Modalitati de Motivare ale Angajatilor In Cadrul Companiei Vodafone Romania
MODALITĂȚI DE MOTIVARE ALE ANGAJAȚILOR ÎN CADRUL COMPANIEI VODAFONE ROMÂNIA
Cuprins
Introducere
Capitolul I.Aspecte teoretice privind motivarea personalului
1.1. Motivarea: concepte motivaționale
1.2. Teorii motivaționale
1.2.1. Teorii ale conținutului motivării
1.2.2. Teorii ale procesului motivării
1.2.3. Teorii de întărire
1.3. Forme ale motivației
1.3.1. Motivația pozitivă și negativă
1.3.2. Motivația intrinsecă și extrinsecă
1.3.3. Motivația cognitivă și afectivă
1.3.4. Motivarea financiară și nonfinanciară
Capitolul II.Tehnici și metode de motivare a resurselor umane
2.1. Tehnici de motivare
2.2. Metode de motivare a angajaților
Capitolul III.Motivația și comportamentul uman – tehnici și metode motivaționale în cadrul companiei Vodafone România
3.1. Prezentarea companiei Vodafone România
3.2. Activitate motivațională
3.2.1. Recompense directe, principalul element de motivare al angajaților din cadrul Vodafone România
3.2.2. Recompensele indirecte
3.3. Metodologie cercetare
3.4. Analiza și interpretarea rezultatelor
3.5. Recomandări de îmbunătățire
Concluzii
Anexe
Referințe bibliografice
Introducere
Prosperitatea și bunăstarea unei companii depinde întotdeauna de valoarea managementului prin calitatea de care dă dovadă prin gestionarea resurselor umane. Acestea sunt influențate într-o mare măsură și de performanțele economice ale firmei din economia respectivă.
Individul prin mentalitatea, cultura și motivația pe care o are poate ridica sau dimpotrivă coborî compania din cadrul căreia face parte, de aceea este foarte important ca organizația să aibă un management capabil să dețină abilități interpersonale: abilitatea de a lucra cu fiecare individ în parte, dar și cu echipe de lucru. Pentru ca managerul să poată avea succes este nevoie ca acesta să-și îndeplinească rolurile și funcțiile pe care le deține în cadrul companiei.
Dintre toate procesele de resurse umane ce sunt dezvoltate în cadrul unei companii, procesul motivațional este cel mai important ocupând un loc central, deoarece într-o anumită măsură toate celelalte procese rezultă din funcționarea lui.
Motivația este modalitatea prin care angajații sunt dirijați să lucreze pentru atingerea obiectivelor organizației, angajatul înțelegând diferit modul de realizare al motivării datorită viziunii subiective a fiecăruia în parte.
În vederea realizării lucrării de licență am ales tema: „Modalități de motivare ale angajaților în cadrul companiei Vodafone România”, deoarece resursa umană este cea mai importantă dintre resursele din cadrul unei organizații, urmată de resursa financiară și cea de timp pe care se clădește eficiența companiei. Ultimele două resurse se pot irosii foarte ușor în lipsa unui manager inteligent, tehnologiile pot fi copiate cu ușurință, însă resursa umană este singura care are caracter unic, nu poate fi copiată nici multiplicată.
După părerea mea numai prin satisfacerea nevoilor angajaților se poate ajunge la implicarea acestora în atingerea obiectivelor firmei. Doar prin prosperitatea companiei angajații pot ajunge la satisfacerea nevoilor de muncă pe care aceștia o desfășoară. Managerul de resurse umane ocupă o poziție importantă în organizație numai atunci când angajatul este conștient de faptul că de el depinde dezvoltarea companiei și relațiile care vor fi dezvoltate ulterior.
În ultimii ani au avut loc schimbări majore cu privire la locul și rolul angajatului în interiorul companiei, în timp domeniul de activitate al serviciilor de personal s-au dezvoltat foarte mult.
Principala funcție a unui manager este de a ajuta la dezvoltarea resursei umane, fiind principala strategiei a fiecărei organizații interesată să se dezvolte. Modul în care compania face față la mediu, dar și de a evolua depinde de modul în care își „educă” și motivează angajații, ținându-se cont de aspirațiile fiecăruia.
Principiile legate de remunerație sunt în aparență simple: acorzi salarii mari și avantaje în schimbul cărora angajezi personal performant și competent. Dar pe lângă acestea mai este necesar și implementarea unei politici de salarizare adecvată și motivantă în condițiile în care procesul de implementare este foarte costisitor datorită mediului extern dinamic.
Pentru ca managerii să ajungă la formarea unui personal performant care să obțină rezultate maxime este necesar ca acesta să cunoască nevoile fiecărui individ în parte, dar și nevoile cumulate la nivel de grup. Doar atunci când cele două niveluri de abordare sunt cunoscute se poate cunoaște adevărata situație și se pot implementa măsuri de motivare.
Omul este principalul factor cu ajutorul căruia se realizează producția și care se întrepătrunde cu ceilalți factori. Individul transformă totalitatea intrărilor în produse/ servicii necesare vieții de zi cu zi.
Resursele umane trebuiesc instruite pentru a fi modelate după cerințele organizației, în vederea plasării acesteia pe un loc cât mai înalt pe piața concurențială.
Un moral ridicat al angajatului este rezultatul satisfacției nevoilor acestuia. Principala necesitate ce ar pute fi satisfăcută privind locul de muncă este recunoașterea contribuției individului în realizarea sarcinilor postului. Un moral ridicat va duce la dedicarea și loialitatea angajatului căreia i se adaugă dorința de a-și executa cât mai bine munca pe care o realizează.
Un moral scăzut va duce la pierderea companiei prin plecarea angajaților, aceasta înregistrând pierderi materiale majore. Motivația este principala forță care determină un comportament pozitiv. În lipsa motivării pozitive se dezvoltă fără prea mult efort motivarea negativă.
Scopul acestei lucrări este de a evidenția importanța motivației în rândul angajaților din cadrul companiei Vodafone România, fiind foarte bine cunoscut faptul că prestigiul și performanța companiei depind în cea mai mare măsura de calitatea resurselor umane. Lucrarea este structurată pe patru capitole.
În primul capitol voi realiza o elaborare succintă a conceptelor motivaționale, definirea procesului motivațional în cadrul unei organizații, definirea motivației, prezentarea principalelor teorii motivaționale și descrierea formelor de motivare folosite cel mai frecvent de manageri pentru a-și motiva subordonații.
În capitolul doi voi demonstra câteva din tehnicile și metodele de motivare ale angajaților aplicabile în cadrul organizațiior.
În capitolul trei, în studiul de caz, voi prezenta câteva elemente definitorii ale companiei de telefonie mobilă Vodafone România și o analiză a procesului de motivare a angajaților. Am aplicat pe un eșantion de 60 de angajați un chestionar pe o perioadă de o săptămână pentru a evalua gradul de motivare din cadrul companiei în urma căruia am extras câteva concluzii și am făcut unele recomandări de îmbunătățire a procesului motivațional.
Concluziile asupra temei studiate vor fi cuprinse în ultima parte a lucrării, acestea vor fi precedate de o anexă ce va cuprinde chestionarul folosit în cercetarea motivării angajaților de la Vodafone România.
Capitolul I.
Aspecte teoretice privind motivarea personalului
1.1. Motivarea: concepte motivaționale
Motivarea reprezintă un proces prin care se menține și se orientează comportamentul uman în vederea atingerii de diverse societăți a scopului dorit.
Motivația este reprezentată de totalitatea energiilor existente, atât cele interne cât și cele externe, ce dirijează comportamentul uman (Codruța Osoianu, 2006, pg. 65-71).
Motivația are două sensuri:
ü Din punct de vedere economic reprezintă totalitatea factorilor care influențează comportamentul unui agent economic;
ü Din punct de vedere psihologic, aceasta reprezintă totalitatea acțiunilor, forțelor conștiente sau inconștiente care determină comportamentul individului.
Motivația pentru muncă este un proces prin care individul își satisface nevoile proprii prin obținerea unor beneficii în urma efectuării de servicii la locul de muncă.
Motivația se poate defini ca fiind ” procesul de selecție, orientare și menținere a comportamentului uman” (Tiberiu Zorlețan, Eugen Burdus, Gheorghița Căprărescu, 1998, pg. 556). Prin conceptul de motivație se poate explica de ce individul preferă un anumit mod de acțiune în defavoarea altuia, pe care și-l menține pe o perioadă lungă de timp chiar și în situații mai puțin favorabile. În urma unor cercetări realizate de numeroși autori în domeniul comportamentului indivizilor au ajuns la concluzia că la baza acestuia se află anumite resorturi. Din acest motiv, toate definițiile asociate motivației implică atât latura fizică cât și pe cea psihologică a acțiunii indivizilor.
Motivația are rolul de activare și de mobilizare, precum și de orientare, de direcționare a conduitei într-un anumit sens. Motivația este o sursă de activitate și de aceea este considerată „motorul personalității”.
Motivația are întodeauna la bază o nevoie neîmplinită ce va produce tensiuni, ducând la înființarea unor motive în interiorul individului determinându-l să adopte un comportament menit să-și atingă scopul. Astfel atingerea scopului va duce la satisfacerea nevoilor induse de nevoie. Acest ciclu motivațional se reia deoarece apare întotdeauna o nevoie ce trebuie satisfacută, acest lucru este evidențiat în figura de mai jos:
Figura 1.1. – Procesul motivațional
În continuare vor fi expuse câteva definiții al motivației din literatura de specialitate. Motivația reprezintă:
§ „gradul în care dorința și alegerea individului îl angajează într-un comportament specific” ( T. R. Mitchell, Jan 1982).
§ „procesul de declanșare, dirijare și menținere a activităților umane, fizice și psihice” (J. Ivancevich, J. Donnely, J. Gipson, Edition 1989 ).
§ „forțele activate ale unui angajat prin care se inițiază și dirijează comportamentul său” ( J. Gibson, J. Ivancevich, J. Donnely,1988).
§ „modificarea intervenită în starea de echilibru a organismului care îl determină pe om să acționeze până la reducerea acestei modificări” ( L. Michel, 1991).
Nuttin definește motivația ca fiind punctul de plecare a acesteia în caracterul dinamic al relației ce unește individul cu mediul său. Acesta demonstrează în cartea sa că: „Termenul general și abstract de motivație va fi folosit pentru a desemna aspectul dinamic și direcțional (selectiv sau preferențial) al comportamentului. Motivația este cea care în ultima fază este responsabilă de faptul că un comportament se orientează spre o categorie de obiecte mai mult decât spre alta” ( Nuttin J., 1943, pg. 3). Din această definiție reiese faptul că motivația este reprezentată de factorii interni ce determină comportamentul uman în vederea satisfacerii nevoilor neîmplinite.
Un alt autor Al. Roșca înțelegea prin motivație „totalitatea mobilurilor interne ale conduitei fie că sunt înnăscute sau dobândite, conștientizate, simple trebuințe fiziologice sau idealuri abstracte” ( Rosea Al., 1943, pg. 8).
Motivația reprezintă factorul ce determină organismul individului să acționeze, să urmărească și să își atingă anumite scopuri propuse. Orice activitate este motivată, chiar dacă, uneori, nu ne dăm seama pentru ce sau din ce motiv facem o acțiune sau alta.
Stimulii externi devin valențe motivaționale doar dacă au o semnificație raportată la condițiile interne. Michotte a definit motivația ca o „cauză internă” a comportamentului deoarece acesta apare în urma identificării unei nevoi.
În concluzie motivația reprezintă procesul prin care este declanșată o stare a individului în vederea atingerii unui anumit scop, fie pe plan personal fie pe plan profesional. Aceasta reprezintă o cauză internă fiind primul element cronologic în declanșarea unei activități. Motivația se regăsește pe fondul apariției unei nevoi ce determină comportamentul uman să-și fixeze un scop. Doar în momentul în care scopul este atins se va reduce tensiunea interioară și implicit individul ve fi satisfăcut.
Conform DEX-ului motivația reprezintă totalitatea motivelor sau mobilurilor (conștiente sau nu) care determină pe cineva să efectueze o anumită acțiune sau să tindă spre anumite scopuri.
Cu alte cuvinte motivația este măsura în care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop. Din perspectiva unei organizații când spunem că o persoană este motivată înțelegem că acea persoană lucrează din greu, depunând efort prin perseverentă în muncă pentru a avea rezultate pozitive.Motivația îi permite individului să acționeze spontan, pe cont propriu deoarece aceasta selectează și sedimentează în individ influențele externe.
Majoritatea acestor definiții au în comun accentuarea faptului că motivația reprezintă ansamblul tuturor forțelor care îndeamnă angajatul să adopte un comportament activ în vederea atingerii tuturor obiectivelor propuse. Acești factori sunt fie interni, accentul căzând pe nevoile și aspirațiile individului, fie factori externi sau de mediu, individul fiind stimulat să acționeze într-o direcție predeterminată.
1.2. Teorii motivaționale
De-a lungul timpului mulți teoreticieni și-au expus opinia în ceea ce privește teoriile motivaționale existențe în cadrul unei instituții, într-un mod propriu pornind de la diferite puncte de vedere, de la anumite idei ale condiției sociale și politice existente la acel timp.
Nici una dintre ele nu poate fi luată ca fiind cea mai corectă deoarece fiecare dintre aceștia își aduc propria contribuție privind înțelegerea comportamentului uman.
Teoriile motivaționale se împart în:
• Teorii de conținut (teorii bazate pe nevoi)
• Teorii de întărire
• Teorii de proces
1.2.1. Teorii ale conținutului motivării
Aceste teorii bazate pe nevoi urmăresc categoriile de nevoi care influențează și incită comportamentul motivat. Un exemplu este motivarea cu ajutorul banilor pentru un statut social mai bun sau existența unor anumite realizări ce induc o stare de bine persoanei în cauză.
Ř Teoria ierarhiei nevoilor (Anișoara Duică, 2008, pg. 145-146) a lui A. Maslow
Abraham Maslow este cel care a pus bazele acestei teorii conform căreia nevoile umane se pot împărți în mai multe categorii și anume:
Fig. 1.2. – Piramida nevoilor
o Nevoi fiziologice – hrană, apă, aer, locuință etc. Adică sunt nevoile pe care o persoană trebuie să le îndeplinească pentru funcțiile vitale ale organismului fără de care nu poate să trăiască;
o Nevoi de securitate și încredere în viitor care sunt satisfăcute cu ajutorul mijloacelor bănești din munca depusă care depășesc nivelul minim și permit individului să contribuie la fondul de pensii, să cumpere asigurări pentru bunurile pe care le are în proprietate;
o Nevoi sociale, de apartenență care vin din partea celor din jur, de a recunoaște meritele individului, de apartenență la un grup din societate;
o Nevoi de stimă dorința individului de a avea o apreciere pozitivă despre sine, de a se bucura de atenția și recunoașterea celorlalți indivizi din societate;
o Nevoi de autorealizare tendința individului de atingere a performanței maxime prin folosirea cunoștințelor proprii, a capacităților, aptitudinilor și deprinderilor proprii;
Potrivit acestei teorii managerul firmei trebuie să îi studieze cu atenție pe subordonații săi pentru a vedea ce nevoi active îi motivează pe aceștia.
Ř Teoria factorilor duali
Herzberg susține prin această teorie motivațională că satisfacția în muncă este reprezentată de un factor motivațional, iar insatisfacția la locul de muncă este datorată altor factori de tip igienici.
Fig 1.3. Modelul bidimensional al lui Hertzberg
Cei doi factori analizați (F. Hertzberg, B. Mausner, B. B. Syndermanm, 1959) în această teorie sunt:
• Factorii de igienă sunt asociați cu termenul medical, sensul acestuia fiind de relație cu mediul cât și de prevenirea unor neajunsuri. Aceștia provoacă insatisfacție atunci când nu sunt luați în considerație. În prezența lor nu se poate vorbi de satisfacție ci doar de absența insatisfacției.
• Factorii motivaționali sunt legați de conținutul muncii. Aceștia provoacă insatisfacție în lipsa lor. Accentuarea lor produce satisfacție.
Tabel. 1.1. Cei doi factori ai satisfacției/ insatisfacției în muncă
Factori Relația cu munca și mediul Conținut Relația cu satisfacția/ insatisfacția
De igienă -extrinseci;
-stabilesc relația cu mediul organizațional; -salarii și alte câștiguri;
-securitatea muncii;
-condiții de muncă;
-statut social;
-politica de personal;
-competența profesională a superiorilor ierarhici;
-relații cu superiorii, colegii sau subordonații; Prezența lor nu aduce satisfacție.
În absența lor pare insatisfacția
De motivație (de creștere) -intrinseci;
-stabilesc realția individului cu sine și cu ceilalți; -munca prestată;
-resposabilități atribuite sau asumate;
-promovarea;
-recunoașterea contribuției și a efortului;
-dezvoltarea carierei; Produc satisfacție când sunt prezenți.
Absenșa lor nu atrage insatisfacția.
Factorii motivaționali sunt de mai multe feluri și anume: factori intrinseci sau de conținut având drept scop satisfacția angajaților. Aceștia constau în promovare, recunoaștere, munca pentru sine, responsabilitatea, în timp ce factorii igienici conduc la insatisfacția personalului organizației, fiind reprezentați de politicile de salarizare, relațiile dintre angajații, stilul managerului etc.
Pentru a-i motiva pe salariați managerul nu trebuie să asigure numai prezența factorilor de igienă ci și a celor motivaționali. Programele de „îmbogățire” a muncii constituie un mijloc de realizare a acestei cerințe.
Ř Teoria achiziției succeselor (D. Mc. Clelland – J. Atkinson)
McCelleland era preocupat de comportamentele rezultate în urma unei nevoi specifice și nu de stabilirea unor anumite relații între nevoi.
În opinia lui McCelleland cu ajutorul acestei teorii motivaționale (David McClelland, 1971) prezintă trei tipuri de nevoi:
o Nevoia de realizare, de succes, dorința de a rezolva probleme complexe, de obținere a unor realizări care să le depășească pe ale altora, de a îndeplini obiective mai eficiente decât anterior etc.;
o Nevoia de afiliere, de apartenență – dorința de a stabili relații cu alte persoane, tendința de a evita conflicte;
o Nevoia de putere tendința de a exercita influența asupra comportamentului uman, de asumare a responsabilităților, dorința de controlare a subordonaților etc.
Potrivit acestei teorii oamenii prezintă o nevoie dezvoltată de realizări, devin întreprinzători. Ei au spiritul de concurență, doresc să fie mai buni decât competitorii lor, asumându-și riscurile și răspunderile. Privind din alt unghi oamenii au nevoie de apartenență, au capacități deosebite de coordonare a activităților și subdiviziunilor organizatorice.
Ř Teoria ERD
Această teorie reprezintă o comprimare a teoriei lui Maslow care era formată din cinci categorii de nevoi, restrângându-se la trei categorii.
Alderfer clasifică nevoile ( C.P. Alderfer, 1972 ) după cum urmează:
o Nevoi existențiale – E – privesc susținerea existenței umane, supraviețuirea.
o Nevoi relaționale – R – privesc legăturile cu mediul social. Aceste nevoi sunt satisfăcute prin relații interpersonale.
o Nevoi de dezvoltare – D – se referă la amplificarea potențialului individual și cuprind autoaprecierea și autoactualizarea.
În procesul de muncă poate apărea frustrarea sub formă de regresie. Dacă o persoană este frustrată în mod continuu, nevoile de relaționare sau de existență se resetează și devin forțe motivaționale majore. Astfel prin încercarea individului de a-și satisfice nevoile de ordin interior sub presiunea frustrării va duce întotdeauna la regresie.
Fig. 1.4. Teoria ERD și relația dintre frustrare, importanța și satisfacerea nevoilor (L. Michel, 1991)
Această teorie oferă managerilor un impuls important privind axarea pe satisfacerea nevoilor angajatului, iar atunci când nu este posibil acest lucru atenția lor trebuie îndreptată spre satisfacerea altor nevoi aparținând unor niveluri diferite.
Ř Teoria X și Teoria Y
Aceste teorii sunt rezultatul muncii lui Douglas McGregor ce prezintă două presupuneri în paralel privind comportamentul uman și implicit motivația oamenilor în muncă.
Tab. 1.2. Sinteza teoriilor X și Y
Teoria X
Teoria Y
Oamenilor le displace munca și vor căuta să o evite ori de câte ori este posibil.
Celor mai mulți oameni le place să fie conduși și vor evita responsabilitățile și tot ce își doresc este să li se spună ce să facă.
Oamenii trebuie să fie constrânși eventual tratați cu pedepse pentru ca obiectivele organizației să fie atinse.
Oamenii apreciază și doresc în primul rând securitatea ( a locului de muncă, a zilei de mâine) și în consecință ce îi motivează sunt nevoile inferioare. Oamenilor nu la displace munca, cei mai mulți dintre ei muncesc cu plăcere.
În condiții normale oamenii nu evită responsabilitățile
Oamenii doresc să dețină controlul asupra muncii pe care o depun ( nu le place să fie controlați și supravegheați) și efortul de a îndeplini obiectivele stabilite este legat de recompensele asociate cu atingerea acestor obiective.
Oamenii doresc securitate, dar au și alte nevoi cum ar fi autorealizarea și stima.
1.2.2. Teorii ale procesului motivării
În comparație cu teoriile motivaționale bazate pe nevoi ce au ca scop identificarea a ceea ce îi motivează pe oameni, teoriile de proces au la bază identificarea modului cum apare motivația prin trăirea interioară a individului pentru muncă, performanțele, recunoașterea sau rezultatele acestuia.
Prințe aceste teorii se numără:
Ř Teoria performanțelor așteptate
Fig. 1.5. Relația comportament-performanță
Victor Vroom prezintă relația comportament-performanță ca fiind caracterizată de trei mărimi:
§ Așteptarea este definită ca fiind raportul dintre efort și performanță și reprezintă evaluarea angajatului a șansei ca o anumită performanță să se atingă;
§ Instrumentalitatea – raport între performanță și recompensă – reprezintă probabilitatea ca un rezultat să aducă angajatului recompensele dorite;
§ Valența este o valoare pozitivă său negativă acordate de angajat rezultatului muncii depuse de către el, dacă valența este pozitivă atunci și motivul de atracție este pozitiv, în caz contrar motivul va fi negativ.
Ř Teoria echității
S. Adams consideră că indivizii preferă să fie tratați corect și imparțiali în comparație cu ceilalți indivizi de lucru în cadrul organizației. Teoria afirmă că angajații compară rezultatele obținute la locul de muncă și recompensele primite în urma efortului depus cu eforturile și rezultatele altui grup de persoane echivalent, așteptând să se realizeze un schimb corect între el și organizația în cadrul căruia este angajat, ceea ce va duce în final la satisfacția în muncă.
Această teorie se bazează pe două tipuri de comparații (J. S. Adams, 1965) :
– Între rezultatele muncii și efortul propriu depus de angajat și rezultatele și eforturile altor persoane din aceeași filială;
– Între rezultatul scontat să se obțină într-o anumită situație și rezultatul real obținut.
Acest model motivațional are ca punct de plecare teoria schimbului: oamenii își măsoară relațiile sociale la fel cum evaluează vânzările, așteptând anumite recompense în urma contribuției personale.
Un manager eficient trebuie să tindă ca subordonații să înțeleagă deciziile lui ca echitabile. În caz contrar, motivația acestora în muncă se va reduce substanțial.
Ř Modelul Porter – Lawler
Autorii acestui model au extins baza teoriei așteptărilor susținând că satisfacția este mai curând rezultatul decât cauza performanței (D. Hellrieger, J. W. Solcum, Jr., 1996, pg. 426.).
În figură este prezentat modelul de așteptări a lui Porter – Lawler.
Figura 1.6. – Modelul de așteptare a lui Porter – Lawler
Sursa: L. W. Porter, E.E. Lawler, 1968, pg. 165
Una dintre principalele concluzii formulate de Porter – Lawler este aceea ca o muncă eficientă, cu bune rezulte va duce întotdeauna la satisfacție.
Modelul arată cât de importantă este integrarea individului într-un sistem bine structurat al eforturilor, aptitudinilor, capacității profesionale, rezultate, recompense, satisfacție și percepție.
1.2.3. Teorii de întărire
Aceste teorii vizează factorii ce determină repetarea unui comportament. Un exemplu ar fi motivația pentru recompensarea comportamentului.
Una dintre aceste teorii este:
Ř Teoria condiționării operante.
Comportamentul ce se manifestă în funcție de consecințele sale stă la baza principiului acestei teorii. Un exemplu concludent este reprezentat de faptul că indivizii vor obține rezultate în funcție de recompensele primite.
Toate aceste teorii se completează una pe cealaltă, nu se poate face o clasificare deoarece fiecare teoretician are propriul concept, fiecare fiind unic și important în felul lui. Fiecare teorie trebuie înțeleasă înainte să fie pusă în practică.
1.3. Forme ale motivației
1.3.1. Motivația pozitivă și negativă
Această clasificare pune în evidență efectele laudei și recompenselor față de cele ale dojenii și amenințării.
Motivația pozitivă constă în recepționarea directă și proporțională a rezultatelor obținute și a comportamentului promovat (răspunsul la apeluri, valoarea soluțiilor, nivelul inițiativelor, etc.) cu satisfacțiile personale.
Deși accentul cade pe latura pozitivă a laudei, recompensei și recuoașterii, motivarea pozitivă nu poate fi aplicată „tale quale”. Marea diversitate a structurilor intelectuale umane face ca satisfacția să fie percepută diferit de la individ la individ.
Satisfacția depinde de felul de a fi, de a gândi și de a percepe rostul și valorile vieții de fiecare individ în parte. Din această cauză managerul trebuie să își stabilească cu mult înainte o structură a motivării poziției a fiecărui subaltern în funcție de tipul de satisfacție la care este sensibil fiecare.
Tabel 1.3. Aspecte ale motivației pozitive
Motivație
Obiectivă Material-pecuniară Psihosocială Morală Profesională
Certitudini -câștiguri bănești
-siguranța locului de muncă -respectul și statutul social ce derivă din postul ocupat
-prestigiul organizației, compartimentului sau echipei în care lucrează -semnificația umanitară a activității desfășurate -Punerea în valoare a capacității profesionale
Avantaje suplimentare – facilități și gratuități de ordin material atât pentru angajați cât și pentru familie – participarea la deciziile din activitatea desfășurată
-statutul de a fi propriul stăpân
Perspective -avansare pe merit în timp relativ scurt -notorietatea și extinderea sferei relațiilor , cunoștințelor, simpatiilor generate de postul ocupat și de activitatea desfășurată – servirea unei cauze superioare
-participarea la progresul social – descoperirea de noi cunoștințe sau perfecționarea celor existențe: posibilitatea aplicării lor prin postul ocupat
-Perfecționarea și dezvoltarea profesională, dezvoltarea carierei
– achiziția unor cunoștințe greu accesibile
Motivația negativă este generată de folosirea unor factori motivaționali aversivi. Deși aceasta reprezintă un tip mai vechi de motivare, bazat pe amenințări, pedeapsă, blam, trebuie folosit cu anumite măsuri de precauție în programul de motivație al managerului.
Fig.1.7. – Categorii de recompense și sancțiuni
Sursa: I. Tiță Cătălin, rev. Psihologia, nr.4/1993
În cazul acestei motivări se folosesc unele precauții rezultate în urma unor cercetări sociometrice care cuprind următoarele aspecte:
– Efectul motivațional este mai mare atunci când personalul cunoaște riscul sancțiunii decât însăși sancțiunea;
– Pedepsele aplicate în cazul motivării negative au efecte scăzute în rândul angajaților deoarece aceștia le privesc mai degrabă ca fiind un ghinion demn de compătimit;
– Sistemul de motivație negativă implică și unele inconveniente între persoana care îl aplică și vinovat și anume apariția unui soi de complicitate morală, neformală;
– Creșterea numărului de sancțiuni poate duce la insensibilitatea angajatului sau chiar la ascunderea adevărului față de superiorii săi;
– Orice excepție sau discriminare poate duce la înmulțirea efectelor negative de respingere sau la ignorarea regulilor și sancțiunilor;
– În cadrul unei organizații este de preferat să se reproiecteze sistemul motivării înainte de aplicarea unei pedepse în sensul motivării negative.
1.3.2. Motivația intrinsecă și extrinsecă
Motivația intrinsecă sau directă este produsă fie de surse interne, fie de surse externe individului luat în vizor, adică din activitatea realizată de către acesta. Aceasta se caracterizează prin obținerea satisfacției din realizarea unei acțiuni potrivite. Unele dintre exemplele motivării directe sunt următoarele: o persoană citești pentru a acumula mai multe cunoștințe, practicarea unui anumit sport pentru că se simte atras de el sau pentru a impresiona, frecventarea unor spectacole de teatru pentru că îi face plăcere, participarea la un anumit proiect deoarece este interesat de tema acestuia.
Motivarea extrinsecă sau indirectă este produsă doar de sursele exterioare individului sau cea a naturii activității lor. Aceasta este insinuată de anumite persoane sau de concursuri favorabile sau nu angajatului. Un exemplu de motivare extrinsecă este: un student care realizează un proiect pentru a obține o notă de trecere, practică un sport pentru a slăbi. Într-o organizație motivarea indirectă se realizează prin promovarea pe un post considerat doar ca sursă potențială de venit fără a avea vreo altă satisfacție.
1.3.3. Motivația cognitivă și afectivă
Această motivație este legată de nevoile imediate angajatului.
Motivația cognitivă este strâns legată de nevoia individului de a se cultiva: de a învăța, de a ști și de a cunoaște. Aceasta se manifestă prin curiozitatea de a descoperi noi informații, dar și prin toleranța mărită față de risc. Această denumire este dată de ascendența proceselor de cunoaștere, descoperire și înțelegere. Astfel motivația cognitivă se regăsește în: explorare, reproducere, înțelegerea anumitor fenomene și dorința de a realiza ceva nou prin explicarea și rezolvarea scopurilor în sine.
Motivația afectivă este în corelație cu nevoia individului de a i se recunoaște meritele, de a simți că face parte din companie. În organizație un exemplu ar fi acceptarea unui post din percepția de a nu fi considerat o persoană incapabilă sau rea intenționată.
1.3.4. Motivarea financiară și nonfinanciară
Motivare nonfinanciară (http://www.ijmbs.com/14/wilferd.pdf accesat la data 01.06.2014 ) se referă la recompense non-monetare/ beneficii. Aceste tipuri de recompense nu implică plăți directe de numerar și pot fi de exemplu: corporale sau necorporale, încurajând angajații prin oferirea de autonomie la locul lor de muncă și participarea la procesul de luare a deciziilor, atribuindu-le îmbunătățirea condițiilor de muncă și recunoașterea muncii bine realizate.
Utilizarea stimulentelor non-monetare pot fi eficiente în motivarea angajaților publici, ca un înlocuitor sau în plus față de stimulente monetare. Acest tip de motivație arată faptul că este esențială pentru a compensa insuficiența nivelului salariilor, dar, de asemenea, este vital pentru a satisface angajatilor mai multe alte nevoi , cum ar fi cele sociale: interacțiune, apartenență, recunoaștere, respect, atenție, un sentiment de realizare, autonomie, un loc de muncă semnificativ, un sentiment de auto-valoare, feedback-ul despre performanță, etc. În plus, acesta este un mijloc valoros de recunoaștere a oricărei contribuție unică și de succes a angajaților . Astfel, organizațiile publice pot utiliza acest tip de motivare în așa fel încât acestea să poată consolida comportamente pozitive ce vor contribui la realizarea obiectivelor organizaționale .
Trebuie subliniat faptul că eficacitatea non-monetară a stimulentelor depinde de mai multe variabile, prin urmare, utilizarea stimulentelor non- monetare la locul de muncă nu înseamnă neapărat că ea conduce întotdeauna la angajați motivați și la rândul său la creșterea performanțelor angajaților. Pentru ca aceste organizații să beneficieze de aceste instrumente motivationale în mod eficient, în primul rând este necesar să se stabilească recunoașterea ca o aplicare pe scara largă practică .
Motivarea financiară
Când se vorbește despre motivațiile financiare, aceasta înseamnă că angajatorul va cheltuie mulți bani pe recompensarea în mod direct a acțiunilor angajatului. Recompensele financiare sunt motivatoare doar pe termen scurt a angajaților și sunt uitate o dată cu trecerea timpului. Cea mai comună recompensă financiară este fie un bonus în numerar sau o marire de salariu.
Un alt mod de a motiva angajații cu privire la plata muncii depuse este comisionul. Remunerarea se poate face doar pe bază de comision sau poate fi un plus la salariu. Acest tip de plata este de obicei folosit pentru oameni în vânzări și este un procent din valoarea vânzărilor ce sunt finalizate. Un angajator poate oferi, de asemenea, beneficii angajaților săi ca o modalitate de compensare și un instrument de recrutare pentru a atrage angajați mai motivați. Beneficii pot varia în funcție de modul de organizare a fiecărei organizații în parte. Există multe pachete diferite, iar angajatorul are posibilitatea de a plăti un procent din primele sau deloc.
O altă formă de motivare financiară este reprezentată de organizațiile care oferă angajaților posibilitatea de a participa la un program de partajare la profit. Participarea la profit, cum sugerează și numele, înseamnă că angajații obțin o parte din profitul firmei în plus față de salariul lor regulate. Acest tip de motivație este utilizat de obicei în sectorul serviciilor, pentru că este greu să se calculeze contribuția angajaților la profitul companiei. Participarea la profit este o modalitate bună de a motiva angajații, deoarece cu cât profitul companiei va crește, de asemenea ei vor primi mai mulți bani. Acest lucru îi motivează pe angajați să lucreze din greu să fie cel mai bun angajat dintre toți. De asemenea, angajații au sentimentul că pot face afaceri, deoarece aceștia sunt direct asociați cu ea. Aceasta oferă o legătură comună unică între toți angajații. Un dezavantaj de împărțire a profitului este acela că unii angajați nu vor muncii din greu ca toți ceilalți, dar ei vor beneficia în continuare de programul de participare la profit în mod egal .
Capitolul II.
Tehnici și metode de motivare a resurselor umane
2.1. Tehnici de motivare
Managerul trebuie să identifice mai întâi ce nevoie îl motivează pe angajat pentru a reuși cu adevărat să îl motiveze. În acest scop este nevoie de un plan de acțiune întocmit de către manager, acesta presupune cel puțin două etape:
1. Analiza comportamentului angajaților;
2. Determinarea nevoilor angajaților.
Cunoscând toate teoriile motivaționale, factorii de motivare și nevoile proprii fiecărui angajat, fiecare întreprindere poate aplica la una sau mai multe tehnici de motivare a personalului. Dintre acestea cele mai importante sunt:
Ř Climatul organizațional – ca factor motivator
Întotdeauna un manager trebuie să aibă grijă de moralul angajaților de aceea trebuie să le ofere un mediu ambiant plăcut și multă liniște pentru ca aceștia să își poată desfășura activitatea de lucru în condiții normale. Deși calitatea climatului nu poate fi măsurată, observarea comportamentelor denotă rezultatele motivării în rândul angajaților ( Lazăr, I., Naghi, M., Borza, A., Osoianu, C., 2004, pg. 231)
Ř Salariul – ca factor motivator
Când o persoană este pusă în fața alegerii unui alt loc de muncă principalul lucru de care se interesează când găsește o firmă angajatoare este nivelul salariului oferit de organizație. Acesta este principalul factor motivațional care trebuie acordat angajatului în conformitate cu performanțele acestuia. Salariul poate motiva atât munca fizică cât și munca intelectuală.
În cazul muncitorului norma de muncă se stabilește exact, stimularea materială se realizează cu ajutorul salariului de acord.În această situație, lucrătorul este plătit în funcție de fiecare unitate de produse pe care o realizează, tariful fiind fixat pe fiecare bucată (. Lazăr, I., Naghi, M., Borza, A., Osoianu, C., 2004, pg. 232).
În comparație cu munca fizică realizată de muncitor, munca intelectuală are mai puține criterii de oferire a recompenselor corespunzătoare fiecărei performanțe.
Cel mai utilizat criteriu de recompense pentru persoanele care efectuează munca intelectuală este salariu de merit. În urma unor evaluări periodice managerii recomandă acordarea unei plăți de merit a subordonaților evaluați. Această plată este de obicei încorporată în plata salariului pe anul viitor (Lazăr, I. Naghi, M. Borza, A. Osoianu, C., 2004, pg. 232-233;).
Ř Proiectarea sau reproiectarea postului – ca factor motivator
O altă metodă de motivare a personalului unei organizații se referă la modul de concepere a postului în așa fel încât să se mărească motivarea intrinsecă și satisfacția muncii prin îmbunătățirea lui.
Atunci când un post este îmbogățit acesta oferă titularului o responsabilitate și o autonomie mai mare, ce va duce într-un final la satisfacția în muncă și implicit la motivarea personalului.
Ř Stabilirea obiectivelor – ca factor motivator
Principala caracteristică a oricărei organizații este reprezentată de obiectivele precise pe care aceasta și le însușește. Una dintre nemulțumirile întâlnite frecvent în rândul angajaților este aceea că rolul lor în cadrul organizației nu este clar conturat sau că managerii nu se fac destul de înțeleși.
Gary Johns, într-o lucrare de referință (Comportamentul organizațional, 1998) consideră că obiectivele sunt motivaționale atunci când sunt specifice, stimulatoare și acceptate de către toți membrii organizației. Întotdeauna trebuie asigurat un feedback referitor la progresul realizat în atingerea obiectivelor ( Johns G., 1998, pg. 199-200).
Stabilirea obiectivelor ca motivator poate fi însoțită de o serie de efecte motivaționale secundare, cum ar fi creșterea competiției. Competiția este adânc implantată în conștiința fiecărui angajat și sub presiunea managerilor, aceștia sunt motivați să realizeze cele mai performante rezultate.
Această tehnică se poate introduce fără costuri financiare cu condiția că obiectivele stabilite de manageri să nu implice mai multă muncă decât a fost programată inițial pentru realizarea muncii din postul respectiv.
Ř Alte tehnici motivaționale
F Dezvoltarea resurselor umane
Indivizii sunt extrem de motivați prin instruirea și promovarea lor. Cu cât aceștia au parte de mai multă instruire cu atât au mai multe posibilități de obținere a unei performanțe mai bune care va aduce în final motivarea lor.
F Programul de lucru flexibil/ săptămână comprimată
Pentru persoanele interesate de mai mult timp liber cum sunt femeile cu copii în cadrul instituției se pot aplica mai multe programe de lucru: program de lucru flexibil și săptămâna comprimată.
Programul de lucru flexibil este reprezentat de solicitarea tuturor angajaților să fie prezenți la muncă într-un anumit segment de timp bine precizat, restul orelor din program pot fi realizate într-un interval stabilit de către angajați.
Atunci când managerii optează pentru săptămâna comprimată, angajații sunt solicitați să muncească mai puțin decât cele cinci zile de lucru pe săptămână, dar la sfârșit va totaliza numărul de ore stabilit în norma corespunzătoare de 40 de ore.
F Cotă parte din profitul firmei
Aceasta presupune acordarea unui procent de până la 10 % din profitul firmei, sub forma de bonificație anuală sau bani lichizi, fie prin depunere suplimentară la fondul de pensii. În general aceste contribuții premiate sunt inovații, invenții, îmbunătățirea parametrilor de fabricație, soluții tehnologice de reducere a costurilor etc.
F Salarizarea diferențiată în funcție de munca prestată
Această tehnică este reprezentată de numărul de calificări pe care angajații le-au obținut. Cu cât vor acumula mai multe cunoștințe teoretice și abilități practice cu atât vor fi mai bine plătiți. Această metodă este bună pentru organizație deoarece crește flexibilitatea și competența forței de muncă, dar care are și o serie de dezavantaje: organizația trebuie să aibă o serie de proceduri bine dezvoltate de evaluare și instruire a angajaților, costuri ridicate de instruire etc.
Tehnica ascultă și răspunde
Această tehnică constă în ascultarea de către manager a mesajelor transmise de către angajat, urmată de continuarea cu feedback-ul clar pentru a se putea realiza o comunicare eficientă. Managerii trebuie să respecte următoarele reguli așa cum spun analiștii francezi Vialat J. Și Peter Y.:
– Ascultarea mesajului din partea interlocutorului până când acesta este finalizat de comunicat;
Să asculte cu atenție interlocutorul, să nu îl întrerupă și sa nu îl descurajeze pe parcursul discuției;
– Să manifeste o atitudine pozitivă la receptionararea mesajului;
– Să nu efectueze judecăți înainte de terminarea inderlocutorului în privința transmiterii mesajului;
– Să nu formuleze răspunsul până când mesajul nu este finalizat de transmis;
– Solicitarea de informații suplimentare la epuizarea conversației;
– La final se va forma un răspuns ce va fi transmis interlocutorului.
Această tehnică ajută la realizarea unei legături de comunicare mai bună între manageri și subordonații săi, favorizând dezvoltarea unor relații interpersonale eficace.
Tehnica feedback-ului motivațional verbal sau a recunoașterii meritelor
Conținutul său principal este redarea unei aprecieri prompte din partea managerului către angajatul care a realizat sarcina respectivă, fiind una pozitivă sau negativă în funcție de rezultatul activității prestate. În urma acestei proceduri angajatul a luat la cunoștință care au fost așteptările din partea managerului, astfel încât pe viitor va ști cum să-și îmbunătățească activitatea și să își amplifice rezultatele.
Feedback-ul pozitiv presupune evaluarea, mulțumirea și felicitarea să fie raportate la rezultatul activității prestate de către angajat. Managerul trebuie: să treacă peste teama de exagerare, să scape de prejudecata că se autodevalorizeaza dacă va lăuda un subaltern, dar și peste temerea că angajatul nu va lua în considerație aprecierea pozitivă.
Feedback-ul negativ este mult mai greu de redat deoarece majoritatea persoanelor privesc cu reticență critică primită din partea superiorilor. Pentru a trece peste aceste obstacole trebuie să se ia următoarele măsuri:
– Managerul trebuie să-și pună întotdeauna ca ținte realizarea învățămintelor impuse subordonților luați în vizor;
– Feedback-ul trebuie redat într-o manieră calmă, fără a se face aluzie la comparative cu alte persoane, panând accentual pe aspectele concrete implicate;
– Conținutul feedback-ului trebuie să cuprindă elemente pe care persoana în cauză le-a greșit, prezentate într-un mod plăcut pentru ca pe viitor individul să nu mai repete greșeala.
2.2. Metode de motivare a angajaților
Extinderea sau lărgirea posturilor
Această metodă a fost lansată ca urmare a studiilor efectuate de specialiștii Robert Guest și Charles Walker, înregistrând o utilizare frecventă în rândul organizațiilor mari sau medii, bazate în deosebi pe sectoarele de producție.
Aceștia definesc extinderea posturilor ca fiind o creștere a sarcinilor individului aflat în posesia unui anumit post, prin combinarea cu sarcini ce aparțin unor posturi înrudite din cadrul aceluiași compartiment sau domeniu de activitate.
Cu alte cuvinte prin lărgirea posturilor se înțelege o operare a posturilor pe orizontală a sistemului organizatoric, implicând posturi ce se află pe aceeași scară ierarhică.
Prin această metodă se înlătură monotonia prin oferirea unei game variate de sarcini, astfel angajatul nu se va plictisi când le va îndeplini. În concluzie individul va fi solicitat într-o masură mai mare, interesul sau pentru îndeplinirea tuturor sarcinilor va crește, efectul motivațional fiind substanțial.
Îmbogățirea postului
Autorul acestei metode este Friederick Herzberg, fiind concepută pentru creșterea efortului și performanțelor speciale ale salariaților.
Metoda constă în mărirea conținutului postului de executant, printr-o gamă mult mai variată de sarcini, competențe și responsabilități de execuție și conducere, amplificând autonomia și rolul postului respectiv.
Metoda se realizează prin operarea posturilor pe verticală. Spre deosebire de tehnica anterioară, aceasta îmbină responsabilitățile de natură managerială cu cele de execuție. O altă diferență este amplificarea autonomiei și responsabilitățile postului. Factorii principali pe care se bazează îmbogățirea postului sunt:
– Nivel de pregătire și experiență al salariaților;
– Tehnologia utilizată în procesele de muncă;
– Nevoia de autonomie organizațională;
– Concepția managerială a personalului de conducere și masura în care acceptă o asemenea abordare participativă.
Capitolul III.
Motivația și comportamentul uman – tehnici și metode motivaționale în cadrul companiei Vodafone România
3.1. Prezentarea companiei Vodafone România
Vodafone România face parte din grupul Vodafone Group Plc, care este cea mai mare companie de telecomunicații din lume cu cea mai completă gamă de servicii de telecomunicații mobile de voce și date.
În România, Vodafone a apărut în anul 1997 sub denumirea de Connex, fiind primul operator care a implementat serviciile 3G pe piața românească, de atunci susține și investește permanent în inovație și creativitate prin îmbinarea ideilor noi. O altă premieră a companiei a fost lansarea în octombrie 2012 a primei rețele de date mobile 4G din România.
Misiunea organizației
Misiunea companiei, încă de la început, este de a ajuta oamenii din România să comunice mai ușor și să fie în legătură permanentă cu lumea.
În cei 12 ani de activitate în România, Vodafone a contribuit semnificativ la dezvoltarea mediului de afaceri prin investiții majore la nivel național, orientate în principal spre extinderea acoperirii rețelelor 2G, 3G și 4G, lansarea de noi produse și servicii de comunicații, extinderea rețelei de magazine la nivelul întregii țări și nu în ultimul rând, programe sociale în sprijinul comunității.
Viziunea organizației
Viziunea este de a deveni lider de piață și un model în ceea ce privește conduita de afaceri în România.
Principalele țeluri ale companiei sunt:
• Să răspundă nevoilor aflate în continuă creștere și schimbare ale utilizatorului contemporan de comunicații mobile;
• Să se canalizeze pe resursele și puterea globală pentru a le oferi clienților produse și servicii inovatoare, capabile de a revoluționa experiența de utilizare a telefonului mobil;
Valori
Recent, Vodafone a fost recunoscută de către unele dintre cele mai prestigioase topuri internaționale pentru valoarea business-ului, inovație, încredere și etică. Conform topului Forbes Global 2000 pentru anul 2009, Vodafone se situează printre cele mai mari companii din lume, în timp ce revista Business Week plasează Vodafone în topul celor mai inovatoare companii la nivel mondial, în urma analizei realizate împreună cu Boston Consulting Group. Tot odată, conform studiului realizat de revista Reader’s Digest, Trusted Brand 2009, Vodafone a fost nominalizat drept cel mai de încredere brand de telecom din România, iar analiza institutului american Ethisphere include Vodafone în topul celor mai etice companii la nivel global. (https://www.vodafone.ro/despre-noi/vodafone-romania/cine-suntem/index.htm accesat la 04.06.2014)
Fig. 3.1. Valori Vodafone România
Compania își propune să contribuie la crearea unui viitor în care serviciile de comunicații să îi aducă mai aproape de oamenii pe care îi prețuiesc, în orice moment. Peste 9,5 milioane de clienți și mii de companii se bazează pe serviciile de comunicații oferite de Vodafone România.
Resurse
Resursele folosite de companie în vederea atingerii obiectivelor sale sunt:
a) Financiare: finanțarea companiei se face: o parte din surse proprii, restul provin din partea companiei mamă.
În tabelul următor se poate observa evoluția cifrei de afaceri, a profitului, a datoriilor cât și a angajaților pe parcursul ultimilor nouă ani
An
Bilant Cifra
Afaceri Profit Datorii Active
Imobilizate Active
Circulante Capitaluri
Proprii Angajati
2012
3 457 194 964 502 157 093 1 893 602 522 2 708 448 451 556 291 595 852 243 168 2,685
2011
3 399 602 653 425 484 737 1 250 119 102 1 850 179 293 749 808 545 805 866 559 2,951
2010
3 467 894 085 486 976 306 1 229 125 113 1 971 547 944 586 987 228 843 330 946 2,964
2009
3 938 188 599 1 035 804 851 771 464 079 1 991 316 681 526 756 500 1 392 159 491 3,043
2008
4 374 448 371 1 128 555 797 872 803 368 2 088 272 761 606 956 425 1 499 629 299 2,950
2007 3 839 898 698 881 563 371 1 167 298 595 1 999 075 809 536 848 985 1 223 877 901 2,836
2006 3 587 492 658 1 142 124 867 1 367 379 482 2 116 282 673 939 518 095 1 485 628 669 2,401
2005 2 676 092 646 747 992 758 1 428 154 455 1 982 588 069 621 274 150 1 076 674 839 2,025
2004 2 291 236 961 608 938 807 1 152 318 029 1 656 827 041 497 253 990 950 723 815 1,956
Tabel 3.1. Informații financiare
Sursa:http://www.econograf.ro/econograme/VODAFONE_ROMANIA_SA_6107_4_6_2014.pdf accesat la 04.06.2014
După cum se poate observa în tabel cifra de afaceri în ultimul an a crescut față de anul anterior, în schimb numărul de clienți se micșorează datorită concurenței acerbe prin mărirea ofertelor de telefonie mobilă.
Vodafone România are peste 2500 de angajați care fac parte din următoarele departamente:
Departamentul Relții cu Clienții – format din operatori call center care sunt mereu la dispoziția cliențiilor pentru a le răspunde la întrebări și pentru a-i ghida spre soluționarea diverselor probleme care pot apărea.
Departamentul de Suport – este format din Vânzări, Finanțe, Resurse Umane, Juridic, Property, Marketing sau Strategie.
Departamentul Technology – format din echipe de specialiști pasionați de lumea comunicațiilor, a sistemelor, a rețelelor și a proiectelor tehnice.
Rețeaua de magazine Vodafone – formată din consultanți de vănzări care oferă sfaturi cu referire la tipurile de servicii oferite de compania Vodafone.
Fig. 3.2. Vodafone România Organigramă
Sursa: https://www.vodafone.ro/…/digital_asset/vod005540.pdf accesat la 24.06.2014
Fig. 3.3. Evoluția angajaților pe parcursul ultimilor doisprezece ani
Sursa:http://www.econograf.ro/econograme/VODAFONE_ROMANIA_SA_6107_4_6_2014.pdf accesat la data 04.06.2014
b) Materiale: flota de mașini în leasing pentru angajații care se deplasează pe teren, antene, rețele, releuri, magazine dotate cu mobilier propriu și birouri închiriate, calculatoare.
c) Umane: resursa umană este formată dintr-un mix de angajați proprii pe partea de vânzări, administrativă și angajați sub contractați de către o firmă de prestări servicii pentru call-center-ul Vodafone care se ocupă de relațiile cu clienții.
d) Informaționale:
• intranetul este principala resursă informațională, motorul companiei, care asigură comunicarea și legătura între toate departamentele companiei;
• există o grilă de programe interconectate care administrează diverse categorii de informații începând de la baza de clienți și până la activități legate de managementul organizatoric al firmei.
Strategia de resurse umane
Obiectivele pe care le urmărește conducerea Vodafone România privind resursele umane sunt următoare:
Fig. 3.4. Obiectivele urmărite de conducerea Vodafone
Deoarece volumul de prestări servicii este într-o continuă creștere a apărut delegarea de responsabilități, libertatea în acțiune, în timp ce procesul de luare a deciziilor este mult mai rapid. Din acest motiv fiecare filială Vodafone are dreptul de a-și crea propria politică de resurse umane conform situației economice din acel moment.
Pe parcursul ultimilor doi ani au fost implementate peste șapte programe de mărire a profitului datorat calității resurselor umane.
Etapele achiziționării resursei umane în cadrul companiei Vodafone sunt următoarele:
Fig. 3.5. Etape de achiziționare resurse umane la Vodafone
Resursele umane sunt menținute și dezvoltate de către organizație prin:
Fig 3.6. Etape menținere și dezvoltare resurse umane la Vodafone
Pentru a crește eficiența angajaților, compania apelează la extinderea:
• resursele financiare: fondul de salarii;
• resursele materiale: echipamente de muncă performante formate din calculatoare, mașini de serviciu, spații pentru desfășurarea activității;
• resursele informaționale: programe informatice specifice desfășurării activității de telefonie.
În anul ce stă în față compania dorește păstrarea numărului de angajați, astfel această nu va face disponibilizări, în schimb va urma un proces de reorganizare a atribuțiilor salariaților din compartimentul de vânzări.
Politica companiei este printre altele de a se angaja să dezvolte continuu calificarea angajaților prin perfecționarea pregătirii profesionale precum și oferirea posibilității de avansare în carieră. Toți angajații au drepturi egale, având oportunitatea de a ocupa un post vacant mai înalt în companie înainte ca departamentul de resurse umane să recruteze personal din afara organizației.
Analiza SWOT a firmei Vodafone România
Puncte țări:
Ø Promptitudine și răspundere operațională
Ø Diversitatea serviciilor oferite
Ø Internet cu modem la cartelă preplătită
Ø Personal bine instruit
Ø Program Relații cu clienții 24 din 24 de ore
Ø Bonusuri de fidelizare, aniversare etc.
Ø Vasta întindere a rețelei de telefonie mobilă
Ø Implementarea de noi tehnologii
Ø Siguranța datelor angajaților
Ø Planuri tarifare convenabile
Puncte slabe
Ø Bonificarea slabă a clienților vechi
Ø Colaborarea cu bănci private care stârnesc neîncrederea clienților
Ø Clienții nu beneficiază de minute naționale suficiente
Oportunități
Ø Forța de muncă bine instruită și ieftină
Ø Parteneriate cu scopuri umanitare între companie și alte fundații
Ø Acoperirea 3G este de 90% pe teritoriul României, în comparație cu concurența, va crește pe viitor numărul de persoane abonate
Ø Tehnologie avansată
Ø Perioada sărbătorilor
Ø Piață mare de desfacere
Puncte slabe
Ø Scăderea nivelului de trai
Ø Crește rata șomajului
Ø Migrarea forței de muncă
Ø Concurență acerbă din partea Orange și Cosmote
Ø Publicitate negativă din partea televiziunilor privind nocivitatea telefoanelor mobile
Ø Calamități naturale
3.2. Activitate motivațională
Departamentului de resurse umane se ocupă de realizarea acestei funcții. Numărul angajaților este de aproximativ 2.685 de persoane în toată țara. Scopul companiei este recrutare și promovare a celor mai talentați specialiști din diverse domenii în vederea realizării celei mai bune echipe. Datorită acestui motiv s-a elaborat o strategie de motivare a personalului, punându-se accent pe nevoile fundamentale ale unui angajat, după cum urmează: comunicare și implicare, învățare și dezvoltare, diverse oportunități de promovare pe scara ierarhică, remunerare și recunoștință, organizare eficientă, sănătate, siguranță și nu în ultimul rând, bunăstare. Toate aceste elemente sunt studiate de fiecare organizație în parte și adaptate la condițiile impuse de necesități. Această oportunitate oferă companiei un oarecare grad de libertate în vederea luării deciziilor.
Datorită extinderii din ce în ce mai mari a telefoniei mobile pe piața de consum, aceasta și-a majorat treptat numărul de angajați. Angajații direcți ai companiei, alături de care se regăsesc și colaboratorii externi, toți, beneficiază de o politică de motivare asemănătoare.
Vodafone menține dedicația și motivarea angajaților săi, oferindu-le un mediu de muncă pozitiv, bazat pe susținere și respect, urmând angajamente ferme:
§ să recunoască și să recompenseze meritele angajaților;
§ să-i susțină în dezvoltarea talentelor și abilităților profesionale;
§ să mențină o cultură a respectului în care fiecare are dreptul la propria părere și este ascultat.
Am ales ca studiu de caz această companie din mai multe motive, cum ar fi puternica dezvoltare și extindere din ultimii 15 ani, cât și numărul mare de angajați. Astfel am pornit de la premisa că toate aceste aspecte precum și politicile de motivare ale angajatului, cât și dinamica organizațională din cadrul firmei au un impact puternic asupra calității vieții de muncă.
3.2.1. Recompense directe, principalul element de motivare al angajaților din cadrul Vodafone România
Performanța companiei a fost foarte bună raportată la targeturile stabilite pentru anul financiar 2011/2012 încheiat la 31 martie. De aceea, anul acesta compania a decis să recompenseze angajații cu o valoare ridicată a bonusului de performanță, de 139%.
Sistemul de salarizare din cadrul companiei nu este flexibil, există un salariu de bază, scări de salarizare, gradații sau clase. Directorul de sucursală stabilește salariile care trebuiesc să se încadreze în bugetul alocat. Salariul se stabilește individual, în funcție de performanțele fiecărui angajat în parte.
Evaluarea angajaților este realizată trimestrial (4 trimestre), dar și anulă, în momentul în care se iau decizi pentru o eventuală mărire de salariu sau pentru acordarea diferitelor bonusuri la sfârșitul fiecărui an. Stabilirea acțiunilor angajatului se va face de către șeful direct al angajatului, aceste informații fiind luate în considerație în sprijinul acordării plății unui spor de vechime.
Principala componentă a sistemului de stimulente este reprezentată de comisioanele din vânzări. Angajații primesc anumit comisioane în funcție de un prag de vânzări, fiind stabilite individual în funcție de numărul de contracte semnate, de care nu beneficiază doar vânzătorii direcți ci și cei implicați direct în bună desfășurare a activității.
Politica de salarizare nu include sporuri suplimentare de salariu sau plată de ore suplimentare atunci când angajatul lucrează peste program pentru a-și termina sarcinile atribuite, fiind considerată o problemă de eficiență, acesta neterminându-și sarcinile la timp în cadrul programului de lucru. Orele suplimentare sunt plătite doar când sunt implementate proiecte majore din lunile mai aglomerate ale anului.
Atunci când angajații sunt implicați în implementarea unor programe de lucru care sunt mai costisitoare și necesită timp necesar, acesta este remunerat ca atare. În plus angajații vor primii sporuri pentru implementarea cu succes a acestor proiecte.
3.2.2. Recompensele indirecte
Aceste recompense constau în: concediile de odihnă, aniversări, pauză de masă și concediile medicale. În acest an Vodafone va acorda creșteri salariale, acestea vor intra în vigoare începând cu data de 1 iulie. Din data de 1 ianuarie 2015, angajații care au o vechime mai mare de 3 ani în Vodafone România vor beneficia de 2 zile de concediu în plus, anual, numărul total de zile de concediu crescând la 23 de zile.
Firma organizează petreceri interne cu ocazia anumitor sărbători importante la care participă salariații. În acest sistemul de recompense sunt incluse și prime pentru evenimente familiale (căsătoria, nașterea unui copil sau decesul unei rude apropiate), zile libere pentru astfel de evenimente, precum și cadouri cu ocazia zilelor de naștere. Pentru angajații care ocupă funcții înalte primesc ca beneficii mașină de serviciu și laptop.
De asemenea compania oferă angajaților proprii pe lângă partea salarială și beneficii cum ar fi asigurare medicală, pensie privată facultativă, bonuri de masă și bani de combustibil. Compania încurajează angajații să-și expună propriile idei referitoare la îmbunătățirea calității serviciilor prestate către client și sunt luate în considerare propunerile lor. De altfel compania premiază în fiecare an primele trei idei cele mai bune. Astfel compania beneficiază de sprijinul și ajutorul angajaților date de creativitatea lor.
3.3. Metodologie cercetare
Ancheta socială este realizată pe bază de chestionarul cu ajutorul căruia vreau să obțin informații despre nivelul de motivare al personalului din cadrul companiei. Pentru a avea succes într-un mediu competitiv, nevoile angajaților trebuiesc să fie satisfăcute la cel mai înalt grad. Instrumentul de cercetare folosit este chestionarul autoaplicat.
Descriere chestionar
Am realizat un chestionar de motivare intitulat „Chestionar de evaluare a motivării” cu scopul de a ilustra gradul și tipul de motivație al salariaților Vodafone în ceea ce privește profesia. Acesta este format din 17 întrebări în care se evaluează gradul de motivare din cadrul companiei Vodafone România.
Obiectivele chestionar
În cadrul acestei cercetări voi încerca să identific:
• gradul de satisfacție privind activitatea la locul de muncă
• gradul de mulțumire privind remunerația
• nemulțumirile legate de locul de muncă
• motivului pentru care angajații și-ar schimba locul de muncă
• sugestii despre schimbări din cadrul companiei
• cerințele angajaților
• gradul de mulțumire privind actualul loc de muncă
Chestionarul a fost construit având în vedere următoarele tipuri de întrebări:
– Întrebări deschise – 6
– Întrebări închise –1, 2, 5, 9, 11, 12
– Întrebări simple – 15, 16, 17
– Întrebări cu alegere multiplă – 7, 8,10
– Întrebări de caracterizare – 3, 4, 13
Colectarea datelor
Chestionarul a fost aplicat pe un eșantion de persoane pe o perioada de o săptămâna la mai multe sucursale din București ale companiei Vodafone România. Modalitatea de aplicare a chestionarelor s-a realizat față în față cu interlocutorul.
Eșantionul
Chestionarul a fost distribuit pe un număr de 60 de angajati cu vârste cuprinse între 22 și 35 ani dintre care:
• 73,33 % au fost bărbați
• 26,67% au fost femei
Fig. 3.8. Structura lotului în raport de sex
Fig. 3.7. Structura eșantionului pe vârste
Persoanele care au fost chestionate au avut următoarele funcții într-un procent de:
Tab. 3.2. Funcția deținută
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid functie de conducere 2 3,3 3,3 3,3
functie executivă 58 96,7 96,7 100,0
Total 60 100,0 100,0
Fig. 3.9. Funcția deținută
Nivel educațional al angajaților care au fost chestionați este următorul:
Tab. 3.3. Nivelul educațional
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid liceu 5 8,3 8,3 8,3
facultate 40 66,7 66,7 75,0
master 15 25,0 25,0 100,0
Total 60 100,0 100,0
Fig. 3.10. Nivel educațional
Un procent de 8,3% din eșantion au teminat liceul, un procent de 66,7% au absolvit facultatea în timp ce doar un ptocent de 25% au finalizat studiile de master.
3.4. Analiza și interpretarea rezultatelor
În urma aplicării chestionarelor și centralizării datelor cu ajutorul programului SPSS am obținut următoarele rezultate:
Întrebarea 1. Gradul de mulțumire al angajatilor în funcție de activitatea la locul de muncă este reprezentat în următorul tabel:
Tabel 3.4. Activitatea in cadrul companiei
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid Interesantă 22 36,7 36,7 36,7
mă simt prea puțin solicitat 4 6,7 6,7 43,3
sunt suprasolcitat 13 21,7 21,7 65,0
îmi face placere 21 35,0 35,0 100,0
Total 60 100,0 100,0
În acest tabel este evidențiat faptul că un procent de 36,7 % consideră activitatea în cadrul companiei interesantă, 35 % le face placere să lucreze în cadrul firmei, în timp ce un procent de 21 % consideră munca efectuată prea solicitantă.
Întrebarea 2. Consider că abilitățile mele sunt folosite pe un post corespunzător?
Tabel 3.5. Abilitati folosite pe post corespunzator
Frequency Percent
Valid Percent Cumulative Percent
Valid asa este 16 26,7 26,7 26,7
înclin să cred că așa este 27 45,0 45,0 71,7
înclin să cred că nu este așa 11 18,3 18,3 90,0
nu este așa 6 10,0 10,0 100,0
Total 60 100,0 100,0
Fig. 3.11. Abilități folosite pe post corect
Doar șaisprezece dintre cei chestionați consideră că abilitățile sale sunt folosite pe postul corespunzător, în timp ce majoritatatea tinde să creadă că așa este. Unsprezece persoane înlină să creadă că acest lucru nu este adevărat, pe când o mică parte în număr de șase consideră că postul pe care îl ocupă nu este bun pentru a-și putea exercita abilitățile sale.
Întrebarea 3. Sunteți mulțumit de salariul actual?
Tabel 3.6. Grad de multumire privind salariul
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid da 4 6,7 6,7 6,7
oarecum 36 60,0 60,0 66,7
nu 20 33,3 33,3 100,0
Total 60 100,0 100,0
Fig 3.12. Grad de mulțumire salariu
Doar patru persoane sunt mulțumite de salariul actual, majoritatea persoanelor care au luat parte la completarea chestionarului sunt oarecum mulțumite de salariul pe care îl au și un numar destul de considerabil de douăzeci de persoane sunt total nemulțumite de salariul pe care îl primesc.
Întrebarea 4. Câștigați mai mult decât anul trecut?
Tabel 3.7. Castigati mai mult decat anul trecut?
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid da 15 25,0 25,0 25,0
la fel 25 41,7 41,7 66,7
nu 20 33,3 33,3 100,0
Total 60 100,0 100,0
Fig. 3.13. Câștigul raportat la anul anterior
Salariul a crescut doar pentru cincisprezece persoane, majoritatea indivizilor primesc un salariu constant în perioada ultimului an de muncă în cadrul companiei. Un număr foarte mare de persoane primesc mai puțini bani decât anul anterior.
Întrebarea 5. Cum apreciați modul în care sunteți remunerat pentru munca dvs.?
Tabel 3.8. Modul de apreciere a remuneratiei
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid sunt plătit corect 8 13,3 13,3 13,3
cred că ar trebui să primesc mai mulți bani 40 66,7 66,7 80,0
nu sunt mulțumit de modul de plată 12 20,0 20,0 100,0
Total 60 100,0 100,0
Întrebați dacă consideră că remunerația primită reflectă cu fidelitate efortul depus, opt dintre cei chestionați au raspuns că sunt plătiți corect, patruzeci cred că ar trebui să primească mai mulți bani, doisprezece sunt de părere că remunerația primită nu reflectă deloc eforul depus.
Întrebarea 6. Dacă un angajator v-ar propune un alt job, care ar fi motivul pentru care v-ați muta la altă firmă?
În urma centralizării datelor majoritatea persoanelor chestionate consideră că s-ar muta la un alt job dacă vor primi un salariu mai mare. După cum bine se știe salariul este principalul factor motivator pentru care persoanele ar schimba locul de muncă. Salariul este urmat de dorința angajatului de a lucra într-un mediu de lucru relaxant și un program de lucru flexibil pentru a putea avea timp să-și rezolve problemele ivite în momentul respectiv.
Printre răspunsurile angajaților se mai numără: domeniu de activitate în conformitate cu pregătirea profesională a fiecăruia, mediu de lucru mai bun și domeniul de activitate mai interesant. O singură persoană a afirmat că nu și-ar schimba locul de muncă fiind mulțumită de modul de remunerare în cadrul companiei Vodafone România.
Intrebarea 7. Precizați care aspecte vă interesează cel mai mult:
Tabel 3.9. Case Summary
Cases
Valid Missing Total
N Percent N Percent N Percent
$aspectea 60 100,0% 0 ,0% 60 100,0%
a. Dichotomy group tabulated at value 1.
Tabel 3.10. $aspecte Frequencies
Responses Percent of Cases
N Percent
aspecte muncă mai interesantă 16 23,2% 26,7%
posibilitate de promovare 44 63,8% 73,3%
autonomie mai mare 1 1,4% 1,7%
satisfacția muncii în grup 8 11,6% 13,3%
Total 69 100,0% 115,0%
Aspectul care îi interesează cel mai mult pe angajații companiei este posibiliatatea mare de promovare într-un procent de 63,8 % , de munca mai interesantă sunt interesați 23,2 %, 11,6 % consideră că de satisfacția muncii în grup este cea mai importantă și un procent de 1,4% sunt interesați de o autonomie mai mare.
Intrebarea 8. În momentul de față, cel mai mult vă nemultumește la locul de muncă:
Tabel 3.11. $nemultumire Frequencies
Responses Percent of Cases
N Percent
nemultumire la locul de muncaa salariul 36 37,9% 62,1%
condițiile de lucru 12 12,6% 20,7%
faptul că jobul nu se potrivește 4 4,2% 6,9%
atitudinea șefilor 12 12,6% 20,7%
atitudinea colegior 8 8,4% 13,8%
postul pe care îl ocupă 13 13,7% 22,4%
nivelul companiei în care lucrează 5 5,3% 8,6%
nici una din variantele de mai sus 5 5,3% 8,6%
Total 95 100,0% 163,8%
a. Dichotomy group tabulated at value 1.
În urma chestionării eșantionului privind lucrul care îi nemulțumește cel mai mult pe angajați s-a ajuns la următoarea concluzie că salariul este principalul inconvenient și lucrul care îi demotivează cel mai mult pe angajați într-un număr de 36 de persoane.
Întotdeauna individul pune cel mai mult accentul pe salariul primit, în aceste condiții întreprinderea trebuie să lucreze la modul de salarizare pentru a nu-și pierde angajații. Următoarele motive care contribuie la demotivarea personalului sunt condițiile de lucru, atitudinea șefilor și postul ocupat care au un procent destul de considerabil de 12% și 13% în comparație cu cele care au un procent mai scăzut.
Întrebarea 9. Ce anume ați schimba în compania în care lucrați dacă ați avea ocazia?
Tabel 3.12. Ce schimbare ați face in companie?
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid Șeful 7 11,7 11,7 11,7
Colegii 3 5,0 5,0 16,7
Echipamentul 11 18,3 18,3 35,0
salariul 31 51,7 51,7 86,7
Clienții 4 6,7 6,7 93,3
Altceva 4 6,7 6,7 100,0
Total 60 100,0 100,0
Fig 3.14. Schimbare în companie
Întrebați ce anume ar schimba în companie dacă ar avea ocazia jumătate din persoanele chestionate doresc să schimbe modul de salarizare. După cum se poate observa salariul este o problemă destul de importantă în rândul angajaților de aceea firma trebuie să își ia măsuri serioase în privința salarizării angajaților. Un alt lucru pe care l-ar schimba în firmă sunt echipamentele cu care lucrează și pe care doresc să fie îmbunătățite.
Întrebarea 10. Lucruri care ați vrea să fie prezente în companie, iar acum NU sunt.
Tabel 3.13. $beneficii_viitoare Frequencies
Responses Percent of Cases
N Percent
beneficii viitoare un set de reguli foarte clare 8 6,7% 13,3%
premierea meritelor deosebite 33 27,7% 55,0%
respectarea angajaților 11 9,2% 18,3%
oamenii sunt orientați către probleme nu către soluții 12 10,1% 20,0%
șefului îi pasă de oamenii săi ca persoane, nu numai ca angajați 14 11,8% 23,3%
ședinte mai eficiente 19 16,0% 31,7%
sărbătorirea zilei de naștere a angajaților 10 8,4% 16,7%
respectul între angajați 6 5,0% 10,0%
relația colegială 6 5,0% 10,0%
Total 119 100,0% 198,3%
Persoanele care au fost chestionate își doresc să li se premieze meritele pentru ca munca lor să fie mai eficientă. Unele din beneficiie pe care doresc să le obțină din partea angajaților sunt: ședințe mai eficiente într-un număr de 19 persoane, 14 persoane doresc ca șefilor să le pese de oamenii săi ca persoane, nu numai ca angajați, 12 persoane doresc ca oamenii să se orienteze către soluționarea problemelor din cadrul companiei, 11 doresc să fie respectați ca angajați, 8 să se întocmească un set de reguli foarte clare fără a crea suspiciuni sau neînțelegeri, iar 6 persoane doresc ca angajații să se înteleagă mai bine între ei și să se creeze relații colegiale.
Întrebarea 11. Ați munci mai mult dacă:
Tabel 3.14. Ati munci mai mult dacă:
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid șeful v-ar aprecia mai mult 15 25,0 25,0 25,0
ar fi o atmosferă mai placută în companie 7 11,7 11,7 36,7
și ceilalți colegi și-ar da un interes mai mare 13 21,7 21,7 58,3
vi s-ar delega mai multă autoritate și încredere 25 41,7 41,7 100,0
Total 60 100,0 100,0
Întrebați ce lucruri i-ar motiva pentru a munci mai mult, majoritatea oamenilor într-un procent de 41,7 % ar dorii ca managerii în subordinea cărora se află să le delege mai multă autoritate și încredere, 25 % doresc ca șefii să le aprecieze mai mult munca depusă, 21,7% doresc ca toți colegii să își dea un interes mai mare și să coopereze pentru a avea rezultate bune în muncă, în timp ce doar 11,7 % ar dori ca în firmă să existe o atmosferă mai placută.
Întrebarea 12
Tab. 3.15. gradul de mulțumire privind organizarea locului de muncă
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid mă simt bine 37 61,7 61,7 61,7
este prea mult zgomot 7 11,7 11,7 73,3
suntem prea multe persoane într-un spațiu prea mic 15 25,0 25,0 98,3
altele 1 1,7 1,7 100,0
Total 60 100,0 100,0
Fig. 3.15. Mulțumirea privind locul de muncă
După cum se știe ambiența la locul de muncă este foarte importantă pentru ca angajatul să exceleze în munca depusă, iar în urma evaluării cercetării au ieșit următoarele rezultate: 61,7 % din persoanele chestionate se simt bine la locul de muncă, 25% consideră că sunt prea multe persoane într-un spațiu restrâns, 11,7 % cred că este prea mult zgomot în companie.
Întrebarea 13. În ce masură sunteți multumit de actual job?
Tab. 3.16. Gradul de mulțumire privind jobul actual
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid oarecum nemulțumit 14 23,3 23,3 23,3
la mijloc 19 31,7 31,7 55,0
oarecum mulțumit 21 35,0 35,0 90,0
foarte mulțumit 6 10,0 10,0 100,0
Total 60 100,0 100,0
Fig. 3.16. Mulțumirea față de jobul actual
Întrebați dacă sunt mulțumiți de job-ul actual 35% sunt oarecum mulțumiți de el, 31,7 % sunt la mijloc, 23,3 % sunt oarecum nemulțumiți de locul de muncă ocupat și doar un procent de 6% sunt mulțumiți de job. Compania trebuie întotdeauna să comunice cu angajații pentru a le afla nemulțumirile și pentru a-și îmbunătății eventualele nereguli existente în cadrul acesteia.
Concluzii chestionar
În urma prelucrării cantitative a rezultatelor obținute și a interpretării lor calitative, se pot formula câteva concluzii:
• Compania satisface nevoile angajaților săi doar la un nivel satisfăcător, și nu într-o mare măsură așa cum și-ar dori angajații. 35% dintre muncitori au o satisfacție medie în timp ce 23,3% nu resimt satisfacția deloc.
• Condițiile de muncă asigurate sunt satisfăcătoare pentru marea majoritate a angajaților.
• Nevoia de statut și recunoaștere din partea celorlalți este mai puțin satisfăcătoare. Aceasta înseamnănd că managementul firmei mai are de lucrat în privința identificărilor nevoilor angajaților, astfel trebuie să introducă în procesul de lucru modalități de a satisface nevoia angajaților pentru recunoaștere, creând astfel premisele pentru o satisfacție ridicată în muncă.
• Principalul factor motivator este în primul rând salariul pe care angajații pun foarte mult accentul fiind prinipalul factor de motivare, urmat de condițiile de muncă și stabilitatea postului.
• Există posibilitatea ca o mare parte dintre subiecți să nu cunoască toate beneficiile acordate de către companie. Acest fapt poate să se datoreze unei comunicări defectuoase către angajați a sistemului de recompensare.
• În general între satisfacție și performanță nu există o relație simplă și clară. Atât motivația cât și satisfacția se raportează la performanța activității desfasurate de angajat pe care o pot influența fie pozitiv, fie negativ, astfel că nu este exclus ca performanța să nu poată să influențeze satisfacția în situația în care aceasta atrage după sine surse de satisfacție cum sunt: recompensele, premiile, promovarile.
• Problema cheie care trebuie rezolvată din punct de vedere managerial, o reprezintă realizarea unei motivații cu eficacitate mai ridicată. Contribuția decisiva pe acest plan o au în totalitate managerii. Astfel, trebuiesc respectate următoarele: determinarea elementelor pe care oamenii le așteaptă și oferirea lor ca recompense, asigurarea salariilor la nivelul sarcinilor depuse de angajați, oferirea posibilității de a se autodepășire prin utilizarea metodelor cum ar fi: rotația posturilor, încadrarea salariaților pe posturile care li se potrivesc, îmbogațirea posturilor, lărgirea conținutului funcțiilor, acordarea motivațiilor economice, utilizarea combinată a recompenselor economice și moral-spirituale.
• În vederea obținerii unei satisfacții la un nivel mai înalt în rândul angajaților, fiecare manager trebuie să acorde o importanță deosebită personalului, pentru că acesta are rolul hotărâtor în realizarea performanței prin munca depusă de către acesta în cadrul companiei.
• O motivație din ce în ce mai puternică în rândul angajaților o constituie dezvoltarea carierelor angajaților, aceasta constituind o funcție foarte importantă a departamentului de resurse umane, angajatul fiind principalul pion în desfășurarea activităților și dezvoltarea organizației.
În această lucrare am încercat să identific posibilele cauze ale nemulțumirii angajaților, așa cum sunt ele percepute de către aceștia și să sugerez acele posibile modificări cu un impact pozitiv în ceea ce privește motivarea personalului prin creșterea calității vieții de muncă atât la nivelul departamentului cât și individual.
3.5. Recomandări de îmbunătățire
Motivația personalului este datorată și unei legături strânse între realizatorii activității resurselor umane și celelalte componente ale companiei de aceea trebuie să se ia măsuri de îmbunătațire a relațiilor existente între angajați și managerii în subordinea cărora se află.
Trebuie acceptat faptul că relația contractuală cu salariații presupune implicare și devotament din partea ambelor părți contractuale.
Este necesar atât luarea în considerare a tabloul complex de nevoi pe care oamenii îl au legat de locul de muncă cât și analizarea riguroasă a nevoilor salariaților înainte de a se implementa vreun sistem de remunerare.
Deoarece un procent de 66,7 % din persoanele chestionate consideră că ar trebui să primească mai mulți bani, managerii ar trebui sa refacă sau chiar să schimbe politica de salarizare și să acorde un salariu pe măsura efortului activității depuse de fiecare angajat în parte și să li se acorde sporuri salariale, de asemenea trebuie să se asigure transparența politicii de salarizare pentru a nu mai exista inconveniente sau nemulțumiri în această privință.
Trebuie implementat un program de sugestii din partea angajaților care se va referi la un nivel de proces standardizat a nivelul întregii companii, pentru identificarea și implementarea sugestiilor angajaților în privința procedurilor, produselor și serviciilor Vodafone România. Aceste sugestii pot duce la creșterea substanțială a câștigului companiei prin îmbunătățirea serviciilor și scăderii pierderilor datorită reducerii cheltuielilor.
Ar fi util adoptarea unui program de opinii al angajaților, care v-a funcționa întotdeauna ca un control al stării companiei, pentru colectarea informațiilor despre îmbunătățirile resimțite de personal în privința salarizării, a stilului de muncă și a atmosferei de la locul de muncă. Acest program va fi însoțit de elaborarea unor planuri de acțiune în vederea realizării îmbunătățirilor pe baza analizei datelor.
Prezentarea atribuțiilor, a beneficiilor și așteptarilor managerilor trebuie facută în termeni cât mai clari pentru ca toți angajații să le înțeleagă. În același timp șefii trebuie sa respecte angajații și să le aprecieze meritele fiecăruia în parte.
Condițiile climatice și de spațiu (dimensiunea spațiului de desfășurare a activității profesionale) au o influență semnificativă asupra motivării angajaților, cei mai mulți dintre persoanele chestionate au declarat că sunt nemulțumite de organizarea locului de muncă. În urma nemulțumirii angajaților, conducerea ar trebui să extindă spațil de lucru, pentru eliminarea aglomerării și zgomotului perturbator, dar și a împiedicării desfășurării evenimentelor care ar putea duce la încetinirea procesului de desfășurare al activității resursei umane.
În urma răspunsurilor date la întrebarea 10 de către participanții la chestionar se desprind câteva recomandări pentru managementul organizație:
• Premierea meritelor deosebite;
• Reorientarea angajaților către găsirea soluțiilor necesare rezolvării problemei și nu asupra problemelor;
• Modificarea relațiilor dintre șefi și angajați prin crearea unei legături profesionale mai strânse, pentru crearea unei atmosfere familiare și pentru a rupe barierele existente până în momentul de față între cele două părți;
• Acordarea unei autorități mai mari în privința postului ocupat și o mai mare încredere din partea managerului;
• Crearea unei atmosfere plăcute pentru a-și putea desfășura activitatea în condiții normale de lucru și eliminarea posibilelor inconveniente într-un interval de timp cât mai scurt care ar putea perturba liniștea angajaților;
Mărirea satisfacției angajaților în privința postului pe care îl ocupă se poate face prin realizarea unor seturi de reguli clare și concise care să îl ajute pe angajat să ducă cu ușurință la capăt îndeplinirea cerințelor postului. De asemenea trebuie implementat un sistem în care angajații să aibă prioritate în ocuparea posturilor vacante din interiorul firmei, dar și avansarea acestora dacă au avut rezultate excepționale.
Concluzii
În cadrul lucrării au fost studiate câteva definiții ale motivării angajaților în urma cărora am ajuns la concluzia că un angajat motivat este cea mai de preț resursă a unei companii deoarece ea este singura capabilă să ducă singură prosperitate organizației.
Rolul primordial al resurselor umane la scara întregii societăți se regăsește și la nivelul firmei, fapt recunoscut și argumentat de numeroși oameni de știință din diferite țări. Fără doar și poate că, dincolo de abordările politicianiste, politicile proprii ale entităților în care performanța profesională este elementul avut permanent în vedere de către manageri, generează cu adevărat eficientă, eficacitate și/ sau funcționalitate.
Personal consider că într-o lume aflată permanent într-o competiție acerbă, performanța presupune asigurarea produselor sau serviciilor de calitate totală, cu un consum minim de resurse. Forța de muncă este singura creatoare de valoare de întrebuințare.
Eficacitatea și eficiența utilizării resurselor materiale și informaționale depind într-o măsură hotărâtoare de resurse umane. Practica activității economice relevă nu puține situații când întreprinderi înzestrate la fel tehnico-financiar și informațional sau au niveluri foarte apropiate, obțin performanțe economice sensibil diferite.
Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifică însă o subevaluare a resurselor materiale, financiare și informaționale. Conceperea sistematică a firmei implică abordarea resurselor umane în strânsă interdependență cu celelalte resurse pornind de la obiectivele fundamentale la a căror realizare concură împreună, de la conexiunile de esență ce există între ele. Suprasolicitarea resurselor umane în detrimentul celorlalte afectează echilibrul dinamic al întreprinderii ce condiționează dezvoltarea să fie profitabilă.
Pentru a atinge scopuri de producție înalte o companie, pe lângă resursele necesare și echipamentul adecvat, are nevoie și de lucrători motivați și satisfăcuți de locul actual de muncă. Motivarea reprezintă un proces prin care se menține și se orientează comportamentul uman în vederea atingerii de diverse societăți a scopului dorit.
Într-o altă ordine de idei putem spune că motivarea este că un proces individual și personal care direcționează și susține un anumit comportament favorabil, în cazul dat la locul de muncă. Arta de a-i motiva constă nu doar în a știi cum să îi abordezi, ci mai ales în a fi capabil să înțelegi combinația de nevoi individuale care se reflectă în nevoile echipei ca entitate distinctă. Cel mai simplu mod de a obține informații corecte și complete este de a întreba angajații, analizând împreună cu ei importanța diferiților factori de motivare. Motivația are rolul de activare și de mobilizare, precum și de orientare, de direcționare a conduitei într-un anumit sens. Motivația este o sursă de activitate și de aceea este considerată „motorul personalității”.
Prin prisma studiilor efectuate am reușit să identific clasificarea teoriilor motivaționale și astfel pot spune pe scurt despre teoria întăririi, că motivația ilustrată poate fi influențată, modelată sau modificată, mai ales în cazul voluntariatului, astfel încât într-un eveniment ce are scop soluționarea unei probleme existente în companie, individul, să se implice din nou, cu aceiași satisfacție dacă acesta primește laude și este încurajat sau chiar lăudat.
De altfel o altă teorie, cea a procesului motivării este în strânsă legătură cu studiile realizate de Victor Vroom. Acesta a stabilit că motivarea este o rezultantă a anticipării, adică a credinței că eforturile depuse vor conduce la anumite rezultate favorabile. În acest sens, lucrătorul va depune efortul dorit de manager anticipând (având speranța) că va primi o anumită răsplată în bani, recunoașterea meritelor, avansare, sau alte rezultate dorite de lucrător, iar dacă aceste rezultate anticipate de lucrător nu sunt pe măsura speranțelor făcute, atunci apare dezamăgirea, care duce la anularea motivării. Pe scurt într-o formă mai simplă, putem descrie acest proces potrivit formulei: motivare = anticipare (speranța că efortul va fi răsplătit).
Pentru a trage o primă concluzie despre aceste discuții asupra motivării, pare să fie primordial ca managerul să poată evalua orice situație care poate determina motivarea muncii, din toate unghiurile discutate și chiar din prisma unor alți factori, pe care nu i-am prezentat.
Teoriile motivaționale bazate pe trebuințe (teorii de conținut) pornesc de la definirea trebuințelor (nevoilor) umane ca stări de necesitate ce se manifestă prin apariția unei tensiuni și a unei stări de dezechilibru în sistemul organic sau de personalitate, dezechilibru ce se cere îndepărtat printr-o acțiune de eliminare a acestuia și de reinstaurare a echilibrului. Aceste teorii bazate pe nevoi urmăresc categoriile de nevoi care influențează și incită comportamentul motivat. Un exemplu este motivarea: cu ajutorul banilor, pentru un statut social mai bun sau existența unor anumite realizări ce induc o stare de bine persoanei în cauză.
Un punct de plecare în teoriile motivației îl constituie abordarea umanistă prin clasificarea piramidală a lui Maslow, la baza piramidei stau necesitățile care trebuie satisfăcute primele, iar cu cât urcăm spre nivelurile superioare intensitatea acestora scade. În concepția lui Maslow, omul este o ființă care dorește tot mai mult, iar ceea ce dorește el depinde de ceea ce are deja. Astfel, trebuințele umane sunt aranjate pe mai multe niveluri, în funcție de importanța lor.
Odată ce nevoile biologice au fost satisfăcute, oamenii devin preocupați de siguranța lor fizică și psihică, securitatea reprezentând în anumite condiții ce amenință integritatea fizică a unei persoane. Dacă o persoană este satisfăcută din punct de vedere fiziologic și se simte în siguranță, este posibil că acea persoană va deveni interesată să își satisfacă nevoia de contact social. Aceste nevoi se referă la nevoia de a fi bine cunoscut de către ceilalți și la nevoia individului de a se simți valoros, competent și respectat.
Au fost dezbătute principalele modalități de motivare disponibile în literatura de specialitate. În organizațiile moderne, în care nevoile de bază sunt satisfăcute, managerii trebuie să acorde multă atenție și energie nevoilor de stimă. Metoda de lărgire a posturilor a fost lansată ca urmare a studiilor efectuate de specialiștii Robert Guest și Charles Walker, înregistrând o utilizare frecventă în rândul organizațiilor mari sau medii, bazate în deosebi pe sectoarele de producție.
Managerul trebuie să identifice mai întâi ce nevoie îl motivează pe angajat pentru a reuși cu adevărat să îl motiveze. Întotdeauna un manager trebuie să aibă grijă de moralul angajaților de aceea trebuie să le ofere un mediu ambiant plăcut și multă liniște pentru ca aceștia să își poată desfășura activitatea de lucru în condiții normale.
Utilizarea de tehnici motivaționale pozitive trebuiesc a fi coerente și în timp utile pentru a fi eficiente. Utilizarea corectă a motivației pozitive este critică pentru managerii din mediul actual de afaceri care se regăsesc într-o continuă în schimbare. Cât de bine folosesc și stăpânesc managerii aceste tehnici pentru a motiva angajații afectează în mod direct productivitatea și eficiența angajaților care au nevoie pentru a concura în afacerile de azi.
S-a efectuat un studiu de caz privind motivarea angajaților din cadrul companiei Vodafone România, în urma căreia am făcut câteva recomandări de îmbunătățire a sistemului de motivare.
În această lucrare am încercat să identific posibilele cauze ale nemulțumirii angajaților, așa cum sunt ele percepute de către aceștia și să sugerez acele posibile modificari cu un impact pozitiv în ceea ce privește motivarea personalului prin creșterea calității vieții de muncă atât la nivelul departamentului cât și individual.
Principalul factor motivator în cadrul companiei Vodafone este în primul rând salariul pe care angajații pun foarte mult accentul fiind prinipalul factor de motivare, urmat de condițiile de muncă și stabilitatea postului.
Compania satisface nevoile angajaților săi doar la un nivel satisfăcător, și nu într-o mare măsură așa cum și-ar dori angajații. 35% dintre muncitori au o satisfacție medie în timp ce 23,3% nu resimt satisfacția deloc.
Motivația personalului este datorată și unei legături strânse între realizatorii activității resurselor umane și celelalte componente ale companiei de aceea trebuie să se ia măsuri de îmbunătațire a relațiilor existente între angajați și managerii în subordinea cărora se află.
Deoarece un procent de 66,7 % din persoanele chestionate consideră că ar trebui să primească mai mulți bani, managerii ar trebui sa refacă sau chiar să schimbe politica de salarizare și să acorde un salariu pe măsura efortului activității depuse de fiecare angajat în parte și să li se acorde sporuri salariale, de asemenea trebuie să se asigure transparența politicii de salarizare pentru a nu mai exista inconveniente sau nemulțumiri în această privință.
Mărirea satisfacției angajaților în privința postului pe care îl ocupă se poate face prin realizarea unor seturi de reguli clare și concise care să îl ajute pe angajat să ducă cu ușurință la capăt îndeplinirea cerințelor postului
În concluzie angajații companiei sunt destul de motivați, majoritatea persoanelor chestionate sunt mulțumite de locul pe care îl ocupa și de organizarea din cadrul acestuia, considerând că abilitîțile sale le folosesc pe postul corespunzător, sunt oarecum mulțumiți de salariul pe care îl primesc, dar ar schimba jobul în condițiile în care ar primi un salariu mai atractiv. În timp ce un procent de 67 % consideră că ar trebui schibată politica de remunerare a companiei.
Anexe
CHESTIONAR DE EVALUARE A MOTIVĂRII
Stimate doamnă/Stimate domn,
Vă rog să îmi acordați câteva minute din timpul dumneavoastră pentru a răspunde la câteva întrebări privind motivarea angajaților într-o societate. Vă asigur că răspunsurile dumneavoastră vor fi tratate confidențial.
1. Cum apreciați activitatea dumneavoastră în cadrul companiei?
A) Interesantă. C) Sunt suprasolicitat din cauza ei
B) Mă simt prea puțin solicitat. D) Îmi face plăcere.
2. Consider că abilitățile mele sunt folosite pe un post corespunzător.
A) Așa este. B) Înclin să cred că așa este.
C) Înclin să cred că nu este așa. D) Nu este așa.
3. Sunteți mulțumit de salariul actual?
A) Da b) Oarecum c) Nu
4. Câștigați mai mult decât anul trecut?
A) Da b) La fel c) Nu
5. Cum apreciați modul în care sunteți remunerat pentru munca dvs.?
A) Sunt plătit corect. C) Nu sunt mulțumit de modul de plată.
B) Cred că ar trebui să primesc mai mulți bani.
6. Dacă un angajator v-ar propune un alt job, care ar fi motivul pentru care v-ați muta la altă firmă?
……………………………………………………………………………………………………………..
7. Precizați care aspecte vă interesează cel mai mult:
A) munca mai interesantă b) posibilități de promovare
C) autonomie mai mare d) satisfacția muncii în grup
8. În momentul de față, cel mai mult vă nemulțumește la locul de muncă: (încercuiți maxim două variante)
A) salariul. B) condițiile de lucru. C) faptul că jobul nu vi se potrivește.
D) atitudinea șefilor. E) atitudinea colegilor. F) postul pe care îl ocupi.
G) nivelul companiei în care lucrez. H ) nici una din variantele de mai sus.
9. Ce anume ați schimba în compania în care lucrați dacă ați avea ocazia? (alegeți variantă care vi se pare cea mai urgentă și importantă):
A) șeful. B) colegii. C) echipamentul. D) salariul.
E) clienții F) altceva (vă rugăm să specificați)…
10. Lucruri care AȚI VREA să fie prezente în companie, iar acum NU sunt: (bifați doar variantele care ați dori să fie prezente dar nu sunt):
A) un set de reguli foarte clare.
B) premierea meritelor deosebite.
C) respectarea angajaților.
D) oamenii sunt orientați către probleme, nu către soluții.
E) șefului îi pasă de oamenii săi ca persoane, nu numai ca angajați.
F) ședințe mai eficiente.
G) sărbătorirea zilei de naștere a angajaților.
H) respectul între angajați.
I) relația colegială.
11. Ați munci mai mult dacă: (alegeți o singură variantă, cea mai importantă pentru dvs.)
A) șeful v-ar aprecia mai mult.
B) ar fi o atmosferă mai plăcută în companie.
C) și ceilalți colegii și-ar da un interes mai mare.
D) vi s-ar delega mai multă autoritate și încredere.
12. Cât de mulțumit sunteți de organizarea locului dvs. de muncă?
A) Mă simt bine.
B) Este prea mult zgomot.
C) Suntem prea multe persoane într-un spațiu prea mic.
Altele:…
13. În ce măsură sunteți mulțumit de actual job?
A) foarte nemulțumit.
B) oarecum nemulțumit.
C) la mijloc.
D) oarecum mulțumit.
E) foarte mulțumit.
14. Vârsta dumneavoastră este:
A) sub 26 ani b) 26-35 ani c) 36-45 ani d) peste 46-55 ani
15. Sexul dumneavoastră este: a) M b) F
16. Funcția pe care o dețineți este?
A) de conducere b) funcție executivă
17. Nivel educațional:
A) liceu b) facultate c) master
Vă mulțumesc pentru timpul acordat!
Referințe bibliografice
1. Codruța Osoianu, Management resurse umane, Presa Universitară Clujeană, Cluj-Napoca, 2006, pg. 65-71.
2. Tiberiu Zorlețan, Eugen Burdus, Gheorghița Căprărescu, Management organizațional, Editura Economică, 1998, pg. 556
3. T. R. Mitchell, Motivation: New Direction for Theory, Research and Practice, Academy of Management Review, vol7, nr 1, Jan 1982
4. Zlate, M., (2004) –Tratat de psihologie organizațional – managerială, vol.I, Ed. Polirom, Iași
5. J. Ivancevich, J. Donnely, J. Gipson, Management. Principles and Function, Home wood, Boston, Fourth, Edition 1989
6. J. Gibson, J. Ivancevich, J. Donnely, Organization, Home wood, Illinois,1988
7. L. Michel, Le Motivation, Chotard et Associes, Paris, 1991
8. Nuttin J., Theorie de la motivation humaine, P. U. F. , Paris, 1943, pg. 3
9. Rosea Al., Motivele acțiunilor umane.Studiu de psihologie dinamica, Editura Institutului de Psihologie a Universității Cluj, Sibiu, 1943, pg. 8
10. Anișoara Duică, Management, Ed. Bibliotheca, Târgoviște, 2008, pg. 145-146.
11. D. Hellrieger, J. W. Solcum, Jr., „Management”,Sevent Edition, Sowth-Western College Publishing, Cincinnati, Ohio, 1996, pg. 426.
12. C.P. Alderfel, Existence, Relatedness and Growth: Human Needs in Organization Setting, New York, Free Press, 1972
13. L. Michel- Le motivation, Chotard et Associes, Paris, 1991
14. F. Hertzberg, B. Mausner, B. B. Syndermanm- The Motivation to Work, Second Edition, Chapman and Hall, 1959
15. David McClelland- The Achieving Society, Van Nostrand, Reinhold, New York, 1971
16. J. S. Adams- Advanced in Experimental Social Psychology, Academic Press, 1965
17. L. W. Porter, E.E. Lawler, „ Managerial Attitudes and Performance”, Homewood, III, IRWIN, 1968, pg. 165.
18. Tiță Cătălin, Cum aplicăm pedepsele și recompensele, rev. Psihologia, nr.4/1993
19. Lazăr, I., Naghi, M., Borza, A., Osoianu, C., Management, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 2004, pg. 231;
20. Johns G., Comportament organizațional, Ed. Economică, București, 1998, pg. 199-200;
21. Purcarea A., Niculescu C. Constantinescu D., Management-elemente fundamentale, Ed. Niculescu, 2000, pg.155-157
22. Dănălache, F., Management industrial, Editura Printech, Bucuresti, 2004.
23. Fleacă, E., Purcarea, A., Bazele managementului – concepte și principii, Editura Bren, București, 2006.
24. Florin Dănălache, Curs Bazele Managementului, anul III, FAIMA
25. http://www.ijmbs.com/14/wilferd.pdf accesat la data 01.06.2014
26. https://www.vodafone.ro/despre-noi/vodafone-romania/cine-suntem/index.htm accesat la 04.06.2014
27. http://www.econograf.ro/econograme/VODAFONE_ROMANIA_SA_6107_4_6_2014.pdf accesat la 04.06.2014
28. https://www.vodafone.ro/…/digital_asset/vod005540.pdf accesat la 24.06.2014
29. http://www.mfinante.ro/infocodfiscal.html accesat la data 04.06.2014
30. http://vodafonenewsroom.ro/tag/rezultate-financiare/
31. https: //vodafone.ro
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Modalitati de Motivare ale Angajatilor In Cadrul Companiei Vodafone Romania (ID: 122373)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.