Lean Manufacturing In Sistemele de Productie. Armonizarea cu Six Sigma

Lean manufacturing în sistemele de producție –

Armonizarea cu six sigma

LUCRARE DE LICENȚĂ

Contents

REZUMAT

ABSTRACT

INTRODUCERE

1. ISTORICUL DEZVOLTĂRII SISTEMELOR DE PRODUCȚIE; DE LA MANAGEMENTUL ȘTIINȚIFIC,TOYOTA PRODUCTION SYSTEM LA LEAN MANUFACTURING

1.1 FUNDAMENTE,EVOLUTIE,PREMISE LEAN

1.2. CULEGEREA ȘI ANALIZA DATELOR FOLOSITE ÎN REDUCEREA COSTURILOR

1.2.1 CELE ȘAPTE TIPURI DE PIERDERI

1.2.2 EVALUAREA LEAN ȘI PRINCIPIILE LEAN

1.2.3 HARTA FLUXULUI DE VALOARE (V.S.M. – VALUE STREAM MAP)

1.3. REDUCEREA COSTURILOR PRIN REORGANIZAREA PROCESELOR DE PRODUCȚIE

2. SIX SIGMA-ADAPTARE LA ORGANIZATIE SI IMPLEMENTARE

2.1 STRATEGIE PUTERNICA SI SUCCES DURABIL;CONCEPTE CHEIE ALE SISTEMULUI SIX SIGMA

2.1.1 INSTRUMENTELE SI ASPECTELE METODEI SIX SIGMA

2.1.2 CONCEPTELE-CHEIE SIX SIGMA

2.2 ACCELERAREA IMPLEMENTARII SI INTEGRAREA SISTEMULUI SIX SIGMA

3. IMPLEMENTAREA IMBUNATATIRILOR ; STUDIU DE CAZ

3.1 HARTA FLUXULUI DE VALOARE IN STADIUL VIITOR (FUTURE STREAM MAP)

3.2 SISTEM DE INDICATORI LEAN

REZUMAT

Competitivitatea, nivelul crescut al productivității, organizarea, au reușit să integreze sistemele de producție și preocuparea pentru calitate conducând la succes.Sistemul integrat este flexibil, rapid adaptabil la cerințele pieții, mai ales într-o perioadă în care nu este absorbit orice se produce.

Pornind de la aceste considerente, lucrarea de față își propune o readucere în atenție a originilor sistemelor de organizare a producției, a evoluției acestora, a erorilor de abordare de-a lungul vremii, a diferențelor între sistemele occidental și asiatic, a modului în care teoria fiecărei aplicări a Lean și Six Sigma face o punte practică spre obiectivul Organizației, nu al Departamentului.Voi prezenta, demontat, instrumente, tehnici, metode, caracteristice fiecărei dintre abordările Lean respectiv Six Sigma, exemplu practic de aplicare de instrument Lean, metode statistice aplicate cu ajutorul Minitab®,un pachet complex de soft de analiză statistică și grafică.

ABSTRACT

Competitiveness, high levels of productivity, the organization, managed to integrate systems of production and quality concerns all of these leading to succes.The integrated system is flexible, quickly adaptable to the market demands, especially in a period that is not absorbed any product.

Based on these considerations, this paper proposes a recall of the origins of the organization of production systems, their approach errors over time, the differences between Western and Asian systems, the way in which the theory each application of Lean and Six Sigma makes a bridge to Organization target.I will present explicitly, tools, techniques, methods, characteristic of each of the Lean Six Sigma approaches, practical examples of a Lean tool, applied statistical methods using Minitab ®,a complex statistical and graphic analysis software package.

Cuvinte cheie : Toyota Production System,Just In Time,Lean manufacturing,Kaizen,Six Sigma,standard deviation

Cod J.E.L. : B23 , L23 , M10

INTRODUCERE

Practica și experiența de la începutul secolului trecut a producției manufacturiere,producție caracterizată de procesarea manuală de foarte bună calitate dar foarte costisitoare,productivitate slabă,producție adresată unei pături reduse de consumatori a condus într-o perioadă relativ scurtă la apariția nevoii trecerii la un alt tip de producție. Astfel, în anii 20 Henry Ford lansează producția de serie caracterizată de liniile de ansamblare cu lucrători cu o calificare scăzută,prost plătiți,ce realizau sute de produse identice,de o calitate scăzută, în schimb la prețuri ale produsului final accesibile și păturii medii a populației.

Evoluția timp de peste 5 decenii a producției de serie în toate domeniile adus la o altă orientare a clientului. Valoarea produselor pentru client era dată de 3 caracteristici principale ale produsului / producătorului : de costurile reduse,disponibilitatea produselor cu calitate înaltă și de flexibilitatea producătorului de a se adapta rapid la cerințele pieței. Începând cu anii 80 ai secolului trecut se afirmă și se confirmă din ce în ce mai clar aceste trei caracteristici. Este clar că astăzi mai mult ca oricând companiile trebuie să fie cele mai bune în asigurarea livrării produselor de calitate la prețuri competitive și la termene anterioare față de concurență, trebuie să aibă profit,contracte reînnoite și creștere economică dacă vor să supraviețuiască într-o piață globală. Circuitul rapid al capitalului nu mai este o realitate curentă, stocurile nu pot fi tolerate, așteptarea este o frustrare suplimentară, non-calitatea este un lux pe care nu ni-l mai putem permite. Cea mai provocatoare întrebare pe care și-o pun în noul mileniu liderii de afaceri și managerii nu este ,,Cum să reușim?’’, ci ,,Cum să ne menținem succesul?’’

Lumea afacerilor de astăzi ne oferă spectacolul succesiunii produselor,liderilor,companiilor sectoarelor, care se bucură de cele ‚,15 minute de faimă’’ și apoi dispar. Chiar și marile corporații trec prin cicluri dramatice pe durata cărora aproape mor și apoi renasc. Este ca o roată a norocului numai că mediul în care se desfășoară competițiile,tehnologiile,condițiile financiare,preferințele consumatorilor,se schimbă chiar mai repede decât se învârte această roată.In relatiile economice internationale este recomandabil ca managerul sa fie un leader sau sa tinda catre calitatile unui leader.

Leaderul reprezinta rezultanta cautarilor, cunostintelor si aptitudinilor, a talentului si pregatirii acestuia.Deci se are in vedere capacitatea de a conduce, prin exercitarea unei influente deosebite asupra subordonatilor, membrilor grupului in procesele de stabilire si realizare a obiectivelor.Comportamentul managerului-leader este combinatia dintre comportamentul directiv si suportul interpersonal, legat de relatiile cu oamenii de diferite culturi si orientari politice,juridice, etc.

Lean manufacturing a devenit în prezent cea mai importantă metodă de management pentru companiile de producție. Metoda se utilizează în corelare cu metodologia Six Sigma care pune accentul pe capabilitatea procesului. Cu ajutorul acesteia din urmă procesele se stabilizează rapid, își reduc variația și conferă produselor stabilitate și robustețe. Aceste metode consolidează multe din cele mai importante idei din domeniul managementului și cele mai bune practici din ultimul secol. Lean manufacturing sau producție la costuri minime reprezintă printre altele o filozofie de producție care determină reducerea duratei de la comanda clientului pînă la expedierea produsului prin eliminarea pierderilor. Lean manufacturing înseamnă celule sau linii de ansamblare flexibile, munci mai complexe,muncitori înalt calificați și polivalenți, calitate excelentă, varietate din ce în ce mai mare de părți interschimbabile, costuri reduse prin îmbunătățirea procesului și eliminarea tuturor tipurilor de pierderi, piețe internaționale și competiție mondială. Privind Lean din trei perspective și anume:

lean ca metodologie de acțiune

lean ca instrumente de îmbunătățire a proceselor

lean ca filozofie de viață

vom descoperi că Lean are o foarte mare arie de aplicabilitate,ca dealtfel și Six Sigma, în marketing, servicii, resurse umane, finanțe, vânzări, îmbunătățire continuă.

Motivația acestei lucrări vine din înțelegerea din ce în ce mai aplicată, cel puțin în ceea ce mă privește, a faptului că Lean a devenit o strategie de supraviețuire într-un mediu în care reducerea pierderilor și implicit a costurilor interne reprezintă o stare de fapt.

Întrebările la care încercăm să găsim răspuns la finalul acestei lucrări sunt:

-este Lean production văzută numai ca un instrument de reducere a costurilor?

-cît de departe au ajuns și vor ajunge companiile pe drumul devenirii unei întreprinderi Lean?

-putem înțelege aplicabilitatea L.S.S. în afara sectorului productiv și al ingineriei?

1. ISTORICUL DEZVOLTĂRII SISTEMELOR DE PRODUCȚIE; DE LA MANAGEMENTUL ȘTIINȚIFIC,TOYOTA PRODUCTION SYSTEM LA LEAN MANUFACTURING

1.1 FUNDAMENTE,EVOLUTIE,PREMISE LEAN

În cele ce urmează vom trece în revistă evoluția Lean Production începând cu vremea studiilor și publicațiilor lui Frederick Winslow Taylor, părintele managementului științific, până la dezvoltarea Toyota pe bazele taylorismului.

Figura 1.1 prelucrare

Cu adevărat, Lean Production își are rădăcinile în studiile lui Taylor și în invenția lui Henry Ford-banda de montaj. Acestea la rândul lor au fost temelia așa numitei ,,mass production’’ care a dominat secolul trecut.

Îmi permit să încep povestea cu Eli Whitney, cunoscut mai mult ca inventatorul ‚,cotton gin’’în 1793, o mașinărie care separă fibrele de bumbac de semințe. Aceasta a fost o realizare minoră în comparație cu perfecționarea ideii de părți interschimbabile. Eli a dezvoltat această idee în 1799 când a obținut un contract cu armata americană pentru confecționarea a 10000 de muschete la un preț foarte mic de 13.4 $. Remarcabil este că până la acea dată muschetele se fabricau una câte una și gloanțele și părțile componente erau unicate și nu se potriveau altei muschete.

În aceeași perioadă englezul Henry Maudsley a creat strungul din dorința de a obține piese cât mai precise care nu necesitau corecții.

De atunci și până la introducerea părților interschimbabile în construirea automobilelor au fost necesari 107 ani. În acești ani,producătorii și-au perfecționat metodele de lucru după un plan (desen) oarecum ingineresc,au perfecționat scule și s-au orientat spre procese la scară mare cum ar fi producerea oțelului.În același timp în fabrici au început să existe oameni care ,pe masură ce un produs trecea la un proces nou, își puneau întrebări ;

ce se întâmplă între procese? / cum aranjăm procese multiple în fabrică? / putem înțelege ca pe un sistem acest lanț de procese? / cum execută sarcina fiecare muncitor?

Începând cu secolul XIX putem vorbi de ingineri și abordare inginerească.

Frederick W. Taylor a început să studieze muncitorul în procesul muncii și metodele pe care acesta le aplică.Rezultatul a fost un studiu al mișcărilor și al timpului necesar pentru acestea.În același timp încuraja lucrătorii să vină cu sugestii de îmbunătățire și a responsabilizat managementul să analizeze cu atenție aceste sugestii.

Frank Gilbreth, coautorul cărții ,,Cheaper by the Dozen’’ a continuat studiile lui Taylor și a adăugat noțiunea a ceea se numește harta proceselor (so called Process Charts).El aduce nou și faptul că identifică pierderi și în alte elemente din procese , care nu aduceau valoare.Lilian Gilbreth a adus în acest mix psihologia studiind motivația muncitorilor și cum atitudinea lor avea impact asupra produsului final.

Cu siguranță că au mai existat și alții care au contribuit la mărirea productivității în această perioadă pre-Ford,dar Taylor și cei doi Gilbreth au fost primii care au lansat ideea eliminării pierderilor,temelia J.I.T. și a Lean Manufacturing

Anul 1913 vine cu introducerea liniei de montaj în mișcare în producția de automobile Ford,ceea ce a dus la micșorarea ,,Lead Time’’(timpului total al procesului) de la 12.5 ore la 93 minute.Aceasta este ceea ce se numește mass production.Ford model T a avut succes răsunător și putem spune că Ford și mâna lui dreaptă Sorensen au fost primii practicieni ai sistemului J.I.T.

În cele din urmă s-a dovedit că Ford nu a înțeles pe deplin ceea ce a făcut și de ce a avut atât succes.Când lumea a început să se schimbe,sistemul Ford a început să decadă și părintele acestuia a refuzat să-i aducă îmbunătățiri.De exemplu producția Ford depindea de o forță de muncă disperată după bani și slujbe,fără mândria lucrului bine făcut,slab calificată,muncitorii își sacrificau demnitatea,stima de sine (aici îmi permit să fac trimitere la articolul de mai târziu,1943, al psihologului Abraham Maslow,articol intitulat ,,A Theory of Human Motivation’’).De menționat contribuția decisivă a lui Ford la victoria aliaților în al doilea război mondial prea ce a dus la micșorarea ,,Lead Time’’(timpului total al procesului) de la 12.5 ore la 93 minute.Aceasta este ceea ce se numește mass production.Ford model T a avut succes răsunător și putem spune că Ford și mâna lui dreaptă Sorensen au fost primii practicieni ai sistemului J.I.T.

În cele din urmă s-a dovedit că Ford nu a înțeles pe deplin ceea ce a făcut și de ce a avut atât succes.Când lumea a început să se schimbe,sistemul Ford a început să decadă și părintele acestuia a refuzat să-i aducă îmbunătățiri.De exemplu producția Ford depindea de o forță de muncă disperată după bani și slujbe,fără mândria lucrului bine făcut,slab calificată,muncitorii își sacrificau demnitatea,stima de sine (aici îmi permit să fac trimitere la articolul de mai târziu,1943, al psihologului Abraham Maslow,articol intitulat ,,A Theory of Human Motivation’’).De menționat contribuția decisivă a lui Ford la victoria aliaților în al doilea război mondial prin retehnologizarea fabricilor la producția de război.S-a ajuns până la a scoate un bombardier pe oră de pe linia de montaj de la fabrica Willow Run.Acesta este unul dintre primele mari exemple Lean.

General Motors,prin contribuția lui Alfred P. Sloan,a întrecut Ford pe piața auto.Acesta a dezvoltat strategii de management pentru întreprinderi la scară foarte mare și a acordat atenție deosebită diversității produselor.

După ce Japonia a pierdut în cel de-al doilea război mondial mulți industriași japonezi au căutat să studieze succesul Willow Run.Taiichi Ono și-a propus ca în cel mai scurt timp să ajungă la performanțele americanilor.El a integrat metoda Ford și ideile lui Edward Deming profesor,statistician,consultant,autor,inițiator al procesului de management statistic care a fost trimis în Japonia de către Departamentul de Stat al SUA să revitalizeze economia distrusă de război.

Deming a predat și promovat în Japonia instrumentele de control al calității, a introdus programe de control statistic al calității în sectoare de fabricație, iar ca o recunoaștere a muncii sale cel mai înalt premiu pentru calitate în Japonia este Premiul Deming.Edward Deming împreună cu Joseph M. Juran,un expert american de origine română născut la Brăila în 1904,autor al Manualului controlului calității în 1951,au contribuit substanțial și decisiv la crearea corpului de cunoștințe cunoscute azi ca T.Q.M.

Rezultatul studiului Willow Run,împreună cu ajutorul neprețuit al lui Deming și al lui Juran au permis lui Taiichi Ono,președintele Toyota Motor Company să pună bazele abordării J.I.T sau T.P.S.În același timp oamenii de la Toyota, prin așa numitele Quality Circles un grup de muncitori care se întâlneau regulat și discutau despre cum pot fi mai productivi, au înțeles și au fost de acord că sistemul Ford a avut multe lacune în ceea ce privește muncitorii;erau preferați cei slab calificați pentru că primeau sarcini simple și repetitive în proces.

O altă descoperire cheie a japonezilor a fost importanța foarte mare a diversității produselor.Sistemul Ford era construit în jurul unui singur produs care nu se schimba.Ford nu schimba designul și culoarea ani în șir.Inginerii de la Toyota au căzut de comun acord la sfârșitul anului 49 că Taylor și producția de masă nu mai erau absolut deloc de actualitate. Mulți specialiști cred că acest moment constituie premisele apariției T.P.S.

Terenul fiind foarte scump,spațiul limitat,firmele japoneze au pus inventarul pe un loc central.Acestea având probleme cu depozitarea au fost forțate să producă în loturi mici și foarte mici.Acest aparent dezavantaj a dus la aceea că Toyota a văzut în el o necesitate de a transforma sistemul într-unul flexibil,pretabil producției mai multor tipuri de automobile.Într-o viziune schematică se poate spune că o fabrică JIT va lucra cu loturi de produse mici și cu loturi de materie primă/semifabricate mici pentru a economisi spațiu de depozitare.În aceeași viziune simplistă sistemul Ford era foarte eficient când se producea un singur tip de produs,standardizarea sculelor,dispozitivelor și elementelor ducând la costuri reduse de regie.

Shigeo Shingo,partenerul lui Taichii Ono,la sugestia acestuia a perfecționat sistemul bazându-se deci pe noțiunile de loturi mici și flux continuu. La sfârșitul anilor 50 Ohno a perfecționat ceea ce se va numi SMED adică ’’single minute exchange of die’’-schimbarea fabricației pentru alt produs în câteva minute cu operatori care nu necesitau supercalificare.A ajuns să obțină costuri mai mici în producția de loturi mici , a micșorat substanțial costurile cu stocurile.Toate aceste evoluții au avut loc până în anii 70 când din ce în ce mai mulți conducători de companii mergeau în Japonia să cunoască fenomenul TPS,dar la vremea respectivă se întorceau în State doar cu înțelegerea subiectivă a câtorva instrumente ca și Kanban sau Quality Circles.

Aceste inovații tehnice,împreună cu schimbarea culturii organizaționale au creat premisele ca Toyota să devină una dintre cele mai mari companii din lume. Impresionant,mai ales că finalul celui de-al doilea război mondial a lăsat Toyota aproape falimentară,cu o capacitate de 11.000 unități pe an (în comparație cu 3.6 milioane unități ale G.M.) și cu perspective sumbre.

Un prim element ce sta la baza comportamentului si a managementului japonez este Amae, prin care se desemneaza o stare specifica de dependenta si intrajutorare care exista intre componentii fiecarei organizatii.Caracteristica determinanta a sistemului de management in Japonia este larga cooperare dintre guvern si cercurile economice japoneze.Cel mai puternic minister este cel de industrie si comert international.

În anii 80 companii din Statele Unite ca și Omark Industries,General Electric,încep să obțină rezultate asemănătoare companiilor japoneze.Consultanții și experții acestora care începeau în sfârșit să înțeleagă câte ceva din T.P.S. au început să răspândească și să așa zis inventeze noțiuni ca World Class Manufacturing,Stockless Production,Continuous Flow manufacturing și altele asemenea care în esență nu erau altceva decât Toyota Production System.

Cei doi stâlpi pe care se sprijină T.P.S.sunt Just-In Time și așa numitul Autonomation (Jidoka).T.P.S. pornește de la presupunerea că procesele sunt stabile, sub control.Trebuie spus că Ohno în 1988 încă nu văzuse necesitatea unei strategii ce mai târziu se va numi Lean.Sistemul lui Ohno încă nu funcționa cum trebuie în momentul apariției problemelor de control al procesului și nu oferea o rezolvare acestor apariții pe întreg lanțul de valoare (value chain).Potrivit lui Ohno J.I.T. într-un flux de fabricație înseamnă piesele potrivite ansamblului care se fabrică,piese în cantitate potrivită la momentul potrivit iar obiectivul organizației devenind implementarea unui flux de producție fără prezența stocurilor.Pentru armonizarea sistemului Toyota mai era nevoie de împletirea J.I.T cu invenția lui Sakichii Toyoda (february 14, 1867 – October 30, 1930) fondatorul Toyota Industries-Jidoka.Jidoka implică oprirea automată a fluxului de producție la detectarea de erori. Numai aplicarea Jidoka a permis Toyota să pună în valoare trei concepte (vezi tabelul 1) care au dus la extraordinare îmbunătățiri ale productivității.

Tabelul 1.1 Jidoka

La începuturile aplicării Jidoka liniile de fabricație se opreau foarte des și lucrătorii erau descurajați pentru acest lucru,însă acumulând experiența în identificarea și urmărirea sistematică a cauzelor problemelor apărute,numărul de erori a scăzut dramatic,rezultând un randament apropiat de 100%. Chiar dacă multe companii au devenit foarte deschise,puține au reușit să imite succesul Toyota.Simpla copiere a conceptelor de mai sus nu a fost de ajuns.

Potrivit lui Gary Convis, fost președinte al American Toyota Motor Manufacturing, T.P.S. este un sistem integrat si interdependent care înglobează mai multe elemente în cele trei categorii principale:instrumentele,filozofia și managementul.Tot el spune că mulți manageri au greșit încercând să implementeze J.I.T. și Jidoka individual în locul abordării integrate crezând că odată cu aceste instrumente au prins esența T.P.S.Viziunea lui este surprinsă în figura 2.1

Figura 2.1 prelucrare

În 1980 apare prima referire,primul articol J.I.T. în U.S. Magazine și tot în același an Kawasaki deschide în U.S.A. o fabrică în sistem J.I.T.. Richard J. Schonberger cu cartea sa ,,Japanese manufacturing techniques-nine hidden lessons in simplicity’’ apărută în noiembrie 1982 împreună cu Robert Hall cu ,,Zero inventories’’ în august 1983 au lansat metoda Lean în Occident și au încununat J.I.T. deși Lean ca termen a fost introdus de John Krafcik în articolul ,,Triumph of the lean’’ publicat în 1988 ca extras din teza sa de doctorat la M.I.T.

Principiile unui proces Lean au fost expuse pentru prima oară în best-seller-ul ,,The machine that change the world’’ autori James P. Womack,Daniel Roos și Daniel T. Jones,carte publicată prima oară în1990. Din 1996 după publicarea ,,Lean Thinking’’ de către aceiași Womack și Jones,metoda Lean se va aplica pe scară largă în U.S.A. și Europa. Chiar și în zilele noastre, Lean rămâne un set de instrumente menit să ducă la identificarea și eliminarea pierderilor(muda în limba japoneză). Procesul va deveni mai eficient,calitatea și timpii aferenți producției se vor îmbunătăți, totul ducând convergent la reducerea costurilor.Însă pentru durabilitate aceaste instrumente trebuie să se plieze pe o remodelare a culturii organizaționale. În aceste condiții se vor putea culege roadele metodologiei de succes în orice model de business. De ce spun orice model de business?

La momentul actual, trebuie să luăm în considerare trei perspective diferite referitoare la Lean,și anume,(reiterez):

Lean ca metodologie de acțiune

Lean ca set de instrumente de îmbunătățire a proceselor

Lean ca filozofie de viață

Pe cale de consecință vom vedea pe parcursul acestei lucrări că reacția la lean din partea reprezentanților altor forme de business : ,,Noi nu producem nimic,nu lucrăm cu echipamente de producție,deci instrumentele nu se pot aplica în cazul nostru’’ este și va fi greșită.Serviciile,marketing-ul,resursele umane,finanțele,vânzările,modul nostru de viață al tuturora pot beneficia de Lean și Six Sigma la fel de bine ca procesele de producție și ingineria.

1.2. CULEGEREA ȘI ANALIZA DATELOR FOLOSITE ÎN REDUCEREA COSTURILOR

Lean Manufacturing reprezintă o abordare sistematică de identificare și eliminare a pierderilor,a acelor activități fără valoare adăugată,printr-o continuă îmbunătățire a fluxului de producție pe baza solicitărilor clientului.Reducerea timpului de producție ajută la introducerea rapidă a noilor produse pe piață și la micșorarea intervalului dintre cheltuirea banilor și primirea acestora (recuperarea fluxului de numerar).

1.2.1 CELE ȘAPTE TIPURI DE PIERDERI

Orice element care mărește costul produsului fără a adăuga valoare pentru client este numit pierdere.Dintre factorii cauzatori ai acestora se pot enumera: lipsa instruirii personalului,planificarea defectuoasă a producției,metode de lucru neverificate, lipsa de responsabilitate,supraproducție,defecte transmise pe fluxul de fabricație,lipsa de organizare a locului de muncă,deplasări și transport,stocuri mari,lipsa calității și a furnizării de încredere clientului,slaba mentenanță preventivă,proces de producție necompetitiv,etc.

Lean vede 7 tipuri de pierderi și anume:

Supraproducția: Supraproducția:producerea într-un ritm mai rapid decât cel cerut sau a unei cantități mai mare de produse decât necesar (pe stoc).O modalitate riscantă de a face afaceri,nu numai pentru că este mai costisitoare dar și pentru că există riscul ca excedentul de produse finite să nu se vândă niciodată.Exemplu:ținerea în funcțiune a unui utilaj timp de 12 ore când numai 10 ore sunt necesare.

Transportul:Pierderile aferente transportului reprezintă deplasarea produsului mai mult decât este necesar Exemple:transferări,mutări ale produsului,informației,persoanelor în,din magazii sau între procese pe distanțe prea lungi,depozitarea aceluiași tip de material sau produs în trei locuri diferite,mutarea materiilor prime într-un depozit din afara incintei fabricii.

Reprelucrarea:Intervenția pentru înlăturarea defectelor de proiectare sau execuție detectate după producerea lor,corecții,reparații,intervenții care reimplică materiale,forță de muncă și echipamente și care ridică costul total al produsului neaducând valoare pentru client.Exemple:restrângerea unui șurub,sortarea materialelor primite.

Mișcarea:Semnifică pierderea prin mișcarea în plus, inutilă,neoptimizată și neergonomică a oamenilor sau a mașinilor .Exemple:deplasarea cu trei metri în plus pentru a lua o piesă sau o unealtă,răsucirea operatorului pentru a apuca o piesă din spatele punctului de lucru.

Așteptarea:Oamenii sau utilajele așteaptă ca un procesanterior să fie finalizat,lipsa de scule,materiale,informații,așteptarea pentru prelucrarea unui lot mai mare din care clientul nu vrea decât câteva produse,așteptarea comenzii de la client,așteptarea reparării unui utilaj.

Stocurile:sunt produse în exces care nu se consumă imediat,semifabricate sau produse finite.În Lean este considerat în același timp și un rău necesar,acesta trebuie menținut în cantități mici prin selectarea corectă a metodei de minimizare a stocurilor.Menținerea stocurilor mari ascunde compensarea defectelor de execuție sau alte pierderi din proces,neutilizarea întregii capacități productive a personalului,întârzierile de la furnizori,configurările repetate ale utilajelor sau defectarea lor.Costurile aferente stocurilor le includ și pe cele de înmagazinare și contabilitate.Aceste stocuri se pot perima înainte de a putea fi utilizate sau vândute.

Supraprocesarea:Producerea nivelului de calitate cerut de client cu mai multe operații,echipamente,resurse;utilizarea de echipamente mai sofisticate când cele simple ar fi fost suficiente,prelucrarea informațiilor într-un mod mai sofisticat decât cel uzual,ședințe mai lungi cu personalul decât durata programată.

1.2.2 EVALUAREA LEAN ȘI PRINCIPIILE LEAN

Abordarea Lean Manufacturing, așa cum a fost descrisă de James P. Womack și Daniel T. Jones pentru a ghida managerii în demersul lor de introducere a principiilor Lean în producție, în “Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation”, carte apărută în SUA în 2003, înseamnă un proces de gândire și acțiune în 5 pași, respectiv:

1.Specificarea valorii pentru fiecare familie de produse, din punctul de vedere al clientului final

2. Identificarea tuturor activităților componente în cadrul fluxului de valoare pentru fiecare familie de produse, eliminând pe cât posibil activitățile generatoare de pierderi

3.Ordonarea activităților creatoare de valoare într-o succesiune de pași clar identificată, astfel încât produsul să ajungă la clientul final parcurgând un flux  cât mai continuu, fără multe întreruperi, opriri și așteptări intermediare

4.O dată ce fluxul de valoare a fost stabilit și introdus, orice client intern sau extern poate aplica sistemul de tip pull pentru a trage produsul din amonte, pe fluxul de producție.

5.După ce valoarea a fost specificată, activitățile creatoare de valoare identificate, cele generatoare de pierderi eliminate, fluxul de valoare stabilit și introdus, se poate trece la operaționalizarea procesului și la perfecționarea lui.

Figura 1.2 Principiile Lean

În orice întreprindere se pot identifica trei tipuri de activități:

activități care adaugă valoare (V.A.)

activități care nu adaugă valoare(N.V.A.)

Totuși nu toate activitățile care nu adaugă valoare pot fi eliminate,ele împărțindu-se în :

activități care nu adaugă valoare dar indispensabile și necesare ; ele nu fac un produs mai valoros în ochii consumatorului final dar sunt necesare (facturare,inspecție,securitatea muncii,etc)

activități care nu adaugă valoare și care nu sunt necesare,acestea fiind ținta eliminării în Lean

Apariția reacției la Lean din partea reprezentanților altor forme de business :„Noi nu producem nimic, nu lucrăm cu echipamente de producție, deci nu se pot aplica în cazul nostru!”. nici nu este de mirare ! Cum ar accepta cineva care lucrează într-o bibliotecă, într-o bancă sau într-un spital să utilizeze instrumentele specifice pentru abordarea „Lean Manufacturing”!?! Și totuși instrumentele Lean se folosesc cu rezultate bune în domeniul serviciilor (exemple din sistemele învățământ,sănătate,administrație publică:școli,spitale,etc).

Doar dacă ne referim la o serie de statistici referitoare la modul de utilizare a timpului într-o firmă de servicii, se pare că doar aproximativ 1% din timp adaugă valoare, în timp ce 50% înseamnă activitate necesară, dar care nu adaugă valoare, iar restul de 49% este activitate inutilă care nu adaugă valoare. Deci, pentru a reduce pierderile de 49%, avem nevoie de metode pentru management vizual, semnalizarea declanșării cererii clientului, trecerea rapidă de la un serviciu la altul, determinarea și echilibrarea încărcării angajaților furnizorului pentru a reduce timpul de livrare a serviciului, etc.Iar dacă metodele de management vizual, 5S sau Kaizen pot fi relativ ușor acceptate, modul de adaptare a celorlalte instrumente Lean nu este simplu. Dacă într-un atelier de producție se poate relativ ușor materializa traseul unui anume produs cerut de un anume client, în cazul serviciilor lucrăm de cele mai multe ori cu active „intangibile”, pe care nu le putem materializa, cuantifica sau evalua.

Aplicarea cu succes a instrumentelor Lean în servicii depinde de capacitatea de vizualizare și reprezentare a proceselor, a fluxului de informații și de decizii, precum și a determinării de a stabili indicatori adecvați și de a găsi soluții specifice de îmbunătățire.

Figura 2.2 ”Traducerea” principiilor Lean pentru servicii

Pentru a afla dacă producția în compania noastră este Lean sau dacă dorim să aflăm cât de Lean suntem,trebuie să găsim răspunsurile la întrebările : Unde suntem acum? și Unde vrem să ajungem?.Instrumentul de evaluare Lean poate fi un chestionar de evaluare, completat de trasarea unei diagrame Radar cu evidențierea situației existente și a celei dorite.

Tabelul 1.2 Evaluare Lean

Figura 3.2 Diagrama Radar asociată evaluării Lean din tabelul de mai sus

Domeniile evaluate se referă la:

stocuri-ex. mărimea stocului de produse finite,de producție neterminată,de materiale,viteza de rotație a stocurilor,etc.

echipa-ex. tip de organizare,sistem de salarizare,sisteme de securitate a muncii,fluctuația personalului,etc.

procese-ex. câte utilaje mari sau zone uniproces există (prin care trec mai mult de 50% din produse),tipurile de procese,mărimea loturilor,durata de schimbare a fabricației,varietatea produselor,etc.

întreținere-ex. modul de înregistrare și disponibilitatea datelor despre echipamente (funcționare,istoria reparațiilor,piese de schimb,manuale),tipuri de mentenanță utilizate,frecvența defectărilor,existența planificărilor intervențiilor preventive,etc

amplasare si manipulare-ex. procentul din spațiul total folosit pentru depozitarea și manipularea materialelor,procentul din spațiul întreprinderii organizat după criterii funcționale sau în celule,nivel de eficiență în administrarea întreprinderii,înfățișarea întreprinderii,gradul de curățenie,etc.

furnizori-ex. numărul mediu de furnizori pentru fiecare materie primă sau material cumpărat,frecvența de aprovizionare,clauze contractuale specifice la aprovizionare,procent din materia primă și materialele cumpărate provenite de la furnizori calificați și care nu necesită recepție calitativă,etc

reglaje-ex. timpul general mediu de reglaj în minute,pentru echipamentul cel mai important,procentul de operatori care au fost instruiți pentru a aplica tehnici de reglaj rapid,existența de proceduri de lucru,etc.

calitate-ex. procent din totalul salariaților care au fost instruiți să aplice tehnici de control statistic,procent din operații controlate statistic,rata generala de neconformități,etc.

planificare/control-ex. procent din producția pe flux care curge direct de la o operație la următoarea fără o depozitare intermediară,gradul de respectare a termenelor de livrare,etc.

management vizual-ex. panouri de informare existente în întreprindere,date afișate disponibile,frecvența de actualizare a informațiilor,etc.

Indicatorii tipici ai producției Lean se raportează la 4 elemente cheie din mediul de producție și anume:productivitatea,calitatea,siguranța și costurile.

Productivitatea totală este raportul dintre cantitatea de produse (ieșiri) realizate de un sistem pe parcursul unei perioade și cantitatea de resurse (intrări) utilizate în aceeași perioadă de timp.Productivitatea parțială este un același tip de raport dar pentru factori separați.Exemplu:

productivitatea muncii (total ieșiri/ore om utilizate)

productivitatea materialelor utilizate (total ieșiri/materiale consumate)

productivitatea capitalului (total ieșiri/costul de capital)

productivitatea energiei (total ieșiri/consumul de energie)

Productivitatea trebuie să reflecte capabilitatea de a produce ceea ce este necesar,când este necesar,unde este necesar,în volumul/procentul necesare și în maniera cea mai eficientă financiar.Să ne reamintim,conform principiului Lean,sporirea valorii trebuie să se facă cu aceleași sau mai puține resurse.

Într-un număr mare de cazuri,performanța în producție este determinată și de mașini/echipamente și de intervenția umană.Modul corect de estimare a performanței reale a unui echipament îl reprezintă eficacitatea generală a echipamentului (O.E.E.-Overall Equipment Effectiveness), în funcție de care se aplică metodele specifice T.P.M. (Total Production Maintenance-mentenanța productivă totală).Pentru calculul O.E.E. se ține seama de disponibilitate (ponderea acesteia în totalul O.E.E.) , de eficiența procesului (pondere în O.E.E.) și de procentul de produse bune (la fel,pondere în totalul O.E.E.).

disponibilitate : se diminuează din cauza timpului în care echipamentul nu a funcționat,deși putea să fie disponibil

disponibilitate=(timp de operare/timp de încărcare) x 100

Aici în analiză intradeficiențele echipamentului,lipsa energiei,lipsa personal,lipsa materii prime,lipsa scule,reglaje,etc.

eficiența procesului (performanța) ; în cazul în care echipamentul funcționează dar nu produce suficient,avem cauze ca : nevoie de personal,interferența cu alte mașini,viteza mică de funcționare,ajustări,testări,ore de instruire,etc.

eficiența=(timp de ciclu teoretic x nr. de produse / timp de operare) x 100

procentul de produse bune (calitate)

calitate=[(nr. de produse-nr. de rebuturi) / nr. de produse] x 100

Acum putem să trecem la calculul eficacității generale a echipamentului (O.E.E.) pentru un timp de lucru de 8 ore.Avem formula:

D/A = B/A x C/B x D/C unde:

A=timpul de încărcare ; B=timpul de operare (timpul brut de funcționare)

C=timpul net de operare ; D=timpul util de operare

și : B/A reprezentând disponibilitatea ; C/B- eficiența și D/C reprezintă calitatea

1.2.3 HARTA FLUXULUI DE VALOARE (V.S.M. – VALUE STREAM MAP)

În vederea planificării schimbării pentru atingerea obiectivelor planificate este nevoie de o analiză a situației prezente,de crearea unei viziuni clare a sistemului țintă în unitatea analizată,de un așa zis input.

Scopul analizei situației prezente este constituit de definirea existenței afacerii,de ce există aceasta,ce fac și cum acționează membrii organizației,modul cum aceștia adaugă valoare afacerii și clienților.Pentru cunoașterea situației actuale se utilizează o serie de instrumente.Exemple de metode de analiză:

evaluări la nivel organizațional-analize SWOT,etc

analiza sistemului de lucru-focalizată pe utilizarea practicilor de echipă de către angajați

evaluarea conducerii-evaluarea la 360° a practicilor de conducere

analiza intrări/ieșiri se referă la : furnizori (persoane,grupuri,organizații care furnizează intrări echipei) ; intrări (materiale,informații,resurse financiare necesare realizării proceselor în organizație) ; procese cu valoare adăugată (procese pe care echipa le execută pentru a transforma intrările în ieșiri,ce adaugă valoare intrărilor prin transformarea lor sau utilizarea în a produce ceva nou ; exemple: repararea unui produs,livrarea produselor,preluarea comenzii unui client,pregătirea unui raport anual,realizarea unui produs,organizarea și realizarea unui curs de formare,identificarea necesităților de formare,etc) ; ieșiri (produsele sau serviciile create de echipă,ceea ce este înmânat clientului) ; clienți (persoana sau grupul care primește și utilizează ieșirile realizate de echipă indiferent dacă este vorba de un client intern sau extern,utilizator final,consumator)

analiza valorii-cuantifică diferitele tipuri de pierderi (supraproducție,așteptare,transport,procese ce adaugă costuri suplimentare,stocuri,rebuturi,deplasări sau mișcări fără rost,etc.Această metodă se poate aplica nu numai în mediile de producție.Este eficace și în mediile nonproductive pentru analiza cheltuielilor de regie sau managementul timpului.

work sampling (metoda observațiilor instantanee)-principiile ce stau la baza aplicării acestei metode sunt: metoda implică observare necontinuă adică o eșantionare a situațiilor de observare.Se fac observații scurte,aleatorii,într-o perioadă de timp bine definită,pe trasee dinainte stabilite dar nu unice ; pentru ca măsurătorile să fie cât mai precise este bine să fie informat tot personalul.

Trasarea hărții fluxului de valoare pe care o voi menționa în continuare ca V.S.M. se face cu ajutorul rezultatelor obținute prin aplicarea unora sau tuturor instrumentelor menționate anterior.Această hartă include toate acțiunile realizate în mod curent pentru a face ca produsul să parcurgă procesele tehnologice specifice.La întocmirea V.S.M. se ia în considerare fluxul de materiale (sursele externe de aprovizionare,stocurile,planul de producție în funcție de cererea estimată a pieței,procesul de producție,mijloacele de transport,personalul muncitor) și fluxul de informații (fluxurile manuale și electronice de informații) care includ toate elementele care concură la realizarea procesului într-o firmă.

Figura 4.2 Model Value Stream Map

Apoi tuturor elementelor reprezentate în V.S.M. li se asociază durate-timpii pentru ciclul de producție,durata de consum a stocurilor,timpii de reglaj,astfel încât la final să putem determina timpul total necesar pentru ca un produs să treacă pe fluxul descris.

Figura 4.2 Exemple simboluri Value Stream Map

1.3. REDUCEREA COSTURILOR PRIN REORGANIZAREA PROCESELOR DE PRODUCȚIE

J.I.T. reprezintă producția conform cerințelor clientului : ce este necesar,când este necesar și în cantitatea necesară.J.I.T. este totodată o filosofie de fabricație de mare interes pentru companiile industriale datorită flexibilității (timpului scurt de reacție).

Tabelul 1.3 J.I.T. Filosofie/Metodologie

Strategia J.I.T. constă în reducerea continuă a timpului necesar transformării comenzilor clienților în livrări efective fiind un concept dezvoltat în cadrul sistemului de producție Toyota-T.P.S.Ca un exemplu implicațiile J.I.T.într-o fabrică pot consta în controlul vizual al liniei,consum cât mai redus de materiale,planificarea producției pe serii mixte de producție,lucrul în celule,standardizarea pieselor,etc.

Principiile de bază ale producției J.I.T. : flux continuu de fabricație și sistemul care ”trage” (așa numitul PULL)

Necesitatea fluxului continuu de fabricație vine din aceea că producția pe loturi este prea lentă pentru a răspunde timpului de tact solicitat de client și din aceea că aceeași producție pe loturi conduce la mărirea stocurilor.

Procesarea în flux continuu de fabicație (piesă cu piesă) J.I.T. se face după principiile:

producția are o structură de lanț sincronizat,fiecare operator având un volum de munca echilibrat fata de furnizorul si de clientul sau in acest lant

operatorii isi termina treaba in acelasi timp, produsul este astfel mutat in mod sincronizat pe linie in aval

fiecare operator este imputernicit sa opreasca procesul de productie daca depisteaza un defect

timpul de tact seteaza ritmul de productie, astfel egalind ritmul de vanzare

Timpul total de productie (timpul de tact) reprezinta timpul de lucru (secunde zi lucratoare) raportat la volumul de productie necesar.Ritmul de productie este dat de timpul de ciclu, care reprezinta timpul real necesar unui operator sa-si finalizeze ciclul din cadrul procesului.

J.I.T. foloseste o metoda numita Heijunka pentru asa zisa nivelare a productiei,adica echilibrarea timpilor de lucru specifici diferitelor procese.Metoda consta in crearea de celule de fabricatie pretabile pentru o cerere extrem de variabila si de crearea si utilizarea unui stoc tampon pentru produse.

In ceea ce priveste celulele de fabricatie acestea implica posturi de lucru amenajate de regula in forma de U, asezate aproape unele de celelalte,deservite de lucratori cu calificari multiple, cu procese flexibile, celule care pot produce un produs sau un subansamblu sau game multiple de produse.Aceste celule pot avea si posturi inter-relationate cu alte celule de lucru sau subcelule ceea ce inseamna ca celulele devin flexibile, putind fi realizate o mare varietate de productie cu tehnologii de baza si masini nu neaparat specializate.Aceasta metoda din J.I.T. se numeste Heijunka (celule flexibile de productie).

Beneficiile productiei organizate in celule de fabricatie sunt printrev altele:

ajuta la un mai bun control Kanban

se reduce necesarul de miscari ale pieselor prin imbunatatirea timpului de ciclu

evidentiaza problemele aparute in vederea indepartarii rapide a cauzelor lor de radacina

permite o mai buna utilizare a spatiului

In cadrul celulelor de lucru echipele au puteri sporite si se conduc singure.Supraveghetorii mai degraba antreneaza, instruiesc, motiveaza decit conduc echipa.Echipele se intilnesc zilnic intre 10-15 minute si revad obiectivele de productie, revizuiesc sarcinile de lucru si repartizarea pe membrii echipei, instructiuni speciale, probleme de calitate si de productie, urgente in cazurile de absenteism, planificari de ore suplimentare, etc.

Sistemul de productie ’’Push’’ este sistemul traditional de productie in care produsul este ’’impins’’ prin procesul de productie in loturi mari capabile sa satisfaca cererile prezente si viitoare si sa compenseze problemele din proces.Mentalitatea specifica pentru aceasta situatie este: ’’Noi facem productie ; se va vinde ea pina la urma’’.

De ceva vreme incoace, cerintele pietei au determinat aparitia asa numitului sistem de productie ’’Pull’’ in care procesele din aval trag din amonte ceea ce au nevoie atunci cind au nevoie.Procesele din amonte completeaza apoi ceea ce s-a consumat.La limita din aval se afla clientul.Cu ajutorul stocurilor tampon corelate cu un sistem Kanban de declansare a proceselor de prelucrare se realizeaza nivelarea productiei.Sistemul ’’Pull’’ se declanseaza in momentul cind clientul achizitioneaza produsele sau, dupa caz, in momentul in care se da comanda pentru un produs nou.Acest sistem este concentrat in ideea; ’’Daca ei il cer,noi il vom produce’’.Acest sistem permite productia in loturi mici, se reduc stocurile, cerinta de spatiu este mai mica, investitii/imobilizari de capital mai mici, problemele de calitate sunt mai usor detectabile, procesele sunt mai aproape unele de celelalte, etc.Alte avantaje sunt date de reducerea timpului de reglaje, loturile mici necesitind reglaje scurte (sistemul SMED al lui Shingo dezvoltat de acesta incepind cu anii 50).

Productia in loturi mici necesita lansarea in productie de serii mixte de produse.J.I.T. permite producerea sau ansamblarea simultana a unei serii de produse diferite folosind acelasi echipament de productie.Incarcarea masinilor se poate schimba de la luna la luna dar este aceeasi zilnic intr-o anumita perioada ceea ce permite satisfacerea simultana a mai multor comenzi si reducerea stocurilor de produse finite.Pentru a fi mai sugestiv, aceasta metoda de productie este de tipul: AABAACAABAABAACAAB,sau altele similare.Unul din principiile acestei metode de productie este ca repetitia trebuie sa respecte o anumita ritmicitate ; el este specific doar pentru comenzile repetitive.

Kanban este denumirea generalizata prin care se defineste un sistem de carduri prin care se transmite informatia referitoare la necesitatea reaprovizionarii unui post de lucru.Acest sistem coreleaza toate operatiile la nivelul productiei pe flux prin carduri, semne, semnalizari si pentru o mai buna functionare este utilizat concomitent cu realizarea de zone dedicate Kanban sau cu alte metode din aceeasi categorie.Cele doua sisteme functionale fundamentale pentru Kanban sunt:

sistemul cu un singur card: card de productie

sistemul cu doua carduri: card de transport si card de productie

Formele alternative ale sistemului functional Kanban sunt:

two-bin (doua containere)-metoda utilizarii unui container ca stoc tampon in procesul de productie si a unui container de transport.In timp ce stocul tampon este consumat, containerul gol este transportat la/de la postul din amonte pentru reaprovizionare cu piese pentru consumul urmator.Pentru produse mari aceasta metoda are ca varianta ’’zona Kanban’’ care inseamna delimitarea fizica a spatiului fizic in care se poate afla produsul ; astfel, prin conventie, daca zona Kanban nu este libera, postul din amonte nu are cum si de ce sa reaprovizioneze.

CONWIP (constant in work progress)-reprezinta cantitatea constanta de produse pe flux, pentru un singur flux tehnologic, indiferent de seria mixta de produse (se niveleaza productia, nu se variaza cantitatea de produse pe flux).

Bucket brigades (brigazile de lucru)-metoda de lucru auto-organizata in echipa ; munca este divizata proportional de-a lungul unei linii cu procent aproape 100% manual, cu un numar mai mare de posturi de lucru fata de numarul muncitorilor din echipa.Muncitorii se misca de-a lungul liniei si efectueaza o parte a muncii intr-un singur sens si anume sensul de inaintare.Cind ultimul muncitor isi termina operatia, acesta se deplaseaza in amonte si preia munca predecesorului sau ; acesta la rindul lui gliseaza spre amontele lui si face acelasi lucru, si asa mai departe.Nu se sare peste nici un post de lucru, iar muncitorii sunt ordonati de la cel mai lent, la inceputul liniei catre cel mai rapid operator (ultimul pe flux).Se realizeaza echilibrarea automata a liniei fara a se pierde din ritm si se obtine randament maxim cu minim de productie neterminata, fara gituiri pe flux.Astfel, se obtine productie maxima la nivelul specific celui mai rapid operator (ultimul pe flux).

Poka-Yoke –cu ceva decade in urma aparea aceasta sintagma in Japonia ca si componenta a efortului pentru ‚,Zero Defecte’’ si a cautarii de solutii de imbunatatire continua a calitatii produselor si a performantelor proceselor.Shigeo Shingo a unit termenul ,,poka’’ (greseli inadvertente, neintentionate, pe care oricine le poate face) cu termenul ,,yoke’’ (a preveni, a proteja).Noi astazi avem doua cai de a vorbi despre acest sistem : fie ca despre o abordare sistematica de anticipare si detectare a potentialelor defecte sau erori si de prevenire a aparitiei acestora , fie ca despre un set/sistem de dispozitive simple, ieftine si sigure, utilizate pentru prevenirea producerii erorilor care determina aparitia de defecte.Foarte important de remarcat mi se pare faptul ca de obicei Poka Yoke ≠ Fool Proofing, deoarece acest sistem nu tine seama neaparat de competenta celui care lucreaza sau foloseste produsul ci mai degraba de conjunctura in care se poate produce o eroare, de regula umana.Este bine sa faci totul de prima oara, dar este chiar mai bine sa faci ca sa fie imposibil ca sa nu faci bine de prima oara ne invata bine Shigeo Shingo.

S.M.E.D. este o metoda de inginerie industriala pentru reducerea timpului de reglaj.Are la baza metoda ,,single minute exchange of die’’, inventata de inginerul japonez Shigeo Shingo.SMED poate fi considerata o strategie industriala ; ea se aplica in prezent in multe din firmele dezvoltate care isi construiesc astfel o pozitie puternica in piata, isi imbunatatesc nivelul calitatii, eficienta si flexibilitatea.Flexibilitatea sau viteza de reactie la schimbarea cererii pietei se caracterizeaza prin flexibilitate in inovare, flexibilitate de mix de produs, flexibilitate a volumului.

Metodologia de baza pentru reducerea timpului de reglaj consta in 4 activitati: pregatire reglaj, schimbare scule/piese, reglare/ajustare, re-ajustare.

Tabelul 2.3 S.M.E.D.-activitati de baza

Pentru aplicarea SMED trebuie sa se tina seama de:

faza mixta (existenta) : procesul este oprit in timpul intregului reglaj, nu exista instructiuni de reglaj si se folosesc metode diferite pentru acesta, nu exista distinctie intre online si offline, sculele nu sunt intretinute, pregatite, verificate si depozitate corespunzator, ajustarea se face prin incercari si de aceea apar erori, se executa multe reajustari pentru productia de proba (functionari de reglaj).

faza de identificare si separare online de offline se aplica dupa ce se fac inregistrari audio/video,se analizeaza reglajul, diferite activitati, deplasari, operatori implicati, accesorii, etc ; se identifica si se separa toate activitatile in activitati ONLINE (interne, realizate cu masina oprita) si activitati OFFLINE (externe,realizate cu masina in functionare).Se intocmesc liste de verificare si pregatire pentru toate sculele, accesoriile, piesele necesare la reglaj.Apoi se analizeaza fiecare activitate identificata, cu ajutorul intrebarii:”Trebuie ca masina sa fie oprita pentru aceasta activitate, da sau nu.?”

faza de transfer (converteste activitatile online in activitati offline) consta in aplicarea solutiilor gasite dupa studiul listelor de verificare a activitatilor, actorilor, accesoriilor, etc, standardizarea si omogenizarea activitatilor, numirea personalului pentru momentul necesar.Deasemenea actiuni ca: stabilirea de modificari tehnice inainte de inceperea reglajului prin montarea de accesorii, suporti si dispozitive, ansamblarea si ajustarea anterioara a partilor de masina (parti modulare).

faza de imbunatatire (reducere online/offline) consta in minimizarea celor doua tipuri de activitati (online si offline) prin utilizarea de prinderi rapide, folosirea de scule electrice si pneumatice, folosirea muncii in paralel, folosirea de suporturi de reglaj ca ghidaje,lere,limitatori,motor pas cu pas,imbunatatirea transportului subansamblelor de masina si al sculelor.

Efectele imbunatatirii SMED se fac simtite prin reducerea timpului de schimbare a produsului (seriei), obtinerea de rentabilitate pe termen scurt, cresterea capacitatii masinii, eliminarea erorilor de reglaj, ameliorarea calitatii si a securitatii, cresterea flexibilitatii mijloacelor materiale dar si a operatorilor, simplificarea sistemelor si a metodelor, satisfacerea cererii variabile a pietei prin asigurarea mai multor variante ale produsului, chiar daca cererea este in cantitati mici, calitate inalta in ciuda reglajelor frecvente, imbunatatirea repetabilitatii operatiilor de schimbare a fabricatiei si de reglaj, imbunatatirea capabilitatii ciclului de prelucrare pentru primul reper realizat (standardizarea primului reglaj).

Munca standardizata reflecta cele mai bune practici si reprezinta baza pentru imbunatatire continua.Citeva consideratii ale lui Henry Ford despre standardele de munca:

‘’A standardiza o metoda inseamna sa alegi din multele metode existente pe cea mai buna si sa o folosesti’’.

‘’Astazi, standardizarea, in loc sa fie o bariera in calea progresului, este baza necesara pe care se sprijina progresul de maine’’.

‘’Daca te gindesti la standardizare ca la cel mai bun lucru pe care il stii astazi dar care va fi imbunatatit maine-esti capabil sa progresezi.dar daca vezi standardele ca pe niste restrictii, atunci progresul nu este posibil’’

Documentele de referinta necesare pentru implementarea elementelor care stau la baza standardelor de munca vor fi realizate pentru fiecare operatie / succesiune de operatii de lucru, vor fi afisate la locul de munca in locuri vizibile si vor fi discutate si dezvoltate cu muncitorii.

T.P.M. este o abordare structurata pentru intretinerea echipamentelor si asigurarea stabilitatii procesului de fabricatie.Intretinerea echipamentelor dupa o programare riguroasa va duce la functionarea acestora fara perioade de oprire neplanificata si la mai putine probleme de calitate in procesul de fabricatie.Asigurarea mentenantei procesului de fabricatie este necesara pentru reducerea costurilor din cauza: pierderilor ca urmare a diverselor defectiuni aparute neasteptat, a pierderilor rezultate din reglaje si ajustari, a pierderilor datorate inactivitatii si a opririlor minore, a pierderilor ca urmare a vitezei reduse, a pierderilor la pornirea unui nou proces de productie, a defectelor de calitate si reprocesare.

T.P.M. inseamna si intretinere de prima parte efectuata de catre operatori.Pentru intocmirea planului standard de intretinere se incepe cu 5S, o metoda abordata in continuare in aceasta lucrare.T.P.M. include mentenanta preventiva (planificata lunar, anual, pe baza analizei unor defectari anterioare/date istorice) si mentenanta predictiva (care se face pe baza controlului conditiilor de lucru-vibratii, analiza uleiului, masurarea sunetului, a temperaturii, etc).

5S ajuta la imbunatatirea productivitatii, reprezinta baza pentru toate imbunatatirile, sprijina motivatia pozitiva a angajatilor, asigura un mediu de lucru placut, mai putine probleme de calitate, imbunatateste imaginea companiei.

5S reprezinta:

Tabelul 3.3 5S-definitii si exemple

Pentru implementarea 5S este nevoie de pregatirea de aplicare, audit initial, educare, realizare 5S, imbunatatire.Pentru a da roade este nevoie de implementare continua pe toata durata de viata a firmei.

Pregatirea de aplicare consta in definirea culturii potrivite pentru companie, stabilirea grupului de coordonare, determinarea ariei de lucru si a responsabilitatilor.Pentru aceasta este nevoie de realizarea pentru inceput a unui proiect pilot care sa contina planul de implementare si resursele disponibile si necesare, stabilirea sloganului de mobilizare a personalului si realizarea de panouri de informare a rezultatelor.

Auditul initial cuprinde foaia de audit, stabilirea echipei de audit, nivelul de pornire, obiectivele de atins, realizarea de fotografii din punct fix.Apoi urmeaza instruirea si educarea tuturor persoanelor implicate, prin folosirea de imagini din propria organizatie.Primele propuneri de imbunatatire trebuie generate de audienta si trebuie notate, la fel ca si intrebarile si nelamuririle.

Realizarea 5S : sortare, stabilizare, stralucire, standardizare, sustinere, siguranta.

Sortarea este metoda de eliberare a spatiului de la locul de munca si eliminarea tuturor obiectelor ne-necesare, ca programe, piese de proba, desene, scule vechi sau defecte, accesorii, materiale nefolosite, etc.Tehnici utilizate: etichetarea pe culori a obiectelor functie de operatia de executat.Obiectele cu etichete se vor muta in locuri de pastrare, unde se va evalua necesitatea lor la diferite alte locuri de munca.Obiectele ne-necesare se vor returna celor care le-au adus sau pur si simplu se vor arunca.Se creeaza zone pentru gunoi.Rezultatul obtinut: mai putin timp necesar pentru cautarea pieselor si a sculelor, siguranta sporita, imbunatatirea productivitatii si a calitatii.

Stabilizarea inseamna fixarea pe locatii (limite).Acest al doilea pas al 5S se refera la aranjarea in ordine a obiectelor necesare la locul de munca, astfel incit acestea sa fie usor de gasit, de identificat si intr-o ordine logica pentru a facilita utilizarea lor.Se vor stabili locatii fixe ca: rafturi modularizate, recipiente, dulapuri cu usi transparente, panouri, marcaje pe pardoseala, containere pentru toate materialele utilizate, depozitare functie de frecventa utilizarii.Atit timp cit amplasarea este usor de inteles pentru fiecare, situatiile anortmale vor fi intelese imediat.

Stralucirea inseamna curatenia initiala si curatenia a tot ceea ce reprezinta locul de munca: pardoseala, masini , dulapuri, etc.trebuie detectate toate sursele de murdarie, remediate surse de scurgeri, trebuie asigurate suficiente materiale de curatenie la fiecare loc de munca.

Standardizarea inseamna pastrarea starii obtinute prin stabilirea de reguli, obiceiuri si proceduri standard..Munca standardizata se obtine prin gasirea celei mai bune metode de lucru de la oameni diferiti, folosirea echipamentului standard ca recipiente, dosare de culori diferite, etc.afisarea procedurilor standard pe panouri (management vizual) ; folosirea check-list-urilor.

Managementul vizual permite semnalizarea atingerii conditiilor care pot determina prodducerea unei situatii anormale, astfel sa fie posibila aplicarea unei actiuni corective.

Exemple de situatii anormale: un operator ce nu aplica intotdeauna instructiunile de lucru, reglarea continua si repetata a unei masini, fisa de comanda gasita pe jos, multe rafturi goale in magazie, produse nelivrate la timp la postul din aval, un container aflat in spatiu nemarcat, lipsa curateniei, stoc prea mare la un post de lucru, operator ce sorteaza piese inainte de prelucrare sau care asteapta, etc.

In ce priveste implementarea semnelor de control vizual, aceasta se refera la:

panouri de inregistrare a productiei, fata de productia planificata.

marcarea clara a locurilor unde este permisa stationarea stocurilor interoperationale.

indicatoare ale posturilor de lucru, ale punctelor de livrare si de stocare a produselor.

fotografii/desene si informatii pentru identificarea produselor finite.

panouri de inregistrare a a rezultatelor precum si mentionarea operatorului cu aceste rezultate.

planuri de mentenanta.

indicatori de performanta / indicatori de calitate.

instructiuni de lucru.

Tipuri de semnale in sectia de productie: lumini intermitente de culoare rosie, portocalie sau verde, semnale acustice de avertizare, zgomotul functionarii unui echipament, etc.

Managementul vizual are la baza definirea unor indicatori pe care tot personalul firmei trebuie sa-i cunoasca si inteleaga.Acesti indicatori pot fi grupati in cinci (sau sase ) categorii, cunoscute ca 5M sau 6M: manopera (operatori), masini, materiale, metode, marimi masurate si mediu (organizare).

2. SIX SIGMA-ADAPTARE LA ORGANIZATIE SI IMPLEMENTARE

Exista diferite pareri despre ceea ce este Six Sigma.In presa de afaceri apare deseori drept ’’o metoda foarte tehnica utilizata de ingineri si statisticieni pentru produse si procese de mare finete’’.Foarte adevarat, in parte insa.Masuratorile si prelucrarile statistice sunt elemente cheie dar nu reprezinta intregul tablou.

Printr-o alta definitie se scoate in evidenta obiectivul de a satisface, cu perfectiune,cerintele clientului.Corect in parte, stim cu totii ca Six Sigma ca si termen se refera la o tinta de performanta derivata din statistica (3.4 defecte la un milion de produse / activitati), tinta pe care putine companii sau procese pot pretinde ca au atins-o.

O alta incadrare a Six Sigma este ca un efort general de schimbare a culturii organizationale, pentru o mai buna satisfacere a clientilor, pentru rentabilitate si competitivitate.Studiind angajamentul puternic al Motorola si General Electric fata de Six Sigma ajungem cu siguranta si la aceasta definitie.Totusi, specialistii spun si demonstreaza ca Six Sigma poate fi implementata si fara o actiune majora asupra culturii organizationale.

Aceste trei definitii/abordari sunt cel putin partial corecte.Pe masura ce experienta in implementari Six Sigma a crescut, expertii in domeniu au elaborat o definitie care surprinde flexibilitatea si amploarea acestui sistem:

’’Six Sigma-un sistem cuprinzator si flexibil pentru realizarea, sustinerea si maximizarea succesului in afaceriSix Sigma este condusa numai de intelegerea indeaproape a necesitatilor clientului, de utilizarea disciplinata a faptelor, informatiilor si analizelor statistice, precum si de atentia deosebita acordata administrarii, imbunatatirii si remodelarii procesului de afaceri’’.

2.1 STRATEGIE PUTERNICA SI SUCCES DURABIL;CONCEPTE CHEIE ALE SISTEMULUI SIX SIGMA

Multi dintre noi am auzit macar de impactul pe care Six Sigma l-a avut asupra General Electric.

’’Six Sigma a schimbat GE pentru totdeauna.Toti membrii companiei-de la fanii inraiti ai Six Sigma care apareau in turneele de obtinere a centurii negre, pina la ingineri, auditori si savanti, pana la liderii din varful piramidei organizationale, care vor conduce aceasta companie in noul mileniu-toti sunt adevarati adepti ai six Sigma, ai modului inb care functioneaza acum aceasta companie’’

Inainte de lansarea implementarii Six Sigma la GE, in 1995, Jack Welch si-a instigat subalternii sa devina ’’lunatici plini de pasiune’’ pentru Six Sigma.El a descris atasamentul companiei GE pentru Six Sigma ca fiind unul ’’dezechilibrat’’.

Cind un lider de nivel inalt al unei organizatii utilizeaza acesti termeni pentru a-si mobiliza angajatii, toti ne-am putea astepta la o scadere dramatica a pretului actiunilor acelei companii.La GE aceasta pasiune puternica a produs rezultate pozitive, uimitoare.

Ca mica parte a istoriei spunem ca incepind cu primul an de referinta profitul a crescut accelerat: 750 mil.$ la sfarsitul anului 1998, 1.5 bil.$ la sfarsitul lui 1999.Dupa 2000 profitul numara si mai multe miliarde de dolari.Marjele operationale ale companiei care timp de decenii nu au depasit 10%, incepind cu 1999 au inregistrat recorduri in fiecare trimestru.Acum aceste valori ating 20%.

Succesul GE este rezultatul angajamentului puternic si al pasiunii, al efortului pasional.Zeci de mii de manageri si asociati GE au fost si sunt instruiti in metodele Six Sigma-o investitie enorma de timp si bani dar care este neinsemnata in comparatie cu cifrele mentionate anterior.Pe linga centurile negre si echipele speciale, procesul de instruire a vizat fiecare lider de echipa sau tehnician.Ei si-au insusit un vocabular nou, centrat pe clienti, procese si indicatori.Profitul si legenda instrumentelor statistice au beneficiat de cea mai multa publicitate desi cel mai remarcabil element al 6σ il reprezinta accentul pe clienti.Iata cum explica Jack Welch acest lucru:

’’Cele mai bune proiecte Six Sigma nu incep in interiorul afacerii, ci in afara ei, fiind concentrate pe raspunsurile la intrebarile de genul: Cum il putem ajuta pe clientul nostru sa devina mai competitiv?, Ce anume este hotarator pentru succesul clientului?…Un lucru pe care cu siguranta l-am inteles este ca tot ce intreprindem pentru a spori succesul clientului nostru se rasfrange inevitabil asupra rezultatelor noastre financiare.’’

In timp ce GE a utilizat 6σ pentru a consolida o companie deja prospera, pentru Motorola aceasta a fost un raspuns la intrebarea: Cum sa ramanem in afaceri?.In anii 80 ai secolului trecut managerii superiori de la Motorola au recunoscut ca si calitatea produselor era groaznica.Similar multor companii de la acea vreme , Motorola avea nu un singur program de ’’calitate’’ ci mai multe.Ceea ce i-a oferit 6σ companiei Motorola-desi astazi aceasta metoda implica mult mai multe-a fost un mod simplu si mai consecvent de tintire si comparare a performantei cu cerintele clientului (evaluarea Sigma) si un scop ambitios de atingere a calitatii desavirsite (obiectivul 6σ ).Obiectivul initial al lui presedintelui Motorola Bob Galvin atunci cind acesta a ales 6σ la inceputul anilor 1980 a fost de a inregistra o imbunatatire de 10 ori (10X-ten ex) pe parcursul a 5 ani.acest obiectiv a fost schimbat cu curaj apoi cu 10X la fiecare 2 ani sau cu 100X in 4 ani.Desi obiectivul Sigma in sine era important, o atentie mult mai mare era acordata ratei de imbunatatire a pproceselor si a produselor.transformarea pe termen lung a Motorola a fost la fel de remarcabila ca si cea a rezultatelor GE in doar citiva ani.La doar doi ani de la lansarea Six Sigma, Motorola a fost recompensata cu Malcolm Baldridge National Quality Award-un renumit premiu pentru calitate.Numarul total de angajati a crescut de la 71000 in anii 1980 la aproximativ 150000 astazi.In deceniul 1987-1997 realizarile companiei includ:

o crestere a vanzarilor de cinci ori cu o crestere a ratei profitului de aproape 20% pe an

economii cumulate de 14 bil.$ datorate campaniilor Six Sigma

o crestere a pretului actiunilor cu o medie de 21.3% pe an

Rezultatele inregistrate de Motorola la nivelul corporatiei au fost produsul a sute de campanii individuale de imbunatatire, care au influentat proiectarea produselor, procesul de fabricatie si serviciile, in toate unitatile sale de afaceri.Potrivit lui Alan Larson, unul dintre primii consultanti interni Six Sigma la Motorola, proiectele afecteaza zeci de procese administrative si tranzactionale.In domeniile livrarii produselor si al asistentei acordate clientilor, de pilda, imbunatatirile in procesul de evaluare si concentrarea asupra unei mai bune intelegeri a necesitatilor clientului-impreuna cu noile structuri de management al procesului-au facut posibile progrese substantiale in directia imbunatatirii serviciilor si a livrarii la timp.

Motorola a privit Six Sigma ca pe un mod de transformare a afacerii, nu doar ca pe un set de instrumente ; ca pe o metoda pusa in miscare de comunicare, instruire, leadership, lucrul in echipa, procese de evaluare si concentrare asupra clientilor.

’’Six Sigma este un lucru cu adevarat cultural-un mod de comportament’’ spunea Larson.

O serie de companii proeminente, din diverse sectoare, de la servicii financiare la transporturi, industrii high-tech, preiau fara prea multa zarva tehnicile Six Sigma.Ele se alatura altora care au vorbit mai mult despre eforturile lor, inclusiv AlliedSignal / Honeywell, Asea Brown Bovery, Black & Decker, Bombardier, Dupont, Dow Chemical, Federal Express, Johnson & Johnson, Kodak (care a obtinut economii de 85 mil.$ la inceputurile anului 2000), Navistar, Polaroid, Seagate Technologies, Siebe Appliance Controls, Sony, Toshiba, etc.

O istorie Six Sigma de mare succes apartine AlliedSignal-din 1999 denumire schimbata in Honeywell in urma unei fuziuni-ceea ce o leaga de Motorola si GE.Directorul executiv Larry Bossidy-care a fost o lunga perioada de timp senior manager la GE si in 1991 a preluat conducerea la Allied-este cel care l-a convins pe Jack Welch ca Six Sigma este o abordare ce merita a fi luata in considerare (Welch a fost printre putinii manageri de top din anii 80 care nu a fost indragostit de miscarea TQM).Allied ajunsese sa economiseasca 600 mil.$ datorita instruirii intense a angajatilor si a aplicarii Six Sigma.Acolo nu numai ca s-au redus costurile aferente repararii defectelor dar, totodata, au ajuns sa aplice aceleasi principii si la proiectarea produselor noi cum ar fi motoarele de avioane, reducind timpul de la proiectare pina la certificare de la 42 la 33 luni.Pe seama metodei 6σ s-a pus cresterea valorii de piata a firmei cu o rata de 27% pe an in FY 1998.

2.1.1 INSTRUMENTELE SI ASPECTELE METODEI SIX SIGMA

La fel ca majoritatea inventiilor umane, Six Sigma nu este ’’nou-nouta’’.Unele aspecte ale acestei metode isi au originea in bunul simt, in simtul comun, altele provin din realizarile recente ale managementului.Unii dintre dumneavoastra vor spune ca este nesemnificativa sursa dar trebuie sa ne amintim sau sa cugetam pentru prima oara la proverbul unui popor din Europa:’’Bunul simt, simtul comun, este cel mai putin raspindit dintre toate simturile’’.

Din perspectiva ’’instrumentelor’’, Six Sigma este un univers destul de vast dar cele mai importante aspecte si instrumentele esentiale sunt urmatoarele:

controlul statistic al proceselor

imbunatatirea continua

proiectarea si reconfigurarea proceselor

analiza variatiilor

fisele de evaluare

opiniile clientilor

gandirea creativa

proiectarea testelor

managementul proceselor

Citeva subiecte fierbinti care pot fi asociate metodei Six Sigma sunt: comertul si serviciile electronice ; planificarea resurselor intreprinderii (ERP) ; metoda Lean ; managementul relatiilor cu clientii ; parteneriate strategice de afaceri ; managementul cunoasterii ; managementul bazat pe activitati (activity based management, metoda bazata pe extrapolari ale rezultatelor obtinute din procesele reale decit pe informatii contabile) ; conceptul de organizatie centrata pe proces (process-centered organisation , organizatie bazata pe planificarea, monitorizarea si evaluarea performantelor proceselor) ; globalizarea ; metoda ’’just-in-time’’.

Pentru a evidentia acest sistem de leadership si pentru a va oferi o perspectiva asupra modului in care puteti face ca metoda Six Sigma sa functioneze de exemplu pentru afacerea dumneavoastra ,vom configura sase aspecte:

primul aspect este centrarea reala pe client.In anii 80 cind TQM devenise o moda, numeroase companii au elaborat politici si declaratii de misiune care promiteau solemn satisfacerea si depasirea asteptarilor si cerintelor clientului.Putine dintre ele si-au imbunatatit intelegerea necesitatilor si cerintelor clientilor.Ignorand caracterul dinamic al acestor necesitati, initiativa de colectare a datelor cu privire la clienti, initiativa acestor firme era de relativ scurta durata. (Citi dintre clientii dumneavoastra ca firma vor sa cumpere aceleasi lucruri pe care le-au cumparat acum cinci ani, un an, acum doua luni?)In Six Sigma centrarea pe client este o prioritate.Chiar evaluarile performantei Six Sigma incepe cu aceasta.Imbunatatirile sunt definite prin impactul lor asupra satisfactiei clientului si a valorii aduse acestuia.

al doilea aspect : managementul bazat pe cifre si pe fapte.Conceptul managementului bazat pe fapte este ridicat de Six Sigma la un nivel nou si superior.Astfel, in pofida acordarii in ultimii ani a unei atentii deosebite sistemelor informationale imbunatatite, evaluarilor, managementului cunostintelor, veti fi socati sau nu sa auziti ca in realitate multe decizii in afaceri sunt bazate pe presupuneri si opinii arbitrare.Six Sigma dezvolta o intelegere a variabilelor cheie si optimizeaza rezultatele.Cu alte cuvinte, ii ajuta pe manageri sa raspunda la doua intrebari esentiale pentru a sustine deciziile luate pe baza cifrelor : Ce date/informatii imi sunt cu adevarat necesare? ; Cum utilizam datele/informatiile pentru a obtine un beneficiu maxim?

al treilea aspect : centrarea pe proces, managementul si imbunatatirea continua a procesului.Ca este vorba de proiectarea produselor si a serviciilor, de masurarea performantei, de imbunatatirea eficientei si a satisfactiei clientului, de conducerea unei afaceri pina la urma, Six Sigma priveste procesul ca pe un determinant cheie al succesului.In Six Sigma exista proces acolo unde exista actiune.O realizare cheie a Six Sigma a fost si aceea ca a convins managerii-in special cei cu functii sau din sectoarele bazate pe servicii- ca stapinirea procesului, pe linga faptul ca este un rau necesar, dezvolta avantaje competitive si aduce valoare clientilor.Exista totusi destul de multi manageri care sunt convinsi de oportunitati rapide, enorme, materializate in bani.

al patrulea aspect este managementul proactiv.Daca intelegem ca a fi proactiv inseamna a anticipa evenimentele, antonimul lui reactiv (a reactiona), vedem clar in lumea reala ca trebuie sa facem o obisnuinta din practici de afaceri prea des ignorate: definirea scopurilor ambitioase si revizuirea lor frecventa, stabilirea de prioritati clare, concentrarea pe prevenirea problemelor si nu pe luipta impotriva lor, cunoasterea motivului pentru care facem lucrurile intr-un anume fel si nu doar apararea orbeasca a modului nostru obisnuit de a actiona (’’asa lucram noi’’).

al cincelea aspect : colaborare fara frontiere.’’Fara frontiere’’ este una dintre formulele sacre pentru succes ale lui Jack Welch.Miliarde de dolari sunt aruncate pe fereastra permanent din cauza izolarii si a concurentei categorice dintre grupurile care ar trebui sa lucreze pentru o cauza comuna : aceea de a oferi valoare clientilor.Cu mult timp inainte de lansarea Six Sigma, Jack Welch lucra asiduu la inlaturarea barierelor din calea imbunatatirii lucrului in echipa, pe verticala si orizontala structurii organizatorice.Oportunitatile aparute datorita colaborarii mai bune in cadrul companiilor dar si cu furnizorii si cu clientii lor sunt enorme.

al saselea aspect : actiune pentru perfectiune,toleranta pentru esecuri.Aceasta asociere poate parea contradictorie.Sa fii mobilizat catre perfectiune si, in acelasi timp sa tolerezi esecul?.Tousi aceste idei sunt complementare in perspectiva ca nici o companie nu va ajunge macar aproape de Six Sigma fara noi idei si abordari-si acestea implica un oarecare risc.Daca vedem de exemplu o cale de imbunatatire a servirii, de reducere a costurilor, de creare a unor noi capacitati, dar suntem prea speriati de consecintele eventualelor greseli, niciodata nu vom incerca acestea.Rezultatul; stagnare, moarte.

Din fericire, tehnicile pentru imbunatatirea performantei includ o doza semnificativa de risc in management.Orice companie care face din Six Sigma un scop va trebui sa mearga in mod constant aproape de perfectiune-fiind in acelasi timp gata sa accepte si sa administreze caderile ocazionale.

2.1.2 CONCEPTELE-CHEIE SIX SIGMA

Desigur sunteti constienti de faptul ca cei care abia invata mersul pe bicicleta ajung sa cada jos sau in tufisuri destul de des.Daca acesta este copilul dumneavoastra, ii sunteti alaturi pentru a-l ajuta si a-l incuraja.Impingeti bicicleta si apoi urmariti copilul stand singur in sa cu capul sus si mandru.’’Priveste,pot merge’’ spune el chiar inainte sa se prabuseasca in tufisuri.Dumneavoastra il veti ridica si il veti aseza inapoi pe bicicleta

La fel si afacerile, desigur se prabusesc sau se indreapta spre tufisuri.Daca sunt norocoase-sau daca vor constientiza destul de repede-companiile, asemenea copiilor, pot sa iasa din tufisuri si sa revina pe poteca.Mersul corect cu bicicleta, la fel ca managementul adecvat al afacerii (pe termen lung) se bazeaza pe acelasi lucru : un sistem cu circuit inchis in care informatia interna si cea externa (feedback/stimuli) ii spun biciclistului/managerului cum sa-si corecteze cursa, sa stea drept si sa conduca adecvat.Un bun sistem cu circuit inchis ar trebui sa functioneze si pe o poteca serpuita si intr-un mediu de afaceri inselator.mersul cu bicicleta insa este mult mai firesc insa decit administrarea unei afaceri.

Six Sigma se bazeaza in mare masura pe crearea unui sistem de afaceri cu circuit inchis, care sa fie destul de sensibil sa reduca sovaielile companiei.In acest caz bicicleta este inlocuita cu procesul.Stimulii interni (la fel ca urechea interioara) sunt organe de simt ale activitatii din cadrul procesului.Elementele de feedback externe, cele care spun companiei daca si-a atins obiectivele si daca merge in continuare pe calea dreapta includ profiturile, satisfactia clientului, etc.

In vocabularul Six Sigma sovaiala sau inconsecventa unui proces se numeste abatere.Tipurile de abateri nocive, care au un impact negativ asupra clientului le vom numi defecte iar abordarile utilizate pentru a crea, monitoriza si imbunatati acel sistem cu circuit inchis vor fi denumite ‚,managementul procesului’’, ,, imbunatatirea procesului’’ si ,,proiectarea si reproiectarea procesului’’.Pentru a descrie acest sistem cu circuit inchis in companiile Six Sigma se folosesc adesea concepte din algebra.Formula Y=f(X) (Y este o functie de X) este doar un mod matematic de a spune ca schimbarile sau variabilele ce reprezinta intrarile in sistem si fluxul procesului din interiorul sistemului vor determina in mare masura modul de formare a scorului final-adica Y-urile.Menirea sistemului de afaceri cu circuit inchis este dubla-si deloc usor de indeplinit:

de a calcula care dintre X-uri sau variabile ale intrarilor si ale fluxului procesului afacerii au cea mai mare influenta asupra Y-urilor sau a rezultatelor.

de a analizaschimbarile in performanta generala a procesului (Y-urile precum si alti factori externi), pentru a ajusta parametrii afacerii si a-i mentine pe o traiectorie profitabila.

La companiile Six Sigma, acest limbaj al X-urilor si al Y-urilor devine o rutina.Totusi, aceste variabile tind sa adopte diverse semnificatii:

Y poate insemna: obiectivul strategic, cerintele clientului, profiturile, satisfactia clientului, eficienta afacerii

X poate insemna actiunile esentiale pentru realizarea obiectivelor strategice, calitatea muncii efectuate, influentele cheie asupra satisfactiei clientului, variabile de proces cum ar fi angajarea de personal, durata ciclului activitatii, tehnologia si deasemenea poate insemna calitatea intrarilor in proces.

Majoritatea managerilor au o intelegere destul de vaga asupra relatiei dintre propriile X-uri si Y-uri.Ei pastreaza bicicleta corporatiei pe poteca doar datorita norocului sau facind o multime de corectii majore ale parcursului pe masura ce inainteaza.Prin utilizarea metodelor Six Sigma de intelegere a variabilelor si a sistemului, o companie poate invata sa monitorizeze feedback-ul si sa reactioneze astfel incit poteca sa devina mai lina, sa permita o viteza mai mare, si, precum un biciclist antrenat sa reactioneze automat la semnalele din procese, furnizori, angajati si, mai ales, de la clienti si concurenti.

Litera σ –sigma-din alfabetul grecesc este un simbol utilizat in statistica pentru a reprezenta deviatia standard a unei populatii.In discutiile despre abatere, specialistii Six Sigma tind sa utilizeze cuvinte cum ar fi ‚,nociva’’ sau ,,inamic’’.variatia nu este o gluma atunci cind afecteaza clientii.La banca de exemplu daca intreb cind voi primi un raspuns la solicitarea mea de imprumut pentru locuinta si functionarul imi spune ca ,,in circa doua trei saptamani’’, acest lucru mi-ar putea schimba decizia de a face afaceri cu acea institutie de credit.Daca totusi nu imi voi schimba decizia cine stie daca voi primi banii la timp.

Variatia este un aspect important si in cazul produselor.Exemplu-compania dumneavoastra fabrica un subansamblu pe care alta companie il utilizeaza in produsul sau, o abatere prea mare (o variatie cu toleranta depasita) a subsistemului fabricat de dumneavoastra ar putea solicita de la acea companie un efort suplimentar doar pentru a face produsul compatibil-ceea ce nu este o oferta prea buna pentru clientul respectiv.

Examinarea variatiilor ajuta managementul sa inteleaga mai bine performanta reala a afacerii si a proceselor sale.In trecut-adesea si in prezent-organizatiile isi masurau si descriau eforturile in termen de ,,medie’’: cost mediu, durata medie a ciclului, tonaj mediu, etc.Insa, atentie, mediile pot ascunde diverse probleme, mascand abaterile serioase.

De exemplu, daca ati promis clientilor dumneavoastra ca veti onora comenzile pentru piesele de schimb in termen de sase zile, incepind cu ziua in care au fost facute, probabil ca va veti bucura ca durata medie de livrare este, in cazul companiei dumneavoastra, de 4.2 zile.Insa, acea cifra medie nu releva sigur faptul ca-din cauza variatiei mari existente in procesul dumneavoastra-peste 15% din comenzi sunt livrate in mai mult de sase zile, adica prea tarziu.Daca nu reduceti variatia din proces, pentru a va asigura ca toate comenzile dumneavoastra se incadreaza in angajamentul de sase zile, va trebui sa ajungeti la un timp mediu de livrare de doar doua zile.Dar daca veti reduce semnificativ variatia, puteti avea linistit o medie de 5 zile timp de livrare, fara a avea niciodata livrari cu intirziere.

Astfel, intelegerea variatiilor si rezolvarea lor aduc beneficii companiei dumneavoastra deoarece nu mai trebuie sa compensati situatiile imprevizibile pentru a face fata cerintelor clientilor.Ginditi-va-un timp mediu de livrare de 5 zile este incomparabil mai putin costisitor decit unul de doua zile.

Obiectivul performantei Six Sigma este de a reduce sau a limita variatia la un nivel la care 6σ adica sase deviatii standard vor fi atit de comprimate incit sa se incadreze in limitele stabilite de specificatiile clientilor.

2.2 ACCELERAREA IMPLEMENTARII SI INTEGRAREA SISTEMULUI SIX SIGMA

Decizia de schimbare- invatarea si adoptarea unor metode care pot spori performanta organizatiei-poate veni ca urmare a dorintei de schimbare fundamentala sau ca dorinta unei achizitii majore de noi sisteme.Profunzimea impactului asupra proceselor si abilitatilor managerului va diferi functie de rezultatele asteptate de acesta si de masura in care acesta va dori aplicarea instrumentelor Six Sigma.Punctul de pornire Six Sigma il reprezinta verificarea gradului in care managerul (dumneavoastra de exemplu) este/sunteti pregatit pentru-sau aveti nevoie de-o schimbare care poate fi rezumata astfel :,,Exista o cale mai buna de a conduce organizatia dumneavoastra?’’

Cu siguranta ca si astazi orice initiativa Six Sigma poate disparea usor si repede sau dupa un anume timp, la fel ca o piesa de teatru devenita ,,plictisitoare’’.Examinand o mare diversitate de lideri si initiative expertii au facut o lista de actiuni cheie de leadership Trebuie avute in vedere atat un start de succes, cat si edificarea unui sistem de management integrat de durata.

Exista cateva responsabilitati pentru top-manageri in primele faze ale procesului Six Sigma:

1 Dezvoltati argumente solide .Ca rezultat al intrebarilor de autoanaliza liderii ar trebui sa poata descrie de ce afacerea pe care o conduc are nevoie de Six Sigma.Argumentele trebuie sa fie specifice organizatiei pe care o conduc sisa aiba legatura directa cu beneficiile rezultate din aplicarea Six Sigma, care sa poata fi pe intelesul fiecarui angajat din companie.

Planificati si participati activ la implementare.Jocul nu se incheie de indata ce liderii de la varf transmit implicit responsabilitatea pentru luarea deciziilor unui manager Six Sigma sau unui consultant.Echipa de top management trebuie sa detina controlul din trei motive decisive:

Ei sunt cei care vor trebui sapromove ze si sa apere schimbarea

Ei trebuie sa poata ajusta planurile pe masura ce necesitatile si cunostintele din domeniu evolueaza

Ei se afla in cea mai buna pozitie pentru a cantari toate prioritatile si provocarile companiei care a implementat Six Sigma.

Creati o viziune si un plan de marketing.Unul din cele mai slabe elemente in managementul schimbarii este ceea ce obisnuim sa numim marketing. Schimbarea poate fi inspaimantatoareDaca este ,,promovata’’ in mod adecvat cel putinb o parte a energiei fricii poate fi convertita intr-o forta pozitiva si entuziasm. Avand argumentarea si strategia de implementare date, elementele planului de marketing sunt:

Tema sau viziunea . Dati campaniei un nume, un slogan.Un exemplu ar fi ,,Edificarea unei companii marete si duarbile’’ ; un mesaj pozitiv, care sa inspire .

Planul de marketing.Stilul de promovare a campaniei Six Sigma ar trebuyi sa fie in armonie cu stilul de implementare.Intrebari cheie pentru mobilizarea planului de marketing pentru Six Sigma ar fi : ,,Care este publicul nostru cheie? ; ,,Cum sa ne prezentam planurile pentru a avea o reactie pozitiva?’’ ; ,,Cum trebuie conceput mesajul pentru a fi potrivit pentru diverse grupuri din companie?’’ ; ,,Ce organizatii media si evenimente sunt potrivite?’’ In final acest plan de marketing trebuie sa fie atragator, incitant dar realist ; trebuie evitat optimismul exagerat.

4 Deveniti un avocat infocat al Six Sigma.Promovarea neobosita a Six Sigma este o strategie ce poate fi invatata de la Bob Galvin de la Motorola, si de la Jack Welch de la General Electric.Pasiunea si zelul cu care vorbea Welch i-a molipsit si pe alti lideri de varf de la GE.Multi dintre furnizorii si clientii GE exploreaza si/sau lanseaza si astazi propriile initiative Six Sigma.

5 Stabiliti obiective clare.Obiective majore ale afacerii-de exemplu ,,imbunatatire 10x’’, ,,Cinci sigma in cinci ani’’, pot fi o caracteristica la fel de importanta pentru eforturile de marketing al Six Sigma ca si planurile de comunicare sau sloganurile.

Fiti responsabili atat dumneavoastra cit si ceilalti implicati.Aici dam exemplul unui presedinte de companie foarte frustrat de eforturile pentru calitate.A tot presat angajatii timp de doi ani si tot nu se vedeau rezultate.Acestia au primit in continuare plati si prime la fel ca intotdeauna. Daca un anumit proiect de imbunatatire esueaza nu cautati explicatii doar in calitatea echipelor sau a instruirii.Intrebati-va ce ar fi putut face liderii.Au fost puse la dispozitie suficiente resurse? ; A fost proiectul bine definit? ; Am ascultat cu atentie atunci cand s-au ridicat anumite probleme?. La GE un aspect remarcabil si indraznet ,eficace, a fost asocierea a 40 la suta din prima fiecarui director executiv cu succesul campaniei Six Sigma.

Cereti metode solide de evaluare a rezultatelor.Implicarea expertilor financiari in organizatie, pentru a cuantifica castigurile potentiale si a valida realizarile poate duce la realizarea a doua obiective : asigurarea ca rezultatele raportate sunt reale ; confirmarea ca va implicati serios in elaborarea si implementarea imbumatatirilor Six Sigma.Introducerea unor sisteme de evaluare a aspectelor precum : reducerea defectelor (Nivelul Sigma , DPMO) , reducerea duratei ciclului activitatii, reducerea costurilor aferente rebuturilor si reprelucrarilor.Pe tremen lung indicatorii financiari reflecta mult mai bine rezultatele-marja de profit , loialitatea clientilor , rata de mentinere a clientilor , vanzarile de produse noi, etc.

Comunicati rezultatele dar si nereusitele.Vorbind despre succesele tuturor si recunoscand contributorii cheie, veti consolida increderea si entuziasmul.Pe de alta parte va veti stirbi din credibilitate daca veti vorbi doar despre succese.O comunicare deschisa, constanta a castigurilor dar si a neajunsurilor sau provocarilor companiei, publicarea regulata a rapoartelor care sa includa si plusurile si minusurile vor asigura bunul mers in continuare al companiei.

Un aspect foarte promovat al miscarii Six Sigma este crearea grupurilor de experti in masurarea si imbunatatirea procesului, cunoscuti drept centurile negre , maestri centura neagra sau centuri verzi. Rolurile intr-o oraganizatie Six Sigma sunt dupa cum urmeaza :

Grupul sau Consiliul liderilor, responsabili fiind de procesul Six Sigma trebuie sa aiba un forum in cadrul caruia trebuie sa discute, sa planifice, sa indrume, sa invete.Pe langa sarcinile de planificare si marketing functiile specifice ale grupului de management superior mai includ: de a stabili rolurile si infrastructura initiativei Six Sigma ; de a selecta proiectele specifice si alocarea resurselor ; de a revizui periodic progresul inregistrat pe diferite proiecte, a sugera idei si a acorda ajutorul necesar pentru evutarea suprapuneriii de proiecte; de a servi ca garant al proiectelor Six Sigma ; de a evalua progresele si de a identifica punctele tari si cele slabe ale campaniei ; de a impartasi experientele pozitive cu toata organizatia precum si cu furnizorii si clientii cheie, atunci cand acest lucru este oportun.

Garantul sau sustinatorul este senior managerul care supravegheaza un proiect de imbunatatire.Aceasta este o responsabilitate cruciala, care poate solicita pastrarea unui echilibru delicat.Printre altele responsabilitatile garantului sunt de a urmari obiectivele majore pentru proiectele de imbunatatire de care este responsabil ; de a indruma si aproba schimbarile directiei sau obiectivelor unui proiect daca este cazul ; de a identifica si negocia resursele pentru proiecte ; de a reprezenta echipa in Grupul de lideri si de a actiona in calitate de avocat al acesteia ; de a contribui la aplanarea problemelor si a suprapunerilor care apar in cadrul echipelor ; de a conlucra cu administratorii procesului, pentru ca, la finalizarea procesului de imbunatatire, acesta sa treaca in grija administratorilor, fara probleme de adaptare. In practica, majoritatea proiectelor au nevoie de perfectionare, iar asistenta garantului in privinta ajustarii directiei este decisiva, multe proiecte isi pierd din ritm sau se opresc pentru ca liderul de echipa si grupul sau ezita sa-si modifice obiectivele din cauza ingrijorarii de a-si ,,dezamagi’’ superiorii.

Liderul de implementare-Atunci cand un top manager va planifica sa adauge la responsabilitatile sale administrarea campaniei Six Sigma (ceea ce poate solicita foarte mult timp si energie), resursele vor trebui directionate catre managerul activitatilor zilnicesi al logisticii.Functie de nivelul eforturilor organizatiei, poate fi suficient un singur lider de implementare sau Director Six Sigma. Acesta va face fata urmatorului set de sarcini: sustinerea activitatilor Grupului de lideri, inclusiv in privinta comunicarii, selectarii si revizuirii proiectelor ; identificarea si/sau recomandarea indivizilor/grupurilor pentru indeplinirea rolurilor cheie-inclusiv consultanta externa si instruire ; asistarea garantilor in rolul lor de sustinatori, avocati si catalizatori ai echipelor ; analizarea progresului global si identificarea aspectelor care au nevoie de o atentie sporita ; executarea planului de marketing intern pentru Six Sigma.

Pentru acest rol ,,administrativ’’ poate fi necesar un talent deosebit si energie enorma.Desi deseori liderul de implementare este mai mult un generalist decat un expert Six Sigma, acesta poate avea un impact mai mare asupra succesului decat orice alt lider din organizatie.

Instructorul Six Sigma acorda sfatul lor de experti si asistenta administratorilor procesului si echipelor de imbunatatire Six Sigma, in domenii cum ar fi statistica, managementul schimbarii si strategiile de proiectare a procesului.Instructorul este expertul tehnic, este un adevarat consultant, una dintrecheile succesului sau fiind de a defini clar rolurile angajatilor si gradul implicarii lor directe in proiecte si procese.Pe langa ajutorul tehnic un instructor mai poate oferi indrumare in : comunicare cu Garantul si cu Grupul de lideri ; stabilirea si respectarea unui orar al proiectului ; invingerea rezistentei la schimbare si a lipsei de cooperare din partea oamenilor din organizatie ; estimarea potentialului si validarea rezultatelor obtinute ; rezolvarea dezacordurilor si conflictelor intre membrii echipei ; colectarea si analiza datelor despre activitatile echipei ; asistarea echipelor pentru promovarea si cvelebrarea succesului.

Liderul de echipa sau liderul de proiect sete persoana care isi asuma responsabilitatea primara pentru sarcinile si rezultatele unui proiect Six Sigma.Ei se concentreaza asupra imbunatatirii procesului, insa pot intreprinde si eforturi de ascultare a ,,Vocii Clientului’’, de mentinere a proiectului pe calea implementarii si de asigurare a constantei proiectului.Responsabilitati-cheie pentru liderul de proiect : revizuirea/clarificarea bazelor proiectului, impreuna cu Garantul ; dezvoltarea si actualizarea Hartii proiectului si a planului de implementare ; selectarea membrilor echipei de proiect ; identificarea si solicitarea resurselor si informatiei ; definirea unor instrumente Six Sigma adecvate, asistenta pentru utilizarea acestora, conducerea intrunirilor si echipelor ; sustinerea transferului de solutii sau de procese noi catre operatiunile in desfasurare pentru care este necesar sa lucreze cu managerii functionali si/sau cu administratorii procesului ; validarea prin documente a rezultatelor finale si conceperea unei ‚,istorii’’ a proiectului.

Membrii echipelor ofera creierele si muschii necesari pentru masurarea, analiza, si imbunatatirea unui proces.

La fel ca in orice proces, intrarile reprezinta cheia spre un rezultat eficace.Daca atunci cand avem de luat o decizie cu privire la prioritatile eforturilor Six Sigma vom tine cont doar de informatii izolate sau culese intr-un mod haotic este mai mult decat probabil sa elaboram proiecte irealizabile si irelevante.Pasii de la unul la trei din Harta de parcurs Six Sigma nu au doar menirea de a ne ajuta sa intelegem mai bine clientii, afacerea si procesele, ci, totodata, sa furnizeze informatii solide cu privire la prioritatile de imbunatatire.In afara acestor pasi posibile surse de idei pentru proiecte includ urmatoarele:

surse externe. Acestea se incadreaza in trei categorii; Vocea Clientului, Vocea Pietei si Comparatia cu Concurenta.Iata un model de intrebari generate din aceste surse : unde nu reusim sa satisfacem neviole clientului? ; unde suntem in urma concurentilor nostri? ; cum va evolua piata?/suntem pregatiti sa ne adaptam? ; ce nevoi vor avea clientii nostri in viitorul previzibil?

surse interne/externe ; aceste intrari ne ajuta sa identificam provocarile identificate de companie in definirea si/sau realizarea strategiilor de piata si a celor cu privire la client. Intrebari posibil generate de aceste surse : ce bariere ne pot impiedica in indeplinirea obiectivelor noastre strategice? ; ce achizitii noi trebuie realizate care sa fie profitabile si sa se potriveasca imaginii pe care ne-o dorim pe piata? ; ce noi produse, servicii, locatii sau alte capacitatisperam sa lansam pentru a le oferi mai multa valoare clientilor si actionarilor?

surse interne ; frustrarile, subiectele, problemele si oportunitatile vizibile in timpul operatiunilor sunt cea de-a treia sursa cheie de posibile proiecte Six Sigma.Aceste surse interne pot fi etichetate drept ,,Vocea Procesului’’ si ‚,Vocea Angajatului’’.Intrebari aparute la ascultarea acestor voci includ; ce intarzieri majore reduc ritmul procesului nostru? ; unde apare un volum mare de defecte si reprelucrari? ; unde avem cresteri de costuri aferente slabei calitati? ; ce ingrijorari sau idei au angajatii si managerii?

3. IMPLEMENTAREA IMBUNATATIRILOR ; STUDIU DE CAZ

In capitolul in care am prezentat diferite metode de culegere si analiza a datelor necesare pentru reducerea costurilor, am prezentat notiuni despre construirea hartii fluxului curent de valoare in starea actuala si cateva tipuri de analiza care sa ne conduca la determinarea situatiei actuale din compania pe care o conducem sau in care suntem angajati.

In urma analizei starii actuale si a determinarii rezultatelor analizei, putem gasi solutii de imbunatatire.

3.1 HARTA FLUXULUI DE VALOARE IN STADIUL VIITOR (FUTURE STREAM MAP)

Obiectivele de atins se definesc prin intermediul hartii fluxului de valoare.Ghidul de actiune pentru crearea acestei harti pentru stadiul viitor urmareste parcurgerea urmatoarelor recomandari:

produceti intotdeauna la timpul de tact

dezvoltati un flux continuu, oriunde si de oricite ori este posibil

folositi supermarketuri (stocuri tampon) pentru a controla productia acolo unde fluxul continuu nu se poate extinde spre amonte

incercati sa trimiteti comenzile clientului doar la procesul conducator de productie

distribuiti fabricatia diferitelor produse uniform in timp, incepind cu procesul ce da ritmul de productie (procesul conducator)

creati un ’’pull’’ initial prin eliberarea si tragerea unor loturi mici si omogene de piese de catre procesul conducator (in loc sa eliberati stocuri largi de piese)

dezvoltati abilitatea de a face fiecare produs in fiecare perioada stabilita in procesele din amontele procesului conducator.

Pentru dezvoltarea situatiei viitoare, trebuie sa existe informatii referitoare la citeva aspecte cheie: cererea de produse, fluxul de materiale, fluxul de informatie, sprijinirea imbunatatirilor, prin gasirea raspunsurilor la urmatoarele intrebari:

Functie de marimea cererii, care este timpul de tact pentru familia de produse aleasa?

Timpul de tact este dat de raportul intre timpul de lucru disponibil pe schimb si rata de cerere a a clientului pe schimb.De exemplu, pentru producerea unui automobil stabilim ca timpul de tact este de 3600 de secunde / 45 piese = 80 secunde.Ceea ce inseamna ca la fiecare 80 de secunde un automobil va pleca la client.Aceasta este cadenta tinta.

Veti alege un supermarket pentru produse finite de unde le va prelua clientul?

Exemplu:

Figura 1.4 realizarea unui Supermarket

Produsele vor merge direct spre livrare?

Exemplu:

Figura 2.4 realizarea direct pentru livrare

Fluxul va fi continuu?

Exemplu:

Flux continuu inseamna lipsa stocurilor intermediare

Figura 3.4 fluxul continuu

Unde se poate folosi procesare in flux continuu(flux continuu de materiale)?

Unde trebuie folosit un supermarket de tip ’’pull’’pentru a controla productia din procesele din amonte?

De obicei este necesar un supermarket pentru a controla productia acolo unde fluxul continuu nu se poate extinde spre amonte.

Ce punct singular din lantul de productie trebuie programat (este vorba despre procesul conducator) ?Unde ajunge prima oara fluxul de informatii de la client?

Recomandabil este ca trimiterea comenzilor clientului sa se faca doar la unul dintre procesele de productie (proces conducator).Transferul de material de la procesul conducator spre aval catre produsele finite trebuie ca sa aiba loc ca un flux continuu.Procesul conducator este procesul in flux continuu cel mai din amontele fluxului de la comanda la livrare.fabricatia diferitelor produse distribuie apoi uniform in timp in avalul procesului condcator, la un pas bine determinat.Astfel apare un ’’pull’’ initial prin eliberarea si tragerea de loturi mici si omogene de piese de la procesul conducator, in loc sa se lucreze in loturi mari de piese.

Exemplu de calcul:

Daca timpul de tact este de 30 secunde si marimea unui container este de 20 de piese atunci: pasul de avans (pitch) este de 30 sec. x 20 piese=10 minute.Astfel, la fiecare 10 minute procesul conducator primeste comanda de a produce cantitatea corespunzatoare unui pachet / container.La fel, la 10 minute se livreaza cantitatea unui pachet, finisata.

3.2 SISTEM DE INDICATORI LEAN

In subcapitolul 1.2- CULEGEREA ȘI ANALIZA DATELOR FOLOSITE ÎN REDUCEREA COSTURILOR, unul dintre obiectivele studiate a fost evaluarea Lean cu ajutorul unor aspecte specifice pentru acest tip de productie.Un alt mod de a raspunde la intrebarea ’’Cit de Lean suntem?’’ il constituie evaluarea Lean cu ajutorul sistemului de indicatori Lean.La aplicarea Lean in sistemul de productie unele rezultate au in vedere:

reducerea la jumatate a timpului de lucru, a defectelor produselor finite si a spatiului de productie pentru obtinerea acelorasi rezultate.

reducerea de 10 ori a productiei neterminate

economii realizate prin implementarea sugestiilor facute de salariati

beneficii intangibile ca : ridicarea moralului angajatilor, cresterea disciplinei de lucru, o mai stransa coeziune intre compartimentele firmei, cresterea satisfactiei clientilor si a increderii acestora. Prin masurarea indicatorilor putem determina gradul de imbunatatire a performantelor.Ne amintim tot din capitolul 2 de indicatori ca : productivitatea partiala, productivitata totala, eficienta si eficacitatea.Sistemul de indicatori Lean mai poate include :

valoarea stocurilor existente pe fluxul de productie

durata de epuizare a stocurilor de pe flux

timpul total de executie (timpul in care se adauga valoare)

timpul de iesire a primului produs din procesul de executie (lead time)

timpul de livrare

gradul de utilizare a timpului de productie (timpul de functionare utila)

eficienta utilizarii echipamentelor (OEE)

numarul de defecte per milion de unitati (PPM)

numarul de produse bune din prima trecere

rotatia stocurilor

Pentru identificarea sistemului de indicatori necesari evaluarii Lean trebuie:

sa implicam responsabilii pentru implementarea activitatii in activitatile specifice mediului de productie

sa asiguram colectarea si actualizarea datelor atunci cind este nevoie

sa asiguram colectarea datelor de acolo de unde este cel mai util

sa comunicam datele celor care au nevoie de ele, persoanelor care pot face lucrurile sa mearga mai bine

sa realizam procedura de colectare in mod cit mai usor si de incredere.

Metode pentru stabilirea indicatorilor Lean:

din lista generala de indicatori se stabileste o lista cu indicatorii care corespund obiectivelor legate de cererea clientului sau cu alte obiective de imbunatatire

asigurarea initierii dialogului cu ierarhia de conducere pana la cel mai inalt nivel si inapoi, pentru a sti sigur ca aceasta lista este necesara si aceptata de tot lantul ierarhic.

determinarea modalitatii exacte de calcul a indicatorilor

colectarea datelor curente de la locul activitatilor ; a nu se utiliza presupuneri

3.2 SISTEM DE INDICATORI LEAN

ASSA ABLOY este lider mondial în domeniul soluțiilor de închidere si deschidere a ușilor, dedicat satisfacerii cerințelor de securitate, siguranță și confort ale utilizatorilor finali. ASSA ABLOY este reprezentată în toată lumea, pe piețe mature și în creștere, având poziția de lider în Europa, America de Nord și în Australia. În procesul de creștere rapidă a siguranței electromecanice Grupul are poziția de lider în controlul accesului, tehnologii de identificare, uși automate și siguranța hotelieră.

De la fondare, în 1994, ASSA ABLOY a crescut de la o companie regională la un Grup international cu 32 000 de angajați și vânzări de peste 33 miliarde de SEK. Ca lider mondial în încuietori, ASSA ABLOY oferă cea mai completă gamă de soluții de închidere și deschidere a ușilor decât orice altă companie din piață.

EMEA

Divizia produce și comercializează încuietori, cilindri, produse electromecanice, uși de securitate și accesorii în Europa, Orientul Mijlociu și Africa (EMEA). Cele mai multe vânzări sunt în Europa de vest dar piețele în crestere din Europa de est și Orientul Mijlociu cresc în importanță. Mărci lider ale diviziei sunt ABLOY, ASSA, IKON, TESA, Yale și Vachette. Divizia are 12 500 de angajați, iar conducerea își are sediul la Londra, Marea Britanie.

America

Divizia produce și comercializează încuietori, cilindri, produse electromecanice, uși de securitate și accesorii în toata America Cele mai multe vânzări sunt în Statele Unite, Canada și Mexic. America de Sud are o creștere semnificantă, Brazilia fiind cea mai importantă piață. Mărci lider ale diviziei sunt Corbin Russwin, Curries, Emtek, Medeco, Phillips, SARGENT și La Fonte. Divizia are 9 400 de angajați, iar conducerea își are sediul în New Haven, Connecticut, SUA.

Asia Pacific

Divizia produce și comercializează încuietori, cilindri, produse electromecanice, uși de securitate și accesorii în Asia și Oceania. Regiunea Pacific (care include Australia și Noua Zeelandă) aduce mare parte din vânzări, dar China și alte piețe din Asia cresc rapid în importanță. China este de asemenea un important producător. Mărci lider ale diviziei sunt Lockwood, Guli, Wangli, Baodean, Interlock și iRevo. Divizia are 5 400 de angajați, iar conducerea își are sediul în Hong Kong, China.

Global Technologies

Această divizie globală realizează și comercializează produse pentru control acces electronic, carduri se securitate, tehnologie de identificare și produse electronice pentru hoteluri. Divizia constă în două business unit-uri, HID Group și ASSA ABLOY Hospitality, care își vând produsele în lumea întreagă. Mărci lider ale diviziei sunt HID, Fargo, Elsafe și VingCard. Divizia are 2 600 de angajați, iar conducerea își are sediul în Stockholm, Suedia.

Entrance Systems

Entrance Systems este divizia globală care produce și comercializează sisteme de uși automate și service. Produsele sunt comercializate sub mărcile Besam și EntreMatic. Divizia angajează în procesul de ofertare și vânzări propria rețea din lumea întreagă, cu centre de producție în Suedia, Republica Ceha, SUA și China. Divizia are 2 100 de angajați, iar conducerea își are sediul în Landskrona, Suedia.

ASSA ABLOY Group este liderul mondial in fabricarea si furnizarea solutiilor de inchidere, dedicate satisfacerii nevoilor de siguranta, securitate si confort ale oamenilor. ·

ASSA ABLOY Group isi are originile in Suedia si a fost fondat in 1994. De atunci, corporatia a achizitionat peste 100 de companii in 4o de tari, fiind prezenta pe intreg mapamondul … in SUA, Australia, Asia, Europa. Tradusa in cifre, acesta dezvoltare rapida reprezinta mai mult de 10 % din piata dedicata productiei si comercializarii elementelor de inchidere si de securitate. ·

ASSA ABLOY Group a dezvoltat in anul 2004 o cifra de afaceri de peste 2,7 miliarde de euro. ·

ASSA ABLOY Romania a fost fondata in 1994, la Brasov. Conceptul care a stat la baza infiintarii acestei firme consta in implementarea de solutii de securitate, personalizate pentru fiecare proiect, avand suportul si expertiza unui concern international. Totodata, activitatea firmei s-a extins prin comercializarea produselor fabricate de catre toate companiile din cadrul grupului.

·1998 ASSA ABLOY isi consolideaza pozitia pe piata romaneasca prin achizitionarea URBIS Security, lider national in productia de feronerie. ·

2004 ASSA ABLOY Romania si URBIS Security fuzioneaza, unindu-si fortele sub un sigur nume: ASSA ABLOY Romania ARGUMENTE – prioritatea ASSA ABLOY este nevoia ta de a te simti in siguranta – avem suportul si expertiza unui concern international, iar acest lucru inseamna calitate si profesionalism

– suntem experti in domeniu, iar centrele de securitate ASSA ABLOY va pot asigura asistenta pentru a evalua nivelul de securitate necesar proprietatilor tale – asiguram garantie si service

– in portofoliul nostru de produse se pot gasi elemente de inchidere si de securitate, de la cele mai simple ( broaste cu cheie, cilindri, balamale ), a cele mai complexe ( sisteme de inchidere cu cartela magnetica, cu amprenta digitala, automate sau de control al accesului ), iar acestea se comercializeaza atat individual, cat si integrate in sisteme complexe

REFERINTE

Iata cateva dintre proiectele prin care se oglindeste performanta ASSA ABLOY: – Parlamentul Romaniei – Sediul TVR – Casa Oamenilor de Stiinta – Spitalul Universitar – Parchetul General al Capitalei – Loteria Nationala – BancPost Bucuresti – Romtelecom … peste 100 de hoteluri: Mariott, Ibis, Flora, Capsa, Majestic, Bulevard, Mamaia, Sky Gate…. – Beijing Ericsson Factory – Motorola Beijing – Government building, Prague – French Air Army – Parlement Européen – Strasbourg – Hilton – Athens Greece – Crowne Plaza, New York Compania ABC a fost fondată in anul 1994 la Brașov. Obiectul principal de activitate era dezvoltarea de proiecte dedicate comercializării de produse fabricate de companiile din cadrul grupului ABC. De la înființare și până în prezent, compania și-a câștigat și menținut poziția de lider pe piața românească a sistemelor de control acces hotelier.

În mai 1998, concernul suedez ABC a cumpărat intreaga linie de producție feronerie a ABC(lider de piață pentru mai bine de 20 de ani în producția și comercializarea sistemelor de închidere), luând naștere noua companie, ACC. Începând din august 2004, ACC si ABC au fuzionat sub numele de ABC.

Piața românească deține 30% din structura vânzărilor, exporturile orientându-se în principal spre Suedia, Italia și Germania.

Activitatea firmei este organizată pe centre de profit și centre de cost.Datorită timpului scurt de cercetare și a amplorii activității companiei am decis să elaborăm proiectul pe activitatea din Centrul de Profit 20.

1.2 Prezentarea Centrului de Profit 20.

Centrul de Profit 20 realizează asamblarea de broaște pentru piața internă. Se lucrează pe stoc, în conformitate cu cerințele clientului intern-Centrul de Gestiune a Produselor Finite.

Centrul are un număr de 32 de angajați ce lucrează într-un singur schimb(8 ore, din care 30 de minute reprezintă pauza) timp de 5 zile pe săptămână. Se realizează o varietate de produse, din care am ales un produs de complexitate medie, cu un procent important din cifra de afaceri, denumit XXX 600 SVG.

Din discuția purtată cu responsabilul pentru acest centru, a reieșit că principalele probleme cu acest produs se referă la furnizorii interni de la ștanțare si vopsire. La vopsire, nu se respectă grosimea stratului de vopsea si din această cauză, muncitorii de la CP 20 sunt nevoiți să pilească piesele.Iar de la ștanțare vin piese cu abateri peste cele standard ce trebuie ajustate la asamblare. Din cauza timpului limitat, nu am avut ocazia să studiem si aceste 2 procese, dar am recomanda responsabililor să le analizeze pentru a stabili dacă problemele sunt legate de reglarea mașinilor sau de altă natură.

Comenzile pentru CP20 sunt preluate de la Departamentul de Vânzări. Acesta transmite cantități minime si maxime de stoc: intre 3000(stoc de siguranța) si 5000. Se lucrează in loturi de 500. Pentru comenzile ce depășesc 500 de articole, se realizează o comandă ce echivalează un multiplu de 500(1000, 1500, etc). Datele despre comenzi sunt introduse într-un program ce generează comanda de planificare. Comenzile speciale se transmit prin email. Responsabilul pentru produsul respectiv acordă un termen. Termenul depinde de existența componentelor disponibile. În cazul în care nu sunt componente disponibile, termenul se acordă în funcție de termenul pentru vopsire(pentru că vopsirea se realizează de 2 ori pe lună). În cazul în care vorbim despre o comandă importantă (peste 500 de articole), iar clientul nu este mulțumit de termen, se încearcă grăbirea realizării comenzii.

Comenzile sunt vizualizate zilnic, dar se scot din sistem o dată la trei zile si se transmit la maistru care face programarea pentru componente. Problema este că, de exemplu, și în cazul în care s-a facut programare la ștanțare pentru a doua zi de dimineată, nimeni nu garantează că piesele vor fi ștanțate. Din spusele responsabilului pentru CP 20, comenzile pentru export au prioritate, indiferent de programări. Din această cauză, este posibil ca asamblarea de la CP 20 să fie întârziată.

Materialele pentru montaj sunt furnizate pe baza unei comenzi de reaprovizionare atât pentru materialele care vin din afară, cât și pentru cele care vin din centru. Comanda pentru materialele din afară se face pe bază de istoric. Conform spuselor responsabilului pentru CP 20, materialele din interiorul companiei sunt reaprovizionate cu ajutorul sistemului Kanban. Se folosesc cartonașe colorate în: verde, galben sau roșu pentru a semnaliza nevoia reaprovizionării cu repere.

2. Analiza situației existente

Obiectivul acestui proiect este propunerea unei îmbunătățiri în și pentru Centrul de Profit 20. Prin urmare am procedat la analizarea situației curente în scopul identificării și înlăturării efectelor nefavorabile. Pentru a înlătura efectele nefavorabile trebuie mai întăi să descoperim cauzele primare ale acestora, deoarece măsurile de îmbunătățire se vor adresa celor din urmă. În acest scop am utilizat metoda celor 5 de ce, diagrama cauză-efect/ fishbone, diagrama spaghetti, harta fluxului valorii, împărțirea activităților în funcție de valoarea adăugată produsului final din perspectiva clientului, și o serie de observații.

2.1 “De ce “

La ABC, în cadrul CP 20, lead time(conform hărții fluxului valorii) pentru o comandă este de 1 zi 1h 36 min, iar timpul efectiv de procesare este de 2 min 44 secunde.

Rata de rebut înregistrată pentru CP 20 este de 2,7%.

De ce există o rată de rebut de 2,7%?

Una dintre cauze este faptul că se produc și se livrează piese neconforme de la procesele din amonte de magazie.(vezi capitolul de observații referitoare la calitate)

De ce se produc și se livrează piese neconforme?

Pentru că angajații nu sunt preocupați de produsul muncii lor.

De ce nu sunt angajații preocupați de produsul muncii lor?

Deoarece nu realizează care sunt consecințele acestei atitudini.

Stocuri mari de producție neterminată

De ce avem stocuri mari de producție neterminată?

Pentru că se produce în loturi mari.

De ce se produce în loturi mari?

Nu e economic să se producă și câte o piesă o dată.

De ce nu este economic să se realizeze doar căte o piesă o dată?

Pentru că piesele trebuie transportate către următorul proces și acest transport durează de multe ori mai mult decăt preluarea efectivă a unei piese.

De ce trebuie transportate către următorul proces?

Pentru că mașinile la care se execută procesele nu sunt poziționate adiacent una fața de alta.

De ce nu sunt poziționate adiacent?

Datorită formei și organizării secției.

De ce avem stocuri mari de producție neterminată?

Nu avem un flux de producție continuu.

De ce nu avem un flux continuu?

Procesele au timpi de producție diferiți.

De ce au procesele timpi diferiți?

Datorită unor aspecte intrinseci proceselor și datorită modului de organizare a muncii.

De ce modul de organizare a muncii determină timpi diferiți?

Nu s-a avut în vedere pănă acum producția în funcție de tact.

Cauze primare identificate:

cycle time diferiți, nu se produce în funcție de tact

timpilor mari de reglare

amplasarea utilajelor

oamenii nu realizează consecințele indiferenței față de produsul muncii lor

organizarea muncii

2.6 Observații(referitoare la situația constantă în CP 20)

1. Calitate

Procentul de rebut de 2,7% a fost calculat de către departamentul de control al calitații prin sondaj. Pentru a identifica posibilele cauze ale acestuia, este necesară o analiză detaliată care să cuprindă date referitoare la:

Evoluția procentului de rebut de-a lungul unei perioade determinate de timp(o lună)

Procentul de rebut pentru fiecare proces în parte

Depistarea cauzelor rebutării pentru fiecare proces(mașini, muncitori, metode, materiale)

Exemple:

de la vopsitorie se primesc piese cu exces de vopsea, ceea ce ridică probleme la asamblare pentru că vopseaua trebuie înlăturată; în urma unei analize amănunțite se poate constata că de fiecare dată când se face umplerea/reglajul mașinii ce furnizează aceste piese, primele,,x” piese realizate vor fi vopsite în exces;

se poate constata că la începutul și sfârșitul schimbului există un procent mai mare de rebuturi;

de la procesul de ștanțare se livrează un procent mai mare decât cel obișnuit de piese neconforme atunci când este necesară urgentarea comenzilor.

Datorită riscului mare al producerii rebuturilor, se realizează 2 verificări calitative ale produselor finite înainte de a fi livrate clientului extern: după operația de montare se verifică în atelierul de asamblare(respectiv CP 20 în cazul nostru) fiecare broască în parte, și apoi se face o verificare prin sondaj de către personalul de la magazie.

Se pierde mult timp cu repararea materialelor neconforme furnizate de procesele:

vopsire, piesele vin prea încărcate cu vopsea și necesită șlefuire pentru îndepărtarea excesului de vopsea pentru a putea fi asamblate

ștanțare, piese îndoite, necesită o ,,îndreptare” cu ciocanul la asamblare

nituirea cu cele 3 știfturi filetate fiind necorespunzătoare, șuruburile nu intră suficient de mult în fileturi și astfel necesită mai mult timp la asamblarea broaștei

șuruburi

Cele mai frecvente probleme sunt primele două dintre cele menționate.

Dacă nici un proces nu i-ar furniza clientului său intern produse neconforme, atunci verificarea finală efectuată de magazie nu s-ar mai justifica și prin înlăturarea ei se fac economii importante ce ar spori economiile realizate prin reducerea timpilor.

2. Angajați

Muncitorii simt că muncesc prea mult și că sunt platiți prea puțin. Mulți dintre ei sunt foarte vechi în firmă, implicit înaintați în vârstă.

Dacă aceste locuri de muncă nu sunt dorite înseamnă că peste câțiva ani firma se poate lovi de o criză de muncitori.

Probabil nivelul scăzut al salariilor este justificat de nivelul productivității și al vânzărilor, în plus profilul înregistrat este destul de mic(aproximativ 1% pentru 2005 conform situației financiare oficiale), ceea ce subliniază și mai mult necesitatea unei schimbări.

O posibilă soluție ar consta în venirea pe piață cu o ofertă îmbunătațită pentru a cuceri un segment mai mare de clienți. Îmbunătățirea ofertei ar consta în livrarea mai rapidă a comenzilor și mai ales în garantarea unei calități mai bune a produselor(printr-o rată mai mică de rebut). Angajații nu știu că ar putea fi renumerați mai bine dacă ar realiza piese de o calitate mai bună.

3. Organizare

Fiecare muncitor petrece un procent important din orele de lucru pentru a muta(pentru a fi la îndemână/împinge pentru a face loc) și transporta(pentru a aduce din conteinerele mari sau de la procesul din amonte) piese. Ambele operații neadăugând valoare se impune reducerea drastică a lor.

Dacă la operația de verificare un angajat găsește o broască defectă o desface și o montează la loc și încearcă s-o facă să funcționeze. Deși intenția este bună, procedând astfel se întrerupe fluxul, piesele defecte ar trebui date la o parte și altcineva/ în alt moment, să se realizeze repararea lor.

La operațiile de asamblare manuală, timpul de schimbare-reglare(changeover c/o) este reprezentat de curățarea locului de muncă și aprovizionarea cu piese pentru noua operație.

Șeful de secție/maistrul comunică în fiecare dimineață fiecărui muncitor ce piese și ce cantitate are de realizat, în conformitate cu cerințele magaziei. Deci instrucțiunile de producție sunt date fiecărei operații în parte, nu doar unui proces în funcție de care să se regleze toate celelalte procese din amonte.

În prezent, la operațiile de nituire a cutiei broaștei, există un sistem de lucru inspirat de filosofia lean: circulă un conteiner cu un anumit număr de piese de la o mașină la alta. S-a recurs la folosirea unui conteiner pentru că mașinile au distanțe mari între ele(distanțe ce respectă normele legale de așezare, dar care din perspectiva lean sunt mari).

Obiective urmărite

– creșterea calității ofertei prin reducerea ratei de rebut și a termenului de livrare

– reducerea lead-time

4.1. Soluții propuse

Luând în considerare fluxul valorii pentru 600 SVG și problemele identificate în cadrul său, am împărțit îmbunătățirile în 4 zone:

Cele 5 operații de nituire pentru ansamblul cutie broască

Operațiile de la masa de ansamblare

Operația de zencuire și nituire pentru placa frontală

Informarea muncitorilor cu privire la consecințele rebuturilor

1.Soluții propuse pentru operațiile de la masa de ansamblare

Montajul pentru broasca 600 SVG se realizează astfel:

se montează cele trei subansambluri lamelă: Ks1, Ks2, Ks3 conform variantei cheii, Ks0060 și apoi subansamblul zăvor Ks3353.

se fixează subansamblul obținut anterior în dispozitivul de montaj cod 7860-4078. Se montează în următoarea ordine: eclisaI K375, subansamblul limbă Ks7723, știftul K7925, resortul limbă K 437, resortul nucă K2244 împreună cu tija suport arc K2245, nuca K2882 și apoi eclisa II K376. Se ung cu un strat subțire de vaselină suprafețele de contact între piesele aflate în mișcare relativă. Se fixează capacul pe eclise și știfturi și se montează cele trei șuruburi K2000(nu se strâng);

se strâng cele trei șuruburi K2000

După încheierea montajului broasca se controlează după cum urmează:

se verifică vizual montajul corect al capacului și aspectul suprafețelor;

se verifică mecanismul de închidere prin acționarea lui de 4-5 ori cu ajutorul unui mâner.Funcționarea trebuie să fie ușoară, limba trebuie să efectueze cursa completă și să revină la poziția inițială fără poticniri.

se verifică mecanismul de încuiere prin acționarea lui de câte 3-4 ori pe o parte și pe alta, o cursă și apoi amândouă. Funcționarea trebuie să fie ușoară, iar zăvorul trebuie să efectueze cursa completă fără înțepeniri.

Broaștele la care se constată existența unor defecțiuni, se returnează în vederea remedierii, iar cele corespunzătoare sunt pregătite pentru asamblare astfel:

se marchează cu poansonul individual;

se prinde cheia Ks0060 pe inelul K289, iar acesta se agată de placa frontală a broaștei prin gaura de șurub aflată în dreptul limbii.

În prezent 3 persoane asamblează și verifică 600 de broaște într-o zi. Ei execută în paralel aceleași operații: fiecare dintre muncitori asamblează 200 de zăvoare, apoi montează cele 200 de broaște, verifică cele 200 de broaște și le predau la ambalare. Prin soluția propusă cele trei persoane vor realiza 675 de broaște pe zi și se vor elimina stocurile intermediare.

Pentru operațiile montare zăvor-asamblare broască-verificare-ambalare propunem următoarea organizare: 3 persoane vor realiza aceste operații astfel:

Vom nota cu M muncitorii de la masa de asamblare.

M1 montează 10 zăvoare, M2 continuă asamblarea broaștei, M3 realizează verificarea, după care, dacă produsul este bun îl plasează în fața sa, iar dacă este rebut- în dreapta sa.

M1, după montarea zăvoarelor, repară eventualele broaște defecte, le verifică și le trece la ambalat, efectuează aprovizionarea cu piese pentru colegii de la masa de lucru și montează subansamblul lamelă cu arc.

M3, după ce se verifică 10 broaște(numărarea este responsabilitatea lui), va folosi ca sistem de semnalizare vizuală un cartonaș(steguleț) roșu, astfel M1 va ști că sunt gata 10 broaște pentru ambalare.

Pentru a preveni situațiile conflictuale între executanți și din considerente ergonomice, se va practica rotația angajaților pe cele trei posturi. Ei își pot schimba locurile de muncă după pauza de la 10.15 a.m. sau de la o zi la alta.

Între M1 și M2 va funcționa un sistem de tip supermarket cu kanban astfel: la începutul zilei M1 realizează două stive a câte 10 cutii asamblate cu zăvor, când M2 termină de asamblat o stivă, M1 observă că s-a terminat una și va înțelege că trebuie să monteze încă 10 zăvoare. Între M3 și M1 se va aplica un sistem similar: după ce M3 verifică 10 broaște, pune pe ele un cartonaș/steguleț roșu care-l va înștiința pe M1 că poate ambala alte 10 broaște.

Programarea activitaților în timp:

M1: la fiecare 400 de secunde, se execută o ambalare ce durează 43 de secunde. Până la următoarea ambalare îi rămân 400-43=357 sec, din care asamblarea a 10 zăvoare durează 100 de secunde, deci rămân 257 de secunde, care vor fi ocupate cu aprovizionare, reparare și montare subansamblu lamelă cu arc.

La începutul zilei, M1 va asambla 20 zăvoare, urmând ca tot restul zilei să asambleze doar câte 10.

-asamblare 10 zăvoare*10 sec/zăvor=100 sec

-1 ambalare a 10 broaște*43 sec/ambalare=43 sec

-alte activitați: aprovizionare cu 1 tip de piese- 3 min

reparare și verificare broască-80 sec/broască

montare subansamblu lamelă cu arc- în funcție de timpul liber rămas.

În prezent, operația de nituire 4 durează 9 secunde, pe care o vom reduce la 8 secunde prin aplicarea unei măsuri kaizen, pentru a se putea crea un flux cu tactul de 8 secunde între niturile M3, M1, M4, M5.

Vom nota cu M muncitorii de la mașinile de nituit.

M2 nituiește 50 eclisă(50*4 sec/eclisă=200sec), cu excepția că la începutul zilei de lucru el va nitui 100 de eclise, pentru a asigura fluxul continuu.

M3 nituiește două eclise, pune cutia pe tobogan, iar aceasta va fi preluată de către M1 care nituiește 3 știfturi filetate și înmânează caseta lui M4. Acesta nituiește 2 știfturi, iar caseta este preluată de M5, care o va asambla cu placa frontală(prin proces de nituire) și o va plasa pe un palet de 50 de bucăți. M2 preia cele 50 de subansambluri cutii cu placă frontală și le transportă la masa de montaj.

Stocurile de plăci frontale și cutii ștanțate vor fi amplasate paralel cu postul de lucru, astfel încât transportul să nu dureze mai mult decât am prevazut.

Preluarea stocului de 50 de subansambluri cutie cu placă frontală va fi preluată de M1 de la masa de asamblare.

Se va practica rotația muncitorilor pe aceste locuri de muncă, schimburile între posturi realizându-se după pauza de masă, dau de la o zi de lucru la alta.

La proiectarea soluției am luat în considerare faptul că anumite produse(în speță 600SVGM) necesită doar 3 nituiri(eclisele pe cutii vin din ștanțare), astfel justificăm ordinea propusă a operațiilor.

Între operațiile de nituire 2 și 3 se va instala un sistem tip supermarket cu kanban care va funcționa astfel: M2 realizeaza ștanțarea a 100 piese la începutul zilei de lucru( le dă mai departe pe primele 50 imediat ce le termină și apoi continuă cu celelalte), piesele vor fi puse în două conteinere( câte 50 bucați în fiecare); atunci când M3 termină de prelucrat un conteiner de piese, îl schimbă cu cel plin iar M2 observă că are un conteiner gol în stânga sa și va înțelege că trebuie să umple un nou conteiner cu piese(deci să nituiască încă 50 de piese).

III. Soluții propuse pentru operațiile de zencuire și de nituire pentru placa frontală.

În prezent, același muncitor realizează ambele operații: întâi zencuiește 500 de plăci frontale, după care le nituiește. Noi recomandăm utilizarea a doi muncitori, care să lucreze pe două mașini alăturate: una de nituire și alta de zencuire. Aceștia vor realiza aceste operații în jumătate din timpul actual și fără stocuri intermediare, fiind disponibili apoi pentru realizarea altor sarcini în cadrul secției.

M1 zencuiește o piesă(1 zencuire*4 sec/ zencuire=4sec) și o înmânează lui M2 care o nituiește(1 nituire*4 sec/ nituire=4 sec) și o pune în stoc, care va fi preluat de secția de vopsire.

Recomandăm persoanelor ce au autoritatea necesară pentru realizarea schimburilor la nivelul centrului de profit 20 și a secției de vopsitorie, să aibă în vedere faptul că vopsitoria plăcilor frontale se realizează de două ori pe lună, ceea ce crește foarte mult lead-time-ul, deci îngreunează capacitatea de răspuns/ flexibilitatea centrului de profit 20 față de cererea clientului final.

IV. Soluție pentru informarea muncitorilor cu privire la consecințele rebuturilor

Toți muncitorii din fabrică trebuie să devină conștienți de repercusiunile unei calități slabe asupra salariilor lor. De aceea propunem introducerea unei ședințe săptămânale în primele șase săptămâni, apoi lunare, ținută de maiștrii din fiecare secție pe această temă. Ședințelor li se va alătura și afișe răspândite prin secții și pe culoarele fabricii.

Pentru ca acest program să fie o reușită, este necesar ca maiștrii să fie instruiți înainte de începerea derulării programului. Astfel, într-o zi de sâmbătă, li se va spune ce și cum să discute această problemă cu subordonații lor. Instrucția maiștrilor se va desfășura pe parcursul întregii zile, prezența va fi obligatorie, li se va da ocazia să pună întrebări( fiind mai apropiați de muncitori, ei știu care sunt problemele acestora și pot intui o parte din nemulțumirile ce pot apărea în timpul acestor ședințe), iar la sfârșitul zilei vor fi evaluați( un test cu întrebări posibile ale muncitorilor, întrebări deschise nu grilă).

Muncitorilor li se va explica faptul că rebuturile, prin timpul și materialul consumat pentru preluarea lor, prin activitatea de control a calității și, foarte important, prin efectul asupra consumatorului final, cresc cheltuielile firmei(așa se poate explica și profitul destul de mic de 1%). Fără rebuturi firma va avea o activitate mai sănătoasă, mai stabilă și își va putea permite asigurarea unor salarii mai bune.

Având în vedere celelalte soluții propuse care vor aduce o sporire a productivității, aceste ședințe nu vor afecta nivelul producției.

3.2 Planul de aplicare:

I. Cele 5 operații de nituire pentru subansamblul cutie broască

amplasarea reperelor în conteinere paralele cu masa pentru minimizarea timpilor de transport

un steguleț roșu pentru semnalizarea vizuală între M3 și M1

instruirea muncitorilor timp de două zile pentru a se acomoda cu noul sistem de organizare

rotația muncitorilor pe posturi va fi monitorizată și directionată de către maistru

II. Operațiile de la masa de asamblare

Pentru reducerea timpilor de transport, recomandăm ca masa de montaj să fie lângă cele cinci mașini de nituit. În prezent, amplasarea necesară a mașinilor de nituit se află în capătul secției opus mesei de montaj(asamblare).

Îmbunătățirile aduse presupun:

utilizarea celor 5 mașini amplasate conform propunerii noastre

montarea unui tobogan între M3 și M1

analiza operației de nituire a celor două știfturi cu scopul reducerii cycle-time cu 1 secunda(kaizen)

introducerea de paleți mai mici pentru preluarea ansamblurilor de cutii cu plăci frontale

se vor depozita stocurile de cutii ștanțate și plăci frontale paralel cu amplasamentul mașinilor

2 zile instruirea și consilierea muncitorilor pentru a se acomoda cu noul mod de organizare a locurilor de muncă.

III. Operația de zencuire si nituire pentru placa frontală

utilizarea unei mașini de zencuit, respectiv nituit ce sunt amplasate adiacent

instruirea muncitorilor timp de o zi pentru noul sistem de organizare

Informarea muncitorilor cu privire la consecințele rebuturilor

organizarea ședințelor de instruire a maiștrilor și de informare a muncitorilor

realizarea afișelor cu această temă

3.3 Cuantificarea implementarii soluțiilor

tobogan

cartonaș plastic roșu-5 RON

salariile maiștrilor pentru două zile de muncă(vor fi platiți dublu pentru sâmbăta în care vor fi instruiți cu privire la ținerea ședințelor de calitate)

încetinirea ritmului de muncă datorită schimbărilor pentru două zile: 11 oameni(cei 10 implicați în procesele luate în considerare și maistru)*25 RON=275 RON

am presupus că salariul mediu al acestor angajați este de 500 RON și că reducerea productivității pentru cele două zile va fi la jumătate.

Harta viitoare a fluxului valorii

4. Concluzii

Compania ABC este lider pe piața românească pentru sistemele de securitate. Ea realizează o mare varietate de produse atât pentru piața internă cât și pentru cea internațională. Pentru aceste articole este necesar un număr mare de repere diferite care sunt, în marea lor majoritate realizate tot în cadrul companiei.

Îmbunătățirile s-au concentrat în special pe reducerea lead time( timpului de realizare) și pe îmbunătățirea calității produselor.

Pentru reducerea lead time, am recomanda reorganizarea mesei de ambalare și a operațiilor de nituire precum și utilizarea a doi muncitori în loc de 1 care să realizeze operațiile de zencuire și de nituire pentru placa frontală.

Pentru îmbunătățirea calității produselor, mizăm pe realizarea unui program de informare a angajaților cu privire la consecințele benefice ale respectării normelor de calitate. Programul va include instruirea maiștrilor din cadrul secțiilor, ce se vor ocupa de muncitorii din secțiile lor. Sperăm ca acest program să mărească preocuparea muncitorilor pentru produsul muncii lor, și implicit să ducă inițial la diminuarea și apoi la eliminarea ratei de rebut.

Prin implimentarea soluțiilor propuse într-o perioadă de 6 luni, se va diminua controlul calității(verificarea pieselor). Tot în această perioadă vom mări salariile muncitorilor, iar compania va avea de beneficiat pe termen lung prin fidelizarea clienților, mărirea cifrei de afaceri, creșterea cotei de piață și stabilitatea economică.

[1] Womack,J.P.,Jones,D., Lean thinking : Banish waste and create wealth in your corporation,New York,Simon and Schuster,1996;

[2]Voss,C.,A., Operations management-from Taylor to Toyota and beyond? in British Journal of Management,volume 6 , December 1995;

[1] Womack,J.P.,Jones,D., Lean thinking : Banish waste and create wealth in your corporation,New York,Simon and Schuster,1996;

[2]Voss,C.,A., Operations management-from Taylor to Toyota and beyond? in British Journal of Management,volume 6 , December 1995;