de reguli, reglementări și proceduri care ghidau altădată comportamentul uman. Aceastã initiativă depinde de motivație. Malraux ar putea spune că întreprinderea viitorului va fi motivatã sau nu va fi deloc.
În prezent, resursele umane sunt percepute și implicit tratate de tot mai multi conducători drept esențiale și specifice pentru soarta unei organizații.

Esențiale pentru ca organizația nu există de fapt fără aceste resurse, oamenii care o animă conferind nu numai viață celorlalte resurse, ci și dorința de a reusi. Savoire-faire-ul personalului dă adevarata valoare a întreprinderii.

Specifice pentru că este vorba de femei și barbați care nu sunt obiectele inerte ale transformării (precum resursele tehnice), ci actorii, promotorii acestora ale căror valori, aspirații și nevoi specifice le dictează comportamentul în general și cel profesional în special.

1.2 Teorii ale motivației

M. Zlate propune 3 accepțiuni ale motivației:

STRUCTURALĂ – motivația este un ansamblu de stimuli interni care dinamizează, direcționează, determină conduitele și comportamentele individului.

Roșca – motivația este totalitatea mobilurilor interne ale conduitei, fie ca sunt înnascute sau dobândite, conștiente sau neconștiente, simple trebuințe fizice sau idealuri abstracte. Această accepțiune atrage atenția asupra unei categorii aparte de stimuli și anume cei interni.

Michotte – motivația este o cauză internă, un fenomen de natură subiectivă, psihologică care are valență determinativă, propulsativă. Funcția: realizarea unor acțiuni de apropiere sau de evitare, respingere a unor stimuli externi.

Această accepțiune ne arată ca motivația este o structură psihică activatoare și predispozantă cu funcții de autodeterminare prin stimulație interna. Rezultă că stimulii externi capată valența funcțională numai dacă corespund cu valorile individului. Motivația apare ca o relație între Eu și lume. Grație unor procese integrative motivația dirijează relatia dintre subiect și lume, rezultă că motivația capată o funcție cognitiv-dinamizatoare, ce orientează individul către scopuri concrete.

FUNCȚIONALĂ (DINAMICĂ) – motivația presupune o anumită mișcare, dinamică, trebuie sa surprindem funcționalitatea internă. Motivația se defineste ca fiind o stare de necesitate internă care orientează și direcționeaza comportamentul pe direcția satisfacerii ei. Această stare de necesitate internă apare ca urmare a unor dezechilibre care se produc în organism, fie la nivel fizic, fie la nivel psihic. Această functionalitate a motivației este cel mai bine pusa în evidenta dacă facem referiri la o serie de aspecte concrete ale motivației: trebuințe, intenții, valențe, tendințe, impulsuri.

TREBUINȚELE – reprezintă condițiile vieții, procese pulsionale ce semnalizează perturbarile de tipul privațiunilor sau exceselor.

IMPULSUL – este o trebuința în stare de excitabilitate manifestă.

INTENȚIA – presupune implicări ale subiectului în activitate; Lewin le numea cvasitrebuințe.

VALENȚELE – orientări afective spre anumite rezultate, însușiri ale obiectelor care declanșează satisfacerea trebuințelor.

TENDINȚELE – forțe direcționale.

În cazul acestor elemente au existat 2 accepțiuni:

1)      ca elemente structurale;

2)      ca elemente de natură functională – din întrepatrunderea lor rezultând funcțiile motivației.

GENETICĂ – Cum apar aceste structuri motivaționale? Unele dintre formele și structurile motivaționale (foarte putine, trebuințele de natură organică) sunt înnascute; restul (interese, convingeri) se formează de-a lungul vieții individului. Acest proces are loc ca urmare a interiorizării și asimilării experienței anterioare, rezultă că devin de sine stătătoare, au forțe proprii.

Rubinstein a formulat un principiu: cauzele externe acționează prin intermediul condițiilor interne, iar acestea din urmă nu sunt altceva decât interiorizari ale primelor.

Procesul respectiv a fost redat de P. Golu – motivația este modelul subiectiv al cauzalității obiective, cauzalitate reprodusă psihic, acumulată în timp, transformată și transferată prin învatare și educație, prin achizitie interioară a persoanei. Aceasta are o dublă semnificație și arată:

1)      mecanismul genezei fenomenelor motivației

2)     mijloacele prin intermediul cărora se realizează geneza (mecanismul învațării și educației)

Din studiul comportamentului uman s-a ajuns la concluzia cã motivația este alcătuitã din douã mari categorii de elemente:

Motivele

Acestea sunt resimțite ca expresie a nevoilor și asteptărilor umane. Ele sunt personale, interne și, de regulă, creează anumite tensiuni. Nevoile, în general, definesc lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat.

Așteptările reprezintă credințele indivizilor în existența unor sanse ce pot fi obținute printr-un anumit nivel al efortului și al performanței.

Realizarea unei motivații eficace necesită cunoașterea sistemului de nevoi și asteptări ale personalului. Corespunzător diversității nevoilor există nenumărate posibilități de clasificare și caracterizare a lor, astfel:

a) nevoi primare (fizice, de bază): hrană, somn, adăpost, aflate la baza cerințelor vieții și a căror satisfacere asigură supraviețuirea omului. Virtual, acestea sunt universale printre oameni, dar intensitatea de manifestare este diferită de la un individ la altul;

b) nevoi secundare (sociale). Deoarece țin de aspirațiile psihice și intelectuale, ele sunt mai puțin explicite. Multe dintre ele se dezvoltă la maturitate: stima de sine, simțul datoriei, autoafirmarea etc. Nevoile îmbracă forma obiectivelor pe care indivizii și le propun pentru anumite perioade: obținerea hranei, locuinței, prestigiului, celebrității etc. Pentru a-și realiza aceste obiective, individul este dispus să-și asume anumite sarcini și responsabilități.

Factorii motivaționali sau stimulentele

Aceste componente ale motivației sunt externe indivizilor deoarece fac parte din mediul creat de cadrul de conducere, în scopul orientării și încurajării subordonaților spre o activitate performantă. În funcție de natura lor, de posibilitatea de a împlini anumite categorii de nevoi, se pot identifica:

– stimulente economice: salarii, prime, participarea la profit, facilități pentru obținerea diverselor bunuri materiale (credite pentru locuințe, automobile);

– factori motivaționali intrinseci: satisfacția muncii prestate, interesul față de postul ocupat, carieră;

– factori motivaționali relaționali: satisfacții legate de prietenie, munca în grup, dorința de afiliere și de statut social.

Identificarea nevoilor individuale și cuplarea acestora cu categoriile de stimulente care pot oferi satisfacție subordonaților este una din situațiile în care se evidențiază managementul ca artă. Motivația corect realizată dă naștere performanțelor dorite atât de individ cât și de organizație, generând nu numai bunăstarea individului, ci și sentimentul de utilitate, valoare profesională, prestigiu.

In anul 1968 L. Porter si E. Lawler dezvoltă teoria lui Vroom. Ei precizează faptul că efortul cheltuit nu conduce automat și direct la performanță. În contrast cu abordarea motivației prin prisma relațiilor umane prin care se afirmă ca satisfacția în muncă conduce la creșterea performanței, Porter și Lawler sugerează că satisfacția este un efect și nu o cauza a performanței. Potrivit concepției lor, performanța este cea care conduce la satisfacția în muncă.

Autorii acestei teorii vad motivația, satisfacția și performanța ca variabile separate și încearcă să explice relația complexă dintre ele. Variabilele care intervin în modele sunt:

– Valoarea recompensei (1), oamenii doresc diferite recompense pe care spera sa le obțina prin munc.

– Percepția efortului și probabilitatea recompensei (2) sunt similare expectativei. Se referă la așteptările individului ca recompensa să fie dependentă de marimea efortului.

– Efortul (3) arată cat de dificile sunt acțiunile persoanei, cantitatea de energie consumată într-o acțiune.

– Abilitatea și trasăturile de personalitate (4). Autorii sugerează că efortul este influențat de caracteristicile individuale. Astfel, inteligența, abilitatea, cunoștințele, capacitatea de a învăta, trasăturile afective ale personalității conduc la performanțe în muncă.

– Percepția rolului (5) se referă la felul în care o persoana își vede munca și rolul pe care îl va adopta, ceea ce va influența tipul de efort depus. Această variabilă va influența, de asemenea, direcția li intensitatea acțiunilor pe care le crede necesare pentru a fi performantă.

– Performanța (6) depinde de efortul depus, de influența abilităților și trasăturilor personale și de percepție a rolului.

– Recompensele (7) sunt rezultatele dorite. Ele pot fi intrinseci (interne individului și care includ sensul realizarilor, sentimentul responsabilității, recunoașterea) și extrinseci (provenite din mediul organizatțional: salarii, condiții de muncă etc.). Proporția dintre cele două categorii de recompense trebuie să fie variabila pentru angajați ca urmare a diferențelor de potențial, efort, situații concrete de muncă, dar ambele trebuie să se regaseasca într-un sistem corect de motivație. Autorii sugerează că uneori recompensele intrinseci sunt mai adecvate pentru a genera satisfacția li performanța, față cele extrinseci.

– Recompensele percepute ca echitabile (8) se referă la nivelul de recompensă considerat de angajați ca satisfăcător pentru a obține standarde de performanță.

– Satisfacția (9) nu este considerată același lucru cu motivația. Ea este o atitudine, o stare internă a individului. Este determinată de recompensele primite și de recompensele considerate ca echitabile. Daca recompensa considerată echitabilă este mai mare decat cea primită, angajatul este confruntat cu insatisfacție. Deci, satisfacția intervine atunci cand recompensa primită este egalaă sau superioară celei considerate echitabile.

Motivarea în muncă poate apărea în două moduri:

– oamenii pot să se motiveze pe ei inșiși prin căutarea, găsirea și desfășurarea unei munci de natură să le satisfacă nevoia sau măcar să-i conducă la certitudinea că obiectivele lor vor fi bine îndeplinite;

– oamenii pot fi motivați prin management cu ajtorul unor metode cum ar fi: remunerarea, promovarea, lauda. Pentru că tot vorbeam de management consideram că principalul talent al unui manager constă în a ști cum să atribuie sarcinile și să aleagă oamenii potriviți care să ducă la bun sfârșit aceste sarcini.

Majoritatea adulților își organizează viața în jurul muncii. Aceasta le structurează zilele și le restrânge mobilitatea, le determină standardele de viață și le afectează patternurile relațiilor de prietenie. Munca nu numai că le influențează comportamentul, ci joacă și un rol important în geneza eului.

Munca stresează oamenii, dar le oferă și satisfacție. Afectează stima de sine și are un impact asupra sănătății. Oamenii se definesc prin muncă (Ryan, 1990). În prezent, în cadrul unei întreprinderi, motivarea este un termen des utilizat. Pentru că nu întotdeauna cei motivați obțin rezultate, are necesitatea distincției între motivație și performanță. Potrivit dicționarulul Larousse „motivația este o modificare psihologică și fiziologică care se produce în ființa umană ori de câte ori apare o nevoie; pentru satisfacerea acelei nevoi individul adoptă un comportament ce vizează refacerea echilibrului psihologic și fiziologic” iar performanța poate fi definită ca „măsura în care un membru al unei organizații contribuie la realizarea obiectivelor organizației”. Deși motivația contribuie clar la obținerea performanței, relația nu este unu-la-unu deoarece intervin numeroși alți factori cum ar fi norocul, înțelegerea sarcinii, nivelul aptitudinilor și abilităților. Relația dintre intensitatea motivării și nivelul performanței este dependența de complexitatea activității (sarcinii) pe care individul o are de îndeplinit. În sarcinile simple (repetitive, rutiniere, cu componente automatizate) pe măsură ce crește intensitatea motivării crește și nivelul performanței. În cazul sarcinilor complexe (creative, bogate în conținut), creșterea intensității motivării se asociază până la un punct cu creșterea performanței după care aceasta din urmă scade. Cunoașterea motivelor angajaților, precum și acțiunile desfășurate de manageri cu scopul de a-i determina pe aceștia să-și utilizeze integral disponibilitățile fizice și intelectuale pentru atingerea nivelului de performanță stabilit, reprezintă marea schimbare de optică pe care o aduce antrenarea-motivarea lucrătorilor.

Motivația este un factor declanșator, întrucât în urma acțiunii procesului de motivare eficientă, se activează motivația.

1.3 Caracteristici motivaționale în aplicațiile resurselor umane

Factorii care determină satisfacția în muncă sunt:

– munca însăși privită ca ansamblu al activității;

– posibilitatea de a învăța/de a stăpâni o activitate;

– remunerația cu toate formele sale;

– promovările sau posibilitățile de evoluție profesională;

– recunoașterea rezultatelor bune;

– avantaje sociale;

– condițiile de muncă;

– stilul de management;

– relațiile interpersonale și lucrul în echipă;

– politicile și cultura întreprinderii;

– amplasarea locului de muncă față de locuință;

– renumele și importanța întreprinderii.

A ști să capteze energia creatoare și productivă a oamenilor care alcătuiesc întreprinderea reprezintă, de fapt, esența profundă a conducerii resurselor umane ale întreprinderii. Problema de bază a unui conducator, în acest context, ar trebui sa fie cum sa reușească sa influențeze performanțele oamenilor care muncesc în întreprinderea condusă de el. Numai managerii care pot percepe resorturile (motivația) comportamentului uman și deci în ultimă instanță, cunosc și înteleg motivația pot rezolva această dilemă.

Preocupările privind comportamentul în organizație și față de organizație nu pot fi evitate de manageri și cercetatori. Asemenea probleme apar pe mãsură ce organizația atrage resurse financiare și fizice și se dezvoltă. Pentru funcționarea acestor resurse este necesară intervenția oamenilor.

Banii ca motivator

Asa cum se precizează în literatura de specialitate, nimeni nu poate neglija banii, ca unul dintre cele mai importante elemente motivatoare. Fie ei lichizi, pachete de acțiuni sau de părți sociale, polițe de asigurare sau orice fel de alte bonuri, rolul banilor nu poate fi decât unul singur. De cele mai multe ori, banii înseamna mai mult decât bani, prin faptul ca ei reprezintă o reflexie a celorlalte elemente motivaționale.

Economiștii și majoritatea managerilor au tendința de a plasa banii în partea superioară a ierarhiei motivaționale, în timp ce specialistii ,,comportamentiști" preferă nivelul inferior al acestei scale. Niciuna dintre cele doua viziuni nu pare a fi cea corectă. Daca însa banii sunt considerați ca acel element motivator care se vor a fi, managerii trebuie sa țină cont de mai multe lucruri.

În primul rând, banii – ca scop în sine – sunt mai importanți pentru oamenii tineri, care își cladesc o familie, decât pentru cei mai în vârsta, pentru care nu mai reprezinta un scop în sine, nefiind nevoiți sa-și satisfacă nevoi atât de presante. Ei reprezintă un mijloc important de a atinge minimul dintr-un standard de viață decent, deși dimensiunile acestui minim pot fi discutabile. De exemplu, un individ care o dată a fost satisfacut de o casă mică și o masina ieftină poate face un urmator pas direct către o casă uriașă și un automobil luxos. Cu toate acestea, exemplul de mai sus nu se poate generaliza.

Pentru unii oameni, banii reprezintă un scop în sine, de maximă importanță, in timp ce pentru alții acest lucru nu se întampla. În al doilea rând, este foarte adevarat ca majoritatea afacerilor și activităților antreprenoriale folosesc banii doar ca un mijloc de pastrare în viață a unei organizații, și nu ca un element motivațional. Aceasta poate fi interpretată ca o practică de a face salariile și recompensele financiare competitive pentru a atrage și a pastra oamenii.

Al treilea factor este cel care consideră banii ca un element motivator de a pastra în cadrul companiei salariile diferiților manageri la un nivel echitabil. Cu alte cuvinte, trebuie avut în vedere ca oamenii ce se situează pe niveluri comparabile sa primească aceeași – sau aproape aceeași – recompensă financiară.

Acest al treilea factor se aseamană întrucâtva cu teoria satisfacției muncii a lui Herzberg, nefiind, practic, o sursă în sine de motivare. Aceasta teorie ,,a echității" aduce în discutie un al patrulea factor. Dacă banii sunt considerați ca un element motivator efectiv, oamenii situați pe poziții diferite, chiar pe un nivel similar, trebuie sa primească salarii și alte recompense care sa reflecte performanțele lor individuale. Cu atât mai mult apare ca adevarată părerea ca banii pot motiva numai atunci când perspectiva financiară este mai bună decât venitul normal al unei persoane. De regulă, obstacolele intervin atunci când salariile încep sa creasca. De ce? Pentru că, în acest moment, individul este ,,deviat" din încercarile sale de a se gândi la alta slujbă, amânând decizii de această natură. Pentru a conduce la performanță, banii trebuie sa fie într-o cantitate apreciabilă, ei constituind abia acum un element motivator puternic.

Motivația în muncã nu poate fi despãrțitã de status-ul social-economic al membrilor unei societãți. Orientarea fațã de muncã are rolul mediator între condiția tehnologicã a muncii și atitudinea fațã de muncã.

Se disting în principal trei tipuri de orientãri fatã de muncã: a) orientarea instrumentalã (munca este doar un mijloc fațã de scopuri exterioare situației de muncã); b) orientarea birocraticã (semnificația principalã a muncii este aceea de a oferi un venit si un status social care cresc continuu); c) orientarea solidarã (comportamentul profesional fiind determinat nu de recompensele economice, ci de recompensele ce decurg din menținerea și dezvoltarea solidaritãții de grup).

Forma corectã a orientãrii fațã de muncã este datã de semnificația pe care fiecare individ o acordã muncii.

Munca îndeplineste trei functii principale: functia economicã, functia socialã si functia psihologicã care corespund celor trei nevoi vitale de a subzista, de a colabora si de a crea.

Munca apare deci ca o activitate capabilã sã îndeplineascã funcții multiple, tocmai prin satisfacerea unor nevoi variate.

Munca este în acelasi timp și principala sursã a bogãției personale și sociale, dar și a dezvoltãrii forțelor specifice umane. Cu cât sunt mai evoluate condițiile social-economice în care este realizatã, cu atât conținutul muncii este mai complex, cu atât se produce o mai mare apropiere între caracterul instrumental al muncii și caracterul final al acesteia, între calitatea ei de mijloc și de scop al activitãții umane.

Munca este, prin natura ei, în raport cu nevoile umane:

– principalul mijloc specific de satisfacere a trebuintelor umane. Munca poate satisface cea mai variatã arie a trebuintelor umane, de la cea de supravietuire la cele spirituale;

– principalul mijloc specific de dezvoltare si îmbogãtire a nevoilor umane. Dezvoltarea si îmbogãtirea trebuintelor umane se realizeazã în si prin procesul muncii si ca urmare a produselor muncii;

– munca este ea însãsi o trebuintã specific umanã care se dezvoltã chiar în procesul satisfacerii ei.

b) Întarirea pozitivă

O interesantă aplicație în teoria motivării o constituie tehnica de succes concepută de un specialist de la Universitatea Harvard, B.F. Skinner. Denumită atât ,,pozitivă", cât și ,,modificare de comportament", aceasta concepție porneste de la faptul că indivizii pot fi motivați de condiții deosebite de muncă sau de cel care le laudă performanțele, cazul contrar conducând, în mod irevocabil, la rezultate negative.

Skinner și adeptii sai merg însa mult mai departe decât a lauda performanța de valoare. Ei analizează, de fapt, situația muncii în sine, cauzele care îi fac pe muncitori sa muncească – într-un fel sau altul – și, dacă sunt nemulțumiți, să elimine conurile de umbră și obstrucțiile din fața performanței.

Scopul este atins atunci când feedback-ul recompensei se închide perfect în lanțul motivațional, performanta fiind apreciată și bine platită. Chiar atunci când performanta nu este de cel mai înalt nivel, trebuie gasite cai pentru a-i ajuta pe oameni și a-i lauda pentru aspectele pozitive ale muncii lor. De un interes aparte este motivarea oamenilor prin informarea lor promptă și completă despre problemele companiei, în special acelea în care sunt și ei implicati.

Aceasta tehnică pare, la prima vedere, prea simplă pentru a fi și eficientă și mulți cercetători comportamentiști și manageri sunt sceptici privind rezultatele ei. Cu toate acestea, există un numar suficient de companii de primă mărime care au obținut avantaje de pe urma ei.

c) Participarea

O tehnică foarte susținută de specialisti și privită ca un rezultat semnificativ al cercetatorilor în teoria motivării se referă la folosirea benefică a participării. Nu există nicio îndoială ca sunt rare cazurile în care oamenii nu sunt motivați atunci când sunt consultați într-o acțiune care îi afectează direct.

Angajatii sunt, în acest caz, plasați în centrul operațiilor și au cunostință de problemele specifice, cât și de soluțiile lor. În consecinta, o participare corecta, bine gândita conduce atât la motivare, cât și la dobândirea unor cunostințe solide ce pot avea ca scop final succesul companiei. Participarea raspunde la un numar important de elemente motivatoare de bază. Este un mijloc de recunoaștere. Poate fi interpretată și ca nevoie de afiliere și acceptare și, mai presus de toate, dă oamenilor sensul împlinirii.

Prin încurajarea participării nu trebuie înteles ca managerii trebuie sa abdice de la pozițiile lor. În timp ce încurajează participarea subordonatilor, ascultându-i cu atentie, ajutându-i și dându-le impresia că pot sa hotărasca ei însisi, managerii trebuie sa-și păstreze prerogativele luării deciziei. Cei mai buni subordonati vor întelege corect această situație si își vor respecta superiorii. Desigur, gama metodelor și tehnicilor manageriale cu efecte motivaționale majore este mult mai cuprinzătoare. Important este ca metodele de motivare să fie folosite avand în vedere specificul ciclului motivațional, tinand cont de multiplele variabile implicate ce reclamă, pentru a obține efecte motivaționale substanțiale, un apreciabil efort de analiză și de modificare a mecanismelor manageriale ale societății.

Katz și Kahn, arătau ca organizațiile au nevoie de trei comportamente fundamentale:
– Oamenii trebuie atrași în organizatie dar și reținuti.

– Oamenii trebuie să fie buni în posturile pe care au fost angajați și să-și ofere munca într-o manieră pozitivă.

– Oamenii trebuie sa meargă dincolo de acest rol pozitiv al performanței și să se angajeze în comportamente creative, spontane și inovative la locul de muncă

Altfel spus, pentru ca o organizație să fie eficace, aceasta are nevoie să limiteze problemele motivaționale implicate în participarea la actul decizional și la decizia de a produce bunuri și servicii de înaltă calitate.

În prezent, în cadrul companiilor, motivarea este un termen des utilizat. Complexitatea conceptului face dificilă o definiție simplă, unanim acceptată. Nu a fost posibil încă să se găsească un răspuns mulțumitor la întrebarea:

“Ce anume îi face pe oameni să muncească eficient?”. Dificultatea este determinatăde faptul că orice cercetător trebuie să facă unele presupuneri privind motivele comportamentului pe care l-a observat sau înregistrat. Ca urmare, în toate raționamentele privitoare la motivare va exista întotdeauna un anumit element de subiectivitate. Putem, totuși, să reținem următoarea definiție:

Managerul desfășoară o activitate specifică domeniului care corespunde profilului organizației și poziției ierarhice pe care o ocupă având caracteristici psihologice impuse de personalitatea sa. Astfel, managerul poate fi un model pentru unii salariați, adoptă un stil propriu de conducere, dezvoltă o anumită cultură managerială etc.

Funcția de antrenare cuprinde decizii și acțiuni prin care se determină participarea salariaților la stabilirea și realizarea obiectivelor prin luarea în considerare a factorilor care îi motivează. Ea reprezintă ansamblul proceselor de muncă prin care se determină personalul să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor previzionate pe baza luării în considerare a factorilor care îl motivează (realizarea obiectivelor care îi revin sunt deduse din cele ale întreprinderii).

McClelland a încercat să ințeleagă și să descrie comportamentul persoanelor cu nevoie de realizare ridicată, caracteristic lor fiind faptul că sarcinile căutate sunt de dificultate medie, pentru care își asumă responsabilitatea, eșecul nu ii descurajează, asteaptă feedback referitor la performanțele realizate și tind spre situații noi care implică riscuri moderate și inovarea.

Factori motivatori, de satisfactie, intrinseci sau de conținut: evenimentele asociate unor atitudini pozitive față de locul de muncă sunt legate în general de activitățile profesionale (realizare, recunoaștere, munca în sine, responsabilitatea, avansarea și satisfacția în muncă), de conținutul muncii, ceea ce înseamna că sunt intrinseci activitații propriu-zise; factori de insatisfacție, extrinseci sau de context: evenimentele asociate unor atitudini negative față de locul de muncă sunt cele extrinseci muncii propriu-zise și sunt asociate mai degrabă contextului activității.

Teoria așteptărilor a lui Vroom – teoria așteptărilor pleacă de la premisa că intensitatea efortului depus de individ într-o activitate depinde de valoarea recompensei pe care se asteaptă să o primească în schimb. În orice situație, omul este interesat de maximizarea caștigului și minimalizarea pierderilor (de efort, timp).

Preocupările esențiale ale managerilor vizează, aproape exclusiv, eficientizarea performanțelor economice ale organizației. La nivelul conducerii, trebuie gândită anternarea tuturor, sau a majorității angajaților, în așa fel încât să se poată obține o deplină motivare a acestora prin înțelegerea aspirațiilor și trebuințelor acestora. Este necesară o imensă flexibilitate în comportamentul managerilor față de angajați.

Suportul economic al funcției de a antrena îl constituie motivarea personalului, ceea ce contribuie la armonizarea sistemului categorial de interese economice ale participanților la derularea proceselor de muncă.

Motivarea presupune corelarea recompenselor sau sancțiunilor materiale și moral- spirituale cu rezultatele efective, obținute din realizarea obiectivelor.

Motivarea este pozitivă (recompense materiale și moral-spirituale) sau negativă (sancțiuni).

Există un model de conducere eficientă (modelul conducerii charismatice), care include efecte motivaționale excepționale asupra subordonaților. În procesul tranziției se întâlnesc des tranzacții care folosesc acest model exprimat în mesajul: “Am în vedere interesele voastre, dacă și voi țineți cont de cele ale firmei, deci ale mele”. Managerul lucrează prin întărire contingentă pozitivă sau negativă.

S-au realizat studii (în anii ’70, ’80) care au evidențiat efectele pozitive ale întăririi contingente asupra satisfacției și performanței. Peste un timp, alte studii (Howell și Avolio, 1993, Yamarino și Bass, 1990) au arătat situații în care întărirea contingentă pozitivă a avut un impact negativ asupra performanței.

Cercetările practice au evidențiat faptul că la nivelul grupului, trebuințele și motivațiile individuale se subordonează în mai mare sau mai mică masură trebuințelor de grup, indivizii tind să-și plaseze aspirațiile și performanțele în jurul mediei grupului, care exercită o influență normativă, reglatorie.

Lucrurile sunt ceva mai complicate atâta timp cât conceptul de motivație este confuz definit. Se vorbește de multă vreme de „studiul motivației, scara de motivație, măsura motivației”. Care ar fi aceste instrumente de măsură? L. W. Porter a realizat, la începutul anilor 1960, un inventar de satisfacții pentru a vedea dacă întreprinderea răspunde sau nu la aceste exigențe.

Acest inventar a fost preluat de R. Frances, care vorbește de următoarele aspecte ale satisfacției în ordinea descrescătoare de saturație:

independența gândirii și a acțiunii;

sentimentul de a fi informat;

sentimentul de stimă în poziția pe care o are;

dezvoltarea de sine;

participarea la stabilirea scopurilor și obiectivelor;

sentimentul de prestigiu;

autoritatea atașată la poziția pe care o deține;

ocazia de a-și dezvolta relațiile;

ocazia de a ajuta alți colegi.

Satisfacția, spune A. Ripon, este produsul experienței concrete a relației psihice între individ și o anumită situație de muncă. Care sunt relațiile între satisfacție și motivație? După o sinteză de 5000 de studii cu privire la psihologia muncii industriale, Lawler (1996) spune că satisfacția este un indicator al motivației, dar nu și cauza acesteia. Cei mai mulți autori însă corelează atât de puternic acești doi termeni, încât ajung să-i identifice. Considerăm că așteptările și aspirațiile diferențiază motivația de satisfacție. Această teorie este aprobată de mulți autori: motivația este legată de un calcul probabilistic ce are drept caracteristică o evaluare a ceea ce va fi în viitor. Satisfacția se află în legătură directă cu experiența, având rol esențial în evoluția scopurilor și a proiectelor.

Motivația precede satisfacția, dându-i acesteia semnificația și rațiunea de a exista. De ce trebuie dezvoltată satisfacția și cum se poate realiza acest lucru? De ce întreprinderile caută să crească satisfacția în muncă? Care sunt caracteristicile satisfacției? Care sunt variabilele ce permit creșterea nivelului general de satisfacție în întreprindere? Ce determină ca salariații să fie mai mult sau mai puțin satisfăcuți de munca lor? Referința esențială o găsim la Herzberg: factorii de insatisfacție nu sunt aceiași cu factorii de satisfacție. Primii sunt factori extrinseci: politica și administrarea firmei, salariul, relațiile și condițiile de muncă. Dimpotrivă, factorii-sursă de satisfacție sunt factori intriseci: reușita în muncă, natura muncii, stima altora, responsabilitatea asumată, promovarea.

Pe lângă variabilele legate de muncă, satisfacția este determinată și de alți factori, cum ar fi:

– Satisfacția este obținută atunci când salariatul are impresia unui echilibru între ceea ce el aduce întreprinderii (competență, experiență) și ceea ce îi oferă întreprinderea (varietatea postului, nivelul de complexitate). Insatisfacția apare atunci când diferența este fie pozitivă (aduc mai mult decât primesc), fie negativă (aduc mai puțin deoarece nu primesc);

– Cu cât munca apare mai importantă, cu atât ea tinde spre satisfacție și invers. Cu cât așteptările

personale sunt mai puternice în raport cu munca, cu atât insatisfacția are consecințe mai puternice (printre ele, absenteismul);

– Se poate stabili o corelație între sănătatea mentală și satisfacție. Sănătatea mentală se diferențiază prin factori de anxietate, de stimă, de sensibilitate. Un salariat „echilibrat” are mai multe șanse să fie satisfăcut de munca sa.

Prin comparație cu satisfacția și motivația, implicarea este aceea care are legăturile cele mai directe cu performanța.

Implicarea se definește ca atașament față de muncă. Ea diminuează, printre altele, importanța pe care o primește munca în raport cu alte sfere ale vieții, intenția de a fi activ și de a considera activitatea profesională ca esențială pentru viață în ansamblul ei.

Acest aspect a fost sesizat de Vroom prin întrebarea: Dacă o problemă apărută la locul de muncă nu este rezolvată în timpul orelor de serviciu, continuați să vă gândiți la ea când ajungeți acasă?

Vroom asimilează implicarea cu nevoia de împlinire în muncă a personalității salariatului. Efectele implicării în planul performanțelor sunt cu atât mai vizibile, cu cât ritmul de muncă este mai lejer.

Alte studii (Hall 1977) insistă pe relativitatea acestei corelații: priceperea individului și datele organizaționale pot să analizeze efectele implicării. Performanțele sunt supuse altor date ce nu depind întotdeauna de salariați. În opinia specialiștilor, la baza implicării în muncă se regăsesc trei coordonate esențiale, și anume:

1. coordonatele culturale;

2. coordonatele individuale;

3. coordonatele organizaționale.

Prima grupă de coordonate cuprinde sistemul de valori ce definește relația profesională într-un grup social.

Printre aceste valori menționăm:

– „Locus of control” (pus în evidență de Rotter), înțelegând prin aceasta reprezentările pe care și le fac indivizii cu privire la cauza reacțiilor care sancționează comportamentele lor sau ale altora.

Acest punct de vedere este apropiat de lucrările lui Heider cu privire la „locul de cauzalitate”, potrivit cărora individul se consideră la originea ansamblului comportamentelor. „Locus of control” este o trăsătură stabilă legată de experiențele reușitelor și eșecurilor anterioare și de modalitatea în care aceste reușite au fost integrate. Indivizii cu un „locus of control” intern și care se simt responsabili de comportamentele lor se implică mai ușor în activitate.

– Nevoia de realizare este un factor determinant, ce corespunde concomitent implicării profesionale și eficienței în muncă. Ea este o trăsătură de personalitate ce anticipează implicarea în muncă.

– Nevoia de compensare intrapsihică duce la creșterea implicării. Aceasta funcționează atunci

când valoarea imaginii de sine este alterată sau compromisă în alte sectoare ale vieții personale, cum ar fi cel afectiv sau sexual, sau amenințată prin sentimente de inferioritate, conținând alte aspecte ale personalității decât cele angajate în muncă (aspectul fizic, de exemplu, atunci când este vorba de o profesie intelectuală, sau aspecte intelectuale, atunci când este vorba de o profesie unde primează calitățile fizice).

Coordonatele individuale – integrarea în grup, responsabilitatea, comunicarea, mobilitatea – sunt dependente parțial de nivelul de implicare al angajatului. În parte, motivația are rădăcinile în inconștient, efectele sale fiind neașteptate și greu de gestionat, chiar de către individ. Putem spune că implicarea este un subprodus al dinamismului inerent motivației. Astfel, motivația păstrează, sub o formă liberă, energia individului, iar implicarea într-o activitate profesională o fixează în jurul unui comportament așteptat și recunoscut, din perspectiva psihosocială. Coordonatele amintite nu sunt decât o parte a sistemului de valori al individului, care pentru manager pot apărea, uneori, iraționale, dar care sunt într-o perfectă logică pentru angajat.

Coordonatele organizaționale conțin relația omului cu munca sa, precum și modul în care organizarea întreprinderii facilitează sau blochează posibilitatea de a se implica. Este cunoscut faptul că semnificația muncii, proiectele legate de aceasta, autonomia relațiilor cu alți indivizi sunt în legătură directă cu implicarea. Deci, apare cu destulă claritate faptul că salariatul se implică cu atât mai ușor, cu cât organizarea este capabilă să răspundă la așteptările sale într-o manieră satisfăcătoare. Diferența fundamentală între motivație și implicarea în activitatea profesională este marcată prin faptul că aceasta din urmă se deschide spre un comportament bine precizat, care reprezintă rezultatul unui ansamblu de atitudini în relațiile de muncă.

În concluzie, implicarea este mult mai previzibilă în efectele sale decât motivația, fiind mai ușor de gestionat de către managementul organizațiilor, care are tot interesul să o stimuleze.

Elaborată de David C. McClelland, această teorie motivaționala este legată de conceptele invățării și de cultură. Potrivit lui există trei categorii de nevoi învațate din mediul cultural:

– nevoia de afiliere, care exprimă dorința de prietenie, colaborare, relații interpersonale;

– nevoia de putere relevă dorința de a-i controla pe alții sau de a avea influență asupra lor;

– nevoia de realizare arata dorința de a excela, de a realiza obiective cuprinse în seturi de standarde.

Cercetările lui McClelland au încercat să identifice și să explice caracteristicile performanțelor ridicate. El ajunge la concluzia că nevoia de realizare și respectiv, performanța, nu sunt ereditatare, iar oamenii pot fi invațați să-și dezvolte o motivație puternică în acest sens. Încercand să operaționalizeze teoria, el sugerează managerilor trei etape ce pot fi utilizate în direcționarea personalului catre performanță.

– perseverența în asigurarea feed-back-ului asupra performanței, deoarece sublinierea succesului consolidează dorința de a atinge cote și mai inalte de performanță;

– promovarea modelelor de performanță prin stimularea și popularizarea angajaților care au obținut rezultate bune;

– modificarea imaginii de sine a angajaților prin proiectarea unei noi imagini în care se vad ca persoane care au nevoie de schimbare si succes.

In ultimele decenii, intensitatea de manifestare și importanța avută de diferitele activități ale MRU a evoluat, așa cum relevă tabelul urmator:

EVOLUȚIA IMPORTANȚEI ACTIVITĂȚILOR MRU

Sursa: G. Milkovich, J. Boudreau. “Personnel / Human Resource Management: A Diagnostic Approach“, Business Publications Inc., Plano, Texas , 1988 , p. 5

Motivația în contextul muncii poate fi definită ca fiind gradul de disponibilitate a angajatului de a se implica și a depune un efort susținut în sensul atingeri unor obiective profesionale, definite individual sau organizațional (Bogáthy, 2004). În acest context, motivația este considerată ca fiind mai degrabă un rezultat al tranzacției între individ și contextul organizațional în care își desfășoară munca, decât un rezultat al dominantelor motivaționale individuale.

Atunci când există o suprapunere între așteptările individuale și solicitările organizaționale, există și șansa unei performanțe profesionale, în caz contrar, performanța fiind mai greu de atins. Dar, deși majoritatea oamenilor caută activități care să îi stimuleze din punct de vedere al împlinirii profesionale, există și persoane motivate de numeroase alte activități, dar nu și de munca pe care o depun în calitate de salariați ai unei firme sau instituții.

Locul acordat muncii poate fi secundar în ierarhia motivațiilor individuale, chiar dacă munca este prima în ordinea nevoilor materiale (Forgs, Williams, Laham, 2005). Acest paradox este generat mai degrabă de sfera atitudinală, care este formată prin educație și influențată de cultură („mentalitatea față de muncă”), decât de cea a personalității de bază. Acesta este unul din argumentele pentru care a fost propusă construcția unor instrumente de evaluare a motivației în context profesional și identificarea determinanților organizaționali care influențează motivația  pentru muncă.

Pe de altă parte, la nivel internațional, anchetele pe tema așteptărilor față de muncă arată că aspirațiile clasice (securitatea locului de muncă, salariu ridicat, condiții satisfăcătoare de muncă) nu sunt prezente cu prioritate decât pentru o treime din salariați. Dimpotrivă, apar aspirații ce rivalizează cu motivația salarială: o muncă ce oferă satisfacții profesionale, dorința de a participa activ la procesul de decizie, o organizare transparentă a organizației, nevoia unei șef cu un stil diferit față de cel existent la un moment dat etc. (Druță, 1999, Rynes, Colbert & Brown, 2002). Nu trebuie să uităm faptul că astfel de date sunt valabile mai ales pentru SUA și țările vest europene care au o cultură a muncii specifică, uneori diferită de cea din alte arii geografice. De exemplu, în țările cu o cultură colectivistă ponderea angajaților care preferă o salarizare pe baza performanței colective este posibil să fie mult mai mare, decât a celor care preferă o salarizare pornind de la performanța individuală. Mai mult, în cazul României și a altor țări est europene, în care nivelul salarial este destul de scăzut, un salariu mare poate fi principala aspirație sau sursă de motivație în muncă (Constantin, 2004). Din acest motiv ne interesează evaluarea acestor relații în context românesc, cu accent pe principalele elemente ale motivației pentru muncă, pentru a le putea apoi raporta la datele obținute la nivel european și mondial.          

Este evident faptul că între motivație și performanță există o relație de condiționare reciprocă. Mult timp s-a considerat că încurajarea angajaților de a participa la luarea deciziilor este mult mai eficientă pentru performanța organizaționale decât definirea de către manager a obiectivelor performanței de atins de fiecare angajat. Această prezumție argumentată și de unele rezultate empirice s-a dovedit însă falsă. Rezultatele unei meta-analizei (Rynes și colab., 2002) arată că efectul participării este slab (< 1%) comparativ cu efectul definirii obiectivelor (20%). Acestea din urmă se mențin la mai multe nivele ale analizei. Alte rezultate arată că efectele definirii obiectivelor sunt robuste, în timp ce efectul participării este foarte variabil. Mai mult, angajații ating un mai mare nivel de performanță atunci când li se oferă obiective dificile dar de atins, decât atunci când li se spune să facă cât mai mult /bine. Aceste realități identificate în cultura vestică este posibil să poate fi identificate și în mediul românesc. Oricum, identificarea unor relații robuste între determinanții motivației (variabile ale climatului organizațional), motivația pentru muncă și performanța interesează atât specialiștii români (teoreticieni sau practicieni) cât și pe cei europeni, pentru că România poate fi un exemplu tipic de cultură estică a muncii care trebuie luată în calcul în perspectiva lărgirii și consolidării Uniunii Europene.

Pornind de la "Piramida trebuințelor" a lui Maslow (vezi figura nr.1) și de la schema procesului motivațional  (vezi figura nr.2) observăm că, în fapt, motivarea reprezintă corelarea satisfacerii trebuințelor unui individ cu realizarea obiectivelor și sarcinilor ce-i revin. În orice organizație, motivarea presupune corelarea satisfacerii necesităților și intereselor membrilor cu realizarea obiectivelor și sarcinilor ce derivă din atribuțiile ce le sunt stabilite  prin funcția pe care o ocupă .

Piramida trebuințelor:

Figura nr.1 – Piramida trebuințelor – Maslow

Figura nr.2 – Schema procesului motivațional

În teoria sa, Maslow pornește de la ideea că ființele umane au 5 seturi de nevoi așezate într-o ierarhie a importanței lor (piramida lui Maslow ).

1. La baza piramidei se afla trebuințele fiziologice (care trebuiesc satisfăcute pentru ca o persoană să poată supraviețui: nevoia de hrană, oxigen etc.

2. Trebuințele de securitate ocupă locul secund în piramida lui Maslow, și vizează satisfacerea unor cerințe ca siguranța și predictibilitatea /organizarea mediului în care trăiește omul.

3. Trebuința de apartenență include afecțiunea, interacțiunea socială, oferirea respectiv primirea de dragoste și prietenie.

4. Trebuința de stimă: pe de o parte este vorba de autorespect, putere, independență și libertate proprie iar pe de altă parte cea de-a doua categorie implică prestigiul, reputația și stima celor din jur.

5. Pe ultimul nivel se situează trebuința de autoîmplinire și implică necesitatea exprimării și realizării persoanei la întregul potențial, adică „ceea ce cineva este capabil să devină”.

Ulterior, în 1970, Maslow și-a dezvoltat teoria adăugând alte două noi niveluri: trebuința de cunoaștere (manifestată prin nevoia de a ști, a înțelege, de a explora) respectiv trebuințele estetice (de simetrie, de ordine, de frumos) asezându-le în „piramida” lui pe nivelul imediat inferior trebuinței de autoîmplinire.

Conform teoriei lui Maslow (1943), când o nevoie este satisfăcută, o altă nevoie apare. El nu sustine insă ca o nevoie/trebuință trebuie satisfacută in proporție de 100%, pentru ca ea să lase locul alteia. Chiar autorul exemplifică situația posibilă ca „un individ mediu să fie satisfăcut 85% în privința aspectelor fiziologice, 70% în nevoia de securitate, 50% în privința nevoii de afiliere și dragoste, 40% in privinta stimei și 10% în privința nevoii de autoîmplinire. Deși această teorie este cea mai cunoscută, ea nu mai este recomandată ca un predictor comportamental de către unele dintre analizele recente din literatura de specialitate, în special din cauza faptului că există diferențe între indivizi.

Unii autori preferă să se ghideze după extensia conceptului respectiv și recurg la un termen larg și definitii mai restrânse.

Insatisfacția în muncă afectează angajarea organizațională, și determină absenteismul și fluctuația personalului. Organizația poate face față schimbărilor cerute de competitivitate și progres numai prin orientarea eforturilor managerilor spre motivația și satisfacția angajaților. Individul poate fi motivat cunoscându-i varietatea necesităților personale și acordându-i posibilitatea satisfacerii lor pe măsură ce obiectivele firmei sunt atinse. Există trei forme de exprimare a performanței individuale: productivitatea, inovarea și loialitatea. Organizația

trebuie să acorde importanță egală acestora dacă obiectivul lor principal este progresul.

Organizația ca întreg poate să furnizeze contextul în care se pot atinge nivele înalte de motivație, prin asigurarea de stimulente și recompense, a satisfacției în muncă și posibilității de învațare și dezvoltare.

Formele motivației grupeazã circumstantele, modalitățile și mijloacele de natură diversă prin care organizația și, respectiv, cadrele de conducere influențează și orientează comportamentul subordonatilor.

1.4 Tipuri si forme de motivație

În funcție de elementul generator, motivația poate îmbrăca mai multe forme. De regulă, acestea se clasifică în perechi opuse, două câte două. Astfel putem vorbi de motivație pozitiv-negativă, intrisecă-extrinsecă, cognitivă-afectivă.

A. Motivația pozitivã și negativã

Clasificarea pune în valoare efectele laudei și recompenselor față de cele ale dojanei și amenințării. Motivația pozitivă constă în relaționarea directă și proportională a rezultatelor obținute și a comportamentului promovat (răspunsul la apeluri, valoarea soluțiilor, nivelul

inițiativelor) cu satisfacțiile personale. Marea diversitate a structurilor psiho-intelectuale umane face ca satisfacția să fie percepută diferit de la individ la individ. Satisfacția depinde de felul de a fi, a gândi, a concepe rostul și valorile vietii, de fiecare în parte.

Motivația negativã este generată de folosirea unor factori motivaționali aversivi. Deși reprezintã un tip primitiv de motivație, bazat pe amenintare, pedeapsă, blam, ea trebuie totuși inclusă cu anumite precauții în instrumentarul motivațional al cadrului de conducere.

B. Motivația intrinsecã și extrinsecã

Aceste forme ale motivației au fost identificate prin raportarea la proveniența sursei care le generează. Motivația intrinsecă (directă) este generată fie de surse interne subiectului motivației (nevoile și trebuințele sale), fie de surse provenite din activitatea desfășurată. Caracteristica acestei motivații constă în obținerea satisfactiei prin îndeplinirea unei acțiuni adecvate ei. Motivația extrinsecă (indirectă) este generată de surse exterioare subiectului sau naturii activității lui. Ea poate fi sugerată sau impusă de alte persoane sau de concursuri de împrejurări favorabile sau nu. Se întâlneste în cazul promovării pe un post considerat doar ca sursă de venituri.

C. Motivația cognitivã și afectivã

Aceste forme sunt legate de unele trebuințe imediate ale indivizilor. Motivația cognitivă este legatã de nevoia de a ști, de a cunoaște, de a fi stimulat senzorial. Se manifestă sub forma curiozitații față de nou, de inedit, de complexitate, ca și prin toleranța față de risc. Denumirea este dată de preponderența proceselor de cunoaștere și întelegere. Își găsește satisfacția în a explica și rezolva ca scopuri în sine. Motivația afectivă este determinată de nevoia omului de a obtine recunoașterea celorlalți și de a se simti bine în compania lor. În organizație poate apărea, spre exemplu, sub forma acceptării unor sarcini și posturi din dorința de a nu fi considerat incapabil sau rău intenționat. Cunoașterea acestor forme ale motivației oferă cadrelor de conducere posibilitatea conexării corecte a trebuințelor, intereselor și aspirațiilor cu factorii motivaționali adecvați.

Motivația muncii nu poate fi decât o manifestare a motivației globale, ce își are izvorul în axa dorințe-aspirații. Cu alte cuvinte, nu se poate face abstracție de personalitate în întregul ei atunci când vorbim de motivația salariaților. Aceasta înseamnă că salariatul trebuie acceptat ca individ și nu doar ca simplu salariat. O astfel de perspectivă modifică sensibil tipul de relații pe care întreprinderea le întreține cu cei ce muncesc în interiorul ei. Aceasta impune, printre altele, schimbări în practica gestiunii resurselor umane, cu precizarea că nu toate întreprinderile – prin organizarea și cultura ce le structurează – se înscriu pe această cale.

În general, se consideră ca evident faptul că individul caută o activitate care să-l motiveze din punct de vedere al împlinirii profesionale. O astfel de opinie este împărtășită de toți cei care conduc destinele unei întreprinderi ca și de o bună parte din salariați. În realitate însă, sunt mulți indivizi motivați de numeroase alte activități, dar nu și de munca pe care o depun în calitate de salariat în întreprindere. Locul acordat muncii poate fi secundar în ierarhia motivațiilor, chiar dacă munca este prima în ordinea nevoilor materiale. Absența conflictelor, a stresului, competența probată sunt suficiente motive pentru a depune o muncă satisfăcătoare.

Satisfacția și motivația nu sunt identice în interiorul comportamentului individual. Anumite trebuințe, cum sunt cele sociale, se împlinesc în viața profesională, dar multe din aspirațiile și dorințele particulare nu-și găsesc locul într-o astfel de activitate. Sunt oameni care nu găsesc nimic interesant în munca pe care o depun. Trebuie considerați acești oameni, care de altfel nu sunt puțini, ca niște cazuri deviante sau patologice ce trebuie să primească un ajutor de urgență? Indiscutabil nu, deoarece marele perdant al acestui tip de comportament este întreprinderea și nu doar individul ce-și utilizează motivațiile într-un domeniu nestimulat. Dacă motivația muncii nu este secretul universal al fericirii personale, totuși trebuie să recunoaștem că a fi motivat în muncă este un real avantaj pentru viața individului. Aceasta pentru simplul motiv că, în termeni de timp și de relații sociale, cel mai adesea munca este activitatea cea mai acaparatoare.

O bună parte din viața unui salariat se desfășoară la locul de muncă unde se fundamentează în mod concret motivațiile. Dacă munca este un teren propice pentru manifestarea motivațiilor, atunci individul își va petrece o mare parte din viață în acord cu dorințele și aspirațiile sale, exprimându-le și încercând să le dea consistență. Răspunsul la prima întrebare este ambiguu: motivația este un avantaj pentru individ nu datorită faptului că viața profesională este terenul privilegiat al dezvoltării individuale, ci pentru că organizarea vieții unui salariat îl obligă pe acesta să petreacă cea mai mare parte a timpului în activitatea de muncă. Or, dacă timpul profesional este un timp „gol”, reinvestit motivațional, el va fi efectiv o pierdere pentru salariat. Timpul este în acest caz un concept cheie. Motivația este în ultimă instanță o repartiție a timpului disponibil.

Considerațiile de mai sus facilitează răspunsul la cea de-a doua problemă: Pentru individ, motivația nu este o necesitate absolută. Motivația și munca nu sunt în mod necesar legate între ele, iar absența acestei legături nu este în mod obligatoriu gravă pentru individ, chiar dacă o serie

de opinii afirmă contrariul. Dacă scenariul motivațional trece prin investiția și reușita profesională, devine fundamental faptul că individul își găsește în întreprindere o posibilitate de exprimare și de trăire a motivațiilor sale. Însă nu există motivație în sine, există doar motivații ce se particularizează în scopuri, proiecte și experiențe. Acestea aparțin deopotrivă întreprinderii și salariatului. O dată ce acest avantaj există, cum poate fi el descris și analizat? Motivația stimulează acțiunea, iar plăcerea acțiunii constituie în sine un avantaj. Nu este vorba însă de orice fel de acțiune, ci de una la care individul aderă în mod profund, pe care o recunoaște ca fiind a sa, în care se simte responsabil și autonom, în coerență cu dorințele și aspirațiile sale. Toată această situație poate fi rezumată în două concepte intens utilizate în psihologia muncii: sens și recunoaștere.

Individul motivat de ceea ce face găsește sensul și justificarea acțiunii sale și obține o dublă recunoaștere, în fața propriei sale conștiințe (imaginea de sine) și o recunoaștere de către alții, ce poate fi reală sau imaginară. Această analiză ridică o întrebare ce trimite la o problemă de cauzalitate: motivația este cea care permite conferirea unui sens lucrurilor, faptelor și funcțiilor ce ne înconjoară sau, tocmai datorită faptului că acestea au un sens, individul adoptă un comportament motivat?

Considerăm că sentimentul potrivit căruia acțiunile noastre au un sens se situează în aval și nu în amonte față de motivații. Legăturile între motivație și sens sunt deosebit de complexe, iar ceea ce se numește „gestiunea motivațiilor în întreprindere” confirmă această complexitate. Nu poți aștepta ca salariații să fie motivați de munca pe care o depun dacă rolul lor în întreprindere este deposedat de sens. Acest sens îl construiește nu atât salariatul, cât mai ales organizația. Discursurile în vogă pe tema organizării resurselor umane merg în această direcție: a oferi un sens pentru a declanșa motivația care, la rândul ei, va fi purtătoare de sens.

Nu trebuie omis faptul că o bună parte din sensul muncii salariaților se concretizează în salariu, în schimbul muncă-bani. Salariul însă nu poate să explice în totalitate comportamentul motivat în muncă.

Un alt beneficiu important al motivației în întreprindere este recunoașterea obținută în fața propriei cunoștințe și a conștiinței altora, cu precizarea că ele se întrepătrund reciproc. Această nevoie de recunoaștere se definește în raport cu problemele identității de sine și ale vieții relaționale în ansamblu. Întreprinderea este cu adevărat interesată în a avea salariații motivați de munca pe care o depun? Răspunsul la această întrebare este și o problemă de definire a unor termeni.

Există o confuzie permanentă între implicare, satisfacție și motivare. Se vorbește mai puțin de satisfacție și implicare decât de motivație. În fapt, însă, frontiera dintre aceste concepte este din ce în ce mai indecisă. În particular, în întreprindere managerii utilizează adesea în mod confuz conceptele amintite mai sus.

Pentru a clasifica lucrurile, trebuie plecat de la problema performanței, pe care o definim simplu, ca fiind reușita sarcinilor necesare pentru bunul mers al întreprinderii. Motivația, satisfacția și implicarea se întâlnesc pe terenul performanței. Care sunt raporturile dintre motivație și performanță? În literatură se vehiculează ideea potrivit căreia relația dintre acești termeni este o relație de la cauză la efect. Se spune, în mod curent, că salariații motivați fac întreprinderea performantă.

Metode și tehnici de motivare organizationala

La o privire atentă asupra diferitelor teorii motivaționale, întrebarea care se pune este legată de importanța efectivă pe care o au ele pentru manageri. Motivarea este atât de complexă și individualizata, încât nu exista, practic, un raspuns unic care sa servească la identificarea unor tehnici motivaționale majore. In practică se vorbește în principal de trei tehnici motivaționale de bază: a banii; b întarirea pozitivă; c participarea.

Evaluarea motivației organizationale

Evaluarea motivației în muncă trebuie să vizeze atât performanțele cât și comportamentul pe post al angajatului.

Metode directe – prin care angajații care se pronunță ei înșiși despre satisfacțiile de la locul de muncă, aspirațiile, așteptările, obiectivele, planurile lor și forțele interne ce îi determină să muncească mai bine, oferind astfel puncte de sprijin pentru acțiunile de întreprins în viitor în vederea creșterii nivelului motivației în muncă.

Metode indirecte – care recurg la elemente înregistrate ca și consecință a acestora. Au în vedere elemente ce apar indirect ca rezultat al activității fără a se adresa salariaților, fiind analizați o serie de indicatori legați de comportament și performanțe (prin evoluția lor în timp și/sau în spațiu).

Cele două grupe de metode trebuie utilizate succesiv:

– metodele indirecte permit doar deducerea unei posibile lipse de motivație la o anumită categorie de angajați, dar nu oferă certitudine. Nivelul redus al indicatorilor analizați poate fi cauzat și de alți factori, precum: deficiențe în aprovizionare sau în organizarea muncii, nivel de pregătire a angajaților etc. Aceste metode oferă indicii slabe sau deloc despre domeniile în care trebuie să acționeze conducerea în continuare pentru a crește nivelul motivației în muncă.

– metodele directe sunt laborioase și mari consumatoare de timp, impunând cheltuieli prea mari pentru a putea fi aplicate concomitent la nivelul întregii întreprinderi

METODE DIRECTE DE EVALUARE A MOTIVAȚIEI ÎN MUNCĂ

Evaluarea directă se realizează cu ajutorul următoarelor metode:

Chestionarul

Interviul

Scalarea

În MRU se utilizează de asemenea „Sondajul de opinie publică” pentru analiza posturilor, evaluarea performanțelor salariaților, în recrutarea și selecția personalului, în studiul motivației.

CHESTIONARUL

DEFINIȚII

listă de întrebări alcătuită cu scopul de a obține pe baza răspunsurilor date

informații asupra unei persoane sau a unei probleme (DEX)

Chestionarul

reprezintă o tehnică

un instrument de investigare,

constând dintr-un ansamblu de întrebări scrise și,

eventual imagini grafice (ordonate logic și psihologic),

care prin administrarea de către operatorii de anchetă sau prin autoadministrare,

determină din partea persoanelor anchetate răspunsuri ce urmează a fi înregistrate în scris.

CLASIFICAREA CHESTIONARELOR

1. După conținutul informației (calitatea și cantitatea informației): se disting 2 tipuri de chestionare:

– chestionare de date factuale (de tip administrativ) – au în vedere fapte obiective susceptibile de observat, fiind verificate și de alte persoane. Vizează: vârsta, sexul, locul de naștere, starea civilă, domeniul, profesia, studiile, naționalitatea, religia etc. sau alte aspecte: stocuri zilnice, consumuri lunare etc. Sunt specifice anchetelor demografice, fiind laborioase în conceperea lor.

Întrebările factuale pot fi:

întrebări de cunoștințe (despre natură, societate, se amplasează printre cele de opinie)

întrebări de identificare (se amplasează la sfârșitul chestionarului)

– chestionare de opinie – au în vedere datele imposibil de observat direct, luând în considerare nu numai opinii, ci și atitudini, interese, dispoziții, înclinații și evident motivația. Vizează nu numai opiniile, ci și intensitatea lor. Întrebările de opinie de regulă au un caracter “multidimensional”, adică vizează o trăsătură neomogenă, interpretabilă. Răspunsurile sunt grevate de stări subiective, care induc anumite deviații în informațiile culese.

Din punct de vedere al cantității informației sunt 2 tipuri de chestionare:

– chestionare speciale – cu o singură temă, folosite rar, tocmai datorită complexității temelor. Sunt utilizate mai frecvent în studiul pieței și în cazul în care se are în vedere mai ales evidențierea fenomenului și nu explicarea lui;

– chestionare omnibus – sunt cu mai multe teme (cel mai frecvent folosite). Au avantajul de a da posibilitatea de a surprinde interacțiuni, condiționări. Permit efectuarea unor “analize secundare”, precum și avantajul costului (cu același chestionar mai multe teme)

2. După forma întrebărilor:

– chestionare cu întrebări închise

– chestionare cu întrebări deschise

– chestionare cu întrebări închise și deschise

chestionare cu întrebări închise (precodificate) – constau în alegerea răspunsurilor dinainte fixate în chestionar, presupun din partea cercetătorului o bună cunoaștere a realității, iar din partea subiectului cunoștințe și opinii bine cristalizate. In funcție de numărul variantelor de răspuns, pot fi:

cu răspunsuri dihotomice/trihonomice – cu două alternative: da/nu sau trei alternative: da/nu/nu știu

cu răspunsuri multiple – cu răspunsuri “în evantai”, “alegeri multiple”

avantaje: facilitează analiza statistică a răspunsurilor, sprijină memoria celui anchetat, permit utilizarea chestionarelor cu mulți “itemi”, sporesc anonimatul și securitatea celui anchetat, înlesnesc “angajarea” în răspuns la chestionar a persoanelor;

dezavantaje: sporesc caracterul “sugestiv” al răspunsurilor (atracția răspunsurilor pozitive 8-12%, atracția primului și ultimului răspuns, care sunt cele preferate etc.), mai puțin indicate în studiul unor fenomene psihologice complexe, inclusiv motivația.

chestionare cu întrebări deschise (postcodificate, libere) – constau în faptul că persoanele anchetate au libertatea exprimării individualizate a răspunsurilor.

avantaje: permit culegerea unor informații bogate, fără a exista riscul caracterului “sugestiv”, sporesc cunoașterea mai profundă a unei populații privind: coerența logică, volumul lexical, nivelul de formare, viteza de exprimare, capacitatea de justificare a opțiunilor, se adresează procesului activ al memoriei

dezavantaje: crește forma și lungimea răspunsurilor, îngreunează codificarea, neadecvate în cazul unor opinii insuficient cristalizate unde dau un procent mai mare de “nu știu”

3. După modul de aplicare:

– chestionare autoadministrate

– chestionare administrate de operatori

Chestionare autoadministrate – răspunsurile înregistrate de către însuși persoanele incluse și investigate, fără intervenția operatorilor. Asemenea chestionare tipice sunt: chestionarele poștale, chestionarele publicate în ziare, reviste, Internet, anexe la mărfurile vândute etc.

avantaje: elimină orice posibilitate de intervenție a anchetatorului, asigură la maximum anonimatul și franchețea

dezavantaje: cere o grijă mai mare pentru formulare, probleme și cheltuieli cu returnarea răspunsurilor, grad de răspuns mai scăzut.

Chestionare administrate de operatori – este cel mai adesea utilizat, iar în administrarea chestionarelor și înregistrarea răspunsurilor intervin operatorii.

avantaje: asigură reprezentativitatea eșantionului, asigură un grad mai mare de răspunsuri, îndrumă, dă lămuriri, se pretează și pentru persoane și mai puțin instruite, observă și înregistrează elemente de contact;

dezavantaje: grad de intervenție foarte diferit (individual sau colectiv), grad de abordare diferit.

2. INTERVIUL

terminologia:

provine din limba engleză – interview: întrevedere, întâlnire

Definiții:

convorbire în scopul de a obține pe baza răspunsurilor informații asupra unei persoane, probleme, fenomen (DEX)

interviul de cercetare – tehnică de obținere, prin întrebări și răspunsuri, a informațiilor verbale de la indivizi și grupuri umane în vederea verificării ipotezelor sau pentru descrierea științifică a fenomenelor socioumane. Presupune:

obținerea informației verbale

existența interlocutorilor: persoana intervievată și operatorul/operatorii de interviu

elementul fundamental în tehnica interviului este „convorbirea”

întrevederea între părți – ca o condiție pentru transmiterea informației

frecvent, se folosește pentru obținerea unor informații suplimentare celor obținute prin alte metode