Managementul Aprovizionarii Si Desfacerii

Managementul aprovizionării și desfacerii

CUPRINS

CAPITOLUL I PROCESELE DE ASIGURARE MATERIALĂ ALE AGENȚILOR ECONOMICI………………………………………………………………….……………..4

1. 1. Considerații generale privind managementul aprovizionării………………….…………….4

1.1.1. Relațiile dintre firmă și mediul economic din aval………………….…………….7

1.1.2. Relațiile dintre subsistemul “asigurare materială” firmă și mediul economic din amonte………………………………………………………………………………….7

1.2. Mediul economic al funcției de asigurare materială …………………………………………8

1.3. Conceptul de asigurare și gestiune a resurselor materiale…………………………………….9

1.3.1. De ce asigurarea și gestiunea resurselor materiale ?……………………………………………9

1.3.2. Procesul de asigurare materială…………………………………………..………11

CAPITOLUL II ORGANIZAREA STRUCTURALĂ A ACTIVITĂȚII DE ASIGURARE MATERIALĂ………………………………….……….……………………12

2.1. Metoda de sistem – firma ca sistem…………………………………………………………………………12

2.2. Funcțiile subsistemului de asigurare materială……………………….………………….13

2.3. Sisteme de organizare structurală a activității de asigurare materială………….………..14

2.4.Centralizare – descentralizare în organizarea structurală a activității de asigurare materială……………………………………………………………………………………….17

2.5. Aprovizionarea în structura unei organizații…………………………………………….18

2.6. Orientări actuale ale functiei de arovizionare…………………………………………….19

CAPITOLUL III CARACTERIZAREA, EVALUAREA ȘI SELECȚIONAREA FURNIZORILOR………………………………………………………………….………..20

3.1. Analiza nomeclatorului de resurse material……………………………..……….………20

3.2. Analiza pieței furnizorilor………………………………………………..……….….…..22

3.3. Caracterizarea furnizorilor potențiali…………………………………………………….22

3.3.1. Caracterizarea furnizorilor ca producători…………………………………..…22

1

3.3.2. Caracterizarea furnizorilor prin resursele oferite……………………………….24

3.3.3. Caracterizarea furnizorilor prin condițiile oferite consumatorilor……………..26

3.3.4. Caracterizarea furnizorilor prin calitatea managementului acestora……………….….30

CAPITOLUL IV STRATEGIA DE ASIGURARE MATERIALĂ PE PIAȚA FURNIZORILOR……………………………………………………………………………32

4.1. Piața furnizorilor – componentă a mediului ambiant al întreprinderii…………………..32

4.2. Necesitatea unei strategii de asigurare materială pe piața furnizorilor…………………..34

4.2.1. Obiectivele strategiei de asigurare materială pe piața furnizorilor……………..34

4.3. Premise metodologice ale elaborării unei strategii pe piața furnizorilor……………..….34

4.4. Elaborarea strategiei în domeniul asigurării material…………………………………….37

4.4.1. Analiza nomenclatorului (“nevoilor”) de resurse………………………………39

4.4.2. Analiza pieței de asigurare a resurselor…………………………………………40

4.4.3. Elaborarea stategiei materiale pe piața furnizorilor………………………..…42

4.5. Relațiile cu furnizorii……………………………………………………………….……45

4.5.1. Forme de stabilire a unor relații eficiente cu furnizorii………………………………..47

4.6. Negocierea – activitate esențială în obținerea de oportunități pe piață…………………………53

CAPITOLUL V

PLANIFICAREA ACTIVITĂȚII DE ASIGURARE A RESURSELOR MATERIALE ȘI SERVICIILOR………………………………………………………………..56

5.1. Evaluarea și alegerea produselor și serviciilor…………………………………………………………56

.Descrierea produselor și serviciilor………………………………………………………………………..57

5.3.Planificarea activității de asigurare materială……………………………………….……58

CAPITOLUL VI GESTIUNEA STOCURILOR DE PRODUCȚIE…………………..60

6.1. Sistemul de gestiune a stocurilor de producție…………………………………………..60

6.2.Elaborarea politicilor de gestiune a stocurilor…………………………………………………………..63

CAPITOLUL VII ASIGURAREA CU SERVICII ȘI ACTIVE FIXE………………..67

7.1. Caracteristicile asigurării cu servicii…………………………………………………….68

7.2.Procesul de asigurare cu servicii …………………………………………………………68

7.2.1. Definirea nevoilor și descrierea serviciilor corespunzătoare…………………..68

7.2.2. Analiza posibilităților de asigurare cu servicii…………………………………68

7.2.3. Contractarea și urmărirea realizării acestora……………………………………69

7.3. Particularitățile asigurării cu echipamente, servicii de construcții și de transport……….69

7.3.1. Asigurarea de echipamente…………………………………………………….70

7.3.2. Asigurarea cu servicii de construcții………………….……………………..…70

7.3.3. Asigurarea cu servicii de transport…………………………………………..…70

CAPITOLUL VIII FORMELE DE APROVIZIONARE……………………………………………73

8.1. Furnizor unic-furnizor multiplu………………………………………………………….73

8.2. Aprovizionarea directă – aprovizionarea prin intermediary………………………………75

8.3. Aprovizionarea pe bază de contract -aprovizionarea la comandă……………………..…79

8.4. Aprovizionarea individuală – aprovizionarea în comun……………………………….…80

8.5. Furnizor local ……………………………………………………………………………80

CAPITOLUL IX APROVIZIONAREA PE PIAȚA EXTERNĂ………………………81

9.1 Necesitatea aprovizionărilor pe piața externă……………………………………..………81

9.2. Caracteristicile aprovizionării de pe piața externă………………………………………..82

9.3. Regulile incoterms 1990………………………………………………………………….85

CAPITOLUL X ASIGURAREA CU RESURSE MATERIALE ÎN SECTORUL SOCIAL ȘI PUBLIC……………………………………………………………………..89

10.1.Caracteristicile asigurării materiale în sectorul social și public…………………….…..89

10.2. Organizarea asigurării materiale în sectorul social și public – licitația…………………90

CAPITOLUL XI STRATEGIA ACTIVITĂȚII DE DESFACERE-VÂNZARE A PRODUSELOR……………………………………………………………………………..94

11.1. Elemente caracteristice vânzărilor de produse………………………………………….94

11.2. Managementul creșterii desfacerilor de mărfuri……………………………………..…95

11.3. Vânzările complexe – modalitate eficientă de extindere a desfacerilor de produse….…98

11.4. Indicatori de evaluare a planului și programelor de desfacere a produselor…………..100

BIBLIOGRAFIE……………………………………………………………..104

CAPITOLUL I

PROCESELE DE ASIGURARE MATERIALĂ ALE AGENȚILOR ECONOMICI

1. 1. CONSIDERAȚII GENERALE PRIVIND MANAGEMENTUL APROVIZIONĂRII – CONCEPTE

Fundamentarea, ca și realizarea oricărei strategii globale de dezvoltare, la nivelul întreprinderii, presupune pe lângă fixarea obiectivelor generale de dezvoltare și stabilirearea termenelor și a resurselor necesare. Dacă fundamentarea (realizarea) obiectivelor generale se va regăsi în principal în domeniul pieței din aval, în ce privește asigurarea cu resurse, obiectivele specifice se vor găsi în domeniul pieței din amonte.

Asigurarea resurselor necesare realizării obiectivelor generale ale oricărui sistem de productie se regăsește în domeniile: (fig.1.1.)

asigurarea resurselor materiale;

asigurarea resurselor de forță de muncă;

asigurarea resurselor financiare;

asigurarea resurselor informaționale.

Fig. 1.1.

În cadrul pieței din amonte, prin impactul foarte mare asupra costului activității, asigurarea resurselor materiale deține un rol hotărâtor. Relațiile de asigurare a resurselor materiale, se caracterizează în raport cu celelalte relații prin existența anumitor trăsături specifice cum ar fi :

sunt relații de schimb între întreprinderi, determinate de continuitatea proceselor de producție (consum) pe de o parte iar pe de alta de autonomia sistemelor de producție;

sunt relații economice, care au ca efect în ultimă instanță o partajare a profitului ce se obține la nivelul unei filiere de producție, având în vedere faptul că practic motorul reluării proceselor de producție este recunoașterea (cumpărarea) bunurilor economice de către consumatorul final care poate să fie individul , o firmă sau statul;

sunt relații economice a căror efecte se prelungesc la nivelul întregii activități a unui sistem de producție (întreprindere), din această cauză apreciindu-se că această activitate are un rol strategic;

fiind relații determinate de schimburile dintre întreprinderi, în general sunt influențate de raporturile de putere deținute pe piață de către acestea ca și de eforturile depuse pentru crearea anumitor atuuri concurențiale (publicitate, promovare etc.)

Se poate spune deci că activitatea de asigurare a resurselor materiale are rolul de armonizare dintre interesele "contrare" ale celor 2 parteneri ce participă la realizarea acestor relații: furnizorul și cumpărătorul

Într-o viziune sistemică acest proces de fundamentare și dezvoltare a acțiunilor de asigurare materială poate fi prezentat sub forma unei scheme logice: (fig.1.2.)

Identificarea particularităților ce caracterizează organizarea procesuală și structurală a asigurării materiale presupune evidențierea noilor trăsături ce caracterizează:

relațiile dintre întreprindere și mediul său economic din aval – punctul A fig.1.2.;

relațiile dintre subsistemul “producție” (consumator) și subsistemul “asigurare materială” punctul B (fig.1.2.);

relațiile dintre întreprindere (subsistemul “asigurare materială”) și mediul economic din amonte – punctul C (fig.1.2.).

1.1.1. RELAȚIILE DINTRE FIRMĂ ȘI MEDIUL

ECONOMIC DIN AVAL

În condițiile economiei de piață, declanșarea producției, (respectiv a consumului) se face numai în urma identificârii autonome a unei cereri potențiale sau ferme pe piața de desfacere.Modul de satisfacere a acestei cereri va fi fundamentat de către subsistemul vânzări pornind de la posibilitțile de producție și de asigurare a resurselor necesare ca și de la stocurile existente.

Rezultă că punctul de pornire îl constituie fundamentarea cererii, care în condițiile economiei de piață se caracterizează prin :

cererea trebuie identificată de către fiecare agent economic nemaifiind rezultatul unei “distribuții” centralizate;

în general cererea este percepută ca redusă și instabilă spre deosebire de – economia planificată centralizat – (economia de producție) unde se caracteriza prin stabilitate și un grad ridicat de mărime;

pentru a obține toate avantajele posibile în condițiile unei asemenea cereri trebuie trecut de la principiul “produce și apoi vinde” la principiul “produce ce se vinde” sau chiar la “produce ce s-a vândut deja”.

Răspunsul la aceste noi cerințe presupune trecerea de la organizarea producția “pe stoc” la “producția la comandă” adică să se ofere pe piață: ce se cere?, cum se cere, cât se cere? unde se cere? și nu în ultimul rând la ce preț se cere?

Desfăurarea unei activități bazată pe aceste principii presupune mutații deosebite și în ce privește activitatea de asigurare materială.

În primul rând asumarea sarcinilor de desfacere, trebuie făcută în strânsă dependență cu posibilitțile de asigurare a resurselor necesare. În acest sens obiectivele ce revin asigurării materiale sunt atât de natură cantitativă, dar și calitativă.

În al doilea rând asigurarea materială trebuie să determine obținerea unor costuri finale eficiente, care să facă posibilă dezvoltarea unor strategii alternative de preț pe piață.

În al treilea rând activitățile de asigurare materială trebuie să asigure siguranța necesară satisfacerii cerințelor pieței. În acest sens trebuie dezvoltate relații specifice cu furnizorii care să permită dezvoltarea sau menținerea unor acțiuni concurențiale pe piață (siguranța livrărilor, calitatea, prețul etc.)

1.1.2. RELAȚIILE DINTRE SUBSISTEMUL “ASIGURARE MATERIALĂ” FIRMĂ ȘI MEDIUL ECONOMIC DIN AMONTE

Specificitatea acestor relații, ca și în cazul mediului economic din aval este determinată de noile mutații ce caracterizează mediul economic în condițiile economiei de piață.

Din acest punct de vedere în condițiile “economiei planificate centralizat”, aceste relații aveau în cea mai mare parte un puternic caracter dirijat, fiind practic stabilite de foarte multe ori pe baze centralizate și nu întotdeauna pe criterii economice. De asemenea condițiile oferite de diverși furnizori erau foarte asemănătoare, determinate de existența unor proceduri tip de desfășurare a acestora (contractare, plăți, sisteme de preț etc.)

În condițiile economiei de piață aceste relații nu numai că vor căpăta trăsături noi dar se și îmbogățesc în conținut.

Astfel, relațiile cu piața din amonte trebuie create și dezvoltate de către fiecare întreprindere. Dacă în general condițiile de pornire sunt egale rezultatele sunt foarte diferite depinzând hotărâtor de calitatea activității depuse de către fiecare întreprindere pe piață.

În al doilea rând există o multitudine de oferte pe piață, deci furnizorii trebuie identificați, analizați și apoi selecționați în funcție de interesele fiecărei întreprinderi, interese care devin predominant economice.

În al treilea rând condițiile oferite sunt diferite și în general sunt rezultatul unor strategii de promovare pe piață, trebuind acordată o mare atenție selecționării diferitelor oportunități în același timp cu desfășurarea unor acțiuni ce au drept scop contracararea tendinței furnizorilor de a-și crea avantaje concurențiale în raport cu consumatorii. Aici avem în vedere, în mod deosebit,evitarea amenințărilor pe piață prin dezvoltarea unor strategii specifice asigurării materiale bazate pe principiile “marketingului amonte” sau “marketingului aprovizionării”).

În al patrulea rând pe această piață trebuie dezvoltate activități specifice strategiilor de asigurare materială cum ar fi alegerea între integrare și aprovizionare, între relații concurențiale și parteneriat etc.

În al cincilea rând, obținerea oricărui avantaj necesită activități de negociere, care pentru a se concretiza în rezultate eficiente trebuie să se bazeze pe o bună informare a cerințelor pieței, a trăsăturilor acesteia, a oportunităților și amenințărilor a punctelor tari și slabe. Nu în ultimul rând succesul în negociere va fi determinat de calitatea personalului în sensul aptitudinilor dar și al formării acestuia.

Nu trebuie pierdut din vedere că gestiunea activităților de asigurare materială trebuie să aibă drept obiectiv desfășurarea unei acțiuni eficiente, care în general nu înseamnă neapărat costuri reduse ci raporturi utilitate/cost, cât mai ridicate.

1.2. MEDIUL ECONOMIC AL FUNCȚIEI DE ASIGURARE MATERIALĂ

Mediul funcției de asigurare materială poate fi segmentat în:

mediul intern – relațiile cu celelalte subsisteme ale firmei

mediul extern – relațile cu furnizorii.

În ce privește relațiile cu funcția comercială – vânzări acestea trebuie să se asigure oportunități din ambele sensuri.

Astfel subsistemul vânzări asigură:

previziuni ale cererii de produse pe termen mediu și lung pe baza cărora să se poată fundamenta activitatea subsistemului de asigurare materială

informții cu privire la cerințele pieței – față de care să se decidă în consecință

informații cu privire la impactul costurilor asupra vâzărilor

Subsistemul de asigurare materială trebuie să asigure:

informații despre furnizori cu privire la calitate, costuri

informații cu privire la calitatea activității furnizorilor

În ceea ce privește relațiile cu subsistemul cercetare – dezvoltare se impune o conlucrare eficientă bazată pe informații cu privire la:

participarea funcției de asigurare materială la fundamentarea opțiunilor tehnologice și de dezvoltare

asigurarea unor caiete de sarcini funcționale pe baza cărora să se poată fundamenta o activitate de asigurare materiala eficientă.

În această conlucrare subsistemul asigurare materială trebuie să asigure:

informații cu privire la posibilitațile furnizorilor de a asigura asimilarea de noi produse și tehnologii

participarea la efectuarea studiilor de analiză a valorii

În ceea ce privește mediul extern – relația cu piața furnizorilor asigurarea materială poate fi abordată în 3 accepțiuni:

Accepțiunea tradițională – în care principalul obiectiv constă în punerea în concurență a furnizorilor și pe această bază obținerea unor avantaje, în pricipal în ce privește prețul, dar mai nou și din alte puncte de vedere: calitate, service etc.

Accepțiunea partenerială – care presupune o colaborare (răspundere) mutuală pe termen lung între consumator și furnizor. O asemenea abordare se bazează pe :

relații cu un număr restrăns și stabil de furnizori;

împărțirea responsabilitaților;

aproprierea furnizorilor de consumator.

De remarcat că această obțiune are la bază existența unor raporturi de forță de obieci favorabile consumatorului.

Accepțiunea creativ – inovativă – care trebuie să asigure organizarea producției pe principiul "produce ce s-a vândut". Se apreciază că aceasta reprezintă organizarea cea mai competitivă dar și cea mai greu de realizat; deoarece presupune crearea unor condiții strict necesare de implemetarea și funcționarea pe baza cărora să se anticipeze permaent cerințele pieței, reușindu-se astfel o satisfacere eficientă și eficace a acestora: formarea forței de muncă, cultura organizației, relațiile cu celelalte componente ale mecanismului etc.

1.3. CONCEPTUL DE ASIGURARE ȘI GESTIUNE A RESURSELOR MATERIALE

1.3.1. DE CE ASIGURAREA ȘI GESTIUNEA RESURSELOR MATERIALE ?

Pentru definirea activităților de punere la dispoziția consumului a resurselor materiale necesare se folosesc mai multe concepte, dar care practic sunt utilizate pentru a defini același lucru.

Astfel în literatura economică străină se folosesc doi termeni: cumpărare sau aprovizionare (achat și approvisionnement în literatura franceză, purchasing și procurement în literatura anglofonă). Uneori se folosește și termenul de logistică, iar în viziunea sistemelor integrate de producție de tip J.I.T. termenul de gestiunea fluxurilor materiale.

Conținutul cu care sunt folosiți acești termeni uneori este foarte diferit de la autor la autor, dar trebuie avut în vedere că autorii vest-europeni și nord-americani sunt mai puțin atenți la conținutul semantic al termenului și mai mult la “imaginea” pe care doresc să o transmită.

Astfel, H.Lewis și W.England [54] definesc termenul de “cumpărare” cu “un act comercial care cuprinde identificarea nevoilor, alegerea furnizorilor, negocierea prețului și a altor condiții de tranzacționare și urmărirea comenzilor până la livrarea acestora”.

Din definiția dată se observă conținutul mult mai bogat decât al unui act de cumpărare propriu-zis.

S.Heinritz definește #a cumpăra” prin obiectivele, pe termen scurt, ce trebuie să le îndeplineasc_ activitatea de asigurare materială în raport cu consumul. “Se definește uneori funcția de cumpărare ca procurarea materialelor de calitatea dorită, în cantitatea dorită, la momentul dorit, la un preț bun și de la sursă bună”.

Se observă că pe lângă faptul că se crează o imagine foarte generală, conținutul exprimat este atât al termenului de cumpărare cât și al celui de aprovizionare.

Alți autori definesc activitatea de asigurare materială prin termenul de logistică. Apreciem că folosirea acestui termen reflectă o anumită poziție privind integrarea activității de asigurare materială în activitatea de ansamblu a întreprinderii. Conținutul acestui termen este mult mai bogat (larg) decât al activităților de asigurare materială (fig. 1.4.)

Fig. 1.4

Termenul cel mai des uzitat în literatura economică română și mai ales în limbajul curent este cel de ”aprovizionare ”.

Folosirea acestui termen este pe de o parte un reflex al concepției de a percepe asigurarea materială ca un proces dirijat -planificat central-, care se reduce numai la a aduce resursele materiale necesare conform repartițiilor, iar pe de altă parte este rezultatul confuziei care se face între asigurarea materială și aprovizionarea propriu-zisă (care este o activitate componentă).

În acest sens, M.Couetoux care arată că incertitudinea de vocabular “reflectă diversitatea de organigrame și de atribuții efective, rezultat al istoriei propriei întreprinderi și al particularităților sale”.

Pentru a reflecta noul conținut, ca și noile obiective cu care este confruntată funcția de asigurarea a resurselor materiale necesare, apreciem că termenul de asigurare și gestiune a resurselor materiale, reflectă foarte bine realitatea dacă avem în vedere cel puțin ca:

asigurarea cu resursele materiale este un act comercial

asigurarea cu resursele materiale trebuie privită ca o funcție a unui sistem de producție, rezultată din necesitatea unor obiective specifice

asigurarea cu resursele materiale nu poate fi redusă la o activitate de aprovizionare propriu-zisă având un conținut mult mai larg

nu este indiferent modul cum se asigură resursele materiale (calitate, preț, costuri, siguranță), din care cauză pentru a permite măsuri de control-evaluare eficiente trebuie să existe sisteme de apreciere a performanțelor.

Pentru definirea asigurrii materiale se impune analizarea mai întâia a conținitului și a locului care trebuie să-l ocupe îintr-o organizare funcțională și procesurală competitivă.

1.3.2. PROCESUL DE ASIGURARE MATERIALĂ

Ca toate procesele și cel de asigurare materială comportă existența a diferite stadii care schematic pot fi :

a. Prealabile actului de cumpărare

– fundamentarea nevoilor de conusm

– fundamentarea necesarului de consum

– determinarea modalităților de asigurare

– evaluarea și selecționarea furnizorilor

– elaborarea politicilor de asigurare materială (gestiune a stocurilor).

b. Achiziționarea (cumpărarea propriu-zisă)

– activități de alegere a furnizorilor

– activități de negociere

– activități de contractare și lansare comenzi.

c. Posterioare actului de cumpărare

– recepția cantitativă și calitativă

– activități de plată

d. Activități ce se desfășoară în paralel cu actul de cumpărare

– operații de depozitare

– operații de recuperare, recondiționare, valorificare.

De asemenea în paralel cu desfășurarea procesului de asigurare materială mai au loc activități specifice cu caracter strategic cum ar fi :

analiza pieței potențiale a furnizorilor

elaborarea de strategii pe piața furnizorilor

elaborarea de strategii în ceea ce privește aprovizionarea propriu-zisă

CAPITOLUL II

ORGANIZAREA STRUCTURALĂ A ACTIVITĂȚII DE ASIGURARE MATERIALĂ

2.1. METODA DE SISTEM – FIRMA CA SISTEM

Pentru a concepe o structură organizatorică trebuie utilizat modelul de sistem cu intrări și ieșiri.

Sistemul poate opera doar dacă există intrări în sistemul de prelucrare și ieșirile pot fi cedate concomitent cu obținerea unui surplus financiar.

Din punct de vedere funcțional atribuțiile care revin subsistemului de asigurare materială pot fi împărțite în 5 grupe de activități:

1. Activități de negociere-cumpărare – personalul ce își desfășoară activitatea în acest domeniu se recomandă să asigure :

– identificarea de noi furnizori potențiali

– evaluarea furnizorilor

– selecționarea furnizorilor

– determinarea prețului pe baza căruia se va negocia

– determinarea altor condiții de aprovizionare.

2. Activități de monitorizare a desfășurării activităților de asigurare materială – pentru a se preîntâmpina disfuncțiile care ar putea să apară în procesul de aprovizionare

3. Activități de gestiune a procesului de aprovizionare

– presupune programarea, planificarea, pregătirea activităților de aprovizionare dpdv logistic

o atribuție distinctă o reprezintă gestiunea sistemului informațional care trebuie să permită efectuarea de analize, informarea periodică a managementului superior dar și a personalului ce își desfășoară activitatea în cadrul serviciului de aprovizionare.

4. Activități de cercetare în asigurarea resurselor materiale- urmărindu-se crearea de oportunități pe piață cum ar fi: fundamentarea deciziei de aprovizionare; folosirea unor noi resurse

5. Activități de depozitare

Responsabilități majore

asigurarea nevoilor de consum de materii prime, servicii, în condiții eficiente

minimizarea permanentă a imobilizărilor financiare în stocuri prin gestionarea eficientă a acestora și prin asigurarea unui nivel minim a acestora

asigurarea și respectarea unor norme standard de calitate al resurselor

asigurarea unor furnizori "competenți" – care să poată și să asigure respectarea condițiilor convenite

creșterea gradului de standardizare, în măsura posibilităților, atât a resurselor folosite cât și a procedurilor de aprovizionare

dezvoltrea poziției concurențiale a firmei prin reducerea gradului de dependență față de un furnizor

asigurarea raportului "preț-utilitate"

gestionarea eficientă a relațiilor atât cu furnizorii cât și cu celelalte subsisteme ale firmei

minimizarea costurilor de gestiune, ale funcționării subsistemelor de asigurare și gestiune a resurselor materiale.

2.2. FUNCȚIILE SUBSISTEMULUI DE ASIGURARE MATERIALĂ

1. Funcția de analiză, planificare, gestiune – activități:

previziunea necesităților de materiale

elaborarea strategiilor și politicilor de asigurare și gestiune a resurselor materiale

2. Funcția de cumpărare-aprovizionare – activități:

localizarea, evaluarea și selecționarea resurselor

negocierea prețurilor și a condițiilor de asigurare

aprovizionarea propriu zisă

3. Funcția de recepție-depozitare – activități:

primirea și recepția resurselor materiale aprovizionate

depozitarea resurselor aprovizionate

eliberarea în consum a resurselor

4. Transportul resurselor – se poate regăsi ca activitate distinctă în cadrul subsistemului de asigurare materială, dar și ca subsistem aparte în cadrul firmei.

Poziția ierarhică a departamentului

Factorii ce influențează poziția ierarhică:

ponderea ocupată de costurile activității de aprovizionare în total cost de producție

natura produselor și serviciilor aprovizionate echipamente complexe poziție ierarhică superioară

caracteristicile pieței – piață riscantă poziție ierarhică superioară

problemele cu care se confruntă activitatea de aprovizionare

calitatea și competența personalului ce își desfășoară activitatea în acest domeniu

SISTEME DE ORGANIZARE STRUCTURALĂ A
ACTIVITĂȚII DE ASIGURARE MATERIALĂ

SISTEMUL FUNCȚIONAL

1.Sectorul programare, contractare, evidență se ocupă cu:

previziunea necesarului de materiale

întocmirea programului de aprovizionare

selecția furnizorilor

încheierea contractelor cu furnizorii

determinarea stocurilor economice

2. Grupele de aprovizionare se ocupă cu:

activitatea operativă de aprovizionare

3. Sectorul depozite se ocupă cu:

recepția și păstrarea materialelor și produselor

pregatirea și eliberarea materialelor în consum

Caracteristicile sistemului funcțional:

activitățile sunt grupate funcțional pe sectoare

specifică firmelor cu gamă redusă de materiale

Avantaje:

– unitate de conducere

Dezavantaje:

– prin separarea activității pe cele 3 sectoare poate să apară dispersarea răspunderii

2. SISTEMUL DE APROVIZIONARE PE GRUPE OMOGENE DE MATERIALE

Caracteristici:

se constituie sectoare de aprovizionare-depozitare pentru fiecare grupă principală de materiale

fiecare sector cuprinde totalitatea activităților specifice

se utilizează pentru nomenclator restrâns de materiale, în cadrul firmelor mari

Avantaje:

se pot îmbunătății relațiile cu furnizorii, fiecare grupă avînd un număr redus de furnizori

coordonare rapidă, lucrători specializați

Dezvantaje:

pot să apară necorelări ale aprovizionării cu cererile de consum

3. SISTEMUL DE APROVIZIONARE ÎN FUNCȚIE DE DESTINAȚIA DE CONSUM

Caracteristici:

se aplică în situația în care materialele ce se consumă diferă de la o secție la alta

Avantaje:

cunoașterea în detaliu a necesităților fiecărei secții

Dezvantaje:

se poate reduce puterea de negociere în raport cu anumiți furnizori

4. SISTEMUL DE APROVIZIONARE MIXT

CENTRALIZARE – DESCENTRALIZARE ÎN ORGANIZAREA STRUCTURALĂ A ACTIVITĂȚII DE ASIGURARE MATERIALĂ

Este o problemă mult disputată pentru companiile multinaționale și holdinguri.

Posibilități de organizare:

descentralizare completă și autonomie completă a fiecărei unități

centralizare completă, toate achizițiile făcîndu-se dintr-un birou central

combinarea celor 2 modele

Avantajele descentralizării:

cumpărătorul local cunoaște mai bine nevoile unității, furnizorii, posibilitățile de transport și stocare

cumpărătorul local poate reacționa mai rapid

permite implementarea unor forme integrate de organizare a producției de tip J.I.T.

permite răspunderea directă a managerilor locali nu numai asupra rezultatelor producției ci și asupra eficienței furnizorilor

Avantajele centralizării:

creșterea puterii de negociere a cumpărătorului

evitarea discrepanțelor de prețuri între unitățile grupului

gestiunea stocurilor și consumul de materiale sunt mai eficiente

crează condiții de reducere a personalului

favorizează acțiuni de standardizare și de introducere a procedurilor unice

În realitate există forme mixte ale celor două metode

Departamentul central răspunde de :

negocierea contractelor pentru materiile prime comune

coordonarea stocurilor grupului

gestiunea contractelor referitoare la echipamentele de producție

gestiunea proiectelor de investiții

instruirea și perfecționarea personalului de aprovizionare la nivelul grupului, consultanță privind recrutarea resurselo umane

Variantă:

cel mai important utilizator al unor anumite materii prime sau materiale din grup devine ACHIZITOR PRINCIPAL

achizitorul principal negociază în numele grupului pentru o anumite materii prime sau materiale

A negociază pentru materia primă X atît în numele lui cît și pentru B, C și D.

În ambele variante A, B, C, D sunt autonome în activitățile ce nu fac obiectul de activitate al Departamentului central de grup.

2.5. APROVIZIONAREA ÎN STRUCTURA UNEI ORGANIZAȚII

Când este importantă aprovizionarea – “Legile lui David Farmer”:

importanța aprovizionării crește direct proporțional cu reducerea duratei totale a ciclului de viață al produsului

importanța aprovizionării crește atunci cînd firma interacționează semnificativ cu pierțe instabile (piețele materiilor prime)

importanța aprovizionării crește atunci cînd cheltuielile pentru achiziții reprezintă o proporție semnificativă din venituri

2.6. ORIENTĂRI ACTUALE ALE FUNCTIEI DE AROVIZIONARE

1.DELEGAREA RESPONSABILITĂȚILOR DE APROVIZIONARE

Datorită rolului său strategic, funcția de aprovizionare va delega o parte din activitățile de rutină titularilor de bugete.

Aprovizionarea își va păstra sarcinile strategice, fiind responsabilă de întreg lanțul de aprovizionare, va stabili politica de achiziții și se va implica în negocierile majore.

2.EXTERNALIZAREA APROVIZIONĂRII ȘI ORGANIZAȚIILE VIRTUALE

Externalizarea – motive:

Stadiul de dezvoltare atins de aprovizionare nu oferă firmei avantajul concurențial necesar necesitatea externalizării către o organizație avansată dpdv strategic

Structura organizatorică existentă nu poate face față schimbarilor rapide

Organizațiile virtuale – Tom Peters motive:

Structuri organizatorice minimale

Comunicarea organizației cu angajații prin internet

Cheltuieli de regie minime, angajații lucrând acasă

Achizitorul obține informațiile din baze de date integrate

CONCLUZII

Nu există un model de structură general aplicabil, fiecare firmă este unică

Structura unei firme trebuie elaborată astfel încît să răspundă nevoilor specifice, luîndu-se în considerare mediul extern și strategiile acesteia

Se pune tot mai mult accentul pe nevoia de angajați competenți și motivați

Aprovizionarea trebuie să se transforme într-un “lanț total de aprovizionare” prin implicarea atît în amonte cît și în aval pînă la clientul final, astfel încît să se reducă costurile și pierderile

CAPITOLUL III

CARACTERIZAREA, EVALUAREA ȘI SELECȚIONAREA FURNIZORILOR

3.1. ANALIZA NOMECLATORULUI DE RESURSE MATERIALE

Etapa preliminară a procesului de evaluare și selecție a furnizorilor o constituie:

segmentarea pieței furnizorilor

segmentarea nomenclatorului propriu de resurse

Necesitatea grupării (segmentării) resurselor necesare a fi aprovizionate rezultă cel puțin din următoarele cauze:

impactul diferit pe care îl au resursele asupra activității ( s-a observat că acestea pot fi grupate în resurse puține și cu impact mare respectiv în resursele numeroase și cu impact mic, asupra eficienței activității.

luarea în calcul a tuturor resurselor, care în majoritatea cazurilor sunt de ordinul miilor, este foarte costisitoare, dacă nu imposibilă de efectuat.

Gruparea resurselor presupune deci existența unor criterii, respectiv a unor metode de grupare. În segmentare (grupare) pot fi folosite criterii unice sau criterii multiple de caracterizare în funcție de necesitățile de analiză.

Dintre criteriile ce pot fi avute în vedere enumerăm :

importanța economică;

importanța cantitativă;

importanța pieței de pe care se asigură;

importanța strategică;

etc.

Gruparea după importanța economică și cantitativă

Această clasificare (grupare) are la bază principiul pus în evidență de Pareto conform căruia aproximativ 20% dintre resurse, dețin o pondere de aproximativ 80% în costul total al activității. Această clasificare se mai numește și clasificarea “20/80”.

În condițiile anumitor entități de resurse cînd se realizează o concentrare accentuată “număr-valoare”, poate fi introdusă o clasă intermediară, cu pondere numerică relativ redusă și cu impact mediu asupra activității. În acest caz această metodă de grupare se mai numește și metoda “ABC”.

Conform acestei metode vor exista 3 clase de importanță: A, B și C care se caracterizează prin următoarele ponderi :

După această metodă este recomandabil să se rețină pentru resursele din grupa A și uneori B.

Gruparea după importanța pieței furnizorilor și importanța strategică

Clasificarea după criteriul – importanța pieței furnizorilor se face având la bază ”riscul pe piață”. După acest criteriu resursele se pot grupa în :

Clasa A – Resurse riscante – resurse ce se asigură de pe o piață de monopol sau oligopol;

Clasa B – Resurse standard – resurse ce se asigură de pe o piață concurențială.

Clasificarea după criteriul importanței strategice se face având la bază “impactul asupra performanțelor produsului finit”. După aceste criterii resursele se împart în :

Clasa A – Resurse strategice;

Clasa B – Resurse specifice ;

Clasa C – Resurse interschimbabile.

În vederea obținerii unor “grupări strategice” în domeniul resurselor de materiale este recomandabilă folosirea concomitent a două sau mai multor criterii de clasificare.

Dintre aceste posibilități remarcăm:

Clasificarea după criteriul importanței economice și cantitative.

În acest caz se realizează o clasificare după fiecare criteriu, gruparea după ambele criterii urmănd să se facă cu ajutorul unui tabel de forma (tabel 3.2.):

Tabel 3.2.

Se observă că această clasificare permite o grupare mai detaliată a resurselor și anume:

Clasa I(A-A) – Resurse foarte importante

Clasa II(A-B) – III(A-C) – Resurse importante

Clasa IV(B-C) – Resurse de importanță redusă

Clasa V(C-C) – Resurse neimportante.

3.2. ANALIZA PIEȚEI FURNIZORILOR

Această analiză are în vedere faptul că furnizorul este un producător care știe că este periculos să se bazeze pe un singur produs și pe un singur client. Deci el propune o gamă de produse pentru o grupă de clienți, situație ce impune segmentarea pieței pentru evidențierea grupelor strategice de furnizori ce se caracterizează prin comportamente asemănătoare.

Analiza pieței furnizorilor poate fi făcută după diverse criterii dintre care reținem:

după importanța pe care furnizorii o au pe piață;

după importanță pe care furnizorii o dețin în satisfacerea necesarului de resurse pentru un anumit consumator;

după concordanța dintre obiectivele majore ale furnizorului pe o anumită perioadă și cerințele consumatorului.

3.3. CARACTERIZAREA FURNIZORILOR POTENȚIALI

Aceast etapă este esențială pentru stabilirea furnizorilor potențiali și realizarea ei presupune :

caracterizarea furnizorului ca producător de resurse;

caracterizarea furnizorului prin resursele oferite;

caracterizarea condițiilor oferite de furnizor (preț, calitate, credite etc,);

caracterizarea managementului furnizorului.

3.3.1. CARACTERIZAREA FURNIZORILOR CA PRODUCĂTORI

Caracterizarea furnizorului ca producător se poate face din mai multe puncte de vedere respectiv după mai multe criterii dintre care reținem :

a. curba de experiență;

b. poziția pe piață a furnizorului.

1. Curba de experiență a furnizorului

În general curba de experiență a furnizorului este o reprezentare grafică care arată că prețul (costul) scade cu o mărime fixă atunci când volumul producției se dublează (fig. 3.2.)

Fig. 3.2.

Interesul pentru această metodă de analiză, în domeniul aprovizionării, constă în legăturile ce se pot stabili între reducerea costului și prețul resursei.

Acest tip de analiză permite consumatorului să identifice care va fi prețul previzibil pe care va fi dispus să-l ofere furnizorul în funcție de experiența deținută (producție) și de politica de preț folosită.

Deși practic asemenea analize sunt dificil de executat, totuși pot fi făcute bazându-se pe analize statistice ale “datelor istorice” privind prețul practicat.

2. Poziția pe piața a furnizorului

Poziția pe piață a furnizorului este strâns dependentă de curba de experiență a acestuia în sensul că o bună experiență înseamnă o producție mare și deci o pondere mare pe piață.

Partea din piață deținută capătă valoare informațională deosebită mai ales în condițiile unei situații competitive stabile.Poziția pe piață se analizează cu ajutorul unei matrici în funcție de două criterii (tabel nr. 2.4.

partea din piață deținută;

avantajul concurențial al furnizorului.

Din acest punct de vedere furnizorii cu situația cea mai favorabilă sunt cei din zona “Mare-Mare” deoarece au o experiență bună, dețin o pondere însemnată și au avantaje concurențiale.

Tabel nr. 3.4

S-au ales acești furnizori având în vedere că, deși putem avea de-a face, cu poziții de forță, nu sunt rare situațiile în care comportamentul acestora să fie folosit în interesul consumatorului. Avem în vedere de exemplu situațiile în care un furnizor pentru a-și mări partea din piată va reduce prețul. Într-o asemenea situație “liderul” pieței va trece la o reducere și mai mare de preț, (având această posibilitate), ca o acțiune de represalii și de creștere a propriei părți de piață. Aprecierea unui asemenea comportament în viitor poate să fie o condiție necesară dar nu suficientă de obținere a unor avantaje prin acțiuni de negociere eficiente.

De asemenea în cazul unor piețe în creștere, furnizorul cu o poziție dominantă, va investi din ce în ce mai mult pentru a-și majora partea din piață. Fructificarea acestor investiții, necesită crearea de către furnizor a anumitor facilități pentru consumator cum ar fi rabatul de preț pe cantitate, creditul furnizor etc.

În concluzie putem spune că cele două puncte de vedere de caracterizare a furnizorului ca producător trebuie interpretate în strânsă legătură unul cu altul și acestea împreună cu dinamica pieței de pe care se asigură resursa (pe care vând furnizorii).

2

3.3.2. CARACTERIZAREA FURNIZORILOR PRIN RESURSELE OFERITE

Dacă furnizorul, (producătorul) unui anumit material, este cel care asigură condiții de disponibilitate actului de aprovizionare, materialul este cel ce va fi încorporat în produsul finit deci cel care va contribui la calitatea și imaginea acestuia.

Analiza din acest punct de vedere apreciem că trebuie făcută din cel puțin 3 puncte de vedere :

specificitatea materialului (resursei) oferite;

poziția în cadrul curbei de viată a resursei;

poziția pe piață a resursei.

1. Specificitatea resursei oferite

Această analiză are drept scop de a evidenția dacă resursa oferită nu se caracterizează prin anumite trăsături specifice care să determine creșterea dependenței consumatorului fată de furnizor și deci acesta să fie dezavantajat concurențial. În același timp un material (resursă) foarte special și caracteristic unei piețe restrânse, se va caracteriza prin prețuri ridicate.

În opoziție resursele standardizate (normalizate), sunt caracteristice unei piețe concurențiale pe care punerea în concurență a furnizorilor este foarte posibilă. Această condiție va determina la rândul ei crearea posibilităților de negociere și deci posibilități de reducere a prețului.

Analiza specificității sau normalității unei resurse trebuie să aibă în vedere și amploarea și profunzimea gamei de produse oferite, deoarece acestea se poate constitui în avantaje concurențiale pentru furnizor. Prin amploarea și profunzimea gamei de produse, în acest context, înțelegem numărul de modele de prezentare pe piață, respectiv numărul de variante în cadrul unui model.

De asemenea nu trebuie să se piardă din vedere importanța pe care o are resursa respectivă pentru furnizor. Astfel o resursă importantă pentru furnizor poate constitui premise de acordare de avantaje pentru consumator, în timp ce o resursă neimportantă se poate constitui într-o amenințare (chiar de renunțare la producția acesteia). Nu în ultimul rând analiza trebuie făcută și pe baza gradului în care trăsăturile specifice ale resursei satisfac cerințele consumului (calitatea resursei);

2. Poziția în cadrul curbei de viață a resursei

Conceptul de ciclu de viață este foarte important pentru activitatea de aprovizionare deoarece permite situarea unei resurse într-o anumită fază de viață, dar mai ales permite identificarea comportamentului furnizorului în funcție de aceasta. Astfel nu este recomandabil ca pentru activități pe termen lung, asigurarea materială să se bazeze pe resurse în faza de declin, cum la fel de adevărată este opțiunea pentru o resursă în faza de maturitate (când produsul este de calitate și asigură siguranță în satisfacerea cererii).

Având în vedere că furnizorul va fi obligat să aibă comportamente specifice fiecărui stadiu de viață al resursei, consumatorul, printr-o bună cunoaștere, poate lua măsuri de siguranță pe baza cărora să obțină anumite avantaje concurențiale.

Astfel, principalele trăsături comportamentale ale furnizorului, corespunzătoare fiecărui stadiu de dezvoltare, considerăm a fi :

Faza de lansare – furnizorul este dispus să accepte sugestiile consumatorilor pentru perfecționarea produsului, fiind ocazia de punere la punct a acestuia pe “măsura consumului”. În aceeași fază însă și nevoile de resurse financiare sunt destul de mari, de aceea va exista tendința cererii unor prețuri ridicate, a neacordării de avantaje de plată deci în general rezultă negocieri dificile;

Faza de dezvoltare – produsul este pus la punct, furnizorul acceptă totuți sugestiile consumatorilor, nevoile financiare sunt încă destul de mari mai ales pentru dezvoltarea producției. Siguranța privind: potențialul de producție și calitate al furnizorului, poate să constituie baza începerii unor acțiuni de parteneriat cu acesta;

Faza de maturitate – în această fază resursa (produsul) este pusă la punct, existând o bună experiență. În același timp concurența crește și pentru păstrarea avantajelor, furnizorul va pune accent pe particularitățile specifice ale produsului, care îl avanteajează. Există posibilitatea obținerii unor prețuri “sănătoase” adică a unor raporturi preț/calitate avantajoase;

Faza de declin – în această fază nevoile financiare ale furnizorului sunt mari pentru relansarea produsului sau pentru înlocuirea acestuia.Totuși, se pot obține avantaje de preț pe termen scurt pentru aceste resurse.Este recomandabil să se bazeze aprovizionarea pe asemenea resurse numai pe termen scurt și/sau în condițiile existenței unor alternative sigure de aprovizionare.

3. Poziția pe piață a resursei

Poziția pe piață a resursei se poate analiza din două puncte de vedere și anume :

al segmentului de piață pe care îl ocupă;

al dinamicii pieței pe care se vinde.

Modelul de analiză va fi cel propus de Boston Consulting Group (BCG) și anume analiza matriceală după 2 criterii (tabel nr. 3.5.):

Tabel 3.5.

Conform acestei metode de analiză un produs se poate găsi în una din cele 4 poziții rezultate. În ordinea avantajelor oferite acestea sunt :

“Vacă de lapte”

“Vedetă”

“Bebe”

“Non profit”

Brigitte Blackburne arată că există corespunzător fiecărei poziții, anumite trăsături specifice de comportament ale furnizorului și deci există anumite modalități de acțiune ale consumatorului pe piață. Astfel vom avea :

Poziția “Vaca de lapte”

Furnizorul deține o experiență foarte buna, produsul se găsește în faza de maturitate și deci există o marjă de profit apreciabilă. Aceasta va face să existe posibilitatea unor prețuri acceptabile, mai ales în condițiile dorinței ridicării unor bariere de preț față de concurență.

Rezultă:

riscuri limitate;

negocieri simple;

etc.

Poziția “Vedetă”

Produsul se caracterizează printr-o curbă de experiență bună, dar este înçă în faza de dezvoltare-maturitate în ce privește curba de viață, piața în creștere putând să diminueze avantajele concurențiale ale furnizorului; Există mari nevoi de resurse financiare, de aceea se caută să impună prețuri ridicate.

Rezultă :

negocieri dificile mai ales pentru preț;

riscul uzării produsului, dar și al dezvoltării acestuia;

etc,

Poziția “Bebe”

Produsul este nou pe o piață în dezvoltare, găsindu-se în stadiu de lansare-dezvoltare. Experiența de producție este limitată și din această cauză posibilitatea unui cost redus respectiv a unui preț favorabil este foarte mică. Furnizorul ca producător este foarte receptiv la sugestiile consumului, din această cauză putând fi obținute anumite avantaje comerciale.

Rezultă:

riscuri mari,

negocieri dificile;

etc.

Poziția “Non-profit”

Produsul este o problemă pentru furnizor, fiind în faza de declin. n vederea vinderii produsului (a producției) furnizorul poate să creeze avantaje comerciale de preț, dar uneori acestea sunt însoțite de noncalitate.

Rezultă:

riscuri foarte mari în condiționarea procesului de aprovizionare de o asemenea resursă, cu excepția relațiilor pe termen foarte scurt

negocierile sunt hazardate, practic fiind foarte greu de controlat (apreciat) comportamentul producătorului

Asemenea analize căștigă în valoare dacă sunt făcute în raport cu “mix-urile” de marketing ale furnizorilor, la anumite perioade stabile de timp, pentru a identifica tendințele în evoluția producătorului.

Remarcăm în acest context că informațiile obținute prin analiza resurselor oferite de către furnizori, trebuie corectate cu celelalte informații, acestea constituind doar un suport de reflecție și nu un criteriu absolut de alegere.

3.3.3. CARACTERIZAREA FURNIZORILOR PRIN CONDIȚIILE OFERITE CONSUMATORILOR

În afară de capacitatea de a oferi o anumită resursă, cu un anumit grad de siguranță furnizorul își va însoți oferta și cu anumite facilități, cum ar fi:

existența anumitor facilități în politica de distribuție

existența unei anumite politici de service după vânzare

existența unei anumite politici de preț și a unor sisteme de preț practicate

existența unei anumite politici de creditare a cumpărătorului

În general aceste condiții au rolul de a realiza diferențierea produsului oferit în raport cu ceilalți furnizori în condițiile în care resursele sunt asemănătoare calitativ și ca utilitate.

Caracterizarea politicii de preț a furnizorului

Nivelul prețului

Mărimea prețului, care este rezultatul unui compromis între cost și ofertă, va fi influențată fundamental de politicile de preț, rezultat al politicilor de dezvoltare adoptate de către fiecare furnizor.

Avem în vedere aici politica față de concurenți – politica de a obține un anumit profit – pe termen lung sau scurt etc.

În general în ce privește nivelul de preț, practicat se pot desprinde următoarele concluzii:

Nivelul prețului se bazează pe existența unor factori obiectivi, dintre care cererea și oferta dețin un rol hotărâtor. Rezultă că oferirea uneori a unor prețuri scăzute, nu este rezultatul unor afinități ci ascunde de obicei anumite raționamente, interese, care sunt foarte importante pentru consumatori;

Un preț ridicat poate să fie rezultatul unui spor de calitate dar de foarte multe ori poate să fie rezultatul unui management neeficient, dând practic informații și asupra calității furnizorului ca producător;

Mărimea prețului trebuie judecată i în raport cu poziția pe piață a furnizorului, dar și cu stadiul de viață în care se află produsul. Astfel un preț crescut în faza de maturitate sau scăzut în faza de dezvoltare, trebuie să constituie un semnal de alarmă pentru descifrarea intențiilor furnizorului față de consumator;

Nu întotdeauna prețul poate fi negociat, sau mai bine zis efortul de negociere nu va fi încununat de succes. Avem în vedere situațiile în care piața este dominată de” furnizori asociați” în anumite structuri mai mult sau mai puțin legale. De asemenea pot să existe anumite intenții ale furnizorului în ce privește structura producției sale, drept pentru care nu va fi dispus să cedeze la reducerea prețului.

Sisteme de preț practicate

Cunoașterea sistemului de preț practicat de către furnizor va determina posibilitatea elaborării unor acțiuni specifice de contracarare pe piață a anumitor efecte negative :

În general se practică trei sisteme de preț :

Sistemul cu preț rediscutat la fiecare comandă;

Sistemul cu preț fix;

Sistemul cu preț indexat.

Sistemul cu preț fix – constă în aceea că prețul va rămâne nemodificat pe o anumită durată de timp stabilită de comun acord. Modificarea prețului conform acestui sistem se poate face numai pe baza unei notificări anterioare și cu acordul celor două părți. Neajungerea la un acord va determina de obicei întreruperea contractului.

Un asemenea sistem de preț se practică în condiții de stabilitate însă remarcăm tendința de reducerea ariei de aplicare folosindu-se de obicei pentru perioade scurte de timp.

Prețul fix nu va fi prețul afișat de pe piață ci un preț negociat. (fig. 2.6.)

Fig. 2.6.

Se observă că fiecare din cei 2 parteneri pierd și câștigă pe anumite perioade de timp.

Sistemul de preț rediscutat la fiecare comandă – se practică în situațiile în care condițiile de producție ce determină nivelul prețului sunt foarte greu de anticipat sau există riscul unor fluctuații foarte mari.

Un asemenea sistem de preț poate fi foarte avantajos pentru consumator în condiții de creștere a ofertei, dar poate să aibă influențe negative în cazul creșterii prețurilor.

În general se recomandă ca un asemena sistem să fie practicat pentru resursele din clasa “C” (vezi metoda “A,B,C”) permițând obținerea celor mai avantajoase prețuri care pot să existe pe piață la un moment dat.

Sistemul cu preț indexat – este apreciat ca fiind sistemul cel mai eficient atât pentru furnizor cât și pentru consumator. Se practică de obicei în cadrul unor relații contractuale stabile.

Rabatul de preț

Rabatul de preț pe cantitate poate fi practicat în două variante:

Rabatul pentru întreaga cantitate cumpărată la o comandă (rabat constant);

Rabat progresiv.

Rabatul de preț pentru întreaga cantitate constă în aceea că depășind o anumită limită minimă la o comandă, întreaga comandă va fi acordată la un preț mai redus.

Rabatul progresiv – spre deosebire de rabatul pentru întreaga cantitate, în cazul rabatului progresiv se acordă reducerea de preț numai pentru cantitatea suplimentară cumpărată, putând fi practicate mai multe nivele de prețuri în funcție de depășirea unor limite succesive.

Aprecierea avantajelor create prin acordarea rabatului de preț trebuie judecată și prin efectul de bumerang pe care pot să-l aibă asupra consumatorului. Astfel o economie evidentă la nivelul costului de achiziție se va transforma într-o pierdere la nivelul costurilor de depozitare-imobilizare, care în final în loc să determine o economie totală pot să determine o pierdere.

Escomptul

Constă în reducerile de plată făcute de către furnizor pentru plăți rapide sau anticipate. Aprecierea eficienței acestei facilități de preț (de plată) trebuie să aibă în vedere cel puțin următoarele aspecte-

care este câștigul în raport cu condițiile normale de plată?

care sunt taxele de escompt acordate în raport cu efortul făcut de cumpărător?

care sunt scopurile urmărite de către furnizor prin aceste facilități? – siguranța încasărilor, îmbunătățirea imaginii, accelerarea circulației financiare etc.

3

Caracterizarea politicii de creditare a consumatorului de către furnizor

De foarte multe ori pentru atingerea unor obiective, furnizorul este interesat să acorde anumite facilitțăi de plată în anumite condiții. Formele de realizare a acestor facilitțăi sunt apreciate ca o creditare a consumatorului și deci sunt cunoscute sub denumirea de credit furnizor.

Înainte de a folosi acest crietriu în aprecierea unui furnizor trebuie răspuns la o serie de întrebări specifice, cum ar fi :

creditul furnizor este o politică curentă și generală sau este acordat numai anumitor clienți?

care sunt scopurile urmărite de către furnizor: stimularea vânzărilor, atragerea de noi clienți, etc.;

care sunt condițiile așteptate de către furnizor din partea consumatorului, pentru ca să fie interesat în acordarea acestui credit furnizor.

Creditul furnizor va fi apreciat în funcție de cel puțin două elemente :

suma acordată drept credit;

durata creditului acordat.

Suma de credit acordată

Din acest punct de vedere este recomandabil să se aibă în vedere atât suma efectiv acordată, cât mai ales politica managerială a furnizorului în acest domeniu caracterizată prin:

criteriile după care se acordă un anumit credit: valoarea afacerilor făcute cu un anumit client; puterea financiară a acestuia, etc;

limita superioară a sumelor acordate și care sunt criteriile de fixare a acesteea;

reacțiile furnizorului în anumite condiții de întârziere și respectare clauzelor.

Durata de creditare acordată

De foarte multe ori, durata pentru care se acordă creditul furnizor poate să fie mai importantă, deât suma acordată. Avantajul obținut prin această “întârziere” de plată constă în principal în posibilitatea satisfacerii nevoilor financiare ale consumatorului, cu sume mai mici dar mai bine fructificate.

Fructificarea acestor sume din acest punct de vedere constă în reducerea timpului de imobilizare determinat de momentul plății și acela al încasării contravalorii produselor finite în care au fost incorporate resursele materiale ce au imbolizat o anumită masă financiară.

Fig. 3.7.

Din reprezentarea grafică se observă înfluența pe care o poate avea durata de acordare a creditului furnizor (CF) în reducerea duratei financiare de imobilizare (DFI)

DFI = DZI + CC – CF în care :

DZI = durata de imobilizare fizică;

CC = durata creditului furnizor al consumatorul (credit comercial);

CF = durata creditului furnizor acordat de către furnizor.

3.3.4. CARACTERIZAREA FURNIZORILOR PRIN CALITATEA MANAGEMENTULUI ACESTORA

Așa după cum se cunoaște calitatea managementului unei firme este o garanție a afacerilor făcute cu aceasta.

Deci o asemenea analiză trebuie să aibă în vedere cel puțin următoarele probleme :

capacitatea furnizorului de a utiliza resursele potențiale de care dispune;

capacitatea furnizorului de a înțelege și rezolva anumite probleme care pot să apară în procesul de aprovizionare a consumului;

climatul și calitatea relațiilor promovate de către furnizor în raport cu consumatorii.

1. Capacitatea furnizorului de utilizare a resurselor de care dispune

Calitatea managementului furnizorului din acest punct de vedere va fi analizată prin :

Eficiența utilizării mijloacelor materiale – care permite desprinderea unor concluzii privind perspectiva pieței furnizorilor și mai ales potențialul acestora pe piață; O eficiență ridicată în acest domeniu reprezintă o garanție în ce privește posibilitatea reducerii costurilor și deci a prețurilor, a creșterii calității resurselor oferite respectiv a disponibilității actului de asigurare materială față de consum;

Eficiența și calitatea resurselor umane – este un punct forte în aprecierea activității unei întreprinderi având vedere că existența unui potențial uman ridicat este o condiție necesară dar nu suficientă pentru desfășurarea unor negocieri bazate pe argumente logice; în condițiile unei bune pregătiri a activităților de negociere (modalități de acțiune și argumentare) putând fi obținute condiții favorabile;

Eficiența utilizării mijloacelor financiare – este de asemenea un argument puternic în favoarea unui furnizor prin siguranța pe care o dă procesului de asigurare materială. Din acest punct de vedere sunt de apreciat facilitățile de informare asupra prețurilor și costurilor pe care le poate acorda furnizorul la cererea consumatorului.

2. Capacitatea de rezolvare a problemelor consumatorului de către furnizor

În activitatea de producție a consumatorilor pot să apară anumite cerințe în domeniul de asigurare materială, cerințe ce nu pot fi îndeplinite decât prin conlucrarea cu furnizorii. Rezolvarea acestor cerințe depinde atât de posibilitățile practice ale furnizorului cât și de capacitatea de înțelegere și dorința de satisfacere a acestora. Deci, o asemenea analiză trebuie să aibă în vedere :

Capacitatea de înțelegere – prin care se are în vedere dorința de care dă dovadă furnizorul în înțelegerea problemelor clienților;

Capacitatea de rezolvare – prin care se urmărește disponibilitatea furnizorului de a propune mai multe soluții care să fie eficiente pentru ambele părți.

De foarte mare importanță în acest domeniu este calitatea furnizorului care știe să spună “NU” atunci când nu poate să rezolve anumite probleme;

Capacitatea materială – ce caracterizează posibilitățile materiale ale furnizorului de a modifica anumite condiții obișnuite de producție în vederea răspunderii la anumite cerințe ale consumatorului cum ar fi: modificarea parametrilor resursei oferite; satisfacerea unor comenzi urgente; reducerea timpilor de asigurare materialș în anumite condiții, etc.

Capacitatea intelectuală – ce va caracteriza existența sau nu de personal dinamic, dispus la dialog și care știe să asculte problemele consumatorilor. Din acest punct de vedere nu trebuie eliminate nici posibilitățile inovaționale asigurate de un nivel intelectual ridicat. Capacitatea inovațională ridicată reprezintă o premisă necesară a posibilitaților de adaptare a furnizorului la cerințele pieței (consumului).

3. Climatul și calitatea relațiilor promovate de către furnizor

Climatul și calitatea relațiilor promovate de către o firmă sunt de foarte multe ori decisive în acțiunile de cooperare ale acesteia.

Aceasta poate fi pusă în evidență prin :

Seriozitatea și rigoarea relațiilor – având în vedere că de cele mai multe ori realizarea unei afaceri, presupune lucru “în tandem” în satisfacerea clientului final pe piață;

Atitudinea furnizorului față de activitatea de aprovizionare, respectiv de cerințele consumatorului. De foarte mare importanța din acest punct de vedere este desfășurarea activităților de negociere de pe poziții egale și care presupune: existența unui interlocutor competent și investit cu autoritatea de decizie necesară; dorință de a simplifica negocierile, fără a crea probleme acolo unde nu există; eliminarea tendinței de a impune condiții apriori, deci dovedirea competenței de negociere și înțelegere a problemelor.

CAPITOLUL IV

STRATEGIA DE ASIGURARE MATERIALĂ PE PIAȚA FURNIZORILOR

4.1. PIAȚA FURNIZORILOR – COMPONENTĂ A MEDIULUI AMBIANT AL ÎNTREPRINDERII

Dezvoltarea unei întreprinderi, a unui sistem de producție, este strict determinată de mediul ambiant în care își desfășoară activitatea.

Din punct de vedere economic, mediul unei întreprinderi se poate defini și prin relațiile de piață pe care aceasta le are cu ceilalți participanți la activitatea economică. Astfel, în funcție de situarea în timp față de procesul de producție, piața unei întreprinderi poate fi segmentată în:

piața din aval sau piața de desfacere;

piața din amonte sau piața de asigurare cu resurse.

Piața din amonte, la rîndul ei, se poate segmenta în:

piața resurselor umane;

piața resurselor financiare;

piața resurselor de natură materială etc.

S-a făcut abstracție în această clasificare de un segment de piață foarte important – piața resurselor informaționale – apreciind că aceasta se regăsește în cea mai mare parte în structura celorlalte categorii de piață.

Relațiile ce apar pe piața de asigurare cu resurse materiale și pe care în cadrul acestui capitol o definim ca piață a furnizorilor sunt, în principiu, relații concurențiale, deși nu este exclus ca, uneori, acestea să devină relații de alianță, complementaritate sau parteneriat.

Pe această piață se manifestă anumite trăsături specifice, dintre care enumerăm:

a. Inflația – care se manifestă prin creșteri ale costurilor și deci ale prețurilor, fenomen ce îngreunează decizia de optimizare a activității de aprovizionare.

b. Penuria – este o amenințare care se manifestă din ce în ce mai mult. Acest fenomen poate să aibă mai multe cauze obiective sau subiective. Obiectiv putem avea o penurie fizică, în sensul că nu există surse fizice de aprovizionare, și o penurie economică, în sensul unui cost de obținere prohibitiv, care inhibă producerea și oferta pe piață a anumitor resurse. De foarte multe ori, însă, penuria poate să aibă la bază cauze subiective sau chiar să fie provocată în vederea obținerii sau a menținerii unor avantaje concurențiale.

c. Creșterea concurenței – se regăsește sub triplu aspect: al concurenței dintre consumatori, dintre producători, precum și al concurenței dintre consumatori și furnizori.

În ceea ce privește concurența dintre consumatori, aceasta are tendința de creștere fiind strâns dependentă de fenomenul de penurie, dar și al diversificării consumatorilor (apariția de noi consumatori).

Din punct de vedere al concurenței consumator-furnizor, se observă, de asemenea, tendința de creștere ce se manifestă, prin creșterea prețurilor. Această creștere este posibilă prin creșterea raportului de putere în favoarea furnizorului (prin diversificarea consumatorilor și penurie), iar pe de altă parte, este determinată de procesele inflaționiste. Remarcăm că fenomene asemănătoare se manifestă și pe plan mondial însă cu mai puțină virulență.

d. Diversificarea ofertei – contrar fenomenului de creștere a concurenței, pentru anumite resurse, se observă și un fenomen de diversificare a ofertei. Această diversificare însă constă, în principal, din apariția de noi poducători, eventual cu produse specifice, dar care nu au puterea să elimine fenomenul de penurie. Remarcăm că acest fenomen, pentru activitatea de aprovizionare, are efectul “cuțitului cu 2 tăișuri” în sensul că o diversificare a ofertei poate să fie însoțită de o creștere a dependenței față de anumite surse specifice de asigurare. Nu trebuie uitat că eficientizarea activității de aprovizionare presupune, printre altele, folosirea de resurse standardizate, normalizate, pentru a lărgi câmpul posibilităților de aprovizionare.

e. Extinderea zonei geografice de aprovizionare din cauze dependente de penurie sau de rentabilitate economică. Astfel, aria geografică de pe care se face asigurarea cu resurse s-a lărgit foarte mult, putându-se spune că asistăm la o mondializare a pieței de aprovizionare. Aceasta presupune, mai ales în cazul aprovizionării de pe piața internațională, asimilarea de noi cunoștințe legislative, de comportamente, de tehnici financiar-bancare etc.;

f. Evoluția tehnico-organizatorică determină o creștere a complexității activității de asigurare materială atât în faza de previziune (planificare), cât și în cea efectivă de asigurare. Avem aici în vedere reducerea duratelor de viață atât a produselor aprovizionate, cât și ale celor în care se încorporează resursele aprovizionate. Acest fenomen face să crească ponderea activităților de identificare de noi resurse respectiv de noi resurse de aprovizionare. De asemenea, evoluția organizatorică, (trecerea la sistemele integrate de organizare de tip J.I.T. (“Toyota”, “Fără stoc”, OPT etc.) ridică probleme deosebite în planificarea, dar mai ales în ritmicitatea și disponibilitatea procesului de aprovizionare, în perfecționarea sistemului informațional.

4.2. NECESITATEA UNEI STRATEGII DE ASIGURARE MATERIALĂ PE PIAȚA FURNIZORILOR

Dezvoltarea eficientă a firmei presupune o funcționare coerentă și articulată a tuturor componentelor sale structurale și procesuale. Fiecare din aceste componente trebuie să se caracterizeze și prin existența unor strategii proprii iterate în strategia generală a întreprinderii.

Strategia în domeniul asigurării materiale va permite:

neutralizarea amenințărilor

exploatarea oportunităților

eliminarea punctelor slabe

întărirea punctelor tari

Activitatea de asigurare materială necesită abordarea de obiective pe termen:

scurt putem spune că obiectivul de bază constă în satisfacerea consumului imediat;

mediu trebuie avute în vedere acțiuni de creștere a profitabilității, crearea de avantaje concurențiale prin stimularea concurenței între furnizori, desfășurarea de negocieri previzionale etc.;

lung principalele obiective constă în participarea alături de celelalte activități la fundamentarea unor decizii strategice cum ar fi: renunțarea sau introducerea în fabricație de produse; luarea deciziilor de cooperare sau integrare; fundamentarea unor decizii de retehnologizare; elaborarea strategiilor pe piața furnizorilor; elaborarea politicilor de aprovizionare-stocare

4.2.1. OBIECTIVELE STRATEGIEI DE ASIGURARE MATERIALĂ

PE PIAȚA FURNIZORILOR

Elaborarea unei strategii pe piața furnizorilor trebuie să se concretizeze în atingerea a două obiective majore și anume:

Identificarea și evaluarea furnizorilor potențiali cu care este recomandabil să se desfășoare acțiuni de asigurare materială;

Elaborarea unor strategii specifice de acțiune în funcție de tipul resursei și de furnizor, pe baza cărora să se obțină cele mai eficiente avantaje concurențiale.

Fiecare din aceste obiective generale presupune existența unor obiective parțiale (a unor subobiective), cum ar fi:

identificarea furnizorilor potențiali eficienți, din punct de vedere concurențial, pentru consum;

caracterizarea complexă a furnizorilor identificați astfel încât să se poată face aprecieri pertinente asupra avantajelor concurențiale față de aceștia;

evaluarea și selectarea furnizorilor;

elaborarea unor strategii specifice, în funcție de tipul resursei și de raporturile de putere, față de furnizori, cum ar fi: strategii în domeniul prețurilor, strategii în domeniul surselor de aprovizionare, strategii în domeniul obținerii de oportunități pe piață etc.

4.3. PREMISE METODOLOGICE ALE ELABORĂRII UNEI STRATEGII PE PIAȚA FURNIZORILOR

Atât conținutul, cât mai ales interpretarea rezultatelor obținute pe baza unor analize trebuie să se bazeze pe existența unor premise, a unor fundamente de gândire care să facă posibilă o abordare unitară, dar mai ales interpretarea și desprinderea unor concluzii coerente.

Deși în literatura de specialitate sunt prezentate destul de detaliat principalele modele de reflexie strategică, se observă că acestea se caracterizează prin generalitate și prin lipsa unor metodologii de analiză concretă. În același timp se observă o îmbogățire a noilor modele prin eliminarea punctelor slabe de care sunt acuzate metodologiile apărute anterior.

În acest sens apreciem că înțelegerea, dar mai ales folosirea corectă și eficientă a unei metode sau a alteia presupune identificarea unor premise sau fundamente de gândire ale demersului științific. Remarcăm că o abordare unitară a acestor fundamente lipsește la toți autorii de modele și aceasta credem că din cel puțin două cauze:

diversitatea situațiilor particulare de la o economie la alta, de la un sector de activitate la altul, de la o întreprindere la alta etc.;

necesitatea protejării unor avantaje concurențiale, de analiză și studiu deținute de autorii acestor modele.

În domeniul asigurării materiale, vom căuta să prezentăm fundamentele pe care le apreciem ca strict necesare în elaborarea și folosirea metodologiei propuse.

Acestea pot fi:

1. Practic lupta dintre cerere și ofertă, dintre producător și cumpărător, pe piața de desfacere, poate fi transferată pe piața de asigurare materială ca o luptă între furnizor și consumator.

Rezultatul acestei lupte depinde atât de situația existentă a raporturilor de putere dintre furnizor și consumator, precum mai ales de modul cum fiecare știe să fructifice avantajele concurențiale ce le deține.

Astfel, putem arăta că raportul de putere este favorabil furnizorului sau consumatorului, după cum:

Furnizorului – dacă:

vinde pe o piață concurențială la mai mulți consumatori iar libertatea sa de manevră privind prețul, calitatea și condițiile de livrare este mare;

nu este obligat să lupte împotriva produselor de substituție;

consumatorul deține în cifra de afaceri a furnizorului o pondere redusă, acesta nefiind deci stimulat să-l protejeze;

produsul oferit de către furnizor este apreciat drept esențial pentru calitatea și imaginea produsului consumatorului;

prin acțiuni specifice de diferențiere a produselor și a costurilor de transfer pun în concurență consumatorii;

prezintă o amenințare credibilă de integrare în aval și deci pe această bază își poate impune condițiile.

Consumatorului – dacă:

cumpără cantități importante și deci deține o pondere mare în cifra de afaceri a furnizorului;

produsele sunt standardizate și normalizate, deci există oricând riscul apelării fără costuri mari de transfer la alți furnizori;

concurența pe piața produsului final este mare, ceea ce determină ca toți participanții la “filiera de producție” să-și asume obligații de creștere a calității, respectiv de reducere a costurilor;

existența unor amenințări credibile privind integrarea în amonte, amenințări care se pot constitui în argumente pentru nedesfășurarea unor activități “dăunătoare” de către furnizori.

Rezultă că pot exista raționamente pe baza cărora să se aleagă sau să se acționeze pe piața furnizorilor, cum ar fi: diversificarea surselor de aprovizionare, crearea de amenințări credibile pe piață din amonte, evitarea unor costuri mari de transfer prin acțiuni de normalizare și standardizare etc.

2. Nu se poate vorbi de o strategie generală pe piața furnizorilor, ci de strategii specifice pe grupe de resurse și segmente de piață. Argumentul în favoarea unui asmenea fundament de găndire constă în aceea că practic raporturile de putere dintre consumator și furnizor nu sunt între cele două întreprinderi, ci sunt specifice pentru o anumită resursă și pe o anumită piată. Nu sunt rare cazurile când aceste raporturi sunt favorabile în mod diferit, în funcție de resursă, consumatorului sau furnizorului.

Un alt argument constă în aceea că amploarea unui asemenea studiu trebuie să se bazeze pe principiul cost-efect și deci nu toate resursele justifică aceleași eforturi de analiză.

3. Un alt fundament considerăm a fi abordarea acestor studii pe principiul “pas cu pas” (incremental). Conform acestei abordări, opusă abordării de tip raționalist (militar), scopul principal este îmbunătățirea succesivă a activității.

Deci, nu este recomandabil să se fixeze obiective care trebuie realizate indiferent de consecințe din moment ce au fost fixate, ci obiectivele se vor fixa împreună cu soluțiile de realizare în funcție de condițiile concrete ale mediului. Problemele vor fi examinate periodic ținându-se seama de noile informații obținute și de noile cerințe care pot să apară și optându-se pentru căi de acțiune specifice.

Suntem pentru această abordare a fenomenului de planificare strategică în domeniul asigurări materiale deoarece:

formalizarea și existența unor proceduri complexe, în cadrul abordării raționaliste, crează dese greutăți și împiedică adaptarea rapidă la noile condiții ce pot să apară;

dorința de a cuprinde și de a prevedea totul devine paralizantă pentru orice acțiune, prin complexitatea ei, faza de analiză devenind foarte lungă și deseori uzăndu-se moral rezultatele obținute;

alegerea unei căi eficiente de acțiune depinde mai puțin de orizontul perioadei de timp pe care o acoperă și mai mult de oportunitățile existente în această perioadă.

4. Elaborarea unor strategii pe piața furnizorilor, care se vor concretiza în planuri de acțiune, trebuie să se bazeze pe o apreciere a evoluției mediului, pe o apreciere a posibilităților întreprinderii față de cerințele mediului, pe identificarea unor căi de acțiune (planuri) specifice, pe controlul permanent al realizării obiectivelor asumate, pe dezvoltarea unor acțiuni de coordonare a diferitelor activități etc.

Atât fundamentare strategiei, cât mai ales operaționalizarea acesteia necesită o activitate de planificare foarte eficientă, care să asigure o motivare a acțiunilor din punct de vedere al scopului urmărit, dar și al eficienței și eficacității cu care sunt atinse obiectivele.

5. Piața furnizorilor trebuie segmentată în “grupe strategice”. Prin “grup strategic”(concept folosit de M.Porter,în acest domeniu înțelegem un segment de furnizori care se caracterizeză prin existența unor atuuri și căi de acțiune strategice omogene. Această grupare poate fi făcută după mai multe criterii, M.Porter sugerând să se folosească, de obicei, în același timp cel mult două criterii și, în general, cele care au o influență directă asupra caracterizării modului de comportare al furnizorului. De exemplu: poziția pe piață și avantajele concurențiale etc

Segmentarea pe grupe strategice permite identificarea mai corectă a amenințărilor, dar și a oportunitățiilor pe care le are un consumator pe piața furnizorilor (grup de furnizori), creind în același timp condiții reale de evidențiere și fundamentare a unor căi raționale de acțiune.

6. Identificarea “lanțurilor creatoare de preț”. Există foarte des situații în care, între actul de producție și cel de cumpărare de către clientul final, se pot interpune intermediari care practic nu sunt creatori de valoare, dar care sunt creatori de preț (cresc prețul). Identificarea acestor lanțuri de distribuție este foarte importantă, deoarece permite o apreciere corectă asupra posibilităților reale de preț ce există prin scurtcircuitarea unor intermediari.

7. Față de furnizori trebuie să existe o atitudine activă concretizată în acțiuni de “contramarketing.” Prin acțiuni de “contramarketing”, în spiritul acestui demers, nu înțelegem acțiuni ce au drept scop neutralizarea acțiunilor de marketing ale vănzătorului ci folosirea acestora, prin acțiuni specifice, în favoarea cumpărătorului. Asemenea acțiuni în literatura de specialitate se mai numesc și “marketing amonte” sau “marketingul aprovizionării”.

Rezultatul unor asemenea acțiuni se poate concretiza în obținerea unor condiții favorabile sau în cel mai rău caz în evitarea celor mai neeficiente soluții de asigurare materială.

8. Chiar dacă pentru consumator calitatea a trecut (sau va trece) pe primul plan, totuși lupta de concurentă se dă pentru costul de producție (preț). Astfel, pentru furnizor calitatea constituie o condiție a desfășurării eficiente a actului de vănzare în timp ce costul constituie o condiție existențială a unor activități profitabile. În funcție de cost se va fundamenta și politica de preț chiar dacă în foarte multe cazuri aceasta include și alte influențe, cum ar fi: barierele de transfer pe o anumită piață, strategiile de dezvoltare și deci de obținere a profitului etc.

9. Strategiile furnizorilor ca și modalitățile de acțiune sunt specifice echipelor manageriale. Astfel, s-a observat că există anumite stiluri de conducere a afacerilor: permisive, penetrante, bazate pe cooperare sau pe luptă etc, în funcție de echipa de conducere.

De asemenea, la nivelul unei piețe există comportamente asemănătoare în ce privește anumite politici pe piață. Avem aici în vedere faptul că, în general, pe o piată concurențială este stimulat fenomenul de imitare a liderului, sau a unui comportament comun general – acceptat.

4.4. ELABORAREA STRATEGIEI ÎN DOMENIUL ASIGURĂRII MATERIALE

Obiectivele și conținutul strategiei în domeniul asigurării materiale vor fi dependente de obiectivele și conținutul strategiei generale de dezvoltare a întreprinderii, această transpunere constituind unul din obstacolele esențiale ale elaborării unei strategii.

Astfel, dacă obiectivele generale ale unei strategii de dezvoltare au scopul de a asigura supravețuirea sau dezvoltarea, realizarea unor cerințede natură financiară sau de mediu. Obiectivele ce se regăsesc în domeniul asigurării materiale se referă la: cantitate, calitate, preț, service, livrări etc.

Aceste obiective generale se vor concretiza în obiective specifice diferitelor funcții și domenii de activitate în ce privește asigurarea materială. În acest sens vom avea:

1. Strategii în ce privește aprovizionarea propriu-zisă, ce se refră la cantitate, termene de livrare, calitate, preț etc.

2. Strategii de reducere a costurilor de aprovizionare (costuri de achiziție, costuri de gestiune a stocurilor, costuri suplimentare de prelucrare etc.) prin opțiuni tehnologice, prin alegerea surselor, prin optimizarea precedurilor de aprivizionare etc.

3. Strategii de valorificare a oportunităților prin atuurile concurențiale existente, precum și prin crearea de oportunități, de evitare a amenințărilor etc.

4. Strategii de anticipare a evoluției mediului și de luare a măsurilor necesare pentru adaptarea la noile condiții, fără sincope.

5. Strategii de comnicare (marketing) prin care să se asigure o relație eficientă furnizor-consumator, astfel încât să fie posibilă obținerea tuturor avantajelor posibile.

Toate aceste strategii specifice au rolul de a permite obținerea unor răspunsuri și de creare a unor avantaje prin conduite specifice pe piață în domenii, cum ar fi:

– care sunt nevoile de consum, care este calitatea dorită?

– când se impune o anumită aprovizionare?

– la ce preț?

– cum să se cumpere?

– care sunt rezultatele obținute?

– etc.

1. Care sunt nevoile de satisfăcut?

Răspunsul eficient la această problemă presupune decizii în ceea ce privește:

– opțiunea între aprovizionare și integrare;

– opțiunea între asigurarea cu resurse standardizate sau produse speciale;

– opțiunea în ceea ce privește calitatea așteptată în funcție de cost.

Decizia în aceste probleme va trebui să pornească de la analiza cerințelor și strategiilor de pe piața din aval (de desfacere) și să reflecte atitudini bazate pe eficiență și eficacitate.

2. Care sunt cantitățile în care se va cumpăra (comanda)?

Răspunsul va avea la bază minimizarea costurilor de gestiune concomitent cu asigurarea unui grad de securitate corespunzător. Astfel, pot fi avute în vedere mai multe strategii, cum ar fi:

– cumpărarea de cantități reduse și cu frecvență mare;

– cumpărarea de cantități mari și cu frecvență redusă.

De asemenea, în ce privește precedurile de comandă, se pot avea în vedere:

– cantități constante la intervale inegale;

– cantități variabile la intervale egale.

3. Când să se cumpere?

Rezolvarea unei asemenea probleme presupune alegerea sistemelor în condiții de recompletare a stocurilor (de lansare a comenzilor) în condiții normale, în condiții speculative (de creștere sau descreștere a prețurilor), precum și în cazul cumpărărilor anticipate sau la termen.

4. De unde să se cumpere?

Aceasta presupune stabilirea surselor de aprovizionare: locale sau nu, piața intrenă sau externă, a furnizorilor etc.

5. Cum să se cumpere?

Pot fi avute în vedere procedurile de cumpărare: pe bază de contract sau la comandă, aprovizionare grupată, pe bază de licitație, în comun etc.

6. La ce preț să se cumpere?

Fundamentează care este prețul sănătos și care este strategia de obținere a acestuia (negocierea).

Elaborarea unei strategii în acest domeniu presupune parcurgerea unor faze succesive, dintre care amintim :

analiza nomenclatorului de resurse;

analiza pieței de asigurare a resurselor;

elaborarea strategiei de asigurare materială pe piața furnizorilor.

4.4.1. ANALIZA NOMENCLATORULUI (“NEVOILOR”) DE RESURSE

Minimizarea efectului negativ, pe care îl pot avea deciziile greșite asupra eficienței întreprinderii, presupune clasificarea resurselor, gruparea acestora după diferite criterii.

Este recomandabil ca această grupare să pună în evidență aspecte căt mai diverse, respectiv să fie făcută după criterii complexe.

Printre criteriile ce pot fi avute în vedere enumerăm :

participarea la obținerea costului total al activității

participarea la obținerea cantității totale aprovizionate

disponibilitatea pe piață

concurența pe piață

riscul stocării

posibilitățile de substituție

Folosirea acestor criterii poate fi făcută prin: gruparea separată după fiecare criteriu și apoi o intersectare a rezultatelor obținute sau printr-o analiză matriceală după două criterii complexe.

O analiză matriceală, în acest sens, poate să folosească următoarele criterii complexe:

importanța economică;

riscul de asigurare a resurselor pe piață.

Dacă în ce privește importanța economică, lucrurile sunt relativ simplu de rezolvat prin clasificarea de tip “20/80”, în ce privește al doilea criteriu complex, acestea se complică. Astfel, aprecierea nivelului unui risc (mare sau mic) se va putea face folosind mai multe criterii, cum ar fi:

tipul de piață;

posibilitățile de substituție;

posibilitățile de blocaj etc.

Analiza materială după cele două criterii va permite identificarea a patru grupe strategice de resurse (tabel 4.1.)

Tabel 4.1.

Resurse strategicele se caracterizează print-un impact deosebit asupra costurilor de cumpărare, dar și prin riscuri mari în asigurare. Sunt resursele cărora trebuie să li se acorde o atenție deosebită, elaborăndu-se politici de acțiune specifice pe tip de resursă și furnizor. Sunt, de asemenea, resursele pentru care este recomandabil să se dezvolte acțiuni de parteneriat, alianță strategică etc.

Resursele riscante (cu efect de sugrumare) se caracterizează prin efectul negativ ce-l pot avea asupra activității consumatorului, unde, deși au o influență redusă asupra costurilor de cumpărare, sunt asigurate de pe o piață foarte riscantă.

Pentru aceste resurse este recomandabilă elaborarea unor politici de aprovizionare pe “grupe strategice” de furnizori.

Resursele cu efect de levier sunt resursele pentru care, deși piața de pe care se asigură se caracterizează printr-un risc scăzut, prin efectele importante asupra costurilor pot să sancționeze drastic orice neglijență în ce privește asigurarea lor.

Este recomandabil să se elaboreze politici de asigurare caracteristice fiecărei grupe de resurse, actualizăndu-se la intervale egale de timp obiectivele, dar mai ales căile de acțiune.

Resursele necritice sunt resursele care practic nu pot să ridice probleme deosebite, riscul în asigurare fiind foarte redus ca și impactul asupra costurilor de producție.

Pentru aceste resurse este recomandabil să se elaboreze proceduri standard de acțiune.

4.4.2. ANALIZA PIEȚEI DE ASIGURARE A RESURSELOR

Această etapă are rolul de a pune în evidență concluziile desprinse cu ocazia caracterizării pieței furnizorilor, dar mai ales prioritățile și restricțiile rezultate la nivel de piață.

Aceste concluzii pot fi grupate în două obiective generale ale analizei cum ar fi: influența prescriptorilor și influența mediului economic.

Influența prescriptorilor

Un prescriptor este o persoană care este susceptibilă de a exercita o anumită influență asupra actului de cumpărare sau vănzare al unui produs.

Deci, este necesar ca strategiile pe piața furnizorilor să țină seama de influența acestora atăt din punct de vedere al restricțiilor interne căt și externe.

Influența mediului trebuie apreciată din punct de vedere: economic, tehnic, politic, legal, cultural și geografic. Din acest punct de vedere trebuie puse în evidență toate influențele care se pot manifesta asupra procesului de aprovizionare. Mai mult, în măsura posibilităților trebuie să se pună în evidență comportamentele viitoare ale mediului, astfel încăt să se evidențieze eventualele amenințări sau oportunități. De mare importanță din acest punct de vedere este punerea în valoare a unor soluții alternative de acțiune.

În general, analiza pieței trebuie să răspundă la o serie de întrebări tipice cum ar fi:

Cum integrăm sau eliminăm anumite restricții impuse de mediu sau prescriptori?

Cum se poate beneficia de oportunitățile oferite de piață?

În ce măsură trebuie revizuite obiectivele strategice anterioare de ansamblu și cum să integrăm și celelalte funcției ale unui sistem de producție în această activitate?

Identificarea “grupelor strategice” de furnizori pe piață

Identificarea acestor “grupuri strategice” de furnizori are drept scop atăt punerea în valoare a unor oportunități, căt mai ales a modalităților de acțiune.

Pentru că atât posibilitățile de acțiune, cât și existența unor oportunități depind practic de raportul de forță concurențială dintre furnizor și consumator, această analiză trebuie să evidențieze aceste raporturi. Pentru aceasta se poate folosi o analiză matriceală bazată pe două criterii complexe:

puterea consumatorului

puterea pieței.

Criteriile simple avute în vedere la evaluarea după cele două criterii complexe pot fi foarte diverse, în literatura de specialitate făcăndu-se foarte multe propuneri în acest sens [78].

Important este ca aceste criterii să permită o apreciere riguroasă după o scară împărțită în trei clase: puternic, mediu, slab.

Folosirea celor două criterii în cadrul unei matrici de analiză va permite astfel clasificarea furnizorilor în trei “grupe strategice” (tabel 4.2.):

grupa A – în care raportul de putere este deținut de către consumator;

grupa C – în care raportul de putere este deținut de către furnizori;

grupa B – în care există un echilibru între puterea pe piață a consumatorului și furnizorului.

Tabel 4.2.

Gruparea după aceste criterii o apreciem ca foarte importantă, deoarece pune în evidență oportunitățile de acțiune atăt din punct de vedere al conținutului, cât și din cel al agresivității ce trebuie să le caracterizeze.

Astfel, pentru furnizorii din “grupa A” se poate avea în vedere o strategie de exploatare, agresivă, a oportunităților, în timp ce pentru furnizorii din “grupa C” trebuie să se aibă în vedere o strategie defensivă – de diversificare a furnizorilor.

Putem exemplifica caracterizănd modul de acțiune în cele trei situații folosindu-ne de căteva probleme strict necesare a fi avute în vedere într-o strategie de asigurare materială.

Astfel:

În ce privește activitatea de aprovizionare propriu-zisă:

grupa A – este recomandabil să fie repartizată pe mai mulți lucrători;

grupa B – se va menține sau se va schimba cu prudență;

grupa C – se va centraliza, în vederea dezvoltării unor politici unitare pe piață.

În ce privește prețul:

grupa A – se vor impune condiții de reducere normală a acestora;

grupa B – se va negocia reducerea, continuăndu-se să se exploateze orice oportunitate;

grupa C – se va căuta să se obțină prețul cel mai scăzut oferit.

În ce privește acoperirea cu contracte:

grupa A – se vor realiza aprovizionări la comandă;

grupa B – se vor stabili relații contractuale;

grupa C – se vor asigura contracte pe termen căt mai lung.

În ce privește politica de stocare:

grupa A – stocurile se vor menține la un nivel cât mai scăzut posibil;

grupa B – se vor asigura și stocuri de siguranță;

grupa C – stocurile de siguranță, pentru evitarea riscurilor, devin vitale în desfășurarea activității etc.

4.4.3. ELABORAREA STATEGIEI MATERIALE PE PIAȚA FURNIZORILOR

Politica de preț

Prețul – decizia de a plăti o anumită sumă de bani pentru un anumit produs – practic reprezintă o alegere economică și psiholigică dintre mai multe variante, și anume:

dacă produsul justifică prețul cerut;

dacă există posibilitatea suportării acestui preț;

dacă prețul solicitat este motivată pentru renunțarea la o altă destinație a sumei respective.

Rezultă că prețul practic este rezultatul tipului de produs, al cererii și ofertei, respectiv al efortului de obținere.

Deci, stabilirea unui preț previzionat pe piață pe baza căruia să se negocieze cu furnizorii, presupune, pe de o parte, identificarea tipului de produs, iar pe de altă parte, a metodei de fundamentare.

În ce privește tipul de produs, din acest punct de vedere produsele se pot grupa în: produse speciale, materii prime, produse de valoare redusă, echipamente, servicii etc.

Materiile prime – în general, sunt apreciate astfel produsele care necesită operații de prelucrare inferioară și care sunt obținute în condițiile unei producții de masă, fiind foarte sensibile la fluctuațiile pieței. În acest caz, prețurile se formează pe piață.

Produsele speciale sunt produse obținute la comandă sau care asigură un grad ridicat de distinctivitate și de valorificare a unei imagini pe piață. În general, sunt produse unicat sau de serie redusă – prețul acestora fundamentându-se în funcție de cost, dar și de aportul de imagine pe care îl crează (de exemplu, produsele de modă).

Produsele standard sunt produse a căror cerere, în principal, este stimilată prin reducerea prețului (costului) și în acest caz, în principal, prețul este impus de piață.

Produsele de valoare redusă sunt produsele a căror valoare este atât de scăzută încât nu justifică eforturile de previzionare a prețului (de exemplu, materialele de birou etc.).

Metodele de fundamentare (previzionare a prețului) – se pot grupa în metode axate pe cost și metode axate pe cerere (piață).

În cazul metodelor axate pe cost, furnizorul fundamentează (propune) prețul pornind de la costul cu care este obținut produsul la care adaugă o marjă de profit. În acest caz, este deci, foarte important de estimat costul probabil, respectiv politica de preț în funcție de cost (de exemplu, curba de experiență și prețul).

În cazul metodelor axate pe piață, în ce privește nivelul prețului, furnizorul va căuta să se încadreze în nivelul pieței, marja sa de profit depinzând de capacitatea de reducere a costului.

Șansa obținerii unui preț cât mai mai scăzt este cu atât mai mare cu cât oferta este mai ridicată, concurența dintre producători mai mare, respectiv gradul de substituție mai puternic.

O categorie distinctă de preț o constituie prețul (limitele de preț) impus de către stat – pentru a proteja anumite interse naționale. În acest caz, furnizorii trebuie să se încadreze în prevederile legii concurenței, specifice fiecărei țări.

În concluzie, putem afirma că prețul a fost considerat întotdeauna fundamental în activitatea de asigurare materială, alături de calitate. Elaborarea unei politici de preț necesită înainte de toate existența unor oportunități de apreciere a prețului. În acest scop sunt de reținut două criterii ce pot fi avute în vedere:

prețul pieței;

prețul limită accesibil.

Primul criteriu, care nu este deloc ușor de fundamentat, se bazează pe o serie de informații care pot fi obținute din:

listele de prețuri din cataloage și oferte;

prețurile piețelor de resurse care sunt publicate;

analize cu privire la politicile de preț ale furnizorilor etc.

O politică de preț viabilă trebuie să se bazeze după părerea noastră, cel puțin pe următoarele întrebări?

care sunt sistemele de preț practicate și pe care întreprinderea le agrează?

care sunt posibilitățile de reducere a prețului în funcție de mărimea comenzilor?

prețul propus de fiecare furnizor este “logic”, fiind adoptat și justificat prin existența unor condiții obiective?

care sunt rabaturile de preț ce pot fi obținute și în ce condiții sunt acordate?

care este profitul potențial asigurat de colaborarea cu diferiți furnizori posibili?

Politica de credit

Crearea anumitor oportunități în domeniul plăților și deci punerea în valoare a unor căi care să valorifice aceste oportunități, reprezintă o acțiune complementară politicilor de preț. Scopul elaborării unei politici în acest domeniu este acela al identificării și punerii în valoare a unor facilități de plată care pot fi acceptate. Am spus “care poat fi acceptate”, deoarece așa cum acesta nu se acordă automat, tot la fel nu întotdeauna este oportun să se apeleze la aceaste facilități de credit.

Elementele asupra cărora practic trebuie decis în cadrul unei asemenea politici sunt:

durata creditului acordat;

suma acordată drept credit;

escomptul ce se poate obține.

Răspunsul la aceste întrebări presupune mai întîi identificarea condițiilor de acordare a creditului furnizor alături de care puterea financiară și imaginea de piață ale furnizorului sunt cele mai importante.

În ce privește durata creditului, practic are loc o luptă de interese între consumator care dorește o durată căt mai mare și furnizor care dorește o durată căt mai mică. De mare importanță în obținerea unor durate avantajoase în asemenea situații este fundamentarea logică a cerințelor, punăndu-se în valoare și “obișnuințele de pe piață”.

În ce privește suma acordată drept credit, aceasta depinde, în general, de valoarea afacerii dintre cei doi parteneri. De remarcat că suma reprezintă o oportunitate foarte tentantă pentru activitatea de aprovizionare și a cărei importanță crește odată cu creșterea acesteea (sumei).

Nu poate fi pierdută din vedere nici atenția ce trebuie acordată, în acceptarea acestor facilități oferite de către furnizori, deoarece pot să determine o creștere a dependenței și deci practic să elimine posibilitatea desfășurării unor acțiuni concurențiale pe piața furnizorilor de către consumator.

În ce privește escomptul, trebuie făcută o analiză foarte riguroasă, deoarece un efort prea mare pentru o plată rapidă poate să aibă o influență negativă asupra activității de ansamblu a întreprinderii. Este foarte important ca în acest domeniu să se fixeze limitele în care pot fi acceptate aceste facilități de plată.

Politica de service

Elaborarea unor căi de acțiune în acest domeniu trebuie să se situeze în toate fazele procesului de aprovizionare:

service înaintea actului de cumpărare;

service în timpul actului de cumpărare;

service după actul de cumpărare;

service complementar actului de cumpărare.

Politica de service este foarte importantă deoarece aceasta se apreciază ca o asistență gratuită, care în alte condiții ar fi foarte costisitoare.

Service-ul înaintea actului de cumpărare trebuie să se refere la crearea unor oportunități în ce privește activitatea de alegere a resurselor, dar și în acceptarea de către furnizor a unor scheme de service elaborate de către consumator și care crează avantaje pentru ambii parteneri.

Service-ul în timpul actului de cumpărare se referă, în principal, la punerea la dispoziția cumpărătorului a tuturor informațiilor necesare și, mai ales, la conlucrarea furnizorului în ce privește satisfacerea unor condiții care nu sunt cerute în mod deosebit.

Service-ul după cumpărare se referă la facilitățile create de furnizor pentru cunoașterea foarte bună a comportării în consum a resurselor văndute și, mai ales, la măsurile luate pentru a corija anumite disfuncții.

Service-ul complementar actului de cumpărare se referă, în general, la acțiunile de consiliere a consumatorului cum ar fi:

asistența tehnică privind folosirea căt mai eficientă a resursei oferite, în cadrul proceselor de consum;

asistența de engineering în realizarea diferitelor programe ale consumatorului, pornind de la ideea că vănzarea eficientă a produsului final crează obligații pentru toți participanții la filiera de producție a produsului respectiv.

In general, se apreciază că este recomandabil să se dezvolte politica de service, dacă se au în vedere costurile mult mai mari necesare obținerii acelorași facilități, dar în afara activităților de service.

Politica relațiilor cu furnizorii

Acest domeniu apreciem că este esențial, avănd în vedere impactul deosebit pe care poate să-l aibă o conlucrare eficientă furnizor-consumator asupra consumului. Argumentarea acestei afirmații poate fi facută din foarte multe puncte de vedere, dintre care esențial este realizarea sistemelor de producție integrate (J.I.T.).

Apreciem că în acest domeniu trebuie urmărite anumite cerințe dintre care enumerăm:

a. asigurarea condițiilor pentru înțelegerea de către furnizor, respectiv consumator a problemelor celuilalt;

b. să se asigure acestor relații caracterul de obiectivitate și francheță, de dorință de colaborare;

c. să se dezvolte relațiile de colaborare cu furnizorii pe diverse planuri dintre care:

pe plan tehnic – modificări calitative ale materialului, standardizării, condiții de distribuție etc.;

pe plan financiar – facilități de plată, acțiuni de integrare financiară etc;

pe plan managerial – avăndu-se în vedere schimburile de informații necesare și asistență reciprocă în probleme de gestiune, efectuarea de cercetări în comun etc.;

d. o dezvoltare a surselor de aprovizionare avănd în vedere că realizarea unor noi tipuri de resurse poate să fie o acțiune riscantă pentru furnizor, risc ce poate fi asumat de către cei doi parteneri împreună.

Politica de marketing

Așa cum s-a mai arătat, dacă pe piața de desfacere furnizorul își vinde produsele și serviciile, pe piața de aprovizionare, acesta trebuie să-și vândă “nevoile de consum”. Stimularea activității în acest sens se poate face și printr-o activitate de marketing specifică aproviziponării, numită contramarketing sau marketingul aprovizionării.

Necesitatea unei asemenea politici decurge din faptul că nu întotdeauna există un furnizor evident penru o anumită resursă sau furnizorii existenți nu satisfac cerințele consumului. În acest caz, se impune o promovare a intereselor firmei în aprovizionarea cu anumite resurse, reușindu-se astfel depistarea unor noi furnizori potențiali sau chiar crearea unora noi.

În desfășurarea unei activități de contramarketing trebuie să se pornească de la premisa esențială și anume că nu se urmărește distrugerea activităților de marketing ale furnizorului, ci folosirea acestora în propriul interes.

Astfel, pe lângă depistarea de noi surse de aprovizionare, contramarketingul urmărește crearea de oprtunități pe piață pentru furnizor, crearea de “stimuli” în vederea accetării unor comenzi noi de către furnizori potențiali, prin prezentarea avantajelor care decurg din colaborarea celor doi parteneri din punct de vedere tehnic, financiar, al reducerii gradului de risc etc.

Un alt obiectiv al activității de contramarketing constă în asigurarea unor condiții favorabile pe termen mediu și lung pentru consumator. Un asemenea obiectiv este determinat de rapiditatea evoluției tehnologilor de producție (consum), al ofertei de noi produse (materii prime) etc.

Contramarketingul este hotărâtor, de asemenea, în condițiile internaționalizării pieței de aprovizionare, când depistarea și punerea în valoare de noi resurse de aprovizionare prin anticiparea evoluției activității firmei devine un atu hotărâtor.

Desfășurarea eficientă a unor activități de contramarketing presupune existența unui personal specializat, cunoștințe noi, dar mai ales existența unor strategii de dezvoltare adecvate pa baza cărora să se poată anticipa evoluția viitoare a activitășii de asigurare a resurselor materiale necesare cantități, calitate, surse etc.

4.5. RELAȚIILE CU FURNIZORII

Alegerea unor surse eficiente de aprovizioare, fundamentarea unor strategii de aprovizionare sunt surse sigure de creștere a eficienței și eficacității activității de asigurare materială. Dar rezultatele obținute pot să fie mult diminuate, dacă nu există o strategie și în ce priveșc relațiile cu furnizorii, care trebuie să se bazeze pe o premisă esențială și anume: “într-o afacere există parteneri care caută să obțină anumite satisfacții altfel renunță la afacere”.

Necesitatea stabilirii unor relații apropiate (de calitate) poate să aibă foarte multe motivații. De exemplu, satisfacerea pieței necesită participarea activă și a furnizorilor, după cum de multe ori furnizorii sunt nevoiți să-și restrângă activitatea și deci să renunțe la anumiți clienți, caz în care costurile de transfer către cumpărător pot să fie foarte mari etc.

Această necesitate a făcut ca în manualele serviciilor de aprovizionare ale marilor întreprinderi să se regăsească expres acestă problemă cu obiective clare în domeniul dezvoltării unor relații de calitate, în crearea imaginii de piață etc.

De altfel, aceste întreprinderi fac studii periodice pentru evaluarea gradului de satisfacție al furnizorilor și în funcție de poziționarea acestora să se poată lua măsuri corespunzătoare de ameliorare.

Unul din principalele elemente de evaluare a graduluide satisfacție a furnizorului îl constituie analiza calității raportului furnizor – cumpărător. Aici trebuie să remarcăm că este foarte dificilă o asemenea apreciere, deoarece există o multitudine de influențe care determină percepții diferite. De exemplu, un furnizor va fi perceput diferit în funcție de caracteristicile pieței: concurențiale sau monoplistă. Pe de altă parte, un furnizor foarte favorabil în ceea ce privește prețul poate să devină mai puțin interesant în cazul în care pe piață apare un altul mai bun etc.

Din această cauză se recomandă ca o asemenea analiză să pornească de la o poziționare furnizor – consumator în funcție de gadul de satisfacție pa care îl are fiecare în condițiile unor relații existente. Pornind de la această poziționare, prin tehnici specifice se pot gestiona relațiile în sensul dorit. O asemenea poziționare se poate face pa baza unei analize matriceale în funcție de gradul de satisfacție a celor doi parteneri (fig. 4.3.)

Fig. nr. 4.3

Se observă că există patru poziții:

Poziția A – Ambii parteneri sunt satisfăcuți. Există premise pentru relații privelegiate, de alianță au parteneriat. Există posibilități de amelioare dacă se găsesc în apropierea poziției 5,5 (stânga jos), obiectivul fiind 10,10 (dreapta sus).

Poziția B – Cumpărătorul este satisfăcut, iar furnizorul nu. Această situație determină acțiuni de deplasare a furnizorului spre zone în care să-și găsească satisfacția. Această deplasare poate avea loc în interiorul poziției B sau în afara acesteia.

Se impune o participare activă a consumatorului la mărirea gradului de satisfacție al furnizorului dacă se dorește păstrarea relațiilor sau pentru luarea unor măsuri de siguranță (surse alternative, renunțare etc.).

Poziția C – Furnizorul este satisfăcut, iar cumpărătorul nu. Aceasta înseamnă că se impune o atitudine activă a cumpărătorului în încercarea de schimbare a poziției printr-o conlucrare cu furnizorul, prin deplasarea către poziția A sau B.

De remarcat că și în acest caz ca și în cazul B situația devine mai dificilă atunci când cumpărătorul este putrnic (B) sau când furnizorul este puternic (C).

Poziția D – Atât cumpărătorul cât și furnizorul sunt nesatisfăcuți. Într-o asemenea situație se prevăd eforturi susținute de modificare din partea ambilor parteneri.

Diagonala 0,0- 10,10 reprezintă o dreaptă a echității în care gradul de satisfacție (insatisfacție) este egal. Situația cea mai favorabilă se găsește în poziția A pe distanța 5,5 – 10,10 (vezi figura nr. 3.1).

Poziția 10 – 10 – practic definește o situație ideală spre care să se tindă și aceasta se poate prin stabilirea unor relații de parteneriat, prin partajul riscurilor, prin informări reciproce, prin rezolvări în comun a anumitor probleme etc.

Poziția 5 – 5 – reprezintă un obiectiv minimal, ceea ce înseamnă că din punct de vedere al cumpărătorului se impune să se evită situațiile inferioare acestui punct.

Interpretarea acestei analize trebuie să aibă în vedere percepțiile diferite ale celor doi parteneri față de aceeași situație. Astefl, cumpărătorul poate să aprecieze că un furnizor este satisfăcut de o anumită relație, iar acesta să aibă o părere contrară. Aceasta presupune o atenție deosebită în cunoașterea poziției celuilalt înainte de ameliorare. Pentru evitarea unor asemenea situații, se impune stabilirea pe cât posibil a unor criterii de apreciere acceptate de ambele părți: calitatea, prețul, timpul de evaluare, service-ul, rapiditatea plăților, profitabilitatea, echitatea, profesionalismul etc.

Având în vedere dificultățile de cuantificare, o asemenea analiză are un caracter de informare în funcție de care pot fi dezvoltate activități specifice de ameliorare.

Măsurile celor doi parteneri pot să fie represive sau constructive pozitive. De remarcat că opțiunea pentru o categore sau alta se va face în funcție de eficacitatea așteptată, dar și de puterea de pe piață.

În orice caz, se recomandă ca atunci când se folosesc măsuri represive, acestea să fie impuse ca o necesitate rezultând din constrângeri obiective.

Dintre măsurile represive cosumatorul poate avea în vedere:

renunțarea la un furnizor fără preaviz;

refuzul de a achita facturile;

apelarea la instanțele judecătorești pentru recuperarea daunelor;

etc.

Ca măsuri constructive se pot avea în vedere:

adoptarea nevoilor la posibilitățile furnizorului, fără reducerea șanselor pe piață;

participarea alături de furnizor pentru rezolvarea problemelor;

demonstrarea voinței de participare la cerințele furnizorului, în rezolvarea anumitor probleme, care să determine o creștere a gradului de satisfacție al acestuia;

etc.

4.5.1. FORME DE STABILIRE A UNOR RELAȚII EFICIENTE

CU FURNIZORII

Dintre formele de concretizare a relațiilor cu furnizorii, în vederea creșterii eficienței acestora, pot fi avute în vedere:

stabilirea de relații privelegiate (parteneri privelegiați);

stabilirea unor relații de alianță strategică;

stabilirea unor relații de parteneriat;

aprovitionarea pe principiile “JIT”.

Relațiile privelegiate

Această formă de organizare a relațiilor are la bază principiul conform căruia cei doi parteneri își acordă reciproc cele mai bune condiții posibile. Astfel, un furnizor privelegiat se va caracteriza prin aceia că:

va oferi calitatea convenită;

va respecta timpii de livrare;

va solicita un preț acceptabil;

va răspunde la cererile neprevăzute ale consumatorului;

va informa consumatorul asupra unor posibilități de perfecționare a activității;

va anunța din timp apariția unor posibile disfuncții în procesul de livrare;

nu va renunța la consumator în cazul în care își restrânge activitatea etc.

Aceste calități sunt foarte greu de greu de găsit la un furnizor și din această cauză se impune un efort deosebit pentru identificarea acestora.

Atragerea furnizorilor spre acest tip de relații se va baza pe creșterea gradului de certitudine în ce privește desfășurarea activității proprii.

Relațiile de alianță strategică

Reprezintă practic anticamera unor relații de parteneriat. Stabilirea unor asemenea relații presupune o partajare a activităților astfel încât să se obțină avantaje suplimentare, care într-o abordare obișnuită nu ar fi posibile. Dintre aceste forme putem enumera cooperarea, concesionarea, subcontractarea etc.

Alianța strategică reprezintă o strategie prin care se urmărește în general diminuarea riscului în aprovizionare a anumitor produse. Riscul se apreciază prin: riscul economic, riscul tehnologic și risculpolitic.

Riscul economic se poate aprecia prin:

complexitatea procesului de aprovizionare;

problemele care se pun când se dorește extinderea pieții de aprovizionare mai ales în cazul pieței externe;

existența unor bariere în folosirea a noi piețe și care pot fi evitate printr-o relație de alianță;

existența unor rețele de distribuție ale furnizorului și care constituie oportunități majore în eficiența activității de aprovizionare;

eforturile de analiză a pieței;

diminuarea costurilor de aprovizionare (costuri de transfer: cheltuielile de aprovizionare și celelalte cheltuieli implicate de calitatea procesului de aprovizionare).

Riscul tehnologic și politic

Dacă riscul tehnologic este evident ce reprezintă, riscul politic trebuie analizat din punct de vedere al legislației și al politicilor economice, dar și a concurenței și dinamicii pieței.

Se apreciază că riscul tehnologic și politic poate fi apreciat prin:

eforturile tehnologice (investiționale) necesare pentru obținerea unor produse speciale;

beneficiile care pot fi obținute prin folosirea eforturilor de cercetare ale furnizorului;

oportunitățile de învingere (rezistență) a concurenților pe piață;

posibilitatea de folosire a unor programe ale statului – la care furnizorul este beneficiar;

Se observă că relațiile de alianță strategică sunt recomandabile numai în anumite situații, respectiv pentru anumite produse (acolo unde riscul este foarte mare).

Parteneriatul – concept și forme de manifestare

Conceptul de parteneriat a apărut recent în domeniul relațiilor cu furnizorii și aceasta odată cu trecerea de la conceptul relațiilor de forță la acela al relațiilor de alianță de cooperare.

Conceptul clasic “dominantul domină” se bazează pe existența unor principii de conducere a activității din care enumerăm:

prioritatea absolută acordată prețului, deci costului de producție, (prețului de vănzare);

ceilalți factori, deși demni de luat în calcul, sunt apreciați ca mai puțin importanți;

singurul răspunzător de calitatea produsului finit, de competitivitatea acestuia este apreciat a fi numai producătorul final (consumatorul).

În opoziție cu conceptul clasic este conceptul de parteneriat bazat pe principiul “învingerii în comun”. Principalele caracteristici ale unei asemenea abordări sunt:

prețul de aprovizionare nu este decisiv, ci mai degrabă costul de aprovizionare;

competența tehnică nu este un atu al unui singur participant la filiera de producție, ci, în general, este împărțită între aceștia în funcție de procesul tehnologic cu care participă la realizarea filierei tehnologice;

obținerea unei calități ridicate nu este “obligația” numai a producătorului final ci la realizarea acesteea trebuie să contribuie toți participanții la filiera de producție;

durata de viață a produselor este foarte scurtă și contracararea acesteia necesită participarea tuturor la activitatea de realizarea de noi produse în funcție de competența fiecăruia.

Relațiile de parteneriat se pot concretiza sub diferite forme cum ar fi:

Crearea unui cadru contractual – ce se poate concretiza într-un contract sau într-un cadru moral pe baza cărora se acordă siguranță și stabilitate în timp relațiilor dintre parteneri, conținutului acestora și nu în ultimul rănd respectării acestora;

Conducerea și asigurarea împreună a calității – ce se va axa în primul rănd pe prevenirea riscurilor ce pot să apară, în interesul ambilor parteneri. Practic, o asemenea relație se va concretiza în punerea la punct a unor tehnologii și procese de control care să permită eliminarea produselor cu defecte.

Cooperarea tehnică – ce are la bază satisfacerea cea mai eficientă a cerințelor utilizatorului final.

De foarte multe ori din cauză de reducerii timpului de viață a produselor se manifestă necesitatea existenței unei înalte stări inovaționale, cerință ce nu poate fi îndeplinită decăt prin stabilirea unor relații de parteneriat între participanții la filiera de producție.

Alegerea resurselor materiale și a furnizorilor în cazul relațiilor de parteneriat

Din analiza cerințelor parteneriatului rezultă că dezvoltarea unor relații de parteneriat nu este nici posibilă, nici eficientă pentru toate resursele.

Se apreciază “a priori” că resursele cele mai indicate a li se elabora o strategie de partenriat sunt “resursele strategice”, deci caracterizate prin:

importanță economică foarte mare;

risc foarte mare în asigurarea acestora de pe piață.

Pentru celelalte categorii de resurse nu sunt recomandate relațiile de parteneriat, deoarece acestea diminuează din atuurile concurențiale ale firmei în anumite situații, în schimbul unei siguranțe și stabilități în timp a relațiilor de aprovizionare.

De foarte mare importanță în stabilirea relațiilor de parteneriat este și selecționarea furnizorilor cu care să se stabilească aceste relații. Olivier Bruel recomandă în acest sens o analiză matriceală de tip BCG (Boston Consulting Group). Așa după cum se știe, o asemenea grupare permite identificarea a patru grupe de produse (din punct de vedere al furnizorului).

Vaca de lapte. Furnizorii din această grupă dețin o poziție de lideri, au o bună experiență de producție, sunt dispuși la negocieri de scădere a prețului avănd această posibilitate.

Vedeta. Furnizorul situat în această poziție deține o poziție de lider, avănd însă probleme cu calitatea produsului și cu obținerea unei părți căt mai importante din piață.

Bebe. În acest caz, în general, nu pot fi avute în vedere concluzii ferme, având în vedere riscurile viitoare ale dezvoltării furnizorului.

Non-profit. În această situație cumpărătorul trebuie să fie, foarte atent avănd în vedere comportările contradictorii ce pot să apară din partea furnizorului, cum ar fi:

dorința de a nu renunța la produs și de aici necesitatea unor investiții foarte mari (prețuri mari);

dorința de a contracara atuurile tehnologice ale concurenței prin scăderea prețului, care poate să ascundă o noncalitate.

Aprovizionarea pe principiile “J.I.T.”

Această strategie presupune stabilirea unor relații foarte speciale între furnizor și consumator prin care să se asigure satisfacerea nevoilor consumatorului în spiritul “calității totale”, adică cu cantitățile cerute, la momentele dorite, la calitatea solicitată și la costul așteptat.

Satisfacerea cererii pe aceste principii presupune desfășurarea procesului de aprovizionare cu frecvență ridicată (stocuri minime). Rezultă că se crează un grad de dependență foarte ridicat, care după cum se știe presupune și efecte negative pentru consumator.

Din această cauză, folosirea acestei strategii (forme) de aprovizionare, nu numai că nu este posibilă pentru toate resursele dar nu este nici oportună. Și aici ca și în cazul parteneriatului bazat pe alianța strategică se pune problema alegerii produselor pentru care este oportun acest mod de aprovizionare. Criteriul folosit în acest caz este minimizarea costurilor de aprovizionare – în sensul costurilor de transfer. Având în vedere că folosirea aprovizionării pe principiile “J.I.T.” determină o tendință de creștere a costurilor de transfer, minimizarea acestora nu se poate obține decât în codițiile uneifrecvențe ridicate a aprovizionărilor și a unui grad de specificitate a produselor mare.

Implementarea acestei strategii odată alese presupune rezolvarea a două probleme esențiale:

1. Programarea nevoilor de consum pe termen mediu și scurt (planificarea aprovizionărilor);

2. Planificarea (constituirea) fluxurilor de aprovizionare pe termen scurt – constituirea sistemului fizic de aprovizionare.

1. Planificarea aprovizionărilor

În ce privește planificarea pe termen mediu, aceasta poate fi rezolvată prin folosirea unor metode de planificare a necesităților de consum cum ar fi MRP-ul sau planificarea ierarhică. Planificarea pe termen scurt poate fi realizată prin mai multe sisteme (metode) cum ar fi:

planificarea detaliată pe termen scurt;

sistemul Kanban etc.

Planificarea detaliată pe termen scurt, indiferent de variante (DLH, DLJ) se bazează pe un principiu simplu și anume al trecerii fiecărei nevoi (cereri) de consum în mod succesiv prin trei faze de certitudine:

cerere preconizată;

cerere planificată;

cerere programată.

De exemplu, în cazul sistemului DLJ – Demande de Livration Journaliere ce se bazează pe sistemul de gestiune “GALLIA”, pe un orizont de 3 – 5 zile, clientul trimite furnizorilor nevoile detaliate da materiale, aceștea angajaându-se să livreze cantitățile cerute și la momentele dorite, astfel:

În ziua “H – 5” și “H – 4” se face o atenționare a furnizorului;

În ziua “H – 3” nevoile de consum devin certe.

Transmiterea acestor informații se face zilnic înainte de ora 12.00, decalându-se după un program glisant când este cazul.

Având în vedere timpul scurt, trecerea comenzilor numai are loc prin intermediul serviciilor de asigurare materială, ci prin relații direct producție – furnizor. Orizontul de timp pe care glisează cererea din momentul când este atenționat furnizorul până în momentul în care comenzile sunt disponibile pentru consum, depinde de timpul de livrare al acestuia.

În cazul sistemului Kanban, informarea respectiv trecerea la producția și livrarea unor comenzi de către furnizor se face prin intermediul unei cartele numite KANBAN (fig. 4.4.).

Fig 4.4.

– flux fizic

flux de Kanban

Kanban pe container încărcat

kanban pe container gol (comandă)

Din graficul de funcționare al sistemului Kanban rezultă că acesta se bazează pe:

Conceperea și ffolosirea unui mijloc de grupaj – transport – manipulare (container). Mărimea containerului se stabilește în funcție de necesitățile de standardizare, de ușurința în manipulare, de compatibilitatea cu echipamentele tehnice existente etc.

Conceperea etichetei Kanban care trebuie să cuprindă:

denumirea și codul materialului;

cantitatea pe un container;

punctul de origine (furnizare) și de destinație (consum).

Fundamentarea numărului de Kanbane în circulație (de containere). Acest număr se fundamentează în funcție de mărimea lotului, de capacitatea unui container, de mărimea stocurilor de siguranță.De remarcat că suplețea și eficiența sistemului crește odată cu reducerea numărului de containere în circulație. Această reducere nu poate avea loc decât prin minimizarea loturilor și a stocurilor … .

Punerea la punct a unui sistem de transmitere a etichetelor Kanban. Astfel, dacă în interior acest transfer poate fi făcut manual, în exterior trebuie făcut cu ajutorul unor echipamente de teletransmisie, care să asigure reconstituirea unui Kanban la furnizor, după ce acesta a fost primit de la consumator.

Principiul de funcționare este foarte simplu: furnizorul execută și livrează comenzi numai în funcție de etichetele Kanban primite de la consuator, etichete care au însoțit containerele pline și au fost returnate, odată ce un container a început să fie consumat.

2. Sistemul fizic de aprovizionare

Acesta constă în fundamentarea canalelor de distribuție (fizică) de aprovizionare. În acest sens se întâlnesc trei mari sisteme:

relații directe prin amlasarea în apropiere furnizor-consumator (fig. 4.5.);

folosirea depozitelor avansate (fig. 4.6.);

folosirea unor circuite de colectare. (fig.4.7)

Fig. nr. 4.5.

Fig. 4.6.

Fig. 4.7.

4.6. NEGOCIEREA – ACTIVITATE ESENȚIALĂ ÎN

OBȚINEREA DE OPORTUNITĂȚI PE PIAȚĂ

Obținerea anumitor avantaje prin valorificarea unor oprtunități sau prin crearea acestora poate fi realizată prin stabilirea (înscrierea) anumitor condiții, clauze, sancțiuni sub diferitele forme juridice, în care se concretizează relațiile dintre parteneri, prin activități eficiente de negociere.

În general, orice negociere își propune să obțină rezultate eficace în domenii diverse cum ar fi:

calitatea – care sunt precedurile de stabilre, care sunt metodele de verificare etc.;

condițiile oferite – în ce privește garanțiile, service-ul, formarea personalului în utilizarea produselor cumpărate etc.;

condițiile de aprovizionare – care se referă la timpii de aprovizionare, cantități, posibilitățile de modificare a anumitor cereri etc. ;

prețul – ca unul din cele mai importnate criterii și cerințe în obținerea de avntaje concurențiale referitoare la: nivelul acestuia, rabatul și condițiile de obținere a acestora, escomptul, creditul furnizor etc.

Negocierea se folosește atât în perioada de stabilire a unor relații contractuale, cât și în cele de adaptare a acestora cum ar fi:

modificări ale cerințelor impuse prin caietele de sarcini;

modificări de preț când au avut loc modificări esențiale ale condițiilor inițiale;

modificări ale parametrilor procesului de aprovizionare: cantități, timpi de livrare, condiții

Obținerea unor avantaje certe dintr-o activitate de negociere impune existența și în acest domeniu a unei strategii ce se va baza pe o abordare logică de forma:

obiectivele majore;

măsurile ce trebuie întreprinse pentru realizarea acestora;

punctele antagoniste ce pot să apară având în vedere așteptările furnizorului;

fixarea pozițiilor (nivelelor) de negociere: maximale, minimale și de așteptat (dorit).

Pe baza acestui proces de organizare se va trece la elaborarea strategiei propriu-zise ce va cuprinde:

obiectivele concrete în domeniul aprovizionării ce se doresc a fi realizate;

analiza atuurilor de negociere ale furnizorilor, respectiv ale consumatorului, în funcție de care se vor avea în vedere strategii ofensive sau defensive etc.;

identificarea așteptărilor furnizorilor prin care să se urmărească o satisfacere a acestora fără periclitarea obiectivelor proprii sau o contracarare a acestora;

alegerea și elaborarea unor scenarii de evoluție a negocierilor;

stabilirea pozițiilor față de anumite puncte discordante ce pot să apară;

formarea echipei de negociere propriu-zisă și instruirea acesteia.

În contextul pregătirii strategiei de negociere, deoarece un aspect important între obiectivele ce se urmăresc îl constituie prețul, rezultă că în activitatea de pregătire a negocierilor îl constituie identficarea costurilor cu care sunt obținute resursele de către furnizor și în funcție de acestea luarea anumitor poziții cu privire la prețul solicitat (caracterul logic al prețului).

În acest sens, pot fi folosite diverse metode cum ar fi: simularea costurilor, analiza evoluției prețurilor oferite în diverse situații, în diferite condiții și la diferite volume de activitate (vezi metota costurilor parțiale – direct costing etc.).

În activitatea de negociere pot fi folosite echipe formate dintre membrii propriului personal sau se poate apela la firme specializate.

Indiferent de apartenența echipelor de negociere există o sere de reguli generale care se impun a fi respectate, altfel rezultatele s-ar putea să nu fie cele dorite. Aceste reguli se pot grupa în: principii de bază și în reguli propriu-zise ce trebuie avute în vedere în pregătirea negocierii pe timpul negocierii și după negociere.

Dintre principile de bază se pot avea în vedere:

1. Să știți și să fiți pregătit pentru a face compromisuri;

2. Să știți și să vă puneți în valoare propria poziție (poziția firmei);

3. Să nu subestimați adversarul;

4. Să nu lăsați să se vadă nici o emoție;

5. Asigurați-vă că aveți timp suficient pentru a face alegeri corecte;

6. Dovediți bun simț în impunerea anumitor condiții;

7. Orice manifestare de nervozitate este interpretată ca o slăbiciune;

8. Nu întotdeauna se oferă un avantaj fără luptă, decât dacă se obține un contraavantaj (care este);

9. Deși alcoolul “deschide sufletul”, nu face impresie bună.

Reguli necesare a fi respectate:

A. În perioade de pregătire a negocierilor:

stabilește lista surselor posibile de aprovizionare;

stabilește poziția furnizorilor;

efectuați o analiză a situației financiare a furnizorilor;

pregătiți echipa: stabilire componență, instructaj, linii de conduită, limite de activitate, pregătirea locului de negociere;

B. Pe timpul ședințelor de negociere:

1. Se evaluează (citește) echipa furnizorilor:

se identifică șeful formal și informal al grupului;

se identifică ezitările care pot fi surse de slăbiciune;

se identifică atuurile informațiilor referitoare la punctele slabe;

priviți adversarul în ochi și ascultați-l cu atenție;

asigurați-vă că adversarul nu vă poate citi notițele în timpul ședinței (urmăriți mișcarea ochilor – de la dreapta la stânga înseamnă că este posibil).

2. Strategia de conducere a negocierilor:

preluați inițiativa;

rețineți numele negociatorilor și pronunțați-l corect;

puneți în valoare puterea de negociere și limitele;

adoptați o atitudine pozitivă;

formulați-vă demersurile astfel încât să solicite în mod logic răspunsuri afirmative;

folosiți acordarea concesiilor pentru incitare;

rezolvați în primul rând problemele facile;

toate afimațiile să pună în evidență o logică de gândire și deci să nu fie formale;

să nu se depășească limitele fizice și psihice de negociere;

3. În ce privește tactica pot fi avute în vedere:

nu folosiți argumente inutile;

nu dezvăluiți limitele minime (maxime);

păstrați-vă calmul;

nu faceți promisiuni dacă nu aveți autoritatea necesară;

nu reacționați dur la propuneri complet ilogice;

asigurații și adversarului un “câștig”.

4. Reguli pentru ieșirea din impas:

treceți la un alt subiect;

sugerați obținerea unei soluții din altă parte (nu există autoritate, se impune o consultare etc.);

tentați partenerul de a fi dispus să vă înțeleagă;

C. După ședința de negociere:

asigurați-vă că toate punctele negociate se regăsesc în documnetele elaborate;

conservați notițele folosite pe timpul negocierilor (se recomandă să fie semnate de cele două părți);

analizați surprizele care au apărut pe timpul negocierilor și găsiți-le cauzele;

terminați ședința într-o atitudine pozitivă;

CAPITOLUL V

PLANIFICAREA ACTIVITĂȚII DE ASIGURARE A RESURSELOR MATERIALE ȘI SERVICIILOR

Planificarea activității de asigurare a resurselor materiale presupune practic concretizarea obiectivelor strategice pe termen scurt și foarte scurt (an, trimestru, lună, perioadă de aprovizionare etc.).

Aceasta presupune definirea concretă a resurselor ce vor face obiectul aprovizionării, din punct de vedere a caracteristicilor și aceasta deoarece la nivelul strategiei fundamentarea a fost mai generală sau apar modificări ale mediului economic față de situația inițială.

Etape:

Stabilirea a ceea ce se va decide să se aprovizioneze

Stabilirea necesităților anuale

Stabilirea modalităților de asigurare și comandă (programarea aprovizionării).

5.1. EVALUAREA ȘI ALEGEREA PRODUSELOR ȘI SERVICIILOR

Răspunsul la această problemă trebuie dat plecând de la o premisă esențială și anume produsul aprovizionat trebuie să asigure în mod eficient și eficace funcțiile produsului finit ce îl încorporează.

Evaluarea resursei materiale (produsului)

analiză se bazează pe :

1. Previziunea ofertei – este necesară știindu-se că în funcție de raportul cerere-ofertă se va regăsi prețul

2. Previziunea prețului – va porni de la premisa că acesta reprezintă criteriul esențial în formare a costurilor produselor finite

3. Procedeele de producție -fiind dese cazurile când anumite tehnologii nu sunt compatibile cu toate ofertele de resurse

Evaluarea pieței furnizorilor

Analiza din punct de vedere al pieței furnizorilor poate fi abordată la rândul ei ca analiză a pieței respectiv a furnizorilor.

Evaluarea pieței de aprovizionare trebuie să pună în evidență :

1. Caracteristicile pieței:

– poziția furnizorului;

– factori economici;

2. Prețurile și politicile de preț:

– sisteme de preț practicate;

– rabatul de preț și escomptul precum și condițiile de acordare

3. Metodele de plată:

– sisteme de plată;

– existența unei infrastructuri bancare;

Criterii de alegere a furnizorilor:

1) capacitatea financiară

2) capacitatea de inovare și modernizare a ofertei

3) evoluția costurilor de producție (curba de experiență)

4) strategia de vânzare a furnizorilor: politica de preț, de produs, de distribuție și service

5) sistemul de asigurare a calității

Alegerea produsului este esențială deoarece în funcție de aceasta vor depinde și celelalte influențe: costuri de prelucrare, costuri de aprovizionare, costuri de depozitare, imaginea produsului finit .

Alegerea produsului prin evaluarea ofertelor este determinantă în estimarea posibilităților de aprovizionare din punct de vedere al caracteristicilor așteptate: preț, calitate, siguranță în aprovizionare .

DESCRIEREA PRODUSELOR ȘI SERVICIILOR

Definirea produselor și serviciilor reprezintă o etapă esențială, deoarece în funcție de aceasta furnizorul va înțelege exact care sunt nevoile consumatorulu (cumpărătorului) și astfel sunt evitate interpretările diferite care pot să apară.

Există foarte multe posibilități de a descrie: prin marca comercială, prin echivalență, prin caracteristicile fizice și chimice, prin metodele de fabricație, prin clasificărI comerciale.

Descrierea prin marca comercială, are avantajul că este simplă, dar are dezavantajul că poate fi interpretată (neînțeleasă) în ce privește anumite caracteristici de către furnizor și astfel produsele oferite să nu fie identice cu ce s-a comandat.

Se recomandă folosirea unei asemenea metode atunci când:

– elaborarea unor specificații detaliate este costisitoare și/sau nu se justifică;

– se dorește păstrarea anumitor secrete de fabricație și deci posibilitățile de detaliere a descrierii nu sunt oportune;

– atunci când cumpărătorul folosește în mod curent o marcă și nu sunt posibilități de interpretare.

Descrierea prin echivalență se folosește mai ales în sectorul public și de obicei alături de o descriere detaliată apare sintagma “sau echivalent”.

În acest caz, de obicei se lasă la latitudinea furnizorului de a folosi metode și soluții prin care produsul oferit să aibă o calitate cel puțin egală cu a produsului echivalent.

Descrierea prin metoda de fabricație se folosește atunci când metoda de fabricație este esențială pentru produs.

Descrierea prin caracteristicile specifice se folosește mai ales în cazul când se doresc produse cu anumite caracteristici speciale.

O asemenea descriere are o serie de avantaje cum ar fi:

– evidențierea clară a ce așteaptă cumpărătorul

– permite elaborarea unor grile de apreciere a produselor respectiv a furnizorului

– furnizorul cunoaște clar care îi sunt responsabilitățile

În același timp acest mod de descriere a produselor are și anumite limite:

– în general nomenclatorul de materiale este foarte numeros și diversificat și din această cauză este imposibil de folosit pentru toate articolele;

– în activitățile de negociere, aceste resurse vor fi percepute ca fiind comenzi speciale și din această cauză se vor solicita prețuri mari de către furnizor;

– folosirea unor descrieri incomplete determină greutăți în fabricație deoarece furnizorul nu poate avea inițiative, după cum o descriere foarte detaliată nejustificată tehnic și economic poate să determine creșterea costurilor de aprovizionare.

Descrierea prin metoda de fabricație se folosește atunci când metoda de fabricație este esențială pentru produs ex. “laminat la cald” sau “laminat la rece”, etc.

În descrierea produselor se pot folosi deci diverse metode, important este ca să fie aleasă acea metodă care asigură o înțelegere clară și fără posibilități de interpretare a așteptărilor consumatorului, concomitent cu realizarea unor eforturi cât mai reduse (costuri minime).

5.3.PLANIFICAREA ACTIVITĂȚII DE ASIGURARE MATERIALĂ

Deci, planul de asigurare materială este documentul (setul de documente) prin care se concretizează obiectivele în ce privește satisfacerea necesarului de consum.

CONȚINUTUL PLANULUI DE ASIGURARE MATERIALĂ

Elaborarea planului de asigurare materială se concretizează în fundamentarea mai multor indicatori, care să permită echilibrul din nevoile dintre consum și sursele de acoperire.

Nevoile de consum:

nevoi propriu-zise

nevoi de asigurare a continuității consumului.

Sursele de acoperire:

surse interne sistemului de producție

surse externe acestuia

Rezultă că între indicatorii planului de asigurare materială poate fi stabilită o relație balanțieră de forma:

Nc + Sf = Si + Ri + D

Nc = necesar standard de consum

Sf = stocul final estimat a exista la sfârșitul perioadei de plan

Si = stocul inițial (existent) la începutul perioadei de plan

Ri = resurse interne sistemului de producție

D = necesarul de aprovizionat

Nc + Sf = Nt necesarul total de consum

Si + Ri + D = sursele de acoperire

Ri = sursele interne sistemului de producție

D = sursele externe sistemului de producție.

Nt = Si + Ri + D

Necesarul standard de consum

– reprezintă cantitatea de resurse ce se apreciază că va fi efectiv consumată, pentru realizarea planului de producție asumat în perioada de plan.

Necesarul de consum va depinde de:

volumul de activate – produse

consumul standard pe unitatea de activitate-produse.

Nc = f (Q,nc)

În funcție de gradul de determinare a volumului de activitate ca și a consumurilor standard se pot folosi mai multe metode de calcul:

Metoda calcului “direct”

Conform acestei metode necesarul de consum va fi egal cu:

Ncj Qi ncij

în care:

Qi = volumul de activitate i care consumă resurse j

ncij = consumul standard din resursa j pentru activitatea “i”.

Stocul final = mărimea stocului de siguranță

Stocul final de resurse materiale are rolul de a asigura continuitatea consumului pentru începutul următoarei perioade de planificare.

Stocul final va trebui să aibă o mărime minimă egală cel puțin cu stocul de siguranță sau rezervă și maximă cel mult egală cu stocul standard de producție.

Stocul inițial de resurse

Stocul inițial de resurse materiale este reprezentat de stocul ce există sau se previzionează a exista la începutul perioadei de planificare.

Nivelul stocului inițial poate fi fundamentat ca stoc efectiv, sau ca stoc previzionat.

Ca stoc efectiv – se determină prin inventarierea la începutul perioadei.

Si = Se + I – C

Se = stoc existent în momentul elaborării planului

I = intrări previzionate

C = consum previzionat.

Resursele interne

Resursele interne sunt date de resursele recuperate și care pot fi refolosite în cadrul aceluiași sistem de producție cu sau fără prelucrări prealabile.

Necesarul de aprovizionat

Necesarul de aprovizionat reprezintă cantitatea ce trebuie adusă din afara sistemului de producție în vederea acoperirii nevoilor totale de consum:

D = (Nc + Sf) – (Si + Ri)

CAPITOLUL VI

GESTIUNEA STOCURILOR DE PRODUCȚIE

Gestiunea stocurilor de producție poate fi definită ca un proces prin care decidenții se asigură că resursele obținute și alocate sunt folosite cu eficiența și utilitatea așteptată din punct de vedere al procesului de stocare.

În general, funcțiile îndeplinite de stoc sunt:

1. Asigurarea continuității consumului în condițiile necoincidenței în timp și spațiu a acestuia cu producția, care este determinată de condiții spațiale (amplasare), dar și de cauze de natură economică, cum ar fi: organizarea producției pe stoc, mărimea eficientă a loturilor de fabricație etc.

2. Asigurarea continuității consumului prin eliminarea sau diminuarea Incertitudinii în aprovizionare. Incertitudinea în asigurarea consumului poate să fie determinată de: necunoașterea cererii de resurse, potențialul de livrare, respectarea timpilor de livrare. În toate aceste situații, disfuncțiile sunt preluate de către stoc prin stocurile de siguranță sau de rezervă.

Dar incertitudinea mai poate să fie dată și de evoluția prețului pe piață. Contracararea

acestor aspecte negative poate fi realizată prin forme de aprovizionare speculative (stocurile de conjuctură).

3. Asigurarea continuității consumului prin asigurarea echilibrului între potențialul de livrare al furnizorului și cererea de resurse.

Chiar în condițiile în care nu există motive de necoincidență spațială și, chiar dacă există dorința furnizorului de a satisface consumul în funcție de cerere, aceasta nu poate fi făcută fără stocuri, datorită diferențelor dintre dinamica producției și dinamica consumului.

Dacă aceste diferențe nu pot fi eliminate, important este ca stocurile rezultate să fie cât

mai reduse în condițiile unor costuri minime.

6.1. SISTEMUL DE GESTIUNE A STOCURILOR DE PRODUCȚIE

Menținerea la un nivel minim a mărimii stocurilor, în condiții de eficiență economică, înseamnă practic identificarea unui set de reguli și metode de fundamentare și reglare a concordanței dintre intrările în stoc (comenzile) și ieșirile din stoc (consumul).

Deci, pentru realizarea funcțiilor sale, un sistem de gestiune a stocurilor va fi structurat pe mai multe susbsisteme (fig. 6.1.):

– Subsistemul “Decizional și de reglare”;

– Subsistemul “Intrări”;

– Subsistemul “Ieșiri”;

– Subsistemul “Stoc”.

Fig. 6.1.

SUBSISTEMUL “DECIZIONAL ȘI DE REGLARE”

Acest subsistem are rolul decisiv în conducerea și gestiunea procesului de stocare, fiind cel care, prin deciziile luate, asigură menținerea stocurilor la un nivel eficient, în condițiile respectării regulilor de gestiune adoptate.

Practic, acest subsistem trebuie să răspundă la două întrebări fundamentale:

– când ne aprovizionăm (cănd se lansează comenzile);

– cu cât ne aprovizionăm (care este mărimea comenzii).

Răspunsul la cele două întrebări se obține prin prelucrarea informațiilor primite de la

subsistemele de “Intrări” și “Ieșiri”, respectiv prin elaborarea unor decizii și transmiterea acestora către subsitemul “Intrări” conform unor reguli de reglare.

Deci, subsistemul “Decizional și de reglare” trebuie să fie structurat intern în mai multe

“blocuri” procesuale și anume:

– Blocul informațional;

– Blocul decizional propriu zis;

– Blocul de reglare.

Fiecare din aceste blocuri procesuale trebuie să fie organizat pe proceduri și reguli de lucru, care să permită răspunsuri rapide la situațiile ce apar.

Blocul informațional are rolul de a asigura transmiterea informațiilor “către” și “de la” subsistemele de “Intrări și Ieșiri”, respectiv blocurile “Decizionale și de Reglare”.

Blocul decizional are rolul de a prelucra informațiile primite de la “Blocul informațional” și de a le transmite către “Blocul de reglare”.

Blocul de reglare are rolul ca pe baza unor proceduri (reguli) de comandă și reaprovizionare să fundamenteze mărimea comenzilor ce urmează a fi efectuate de către subsitemul “Intrări”.

SUBSISTEMUL “INTRĂRI”

Subsistemul “Intrări” are rolul de a materializa deciziile transmise de către subsistemul

“Decizional și de reglare” și de a pune la dispoziție o serie de informații cu caracter anticipativ, cum ar fi :

– mărimea comenzilor intrate

– dinamica timpului de asigurare (de livrare)

– dinamica prețului de aprovizionare

– existența anumitor restricții

SUBSISTEMUL “IEȘIRI”

Principala variabilă de stare a subsistemului “Ieșiri” este cererea de resurse (consumul).

Fundamentarea cererii de resurse presupune răspunsul la două întrebări și anume: cât se consumă într-o anumită perioadă de gestiune, dar mai ales cum se consumă, adică cât și când?

SUBSISTEMUL “STOC”

Tipologia stocului de producție

1. Stocul curent (Sc)- cantitate de resurse materiale înmagazinată în depozite în vederea acoperirii nevoilor curente de consum în volumul, structura și ritmicitatea impuse de necesitatea asigurării „continuității procesului de producție în intervalul dintre două reaprovizionări”.

Principalele caracteristici ale stocului curent sunt:

se formează în mod obișnuit în vederea desfășurării activității

este o mărime dinamică înregistrând pe parcursul formării lui diferite nivele

nivelul și structura sunt dependente, atât de ritmul de aprovizionare, cât și de necesitățile de consum

formarea stocului curent poate fi continuă sau periodică, în cantități fixe sau variabile

consumarea stocului curent poate fi de asemenea ritmică sau neritmică, continuă sau periodică, constantă sau variabilă

2.Stocul de siguranță asigură continuitatea consumului pe perioadele de timp caracterizate prin apariția unor disfuncții în cadrul procesului de aprovizionare (apariția fenomenului de lipsă de material în cadrul stocului curent).

Metode de evaluare a stocurilor

Dinamica stocului de producție trebuie urmărită atât din punct de vedere cantitativ (pentru asigurarea siguranței consumului), cât și valoric (pentru calculele de fundamentare economică).

Pentru evaluarea stocului rămas în urma consumării unor anumite cantități se pune următoarea întrebare: Care este prețul cu care va fi evaluată cantitatea ieșită, astfel încât să se poată fundamenta valoarea rămasă a stocului?

Răspunsul la această întrebare poate fi dat prin următoarele metode:

metoda Prețului Mediu

metoda FIFO (primul sosit, primul ieșit)

metoda LIFO (ultimul sosit, primul ieșit)

Metoda Prețului Mediu

în funcție de structura cantităților din stoc, achiziționate, cu diferite prețuri, se calculează un preț mediu pe baza mediei aritmetice ponderate.

cu ajutorul acestui preț se evaluează toate ieșirile din stoc.

valoarea rămasă a stocului va fi calculată după relația:

Vsr = (I1xp1 + I2xp2 + …. Inxpn)/I1 +I2+…In – C x pm

Vsr – valoarea rămasă a stocului

I1, I2, … In – intrările în stoc la prețurile p1, p2 … pn

pm – prețul mediu de evaluare a ieșirilor

C – consumul realizat

Metoda F.I.F.O.

conform acestei metode, ieșirile din stoc se evaluează la prețul cantităților intrate cel mai devreme, în ordinea epuizării acestora.

practic, formula de calcul în acest caz va fi:

Vsr = (I1 X p1 + … In X pn) – C X p1

Metoda L.I.F.O.

Conform acestei metode, ieșirile din stoc se evaluează la prețul cantităților intrate cel mai tărziu, în ordinea epuizării acestora.

Formula de calcul în acest caz va fi:

Vsr = (I1 x p1 + …+ In x pn) – C x pn

6.2.ELABORAREA POLITICILOR DE GESTIUNE A STOCURILOR

Principale întrebări la care trebuie răspuns sunt:

– când ne aprovizionăm?

– cât aprovizionăm la o comandă?

Caracteristicile unei politici de gestiune, adică modul de răspuns la întrebările cât și când depind de :

a) caracterul cererii

b) tipul de stoc (curent, de siguranță)

c) regulile de aprovizionare (comandă) adoptate

d) costul de gestiune

REGULILE DE APROVIZIONARE (COMANDĂ)

comenzi constante la intervale egale

comenzi constante la intervale variabile

comenzi variabile la intervale constante

comenzi variabile la intervale variabile

a) Comenzi constante la intervale egale

Reaprovizionarea pentru reântregirea stocului se face în loturi egale din punct de vedere cantitativ

Aceste consumuri nu necesită stocuri de siguranță, funcția acestora fiind asigurată prin timpul de asigurare (t) luat în calcul la fundamentarea momentelor de lansare a comenzilor

b) Comenzi constante la intervale variabile

Conform acestei reguli, cererile (comenzile) se vor lansa în momentul când nivelul stocului a atins un punct critic, pentru siguranța consumului în perioada următoare și în cantități egale.

Fig. 6.2.

c). Comenzi variabile la intervale constante

Se folosește în cazul unor consumuri dinamice, dar cu cerere certă.

n1 n2 … nn; ni = S* – Scx

Tc1 = Tc2 = … Tcn

T1 = T2 = … Tn

Fig.6.3

d).Comenzi variabile la intervale variabile

Caracteristicile de comandă ale regulii constau în cantitățile variabile, cerute la intervale neegale, ca diferență între un nivel al stocului, optim pentru o anumită perioadă și stocul existent (probabil) în momentul sosirii comenzii.

REGULI DE RECOMPLETARE A STOCULUI

a.Regula punctului de comandă

Principiul de bază al acestei reguli constă în aceea că se va lansa o comandă atunci când nivelul stocului a atins un punct critic numit punct de comandă.

Fig. 6.4

b. Regula intervalului de comandă

Fig. 6.5

Intervalul de comandă (Tc), respectiv momentele de lansare a comenzilor (ta) trebuie să asigure un nivel al stocului care să permită desfășurarea normală a activității până la sosirea noii comenzi.

În general, putem spune că timpul de comandă va fi cel puțin egal cu timpul de obținere (ta) plus timpul asigurat de stocul de siguranță: Tc > = ta + tsig.

CAPITOLUL VII

ASIGURAREA CU SERVICII ȘI ACTIVE FIXE

În sectorul social, în general, agenții economici nu au structuri organizatorice specifice asigurării cu servicii, cum poate fi în cazul firmelor din industrie, construcții etc., acestea trebuind să fie asigurate de către structurile organizatorice ce se ocupă cu aprovizionarea resurselor materiale.

În același timp, asigurarea cu servicii ridică probleme specifice care rezultă din anumite caracteristici ale acestora; cum ar fi specificul furnizorului, mărimea cumpărărilor etc.

7.1. CARACTERISTICILE ASIGURĂRII CU SERVICII

Serviciul ca obiect al activității de aprovizionare se poate caracteriza prin:

– multidimensionalitate;

– intangibilitate;

– imposibilitatea folosirii repetiției ca posibilitate de standardizare;

– producerea serviciului;

– natura cererii;

– locul prestării;

– nivelul de standardizare

1) Multidimensionalitatea serviciului constă în existența anumitor trăsături:

– prezența ofertei și a cererii certe a consumatorului;

– sunt însoțite și de alte prestații care definesc ambianța, înțelegerea, etc. în asigurarea cu servicii;

– serviciul reprezintă un “tratament” făcut clientului sau unui obiect al acestuia (cazarea la hotel, reparația autoturismului etc.).

2) Intangibilitatea constă în manifestarea unor trăsături cum ar fi:

– serviciul nu se poate stoca în vederea vânzării;

– producția și consumul sunt simultane, ceea ce face ca în acest caz alegerea să se facă “instantaneu” (“din prima”);

– asigurarea cu servicii presupune un risc, neexistând în toate cazurile posibilitatea unor testări anterioare;

3) Lipsa de repetiție în asigurarea cu servicii face ca în general în acest caz să nu existe posibilitatea standardizării procedurilor de cumpărare și de analiză;

4) Producția serviciilor necesită existența unei forțe de muncă sau a unor echipamente specializate care determină metode specifice de analiză.

Astfel în cazul serviciilor care necesită manoperă mai redusă și deci solicită o

valoare mare a echipamentului, în alegerea furnizorului, esențială, este dotarea acestora cu

echipamente.

În cazul serviciilor care necesită manoperă mai mare trebuie avute în vedere

criterii de competență și calificare ale personalului ca și posibilități de consiliere cu

ajutorul unor firme specializate.

5) În ce privește natura cererii, aceasta poate să fie: continuă, periodică sau discretă. În funcție de modul de manifestare a cererii, se impune, deci, o analiză atentă a procedurilor de aprovizionare și gestiune.

6) Nivelul de standardizare, determină de asemenea anumite particularități în aprovizionarea cu servicii.

Astfel ca să nu existe probleme de adaptare la cerințele consumului se impune pe

de o parte o conlucrare permanentă între producătorul și consumatorul de servicii.

Pe de altă parte stabilirea specificațiilor în vederea elaborării unui caiet de sarcini

este foarte dificilă fiind necesară foarte mult folosirea descrierii și din această cauză calitatea unui serviciu depinde în mod deosebit și de modul de prezentare a cerințelor.

PROCESUL DE ASIGURARE CU SERVICII

Asigurarea cu servicii, datorită caracteristicilor acestora, presupune parcurgerea unui anumit raționament logic ce cuprinde o serie de activități care se pot grupa în:

a) definirea și descrierea serviciilor ce se doresc;

b) analiza posibilităților de aprovizionare;

c) contractarea și urmărirea realizării acestora.

7.2.1. DEFINIREA NEVOILOR ȘI DESCRIEREA SERVICIILOR CORESPUNZĂTOARE

Definirea nevoilor trebuie să se facă cu participarea utilizatorilor direcți care pot aprecia foarte bine caracteristicile serviciului ce urmează a fi achiziționat.

În acest sens se impune răspunsul la o serie de întrebări fundamentale:

– pentru ce este nevoie de aceste servicii?

– ce se așteaptă la aceste servicii?

– ce înseamnă o calitate corespunzătoare în acest caz? Cum poate fi definite (descrisă) calitatea așteptată?

– care sunt posibilitățile de producere (asigurare)?

Răspunsul la aceste întrebări presupune documentări minuțioase încercându-se cât mai mult cuantificarea caracteristicilor.

Alegerea și definirea serviciilor trebuie să pornească de la o dublă abordare:

– ce poate să asigure furnizorul în raport cu cerințele consumatorului?

-cum poate să contribuie consumatorul la potențarea posibilităților furnizorului.

7.2.2. ANALIZA POSIBILITĂȚILOR DE ASIGURARE CU SERVICII

Această etapă presupune: alegerea surselor, fundamentarea prețului, examinarea facilităților oferite, etc.

Alegerea surselor trebuie să aibă în vedere faptul că în general acești furnizori sunt agenți economici mici, despre care informațiile pot să fie subiective dar care asigură totuși formarea unei imagini. În general se recomandă să se folosească criterii ce se referă

la: reputație, experiență, integritate, mărime, etc.

Fundamentarea prețului. Prețurile pentru servicii pot să fie fixe sau variabile, stabilite în funcție de timp (oră, zi, săptămână) sau pe bucată.

Având în vedere puterea redusă a furnizorilor de servicii, se pot obține avantaje importante printr-o negociere eficientă care să aibă în vedere identificarea structurii costurilor: consumuri, prețuri etc. și pe această bază obținerea unor prețuri bune.

Facilitățile și opțiunile oferite de către furnizori – au în vedere satisfacerea punctuală a cererii, care se manifestă în asigurarea cu servicii.

Obținerea unor servicii eficiente presupune o participare activă a consumatorului pe timpul întregului proces de asigurare: pe timpul licitării și pe timpul realizării (obținerii) serviciului.

O cerință esențială pentru obținerea unor condiții avantajoase este crearea unui cadru concurențial puternic pe timpul licitațiilor. Aceasta presupune eforturi costisitoare, dar care în general își găsesc justificarea în avantajele obținute.

7.2.3. CONTRACTAREA ȘI URMĂRIREA REALIZĂRII ACESTORA

În activitatea de contractare pot fi folosite contracte tip adaptate la condițiile concrete de contractare. O problemă deosebită în această etapă o constituie urmărirea realizării contractului și mai ales asigurarea condițiilor de calitate. Urmărirea calității este cu atât mai necesară cu cât majoritatea serviciilor sunt intangibile și se consumă instantaneu.

În acest caz controlul pe parcurs este vital trebuind să se aibă în vedere dacă cererea a fost satisfăcută în mod corespunzător și dacă apar modificări în ce privește cererea care sunt posibilitățile de satisfacere a acesteia?

7.3. PARTICULARITĂȚILE ASIGURĂRII CU ECHIPAMENTE, SERVICII DE CONSTRUCȚII ȘI DE TRANSPORT

7.3.1. ASIGURAREA DE ECHIPAMENTE

Asigurarea cu echipamente ridică probleme specifice legate de anumite caracteristici ale acestora cum ar fi:

1. Asigurarea cu echipamente necesită sume foarte mari care presupun și modalități speciale de finanțare: locații bugetare, emisia de obligațiuni, etc.

2. Echipamentele au o durată de funcționare lungă, ceea ce presupune că o decizie greșită va avea efecte negative îndelungate;

3. Costul total al asigurării cu echipamente trebuie să aibă în vedere și costurile de exploatare;

4. Punerea în operă a echipamentului necesită uneori perioade foarte mari de timp, timp în care pot să apară probleme neprevăzute și care să ducă la o creștere a costurilor inițiale și din această cauză, o decizie în acest sens se impune să se bazeze pe răspunsurile a o serie de întrebări cum ar fi: Care sunt costurile de achiziție? Care sunt cheltuielile pentru instalare? Care sunt cheltuielile suplimentare pe care poate să le determine? Care sunt cheltuielile de întreținere și exploatare? Care sunt costurile de finanțare? Etc.

5. În asigurarea cu echipamente se ridică probleme deosebite în ce privește serviciul atât înainte de vânzare dar mai ales după.

6. Și în acest caz procesul de organizare presupune:

– definirea și alegerea surselor de aprovizionare;

– achiziționarea propriu-zisă.

7. În sectorul social, datorită unor restricții financiare și uneori chiar a unor cerințe mai deosebite se pot avea în vedere forme speciale de asigurare cu echipamente cum ar fi: închirierea, achiziționarea de echipamente cu un anumit grad de uzură.

În ce privește închirierea – are anumite avantaje, dar și dezavantaje – .

Avantajele constau în principal în reducerea eforturilor de plată, ce ar trebui făcute

în momentul cumpărării.

Dezavantajul constă în imposibilitatea folosirii echipamentului, dacă pentru aceasta a fost achitată o parte din valoare, peste perioada contractată.

Închirierea poate fi făcută prin contract de închiriere pe bază financiară, sau contract de închiriere de locație-exploatare.

În cazul contractelor pe bază financiară costul de închiriere se va fundamenta pe baza tarifului firmei care închiriază, pe costul de oportunitate, pe cheltuielile de amortizare. De asemenea în acest caz cel care folosește echipamentul își asumă responsabilitatea în ce privește plata ratelor și achitarea cheltuielilor de întreținere.

În cel de-al doilea caz firma care închiriază își asumă responsabilitățile în ce privește întreținerea, uzura, asigurările financiare etc.

Deoarece în acest caz se folosește un tip de credit special “credit-bail” cel care

închiriază se mai numește și “Baillleur”. În acest sens, în funcție de cele 2 modalități de închiriere, pot fi avute în vedere mai multe forme de manifestare a relațiilor de închiriere:

Închiriere în serviciu complet (fig. 7.1.)

O problemă deosebită în acest caz în ce privește evaluarea și selecționarea surselor de aprovizionare o reprezintă evaluarea celor care închiriază echipamentul (baillleurul) și care se va baza pe o analiză cu privire la:

– corectitudinea și justețea pe care o dovedește în relațiile cu clienții

– gradul de disponibilitate în alocarea unor sume financiare pentru dezvoltarea unor cerințe ale consumatorilor

– atitudine monopolistă, prin ajustarea periodică a tarifelor dacă este singura sursă de aprovizionare

7.3.2. ASIGURAREA CU SERVICII DE CONSTRUCȚII

În ce privește asigurarea cu servicii de construcții pot fi avute în vedere o serie de posibilități cum ar fi:

– folosirea forței de muncă proprii

– realizarea de obiective de construcții prin forțele proprii asigurându-se numai consultarea unor firme de specialitate

– realizarea de construcții de către firme specializate, la cheie

7.3.3. ASIGURAREA CU SERVICII DE TRANSPORT

În cazul întreprinderilor mici și mijlocii se apreciază că nu este eficientă asigurarea unui parc de mijloace de transport propriu – din această cauză nevoile de transport se satisfac prin închirierea unor mijloace de transport sau folosind serviciile cumpărate de la firme specializate.

De activitatea de asigurare a serviciilor de transport se ocupă tot lucrătorii din domeniul aprovizionării la nivelul întreprinderii sau există tot mai multe firme care subordonează transportul subsistemului de asigurare materială.

Din acest punct de vedere activitatea de aprovizionare, ca beneficiară a serviciilor de transport se confruntă cu o serie de probleme specifice cum ar fi:

– evaluarea și selecționarea furnizorilor de servicii de transport

– alegerea sistemelor de transport și a itinerariilor

– gestiunea (folosirea) eficientă a tarifelor de transport

– întocmirea documentelor de transport

– elaborarea unor strategii în domeniul asigurării cu servicii de transport.

Evaluarea și selecționarea transportatorilor

Transportatorii pot să fie persoane particulare sau firme, fiecare asigurând anumite oportunități dar și anumite riscuri.

În evaluarea transportatorilor este necesar să se parcurgă 2 etape:

Etapa 1, constă în alegerea sistemului de transport: rutier, naval, aerian etc.

Alegerea sistemului de transport va trebui să țină seama de felul mărfii, de volumul de transportat, de existența unor posibilități de a folosi anumite mijloace de transport (CF, naval).

Conform studiilor făcute, dintre criteriile cel mai des folosite menționăm:

1. data fixată pentru transport (livrare) – 37% din cazuri;

2. costul transportului 17%;

3. fiabilitatea și calitatea serviciului 14%;

4. volumul de transport 11%;

5. timpul de tranzit 10%;

6. tipul produselor 7%;

7. riscul distrugerilor pe timpul transportului 2%;

8. disponibilitatea 2%.

Etapa 2, constă în alegerea transportatorului și a itinerariului care poate fi făcută în funcție de respectarea termenelor, nivelul costurilor, disponibilitatea serviciului etc.

Criterii de evaluare și selecționare a transportatorilor.

1. Timpul de livrare – În funcție de timpul în care se dorește asigurarea cu resurse se va opta pentru un sistem de transport sau altul. Astfel dacă se dorește un timp foarte scurt se va folosi transportul aerian, după cum dacă timpul dorit este mai mare se poate apela la alte sisteme de transport mai puțin costisitoare

2. Calitatea și fiabilitatea serviciilor permit aprecierea posibilităților diferiților transportatori de a-și respecta obligațiile asumate.

3. Natura mărfurilor

În cazul unor produse lichide, se vor alege transportatorii care pot asigura transportul în cisterne, după cum în cazul transportului de containere se impune să existe mijloace de transport specifice.

4. Volumul și valoarea mărfurilor influențează de asemenea alegerea în sensul că de exemplu pentru mărfuri de volum redus și valoare mare se va prefera transportul aerian (vezi transportul de substanțe pentru medicamente) în timp ce în cazul unor mărfuri de volum și în cantități mari este preferabil transportul pe căi ferate sau naval.

5. Riscul distrugerilor pe timpul transportului – influențează în sensul că nu toate sistemele de transport respectiv nu toate mijloacele de transport asigură aceeași siguranță.

6. Costul serviciului de transport trebuie analizat pe sisteme de transport, caz în care evident transportul aerian este cel mai scump iar naval, cel mai ieftin dar și pe transportator.

În evaluarea, selecția și alegerea transportatorului se poate folosi un chestionar de forma:

Criterii Puncte

–––––––––––––––––––––––––––––––––––

1. reacția la cererea consumatorului 0 – 5

2. fiabilitate și responsabilitate 0 – 10

3. pierderi și stricăciuni pe timpul transportului (modul de realizare) 0 – 5

4. starea echipamentului 0 – 10

5. servicii speciale – remorci, instalații de grupare-manipulare 0 – 10

6. rigurozitate în prezentarea în calcularea și prezentarea facturilor 0 – 5

7. situația financiară 0 – 15

8. service 0 – 10

9. utilizarea unor sisteme competitive 0 – 15

10. prețul: sisteme folosite, modul de negociere, etc. 0 – 5

Tarifarea transportului

În achiziționarea serviciilor de transport prețul (tariful) se poate calcula după mai

multe metode:

Tarif pe cantitate – se calculează în funcție de cantitatea transportată. Se pot obține avantaje în cazul folosirii complete a mijloacelor de transport.

Tarif direct (pe distanță) – se fundamentează în funcție de distanța parcursă.

Deoarece acesta se reduce odată cu creșterea distanței, în cazul unor distanțe mari se recomandă să nu se negocieze pe sectoare.

Documentele necesare a fi folosite în transporturi sunt: scrisoarea de trăsură și conosamentul (în transportul naval) sub semnătură privată întocmit în mai multe exemplare, dintre care unul însoțește marfa.

Condițiile de F.O.B.

O clauză esențială în cazul unui contract de transport, deoarece se regăsesc cel puțin 3 agenți economici: furnizorul, transportatorul și consumatorul (cumpărătorul) este cea referitoare la răspunderea care revine fiecăruia. În acest sens există reglementări comerciale definite prin “clauzele de franco” prin care se stabilește:

– cine plătește transportul;

– în ce moment cumpărătorul devine efectiv proprietar;

– ce trebuie prezentat pentru a se stabili pierderile și distrugerile pe timpul transportului, respectiv cine le suportă.

Există diverse variante ale clauzelor FOB. Sintetic acestea se pot prezenta astfel (Tabel 7.1.).

CAPITOLUL VIII

FORMELE DE APROVIZIONARE

Concretizarea relațiilor de aprovizionare, presupune alegerea formei (formulei) prin care se va concretiza procesul de aprovizionare propriu-zis: aprovizionarea de la un furnizor mic sau nu, directă sau indirectă, pe bază de contract sau la comandă etc.

Alegerea formei de aprovizionare se bazează analize diagnostic riguroase prin care să se identifice oportunitățile fiecărei modalități și mai ales posibilitățile firmei de a le valorifica. În asemenea analize preponderente vor fi criteriile economice, dar se vor utiliza și criterii de altă natură (sociale, politice etc.)

Necesitatea unor asemenea analize reiese din faptul că se pot aloca eforturi substanțiale pentru cunoașterea acestor relații și deci în mod logic se așteaptă rezultate pozitive pe termen cât mai lung pe de o parte iar pe de altă parte pot să apară anumite amenințări – cum ar fi creșterea dependenței față de furnizor – în cazul furnizorului unic sau al folosirii unor resurse materiale foarte speciale.

Principalele probleme care se pun din punct de vedere al stabilirii formei (formulei) de aprovizionare sunt:

alegerea între aprovizionarea de la un furnizor unic sau de la mai mulți, pentru același produs;

alegerea între aprovizionarea directă (de la producători) și indirectă (prin intermediar);

alegerea între aprovizionarea pe bază de contract sau pe bază de comandă;

alegerea formulei de cumpărare – individual sau în comun

8.1. FURNIZOR UNIC-FURNIZOR MULTIPLU

În acest caz analiza se face atunci când pentru aceeași resursă există posibilitatea aprovizionării de la mai mulți furnizori sau numai de la unul.

Alegerea se va face pe baza oportunităților oferite de fiecare modalitate de aprovizionare în parte, dar și pe baza riscurilor pe care le presupune.

Aprovizionarea de la un furnizor unic

Dacă în general se recomandă să nu se apeleze la un singur furnizor – pentru evitarea creșterii gradului de dependență de acesta – există situații în care această formă de aprovizionare este eficienta și anume:

În cazul existenței unor relații anterioare eficiente, sau al folosirii contractelor pe termen lung, eventual al stabilirii unor relații de parteneriat.

În cazul în care furnizorul deține monopolul tehnic în ce privește fabricarea unui produs.

Dacă un furnizor oferă un nivel de calitate, preț și service deosebit.

Dacă nivelul comenzilor nu asiguro împărțire economică a acestora la mai mulți furnizori (apar costuri suplimentare de lansare a comenzilor).

În cazul în care se pot obține reduceri de preț sau a cheltuielilor de aprovizionare.

În cazul unor produse care se caracterizează printr-un nivel calitativ deosebit.

Este mai facilă și eficientă o planificare riguroasă, respectiv trecerea către aprovizionarea de tip "J.I.T.".

Principalele dezavantaje ale unei asemenea forme de aprovizionare sunt imposibilitatea punerii în concurență a furnizorilor și riscul de creștere a gradului de dependență față de furnizor. Dezavantajele acestei forme de organizare a aprovizionării reies din analiza avantajelor aprovizionării de la mai mulți furnizori.

Aprovizionarea de la mai mulți furnizori

În vederea reducerii puterii de negociere a furnizorilor se recomandă aprovizionarea pentru aceeași resursă de la mai mulți furnizori. Argumentele unei asemenea opțiuni, ca și condițiile în care este eficientă sunt foarte diverse dintre care:

Se asigură punerea în concurență a furnizorilor: obținerea unor prețuri mai bune, creșterea eforturilor de adaptare la cerințele consumatorului, etc.

Se evită posibilitatea încetării totale a aprovizionărilor în condițiile apariției unor situații deosebite: greve, incendii, faliment, etc.

Se asigură aprovizionarea cu aceeași resursă la diferite nivele calitative (de preț) în funcție de segmentele de piață pe care întreprinderea își vinde produsele și care solicită produse diferite din punct de vedere calitativ respectiv de preț.

4. Există cazuri în care prin hotărări legislative sunt stimulate relațiile cu întreprinderi mici sau locale, dar care nu pot să asigure fiecare în parte necesarul total de resurse al consumatorului pentru un anumit produs.

8.2. APROVIZIONAREA DIRECTĂ – APROVIZIONAREA PRIN INTERMEDIAR

O altă decizie care trebuie luată cu ocazia alegerii formei de aprovizionare o reprezintă opțiunea pentru aprovizionarea de la producător (directă) sau de la un intermediar (indirectă). Această alegere va avea la bază criterii economice și oportunitățile diferite oferite de fiecare formă de organizare în parte.

In principiu aprovizionarea directă evită efectuarea unor cheltuieli suplimentare cum ar fi comisionul (adaosul comercial) perceput de intermediar pentru acoperirea costurilor rezultate din desfășurarea activităților specifice – contractare, transport, depozitare, etc, și pentru obținerea unui profit.

Având în vedere că prin cantitățile mari comandate de către intermediar se pot obține anumite oportunități din partea producătorilor, de multe ori se obțin resursele la un cost de aprovizionare mai redus decât în cazul aprovizionării directe. Astfel pot fi obținute reduceri (rabat) de preț, reduceri de plată (escompt), reducerea cheltuielilor de transport – asigurare pe unitatea de produs etc.

Avantajele aprovizionării directe, în general, sunt:

O bună cunoaștere a nevoilor consumatorului de către furnizor respectiv a posibilităților producătorului de către consumator

Posibilitatea unei mai bune adaptări a ofertei la cerințéle consumatorului mai ales în ce privesc caracteristicile produsului

Posibilitatea fructificării anumitor oportunități, oferite de către producător în cazul în care consumatorul îndeplinește cerințele impuse de către acesta

Posibilitatea îmbunătățirii relațiilor furnizor-consumator prin contactele directe

Avantajele aprovizionării indirecte în general sunt:

Creșterea gradului de disponibilitate a resurselor, prin posibilitatea de amplasare a intermediarului în apropierea consumatorului.

Minimizarea stocurilor de producție (a imobilizărilor) prin creșterea gradului de siguranță a aprovizionărilor, prin reducerea timpilor economici de stocare sau prin preluarea unor funcții ale stocului de către intermediar (funcția de siguranță, funcția de decuplare etc. în cazul aprovizionării garantate).

Prin nivelul cantităților cumpărate de la producător de către intermediar se asigură pentru aceasta anumite oportunități: creșterea loturilor de fabricație și deci reducerea costurilor, reducerea riscului desfacerii producției, posibilitatea folosirii tehnologii avansate prin care să se asigure o calitate ridicată și randamente superioare (productivitate), etc. și deci producătorul va fi dispus să ofere la rândul lui anumite avantaje cum ar fi reducerile de preț priorități în aprovizionare, etc. avantaje care pot fi transferate și consumatorului chiar în condițiile perceperii comisionului de către intermediar.

Preluarea efectuării unor operații de pregătire a resurselor în vederea utilizării de către intermediar și care în general necesită tehnologii mai puțin performante mai ales în condițiile unor serii de fabricație reduse și pe această bază obținerea unor costuri la nivelul produsului finit – la consumator – mai reduse.

Identificarea oportunităților fiecărei forme de aprovizionare, (directă sau indirectă), trebuie să se bazeze și pe conținutul activităților care se desfășoară și care vor fi diferite de la o formă de aprovizionare la alta sau chiar în cazul aceleași forme de aprovizionare dacă avem, în vedere variantele de organizare.

Stabilirea formei de organizare a aprovizionării se poate face în funcție de :

modul de concretizare a relațiilor din punct de vedere juridic: contract, convenție, comandă

modul de transport și de transfer a prodselor de la producător la consumator

modul de achitare a contravalorii produselor

Aprovizionarea directă, presupune ca în mod direct să se negocieze și să se formalizeze relațiile de aprovizionare (contract, comandă etc.), să se efectueze plățile respectiv să aibă loc transferul produselor de la producător la consumator (fig. 8.1).

Fig. 8.1.

Aprovizionarea indirectă în funcție de implicarea intermediarului poate să fie: prin tranzit organizat, prin tranzit achitat, sau prin depozit.

Tranzitul organizat, presupune ca intermediarul să participe numai la concretizarea relațiilor de aprovizionare în formule juridice: contracte, convenții etc., celelalte activități (de plată și transfer a produselor) realizându-se direct producător-consumator (fig. 8.2.).

Fig. 8.2.

Se recomandă, în cazul în care intermediarul oferă oportunități legate de cunoașterea pieței, puterea de negociere, experiențță din punct de vedere juridic, etc.

Tranzitul achitat, presupune ca și plata facturilor să se facă prin intermediar.

Fig. 8.3.

Se recomandă în cazul în care intermediarul pe lângă oportunitățile specifice tranzitului organizat oferă oportunități și din punct de vedere al efectuări plăților: relații bancare cu producătorul, existența unui sistem logistic financiar, disponibilitatea actului financiar de plată (de exemplu brokerul în asigurarea navelor cu combustibil este cel care achită contravaloarea către producător – furnizor urmând ca ulterior să primească de la consumator sumele financiare achitate inclusiv comisionul perceput.

Aprovizionarea prin depozit – practic înseamnă aprovizionarea prin angrosist și presupune ca pentru consumator intermediarul să devină furnizorul, în acest caz toate activitățile : de concretizare juridică, de transfer a produselor și de plată se fac prin intermediar, de cele mai multe ori relația producător-consumator, din punct de vedere formal, neexistând.

Fig. 8.4.

Se recomandă în cazul unor comenzi reduse și/sau al unor produse care nu necesită o conlucrare deosebită producăror-consumator (produse standardizate-de masă).

Deci, aprovizionarea prin depozit presupune practic segmentarea relației producător-consumator în două:

relația producător – intermediar – ;

relația intermediar – consumator.

Prin această segmentare se evită dezavantajele care ar apărea în cazul unor relații directe cum ar fi: imposibilitatea respectării anumitor condiții de eficiență pentru producător de către consumator, de xemplu mărimea seriilor de fabricație (mărimea comenzilor), etc.

O formă particulară în cazul aprovizionării prin depozit o reprezintă aprovizionarea garantată caz în care intermediarul preia în totalitate sau parțial funcțiile aprovizionării: studiul pieței, depozitarea, optimizarea transportului, optimizarea procesului de stocare, etc.

In acest caz practic consumatorul exercită numai :

funcția de fundamentare a nevoilor și necesităților de consum;

funcția de depozitare a stocurilor tampon (curente) la un nivel foarte redus;

funcția de gestiune a lansărilor în consum.

Se recomandă această formă specială de organizare a aprovizionărilor în cazul resurselor de importanță redusă și în cazul în care oportunitățile oferite de către intermediar se concretizează în reducerea costurilor care trebuie să fie mai mare decât comisionul ce va fi perceput și care în acest caz va fi substanțial.

8.3. APROVIZIONAREA PE BAZĂ DE CONTRACT -APROVIZIONAREA LA COMANDĂ

Asigurarea resurselor materiale necesare pe bază de contract sau pe bază de convenție (comandă) va fi rezultatul unei decizii, determinată de avantajele oferite de fiecare forma de aprovizionare.

Astfel, contractul – oferă o reducere a riscului în aprovizionare din punct de vedere cantitativ, calitativ dar și al condițiilor de aprovizionare (preț, service, etc.)

Pe de altă parte contractul reprezintă o dependență față de anumite clauze care încălcate provoacă efecte negative asupra consumatorului. Apare astfel imposibilitatea fructificării anumitor oportunități pe piață cum ar fi reducerile de preț, apariția de noi furnizori, modificări ale condițiilor de aprovizionare, etc.

Rezultă că folosirea contractului ca formă de reducere a riscului trebuie analizată cu discernământ și în general se recomandă:

în condițiile unei piețe cu risc ridicat;

pentru resursele de importanță economică ridicată (vezi clasele A și B din sistemul "ABC");

în cazul posibilității negocierii eficiente a clauzlor contractuale în funcție de condițiilor existente pe piață dar și a anticipării evoluțiilor viitoare.

În acest sens pot fi avute în vedere folosirea sau formularea unor clauze asiguratorii ca de exemplu condițiile de modificare a prețului, a caracteristicilor produsului, etc.

De remarcat că negocierea clauzelor contractuale este strâns dependentă de raportul de putere furnizor-consumator, (de exemplu în cazul unui furnizor foarte puternic și care nu este dispus să cedeze, negocierile practic sunt fără sansă) În acest caz nu se recomandă totuși renunțarea la aprovizionarea pe bază de contract ci formularea unor strategii de acțiune prin care să se obțină maximum de avantaje în condițiile date, dar mai ales să se obțină o modificare a raportului de forță furnizor-consumator, în perspectivă.

Aprovizionarea pe bază de comandă are avantajul că se pot negocia condițiile de aprovizionare în funcție de situația existentă pe piață la un moment dat. Riscul mare constă în modificarea defavorabilă a condițiilor și care ar fi putut fi formulate în cadrul unor contracte la parametrii mai favorabili – de exemplu cumpărările la termen – (când se încheie un contract pentru aprovizionări care se vor face ulterior, dar în condiții stabilite în prezent)

Rezultă că aprovizionarea la comandă se recomandă :

în condițiile unei piețe concurențiale (cu risc redus);

pentru resursele cu impact redus (vezi clasa "C" din sistemul "ABC").

8.4. APROVIZIONAREA INDIVIDUALĂ – APROVIZIONAREA

ÎN COMUN

O problemă care apare în ce privește alegerea formelor de aprovizionare o reprezintă și alegerea formelor de cumpărare (aprovizionare) din punct de vedere al oportunităților oferite de aprovizionările în comun (vezi și capitolul "Asigurarea cu resurse materiale în sectorul social și public").

Aprovizionarea în comun, are rolul de a permite obținerea unor avantaje oferite de creșterea volumului și valorii aprovizionărilor: creșterea puterii de negociere, posibilitatea obținerii unor rabaturi de preț, minimizarea cheltuielilor de transport, etc.

Se observă că aceste avantaje sunt cele obținute de către un ntermediar, necesită efectuarea unor costuri suplimentare, dar care să nu mai acopere și profitul intermediarului.

În cazul aprovizionării în comun practic se crează o structură organizatorică nouă – comună mai multor întreprinderi și care are ca obiect de activitate realizarea aprovizionării pentru anumite produse sau pentru toate. Aceste structuri organizatorice se constituie sub forma unor societăți mixte reprezentând interesele mai multor acționari (întreprinderi) și care poartă diverse denumiri: întreprinderi de aprovizionare, cooperative de cumpărare etc. În funcție de participarea diferiților acționari acestea pot să fie sub autoritatea uneia din întreprinderile participante sau pot funcționa pe principiile unei firme autonome și în care puterea decizională se manifestă în funcție de portofoliul de acțiuni deținut.

Asemeni structuri organizatorice pot să desfășoare acțiuni corespunzătoare întregului proces de aprovizionare sau numai pentru o parte: contractare, plăți, lansarea unor comenzi grupate pentru creșterea nivelului comenzii etc.

8.5. FURNIZOR LOCAL

Decizia în acest caz are loc când se pune problema dacă să se acordă un "bonus" în favoarea furnizorului care este amplasat în aceeași zonă geografice – administrativă cu consumatorul.

Această opțiune se pune mai ales în cazul sectorului social și public când susținerea dezvoltării locale (regionale) se impune cu mai mare acuitate. Există însă și argumente de natură economică și managerială care fac oportună apelarea la un furnizor local: un grad de cooperare și adaptabilitate mai ridicat; necesitatea dezvoltării activităților la nivel local în care își desfășoară activitatea membrii de familie a propriilor lucrători; implementarea unui sistem de aprovizionare "J.I.T." care necesită uneori apropierea surselor de aprovizionare, etc.

CAPITOLUL IX

APROVIZIONAREA PE PIAȚA EXTERNĂ

Asigurarea eficientă a resurselor materiale necesare, apelează tot mai des la surse

de furnizarea de pe piața externă.

Necesitatea apelării la asemenea surse este impusă de o serie de tendințe ce se manifestă pe piață: mondializarea pieței, concurența crescută, calitatea și costurile diferite

etc.

Apelarea la surse de aprovizionare externe ridică însă anumite probleme care dacă

nu sunt gestionate eficient, dintr-o oportunitate se poate transforma într-o sursă de pierderi.

9.1 NECESITATEA APROVIZIONĂRILOR PE PIAȚA EXTERNĂ

În general se recunosc următoarele cauze principale care determină apelarea la surse

de aprovizionare externe:

1. Calitatea. Există foarte des situații în care pe piața internațională se pot găsi surse care oferă produse de o calitate mai bună și la prețuri acceptabile. Apelarea la surse externe, din acest punct de vedere, nu trebuie înțeleasă într-un sens simplist -că acolo se realizează produse de calitate și în țară nu, argumentele fiind de ordin economic: existența unor tehnologii avansate, a unor sisteme de gestiune a calității, experiența mai mare, etc.

2.Prețul. Prin folosirea unei forțe de muncă mai ieftine, sau mai eficiente, prin existența unor surse de aprovizionare mai bune, există deseori situații în care produsele importate au prețuri mai reduse sau permit obținerea unui raport preț/utilitate mai eficient.

3. Experiența în producție. Se știe că produsul se vinde și în funcție de imaginea acestuia care în general este percepută din punct de vedere calitativ.

Astfel, apelarea la produse din import care se bucură de o imagine deosebită – va induce sentimentul de calitate și produselor finite ce le incorporează.

4. Lipsa unor surse interne poate fi cauza apelării la importuri pentru anumite produse. De exemplu (importul de calculatoare, imprimante, camere video, echipament de birotică, etc.)

5. Siguranța livrărilor este o altă cauză a apelării la sursele externe. Astfel, poziția de monopol tehnic și managerială fac ca de exemplu în cazul întreprinderilor românești respectarea termenelor să nu fie una din prioritățile avute în vedere. Există mentalitatea că dacă produsul a fost livrat – asta contează celelate condiții: calitate, preț, termen,etc. fiind lucruri neesențiale.

6. Asistența tehnică – reprezintă un alt argument. Astfel sunt furnizorii externi care conștientizează foarte bine că vinderea produselor finale este o condiția esențială pentru vinderea propriilor produse. Din această cauză sunt foarte atenți cu modul de funcționare și percepere a propriilor produse și de multe ori pot să asigure asistența tehnică specializată chiar la nivelul produsului final.

7. Punerea în concurență și crearea unor sentimente de insecuritate pentru furnizorii interni prin posibilitatea apelării la surse externe.

8. Există uneori relații de alianță strategică, societăți mixte cu firme din străinătate. Astfel dacă există filiale în străinătate este normal ca să se apeleze la furnizorii din țara respectivă.

De asemenea pot să apară oportunități de afaceri cu care vin partenerii externi, din punct de vedere al aprovizionării.

9. Aprovizionarea în contrapartidă prin care se stimulează dorința de cumpărare a produselor finale sau se identifică noi furnizori potențiali.

De exemplu, în condițiile în care un produs se vinde pe o piață externă – fiind produs aici – se va vinde mai bine, dacă cumpărătorul percepe că a fost realizat integral în țara respectivă (inclusiv din punct de vedere al aprovizionării, producția fiind evidentă).

9.2. CARACTERISTICILE APROVIZIONĂRII DE PE PIAȚA EXTERNĂ

Aprovizionarea din surse externe în general se face respectându-se aceleași reguli de bază, ale unui proces de aprovizionare eficient. Totuși dacă avem în vedere particularitățile economico-sociale, legislațiile proprii fiecărei țări, în folosirea regulilor generale apar particularități. Aceste particularități sunt determinate de existența unor fenomene ce caracterizează fiecare economie și care ridică probleme deosebite de interpretare și adaptare la cazurile particulare în care se desfășoară procesul de aprovizionare. Se acceptă că problemele deosebite sunt determinate de:

1. Problemele politice și economice specifice fiecărei țări. Există țări cu o mai mare sau mai mică stabilitate politică și economică. De aici apar anumite riscuri – care trebuie gestionate astfel încât să se reducă gradul de risc ce apare: să posede surse de informare care să asigure o anticipare a evoluției, să stabilească relații eficiente prin care partenerul extern să preia o parte din riscuri etc.

2. Timpul de aprovizionare – în general este mai mare având în vedere distanța, folosirea sistemelor de transport, tranzitarea frontierelor etc. Diminuarea timpului de aprovizioanare se poate obține printr-o programare riguroasă și prin lansarea din timp a comenzilor astfel încât să fie posibilă sosirea acestora la momenetele dorite.

În acest sens se recomandă încheierea de contracte și convenții pe termen lung necesarul comandat trecând prin două forme: anticipat și ferm.

De asemenea alegerea sistemelor de transport ca și folosirea influențelor furnizorilor poate să diminueze timpii de aprovizionare.

3. Identificarea și evaluarea furnizorilor potențiali – este o altă problemă care nerezolvată corect poate să fie o sursă de pierderi, greutățile fiind determinate de sursele de informare, distanță, atitudini față de anumite situații concrete etc.

De exemplu europenii sunt mai ceremonioși, americanii, mai pragmatici sudamericanii

preferă existența unui climat de intimitate etc.

4. Cursul valutar Din diferențele de curs valutar – care sunt rezultatul acțiunii pieței financiare – dar și al politicilor economice, poate fi stimulat sau nu importul, sau folosirea anumitor forme de cooperare, care determină la rândul lor anumite forme de aprovizionare – leasingul, franchisingul, etc.

5. Modul de afectuare a plăților. Din acest punct de vedere există mai multe implicații: existența unui sistem bancar corespunzător, legislativ etc. Astfel poate fi folosită efectuarea de plăți înainte de primirea produselor, crearea de conturi în străinătae, pot fi cerute sau nu garanții bancare etc.

6. Calitatea este o problemă deosebită deoarece există percepții și norme diferite specifice fiecărei țări. Există însă și reglementări prin care se urmărește uniformizarea acestor norme – vezi normele I.S.O. – 9000. Astfel există: I.S.O. – 9002 – care se referă la producție și instalații; I.S.O.- 9003, se referă la existența unor sisteme de control; I.S.O.- 9004, se referă la existența și conceperea unui sistem al calității totale. Obținerea normelor ISO se face printr-o verificare internațională de către o comisie acreditată.

O problemă deosebită o reprezintă modul de abordare a refuzurilor – cum și cine le constată, cine are responsabilități etc.

7. Taxele și formalitățile vamale – se referă la sumele ce vor trebui plătite înfuncție de categoria vamală a produselor și de valoarea acestora, precum și de formalitățile care trebuie îndeplinite și unde.

Deci în cadrul contractelor trebuie specificat clar modul de calcul a taxelor vamale și cine le suportă, precum și care sunt formalitățile vamale necesare a fi satisfăcute de către fiecare partener.

8. Documentația de import. Se apreciază că importul necesită un efort deosebit de completare a documentelor de import – export și de obținere a avizelor necesare. Această abundență de documente și avize poate șă descurajeze apelarea la importuri. Soluția constă în intervenția statului pentru simplificarea documentației de import, iar la nivelul agenților economici să se acționeze prin acțiuni de informare, de eliminare a unor acte neesențiale, de standardizare a unor proceduri, texte, toate în limitele cadrului legislativ.

9. Legislația fiecărei țări – poate să determine anumite dificultăți dacă există greșeli de interpretare sau necunoaștere. De obicei aceste dificultăți – vor determina nerespectarea termenelor de livrare -. Pentru evitarea justificărilor bazate pe greutăți juridice, în contracte trebuie incluse penalități de întârziere și se va decide crearea unor stocuri de siguranță ale furnizorului la consumator, la care să se apeleze în caz de nevoie.

10. Transportul produselor este o problemă care poate să influențeze decisive calitatea și costul activității de aprovizionare. Din acest punct de vedere întrebările care trebuie rezolvate sunt:

– cine asigură transportul?

– cine și până unde răspunde de transportul produselor?

– cine plătește transportul și asigurarea produselor pe timpul transportului.

11. Limba – poate constitui un avantaj în stabilirea unor relații internaționale de aprovizionare, prin posibilitatea unor comunicări rapide și fără interpretări diferite, rezultate din neînțelegerea unor sensuri.

12. Cultura -. Obiceiurile culturale pot constitui cauze ale unor insuccese, dacă nu sunt cunoscute și respectate, dar pot fi folosite și pentru obținerea unor avantaje.

Deși există diferențe majore de la o țară la alta, există totuși câteva reguli de bază

care respectate asigură succesul așteptat:

1. Să nu se folosească un limbaj regional sau popular ci pe cât posibil un limbaj național;

2. Să se adopte o atitudine de seriozitate și de respect față de conveniente

3. Să se respecte sărbătorile importante specifice țărilor din care sunt partenerii și să nu se insiste pentru încheierea de afaceri în aceste perioade

4. Să se aibă în vedere că anumite gesturi au semnificații deosebite în țări deosebite. Exemplu: garoafa în Franța înseamnă ghinion; întreruperea partenerului este o impolitețe în general, dar nu și în țările Orientului Mijlociu; apropierea fizică (intimitatea) este apreciată de sudamericani, dar nu și de europeni, etc.

5. Să se evite folosirea prenumelui în adresare, decât cu acceptul partenerului.

O dificultate o constituie alegerea numelor de adresare, în cazul folosirii mai multor nume. Astfel un rus apreciază folosirea ambelor nume, în timp ce în America-Latină se va folosi numele tatălui, etc.

Se observa că în cazul aprovizionării de pe piața internațională se pun problemme deosebite, care corect rezolvate pot să asigure oportunități, invers putând fiind sursa unor pierderi.

Pentru rezolvarea problemelor puse de aceste greutăți există soluții diverse cum ar fi:

– organizarea adecvată a relațiilor de aprovizionare;

– pregătirea unui personal specializat;

– folosirea unor oportunități create de existența unor organisme internaționale, asociații profesionale, sisteme de comunicații (Internet).

În organizarea propriuzisă a activității de aprovizionare problema care se pune este dacă se apelează la un intermediar sau se face în mod direct de către consumator. Răspunsul se va da în funcție de frecvența și volumul aprovizionărilor și existența sau nu a unui personal calificat în activități de import.

Astfel pot fi avute în vedere mai multe soluții cum ar fi:

1. Folosirea unui broker sau agent de import. Broker este un agent economic care acționează pe piața respectivă și care execută activitățile de aprovizionare în numele consumatorului contra unui comision.

2. Folosirea unui negociator de import – caz în care pe baza unui contract semnat cu cumpărătorul, negociatorul cumpără resursele în nume propriu pe care le transmite apoi cumpărătorului. Evident factura ce va însoți marfa către cumpărător va conține și comisionul convenit.

3. Crearea de birouri de cumpărare în străinătate – se folosește mai ales în cazul întreprinderilor foarte mari și care au posibilitatea să creeze pe piața respectivă – un birou de cumpărări care face aprovizionarea pentru toate resursele – importate de pe piața respectivă.

4. Crearea unor structuri specifice pentru importuri în cadrul compartimentului de aprovizionare – prin asigurarea unui personal calificat și specializat în importuri.

5. Folosirea caselor de comerț. Sunt folosite de către marile firme, deoarece asigură anumite avantaje cum ar fi : cunoașterea foarte bună a pieței, siguranță și costuri rezonabile.

O direcție distinctă în cazul aprovizionărilor de pe piața internațională o reprezintă

oportunităților oferite de aprovizionarea, în contrapartidă și de zonele libere.

Aprovizionarea în contrapartidă – în general înseamnă că o marfă cumpărată este plătită cu o altă marfă. Comerțul în contrapartidă poate să fie folosit în diverse forme cum ar fi: contrapartidă propriu zisă (trocul), compensările parțiale, tranzacții în trei, etc.

Contrapartida simplă – presupune ca pentru o anumită marfă livrată să se primească o cantitate echivalentă, dintr-o anumită materie primă.

Există situații în care marfa în contrapartidă să nu fie necesară în mod direct – cumpărătorul, serviciul de aprovizionare urmând să o valorifice ca astfel cu suma obținut să

poată cumpăra resursele materiale necesare.

Compensațiile parțiale, presupun ca numai o parte din valoare să fie echivalentă în anumite produse.

Tranzacțiile în trei – presupun existența a 3 parteneri care participă la realizarea procesului de aprovizionare.

Astfel pentru o cantitate livrată unui furnizor, se va primi o cantitate echivalentă de la un altul, care avea obligații față de cel dintâi.

Comerțul în contrapartidă se folosește de obicei atunci când unul din parteneri nu dispune de sume valorice suficiente și nu are nici posibilități de a valorifica propriile produse pe piață în bani.

Folosirea oportunităților create de zonele libere – presupune ca importatorul să valorifice oportunitățile create de zonele libere: scutirea de taxe vamale, posibilități de depozitare, de manipulare și prefabricație etc.

În general în cadrul unei zone libere se regăsesc următoarele activități:

– operații de transbordare – predepozitare și manipulare conform dorințelor

inclusiv reexpedieri către alte porturi, fără a fi necesar a se plăti taxe vamale;

– operații de depozitare – pe perioade de timp nedefinite, oportunitate

evidentă în cazul când se dorește așteptarea unor condiții favorabile pe piață;

– expunerea produselor – astfel încât pot să apară noi utilizatori

– executarea unor operații de fabricare (producție) preliminare astfel încât să

se obțină avantaje în ce privește costul de pregătire și prelucrare a materialelor.

9.3. REGULILE INCOTERMS 1990

CLAUZE E

Ex.W: Franco fabrica (…Locul convenit)/Ex works/A l'usine

Franco fabrica înseamnă că vânzătorul își îndeplinește obligația de livrare în momentul în care a pus marfa la dispoziția cumpărătorului la sediul său (cum ar fi uzina, fabrica, depozitul etc.) El nu răspunde, în acest caz, de încărcarea mărfii în mijlocul de transport pus la dispoziție de către cumpărător și nici de vămuirea mărfii la export, cu condiția să nu se fi convenit altfel. Cumpărătorul suportă toate costurile și riscurile pe care le implică preluarea mărfii de la sediul vânzătorului până la destinația dorită. Acest moment presupune o obligație minimă pentru vânzător și nu trebuie folosit în cazul în care cumpărătorul nu poate să îndeplinească direct sau indirect formalitățile de export. În asemenea împrejurări, trebuie să se folosească termenul FCA.

CLAUZE F

FCA: Franco cărăuș (locul convenit)/Free carrier/Franco transporteur

Franco cărăuș înseamnă că vânzătorul își îndeplinește obligația de livrare în momentul în care a predat marfa vămuită pentru export, în grija cărăușului desemnat de către cumpărător, la locul sau punctul convenit. În cazul în care cumpărătorul nu indică nici un punct precis, vânzătorul poate să aleagă punctul de la locul sau raza teritorială menționată unde cărăușul urmează să preia marfa în custodia sa. În cazul în care, potrivit practicii comerciale, este necesar sprijinul vânzătorului pentru încheierea contractului cu cărăușul (cum ar fi transportul feroviar sau aerian), vânzătorul acționează pe riscul și cheltuiala cumpărătorului.

Acest termen poate fi folosit pentru toate modalitățile de transport inclusiv pentru transportul multimodal.

"Cărăuș" înseamnă orice persoană care, în baza contractului de transport, se obligă să execute sau să asigure executarea transportului pe cale ferată, rutier, maritim, aerian, pe apele interioare sau combinat. În cazul în care cumpărătorul transmite instrucțiuni vânzătorului să livreze marfa unei persoane care nu este cărăuș, spre exemplu expeditorului, vânzătorul este eliberat de obligația de livrare a mărfii în momentul în care aceasta se află în custodia acelei persoane.

"Terminal de transport" înseamnă un terminal de cale ferată, o stație de încărcare, un terminal pentru containere, un terminal multifuncțional sau orice punct similar de primire.

"Container" include orice echipament folosit pentru utilizarea încărcăturii acceptate sau neacceptate de către organizația internațională pentru standardizare (ISO), remorci, echipament ro-ro, igluri și se aplică tuturor modalităților de transport.

FOB: Franco la bord (…Port de încărcare convenit) Free on board/Franco bord

Franco la bord înseamnă că vânzătorul își îndeplinește obligația de livrare în momentul în care marfa a trecut balustrada vasului, în portul de încărcare convenit.

Aceasta înseamnă că toate costurile și riscurile de pierdere sau deteriorare a mărfii sunt suportate din acel moment de către cumpărător.

Termenul FOB implică obligația vânzătorului de vămuire a mărfii pentru export.

Acest termen poate fi folosit numai pentru transportul maritim sau pe ape interioare. în situația în care balustrada vasului nu prezintă relevanță, cum ar fi cazul traficului roll-on/roll off sau containerizat, este mai potrivit să se folosească termenul PCA.

CLAUZE "C"

CIF: Cost și navlu (…port de destinație convenit)/Cost and freight/Cout et fret

Cost și navlu înseamnă că vânzătorul trebuie să plătească navlul și costurile necesare pentru aducerea mărfii în portul de destinație convenit precum și orice alte costuri suplimentare cauzate de evenimente care au avut loc după ce marfa a fost livrată la bordul navei și care se transferă de la vânzător la cumpărător în momentul în care marfa trece balustrada vasului în portul de încărcare.

Condiția CIF modificată CFR înseamnă că vânzătorul asigură vămuirea mărfii pentru export.

Acest termen poate fi folosit numai pentru transportul maritim și pe apele

interioare. In cazurile în care balustrada navei nu prezintă relevanță, cum ar fi cazul traficului roll-on/roll-off sau containerizat, este mai potrivit să se folosească termenul CPT.

CIF: Cost, asigurare și navlu (…port de destinație convenit)/Cost, insurance

and freight/Cout assurance et fret

Cost, asigurare și navlu înseamnă că vânzătorul are aceleași obligații ca în cazul termenului CFR, dar, suplimentar, el trebuie să efectueze asigurarea maritimă care să acopere riscul cumpărătorului de pierdere sau deteriorare a mărfii în timpul transportului; vânzătorul încheie contractele de asigurare și plătește prima de asigurare.

Cumpărătorul trebuie să ia notă că, în cazul termenului CIF, vânzătorul este obligat să obțină asigurarea pentru acoperire minimă.

Termenul CIF impune vânzătorului să asigure vămuirea mărfii la export.

Acest termen poate fi folosit numai pentru transportul maritim sau pe apele interioare.

În cazul în care balustrada vasului nu prezintă relevanță, cum ar fi cazul traficului roll-on/roll-off sau containerizat este mai potrivit să se folosească termenul CIP.

CPT: Fracht plătit până la (…locul de destinație convenit)/Carriage paid

to/Port paye jusqu'a

Fracht plătit până la… înseamnă că vânzătorul plătește frachtul pentru transportul mărfii la destinația convenită. Riscurile de pierdere sau deteriorare a mărfii, precum și orice alte cheltuieli suplimentare cauzate de evenimente care au avut loc după ce marfa a fost predată cărăușului trec de la vânzător la cumpărător în momentul în care marfa a fost predată în custodia cărăușului.

"Cărăuș" înseamnă orice persoană care, în baza contractului de transport, se obligă să efectueze sau să asigure executarea transportului feroviar, rutier, maritim, aerian, pe apele interioare sau combinat.

În cazul în care pentru transportul mărfii la destinație se folosesc cărăuși succesivi, riscurile trec de la vânzător la cumpărător în momentul în care marfa a fost predată primului cărăuș.

Termenul CPT înseamnă că vânzătorul asigură vămuirea mărfii la export. Acest termen poate fi folosit pentru orice mod de transport, inclusiv pentru transportul multimodal.

CIP: Fracht și asigurare plătite până la(…locul de destinație convenit)/Carriage

and insurrance paid to/Port paye assurrance comprise, jusqu'a

Fracht și asigurare plătite până la…înseamnă că vânzătorul are aceleași obligații, ca cele prevăzute la termenul CPT, dar suplimentar el trebuie să efectueze asigurarea pentru acoperirea riscului de pierdere sau deteriorare a mărfii în timpul transportului. Vânzătorul încheie contractul de asigurare și plătește prima de asigurare. Cumpărătorul trebuie să ia notă că, în cazul termenului CIP, vânzătorul este obligat să obțină asigurarea pentru acoperire minimă.

Termenul CIP cere ca vânzătorul să asigure vămuirea mărfii la export. Acest termen poate fi folosit pentru orice modalitate de transport, inclusiv transportul multimodal.

Clauze "D"

DAF: Livrat la frontieră (…locul convenit)/Delivered at frontier/Rendu frontiere

Livrat la frontieră înseamnă că vânzătorul își îndeplinește obligația de livrare în momentul în care marfa a fost pusă la dispoziția cumpărătorului, vămuită pentru export la punctul și locul convenit, la frontieră, dar înainte de punctul vamal de frontieră al țării limitrofe. Termenul "frontieră" poate fi folosit pentru orice frontieră, inclusiv cea a țării exportatoare. De aceea, este deosebit de important ca frontiera respectivă să fie definită în mod precis, indicând în toate cazurile după termenii DAF, punctul și locul. Acest termen va fi folosit în primul rând pentru cazul în care marfa este transportată pe calea ferată sau rutieră, dar poate fi folosit pentru orice altă modalitate de transport.

DES: Livrat pe navă (…port de destinație convenit)/Delivered ex ship/Rendu ex ship

Livrat pe navă înseamnă că vânzătorul își îndeplinește obligația de livrare în momentul în care marfa a fost pusă la dispoziția cumpărătorului, la bordul navei, nevămuită pentru import, în punctul de destinație convenit. Vânzătorul trebuie suporte toate cheltuielile și riscurile legate de aducerea mărfii în portul de destinație convenit. Acest termen poate fi folosit numai în cazul transportului maritim sau pe apele interioare.

DEQ: Livrat la chei (…port de destinație convenit)/Delivered ex quay (duty paid)/Rendu a quai (droits acquites)

Livrat la chei (taxa vamale plătite) înseamnă că vânzătorul își îndeplinește obligația de livrare în momentul în care marfa a fost pusă la dispoziția cumpărătorului, pe chei, importul de destinație convenit, vămuitla import.

Vânzătorul trebuie să suporte toate riscurile și costurile, inclusiv taxele vamale, alte taxe și speze legate de livrarea mărfii până în acel punct. Acest termen nu trebuie folosit în cazul în care vânzătorul nu poate să obțină, direct sau indirect, licența de import.

În situația în care părțile convin ca vămuirea să fie asigurată de către cumpărător, care plătește și taxele vamale, se folosesc cuvintele "taxe vamale neplătite", în loc de "taxe vamale plătite".

În cazul în care părțile convin să excludă dintre obligațiile vânzătorului unele taxe percepute la import (cum ar fi taxa pe valoarea adăugată – TVA), aceasta trebuie evidențiată clar prin adăugarea cuvintelor Delivered ex quay, VAT unpaid (…named port of destination – Livrat la chei, TVA neplătită (port de destinație convenit).

Acest termen poate fi folosit numai pentru transportul maritim sau pe apele interioare.

DDU: Livrat taxe vamale neplătite (…Locul de destinație) convenit/Delivered duty unpaid/Rendu droits non acquittes

Livrat taxe vamale neplătite înseamnă că vânzătorul își îndeplinește obligația de livrare în momentul în care marfa a fost pusă la dispoziția cumpărătorului, la locul convenitdin țara importatoare. Vânzătorul trebuie să suporte costurile și riscurile legate de aducerea mărfii în acest loc (cu excepția taxelor vamale, a altor taxe și speze oficiale care se plătesc la import, precum și a costurilor și riscurilor de îndeplinire a formalităților vamale).

Cumpărătorul trebuie să plătească toate costurile suplimentare și să suporte toate riscurile pentru nevămuirea la timp a mărfurilor pentru import.

În situația în care părțile convin ca vânzătorul să îndeplinească formalitățile vamale și să suporte costurile și riscurile aferente, aceasta trebuie menționată în mod expres, prin adăugarea cuvintelor respective.

Dacă părțile convin să includă printre obligațiile vânzătorului și suportarea unor taxe care se plătesc la importul mărfii (cum ar fi taxa pe valoarea adăugată – TVA), este necesar ca aceasta să se menționeze în mod expres astfel: Delivered duty unpaid, VAT paid…(named place of destination). Livrat taxe vamale neplătite. TVA plătită (loc de destinație convenit)

Acest termen poate fi folosit indiferent de modalitatea de transport.

DDP: Livrat taxe vamale plătite (…loc de destinație convenit)/Delivered duty paid/Rendu droits acquités

Livrat taxe vamale plătite înseamnă că vânzătorul își îndeplinește obligația de livrare în momentul în care marfa a fost pusă la dispoziția cumpărătorului, la locul convenit din țara importatoare. Vânzătorul trebuie să suporte toate riscurile și costurile, inclusive taxele vamale, alte taxe și speze legate de livrarea mărfii vămuite pentru import. În timp ce termenul EXW reprezintă obligația minimă pentru vânzător, DDP reprezintă obligația maximă.

Acest termen nu trebuie folosit în cazul în care vânzătorul nu poate, direct sau indirect, să obțină licența de import.

În cazul în care părțile convin ca vămuirea mărfii pentru import să fie îndeplinită de

către cumpărător, care plătește taxele vamale, trebuie folosit termenul DDU.

În situația în care părțile convin să excludă din obligațiile vânzătorului suportarea unor taxe legate de importul mărfii (cum ar fi taxa asupra valorii adăugate – TVA), aceasta trebuie să fie menționată în mod expres, prin adăugarea cuvintelor "Delivered and duty paid, VAT unpaid (…named place of destination) – Livrat taxe vamale plătite, TVA neplătită (loc de destinație convenit) Acest termen poate fi folosit indiferent de modalitatea de transport.

CAPITOLUL X

ASIGURAREA CU RESURSE MATERIALE ÎN SECTORUL SOCIAL ȘI PUBLIC

10. 1.CARACTERISTICILE ASIGURĂRII MATERIALE ÎN SECTORUL SOCIAL ȘI PUBLIC

Particularitățile aprovizionării în acest domeniu, acestea pot fi: restricțiile bugetare,

presiunea contribuabilului, autoritatea achizitorului, absența unor inspecții eficiente, comunicarea etc.

1. Restricțiile bugetare trebuie abordate în mai multe sensuri.

Astfel aprovizionările trebuie făcute :

– în cadrul unor valori alocate și care nu pot fi schimbate decât foarte greu prin readaptări aprobate de corpul legislativ la nivelul organelor locale sau la nivelul administrației ministerelor etc;

– sumele nefolosite, în general sunt "pierdute" și din această cauză se impun planificări destul de riguroase și pe termene medii 12-18 luni;

– posibilitatea profitării de anumite programe publice de susținere.

În vederea dezvoltării anumitor activități statul prin organele centrale și locale cu ajutorul anumitor programe publice poate ssusțină anumite activități cum ar fi îmbunătățirea sistemului sanitar, dezvoltarea micilor întreprinderi, dezvoltarea mișcării sportive etc.

Întreprinderile ce își desfășoară activitatea în aceste sectoare pot să profite de anumite facilități și susțineri, dar să fie și restricționate în aprovizionarea din anumite resurse, care se dorește să fie protejate prin aceste programe.

2. Presiunea contribuabilului se manifestă sub dublu aspect: al contribuabilului obișnuit și care așteaptă anumite servicii ca efect al taxelor plătite, dar și al forțelor politice care sunt rezultate tot ca urmare a voinței contribuabilului obișnuit.

O categorie specială o constituie agenții economici care își desfășoară activitatea pe plan local și care dețin o anumită putere de influențare pe care caută să o folosească conform taxelor plătite către bugetele locale și a așteptărilor proprii.

3. Autoritatea crescută a achizitorului – este rezultatul lipsei unor organizări structurale-funcționale foarte riguroase. în general această activitate are o organizare foarte restrânsă, lucrătorii ce își desfășoară activitatea în acest domeniu neavând posibilitatea coordonării de către un superior ierarhic specialist.

Pentru aceasta un lucrător trebuie să cunoască foarte bine legislația în domeniu, să posede cunoștințele de gestiune corespunzătoare etc., astfel încât să poată decide în condiții

de eficiență și legalitate.

4. Rigiditatea organizatorică -. în acest domeniu și mai ales în administrația publică, posibilitățile de reorganizare sunt mai limitate, deoarece aprobarea acestora este foarte greoaie ca urmare a unor presiuni de natură politică, economică etc.

În domeniul social și public asigurarea cu personal specializat și înalt calificat este mai dificilă având în vedere posibilitățile de afirmare personală mai reduse ca și un nivel de salarizare mai scăzut. În general ocuparea anumitor funcții (posturi) se face prin promovări interne și mai puțin prin recrutări din afară.

5. O altă trăsătură specifică acestui domeniu este necesitatea fundamentării necesităților de materiale în mod foarte riguros (a specificațiilor caietelor de sarcini) și aceasta din cauză că în cea mai mare parte aprovizionarea se face prin licitație și deci obținerea avantajelor așteptate precum și modul foarte greu de modificat al destinațiilor bugetare presupun o pregătire foarte atentă.

Pentru aceasta se impune o colaborare strânsă între lucrătorii din domeniul

asigurării materiale ca utilizatorii resurselor aprovizionate.

6. Necesitatea unei transparențe aproape totale, este o altă trăsătură, care este impusă de faptul că în general se cheltuiesc bani publici și pentru aceasta contribuabilul trebuie să fie informat corespunzător.

Pornind de la această necesitate, de multe ori furnizorii ezită să pună la dispoziție anumite informații, care pot deveni publice și pot crea dezavantaje. Astfel în general un furnizor nu este tentat să favorizeze un cumpărător din domeniul social, deoarece un avantaj devenit public va fi solicitat și de alți cumpărători.

Tot ca urmare a presiunii contribuabililor cu privire la gestionarea valorilor, în general un lucrător din sectorul social-public nu va fi tentat să accepte prețuri mai ridicate solicitate de anumiți furnizori ca urmare a unor condiții superioare oferite și care ar fi justificate să fie achiziționate. În acest sector se manifestă foarte intens principiul de economisire, care nu întotdeauna înseamnă și eficiență în utilizarea resurselor.

10.2. ORGANIZAREA ASIGURĂRII MATERIALE ÎN SECTORUL SOCIAL ȘI PUBLIC – LICITAȚIA

Aprovizionările (cumpărările) în sectorul social și public se pot face în 2 variante: în

mod direct – pentru valori reduse și prin licitație pentru valorile mari (ce depășesc o limită

legală).

Organizarea aprovizionărilor prin licitație

Deoarece în cazul sectorului social se cheltuiesc bani publici, legea impune ca toate

cumpărările semnificative din punct de vedere valoric să se facă pe baza unor licitații.

Licitațiile pot să fie restrânse sau publice.

Licitațiile restrânse presupun ca lista participanților să fie fundamentată și stabilită

prin trimiterea de invitații pentru participarea la licitație.

Licitațiile publice presupune existența unei forme de publicitate în mass-media, pe

această bază identificându-se o listă de participanți.

La rândul lor licitațiile publice pot să fie:

cu preselecție

fără preselecție.

Efectuarea unei licitații presupune o serie de activități care se pot grupa în:

activități de pregătire

activități de desfășurare propriu-zisă (de prezentare a ofertelor)

activități de evaluare și adjudecare a ofertelor.

ACTIVITĂȚI DE PREGĂTIRE A LICITAȚIEI

În cazul acestor activități în general se includ: activități de stabilire și aprobare a comisiei de licitație, activități de publicitate, activități de elaborare a documentației necesare pentru desfășurarea licitației.

1. Stabilirea și aprobarea comisiei de licitare – se face prin solicitarea de către cumpărător către instituțiile abilitate pentru desemnarea persoanelor (membrilor) comisiei.

De remarcat că din comisie face parte un reprezentant al Ministerului Finanțelor iar pentru valori foarte mari din această comisie trebuie să facă parte și un reprezentant al ministerului ce coordonează producția produsului ce se licitează. Comisia se aprobă de către cumpărător și odată aprobată se pronunță asupra legalității și formei de licitare (restrânsă, publică, etc.).

2. Publicitatea – se face prin mijloace mas-media sau prin trimiterea de invitații pentru licitațiile restrânse.

În general publicitatea se face în cotidiene centrale, dar și în ziare locale.

3. O problemă distinctă în cazul licitației restrânse dar și a celei publice cu preselecție o constituie stabilirea listei ofertanților potențiali. în stabilirea acestei liste trebuie să se aibe în vedere posibilitățile ofertanților de a răspunde cerințelor: de producție, de calitate, financiare etc.

De obicei o asemenea listă se elaborează (se dezvoltă) în mod permanent, căutânduse

să se informeze furnizorii atractivi din anumite puncte de vedere asupra condițiilor ce trebuie să le respecte și aceasta pentru dezvoltarea surselor potențiale de furnizare.

4. Stabilirea conținutului (documentației) licitației

Conținutul (documentația) unei licitații în general cuprinde:

a) o descriere a bunurilor și serviciilor ce urmează a fi licitate

b) o documentație prin care să se certifice valoarea ofertanților: bonitate,

capacitate financiară, certificat de înregistrare la Oficiul Registrului

Comerțului de pe lângă Camera de Comerț și Industrie, actele de proprietate asupra bunurilor, dotarea cu echipamente și personal, etc.

c) Caietul de sarcini – care va cuprinde:

obiectul licitației;

cantitatea;

natura bunurilor și serviciilor;

cerințele minime;

modul de alegere și efectuare a probelor;

termenul de execuție;

modul de recepție;

modalități de plată;

sancțiuni sau garanții.

d) Documentele necesare efectuării preselecției (dacă este cazul).

e) Documente privind asigurarea garanțiilor necesare:

scrisoare de garanție bancară;

alte documente.

f) Proiectul de contract.

II. PREZENTAREA OFERTELOR

1. Ofertele de licitare, conform legislației trebuie să cuprindă:

De remarcat că prețurile de ofertă sunt considerate ferme și nu poate fi modificat pe

parcursul licitării sau după.

În ce privește prezentarea ofertei se impune ca aceasta să respecte anumite cerințe:

– prezentarea se face în termenul stabilit pentru ofertare;

– toate documentele se prezintă dactilografiate, fără ștersături și fără rânduri suplimentare în 2 exemplare: "Copie" și "Original" care vor fi introduse în 2 plicuri separate pe care se va menționa: "Ofertă originală", respectiv "Ofertă copie", care apoi se vor introduce în plicul de interior pe care se trece adresa ofertantului și care la rândul lui se introduce în plicul exterior pe care se trece adresa organizatorului de licitație. Toate documentele vor fi semnate și ștampilate.

2. Deschiderea ofertelor – desfășurarea propriu zisă a licitației se face de către comisia de licitare prin președintele acesteia, după verificarea integrității plicurilor și în prezența reprezentanților ofertanților.

Astfel se deschid plicurile "oferta originală" anunțzndu-se numele ofertanților, modificările și retragerile de ofertă, verificăndu-se și documentele de calificare. După stabilirea ofertanților calificați se fac publice prețurile oferite și se semnează toate filele de către reprezentantul Ministerului Finanțelor și de către președinte.

La solicitarea cumpărătorului, ofertanții pot face clarificări la ofertele depuse.

De asemenea se pot face reofertări de preț, în cazul când există mai mulți câștigători cu acelaș preț și care se deschid în cadrul aceleași ședințe sau într-o ședință separată.

III. EVALUAREA, COMPARAREA ȘI ADJUDECAREA OFERTELOR

Evaluarea, compararea și adjudecarea poate fi făcută:

– prin simplă apreciere – în care caz adjudecarea se face pe baza prețului, cu respectarea cerințelor minime a celorlalte condiții;

– prin apreciere pe bază de punctaj.

În cazul aprecierii pe bază de punctaj se calculează punctajul fiecărei oferte în funcție de :

– criteriile de apreciere din caietul de sarcini;

– valoarea acestor criterii (note);

– ponderea de importanță acordată criteriilor. Prețul deține cel puțin 70% ca pondere de importanță.

Calculul numărului de puncte se face astfel:

Pentru preț.

Se acordă punctajul maxim (70%) prețului minim. Punctajul celorlalți ofertanți se

fundamentează după relația :

Ppi = puncte pentru preț

Pmin = prețul minim

Pi = prețul ofertei "i"

Pentru celelalte criterii – se acordă puncte (max.30%) prin comparație

Numărul total de puncte se determină prin însumarea celor 2 categorii de puncte.

Observații

1. Calculul punctajului se face numai după îndeplinirea tuturor criteriilor;

2. Se poate majora punctajul pentru preț, pentru bunurile realizate în țară astfel:

– 20% pentru produsele oferite direct de către producător;

– 10% pentru produsele oferite prin intermediar

3. în cazul obținerii unor punctaje egale se alege în funcție de preț.

Garanția licitației

Documentele de garanție (scrisoarea de garanție bancară și alte documente acceptate) se depun odată cu oferta.

Garanția are rolul de a asigura cumpărătorul că ofertantul va respecta toate condițiile oferite prin ofertă. Astfel garanția rămâne la dispoziția cumpărătorului până la depunerea garanției de bună execuție a contractului.

Garanțiile ofertanților declarați necâștigători se eliberează în 3 zile lucrătoare după rezolvarea contestațiilor sau după 7 zile în cazul nedepunerii de contestații.

Rezultă că în sectorul public și social, deși activitatea de asigurare materială se desfășoară pe baza unor principii general valabile, totuși există anumite particularități în funcție de care se impune o adaptare corespunzătoare.

De remarcat că în vederea obținerii unor avantaje agenții economici ce își desfășoară activitatea în sectorul social (public) pot opta în afară de aprovizionarea individuală pentru aprovizionarea în cooperare care presupune:

– cumpărarea în comun de către mai mulți agenți economici a aceluiași produs de la un același furnizor;

– realizarea unor structuri organizatorice pentru aprovizionarea în comun.

În cazul cumpărărilor în comun pot fi avute în vedere 2 variante:

– folosirea banilor în comun;

– încheierea de contracte comune

Principalul avantaj al aprovizionării în cooperare constă în creșterea atuurilor față de furnizori prin creșterea cantităților cumpărate prin distribuirea uniformă în timp a acestora.

Aceasta se va concretiza în:

1) prețuri mai reduse (posibilitatea obținerii de rabaturi de preț, etc.);

2) creșterea calității prin posibilități mai bune de selecționare a furnizorilor;

3) reducerea costurilor de gestiune;

4) reducerea gradului de diversificare;

Dezavantajele ce pot să apară sunt:

– creșterea timpilor de aprovizionare;

– complicarea documentațiilor necesare;

– disfuncții de comunicare;

CAPITOLUL XI

STRATEGIA ACTIVITĂȚII DE DESFACERE-VÂNZARE A PRODUSELOR

În elaborarea strategiei de dezvoltare a firmei o atenție deosebită trebuie acordată „funcțiunii comerciale“ iar în cadrul acesteia, activității de „desfacere-vânzare“. Prin funcțiunea comercială de desfacere-vânzări se răspunde la o serie de „întrebări esențiale“: ce se cere?; cât?; la ce preț?; cum se cere?; când?; unde?; cine îl cere? Pe această bază se decide de către management:

ce produs trebuie fabricat?

ce funcție (utilitate) trebuie să îndeplinească?

ce valoare trebuie să aibă?

ce caracteristici trebuie să i se asigure pentru a răspunde cerințelor clienților?

Răspunsul se obține prin studiile de marketing (de piață) care se fac. Pe această bază se conturează strategia și tactica investiției în raport cu piața, cu factorii concurențiali, cu viitorii cumpărători ai produsului.

11.1. ELEMENTE CARACTERISTICE VÂNZĂRILOR DE PRODUSE

Vânzarea produselor reprezintă actul prin care se asigură valorificarea rezultatelor producției, finalizează toate acțiunile pe care le face producătorul, realizându-se scopul celui care produce sau vinde, acela de a-și recupera cheltuielile făcute cu fabricația și vânzarea produsului plus un profit. Vânzarea este o activitate complexă care necesită asigurarea unui cadru și a unor condiții care să facă posibil această operațiune.

Vânzarea produselor se face pe mai multe căi:

pe bază de contract comercial încheiat anticipat la cererea clientului;

pe bază de comandă anticipată, fermă, urmată sau nu de onorarea acesteia;

la cerere neprogramată, dar previzibilă, din magazinele și depozitele proprii sau ale rețelei comerciale publice.

Calea aleasă depinde de:

– natura produselor;

– sfera de utilitate;

– caracteristicile și potențialul de cumpărare al clienților;

– căile de distribuție utilizate;

– modalitățile practicare de producător-furnizor pentru desfacerea produselor sale.

Pentru produsele cu utilizare productivă cu sferă de utilizare mai restrânsă, care sunt fabricate în cantități mai mici, vânzarea se face pe bază de contracte sau comenzi ferme, emise anticipat de clienți. Valorificarea fără garantarea vânzării constituie un risc foarte mare.

Un rol definitoriu în extinderea vânzărilor revine acțiunii de promoție, de informare a utilizatorilor despre caracteristicile produselor, condițiilor de desfacere, preț, loc etc. (publicitatea, promovarea, relațiile publice).

Firmele care vând unui număr semnificativ de clienți își programează producția anticipând comenzile de vânzări (automobile, unelte, aparate radio, televizoare, electrocasnice etc.).

Pentru unii producători, comenzile clienților, contractele și comenzile de completare a stocurilor din magazine și depozite reprezintă informațiile de bază privind produsele și cantitățile aferente care trebuie să fie disponibile pentru desfacere. Datele privind vânzările trebuie eșalonate în plan calendaristic (zile, săptămâni, luni sau trimestre – sub formă de programare).

11.2. MANAGEMENTUL CREȘTERII DESFACERILOR DE MĂRFURI

Vânzarea produselor și serviciilor constituie obiectivul cel mai important al firmei, reprezentând finalizarea circuitului economic, când resursele investite se redobândesc sub formă bănească, pentru reluarea ciclului: aprovizionare – producție – desfacere.

Extinderea vânzărilor de produse și servicii, atât pe piața internă cât și pe piața externă, este determinată de folosirea unor modalități moderne de analiză și de organizare a activității firmei. Echipei manageriale îi revine responsa-bilitatea alegerii variantelor strategice care răspund cel mai bine intereselor celor implicați în acest proces și ne referim la producători, intermediari, distribuitori și nu în ultimul rând la consumatori.

Pornind de la aceste deziderate, considerăm că cele mai importante modalități de analiză și organizare a activității firmei aflate la dispoziția managementului pot fi următoarele:

aprecierea poziției financiare a întreprinderii și a potențialului concurențial al acesteia;

întocmirea unui plan de marketing viabil;

analiza strategică a pieței de desfacere;

analiza strategică a mediului concurențial;

stabilirea de masuri pentru creșterea competitivității pe piață a produselor și serviciilor;

asigurarea calității produselor și serviciilor;

reducerea costurilor;

realizarea unei promoții eficiente;

folosirea unor forme moderne de comerț.

În aprecierea poziției financiare a întreprinderii și a potențialului concurențial al acesteia analiza trebuie să aibă în vedere rezultatele economico-financiare obținute, tehnologiile folosite, pregătirea personalului, clienții, furnizorii, spațiile de producție și desfacere. Având în vedere tendințele actuale pe plan intern și internațional, o întreprindere trebuie să aibă un potențial concurențial iar dacă nu-l are trebuie să și-l creeze, însă trebuie să aibă asigurate costuri reduse pentru a putea penetra noi piețe, posibilitatea cooperării cu alte firme, dezvoltarea serviciilor post vânzare, creșterea calității produsului, folosirea unor forme îndrăznețe de reclamă și publicitate, asigurarea de facilități la cumpărarea produselor, asigurarea posibilității de creștere a capacității de producție.

La întocmirea unui plan de marketing viabil, managerii întreprinderii, în mod obligatoriu, trebuie să acorde o atenție deosebită clientului, deoarece succesul pe termen lung al unei afaceri constă în asigurarea unui număr în continuă creștere al clienților, permanentizarea și asigurarea satisfacerii acestora cu produse de calitate, pe gustul și așteptările lor.

Această politică nu trebuie urmărită pe termen scurt, deoarece poate conduce la posibile efecte negative în viitor, fiind nevoie de un plan de marketing cu bătaie lungă care să aibă în vedere perspectiva firmei pe o perioada de 5 – 10 ani și chiar mai mult, având în vedere faptul că pentru un management performant, planificarea pe termen lung și performanța maximă pe termen scurt sunt esențiale.

Planul de marketing trebuie să asigure mijloacele, pentru menținerea și consolidarea poziției în piață a firmei, penetrarea pe alte piețe, expansiunea pe piața internațională, asigurarea celor mai reduse costuri, asigurarea unor avantaje pentru clienți, studierea temeinică a nevoilor specifice segmentelor.

Cunoașterea pieței, a mediului acesteia, a „actorilor“ ei, este o condiție esențială și obligatorie pentru managementul întreprinderii, care dorește să extindă volumul vânzărilor sau serviciilor, pentru identificarea ocaziilor și constrângerilor la care va fi supusă firma respectivă, indiferent de calea de extindere aleasă: extensivă sau intensivă. Componenta esențială a mediului o constituie firmele concurente. De aici, importanța capitală de a cunoaște foarte bine concurenții, strategiile lor viitoare, produsele lor noi, calitățile acestora, impactul lor în piață.

În funcție de rezultatul acestei analize urmează a se stabili strategia viitoare a firmei, care trebuie să fie cât mai eficientă și cât mai eficace. Analiza mediului concurențial urmărește să afle pe ce poziție se situează firma în raport cu ceilalți producători de pe piață, dar și ce măsuri trebuie să întreprindă pentru înlăturarea eventualele decalaje, pentru realizarea unor produse sau servicii competitive, apte să asigure creșterea vânzărilor.

În legătură cu analiza mediului concurențial, problemele care trebuie avute în vedere, comparativ cu produsele firmei sunt: care sunt produsele cele mai competitive, analiza prețului și a structurii acestuia, punctele tari și punctele slabe, cota parte ce revine din piața, analiza strategiei viitoare, prognozarea rezultatelor.

Pentru întocmirea fișierelor necesare analizei, sunt folosite diverse surse: mijloacele mass-media, declarațiile managerilor, comentariile furnizorilor și clienților, prospectele produselor, informațiile privind achiziționarea de utilaje noi, mișcarea forței de munca, planurile de afaceri ale firmei, datele publice de la Oficiul Registrul Comerțului, site-urile de pe Internet etc.

Analiza mediului concurențial poate oferi o imaginea clară și exactă a ceea ce este firma la momentul analizei, ce avantaje are asupra concurenței, ce avantaje are concurența asupra firmei respective, ce intenții au concurenții.

Având clare aceste răspunsuri, se poate stabili strategia viitoare, modalitățile de contracarare a eventualului handicap cu care se confruntă firma, modalitățile de distanțare față de firmele urmăritoare, când are un avantaj câștigat sau în ce domenii se poate coopera în amonte sau în aval.

În condițiile în care se constată că firma se află într-o poziție nefavorabilă, managementul va trebui să stabilească urgent strategia de ieșire din criză, strategie care trebuie să vizeze cauzele pentru care firma se află într-o asemenea situație și măsurile de remediere schimbarea tehnologiilor, înlocuirea utilajelor vechi, depășite, asocieri, fuziuni, cooperări, divizări, schimbarea conducerii executive, recalificarea forței de muncă, asimilarea unor noi produse (servicii)si ca ultima soluție dizolvarea.

Posibilitatea creșterii desfacerii produselor firmei are la bază o analiză atentă și detaliată a factorilor exogeni existența potențialilor competitori de pe piața produsului respectiv, rivalitatea dintre competitori, amenințarea substituenților, puterea de negociere a furnizorilor și a clienților (cumpărătorilor).

Asupra creșterii competitivității pe piață a produselor contribuie atât factorii endogeni cât și cei exogeni.

Ca factori endogeni sunt de menționat creșterea capacității firmei de a realiza produse la costuri reduse, programe și proiecte noi, servicii suplimentare, calitate, bonusuri, promoție cât mai eficientă. Ca factori exogeni se pot enumera sprijinul statului (impozite, taxe vamale, accize, acte normative), costul creditelor, modificarea unor condiții de mediu, etc.

Sprijinul statului s-a materializat prin elaborarea Hotărârii Guvernului României nr. 357 / 18.03.2004 completată cu Hotărârea Guvernului României nr. 2184 / 30.11.2004, care aprobă mecanismul de acordare a sprijinului financiar de la bugetul de stat prin „Programul de creștere a competitivității produselor industriale”. Prin acest program se acordă sprijin financiar în cadrul sistemului de susținere și promovare a exportului cu finanțare de la bugetul de stat. Suma maximă ce poate fi acordată este de 90.000 EURO, iar cea minimă este de 5.000 EURO.

De asemenea, prin Ordonanța de Urgență a Guvernului nr. 120/2002, s-a aprobat sistemul de susținere și promovare a exportului cu finanțare de la bugetul de stat, iar prin Legea nr. 245/2005, pentru modificarea acestei Ordonanțe, se prevede ca în cadrul Programului de creștere a competitivității produselor agroalimentare, administrat de Ministerul Agriculturii, Pădurilor și Dezvoltării Rurale, se vor acoperi de la bugetul de stat 75% din cheltuielile agenților economici pentru produsele exportate.

Îmbunătățirea calității, produselor și serviciilor, trebuie să aibă în vedere faptul că extinderea vânzărilor de produse și servicii pe piața internă și internațională depinde în cel mai înalt grad de realizarea unor produse la standardele de calitate ale Uniunii Europene. Măsurile ce trebuie avute în vedere se referă la capitalizarea firmelor românești, fuziunea unor societăți comerciale pentru a se crea firme puternice, rezistente la concurență, cooperarea cu alte firme, externalizarea unor activități secundare, revederea de către stat a posibilităților de sprijin, îmbunătățirea tehnologiilor și a dotărilor cu utilaje de ultimă generație pentru realizarea unor produse de bună calitate și ecologice la costuri reduse, realizarea unei promoții bine gândite pentru atragerea cumpărătorilor, folosirea unor mijloace moderne de comerț.

O altă cale de asigurare a creșterii desfacerilor de produse și servicii o constituie reducerea costurilor prin aplicarea unor metode moderne de dimensionare a acestora. Iată câteva modalități prin care managementul poate acționa asupra costurilor de producție bugetarea costurilor, care constituie un instrument eficient de previziune, urmărire și control.

O altă modalitate este folosirea metodei costurilor țintă, ce asigură un management eficient încă din faza de proiectare a produsului, care caută să se încadreze în costul țintă, principiul de bază fiind acela că piața dictează prețurile de vânzare și nu costurile realizate de firma.

Metoda folosirii centrelor de cost, delimitează un set de activități pentru a căror planificare, conducere și control este făcut responsabil un manager căruia îi sunt delegate autoritatea și responsabilitatea necesară.

O altă metodă modernă este calculația costurilor pe comenzi, care se poate aplica de către unitățile industriale cu producție individuală sau de serie. De asemenea trebuie urmărite și costurile calității, deoarece acestea reprezintă costurile asociate activităților ce nu produc valoare.

Pentru realizarea unei promoții eficiente este nevoie de adoptarea unor metode și tehnici noi de influențare a pieței. Eforturile firmei implică o permanentă comunicare cu piața, cu consumatorii, informarea lor corectă, inițierea unor acțiuni specifice de atragere a cumpărătorilor, sprijinirea procesului de vânzare a produselor și serviciilor. Activitatea promoțională cunoaște o mare varietate de forme și modalități, care pot fi grupate în publicitate, promovarea vânzărilor și relațiile publice. Scopul publicității este de a asigura o informare a consumatorilor referitoare la produsele noi, eventuale modificări de prețuri, modul de funcționare și utilizare a produselor, locul unde pot fi găsite, înlesnirile la plată și adaosul practicate de furnizor, serviciile post vânzare etc. Publicitatea se realizează prin mijloace mass-media, pliante, afișe, filme de scurt metraj, internet, poștă etc., fie prin intermediul unor firme specializate. Mesajele trebuie să fie clare, cu direcție către un segment anume de cumpărători.

Promovarea asigura crearea și proiectarea imaginii producătorului sau a produsului pe piață cu ajutorul unei firme specializate sau prin serviciul propriu de specialitate folosind următoarele forme informarea prin mass-media, participarea la expoziții și târguri, demonstrații de folosire a produsului, distribuirea de eșantioane ș.a. Așa cum apreciază Philip Kotler, publicitatea oferă un motiv pentru a cumpăra, promovarea oferă un stimulent în direcția cumpărării (mostre, cupoane, oferte de restituire a unei părți din prețul plătit, prețuri speciale mai scăzute, premii, câștiguri, recompense pentru clienții fideli, încercări gratuite ale produselor, garanții, promovări asociate, promovări încrucișate etc.).

Această formă a cunoscut o dezvoltare deosebita în ultimii 10 – 15 ani, fiind mai ieftina și mai atractivă pentru un anumit segment al consumatorilor.

Relațiile publice au ca obiectiv de bază menținerea și asigurarea unui climat întreținut de instituțiile și persoanele cu care firma intra în contact. Mijloacele folosite sunt diverse pliante și reviste editate de firmă, inițierea de seminarii, colocvii, întruniri pe diverse teme, interviuri acordate de manageri unor ziare cu un rating ridicat, conferințe de presă, sponsorizări, susținerea unor opere de caritate, mese oficiale etc. Și această formă se realizează cu cheltuieli mai reduse decât publicitatea prin mass-media.

Folosirea formelor moderne de comerț, contribuie la creșterea desfacerii mărfurilor. În primul rând este necesar să se aleagă cea mai adecvată modalitate de desfacere a produselor, care să asigure cel mai mic efort financiar iar rezultatul final să fie satisfăcător pentru investitor. Din acest punct de vedere există diverse variante: desfacere en-gros prin depozite specializate, prin magazine mai mici sau mai mari, folosirea formelor moderne de desfacere a mărfurilor, care constau în acordarea de bonusuri, asistență tehnică gratuită pentru produsele cumpărate, desfacerea mărfurilor prin autoservire, vânzările prin poștă, telefon, internet, prin persoane care se deplasează la domiciliul clientului, prin automate și chioșcuri amplasate în marile magazine etc.

Având în vedere formele prezentate, managementul firmei va stabili pe cele care se potrivesc cel mai bine asigurării creșterii volumului vânzărilor de produse sau servicii, al unității economice respective, elaborând totodată și bugetul necesar.

11.3. VÂNZĂRILE COMPLEXE – MODALITATE EFICIENTĂ DE EXTINDERE A DESFACERILOR DE PRODUSE

Un element stimulator pentru extinderea vânzărilor îl reprezintă „sfera de servicii“ asigurate de furnizor. Aceste servicii pot fi: servicii de producție, de consum, productive, neproductive, industriale, sociale, casnice etc.

În fundamentarea deciziilor în raport cu piața interesează serviciile care contribuie la conceperea, producerea, desfacerea și utilizarea produselor, sfera de cuprindere fiind următoarea:

a) serviciile care contribuie la conceperea și fabricarea produsului (consultingul, engineeringul, informatizarea, cesionarea de licențe, tehnologii și procedee de fabricație, lucrările de punere în funcțiune a noi capacități de producție, know-how, lucrările de exploatare geologică ș.a.) Acestea sunt definite ca servicii de producție.

După modul de realizare pro fi: specializate și integrate.

b) serviciile care înlesnesc comercializarea produselor care se efectuează în sfera circulației și cuprind: leasing-ul , factoring-ul , franchising-ul , logistica de marketing, serviciile de organizare etc.

c) serviciile care contribuie la valorificarea produselor și care se realizează în cursul utilizării acestora până la scoaterea din uz; se asigură de către producător sau de unități specializate: servicii de vânzare: asistență tehnico-economică în timpul comercializării, transportului, punerii în funcțiune, aducerii la capacitatea optimă pe timpul exploatării produsului; reviziile, reparațiile curente și capitale; aprovizionarea cu piese de schimb; garanție ș.a. În funcție de client aceste servicii pot fi: de producție și de consum.

Vânzările complexe se definesc ca o formă specială de desfacere a produselor compusă din ansamblul de livrări de produse și servicii aferente între care se creează legături de antrenare, intercondiționare, interdependență – coordonate sau efectuate de un singur furnizor în beneficiul unui singur utilizator.

Serviciile în vânzările complexe reprezintă componenta antrenantă în penetrarea și extinderea desfacerilor pe piețele internă și externă.

În general acțiunea de promovare a vânzărilor, publicitatea trebuie să aibă în vedere toate componentele desfacerilor complexe, serviciile fiind o componentă de cea mai mare importanță a strategiei în vânzările de produse.

Funcțiile serviciilor sintetic, sunt:

– de antrenare;

– de sporire a volumului și eficienței vânzărilor;

– de îmbunătățire a calității ofertei;

– de retroinformare;

– de promovare;

– de stabilizare și permanentizare a relațiilor cu partenerii.

Funcția de antrenare este exercitată de majoritatea componentelor vânzărilor complexe astfel:

– funcția de antrenare a serviciilor de producție (proiectele, tehnologia folosită, modul de realizare a produsului de o anumită concepție, folosind anumite materii prime, anumite instalații, utilaje etc.). Serviciile de producție îndeplinesc și rolul de receptor, cumpărătorii fiind mulțumiți de caracteristicile constructive, funcționale influențând tehnologia de fabricație, utilajele folosite etc.

– funcția de antrenare a produsului fizic – se manifestă în sensul că îndeplinește rolul de element motor față de serviciile comerciale cele de după vânzare și de pregătire a personalului, fiind receptor al influenței serviciilor respective și element transmițător față de existența în domeniul conducerii și organizării, al recrutării, pregătirii și formării forței de muncă.

– funcția de antrenare revine și serviciilor de pregătire a forței de muncă – ca factor determinant față de toate celelalte categorii de servicii.

Funcția serviciilor de sporire a volumului și eficienței vânzărilor, modernizarea structurii acestora. Această influență diferă de la produs la produs. Cu cât produsul este mai complex cu atât funcția capătă mai mult în dimensiune. E vorba de produsele care după vânzare antrenează ulterior cererea de piese de schimb, de întreținere, reparații – sporind volumul și eficiența vânzărilor complexe. La calculatoare, la o cifră de afaceri de 9 mld. dolari service-ul este 25%, iar la 35 mld. dolari crește la 40%. La multe produse, valoarea pieselor de schimb devansează valoarea produsului. La acesta se adaugă alte activități de service.

Funcția de retroinformare este exercitată de rețelele de service, informațiile fiind colectate pe fișe și cartele și se referă la comportarea produselor. odată cu reparațiile și reviziile efectuate se află și opiniile și sugestiile clienților. Aceste informații sunt transmise producătorilor și stau la baza modificărilor, modernizărilor, perfecționărilor produsului.

Funcția serviciilor de promovare a produselor. Acest rol este realizat de rețelele de service fără de care anumite categorii de utilizatori nu pot folosi deplin produsele fizice achiziționate. În același timp aceste rețele pot face acțiuni de promovare a produselor și serviciilor aferente ca:

– pregătirea pătrunderii pe piață a noilor produse;

– efectuarea reclamei;

– formarea relațiilor publice;

– formarea și cultivarea imaginii asupra mărcii sale.

La unele produse prin rețelele de service se realizează peste 70% din activitatea de marketing, acestea devenind axa principală a strategiei de marketing.

Funcția serviciilor de stabilizare și permanentizare a relațiilor cu clienții. Prezența delegaților cumpărătorului la furnizor sau a angajaților furnizorului la client contribuind la montajul unor utilaje, la pregătirea forței de muncă care îl va exploata, asistența tehnică în continuare, eventualele reparații care se vor face sunt doar câteva din elementele care răspund acestei funcții.

11.4. INDICATORI DE EVALUARE A PLANULUI ȘI PROGRAMELOR DE DESFACERE A PRODUSELOR

Întreaga activitate de vânzare a produselor firmei este reflectată de anumiți indicatori, care caracterizează gradul, ritmul, calitatea și eficiența acestei activități, determinând nu numai elemente de analiză ci și de decizie pentru a apropia cât mai mult rezultatele efective de prevederile inițiale, pe baza cărora s-a construit programul.

Principalii indicatori ai planului – programului de desfacere a producției industriale sunt următorii:

a = volumul desfacerilor de produse industriale;

b = stocul de produse finite la începutul perioadei;

c = stocul de produse finite la sfârșitul perioadei programate.

Volumul desfacerilor produselor reprezintă cantitatea de produse ce urmează a fi livrate de întreprindere în perioada dată către piață și se compune din:

– cantitățile de produse finite, fabricate în întreprindere în perioada respectivă și care se predau serviciului de desfacere pentru a fi livrate;

– cantitățile de produse finite, de la alte întreprinderi – în cadrul relațiilor de parteneriat, pentru completare, asamblare și care se vor livra odată cu produsele primite;

– cantitățile de produse primite din import și care urmează a fi livrate ca atare la beneficiari;

– cantitățile de produse aflate în stoc la începutul anului care depășesc nivelul programat.

Din volumul astfel stabilit se scad:

– cantitățile de produse ce vor fi consumate în cadrul firmei;

– cantitățile de produse cu care trebuie completat stocul de produse finite în cazul în care este mai mic față de nivelul programat.

Formula de calcul:

(1) Vd = (Pf + Cl + I +Si) – (N + Sf)

Vd = volumul real de produse finite ce urmează să se livreze în afara întreprinderii în perioada respectivă;

Pf = cantitatea de produse finite ce se programează a se fabrica în perioada respectivă;

Cl = cantitatea de produse primită în cadrul planului de colaborare și care urmează a se livra în afară odată cu produsele finite respective;

I = cantitățile de produse primite din import și care urmează a fi livrate în afară în aceeași perioadă;

Si = stocul de produse finite la începutul perioadei;

Sf = stocul de produse finite care trebuie să se afle în firmă la finele perioadei;

N = cantitățile de produse finite reținute în firmă pentru nevoi proprii.

Cazul clasic al întreprinderii producătoare de materii prime și materiale la care volumul desfacerii este influențat de volumul producției și de variația stocurilor.

(2) Vd = Pf + Si – Sf

Planul de desfacere se întocmește în principal, pe baza programului de producție al întreprinderii dar nu coincide cu aceasta din cauza creșterii sau micșorării soldurilor dintre stocuri, așa cum reiese din formula prezentată.

Planul de desfacere se întocmește în mod obligatoriu pe fiecare produs și sortiment pentru a corespunde cu obligațiile înscrise în contractele de livrare.

Cel de al doilea indicator la începutul perioadei de desfacere este stocul de produse finite la începutul perioadei. Se consideră ca fiind în stoc cantitățile de produse din magaziile sau depozitele firmei producătoare cât și cele aflate în custodia altor unități. Deoarece planul se întocmește cu mult înainte de finalul anului pentru anul următor, stocul de produse finite de la începutul anului trebuie preliminat (determinat prin calcul) conform formulei:

(3) Si = Sr + Pp – Lp

Si = stocul la începutul anului;

Sr = stocul efectiv la începutul perioadei de bază;

Pp = producția preliminată a se realiza în anul de bază;

Lp = livrările preliminate a se realiza în anul de bază;

La rândul lor Pp și Lp se determină astfel:

(4) Pp = Po + P1 +- m

(5) Lp = Lo + L1 +- n

Po = cantitatea de produse fabricate de la începutul anului de bază până la data întocmirii planului de desfacere;

P1= cantitatea de produse planificată a se realiza de la data întocmirii planului până la finele anului;

m = cantitatea de produse cu care s-a modificat planul de producție fie în plus (ca urmare a unor sarcini suplimentare) fie în minus (ca urmare a reducerii sarcinilor) fie ambele;

Lo = cantitatea de produse efectiv livrate de la începutul anului de bază până la data întocmirii planului de desfacere;

L1 = cantitatea de produse ce urmează a fi livrate până la sfârșitul anului conform graficelor de livrare;

n = modificarea prin suplimentări sau reduceri a graficului de livrare.

Datele preliminare cuprinse în planul de desfacere trebuie analizate continuu până la finele anului, pe de o parte, ca urmare a realizărilor efective (la producție și livrări), iar pe de altă parte, ca urmare a inventarului de materiale și produse finite și care prezintă situație reală a stocului din magaziile sau depozitele firmei.

Cel de al treilea indicator care se stabilește în momentul elaborării planului de desfacere sau de livrare este stocul de produse finite de la sfârșitul perioadei de plan.

Presupunând că întreaga producție planificată în perioada respectivă va trebui și livrată, atunci volumul desfacerilor este:

(6) Vd = Pp ± (Si – Sf)

În această relație se ține seama de necesitatea asigurării stocului final de produse finite la nivelul mărimii determinate prin calcul.

Programul de desfacere se întocmește în unitățile fizice, și în expresia valorică pentru toate produsele ce urmează a fi livrate de întreprindere în perioada respectivă.

Sintetic, sub formă de tabel programul de desfacere se prezintă astfel:

Cheia de determinare:

Col 8 = Col 4 – Col 5 + Col 6 – Col 7

sau

Col 8 = (Col 4 + Col 6) – (Col 5 + Col 7)

Realizarea practică a procesului de desfacere a producției industriale trebuie să răspundă la satisfacerea anumitor necesități:

– se acordă prioritate beneficiarilor tradiționali;

– se acordă prioritate pentru export;

– se acordă prioritate constituirii rezervelor strategice etc.

Elaborarea planului de desfacere presupune și stabilirea modalităților de livrare:

1. – direct firmelor consumatoare;

2. – prin firme en gros de aprovizionare și desfacere.

Stabilirea modalităților de livrare se referă și la ritmul livrărilor, modul de expediere și cu ce mijloace de transport.

Desfacerea produselor industriale se împletește strâns cu celelalte laturi ale activității firmei:

– cu aprovizionarea cu materii prime și materiale – constituind cele două laturi ale aceluiași proces economic, cu toate deosebirile care le separă, aprovizionarea și desfacerea se condiționează reciproc, se completează și se întrepătrund. Astfel, ca să se asigure aprovizionarea cu materii prime și materiale a firmei, necesare producției, structura de aprovizionare este direct condiționată în activitatea sa de modul de executare a livrărilor de către firmele producătoare;

– cu producția, care constituie principala sursă a acoperirii planului de desfacere. orice modificare a producției se răsfrânge asupra desfacerii. Ritmicitatea desfacerii este dependentă de ritmicitatea producției. procesul de desfacere impune producției structura sortimentală a produselor, modificarea parțială sau totală a planului de producție. Nu se poate produce decât ce se cere pe piață;

– cu bugetul de venituri și cheltuieli – realizarea produselor înseamnă vânzarea lor, achitarea prețului lor, care reprezintă recuperarea capitalului investit și determinarea rentabilității întreprinderii. De asemenea folosirea eficientă a stocurilor de produse finite, eliminarea pierderilor, a stocurilor cu mișcare lentă sau fără mișcare se reflectă direct în rezultatele financiare ale firmei;

– desfacerea este condiționată și la rândul ei condiționează celelalte operațiuni care o preced sau o însoțesc în timpul realizării. Astfel, o recepție calitativă și cantitativă a produselor, efectuată judicios și competent asigură livrarea unor produse corespunzătoare clienților și evită reclamațiile ulterioare privind lipsurile cantitative și calitative, care ar putea întârzia, până la clarificare, decontarea mărfurilor și deci realizarea operațiunii de recuperare a capitalului investit;

– planul de desfacere este strâns legat și de planul de transport. Întocmirea planului de transport intră în sarcina firmei expeditoare. De la desfacere se furnizează toate elementele ce trebuie avute în vedere la întocmirea planului de transport:

cantități de produse;

destinațiile și destinatarii

capacitățile de transport necesare;

termenele de expediere.

Planul de transport asigură livrarea produselor pe baza unor grafice de livrare întocmite în conformitate cu termenele de livrare stabilite prin contractele încheiate între furnizor și beneficiar (client). Întârzierea ar putea conduce la stocuri mari la furnizor și perturbări în procesul de producție al consumatorului.

– alte relații ala planului de desfacere:

– cu activitatea depozitelor:

– dotarea cu mijloace moderne a acestora (de ridicat, stivuit, transport, cântărit, tăiat etc.) în vederea unei bune depozitări și conservări a produselor.

– cu activitatea serviciului financiar contabilitate (pe linia facturării la timp a produselor expediate și a încasării facturilor, a ținerii evidenței primare și sintetice a producției și desfacerii).

– cu activitatea compartimentului de marketing (încheierea de contracte, promoții etc.)

BIBLIOGRAFIE

BĂȘANU, G., PRICOP, M., – Manegementul aprovișionării și desfacerii, Editura Economică, București, 2012

CÂRSTEA, G.- Asigurarea și gestiunea resurselor material, Editura Economică, București, 2000

FUNDĂTURĂ, D., PAPARI, G. – Logistica aprovizionării și desfacerii produselor, Editura Fundației Andrei Șaguna, Constanța, 2005

PAPARI, G. – Manegementul aprovișionării și desfacerii, Editura Fundației Andrei Șaguna, Constanța, 2008