Management Integrat

MANAGEMENT INTEGRAT

CUPRINS

Introducere

1. Calitatea concepte teoretice și evoluție istorică

1.1 Noțiuni de teorie a calității

1.2 Factori care contribuie la realizarea calității

1.3 Satisfacția clientului

1.4 Influența salariaților și a conducerii întreprinderii pentru obținerea calității produselor

1.5 Beneficiile calității

1.6 Istoricul și evoluția conceptului modern al calității

1.7 Titani ai calității

1.8 Calitatea în România înainte de 1989

1.9 Calitatea în România după 1989

2. Asigurarea calității și controlul ei

2.1 Asigurarea calității

2.2 Controlul calității

2.3 De la asigurarea calității la managementul calității

2.4 Ce este o procedură a calității?

2.3.1 Tipuri de proceduri

2.3.2 Proceduri necesare SMQ

2.5 Ce are de făcut o organizație pentru a implementa SMQ?

2.6 Planificarea calității

3. Instrumente și tehnici pentru activitatea de monitorizare a calității

3.1 Tehnici și instrumente pentru date numerice (clasice)

Fișele pentru înregistrarea datelor

Graficele

Diagrama de corelație

Diagrama Pareto

Diagrama de control

SPC (Control statistic al proceselor)

3.2 Tehnici pentru date nenumerice (moderne)

1) Tehnici și instrumente utilizate în analiza problemelor

2) Tehnici și instrumente utilizate în rezolvarea problemelor

3) Tehnici și instrumente utilizate în planificare analiza problemelor

4. MTQ – concept modern în domeniul calității

4.1 Managementul calității

4.2 Câțiva indicatori ai angajării managementului față de calitate

4.3 Managementul calității totale (MTQ)

4.4 Politica și strategia calității

4.5 Elaborarea strategiei MTQ

5. Sisteme standard ale managementului

5.1 De ce avem standarde?

5.1.1 Unde intervin standardele din familia ISO 9000?

5.1.2 Istoricul seriei de standarde ISO 9000

5.1.3 Ce semnifică numerele

5.1.4 ISO 9000 revizia 2000

5.1.5 Unde intervin standardele din familia ISO 14000?

5.1.6 Familia standardelor ISO 14000

5.1.6 Cum se poate obține certificarea sistemului – calității sau a celui de mediu?

5.2 Evoluția reglementărilor privind mediul natural

5.2.1 Tehnologiile “curate” element al managementului contemporan

5.3 Sisteme de management de mediu (SMM)

5.3.1 Reguli pentru sisteme de management de mediu

5.3.2 Paralelă între standardul ISO 14001 și regulamentul SMMA

5.4 Sisteme de management al calității (SMQ)

5.4.1 Conceptul sistemului de calitate

5.4.2 Etapele de aplicare a sistemului de asigurare a calității

5.4.3 Implementarea și dezvoltarea sistemului calității

5.4.4 Manualul calității

6. Tehnici și metode utilizate de management pentru îmbunătățirea calității

6.1 Brainstorming

6.1.1 Reguli de desfășurare

6.2 Brainwriting

6.3 Diagrama cauză –efect (ISHIKAWA)

6.4 Diagrama PARETO

6.5 Diagrama procesului (flowchart)

6.6 Votul ponderat

6.7 Cercurile de calitate (CQ)

6.8 Analiza modelului de proces

6.9 PDCA (Ciclul Deming) și asocierea instrumentelor calității

6.10 Funcția de asigurare a calității (DQF)

6.12 Benchmarking

6.13 HOSHIN KANRI

6.14 Strategia îmbunătățirii continue (KAIZEN)

6.15 Reengeneering

7. Auditul calității și certificarea

7.1 Auditul calității

7.1.1 Obiectivele auditului

7.1.2 Calificarea, trăsăturile și obligațiile auditoriului

7.1.3 Etapele auditului

7.1.4 Evaluarea auditului

7.1.5 Responsabilități

7.1.6 Înregistrările auditului

7.2 Procesul de certificare

7.3 Concluzie

8. Aspecte ale ameliorării calității în servicii

9. Avantajele economice ale sistemelor integrate

9.1 Management ecologic

9.2 Instrumente manageriale de protecție a mediului

9.3 Certificarea sistemului integrat

9.4 Sistemul de management al securității și siguranței în muncă (MSSM)

9.5 Concluzii

10. Cultură organizațională – Calitate – Etică

10.1 Cultura calității

10.1.1 Construirea bazei culturii calității

10.1.2 Cum arată o cultură a calității

10.1.3 Factorii care influențează cultura organizațională

10.1.4 Evaluarea rezistenței la schimbarea culturală

10.1.5 Stabilirea unei culturi orientate spre calitate

10.1.6 Modalități de a crea cultura calității în organizații

10.2 Influența culturii organizaționale asupra calității

10.3 Factori care influențează comportamentul etic

10.4 Responsabilitatea etică și socială a firmei

11. Premii ale calității

11.1 Premiul Deming

11.2 Premiul Malcom Baldrige

11.3 Premiul European pentru Calitate

11.4 Premiul Național German pentru Calitate "Ludwig Erhard"

11.5 Premiul Austriac pentru Calitate

11.6 Premiul Național Francez pentru Calitate

11.7 Premiul Român pentru Calitate "J.M.Juran"

12. Exerciții, aplicații și câteva exemple de aplicare ale setului de standarde ISO9000/ ISO 14000

Bibliografie

ANEXA I Etapele orientării spre calitate

ANEXA II Documentația sistemului calității

ANEXA III Standarde utile

ANEXA IV Matricea cadrului logic

Introducere

Experiența a demonstrat că tema calității are o tot mai mare importanță economică și socială.

Fie că este în postura de furnizor, fie că este în postura de beneficiar firma eficientă pune pe primul plan calitatea, fiind implicați atât managerii, cât și fiecare angajat în parte.

Una din ideile fundamentale legate de calitate este că erorile de management sunt cele mai costisitoare.

Acest material va contribui la completarea pregătirii profesionale, se adresează celor care sunt interesați de calitate (studenți, tehnicieni, economiști ingineri etc.). În urma parcurgerii conținutului se pot însuși cunoștințe despre: cadrul conceptual al calității produselor, evoluția conceptului de calitate, elementele favorizante ale creșterii calității, orientări actuale privind definirea calității produselor, promovarea unor concepte integratoare de asigurare a calității, familia standardelor ISO 9000, ISO 14000, metode și tehnici de îmbunătățire și menținere a calității, auditul calității, certificarea sistemelor de management, aspecte ale îmbunătățirii serviciilor, premiile calității, cultură organizațională, etică în afaceri etc.

Elementele favorizante ale creșterii calității, ca factor al competitivității întreprinderilor, intensificarea concurenței, creșterea exigențelor clienților și ale societății, creșterea complexității produselor (bunuri și/sau servicii) sunt câteva dintre elemente care au condus spre acordarea unei atenții sporite definirii și tratării domeniului calității produselor. Cunoașterea și aplicarea conceptelor și principiilor de bază din managementul calității va genera foarte probabil creșterea performanțelor unei organizații.

Dacă ne referim la mediul politic, aplicarea conceptelor și principiilor managementului calității va contribui fără îndoială la creșterea bunăstării!

Practica managementului calității a devenit și mai cuprinzătoare trecînd la sisteme integrate de management, s-a extins nu numai ca arie de cuprindere conceptuală, ci și ca arie de întindere geografică. Dacă MQ s-a dezvoltat în firmele industriale, extinderea a continuat cum era firesc în sfera serviciilor, și în ultimii ani a cuprins aria serviciilor publice, chiar și domeniul politic. Analizând și comentând implicațiile erorii, a neconformității în diferite sfere de activitate vom vedea că dacă erorile manageriale la nivelul unei firme industriale (legate de bunuri) pot să fie evaluate în costuri mai mari și uneori pierderi materiale cu repercusiuni asupra profitului. În serviciile publice erorile și neconformitățile afectează nivelul de viață al unei comunități mai mici sau mai mari. Erorile în politică pot afecta viețile a sute, mii, sute de mii, milioane de oameni chiar al mai multor generații. Considerăm că este un act de responsabilitate morală prevenirea erorilor de acest tip, iar acest lucru se poate realiza printr-o abordare de tip managementul sistemelor calității/ managementul sistemelor integrate în mod specific adaptată la domeniul politic. Procesul educării cetățenești, abordarea activă a problemelor civice operează cu principii și se bazează pe criterii adecvate. Acestea în ultimă instanță sunt procese principiale și critice în ceea ce privește calitatea, de aceea pentru a avea rezultate efective, de performanță este nevoie de utilizarea metodelor și tehnicilor de asigurare a calității.

PERFORMANȚĂ = CALITATE

Nu o dată am auzit spunându-se „Nu sunt țări bogate și țări sărace, ci țări bine administrate și țări prost administrate”. Legând această butadă de activitatea de management vom înțelege de ce unele țări au reușit mai bine! Activitatea sprijinită de o strategie, promovarea imaginii lor, utilizarea resurselor de care dispun în mod inteligent, crearea unui mediu favorabil dezvoltării sunt câteva aspecte care izvorăsc tocmai din aplicarea principiilor de management al sistemelor calității în mod conștient și profesionist.

Cadrul conceptual al calității produselor definit de standardele internaționale poate să ne dea o privire generală asupra modului în care la ora actuală este văzută și interpretată calitatea. Dezvoltarea unor noi domenii, a metodelor și tehnicilor de management în domeniul calității s-a făcut pe parcursul ultimilor 50 de ani. Evoluția modalităților de asigurare a calității a condus la o mai mare independență a modului în care se utilizează diferitele metode și tehnici de planificare, evaluare, control a calității produselor. Asigurarea calității la ora actuală se face prin controlul riguros al sistemelor calității și prin certificarea lor. Promovarea unor concepte integratoare de asigurare a calității a condus la o nouă viziune asupra modului în care se asigură calitatea în lumea contemporană.

Calitatea reprezintă modul prin care o întreprindere poate supraviețui într-o lume a competiției și a cererii tot mai sofisticate și care poate fi obținută numai printr-o îmbunătățire continuă a performanțelor întreprinderii și o pregătire adecvată a lucrătorilor, care să perceapă calitatea ca un act de cultură (Innovative Culture). Această percepție devine posibilă numai dacă se iau în considerare elemente de ordin social, politic, economic, psihologic și de piață și se plasează sarcina realizării calității la nivelul întregului sistem.

Orice membru al societății, indiferent cărei structuri îi aparține, de la orice nivel, indiferent de activitatea ce o desfășoară, indiferent de funcție, de atribuții, ori răspundere are o anumită implicare în atingerea nivelului de calitate dorit. În acest context trebuie subliniat faptul că în fața calității toți suntem egali și avem aceleași drepturi, inclusiv acela de a fi protejați în ceea ce privește achiziționarea unor produse de proastă calitate sau contrafăcute.

Cu alte cuvinte la nivel macroeconomic CALITATEA se adresează TUTUROR MEMBRILOR SOCIETĂȚII, iar la nivel microeconomic CALITATEA se adresează COLECTIVULUI FIRMEI dar și FIECĂRUI INDIVID ÎN PARTE. Există deci o responsabilitate comună, generată de responsabilitatea individuală. “Toți oamenii firmei, de la portar la director general, sunt plătiți pentru ceea ce fac bine… și nu pentru tot ce fac.” [Teodoru T., 1993]

Calitatea totală a apărut odată cu sfârșitul etapei ”de control”, conturându-se ca un concept bazat pe principiul ”calitatea este problema tuturor” fiecare compartiment și angajat având responsabilități în domeniul calității.

Calitatea totală este o noțiune mult mai largă decât calitatea produselor/serviciilor și arată gradul de satisfacere a nevoilor clientului. Sensul care se dă acestui concept sugerează că el exprimă mai mult decât satisfacerea obișnuită a nevoii, și anume, depășirea așteptărilor clienților pentru a păstra și dezvolta o piață de desfacere. Conceptul de calitate totală nu se limitează numai la clientul extern al întreprinderii, ci și la toate activitățile clienților interni care alcătuiesc un lanț al calității.

Așa cum s-a afirmat anterior, fiecare angajat, serviciu sau departament reprezintă o verigă; în acest lanț și este suficient să se comită o singură eroare de către un angajat, oriunde s-ar afla în acest lanț, pentru ca toate eforturile depuse de ceilalți pentru calitate să fie ruinate.

Calitatea este ”totală” pentru că implică toate activitățile din bucla calității (vezi ISO – 9004) și exprimă gradul de satisfacere a nevoilor unui client nu numai din punctul de vedere al calității propriu-zise a produsului / serviciului (Q), ci și din punctul de vedere al contribuției altor caracteristici, extra-calitative –care pot influența direct sau indirect așteptările clientului, nivelul de satisfacție al unei tendințe (între acestea figurează: livrarea volumului cerut (V), la termenul solicitat (T), la locul dorit (L), la costul cel mai scăzut (C). Acest concept mai include și relațiile (R) cu clienții actuali și potențiali, dar și activitățile administrative (A), după unii autori. [J. Kelada] Rezultă acronimul: QVTLCRA.

Pentru implementarea cu succes a calității totale în producerea și comercializarea produselor (bunuri și/sau servicii), organizațiile axate pe calitate și orientate spre marketing trebuie să practice și să dezvolte un marketing de relație ca parte a procesului managerial.[2] Marketingul relațiilor trebuie tratat ca elementul de marketing adecvat noilor structuri organizaționale, cărora le conferă trei avantaje majore și anume:

asigură fidelitatea clientului pentru un timp mai îndelungat, reducând astfel cheltuielile de marketing și de vânzări;

relațiile apropiate consolidează securitatea și stabilitatea afacerii. Marketingul relațiilor contribuie la eficientizarea economiei de piață, fapt benefic atât firmelor cât și cetățeanului;

creează relații interactive, de lungă durată între furnizori și clienți, asigurând profitabilitate pentru ambele părți. Trebuie remarcat că nu numai longevitatea ci și calitatea relațiilor trebuie apreciată în relațiile furnizor – client.

Pentru realizarea calității totale este necesar să avem în vedere activitățile care încep de la cunoașterea clientului și a nevoilor sale (funcție – premiză a marketingului), iar în domeniul calității este importantă această cunoaștere a nevoilor clientului, tocmai pentru a le satisface. În cazul în care calitatea produsului (bun material sau serviciu) conduce la depășirea așteptărilor clientului, aceasta va conduce la maximizarea profitului pentru organizație (aceasta din urmă reprezentând de fapt o funcție – obiectiv ale marketingului).

O companie care reușește să satisfacă majoritatea clienților săi, în majoritatea cazurilor se poate considera o companie de succes. Confirmarea calității nu este suficientă și ceea ce contează în ultimă instanță este calitatea determinată de piață și nu cea tehnică.

Calitatea totală oferă cheia procesului de creare a valorii și de satisfacere a clientului.

Calitatea totală este considerată în prezent modalitatea cea mai indicată pentru obținerea satisfacției și a profitabilității firmei.

Firmele care vor să rămână pe piață, desfășurând o activitate profitabilă și care să conducă la realizarea excelenței la nivel de marketing operațional au o singură soluție și anume: adoptarea practicilor managementului calității totale.

Managementul calității totale (TQM – Total Quality Management sau acronimul românesc MTQ) a fost prefigurat odată cu apariția conceptului de calitate totală și se diferențiază de etapele anterioare, în principal prin organizarea unui nou sistem informațional și prin implicarea totală a conducerii la vârf și a întregului personal, pe baza principiului ”calitatea este problema tuturor și a fiecăruia”. Astfel circulația informațiilor și a deciziilor se realizează într-un circuit bine conturat, care previne deformarea mesajului și asigură cunoașterea, înțelegerea, aplicarea și menținerea lui de către toți cei implicați.

Organizațiile trebuie să cunoască modul în care clienții lor percep calitatea și ce calitate se așteaptă ei să primească, firmele fiind obligate să încerce să ofere mai mult din punct de vedere calitativ decât concurenții lor.

Calea pentru atingerea acestor obiective este una singură – INFORMAȚIA.

Interesele producătorilor și cele ale consumatorilor pot fi protejate numai într-un cadru legal. Statul de drept prin sistemul juridic apără interesele acestora prin reglementările scrise: legi, proceduri, coduri, regulamente, standarde; care toate împreună sunt norme care se referă la răspunderea juridică în ceea ce privește relațiile care se stabilesc între părți, și/sau siguranța produselor în utilizare, garanții etc.

Fără îndoială că avem nevoie de schimbări profunde în ceea ce privește mentalitatea, modul de abordare al procesului muncii, responsabilitatea și implicarea individuală sunt câteva din elementele care ar putea să ne redreseze în demersul nostru de a ne adapta la noile realități ale schimbării social-politice, și pentru mai departe în demersul nostru de a adera la structura Uniuni Europene. Probabil “CALITATEA TOTALĂ” este cheia succesului pe piața Uniunii Europene pentru produsele românești și cea mai eficace apărare împotriva concurenței, dar și calea spre dezvoltare și profit.

«Calitatea totală” este un concept holistic care trebuie implement în activitățile de producere și comercializare a bunurilor și serviciilor românești care sunt oferite atât pieței interne cât și externe. Abordarea managerială inovatoare orientată spre aplicarea interactivă a celor ”4M – Merceologie – Management – Marketing – Minte” poate fi o cale spre EXCELENȚĂ !

1. Calitatea concepte teoretice și evoluție istorică

Calitatea în sensul cel mai general, definit în dicționare, este o categorie filosofică ce exprimă unitatea între însușirile și laturile esențiale ale unui obiect (activitate), însușiri care-l fac să se distingă de toate celelalte obiecte (activități) similare care au aceeași destinație, respectiv utilitate, dar și asemănându-se cu cele din aceeași clasă, specie etc. și a cărei schimbare atrage după sine transformarea (saltul calitativ) acelui lucru-obiect (activitate) într-altul.

Termenul calitate provine din latinescul qualitas care are înțelesul de fel de a fi.

1.1 Noțiuni de teorie a calității

În literatura de specialitate au apărut numeroase definiții ale noțiunii de calitate:

calitatea este conformitatea cu o specificație;

gradul de satisfacere al consumatorului;

un cost mic pentru o utilitate dată;

satisfacerea în totalitate a beneficiarilor.

Joseph Juran definește calitatea astfel: “gradul de utilizare” sau “aptitudini de utilizare”.

Standardul ISO 9000 se referă la vocabularul calității definește calitatea astfel: “Calitatea este ansamblul de proprietăți și caracteristici ale unui produs/serviciu care îi conferă acestuia aptitudinea de a satisface nevoile exprimate sau implicite”.

O altă definiție este: totalitatea cerințelor explicite și implicite ale unui produs/serviciu care asigură integral realizarea scopului în care a fost creat sau comercializat.

Calitatea are un caracter activ, dinamic, atât în timp cât și în spațiu. Acesta derivă din caracterul dinamic al nevoilor. Caracterul dinamic se poate observa în condițiile uzurii morale a produselor, precum și datorită lansării pe piață la intervale tot mai scurte a unor produse noi, cu valoare de întrebuințare superioară produselor existente. Datorită diversității dar și mulțimii factorilor ce o condiționează, calitatea se dovedește a fi o noțiune extrem de complexă.

Proprietățile unui produs, fie el bun sau serviciu, sunt toate însușirile specifice ale unui produs serviciu necesare pentru acoperirea unei nevoi și care conferă produselor –bun/serviciu o anumită utilitate.

Schema nr.1 -Cum selectează consumatorii produsele dintre cele care sunt oferite de firme competitoare:

Calitatea mai poate fi definită și ca măsura în care producătorul se apropie de nivelul la care consumatorul se declară satisfăcut. Aici distingem ceea ce literatura de specialitate definește a fi “nivel de excelență”. Ca exemplu putem lua serviciile oferite de o unitate de cazare de tip cabană, comparativ cu serviciile oferite de un hotel cu clasificare de lux. Dar la fel de bine putem întâlni și cazul în care nu suntem deloc mulțumiți de prestațiile celei de-a doua structuri, și în pofida clasificării să nu fie satisfăcătoare aceste servicii; ceea ce în valoare absolută ar fi imposibil.

Din cele de mai sus rezultă că factorii care impulsionează calitatea sunt:

progresul tehnico-științific;

exigențele crescânde ale consumatorilor;

competitivitatea tehnică, competitivitatea de piață, într-un cuvânt: concurența.

Având în vedere caracterul complex și dinamic al calității, la evaluarea nivelului calitativ al produselor (bunuri și/sau servicii) trebuie să se ia în calcul mărimea caracteristicilor grupate ponderat după importanța pe care o au la un moment dat.

Atragem atenția asupra faptului că în cazul calității referința se face întotdeauna la singular. Aceasta se explică prin faptul că ea definește în mod global ansamblul de caracteristici de calitate. Ele apar în documentația tehnică (standarde, norme, etc.) ca urmare a transpunerii în termeni tehnici și economici a cerințelor de calitate formulate de consumatori sau după omologarea produselor de către specialiști (ingineri, economiști). Numărul proprietăților e relativ mare și este în funcție de natura produsului. Ele sunt prevăzute în proiecte și prescrise în standarde și norme sub forma proprietăților fizice, chimice, mecanice, organoleptice.

Cerințele calității sunt formulări ale solicitărilor emise de beneficiari (utilizatori, consumatori) în timpul cercetărilor de piață.

Consumatorii își exprimă opțiunile pentru un nivel sau altul de calitate al produsului prin intermediul unor formulări generale care vizează unul sau mai multe aspecte ale calității. Deci cerințele calității reprezintă comanda socială la un moment dat.

Calitatea îmbracă anumite funcții. Un produs este creat pentru a satisface o nevoie, pentru a îndeplini anumite funcții. O analiză a acestor funcții evidențiază structurarea lor în funcții principale, funcții auxiliare, funcții de vânzare și funcții inutile!

Funcția principală definește scopul pentru care s-a creat produsul (bunul /serviciul) respectiv. Exemplu: Frigiderul s-a creat pentru a prelungi timpul de păstrare al alimentelor.

Funcția auxiliară este subordonată celei principale și permite exercitarea ei fără să reprezinte un scop în sine. Exemplu: Gabaritul, forma lui trebuie să fie subordonate funcției principale, dacă este un frigider de tip casnic sau unul comercial, sau spre exemplu: modul cum se deschide.

Funcția de vânzare este legată de aspectele prin care clienții sunt atrași să cumpere un anumit produs. Exemplu: Un ambalaj, care se poate folosi și ca pahar, va orienta consumatorii spre a prefera un muștar care este ambalat într-un astfel de recipient.

Funcția inutilă s-a pus în evidență în anii ’50, când era la modă și se utiliza analiza valorii pentru proiectarea și înnoirea- îmbunătățirea produselor. Aceasta se referă la oricare din caracteristicile pe care consumatorul le distinge la un produs, dar de care nu are nevoie, a căror prezență din punctul de vedere al utilizării nu sporește cu nimic calitatea produsului. Ex. Căldura dată de un bec; utilizarea unui caolin de calitate superioară celei indicate în normele tehnice nu va influența determinant calitatea unei farfurii de porțelan; un amplificator audio de mare putere care nu poate fi utilizat decât în context profesional și nu familial (200W).

Evaluarea calității unui bun/serviciu va fi făcută prin prisma a cinci categorii de caracteristici, și anume:

1. caracteristici tehnice. În cazul produselor cu grad înalt de tehnicitate sau cel al produselor complexe se exprimă diferiți parametrii funcționali și tehnologici: consumuri, randamente, caracteristici ergonomice, fiabilitate, mentenabilitate, disponibilitate. În cazul bunurilor de larg consum industriale sau alimentare se ține cont de natura produsului, astfel este vorba de compoziție chimică, structură, conținut în substanțe active sau utile, caracteristici fizico-mecanice (elasticitate, rezistența la frecare, etc.) ;

2. caracteristici economice. În cazul mijloacelor de producție se manifestă prin randament, indici de utilizare, consumuri, cheltuieli de întreținere, rebuturi. În cazul bunurilor de consum prin durabilitate, valoare nutritivă, cheltuieli de întreținere;

3. caracteristici psiho-senzoriale. Aceste caracteristici se manifestă mai ales la bunuri alimentare, la cele de îmbrăcăminte-încălțăminte (culoare, textură, gust, miros, aromă aspect exterior, etc.);

4. caracteristici sociale (ergonomic, uzură morală, igienico-sanitare, confort, nepoluant, reciclabil etc.);

5. caracteristici estetice (linie, formă, model, stil etc.).

1.2 Factori care contribuie la realizarea calității

Pentru a atinge cerințele necesare, conducerea unei organizații trebuie să controleze un număr mare de factori care influențează (realizarea) obținerea calității unui produs sau serviciu. Acești factori sunt:

capacitatea tehnică de proiectare și de execuție;

nivelul de realizare a procedeelor și proceselor utilizate la realizarea produselor, serviciilor respective;

structura și nivelul de pregătire a personalului implicat în realizarea produselor, serviciilor;

cerințele pieței, legate de produsele și serviciile ce fac obiectul de activitate al societăților comerciale;

prețul de cost al produselor, serviciilor;

posibilitățile organizației de a acorda asistență tehnică, service, de a asigura piesele de schimb necesare.

1.3 Satisfacția clientului

Un cumpărător își formează o opinie proprie asupra valorii și acționează pe baza ei. Satisfacția sau insatisfacția lui după cumpărare depinde de raportul în care performanțele ofertei corespund așteptărilor sale.

Satisfacția reprezintă sentimentul unei persoane, rezultat din comparația performanțelor (rezultatelor) percepute ale unui produs cu așteptările respectivei persoane.

Nivelul satisfacției este o funcție determinată de diferența dintre așteptări și performanțele percepute. Un cumpărător poate experimenta unul din următoarele niveluri de satisfacție:

dacă performanțele sunt departe de așteptări, consumatorul este nesatisfăcut;

dacă performanțele corespund așteptărilor, consumatorul este satisfăcut;

dacă performanțele depășesc așteptările, consumatorul este foarte satisfăcut sau încântat.

„Cum iau naștere așteptările consumatorilor?” Răspuns: ”Experiențele anterioare de cumpărare, afirmații făcute de diferiți prieteni și colegi și a informațiilor și promisiunilor oferite din partea firmei vânzătoare și a concurenței. Dacă o firmă ridică așteptările cumpărătorilor la un nivel prea înalt, este foarte posibil ca ei să fie dezamăgiți. Dacă nivelul așteptărilor este prea scăzut, firma nu va reuși să atragă o clientelă suficient de numeroasă. De exemplu, firma Honda spune că: „motivul pentru care clienții noștri sunt atât de satisfăcuți este că noi nu suntem niciodată satisfăcuți”. O reclamă a firmei Cigna spune: „vom fi sută la sută mulțumiți atunci când veți fi și dumneavoastră”. Firma Xerox garantează „satisfacție totală” și, în timp de trei ani de la cumpărare înlocuiește pe propria cheltuială orice produs care se dovedește a fi nesatisfăcător pentru cel care l-a cumpărat cu un altul identic sau asemănător.

1.4 Influența salariaților și a conducerii întreprinderii pentru obținerea calității produselor

Planificarea și realizarea calității reprezintă responsabilitatea salariaților organizației implicați în activitățile ce concură la realizarea produselor, serviciilor, drept pentru care aceștia au obligația să-și planifice, să se documenteze, să execute și să controleze activitățile în mod sistematic. Preocupările conducerii unei organizații constau în realizarea de produse, servicii la un nivel calitativ competitiv cu cele existente pe piață, drept pentru care are în vedere că produsele sau serviciile oferite să îndeplinească următoarele condiții:

să satisfacă un scop bine definit, o necesitate anume;

să satisfacă cerințele clientului;

să se conformeze standardelor obligatorii, precum și specificațiilor prevăzute în documentația tehnică;

să se încadreze în cerințele actelor legislative și a altor cerințe ale organizației;

să fie realizate la un preț de cost care să permită obținerea unui profit acceptabil;

să fie vândute la prețuri accesibile și competitive cu cele ale produselor similare existente pe piață.

1.5 Beneficiile calității

Dr. W. Edwards Deming a rezumat principalul beneficiu al calității și viziunea modernă asupra ei, când cu ocazia primelor întruniri ale managerilor japonezi în anii ’50 a afirmat că: “nu sunteți obligați să faceți aceste lucruri, dar nici supraviețuirea nu este obligatorie”.

Abordarea modernă a calității presupune în aceeași măsură concentrarea asupra calității actului de conducere cât și asupra calității produselor (bunuri și/sau servicii) livrate. Această abordare cuprinde:

Satisfacția clientului;

Standarde pentru managementul calității;

Practici adecvate pentru actul managerial;

Instrumente manageriale pentru îmbunătățirea activităților de control;

Bună practică de lucru.

Aceste lucruri ar trebui aplicate în toate activitățile efectuate pentru a satisface clienții, atât cei externi întreprinderii cât și cei interni. Documentarea sistemului este o parte esențială a acestei abordări moderne care conferă foarte multe avantaje, cum ar fi:

O informare mai bună a managementului;

Îmbunătățirea comunicării;

Forța de muncă este mai bine informată;

Consecvență în realizarea calității;

Înregistrări mai bune;

Avantaje economice datorate acordării unei ponderi sporite prevenirii în detrimentul detectării;

Stabilirea oficială a responsabilităților și autorităților.

Consecvența în realizarea calității este o șablonizare a tuturor acțiunilor, care aplicate ca atare vor asigura calitatea produsului și vor reduce riscul omiterii uneia sau alteia dintre etapele necesare care ar compromite obținerea calității dorite.

Pentru acele întreprinderi care realizează calitatea în conformitate cu standardele considerate acceptabile de către organismele de certificare (ex. ISO 9000), există și alte avantaje în plus cum ar fi:

Standardele sunt recunoscute pe plan internațional;

Capabilitatea demonstrată de a arăta oricui că lucrurile sunt făcute corect;

Posibilitatea de a demonstra că interesele clientului sunt pe primul loc;

Posibilitatea de a demonstra un interes constant pentru îmbunătățire;

Posibilitatea de a accede pe piața internațională pe baza reputației datorate calității produselor/serviciilor;

Încrederea angajaților și clienților în întreprindere sporește.

Un beneficiu major îl constituie costurile mai mici: contrar unor păreri, calitatea nu trebuie să coste mai mult. De fapt un sistem de management al calității corect implementat trebuie să aibă ca obiectiv primar reducerea sistematică a costurilor fără reducerea calității produselor (bunuri și/sau servicii) oferite.

1.6 Istoricul și evoluția conceptului modern al calității

Toată evoluția calității are ca motiv adaptarea, răspunsul la evoluția mediului. Diferitele metode și diferitele unelte nu au fost propuse și descrise prin hazard.

Calitatea nu poate fi considerată ca un efect al modei, ca un slogan, ca un amuzament pentru conducătorii care au nevoie de ceva nou. Calitatea este un ansamblu de metode și de mijloace care răspund de fiecare dată unui sistem economic nou.

Ca răspuns la această problemă s-a instalat Taylorismul, remarcând că un artizan ia asupra lui locațiile aferente: el produce, el fabrică, el livrează, etc. Taylorismul spune: ”…în loc să se concentreze toate funcțiile asupra unei persoane, mai bine să se facă diviziunea muncii”; într-o organizație singura persoană care putea conduce era șeful, deci personalul trebuia să lucreze în esență pentru șeful lor, nu pentru client.

Toate conflictele sec. XIX au pornit de la acest lucru; organizarea pe orizontală a societății s-a transformat într-o organizare pe verticală. Ansamblul dezavantajelor sistemului orizontal au putut fi îndepărtate prin faptul că odată cu creșterea numărului de produse acestea au putut fi accesibile mai multor persoane. În această perioadă erau puține studii pentru satisfacerea clientului, preocuparea cea mai importantă a întreprinderii era de a furniza produse în cea mai mare cantitate posibilă.

Conceptul calitate a avut o evoluție ce a constat în patru etape esențiale:

demersul inspecție, conform căruia inspectorul este responsabil de calitatea activităților realizate;

demersul controlul calității, inițiat între anii 1930 -1950, care a dus la controlul prin eșalonare;

demersul asigurarea calității, inițiat între anii 1950 -1970, care lua în considerare și calitatea procesului de fabricație, ameliorându-se astfel calitatea produsului, cât și randamentul procesului. S-au introdus concepte și metode legate de «prevenirea defecțiunilor” ;

demersul gestionarea totală a calității (managementul calității totale), inițiat între 1970 -1980, care urmărește mobilizarea permanentă a tuturor compartimentelor întreprinderii pe întreaga durată a ciclului de viață al produsului sau serviciului respectiv.

Evoluția orientărilor în abordarea calității arată așa:

Figura nr. 1 – Evoluția orientărilor în abordarea calității”

La începutul anilor ’30 produsele care ajungeau la client aveau o calitate slabă, de multe ori nu mergeau. În 1935 D.W. SHEWHART a spus:

”Trebuie pus în funcțiune controlul de calitate”, deci el a introdus controlul calității. Shewart a introdus și "fișele de control”, aceste fișe permit urmărirea produsului în timpul fabricației. La sfârșitul fabricației unui lot de piese se trece la controlul acestora, piesele care nu corespund din punct de vedere calitativ sunt denumite rebuturi. În fond și la urma urmei aceasta este inspecția care are un rol post-procesual, constatator.

În 1942, Edward DEMING ("părintele" mișcării pentru calitate) în S.U.A. a venit cu ideea punerii sub control a mașinilor care produc, fiind primul care a spus că trebuie pus sub control procesul de producție. Deming a pus în evidență deosebirile între inspecție și control.

Am dori să subliniem distncția care trebuie făcută între controlul calității, și inspecția care se exercită post-procesual, (având, așa cum am mai arătat, rol constatator). Am putea spune că de fapt, controlul calității se referă la conducerea procesului tehnologic. Legat de acesta se evidențiază variabilitatea controlată și cea necontrolată, starea de control statistic (prin fișele de control statistic) și se indică necesitatea elaborării unor metode de verificare a calității în timpul fabricației și a unor scheme de eșantionare la recepție și/sau livrare. Ideile lui Deming nu au interesat în acel moment pe nimeni în S.U.A.

În vreme ce S.U.A. intra în război și toată industria civilă era orientată spre industria militară, Japonia (care interzice producția de arme) a organizat uzinele în mod taylorian și a inundat lumea cu produse necontrolate și care nu corespundeau calitativ, astfel că acestea au fost foarte rapid returnate. Mediocritatea produselor japoneze fabricate în acea perioadă era notorie. Tot ceea ce purta eticheta "Made in Japan" părea să fie destinat criticilor aspre ale consumatorilor, respectiv unei imagini de notorietate tristă. În ciuda acestui fapt evoluția lor a fost pozitivă și s-a datorat faptului că la începutul anilor ’50 pentru prima dată cererea este mai mică decât oferta, ca urmare a acestui fapt apare concurența tot mai pronunțată, pe de altă parte industriașii și guvernul japonez au înțeles că trebuie să ia măsuri pentru a schimba această imagine legată de calitatea jalnică a produselor fabricate. Obiectivul japonezilor s-a conturat spre conceperea de metode care să asigure calitate superioară produselor fabricate. Paradoxal este că la baza calității excepționale actuale a produselor japoneze au contribuit determinant doi experți americani specializați în controlul calității, E.W. Deming și J.M. Juran.

În 1947, E. DEMING este invitat pentru prima dată în Japonia de către J.U.S.E. (Societatea Japoneză de Știință și Inginerie) și introduce aici controlul calității produselor și a calității proceselor de producție. Cu această ocazie ține conferințe și recomandă industriașilor japonezi să nu mai imite practicile economice americane. Aceste idei au revoluționat abordarea japoneză asupra producției. Deming spunea: ”Un produs rău este realizat de un proces rău”. S-a obținut astfel calitate printr-un control mai mare.

El a spus că este nevoie de experți în domeniul calității, deci, s-a făcut trecerea de la calitate la asigurarea calității. Contribuția lui Deming a fost în principal prin utilizarea instrumentelor statistice, dar și prin utilizarea metodelor de gestionare a calității produselor. Astfel E.W. DEMING a creat câteva din instrumentele calității și anume:

a) S.P.C. (Statistic Products Control)- controlul statistic al calității –este un instrument bazat pe statistică, și care permite ținerea sub control a activității, urmărind evoluția parametrilor specifici procesului.

b) "bucla de acțiune", sau ciclul Deming, sau simplu: P.D.C.A. (plan –do –check –act):

b.1. ”Plan”: toate procesele inițial se compun din următoarele activități:

a prevedea;

a pregăti;

a planifica.

b.2. urmate de ”DO” – a face o activitate (cea planificată în pasul anterior).

b.3.”CHECK” (a controla –a examina) – comparând ceea ce se s-a prevăzut cu ceea ce s-a realizat.

b.4. ”ACT” (acțiune) – se ține seama de rezultatele obținute, deci de ce s-a obținut la control ca să se vadă dacă cele două lucruri sunt aceleași sau diferite. Dacă ele diferă se declanșează procedura corectivă.

Figura nr. 2 – Panta progresului

Deming a simbolizat sub forma unui cerc care se află în mișcare pe un plan înclinat numit „panta progresului” (Figura nr.2).În fond aceasta este renumita "roată a lui Deming" sau "bucla de acțiune".

J.M. Juran se remarcă prin orientarea spre responsabilizarea cadrelor la toate nivelele de gestionare a întreprinderii și nu numai a inspectorilor de la controlul calității. Această nouă abordare este de-a dreptul revoluționară, punând accentul pe toți cei implicați în fabricarea produselor.

Japonezii au înțeles în felul lor consultanța dată de experții americani, adaptând la sistemul lor de gestiune, care favorizează o relație durabilă între angajat și întreprindere, cât și o puternică orientare spre lucrul în echipă. Ținând cont de aceste aspecte de cultură și civilizație, în primul rând au utilizat ideea lui Juran, integrând controlul calității în procesul de fabricație, evitând să-l încredințeze exclusiv unui serviciu specializat. De atunci în Japonia, cadrele de conducere și angajații sunt considerați în egală măsură elemente implicate în atingerea obiectivelor întreprinderii. Calitatea producției a devenit problema întregului personal și nu preocuparea exclusivă a serviciului de control a calității, care adesea este perceput ca inoportun. S-a dezvoltat de aici filosofia că în întreprinderile japoneze inamicul este defectul. Un industriaș japonez aflat în vizită de lucru în SUA a lansat butada: "În întreprinderile japoneze, inamicul este defectul. La voi inamicul este inspectorul pentru controlul calității". Stabilitatea forței de muncă alături de investiția făcută în pregătirea personalului, în specializarea sa a condus tot mai mult la generalizarea posibilității de a-și asuma rolul care viza punerea în evidență și analizarea problemelor de calitate cu care se confruntau. Munca în echipă a condus la discutarea problemelor de calitate pentru a găsi răspunsurile cele mai potrivite. Astfel în Japonia în 1962, au luat ființă cercurile calității care au contribuit în mare măsură nu numai la rezolvarea problemelor de calitate și la îmbunătățirea calității produselor, ci chiar la ameliorarea produselor în sine. Astfel, în 1981, Toyota a obținut, grație cercurilor calității, dar și altor programe de gestiune participativă, o medie anuală de 17 sugestii/angajat (din care 15 s-au pus în practică), față de o medie de 0,83 la General Motors (din care 0,23 s-au pus în practică).

Este important de subliniat că nu trebuie să tratăm problema simplist, miracolul japonez în domeniul calității nu se bazează doar pe un singur factor, sau pe o singură tehnică. Cercurile de calitate nu stau, numai ele singure la baza creșterii de 100% a productivității japoneze din cursul ultimelor decenii ale secolului trecut. Pentru comparație în aceeași perioadă în SUA, aceeași creștere a atins doar 27% [P.Dubois]11. Totodată, trebuie să concluzionăm că cercurile calității sunt responsabile, mai mult decât particularitățile culturale, de mobilizarea deosebită a muncitorilor japonezi în vederea îmbunătățirii continue a calității produselor.

În 1951, J.U.S.E. a creat premiul Deming care recompensa anual persoana sau întregul personal care se dovedea a fi cel mai bun în întreținerea calității pe durata unui an. Pentru americani premiul corespunzător a fost fondat în 1987 la inițiativa lui Malcolm Baldrige, acest premiu poartă numele fondatorului "Baldrige National Quality Award".

În anul 1960 – în S.U.A.. Armand FEIGENBAUM a introdus nivelul de calitate acceptabil (Figura nr.3). Totodată el definește sistemul pentru managementul calității.

Figura nr.3 – Nivelul de calitate acceptabil

Joseph JURAN –americanul de origine română, care a înființat, în 1987, primul Institut de studiu al calității – Institutul Juran –publică lucrarea ”Cartea de control” despre modul de ameliorare a produselor și proceselor, dar nu reușește să capteze interesul americanilor. Tot japonezii au fost cei care au apreciat lucrarea. Astfel, în anul 1954 la conferința ținută în Japonia, Juran considera că ”orice eroare are o cauză, nu e neapărat una în fabricație, ea poate fi în amonte”. Juran era sigur că specificațiile pe care le dă marketingul corespund specificațiilor clientului. Astfel el a reintrodus necesitățile clientului.

În anul 1978, Philip CROSBY a introdus fundamentele calității totale. Este cunoscut pentru sintagma “Fă lucrul cel mai bun de prima dată”. Japonezii au adus instrumente și au introdus tehnici ale calității, iar Crosby a introdus managementul calității, tot el a introdus și noțiunea de ”zero defecte”. ”Trebuie să știm exact ce vrem să obținem pentru a ști ce trebuie să facem. În acest caz calitatea înseamnă conformitate”.

Crosby a pus accent pe sistemul de prevenire, adică o investiție făcută într-un proces, face ca în acel proces să nu existe defecte. El a introdus și costul calității în sistemul ”zero defecte”. Costul = Calitate = 25% din cifra de afaceri. Cele două puncte majore a lui Crosby sunt:

Calitate = Afacere de management (rolul prioritar revine managementului)

Calitate = Proiect major în întreprindere.

În anul 1974, Japonia este atinsă de ”șocul petrolier” fiind dependentă de importul de materii prime. Satisfacerea clienților este o realitate, dar dacă întreprinderea nu va produce la un preț competitiv ea va da faliment. Apare astfel al 3-lea stadiu al calității. Calitatea nu reprezintă numai satisfacerea clienților ci și producerea la cele mai mici prețuri. Problema este rezolvată în Japonia de către Genici TAGUSHI (omul care a făcut cel mai mare rău industriei americane) acesta introducând ”metoda Tagushi”(vezi subcapitolul Titanii calității.)

În jurul anilor ’80 concurența este și mai dificilă deoarece pătrund pe piață noi puteri (Coreea, Taiwan). În această perioadă problemele cele mai mari au fost cele ale mediului. Toate previziunile pe termen lung nu au fost valabile. Totul este într-o continuă mișcare, este dificil să faci previziuni pe termen lung pentru că clienții își schimbă opiniile foarte repede. Japonezii au o concepție flexibilă, ei au putut schimba astfel foarte ușor produsele.

SHIBA (primul profesor japonez care a primit autorizație pentru a ține cursuri în Occident) a introdus ”Principiul 60%”, principiu ce conține patru faze:

concepție;

dezvoltare;

fabricație;

livrare.

Conceptul 60% spune că cele patru faze trebuie să fie astfel reglate încât, atunci când proiectul este realizat în proporție de 60%, să se poată livra ceva.

Potrivit metodei americane ”Stoping Shones”, calitatea este egală cu satisfacerea nevoilor latente ale clientului.

KAWAKITA a inventat altă unealtă a managementului calității:

Diagrama afinității – răspunde la întrebarea ”CARE?” și se bazează pe utilizarea semanticii, adică tehnica tratării limbajului.

De-a lungul anilor, americanii au pus în funcțiune tehnicile și metodele managementului calității (de exemplu ciclul Deming – PDCA din 1987 etc.), fapt care în Europa s-a realizat efectiv numai din anul 1991, începând cu Marea Britanie. În Franța s-au generalizat aceste metode din anul 1993, iar în România s-a început cu 1996.

Familia standardelor ISO 9000 – a fost realizată în anul 1987 pentru a permite introducerea asigurării calității în întreprinderi (în Occident).

Pe scurt normele ISO 9000 sunt norme care garantează clienților că furnizorii au introdus în întreprinderile lor o asigurare minimă a calității.

1.7 Titani ai calității

Așa cum deja s-a expus anterior există câteva nume de referință în domeniul metodelor și instrumentelor de gestionare a calității. În literatura de specialitate din domeniu uneori sunt supranumiți "guru ai calității".

Considerăm că este util să trecem în revistă care sunt ideile care au animat și influențat dezvoltarea calitologiei a următoarelor personalități: Deming, Juran, Crosby, Feigenbaum, Ishikawa, Taguchi. În acest sens am în considerație următorii factori de comparație:

1. Cum este caracterizată și definită calitatea;

2. Cum se leagă programele de calitate de cerințele clienților (interfața externă);

3. Ce factori interni inhibă activitatea pentru atingerea calității propuse (situația organizațională);

4. Ce aranjamente și investiții sunt necesare pentru succesul programului pentru creșterea și menținerea calității (cerințe organizaționale);

5. Ce metode sunt utilizate pentru implementarea ideilor referitoare la calitate (metode și tehnici);

6. Cum operează ulterior calitatea îmbunătățită.

În continuare vom analiza și sintetiza concepțiile personalităților de mai sus.

Principiile de bază ale lui Deming sunt aplicabile și azi: acțiunile trebuie să se refere la îmbunătățirea calității proceselor și nu la cea a lotului deja produs. Ideea centrală este următoarea: producătorul trebuie să admită existența abaterilor, abateri nefirești care trebuie identificate, apoi trebuie identificate cauzele acestora. Prognozele sunt dificile în cazul în care procesul de producție presupune variabilitate mare. De exemplu în cazul stocurilor de materii prime este bine să se păstreze o rezervă pentru a minimiza efectele variațiilor în livrările furnizorilor, sau se poate cere furnizorilor să-și sincronizeze livrările în funcție de necesitățile producției.

E.W. Deming este considerat părintele calitologiei moderne. El consideră, pe bună dreptate, că fișele de control statistic, ca atare, nu pot îmbunătăți nimic. Informația ce se acumulează în ele numai coroborată cu gândirea inginerească și managerială poate să conducă la îmbunătățirea calității.

Un alt principiu evidențiat de Deming arată că greșelile de proiectare sunt în majoritate tributare sistemului de conducere și nu operatorilor.

Tot Deming atrage atenția că în general, starea de control statistic nu este o stare naturală a proceselor.

Deming este împotriva impunerii de norme de execuție sau a sesiunilor de evaluare a performanțelor angajaților, pe care le apreciază ca generatoare de teamă și că afectează spiritul de echipă.

În concluzie teoria lui Deming cuprinde două puncte:

1. Evaluarea sistemului de producție;

2. Teoria variației, aceasta fiind leit-motivul gândirii sale, ceea ce implică utilizarea metodologiilor statistice.

Există un "decalog" în 14 puncte conceput de E.W.Deming

1.Fiți adepții noii filosofii a calității!

2.Fiți consecvenți în privința țelurilor! Asigurați consecvența cu privire la sporirea permanentă a nivelului calității produselor.

3.Îmbunătățiți toate procesele! Faceți îmbunătățiri permanent, constant tuturor proceselor (planificare, proiectare, realizare, monitorizare, evaluare etc.).

4. Nu vă mai bazați pe inspecțiile de calitate! Eliminați nevoia de control final de calitate ca modalitate de asigurare a calității.

5. Nu mai acceptați licitațiile pe criteriul celui mai scăzut preț! Abandonați practica încheierii contractelor numai pe principiul celui mai scăzut preț [27].

6. Adoptați sisteme de instruire în cadrul organizației!

7.Statorniciți un stil de conducere eficient! Adoptați și stabiliți un stil de conducere orientat către stimularea și motivarea oamenilor în sensul perfecționării muncii și al responsabilizării lor.

8.Încurajați comunicarea efectivă în ambele sensuri! Învingeți-vă teama și îmbrățișați mijlocele destinate să înlăture teama celor din organizație de a comunica.

9.Eliminați barierele de orice fel între departamente sau sectoare!

10.Renunțați la slogane, afișe sau "chemări"!

11.Renunțați la normele stabilite arbitrar! Introduceți un sistem cooperant de facilitare și supervizare, eliminând standardele numerice destinate muncitorilor și țintele concrete impuse managerilor.

12.Stimulați și încurajați prin laude personalul pentru performanțele deosebite!

13.Încurajați învățarea!

14.Convingeți angajarea echipei de conducere pentru îmbunătățirea calității! Definiți clar hotărârea echipei de manageri de a depune eforturi permanente pentru creșterea calității și productivității.

Joseph M.Juran este creatorul definiției în sens larg a calității ca "fitness for purpose or use". Ceea ce tradus în românește ar fi: "împlinirea nevoii", sau  "adecvarea produsului/serviciului la un anumit scop” sau “utilizarea pentru care a fost realizat". Aceasta indică o concentrare a conceptului de calitate, asupra doleanțelor beneficiarilor în contrast cu abordarea clasică, tradițională în care calitatea are un înțeles rigid, fiind "conformarea cu specificațiile". Acest nou fel de abordare are influență asupra ciclului de obținere a produsului, începând de la faza de proiectare și încheind cu performanțele în utilizare. Juran consideră calitatea o problemă de management, el este precursorul cunoscutului concept contemporan de "Total Quality Control". Tot el a formulat principiul "spiralei progresului în calitate". El este convins că îmbunătățirea calității necesită o abordare de tip proiect. Opiniile sale referitoare la planurile calității sunt sintetizate în modelul numit "Trilogia Juran", aceasta cuprinde: planificarea calității, controlul calității și îmbunătățirea calității.

Decalogul elaborat de Juran cuprinde următoarele imperative:

1. Treziți interesul oamenilor cu privire la calitate și la oportunitățile de a o îmbunătăți;

2. Fixați-vă ținta unei îmbunătățiri continue;

3. Asigurați organizației posibilitatea de a-și realiza obiectivele propuse, pentru aceasta un consiliu va identifica problemele, va alege un proiect adecvat, va desemna echipele de implementare, va alege facilitatorii.

4.Asigurați personalului organizației șansa de a se perfecționa.

5.Dezvoltați procesul de producție și puneți în aplicare proiectele pentru rezolvarea problemelor ivite.

6.Raportați progresul realizat.

7.Recunoașteți meritele oamenilor.

8.Comunicați rezultatele.

9.Păstrați o evidență a succeselor obținute.

10.Înglobați rezultatele anuale în procesele și sistemele uzuale ale companiei, astfel veți contribui la menținerea entuziasmului.

Rezumând, "Trilogia Juran" se bazează pe faptul că managementul calității se realizează prin cele trei procese interdependente amintite deja anterior, astfel:

I. planificarea calității, respectiv procesul de stabilire al obiectivelor calității și a mijloacelor necesare pentru atingerea acestora;

II. controlul calității, realizat de forța de muncă în cadrul procesului de producție;

III îmbunătățirea calității, are în vedere despărțirea rezultatelor anterioare și îmbunătățirea competitivității, concomitent cu reducerea nivelului defectelor de calitate.

În conturarea acestui concept, Juran a plecat de la studiul istoric al formelor de abordare a calității produselor. El a observat că, inițial, producătorul intra în raport direct cu consumatorul. Astfel, producătorul avea posibilitatea în permanență să observe reacțiile acestuia. Odată cu dezvoltarea modului de producție artizanal au fost utilizate noi forme de gestiune a calității, în micile ateliere meșteșugarul obișnuia să controleze rezultatele muncii calfelor și ucenicilor săi. Mai târziu când meșteșugarii s-au unit, formându-se breslele, pentru a garanta calitatea produselor, dar și pentru a obține încrederea cumpărătorilor s-a constituit controlul produselor. Adeseori acest control era realizat de persoane independente (inspectori).

Revoluția industrială a dus la apariția furnizorilor de materii prime alături de cei de produse semifabricate și chiar de subansamble. Acest lanț de producție a determinat diminuarea accentuată a informațiilor despre satisfacția sau insatisfacția clientului final al produsului. Pe de altă parte, revoluția industrială a impus noi sisteme de organizare și noi metode de producție. Astăzi este binecunoscută teoria lui Taylor, care prevedea separarea netă a proceselor, la toate nivelele, de la proiectare la producție, până la o serie de acțiuni cu ciclu scurt și repetitive considerând muncitorul doar ca o sursă de energie fizică.

Juran consideră că taylorismul a contribuit în mod determinant la creșterea productivității în SUA, neajunsul principal fiind însă reducerea semnificativă a calității produselor. Consecința organizării de tip taylorian a fost aceea că sectorul de producție avea doar obiective cantitative, în timp ce calitatea produselor livrate era controlată de unități independente de inspecție. Astfel, ani la rând s-a considerat că problema calității este în responsabilitatea unei mici părți a personalului care, totodată, trebuie să rezolve aceste probleme, restul personalului fiind complet ignorant în acest domeniu. Conceptul modern de calitate presupune schimbarea completă a mentalității personalului angajat prin abordarea corectă a problemelor de calitate prin responsabilizare și implicare participativă a întregului personal la problemele legate de calitate.

Ideea de bază a lui Juran este aceea că problemele calității trebuie să poată fi dirijate și controlate. El susține pentru prima dată, ca obiectiv principal, implicarea întregului personal în asigurarea calității și în soluționarea problemelor care apar. În acest context el s-a preocupat în primul rând de "învățarea" managerilor ce este calitatea și de implicarea tuturor în acțiune.

Philip B. Crosby este cunoscut pentru definirea calității drept "conformarea la cerințe", dar și adept al conceptelor "fă lucrul cel mai bun de prima dată"; adică conceptul "zero defecte". Crosby abordează calitatea din punctul de vedere al managementului la vârf. În lucrarea sa intitulată "Quality is Free" ("Calitatea este gratis"), lucrare care a devenit anecdotică, un fel de "Peter's Principle" al calitologiei el încearcă a ne convinge că prețul plătit pentru corectarea pieselor defecte, experimentări inutile, este mult mai mare decât costul firesc ce trebuie alocat obținerii calității într-un proces de fabricației controlat de principiul "zero defecte".

În lucrarea sus-menționată – dedicată managerilor – într-un limbaj simplu se abordează problema conducerii calității în aspectele ei organizatorice și juridice. Lucrarea a făcut carieră deoarece spune direct o serie de lucruri despre care cei mai mulți dintre manageri nu ar dori să vorbească deloc. Crosby consideră că sistemul de conducere este cel care dă tonul și că muncitorii urmează exemplul lui. El susține imperativul consultării periodice a personalului cu privire la deficiențele existente în procesele de producție inițiativa corectării însă aparținând managerilor de la vârful organizației. El a identificat patru adevăruri absolute ale conducerii calității:

I. calitatea este definită ca o conformitate cu cerințele existente în domeniu, și nu ca "frumos", "bun", "prost", "slab";

II. sistemul ce conduce la obținerea calității se bazează pe prevenirea defectelor, și nu pe evaluarea acestora;

III. performanța normală trebuie să fie "zero defecte", și nu un paleativ;

IV. măsurarea calității este în fond prețul neconformității, și nu un indice oarecare.

După Crosby, calitatea este gratuită, adică nu costă nimic. Dacă o organizație produce bunuri sau servicii care nu se conformează cererii clientului organizația este obligată să suporte costuri suplimentare.

La fel ca și Deming, el a stabilit 14 trepte necesare pentru îmbunătățirea calității, și anume:

1. Exprimați limpede angajarea echipei manageriale față de ideea de calitate;

2. Recurgeți la echipe însărcinate cu informarea angajaților cu privire la problemele calității și cu atragerea participării lor la rezolvarea problemelor ivite;

3. Măsurați nivelul de calitate și discutați în mod public problemele curente și potențiale care apar în această privință;

4. Calculați costurile calității;

5. Explicați personalului cât de mult costă "non-calitatea";

6. Adoptați măsuri corective;

7. Înființați un comitet ad-hoc care să se ocupe de promovarea și implementarea programului "zero defecte";

8. Pregătiți supervizori care să promoveze programul "zero defecte";

9. Organizați o zi specială a programului "zero defecte" în care să explicați conținutul acestuia și să marcați noua atitudine a organizației față de calitate;

10. Stabiliți țelurile cu privire la îmbunătățirea calității și stimulați angajații, astfel ca și ei să și le stabilească la rândul lor;

11. Îndemnați-vă angajații să vă prezinte problemele care se ivesc și care îi împiedică să obțină rezultate cu "zero defecte";

12. Acordați recunoaștere celor care își ating țelurile cu privire la calitate sau celor care reușesc să obțină rezultate remarcabile;

13. Înființați un consiliu al calității format din specialiști în domeniul calității, din șefi de echipă pentru a permite o comunicare permanentă și eficientă;

14. Reluați toată această succesiune de pași, stabilind astfel faptul că un program dedicat calității nu trebuie niciodată încheiat.

Armand Feigenbaum este creatorul conceptului "Total Quality Control" (TQC -controlul total al calității) care este de altfel și titlul primei ediții a cărții publicate de el în 1950. El definește sistemul total al calității, astfel: "O companie armonioasă cu o structură organizatorică deschisă, efectiv documentată și integrată, cu proceduri tehnice și manageriale care îndrumă coordonarea activității lucrătorilor ei, cu dotarea tehnică și informațiile necesare în care introduce cele mai practice și corespunzătoare modalități de asigurare a satisfacției consumatorilor din punct de vedere calitativ și cele mai economice prețuri ale calității".

Conceptul TQC arată că toate compartimentele firmei trebuie să participe la programul calității specific organizației respective. Feigenbaum consideră calitatea inseparabilă de costul de producție.

Kaoru Ishikawa privește calitatea dincolo de caracteristicile produsului propriu-zis, obiectivul programului calității fiind acela de a furniza un produs ce oferă satisfacție deplină utilizatorului, incluzând operațiile de service și chiar acelea de "imagine" ale firmei realizatoare în cadrul grupului de organizatori constanți sau ocazionali. Ishikawa subliniază și insistă asupra necesității ca toți salariații întreprinderii să învețe un minim de metode statistice, în plus, consideră că ei trebuie să fie instruiți în domeniul calitologiei și nu numai cu privire la specificațiile procesului de fabricație în speță.

Ishikawa este cunoscut pentru diagramele "cauză și efect" (fishbone) prin cercurile de calitate (CQ), dar și prin așa numitele "7 instrumente ale controlului de calitate" (schema logică a procesului, grafice/fișe de control statistic, histograme, analiza Pareto, diagrama cauză-efect, diagramă de dispersie și hărți de control Shewhart). Acestea din urmă sunt prezentate în lucrarea "How to Apply CWQC in Foreign Countries" alături de metodele avansate (teste ne-parametrice, experimente factoriale, analiză secvențială). În anul 1975 Ishikawa indică faptul că mișcarea "zero defecte" a fost un eșec. În opinia sa aceasta nu a fost altceva decât o "campanie publicitară" care a condus inevitabil la re-vitalizarea exploatării de tip taylorist. În plus Ishikawa mai afirmă că promotorii mișcării "zero defecte" consideră în mod eronat că toate defectele pot și trebuie să fie stăpânite de operatori.

Genichi Taguchi a primit în anul 1959 Premiul Deming pentru realizări deosebite în teoria și aplicarea controlului calității, el abordează problema calității mai mult din punct de vedere al impactului social. Ideile sale nu au fost cunoscute decât după anul 1980, când apare prima sa carte tradusă în limba engleză. Taguchi definește calitatea în termeni de "pierdere socială", ce include nu numai aspecte strict tehnice legate de produs, aspecte care conduc la îndeplinirea misiunii acestuia, dar și efectele negative din punct de vedere economic și social, de exemplu problemele legate de poluarea mediului ambiant. Taguchi urmărește o țintă valorică pentru caracteristica de calitate, sub mențiunea "cea mai bună valoare posibilă" a acestei caracteristici, el asociază o funcție simplă de pierderi cu deviații de la scop. Această funcție de pierdere arată că o reducere în variația scopului conduce la o reducere a pierderilor și la o creștere ulterioară a calității. O pierdere va apare chiar atunci când produsul se află în limitele toleranței admise, dar ea este minimă când produsul se află la nivelul scopului propus. Metodologia Taguchi poate fi aplicată ca un control de calitate "off-line" în etapa de proiectare sau mai puțin, ca un control de calitate "on-line" în timpul producției. Prin "off-line" Taguchi înțelege stăpânirea procesului prin măsuri în afara acestuia, adică nu direct pe fluxul tehnologic (on-line). Activitățile "off-line" se referă la proiectarea procesului și a produsului, care în fond este proiectarea sistemului proces-produs, proiectarea parametrilor și proiectarea toleranțelor. Există două avantaje majore ale metodologiei Taguchi: în primul rând, este folosită pe larg și dezvoltată de către ingineri și numai apoi de către statisticieni, tocmai de aceea folosește un limbaj care a eliminat termenii tradiționali asociați cu metodologiile statistice; în consecință termenii folosiți sunt din domeniul ingineriei; în al doilea rând, metodologia Taguchi poate fi utilizată pentru a minimiza aria distribuției caracteristicilor de calitate și pentru a identifica variabilele pe baza cărora se va realiza controlul calității.

Taguchi a propus să se schimbe valoarea nominală și prin fabricație, schimbând accentul de la producție spre concepție, astfel valoarea nominală să se atingă din concepție. Nivelul nominal este acel nivel care corespunde celei mai bune reduceri a variației parametrilor externi. El definește calitatea unui produs ca “minim de pierdere dinspre produs spre societate, din momentul în care produsul este livrat”. Nici Taguchi nu este de-acord cu principul "zero defecte", pentru că el susține că totdeauna vor mai exista factori aleatori, ne-controlabili care pot influența și pot cauza probleme, fie acestea chiar și minore.

Taguchi a sugerat și a aplicat această metodă în firmele japoneze încă din anii '50. De exemplu într-o firmă producătoare de plăci ceramice s-a înțeles că este mai costisitor să se corecteze variațiile nedorite ale procesului de fabricație, decât să se facă experimente legate de concentrația pastei din compoziția plăcii, să se reducă semnificativ influența variației temperaturii cuptorului asupra dimensiunilor plăcii ceramice. Taguchi a definit această tehnică, a reducerii variabilității prin micșorarea sensibilității proiectului ingineresc, drept o proiectare a parametrilor. Ideea fundamentală constă în prevenire și nu în corecție! Această prevenire nu se poate face fără apelul la teoria proiectării statistice a experimentelor, concepția lui Taguchi despre managementul calității fiind reducerea continuă a variabilității caracteristicilor de performanță ai produsului. Aceasta înseamnă o apropiere cât mai mare a performanțelor de valorile lor țintă, care exprimă maximul theoretic care poate fi atins. Pornind de la această filosofie, introducând noțiunea de pierdere suferită de client prin abaterile caracteristicilor de performanță ale produsului față de valorile țintă impuse, calitatea finală și costul unui produs sunt în mod esențial influențate de modul în care este proiectat sistemul, variațiile prezente fiind expresia variațiilor moștenite din proces.

În concluzie, Taguchi acordă o mare importanță metodelor cantitative, insistând pe rolul proiectării toleranțelor și a proiectării statistice, a experimentelor pentru stabilirea optimă a parametrilor unui produs, cu scopul de a reduce variabilitatea performanțelor acestora.

Parcurgând rând pe rând principiile și conceptele fiecăruia dintre acești experți ai calității vom constata că apar mai multe dezacorduri, mai ales în privința aplicării programelor de îmbunătățire a calității, dar putem remarca și câteva puncte comune:

A. Calitatea este un aspect important;

B. Calitatea necesită management;

C. Problema calității trebuie să antreneze tot personalul organizației;

Acestea reprezintă nucleul pe care se bazează managementul calității totale (MTQ).

Aplicație practică:

1. Încercați să extrageți cum este definită calitatea de către fiecare dintre cei șase „titani ai calității” prezentați mai sus.

2. Care sunt punctele de divergență pe care puteți să le remarcați în filosofia asupra calității la cei șase titani ai calității?

3. Care sunt punctele comune și ce reprezintă acestea?

1.8 Calitatea în România înainte de 1989

În România înainte de 1989, cu toată amploarea eforturilor propagandistice desfășurate în mai toate întreprinderile în scopul sensibilizării, responsabilizării și motivării pro-calitate a personalului, datorită absenței stimulării și cointeresării materiale (dar și a altor forme de motivare) a salariaților, a rezultat un dezinteres cvasi-general pentru calitatea produselor (bunuri și/sau servicii). Întreprinderea „socialistă” tradițională este caracterizată de limitare prin resurse.

Sistemul economiei de comandă n-a fost creat și conceput pentru a răspunde cerințelor consumatorilor, influența acestora era cu totul nesemnificativă. Furnizorii de produse și prestatorii de servicii impuneau consumatorilor calitățile și prețurile lor care, de regulă, răspundeau prea puțin cerințelor și posibilităților consumatorilor.

În România s-a vorbit chiar de o ”dictatură a producătorilor”, care a avut aici toate condițiile pentru a impune consumatorilor propriile ”succese”.

Principalele obstacole ale calității într-o întreprindere erau următoarele:

obiectivele planului de producție se opuneau pur și simplu ameliorării calității, cantitatea fiind considerată prioritară în raport cu calitatea;

influența exercitată de clienți asupra producătorilor cu privire la calitate, preț, termen de livrare era insuficientă, uneori inexistentă;

ameliorarea calității și a fiabilității unui produs erau rareori enumerate;

planurile aveau tendința să se bazeze pe performanțele din trecut fără a se ține cont de posibilitățile și capacitățile reale ale producătorilor.

În condițiile obstacolelor inerente și intrinseci ale sistemului, România a putut totuși să realizeze numeroase produse de o calitate bună, produse care au putut intra în competiții cu produsele similare străine (avioane, tancuri, nave maritime, televizoare, etc.). Aceasta se explică prin faptul că, deși pare bizar, calitatea produselor (bunuri și/sau servicii) a fost și ea planificată centralizat cu ajutorul standardelor de stat (integral obligatorii), a unei legislații și a unor structuri exclusiv orientate spre controlul calității și a unei organizații guvernamentale centrale având sarcina de a efectua ”controlul de stat al calității”. Aceste particularități caracterizează ceea ce se numește ”abordarea pasiv-represivă a calității”.

În concluzie, calitatea bunurilor și serviciilor din România înainte de 1989 a variat de la foarte bună – pentru produsele destinate, de exemplu, armatei și exportului, la acceptabilă sau chiar inacceptabilă pentru bunurile de larg consum și serviciile oferite consumatorilor autohtoni.

1.9 Calitatea în România după 1989

După 1989, în România are loc trecerea de la economia planificată și centralizată (”economia de comandă”) la ”economia de piață” – sistemul de organizare economică în care mecanismele naturale ale pieței asigură echilibrul permanent între cerere și ofertă. Elementul constitutiv esențial al oricărui sistem economic bazat pe mecanismele naturale ale pieței este reprezentat de concurența liberă și deschisă.

Sistemul de concurență liberă determină producătorii să devină mai sensibili la exigențele și solicitările consumatorilor. În absența concurenței, întreprinderile care dețin poziții de monopol furnizează consumatorilor ceea ce vor sau pot să producă, ne ținând cont de ceea ce au aceștia nevoie.

În stadiul actual, România trece printr-o tranziție spre economia de piață. Având în vedere consecințele ”economiei de comandă” asupra calității produselor (bunuri și/sau servicii) ar trebui elaborată o politică națională a calității și un pachet de legi și hotărâri de guvern care să includă, în esență, următoarele:

Restructurarea principiilor și conținutului sistemului de standardizare;

Organizarea și implementarea unui sistem național de certificare a calității;

Suprimarea controlului de stat al calității în întreprinderi, respectarea drepturilor consumatorilor și adaptarea procedurilor de control – inspecție a calității la cele existente în țările dezvoltate din punct de vedere economic;

Înființarea unor organisme guvernamentale și, în special, neguvernamentale specializate în acreditarea laboratoarelor de încercări și a organizațiilor de certificare sau inspecție, certificarea produselor, serviciilor, sistemelor calității și auditorilor, protejarea consumatorilor, efectuarea auditurilor calității, încercarea produselor, educație, consultanță și instruire în domeniul calității.

Înlocuirea ”abordării pasiv – represive” a calității prin ”managementul calității” (la nivelul microeconomic) și prin ”politica națională a calității” (la nivel macroeconomic).

Astfel se va putea introduce în toate domeniile certificarea obligatorie, agenții economici fiind obligați să obțină certificate de conformitate de la organizațiile de certificare (de exemplu: Registrul Auto Român –RAR; Inspecția de Stat pentru Recipiente și Instalații de Ridicat –ISCIR, metrologie etc.).

Printre cele mai importante obstacole referitoare la demersul calității în întreprindere, cât și aplicarea noilor reglementări referitoare la calitate, se pot menționa: vechile mentalități, rezistența la schimbare, ignoranța, lipsa de capital, recesiunea economică generală și consecințele acesteia, etc.

Pe termen mediu, ameliorarea calității produselor (bunuri și/sau servicii) rezultate din țările aflate în tranziție ar fi de natură să dezvolte capacitățile lor de export și să faciliteze intrarea lor în Piața Unică Europeană. Specialiștii din România conlucrează cu experții din organizațiile occidentale profesionale, specializate în domeniul calității – și în special, cu cei din Organizația Europeană pentru Calitate (E.O.Q.) – pentru a facilita și accelera – și prin CALITATE – integrarea în Uniunea Europeană.

2. Asigurarea calității și controlul ei

În prezent se consideră că asigurarea calității are o însemnătate esențială în procesele economice, mai ales din perspectiva competitivității firmei. Pentru a conduce și a controla eficient este necesar să se cunoască în profunzime sistemul în cauză, motiv pentru care se recomandă descompunerea și analiza elementelor lui. Cuantificarea, măsurarea, planificarea și îndeplinirea activităților propuse pentru îmbunătățirea rezultatelor firmei, tratată în totalitatea sa ca un sistem, trebuie realizate și verificate în conformitate cu normele de calitate. Abaterile de la calitatea proiectată constatate în urma verificării trebuie remediate imediat. Elementele sistemului trebuie îmbunătățite mereu, în conformitate cu observațiile făcute pe parcurs, având în permanență un efect de feed-back în acțiune. Toate aceste etape trebuie să fie realizate cât mai obiectiv, cât mai eficient, întrucât semnele de îndoială, semnele de întrebare îndepărtează clienții.

În condițiile unei concurențe tot mai accentuate, sau în cazul globalizării se conturează clar necesitatea cunoașterii și înțelegerii nevoilor clienților, dar și a ceea ce ei înțeleg prin calitate, a percepțiilor și așteptărilor lor.

Subliniem faptul că strâns legată de asigurarea calității este necesitatea cunoașterii și înțelegerii nevoilor clienților. Aceste nevoi ale clienților pot fi identificate prin studii de piață. Informația obținută este punctul de plecare, dar în același timp aceasta constituie și feed-back-ul pentru toate activitățile organizației (proiectare, marketing, financiar, producție etc.) în vederea desfășurării analizei de fezabilitate. Pentru asigurarea calității este necesar ca nevoile clienților să fie suficient de detaliate.

În concluzie, înainte de începerea oricărei activități este necesară coroborarea tuturor informațiilor, planificarea tuturor acțiunilor și detalierea instrucțiunilor de realizare.

2.1 Asigurarea calității

Asigurarea calității necesită o integrare totală și un control al elementelor din aria de operare. Se pot avea în vedere diferite aspecte, în acest mod se pot vor acoperi domenii distincte (vânzări, producție, financiare etc.).

Asigurarea calității este o funcție a conducerii ce nu poate fi delegată. Responsabilitatea trebuie să fie asumată de cineva din managementul de vârf. Apoi va urma stabilirea unui plan de acțiune și elaborarea unei scheme de urmat, implementarea acestora va cădea în sarcina conducerii organizației.

Asigurarea calității este:

O activitate de suport a productivității;

Un mijloc de a realiza totul corect de prima dată;

O responsabilitate a fiecărui angajat;

Un cost de atingere al eficienței;

O problemă de management.

Asigurarea calității nu este:

O activitate de control sau inspecție;

O activitate de supra-verificare;

Responsabilă pentru deciziile tehnice;

O arie de costuri majore;

Un remediu universal al tuturor problemelor;

Generator de lucrări și documente.

Fondul asigurării calității este relația client-furnizor. Scopul final al oricărei scheme de asigurare a calității este obținerea satisfacției clientului pentru bunurile/serviciile oferite.

Concepția contemporană de asigurare a calității pune accent pe dovezile reale, obiective ale calității, în locul prezumției atingerii unei calități prin inspecție. Dovezile acestea trebuie urmărite la nivelul tuturor activităților ce sunt implicate, alături de dovezile de calitate ale produsului. Controlând sistematic funcțiile implicate în realizarea produsului, se poate garanta că fiecare activitate este desfășurată corect, anterior desfășurării activității ce o succede. Toate activitățile directe sau indirecte, care afectează eficiența atingerii scopului propus trebuie incluse în programul de asigurare a calității, numai astfel obținându-se atingerea scopului propus într-un mod eficient și cu costuri cât mai mici. Evident totul se va reflecta în rezultatele financiare ale organizației (mărimea și rata profitului, gradul de rentabilitate).

Trebuie avut în vedere următorul aspect: în timp ce calitatea se referă la un anumit produs, serviciu și reprezintă pentru client satisfacerea cerințelor sale la un moment dat, asigurarea calității se referă la producătorul în sine și reprezintă încrederea clientului în acesta, ducând la impunerea acestuia pe piață.

Având în vedere că acțiunile planificate și sistematice ale activităților care concură la realizarea unui produs sau a unui serviciu includ de fapt planificarea obținerii calității, realizarea calității, controlul conformității și optimizarea calității, atunci asigurarea calității este instrumentul de bază al conducerii unei organizații, prin care se asigură că obiectivele de calitate propuse sunt îndeplinite.

În prezent conceptului de ”asigurare a calității” i se atribuie două roluri importante:

a) rolul de prevenire a abaterilor și defecțiunilor potențiale;

b) rolul de determinare în timp, al neconformităților și întreprinderea de acțiuni corective.

În concluzie conform vocabularului calității, definiția pentru ASIGURAREA CALITĂȚII este: “Ansamblul de activități planificate și sistematic implementate în cadrul sistemului calității, și demonstrate atât cât este necesar, pentru furnizarea încrederii corespunzătoare că o entitate va satisface condițiile referitoare la calitate.” Cu alte cuvinte este vorba de un sistem managerial care asigură realizarea constantă a calității cerute.

2.2 Controlul calității

Controlul calității implică toate activitățile referitoare la măsurători, colectări de date și analiza lor conform planurilor trasate, conform activităților de asigurare a calității, și care sunt proiectate pentru a avertiza din timp asupra eventualelor tendințe negative la nivel de proces. Se pune un mare accent pe întreprinderea de acțiuni preventive, aplicând principul: „Este mai ieftin și mai ușor să previi decât să corectezi”.

CONTROLUL CALITĂȚII: “Tehnici și activități cu caracter operațional utilizate pentru satisfacerea condițiilor referitoare la calitate.”

Controlul calității include activități tradiționale cum ar fi inspecția. Atragem atenția că de multe ori controlul calității se confundă cu inspecția. Este adevărat că ambele presupun măsurători, deosebirea fundamentală este că inspecția este o activitate efectuată post-factum, pe când controlul calității are loc înaintea producerii unui eveniment, fiind o activitate preventivă!

Mai mult trebuie subliniat că inspecția nu adaugă nimic valorii bunului sau serviciului, indiferent cât de inspectat ar fi un produs slab, el nu va fi transformat într-unul excelent. Ideal ar fi ca un produs să fie executat corect, iar nevoia de inspecție să descrească la limita minimă.

Înregistrările reale sau evidențele obiective ale calității sunt acelea care confirmă că absolut toate activitățile s-au desfășurat conform metodelor de lucru stabilite. Aceste metode sunt statuate și identificate prin documente care sunt cunoscute sub numele de proceduri.

2.3 De la asigurarea calității la managementul calității

În cazul trecerii de la asigurarea calității la managementul calității categoric este vorba despre un salt de la parte la întreg. Remarcăm aici faptul că standardul ISO 9001 slujește clientul – dar în tot standardul nu scrie un cuvânt despre ce trebuie să facă clientul. Firește, implicit producătorul este protejat, prin aplicarea normelor din ISO 9001, aceste norme îl protejează ferindu-l pe producător de nerespectarea cerințelor reglementate și legale. ISO 9004 este, însă, pe de-a-ntregul devotat producătorului, căruia îi oferă câteva idei pentru îmbunătățirea performanței organizației. În tabelul nr.X se prezintă modul de tratare a unor aspecte de către standardele EN ISO 9001:1994 și EN ISO 9001:2000

Tabelul nr X Comparație asupra aspectelor tratate de standardele ISO 9001/94 versus ISO 9001:2000

2.4 Ce este o procedură a calității?

Procedurile vor detalia scopul fiecărei activități și vor identifica în ce mod, unde, când și de către cine vor fi desfășurate activitățile în speță. În urma desfășurării activităților vor fi întocmite documente. De exemplu, activitatea de aprovizionare se va materializa prin cereri de ofertă, comenzi, facturi, contracte; activitatea de proiectare prin schițe, desene, norme tehnice, planuri tehnologice; activitatea de inspecție se va materializa prin certificate de calitate, buletine de încercări, buletine de analiză etc.

Toate aceste proceduri și documente emanate în urma desfășurării activității constituie dovezi evidente ale calității.

Conform dicționarului limbii române procedura este definită ca: fel, mod de a acționa pentru realizarea unui scop / mod sistematic de executare a unei operații sau a unui proces prin folosirea unor anumite metode.

Standardul referitor la Vocabularul calității definește procedura ca fiind: “modul specific de a îndeplini o activitate”. Calitatea presupune o manieră optimă și nu oricum. Cu alte cuvinte putem spune că procedura este modul specific de a face ceva într-un cadru bine conturat de anumite cerințe. Cele mai multe activități umane sunt realizabile și se pot desfășura în diferite moduri care la rândul lor depind de cantitatea și calitatea resurselor implicate.

Procedura după care se desfășoară procesele cu caracter repetabil are o mare importanță pentru a atinge un optim între costuri și calitatea realizată. În cazul unor activități ocazionale, sau nerepetabile procedura de realizare are o importanță mai mică.

Un element important al calității este experiența care se dobândește de-a lungul desfășurării unei activități anume, activitatea se poate realiza în mai multe moduri, în funcție de resurse, de circumstanțe, iar experiența în domeniu, alături de procedurile de realizare, poate să dea răspunsul în alegerea modalității celei mai potrivite, a optimizării pentru realizare. Experiența dobândită trebuie menținută, dezvoltată și transmisă celor interesați (procedurile de know-how sau savoire-faire).

În perioada pre-industrială, experiența era menținută și transmisă în familie (din tată în fiu) prin intermediul contactului direct, pe cale orală și urmând fazele de ucenicie, obligatorii de urmat pentru a dobândi calitatea de membru al unei bresle meșteșugărești.

De-a lungul dezvoltării societății omenești procedurile au evoluat și ele, astfel putem identifica primele proceduri cele referitoare la desfășurarea vânătorii animalelor sălbatice, ulterior pe cele referitoare la cultivarea pământului. De-a lungul timpului constatăm că procedurile s-au diversificat, regăsindu-se în mai toate activitățile umane. Putem considera că primele proceduri scrise au fost cele referitoare la modul de îndeplinire a unor ritualuri, sau cele referitoare la prepararea licorilor și leacurilor etc. În acestea se consemna succesiunea și modul de îndeplinire specifică a activităților la care se refereau procedurile. Chiar scrierea, asocierea sunetelor cu anumite semne care reprezintă literele unui alfabet (latin, arab etc.), sau sistemele numerice pot fi considerate printre primele proceduri.

2.3.1 Tipuri de proceduri

În lumea de astăzi ne întâlnim zilnic, la orice pas cu nenumărate proceduri, unele au devenit prin corelare și aparținând aceluiași domeniu un sistem de proceduri, astfel putem vorbi despre procedurile de alegeri din țările democratice, sau despre procedurile din domeniul juridic (Codul civil sau Codul penal etc.), sau despre procedurile de calitate ale sistemelor calității.

Un mod de clasificare al procedurilor este acela în care se utilizează ca și criteriu aria de aplicabilitate, caz în care vom avea proceduri de sistem (generale) și proceduri specifice care se referă la elemente ale sistemului.

Conform standardelor referitoare la sistemele calității din familia ISO 9000, în funcție de categoria de activitate la care se referă avem:

proceduri de organizare;

proceduri de identificare;

proceduri de lucru;

proceduri de evaluare;

proceduri de control;

proceduri de acțiuni preventive;

proceduri de inspecție;

proceduri de acțiuni corective;

proceduri de instruire.

În cazul în care se ia ca și criteriu domeniul de aplicare, vom avea proceduri administrative, proceduri judecătorești, proceduri referitoare la educație, proceduri medicale, proceduri tehnice, proceduri de intervenție în caz de calamități naturale, proceduri de asigurare a calității etc.

EN ISO 9001:2000 cere numai 6 proceduri documentate, față de EN ISO 9001:94 care cerea în mod explicit 18 proceduri documentate.

Cele 6 proceduri documentate sunt:

controlul documentelor

controlul înregistrărilor

audituri interne

controlul produsului neconform

acțiune corectivă

acțiune preventivă

Capitolele pe care trebuie să le conțină o procedură sunt:

Scop.

Domeniul de aplicare.

Definiții și prescurtări.

Documente de referință.

Descrierea procesului.

Documente prescriptive.

Înregistrări.

Responsabilități și autorități.

Anexe.

Pe lângă politică, manual și cele 6 proceduri, SMQ presupune un număr de documente care să descrie modul de ținere sub control, măsurare și îmbunătățire continuă ale tuturor proceselor din organizație.

Procedurile create de EN ISO 9001:2000 nu par a fi complicate, apare o dificultate în ceea ce privește documentele care descriu procesele, care sunt lăsate la latitudinea organizației. Exemple de asemenea documente se află date în tabelul nr. 6

Tabel nr.XXX Corespondența privind acoperirea cerințelor standardului EN ISO9001:2000 cu documentație a sistemului de management al calității SMQ

Notă: Documentația inclusă în tabelul de mai sus este strict minimală și nu face decât să inventarieze cerințele minimale ale ISO 9001:2000. Fiecare organizație va decide singură, în funcție de criteriile din standard, asupra necesarului de documentație.

2.3.2 Proceduri necesare SMQ

Din standardul ISO 9001:2000, clauza 4.1 rezultă că procesele necesare sistemului de management al calității sunt TOATE procesele din organizație. Pentru o abordare sistematică, sutele de procese ce au loc în organizație se structurează în trei mari categorii: de managementul calității, de realizare a produsului ( ale afacerii) și suport. Cea mai mare parte a proceselor (cerințelor, elementelor) se suprapun. Este firesc, dacă ținem seama de faptul că asigurarea calității este o parte din managementul calității. Cele trei tipuri de procese sunt:

-procesul de management;

-procesele suport;

-procesele de afacere.

PROCESELE MANAGERIALE

Procesele manageriale cuprind:

Planificarea strategică (managementul general)/ organizare/ marketing- producție/ vânzări/ management proiect/ management operații/ distribuție/ financiar/ resurse umane;

Dezvoltarea afacerii;

Dezvoltarea personalului;

Crearea bugetului; management financiar;

Îmbunătățire continuă;

Analiza efectuată de management;

Management resurse umane;

Motivare și conștientizare.

PROCESE SUPORT

Acest gen de procese includ toate procesele necesare pentru sprijinirea proceselor de afacere. Cerințele pentru procesele suport sunt stabilite prin analiza proceselor de afacere și cuprind:

Managementul informațiilor;

Management de personal;

Studiul muncii/ cercetarea operațiilor, protecția și siguranța muncii;

Mentenanță;

Management financiar;

Managementul calității;

Management de mediu.

PROCESELE – CHEIE PENTRU AFACERE

Procesele cheie includ sub-procesele-cheie, definesc procese de bază, generatoare de valoare prin realizarea produselor și satisfacerea cerințelor clientului:

cercetarea pieței- marketing- vânzări;

managementul comenzii: programare – analiză contract, asigurarea flux corect al contractului;

relații (contacte) continue cu clientul;

elaborare ofertă;

procesarea reclamațiilor de la clienți;

analiză de cereri de la client;

elaborare contract (ofertă), analiză contract/ ofertă/ dosar licitație;

analiza pierderilor de contracte, subcontractări (importuri);

controlul livrării – autorizare livrare produs;

control și servicii după vânzare și/sau iese de schimb;

contracte de modernizare;

planificare programare (programare contract- planificare timp), monitorizare/ supraveghere derulare contract și livrare la timp, înregistări privind contractul.

2.5 Ce are de făcut o organizație pentru a implementa SMQ?

Implementarea Sistemelor de management al calității înseamnă:

A implementa sistemul de procese necesare SMQ, definite mai sus, ceea ce înseamnă:

A asigura interacțiunile dintre aceste procese- interacțiunea și colerarea proceselor trebuie conferite pentru a realiza SISTEMUL de procese- și

A derula ciclul PDCA pentru fiecare dintre procesele SMQ, cu alte cuvinte:

Managementul proceselor necesare SMQ în conformitate cu cerințele ISO 9001:2000, contribuie la îmbunătățirea continuă a SMQ, ceea ce înseamnă:

Creștearea probabilității de mărire a satisfacției clientului;

Furnizarea de încredere organizației și clienților ei că este capabilă să furnizeze produse care îndeplinesc continuu aceste cerințe.

Racordarea organizării cu cerințele managementului calității sunt foarte importante și constituie un pas determinant pentru orice organizație. Succesul acestui tip de abordare este determinat de nivelul de instituționalizare și de oficializare pe care îl consimte conducerea organizației, de aceea putem afirma că instituționalizarea și oficializarea conferă legitimitate SMQ.

Structura organizatorică trece treptat –treptat, de la orientarea pe verticală/ funcții/ ierarhii la orientarea pe orizontală/ procese/ proiecte.

Organigrama începe să se aplatizeze, etajele superioare alocate acum proceselor manageriale și suport, tind să se „coboare” în serie cu procesele operaționale asociate produsului care se vinde.

Un intens efort de delegare însoțește această scădere de înălțime a organigramei, odată cu care au loc și puternice străpungeri pe verticală și pe orizontală, între nivelurile ierarhice și între funcții.

Reducând discuția la aspecte directe, palpabile, am putea apropia acest fenomen organizațional cu desființarea zidurilor despărțitoare dintre compartimente și coborârea directorilor alături de subordonații deveniți „colaboratori”

Principiile care guvernează revizuirea organigramei ar putea fi sintetizate astfel: calitatea se generează pas- cu- pas, proces cu proces, de către toți și fiecare, fără excepție; procesele se îmbunătățesc pas –cu –pas, proiect cu proiect de către toți și fiecare, fără excepție; nu există persoane –compartimente privilegiate când este vorba de a genera valoare (calitate) sau de a îmbunătăți modul de lucru.

Ca urmare, fișele de post, includ și ele responsabilități manageriale cum ar fi cele asociate menținerii în funcțiune a ciclului Deming-Shewart: Planificare –Ținere sub control –Verificare –Acțiune corectivă –Îmbunătățire. De la câteva pagini de responsabilități se ajunge la o jumătate de pagină, restul fiind completat cu obiective (proiecte/ personale, ceea ce odată erau „și sarcini primite de la șefi”. Unele dintre aceste responsabilități – standard sunt date mai jos, avem satfel responsabilitatea:

pentru identificarea/ desfășurarea acțiunilor legate de atingerea obiectivelor organizației;

pentru identificarea/ ținerea sub control a proiectelor privind îmbunătățirea calității, numărul mare al acestor proiecte impune stabilirea unor structuri pentru instruirea în tehnicile specifice și pentru orientarea / coordonarea acestor proiecte;

pentru stabilirea indicatorilor calitate ce trebuie urmăriți până la cel mai de jos nivel al organizaței: pierderile generate de slaba calitate, nivelul satisfacerii clientului, compararea cu realizările respective ale competiției și/sau ale celor mai buni în domeniu (benchmarking);

pentru definirea sistemului/ criteriilor de recompensare/ recunoaștere a meritelor.

Responsabilitățile de mai sus necesită aptitudini noi din partea unui angajat:

Calitățile de lider echipă, capacități de planificare, aptitudini manageriale, de analiză și diagnoză, independență, aptitudini de comunicare și pentru lucrul în echipă, automotivare etc.;

Noi atitudini, de asemenea, își fac loc în cultura organizaței, fără a se regăsi explicit în organigramă: furnizor/ client dinăuntrul organizației, lider de echipă proces/ proiect.

Implicarea sinceră a conducerii de vârf a firmei în revizuirea organizării și fișelor de post (ROF- ului, de asemenea) este cel mai solid punct de plecare pentru a implementa cu succes SMQ.În fond, directorilor și șefilor li se cer cele mai mari sacrificii pentru implementarea SMQ.

Experiența câștigată cu ocazia implementării sistemului de asigurarea calității se valorifică și aici: consiliul calitate, reprezentantul managementului, responsabilii cu managementul calității pe compartimente, programul de instruire, modelele de proceduri, auditurile interne și auditorii, totul se refolosește, reciclează, recuperează.

Probabil că jumătate din timpul de lucru șefii vor fi ocupați cu analiza rezultatelor și a modului de lucru, cu stabilirea de noi obiective/ indicatori de performanță, antrenamentul colaboratorilor să își asume proiecte, coordonarea echipelor proces/ proces.

2.4.1 Îmbunătățirea obiectivelor SMQ

Găsirea de oportunități pentru îmbunătățirea obiectivelor (actualizarea și stabilirea de noi obiective) este miezul, sufletul care menține în funcțiune procesul de îmbunătățire continuă. Acest proces declanșat generează o stare de spirit focalizată pe îmbunătățire, de natură să îl autoîntrețină. când se atinge această mentalitate în organizație, nivelul de maturitate al SMQ este adecvat trecerii cu succes la următoarea abordare a calității, managementul total al calității (MTQ) și înscrierii la Premiul pentru calitate bazat pe acesta.

Instrumentele specifice îmbunătățirii continue a proceselor SMQ sunt, în mare parte, cele practicate la asigurarea calității și anume: analiza datelor (tehnici statistice), audit, acțiuni corective/ preventive, Kaizen, benchmarking, reemgeneering etc. Dacă asigurarea calității este focalizată pe menținerea conformității sistemului calitate cu cerințele ISO 9001/2/3:1994, managementul calității scapă frâiele și lasă loc pentru o abordare inovativă, mai profitabilă pentru organizație.

În cele ce urmează prezentăm câteva sugestii privitoare la elaborarea obiectivelor, care tinde să devină una dintre cele mai semnificative preocupări ale șefilor din organizație.

2.4.2 Obiectivele strategice ale SMQ

Aceste obiective sunt obiective manageriale pe termen lung privind sistemele de procese și se referă la:

elaborarea și implementarea sistemului calitate care satisface integral cerințele din ISO 9001;

obținerea certificatului de conformitate / premiului calitate… până la …;

implicarea totală a managementului și personalului în obținerea calității;

măsurarea sistematică a performanței efective privind calitatea în întreaga organizație;

toate compartimentele trebuie să coopereze la atingerea satisfacției clientului;

creșterea de zece ori a fiabilității în decurs de zece ani;

restructurarea intreprinderii pentru a asigura valorificarea deplină a creativității persoanelor angajate prin aplicarea lucrului în echipă și instruirea în metodele de soluționarea problemelor;

implementarea sistemului de management de mediu/ integrat până la …

2.4.3 Obiective operaționale

Aceste obiective sunt obiective pe termen mediu și scurt/ privind produsele, procesele:

reducerea cu 20%a duratei de punere pe piață a unui produs nou până la … ;

creșterea cu 20% a productivității generale a activității de proiectare tehnologică până la…;

punerea de acord cu subfurnizorii a unor măsuri pentru reducerea defectelor în mărfurile aprovizionate ;

noi relații de lucru cu subfurnizorii și clienți: cererea de echipe furnizor – subfurnizor –client;

actualizarea procedurii de evaluare subfurnizori ;

îmbunătățirea promptitudinii la solicitările clienților;

sondaje anuale privind satisfacția clienților trecerea în revistă a procedurii de tratare a reclamațiilor/ compartimentului servicii pentru client;

creșterea disponibilității mașinii de …cu…% până la data de…

Atenție ! Intreprinderea nu funcționează după standardele ISO 9000, ci după procesele care asigură satisfacerea cerințelor clientului și venituri pentru firmă.

4.4 DOCUMENTAREA PROCESELOR

Identificarea și documentarea proceselor necesare atingerii obiectivelor manageriale (referitoare la sistemul de procese) și obiectivelor operaționale-tehnice (referitoare la produsul vândut) poate avea loc sub diferite forme:

sub forma de reprezentare grafică;

sub forma unei liste a proceselorcare ar putea cuprinde procesul de:

management general procese;

control documentație-acoperind cerința 4 din standard;

planificare strategică;

comunicare internă;

analiza efectuată de management-acoperind cerința 5 din standard;

management resurse;

instruire;

mentenanță -acoperind cerința 6 din standard;

proiectare tehnologică;

identificare cerințe reglementare;

determinarea cerințelor clientului;

comunicare cu clientul;

aprovizionare;

evaluare furnizori;

proiectare produs;

procese de producție-acoperind cerința 7 din standard;

monitorizare și măsurarea: satisfacției clientului, prin audit intren; produs; proces;

control produs neconform;

îmbunătățire continuă;

acțiune corectivă;

acțiune preventivă-acoperind cerința 8 din standard;

sub formă de:diagrame flux și diagrame bloc etc. ;

sub forma tabelară prin harta proceselor de realizare a produsului vezi tabelul nr. 7

În concluzie, documentarea proceselor se poate face așa cum am indicat mai sus, sau sub orice altă formă considerată convenabilă de organizație pentru scopurile sale.

Tabelul nr . X Harta procesului de realizare a produsului

2.6 Planificarea calității

Planificarea activităților legate de calitate trebuie să înceapă încă din primele momente ale conceperii ofertei sau contractului și continuă pe măsură ce acestea se modifică. Pentru aceasta trebuie să existe din timp planuri ale calității, care se elaborează dacă sunt cerute contractual (însă pot fi întocmite și dacă nu sunt cerute de client). Pentru planificare se consideră că sunt necesare următoarele elemente:

Echipament (pentru a executa, monta și încerca);

Personal calificat și specializări (uneori este nevoie și de instruire suplimentară);

Procese și metode de control a proceselor inclusiv noi proceduri;

Tehnici de inspecție și încercări;

Programe și planuri prin care se indică când se aplică aceste încercări.

Se utilizează standarde clare (etaloane avizate) în raport cu care trebuie să se efectueze inspecțiile și încercările, mai ales atunci când sunt implicate metode subiective de analiză (spre exemplu metode a analiză organoleptice).

Se mai utilizează înregistrări și metode cu scopul de a garanta că sunt menținuși parametrii și indicatorii prevăzuți în standarde în mod corespunzător. Se planifică diferite sisteme de înregistrare și modul de păstrare al informațiilor și datelor.

Cerințele standardelor de sistem sunt stabilite astfel încât să se asigure că întreg sistemul calității este compatibil și complet. În perioada planificării calității pentru un produs nou mai mulți factori trebuie să fie luați în considerare. Printre din acești factori unul care este considerat critic este certificarea procesului, certificare care se face în urma auditării.

Punctul de plecare trebuie să fie cunoașterea nevoilor clienților și satisfacerea cerințelor acestora la un preț de cost minim. Un sistem de management al calității are menirea de a realiza aceste lucruri. Planificarea este una din activitățile cheie care va ajuta la optimizarea și eficientizarea activităților unei firme. Planificarea îndceplinirii cerințelor clienților se poate face în două moduri:

1. o planificare proactivă;

2. o planificare reactivă.

Planificarea proactivă ajută la anticiparea cererilor viitorilor clienți și asigură pregătirea pentru realizarea acestor cereri. Planificarea reactivă acționează în momentul primirii cererii determinând răspunsul firmei în funcție de cererea efectivă căutând diverese modalități de a se adapta și a satisface cererea cu costuri minime.

Comparând cele două tipuri de planificare vom distinge următoarele etape:

Cele două genuri de planificare au avantajele și dezavantajele inerente modalității de abordare. O organizație „proactivă” înseamnă o organizație care este pregătită pentru o eventuală afacere, organizația având o bună înțelegere a capabilității ei, dar și a slăbiciunilor ei, vis-a-vis de cerințele unui eventual client. Problema abordării proactive este legată de cât de reale sunt datele care le folosește pentru planificare.

În schimb o organizație „reactivă” așteaptă mai întâi cererea fermă, motiv pentru care termenele de realizare sunt scurte, se lucrează sub presiune, existrând puține date și informații, din acest motiv estimarea costurilor este neclară. Având la dispoziție timp puțin nu totdeauna se pot alege alternativele – cele mai bune variante din punctul de vedere al clientului, respectiv cele mai puțin costisitoare din punctul de vedere al furnizorului.

3. Instrumente și tehnici pentru activitatea de monitorizare a calității

Preocupările în domeniul definirii și clasificării acestor tehnici și metode datează din anii 50 ai secolului XX. Metodele clasice ale sunt cunoscute ca metode destinate interpretării datelor numerice, fiind metode preponderent statistice. Instrumentele și metodele managementului total al calității se aplică în special datelor nenumerice, au referiri vagi și abordează teme generale.

Standardul ISO 9004-4 clasifică aceste tehnici în funcție cu genul de date pe care le utilizează, astfel avem tehnici pentru:

date numerice;

date nenumerice.

Tehnicile pentru date numerice sunt preluate din statistică și se folosesc pentru:

1) a aborda și sintetiza datele referitoare la calitate;

2) a lua decizii referitoare la calitatea, loturile de mărfuri, pe baza analizei eșantionului prelevat;

3) a controla buna funcționare a unui proces, în scopul asigurării capacității acestuia de a obține în mod constant, nivelul de calitate solicitat.

Tehnicile pentru date nenumerice au fost preluate din domeniul managementului și creativității și se folosesc pentru:

1. identificarea problemelor care trebuie rezolvate;

2. a identificarea diferitelor cauze care produc probleme referitoare la calitate;

3. identificarea soluțiilor de rezolvare;

4. precizarea programului de rezolvare a problemelor referitoare la calitate.

După datele utilizate putem împărți tehnicile și instrumentele managementului calității în două mari genuri:

tehnici și instrumente clasice, (7 la număr), tehnici de bază care utilizeză date numerice;

tehnici și instrumente moderne ale managementului calității, tehnici noi (tot 7), care utilizeză date nenumerice.

3.1 Tehnici și instrumente pentru date numerice (clasice)

Utilizând date numerice aceste thehnici și instrumente au fost preluate din statistică. Sunt considerate instrumente de bază sau clasice. În cadrul acestui gen, există trei categorii de tehnici și instrumente, și anume:

A.- din prima categorie fac parte diferite tipuri de fișe de frecvență, tabele, reprezentări grafice, diagrame, histograma;

B. – din cea de-a doua categorie fac parte tehnicile de control statistice ale calității prin eșantionare;

C. – din a treia categorie se desprinde diagrama de control și diagrama de corelație.

Toate acestea sunt numite generic “tehnici și instrumente pentru date numerice”, ele permit ordonarea și prezentarea unui ansamblu de date referitoare la calitate, într-o manieră sintetică, ușor de perceput.

Exemplificăm în continuare aceste categorii de tehnici și instrumente clasice.

Fișele pentru înregistrarea datelor

Fișele pentru înregistrarea datelor referitoare la calitate se întocmesc prin parcurgerea următoarelor etape:

1) definirea scopului urmărit prin culegerea datelor;

2) stabilirea datelor necesare pentru atingerea scopului;

3) stabilirea metodologiei de analiză a datelor culese;

4) întocmirea fișei pentru înregistrarea datelor, cu rezervare a unui spațiu pentru următoarele informații: cine a colectat datele, unde, când și cum s-a realizat această colectare;

5) efectuarea unei testări preliminare pentru colectarea și înregistrarea câtorva date;

6) analiza și revizuirea formei de prezentare a fișei, în funcție de necesități.

Exemplu de fișe de înregistrare a datelor:

LISTA MATERIALELOR CU RISC

*Pentru abateri se întreprind acțiuni corective/înregistrări date de protecție – se folosește un alt formular care cuprinde date referitoare la măsuri înreprinse pentru a evita gestionarea și/sau manipularea defectoasă a substanțelor cu risc.

Graficele

Graficele sunt utilizate pentru reprezentarea datelor referitoare la calitate și se prezintă sub mai multe forme: grafice în coloane și în bare, circulare, radar, histograme, diagrame de corelați, diagrama Pareto și diagrama control.

Graficele în bare și în coloane sunt utilizate pentru a compara elementele analizate, în scopul de a evidenția diferențele dintre ele. Pe abscisă sunt marcate elementele analizate (caracteristici de calitate, tipuri de defecte, etc) și pe ordonată mărimea acestor elemente (valoarea caracteristicilor de calitate, numărul sau ponderea defectelor etc). Aceste grafice pot fi verticale și orizontale.

Graficul liniar

În general este utilizat pentru a evidenția variația în timp a elementelor analizate. Pe abscisă se scrie perioada de timp luată în considerare, pe ordonată se pune mărimea elementelor.

Permite realizarea identificării istoricului și modelul variației în timp. Este util pentru a indica pe grafic dacă variațiile crescătoare sau cele care scad sunt bune pentru procesul urmărit. Este un instrument care se utilizează la sfârșitul proceselor pentru a verifica schimbările sau pentru a pune în evidență dacă prin continua îmbunătățire a procesului a rezultat și o îmbunătățire permanentă. Se poate indica la utilizarea urmăririi și rezolvarea problemelor cu soluții critice.

Graficul liniar analizează variația (valorilor) caracteristicilor de calitate a produselor, în anumite condiții de depozitare, modificarea imaginii clientului privind calitatea unui anumit produs, etc.

Graficul circular permite evidențierea ponderii diferitelor elemente în cadrul momentului analizat. Acest tip de grafic poate fi utilizat pentru analiza diferitelor categorii de defecte, evidențierea ponderii factorilor care determină un anumit nivel al calității produselor, analiza compoziției chimice a produselor.

Graficul radar e utilizat în cazul unor analize complexe. Acesta poate fi utilizat pentru analiza comparativă a calității produselor, activităților, proceselor, luând în considerare mai multe caracteristici (criterii).

Histogramele facilitează evidențierea punctelor critice asupra cărora trebuie concentrate eforturile de îmbunătățire. Pentru acest lucru, se pot utiliza două tipuri de histograme: de frecvență și cumulată. Construirea unei histograme presupune parcurgerea următoarelor etape:

– culegerea datelor;

– stabilirea numărului de intervale în care vor fi împărțite datele;

– determinarea intervalului maxim de variație a datelor (diferența dintre valorile externe);

– determinarea mărimii intervalelor, prin împărțirea intervalului maxim de variație a datelor, la numărul de intervale;

– stabilirea limitelor fiecărui interval;

– marcarea pe abscisă a intervalelor delimitate;

– marcarea pe ordonată a frecvenței datelor pe intervale;

– construirea histogramei.

Histogramele pot fi de diferite forme: normale, asimetrice, bimodale, duble, etc.

Histograme

a) de frecvență, b) cumulate

Diagrama de corelație

In sisteme complexe trebuie identificate și stabilite co-relațiile care apar între variabile. În funcție de distribuția punctelor reprezentate pe grafic pot apărea diferite tipuri de corelații:

pozitive;

negative;

neliniare;

nesemnificative etc.

În funcție de gradul de împrăștiere al datelor, sau ordonare în jurul mediei, corelația poate fi caracterizată ca fiind slabă, respectiv puternică.

Diagrama de corelație este utilizată pentru evidențierea relațiilor dintre două categorii de date. Una din aceste categorii (x) se reprezintă pe abscisă, iar cealaltă (y) pe ordonată.

Există mai multe tipuri de corelație în funcție de distribuția punctelor de coordonate (x,y):

1. o corelație pozitivă între x și y , atunci când pentru valori crescânde ale lui x, corespund valori crescânde a lui y. Această corelație poate fi puternică atunci când punctele de coordonate (x,y) nu prezintă grad mare de împrăștiere, în caz contrar corelația e slabă.

2. o corelație negativă între x și y, presupune valori crescânde pentru x și valori descrescând ale lui y. Această corelație e considerată slabă, dacă punctele de coordonate (x,y) prezintă un grad mare de împrăștiere, în caz contrar corelația e puternică.

3. poate să nu existe corelație între cele două categorii de date în cazul în care punctele de coordonate (x,y) prezintă un grad mare de împrăștiere.

4. o corelație neliniară, când pentru o parte dintre valorile crescătoare ale lui x corespund valori crescătoare și apoi descrescătoare ale lui y.

Diagrama Pareto

Diagrama Pareto permite evidențierea celor mai importante elemente ale unei probleme asupra cărora trebuie acționat cu prioritate. Juran a propus utilizarea acestei diagrame în analiza cantitativă a defectelor. Pentru construirea ei se utilizează etapele următoare:

– selectarea elementelor care vor fi analizate (tipuri de defecte, de exemplu);

– stabilirea modalității de exprimare a elementelor (în valori absolute sau relative);

– stabilirea perioadei pentru culegerea datelor;

– culegerea și ordonarea datelor (în acest scop se recomandă utilizarea unor tabere în care datele vor fi trecute în ordine descrescătoare);

– construirea diagramei.

În continuare vom explica modul în care se realizază diagramei Pareto utilizând un grafic în coloane:

1) se delimitează pe abscisă un număr de intervale egal cu cel al elementelor analizei;

2) se trasează două ordonate: pe ordonata din stânga se reprezintă unitatea de măsură stabilită, iar pe cea din dreapta servește pentru reprezentarea procentuală;

3) pentru fiecare element se construiesc pe abscisă coloane cu lungimea corespunzătoare valorii elementelor;

4) construirea curbei cumulative a frecvențelor se face prin adunarea succesivă a ponderilor calculate pentru fiecare element de la stânga la dreapta.

Diagrama de control

Diagrama de control poate fi utilizată în următoarele scopuri: evaluarea stabilității procesului, determinarea momentului în care trebuie ajustat, confirmarea îmbunătățirii acestuia.

Există o mare varietate de diagrame de control: diagrama de control Xm-R, diagrama de control p; np, de tip c, u, diagrama de control X-R sau de tip X.

Metodologia determinării parametrilor statistici necesari pentru construirea diagramei de control este prezentată în standardele ISO 7870 și ISO 8258.

SPC (Control statistic al proceselor)

Controlul statistic al calității proceselor (SPC) permite ținerea sub control a activității, urmărind evoluția parametrilor specifici procesului.

Controlul statistic al proceselor implică colectarea, analizarea și interpretarea datelor și luarea unor decizii privind calitatea în baza unor considerente de natură statistică. Acestă tehnică utilizează diferite instrumente, dintre care se pot aminti:

Pentru sintetizarea informației

Datele referitoare la calitate sunt colectate din procesele de producție, din etapele sau activitățile de inspecție și încercare, de la client sau din alte surse. Se folosesc trei metode de prezentare a datelor statistice:

1. Distribuția frecvenței de apariție;

2. Histogramele;

3. Indicații asupra tendinței centrale.

Distribuția frecvenței

Distribuția frecvenței dă sens datelor primare (neprelucrate). Ea permite observarea tendinței centrale și reprezentarea ei grafică sub forma unei histograme. Pornind de la această prezentare a datelor se poate observa că:

Înregistrările iau o formă apropiată de a unui “clopot”;

Tendința centrală a datelor este evidentă;

Frecvența este reprezentată simplu de numărul de observații al fiecărui interval;

Frecvența cumulată este obținută prin însumarea pas cu pas a frecvențelor individuale.

Fișe de control statistic

Se folosesc pentru controlul proceselor. În acest context control înseamnă respectarea unor standarde definite.

CONCLUZIE

In sinteză tabelul următor prezintă relația între tehnicile și metodele pentru date nenumerice și la ce se întrebuințează ele:

3.2 Tehnici pentru date nenumerice (moderne)

În domeniul calității se utilizează, în prezent, o serie de tehnici și instrumente preluate din domeniul creativității și managementului. Ele sunt aplicate în trei scopuri principale:

1) identificarea problemelor importante care trebuie rezolvate și a cauzelor acestora (diagrama relațiilor și diagrama afinităților);

2) stabilirea soluțiilor pentru rezolvarea problemei (diagrama matricială și diagrama arbore);

3) determinarea programului concret pentru rezolvarea problemelor (diagrama PERT și diagrama deciziilor).

Pentru a fi eficiente ele trebuie aplicate în mod sistematic, conform unui program stabilit de conducerea întreprinderii.

1) Tehnici și instrumente utilizate în analiza problemelor

Diagrama de relații –PENTRU CE?

Diagrama de relații – se pune întrebarea ”PENTRU CE?” – se studiază un sistem complex. Acest tip de diagramă permite identificarea cauzelor succesive ale unei probleme date. Se poate aplica individual sau în grup.

Pentru construirea ei se parcurg etapele:

– descrierea și formalizarea problemei;

– identificarea cauzelor care fac ca problema respectivă să existe, fiecare din aceștia, poate fi efectul altor cauze, se stabilesc astfel legăturile "cauză-efect” principale;

– evidențierea legăturilor de același tip, în cazul fiecărui cuplu “cauză-efect” identificat, procedând după același raționament, pot fi stabilite asemenea legături și pentru nivelurile următoare de detaliere;

– identificarea circuitelor cauză-efect, care determină cu cea mai mare probabilitate problema analizată.

Reprezentarea diagramei de relații poate fi unidirecțională, cu punct central, sau cu indicativ de legătură.

Diagrama afinităților (KJ) –CARE?

Diagrama afinităților notată și KJ, fiind elaborată de Kawakita Jiro, se utilizează pentru clasificarea și structurarea unei instituții complexe (atunci când există un număr mare de idei, opinii referitoare la o anumită problemă).

Pentru aplicarea diagramei afinităților, se parcurg următoarele etape:

– descrierea și formalizarea problemei;

– exprimarea opiniilor privind problema pusă în discuție, de către fiecare membru al grupului și înregistrarea acestora pe fișe (foi volante);

– așezarea fișelor, la întâmplare, pe un panou;

– gruparea fișelor pe familii prin punerea de acord a participanților;

– identificarea relațiilor (afinităților) între familiile constituite;

– stabilirea ordinii cronologice a familiilor;

– construirea diagramei afinităților.

Diagrama afinităților diferă de diagrama Ishikawa, pentru că nu se limitează la o reprezentare arborescentă a faptelor (cauzelor). Este o tehnică care se bazează pe utilizarea semanticii, facilitând trecerea de la percepția individuală a problemei la formalizarea ei în grup. Așadar, cu ajutorul ei se face o reprezentare structurată, pe baza căreia se determină cauzele care trebuie rezolvate. Aceasta diferă de diagrama Ishikawa prin aceea că nu se limitează la reprezentarea arborescentă a cauzelor, ci în acest caz se identifică relațiile (afinitățile) între familiile constituite și se stabilesc ordini cronologice.

Aplicație

De exemplu pentru a formaliza o problemă cum este spre exemplu stabilirea caracteristicilor de calitate ale unui post de radio, se pornește de la o întrebare deschisă: „Care sunt caracteristicile unui serviciu de radio bun?” Din acest moment participanții la proces, membrii grupului vor participa la un brainstorming care va căuta soluția problemei și nu cauzele. Pasul următor va fi gruparea ideilor similare în sectoare care vor fi denumite. Se poate trece apoi la elaborarea unei liste de activități prioritare.

2) Tehnici și instrumente utilizate în rezolvarea problemelor

Tehnicile instrumentelor utilizate în stabilirea soluțiilor de rezolvare a problemelor cuprind:

Diagrama matricială -CARE?

Diagrama matricială va permite grupului sau individului care o folosește:

să identifice;

să analizeze și să judece prezența și condiționările care se stabilesc între două sau mai multe seturi de informații;

sau permite selectarea unui anumit număr de idei cu ajutorul unor criterii definite în avans.

Cu alte cuvinte acest tip de diagramă definește relațiile între elemente.

Diagrama matricială – răspunde la întrebarea ”CARE?” – prin criterii stabilite în avans definește prioritățile, în soluțiile găsite. Acest tip de diagramă permite vizualizarea și analiza relațiilor dintre elemente (fapte) și a criteriilor luate în considerare pentru caracterizarea lor. Aplicarea diagramei matriciale presupune parcurgerea etapelor:

– definirea tipului de matrice care va fi utilizat;

– definirea în grup a elementelor relaționale pe fiecare axă;

– definirea relațiilor dintre elementele de pe coloane și linii, cu ajutorul unor simboluri grafice. Aceste simboluri indică o corelație mai puternică sau mai slabă între elementele respective;

– determinarea punctajului pe linie, ținând seama de ponderile și valorile stabilite pentru simbolurile grafice utilizate;

– formularea concluziilor în funcție de rezultatele obținute.

De exemplu, dacă se pune problema soluțiilor, în avans se aleg două soluții care se stabilesc prin alte metode (de exemplu prin vot ponderat) a fi cele mai fezabile. Se pun două -trei soluții, din care se alege cea mai ușor de realizat. Dacă criteriile se definesc anticipat astfel:

Puțin=1 punct (p)

Mijlociu= 2 puncte (m)

Maxim= 3 puncte (M)

Avem diagrama matricială:

Un caz particular este matricea priorităților care va defini, prin îngustare, opțiunile unei abordări sistematice a comparării opțiunilor. Aceasta se realizează prin selectare, cumpănire și aplicarea unor criterii predefinite. Se calculeză apoi procentual contribuția relativă a fiecăruia la total.

Diagrama arbore – CUM?

Diagrama arbore – răspunde la întrebarea ”CUM?” – permite găsirea soluțiilor noi pentru rezolvarea problemelor identificate ca fiind cauze de variabilitate.

Acest tip de diagramă permite evidențierea relațiilor dintre obiectivele de realizat și acțiunile (mijloacele) necesare pentru atingerea lor. Se poate aplica individual sau în grup. După formularea obiectivului (temei) se caută soluții în funcție de mijloacele de care se poate dispune.

Figura nr. 4. Schema de aplicare a diagramei-arbore

Această diagramă presupune următoarele etape:

– definirea temei;

– gruparea soluțiilor propuse de către participanți în funcție de afinități și definirea obiectivului lor comun;

– structurarea diagramei până la nivelul a două, trei obiective principale;

– completarea diagramei, parcurgând schema de mai multe ori, în ambele sensuri, pentru a adăuga noi acțiuni posibile pentru realizarea obiectivelor.

Diagrama de decizie – DACĂ? ATUNCI?

Diagrama de decizie – răspunde la întrebarea ”DACĂ? ATUNCI?” – permite definirea acțiunilor într-un mediu favorabil și într-un mediu nefavorabil. Diagrama deciziilor cunoscută și sub denumirea de: “diagrama acțiunilor condiționate” sau “diagrama procesului de decizie” (PDPC).

Această diagramă a deciziilor arată modul de desfășurare a unui proces, într-o situație bine definită, luând în considerare factorii aleatori posibili și măsurile de contractare necesare. Ea este utilizată în scopul determinării etapelor care se parcurg pentru atingerea unui obiectiv, anticipând acțiunile de întreprins în situații nedorite.

Aplicarea acestei diagrame presupune parcurgerea mai multor etape. În fiecare etapă se pune întrebarea: “dacă apare un anumit eveniment, ce acțiuni vor fi întreprinse?” stabilindu-se aceste acțiuni.

Analiza cantitativă a datelor – nu utilizează semantica, nu răspunde la întrebări, este o metodă de analiză statică a informațiilor pornind de la rezultatul pe care l-am obținut.

Figura nr. 5 – Schema de aplicare a diagramei deciziilor

3) Tehnici și instrumente utilizate în planificare analiza problemelor

Tehnicile, instrumentele pentru determinarea programului de rezolvare a problemelor cuprind: diagrama săgeată și diagrama de Gantt.

Diagrama săgeată (PERT) – CÂND?

Diagrama cu săgeți(diagrama PERT)- răspunde la întrebarea ”CÂND?” – permite rezolvarea unor probleme cu soluții critice. Acest tip de diagramă este utilizată pentru optimizarea planificării unui proiect, asigurând continuitate, prin detectarea rapidă a riscurilor de întârziere. Pentru asigurarea utilizării eficiente a diagramei PERT se recomandă să fie luate în considerare numai activitățile cele mai importante, iar relațiile dintre ele trebuie să fie clar definite.

Mai precis, de exemplu diagrama săgeată utilizată la planificare poate detecta riscurile de întârziere. Se marchează drumul critic prin săgeată. Se iau în considerare numai activitățile majore ale procesului pentru care se realizează proiectul. Se indică numărul de ordine al acțiunii (n), termenul de început (t) și durata acțiunii ΔT.

Pentru diagrama PERT se mai folosește și denumirea de diagrama săgeată (utilizată pentru optimizarea planificării unui proiect, asigurând continuitate, prin detectarea rapidă a riscurilor de întârziere. Pentru asigurarea utilizării eficiente a diagramei PERT se recomandă să fie luate în considerare numai activitățile cele mai importante, iar relațiile dintre ele trebuie clar definite.

Dintre cele mai importante beneficii ale acestui instrument pot fi enumerate: obținerea unei imagini clare asupra dependențelor dintre sarcini, identificarea acelor sarcini a căror întârziere poate duce la riscuri mari pentru proiect și care trebuie monitorizate cu atenție, stabilirea intervalelor de timp între care sunt permise întârzierile în finalizarea unor sarcini, etc.

Diagrama PERT conține informații despre sarcinile dintr-un proiect, perioadele de timp pe care se întind, și dependentele dintre ele. Forma grafica este o rețea de noduri conectate de linii direcționale (numita și "rețeaua activităților"). Nodurile sunt cercuri sau patrulatere și reprezintă evenimente sau borne ("milestones") din proiect. Fiecare nod este identificat de un număr. Liniile direcționale, sau vectorii care leagă nodurile reprezintă sarcinile proiectului, iar direcția vectorului arata ordinea de desfășurare a sarcinilor. Fiecare sarcina este identificata printr-un nume sau printr-un indice, are reprezentata durata necesara pentru finalizare, și în unele cazuri chiar numărul de persoane responsabile și numele lor. Figura nr. 6 arată o astfel de diagramă, în faza inițială de elaborare.

Simbolurile diagramei

Activitățile fictive nu reprezintă nici o activitate reală și au durată 0, dar acționează ca o constrângere logică pentru activitățile care urmează după ea. Respectiv activitățile care pleacă din nodul către care duce o activitate fictivă nu pot începe înainte ca evenimentul de la care pleacă acea activitate fictivă să fi survenit.

În exemplul din figura 6 activitatea de "împărțire a broșurilor" nu poate să înceapă înainte de terminarea activităților de "tipărire a broșurilor" și de "instruire a echipelor de voluntari".

Drumul critic este o baza pentru stabilirea calendarului unui proiect, deoarece durata totala a unui proiect nu poate să fie mai mica decât timpul total al drumului critic. Totodată întârzierile în activitățile componente ale drumului critic pot pune în pericol întregul proiect. De aceea este necesar ca acestor activități să li se acorde o atenție mult mai mare.

Etapele în analiza PERT

Analiza PERT poate fi împărțită în trei etape:

I. Planificarea

identificarea sarcinilor și estimarea necesarului de timp pentru acestea ;

aranjarea sarcinilor și a evenimentelor într-o secvență fezabilă ;

desenarea diagramei.

II. Încadrarea în timp

Stabilirea, acolo unde este posibil, a datelor de început și de sfârșit ale activităților planificate.

III. Analiza

calcularea datelor minime posibile;

a datelor maxime permise;

a marjelor de timp pentru fiecare eveniment.

Acest lucru se face lucrând de la stânga la dreapta și apoi de la dreapta la stânga diagramei (vezi regulile 7 și 8)

evaluarea oportunității planificării propuse și, dacă este necesar, revizuirea ei

Figura 6 indică cum a evoluat analiza din diagrama inițială.

După cum se observa, drumul critic este 1- 2 – 4- 6/7- 8 – 9, deoarece timpul cumulat al acestui drum este cel mai mare, respectiv 13 zile. Cele doua evenimente care nu se află pe drumul critic sunt 3 și 5. În cazul evenimentului 3, există o marjă mare de timp între data minimă posibilă și data maximă permisă (8 – 2 = 6). Asta înseamnă că pentru activitatea 1-3, în funcție de planificarea ei în timp, este acceptabilă o întârziere de până la 6 zile, însă nefinalizarea ei mai devreme de ziua a 8-a a proiectului ar pune serios în pericol desfășurarea activităților ulterioare.

Analiza rețelei activităților permite calcularea spațiului în care pot "pluti" activitățile, respectiv marja de timp cu care poate fi întârziată o activitate fără acest lucru să ducă la întârzieri ale proiectului în ansamblu.

Cum se realizează în mod concret analiza PERT?

La fel ca și în cazul diagramei Gantt, aveți posibilitatea să folosiți un soft specializat de management al proiectului, care va pune la dispoziție mult mai multe facilități în privința informațiilor incluse în analiză.

O altă soluție este să folosiți un produs software cu o sferă largă de aplicabilitate, cum este PowerPoint din pachetul Microsoft Office. Deși acest lucru va necesita ceva timp până când o să va construiți singuri niște șabloane, va fi foarte folositor în cazul în care veți avea nevoie de revizuiri frecvente ale diagramei.

Daca încă nu dispuneți de un astfel de soft, este suficientă o foaie de hârtie și niște creioane colorate. Deși este posibil să realizați o diagrama PERT pentru un proiect întreg, de obicei se sparge programul inițial pe secțiuni mai detaliate și mai semnificative (spre exemplu pe out-put-uri sau pe componente – vezi tutorialul LFA). Acest lucru este folositor mai ales dacă va fi nevoie să redesenați diagrama pentru un motiv oarecare, cum ar fi estimarea incorectă sau pur și simplu pierderea din vedere a unei sarcini.

Pentru început listați activitățile, durata lor și dependentele. Puteți folosi următorul șablon:

Regulile care trebuie respectate în efectuarea analizei PERT

1. Există un singur eveniment de start și un singur eveniment de sfârșit;

2. Rețeaua nu are întreruperi, și ea trebuie desenată luând în calcul dependențele identificate;

3. Evoluția în timp a sarcinilor este reprezentată de la stânga la dreapta;

4. Nu pot să existe două sarcini care leagă aceleași două evenimente;

5. Evenimentele au un număr de identificare unic (în consecință și sarcinilor le va corespunde câte o identificare unică, respectiv numerele celor două evenimente pe care le leagă);

6. Un eveniment de pe drumul critic are dată minimă posibilă și dată maximă permisă egale, și marja de timp 0;

7. Trebuie să se stabilească data minimă posibilă și data maximă permisă a evenimentului de start la 0. Lucrând de la evenimentul de start înspre dreapta, se calculează datele minime posibile pentru evenimentele imediat următoare. Apoi trebuie adăugat la datele minime posibile ale evenimentelor anterioare, timpul necesar pentru sarcinile intermediare, pentru a ajunge la datele minime posibile ale evenimentelor posterioare. Acolo unde evenimentele posterioare au mai multe sarcini dependente, se face calculul pe fiecare ramură și este pus rezultatul cel mai mare.

8. Trebuie să se stabilească data minimă posibilă și data maximă permisă a evenimentului final la suma timpului pe drumul critic. Lucrând de la evenimentul final înspre stânga se calculează datele maxime permise. Scădeți timpul necesar activităților intermediare din datele maxime permise ale evenimentelor posterioare pentru a obține datele maxime permise pentru evenimentele anterioare. Acolo unde evenimentele anterioare au mai multe activități care pornesc de la ele, se face calculul pe fiecare ramura și este pus rezultatul cel mai mic.

9. Marja de timp este calculată făcând diferența dintre data maximă permisă și data minimă posibilă.

10. Pentru a face calculul mai ușor se poate scrie în dreptul activităților fictive cifra 0 (ceea ce semnifică faptul că nu este nevoie de resurse pentru a ajunge de la un eveniment la altul).

Diagrama Gantt – CÂND?

Diagrama Gantt este o diagramă cu bare. Ea este considerată cea mai folosită metodă de planificare. Este o diagramă cronologică prin care se specifică acțiunile și activitățile cu data de început, data de sfârșit și cu relația dintre diferite activități. Activitățile sunt specificate printr-o bară care reprezintă durata activității. Diagrama este ușor de realizat și dă o reprezentare grafică imediată a planificării activităților.

Acesta este un sistem grafic ce permite reprezentarea activităților pe o scară cronologică, sub forma unor bare. Sistemul poate fi utilizat atât pentru planificarea proiectului cât și pentru controlul desfășurării acestuia. Acest tip de grafic permite ușurarea redactării rapoartelor ilustrate privind stadiul lucrării. În practică, în birouri, fabrici și șantiere, graficul Gantt sau diagramele cu bare sunt preferate altor metode de programare și control fiind sugestive și ușor de utilizat.

Fiecare bară orizontală reprezintă o activitate din proiect, lungimea ei fiind proporțională cu durata estimată a activității respective. Denumirea sau descrierea fiecărei operații este trecută pe același rând, în partea stângă a diagramei.

În diagramele mai complexe, barele sunt de obicei reprezentate prin coduri de culoare sau cu diverse hașuri distinctive care pot semnifica diferitele departamente, sectoare sau persoane responsabile de fiecare operație. Uneori sunt folosite marcaje numite „borne” (milestoines) în diagramele Gantt pentru a indica operațiile critice (cele care trebuie executate cât mai repede posibil pentru ca proiectul să se termine la timp).

Elaborarea diagramei Gantt

Pentru început trebuie să se listeze pe o foaie de hârtie toate sarcinile, datele programate pentru începerea și finalizarea lor (sau numai durata respectivelor sarcini) și responsabilii. Deasemenea menționați cele mai importante borne, împreună cu datele lor. Dacă aveți mai mult de 15 sau 20 de sarcini, puteți să împărțiți proiectul în sarcini principale și sub-sarcini, după care să realizați o diagrama Gantt pentru sarcinile principale și câte o altă diagramă cu sub-sarcinile pentru fiecare dintre acestea.

Următorul pas este să vă alegeți unitatea de timp pe care o veți folosi. Dacă este vorba de un proiect mai scurt de trei luni, este recomandabil să folosiți zile, iar pentru proiecte mai lungi să folosiți săptămâni sau luni. În cazul unor proiecte foarte scurte puteți folosi chiar ore.

În momentul în care va trebui să se realizeze documentul propriu-zis sun t disponibile trei variante de soluții:

I. Să se folosească variante succesive desenate pe foi de hârtie, cu ajutorul unor creioane colorate. Deși această soluție este cea mai comodă, ea va pune mai multe probleme în cazul revizuirilor foarte dese.

II. Să se folosească un software cu o sferă largă de aplicabilitate cum sunt Excel sau Word din cadrul pachetului Microsoft Office. Aceasta soluție prezintă avantajul că permite actualizări și corecturi frecvente. De asemenea, diagramele succesive sunt ușor de tipărit.

III. Se mai poate folosi soft specializat pe managementul de proiect, cum este Microsoft Project.

Realizarea unei digrame Gantt în Excel

Daca se va folosi Excel-ul, trebuie urmați pașii de mai jos:

1. Se va lansa în execuție Excel-ul;

2. Se va deschide un document nou;

3. Din meniul File trebuie aleasă opțiunea Page Setup, se va selecta apoi orientarea orizontală ("landscape"), apoi trebuie centrată diagrama pe verticală și pe orizontală. Tot de aici se va activa butonul "fit to 1 page" pentru ca toată diagrama care va fi realizată să intre pe o singură pagină A4. Dacă textul va fi foarte mic, diagrama se va putea tipări pe două pagini care apoi se vor putea pune împreună. O altă soluție poate fi aceea de a mări unitatea de timp, sau să se lase la o parte sarcinile mai puțin importante. La sfârșit, trebuie deselectată opțiunea "gridlines", pentru a putea să se folosească spațiul celulelor așa cum se dorește fără să afecta modul în care va fi tipărit documentul.

4. Celulele se vor aranja în funcție de elementele diagramei pe care o doriți. Folosiți opțiunea "Border" (din Format Cells) pentru a desena chenare în jurul celulelor unde este nevoie (se pot selecta atât una sau mai multe celule, cât și o coloana sau un rând). În această etapă se pot introduce informațiile necesare. Pentru a realiza bare gri, care să reprezinte lungimea preconizată a unei sarcini, trebuie selectate celulele după care se va folosi opțiunea de umplere din Format Cells (opțiunea "Pattern")

5. Pe măsură ce proiectul evoluează, se vor înlocui culoarile de umplere ale celulelor, din gri în negru, astfel se va reprezenta procentul în care a fost finalizată o sarcină.

6. Dacă din meniul View se va selecta Toolbars>Drawings, se va putea să se reprezinte grafic și "bornele" proiectului și interdependențele dintre activități.

Tabel 3 – Diagarmă Gantt de execuție a unui dispozitiv

Metoda Cadrului Logic

Metoda Cadrului Logic a fost folosită pentru prima oară de armata SUA.Termenii folosiți în într-o matrice logica le sunt cunoscuți celor care au avut contact cu managementul de proiect. Trebuie să serețină că obiectivul general ("goal"), scopul ("purpose"), output-urile, sau activitățile sunt toate niște obiective (formulate în funcție de diferitele niveluri ale ierarhiei mijloace-scop a proiectului).

Așadar metoda cadrului logic este una din metodele utilizate în vederea unei bune planificări (Logical Framework Approach -LFA). Știm deja că tuturor proceselor li se poate aplica metodologia PDCA (Plan-Do-Check-Act).

Una din etapele ciclului PDCA care a fundamentat elaborarea standardului ISO 9001:2000 o reprezintă planificarea. Organizația trebuie să planifice și să realizeze obiectivele care și-le propune. În vederea realizării unui plan bun se poate utiliza acest instrument amintit mai sus. Metoda cadrului logic este un instrument analitic utilizat pentru planificare în cazul programelor orientate către îndeplinirea unor obiective (și în managementul proiectelor) care ajută la:

clarificarea obiectivelor și a scopului programului;

definirea clară a principalelor elemente ale programului;

analiza resurselor programului în stadiul inițial;

precizarea rezultatelor așteptate;

identificarea modului în care progresul, succesul sau eșecul programului pot fi măsurate.

Matricea trebuie completată cu toate datele de intrare: resurse, activități ce vor avea loc, rezultate, obiective ce trebuie atinse.

Etapele metodei sunt următoarele:

analiza situației;

inițializarea matricei programului;

completatea matricei programului;

urmărirea derulării activităților propuse.

Pentru a completa matricea trebuie să plecăm de la alcătuirea unui rezumat al proiectului/programului. Matricea are patru coloane si, de obicei, patru sau cinci rânduri, depinzând de numărul nivelurilor de obiective utilizate pentru a explica relația dintre mijloacele folosite și finalizarea proiectului.

Figura nr.7 – Schema de completare a matricei cadrului logic

Această metodă face vizibilă planificarea sistemelor de management a calității.

Un exemplu de Matice a Cadrului Logic se află la Anexa IV.

4. MTQ – concept modern în domeniul calității

Managementul trebuie să coordoneze procesul de schimbare a atitudinii existente în cadrul organizației către o “cultură a calității”. Procesul de schimbare începe cu identificarea și organizarea tuturor activităților care influențează și afectează satisfacerea cerințelor clientului. Managementul are rolul de a organiza aceste activități într-o succesiune de procese inter-corelate menținute sub un control sistematic.

4.1 Managementul calității

Managementul trebuie să coordoneze procesul de schimbare a atitudinii existente în cadrul organizației către o “cultură a calității”. Procesul de schimbare începe cu identificarea și organizarea tuturor activităților care influențează și afectează satisfacerea cerințelor clientului. Managementul are rolul de a organiza aceste activități într-o succesiune de procese inter-corelate menținute sub un control sistematic.

Definiția 3.2. din SR ISO 8402:1995 admite implicarea tuturor nivelurilor de management și a tuturor membrilor organizației în determinarea și implementarea politicilor, obiectivelor și responsabilităților privind calitatea. Standardele aplicabile din familia ISO 9000 contribuie fiecare la întregirea imaginii managementului calității astfel:

Tabel – Managementul calității este responsabilitatea tuturor nivelurilor de management și implică pe toți membrii organizației

Coloana vertebrală a procesului de aplicare a managementului calității include sistemul informațional de calitate pe care se grefează mijloacele: planificarea, controlul, asigurarea, îmbunătățirea calității. Aceste mijloace stau la baza ciclului managerial elaborat de Shewhart și Deming care este conceput astfel:

Planifică – Aplică în mod controlat – Verifică – Acționează corectiv și în continuare – Standardizează nivelul astfel atins.

Mai mult mijloacele sistemului informațional al calității au dezvoltat câte o abordare a calității: planificarea, controlul, asigurarea și managementul calității (Fig. 8.).

Luate în ordine, acestea sunt zone tot mai extinse către amonte din viața produsului, toate reprezentând pași către profesionalism. Diferența dintre managementul calității și asigurarea calității este aceea ca dintre întreg și o parte a lui. Asigurarea calității definește acea parte (eșantion) a sistemului de managementul calității care trebuie demonstrată pentru a furniza încredere sistemului. Acest eșantion este alcătuit din cele 20/19/16 elemente, funcții, procese cerute pentru asigurarea calității conform standardelor seria ISO 9001.

Asigurarea calității nu este un model pentru a face bani, pentru că standardele care o definesc nu includ considerente financiare și de aceea se poate afirma că asigurarea calității descrie o întreprindere artificială.

Figura nr. 8 – Sistemul informațional de calitate este calea de la vorbe la fapte în domeniul managementului calității

Principiile managementului calității descrise în SR EN ISO 9000-1: 1996, pot șoca mentalitatea unora dintre șefi pentru că schimbă punctele de interes de la funcții/compartimente la procese și interfețe.

4.2 Câțiva indicatori ai angajării managementului față de calitate

Calitatea începe și se sfârșește la nivelul superior al organizației. Standardul ISO 9000 definește acest nivel ca fiind “Managementul cu responsabilitate executivă”. Vom înșira în continuare câțiva indicatori ai angajării managementului față de acțiunile din domeniul calității:

Trebuie să fie capabil să definească clar țelul “Politicii în domeniul Calității” pentru întreprindere.

Trebuie să aibe stabilite politici care urmăresc în principal îmbunătățirea și nu numai simpla respectare a unor standarde cum este de exemplu ISO 9000.

Trebuie să stabilească metode prin care să se asigure că politica în domeniul calității a fost clar comunicată tuturor nu numai managementului.

Trebuie să se asigure că fiecare înțelege ce înseamnă această politică pentru el.

Trebuie să se asigure că nu există nici o contradicție cu celelalte politici.

4.3 Managementul calității totale (MTQ)

În literatura de specialitate sunt date nenumărate definiții ale management-ului calității totale(MTQ).

De fapt el reprezintă totalitatea activităților desfășurate pentru obținerea calității. Aceste activități se regăsesc în absolut toate stadiile realizării produsului.

MTQ include deci aspectele tehnice, economice, juridice, ergonomice, psihologice care intervin în realizarea unui produs sau serviciu.

Funcțiile de bază sunt: planificarea; aplicarea; verificarea și în sfârșit controlul calității proceselor, metodelor, activității etc.

La nivel microeconomic se consideră că orice întreprindere trebuie să-și impună obiective strategice care se vor realiza prin obiective operaționale. Figurând schematic managementul calității totale se poate reprezenta sub forma unei case vezi figura alăturată:

MANAGEMENTUL CALITĂȚII TOTALE

Figura nr.9 CASA CALITĂTII

OBIECTIVE = acoperiș

INSTRUMENTE =ce se vede prin ferestre

MOTIVAȚIE =fundația

MTQ reprezintă responsabilitatea tuturor nivelelor de management, rolul de coordonare revenind însă “top managementului” organizației. Deci la aplicarea lui intervin toți membrii organizației.

Strategia de aplicare și de realizare a MTQ este definită în trei etape:

I. Schițarea politicii de dezvoltare și precizarea țintei finale;

II. Stabilirea țelurilor intermediare și realizarea lor;

III. Controlul realizării țelurilor strategice și a tacticii aplicate în desfășurarea activităților.

Punctul de plecare al MTQ îl reprezintă elaborarea politicii calității (orientarea generală pentru calitate, stabilirea responsabilităților pentru realizarea obiectivelor).

Tehnici și instrumente moderne ale MTQ

În tabelul următor se dau câteva instrumente și se indică posibilitățile de utilizare:

Deci:

pentru identificarea problemelor =diagrama afinităților/diagrama relațiilor;

pentru stabilirea soluțiilor = diagrama matricială/diagrama arbore;

pentru programul de rezolvare = diagrama deciziilor (PDPC- Process Decision Program Chart) /diagramă săgeată (PERT-Program Evaluation and Review Technique).

4.4 Politica și strategia calității

Specialiștii afirmă suprapunerea până la identitate între calitatea totală și direcția de desfășurare a tuturor activităților firmei. Obiectivele firmei devin obiectivele politicii calității firmei, motiv pentru care măsura în care aceste obiective sunt clar definite și cunoscute ele pot fi realizate prin metodele și tehnicile managementului calității (vezi cap.4).

Strategia descrie modul de utilizare al resurselor pentru atingerea obiectivelor stabilite prin politică (din domeniul militar “arta de a combina” o reprezintă strategia militară). Aplicarea strategiilor prin acțiuni practice specifice (proceduri, metodologii, regulamente etc), nu este altceva decât tactica, pașii mici prin care se operaționalizează strategiile, acestea concretizând măsurile întreprinse pentru realizarea strategiilor.

Politica reprezintă “un ansamblu de principii, măsuri, prevederi, indicații elaborate în scris de conducerea întreprinderii” [9]. În acest sens putem considera că politica este un ghid de luare a deciziilor, ca normă internă care guvernează acțiunile conducătorilor procesului.

Țelurile societăților comerciale sunt obținerea profitului, creșterea cotei de piață. Acestea se pot obține prin dezvoltarea unei strategii și prin utilizarea unor mijloace de realizare adecvate realizării ei.

Strategia derivă din viziunea companiei care se regăsește în declarația misiunii firmei. Această declarație reprezintă cel mai important element de comunicare către organizație al obiectivelor ce și le propune firma să le atingă. Este o prezentare generală a țelurilor propuse pentru a fi atinse în interval lung și mediu, urmată de direcția de acțiune pentru atingerea lor. Misiunea stabilește unde vrea să ajungă organizația pe baza aplicării unei politici cu ajutorul mijloacelor strategice și tactice. [30]

In general se utilizează pentru termene scurte (anual) ținte tactice care se planifică și se materializează la nivelul departamentelor funcționale (cercetare -dezvoltare, aprovizionare, producție, marketing, administrație, resurse umane etc.).

Obiectivele strategice se planifică și se realizează la nivelul superior al organizațiilor și fac parte din planul general al activității firmei. Prin realizarea obiectivelor tactice se duc la îndeplinire și realizare obiectivele strategice.

Din păcate de multe ori misiunea și obiectivele unei organizații nu sunt clar afirmate, neexistând consens în modul de acțiune al colectivului, orientarea activității având de suferit din acest motiv.

4.5 Elaborarea strategiei MTQ

Managementul creează mediul (cadrul). Personalul își aduce aportul în sensul impus de management.[33]

Elaborarea conceptului MTQ a apărut din necesitatea de a reglementa și de a uniformiza pregătirea și urmărirea calității produselor la nivelul unei firme, indiferent de produsele sau serviciile sale. Astfel a fost conceput un proces iterativ, de reluare continuă a unor etape prestabilite precum și a unor instrumente practice care să asigure măsurarea performanțelor. Au fost elaborate așa numitele ghiduri (exemplu: “Ghid de măsurare a performanțelor” în domeniul serviciilor publice, la spitale, poliție, învățământ etc.).

Sistemul de management al calității cere participarea tuturor la prevenirea erorilor, defectelor, la ameliorarea și menținerea calității. Sistemul se sprijină pe principiul conform căruia toate erorile au origine umană indiferent care este funcția care le generează.

Pentru a aplica MTQ, se va cere de la fiecare angajat o schimbare radicală de comportament și atitudine, schimbare în care acțiunea și atitudinea top managementului este esențială pentru a obține înțelegerea și adeziunea fiecăruia.

Pentru elaborarea politicii calității, organizația trebuie să-și pună și să răspundă la următoarele probleme:

Ce reprezintă calitatea pentru firmă?

De ce este importantă calitatea pentru firmă?

Care este răspunderea managerilor privind calitatea ?

Care sunt principiile de bază privind calitatea care călăuzesc activitatea firmei?

Subliniem importanța stabilirii unei politici scrise. Aceasta va determina conducerea să-și clarifice și să-și definească implicarea imperativă vis-a-vis de: planificare, conducere, control și evaluarea proceselor din perspectiva calității.

Elaborarea documentelor scrise privind calitatea va genera o referință asupra principiilor consimțite și nu prin presiuni de ordin conjunctural. Toate acestea vor conduce la creșterea responsabilității și la motivarea personalului în realizarea obiectivelor propuse. Totodată se va înlesni analiza comparativă între principiile politicii (planului) și rezultatele efective ale activității firmei.

Strategia adoptată privind calitatea prin procedurile managementului calității totale presupune parcurgerea mai multor etape. Sub formă schematică acestea se prezintă astfel (Figura 10):

Figura nr. 10 – Fazele implementării strategiei MTQ

Startegia calității trebuie să fie parte integrantă din strategia organizației. Ținând cont de faptul că strategiile sunt condiționate de multitudinea factorilor interni și externi, de interdependențele dintre aceștia. Rezultă logic că există impact favorabil sau nefavorabil care se va reflecta după caz asupra dezvoltării organizației. Formularea unei strategii a calității presupune șapte faze, după cum urmează:

Faza 1. Recunoașterea și identificarea problemei

În această primă fază trebuie să fie identificată și recunoscută problema reală, cu care se confruntă firma. Experiența a demonstrat că dacă acest lucru se realizează, în viitor se poate asigura desfășurarea activității firmei la un nivel îmbunătățit din punct de vedere calitativ.

Pentru înțelegerea și aprecierea aspectelor “problemă”, echipa managerială [34] trebuie să dispună de un sistem de informațional, care să asigure pe fiecare nivel ierarhic, luarea deciziilor de o responsabilitate crescută. Informația care ajută la luarea deciziilor, trebuie să convingă atât pe șefii superiori cât și pe eventualii beneficiari de implicațiile deciziei respective. Este important ca modul în care sunt adunate, prelucrate, păstrate informațiile, acestea să fie cât mai adecvate atât pentru situația internă cât și pentru caracterizarea mediului înconjurător.

Sistemul de informații destinat managementului trebuie să asigure înțelegerea și clasificarea pentru fiecare nivel ierarhic al următoarelor probleme: ce trebuie să facă, cine trebuie să facă și care sunt implicațiile dacă lucrurile nu sunt făcute bine. Recunoașterea uneia dintre probleme ține de experiența de analist a celui care face pregătirea informațiilor pentru luarea deciziilor. Uneori sunt folosit echipe interdisciplinare pentru ca datele să fie cât mai relevante și să acopere întreaga gamă de probleme cu efecte circumscrise domeniului.

De aceea punctele cheie pentru această fază se referă la:

realizarea unei misiuni detaliate de recunoaștere și regăsire a faptelor pentru toate activitățile și resursele circumscrise obiectivului cercetării respective;

întocmirea unui inventar scris al tuturor bunurilor și activităților pentru domeniul vizat;

hotărârea asupra căror activități sau produse se va orienta firma în viitor, sau la care va renunța;

dezvoltarea unui sistem de informații utile, cuprinzând informații și date credibile și folositoare pentru luarea deciziilor.

Activitate practică

Descrieți procesul de identificare și recunoaștere al problemelor din organizația căreia îi aparțineți.

Faza 2. Analiza și cunoașterea situației

În această a II-a fază se clasifică și ordonează problemele găsite și recunoscute în prima fază. Ordonarea se face într-o succesiune logică legată de lanțul cauză-efect. În ansamblul activităților firmei se înlănțuie mai multe efecte cu mai multe cauze, astfel apărând dificultatea stabilirii rădăcinii unei probleme. Stabilirea apartenenței ei față de o ramură ține de experiența în analiza problemelor. n literatura de specialitate se vorbește de “arborele de probleme”.

Dificultatea găsirii cauzei reale a problemei poate fi depășită prin utilizarea unor întrebări, ca de exemplu: Care este problema reală? De ce este aceasta o problemă? Când și unde este o problemă? A cui problemă este aceasta? Ce s-ar putea întâmpla dacă nu rezolvăm problema?

Înțelegerea problemei depinde și de experiența managerilor în determinarea constrângerilor, limitelor care trebuiesc eliminate pentru a rezolva problemele. Barierele în calea managementului calității totale sunt multe, dar cele mai critice sunt următoarele două: înțelegerea și angajarea.

Punctele cheie pentru această etapa sunt:

selecționarea problemelor reale din rândul simptomelor și soluțiilor;

identificarea obstacolelor din calea rezolvării problemelor;

acordarea priorității mutării acestor obstacole;

alcătuirea un vocabular pentru problemele identificate, astfel încât cei care pot ajuta să se înțeleagă conținutul exact al acestor probleme, să o facă.

Activitate practică

1. Descrieți procesul de analiză din organizația căreia aparțineți.

2. Procesul de selecție al variantelor.

3. Enumerarea tuturor alternativelor, sau variantelor.

4. Examinarea fiecăreia (puncte tari, slabe, amenințări, oportunități, obiecții).

5. Se resping cele care au obiecții.

6. Rămân cele care au tot mai puține puncte slabe, amenințări și obiecții.

Faza 3. Angajarea în procesul calității

Angajarea se referă la implicarea în luarea deciziilor a tuturor celor care influențează și controlează alocarea resurselor, și vizează: bani, forță umană, combustibili, materii prime etc.

În acest caz este necesară listarea tuturor persoanelor fizice și juridice care ar putea contribui la rezolvarea problemelor, sau a tuturor celor care ar putea împiedica acesta. Pentru această etapă se folosește metoda “analiza câmpului de forțe” SWOT- care constă în compararea și enumerarea factorilor cu influență pozitivă sau negativă asupra luării deciziei.

Direcția este un alt aspect al eficacității, și ne arată cum și spre ce tinde organizația respectivă. Ea este asigurată prin stabilirea misiunii, a scopului fundamental dar și prin obiective intermediare în funcție de alternativele strategice posibile. Direcția se concentrează în special pe modalitățile cunoscute pentru realizarea activității respective, dar și pe echipele care pot realiza această direcție. Lucrul în echipă este preferat indivizilor, oricât de performanți ar fi ei. Echipele pot include atât persoane din interiorul firmei (personalul de aprovizionare, din contabili, din ingineri etc) dar și din afara firmei (persoane specializate în protecția mediului).

Punctele cheie pentru această etapă sunt:

angajarea depinde de înțelegerea, de implicarea și chiar de motivarea persoanelor interesate în susținerea acțiunii respective;

se poate aplica regula lui V. PARETO – care se referă la raportul 80 –20, adică este folositoare și importantă numai pentru cei 20 interesați;

trebuie fixate obiectivele de intermediere de la 3 la 5 ani. Acestea trebuie să fie realiste, se aleg numai cele care pot fi realizate și au un impact pozitiv asupra produselor sau serviciilor și implicit asupra firmei;

trebuie să se decidă ce nu mai trebuie să facă firma prin comparație cu ce pot face mai bine și mai ieftin alții;

reexaminarea structurii organizatorice, să se vadă dacă aceasta sprijină principiile și practicile bune ale managementului calității totale;

delegarea sarcinilor și responsabilităților celor mai joase nivele și asigurarea autorității și a resurselor pentru îndeplinirea sarcinilor. Este cazul să amintim că forma urmează funcția.

Activitate practică

Descrieți procesul de asigurare a calității în organizația căreia aparțineți.

Faza 4. Planificarea acțiunilor strategice

Pentru a se adapta la mediul în veșnică schimbare, firmele au nevoie de planificare. De cele mai multe ori realitatea nu se potrivește cu planificarea care este logică, ordonată – ideală. De aceea, pentru a face față realității, trebuie să căutăm echilibrul realist între confuzia produsă de un mediu nesigur, instabil în permanentă modificare și ceea ce ne-am propus explicit să realizăm prin planificarea strategică a acțiunilor.

Planificarea strategică va defini direcția generală de acțiune, și se referă la perioade lungi de timp 5-10 ani, chiar mai mult. Fiind vorba de o perioadă îndelungată, planificarea strategică trebuie să țină cont de factorii de mediu interni și de cei externi cunoscuți și de tendința acestora, de punctele tari și de cele nevralgice. Planificarea strategică se face la nivelul de vârf al managementului, față de planificarea operațională care se aplică la nivelele medii și inferioare.

În această fază cele mai importante aspecte ce trebuie luate în considerare sunt următoarele:

toate informațiile, analizele și reflecțiile ce intră în proces pentru elaborarea soluțiilor trebuie luate în considerare, chiar dacă par mai puțin de folos. Ele trebuie incluse în așa numita “carte organizațională”, care cuprinde toate resursele (echipamente, oameni, informații etc);

planificarea strategică trebuie să asigure punerea în aplicare a unui plan strategic. Această planificare strategică nu apare dintr-un vacuum, ea trebuie să continue activitatea firmei respective pe direcția stabilită, în vederea atingerii unor obiective intermediare stabilite în condițiile schimbării permanente a situației, atât în exteriorul firmei cât și în interiorul acesteia.

Există două zone – așa numitele “zonă de influențare” și “zona de îngrijorare”. Se poate realiza obiectivele firmei sub o activitate “de influențare” aceasta necesită însă definirea rezultatelor, unde primul lucru de care avem nevoie este determinarea și măsurarea rezultatelor la sfârșitul unei perioade de timp. Aceasta se face conform obiectivelor intermediare stabilite în etapa precedentă, dar pentru a avea relevanță, acestea trebuie transformate în rezultate de mai scurtă durată (de exemplu: de 6 luni) – care pot fi măsurabile mai ușor și mai repede. Rezultatele pe care le dorim trebuie să fie distincte și întreaga planificare strategică trebuie să conducă la aceasta.

Al doilea element luat în considerare este definirea acțiunilor, care se face pe baza definirii rezultatelor și a perspectivelor. Vor trebui astfel definite acțiunile specifice și responsabilii, locul și momentul în care se va acționa, precum și resursele de care va fi nevoie – este vorba de un plan de acțiune. Modalitatea de realizare a acestei activități este formulată în urma răspunsului la următoarele întrebări care definesc problemele de mai sus: Ce trebuie făcut și de către cine? În ce ordine și când? Cu ce resurse –umane sau de alt tip?

Punctele cheie pentru această fază, sunt următoarele:

planificarea strategiei este rezultatul deciziei strategice a echipei manageriale;

folosirea tuturor informațiilor, analizelor și reflecțiilor pentru a alcătui planurile de acțiune strategică;

indicați când și unde este necesară acțiunea echipei manageriale pentru dezvoltarea planurilor strategice;

decideți asupra rezultatelor specifice pe care aveți nevoie să le rezolvați în primul an, din programul nostru de obiective intermediare de o durată de 3-5 ani;

dezvoltați planul de acțiune (plan operațional) care să ajute să se realizeze fiecare etapă din planul strategic adoptat de scurtă durată.

Controlul exercitat în această a IV-a fază trebuie să:

asigure monitorizarea progresului;

fie pregătit un plan alternativ, gata de a fi implementat în cazul unor situații neprevăzute semanalate prin control permanent, aceasta fiind o măsură adecvată situației ivite.

Activitate practică

1. Descrieți procesul de planificare din organizația căreia aparțineți.

2. Ați fost în poziția de a planifica o activitate complexă? Dacă răspunsul este pozitiv vă invităm să ne împărtășiți experiența aceasta.

3. Răspundeți cum se poate caracteriza procesul de planificare din organizația pe care o cunoașteți cel mai bine?

4. Vă este la îndemână să descrieți și să caracterizați aceste activități? De ce?

Faza 5. Mobilizarea resurselor, asistența și încurajarea demersului realizării

Planul de acțiune o să ne indice de ce fel de resurse avem nevoie pentru realizarea strategiei. Trebuie să fim pregătiți să facem schimbări în plan, dacă resursele nu sunt la îndemână dintr-un anumit motiv. De cele mai multe ori punctul critic va fi legat de resursa financiară. Acest punct poate fi depășit prin concentrarea persoanelor interesate la timpul și la locul potrivit.

Următoarea etapă este legată de mobilizarea resurselor necesare pentru a realiza planul strategic. n afară de fonduri o să avem nevoie de echipament, resurse umane, materiale, expertiză socială și timp.

Cheia succesului pentru această fază constă în utilizarea întrebărilor de tipul: Este tehnologia corespunzătoare? Este disponibilă la un preț acceptabil? Este ușor, rapid și ieftin de întreținut și reparat echipamentul? Au nevoie angajații de noi aptitudini și cunoștințe pentru a întreține utilajele? Cât costă aceste cursuri de pregătire? Utilajul va rezista solicitărilor zilnice?

n concluzie – un echipament mai puțin sofisticat care lucrează rezonabil este preferat celui care se strică frecvent și necesită luni de reparație.

Resursele umane sau angajații sunt o categorie specială dintre resursele luate în considerare. Accentul trebuie pus pe mobilizarea, prin motivarea și antrenarea personalului cu accent pe responsabilitate și îndrăzneală, în vederea realizării obiectivelor care-i revin din planul de acțiune.

Acei angajați care îndeplinesc sarcinile ce le revin, când este vorba de implementarea responsabilităților sunt cei mai valoroși. Ei sunt flexibili și eficienți.

Timpul are următoarele caracteristici: este valoros, este o resursă limitată, nu poate fi recuperat, depinde cum îl folosim. Pentru a economisi timp trebuie să planifici activitățile (sarcini, responsabilități, obiective, priorități). Majoritatea managerilor se pierd în amănunte fără să urmărească de fapt țelul sau obiectivul major.

Punctele cheie pentru această fază sunt următoarele:

cheia succesului sunt resursele și sprijinul celor interesați;

abilitatea în întreținerea echipamentelor, procurarea materialelor și a pieselor de schimb trebuie luate în considerare înainte de achiziționarea echipamentului și aplicarea sistemului;

oamenii sunt resursa cea mai valoroasă și flexibilă, dar contribuția lor nu trebuie luată ca și garanție. Angajații trebuie dezvoltați până la capacitatea lor maximă și orientați de o echipă managerială hotărâtă pentru realizarea obiectivelor;

timpul poate fi cea mai irosită resursă, de aceea trebuie menținut sub un riguros control pentru a-l folosi în întregime.

Faza 6. Implementarea MTQ

Implementarea managementului calității totale devine mai ușoară dacă toate sarcinile au fost duse până la sfârșit. Ea necesită planificare și analiză minuțioasă înainte ca echipamentul să fie achiziționat, iar angajații trebuie să fie trimiși pe teren. De multe ori ne confruntăm cu lipsa materialului pe șantier, cu uzine complicate, instalații care necesită materiale și piese de schimb ce nu se pot procura din țară etc.

Aceste perturbări frecvente puteau fi prevăzute și evitate printr-o mai bună planificare. Prin trecere în revistă și schimbarea procedurilor costisitoare cu un sistem care asigură standarde și valori de bază pentru managementul calității totale. Comunicarea regulată este decisivă pentru a impune spiritul calității. Din comunicare pot să rezulte importante economii sau pierderi. Dacă fiecare participă la realizarea îmbunătățirii calității și dacă privim calitatea prin prisma caracterului ei informațional, atunci rezultă clar importanța comunicării aspra reușitei eliminării erorilor, a disfuncționalităților din procesele sistemului calității. De exemplu se remarcă următorii factori:

1. supravegherea acțiunilor – aceasta poate fi cea mai importantă resursă de implementare, când este vorba de realizarea responsabilităților. Aici pot fi enumerați trei factori care contribuie la această rezolvare:

procesul de selectare a supraveghetorilor – care nu trebuie să fie omul politic;

supraveghetorii trebuie promovați din rândul acelora care au experiență și pot realiza activitatea legată de managementul oamenilor, materialelor etc.;

acordarea responsabilităților pentru realizarea rolului lor cu succes;

delegarea ca o practică în strategia de management, ea este folosită în foarte multe țări;

2. schițarea și pregătirea resurselor – care implică programarea în timp și pregătirea resurselor pentru realizarea sarcinilor din planul strategic;

3. proceduri și reglementări ce trebuie eliminate prin practici de management performant și prin conștiinciozitatea personalului;

4. monitorizarea progresului la locul de muncă. Această monitorizare trebuie fi făcut pentru a sprijini și a realiza interacțiunea dintre operații și personal – echipele de lucru pot să aibă indicatori specifici ce trebuie monitorizați. Pregătirea la locul de muncă și dezvoltarea se referă la cel mai eficient și oportun loc pentru a pregăti și a dezvolta angajații cu foarte puține eforturi.

5. pregătirea la locul de muncă și dezvoltarea carierei.

n cadrul organizației unii specialiști vorbesc despre conceptul de pregătire la momentul potrivit, prin care angajații învață cel mai bine ceea ce pot aplica imediat, pregătirea fiind orientată spre acțiune și are ca rezultat direct performanța la locul de muncă. Cei mai buni, care se pregătesc în aceste circumstanțe, sunt de obicei maiștrii și managerii de la nivelul mediu al organizației. Aceștia au cunoștințele și îndemânările necesare și sunt dispuși să le împarte cu angajații. n cazul în care nu avem astfel de personal, trebuie să apelăm la “trainer” – care este un specialist de pregătire pentru locul de muncă.

Punctele cheie utilizate în această fază, sunt:

implementarea necesită planificare și gândire strategică;

supravegherea efectivă este o activitate importantă a oricărui sistem. Această activitate necesită o selecție a personalului angajat, o pregătire și dezvoltare potrivită, dar și libertate, autoritate și responsabilitate pe de altă parte;

programarea și pregătirea resurselor de orice tip- este o verigă slabă în multe sisteme;

procedurile și reglementările învechite costă timp și bani. Ele pot fi o piedică în obținerea performanței la lucru și au un impact nefavorabil asupra moralului angajatului și asupra servirii clientului, din acest motiv este foarte necesară actualizarea permanentă;

implementarea cu succes necesită monitorizare;

pregătirea la locul de muncă și antrenarea sunt cele mai bune instrumente pe care trebuie să le folosească un manager pentru a realiza sarcina în mod corespunzător și a antrena oameni în proces.

Activitate practică

Descrieți procesul de implementare al MTQ din organizația căreia aparțineți.

Faza 7. Asigurarea controlului și a performanței

Asigurarea calității este un proces dificil de măsurat în multe sectoare, iar obiectivele și nivelele stabilite anterior sunt într-o continuă modificare datorită dinamicii relației producător-client, în special în sectorul privat unde competiția este un element de motivare pentru realizarea produselor (bunuri și/sau servicii) de calitate.

Cel mai greu de stabilit este indicatorul de performanță, care diferă de la un sector la altul și care poate evalua atât performanța în sine cât și lipsa performanței (ex: 10% din timpul de operare e admis să nu se lucreze etc.).

Eficiența poate include criterii precum: costurile implicate, beneficiul-profitul obținut, timpul necesar realizării obiectivelor, efecte secundare bune și rele etc.

Punctele cheie pentru ultima etapă:

la evaluarea performanței și calității implicăm două cerințe de bază, care pot fi traduse în întrebări: Ați făcut ceea ce ați spus că o să faceți? Cât de bine ați făcut aceasta?

acest fel de cerințe implică existența obiectivelor și a criteriilor pe baza cărora vom compara rezultatele finale;

programele de asigurare a calității și a performanței ar trebui să includă toate aspectele care servesc unitățile interne din cadrul unei organizații;

Acestea sunt strategii de management continue, nu periodice și au succes în măsura în care sunt realizați toți pașii în succesiunea prezentată anterior, cu sârguință și angajament.

Măsurarea obiectivelor se face luând în considerare următoarele aspecte: dacă este oare specific, măsurabil, realist, realizabil, orientat spre rezultate, ambițios și asigură implicarea echipei manageriale.

Activitate practică

Descrieți procesul de asigurare și control dintr-o organizație.

5. Sisteme standard ale managementului

Pentru a conduce o organizație sunt necesare mai multe sisteme de management. Ele sunt sisteme financiare, sisteme de control al producției, sisteme de personal etc. Toate sunt importante în activitatea organizației, dar ele trebuie tratate ca parte a procesului de îmbunătățire a calității. Specialiștii americani consideră, că doar trei sisteme pot fi considerate "sisteme de management ale îmbunătățirii" și anume:

Sistemul de management al siguranței igienă, securității și sănătății în muncă, mediu (HSM referință BS 8800; OHSAS 18001), sau –sistem de management al securității și sănătății în muncă (MSSM);

Sistemul de management al mediului (SMM);

Sistemul de management al calității (SMQ).

5.1 De ce avem standarde?

Standardele sunt pretutindeni. Ele au un efect asupra tuturor domeniilor din viața noastră, de la structura solidă a locuinței noastre la măsuri de protecție minime într-un accident de mașină și până la securitatea bunurilor electrice și electronice.

Fără standarde, cum am putea fi convinși de siguranța calculatorului nostru, de calitatea hainelor pe care le purtăm, ori de comestibilitatea mâncării pe care o cumpărăm din magazin ?

Datorită tehnologiei avansate, care este într-o continuă creștere, ne vom bizui tot mai mult pe siguranță, eficiență și pe calitatea permisă de standardizare, sau pe stabilirea anumitor nivele de performanță.

Standardele ne oferă un nivel minim de acceptabilitate în ceea ce privește calitatea articolelor folosite de noi zilnic, astfel putem fi mult mai siguri de ceea ce vom cumpăra sau folosi, întâlnind nivele apropiate de securitate și performanță în țări diferite.

Standardele din seria ISO 9000 – s-a realizat cu scopul de a permite introducerea asigurării calității în întreprinderi (în Occident). Normele ISO 9000 sunt norme care garantează clienților că furnizorii au introdus în întreprinderile lor o asigurare minimă a calității.

Standardele din seia ISO 14000 –au fost dezvoltate pornind de la pentru a permite a fost realizate în anul 1987 pentru a permite introducerea asigurării calității în întreprinderi (în Occident). Normele ISO 14000 sunt norme care garantează clienților că furnizorii au introdus în întreprinderile lor o asigurare minimă a calității.

5.1.1 Unde intervin standardele din familia ISO 9000?

Familia de standarde ISO 9000 este un set de standarde ale managementului calității care se utilizează ca instrumente de îmbunătățire în activitățile de Management al Afacerilor, în care se specifică aspectele ce trebuie luate în considerare și care trebuiesc controlate. Standardul cuprinde 20 de clauze principale, incluzând felul în care firma își instruiește angajații cum să-și facă datoria, felul în care ea își asigură calitatea produselor și a serviciilor, cum să rezolve greșelile sau cum să le prevină în viitor și multe alte considerații.

Precizăm că standardele ISO 9000 nu se referă la produs, ci la ceea ce trebuie făcut pentru ca modul de realizare a produsului să conducă la mărirea continuă a satisfacției clientului prin satisfacerea cerințelor pentru produs.

Produsul este de fapt, un ansamblu de caracteristici.

Modul de realizare a produsului este alcătuit din procese interdependente.

Produsul despre care vorbește ISO 9000 este produsul intenționat, comandat de client, deci nu produsele neintenționate, dar inevitabile, cum ar fi cele care prezintă un risc pentru mediu – v. ISO 14000-sau pentru sănătatea și securitatea în muncă –v.OHSAS 18000; în mentalitatea lui ISO 9000, nu intră producția pe stoc.

Este important de subliniat că standardele din “Familia ISO 9000” (ISO 9000; ISO 9001; ISO 9004 în varianta 2000) conțin cerințe minime, numai pentru un sistem al calității și nu indică cum trebuie realizate diferite sarcini sau activități. Altfel spus, sistemul de standarde ISO 9000 este “podeaua” și nu “tavanul”.

Datorită cerințelor ISO 9000, organizațiile vor asigura prin propriile lor eforturi, cerințele și așteptările consumatorilor. Riscul eșecului va fi redus substanțial, nivelul de încredere în produsele sau serviciile celor care utilizează aceste instrumente pentru a-și cerifica sistemele se va ridica.

Figura nr. 11 -Desfășurarea auditului intern

Dacă vom caracteriza aceste standarde atunci vom spune că ISO 9001:2000 prezintă cerințele, pe când standardele ISO 9000:2000 și ISO 9004:2000 prezintă reperele. Aceste standarde sunt standarde care prezintă metodolologii.

Scopul este acela de a facilita schimbul internațional de mărfuri, oferind un singur set de standarde de referință, unanim recunoscute și respectate.

5.1.2 Istoricul seriei de standarde ISO 9000

Standardele sistemului de calitate sunt un mijloc de observare a produsului verificat tehnic, administrativ și din punct de vedere al factorilor umani care determină calitatea organizației. Ele conțin îndrumări ce pot fi îndeplinite în cadrul unei organizații și care sunt verificate de către public. În ultimii 25 de ani au apărut mai multe sisteme de standardizare a calității, dar vom lua în considerare doar standardele ISO 9000.

Seria de standarde ISO 9000 are o istorie destul de lungă. Rădăcinile ei ajung până în jurul anului 1955, când un comitet NATO de experți cu numele de cod AC/25, a luat în discuție abordarea generală a celor 15 națiuni membre ale NATO față de calitate și asigurarea calității. Un rezultat al acestor discuții a fost o serie de documente care au fost cunoscute sub titlul “The Allied Quality Assuarance Publications” (AQAP). Specificațiile AQAP au introdus o cu totul nouă abordare a asigurării calității în sectorul militar. Tradițional, procurarea de echipamente militare, în Marea Britanie, dar și în alte țări, era bazată pe aprobarea sistemelor de inspecție aplicate de către furnizori. Implicarea managementului de vârf în problemele calității se limita la a se asigura că structura organizatorică care se ocupă cu inspecția produsului este bine organizată și că funcționează eficient. Calitatea în acele vremuri era o activitate de care se ocupa managementul inferior sau de nivel mediu și se baza pe inspecția de tip “polițienesc”. Rămășițe ale acestui mod de gândire mai pot fi întâlnite chiar și acum în unele sectoare industriale.

Specificațiile “The Allied Quality Assuarance Publications” –AQAP, indică responsabilitatea pentru calitate la nivelul comitetului de direcție. Aceste specificații implică controlul managerial asupra tuturor activităților care pot influența calitatea produsului.

În paralel cu aceste dezvoltări, a fost introdus principiul potrivit căruia subcontractanții deveneau în întregime răspunzători pentru monitorizarea eficienței propriilor sisteme ale calității, alături de care a fost introdus de asemenea certificarea sistemului prin audit.

În 1965 NATO a adoptat “The Allied Quality Assuarance Publications” –AQAP, ca standard de bază recunoscut mutual pentru controlul activității de aprovizionare. Această politică a fost definită oficial în documentul STANAG 4108. Au fost numiți reprezentanți pentru asigurarea calității în fiecare din organismele pentru controlul achizițiilor militare din țările membre NATO. Corpul de auditori a fost creat de regulă prin instruirea unor specialiști din cadrul inspectoratelor existente. În Marea Britanie specificațiile AQAP au fost adoptate sub forma unor documente cunoscute ca standarde militare (Defence Standards).

Prin 1971 primele companii au fost evaluate și înregistrate conform acestor standarde, publicându-se și un registru cu companiile care îndeplineau cerințele din acele standarde. De atunci numai companiile înregistrate puteau primi comenzi din partea armatei. În timp ce acele companii care lucrau pentru armată au trebuit să se adapteze rapid la noile concepte ale asigurării calității, presiunile din lumea comercială nu erau chiar așa de mari.

În 1974 B.S.I. (British Standards Institute – organism din Marea Britanie similar cu Institutul Român de Standardizare) a emis două Standarde (BS 4891, BS 5179) care cuprindeau linii directoare pentru uzul întreprinderilor care își defineau și implementau un sistem de asigurare a calității. În câteva din ramurile naționalizate din industria Marii Britanii s-a adoptat Standardul BS 5179 cu o specificație de referință (de cerințe minime) pentru furnizori, dar abia în 1979 a fost publicată prima versiune comercială a standardelor militare.

În anul 1979, British Standards Institute (BSI) – a publicat o serie de standarde, cunoscute sub denumirea de BS 5750 folosite de către companiile producătoare. Acestea s-au bazat mai mult pe produs, fiind specifice standardelor NATO, deși au fost modificate substanțial pentru a putea fi aplicate în sisteme ale managementului calității. Cea mai mare parte a cumpărătorilor majori, cu foarte puține excepții, au adoptat BS 5750 ca Standardul pentru asigurarea calității. În 1978 un comitet prezidat de Sir Frederick Warner a analizat toate aspectele legate de standardizare și competitivitate. Raportul Warner a propus înființarea unei scheme de certificare de către a treia parte bazată pe standardul BS 5750.

În timp ce în Marea Britanie se înființau organisme de certificare și în restul lumii lucrurile se mișcau în aceeași direcție. Multe din națiunile dezvoltate aveau standarde pentru asigurarea calității bazate fie pe specificațiile AQAP, fie pe cerințele din industria nucleară.

ISO (Organizația Internațională pentru Standardizare) a avut ca primă sarcină armonizarea standardelor pe plan mondial. Astfel ISO și-a asumat sarcina de a produce un standard de asigurarea calității armonizat, reușind să scoată în anul 1987 seria de standarde ISO 9000. Această serie urmărește fidel conținutul și structura Standardului britanic BS 5750 cuprinzând în plus și alte clauze care s-a considerat ca lipsesc din ediția 1979 a lui BS 5750. Cele mai importante schimbări au fost făcute în părțile care cuprind liniile directoare. Astfel părțile 4, 5 și 6 din BS 5750 (1979) erau prevăzute să pună la dispoziție deopotrivă, auditorilor și furnizorilor, linii directoare privind interpretarea părților 1, 2 și 3 din acest standard. Toate acestea au fost abandonate în favoarea unui singur document care pune la dispoziție linii directoare privind principiile de asigurare a calității. Acesta este ISO 9004-1 (BS 5750:1987, partea 0.2). Un alt standard care nu era inclus în ediția din 1979 a fost introdus în seria ISO. Este vorba de ISO 9000-1 (BS 5750:1987, partea 0.1) care pune la dispoziție linii directoare privind modul de selectare a standardelor din familia ISO 9000 și de asemenea privind modul de adaptare a cerințelor acestora pentru circumstanțe specifice.

În 1990, ISO 9000 a fost iar revizuit și publicat pretutindeni în lume. Schimbările au implicat corectarea unor erori incluse în standard și mult mai important, clarificarea a ceea ce este actualmente urmărit de mai multe secțiuni. În special, secțiunile ce cuprind Controlul Procesului, Acțiunile de Corectare, Servicii au fost întărite și clarificate.

La 1 iulie 1994 seria de standarde ISO 9000 a fost publicată într-o formă revăzută. Câteva schimbări semnificative au fost făcute asupra structurii, numerotării, și textului în standardele de bază (ISO 9001, 9002, 9000) dar și în standardele cuprinzând linii directoare.

Etapa finală a procesului de revizuire a standardelor ISO 9000 începută în 1994, și s-a încheiat în noiembrie 2000. Programul de revizuire a ISO 9000 a suferit modificări și pentru a-l face compatibil cu ISO 14001 (Standardul de mediu – protecția mediului înconjurător).

Există un număr mare de standarde și documente de îndrumare care au fost îmbunătățite ca să reflecte cerințele lui ISO 9000. Aceste standarde se publică la nivel mondial sub auspiciul a 90 de țări membre ISO, cuprinde peste 200 de comitete care elaborează standarde de la filetarea șuruburilor până la calculatoare PC.

Azi ISO 9000 este complet și complex și cuprinde standarde importante de nivel înalt. În ultimii ani, termenul ISO 9000 a devenit sinonim cu calitatea în mai multe țări.

5.1.3 Ce semnifică numerele

Seriile ISO 9000:2000 cuprind 3 standarde de bază:

ISO 9000- Sistemele calității. Model pentru asigurarea calității în proiectare constructivă, dezvoltare, producție, montaj și service.

ISO 9001 – Sistemele calității. Model pentru asigurarea calității în producție, montaj și service; punerea în practică a proiectului.

ISO 9004 – Sistemele calității. Model pentru asigurarea calității în inspecție și încercare finală.

Aplicarea unui model specific depinde de un număr de factori, în principal tipul de produs sau serviciu implicat și abilitatea de a asigura calitatea:

ISO 9001 – se aplică acolo unde este implicată activitatea de proiectare sau de redactare a specificației produsului sau serviciului;

ISO 9002 – se aplică acolo unde sistemul este stabil sau nu există modernizări ale proiectului sau specificației. Este necesar să existe o înțelegere corectă a produselor implicate și a verificărilor executate anterior inspecției sau încercării finale;

ISO 9003 – se aplică acolo unde calitatea produsului poate fi complet determinată prin examinarea produsului final.

Mai clar, singurele standarde după care o organizație poate fi apreciată sunt:

ISO 9000 – Sistemele managementului Calității –Fundamente și vocabular, clarifică conceptele, conține definițiile elementelor fundamentale ale sietemelor calității, ajută la folosirea corect a termenilor utilizați în setul de standarde ISO 9000.

ISO 9001 – dacă există activități de proiectare. Cerințele sunt stabilite prin proiectare. Încrederea poate fi câștigată prin demonstrarea capabilității firmei în proiectare, dezvoltare –cercetare, producție, instalare sau servicii;

ISO 9002 – dacă nu există activități de proiectare, cerințele specificate sunt formulate în termenii unui proiect anterior. Încrederea în produs poate fi câștigată prin demonstrarea capabilității firmei în producție, instalare sau servicii;

ISO 9004 – folosit pentru a acoperi situații de îmbunătățire a performanței. Este de fapt un îndrumător pentru îmbunătățirea sistemelor de management.

Există și alte documente în seria de standarde ISO 9000, care au rol de ghid cum ar fi:

Seria ISO 10000:

ISO 10006: Ghid pentru calitate în managementul proiectelor;

ISO 10011: Ghid pentru Auditul Calității având părțile: 1 – Auditul, 2 – Calificarea, 3 – Aplicarea programelor de audit;

ISO 10012: Ghid pentru Controlul Calibrării Echipamentelor de Măsurare; Pentru Controlul Proceselor de Măsurare

ISO 10013: Ghid “Pentru Dezvoltarea Manualelor Calității și Proceduri”.

sunt referințe de nivel internațional;

sunt bazate pe bun simț;

sunt directive pentru întreprindere (ghid);

constituie o ameliorare utilă a performanțelor economice (costurile non-calității);

este posibilă interpretarea pentru a putea să se aplice în domenii extrem de diverse.

sunt dificil de citit;

exigențele sunt redundante;

sunt totuși prea generale în exprimare;

nu ierarhizează exigențele (nu sunt ponderate);

sunt considerate un scop nu un mijloc.

FINALITATEA: Se obține încrederea clienților ținând seamă de demersul asigurării calității în întreprindere conform exigențelor standardelor ISO 9000.

5.1.4 ISO 9000 revizia 2000

O serie de informații care se pot afla țn legătură cu standardele sistemelor de management al calității se găsesc pe website-ul ISO din Elveția. (www.iso.ch)

Specialiștii spun că motivul principal pentru revizuirea din anul 2000 a standardelor din familia ISO 9000 este acela de a oferi utilizatorilor oportunitatea să adauge valoare activităților lor și de a-și îmbunătăți continuu modul de lucru prin focalizarea pe procesele majore ce au loc în organizație. Modificăarea a ținut seama de experiențele dobândite anterioar în aplicarea standardelor din seria ISO 9000, referitoare la sistemul de managementul calității (edițiile din 1987 și 1994), dar și de necesitatea integrării în sisteme cuprinzătoare de management. Aceste revizii au contribuit la o mai avansată punere de acord a sistemelor de management (sistemele calității și sistemele de mediu).

Directivele ISO specifică, de asemenea că standardele trebuie revizuite periodic pentru a asigura actualitatea lor, ele satisfăcând nevoile comunității globale.

Între motivele majore care au făcut necesară revizia din anul 2000 a standardelor din seria ISO 9000 se află accentul pus pe nevoia de a monitoriza satisfacția clienților, de a asigura documente mai prietenoase cu utilizatorul.

Publicarea standardului comun de auditare a sistemului de managementul calității și a sistemului de management de mediu (ISO 19011), a constat din fuzionarea ISO 10011 părțile 1,2,3 cu ISO 14010, 14011, 14012.

Amintim din nou principiile managementului calității se află la baza standardelor, și care de altfel sunt aliniate cu filosofia și programele “Premii calitate” (vezi în ultimul capitol). Aceste principii sunt:

Focalizare pe client –orientarea spre satisfacerea nevoilor curente și viitoare ale clienților;

Leadership –crearea unui spirit de echipă, fundamentarea unei unități de scop și direcție;

Management participativ –implicarea oamenilor permite manifeastarea totală a abilităților lor în folosul comun al organizației căreia îi aparțin;

Abordarea prin procese –rezultatele se obțin mai eficient atunci când există flexibilitate, când ne bazăm pe resurse asociate care sunt conduse procesual;

Abordare sistemică a managementului –identificarea și conducerea unui sistem de procese corelate;

Îmbunătățirea continuă –obiectiv permanent pentru orice organizație;

Abordarea pe bază de fapte a procesului de elaborare a deciziilor –decizii bazate pe analiză sau logică;

Parteneriat –relații reciproc avantajoase cu furnizorii.

Avantajele standardelor sunt legate de o serie de beneficii majore, care sunt aduse de standardele revizuite în 2000. Aceste beneficiile sunt:

Aplicabilitate la toate categoriile de produs, la organizații din toate sectoarele și de orice mărime, simplu de utilizat, clare ca limbaj, ușor de tradus și de înțeles;

Reducere semnificativă a volumului documentației;

Legarea sistemelor de managementul calității la procesele organizaționale;

Furnizarea unei orientări naturale către îmbunătățirea funcționării organizației;

O orientare mai mare către îmbunătățirea continuă și satisfacția clientului;

Compatibilitate cu alte sisteme de management ex. ISO 14000;

Furnizarea unei baze solide pentru a aborda nevoile și interesele organizațiilor din sectoare specifice (ex.: dispozitive medicale, automobile);

Conceptul unei egalități unitare a ISO 9001 acoperind cerințele și ISO 9004 pentru a trece dincolo de cerințe astfel încât să se îmbunătățească în continuare funcționarea organizației;

Luarea în considerare a nevoilor și beneficiilor pentru toate părțile interesate.

Cele mai importante schimbări introduse în perechea unitară de standarde privind sistemul de managementul calității sunt:

O nouă structură orientată pe proces și o succesiune mai logică a conținutului;

Un proces de îmbunătățire continuă ca un pas important pentru îmbunătățirea sistemului de managementul calității;

Accent mai mare pe rolul managementului de vârf, care include angajamentul acestuia pentru dezvoltarea și îmbunătățirea sistemului de managementul calității, luarea în considerare a cerințelor legale și reglementare și elaborarea de obiective măsurabile pentru funcțiile și obiectivele relevante;

Conceptul “excluderii permise" de la standard a fost introdus ca un mijloc pentru a aborda largul spectru de organizații și activități;

O cerință pentru organizație de a monitoriza informațiile privind satisfacția și/sau insatisfacția clientului ca o măsură a funcționării (performanței) sistemului;

Reducerea semnificativă a volumului cerut de documentație;

Îmbunătățiri ale terminologiei pentru a asigura o interpretare mai ușoară;

Creșterea compatibilității cu standardele privind sistemul de management de mediu;

Adăugarea conceptului de autoevaluare organizațională ca mijloc pentru îmbunătățire ISO 9004;

Ce s-a întâmplat cu ISO 8402 -Vocabularul calității ?

Conceptele și vocabularul date în ISO 8402, se găsesc în standardul ISO 9000:2000 (Sisteme de managementul calității principii și vocabular). De aceea ISO 8402 a fost anulat.

5.1.5 Unde intervin standardele din familia ISO 14000?

Standardele internaționale referitoare la protecția mediului au următoarele scopuri:

Facilitează realții proactive între părțile interesate;

Ajută diferite organizații la uniformizarea și îmbunătățirea performanțelor referitoare la mediu;

Concentrează într-o structură unitară (sistem) avantajele unui management eficient în relație cu mediul.

S-a demonstrat în ultimii ani prin aplicarea standardelor intrenaționale de sistem de management că s-a produs o schimbare de mentalitate și de cultură profesională în sensul creșetrii implicării și responsabilității față de comunitate. Organizațiile care constrânse prin lege, sau chiar de bunăvoie au făcut analiza modului în care își desfășoară activitatea, dar și a modului în care se reflectă activitatea asupra mediului natural, acestea au fost de neumărate ori surprinse să constate că trecerea de la practicile tradiționale de protecție a mediului la un management sistemic de mediu a condus la rezultate benefice, nu numai în ceea ce privește rezulatele ecologice, ci chiar asupra rezultatelor economico –financiare, a profitului dar și a practicilor de management.

S-a constatat că a avut loc o trecere de la managementul neimplicat „reactiv” de tipul „așteaptă și vezi ce se întâmplă”, la managementul „proactiv” bazat pe principiul prudenței, al îmbunătățirii continue, urmând etapele: identificarea cauzelor posibile, planificare prevenirea înlăturării lor astfel ca efectele negative asupra mediului să fie evitate, sau să nu se mai repete.

Figura nr. 12 -Comparație între abordarea tradițională vs. abordarea sistemică a problematicii ecologice [sursa: 18, p.39]

5.1.6 Familia standardelor ISO 14000

În domeniul managementului de mediu chetsiunile legate de standardizare au debutat în anul 1993, prin formarea comitetului tehnic 207, având ca domeniu standardizarea instrumentelor și sistemelor de management de mediu (SMM). Existau la acea oră regulamente după care se opera, dar s-a observat necesitatea standarizirii acestor proceduri legate de sistemele de mediu.

Standardele din seria ISO 14000 se împart în:

Standarde referitoare la sistemele de managementul mediului:

ISO 14001 – specifică cerințele pentru un sistem de management de mediu care poate fi auditat în vederea certificării de o terță parte;

ISO 14004 – furnizează liniile directoare pentru a ajuta o organizație în elaborarea și implementarea unui sistem de management de mediu;

Standarde referitoare la conducerea unui audit de mediu:

ISO 14010 – stabilește principiile generale ale auditului de mediu, aplicabile oricărui tip de audit ;

ISO 14011 – stabilește procedurile de audit care au în vedere planificarea, conducerea și realizarea auditului sistemului de management de mediu, pentru a determina conformitatea acestuia cu criteriile de audit;

ISO 14012 – conține ândrumări referitoare la criteriile de calificare pentru auditorii de mediu și auditorii șefi și se aplică atât auditorilor interni, cât și celor externi;

Standarde referitoare fie la utilizarea declarațiilor de mediu, fie la reclamații:

ISO 14O20 – stabilește principiile generale care servesc ca bază pentru dezvoltarea unor standarde și linii directoare ISO referitoare la reclamații și declarații;

Standarde referitoare la evaluarea ciclului de viață:

ISO 14040 – stabilește liniile directoare, cadrul de lucru și cerințele metodologice pentru evaluarea ciclului de viață la produse și servicii;

ISO 14041 – stabilește liniile directoare pentru determinarea obiectivului și scopului unui studiu de evaluarea ciclului de viață și pentru efectuarea unui inventar al ciclului de viață;

Standarde de terminologie:

ISO 14050 – conține definițiile termenilor fundamentali referitori la managementul de mediu.

Demersul familiei ISO 14000 obligă conducerile întreprinderilor să reconsidere toate sectoarele din întreprindere, al căror activități au un impact asupra mediului înconjurator. Ele oferă următoarele avantaje:

cost redus al gestionării deșeurilor;

economii realizate la consumul de energie, apă, materii prime și materiale;

costuri de distribuție minime;

o imagine favorabilă a întreprinderii față de autorități, clienți și public;

cadru pentru îmbunatățirea permanentă a performanței privind respectarea mediului înconjurător.

Pentru managerii proactivi, cu o viziune largă referitoare la implementarea unei abordări strategice, investițiile făcute în problemele de mediu au efecte benefice pe termen lung.

Cum se poate obține certificarea sistemului – calității sau a celui de mediu?

Pentru a obține certificarea sistemelor vom parcurge secvențial următoarele etape:

Prima etapă este legată de instruirea managementului la vârf și a celui mijlociu;

Evaluarea procedurilor și a sistemului de lucru față de cerințele standardului ales;

Identificarea acțiunilor corective necesare pentru conformitatea cu cerințele referențialului (ISO 9000 sau ISO 14000);

Stabilirea programului de implementarea a sistemului de managementul calității

Definirea documentelor sistemului de management al calității – manualul calității și procedurile, implementarea acestora (în primul rând prin instruire și audituri interne) ;

Audit de pre-certificare, pentru remedierea ultimelor situații neconforme;

Auditul de certificare, care cuprinde analiza documentelor și auditul la sediul celui care solicită cerificarea;

Certificarea;

Ultima etapă esate legată de îmbunătățirea continuă a sistemului.

Pentru a parcurge cât mai rapid și eficient acești pași, se recomandă apelarea la consultanță de specialitate.

5.2 Evoluția reglementărilor privind mediul natural

În momentul actual se distinge o tot mai acută preocupare pentru protejarea mediului natural. Reglementările referitoare la acest aspect sunt multe și complexe: norme, directive, standarde, legi sunt câteva dintre aceste reglementări care din puncte de vedere diverse reglementează problemele pe zone geografice, țări și pe domenii variate. Reglementările referitoare la mediul natural au apărut ca o reacție la diferite evenimente care au arătat concret cât de importantă este acest gen de reglementare.

Impactul pe care l-a avut dezvoltarea industrială asupra mediului s-a identificat în timp printr-o serie de modificări, cu impact negativ asupra condițiilor de mediu, dar și asupra sănătății oamenilor.[35] Mai mult s-a constatat că nu există limite de frontiere și că un eveniment produs poate să afecteze mediul la sute sau chiar mii de kilometri de acel loc. Se pot da ca exemplu: ploile acide, scurgeri de gaze în atmosferă, scurgeri de radiații, deversare de substanțe poluante în oceane, mări, apele curgătoare, extinderea zonelor deșertice, dispariția unor specii de plante și animale, descoperirea găurii în stratul de ozon în zona Polului, schimbările climatice, efectul de seră, terorism cu impact ecologic etc. Realitățile care au condus la formularea unor reglementări legate de aspectele de mediu sunt:

Limitarea riscurilor tehnologice cu impact global;

Controlul poluării accidentale, sistematice și cronice generate de industrie (monitorizarea noxelor, gestiunea deșeurilor industriale și casnice etc.);

Prevenirea accidentelor majore.

Figura nr. 13 -Problemele globale cu impact în dezvoltarea durabilă

Realitatea contemporană indică prezența a două probleme principale cu mare impact asupra mediului natural: dezvoltarea economică și demografică extrem de accelerate. De aici rezultă probleme derivate (identificate cel puțin 12) vezi figura nr. 13. Dacă bu se vor lua măsuri drastice de protecție a mediului și de economisire a resurselor (combustibili convenționali, apă, păduri etc.) într-un viitor realtiv apropiat Terra va deveni nelocuibilă.

Dacă urmărim evoluția în timp a abordării problemelor ecologice vom constata că pe lângă complexitatea crescândă se remarcă schimbarea de la reacția de apărare la cea de prevenire. Această schimbare indică în timp o schimbare fundamantală de la atitudine: de la simpla de constatare la conștientizarea necesității de protecției a mediului, a implicării responsabile de prevenire a afectării de orice fel a condițiilor de mediu. Mai mult a apărut conceptul de „dezvoltare durabilă”. Dezvoltarea durabilă este dezvoltarea care corespunde necesităților prezentului, fără a compromite posibilitatea generațiilor următoare de a-și satisface propriile necesități.

În introducere standarul ISO 14001 definește dezvoltarea durabilă astfel: „Toate tipurile de organizații sunt preocupate din ce în ce mai mult să atingă și să demonstreze o performanță de mediu evidentă, controlând impactul propriilor activități, produse sau servicii asupra mediului și luând în considerare politica și obectivele lor de mediu.”

 În conformitate cu dezvoltarea firească organizațiile sunt preocupate din ce în ce mai mult să atingă și să demonstreze performanțele de mediu, controlând propriile activități, produse sau servicii asupra mediului. Aceste ipostaze se circumscriu:

contextului legislației care este din ce în ce mai strictă în acsastă priviință;

dezvoltării politicilor economice;

a altor măsuri destinate să încurajeze protecția mediului, creșterii preocupării întreprinderilor privind problemele legate de mediu, inclusiv dezvoltarea durabilă.

Adoptarea și implementarea într-un mod sistematic a unui ansamblu de tehnici pentru managementul de mediu, în conformitate cu standardele ISO 14000 pot contribui la obținerea unor rezultate optime în beneficiul întreprinderii. Conform ISO World la sfîrșitul anului 1999, în 76 de state din lume erau deja certificate / înregistrate după standardul ISO14001, 13.368 societăți, dar în anul 2000 erau înregistrate numai trei companii certificare în Romania.

5.2.1 Tehnologiile “curate” element al managementului contemporan

De-a lungul existenței sale, omul a încercat să înțelegă, să modeleze și să domine natura, în beneficiul său, provocând, în mod mai mult sau mai puțin conștient, unele transformări asupra acesteia, cu efecte nu întotdeauna pozitive.

Societatea modernă, caracterizată prin creștere demografică, dezvoltarea industriei și transporturilor, a sporit impactul omului asupra mediului ambiant. Creșterea economică, specifică civilizației industralizate, se bazează în principal pe utilizarea resurselor energetice neregenerabile și provoacă apariția unor reziduri, care prin acumulare determină alterarea calității factorilor de mediu, însoțită uneori de inducerea unor dezechilibre ecologice majore. Sistemul tehnologic modern, care funcționează în cadrul unor relații bazate pe profitul imediat, îl îndepărtează pe om de natură, îl face să acționeze tot mai mult împotriva ei, uitând că viața nu este posibilă decât în cadrul unui mediu ambiant adecvat. Noul concept de dezvoltare economică integreză într-un sistem unitar problemele globale ale acestui sfârșit de secol: creșterea demografică, creșterea economică și a nivelelui de trai, în strânsă relație și interdependență cu protecția mediului ambiant.

Una din direcțiile majore de acțiune, regăsite în planurile de dezvoltare economică pe termen scurt sau pe termen lung, ale țărilor dezvoltate, o constituie aplicarea cu preponderență a tehnologiilor de valorificare a resurselor Terrei, care au impact minim asupra mediului ambiant. Aceasta înseamnă în esență selectarea unor tehnologii, specifice fiecărui domeniu de activitate, care asigură:

reducerea cantității de deșeuri de fabricație;

reducerea cantității de substanțe poluante emise în atmosferă sau deversate în apă;

scăderea consumurilor de materii prime, apă și energie.

Astfel de tehnologii sunt denumite “curate”, termenul fiind definit de “Comunitatea Europeană” încă din 1985. Astfel, o tehnologii “curată” este o tehnologie creată încă din faza deproiectare, eventual prin modificarea radicală a procedeelor de fabricație, astfel încât să izoleze și să reutilizeze produsele secundare, care altfel s-ar prinde, provocând, prin acumulare, un impact negativ asupra mediului ambiant. Pentru realizarea acestui deziderat, o industrie trebuie concepută(sau restructurată) astfel încât:

să nu facă risipă de materii prime;

să facă uz de resurse regenerabile, atât materii prime cât și resurse energetice prin extinderea valorificării resurselor alternative;

să recicleze toate deșeurile- fie în cadrul proprie instalații, fie ca materii prime pentru un alt produs tehnologic;

să producă echipamente și bunuri cu un ciclu de viață cât mai lung.

Practic, introducerea unei noi tehnologii, mai puțin poluantă, întâmpină o oarecare derezistență din partea întreprinzătorilor, din mai multe cauze:

instalațiile existente nu sunt încă amortizate, iar tehnologiile “curate” necesită un efort investițional suplimentar;

nouă tehnologie produce întotdeauna, pe termen scurt, scăderea capacității concurențiale, ceea ce contravine interesului investitorului, care urmărește să realizeze un profit maxim și imediat;

există teama că generalizarea unei tehnologii mai “curate” va avea ca efect o modificare a limitelor de poluare legal admise, în sensul scăderii valorilor CMA, cu creșterea corespunzătoare a cheltuielilor pentru atingerea noilor standarde;

nu întotdeauna o nouă tehnologie elimină total deșeurile de fabricație; pot apărea alte produse secundare- cu impact mai mult sau mai puțin negativ asupra mediului, acest impact nefiind suficient cunoscut, mai ales pe termen lung.

Conform statisticiilor OCDE la nivelul anului 1987 doar 20% din investițiile destinate reducerii poluării vizau tehnologiile “curate”, ceea ce este destul de puțin.

Din aceste considerente, aplicarea măsurilor de implementare a unei noi tehnologii “curate” ar trebui să se realizeze pe baza unei analize care să ia în considerare o serie de elemente caracteristice activității unei firme și atribuie fiecărui element o notă cuprinsă între 1 (firma nu manifestă preocupări pentru protecția mediului) și 5 (firma poate profita și se poate dezvolta de pe urma măsurilor luate pentru protecția mediului). În acest sens, elementele de analiză sunt:

materiile prime:

neregenerabile/ regenerabile;

poluante/ nepoluante;

produsele :

poluante/ nepoluante;

energo-intensive/cu consumuri energetice reduse,

poluante/nepoluante,

reutilizabile/ reciclabile;

tehnologiile :

poluante/nepoluante;

cu deșeuri periculoase/fără deșeuri;

energointensive/cu consumuri energetice reduse;

periculoase sau nu pentru sănătatea operatorilor;

poziția față de:

standardele de protecția mediului: nealiniere/aliniere;

comportarea conducerii față de protecția mediului:

preocupată/ nepreocupată ;

nivelul de pregătire al personalului:

coborât ( cunoaște doar vechile tehnologii)/ ridicat (poate opera cu tehnologiile noi, nepoluante);

needucat/educat în spiritul protecției mediului;

nivelul activităților de Cercetare și Dezvoltare: scăzut/ creativitate ridicată.

Judecând pe această bază se pot evidenția, punctele tari și slabe ale unei firme, în raport cu protecția mediului. Astfel se poate stabili locul și momentul de introducere a unei noi tehnologii sau se pate stabili necesitatea de modificare, în sens pozitiv, a tehnologiei utilizate.

Atragem atenția că aparent, este mai ușoară modificarea tehnologiilor prin utilizarea unor echipamente și tehnici de depoluare, față de înlocuirea unei tehnologii cu alta, ceea ce presupune o ruptură, un moment de cotitură în structura sistemului productiv considerat. De aceea, mulți producători, în special din domeniul bunurilor de folosință îndelungată (electrocasnice, automobile) au adoptat metoda urmăririi unui produs din momentul proiectării până în momentul înlocuirii lui de către utilizator, adoptând conceptul „a da produsul spre utilizare”, în loc de a-l vinde, în sens clasic. Astfel, firma producătoare asigură service-ul, dar, mai ales, la sfârșitul perioadei de viață activă, se ocupă de “răscumpărarea” produsului, de eliminarea/ reciclarea lui, respectiv a unor componente sau chiar a materiilor prime constituente. Remarcăm că așa:

se realizează o reducere a cantității de deșeuri – prin refolosirea lor și creșterea ciclului de viață al produsului;

este necesară reproiectarea produselor, astfel încât dezmembrarea să fie cât mai ușoară, iar identificarea unor componente pentru refolosire să fie posibilă.

Se citează din literatura de specialitate exemplul firmei GE Plastics (filială europeană a lui General Electric) care reușește să recicleze de 3 – 4 ori materialele plastice din produsele sale, (azi cca. 10-12% din masa totală a unui autovehicul), mergând de la refolosirea unor repere, producerea unor alte subansambluri sau ambalaje nealimentare (după sfărâmare, prelucrare prin presare la cald etc.), până la utilizarea ca material de umplutură și izolații în construcții și, în final, folosire drept combustibil în centralele termo-electrice

Fără îndoială, limitarea fenomenului de poluare și introducerea tehnologiilor curate se regăsesc în sfera progresului tehnic, fără de care dezideratele enunțate anterior nu sunt posibile. Progresul tehnic, ca factor cheie în menținerea unei rate acceptabile a dezvoltării economice în condițiile conservării calității mediului, poate acționa direct la nivelul factorilor de producție pe tot parcursul lanțului productiv, sau indirect, prin monotorizarea, reținerea, recuperarea și în unele cazuri, prelucrarea deșeurilor și a poluanților, de obicei, la sfârșitul lanțului productiv. Dacă se urmărește în primul rând creșterea eficienței economice și maximizarea profitului se acționează direct asupra procesului tehnologic (eventual prin modificarea/ înlocuirea tehnologiei). Dacă însă se urmărește o reducere rapidă a poluării, cu cheltuieli mai mici, atunci se acționează end-of-pipe. Este de preferat introducerea simultană a celor două tipuri de progres tehnic, când economiile obținute prin perfecționarea procesului de producție (reducerea consumurilor specifice de materii prime și energie, creșterea randamentelor în produs principal- ca urmare a introducerii unei noi tehnologii)-acoperă costurile ce implică dotarea instalațiilor existente cu echipamente de depoluare și/sau tratare eficientă a poluanților.

O politică de utilizare a tehnologiilor curate devine “opțiunea zero”, conform căreia o tehnologie trebuie să funcționeze fără a genera nici un poluant. Uneori acest lucru este posibil, ca în cazul aplicării biotehnologiilor sau a unor catalizatori cu performanțe ridicate de selectivitate (fără produse secundare) și consumuri energetice (temperaturi și presiuni cât mai coborâte).

În general,se poate spune că introducerea progresului tehnic, care vizează implicit și extinderea aplicării tehnologiilor “curate”, este influențată deopotrivă de politica economică și de politica de protecție a mediului înconjurător.

5.3 Sisteme de management de mediu (SMM)

5.3.1 Reguli pentru sisteme de management de mediu

Pentru ca un sistem de management de mediu să fie performant trebuie să îndeplinească următoarle reguli de bază:

Să se respecte legea și să fie asigurată conformitatea cu standardele recunoscute de lege (obligație);

Să se înregistreze în scris totul, astfel încăt să se satisfacă cerința de trasabilitate (cerință);

Sunt recunoscute patru modele importante ale SMM-urilor:

Modelul bazat pe standardul BS 7750;

Modelul bazat pe regulamentul SMMA;

Modelul bazat pe standardul ISO 14001

Modelul bazat pe standardul ISO 19011.

5.3.2 Paralelă între standardul ISO 14001 și regulamentul SMMA

Standardul ISO 14001 și regulamentul SMMA, sunt două norme care constituie referințe există niște asemănări și diferențe după cum urmează:

5.4 Sisteme de management al calității (SMQ)

Sistemele de management al calității (SMQ) pot îmbrăca mai multe forme. Specialiștii consideră că este mai bine să se definească SMQ din punctul de vedere al funcției sau intenției lor decât din cel al modului de implementare. Astfel, intenția unui SMQ este aceea de a garanta că organizația satisface cu consecvență cerințele clienților.

În fond, sistemele de management al calității definesc modul în care acționează organizațiile pentru a satisface necesitățile clienților.

Sistemul calității este modul în care se face aplicarea unitară, integratoare, coerentă a procedeelor de management privitoare la asigurarea calității. În consecință, este necesară elaborarea politicii calității, precum și a programului (planul calității) adecvat firmei și misiunii ei.

Astăzi se pot identifica o serie variată de sisteme de management al calității. Pentru a exemplifica marea lor varietate vom enumera în continuare câteva. Sistemele care le stabilește orice mare producător pentru furnizorii săi pot fi considerate SMQ-uri.Amintim aici "Manualul furnizorilor" impus de IBM -San Jose, sau "Manualul Q1", al firmei de automobile Ford. Tot în această categorie intră și sistemele concepute pentru reglementarea activităților unei ramuri de activitate, de exemplu standardul MIL-Q9858A, al Ministerului american al apărării. Cele mai cunoscute sisteme sunt cele care au ca standard seria ISO 9000.

Fiecare organizație are un sistem al managementului calității formal sau nu! Astfel, în afara normelor scrise, formulate expres, o organizație poate avea o politică neoficială, nescrisă, de genul "noi nu facem achiziții niciodată fără aprobarea managerului general". De remarcat însă, că indiferent dacă este instituționalizat, sau nu; adică formal sau nu, sistemul de management al calității nu este eficient decât dacă ajută firma să satisfacă constant cerințele clientului.

5.4.1 Conceptul sistemului de calitate

Conform definiției din standardul ISO9000: “sistemul calității înglobează ansamblul de structuri organizatorice, responsabilități, proceduri și resurse orientate pentru implementarea conducerii calității în condiții de eficiență economică”.

Sistemul de asigurare a calității e folosit ca instrument al conducerii eficiente a întreprinderii, iar în relațiile contractuale reprezintă un element care conferă beneficiarului încredere în furnizor.

Principala caracteristică a sistemului de asigurare a calității este aplicarea simultană a unui pachet de prevederi în toate fazele ciclului de producție și la toate locurile de muncă, astfel încât acestea să se sprijine și să se protejeze reciproc.

În cadrul sistemului se pune un mare accent atât pe controlul calității proiectate cât și pe urmărirea comportării produselor la beneficiar.

Obiectivele sistemului de asigurare a calității sunt:

realizarea și menținerea calității efective a produselor/serviciilor pentru a satisface nevoile beneficiarilor;

să dea încredere propriei conduceri că va fi atinsă și menținută calitatea propusă;

să dea încrederea beneficiarului că va fi atinsă și menținută calitatea contractată pentru produsele livrate și serviciile prestate.

Sistemele calității au în comun: planificarea, fluxurile informaționale și cele materiale, iar ca elemente comune:

elementele de conducere ale sistemului calității (responsabilitățile și autoritatea referitoare la structura de conducere, succesiunea operațiilor la acest nivel);

elementele de desfășurare ale sistemului calității (resursele, structurile organizaționale, succesiunea operațiilor prevăzute în procedurile utilizate în proces, bugete, planuri, programe privind calitatea etc.).

Implementarea unui sistem de calitate poate fi una din cele mai importante decizii strategice pe care le ia un conducător de întreprindere. Există cerința față de instituțiile statului cât și la marile industrii, ca ofertanții de produse și furnizorii de servicii să fie certificați. Se recomandă ca toți care sunt implicați în activități economice să aibe sistemul certificat, astfel prezentând pentru eventualii parteneri un plus de încredere.

Standardele sistemelor de calitate identifică acele trăsături care pot ajuta unei afaceri să îndeplinească cerințele clienților săi. Ele nu impun ceva în totalitate nou. Sistemele de calitate evaluează cum și de ce lucrurile sunt făcute, documentează cum se petrec lucrurile și înregistrează rezultatele pentru a arăta că ele sunt făcute.

În economia contemporană din ce în ce mai mulți clienți caută încrederea care poate fi dată de o firma (o afacere) care are, în urma unui audit, sistemul de calitate certificat conform unor standarde de sistem (ISO 9000, 14000 etc).

  Un sistem al calității va genera:

Focalizare mai mare asupra obiectivelor businessului și așteptărilor clienților.

Realizarea & mentenanța calității produsului unei firme pentru a îndeplini sau depăși nevoile stabilite sau implicite ale clienților;

Încrederea managementului că nivelul de calitate dorit este realizat și menținut;

Deschiderea de noi oportunități ale pieței sau menținerea unei părții din piață;

Oportunități de a concura cu organizații mai mari;

Certificarea/Acreditarea.

Trebuie să se stabilească și să se mențină proceduri documentate pentru controlul tuturor documentelor și datelor. Documentele și datele pot fi prezentate pe oricare tip de suport, cum ar fi copie pe hârtie sau suport informatic.

Documentele sistemului de management al calității

Structura documentației SMQ prezentat în tabelul nr.5 , este alcătuită din trei niveluri fundamentale prin care se asigură desfășurarea și implementarea politicii privind calitatea organizației; în lipsa acestui sistem de documentație, declarația de politică privind calitatea ar rămâne… declarație.

Tabelul nr. 5 Structura documentației SMQ

Arhitectura documentară a sistemului calității este prezentată în ANEXA II.

Diagrame de flux

Reprezentarea clară a modului de operare a unui sistem se face prin utilizarea diagramelor de flux, luând în considerare următoarele elemente:

O diagramă de flux ilustrează secvența evenimentelor, fluxul de circulație a materialelor și modul în care informația este comunicată;

Ar putea fi o parte esențială a procedurilor operaționale sau de sistem;

Majoritatea sistemelor implică interacțiuni între ai multe compartimente; Diagrama de flux poate ilustra modul de interfațare între compartimente;

Se poate defalca în mai multe diagrame de flux mai detaliate pentru a indica acțiuni individuale.

Aplicând cele de mai sus vom avea un sistem al calității gata de implementare adică de punere în aplicare. Când totul este pregătit se dă un start când va începe utilizarea sistemului.

Procesul de implementare se va controla prin auditurile interne ale calității care sunt menite să scoată la iveală greșelile din sistem în vederea corectării acestor greșeli. În fazele inițiale ale implementării Sistemului Calității este recomandabil ca întreg sistemul să fie auditat la fiecare 6 luni. Cu timpul frecvența poate fi redusă la un an. După efectuarea unui audit se pot întreprinde următoarele acțiuni:

Se acționează în zonele care au prezentat deficiențe;

Se examinează rezultatele auditurilor pentru a vedea dacă problemele sunt critice, izolate sau corelate.

Conducerea ce trebuie să se implice cu ocazia analizei sistemului și să indice toate acțiunile necesare.

4.1 Evoluția în timp a conceptului sistemului de asigurare a calității

Sistemul calității a cunoscut o evoluție în timp și spațiu atât ca denumire cât și ca obiective urmărite, cunoscând mai multe etape (vezi ANEXA I).

Din evoluția sistemului calității rezultă tendința de reducere a controlului de calitate post-proces de la 100% în 1950, la 10-15% în 1990. Se remarcă și tendința de a Reducere ponderea controlului procesului tehnologic de la 75% în 1970 la 25-30% în 1990, simultan cu creșterea ponderii controlului asupra proiectării, a concepției constructive și tehnologice de la 15% în 1970 la 70-80% în 1990.

Această orientare fundamentală a controlului asupra fazei de creare a produsului sau serviciului are ca bază argumentul rolului decisiv (70-80%) al proiectului în realizarea calității produsului în condițiile unor procese tehnologice automatizate, informatizate (crește astfel rolul investiției de inteligență și creativitate în valoarea produsului și, pe măsura creșterii randamentului și a nivelului tehnic al producției, scade în termeni relativi, investiția materială).

Necesitatea obiectivă a implementării sistemului este impulsionată de următoarele considerente:

creșterea importanței calității în cadrul concurenței pe piață, în funcție de care se stabilesc și prețurile;

extinderea proceselor automatizate pentru rentabilizarea producției;

creșterea ponderii cheltuielilor aferente calității în volumul și structura ofertei de mărfuri;

influența hotărâtoare a calității asupra indicatorilor economici ai întreprinderilor;

calitatea a devenit resursă potențială de materii prime și materiale.

4.2.1 Funcțiile sistemului de asigurare a calității

Funcțiile sistemului de asigurare a calității se realizează prin aplicarea unor proceduri care se referă la etapa în care se află produsul vizat. Deci, aceste funcții se regăsesc în toate etapele ciclului de viață al produsului și pot fi sintetizate astfel:

controlul calității și prevenirea defectelor;

inspecția și atestarea calității. Trasabilitatea are mare importanță în evaluarea și confirmarea nivelului atins la un moment dat;

îmbunătățirea calității.

5.4.2 Etapele de aplicare a sistemului de asigurare a calității

Controlul calității implică tehnici și activități operaționale care au ca scop urmărirea unui proces, dar și eliminarea cauzelor rezultatelor necorespunzătoare pe întreg parcursul etapelor cuprinse în spirala calității. Scopul este obținerea eficienței economice.

Etapele demersului asigurării calității (PDCA)sunt următoarele:

Plan – descrie acțiunile ce vor trebui realizate (vezi manualul calității);

Do – realizează acțiunile descrise în plan;

Check- verifică dacă s-au realizat bine acțiunile planificate;

Act – reglarea variației acțiunilor realizate față de cele planificate și păstrarea probelor (scrise), demonstrând că s-a controlat.

Astfel aceste etape se realizează prin:

Controlul de marketing: se execută pentru analiza nivelului calitativ al produsului și serviciului solicitat pe piață – analiza cererii.

Controlul de engineering:se execută pentru analiza activității de creație, proiectare, elaborarea documentației pentru calitate și a contractelor.

Controlul materiilor prime și materialelor:se execută pentru alegerea furnizorilor în funcție de calitatea pe care o oferă.

Controlul fluxului de fabricație: se execută pentru urmărirea fazelor și operațiilor unui proces de fabricație.

Controlul produselor finite: se execută asupra produselor finite, deci la finalul procesului de fabricație.

Controlul expedierii produselor la beneficiar: se execută asupra modului de ambalare, manipulare, depozitare și transport.

Controlul activităților de service: se referă la punerea în funcțiune și exploatare a produsului, la modalitățile de instruire a beneficiarului asupra modului concret de utilizare.

Controlul fiabilități: se referă la urmărirea modului de comportare la beneficiar în condiții reale de funcționare.

5.4.3 Implementarea și dezvoltarea sistemului calității

Implementarea un sistem al calității să fie implementat și dezvoltat în conformitate cu seria de standarde ISO 9000, iar dezvoltarea sistemului calității constă în:

redactarea procedurilor de sistem de operare, instrucțiunilor de lucru;

redactarea manualului calității;

educarea (instruirea) personalului [32].

În primă instanță implementarea conform cerițelor seriei de standarde ISO 9000 se face respectând principalele cerințe ale acestor standarde de exemplu clauza 4.2, prezența manualului calității, existența procedurilor sistemului calității.

5.4.4 Manualul calității

Conform standardului ISO9001:2000, Manualul calității este un document care descrie sistemul calității unei organizații, fiind o referință permanentă pentru implementarea și menținerea calității. Sistemul respectiv este fundamentul SMQ al unei firme.

Manualul calității este documentul principal utilizat pentru a pune în aplicare un sistem de calitate (de la elaborare la implementare SMQ). Elementele la care se referă sunt:

politica întreprinderii în domeniul calității (organizarea ei și organizarea asigurării calității în cadrul sistemic al compartimentelor ei, strategiile și tactica propuse pentru realizarea politicii de firmă în liniile definitorii ale calității);

responsabilitățile, relațiile dintre cei care coordonează, cei care efectuează, sau analizează activitățile cu incidență asupra calității.

procedurile și instrucțiunile sistemului calității(o listă a lor sau chiar o prezentare detailată a procedurilor);

dispoziții referitoare la analiza, ținerea la zi și administrarea manualului calității.

Manualul calității se poate referi fie la totalitatea activităților întreprinderii; fie numai la anumite activități. Titlul și cuprinsul vor reflecta domeniul de aplicare. Gradul de detaliere, forma de prezentare diferă în funcție de nevoile specifice ale organizației.

Manualul calității servește următoarelor scopuri:

comunică clienților externi /interni politica în domeniul calității, obiectivele calității.

proiectează o imagine favorabilă firmei fiind “pașaportul sigur spre buzunarele clienților”[39].

definește structura organizatorică și responsabilitățile funcțiilor relevante.

prezintă tuturor angajaților elementele SMQ și îi face conștienți de impactul muncii lor asupra calității produsului finit.

Descrie în ansamblu funcționarea SMQ

Manualul calității pentru uz intern este de fapt un manual al managementului calității.

Manualul calității pentru uz extern este un manual de asigurare a calității, și poate îndeplini rol de informare al clienților, fiind o prezentare ce cuprinde informații despre sistemul de calitate al organizației.

In marile întreprinderi vom găsi: un manual al calității întreprinderii, mai multe manuale ale calității sectoriale și manuale specializate(de exemplu manual pentru: proiectare, concepție, aprovizionare, instrucțiuni de lucru etc.).

O condiție sine –qua –non este ținerea la zi a Manualului calității. El poate fi un instrument al administrației pentru conștientizarea responsabilităților angajaților în ceea ce privește implementarea politicii de calitate.

Elaborarea manualului calității se poate face utilizând recomandările standardului SR ISO 10013/97 –Ghid pentru elaborarea manualului calității.

6. Tehnici și metode utilizate de management pentru îmbunătățirea calității

În cazul îmbunătățirii calității, de-a lungul anilor s-au utilizat rând pe rând diferite metode. Astfel, s-a trecut pe rând de la metodele științifice (statistică matematică, controlul parametrilor fizico-chimici etc.), la metodele inginerești (inspecție tehnică, metrologie etc.) la metode psiho-sociale (teoria comunicării, motivare, participare), la cele economice (management, analiză financiară, marketing etc.), sau la metode politice (bariere introduse prin necesitatea realizării controlului calității și certificarea conformității cu documente de referință specifice care cer alinierea la anumiți indici de calitate ceruți prin lege etc.).

În anul 1977, Uniunea Oamenilor de Știință și Inginerilor Japonezi (JUSE), a desemnat o comisie să se ocupe de sistematizarea acestor tehnici și metode utilizate în domeniul calității. Comisia a finalizat acest lucru indicând un număr de 30 de tehnici de creativitate și management, aceste tehnici se utilizează frecvent pentru îmbunătățirea calității.

Intr-un mediu care se află într-o continuă schimbare, fiecare individ, izolat sau în grup este pus în fața variantelor pe care trebuie să le aleagă (decizia optimă). Aplicarea acestor metode ne ajută să identificăm și să depășim diferite obstacole, incertitudini prin analiza pertinentă a riscurilor.

Aceste instrumente și metode permit, prin utilizarea în alternanță a experienței practice și a teoriei să se formuleze problemele, respectiv soluțiile care să răspundă satisfacerii nevoilor consumatorului plecând de la informațiile culese.

Diagrama afinităților permite definirea problemei care va fi tratată placând de la fapte și observații făcute de către fiecare membru al unui grup de lucru.

Diagrama de relații prilejuiește identificarea cauzelor. Diagrama arbore asociată cu diagrama matricială ajută la semnalarea soluțiilor cele mai potrivite în funcție de criterii pre-definite.

Diagrama de decizii poate să ajute la depășirea unor bariere, a unor obstacole prin analiza riscurilor.

O caracteristică a instrumentelor și metodelor managementului total al calității este aceea că acestea sunt mai eficiente dacă sunt practicate în grup, iar cu cât este vorba de situații mai complexe cu atât această interpretare consensuală a grupului este necesară. Membrii grupului pot percepe în diferite maniere aceste situații.

Un proiect de îmbunătățire a calității se inițiază având la bază informații referitoare la reclamații, pierderi pricinuite de produse de calitate proastă sau pe baza unei analize comparative față de organizațiile recunoscute ca lider în domeniul respectiv. De aici rezultă necesitatea culegerii și prelucrării unor informații, ceea ce se face cu ajutorul unor tehnici suport. Aplicarea corectă și adecvată a acestor tehnici asigură în bună parte succesul proiectului de monitorizare pentru îmbunătățire a calității.

Considerăm că aici este locul să amintim ce se înțelege prin îmbunătățire continuă. Așa dar îmbunătățirea continuă este procesul focalizat pe continua creștere a activității și/sau eficienței organizației în ducerea la îndeplinire a politicilor și atingerea obiectivelor ei.

Instrumentele și metodele managementului total al calității stau la baza folosirii unor tehnici de planificare avansate dintre care amintim: Cercurile de calitate, Analiza procesului, Metoda Keizen, Banchmarking, HOSHIN Kanri, și dezvoltarea funcției calitate -QFD (Quality Function Deployment).

Instrumentele și metodele managementului total al calității sunt utilizate în special pentru următoarele situații:

Identificarea unei probleme (variabilitate față de calitatea solicitată);

Identificarea cauzelor problemei (prin culegerea, sinteza și analiza informațiilor);

Formalizarea unei probleme (prin ordonare și sintetizare);

Alegerea soluției optime (prin decizie optimă în urma analizei datelor);

Control și evaluare (prin analiză cu scopul asigurării unei variabilități minime față de nivelul de calitate prescris).

Exemplu: instrumentele și metodele managementului total al calității se pot utiliza pentru identificarea și definirea unei neconformități și pentru planificarea punerii în aplicare a rectificării ei.

Instrumentele și metodele managementului total al calității sunt următoarele:

Cum, când și unde trebuie să utilizezi unul dintre instrumentele managementului calității se poate vedea în matricea de mai jos.

6.1 Brainstorming

Este și un instrument de creativitate care a fost elaborat de psihologul Alexander Osborn în anul 1953 pentru stimularea gândirii în grup. În situațiile complexe, pretențioase și anevoioase care pot apărea în activitatea firmelor, brainstorming-ul poate să fie de mare ajutor fiind generator de idei noi și de soluții eficace.

Brainstorming-ul se utilizează în managementul calității pentru identificarea soluțiilor unor probleme și pentru identificarea oportunităților legate de îmbunătățirea calității proceselor sau produselor.

Această tehnică se bazează pe emiterea liberă, în mod spontan, pe cale asociativă a cât mai multor idei. Principiul este acela al emiterii cu totală libertate și detașare al unui număr maxim de idei pe o temă dată. În a doua fază se vor analiza și valida ideile. Mediul trebuie să fie stimulator, permisiv, participanților trebuie să li se atragă atenția asupra eliberării de inhibiții (frica de a nu greși etc.). NU se permite evaluarea sau critica ideilor emise, se caută provocarea unui fenomen în lanț și elaborarea unor asociații de idei noi, bine venite.

Brainstorming-ul se desfășoară în cadrul a trei etape. Primul pas este acela al formulării temei. Acest lucru se realizează sub coordonarea unui animator cu participarea unui număr restrâns de participanți (cel mult 5). Prima ședință dedicată descoperirii ideilor va avea loc cu mai mulți participanți, fiind condusă de un animator care caută să stimuleze ideația. Primul grup este indicat să fie cât mai eterogen. Reuniunea destinată ordonării și evaluării ideilor se va desfășura într-o sesiune ulterioară, cu un grup mai mic, de indicat să fie format din persoane care cunosc problema și sub coordonarea unui moderator care va căuta ordonarea și validarea celor mai bune idei. Se recomandă evitarea selecției pripite, sau prea severe.

Rezultatele bune ale brainstorming-ului sunt dependente de:

Modul de comunicare;

Cunoașterea și aplicarea corectă a metodei;

Comportamentul participanților;

Procesul de decizie.

Avantajele brainstorming-ului sunt numeroase:

Aplicarea metodei se poate realiza foarte rapid cu costuri reduse.

Se pot obține ușor idei noi pentru soluționarea unor situații de diferite naturi.

Se cunosc mai multe moduri de a genera ideile (combinare, argumentare, adaptare, asociere etc.).

A. Modul catalitic este cel în care ideile se declanșează prin analogie. Pot să apară chiar idei opuse față de ideea inițială.

B. Modul progresiv-liniar este cel în care se avansează din aproape în aproape, din idee în idee, prin completarea ideilor intermediare până la găsirea unei idei finale care este soluția satisfăcătoare.

C. Modul mixt în care cele două modalități amintite sunt folosite. O idee poate genera o alta care completează ideea inițială, care poate să genereze fie idei fără legătură sau chiar opuse etc.

Principala constrângere legată de limita de utilizare este în relație cu modul în care coordonatorul (animatorul și moderatorul) reușește să obțină cele mai bune rezultate.

Pentru stimularea creativității echipei, managerii trebuie să recunoască, să încurajeze și să motiveze persoanele care se dovedesc a avea potențial creativ, sunt deschise la nou și schimbare.

6.1.1 Reguli de desfășurare

Regulile de desfășurare ale reuniunilor de brainstorming trebuie cunoscute și respectare pentru a obține rezultate optime. Pentru a obține rezultate acceptabile se va contura și limita subiectul foarte bine.

În primul rând animatorul va enunța problema indicând scopul urmărit, anunțând regulile de desfășurare.

Grupul de lucru va fi în funcție de etapă între 5 și maxim 20 participanți.

Pentru a putea sigura și avea o mare plajă de lucru, trebuie asigurată o eterogenitate a grupului (profesii, ocupații, vârstă, alte caracteristici).

Mediul de desfășurare este unul destins, fiecare participant poate să stea unde dorește, să facă ce dorește cu observația că nu are voie să-i deranjeze pe ceilalți participanți.

Alegerea momentului de desfășurare al reuniunii trebuie făcută de preferință dimineața;

Se va accepta și se va nota orice idee emisă, oricât de neobișnuită, îndrăzneață sau îndepărtată de subiect ar părea. Se face abstracție de calitatea ideilor.

Se va accentua interdicția de a critica ideile emise; nu este permisă nici o evaluare, apreciere sau judecată critică asupra ideilor emise de către participanți.

Se recomandă să se asculte ideile celorlalți și să se facă diferite asocieri, să se dezvolte ideile chiar și spre căi absurde.

Se va fixa, în funcție de subiect un interval limită de desfășurare, nu mai mult de o oră.

Reuniunea a doua se va desfășura cu ajutorul specialiștilor sau cu ajutorul celor care cunosc mai bine problema. Se vor grupa, evalua și selecta ideile enunțate în prima reuniune. Se recomandă analiza ideilor în vederea clarificării lor.

Exemple de temă pentru ședințe de brainstorming:

Care sunt problemele care le întâmpinăm la îndeplinirea activității de … .

Alegerea unui slogan pentru lansarea unui nou produs (șampon, păpușă, fotoliu etc.).

Alegerea unui titlu potrivit pentru o carte de marketing.

6.2 Brainwriting

Un grup format din șase persoane așezat în cerc va scrie fiecare către trei idei pe o temă dată. Se va trece fiecare foaie la cel din dreapta și așa mai departe, până se face un cerc complet și fiecare participant primește foaia originală. Fiecare va citi ceea ce a primit și va adăuga alte trei idei care sunt activate de ideile precedente. Rezultatul va fi un număr de 126 idei. Tehnica este o abordare tăcută care permite o gândire mai profundă decât tehnica brainstorming.

O altă cale de vizualizare a ideilor este aceea de a cartografia și conecta ideile înrudite cu linii (maping).

6.3 Diagrama cauză –efect (ISHIKAWA)

Este cunoscută și sub denumirea de “diagrama Ishikawa.”. Acest instrument permite evidențierea și ierarhizarea cauzelor unui efect dat. Cauza reprezintă unul sau mai mulți factor/factori care fac ca problema să existe. Diagrama se mai utilizează pentru investigarea rezultatelor așteptate ale unei acțiuni, sau pentru evidențierea relațiilor dintre diferitele cauze ale unui anumit fenomen, sau ca procedeu de înregistrare a ideilor.

Etapele ce se parcurg pentru construirea diagramei sunt:

– definirea problemei ale cărei cauze vor fi analizate (este preferabil ca aceasta să se facă în grup);

– definirea categoriilor principale de cauze posibile;

– identificarea tuturor cauzelor posibile (se poate utiliza tehnica Brainstorming-cauze reale, probabile, potențiale)

– construirea diagramei se realizează prin menționarea efectelor și stabilirea pozițiilor categoriilor principale de cauze;

– dezvoltarea diagramei constă în specificarea cauzelor corespunzătoare fiecărui nivel de detaliere.

Se recomandă să se aleagă un număr redus de cauze (3-5), asupra cărora va trebui acționat cu prioritate pentru rezolvarea problemei.

Această diagramă permite vizualizarea tuturor cauzelor unei probleme și a efectului cauzat.

Poartă și denumirea de diagrama “schelet de pește” (fishbone). Se utilizează cel mai frecvent pentru listarea cauzelor reale sau potențiale ale unei probleme particulare. Ideea ei este de a identifica și apoi a elimina cauzele variabilității și NU a simptomelor ei! Linia centrală (coloana vertebrală) este cauza majoră, liniile secundare sunt cauze colaterale.

Această diagramă permite identificarea, explorarea și prezentarea grafică în mare detaliu a tuturor cauzelor posibile care sunt legate de problema sau condițiile care stau la baza cauzelor variabilității nedorite.

În cazul unui sistem de producție ea se mai identifică și cu diagrama celor 5 M (materii prime, mașini, muncitori, metode, mediu).

6.4 Diagrama PARETO

Legea lui Pareto spune că 80% din efecte sunt rezultanta a 20 % din cauze. Diagrama aceasta permite vizualizarea importanței relative a diferitelor cauze ale unei probleme (relaționarea). Se pot pune în evidență elementele majore ale unei probleme, elemente asupra cărora trebuie acționat. Se apreciază că această metodă ajută la focalizarea pe problemele cheie. Pentru a concentra eforturile pe problemele care creează variabilitate diagrama Pareto oferă cel mai mare potențial de a îmbunătăți activitatea, prin punerea în evidență a frecvenței relative sau a mărimii în descreștere a barelor graficului. În fond este o imagine grafică a celor mai frecvente cauze ale unei probleme particulare. Poate indica unde trebuie concentrat efortul pentru a obține rezultate maxime, optime etc.

Diagrama Pareto este în fond un caz particular al histogramei, fiind o histogramă selectată, ordonată, clasată, histograma fiind un Pareto neclasat.

Exemplu: se poate vizualiza reducerea plăților pentru reclamații în două perioade diferite (ianuarie și iunie) după ce s-a aplicat o standardizare a procesului. Pe axa X se înșiră cauzele care au condus la reclamații, pe axa Y se indică valoarea procentuală a lor.

Reguli de construcție:

1. Se realizează o analiză pe baza datelor numerice;

2. Fiecare cauză se va încadra într-un tabel cu dublă intrare;

3. Se construiește diagrama.

4. Se face analiza diagramei.

Exemplu: ilustrarea punctelor sensibile ale tehnicii de brainstorming.

6.5 Diagrama procesului (flowchart)

Diagrama procesului (flowchart) este o reprezentare figurativă a etapelor unui proces, utilizată în investigarea posibilităților de îmbunătățire a acestuia, sau în cazul proiectării unui nou proces. Diagrama procesului se construiește utilizând, de regulă, simbolurile din următoarea figură:

Figura nr. 14 -Simbolurile utilizate pentru construirea unei diagrame de proces

6.6 Votul ponderat

Votul ponderat este un instrument de decizie consensuală.

Fiecare participant va vota alegând dintr-o listă de probleme – (idei, cauze, soluții etc.). Această listă s-a generat prin aplicarea uneia din metodele anterioare.

Prin aplicarea votului ponderat se alege în grup cea mai bună opțiune posibilă din listă.

Avem aici un grup de cinci participanți care fiecare va vota pentru cele 7 idei selectate, fiecare are la dispoziție 8 puncte care vor fi repartizate pe idei:

Se poate observa că ideea 6 a avut cele mai multe opțiuni, în concluzie ea a întrunit cel mai mare număr de puncte.

Pentru a alege cea mai bună opțiune se aplică următoarele reguli:

1. Fiecare participant are la dispoziție aceeași cotă de puncte (egală cu numărul de propuneri +1; în cazul nostru 7+1= 8).

2. Fiecare participant repartizează punctele după părerea sa personală.

3. Se reține propunerea care obține maxim-ul de puncte.

6.7 Cercurile de calitate (CQ)

Așa cum am arătat deja în capitolul 1 al acestei lucrări, la începutul anilor '60 ai secolului XX, Kaouru ISHIKAWA este „părintele” cercurilor calității. Acest japonez comentând ceea ce a propus Juran, a spus că este puțin prea complicat și a propus introducerea   «Cercurilor Calității» (CQ).

Cercurile calității reprezintă un grup de persoane, o echipă formată din angajați voluntari, formați pentru analizarea și rezolvarea problemelor de la locul lor de muncă. Ei se reunesc pentru a rezolva anumite probleme atunci când se ivesc. Kaoru Ishikawa a precizat necesitatea de a-l forma în primul rând pe conducătorul firmei în spiritul calității. În Japonia fără o asemenea pregătire nu poate fi numit în funcția de manager nici un individ.

Mai mult, în literatura de specialitate, se arată că 95% din conducătorii de întreprinderi consideră calitatea drept o cheie strategică a competitivității produselor (bunuri și/sau servicii) pe piață.

În acest context putem să arătăm că Ishikawa a elaborat schema a principalilor factori ce influențează calitatea, este vorba despre Diagrama Ishikawa sau Diagrama cauză-efect, diagrama celor 5M (Mașini, Muncitori, Metode, Mediu, Măsurători).

SAU,

Metodologia cuprinde următorii 7 pași:

1. Fișele de control –înregistrează sistematic datele referitoare la calitate.

2. Brainstorming – care este un instrument de creativitate care se practică în grup și se rezumă la a aduna idei într-un timp dat.

3. Chestionarul Taylor – grupează toate acele întrebări care se pot pune atunci când dorim să descriem o situație: cine?; care?; unde?; când?; cum?; cât?; de ce?. Întrebările acestea se pot pune când utilizatorul are o problemă care trebuie identificată.

4. Diagrama Pareto – identificarea celor 20% din cauze care vor genera cele 80% efecte. Pareto are meritul stabilirii ordinii prioritare, prin cifrarea relațiilor astfel încât se stabilește ordinea prioritară în atacarea defectelor.

5. Diagrama cauză – efect – în acestă etapă se identifică cauzele care provoacă efectul/ sau cauzele problemei în funcție de modul în care se manifestă.

6. Votul ponderat – prin votul individual care necesar atunci când un grup nu se pune de acord, se vor clasifica problemele.

7. Diagrama Gantt – va realiza planificarea în timp a activităților.

6.8 Analiza modelului de proces

Este un instrument de bază în ameliorarea calității. În primul rând trebuie să definim ce este acela un proces în înțelesul domeniului de față.

Un proces este orice activitate sau operație care primește intrări (in-puts) și le convertește în ieșiri (out-puts). Aproape toate activitățile și operațiile implicate în realizarea unui produs sau prestarea unui serviciu sunt procese. Proces înseamnă transformare care adaugă valoare, furnizând produse și servicii.

Pentru ca să funcționeze, organizațiile trebuie să își definească managementul a numeroase procese interconectate. Adeseori, ieșirea dintr-un proces va forma direct intrarea într-un alt proces.

Analiza unui proces / activități permite:

realizarea unei viziuni de ansamblu;

realizarea unui limbaj comun;

prevenirea defectelor;

dezvoltarea comunicării între furnizor – client;

administrarea îmbunătățită a resurselor.

Definirea clară a procesului sau a activităților analizate permite gestionarea celor două fluxuri principale care străbat orice proces, acestea sunt:

I. Fluxul material;

II. Fluxul informațional.

Schema modelului de proces va caracteriza complet activitatea organizației (întreprindere, instituție etc.), fiecare funcție elementară poate fi descrisă printr-un model de proces.

La ieșire (OUTPUT)cerințele, exigențele pot să se refere fie la produs (exigențe tehnice), fie la tehnologii comerciale, logistice (JIT = just-in-time).

Pentru a satisface clienții și la intrare (INPUT) fluxurile au nevoie de stabilirea unor cerințe, exigențe. Astfel se stabilesc exigențele pentru materiile prime utilizate în proces și chiar se pot stabili exigențe legate de exigențele imateriale ale clienților (gust). Se mai pot defini tot în zona de intrare și exigențele pentru furnizori (de exemplu furnizorii de materii prime/materiale). Aceste exigențe se pot stabili ca fiind legate de cerințe tehnice, comerciale (preț, mod de ambalare, mod de livrare), sau logistice (termen de livrare, loc de livrare, frecvență.

Modelul de proces poate fi considerat ca fiind alcătuit din 2 părți: una statică (elementele notate cu A,B,C,D) și alta dinamică (elementele sunt notate cu 1,2,3,4,5,6).

Relația client furnizor se poate aplica și în relațiile interne din cadrul organizației, de exemplu desfacerea este client pentru producție, producția este client pentru aprovizionare etc.

Elementele dinamice definesc fluxul material și cel informațional ce traversează procesul, ele variază în timp (orar, zilnic, lunar, anual etc.)și pentru a putea fi gestionate sunt absolut necesare elementele statice.

Sintetic schema unui proces arată așa:

A. Modul de operare (procedura -care ne arată cum se face?) Aici avem de a face cu standardele, norme, reguli. Acesta este sistemul intern de asigurare al calității.

B. Resurse, mijloace materiale (cum sunt materiile prime, utilajele, mediul, baza materială? De unde vin? Cât? etc.

C. Resursele umane (pentru a pune în funcțiune procesul avem nevoie de ele) Câți sunt? Ce calificare au? Ce sarcini au în fișa postului? Știe fiecare ce sarcini, ce obligații ți ce drepturi are? etc.)

D. Indicatorii de performanță (de pilotaj) sunt foarte importanți. Pe baza lor se poate ține sub control activitatea, ei măsoară, dau indicații asupra calității și asupra modului în care se desfășoară procesul urmărit.

Pentru a face analiza unui proces trebuie definite elementele materiale și informațiile care circulă în proces!

Această metodă a analizei modelului de proces este des utilizată în practică, pentru aplicarea lui se aplică principiile sistemului de asigurare al calității. Metoda se poate aplica și în cazul organizațiilor mici, dar și în cazul celor complexe, când se recomandă să se dividă în grupuri separate de procese.

6.9 PDCA (Ciclul Deming) și asocierea instrumentelor calității

S-a demonstrat în ultimii ani importanța decisivă a funcției dezvoltare-cercetare și proiectare și a colaborării permanente dintre toate compartimentele firmei. Forma grafică a reprezentării acesteia poarte numele de “cercul lui Deming”./ „ciclul Deming”. Se consideră că este cel mai simplu și în același timp un puternic instrument al managementului.

Din reprezentarea grafică a ciclului Deming se sugerează faptul că pentru a progresa, în cazul nostru îmbunătățind calitatea, trebuie permanent parcurs ciclul: planifică –execută –verifică –acționează (PEVA) sau plan-do-chek-act (PDCA).

Japonezii au preluat ideea lui Deming și au aplicat-o în toate activitățile de management sub acronoimul PDCA (Plan –Do –Check –Act).

6.10 Funcția de asigurare a calității (DQF)

Funcția de asigurare a calității (DQF) această metodă se utilizează pentru planificarea calității în scopul obținerii unor produse ale căror caracteristici de calitate să corespundă nevoilor consumatorilor. Această metodă a fost creată în 1966 de către Zoji Akao, fiind utilizată de către Mitubishi, respectiv în 1972 de către Toyota. În SUA a fost introdusă de American Supplier Institute (ASI) după ce a fost aplicată la firma Ford în 1985. Funcția de asigurare a calității are două componente:

I. C.A.P. – concepția ascultării pieței – este o metodologie care se bazează pe managementul calității și definește obiectivele principale ale unui produs.

II. Realizarea – este o metodologie care permite traducerea obiectivelor în funcții, iar acestea în caracteristici, iar caracteristicile în mijloace de producție, traversând diferite funcții ale unei întreprinderi (stabilirea valorii caracteristicilor de calitate, evaluarea interacțiunilor, analiza comparativă a calității produsului cu cea a produsului concurenței).

6.11 Benchmarking

Noțiunea de benchmarking este relativ nouă, motiv pentru care încă nu există o definiție unanim acceptată. Se cunosc o serie întreagă de definiții date conceptului de benchmarking de către specialiști.

Această metodă a fost utilizată prima dată de către firma americană Xerox la sfârșitul anilor 70, ca o reacție la scăderea bruscă și vertiginoasă a cotei sale de piață. În urma procesului de implementare a managementului total al calității (MTQ), această firmă a reușit într-o perioadă relativ scurtă nu numai să recâștige cota de piață, dar să obțină performanțe superioare în afaceri.

Potrivit Dicționarului Oxford prin “benchmarking” se înțelege un scop, un țel, un etalon sau un program folosit ca mărturie sau ca referință. Dicționarul Webster din 1995 precizează: ”Benchmark este standard sau un punct de referință prin care alții pot fi evaluați și apreciați”.

O definiție care evidențiază esența noțiunii de benchmarking este cea dată de Centrul American pentru Productivitate și Calitate (APQC) din Houston în 1993, această definiție este:

“Benchmarking este procesul de măsurare și de comparare continuă, cu alte organizații care au cele mai bune rezultate din lume, al unei organizații în scopul obținerii de informații care să ajute să se ia măsuri de îmbunătățire a performanțelor sale.”

Benchmarking-ul se referă la următoarele activități:

identifică direcțiile cheie pentru a fi monitorizate (domeniul de aplicare);

identifică, pentru fiecare din aceste direcții, cele mai bune practici pe care le-a aplicat o firmă;

compară practicile propriei firme cu cele ale unei firme considerată a fi cea mai bună în domeniu –lider -(firmă care devine benchmark);

identifică noile practici;

implementează noile practici.

În momentul de față există definiții generale privind acest concept, astfel benchmarking-ul (sau benchmark) reprezintă un punct de referință care este utilizat ca standard de comparație pentru o performanță actuală. Astfel de benchmark-uri pot fi: specificația din norme, standarde, dorințele clientului, cel mai bun în ramura industrială respectivă etc.

De asemenea, se poate defini benchmarking-ul fie în sens restrâns, fie în sens larg. În sens restrâns: benchmarking-ul este înțeles ca fiind o poziție de referință din care se poate realiza o evaluare și se pot desprinde concluzii. Dacă ne referim la activitatea unei organizații, benchmarking-ul reprezintă, în sens larg următoarele:

compararea propriilor sisteme de calitate cu standardele și criteriile de management al calității general recunoscute, –cazul în care este vorba de benchmarking general (benchmarking-ul celei mai bune practici);

comparea activităților proprii cu cele ale concurenței –cazul în care este vorba de benchmarking competițional, sau competitiv;

compararea unui anumit tip de activitate, a activităților diferitelor departamente, sectoare, fabrici ale aceleiași companii după ce se constată că unele dintre acestea au performanțe mai bune, –cazul în care este vorba de benchmarking intern (funcțional).

Procesul de benchmarking se efectuează cu un anumit scop și trebuie îndeplinite o multitudine de condiții în acest sens.

Scopul unui proces benchmarking poate fi foarte variat de la o firmă la alta:

obținerea perfecțiunii într-o anumită direcție prin folosirea celor mai bune practici;

găsirea de idei și surse pentru transferarea în exterior a propriilor concepții, stabilirea unui punct de referință pentru măsurarea și compararea performanței;

stabilirea unor obiective și scopuri apte din punct de vedere strategic etc.

Condițiile pe care trebuie să le îndeplinească o firmă pentru a efectua benchmarking-ul se referă la existența de resurse (financiare, timp suficient, competență), la dorința de schimbare (dorința de informare, angajamentul managerului, participarea angajaților), la înțelegerea procesului de afaceri (impactul acestor procese asupra competitivității, măsuri de performanță pentru acestea).

Plecând de la activitățile care se cuprind în benchmarking, se poate desprinde ideea că există o dificultate majoră în ceea ce privește găsirea partenerului, fiind de preferat, de regulă, un partener cunoscut, cu care există relații de colaborare, și aceasta din două considerente:

partenerul fiind cunoscut, timpul necesar acestui scop se reduce considerabil

partenerul poate fi dispus să accepte studiul, putând avea unele beneficii în urma dezvoltării partenerului său.

Benchmarking ar trebui să constituie și legătura între strategia și planul strategic al companiei, legătura cu acele probleme care rezolvă și dezvoltă problemele companiei, un element integrat în eforturile unității de asigurarea managementului calității totale.

Pe parcursul timpului au apărut diferite metode de benchmarking, metode care diferă în funcție de numărul etapelor, de conținut, dar toate sunt asemănătoare deoarece trebuie structurate pe: alegerea și documentarea referitoare la procesul asupra căruia se va executa benchmarking; identificarea unității care execută cel mai bine acest proces; observarea procesului la partenerul de benchmarking; identificarea cauzelor care determină obținerea unor performanțe superioare; implementarea informațiilor culese în propriul proces. În acest sens putem spune că structura procesului de benchmarking cuprinde cinci etape:

I. etapa de planificare, trebuie să includă: alegerea procesului asupra căruia se efectuează benchmarking, formarea echipei, documentarea asupra procesului, stabilirea măsurilor de îndeplinit.

II. etapa de căutare, are în vedere următoarele: întocmirea listei cu criteriile pe care trebuie să le satisfacă partenerul de benchmarking, identificarea partenerilor potențiali, alegerea partenerilor, stabilirea contactului cu partenerii aleși.

III. etapa observării, are ca obiectiv studierea partenerilor selecționați pentru a li se face benchmarking în vederea înțelegerii procesului lor. În această etapă se culeg informațiile necesare studiului și se stabilesc metodele și instrumentele necesare benchmarking-ului.

IV. etapa de analiză, prin care sunt identificate lipsurile de performanță între procesul propriu și cel al partenerului și cauzele acestuia. Se parcurg trei etape: normalitatea, identificarea lipsurilor în performanță; identificarea cauzelor lipsurilor.

V. etapa de adaptare, presupune alegerea elementelor care conduc la cele mai bune rezultate și găsirea metodelor pentru implementarea schimbărilor în unitatea proprie.

Aceste etape se întâlnesc și caracterizează un studiu de benchmarking complex, care are ca rezultat creșterea calității și performanțelor activității desfășurate de firma care aplică această metodă. Astfel, benchmarking-ul se numără printre metodele moderne care pot conduce la creșterea performanțelor unei organizații în domeniul său de activitate, fapt care poate avea ca finalitate constituirea acesteia ca firmă de referință, respectiv benchmark.

6.12 HOSHIN KANRI

Metoda HOSHIN este utilizată ca metodă de aliniere dar și ca metodă de dezvoltare a obiectivelor care permit managerilor firmei de a acționa și de a se adapta rapid la schimbare și la diferite turbulențe ale mediului. HOSHIN este un termen japonez care se traduce prin “POLITICĂ”.

Specialiștii înțeleg prin HOSHIN un plan pe termen scurt (un an) cu scopuri și mijloacele de realizare clar precizate. Este în fond un plan pas-cu-pas, implementarea și reconsiderarea proceselor pentru schimbare, deci o abordare sistemică critică a managementului schimbării.

Scopul metodei HOSHIN KANRI este de a face posibilă părăsirea stării de fapt și de a obține îmbunătățirea majoră a performanței prin analiza problemelor curente și aplicarea răspunsurilor adecvate la condițiile de mediu. Cele mai importante elemente ale acestei metode sunt următoarele:

1. Realizarea obiectivelor cu ajutorul mijloacelor firmei;

2. Procesul de “prindere al mingii” în care este necesar punerea în balanță a mijloacelor care există, respectiv resursele disponibile și know-how-ul.

3. Integrarea procesului planificat:

de sus în jos (obiective);

sau/și de jos în sus (mijloace).

4. Utilizarea în implementarea planurilor a instrumentelor manageriale de genul: „cine, ce, când, de ce, unde, cum”, sau în engleză cunoscuta sintagmă: “5 W’s + 1H” (who, what, when, why, where + how);

5. Eventuala modificare a buclei lui Deming P.D.C.A, într-un ciclu C.A.P.D (Check –Act –Plan –Do) care revizuiește progresele intermediare ținând seama de țeluri și ia măsurile corective necesare pentru a readuce proiectul pe calea cea bună!

Analiza și reexaminarea curentă a proceselor are loc pentru a identifica progresul și problemele rămase sau care au mai apărut și pentru a iniția acțiunile corective.

În faza de aliniere, metoda permite să se definească obiectivele majore ale firmei la un nivel superior. Obiectivele sunt alese în funcție de aportul pe care îl aduc la realizarea orientărilor strategice fixate la nivelul top management-ului.

Se consideră că se operează la nivelul managementului strategic și la nivelul managementului zilnic, caz în care se adresează aspectelor de rutină.

În faza de dezvoltare, metoda trece în revistă obiectivele definite în funcție de nivelele ierarhice (management de vârf, de mijloc sau de bază). Viziunea se transformă în politici coerente, care se pot realiza și acțiuni care se aplică la toate funcțiile firmei. În această fază se ține cont simultan de:

Indicatorii de măsură;

Scopuri;

Datele de bază;

Rezultatele obținute;

Mijloacele de realizare pentru atingerea obiectivelor.

Pentru a utiliza această metodă se aplică cercul lui Deming și instrumentele calității destinate rezolvării problemelor.

Metoda HOSHIN se bazează pe procese de negociere și de schimb, procese care permit concilierea aspirațiilor și constrângerile care apar în cadrul diferitelor firme. Hoshin asociază fiecare obiectiv cu mijloacele de atingere a lor și cu, calea de a măsura aceste realizări. Măsurătorile includ atât cauzele cât și efectele, în primul caz este vorba despre punct de control, respectiv, în al doilea caz, despre punct de evaluare.

Se mai afirmă că metoda HOSHIN este planul anual prin care se ating obiectivele de dezvoltare, managementul alegând ținte specifice și mijloace de realizare prin costuri, calitate, morală etc.

Concret, se poate stabili o țintă combinând următoarele elemente: un cuvânt care să indice o direcție (creștere, descreștere etc.), măsurarea performanței, (valoarea țintă pentru măsurarea performanței) și termen temporal.

De exemplu scăderea ciclului de dezvoltare a unui produs nou de la 8 la 4 luni, până în iulie 2003. Un alt exemplu poate fi descreșterea defectelor la noul produs FFR de la 5 la 1,5 %, până în octombrie 2003.

După ce se determină un țel bazat pe regula de mai sus, se indică mijloacele de realizare. De exemplu pentru a realiza primul obiectiv din exemplul dat, mijloacele sunt:

stabilirea unui proces eficient de dezvoltare a unui nou produs;

pregătirea unei documentații pentru dezvoltarea unui produs nou;

implementarea dezvoltării funcției calității în cadrul unui sistem de asigurare a calității.

În funcție de particularitățile firmelor mijloacele de realizare vor varia deși de multe ori țelurile vor fi aceleași. În mod obișnuit sunt mai multe mijloace de realizare pentru fiecare țel.

În concluzie HOSHIN este un mijloc destinat pentru:

Definirii obiectivelor individuale;

Realizării cu maximă eficiență a scopurilor unei firme;

Întăririi culturii organizaționale.

Prin adaptare la cultura noastră, metoda HOSHIN permite obținerea prin perseverență a unor rezultate semnificative. Acestea depind însă de coerența și de reactivitatea la scară individuală și colectivă.

Metoda HOSHIN este recunoscută ca fiind parte integrantă a politicilor de calitate a firmelor japoneze de peste 20 de ani. Este un proces continu de verificare și asigurare că activitatea zilnică reflectă intențiile, obiectivele și viziunea pe care firma și-a propus să le atingă. Atât planificarea cât și realizarea politicii au aspecte critice.

6.13 Strategia îmbunătățirii continue (KAIZEN)

Conceptul Kaizen este unul dintre cele mai importante concepte ale managementului japonez. În limba japoneză termenul KAIZEN are înțelesul de îmbunătățire continuă, fiind compus din doi termeni: Kai = schimbare, Zen =pentru mai bine.

În opinia lui Masaaki, această metodă prezintă un concept “umbrelă”. La adăpostul ei sunt reunite cele mai multe dintre conceptele specific japoneze (Cercurile calității, sistemul de sugestii, Kanban, CWQC – Companiy Wide Quality Control, zero defecte, dezvoltarea de noi produse etc.).

Strategia Kaizen reprezintă o alternativă la strategia inovării, tabelul de mai jos prezintă diferențele comparative ale celor două strategii:

Strategia Kaizen are ca punct central principiile managementului total al calității în varianta sa japoneză Company Wide Quality Control (CWQC), acestea sunt:

Orientarea spre client (Market in);

Calitate pe primul plan (Quality first);

internalizarea relației client –furnizor (everyone around me is my customer);

demonstrare cu date (speak with data);

se controlează variabilitatea și prevenirea defectelor (key quality check-points).

În cadrul strategiei Kaizen principala preocupare, înaintea calității produselor este “Calitatea resurselor umane”. Angajații trebuie să dobândească “conștiința Kaizen”, să înțeleagă importanța îmbunătățirii continue, ei trebuie să identifice problemele și apoi să înțeleagă și să folosească tehnicile și instrumentele de rezolvare a problemelor, astfel ca să le poată rezolva ei înșiși. Astfel problemele funcționale și transfuncționale apărute în timpul desfășurării activității vor putea fi rezolvate în ritmul pe care și-l poate permite firma, cu resursele disponibile și cu participarea celor implicați.

Metodele și tehnicile aplicate în cadrul strategiei îmbunătățirii continue sunt: cercurile calității, planuri de acțiune, ciclul PDCA, sistemul de sugestii, Kanban, metoda celor “3 S” (SEIRI-SEITON-SEISO) (decizie, ordine, curățenie), sau metoda celor “5 S” (3S + SEIKETSU –SHITSUKE) (3S plus igienă și disciplină).

6.15 Reengeneering

Această tehnică a fost aplicată cu succes de către firma Xerox, în 1975.

Realitatea prezentă este într-un cuvânt: SCHIMBARE. Însă, remarcabil este faptul că lumea niciodată până în prezent nu și-a schimbat cu atâta repeziciune nevoile, standardele. Futurologii ne avertizau încă de acum 30 de ani despre aceste schimbări. Tot ei anunță că schimbările vor deveni și mai drastice și mai rapide în viitor.

Realitatea prezentă cere imperios CALITATE, VALOARE, ÎNCREDERE și SATISFACEREA CLIENTULUI și toate aceste ținte imperative la costuri scăzute.

Probabil că metoda de reengineering nu a fost suficient receptată, nu este suficient cunoscută, motiv pentru care mi-am propus să trec încă o dată în revistă anumite puncte de vedere cu privire la elementele sale, avantajele și problemele care le ridică utilizarea acestei metode.

Reengeenieering-ul se definește ca fiind metodă de regândire fundamentală, de reproiectare radicală a procesului de afaceri, care să conducă la o îmbunătățire spectaculoasă a performanțelor. În aceasta definiție putem identifica patru concepte cheie, care de altfel sunt marcate.

Îmbunătățirea spectaculoasă a performanțelor firmei este ceea ce și-ar dori orice manager. Atragem însă atenția că reengineering-ul nu se referă numai la a face corecții și îmbunătățiri secundare, ajustări de formă. Îmbunătățirea așteptată nu trebuie să se facă prin adaos la ceea ce este (și la noi, merge cum merge…), schimbarea este de esență!

În concluzie caracteristica procesului de reengineering este în cele mai multe cazuri o realizare de succes, progresul înregistrat fiind esențial, avantajos apărând în ochii celorlalți ca un salt calitativ.

Un alt concept cheie este acțiunea radicală. Un sinonim al cuvântului radical este rădăcină, deci trebuie să neglijăm ceea ce este deja, lucrurile trebuie reproiectate. Totul trebuie regândit pentru a putea face acel salt calitativ, acel salt spectaculos. Sigur că uneori aceasta este un demers dificil și chiar periculos care se poate rezolva numai prin găsirea unor căi absolut noi de realizare a obiectivelor propuse.

Procesul este conceptul în jurul căruia apar numeroase frământări, întrebări, incertitudini. Ce este perfectibil? Ce trebuie să înlocuim? Ce trebuie să rămână? Ce nu merge bine?

Procesul este definit de ISO 8402/91 ca fiind ansamblul mijloacelor și activităților intercorelate care transformă elementele de intrare (imput) în elemente de ieșire (output). Acest concept fundamental pentru management indiferent că îl abordăm din punct de vedere general, strategic, al schimbării, al calității el are aceleași patru elemente de bază care printr-un complex de activități creează valoare pentru clienții afacerii. Analizând procesul constatăm că avem de a face cu două tipuri de fluxuri: fluxuri materiale și fluxuri informaționale. Procesul are patru elemente majore: echipamentele/instalațiile, metodele și tehnicile, personalul.

În organizațiile tradiționale procesele vizibile sunt fragmentate de procese invizibile, fragmentare care este comună multor organizații. Deși efectiv invizibile, aceste procese au o caracteristică substanțial legată de organizare, administrare, de alocarea resurselor; activități care în esență sunt sub umbrela managementului. De exemplu dacă onorarea unei comenzi durează mai mult, în general nu se datorează faptului că activitățile în sine durează pentru a fi realizate mai mult, ci mai degrabă pentru că de-a lungul procesului intervin probleme (scurtcircuitarea fluxurilor) care sunt consumatoare de resurse (bani și timp). Activitatea de reengineering identifică aceste probleme care fragmentează acțiunile procesului, afectându-l totodată. Prin reengineering se și indică ce și cum trebuie făcut pentru a îmbunătăți fundamental procesul. Încă o dată subliniem că îmbunătățirea este de natură holistică –tratând procesul ca o sumă de acțiuni integrate, înlănțuite fără piedici de diferite naturi.

Un alt concept cheie este reproiectarea. Adesea se tratează proiectarea numai din perspectiva unui produs care ar trebui realizat. Este deja cunoscut faptul că procesele, chiar ele trebuie proiectate, planificate cu mare atenție și grijă. Angajații sunt aleși cu atenție, după anumite standarde. Dacă munca angajaților este prost concepută, prost proiectată nici nu va fi bine executată. Punctul de plecare al succesului unei organizații este deci proiectarea procesului. Proiectarea trebuie să fie riguroasă, corectă, să aibe o concepție bună.

Am lăsat la urmă cuvântul cheie fundamental. El se referă la elementele esențiale pe care se bazează afacerea. Întrebarea care se ridică în fața managerilor este una de natură fundamentală: DE ce facem ceea ce facem? Reengineering-ul poate răspunde indicând CE și CUM trebuie să facă fiecare. În general, reengineering-ul se recomandă a fi folosit în următoarele trei cazuri:

1. cazul cel mai fericit, când firma este profitabilă, dar caută să-și mărească avantajul față de competitori (benchmarking-ul este catalizatorul care poate indica această nevoie);

2. cazul următor este acela al firmelor care sesizează că în viitor ar putea avea probleme și trebuie cu orice preț să le evite;

3. cazul cel mai nefericit când firma are probleme grave (este și cazul celor mai multe firme românești care au capital preponderent de stat).

Prin reengineering procesul se poate îmbunătăți, ceea ce va genera un produs (bun sau serviciu) mai bun și o organizație mai puternică.

Datorită numeroaselor puncte comune cu alte metode de îmbunătățire a performanțelor unei afaceri se iscă adeseori confuzia între reengineering și managementul schimbării, al îmbunătățirii continue, managementul calității totale. O diferență esențială este aceea că dacă celelalte pornesc de la ceva existent, reengineering-ul ignoră total ceea ce există, proiectarea, modificarea fiind de la bază, totul pornește de la… “o filă albă”. Reengineeringul este caracterizat de sintagma: “îmbunătățire fundamentală”, regândire reproiectare radicală. Reengineering-ul nu se referă la nici o reducere, nici o restructurare, nici o automatizare a procesului. El începe cu proiectarea proceselor, dar nu se termină odată cu terminarea proiectării lor. Schimbările radicale din cadrul procesului conduc inevitabil la agitație, valuri în alte părți ale sistemului din care face parte procesul.

Dezvoltarea unui nou proces (ca urmare a activității de reengineering) are consecințe esențiale, care pot fi repetate, evaluate, apreciate și recunoscute în moduri diferite de către angajați. Schimbarea va avea impact asupra carierei lor, asupra modului de organizare, asupra relațiilor intra și inter organizaționale și chiar asupra sistemului lor de valori. Consecințele nu sunt simple coincidențe sau accidente. Ele sunt rezultanta procesului de aplicare al reengineering-ului și vin ca urmare a schimbărilor radicale care le-a suferit procesul care este “nucleul” firmei.

Restructurarea este mult discutată în România. Avem nenumărate exemple când în urma restructurării au apărut mult mai multe posturi de conducere, motiv pentru care nu o dată s-a afirmat că avem o “restructurare originală”! În fond este un eufemism pentru acțiunea de a muta și reorganiza în cadrul organigramei unei firme elementele ei.

Prin reengineering accentul se pune pe felul în care se realizează o activitate în cadrul procesului și nu pe felul în care este structurată organizația în care se realizează procesul.

Reengineering-ul afirmă următorul principiu: proiectarea procesului muncii trebuie să se bazeze nu pe un management ierarhic și pe specializarea muncii, ci pe procese înlănțuite cap-la cap care vor crea valoare pentru client.

Aplicarea acestei metode are câteva personaje cheie, cum ar fi conducătorul(cel mai important, de regulă patronul sau managerul). Metoda necesită înțelegerea profundă a procesului în întregul său, perspectivă care nu este în mod obișnuit la îndemâna celor care sunt, fie fără experiență, fie prea aproape de linia de bază. În general această perspectivă este la îndemâna leader -ului, dar acesta nu poate realiza de unul singur schimbarea.

Orice organizație, de orice tip (productivă, de reparații, de prestări de servicii etc.) își va realiza misiunea prin intermediul unui proces. Între activitățile care compun procesul, activități care sunt ușor de identificat, pot apare și activități “ascunse”, care vor afecta rezultatul final al procesului și vor costa bani și timp. Identificând și reducând aceste costuri cu ajutorul reengineering-ului va crește clar profitul. Climatul de îmbunătățire a procesului muncii implică concentrarea pe activități. Fiecare angajat trebuie să fie și să înțeleagă nu numai ce are el de făcut, dar și acele activități care au legătură imediată cu aria sa de responsabilitate. Acest lucru va asigura capacitatea de a întreba și de a formula întrebări de genul: “Există o cale mai bună?” Managementul trebuie în aceste cazuri să permită muncitorilor prin flexibilitate și prin deschidere, să facă față la schimbările rapide cauzate de creșterea complexității sistemului, dar și a schimbărilor tehnologice. Dezvoltarea comunicațiilor, interfețelor sau a celorlalte “unelte inteligente” va fi foarte folositoare. Astăzi, când prin globalizare, prin schimbarea radicală a proceselor, prin crearea fluxurilor informaționale inter și intra organizaționale se generează o creștere a puterii individului care muncește ca parte într-o echipă multifuncțională.

În lumea actuală (al Treilea Val), concretizată prin fluxuri rapide, schimbări revoluționare, organizațiile trebuie să-și schimbe prioritățile trecând de la concentrarea tradițională pe planificare, control, și creștere, spre innovare, viteză, flexibilitate, calitate și servicii. Considerăm că este efectiv imposibil de a adapta organizația în noua realitate folosind metodele clasice. Reengineering-ul este în acest context o soluție.

7. Auditul calității și certificarea

Auditul calității este o metodă specifică de asigurare a calității. Poate fi definit și drept control independent al unor operații de evaluare efectuate de o parte interesată să știe cum se lucrează. Certificarea oferă marketing adițional și oportunitate financiară pentru companiile a căror sisteme sunt supuse acestui proces.

7.1 Auditul calității

Auditul a devenit prima etapă în încercarea de a înțelege anumite “Probleme” cu care se confruntă o afacere, etapă în care după analiza sistemului, se indică problemele identificate și modul cum ele pot afecta afacerea respectivă, oferind sfaturi și soluții, uneori dintre cele mai neașteptate. Decizia de aplicare a lor fiind la latitudinea managerului.

Figura nr. 15 -Perimetrul auditului [6]

Auditul calității se inspiră și din expertiza contabilă. Unele similitudini se pot identifica în procedura de efectuare a expertizei contabile (audit calitate – expertiză contabilă; auditor calitate –expert contabil).

Auditurile sunt exerciții de culegere de fapte care pot reduce riscul apariției costurilor mari. Dacă este efectuat corect, auditul este un instrument de conducere de nedepășit, pentru că oferă conducerii informații de încredere despre adevăratul statut al sistemelor de conducere, capabilitatea reală a auditatului și răspunsuri nedeformate privind răspunderile (juridice) contractuale și legale ale întreprinderii.

Auditul este singurul instrument de conducere care poate, aproape, garanta găsirea adevăratelor cauze a problemelor întreprinderii și oferi soluții pentru prevenirea costurilor ce pot fi evitate.

Perimetrul auditului se poate prezenta urmărind relațiile de interfață din activitatea supusă auditării și este reprezentat în figura 15.

7.1.1 Obiectivele auditului

Auditul este în mod normal conceput pentru a atinge unul sau mai multe din următoarele obiective:

determinarea conformității sau neconformității elementelor sistemului calității la exigențele prevăzute;

determinarea eficacității sistemului calității, făcut pentru a corespunde exigențelor, la obiectivele de calitate prevăzute;

de a da ocazia celui audiat să-și amelioreze propriul sistem al calității;

respectarea exigențelor legale;

permite înregistrarea stării sistemului calității organismului audiat.

Auditurile sunt în general declanșate pentru realizarea evaluării inițiale a unui furnizor, atunci când trebuie stabilite relații contractuale. În cazul relațiilor contractuale se caută și se verifică dacă sistemul calității furnizorului satisface în permanență exigențele prevăzute. În cazul că el este realizat, este un alt motiv pentru declanșarea efectuării unui audit de calitate. Un al doilea motiv pleacă în interiorul organizației, în cazul dorinței verificării dacă propriul sistem al calității satisface exigențele prevăzute. În cadrul organizației este necesară evaluarea propriului sistem al calității în raport cu normele de sistem de calitate (efectuarea auditului intern).

Aceste audituri pot fi declanșate în mod regulat sau ca urmare a modificărilor importante ale sistemului calității organizației, ori ale calității tehnologiilor, produselor sau serviciilor sale, pentru a urma proceduri de corectare.

Auditul calității este un serviciu adresat firmei audiate. Acesta trebuie să recunoască ceea ce este bine făcut, dar trebuie găsite și punctele ce trebuie îmbunătățite. Auditul este necesar să fie constructiv în sensul evidențierii punctelor ce nu respectă ceea ce a fost definit și detectării punctelor care pot pune probleme în viitor. Pentru acesta trebuie enunțate neregulile necesar a fi eliminate. [7]

7.1.2 Calificarea, trăsăturile și obligațiile auditoriului

Potrivit nivelului de competențe în tehnica auditului și experienței auditului de sistem al calității ISO 9000, candidații auditori pot fi:

A) OBSERVATOR: acesta trebuie să aibă practică în efectuarea auditului. El urmează echipa de audit și poate, la solicitarea unui auditor, să-și dea părerea. Un observator este un auditor în devenire.

B) EXPERT: o persoană cu experiență recunoscută în domeniul activităților de audit. La cerea responsabilului de audit, el va însoți auditorii.

C) AUDITOR: auditorul este un observator care și-a câștigat o competență și o practică recunoscute în domeniul auditului. El participă direct la interviurile auditaților și are putere de decizie în ceea ce privește ”remarcile”, ”observațiile”, ”aprecierea globală”. Poate conduce singur un audit intern asupra unui punct particular în asigurarea procesului de calitate.

D) RESPONSABIL DE AUDIT: este un auditor consacrat, care a aparținut de cel puțin trei ori unei echipe de audit și care are aptitudini recunoscute de organizator.

Pentru efectuarea auditului de calitate auditorii trebuie să posede unele trăsături caracteristice. Este necesar să aibă convingerea referitoare la utilitatea și virtuțile unui audit, să fie onești în corectarea și evaluarea echitabilă a probelor și să fie vigilenți privitor la efectele provocate de observațiile emise și la reacțiile persoanelor în curs de audiere. În conducerea auditului, pentru a nu se abate de la scopul său, auditorul trebuie să de-a dovadă de rigoare și rezistență la stres pentru a reacționa cu seninătate și obiectivitate în situațiile dificile. Pentru evaluarea observațiilor auditului, puterea de judecată și stabilitatea auditorului sunt necesare pentru a ajunge la convingeri fondate și menținerea acestor convingeri chiar dacă apar influențe ce nu se sprijină pe probe reale. Înțelegerea relațiilor umane, din cadrul organizației și din afara ei, este necesară pentru eliminarea subiectivității ce poate să apară pe parcursul desfășurării auditului.

Auditorul are obligația de a explica audiaților, dacă este necesar, finalitatea (scopul) auditului. El trebuie să de-a dovadă de simplitate și obiectivitate, să-l întrerupă și să fie atent la fiecare problemă sau nuanță a problemei discutate.

Pentru obținerea unor bune rezultate auditorul va crea o atmosferă relaxată, va folosi limbajul particular al audiatului și , dacă este necesar, va readuce la subiect dezbaterea. Locul optim de desfășurare a auditului este pe ”terenul audiatului” pentru învingerea neîncrederii și a eventualei ostilități a celui audiat.

Auditorul este bine să aibă întrebări a căror răspunsuri să provoace noi întrebări și să pună întrebări deschise – de exemplu:

“Explcați-mi, vorbiți-mi despre munca dvs.?” sau ” Ce părere aveți despre responsabilitățile dvs.?”

Un audit este în fond

50% comunicare;

30% metodă;

20% psihologie.

7.1.3 Etapele auditului

Auditul se derulează în general în trei etape:

Pregătirea auditului

Vizita de audit

Finalizarea auditului

Etapa 1: Pregătirea auditului

După alegerea tipului de audit (audit de dezvoltare, audit de produs, audit de intern, etc.) și alegerea domeniului de audiere se trece la constituirea echipei de audit. La constituirea echipei se ține cont de amploarea auditului, de dimensiunea unității de auditat, de necesitatea de-a avea sau nu un expert și de eventualele probleme de limbă. Echipa de audit poate fi compusă dintr-o singură persoană, din două, trei sau chiar mai multe persoane. În cazul când echipa este formată dintr-o singură persoană auditul se desfășoară dificil deoarece este necesară o atentă și permanentă observare a intervievatului, luarea de notițe și studierea documentelor. În general, pentru efectuarea auditului intern se preferă această soluție. Ideală este echipa de audit formată din două persoane, deoarece această formulă de lucru permite împărțirea sarcinilor, relansarea reciprocă și acoperirea mai bună a subiectului. Echipa de audit formată din trei sau mai multe persoane duce la formarea unui ”efect de grup” și raporturile cu audiații devin diferite. Este indispensabilă coeziunea echipei de audit și inexistența punctelor de vedere divergente.

Pasul următor este ”pregătirea echipei de audit” când se analizează documentele ce stau la baza derulării auditului, se iau la cunoștință constatările auditurilor anterioare (dacă există), se efectuează o analiză a structurii organizatorice a compartimentului supus auditării și se întocmește un program de revizie.

Înainte de începerea auditului are loc o ședință condusă de șeful echipei de audit, la care este obligat să participe tot personalul implicat, atât membrii echipei cât și personalul desemnat din cadrul compartimentului supus auditului. În cadrul ședinței se au în vedere confirmarea scopului și domeniului auditului programat și prezentarea programului auditului, a membrilor comisiei de audit precum și a șefilor compartimentelor auditate.

Pentru pregătirea vizitei de audit se elaborează un ”plan de audit” care începe cu întâlnirea dintre responsabilul de audit și responsabilul unității de audiat în scopul determinării listei funcționale a activităților ce vor fi examinate în funcție de obiectul auditului. Responsabilul de audit va lua legătură cu fiecare responsabil de activitate pentru a fixa împreună ziua, ora și durata interviului și părțile activităților ce vor fi în mod special examinate. Ținând cont de ansamblul întâlnirilor avute, planul de audit va fi stabilit, apoi comunicat fiecăruia dintre viitorii audiați cel puțin cu două săptămâni înainte de data reală a auditului, astfel încât fiecare să-și poată face din timp toate pregătirile necesare.

Etapa 2: Vizita de audit

Interviul: În cadrul interviului notițele se vor lua în mod constant la același nivel de exigență, auditorul se va rezuma la fapte (eliminând opiniile personale), respectând metoda pregătită fără depășirea limitelor domeniului supus auditării. Echipa de audit trebuie să respecte în permanență timpul de lucru stabilit cu fiecare persoană audiată. Punerea întrebărilor la obiect, învingerea neîncrederii audiatului cât și răbdarea și înțelegerea auditorului vor duce la obținerea unor concluzii obiective privind activitatea supusă auditării.

În cadrul vizitei de audit se desfășoară următoarele acțiuni:

parcurgerea în totalitate a chestionarului de audit sau a procedurii respective;

examinarea dovezilor obiective, referitor la conformitatea cu cerințele sistemului calității;

investigarea cauzelor și efectelor depistate în timpul auditului care au dus la non-conformități;

analizarea în mod deosebit a non-conformităților constatate în timpul auditurilor anterioare și verificarea aplicării de acțiuni corective corespunzătoare;

evaluarea eficacității sistemului calității adoptat referitor la subiectele auditate.

Etapa 3: Finalizarea auditului

Această etapă de finalizare a auditului calității este ultima și are 4 faze:

prelucrarea informației;

redactarea dării de seamă;

difuzarea concluziilor;

urmărirea planului de acțiuni corectoare.

Responsabilul de audit va conduce o ședință de lucru – respectiv ”întâlnirea de închidere” pentru pregătirea concluziilor în urma auditului efectuat. Persoanelor din conducerea unității auditate care participă la analiza constatărilor echipei de audit li se vor furniza informațiile doveditoare pentru constatările făcute pe parcursul auditului. Echipa de audit va preciza data de înaintare a raportului de audit referitor la rezultatele obținute și va cere un termen pentru stabilirea ”Planului de acțiuni corectoare” în vederea eliminării neconformităților constatate de echipa de audit.

7.1.4 Evaluarea auditului

Se face prin evaluarea răspunsurilor din Fișa chestionar control. Pentru toate dispozițiile din fișa de chestionar de control se atribuie un demerit conform următoarelor recomandări:

– Dispoziție acceptată ……………………0 puncte

– Dispoziție acceptată cu observații………1 puncte

– Dispoziție inacceptabilă………………..2 puncte

– Dispoziție inexistentă (omisă)..….…..…3 puncte

Formula nivelului de aptitudine este:

Nota obținută va fi încadrată într-o clasă astfel:

Nivel A min. 90% fără demerit de 2 sau 3 puncte

Nivel B 75%…89%

Nivel C 55%…74%

Nivel D sub 55%

7.1.5 Responsabilități

În continuare trecem în revistă pe scurt responsabilitățile părților unui audit.

Responsabilitățile conducerii firmei consultante:

– aprobă Programul de audituri

– asigură resursele necesare desfășurării auditurilor

Responsabilitățile compartimentului de Audit al firmei consultante

– elaborează programul de audituri

– stabilește echipa de audit

– asigură documentele de lucru pentru echipa de audit

– asigură interfața între firmă și beneficiar

– efectuează evaluarea rezultatelor auditului

– înștiințează beneficiarul cu privire la rezultatele auditului.

Responsabilitățile echipei de audit

Responsabilitățile Auditorului Șef:

– elaborează Planul de audit

– coordonează auditul și echipa de audit

– conduce ședințele de deschidere și închidere ale auditului

– coordonează evaluarea observațiilor din timpul auditului și efectuează clasificarea acestora

– elaborează Raportul de audit

Responsabilitățile celorlalți membri ai echipei de audit:

– sprijină Auditorul Șef în toate acțiunile sale

– efectuează auditul conform Planului de audit și a îndrumărilor Auditorului Șef

7.1.6 Înregistrările auditului

Auditului rezultă următoarele înregistrări:

– raportul de audit

– rapoarte de acțiuni corective/preventive

– fișe de chestionar

– fișe de observații.

O copie a raportului de audit (care are incluse rapoarte de acțiuni corective dacă au existat neconformități/observații) se difuzează beneficiarului auditului.

7.2 Procesul de certificare

Unele întreprinderi, după proiectare și implementarea sistemului calității, pot dori să obțină certificarea sistemului de către o terță parte. Această certificare îi ajută să demonstreze clienților că sistemul calității funcționează “corect” și de multe ori creează un avantaj important pe piață. Este important să se obțină certificarea de la un organism de certificare acreditat care are acreditarea pentru domeniul de activitate al întreprinderii

Procesul de certificare începe cu cererea oficială făcută de întreprindere către organismul de certificare relevant. Organismul va audita activitățile întreprinderii.

1.Analiza documentelor sistemului calității implementat în întreprindere. Aceasta este prima etapă și se poate desfășura fie în întreprindere, fie în birourile organismului de certificare. Auditul propriu-zis se poate desfășura numai dacă documentele analizate sunt acceptate, în caz contrar trebuie făcute corecții înainte de efectuarea auditului. Deoarece volumul documentelor este mare, în practică, în mod uzual, reprezentantul organismului de certificare analizează manualul calității și procedurile nivelului doi de la vârf. Restul documentelor sistemului calității sunt analizate prin eșantionare în timpul desfășurării auditului.

2. Auditul preliminar poate fi considerat ca o acțiune opțională. Aceasta permite întreprinderii să identifice unele probleme de sistem sau de implementare înainte de auditul propriu-zis.

3. Pregătirea auditului. Auditorul șef al organismului de certificare pregătește documentele pentru audit. Aceste documente includ programul de audit și listele de verificare.

4. Efectuarea auditului propriu-zis. Echipa de audit începe activitatea cu o ședință de deschidere. În această ședință sunt explicate și finalizate punctele programului de audit. Începe faza de examinări și de investigații a auditului. Orice deficiență se înregistrează în fișa de observații. Echipa se reunește la sfârșitul fazei de examinare și investigație a auditului și se sintetizează rezultatele auditului. Auditorul șef decide gradul de seriozitate a deficiențelor identificate și în urma consultării echipei decide care sunt deficiențele care vor fi prezentate, – în rapoartele de neconformități –, întreprinderii.

5. Rezultatul auditului se comunică în ședința de încheiere, unde auditorul șef prezintă managementului întreprinderii rapoartele de neconformități.

6. Urmărirea rezultatelor auditului. În multe întreprinderi sunt sectoare în care sistemul calității are deficiențe și au fost identificate neconformități. Prin urmare întreprinderea ia acțiuni corective pentru a rezolva neconformitățile.

Perioada de rezolvare a neconformităților este specificată de organismul de certificare în concordanță cu gradul de severitate. Echipa de audit se întoarce când acțiunile corective necesare s-au încheiat. Echipa de audit analizează dacă acțiunile corective au rezolvat neconformitățile. De obicei se organizează un audit de amploare mai mică.

Când auditorul șef este satisfăcut de modul în care sistemul calității a fost auditat și neconformitățile rezolvate întocmește raportul de audit și recomandarea către Consiliul de conducere al organismului de certificare.

7. Certificarea.Certificatul este acordat de Consiliul de conducere al organismului de certificare și întreprinderea este supusă unei supravegheri de rutină, din șase în șase luni, și întreg sistemul este reauditat la fiecare trei sau patru ani. Supravegherea de rutină, este efectuată de auditori ai organismului de certificare pentru o secțiune a sistemului întreprinderii.

ASPECTE DIVERSE ALE CERTIFICĂRII

CLIENȚI

Figura nr. 16 -Privire de ansamblu asupra procesului de audit și certificare

ETAPELE CERTIFICĂRII

1. PLANUL – PROIECT și PLANUL DE INFORMARE

2. ANALIZA ACTIVITĂȚILOR

3. STABILIREA LEGĂTURILOR/ ABATERILOR/ PLANURI DE ACȚIUNE

4. REDACTAREA PROCEDURILOR

5. FORMAREA PERSONALULUI [29]

6. REDACTAREA MANUALULUI ASIGURĂRII CALITĂȚII

7. PUNEREA ÎN APLICARE A SISTEMULUI DE CALITATE

8. AUDITUL INTERN DE CALITATE

9. CERTIFICAREA EXTERNĂ

AVANTAJELE INTREPRINDERII

CLARIFICAREA RESPONSABILITĂȚILOR

CLARIFICAREA MODURILOR DE FUNCȚIONARE

FEDERALIZAREA ECHIPELOR

MEMORAREA KNOW-HOW-LUI (SAVOIR-FAIRE) FIRMEI

REDUCEREA COSTURILOR DE NON CONFORMITATE.

CHEILE REUȘITEI

ANGAJAMENTUL CONDUCERII

NECESITATEA UNUI ȘEF DE PROIECT

IMPLICAREA MANAGEMETULUI

INFORMA\REA / MOTIVAREA PERSONALULUI

SPRIJIN PE CEEA CE EXISTĂ

APLICAREA DIRECTIVEI “CU GÂNDUL LA CLIENT”.

CAPCANE DE EVITAT

EXCESUL DE HÂRTII

ADERENȚĂ EXAGERATĂ SPRE ORGANIZARE

ELABORAREA, ÎNTOCMIREA RAPOARTELOR ÎN LOCUL ALTORA.

GARANȚII ADUSE CLIENTULUI

ANALIZA PROCESULUI DIN PUNCTUL DE VEDERE AL NEVOILOR

CONTROLUL ȘI DOMINAREA SUGESTIILOR COMERCIALE

CONTROLUL ȘI DOMINAREA CONCEPȚIEI

CONTROLUL ȘI DOMINAREA DOCUMENTARĂ

CONTROLUL ȘI DOMINAREA COMPETENȚELOR ȘI AL CUMPĂRĂRILOR

MENȚINERA ANGAJAMENTELOR, OBLIGAȚIILOR

CONFORMITAEA SERVICIILOR DISTRIBUITE

CONTROLUL ȘI DOMINAREA PROCEDEELOR ÎNFĂPTUITE

CONTROLUL DISPOZITIVULUI ȘI TRATAREA ABATERILOR.

7.3 Concluzie

Un aspect important al auditurilor este acela al efectuării lor în funcție de documentele de referință, acestea putând fi ISO 9000 sau ISO 14000. Ambele familii de standarde internaționale accentuează importanța auditurilor ca instrumente ale managementului, și au în vedere monitorizarea și verificarea implementării efective a politicii organizației în domeniul managementului calității, respectiv al mediului.

Actualmente se poate observa modul unitar al auditării după cele două standarde prin preocuparea Organizației Internaționale pentru Standardizare ISO, pentru a proiecta un nou standard de audit al sistemelor de management, care tocmai să ușureze integrarea managementului calității și managementul de mediu. Amintim că este vorba despre standardul ISO 19011, care înlocuiește standardele ISO 10011-1; ISO 10011-2; ISO 10011-3; și respectiv ISO 14010; ISO 14011; ISO 14012.

Avantajele care apar din punctul de vedere al auditului efectuat pentru implementarea unui sistem integrat nu sunt deloc de neglijat. Acest fapt se întâmplă prin armonizarea auditării sistemelor ceea ce aduce o economie de bani, costuri mai mici, dar și mai puține reduceri de activitate pe perioada și în zonele auditate.

Echipa de audit este una singură, iar analiza sistemului de management integrat calitate-mediu generează o imagine sintetică a tutror aspectelor examinate. Imaginea de ansamblu poate să conducă la măsuri de îmbunătățire ale anumitor aspecte, alături de dovezile prin care se demonsterază capabilitatea, dar și eficacitatea sistemului (firmei, departamentului etc.) auditat de a îndeplini toate cerințele explicite și implicite prescrise în cele două standarde.

8. Aspecte ale ameliorării calității în servicii

În contextul noilor tehnologii, al schimbului rapid de informații, al transporturilor rapide, prin globalizarea pieței concurența a crescut dramatic. Pe lângă avantajul informației de piață, adică specularea informațiilor privind cererea și oferta unor bunuri sau servicii într-o anumită zonă, avantajul calității este incontestabil. Supraviețuirea și succesul firmelor depinde de rapiditatea de adaptare la condițiile mereu în schimbare și la posibilitatea de a oferi produse dar mai ales servicii de calitate la prețuri avantajoase. În acest context exemplul firmelor japoneze este deja binecunoscut, a devenit cum s-ar spune clasic. Sub semnul globalizării trebuie pusă și apariția a tot mai multe “uniuni economice” în cadrul cărora sunt realizate, între statele participante, o serie de înțelegeri referitoare la schimburile economice, dar și referitoare la calitatea bunurilor și serviciilor furnizate sau cumpărate.

Progresul tehnologic, posibilitățile comunicație în rețele globale accesibile unui număr tot mai mare de consumatori, modificarea gusturilor și a nevoilor consumatorilor conduc la dezvoltarea de noi produse și servicii care să asigure satisfacerea cerințelor consumatorilor în ceea ce privește nevoile în întreaga lor sferă. De asemenea exigențele consumatorilor au crescut, ei au în vedere toate aspectele calitative, de la caracteristicile tehnice, psiho-senzoriale, economice, alături de aspectele referitoare la disponibilitatea produselor, la inter-relațiile sanogene, dar și relația cu mediul înconjurător.

În ultimii ani în tot mai multe țări din lume, s-au dat, la nivel macroeconomic, reglementări obligatorii referitoare la protecția mediului înconjurător, a vieții și sănătății populației.

Procesul de producere al unui bun sau serviciu din punct de vedere al calității îmbracă aspectul conformității cu specificațiile prescrise în documentele privind caracteristicile produsului. Deci orice abatere înseamnă o modificare a calității prescrise. Însă după toate indiciile mai apare un aspect al calității care are în obiectiv sistemul procesual al producerii bunului sau serviciului, și astfel rezultă că două produse care corespund specificațiilor de calitate să nu fie identice din punct de vedere calitativ. Un exemplu este dat în literatura de specialitate asupra calității: “Ascultați prima dată orchestra filarmonicii din Londra (Royal Philarmonic) interpretându-l pe Beethoven, apoi ascultați aceeași simfonie interpretată de o orchestră oarecare. Ambele orchestre respectă specificațiile. Nu fac nici o greșeală. Dar fiți atenți la deosebiri”.

Feed-back-ul venit de la clienții turiști este important în selecția pachetelor turistice. Pentru această selecție factori majori îl unui produs turistic sunt eficiența și încrederea clienților în tur-operatorul ales. Auditul calității poate să asigure părțile că au de-a face cu o prestație de calitate.

Se spune că: “Satisfacția clientului este cheia profitabilității pe termen lung, iar menținerea stării de fericire a acestuia este afacerea fiecăruia”. Pornind de la această afirmație și de la analiza perspectivei celor două grupe implicate în raportul ce-l reprezintă gradul de satisfacție al consumatorului (GSC), avem posibilitatea de interpretare și optimizare ale unor variante ce rezultă implicit. Deci revenind asupra rezultatelor raportului între performanțele ofertantului (producătorului) și așteptările consumatorului (clientului) avem următoarele cazuri:

GSC>1. Rezultatul este supraunitar în cazul când performanțele oferite (preț, calitate și raportul lor) sunt peste așteptările cumpărătorului în perioada post-cumpărare. De aici va rezulta o atitudine pozitivă a cumpărătorului care se poate transmite și altora. P. Dutka afirmă că: “100 de clienți satisfăcuți generează pentru firmă 25 de noi clienți”. Sub rezerva că este vorba de firme care sunt orientate pe maximizarea satisfacției consumatorului. Tot Dutka afirmă că: “în cazul unei reclamații se poate interpreta ca fiind alți 20 de consumatori care nu se deranjează să reclame dar sunt în aceeași situație. Observația fiind valabilă pentru firmele preocupate și orientate exclusiv spre minimizarea costurilor.

GSC<1 Rezultatul este subunitar în cazul când performanțele oferite (preț, calitate și raportul lor) sunt sub așteptările cumpărătorului în perioada post-cumpărare. Apare pregnant sentimentul de insatisfacție, ceea ce va duce în timp la erodarea încrederii și a loialității consumatorilor față de ofertantul produsului de la cere s-a făcut achiziția.

Asigurarea satisfacției sau apariția insatisfacției turiștilor poate afecta în mod radical poziția pe piață a unei firme. Performanțele pot fi obținute la un nivel înalt prin alocarea de fonduri suplimentare, ceea ce se va reflecta însă în costuri. Majoritatea firmelor producătoare aleg ca principal obiectiv minimizarea costurilor, ceea ce în principiu economic la prima vedere este corect. Recomandarea este că minimizarea costurilor trebuie făcută cu mare prudență, și numai în concordanță cu cele afirmate anterior, ținând cont de gradul de satisfacție al clientului. În schimb, în cazul serviciilor în general, și în special, în cazul serviciilor de restaurație, hotelărie, divertisment diversificarea, personalizarea serviciilor și în mod particular atu-ul elementelor de “savoir faire/ know how” sunt extrem de importante, calitatea fiind influențată determinant prin diferențele izvorâte din experiența lucrului bine făcut. Firmele care dispun de această experiență își pot asigura o poziție importantă pe piață în acest caz, turistul-client recunoscând avantajul unic oferit de o anumită firmă.

Se cunoaște deja din literatura de specialitate că între costul de producție și gradul de satisfacție al consumatorului există o relație neliniară în care tehnologia utilizată este un factor cu un grad mare de influență.

Costurile sunt ridicate în cazul utilizării unor tehnologi învechite (consumatoare de energie și alte resurse), caz în care, asupra stării de satisfacție a consumatorilor, consecințele sunt negative, performanțele mărfurilor fiind mici. Rezultatul raportului GSC este subunitar, așteptările consumatorului fiind mari. Pentru a obține un grad de satisfacție sporit trebuie făcute cheltuieli și mai mari. Prin investițiile în calitate (tehnologii moderne, consultanță, audit de calitate etc.) se pot obține rezultate pozitive. Investițiile se pot recupera prin reducerea costurilor non-calității, deci prin reducerea costurilor post vânzare, prin creșterea gradului de satisfacție și încredere al consumatorului.

Satisfacția consumatorului este în relație directă cu:

PRODUSUL / PRESTAȚIA (calitățile tehnice, psiho-senzoriale, marcă, stimulente, punctualitate, pricepere, siguranța, încrederea, prețul, feed-back etc.);

ACTIVITĂȚILE DE VÂNZARE (reclamă, publicitate, atitudini, medieri etc.);

ACTIVITĂȚILE POST-CUMPĂRARE (siguranță, stimulente, feed-back);

VALORILE CULTURALE (simboluri formale, sisteme informale).

O agenție de turism poate să fie interfața între clienți persoane fizice sau juridice stabilind cu aceștia relații publice și furnizorii de servicii care se împlinesc într-un pachet de vacanță cu care stabilesc relații juridice.

Din punctul de vedere al calității serviciilor s-a constatat că promptitudinea, eficiența, încrederea și siguranța sunt factori critici ai serviciilor. În acest sens capacitatea de comunicare, optimismul și încrederea inspirată de către personalul de contact sunt semne definitorii în modul de a aprecia firmele de servicii, aceste elemente sunt înțelese ca și caracteristici de individualizare ale firmelor respective, dar și elemente de recunoaștere ale unor servicii de calitate.

Pe măsură ce un serviciu este foarte omogen, consumatorii vor fi interesați mai puțin de prestator și într-o mai mare măsură de prețul său.

Firmele care aduc periodic înnoiri în cadrul serviciilor prestate obțin o serie de avantaje competitive provizorii, însă reputația câștigată în timp de pe urma acestor înnoiri contribuie la atragerea unei clientele tot mai numeroase și la stabilitatea clientelei deja formate, consumatorii fiind îndeobște interesați de achiziționarea unor servicii de calitate.

9. Avantajele economice ale sistemelor integrate

Organizațiile sunt preocupate din ce în ce mai mult să atingă și să demonstreze performanțele de mediu, controlând propriile activități, produse sau servicii asupra mediului [1]. Aceste aspecte se înscriu în contextul legislației din ce în ce mai stricte, al dezvoltării politicilor economice și a altor masuri destinate să încurajeze protecția mediului, a creșterii preocupării întreprinderilor privind problemele legate de mediu, inclusiv dezvoltarea durabila. Adoptarea și implementarea intr-un mod sistematic a unui ansamblu de tehnici pentru managementul de mediu în conformitate cu standardele ISO 14000 pot contribui la obținerea unor rezultate optime în beneficiul întreprinderii, recomandarea este aceea de a utiliza managementul integrat care să țină seama de toate elementele sistemului.

Dacă până acum trei decenii, majoritatea obiectivelor industriale erau apreciate doar sub aspectul eficienței economice, în momentul actual datorită dezvoltării industriale intense, activitatea umană a influențat din ce în ce mai mult mediul înconjurător motiv pentru care în cadrul conceptelor de dezvoltare durabilă a apărut noua orientare care ține cont și de modul în care întreprinderea se relaționează cu mediul înconjurător.

În ultimul timp observându-se din ce în ce mai multe efecte negative la nivel global. Din acest motiv, în ultimii ani s-a pus un accent din ce în ce mai mare pe impactul ecologic al activităților umane. În programe de cercetare apar pe plan prioritar aspectele legate de protecția mediului înconjurător.

Lucrarea de față își propune să analizeze formarea conștiinței integrate în orientarea globală a managementului companiilor, sistemele atestate de management integrat reacționează susceptibil la amenințări. Prin activitățile de planificare preventivă, compania este pregătită pentru a reacționa la posibilitatea realizării amenințărilor și la minimizarea efectelor lor, amândouă atât infrastructura tehnologică și organizarea, cât și comportamentul personalului sunt de interes în această priviință.

Calitatea ți siguranța muncii în conformitate cu protecția mediului sunt valori care ar trebui promovate și controlate intens printr-o modalitate cunoscută, în cadrul managementului și în cadrul sistemelor de management. Parlamentele și guvernele țărilor manifestă o sensibilitate mare față de valorile create prin reglementari legale care constituie baza sistemului de guvernământ. Există un mare număr de reglementări care determină comportamentul reprezentativ al industriei, în sensul de a face mediul mai prietenos și mai sigur. Organizațiile non-guvernamentale -prin normalizarea activității -se străduiesc sș îmbunătățească și perfecționeze calitatea, protecția și siguranța mediului înconjurător.

9.1 Management ecologic

Se poate vorbi despre două nivele de acțiune, este vorba în primul rând despre nivelul macro unde operează instituțiile guvernamentale, și conjugat la nivel micro unde operează firmele.

Pentru a pune în practică strategiile și programele naționale de protecție a mediului instituțiile guvernamentale au nevoie de un set de instrumente. Conducătorii firmelor și ei, la rândul lor, au nevoie instrumente pentru ași concretiza deciziile luate în managementul ecologic. Așadar, pentru a fi funcțional managementul mediului înconjurător are nevoie de următoarele tipuri de instrumente:

Puterea executivă, la rândul său își promovează propriile instrumente de reglare a calității mediului ca standard pentru emisii, sprijină înțelegerile voluntare, etc. Actualmente se consideră instrumentele la care recurge managementul ecologic ca fiind în dezvoltare.

Dacă analizăm aceste instrumente pentru domeniul managementului ecologic vom ajunge la concluzia că ele sunt în astfel concepute, încât să aducă îmbunătățiri sistemului de luare a deciziilor, de informare a managerilor și a altor categorii de persoane implicate având scopul de a ameliora performanțele ecologice ale firmelor.

Instrumentele mai sus enumerate pot fi utilizate: la nivel microeconomic pentru a monitoriza, a optimiza gestionarea și a îmbunătățit performanțele de mediu ale firmelor, iar la nivel macroeconomic pentru a influența performanțele ecologice la nivelul grupurilor de firme, sectoarelor industriale.

O altă clasificare a instrumentele de management al mediului înconjurător, împarte aceste instrumente în trei mari categorii:

A. pentru analiză și evaluare;

B. pentru acțiune;

C. pentru comunicare.

Detaliind la rând aceste instrumente vom avea:

A. instrumentele pentru analiză și evaluare sunt:

compararea performanțelor proprii cu cele ecologice similare ale cele mai avansate firme cunoscute;

analiza cost – beneficiu, interesată la ierarhizarea alternativelor de control al proceselor de poluare;

auditul de mediu, cu derivatele sale: auditul de conformare, de sănătate și siguranță personală;

evaluarea impactului de mediu;

evaluarea cheltuielilor pentru protecția mediului;

evaluarea inițială a calității mediului;

analiza ciclului de viață;

evaluarea riscului;

evaluarea tehnologiei.

B. Instrumente pentru acțiune:

sistemul de management;

instrumente economice;

parteneriat în favoarea protecției mediului.

C. Instrumente de comunicare:

rapoarte anuale;

informații pentru mass-media, pentru proprii salariați, pentru clienți;

rapoarte intrene;

etichetare ecologică a produselor.

9.2 Instrumente manageriale de protecție a mediului

Revenind la instrumentele manageriale de protecție a mediului le vom enumera iar:

evaluarea impactului ecologic;

auditul de mediu;

analiza ciclului de viață a produsului;

marcarea ecologică;

programele de conformare.

Fiecare dintre aceste instrumente, are o istorie proprie, dar și o anumită arie de răspândire. La ora actuală există o tendință de a fi standardizate, apariția standardului ISO 14000 a făcut ca aceste instrumente să devină uzuale și chiar cu un caracter obligatoriu pentru orice agent economic a cărui activitate este generatoare de probleme ecologice cum sunt emisiile poluante, sau produse finite care prezintă un real pericol pentru calitatea mediului înconjurător.

Organizațiile intrenaționale recomandă guvernelor și firmelor să coopereze intensiv și să întărească și să educe cetățenii, respectiv consumatorii în spirit orientat spre protecția mediului, politicile să fie orientate pro-calitate, la fel ca și politica siguranței muncii și siguranța produselor în interiorul cadrelor sistemului de management aplicat de companii. Statul, firma, și societatea ar trebui să împartă responsabilitatea pentru valorile menționate mai sus. De aici se desprind următoarele componente a valorilor în cauză care pot fi distinse în general în acest domeniu:

Reglementări legale și de normative;

Tehnica și tehnologia (inclusiv finanțele);

Managementul și rezultatele lui -atitudinea și comportamentul personalului care sunt legate într-o anumită măsură de cultura organizațională.

În cadrul procesului de management cererile de a respecta mecanismele de construcție ale relațiilor adecvate cu mediul devin exprimate din ce în ce mai clar. În particular, firmelor li se cere să evalueze și să aplice legea, dar și respectarea etică și elaborarea de strategii pro-ecologice. Concret este vorba despre elaborarea de strategii care asigură un nivelul specific de calitate, de strategii ale igienei ocupării și siguranței muncii pentru a prevedea anumite amenințări, în ideea de a minimiza orice amenințare cu privire la mediu ecologic, de strategii care să găsească modalități de a le neutraliza riscurile ecologice.

O evaluarea adecvată a componentelor menționate mai sus, constituie sarcina principală a sistemului de management al companiilor. Directorul general își asumă responsabilitatea pentru managementul calității, protecția mediului și securitatea în muncă.

Neglijarea amenințărilor determină posibilitatea părăsirii efectelor premeditate a activității economice, evitatea pierderilor neintenționate, suportarea unor cheltuieli mai mari decât cele anticipate etc. Amenințările implică managementul entității economice, presupunând realizarea întotdeauna la timp a celor ce sunt posibil expuse la risc. De aceea este necesar un sistem de reacție eficient, un sistem de management a riscului eficient, pentru a diminua influența negativă asupra activității firmei și asupra mediului apropiat.

Figura nr.17 – Cele trei componente care garantează calitatea, protecția mediului și siguranța muncii

Figura următoare descrie ce cuprinde sistemul de management a firmelor în vederea asigurării calității, protecției mediului și siguranței la un nivel al tehnicii și tehnologiei date, și având în vedere mediul, dar și alții (reglementările legislative cu caracter normativ).

Figura 18. Sistemului de management al firmelor pentru asigurarea calității, protecția mediului, siguranță și protecția muncii

9.3 Certificarea sistemului integrat

Certificarea constituie una dintre intențiile esențiale care permite minimizarea riscului prin crearea oportunității. Certificarea poate include produse, sisteme, și personal. Ariile obligatorii și facultative ale certificării pot fi deosebite. Conform legislației UE, disciplina strictă, alături de certificarea sistemelor este o condiție în cadrul procedurii certificării unor grupuri de produse (conform unor cerințe călăuzitoare, a concepției globale a evaluării conformității).

Atestarea sistemelor simulează creșterea credibilității și a încrederii companiei. Sistemul indică starea potrivită (calificată drept: „de calitate”) a operațiilor tehnice din cadrul companiei, aspectele potrivite ale siguranței și igienei muncii, împreună cu protecția mediului. Organizarea adecvată a procedurilor de documentare, procedurile călăuzitoare, consolidează legea –în sensul respectării ei și funcționarea etică a companiei.

Mediul, inclusiv clienții, prin construcția conștientă și conceperea sistemelor atestate, obțin garanția că firma a depus un efort sistematic de monitorizare și control al parametrilor relativi, și prezintă atributele tipice pentru structura dată a managementului, încorporând o amenințare dată.

Figura nr.19 Conținutul sistemelor de mamangement intregrat

Cerințele obligatorii și facultative pentru sistemele managementul integrat sunt descrise în figura nr.19.

Ar trebui accentuat că aria de respectare a cerințelor legale elementare, încorporate în reglementările statutare constituie o arie obligatorie. Aceste aspecte ar mai trebui susținute de o serie de cerințe facultative, care trebuie acceptate reciproc de ambele părți ale înțelegerii.

Sistemele individuale, izolate, pot fi construite în concordanță cu cerințele aplicate variatelor aspecte. Oricum integrarea acelor sistemelor în interiorul unei entități coerente pare să fie singura consecința logică, dar și economică, pentru a câștigă rezultatele așteptate. Aspectele particulare ale activității desfășurate în cadrul sistemului ar trebui organizate sistematic și simultan. Astfel considerând aspectele calității, protecției mediului și siguranței muncii ca fiind în interiorul unui sistem integrat rezultă rmatoarele caracteristici:

Managementul la vârf (administrația) este responsabil pentru managementul calității, protecția mediului și siguranța muncii. Acesta preia sarcinile ca și cum ar fi strategice în cadrul acestui scop. Scopurile sarcinilor referitoare la aceste aspecte trebuie formulate adecvat și competența trebuie delegată nivelelor inferioare ale structurii companiei. Sarcinile delegate ar trebui controlate și monitorizate de un grup delegat. Legăturile de cooperare dintre entități și liniile de muncitori precum și cele dintre nivelul entităților și grupurilor funcționale, ar trebui clar definite, lucru care este exprimat în descrierea proceselor de conducere și a structurii organizaționale, incluse în Manualul Sistemului Integrat.

Recunoașterea sistemului este obligatorie pentru toți salariații angajați în firmă.

Îmbunătățirea sistemului trece printr-o inspecție sistematică așa cum este auditul extern (metodă de auto-verificare –auditul intern).

Sinteza considerațiilor de până acum este următoarea:

1. Sistemul de management integrat este ratificat de un consiliu de directori, înaintarea documentelor a proceselor organizaționale și a structurii organizaționale a companiei pentru a dovedi analiza, alegerea și controlul managementului.

2. Sistemul de management integrat include auditul intern ca un instrument pentru evaluare interioară, incluzând acțiuni preventive și corective pentru îmbunătățirea constantă în cadrului sistemului. Totodată se formează baza pentru așa numita “organizație a învățării”. Dezvoltarea organizației se face conform regulilor MTQ/ managementul calității totale.

3. Pentru larga înțelegere a clientului (de la clientul extern până la clientul intern -în cadrul companiei) sistemul de management integrat se manifesta el însuși ca un sistem de încredere și al practicii de afaceri pe principii etice.

Certificatele confirmă faptul că organizația înțelege existența amenințărilor în ariile particulare, personalul angajat devine martor la pregătirea tehnică și organizatorică pentru eliminarea, minimizarea, sau prevenirea posibilelor rezultate eronate, sau chiar a amenințărilor.

9.4 Sistemul de management al securității și siguranței în muncă (MSSM)

În particular la nivelul firmelor, și în general la nivelul activităților economice numărul mare de accidente și boli profesionale existent impune reconsiderarea principiilor de securitate a muncii, atât în ceea ce privește cercetarea, proiectarea obiectivelor economice, în cadrul exploatării lor, cât și în activitățile de management.[8]

Normele de securitate a muncii trebuie să fie considerate cel puțin tot atât de important cât și criteriul economic. Considerăm că cele două trebuie conjugate și nu subordonate unul celuilalt (protecția și siguranța muncii subordonată criteriilor economice). Acest deziderat se poate atinge numai abordând problemele de protecție și sănătate în muncă în contextul ansamblului proceselor de producție, ca părți componente ale acestora și nu ca activități separate, de sine stătătoare.

Managementul contemporan trebuie privit într-o viziune sistemică, integratoare, având ca finalitate atât creșterea eficienței economice și a calității, a competitivității, în general, cât și asigurarea vieții și integrității anatomo-funcționale a angajaților, protecția mediului natural, și implicit creșterea generală a calității vieții cetățenilor.

Categoric obiectivul unui management integrat este acela de a realiza o funcționare a firmelor, astfel încât protecția și sănătatea angajaților, ca și protecția populației din vecinătatea instalațiilor care au un potențial periculos, respectiv a florei, faunei, apei și solului din mediul natural să fie percepute ca scop în sine al activității respective, de egală importanță și în deplin acord cu obiectivele orientate spre profit și calitate a organizațiilor respective.

Amintim faptul că managementul securității și sănătății în muncă, ca parte componentă a unui management integrat, implică, în mod firesc, pe lângă îndeplinirea obligațiilor sociale și legale ale angajatorilor și aspecte economice importante, în sensul creșterii profitului prin reducerea timpilor morți, al absenteismului, prin lipsa pierderilor materiale datorate accidentelor și avariilor, economii la concedii medicale etc.

Standardele care se referă la acest aspect sunt cele cunoscute ca OHSAS 18001, pentru certificare se utilizează ca document de referință Directivele 96/82/CE cunoscute sub numele SEVESO I, și SEVESO II- referitoare la „ținerea sub control a riscurilor de accidente majore legate de activitățile industriale”, respectiv „de accidente majore implicând substanțe priculoase”.

Accentuăm aici dimensiunea socială și economică a protecției și sănătății în muncă în contextul general al măsurilor de protecție socială, de aceea fiecare firmă trebuie să depună efortul și să demonstreze prezența reală a unui model de sistem de management al securității și sănătății în muncă (MSSM), care să fie integrat în managementul general al întreprinderii.
Nu ne vom opri aici la aceste aspecte dar vom aminti că acest sistem MSSM trebuie să fie cunoscut începând cu delimitarea conceptelor de bază performante din domeniul securității și sănătății în muncă, precum și principalele jaloane ale politicii naționale din domeniu – care sunt dealtfel coordonatele directoare ale obiectivelor manageriale. Sistemului de management al securității și sănătății în muncă (MSSM), trebuie să fie integrat în managementul general al firmei și are ca obiectiv și strategie fundamentală securitatea maximă.

În acest sens trebuie avut în vedere redactarea unui ghid pentru elaborarea și implementarea sistemului de MSSM firmei. Pentru acesta se recomandă să se plece de la sarcinile și responsabilitățile concrete ale managementului firmei în speță, apoi ghidul se dezvoltă pe structura sistemului de management în raport cu cerintele legislației naționale actuale și se mai ține cont și de armonizarea cu reglementările europeane.

Ca instrumente specifice necesare implementării managementului securității și sănătății în muncă amintim: metodele de evaluare a riscurilor la locurile de muncă, metodele și mijloacele de minimizare a riscurilor, analizele de risc la echipamentele tehnice, metodele de auditare a întreprinderilor, metodologia de cercetare a accidentelor de muncă, de elaborare a instrucțiunilor proprii de securitate a muncii, standardele de securitate a mașinilor etc.

Nu trebuie neglijate aspectele legate de dimensiunea economică a securității muncii –costurile implicate de instrumentele specifice necesare MSSM (costuri ale echipamentelor și mijloacelor de protecție etc.).

Sub aspect economic securitatea și sănătatea în muncă este legată de efectele economice și sociale ale accidentelor și respectiv a bolilor profesionale, de evaluarea costurilor accidentelor de muncă, sau de costurile implicate de asigurarea suplimentară de boală, accident și chiar de viață a personalului angajat.

9.5 Concluzii

Promovarea și controlul a unor domenii precum calitatea, protecția mediului și securitatea muncii sunt extrem importante și arzătoare. Pentru a conduce adecvat o companie trebuie luate în considerare și combinate aceste subsisteme pentru a crea sistemul de management integrat cu scopul de a asigura schimbările adecvate, respectiv a crește profiturile companiei. Avantajele sistemelor de management integrat sunt următoarele: ținerea sun control a costurilor, respectiv minimizarea cheltuielilor, creșterea încrederii și credibilității (de exemplu: consolidarea reputației împreună cu imaginea pozitivă a companiei în opinia clienților).

Ideea finală este că numai companiile care aplică dinamic managementul riscului în locul unui management riscant, au ocazia să se dezvolte cu succes în zilele noastre. Aplicând îmbunătățirea continuuă, strategii adaptate mediului care este în permanentă schimbare, bazându-se pe capitalul uman bine instruit, pe cultură organizațională coerentă de calitate șansele de a cuceri piața sunt în mare măsură asigurate.

Pasul determinant este probabil acela de trecere de la aplicarea procedurilor la instalarea unei culturi a calității ca stare de spirit a fiecărui angajat. Managementul la vârf constituind promotorul, dar și exemplul, modelul de urmat.

Valori precum responsabilitate individuală, implicare, proactivitate, loialitate, spirit de echipă, exigență față de sine, morală, alături de sinergie, etică sunt câteva chei ale succesului.

Nu degaba se spune: „calitatea începe cu noi înșine”!

Responsabilitatea nu poate fi delegată !

10. Cultură organizațională – Calitate – Etică

Calitatea începe cu noi! Resaponsabilitatea nu pote fi delegată! Înțelegerea și aplicarea în practică a cestor două adevăruri sunt fundamentale pentru acținuile legate de atingerea calității. Alte concepte care trebuie să le amintim în acest context sunt: ETICĂ, MORALĂ, ADEVĂR, ONESTITATE, LOIALITATE, INTEGRITATE, CONȘTINȚĂ.

Este imposibil să vorbești despre calitate și să nu o legi de cultura organizației.

Așadar între aceste elemente: cultură organizațională –calitate –etică există o relație, pe care aș caracteriza-o ca fiind o relație de tip cibernetic.[26] Conexiunea inversă (feed-back-ul) care se stabilește între aceste elemente având rolul de a regla sistemul.

În afaceri etica reprezintă un sistem de norme de conduită a oamenilor, care permite aprecierea din punct de vedere a criteriilor morale și sociale a ceea ce este bine și rău în relațiile dintre oameni. În cazul nostru, în relațiile de afaceri este vorba despre relațiile dintre indivizi și firmă, dintre indivizi firmă și societate.

Etica definește criteriile și parametrii morali ai relațiilor dintre angajații executivi, dintre angajații executivi și manageri, dintre întreprindere și clienți, dintre întreprinderi concurente, dintre întreprinderi și stat, dintre întreprinderi și societate în scopul stabilirii unor raporturi folositoare între oameni. Etica în afaceri îndeplinește nu numai rolul de judecată morală, ci și pe cel de luare al deciziilor care permite echilibrarea problemelor conflictuale în afaceri.

Moralitatea se referă la valorile impuse de societate în general și de indivizi în interiorul societății. Etica încearcă să aplice raționamentul în determinarea regulilor de conduită umană care traduc moralitatea în comportamentul de zi cu zi. Comportamentul etic este acela care se menține în limitele prescrise de moralitate. Dar concepte precum: încredere, responsabilitate și integritate sunt componente ale sistemului de valori ale calității totale.

Recunoașterea comportamentului etic nu este întotdeauna perceput strict în alb sau negru, adesea acesta se găsește în zona gri dintre cele două extreme: bine și rău. Această zonă gri este adesea influențată de experiența personală, interesul personal, păreri personale și presiuni externe. Pentru a determina care este alegerea etică într-o situație dată, va trebui să se răspundă la întrebări precum:

Este legal?

Alegerea este echilibrată?

Cum mă voi simți după aceea?

Experiența mondială evidențiază două abordări de bază ale eticii afacerilor:

prima este împărtășirea, de autorii de orientare creștină, ideea lor constând în aceea că indiferent de situație trebuie urmate normele morale. Conduita morală corespunde eticii creștine, ale cărei principii de bază trebuie extinse și în sfera afacerilor. Această abordare poate fi numită „abordare moralistă”;

cea de-a doua abordare are un caracter pragmatic, afacerile trebuind să fie morale, nu pentru a urma normele creștine, ci pentru că ele contribuie la conferirea durabilității afacerii și la obținerea unor profituri evitând o serie de riscuri și tensiuni. Oamenii de afaceri care își planifică munca în perspectivă și sunt atenți cu modul de dezvoltare al afacerilor trebuie în mod necesar să se gândească și la faptul că atât ei, cât și partenerii lor trebuie să respecte normele morale.

În practică însă nu există graniță distinctă între cele două abordări, ele realizându-se împreună și fiind strâns legate, dar în timp ce prima abordare se sprijină în principal pe credință cea de-a doua operează pe baza reglementărilor normative.

Comportamentul etic în afaceri decurge din fapte și hotărâri individuale, și în ultimă instanță se reflectă asupra imaginii întregii firme, a organizației din care fac parte persoanele respective. Practica arată că fără respectarea normelor etice, întreaga infrastructură a afacerilor se va distruge. De aceea încrederea reciprocă a partenerilor în ceea ce privește standardele lor etice joacă un rol esențial în afaceri. În ultimii ani se vorbește tot mai mult despre problema răspunderii sociale a celo care fac afaceri. Stabilirea unei noi culturi organizaționale, care să țină seama de necesitatea nu numai a măririi profitului, veniturilor acționarilor și asociaților, ci și a satisfacerii adecvate a necesităților comunității, a tuturor condițiilor sociale în care acționează societatea.

Codurile etice sau de comportament adoptate de firme reprezintă una dintre formele formale cele mai populare ale întăririi eticii de afaceri. Acestea stabilesc, fie propria listă de reguli pentru angajați (a nu se da mită, a nu se primi cadouri), fie declarația principiilor generale ale concepțiilor de organizație.

Codul etic nu trebuie înțeles ca un element de cenzură a comportamentului angajaților, el servește managerilor pentru reflectarea și formularea conduitei etice, constituie modelul acelei morale pe care trebuie să o accepte în practica de zi cu zi toți angajații firmei.

O importanță deosebită trebuie acordată eticii în relațiile întreprinderii cu consumatorii. Spre exemplu aici intră în discuție problema prețurilor, a calității mărfii și serviciilor, ambalajului, utilizarea mărcii etc. Conducerea firmelor formând în rândul personalului trăsături ca onestitatea, încrederea, sprijină formarea unei culturi înalte a servirii intereselor clienților, ceea ce constituie parte a programelor de etică a afacerilor a firmelor de prestigiu. Prin aceasta se urmărește stabilirea scopului creării unui mecanism de colaborare cu clienții, ceea ce permite firmei să mențină și să extindă piața să facă afaceri performante, clenții recunpscând comportamentul etic și apreciindu-l devenind loiali, repetând cumpărarea sau recomandând și altora produsele firmei. Aceste cerințe se realizează deoarece companiile sunt interesate să-și păstreze clienții și să-și atragă noi clienți.

În abordarea principalelor caracteristici ale eticii managementului se deosebesc următoarele aspecte:

cele mai multe decizii etice, precum și cele care convin cerințelor eticii în majoritatea lor conduc la extinderea consecințelor, dincolo de granițele întreprinderii;

cele mai multe decizii etice se iau în condițiile unor alternative manageriale;

cele mai multe decizii etice produc evenimente variate;

cele mai multe decizii etice au consecințe nesigure pe termen scurt;

cele mai multe decizii etice au implicații personale.

10.1 Cultura calității

Cultura organizațională este stâns legată de sistemul de valori oganizațional. În facpt putem să remarcăm că aceasta rezultă într-un mediu care este orientat către menținerea și îmbunătățirea continuă a calității. Acest sistem constă din valori, tradiții, proceduri și așteptări ce promovează calitatea. « Personalitatea ” organizației reflectă modul în care operează echipa managerială. Cultura organizațională este tiparul convingerilor, comportamentelor, normelor, așteptărilor comune care sunt dobândite de membrii unei organizații într-o prioadă îndelungată. Pe acest tipar se formează deprinderile orientate spre procese de calitate.

Așa cum deja am mai afirmat, această stare de spirit se generează în urma aplicării susținute a normelor, a procedurilor care urmăresc obținerea îmbunătățirii sistemului în care operăm. Cultura organizațională va fi unul din pilonii culturii calității.

Organizațiile cu o cultură a calității, indiferent de produsele și serviciile furnizate au o serie de caracteristici comune:

sloganurile sunt reflectate în comportament;

mesajele de la clienți sunt preluate activ pentru îmbunătățirea continuă a calității;

angajații sunt în egală măsură implicați și autorizați;

munca este făcută în echipe;

managerii de nivel executiv sunt în egală măsură angajați și implicați; responsabilitatea pentru calitate NU este delegată;

sunt alocate resurse suficiente, unde și când este nevoie pentru a asigura îmbunătățirea continuă a calității;

educația și instruirea sunt oferite pentru a asigura că angajații de la toate nivelurile au cunoștințele și aptitudinile necesare pentru îmbunătățirea continuă a calității;

recompensele și sistemul de promovare este bazat pe contribuția la îmbunătățirea continuă a calității;

colegii angajați sunt priviți ca și clienți interni;

furnizorii sunt tratați ca parteneri.

Dacă neîncrederea este parte a culturii organizaționale, parteneriatele între clienții interni și externi vor fi greu de realizat.

Încercarea de a implementa un sistem de management al calității, sau calitatea totală, fără a crea cultura calității, este sortită eșecului. Organizațiile în care cultura predominantă este bazată pe practicile tradiționale de management nu vor reuși în implementarea unui sistem de management al calității, sau al calității totale.

Declanșarea schimbării culturale poate fi realizată doar luând în considerare unele aspecte de ordin practic:

I. Schimbarea nu poate avea loc într-un mediu ostil.

II. Trecerea la calitatea totală durează.

III. Trecutul poate fi dificil depășit.

10.1.1 Construirea bazei culturii calității

În stabilirea culturii calității, baza, este schimbarea organizaționă, mai precis este vorba despre înțelegerea legilor schimbării organizaționale. Dacă cei implicați în sau afectați de schimbare cunosc aceste legități șansele ca să nu se opună vor fi mai mari. Imperative care contribuie la construirea culturii calității sunt enumerate și comentate în continuare.

A. Înțelege istoria culturii existente!

Culturile, organizațiile au fiecare istoria lor. Cineva le-a creat în alt timp și sub anumite circumstanțe. Politicile, tradițiile și alte aspecte ale culturii existente au putut avea motive bune de a exista la timpul respectiv și sub acele circumstanțe. De aceea înainte de a încerca să schimbăm cultura existentă trebuie descoperită istoria din spatele ei și trebuie înțelese rațiunile care au creat-o.

B. Nu interveni în sisteme, ci îmbunătățește-le!

A îmbunătăți sistemele existente nu este același lucru cu a le modifica. Pentru a îmbunătăți ceva, trebuie în primul rând înțeles modul cum lucrează sistemul, ce este greșit și de ce, cum se procedează pentru schimbarea în mai bine.

C. Fii pregătit să asculți și să observi!

În orice organizație angajații sunt primii inhibitori ai schimbării. În cazul schimbărilor este la fel de important să se țină cont, atât de sisteme, cât și oameni. Trebuie să ne bazăm pe informații, astfel trebuie auzit ce se spune, dar și observat ce nu se spune. Este mult mai probabil să participe la schimbări acei angajați care sunt ascultați, decât aceea care nu sunt.

D. Implică în realizarea schimbării pe oricine este afectat de ea!

Comportamentul uman normal este orientat spre a opune rezistență schimbărilor. De aceea poate deveni foarte dificilă efectuarea schimbărilor când oamenii nu vor aceasta; iar a o efectua când oamenii simt că este impusă, poate fi imposibil. Cel mai sigur mod de a efectua schimbarea este aceea de a-i implica pe angajați în planificarea și implementarea schimbărilor. Dacă li se oferă ocazia și posibilitatea să-și exprime deschis temerile și preocupările legate de schimbare, acest lucru va permite ca ei să le înțeleagă și să depășească etapele dificile, având legătură directă cu succesiunea evenimentelor.

10.1.2 Cum arată o cultură a calității

Pentru a trece la construcția bazei culturii calității, trebuie știut cum arată toată construcția, unde trebuie ajuns. Imaginea servește la: reamintirea constantă a destinației; stabilirea unui plan de măsuri care indică momentul în care destinația a fost atinsă. Pentru o organizație, o asemenea imagine (a unei organizații cu o puternică cultură orientată spre calitate) are următoarele caracteristici:

Filozofia de management acceptată și aplicată pe toate nivelurile;

Accentul pe importanța resurselor umane în organizație;

Evenimentele organizaționale celebrate prin manifestări publice;

Recunoaștere și recompensare pentru succesele angajaților;

Rețea internă pentru comunicarea efectivă a culturii;

Reguli informative de comportament;

Sistem puternic de valori;

Standarde înalte de performanță;

Caracter organizațional definit.

10.1.3 Factorii care influențează cultura organizațională

Există șase factori care influențează cultura organizației

1. Istoria și proprietatea. Nu există legi inevitabile cu privire la felul în care este influențată cultura unei organizații de istoria și proprietatea acesteia. Organizațiile noi trebuie să fie ori agresive și independente ori flexibile, adaptabile și receptive. Proprietatea centralizată pretinde o cultură a puterii.

2. Dimensiunea. Dimensiunea organizaților a avut întotdeauna rolul celei mai importante variabile, dintre cele care influențează alegerea structurii sau culturii organizaționale.

3. Tehnologia. Influența tehnologiei asupra culturii și structurii organizaților este acreditată.

4. Scopurile și obiectivele. Obiectivele sunt stabilite din timp în timp ca mijloc de atingere a scopurilor.

5. Mediul. Caracteristicile fundamentale ale mediului – economic, fiscal, concurențial, legal, social, politic, tehnologic – este turbulența, iar schimbările în cadrul acestuia reclamă o cultura receptivă, adaptabilă și capabilă de o reacție rapidă.

5. Oamenii. – cea mai importantă categorie din cauza că ei sunt cei ce acționează în cadrul organizației.

10.1.4 Evaluarea rezistenței la schimbarea culturală

Îmbunătățirea continuă înseamnă schimbare continuă. Pentru a asigura o îmbunătățire continuă, trebuie să existe aptitudini pentru a facilita schimbarea continuă.

Cauze care generează rezistența la schimbare

Juran vede schimbarea unei organizații ca un „conflict între culturi” și anume, conflictul între cei care sunt favorabili schimbării – susținătorii sau „avocații” schimbării – și cei care sunt împotriva ei – oponenții. Ambele categorii sunt întâlnite la toate nivelurile organizației. Susținătorii acordă toată atenția beneficiilor anticipate ale schimbării, încât omit estimarea percepțiilor angajaților anxioși. Oponenții refuză să recunoască beneficiile, datorită temerilor percepute privind statutul lor, beneficiile actuale, obiceiurile și siguranța locului de muncă. Într-o astfel de situație rezultă divizarea organizației în tabere de luptă care irosesc energie și timp, resurse altfel utile pentru facilitarea schimbării.

Pași în facilitarea schimbării

Pasul 1: În opinia lui Juran, modelul tradițional al susținătorilor schimbării este caracterizat prin:

Susținătorii tind să se concentreze asupra rezultatelor și beneficiilor așteptate;

Susținătorii nu sunt preocupați de percepția potențialilor oponenți asupra schimbării;

Susținătorii sunt nerăbdători cu preocupările oponenților.

Pasul 2: Înțelege preocupările potențialilor oponenți. Oamenii rezistă schimbării din diferite motive: teama, pierderea controlului, incertitudinea, volum de muncă mai mare.

Pasul 3: Implementează strategiile de promovare a schimbării. Juran recomnadă următoarele strategii pentru a sprijini schimbarea și a preveni rezistența la schimbare:

Implică potențiali oponenți în planificarea schimbării!

Evită surprizele!

La început, ritmul trebuie să fie lent (cu pași mici).

Începe cu puțin și fii flexibil!

Creează un mediu pozitiv!

Integrează schimbarea – atunci când cultura existentă o permite!

„Quid pro quo” (presupune a oferi ceva în schimb atunci când ceri ceva)!

Răspunde rapid și pozitiv!

Lucrează cu oamenii recunoscuți neoficiali ca lideri!

Tratează oamenii cu demnitate și respect!

Fii proactiv!

10.1.5 Stabilirea unei culturi orientate spre calitate

Pentru a instaura o cultură a calității se pleacă de la analize care indică ce trebuie schimbat. În consecință trebuie luate măsuri și realizate aceste schimbări. Remarca în acest punct referitor la schimbare este că schimbările trebuie explicare și realizate într-o anumită secvență astfel ca să se bucure de sprijin și implicarea majorității angajaților. Abordarea trebuie să fie caracterizată de sinergie și spirit proactiv. Schimbarea urmează fazele:

Etapele emoționale ale tranziției:

Șocul – este primul răspuns emoțional la orice schimbare neașteptată.

Negarea – este un răspuns tipic la șocul produs. Este o reacție de autoapărare, ea este temporară.

Conștientizarea – are loc datorită evoluției evenimentelor.

Acceptarea – este succesoarea conștientizării, inseamnă că persoana este de acord să spună: „am această problemă, ce pot face în legătură cu ea?”

Reconstrucția – începe datorită atitudinii de acceptare.

Înțelegerea – este însușită îndată ce este îndeplinită faza de reconstrucție.

Revenirea – este caracterizată prin faptul că oamenii se obișnuiesc cu schimbarea produsă.

Schimbarea de la o cultură organizațională către o cultură de calitate poate fi traumatizantă, motiv pentru care poate să să împiedice procesul de schimbare. Cunoașterea și înțelegerea acestui proces de tranziție, atât de către manageri cât și de angajați îi va ajuta în încercarea de a trece spre o cultură orientată spre calitate.

2. Etapele în planificarea transformării culturii existente într-o cultură de calitate. Managerii pot folosi, pentru a conduce procesul liste de verificare, ale cărei elemente principale sunt:

identifică atitudinile, comportamentele, procesele și procedurile care vor fi schimbate;

notează în scris schimbările vizate;

dezvoltă un plan pentru realizarea schimbărilor (Cine – Ce – Când – Unde – Cum);

înțelege procesul emoțional al tranziției;

identifică oamenii cheie și îi transformă în susținători;

adoptă abordarea „sentimental – cerebral”;

aplică strategii curtenitoare;

sprijină, sprijină, sprijină.

Ajunși în acest punct putem afirma că suntem aproape de a accepta și realiza schimbările necesare.

10.1.6 Modalități de a crea cultura calității în organizații

Se spune: «calitatea este conformarea cu cerințele – cu normele care vor conduce la satisfacerea unei nevoi”. Paradoxal dacă acest lucru se face fără implicare, fără responsabilitate atunci rezultatul va conduce la produse necompetitive.

Așadar implicarea resurselor umane este esențială în orice program legat de calitate, la orice nivel. Fără împlicare înseamnă a acționa unilateral, ceea ce conduce la risipă de resurse ca o consecință a dezorientării, a ostilității personalului angajat. Implicarea personalului în crarea unei culturi orientate spre calitate va duce ngreșit la îmbunătățirea motivației, a responsabilității individuale, conducând la creșterea productivității și implicit a profiturilor companiei.

Un prim pas pentru crearea culturii calității este acela al «analizei climatului”, adică a studierii atitudinii angajaților față de problemele calității (mediului). Se pot identifica în acest mod ce măsuri trebuie să ia compania pentru a îmbunătăți activitățile și în ce puncte trebuie să inducă schimbări. Schimbările trebuie făcute cu multă atenție și grijă. Rapoartele care indică rezultatele analizei nu trebuie să fie făcute în spiritul unei critici negative, se recomandă să nu se dea în acest moment soluții, raportul trebuie să fie o relatare a stărilor de fapt, să se concentreze pe descoperirea punctelor care trebuie relevate pentru a îmbunătăți activitățile. În acest moment dacă deja se dau soluții, dacă se face referire la măsurile care trebuie să fie luate s-ar putea foarte probabil să apară starea re rezistență la schimbare. Se șie că schimbările, implicit îmbunătățirea proiectată pot să aibă loc doar cu implicarea nemijlocită a angajaților.

În continuare ne propunem ca în mod succint să trecem în revistă câteva puncte pe care le considerăm cheie ăn crearea unei culturi a calității.

1.Demonstrarea angajamentului

De ce? Managerii de vârf trebuie să demonstreze că preocuparea prioritară a organizației este și va fi calitatea și îmbunătățirea ei.

Cum? Angajamentul este demonstrat prin comportament. În primul rând managerii trebuie să fie model, pe care angajații doresc să-l urmeze. Managerii nu trebuie doar să vorbească despre calitate.

2. Contactul cu clientul

De ce? Dacă se asigură că eforturile au întotdeauna legătură cu clientul, acest lucru va menține concentrarea pe rezultate, nu numai ritualuri.

Cum? Pentru fiecare proiect sau instruire organizată în organizație trebuie desemnat un reprezentant al clientului. Această persoană va observa progresul din punct de vedere al clientului și va impune menținerea efortului pe această direcție.

3. Împuternicirea acordată angajaților de a rezolva problemele

De ce? Practica a demonstrat de nenumărate ori că soluțiile angajaților la problemele identificate sunt adeseori mai bune decât cele impuse de manageri.

Cum? Se stabilesc echipe de îmbunătățire a calității.

4. Utilizarea corespunzătoare a simbolurilor

De ce? Simbolurile trebuie să reprezinte întotdeauna o cultură profundă, nu să servească ele însele pe post de cultură.

Cum? Se investighează un sondaj acordându-se o deosebită atenție valorilor.

5. Implicarea angajaților de la fiecare nivel

De ce? Angajații se vor opune dacă efortul managementului total al calității este doar o strategie impusă de manageri, angajații se vor opune.

Cum? Sugestiile și ideile angajaților trebuie tratate cu seriozitate.

6. Promovarea ideilor proprii

De ce? O idee generată din interiorul organizației are mai multă credibilitate decât una din afară; aplicată ea poate aduce o realizare importantă întregii organizații.

Cum? Unele organizații organizează concursuri pentru a selecta cele mai bune idei în domeniul calității.

7. Promovarea lucrului în echipă

De ce? Practica demonstrează eficacitatea lucrului în echipă, atât în rezolvarea problemelor cât și în promovarea calității. Este vorba de sinergie.

Cum? Multe organizații și-au organizat sistemele de recunoaștere și bonificație pentru a recompensa efortul în echipă și nu cele individuale.

8. Adoptarea spiritului și limbajului calității

De ce? Modul în care angajații sunt obișnuiți să gândescă, implicit să vorbesască despre calitate influențează modul de lucru.

Cum? Pentru a realiza acest lucru se recomandă imperios instruirea domeniul calității.

9. Lărgirea perspectivei

De ce? Cultura orientată spre calitate necesită o viziune mai largă asupra strategiei și poziției competitive a organizației.

Cum? Angajații trebuie să lucreze în echipă și să pună accentul pe client pentru a le satisface necesitățile. Aceasta conduce la o nouă perspectivă asupra muncii și la generarea unor idei de îmbunătățire.

10. Promovarea proprietății angajatului asupra procesului

De ce? Persoana este proprietarul activității pe care o execută și o persoană implicată în îmbunătățirea unui proces deține acel proces. Dacă există mai multe nivele trebuie să se delege competențele, autoritatea. Atenție responsabilitatea nu se poate delega!

Cum? Echipele de îmbunătățire a calității care au responsabilități complete pentru probleme specifice promovează dreptul de proprietate.

10.2 Influența culturii organizaționale asupra calității

Unul dintre cele mai mari obstacole cu care se confruntă organizațiile care încearcă să implementeze un sistem de management al calității este bariera culturală.

Cele mai multe organizații întâmpină greutăți în eforturile pe care le depun în implementarea sistemelor de management al calității, deși angajarea lor în procesul de implementare este deplină. Deși în aceste cazuri, așa cum se indică în proceduri, respectiv în standarde se asigură instruirea necesară pentru a dezvolta aptitudinile și competențele necesare angajaților și este efectuată implicarea personalului. Cauza este inerția angajaților – de la toate nivelurile – de a păstra obișnuințele anterioare.

O cultură organizațională cuprinde elemente ca:

Mediul de afaceri:

dacă mediul de afaceri este înalt competitiv (se schimbă rapid și continuu), cultura dezvoltată este „orientată pe schimbare”;

dacă piața este stabilă, sau în dezvoltare, cultura dezvoltată este statornică, fără „turbulențe”.

Valori organizaționale:

descriu ceea ce gândesc membrii organizației că este important;

sunt „sufletul” culturii organizației.

Modelul cu rol cultural este tot personalul angajat în organizație de la orice nivel. Sunt cei care însuflețesc valorile organizației. Aceștia servesc drept exemple vii, cât timp sunt în activitate, sau devin mituri mai târziu.

Rituri, ritualuri și deprinderi organizaționale:

exprimă regulile nescrise ale organizației (interacțiunea dintre membrii organizației și relațiile lor cu ceilalți, modul de abordare a mediului de lucru, chiar și îmbrăcămintea folosită);

constituie mijlocul prin care o cultură organizațională este transmisă generațiilor succesive de angajați.

Mijloace de transmitere a culturii (emisarii culturali) sunt simbolurile, sloganurile, ceremoniile de recunoaștere (cel mai bun angajat al anului etc., decernare de premii).

La crearea unei culturi organizaționale și la perpetuarea ei, contribuie o serie de factori cum sunt:

sistemele de valori de la nivelul executiv de luare a deciziilor;

modul în care managerii tratează angajații:

cu încredere, demnitate, respect;

doar cu mijloace utile pentru îndeplinirea unor sarcini.

modul în care interacționează între ei angajații (de la toate nivelurile);

așteptările:

ale managerilor de la angajați;

ale angajaților de la management.

subiectele de discuție între membrii organizației.

10.3 Factori care influențează comportamentul etic

Etica joacă un rol critic în aplicarea cu succes a calității totale. Comportamentul etic în întreaga organizație este la fel de important ca și comportamentul managerilor și angajaților.

Într-o organizație, comportamentul estic este influențat de factorii sociali și individuali. Există trei măsuri ale personalității care influențează comportamentul etic al unei persoane:

Tăria de caracter: a îndeplini sarcini autoimpuse și a face față situațiilor tensionate.

Machivelismul: reprezintă măsura prin care o persoană va încerca să-i înșele sau să-i intimideze pe ceilalți.

Controlul: este perspectiva referitoare la cine sau ce controlează comportamentul persoanei. Persoanele care au puncte externe de control simt că comportamentul lor este controlat de factori externi (reguli, reglementări, șefi, etc.).

Factorii sociali care influențează comportamentul etic sunt: clasele sociale, religia, vârsta, experiența, naționalitatea, influența altor persoane apropiate în viața unui individ (părinți, profesori, etc.).

Abordarea calității totale nu poate fi implementată cu succes într-o organizație care nu aderă la standardele înalte de comportament etic, deoarece comportamentul etic se bazează pe încredere. Elementele calității totale care depind de încredere sunt:

comunicarea;

relațiile interpersonale;

managementul conflictelor;

rezolvarea problemelor și lucrul în echipă;

implicarea angajaților și delegarea de autoritate;

orientarea spre client.

O organizație care nu-și onorează garanțiile, își tratează prost angajații sau poluează mediul este un exemplu negativ.

Sistemul de valori reprezintă principiile profunde care formează esența a ceea ce suntem. Conștiința sau barometrul intern al unei persoane se bazează pe sistemul său de valori care îi determină comportamentul. Acest lucru se aplică și la o organizație. Organizația nu va realiza un produs sau un serviciu de calitate dacă ea nu pune preț pe calitate. Sistemul de valori care conduce la un comportament etic include: onestitate, obiectivitate, dependabilitate, integritate, încredere.

Integritatea, ca o caracteristică personală și organizațională combină onestitatea cu dependabilitatea. Este important pentru manageri să înțeleagă că, deși onestitatea este fundamentală, integritatea înseamnă mai mult și că pot avea încredere că angajații integri vor face lucrurile bine, își vor îndeplini sarcinile și că își vor ține promisiunile. Regula de bază pentru comportamentul integru este: „să nu faci rău cu bună știință”.

10.4 Responsabilitatea etică și socială a firmei

Succesul unei firmei este legat indubitabil de permanenta satisfacere a clientului și este indisolubil legată de adaptarea și implementarea unor standarde înalte de conduită de afaceri și de marketing. Din practică vedem că firme cu renume mondial sunt fidele respectării unui cod de servire a clienților lor. Așadar ele nu acționează numai pentru a-și satisface propriile interese.

Datorită concurenței practicile de afaceri sunt de multe ori supuse unor atacuri. Situațiile de afaceri în mod cotidian și obișnuit se întâlnesc cu probleme dure referitoare la ceea ce este și nu este drept și corect.

În special problemele deciziilor legate de activitățile de marketing pun probleme de ordin legal sau etic. Astfel de probleme sunt prezentate în figura nr.20 :

Ridicarea nivelului de responsabilitate socială a activității de marketing necesită o ofensivă simultană pe trei planuri. În primul rând pe plan social, societatea trebuie să utilizeze legislația pentru a defini, acele practici care sunt ilegale, antisociale sau anticoncurențiale. În al doilea rând firmele trebuie să adopte și să promoveze un cod de norme etice, să-și creeze o tradiție cu privire la comportamentul etic și să-și facă angajații răspunzători de respectarea principiilor etice și legale. În al treilea rând specialiștii în marketing trebuie să adopte o conduită bazată pe conștiința socială în relațiile lor cu clienții și cu diferiții beneficiari.

Categoric că acceptarea responsabilității este o parte a comportamentului etic și de altfel nu putem vorbi despre calitate fără implicare responsabilă. Acest lucru este critic în locul de muncă modern pentru că oamenii provin dintr-o societate care evită responsabilitatea. Acceptarea responsabilității ajută la câștigarea încrederii și construirea integrității și a tuturor celorlalte elemente ale eticii. Există două atitudini distincte:

cei care sunt orientați pe performanță acceptă faptul că răspund pentru acțiunile, reușitele și eșecurile lor.

cei care refuză să accepte responsabilitatea și se ascund în spatele justificărilor.

Refuzul acceptării responsabilității este cea mai sigură formulă a eșecului. Prin repertara erorilor și a neconformităților.

11. Premii ale calității

Un număr din ce în ce mai mare de firme intră în concurență unele cu altele. Actualmente concurența nu se mai manifestă numai la nivel local, ci la nivel global. Așadar, firmele care operează pe piața națională trebuie să facă tot posibilul pentru a realiza produse competitive cu cele de pe piața globală. Această tendință a condus la apariția unor premii care sunt menite să răsplătească eforturile firmelor care excelează în domeniul calității.

Multe țări preocupate de promovarea calității au instituit premii care notifică și apreciază firmele și instituțiile care demonstrează că aplică principiile calității și au rezultate în acest domeniu.

Criteriile de evaluare ale organizațiilor pentru premiile care apreciază excelența în domeniul calității sunt fundamentate pe principiile managementului calității și pot da o imagine asupra sistemelor calității care sunt implementate și dezvoltate în firmele luate în considerare.

Prima țară care a creat și a acordat o astfel de distincție a fost Japonia în anul 1951 când s-a decernat pentru prima dată Premiul Deming.

11.1 Premiul Deming

Premiul Deming decernat în Japonia de către J.U.S.E a fost numit astfel după expertul american W.E. Deming, care în cursul turneului de conferințe pe care le-a ținut la invitația Societății Japoneze de Științe și Inginerie (JUSE) a demonstrat importanța conceptului de calitate evidențiind deosebirile între inspecție și controlul calității, creând o filozofie managerială și deschizând calea succesului și competitivității produselor japoneze. Există mai mult categorii ale Premiului Deming, astfel se decernă Premiul Deming pentru Companii Mari, Premiul Deming pentru Companii Mici, Premiul Deming pentru Reprezentanțele Marilor Companii, Premiul Deming pentru Personalități.

Printre câștigătoarele premiului se numără cunoscutele companii: Hitachi Ltd., Mitsubishi, Toshiba Corp., Toyota, Yokogow-Hewlett Packard etc. Premiul Deming pentru Persoane se acordă persoanelor cu realizări deosebite în domeniul teoriei și aplicării calității sau în răspândirea domeniului controlului total al calității.

Procedura de evaluare începe cu o cerere din partea companiei emisă cu un an înainte. Această cerere cuprinde o prezentare în linii generale a companiei și un sumar al activităților sale din domeniul controlului calității totale. A doua etapă în evaluare este constituită din examinarea în extenso a prezentării scrise vizând activitățile din domeniul controlului calității totale, acest document fiind cunoscut sub denumirea "Descrierea practicilor controlului de calitate". Cu titlul informativ amintim aici că la nivelul unei companii de mărime mijlocie acest document poate să cuprindă sute, până la mii de pagini. A treia etapă, și ultima, presupune o examinare pe teren a companiei. Această etapă cuprinde trei faze:

managerul companiei face prezentarea în care arată modul propriu de abordare a QTC, prezintă echipa și face un tur al locurilor de muncă pentru a demonstra pe viu cum este aplicat controlul calității totale în practică;

se trece în revistă fiecare departament de către conducătorul său și se completează un chestionar detaliat;

se intervievează managerii în legătură cu opinia lor privind QTC așa cum a fost prezentată în descrierea practicilor companiei trimisă în prima etapă.

Evaluarea se face pe baza unei liste de verificări a cărei valoarea maximă este de 100 puncte. Lista de verificări pentru Premiul Deming pentru Companii cuprinde elemente precum:

politica companiei; se apreciază: metodele de abordare, utilizarea metodelor statistice, transmiterea și difuzarea politicilor, trecerea în revistă a politicilor și rezultatelor, relația între politici și planificarea pe termen lung și scurt;

organizarea și managementul; se apreciază: domeniile de autoritate și responsabilitate, cooperarea inter-departamentală, comitetele și activitățile lor, utilizarea personalului, utilizarea cercurilor de calitate;

educația; se vizează programele de instruire și rezultatele acestora, educarea companiilor colaboratoare, sistemele de sugestii privind modalitățile de îmbunătățire, analiza efectivă a controlului de calitate;

culegerea, diseminarea și utilizarea informaților despre calitate; se apreciază culegerea informaților externe, transmiterea informaților între departamente, viteza transmiterii, prelucrarea datelor, analiza statistică a informaților, precum și utilizarea rezultatelor;

analiza; se urmărește selectarea problemelor și temelor cheie, utilizarea metodelor statistice, evaluarea sugestiilor de îmbunătățire, se verifică legătura cu tehnologia avansată;

standardizarea; se evaluează conținutul standardelor, modul de utilizare al metodelor statistice și modul de utilizare al standardelor;

controlul; se evaluează punctele de control, utilizarea metodelor statistice, situația prezentă a activităților de control;

asigurarea calității; se verifică sistemul de asigurare al calității și auditarea lui, starea actuală a asigurării calității și instrumentele de măsură;

rezultatele; se verifică rezultatele tangibile în calitate, servicii, termene, costuri, profituri, securitate, protecția mediului, măsuri pentru prevenirea defectelor și cele intangibile (percepția imaginii firmei de către public);

planificarea pentru viitor; se urmărește existența planurilor pentru modernizări și legătura cu planurile pe termen lung.

11.2 Premiul Malcom Baldrige

Urmând exemplul premiilor japoneze a apărut și în Statele Unite ale Americii National Award Malcom Baldrige (Premiul Național Malcom Baldrige) în anul 1987, numit astfel în memoria lui Malcom Baldrige, Secretarul de Stat pentru Comerț al SUA din 1981 până în 1987, care a fost membru al echipei de constituire a criteriilor de acordare a Premiului american pentru calitate.

Acest premiu are trei categorii: una destinată serviciilor, una destinată domeniului micilor afaceri și una destinată domeniului producției. În perioada 1987-1990 nu a fost nici un câștigător, deoarece probabil firmele nu erau încă pregătite pentru o competiție de acest gen. Prin acest premiu, firmele americane sunt încurajate să implementeze metodele de îmbunătățire a calității.

Evaluarea pentru acest premiu se face în urma depunerii unei cereri de admitere în concurs, pe care firmele o pot depune în momentul în care pot justifica realizări în domeniul excelenței în calitate. Câștigarea unui Premiu Malcom Baldrige este precedată de o evaluare extrem de exigentă motiv pentru care obținerea premiului oferă prestigiu. Începând cu anul 1996, premiul se deschide și organizaților din domeniul educației și sănătății.

Obiectivele acestui premiu sunt:

să promoveze conștientizarea importanței calității pentru economia națională;

să recunoască organizațiile care au făcut îmbunătățiri substanțiale ale bunurilor, servicilor și nivelului general de competitivitate;

să faciliteze răspândirea informaților privind cele mai bune practici printre organizațile americane.

Se poate observa că se așteaptă din partea câștigătorilor ca ei să împărtășească și altora bunele practici, și strategiile aplicate astfel ca și alții să poată atinge excelența în acest domeniu. Experiența indică faptul că cei care au câștigat au desfășurat o activitate caracterizată prin:

folosirea tuturor oportunităților de ascultare a opiniilor clienților;

investiții majore în instruirea resurselor umane;

ținte cantitative și calitative.

Prin comparație, deținătorii de punctaje minime au desfășurat o activitate caracterizată prin:

lacune în procesul de evaluare;

sisteme deficitare de ascultare a nevoilor clienților;

relații de conducere pasive;

aplicarea parțială a sistemului calității.

Criteriile după care se acordă Premiul Baldrige sunt în număr de șapte:

conducere;

informație și analiză;

planificarea strategică a calității;

dezvoltarea și managementul resurselor umane;

managementul procesului de implementare a calității;

calitatea și rezultatele operaționale;

atenția acordată și satisfacția beneficiarului.

Fiecare dintre aceste criterii au câte patru elemente de bază și anume:

orientare; conducerea la vârf fixează direcțiile, creează valorile comune, obiectivele și sistemele, îndrumă personalul și îmbunătățește activitatea de funcționare a organizației;

sistem; mulțimea proceselor bine definite și bine concepute pentru îmbunătățirea activității de funcționare a organizației;

indicatorii de progres; oferă o bază orientată spre rezultate pentru canalizarea acțiunilor de îmbunătățirii continue, a performanței personalului și organizației;

obiective; scopurile de bază ale sistemului sunt furnizarea de bunuri sau servicii continuu îmbunătățite care conduc la succes și satisfacție.

Fiecărui dintre aceste criterii îi corespunde un anumit număr de puncte, punctajul maxim care poate fi obținut este de 1000 de puncte. Criteriul cu cel mai mare număr de puncte (300) corespunde criteriului legat de orientarea către client și satisfacția acestuia.

Până în prezent printre câștigătorii Premiului Baldrige se numără firmele Xerox, Motorola, IBM, AT&T, lanțul hotelier Ritz-Carlton.

Modelul acestui premiu național este folosit și de alte state americane, de exemplu competiția pentru Premiul Guvernatorului Statului Florida se desfășoară sub deviza "Calitatea strălucește în Florida!". Această competiție este deschisă sectorului public, sectorului educației, sectorului îngrijirii sănătății, respectiv sectorului privat (servicii și producție).

Este indubitabil faptul că decernarea acestor premii are un efect stimulativ asupra îmbunătățirii performanțelor competitive. În primii ani după instituirea lor s-a observat un impact major asupra economiei americane, productivitatea s-a dublat, costurile s-au redus cu 50%, nivelul defectelor s-a micșorat semnificativ, iar timpul de prestare al serviciilor către clienți s-a redus simțitor.

11.3 Premiul European pentru Calitate

Recunoscută în Europa ca fiind echivalentă cu American Society of Quality Control (ASQC) respectiv, JUSE din Japonia este Organizația Europeană pentru Calitate (EOQ). Această organizație recunoaște ca membre Institutele Naționale pentru Calitate din întreaga Europă, nu numai din Uniunea europeană. România este membră a EOQ din 1967.

Fundația Europeană pentru Managementul Calității (E.F.Q.M.)s-a înființat în 1989 de către un număr de companii europene preocupate de creșterea concurenței de pe piața din afara CE.

Premiul european "The European Award for Quality" a fost acordat pentru prima dată de către Fundația Europeană pentru Managementul Calității (E.F.Q.M.) în anul 1991. Acest premiu se decernă organizaților care demonstrează excelență în domeniul managementului calității. Pentru a primi premiul solicitanții trebuie să demonstreze că implementarea MTQ a contribuit semnificativ la îmbunătățirea continuă a activității lor, implicit la satisfacerea nevoilor clienților, angajaților și altor părți interesate. S-a decernat pentru prima dată în anul 1992. Printre primii câștigători ai acestui premiu se numără firma Xerox.

11.4 Premiul Național German pentru Calitate "Ludwig Erhard"

Premiul acesta nu este dotat cu bani și a fost decernat pentru prima dată în noiembrie 1997. A avut ca model premiile naționale pentru calitate din Japonia, SUA, precum și Premiul European pentru Calitate. În competiția internațională desfășurată între anii 1990-1995, Germania a coborât de pe locul 2 pe locul 10, și aceasta nu pentru că ar lucra mai prost ca înainte, ci pentru că concurenții și-au îmbunătățit considerabil activitatea și produsele. Pentru a se alinia și a face față concurenței acerbe a fost lansat la Berlin, în 10 septembrie 1996, Premiul pentru Calitate "Ludwig Erhard". Prin acest premiu se urmărește readucerea emblemei "Made in Germany" la vârful topului mondial. Acest premiu a fost inițiat de Asociația Inginerilor germani (VDI) și Societatea Germană pentru Calitate (DGQ).

11.5 Premiul Austriac pentru Calitate

Acest premiu a fost instituit de către fundația austriacă pentru management care urmărea așezarea pe un fundament ferm a filosofiei MTQ și în Austria, alături de încurajarea competitivității organizaților austriece prin metode și tehnici ale excelenței în afaceri. Este un premiu anual și utilizează ca model procedura Premiului European pentru Calitate. Ca o particularitate amintim că acest premiu este însoțit și de către un premiu acordat de Statul austriac, premiu prin care se urmărește stimularea și sprijinirea organizaților austriece în vederea obținerii unui nivel internațional pentru sistemele lor de calitate(calitate de clasa mondială).

Prima decernare a avut loc la 13 noiembrie 1996 în cadrul Săptămânii europene pentru calitate.

11.6 Premiul Național Francez pentru Calitate

În Franța sunt instituite premii în domeniul excelenței calității încă din 1981, Premiul Calitate, sponsorizat de Asociația franceză pentru calitate (AFCIQ) și revista "L'Usine Nouvelle".

Un alt premiu decernat în Franța este Premiul "Inițiativa de calitate" care este un premiu regional care are ca obiectiv încurajarea certificării întreprinderilor mici și mijlocii în ceea ce privește conformitatea cu ISO 9000.

Din anul 1992 s-a instituit Premiul Național Francez pentru Calitate, care este sponsorizat de Mișcarea franceză pentru calitate (MFQ) și Ministerul Industriei și Comerțului. Acest premiu este deschis întreprinderilor franceze cu până la 500 de angajați.

Caracteristica acestui premiu este aceea că se bazează pe un proces cu două nivele (regional și apoi național). În primă instanță se desfășoară în 22 de regiuni, din fiecare vor fi câte 2-3 câștigători. Pe plan național competiția se desfășoară între câștigătorii regionali.

În anul 1992 s-au înscris în competiție 400 de candidați din care au rezultat 56 câștigători regionali și apoi au rămas 36 pentru faza națională. În 1993 au fost înscriși 540 de candidați, din care au câștigat 56 de premii regionale.

În primul an Premiul Național Francez pentru Calitate fost câștigat de "La Spirotechnique" întreprinderea cunoscutului oceanolog Jean Jacques Cousteau, iar în 1994 a câștigat firma URGO.

11.7 Premiul Român pentru Calitate "J.M.Juran"

În România nu au existat premii care să stimuleze aplicarea principiilor calității până în martie 2001, când s-a decernat pentru prima oară "Premiul Român de Calitate -J.M.Juran". Fundația cu același nume -formată din 11 organizații profesionale, apolitice, fără scop lucrativ, unele specializate chiar în domeniul ingineriei și managementului calității- a premiat pentru prima dată patru firme în baza rezultatelor obținute în domenii precum: strategie și planificare, sistemul calității, satisfacția clienților și rezultatele afacerii.

Printre membrii fondatori ai Fundației "Premiul Român de Calitate – J.M.Juran" amintim: Camera de Comerț și Industrie a României -CCIR, Asociația Generală a Economiștilor din România -AGER, Asociația Laboratoarelor Acreditate -ALA, Asociația Română pentru Calitate -ARC, Asociația Rețelelor Naționale de Acrediate din România -RENAR, Uniunea generală a Industriaților Români -UGIR, Societatea Română de Economie -SOREC, Societatea Română pentru Asigurarea Calității -SRAC, Fundația Română pentru Promovarea Calității -FRPC.

Scopul instituirii și decernării acestui premiu este acela de a sprijini și stimula îmbunătățirea calității activităților economice.

Crearea premiului se bucură de sprijinul Comisiei Europene a Organizației Europene pentru Calitate (E.O.Q), alături de Fundația Europeană pentru Calitate (E.F.Q.M).

La baza criteriului de acordare a stat "Modelul european al excelenței" și se bazează pe următoarele concepte:

Orientare spre client;

Parteneriat client-furnizor;

Dezvoltarea și inovare permanentă;

Dezvoltarea și implicarea personalului;

Procese și fapte;

Consistența și condițiile obiectivelor;

Responsabilitate;

Orientarea spre rezultate.

12. Exerciții, aplicații și câteva exemple de aplicare ale setului de standarde ISO9000/ ISO 14000

Utilizarea setului de standarde ISO 9000/ ISO 14000 în activitatea diferitelor organizații este strâns legată de căutarea unui sistem care conferă încrederea celor împlicați în relația:

CLIENT(intern/extern) –FURNIZOR(intern/extern)

Acesta este relația fundamentală în sistemele de management. Aceste norme internaționale stau la baza certificărilor care se realizează de un organism independent, exterior și care stă la baza creșterii încrederii în relația despre care vorbeam anterior. În aceste norme se recunoaște că noțiunea « produs ” se aplică în practică și pentru servicii, materiale procesate, harware și software cerute de către clenți sau adresate clienților.

În cele cinci secțiuni ale lui ISO 9000:2000 se definesc procesele pe care un manager ar trebui să le realizeze pentru a obține produse pe placul clienților, totodată acestea fiind în concordanță cu cerințele standardPe de altă parte cu ajutorul lui ISO 9004:2000 managerul ar putea urmări îmbunătățirea sistemului de management al calității ceea ce ar conduce implicit la mărirea satisfacției clienților prin obținerea unor produse de calitate superioară! Beneficiile sunt ale tuturor celor implicați în afacere/organizație: angajați, proprietari, furnizori, clienți, consumatori, cetățeni, comunitate.

Amintim din nou că aceste standarde trebuie abordate din punct de vedere procesual. Rezultatul unui proces poate astfel să fie materia primă pentru un proces următor, produsul final este cel mai adesea rezultatul unor procese înlănțuite, relaționate într-un sistem de procese.

Natura activității organizației (publice, politice, non-profit, afacere –producție /servicii etc.) va modela nevoile, criteriile și cererile specifice fiecărui mediu. În consecință fiecare manager la nivelul său de decizie va identifica aceste nevoi și cerințe și va hotărâ modul în care se vor aplica standardele în funcție de obiectivele pe care le are impuse de politica pe care o are de urmat. În continuare vom da cîteva scurte exemple de aplicare a standardelor din setul ISO.

Exemplul 1

O întreprindere de producție (S.C. VOLANUL S.A: producea tot felul de accesorii pentru mijloace de transport -volane, ștergătoare de parbriz, oglinzi retrovizoare, ânere etc. ) a hotărât să implementeze standardul ISO 9000:2000, dezvoltând un proiect de implementare al unui sistem propriu SMQ. În consecință și-a elaborat un manual al calității în conformitate cu cerințele standardului ISO 9001:2000, dar a ignorat cerințele referitoare la proiectare și dezvoltare de produs. Nici nu era necesar pentru că S.C. VOLANUL S.A realiza produsele pe baza proiectelor furnizat de către clienții care comandau produsele.

După un an de la implemetarea SMQ-ului s-a ivit oportunitatea participării la o licitație pentru a deveni furnizor de componente al unei companii care producea automobile. În acest moment SMQ-ul implementat deja nu mai satifăcea condițiile de lucru. De aceea S.C. VOLANUL S.A a trebuit să-și adapteze sistemul de management al calității pentru ca să coincidă cu standardul care operează în industria constructoare de automobile ISO/TS 16949 – Sisteme ale calității- Furnizorii ai industriei auto- Cerințe speciale pentru aplicarea standardului ISO 9001:1994, și care oferă linii directoare pentru un sector specific, adică modul de aplicare al standardului ISO 9001 în industria auto.

Exemplul 2

Utilizatrea serviciilor on-line este extrem de atractivă pentru cilenții unei bănci, făcînd serviciile mult mai accesibile, flexibile și comode. De aceea Banca INVEST MONEY a hotărât dezvoltarea unui astfel de serviciu dar și implementarea unui sistem de management al calității atașat serviciului on-line, neglijând generalizarea acestor standarde la serviciile tradiționale. În manualul calității elaborat în acest sens se făceau precizări exprese asupra modului în care se asigura calitatea pentru serviciile on-line. În timp ce operau cu standardul ISO 9000:2000 funcționarii care se ocupau de implementarea SMQ au înțeles că trebuie să extindă procedurile și la serviciile tradiționale, (conform clauzei 7) proiectarea și dezvoltarea au un rol important în crearea de noi produse care sunt parte din întreg sistemul. Perntru a pregăti documentația banca a folosit ISO 10013:1995 Linii directoare pentru dezvoltarea documentației sistemului de management al calității (se află acum în proces de modificare), care le-a oferit liniile directoare pentru dezvoltarea și menținerea documentației sistemului de management al calității adaptată nevoilor specifice ale organizației. Sistemul s-a introdus pe rețeaua de calculatoare a băncii și astfel toți atît angajații cât și clienții aveau acces la sistemul îmbunătățit.

Exemplul 3

Firma S.C.BIT INFO SRL, producătoare de soft a identificat că ritmul ei de dezvoltare este în legătură cu cererea tot mai mare pentru produsele care le crează. Astfel a înțeles că va urma să aibe probleme legate de management. Menținerea unei relații bune cu clienții, livrarea produselor și extinderea pieței erau problemele ei. Standardul ISO 9004:2000 a stat la baza documentației și auditului care au condus la schimbarea și îmbunătățirea proceselor de management. Standardul ISO 10006:1997 Managementul calității- Linii directoare pentru calitatea managementului proiectului, care a condus la asigurarea calității atât a proceselor proiectului cât și a produselor proiectului, respectiv ISO 10007:1995 Managementul calității –Linii directoare pentru managementului configurației, acesta a oferit linii directoare pentru a asigura că produsul complex va continua să funcționeze atunci când componentele sale se schimbă individual.

Utilizând procedurile SMQ, bazându-se pe standardele acestea compania a avut rezultate foarte bune, s-a dezvoltat progresiv și după doi ani a reușit să cumpere o altă companie de IT, cu ajutorul SMQ s-a realizat rapid integrarea celor două structuri cu o pierdere minimă de clienți.

Exemplul 4

O firmă de servicii de consultanță tehnică dorea îmbunătățirea managementului axat pe clienți și obținerea unei cerificări în domeniul competențelor conform ISO 9001:2000. Asta îi aducea mai mulți clienți datorită creșterii încrederii în capabilitatea firmei, dar și conducerea era mai sigură de forțele proprii. Sistemul lor propunea noi servicii cum ar fi proiectarea în domeniul pe care îl acoperea, modificarea serviciilor tradiționale pentru a întâlni cererile clienților.

Exemplul 5

Un prestator de servicii de hotelărie avea o cultură organizațională relativ extinsă și stabilă obținută printr-o activitate de îmbunătățiri continue, de monitorizare, evaluare și control constante. Conducerea a decis să se dezvolte și să-și extindă piața. Până acum s-a folosit standardul ISO 9004:2000, pentru a se ghida în procesul de dezvoltare, pentru a crea un plan de dezvoltare s-a folosit de standardul ISO10006:1997 Managementul calității- Linii directoare pentru calitatea managementului proiectului.

Exemplul 6

Relația de afaceri evoluând, unei fabrici de îngrășăminte chimice, principalii clienții i-au cerut certificarea sistemului calității conform ISO 9001:2000. Pentru acest lucru S.C. Bucuria plantelor S.A și-a făcut o strategie având chei de plecare structura cerută de standardele ISO 9000:2000, respectiv ISO9004:2000, bazându-se evident pe informațiile obținute de pe piață, pe resursele care le are la dispoziție, informații care le-a obținut în urma unei ample analize (audit intern) astfel că șița identificat complet elementele sistemului, starea lor, compatibilitatea între ele. Apoi firma a elaborat documentați pentru toate domeniile de activitate, și manualul calității, ghidându-se după standardul ISO 10013:1999. În ceea ce privește îmbunătățirea resursei umane, resursă cheie pentru îmbunătățirea calității sitemelor de management, s-au planificat programe de instruire și perfecționare. Pentru conceperea programelor pro-domo (în firmă pentru angajații proprii) de de trainig s-au folosit liniile directoare ale standarului ISO10015:1999.

EXERCIȚIU 1

Numiți un serviciu la care ați apelat în ultima săptămână.

A-ți fost satisfăcut de prestație?

Gândiți-vă la un serviciu prestat D-voastră de care ați fost foarte mulțumit.

Enumerați motivele (criteriile după care ați făcut aprecierea pozitivă)care v-au făcut să fiți entuziasmat de acel serviciu.

Descrieți o experiență negativă și enumerați criteriile după care ați făcut aprecierea

EXERCIȚIU 2

După următorul model:

Sarcină 1.:

Descriere 2.:

Rezultat (produs)

Beneficiar (Client) 1.

1. Înșiruiți și descrieți care sunt cele mai importante cinci sarcini pe care le îndepliniți curent (zilnic) în firma în care lucrați.

2. Stabiliți care sunt rezultatele (produsele) fiecăreia dintre ele.

3. Stabiliți cine sunt cei care beneficiază de aceste rezultate (la fiecare dintre sarcini în parte).

EXERCIȚIU 3

Acum alegeți două dintre sarcinile de mai sus și stabiliți ce așteaptă fiecare client (intern) din partea D-voastră. Răspunzând de fiecare dată la următoarele întrebări:
a. Cum definește clientul calitatea produsului/rezultatului muncii mele corespunzătoare sarcinii?

b. Ce așteaptă de fapt clientul de la mine?

De exemplu:

Managerul de resurse umane:

Sarcina 1. selecție de personal

Sarcina 2. consilierea personalului pentru dezvoltarea carierei

Sarcina 3. interviu de recrutare personal

Sarcina 4. evaluarea personalului angajat

Sarcina 5. planificare

EXERCIȚIU 4

Enumerați cinci dintre furnizorii D-voastră interni și descrieți rezultatul (produsul) care vă inter-relaționează:

Furnizor intern 1.

Rezultat 1.

Acum descrieți în ce mod le comunicați cerințele D-voastră în privința calității (țineți cont de următoarele cinci elemente: destinație, conformarea cu normele prestabilite, încrederea pe termen lung (fiabilitate), valoarea (costul) și modul de livrare. Vă reamintim că nu toate aceste criterii se aplică în aceeași măsură tuturor sarcinilor. Reconsiderați-vă abordarea și de exemplu puteți considera costul și în termeni de timp, cât timp ați petrecut pentru a vă documenta pentru a rezolva o sarcină.

Ce aștept de la Furnizor 1, rezultatul 1 (criterii de descriere –cum îmi va satisface prin rezultat așteptările?)

Furnizor intern 1.

Furnizor intern 2.

Furnizor intern 3.

Conformarea (Este rezultatul ceea ce mă așteptam să fie?)

Furnizor intern 1.

Furnizor intern 2.

Furnizor intern 3.

Gradul de încredere (fiabilitatea) (În timp produsul îmi oferă ceea ce am așteptat?)

Furnizor intern 1.

Furnizor intern 2.

Furnizor intern 3.

Valoare (cost) (Cât/ce mă costă?)

Furnizor intern 1.

Furnizor intern 2.

Furnizor intern 3.

Livrare (Când îl primesc?)

Furnizor intern 1.

Furnizor intern 2.

Furnizor intern 3.

Poate că ați apreciat mai ușor lucrurile din acest punct de vedere al clientului, judecând furnizorii D-voastră interni, plecând de la ideea că este mai clar ceea ce dorim NOI de la ceilalți, decât ceea ce doresc ALȚII de la noi!

Faceți următorul exercițiu: Imaginați-vă că sunteți furnizor.

Credeți că știți cu precizie și exactitate ce se așteaptă de la D-voastră?

Următorul pas este stabilirea lanțului de furnizori și clienți interni. Adică cu cine interacționați, și acest lucru se poate face placând de la sarcinile care trebuie să le îndepliniți. Întrebările care se pun: De ce mi se cere să îndeplinesc această sarcină? În ce fel beneficiază clientul de îndeplinirea acestei sarcini? Încercați să vă serviți de principiile definirii posturilor.

Un alt aspect foarte important este stabilirea implicațiilor care apar atunci când în lanț apar deficiențe.

Schițați câteva din relațiile client intern- furnizor intern în care sunteți implicat, ilustrând și sarcinile care vă leagă.

EXERCIȚIU 5

În activitatea curentă în relațiile client –furnizor apar probleme care vă împiedică să oferiți rezultatele de calitate (așteptate).

În decursul unei zile de lucru obișnuite cât timp vă consumați pentru următoarele activități:

EXERCIȚIU 6

Acest exercițiu vă va ajuta să priviți problemele din diferite unghiuri de vedere. De foarte multe ori tratatrea problemelor din mai multe poziții este deosebit de bună și poate să rezolve probleme care sunt aparent dificile într-un mod salutar. Comunicarea este extrem de importantă în cadrul proceselor de muncă. Uneori informații extrem de importante pot să nu fie transmise, să fie înțelese greșit, sau să fie transmise distorsionat.

Descrieți o problemă legată de relația client intern-furnizor intern care a generat un rezultat de proastă calitate.

Cum identificați că sunt probleme de calitate într-o activitate?

Care credeți că sunt cauzele aparente?

Cum s-au exprimat alți membrii ai echipei despre respectiva problemă?

Care sunt cauzele efective?

Cum credeți că ar judeca problema o persoană independentă, care nu este implicată?

EXERCIȚIU 7

Cât de implicați sunteți în activitatea de îmbunătățire a calității?

Citiți cu mare atenție afirmațiile de mai jos. Încercuiți pe scală, cifra corespunzătoare atitudinii și comportamentului D-voastră. Considerați cifra 1 „sunt în dezacord major”, iar cifra 5 „sunt absolut de acord”

Interpretare

Totalul obținut arată cît de pozitivă este influența D-voastră în activitatea de îmbunătățire a calității din firma în care lucrați. Acumularea unui punctaj mare indică orientarea comportamentului D-voastră spre abordarea sistematică și constantă a calității proceselor.

Așadar, un punctaj:

50-40 puncte: sunteți un extrem de implicat și interesat pentru îmbunătățirea calității activității organizației.

40 –30 puncte: sunteți implicat și interesat pentru îmbunătățirea calității activității organizației.

30 –20 puncte nu excelați pentru îmbunătățirea calității activității organizației.

10 –20 puncte sunteți o piedică în calea îmbunătățirii calității activității organizației.

Bibliografie

Andersen A.; “Cele mai bune practici”; Grupul editorial IMAGE, București, 1998;

Adriensens B.; Ingham M.; Vankerkem M.; – ”Marketing et qualité totale”, Editura De Bocck Wesmael, s.a., Belgia, 1993;

Ashby, W.; “Introducere în cibernetică”, Editura Tehnică, București, 1972;

Bârnea, C.; „Moralitatea în afaceri”, Tribuna ec., nr.40, 1990;

Cândea Rodica și Cândea D.; „Comunicarea managerială”, vol. II, capitolul -Etică în comunicarea managerială, Editura Expert, București, 1999;

Ciurea S.; Drăgulănescu N.; – “Managementul total al calității”, Editura Economică, București, 1995;

CODECS, Management competitiv, „Înțelegerea culturii organizaționale”, vol.8, p.6-49, 1990;

Darabonț, Al. ; Pece, Șt. ; Dascălescu, Aurelia ; „Managementul securității și sănătății in munca” (vol. I și II), Editura AGIR. București, 2001;

Demetrescu M.C.; – ”Marketing”, Editura Europa Nova, Lugoj, 1991;

Drăgan J.C.; Demetrescu M.C.; – ”Noul marketing în mileniul III”, Editura Europa Nova, București, 1998;

Drăgulănescu N.; – “De la calitatea controlată la calitatea totală”, Editura Alternative, București, 1985;

Drăgușin, Mariana; „Câteva considerente despre etica managerială”, în Monitorul comerțului romînesc, nr. 1-2, 1995:

Hammer M.; Stanton A., S.; – “The Reengineering Revolution- A Handbook”, HarperBusiness, 1995;

Harrington, H. J.; Harrington, S. J.; „Management Total, firma secolului 21”, Editura Teora, București, 2000, p. 98-99, 122;

Hussey D.; „Strategic management”, the 4th edition, Butterworth/Heinemann, Oxford, 1998, (organizational culture) p.9, 14, 46, 48, 51, 264-266, 341-342, 368-369, 451-452, 528, 550, 555-557;

Horovitz J.; – “La Qualite de Service –Ala conquête du client” InterEditions, Paris, 1987;

Ionescu C.; – „Cum să construim și să implementăm un sistem de management de mediu în conformitate cu ISO 14001”, Editura economică, București, 2000;

Ionescu Ghe.; „Dimensiunile culturale ale managementului”, Ed.Economică, București, 1996;

Ionescu S.; Etica managerială, Adevărul economic, Caiete de management, nr.16, 1996;

Ionașcu I.; Băetoniu P.; Dima D.; Stanciu C.; și alții – ”Elemente de teoria și strategia calității mărfurilor”, ASE București, 1998;

Juran J.M.; – ”Calitatea produselor”, Editura Tehnică, București, 1983;

Kotler Ph.; – ”Managementul marketingului”, Editura Teora, București, 1999, p.75-76; 95-97; 315 și 974-975, 308-309;

Lussier, N. R.; „Human Relation in Organizations, a skill building approach”, IRWIN, Boston, 1990, p. 9, 341-343;

Olaru Adriana; „Cultura organizatională –factor de influență a performanței economice”, Tribuna ec., nr.45, 1995;

Olaru Marieta; „Cadrul conceptual al managementului calității” în “Management, calitate și protecția consumatorilor’”, vol. I, ASE București, 1997;

Olaru Marieta; „Managementul calității”, Editura Economică, București, 1999;

Prutianu O.; „Managementul calității totale”, Junimea, Iași, 1998;

Puiu Al.; „Managemnent în afacerile economice internaționale”, Tratat, Ed. Independența economică, 1996, p.71-90;

Puiu O.; „Etica în afacerile economice”, Tribuna economică, nr.31, 1996;

Purdea D-tru, Pop Fănuța, „Calitatea – factor esențial al culturii și competitivității întreprinderilor românești”, Tribuna ec., nr.8, 2001;

Robin J., R.; „La traque de la qualité – De Platon à Ishikawa”, Les Èditions D’organisation, 1988;

Roncea C.; „Auditul sistemului calității –Ghid practic” Editura Class, 1998;

Sadgrove K.; „Ghidul ecologic al managerilor”, Editura Tehnică, București, 1998;

Soare I.; Colceru, Al., D-tru; „Organizarea și conducerea sistemelor calității la nivel de întreprindere (firmă)”, Supliment la revista Tribuna economică, colecția “Ghid profesional”, 1995 ;

Stanciu I.; Olaru Marieta; „Bazele merceologiei”, Editura Uranus, București, 1999, cap. III, pag. 41-65;

Teodoru Tr.; „Asigurarea calității –îndrumar metodologic”, vol.I-II, Supliment la revista Tribuna economică, colecția “”, 1993 ;

Tomescu Ada-M.; „Introducere în managementul calității”, Editura Universității din Oradea, 2000;

Tomescu Ada-M.; „Teoria sistemelor generale în managementul calității. Câteva considerații" Revista de marketing-management, anul XII, vol.3/2002, 227 -234;

Tomescu, Ada, M.; Botezat, Elena; Silaghi A.; „Clauzele de calitate-în contractele internaționale; Analele Universității din Oradea, secțiunea Științe Economice, tom V, 1996, 302-306;

Tomescu, Ada-M.; „Managementul total al calității -norme și mediul de afaceri" în "Confluențe", anul I, vol.1, nr.5, Oradea, mai, 2000, 78 -84;

Tomescu, Ada-M.; „Formarea continuă în viziunea managementului calității" în Analele Universității din Oradea, secțiunea Științe Economice, tom X, 2001, 746-751;

Tomescu, Ada-M.; "A Challenging Experience –the Strategy of an Organisation", Simpozion International cu tema "Economia și managementul transformării", Universitatea de Vest, Timișoara, 11 -12 mai 2002, 295 –302;

Tomescu, Ada-M.; „Etică managerială” Sesiunea națională „Economia și societatea românească la începutul mileniului trei” Universității Petru Maior din Tg.Mureș, 15 -16 noiembrie, 2002, 80 -89;

Tomescu, Ada-M., Bradea Sorina, Sas Carmen; „Team Building – Dynamic of an Organization" la Simpozion internațional "Economia și managementul transformării" Universitatea de Vest, Facultatea de Științe Economice, 7 -8 mai, 2004, Timișoara, 137-146;

Tomescu, Ada-M., Antal Cornel; “Aspects Of The Quality -Environmental Management System And Cleaner Production" in „Proceedings of the International Conference" Geothermal Industry, Rejkiavik, Islanda, 2 -6 Octombrie, 2003, p.12 -19<

Zecheru Vasile, „Organizarea informală”, Tribuna ec., nr.45 și nr.46 -1993;

“Tribuna calității”, –nr.1-2, 2000;

“Tribuna calității”, –nr.4, 2001;

X X X – Colecția de standarde ISO 9000:2000;

X X X – Colecția de standarde ISO 14000.

ANEXA I Etapele orientării spre calitate

ANEXA II Documentația sistemului calității

ANEXA III Standarde utile

ANEXA IV Matricea cadrului logic