Managementul Calitatii Serviciilor

CUPRINS

Introducere

În situația actuală, managementul calitătății reprezintă un punct esențial în dezvoltarea întreprinderilor.

Importanța managementului calității rezultă cel puțin din următoarele considerente: pentru o organizație realizarea și menținerea în condiții eficiente a calității pe care clientul o dorește, reprezintă esențialul într-o afacere. Atingerea acesteea este condiționată de modul eficient în care sunt valorificate resursele umane, financiare și materiale, clientul dorind în același timp să capete încredere în calitatea serviciilor oferite de către firmă dar și să mențină această calitate. Organizația trebuie să țină cont din ce în ce mai mult de cerințele societății, care s-au concretizat în reglementări și restricții, acestea vizând protecția individului și a mediului înconjurător.

Un sistem ce vizează managementul calității este facultativ, se proiectează și se implementează de acele organizații care-l doresc.

Atestarea în scris a rezultatelor unei evaluări independente și multicriteriale a modului de organizare și funcționare a sistemului reprezintă „certificarea sistemului de management al calității” și se efctuează pentru demonstrarea implementării unor elemente identificate ale sistemului calității, atunci când este necesar.

Implementarea unui sistem al calității într-o organizație, determină de regulă, creșterea numărului clienților săi (sau menținerea celor existenți) și, prin urmare, creșterea profitului și/sau a segmentului de piață aferent.

Cel mai cunoscut și mai răspândit standard ce reglementează organizarea și funcționarea sistemului calității este standardul internațional ISO 9001 – sistemul de management al calității.

Motivul pentru care am ales această temă este pentru a scoate în evidență importanța calitații produselor și serviciilor în viața de zi cu zi, raportate la cerintele contextului social actual. Diversitatea cu care prestatorii de servicii se lansează și se mențin pe piața națională, și nu numai, au obligat beneficiarul sa devină tot mai selectiv și mai obiectiv în alegerea unui furnizor anume. Standardele curente în privința calității stabilesc cerințe diverse, ce privesc atat prestatorul, beneficiarul dar si serviciul în sine.

Lucrarea de față este structurată în patru(4) capitol, primele două constând in fundamente teoretice sintetizate pe subiectele abordate, capitolul numărul trei constând în studiul de caz asupra firmei SC ATLANTIC SERV S.R.L., iar capitolul patru fiind compus din concluziile din partea finală și sugestiile cu privire la abordările și planificările viitoare. Fiecare capitol se compune din subcapitole reprezentative pentru fiecare subiect abordat in scopul de a aprofunda fiecare idee relevantă în acest sens. La finalul lucrării, în completarea bibliografiei, sunt prezente și anexele pe baza studiului de caz pentru a susține subiectul abordat și calitatea cu care firma amintită prestează serviciile specifice domeniului ei de activitate. Ideile și sugestiile din finalul lucrării reprezintă concluzii trase pe baza informațiilor teoretice însușite, raportate la contextul social actual, detaliate în scopul de a

Dificultățile apărute în cercetare constau în limitele de încadrare pentru fiecare parte a lucrării, atât teoretice cât și practice. Sintetizarea tuturor informațiilor poate fi local superficială datorită imposibilității de tratare detaliată a fiecărui aspect. Sugestiile din partea finală a lucrarii vin in susținerea acestui deficit și aduc soluții pentru o abordare viitoare mai aprofundată.

CAP 1 Managementul calitatii

Managementul calității este ,, ansamblul activităților funcției generale de management care determină politica în domeniul calității, obiectivele și responsabilitățile și care le implementează în cadrul sistemului calității prin mijloace cum ar fi: planificarea calității, controlul calității, asigurarea calității și îmbunătățirea calității”( conform SR ISO 8402:1995)

Managementul total al calității( în engleză ,, total quality management”sau ,,TQM”) este o extensie a conceptului de management al calității în sensul participării și motivării tuturor membrilor unei organizații(de la vârful ierarhiei până la bază) în interesul propriu și cel al mediului său (Froman, 1998:18)

Contextul ce favorizează principiile circulației libere a serviciilor, persoanelor, produselor, capitalurilor și care este bazat pe legislații și standarde, proceduri și structuri ce au ca scop supravegherea pieței și protejarea consumatorilor – ne conduc spre a acorda o atenție deosebită managementului calității produselor/serviciilor și managementului calității proceselor de producție a acestora.

Luândîn calcul concurența tot mai intensă de pe piețele europeană și mondială, fără calitate și fără competențe deosebite în obținerea, evaluarea și îmbunătățirea continuă a acestora, implementarea în România a principiilor liberei circulații a produselor, serviciilor, persoanelor și capitalurilor va fi deosebit de dificilă, dacă nu chiar, în anumite situații, imposibilă.

1.1. Necesitatea de a asigura calitatea produselor și serviciilor

Având în vedere intensitatea concurenței între agenții economici, apar și se agravează și în România atât problema menținerii portofoliului de clienți existenți cât și cea a obținerii de noi clienți, în paralel cu necesitatea realizării unui anumit nivel minim al eficienței activităților fiecărui agent economic.

Aceste probleme se pot soluționa concomitent și eficient prin generarea/creșterea încrederii clienților potențiali sau reali – persoane fizice sau juridice – în calitatea produselor/serviciilor și proceselor unui anumit agent economic.

Pe baza creșterii continue a exigențelor clienților, este tot mai puțin credibilă, și deci tot mai ineficientă, publicitatea realizată pe alte considerente decât rezultatele unor evaluări multicriteriale, competente, obiective și transparente privind calitatea produselor/serviciilor și proceselor oferite pe piață.

1.2. Managementul și filosofia managerială

În standardele familiei ISO 9000, managementul este definit ca reprezentând „activități coordonate pentru a orienta și controla o organizație”. Se nasc în felul acesta sensuri și conotații diverse:

Managementul în sine are scopul de a atinge anumite obiective cu ajutorul unor resurse specifice. Acest proces este direct proportional cu nivelul eficienței (raport dintre efect și efort) și eficacitatea/efectivitatea lui.

Niculescu afirmă că managementul ca process reprezintă un „ansamblu al acțiunilor întreprinse în scopul direcționării eforturilor unei colectivități umane spre asigurarea progresului social și material, pentru a satisface interesele decurse din obiectivele majore stabilite pentru evoluția sistemului.”(Niculescu)

„Asumarea răspunderii pentru deciderea, planificarea și reglementarea activităților unor persoane ce lucrează pentru realizarea unui scop comun, astfel încât rezultatul obținut să fie eficient și corect”.(Brech)

Managementul unei organizații reprezintă și ansamblul managerilor acesteia. Managerii au un rol esențial în implementarea unui sistem de management al calității într-o organizație, acțiunea fiind imposibilă fără implicarea lor personală în acest scop.

Există trei niveluri manageriale fundamentale uzuale:

I. Managerii de vârf (superiori) – președinde, vicepreședinte și restul membrilor din Consiliul de Administrație;

II. Managerii intermediari(de nivel mediu) – managerii/directorii de filiale sau sucursale

III. Managerii de bază(de nivel inferior) – șefi de birou/serviciu.

Managementul ca disciplină științifică. Teoriile manageriale au un caracter general, dar practica managementului este specifică sectorului de activitate al organizației: managementul sănătății, managementul industrial, managementul turistic, managementul agricol, managementul hotelier, etc.

De asemenea, practica managementului este astăzi specializată pe domenii de activitate: managementul resurselor financiare, managementul resurselor umane, managementul resurselor informaționale, managementul proiectării, managementul logisticii etc.

Elementele fundamentale ale „filosofiei manageriale”

Orice organizație își definește și difuzează următoarele elemente fundamentale ale filosofiei sale manageriale:

VIZIUNEA: o transpunere in imagini nestructurate a viitorului organizației, bazată pe intuiție/dorințe și care poate constitui suportul unei dezvoltări ulterioare.

MISIUNEA: rațiunea de a fi a organizației (scopul acesteia).

OBIECTIV: ceea ce se urmărește a se obține sau este avut în vedere(într-un anumit domeniu).

POLITICA (ce se face?): cod de conduită a organizației(într-un anumit domeniu).

STRATEGIE (cum se face?): modul de utilizare a resurselor pentru realizarea obiectivelor stabilite (într-un anumit domeniu).

TACTICĂ: ansamblul măsurilor aplicate pentru implementarea optimă a unei strategii. O tactică poate cuprinde proceduri, metode, norme și standarde.

Orice organizație poate avea mai multe obiective/politici/strategii în diferite domenii:

obiective/strategii/politici de marketing;

obiective/strategii/politici de servicii/produs;

obiective/strategii/politici de preț/tarife;

obiective/strategii/politici de personal;

obiective/strategii/politici privind calitatea;

obiective/strategii/politici privind mediul etc.

1.3. Stabilirea obiectivelor privind calitatea – etape și metode de elaborare a obiectivelor

Stabilirea obiectivelor trebuie să fie în concordanță cu politica și strategia urmată. Atunci când se definesc obiectivele generale, mai este necesară și determinarea obiectivelor derivate și explicitarea acțiunilor corespunzătoare pentru a se ajunge la ele. În acest scop se începe cu definirea cererilor clienților, se trece prin definirea politicii și strategiei și se ajunge la obiective.

Pentru a se stabili obiectivele calității eficient se pot aplica mai multe metode.

Managementul prin obiective – constă într-un sistem de conducere bazat pe premisa că eficacitatea unei firme depinde de îmbinarea obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor, acest lucru implicand o corelare stânsă a trinomului obiective – rezultate – recompense/sancțiuni.

Această metodă presupune întrunirea următoarelor caracteristici:

► instituirea unui sistem de obiective pentru firmă care să coboare până la nivelul executanților;

► implicarea întregului colectiv atunci când se stabilesc obiectivele:

► instituirea unui sistem de control bazat pe metoda abaterilor semnificative;

► strânda corelare a sancțiunilor și recompenselor materiale și morale cu rezultatele efectiv obținute;

► modificări în mentalitatea personalului firmei față de obiectivele firmei, a creșterii participării, a inițiativei, a colaborării în procesul stabilirii și îndeplinirii lor.

Se pot stabili coordonatele esențiale prin obiective ale metodei managementului.

Utilizarea acestei metode determină anumite avantaje pentru o firmă: o creștere a realismului obiectivelor și ale componentelor sale, creșterea nivelului motivațional al personalului, realizarea unui climat favorabil creativității, creșterea responsabilităților față de indeplinirea obiectivelor, creșterea corelației între nivelului salarizării și rezultatele obținute.

Metoda managementului obiectivelor (metoda Hoshin planning) – este specifică firmelor japoneze și are semnificația de management al obiectivelor sau de management al politicii, aceasta presupunând transpunerea politicii în obiective. Această dezvoltare se face prin divizare până se găsesc acțiuni specifice ce pot fi îndeplinite, până se ajunge la sarcini specificate, până se găsesc resursele necesare.

Obiectivele referitoare la calitate definite la nivelul conducerii, în cadrul politicii sale, se dezvoltă inițial pe verticală, aplicând principiul „catch-ball”. Acest lucru presupune asigurarea unui feed-back între nivelurile ierarhice successive și definitivarea obiectivelor. Conducerea corespunzătoare fiecărui nivel ierarhic stabilește apoi planurile de acțiune necesare implementării obiectivelor.

Prin aplicarea acestei metode se urmărește ca fiecare lucrător să înțeleagă că obiectivele definite de conducerea firmei trebuie atinse prin efortul conjugat al întregului personal.

Metoda goal deployment presupune luarea în calcul a cerințelor referitoare la calitate dar și intercalarea obiectivelor generale ale firmei cu cele corespunzătoare diferitelor niveluri ierarhice.

Această metodă are la bază managementul participativ și se caracterizează prin următoarele elemente: responsabilitatea este a echipelor funcționale și transfuncționale, orientare strategică spre spre proces și spre rezultate, mobilizarea personalului cu ajutorul principiului catch-ball, obiectivele firmelor și cerințele clienților au aceeași importanță.

1.4. Sistemul de management al calității

Sistemul de management al calității este un „sistem de manamegent prin care se orientează și se controlează oorganizație în ceea ce privește calitatea”.

Un astfel de sistem, numit și „sistem de asigurare a calității” sau „sistemul calității”, conține anumite procese, proceduri, resurse, responsabilități și structuri organizatorice având scopul mai sus menționat. Sistemul (de management al) calității este specific unei anumite organizații, fiind conceput pentru a satisface necesitățile interne de management ale acesteia, dar și pentru a genera/dezvolta încrederea clienților în capacitatea acelei organizații de a pune pe piață doar produse/servicii de calitate.

Sistemul de management al calității este facultativ, se proiectează și se implementează de acele organizații care-l doresc.

Atestarea în scris a rezultatelor unei evaluări independente și multicriteriale a modului de organizare și funcționare a sistemului reprezintă „certificarea sistemului de management al calității” și se efctuează pentru demonstrarea implementării unor elemente identificate ale sistemului calității, atunci când este necesar.

Implementarea unui sistem al calității într-o organizație, determină de regulă, creșterea numărului clienților săi (sau menținerea celor existenți) și, prin urmare, creșterea profitului și/sau a segmentului de piață aferent.

Cel mai cunoscut și mai răspândit standard ce reglementează organizarea și funcționarea sistemului calității este standardul internațional ISO 9001 – sistemul de management al calității.

1.5. Managementul calității pentru competitivitate

Un management de tip sistematic al calitații ajuta la obținerea și îmbunătățirea permanentă a performanțelor.

Baza pentru implementarea unui sistem de management a calității o constituie claritatea și transparența structurii organizatorice și aproceselor întreprinderii. Astfel pot fi recunoscute sursele de erori, acest lucru constituind punctul de plecare pentru înlaturarea lor. Clienții așteaptă ca partenerii lor de afaceri să lucreze fără erori. Din acest motiv un sistem eficient de management al calitații este o premisă importantă pentru competitivitatea unei firme.

O bună calitate presupune nu numai corectarea de fiecare dată a erorilor, dar și prevenirea pe viitor a repetării lor. Practicarea consecventa a unui sistem de managementul calitații trebuie să asigure controlul factorilor tehnici, organizatorici și umani, care influențeaza calitatea produselor și serviciilor și evitarea erorilor printr-un sistem transparent de procese și relații clar definite.

1.6. Managementul calității pentru clienți

Nu există firmă fără clienți. În sine, ,,afacerea fiecărei firme presupune atragerea și păstrarea clienților” .(Pollard, 2001:81)

Ce este un client?

“Nu clientul depinde de noi, ci noi depindem de el.” Cumpăratorul este factorul esențial pentru o organizație. Clientul reprezintă o parte activă a afacerii organizației. Clientul este cel care face o favoare organizatiei atunci cand decide sa apeleze la serviciile acesteea. Clientul nu întrerupe un angajat atunci când acesta munceste, el este chiar scopul și sensul activitații firmei. Clientul este o persoană care ne comunică dorințele și așteptările pe care le are, misiunea noastră fiind de a le îndeplini: menținerea unui standard înalt de calitate și service, consiliere și furnizarea completă a informațiilor. Un client este și rămâne un client ”(Qualitat in Focus, pag.4, 1996).

O organizație își găsește rațiunea de a exista numai atunci când produsele și serviciile sale satisfac așteptările clienților, aceștia fiind centrul tuturor eforturilor organizației. O firmă fără clienți nu poate există.

Clienții aprecieză managementul calității in funcție de cum:

primesc în timp util produsele sau serviciile;

produsele se pliază pe cerințelor lor;

raritatea cu care apelează la reclamații;

primesc suportul furnizorilor.

Angajații din întreprindere la rândul lor trebuie să cunoască cum și măsura în care își poate aduce gradului de satisfacție al clientului aportul la creșterea acesteea. Succesul companiei este direct proportional cu măsura in care cerințele clienților sunt reflectate în cadrul sistemului de management.

De multe ori angajații renunța să aducă la cunoștința managementului problemele semnalate de către clienți. Orice angajat trebuie încurajat să semnaleze erorile și disfuncționalitățile chiar dacă nu are o propunere concretă de soluționare a acestora.Ulterior se va avea în vedere găsirea unor soluții.

Implicarea tuturor angajaților în acest proces de îmbunătățire continuă a calității presupune o informare consistentă. “Complet” nu este egal cu “detaliat”. Angajații trebuie să primească numai informațiile de care au nevoie pentru a-și îndeplini optim sarcinile. Trebuie purtate discuții deschise cu toți angajații despre punctele tari și punctele slabe ale proceselor, căutându-se răspuns permanent la întrebarea: “ce îmbunătățiri se pot aduce?”

Pentru a supraviețui pe piață în fața concurenței, firmele trebuie să catalogheze clienții actuali și potențiali ca un laitmotiv al strategiilor pe care le aplică. Cunoscând nevoile clienților, există o șansă ridicată ca acestea să poată fi satisfăcute.

Se ridică astfel problematica ce instrumente și resurse să fie folosite pentru a iplementa o strategie de orientare către client.

În timp ce unele întreprinderi încearcă să se apropie de client adoptând soluții izolate, ca managementul propunerilor, managementul reclamațiilor sau instruirea personalului departamentului de service, altele apelează la abordări diferite. Acestea doresc nu numai să asigure un service calitativ, sar să orienteze întreaga organizare spre nevoile clientului. În prim plan se va găsi astfel o rețea de procese care face posibilă satisfacerea eficientă a dorințelor clienților. Pentru toate acestea este eficientă utilizarea ca instrumente de licru a seriei de standarde ISO 9000.

ISO 9000 stabilește norme pentru organizarea structurii și a proceselor unei firme, în timp ce standardele tehnice stabilesc detaliile produselor. În prim-planul seriei de standarde ISO 9000 stă relația dintre firmă și client. Aceasta oferă cadrul pentru reglementarea anumitor compartimente ale firmei. Există cerințe minime ce indică “ce” trebuie făcut, punerea lor în practică, “cum” trebuie făcut, rămânând la latitudinea firmei.

1.7. Managementul calității pentru angajați

Peter Drucker ne oferă o definiție simplă, dar profundă, a managementului: înseamnă a duce la bun sfârșit obiectivele propuse cu ajutorul celor din jur, fiecare persoană care intră în procesul muncii având un rol important.

Nu numai clienții vor profita de sistematizarea proceselor de întreprindere și de creșterea eficienței generată de aceasta. În aceeași măsură managementul calității aduce schimbări benefice și pentru angajați. În principiu, fiecare angajat este integrat în acest sistem. Un sistem complet de managementul calității și documentația aferentă acesteea asigură transparență, procesele și responsabilitățile fiind astfel clar definite. Cunoscându-și locul pe care îl ocupă în cadrul acestor procese, fiecare angajat conștientizează importanța sa ca parte componentă a sistemului din care face parte și de răspunderea pe care o poartă pentru calitatea produselor și serviciilor prestate.

Managementul calității trebuie să asigure transpunerea în practică de către angajați a obiectivelor firmei și ale calității. Este garantat în felul acesta succesul afacerii – dar nu “într-un fel sau altul”, ci conform planificării “conștiente”. Se poate pune pune întrebarea: când este eficient managementul calității? Este evident că răspunsul va fi când acesta funcționeaza în practică, la nivel de teorie fiind fără efect.

Managementul calității în sine reprezintă o problemă colectivă, conducerea firmei fiind responsabilă de crearea premiselor procesului de îmbunătățire a calității; ea însași trebuie să participe activ în acest proces și să stimuleze totodată implicarea tuturor angajaților. Toți angajații participă la asigurarea unei calități superioare și la menținerea ei pe termen lung în cadrul tuturor proceselor.

William Pollard spunea că o firmă ce nu își ajută angajații să persevereze și să-și îmbunătățească performanțele, nu va fi în stare să se îngrijească eficient de clienții săi, iar o companie care nu dobândește profit în urma serviciilor prestate, nu va supraviețui.

Angajații pot facilita activitatea firmei cu cel puțin trei strategii.

contribuie valoric spre beneficiul clienților, prin produsele pe care le obțin sau prin serviciile pe care le oferă,

contribuie valoric spre beneficiul managerilor, deoarece eforturile lor combinate valorează mai mult decâtsuma eforturilor participanților individuali (efectul de sinergie).

Contribuie valoric unii față de ceilalți, învățând împreună și experimentând sentimentul satisfacției pe care-l aduce o realizare, precum și avansând în procesul de dezvoltare a aprecierii de sine a fiecăruia. (Pollard, 2001:33)

1.8. Standarde naționale pentru managementul calității

Standardul este un document determinat prin consens și aprobat de un organism recunoscut, care furnizează, pentru utilizări comune și repetate, reguli, linii directoare și caracteristici referitoare la activități și rezultatele acestora, în scopul obținerii unui grad optim de ordine într-un context dat.

În România există trei categorii de standarde:

Standardele Române (SR) – Sunt stabilite și utilizate la nivel național;

Standardele profesionale – Se stabilesc și sunt utilizate în anumite sectoare de activitate;

Standarde de firmă – Acestea sunt stabilite și utilizate la nivel de firmă.

Pe lângă acestea, se utilizează și anumite standarde internaționale (ISO), standarde europene (EN), standarde franceze (NF), standarde germane (DIN) și standarde britanice (BS).

În funcție de conținut, standardele pot fi: standarde metodologice, standarde de terminologie, standarde de serviciu/ produs. standarde de process și standarde de încercare.

În România, toate standardele sunt facultative, dar respectarea anumitor standarde poate deveni obligatorie prin decizia unei autorități naționale sau ca efect al unui contract economic.

În domeniul managementului calității și asigurării calității în România există deja numeroase standarde române identice cu cele internaționale (SR ISO), cu standardele europene (SR EN) sau simultan cu cele internaționale și europene (SR EN ISO).

1.9. Standardul ISO 9004-2:1995

Standardul ISO 9004-2:1995 (titlul românesc – Conducerea calității și elemente ale sistemului calității – Ghid pentru servicii) furnizează îndrumări pentru proiectarea și implementarea unui sistem (de management) al calității specific serviciilor, în orice tip de organizație prestatoare de servicii.

Prin definiție, sistem (de management) al calității reprezintă un ansamblu de structuri organizatoice, responsabilități, proceduri, procese și resurse care au ca scop implementarea conducerii/managementul calității.

Conceptele, principiile și elementele sistemului (de management) al calității descrise în acest standard sunt aplicabile tuturor tipurilor de servicii.

Selecționarea optimă a elementelor operaționale ale sistemului și gradul de aplicare a acestor elemente depinde de factori determinanți precum cerințele clienților și ale pieței, opțiunile organizației, natura serviciului, procesele aferente serviciului.

Cu toate că standardul SR ISO 9004 – 2:1995 s-a înlocuit printr-o nouă ediție (SR EN ISO 9004:2001), valoarea sa didactică este remarcabilă și considerentele prezentate sunt în concordanță cu recomandările sale.

1.9.1. Procese specifice serviciilor: marketing, proiectare – dezvoltare, prestare

A. Calitatea cerută/așteptată de client

Un serviciu este consideret a fi de calitate atunci când “caracteristicile serviciului” și “caracteristicile prestării serviciului” sunt astfel definite și realizate încât să satisfacă așteptările, cerințele și necesitățile clientului.

B. Calitatea furnizată de proiectare

Pe baza rezultatelor investigațiilor întreprinse cu privire la cerințele/necesitățile clienților și la cerințele pieței se elaborează un document descriptiv al serviciului ce urmează a fi prestat. Documentul poartă numele de “Specificația preliminară a serviciului” și conține informații privind obligațiile acceptate de prestator și posibilitățile corespunzătoare ale acestuia. Documentul respectiv reprezintă referențialul pentru proiectare.

Specific procesului de proiectare a serviciului rezultă:

SPECIFICAȚIA REFERITOARE LA SERVICIU reprezintă o descriere completă și precisă a serviciului care urmează a fi prestat și cuprinde descrierea caracteristicilor serviciului care constituie obiectul evaluării de către client și un criteriu de acceptare specific fiecărei caracteristici aferent serviciului.

SPECIFICAȚIA CU CE FACE REFERIRE LA PRESTAREA SERVICIULUI cuprinde procedurile de utilizare pentru prestarea serviciului și descrierea caracteristicilor aferente prestării acelui serviciului, un criteriu de acceptare pentru fiecare caracteristică aferentă prestării serviciului, condițiile referitoare la resurse, numărul și calificarea salariaților necesari și gradul de încredere în subfurnizori.

1.9.2. Calitatea prin prestarea de servicii

Calitatea serviciilor și a prestării de servicii depinde de următorii factori determinanți: capacitatea personalului implicat, participarea clientului, materiile prime consumate, echipamentele utilizate, metodele de lucru aplicate, condițiile de mediu ambient, modul în care sunt evaluate caracteristicile serviciului și caracteristicile prestării acelui serviciului.

1.9.3. Determinarea calității serviciilor

Pentru a se evalua calitatea serviciului, este necesar să fie determinate caracteristicile cantitative și calitative ale serviciului și ale prestării serviciului aferent, prin încercare urmată de inspecție, atunci când este posibil.

Încercarea este operația tehnică de determinare a uneia sau mai multor caracteristici ale serviciului dat, în conformitate cu o procedură specificată denumită “metodă de încercare”. Rezultatul încercării este prezentat în “raportul de încercare”.

Pasulurmător încercării este inspecția, prin care sunt evaluate datele rezultate din încercare și se stabilește conformitatea/ neconformitatea serviciului sau procesului încercat cu anumite cerințe specificate.

1.9.4. Controlul calității serviciilor

Atunci când se face evaluarea, analiza calității serviciului și a prestării serviciului se ține cont de evaluarea efectuată de client, cât și de evaluarea efectuată de furnizor, precum și de cerințele clientului privind serviciul.

Principiile controlului calității serviciilor și proiectarea controlului calității serviciilor

Conform standardului SR ISO 9004 – 2:1995, proiectarea controlului calității serviciului implică:

1. identificarea activităților cheie din fiecare process care au o influență semnificativă asupra caracteristicilor specificate ale serviciului;

2. analiza activităților cheie în scopul selecționării acelor caracteristici care, prin măsurare și introducere/menținere sub control, vor asigura calitatea serviciului;

3. definirea metodelor de evaluare a caracteristicilor și/sau a metodelor de influențare/menținere a lor în limite specificate.

CAP 2. Calitatea serviciilor

Majoritatea specialiștilor consideră calitatea serviciilor ca fiind un concept abstract și dificil de definit și măsurat. Calitatea serviciilor reprezintă o modalitate de a face față cu succes competiției din domeniu. În particular, calitatea serviciilor poate fi singura modalitate de diferențiere pe piață atunci când un număr mic de firme oferă servicii aproape identice și se află în competiție într-un sector relativ restrâns. Evidențierea firmei cu ajutorul calității serviciilor oferite poate genera o creștere a cotei pe piață în cele din urmă aceasta fiind diferența dintre succesul sau eșecul afacerii.

Din studiile întreprinse rezultă că furnizarea serviciilor de calitate poate genera repetarea achizițiilor și atragerea de clienți noi. Repetarea achizițiilor poate produce multe beneficii firmei prestatatoare de servicii. Calitatea serviciilor nu este un obiectiv specific care poate fi realizat, ci reprezintă o preocupare continuă a managementului firmei și sistemului său prestatator. Firmele furnizoare de servicii trebuie organizate într-o manieră care să susțină efortul angajaților pentru prestarea serviciului. Conform acestei abordări, furnizarea serviciului vizează sistemul prestatator și strategia competitivă a firmei. Satisfacția clientului este un factor de influență cheie în formarea intențiilor viitoare de cumpărare a clienților.

Pe langă preț, calitatea este al doilea element care asigură competitivitatea serviciilor. Specialiștii cataloghează calitatea serviciilor ca fiind un concept abstract și dificil de definit sau masurat, asemeni productivității sau flexibilității sistemelor prestatoare de servicii care sunt foarte greu de estimat. De exemplu, productivitatea in domeniul educației sau administrației publice necesită abordări speciale și informații greu de obținut pentru a o estima.

De asemenea, măsurarea eficienței nu este întotdeauna de mare ajutor. Un magazine cu amanuntul poate stoca o cantitate mai mare de mărfuri pentru a satisfice mai bine cerintele clienților dar, in felul acesta, eficienta sa operationala se diminueaza. Prin urmare, dacă prețul, flexibilitatea, productivitatea și calitatea erau cândva concepte opuse care se excludeau reciproc, deoarece nu puteau fi optimizate simultan, astăzi, prin modul în care este abordată calitatea serviciilor aceste limitari pot fi eliminate

2.1. Diferentele dintre bunuri și servicii din perspectiva perceptiei calitatii

Calitatea serviciilor reprezinta o modalitate de a face fata cu success competitiei din domeniu. In particular, cand un numar mic de firme ofera servicii aproape identice și se afla in competitive intr-un sector relative restrains, cum este cazul bancilor, calitatea serviciilor poate fi singura modalitate de diferentiere pe piata. Diferentierea firmei prin calitatea serviciilor oferite poate genera o crestere a cotei de piata si, in final, aceasta poate reprezenta diferenta dintre succesul sau esecul afacerii .

Din studiile intreprinse rezulta ca furnizarea serviciilor de calitate poate genera repetarea achizitiilor și atragerea de clienție. Repetând achizitiile, se poat produce beneficii considerabile firmei prestatoare de servicii. De exemplu, costurile de marketing pentru retinerea clienților existenti sunt mai reduse decat in cazul atragerii de client noi. Odata ce clienții achizitioneaza in mod obisnuit serviciile firmei, ei contribuie decisive la cresterea eficientei sistemului prestator. In cazul in care ei au incredere in organizatia prestatoare, nivelul de risc pentru ei relatiile cu firma respective. De exemplu, in cazul asigurarilor, clienții vor achizitiona in continuare polite de la acel asigurator care a reusit sa le ofere servicii de calitate.

Fabricantii au invatat deja aceasta lectie și au facut din calitatea bunurilor produse o prioritate. Imbunătătirea calitatii bunurilor fabricate a devenit o strategie majora atat în ceea ce privește eficiența, cat și pentru a crește cota pieței, intr-o lume in care consumatorii solicita o calitate din ce in ce mai buna. In acest scop, masuratorile imbunatatirii calitatii s-au concentrate in mare parte asupra calitatii bunurilor fizice prin eliminarea din oferta a acelora care prezentau defecte. Initial, aceste masuratori se bazau pe verificarea bunurilor finite inainte ca ele sa fie livrate consumatorilor.

Totusi, calitatea serviciilor nu poate fi inteleasa in acelasi mod. Sistemul prestator al serviciilor depinde de client, deoarece aceasta este implicat in procesul de productie, iar masurarea și controlul calitatii realizate prin eliminarea defectelor inainte ca serviciul sa fie furnizat clientului nu este posibila. In consecinta, calitatea serviciilor vizeaza sistemul prestator și strategia competitive a firmei. Satisfactia clientului este un factor de influenta cheie in formarea intentiilor viitoare de cumparare ale clienților.

Un cadru ce susține această abordare este prezentat in figura 1 sub numele de triunghiul serviciilor. Acest triunghi descrie sase relatii esentiale pentru furnizarea serviciului oferit trebuie comunicata clienților sai. Dacă firma doreste sa ofere un serviciu superior concurentei pentru un angajament ce urmareste sa atinga excelenta, atunci cunoașterea acestei abordari de catre clienți este esentiala. A doua, strategia serviciului trebuie comunicata angajatilor firmei. dacă managementul superior al firmei nu se implica, personalul prestator care interactioneaza cu clienții firmei nu va fi eficient .

Figura 1 triunghiul serviciilor

Cea de-a treia relatie din triunghiul serviciilor face referință la consistența strategiei serviciului și a sistemelor prestatoare ce au fost create pentru a furniza serviciul pe care clienții l-au solicitat. Clienții percep sistemele ca parte componentă a modelului “servuction”, acestea sustinând interactiunea dintre angajati și clienți cu scopul de a fi implementate strategiile serviciului. A patra relatie scoate in evidență impactul pe care îl au sistemele organizationale asupra clienților.

A cincea relatie scoate in evidenta importanta sistemelor organizationale și a eforturilor. Sistemele și politicile organizationale nu trebuie sa fie niste obstacole in calea angajatilor care doresc sa presteze servicii de bună calitate. In final, ultima relatie, probabil cea mai importanta dintre toate, se refera la interactiunea dintre prestator și client. Aceste interactiuni reprezinta incidente critice și au un rol decisive in furnizarea serviciilor de calitate.

Modelul triunghiului serviciilor se bazează pe convingerea că angajatii, in general, doresc sa facă treabă bună la locul lor de muncă, dar această este o viziune cam optimistă. Practic, acest model scoate in evidență faptul că satisfacția angajatilor este in mod direct legată de satisfacția clienților.

2.2. Definirea calitatii serviciilor

De la inceput trebuie facuta precizarea ca masurarea calitatii serviciilor este diferita de masurarea satisfactiei clienților. Majoritatea specialistilor din domeniul serviciilor sunt de accord ca satisfactia clienților este o masura pe termin scurt specifica operatiunilor realizate de prestator, pe cand calitatea servicilor reprezinta o atitudine formata printr-o evaluare generala a performantei firmei prestatoare realizata pe termen lung .

Cu certitudine cele două concepte privind satisfacția clienților și calitatea serviciilor sunt interdependente. Totusi, relatia dintre cele două concepte nu este foarte clară. Unii specaliști consideră că satisfacția clienților conduce la perceperea calitații serviciilor, pe când alții sunt de părere că cea din urmă este un factor determinant pentru satisfacția clienților. In plus, relația dintre satisfacția clienților, calitatea serviciilor și modul in care aceste concept determina comportamentul de achizitie al clienților este greu de explicat.

Totuși, o posibila explicatie a acestei situatii consta in faptul ca satisfactia determina clienții sa-si revizuiasca perceptiile cu privire la calitatea serviilor achizitionate. Logica acestei supozitii se formeaza luand in considerare mai multe aspect.

Perceptiile consumatorilor cu privire la calitatea serviciilor furnizate de o firma de la care ei nu au facut achizitii pana in acel moment se bazeaza pe asteptarile acestora

Informatiile obtinute in timp de la firma pot determina consumatorii sa isi revizuiasca succesiv perceptiile cu privire la calitatea serviciilor oferite.

Cu fiecare informative obtinuta despre firma prestatoare de servicii, consumatorii isi consolideaza sau revizuiesc perceptiile privind calitatea serviciilor oferite de aceasta.

Revizuirea perceptiilor privind calitatea serviciilor modifica intentiile de achizitionare ale consumatorilor.

Pentru ca serviciile furnizate de o firma sa fie percepute ca fiind de calitate, aceasta trebuie sa isi focalizeze eforturile asuprea nevoilor consumatorilor sis a le examineze in detaliu tinanad cont de restriciile operationale sub care ea opereaza.

Se stie ca o caracteristica a unui serviciu reprezinta o insusire, o trasatură, un parametru al acestuia ce-l poate diferentia de celelalte. Caracteristicile calitative exprima modul in care utilitatea serviciului este realizata.

Clientul isi consolideaza asteptarile pornind de la experientele trecute, din discutiile cu cunoscutii, de la promisiunile vanzatorilor și prestatorilor sau din publicitate. dacă promisiunile sunt disproportionate sau exaggerate apare deceptia, iar dacă sunt insuficiente, atentia consumatorilor nu poate fi captata. Din acest motiv firmele lider isi amplifica aproape simultan atat promisiunile, cat și performantele.

In cazul serviciilor, evaluarea calitatii se realizeaza atat in timpul procesului de furnizare, cat și dupa. Fiecare contact cu clientul este considerat un ”moment al adevarului”. Nivelul de satisfacție pe care îl are clientul față de serviciul achizitionat poate fi determinat prin compararea perceptiei serviciului primit de aceasta cu asteptarile sale. Cand calitatea perceputa depaseste nivelul asteptat de client, aceasta considera ca serviciul este de o calitate exceptionala și reprezinta o surpriza placuta pentru el.

Dimensiunile calitatii serviciului. Există cinci dimensiuni principale pe care clienții le utilizeaza pentru evaluarea calitatii unui serviciu: incredere, solicitudine, siguranta, empatie și tangibilitate.

Increderea inseamna abilitatea prestatorului de a furniza serviciul promis

Solicitudinea prestatorilor reprezinta disponibilitatea, entuziasmul și dorinta acestora de a furniza servicii clienților.

Siguranța inseamnă ca personalul prestator deține cunostințele necesare și are abilitatea de a furniza serviciul transmițand clienților un sentiment de siguranță și certitudine .

Empatia se refera la tratarea fiecarui client in mod individualizat. Acestei trăsături a calitatii ii revin urmatoarele caracteristici : sensibilitate, accesibilitate și desponibilitate in a intelege nevoile clienților.

Tangibilitatea se refera la impresia creată de imaginea facilitatilor fizice, de echipamentul folosit în prestarea serviciului, inclusive de aspectul personalului de deservire și de materialele folosite pentru comunicarea organizationala

Calitatea serviciului poate fi imbunatatita încă din faza de proiectare a sistemului furnizor.

Proiectarea facilitatii. Din punct de vedere argitectural, cladirea este proiectata pentru a fi realizata din material care nu vor necesita lucrari de intretinere costisitoare, cum sunt panourile din beton sau prefabricatele

Aspectele fizice. Mobilierul din camera este rezistent și usor de curatat. Majoritatea pieselor de mobilier din baie și camera sunt din plastic ,deoarecere cele din sticla sunt mai scumpe și mai greu de spalat dupa utilizare

Informatii. Un sitstem informatics care permite rezolvarea online a problemelor de rezervare, inregistrare și facturare a clienților .

Servicii explicite. Personalul de curatenie este instruit sa presteze servicii standard.

Servicii implicite. Persoanele cu un aspect placut și cu abilitati de comunicare interpersonale sunt recrutate pentru a lucra la receptive .

2.3. Diagnosticarea problemelor privind calitatea serviciilor

Evaluarea calitatii serviciilor intampina cateva dificultati majore. In primul rand, perceperea calitatii se compara in mod repetat cu asteptarile clienților.

In figura prezentata este ilustrat un model conceptual al calitatii serviciilor. Modelul se bazeaza pe examinarea decalajelor dintre asteptarile și perceptiile calitatii serviciilor din partea managementului, anagajatilor și a clienților. Dintre aceastea cel mai important este decalajul perceptiei serviciului și se defineste ca fiind diferenta dintre asteptarile clienților cu privire la serviciul solicitat și perceptia acestora in urma prestarii efectiva a acestuia.

Inainte ca firma să reducă decalajul cu privire la perceperea serviciului prestart, ea trebuie sa incerce sa diminueze alte patru tipuri de decalaje.

Decalajul cunoasterii sau diferenta dintre asteptarile consumatorilor, dupa furnizarea serviciului, și asteptarile manahementului firmei prestatorare referitor la ce isi doresc acestia

Decalajul dintre standard sau diferenta dintre ceea ce managementul firmei considera ca doresc consumatorii și setul de specificatii, procedure, reguli sau standard cu privire la calitatea la care serviciu trebuie sa fie prestat

Decalajul privind prestarea efectiva a serviciului sau diferenta dintre setul de specificatii sau standard cu privire la calitatea prestarii serviciului și calitatea efectiva a serviciului prestart.

Decalajul de comunicare sau diferenta dintre calitatea efectiva a serviciului prestart și calitatea serviciului prezentata in comunicarile externe pe care firma le-a initiat prin brosuri și reclame mass-media.

Decalajul cunoasterii. Cel mai cunoscut decalaj apare intre asteptarile clienților și ceea ce considera managerii firmei ca acestia isi doresc. Adesea manageriicred ca stiu tot ce doresc clienții lor, dar in multe cazuri se inseala.

Aceasta lipsa de cunoastere a dorintelor clienților se poate concretiza in proiectarea sau amplasarea gresita a facilitatilor, angajarea de personal necorespunzator și instruirea insuficienta a personalului firmei de servicii. In anumite situatii pot fi oferite servicii pe care clienții nu le doresc, in timp ce anumite servicii dorite de consumatori nu sunt furnizate de firma.

Există trei factori importanti care determina marimea decalajului privind cunoasterea preferintelor clienților. Primul consta in eforturile intreprinse de firma prestatoare de servicii de a cerceta preferintele consumatorilor. Al doilea factor care influenteaza dimensiunea decalajului cunoasterii este comunicare ascendenta și consta in fluxul de informatii configurat de personalul din prima linie, cei care vin in contact cu clienții și este directionat ascendant catre nivelele superioare ale conducerii organizatiei

Aceste informatii sunt esentiale pentru managementul firmei de servicii, deoarece personalul prestator interactioneaza frecvent cu clienții și poate identifica nevoile și preferintele acestora. Cu cat aceste fluxuri ascendente de informatii sunt mai consistente, cu atat decalajul cunoasterii poate fi diminuat.

Decalajul standardelor. Chiar dacă asteptarile consumatorilor au fost in mod correct determinate există posibilitatea ca intre perceptia manahementului organizatiei cu privire la cerintele clienților și standardele aplicate in procesul de prestare a serviciilor sa apara difente. Cand firmele elaboreaza standard in vederea prestarii de servicii standardizate ele trebuie sa utilizeze diagramele operatiunilor pentru a identifica toate punctele de contact dintre prestatori și clienți. Standardele sunt elaborate pentru a prezenta modul in care sistemul prestator trebuie sa opereze și pentru a define comportamentul personalului firmei.

În anumite cazuri aplicarea standardelor care ar conduce la furnizarea unor servicii de buna calitate poate fi impiedicata de existent altor prioritati sau obiective organizationale.

În anumite cazuri, manahementul poate fi interest sa satisfaca cerintele clienților dar simte ca nu dispune de metode suficiente de masurare a calitatii sau de transpunere a rezultatelor masuratorilor in standarde.

Decalajul prestarii serviciului apare intre performantele efective ale unui serviciu și standardele aferente. Existenta decalajului depinde de cat de dispusi și cat de ablili sunt angajatii firmei in a furniza serviciul conform specificatiilor formulate de clienți.

Există mai multi factori care determina decalaljul dintre prestarea efectiva a serviciului și standardele aferente. Un factor care influenteaza acest decalaj este dorinta prestatorului de a furniza serviciul. Aceasta dorinta sau disponibilitate variaza de la angajat la angajat.

Indiferent de disponibilitatea angajatilor de a presta serviciul solicitat, unii dintre ei sunt incapabili sa furnizeze serviciul conform specificatiilor clienților. Prin urmare, al doilea factor care influenteaza decalajul prestarii serviciului este comportament nepotrivit, ori nu sunt sufficient de experimentate și instruite

Un alt factor care poate influenta decalajul este conflictul dintre roluri. Prestatorii serviciului pot observa o anumita inconstienta intre ce astepta managerul ca subordontantul sa faca și serviciul pe care clienții il doresc.

Ambiguitatea definirii rolului reprezinta un alt factor care influenteaza acest timp de decalaj. Ambiguitatea rolului rezulta atunci cand angajatii nu inteleg cerintele posturilor sau anumite sarcini ce trebuie îndeplinite, datorate pregătirii profesionale insuficiente sau a calificărilor necorespunzătoare cerintelor postului.

O contribuție la formarea decalajului privind prestarea serviciului este dispersia controlului. Adica, situatia in care controlul asuprea naturii serviciului prestat nu-l exercita prestatorul in intregime. Acest lucru se intampla atunci cand angajatii nu pot adopta decizii in mod independent in legatura cu anumite cazuri individuale fara a raporta problemele ivite direct managerului.

In final, datorita existentei unui support inadecvat pentru personalul prestator, acesta nu poate sa-si indeplineasca sarcinile intr-o maniera corespunzatoare .

Decalajul de comunicare este indiferenta dintre serviciul promis de firma a fi prestart prin mesaje adresate pietei și serviciul efectiv pe care clienții il primesc. Dacă prin reclama sau promovarea vanzarilor firma promite un anumit gen de serviciu, iar clienții primesc un alt serviciu,putem spune că există un decalaj de comunicare.

Există mai multi factori care influenteaza decalajul de comunicare. Primul dintre ei se refera la realizarea de promisiuni fara acoperire. Adica, firma promite mai mult decat poate furniza. Al doilea factor este legat de anumite perturbatii ale fluxurilor de informatii orizontale din interiorul firmei, altfel spus “ nu stie stangea ce face dreapta “. In anumite cazuri, noile programe privind serviciile oferite sunt anuntate consumatorilor de conducere firmei de la sediul central inainte ca unitatile sale prestatoare sa afle sis a pregateasca pentru a le putea furniza .

2.4. Măsurarea calității serviciilor

Deși măsuratorile privind satisfactia clienților și calitatea serviciilor se bazeaza pe comparatia dintre perceptiile și așteptarile clienților cu privire la serviciile solicitate, intre cele două concepte există diferente semnificative. In timp ce satisfacția compară percepțiile clienților cu ceea ce de fapt ei se astepată să primească, calitatea serviciului compară percepțiile consumatorilor cu ceea ce aceștia se astepată să primească de la o firmă de referinta care prestează servicii de calitate foarte bună.

În intreprinderea de servicii, calitatea constituie factorul cheie pentru poziția pe piață în raport cu firmele concurente. Dacă în alte ramuri se pot folosi politici de preț și alte politici concurențiale, în servicii calitatea rămâne primordială pentru păstrarea priorității în fața altor firme. Dar orientarea spre calitatea servirii este nesemnificativă dacă nu e corespunzător pusă în practică, iar nivelul de calitate adecvat și forma aferentă a acestei calități pot și atinse numai dacă toată activitatea este centrată insistent pe satisfacerea clientului, subordonată acestui țel. De aici vor rezulta și căile concrete de acțiune și efectele pozitive corespunzătoare.

Din caracteristicile serviciilor și componența calității în cadrul acestora rezultă și direcțiile principale de acțiune, pârghiile folosite de manager pentru asigurarea nivelului de calitate și atragerea clientelei. Este vorba de factorii care generează, modelează și influențează calitatea și care pot fi sintetizați pe baza celor prezentate până acum. Acțiunea asupra lor determină calitatea concretă.

După Alastair M. Morrison aceștia sunt:

adecvarea între așteptările unui segment de clientelă vizat și serviciul global

constituienții serviciului global și modul de aranjare a serviciilor elementare

capacitatea de standardizare și menținere a calității în timp și spațiu

Așa cum am arătat, prima problemă pe lista managerului, pe baza cercetării pieței, este adecvarea propriei oferte la ceea ce se așteaptă din partea cererii, concomitent cu dirijarea și coordonarea pe cât posibil a așteptărilor segmentelor de clientelă vizate.Pe fondul intangibilității răspândirea concepțiilor despre o calitate deficitară a unei firme, constituie practic o foarte eficace publicitate negativă, iar în caz contrar, din aceleași cauze, refacerea unei imagini calitative superioare e foarte dificilă, costisitoare și de durata.

Astfel că managerul trebuie să se asigure cu un personal în contact de calitate. Pentru ca sistemul să funcționeze la un nivel calitativ corespunzător, trebuie asigurată calitatea interacțiunii între aceste elemente de bază ale servucției. În acest cadru, calitatea clientului, forma și măsura în care acesta participă, sunt, de asemenea, importante, iar relațiile cu clientela sunt capitale. În sfârșit, interacțiunea cu alți cliență, respectiv, neutralitatea lor, pot de asemenea afecta calitatea.

O metodă utilă conducerii este analizarea aprofundată a operațiunilor și fazelor de executat în cadrul diverselor prestații care poate fi folosită indiferent de tipul de organizare existent. Aceste mișcări și succesiunea lor pot fi astfel schematizate și verificate logic, analizându-se îmbinarea factorilor care intervin, înțelegându-se aspectele de nuanță, corectându-se, după caz, fluxul informațional ori rearanjându-se suporții fizici etc.

O altă tehnică de acțiune în cadrul preocupărilor pentru calitate, constă în descompunerea comportamentelor și manifestărilor ce țin de servire cu evidențierea, pe cât posibil, a elementelor cuantificabile. Acest fapt este însă realizabil doar în mod concret, corelat fiecărui caz în parte. Alte aspecte precum amabilitatea sau curtoazia, gradul de solicitudine, ospitalitatea, sunt însă mai greu de evaluat și cuantificat. În servicii însă, tocmai aceste comportamente ale atitudinii față de client sunt cele care împlinesc calitatea.

Una din cele mai necesare și mai directe căi de analiză a calității, care stă la baza măsurilor de calitate, este centralizarea verdictului clienților înșiși referitor la calitate. În acest caz părerea pretatorului nefiind suficientă se cere cercetarea (de ex. Chestionarul) repetată în mod regulat pentru a urmări evoluțiile și a verifica efectul măsurilor luate. O altă formă de analiză aplicabilă este desigur cunoscuta analiză de puncte slabe și puncte forte.

Toate aceste analize sunt menite să pună câte un diagnostic de calitate pentru fiecare problemă care are vreo legătură cu aceasta, pentru ansamblul sistemului de calitate putând rezulta concluzii legate de metodele de lucru, adaptarea lor, alte lipsuri în cadrul acestora, legate de executanți ori de celelalte componente ale servucției. Pentru fiecare diagnostic rezultat trebuie găsit și aplicat cel mai bun răspuns, corectând, adaptând la schimbări, perfecționând permanent prin decizii corespunzătoare.

Un instrument folosit pentru masurarea calitatii serviciilor denumit SERVQUAL poate fi utilizat pentru diagnosticarea slabiciunilor și a punctelor forte in cazul firmelor care opereaza in domeniul serviciilor

Structural, instrumentul SERVQUAL este alcatuit din două sectiuni. O sectiune compusa din 22 de chestiuni care permit inregistrarea asteptarilor specific firmelor performante, iar a două sectiune alcatuita din 22 de chestiuni care masoara perceptiile consumatorilor fata de serviciile furnizate de firma analizata. Rezultatele celor două sectiuni sunt apoi comparate pentru a obtine amplitudinea decalajelor pentru fiecare din cele cinci dimensiuni ale calitatii. Un decalaj mai mare inseamna o calitate inferioara a serviciului furnizat.

Dimensiunea tangibilitatii. Datorita absentei sau prezentei slabe a unor existente fizice in cazul serviciilor, de multe ori consumatorii in evaluarilelor se bazeaza pe elementele de tangibilitate care le insostesc. Dimensiunea tangibilitatii de capacitatea acesteia de a-si gestiona elementele de tangibilitate.

Tangibilitatea se detemina pe baza analizei a patru afirmații care vizează asteptările clienților și a altor patru pentru masurarea perceptiei. Trebuie precizat faptul ca aformatiile privind asteptarile se aplica firmelor cu performante excelente, in timp ce acelea care se referee la perceptii vizeaza firma analizata

Dimensiunea increderii in serviciul prestart. In general, aceasta dimensiune reflecta consistenta performantelor firmei. Nimic nu poate fi mai frustrant pentru clienți i unei firme decat furnizarea de servicii in care acestia nu au incredere. In multe situatii, consumatorii sunt dispusi sa cheltuiasca banii numai dacă furnizorul de servicii se considera ca respecta promisiunile facute.

Consumatorii percep increderea intr-un serviciu ca fiind cea mai importanta din cele cinci dimensiuni ale calitatii. In consecinta, esecul in furnizarea unui serviciu in care clienții, in general, au incredere este translatat intr-un insucces al firmei

Nevoia pentru certificarea ISO 9000 este un rezultat direct al cresterii competitiei globale. ISO 9000 este folosit pentru inregistrarea și certificarea sistemelor de asigurarea a calitatii fabricantului și realizarea controlului calitatii

In Uniunea Europeana se aplica directive “ EU Product Liability Directive “, ce exercita presiuni ca toate companiile din UE sa fie certificare ISO 9000. Aceasta directive mentioneaza faptul ca o firma va fi responsabila de orice prejudiciu pe care un produs sau serviciu il aduce unui client, indifferent dacă acest lucru este datorat neglijentei sau unor defectiuni ascunse ale materialelor sau echipamentelor folosite

Solicitudinea reflectă angajamentul personalului firmei de a presta serviciul intr-o maniera oportuna. Aceasta dimensiune a metodei SERVQUAL se refera la disponiblitatea si/sau promptitudinea angajatilor firmei de a presta serviciul. Intamplator, clienții pot intalni o situație în care angajatii firmei stau la discuții și ignoră nevoile clientului.

De asemenea, solicitudinea se referă la pregatirea personalului firmei pentru furnizarea serviciului.

Dimensiunea privind gradul de siguranță al serviciilor prestate se referă la competența persoanlului firmei și la securitatea operatiunilor sale. Compeneta este legata de cunoasterea și ablitatatea personalului firmei in prestarea serviciilor. Siguranta este o componenta importanta a dimensiunii privind asigurarea serviciilor prestate. Securitatea reflecta sentimentele unui client de a nu se expune nici unui risc sau pericol in moment in care achizitioneaza un anumit serviciu.

Dimensiunia empatiei. Asa cum s-a mai afirmat, empatia este abilitatea personalului firmei de servicii de a se pune in locului clienților sai. Prin urmare, firmele care pun accentual de empatie inteleg mai bine nevoile clienților și actioneaza pentru ca serviciilor lo sa fie accesibile clienților .

Lanțul profit- serviciu reflectă relația dintre profitabilitate, loialitatea clienților și valoarea serviciilor, pe de o parte și satisfacția angajaților, capacitatea de prestare a serviciilor și productivitatea firmei de servicii, pe de altă parte. Satisfacția angajaților derivă din proiectarea postului și din condițiile existente la locul de muncă care împreună contribuie la calitatea serviciilor. Angajarea, instruirea și compensarea eforturilor angajaților sunt contribuții majore la calitatea serviciilor.

Datorită intangibilității serviciilor, calitatea lor este mai greu de estimat în mod obiectiv de către consumatori. Prin urmare, consumatorii se bazează pe evidențele tangibile care însoțesc serviciul pentru a-și fundamenta evaluările. Evidențele fizice se referă la exteriorul și interiorul facilității precum și la celelalte elemente de tangibilitate existente într-o firmă de servicii.

Diagrama arborescentă, un alt instrument folosit pentru măsurarea managementul calității, permite evidențierea relațiilor dintre obiectivele ce trebuie realizate și acțiunile ce trebuie întreprinse pentru soluționarea lor. De altfel, permite și evidențierea tuturor factorilor și cauzelor care au contribuit la apariția problemei. Metoda facilitează identificarea mijloacelor pentru rezolvarea problemei și stabilirea unui plan de acțiune.

Etapele ce trebuie parcurse sunt:

a) definirea temei de către participanți;

b) formularea de propuneri de către fiecare participant privind soluții realizabile. Toate propunerile participanților sunt înregistrate pe o fișă;

c) construirea diagramei presupune gruparea soluțiilor propuse de către participanți, în funcție de afinități și se definește obiectivul lor comun. Fișele sunt mai apoi regrupate astfel încât să rezulte 2-3 obiective principale;

d) evaluarea priorităților presupune stabilirea importanței relative a acțiunilor propuse pe fiecare fișă;

e) ierarhizarea acțiunilor propuse ;

f) marcarea diagramei.

Diagrama PERT, asigură optimizarea planificării unui proiect, precum și detectarea rapidă a riscurilor de întârziere. Metoda poate fi aplicată pentru planificarea activităților în vederea implementării unui sistem al calității. Etapele ce trebuie parcurse pentru aplicarea acestei metode sunt:

a) definirea temei de către participanți. Propunerile se întregistrează pe fișe, câte una pe fiecare fișă;

b) clarificarea și regruparea acțiunilor, hotărând care sunt cele ce vor fi întreprinse;

c) ordonarea fișelor, evidențierea relațiilor dintre activități și întocmirea diagramei;

d) determinarea în timp a momentelor la care trebuie începută acțiunea;

e) surprinderea punctului critic pe diagramă.

Diagrama de afinități (Metoda KJ) – a fost elaborată de japonezul Kawakita Jiro și poate fi utilizată pentru clarificarea și structurarea unei situații complexe. Prin intermediul acestei metode se poate face trecerea percepției individuale a unei probleme la exprimarea acesteea în grup. Etapele aplicării acestei metode sunt următoarele:

a) descrierea problemei și exprimarea opiniilor fiecărui membru al grupului, privind problema discutată, opinii trecute într-o fișă;

b) se amplasează aleatoriu fișele pe un perete (panou);

c) gruparea fișelor pe categorii atunci când sunt de acord participanții;

d) identificarea afinităților dintre diferitele categorii;

e) ordonarea cronologică a categoriilor constituite;

f) construirea diagramei afinităților;

g) interpretarea diagramei;

h) marcarea diagramei.

Benchmarking-ul este o metodă de evaluare a performanțelor unei organizații în ceea ce privește calitatea ei.

El constă în evaluarea aprofundată și analizarea detaliată a practicilor, rezultatelor și procedurilor unei anumite organizații considerate ca referențial în scopurile comparării performanțelor propriilor practici, produse/servicii, procese cu cele ale acesteea și al identificării anumitor soluții practice și viabile, aplicabile în scopul creșterii propriei competitivități pe aceeași piață.

Pe baza rezultatelor comparațiilor efectuate și aplicând principiul „Dacă ei au putut, vom putea și noi!”, sunt stabilite obiective noi, planuri și programe de acțiune, care urmează să permită organizației ce practică „benchmarking-ul” să dobândească anumite avantaje competitive pe piața respectivă.

Benchmarking-ul se practică în mod curent față de organizațiile care au câștigat Premiul European pentru Calitate, în scopul cunoașterii și adoptării „bunelor practici” ale acestora. Un grup de benchmarking înființat pe anumite teme, este compus din mai multe organizații activând în diferite sectoare industriale și având diferite competențe/experiențe precum și un interes comun: să învețe de la alte organizații și să le împărtășească acestora propria experiență, astfel încât fiecare organizație participantă să poată profita îmbunătățindu-și propriile performanțe.

Tipuri de benchmarking

1. Benchmarking-ul intern – se analizează comparativ procese, practice și performanțe ale unui compartiment în raport cu cele ale altui compartiment din aceeași organizație.

2. Benchmarking-ul funcțional – se analizează comparativ procese, practici și performanțe ale unui compartiment în raport cu cele ale altei organizații, dar doar într-un același domeniu de activitate.

3. Benchmarking-ul general – se analizează comparativ procese, practice și performanțe ale unei organizații în raport cu cele ale altei organizații ce este recunoscută ca lider în domeniul respectiv, fără să fie și concurentul direct al organizației practicante.

4. Benchmarking-ul „comparativ” – se analizează comparativ produse/servicii, procese, practice și performanțe ale unei organizații, raportate la cele ale unui anumit concurent, recunoscut ca lider, la un moment dat, pe o piață anume.

Etapele benchmarking-ului

1. Stabilirea domeniului de aplicare a benchmarking-ului

2. Stabilirea referențialului (organizație, departament)

3. Colectarea datelor referitoare la performanțele proceselor, produselor/serviciilor realizate de referențial

4. Analizarea și evaluarea critică a datelor colectate

5. Identificarea transformărilor posibile și viabile

6. Implementarea rezultatelor benchmarking-ului

7. Evaluarea permanentă a eficacității și eficienței implementării

8. Stabilirea de noi obiective și planuri de acțiune în scopul consolidării poziției dobândite.

2.5. Desfasurarea funtiei calitatii (QFD) – “casa calitatii”

Desfasurarea functiei calitatii –QFD (Quality Function Deployment ) este o abordare sistemica care permite incorporarea nevoilor consumatorilor in procesele de furnizare a serviciilor. Metoda QFD translateaza nevoile și preferintele consumatorilor in obiective operationale pentru firma .

În aceasta matrice criteriile de calitate ale clienților sunt correlate cu anumite fatete ale sistemului prestator, ca aptituinile și instruirea angajatilor, precum și disponibilitatea resusrselor pentru furnizarea serviciului .

Fiecare celula sau grup de cellule alea “ casei calitatii” ofera informatii utile pentru a identifica directiile de actiune, pentru a imbunatatii calitatea serviciului furnizat de firma.

O problema specifica metodei QFD se refera la obiectivitatea definirii asteptarilor sau cerintelor clienților. Nu există o formula magica pentru a translate cerintele clienților in caracteristici ale proceselor de furnizare a serviciului .

O alta problema derica din nivelul de detaliere al dimensiunilor calitatii. Nivelul primar al dimensiunilor calitatii se reduce la definirea lor : incredere, solicitudine, siguranta, empatie și tangibilitate.

Firma furnizoare a serviciului va incerca sa raspunda cerintelor formulate de clienți prin dimensionarea corespunzatoare a sistemului prestator. Calibrarea sistemului furnizor tinand cont de asteptarile clienților se realizeaza folosing un set de variabile .

2.6. Funcțiile calității și implicațiile lor

Calitatea are un caracter complex și dinamic. Pe baza definiției calității rezultă că aceasta înglobează un ansamblu de caracteristici tehnico-funcționale, sociale, economice, psihosenzoriale, împreună satisfăcând într-un anumit grad nevoia socială la un moment dat și într-un anumit loc. Din gruparea caracteristicilor de calitate se pot deduce astfel și funcțiile pe care calitatea le îndeplinește, acestea fiind:

Tehnică;

Economică;

Socială.

Funcția tehnică a calității

Funcția tehnică a calității este conferită de grupa caracteristicilor tehnico-funcționale (respectiv de proprietățile intrinseci fizice, chimice, mecanice, fiabilitate etc.) și exprimă de utilitate, de satisfacere a unor nevoi, sau a anumitor segmente ale acestora.

La baza acestei funcții există anumite caracteristici de pot fi impărțite în două subgrupe: tehnice și funcționale.

Ele sunt într-o relație de interdependență, în special în cazul produselor de folosință îndelungată, unde funcționalitatea în timp (fiabilitatea) depinde de caracteristicile tehnice (rezistența, duritatea etc.).

Caracteristicile tehnice ale produselor finite își au originea în calitatea materiilor prime, a materialelor, dar și în calitatea procesului tehnologic, al nivelului tehnic al mijloacelor de producție prin intermediul cărora sunt dirijați parametri de calitate. În general aceste caracteristici determină și influențează în mod hotărâtor mărimea celorlalte caracteristici. Aceasta datorită faptului că mărimea caracteristicilor tehnico-funcționale se poate determina cu mare precizie, în laboratoare specializate, conferindu-le astfel un caracter obiectiv și o valoare științifică ridicată. Acestea sunt prevăzute în standarde, stând la baza negocierilor dintre producători și comercianți și având adeseaunaport considerabil la succesul multor produse pe piață.

Pentru produsele ce se folosesc pe termen îndelungat și a celor din dotarea unităților, a echipamentelor și instalațiilor din orice domeniu, aceste caracteristici funcționale au cea mai mare importanță în stabilirea nivelului calitativ, de aceea se folosește denumirea de “nivel tehnic”.

Nivelul tehnic al produselor face parte din conceptul de calitate și exprimă mărimea caracteristicilor tehnico-funcționale în care s-a materializat și concretizat nivelul calității de producție dar și al utilajelor și instalațiilor folosite. De aceea, între nivelul tehnic și calitate este un raport ca de la parte la întreg. Evaluarea acestei funcții este făcută cu ajutorul măsurătorilor directe și indirecte, raportate la celelalte funcții. O caracteristică funcțională este disponibilitatea, adică capacitatea unui produs de a îndeplini în timp misiunea, serviciul, atât din punctul de vedere al funcționării fără defectări, cât și cel al menținerii sau readucerii în stare de bună funcționare.

Disponibilitatea este compusă la rândul ei din 2 proprietăți: fiabilitatea și mentenabilitatea.

Ea exprimă gradul de satisfacere al nevoii prin folosirea repetată a produselor pentru serviciul adus. Caracteristicile acestea exprimă calitatea pe termen lung, verificată prin testul social, la un nivel specific al costurilor de menținere în funcționare normală a produselor.

Mărimea acestor caracteristici determină volumul cheltuielilor pentru utilizator, reclamate de densitatea reparațiilor efectuate de-a lungul timpului și care afectează bugetul familiei. Pe fondul acestor implicații economice ale beneficiarului, caracteristicile de fiabilitate și mentenabilitate reprezintă principalele elemente ale competitivității produselor de folosință îndelungată. Mărimea acestor caracteristici dă nivelul tehnic, nivel cuprins în calitate.

Funcția economică a calității

Funcția economică a calității este judecată prin prisma eficienței economice. Eficiența economică constă în optimizarea raportului dintre efortul producătorului pentru asigurarea calității, acesteea adăugându-se și cheltuielile de utilizare și nivelul serviciului adus, transpus prin gradul de satisfacere al nevoii. În concepția modernă asupra calității, produsele sunt apreciate din prisma gradului de utilitate adus beneficiarului, raportându-se la costul global. Costul produsului intră în costul global, cheltuielile cu mentenanța, pagubele produse de indisponibilitatea produsului.

Beneficiarul unui produs are tot interesul sa-l cumpere pentru a-și satisface nevoile la cele mai acceptabile costuri. De asemenea, și producătorul dorește să realizeze acele produse care să satisfacă la un nivel cât mai mare nevoia beneficiarului, obținând un preț cât mai mare, astfel încât nivelul costului de producție să fie cât mai mic. Prin urmare, trebuie să se apere interesele ambilor parteneri. Pentru a satisfacere consumatorii, producătorii trebuie să optimizeze cheltuielile pe care produsele le ocazionează în utilizare. Din acest motiv, ridicarea nivelului calității produselor trebuie să se facă prin studierea intereselor beneficiarilor, acest lucru presupunând studierea și cunoașterea deficiențelor pe care produsele le prezintă în exploatare, rata căderilor și cheltuielile totale efectuate de utilizatori.

Este așadar nevoie să fie calculată calitatea optimă. Aceasta exprimă gradul în care un produs îndeplinește serviciul specificat și scopul pentru care s-a realizat, în condițiile unui cost global minim.

Calitate optimă = Serviciu (Misiune) / Cost global

Eficiența produsului se determină prin aportul principalelor proprietăți la serviciul adus, raportat la costul global.

Producătorul, în condițiile economiei de piață, este nevoit să se adapteze rapid, să dea dovadă de o cât mai mare flexibilitate în adaptarea la nevoile pieței, acest lucru presupunând realizarea unor produse cu o calitate superioară la costuri globale reduse.

Calitatea unui produs este apreciată de beneficiar cu atât mai mult cu cât aceleași caracteristici calitative sunt realizate la un cost global mai redus.

De aici rezultă cele două influențe economice ale calității:

asupra costului de producție, datorită nivelului prescris al caracteristicilor din prevederile proiectului;

și asupra veniturilor beneficiarilor, datorită modului de satisfacere al nevoii pe durata de folosință a produsului, exprimată de fiabilitate.

Din cele două influențe economice ale calității rezultă, pentru orice producător, un principiu de bază al strategiei de realizare a calității optime. Beneficiarii produselor și serviciilor sunt dispuși să plătească mai mult pentru o calitate mai bună (și mai ales pentru cea foarte bună). Așadar, fabricarea produselor conform standardelor sau contractelor nu trebuie însoțită de reducerea cheltuielilor proprii, în dauna calității, pentru că beneficiarii sunt sensibili la nivelul de disponibilitate așteptat. Economiile pe care le fac producătorii trebuiesc corelate cu beneficiile proprii, dar și cu efectele economice ale indisponibilităților care pot surveni în utilizarea produselor.

Din acest motiv producătorii recug la modernizări permanente ale tehnologiilor, la revizuirea continuă a calității produselor și serviciilor, pentru ca acestea să corespundă cerințelor pieței.

Aceste cerințe ale pieței de îmbunătățire a calității necesită costuri mari din partea producătorilor. Prin stabilirea unui preț optim se rezolvă interesele contradictorii ale beneficiarilor și ale producătorilor

Optimul se definește din perspectivă economică și tehnică prin maximul diferenței dintre calitate și cost (utilitate maximă, cost minim).

Profesorul Octav Onicescu afirma: “Calitatea poate fi apreciată făcând apel la un principiu al strategiei jocurilor, ținând seama că producerea unui obiect cu o anumită calitate este o strategie”. Ca urmare, sunt de preferat un minim al costului și un maxim de satisfacție pentru utilizatori. Un cost minim necondiționat este o cerință absurdă, un maxim de satisfacție al utilizatorilor este o cerință ideală, existând această posibilitate în cazul obiectelor unice, izolate. Condiționarea reciprocă a acestor două laturi ne dă secretul, care este în mâna științei viitoare.

În concluzie, toate aspectele legate de calitate trebuie să stea în atenția producătorilor, mai ales în condițiile concurențiale impuse de mecanismele economiei de piață.

Funcția socială a calității

Funcția socială este conferită de caracteristicile sociale (estetice și organoleptice). Ea derivă din influența pe care o exercită calitatea produselor și serviciilor asupra condițiilor de muncă, mediului înconjurător și de trai, sau, mai sintetic, asupra calității vieții în segmentele acesteea, unde sunt regăsite produsele și serviciile într-o proporție ridicată.

Importanța acestei funcții este la fel de mare ca a primelor două, însă în prezent a căpătat o atenție deosebită datorită faptului că s-a accentuat vizibil caracterul de masă al producției și consumului. În urma tot mai intensă a industrializării și creșterii populației la nivel global, precum și stresul, aglomerația, criza de timp și poluarea își fac din ce în ce mai simțită prezența în viața de zi cu zi, rolul acesteia fiind în continuă ascensiune. Pe de o parte produsele și serviciile se realizează de către colective de oameni cu însușiri și calificări profesionale diverse, ce au un nivel specific de conștiință, acest lucru răsfrângându-se asupra calității la un anumit moment, în timp ce pe de altă parte acestea sunt adresate beneficiarilor și consumatorilor cu preferințe variate ca structură și nivel calitativ. În cadrul acestei funcții un rol important îl ocupă caracteristicile psihosenzoriale, ergonomice și ecologice.

Caracteristicile psihosenzoriale se referă la aspectele exterioare și determinate de stil, desen, formă, culoare, mod de prezentare, de cele mai multe ori la aspecte de ordin subiectiv, emoțional, determinate de preferințele consumatorului, acestea devenind tot mai exigente și mai diversificate. Pretențiile consumatorilor cresc continuu în domeniul esteticului și al organolepticului (în special în cazul produselor alimentare). Tot așa au evoluat pretențiile privind climatul și ergonomia atât la locul de muncă, cât și acasă. În consecință ponderea acestor caracteristici a crescut în mod considerabil în aprecierea calității produselor, în deosebi in domeniul vestimentației, a mobilei, a produselor decorative sau de uz personal, a automobilelor etc. Pentru produseledin aceste arii, caracteristicile de natură estetică sunt esențiale în luarea deciziei de cumpărare, ele putând asigura sau nu succesul lor pe piață.

Caracteristicile ergonomice și ecologice. Din această categorie fac parte caracteristicile care se manifestă la utilizare și post-consum. Acestea diferă în funcție de natura produselor, și anume: nivelul zgomotului, comoditate și ușurință în folosire, gradul de confort, precum și acele caracteristici care influențează calitatea mediului înconjurător după utilizare și care se resimt la un moment dat asupra sănătății oamenilor (poluarea aerului cu gazele de la mijloacele de transport, poluarea apei cu substanțe chimice etc.).

Ponderea acestor caracteristici a crescut în ultimul timp fiind hotărâtoare în lansarea produselor pe piață și mai ales pe piețele externe, unde există reglementări foarte stricte. În privința aceasta standardele diferă de la țară la țară, de la regiune la regiune în funcție de nivelul de dezvoltare atins.

Din sinteza acestor trei funcții: tehnică, economică și socială, rezultă și sensul modern al conceptului de calitate.

Oamenii societății contemporane au nevoie de produse și servicii cu un înalt grad de utilitate ca rezultat al ultimelor tendințe și apariții tehnico-științifice, prin gradul superior de valorificare eficientă a resurselor materiale și umane, și care să contribuie substanțial la ridicarea calității vieții.

Calitatea, noncalitatea și supracalitatea

În lucrarea sa celebră „ Calitatea e gratuită”, P. Crosby afirma: „Calitatea nu costă nimic, noncalitatea costă și uneori chiar foarte scump.” În cazul în care fiecare lucruar fi făcut bine de la început, noncalitatea nu ar mai există pentru că nu ar trebui să mai corectăm defectele din greșeli, nu ar mai fi nevoie de personal numeros și bine plătit la serviciul calitate și nu s-ar mai pierde clienții nemulțumiți. Dar, dacă calitatea nu costă nimic, ea nu este dată, ci trebuie căutată și însușită. Atitudinea conducerii față de calitate are cea mai mare influență datorită tendinței de preluare a acesteia de către subordonați pe toate treptele ierarhice. Pentru agenții economici problemele legate de calitate se pot exprima în următoarele aspecte:

calitatea nu este importantă atâta timp cât nu se transformă într-o problemă;

calitatea are un nivel optim al costului care nu se admite a fi depășit;

calitatea și productivitatea sunt două obiective opuse;

se acceptă un anumit procent de produse defectuoase;

există tendința de a se ascunde defectele atât în interiorul cât și în exteriorul întreprinderii.

Există unele carențe ale organizării activității, care sporesc șansele realizării unei producții cu defecte. Aceste carențe sunt:

există permanent tendința de a separa producția de control; în felul acesta se pierde interesul șefilor intermediari (de producție) pentru calitate;

responsabilitatea calității revine întotdeauna șefilor și niciodată celor direct productivi. În felul acesta muncitorii nu au nici un interes pentru calitate.

Nu se pune accentul pe activitatea de prevenire a defectelor ci doar de controlare a produselor.

Activitățile de asigurare a controlului sunt în general birocratice, formale, teoretice.

Noncalitatea poate fi definită ca fiind suma anomaliilor dintr-o unitate economică. Ea poate fi definită astfel:

a nu face bine de prima dată;

a cumula defecte de la conceperea produsului până la execuția lui.

Pentru a elimina noncalitatea trebuie analizate costurile ei. Costul noncalităii este suma costurilor anomaliilor și ale activităților de remediere, precum și costul eforturilor de detectare și se prevenire a acestor defecte.

Cheltuielile noncalității se pot grupa în două mari categorii:

prima categorie presupune cheltuielile legate de reparațiile produselor sau acolo unde nu mai este posibil, cheltuielile reprezentând rebuturile;

a două categorie cuprinde toate cheltuielile legate de reluare controlului calității, pierderile de contracte din acest motiv, negocierile suplimentare, întârzierile în livrări și alte cheltuieli de acest gen.

Costurile noncalității sunt diferite de la un agent economic la altul; totuși, se poate afirma că există cinci domenii favorabile apariției acestor cheltuieli.

Fiabilitatea și serviciul făcut clientului. Este domeniul cel mai vizibil, și presupune ca puncte slabe, întârzierile repetate a livrărilor, returnările determinate de lipsa de calitate, birocrația excesivă, etc.

Personalul unității. Indicatorii care arată creșterea noncalității în acest domeniu sunt: absenteismul ridicat, accidentele de muncă, furturile de materiale, reclamațiile clienților.

Tehnica. Punctele slabe ale acestui domeniu sunt: absența mentenanței preventive, lipsa pieselor de schimb, nerespectarea normelor tehnice, sistem informatic complicat, stocuri insuficiente.

Latura economică. Cei mai importanți indicatori ai noncalității în acest domeniu sunt: prețurile mari în comparație cu concurența, necunoașterea pieței, imagine ștearsă a firmei și a produselor sale pe piață.

Managementul total al unității economice. Este cel mai important aspect și punctele sale slabe vizează: absența unei strategii de dezvoltare, evaluarea subiectivă a personalului, nerespectarea legislației, tendințe despotice.

Supra-calitatea este atribuită funcțiilor inutile care se regăsesc la majoritatea produselor și serviciilor. Ea reprezintă acea parte a calității care s-a specificat în documentație și s-a realizat în producție fără să fie solicitată de clienți, fiind inutilă. Cauza principală a supra-calității rezidă din traducerea eronată a cerințelor de calitate formulate de clienți prin testele de piață. Efectele supra-calității se răsfrâng asupra competitivității agentului economic pentru că generează costuri inutile pe care clienții nu sunt dispuși să le plătească datorită faptului că nu beneficiază de fapt de proprietățile supradimensionate de firmele respective. Nu trebuie să se facă confuzia între supra-calitate și calitatea latentă. Între aceste noțiuni există diferențe notabile:

Supra-calitatea nu determină insatisfacție clientului dar nici nu asigură o necesitate potențială. În schimb ocazionează cheltuieli suplimentare:

Depășirea așteptărilor clienților determină o creștere a gradului de satisfacere a nevoii pentru că beneficiază de unele caracteristici realizate suplimentar fără să se modifice costul.

.

CAP 3. Studiu de caz- Analiza calității serviciilorprestate de S.C. ATLANTIC SERV S.R.L.

3.1. Scurtă prezentare

Având în vedere cele prezentate în partea teoretică a lucrării, prezint în continuare un studiu de caz realizat la ATLANTIC SERV S.R.L.. În analiza mea am urmărit performanțele acestei companii în a-și satisface utilizatorii privind serviciile de mentenanta si reparatie a ascensoarelor.

Firma SC ATLANTIC SERV S.R.L. a fost inființată în anul1994, dar activitatea a inceput-o in anul 2000,luna octombrie, cu un numar de un angajat si un parc de 30 de ascensoare. În decursul timpului, societatea aprestat un serviciu de bună calitate și la data curentă,societatea are un număr de 8 angajați si un parc de ascensoare in numar de 140 de bucăți.

Fig.2. Evoluția numărului de angajați

Serviciile oferite de SC ATLANTIC SERV SRL sunt complexe in funcție de numărul de atatii al ascensorului, vechimea ascensorului, alimentarea ascensorului (dacă acesta este alimentat ca sursă de energie electric sau hidraulic), deranjamentele. Activitatea principală fiind întreținerea ascensoarelor, iar ca domenii secundare, repararea ascensoarelor și scărilor rulante, montarea ascensoarelor hidraulice , precum și a scărilor rulante, modernizarea ascensoarelor.

Politica firmei asigura deplasarea angajatilor, atunci cand este semnalat deranjament la dispeceratul firmei, in termen de maxim o (1) ora, iar atunci cando persoană a rămas intre etaje, deplsarea se face in maiputin de treizeci (30) de minute .

Conducerea societății se realizează de către asociatul unic în funcția de director. Firma își desfășoară activitatea în conformitate cu legislația româna, contractul de societate și statutul acesteia. Angajații primescun salariu fix, însă la anumite reparații ce nu fac obiectul contractului, sunt motivați bonusuri suplimentare ce fac valoarea manoperei.

Societatea are durata de funcționare nelimitată, cu începere de la data înregistrării la Camera de Comerț și Industrie.

Din profitul pe care l-a obținut în trecut, societatea a făcut o serie de investiții în materiale necesare lucrărilor pe care aceasta le prestează , dar și din modernizarea firmei.

Societatea dispune în prezent de un număr de 8 salariați care au o vechime de cel puțin un an în această societate.

Indicatorii principali obținuți de SC ATLANTIC SERV SRL în anul 2005 au avut valori bune, iar din anii următori societatea a înregistrat numai profit.

Contabilitatea se organizează în biroul financiar contabil, condus de directorul economic al societății.

Obiectul de activitate este:

● întreținerea ascensoarelor;

● repararea ascensoarelor,

● montarea ascensoarelor hidraulice;precum și a scărilor rulante;

● modernizarea ascensoarelor.

Structura organizatorică a societății este de top ierarhic funcțional, fiind proiectată pe baza individualizării conducerii operative pe funcțiile de bază existente în specificul său, urmărindu-se gruparea și subordonarea activităților astfel ca să rezulte legături ierarhice și funcționale cât mai scurte, economie de personal și grad de ocupare a acestuia.

Structura organizatorică se structurează pe cinci nivele ierarhice de competență decizională:

nivelul organelor de conducere: Adunarea Generală, Consiliu de Administrație, Comisia de Cenzori, Directorul General;

nivelul conducerii subdirectorial: director adjunct, director economic, administrator întreținere, administrator calitate și cel economic;

nivelul conducerii al departamentelor funcționale;

nivelul conducerii în departamentele de întreținere;

nivelul conducerii al echipelor de lucru.

Adunarea generală este organul de conducere al societății care decide asupra activității și asupra politicii ei economice și sociale, cu atribuțiile principale după cum urmează:

aprobă structura organizatorică a societății și numărul de posturi;

desemnează administratorii și cenzorii, le stabilește remunerarea și ii revocă;

stabilește competențele și răspunderile administratorilor și cenzorilor;

aprobă și modifică programul de activitate și bugetul societății;

decide cu privire la contractarea de împrumuturi bancare și la acordarea de garanți

examinează, aprobă sau modifică bilanțul contabil și contul de profit și pierderi;

decide cu privire la reducerea sau mărirea capitalului social, modifică numărul de acțiuni;

decide cu privire la prelungirea datei de funcționare a societății stabilită prin contract;

decide în orice alte probleme privind societatea, inclusiv asupra angajării patrimoniale a societății peste valoarea stabilită prin contract.

3.2. Atribuțiile și răspunderile Departamentului Contabilitate

Acest departament se subordonează Directorului Economic. Are următoarele atribuții:

răspunde de organizarea și funcționarea în bune condiții a contabilității valorilor patrimoniale;

asigură înregistrarea contabilă eficient și în timp util privind: fondurile fixe, calculul amortizării acestora, cheltuielile privind producția, mijloacele circulante și calculul costurilor;

organizează inventarierea periodică a tuturor valorilor patrimoniale, urmărirea definitivării potrivit legii a rezultatelor Inventarierii;

întocmește lunar balanța de verificare pentru conturile sintetice și analitice și urmărește concordanța dintre acestea;

exercită potrivit legii controlul financiar preventiv privind legalitatea, oportunitatea, necesitatea și economicitatea operațiunilor;

asigurăbuna funcționare a sistemului de evidență și operare;

îndeplinește orice altă atribuție data prin delegare de autoritate de către Directorul general al societății comerciale în ceea ce privește Departamentul Contabilitate;

raportează Directorului Economic al SC ATLANTIC SERV SRL

3.3. Politica de resurse umane a S.C. ATLANTIC SERV S.R.L.

S.C. ATLANTIC SERV S.R.L. consideră resursa umană drept cea mai importantă resursă a organizației și urmărește păstrarea, dezvoltarea, motivarea și înnoirea continuă a acestei valori.

Politica de recrutare și selecție a firmei urmărește înnoirea continuă a colectivului, atât cu membrii tineri și competenți profesional, cât și cu specialiști reputați și experimentați în domeniul nostru de activitate.

În acest scop, S.C. ATLANTIC SERV S.R.L.. practică un sistem de recrutare care se bazează pe intervievarea candidaților, culegerea de referințe despre activitatea anterioară, precum și supunerea la o perioadă de probă.

De asemenea, fiecare candidat, la intrarea în echipă, va susține o atestare psihologică, prin care se verifică gradul de corespondență dintre structura psihică a candidatului și cea pe care postul o implică (ilustrată în profilul psihosocioprofesional al postului). Se urmărește astfel realizarea structurii "omul potrivit la locul potrivit", cu efecte pozitive asupra bunei functionari a organizației.

Sistemul de recompense al companiei are două tipuri de stimulente:

– recompensele directe: câștigul lunar fix și bonusurile aferente;

– recompensele indirecte:

plata timpului nelucrat (evenimente familiale, sărbători legale sau religioase, concediu de odihnă, concediul pentru naștere și lăuzie, concediul pentru îngrijirea copilului);

tichete de masă;

recompensa de sfârșit de carieră.

Firma înțelege că remunerația este nu numai o consecință, ci și o premisă a unei activități eficiente a membrilor săi. în acest sens, noii angajați vor negocia salariul de pornire cu conducătorul compartimentului din care fac parte și care îi va informa cu privire la politica de salarizare a firmei.

Stabilirea salariilor în S.C. ATLANTIC SERV S.R.L.. se bazează, pe două criterii:

– importanța postului în atingerea obiectivelor firmei;

– performanța profesională.

În acest scop, posturile firmei se clasifică în funcție de două criterii esențiale:

1) pregătirea profesională sau specializarea necesară postului;

2) importanța activității postului pentru firmă.

Ierarhia posturilor pe baza acestor criterii reprezintă baza sistemului de salarizare, stabilind prețul fiecărui post pentru această organizație.

Evaluarea performanțelor profesionale va avea loc periodic, stabilind gradul de realizare de către ocupantul postului a obiectivelor acestuia și nivelul său ca specialist al acestei organizații. Rezultatele acestor evaluări au o dublă menire:

1) să aducă ajustări corespunzătoare nivelului salarial;

2) să informeze organizația în legătură evoluția profesională a salariaților, informații necesare pentru stabilirea planului de carieră și a nevoilor de motivare.

Firma motivează și incurajează salariații ce dovedesc performanță profesională, dinamism și inițiativă în realizarea obiectivelor organizației.

Sistemul de promovare în carieră în S.C. ATLANTIC SERV S.R.L.. vizează angajații acestei firme, care se disting prin implicare efectivă și eficientă în rezolvarea problemelor compartimentului din care fac parte și ale firmei în ansamblul ei.

Conducătorii de compartimente – echipa managerială – vor îndeplini următoarele calități, care sunt considerate absolut necesare pentru susținerea standardelor de calitate și prestanță ale firmei:

=> competență profesională și experiență în activitatea compartimentului;

=> capacitate de organizare, coordonare și control;

=> gestionarea eficientă a resurselor umane și materiale;

=> potențial decizional și previzional;

=> abilități comunicaționale interpersonale;

=> diplomație, tact, comportament manierat.

S.C. ATLANTIC SERV S.R.L. apreciază și motivează autoperfecționarea profesională a salariaților și recompensează performanța în muncă. Firma concepe și susține programe de perfecționare profesională pentru îmbunătățirea performanțelor salariaților acestei firme și ridicarea nivelului valoric al echipei.

Firma încurajează și favorizează îmbunătățirea comunicării interpersonale în sens ierarhic și pe orizontală, promovând transparența în conducere și fluidificând căile de comunicare prin limitarea numărului de intermediari.

Sunt încurajate inițiativa și dialogul dintre angajați, care au acces deschis la membrii echipei manageriale pentru schimburi de idei și propuneri.

În imaginea de mai jos sunt prezentate situațiile financiare ale S.C. ATLANTIC SERV S.R.L. din anul 2002 pana in 2013. Cifra de afaceri (CA) reprezintă principalul indicator care măsoară nivelul veniturilor întreprinderii, constituind, în același timp, unul dintre cele mai importante obiective ale oricărei întreprinderi.

Nivelul cifrei de afaceri trebuie să acopere cheltuielile de exploatare și să asigure realizarea de profit, precum și să prezinte o tendință de creștere astfel încât să favorizeze creșterea volumului de afaceri al firmei. Fluctuațiile de-a lungul timpului au avut o tentă ascendentă a veniturilor la nivelul firmei. In acelasi timp au existat la nivelul firmei cheltuieli considerabile, mai ales in anul2007 cand profitul a avut valoarea minima absolută din perioada de referință.

3.4. Reclamații – Sesizări

De-a lungul timpului această firmă a primit reclamații foarte rar, acestea fiind pe motivul micilor intarzieri către deranjamente datorate traficului aglomera. Activitatea de preluare și soluționare a reclamațiilor este oirganizată în cadrul Compartimentelor Relații cu beneficiarii, sesizări, reclamații și Dispecerat.

Recepționarea informației de la utilizatori se face atât în scris, cât și verbal (telephonic, personal). Înregistrarea și urmărirea soluționării reclamațiilor se face în mod unitar la nivelul companiei, cu ajutorul unui sistem informatic creat special. Reclamațiile semnalate în scris sunt analizate iar soluționarea acestora se face în termen de maximum 30 de zile.

3.5. Strategia privind calitatea serviciilor

S.C. ATLANTIC SERV S.R.L. urmărește o colaborare cât mai eficientă intre angajații firmei și beneficiarii serviciilor. În acest sens se face constant o instruire la nivelul angajatilor pentru a optimiza colaborarea cu beneficiarii. Angajatii firmei sunt incurajati sa asculte nevoile clientilor si sa gaseasca solutii optime si in timp util pentru a-i satisfice pe deplin si a-i fideliza. Politica firmei incurajeaza de asemenea traditia de a recompense fidelitatea clientilor prin servicii bonus si pachete de mentenanță avantajoase.

La nivelul clienților, pentru a se asigura de o calitate superioară, angajatii si firma au obitnut toate certificarile necesare unei bune desfasurari, indeplinind de asemenea si toate standardele ISO 9001. Clientii si colaboratorii firmei S.C. ATLANTIC SERV S.R.L beneficiază de promptitudine, servicii complete de mentenanță, reparații, montări, suport, etc.

La nivelul cunoasterii pietei, se fac constant analize pentru o bună cunoaștere a concurenței. Analiza presupune de asemenea cunoașterea tuturor competitorilor pe plan local dar si a metodelor de promovare, prestare a serviciilor si planul tarifar aplicat de acestia. Rezultatele obtinute sunt folosite pentru a stabili ofertele promotionale si pachetele de mentenanta ca un avantaj in defavoarea competitorilor.De asemenea se scot astfel in evidenta punctele forte dar si cele slabe si se cauta solutionari pentru cele din urma.

Concluzii

Este un fapt incontestabil că standardele ISO 9000 beneficiază în prezent de o largă recunoaștere internațională, întreprinderile care vor să le aplice fiind în continuă creștere.

Factorii determinanți ai competitivității sunt astăzi tehnologiile moderne, capitalul uman și o exploatare eficientă a avantajului unei piețe mari.

Este de preferat să prevenim defectele decât să le identificăm. Managerii întreprinderilor mici nu au surse disponibile pentru plata reclamațiilor, înlăturarea defectelor etc., în schimb sunt cu mult mai abili în controlul activității întreprinderii. Astfel un control eficient, flexibil, oportun poate înlătura cheltuieli neplanificate.

Evaluarea nivelului calității prin costuri. Este normal ca o întreprindere să tindă spre ridicarea calității produselor și serviciilor, dar această procedură nu trebuie sa ducă la cheltuieli ce pot cauza, la rândul lor, falimentarea acesteia. Deci este necesar de elaborat un buget pentru ridicarea calității și de comparat cu profitul previzionat.

Formularea clară a politicii calității. Numai vorbind despre calitate, managerul va contribui esențial la ridicarea calității produselor. Managerul trebuie să identifice "proiectele vitale", să contribuie la integrarea activităților la nivelul întreprinderii, să formuleze clar drepturile și obligațiile angajaților. Motivarea și pregătirea lucrătorilor în domeniul calității de asemenea poate fi o metodă de câștigare a pieței, deoarece ei sunt și consumatorii potențiali: nu rare sunt cazurile când muncitorii nu consumă produsele fabricate, deoarece cunosc prea bine cum și din ce sunt produse acestea.

Recunoașterea meritelor. Sunt angajați care îndeplinesc majoritatea lucrului la întreprindere, sau iși fac lucrul bine. Este necesar de popularizat această practică și de contribuit la o reacție pozitivă a personalului.

Revederea timpilor de muncă normativi, astfel încât să nu devină un obstacol în calea productivității sau a calității.

De asemenea este necesar de stabilit măsuri speciale de asigurare a calității la subfurnizori, supravegheat continuu sistemul calității, cu asigurarea unui feed-back informațional.

Orientare absolută spre client. Clienții – cumpărătorii – consumatorii totdeauna sunt drepți: este prima regulă a unui agent economic. A doua regulă este: dacă consumatorul nu are dreptate – uita-te la prima regula.

O sinteză a principalelor specificații din standarde și opinii din literatura de specialitate conduce la concluzia că abordarea sistemului calității trebuie să aibă în vedere cel puțin următoarele componente:

calitatea activității de marketing;

calitatea activităților de dezvoltare, cercetare, specificare, proiectare;

calitatea asigurării resurselor materiale;

calitatea proceselor de producție;

calitatea inspecțiilor, verificărilor;

calitatea ambalării, stocării, transportării;

calitatea în vânzare;

calitatea activităților de montaj și service;

calitatea în utilizare (exploatare).

Într-o măsură mult mai mare decât la produse, la servicii interesează ca prestația să fie realizată la timp, la locul potrivit și cât mai adecvat cerințelor clientului. Viața contemporană are mai multe exemple care evidențiază mari rămâneri în urmă în privința respectului furnizorilor de servicii față de cerințele de oportunitate.

Calitatea serviciilor are o importanță capitală în acest domeniu. Pentru îmbunătățirea calității serviciilor, S.C. ATLANTIC SERV S.R.L., a implementat o serie de proiecte, proiecte menționate mai sus în studiul de caz, precum și lucrări de reparatii și mentenanta a ascensoarelor.

Privită per ansamblu situația societății S.C. ATLANTIC SERV S.R.L. este favorabilă. În toți anii de analiză societatea înregistrează profit , înregistrând valori pozitive ale fluxului de lichidități.

Bibliografie

Androniceanu A., Tratat de management public, Ed Universității ,,Lucian Blaga”Sibiu, 2003

Anwar El-Tawil – Rolul standardelor ISO 9000 în îmbunătățirea calității.Standardizarea, vol. 47, nr. 12/1995.

Ashor Rao, Total Quality Management – a cross functional perspective, John Wiley & Sons, New York, 1996

Atanase I., ș.a., Managementul calității și protecția consumatorului, vol. 2, Editura A.S.E., București, 1997

Barie G. Dale, Managing quality, Prentice Hall, New York, 1994

Baron Tudor, Deteșan Al., Ionescu C., Calitatea, Revista economică, București, 1979

Bobircă, Ana, Serviciile în economia dematerializată – de la model de dezvoltare la strategii de firmă, Editura Economică, București, 2010;

Bratu Iuliana, Jășcanu V. – HACCP – o abordare practică.Rev. Calita nr. 6/2001.

Brakhahn W., Vogt U. – ISO 9000 pentru servicii. Ed. Tehnică București, 1998.

Buhancă Mărioara – Implementarea HACCP. Rev. Calita nr. 19/2002.

Cetină, Iuliana, Marketingul competitiv în sectorul serviciilor, Ed. Teora, București, 2001

Ciobanu E., Ciobanu Marieta – Certificarea produselor conform reglementărilor Uniunii Europene. Rev. Tribuna calității nr. 4-5/1999.

Ciobanu Marieta, Ciobanu E. – Managementul calității. Familia ISO 9000. Buletin Calita nr. 5/2001

Corlett D.A., Pierson M.D. – HACCP. Principles and Aplications. Editat de Corlett D.A. și Pierson M.D., New York – London, 1992.

Cosmescu I., Ilie, Economia serviciilor, Editura Universității ,,Lucian Blaga'', Sibiu, 1999;

Cuprian Tamara – Implementarea legislației comunitare asigură protecția consumatorilor. Rev. Calita nr. 13/2001

Dima D., Pamfilie R., Procopie R. – Mărfurile alimentare în comerțul internațional. Ed. Economică, București, 200

Drăgulănescu N., De la calitatea controlată la calitatea totală, Editura Alternative, București 1996

Drăgulănescu Nicolae – Politica europeană de promovare a calității. Simpozion Internațional "Calitate și standardizare", București, 2000.

Feigenbaum A.V. – Total Quality Control. McGraw Hill, New York, 1991

Froman Bernard, Manualul calității, Ed. Tehnică, București, 1999

Ghibuțiu, Agnes, Serviciile și dezvoltarea- de la prejudecăți la noi orizonturi, Editura Expert, București, 1992;

Greenfield, H.I., Manpower and the Growth of Producer Services, Columbia University Press, New York, 1966;

Heizer, J. și Render, B., Operations Management, Prentice Hall, New Jersey, 2006;

Hill, T.P., On Goods and Services, Review of Income and Wealth, nr. 23(4), 1977;

Ioncică Maria, Minciu Rodica, Stănciulescu Gabriela – Economia serviciilor. Ed. Uranus, București, 1999.

Ionescu S., Managementul calității – Concepte și Metode, I.N.I.D., București, 1992

Jivan, Alexandru, Managementul serviciilor, Editura De Vest, Timișoara, 1998;

Juran J. M., Planificarea calității, Ed. Teora, București, 2000

JURAN J. M. ; trad. de Dan Balanescu: – Suprematia prin calitate : Manualul directorului de firma – Bucuresti : Teora, 2002.

Maxim Emil – Managementul și economia calității. Ed. Sedcom Libris, Iași, 1998

Militaru, Gheorghe, Managementul serviciilor, Editura C.H.Beck, București, 2010;

Mitonneau Henri, O nouă orientare în managementul calității, Ed. tehnică, București, 1998

Morrison Alastair M., Hospitality and Travel Marketing, Delmar Publishers, Washington, 1995, pag. 48;

Naghi M., Managementul întreprinderilor din turism și comerț, Universitatea Creștină Dimitrie Cantemir, Cluj-Napoca,1995, pag. 87;

Oakland John S., Total Quality Management, Butterworth Heine Mann, Oxford, 1998

Olaru Marieta – Managementul calității. Ed. Economică, București, 1999.

Patriche D., Pistol Gh. (coord.) – Protecția consumatorilor. ASE București, 1998

Pop Cecilia – Managementul calității. Concepte, principii, tendințe. Ed. Tipo Moldova, Iași, 2004.

Pop Cecilia – Managementul calității. Ed. Alfa, Iași, 2007.

Pop Cecilia, Pop V. – Management și dezvoltare. Ed. Tipo Moldova, Iași, 2007

Pop Cecilia – Managmentul calitatii de la concept la implementare. Ed. Tipo Moldova, Iasi, 2009.

Pop Cecilia – Orientări actuale ale standardizării în domeniul sistemelor de management al calității. Anuar științific, UPA Iași, Ed. Junimea, 2004.

Pop Cecilia – Noi abordări referitoare la managementul calității anilor 2000. Buletin științific 6(2), Editura Fundației "Gh. Zane" Iași, 2002.

Pop Cecilia – Certificarea calității și rolul său în crearea avantajului competitiv. Buletin științific 8(1), Editura Fundației "Gh. Zane" Iași, 2004

Rusu, Costache, (coord.), Managementul afacerilor mici și mijlocii, Editura Logos, Chișinău, 1993;

Sadgrove Kit – Tehnici manageriale. Ed. Tehnică, București, 1998

Ștefănescu S., Rusu B. – Rolul standardelor în asigurarea calității. Ed. Economică, București, 2001

Teodoru Traian – Asigurarea calității: probleme, caracteristici. Rev. Tribuna calității, nr. 2/1996

Ton van Wiele. Alan Brown – Continuously struggling with TQM. . Rev. Asigurarea calității nr. 38/2004.

*** Enciclopedia calității, Editura O.I.D.I.C.M., 2005, Program INFRAS, RENAR

*** Ordonanța Guvernului României nr. 21/1992 republicată, privind protecția consumatorilor.

*** SR EN ISO 9000:2006. Sisteme de management al calității. Principii fundamentale și vocabular.

*** Standardul ISO 9001 : 2000 Sisteme de management al calității. Cerințe.

*** Standardul ISO 9004: 2000 Sisteme de management al calității. Linii directoare pentru îmbunătățirea calității.

http://www.firme.info/atlantic-serv-srl-cui5259295/

Anexe

Anexa 1- Certificat inregistrare registrul comertului

Anexa 2- Certificari societate

Anexa 3- Certificari si calificari angajati

Anexa 4-Indicatori ai calitatii serviciilor