Managementul Proiectelor In Societatea Informationala

TEZA DE DOCTORAT

Managementul proiectelor în societatea informațională

Managementul proiectelor în societatea informațională

Lista figurilor

Figura 0-1 – Evoluția numărului de membrii PMI 15

Figura I-1 – Reprezentarea proiectului 19

Figura I-2 – Procesele în cadrul unui proiect 20

Figura I-3 – Intensitatea proceselor pe parcursul timpului 21

Figura I-4 – Ciclul de viață în cadrul proiectelor cu finanțare europeană 22

Figura I-5 – Ciclul de viață al unui proiect de construcții 23

Figura I-6 – Ciclul de viață al proiectului în indutria farmaceutică 23

Figura I-7 – Ciclul de viață al unui proiect general al unui proiect (adaptat după model PMBOK Project management for succes in teaching and learning) 24

Figura I-8 – Ciclul de viață în spirală specific industriei IT 24

Figura I-9 – Ciclul de viață pe bază de prototipuri specific industriei auto 25

Figura I-10 – Stakeholderii proiectului (Clelalnd, 2000) 26

Figura I-11 – Mediul proiectului 26

Figura I-12 – Organizatia orientată pe proiecte (Gareis,2000) 29

Figura I-13 – Organizarea funcțională 30

Figura I-14 – Organizarea pe proiecte 31

Figura I-15 – Organizarea matriceală în cazul unui singur proiect 33

Figura I-16 Organizarea matriceală 33

Figura I-17 – Modelul Tanaka de implementare a managementului 36

Figura I-18 – Abordarea sistemică a proiectelor 39

Figura I-19 – Relația strategii – programe – proiecte 39

Figura I-20 – Modelul Roland Gareis 47

Figura I-22 – Evoluția nivelului de maturitate 48

Figura I-21 – Proiectele și programele ca parte din portofoliul unei organizații 48

Figura I-23 – Model de maturitate pentru implementarea managementului prin proiecte 49

Figura I-24 – Utilitatea proiectului 54

Figura I-25 Transformarea unei probleme sau necesități într-un proiect 55

Figura I-26 – Obiectivele proiectului 56

Figura I-27 – Programarea derulării unui proiect de înființare a unui laborator de cercetare științifică 61

Figura I-28 – Graficul calendaristic al reperelor importante în executarea proiectului 62

Figura I-29 – Modul de lucru cu tehnica PERT 64

Figura I-30 – Reprezentarea activităților într-un grafic rețea 66

Figura I-31 – Reprezentarea buclei și a circuitului 66

Figura I-32 – Posibilități de suprapunere în timp a două activități succesive 67

Figura I-33 – Notația cu precedențe: constrângeri complexe 70

Figura I-34 – Reprezentarea grafică a rezervelor de timp 71

Figura I-35 – Grafic coordonator pentru programarea lucrărilor de construcții-montaj la un combinat siderurgic 72

Figura I-36 Organizarea unui nod la rețelei 75

Figura I-37 – Grafic rețea calendaristic 78

Figura I-38 – Orele de lucru cumulate 87

Figura I-39 – Rapoartele variației cumulate 87

Figura I-40 -Raportul valorii câștigate 88

Figura I-41 – Exemplul de valoare câștigată 90

Figura I-42 – Exemplul de valoare câștigată 91

Figura I-43 – Exemplul de valoare câștigată 91

Figura I-44 – Politici pentru calitate, managementul calității 94

Figura I-45 – etape în analiza calității 95

Figura I-46 – Procesele managementului calității proiectului 100

Figura I-47 -Tratarea proceselor managementului calității 100

Figura I-48 – Diagrama cauză-efect 102

Figura I-49 – Diagrame efect – frecvență 106

Figura I-50 – etapele specifice dezvoltării echipei de proiect 114

Figura II-1 – Modelul SECI (Nonaka, 1995) 128

Figura II-2 – Rolurile cunoștințelor 129

Figura II-3 – Postulatele economiei bazate pe cunoștințe 135

Figura II-4 – Modelul creșterii cunoștințelor 142

Figura II-5 – Principiile managementul bazat pe cunoștințe 148

Figura II-6 – Principalii factori care determină capacitatea absorbtivă a cunoștințelor într-o organizație 159

Figura III-1 -Natura activităților inovaționale în cadrul IMM-urilor 162

Figura III-2 – Intensitatea investițiilor dedicate inovării în cadrul IMM-urilor 168

Figura III-3 – Intensitatea înnoirii produselor în IMM-uri 172

III-4 – Scopul utilizării Internetului/Intranetului în cadrul IMM-urilor 181

Figura III-5 – Structura IMM-urilor în funcție de evoluția salariului mediu în 2008/2007 196

Figura III-6 Structura IMM-urilor în funcție de amploarea training-ului 200

Figura III-7 – Structura IMM-urilor în funcție de dinamica performanțelor economice în 2008 față de 2007 204

Figura III-8 – Gradul de acoperire cu comenzi a capacităților de producție ale IMM-urilor 212

Figura III-9 – Evoluția indicatorilor IMM-urilor în 2008 față de 2007 216

Figura III-10- Impactul psihologic al crizei economice asupra întreprinzătorilor 228

Figura III-11 – Percepțiile întreprinzătorilor cu privire la anul punctului culminant al crizei 233

Figura III-12 – Detalierea percepțiilor întreprinzătorilor cu privire la apogeul crizei pe ani și trimestre 233

Lista tabelelor

Tabelul I-1 – Avantajele și dezavantajele organizării funcționale 31

Tabelul I-2 – Avantajele și dezavantajele organizării pe proiecte 33

Tabelul I-3 – Avantajele și dezavantajele organizării matriciale 34

Tabelul I-4 – Caracteristicile programelor și ale proiectelor 38

Tabelul I-5 – Diferențele între managementul proiectelor și al programelor 38

Tabelul I-6 – Comparație biroul pentru managementul proiectelor versus centru de excelență 46

Tabelul I-7 – Denumirea și duratele activităților pentru construirea unui combinat siderurgic 74

Tabelul I-8 – Tabel pentru calculul drumului critic și al rezervelor de timp 75

Tabelul I-9 – Tabel de calcul al drumului critic și al rezervelor de timp totale și libere prin metoda M.P.M 77

Tabelul I-10 – Activități necesare pentru lucrările de instalare a unei barăci 78

Tabelul I-11 – Determinarea drumului critic și a rezervelor de timp cu ajutorul tabelului 78

Tabelul I-12 – Trilogia calității 98

Tabelul II-1 – Procese în abordare cunoștințelor 128

Tabelul II-2 – Trăsăturile economiei bazate pe cunoștințe 138

Tabelul II-3 – Clasificarea cunoștințelor 140

Tabelul II-4 – Orientarea strategică în economia bazată pe cunoștințe 142

Tabelul II-5 – Sinteza caracteristicilor salariatului bazat pe cunoștințe 151

Tabelul II-6 – Clasificarea comunităților bazate pe cunoștințe 152

Tabelul II-7 – Mecanismul de învățare între proiecte. Adaptare după A. Prencipe, F. Tell (2001) 158

Tabelul II-8 Abordarea de tip L 158

Tabelul II-9 – Abordarea de tip T 158

Tabelul III-1 – Comparația stadiului trecerii economiei Românești la economia bazată pe cunoștințe cu SUA și Europe occidentală 161

Tabelul III-2 – Diferențierea obiectului inovării în funcție de vârsta IMM-urilor 164

Tabelul III-3 – Diferențierea obiectului inovării în funcție de apartenență regională a IMM-urilor 164

Tabelul III-4 – Diferențierea obiectului inovării în funcție de dimensiunea firmei 165

Tabelul III-5 – Diferențierea obiectului inovării în IMM-uri în funcție de forma juridică de organizare 166

Tabelul III-6 – Diferențierea obiectului inovării în IMM-uri în funcție de ramura de activitate 166

Tabelul III-7 – Diferențierea obiectului inovării în funcție de performanțele IMM-urilor 167

Tabelul III-8 – Diferențierea obiectului inovării în funcție de studiile întreprinzătorilor 167

Tabelul III-9 – Diferențierea obiectului inovării în funcție de sexul întreprinzătorilor 168

Tabelul III-10 – Diferențierea investițiilor destinate inovării în funcție de vârsta IMM-urilor 169

Tabelul III-11 – Diferențierea investițiilor dedicate inovării în funcție de amplasarea regională a IMM-urilor 170

Tabelul III-12 – Diferențierea investițiilor în inovare după mărimea IMM-urilor 171

Tabelul III-13 – Diferențierea investițiilor alocate inovării în funcție de forma juridică de organizare a IMM-urilor 171

Tabelul III-14 – Diferențierea investițiilor în inovare ale IMM-urilor grupate pe ramuri de activitate 172

Tabelul III-15 – Diferențierea înnoirii produselor în funcție de vârsta IMM-urilor 173

Tabelul III-16 – Diferențierea înnoirii produselor în cadrul IMM-urilor în funcție de regiunile de dezvoltare din care acestea fac parte 174

Tabelul III-17 – Diferențierea înnoirii produselor în funcție de dimensiunea IMM-urilor 174

Tabelul III-18 – Diferențierea înnoirii produselor în IMM-uri în funcție de organizarea lor juridică 175

Tabelul III-19 – Diferențierea înnoirii produselor în IMM-uri în funcție de ramura de activitate 176

Tabelul III-20 – Diferențierea utilizării tehnologiei informatice în cadrul IMM-urilor după vârsta acestora 177

Tabelul III-21 – Diferențierea utilizării tehnologiei informatice în cadrul IMM-urilor în funcție de apartenența regională 178

Tabelul III-22 – Diferențierea utilizării IT – ului în cadrul IMM-urilor în funcție de mărimea acestora 178

Tabelul III-23 – Diferențierea utilizării IT- ului în cadrul IMM-urilor în funcție de forma juridică de organizare 179

Tabelul III-24 – Diferențierea utilizării tehnologiei informatice în cadrul IMM-urilor în funcție de sectorul de activitate 180

Tabelul III-25 – Diferențierea utilizării tehnologiei informatice în cadrul IMM-urilor în funcție de performanțele acestora în 2008 comparativ cu 2007 180

Tabelul III-26 – Diferențierea utilizării tehnologiei informatice în cadrul IMM-urilor în funcție de studiile întreprinzătorilor 181

Tabelul III-27 – Diferențierea utilizării tehnologiei informatice în cadrul IMM-urilor în funcție de sexul întreprinzătorilor 181

Tabelul III-28- – Scopul utilizării Internetului/Intranetului în cadrul IMM-urilor 182

Tabelul III-29 Utilizarea Internetului/Intranetului în cadrul IMM-urilor în funcție de vechimea acestora 183

Tabelul III-30 – Utilizarea Internetului/Intranetului în cadrul IMM-urilor în funcție de apartenența regională a acestora 183

Tabelul III-31 – Utilizarea Internetului/Intranetului în cadrul IMM-urilor în funcție de dimensiunea acestora 184

Tabelul III-32 – Utilizarea Internetului/Intranetului în cadrul firmelor în funcție de tipul de organizare juridică 184

Tabelul III-33 -Utilizarea Internetului/Intranetului în cadrul IMM-urilor în funcție de domeniul de activitate 185

Tabelul III-34 – Utilizarea Internetului/Intranetului în cadrul IMM-urilor în funcție de performanțele realizate de acestea în 2008 comparativ cu 2007 185

Tabelul III-35 – Evoluția angajărilor și sporul mediu de salariați din IMM-uri, în funcție de vârsta firmelor 187

Tabelul III-36 – Evoluția angajărilor și sporul mediu de salariați din IMM-uri, în funcție de zonele de dezvoltare 187

Tabelul III-37 – Diferențierea numărului mediu de persoane nou angajate în funcție de dimensiunea IMM-urilor 188

Tabelul III-38 – Diferențierea sporului mediu de personal în funcție de mărimea IMM-urilor 188

Tabelul III-39 – Diferențierea procentului de creștere a numărului mediu de salariați în funcție de mărimea IMM-urilor 188

Tabelul III-40 -Evoluția angajărilor și sporul mediu de salariați din IMM-uri, în funcție de forma de organizare juridică 189

Tabelul III-41 – Evoluția angajărilor și sporului mediu de salariați din IMM-uri, în funcție de ramura de activitate a IMM-urilor 189

Tabelul III-42 – Diferențierea criteriilor de apreciere a salariaților în funcție de vârsta IMM-urilor 191

Tabelul III-43 – Diferențierea criteriilor de apreciere a salariaților în funcție de regiunile de dezvoltare din care fac parte IMM-urile 193

Tabelul III-44 – Diferențierea criteriilor de apreciere a salariaților în funcție de dimensiunea IMM-urilor 194

Tabelul III-45 – Diferențierea criteriilor de apreciere a salariaților în funcție de forma de organizare juridică a firmelor 195

Tabelul III-46 – Diferențierea criteriilor de apreciere a salariaților în funcție de domeniul de activitate al firmelor 196

Tabelul III-47 – Corelația dintre vârsta firmelor și evoluția salariului mediu 197

Tabelul III-48 – Evoluția salariilor din IMM-uri în funcție de regiunile de dezvoltare 198

Tabelul III-49 – Evoluția salariului mediu în funcție de dimensiunea IMM-urilor 199

Tabelul III-50 – Evoluția salariului mediu din IMM-uri după forma de organizare juridică 199

Tabelul III-51 – Evoluția salariului mediu în funcție de domeniul de activitate al IMM-urilor 200

Tabelul III-52 – Corelația dintre vârsta firmelor și intensitatea training-ului în IMM-uri 201

Tabelul III-53 – Frecvența training-ului în IMM-uri pe regiuni de dezvoltare 202

Tabelul III-54 – Frecvența training-ului în firme în funcție de dimensiunea acestora 202

Tabelul III-55 – Situația intensității training-ului salariaților în funcție de forma de organizare juridică a IMM-urilor 203

Tabelul III-56 – Frecvența training-ului în IMM-uri în funcție de domeniile de activitate 203

Tabelul III-57 – Frecvența training-ului în IMM-uri în funcție de nivelul studiilor întreprinzătorilor 204

Tabelul III-58 – Situația intensității training-ului în IMM-uri în funcție de programele de instruire urmate de întreprinzătorii 204

Tabelul III-59 – Performanțele obținute de IMM-uri în anul 2008 față de 2007 în funcție de vârsta acestora 205

Tabelul III-60 – Diferențierea performanțelor IMM-urilor în perioada 2008-2007 în funcție de regiunile de dezvoltare 206

Tabelul III-61 – Diferențierea performanțelor obținute în 2008 față de 2007 în funcție de dimensiunea IMM-urilor 206

Tabelul III-62 – Dinamica performanțelor în perioada 2008-2007 în funcție de forma de organizare juridică a IMM-urilor 207

Tabelul III-63 – Gruparea performanțelor IMM-urilor în perioada 2008-2007 pe domenii de activitate 207

Tabelul III-64 – Dinamica performanțelor în perioada 2008-2007 în funcție de studiile întreprinzătorului 208

Tabelul III-65 – Dinamica performanțelor în perioada 2008-2007 în funcție sexul întreprinzătorilor 208

Tabelul III-66 – Structura IMM-urilor în funcție de dinamica performanțelor în 2009 față de 2008 209

Tabelul III-67 – Performanțele firmelor în 2009 față de 2008 pe grupe vârstă 209

Tabelul III-68 – Performanțele firmelor în anul 2009 comparativ cu anul 2008 în funcție de regiunile de dezvoltare 210

Tabelul III-69 – Performanțele firmelor în 2009 față de 2008 pe clase de mărime 210

Tabelul III-70 – Dinamica performanțelor IMM-urilor în perioada 2009-2008, grupate în funcție de forma de organizare juridică 211

Tabelul III-71 – Performanțele firmelor în 2009 față de 2008 după domeniile de activitate 211

Tabelul III-72 – Corelația dintre performanțele firmelor în 2009/2008 și 2008/2007 212

Tabelul III-73 – Dinamica performanțelor în perioada 2009-2008 în funcție de studiile întreprinzătorului 212

Tabelul III-74 – Dinamica performanțelor în perioada 2009-2008 în funcție de sexul întreprinzătorilor 213

Tabelul III-75- Gradul de acoperire cu comenzi a capacităților de producție în funcție de vârsta firmelor 214

Tabelul III-76 – Gradul de acoperire cu comenzi a capacităților de producție a IMM-urilor grupate pe regiuni de dezvoltare 214

Tabelul III-77 – Gradul de acoperire cu comenzi a capacităților de producție ale IMM-urilor în funcție de mărimea lor 214

Tabelul III-78 – Gradul de acoperire al capacităților de producție cu comenzi în funcție de forma juridică a IMM-urilor 215

Tabelul III-79 – Gradul de acoperire a capacităților de producție cu comenzi ale IMM-urilor grupate în funcție de domeniul de activitate 215

Tabelul III-80 – Corelația dintre gradul de acoperire a capacităților de producție ale IMM-urilor și evoluția performanțelor acestora în 2008 față de 2007 216

Tabelul III-81 – Evoluția volumului fizic al vânzărilor în 2008 față de 2007 217

Tabelul III-82 – Evoluția numărului de salariați în 2008 față de 2007 219

Tabelul III-83 – Evoluția stocurilor de mărfuri în 2008 față de 2007 220

Tabelul III-84 – Evoluția volumului comenzilor în 2008 față de 2007 221

Tabelul III-85 – Evoluția volumului exportului în 2008 față de 2007 222

Tabelul III-86 – Evoluția mărimii profitului în 2008 față de 2007 224

Tabelul III-87 – Diferențierea dinamicii activității IMM-urilor în funcție de vechime 226

Tabelul III-88 – Dinamica activității IMM-urilor în funcție de regiunile de dezvoltare din care fac parte 226

Tabelul III-89 – Diferențierea dinamicii activității firmelor în funcție de mărimea acestora 227

Tabelul III-90 – Dinamica activității IMM-urilor investigate în funcție de forma lor de organizare juridică 227

Tabelul III-91 – Dinamica activității IMM-urilor în funcție de ramurile de activitate 228

Tabelul III-92 – Impactul psihologic al crizei economice asupra întreprinzătorilor în funcție de vârsta IMM-urilor 229

Tabelul III-93 – Impactul psihologic al crizei economice asupra întreprinzătorilor în funcție de regiunile de dezvoltare din care fac parte IMM-urile 230

Tabelul III-94 – Impactul psihologic al crizei economice asupra întreprinzătorilor în funcție de dimensiunea IMM-urilor 231

Tabelul III-95 – Dimensiunea psihologică a crizei economice în funcție de forma de organizare juridică a IMM-urilor 231

Tabelul III-96 – Influența crizei economice asupra întreprinzătorilor în funcție de domeniile de activitate ale IMM-urilor 232

Tabelul III-97 – Diferențierea influenței crizei economice asupra întreprinzătorilor în funcție de performanțele obținute în anul 2008 comparativ cu 2007 232

Tabelul III-98 – Influența crizei economice asupra întreprinzătorilor în funcție de sex 233

Tabelul III-99 -Diferențierea percepțiilor întreprinzătorilor cu privire la anul în care criza va atinge apogeul, în funcție de vârsta firmelor 235

Tabelul III-100 – Diferențierea aprecierilor întreprinzătorilor cu privire la anul în care criza va atinge apogeul, în funcție de regiunile de dezvoltare din care fac parte IMM-urile 235

Tabelul III-101 – Diferențierea aprecierilor întreprinzătorilor referitoare la anul în care criza va atinge apogeul, în funcție de dimensiunea IMM-urilor 236

Tabelul III-102 – Diferențierea estimărilor întreprinzătorilor referitoare la anul în care criza va atinge apogeul, în funcție de forma de organizare juridică a IMM-urilor 236

Tabelul III-103 – Percepțiile întreprinzătorilor cu privire apogeul crizei, în funcție de domeniile în care activează IMM-urile 237

Tabelul III-104 – Diferențierea aprecierilor cu privire la anul în care criza va atinge punctul culminant, în funcție de studiile întreprinzătorilor 237

Tabelul III-105 – Diferențierea estimărilor întreprinzătorilor cu privire anul în care criza va atinge apogeul, în funcție de sexul întreprinzătorilor 238

Introducere

Abordarea managerială orientată spre proiecte constituie o tendință ce se corelează cu alte tendințe sesizate de specialiști mai ales în plan organizatoric (Nicolescu, 2008): noi tipuri de organizare și organizații, extinderea subdiviziunilor organizatorice cu dublă funcționalitate dar, cea mai importantă tendință este trecerea de le economia bazată pe resursele clasice la o „nouă economie” – economia bazată pe cunoștințe.

Societatea informațională – societatea bazată pe utilizarea extensivă a tehnologiei informației – este o societate „consumatoare” de managementul proiectelor, atât din specificitatea tehnologiei informaționale derivată din evoluția extrem de rapidă a domeniului dar și din transformarea profundă a relațiilor economice și sociale sub influența tehnologie.

Credem că societatea informațională este o etapă intermediară în evoluția către un nou model economic ce încă nu a fost, credem noi, insuficient aprofundat și anume al economiei bazate pe cunoștințe. Preocuparea pentru acest concept are o istorie recentă atât la nivel mondial dar mai ales în plan național, prima și singura deocamdată lucrare de specialitate de anvergură din România datând din anul 2005 (Nicolescu, 2005).

Scurt istoric al managementului proiectelor

Managementul proiectelor este o ramură specializată a managementului apărută în anii 1950 pentru coordonarea și controlul activităților complexe din industria modernă. Apariția și dezvoltarea sa sunt legate îndeosebi de inițierea și derularea programelor spațiale ale N.A.S.A., de concurența între națiuni pentru supremație în domeniul militar, de presiunea clienților care doreau ca proiectele lor să fie realizate cât mai repede, astfel încât să poată să-și recupereze cât mai rapid investițiile.

Apărut în S.U.A., managementul proiectelor a fost preluat rapid și în Europa, primele încercări de standardizare a practicilor în domeniu datând din 1979 și aparținând unui institut din Marea Britanie – The Chartered Institute of Building. Acesta a devenit în prezent, alături de alte organizații, cum ar fi Institutul pentru Managementul Proiectelor (The Project Management Institute), un organism care certifică atât managerii de proiect, cât și programele de instruire în domeniu din întreaga lume. De asemenea, la nivel european, s-au elaborat proceduri privind calitatea în domeniul managementului proiectelor, proceduri înscrise în standardele Organizației Internaționale de Standardizare (I.S.O.).

Deși din punct de vedere al științei managementului, managementul proiectelor este o achiziție relativ recentă, abordarea specifică are o istorie milenară. Astfel, cele mai vechi proiecte sunt considerate a fi piramidele egiptene și spunem asta deoarece structura organizatorică utilizată era una specifică managementului prin proiecte și anume existau supervizori din partea faraonului care nu erau cuprinși în structura obișnuită a statului și care jucau rolul managerului de proiect în timp ce lucrătorii erau atât permanenți cât și temporari, angajați doar pentru aceste proiecte.

Managementul proiectelor este fără doar și poate derivat din managementul general și împrumută metode și tehnici din acesta. Un reper important în acest sens este contribuția lui Henry Gantt (1861-1919) care a conceput graficul care îi poartă numele și a devenit mai târziu, odată cu cristalizarea managementului proiectelor ca disciplină, una din tehnicile specifice.

In anii ’50 odată cu inițierea programelor spațiale începe adevărata sa dezvoltare atunci se dezvoltă metodologiile CPM și PERT ce vor fi utilizate intensiv în cadrul proiectelor finanțate de DoD (US Department of Defense – Departamentul Apărării din SUA) și care au fost imediat adoptate și în domeniul construcțiilor. In anii ‘60 ca o continuare a dezvoltării apar și alte metodologii cum ar fi MINUTEMAN care își va atinge celebritatea sub denumirea de EVM (Earned Value Management – Managementul Valorii Câștigate).

O a doua etapă, de maturizare a managementului proiectelor este cuprinsă în anii 1970 – 1980 când se efectuează diverse studii dar nu se poate vorbi despre o dezvoltare extensivă a managementului proiectelor, cea mai importantă contribuție fiind considerată apariția primelor culegeri de texte pe specificul managementului de proiect care să ilustreze cazurile de bună practică denumite generic CDC (Corpul de cunoștințe) care în limba engleză au acronimul BOK (Body Of Knowledge).

Anii 1990 înseamnă explozia cunoștințelor și aplicațiilor din domeniul managementului de proiect. Acumulările din anii 1970-1980 dar și dezvoltarea informaticii au favorizat o expansiune foarte accentuată a managementului proiectelor. Apar noi metodologii cum ar fi PRINCE (Marea Britanie – 1990), XP (eXtreme Programming – Kent Beck, 1996), RUP (Relational Unified Process) etc. – marea lor majoritate vizând domeniul informaticii.

După anul 2000 cele mai intense preocupări au fost în domeniul dezvoltării unui model matur de managementul proiectelor în furnizarea tuturor instrumentelor necesare transformării organizațiilor în organizații orientate spre proiecte și corelarea acestui domeniu cu noua economie – economia bazată pe cunoștințe.

Un indicator foarte semnificativ privind evoluția “Managementului Proiectelor” o constituie numărul membrilor celei mai prestigioase asociații în domeniu – Project Management Institute – care s-a înființat în 1969 și care în 1990 avea 7.500 de membrii, patru ani mai târziu avea 17.000, la sfârșitul anului 1998 avea 44000 iar în 2003 atinsese 120000.

Importanța cercetării

Evoluția către economia bazată pe cunoștințe presupune transformări importante în bagajul metodologic al managerilor și una din achiziții este managementul proiectelor (Nicolescu, 2005). Metodologia managementului proiectelor va trebui să răspundă evoluțiilor generate de trecerea la economia bazată pe cunoștințe și mai ales să ofere suportul practicării unui nou tip de management, managementul bazat pe cunoștințe.

Lucrarea se orientează către două direcții majore de abordare:

Din punct de vedere teoretic, lucrarea realizează o trecere în revistă a principalelor contribuții în domeniul Managementului Proiectelor și prezintă o metodologie de utilizare cu o perspectivă la nivel organizațional și la nivelul proiectului.

Din punct de vedere pragmatic în lucrare se face o diagnosticare a stadiului trecerii economie românești la economia bazată pe cunoștințe și a modului în care managementul bazat pe cunoștințe interferează cu managementul proiectelor.

Metodologia cercetării

Cercetarea se bazează pe o metodologie analitică prin cristalizarea conceptelor teoretice legate atât de managementul proiectelor cât și de managementul bazat pe cunoștințe și prin cumularea mai multor cercetări practice, investigații pe bază de chestionar .

Partea I – Metodologia Managementului proiectelor

Elemente definitorii ale managementul proiectelor

Definirea noțiunii de proiect. Caracteristicile proiectelor

Noțiunea de proiect își are originea în limba latină din cuvântul „projectus” care însemna a propulsa, a arunca înainte. În limbajul comun este asimilat idei de plan conceput pentru a realiza ceva și care are un caracter provizoriu urmând a fi definitivat.

Există mai multe definiri ale noțiuni de proiect ca obiect de studiu al managementului proiectelor.

Astfel: proiectul este un efort temporar întreprins în scopul creării unui produs, serviciu sau rezultat unic. (PMI PMBOK, 2004)

Demersul în care resursele umane, materiale și financiare sunt organizate într-un mod specific pentru realizarea unor lucrări dintr-un domeniu de activitate, cu specificații date, cu restricții de cost și timp, urmând un ciclu de viață standard pentru a realiza schimbări benefice definite prin obiective cantitative și calitative. (Asociația Project Management Romania, 2002)

sau

Organizație temporară, creată și organizată într-un mod nou, pentru a executa procese de care depinde realizarea unor obiective cantitative și calitative, prin controlul și coordonarea resurselor umane, tehnice, logistice și financiare, cu restricții de cost și timp, urmând un ciclu de viață standard. (Asociația Project Management Romania, 2002)

Uniunea Europeană, în contextul unor ample programe de dezvoltare regională si nu numai, a inițiat de asemenea un demers propriu în cristalizarea și cumularea principalelor cunoștințe necesare derulării proiectelor derulate în cadrul acestor programe. Prin finanțarea de către Uniunea Europeană, acest efort s-a concretizat într-un manual îndrumar de managementul ciclului proiectelor cunoscut în practica managementului de proiect sub acronimul PCM – Project Cycle Management Guidelines.

O definiție dată în acest este:

Proiectul reprezintă o serie de activități orientate spre realizarea unor obiective specifice într-o perioadă de timp limitată și cu un buget definit. (EU – PCM, 2004)

Complementar față de alte abordări pentru un proiect trebuie să se mai aibă în vedere, în viziunea UE:

părțile interesate în realizarea proiectului denumiți stakeholderi și care trebuie să fie identificați clar;

aranjamente clare de coordonare, management și financiare;

un sistem de monitorizare și evaluare;

analiză economică și financiară ce demonstrează că beneficiile întrec costurile.

Pe baza celor de mai sus definim noțiunea de proiect ca fiind:

Proiectul – un proces temporar ce cuprinde o serie de activități și care trebuie să se înscrie într-o perioadă de timp bine definită, o sumă de resurse alocate și care trebuie să atingă un obiectiv clar definit.

Din toate aceste abordări desprindem patru caracteristici majore ale unui proiect:

O perioadă de derulare bine definită

O primă caracteristică ce diferențiază activitatea curentă de un proiect este încadrarea într-o perioadă de timp ce are un început și un sfârșit. Intervalul temporal cuprins între aceste două repere poate fi de ordinul minutelor (de exemplu: un proiect școlar), de ordinul zilelor și/sau lunilor (de exemplu: pregătirea unui eveniment) sau chiar de ordinul anilor sau zecilor de ani (de exemplu: construcția unei clădiri de mari dimensiuni).

Obiective clar definite

Obiectivele clar definite constituie cea mai importantă premisă a unui proiect și a desfășurării managementului proiectului. În afara obiectivului major, a scopului proiectului în categoria obiectivelor trebuiesc incluse și termene intermediare de realizare, rezultate așteptate sau ieșiri ale proiectului și cerințe pe care trebuie să le îndeplinească privind aspecte diverse inclusiv consumul de resurse.

O sumă de resurse alocate

Un proiect are anumite resurse alocate pentru atingerea obiectivelor preconizate. Aceste resurse sunt de obicei bine precizate sau sunt cuprinse între niște limite în care trebuie să se încadreze. Resursele alocate unui proiect pot fi: financiare, materiale, umane, informaționale etc.

Unicitatea
Un alt aspect important legat de ceea ce diferențiază proiectul de alte activități desfășurate este unicitatea. Unicitatea însă trebuie privită sub două aspecte:

în primul rând este vorba despre scopul proiectului – proiectul își propune să realizeze ceva ce nu a mai fost făcut până atunci;

modul de realizare, modul de combinare al resurselor, tehnicile folosite etc. sunt unice.

Dacă la începuturile managementului proiectelor acestei caracteristici i se acorda o importanță deosebită astăzi ea este nuanțată iar unii autori chiar au renunțat la ea în caracterizarea mediului în care se manifestă managementul proiectelor.

Dacă ar fi să reprezentăm relațiile necesare în managementul de proiect atunci ar trebui să apelăm la următoarele figuri geometrice (fig.I.1):

Tipologia proiectelor

Proiectele pot fi clasificate în funcție de diferite criterii astfel:

după gradul de complexitate: proiecte complexe (integrate sau independente), proiecte simple;

după sursa de finanțare: proiecte cu finanțare publică, proiecte cu finanțare privată, proiecte cu finanțare mixtă;

după rezultatul proiectului: proiecte pentru construcții (construcții noi, reabilitări, modernizări etc:) cu destinație publică sau privată; proiecte de produs (larg consum, industrial etc.), proiecte informatice (realizarea de programe de calculator, sisteme expert etc.) proiecte de infrastructură informatică și telecomunicații, proiecte de dezvoltare industrială, proiecte de dezvoltare a resursei umane etc.;

după domeniul de activitate: proiecte pentru învățământ, proiecte pentru sănătate, proiecte pentru industrie; proiecte pentru agricultură, proiecte pentru turism; proiecte pentru energie, proiecte pentru protecția mediului, proiecte pentru administrația publică etc.;

Procesele din cadrul unui proiect

Proiectele sunt formate din procese. Un proces reprezintă o serie de acțiuni caracterizate prin intrări, ieșiri, instrumente și tehnici utilizate pentru obținerea acestor ieșiri. Procese în cadrul unui proiect se grupează în următoarele categorii:

Procese de inițiere

Procese de planificare

Procese de execuție

Procese de control

Procese de încheiere

Procese de inițiere cuprind procesele ce dau naștere proiectului și aici includem:

procesul decizional la nivelul managementului organizației legat de stabilirea obiectivelor proiectului și a specificațiilor generale a proiectului;

în unele cazuri se stabilește bugetul maxim al proiectului;

se numește managerul de proiect și modul în care proiectul se integrează în organizație;

se definește abordarea utilizată la nivelul proiectului – metodologia proiectului.

Procesele de planificare cuprind definesc detaliat proiectul și componentele sale:

planificarea sferei de cuprindere a proiectului, a rezultatelor pe care le va furniza proiectul;

definirea activităților;

secvențierea activităților;

estimarea duratelor activităților;

elaborarea planului calendaristic;

planificarea resurselor necesare;

estimarea costurilor resurselor necesare pentru realizarea activităților;

bugetarea costurilor;

elaborarea costurilor;

planificarea calității;

planificarea organizatorică;

recrutarea personalului;

planificarea comunicării;

identificarea riscurilor li a implicațiilor asupra proiectului;

planificarea achizițiilor.

Procesele de execuție sunt cele care duc nemijlocit la atingerea obiectivelor proiectului și aici includem:

executarea planului;

asigurarea calității;

managementul resurselor umane – construirea echipei de proiect;

furnizarea rezultatelor așteptate;

comunicarea cu stakeholderii proiectului.

Procesele de control măsoară realizările proiectului comparativ cu specificațiile inițiale și pot implica reluarea proceselor de planificare a proiectului. Includem în această categorie:

gestionarea schimbărilor;

controlul sferei de cuprindere;

monitorizarea atingerii obiectivelor;

monitorizarea și auditarea consumului de resurse;

controlul calității;

comunicarea stării proiectului stakeholderilor, în principal proprietarului proiectului.

Procese de închidere sunt în general de natură administrativă și cuprind:

arhivarea documentației proiectului;

dizolvarea echipei de proiect;

transferul de proprietate a rezultatelor proiectului la client.

Ciclul de viață al unui proiect

Ciclul de viață al unui proiect – reprezintă ansamblul fazelor prin care trebuie să treacă un proiect pentru a fi considerat încheiat.

In funcție de tipul de proiect implicat structura ciclului unui proiect poate cunoaște diverse configurații.

Prezentăm în continuare diverse modele ale ciclul de viață pentru proiecte:

Model pentru ciclul de viață al proiectelor din construcții (figura 2-5)

Așa cum se poate constata ciclul de viață al unui proiect este puternic dependent de caracteristicile sale. O viziune inspirată de celebrul ciclu al calității al lui Demming Planifică – Execută – Verifică nu este de cele mai multe ori suficientă pentru a surprinde natura și relațiile dintre diferite procese la nivelul proiectului.

Contextul organizațional al proiectelor

Stakeholderii proiectelor

Mediului ambiant al organizației care include toate elementele de natură economică, tehnică, politică, demografică, culturală, științifică, organizatorică, juridică, , psiho – sociologică, educațională și ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor, obținerea resurselor necesare, adoptarea deciziilor și aplicarea deciziilor de realizare a lor.

Mediului ambiant al proiectului care include toate elementele de natură economică, tehnică, științifică, juridică, managerială, psiho – socială, culturală, educațională, ecologică ce au influență în atingerea obiectivelor proiectului.

Stakeholderii proiectului care reprezintă cel mai important element al mediului unui proiect sunt acele persoane sau organisme implicate activ în cadrul proiectului și/sau a căror interese sunt afectate de derularea proiectului.

Stakeholderii proiectului formează mediul uman al proiectului și reprezintă o parte foarte concretă a acestuia asupra căruia managerul poate acționa.

Principalele categorii de stakeholderi și modalitățile de abordare ale acestora:

stakeholderi principali –sunt cei implicați în derularea proiectului pe baza unor relații contractuale și care au competențe și responsabilități în atingerea obiectivelor proiectului. Stakeholderii principali sunt reprezentați de: echipa și managerul de proiect, acționarii, clienții, furnizorii, managementul de nivel superior al organizației, angajații firmei etc.

stakeholderi secundari – sunt cei care nu au o relație contractuală cu proiectul dar pot avea un interes major in derularea proiectului și îl pot influența decisiv. Stakeholderii secundari sunt reprezentați de: concurență, comunitatea locală, asociații ale consumatorilor, mass-media, organizații profesionale, organizații de protecție ale mediului etc.

Proprietarul proiectului

Organizația responsabilă cu fixarea obiectivelor proiectului, asigurarea bugetului pentru realizarea proiectului și cu planificarea și implementarea proiectului. Uneori este denumit client al proiectului. De cele mai multe ori este beneficiarul rezultatelor proiectului.

Impact asupra proiectului

Reprezintă vârful managerial al oricărui proiect și deciziile acestuia au caracter obligatoriu pentru managerul de proiect. Proprietarul proiectului este cel care ia decizia de „naștere” a unui proiect și tot el este cel care poate lua decizia de terminare a unui proiect. Terminarea proiectului poate să intervină datorită performanței reduse a echipei de proiect, din cauza unor factori interni organizației (restructurare, lipsa performanței la nivel de organizație) sau din cauza unor evoluții din mediu (noi produse, noi servicii, acțiuni ale firmelor concurente, etc.)

Modalitate de abordare

Managerul de proiect este cel care trebuie să mențină un contact permanent cu proprietarul proiectului și să îl informeze în permanență despre evoluția proiectului, cu problemele majore cu care se confruntă, cu tendințele care se manifestă în cadrul proiectului.

Angajații firmei – formează grupul stakeholderilor „interni” organizației dar acest lucru nu înseamnă că în mod automat influența acestora este una pozitivă, de susținere a proiectului. Există cazuri în care susținerea activă din partea unor stakeholderi interni ai firmei poate să ducă la atragerea unei atitudini negative din partea altora aflați într-un conflict latent sau activ cu prima categorie.

Managerul proiectului

Impact asupra proiectului

Managerul de proiect credem că are impactul cel mai important asupra proiectului. De cunoștințele și abilitățile sale, de efortul pe care îl depune acesta practic depind direct rezultatele proiectului. Nu putem să nu amintim ca managerul de proiect este cel care are cea mai mare putere decizională în cadrul unui proiect.

Modalitate de abordare

În condițiile în care managerul de proiect exercită principalele funcții ale managementului și în consecință inclusiv abordarea stakeholderilor este în responsabilitatea sa apare fără doar și poate întrebarea cine exercită procesul de motivare a acestuia. În primul rând trebuie avut în vedere ca managerul de proiect să fie o persoană automotivată care să nu fie neapărat orientată spre motivațiile extrinseci ci intrinseci, în al doilea rând motivarea sa este asigurată de proprietarul proiectului care reprezintă persoana în fața căruia răspunde pentru succesul sau insuccesul unui proiect.

Echipa de proiect

Impact asupra proiectului

Responsabili cu execuția sarcinilor din cadrul proiectului și echipa de proiect au un impact permanent și direct asupra succesului unui proiect. La fel ca în cazul managerului de proiect cunoștințele, abilitățile și efortul depus condiționează succesul proiectului dar trebuie să ținem cont de faptul că avem de a face cu un personaj colectiv și că echipa de proiect se află în subordinea managerului de proiect. Un caz aparte se manifestă atunci când forma de organizare este cea matriceală și când apare dubla subordonare a membrilor echipei de proiect.

Modalitate de abordare

Abordarea echipei de proiect înseamnă de fapt o motivare a lor în sensul managementului general. Motivarea acestora trebuie să presupună o corelare a rezultatelor obținute cu beneficiile obținute, dar această abordare nu trebuie să fie una mecanicistă ci, de asemenea, trebuie să aibă în vedere și dezvoltarea individului astfel încât setul de nevoi și implicit mijloacele motivaționale utilizate să poate proveni dintr-o paletă cât mai largă.

Clienții proiectului

Impact asupra proiectului:

– pot invalida rezultatele proiectului;

– pot introduce turbulențe prin modificarea ariei de cuprindere a proiectului;

– asigură, de cele mai multe ori, sumele necesare finanțării.

Modalitatea de abordare

– analiza atentă a cerințelor în faza de planificare;

– diferențierea specificațiilor în binomul necesități – dorințe;

– implicarea și responsabilizarea în derularea proiectului.

Alți stakeholderi ce trebuie avuți în vedere sunt:

furnizorii;

administrația locală;

administrația financiară;

concurența;

banca;

familia;

alte organizații cu interese colaterale proiectului (de protecția a mediului, de apărare a drepturilor unor minorități, etc.);

comunitatea locală;

organizațiile profesionale.

Etapele abordării stakeholderilor în derularea unui proiect:

identificarea stakeholderilor;

strângerea informațiilor despre stakeholderi;

identificarea intereselor majore ale stakeholderilor;

identificarea punctelor forte și slabe ale stakeholderilor;

determinarea strategiei de abordare a stakeholderilor;

prevederea unui model de comportament pentru stakeholderi;

implementarea strategiei de abordare a stakeholderilor.

Organizații orientate spre proiecte

Definim o organizație ca fiind orientată spre proiecte (OOP) atunci când:

definește managementul prin proiecte ca fiind parte din strategia organizației;

utilizează structuri organizatorice temporare pentru a obține performanță în cadrul unor procese complexe;

administrează în permanență un portofoliu de proiecte de diverse tipuri;

are structuri organizatorice permanente pentru asigurarea unor servicii integrate proiectelor organizației;

aplică o „nouă paradigmă a managementului”;

are o cultură explicită a managementului prin proiecte;

se percepe ca o organizație orientată către proiecte.

Noua „paradigmă a managementului” are ca orientare:

organizarea flexibilă ca un avantaj competitiv;

împuternicirea angajaților;

orientarea asupra proceselor;

munca în echipă în cadrul unor structuri organizatorice aplatizate;

schimbarea organizatorică continuă;

orientarea către client

networking-ul cu clienții și furnizorii.

Metodologia managementului prin proiecte

Forme de organizarea a firmelor pentru implementarea proiectelor

Organizarea funcțională

Organizarea funcțională presupune integrarea proiectului în organizarea funcțională a firmei. În acest caz proiectul este subordonat compartimentului funcțional care poate avea rolul cel mai important în implementarea lui. În firmele de construcții, spre exemplu, se recurge cel mai des la subordonarea proiectului directorului tehnic (Figura I.13.).

Această formă de organizare prezintă o serie de avantaje și dezavantaje pe care le prezentăm sintetic în tabelul următor:

Tabelul I-1 – Avantajele și dezavantajele organizării funcționale

Organizarea pe proiecte

Organizarea pe proiecte este cunoscută și sub denumirea de “organizare pe proiecte pură”. În cadrul acesteia managerului de proiect i se conferă autoritate și responsabilitate deplină. Proiectul constituie o entitate separată de restul firmei, cu propriul său personal tehnic, propria administrație, legată de firmă doar prin rapoartele periodice pe care managerul de proiect trebuie să le prezinte conducerii superioare. Unele firme prevăd proceduri foarte detaliate în ceea ce privește administrarea, finanțele, personalul și controlul în cadrul proiectului, altele acordă o libertate mai mare sau mai redusă în acest sens.

Figura I.14. ilustrează această formă de organizare, iar tabelul de mai jos avantajele și dezavantajele ei.

Tabelul I-2 – Avantajele și dezavantajele organizării pe proiecte

Organizarea matriceală

Organizarea matriceală este o combinație a organizării funcționale și a celei pe proiecte îmbinând avantajele acestora. Ea poate îmbrăca o varietate de forme în funcție de predominanța unuia sau altuia dintre tipurile de organizare care o compun.

În figura I.16 prezentăm o organizare matriceală mai apropiată de structura pe proiecte (caracteristică situației în care firma realizează simultan mai multe proiecte), iar în figura 2.8 o organizare matriceală mai apropiată de structura funcțională (caracteristică situației în care firma abordează un singur proiect).

Și organizarea matriceală prezintă o serie de avantaje și dezavantaje pe care le prezentăm în tabelul

Tabelul I-3 – Avantajele și dezavantajele organizării matriciale

Implementarea managementului prin proiecte

Metodologiile din managementul general pleacă de la premisa că proiectul reprezintă o situație excepțională în viața firmei, un accident, și firma trebuie să se adapteze la acea situație.

De aceea specialiștii au configurat o metodologie care practic se adaptează la necesitatea derulării unui singur proiect și delimitează etapele implementării ca un amestec de acțiuni la nivel organizațional și la nivelul proiectului.

Specialiștii au delimitat 7 etape:

definirea generală a proiectului – stabilirea scopului și obiectivelor proiectului, termenelor de realizare, opțiunile ce trebuie avute în vedere pentru atingerea lor, principalele restricții sau constrângeri la care este supus proiectul;

desemnarea managerului proiectului, a responsabilităților colectivelor componente – managerul de proiect are impactul cel mai mare asupra rezultatelor proiectelor și de acea se recomandă ca în primul rând acesta să fie selectat și abia apoi acesta să își recruteze și selecteze restul echipei de proiect. În felul acesta se evită, de cele mai multe ori, disfuncționalitățile ce pot să apară între acesta și echipa de proiect;

definirea organizatorică a proiectului – presupune stabilirea principalelor relații organizatorice ce se stabilesc în interiorul echipei de proiect dar și între echipa de proiect și organizație în ansamblul său. Aceste relații cu restul componenților organizației sunt de natură funcțională, determinate de derularea proiectului într-un mediu organizațional. De asemenea se stabilesc sarcinile, competențele și responsabilitățile fiecărui membru din echipa de proiect;

pregătirea climatului pentru implementarea managementului prin proiecte – are în vedere pregătirea tuturor categoriilor de stakeholderi printr-un intens proces de comunicare. Tot în această etapă se are în vedere crearea unei echipe de proiect funcționale care să asigure obținerea unor efecte sinergice la nivelul proiectului;

stabilirea modalităților de control – controlul nu trebuie să aibă un caracter constatativ, corectiv ci și unul anticipativ. Pentru aceasta trebue stabiliți indicatorii cheie de măsurare a performanței proiectului, care sunt limitele de toleranță acceptate și cine intervine în cazul în care limitele sunt atinse;

implementarea managementului prin proiecte – presupune derularea acțiunilor necesare atingerii obiectivelor utilizând metodele specifice managementului proiectelor: metoda PERT, metoda drumului critic, graficul GANTT, etc.;

evaluarea periodică a stadiului realizării proiectului – nu trebuie doar să fie orientat spre monitorizarea rezultatelor ci și ajustarea motivării personalului, identificarea unor riscuri potențiale, ajustarea bugetului și a resurselor alocate, identificarea punctelor forte și punctelor slabe desprinse din derularea proiectului.

O abordare mai adaptată necesităților unei firme ce derulează în permanență proiecte este cea elaborată de specialistul japonez Hiroshi Tanaka.

Proiecte, programe, portofoliu de proiecte

Un program reprezintă un grup de proiecte corelate ce sunt conduse într-un mod coordonat pentru a obține rezultate din derularea lor ca ansamblu. Asemănările și deosebirile între programe și proiecte sunt prezentate în tabelul următor:

Tabelul I-4 – Caracteristicile programelor și ale proiectelor

Managementul programelor înseamnă integrarea, managementul și controlul a mai multor proiecte. Diferențele între managementul proiectelor și managementul programelor sunt prezentate în tabelul 1.5:

Tabelul I-5 – Diferențele între managementul proiectelor și al programelor

Un alt concept utilizat în managementul de proiect este cel de portofoliu de proiecte.

Un portofoliu de proiecte reprezintă o sumă de proiecte derulate de organizație în același timp.

Managementul portofoliului de proiecte reprezintă ansamblul proceselor prin care se determină ce tip de proiecte vor fi incluse in portofoliu, se evaluează și prioritizează proiectele, monitorizează performanța de ansamblu și ajustează conținutul portofoliului astfel încât să se atingă obiectivele propuse la nivel de organizație și portofoliu.

Clasificarea programelor:

După nivelul la care se face raportarea:

Programe de nivel internațional: Programul de aderare a României , NATO, programele de colaborare bilaterală, trilaterală, multilaterală, tehnico-științifice, comerciale, culturale, programe spațiale internaționale, programele educaționale Socrates, Leonardo, Minerva etc.

Programe de nivel național: Programul de Dezvoltare Durabilă al României, Programe de educație permanentă, Programe de conservare a Deltei Dunării, Programe pentru Administrația Publică, programe pentru transporturi, agricultură, IMM-uri etc.

Programe de nivel regional și local : Programe de dezvoltare regională, programe de reconversie profesională a șomerilor, programe de dezvoltare a zonelor mono-industriale;

Programe la nivel de organizație sau programe interne ale instituțiilor administrative, societăților comerciale, organizațiilor non-guvernamentale.

După sursa finanțării:

Programe cu finanțare externă (de la organisme financiare internaționale cum ar fi spre exemplu FMI, Banca Mondială, O.N.U.D.I, B.I.R.D, B.E.RD etc

Programe cu finanțare internă (surse proprii, surse de la buget, credite de la bănci etc.)

Abordarea sistemică a programelor

Programele pot fi considerate sisteme complexe prin care resursele financiare, umane și materiale stabilite prin strategii și politici se materializează prin intermediul proiectelor în efecte benefice. Așa cum se observă din fig I.18 este necesară o abordare sistemică care să realizeze legătura între strategii, politici, priorități, programe, proiecte, efecte.

Prin politici se stabilește cadrul general și obiectivele cum ar fi de exemplu politica de integrare a statelor în Uniunea Europeană. Politica poate fi înfăptuită dacă există o strategie care pe lângă scop și obiective mai impune și termene finale de îndeplinire (exemplu Strategia de Dezvoltare Durabilă a României 2000- 2020). Strategiile se pun în practică prin programe care se materializează la rândul lor prin proiecte. În figura 1.18 este prezentată abordarea sistemică ce corelează politicile și strategiile de programe și proiecte.

O altă abordare a relației strategii – programe – proiecte este prezentată în figura (1.18) de mai jos:

Pe baza politicii se elaborează o strategie (sau mai multe) prin care obiectivele stabilite sunt raportate la perioade de timp definite și resurse (financiare, umane, materiale ) alocate pentru îndeplinirea lor. Continuând exemplul anterior, strategia de integrare a noi state în Uniunea Europeană a avut termene specifice: 2004 pentru admiterea unui grup de state (Cehia, Ungaria, Polonia, statele Baltice, Cipru, Malta, Slovenia, Slovacia) și din ianuarie 2007 pentru următorul grup de state (România și Bulgaria) pentru care au fost alocate fonduri financiare necesare în procesul de preaderare și aderare.

Pentru a facilita procesul de preaderare și aderare au fost întocmite programe orientate pe obiective și teme prioritare. Aceste programe au fost generale sau specifice. Spre exemplu programele de preaderare Phare, ISPA, SAPARD, programele pentru educație Socrates, Erasmus, Leonardo, Minerva și programe pentru cercetare programele cadru (FP 5, FP 6, FP7)

În momentul de față programele de preaderare au fost înlocuite de fondurile structurale, subiect ce va fi detaliat în unul dintre capitolele următoare.

Modele de maturitate în implementarea managementului proiectelor

O preocupare de dată recentă în rândurile specialiștilor în domeniu este acela de a evalua nivelul atins de organizații în implementarea managementului proiectelor. Spre deosebire de alte sisteme de management – aplicabile la nivelul întregii organizații – managementul prin proiecte este de dată recentă și presupune dificultăți importante pentru echipa managerială responsabilă cu implementarea sa.

Maturitatea este definită de dicționar ca fiind : Stare de deplină dezvoltare (fizică și intelectuală); calitatea de a fi matur; prin extensie: perioadă din viața omului între tinerețe și bătrânețe. ♦ (Biol.) Stare de dezvoltare deplină a unui organ sau a unui organism întreg. ♦ Stare de deplină dezvoltare a unui fruct; coacere. ♦ Fig. Stadiu înaintat de experiență, de însușire a cunoștințelor; seriozitate, profunzime (determinată de vârstă, de experiență).

Practic prin nivel de maturitate se încearcă să se definească un nivel de capacitate a organizației de a implementa proiecte. Proiectele se caracterizează prin incertitudine și risc și în consecință nu se poate vorbi de un nivel de maturitate complet ci mai degrabă de un anumit nivel de maturitate. Ideea unui astfel de model a apărut din necesitatea armatei americane de a își evalua furnizorii (subcontractorii) prin prisma capacității de a implementa proiectele acestora.

Prin evaluarea nivelului de maturitate nu se face numai o evaluare a proceselor de management de proiect ci totodată se are în vedere o perspectivă mai largă ce cuprinde atitudinea angajaților față de managementul proiectelor, nivelul de cunoștințe deținut la nivel de organizație și a modului în care sunt gestionate aceste cunoștințe.

Investigarea nivelului de maturitate are în primul rând un scop pragmatic de a evalua capacitatea propriei firme, de a implementa proiecte și pentru a ajuta managementul de nivel superior să observe domeniile în care trebuie să intervină pentru perfecționarea unor procese și/sau dobândirea de noi cunoștințe și/sau competențe.

Modelul CMM – PMMM

Specialiștii au elaborat mai multe modele de maturitate pornind de la modelul inițial conceput de Software Engineering Institute din cadrul universității Carnegie Melon. Modelul inițial conceput pentru domeniul dezvoltării de software a fost transpus pentru o aplicabilitate generală de către reputatul specialist Harold Kerzner care a identificat 5 nivele sau stadii ale unui astfel de model:

Nivelul 1 – Limbaj comun – la acest nivel organizația recunoaște importanța managementului proiectelor și a nevoia de o bună înțelegere a cunoștințelor de bază din domeniu și a terminologiei specifice;

Nivelul 2 – Procese comune – La acest nivel recunoaște nevoia unor procese comune ce să fie translatate dintr-un proiect de succes la proiecte viitoare. Tot în această fază se recunoaște aplicabilitatea unor principii de managementul proiectelor la nivel de organizație;

Nivelul 3 – Metodologie singulară – La acest nivel organizația recunoaște efectul sinergetic al reunirii tuturor proceselor sub o metodologie singulară în centrul căreia se află managementul proiectelor;

Nivelul 4 – Benchmarking – La acest nivel organizația compară derularea proceselor din cadrul organizației cu modul în care se derulează în organizații similare și încearcă să găsească modalități de eficientizare a proceselor;

Nivelul 5 – Îmbunătățire continuă – Organizația manifestă o preocupare permanentă pentru perfecționarea proceselor apelând la expertiză științifică, benchmarking pe care le integreză în metodologia organizației.

Nivelul 1 reprezintă nivelul în care organizația recunoaște importanța managementului proiectelor. Acest nivel are următoarele caracteristici:

dacă organizația utilizează managementul de proiect (MP) atunci utilizarea sa este sporadică, atât managementul de nivel superior cât și managementul de nivel mediu acordă un sprijin lipsit de substanță pentru utilizarea managementului de proiect;

în organizație există diverse zone interesate în utilizarea MP iar aceste zone sunt cele care sunt implicate și conduse după o formulă orientată spre proiecte;

nu au existat eforturi pentru evidențierea beneficiilor MP iar managerii sunt mai degrabă îngrijorați de efectele pe care ar putea să le aibă în ceea ce privește instabilitatea, autoritatea și puterea pe care o vor avea în noul sistem;

procesul de luare a deciziilor are un caracter autarhic la nivel de subdiviziune organizatorică;

nu există nici o investiție sau suport pentru educacție în domeniul managementului proiectelor.

Nivelul 1 se caracterizează printr-o rezistență la schimbare și unele companii nu vor trece nici odată de acest nivel. Cursurile însoțite de certificare sunt ideale pentru depăsirea acestui stadiu. Pentru depășirea fricii și a neînțelegerilor, ce există în rândurile managerilor referitor la implementarea managementului proiectelor, nu sunt suficiente trainingurile.

Dificultatea comună care împiedică organizația să finalizeze implementarea este legată de rezistența la schimbare – managementul e convins că implementarea unui astfel de program va produce un șoc în cultura organizațională unde managerii funcționali vor trebui să transfere din autoritatea și puterea lor managerilor de proiect. De aceea vor apărea tot felul de scuze de genul: nu e bine, nu ne trebuie, nu funcționează pe tipul nostru de afacere.

Pentru a avansa la nivelul 2 organizația trebuie să deruleze următoarele cinci acțiuni:

training și educație în managementul proiectelor;

încurajarea trainingului pentru certificarea profesională în managementul proiectelor (PMP sau IPMA);

încurajarea angajaților să înceapă comunicarea în limbajul comun managementului de proiect;

evidențierea instrumentarului metodologic a managementului de proiect;

dezvoltarea și înțelegerea principiilor de management de proiect.

Perioada de timp necesară parcurgerii acestui nivel este de câteva luni și poate să ajungă la nivelul anilor fiind influențată de următorii factori:

tipul de companie (procentul veniturilor din proiecte);

dimensiunea și natura proiectelor;

susținerea managementului de nivel superior;

forța actualei culturi organizatorice;

experiența anterioară, dacă există, în managementul proiectelor;

profitabilitatea firmei;

condițiile macroeconomice (nivelul inflației, nivelul de organizare al concurenței, etc.);

viteza cu care se pot desfășura cursurile.

Nivelul 2 – Învățând bazele managementului proiectelor și având angajați certificați în acest domeniu nu se garantează că noțiunile sunt și utilizate în cadrul organizației. Nivelul 2 este nivelul la care organizația depune un efort concentrat în a folosi managementul proiectelor.

Câteva caracteristici ale nivelului 2:

se evidențiază beneficii tangibile ale utilizării MP în organizație. Cele mai comune beneficii includ: reducerea costurilor, respectarea termenelor de livrare, nu se fac sacrificii ale scopului sau calității pentru un grad mai ridicat de satisfacere a clienților;

managementul proiectelor trebuie susținut la toate nivelele organizației incluzând managementul de nivel superior;

un flux continuu de proiecte conduse cu succes are nevoie de metodologii și procese ce pot fi folosite mereu. Acest aspect are nevoie de implicare organizațională;

conducerea proiectelor în cadrul ariei de cuprindere, respectarea termenelor este doar o parte a efortului. Proiectul trebuie să se încadreze și în costuri ceea ce poate ridica probleme deosebite pentru organizație datorită dificultății contabilizării acestora mai ales într-o structură matriceală;

organizația dezvoltă o curiculă pentru managementul proiectelor. Își identifică foarte clar necesitățile de pregătire, dozajul acestora și modul în care acestea sunt acoperite cu sesiuni de training.

Nivelul 2 de maturitate se caracterizează în primul rând prin recunoașterea nevoii de management de proiect, a beneficiilor acestuia, prin identificarea zonelor din afacere în care se poate utiliza și a schimbărilor ce trebuiesc făcute pentru adoptarea lui.

Recunoașterea managementului de proiect ca o opțiune strategică majoră pentru organizație este necesar să se facă într-o abordare de sus în jos. Managerii de nivel inferior și mediu nu vor susține această nouă abordare dacă nu vor sesiza o susținere vizibilă din partea managerilor de nivel superior.

Tot în această fază se dezvoltă practic managementul de proiect la nivel de organizație. Adaptarea proceselor generale de management de proiect, a modului în care ariile de cunoaștere sunt acoperite în cadrul organizației începe cu identificarea ciclului de viață a unui proiect în cadrul firmei și continuă cu identificarea unei metodologii aplicabile, dezvoltarea unui model de planificare a proiectelor, formalizarea stabilirii ariei de cuprindere a uni proiect pentru stabilizarea sa de-a lungul timpului și se încheie cu dezvoltarea unui sistem de urmărire a costului și termenelor din proiecte la nivel de organizație.

Acest nivel presupune dificultăți mai ales în faza finală de stabilire a sistemului de urmărire a costurilor deoarece managerii operaționali vor putea fi evaluați și prin calitatea estimărilor pe care le fac în ceea ce privește costul – asemănător aplicării sistemului pe baza centrelor de profit.

Acțiunile care trebuiesc întreprinse pentru depășirea acestui stadiu se concentrează pe patru direcții majore:

dezvoltarea unei culturi ce susține aspectele calitative și cantitative ale managementului de proiect;

recunoașterea necesității și beneficiilor managementului proiectelor;

dezvoltarea unei metodologii de management de proiect prin care pot fi atinse beneficiile;

stabilirea unei curicule de pregătire a angajaților în domeniul managementului proiectelor.

Pentru îndeplinirea criteriilor solicitate de atingerea acestui nivel este necesar un efort ce se întinde, de obicei, pe o perioadă cuprinsă între 6 luni și 2 ani, această perioadă fiind influențată de următorii factori:

tipul de companie (procentul veniturilor din proiecte);

vizibilitatea susținerii managementului de nivel superior;

forța actualei culturi organizatorice;

nivelul de expertiză disponibil pentru crearea unei metodologii și viteza cu care poate fi aceasta dezvoltată.

Nivelul 3 – este nivelul la care organizația recunoaște efectele sinergetice și în planul exercitării funcției de control ale unei singure metodologii la nivel de organizație în comparație cu utilizarea de multiple metodologii specifice fiecărei domeniu de acțiune a organizației.

Caracteristicele acestui nivel de maturitate sunt următoarele:

procese integrate – multitudinea de procese din organizație sunt cuprinse într-un singur proces; integrarea proceselor vizează și aspecte ale firmei care sunt adiacente managementului proiectelor fără a face parte din acesta: managementul schimbării, managementul riscului, implementarea managementului calității totale;

suport cultural – existența acestui flux de procese unificate, ce sunt orientate spre proiect duce și la o modificare a culturii organizatorice ce tinde să fie una bazată pe cooperare;

suport managerial – există suportul tuturor nivelelor manageriale pentru managementul proiectelor și, mai ales, fiecare înțelege rolul pe care îl are în cadrul proceselor;

management informal al proceselor – managementul proiectelor devine un obicei, un mod de lucru și se trece de la proceduri scumpe și rigide la o abordare flexibilă bazată pe ghiduri și liste de verificare;

apar rezultatele pregătirii în domeniul managementului proiectelor și aceste rezultate pot fi cuantificate cantitativ și calitativ.

Provocările majore implicate de această etapă sunt următoarele:

tendința de a modifica procese care oferă rezultate în locul integrării acestora în noua metodologie;

rezistența la schimbare poate să fie foarte puternică datorită conversiei la o cultură globală în locul uneia fragmentare;

rezistența la schimbare datorată faptului că o metodologie singulară la nivelul întregii organizații va duce la schimbări în balanța puterii;

trecerea la un sistem mai flexibil ce nu se bazează pe enunțul „ce nu e scris nu e există”.

Acțiunile necesare a fi desfășurate la acest nivel sunt următoarele:

integrarea tuturor proceselor într-o singură metodologie testată și funcțională în cadrul organizației;

încurajarea unei culturi organizaționale ce include managementul informal al proiectelor și relațiile organizatorice multiple;

dezvoltarea unui sistem de raportare ce permite evidențierea costurilor proiectelor și costurilor celorlalte activități din cadrul organizației.

Riscurile se leagă în special de câțiva factori care influențează perioada de timp necesară atingerii acestui nivel de maturitate:

viteza cu care se poate schimba cultura organizațională;

acceptarea managementului informal al proiectelor;

acceptarea unei metodologii unice.

Nivelul 4 – Benchmarking – presupune compararea permanentă dintre practicile managementului de proiect din organizația analizată cu practicile din organizațiile cele mai performante. Informațiile obținute din această comparație duc la perfecționări care vor asigura creșterea competitivității firmei.

În domeniul acestei tehnici există ceea ce se numește un cod de conduită care include:

menținerea procesului de benchmarking într-un cadru legal;

respectarea regulilor privind confidențialitatea;

împărtășirea informațiilor (trebuie să fie bidirecțională);

să se agreeze o formă acord de confidențialitate scris;

neîmpărtășirea informațiilor unei a treia părți fără acordul scris al celor implicați;

punerea accentului pe ghiduri și liste de verificare dar evitarea solicitării unor documente ce pot fi „sensibile”.

Toate acestea solicită înființarea unui centru de excelență pentru managementul proiectelor.

Centrul de excelență pentru managementul proiectelor se diferențiază de biroul pentru managementul proiectelor prin funcțiile pe care le asigură:

Tabelul I-6 – Comparație biroul pentru managementul proiectelor versus centru de excelență

Principalele dificultăți pe care trebuie să le depășească managementul firmei sunt legate de :

credința că anumite procese ce dau rezultate în altă organizație nu vor da rezultate și în organizația de analizată datorită unor aspecte specifice;

frica de rezultatele obținute din comparație;

rezistența la schimbare.

Rezultatele urmărite pentru atingerea acestui nivel de maturitate și trecerea la următorul nivel de maturitate:

crearea unei entități dedicate procesului de benchmarking;

dezvoltarea unui proces de benchmarking pentru managementul proiectelor;

selectarea aspectelor ce vor fi supuse procesului de benchmarking și organizațiile cu care se va derula acest proces;

recunoașterea beneficiilor benchmarkingului.

Nivelul 5 – îmbunătățirea continuă

În nivelul precedent organizația începe procesul de benchmarking iar odată cu trecerea la acest nivel organizația evaluează informațiile obținute și mai ales implementează modificările necesare îmbunătățirii proceselor de management de proiect. Este nivelul la care organizația înțelege că excelența în managementul proiectelor înseamnă un efort permanent și pe termen lung , nu o ultimă etapă ci un drum plin de provocări.

Caracteristicile organizațiilor ajunse la acest nivel sunt următoarelor:

organizația trebuie să creeze un mecanism de memorare a bunelor practici desprinse din derularea fiecărui proiect. Studiile de caz desprinse din derularea unui proiect, discutarea greșelilor și mai ales a măsurilor pentru eliminarea lor sunt o practică pentru organizație;

cunoștințele dobândite din derularea fiecărui proiect sunt transferate altor proiecte și echipe de proiect. Acest lucru se face prin sesiuni de training organizate periodic în firmă și pe parcursul cărora se valorifică experiența proiectelor derulate;

compania inițiază un proces de mentoring prin intermediul căruia pregătește viitori manageri. Acest proces se derulează sub coordonarea unor subdiviziuni organizatorice cum sunt Departamentul pentru managementul proiectelor sau Centrul de Excelență pentru managementul proiectelor;

planificarea strategică este integrată cu managementul proiectelor și se derulează continuu.

Implementarea mecanismelor de memorare a lecțiilor este deseori dificil de realizat .Oamenii învață atât din experiențele fericite cât și din eșecuri. Documentarea experiențelor fericite este ușoară, cazurile în care se manifestă erori sunt cele delicate și greu de documentat datorită evitării asumării responsabilității pentru greșeli. Pentru evitarea manifestării acestui aspect este necesară schimbarea culturii organizaționale pentru a schimba atitudinea angajaților vizavi de aceste aspecte.

Ilustrativ este cazul de la firma Ford unde celebrul Jack Welch a fost pus în situația în care unul dintre managerii din subordinea sa a făcut o greșeală care a costat compania aproximativ 5 milioane de dolari. După derularea acestui moment, chemat pentru discutarea altor aspecte, managerul s-a prezentat totodată cu demisia în alb, asumându-și eroare. Replica lui Jack Welch a fost fulminantă:

Ești nebun ? Tocmai am investit 5 milioane în pregătirea ta !

Astfel de mesaje transmise de către managementul de nivel superior pot să ducă la schimbarea atitudinii oamenilor și la o propagare mult mai eficientă a cunoștințelor la nivel de organizație.

Atingerea acestui nivelul de maturitate presupune că firma va parcurge un permanent ciclu format din procesele corespunzătoare nivelelor 3, 4 și 5. Firma va stabili deci metodologia valabilă la nivel de organizație, ca compara procesele incluse în această metodologie cu procesele din alte organizații prin intermediul unui proces de benchmarking și va depune un efort permanent de găsire a unor modalități de îmbunătățire și de integrare a acestora în metodologia valabilă la nivel de organizație.

Modelul de maturitate Roland Gareis

Specialistul austriac Roland Gareis propune evaluarea organizațiilor nu sub perspectiva unei scări ci sub forma unei diagrame de tip pânză de păianjen care are reprezentate pe axe intensitatea unor procese cum ar fi:

managementul proiectelor;

managementul programelor;

asigurarea calității managementului proiectelor și programelor;

atribuirea unui proiectelor sau programelor;

coordonarea portofoliului de proiecte;

rețele de proiecte;

managementul resurselor umane în OOP;

structurarea organizatorică în OOP.

Figura I-20 – Modelul Roland Gareis

Modelul de maturitate PMI – OPM3

OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model) se dorește a fi mai mult decât o scală de ierarhizare a nivelului de excelență atins în managementul proiectelor.

Modelul de maturitate agreat de PMI este unul bidimensional ce pe de o parte are o axă a maturității și o altă axă nivelului de manifestare a managementului proiectelor. Adoptarea sa de către firme se bazează pe un mecanism cu trei componente importante:

cunoștințe;

evaluare;

îmbunătățire.

Cunoștințele sunt oferite printr-un cadru conceptual, prin PMBOK, și constau din elemente de bună practică. Pe baza cunoștințelor se derulează un proces de evaluare care ajută la identificarea căilor ce vor trebui urmate pentru a crește nivelul de maturitate.

Percepția asupra organizației ca un mediul în care se derulează proiecte este ilustrată în figură și măsurarea nivelului de excelență se face practic pe aceste nivele (proiect, program, portofoliu)

Figura I-22 – Evoluția nivelului de maturitate

Model de maturitate pentru implementarea managementul prin proiecte în firmele din România

În conceperea unui astfel de model am plecat de la următoarele premise:

nu există la acest moment un astfel de model, adaptat la specificul firmelor din România și a factorilor contextuali care le influențează, care să aibă un caracter general și care să servească ca un ghid de implementare a managementului prin proiecte;

managementul prin proiecte va deveni o opțiune strategică predilectă pentru firmele românești și internaționale în viitorul apropiat;

proiectele sunt o formă importantă prin care firmele generează și utilizează cunoștințele;

piedicile cele mai importante în implementarea managementului prin proiecte sunt legate de cultura organizațională și costul birocrației necesar gestionării eficiente a proiectelor.

Obiectivele sau cerințele pe care ni le-am propus în conceperea unui astfel de model sunt:

modelul trebuie să aibă un caracter general și să răspundă nevoilor organizațiilor din domenii diverse: construcții, informatică, producție, cercetare, învățământ etc.;

modelul trebuie să fie un ghid pentru managementul de nivel superior în implementarea managementului prin proiecte;

modelul trebuie să fie suficient de simplu pentru a fi înțeles de toți beneficiarii săi;

modelul trebuie să fie însoțit de instrumente complete cu grade diferite de sofisticare astfel încât să răspundă nevoilor cât mai multor beneficiari.

Schematic modelul se prezintă sub forma a șase etape sau nivele de maturitate:

Etapa I – Amorsarea

Obiectivele ce se urmăresc a fi atinse în această etapă sunt:

– identificarea activităților din cadrul firmelor ce pot fi tratate ca proiecte;

– orientarea atitudinii angajaților spre a fi suportivă proiectelor;

– transferul de cunoștințe legate de managementul proiectelor în interiorul organizației;

– fundamentarea și alocarea resurselor necesare implementării managementului prin proiecte în organizație.

Acțiunile ce trebuiesc întreprinse pentru atingerea acestor obiective sunt:

derularea unor anchete de tip focus – grup;

identificarea în rândul angajaților a celor cu experiențe în domeniul managementului proiectelor și atragerea lor în acest demers;

inițierea de cursuri de management general și bazele managementului proiectelor;

promovarea unor exemple, studii de caz cu succese înregistrate prin implementarea unor proiecte;

promovarea beneficiilor – deschiderea unor oportunități în carieră, beneficii materiale, creșterea nivelului de motivare – la nivel personal ce pot fi obținute prin intermediul proiectelor

identificarea principalilor factori de influență, stakeholderi în derularea acestui demers

analizarea atentă a impactului implementării managementului prin proiecte asupra sistemului de management.

exprimarea publică a suportului managementului de nivel superior pentru acest demers.

Indicatori cheie de performanță pentru acest demers:

numărul angajaților care:

posedă cunoștințe de managementul proiectelor;

au absolvit un curs de managementul proiectelor;

sunt certificați ca specialiști/manageri de proiect:

își exprimă susținerea pentru implementarea managementului prin proiecte.

proporția în care managementul de nivel mediu acceptă și susține implementarea managementului prin proiecte.

Etapa II – Inițierea

Obiectivele ce se urmăresc a fi atinse în această etapă sunt:

identificarea unei metodologii care să fie adaptată la situația firmei

demonstrarea viabilității abordării managementului prin proiecte

identificarea unor procese cu rol de suport în derularea proiectelor

Acțiunile ce trebuiesc întreprinse pentru atingerea acestor obiective sunt:

angajarea unui consultant în vederea identificării abordării potrivite;

recrutarea unei echipe de proiect performante pentru derularea unui proiect pilot;

derularea unui proiect pilot;

implicarea și motivarea stakeholderilor interni în derularea proiectului pilot;

identificarea unui set de bune practici din derularea proiectului;

identificarea principalelor bariere organizaționale în derularea proiectului.

Indicatori cheie de performanță pentru acest demers:

poziționarea ca nivel de performanță a membrilor echipei de proiect;

nivelul de performanță înregistrat în cadrul proiectului pilot;

numărul și valoarea bunelor practici identificate;

numărul de procese adaptate implementării managementului prin proiecte.

Etapa III – Managementul proiectelor

Obiectivele ce se urmăresc a fi atinse în această etapă sunt:

recrutarea membrilor echipei de proiect;

înființarea unor „resource pool” la nivel de organizație prin care să se optimizeze costul utilizării resurselor;

derularea ca proiecte a proceselor identificate ca pretabile la o astfel de abordare;

crearea mecanismelor de raportare a progresului în cadrul proiectelor.

Acțiunile ce trebuiesc întreprinse pentru atingerea acestor obiective sunt:

derularea unor acțiuni de construire a echipei;

evaluarea angajaților în vederea stabilirii grupurilor de experți;

asigurarea suportului managerial și tehnic pentru derularea proiectelor;

stabilirea unei curicule de pregătire a angajaților în domeniul managementului proiectelor;

elaborarea unui model al ciclului de viață al unui proiect;

identificarea metodelor și tehnicilor utilizabile pe fiecare fază a ciclului de viață;

elaborarea și implementarea unui mecanism de selecție a proiectelor.

Indicatori cheie de performanță pentru acest demers:

numărul de proiecte derulate în cadrul organizației;

ponderea în cifra de afaceri a proiectelor;

ponderea personalului implicat în proiecte.

Etapa IV – Managementul programelor

Obiectivele ce se urmăresc a fi atinse în această etapă sunt:

crearea mecanismelor de consolidare a proiectelor la nivel de organizație;

stabilirea priorităților strategice ce vor fi acoperite prin programe;

elaborarea unei metodologii unitare de tratare a proiectelor;

Acțiunile ce trebuiesc întreprinse pentru atingerea acestor obiective sunt:

analiza proiectelor derulate și identificarea elementelor comune;

crearea unei subdiviziuni organizatorice cu atribuții în coordonarea proiectelor;

crearea mecanismelor de monitorizare și auditare a proiectelor la nivel fiecărui proiect și program;

perfecționarea metodologiei de management al portofoliului de proiecte.

Indicatori cheie de performanță pentru acest demers:

numărul de proiecte derulate în cadrul unor programe;

ponderea valorică a acestor proiecte în cifra de afaceri.

Etapa V – Consolidare

Obiectivele ce se urmăresc a fi atinse în această etapă sunt:

reproiectarea culturii organizaționale astfel încât să fie adaptată noului mediu de acțiune;

îmbunătățirea metodologiei de management al proiectelor și standardizarea sa;

eficientizarea proceselor de bază a managementului programelor și proiectelor;

eficientizarea proceselor suport pentru managementul proiectelor;

elaborarea unui model de certificare a cunoștințelor în domeniul managementului proiectelor.

Acțiunile ce trebuiesc întreprinse pentru atingerea acestor obiective sunt:

promovarea cazurilor de succes, a beneficiilor și bunelor practici din alte proiecte;

motivarea angajaților implicați în proiecte;

comparea metodologiei din organizație cu alte metdologii din alte organizație și găsirea unor modalități de ajustare;

adoptarea unui mecanism de certificare a cunoștințelor în domeniul managementului proiectelor.

Indicatori cheie de performanță pentru acest demers:

procentul proiectelor de succes din portofoliu;

eficiența proiectelor raportată la eficiența celorlalte procese din organizație;

ponderea persoanelor certificate ca manageri de proiect.

Etapa VI – Excelență

Obiectivele ce se urmăresc a fi atinse în această etapă sunt:

plasarea managementului proiectelor ca o competență cheie pentru organizație;

perfecționarea managementului proiectelor este percepută ca o opțiune strategică de bază;

valorificarea economică superioară a rezultatelor proiectelor;

avantajul competitiv este generat într-o măsura mare de competența angajaților în domeniul managementului proiectelor.

acțiunile ce trebuiesc întreprinse pentru atingerea acestor obiective sunt:

crearea unui centru de expertiză – centru de excelență – în managementul proiectelor;

elaborarea unui model de management al carierei angajaților implicați în proiecte;

încheierea de acorduri de colaborare permanentă cu instituții și organizații furnizoare de expertiză.

Indicatori cheie de performanță pentru acest demers:

poziția concurențială a firmei în domeniul în care acționează;

indicatori de rentabilitate la nivelul întregii firme;

numărul de parteneriate încheiate cu scopul derulării de proiecte

ponderea persoanelor certificate la nivel de expert în managementul proiectelor.

Managementul sferei de cuprindere a proiectului

Identificarea necesității și utilității unui proiect

Necesitatea și utilitatea unui proiect sunt în funcție de problema care se cere a fi rezolvată prin aplicarea acelui proiect întrucât un proiect reprezintă calea prin care se găsește o soluție pentru o problemă apărută în practica organizațiilor.

Exemple de probleme curente în practica organizațiilor pot fi :

Pentru întreprinderi – nevoia permanentă de profit și de competitivitate pentru a supraviețui într-un mediu economic în care concurența este definitorie. Aceasta înseamnă că pentru a-și asigura supraviețuirea în sens economic și a dobândi un avantaj pe piață, în fața concurenței, care să ducă la acumularea profitului și reinvestirea sa pentru dezvoltarea afacerii, o firmă trebuie să elaboreze și să dezvolte în permență proiecte atât pentru produse sau servicii noi cu care să facă față competiției și /sau să dobândească un avantaj strategic, cât și pentru susținerea produselor sau serviciilor existente (proiecte de marketing).

Proiectele din domeniul privat trebuie să fie generatoare de cash-flow-uri pozitive care să ducă la continuitatea și sustenabilitatea afacerii deci trebuie să fie orientate spre profit. Exemple de cazuri în care sunt necesare proiecte în activitatea firmelor pentru rezolvarea unor probleme sunt :

proiectarea și realizarea unui nou produs sau oferirea unui nou serviciu pe piața;

dezvoltarea activității curente prin investiții în achiziția de terenuri, achiziția, modernizarea sau realizarea de clădiri sau alte construcții, achiziția sau dezvoltarea de noi tehnologii sau modernizarea celor existente;

implementarea unor sisteme de calitate (ISO 9000) sau de Management de mediu (ISO 14000) la nivel de firmă.

Pentru instituții publice – problemele curente țin de specificul organizației care solicită aceste proiecte. Spre exemplu  pentru instituțiile administrației (guvern, prefecturi, primării) proiectele pentru rezolvarea problemelor curente vor fi de tipul :

realizarea de construcții pentru sedii sau modernizarea și reabilitarea celor existente;

dotarea cu aparatura IT cu software-ul și perifericele aferente cu mobilierul adecvat pentru instituțiile administrative, precum și cu mijloacele de transport necesare;

calificarea și specializarea funcționarilor din sectorul public pentru creșterea performanțelor profesionale;

gestionarea proiectelor pentru infrastructură (drumuri, poduri aeroporturi,etc.).

Pentru universități sau școli se urmărește rezolvarea următoarelor probleme:

dotarea cu sisteme IT și software aferent, cu aparatură de laborator, sau didactică;

mobilități pentru profesori, studenți, elevi la unități de învățământ din țară sau străinătate cu scopul dezvoltării unor programe educaționale comune sau schimb de experiență pentru profesori;

construcția sau reabilitarea unor clădiri pentru învățământ;

dezvoltarea de noi cursuri sau modernizarea curriculelor atât din domeniul universitar cât și cel din sistemul pre-universitar;

în cazul universităților și al institutelor de cercetare participarea la rezolvarea unor proiecte de cercetare aplicativă sau de fundamentală

În consecință, utilitatea unui program sau proiect este dată de scopul și misiunea organizației care are nevoie de proiectul sau programul respectiv pentru a-și îmbunătăți, reforma sau dezvolta activitatea.

Utilitatea unui program sau proiect poate fi apreciată în funcție de tipul programului (proiectului) propus după cum urmează:

Economică clasificată la rândul ei în utilitate la nivel :

Macroeconomic – se urmărește ca prin realizarea proiectului sau programului să crească nivelul de dezvoltare și/sau a nivelul de trai într-o zonă, țară, regiune sau localitate. Această utilitate este dovedită prin veniturile dar și prin beneficiile realizate.

Microeconomică – se urmărește ca prin realizarea proiectului să crească cifra de afaceri și profitul întreprinderii.

Socială: prin aplicarea unui program sau proiect se creează noi locuri de muncă, sau locuitorii din zone slab dezvoltate economic beneficiază de condiții pentru desfășurarea unor activități economice care să ducă la dezvoltarea zonei.

3. Ecologică : prin aplicarea programului se desfășoară activități care pot duce la combaterea sau prevenirea poluării apei, aerului, solului sau ale urmărilor acesteia.

Pașii care transformă o problemă sau necesitate într-un proiect sunt :

identificarea problemei sau necesității;

formularea problemei astfel încât să aibă cât mai multe date cunoscute;

analiza viabilității ideii proiectului pentru rezolvarea problemei;

analiza și discutarea problemei între managerii organizației și managerii de proiect pentru ai demonstra utilitatea;

în cazul în care această idee este agreată, se va trece la identificarea resurselor necesare pentru demararea și realizarea proiectului grupate pe resurse financiare, umane, materiale, tehnologice, logistice și de infrastructură;

elaborarea documentației suport (plan de afaceri, studiul de fezabilitate, proiecte de ansamblu sau de detaliu, avize etc.);

demararea proiectului;

realizarea proiectului;

finalizarea și punerea în funcțiune a proiectului,

controlul și evaluarea rezultatelor proiectului.

La nivelul unei organizații, identificarea problemei care să conducă la realizarea unui proiect poate să fie ori rezultatul unei decizii a managementului de vârf, formulată în vederea obținerii avantajului competitiv sau altor beneficii, ori consecința unei propuneri de îmbunătățire a situației existente venită din partea personalului organizației. Am putea spune că identificarea necesității pentru fundamentarea proiectului poate avea o direcție descendentă (de la managementul de top la managementul de proiect) sau ascendentă (de la managementul de proiect la managementul de top).

Un proiect este absolut necesar și util în momentul în care:

–trebuie rezolvată o problemă cu caracter economic, tehnic, ecologic sau social ce implică realizarea unui profit;

–sunt necesare investiții care să asigure sustenabilitatea și profitabilitatea unor activități economice;

–este cerută schimbarea pentru a face competiție sau pentru a dobândi avantaj competitiv;

–acțiunile organizației sunt concentrate într-o manieră sinergică;

–programele ce au la bază strategii solicită acest lucru.

Definirea obiectivelor proiectului

Un proiect coerent și bine fundamentat este definit prin scop și obiective precise.

Scopul reprezintă rațiunea de a fi a proiectului.

Obiectivele reprezintă una sau mai multe intenții derivate sau colaterale scopului. Acestea sunt formulate bine dacă sunt specifice scopului proiectului, măsurabile, adecvate realizabile și temporale (SMART).

Figura I-26 – Obiectivele proiectului

Cuantificarea obiectivelor proiectului

După cum se observă în tot ceea ce s-a menționat anterior scopul unui proiect este unic dar obiectivele pot fi mai multe în funcție de tipul și caracteristicile proiectului.

De remarcat faptul că atât scopul cât și obiectivele unui proiect, de tipul celor prezentate, trebuie să fie măsurabile adică să poată fi cuantificate prin indicatori cantitativi și calitativi cum ar fi de exemplu, pentru studiul de caz prezentat, indicatorii de forma:

numărul de specialiști (cadre didactice universitare, cercetători, doctoranzi, masteranzi) care utilizează laboratorul;

numărul de profesori și de studenți care utilizează dotările laboratorului la orele disciplinelor de specialitate;

numărul de soluții tehnice brevetate;

numărul de manuale, cărți de specialitate, articole științifice publicate sau care vor fi publicate;

numărul de specialiști care pot avea acces la rezultatele cercetării efectuate cu aparatura din laborator;

numărul de locuri de muncă pe durata realizării proiectului precum și numărul de locuri de muncă nou create prin punerea în funcțiune a laboratorului;

costul/produs sau serviciu nou pentru activități de brevetare, omologare, testare, certificare;

venitul/produs sau serviciu, din activități de brevetare, omologare, testare, certificare;

costul cu acreditarea sau certificarea laboratorului pentru fiecare dintre anii de implementare.

În cazul în care proiectul urmărește realizarea unui nou produs sau serviciu, indicatorii de apreciere ai acestuia pot fi :

indicatori de producție : numărul de bucăți-an;

costuri de producție exprimate în lei /buc;

pragul de rentabilitate;

cheltuielile specifice recalculate;

venitul net actualizat;

cash-flow;

rata internă de rentabilitate financiară (RIRF) și economică (RIRE).

Managementul timpului

Importanța și componentele managementului timpului

Ce este timpul?

Timpul este cea mai prețioasă resursă deoarece:

orice am face avem nevoie de timp;

timpul nu poate fi cumpărat;

timpul nu poate fi stocat;

timpul nu poate fi mărit;

succesul este condiționat în mare măsură de utilizarea timpului.

Se spune însă că „timpul este suficient dacă îl folosești”.

Benjamin Franklin, unul dintre părinții fondatori ai Statelor Unite ale Americii, autor, politician, inventator și diplomat spunea: „Iubești viața? Atunci nu risipi ca un nesăbuit timpul, căci din timp este făcută viața!”

Un om dispune, în timpul vieții, de aproximativ 200.000 de ore. Cât valorează o oră din viață noastră ? Suntem la fel de economi cu timpul nostru așa cum suntem cu banii ?… pentru că „time is money” (iarăși Benjamin Franklin!).

Cunoscutul miliardar american Hammer a fost întrebat în 1987 de un ziarist:

“Domnule Hammer, dumneavoastră ați făcut avere după avere, ce rol a jucat norocul?”

“când muncești 20 de ore pe zi, șapte zile pe săptămână ești întotdeauna norocos.”

Câteva sfaturi privind utilizarea timpului:

Fă-ți timp pentru a munci: este prețul succesului

Fă-ți timp pentru a gândi: este sursa puterii

Fă-ți timp pentru a te juca: este secretul tinereții veșnice

Fă-ți timp pentru a citi: este fântâna înțelepciunii

Fă-ți timp pentru prieteni: este drumul spre fericire

Fă-ți timp pentru iubire: este plăcerea vieții

Fă-ți timp pentru a râde: este muzica sufletului.

Întotdeauna când operăm cu timpul trebuie să ținem seama că:

trecutul – nu poate fi întors

viitorul – nu există

prezentul – este singurul la îndemâna noastră

Importanța și componentele managementului timpului

Managementul timpului include ansamblul activităților necesar a fi desfășurate în vederea asigurării realizării proiectului conform termenelor de execuție prevăzute prin contract. Timpul este, așa cum s-a mai arătat, unul dintre cele mai importante criterii ce poate caracteriza un proiect.

Importanța realizării obiectivului managementului timpului este dată de efectul direct pe care eșecurile în acest domeniu le au asupra costurilor și credibilității contractantului. De regulă, depășirile termenului de execuție, imputabile executantului, sunt amendate prin penalizări reprezentând un anumit procent (0,5 – 10% din valoarea proiectului) sau o sumă fixă pentru fiecare zi de întârziere. Pentru beneficiar (investitor) întârzierile înseamnă amânări ale punerii în funcțiune a proiectului, creșterea riscurilor de piață asociate proiectului, întârzieri în recuperarea investiției, reducerea profitului așteptat, deci pierderi financiare extrem de importante. În concluzie, depășirea termenului de execuție poate face ca un proiect considerat inițial profitabil să se transforme într-unul neprofitabil.

Managementul timpului cuprinde următoarele procese:

Descompunerea proiectului în activități componente simple și stabilirea succesiunii lor. Definirea activităților necesare pentru realizarea proiectului presupune identificarea activităților specifice care vizează realizarea elementelor identificate în cadrul descompunerii orientate pe scop a proiectului (organigrama sarcinilor). Definirea activităților și stabilirea succesiunii lor este realizată de către ingineri, proiectanți și membrii echipei de proiect, stabilindu-se atât condiționările între activități, care țin de natura lucrării executate (tehnologice), cât și cele care țin de organizare sau factori externi (de exemplu, furnizori sau laboratoare de expertiză tehnică și testări);

Realizarea programului de execuție a proiectului, prin apelarea, în funcție de complexitatea proiectului, la metode clasice sau moderne de programare;

Monitorizarea și actualizarea programului pe măsura executării lui, care include măsurarea și raportarea progresului în executarea programului și utilizarea resurselor, adoptarea de acțiuni de corecție, actualizarea și ajustarea programului.

Realizarea programului de execuție a proiectului

Obiective și restricții

Prin programarea activităților componente ale proiectului se urmărește să se realizeze o eșalonare cât mai economică a executării acestora. Aceasta se concretizează într-un program (calendaristic și/sau rețea) inclus în proiectul de organizare de șantier. În funcție de complexitatea lucrărilor programate, se pot folosi metode clasice sau moderne.

Programarea execuției proiectului include reprezentarea grafică a programului, calculul termenelor de începere și terminare ale fazelor și activităților, precum și al rezervelor de timp, stabilirea duratei totale de execuție și determinarea activităților critice, alocarea resurselor, nivelarea folosirii resurselor, optimizarea duratei de execuție, realizarea de grafice comasate sau detaliate pentru fiecare activitate (lucrare, stadiu fizic) în funcție de nivelul ierarhic sau de execuție care urmează să utilizeze programul.

După determinarea duratei de execuție prin analiza drumului critic se compară aceasta cu durata de realizare impusă prin contract. Dacă lungimea drumului critic este mai mare decât durata de execuție stabilită prin contract, se reia algoritmul de programare pornindu-se de la reanalizarea activităților situate pe drumul critic. Operațiunea se repetă până când durata programată devine mai mică sau egală cu durata contractată.

Programarea execuției lucrărilor trebuie să ia în considerare resursele disponibile pe parcursul realizării proiectului, programul de lucru (dacă se lucrează 5 sau 6 zile pe săptămână, 8, 10 sau 12 ore pe zi), constrângerile legate de intervalele de aprovizionare cu anumite materiale și echipamente, de termenele de execuție a unor părți din proiect sau de finalizare a acestuia.

Programarea derulării proiectului prin metode clasice

Metodele clasice de programare se pot aplica cu succes în cazul proiectelor de complexitate redusă, care sunt formate dintr-un număr mic de procese simple de lucru (aproximativ 30 – 40 ) și folosesc resurse puține.

Succesul unei astfel de programări este condiționat, în mod hotărâtor, de pregătirea celor ce elaborează și urmăresc îndeplinirea programului.

Principala metodă clasică de programare se bazează pe reprezentarea proceselor simple de lucru, la scara timpului, în cadrul graficului calendaristic (Gantt) într-un sistem de axe, în care pe abscisă se înscrie timpul, iar pe ordonată procesele simple de lucru. Fiecare proces simplu va fi reprezentat printr-o paralelă la abscisă. Lungimea segmentului care reprezintă procesul simplu de lucru va fi dată de durata programată pentru executarea acestuia, iar începerea procesului simplu de lucru va fi stabilită în funcție de succesiunea tehnologică proiectată, de restricțiile de durată și de nivelul resurselor disponibile. Elaborarea graficului calendaristic se face ținând seama de precizările din fișele tehnologice, în următoarele etape:

– împărțirea proceselor complexe de lucru în procese simple și determinarea volumelor de lucrări ale acestora;

– stabilirea celei mai bune succesiuni tehnologice, pentru a elimina nesincronizările și a asigura executarea în paralel a unor lucrări;

– coordonarea termenelor de realizare ale fiecărui proces de lucru, pentru încadrarea în durata de execuție propusă.

Uneori, în graficele calendaristice pot fi înscrise date referitoare la resursele necesare executării proceselor simple de lucru programate (forță de muncă, materiale, utilaje și mijloace de transport, prefabricate etc.). Graficul se prezintă astfel:

Figura I-27 – Programarea derulării unui proiect de înființare a unui laborator de cercetare științifică

Acest grafic calendaristic poate fi îmbunătățit prin evidențierea rezervelor libere sau totale de timp ale activităților necritice (aceste concepte vor fi prezentate ulterior).

Folosirea graficului Gantt asigură următoarele avantaje: este simplu și se elaborează ușor; poate fi interpretat și de către personalul fără pregătire specială; asigură cunoașterea termenelor minime de începere și de terminare a lucrărilor etc. Poate fi utilizat cu succes și pentru realizarea graficelor de eșalonare a investițiilor – activitățile fiind exprimate în termeni financiari, sau pentru o programare la nivel de macroactivități cum este programarea execuției unor obiecte în cadrul obiectivului de investiții.

Figura I-28 – Graficul calendaristic al reperelor importante în executarea proiectului

Principalele dezavantaje ale programării lucrărilor cu ajutorul graficului Gantt sunt: se aplică greu la lucrările complexe, deoarece nu redă legăturile tehnologice și organizatorice dintre procesele simple de lucru; este rigid și nu poate fi reactualizat (în cazul nerespectării duratei unei activități, necesitând refacerea sa completă); nu evidențiază toate posibilitățile de suprapunere în timp a unor procese simple de lucru; nu permite cunoașterea posibilităților de decalare a începerii unor procese de lucru ce nu influențează durata totală de execuție etc.

Se poate utiliza și graficul calendaristic al reperelor importante în executarea proiectului. Acest grafic evidențiază termenele maxime de apariție a evenimentelor-reper din cadrul proiectului (Figura 4.2).

Programarea derulării proiectului cu ajutorul graficelor rețea

Dezavantajele metodelor clasice de programare a lucrărilor, corelate cu sporirea permanentă a complexității proiectelor (aero-spațiale, construcții, cercetare, industria navală etc.), au stimulat dezvoltarea rapidă a modelelor de cercetare operațională. Acestea asigură o programare elastică, dinamică și permit refacerea ușoară a programului.

Între aceste modele s-a înscris, din 1957, metoda drumului critic (C.P.M.- Critical Path Method) elaborată și folosită în S.U.A. pentru îmbunătățirea planurilor calendaristice la lucrările de construcții-montaj din industria chimică. Metoda drumului critic calculează câte o singură dată de începere și terminare, minimă (cel mai devreme) și maximă (cel mai târziu), pentru fiecare activitate pe baza unei logici secvențiale a activităților în cadrul rețelei, cărora li se atașează durate stabilite în mod determinist. Accentul în cadrul acestei metode se pune pe determinarea rezervelor de timp, pentru a determina care sunt activitățile cu cea mai redusă flexibilitate din punctul de vedere al programării.

Din cauza rigidității și dificultăților de calcul a duratelor activităților în metoda C.P.M. în 1958 s-a elaborat tehnica pentru evaluarea și revizuirea programului (P.E.R.T – Program Evalution and Review Technique). Aceasta utilizează o logică secvențială a activităților în cadrul rețelei, cărora li se atribuie durate stabilite în mod probabilistic. PERT a fost inițial creat pentru a corespunde necesităților “epocii tehnologiei vaste”, în care tehnicile elaborate de Taylor și Gantt erau inaplicabile. Oficiul Proiectelor Speciale al Marinei americane, preocupat de direcțiile de executare a unor mari programe de dezvoltare militară, a introdus PERT în sistemul său de mijloace de luptă “Steaua polară”, după ce tehnica fusese perfecționată cu ajutorul firmei de consulting managerial “Booz, Allen & Hamilton”. Modul de lucru cu tehnica PERT este ilustrat în figura I.29.

Din aceste două metode principale bazate pe teoria graficelor rețea, au derivat și altele în care, din 1961, se urmăresc – în afara termenului – nivelul resurselor și costul total.

Mai recent s-a dezvoltat metoda grafică de evaluare și actualizare a programului GERT (Graphical Evaluation and Review Technique) – care permite tratarea probabilistică atât a logicii rețelei, cât și a duratelor activităților (unele activități s-ar putea să nu se realizeze deloc, altele se vor realiza doar parțial, iar altele vor fi efectuate în mod repetitiv). Se pot reprezenta activități nonsecvențiale (cicluri), cum ar fi un test care trebuie efectuat de mai multe ori, și ramuri de activități condiționale, cum ar fi realizarea unei actualizări a proiectului numai în cazul în care în urma unei inspecții au fost detectate erori. Primele două metode prezentate nu permit reprezentarea ciclurilor sau a ramurilor condiționale. De asemenea, utilizarea graficelor standardizate poate accelera pregătirea graficelor proiectului. Ele pot include proiecte întregi sau doar porțiuni dintr-un proiect (numite subgrafuri). Subgrafurile sunt utile în cazul în care un proiect cuprinde elemente identice sau aproape identice, cum ar fi etajele unei clădiri de birouri, de exemplu.

Graful este o aplicație multivocă a elementelor unei mulțimi în ea însăși, reprezentat ca o rețea plană, în care elementele mulțimii sunt legate între ele prin arce orientate. Programarea unui proces complex prin intermediul graficului rețea presupune, în prima etapă, divizarea acestuia în procese de lucru simple, denumite activități, și prezentarea lor sub formă de grafic rețea în funcție de condiționările tehnologice și organizatorice stabilite.

Această etapă, denumită etapa calitativă, trebuie să fie rezolvată de o echipă de specialiști care să aibă o bogată experiență în organizarea execuției lucrărilor și care proiectează topologia graficului rețea.

A doua etapă, denumită etapa cantitativă, cuprinde determinarea duratelor activităților, a termenelor minime și maxime de începere și terminare a acestora, a rezervelor de timp, totale și libere, și a drumului critic. Pentru a putea realiza etapa a doua, este obligatoriu ca graficul rețea proiectat în prima etapă să nu conțină circuite sau bucle, iar fiecare activitate să înceapă numai după ce s-a încheiat activitatea (sau activitățile) ce o condiționează și să aibă o singură fază de plecare și o singură fază de sosire.

Elementele graficului rețea

Principalele elemente ale unui grafic rețea sunt: activitatea, faza și drumul

Activitatea poate fi reprezentată pe săgeți sau în nodurile rețelei (în funcție de cele două modalități de reprezentare a unui grafic rețea). Pot fi considerate activitate: un proces simplu de muncă (programare, achiziții tehnică de calcul, zidărie din cărămidă, etc.) care consumă timp și resurse pentru realizarea sa; un proces natural (maturarea brânzeturilor, uscarea scândurilor pentru mobilă, întărirea betoanelor etc.); o așteptare, care consumă timp, dar nu consumă resurse; o condiționare tehnologică sau una organizatorică (activitate fictivă), care nu consumă nici timp și nici resurse, dar condiționează începerea activităților următoare de terminarea activităților anterioare acesteia.

Faza sau evenimentul reprezintă un anumit stadiu de realizare a lucrărilor și delimitează începutul și sfârșitul uneia sau mai multor activități. Faza nu consumă timp și nici resurse. Într-un grafic rețea există câte o singură fază inițială și finală și una sau mai multe faze intermediare. Numerotarea fazelor se face în ordine strict crescătoare de la stânga la dreapta, astfel încât nici o activitate să nu plece de la o fază cu număr mai mare decât cel al fazei în care ajunge. Fazele se reprezintă prin cercuri.

Drumul, într-un grafic rețea, este o succesiune de activități și faze între faza inițială și faza finală a rețelei. Lungimea drumului în programarea derulării activităților unui proiect se referă, de fapt, la durata acestuia și se calculează prin însumarea duratelor activităților ce formează drumul respectiv.

Drumul critic, într-un grafic rețea, este drumul cu durata cea mai mare, obținută ca sumă a duratelor activităților cuprinse între faza inițială și faza finală.

Durata critică reprezintă durata minimă în care se poate executa întregul proces complex, fiindcă ea cuprinde înșiruirea activităților cu duratele cele mai mari (activitățile critice). Deoarece depășirea duratei unei singure activități critice duce la mărirea duratei de execuție a întregului proiect, echipa de proiect trebuie să acorde o atenție deosebită acestor activități.

La înscrierea activităților și fazelor în graficul rețea, trebuie să se respecte următoarele reguli:

– să se traseze o singură activitate între două faze;

– în situația în care între două faze se desfășoară mai multe activități, se introduc în grafic faze noi și activități fictive;

– la activitatea care reprezintă un proces de lucru sau un proces natural se notează, deasupra, denumirea sau simbolul activității și, dedesubt, durata;

– activitățile să nu se întoarcă, direct sau prin intermediul altor activități, în faza din care acestea au plecat (să nu existe bucle sau circuite), deoarece ar rezulta drumuri de durată infinită;

– reducerea duratei totale a două activități succesive, fără modificarea nivelului resurselor, să se facă fie prin adâncirea divizării proceselor de lucru, fie prin condiționări organizatorice, pentru a putea suprapune în timp o parte a celor două activități;

– în faza inițială nu se încheie nicio activitate. Din faza inițială trebuie să plece cel puțin o activitate;

– în faza finală trebuie să se încheie cel puțin o activitate. Din faza finală nu mai pornește nicio activitate;

– în afara fazelor inițială și finală, în toate celelalte faze trebuie să intre și să iasă cel puțin câte o activitate.

Suprapunerea în timp a unor activități (A și B) se poate realiza prin:

situație inițială

a) suprapunerea unor lucrări prin adâncirea divizării proceselor de lucru;

b) condiționări organizatorice – așteptări.

Calculul elementelor graficului rețea

Calculul duratei activității se realizează determinist (în cazul metodei C.P.M. ) sau probabilistic (în cazul metodei P.E.R.T.). Deci, metoda C.P.M. poate fi folosită mai eficient la lucrări executate pe bază de proiect-tip, pentru care s-au calculat norme de muncă exacte, iar metoda P.E.R.T. la lucrări unicat (proiectare, cercetare, construcții etc.) unde factorii perturbatori ce acționează în anumite domenii de activitate nu permit determinarea exactă a duratei activității.

Calculul determinist se face cu ajutorul formulei:

daij reprezintă durata activității "i-j";

= volumul de lucrări pentru activitatea i-j;

= norma de producție pe unitatea de timp (oră, zi, lună);

= numărul de muncitori repartizați să execute activitatea i-j;

= procentul de îndeplinire a normelor pentru activitatea i-j.

Calculul probabilistic se face cu ajutorul formulei:

în care:

aij reprezintă durata optimistă, cu o probabilitate de realizare de 1/100;

bij = durata pesimistă, cu o probabilitate de realizare de 1/100;

mij = durata probabilă, apreciată de personal cu experiență în execuție.

Termenul minim al fazei "i" (tim) este termenul cel mai apropiat (de faza "0") în care se încheie toate activitățile ce ajung în faza "i", sau din care încep activitățile ce pleacă din faza "i".

Termenul maxim al fazei "i" (tiM) este termenul cel mai depărtat (de faza "0") în care se încheie toate activitățile ce ajung în faza "i", sau din care încep activitățile ce pleacă din faza "i".

Termenul minim de începere a activității "ij" (tijmî) este termenul cel mai devreme la care poate începe activitatea și corespunde cu termenul minim al fazei "i" (din care pornește activitatea).

Termenul maxim de începere a activității "ij" (tijMî) este termenul cel mai târziu la care poate începe activitatea și corespunde cu termenul maxim al fazei "i" (din care pornește activitatea).

Termenul minim de terminare a activității "ij" (tijmt) este termenul cel mai devreme la care se poate termina activitatea și corespunde cu termenul minim al fazei "j" (în care se încheie activitatea).

Termenul maxim de terminare a activității "ij" (tijMt) este termenul cel mai târziu la care se poate termina activitatea și corespunde cu termenul maxim al fazei "j" (în care se termină activitatea).

Sintetizând, avem:

tijmî = tim = drumul maxim de la faza "0" la faza "i";

tijmt = tijmî + daij;

tijMî = tijMt – daij = tjM – daij

tijMt = tjM = valoarea minimă de la momentul final la momentul "j", calculată prin scăderea din durata critică a duratelor activităților.

Când sunt respectate toate termenele minime, programul se numește minorant, iar când se lucrează cu termenele maxime, programul se numește majorant. Prima posibilitate este greu de realizat, fie datorită unor factori perturbatori, fie datorită unor vârfuri neeconomice în folosirea resurselor.

A doua posibilitate se realizează ușor, însă face ca programarea să devină rigidă, deoarece majoritatea activităților devin critice.

Pentru asigurarea unei eficiențe economice sporite, este recomandabil să se aleagă o soluție intermediară, care să permită o bună folosire a resurselor, concomitent cu o durată de execuție acceptabilă.

Diferența dintre termenul maxim și cel minim al fazei reprezintă rezerva de timp a fazei (Ri). Când diferența dintre termenele minime și maxime ale unei faze este "0", atunci faza este critică:

Ri = tiM – tim

In graficele rețea se folosesc mai multe tipuri de relații de precedență între două activități ce sunt condiționate de succesiunea impusă de procesul tehnologic (Figura 4.7). Cele mai utilizate relații de precedență sunt cele de tipul sfârșit – început (notate cu a. în Figura 4.7) și cele de tipul început – început (notate cu b. în aceeași figură). Primul tip de relații este mai restrictiv deoarece permite folosirea unor înșiruiri de activități ce nu se pot suprapune în timp. Tipul de relații început – început permite introducerea în graficul rețea a două activități succesive la care:

activitatea a doua poate începe înainte de terminarea primei activități;

activitatea a doua poate începe imediat ce s-a încheiat prima activitate;

activitatea a doua poate începe după un interval de timp de la încheierea primei activități.

Relațiile de tip început – început au marele avantaj că reduc, uneori substanțial, numărul de activități pentru programarea unui proiect complex ca urmare a eliminării activităților fictive.

Diagramele din Figura I.33 prezintă două activități dintr-o rețea cu precedențe și diferitele tipuri de constrângeri care pot exista între ele. În acest exemplu, duratele sunt exprimate în zile. Se poate stabili orice durată pentru constrângeri, deși, de cele mai multe ori, acestea au valoarea zero (cazul „a” echivalează cu două activități consecutive dintr-o rețea cu săgeți).

Activitățile pot avea, în funcție de termenele minime și maxime ale fazelor ce le delimitează și în funcție de duratele lor, următoarele tipuri de rezerve de timp: totală, liberă, independentă, intermediară și interferentă.

Rezerva totală de timp (Rtij) este timpul maxim cu care se poate întârzia o activitate fără a depăși drumul critic.

Consumarea acestei rezerve duce la pierderea rezervelor de timp ale activităților necritice următoare (până la nivelul rezervei consumate).

Rtij = tjM – (tim + daij) = tijMt – tijmt

Rezerva liberă de timp (Rlij) este timpul cu care se poate întârzia (prin mărire sau decalare) o activitate, astfel încât să nu conducă la depășirea timpului minim al fazei următoare (și, deci, să nu întârzie timpul minim de începere a nici uneia dintre activitățile următoare).

Rlij = tjm – (tim + daij) = tij+1mî – tijmt

Rezerva independentă de timp (Riij) se calculează atunci când activitățile sunt programate să înceapă la termene minime, astfel:

Riij = tjm – (tiM + daij) = tjm – tijMt = tij+1mî – tijMt

Rezerva intermediară de timp (Rintij) se calculează când activitatea începe la termene maxime, astfel:

Rintij = tjM – (tiM + daij) = tjM – tijMt

Rezerva interferentă de timp (Rinterfij) se obține ca diferență între rezerva totală și rezerva liberă sau între rezerva intermediară și rezerva independentă, reprezentând, de fapt, diferența între timpul maxim și timpul minim al fazei "j".

Rinterfij = tjM – tjm

Activitățile care au rezerva totală de timp egală cu zero sunt activități critice și înlănțuirea lor de la faza inițială la faza finală formează unul sau mai multe drumuri critice. Determinarea drumului critic se face după aceleași reguli și pentru graficele rețea cu activitățile reprezentate pe săgeți, și pentru cele cu activitățile reprezentate în noduri, iar rezultatele sunt identice pentru aceeași lucrare. Graficele utilizate pentru programarea activităților proiectului pot îmbrăca diferite forme:

a. Grafice rețea cu activitățile reprezentate pe săgeți

Dacă se proiectează graficul rețea pentru programarea și urmărirea execuției lucrărilor necesare realizării unui combinat siderurgic, acesta se va prezenta ca în figura 4.9.

Tabelul I-7 – Denumirea și duratele activităților pentru construirea unui combinat siderurgic

Pentru determinarea drumului critic, se atașează fiecărei faze un dreptunghi format din două căsuțe în care se trec, în stânga, termenul minim și, în dreapta, termenul maxim al fazei, calculele făcându-se direct pe grafic. Drumul critic va uni activitățile ce încep și se încheie în faze al căror termen minim este egal cu termenul maxim. Se calculează, mai întâi, termenul minim al fiecărei faze de la stânga la dreapta (de la faza inițială la faza finală). Pentru faza inițială termenul minim este „0”, iar pentru celelalte faze este timpul celui mai lung drum de la faza inițială până la faza considerată. Dacă într-o fază sosesc mai multe activități, pentru termenul minim al acestei faze se alege valoarea de pe drumul cel mai lung. Așa cum se prezintă în figura 4.9, se observă că în faza 8 sosesc patru activități: (4-8) – care are termen minim de începere 4, plus durata 4, egal – termen minim de terminare 8 luni (duratele sunt exprimate în luni), (5-8) – care are termen minim de începere 7, plus durata 8, egal – termen minim de terminare 15 luni, (6-8) – care are termen minim de începere 6, plus durata 3, egal – termen minim de terminare 9 luni și (7-8) – care are termen minim de începere 7, plus durata 2, egal – termen minim de terminare 9 luni. Conform regulii enunțate mai sus termenul minim al fazei 8 va fi 15 luni.

La fel se procedează pentru toate fazele și se obțin 18 luni în faza finală. Termenul maxim se stabilește în sens invers, de la faza finală spre faza inițială. În faza finală, termenul minim este egal cu termenul maxim, deoarece atât faza inițială, cât și faza finală fac parte, obligatoriu, din drumul critic. Pentru celelalte faze, termenul maxim al fazei "i" se stabilește scăzând din termenul maxim al fazei "j" durata activității "ij". Când din faza "i" pornesc mai multe activități, termenul maxim al acestei faze se stabilește ca fiind cea mai mică diferență între termenul maxim al fazei următoare și durata activității „ij” (calculat pentru toate activitățile ce pornesc din faza „i”).

Termenele minime și maxime de începere și de terminare ale activităților, rezervele totale și libere de timp, precum și drumul sau drumurile critice se pot calcula și după un model ca acela prezentat în tabelul I.7 în care calculele se desfășoară ca la metoda de calcul direct pe grafic.

Astfel, pentru faza nr. 6, din care pornesc două activități, 6-8 și 6-9, timpul maxim va fi 8 luni (calculat pe activitatea 6-9 ca diferență între timpul maxim al fazei 9, care este de 16 luni, și durata activității, care este de 8 luni, și nu 12 luni, calculat ca diferență între 15 luni, timpul maxim al fazei nr. 8, și 3 luni, durata de execuție a activității).

Tabelul I-8 – Tabel pentru calculul drumului critic și al rezervelor de timp

b. Grafice rețea cu activitățile reprezentate în nodurile rețelei

Această metodă se întâlnește în literatura de specialitate sub denumirea de "Metoda potențialelor Metra" (M.P.M. – Metra Potential Method). Activitățile sunt plasate în nodurile rețelei, iar săgețile dintre noduri reprezintă succesiunile și condiționările tehnologice sau organizatorice ale activităților.

La calculul drumului critic direct pe graficul reprezentat prin nodurile rețelei, dacă activitățile nu se suprapun în timp, (tabelul I.8), un nod poate fi organizat ca în figura I.36.

Prin această metodă se pot programa și înșiruiri de activități la care pasul lanțului este mai mare sau mai mic decât durata activității. În acest fel, în graficul rețea pot fi reprezentate și înșiruiri de activități care se suprapun parțial în timp sau activități separate printr-un interval de timp.

După cum se știe, pasul lanțului poate fi mai mic, egal sau mai mare ca durata activității. Determinarea termenelor minime și maxime de începere și de terminare presupune folosirea algoritmilor prezentați la graficele rețea cu activitățile pe săgeți, cu deosebirea că, pe lângă durata activității, se ia în calcul și pasul lanțului. Când pasul lanțului este egal cu durata activității, programarea nu conține condiționări temporale, iar săgețile reprezintă numai succesiuni fără consum de timp.

Figura I-36 Organizarea unui nod la rețelei

Rețeaua cu activitățile reprezentate în nodurile rețelei este mai simplă, deoarece elimină activitățile fictive și fazele introduse pentru amplasarea acestor activități, calculul este mai ușor, se pot modifica condiționările tehnologice și organizatorice fără a reface rețeaua și, în plus, toate datele activității sunt redate compact și, deci, ușor de interpretat (figura I.36). Termenele minime de începere se calculează însumând la termenul minim de începere a activității anterioare pasul lanțului. Dacă sunt mai multe activități anterioare se alege suma cu valoarea cea mai mare drept termen minim de începere pentru activitatea considerată. Termenul maxim de începere se calculează scăzând pasul lanțului din termenul maxim de începere al activității următoare. Dacă sunt mai multe activități anterioare se alege ca termen maxim de începere cea mai mică diferență

Și în acest caz, elementele graficului rețea pot fi calculate într-un tabel (asemănător cu cel din tabelul I.9), cu deosebirea că acesta va cuprinde, în plus, trei coloane cu activitățile anterioare, activitățile următoare activității pentru care se fac calculele și pasul lanțului.

Tabelul I-9 – Tabel de calcul al drumului critic și al rezervelor de timp totale și libere prin metoda M.P.M

Tabel de calcul al drumului critic și al rezervelor de timp totale și libere prin metoda M.P.M.

c. Graficul rețea calendaristic

Acest grafic este o proiecție a graficului rețea la scara timpului și cuprinde, în afara duratei activităților, rezervele libere de timp ale acestora.

În graficul rețea calendaristic (figura I.37) drumul critic (calculat cu ajutorul tabelului I.9) se reprezintă pe o paralelă la abscisă, iar lungimea săgeților, ce reprezintă activitățile critice, este egală cu durata activităților.

Celelalte activități se plasează în partea superioară a drumului critic, prin linii înclinate sau orizontale, astfel încât proiecția acestora pe abscisă să fie egală cu durata activității. În continuarea activităților necritice se trec, acolo unde este cazul, cu linii punctate, rezervele libere a căror proiecție pe abscisă este egală, de asemenea, cu durata rezervei.

Graficul rețea calendaristic prezintă următoarele avantaje față de graficul Gantt: scoate în evidență activitățile critice, ceea ce permite luarea tuturor măsurilor pentru respectarea duratei lor; prezintă succesiunea tehnologică a activităților; cuprinde rezervele libere de timp, ceea ce permite cunoașterea termenului maxim de terminare a execuției unui proces simplu, fără a perturba timpul minim de începere a activităților următoare și, deci, durata critică; permite stabilirea mai exactă a responsabilităților etc.

e. Graficul calendaristic cu evidențierea rezervelor libere de timp

Întrucât programarea lucrărilor cu ajutorul graficului rețea prezintă dificultăți de citire, s-a trecut la transcrierea graficului rețea în grafic Gantt îmbunătățit, prin atașarea rezervelor libere sau totale de timp la activitățile necritice. Pentru exemplificare, să considerăm activitățile necesare pentru executarea lucrărilor aferente instalării unei barăci din elemente prefabricate, necesară pe un șantier:

Tabelul I-10 – Activități necesare pentru lucrările de instalare a unei barăci

Tabelul I-11 – Determinarea drumului critic și a rezervelor de timp cu ajutorul tabelului

Îmbunătățirea programului de execuție a proiectului

După realizarea programului poate fi necesară reducerea duratei de execuție a proiectului în vederea încadrării în termenul de execuție prevăzut în contract. În acest scop se pot folosi tehnici cum sunt:

analizarea posibilităților de reducere, cu costuri minime, a duratelor activităților. De regulă orice reducere a duratei unei activități antrenează creșteri de costuri și trebuie luate decizii prin compararea pierderilor care s-ar înregistra ca urmare a depășirii duratei de execuție cu depășirile de costuri generate de încercările de reducere a duratei activităților (de exemplu: lucrul în mai multe schimburi, achiziționarea unor tehnologii mai productive, suplimentarea formațiilor de lucru sau a numărului componenților unei formații de lucru etc.);

accelerarea executării lucrărilor prin desfășurarea în paralel a unor activități care în mod normal se realizează succesiv (de exemplu, demararea executării construcției în paralel cu procesul de proiectare a acesteia). Această metodă prezintă riscuri mari și determină adesea refacerea unor lucrări.

Programul rezultat necesită, în multe cazuri, mai multe resurse (în anumite perioade, numite "vârfuri în consum") decât sunt disponibile pentru realizarea sa. În astfel de situații se procedează la alocarea resurselor și la nivelarea resurselor. În urma nivelării resurselor se înregistrează adesea depășiri ale duratei totale de execuție programate inițial. Există însă și posibilitatea realizării unei nivelări a resurselor în condițiile unor constrângeri legate de durata de execuție, caz în care activitățile sunt reprogramate doar în limitele rezervelor libere de timp de care dispun (aceste probleme vor fi abordate într-un capitol următor).

Monitorizarea și actualizarea programului

Monitorizarea progresului înregistrat se face prin compararea realizărilor efective (în termeni temporali) cu cele programate. Este util să se stabilească încă de la demararea proiectului procedurile de modificare a programului, incluzând documentele justificative și aprobările formale necesare.

Puține proiecte se derulează cu exactitate conform planului. Schimbările care apar pot determina reevaluarea duratelor anumitor activități, modificări în succesiunea activităților sau analizarea unor programe alternative. Actualizarea programului se face în cazul în care este necesară realizarea de modificări ale proiectului solicitate de client sau au avut loc întârzieri. Nu toate întârzierile conduc la decizia adoptării unor acțiuni corective. De exemplu, o întârziere importantă la o activitate necritică poate avea un impact minor asupra duratei totale de execuție a proiectului, în timp ce o întârziere mult mai mică la o activitate critică sau subcritică poate necesita acțiuni imediate pentru readucerea procesului în parametrii programați.

Managementul costurilor proiectului

Managementul costului unui proiect este un proces care implică estimarea, planificarea, și controlul costurilor astfel încât proiectul să nu-și depășească bugetul.

Costul este unul dintre indicatorii sintetici cei mai importanți folosiți în analiza activității economice și are un rol hotărâtor în asigurarea eficienței și competitivității organizațiilor și, ca urmare, poate fi apreciat ca un factor foarte important pentru realizarea cu succes a proiectului. Costul este în același timp un element important în fundamentarea deciziei de acceptare sau respingere a unui proiect. Modul în care se gestionează costul reflectă de obicei misiunea, obiectivele strategice și planul de afaceri al firmei care desfășoară proiectul, ceea ce face posibil ca prin managementul costului unui proiect să putem chiar defini organizația care desfășoară acel proiect.

Ca orice activitate umană, proiectele trebuie desfășurate și livrate conform anumitor restricții. În mod tradițional, aceste restricții au fost identificate ca fiind: obiective, timp și cost. O analiză ulterioară separă calitatea produsului de obiectivul proiectului, transformând-o astfel într-o a patra restricție.

Restricția de cost se referă la cantitatea de resurse prevăzute în buget ca fiind disponibilă pentru un anumit proiect.

Cele trei restricții se află de multe ori în competiție în cadrul unui proiect: un obiectiv mai ambițios înseamnă de obicei mai mult timp și un cost mai mare de alocat proiectului, o restricție mai severă în ceea ce privește timpul poate duce la costuri crescute sau la o scădere a cerințelor produsului final, iar un buget fix înseamnă mai mult timp pierdut pentru realizarea proiectului sau, din nou, cerințe scăzute. Din acest motiv, managementul costului unui proiect trebuie să ia în calcul și celelalte aspecte ale proiectului, gândirea sistemică fiind în acest caz esențială.

Definiții și concepte privind costurile în cadrul unui proiect

În principiu costul proiectului exprimă efortul de muncă vie și materializată pe care un agent economic îl depune efectiv pentru realizarea proiectului, respectiv pentru fabricarea unui produs, pentru executarea unei lucrări, prestarea unui serviciu sau o combinație a lor.

Ne putem imagina un proiect ca fiind descris de un triunghi așa cum s-a văzut și în capitolele anterioare. Pe lângă problemele ridicate de planificarea timpului și a calității în cadrul unui proiect apare și problema evaluării și planificării costurilor (cea de-a treia latură a triunghiului). Totuși, orice decizie luată referitor la una dintre laturile acestui triunghi va afecta celelalte aspecte ale proiectului. De exemplu, pentru a reduce timpul de realizare a proiectului este necesar să se investească mai mult în resurse, ceea ce determină o creștere a costurilor asociate proiectului. Similar, dacă se dorește creșterea calității activităților desfășurate în cadrul proiectului, se va face apel la resurse mai valoroase, ceea ce înseamnă costuri sporite.

În practică, pentru stabilirea ordinii în care se abordează cele trei aspecte (costuri, calitate și timp) se apelează la strategia proiectului.

În activitatea curentă a organizațiilor se așteaptă ca proiectele să fie terminate într-un anumit interval de timp și cu resursele care le-au fost alocate inițial (prevăzute în buget). Dacă la încheierea intervalului de timp sau la terminarea fondurilor alocate prin buget proiectul nu este încheiat (mai rămâne o cantitate suficient de mare de muncă de efectuat), de obicei se consideră că proiectul este un eșec.

Când ne confruntăm cu lipsa de timp, există posibilitatea prelungirii duratei alocate proiectului. Deși acest lucru ar putea să ducă la probleme cu clienții și la scăderea credibilității companiei, timpul este totuși o resursă disponibilă însă solicitând fonduri din ce în ce mai mari. Vor exista întotdeauna mai multe ore, zile și perioade de timp disponibile după ce proiectul își atinge termenul limită dar costurile, odată cu prelungirea duratei, vor exploda.

Resursele financiare, pe de altă parte, nu sunt (în cazul celor mai multe companii) o resursă infinită. Așadar, dacă se dorește continuarea proiectului după expirarea termenului limită, este necesară obținerea altor bani, ceea ce este extrem de dificil de realizat în cazul celor mai multe organizații.

Trebuie să nu uităm că pentru a primi fonduri, un proiect trebuie să-și demonstreze inițial utilitatea pentru companie, lucru pentru care este necesară realizarea unui plan de afaceri care să indice un beneficiu tangibil, bazat pe rezultatul proiectului. Și cum, de obicei, o companie dezvoltă câteva proiecte simultan, fondurile limitate nu se pot duce decât spre acelea care demonstrează că pot aduce cele mai mari beneficii. În contextul unei competiții acerbe pentru fonduri, factorii decizionali trebuie să se asigure de acuratețea datelor care descriu ecuația cost–beneficii.

Managementul costului ar trebui privit ca o disciplină care înglobează metodologiile separate ale altor discipline, și care implică folosirea oamenilor atât din interiorul cât și din afara echipei de management de proiect.

Pentru a gestiona eficient costul unui proiect, acesta trebuie analizat și din afara proiectului, luând în calcul costul la nivel de organizație comparativ cu costul alocat prin buget proiectului, precum și beneficiile specifice aduse de proiect organizației. Când vorbim de beneficii, trebuie luată în calcul și măsura în care proiectul se aliniază strategiei de ansamblu a agentului economic, altfel resursa cost alocată acestuia poate fi considerată ca risipită.

Un management eficient al costului presupune implementarea de pași și metodologii repetabile de la un proiect la altul (chiar luând în calcul caracterul de unicitate al fiecărui proiect) care pot fi integrate scopurilor organizației.

Ca proces, managementul costului proiectului include următoarele sub-procese:

planificarea resurselor – aici se determină ce resurse (materii prime, materiale, forță de muncă) și în ce cantități sunt necesare pentru a duce la bun sfârșit activitatea propusă;

estimarea costurilor – dezvoltarea unei estimări, chiar dacă este aproximativă, a costurilor generate de folosirea resurselor planificate anterior;

crearea unui buget – aici se alocă totalul costului estimat pe diversele activități;

controlul costului – odată alocate costurile și începută desfășurarea proiectului, este necesar să se țină cont de costurile înregistrate în mod real, să se poată face o comparație a lor cu cele previzionate pentru a se putea lua măsuri corective dacă este cazul.

Aceste procese interacționează atât între ele, precum și cu procese aparținând altor arii ale activității organizației care desfășoară proiectul. Fiecare proces poate implica eforturi din partea unui individ, a unui grup de indivizi, sau a mai multor grupuri, pe baza nevoilor proiectului. De asemenea, trebuie subliniat că în general fiecare dintre procesele enumerate apare cel puțin o dată în fiecare etapă a desfășurării proiectului.

Deși managementul costului proiectului vizează în principal costurile asociate resurselor necesare pentru terminarea cu succes a activităților care compun proiectul, acesta trebuie să includă și efectul deciziilor luate în cadrul proiectului asupra costului de utilizare a produsului acestuia.

Când costurile proiectului sunt folosite ca instrumente a unui sistem de recompense și sancțiuni aplicat echipei de proiect, trebuie avut grijă ca acele costuri care sunt controlabile, ușor de estimat și de gestionat, să fie bugetate și estimate separat de cele care nu sunt controlabile. Numai așa sistemul de recompense și sancțiuni va reflecta cu acuratețe performanțele echipei de proiect.

Nu în ultimul rând, managementul costului proiectului trebuie să ia în calcul nevoia de informare a stakeholder-ilor (a celor interesați direct în reușita proiectului). Aceștia pot măsura costurile proiectului la momente diferite și cu metode diferite, viziunea lor asupra costului unui proiect putând fi diferită de cea a celor care îl întreprind.

Tipologia costurilor generate de un proiect

În timpul etapei de creare a propunerii de proiect, entitatea care îl va desfășura începe estimarea costurilor cu identificarea tuturor costurilor care pot fi asociate proiectului și integrarea acestora în propunerea de proiect.

Deși există posibilitatea prezentării unui model simplificat de estimare a costului care să se reflecte într-o singură cifră – costul total estimat, cei mai mulți clienți ai unui proiect preferă să vadă costurile expuse desfășurat, pe mai multe nivele, o estimare sistematizată a acestora.

Cele mai comune surse de costuri în cazul unui proiect sunt:

Costuri cu forța de muncă – sunt acele costuri asociate angajării și remunerării personalului implicat în desfășurarea proiectului. Complexitatea acestor costuri vine din varietatea de categorii de specialiști de care are nevoie un proiect (vorbim aici de proiecte complexe, care necesită aportul mai multor meserii și specializări), precum și din necesitatea estimării duratei în care va fi necesar aportul lor. Pentru a putea estima corect costurile legate de muncă, trebuie să stabilim categoriile de salariați care vor fi implicați în realizarea proiectului, salariile orare ale fiecărei categorii și intervalul de timp pe parcursul căruia vom avea nevoie de serviciile lor. La acestea se adaugă toate taxele asupra salariilor pentru asigurările de sănătate.

Costurile cu materialele – se aplică materialelor sau echipamentului de care are nevoie echipa de proiect pentru a-și duce la bun sfârșit sarcinile. Cele mai mici costuri cu materialele se înregistrează în cazul firmelor care desfășoară proiecte în zona serviciilor iar cele mai mari în proiecte de construcții, infrastructură, industria grea, hidroameliorații etc.

Costuri cu echipamentele – Echipamentele necesare pot fi de natură unică sau diferită de cea a echipamentelor folosite în mod curent de organizația care desfășoară proiectul. Oricum, este recomandabilă cercetarea parcului propriu de echipamente și studierea posibilităților de adaptare a acestora pentru a corespunde necesităților proiectului înainte de a cumpăra noi echipamente de pe piață. Dacă echipamentele cumpărate vor putea fi folosite la încheierea proiectului și în alte activități desfășurate de firmă, costul lor va fi numai parțial alocat proiectului. Însă, dacă trebuie cumpărate echipamente speciale pentru proiectul desfășurat, echipamente care nu își vor găsi aplicație în nici o altă activitate a firmei, costul acestora va fi alocat în întregime proiectului. În cazul în care proiectul se desfășoară la o altă locație decât sediul organizației care îl execută, echipamentele necesare pot fi transportate până la noua locație dacă firma dispune și se poate lipsi de ele pe perioada proiectului (caz în care costurile cu echipamentele vor include costul cu transportul acestora), sau acestea pot fi închiriate pe durata desfășurării proiectului, costul lor fiind egal cu costul chiriei plătite de firmă.

Costuri cu acomodarea – referindu-ne din nou la situația în care proiectul se desfășoară în altă locație decât spațiile deținute de firma executant, trebuie să luăm în calcul costurile asociate închirierii de spațiu în care echipa de proiect își va desfășura activitatea și în care vor fi plasate echipamentele pe durata proiectului.

Costurile cu transportul – pot fi incluse la costuri cu echipamentele, dacă este vorba de transportul acestora; în cazul transportului persoanelor, pentru care au fost închiriate autovehicule pe durata desfășurării proiectului, apare o altă categorie de costuri, respectiv – costurile de transport.

Costuri cu externalizarea activităților – în cazul în care anumite activități ale proiectului vor fi prestate de entități care nu aparțin companiei (firme de consultanță, furnizori de orice tip), costurile aferente acestora trebuie luate de asemenea în calcul. Un exemplu ar putea fi angajarea unei companii de marketing pentru realizarea campaniei de publicitate aferentă lansării produsului proiectului.

Costurile de regie – sunt cheltuieli întâlnite în cazul tuturor organizațiilor, ele constituindu-se în costuri de întreținere a personalului de conducere (salariile managerilor și ale personalului TESA), iar în cazul proiectului se adaugă cheltuielile cu întocmirea actelor legale care să susțină desfășurarea acestuia.

O altă modalitate de a clasifica costurile unui proiect este de a le împărți în funcție de natura lor în costuri directe și indirecte; recurente și nerecurente; fixe și variabile; normale sau urgentate. Să aruncăm o privire asupra fiecărei categorii în parte.

Costuri directe și indirecte

Ieșind puțin din cadrul contextual al proiectelor, într-o activitate cum ar fi cea de producție se întâmplă în mod curent ca anumite aspecte ale costului produsului final să fie asociate cu un anumit proces sau utilaj. În acest caz costurile cu munca sunt atribuite direct anumitor procese sau părți ale activității. Pentru un proiect, putem apela la următoarea definiție.

Costurile directe sunt cele care pot fi asociate cu ușurință aspectului proiectului care le-a generat.

Costurile directe totale cu forța de muncă se calculează cu următoarea formulă:

(Prețul unei ore de muncă directă) x (Număr de ore de muncă) = Cost direct cu munca , la care se adaugă taxele asupra manoperei (considerate „alte costuri directe”).

Similar, costurile directe cu materialele sunt ușor de calculat odată ce s-a stabilit care sunt materiale necesare realizării proiectului. Costul acestora poate fi preluat de pe facturi sau de pe ordinele de livrare și aplicat ca un cost direct proiectului.

Costurile indirecte sunt cele care nu au o legătură directă cu activitățile generatoare de valoare adăugată, dar care sunt necesare pentru buna desfășurare a proiectului. Ele sunt legate de două forme de cost costuri de regie și costuri generale ale administrare.

Cheltuielile de regie includ toate sursele de genul materiale indirecte, taxe, asigurări, reparații și întreținere, amortizarea echipamentelor etc.

Costurile considerate generale, care se regăsesc în categoria de cheltuieli generale de administrare sunt costurile cu publicitatea, cu transportul, cu salariile personalului auxiliar și TESA.

Descoperirea și legarea acestor costuri de proiect nu este nici pe departe la fel de ușoară cum este cea a costurilor directe. Procedurile folosite în acest caz diferă de la organizație la organizație. Unele instituții folosesc un procent oarecare pe care îl aplică costurilor directe pentru a calcula costurile indirecte.

Orice abordare ați folosi pentru a determina costurile indirecte, trebuie să rețineți că o estimare de cost nu este completă dacă nu conține atât costurile directe, cât și pe cele indirecte.

Costuri recurente și nerecurente

În funcție de frecvența cu care apar pe parcursul desfășurării proiectului, costurile pot fi clasificate ca recurente și nerecurente.

Costurile nerecurente pot fi asociate celor care apar o singură dată pe durata ciclului de viață al proiectului.

Cheltuielile recurente sunt cele care reapar de-a lungul ciclului de viață al proiectului.

În managementul bugetelor și în estimarea costurilor, este importantă sublinierea costurilor recurente și a celor nerecurente, mai ales atunci când lucrăm cu bugete pe etape de timp, pe care le vom prezenta în acest capitol.

Costuri fixe și variabile

O alternativă la împărțirea costurilor în directe și indirecte este clasificarea acestora în costuri fixe și variabile în cadrul bugetului de proiect.

Costurile fixe nu variază odată cu utilizarea elementului care le generează.

Costurile variabile sunt cele care cresc sau descresc în timpul utilizării, aflându-se într-o proporție oarecare cu volumul proiectului și cu durata de realizare.

Majoritatea proiectelor se confruntă atât cu costuri fixe cât și variabile.

Costuri cu munca trecută și cu munca vie

După componența consumului de resurse întâlnim costuri cu munca trecută sau materializată și costuri cu munca vie sau de manoperă.

Costurile cu munca trecută sau materializată, sunt costurile cu materii prime și mijloacele de muncă (utilaje și instalații de construcții).

Costurile cu munca vie sau de manoperă sunt formate din salariile și contribuțiile personalului care este angajat în realizarea proiectului.

Costuri curente și costuri preliminate

În funcție de momentul consumării resurselor, costurile pot fi curente și preliminate.

Costurile curente, sunt cele efectuate și înregistrate în decursul unei perioade de gestiune (lună, trimestru, an), în legătură cu consumurile de resurse.

Costuri preliminate, sunt cele care au la bază calculul preliminat al consumurilor de resurse, înregistrarea acestora sub aspect valoric se va face odată cu consumul efectiv al resurselor, într-o perioadă viitoare.

În această grupă se includ preliminările referitoare la concediile de odihnă, premii, reparații planificate etc.

Raportarea valorii adăugate

Acest sistem face posibilă măsurarea performanței programării costurilor și a performanței bugetului în același sistem. Acest lucru este posibil pentru că cele două tipuri de performanță dispun de una și aceeași unitate de măsură, anume banii. Performanța proiectului peste sau sub limitele programului este măsurată de asemenea în bani. În cazul în care se alege o altă metodă de control a costului, se vor realiza rapoarte separate pentru măsurarea performanței estimării costurilor și a bugetului.

În cadrul sistemului raportării valorii adăugate, managerul de proiect trebuie să facă față multor decizii financiare cu care se confruntă de obicei și un manager al unei mici afaceri; de asemenea, managerul de proiect este obligat să cunoască sistemul financiar al raportării. În orice sistem de raportare, principiul este stabilirea unei anumite valori standard și apoi măsurarea performanței reale în funcție de cea standard; diferențele observate sunt înregistrate. În cadrul sistemului de raportare a valorii adăugate, utilizăm bugetul și estimarea de cost, după care măsurăm progresul real înregistrat în cazul fiecărui element.

Adesea, se utilizează diagrama Gantt pentru a arăta progresul elementelor de cost alături de progresul temporal al proiectului, dar această diagramă nu reprezintă o modalitate așa de clară de trasare a acestui progres.

Utilizând sistemul de raportare a valorii adăugate, progresul proiectului în termeni de cost este măsurat în bani (RON de exemplu), la fel cu progresul proiectului în termeni de program. Aceasta poate suna confuz pentru cei care obișnuiesc să gândească programele de proiect în termeni de zile avans sau întârziere. De fapt, avem de-a face cu o descriere mai bogată în informații a stării programului proiectului, foarte necesară luării unei decizii în cunoștință de cauză.

Evident, avem nevoie pentru a lua o decizie corectă de un sistem de raportare care să combine performanța, programul proiectului și bugetul. Acesta este scopul sistemului raportării valorii adăugate.

Raportarea cumulativă

Rapoartele de valoare adăugată sunt rapoarte cumulative. Valorile colectate pentru perioada curentă de raportare sunt adăugate la valorile obținute din ultima perioadă de raportare, iar totalul este reprezentat pe un grafic.

Valorile cumulative nu vor coborî niciodată decât în cazul în care o valoare este inversată. În Figura 5.5 se poate observa că acele curbe de cost cumulativ au o formă distinctivă de „S”. Aceasta deoarece, în mod obișnuit, echipele de proiect încep să cheltuiască banii destul de greu, apoi cresc treptat rata cheltuielilor până ce se atinge un vârf, iar în cele din urmă descresc gradual rata lor de cheltuieli până când proiectul este finalizat.

O mare dificultate în ilustrarea curbei de cost cumulativ pentru un proiect mare este că scala necesară pentru a arăta costul total al proiectului poate fi atât de densă încât variațiile relativ mari nu pot fi vizibile. Un proiect de 1 miliard de EURO transpus pe o pagină format A4, are o variație de 2,5 milioane de EURO de numai 6 cm.

Figura I-38 – Orele de lucru cumulate

Acolo unde lucrăm cu numere mari, putem utiliza un grafic al variației. Dimensiunea acestui tip de diagramă poate fi mult mai puțin compactă, dar totuși el va arăta informația necesară. Putem desena graficul de variație începând cu trasarea unei linii orizontale care va reprezenta o bază zero, apoi trasând diferența dintre valorile reale și cele preconizate (care se vor găsi pe linia noastră orizontală; vezi Figura I.39).

Figura I-39 – Rapoartele variației cumulate

Parametrii valorii adăugate

Sistemul de raportare a valorii adăugate depinde de identificare a trei variabile ale proiectului.

costul bugetat al volumului de muncă programat (îl vom prescurta CBMP). Fiecare dintre activitățile din cadrul proiectului are propriul său cost și propriul program estimat. CBMP reprezintă bugetul cumulativ – va fi ilustrat pe o axă a timpului care arată când trebuie efectuată cheltuiala conform cu planul proiectului;

costul real al volumului de muncă executat (îl vom prescurta CRME). Pe măsură ce proiectul avansează, costul real se acumulează. Acest cost real cumulativ este trasat de-a lungul aceleiași axe a timpului. Costul real este transpus pentru fiecare perioadă de timp la care se raportează;

costul bugetat al volumului de muncă executat (îl vom prescurta CBME). Această valoare mai este denumită și valoare adăugată. Ne vom raporta la diagrama cumulativă a valorii volumului de muncă efectiv finalizat. Valorii volumului de muncă realizată îi este atribuit bugetul care a fost estimat pentru acel volum de muncă. Pe aceeași axă a timpului reprezentăm costul cumulativ al volumului de muncă desfășurată (costul real al acesteia). Valoarea adăugată este trasată pentru fiecare perioadă de timp având ca bază activitatea reală îndeplinită.

Dacă proiectul urmează planul inițial, fiecare dintre acești trei parametri are aceeași valoare și reprezentare. Deviațiile semnificative dintre valorile celor trei parametri constituie un motiv de îngrijorare (vezi Figura I.40).

Figura I-40 -Raportul valorii câștigate

Dificultăți în culegerea datelor

Trasarea CBMP este destul de simplă. Trebuie avut grijă ca sincronizarea și volumele de muncă ce sunt trasate ca CBMP să fie la fel, iar sincronizarea este aceeași ca în cazul când acestea sunt raportate drept cheltuieli reale.

În domeniul costului resurselor materiale, sunt extrem de importante sincronizarea bugetului cu raportarea cheltuielilor reale. O cheltuială poate fi recunoscută atunci când se semnează un contract cu privire la o achiziție de resurse materiale, atunci când acestea sunt livrate, când sunt acceptate, când sunt facturate sau când sunt plătite. Toate aceste date pot fi puncte în timp destul de diferite. Trebuie avut grijă ca sincronizarea CBMP să se potrivească perfect cu sincronizarea CRME.

Și în domeniul costului muncii apar frecvent dificultăți la întocmirea acestor estimări. În mod frecvent, companiile nu vor să se știe estimările lor privind costul cu salariile angajaților. Oamenii sunt grupați în general după însușiri similare. În cadrul grupului poate exista o paletă largă de salarii. Din moment ce de obicei nu este posibil să se determine exact cine va lucra la proiect, pentru scopuri de estimare se utilizează costul mediu asociat unei persoane dintr-un grup. Și atunci când proiectul este terminat, se folosește tot costul mediu asociat unei persoane din grup.

Ar putea părea corect să se procedeze așa, însă trebuie să observăm efectul asupra managerului de proiect. Managerul de proiect urmează să fie încărcat cu aceeași cantitate de muncă pe oră indiferent de persoana din grup care este obișnuită să execute volumul de muncă respectiv. Managerul de proiect va încerca, în mod evident, să aleagă cea mai bună persoană, cu cea mai bună calificare și experiență indiferent de nevoile reale ale proiectului. Această situație creează mai multă cerere pentru oameni cu pregătire superioară, în timp ce personalul începător este sub-utilizat.

O situație mai bună ar fi să se realizeze o bugetare a costului mediu pentru o persoană din grupul de specialiști și apoi să corelăm costul real în conformitate cu salariul real al persoanei. Aceasta ar permite managerului de proiect să aleagă o persoană mai puțin înzestrată dacă este posibil și să acorde timp și refacere a volumului de muncă necesar pentru costul salarial mai redus.

Anunțarea finalizării activității

În mod frecvent, se întâmplă să fie greu să facem raportarea finalizării volumului de muncă asociat unui proiect. Mulți oameni tind să raporteze că procentul care este finalizat la o activitate este la fel cu cel al timpului care a trecut. Astfel, dacă 50% din timpul afectat unei activități dintr-un proiect a trecut, dar numai 25% din activitate este de fapt realizată, s-ar putea genera rapoarte greșite.

Există câteva abordări privind rezolvarea acestei probleme. Regula ”50-50” este o astfel de abordare. În cadrul acestei abordări de culegere a datelor, 50% din această valoarea este creditată ca valoare câștigată atunci când activitatea este la început. Restul de 50% nu sunt creditate până la finalizarea activității.

Regula ,,50-50” încurajează echipa de proiect să înceapă lucrul la activitățile din cadrul proiectului, din moment ce ei primesc 50% din valoarea câștigată doar pentru că au început activitatea respectivă. Pe măsură ce timpul trece, se acumulează costul real al volumului de muncă realizat, iar echipa de proiect este motivată să finalizeze lucrul la proiect, ca să li se poată credita și celelalte 50% din valoarea câștigată. Aceasta creează, mai întâi, o încurajare pentru a începe lucrul și apoi, un alt stimulent pentru a finaliza lucrul deja început. Există multe variații ale regulii ,,50-50”. Cele mai frecvent utilizate și mai populare sunt regula ,,20-80” și regula ,,0-100”. Acestea permit obținerea de procentaje diferite ale valorii câștigate a volumului de muncă la începutul și la încheierea volumului de lucru respectiv.

În exemplu din Figura I.41, valoarea CBME este mai ridicată decât a CBMP. Aceasta înseamnă că proiectul este „înaintea” programului. Mai multe activități au fost finalizate decât erau planificate să fie finalizate la această dată. Acesta poate fi considerat un fapt pozitiv. Se observă că și valoarea CRME este mai ridicată față de cea a CBMP. Este mai ridicată și față de CBME. Aceasta înseamnă că pierdem mai mulți bani pentru a finaliza lucrul decât este CBME pentru acea activitate.

Aceasta ar putea însemna că managerul acestei părți din proiect își obligă oamenii să lucreze peste program în anticiparea unei probleme care s-ar putea ivi în viitorul apropiat. Ar putea exista multe explicații pentru aceste neregularități. Raportul spune că ar trebui cercetat pentru a afla cauza acestui fapt.

Figura I-41 – Exemplul de valoare câștigată

În exemplul din Figura I – 41, CBME este deasupra CBMP. Din nou, aceasta înseamnă că proiectul este „înaintea” programului. Mai multe activități sunt deja finalizate iar valoarea lor câștigată a fost creditată mai repede decât fusese planificat. CRME are o valoare mai mică decât CBME. Aceasta înseamnă că se cheltuiesc mai puțini bani decât valoarea câștigată a activității care tocmai a fost finalizată.

Deși aceasta arată ca o situație bună, fiind înaintea programului și sub limita programată a bugetului, totuși nu urmează planul proiectului. Este posibil ca lucrurile să decurgă bine dar, mai este posibil ca o parte din volumul de muncă să fie realizat conform planului, iar calitatea muncii depuse să aibă de suferit.

Figura I-42 – Exemplul de valoare câștigată

În exemplul din Figura I.42, CBME are o valoare mai scăzută decât CBMP. Aceasta înseamnă că proiectul este în urma planului. Valoarea CRME este mai mică decât a CBME. Aceasta înseamnă că volumul de muncă a fost îndeplinit cu mai puține costuri decât fost planificat.

O explicație posibilă pentru această situație este aceea că proiectul este slab înzestrat cu personal, dar oamenii care lucrează la sarcinile care sunt în curs de finalizare realizează o muncă superioară mediei.

Figura I-43 – Exemplul de valoare câștigată

Valorile calculate pentru rapoartele valorii câștigate

Bugetul în faza finală (BAC). BAC este punctul care reprezintă bugetul total al proiectului. Pe diagrama cumulativă, acesta va fi ultimul punct de pe curba CBMP. CBMP nu poate fi mai mare decât BAC.

Variația costului (CV).

CV = CBME – CRME

Aceasta este diferența dintre activitatea efectiv finalizată și costul asociat realizării volumului de muncă. O variație pozitivă înseamnă că situația este bună, iar o variație negativă arată (înseamnă) că situația nu este bună.

Variația programului (VP).

VP = CBME – CBMP

Aceasta este diferența dintre volumul de muncă efectiv finalizat și cel care era preconizat a fi finalizat la momentul respectiv de timp. O variație pozitivă înseamnă o situație bună, iar o variație negativă invers.

Indicele performanței costului (CPI).

CPI = CBME / CRME

Indicele de performanță a programului (SPI).

SPI = CBME / CBMP

Indicii. Sunt utilizați atunci când se cer valori semnificative. Variația costului și cea a programului sunt cuantificate în bani. Într-un proiect mare, de exemplu unul în valoare de 1 milion RON, o variație de 1.000 RON a costului sau a programului poate să nu fie prea importantă însă, în cazul unui proiect de mici dimensiuni, de exemplu cu o valoare de 3.000 RON, o variație de 1.000 RON a costului sau a programului este importantă.

Variațiile de cost și de program se modifică și în funcție de faza în care se găsește proiectul. La începutul proiectului, micile variații pot fi importante, însă mai târziu, în cadrul proiectului, același tip de variații pot să nu mai fie atât de semnificative. Din acest motiv se utilizează indicii. Valorile indicilor sunt aceleași pentru variațiile cu semnificație asemănătoare.

Indicele performanței costului reprezintă raportul dintre CBME și CRME. Acesta este mărimea volumului de muncă îndeplinită per dolar din costul real cheltuit.

Indicele de performanță a programului reprezintă raportul dintre CBME și CBMP. Acesta este cantitatea de muncă îndeplinită per dolar al costului bugetat preconizat a fi cheltuit.

Estimare la finalizare (EAC).

EAC = BAC / CPI

EAC este o estimare a costului proiectului la terminarea proiectului. Aceasta este BAC ajustată pentru performanța curentă la data respectivă. Se spune că dacă proiectul se continuă de-a lungul nivelului său actual al performanței privind costul, EAC va deveni costul final al proiectului. Aceasta este o valoare pesimistă, din moment ce se spune că greșelile făcute în cadrul proiectului se așteaptă să fie repetate până la sfârșitul lui.

Aceasta este modalitatea cea mai utilizată de a calcula EAC. Există și alte câteva forme ale EAC ce pot fi utilizate și care induc rezultate diferite. O formă care poate fi întâlnită este identică formei prezentate anterior.

EAC = CRME + (restul din CBMP / CPI)

Din moment ce restul din CBMP din cadrul proiectului reprezintă simpla diferență dintre volumul total de muncă necesar a fi îndeplinit pentru finalizarea proiectului, BAC, și volumul de lucru ce a fost finalizat până la acea dată, CBME:

Restul din CBMP = BAC – CBME

CRME ar putea fi enunțat astfel:

CRME = CBME / CPI

Înlocuind, obținem:

EAC = (CBME / CPI) + ([BAC – CBME] / CPI)

EAC = (CBME – CBME + BAC) / CPI

EAC = BAC / CPI

O abordare mai optimistă ar fi să se presupună că greșelile din proiect care au apărut până în momentul actual nu se vor mai repeta, iar din acest moment, proiectul va decurge conform planului. Suma CRME este cea care s-a cheltuit până la acel moment și care nu mai poate fi îmbunătățit acum, plus cantitatea de muncă rămasă de realizat.

EAC = CRME + restul din CBMP

EAC = CRME + BAC – CBME

Desigur, punctul de vedere cel mai optimist este acela că proiectul nu numai că-și va îmbunătăți performanța începând de acum până la sfârșitul proiectului, dar cheltuielile care depășesc bugetul la acea dată vor fi acoperite până la sfârșitul proiectului. Aceasta este o greșeală frecventă făcută de managerii de proiecte. În general, dacă un proiect se află într-o (este în) depășire a bugetului când este finalizat numai în proporție de 25%, proiectul va fi finalizat cu un buget depășit cu mai mult de 25% și nu cu mai puțin de 25%.

Estimarea la finalizare (ETC).

ETC = EAC – CRME

ETC reprezintă restul de buget necesar finalizării proiectului, dacă lucrul continuă în același ritm al performanței ca în momentul actual.

Mai sunt multe alte calcule utilizate în cadrul sistemului raportării valorii câștigate, dar acestea sunt calculele care au fost acceptate de majoritatea specialiștilor (vezi Tabelul 5.2).

Managementul calității proiectului

Fundamentele teoretice ale managementului calității

Deși noțiunea de calitate există în management doar de aproximativ trei decenii, ea a început să se structureze încă din anul 1780, după revoluția industrială din Anglia, care a condus la specializări în interiorul întreprinderii și între întreprinderi. Dar abia după 1985, când în Europa s-a inițiat activitatea de certificare, se poate aprecia că preocuparea pentru calitate s-a concretizat prin obiective și structuri organizatorice la nivelul întreprinderilor. Managementul s-a îmbogățit și el cu un domeniu nou – managementul calității, impus de J. Juran încă din 1955. Sfârșitul deceniului al nouălea din secolul trecut a marcat o nouă etapa în dezvoltarea calității prin apariția standardelor ISO din seria 9000.

În prezent calitatea reprezintă un instrument strategic al managementului global

practicat în întreprinderi, dar și un element determinant al competitivității acestora. Importanța calității se regăsește și printre preocupările curente ale Consiliului de Miniștri al Uniunii Europene, materializându-se în elaborarea unor documente cu impact deosebit asupra calității produselor sau prin inițierea a ceea ce s-a numit „Politica europeană de promovare a calității 1994". Această inițiativă reprezintă componenta fundamentală a politicii de dezvoltare a industriei europene, a cărei finalitate este o mai bună informare, educare și instruire a cetățenilor UE, în scopul implicării lor directe în funcționarea și dezvoltarea pieței.

Conceptele principale utilizate în cursul nostru sunt structurate conform seriei de standarde ISO 9000 și descrise după standardul SR EN ISO 9000:2006, care face referiri la terminologia calității.

Aceste standarde definesc managementul calității (MQ) ca fiind alcătuit din mai multe componente. Așa cum rezultă din figura , aspectele centrale sunt asigurarea calității (AQ) și controlul calității (CQ). Cele două elemente sunt prezentate ca părți inseparabile unite într-un sistem al calității (SQ) elaborat pe baza unei politici pentru calitate (PQ), care este o componentă a managementului strategic.

Conceptul de calitate

Deși, așa cum arătam, preocuparea agenților economici pentru calitate este veche, rolul calității în economie are o recunoaștere pozitivă unanimă începând cu anii ’80 când, datorită reducerii considerabile a resurselor materiale, calitatea a devenit un factor important de economisire a acestora. În concepția actuală, calitatea este o preocupare generală a fiecărei organizații și se realizează sub coordonarea managerilor.

Conceptul de calitate în economie se bazează pe teoria semnificației, elaborată de Joach Van Uexküll. Corespunzător acestei teorii imaginea unui produs este reprezentată de caracteristicile sale, concretizate în acele însușiri care îl diferențiază de alte produse și care derivă din proprietatea produsului de a satisface o nevoie socială. Caracteristicile calitative exprimă tocmai modul în care se realizează utilitatea, nivelul de satisfacție pe care îl resimte beneficiarul. Referitor la aceste cerințe, în Standardul SR EN ISO 9000:2006 se menționează că acestea sunt materiale, spirituale, sociale, ecologice și au un pronunțat caracter dinamic, modificându-se la intervale scurte de timp.

Pentru stabilirea caracteristicilor bunurilor materiale prin care se poate aprecia calitatea acestora, este necesar ca mai întâi să se identifice subiecții pentru care produsul prezintă interes. Aceștia sunt, așa cum se prezintă mai jos, beneficiarul (clientul), producătorul (furnizorul) și societatea. Ei sunt referenții, fiind cei care își expun punctele de vedere cu privire la produs. Pentru toți calitatea se manifestă în perioada de utilizare a produsului. Noi considerăm însă că analiza calității nu se poate rezuma doar la această etapă ci trebuie extinsă și la celelalte etape ale ciclului unui produs, corespunzător prezentării din figura I.45:

etapa de concepere și de fabricare (industrială), unde caracteristica de apreciere este cantitatea de resurse înglobată în produs (costul);

etapa de realizare prin vânzarea produsului (comercială), unde caracteristica esențială este competitivitatea;

etapa de utilizare, care concretizează efectiv utilitatea produsului, caracterizată prin atingerea nivelului parametrilor proiectați și prin fiabilitate

Din analiza intereselor și percepțiilor referenților, rezultă că producătorul apreciază calitatea produsului în special prin costul de fabricație și competitivitate, că beneficiarul acordă atenție în primul rând utilității produsului, dar analizează și situația pieței și comportamentul în timp al produsului, iar societatea este interesată de protecția consumatorilor și de existența unei concurențe loiale pe piață.

Pornind de la acest mod de apreciere a calității unui produs, conceptul de calitate în economie poate fi definit ca reprezentând o imagine a bunului studiat alcătuită din caracteristicile calitative, tipologice, și alte caracteristici mai puțin semnificative.

Standardul SR EN ISO 9000:2006, în care se prezintă terminologia calității, definește calitatea ca „o mulțime de proprietăți și caracteristici ale unui produs sau serviciu, care îi conferă capacitatea de a satisface exigențe explicite și implicite”. Desigur, exigențele provin din partea beneficiarului.

Din cele prezentate până aici deducem că prin calitatea unui produs nu trebuie să se înțeleagă doar nivelul tehnic al acestuia, ci și caracteristicile care îi asigură funcționarea corespunzător cerințelor legate de eficiență și de competitivitate ale producătorului, precum și de impactul asupra mediului. În acest context, considerăm utilă o extindere a noțiunii de calitate în economie implicând în definirea acesteia trei coordonate: eficiență, mediu, funcționalitate. Cu alte cuvinte, calitatea este o imagine caracterizată de elemente economice, ecologice și funcționale. Această abordare integratoare se impune deoarece în prezent există tendința de a lega calitatea doar de utilizarea produsului, eficiența analizându-se separat. De asemenea, de cele mai multe ori, în aprecierea calității nu este inclus și impactul de mediu al produsului atât în perioada de utilizare, cât și după scoaterea acestuia din uz.

Așadar, calitatea nu presupune doar satisfacerea clienților, ci și a producătorilor (acționari, salariați și firmă), a societății în general și a cerințelor de mediu. Referindu-se la nevoia lărgirii conceptului de calitate, J. Chove, director la firma Philips (Franța) aprecia încă din anul 1978 la un congres mondial pentru calitate, faptul că de acum calitatea nu mai trebuie considerată doar o problemă de preocupare pentru organizații, ci ea trebuie să devină o preocupare curentă a omului, a societății și chiar o problemă mondială. În mai puțin de un deceniu aceste sugestii ale lui Chove s-au materializat în toată lumea. Astăzi, calitatea este considerată un element de educație, de cultură, ceea ce a permis atât înțelegerea necesității acesteia, cât și cunoașterea a ce este mai bun în lume. Calitatea a devenit, de asemenea, o atitudine comportamentală la majoritatea oamenilor care implică insistență în activitate, reluare, revenire, tenacitate.

Conceptul de management al calității

În esență, MQ este un sistem prin care se asigură calitatea unui produs, proiect, serviciu astfel încât să fie satisfăcute nevoile beneficiarilor din punct de vedere al performanțelor produsului, timpului de livrare, prețului, service-ului.

J.M. Juran, una dintre marile personalități mondiale care au lansat conceptul de MQ, îl definește prin funcțiile sale- trilogia calității. În concepția lui Juran MQ cuprinde trei procese (funcții) : planificarea calității, ținerea sub control a calității și îmbunătățirea calității. Un alt specialist, J. Kèlada, definește MQ ca: ,,un ansamblu de activități desfășurate în scopul realizării unor obiective, prin folosirea optimă a resurselor”. Activitățile la care se referă Kèlada sunt: planificarea, coordonarea, organizarea, controlul și asigurarea calității.

Potrivit standardului ISO 9000:2006, MQ reprezintă ansamblul activităților sistemului general de management, care determină politica în domeniul calității, obiectivele, responsabilitățile și le implementează în sistemul calității prin mijloace cum sunt planificarea, ținerea sub control, asigurarea și îmbunătățirea calității.

După cum se constată, elementele care definesc esențial MQ sunt planificarea, ținerea sub control, asigurarea și îmbunătățirea calității, elemente pe care Juran le-a denumit trilogia calității, a cărei structură este prezentată în tabelul nr. I-12

Tabelul I-12 – Trilogia calității

6.1.3. Conceptul de calitate totală

Începând din anii `80, sunt implementate concepte integratoare de asigurare a calității, al căror punct de plecare l-a constituit ,, noua filosofie” definită de A. Feigenbaum: Total Quality Control. Interpretarea noului termen folosit de A. Feigenbaum a generat puncte de vedere diferite printre specialiști. Pentru unii calitatea totală (TQ) însemna calitatea produsului, pentru alții, satisfacerea clientului. Ținând seama de opiniile exprimate în literatura de specialitate, pot fi puse în evidență următoarele orientări în definirea sintagmei:

este o politică sau o strategie a organizației în domeniul calității;

conceptul de TQ și de cel de Management al Calității Totale(TQM) sunt echivalente;

calitatea totală reprezintă scopul, iar TQM mijloacele pentru realizarea acesteia.

În concepția Asociației Franceze a Cercurilor de Calitate (Association Francaise des Cercles de Qualite- AFCERQ), TQ reprezintă un ansamblu de principii și metode organizate într-o strategie globală, vizând mobilizarea întregii organizații pentru a realiza o mai bună satisfacere a clientului la un cost minim. După alte opinii, TQ reprezintă pentru organizație o politică prin care aceasta își propune mobilizarea tuturor angajaților în vederea îmbunătățirii permanente a calității produselor și serviciilor pe care le realizează, precum și a calității funcționării și a obiectivelor sale în relațiile cu mediul de afaceri.

O interpretare diferită a acestui concept o dă Kélada, după care TQ reprezintă satisfacerea nevoilor clienților în ceea ce privește calitatea produselor sau serviciilor (Q), livrarea în volumul cerut (V), la momentul (T) și la locul dorite (L), la un cost cât mai mic (C), în condițiile unor relații agreabile și eficiente cu aceștia (R) și a unui sistem administrativ fără erori (A), începând cu elaborarea comenzii și până la plata facturii. Calitatea totală este așadar, o noțiune mult mai largă decât calitatea produsului sau serviciului și se referă la satisfacerea nevoilor clientului extern exprimate în termenii O.V.T.L.C.R.A, menționați mai înainte. Pe de altă parte, în realizarea acestui deziderat trebuie să se țină seama de necesitatea ca organizația să-și asigure rentabilitatea stabilită.

O interpretare relativ asemănătoare este dată de Corming, care definește relația dintre calitate totală și managementul calității totale în următorii termeni:

calitatea înseamnă satisfacerea continuă a cerințelor clienților;

calitatea totală presupune satisfacerea continuă a cerințelor clienților

în condițiile unor costuri minime;

managementul calității totale asigură satisfacerea acestor cerințe, în

condițiile unor costuri minime, cu implicarea tuturor salariaților din organizație.

Conceptul de management al calității totale

TQM este un model de conducere a organizațiilor, focalizat pe calitate, care cuprinde, pe lângă sistemul de management al calității dezvoltat de standardele din familia ISO 9000, un ansamblu de principii, structuri, strategii, metode și instrumente prin care este orientată întreaga activitate a unei organizații spre realizarea calității. Rezultatul TQM este calitatea totală înțeleasă ca ,,zero defecte”.

Literatura de specialitate prezintă și în cazul acestui concept puncte de vedere diferite. Unii autori apreciază că TQM este în primul rând un model de cultură a întreprinderii, având scopul de a orienta spre client toate activitățile și procesele acesteia și de a le optimiza, astfel încât să-i aducă beneficii pe termen lung. Un punct de vedere oarecum diferit întâlnim la J. Koller, care definește TQM ca pe: ,,o modalitate sistematică de conducere a unei organizații”. În concepția sa pentru aplicarea TQM, organizațiile trebuie mai întâi să-și elaboreze strategii corespunzătoare, să realizeze, prin metode specifice, o schimbare în cultură și infrastructură și să introducă metode și tehnici prin care să mobilizeze și să motiveze toți salariații pentru a colabora la realizarea politicii și obiectivelor calității în organizație și la îmbunătățirea continuă a acesteia.

În ceea ce privește cultura organizației pe care o presupune TQM, un alt specialist

H.T. Berry se referă la următoarele elemente de conținut:

– clientul are prioritate absolută;

– munca în echipă și cooperarea sunt esențiale;

– clientul intern este important;

– satisfacerea clientului este mai importantă decât orice alt indicator;

– îmbunătățirea pe termen lung este preferabilă orientării pe termen scurt ;

– implicarea întregului personal este esențială.

În concepția promovată de standardele din familia ISO 9000, TQM este un sistem de management orientat pe calitate, extins la toate activitățile desfășurate în structurile organizatorice ale unei organizații și bazat pe o cultură și o filosofie de organizație în spiritul calității, pe participarea tuturor salariaților, urmărindu-se asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea deplină a clienților și obținerea de avantaje pentru toate părțile implicate.

În această definiție regăsim tocmai elementele care sunt luate în considerare pentru delimitarea cadrului conceptual al TQM, astfel:

calitatea reprezintă punctul de pornire pentru toate activitățile organizației;

calitatea se realizează cu participarea întregului personal;

organizația urmărește să obțină rezultate pe termen lung prin satisfacerea clientului, obținerea de avantaje pentru toți salariații și pentru societate.

Din precizările făcute în standard rezultă că succesul TQM depinde de implicarea hotărâtă și permanentă a conducerii de vârf, a salariaților și că TQM presupune realizarea tuturor obiectivelor managementului și nu doar pe cele de calitate.

O limită a definițiilor date TQM în literatura de specialitate este lipsa

menționării explicite a caracterului său tridimensional. Majoritatea autorilor evidențiază o singură dimensiune: tehnică sau socială. Lăsând la o parte faptul că ambele dimensiuni condiționează TQM la fel de mult, noi considerăm că trebuie adăugată și dimensiunea economică, fără de care nu există calitate. De aceea TQM trebuie abordat ca un sistem tridimensional, cuprinzând subsistemele tehnic, social și economic între care există relații de intercondiționare, subsistemul economic exprimă eficiența TQM și condiționează aplicarea sistemului.

În figura I.46 sunt prezentate procesele managementului calității și interacțiunile dintre acestea.

Planificarea calității – identificarea standardelor de calitate relevante pentru proiect și stabilirea modalităților de a le satisface.

Asigurarea calității – evaluarea, la intervalele de timp stabilite, a performanțelor înregistrate în realizarea proiectului pentru îndeplinirea cerințelor standardelor de calitate adoptate.

Controlul calității – monitorizarea rezultatelor proiectului și identificarea modalităților de a elimina cauzele generatoare de abateri negative.

Îmbunătățirea continuă a calității – măsuri pentru atingerea dezideratului ,,zero defecte”.

Procesul reprezintă, așa cum rezultă din figura nr.6.6, un ansamblu de activități corelate sau în interacțiune, care transformă elemente de intrare în elemente de ieșire. Și în cazul proceselor de management al calității proiectului, elementele de intrare într-un proces pot fi elemente de ieșire pentru alte procese. Vom trata în continuare fiecare dintre aceste procese.

Planificarea calității proiectelor

În cazul proiectelor planificarea calității trebuie realizată în corelație și concomitent cu celelalte componente ale planificării de ansamblu a proiectului.

Sursele de informații utilizate în procesul de planificare a calității sunt :

– Politica în domeniul calității. Reprezintă intențiile și direcțiile strategice generale ale organizației în ceea ce privește calitatea, exprimate de conducerea acesteia. Politica privind calitatea, adoptată de managerul de proiect în executarea acestuia, este aceeași cu politica organizației prestatoare, dacă aceasta există. În același timp, pentru produsul proiectului se va urmării încadrarea în politica de calitate adoptată de beneficiarul proiectului. În cazul realizării proiectului prin participarea mai multor organizații (subcontractanți), echipa de proiect trebuie să verifice și să impună partenerilor implicați respectarea politicii calității adoptată de contractor.

– Obiectivele calității proiectului. Obiectivele se stabilesc încă de la inițierea proiectului și trebuie să servească definirii necesităților partenerilor implicați. De asemenea, obiectivele trebuie să fie în consonanță cu politica, să fie măsurabile și ușor de urmărit.

– Descrierea produsului, lucrării sau serviciului. Descrierea conține detalii și caracteristici tehnice care ajută la stabilirea obiectivelor și la planificarea calității.

– Legislația existentă, standardele și reglementările aplicabile. Echipa de proiect va ține seama de standardele și reglementările relevante pentru a asigura calitatea proiectului.

– Ieșirile proceselor. Alături de obiectivele proiectului și de descrierea produsului, ieșirile proceselor pot fi integrate în planificarea calității. De exemplu, planificarea aprovizionării poate identifica cerințele de calitate impuse furnizorului.

Metode și tehnici utilizate în procesul de planificare a calității

Analiza cost-beneficiu. Aceasta presupune estimarea costurilor și beneficiilor tangibile și intangibile ale diferitelor variante de proiect, utilizând ca instrumentar de evaluare indicatorii de eficiență, cum sunt: durata de recuperare a investiției, valoarea netă actualizată, rata internă de rentabilitate, raportul venituri-costuri etc.

Analiza este utilă pentru evaluarea proiectului și identificarea variantelor de soluții posibile pentru realizarea sa.

Benchmarkingul. Este o metodă de management care presupune compararea proiectului actual cu practicile similare din alte genuri de proiecte, din interiorul sau din afara organizației, având ca scop găsirea de soluții și stabilirea standardelor de măsură a performanțelor.

Instrumentele statistice de control al calității, dintre care menționăm:

1 – Diagrama de flux. Este folosită pentru a anticipa unde și când pot apărea probleme referitoare la calitate, echipa putând identifica modalitățile de prevenire și soluțiile de rezolvare. Principalele tipuri de diagrame de flux utilizate în MQ sunt :

a) Diagrama cauză – efect (numită și diagramă Ishikawa, după numele lui Kaoru Ishikawa, primul autor al unei astfel de diagrame, sau diagrame os de pește), care ilustrează modul în care diferite cauze și subcauze se relaționează pentru a produce un anumit efect. Aplicarea metodei Ishikawa și a construirii diagramei cauză – efect presupune parcurgerea următoarelor etape:

– prezentarea problemei: se realizează în cadrul unei ședințe de brainstorming, prin definirea precisă a produselor, proceselor sau evenimentelor supuse studiului și a caracteristicilor finale pe care trebuie să le aibă efectul acestora. Efectul este considerat rezultatul unor activități, cum ar fi: activitatea de livrare (nivelul stocurilor, modul de expediție); activitatea de control al calității (acuratețe, măsurători, refuzuri)

– expunerea principalelor cauze posibile: pentru aceasta, se întocmește o listă cu toate cauzele posibile care determină variația caracteristicilor stabilite. Cauzele sunt, de regulă, clasificate în “ cele 5 M-uri,” sau în “ cele 5 rele” (defecte, greșeli, întârzieri, pierderi, accidente). Evident, pot exista și alte cauze în funcție de problema studiată. Pentru identificarea cauzelor se folosește o metodă adecvată, de exemplu brainstorming-ul;

– gruparea cauzelor pe cauze fundamentale directe și pe cauze secundare indirecte sau subcauze. Dacă într-o grupă numărul cauzelor este foarte mare, acestea vor fi delimitate pe subgrupe realizând o ramificare până la un nivel de detaliere care permite analiza acestora. În cazul studierii unor bunuri complexe, care prezintă un număr mare de cauze, este indicat să se întocmească diagrame parțiale;.

– elaborarea și dezvoltarea diagramei.

Sunt poziționate principalele categorii de cauze și problema (respectiv efectul acestora), așa cum se prezintă în figura I.48

Reținem, însă, că diagrama în această formă nu poate oferi soluțiile necesare, ci doar permite o definire clară a problemei studiate. Fiind folosită ca suport vizual în cadrul ședinței de brainstorming, diagrama are rolul de a stimula imaginația participanților în căutarea ideilor prin care să se rezolve problema analizată. Propunerile urmează filiera cunoscută în tehnica brainstorming și, în final, se vor concretiza în soluții.

b) Diagrama Pareto

Economistul italian Vilfredo Pareto, este autorul unui principiu care îi poartă numele și care poate fi enunțat astfel: urmărind performanța unui grup de persoane sau obiecte se constată adesea că un număr mic dintre acestea prezintă o importanță mare, în timp ce restul au o importanță redusă. Acest principiu a fost folosit de M.D. Lorenz, la proiectarea unei diagrame (care în mod eronat poartă denumirea diagrama Pareto) prin care a vizualizat distribuția neuniformă a bogăției naționale. El a observat că în Anglia secolului al XIX-lea, 20% din populație deținea în jur de 80% din avuția națională.

Principiul este important pentru studiul problemelor legate de calitate, întrucât cea mai mare parte a costurilor noncalității înregistrate într-o organizație se datorează, în general, unui număr mic de cauze speciale.

Referitor la acest principiu, Juran consideră că în domeniul calității acesta acționează astfel: ,,… pierderile nu sunt niciodată uniform distribuite pe caracteristici de calitate. Întotdeauna neuniformitatea distribuției pierderilor este de așa natură încât un procent redus, respectiv acele câteva caracteristici de calitate care au o importanță vitală, dețin o pondere importantă în totalul pierderilor referitoare la calitate”. În baza acestor constatări Juran a folosit diagrama Pareto, în Japonia, pentru stabilirea priorităților într-un studiu de ameliorare a calității și a productivității.

2- Tehnica lui Turner ( rezolvarea structurată a problemei) – conform căreia rezolvarea problemelor se poate face aplicând un proces constând în trei etape:

– Elaborarea deciziei

* identificarea problemei;

* colectarea datelor relevante ;

* determinarea cauzelor;

* generarea soluțiilor posibile;

* evaluarea soluțiilor.

– Adoptarea deciziei – alegerea unei soluții pentru implementare

– Implementarea:

* planificarea implementării;

* comunicarea planurilor;

* implementarea;

* monitorizarea rezultatelor.

3- Simulările. Pot fi utilizate pentru determinarea impactului anumitor variabile asupra proceselor și produsului proiectului.

Rezultatele procesului de planificare a calității

Planul de management al calității. Acesta descrie modul în care echipa de proiect va operaționaliza politica sa în domeniul calității, obiectivele, structurile, responsabilitățile, procedurile, procesele și resursele necesare pentru implementarea MQ (controlul calității, asigurarea calității, îmbunătățirea calității). Planul calității poate să facă referiri la părți din manualul calității, la proceduri, la controlul calității. Definirea specificațiilor de calitate. Specificațiile de calitate descriu, în termeni specifici, domeniile și limitele procesului de control al calității. De exemplu, planificarea duratei unei activități nu este suficientă în raport cu cerințele managementului calității. Echipa de proiect trebuie să indice și data de început și de sfârșit a acesteia, dacă activitatea va fi măsurată în totalitate sau doar anumite rezultate ale ei și care anume.

Liste de control. Lista de control este un instrument utilizat la verificarea și controlul realizării activităților. Poate fi simplă sau complexă, în funcție de specificul proiectului, și realizează legătura dintre rezultatele trecute și cele viitoare, fiind un mijloc de apreciere și corecție a performanțelor proiectului.

Intrări pentru alte procese. Procesul de management al calității poate identifica necesitățile pentru realizarea altor activități cuprinse în celelalte procese de management.

Asigurarea calității proiectelor

Asigurarea calității cuprinde evaluarea și demonstrarea faptului că toate activitățile planificate și realizate în sistemul calității satisfac standardele și reglementările de calitate ale proiectului.

Toate activitățile incluse în planul de management al calității fac parte integrantă din sistemul de asigurare a calității. Sarcina de asigurare a calității este cel mai adesea realizată de un compartiment specializat al organizației, dar nu este obligatoriu. Poate fi realizată chiar de echipa de proiect, în interiorul organizației din care face parte (asigurare internă a calității) sau de către clienți sau colaboratori neimplicați în proiect (asigurare externă a calității).

Sursele de informații utilizate în procesul de asigurare a calității

Informațiile utilizate în procesul de asigurare a calității pot fi preluate din următoare surse:

* Planul de management al calității, documentul din care se culeg informații cu privire la modul de aplicare a SMQ pentru un produs, proiect sau contract

* Definirea specificațiilor de calitate, care conțin informații privind cerințele beneficiarului în legătură cu cantitatea și calitatea produsului

* Rezultatele măsurătorilor de control al calității, care sunt utile pentru analize și decizii privind asigurarea calității

Metode și tehnici utilizate în procesul de asigurare a calității

În cadrul acestui proces pot fi folosite următoarele metode:

Metodele și tehnicile utilizate în procesul de planificare a calității – acestea pot fi utilizate și în scopul asigurării calității proiectului.

Auditurile calității – sunt evaluări realizate în legătură cu activitățile de management al calității în cadrul proiectului, având ca scop final îmbunătățirea performanțelor proiectului actual sau ale proiectelor viitoare. Ele pot fi realizate de specialiști din interiorul sau din afara organizației. Ca urmare pot exista audituri interne și audituri externe, astfel;

a – auditurile interne sau auditurile de primă parte, sunt efectuate de specialiști din interiorul organizației pentru interesele interne ale acesteia în raport cu proiectul aflat în derulare;

b – auditurile externe, sunt efectuate de părți care au un anumit interes în raport cu proiectul și pot fi :

* audituri de secundă parte, care sunt efectuate de organizații care sunt direct interesate de calitatea proiectului, precum clienții, sponsorii sau persoane desemnate de aceștia;

* audituri de terță parte, care sunt realizate de organizații de auditare externe independente.

Rezultatul procesului de asigurare a calității

Principalul rezultat al procesului de asigurare a calității îl reprezintă chiar îmbunătățirea calității. Procesul include măsurile și acțiunile care conduc la creșterea eficacității și eficienței proiectului în scopul satisfacerii cerințelor tuturor părților implicate.

Controlul calității proiectelor

Controlul calității implică monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului, în vederea măsurării conformității acestora cu standardele și reglementările de referință privind calitatea și identificarea căilor de eliminare a cauzelor de neconformitate. Controlul calității se realizează pe întreg parcursul execuției proiectului, iar rezultatele monitorizate se referă atât la performanțele produsului, cât și la rezultatele managementului proiectului. Poate fi coordonat de un compartiment specializat al organizației din care face parte echipa de proiect sau chiar de către echipă.

Sursele de informații utilizate în procesul de control al calității

Sursele de informații sunt: rezultatele realizării proiectului, care includ atât rezultatele ce privesc produsele, cât și pe cele care privesc procesele; planul de management al calității; definirea specificațiilor de calitate și listele de control. De acuratețea informațiilor utilizate la planificarea calității proiectului depinde controlul calității proiectului.

Metode și tehnici utilizate în procesul de control al calității

Inspecțiile, includ activități precum măsurare, examinare și testare în vederea stabilirii conformității rezultatelor proiectului cu cerințele acestuia. Inspecțiile pot fi realizate la orice nivel (rezultatele unei singure activități sau rezultatele produsului final).

Diagramele de control, sunt reprezentări grafice ale rezultatelor înregistrate la produse sau procese, incluzând și dinamica acestora în timp. Ele sunt utilizate pentru a lua decizii atunci când rezultatele așteptate depășesc limitele de toleranță considerate acceptabile și se impun măsuri cu caracter corectiv. Cel mai adesea diagramele de control sunt utilizate în scopul monitorizării respectării programelor de execuției sau bugetelor proiectelor.

Diagramele Pareto. Aceste diagrame, așa cum le-am prezentat mai înainte, sunt instrumente prin care se pot obține informații utile despre un proces sau despre o activitate prin analiza aspectelor negative privind calitatea produselor realizate sau serviciilor prestate. Ele pun în evidență frecvența de apariție a anumitor rezultate în funcție de cauzele care le-au generat, fapt pentru care mai poartă denumirea de diagrame “efect-frecvență”. În fig.nr. I.49 se prezintă modelul unei astfel de diagrame

Figura Diagrama Pareto

Diagramele de flux, care au forma celor descrise în etapa de planificare a calității.

Analiza tendinței ( analiza de trend). Poate fi utilizată pentru depistarea abaterilor în ceea ce privește performanțele tehnice ale proiectului și respectarea încadrării în buget și program.

Rezultatele procesului de control al calității

Îmbunătățirea calității atât pentru proiectul aflat în desfășurare, cât și pentru proiectele viitoare în care este implicată organizația.

Decizii de acceptare, în urma controlului este posibil ca rezultatele proiectului sau o parte dintre acestea să fie acceptate sau respinse, necesitând corecții. Corecțiile sunt acțiuni de eliminare a neconformităților constatate și pot conduce la nerespectarea termenului final al proiectului.

Completarea listelor de control, acestea devenind parte a memoriei organizației și fundamentul planificării calității proiectelor viitoare.

Procese de ajustare, care presupun acțiuni corective și preventive imediate impuse de constatările rezultate din controlul calității.

Managementul resurselor umane

Proiectul reprezintă un ansamblu coerent de resurse (umane, materiale, financiare, informaționale etc.), acțiuni, efectuate în baza unor reguli, metode de lucru, tehnici si instrumente, precum și principii prestabilite în funcție de anumite obiective.

Succesul unui proiect, indiferent de domeniu de activitate sau dimensiune este rezultanta unui complex de factori, de natura diversă, a căror interacțiune trebuie să genereze un rezultat pozitiv.

Teoria și practica de specialitate au evidențiat faptul că reușita unui proiect este direct dependentă și de natura resurselor utilizate pe tot parcursul ciclului de viață. Din multitudinea resurselor necesare unui proiect, apreciem că resursele umane ocupă un rol esențial, datorită unor aspecte ce țin de latura calitativă și cantitativă, frecvența utilizării, importanța, relevanța și impactul activității, caracterul dinamic și, în același timp, diversitatea semnificativă.

Aspecte generale privind managementul echipei de proiect.

Resursele umane asociate unui proiect evidențiază totalitatea oamenilor implicați pe tot parcursul ciclului de viață al proiectului. Entitatea de bază în care sunt grupați oamenii în cadrul unui proiect poartă denumirea de echipă de proiect. Aceasta poate fi definită ca o reuniune de persoane, cu abilități, cunoștințe diverse și complementare, ce desfășoară activități specifice în baza unui scop comun și a unor standarde de performanță similare.

Managementul echipei de proiect definește ansamblul tuturor proceselor prin care se planifică, alcătuiește, dezvoltă, conduce, evaluează și monitorizează resursele umane implicate pe întreaga durata de viață a proiectului.

Necesitatea organizării resurselor umane pe echipe de proiect rezidă din mai multe aspecte, între care amintim: utilitatea asigurării unei diversități de specialiști, informații și cunoștințe, complexitatea muncii depuse, interacțiunea cu diverse domenii, actualizarea permanentă a tuturor proceselor în funcție de evoluția mediului intern și extern, creșterea standardelor de performanță impuse și implicit caracterul din ce în ce mai limitat al resurselor față de evoluția societății umane în ansamblu.

În acest context este util să delimităm două concepte care, în activitatea practică, adesea se confundă și anume: grup de lucru și de echipă de proiect. Cel mai adesea un grup de lucru se caracterizează prin faptul că responsabilitatea și rezultatele sunt întotdeauna definite individual, față de abordarea colectivă specifică echipei. Din perspectiva cuantificării rezultatelor, specific unui grup de lucru este evaluarea directă a fiecărui rezultat, în timp ce la echipe de proiect rezultatele vizează potențialele efecte generate asupra muncii altora sau asupra mediului intern sau extern organizației. Există cazuri în care reuniunea persoanelor în grupuri de lucru este benefică pentru activități precum diseminarea de informații, identificarea unor idei, decizii, ipoteze ce vizează dezvoltarea și atingerea unor obiective individuale sau independente.

Managementul echipei de proiect, prin natura activităților implicate, constituie un proces cu caracter complex, iterativ si interdisciplinar. Complexitatea este determinată de faptul că indiferent de context, tip de organizație, moment, orice proiect implica o diversitate semnificativă de aspecte ce trebuie corelate pentru atingerea obiectivului comun. Faptul că membrii unei echipe provin adesea din medii diferite, au personalități, interese și obiective distincte, impune ca orice acțiune să fie pe deplin fundamentată, analizată și evaluată, toate însă într-un interval de timp limitat. Această caracteristică este determinată suplimentar și de interacțiunea cu alte aspecte specifice între care putem aminti: sistemul de cuantificare a necesarului de resurse, modul de stabilire a sistemul de sarcini si responsabilități sau procedura de achiziție a resurselor.

Caracterul interactiv al acestui proces este determinat de faptul că evoluția unui proiect, pe diferitele faze din ciclul de viață generează modificări semnificative care implică optimizarea echipei de proiect din punct de vedere cantitativ și calitativ. Dinamica mediului de evoluție al proiectului impune, de asemenea corecții din perspectiva provocărilor și amenințărilor, fără de care proiectul nu poate avea succesul estimat. Interdisciplinaritatea este rezultatul diversității sistemului de nevoi, al resurselor utilizate, al utilității vis-a-vis de părțile implicate și a impactului generat.

Planificarea resurselor umane în proiecte

Planificarea resurselor umane constituie o activitate specifică cu importanță pentru managementul echipei de proiect, in contextul problematicii complexe a nevoilor societății umane.

Procesul de planificare are drept scop identificarea și definirea rolului și responsabilităților resurselor umane în cadrul viitorului proiect. Acest proces include stabilirea unui sistem de relații între diferite resurse utilizate, corelate însă cu scopul și obiectivele proiectului.

Planificarea resurselor umane este dependentă de cunoașterea mediului de evoluție al proiectului, a principalelor amenințări și oportunități determinate de acesta. Mediul de evoluție trebuie analizat din dublă perspectivă și anume: din interiorul organizației și din exteriorul acesteia. Pe plan intern, acțiunea presupune identificarea departamentelor ce vor fi afectate de proiect și caracteristicile acestora, experiența unor colaborări anterioare, modul în care acestea interacționează, obiectivele specifice în raport cu cele ale organizației și disponibilitatea de a se implica în proiecte. Toate informațiile trebuie grupate într-o forma sintetică care să evidențieze, pentru managementul organizației, potențialele posibilități de realizare, eventuale discrepanțe sau neconcordanțe din perspectiva resurselor umane.

Pe plan extern însă mediul de evoluție nu poate fi evaluat in totalitate datorită modificărilor permanente, a incertudinii in plan juridic și administrativ, a politicilor de resurse umane diferite practicate de administrațiile centrale sau de marii jucători de pe piață și aici facem referire la agențiile de plasament și companiile multinaționale. Planificarea resurselor umane din această perspectivă trebuie să țină seama de fluxurile principale din regiunea viitorului proiect, de existența sau disponibilitatea potențială a unor resurse sau de posibilitățile de atragere și cooptare.

Rezultatul procesului de planificare a resurselor umane trebuie să evidențieze cel puțin următoarele aspecte:

ce categorii de resurse umane sunt necesare viitorului proiect;

cuantificarea necesarului de resurse umane necesare pe categorii specifice;

sistemul de responsabilități și delimitările specifice pentru fiecare categorie identificată;

modul de interacțiune între resursele umane implicate;

o modelare a sistemului în care se intenționează achiziția, pregătirea, evaluarea și conducerea echipei de proiect.

O atenție deosebită în această etapă trebuie acordată modului în care se va realiza evaluarea responsabilităților la nivel intra și extra echipă precum și nivelul de autoritate asociat. De asemenea trebuie elaborate, fundamentate și prezentate modalitățile de rezolvare a unor potențiale dificultăți cauzate de nerespectarea responsabilităților.

Instrumentele specifice utilizate în faza de planificare a resurselor umane sunt cele derivate din teoria generală a planificării și anume: graficele și schemele de diferite forme, matricele și nu în ultimul rând networking-ul. Graficele de planificare sunt dependente de amploarea proiectului, de resursele utilizate și impactul proiectului. Pot fi grafice simple, cu unul sau mai multe nivele de intrare, respectiv ieșire, construite pe sisteme ierarhice, în funcție și de managementul propriu și rezultatele așteptate. Avantajele acestor instrumente sunt legate de facilitatea construirii și utilizării, lizibilitatea și înțelegerea facilă de către factorii interesați.

Utilizarea unui sistem matriceal pentru planificarea resurselor umane aduce avantajul dublei dimensiuni, una fiind alocată activităților sau programului de lucru iar cealaltă fiind rezervată resurselor umane și responsabilităților asociate. O astfel de matrice, denumită și matricea alocării responsabilităților permite urmărirea permanentă, pe tot parcursul proiectului, evaluarea facilă și posibilitatea de a face corecții în timp util, în raport cu evoluția proiectului.

Networking-ul, în contextul planificării resurselor umane, definește ansamblul relațiilor interpersonale ale unei persoane sau grup de persoane care pot facilita obținerea unor informații legate de oportunitatile de construire și dezvoltare a unei echipe de proiect. Prin intermediul acestuia se pot identifica informații utile în raport cu sistemul de responsabilități, scopul, obiectivele proiectului, toate însă raportate la un plan de activități și orizont de timp. Deși networking-ul se află în legătură directă mai mult cu faza de achiziție a resurselor, conexiunile cu planificarea resurselor umane devin din ce în ce mai puternice, în raport cu experiența unor proiecte similare sau cu măsura în care se poate implementa un transfer de responsabilități.

Etapa de planificare a resurselor umane are un rol decisiv atât pentru managementul echipei cât și pentru reușita finală a proiectului. Afirmația este justificată de faptul că resursa umană este considerată decisivă în ansamblul resurselor utilizate, de faptul că este și prima etapă a managementului echipei.

Construcția echipei de proiect

Odată ce sistemul de responsabilități pentru activitățile proiectului este complet definit urmează etapa de identificare a resursele umane care să le ducă la bun sfârșit. Practic aceasta înseamnă alcătuirea echipei de proiect sau operaționalizarea planificării resurselor umane de la etapa anterioară.

Construirea unei echipe reprezintă arta de a armoniza diferențele unor oameni proveniti din medii diferite, cu interese și perspective diverse, în interesul realizării unei echipe cu minim de conflicte posibile și o orientare către un scop comun.

Punctele de plecare în construcția echipei sunt reprezentate de: planificarea resurselor umane, sistemul de responsabilități definit, politica de resurse umane a organizației și lista de personal. Disponibilitatea resurselor umane trebuie prezentată sub forma unor liste detaliate care să prezinte tipurile de persoane, abilitățile și experiența lor, obiectivele și interesele dar și costurile asociate atragerii lor într-un viitor proiect.

Rezultatul acestei etape este echipa de proiect în sine, evident însoțită de o documentație specifică aferentă, care trebuie să includă cel puțin: prezentarea detaliată a fiecărui membru, experiența și abilitățile deținute, nivelele ierarhice asociate și relațiile specifice cu ceilalți membrii dar și disponibilitatea fiecăruia, prezentată sub forma unor grafice sau programe. Documentația elaborată pentru echipa are un caracter dinamic, fiind permanent modificată și corectată odată cu evoluția proiectului. Anumite persoane se pot achita corespunzător de responsabilitățile stabilite altele insă pot genera abateri ce trebuie corectate în timp util pentru a nu afecta rezultatul final al proiectului.

Pentru construcția echipei de proiect se pot utiliza instrumentele împrumutate din managementul general al resurselor umane dar și cele specifice organizației dezvoltatoare de proiect.

Una din metodele cu potențial semnificativ pentru construirea echipei de proiect ce merită menționate este metoda echipei virtuale. Aceasta presupune construirea echipei de proiect în baza unor resurse umane disponibile a se implica în activitățile acestuia, dar care sunt separate din punct de vedere geografic. Cel mai adesea, membrii echipei virtuale se află în locații diferite și este posibil să nu se vadă niciodată față în față, dar există și situații în care utilizarea metodei intervine în cazul în care locațiile sau programele de lucru sunt diferite sau există anumite imposibilități de transport.

Metodologia construcției echipei depinde de gradul de complexitate și diversitate al proiectului dar și de baza de selecție a resurselor, care poate fi una variată sau din contră una foarte limitată. Această din urma caracteristică este determinată de existența în regiunea respectivă a unor organizații orientate pe proiect, de existența unor instituții de învățământ și pregătire de specialitate, de nivelul mediu al salariilor, respectiv perspectivele de dezvoltare pe termen scurt și mediu.

În construcția echipei, procesul de selecție are un rol decisiv pe de o parte datorită procedurilor complexe, impuse de regulamentele organizației, cadrul legislativ, dar și datorită transformărilor profunde intervenite pe piața resurselor umane. Indiferent de stadiul de dezvoltare în care se află un sistem economic sau poziția organizației promotoare, selecția echipei poate ridica anumite dificultăți din perspectiva existenței, disponibilității și costurilor asociate resurselor umane.

Dacă la nivel de procedură, selecția echipei de proiect se realizează conform unor metode specifice, standardizate sau asimilate, intervine din punct de vedere operațional problema stabilirii criteriilor de selecție și prioritizării acestora.

Criteriul principal ce trebuie avut în vedere la construcția echipei de proiect este competența profesională în raport cu obiectivele propuse pentru proiect. În multe situații, din rațiuni de costuri sau timp, construcția echipei se face pe baza resurselor umane disponibile la un anumit moment în organizație sau în mediul extern al acesteia.

Există însă o serie de factori asupra cărora procesul de construcție a echipei trebuie să se concentreze, dintre care putem aminti:

orientare pe scop și obiective, ce presupune o viziune comună asupra perspectivei proiectului, un accent deosebit pe rezultate și un sistem de prioritizare corespunzător;

capacitate de comunicare dovedită prin abilități specifice care permit exprimarea corespunzătoare a opiniilor, gândurilor sau sentimentelor dar și capacitatea de a contribui pozitiv la rezolvarea unor conflicte potențiale;

capacitate de asumare a responsabilităților, inclusiv a celor ce privesc managementul echipei, în funcție de sarcinile curente, nevoile echipei și evoluția proiectului;

modalități de lucru eficiente, cunoștințe legate de colectare, organizare, analiză și evaluare a resurselor, inclusiv cele informaționale;

aptitudine proactivă legată de creativitate, inovație și asumare a riscurilor;

nivel corespunzător de flexibilitate și adaptabilitate în raport cu sistemul de responsabilități, evoluția proiectului și a mediului extern;

dorință și capacitate de învățare continuă, în funcție de experiența acumulată, tendințele de evoluție în piața resurselor umane.

Consecințele directe ale ignorării aspectelor prezentate anterior se evidențiază în contribuția managerului de proiect la toate activitățile desfășurate. O echipă slabă necesită intervenții semnificative ale managerului de proiect, fapt ce îngreunează dezvoltarea și finalizarea proiectului, în timp ce o echipă bună termină munca la timp, se încadrează în bugetul alocat și are nevoie de puține indicații din partea managerului de proiect.

În faza de construcție a echipei, o altă activitate cu rol semnificativ este legată de stabilirea sistemului de recompense. Este bine cunoscut faptul că nimeni nu se angajează la o muncă fără a cunoaște în detaliu beneficiile rezultate de pe urma acesteia. Cu atât mai mult, în cazul proiectelor, resursele umane caracterizate printr-o pregătire corespunzătoare, grad de implicare superior pe o perioadă de timp limitată, privesc sistemul de recompense ca principal argument de implicare.

Recompensarea membrilor echipei se referă la prezentarea succintă a beneficiilor generate în funcție de activitățile desfășurate. În cele mai multe cazuri retribuția financiară trebuie completată cu abordarea unor probleme legate de structura salariului în funcție de competiție, pachetele de beneficii, planuri de prime și stimulente similare, participarea salariaților la rezultatul final etc.

Rezultatul final al etapei de construcție trebuie să fie echipa de proiect cel mai bine adaptată scopului și obiectivelor propuse. Din această perspectivă, intervalul de timp alocat pentru această etapă trebuie bine încadrat în ansamblul proiectului. Dacă se face prea devreme există riscul necunoașterii complete a tuturor cerințelor și responsabilităților și atunci echipa va fi inadecvată, iar dacă se face mai târziu intervine riscul depășirii timpului alocat. Apreciem că momentul optim al construcției echipei trebuie adaptat în funcție de complexitatea proiectului, dimensiunile viitoarei echipe și procedurile utilizate.

Dezvoltarea echipei

Finalizarea construcției echipei evidențiază faptul că aceasta poate desfășura activitățile propuse conform planificării proiectului. Pe parcursul derulării proiectului, este necesar a se întreprinde o serie de acțiuni ce vizează în principal dezvoltarea echipei, în raport cu anumite neconcordanțe sesizate ulterior sau cu evoluția mediului extern și intern al acestuia.

Dezvoltarea echipei de proiect se concentrează, în cele mai multe cazuri, pe două direcții distincte și anume: dezvoltarea abilităților individuale și creșterea capacității de lucru în comun a persoanelor implicate.

Operaționalizarea celor două direcții menționate se realizează în raport cu un document ce evidențiază problemele intervenite de genul rapoartelor de evoluție, o planificare a programelor de training disponibile, în care pot fi integrați anumiți membri ai echipei dar și bugetul de resurse, cu precădere financiare și de timp, alocate pentru dezvoltarea echipei.

Obiectivul final al acestei etape este creșterea performanței globale a echipei, iar evidențierea acestuia poate fi realizată prin o serie de indicatori specifici precum reducerea timpilor alocați unor activități, scăderea numărului de intervenții din partea managerului de proiect, economii de costuri la anumite activități, capacitatea de asimilare și implicare în proiecte noi sau domenii noi etc. Fiecare din aceste elemente trebuie cuantificate în sfera efectelor financiare pentru a putea verifica eficacitatea resurselor consumate prin programul de dezvoltare al echipei.

Rolul principal al etapei de dezvoltare a echipei îi revine managerului de proiect, care prin abilitățile de grup, creativitate, inovare, orientare spre performanță pot să stimuleze implicarea membrilor echipei în acțiuni specifice de dezvoltare. Un program de training bun, poate, de asemenea, să contribuie la dezvoltarea echipei, însă acesta este condiționat de anumite aspecte precum: existența în zona respectivă a unui furnizor autorizat și competent de servicii, implicarea presupune întreruperea parțială a activității în cadrul echipei ceea ce poate conduce la depășirea timpului alocat și de asemenea necesită costuri suplimentare care încarcă bugetul proiectului.

Un alt instrument posibil de utilizat pentru dezvoltarea echipei este și de localizarea unor membrii prin implicarea lor în alte echipe din proiecte și organizații diferite. Situațiile noi stimulează membrii echipei, îi ajută să se dezvolte și să atingă un nivel corespunzător de performanță, indiferent de locul de muncă.

Dezvoltarea echipei de proiect trebuie realizată într-o succesiune de procese, eșalonate în timp în funcție de modul de construire, evoluția proiectului și managementul aplicat. Succesiunea proceselor este prezentată în figura nr. I.50

Formarea presupune cunoașterea reciprocă și stabilirea primelor contacte pentru ceea ce va urma, cu toate că fiecare membru are propria idee și viziune legată de scopul proiectului. Implicarea membrilor echipei este timidă dată fiind necunoașterea și conjunctura complet nouă.

Faza de confruntare este caracterizată prin aceea că oamenii încep să își exprime propriile idei în legătura cu scopul proiectului, managementul și intervin cele mai multe situații conflictuale. Cel mai adesea, apare sentimentul că echipa nu poate lucra împreuna, datorită diferențelor mari de atitudine, idei sau pregătire.

Armonizarea este de fapt etapa critică a dezvoltării echipei, iar rolul decisiv îl are managerul de proiect. Preocuparea esențială a acestuia trebuie să fie orientată spre adoptarea de către toți membrii echipei a unei viziuni comune, cu scop și obiective definite. Tot în această etapă se definesc regulile și normele specifice echipei, modul de lucru în comun, regulile de eficiență și eficacitate impuse.

Realizarea vine să confirme faptul că echipa lucrează în parametrii normali, membrii se implică corespunzător, există viziunea comună, sistemul de încredere și comunicare este corect implementat, iar dezvoltarea personală a fiecăruia își evidențiază contribuția la performanța globală a organizației.

Transformarea, ca ultimă etapă a dezvoltării, presupune demonstrarea capacităților de adaptabilitate și flexibilitate în raport cu modificările reale sau potențiale. Toate procedurile sunt complet definite, cele mai probabile situații de risc sunt cunoscute și sunt dezvoltate strategii de răspuns corespunzătoare.

Procesul de dezvoltare al membrilor și implicit al echipei trebuie recunoscut și apreciat corespunzător. La nivel de proiect trebuie construit un sistem corespunzător de evaluare a performanțelor atinse periodic, completat evident cu un sistem de premiere, financiară și nu numai, pentru performanțele și rezultatele atinse.

În același context este necesară și sincronizarea – ca procedură specifică ce se referă la asigurarea unei evoluții a cheltuielilor salariale în raport cu efectele generate de proiect.

Prin urmare, managerul de proiect trebuie să planifice exact momentul și modul în care se vor realiza premierile echipei în raport cu performanțele proiectului și bugetul acestuia.

Conducerea echipei de proiect

Conducerea echipei de proiect are în componența sa procese concrete legate de analiza gradului de implicare, monitorizarea performanței, operaționalizarea unui sistem de feed-back, coordonarea schimbărilor și controlul întregului proiect.

Din nefericire nu totdeauna membrii echipei își văd de treabă conștiincios, așa încât proiectul nu poate fi lăsat pe “pilot automat”, fără un control și o coordonare.

Procesul de control presupune comparația permanentă între lucrurile planificate și cele care se execută pe parcursul derulării proiectului. Acest proces poate fi divizat pe trei direcții si anume: analiza a ceea ce a fost planificat, analiza a ceea ce se întâmplă, analiza informațiilor necesare pentru îmbunătățirea procesului.

Documentația de lucru pentru conducerea echipei este laborioasă și include formularistica aferentă fiecărei etape anterioare. Conducerea de fapt presupune un mix între planificarea resurselor umane, sistemul de responsabilități, programarea proiectului, modul de alocare a resurselor, rapoartele de evoluție etc.

Controlul echipei presupune și un accent deosebit pe nivelul de performanță atins în raport cu cel proiectat, pentru operaționalizarea unor măsuri care să conducă la limitarea ecarturilor.

Rezultatele etapei de conducere a echipei se concentrează pe cel puțin trei direcții și anume: identificarea schimbărilor necesare pentru evitarea unor neconcordanțe, implementarea unor acțiuni pentru corecția abaterilor înregistrate și actualizarea planului proiectului conform evoluției. Măsurile directe pot fi legate de stabilirea unui program de training suplimentar pentru resursele umane implicate, modificarea sistemului de evaluare a performanțelor membrilor echipei, un plan de comunicare și diseminare a informațiilor cu echipa, un eventual plan pentru schimbarea anumitor roluri și responsabilități. Cel mai adesea corecțiile sunt orientate pe probleme de buget, respectare a calendarului propus sau nivelul de performanță înregistrat.

Conducerea echipei de proiect se realizează printr-un ansamblu de tehnici și metode diverse, unele împrumutate din teoria generală a managementului dar și unele specifice proiectelor. Cea mai simplă metodă este aceea a observării echipei și a comunicării directe a acțiunilor corective necesare. Evident aici comunicarea trebuie însoțită de un feedback corespunzător. Acesta de fapt trebuie să confirme ca oamenii acceptă schimbările, sunt dispuși să le adopte în munca proprie pentru binele echipei și al proiectului.

Unul dintre domeniile specifice conducerii echipei este și acela al rezolvării unor situații conflictuale, respectiv ceea ce numim managementul conflictelor.

Conflictul în cazul echipei de proiect poate să apară între două persoane cu opinii sau idei incompatibile, oamenii care au probleme de natură personală sau chiar grupuri cu interese diferite. Stările conflictuale generează de obicei o atmosfera neplăcută, rece, stresantă și mai ales lipsită de eficiență.

Una din problemele majore ale conflictelor este aceea că ele se alimentează singure într-o echipă de proiect, aspect ce îngreunează procesul de armonizare și amplifică diferențele odată cu evoluția proiectului. Conflictul atrage interesul membrilor echipei către o competiție cu ceilalți membrii , în dauna interesului pentru scop și obiective.

Managementul conflictelor face referire la modul în care diferențele de opinie și idei sunt armonizate cu minim de pierderi pentru membrii echipei. Pentru aceasta se pot utiliza tehnici precum acțiuni de comunicare, acțiuni de echipă, clarificări de roluri și responsabilități etc.

Cercetările au evidențiat faptul că cel mai adesea, conflictele apar între managerul de proiect, membrii echipei și departamentele operaționale din organizația promotoare de proiect.

Principalele surse de conflict major, în ordinea descrescătoare a frecvenței de apariție, sunt considerate:

planificarea proiectului;

prioritățile proiectului;

resursele umane;

opiniile tehnice cu privire la o anumită problemă;

procedurile administrative;

resursele financiare și modul de alocare al acestora;

personalitatea.

O altă consecința directă a conflictelor în cadrul echipei de proiect este legată de fenomenul de polarizare a membrilor acesteia. Voluntar sau nu fiecare membru își adună în jurul său aliați pentru o idee sau o acțiune, aspect ce distruge spiritul de echipă și chiar motivația unor obiective comune.

Alte cauze, considerate de importanță secundară, ce pot genera conflicte în cadrul echipei de proiect sunt legate de: diferențele de percepție a informațiilor, diferențele de valori și culturi din organizațiile de proveniență, spiritul puternic de competiție individual, frica și lipsa de încredere, intoleranța etc.

Indiferent de tipul sau sursa cauzei de conflict, acestea pot fi grupate în două mari categorii, după cum urmează:

a. conflicte declanșate de activitățile proiectului: ce au ca punct de referință planul de activități, proceduri de muncă sau administrative;

b. conflicte declanșate de persoane: ce au ca punct de plecare interesele de putere, sistemul de responsabilități, modul de alocare a sarcinilor sau eventuale conflicte de personalitate.

Efectele negative generate de conflicte sunt însă completate și cu unele pozitive determinate de faptul că permite managerului și membrilor echipei să testeze anumite concepții și percepții cu privire la unanimitate, fapt ce poate optimiza performanțele, prin situațiile noi sau prin necesitatea implicării în programe de training suplimentare.

Studiile de caz pe diferite echipe de proiect au evidențiat faptul că evoluția unui conflict in cadrul unei echipe este un proces dinamic, de la o simplă discuție în contradictoriu la aspecte mai complexe precum refuzul de a mai lucra, părăsirea echipei etc.

Ca prime faze de evoluție distincte evidențiem anticiparea, în care managerul de proiect se așteaptă să apară o diferență de opinie sau un conflict de mică amploare, urmată de faza unor diferențe latente în care apar primele manifestări ale membrilor caracterizate prin sarcasm, cinism sau neimplicare. Momentul în care diferențele sunt comunicate deschis corespunde fazei de discuții, urmată de dispute, în care apar argumentele, contraargumentele și chiar se cristalizează poziții diferite. Odată pozițiile consolidate, forța argumentelor și a contraargumentelor, dar și opiniile contrare determină instaurarea stării de conflict.

Dacă apariția conflictelor este greu de evitat, mai ales în cazul unor echipe mari, cea mai mare problema este reprezentată de modul în care se rezolvă aceste conflicte.

Managerul de proiect este persoana care trebuie să se implice, să ofere soluții optime pentru depășirea impasului. În primul rând este necesară separarea conflictelor de persoanele care le-au generat, motivul fiind acela că nu trebuie învins un membru al echipei ci trebuie rezolvat un conflict. Un alt aspect vizează diferențierea intereselor de pozițiile ocupate și identificarea mai multor soluții, anterior momentului propunerii lor. Întotdeauna pentru o problema complexă există mai multe soluții. Adoptarea soluției pentru rezolvarea unui conflict presupune conștientizarea echidistanței managerului și tuturor membrilor în luarea deciziei și convingerea că soluția adoptată este cea mai bună pentru proiect, la momentul respectiv.

Medierea unui conflict se realizează prin diferite procese și metode, aplicabile în funcție de caracteristicile echipei și ale proiectului, natura și amploarea conflictelor și de timpul disponibil.

Cele mai utilizate strategii de rezolvare a conflictelor în practica proiectelor sunt:

rezolvarea problemei prin confruntare și colaborare ce corespunde unei strategii de tip win –win);

compromisul prin care se acordă satisfacție ambelor părți (lose/lose);

netezirea ce presupune reducerea diferențelor pentru armonia echipei (lose/lose);

forțarea si impunerea unui punct de vedere (win-lose).

Un prim pas în medierea unui conflict poate să fie adoptarea și implementarea procesului de ascultare activă, ce pune accent pe ce se spune și nu pe cum se spune. Prin aceasta se poate obține o imagine clară și concretă a tuturor opiniilor implicate în conflict și de asemenea asigură concentrarea pe un proces in ansamblul lui, față de anumite opinii individuale.

Corectitudinea și imparțialitatea constituie factori de succes în rezolvarea unui conflict, fiecare parte implicată fiind necesar a fi pe deplin convinsă de acestea. Dacă fiecare parte este de acord cu corectitudinea unei soluții sau alternative propuse, în raport cu obiectivele proiectului, atunci șansele de acceptare sunt mult mai mari.

Negocierea ca proces constituie o buna soluție, de rezolvare a conflictelor în cadrul unei echipe de proiect. Din punct de vedere al cauzelor și obiectivelor conflictuale putem avea o negociere distributivă sau integrativă. In prima situație rezultatul este orientat spre o situație de tip „câștig – pierdere” în care soluția conflictului vine să confirme opinia unui expert sau grup in dauna opiniei altora. Soluția unei negocieri integrative în caz de conflict este una de tip „câștig – câștig”, care ia în calcul ambele opinii diverse și le armonizează într-una comună , orientată pe obiectiv.

Conducerea echipei de proiect reprezintă, în același timp, o necesitate și o provocare pentru persoanele responsabile. Dacă necesitatea este întotdeauna dovedită, provocarea este adesea voluntară sau involuntară. Stilul de management, personalitatea fiecăruia sau obiectivele individuale sunt cele care pot face distincția între cei care privesc conducerea unei echipe ca pe o provocare permanentă, voluntară și respectiv cei care privesc procesul ca rezultat al unei impuneri de către conducerea superioară, în raport cu care trebuie să-și dovedească competențele.

Managerul echipei de proiect

Primul lucru care trebuie reținut este că între o afacere bună cu manageri mediocri și una mediocră, dar cu manageri buni, investitorii o vor alege întotdeauna pe ultima.

Analiza modului în care se conduce o echipă de proiect presupune și prezentarea conceptului de manager de proiect sau manager de echipă de proiect. Cele două noțiuni sunt similare în măsura în care proiectul este realizat de o singură echipă ce poartă întreaga responsabilitate a fundamentării, realizării sau implementării acestuia. Dacă însă amploarea și complexitatea proiectului necesită un număr mai mare de resurse umane implicate, din punct de vedere administrativ și organizatoric se pot crea mai multe echipe de proiect, fiecare cu managerul propriu și care își împart, corespunzător unui algoritm, sistemul de responsabilități. În această situație, pe lângă managerii fiecărei echipe de proiect, intervine și managerul general al proiectului, aceasta fiind persoana care are rolul de integra realizările fiecăruia în atingerea obiectivului comun.

Managerul de proiect este persoana desemnată sau aleasă care are, pe lângă competența necesară, întreaga autoritate și completa responsabilitate în ceea ce privește conducerea proiectului. (adoptă decizii și inițiază acțiuni prin care influențează comportamentul decizional și operațional al altor persoane).

Tipul de manager desemnează ansamblul de cunoștințe, calități și aptitudini pe care le posedă un grup de manageri și care le conferă aceeași abordare a proceselor de management.

Stilul de manager constă în modul de utilizare a cunoștințelor, calităților și aptitudinilor în relațiile cu subordonații și derularea efectivă a acestor procese de muncă.

Rolul esențial al unui manager de proiect ar fi acela de a indica perspectiva strategică precum și de a armoniza obiectivele proiectului cu cele ale resurselor umane implicate și ale organizației promotoare în ansamblu.

Din această perspectivă, contribuția esențială a managerului de proiect vizează : definirea obiectivelor prioritare ale unui proiect în raport cu cele ale organizației, stabilește ordinea de priorități pentru utilizarea și alocarea resurselor, concepe anumite proceduri, metode și instrumente pentru execuția proiectului, evaluează și monitorizează proiectul și acțiunile specifice derulate , respectiv armonizează și valorifică competențele echipei pe care o conduce.

Problemele esențiale ale unui manager sunt, în principal, derivate din caracterul de unicitate ale proiectului. Practic, aproape în toate situațiile, echipa este alcătuită din persoane cu care anterior nu s-a mai colaborat, nu se cunosc și mai ales nu își cunosc competențele. De aceea, managerul de proiect are nevoie de autoritate organizațională dar și responsabilitate totală în raport cu obiectivul proiectului. Toate acestea reprezintă provocări permanente și impun asigurarea unui echilibru între proiect și clienții direcți, finanțatori, părțile interesate sau afectate de execuția acestuia, departamentele implicate din organizație, autoritățile publice în competența cărora se află un proiect sau organizațiile profesionale.

Una din preocupările principale ale unui manager de proiect este legată de previziunea, gestiunea și evaluarea resurselor. În acest sens, el trebuie să se asigure că proiectul se finalizează în timpul alocat, că resursele previzionate sunt suficiente și bine administrate, că echipa este concentrată, motivată și stimulată corespunzător, că nivelul de calitate impus în execuție este corespunzător cerințelor, că se respectă procedurile informaționale și ierarhice etc.

Din punct de vedere practic s-a identificat un set de calități comune ce pot facilita munca de conducere a unui manager de proiect. Cele mai importante vizează deținerea unor cunoștințe tehnice generale despre tehnologia utilizată, dovedirea unui entuziasm pentru proiect, orientare spre acțiune, capacitate de învățare și asimilare sau aptitudini de negociere și comunicare. Managerul de proiect însă nu trebuie sa se implice direct in activitățile tehnice, întrucât astfel ar înceta să mai fie manager, ci va deveni un simplu tehnician.

Importante pentru managerul de proiect sunt și calitățile interpersonale care vizează capacitatea de a rezolva disputele dintr-o echipă, de a trata eficient oamenii cu diferite categorii de resurse umane de diferite nivele de pregătire, de a crea unitatea echipei, de a motiva oamenii pentru atingerea obiectivelor intermediare pe parcursul derulării proiectului și de asemenea de a construi relații pozitive interpersonale cu deținătorii de interese.

Din punct de vedere informațional, rolul principal al managerului este acela de menținere a unui nivel corespunzător de informare a tuturor membrilor echipei de proiect. Calitățile informaționale vizează capacitatea de programare și conducere a întâlnirilor și ședințelor de proiect, alcătuirea și actualizarea graficelor de lucru pentru toată echipa, comunicarea cu conducerea organizației și cu deținătorii de interese a viziunii proprii asupra scopului și obiectivelor proiectului.

Este evident faptul că sarcina cea mai dificilă a managerului de proiect este aceea de a lua decizii. Indiferent de context, moment sau amploare, deciziile managerului au consecințe directe asupra părților interesate, asupra volumului de resurse, asupra sistemului de rezultate sau impactului generat. În procesul decizional managerul de proiect trebuie să facă o distincție între caracteristici și beneficii, să mențină un echilibru între costuri, timp și rezultate, să prevină devieri sau alunecări ale scopului (când proiectele devin din ce în ce mai mari și mai complexe) și depășiri ale bugetului.

Chiar dacă pe durata de execuție a proiectului apar cele mai multe probleme, finalul proiectului presupune realizarea unor acțiuni specifice de către managerul de proiect. Acestea vizează organizarea unor întâlniri cu deținătorii de interese pentru obținerea acordului final, încheierea tuturor angajamentelor contractuale cu furnizorii, experții, consultanții și clienții, transferul de responsabilități către alte persoane sau instituții ce vor asigura exploatarea proiectului, eliberarea resurselor disponibile pentru alte acțiuni sau proiecte, redistribuirea resurselor umane din echipa în funcție de prioritățile pe termen scurt și mediu, întocmirea unor rapoarte complete, inclusiv cu informațiile financiare finale și eventual elaborarea unor recomandări pentru viitor de genul bune practici.

În funcție de capacitatea sa managerială, de talentul și stilul său de lucru, managerul de proiect poate delega colaboratorilor din echipa sa anumite activități specifice. Delegarea presupune încredințarea unor sarcini, autorizarea modului în care acestea sunt efectuate și evaluarea modului în care au fost îndeplinite din punct de vedere calitativ și cantitativ. Etapele delegării au in vedere definirea sarcinilor mai mici din punct de vedere cantitativ, acestea putând fi mai ușor de delegat, definirea obiectivelor pentru fiecare sarcină și alegerea persoanei potrivite, planificarea sarcinii ce presupune înțelegerea completă, acceptarea sarcinii, înțelegerea importanței sarcinii, locul sarcinii respective în contextul proiectului. Delegarea sarcinii presupune și delegarea autorității, asigurarea continuității sarcinii, stabilirea modului de raportare și oferirea unui feed-back corespunzător între părțile implicate.

Experiența practică a managerilor a permis identificarea unor potențiale greșeli înregistrate cel mai adesea în proiecte. Evident că fiecare dintre ele poate avea un impact mai mare sau mai mic dar cel mai bine este să se încerce evitarea lor. Unele dintre ele au în vedere:

acordarea unui sprijin necondiționat prietenilor, cunoștințelor sau rudelor fără nici un fel de experiență sau plasarea lor în posturi-cheie;

încrederea că succesele anterioare în alte domenii de activitate vor asigura succesul în această afacere;

prezentarea unei filosofii manageriale de tipul „one-man-show”, ceea ce ar presupune că un singur om se va preocupa de toate problemele apărute zi de zi, asigurând totodată și premisele dezvoltării afacerii;

atragerea în proiect a unor manageri de top fără o implicare a acestora în structura acționariatului;

menținerea neocupată a unor posturi-cheie în cadrul echipei de management etc.

Profesia de manager de proiect, chiar dacă este una de dată relativ recentă, a evoluat de la o simplă funcție administrativă în cadrul unei organizații la una complexă, certificată și standardizată la nivel internațional. Certificarea se face în baza unor structuri de cunoștințe comune și competențe profesionale dobândite în baza unor pregătiri teoretice și practice desfășurate într-un cadru formal.

Procedurile de acreditare și respectiv de certificare au fost definite de către Institutul pentru Managementul Proiectelor (Project Management Institute). Permanent aceste proceduri, atât din punct de vedere al conținutului, cât și ariei de aplicabilitate sunt optimizate în baza evoluției mediul economico-social și a rezultatelor cercetării științifice pe acest domeniu.

Cunoștințele de specialitate ale acestui domeniu sunt grupate corespunzător pe arii de interes, iar certificarea se realizează gradual prin examinări periodice cu scopul de a menține persoanele calificate în contact permanent cu ultimele evoluții ale domeniului.

O altă asociație puternic implicată în managementul de proiect este si Asociația Americana de Management (AMA), organizație cu un spectru mai larg de cunoștințe și domenii. Sub egida acestei asociații sunt publicate o serie de materiale suport pentru managementul proiectelor, rezultate ale cercetărilor efectuate în universitățile de renume din SUA.

Managementul echipei de proiect este un proces complex, iterativ cu o evoluție spectaculoasă atât din punct de vedere teoretic cât și practic.

Experiența organizațiilor implicate în proiecte, limitarea permanentă a bugetului de resurse disponibile precum și necesitățile din ce în ce mai mari ale „actorilor” din viața economico-socială fac din acest proces unul de importanță semnificativă pentru reușita proiectelor.

Partea a II a – Proiectele în contextul economiei, firmei și managementului bazat pe cunoștințe

Economia bazată pe cunoștințe

Asistăm în ultima perioadă de timp la mutații economice de mare anvergură pe care țara noastră este nevoită să le parcurgă într-un ritm alert. Dacă la începutul anilor ’90 principala provocare pentru România era legată de crearea unei economii de piață viabile și cu instituții specifice acestui tip de economie, iată că astăzi Romania este pusă în față cu o altă provocare și anume integrarea în structurile suprastatale la nivel european și mondial și a transforma acest lucru într-un fapt benefic pentru economia românească, adică a minimiza influențele negative și potența efectele pozitive. Acest lucru nu se poate face printr-o atitudine pasivă, reactivă, ci mai ales printr-o abordare pe termen lung, sesizând tendințele ce se manifestă la nivel mondial în diverse domenii.

Domeniul economic este prin excelență este unul generator de prosperitate, dar ce este specific ultimilor ani este interconectarea mai strânsă a domeniilor economic, științific, politic și social prin dezvoltarea unor conexiuni ce nu au fost explorate la un asemenea nivel în trecut. Deși relația dintre știință și economie a început să devină foarte strânsă încă din secolul XIX, odată cu revoluția industrială, această relație a fost intermediată de tehnologie ca rezultat economic al științei ori în acest moment asistăm la o mișcare mult mai profundă și care marchează parcurgerea unei noi etape în evoluția societății umane.

Experimentul socialist – comunist s-a dovedit un eșec în condițiile unei dezvoltări economice precare, creșterea nivelului de trai a populației nu trebuie să se facă prin intermediul redistribuirii forțate a bunurilor existente ci prin creșterea productivității angajaților și retribuirea lor corespunzătoare. Productivitatea muncii manuale a fost preocuparea primilor specialiști în domeniul managementului (Taylor, Fayol), dar a fost evident că munca manuală are limite în ceea ce privește productivitatea. Astfel odată cu dezvoltarea industrializării și apariția mijloacelor de muncă industriale, ce foloseau diverse forme de energie productivitatea salariaților cunoaște salturi uriașe ce duc totodată la creșterea câștigurilor acestora și detensionarea relației dintre întreprinzător ca deținător al capitalului și salariat ca forță de muncă.

În acest context asistăm practic la o revoluție, revoluția cunoștințelor, ce are în vedere schimbarea fundamentală de la economia bazată predominant pe resursele fizice la economia bazată predominant pe cunoștințe. (Jones,1999) în (Nicolescu,2005)

Trebuie totuși să subliniem o remarcă a lui Thomas A. Stewart (Stewart, 1997) care punctează că la fel cum revoluția industrială nu a dus la dispariția agriculturii, la fel și revoluția cunoștințelor nu va duce la dispariția industriei pentru că oamenii au nevoie de produsele fizice.

Revoluția cunoștințelor – cauze și implicații

Specialiștii au identificat trei categorii de cauze ce au dus la revoluția cunoștințelor ce are ca rezultat trecerea la economia bazată pe cunoștințe (Nicolescu, 2005):

Cauzele de natură tehnică și tehnologică

Cauzele de natură umană

Cauzele de natură managerială

Pornind de la această abordare credem că în contextul de care discutăm, managementul proiectelor în economia bazată pe cunoștințe, aspectele cu cel mai mare impact asupra dezvoltării managementului proiectelor sunt:

cauzele de natură tehnică și tehnologică

avântul domeniului informatic și al comunicațiilor ce permite pe de o parte o procesare superioară a informațiilor și care este un domeniu recunoscut pentru apelarea intensă la proiecte

cercetare științifică în diverse domenii – ce se desfășoară aproape exclusiv sub forma proiectelor

cauze de natura umană

creșterea nivelului de pregătire a resurselor umane favorizează abordarea pe proiecte deoarece acestea au constrângeri în ceea ce privește dimensiunea echipei de proiect ceea ce implică o creștere a competențelor

disponibilitatea spre inovare a resurselor umane aspect ce se corelează cu inovarea pe care o presupune orice proiect

modificări în ceea ce privește așteptările oamenilor de la munca pe care o efectuează și care trebuie să aibă și un caracter provocator și să permită dezvoltarea individuală

Schimbări în cadrul procesului muncii: a ceea ce reprezintă munca în fapt pentru cea mai mare parte a oamenilor și ne referim în special creșterea nivelului de intelectualizare;

cauze de natură managerială

Schimbări în modul în care este distribuită proprietatea (capitalul) și inclusiv autoritatea prin restructurarea sa, scăderea importanței pământului, factorilor de producție materiali, a resurselor financiare și creșterea ponderii capitalului intelectual deținut în mare parte de angajați. Nu trebuie să uităm că: bogăția și puterea în secolul XXI vor decurge cu prioritate din resursele intelectuale intangibile, din capitalul intelectual (Nicolescu, 2005)

Schimbări în raporturile dintre angajați: scăderea ponderii relațiilor ierarhice în detrimentul celor funcționale;

Amplificarea unor modalități de acțiune: inovațională, flexibilă, motivațională și altele.

Cunoștințele – noțiunea fundamentală în economia bazată pe cunoștințe

Definirea cunoștințelor

În plan economic avem de a face cu o schimbare extrem de importantă și anume trecerea către o abordare orientată preponderent către resurse de tip informațional și anume cunoștințele. Dicționarul Explicativ (DEX98) nu ne oferă un ajutor foarte mare în elucidarea noțiunii de cunoștințe implicate în procesul despre care vorbeam definind cunoștințele ca „Totalitatea noțiunilor, ideilor, informațiilor pe care le are cineva într-un domeniu oarecare”.

Platon susținea că o informație să fie considerată cunoaștere trebuie să îndeplinească trei condiții: să fie justificată, să fie adevărată și să fie crezută. Surprinzător deși stă la baza întregii abordări definirea noțiunii de cunoștințe ridică probleme inclusiv în domeniul epistemiologic care reprezintă știința cunoașterii.

În teoria managerială a fost utilizate până acum două noțiuni ce au servit la fundamentarea modelului sistemului informațional în firmă și anume datele și informațiile (Nicolescu, 2008). Raportul dintre cele două noțiuni a fost unul de parte la întreg în sensul că informațiile au fost definite ca seturi de date ce aduc receptorului un spor de cunoaștere. Cunoștințele pe de altă parte deși îmbracă de ce mai multe ori forma unor informații se diferențiază de acestea prin înglobarea unor aspecte subiective ce țin de receptor. Practic o informație poate reprezenta o cunoștință pentru o persoană și pentru alta să rămână la nivelul de informație fără o aplicabilitate. De exemplu, celebra formulă a lui Einstein, E=mc2, pentru cineva fără studii superioare în domeniul fizicii rămâne o informație interesantă dar, fără nici o aplicabilitate în timp ce oamenilor de știință în domeniul fizicii le-a permis construirea centralelor atomo-electrice și inclusiv a bombei atomice. Această capacitate a cunoștințelor de a genera valoare adăugată prin utilizarea lor de către receptor în cadrul unor procese intelectuale care duc la obținerea unor rezultate. Chiar dacă această ierarhizare a fost pusă în discuție(Tuomi, 1999), ea rămâne totuși punctul de plecare în definirea acestei noțiuni cu o importanță foarte mare.

Creșterea importanței acestui tip de resursă, cunoștințele, se fundamentează pe câțiva factori subliniați de specialistul Thomas Stewart:

Cunoștințele devin conținutul proceselor de cumpărare, vânzare și producție

Activele cunoștințe – componentă a capitalului intelectual – au devenit mai importante decât activele financiare sau tehnico-materiale.

Valorificarea cunoștințelor, a capitalului intelectual, obținerea proprietății în cadrul economiei de piață necesită o nouă terminologie, noi metode și tehnici

manageriale, noi tehnologii și – nu în ultimul rând – noi strategii.

Importanța cunoștințelor în derularea proceselor de muncă a fost semnalată prima dată de Peter Drucker prin evidențierea salariatului bazat pe cunoștințe, noțiune ce a fost apoi reiterată de-a lungul timpului în mai multe dintre cărțile sale.

Demersul nostru sigur că trebuie să pornească de la definirea noțiunilor implicate și în primul rând a noțiuni de cunoștințe. Specialiști în domeniul managementului științific evită să lanseze o definiție a noțiuni de cunoștințe lăsând acest lucru în sarcina filosofilor și a specialiștilor în epistemiologie. Totuși consultând literatura de specialitate sesizăm câteva definiții:

„Cunoștințele reprezintă un mix fluid de informații contextuale, de experiențe, valori și înțelegere de specialitate care furnizează un cadru de evaluare și încorporare de noi informații. Cunoștințele se nasc și se utilizează în mintea omului. În organizații, ele sunt stocate de multe ori nu doar în documente sau arhive ci și în proceduri, procese, practici și norme” (Davenport, 2000)

Noțiunea de cunoștințele se leagă în mod inevitabil de date și informații. Unii specialiști definesc cunoștințele ca fiind „Informații organizate, sintetizate și sumarizate pentru a facilita înțelegerea, percepția. Cunoștințele sunt o combinație de informații și descrierea a contextului în care acele informații pot fi folosite cu succes” (Bergeron, 2003). Această abordarea creează o ierarhie data, informații, cunoștințe sugerează, fără să afirme direct, că așa cum informațiile sunt un anume tip de date, așa și cunoștințele sunt un tip anume de informații, ideea ce a fost contestată de specialiști (Tuomi, 1999)

De altfel chiar din primii ani în care s-a cristalizat abordarea cunoștințelor ca factor de producție Weis (1960) făcea o diferențiere importantă între data și cunoștințe spunând că ”cunoștințele cresc precum un organism, cu datele servind ca o mâncare ce e asimilată mai degrabă decât a fi stocată”

„Cunoștințele pe care le considerăm astăzi ca fiind cunoștințe se verifică prin acțiune. Ceea ce înțelegem noi astăzi prin cunoștințe este eficientă în acțiune, informație orientată către rezultate. Aceste rezultate sunt văzute în afara persoanei – în societate și economie, sau în avansarea cunoștinței însăși”

„…cunoștințele sunt singura resursă care contează astăzi. Factorii de producție tradiționali – pământul (resursele naturale), munca și capitalul – nu au dispărut, dar au devenit secundari. Ei pot fi obținuți, și încă ușor obținuți, cu condiția să existe cunoștințe” (Drucker, 1999)

O definiție simplificată, dar credem noi extrem de sugestivă a doi specialiști italieni (Bellini, Canonico;2007 ): „Cunoștințele nu sunt reprezentarea unei realități obiective ci interpretarea ei.”

Robert M Grant (1996) identifică câteva caracteristici importante ale cunoștințelor ce afectează tratarea lor ca bunuri economice. Primul dintre ele este transferabilitatea, aceasta este influențată de tipul de cunoștințe la care facem referire. Cunoștințele tacite sunt greu transferabile, de multe ori presupun costuri mari și eficacitatea acestui transfer este discutabilă. Cunoștințele explicite, pe de altă parte sunt ușor transferabile dar de multe ori acest lucru este în defavoarea proprietarului deoarece valoarea lor economică dispare odată cu difuzarea lor. O altă caracteristică este capacitatea de agregare a cunoștințelor care se corelează cu transferabilitatea lor. Capacitatea de agregare este influențată de aditivitatea acestora, adică de posibilitatea de a adăuga noi cunoștințe peste cele existente. În acest sens menționăm limbajul comun sau știința statisticii care permit agregarea cunoștințelor și transmiterea lor dintr-un loc în altul. O altă perspectivă sub care trebuie abordate cunoștințele este aceea a posibilități de a obține profit, fapt influențat de trăsătura de bun public, inepuizabil prin consum și de faptul că orice acțiune de marketing poate să ducă la divulgarea acelei cunoștințe și deci pierderea valorii de tranzacționare.

Tipologia cunoștințelor

Există mai multe abordări în clasificarea cunoștințelor dar probabil cea mai importantă clasificare este cea propusă de Nonaka(1991) care pornește de la observația savantului de origine maghiară Michael Polanyi că indivizii par să știe mai mult decât pot exprima și astfel clasifică cunoștințele în:

Explicite – cunoștințe formale ce pot transpuse cu ușurință în scris și deci ușor de transmis și împărtășit.

Tacite –sunt cunoștințe ce nu pot ușor transpuse în scris, ce se bazează pe experiență, pe modele mentale și o anumită perspectivă asupra situației

Specialiști de la OECD (1996) delimitează cunoștințele de tipul:

„know – what” – cunoștințele de bază, ce descriu fenomene și care pot fi asimilate informațiilor și implicit transpuse în format electronic.

„know – why” – cunoștințe de rezultate în urma cercetării științifice cum sunt principiile și legile naturii.

„know – how” – se referă la abilitatea sau capacitatea de a face ceva.

„know – who” – implică informații despre persoanele care dețin anumite informații sau cunoștințe

Cunoștințele de tip know what și know why tind să fie codificate în timp ce cunoștințele de tip know how și know how tind să nu fie codificate tind să rămână tacite

În abordarea orientată spre proiecte credem că este necesară și o separare a domeniilor în care sunt necesare cunoștințele. Poate nu întâmplător una dintre cele mai ambițioase cărți în domeniu se numește Project Management Body of Knowledge (PMBOK, 2004). Conform acestui manual rezultat din contribuția a sute de specialiști cunoștințele necesare pentru derularea unui proiect se pot clasifica în:

Managementul integrării proiectului

Managementul sferei de cuprindere a proiectului

Managementul timpului în cadrul proiectului

Managementul costurilor

Managementul calității

Managementul resurselor umane

Managementul comunicării

Managementul riscului

Managementul aprovizionării

În funcție de zona în care sunt necesare cunoștințele utilizate în cadrul unui proiect pot fi clasificate în:

necesare execuției în cadrul proiectului

necesare pentru managementul de proiect

O altă abordare poate porni de la modul în care sunt stocate cunoștințele în cadrul organizației și ne referim aici la numărul de persoane care dețin sau contribuie la existența anumitor cunoștințe, astfel putem discerne: cunoștințe individuale și cunoștințe colective. Cunoștințele colective sunt cunoștințele cele mai sigure și semnificative din punct de vedere strategic pentru organizație (Spender, 1996)

Procese în abordarea cunoștințelor

Abordarea proceselor implicate de cunoștințe a suferit rafinări de-a lungul timpului. Pe baza lucrării profesorului american Landaeta (2003) și a altor lucrări am făcut următoarea inventariere a principalelor abordări

Tabelul II-1 – Procese în abordare cunoștințelor

Ne vom opri asupra ultimilor două:

Profesorii Maurizio Zollo și Sidney Winter (2002) privesc cunoștințele ca principal factor ce influențează procesul prin care firma se adaptează la mediu, ceea ce ei numesc ”capacitățile dinamice” ale firmei. Ei identifică trei procese importante legate de cunoștințe: acumulare de experiență, articularea cunoștințelor și codificarea cunoștințelor.

Acumularea de experiență – definită ca procesul de învățare prin care cunoștințele au fost transformate în rutine organizaționale , ele sunt de obicei rezultatul unor procese bazate pe feedback-ul obținut în urma unor încercări, a unor testări unor posibilități de acțiune. La nivel intelectual este vorba practic de memorarea unor moduri de acțiune.

Articularea cunoștințelor – presupune procese de învățare prin reflectare sau învățare prin meditare, gândire, învățare prin discuții sau confruntarea unor idei. Articularea cunoștințelor este un proces intelectual cu un conținut creativ important dar care implică totodată și capacitatea de analiză.

Codificarea cunoștințelor – presupune procese prin care cunoștințele sunt transpuse descrieri de rutine, manuale, schițe, tabele, sisteme de asistare a deciziei, software pentru managementul proiectelor, liste de bune practici etc. Ca și proces intelectual este cel mai înalt nivel presupunând pe lângă accesarea experienței și procesul de analiză și procese de sinteză și evaluare.

Nicolescu (2005) vede procesele legate de cunoștințe grupate în cinci faze:

evaluarea cunoștințelor disponibile și accesibile firmei, atât cele interne – organizaționale și individuale ale acesteia – cât și cele ale stakeholderilor externi și ale potențialilor parteneri

previzionarea necesităților și surselor de cunoștințe, pornind, firește, de la cunoștințele ce există și de la misiunea și obiectivele strategice ale firmei; o atenție deosebită se acordă alocării resurselor pentru cunoștințe și stabilirii modalităților principale de obținere a acestora de către organizație

obținerea cunoștințelor necesare firmei din cadrul și din afara sa; în cadrul acestei faze se include și generarea de noi cunoștințe atunci când cele existente în firmă nu sunt suficiente, iar din exterior nu pot fi obținute, costă prea scump sau se preferă crearea lor în propria organizație, datorită funcției strategice pe care acestea o au

gestionarea, utilizarea și dezvoltarea cunoștințelor constituie, cel mai adesea, majoritatea proceselor de tratare a cunoștințelor în firmă. În această fază se operează un complex de operații asupra cunoștințelor, în mare parte cu caracter repetitiv, generatoare de produse și servicii, deosebit de importante, cu caracter inovator, de dezvoltare a cunoștințelor existente. De reținut, caracterul laborios al acestor procese, cu multiple fațete tehnice, umane și economice

valorificarea cunoștințelor conferă finalitate fazelor precedente, fiind etapa în care firma culege roadele economice ale intenselor procese de muncă anterioare. De regulă, această fază se derulează pe piață, prin comercializarea cunoștințelor, frecvent, în condițiile integrării firmei în diverse rețele. De reținut că, valorificarea cunoștințelor poate avea loc cu parteneri chiar în cadrul organizației.

O altă abordare importantă dar care se referă doar la procesul de creare a cunoștințelor este acela formulat de Nonaka (1995), numit și modelul SECI care deși nu vizează ansamblul o să-l menționăm deoarece a stat la baza multor abordări ulterioare.

Figura II-1 – Modelul SECI (Nonaka, 1995)

Rolurile cunoștințelor

Specialiștii (Nicolescu, 2005) identifică patru roluri importante ale cunoștințelor

Principala mutație care a dus la apariția acestei abordări a fost conștientizarea multiplelor roluri ale cunoștințelor. Sigur că omenirea a avut din totdeauna percepția cunoștințelor ca input, ca ”materie primă” în procesul economic dar abia odată cu dezvoltarea științei și tehnicii și aș sublinia aici rolul științei managementului, cunoștințele au început să fie percepute și ca un important factor de producție, apoi ca un capital și nu în cele de urmă ca și produs. Firmele de consultanță din ziua de astăzi nu au un echivalent în epoca dezvoltării industriale ca entități economice ele fiind generatoare de cunoștințe ca și produs, marfă supusă tranzacționării. Specificitatea acestei mărfi a dus la abordări specializate și nașterea managementului cunoștințelor și apoi a managementului bazat pe cunoștințe.

Ar mai fi de precizat că datorită modului de stocare a cunoștințelor, în mintea și sufletul oamenilor, abordarea capitalistă clasică a firmei nu mai corespunde realității. În contextul cumulării cu cunoștințelor ca și capital intelectual relația patron – angajat se transformă într-o relație de parteneriat, de co-proprietar modificându-se substanțial tipurile de relații ce se stabilesc între aceștia.

Proiectele sursă generatoare de cunoștințe

Thomas Davenport(1998) identifică opt direcții prin care organizațiile să creeze, împartă și utilizează cunoștințele.

Crearea de bănci de cunoștințe ce se orientează spre trei tipuri de cunoștințe

Cunoștințe externe (de obicei explicite)

Cunoștințe interne slab structurate

Cunoștințe interne bine structurate

Pentru transferul de cunoștințe între angajați organizațiile utilizează comunități bazate pe discuții în mediu electronic (forumuri, chat, grupuri de discuții bazate pe e-mail, etc)

Îmbunătățirea accesului la cunoștințe prin diverse mijloace cum ar fi: crearea de rețele de experți, utilizarea unor mijloace de comunicare avansate, crearea de indecși a expertizei disponibile

Crearea unui mediu pentru o eficiență crescută în crearea, transferul și utilizarea cunoștințelor. Această orientare vizează procesele în sine, creșterea nivelului de conștientizare și orientarea culturii organizatorice pentru a fi favorabilă managementului bazat pe cunoștințe.

Tratarea cunoștințelor ca active ce pot fi evaluate ca și capital intelectual . Firmele pot în această privință pot recurge la tehnici specifice de măsurare, putând fi sesizate evoluția și întreprinse măsurile corectoare atunci când apar abateri față de obiectivele fixate sau necesitățile firmei.

Derularea unor proiecte cu multiple caracteristici, proiectele sunt o sursă importantă de învățare și dincolo de obținerea produsului / serviciului principal avut în vedere de proiect pot să existe și obiective colaterale legate de dobândirea de cunoștințe într-un anumit domeniu.

Succesul proiectele din zona managementului bazat pe cunoștințe (knowledge management projects) este influențat de o serie de factori cum ar fi:

Legătura cu performanța economică sau cu valoarea pe piață

Infrastructura tehnică sau organizațională

Structură standardizată dar flexibilă a cunoștințelor

O cultură organizațională favorabilă cunoștințelor

Scopuri și limbaj clar

Schimbări în practica motivațională

Existența unor canale multiple pentru transferul cunoștințelor

Suportul managementului de nivel superior

Fie că este vorba despre cunoștințe obținute ca și rezultat la derulării proiectului, fie că este vorba despre cunoștințe obținute indirect din derularea proiectului, această relație este una importantă și care trebuie luată în considerare de către managerii din firme.

Economia bazată pe cunoștințe

Definirea și principalele trăsături ale economiei bazate pe cunoștințe

Nevoia de a defini o nouă noțiunea și deci o nouă abordare: economia bazată pe cunoștințe a pornit de la observațiile unor economiști de marcă cum ar fi laureatul premiului Nobel Joseph Stiglitz care remarca că acumulările de capital pot explica doar o mică parte din creșterea economică înregistrată în țările din Asia de Est (Stiglitz, 1999).

Această observație a fost precedată de includerea în teoriile moderne privind creșterea economică a capitalului uman prin cunoștințele pe care le posedă și nu numai ca și forță de muncă (Romer, 1990).

Există mai multe abordări în a defini economia bazată pe cunoștințe și le vom preciza pe cele care le consider cele mai relevante.

Specialiști Băncii Mondiale(Derek, 2005) identifică patru piloni ai economiei bazate pe cunoștințe prin intermediul cărora evaluează nivelul de dezvoltare al economiilor naționale în vederea trecerii la economia bazată pe cunoștințe :

Un mediu economic stimulativ și un cadru instituțional care furnizează politici economice și instituții ce permit mobilizarea și alocarea eficientă de resurse și stimulează creativitatea, precum și stimulente pentru crearea, diseminarea și utilizarea eficientă a cunoștințelor existente.

Muncitori calificați și bine pregătiți care pot să își îmbunătățească continuu abilitățile în crearea și utilizarea eficientă a cunoștințelor

Un sistem de inovare bazat pe firme, centre de cercetare, universități, consultanți și alte organizații care pot ține pasul cu revoluția cunoștințelor și se pot conecta la stocul în creștere de cunoștințe la nivel global, îl pot asimila și adapta la nevoile locale

O infrastructură informațională modernă și adecvată care facilitează comunicarea, diseminarea și procesarea eficientă a informațiilor și cunoștințelor.

Noțiunea de „economie bazată pe cunoștințe”derivă din recunoașterea deplină a rolului cunoștințelor și tehnologiei în creșterea economică. Economia bazată în mod direct pe producția, distribuția și utilizarea cunoștințelor și informațiilor (OECD, 1996)

„… aceea în care generarea și exploatarea cunoștințelor ajunge să joace rolul cel mai important în crearea prosperității. Nu este vorba despre împingerea frontierelor cunoașterii mai departe, ci este mai ales vorba despre utilizarea și exploatarea cât mai eficientă a cunoștințelor sub toate formele în activitatea economică” – DTI. Competitiveness White Paper 1998

Ian Brinkley(2006) privește economia bazată pe cunoștințe din trei perspective și anume a structurii sectoarelor economice, a structurii forței de muncă și activitatea inovațională în cadrul firmelor, și sintetizează câteva din caracteristicile acesteia:

Nu reprezintă o discontinuitate majoră față de trecut, nu operează după noi reguli economice

Economia bazată pe cunoștințe este prezentă în toate sectoarele economice nu doar în cele intensiv bazate pe cunoștințe

Economia bazată pe cunoștințe implică o creștere a intensității utilizării tehnologiilor informatice și de telecomunicații de către muncitori bazați pe cunoștințe și cu calificare înaltă

A parte însemnată din PIB este datorată a activelor intangibile, cunoștințe, în comparație cu capitalul fizic

Economia bazată pe cunoștințe înseamnă organizații care inovează în domeniile tehnologiilor, a proceselor și la nivelul managementului organizației

Organizațiile bazate pe cunoștințe își organizează activitățile astfel încât să poată manipula, stoca și disemina cunoștințele prin intermediul unor practici de managementul cunoștințelor.

Credem că definiția care surprinde cel mai bine caracteristicile economiei bazate pe cunoștințe este cea a profesorului Nicolescu:

Economia bazată pe cunoștințe se caracterizează prin transformarea cunoștințelor în materie primă, capital, produse, factori de producție esențiali ai economiei și prin procese economice în cadrul cărora generarea, vinderea, cumpărarea, învățarea, stocarea, dezvoltarea, partajarea și protecția cunoștințelor devin predominante și condiționează decisiv obținerea de profit și asigurarea sustenabilității economiei pe termen lung.(Nicolescu,2005 )

OECD a încercat să realizeze un sistem de evaluare a stadiului în care se află o țară în trecerea la economia bazată pe cunoștințe a adoptat o abordare bazată pe trei grupe de indicatori strâns legate de măsurarea inovării: generarea de noi cunoștințe, legătura industrie – știință și inovarea industrială.

Principalii indicatori avuți în vedere sunt (Freudenberg, 2003):

Generarea de noi cunoștințe: cercetarea și dezvoltarea derulată în afara sectorului de afaceri, cercetători la 10.000 de angajați, cercetarea de bază ca procent din PIB, numărul de doctorate în știință, inginerie și sănătate, articole științifice/ tehnice la 1 milion de locuitori

Legătura industrie – știință: cercetarea în mediul de afaceri finanțată din surse publice ca procent din PIB, lucrări științifice citate în patentele industriale brevetate in SUA, numărul de publicații în cele mai relevante 19 domenii științifice pentru industrie la 1 milion de locuitori.

Inovarea industrială: cercetarea finanțată din mediul de afaceri ca procent din PIB, cercetători în mediul de afaceri la 10.000 de angajați, patente industriale la 1 milion de locuitori, procentul firmelor cu îmbunătățiri tehnologice a produselor sau proceselor

Economia bazată pe cunoștințe presupune schimbarea totală a modului în care se desfășoară procesele economice. În cadrul unei economii capitaliste, schimbul de resurse se face prin intermediul pieței care funcționează pe baza mecanismului raportului cerere și ofertă, mai exact, a comparări cantitative a acestora. Cunoștințele sunt un tip aparte de resurse care prin utilizare practic se înmulțesc în loc să se diminueze și a căror cost marginal, costul legat de vânzarea aceleași cunoștințe unui alt client, este practic egal cu zero sau foarte apropiat de zero. În acest context un mecanism de piață legat de raportul cantitativ cerere / ofertă este nefuncțional.

Economia bazată pe cunoștințe este privită cu circumspecție de unii specialiști datorită faptului că vine după un elan deosebit al tehnologiei informaționale care promitea o dezvoltare fără precedent a economiei mai ales în propriul sector și care datorită supralicitării a dus la o ajustare destul de dură cunoscută drept prăbușirea ”.com”-ului. Așa numita prăbușire nu a generat totuși criză economică de amploarea celei generata de supralicitarea sistemului financiar și mai mult după doar câțiva ani industria în sine s-a regăsit la un nivel mai ridicat decât acela dinaintea ajustării. Nu trebuie să uităm că Google s-a lansat în acea perioadă, iar Microsoft a continuat să crească în ciuda convulsiilor.

Trăsăturile economiei bazate pe cunoștințe(Nicolescu, 2005):

Primordialitatea cunoștințelor în toate sferele activității economice,

Proprietatea intelectuală deține o pondere apreciabilă în patrimoniile naționale

Concentrarea activităților economice, nu asupra producerii de bunuri, ci asupra tratării informațiilor, acumulării cunoștințelor și producerii de bunuri-cunoștințe.

Capitalul cunoștințe, conținutul principal al capitalului intelectual, este un capital special, intangibil, fluid, a cărui posesiune în exclusivitate este dificil de asigurat

Fundamentarea activităților economice nu în primul rând pe resurse tangibile

Proliferarea echipamentelor și produselor simbolice, concomitent cu diminuarea relativă a produselor fizice;

elementul care determină cel mai adesea și cel mai intens diviziunea muncii la toate nivelele de organizare ale activităților economice, tinde să fie cunoștințele

Demasificarea producției,

Dispariția treptată a frontierelor dintre activitățile din cadrul firmei și dintre firme la nivel sectorial, regional, național și internațional.

Generarea, exploatarea și perfecționarea tehnologiilor devine o activitate foarte răspândită și importantă

Ponderea majoritară, în continuă creșterea a sectorului de servicii

Dezvoltarea și amplificarea exporturilor,

Multiplicarea rapidă a întreprinderilor mici

Proliferarea și diversificarea formelor de asociere economică între organizații

se va intensifica Globalizarea, tendință deosebit de puternică în ultimul deceniu,

Fundamentarea avantajului competitiv la nivelul tuturor formelor de organizare socială – firme, grupuri de firme, clustere, rețele de firme, ramuri economice, regiuni economice, economii naționale și economie mondială – predominant pe cunoștințele posedate și utilizate.

În economia bazată pe cunoștințe relația dintre prețul unui produs și costul său marginal nu este valabilă datorită costurilor inițiale foarte mare, în special costuri „cu cercetarea”, și de asemenea, necesitatea asigurării unor fonduri importante pentru proiecte viitoare în contextul scăderii duratei vieții produselor (Stiglitz, 1999)

Economia bazată pe cunoștințe va crea noi actori pe piața economică, mai ales în zona de cercetare dezvoltare, noi instituții care nu vor funcționa pe baza principiilor economiei de piață. Acest fapt rămâne o provocare pentru economiștii viitorului. (Romer,2001)

Rolurile proiectelor în economia bazată pe cunoștințe

Rolurile proiectelor în economia bazată pe cunoștințe vor fi de substanța dat fiind că, noi considerăm că vor fi o componentă extrem de importantă și nelipsită.

Putem grupa aceste roluri pe mai multe categorii:

În domeniul cunoștințelor: generare, transfer, valorificare

În domeniul relațiilor dintre firme: capacitatea de implementare a proiectelor va determina competitivitatea economică, constituie prilej de colaborare, prilej de a avea acces la resurse inclusiv informaționale, testarea capacităților partenerilor economici

La nivelul firmelor: modalitate de alocare a resurselor, mod de organizare dinamic, factor motivațional important, modalitate de atragere de resurse inclusiv financiare, co-finanțare, posibilitatea de a testa angajați, de a valorifica cunoștințele unor persoane care nu sunt angajați

La nivelul angajaților: modalitate de a dobândi noi cunoștințe, modalitate de a demonstra competențe profesionale sporite, factor motivator.

Sistemele de selecție a proiectelor pot fi concepute fie ca un sistem ierarhic în care un proiect este trecut printr-o serie de filtre pentru a fi acceptat, ori un sistem descentralizat în care există centre de decizie alternative și în cazul în care este refuzat de unul poate fi acceptat de celălalt. Sistemul ierarhic are tendința de a refuza inclusiv proiecte bune, în timp ce sistemul descentralizat are tendința de a accepta și proiecte nu tocmai performante. Într-o abordare descentralizată, decidenții sunt cei care caută proiecte bune și concurează sub acest aspect. (Stiglitz, 1986)

Statul joacă un rol important în susținerea proiectelor de cercetare științifică și acest lucru trebuie să aibă la bază caracterul democratic al cunoștințelor astfel încât proiectele finanțate public să aibă ca rezultate cunoștințe cu un impact cât mai mare asupra mediului economic.

Proiectele în firma și managementul bazat pe cunoștințe

Definirea și trăsăturile definitorii ale firmei bazate pe cunoștințe

Firma este un mediu propice pentru partajarea și transferul cunoștințelor între indivizi sau grupuri de indivizi. În plus există cunoștințe ce țin neapărat de un individ ci de mai mulți și ne referim aici la cunoștințele captate în rutine, moduri de acțiune într-un anumit context specific întreprinderii. Firma este totodată un mediu excelent de extindere a cunoștințelor personale deținute de indivizi la nivel de cunoștințe sociale existente la nivel de grup și care se referă la un anume de mod de a interacționa, un limbaj comun, valori și principii, moduri de acțiune general acceptate de către membrii săi (Kogut și Zander, 1992). Cunoștințele joacă deci un rol important și în firmele „clasice” dar în contextul actual se constată că firmele suferă modificări în ceea ce privește amploarea unor anumite procese ce se desfășoară în cadrul lor. Astfel firma structurează în interiorul său roluri și subdiviziune organizatorice ce derulează procese ce vehiculează preponderent cunoștințe, acest fond de cunoștințe determinând în ceea mai mare măsură performanța multi-dimensională a organizației.

Profesorul Nicolescu identifică cele mai importante trăsături ale firmei bazate pe cunoștințe:

Tabelul II-2 – Trăsăturile economiei bazate pe cunoștințe

Remarcăm din această extinsă abordare că foarte multe din trăsăturile firmei bazate pe cunoștințe sunt comune cu abordările orientate spre proiecte. Astfel externalizarea unor activități din cadrul firmei stimulează practic o abordare orientată spre proiecte deoarece activitățile ce se externalizează sunt activitățile rutiniere ,inclusiv producția, atunci când acestea nu mai generează avantaj competitiv. Remarcăm de asemenea că modul de organizare se modifică de la o abordare rigidă în structuri ierarhic-funcționale în echipe semi-autonome, echipe de proiect.

Resursele cunoștințe și modelul creșterii cunoștințelor

Unul dintre cele mai importante roluri ale cunoștințelor este acela de resursă. Această resursă servește ca input în procesele de execuție și de management iar de calitatea sa depinde în mod fundamental rezultatul final pe care urmează să îl obțină firma. Spre deosebire de alte resurse, stocarea și valorificarea cunoștințelor este un proces extrem de important deoarece cunoștințele existente au un potențial economic deosebit, în timp ce cunoștințele atrase din exterior pot să nu aibă o valoarea foarte mare pentru organizație deoarece același lucru, atragerea cunoștințelor, poate să fie făcut și de către firmele concurente. Achiziția de resurse din exterior poate fi o opțiune extrem de importantă pentru firmă dar avantajul strategic pe termen lung va fi determinat în mare măsură de cunoștințele generate în cadrul firmei și care sunt protejate de difuzarea în cadrul firmelor concurente.

Din punctul de vedere al proveninței această resursă poate fi:

proprie

atrasă

cumpărată

O clasificare mai detaliată a cunoștințelor a fost alcătuită de către specialistul corean Moon Kim(2003).

Tabelul II-3 – Clasificarea cunoștințelor

Nicolescu (2005) identifică un model al creșterii cunoștințelor prezentat în figura următoare. Acest model al creșterii cunoștințelor ne arată că pe parcursul procesului evoluției către o firmă bazată pe cunoștințe, managementul firmei apelează intens la proiecte fie prin realizarea unor proiecte de diagnosticare și reproiectare managerială, prin descentralizarea responsabilităților și crearea de echipe intercompartimentale, amplificarea cercetării dezvoltării – ce se derulează prin proiecte.

Schimbări în managementul firmei bazate pe cunoștințe și relația cu firma orientată spre proiecte

Warglien (2000) propune o viziune asupra firmei orientate spre proiecte derivată din natură și anume să privim portofoliul de proiecte ca o populație de proiecte care în care un proiect se naște și moare, care este în competiție cu alte proiecte pentru resurse (forță de muncă, echipamente, resurse financiare), care moștenește clienți și tehnologie de la alte proiecte anterioare și le retransmite generațiilor viitoare.

În timp ce în firmele organizate funcțional, compartimentele și departamentele constituie adevărate depozite de cunoștințe, în firma orientată spre proiecte și care funcționează într-o astfel de abordare duc de ce e mai multe ori lipsă de un mecanism care să asigure transferul de cunoștințe de la un proiect la altul (Prencipe, 2001)

Trecerea la economia bazată pe cunoștințe implică trecerea de la organizații structurate ierarhic, de jos în sus, la organizații cu o structură aplatizată cum ar fi rețele de echipe semi-autonome (Stiglitz, 1999).

Autorii celebrei cărți „Strategia oceanului albastru” subliniază într-un articol publicat Sloan Management Review că strategia firmei în economia bazată pe cunoștințe suferă modificări orientându-se nu spre înfrângerea concurenței ci mai ales asupra extinderii piețelor or crearea de noi piețe (Kim, Maouborgne;1999).

Tabelul II-4 – Orientarea strategică în economia bazată pe cunoștințe

Cunoștințele – sursă de avantaj competitiv pentru firma orientată spre proiecte

Avantajul competitiv al unei firme orientate spre proiecte nu mai este generat de capacitatea tehnică a firmei, de o anumită cotă de piață, de o anumită capacitate financiară sau alte alți factori ci mai ales de capacitatea de a înțelege afacerea clientului și de a modela soluții bazate pe nevoile acestuia și nu o soluție predefinită cu niște specificații tehnice foarte bune. Este cazul firmelor din industria software dar și din alte domenii cum ar proiectare în construcții și alte servicii ce au început să au un nivel de personalizare din ce în mai ridicat.

Cunoștințele sunt o sursă importantă de avantaj competitiv și pentru a le valorica plenar firma recurge la diverse strategii de codificare a acestora de transformare din cunoștințe tacite în cunoștințe explicite care sunt mult mai ușor de transferat la nivel de organizație. Totuși această transferabilitate induce o creștere a probabilități de propagare a cunoștințelor în mediu și deci a imitării de către firmele concurente (Kogut și Zander, 1992).

Capacitatea dinamică a organizației (Zollo și Winter, 2002) este definită de fiind o mod de acțiune învățat și adoptat în cadrul firmei prin care organizația în mod sistematic generează și modifică procedurile în urmărirea îmbunătățirii eficacității sale .Capacitatea dinamică a organizației rezultă din co-evoluția acumulării de experiență tacită și articularea și codificarea cunoștințelor la nivel explicit.

Specialiștii au mai identificat două caracteristici și anume observabilitatea – măsura în care cunoștințele sunt disponibile prin analiza produsului final și gradul de integrare în sistem adică în ce măsură cunoștința este dependentă de contextul în care este utilizată. (Zander și Kogut, 1995). Această caracteristici ale cunoștințelor influențează la rândul lor modul în care avantajul competitiv al firmei este creat dar mai ales sustenabilitatea sa în timp. De altfel, credem că acest lucru este o altă trăsătură pentru firma care acționează într-o astfel de economie și anume faptul că avantajul competitiv se generează permanent prin noi produse și nu mai este unul clasic de cost sau calitate și pentru care se fac eforturi a se menține.

Concurența în economia bazată pe cunoștințe suferă mutații importante:

Avantajul competitiv este generat de cunoștințe și capacitatea de generare a cunoștințelor

Creșterea fluctuație de personal duce totodată la scurgerea cunoștințelor către concurență

Situațiile de monopol pe termen scurt vor reprezenta o realitate frecventă în condițiile unor produse cu un grad ridicat de inovare și personalizare

Durata de viață a unui produs este limitată

Nu se respectă caracteristica de omogenitate a produselor și deci imaginea pieței perfecte nu mai e nici măcar apropiată de piața reală.

Eficiența și eficacitatea în firma bazată pe cunoștințe

Eficiența și eficacitatea cunoștințelor este multidimensională și are în vedere multiplele roluri pe care le joacă cunoștințele în cadrul întreprinderii. Măsurarea cunoștințelor este dificilă mai ales în componenta lor tacită. Dacă pe de o parte inputul cunoștințelor este foarte greu de măsurat, aproape același lucru se poate spune și despre output-uri, care pe lângă componenta economică implică și o componentă imaterială și anume generarea de noi cunoștințe care pot fi de asemenea tacite.

În al doilea rând așa cum subliniau specialiștii (Stiglitz, 1999), cunoștințele au caracteristicile unui bun public chiar la nivel internațional și care prin nu se consumă prin utilizare și care are, de obicei, un caracter multiplicator.

Nicolescu (2005) subliniază că eficiența și eficacitatea cunoștințelor trebuie privită sub aspectul a trei dimensiuni majore:

Dimensiunea economică

Dimensiunea socială

Dimensiunea ecologică

Pentru că abordarea noastră este centrată pe managementul proiectelor cred că trebuie luată în considerare și o dimensiune tehnologică, modul în care cunoștințele contribuie la dezvoltarea tehnologiilor existente sau la apariția unor noi tehnologii.

O altă aspect important ce trebuie luat în considerare este nivelul la care ne raportăm și aici ne referim la nivelul individual, productivitatea angajatului bazat pe cunoștințe va fi abordată și mai departe în această lucrare, la nivelul proiectului (foarte relevant în contextul acestei lucrări), la nivel organizațional, la nivel național și la nivel internațional.

Organizarea pe proiecte nu este o formă de organizarea la care s-a ajuns pe baza unor criterii de eficiență ci mai degrabă pe baza unor criterii de eficacitate. Frecvent în firmele orientate pe proiecte identificăm deficiențe în ceea ce privește: existența unor compartimente ce funcționează în paralel și implicit duplicarea eforturilor în anumite aspecte funcționale, tendința adoptării unor proceduri diferite la nivel de proiect, utilizarea ineficientă a personalului, sentimente de insecuritate la nivelul angajaților (Radu, 2008; Kertzner, 2003). De aceea, organizațiile orientate spre proiecte oferă oportunități permanente de eficientizare a activității.

Principiile managementului bazat pe cunoștințe aplicate în domeniului managementului proiectelor

Profesorul Nicolescu (2005) a formulat o serie de principii privind managementul bazat pe cunoștințe și vom încerca mai departe să stabilim o legătură între acestea și managementul proiectelor pentru a vedea punctele comune pe care cele două abordări le au.

Tratarea cunoștințelor ca element determinant al funcționalității și performanțelor organizației

Aplicat în domeniul managementului proiectelor acest principiu ne sugerează că cunoștințele devin un factor de succes determinant pentru proiecte, fapt confirmat de specialiști (Lierni, Ribiere;2008)

Abordarea și utilizarea cunoștințelor în multi-varietatea și multi-dimensionalitatea lor, cu accent pe cele de importanță strategică pentru organizație

Fără a intra în conflict , proiectele utilizează cunoștințe dar mai ales generează cunoștințe strategice. Amintim proiectele din domeniul marketingului (studiu de piață), consultanței manageriale și nu numai, a reproiectării manageriale, etc.

Focalizarea managementului asupra tratării complexe a cunoștințelor în cadrul organizației

Rolurile pe care le joacă proiectele sunt multiple și mai ales în cadrul firmelor orientate spre proiecte, abordarea trebuie să fie multidimensională. Domeniul IT vine în sprijinul firmelor oferind instrumente complexe de analiză a informațiilor, ajutând la transformarea lor în cunoștințe. Implementarea unor astfel de sisteme se face prin intermediul proiectelor.

Integrarea tehnologiilor informaționale și comunicaționale în procesele și relațiile de previzionare, organizare, antrenare, coordonare și control-evaluare ale firmei

Sunt disponibile software specializat pentru managementul proiectelor, echipele virtuale lucrează deja în proiecte utilizând tehnologia IT&C. Se estimează că valoarea pieței mondiale de software pentru managementul proiectelor va atinge în 2015 valoarea de 10 miliarde de euro.

Identificarea, utilizarea și valorificarea eficientă a cunoștințelor necesită soluții manageriale care să combine personalul de specialitate cu tehnologiile informaționale, comunicaționale etc. performante

Managementul proiectelor a apărut ca o soluție pentru rezolvarea unor probleme complexe ce necesitau cunoștințe din multiple domenii. Putem spune că una dintre aceste soluții manageriale este apelarea intensă la managementul prin proiecte și transformarea organizației în organizație orientată spre proiecte.

Conștientizarea de către toți salariații organizației că accesarea și obținerea cunoștințelor reprezintă numai un început ce trebuie urmat de utilizarea, valorificarea și protejarea cunoștințelor

Credem că abordarea orientată spre proiecte ajută la o valorificare eficientă și eficace a cunoștințelor și conștientizarea nevoilor informaționale apare pe parcursul derulării unui proiect în contextul derulării unor acțiuni cu caracteristici inovaționale care pun salariatul în postura de a procura sau genera cunoștințele necesare derulării activității.

Inducerea la personalul organizației a concepției și comportamentelor potrivit cărora partajarea și utilizarea cunoștințelor cu alte persoane este o abordare normală și eficace în plan organizațional și individual

Acestui principiu credem că trebuie să îi acordăm o atenție deosebită deoarece pe de o parte în cadrul unei echipe de proiect relațiile informale sunt deosebit de puternice contribuind pozitiv la partajarea cunoștințelor, dar pe de altă parte în organizație pot să apară rivalități între diverse proiecte, fapt ce poate influența negativ transferul de cunoștințe.

Valorificarea superioară a cunoștințelor se realizează preponderent nu prin abordări organizatorice de tip ierarhic, ci prin crearea de rețele și mecanisme orizontale și pe diagonală, interne și externe organizației, care să funcționeze predominant pe principiile economiei de piață

Credem că extrem de sugestivă este abordarea profesorului Warglien care face o paralelă între populația de ființe vii existentă pe o anumită suprafață și un portofoliu de proiecte la nivelul unei organizații. În ambele cazuri ceea ce va duce la progresul general va fi capacitatea de a genera și transmite mai departe cunoștințele în condițiile unei vieți individuale limitate.

Acordarea unei atenții speciale persoanelor, zonelor și proceselor de muncă unde se produc și utilizează intens noile cunoștințe

Credem că proiectele reprezintă o astfel de zonă ”fierbinte” și de altfel acest lucru justifică inclusiv demersul acestei lucrări.

Managementul bazat pe cunoștințe este un demers continuu care nu se sfârșește cât timp există organizația

Proiectele pot fi percepute ca având o durată de viață limitată dar pentru a obține rezultate pe termen lung firma trebuie să apeleze la proiecte. Proiectele vor constitui o preocupare permanentă pentru organizație. Derulate pentru a genera în mod direct cunoștințe, generând indirect cunoștințe, utilizând, transferând cunoștințe proiectele vor însoți orice transformare într-o abordare bazată pe „cunoștințe”

Cunoștințele reprezintă o sursă principală de putere pentru indivizi și organizații

O atenție ridicată trebuie să acorde managerul de proiect a cărui surse de putere în cadrul unei organizații sunt extrem de importante în procesele de atragere de resurse umane dar și de altă natură. Mai ales în abordări organizatorice matriceale sau orientate spre proiecte cunoștințele posedate de un manager de proiect pot să îi aducă vizibilitate, notorietate și inclusiv să faciliteze schimburile de cunoștințe.

Managementul cunoștințelor este costisitor, dar și mai costisitoare este neglijarea acestora

Trebuie să luăm în considerare că ignorarea transformărilor mediului economic și social pot duce la falimentul firmei. Actorii în universul economic se comportă de multe ori asemenea organismelor din natură, nu există stagnare, ce nu crește moare!

Managementul cunoștințelor necesită manageri și organisme manageriale specializate în acest domeniu

În primul rând trebuie să fie conștienți de importanța managementului cunoștințelor, în al doilea rând trebuie să aibă pregătirea necesară pentru a înțelege organizația și locurile unde sunt depozitate cunoștințele. Și nu în ultimul rând pentru a asimila cunoștințele sunt necesare cunoștințe. În lipsa unui limbaj, a unui baze foarte greu se pot transfera cunoștințe către alte persoane.

Transformarea firmei într-o organizație care învață permanent

Organizația care învață este o organizație care experimentează și care își integrează rezultatele acelor experiențe în memoria colectivă. Acele experimente sunt de cele mai multe ori proiecte.

Protejarea cunoștințelor individuale și organizaționale din cadrul firmei

Cunoștințele determină capacitatea sau incapacitatea unei firme de a derula anumite proiecte. Difuzarea acestor cunoștințe în cadrul firmelor cu același profil duce la crearea unei situații de concurență clasică ce se va răsfrânge asupra marjei de profit a firmei și indirect asupra disponibilității firmei de a inova și deci de a genera noi cunoștințe.

Obiectivele și criteriile de apreciere ale necesității și calității managementului bazat pe cunoștințe și ale managerilor și specialiștilor care-l exercită sunt reprezentate de performanțele obținute de firmele respective

Scopul oricărei abordări este acela de a oferi un model ce poate fi studiat și optimizat astfel încât transferat în contextul original să obținem rezultate superioare. Scopul final urmărit prin implementarea unei abordări derivate din managementul bazat pe cunoștințe sau managementul prin proiecte este de a obține performanța economică.

Salariații bazați pe cunoștințe

Salariații bazați pe cunoștințe contribuie la organizație în multiple feluri:

Analiza datelor și stabilirea unor colaborări

Evaluarea informațiilor pentru a stabili corelații complexe sau prioritățile

Identificarea și înțelegerea tendințelor

Stabilirea de conexiuni

Înțelegerea unor relații cauze – efect

Abilitatea de genera idei, de a gândi liber

Abilitatea de a produce noi capabilități

Crearea și modificarea de strategii

Salariaților bazați pe cunoștințe nu li se atribuie de obicei responsabilități de tipul:

Procesare simplă de date (transcriere de date, transfer din formă scrisă în formă electronică) – dacă munca lor implică acest lucru ar trebui delegat

Activități rutiniere – delegare sau atribuirea lor spre execuție unor persoane cu nivel de calificare inferior

Simpla prioritizare a activităților – este o responsabilitate pe care și-o atribuie implicit

Peter Drucker(2000) definește șase factori pentru productivitatea angajatului bazat pe cunoștințe:

Productivitatea angajatului bazat pe cunoștințe implică răspunderea la întrebarea: Ce e de făcut ?

Necesită impunerea responsabilității pentru propria productivitate. Angajații bazați pe cunoștințe acționează ca proprii lor manageri

Inovarea continuă trebuie să fie parte a muncii, sarcina și responsabilitatea angajaților bazați pe cunoștințe

Munca bazată pe cunoștințe necesită învățarea continuă, dar în aceeași măsură predarea cunoștințelor

Productivitatea angajatului bazat pe cunoștințe nu este numai o problemă de cantitate ci, poate chiar într-o măsură mai mare, o problemă de calitate.

Productivitatea angajatului bazat pe cunoștințe necesită ca acesta să fie văzut și tratat ca un activ mai degrabă decât un cost. Necesită ca ABC să dorească să muncească pentru organizație în ciuda altor posibilități.

Tabelul II-5 – Sinteza caracteristicilor salariatului bazat pe cunoștințe

Comunitățile bazate pe cunoștințe

Tabelul II-6 – Clasificarea comunităților bazate pe cunoștințe

Relația între managementul bazat pe cunoștințe și managementul proiectelor

Managementul proiectelor în contextul economiei, firmei și managementului bazat pe cunoștințe

În timp ce procesele de învățare sunt în general cumulative, natură temporară și discontinuitatea activităților derulate prin proiecte face dificilă asimilarea cunoștințelor în organizațiile orientate spre proiecte (Gann și Salter, 2000)

Managementul bazat pe cunoștințe trebuie să țină cont de tipologia proiectelor și în funcție de aceasta să se adapteze la formele cele mai eficiente. Putem face o astfel de alăturare pentru a sesiza mai bine variabilele implicate

În organizațiile orientate spre proiecte se manifestă două tendințe și anume: proiectelor au nevoie de un volum mare de cunoștințe și în același timp există posibilitatea de a asimila cunoștințe din experiența altor proiecte derulate în cadrul organizației. De foarte multe ori companiile pot regăsi cunoștințele necesare în cadrul unor proiecte concurente sau terminate în cadrul companiei.

Specialiști au determinat că există o corelație pozitivă între efortul depus pentru transferul de cunoștințe obținute în cadrul altor proiecte în cadrul proiectului de interes (Landaeta, 2008 ).

Cunoștințele în cadrul proiectelor

Cunoștințe în cadrul proiectului includ bune practici, instrumente, informații legate de procesele din cadrul proiectului.

Procesele legate de cunoștințe în cadrul proiectului sunt aceleași care le regăsim și în cadrul unei firme: identificarea cunoștințelor, cumpărarea cunoștințelor, învățarea , asimilarea cunoștințelor, crearea cunoștințelor, stocarea cunoștințelor, partajarea cunoștințelor, folosirea cunoștințelor, protecția cunoștințelor, valorificarea cunoștințelor.

Taxonomia cunoștințelor?

Tipologia cunoștințelor în carul proiectelor

Ce cunoștințe se regăsesc în cadrul proiectelor

Ce metode se utilizează în partajarea cunoștințelor

Care au fost principalele obstacole în partajarea cunoștințelor

Cunoștințe în cadrul proiectelor:

Estimarea costurilor activităților proiectului

Estimarea termenelor activităților proiectului

Documente ale proiectului

Experiențe din cadrul proiectului

Rezultatele proiectului

Documentele proiectului

Furnizori proiectului

Stakeholderi proiectului

Metode utilizate în partajarea proiectului

Liste de bune practici

Training, educare formală

Conversație informală

Partajarea documentelor

Povești de succes sau eșec

ședințe de analiză, exploratorii

Factori favorizanți pentru partajarea pentru partajarea cunoștințelor:

infrastructura

rețele de specialiști

parteneriat

sprijin din partea managementului proiectului

întâlniri față în față

existența unor bănci de cunoștințe

software

existența unor cunoștințe explicite

Factori defavorizanți în partajarea cunoștințelor

nivelul de cunoaștere

aspecte legate de drepturile de proprietate

cunoștințele în domeniu

siguranța locului de muncă

timpul

lipsa de comunicare

METODE DE management bazat pe cunoștințe în managementul proiectelor

Om – Om

Analiza formală a activităților unor alte proiecte

Analiza informală a activităților unor alte proiecte

Analiza activităților proiectului de către membrii din afara echipei de proiect

Atragerea unor membrii din alte echipe de proiecte similare

Participarea la analiza derulării unor alte proiecte

Participarea la procese de mentoring în cadrul altor proiecte

Om – documente

Studierea unor analize scrise a altor proiecte

Studierea planurilor altor proiecte

Studierea jurnalului unor alte proiecte

Studierea documentelor ce descriu livrabilele altor proiecte

Om – Procese

Observarea derulării unor alte proiecte

Observarea calității livrabilelor unor alte proiecte

Membrii echipei de proiect – salariați bazați pe cunoștințe

O modalitate importantă de a favoriza transferul cunoștințelor este de a selecta membri în echipa de proiect cu un nivel de motivare ridicat și capabili de a realiza acest transfer.

Caracteristicile unui astfel de broker de cunoștințe sunt(Landaeta, 2008): experiență în transferul de cunoștințe între proiecte, capacitatea de înțelegere a cunoștințelor rezultate din proiect, bune relații sociale cu membri celorlalte echipe de proiect.

Efortul implicat de transferul cunoștințelor în cadrul proiectelor poate fi limitat prin limitarea numărului de persoane ce au responsabilități în această zonă.

Salariații bazați pe cunoștințe nu trebuie să aibă presiuni concurențiale din partea colegilor de serviciu datorită faptului că acest lucru duce la scăderea „apetenței” de a împărtăși cunoștințe, existența unor astfel de cunoștințe „izolate” contribuind la crearea indispensabilității acelor persoane(Stiglitz, 1999). Managerii pot contracara aceste aspecte prin: recompensarea partajării de cunoștințe și evaluarea cu preponderență a capacității angajatului de a genera și utiliza cunoștințe, care este bine-nțeles dependentă și de cunoștințele deținute.

Echipa de proiect – salariați bazați pe cunoștințe

Echipa de proiect este prinsă într-o dilemă foarte importantă din punct de vedere al abordării și profilului în lumina cunoștințelor pe care le posedă. Practic există o dilemă abordată de și de alți specialiști (Postrel, 2002) între specializare și multi-disciplinaritate. Ambele profile sunt utile într-o abordare orientată spre cunoștințe deoarece în timp ce primii sunt depozitarii cunoștințelor, a doua categorie înlesnesc în mod semnificativ transferul de cunoștințe având o capacitate de înțelegere superioară și prin aceasta o capacitate mai mare de absorbție a cunoștințelor. În concluzie dacă îi privim ca intermediari de cunoștințe (Nicolescu, 2005) membrii echipei înalt specializați servesc ca cercetători în timp ce ceilalți pot juca rolurile de stewarzi sau brokeri de cunoștințe.

Pregătirea personalului trebuie să aibă în vedere faptul că factori externi nu pot obliga oamenii să își schimbe modul de gândire (Stiglitz, 1999), ori cunoștințele sunt dependente de fondul intelectual al celui care le utilizează.

Transferul cunoștințelor între proiecte

Metode de transfer a cunoștințelor între proiecte includ întâlnirile, echipe speciale de proiect, minute a proiectului, mentoring din partea managerilor de proiect, partajarea unor documente ale proiectului – planul proiectului, procese verbale de la ședințe, lecții învățate.

Metodele de transfer se pot clasifica în metode bazate pe contactul direct – față în față – sau pe contactul indirect bazat pe intermedierea fie a unor documente fizice (memo-uri, rapoarte, planuri etc.) sau electronice (planuri, grafice, baze de date, e-mail-uri)

Specialiștii (Bresnen 2004; Cummings, Teng 2003; ) au identificat câțiva din factorii care influențează transferul de cunoștințe:

Măsura în care cunoștințele sunt tacite sau explicite

Distanța față de sursa cunoștințelor

Procesele și instrumentele disponibile pentru transferul cunoștințelor

Nevoia de cunoștințe resimțită de receptor

Cultura organizațională

Diferențele culturale

Înțelegerea de către emițător a modului de gândire a beneficiarului

Nivelul de standardizare a proceselor de muncă

Constrângerile tehnice

Este influențat de similaritatea cunoștințelor disponibile între proiecte.

Învățarea în cadrul proiectelor are două componente importante: o componentă verticală, pe relația individ – proiect – organizație și o componentă orizontală referitoare la procesele legate de cunoștințe: acumularea de cunoștințe, articularea de cunoștințe, codificarea cunoștințelor. de

Tabelul II-7 – Mecanismul de învățare între proiecte. Adaptare după A. Prencipe, F. Tell (2001)

În practica acest mecanism se regăsește în forme simplificate, denumite abordarea T respectiv L.

Tabelul II-8 Abordarea de tip L

Tabelul II-9 – Abordarea de tip T

Există factori ce țin de caracteristicile proiectului și care influențează transferul cunoștințelor în între proiecte cum ar proiectele care sunt direct legate de generarea avantajului competitiv sau proiecte care concurează la obținerea unor resurse financiare limitate și din care nu difuzează cunoștințe spre alte proiecte decât cu dificultate. Bine-nțeles că cunoștințele explicite sunt mult mai probabile a fi partajate decât cele tacite dar trebuie ținut cont de faptul că receptorul este de cele mai multe ori mai sensibil la informații tacite decât la cele explicite.

Angajați cu un nivel de pregătire superior, ce posedă o experiență și o competență superioară au capacitate mai mare de a transfera cunoștințe decât ceilalți.

Landaeta (2003) identifică două strategii de bază pentru transferul de cunoștințe între proiecte: o strategie de atragere de cunoștințe și o strategie de difuzare de cunoștințe.

Strategia de atragere de cunoștințe presupune următorii pași:

identificarea cunoștințelor necesare derulării proiectului

Identificarea surselor necesare aceste cunoștințe

Obținerea cunoștințelor necesare

Asimilarea cunoștințelor necesare

Crearea de noi cunoștințe

Validarea fondului de cunoștințe disponibil prin atragere și creare

Aplicarea cunoștințelor

Strategia de difuzare a cunoștințelor

Identificarea cunoștințele care sunt necesare altor proiecte

Identificarea cunoștințelor ce sunt disponibile în cadrul proiectului și care sunt necesare altor proiecte

Identificarea cunoștințelor necesare unor alte proiecte poate fi foarte dificilă în condițiile în care dimensiunea bazelor de cunoștințe este foarte mare (Parikh, 2001)

Transferul cunoștințelor generate de proiecte în cadrul organizației

Hansen a demonstrat modul în care echipa de proiect este conectată șa rețeaua de cunoștințe a companiei influențează succesul proiectului inclusiv sub aspectul termenelor de realizare(Hansen, 2002).

Partea a III a – Evaluarea managementului proiectelor din România în contextul trecerii la economia bazată pe cunoștințe

Stadiul trecerii României la economia bazată pe cunoștințe – Evaluare Banca Mondială

Pe perioada când Joseph Stiglitz a condus Banca Mondială a existat în cadrul acesteia o preocupare intensă pentru definirea și evaluarea mediului economic în contextul mutațiilor generate de trecerea la economia bazată pe cunoștințe. Dezideratul acesteia a devenit chiar transformarea dintr-o bancă clasică ce acordă finanțare, într-o bancă de cunoștințe ce oferă soluții la problemele macroeconomice cu care se confruntau diverse țări.

Pe fondul accelerării ritmului de creare și diseminare a cunoștințelor și odată cu dezvoltarea foarte puternică a sectorului legat de tehnologia informației și telecomunicații a apărut problema eficienței utilizării cunoștințelor și mai ales a creșterii eficacității acestora dat fiind specificitatea lor de resurse cu un potențial practic infinit.

A apărut astfel necesitatea evaluării mediului economic și social din perspectiva capacității de a folosi cunoștințele ca resursă principală pentru dezvoltare, practic nivelul evoluției la economia bazată pe cunoștințe. Evoluția aceasta a urmărită pe patru direcții majore:

Un regim economic stimulativ și cu instituții puternice

Forță de muncă educată

Un sistem capabil de inovare eficace

O infrastructură informațională adecvată și modernă

Din aceste direcții au fost extrase o serie de indicatori de sinteză care au permis atât o comparabilitate între diverse state dar și evaluarea evoluției unui stat pe parcursul timpului și pe care îi prezentăm mai jos într-o abordare comparativă între România, SUA și Europa occidentală.

Tabelul III-1 – Comparația stadiului trecerii economiei Românești la economia bazată pe cunoștințe cu SUA și Europe occidentală

Observăm din acest tabel că România înregistrează decalaje importante între țările dezvoltate dar trebuie precizat că evoluția noastră este una destul de dinamică și încurajatoare din perspectiva recuperării acestora.

Inovarea și informatizarea IMM-urilor din Romania

Activități de inovare

În vederea formării unei imagini de ansamblu cu privire la întreprinderile mici și mijlocii din România, cunoașterea naturii activităților inovaționale desfășurate în cadrul acestora prezintă o însemnătate deosebită. Cercetarea efectuată a relevat că eforturile de inovare din IMM-uri s-au concentrat cu precădere spre noile produse (37,49%), noile tehnologii (28,75%), abordările manageriale și de marketing noi (24,02%), modernizarea sistemului informatic (15,92%) și pregătirea resurselor umane (13,47%). De asemenea, evidențiem procentul relativ redus al firmelor în care a fost indicată absența abordărilor inovatoare (19,38%), ceea ce demonstrează că întreprinzătorii români sunt conștienți de faptul că, în contextul concurenței crescânde în toate domeniile de activitate, inovarea reprezintă cea mai eficace modalitate de asigurare a competitivității. Vezi figura 10.1.

Analizând eforturile de inovare din IMM-uri în funcție de vechimea acestora (tabelul 10.1), se constată următoarele: orientarea spre noile tehnologii și pregătirea resurselor umane este cel mai frecvent întâlnită la întreprinderile cu vârste cuprinse între 5-10 ani (32,17%, respectiv 15,07%). Proporția firmelor care se axează pe introducerea de noi produse este mai ridicată în rândul IMM-urilor de 10-15 ani (42,34%) și mai redusă la firmele nou înființate (34,69%). Întreprinderile ce au 10-15 ani vechime înregistrează procente mai mici în ceea ce privește abordările manageriale/de marketing noi (17,52%), pregătirea resurselor umane (11,68%) și absența acțiunilor cu caracter inovativ (16,79%), dar și ponderi mai mari în ceea ce privește introducerea de noi produse (42,34%) și modernizarea sistemului informatic (20,44%). Dacă avem în vedere IMM-urile axate pe noi tehnologii, procentajul cel mai scăzut este deținut de firmele de până la 5 ani vechime (25,00%), iar proporția cea mai ridicată este consemnată la firmele cu vârste cuprinse între 5-10 ani.

Tabelul III-2 – Diferențierea obiectului inovării în funcție de vârsta IMM-urilor

Luând în considerare apartenența teritorială a firmelor mici și mijlocii, remarcăm următoarele: Focalizarea asupra noilor produse și asupra noilor abordări manageriale și de marketing este mai intensă la firmele din Centru (49,15%, respectiv 32,20%). IMM-urile care și-au orientat eforturile inovative spre noile tehnologii sunt mai frecvente în regiunea Sud Vest (39,93%). Companiile din regiunea Nord Vest dețin ponderea cea mai mare a organizațiilor în care se are în vedere modernizarea sistemului informatic (20,00%), iar firmele din București ies în evidență prin proporția mai ridicată a întreprinderilor care acordă atenție instruirii resurselor umane (17,32%). Firmele care nu inovează sunt mai numeroase în regiunea Sud (24,62%) și mai puțin frecvente în zona Centru (15,25%).

Tabelul III-3 – Diferențierea obiectului inovării în funcție de apartenență regională a IMM-urilor

Având în vedere impactul dimensiunii firmelor asupra eforturilor inovative (tabelul 10.3), s-a constatat că: proporțiile în care companiile vizează perfecționarea sistemului informatic și pregătirea personalului cresc odată cu amplificarea mărimii întreprinderilor. Activitățile de introducere a noilor produse și de asimilare a tehnologiilor îmbunătățite sunt mai frecvente în organizațiile mici (46,67%, respectiv 40,56%) și mai reduse în cazul microfirmelor (31,70%, respectiv 20,10%). Întreprinderile mijlocii consemnează într-o măsură mai mare abordări manageriale și de marketing noi (33,86%).

Tabelul III-4 – Diferențierea obiectului inovării în funcție de dimensiunea firmei

Dacă grupăm IMM-urile după forma de organizare juridică, se observă că: SA-urile au indicat în proporții mai mari focalizarea eforturilor inovative spre dezvoltarea noilor produse (55,10%), introducerea noilor tehnologii (40,82%), implementarea de noi soluții manageriale/de marketing (32,65%) și modernizarea sistemului informatic (16,33%). Agenții economici care au altă formă juridică de organizare înregistrează cele mai mici procentaje în ceea ce privește dezvoltarea de noi tehnologii (24,69%), înnoirea abordărilor manageriale și de marketing (16,05%) și modernizarea sistemului informatic (12,35%). SRL-urile sunt axate într-o frecvență superioară pe instruirea personalului (13,93%) și inferioară pe introducerea de noi produse (36,64%).

Tabelul III-5 – Diferențierea obiectului inovării în IMM-uri în funcție de forma juridică de organizare

Examinarea activităților inovaționale din IMM-uri pe ramuri de activitate, relevă următoarele: noile produse sunt cel mai frecvent întâlnite la întreprinderile din sectorul industrial (46,05%); eforturi mai consistente în vederea introducerii de noi tehnologii sunt efectuate în firmele care activează în construcții (41,59%); abordările manageriale/de marketing moderne sunt consemnate în proporții mai mari în sectorul serviciilor (34,87%); focalizarea asupra modernizării sistemului informatic și pregătirea resurselor umane este mai accentuată în turism (24,00%, respectiv 20,00%), iar absența inovării este cel mai des întâlnită în rândul companiilor din sectorul comercial (24,40%).

Tabelul III-6 – Diferențierea obiectului inovării în IMM-uri în funcție de ramura de activitate

Gruparea întreprinderilor după performanțele realizate în anul 2008 comparativ cu 2007, evidențiază în principal că IMM-urile care au obținut rezultate superioare s-au focalizat mai frecvent asupra produselor/tehnologiilor noi și abordărilor manageriale/marketing moderne, iar companiile care au avut o evoluție descendentă s-au orientat mai des spre dezvoltarea sistemul informatic (18,65%) și pregătirea personalului (18,65%). Vezi tabelul 10.6.

Tabelul III-7 – Diferențierea obiectului inovării în funcție de performanțele IMM-urilor

Încadrarea IMM-urilor în funcție de nivelul studiilor întreprinzătorilor relevă că în firmele manageriate de persoane cu pregătire superioară eforturile de inovare sunt mult mai intense. Vezi tabelul.

Tabelul III-8 – Diferențierea obiectului inovării în funcție de studiile întreprinzătorilor

Dacă luăm în considerare IMM-urile în în funcție de sexul întreprinzătorilor, observăm că firmele manageriate de bărbați se orientează mai des asupra noilor produse, inovărilor de natură tehnologică și modernizării sistemului informatic, iar întreprinderile persoanelor de sex feminin sunt focalizate mai frecvent asupra abordărilor manageriale/marketing noi și pregătirii personalului. Vezi tabelul 10.8.

Tabelul III-9 – Diferențierea obiectului inovării în funcție de sexul întreprinzătorilor

Investiții în inovare

Analiza IMM-urilor din punctul de vedere al procentului din investiții dedicat inovării în produse, procese sau organizare, relevă faptul că în cea mai mare parte dintre întreprinderile supuse investigației (20,27%) nu s-a acordat atenție activităților inovative. Urmează firmele în care au fost destinate inovării între 0-5%, 10-20% și 5-10% din sumele investite (cu ponderi de 19,69%, 18,43%, respectiv 17,56%), companiile în care s-a investit între 20 și 50% (15,71%), iar pe ultimul loc se situează agenții economici în cadrul cărora s-a fost alocat inovării peste jumătate din fondul de investiții (cu o pondere de 8,34% în totalul IMM-urilor). Se observă că în cea mai mare parte din IMM-uri se efectuează – într-o măsură mai mare sau mai mică – investiții cu caracter inovativ, care fac practic diferența între firme, generând avantaj competitiv. Vezi figura III.2.

Figura III-2 – Intensitatea investițiilor dedicate inovării în cadrul IMM-urilor

Luând în considerare vârsta IMM-urilor, se remarcă în principal următoarele: Companiile înființate în ultimii 5 ani ies în evidență atât prin procentul superior de întreprinderi care alocă peste 50% din investiții pentru inovare (9,29%%), cât și prin ponderea redusă de IMM-uri care dedică inovării între 0-5% (16,67% din totalul firmelor investigate). Unitățile economice în vârstă de 10-15 ani consemnează cea mai mare pondere a firmelor care alocă inovării 5-10% (24,00%), iar companiile care au o vechime de peste 15 ani înregistrează cele mai mari proporții de întreprinderi care atribuie acțiunilor de inovare între 1-5%, 10-20% sau 20-50% (23,79%, 19,90%, respectiv 17,96%).

Tabelul III-10 – Diferențierea investițiilor destinate inovării în funcție de vârsta IMM-urilor 

Examinarea intensității inovării în cadrul IMM-urilor, după regiunile de dezvoltare din care acestea fac parte, reliefează următoarele aspecte mai importante:

Procentajele IMM-urilor care nu au investit în inovare și au destinat peste 50% din investiții inovării sunt mai ridicate în regiunea Nord Vest (26,80%, respectiv 12,37%);

Firmele care înregistrează ponderi investiționale de 5-10 și 10-20% sunt mai numeroase în Centru (25,45%, respectiv 30,91%);

Sud Estul se remarcă prin cel mai ridicat procent de întreprinderi care alocă inovării între 0% și 5% din fondul de investiții (31,58%) și cel mai mic număr de firme care dedică inovării între 20 și 50% (5,26%)

Regiunea Sud Vest iese în evidență prin ponderea ridicată de companii care au investit în proporție 20-50% în inovare (23,02%), dar și prin cel mai mic număr de firme în care se alocă inovării 5-10% sau peste 50% (12,30%, respectiv 3,97%).

Tabelul III-11 – Diferențierea investițiilor dedicate inovării în funcție de amplasarea regională a IMM-urilor

În funcție de dimensiunea firmelor, se constată că: IMM-urile de mică dimensiune dețin cele mai mari ponderi ale firmelor în care procentele investițiilor inovative sunt de 0-5%, 5-10%, 10-20% și 20-50% (19,88%, 21,93%, 21,64%, respectiv 20,18%). Proporția companiilor care nu inovează scade odată cu amplificare taliei întreprinderilor, situație datorată diferențelor de potențial economic. Dacă ne referim la investițiile masive în inovare, de peste 50%, întreprinderile mijlocii dețin procentajele mai ridicate (15,97%), iar firmele mici consemnează procente mai reduse (6,43%).

Tabelul III-12 – Diferențierea investițiilor în inovare după mărimea IMM-urilor

Gruparea întreprinderilor după forma de organizare juridică, evidențiază că: SA-urile înregistrează cele mai ridicate ponderi ale companiilor care alocă procente de 0-5%, 20-50% și peste 50% din fondurile de investiții inovării (31,11%, 17,78%, respectiv 17,78%), dar și cele mai mici procentaje de firme unde nu se investește în inovare (6,67%) și se alocă sub 5%, între 5-10% și 10-20% (6,67%, 8,89%, respectiv 17,78%). IMM-urile cu alte forme de organizare juridică dețin cele mai reduse proporții de firme care dedică 20-50% și peste 50% din investiții pentru activități de natură inovativă (cu ponderi de 12,86% și respectiv 5,71%), dar și cel mai mare număr de întreprinderi care atribuie inovării 10-20% (18,57%) și care nu investesc în inovare (22,86%).

Tabelul III-13 – Diferențierea investițiilor alocate inovării în funcție de forma juridică de organizare a IMM-urilor

Dacă încadrăm IMM-urile pe ramuri de activitate economică, observăm următoarele:

Companiile care au dedicat peste 50% din fondul de investiții inovării înregistrează un procent mai mare în turism (16,67%) și o proporție mai scăzută în sectorul transporturilor (3,57%);

În ceea ce privește IMM-urile care nu au alocat în ultimul an nici un procent din investiții pentru activități inovative, cea mai mare pondere este deținută de firmele din domeniul comerțului (25,38%), iar cea mai redusă de către companiile din industrie (10,43%);

Organizațiile din turism consemnează un procentaj mai mare de agenți economici care investesc în inovare 10-20%, 20-50 și peste 50% (25,00%, 25,00%, respectiv 16,67%) și proporții mai reduse de IMM-uri care dedică inovării 5-10% din investiții (4,17%).

Tabelul III-14 – Diferențierea investițiilor în inovare ale IMM-urilor grupate pe ramuri de activitate  

Înnoirea produselor și serviciilor

Luând în considerare ponderea din cifra de afaceri a IMM-urilor, realizată din produsele și/sau serviciile noi sau reînnoite introduse în ultimul an, se observă că: 22,09% din întreprinderi dețin un procent de 0-5%; 19,84% din agenții economici nu au făcut eforturi de înnoire în 2008; 19,84% din IMM-uri înregistrează o pondere de 10-20%, 19,16% din firme consemnează un procent de 5-10% și 13,10% dintre companii dețin un procentaj de 20-50%. Numai în 5,96% din IMM-uri, cifra de afaceri este provenită în proporție de peste 50% din înnoirea/reînnoirea produselor/ serviciilor. Având în vedere aceste aspecte, se poate concluziona că procesele de înnoire sau reînnoire a produselor și serviciilor sunt relativ frecvente în majoritatea IMM-urilor din România. Reprezentarea grafică a acestei situații este redată în figura III.3.

Figura III-3 – Intensitatea înnoirii produselor în IMM-uri

Analiza întreprinderilor în funcție de anul înființării relevă că: IMM-urile de sub 5 ani vechime înregistrează proporții mai mari ale firmelor care nu au introdus în circuitul economic produse/servicii noi (22,56%) și a celor care au realizat peste 50% din cifra de afaceri din produsele/serviciile noi/reînnoite (8,91%). Firmele în vârstă de 10-15 ani dețin ponderi mai ridicate de întreprinderi cu procente de 5-10% și 10-20% ale cifrei de afaceri provenite din înnoirea/reînnoirea produselor/serviciilor oferite (24,19%, respectiv 20,97%). IMM-urile mature, de peste 15 ani vechime, ies în evidență prin faptul că înregistrează procentul cel mai ridicat de organizații ce au realizat 0-5% din cifra de afaceri de pe urma (re)înnoirii produselor (27,67%), dar și ponderea cea mai mare de agenți economici cu o cotă din cifra de afaceri de 20-50% (15,53%).

Tabelul III-15 – Diferențierea înnoirii produselor în funcție de vârsta IMM-urilor

Având în vedere apartenența regională a IMM-urilor, observăm în principal că întreprinderile care nu au înnoit/reînnoit în ultimul an produsele/ serviciile, înregistrează ponderea cea mai ridicată în regiunea Sud Est (35,14%) și cea mai scăzută în regiunea Sud Vest (11,65%), iar firmele a căror cifră de afaceri provine în proporție de peste 50% din noile produse/servicii oferite dețin un procentaj mai mare în regiunea Nord Vest (12,00%) și mai redus în Sud (1,69%).

Tabelul III-16 – Diferențierea înnoirii produselor în cadrul IMM-urilor în funcție de regiunile de dezvoltare din care acestea fac parte

Pe clase de mărime (vezi tabelul 10.16), se remarcă următoarele: Procentajul firmelor care nu au lansat pe piață produse/servicii noi crește invers proporțional cu dimensiunea IMM-urilor, iar numărul întreprinderilor cu o pondere din cifra de afaceri de 20-50% se amplifică odată cu mărimea organizațiilor. În ceea ce privește întreprinderile a căror cifră de afaceri provine în proporții de 5-10%, 10-20% și 20-50% din produse/servicii noi, firmele mici dețin proporțiile cele mai ridicate (23,60%, 25,07%, respectiv 12,68%).

Tabelul III-17 – Diferențierea înnoirii produselor în funcție de dimensiunea IMM-urilor

În funcție de forma juridică a companiilor constatăm următoarele aspecte semnificative:

Dacă avem în vedere firmele care nu au înnoit/reînnoit în ultimul an produsele și serviciile, ponderea cea mai ridicată se înregistrează în cadrul SRL-urilor (20,44%), iar cea mai redusă în cadrul SA-urilor (8,89%)

Luând în considerare unitățile economice a căror cifră de afaceri provine în proporție de peste 50% din noile produse/servicii, SA-urile dețin cea mai mare pondere (8,89%), iar SRL-urile procentul cel mai mic (6,04%).

Tabelul III-18 – Diferențierea înnoirii produselor în IMM-uri în funcție de organizarea lor juridică

Încadrarea IMM-urilor pe ramuri de activitate evidențiază următoarele: în ceea ce privește organizațiile unde nu există preocupări pentru introducerea în fabricație și/sau comercializarea de noi produse, ponderea cea mai ridicată se înregistrează în transporturi (28,07%) și proporția cea mai mică este întâlnită în sectorul industrial (12,44%). Dacă luăm în considerare firmele a căror cifră de afaceri provine în procent de peste 50% din produse/servicii noi, cea mai mare pondere este deținută de companiile din turism (16,67%), iar cea mai mică proporție se consemnează la IMM-urile din industrie (4,31%). De asemenea, în rândul agenților economici care operează în turism întâlnim și cel mai ridicat număr de firme ce au cote din cifra de afaceri de 5-10% și 20-50% (25,00%, respectiv 29,17% din companii).

Tabelul III-19 – Diferențierea înnoirii produselor în IMM-uri în funcție de ramura de activitate

Utilizarea tehnologiei informatice în firmele mici și mijlocii

Analiza IMM-urilor din punct de vedere al utilizării tehnologiei informatice (figura 10.4), relevă următoarele aspecte: 83,26% dintre firme au în dotare computere, în 81,44% din întreprinderi se accesează Internetul, în 72,52% dintre organizații este folosit e-mail-ul, 36,58% din companii dispun de Intranet, 16,20% dețin site-ul propriu și în 11,01% dintre unitățile economice se recurge la tranzacții on-line. De asemenea, în 9,37% dintre întreprinderi nu există facilități IT. Rezultatele anchetei evidențiază că din punctul de vedere al utilizării tehnologiei informatice IMM-urile românești se apropie de firmele mici și mijlocii din Uniunea Europeană.

Figura III-1 – Structura componentelor IT utilizate în IMM-uri

Având în vedere vechimea IMM-urilor, constatăm următoarele :

IMM-urile care au sub 5 ani vechime ies în evidență prin proporțiile mai reduse ale firmelor ce au Intranet (30,36%), dețin site propriu (15,82%) și nu utilizează IT (8,67);

Companiile de 5-10 ani vechime dețin cele mai mari ponderi ale firmelor care sunt dotate cu computere (84,64%), utilizează e-mailul (75,65%) și au site propriu (16,81%);

Întreprinderile de 10-15 ani vechime consemnează cea mai ridicată proporție a IMM-urilor care nu utilizează IT (10,22%) și cele mai reduse procentaje în ceea ce privește folosirea computerelor (81,75%), e-mailului (65,69%) și accesarea Internetului(79,56%);

Firmele mai vechi de 15 ani au realizat într-o proporție mai mare vânzări/achiziții on-line (14,86%) și au utilizat Internetul (81,98%%) sau Intranetul (45,05%) într-o frecvență sporită.

Tabelul III-20 – Diferențierea utilizării tehnologiei informatice în cadrul IMM-urilor după vârsta acestora

Dacă grupăm IMM-urile în funcție de amplasarea regională, se observă următoarele diferențe mai mari față de media eșantionului:

companiile din regiunea Centru înregistrează cele mai ridicate proporții ale întreprinderilor dotate cu computere (93,22%), în care se utilizează Internetul/Intranetul (89,83% și 59,32%) și care realizează vânzări/cumpărări on-line (30,51);

IMM-urile din regiunea Sud Vest ies în evidență prin numărul mai mic de firme care sunt dotate cu computere (66,04%), folosesc Internetul/ Intranetul (70,52%, 19,03%) și care efectuează vânzări/cumpărări on-line (2,61%);

Întreprinderile mici și mijlocii din regiunea Sud se remarcă prin ponderea mai scăzută de unități economice în care se folosește e-mailul (58,46%), iar organizațiile din Sud Est ies în evidență prin proporția mai redusă de firme care au site propriu (11,69%).

Desprindem concluzia că, din punctul de vedere al utilizării tehnologiei informatice, regiunea Centru este cea mai dezvoltată, iar regiunea Sud Vest este cea mai rămasă în urmă.

Tabelul III-21 – Diferențierea utilizării tehnologiei informatice în cadrul IMM-urilor în funcție de apartenența regională

Încadrând IMM-urie în funcție de mărime se remarcă faptul că ponderile întreprinderilor în care se utilizează computerele, e-mail-ul, Internetul și Intranetul, există site propriu și se recurge la vânzări/cumpărări on-line, cresc direct proporțional cu dimensiunea întreprinderilor, iar procentul companiilor în care nu se folosește tehnologia informatică se amplifică odată cu reducerea mărimii firmelor. Această situație este firească, luând în considerare că odată cu mărirea IMM-urilor, se amplifică de regulă și potențialul economic al acestora, ce determină creșterea capacității, dar și a necesității utilizării diverse componente IT.

Tabelul III-22 – Diferențierea utilizării IT – ului în cadrul IMM-urilor în funcție de mărimea acestora

Examinarea IMM-urilor după forma de organizare juridică reliefează următoarele aspecte: SA-urile dețin cele mai mari ponderi de firme în care se utilizează computerele, e-mail-ul, Internetul, Intranetul și se realizează vânzări sau cumpărări on-line și nu consemnează nicio firmă în care nu se apelează la componente IT-ul. Firmele cu alte forme de organizare înregistrează cele mai mici proporții ale IMM-urilor în care se folosesc computerele, e-mail-ul, Internetul și Intranetul, există site propriu și se fac tranzacții on-line.

Tabelul III-23 – Diferențierea utilizării IT- ului în cadrul IMM-urilor în funcție de forma juridică de organizare

În funcție de domeniul de activitate al IMM-urilor, evidențiem următoarele diferențe semnificative față de media de ansamblu a firmelor investigate:

IMM-urile care activează în sectorul comercial consemnează cele mai reduse proporții de întreprinderi care sunt dotate cu computere (75,36%), utilizează e-mail-ul (64,11%), Internetul/Intranetul (73,21%, 25,60%) și ca atare dețin cel mai mare procent de firme în care nu se utilizează tehnologia informatică (16,75%);

Companiile din industrie se remarcă prin ponderi mai mari de unități economice în care se accesează e-mailul (81,14%), Intranetul (90,35%) și Internetul (46,93%);

Firmele din sectorul construcțiilor se evidențiază prin cele mai reduse ponderi de IMM-uri care dețin site propriu (12,39%);

În sectorul turismului sunt întâlnite cele mai multe organizații care au în dotare computere (92,00%) și cele mai puține unități economice în care se realizează vânzări/cumpărări on-line (4,00%.;

Tabelul III-24 – Diferențierea utilizării tehnologiei informatice în cadrul IMM-urilor în funcție de sectorul de activitate

Analiza IMM-urilor după rezultatele obținute în 2008 față de 2007, relevă că în cadrul firmelor cu performanțe superioare nivelul de utilizare a tehnologiilor informatice este mai ridicat decât în restul unităților economice, ceea ce semnifică că potențialul întreprinderilor este influențat de gradul de apelare la componente I.T.

Tabelul III-25 – Diferențierea utilizării tehnologiei informatice în cadrul IMM-urilor în funcție de performanțele acestora în 2008 comparativ cu 2007

Luând în considerare firmele după nivelul studiilor întreprinzătorilor se observă că în IMM-urile persoanelor cu studii superioare gradul de utilizare a tehnologiei informatice este superior. Vezi tabelul 10.25.

Tabelul III-26 – Diferențierea utilizării tehnologiei informatice în cadrul IMM-urilor în funcție de studiile întreprinzătorilor

Gruparea întreprinderilor în funcție de sexul întreprinzătorilor relevă că în firmele manageriate de bărbați se utilizează într-o frecvență mai mare computerele, e-mailul, Internetul/Intranetul și se efectuează mai des tranzacții on-line.

Tabelul III-27 – Diferențierea utilizării tehnologiei informatice în cadrul IMM-urilor în funcție de sexul întreprinzătorilor

Utilizarea Internetului/Intranetului în cadrul IMM-urilor

Având în vedere scopul utilizării Internetului/Intranetului în cadrul IMM-urilor, ancheta scoate în evidență faptul că, în 75,43% din firme se urmărește comunicarea cu furnizorii sau clienții, în 62,88% dintre companii se vizează obținerea informațiilor despre mediul de afaceri, în 44,04% dintre organizații se are în vedere facilitarea comunicării în cadrul acestora, iar în 38,49% din unitățile economice se efectuează tranzacții sau plăți electronice. Vezi figura III.4.

Tabelul III-28- – Scopul utilizării Internetului/Intranetului în cadrul IMM-urilor

Dacă clasificăm IMM-urile în funcție de anul înființării (tabelul III.28), se constată următoarele:

IMM-urile cu vârste cuprinse între 5 și 10 ani dețin cele mai ridicate proporții ale companiilor în care Internetul/Intranetul este utilizat pentru a facilita comunicarea în interiorul organizației (47,54%) și pentru a obține informații referitoare la mediul economic(65,80%);

Întreprinderile ce au 10-15 ani vechime apelează în frecvență mai redusă la Internet/Intranet pentru comunicarea cu furnizorii, clienții și în cadrul firmei, obținerea de informații despre mediul de afaceri și realizarea tranzacțiilor/plăților electronice;

Dacă avem în vedere companiile nou înființate, acestea dețin cel mai mare procent al IMM-urilor în care Internetul/Intranetul are drept scop asigurarea unei comunicări mai eficiente cu furnizorii sau clienții (76,02%)

Unitățile economice care au peste 15 ani vechime folosesc Internetul/ Intranetul mai frecvent pentru a realiza tranzacții sau plăți electronice (39,64%).

Tabelul III-29 Utilizarea Internetului/Intranetului în cadrul IMM-urilor în funcție de vechimea acestora

Grupând firmele pe regiuni de dezvoltare (tabelul 10.24), observăm că: IMM-urile din regiunea Centru înregistrează cea mai ridicată pondere a întreprinderilor în care se utilizează Internetul/Intranetul pentru comunicarea cu furnizorii sau clienții (88,14%), informarea cu privire la mediul economic (79,66%) și realizarea de tranzacții electronice (62,71%). IMM-urile din zona de Vest dețin cel mai mare procent de unități economice în care se are în vedere mai frecvent comunicarea în interiorul firmei (52,00%).

Tabelul III-30 – Utilizarea Internetului/Intranetului în cadrul IMM-urilor în funcție de apartenența regională a acestora

Luând în considerare IMM-urile după dimensiune, constatăm că proporțiile întreprinderilor care folosesc Internetul/Intranetul pentru comunicarea cu furnizorii/clienții și în cadrul organizației, obținerea de informații referitoare la mediul de afaceri și efectuarea de tranzacții/plăți cresc odată cu amplificarea dimensiunii firmelor..

Tabelul III-31 – Utilizarea Internetului/Intranetului în cadrul IMM-urilor în funcție de dimensiunea acestora

Examinarea companiilor în funcție de forma de organizare juridică, relevă că SA-urile înregistrează proporții mai mari de întreprinderi în care se utilizează Internetul/Intranetul în scopul facilitării comunicării cu furnizorii/clienții în cadrul firmei și informării cu privire la mediul intreprenorial, iar SRL-urile dețin cele mai mari ponderi de IMM-uri în care se realizează tranzacții electronice (39,53%).

Tabelul III-32 – Utilizarea Internetului/Intranetului în cadrul firmelor în funcție de tipul de organizare juridică

Analiza companiilor în funcție de ramura de activitate, evidențiază următoarele aspecte semnificative:

Întreprinderile din sectorul industrial dețin cele mai ridicate procente de IMM-uri în cadrul cărora se urmărește facilitarea comunicării cu furnizorii/clienții (84,21%) și informarea cu privire la mediul de afaceri (75,00%);

Unitățile economice care activează în comerț înregistrează proporții mai reduse de întreprinderi în care se utilizează Internetul/Intranetul pentru a facilita comunicarea cu clienții/furnizorii (67,70%), obține informații referitoare la mediul de afaceri (53,11%) și efectuarea tranzacțiilor/plăților electronice (29,43%);

Întreprinzătorii/managerii din sectorul turismului au indicat într-o frecvență mai mică folosirea Internetului/Intranetului în vederea comunicării mai bune în cadrul firmei (36,00%);

Agenții economici din sectorul serviciilor dețin cea mai mare pondere a companiilor în care se fac tranzacții și plăți electronice(49,58%).

Tabelul III-33 -Utilizarea Internetului/Intranetului în cadrul IMM-urilor în funcție de domeniul de activitate

Gruparea întreprinderilor după performanțele obținute în 2008 față de 2007, scoate în evidență faptul că IMM-urile cu rezultate superioare înregistrează un grad de utilizare al Internetului/Intranetului mai ridicat.

Tabelul III-34 – Utilizarea Internetului/Intranetului în cadrul IMM-urilor în funcție de performanțele realizate de acestea în 2008 comparativ cu 2007

Resursele umane, trainingul în IMM-urile din România

Rezultatele anchetei relevă o evoluție ascendentă în 2008 față de 2007, atât a angajărilor, cât și a numărului mediu de salariați din IMM-uri. Astfel, în medie au fost angajate pe firmă 4,93 persoane, au părăsit organizația 3,66 persoane (rezultând un spor mediu de personal de 1,27 pe companie), iar procentual, raportat la numărul mediu de salariați, personalul angajat a crescut cu 1,16%. Majoritatea IMM-urilor au angajat sub 5 persoane (81,09%), 7,39% dintre întreprinderi au încadrat în muncă între 6-10 persoane, 7,68% din firme au angajat 11-20 de persoane, iar 3,84% dintre unitățile economice au angajat mai mult de 20 de persoane. Această situație demonstrează că sectorul întreprinderilor mici și mijlocii din România își aduce în continuare aportul la crearea de noi locuri de muncă în economie.

Figura III-2 – Situația numărului de persoane nou angajate în IMM-uri în 2008 față de 2007

Dacă luăm în considerare IMM-urile după vechime, se observă în principal că numărul mediu de persoane nou angajate se amplifică proporțional cu vârsta firmelor.

Tabelul III-35 – Evoluția angajărilor și sporul mediu de salariați din IMM-uri, în funcție de vârsta firmelor

Grupând firmele pe regiuni de dezvoltare, observăm că: întreprinderile din zona Centru dețin cel mai mare număr mediu de persoane nou angajate (9,24) iar întreprinderile din Sud Vest se evidențiază prin cel mai mare spor mediu de personal (2,82). IMM-urile din regiunile Vest și Centru consemnează un spor mediu de personal negativ (-0,41, respectiv -0,88) ceea ce înseamnă că frecvența plecărilor de salariați devansează pe cea a angajărilor.

Tabelul III-36 – Evoluția angajărilor și sporul mediu de salariați din IMM-uri, în funcție de zonele de dezvoltare

Pe clase de mărime se constată că numărul mediu de noi angajați și sporul mediu de personal cresc direct proporțional cu dimensiunea companiilor. Dacă avem în vedere creșterea procentuală a numărului mediu de personal, situația se prezintă exact invers, respectiv pe primul loc se situează microîntreprinderile, cu 17,56%, fiind urmate de firmele mici (7,97%) și întreprinderile mijlocii (5,16%).

Tabelul III-37 – Diferențierea numărului mediu de persoane nou angajate în funcție de dimensiunea IMM-urilor

Tabelul III-38 – Diferențierea sporului mediu de personal în funcție de mărimea IMM-urilor

Tabelul III-39 – Diferențierea procentului de creștere a numărului mediu de salariați în funcție de mărimea IMM-urilor

În funcție de forma de organizare juridică se constată că: firmele altfel organizate juridic înregistrează cea mai mică creștere a numărului mediu de salariați (40,37%), SRL-urile cel mai ridicat spor mediu de personal (1,81 angajați), iar SA-urile dețin prima poziție în ceea ce privește numărul mediu de persoane nou angajate (16,08) și consemnează un spor mediu de negativ.

Tabelul III-40 -Evoluția angajărilor și sporul mediu de salariați din IMM-uri, în funcție de forma de organizare juridică

Analiza IMM-urilor în funcție de domeniile de activitate relevă următoarele aspecte mai importante:

în ceea ce privește numărul mediu de persoane nou angajate, firmele din industrie ocupă primul loc (8,25), iar cele din servicii înregistrează valoarea minimă (3,29);

sporul mediu de personal este mai ridicat în turism (3,48) și mai redus în sectorul comercial (1,06);

dacă luăm în considerare evoluția procentuală a numărului mediu de persoane salariate, firmele din comerț dețin prima poziție (16,49%), iar întreprinderile din industrie se situează pe ultimul loc (4,36).

Tabelul III-41 – Evoluția angajărilor și sporului mediu de salariați din IMM-uri, în funcție de ramura de activitate a IMM-urilor

Criterii de apreciere a salariaților din întreprinderile mici și mijlocii

În ceea ce privește elemente pe care întreprinzătorii/factorii de decizie din IMM-uri le apreciază ca fiind cele mai importante la salariații cu care lucrează, rezultatele investigației relevă că în majoritatea întreprinderilor se pune accent pe experiență (57,51% din firme), spiritul de responsabilitate (56,87%) și cunoștințele și abilitățile deținute (53,69%). Celelalte criterii luate în considerare sunt: gradul de implicare în firmă (în 52,50% din IMM-uri), competența în domeniul de activitate (48,59%), conștiinciozitatea (42,13%), inteligența (27,48%), capacitatea de efort (26,57%), școala absolvită (16,65%), comportamentul respectuos (15,38%), limbile străine cunoscute (11,83%) și recomandările (9,92%). Această situație este reflectată grafic în figura III.3.

Figura III-3 – Frecvența criteriilor de apreciere a salariaților din IMM-uri

Dacă avem în vedere intensitatea de manifestare (pe o scară de la 1 la 5), se constată că cele mai importante criterii de apreciere a angajaților în cadrul IMM-urilor sunt: experiența profesională (2,62), cunoștințele și abilitățile deținute (2,11), inteligența (1,90), spiritul de responsabilitate (1,77), competența în domeniul de activitate (1,71) și școala absolvită (1,59). Vezi reprezentarea grafică din figura III.3.

Figura III-4 – Intensitatea manifestării criteriilor de apreciere a salariaților în cadrul IMM-urilor

Pe grupe de vârstă se constată următoarele aspecte mai semnificative: companiile cu o vechime de peste 15 ani dețin cele mai mari ponderi de IMM-uri în care se pune accent pe experiența profesională (62,68%), spiritul de responsabilitate (60,29%), limbile străine cunoscute (13,40%), criteriul competenței salariaților în domeniul de activitate (54,07%) și capacitatea de efort (30,62%). Cunoștințele și abilitățile deținute, recomandările, gradul de implicare în firmă și comportamentul respectuos înregistrează frecvențe mai mari în rândul IMM-urilor de 5-10 ani. Inteligența și școala absolvită este cel mai mult luată în considerare în cadrul firmelor de sub 5 ani vechime (30,61%, respectiv 17,35%).

Tabelul III-42 – Diferențierea criteriilor de apreciere a salariaților în funcție de vârsta IMM-urilor

Analiza criteriilor de apreciere a salariaților în funcție de apartenența regională a IMM-urilor relevă următoarele diferențe față de media eșantionului:

experiența profesională, recomandările și școala absolvită au fost indicate cel mai frecvent în firmele din regiunea Sud Vest (67,91%, 21,27%, respectiv 29,10%);

IMM-urile focalizate pe cunoștințele și abilitățile angajaților sunt mai des întâlnite în Vest (61,33%) și mai rar înregistrate în Centru (40,68%);

recomandările cu privire la salariați au fost consemnate în proporție mai ridicată în cadrul firmelor din Sud Vest (21,27%) și mai redusă în cadrul companiilor din regiunea Nord Est (2,67%);

inteligența este mai frecvent apreciată în cadrul IMM-urilor din regiunea Sud (32,31%) și mai puțin luată în considerare în firmele din Sud Est (22,08%);

spiritul de responsabilitate reprezintă o cerință pentru 66,10% dintre întreprinderile din regiunea Centru și 48,18% dintre firmele din Nord Vest;

unitățile în care se pune accent pe gradul de implicare al salariaților înregistrează un procent mai mare în rândul firmelor din Centru (64,41%) și mai redus în cadrul celor din regiunea Vest (45,33%);

studiile angajaților sunt luate în considerare mai des de către IMM-urile din Sud Vest (29,10%) și mai puțin frecvent de către companiile din regiunea Sud (6,15%);

conștiinciozitatea este un criteriu de apreciere înregistrat într-o proporție mai mare de către firmele din Nord Est (48,66%) și mai redusă de întreprinderile din Vest (36,00%);

cele mai mari ponderi de IMM-uri în care se ține cont de capacitatea de efort se înregistrează în Sud (43,08%);

comportamentul respectuos al angajaților este urmărit mai frecvent de către firmele din Nord Est (23,53%) și într-o proporție mai mică de către IMM-urile din Sud Est (9,09%).

Tabelul III-43 – Diferențierea criteriilor de apreciere a salariaților în funcție de regiunile de dezvoltare din care fac parte IMM-urile

Luând în considerare IMM-urile în funcție de dimensiune (tabelul III.21), se constată următoarele aspecte:

ponderile companiilor în care sunt apreciate experiența, cunoștințele și abilitățile deținute, gradul de implicare în firmă și capacitatea de efort, cresc direct proporțional cu dimensiunea întreprinderilor;

procentul firmelor în cadrul cărora se pune accent pe conștiinciozitate și comportamentul respectuos al salariaților scade proporțional cu mărimea acestora;

companiile mici dețin cele mai mari ponderi de IMM-uri în cadrul cărora se iau în considerare recomandările (12,22%), inteligența (29,17%), spiritul de responsabilitate (62,78%), școala absolvită (18,06%), limbile străine cunoscute (12,50%) și competența în domeniul de activitate (56,39%).

Tabelul III-44 – Diferențierea criteriilor de apreciere a salariaților în funcție de dimensiunea IMM-urilor

Dacă grupăm IMM-urile după forma de organizare juridică, ies în evidență următoarele:

SA-urile înregistrează cele mai mari procente de firme în care sunt apreciate experiența, cunoștințele și abilitățile deținute, gradul de implicare în firmă, limbile străine cunoscute, competența și capacitatea de efort;

SRL-urile dețin cele mai mari ponderi ale IMM-urilor în care se pune accent inteligența, spiritul de responsabilitate și școala absolvită;

firmele altfel organizate juridic consemnează procentaje mai ridicate de IMM-uri în care întreprinzătorii și/sau managerii au în vedere recomandările (11,11%) și comportamentul respectuos (20,99%).

Tabelul III-45 – Diferențierea criteriilor de apreciere a salariaților în funcție de forma de organizare juridică a firmelor

Examinarea firmelor în funcție de domeniul în care activează (tabelul 9.9), reliefează următoarele aspecte semnificative:

întreprinderile din sectorul turismului consemnează procente mai mari ale companiilor în care factorii de decizie vizează spiritul de responsabilitate (60,00%), gradul de implicare în firmă (60,00%), școala absolvită (20,00%), limbile străine cunoscute (32,00%), competența celor angajați (60,00%) și comportamentul respectuos (24,00%), dar dețin ponderea cea mai redusă de IMM-uri în care se pune accent pe conștiinciozitate (36,00%) și capacitatea de efort (24,00%);

firmele din construcții înregistrează proporții mai ridicate ale agenților economici în care se apreciază experiența profesională (61,95%), dar și procentaje mai scăzute ale companiilor în care managerii/întreprinzătorii iau în considerare cunoștințele și abilitățile salariaților (44,25%), școala absolvită (13,27%) și limbile străine cunoscute (2,65%),

agenții economici din comerț dețin ponderi mai reduse de firme în care se ține cont de gradul de implicare în firmă (49,52%) și procentaje mai ridicate de IMM-uri ce țin cont de recomandări (14,35%);

IMM-urile care activează în industrie înregistrează cea mai mare proporție de firme în cadrul cărora se au în vedere cunoștințele și abilitățile salariaților (60,96%) și capacitatea de efort (31,58%);

organizațiile din sectorul serviciilor se evidențiază prin accentul mai mare pus pe inteligență (33,61%).

Tabelul III-46 – Diferențierea criteriilor de apreciere a salariaților în funcție de domeniul de activitate al firmelor  

Evoluția salariului mediu din IMM-uri în anul 2008 comparativ cu anul 2007

Analiza evoluției salariului mediu din IMM-uri în anul 2008, relevă următoarele: în 24,66% din firme salariile au rămas la fel, în 22,69% dintre IMM-uri s-au efectuat măriri salariale cu 5-10%, în 18,37% din companii a fost ridicat nivelul salariilor cu un procent de 10-15%, în 14,24% dintre societățile comerciale nivelul veniturilor a crescut doar cu 1-5%, iar în 11,20% din companii salariul a crescut cu 15-20%. De asemenea, în 6,48% din întreprinderi a fost mărit salariul mediu cu peste 20%, iar în 2,36% dintre unitățile economice s-au înregistrat diminuări ale câștigurilor salariale. Trebuie menționat că o bună parte din IMM-uri s-au situat cu actualizările salariale peste nivelul inflației. Vezi figura III.5.

Figura III-5 – Structura IMM-urilor în funcție de evoluția salariului mediu în 2008/2007

Având în vedere vechimea companiilor, se constată că:

firmele în care salariul a scăzut înregistrează o pondere mai mare în rândul întreprinderilor cu vârsta de 5-10 ani vechime (2,66%) și mai redusă în IMM-urile nou înființate (2,08%);

luând în considerare creșterile salariale de peste 20%, cele mai mari proporții se consemnează la IMM-urile de peste 15 ani vechime (8,06%), iar cele mai mici procente sunt înregistrate la firmele cu vârsta cuprinsă între 10-15 ani (4,65%);

dacă ne referim la sporirile veniturilor de 5-10% și 10-15%, cel mai mare procent se observă în rândul firmelor de 10-15 ani vechime (25,58%, respectiv 22,48%), iar în ceea ce privește măririle salariale de 1-5%, cea mai ridicată pondere o dețin companiile mai vechi de 15 ani (16,11%).

Tabelul III-47 – Corelația dintre vârsta firmelor și evoluția salariului mediu

Luând în considerare regiunile de dezvoltare din care fac parte IMM-urile, evoluțiile salariale înregistrează diferențe notabile față de media pe ansamblul firmelor investigate, dintre care evidențiem:

ponderea cea mai ridicată a firmelor în care a fost menținut același nivel salarial se înregistrează la IMM-urile din Sud Est (32,00%), iar cea mai mică la companiile din regiunea Sud (18,64%);

firmele care au mărit veniturile angajaților cu 1-5% și 5-10% sunt mai numeroase în regiunea Nord Est (19,21%, respectiv 30,51%);

dacă avem în vedere creșterile salariale de peste 20%, unitățile economice din regiunea Sud se află pe primul loc (20,34%), iar întreprinderile din Sud Vest dețin ponderea cea mai mică (2,87%);

companiile din regiunea Centru consemnează cel mai scăzut procent al întreprinderilor cu măriri ale salariului de 5-10% (10,91% dintre IMM-uri).

Tabelul III-48 – Evoluția salariilor din IMM-uri în funcție de regiunile de dezvoltare

Examinând IMM-urile în funcție de dimensiune, putem sublinia următoarele aspecte:

întreprinderile mijlocii dețin ponderi mai mari ale IMM-urilor în care salariul a crescut cu 1-5% (19,01%), 10-15% (28,93%), 15-20% (14,05%) și peste 20% (7,44%);

microfirmele ies în evidență prin ponderile mai mari ale IMM-urilor ce și-au menținut salariul la același nivel (32,85%) și companiilor care au diminuat salariile (2,55%);

majorările salariale de 5-10% sunt mai frecvente în rândul întreprinderilor mici (25,21%) și mai rar întâlnite în cadrul întreprinderilor mijlocii (19,83%).

Tabelul III-49 – Evoluția salariului mediu în funcție de dimensiunea IMM-urilor

Referindu-ne la forma de organizare juridică a întreprinderilor, se constată că SA-urile dețin ponderi mai ridicate în ceea ce privește măririle salariale de 5-10% (37,78%), SRL-urile consemnează cea mai mare proporție a companiilor cu sporiri ale veniturilor de 10-15%, 15-20% sau peste 20% (18,79%, 11,32%, respectiv 6,81%), iar firmele care au altă formă juridică de organizare înregistrează ponderi mai ridicate de organizații în care nivelul salariilor s-a menținut (30,16%) și a scăzut (6,35%).

Tabelul III-50 – Evoluția salariului mediu din IMM-uri după forma de organizare juridică

Studierea dinamicii salariilor în funcție de ramurile de activitate, relevă următoarele:

luând în considerare unitățile economice care au menținut salariul la același nivel, firmele din sectorul industrial dețin o pondere mai scăzută (15,09%), iar întreprinderile din servicii consemnează un procent mai ridicat (28,54%);

sporirile salariale de 1-5% sunt înregistrate mai frecvent la societățile comerciale din transporturi (24,53%) și mai rar la companiile din turism (4,17%);

dacă ne referim la creșterile nivelurilor salariale de 10-15%, IMM-urile din turism dețin ponderile cele mai mari (33,33%), iar organizațiile din transporturi înregistrează proporții mai reduse (9,43%);

15,57% dintre firmele din sectorul industrial au acordat creșteri salariale de 15-20%, iar 20,83% din unitățile din turism au redus salariile.

Tabelul III-51 – Evoluția salariului mediu în funcție de domeniul de activitate al IMM-urilor

Training-ul resurselor umane

Analiza firmelor în funcție de numărul mediu de zile lucrătoare pe salariat dedicate trainingului în ultimul an (figura 9.8), reliefează că:

36,61% dintre IMM-uri derulează activități de pregătire de 1-5 zile pe an;

35,25% din companii nu desfășoară activități de training;

15,87% dintre firme dedică salariaților între 6-10 zile de instruire;

12,27% din întreprinderi realizează programe de pregătire de peste 10 zile.

Se constată așadar, că în aproape două treimi din firmele supuse investigației întreprinzătorii și/sau managerii sunt preocupați de ridicarea nivelului de pregătire al personalului angajat.

Figura III-6 Structura IMM-urilor în funcție de amploarea training-ului

Examinarea numărul mediu de zile pe salariat dedicate trainingului în funcție de anul înființării firmelor, relevă în principal următoarele: dacă ne referim la întreprinderile care au destinat training-ului peste 10 zile, IMM-urile nou înființate dețin o pondere mai mare (14,36%), iar firmele mature consemnează un procentaj mai redus (8,70%). Luând în considerare IMM-urile în care nu s-a alocat nicio zi trainingului, cea mai mare proporție o dețin companiile cu vârsta de peste 15 ani vechime (37,20%), iar cea mai redusă pondere se înregistrează în rândul firmelor de 10-15 ani vechime (32,28%). .

Tabelul III-52 – Corelația dintre vârsta firmelor și intensitatea training-ului în IMM-uri

Gruparea IMM-urilor pe regiuni de dezvoltare scoate în evidență următoarele abateri de la media eșantionului:

ponderea unităților economice în care nu se derulează programe de training este mai mare în Sud Est (49,32%) și mai redusă în regiunea Nord Vest (28,43%);

regiunea Nord Vest se remarcă prin proporția cea mai mare a firmelor în care sunt alocate pregătirii salariaților un număr mediu de peste 10 zile pe an (18,63%);

în regiunea Nord Est se înregistrează cel mai mare procent al companiilor care dedică anual activităților de instruire 1-5 zile/salariat (47,73%).

Tabelul III-53 – Frecvența training-ului în IMM-uri pe regiuni de dezvoltare

Luând în considerare IMM-urile după dimensiune, se observă următoarele:

microîntreprinderile înregistrează cea mai mare pondere de firme în care nu se realizează activități de pregătire a personalului (39,45%);

întreprinderile mici dețin proporția cea mai mare de IMM-uri care asigură angajaților training de 6-10 zile pe an (24,54%);

companiile mijlocii ies în evidență prin cele mai ridicate ponderi ale companiilor în care se dedică 1-5 zile/an (54,06%) și peste 10 zile pe an (15,38%) activităților de instruire a salariaților, dar consemnează și cel mai scăzut procent al IMM-urilor în care nu se alocă nicio zi trainingului angajaților (20,70%).

Tabelul III-54 – Frecvența training-ului în firme în funcție de dimensiunea acestora 

Având în vedere impactul formei juridice de organizare asupra activităților de training, se constată că:

dacă ne referim la întreprinderile în care sunt dedicate instruirii 1-5 zile/angajat sau 6-10 zile/angajat, SA-urile înregistrează cea mai ridicată proporție (43,18%, respectiv 20,45%), iar firmele cu altă formă de organizare juridică dețin cel mai scăzut procentaj (25,76%, respectiv 15,15%);

firmele cu altă formă de organizare juridică dețin cele mai mari procente de IMM-uri în care nu de desfășoară activități de instruire (42,42%) și se alocă peste 10 zile trainingului salariaților (16,67%).

Tabelul III-55 – Situația intensității training-ului salariaților în funcție de forma de organizare juridică a IMM-urilor

Încadrarea companiilor pe domenii de activitate reliefează următoarele: în ceea ce privește firmele care nu derulează activități de instruire, ponderea cea mai mare se înregistrează la companiile din domeniul comercial (42,17%), iar cea mai redusă la agenții economici din servicii (26,01%). IMM-urile din industrie au consemnat cel mai mare procent al firmelor în care se desfășoară activități de pregătire profesională de 1-5 zile/ salariat (45,02%), iar organizațiile din turism dețin ponderi mai ridicate ale întreprinderilor cu un număr mediu de 6-10 zile pe an dedicate trainingului salariaților (30,43%).

Tabelul III-56 – Frecvența training-ului în IMM-uri în funcție de domeniile de activitate

Nuanțarea analizei în funcție de nivelul studiilor întreprinzătorilor și programele de training la aceștia au participat, evidențiază că intensitatea instruirii angajaților este mai ridicată în firmele conduse de persoane cu pregătire universitară și în IMM-urile conduse de întreprinzători care au urmat training-uri în străinătate.

Tabelul III-57 – Frecvența training-ului în IMM-uri în funcție de nivelul studiilor întreprinzătorilor

Tabelul III-58 – Situația intensității training-ului în IMM-uri în funcție de programele de instruire urmate de întreprinzătorii

Performanțele IMM-urilor din România

Având în vedere performanțele de ansamblu ale IMM-urilor din anul 2008 față de anul 2007, se observă că 45,60% din totalul IMM-urilor investigate au obținut performante superioare, 35,95% dintre firme au înregistrat aceleași rezultate iar 18,45% din companii au realizat performanțe inferioare, ceea ce semnifică o capacitate intreprenorial – managerială apreciabilă.

Figura III-7 – Structura IMM-urilor în funcție de dinamica performanțelor economice în 2008 față de 2007

Grupând IMM-urile pe grupe de vârstă, se constată în principal că: întreprinderile de 10-15 ani vechime dețin cea mai mare pondere a IMM-urilor cu rezultate identice (37,88%) și cea mai redusă proporție a companiilor cu performanțe superioare (43,18%). Firmele cu vârsta cuprinsă între 5-10 ani înregistrează cel mai mare procent de companii care au obținut rezultate inferioare (20,65%) și cea mai mică proporție de IMM-uri care au avut performanțe identice (35,10%). Întreprinderile nou înființate înregistrează ponderea cea mai crescută a companiilor care au obținut performanțe superioare (49,44%) și cea mai mică pondere a firmelor care au obținut rezultate inferioare (13,76%).

Tabelul III-59 – Performanțele obținute de IMM-uri în anul 2008 față de 2007 în funcție de vârsta acestora

Luând în considerare amplasarea regională a IMM-urilor, remarcăm următoarele diferențe mai mari față de media eșantionului:

companiile cu rezultate superioare înregistrează procentul cel mai ridicat în regiunea Sud (66,67%) și cel mai mic procentaj în Nord Est (36,61%);

IMM-urile cu rezultate identice consemnează o pondere superioară în Sud Est (46,05%) și o proporție mai redusă în regiunea Sud (16,67%);

în ceea ce privește întreprinderile cu rezultate inferioare, regiunea Nord Est deține ponderea cea mai ridicată (27,32%), iar regiunea Sud Vest proporția cea mai mică (9,56%).

Tabelul III-60 – Diferențierea performanțelor IMM-urilor în perioada 2008-2007 în funcție de regiunile de dezvoltare

Având în vedere dimensiunea întreprinderilor, ies în evidență următoarele aspecte mai importante: întreprinderile mijlocii sunt cel mai frecvent performante, având rezultate superioare în proporție de 58,40%; Companiile mici și microfirmele au înregistrat performanțe mai bune doar în procent de 48,58% și respectiv 41,37%; microîntreprinderile dețin cele mai mari ponderi în rândul societăților comerciale cu rezultate inferioare (20,59%) și în cadrul unităților cu rezultate identice (38,03%). Această situație se explică prin existența unei corelații între dimensiunea firmelor și capacitatea acestora de a genera performanțe pe termen scurt.

Tabelul III-61 – Diferențierea performanțelor obținute în 2008 față de 2007 în funcție de dimensiunea IMM-urilor

Examinarea IMM-urilor în funcție forma de organizare juridică, relevă faptul că SA-urile au obținut performanțe economice superioare într-o mai mare proporție (51,06%) decât SRL-urile (45,42%) și agenții economici altfel organizați din punct de vedere juridic respectiv (44,44%), cei din urmă deținând și un procentaj mai mare de companii cu rezultatele identice (40,28%).

Tabelul III-62 – Dinamica performanțelor în perioada 2008-2007 în funcție de forma de organizare juridică a IMM-urilor

Comparând performanțele economice în funcție de domeniul de activitate al IMM-urilor (tabelul 5.5), se constată că cele mai mari ponderi ale unităților economice cu rezultate superioare au fost înregistrate în rândul companiilor din turism (58,33%), servicii (54,19%) și construcții (49,04%). De asemenea, ies în evidență firmele din transporturi, care dețin procentaje mai ridicate de IMM-uri cu performanțe identice (50,00%) și organizațiile din sectorul construcțiilor, care sunt dețin ponderea cea mai mare în cadrul firmelor cu rezultate inferioare (21,15%).

Tabelul III-63 – Gruparea performanțelor IMM-urilor în perioada 2008-2007 pe domenii de activitate

Dacă analizăm IMM-urile în funcție de studiile și sexul întreprinzătorilor, remarcăm faptul că întreprinderile conduse de persoane cu pregătire universitară și de bărbați au obținut performanțe superioare într-o frecvență mai mare.

Tabelul III-64 – Dinamica performanțelor în perioada 2008-2007 în funcție de studiile întreprinzătorului

Tabelul III-65 – Dinamica performanțelor în perioada 2008-2007 în funcție sexul întreprinzătorilor

Performanțele de ansamblu ale întreprinderilor în anul 2009 comparativ cu anul 2008

În ceea ce privește performanțele economice estimate ale IMM-urilor pentru anul 2009 comparativ cu anul trecut, constatăm că se preconizează performanțe inferioare în 55,73% din firme, rezultate identice în 30,44% dintre companii și performanțe mai bune doar în 13,84% din întreprinderi, ceea ce denotă că sectorul de IMM-uri este considerabil afectat de ampla recesiune economică de pe plan intern și internațional.

Comparând performanțele preconizate pentru anul în curs față de anul 2008, cu cele efectiv realizate în 2008 față de 2007, se observă o diminuare masivă a ponderii IMM-urilor cu rezultate superioare (de la 45,60% la 13,84%) și o creștere substanțială a procentului de întreprinderi cu performanțe inferioare (de la 18,45% la 55,73%), relevând un proces de descreștere economică drastică.

Tabelul III-66 – Structura IMM-urilor în funcție de dinamica performanțelor în 2009 față de 2008

Luând în considerare performanțele estimate ale companiilor pe grupe de vârstă (tabelul 5.8), se observă că ponderea întreprinderilor cu rezultate superioare este mai mare în rândul firmelor înființate în ultimii 5 ani (20,00%) și mai scăzută în cadrul companiilor de 10-15 ani vechime (8,33%), iar procentul organizațiilor în care se previzionează performanțe inferioare este mai scăzut la unitățile economice recent constituite (52,33%) și mai mare la cele de 10-15 ani vechime (63,64%).

Tabelul III-67 – Performanțele firmelor în 2009 față de 2008 pe grupe vârstă

Încadrarea IMM-urilor pe regiuni de dezvoltare evidențiază următoarele:

ponderea companiilor în care se estimează rezultate superioare este cea mai ridicată în Sud Vest (27,87%) și cea mai scăzută în Centru (3,45%);

dacă ne referim la firmele în care se anticipează rezultate identice, proporția cea mai mare se înregistrează în regiunea Sud Est (44,74%), iar cea mai scăzută în Centru (20,69%);

în ceea ce privește întreprinderile cu performanțe inferioare, regiunea Sud Vest deține ponderea cea mai mică (45,49%), iar în Centru se consemnează procentul cel mai ridicat (75,86%).

Tabelul III-68 – Performanțele firmelor în anul 2009 comparativ cu anul 2008 în funcție de regiunile de dezvoltare

Examinarea performanțelor IMM-urilor pe clase de mărime relevă că întreprinderile mijlocii vor obține rezultate inferioare în proporție mai mare (62,10%) și consemnează și o frecvență mai redusă a firmelor în care se prevăd performanțe identice (24,19%) și superioare (13,71%). Microfirmele înregistrează un procent mai mare de întreprinderi cu rezultate identice și pozitive (31,75%, respectiv 13,87%). Se remarcă așadar că odată cu reducerea dimensiunii IMM-urilor, cresc proporțiile companiilor în care se anticipează rezultate mai bune identice și scade ponderea firmelor în care se preconizează rezultate inferioare. Această situație poate fi explicată prin faptul că, deși sunt mai vulnerabile la schimbările din mediu, firmele mai mici se caracterizează prin dinamism și flexibilitate superioare celorlalte întreprinderi.

Tabelul III-69 – Performanțele firmelor în 2009 față de 2008 pe clase de mărime

Grupând IMM-urile după forma juridică, remarcăm că SRL-urile consemnează ponderea cea mai mare de firme în care se estimează rezultate identice (30,72%) iar SA-urile dețin cea mai mare proporție de întreprinderi în cadrul cărora se prevăd rezultate inferioare (59,09%).

Tabelul III-70 – Dinamica performanțelor IMM-urilor în perioada 2009-2008, grupate în funcție de forma de organizare juridică

Analiza rezultatelor IMM-urilor după domeniul în care acestea activează, reliefează că:

întreprinderile din transporturi vor obține rezultate mai bune în procent de 21,05%, fiind urmate de firmele din turism (20,00%) și cele din servicii (16,74%);

din punctul de vedere al rezultatelor inferioare, IMM-urile din domeniul turismului dețin un procent mai mic (40,00%), iar firmele din construcții o proporție mai mare (60,58%);

dacă luăm în considerare performanțele identice, cel mai mare procentaj se înregistrează în cadrul IMM-urilor din turism (40,00%), iar ponderea cea mai redusă este consemnată în rândul firmelor care activează în construcții (24,04%).

Tabelul III-71 – Performanțele firmelor în 2009 față de 2008 după domeniile de activitate

Dacă grupăm firmele după performanțele realizate în anul 2008 față de 2007 și urmărim evoluția estimată a acestora din anul 2009 în comparație cu 2008, se constată în principal următoarele: IMM-urile care în 2009 se vor menține la același nivel ca anul trecut, au înregistrat în 2008/2007 rezultate identice în procent de 48,09%, performanțe superioare în proporție de 44,59% și realizări inferioare în procentaj de 7,32%. Dintre IMM-urile care vor avea performanțe superioare în 2009 comparativ cu 2008, 58,74% au consemnat și în 2008 rezultate superioare față de anul 2007, 33,57% s-au menținut în 2008 la același nivel ca în 2007, iar 7,69% au înregistrat în 2008/2007 o scădere a performanțelor. Pe ansamblu, deși au avut loc schimbări semnificative în contextului macroeconomic, se constată aproximativ aceeași dinamică a performanțelor în cadrul sectorului de IMM-uri, datorită faptului că rezultatele curente ale firmelor sunt condiționate de regulă de realizările din perioadele anterioare.

Tabelul III-72 – Corelația dintre performanțele firmelor în 2009/2008 și 2008/2007

Clasificarea firmelor în funcție de pregătirea și sexul întreprinzătorilor, relevă că IMM-urile persoanelor cu studii superioare și de sex feminin vor obține anul acesta performanțe superioare în proporții mai ridicate decât celelalte categorii de întreprinderi.

Tabelul III-73 – Dinamica performanțelor în perioada 2009-2008 în funcție de studiile întreprinzătorului

Tabelul III-74 – Dinamica performanțelor în perioada 2009-2008 în funcție de sexul întreprinzătorilor

Gradul de acoperire a capacităților de producție ale IMM-urilor cu comenzi

În ceea ce privește gradul în care IMM-urile acoperă cu comenzi capacitățile de producție (vânzare, stocare, transport, fabricație) în cursul anului 2009, rezultatele investigației indică faptul că 56,11% dintre întreprinderi au un nivel de acoperire de 50%-75%, 25,32% din companii au un grad de folosire de sub 50%, iar 18,57% din firme își acoperă capacitatea în proporție de peste 75%, situație modestă, ce semnifică o diminuare a activităților față de anii precedenți.

Figura III-8 – Gradul de acoperire cu comenzi a capacităților de producție ale IMM-urilor

Având în vedere vârsta IMM-urilor se observă că întreprinderile care au peste 15 ani vechime dețin ponderi superioare de firme care acoperă capacitatea de producție în proporții de 50%-75% și peste 75% (57,36%, respectiv 18,78% dintre companii), iar organizațiile cu vârsta cuprinsă între 5 și 10 ani înregistrează cel mai ridicat procent de agenți economici cu nivel de acoperire mai mic de 50% (26,07%).

Tabelul III-75- Gradul de acoperire cu comenzi a capacităților de producție în funcție de vârsta firmelor

Luând în considerare amplasarea zonală a IMM-urilor iese în evidență faptul că regiunea Sud deține cel mai mare număr de firme cu nivel de acoperire a capacităților de producție de peste 75% (37,70%), regiunea Sud Est înregistrează o frecvență mai mare a întreprinderilor cu o proporție de acoperire de 50-75% (69,74%), iar regiunea Centru consemnează cel mai redus grad de acoperire a capacităților de vânzare, stocare, transport, cazare, fabricație, etc. la nivelul eșantionului (49,09%).

Tabelul III-76 – Gradul de acoperire cu comenzi a capacităților de producție a IMM-urilor grupate pe regiuni de dezvoltare

Analiza pe clase de mărime (tabelul 5.23) evidențiază că: în ceea ce privește gradul de acoperire cu comenzi a capacităților de peste 75%, companiile mijlocii dețin o pondere mai mare (26,72%), iar firmele mici înregistrează o proporție mai redusă (16,23%). Referindu-ne la nivelul de acoperire al capacității de producție de până la 50%, microîntreprinderile sunt cele mai numeroase (28,28%), iar unitățile de dimensiune medie dețin ponderea cea mai mică (18,97%).

Tabelul III-77 – Gradul de acoperire cu comenzi a capacităților de producție ale IMM-urilor în funcție de mărimea lor

După forma de organizare juridică, se observă că SA-urile dețin ponderea cea mai mare (26,67%) în ceea ce privește acoperirea cu comenzi a capacității de producție în proporție de peste 75%, IMM-urile altfel organizate juridic înregistrează cel mai mare număr de firme cu un grad de acoperire de 50-75% (63,38%), iar SRL-urile ies în evidență prin ponderea cea mai ridicată (26,13%) a firmelor care își acoperă capacitatea în procent de sub 50%.

Tabelul III-78 – Gradul de acoperire al capacităților de producție cu comenzi în funcție de forma juridică a IMM-urilor

Gruparea firmelor în funcție de domeniul de activitate relevă că firmele din transporturi înregistrează cel mai ridicat nivel de valorificare a capacităților de care dispun, iar IMM-urile din turism și sectorul industrial înregistrează o frecvență mai mare în ceea ce privește acoperirea cu comenzi în proporție de până la 50% și respectiv 50-75%.

Tabelul III-79 – Gradul de acoperire a capacităților de producție cu comenzi ale IMM-urilor grupate în funcție de domeniul de activitate

Dacă examinăm gradul de utilizare a capacităților în funcție de performanțele IMM-urilor în anul 2008 față de 2007, se constată, după cum era de așteptat, că întreprinderile cu performanțe superioare au înregistrat per ansamblu un nivel mai ridicat de acoperire a capacităților de producție cu comenzi (23,79% din acestea au un grad de acoperire de peste 75%).

Tabelul III-80 – Corelația dintre gradul de acoperire a capacităților de producție ale IMM-urilor și evoluția performanțelor acestora în 2008 față de 2007

Evoluția indicatorilor economici în anul 2008 față de 2007

În vederea formării unei imagini cât mai elocvente cu privire la activitatea IMM-urilor, a fost analizată evoluția în anul 2008 față de următorilor indicatori:

volumul fizic al vânzărilor

numărul de salariați

stocurile de mărfuri

volumul comenzilor

volumul exportului

mărimea profitului.

Analiza acestor indicatori la nivelul eșantionului evidențiază următoarele :

volumul fizic al vânzărilor s-a mărit în 57,63% din IMM-uri, a fost menținut la același nivel în 17,25% din firme și a înregistrat scăderi în 25,12% dintre întreprinderi, relevând o amplificare a activităților;

numărul de salariați a crescut în 29,80% din IMM-uri, 56,96% dintre companii au menținut numărul persoanelor angajate, iar 13,24% din firme au redus numărul de angajați;

evoluția stocurilor de mărfuri din IMM-uri se prezintă astfel: 27,73% dintre întreprinderi au consemnat o creștere a stocurilor de mărfuri, 21,00% din firme au înregistrat scăderi și 51,28% dintre companii au menținut același nivel al stocurilor;

în ceea ce privește volumul comenzilor, se remarcă ponderea ridicată a întreprinderilor ce au înregistrat creșterea acestui indicator (47,53%), proporția mai redusă de firme cu același nivel comenzilor (30,97%) și procentul mai mic de IMM-uri cu un volum în scădere (21,50%);

în cazul exportatorilor, volumul exportului a înregistrat creșteri în 22,83% dintre firme, diminuări în 27,27% din întreprinderi și o menținere la același nivel în 49,90% dintre IMM-uri.

datorită evoluției de ansamblu pozitive a indicatorilor mai sus menționați, ponderea IMM-urilor care au înregistrat creșterea mărimii profitului (41,62%) devansează ponderea firmelor cu același nivel al profitului (29,49%) și cu profit în scădere (28,89%), ceea ce semnifică că anul fost unul de creștere economică pentru România.

Figura III-9 – Evoluția indicatorilor IMM-urilor în 2008 față de 2007

În continuare, vom prezenta evoluția în 2008 față de anul fiecărui indicator în parte, în funcție de vârsta întreprinderilor, apartenența regională a IMM-urilor, dimensiunea firmelor, forma de organizare juridică și ramurile în care își desfășoară activitatea agenții economici.

În ceea ce privește dinamica volumului fizic al vânzărilor, se constată în principal că cele mai ridicate ponderi ale firmelor care au înregistrat creșteri ale acestui indicator le dețin IMM-urile recent înființate (63,64%), companiile din Regiunea Vest (72,46%), firmele de dimensiune mijlocie (70,00%), SRL-urile (58,28%) și întreprinderile care din sectorul serviciilor (64,88%).

Tabelul III-81 – Evoluția volumului fizic al vânzărilor în 2008 față de 2007

Frecvența cea mai mare a companiilor în cadrul cărora a crescut numărul de salariați se înregistrează la nivelul agenților economici de peste 15 ani vechime (35,32%), IMM-urilor din regiunea Sud (48,28%), firmelor mijlocii (42,62%), SRL-urilor (30,95%) și întreprinderilor din turism (37,50%).

Tabelul III-82 – Evoluția numărului de salariați în 2008 față de 2007

Stocurile de mărfuri au înregistrat cele mai numeroase creșteri în rândul de întreprinderilor 10-15 ani vechime (32,77%), IMM-urilor din regiunea Sud (31,37%), companiilor de dimensiune mijlocie (36,70%), societăților cu răspundere limitată (51,35%) și firmelor din turism (41,18%).

Tabelul III-83 – Evoluția stocurilor de mărfuri în 2008 față de 2007

Luând în considerare volumul comenzilor, se observă că cele mai ridicate proporții de IMM-uri care au consemnat creșteri ale indicatorului au fost evidențiate în rândul companiilor nou înființate (51,54%), agenților economici din regiunea Sud (61,82%), întreprinderilor mijlocii (58,20%), SA-urilor (54,55%) și firmelor din turism (57,14%).

Tabelul III-84 – Evoluția volumului comenzilor în 2008 față de 2007

Procentajele cele mai ridicate de firme în care s-a mărit volumul exporturilor (tabelul 5.31) au fost înregistrate de IMM-urile care au peste 15 ani vechime (30,56%), companiile din regiunea Nord Vest (37,25%), agenții economici de dimensiune mijlocie (37,66%), societățile pe acțiuni (26,92%) și firmele din industrie (28,10%).

Tabelul III-85 – Evoluția volumului exportului în 2008 față de 2007

Dacă analizăm mărimea profitului, constatăm că cele mai ridicate ponderi ale întreprinderilor mici și mijlocii care și-au mărit profitul sunt deținute de companiile mai tinere (49,24%), unitățile economice din regiunea Sud (59,65%), firmele mici (45,61%), SRL-uri (42,26%) și IMM-urile din servicii (52,56%).

Tabelul III-86 – Evoluția mărimii profitului în 2008 față de 2007

Impactul crizei economice asupra IMM-urilor din România

Criza economică mondială declanșată în 2008, s-a resimțit, cum este normal, și în România. O bună parte a specialiștilor opinează că este vorba despre o criză economică internațională de anvergură, cu multiple efecte negative asupra economiilor lumii. În acest context, evidențierea impactului recesiunii economice interne/internaționale asupra activității IMM-urilor din România prezintă o însemnătate deosebită. Ancheta relevă că în perioada octombrie 2008 – martie 2009, peste jumătate din IMM-uri (57,58%) și-au redus activitatea, 23,39% din firme funcționează la aceiași parametri, 14,80% dintre companii au dat faliment, iar 4,23% dintre agenții economici au avut o evoluție ascendentă. Vezi figura III.5.

Se poate trage concluzia că o parte considerabilă din întreprinderile mici și mijlocii românești se confruntă cu probleme deosebite. Ca și în alte țări din lume, acestea au făcut față greu crizei economice până în prezent, situație ce se explică prin faptul că IMM-urile sunt în general mai vulnerabile la turbulențele contextuale decât firmele mari.

Figura III-5 – Dinamica activității IMM-urilor în perioada octombrie 2008 – martie 2009

Luând în considerare anul înființării întreprinderilor, constatăm în principal următoarele:

unitățile economice care au dat faliment sunt mai frecvente în rândul întreprinderilor cu vârsta de până la 5 ani (15,85%) și care au peste 15 ani vechime (15,35%), deoarece potrivit ciclului de viață al firmei, unele dintre acestea se află într-un stadiu incipient al dezvoltării și respectiv în faza de declin, fiind mai expuse schimbărilor contextuale;

IMM-urile care s-au dezvoltat în perioada octombrie 2008 – martie 2009 înregistrează un procentaj superior în rândul organizațiilor de 5-10 ani (5,64%), companiile care și-au redus activitatea sunt mai des întâlnite în cadrul firmelor cu o vechime de 10-15 ani (67,73%), iar agenții economici care-și mențin parametrii de funcționare sunt consemnați în proporție mai ridicată în categoria întreprinderilor mai tinere (26,23%).

Tabelul III-87 – Diferențierea dinamicii activității IMM-urilor în funcție de vechime

Analiza companiilor în funcție de apartenența regională, relevă că agenții economici din regiunea Nord Vest dețin cea mai ridicată proporție de firme care au dat faliment (19,02%), cele din Centru înregistrează o proporție crescută de IMM-uri care și-au diminuat activitatea (72,63%), companiile din Nord Est consemnează un procent superior de organizații care funcționează la aceiași parametri (27,84%), iar întreprinderile bucureștene ies în evidență prin frecvența mai mare a unităților economice care s-au dezvoltat în perioada octombrie 2008 – martie 2009 (8,07%).

Tabelul III-88 – Dinamica activității IMM-urilor în funcție de regiunile de dezvoltare din care fac parte

Încadrarea IMM-urilor pe clase de mărime (tabelul III.29), evidențiază următoarele:

falimentele sunt înregistrate în frecvență invers proporțională cu dimensiunea firmelor, iar procentul IMM-urilor care și-au restrâns activitățile crește odată cu sporirea mărimii acestora. Oarecum surprinzătoare la prima vedere, această situație se explică prin faptul că, de regulă, amplificarea dimensiunii organizației are drept efect atât diminuarea vulnerabilității sale la evoluțiile contextuale nefaste, cât și reducerea flexibilității, capacității acesteia de adaptare rapidă la schimbările din mediul de afaceri;

întreprinderile mici dețin o pondere mai mare a companiilor care și-au dezvoltat activitățile (5,03%) și consemnează un procentaj inferior al unităților care funcționează la același nivel (21,50%).

Tabelul III-89 – Diferențierea dinamicii activității firmelor în funcție de mărimea acestora

Gruparea firmelor în funcție de forma acestora de organizare juridică, reliefează în principal următoarele:

SRL-urile dețin ponderi mai ridicate de firme care au dat faliment (15,20%) și au înregistrat o amplificare a activităților (4,44%);

societățile pe acțiuni consemnează un procent superior de IMM-uri care și-au diminuat activitatea (68,46%);

companiile altfel organizate consemnează o frecvență mai mare de unități care activează la aceiași parametri (26,86%).

Tabelul III-90 – Dinamica activității IMM-urilor investigate în funcție de forma lor de organizare juridică

Examinarea agenților economici după domeniul în care activează, scoate în evidență următoarele aspecte mai importane: IMM-urile din turism dețin cea mai ridicată proporție de firme care și-au restrâns activitatea (72,31%); organizațiile din domeniul industrial înregistrează o proporție crescută de întreprinderi care au dat faliment (17,71%); companiile din sectorul transporturilor consemnează un procent mai mare de entități care funcționează la aceiași parametri (28,82%), iar întreprinderile din servicii cuprind într-o frecvență mai mare agenți economici care și-au dezvoltat activitățile (7,01%)

Tabelul III-91 – Dinamica activității IMM-urilor în funcție de ramurile de activitate

Impactul psihologic al crizei economice asupra întreprinzătorilor

Având în vedere că dimensiunea psihologică a crizei are un impact major asupra derulării activităților economice, este important să ne facem o imagine cu privire la măsura în care întreprinzătorii români sunt influențați în plan psihologic de recesiunea drastică din ultima perioadă. Ancheta a relevat că 42,92% din întreprinzători se simt amenințați de criză într-o măsură medie, 27,26% dintre aceștia sunt afectați în mică proporție, 24,22% din oamenii de afaceri resimt declinul economic în mare măsură, iar 5,60% dintre persoane nu se tem de recesiune.

Figura III-10- Impactul psihologic al crizei economice asupra întreprinzătorilor

Dacă grupăm companiile în funcție de vârstă, observăm că:

Întreprinderile în vârstă de 10-15 ani înregistrează procentele cele mai crescute de companii în cadrul cărora întreprinzătorii nu sunt afectați de criză (7,75%) și se simt amenințați în mică măsură (27,91%);

Firmele de 5-10 ani și peste 15 ani vechime ani dețin proporții mai ridicate de întreprinzători care resimt recesiunea în măsură medie (44,81% și respectiv 44,76%);

IMM-urile înființate în ultimii 5 ani consemnează o frecvență crescută a oamenilor de afaceri asupra cărora influența în plan psihologic a recesiunii este mare (27,27%).

Tabelul III-92 – Impactul psihologic al crizei economice asupra întreprinzătorilor în funcție de vârsta IMM-urilor

Examinând dimensiunea psihologică a crizei în funcție de apartenența regională a IMM-urilor, remarcăm în principal următoarele:

frecvența cea mai ridicată de întreprinzători care se simt amenințați în mare măsură de recesiune se înregistrează la firmele din regiunea Centru (47,37%);

întreprinderile din Nord Vest dețin cele mai mari procente ale oamenilor de afaceri neafectați de criză (8,65%) și care se tem de recesiune în măsură medie (50,96%);

agenții economici regiunea Sud Vest ies în evidență prin prezența mai mare a persoanelor asupra cărora impactul crizei este redus (31,98%).

Tabelul III-93 – Impactul psihologic al crizei economice asupra întreprinzătorilor în funcție de regiunile de dezvoltare din care fac parte IMM-urile

Luând în considerare dimensiunea firmelor, se observă în principal că:

întreprinderile mijlocii dețin cea mai ridicată proporție a factorilor de decizie care nu se simt afectați de recesiune (5,74%);

frecvența în care întreprinzătorii resimt criza în măsură medie se amplifică odată cu mărimea întreprinderilor;

microfirmele înregistrează cele mai ridicate procente în ceea ce privește oamenii de afaceri care percep criza economică ca fiind un impediment major (25,30%) și cei care sunt afectați psihologic în măsură redusă (28,92%).

Tabelul III-94 – Impactul psihologic al crizei economice asupra întreprinzătorilor în funcție de dimensiunea IMM-urilor

Clasificarea IMM-urilor dupǎ forma de organizare juridică (tabelul 4.9), relevă următoarele aspecte mai importante:

SA-urile se remarcă prin procentajele ridicate de întreprinzători afectați de recesiunea economică în măsură mare (29,55%) și medie (56,82%);

firmele cu altǎ formǎ de organizare înregistrează cele mai mari procente ale oamenilor de afaceri care se simt amenințați de criză în proporție redusă (29,33%) și care nu sunt influențați în nici un fel (8%);

SRL-urile dețin o pondere mai redusă a celor care se tem de criză într-o măsură ridicată (23,98%).

Tabelul III-95 – Dimensiunea psihologică a crizei economice în funcție de forma de organizare juridică a IMM-urilor

Încadrarea IMM-urilor după domeniul de activitate evidențiază în principal că:

IMM-urile din turism se remarcă prin procentajul mai crescut de întreprinzători care sunt puțin timorați de criză (40%) și ponderile mai reduse de persoane afectate de recesiunea economică în măsură medie (32%) și deloc afectate (4%);

firmele care activează în industrie dețin proporții mai ridicate de întreprinzători care resimt amplu recesiunea economică (26,98%);

întreprinderile din transporturi înregistrează procentul cel mai crescut de companii în cadrul cărora oamenii de afaceri se simt amenințați în măsură medie (49,12%);

organizațiile din sectorul serviciilor consemnează o frecvență ridicată a persoanelor asupra cărora influența în plan psihologic a declinului economic este nulă (6,70%).

Tabelul III-96 – Influența crizei economice asupra întreprinzătorilor în funcție de domeniile de activitate ale IMM-urilor

Analiza modului de percepere în plan afectiv a crizei în funcție de performanțele obținute de IMM-uri în anul 2008 față de 2007 (tabelul 4.11), indică faptul că întreprinzătorii cu rezultate superioare resimt descreșterea economică severă în măsură mai mică decât cei cu performanțe inferioare și identice, situație explicabilă prin siguranța conferită de situația financiară mai bună.

Tabelul III-97 – Diferențierea influenței crizei economice asupra întreprinzătorilor în funcție de performanțele obținute în anul 2008 comparativ cu 2007

Dacă avem în vedere de sexul întreprinzătorilor, se observă că nu există diferențe semnificative între bărbați și femei în ceea ce privește impactul psihologic al crizei economice.

Tabelul III-98 – Influența crizei economice asupra întreprinzătorilor în funcție de sex

Percepțiile întreprinzătorilor cu privire la apogeul crizei

După cum se știe, evoluțiile economice la nivel național și mondial au un caracter ciclic, perioadele de creștere/expansiune alternând la diverse intervale de timp cu perioade de stagnare, recesiune și uneori chiar de criză. Frecvent crizele economice evoluează în formă de „U”, ce semnifică faptul că după cădere trece o anumită perioadă până când reîncepe creșterea economică. În ceea ce privește actuala criză economică, există foarte multe opinii ale specialiștilor referitoare la punctul culminant al acesteia, atât pe plan intern cât și internațional. Luând în considerare percepțiile întreprinzătorilor cu privire la apogeul crizei în România situația se prezintă astfel: 58,40% din oamenii de afaceri estimează că nivelul maximal al crizei va fi atins în 2009, 34,09% dintre cei investigați sunt de părere că apogeul va fi în 2010, iar 3,85% dintre aceștia prevăd un maxim în anul 2011. Detalierea pe trimestre a aprecierilor, relevă că 24,70% dintre întreprinzători preconizează că intensitatea cea mai mare a crizei va fi în trimestrul III 2009, 21,25% din persoane opinează că punctul culminant al recesiunii va fi în trimestrul IV din 2009, 16,40% din oamenii de afaceri anticipează un maxim trimestrul I din 2010, iar 11,17% dintre cei anchetați consideră că apogeul va fi atins în trimestrul II din 2010 . Se constată ca majoritatea întreprinzătorilor sunt destul de optimiști în legătură cu durata descreșterii economice din România, care se datorează atât evoluțiilor interne, cât și prognozelor economice ale Fondului Monetar Internațional, Băncii Mondiale și altor organisme internaționale de prestigiu, potrivit cărora economiile din SUA și U.E. se vor redresa în anul 2010 după declinul puternic din 2009.

Figura III-11 – Percepțiile întreprinzătorilor cu privire la anul punctului culminant al crizei

Figura III-12 – Detalierea percepțiilor întreprinzătorilor cu privire la apogeul crizei pe ani și trimestre

Încadrarea agenților economici în funcție de vârstă, relevă percepții relativ asemănătoare ale întreprinzătorilor. Iese în evidență faptul că IMM-urile de peste 15 ani vechime dețin proporția cea mai mare a persoanelor care consideră că nivelul maximal al crizei va fi atins în 2009 (61,76%) și o pondere mai redusă a celor care estimează apogeul recesiunii va fi după anul 2011 (2,94%). De asemenea, companiile de 10-15 ani consemnează o frecvență crescută oamenilor de afaceri care apreciază că punctul culminant al declinului va fi în 2011 (4,88%) și după 2011 (6,50%) și procentaje mai reduse a celor care anticipează intensități maxime în 2009 (56,91%) și 2010 (31,71%).

Tabelul III-99 -Diferențierea percepțiilor întreprinzătorilor cu privire la anul în care criza va atinge apogeul, în funcție de vârsta firmelor

Examinarea companiilor în funcție de apartenența regională, evidențiază următoarele:

IMM-urile din București înregistrează proporțiile cele mai ridicate de persoane care sunt de părere că apogeul crizei din țara noastră va fi în anul 2009 (67,23%);

întreprinderile din zona Sud înregistrează cel mai ridicat procentaj de întreprinzători care consideră că maximul va fi în 2010 (45,61%) și cel mai mic procent al celor care prevăd punctul culminant în 2009 (49,12%);

întreprinzătorii din Vest au indicat într-o frecvență mai mare anul 2011 (8,82%), iar cei din Nord Vest au estimat mai des că nivelul maxim al declinului va fi după 2011 (7,53%).

Tabelul III-100 – Diferențierea aprecierilor întreprinzătorilor cu privire la anul în care criza va atinge apogeul, în funcție de regiunile de dezvoltare din care fac parte IMM-urile

Dacă grupăm IMM-urile pe clase de mărime observăm în principal că:

oamenii de afaceri care apreciază că recesiunea va atinge cel mai mare nivel în 2009 sunt mai frecvent întâlniți în rândul companiilor mijlocii (60,17%);

microîntreprinderile dețin cea mai mare pondere a persoanelor care preconizează că apogeul crizei va fi atins în 2010 (35,84%);

întreprinderile de dimensiune mică înregistrează în proporții mai ridicate întreprinzători care consideră că nivelul maximal al crizei va fi în 2011 (6,51%) și după 2011 (6,21%).

Tabelul III-101 – Diferențierea aprecierilor întreprinzătorilor referitoare la anul în care criza va atinge apogeul, în funcție de dimensiunea IMM-urilor

Referindu-ne la forma de organizare juridică a întreprinderilor, se constată că SA-urile dețin procentaje mai ridicate de întreprinzători care preconizează că intensitatea cea mai mare a crizei va fi în 2009 (68,18%) și după 2011 (4,55%), SRL-urile consemnează cea mai mare proporție a persoanelor care anticipează un nivel maxim în 2011 (4%), iar firmele care au altă formă juridică de organizare înregistrează o pondere crescută a oamenilor de afaceri care estimează că apogeul recesiunii va fi în 2010 (40,58%). Vezi Informații suplimentare în tabelul 4.16.

Tabelul III-102 – Diferențierea estimărilor întreprinzătorilor referitoare la anul în care criza va atinge apogeul, în funcție de forma de organizare juridică a IMM-urilor

Analiza companiilor pe domenii de activitate, reliefează următoarele:

IMM-urile din turism au înregistrat cele mai mari procente ale persoanelor care opinează că punctul culminant al recesiunii va fi în 2010 (36,36%) și după anul 2011 (9,09%%), cel mai redus procentaj al celor care consideră că nivelul maximal va fi în 2009 (54,55%) și nu consemnează întreprinzători care apreciază că apogeul crizei va fi în 2011

întreprinzătorii care activează în transporturi consideră într-o frecvență crescută că recesiunea va fi mai intensă în 2009 (63,16%) și 2011 (8,77%), dar estimează mai rar că vârful crizei va fi în 2010 (26,32%) și după anul 2011 (1,75%).

Tabelul III-103 – Percepțiile întreprinzătorilor cu privire apogeul crizei, în funcție de domeniile în care activează IMM-urile

Nuanțarea analizei în funcție de studiile întreprinzătorilor, indică faptul că:

proporțiile persoanelor care estimează că recesiunea va atinge nivelul maximal în 2009, 2011 și după 2011 crește odată cu mărirea gradului de școlarizare;

ponderea întreprinzătorilor care consideră că apogeul crizei va fi în 2010 se diminuează direct proporțional cu sporirea nivelului de pregătire al acestora.

Tabelul III-104 – Diferențierea aprecierilor cu privire la anul în care criza va atinge punctul culminant, în funcție de studiile întreprinzătorilor

Luând în considerare aprecierile întreprinzătorilor în funcție de sex observăm că femeile indică mai frecvent anul 2009 ca fiind cel de intensitate maximă a crizei, iar bărbații înregistrează în proporții mai mari persoane care consideră că punctul culminant al declinului economic va fi în 2010, 2011 și după anul 2011.

Tabelul III-105 – Diferențierea estimărilor întreprinzătorilor cu privire anul în care criza va atinge apogeul, în funcție de sexul întreprinzătorilor

Evaluarea managementului proiectelor in contextul trecerii la economia bazată pe cunoștințe

Rolul și locul proiectelor în cadrul firmelor din România

Pentru a sesiza aspectele relevante legate de derularea proiectelor în cadrul firmelor din România am derulat o anchetă ce a avut în vedere 253 firme din domeniul informatic (79,55%) și al consultanței (20,45%). Firmele în proporție de 100% IMM-uri din care: 21.37 % microîntreprinderi, 73.42% întreprinderi mici și 5.21% întreprinderi mijlocii. Toate firmele avute în vedere derulau proiecte și obțineau peste 50 % din venituri din derularea de noi proiecte.

În medie firmele dedicau aproximativ 10 zile trainingului și pregătirii personalului, un procent foarte redus dintre acestea alocând mai puțin de două zile pe an acestei activități. Raportat la media întreprinderilor din România acest procent este unul ridicat, semnificând preocuparea managerilor din domeniul informatic și al consultanței pentru dobândirea de noi cunoștințe de către angajați.

Pentru a implementa proiectele firmele apelează la forme de organizare moderne de tip matriceal sau pe proiecte, structura clasică, ierarhic – funcțională regăsindu-se într-o proporție redusă 21,37%, foarte mulți respondenți indicând structuri mixte.

Tipuri de cunoștințe și metode de partajare a acestora în cadrul proiectelor

Analiza frecvenței cu care managerii de proiect utilizează diferite tipuri de cunoștințe și informații relevă următoarele:

Estimările privind costul și durata activităților sunt partajate cel mai des de către echipele de proiect ceea ce înseamnă că schimbul informațional cel mai intens are loc în faza de planificare a proiectului, intensitatea acestuia scăzând pe parcursul etapelor de execuție și încheiere.

Informațiile explicite, existente sub forma documentelor sunt mai puțin utilizate în detrimentul probabil unor relatări prin viu grai.

Parcurgerea frecvențelor apariției metodelor de partajare a cunoștințelor observăm o pondere importantă a întâlnirilor și discuțiilor. Astfel se apelează frecvent și foarte frecvent la aceste metode în detrimentul distribuirii documentelor sau alcătuirii unor baze de date cu bune practici sau experiențe întâlnite pe parcursul derulării proiectului.

Factori organizaționali implicați în transferul de cunoștințe

Principalele probleme cu care se confruntă managerii de proiect au fost sintetizate în figura mai sus și remarcăm pe prima poziție a dificultatea asigurării personalului necesar formării echipei de proiect. Cauzele acestui fapt pot fi multiple și încercăm să identificăm câteva dintre ele:

Lipsa personalului per ansamblu la nivel de organizație

Lipsa personalului specializat pe domeniile solicitate de proiect

Costurile ridicate implicate de asigurarea resurselor umane

Absența de pe piața muncii a unor specialiști disponibili în domeniul necesar

Remarcăm prin analiza datelor prezentate mai sus faptul că aspectele cele mai importante care facilitează comunicarea și schimbul de cunoștințe între angajați nu țin de efortul investițional reflectat în proceduri de transcrierea a informațiilor și cunoștințelor în documente ci în aspecte legate de resursele umane. Astfel principalii factori care influențează transferul de cunoștințe sunt: relațiile informale , comunicarea directă și climatul organizațional.

Din punct de vedere al dificultăților întâmpinate două dintre ele au apărut cu o frecvență mai ridicată și anume: lipsa timpului disponibil și nivelul slab de pregătire al unor angajați, restul factorilor contribuie și iei într-o măsura mare la transferul dificil al cunoștințelor fapt ce atrage atenția asupra multidimensionalității factorilor ce influențează eficiența transferului de cunoștințe și a provocărilor ce îi așteaptă pe managerii ce acționează în acest context.

Alte aspecte legate de managementul bazat pe cunoștințe și managementul proiectelor regăsite la firmele din România

Managerii de proiect au la dispoziție multiple moduri de a culege cunoștințe din mediu. În figura de mai sus facem o sinteză a unor alte mijloace de culegere a cunoștințelor. Pe baza răspunsurilor managerilor observăm că cu o frecvență ridicată managerii apelează la relații umane în culegerea cunoștințelor în detrimentul unor alte metode alternative. Cauza majoră a acestui fapt este, credem noi, discernământul de care pot da dovadă oamenii în selectarea acelor informații ce prezintă relevanță pentru managerul respectiv astfel încât, în ciuda progreselor remarcabile a sistemelor informaționale cea mai rapidă metodă de regăsire a unor cunoștințe implică de multe ori factorul uman.

Din trecerea în revistă a situațiilor cu care se confruntă managerul de proiect observăm frecvențe mari pentru aceste situații dar în același timp trebuie să remarcăm obținerea cunoștințelor, informațiilor nu necesită de cele mai multe ori un efort considerabil ceea ce corelat cu o cantitate redusă de informații disponibile la începutul proiectului relevă o activitate deosebit de intensă a managerului de proiect în plan informațional.

Concluzii și recomandări privind perfecționarea managementului proiectelor în contextul economiei bazate pe cunoștințe

Concluzii

Managementul proiectelor va deveni pentru firmele ce activează într-o economie bazată pe cunoștințe una din competențele cheie. În acest context, managerii, specialiștii în management trebuie să acorde o atenție deosebită asupra adaptării metodologiei managementului proiectului la evoluțiile abordării managementului întregii organizații și integrării acestuia în abordarea strategică a firmei ca o opțiune strategică importantă.

După parcurgerea etapelor necesare transformării economiei românești într-o economie de piață asistăm în acest moment la o nouă tranziție, de data aceasta împreună cu o mare parte din economia mondială, și anume la tranziția la economia bazată e cunoștințe. Așa cum am constat pe baza analizelor proprii și/sau derulate de organisme internaționale, România mai are de parcurs etape importante în această tranziție înregistrând diferențe importante față de economiile vest europene sau a Statelor Unite ale Americii dar ritmul de creștere a unor indicatori ce reflectă aceste transformării, în special în domeniul IT &C, ne permit să fim optimiști în această privință. Totuși, economia românească este în acest moment racordată la economia mondială și influențată de aceasta. Recenta criza economică a afectat puternic activitatea întreprinzătorilor români și a produs o reașezare a priorităților pentru aceștia. Deși efectele sunt predominant negative putem identifica și efecte pozitive cum ar fi o reașezare a pieței forței de muncă implicând scăderea fluctuației personalului datorate voinței angajatului, fapt ce implică avantaje în ceea ce privește menținerea anumitor cunoștințe în cadrul companiei și eficientizarea acțiunilor managementului organizațiilor în sfera pregătirii personalului.

Existența unui instrument de evaluare a maturității în implementarea managementului proiectelor este benefică pentru managementul firmei pentru că practic permite crearea de metodologii și programe de implementare fundamentate pe rigori științifice și valorificând în dinamică progresele înregistrate în domeniul științei managementului.

Deși firmele românești înregistrează încă un procent important în ceea ce privește lipsa activităților inovative, aproximativ 20%, remarcăm că preocupările în acest sens sunt mai intense în cadrul firmelor nou înființate. Ca o caracteristică pentru firmele românești remarcăm plasare ca importanța în cadrul deciziilor de angajare pe primele trei locuri a: experienței, cunoștințelor și abilităților deținute și a inteligenței, fapt ce ne permite să apreciem că bagajul de cunoștințe tacite, experiența,și explicite, precum și capacitatea de a prelucra noi informații, inteligența, semnalează mutațiile ce au loc în activitatea firmelor, intelectualizarea muncii fiind extrem de pregnantă.

Așa cum am constat prin intermediul studiului derulat există o importantă corelație între managementul proiectelor și managementul bazat pe cunoștințe reflectate în utilizarea de către manageri a diverse metode de împărtășire a cunoștințelor. Remarcăm că cel mai important factor sesizat de către manageri în realizarea transferului de cunoștințe între angajați este existența relațiilor informale, ce reflectă practic necesitatea conceperii de structuri organizatorice mai flexibile, bazate pe echipe.

Există o preferință a managerilor de apelare la metode „soft” de regăsire și transfer de cunoștințe, în special prin comunicare directă în detrimentul unor metode „hard” prin intermediul unor documente sau alte instrumente cu suport fizic. Aceste metode au avantaje în transferul conținutului tacit al informațiilor dar nu sunt de multe ori eficiente atunci când trebuie multiplicate și sunt supuse deficiențelor de tip filtraj și / sau distorsiune.

Firmele din sectoarele IT și consultanță au început să utilizeze tehnologia în mod eficient dar credem că mai sunt mulți pași de făcut în acest sens dat fiind că toate aceste progrese sunt extrem de rapide și procesul de educație și obișnuință necesită o perioadă de timp destul de mare.

Dat fiind în general dimensiunea redusă a întreprinderilor din acest domeniu deficiențele de cunoștințe sunt în special în zona „know what” și mai puțin în zona „know how”.Acest lucru duce la eficiență în construcția de echipe, distribuirea optimă e expertizei în cadrul echipelor de proiect, fundamentarea unor măsuri de protejare a cunoștințelor prin motivarea și menținerea personalului cu un bogat bagaj de cunoștințe.

Managerii și angajații trebuie să acorde un timp mai mare acțiunilor de partajare de cunoștințe, trebuie găsite metode de motivarea a partajării de cunoștințe și utilizarea superioară a facilităților de care dispune firma în acest sens.

Recomandări

Recomandări generale legate de trecerea la economia bazată pe cunoștințe

Recomandările privind pregătirea trecerii economiei Românești la o economie bazată pe cunoștințe pot fi grupate pe patru categorii:

Generarea de cunoștințe

Racordare sistemului de învățământ românesc, în special academic, la sistemul mondial prin facilitarea accesului la reviste de specialitate, susținerea participării cercetătorilor români la conferințe, simpozioane internaționale

Promovarea cercetării științifice aplicate și stimularea contactului dintre mediul universitar și mediul de afaceri prin acordarea de stimulente financiare în cadrul proiectelor pentru cooptarea

Diseminarea de cunoștințe

Susținerea financiară a revistelor de specialitate

Oferirea de facilități pentru desfășurarea unor expoziții, conferințe, simpozioane internaționale

Factorul uman

Stimularea activităților de pregătire a resurselor umane prin stimulente fiscale dar și perfecționarea cadrului în care se desfășoară – a standardelor ocupaționale

Susținerea domeniilor ce presupun un nivel înalt de calificare astfel încât țara noastră să fie atractivă pentru investiții în acest sens

Cadru economic, legal și instituțional

Stimularea comerțului electronic, a industriei informatice și a telecomunicațiilor

Înființarea de pacuri industriale, stimularea înființări de clustere în domeniile de vârf – informatică, inginerie etc.

Urmărirea atentă a evoluției economie românești spre o economie bazată pe cunoștințe pentru sesizarea tendințelor și luarea unor măsuri de corectare

Recomandări privind perfecționarea managementului firmelor din România

Stimularea abordărilor orientate spre proiecte – abordarea orientată spre proiecte oferă firmelor un cadru propice manifestării creativității umane și generării de noi cunoștințe. Proiectele de asemenea sunt de foarte multe ori demersuri care își propun fructificarea unor cunoștințe valoroase.

Flexibilizarea structurilor organizatorice – corelată cu abordarea orientată pe proiecte presupune reevaluare chiar a unor noțiuni fundamentale cum ar fi postul (inclusiv fișa postului) și înlocuirea cu noțiuni ce oferă mai multă flexibilitate cum ar fi rolul. Per ansamblu însă tendința trebuie să fie spre structuri aplatizate și dinamice având la bayă echipe.

Orientarea către lucrul în rețea, un networking permanent cu mediul în care acționează, conceperea firmei ca un sistem deschis în permanență conectat într-o manieră parțial structurată.

Re-evaluarea resurselor de care dispune firma și acordarea unei atenții sporite resurselor de tip cunoștințe

Valorificarea potențialului tehnologiei informației, managementul bazat pe cunoștințe nu înseamnă management informațional, nu înseamnă doar utilizarea unor sisteme informatice foarte sofisticate dar, tehnologia informației poate să ajute enorm.

Recomandări specifice în domeniul managementului proiectelor în contextul trecerii la economia bazată pe cunoștințe

Utilizarea de către firmele românești de metodologii actuale în domeniul managementului proiectelor prin menținerea uni contact permanent cu asociațiile profesionale în domeniu și oficializarea unor sisteme de certificare internaționale

Popularizarea la nivelul angajaților a cunoștințelor de management de proiect, așa cum nu doar managerii trebuie să aibă cunoștințe de management la fel nu doar managerul de proiect trebuie să aibă cunoștințe de managementul proiectelor ci întreaga echipă de proiect

Promovarea la nivelul managementului de proiect a unor abordări orientate către generarea, utilizarea și partajarea de cunoștințe – introducerea în cadrul metodologiilor a unor etape de revedere a lecțiilor învățate din derularea proiectelor, evaluare cunoștințelor necesare derulării proiectului, modului în care cunoștințele generate în cadrul proiectului sunt transferate în cadrul organizație reprezintă sunt doar câteva dintre aspectele ce ar trebui avute în vedere

Promovarea de manageri de proiect profesioniști prin certificarea acestora într-un cadru mai bine pus la punct – presupunând introducerea anumitor nivele de calificare certificate prin cunoștințe teoretice, abilități practice și experiență profesională. Standardul ocupațional poate să devină un instrument de stimulare a profesionalizării managerilor de proiect.

Stimularea managerilor pentru a acorda o importanță deosebită cunoștințelor generate în cadrul proiectelor și a modului în care acestea sunt stocate și diseminate la nivelul organizației – în special prin măsurii de motivare directă a celor care își aduc contribuții în acest domeniu.

Asigurarea unui nivel minim de pregătire la nivelul echipelor de proiect în domeniul managementului bazat pe cunoștințe – pentru a sesiza oportunitățile legate de generarea și partajarea cunoștințelor.

Direcții de cercetare viitoare

Provocarea lansată de Peter Drucker acum 10 ani legată de productivitatea angajatului bazat pe cunoștințe rămâne un subiect fierbinte

Nivelul de efort la nivelul unui proiect pentru gestionarea aspectelor legate de managementul bazat pe cunoștințe are un optim dictat de eficiența măsurilor avute în vedere

Determinarea instrumentele cele mai eficiente pentru asimilarea cunoștințelor generate de proiecte la nivelul organizației

Conturarea unui profil de manager de proiect ca manager bazat pe cunoștințe, mai ales prin prisma transferului de cunoștințe organizație și proiect și între proiecte

Conceperea unui cadru de evaluare a eficienței și eficacității managementului bazat pe cunoștințe

Bibliografie

Alan Murphy, Ann Ledwith – Project management tools and techniques in high-technology SMEs; Project management tools; NO – 2; 2007

Amrit B. Tiwana- The influence of knowledge integration on project success: an empirical examination of e-business teams; Dissertation for the degree of PH D; J. Mack Robinson College of Businessș Georgia State University; 2001

Arthur J. Murray, Kent A. Greenes – From the knowledge worker to the knowledge economy, The journal of information and knowledge management systems, Vol. 37, No.1, 2007

Arthur J. Murray, Matthew E Sekella – How the new knowledge economy is changing the ground rules, The journal of information and knowledge management systems, Vol. 37, No.2, 2007

Benoît Godin – The Knowledge based Economy: Conceptual Framework or Buzzword ?, Journal of Technology Transfer, No 31, 17 – 30, 2006

Bergeron, Bryan P. – Essentials of knowledge management, John Willey & Son, New York, 2003

Blaize Horner Reich – Managing knowledge and learning in IT projects: a conceptual framework and guidelines for practice; Project Management Journal; June 2007; Vol. 38; No. 2; p. 5 -17

Blaize Horner Reich; Siew Yong Wee – Searching for knowledge in the PMBOK® Guide; Project Management Journal; Jun 2006; 37, 2; p 11 – 26

Bruce Kogut, Udo Zander – Knowledge and the speed of the transfer and imitation of Organizational Capabilities, Organization Science, Vol 6, No 1, 1995, p 76

Bruce Kogut, Udo Zander – Knowledge of the firm, combinative capabilities and the replication of tehnology, Organization Science, Vol 3, No 3, august 1992, p 383

Chen Chih-Kai – Causal modeling of knowledge based economy, Management decision, Vol. 46, No 3, 2008, p. 501 – 514

Christian Berggren, Jonas Soderlund – Rethinking project management education: Social twists and knowledge co-production; International Journal of Project Management 26 (2008) 286–296

Debbie Tesch, Marion G. Sobol, Gary Klein, James J. Jiang; User and developer common knowledge: Effect on the success of information system development project; International Journal Of Project Management; 6 January 2009

Derek H. C. Chen, Carl Dahlman – The knowledge economy, the KAM Methodology and World Bank Operations, World Bank, Washinton DC, 19 octombrie 2005

Derek H.T. Walker, Dale Christenson; Knowledge wisdom and networks : a project management centre of excellence; The learning organization; NO – 3; 2005

Dicționarul explicativ al limbii române, Academia Română, Institutul de Lingvistică „Iorgu Iordan”, Editura Univers Enciclopedic, 1998, disponibil on-line la www.dexonline.ro

Emilio Bellini, Paolo Canonico; Knowing communities in project driven organizations: Analyzing the strategic impact of socially constructed HRM practices; International Journal Of Project Management; NO – 26;2 August 2007

Gann D., A. Salter; „Innovation in Project based, service enhanced Firms: The construction of complex products and systems”; Research Policy; 2000; p. 955 – 972

Gareis, R., Huemann, M.: PM-Competences in the Project-oriented Organization in: The GowerHandbook of Project Management, JR Turner, SJ Simister (Hrsg.), Gower, Aldershot 2000

Georg Disterer; Management of project knowledge and experiences; Journal Of Knowledge Management; NO – 5; 2002

Ian Brinkley – Defining the knowledge economy, Knowledge economy programme report, The work foundation – www.theworkfoundation.com , 2006

Ian Brinkley – Defining the knowledge economy, Knowledge Economy Programme Report, www.thework foundation.com , 2006

Ian Brinkley, Neil Lee –The knowledge economy in Europe, Report prepared for the 2007 EU Spring Council , www.thework foundation.com , 2007

Ikujiro Nonaka – The knowledge-creating company, Harvard Business Review, nov. – dec. 1991, reprint 91608

Ilkka Tuomi – Data is More Than Knowledge. Implications of the Reversed Knowledge Hierarchy for KnowledgeManagement and Organizational Memory, Journal of Management Information Systems / Fall 1999, Vol. 16, No. 3., pp 107-121

Jay Liebowitz, Isaac Megbolugbe; A set of frameworks to aid the project manager in conceptualizing and implementing knowledge management initiatives; International Journal Of Project Managemant; NO 21; 2003

Jill Owen; Frada Burstein; Steven Mitchell; Knowledge Reuse and Transfer in a Project Management Environment; Journal of Information Technology Cases and Applications; 2004; 6, 4; p 21 – 35

John Houghton, Peter Sheehan – A primer on the Knowledge Economy, CSES Working paper, ISSN 1 322 5138, februarie 2000

Joseph E Stiglitz – Public Policy for a knowledge economy, Departament for Trade and Industry and center for Economic Policy research, London, 27 ianuarie 1999

Jyrki J. J. Kasvi, Matti Vartiainen, Milla Hailikari; Managing knowledge and knowledge competences in projects and projects organizations; International Journal Of Project Managemant; NO – 21; 2003

Kaj U. Koskinen – Knowledge management to improve project communication and implementation; Project management Journal; Jun 2004; Vol. 35; No. 1; p. 13 -19

Kaj U. Koskinen, Pekka Pihlanto, Hannu Vanharanta; Tacit knowledge acquisition and sharing in a project work contest; International Journal Of Project Management; NO 21; 28 May 2002

Karina Skovvang Christensen, Heine Kaasgaard Bang; Knowledge management in a project-oriented organization : three perspectives; Journal of knowledge management; NO – 3; 2003

Keith Smith – What is knowledge economy ? Knowledge Intensity and Distributed Knowledge bases, INTECH, The United Nations University, 2002

Kentaro Nobeoka – Inter-project learning in new product development, Academy of Management Journal, 1995, p 432

Martin J. Eppler, Oliver Sukowski – Managing Team Knowledge – Core Processes, Tools and Enabling Factors; European Management JournalVol. 18, No. 3, pp. 334–341, 2000

Martin Schindler, Martin J. Eppler; Harvesting project knowledge : a review of project learning methods and success factors; International Journal of Project Management; NO – 21; 2003

Martine R. Haas; Knowledge gathering, team capabilities, and project performance in challenging work environments; Management Science; Aug 2006; Vol. 52 No 8; p 1170 – 1184

Mary C. Jones, University of North Texas – USA; Tacit knowledge during ERP implementation: A multi-site case study; Information Resources Management Journal; NO – 18(2); April – June 2005

Maurizio Zollo; Sidney G. Winter – Deliberate Learning and the Evolution of Dynamic Capabilities; Organization Science; Vol. 13; No. 3; May -June – 2002; p. 339

Mian M Ajmal, Kaj U Koskinen – Knowledge Transfer in Project-Based Organizations: An Organizational Culture Perspective; Project management Journal; Vol. 39, Iss. 1; pg. 7-16

Michael Freudenberg– Composite indicators of Country Performance: A critical Assessment, OECD Working Papers 2003 /16

Michel J. Leseure, Naomi J. Brookes; Knowledge management benchmarks for project management; Journal Of Knowledge Management; NO – 1; 2004

Mike Bresnen, Linda Edelman, Sue Newell, Harry Scarbrough, Jack Swan – Social practices and the management of knowledge in projects enviroments; International Journal of Project Management; No 21 2003 p 157 – 166

Miltiadis D. Lytras, Athanasia Pouloudi; Project management as a knowledge management primer: learning infrastructure in knowledge – intensive organization: projects as knowledge transformations and beyond; The learning organization; NO – 4; 2003

Morten T. Hansen – Knowledge networks: Explaining Effective Knowledge Sharing in Multiunit Companies, Organization Science, May/Jun 2002, p 232

Nelson P Repenning, Paulo Gonçalves, Laura J. Black – Past the tipping Point: The persistence of firefighting in product development, California Management Review, Vol 43, No 4 , 2001

Nicolescu Ovidiu, Luminița Nicolescu – Economia, firma și managementul bazat pe cunoștințe, Editura Economică, București, 2005

Norman T. Sheehan – Why old tools wwon’t work in the „new” knowledge economy, Journal of Business Strategy, Vol. 26, No. 4, 2005 p. 53 – 60

OECD – The knowledge based economy, Paris, 1996

Ovidiu Nicolescu; Ion Verboncu – Fundamentele Managementului Organizației, Editura Universitară, București, 2008

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu – Metodologii manageriale, Editura Universitara, Bucuresti, 2008

Ovidiu Nicolescu, Luminița Nicolescu – Economia, firma și managementul bazat pe cunoștințe, Editura Economică, București 2005

Pankaj Jalote; Knowledge Infrastructure for Project Management; Department of Computer Science and Engineering; Indian Institute of Technology Kanpur ;Kanpur, India ; http://www.cse.iitk.ac.in/users/jalote/papers/KnowledgeMgmt.pdf

Patrick S. W. Fong; Knowledge creation in multidisciplinary project teams: an empirical study of the processes and their dynamic interrelationships; International Journal Of Project Management; NO – 21; 2003

Paul Jackson, Jane Koblas; Building knowledge in projects: A practical application of a social constructivism to information system development; International Journal Of Project Management; NO – 26; 2008

Paul Romer – "Post-Scarcity Prophet." (An interview published in Reason Magazine.), 2001

Paul Romer – Human capital and growth: theory and evidence, Carnegie-Rochester Conference Series on Public Policy 32 (1990) 251-286

Paul Weiss – Knowledge a growth Process – Science Magazine, 10 June 1960,
Vol. 131. no. 3415, pp. 1716 – 1719

Peter Drucker – Societatea postcapitalistă, Editura Image, ISBN 973-98995-1-X

Peter C. Lierni, Vincent M. Ribiere; The relationship between improving the management of projects and the use of KM; The journal of information and knowledge management systems; Vol. 38, No 1; 2008; p. 133 – 146

Project Management Institute – Organizational Project Management Maturity Model, Project Management Institute, Inc., ISBN: 1-930699-08-5, 2003

Rafael E. Landaeta; Evaluating the benefits and challenges of knowledge transfer across projects; Engineering Management Journal; March 2008; Vol. 20 No. 1, p. 29 – 38

Rafel Ernesto Landaeta – Knowledge management across projects – Dissertation paper, University of Florida, 2003

Ramin Vandaie; The role of organizational knowledge management in successful ERP implementation projects; Knowledge – Based Systems; NO – 21; 2008

Robert F. Cope the 3th, Robert F. Cope, Daniel G. Hotard; Enhancing project management with knowledge management principles; Proceeding of the Academy of information and management sciences; NO – 1; 2006

Robert M Grant – Toward a knowledge based theory of the firm, Strategic management Journal, Vol. 17, 109-122 (1996)

Scott Fernie, Stuart D. Green, Stephanie J. Weller, Robert Newcombe; Knowledge sharing : context, confusion and controversy; International Journal Of Project Management; NO – 21 ; 2003

Slavo Radosevic – The Knowledge Based Economy In Central And East European Countries: An Overview Of Key Issues, Knowledge based economy in central and eastern europe: countries and sectors in process of change, Palgrave, Ianuarie 2006

Steven Postrel – Islands of shared knowledge: Specialization and mutual understanding in problem solving teams, Organization Science, May/June 2002 p 303

Tayyab Maqsood, Andrew Finegan, Derek Walker – Applying project histories and project learning through knowledge management in an Australian construction company; The Learning Organization; Vol. 13 No. 1, 2006; pp. 80-95

Terry Williams; Identifying the hard lesson from projects – easily; International Journal Of Project Management; NO 22; 4 November 2003

Thomas A. Stewart, Intelectual capital, Bantam Doubleday Dell, New York, 1997

Thomas Clarke – The knowledge economy, Education + Training, Vol 43, No. 4/5, 2001 p 189 – 196

Thomas H. Davenport , Lawrence Prusak – Working knowledge: how organizations manage what they know, Ubiquity, v.1 n.24, Aug. 2000

Thomas H. Davenport; David W De Long; Michael C. Beers – Successful Knowledge Management Projects – Sloan Management Review; Winter 1998 (39); p. 43

W. Brian Arthur – Increasing Returns and the New World of Business, Harvard Business Review, Iulie august 1996

W. Chan Kim, Renée Mauborgne – Strategy, Value Inovation, and the knowledge economy, Sloan Management Review, Aprilie 1999

Wasan Teerajengul, Chotchai Chareonngam; Tacit knowledge utilization in Thai Construction projects; Journal Of Knowledge Management; No – 1; 2008

Way Fong Boh – Learning, knowledge sharing and expertise management in project-based knowledge work, Disertation paper, Carnegie Mellon University, 2004

World Bank – Building Knowledge Economies: Advanced Strategies for Development, 2007

x x x The Knowledge-Based Economy, OCDE, Paris, 1996

Anexe

Anexa 1 – Chestionar privind evaluarea stadiului trecerii României la economia bazată pe cunoștințe

I. Date generale de identificare a firmei:

I. Performanțele IMM-urilor

1. Performanțele de ansamblu ale firmei în anul 2008 comparativ cu anul 2007 le apreciați ca:

□ superioare □ identice □ inferioare

2. Cum considerați că va fi anul 2009 comparativ cu 2008 pentru firma dumneavoastră:

□ mai bun □ la fel □ mai rău

3. Indicați, pentru firma dumneavoastră, cum au evoluat în anul 2008 comparativ cu anul 2007 (coloana 1) și cum va fi în anul 2009, comparativ cu 2008 (coloana 2), următorii indicatori, utilizând:

1- mai mare 2 – la fel 3 – mai mic

2008/2007 2009/2008

– mărimea creditelor de la bancă

– mărimea datoriilor dv. la furnizori

– mărimea datoriilor clienților la dv.

– mărimea CAS, TVA, impozite etc. neplătite de dv.

4. Cum apreciați nivelul (gradul) acoperirii capacității de producție (de vânzare, stocare, transport, fabricație, etc) cu comenzi în 2009:

□ sub 50% □ 50% – 75% □ peste 75%

5. Cum apreciați evoluția în firma dumneavoastră în 2008 comparativ cu 2007 a următorilor indicatori:

VIII. Resursele umane, training-ul și salarizarea în cadrul IMM-urilor

1. Indicați câte persoane ați angajat în 2008 față de 2007:

2. Indicați câte persoane au părăsit organizația în 2008:

3. Selectați și ierarhizați din lista următoare primele cinci elemente pe care dumneavoastră le apreciați ca fiind cele mai importante la salariații cu care lucrați (1=maxim):

□ experiența □ școala absolvită

□ cunoștințele și abilitățile deținute □ limbile străine cunoscute

□ cine l-a recomandat □ competența în domeniul său de activitate

□ inteligența □ conștiinciozitatea

□ spiritul de responsabilitate □ capacitatea de efort

□ gradul de implicare în firmă □ comportamentul respectuos

□ altele, specificați care: …………………………………………………..

4. Salariul mediu în firma dumneavoastră în anul 2008, comparativ cu 2007:

□ a scăzut □ a crescut cu 11-15%

□ a rămas la fel □ a crescut cu 16-20%

□ a crescut cu 1-5% □ a crescut cu peste 20%

□ a crescut cu 6-10%

5. Care este numărul mediu de zile lucrătoare, pe salariat, dedicate trainingului, în firma dumneavoastră, în decursul ultimului an?

□ nici una □ 6 – 10 zile

□ 1 – 5 zile □ peste 10 zile

IX. Inovarea și informatizarea în IMM-uri

1. Eforturile de inovare în cadrul firmei s-au concentrat cu precădere spre dezvoltarea (indicați maxim două răspunsuri):

□ noilor produse □ modernizarea sistemului informatic

□ noilor tehnologii □ pregătirea resurselor umane

□ noilor abordări manageriale și de marketing □ nu este cazul

2. Ce pondere din totalul investițiilor (aproximativ) a fost dedicat în ultimul an, inovării în produse, procese sau organizare?

□ 0% □ 11-20%

□ 1-5% □ 21-50%

□ 6-10% □ 51% și peste

3. Ce pondere din cifra de afaceri (aproximativ) provine din produse și servicii noi sau reînnoite, introduse în ultimul an?

□ 0% □ 11-20%

□ 1-5% □ 21-50%

□ 6-10% □ 51% și peste

4. În cadrul firmei dumneavoastră folosiți:

□ computere □ site-ul propriu al firmei

□ e-mail □ vânzarile/cumpărările on-line

□ internet □ intranet

□ nu folosim nici una dintre cele de mai sus

□ altele, specificați care: ………………………………………………………..

5. Dacă în firma dumneavoastră se utilizează internetul, menționați în ce scop se face acest lucru:

□ pentru a comunica cu furnizorii sau clienții

□ pentru a facilita comunicarea în cadrul firmei

□ pentru a obține informații despre mediul de afaceri

□ tranzacții sau plăți electronice

□ alt răspuns, specificați care: …………………………………………………

Impactul crizei economice

1. Din cinci a căror activitate o cunoașteți bine (furnizori, clienți, firme ale prietenilor) indicați pentru perioada octombrie 2008-martie 2009 câte:

5.1 au dat faliment

5.2 și-au redus activitatea

5.3 funcționează la aceiași parametri

5.4 și-au amplificat activitatea

2. În ce categorie din cele patru menționate anterior se încadrează firma dumneavoastră?

□ a dat faliment □ și-a redus activitatea

□ funcționează la aceiași parametri □și-a amplificat activitatea

3. Criza economică actuală vă sperie:

□ mult □ mediu □ puțin □ deloc

4. Când considerați că se va atinge apogeul crizei în România?

Anul Luna

Anexa 2 – Chestionar privind utilizarea managementului proiectelor și în contextul economiei bazate pe cunoștințe la nivelul firmelor din România

CHESTIONAR

Rezultatele la acest chestionar sunt utilizate în scop științific și răspunsurile dumneavoastră sunt confidențiale.

Întrebări generale

Care este domeniul dumneavoastră de activitate ?

Industrie

Comerț

Servicii

Agricultură

Tehnologia informației și comunicații

Altele

În ce categorie de firme vă încadrați ?

Microîntreprindere

Întreprindere mică

Întreprindere mijlocie

Întreprindere mare

În firma dumneavoastră se concep și implementează proiecte ?

DA

NU

Completați mai departe doar în cazul în care ați răspuns DA la întrebarea anterioară.

Indicați trei tipuri de proiecte ce se derulează în cadrul firmei dumneavoastră

………………………………………………

………………………………………………

………………………………………………

Ce tip de organizare folosește firma dumneavoastră ?

Funcțional – ierarhică (angajații sunt grupați pe compartimente și sunt subordonați doar șefului de compartiment)

Matriceală (oamenii sunt grupați pe compartimente și sunt subordonați șefului de compartiment și managerului de proiect)

Pe proiecte (angajații sunt grupați pe proiecte și sunt subordonați doar managerului de proiect )

Ce procent din CA este obținut în urma derulării unor proiecte ?

……………………………………………

Câte zile pe an se dedică trainingului în medie fiecărui angajat din cadrul firmei ?

……………………………………………

Ce procent din membrii unei echipe de proiect sunt dedicați unui singur proiect ?

……………………………………………

Există angajați în firmă a căror rol este de a asigura expertiză în cadrul echipelor de proiect ?

DA

NU

Ierarhizați în ordinea importanței următorii factori pe care ar trebui să îi asigure managementul firmei pentru proiectele derulate în cadrul organizației:

(Atribuiți numere 1 – cel mai important, 5 cel mai puțin important)

asigurarea personalului necesar formării echipei de proiect

accesul la expertiză tehnică necesară proiectului

identificarea cât mai precisă a nevoilor clienților

pregătire în domeniul de activitate al proiectului

mijloace tehnice pentru realizarea proiectului

resurse financiare

focalizarea firmei pe inițierea și finalizarea de proiecte

Pentru tipurile de cunoștințe enumerate mai jos precizați frecvența cu care împărtășiți cu colegii dumneavoastră din firmă ?

Cu ce frecvență utilizați metodele de mai jos pentru împărtășirea cunoștințelor cu colegii între diverse proiecte ?

În ce măsură factori enumerați mai jos care favorizează transferul de cunoștințe între angajați în firma dumneavoastră?

Indicați intensitatea cu care factorii enumerați mai jos defavorizează transferul de cunoștințe între angajați ?

Pentru proiectul dumneavoastră indicați frecvența modalităților cu care procurați cunoștințe și informații:

Cât de des vă confruntați cu situațiile de mai jos

Există în firmă persoane care sunt considerate că știu foarte bine unde poți să găsești o informație în firmă ?

DA

NU

Indicați orice aspecte relevante referitoare la relația dintre cunoștințe/informații și managementul proiectelor ce se regăsește la firmele din România.

Vă mulțumesc !

Bibliografie

Alan Murphy, Ann Ledwith – Project management tools and techniques in high-technology SMEs; Project management tools; NO – 2; 2007

Amrit B. Tiwana- The influence of knowledge integration on project success: an empirical examination of e-business teams; Dissertation for the degree of PH D; J. Mack Robinson College of Businessș Georgia State University; 2001

Arthur J. Murray, Kent A. Greenes – From the knowledge worker to the knowledge economy, The journal of information and knowledge management systems, Vol. 37, No.1, 2007

Arthur J. Murray, Matthew E Sekella – How the new knowledge economy is changing the ground rules, The journal of information and knowledge management systems, Vol. 37, No.2, 2007

Benoît Godin – The Knowledge based Economy: Conceptual Framework or Buzzword ?, Journal of Technology Transfer, No 31, 17 – 30, 2006

Bergeron, Bryan P. – Essentials of knowledge management, John Willey & Son, New York, 2003

Blaize Horner Reich – Managing knowledge and learning in IT projects: a conceptual framework and guidelines for practice; Project Management Journal; June 2007; Vol. 38; No. 2; p. 5 -17

Blaize Horner Reich; Siew Yong Wee – Searching for knowledge in the PMBOK® Guide; Project Management Journal; Jun 2006; 37, 2; p 11 – 26

Bruce Kogut, Udo Zander – Knowledge and the speed of the transfer and imitation of Organizational Capabilities, Organization Science, Vol 6, No 1, 1995, p 76

Bruce Kogut, Udo Zander – Knowledge of the firm, combinative capabilities and the replication of tehnology, Organization Science, Vol 3, No 3, august 1992, p 383

Chen Chih-Kai – Causal modeling of knowledge based economy, Management decision, Vol. 46, No 3, 2008, p. 501 – 514

Christian Berggren, Jonas Soderlund – Rethinking project management education: Social twists and knowledge co-production; International Journal of Project Management 26 (2008) 286–296

Debbie Tesch, Marion G. Sobol, Gary Klein, James J. Jiang; User and developer common knowledge: Effect on the success of information system development project; International Journal Of Project Management; 6 January 2009

Derek H. C. Chen, Carl Dahlman – The knowledge economy, the KAM Methodology and World Bank Operations, World Bank, Washinton DC, 19 octombrie 2005

Derek H.T. Walker, Dale Christenson; Knowledge wisdom and networks : a project management centre of excellence; The learning organization; NO – 3; 2005

Dicționarul explicativ al limbii române, Academia Română, Institutul de Lingvistică „Iorgu Iordan”, Editura Univers Enciclopedic, 1998, disponibil on-line la www.dexonline.ro

Emilio Bellini, Paolo Canonico; Knowing communities in project driven organizations: Analyzing the strategic impact of socially constructed HRM practices; International Journal Of Project Management; NO – 26;2 August 2007

Gann D., A. Salter; „Innovation in Project based, service enhanced Firms: The construction of complex products and systems”; Research Policy; 2000; p. 955 – 972

Gareis, R., Huemann, M.: PM-Competences in the Project-oriented Organization in: The GowerHandbook of Project Management, JR Turner, SJ Simister (Hrsg.), Gower, Aldershot 2000

Georg Disterer; Management of project knowledge and experiences; Journal Of Knowledge Management; NO – 5; 2002

Ian Brinkley – Defining the knowledge economy, Knowledge economy programme report, The work foundation – www.theworkfoundation.com , 2006

Ian Brinkley – Defining the knowledge economy, Knowledge Economy Programme Report, www.thework foundation.com , 2006

Ian Brinkley, Neil Lee –The knowledge economy in Europe, Report prepared for the 2007 EU Spring Council , www.thework foundation.com , 2007

Ikujiro Nonaka – The knowledge-creating company, Harvard Business Review, nov. – dec. 1991, reprint 91608

Ilkka Tuomi – Data is More Than Knowledge. Implications of the Reversed Knowledge Hierarchy for KnowledgeManagement and Organizational Memory, Journal of Management Information Systems / Fall 1999, Vol. 16, No. 3., pp 107-121

Jay Liebowitz, Isaac Megbolugbe; A set of frameworks to aid the project manager in conceptualizing and implementing knowledge management initiatives; International Journal Of Project Managemant; NO 21; 2003

Jill Owen; Frada Burstein; Steven Mitchell; Knowledge Reuse and Transfer in a Project Management Environment; Journal of Information Technology Cases and Applications; 2004; 6, 4; p 21 – 35

John Houghton, Peter Sheehan – A primer on the Knowledge Economy, CSES Working paper, ISSN 1 322 5138, februarie 2000

Joseph E Stiglitz – Public Policy for a knowledge economy, Departament for Trade and Industry and center for Economic Policy research, London, 27 ianuarie 1999

Jyrki J. J. Kasvi, Matti Vartiainen, Milla Hailikari; Managing knowledge and knowledge competences in projects and projects organizations; International Journal Of Project Managemant; NO – 21; 2003

Kaj U. Koskinen – Knowledge management to improve project communication and implementation; Project management Journal; Jun 2004; Vol. 35; No. 1; p. 13 -19

Kaj U. Koskinen, Pekka Pihlanto, Hannu Vanharanta; Tacit knowledge acquisition and sharing in a project work contest; International Journal Of Project Management; NO 21; 28 May 2002

Karina Skovvang Christensen, Heine Kaasgaard Bang; Knowledge management in a project-oriented organization : three perspectives; Journal of knowledge management; NO – 3; 2003

Keith Smith – What is knowledge economy ? Knowledge Intensity and Distributed Knowledge bases, INTECH, The United Nations University, 2002

Kentaro Nobeoka – Inter-project learning in new product development, Academy of Management Journal, 1995, p 432

Martin J. Eppler, Oliver Sukowski – Managing Team Knowledge – Core Processes, Tools and Enabling Factors; European Management JournalVol. 18, No. 3, pp. 334–341, 2000

Martin Schindler, Martin J. Eppler; Harvesting project knowledge : a review of project learning methods and success factors; International Journal of Project Management; NO – 21; 2003

Martine R. Haas; Knowledge gathering, team capabilities, and project performance in challenging work environments; Management Science; Aug 2006; Vol. 52 No 8; p 1170 – 1184

Mary C. Jones, University of North Texas – USA; Tacit knowledge during ERP implementation: A multi-site case study; Information Resources Management Journal; NO – 18(2); April – June 2005

Maurizio Zollo; Sidney G. Winter – Deliberate Learning and the Evolution of Dynamic Capabilities; Organization Science; Vol. 13; No. 3; May -June – 2002; p. 339

Mian M Ajmal, Kaj U Koskinen – Knowledge Transfer in Project-Based Organizations: An Organizational Culture Perspective; Project management Journal; Vol. 39, Iss. 1; pg. 7-16

Michael Freudenberg– Composite indicators of Country Performance: A critical Assessment, OECD Working Papers 2003 /16

Michel J. Leseure, Naomi J. Brookes; Knowledge management benchmarks for project management; Journal Of Knowledge Management; NO – 1; 2004

Mike Bresnen, Linda Edelman, Sue Newell, Harry Scarbrough, Jack Swan – Social practices and the management of knowledge in projects enviroments; International Journal of Project Management; No 21 2003 p 157 – 166

Miltiadis D. Lytras, Athanasia Pouloudi; Project management as a knowledge management primer: learning infrastructure in knowledge – intensive organization: projects as knowledge transformations and beyond; The learning organization; NO – 4; 2003

Morten T. Hansen – Knowledge networks: Explaining Effective Knowledge Sharing in Multiunit Companies, Organization Science, May/Jun 2002, p 232

Nelson P Repenning, Paulo Gonçalves, Laura J. Black – Past the tipping Point: The persistence of firefighting in product development, California Management Review, Vol 43, No 4 , 2001

Nicolescu Ovidiu, Luminița Nicolescu – Economia, firma și managementul bazat pe cunoștințe, Editura Economică, București, 2005

Norman T. Sheehan – Why old tools wwon’t work in the „new” knowledge economy, Journal of Business Strategy, Vol. 26, No. 4, 2005 p. 53 – 60

OECD – The knowledge based economy, Paris, 1996

Ovidiu Nicolescu; Ion Verboncu – Fundamentele Managementului Organizației, Editura Universitară, București, 2008

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu – Metodologii manageriale, Editura Universitara, Bucuresti, 2008

Ovidiu Nicolescu, Luminița Nicolescu – Economia, firma și managementul bazat pe cunoștințe, Editura Economică, București 2005

Pankaj Jalote; Knowledge Infrastructure for Project Management; Department of Computer Science and Engineering; Indian Institute of Technology Kanpur ;Kanpur, India ; http://www.cse.iitk.ac.in/users/jalote/papers/KnowledgeMgmt.pdf

Patrick S. W. Fong; Knowledge creation in multidisciplinary project teams: an empirical study of the processes and their dynamic interrelationships; International Journal Of Project Management; NO – 21; 2003

Paul Jackson, Jane Koblas; Building knowledge in projects: A practical application of a social constructivism to information system development; International Journal Of Project Management; NO – 26; 2008

Paul Romer – "Post-Scarcity Prophet." (An interview published in Reason Magazine.), 2001

Paul Romer – Human capital and growth: theory and evidence, Carnegie-Rochester Conference Series on Public Policy 32 (1990) 251-286

Paul Weiss – Knowledge a growth Process – Science Magazine, 10 June 1960,
Vol. 131. no. 3415, pp. 1716 – 1719

Peter Drucker – Societatea postcapitalistă, Editura Image, ISBN 973-98995-1-X

Peter C. Lierni, Vincent M. Ribiere; The relationship between improving the management of projects and the use of KM; The journal of information and knowledge management systems; Vol. 38, No 1; 2008; p. 133 – 146

Project Management Institute – Organizational Project Management Maturity Model, Project Management Institute, Inc., ISBN: 1-930699-08-5, 2003

Rafael E. Landaeta; Evaluating the benefits and challenges of knowledge transfer across projects; Engineering Management Journal; March 2008; Vol. 20 No. 1, p. 29 – 38

Rafel Ernesto Landaeta – Knowledge management across projects – Dissertation paper, University of Florida, 2003

Ramin Vandaie; The role of organizational knowledge management in successful ERP implementation projects; Knowledge – Based Systems; NO – 21; 2008

Robert F. Cope the 3th, Robert F. Cope, Daniel G. Hotard; Enhancing project management with knowledge management principles; Proceeding of the Academy of information and management sciences; NO – 1; 2006

Robert M Grant – Toward a knowledge based theory of the firm, Strategic management Journal, Vol. 17, 109-122 (1996)

Scott Fernie, Stuart D. Green, Stephanie J. Weller, Robert Newcombe; Knowledge sharing : context, confusion and controversy; International Journal Of Project Management; NO – 21 ; 2003

Slavo Radosevic – The Knowledge Based Economy In Central And East European Countries: An Overview Of Key Issues, Knowledge based economy in central and eastern europe: countries and sectors in process of change, Palgrave, Ianuarie 2006

Steven Postrel – Islands of shared knowledge: Specialization and mutual understanding in problem solving teams, Organization Science, May/June 2002 p 303

Tayyab Maqsood, Andrew Finegan, Derek Walker – Applying project histories and project learning through knowledge management in an Australian construction company; The Learning Organization; Vol. 13 No. 1, 2006; pp. 80-95

Terry Williams; Identifying the hard lesson from projects – easily; International Journal Of Project Management; NO 22; 4 November 2003

Thomas A. Stewart, Intelectual capital, Bantam Doubleday Dell, New York, 1997

Thomas Clarke – The knowledge economy, Education + Training, Vol 43, No. 4/5, 2001 p 189 – 196

Thomas H. Davenport , Lawrence Prusak – Working knowledge: how organizations manage what they know, Ubiquity, v.1 n.24, Aug. 2000

Thomas H. Davenport; David W De Long; Michael C. Beers – Successful Knowledge Management Projects – Sloan Management Review; Winter 1998 (39); p. 43

W. Brian Arthur – Increasing Returns and the New World of Business, Harvard Business Review, Iulie august 1996

W. Chan Kim, Renée Mauborgne – Strategy, Value Inovation, and the knowledge economy, Sloan Management Review, Aprilie 1999

Wasan Teerajengul, Chotchai Chareonngam; Tacit knowledge utilization in Thai Construction projects; Journal Of Knowledge Management; No – 1; 2008

Way Fong Boh – Learning, knowledge sharing and expertise management in project-based knowledge work, Disertation paper, Carnegie Mellon University, 2004

World Bank – Building Knowledge Economies: Advanced Strategies for Development, 2007

x x x The Knowledge-Based Economy, OCDE, Paris, 1996

Anexe

Anexa 1 – Chestionar privind evaluarea stadiului trecerii României la economia bazată pe cunoștințe

I. Date generale de identificare a firmei:

I. Performanțele IMM-urilor

1. Performanțele de ansamblu ale firmei în anul 2008 comparativ cu anul 2007 le apreciați ca:

□ superioare □ identice □ inferioare

2. Cum considerați că va fi anul 2009 comparativ cu 2008 pentru firma dumneavoastră:

□ mai bun □ la fel □ mai rău

3. Indicați, pentru firma dumneavoastră, cum au evoluat în anul 2008 comparativ cu anul 2007 (coloana 1) și cum va fi în anul 2009, comparativ cu 2008 (coloana 2), următorii indicatori, utilizând:

1- mai mare 2 – la fel 3 – mai mic

2008/2007 2009/2008

– mărimea creditelor de la bancă

– mărimea datoriilor dv. la furnizori

– mărimea datoriilor clienților la dv.

– mărimea CAS, TVA, impozite etc. neplătite de dv.

4. Cum apreciați nivelul (gradul) acoperirii capacității de producție (de vânzare, stocare, transport, fabricație, etc) cu comenzi în 2009:

□ sub 50% □ 50% – 75% □ peste 75%

5. Cum apreciați evoluția în firma dumneavoastră în 2008 comparativ cu 2007 a următorilor indicatori:

VIII. Resursele umane, training-ul și salarizarea în cadrul IMM-urilor

1. Indicați câte persoane ați angajat în 2008 față de 2007:

2. Indicați câte persoane au părăsit organizația în 2008:

3. Selectați și ierarhizați din lista următoare primele cinci elemente pe care dumneavoastră le apreciați ca fiind cele mai importante la salariații cu care lucrați (1=maxim):

□ experiența □ școala absolvită

□ cunoștințele și abilitățile deținute □ limbile străine cunoscute

□ cine l-a recomandat □ competența în domeniul său de activitate

□ inteligența □ conștiinciozitatea

□ spiritul de responsabilitate □ capacitatea de efort

□ gradul de implicare în firmă □ comportamentul respectuos

□ altele, specificați care: …………………………………………………..

4. Salariul mediu în firma dumneavoastră în anul 2008, comparativ cu 2007:

□ a scăzut □ a crescut cu 11-15%

□ a rămas la fel □ a crescut cu 16-20%

□ a crescut cu 1-5% □ a crescut cu peste 20%

□ a crescut cu 6-10%

5. Care este numărul mediu de zile lucrătoare, pe salariat, dedicate trainingului, în firma dumneavoastră, în decursul ultimului an?

□ nici una □ 6 – 10 zile

□ 1 – 5 zile □ peste 10 zile

IX. Inovarea și informatizarea în IMM-uri

1. Eforturile de inovare în cadrul firmei s-au concentrat cu precădere spre dezvoltarea (indicați maxim două răspunsuri):

□ noilor produse □ modernizarea sistemului informatic

□ noilor tehnologii □ pregătirea resurselor umane

□ noilor abordări manageriale și de marketing □ nu este cazul

2. Ce pondere din totalul investițiilor (aproximativ) a fost dedicat în ultimul an, inovării în produse, procese sau organizare?

□ 0% □ 11-20%

□ 1-5% □ 21-50%

□ 6-10% □ 51% și peste

3. Ce pondere din cifra de afaceri (aproximativ) provine din produse și servicii noi sau reînnoite, introduse în ultimul an?

□ 0% □ 11-20%

□ 1-5% □ 21-50%

□ 6-10% □ 51% și peste

4. În cadrul firmei dumneavoastră folosiți:

□ computere □ site-ul propriu al firmei

□ e-mail □ vânzarile/cumpărările on-line

□ internet □ intranet

□ nu folosim nici una dintre cele de mai sus

□ altele, specificați care: ………………………………………………………..

5. Dacă în firma dumneavoastră se utilizează internetul, menționați în ce scop se face acest lucru:

□ pentru a comunica cu furnizorii sau clienții

□ pentru a facilita comunicarea în cadrul firmei

□ pentru a obține informații despre mediul de afaceri

□ tranzacții sau plăți electronice

□ alt răspuns, specificați care: …………………………………………………

Impactul crizei economice

1. Din cinci a căror activitate o cunoașteți bine (furnizori, clienți, firme ale prietenilor) indicați pentru perioada octombrie 2008-martie 2009 câte:

5.1 au dat faliment

5.2 și-au redus activitatea

5.3 funcționează la aceiași parametri

5.4 și-au amplificat activitatea

2. În ce categorie din cele patru menționate anterior se încadrează firma dumneavoastră?

□ a dat faliment □ și-a redus activitatea

□ funcționează la aceiași parametri □și-a amplificat activitatea

3. Criza economică actuală vă sperie:

□ mult □ mediu □ puțin □ deloc

4. Când considerați că se va atinge apogeul crizei în România?

Anul Luna

Anexa 2 – Chestionar privind utilizarea managementului proiectelor și în contextul economiei bazate pe cunoștințe la nivelul firmelor din România

CHESTIONAR

Rezultatele la acest chestionar sunt utilizate în scop științific și răspunsurile dumneavoastră sunt confidențiale.

Întrebări generale

Care este domeniul dumneavoastră de activitate ?

Industrie

Comerț

Servicii

Agricultură

Tehnologia informației și comunicații

Altele

În ce categorie de firme vă încadrați ?

Microîntreprindere

Întreprindere mică

Întreprindere mijlocie

Întreprindere mare

În firma dumneavoastră se concep și implementează proiecte ?

DA

NU

Completați mai departe doar în cazul în care ați răspuns DA la întrebarea anterioară.

Indicați trei tipuri de proiecte ce se derulează în cadrul firmei dumneavoastră

………………………………………………

………………………………………………

………………………………………………

Ce tip de organizare folosește firma dumneavoastră ?

Funcțional – ierarhică (angajații sunt grupați pe compartimente și sunt subordonați doar șefului de compartiment)

Matriceală (oamenii sunt grupați pe compartimente și sunt subordonați șefului de compartiment și managerului de proiect)

Pe proiecte (angajații sunt grupați pe proiecte și sunt subordonați doar managerului de proiect )

Ce procent din CA este obținut în urma derulării unor proiecte ?

……………………………………………

Câte zile pe an se dedică trainingului în medie fiecărui angajat din cadrul firmei ?

……………………………………………

Ce procent din membrii unei echipe de proiect sunt dedicați unui singur proiect ?

……………………………………………

Există angajați în firmă a căror rol este de a asigura expertiză în cadrul echipelor de proiect ?

DA

NU

Ierarhizați în ordinea importanței următorii factori pe care ar trebui să îi asigure managementul firmei pentru proiectele derulate în cadrul organizației:

(Atribuiți numere 1 – cel mai important, 5 cel mai puțin important)

asigurarea personalului necesar formării echipei de proiect

accesul la expertiză tehnică necesară proiectului

identificarea cât mai precisă a nevoilor clienților

pregătire în domeniul de activitate al proiectului

mijloace tehnice pentru realizarea proiectului

resurse financiare

focalizarea firmei pe inițierea și finalizarea de proiecte

Pentru tipurile de cunoștințe enumerate mai jos precizați frecvența cu care împărtășiți cu colegii dumneavoastră din firmă ?

Cu ce frecvență utilizați metodele de mai jos pentru împărtășirea cunoștințelor cu colegii între diverse proiecte ?

În ce măsură factori enumerați mai jos care favorizează transferul de cunoștințe între angajați în firma dumneavoastră?

Indicați intensitatea cu care factorii enumerați mai jos defavorizează transferul de cunoștințe între angajați ?

Pentru proiectul dumneavoastră indicați frecvența modalităților cu care procurați cunoștințe și informații:

Cât de des vă confruntați cu situațiile de mai jos

Există în firmă persoane care sunt considerate că știu foarte bine unde poți să găsești o informație în firmă ?

DA

NU

Indicați orice aspecte relevante referitoare la relația dintre cunoștințe/informații și managementul proiectelor ce se regăsește la firmele din România.

Vă mulțumesc !