Intreprinderile Mici Si Mijlocii

CUPRINS

CUVÂNT ÎNAINTE

„Succesele sau eșecurile depind de capacitatea oamenilor de a-și adapta conduita în funcție de vremuri.”

(N. Machiavelli)

„Într-o economie aflată în schimbare, șansa de supraviețuire a firmelor stă tot în schimbare. Bine aleasă și rapidă. Firmele pot face față schimbărilor doar dacă managerii iau cea mai bună decizie în cel mai scurt timp.”

(M. Caster)

Deși abordată de pe cele mai diferite poziții, cu o varietate impresionantă de metode de analiză, de la cele tradiționale la cele mai sofisticate, problematica întreprinderilor mici și mijlocii (IMM) se dovedește, datorită perenei sale actualități, a fi deosebit de generoasă pentru cercetarea economică.

Oricât de mult s-a scris pe această temă, opinia noastră este că nu se poate afirma că s-a spus totul. În plan practic, constatăm că, de circa un deceniu, sectorul privat al țărilor est-europene (foste socialiste), în care predomină întreprinderile mici și mijlocii, a cunoscut un reviriment semnificativ, deși tranziția către economia de piață și reforma economică ridică și numeroase dificultăți.

Tipul de întreprindere în cauză, considerat de numeroși teoreticieni și practicieni ai domeniului economic drept salvatorul fostelor economii de comandă, a fost generat, în cea mai mare parte, de recurgerea la unele căi de atingere a obiectivelor tranziției, cum ar fi: privatizarea pe scară largă a marilor întreprinderi de stat sau din vânzarea sau lichidarea unor active ale acestora, returnarea unor categorii de bunuri (terenuri, construcții etc.) către foștii proprietari, divizarea marilor întreprinderi de stat în unități mai mici, în scopul vânzării sau închirierii, crearea cadrului legal care permite înființarea și derularea propriilor afaceri.

Toate acestea au condus la apariția în ultimii zece ani, pe întreg spațiul țărilor central și est-europene, a peste 3,5 milioane de întreprinderi mici și mijlocii (conform unor statistici EUROSTAT – 2000), din care peste jumătate de milion numai în România; în majoritatea acestora este întâlnit capitalul privat. Criteriile de operare la încadrarea în această categorie a întreprinderilor mici și mijlocii sunt cele utilizate și în Europa Occidentală: totalul balanței sub 4 milioane ECU, cifră de afaceri sub 8 milioane ECU și număr de personal de maxim 499 persoane, fiind necesară îndeplinirea a două condiții din acestea.

Pe parcursul ultimului deceniu, întreprinderile mici și mijlocii au demonstrat că pot avea un rol deosebit în cadrul procesului de restructurare, absorbind o parte importantă a forței de muncă disponibilizate de sectorul de stat (aflat în contracție) și contribuind la creșterea dinamicii pieței; de asemenea, echilibrează structura economiei naționale și contribuie la o mai bună satisfacere a cererii pe baza unui sistem economic competitiv și eficient, iar, pe acest fundal, se consolidează clasa de proprietari, ca urmare a constituirii societăților comerciale independente.

În cazul economiei românești, peste 50 % din forța de muncă ocupată activează în întreprinderi mici și mijlocii și se apreciază foarte argumentat de către specialiștii în problemele pieței muncii, că rezolvarea șomajului (situat la aproximativ 10 % din populația activă) o constituie expansiunea IMM-urilor.

Dinamismul sectorului în cauză face să fie considerat normal faptul că pe baza experienței țărilor vest-europene, din numărul de întreprinderi mici și mijlocii create într-un an, 10 – 15 % să-și înceteze activitatea, majoritatea intrând în procedura falimentului.

Analiza cazuisticii românești relevă o îndepărtare considerabilă față de indicatorii medii, și chiar minimi, ce caracterizează întreprinderile mici și mijlocii din economiile occidentale. Dacă la începutul anilor nouăzeci, justificat de deschiderea inițială și elanul micilor întreprinzători, IMM constituiau un sector dinamic al economiei autohtone, începând cu 1997, o criză de proporții, motivată atât de factori subiectivi, cât mai ales, obiectivi, a afectat majoritatea covârșitoare a întreprinderilor mici și mijlocii care se confruntă cu subcapitalizarea, scăderea cererii, apariția unor atitudini anacronice față de întreprinzătorii privați, tendința de generalizare a scăderii încrederii în sectorul în cauză etc.

Radierea din registrul comerțului, în anul 2001, a peste două sute de mii de societăți comerciale private (S.R.L. și S.A.), dintr-un total de aproximativ 650 mii, motivată de imposibilitatea majorării capitalului social până la plafonul minim stabilit prin lege (șaizeci și cinci de dolari SUA pentru S.R.L. și 850 dolari SUA pentru S.A., în echivalent lei), este extrem de elocventă în acest sens.

În ce ne privește, prin demersul de față, ne-am propus a realiza analiza problematicii managementului resurselor umane din cadrul întreprinderilor mici și mijlocii, dusă în profunzime pentru anumite laturi, cu scopul relevării dificultăților specifice și identificării căilor și perspectivelor creșterii performanțelor IMM axate pe o utilizare rațională a acestui tip special de resursă care este resursa umană.

Dorim să subliniem că realizarea prezentului demers se întemeiază pe investigarea literaturii de specialitate, română și străină, pe studii de caz, anchete și observații realizate în unele întreprinderi mici și mijlocii din municipiile Iași și Pașcani, dar și pe experiența noastră în această materie, care am înființat o întreprindere mijlocie (S.A.), printre primele în județul Iași, pe care am menținut-o în activitate și am dezvoltat-o treptat, având parametrii de performanță economici situați mult peste medie.

Încă din start, conștienți de caracterul „deschis” al unor probleme abordate în lucrarea de față, arătăm că se impune să continuăm eforturile de documentare (deși dezideratul exhaustivității este dificil de atins) și să aducem, într-o perspectivă rezonabilă, completările și perfecționările ce se impun, ținând cont de mutațiile din planul ofertei bibliografice și ale practicii întreprinderilor mici și mijlocii.

FOREWORD

“The successes and the failures depend on the human capacity to adjust their behavior according to times.”

(N. Machiavelli)

“On a changing economy, the chance of surviving for the companies consist of changing also. Well chosen and fast. The companies can handle the changes only if their managers take the right decision in the shortest time.”

(M. Caster)

Although approached from the most different positions, with an impressive variety of analysis methods, from the traditional ones to the most sophisticated, the problematic of the small and medium enterprises (SMEs) proves to be very generous for the economical research due to its everlasting present.

No matter how much it’s been written on this theme, our opinion is that there still something to say. Practically, for approximately a decade, the Eastern –European countries private sector, prevailed by the small and medium enterprises, has known an important improvement although the transition towards the market economy and the political reform raise numerous difficulties.

This type of enterprise above mentioned, considered by a lot of theoreticians and practicing specialists in economy as the savior of the ex-command economies, was generated, most of it, by resorting to certain ways in order to achieve the transition objectives, such as: large scale privatization of the big state enterprises or sale and liquidation of some of their assets, return for some asset categories (lands, constructions etc.) to the former owners, division of the large companies for sale or for rent, creation of the legal framework which allows the establishment and development of the own businesses.

All these led to the establishment for the last ten years of more that 3.5 million small and medium enterprises, on the whole space of the Central and Eastern European countries (according to EUROSTAT- 2000 statistics), and more that 500000 of them in Romania, most of them with private capital. The operating criteria to frame into this category of small and medium enterprises are those used in Western Europe also: the total of balance sheet less than 4 million EURO, the business figure less than 8 million EURO and the staff number of maximum 499 persons, two out of these criteria has to be met.

For the last decade, the small and medium enterprises have proved that they can have a special role for the reorganization process by absorbing an important part of the personnel hired from the under-contraction state sector and by contributing to the growth of the market dynamics; also, they balance the structure of the national economy and contributes to a better satisfaction of the demand based on a competitive and efficient economical system and, on this basis, the owners class is consolidating as a result of independent companies establishment.

More than 50% of the absorbed labor in Romania works in these small and medium enterprises and, according to the very strong opinions of the specialists in labor market problems, the decrease of the unemployment (approx. 10% of the active population) consist of expanding the SMEs.

The dynamism of this sector, based to the experience of the Western-European countries, leads to the normality of the fact that 10-15% out of the whole small and medium enterprises established within one year are to be closed, most of them because of bankruptcy.

The Romanian casuistry analysis reveals an important moving-off to the medium of even minimum indicators, which characterizes the small and medium enterprises from the Western-European countries. If, at the beginning of the 90’s, justified by the initial opening and the enthusiasm of the enterprising, the SMEs were a dynamic sector for the domestic economy, starting with 1997, a major crisis, motivated by subjective and, mostly, by objective factors, has affected the overwhelming majority of them which confront with sub- capitalization, demand decrease, out-dated attitudes regarding the private enterprising, tendency of generalizing the decrease of confidence for this sector etc.

It is extremely eloquent in this meaning the erase from the Registry of Commerce in 2001 of more than 200,000 private companies out of approximately 650,000 (limited and share-holding co), motivated by the impossibility of increasing the equity up to the minimum law limit (65 USD for limited companies and 850 USD for the share-holding companies).

As far as we concern, through the present approach, we intend to realize an analysis of human resources management problematic from the small and medium enterprises, more profound in certain aspects in order to reveal the specific difficulties and to identify the ways and the perspectives for increasing the performances of the SMEs based on a rational utilization of this special type of resource which is the human one.

We would like to emphasize that the achievement of this approach is based on the specific literature, Romanian and foreign, on case studies, investigations and observations realized in some small and medium enterprises form Pașcani and Iași, and also based on our experience in this field, illustrated by the establishment and development, step by step, of one of the top medium companies in Iași, with its performances parameters higher than the average.

Since the beginning, aware of the “open” character of such issues approached in this work, we consider that it is necessary to continue the documentation efforts (even though the desideratum for exhaustive is hard to achieve) and to bring the imposed completions and the improvements, on a reasonable perspective and taking into account the mutations of the bibliographic offer and the practices of the small and medium enterprises.

VORWORT

“Die Erfolgen und Miβerfolgen hangen Sie ab den Menschen fahigkeit fur passen des Benehmen auf die Zeiten an”.

(N. Machiavelli)

“In ein Wirtschaft wer ist in Wechsel, das Gluck den Schild fur uberlebende ist das Wechsel so. Gut gewahlt unewahlt und rasche. Die Schilde kann der Wechsel uberlebend nur wenn die Manager haben einer guten Beschlussen in der kurzest Zeit.”

( M. Caster)

Obwohl herangehe auf verschiedene Position, mit eine eindrucks voll Verschieden Analysemethode, traditionell oder nicht, die Fraglich kleine und mittel groβes Unternehmen stellen sich dank seine Aktualitat, fur den Wirtschaftforschung seihr groβzugig heraus.

Wieviel sehr schreiben fur den Thema, unsere Mainung ist kann nich sagen daβ alles wird sagen. In der praktisch Plan, wir konstatieren daβ fur iener Jahrzehnt, Staatseigentum und in der privat Zone auf die europaisch Oaten Staats, in welche predominieren kleine und mittel groβen Unternehmen, erfahren ein kennzeichnend Ruckschnitt, obwohl der Ubergang (an der Marktwirtschaft und Wirtschaftreform).

Der Typ den Unternehmen, wer Theoretiker und Praktiker den Wirschaftgebiet ein Retter den Planwirtschaft betrachten. Daβ ist von greifen Ubergangobjektiv generieren, wie: Privatisierung den verstaatlicher Betrieb oder den Verkauf , Liquidierung ihrer Vemogen, der groβen verstaatlicher betrieb in kleine Einheit gliedern, mit das Ziel: Vekaufen oder Vermieten, den legalrehmen kreieren von die Grundung geslatten und eigen Geschaft spulen.

Diese alles listen in lezten 10 Jahres zu Erscheinung, in den raum des zentral und osten europaisch lande, von 3,5 millyonen kleine und mittel groβes Unternehmen (konform die Statistik Eurostat-2000), und uber halb millyonen nur in Romania, meistens in privat Kapital.

Die operieren Krieterium stufen in diese kategorie den Kleiner und mittel groβen Unternehmen ein sind benutze in wertlich Europa: handelsbilanz unter 4 mil ECU, Unsatz unter 8 mil ECU und ein personalnummer Hochst 499 Personen und er ist ristig zwei Bedingunge erfullen.

An der Weg den letze Jahrzehnt, kleiner und mittel groβer Unternehmen hat demonstriere daβ kann ein besonder Rolle in der Neugestallungprozeβ haben. Sie absorbieren a wichtig teile den Arbeitskraft welches sind disponibel und bei an der Wachstum den Markdynamisch tragen.

Sie geglichen der Struktur den Nationalwirtschaft und bei Ansuchen den kompetent und wirksam Wirtschaftsystem tragen.

In der romanisch Wirtschafts, uber 50% von Arbeitskraft ist in kleiner und mittel groβer Unternehmen und die Spezialisten sagen dann die Arbeitslosigkeit kann lose mit der Expansion des kleiner und mittel groβer Unternehmen.

Die dynamisch Sektor betrachte normal dann auf Grundlage die versuch den westilich Europanishstaat, auf den kleine und mittel groβer Unternehmen in ein Jahr kreieten, 10-15% horen sie auf die Aktivitat, die Mehrheit treten in Konkurs ein.

Wir kann sehen dann in der romanisch Wirtschaft ist ein wichtig Entferne vorn die mittel und minimal Indikator was kann wir fanden in den kleiner und mittel groβer westlich Unternehmen.

In beginnen der ’20, die kleiner und mittel groβer Unternehmen war ein dynamisch Sektor den autochthon Wirtschaft, aber in das beginne deb 1997, eine groβe Krise, wie subsjectiv und obiectiv Faktor motiviert, bestimmt Mehrheit kleiner und mittel groβer Unternehmen.

Radieren es auf Handel hauptbuch, in 2001 des 200 Gesellschaft von privatbereich (Gesellschaft mit beschankter Haftung und Aktiengesellschaft), aus ganzlich 650 Tausend, motivieren Sie den Unmoglichkeit erhoren der sozial Kapital bis zu legal Plafond, ist beredt.

Wir vorschlagen analizieren die Problem des personallmanagement den kleiner und mittel groβer Unternehmen, mit der Ziel die spezifisch Schwierigkeit schildern und zu fanden die Pfaden und die Perspektiv e den Hochstlweistung den kleiner und mittel groβer Unternehmen beruhe auf eine rationell benutze des speziall Ressource welche ist menschlich Ressource.

Diese Schritt ist beruhe auf der Spezialitatliteratur, romanisch und fremd, auf den Fallstudien, Untersuchung und Bemerkung nachforschen in Iasi und Pascani, aber auch auf unsere Versuch , weil wir hat eine mittel groβe Unternehme machen.

Wir zeigen daβ aufzwingen zu fortsetzen die Dokumentation der Bemuhung und hinzugugen und perfektionieren, mit Bibliographie und Praktikum uber kleiner und mittel groβer Unternehmen folgende.

“The passive contemplation is meaningless if it damages the professional work.”

(Max Weber)

PLANUL TEZEI DE DOCTORAT

• Cuvânt înainte

• Foreword

• Vorwort

Cap. I – Întreprinderea ca unitate de bază a economiei

Cap. II – Întreprinderile mici și mijlocii: fundamente teoretice, creare, dezvoltare

Cap. III – Managementul și planificarea strategică a IMM

Cap. IV – Managementul resurselor umane în întreprinderile mici și mijlocii

Cap. V – Motivația și recompensarea personalului. Implicații în planul performanțelor economice ale întreprinderilor mici și mijlocii

Cap. VI – Cuantificarea eficienței utilizării resurselor umane și modul de reflectare a productivității muncii în planul unor performanțe ale I.M.M.

• Concluzii, perspective, propuneri

• Bibliografia

• Lista figurilor

• Lista tabelelor

• Lista anexelor

ANEXE

THE DOCTORATE THESIS PLAN

● Foreword

● Foreword

● Vorwort

Chapter I – The enterprise as a basic unit of the economy

Chapter II – The small and medium enterprises: theoretical foundation, creation, developpement

Chapter III – Management and strategic planning in the small and medium enterprises

Chapter IV – Human resources management for the small and medium enterprises

Chapter V – Motivation and reward for work of the personnel. Implications on the economical performances of the small and medium enterprises

Chapter VI. – Quantify attempts of efficiency use of human resources

Conclusions, perspectives, suggestions

Bibliography

Figures list

Tables list

Annexes list

ANNEXES

Capitolul I

ÎNTREPRINDEREA CA UNITATE DE BAZĂ A ECONOMIEI

1.1. Întreprinderea: concept, caracteristici și tipologie

1.2. Identificarea obiectivelor și funcțiile întreprinderii moderne

1.2.1. Obiectivele întreprinderii

1.2.2. Funcțiile întreprinderii

1.3. Mediul de funcționare al întreprinderii

1.3.1. Factorii externi cu impact asupra întreprinderii

1.3.2. Organizații din mediul extern cu care întreprinderea intră în contact

1.4. Identificarea particularităților întreprinderilor ca societăți comerciale organizate sub diverse forme de asociere

1.5. Structura organizatorică a întreprinderii

1.5.1. Elemente structurale

1.5.2. Tipuri de structuri organizatorice

1.5.3. Structuri organizatorice tipice I.M.M.

1.5.4. Optimizarea structurală a întreprinderii

ÎNTREPRINDEREA CA UNITATE DE BAZĂ A ECONOMIEI

„La fel ca și familia, religia, armata ori statul, întreprinderea este o instituție fundamentală a societății … În cadrul ei se creează cvasitotalitatea bogăției naționale și își petrece aproape o treime din timp majoritatea populației active a țării.”

Alexandru Tofan

Începând cu secolul al XII – lea, în orașele și porturile Europei au început să apară ghildele meșteșugărești. Acestea dețineau, fiecare în parte, un anumit statut, având monopol pentru o regiune, pentru un produs sau pentru un serviciu. După cinci sute de ani, deci până la sfârșitul secolului al XVI – lea, sistemul ghildelor începe să dispară, pe măsură ce sistemul industrial începe să se consolideze. Astfel apare sistemul de fabrică, în care se produce separarea funcțiilor de întreprindere de acelea de angajat, concretizat prin aceea că „un număr din ce în ce mai mare de muncitori, sub același acoperiș, cooperau în producție în cadrul unei organizații centralizate.” Sistemul de fabrică sau de întreprindere, denumit astfel mai târziu în lucrările unor economiști, permitea realizarea de economii, la transportul materiilor prime și al producției realizate, presupunea o anumită disciplină și folosea din plin „cuceririle progresului tehnic” de atunci: forța morilor de apă sau a mașinilor cu abur. Cât privește forța de muncă, pentru început aceasta era provenită din rândul meseriașilor, anterior cuprinși în sistemul de ghildă sau breaslă, sau dintre iobagii care s-au eliberat de pe unele moșii ori dintre țăranii liberi. Putem constata că, la sfârșitul secolului al VIII-lea, munca liberă este o trăsătură esențială a întreprinderilor care alcătuiesc sistemul economic bazat pe „laissez-faire”.

Din perioada primei revoluții industriale și până astăzi, întreprinderea, în general, a cunoscut mutații și transformări în acord cu schimbările determinate de progresul tehnico-științific.

1.1. Întreprinderea: concept, caracteristici și tipologie

În sistemul de organizare și conducere a producției materiale întreprinderea este unitatea de bază, aici având loc procesul de producție. Potrivit economistului M.N. Analbert, cea mai adecvată definiție a întreprinderii o poate constitui formularea: „ sistemul de servicii destinate vânzării, fiind organizat de către un centru de decizie și dispunând de o anumită autonomie.”

În privința caracteristicilor de bază ale întreprinderii, constatăm că literatura de specialitate converge în a releva pe următoarele:

Întreprinderea este o unitate de producție (tehnico – productivă)

Această trăsătură este determinată de următoarele:

produce bunuri, lucrări și servicii;

produce valoare, care se adaugă celei pe care o încorporează bunurile prelucrate;

combină factorii de producție pentru a obține produse și reînnoiește permanent combinările de factori;

dispune de condiții materiale necesare (clădiri, utilaje, instalații, unelte de lucru, mijloace de transport etc.);

dispune de forța de muncă necesară în structura și calificarea potrivită obiectului său de activitate;

are un sistem propriu de documentare tehnică și economică;

are secții, ateliere, locuri de muncă.

Întreprinderea este o unitate organizatorico – administrativă deoarece:

are un colectiv unitar de management (conducere);

are un sediu și teritoriu precis stabilite;

funcționează pe baza unor reglementări;

intră în relații cu furnizorii și cumpărătorii, cu alte instituții și organisme.

Întreprinderea este o unitate economică, deoarece:

are un program și o strategie bine determinate;

are o evidență proprie;

urmărește creșterea eficienței economice;

asigură o modalitate de unire a resurselor materiale, tehnice, financiare pentru a obține rezultate economice cât mai bune;

face vărsăminte la bugetul de stat;

are relații economice cu alte întreprinderi, cu statul și cu propriul său personal.

Întreprinderea este o entitate socială

Ca entitate socială, întreprinderea trebuie să aibă în vedere caracteristicile grupului social, printre care cele mai importante sunt următoarele:

grupul social este constituit pentru realizarea unui obiectiv economic. De obicei, obiectivele noneconomice ale individului sunt realizate în afara întreprinderii;

grupul este constituit din persoane active, specializate. Selecția persoanelor se face pe criterii de competență funcțională, fiind excluse elementele exterioare profesiei;

grupul are o organizare internă (ierarhie, rețea de comunicare);

grupul este eterogen, fapt care generează apariția subgrupurilor.

Plecând de la cele arătate, întreprinderea trebuie să aibă în vedere o serie de elemente atunci când procedează la organizarea grupului social.

Cele mai importante aspecte în organizarea grupului sunt:

crearea unui sistem informațional ascendent și descendent capabil să satisfacă nevoile de conducere a întreprinderii și de comunicare a personalului;

constituirea de grupuri de lucru coerente, motivate și eficace;

stabilirea de programe de formare a personalului în scopul perfecționării și integrării în întreprindere prin perspectivele care-i sunt oferite;

asigurarea participării personalului la beneficii, la cifra de afaceri, la creșterea productivității și la dialogul social din întreprindere.

Întreprinderea este un centru de decizie

În cadrul întreprinderii se adoptă o multitudine de decizii. În acest scop trebuie adoptată o structură organizatorică corespunzătoare, în care fiecare compartiment să-și cunoască puterea de decizie.

Întreprinderea este un sistem

Ca sistem, întreprinderea este formată dintr-un ansamblu de elemente în interacțiune, distinct de mediul său înconjurător cu care el poate intra în relație, fiind orientat către rezolvarea unui obiectiv.

Întreprinderea ca sistem se caracterizează prin următoarele:

are o frontieră care o delimitează de mediul înconjurător;

între elementele întreprinderii există relații care asigură interacțiunea lor și unitatea sistemului;

întreprinderea are elemente structurate într-un anume mod. Aceste elemente sunt concretizate în:

variabile de intrare;

variabile de ieșire;

variabile de comandă.

întreprinderea are obiective care-i orientează funcționarea și permit organizarea, respectiv reglarea sistemului.

Pilotajul sistemului (organizarea) se face prin interacțiunea dintre elementele sistemului.

Încercând o tratare a tipologiei întreprinderilor, arătăm că întreprinderile se prezintă într-o mare diversitate, diferențiindu-se după modul de organizare, gradul de specializare, mărime, importanța pe care o prezintă pentru economia națională, ramura de care aparțin etc. În scopul cunoașterii diferitelor probleme ale conducerii și organizării activității întreprinderilor, precum și a luării unor măsuri cu un grad cât mai mare de aplicabilitate, întreprinderile, în cadrul unei economii de piață, se clasifică după o serie de criterii, dintre care cele mai importante sunt următoarele:

■ Forma de proprietate asupra capitalului social și a patrimoniului:

După acest criteriu, întreprinderile se clasifică în:

întreprinderi proprietate publică (sectorul public) și,

întreprinderi proprietate particulară (sectorul particular).

Întreprinderile din sectorul public sunt denumite "regii autonome" sau "companii naționale" și sunt organizate în ramurile strategice ale economiei naționale (industria de armament, industria energetică, exploatarea minelor și gazelor naturale, poștă și transporturi feroviare) sau în alte ramuri stabilite de Guvern. În cadrul întreprinderilor publice (regii autonome) statul deține totalitatea capitalului acestor unități; fiecare regie autonomă reprezintă însă o persoană juridică și funcționează pe bază de gestiune economică și autonomie financiară, iar în acest scop trebuie să fie proprietara bunurilor din patrimoniul său.

Întreprinderile din sectorul particular sunt organizate sub forma societăților comerciale. Sub aspect juridic, o societate reprezintă un contract prin care două sau mai multe persoane se învoiesc să pună ceva în comun, cu scop de a împărți foloasele ce ar putea deriva; societatea comercială este nu numai un contract, ci și o persoană juridică (având un patrimoniu propriu, un scop în acord cu interesul obștesc și o organizare de sine-stătătoare).

În raport cu o serie de elemente caracteristice (număr de asociați, răspunderea asociaților, modul de conducere, titlurile emise etc.), societățile comerciale ce se constituie în țara noastră (conform Legii nr. 31/1990 privind societățile comerciale) pot funcționa sub diferite forme astfel:

societate în nume colectiv (S.N.C.);

societate în comandită simplă (S.C.S.);

societate în comandită pe acțiuni (S.C.A.);

societate pe acțiuni (S.A.);

societate cu răspundere limitată (S.R.L.).

■ În funcție de ramura de care aparțin, întreprinderile se clasifică luând în considerare următoarele trei elemente: a) felul materiei prime folosite; b) destinația economică a produselor finite; c) caracteristicile tehnice și tehnologice ale procesului de producție.

Având în vedere felul materiei prime folosite, întreprinderile se grupează în:

ramuri extractive;

ramuri prelucrătoare.

Apartenența la o anumită grupă de ramuri, iar în cadrul grupelor respective la anumite subramuri, determină anumite particularități în organizarea producției și a muncii, în organizarea și conducerea activității ramurilor respective;

Luându-se în considerare destinația economică a produselor, întreprinderile se grupează în:

grupa A – întreprinderile producătoare de mijloace de producție;

grupa B – întreprinderile producătoare de bunuri de consum.

Avându-se în vedere caracteristicile tehnice și tehnologice ale procesului de producție, întreprinderile se grupează în:

ramuri;

subramuri.

Exemplificăm astfel: energia electrică și termică, metalurgia feroasă, metalurgia neferoasă, exploatarea și prelucrarea lemnului etc.

■ Un alt criteriu de clasificare a întreprinderilor industriale îl reprezintă gradul de mărime, grupându-se în trei categorii de mărime:

întreprinderi mari;

întreprinderi mijlocii;

întreprinderi mici.

Încadrarea într-o anumită categorie se face în funcție de o serie de indicatori, cum ar fi: mărimea cifrei de afaceri, numărul de salariați, mărimea capitalului social etc.

■ Având în vedere gradul de specializare a producției, întreprinderile se grupează astfel:

întreprinderi specializate;

întreprinderi universale;

întreprinderi mixte.

■ După tipul de producție, întreprinderile se grupează în:

întreprinderi cu producție de masă;

întreprinderi cu producție de serie;

întreprinderi cu producție individuală.

În ce privește tipul de producție, acesta reprezintă un anumit mod de organizare a producției într-o întreprindere, secție sau atelier, ținând cont de următorii factori:

stabilitatea în timp a nomenclaturii de fabricație;

volumul producției fabricate din fiecare tip de produs;

gradul de specializare a locurilor de muncă, atelierelor și secțiilor;

forma de mișcare a obiectelor muncii între locurile de muncă.

Ținând cont de acești patru factori luați împreună, tipurile de producție se împart în cele trei categorii: tip de producție în masă, tip de producție în serie și tip de producție individuală.

Datorită acțiunii foarte complexe a celor patru factori, în practică încadrarea unei unități de producție se face în funcție de factorii predominanți întâlniți pentru un anumit tip de producție. În teoria economică există însă o serie de preocupări pentru stabilirea cât mai exactă a tipului de producție în fiecare caz în parte.

Astfel, în concepția teoretică clasică, tipul de producție se poate determina calculând coeficientul tipului de producție (K), după următoarea relație:

K = , (1.1.1.)

în care:

Ri = ritmul producției pentru un produs de tip "i" stabilit ca un raport între fondul de timp disponibil anual și volumul producției din produsul respectiv;

ti = timpul necesar pentru fabricarea unei unități de produs "i".

Pentru încadrarea într-un anumit tip de producție în funcție de mărimea acestui coeficient se ține cont de o serie de intervale determinate experimental și care corespund fiecărui caz în parte. Astfel:

pentru producția de masă, se consideră K = 1;

pentru producția de serie mare, 1 < K ≤ 6;

pentru producția de serie mijlocie, 1 < K ≤ 10;

pentru producția de serie mică, 10 < K ≤ 20;

pentru producția individuală, K > 20.

1.2. Identificarea obiectivelor și funcțiile întreprinderii moderne

1.2.1. Obiectivele întreprinderii

Având în vedere scopul fundamental al unei întreprinderi de a satisface o anumită cerere pentru a obține profit, rezultă că pentru a fi competitivă înseamnă a identifica „cât se cere ?, a stabili cum și unde se cere ? și a anticipa la ce preț se cere ?”. Funcționarea în cadrul unei asemenea stări de spirit obligă la folosirea a trei fundamente în economia și gestiunea întreprinderii: costul, calitatea și respectarea obligațiilor.

Pornind de aici, obiectivele fundamentale (generale) ale unei întreprinderi pot fi:

• Organizarea activității prin care să se asigure satisfacerea întocmai a cererii ("satisfacerea cererii pe măsura acesteia"). Aceasta înseamnă că declanșarea activității să fie posibilă și să se facă în funcție de semnalul pieței din aval (de desfacere).

• Reducerea costurilor (creșterea profiturilor). Constatăm că, în prezent, unii economiști apreciază reducerea costurilor și nu creșterea profitului ca fiind obiectiv fundamental, având în vedere mutațiile ce caracterizează mediul ambiant al firmei.

• Reducerea timpului de livrare (a timpului necesar onorării unei comenzi). Respectarea unui asemenea principiu are ca efect diminuarea producției pe stoc, concomitent cu o creștere a flexibilității ofertei, fără diminuarea eficienței economice legată de lotizarea producției.

• Creșterea fiabilității și calității producției

Respectarea acestui principiu presupune creșterea fiabilității funcționării sistemului de producție și, pe această bază, respectarea obligațiilor la termen, concomitent cu oferirea unor produse de calitate.

• Creșterea flexibilității producției. Existența acestui obiectiv înseamnă aparent o reducere a avantajelor creșterii seriilor de fabricație (minimizarea costurilor).

Respectarea acestui obiectiv presupune însă găsirea acelor soluții prin care să fie posibilă „producția la comandă în condițiile producției de masă”. Aceasta înseamnă standardizarea reperelor (diversificarea prin montaj), standardizarea operațiilor, reducerea timpilor de pregătire – încheiere etc.

• Creșterea gradului de integrare și motivare a personalului

Respectarea acestui obiectiv este esențială în condițiile mutațiilor sociologice ce se manifestă la nivelul comunităților umane și psihologice, având un impact deosebit asupra personalului.

Asistăm astfel la o diversificare a sistemului de nevoi, a sistemului de valori, la apariția fenomenului de alienare. Aceasta înseamnă că pornind de la caracteristicile culturii manageriale (naționale dar și microeconomice) trebuiesc identificate sisteme adecvate de motivare a personalului, de regăsire a aspirațiilor sale prin obiectivele întreprinderii etc.

1.2.2. Funcțiile întreprinderii

Prin noțiunea de funcție a întreprinderii se înțelege un ansamblu de activități specifice ce realizează un domeniu determinat din activitatea generală a întreprinderii și în care se exercită autoritatea conducerii, în scopul atingerii obiectivelor urmărite.

În literatura de specialitate din țara noastră întâlnim concepția potrivit căreia orice întreprindere are cinci funcții: cercetare – dezvoltare, producție, comercială, financiar – contabilă și funcția de personal. Fiecare dintre aceste funcții are un conținut bine precizat, contribuind, într-un fel sau altul, la realizarea obiectivelor întreprinderii.

• Funcția de producție este principala funcție a întreprinderii incluzând activități prin care se asigură transformarea obiectelor muncii, de către lucrătorii dotați cu mijloace de muncă, în produse (mărfuri) în concordanță cu profilul și obiectivele întreprinderii.

Desfășurarea activităților cuprinse în această funcție presupune existența următoarelor: capitalului adecvat și a bazei tehnico – materiale; a forței de muncă de o anumită calificare; a unor tehnologii adecvate obținerii fiecărui produs. Toate aceste elemente se integrează într-un sistem unitar de producție, conform condițiilor fiecărei unități.

În mod concret, funcția de producție cuprinde următoarele activități legate de funcționarea optimă a procesului de producție:

pregătirea, programarea și desfășurarea activităților productive;

controlul îndeplinirii sarcinilor;

aplicarea tehnologiilor prevăzute;

urmărirea consumurilor de materii prime și materiale;

întreținerea și repararea utilajelor;

controlul calității lucrărilor și produselor.

Toate aceste activități urmăresc folosirea cât mai eficientă a potențialului productiv al întreprinderii.

NOTĂ:

Metodologic, această funcție este separată de funcția de cercetare – dezvoltare, dar în fapt activitățile din cele două funcții se interpătrund adeseori. Funcția de producție succede funcției de cercetare – dezvoltare, dar în exercitarea atribuțiilor de producție, ce revin managerilor, este imposibil să nu intervină și acte de perfecționare, revizuire și modificare în ceea ce privește modalitățile de înfăptuire a activităților de producție.

• Funcția de cercetare – dezvoltare este funcția dinamizatoare a întregii activități a întreprinderii deoarece ea furnizează pătrunderea cuceririlor științei în producție, precum și modernizarea tehnică și organizatorică a unităților. Cercetarea – dezvoltarea grupează activitățile îndreptate înspre elaborarea de noi soluții și metode privind aspectele tehnice, tehnologice și organizatorice ale activității desfășurate de întreprindere.

Activitățile incluse în această funcție pot fi grupate în activități de concepție, care vizează cercetarea propriu-zisă și activități de proiectare și investiții.

Activitățile de cercetare urmăresc verificarea și aplicarea recomandărilor instituțiilor de cercetări specializate, precum și soluționarea unor probleme specifice privind valorificarea potențialului productiv al fiecărei întreprinderi.

Activitățile de investiții – construcții se referă la realizarea unor noi capacități de producție, extinderea și modernizarea celor existente, introducerea de utilaje și instalații performante etc. Aceste activități sunt îndeplinite în întreprinderile mari de compartimente specializate, care colaborează cu institutele de proiectare și cu întreprinderile de construcții – montaj.

Având în vedere importanța funcției de cercetare – dezvoltare în economia întreprinderii, se impune extinderea activităților respective, în special, în direcția studiilor de piață și a celor de gestiune, atât prin forțe proprii, cât și prin dezvoltarea colaborării cu firmele de cercetare specializate.

• Funcția comercială însumează ansamblul de activități având ca scop asigurarea procesului de producție cu materii prime, materiale, semifabricate etc. și desfacerea produselor și serviciilor obținute. Această funcție cuprinde două laturi – aprovizionarea tehnico – materială și desfacerea – prin care se realizează legătura întreprinderii cu mediul ambiant.

Aprovizionarea tehnico – materială cuprinde activitățile compartimentelor specializate ale întreprinderii privind:

stabilirea necesarului de aprovizionat;

încheierea contractelor de aprovizionare;

asigurarea stocurilor de materii și materiale conform cerințelor curente ale producției;

depozitarea și manipularea materialelor aprovizionate.

Desfacerea se referă la comercializarea produselor și serviciilor, concretizându-se în următoarele activități mai importante:

încheierea de contracte de desfacere;

urmărirea derulării clauzelor contractuale, inclusiv asigurarea transporturilor convenite în contracte;

asigurarea ambalării și depozitării produselor, înainte de livrare;

livrarea mărfurilor la beneficiari.

• Funcția financiar – contabilă însumează totalitatea activităților financiare și a celor contabile, desfășurate în unitate.

Activitățile financiare urmăresc crearea resurselor financiare pentru acoperirea cheltuielilor întreprinderii și desfășurarea normală a activității economice. Aceste activități se referă la constituirea fondurilor proprii, rambursarea creditelor bancare, menținerea echilibrului între venituri și cheltuieli.

În schimb activitățile contabile vizează asigurarea unei evidențe corecte a patrimoniului întreprinderii, a modului de gospodărire a mijloacelor materiale și bănești, a tuturor factorilor care concură la desfășurarea producției. Aici se includ și activitățile de control financiar.

• Funcția de personal cuprinde activitățile prin care se realizează asigurarea cu forță de muncă (recrutarea, selecția, încadrarea), evidența personalului, reactualizarea pregătirii profesionale, aprecierea și promovarea angajaților, salarizarea muncii, protecția muncii și asigurarea condițiilor social – culturale necesare în întreprindere.

1.3 Mediul de funcționare al întreprinderii

Așa cum rezultă și din cele expuse în paragrafele anterioare întreprinderea este un sistem deschis, fiind influențată direct de alte întreprinderi și indirect de factorii economici, tehnici, sociali, politici etc. ai mediului în care acționează. Întreprinderea preia din mediul extern materii prime, materiale, combustibili, energie, utilaje, forță de muncă, tehnologii, informații, resurse financiare, servicii etc., pe care le utilizează în procesele interne de producție. Astfel, rezultă produse și servicii, pe care întreprinderea le transferă aceluiași mediu extern.

Apreciem că este evident faptul că, în prezent, mediul extern al întreprinderii este deosebit de dinamic, ca urmare a schimbărilor ce intervin în cadrul lui, îndeosebi ca urmare a progresului științifico – tehnic.

Adaptarea întreprinderii la mediu se realizează într-o manieră activă, luând în considerare influențele pe care întreprinderea le exercită asupra mediului. Pe baza informațiilor din mediul extern managementul întreprinderii elaborează strategii și politici de adaptare la cerințele mediului extern.

Mediul extern al întreprinderii reprezintă ansamblul factorilor externi și al organizațiilor care influențează direct și indirect activitatea întreprinderii și are o sferă de cuprindere foarte largă, incluzând toate elementele economiei naționale și pe cele ale economiei internaționale care influențează activitatea întreprinderii.

1.3.1 Factorii externi cu impact asupra întreprinderii

Principalii factori externi care au o influență majoră asupra întreprinderii sau asupra unor componente ale acesteia sunt următorii:

• Factorii economici. Aceștia reprezintă ansamblul elementelor de natură economică din mediul extern al întreprinderii, care acționează asupra activităților întreprinderii precum: piața internă și internațională; puterea de cumpărare a populației; potențialul financiar al economiei; ritmul de dezvoltare economică a țării; pârghiile economico – financiare etc.

• Factorii tehnici și tehnologici care alcătuiesc mediul extern al întreprinderii se referă la: nivelul tehnic al utilajelor și instalațiilor, tehnologiile furnizate, licențele cumpărate de întreprindere, nivelul de dezvoltare a cercetărilor, capacitatea de inovare a laboratoarelor de cercetare etc.

• Factorii de management cuprind: sistemul organizatoric al întreprinderii; mecanismele de programare și control a sistemelor din care face parte întreprinderea etc.

• Factorii politici cuprind: strategia și politica economică ale unei țări; politica externă a acesteia; politicile altor state și politicile organismelor internaționale.

• Factorii socio – culturali reprezintă totalitatea elementelor de natură socio – culturală externe întreprinderii, care influențează activitatea acesteia, precum: structura socială a populației unei țări; învățământul; ocrotirea sănătății; cultura și mentalitatea națională; știința etc.

• Factorii juridici reprezintă ansamblul reglementărilor juridice care influențează activitatea întreprinderilor: legi, hotărâri guvernamentale, ordine ale miniștrilor, decizii ale prefecturilor sau primăriilor.

Influența factorilor juridici se manifestă atât în ceea ce privește constituirea întreprinderilor, cât și referitor la funcționarea și dezvoltarea acestora. Astfel, prin acte normative specifice sunt reglementate salariile, investițiile de capital străin, prețurile și tarifele, creditarea, impozitarea etc..

• Factorii demografici cuprind: numărul populației; structura populației pe sexe și vârstă; durata medie de viață a populației; natalitatea și mortalitatea; populația ocupată și populația activă; ponderea populației active în totalul populației unei țări etc.

Nu în ultimul rând, trebuie să adăugăm și factorii mediului natural înconjurător dați de complexul teritorial în care se îmbină elemente de relief, structură geologică, resursele de subsol, apele și condițiile de climă, solul, vegetația și fauna, constituind de fapt baza naturală a procesului de producție și a diviziunii muncii, care creează condiții mai mult sau mai puțin favorabile îtreprinderii.

1.3.2 Organizații din mediul extern cu care întreprinderea intră în contact

Alături de factorii externi prezentați, activitatea oricărei întreprinderi este influențată direct și de anumite organizații externe cu care întreprinderea are diverse relații de cooperare, informare, asigurare, finanțare, control – evaluare etc. Principalele organizații din mediul extern al întreprinderii sunt:

• Clienții întreprinderii. Performanța de ansamblu a unei întreprinderi este condiționată și de relația cu clienții săi. De aceea, este necesară analiza comportamentului clientului prin identificarea poziției acestuia față de posibilitățile întreprinderii.

• Furnizorii întreprinderii reprezintă partenerii întreprinderii de la care aceasta se aprovizionează cu materii prime, materiale, energie electrică, termică, apă etc.

• Întreprinderile concurente. Competiția este un factor cheie care trebuie luat în considerare înainte ca o întreprindere să se hotărască să pătrundă pe o piață. Din momentul în care întreprinderea obține accesul pe piață, este necesară menținerea permanentă sub observație și analiză a ansamblului întreprinderilor concurente.

• Instituțiile bancare, alături de principalul rol, respectiv de finanțare a întreprinderilor, acestea pot oferi informații, consultanță și servicii precum: rapoarte privind tendințele economice naționale și internaționale; rapoarte asupra situației comerciale și solvabilității unor întreprinderi; informații despre credite, metode de plată și cursuri de schimb etc.

• Societățile de Asigurări reprezintă acele instituții la care întreprinderile pot să apeleze pentru a-și proteja clădirile, construcțiile, magaziile și alte anexe ale acestora împotriva incendiilor, a inundațiilor, exploziilor etc.

• Camerele de Comerț și Industrie reprezintă interesele membrilor lor, care sunt întreprinderile. Ele pot oferi informații utile pentru cercetările de piață la nivel local, regional sau național.

• Instituțiile statului sunt reprezentate de Camerele de Muncă, Casele de Asigurări Sociale, Administrațiile Financiare, Primării, Prefecturi etc.

• Mass – media îndeplinește un dublu rol pentru întreprindere: de reprezentare, pentru a face reclamă și publicitate produselor sale; de informare, ca sursă de bază pentru știrile economice, politice și sociale pe plan local, regional, național și internațional.

Apreciem că întreprinderea de astăzi poate desfășura o activitate performantă numai în măsura în care ia în calcul acțiunea prezentă și de perspectivă a factorilor externi și relațiile cu organizațiile la care am făcut referire, ținând cont de dinamica accentuată a mediului extern.

1.4. Identificarea particularităților întreprinderilor ca societăți comerciale organizate sub diverse forme de asociere

Legea nr. 31/1990, care reglementează înființarea și funcționarea societăților comerciale, prevede posibilitatea acordării statutului de persoană juridică – în scopul efectuării de acte de comerț – următoarelor forme de asociere a persoanelor fizice și/sau juridice:

societate în nume colectiv (S.N.C.);

societate în comandită simplă (S.C.S.);

societate cu răspundere limitată (S.R.L.);

societate în comandită pe acțiuni (S.C.A.);

societate pe acțiuni (S.A.).

Tuturor celor cinci tipuri de societăți amintite, le sunt comune atât câteva din modalitățile de constituire, cât și unele reglementări legale privind funcționarea. Spre exemplificare se poate menționa că orice societate comercială se înființează numai pe bază de contract de societate, ultimele trei tipuri de societăți (S.R.L., S.C.A. și S.A.) necesitând, în plus, și elaborarea unui statut al societății. De asemenea, alte note comune, vizând funcționarea, constau în:

obligativitatea fiecărui membru asociat de a participa la constituirea capitalului social al firmei, prin contribuții personale, sub formă de aport în numerar și/sau în natură;

prevederea faptului că aporturile asociaților, la capitalul social al firmei, nu sunt purtătoare de dobânzi;

dreptul de încasare, de către asociați, a unor cote-părți – sub forma dividendelor – din profiturile realizate, cote ce se stabilesc direct proporțional cu contribuția fiecăruia;

responsabilitățile majore ce revin factorilor de conducere și care constau în respectarea strictă a legalității activității firmei, raportarea corectă și la timp a situației financiare, îndeplinirea obligațiilor derivate din contractul de societate și din statut.

În ceea ce privește trăsăturile specifice fiecărui tip de societate comercială, în continuare vom prezenta, succint, principalele aspecte caracteristice ale acestora.

● Societatea în nume colectiv (S.N.C.)

Societatea în nume colectiv (S.N.C.) este acea societate comercială ale cărei obligații sociale sunt garantate cu patrimoniul social și cu răspunderea nelimitată și solidară a tuturor asociaților.

Prin caracterul său de societate de persoane, factorul decisiv, în constituirea și funcționarea S.N.C., este dat de calitățile personale ale membrilor asociați. Totodată, o asemenea societate, realizează o concentrare redusă de capitaluri, situându-se la nivelul firmelor mici și, mai rar, la cel al firmelor mijlocii.

Aportul asociaților – al căror număr este nelimitat – poate consta în bani, bunuri corporale și bunuri incorporale (creanțe, brevete de invenții etc.).

Mărimea capitalului social nu este condiționată de nici o prevedere legală, ea fiind dictată doar de necesitatea garantării unei bune desfășurări a activității firmei.

Organul de conducere și control al societății este adunarea asociaților, care decide asupra activității firmei și ia hotărâri în politica economică și comercială a societății.

Asociații, care reprezintă majoritatea absolută a capitalului social, pot alege unul sau mai mulți administratori dintre ei, fixându-le puterile, durata însărcinării și eventuala remunerație, exceptând cazul în care prin contractul de societate s-a dispus altfel.

Societatea în nume colectiv își poate înceta existența prin faliment și prin interdicție. De asemenea, dizolvarea poate fi cauzată și de incapacitatea de a mai participa sau de decesul unui asociat, dacă prin contractul de societate nu s-a dispus altfel.

● Societatea în comandită simplă (S.C.S.)

Societatea în comandită simplă (S.C.S.) este o societate de persoane, ale cărei obligații sociale sunt garantate cu patrimoniul social și cu răspunderea nelimitată și solidară a asociaților comanditați; comanditarii răspund numai până la concurența aportului lor.

Se remarcă la acest tip de societate comercială – similar societății în comandită pe acțiuni – existența a două categorii distincte de membri asociați: comanditații și comanditarii.

– Comanditatul este persoana care – în calitate de asociat cu drept de conducere și de includere a numelui propriu în denumirea firmei – pe baza contractului de societate, se angajează în fața creditorilor, să răspundă – pentru obligațiile firmei – solidar și nemărginit, cu întreaga sa avere.

– Comanditarul reprezintă persoana care – în calitate de asociat și în baza contractului de societate – se angajează, în fața creditorilor firmei, să răspundă, pentru obligațiile acesteia, numai până la concurența propriului aport.

Aportul asociaților la formarea capitalului social – a cărui mărime nu este restricționată, legal, la o valoare anume – poate consta în bani, bunuri corporale și bunuri incorporale.

Conducerea S.C.S. se va încredința unuia sau mai multor asociați comanditați.

Comanditarii pot îndeplini servicii în administrația internă a societății, pot supraveghea și pot acorda – în limitele contractului de societate – autorizarea administratorilor pentru operațiile ce depășesc puterile lor. De asemenea, pe baza unei procuri speciale – pentru operații determinate – comanditarii pot încheia și operații în contul societății.

Dizolvarea S.C.S. poate fi cauzată de depășirea termenului de funcționare, de realizarea – sau nu – a obiectului societății, de hotărârea asociaților sau de faliment.

● Societatea cu răspundere limitată (S.R.L.)

Societatea cu răspundere limitată (S.R.L.) își garantează obligațiile sociale cu propriul patrimoniu social. Răspunderea membrilor asociați – în număr maxim de 50 persoane – se întinde numai până la mărimea aportului, deci numai până la plata părților sociale cu care au contribuit la formarea capitalului societății.

Având trăsături comune atât societăților de persoane, cât și a celor de capital, constituirea S.R.L. implică satisfacerea unei condiții suplimentare și anume, obligativitatea asigurării unui capital social în valoare de cel puțin 2.000.000 lei. Capitalul social se divide în părți sociale egale – ce nu sunt negociabile – a căror valoare minimă este de 5.000 lei.

Contribuția asociaților se poate realiza sub forma aportului în numerar și/sau în natură, contribuția în bani neputând fi mai mică de 40% din valoarea totală a capitalului social. Aporturile în natură sunt, la rândul lor, corporale și incorporale. Nu se admit, ca aport, prestațiile în muncă și creanțele.

De asemenea, o altă trăsătură – suplimentară față de primele două tipuri de societăți comerciale prezentate (S.N.C. și S.C.S.) – o constituie obligativitatea întocmirii, în vederea înființării S.R.L., alături de contractul de societate, și a unui statut.

Statutul societății se adoptă de către adunarea generală a asociaților, care reprezintă organul de conducere al firmei.

S.R.L. este administrată de unul sau mai mulți administratori asociați sau neasociați, numiți prin contractul de societate, sau în adunarea generală, de către asociații care reprezintă majoritatea absolută a capitalului social.

Alegerea sau nu, a unuia ori a mai multor cenzori, poate fi prevăzută în statutul societății, dar devine obligatorie în situația în care există mai mult de 15 membri asociați. Numărul cenzorilor va fi întotdeauna impar. Dintre ei, cel puțin unul trebuie să fie contabil autorizat sau expert contabil. Cu excepția acestuia, toți ceilalți cenzori vor avea calitatea de membri asociați.

Dizolvarea S.R.L. poate fi efectul uneia din următoarele cauze: expirarea duratei de funcționare a societății; realizarea sau nerealizarea obiectului acesteia; hotărârea adunării generale; reducerea capitalului social sub limita minimă legală.

● Societatea în comandită pe acțiuni (S.C.A.)

Societatea în comandită pe acțiuni (S.C.A.) este societatea comercială ale cărei obligații sociale sunt garantate cu patrimoniul social și cu răspunderea nelimitată și solidară a asociaților comanditați. Asociații comanditari sunt obligați numai la plata acțiunilor deținute.

S.C.A. combină trăsăturile specifice a două forme distincte de asociere și anume: societatea în comandită simplă care reglementează situația și activitatea asociaților comanditați; societatea pe acțiuni care reglementează situația asociaților comanditari. Astfel S.C.A. este o societate comercială care are o firmă personală, compusă din numele comanditaților – ori numai al unuia dintre ei – și în care obligațiile sociale sunt garantate nu numai cu patrimoniul firmei, ci și cu patrimoniul (averea) comanditaților. Comanditarii răspund pentru obligațiile angajate de firmă, numai până la limita contribuției lor, contribuție convertită sub forma acțiunilor transmisibile.

Identic ca la societatea cu răspundere limitată, S.C.A. se constituie pe baza contractului de societate și a statutului.

Prin lege, capitalul social minim este de 1.000.000 lei, iar numărul asociaților nu poate fi mai mic de cinci. Contribuția asociaților, la formarea capitalului social, se poate realiza sub forma aportului în numerar sau în bunuri.

Capitalul social al firmei este reprezentat de cote părți de mărime egală – în valoare de cel puțin 1.000 lei – denumite acțiuni, asociații devenind astfel acționari. Capitalul social vărsat la constituire, nu poate fi mai mic de 30 % din valoarea capitalului subscris inițial.

S.C.A. se poate înființa în două moduri:

– prin constituire simultană, deci prin contribuția suficientă a asociaților-membri fondatori; membri fondatori se consideră cei care au un rol determinant în constituirea societății sau au semnat contractul de societate;

– prin constituire succesivă (continuată sau prin subscripție publică), când se face apel la numeroși subscriitori, alții decât membrii fondatori, în vederea asigurării capitalului social necesar sau dorit.

În scopul atragerii de capital suplimentar S.C.A. poate emite obligațiuni pentru o sumă care să nu depășească 3/4 din capitalul vărsat și existent, conform celui din urmă bilanț aprobat. Pentru aceiași emisiune, obligațiunile trebuie să fie de valoare egală – dar nu mai mică de 100 lei – și să nu acorde posesorilor lor drepturi egale (vezi și S.A.).

Adunarea generală a acționarilor este organul de conducere al S.C.A.

Administrarea societății revine unuia sau mai multor administratori, care pot fi aleși numai din rândul acționarilor comanditați. Când sunt mai mulți administratori, ei constituie un consiliu de administrație.

S.C.A. are trei cenzori și toți atâția membrii supleanți, dacă prin statutul societății nu se prevede un număr mai mare. În toate cazurile numărul cenzorilor trebuie să fie impar și, cel puțin, unul dintre cenzori trebuie să fie contabil autorizat în condițiile legii sau expert contabil.

Dizolvarea S.C.A. poate fi impusă de aceleași considerente ca și în cazul S.R.L..

● Societatea pe acțiuni (S.A.)

Societatea pe acțiuni (S.A.) este o societate de capitaluri, ale cărei obligații sociale sunt garantate cu patrimoniul social. Membrii asociați – denumiți acționari – sunt obligați numai la plata acțiunilor deținute.

Societatea pe acțiuni este mai des întâlnită și sub denumirea de societate anonimă, datorită caracterului special conferit de utilizarea acțiunilor ca modalitate de atragere masivă de capital. Respectiva formă de capitalizare, face imposibilă controlarea și cunoașterea exactă a deținătorilor de acțiuni, emise de o firmă, aceștia rămânând, în marea lor majoritate, asociați și – în același timp – creditori anonimi ai societății.

Societatea pe acțiuni se constituie prin contract de societate și statut.

Similar societății în comandită pe acțiuni, S.A. se poate înființa atât prin constituirea simultană, cât și prin constituire succesivă (vezi și S.C.A.).

Capitalul social nu poate fi mai mic de 25.000.000 lei, iar numărul acționarilor mai mic de cinci. De asemenea, și în acest caz, capitalul social se împarte în părți egale, reprezentate sub forma acțiunilor emise de societate, fiecare având o valoare limitată inferior la 1.000 lei. Capitalul social vărsat la constituirea S.A., nu poate fi mai mic de 30 % din valoarea capitalului social subscris inițial. Aportul social adus de asociați, poate consta în bani sau în bunuri.

Contractul de societate se semnează de toți asociații sau, în caz de subscripție publică, de membrii fondatori.

Contractul de societate și statutul acesteia vor fi autentificate și vor avea următorul conținut:

numele și prenumele sau denumirea acționarilor, naționalitatea sau cetățenia și domiciliul sau sediul acestora;

denumirea sau sediul societății și al sucursalelor sau al filialelor;

forma juridică și obiectul societății;

capitalul social subscris și cel vărsat;

valoarea bunurilor aduse ca aport social în natură, modul de evaluare și numărul acțiunilor acordate pentru acestea;

numărul și valoarea nominală a acțiunilor, cu mențiunea dacă sunt nominative sau la purtător și numărul fiecărei categorii;

numărul, numele, prenumele și naționalitatea administratorilor, puterile lor, drepturile speciale de administrare și de reprezentare acordate unora dintre ei;

condițiile pentru valabilitatea deliberării adunării generale și modul de exercitare a dreptului de vot;

numărul, numele și naționalitatea cenzorilor;

durata societății;

modul de distribuire al beneficiilor;

operațiunile încheiate de acționari în contul societății ce se constituie și pe care societatea urmează să le preia, precum și sumele ce trebuie plătite pentru acele operațiuni.

1.5. Structura organizatorică a întreprinderii

„Șansele de succes în afaceri, ale unei societăți comerciale, sunt considerabil sporite și – în același timp – controlate, dacă firma dispune de o structură organizatorică adecvată scopurilor fixate, concordantă cu natura și cu amploarea activității desfășurate și adaptabilă condițiilor de mediu.

O structură organizatorică greșit concepută, va avea efecte contrare celor dorite, conducând nu numai la creșterea nejustificată a costurilor de producție sau la reacții întârziate față de cerințele pieței, ci și la posibile stări conflictuale în interiorul organizației.”

(Petru G. Luca)

1.5.1. Elemente structurale

Structura organizatorică a unei întreprinderi reprezintă modul de alocare a personalului angajat, în ansamblul compartimentelor de muncă – constituite în funcție de natura activităților ce le sunt atribuite și grupate pe baza legăturilor ce se stabilesc între ele – în două planuri: în plan vertical, pe diferite nivele ierarhice, în raport cu gradul de subordonare în plan orizontal, pe același nivel ierarhic, în raport cu funcțiunea deservită.

În ce privește organigrama întreprinderii, aceasta se constituie într-o reprezentare formală, ce vizualizează numărul de nivele ierarhice, numărul și tipul compartimentelor – grupate pe nivele și pe funcțiuni – și relațiile ierarhice existente între acestea, fără a surprinde însă celelalte tipuri de legături, neevidențiind organizarea informală și conținutul procedurilor standard sau al instrucțiunilor referitoare la activitățile curente.

Plecând de la acestea, se pot reține elementele de bază ale unei structuri organizatorice, și anume, nivelul ierarhic, compartimentul, funcțiunea, legăturile (relațiile) organizatorice, la care se adaugă postul și funcția:

✓ Nivelul ierarhic denotă poziția ocupată, în cadrul structurii organizatorice, de către o persoană (sau un compartiment) – poziție stabilită în funcție de relația conducător – subordonat – evidențiind raportul în care se găsește respectiva persoană față de ceilalți angajați și față de structurarea pe verticală a firmei. Altfel spus nivelul ierarhic ne apare ca ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii orizontale, la aceeași distanță față de managementul de vârf al firmei.

Factorii care influențează numărul de niveluri ierarhice sunt:

dimensiunea firmei, diversitatea activităților și a atribuțiilor, complexitatea producției, factori cu influență direct proporțională asupra numărului de niveluri ierarhice;

competența managerilor care influențează invers proporțional numărul de niveluri ierarhice.

✓ Compartimentul reprezintă o componentă de bază a structurii organizatorice, constituită ca subdiviziune a acesteia din urmă, fiind individualizată și înglobând totalitatea persoanelor care, prin sarcinile ce le sunt atribuite, desfășoară activități ce converg către aceleași subobiective organizaționale, derivate din obiectivele generale ale întreprinderii. Compartimentul poate fi privit ca un grup închegat de persoane, reunite sub aceeași autoritate ierarhică și cărora le revin sarcini cu caracter permanent bine precizate. Caracteristicile de bază care definesc compartimentul sunt:

existența relației între membrii grupului, determinate de omogenitatea sau complementaritatea activităților exercitate;

existența relațiilor de dependență a tuturor membrilor grupului față de manager;

caracterul stabil al sarcinilor pe care le are de îndeplinit.

Compartimentele pot fi grupate pe baza mai multor criterii de clasificare:

1. În funcție de individualitatea atribuțiilor și sarcinilor, de volumul acestora și de nivelul de delegare a autorității, compartimentele pot fi:

elementare – în care se realizează de regulă o activitate omogenă; managerul acestor compartimente se află pe ultima treaptă de delegare a autorității, toți ceilalți fiind executanți (fig. nr. 1.5.1.1.).

unde E1, ….., E5 = executanți.

Fig. nr. 1.5.1.1. – Schema compartimentului elementar

complexe – care grupează sub o autoritate unică fie mai multe compartimente elementare, fie compartimente elementare și executanți nemijlociți (fig. 1.5.1.2.).

unde M = manager, E = executant.

Fig. nr. 1.5.1.2. – Schema compartimentului complex

2. După natura autorității, compartimentele pot fi:

ierarhice – care se caracterizează prin dreptul de dispoziție și control pe care îl au șefii acestora asupra șefilor compartimentelor direct subordonate;

funcționale – care se caracterizează prin dreptul conducătorilor acestora de a formula prescripții, reguli și îndrumări în domeniul specialității lor;

de stat major – care au un rol consultativ, de specialitate pentru compartimentele ierarhice, contribuind la pregătirea și controlul realizării deciziilor. Șefii acestor compartimente nu dispun de autoritate ierarhică asupra celorlalte compartimente.

✓ Funcțiunea reprezintă ansamblul de activități – cu atribuții și sarcini specifice – grupate după omogenitate, destinație și după anumite criterii organizatorice, orientate spre atingerea obiectivelor organizaționale.

✓ Legăturile dintre compartimente (sau relațiile organizaționale) constituie o altă componentă de bază a structurii organizatorice prin intermediul cărora se asigură corelarea tuturor compartimentelor, concentrarea, direcționarea și coordonarea activităților desfășurate de acestea, în scopul atingerii obiectivelor organizaționale.

În funcție de raporturile ce se stabilesc între diferitele subdiviziuni organizatorice din cadrul unei firme, se disting următoarele tipuri de relații: ierarhice, funcționale, de cooperare, de stat major, de control și reprezentare. Relațiile organizatorice sunt alcătuite din ansamblul legăturilor dintre componentele structurii instituite prin reglementări oficiale.

Reflectând complexitatea raporturilor ce se stabilesc între componentele primare (post, funcție) și agregate (compartimente) ale structurii, relațiile organizatorice pot fi împărțite, în funcție de conținutul lor astfel:

relațiile ierarhice sunt legături de autoritate și se stabilesc între manageri și executanți, între șefi și subordonați. Ele se concretizează în dispoziții transmise în sens descendent și rapoarte cu sens de circulație ascendent;

relațiile funcționale servesc la transmiterea reglementărilor, a îndrumărilor și a sugestiilor privind modul de acțiune într-un anumit domeniu de activitate. Ele se stabilesc între persoane care exercită o autoritate funcțională și precizează cum trebuie făcut;

relațiile de stat major se stabilesc între persoanele din compartimentele de stat major și celelalte persoane încadrate în oricare alt compartiment al întreprinderii;

relațiile de cooperare se stabilesc între persoanele ce dețin funcții situate pe aceeași treaptă ierarhică, dar în compartimente diferite în scopul realizării în comun a unor acțiuni complexe;

relații de control apar și funcționează între compartimentele specializate în efectuarea controlului (CFI, CTC) și celelalte compartimente ale structurii;

relațiile de reprezentare sunt cele care se stabilesc între managerii de nivel superior al întreprinderii și reprezentanții unor organizații profesionale, sindicale din interiorul întreprinderii sau persoane fizice și juridice din afara acesteia.

✓ Postul reprezintă subdiviziunea organizatorică elementară, care – prin precizările clare și explicite, sintetizate într-o manieră formală, de genul unei fișe a postului – cuprinde totalitatea atribuțiilor, a sarcinilor. A drepturilor, a responsabilităților și a obiectivelor individuale, ce sunt alocate unui angajat al firmei.

✓ Funcția este elementul organizatoric care precizează încadrarea unei persoane într-o anumită categorie de posturi, definite prin drepturi și responsabilități similare.

Funcțiile, deținute de angajații unei firme, pot fi de conducere (administrative) sau de execuție.

✓ Ponderea ierarhică sau aria de control reprezintă numărul de persoane ce pot fi coordonate nemijlocit și în mod eficient de un manager.

Eficiența muncii managerului este influențată în mare măsură de numărul de subordonați direcți a căror activitate trebuie îndrumată, coordonată și controlată de el. Numărul subordonaților nu poate fi prea mic, pentru că în acest caz nu se realizează o încărcare corespunzătoare a managerului și se ajunge la un număr mare de posturi de conducere în cadrul întreprinderii. Acest număr nu poate fi însă nici prea mare pentru că nu se poate asigura coordonarea și controlul tuturor persoanelor, datorită încărcării excesive a managerului.

Prin urmare aria de control trebuie dimensionată în raport de factorii care influențează numărul, durata și complexitatea relațiilor conducători-subordonați. Dintre acești factori amintim:

1. natura problemelor și a lucrărilor ce se execută și care pot fi:

de concepție (cercetare, studii, proiectare, analize etc.), situație în care aria de control este mai mică;

de rutină sau cu caracter repetitiv (activități de producție în secții, lucrări de evidență, situație în care aria de control poate fi sensibil mai mare).

2. gradul de independență a sarcinilor care revin executanților.

Ponderea ierarhică sau aria de control poate fi mai mare dacă executanții nu sunt legați între ei prin natura sarcinilor pe care le execută.

3. dispersia teritorială a locurilor de muncă în care acționează subordonații. În cazul în care personalul este grupat în același loc, aria de control poate fi mai mare și invers în cazul activității unor subordonați dispersați pe arii geografice mai mari;

4. capacitatea organizatorică și nivelul de pregătire a managerului și a subordonaților.

Cu cât acestea sunt mai ridicate, cu atât aria de control poate fi mai mare.

Factorii prezentați acționează diferit la niveluri ierarhice diferite. Astfel, la niveluri superioare, ponderea ierarhică (aria de control) este mai mică și la niveluri inferioare ea este mai mare. Se apreciază că numărul optim de subordonați pentru manageri aflați la niveluri superioare este de 5-6.

Mărimea ponderii ierarhice (ariei de control) influențează configurația structurii organizatorice atât în ce privește numărul de compartimente cât și numărul de trepte (nivele) ierarhice.

1.5.2. Tipuri de structuri organizatorice

În prezent, literatura de specialitate relevă două categorii importante de structuri organizatorice:

structuri organizatorice de tip clasic – încadrate în așa numitul model mecanic (mecanicist), datorită faptului că sunt gândite să funcționeze ca un mecanism al unei mașini automate;

structuri organizatorice de tip modern – corespunzătoare unui model organic, fiind concepute să acționeze ca un organism biologic adaptabil, în care individul și informația devin prioritare.

În categoria structurilor tradiționale, în concordanță cu principiile clasice ale managementului, se disting trei tipuri principale de organizare structurală: organizarea ierarhică, organizarea funcțională și organizarea ierarhic-funcțională.

✓ Organizarea (structura) ierarhică – întâlnită în literatura de specialitate și sub denumirile de organizare în linie, piramidală, de tip scalar sau militar – constituie forma cea mai timpurie și cea mai simplă de structură organizatorică. Acest tip de structurare poate fi încă întâlnit la firmele mici, axate pe un singur produs sau serviciu, ori pe o familie restrânsă de produse sau o gamă redusă de servicii.

Caracteristicile tipice acestei forme de structurare sunt următoarele:

fluxul autorității și al dispozițiilor poate fi reprezentat printr-o linie neîntreruptă, ce pornește din vârful piramidei ierarhice, unde este situat managerul (patron sau director) și se termină la baza acesteia, adică la ultimul angajat (muncitor);

funcționarea unei astfel de structuri organizatorice, bazată pe o puternică concentrare a autorității, reclamă existența unor manageri polivalenți, capabili de eforturi deosebite, multidirecționate și, în același timp, adepți convinși ai principiului centralizării.

✓ Organizarea (structura) funcțională – reprezintă forma ideală sau teoretică, rar întâlnită în practică în stare "pură", dar care influențează puternic majoritatea structurilor organizatorice reale. Presupune o repartizare și o structurare a activităților firmei pe funcțiuni conducând la o specializare a personalului de conducere și supraveghere.

✓ Organizarea (structura) ierarhic – funcțională – se constituie într-o combinație a avantajelor celor două forme de organizare amintite anterior, putându-se regăsi, în diferite variante, la nivelul societăților comerciale mijlocii, mari și foarte mari. Valoarea acestei modalități de organizare structurală este dată, atât de faptul că poate menține controlul, prin delegarea precisă a autorității și prin alocarea indivizibilă a responsabilității, cât și de asigurarea eficienței operaționale, prin intermediul specializării.

În categoria structurilor moderne, cea mai reprezentativă și de perspectivă formă de structurare organizatorică este structura tip rețea.

✓ Organizarea (structura) de tip rețea (Network) – sau cibernetică – preia și concretizează principiile enunțate de W. Ouchi, privitoare la stilul de conducere și de organizare al viitoarelor societăți comerciale, principii incluse în "Teoria Z". Această formă de organizare, apreciată ca fiind cea mai modernă și evoluată, este mai puțin răspândită, datorită condițiilor necesare pe care le implică pentru a se dezvolta, condiții care se referă la supraabundența informațiilor, accesul rapid și ușor la băncile de date și o nouă mentalitate a oamenilor. Ierarhiile din cadrul rețelei se mențin în continuare, dar sunt mai mult de natură informală decât de natură formală, fiind date numai de valoarea intrinsecă a indivizilor, valoare recunoscută și acceptată în mod implicit de ceilalți colaboratori.

Principiile care stau la baza concepției unei astfel de structuri organizatorice sunt: principiul flexibilității (al adaptării la mediu), principiul motivării personalului sau al suprapunerii interesului particular peste cel general (al firmei), principiul conducerii participative sau al apropierii conducerii de execuție, principiul axării pe obiective (și nu pe funcțiuni) etc.

Apreciind că și în continuare ponderea, în structurarea organizatorică a societăților comerciale, va reveni structurilor ierarhic – funcționale, în anexa 1.5.2.1. se prezintă un model de organigramă care ia în considerare cele șase funcțiuni esențiale pentru orice firmă.

Derivate din organigrama ierarhic – funcțională și particularizate în raport cu obiectivele urmărite, se pot diferenția următoarele tipuri de structuri organizatorice:

✓ Structurarea pe produse care se fundamentează pe ideea de concentrare a tuturor activităților asociate, în mod direct, unui anumit produs sau familie de produse, într-o subdiviziune organizațională (divizie, departament etc.) autonomă. Conducerea acesteia revine unui manager (director de produs) direct subordonat numai managerului general al firmei.

Structurarea pe produse este caracteristică, în general, marilor firme, ce s-au dezvoltat prin diversificarea producției și beneficiază de un mare număr de piețe de desfacere.

Avantajele constau în: specializarea crescută a colectivelor pe un anumit produs, existând compartimente special destinate realizării acestuia; operativitate crescută, datorată autonomiei acordate subdiviziunii organizaționale respective; posibilitatea utilizării metodei de conducere prin bugete flexibile – fundamentată pe așa-numitele centre de profit – care permite identificarea, precisă și operativă, a eventualelor "defecțiuni" apărute în rentabilitatea de ansamblu a firmei etc.

Dezavantajul principal derivă tocmai din dublarea, la nivelul întregii firme, a unor compartimente, în care se desfășoară activități similare din punct de vedere al conținutului, ceea ce conduce, în final, la creșterea cheltuielilor generale ale firmei.

✓ Structurarea geografică. Este impusă de dispersarea teritorială a unităților componente (filiale, sucursale, reprezentanțe, divizii regionale) din cadrul unei mari firme, prezentând multe similitudini cu structurarea pe produse.

✓ Structurarea pe procese. Aceasta se practică în situațiile în care fluxul de producție permite o grupare a activităților desfășurate de firmă, în funcție de succesiunea și de specificul stadiilor (proceselor) componente.

Prin specializarea tipică unei asemenea structuri, apare posibilitatea ca interesul colectivelor axate pe procese diferite, să scadă pentru celelalte stadii, diminuându-se colaborarea și corelarea de ansamblu a întregii activități.

✓ Structurarea pe clienți. Este utilizată, în general, de firmele prestatoare de servicii și se realizează în funcție de tipul de deservire al consumatorului.

✓ Structurarea combinată (matriceală). În fond este o structurare complexă, ce preia din caracteristicile a două sau mai multe forme "pure" de structuri organizatorice. Cele mai frecvent întâlnite sunt combinațiile dintre structurile funcțională și pe produse, sau funcțională și geografică.

1.5.3. Structuri organizatorice tipice I.M.M

Așa cum rezultă și din cele expuse anterior, structura organizatorică se poate reprezenta grafic sub forma organigramei. În practica întreprinderilor se pot întâlni două mari grupuri de organigrame:

organigrame unitare și

organigrame multidivizionale.

Forma unitară este cea asupra căreia vom insista în demersul nostru deoarece se situează mai aproape de preocupările noastre derivate din tema cercetată.

Structurile organizatorice de acest tip corespund întreprinderilor de dimensiune mică și medie sau celor care fabrică un singur tip de produs. În cadrul lor, accentul poate fi pus pe probleme de coordonare (organigrama funcțională) sau pe probleme de repartiție a autorității și responsabilității (organigrama ierarhică).

A. Organigrama funcțională

Acest tip de organizare „științifică” a fost sistematizat de americanul Frederic Taylor la sfârșitul secolului al XIX-lea, pornind de la experiența sa de inginer și consultant. El se regăsește la nivelul atelierului și se bazează pe ideea de a-i ajuta pe muncitori să lucreze mai bine prin sprijinul pe care îl primesc de la mai mulți maiștri în același timp, prin măsurile de organizare a producției, de descompunere a mișcărilor, de întărire a disciplinei etc.

În figura următoare este prezentată o astfel de schemă (fig. 1.5.3.1).

Fig. 1.5.3.1. – Organigrama funcțională

B. Organizarea ierarhică

Acest tip de organizare a fost sistematizat de Henri Fayol, la începutul secolului XX, într-o serie de lucrări și articole care reflectau experiența sa de inginer și de responsabil al sectorului minier.

Henri Fayol a identificat în cadrul oricărei întreprinderi șase grupe de activități: tehnice, comerciale, financiare, de securitate, contabile și administrative. Aportul său cel mai important privește această ultimă grupă de activități care alcătuiesc funcțiunea administrativă care, pentru Fayol, însemna: a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona și a controla.

Dezvoltând funcțiunea administrativă, H. Fayol a enunțat mai multe principii care stau la baza ei. Dintre acestea reținem:

principiul diviziunii muncii;

principiul autorității;

principiul disciplinei;

principiul unității de comandă;

principiul unității de conducere etc.

Cercetările făcute, principiile enunțate, stau la baza concepției structurii ierarhice care se traduce în compartimentarea majorității întreprinderilor mici și mijlocii pe mari funcțiuni. În figura următoare se observă un astfel de exemplu (fig. 1.5.3.2.).

Fig. 1.5.3.2. – Exemplul unei întreprinderi de talie medie

Această formă de organizare are meritul de a fi simplă și de a defini corect și clar, domeniile de competență ale fiecăruia. Ea are însă și câteva neajunsuri:

Riscul cel mai important este acela de a împiedica circulația informației, care, în acest caz, se deplasează bine pe verticală, dar necorespunzător între servicii, pe orizontală.

Un alt neajuns este acela al centralizării. Exista, în acest caz, tendința ca informațiile să urce către vârf unde se adoptă toate deciziile.

De asemenea, uneori poate fi un inconvenient și faptul că o astfel de organizare creează oameni foarte specializați, cu o deschidere limitată asupra ansamblului problemelor de gestiune, și, ca o consecință directă, ea poate genera conflicte între servicii.

Alături de structura ierarhică pe mari funcțiuni, putem întâlni și alte criterii de clasificare a întreprinderii: zona geografică, tipurile de activități (produse, piețe) etc.

1.5.4. Optimizarea structurală a întreprinderii

Opinia noastră, formată în urma parcurgerii literaturii de specialitate dar și ca urmare a experienței manageriale proprii, este că optimizările în materie de structuri organizatorice presupun:

orientarea către reducerea numărului de nivele ierarhice;

suprapunerea, cât mai mult posibil, a organizării formale peste organizarea informală;

atenuarea diferențelor existente între funcțiile de conducere și cele de execuție;

sporirea importanței acordate factorului motivațional, cu accent pe creșterea gradului de coincidență între interesele personale (ale individului) și cele generale (ale organizației);

dezvoltarea pe rețele informaționale care să permită un puternic flux al comunicațiilor, complet neîngrădit și orientat în toate direcțiile;

centrarea activităților din cadrul subdiviziunilor organizaționale – dar și a celor de ansamblu – pe obiective și mai puțin pe funcțiuni.

La acestea, trebuie să adăugăm și faptul că, creșterea flexibilității întreprinderii este influențată și de diminuarea caracterului strict specializat al pregătirii profesionale a personalului și extinderea muncii în echipe capabile să realizeze sarcini complexe.

Capitolul II

ÎNTREPRINDERILE MICI ȘI MIJLOCII: FUNDAMENTE TEORETICE, CREARE, DEZVOLTARE

2.1. Un triplu plan conceptual privind întreprinderile mici și mijlocii (tradițional, vest-european și autohton)

2.2. Crearea întreprinderilor mici și mijlocii. Factorii de influență. Întreprinzătorul

2.2.1. Factorii care pot influența crearea IMM

2.2.2. Avantajele și dezavantajele creării IMM

2.2.3. Repere semnificative în crearea IMM

2.2.4. Întreprinzătorul: concepții economice, trăsături caracteristice și tipologie

2.2.4.2. Viziuni și școli antreprenoriale. Trăsături caracteristice privind întreprinzătorul

2.2.4.2. Categoriile de întreprinzători și oportunitățile de afaceri

2.3. Evoluția IMM în perioada 1990 – 2000

2.3.1. Reflectări statistice privind sectorul privat și mediul de afaceri (1990 – 2000)

2.3.2. IMM – radiografie structurală

2.3.3. Cauze generatoare de dificultăți în activitatea I.M.M.

ÎNTREPRINDERILE MICI ȘI MIJLOCII: FUNDAMENTE TEORETICE, CREARE, DEZVOLTARE

"[…] Întreprinderile mici și mijlocii, «uriașul ascuns al economiei europene», exprimă o realitate esențială a structurii economice din țările vest-europene, o forță economică redutabilă, reflectată sintetic în contribuția la realizarea unor indicatori macroeconomici".

Corneliu Russu

2.1. Un triplu plan conceptual privind întreprinderile mici și mijlocii (tradițional, vest-european și autohton)

Deși văzute în paginile literaturii economice drept "stele căzătoare" sau "focuri de paie" etc. datorită existenței lor adesea efemere, o bună perioadă de timp întreprinderile mici și mijlocii au fost considerate un model redus și (după unii) neviabil al întreprinderilor mari. Însă, începând cu ultimii ani ai deceniului opt, poziții ca acestea au început să fie reconsiderate, întreprinderile mici și mijlocii afirmându-se pe scară din ce în ce mai largă ca entități competitive, capabile să se adapteze cu ușurință sistemelor sociale și productive supuse unor procese de transformări rapide.

Din start, trebuie să arătăm că nu există o definiție unică pentru IMM -uri. Încercările de a defini aceste întreprinderi pe baze cantitative au condus la propunerea anumitor standarde, foarte diferite de la un autor la altul sau de la o țară la alta, fapt ce le împiedică să servească drept elemente de referință obiectivă, de largă recunoaștere, și îngreunează considerabil comparațiile internaționale, lipsite de o bază unitară de raportare. Această stare de lucruri, precum și interesul crescând manifestat la nivel mondial privind rolul economic al IMM, la care se adaugă dezideratul nostru de a aduce unele clarificări în planul sus-invocat, ne-a determinat să recurgem la o serie de cercetări concretizate într-o suită de investigații bibliografice.

Astfel, am putut constata că, de circa douăzeci și cinci de ani, organismele internaționale – Uniunea Europeană, Organizația pentru Cooperare și Dezvoltare Economică, Biroul de Statistică al Organizației Națiunilor Unite – au încercat să dezvolte sisteme unitare de date cifrate menite să descrie "fenomenul I.M.M.". La aceste încercări s-au alăturat și unele instituții sau organizații din țările occidentale.

Încă de la începutul acestor preocupări, a operat, o perioadă îndelungată de timp, în diferențierea întreprinderilor mari față de cele mici și mijlocii, criteriul "numărului de angajați" care în cazul IMM trebuia să fie de maxim 500. Criteriul în cauză a fost considerat ulterior "absolutist și nesemnificativ", astfel că, în aprilie 1996, Comisia Europeană stabilește noi criterii de definire a întreprinderilor mici și mijlocii:

numărul total al angajaților (maxim 249 persoane);

cifra de afaceri (anuală), (sub 40 mil. euro);

totalul activului balanței, (sub 27 mil. euro);

gradul de independență (dreptul de proprietate asupra acesteia de către o întreprindere mare să nu depășească 25 %).

Încadrarea unei întreprinderi în gama "mică", potrivit acelorași criterii, presupune să aibă mai puțin de 50 de angajați, și un volum anual de afaceri (totalul veniturilor din activitatea financiară și de exploatare) de cel mult 7 milioane de euro sau totalul activului să nu depășească 5 milioane de euro.

Întreprinderea foarte mică sau microîntreprinderea poate fi considerată astfel, dacă are maxim 9 angajați.

În accepțiunea românească actuală, prin întreprindere, în general, se înțelege orice formă de organizare a unei activități economice, care are patrimoniu și este autorizată, potrivit legii, să facă acte de comerț, în scopul obținerii de profit prin realizarea de bunuri materiale, respectiv prestarea de servicii, din vânzarea acestora în condițiile de concurență.

Întreprinderile mici și mijlocii sunt definite, în funcție de numărul mediu scriptic anual de personal, după cum urmează:

până la 9 salariați – microîntreprinderi;

între 10 și 49 salariați – întreprinderi mici;

între 50 și 249 salariați – întreprinderi mijlocii.

Subliniem că, potrivit reglementărilor ce vizează activitatea I.M.M., au fost introduse pentru acestea unele facilități de natură fiscală și de acces la cumpărarea unor active din sectorul public (actualmente suspendate), excluzându-se însă acele firme ai căror acționari sunt persoane juridice, dețin peste 25 % din capitalul social și au peste 250 salariați. De asemenea, facilitățile la care ne referim nu se acordă dacă cifra de afaceri anuală depășește echivalentul a 8 mil. euro.

2.2. Crearea întreprinderilor mici și mijlocii. Factorii de influență. Întreprinzătorul.

Pentru țara noastră, aflată în plin proces de tranziție spre economia de piață, crearea și dezvoltarea rapidă a I.M.M. se impune ca o direcție prioritară a reformei. În legătură cu acestea, aducem o serie de argumente, cum ar fi:

prin capacitatea lor de a se adapta rapid la condițiile pieței, I.M.M. constituie adevărați pioni avansați ai tranziției;

dezvoltarea unui puternic sector al I.M.M. este strâns legată de întărirea bazei economice a pluralismului politic;

dificultățile prezentate de către privatizarea și restructurarea marilor întreprinderi de stat fac ca I.M.M. să fie din ce în ce mai mult percepute ca un mijloc de facilitare a acestor procese;

numai o puternică descentralizare a economiei permite acesteia exploatarea eficientă a resurselor disponibile.

Șansele creării și expansiunii rapide a I.M.M. sunt condiționate de mediul lor de existență și acțiune. Contextul macroeconomic, reforma întreprinderii, privatizarea și politica de restructurare a economiei definesc acest mediu, ale cărui caracteristici, în stadiul actual al tranziției, pot fi considerate următoarele:

există o orientare manifestă a puterilor publice spre economia de piață, ceea ce a permis crearea destul de rapidă a unui cadru juridic și instituțional de bază, indispensabil demarării mecanismelor pieței; acest cadru reclamă în continuare perfecționări și completări pentru a permite mecanismelor pieței să-și joace din plin rolul regulator;

după ce a traversat o prelungită și profundă recesiune care are multiple cauze, economia începe să fie caracterizată prin stabilizarea macroeconomică, creșterea produsului intern brut, reducerea ratei inflației, relansarea activității productive;

privatizările-pilot și vânzările de active au declanșat procesul de privatizare a întreprinderilor de stat. Evoluția numărului de societăți comerciale privatizate anual (1993 – 2000) este redată în figura nr. 2.2.1.;

Fig. 2.2.1. – Evoluția numărului societăților comerciale privatizate anual

[Sursa: Cf. Adevărul, 20 dec. 2000, p. 6]

în primii doi ani ai perioadei de tranziție, problema sectorului I.M.M. a lipsit practic din preocupările factorilor de decizie, existând doar Decretul nr. 54/1990; începând cu anul 1992 s-a intervenit masiv prin măsuri destinate să acopere golurile manifestate pe plan instituțional, juridic și economic;

cadrul juridic privind crearea și funcționarea I.M.M., atât cele cu capital exclusiv autohton, cât și cele cu participare străină, a fost creat; totuși, numeroase practici inadecvate și reglementări birocratice persistă încă îngreunând și deformând acțiunea legilor.

Principalele caracteristici ale cadrului general în care se creează și acționează I.M.M. conturează ideea existenței a numeroase premise favorabile dezvoltării accelerate a sectorului respectiv.

2.2.1. Factorii care pot influența crearea I.M.M.

Din perspectivă teoretică, pe plan internațional, în privința creării întreprinderilor, există două opinii: una, potrivit căreia crearea unei întreprinderi înseamnă apariția pe scena economică a unei noi corporații, sub forma persoanei fizice sau juridice, fără luarea în calcul a reînființării unei întreprinderi, schimbarea proprietății sau altă modificare (fiscală, juridică etc.) a unei întreprinderi deja existente, și alta, mai flexibilă, potrivit căreia nu ar trebui luate în considerare diferențele dintre momentul înființării reale a unei întreprinderi și acțiunile pur administrative care pot interveni de-a lungul duratei sale de existență.

În ce ne privește, ne raliem primei opinii tratând problematica exclusiv din această perspectivă. Investigarea cadrului social-economic autohton al ultimilor zece ani ne-a permis identificarea unei întregi serii de factori care pot influența crearea întreprinderilor mici și mijlocii:

✓ Mediul economic favorabil afacerilor. Deși procesul de a demara o nouă afacere este legat de caracteristicile naționale, este evident faptul că procesul este strâns legat de succesul economic al întreprinderilor mici și mijlocii deja existente în economie și de creșterea activității economice, relevată prin aportul acestora la PIB sau prin volumul total al vânzărilor.

✓ Factori psihologici sau sociali. Unul dintre cei mai importanți factori psihologici îl constituie autoîmplinirea. Există aspecte psihologice care conturează acest factor, cum ar fi dorința de independență, satisfacția angajării, statusul social etc.

Alți factori care au influențat crearea unei întreprinderi sunt vârsta, sexul și grupul etnic căruia îi aparține întreprinzătorul.

Diferențele regionale, care determină sau nu crearea unei întreprinderi, pot fi considerate, de asemenea un factor social. Astfel, în regiunile tradițional dependente de industriile mari sau publice, tendința este de a sprijini forța de muncă angajată, generând astfel scăderea ratei de înființare a întreprinderilor mici și mijlocii. Dimpotrivă, în acele regiuni în care există deja un număr mare de întreprinderi mici și mijlocii, procentajul de angajare-proprie este în general mare și există factori determinanți ca subvenții, ajutoare și existența unei culturi industriale tradiționale. Datele din diferite țări ne arată că diferențele regionale în rata de înființare a întreprinderilor mici și mijlocii sunt strâns legate de diferențele actuale din mediile economic și cultural ale regiunilor respective. Se poate observa că regiunile în care se află orașe mari sau capitale tind să aibă colaboratori și mai puțin angajați permanenți.

✓ Șomajul. De regulă, o creștere a șomajului poate determina o creștere a numărului noilor întreprinderi, pe baza "ipotezei propriei angajări". Aceasta reflectă faptul că un număr sau procentaj semnificativ dintre noile firme înființate de către persoane șomere, care consideră foarte puțin probabil oportunitatea de a obține o slujbă similară cu cea anterior avută, sau de cei care nu prevăd că ar obține o slujbă potrivită pentru profitul lor profesional.

✓ Oportunitățile de afaceri. Cuprind toate oportunitățile, respectiv, cele tehnologice, structurale și cele organizaționale, ca și ideile de afaceri.

✓ Creșterea cererii. Se cunoaște că atunci când cererea pentru anumite produse crește, apar noi posibilități de afaceri, ceea ce stimulează înființarea întreprinderilor mici și mijlocii.

✓ Dezvoltarea întreprinderilor mari. Aceasta asigură noi oportunități pentru serviciile subcontractorilor și cele comerciale, determinând crearea de noi întreprinderi mici și mijlocii.

✓ Influența exercitată din partea familiei. Influența tradițiilor în afaceri are un rol semnificativ, mai ales unde există o cultură tradițională privind serviciile, mica industrie etc.

✓ Statusul profesional anterior. Noii întreprinzători sunt, de obicei, persoanele specializate într-un anumit domeniu, personalul tehnic sau cei care au făcut parte din echipa managerială a unei întreprinderi mari.

Acestor factori ar trebui să li se adauge programele de sprijin și de stimulare, dar și internaționalizarea producției.

În majoritatea țărilor Uniunii Europene există programe special destinate sprijinirii demarării unei noi afaceri. Țările utilizează și aplică diferite tipuri de reguli și regulamente, în încercarea lor de a oferi stimulente în acest sens, precum: măsuri sociale legate de piața muncii (flexibilitate, reducerea costurilor de angajare, acordarea de stimulente pentru angajarea persoanelor șomere); măsuri fiscale (reducerea taxelor, facilități acordate pentru înființarea sau reînființarea întreprinderilor etc.). Alte măsuri vizează: reducerea formalităților administrative; reducerea dificultăților fiscale sau sociale; acordarea sprijinului pentru accesul la proiecte de dezvoltare și cercetare, precum și la publicarea rezultatelor lor; facilitarea accesului pentru obținerea fondurilor. Trebuie să subliniem că, în plan autohton, programele de sprijin și de stimulare a I.M.M. s-au manifestat, în ultimul deceniu, extrem de timid. În anexa nr. 2.2.1.1., încercăm să redăm perspectiva vest-europeană a stimulării apariției și dezvoltării microîntreprinderilor, concretizată în paleta specifică de măsuri și modul de aplicare în cele mai reprezentative țări.

Cât privește internaționalizarea producției, aceasta este determinată de creșterea numărului întreprinderilor mici și mijlocii, în special cele inovatoare, care pătrund pe piața externă prin intermediul noilor produse după afirmarea lor pe piața internă.

2.2.2. Avantajele și dezavantajele creării I.M.M.

Opțiunea creării unei întreprinderi mici sau mijlocii presupune cunoașterea avantajelor și dezavantajelor pe care le implică; în mod normal, această opțiune va fi transpusă în practică doar dacă avantajele depășesc dezavantajele.

În gama avantajelor intră următoarele:

• Satisfacția de a face un lucru în manieră proprie. Mulți dintre întreprinzători cred că cea mai bună cale de intrare în afaceri este aceea de a porni de la zero; pe măsură ce afacerea prinde contur, sporesc și motivele de satisfacție deoarece o idee originală a devenit faptă.

• Evitarea unei proaste reputații. Nu toate afacerile supuse vânzării au o reputație bună. În unele cazuri fie firma, fie patronul au o relație nesănătoasă. Inițierea unei afaceri evită acest delicat aspect.

• Folosirea necondiționată a ideilor noi. Când un întreprinzător are o idee cu adevărat unică, este posibil să nu o poată folosi într-o afacere existentă, deoarece este mai greu să se transforme o afacere existentă într-un proiect dorit.

Dezavantaje

• Saturarea pieței. Destul de frecvent, un competitor intră într-o piață fără un aflux de noi consumatori. Competitorii existenți nu-I primesc pe cei noi cu deschiderea la care s-ar aștepta aceștia din urmă. Ei îi vor considera pe intruși ca pe un pericol și vor încerca să ia măsuri de menținere a cercului lor de consumatori. Întreprinzătorii experimentați cunosc numărul aproximativ de consumatori de pe piața locală și sunt conștienți că partea lor de piață va fi protejată dacă numărul de concurenți va fi minim. În aceste piețe eliminarea noilor competitori cere un efort de grup.

• Costul ridicat al noilor echipamente. Inițierea unei afaceri, comparativ cu preluarea uneia existente, presupune, în mod normal, costuri mai mari datorită prețului echipamentelor. Uneori sunt disponibile echipamente învechite, însă întreprinzătorul trebuie să analizeze atent variantele posibile. Chiar dacă există echipamente învechite, costul lor poate să-l depășească pe cel al echipamentelor similare care s-ar obține prin cumpărarea unei afaceri existente. În cadrul acestora, echipamentul se depreciază în timp, așa că el va avea o valoare de inventar mult mai scăzută.

• Necesitatea apelării la consultanți. Inițiind o afacere, întreprinzătorul realizează de îndată că nu poate răspunde la unele întrebări (cine sunt cei mai importanți și cei mai de încredere furnizori ?; ce afaceri va deține peste câteva sezoane ? etc.). În consecință, întreprinzătorul începător va trebui să apeleze la consultanță, (cel mai adesea) contracost.

• Dificultatea cuceririi unui renume. Pentru mulți întreprinzători, un obstacol important îl constituie învingerea inerției consumatorului. Numele creează o anumită încredere consumatorilor. Unii dintre ei ezită să intre în contact cu noi întreprinzători. Dacă prețurile produselor sau tarifele serviciilor sunt mari, probabilitatea de obținere a succesului va fi destul de redusă.

2.2.3. Repere semnificative în crearea I.M.M.

Procesul creării și dezvoltării unei întreprinderi private are drept punct de pornire ideea întreprinzătorului privind producerea și comercializarea unui anumit produs sau serviciu și continuă cu o serie de acțiuni care conduc la înființarea întreprinderii și la demararea activității acesteia.

Între ideea respectivă și crearea ca atare a I.M.M. nu există o linie general valabilă de urmat, însă câteva repere pot fi întâlnite în crearea oricărei întreprinderi noi private, deci și când ne referim la I.M.M.:

• Luarea deciziei de intrare în afacere

Analiza atentă și evaluarea lucidă a propriilor calități, abilități și disponibilități financiare comparativ cu cerințele demarării afacerii avute în vedere îi permit potențialului întreprinzător să aprecieze șansele sale de succes în viitoarea activitate. În funcție de rezultatul evaluării, el va decide dacă se va angaja în afacerea respectivă. Luarea acestei decizii va fi facilitată dacă potențialul întreprinzător poartă discuții cu alți mici întreprinzători din domeniul de activitate avut în vedere pentru afacerea viitoare și din zona în care intenționează să implanteze întreprinderea; aceste discuții îl vor edifica mai bine cu privire la faptul dacă posedă într-adevăr caracteristicile necesare să devină un bun întreprinzător-proprietar al unei mici afaceri de succes, precum și la dificultățile care îl așteaptă până la demararea întreprinderii și în faza de început a funcționării acesteia.

• Identificarea produsului sau serviciului care va constitui obiectul viitoarei întreprinderi

În fața numeroaselor oportunități ce i se prezintă, întreprinzătorul trebuie să decidă asupra profilului afacerii în care va intra. Nu toate oportunitățile îi sunt însă accesibile, în alegerea pe care o va face fiind restricționat de calitățile și disponibilitățile sale și de cererea solvabilă a pieței. Șansele sale de reușită vor fi considerabil sporite dacă "ideea" sa privind produsul sau serviciul pe care îl va oferi este, cu adevărat, inovativă, cu alte cuvinte vizează o ofertă nouă, neexistentă pe piață, capabilă să acopere o cerere potențială integral nesatisfăcută până în acel moment.

Sursele de inspirație pentru conturarea ideii privind produsul/serviciul care va fi oferit pot fi următoarele:

cererile manifestate dar total nesatisfăcute;

cererile manifestate dar satisfăcute parțial (penuria de produse și servicii existente);

posibilitățile de utilizări neobișnuite ale produselor obișnuite;

schimbările în obiceiurile populației (în alimentație, în vestimentație, în preferințele pentru unele produse de uz gospodăresc etc.);

schimbările în cerințele de protecție a mediului (de exemplu, reducerea gradului de poluare a atmosferei pe care o generează funcționarea automobilelor);

tendințele extraprofesionale (hobbies);

discuțiile cu specialiștii marilor întreprinderi pentru identificarea oportunităților de afaceri care pot fi realizate mai economicos de către I.M.M. și pot constitui, de exemplu, obiectul unor subcontracte încheiate între acestea din urmă și marile unități;

discuțiile cu consultanții în probleme manageriale, agenți de vânzări și specialiști ai băncilor care pot, de asemenea, furniza idei cu privire la produsele și serviciile necesare clienților lor.

Folosirea acestor surse de idei și selectarea ideilor celor mai atrăgătoare și fezabile reclamă observarea atentă a mediului socioeconomic, analizarea riguroasă a sugestiilor primite și a schimbărilor, studierea lor atentă și, mai presus de orice, gândire originală, inovativă, capabilă să identifice realist oportunitățile existente.

• Studierea pieței produsului/serviciului avut în vedere

Evaluarea cererii potențiale pentru produsul sau serviciul propus, curent sau nou, se face pe baza analizei informațiilor privind:

numărul consumatorilor dintr-o anumită zonă (pentru anumite produse/servicii, inclusiv distribuția acestora în zona respectivă);

costurile de vânzare;

tarifele de transport (în scopul determinării, din punct de vedere economic, a limitelor geografice ale zonei în care este indicată vânzarea produsului/serviciului);

obiceiurile de consum ale cumpărătorilor (cantitățile medii ce se cumpără, frecvența cumpărăturilor, frecvența apelării la serviciile postvânzare, condiții curente de livrare).

Vandabilitatea probabilă a produsului/serviciului oferit se poate determina pe baza gradului de dificultate a vânzărilor, stabilit prin imaginarea aplicării unor prețuri diferite și estimarea variației cererii efective neelastice (pentru produsele de primă necesitate) și a cererii efective elastice (pentru produsele de folosință îndelungată și produsele de lux).

• Efectuarea operațiunilor de înființare juridică și înregistrare administrativă și financiară

Acest tip de operațiuni diferă în funcție de forma juridică a societății comerciale care urmează a fi înființată.

Dintre formele de societăți comerciale pe care le prevede Legea nr. 31/1990, cele în nume colectiv și cele cu răspundere limitată formează majoritatea covârșitoare a I.M.M., ponderea acestor două forme reprezentând peste 95 % din totalul înregistrărilor la Registrul Comerțului. Pentru societățile comerciale de acest tip, fluxul creării lor, adică succesiunea acțiunilor ce trebuie efectuate , este prezentat în anexa 2.2.3.1.

Pentru celelalte forme de societăți comerciale – societatea în comandită simplă, societatea în comandită pe acțiuni și societatea pe acțiuni – se pot detalia procedurile necesare înființării juridice și economice a acestora, portivit reglementărilor legislative și a metodologiilor stabilite de organismele abilitate în acest sens, potrivit schemei din anexa 2.2.3.2..

Prin O.U.G. 76/2001 s-a instituit o procedură unică de înregistrare și autorizare a funcționării societăților comerciale care a venit în sprijinul acestora în primul rând prin concentrarea într-un singur loc, respectiv Camera de Comerț și Industrie, a activităților de înregistrare și autorizare, prin reducerea timpului alocat pentru rezolvarea tuturor cerințelor legale necesare începerii activității, cât și printr-o micșorare semnificativă a taxelor și tarifelor percepute pentru serviciile efectuate de către Biroul Unic.

H.G. 601/2001 stabilește cuantumul tarifelor ce se aplică la nivel național și care reprezintă, în medie, o reducere de aproximativ 32,50 %, situație evidentă în tabelul nr. 2.2.3.1..

Tabelul nr. 2.2.3.1. – Cuantumul taxelor privind constituirea societăților comerciale

NOTĂ: În funcție de complexitatea obiectivului și a activității supuse avizării/autorizării, taxele diferă, fiind cele prevăzute în H.G. 625/2001

[Sursa: Revista Oamenilor de Afaceri, nr.392, 25 oct. 2001, p. 16]

• Stabilirea planului operațional privind pornirea activității întreprinderii

Acest plan cuprinde toate elementele referitoare la înzestrarea materială a întreprinderii și la constituirea obiectivului de lucru al acesteia, și anume: alegerea sediului, stabilirea amplasării locurilor de muncă, achiziționarea echipamentelor necesare și stabilirea amplasării acestora, stabilirea furnizorilor de materii prime și de materiale necesare activității întreprinderii, evaluarea cerințelor de personal, stabilirea structurii organizatorice și încadrarea personalului pe posturile prevăzute în cadrul acesteia, stabilirea sistemului informațional.

• Evaluarea investițiilor inițiale necesare, a cheltuielilor generate de desfășurarea activității curente, precum și a veniturilor rezultate din vânzarea bunurilor și/sau serviciilor produse

Efectuarea acestor evaluări este relativ simplă în condițiile în care se asigură baza analitică suficient de detaliată a calculelor și se iau în considerare prețurile și tarifele practicate curent pe piață.

• Identificarea surselor de acoperire a capitalului necesar

Aceste surse pot fi economiile proprii (capitalul propriu), împrumuturi, credite obținute de la bănci, subvenții guvernamentale (acordate în anumite condiții) și finanțări ale organismelor internaționale.

Toate aceste etape, la care ne-am referit aici, preced întocmirea planului de afaceri și transpunerea acestuia în practică.

Efectuarea temeinică a fiecăreia din acțiunile înglobate în etapele redate mai sus și respectarea ordinii în care au fost prezentate și care corespunde logicii desfășurării lor condiționează, în măsură decisivă, reușita demarării întreprinderilor nou create, capacitatea acestora de a se impune rapid și în mod semnificativ ca un redutabil concurent pe piață.

2.2.4. Întreprinzătorul: concepții economice, trăsături caracteristice și tipologie

"Întreprinzătorii sunt oameni cu spirit practic, caută mereu combinații noi, sunt metodici și își anticipează acțiunile; […] pentru că își elaborează planurile de afaceri, ei devin astfel și filozofi."

Constantin Sasu

2.2.4.1. Viziuni și școli antreprenoriale. Trăsături caracteristice privind întreprinzătorul

În prezent, întreprinzător este considerată o persoană care inițiază sau preia o afacere, asumându-și uneori anumite riscuri pe care cei mai mulți oameni obișnuiți nu ar face-o, iar alteori aplicând cunoștințele fundamentale într-un mod cu totul original pentru a-și asigura succesul afacerii.

Profesorul C. Sasu relevă existența a șase școli de gândire privind întreprinzătorul, grupate în două viziuni:

viziunea macroeconomică care cuprinde: școala de gândire de mediu; școala de gândire financiară și școala de gândire a mutațiilor;

viziunea microeconomică care cuprinde: școala de gândire privind trăsăturile întreprinzătorului; școala de gândire a oportunităților de afaceri și școala de gândire privind formularea strategică.

Viziunea macroeconomică prezintă o paletă largă de factori de succes sau eșec aflați în afara controlului întreprinzătorului, care determină intrarea sau nu în afaceri.

✓Școala de gândire de mediu se ocupă cu factorii externi care afectează stilul de viață al întreprinzătorilor potențiali. Ea pune accent pe instituțiile și valorile care formează un cadru de mediu sociopolitic ce influențează dezvoltarea antreprenoriatului.

✓ Școala de gândire financiară (a capitalului) se bazează pe procesul de căutare a capitalului (inițial sau de creștere). Ghidurile de planuri de afaceri reflectă această orientare. De fapt, deciziile financiare se iau în toate fazele derulării afacerii.

✓ Școala de gândire a mutațiilor se concentrează asupra mutațiilor realizate în societate.

Viziunea microeconomică studiază factorii specifici antreprenoriatului și care sunt deci sub controlul întreprinzătorului.

✓ Școala trăsăturilor antreprenoriale se ocupă cu studiul oamenilor de succes și identifică acele trăsături ce măresc șansele de reușită în afaceri.

În cadrul acestei școli există trei concepții:

O primă concepție pune accent pe calitățile personale ale întreprinzătorului. Pentru a avea certitudinea succesului, întreprinzătorul trebuie să fie simultan un cuceritor, un bun organizator și un bun negociator.

O altă concepție consideră că întreprinzătorul este persoana care realizează combinații noi, acesta fiind adeptul schimbărilor economice pe care le face numai ca rezultat al inovării. Întreprinzătorul identifică mai întâi nevoia și apoi combină manopera, materialele și capitalul necesare pentru a satisface această nevoie. El este considerat promotorul schimbărilor pe care le consideră ca ceva obișnuit. În mod normal, întreprinzătorii nu fac ei înșiși schimbările, ci le cercetează și le exploatează ca pe o ocazie favorabilă.

În sfârșit, o altă concepție pune accent pe motivarea individuală a întreprinzătorului. Din această perspectivă, mobilurile individuale constituie un element esențial al actului de a întreprinde; ele constituie cauza inițială, punctul de plecare, motto-ul personal.

✓ Școala de gândire a oportunităților de afaceri se concentrează asupra oportunității inițierii și derulării afacerilor. Cheia succesului în afaceri după această școală o constituie dezvoltarea unei idei viabile de afaceri, la momentul oportun, pentru o nișă de piață adecvată.

Elementele esențiale ale acestui proces sunt creativitatea și conștientizarea pieței.

Aspectele asupra cărora se insistă sunt: căutarea surselor de idei de afaceri; dezvoltarea conceptelor de afaceri; implementarea oportunităților.

O variantă a acestei școli o constituie principiul coridorului, care afirmă că odată inițiată o afacere, apar noi oportunități de afaceri.

✓ Școala de gândire privind formularea strategică subliniază rolul planificării în succesul afacerii.

Factorii care se iau în considerare la elaborarea strategiei sunt: organizarea, managementul, mediul, procesul de producție, scopul sistemului de planificare, netrebuind a neglija elemente cum sunt: piețe unice, oameni unici, produse unice, resurse unice.

Succesul activității unei I.M.M., capacitatea acesteia de a face față cu succes conjuncturilor variabile care caracterizează majoritatea domeniilor de acțiune, menținerea ei pe o traiectorie ascendentă grație rezultatelor economico-financiare tot mai bune pe care le obține sunt determinate, în măsură însemnată, de calitățile și trăsăturile întreprinzătorilor. Acest adevăr, confirmat de practica unui număr impresionant de întreprinderi din întreaga lume, se impune cu atât mai mult în cazul întreprinderilor care iau naștere și își croiesc drum în diferite medii de afaceri; șansele de supraviețuire și de dezvoltare ale unei asemenea întreprinderi depind nemijlocit, în proporție apreciabilă, de personalitatea întreprinzătorului care a inițiat-o, de competența sa afirmată pe diferite planuri ale activității întreprinderii, de vocația pe care o are pentru afaceri.

În acest context, ne oprim, pe scurt, asupra trăsăturilor întreprinzătorului performant, așa cum a rezultat acesta din investigarea bibliografică, pe de o parte, dar și din o serie de observații de ordin practic:

• Dorința de a-și asuma responsabilitatea. Întreprinzătorii sunt marcați de o responsabilitate personală pentru afacerea în care sunt implicați. Aceasta explică preocuparea ardentă pentru controlul resurselor, inclusiv cele umane, controlul relațiilor cu mediul extern etc., spre a nu „scăpa nimic din mână” și a-și atinge scopurile.

• Preferința pentru risc moderat. Chiar dacă opinia generală este că întreprinzătorii ar fi niște aventurieri, ei nu își asumă riscuri deosebit de mari, încercând să calculeze riscul unei acțiuni. Nefiind adepții riscurilor profesionale, ei preferă un risc moderat care să ducă la obținerea unor profituri suficient de mari, situate de regulă peste nivelul câștigurilor care s-ar putea obține din salarii, dobânzi etc.

• Încrederea în succesul personal. În marea lor majoritate, întreprinzătorii au încredere în ei înșiși, deoarece se bazează pe experiența căpătată anterior și care servește în luarea deciziilor.

• Obiectivitatea. Întreprinzătorii de succes sunt extrem de realiști în privința propriilor lor persoane și asupra rezultatelor pe care le așteaptă, nefiind sentimentali în ceea ce privește problematica afacerilor.

• Oportunitatea în atitudine și acțiuni. Întreprinzătorii analizează cu multă atenție toate situațiile noi care apar pentru a alege momentul cel mai oportun pentru afacerea lor. Pentru că sunt foarte realiști, ei anticipează și planifică atent acțiunile care duc la realizarea scopului propus. În concretizarea unor posibilități noi, ei nu sunt copleșiți de aspectele negative ci, dimpotrivă, caută să găsească mijloacele și căile exterioare cu ajutorul cărora să depășească anumite limite și restricții în derularea afacerilor.

• Dorința unor rezultate imediate. Întreprinzătorii vizează obținerea imediată a performanțelor, dorind să-și verifice modul în care lucrează pentru a cunoaște precis momentul în care vor apărea rezultatele.

• Puterea și dorința ridicată de muncă. Întreprinzătorii de succes au o putere mai mare de muncă decât o persoană medie, având programul de lucru de peste opt ore pe zi, 6-7 zile pe săptămână, fără concediu de odihnă.

• Pricepere organizatorică. Întreprinzătorii realizează mereu combinații noi ale factorilor de producție pentru a-și realiza obiectivele, alcătuind cele mai corespunzătoare echipe de muncă, mergând până la apariția unui sentiment de identificare a salariaților cu firma.

• Dorința de a avea independență de acțiune, de a nu fi subordonat unor șefi. Micile întreprinderi presupun o largă autonomie în funcționarea lor și acest regim îi atrage pe foarte mulți întreprinzători. Autonomia accentuată a întreprinderilor mici, care constituie suportul mobilității și flexibilității lor, presupune din partea întreprinzătorului inițiativă, capacitate decizională, fler în afaceri, simțul măsurii.

• Dorința de a materializa o idee privitoare la un produs sau un serviciu nou sau îmbunătățit față de cele existente. Impulsul imperios de inovare pe care îl au numeroși întreprinzători îi determină să creeze întreprinderi axate pe fructificarea unei idei, a cărei încărcătură creativă determină șansele de succes ale afacerii inițiale.

• Întreținerea unor relații bune cu clienții, salariații, furnizorii și instituțiile financiare. Întreprinzătorul trebuie să fie capabil să întrețină relații bune cu clienții pentru ca aceștia să cumpere în volum suficient și să se realizeze profit. Identificarea dorințelor acestora printr-un sistem de relații permanente este deci esențială pentru succesul afacerii. De asemenea, dezvoltarea de bune relații cu furnizorii asigură bunul mers al afacerii. Nerespectarea obligațiilor contractuale ale unei întreprinderi față de o altă întreprindere are implicații economice (nefurnizarea la timp a bunurilor sau serviciilor contractate antrenează dereglări ale activității întreprinderii beneficiare și plata daunelor cauzate acesteia de către întreprinderea furnizoare), sociale (eventuale diminuări ale câștigurilor salariaților din ambele întreprinderi, erodarea imaginii întreprinderii furnizoare în percepția clienților ei) și etice (nerespectarea angajamentelor asumate, diminuarea prestigiului întreprinderii).

*

* *

La toate aceste trăsături și mobiluri ale întreprinzătorului ar mai putea fi adăugate și altele, regăsite în lucrările unor autori anglo-saxoni: atitudine echilibrată față de bani, competența profesională, orientarea către viitor etc.

2.2.4.2. Categoriile de întreprinzători și oportunitățile de afaceri

În baza literaturii de specialitate identificăm două categorii de întreprinzători: întreprinzătorii specialiști (marginali) și întreprinzătorii dinamici.

✓ Întreprinzătorii specialiști

Întreprinzătorii specialiști (statici) au în general studii de natură tehnică și ceea ce se numește "talente tehnice" deosebite, dar aptitudinile de conducere și de comunicare lipsesc sau sunt mai puțin dezvoltate. Manifestă următoarele caracteristici în cadrul procesului decizional: sunt paternaliști (își conduc afacerea ca pe propria familie); sunt reticenți la delegarea de autoritate; folosesc puține (una sau două) surse de capital pentru a-și întemeia firma; identifică strategia de marketing cu calitatea și prețul produselor și cu reputația companiei; se ocupă personal de vânzări; orizontul de timp în activitatea de planificare este foarte scurt.

✓ Întreprinzătorii dinamici

Întreprinzătorii dinamici sunt aceia care își suplimentează educația tehnică cu cea economică sau/și juridică. Întreprinzătorii dinamici evită paternalismul, deleagă autoritatea, folosesc diverse strategii de marketing și metode de vânzare variate, folosesc mai mult de două surse de capitalizare a afacerii și planifică dezvoltarea viitoare pe termen lung.

Subliniem faptul că, în practică, foarte adesea întreprinzătorii nu acționează individual ci în echipă. Echipa antreprenorială se formează prin reunirea a două sau mai multe persoane care colaborează pentru înființarea și dezvoltarea unei întreprinderi. Echipa asigură o varietate mai mare de talente manageriale. Această necesitate de diversificare a experienței prin formarea de echipe apare în special în cazul firmelor care folosesc tehnologie avansată.

Individual sau în echipă, întreprinzătorii, pentru a asigura continuitatea afacerilor, trebuie să sesizeze în permanență oportunitățile de afaceri, respectiv acele posibilități atractive durabile, apărute la momentul potrivit, de a realiza produse, servicii sau tranzacții apreciate (în măsură cât mai mare) de clienți.

Referindu-ne la afacerea de succes, arătăm că oportunitatea trebuie să îndeplinească o serie de condiții:

posibilitatea de a da naștere unei afaceri cerute de piață, al cărei potențial și al cărei raport risc – profit corespund valorilor și scopurilor întreprinzătorului. Potențialul de dezvoltare se referă la cota de piață, care poate fi cucerită și ca urmare la dimensiunea veniturilor care pot fi obținute, la ritmul de creștere a afacerii și la perioada în care poate fi exploatată;

profitul estimat a se obține din afacerea lansată pe baza ei să justifice capitalul și timpul care trebuie investite, fiind superior costurilor lor de oportunitate. Acest lucru depinde de capitalul necesar, de intervalul de timp după care urmează a se atinge pragul de rentabilitate, de riscurile care trebuie asumate și de existența unor alternative de utilizare a timpului și capitalului necesar;

posibilitatea menținerii în timp a profitabilității afacerii lansate pe baza ei. În timp, profitabilitatea afacerii poate scădea sau dispărea, din cauza unor factori interni (greșeli de management, care pot crea diverse probleme în interiorul organizației, de exemplu costurile nejustificate sau fluctuația personalului), sau externi (apariția de noi concurenți, de produse substituibile, modificarea tehnologiei, a necesităților și dorințelor consumatorilor, a relațiilor cu furnizorii și/sau cu clienții etc.). În scopul reducerii gradului de risc asociat afacerii și adoptării măsurilor de anihilare sau de reducere a efectelor lor negative, trebuie previzionată apariția acestor factori și momentul în care ea are loc;

posibilitatea de dezvoltare, diversificare și integrare a afacerii pe baza ei. Având în vedere gradul mare de risc și incertitudine asociat afacerilor antreprenoriale, întreprinzătorul trebuie să beneficieze de o mare flexibilitate, putând alege dintre mai multe variante, atunci când este vorba despre utilizarea resurselor și tehnologiilor, stabilirea colaborărilor și a strategiei;

produsele și/sau serviciile care se realizează să le fie într-adevăr necesare consumatorilor, în ceea ce privește prețul, fiabilitatea, calitatea. Este absolut necesar ca întreprinzătorul să stabilească cu obiectivitate dacă produsele și/sau serviciile pe care dorește să le realizeze oferă avantaje reale consumatorilor și care sunt acestea. Trebuie, de asemenea, să estimeze durata și eforturile necesare pentru atingerea nivelului dorit al vânzărilor.

*

* *

Pentru a lua decizia de a iniția sau nu o afacere prin valorificarea oportunității sesizate, întreprinzătorul trebuie să o analizeze, pentru a stabili dacă este atractivă sau nu, ce resurse și ce strategii sunt necesare pentru a o valorifica. Dacă întreprinzătorul consideră că oportunitatea este atractivă și valorificarea ei fezabilă, întreprinderea va fi înființată. Dacă nu, el va relua procesul de analiză a mediului, pentru identificarea unei alte oportunități.

2.3. Evoluția I.M.M. în perioada 1990 – 2000

2.3.1. Reflectări statistice privind sectorul privat și mediul de afaceri (1990 – 2000)

Ponderea sectorului privat în produsul intern brut a crescut de la 16,4 % în anul 1990 la 61,5 % în anul 1999, cu o tendință de stagnare în anii 1998 și 1999 (tabelul 2.3.1.1.). Procesul de privatizare este caracterizat prin ponderea mult mai redusă a valorii adăugate din industrie comparativ cu celelalte sectoare de formare a produsului intern brut.

Tabel 2.3.1.1. – Ponderea sectorului privat în produsul intern brut și în valoarea adăugată a principalelor ramuri, %

[Sursa: INSSE: evoluția sectorului privat în economia românească, ediția 2000; INSSE: breviar statistic, România în cifre, 2000]

Explicația acestei situații constă în absența unei strategii coerente de privatizare a sectorului industrial în perioada 1993 – 1999.

În perioada 1993 – 1996 procesul de privatizare a avut ca țintă principală societățile mici și mijlocii. În acești ani, capitalul social privatizat de către FPS, referitor la societățile mici și mijlocii, a reprezentat între 65 și 83 %. Cu toate că în această perioadă s-a constatat o relativă creștere a capitalului social privatizat al întreprinderilor de talie mare, este clar că privatizarea acestor întreprinderi nu a constituit un obiectiv strategic.

Începând cu anul 1997, FPS și-a propus ca obiectiv strategic privatizarea întreprinderilor de talie mare. Desele modificări legislative, absența clauzelor asiguratorii din contractele de privatizare, selecția uneori superficială a investitorilor, au condus la un ritm necorespunzător de creștere în anii 1998 – 1999 a ponderii sectorului privat în industrie (tabelul 2.3.1.2.).

Tabelul 2.3.1.2. – Principalii indicatori economici și financiari ai întreprinderilor din industrie, în anul 1998, pe forme de proprietate

[Sursa: INSSE: Rezultate și performanțe ale întreprinderilor din industrie și construcții, ediția 2000, și prelucrări D. Marin, C. Mereuță, op. cit., p . 59]

Datele prezentate în tabelul 2.3.1.2. relevă principalul punct critic al procesului de privatizare: întreprinderile cu mai mult de 500 de salariați.

Aceste întreprinderi reprezentau în anul 1998 54,2 % din valoarea adăugată a industriei, 75,5 % din capitalul social și 48,3 % din export și erau principalele generatoare de pierderi în industrie, cu toate că ponderea lor în numărul total de întreprinderi industriale era de numai 1,1 %.

Privatizarea întreprinderilor industriale cu mai mult de 500 de salariați reprezintă cea mai importantă provocare pentru perioada următoare, cunoscând faptul că ineficiența industriei românești este generată de aceste întreprinderi.

Cât privește mediul de afaceri autohton al perioadei la care ne referim, acesta este reflectat cu ajutorul datelor cuprinse în tabelul 2.3.1.3. și a celor sugerate de fig. nr. 2.3.1.1. și 2.3.1.2.

Tabelul 2.3.1.3. – Agenții economici pe forme de proprietate (la sfârșitul perioadei)

[Sursa: INSSE: Evoluția sectorului privat în economia românească, ediția 2000]

Fig. nr. 2.3.1.1. – Evoluția ratei de activitate a societăților comerciale, %

[Sursa: INSSE: Evoluția sectorului privat în economia românească, ediția 2000, și prelucrări, ibid., p. 61]

Fig. 2.3.1.2. – Variația anuală a numărului societăților comerciale active, %

[Sursa: ibid]

Rata de activitate a societăților comerciale și variația anuală procentuală a societăților comerciale active sunt indicatori principali care măsoară atractivitatea mediului de afaceri.

Începând din anul 1993 se constată o continuă scădere a ratei de activitate a societăților comerciale (de la 73,3 % în anul 1993 la 45,0 % în anul 1998).

Pe de altă parte, în anii 1997 și 1998 economia românească nu mai înregistrează creșteri semnificative ale numărului de societăți comerciale active.

2.3.2. I.M.M. – radiografie structurală

În Uniunea Europeană, sectorul întreprinderilor mici și mijlocii are un rol determinant. Din 18.590.000 firme existente în U.E., doar 0,2 % sunt societăți mari, restul de 99,8 % reprezentând I.M.M.. Sectorul privat asigură 66,3 % din locurile de muncă, realizând 65,9 % din totalul cifrei de afaceri a U.E.. Mai mult, în U.E. sunt 43 de I.M.M.-uri la 1.000 de locuitori.

România se află într-o situație net inferioară față de U.E. și țările din Europa Centrală și de Est în ceea ce privește numărul de I.M.M.-uri la 1.000 de locuitori, mărimea medie a unei firme și ritmul înființării de I.M.M.-uri. Cu toate acestea, I.M.M.-urile românești realizează 50 % din totalul cifrei de afaceri înregistrate de întreprinderi, absorbind 35 % din totalul forței de muncă. În plus, I.M.M.-urile au o contribuție de 50 % la buget.

O analiză structurală a situației întreprinderilor mici și mijlocii presupune aplecarea asupra problematicii în cauză din mai multe perspective:

✓Analiza repartiției pe sectoare de activitate și tipuri de întreprindere a numărului total al I.M.M.

Numărul întreprinderilor mici și mijlocii existente în economie și evoluția acestuia oferă o imagine generală asupra locului pe care acest sector îl ocupă în economie (tabel 2.3.2.1.).

Tabel 2.3.2.1. – Evoluția numărului de întreprinderi mici și mijlocii

[Sursa: Raportul anual al sectorului privat de întreprinderi mici și mijlocii din România (1997), Sintezele statistice lunare ale C.C.R.I.B. și O.N.R.C.]

Structura sectorului întreprinderilor mici și mijlocii, în funcție de numărul acestora, numărul de angajați pune în evidență unele modificări în perioada 1996 – 2000, pe clase de mărime și pe sectoare de activitate.

Tabelul 2.3.2.2. – Repartiția întreprinderilor mici și mijlocii pe clase de mărime (%)

[Sursa: Raportul anual al sectorului privat de întreprinderi mici și mijlocii din România (1997), Sintezele statistice lunare ale C.C.R.I.B. și O.N.R.C.]

Analiza evoluției pe clase de mărime a repartiției întreprinderilor mici și mijlocii (prezentată în tabelul 2.3.2.2.) relevă faptul că mutațiile cele mai semnificative au loc în cele două sectoare-cheie pentru dezvoltarea economică și socială, respectiv industria și construcțiile. Astfel, ponderea micro-întreprinderilor industriale scade de la 85,0 % în anul 1996 la 79,9 % în anul 1997, pentru ca în anul 1998 să ajungă la 65,4 %, în timp ce întreprinderile mijlocii dețin 3,9 % în anul 1997 față de 2,7 % în 1996, în construcții, micro-întreprinderile dețin 64,5 % în 1997, comparativ cu 70,2 în anul 1996. Remarcăm, de asemenea, că în industrie apar diferențieri privind locul anumitor clase de mărime pe activități. La nivelul tuturor activităților domină, prioritar, micro-întreprinderile, așa cum rezultă și din tabelul 2.3.2.3.

Tabelul 2.3.2.3. – Repartiția întreprinderilor mici și mijlocii pe sectoare de activitate (%)

[Sursa: Raportul anual al sectorului privat de întreprinderi mici și mijlocii din România (1997), Sintezele statistice lunare ale C.C.R.I.B. și O.N.R.C.]

✓ Analiza repartiției pe sectoare de activitate și tipuri de întreprindere a numărului total de salariați din I.M.M.

Analiza repartiției numărului mediu de salariați din sectorul întreprinderilor mici și mijlocii, pe sectoare de activitate și clase de mărime, prezentată în tabelul 2.3.2.4. evidențiază următoarele:

➢ Dacă numărul micro-întreprinderilor reprezintă 95,1 % din totalul întreprinderilor mici și mijlocii active în anul 1996, respectiv 93,4 % în 1997 și 91,8 % în 1998, această clasă deține numai 40,4 % din numărul de salariați în 1998 și 38,2 % în 1997.

➢ Întreprinderile mijlocii reprezintă 0,74 % în 1997 și 1,03 % în anul 1998 în totalul claselor de mărime analizate, în timp ce dețin 30,2 % și respectiv, 31,7 % în totalul numărului mediu de salariați din sectorul întreprinderilor mici și mijlocii. Deci, ca și în cazul analizei numărului de întreprinderi, importanța întreprinderilor din clasele mici și mijlocii crește și din punct de vedere al numărului mediu de salariați.

➢ La nivelul tuturor sectoarelor de activitate scade ponderea micro-întreprinderilor în ceea ce privește numărul mediu de angajați din sectorul respectiv, în favoarea întreprinderilor din clasa mijlocie și mică, cu excepția industriei. Schimbările cele mai accentuate au loc în industrie (de la 21,7 % în anul 1996 la 17,3 % în anul 1998 în cazul micro-întreprinderilor și, respectiv, de la 41,7 % la 47 % în cazul întreprinderilor mijlocii) și în sectorul serviciilor (de la 40,7 % în anul 1996 la 38,1 % în anul 1998 în cazul micro-întreprinderilor respectiv, de la 29,7 % la 31,7 % în cazul întreprinderilor mijlocii).

Tabelul 2.3.2.4. – Structura numărului mediu de angajați din întreprinderile mici și mijlocii pe clase de mărime (%)

[Sursa: Raportul anual al sectorului privat de întreprinderi mici și mijlocii din România (1997), Sintezele statistice lunare ale C.C.R.I.B. și O.N.R.C.]

✓ Analiza repartiției pe sectoare de activitate și tipuri de întreprindere a cifrei de afaceri a întreprinderilor mici și mijlocii

Structura cifrei de afaceri pe tipuri de întreprinderi evidențiază, în cazul celor patru sectoare, deplasări de la clasa micro către clasele mici și mijlocii (tabel 2.3.2.5.).

Tabel 2.3.2.5. – Structura cifrei de afaceri pe sectoare de activitate și pe tipuri de întreprindere

[Sursa: Raportul anual al sectorului privat de întreprinderi mici și mijlocii din România (1997), Sintezele statistice lunare ale C.C.R.I.B. și O.N.R.C.]

Aportul claselor de mărime diferă semnificativ între sectoare. Dacă în industrie clasele micro și mici contribuie cu aproape o pătrime la cifra de afaceri a sectorului, în construcții ponderea lor ajunge la mai puțin de 7 %, iar în comerț aceste două clase dețin aproximativ 75 % din cifra de afaceri. Observăm, de asemenea, că în cazul comerțului, ponderea în cifra de afaceri este mai mare decât în cazul numărului de salariați.

✓ Analiza repartizării teritoriale a întreprinderilor mici și mijlocii

Distribuția întreprinderilor mici și mijlocii în profil teritorial pune în evidență o serie de aspecte relevante pentru caracterizarea sectorului acestora (tabelul 2.3.2.6.).

Tabelul 2.3.2.6. – Repartizarea teritorială a întreprinderilor mici și mijlocii pe sectoare de activitate în anul 1998 (%)

[Sursa: Raportul anual al sectorului privat de întreprinderi mici și mijlocii din România (1997), Sintezele statistice lunare ale C.C.R.I.B. și O.N.R.C.]

Sursele luate în considerare ne-au permis să constatăm că peste 20 % din întreprinderile mici și mijlocii sunt concentrate în municipiul București. De asemenea, în București există o mare concentrare de întreprinderi având ca domeniu de activitate construcțiile (28,140 %) și serviciile (27,141 %).

Numărul întreprinderilor mici și mijlocii existente se corelează direct cu dimensiunea județului și cu nivelul de dezvoltare economică a acestuia. Astfel, opt județe (Bihor, Brașov, Cluj, Constanța, Dolj, Iași, Prahova, Timiș) dețin 29 % din numărul total de întreprinderi mici și mijlocii din România. O privire asupra acestora, pe sectoare de activitate, relevă faptul că numărul întreprinderilor industriale se asociază direct, ca regulă, cu numărul întreprinderilor din construcții și servicii.

Analiza repartiției numărului de întreprinderi pe sectoare de activitate, la nivelul fiecărui județ, evidențiază anumite aspecte semnificative:

întreprinderile mici și mijlocii din comerț predomină în toate județele. Între ponderea acestora și ponderea întreprinderilor din domeniul serviciilor se manifestă o tendință de asociere negativă;

în cadrul întreprinderilor mici și mijlocii din industrie, predomină, din punctul de vedere al domeniului de activitate, întreprinderile din prelucrarea lemnului, urmate fiind de cele din industrie alimentară;

referitor la servicii, remarcăm faptul că în județele Caraș – Severin, Călărași, Covasna, Dâmbovița, Giurgiu, Hunedoara, Ialomița, Mehedinți, Neamț, Olt, Sălaj și Teleorman acest domeniu de activitate pentru întreprinderile mici și mijlocii este foarte slab dezvoltat, am putea spune, chiar inexistent. De asemenea, predomină în acest domeniu de activitate, pentru majoritatea județelor țării, transporturile și serviciile informatice, care tind să se dezvolte foarte mult.

2.3.3. Cauze generatoare de dificultăți în activitatea I.M.M.

În mod evident, gama de probleme cu care se confruntă întreprinderile mari în perioada de tranziție se regăsește și la nivelul întreprinderilor mici și mijlocii. Acestea, mai ales în privința cauzelor interne, când problemele derivă din modul defectuos de gestionare a resurselor. Totuși, apreciem că există o serie de cauze frenatoare ale dezvoltării I.M.M., având un caracter specific, care se pot încadra în rândul cauzelor de tip extern:

● Accesul limitat al întreprinderilor mici și mijlocii la capital împrumutat este cauzat de costul mare al acestuia. Problema se acutizează în perioadele cu rate ridicate ale inflației când crește nevoia de capital împrumutat, împrumutul devine mai scump, prin creșterea ratelor dobânzii și scade oferta de capital pentru împrumut, fapt pentru care crește competiția între firmele mari și firmele mici care doresc credite.

Dealtminteri, întreprinderile mici și mijlocii recurg în măsură destul de redusă la creditarea bancară (fig. 2.3.3.1.), predominând, în finanțarea activității, sursele proprii.

Figura 2.3.3.1. – Caracteristici ale surselor de finanțare pentru produsele/serviciile I.M.M.

[Sursa: Raport guvernamental privind sectorul privat al I.M.M., București, 1997, p. 68]

● Comportamentul necorespunzător al concurenței

Deși cei mai mulți dintre întreprinzătorii care își derulează afacerile prin întreprinderile mici și mijlocii au conștientizat necesitatea și importanța concurenței loiale, pe piața autohtonă actuală este prezent încă fenomenul concurenței neloiale. Categoriile de comportamente necorespunzătoare ale concurenței care accentuează dificultățile dezvoltării I.M.M. sunt redate în tabelul 2.3.3.1., fiind ierarhizate pe baza unui sondaj C.R.I.M.M.:

Tabel 2.3.3.1. – Comportamente necorespunzătoare ale concurenței

[Sursa: Ibid., p. 61]

● Fiscalitatea ridicată, prin taxele și impozitele datorate, accentuează dificultățile întreprinderilor mici, având în vedere faptul că sursa lor de capital o constituie veniturile proprietarilor, care au mai fost impozitate o dată. Mărimea taxelor și impozitelor afectează de multe ori fluxul numerarului, prin diminuarea profitului net în anii favorabili și prin imposibilitatea acoperirii deficitului în anii nefavorabili.

[Surse: ● OU nr. 297/30 dec. 2000 pentru completarea Legii nr. 133/1999 privind stimularea întreprinzătorilor privați pentru înființarea și dezvoltarea întreprinderilor mici și mijlocii;

● HG nr. 244/15 feb. 2001 pentru aprobarea normelor metodologice de aplicare a Legii nr. 133/1999 privind stimularea întreprinzătorilor privați pentru înființarea și dezvoltarea întreprinderilor mici și mijlocii]

● Precaritatea stimulentelor financiare

Acest gen de pârghie economică guvernamentală, concretizată în acordarea de subvenții pe produs ori pentru livrări la export, bonificații de dobânzi bancare, facilități fiscale etc., deși nu se poate afirma că este inexistent, nu este încă în măsură să încurajeze vizibil sectorul I.M.M.. Abia în ultimul timp, inspirat de practicile specifice aplicate în economiile occidentale și chiar în unele țări central-europene (Cehia, Polonia, Ungaria), Guvernul României, prin ministerul recent înființat (al I.M.M.), regândește introducerea și utilizarea acestui tip de stimulente.

● Cadru instituțional neadecvat

În prezent, printr-o serie de modificări legislative, s-a reușit reducerea procedurilor de înființare a unei I.M.M., concretizată în reducerea acestei durate de la 60 la 20 de zile (vezi repere de urmat, redate în anexele 2.3.3.1. și 2.3.3.2.), însă dezideratul simplificării la maxim nu a fost atins. În anexa nr. 2.3.3.3., redăm câteva atribuții și date legate de instituția Registrului Comerțului.

Au rămas însă pe poziție frenatoare ansamblul reglementărilor ce vizează funcționarea I.M.M., la care se adaugă relația cu cele mai multe dintre instituțiile statului.

Unele studii efectuate în ultima perioadă relevă ponderea ridicată a unor probleme cu care se confruntă întreprinzătorii, derivate din aplicarea unor legi în vigoare (sondaj C.R.I.M.M. – tabel 2.3.3.2.):

Tabel 2.3.3.2. – Probleme "legale" cu care se confruntă întreprinzătorii

[Sursa: Ibid., p. 73]

Un alt fenomen prezent este acela al problemelor întâmpinate de I.M.M. în relația lor cu organismele administrației, indicându-se Ministerul de Finanțe ca principal generator de probleme în activitatea lor curentă (tabel 2.3.3.3.):

Tabel 2.3.3.3. – Probleme cu organisme ale administrației

[Sursa: Ibid., p. 74]

Se poate constata că relațiile sectorului privat de I.M.M. cu organismele administrației sunt percepute de către aceștia ca o povară, care departe de a crea un mediu economic pozitiv în care aceștia să-și desfășoare activitatea, generează condiții percepute ca negative de către întreprinderi.

*

* *

În mod evident, la dificultățile prezentate aici se pot adăuga și altele, fie ele de ordin intern sau extern, însă toate sunt explicabile prin temporizarea introducerii principiilor pieței în economie.

Acestea sunt valabile pentru toate țările aflate în tranziție spre economia de piață, din Europa Centrală și de Est, fiind mai puțin pregnante acolo unde procesul de reformă a început înainte de 1990 (Polonia, Ungaria). Ele sunt generate de interzicerea oricărei inițiative particulare în fostele economii comuniste. De aici au provenit reticența față de întreprinzători și percepția conform căreia profitul nu poate fi obținut pe căi cinstite, care se mai mențin încă la o parte a populației. Această percepție este întreținută și de practicile neetice care se manifestă în acest sector, la cote mult mai înalte decât în țările cu economie dezvoltată. Ele sunt favorizate de concurența redusă și de controlul necorespunzător, în condițiile insuficienței personalului cu calificare corespunzătoare și a manifestărilor de corupție în cadrul organismelor abilitate. Însă, avantajele existenței și prosperității întreprinderilor mici și mijlocii, dar și vulnerabilitatea și costurile economice și sociale pe care le provoacă eșecul lor, necesită imperios ca acestea să fie sprijinite de către guvern prin întreprinderea unui ansamblu de acțiuni.

Din perspectiva economică, acțiunile în cauză ar putea fi sistematizate astfel:

Acordarea de facilități pentru stimularea activității întreprinderilor mici și mijlocii (garanții pentru credite, subvenționarea dobânzilor, accesul la anumite credite nerambursabile).

Organizarea de centre de consultanță, pregătirea intreprenorială, parcuri tehnologice și incubatoare de afaceri asistate de către stat, care să furnizeze gratuit servicii întreprinderilor mici și mijlocii.

Sprijinirea participării întreprinderilor mici și mijlocii la proiecte bazate pe investiții publice sau realizate cu finanțare externă.

Realizarea acestor obiective impune respectarea următoarelor condiții:

Crearea cadrului macroeconomic favorabil dezvoltării întreprinderilor mici și mijlocii, ceea ce presupune: controlul deficitului bugetar; controlul presiunilor inflaționiste; menținerea unui curs valutar de schimb competitiv; consolidarea sistemului financiar – bancar.

Eliminarea barierelor macrostructurale în dezvoltarea întreprinderilor mici și mijlocii. În scopul eliminării acestor bariere macrostructurale, legislative și instituționale se impune adâncirea eforturilor privind internaționalizarea economiei românești; adoptarea unor măsuri vizând relaxarea dificultăților financiare ce afectează sectorul întreprinderilor mici și mijlocii; asigurarea accesului acestor întreprinderi la infrastructurile necesare; facilitarea transferului de tehnologie către întreprinderile mici și mijlocii; facilitarea transferului de acquis comunitar pentru întreprinderile mici și mijlocii.

Realizarea unor programe regionale privind întreprinderile mici și mijlocii.

Capitolul III

MANAGEMENTUL ȘI PLANIFICAREA STRATEGICĂ A I.M.M.

3.1. Rolul managerului de I.M.M.

3.2. Particularități privind managementul I.M.M.

3.3. Strategii adoptate de I.M.M.

3.4. Planificarea strategică a activității I.M.M.

3.5. Virtuțile și deficiențele I.M.M., intersectate cu managementul firmei

MANAGEMENTUL ȘI PLANIFICAREA STRATEGICĂ A I.M.M.

"Managementul strategic, cu toate eforturile apreciabile pe care le presupune practicarea sa și care ar putea apărea disproporționate în raport cu potențialul și cerințele IMM, mai ales ale celor mici, este nu numai indicat, dar chiar indispensabil acestora. Rațiunile acestei afirmații rezidă, pe de o parte, în faptul că managementul strategic se bazează, în esență, pe analiza și armonizarea continuă a situației interne a întreprinderii și a mediului extern al acesteia, iar pe de altă parte, că o IMM este, prin natura ei, mai puternic dependentă de mediul de acțiune decât o mare întreprindere; la aceste rațiuni se adaugă și aceea că, dată fiind dezvoltarea rapidă a majorității IMM și creșterea lor spectaculoasă în perioadele scurte, este firesc ca o asemenea dezvoltare să fie jalonată de o strategie pe care conducerea întreprinderilor o stabilește și o aplică în funcție de oportunitățile și amenințările prezentate de mediul lor de acțiune."

(Corneliu Russu)

3.1. Rolul managerului de I.M.M.

Eficiența activității I.M.M. este influențată în măsură hotărâtoare, de modul în care este condusă. Managementul întreprinderii are rolul „de a identifica cele mai favorabile oportunități oferite de piață, de a mobiliza potențialul existent pentru fructificarea cât mai eficientă a acestor oportunități, de a asigura coerența și intensitatea necesară eforturilor întregului colectiv al întreprinderii, în sfârșit de a menține funcționarea acesteia pe coordonatele unei dezvoltări continue”.

De gradul în care managementul corespunde acestor cerințe esențiale depinde capacitatea managerială a cadrelor de conducere din întreprindere, în primul rând a managerului acesteia, o asemenea capacitate constituind rezultanta calităților, cunoștințelor și aptitudinilor sale, a talentului și experienței pe care o posedă. În esență, „capacitatea managerială reprezintă influența interpersonală pe care o exercită managerul asupra subordonaților săi în procesul stabilirii și, îndeosebi, al realizării obiectivelor întreprinderii”. Capacitatea managerială constituie, astfel, "potențialul activ, manifest, al managerului, prin care acesta își aduce contribuția determinantă la organizarea, funcționarea și dezvoltarea întreprinderii."

Capacitatea managerială se afirmă pe coordonatele definitorii ale rolului managerului modern, cele care conferă o complexitate deosebită muncii de conducere.

Conducând o „echipă de lucru de dimensiuni mai ample sau mai restrânse, managerul are o responsabilitate socială și economică ce conferă actelor sale implicații uneori apreciabile și îi determină o poziție în societate de factură net diferită de cea a subordonaților săi. Pe fondul acestei responsabilități, managerul investit cu prerogativele autorității formale care trebuie, pentru a fi eficace, să fie dublată de cea a cunoștințelor și experienței constituie un reper profesional și atitudinal pentru subordonații săi, imprimând, prin deciziile ,acțiunile și întregul său comportament, un stil anumit de muncă și de acțiune tuturor subordonaților. Necesitând o bună pregătire generală și profesională, dublată de cea managerială, el constituie factorul prim de stimulare a echipei de lucru, de creștere continuă a eficienței activității acesteia, de intensificare a eforturilor pentru realizarea unor performanțe continuu îmbunătățite.

Datorită utilizării metodelor și tehnicilor moderne puse astăzi la dispoziție de știința managementului, raționalitatea actelor de conducere crește simțitor, validarea lor făcându-se în raport cu criteriile științifice, tehnice, economice, sociale și ecologice din ce în ce mai riguroase. Existența acestor criterii de apreciere face de neevitat utilizarea instrumentarului modern al managementului, diminuând considerabil rolul intuiției în realizarea proceselor decizionale, a prestației manageriale în general. Apelarea la aceste instrumente este din ce în ce mai frecventă în cadrul I.M.M., în practica curentă a managerilor acestora, existența unor asemenea întreprinderi cu performanțe înalte și cu ritmuri rapide de expansiune fiind tocmai o dovadă a consecințelor remarcabile pe care le utilizează unei game largi de metode și tehnici.

În ceea ce privește stilul de conducere, componentă a funcției de antrenare a conducătorului, formele cel mai frecvent întâlnite în cadrul I.M.M. sunt, potrivit clasificării propuse de R. Likert:

stilul exploatator-autoritar, întâlnit mai ales în întreprinderile mici nou create, în care conducătorii sunt, cel mai adesea, foarte autoritari, folosesc larg motivațiile negative – sancțiuni, teama de pierdere a locului de muncă –, acordă rar recompense și nu au încredere în subordonați;

stilul binevoitor-autoritar, utilizabil pe măsură ce întreprinderea se consolidează și se dezvoltă: conducătorii adoptă o atitudine condescendentă față de subordonați, le acordă încredere sporită, îmbină echilibrat recompensele și sancțiunile, incită subordonații să emită opinii și idei noi cu privire la activitatea întreprinderii, acordă delegări de autoritate, practică un control atent al întregii activități;

stilul consultativ, aplicabil mai ales în întreprinderile mici consolidate, cu un climat organizațional sănătos, în care conducătorii au încredere sporită în subordonați, folosindu-le eficace ideile și propunerile, aplică precumpănitor recompensele și, uneori, sancțiunile, stabilesc politici precise de luare a deciziilor la diferite niveluri ierarhice de conducere.

În I.M.M. care își desfășoară activitatea în domeniile serviciilor intelectuale – cercetare științifică și dezvoltare tehnologică, proiectare, consultanță etc. –, în care nivelul pregătirii profesionale a salariaților este relativ apropiat, se practică frecvent stilul de conducere participativ de grup, caracterizat prin încrederea deplină a conducătorilor în subordonați, stimularea de către primii a emiterii ideilor și propunerilor de către cei din urmă, folosirea în mod constructiv a acestor idei, stimularea intensă a comunicațiilor în ansamblul întreprinderii, folosirea largă a recompenselor economice pentru integrarea deplină a membrilor colectivului de lucru în activitatea acestuia.

3.2. Particularități privind managementul I.M.M.

Managementul I.M.M. este caracterizat de o serie de particularități asupra cărora ne vom opri, pe scurt, în cele ce urmează:

Situația de proprietar-manager a conducătorilor unei părți însemnate din numărul I.M.M. constituie cea mai semnificativă particularitate managerială a acestei categorii de întreprinderi. Existența unei asemenea situații este facilitată de dimensiunea redusă a întreprinderilor (majoritatea unipersonale sau familiale), de specializarea lor accentuată și de gama restrânsă de activități pe care le desfășoară.

Consecințele contopirii celor două calități ale conducătorilor I.M.M. pot fi următoarele:

favorabile, în sensul că reunirea într-una și aceeași persoană a celor două funcții – cea de proprietar și cea de manager – prezintă incontestabile laturi pozitive: suportul motivațional de eficacitate maximă al faptului că întreprinzătorul își conduce singur propria afacere, fiind nemijlocit interesat în dezvoltarea și prosperitatea acesteia; concentrarea prerogativelor decizionale într-o singură persoană, ceea ce înlătură riscul producerii unor distorsiuni inerente în condițiile delegărilor de autoritate și ale acordării unor largi libertăți decizionale subalternilor; evitarea angajării de manageri specializați pentru conducerea întreprinderii, ceea ce permite proprietarului-manager să dispună de toate informațiile privind mersul acesteia și să evite efectuarea unor cheltuieli suplimentare generate de retribuirea managerilor respectivi.

nefavorabile, în sensul că această formă de conducere a întreprinderii nu este scutită de dezavantaje care pot afecta profund funcționarea unității și competitivitatea ei: lipsa pregătirii manageriale adecvate a proprietarului firmei, aceasta constituind cauza cea mai frecventă a ratei înalte a mortalității întreprinderilor foarte mici și mici în primii ani ai existenței lor; incapacitatea proprietarului-manager de a acoperi, la un nivel corespunzător de competențe, toate domeniile de activitate pe carele presupune funcționarea unei întreprinderi.

NOTĂ:

În practică pot exista și cazuri în care proprietarii desemnează un manager care asigură conducerea firmei. În I.M.M. organizate ca societăți comerciale pe acțiuni, acționarii angajează manageri specialiști care le conduc societățile. De cele mai multe ori, interesele acționarilor, în calitate de mandanți (principals), nu concordă cu cele ale managerilor (agenți), primii urmărind maximizarea dividendelor ce le revin, iar secunzii maximizarea retribuției lor, câștigarea prestigiului profesional, deținerea puterii etc. Relațiile dintre acționari și manageri, în cadrul cărora cea dintâi dispun de mai puține informații privind condiția și mersul întreprinderii, comparativ cu cei din urmă, sunt reglementate prin acorduri precise între părți și generează următoarele costuri de natură specială:

de supraveghere, suportate de către acționari în scopul de a fi informați cu privire la modul în care managerii le servesc interesele;

cele suportate de manageri pentru garantarea executării obligațiilor lor potrivit contractului cu mandanții (de exemplu, suportarea de despăgubiri în caz de nerespectare a obligațiilor asumate prin contract);

reziduale, care reprezintă costuri de oportunitate și corespund pierderilor suferite de ambele părți, acționari și manageri, în cazul existenței unor divergente (pentru acționari, costurile de oportunitate pot fi reprezentate, de exemplu, de diferența dintre veniturile pe care acetia le-ar obține în cazul în care și-ar conduce nemijlocit întreprinderea și cele pe care le obțin încredințând conducerea managerilor specializați).

Pentru manageri, comportamentele lor individuale, în cadrul fixat de acordul cu acționarii, sunt determinate de motivația lor și se exprimă prin funcția de utilitate care se poate referi, așa cum s-a arătat mai sus, la obținerea unei remunerații cât mai mari, câștigarea și consolidarea prestigiului profesional, dobândirea puterii în cadrul întreprinderii și în relațiile exterioare ale acesteia, asigurarea siguranței funcției deținute.

● Particularități legate de realizarea funcției de organizare a conducerii I.M.M.

Structura organizatorică a I.M.M. este, în majoritatea cazurilor, de tip organic, în sensul că prezintă următoarele caracteristici: descrierea funcțiilor și posturilor este generală, flexibilă, lăsând salariaților suficientă libertate de acțiune în condițiile situațiilor în continuă schimbare cu care se confruntă; specializarea funcțiilor este redusă, accentul punându-se pe diversificarea activității fiecărui salariat și pe stimularea spiritului său de inițiativă; compartimentarea se face pe obiective – pe produse, pe piețe, pe clienți, pe furnizori etc.; gradul de descentralizare a activităților variază în funcție de dimensiunea întreprinderii (este practic nul în întreprinderile mici și crește pe măsura sporirii dimensiunii); configurația structurală este aplatizată, cu linii ierarhice scurte și cu numărul de subordonați direcți ai fiecărui cadru de conducere relativ ridicat. Documentele care definesc structura organizatorică – regulamentul de organizare și funcționare, fișele posturilor, organigrama – sunt absente în întreprinderile foarte mici, se întocmesc sporadic în cele mici și sunt prezente în majoritatea întreprinderilor mijlocii.

● Particularități legate de realizarea funcției de antrenare

Dimensiunile reduse sau relativ reduse ale întreprinderilor din această categorie facilitează relații interpersonale strânse ale conducătorilor cu fiecare dintre subordonații lor, ceea ce oferă baza indispensabilă pentru exercitarea funcției de antrenare, adică a influențării eficace a acestora astfel încât să le determine participarea deplină la realizarea obiectivelor stabilite.

Personalizarea relațiilor interumane la scara întregii întreprinderi mici sau mijlocii, situație ce nu se regăsește în marile întreprinderi decât la nivelurile conducerii operaționale, permite conducătorilor să evalueze corect gradul de angajare a subordonaților în realizarea obiectivelor și să-i răsplătească, material și moral; de asemenea, permite aprecierea individualizată a capacității de imaginație și creativitate a membrilor întreprinderii, precum și a contribuției reale a fiecăruia la desfășurarea activității de ansamblu.

Motivarea operativă, individualizată și adecvată a personalului I.M.M., mai pregnantă decât în marile întreprinderi unde este făcută, de regulă, cu întârziere și la o scară colectivă, oferă suportul moral al dobândirii satisfacției în muncă pe care o dobândesc mult mai frecvent salariații I.M.M. și asigură integrarea lor mai accentuată în organizațiile în care lucrează.

● Particularități legate de realizarea funcției de coordonare

Conducătorul I.M.M., în îndeplinirea acestei funcții, urmărește punerea de acord a modalităților individuale de abordare a problemelor și de desfășurare a acțiunilor, adică a programelor individuale și colective ale salariaților întreprinderii. Or, dimensiunile restrânse ale colectivului I.M.M. permite realizarea contactelor nemijlocite între toți salariații acesteia, conducători și executanți, ceea ce facilitează considerabil îndeplinirea funcției de coordonare. Comunicațiile intense verticale – între diferite niveluri de conducere și între executanții și subordonații lor –, orizontale – între conducătorii și între executanții situați la aceleași niveluri ierarhice – și oblice – între cadre ce se situează pe diferite niveluri –, existente în cadrul tuturor I.M.M., constituie un avantaj evident conferit de dimensiunea acestora care le explică, de altfel, dinamismul, viteza de reacție la modificarea cererilor clienților și capacitatea de mobilizare extrem de rapidă.

● Particularități legate de realizarea funcției de control a conducerii I.M.M.

Atribuțiile de control ale conducătorilor din cadrul I.M.M. sunt considerabil facilitate de dimensiunea unităților respective și de volumul activității pe care o desfășoară: controlul se poate efectua direct, fără intermediari, riscul de deformare a realităților supuse controlului fiind astfel, practic, inexistent. Efectul nemijlocit al acestei situații constă în faptul că cele două laturi ale funcției de control, cea pasivă, de înregistrare și evaluare a situației reale, și cea activă, de corectare a abaterilor pe care le prezintă situația reală față de prevederile planurilor și programelor, se regăsesc în atribuțiile aceleași persoane – managerul situat la orice nivel ierarhic în cadrul I.M.M. Un asemenea efect este cu atât mai manifest cu cât întreprinderea este mai mică, proprietarul-manager putând, de cele mai multe ori, să țină sub control strict întreaga activitate a întreprinderii pe care o conduce.

3.3. Strategii adoptate de I.M.M.

Decurgând din exercitarea funcției de previziune a conducerii I.M.M., strategiile adoptate de acestea, dat fiind specificul lor de mărime și putere economică, pot fi:

de diversificare a produselor și serviciilor față de cele existente deja pe piață;

de stabilitate (sau neutrală), când întreprinderea este satisfăcută de situația sa economico-financiară și de poziția ocupată pe piață și dorește să le mențină;

de lichidare, aplicată în cazurile când întreaga întreprindere este vândută sau dizolvată ca urmare a performanțelor sale economico-financiare foarte slabe.

I.M.M. aflate într-un proces de expansiune accelerată, ca urmare a satisfacerii în condiții de profitabilitate ridicată a unor cereri ale pieței, aplică strategii de creștere care, în funcție de forța economico-productivă a întreprinderii, pot fi:

de concentrare, focalizându-se pe un produs sau serviciu sau pe o gamă restrânsă de produse sau servicii și aplicată în trei variante: vizând dezvoltarea segmentului de piață deținut; vizând dezvoltarea produsului, adică fabricarea unui nou produs sau serviciu, strâns legat de cel de bază și care poate fi vândut prin canalele de distribuție existente; bazată pe integrarea orizontală, adică pe adăugarea de noi afaceri care produc bunuri sau servicii similare cu cele ale întreprinderii și care operează în aceleași secvențe ale lanțului cercetare-dezvoltare-producție-vânzări;

de integrare verticală, când întreprinderea pătrunde în zonele de operare ale furnizorilor sau ale cumpărătorilor ei;

de diversificare.

Pe plan inovațional, strategiile cele mai frecvent adoptate de I.M.M. sunt următoarele:

de dependență, adoptată de întreprinderile care acționează în calitate de subcontractanți ai marilor unități, cărora le furnizează piese, componente, subansamble sau le prestează servicii tehnice;

imitativă, bazată pe preluarea prin licențe și achiziții de know-how a realizărilor inovaționale ale întreprinderilor cu poziție de lider în domeniu;

defensivă, caracteristică întreprinderii care urmărește menținerea poziției dobândite pe plan tehnologic și comercial, o asemenea strategie putând fi inovativă chiar dacă întreprinderea își propune menținerea în curentul continuu al schimbărilor tehnologice sau exploatarea eventualelor insuccese ale aplicării unei strategii ofensive de către alte întreprinderi.

3.4. Planificarea strategică a activității I.M.M.

Planificarea strategică este o procedură complexă care are ca scop anticiparea viitorului și pregătirea logică a acestuia.

Din practică se cunoaște că în ceea ce privește formele de materializare a funcției de previziune a conducerii – prognoza, planificarea și programarea – acestea sunt, în cadrul I.M.M., mult mai puțin formalizate decât în marile întreprinderi. Majoritatea covârșitoare a I.M.M. nu elaborează prognoze proprii, așa cum fac marile întreprinderi reputate, limitându-se în cel mai bun caz să ia în considerare tendințele prefigurate de studiile de prognoză întocmite pentru diverse domenii de activitate de instituțiile specializate sau de departamente de profil ale marilor întreprinderi. Elaborarea planurilor și a programelor este facilitată de contactul nemijlocit al I.M.M. cu piața, de cunoașterea operativă a modificărilor produse în cererile clienților și în ofertele furnizorilor; procedurile folosite în realizarea activităților de planificare și programare sunt simple, puțin formalizate și suple, modificările planurilor și programelor stabilite făcându-se, în aceste condiții, operativ și ușor.

Chiar dacă o perioadă planificarea strategică a fost ignorată de micii întreprinzători, în ultimul timp s-a conștientizat că aceasta reprezintă un element esențial pentru succesul afacerii.

Elaborarea planului strategic al I.M.M. are următoarele caracteristici:

orizontul planificării trebuie să fie de cel mult doi ani;

procedura de elaborare trebuie să fie informală și nesuprastructurată;

încurajarea terților în sporirea creativității și veridicității elaborării planului.

Planul strategic proiectează un avantaj competitiv firmei prin luarea în considerare a punctelor sale forte. El prevede, de asemenea, motivele de eliminare a punctelor slabe ale firmei, identificând situațiile favorabile și pericolele potențiale din mediul extern care trebuie înlăturate.

Procesul de planificare strategică trebuie să pună un accent deosebit pe client și presupune parcurgerea mai multor etape, pe care le redăm, pe scurt, în cele ce urmează:

Stabilirea misiunii afacerii

Prin stabilirea misiunii afacerii se determină poziția actuală a firmei pe piață, precum și sugerarea direcției sale viitoare. Declarația privind misiunea afacerii trebuie să pună accent pe crearea unui avantaj competitiv firmei prin identificarea unui mod nou, mai bun sau diferit de satisfacere a cerințelor consumatorului. De asemenea, ea trebuie să includă analiza segmentelor de piață pentru a le face cât mai eficiente. Segmentarea pieței este importantă deoarece anumite afaceri reușesc încercând să „facă de toate”. Prin segmentare, piața este descompusă în părți mai omogene, fiecare dintre acestea fiind apoi abordată cu metode specifice de marketing. Aceasta presupune cunoașterea consumatorilor și a dorințelor lor, răspunzându-se anticipat la o serie de întrebări privind analiza consumatorilor, în vederea evaluării clienților micilor întreprinderi. Pentru a segmenta în mod corespunzător piața, întreprinzătorul trebuie să identifice mai întâi caracteristicile a două sau mai multe grupe de consumatori cu nevoi și dorințe similare. El trebuie să dezvolte o bază de segmentare a pieței – beneficii, folosirea produselor, preferințe pentru marcă, modele de vânzare etc. – pe care să o folosească la identificarea unor noi piețe. Apoi, întreprinzătorul trebuie să verifice dacă segmentele sunt suficient de mari și dacă au o puterea suficientă pentru a genera profit.

Stabilirea misiunii necesită obținerea de informații atât despre piață cât și despre însăși afacerea. Culegerea și interpretarea acestor informații este esențială în elaborarea unui plan strategic. Sursele de informații depind de felul informațiilor solicitate care, la rândul lor, depind de modul în care dorește să le folosească întreprinzătorul. Cele mai reprezentative categorii de informații necesare elaborării misiunii afacerii sunt: firma însăși; industria și piața; competitorii.

Evaluarea punctelor forte și slabe ale firmei. Cel mai potrivit loc de obținere a informațiilor strategice se găsește chiar în interiorul firmei. Întreprinzătorul trebuie să-și cunoască situația reală a firmei. Un mijloc eficient de realizare a acestui fapt îl constituie elaborarea unei „balanțe” a punctelor forte și slabe ale firmei (tabel 3.4.1).

Tabelul 3.4.1. – Punctele forte și slabe ale firmei

[Sursa: Scarborough & Zimmerer, apud C. Sasu, op. cit., p. 66]

Aspectele pozitive sunt cele care contribuie la succesul firmei și anume: deprinderi specifice, cunoștințe deosebite și resurse specifice ale firmei. Partea negativă este aceea care frânează întreprinderea în încercarea de a fi competitivă.

Această „balanță” poate fi folosită în analiză în toate domeniile de activitate ale firmei – personal, financiar, producție, marketing, dezvoltarea produselor, organizare etc.

Evaluarea punctelor forte și slabe ale firmei îi va da posibilitatea întreprinzătorului să aibă o perspectivă mai realistă asupra afacerii sale.

Analiza segmentelor de piață. Prin intermediul acestei analize se urmăresc două obiective: identificarea situațiilor favorabile și a pericolelor care pot avea un impact semnificativ asupra afacerii; evidențierea factorilor esențiali care determină succesul pe un anumit segment de piață.

Identificarea situațiilor favorabile și a pericolelor potențiale. Situațiile favorabile reprezintă opțiuni pozitive pe care firma le poate folosi pentru realizarea obiectivelor sale. Numărul situațiilor favorabile potențiale este nelimitat, astfel că întreprinzătorul trebuie să le analizeze numai pe cele semnificative pentru afacerea sa.

Pericolele sunt forțe negative externe care împiedică realizarea obiectivelor de către firmă. Ele pot lua diferite forme cum ar fi noi competitori pe piață, recesiunea economică, creșterea ratei dobânzii, tehnologii noi care pot duce la învechirea produselor întreprinderii. Întreprinzătorul trebuie să elaboreze un plan de apărare a afacerii sale de impactul negativ al acestor pericole. În tabelul nr. 3.4.2. se prezintă o „balanță” de evaluare a situațiilor favorabile și a pericolelor din mediul competitiv.

Tabelul 3.4.2 – Situații favorabile și pericole potențiale

[Sursa: C. Sasu, op. cit., p. 66]

Factori esențiali în obținerea succesului. Fiecare afacere se caracterizează printr-un sistem de variabile controlabile care determină succesul sau insuccesul competitorilor. Prin identificarea acestor variabile și folosirea lor în mod corespunzător, o mică afacere își poate crea un avantaj competitiv.

Studiul comportamentului competitorilor presupune evaluarea unor aspecte cum sunt sfera actuală și potențială de activitate a concurenților, precum și motivația unui anumit comportament al acestora. Ca și propria afacere, și cele ale competitorilor au puncte forte și slabe. Competitorii au și ei anumite obiective pe care vor să le realizeze. Acestea pot fi evaluate prin studiul atitudinii competitorilor față de risc precum și prin analiza valorilor pe care le dețin.

Printr-un astfel de studiu se pot identifica și strategiile principale ale celor mai importanți concurenți, precum și punctele lor tari și slabe. Un model de realizare a acestei analize este prezentat în tabelul nr. 3.4.3.

Tabelul 3.4.3. – Analiza pieței și a concurenței

[Sursa: Adaptare după C. Sasu, ibid.]

Această evaluare constituie punctul de plecare în elaborarea planului strategic.

Formularea scopurilor și obiectivelor firmei constituie o parte însemnată a procesului de elaborare a planului strategic.

Scopurile sunt atribute largi, pe termen lung pe care firma caută să le realizeze. Ele au tendința de a fi generale și uneori abstracte. Scopurile firmei pot fi mărirea părții de piață, pătrunderea pe o nouă piață, atingerea unui anumit nivel de eficiență a investițiilor.

Cele mai obișnuite obiective au în vedere rentabilitatea, productivitatea, creșterea, piețele, resursele financiare, structura organizatorică, bunăstarea salariaților și responsabilitățile sociale. Unele din aceste obiective pot fi contradictorii, de aceea întreprinzătorul trebuie să stabilească anumite priorități de atingere a lor, după ce, în prealabil, obiectivele au fost bine formulate.

Transpunerea planului strategic în planuri de acțiune. Planurile strategice nu își ating scopul dacă nu sunt transpuse în planuri de acțiune care trebuie să devină părți active ale afacerilor. Pentru transpunere, managerul poate folosi diferite politici, proceduri și bugete care reflectă intențiile planului.

Controlul realizării planului. Planificarea neurmată de control nu are nici o valoare, un program bine elaborat presupunând un control practic eficient. De fapt, cele două procese sunt independente.

Controlul activităților se poate face pe baza datelor din registrele de producție vânzări, stocuri etc. Dacă se impune, managerul trebuie să modifice politicile, obiectivele și strategiile adoptate. Controlul practic este de asemenea eficient.

3.5. Virtuțile și deficiențele I.M.M., intersectate cu managementul firmei

Așa cum am subliniat anterior, I.M.M. ocupă un loc important în structurile economice ale majorității țărilor lumii, având ponderi apreciabile în numărul, efectivul și cifra de afaceri a ansamblului întreprinderilor.

Dinamismul, flexibilitatea, capacitatea de rezistență la criză reprezintă trăsăturile caracteristice I.M.M., considerate esențiale pentru coeziunea economiei, pentru creșterea economică și pentru crearea de locuri de muncă. Aceasta explică faptul că tendința de concentrare a activității economice se inversează adesea în favoarea micilor unități de producție, al căror rol devine major în restructurarea industriilor, echilibrul activităților pe teritoriul național și avântul economic. Această tendință observăm că se manifestă (deocamdată, mai timid) și la nivelul economiei românești.

Accelerarea progresului tehnologic și globalizarea piețelor, produse în cursul ultimelor două decenii, au multiplicat atât posibilitățile I.M.M., cât și dificultățile cu care acestea se confruntă.

Pe acest fond general, managementul I.M.M. a căpătat o anumită specificitate. Acesta poate fi de succes, mai mult sau mai puțin, date fiind virtuțile și "non-calitățile" (deficiențele) I.M.M.

Prin prisma principalelor trăsături ale I.M.M., asupra cărora ne-am oprit în secțiunile anterioare ale demersului nostru, arătăm că acestea prezintă suficiente caracteristici ca să se constituie în calități, virtuți ale I.M.M.:

riscul asumat de către întreprinzători: fiind foarte mobile, I.M.M. au o libertate relativă de intrare și de ieșire dintr-un domeniu de activitate. Această libertate implică însă un risc apreciabil, care poate fi diminuat prin efectuarea unei prospectări temeinice a pieței și a unui studiu aprofundat al cerințelor pe care le generează inițierea unei noi afaceri, înaintea demarării acesteia; de asemenea, părăsirea unei piețe nu se poate face oricând, întreprinzătorul având responsabilități față de clienți, furnizori și investitori;

flexibilitate: I.M.M. sunt capabile să-și modifice rapid produsele sau serviciile oferite, în funcție de condițiile schimbătoare ale pieței, și să se adapteze operativ la cererea afirmată în domeniul lor de afaceri. Acest aspect este cu atât mai pregnant în cazul întreprinderilor mici care constituie, adesea, surse de noi produse, servicii sau tehnologii, a căror realizare fie că nu este rentabilă pentru marile întreprinderi, fie că nu le interesează. Acestea din urmă sunt interesate în asigurarea economiei de scară, motiv pentru care se angajează în investiții ample, cu efecte pe perioade lungi, fapt ce le diminuează considerabil flexibilitatea;

personalul multicalificat folosit: salariații I.M.M. desfășoară concomitent mai multe activități, ceea ce conduce la lărgirea evidentă a gamei atribuțiilor lor și la distanțarea de modelul specializării înguste, propriu marilor întreprinderi. Îndeplinirea unei game largi de atribuții contribuie la dezvoltarea personalității salariaților, la dobândirea de către aceștia a unor abilități variabile și constituie, totodată, un resort motivațional puternic, întrucât extinderea componentelor și responsabilităților presupune, firesc, și o apreciabilă libertate în luarea deciziilor;

contactul nemijlocit cu piața: I.M.M. se găsesc într-o legătură strânsă și continuă cu clienții, furnizorii, investitorii. O asemenea legătură permite I.M.M. să-și individualizeze, în anumite cazuri, oferta de produse și/sau servicii, cu alte cuvinte să o adapteze, cu mici variații, la cerințele diferite ale clienților, ceea ce constituie un puternic factor de atragere a acestora. Totodată, aflate în conexiune directă cu piața, I.M.M. contribuie la intensificarea caracterului concurențial al acesteia și la creșterea eficienței activității desfășurate.

Pe lângă aceste calități ale I.M.M., subliniem și deficiențele:

managementul inadecvat: în întreprinderile mici și, mai ales, în cele unipersonale și familiale, managerii-proprietari încearcă, îndeosebi în perioadele de debut și de consolidare a afacerii, să-și asume rolul de „om-orchestră” și să realizeze funcții diversificate care, frecvent, depășesc sfera cunoștințelor și competențelor lor; totodată, ei sunt refractari la ideea de a se înconjura de colaboratori calificați sau de a le delega autoritatea necesară. În plus, în întreprinderile familiale prezența unor membri ai familiei incompetenți, dar care încearcă să-și impună autoritatea, accentuează dificultățile manageriale;

insuficiența capitalului disponibil, propriu sau atras, care restrânge simțitor posibilitățile manageriale în privința menținerii la sau aproape la nivelul echipamentelor și tehnologiilor specifice marilor întreprinderi, ceea ce constituie un dezavantaj semnificativ pentru I.M.M. în competiția cu întreprinderile de mari dimensiuni;

dificultățile resimțite în fața reglementărilor legislativ-normative și a procedurilor birocratice existente care, în frecvente cazuri, nu sunt diferențiate pentru marile întreprinderi și pentru cele mici și mijlocii, fapt care le transformă în cazul acestora din urmă în obstacole greu de surmontat.

*

* *

Conchizând, arătăm că gama deciziilor pe care le ia managerul unei IMM este extrem de largă, mai ales când acesta se lasă antrenat în rezolvarea multor probleme curente. Opinia noastră este că un asemenea mod de acțiune este însă total contraindicat, întrucât semnifică dispersarea activității manageriale în probleme mărunte și împiedică focalizarea proceselor de conducere asupra problemelor majore pe care le ridică activitatea și dezvoltarea viitoare a întreprinderii. De aceea, apreciem că este necesar ca managerul să practice delegarea de autoritate, acordând subordonaților săi prerogative decizionale sporite, și să se concentreze asupra problemelor esențiale ale întreprinderii. În acest sens, revista canadiană PME (Petites et moyennes entreprises) recomandă concentrarea managerilor din I.M.M. asupra a cinci funcții principale: gestiune, marketing, finanțare, producție și export; în cadrul acestora, trebuie avute în vedere doar problemele mari ale firmei.

Capitolul IV

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN ÎNTREPRINDERILE MICI ȘI MIJLOCII

4.1. Conceptul de resurse umane

4.2. Organizarea managementului resurselor umane la I.M.M.

4.2.1. Recrutarea personalului

4.2.2. Orientarea și selecția personalului

4.2.2.1. Interviul de selecție

4.2.2.1.1. Tipuri de interviuri

4.2.3. Asimilarea și integrarea noilor angajați

4.2.4. Formarea și ridicarea nivelului profesional al personalului

4.2.4.1. Aspecte internaționale privind dimensiunea formativă a personalului

4.2.5. Promovarea personalului

4.2.6. Aspecte privind sănătatea personalului și protecția muncii

4.2.7. Aprecierea salariaților

4.3. Sinteză concluzivă privind particularitățile managementului resurselor umane în I.M.M.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN ÎNTREPRINDERILE MICI ȘI MIJLOCII

"Fiecare dintre noi suntem integrați, într-un fel sau altul, în diferite tipuri de organizații. Organizațiile fac parte integrantă din mediul în care trăim, muncim, învățăm sau ne relaxăm. Recunoaștem sau nu, nevoia de a aparține unui cerc de prieteni, unui sistem de învățământ, unei profesii, deci unei organizații, este intrinsecă. Mai mult, prin organizații, oamenii pot face lucruri pe care nu le pot realiza singuri: poate fi aceasta rațiunea apariției lor."

(Anton Rotaru)

Particularitățile existenței și activității I.M.M., precum și ale managementului acestora, determină o anumită configurare a proceselor manageriale proprii categoriei respective de întreprinderi. Configurația privește atât subiecții acestor procese, adică întreprinzătorii care creează o nouă întreprindere mică sau mijlocie, precum și managerii întreprinderilor existente, cât și conținutul proceselor respective, adică problemele care trebuie rezolvate și deciziile care desemnează soluțiile de rezolvare.

În ce ne privește, în paginile de față ale demersului nostru, vom trata problematica resurselor umane ce caracterizează această categorie de agenți economici (I.M.M.).

Cunoaștem că, în prezent, cei care abordează aspectele manageriale ale societăților comerciale în etapa de tranziție la economia de piață manifestă un interes crescând față de problemele resurselor umane. Aceste preocupări se explică prin faptul că resursele umane și managementul lor au devenit un imperativ al practicii, mai buna utilizare a factorului uman situându-se printre factorii cu influență majoră în creșterea eficienței economice și a profitului unității.

În acest context, arătăm că o notă aparte face personalul managerial.

Succesul activității unei I.M.M., capacitatea acesteia de a face față conjuncturilor variabile care caracterizează majoritatea domeniilor de acțiune, menținerea ei pe o traiectorie ascendentă grație rezultatelor economico-financiare sunt determinate, în măsură însemnată, de calitatea conducătorilor ei. Acest adevăr, confirmat de practica unui număr impresionant de întreprinderi din întreaga lume, se impune cu atât mai mult în cazul întreprinderilor care iau naștere și activează în diferite medii de afaceri; șansele de supraviețuire și de dezvoltare ale unei asemenea întreprinderi depind nemijlocit, în proporție apreciabilă, de personalitatea întreprinzătorului care a inițiat-o, de competența sa afirmată pe diferite planuri ale activității întreprinderii, de vocația pe care o are pentru afaceri.

Referindu-ne la demersul nostru, ne-am propus ca, prin acesta, să tratăm, fără a ridica pretenția de a fi exhaustivi, problematica managementului resurselor umane punctând, atunci când este cazul, ceea ce este specific pentru I.M.M.

4.1. Conceptul de resurse umane

În condițiile trecerii economiei românești la o profundă restructurare, pe criterii de eficiență și rentabilitate, un rol de cea mai mare importanță revine resurselor umane. Componentă a creșterii economice, resursele umane au o dublă apartenență: pe de o parte, la sfera demografiei, iar pe de alta, la sfera economiei, adaptându-se și modelându-se după legile ambelor domenii. De aceea pe întreg procesul de reproiectare a structurilor economice apare necesar cunoașterea problematicii resurselor umane.

Resursele umane, înțelese și tratate ca totalitate a aptitudinilor fizice și intelectuale pe care omul le utilizează în procesul de producere a bunurilor materiale, necesare existenței, reprezintă o noțiune care vizează atât elemente de ordin tehnico-economic, cât și social-istoric. Conținutul acestei noțiuni, în care se includ, de obicei, și experiența dobândită în procesul muncii, alături de aptitudinile native și cele dobândite prin calificare, se îmbogățește pe măsura evoluției societății omenești, dezvoltarea lor fiind corelată cu evoluția uneltelor de muncă.

În analiza fenomenelor și proceselor care au loc în utilizarea resurselor umane, trebuie pornit de la faptul că ele reprezintă principala forță ce acționează în uriașul angrenaj economico-social.

În acest sens aducem câteva argumente:

resursele umane produc și reproduc factorii obiectivi ai producției;

ele reprezintă nu numai creatorul, ci și stimulatorul mijloacelor de producție;

resursele umane îndeplinesc un rol hotărâtor în procesul transformării naturii în bunuri destinate satisfacerii nevoilor societății;

ele reprezintă singurul factor de producție capabil să creeze valori noi;

influențează într-o măsură decisivă eficacitatea utilizării resurselor materiale și financiare.

Așadar, se poate afirma că resursele umane constituie elementul creator, activ și coordonator al activității economice ce se desfășoară în societățile comerciale și la nivelul oricărui agent economic, în general.

În activitatea oricărei unități economice eficiența se realizează în cadrul unei anumite structuri obiective, în care factorul uman reprezintă o forță de muncă uriașă, neomogenă în structură, cu componenți având calificări, specializări și poziții ierarhice variate, trăsături de personalitate diferite. În același timp, fiecare aduce cu el o varietate de aspirații, o multitudine de experiențe sociale, încât organizarea este traversată „pe deasupra mașinilor și a produselor”, de stări de spirit ce pătrund din exterior. Acestea se inserează, mai ușor sau mai greu, cu calm sau, din contră, cu conflicte, la relațiile fundamentale create de fluxul producției.

Intervenția resurselor umane în dinamica activității societății comerciale este mijlocită de numeroase instrumente de acționare, printre care un rol semnificativ revine sistemului propriu de norme, structurilor organizaționale care permit și facilitează integrarea oamenilor în activități sociale utile, cooperarea și schimbul de activitate, corelarea intereselor individuale cu cele colective, amplificarea și adâncirea potențialului uman în procesul dezvoltării eficace a unităților economice.

În esență, se poate afirma că resursele umane reprezintă factorul creativ, activ și coordonator, al activității firmei.

De-a lungul timpului (în ultimii 100 de ani) coordonatele preocupărilor disciplinei economice pe care astăzi o numim „managementul resurselor umane” au cunoscut o traiectorie sugerată de cele înscrise în tabelul 4.1.1.

Subliniem că accentuarea rolului primordial al resurselor umane în procesul de producție și de creștere a eficienței economice nu trebuie să ducă însă la o subevaluare a resurselor materiale și financiare. Conceperea sistemică a activităților ce se desfășoară în cadrul unității economice implică abordarea resurselor umane în strânsă interdependență cu resursele materiale și financiare. În concordanță cu funcția creatoare a resurselor umane în acest proces, apare necesară organizarea managementului resurselor umane în societățile comerciale, indiferent de obiectul de activitate, de mărime, de natura capitalului etc.

Tabel 4.1.1. – Evoluția preocupărilor MRU*

*) MRU – Managementul resurselor umane

[Sursa: adaptare după A. Rotaru, A. Prodan, Managementul resurselor umane, Ed. Sedcom Libris, Iași, 1994, pp. 6-8]

În materie de resurse umane, în practică, problemele cu care se confruntă I.M.M.-urile sunt, în esență, aceleași cu cele cărora trebuie să le facă față întreprinderile mari; ceea ce diferă este scara acestor probleme și respectiv, a soluțiilor pentru rezolvarea lor, precum și gradul de diversificare a lor. De altminteri, conducerea I.M.M. se înscrie, în consecință, pe aceleași coordonate ca cea a marilor întreprinderi, abordată predilect și dezvoltată în literatura consacrată managementului în general.

4.2. Organizarea managementului resurselor umane la I.M.M.

Odată cu creșterea sectorului I.M.M. și a complexității din ce în ce mai mari a aspectelor pe care le prezintă în ansamblul resurselor umane a devenit de o importanță majoră necesitatea ca funcțiunile legate de problemele personalului să fie îndeplinite într-un cadru competent și temeinic organizat. Aceasta implică o activitate conturată, tratată și realizată distinct și efectiv, existența unei funcțiuni de administrare a personalului, un compartiment de specialitate capabil să atragă și să angajeze un personal calificat, ingenios și competent. De asemenea compartimentul de personal are obligativitatea de a propune spre aprobare managerului politica față de personal și măsurile corespunzătoare, inclusiv salarizarea, condițiile de muncă, de protecția muncii și de pensionare. În fig. nr. 4.2.1. redăm schematizat sistemul M.R.U.

Obiectivele de ansamblu ale managementului resurselor umane constau în definirea, dezvoltarea și administrarea politicii și programului referitor la conceperea unei structuri organizatorice corespunzătoare și eficiente, asigurarea unui personal calificat, a unui tratament corect și echitabil și instaurarea unor reguli și practici imparțiale care să creeze posibilități reale și stimulatorii de promovare, cointeresare în muncă și de asigurare a protecției muncii în unitate. Aceste obiective trebuie adaptate cât mai bine cerințelor și condițiilor specifice concrete ale fiecărei societăți comerciale.

Fig. nr. 4.2.1. – Reprezentarea simbolică a unui sistem de M.R.U.

[Sursa: L. Bélanger, GRU, Québec, 1994]

Principalele domenii ale managementului resurselor umane sunt:

atragerea și folosirea resurselor umane și asigurarea managerului că toate posturile sunt ocupate cu personal competent, ingenios și calificat, iar cheltuielile pentru salarizare sunt raționale și eficient definite;

administrarea salarizării și a altor remunerări, însoțită de preocuparea de a evalua corect salariul cuvenit și de a asigura întregului personal o salarizare corectă și echitabilă;

conceperea modalităților concrete și crearea sistemului de relații cu salariații care să le asigure satisfacții și posibilitatea de a îmbina interesele personale cu cele ale unității;

planificarea și dezvoltarea unei structuri organizatorice care să creeze condiții pentru atragerea și menținerea unui personal competent și eficace;

organizarea și efectuarea unor servicii pentru salariați, care să le creeze condiții corespunzătoare pentru îndeplinirea atribuțiilor și să-i ajute să soluționeze problemele privitoare la drepturilor lor și situația lor personală.

Compartimentul de resurse umane al societății comerciale poate fi organizat ca serviciu sau birou. Atribuțiile sale trebuie să fie riguros definite în regulamentul de organizare și funcționare a unității și în regulamentul de ordine interioară. În îndeplinirea atribuțiilor sale, compartimentul de resurse umane are relații cu toate celelalte compartimente.

Atribuțiile compartimentului de resurse umane se pot repartiza pe următoarele subdiviziuni:

asigurarea utilizării și menținerii resurselor umane;

instruirea personalului;

organizarea deservirii salariaților;

evidența și efectuarea de investigații pe linie de personal;

sănătatea și protecția muncii;

administrarea salariilor;

relațiile mutuale între salariați și manager;

relațiile publice.

Deoarece cel mai adesea întreprinderile mici nu au un departament distinct de resurse umane, redăm, în continuare, organizarea pe obiective a unui asemenea departament pretabil întreprinderilor mijlocii (fig. 4.2.2.).

Fig. nr. 4.2.2. – Organizarea pe obiective

a departamentului de resurse umane

Ținem să subliniem că, chiar dacă întreprinderile mici nu dispun de un departament specializat de resurse umane, totuși, în cadrul acestora, au loc multiple activități de țin de MRU. Aceste activități însă sunt repartizate între patron, pe de o parte, și, pe de altă parte, personalul cu sarcini de secretariat, administrative, financiar-contabile etc.

4.2.1. Recrutarea personalului

Recrutarea personalului reprezintă o etapă importantă în ocuparea unor posturi libere din cadrul I.M.M., de calitatea acesteia depinzând și modul în care noul angajat se integrează psiho-socio-profesional în unitate, în grupul de lucru, modul în care se atașează de colectiv pentru a-și îndeplini sarcinile și de a răspunde chiar la îndatoriri sporite.

În recrutarea personalului distingem următoarele elemente esențiale:

politica de recrutare aprobată de către manager;

organizarea într-un compartiment distinct a recrutării, căruia să i se delege autoritatea și responsabilitatea specifice procesului de recrutare a personalului;

conturarea cerințelor viitoare pentru ocuparea unor posturi vacante și elaborarea previziunilor privind necesarul de resurse umane;

constituirea și dezvoltarea unor surse de muncă și adaptarea metodelor de valorificare a acestor surse;

căi și metode de evaluare a programului de recrutare a resurselor umane.

Sursele de recrutare a personalului sunt numeroase. Situăm pe primul loc recrutarea din personalul existent al societății comerciale, cu justificarea nu numai de ordin valoric-profesional, ci și de natură psiho-socială. Faptul că salariatul știe că recrutarea se face în primul rând din personalul unității îl atașează și mai mult de grupul său de lucru. Pe de altă parte, însăși angajații existenți reprezintă adevărate și folositoare surse pentru propunerea unor candidați în vederea ocupării posturilor libere.

Dintre sursele de recrutare a personalului din afara societății comerciale menționăm:

primirea de cereri de angajare prin poștă;

practicanții, înțeleși ca solicitanți care lucrează în cadrul unității în vederea susținerii unor probe legate de specificul unor posturi;

fișierele de cereri de angajare, care se actualizează de către personalul special destinat;

recrutarea în cadrul formelor de învățământ postliceal;

recrutarea din colegii;

asociațiile profesionale, care dispun de servicii sau comitete permanente de plasare pe diverse locuri de muncă;

firmele specializate în recrutarea cadrelor de conducere executivă;

recrutarea din personalul militar care se află în situația de a se retrage din armată;

școlile tehnice;

consultanții temporari;

broșurile de recrutare;

angajarea de elevi și studenți în timpul vacanței de vară;

conferințele speciale;

filmele sau diafilmele privind trecutul unității economice;

zilele specialiștilor;

expozițiile comerciale;

vizite la alte unități economice, care intenționează să efectueze reduceri de personal pentru rațiuni economice și altele.

4.2.2. Orientarea și selecția profesională

Selecția profesională este o activitate cu caracter foarte concret, desfășurată de departamentele de personal, întrucât implică preocuparea de a asigura resursele umane pentru anumite sectoare limitate de lucru. Selecția profesională presupune o analiză obiectivă a concordanței dintre caracteristicile profesiunii și posibilitățile de ordin fizic, psihic și informațional pe care le prezintă persoana. În aprecierea persoanei se ține seama de posibilitățile de formare și de integrare ca totalitate în condițiile muncii respective. Scopul selecției profesionale este de a stabili pentru o profesiune dată care sunt aptitudinile de care trebuie să se dispună într-un grad cel puțin satisfăcător și dacă un candidat oarecare poate exercita profesiunea dată în condiții corespunzătoare. Se urmărește ca pe această cale să fie eliminați cei inapți.

Aceasta înseamnă că avem de-a face cu o triere a candidaților, lucru explicat prin faptul că în urma eliminării treptate, în diferite faze, se reduce numărul candidaților.

O primă fază a trierii candidaților are în vedere analiza scrisorilor și a curriculum vitae trimise de candidați, în raport cu exigențele postului (experiență, pregătire profesională, vârstă); se apreciază că în această fază sunt eliminate un număr mare de candidaturi (în unele cazuri, 60-80% din solicitanți). Celor două documente primite de la candidați – scrisoarea de intenție și curriculum vitae – li se acordă o atenție deosebită, deoarece acestea au un impact asupra persoanelor care decid trierea candidaților.

De asemenea, în legătură cu cele două documente, se urmăresc și alte aspecte legate de modul de prezentare. În acest sens, printre elementele avute în vedere pot fi enumerate: modul de dactilografiere, lecturarea dificilă a textului, folosirea unei hârtii fanteziste, lipsa semnăturii, lipsa formulelor de politețe, prezentarea unor documente în fotocopie, existența unor greșeli de ortografie, texte fără alineate sau nesistematizate.

După această fază de triere a candidaților pe baza documentelor lor, trebuie să se facă, în mod adecvat, comunicări specifice, atât persoanelor ale căror candidaturi au fost reținute cât și persoanelor ale căror candidaturi au fost respinse.

Arătăm că este recomandabil ca fostului sau actualului angajator să i se pună, în scris sau verbal, întrebarea dacă, în condițiile date, l-ar mai reangaja. Deși această ultimă întrebare sau, mai degrabă, răspunsul la aceasta constituie, de regulă, cheia întregului proces, chiar și în societățile cu o cultură organizațională avansată, răspunsul este rareori sincer.

Totodată este la fel de bine să fie evitată luarea în considerație – cu excepția cazurilor când realmente nu există altă alternativă, deși aceste cazuri sunt rare – a referințelor pe care candidații le prezintă din proprie inițiativă. Acestea sunt, de regulă, obținute de la prieteni sau chiar rude și nu dovedesc altceva decât că respectivul individ și-a creat și cultivat, în timp, un cerc destul de larg de cunoștințe personale.

Urmează recurgerea la interviul inițial de alegere care este realizat înainte ca solicitantul să completeze formularele de cerere a unui post, având scopul de a vedea dacă acesta are șanse de a fi ales pentru funcția disponibilă. În cadrul interviului se pun întrebări asupra unor probleme, pe baza cărora să se determine în ce măsură candidatul îndeplinește unele cerințe și condiții de a putea realiza sarcinile funcției oferite, cum sunt:

Interesul solicitantului pentru funcție, locul de muncă dorit, plata așteptată, disponibilitatea pentru muncă, calificarea minimă necesară și eventuale alte aspecte specifice. Pe baza răspunsurilor primite solicitanții sunt evaluați pentru a se determina dacă sunt acceptabili pentru a participa în continuare la procesul selecției.

Completarea formularului de cerere se face de către solicitanții acceptați după interviul de alegere, servind unor scopuri variate și anume: înregistrarea solicitanților care doresc să ocupe o anumită funcție; oferă persoanei care realizează interviul un profil al fiecărui solicitant, ca o bază de pornire și realizare a interviului; constituie înregistrarea unor date de bază privind persoanele care devin angajați; servește pentru cercetarea eficienței procesului de selecție și a altor probleme de personal.

Testarea candidaților constituie o etapă importantă a selecției personalului, presupunând utilizarea unor teste specifice, adecvate posturilor (funcțiilor) și care pun în evidență abilitățile (aptitudinile) necesare sau „punctele slabe” ale candidaților:

Cele mai folosite teste în selecția de personal sunt:

testele de inteligență – evaluează aptitudinile unei persoane de a desfășura o gamă largă de activități, într-o diversitate de situații; ele se folosesc mai ales în cazul angajării persoanelor tinere, fără experiență, dar și a cadrelor de conducere;

testele de abilități specifice – se utilizează pentru măsurarea altor aptitudini, cum ar fi cele motrice, senzoriale, muzicale ș.a., necesare în desfășurarea unor activități anume;

testele de cunoștințe – sunt folosite atunci când este necesară o triere „masivă” a candidaților, iar informațiile cuprinse în curriculum vitae nu sunt suficiente pentru departajare; sunt utile atunci când este necesară evaluarea cunoștințelor acumulate de către candidat, însă ele pot fi aplicate și în cazul selecției unor manageri; în această categorie intră și probele de lucru;

testele de personalitate – au drept scop stabilirea trăsăturilor care sunt direct legate de succesul într-o anumită activitate; ele includ întrebări deschise, dând posibilitatea angajatului să exprime o părere despre o anume situație sau să explice cum ar reacționa în diferite situații;

testarea comportamentului de grup sau discuțiile de grup („assessment”) – sunt utilizate pentru a evalua comportamentul individului în cadrul unor ședințe de grup, modul de comunicare și de analiză și contribuția la generarea comportamentului de grup;

testele medicale – sunt, în unele cazuri, cerute de lege (mai ales în industrii cu un anumit grad de periculozitate, în activitățile în care se manipulează alimente ș.a.); ele se impun în special acolo unde postul cere anumite calități fizice – forță, o vedere bună, auz, capacitate de a sta continuu în picioare, rezistență – și oriunde sănătatea și siguranța clienților sau a partenerilor de muncă sunt implicate.

Testele de selecție pot fi extrem de utile și de mare relevanță dacă sunt utilizate teste validate și dacă sunt interpretate în mod corect. Chiar dacă testele folosite sunt validate, prelucrarea datelor obținute și interpretarea lor trebuie să fie făcută de personal specializat. De asemenea, specialiștii trebuie să fie implicați în stabilirea, menținerea și actualizarea sistemului de testare.

Testarea pentru angajare se poate face atât de către personal specializat propriu, utilizând dotarea companiei, cât și de agenții specializate. Arătăm că, în practică, I.M.M.-urile de succes recurg adesea la agenții specializate de renume.

4.2.2.1. Interviul de selecție

Interviul de selecție poate avea un dublu scop:

să informeze candidatul asupra organizației, postului vacant și cerințelor acestuia; astfel, interviul poate fi considerat și un instrument al relațiilor publice ale firmei;

să dea candidatului posibilitatea să prezinte informații cât mai ample privind trecutul său profesional și aspirațiile sale în perspectivă.

Datorită integrării care se realizează și contactului „față în față”, interviul este cea mai importantă fază a selecției. Prin interviu trebuie să se coreleze informațiile din cerere, din rezultatele testării și din referințe și să se obțină informații pertinente pentru decizia de selecție, ținând seama și de standardele funcției

Pentru a-și îndeplini scopul și pentru a fi eficient, un interviu de selecție trebuie să îndeplinească mai multe condiții:

să fie utilizat pentru relevarea acelor caracteristici ale candidatului care pot fi analizate cel mai bine prin această metodă: ținută, stăpânire de sine, limbaj, stabilitate în muncă, entuziasm, motivare și alte caracteristici. În schimb, cunoștințele profesionale, de exemplu, pot fi mult mai bine testate prin alte metode decât interviu;

să pornească de la buna cunoaștere a informațiilor prezentate în scrisoarea de intenție, curriculum vitae sau chestionarul de angajare, astfel încât aceste date să nu mai necesite o reluare în timpul interviului;

să fie structurat pe etape ale desfășurării, astfel încât să permită intervievatorului să-și facă o imagine completă asupra candidatului și, mai ales, să facă posibilă trierea; se vor urmări, așadar, aspecte precum: înfățișare și aptitudini fizice, pregătire, inteligență, motivații și interese, dispoziția pentru slujba respectivă, impactul asupra celorlalți angajați, adaptabilitate emoțională;

să se desfășoare într-un cadru relaxant, liniștit, în care cel intervievat să nu se simtă presat, stresat sau în inferioritate;

intervievatorul să fie pregătit și antrenat în acest scop; el trebuie să știe să deschidă discuția într-un mod care să destindă atmosfera, să-l facă pe candidat să se simtă important și apreciat și, de asemenea, să-i transmită o bună imagine a firmei; să formuleze întrebările astfel încât răspunsul să nu fie un simplu „da” sau „nu”, ci să-l încurajeze pe candidat să ofere cât mai multe informații; să știe să asculte și să interpreteze comportamentul nonverbal al candidatului; în sfârșit, el trebuie să „ia notițe”, să rețină informațiile relevante asupra candidatului, astfel încât să îl poată evalua eficient și să încheie interviul cu fermitate, tact și politețe;

să se încheie cu o evaluare a candidatului de către intervievator; acesta va întocmi o fișă de evaluare, în care va include aprecierile sale favorabile sau nefavorabile asupra punctelor atinse în interviu.

Pentru fiecare punct (grup de caracteristici) se va utiliza o scală de apreciere care poate fi sub forma uneia din variantele următoare:

favorabil, nefavorabil, incert;

foarte mult sub medie, sub medie, mediu, peste medie, foarte mult peste medie;

note de la 1 (foarte slab) la 5 (foarte bun) ș.a.m.d.

4.2.2.1.1. Tipuri de interviuri utilizate în selecția personalului

Există trei tipuri de interviuri folosite în domeniul selecției personalului, respectiv: interviuri structurate; interviuri non directive; interviuri stresante (stress interviews).

Privitor la acestea, facem unele scurte referiri în continuare:

Interviul structurat folosește un set de întrebări standardizate care sunt puse tuturor candidaților pentru o anumită funcție. Scopul unui astfel de interviu este de a se obține date similare de la toți candidații pe baza unor întrebări standard, pentru ca evaluarea să se facă cât mai corect.

Interviul structurat este un chestionar oral și oferă mai multă consistență și acuratețe în comparație cu alte tipuri de interviuri. Este folosit în special pentru alegerea inițială, când numărul de candidați este mare. O dificultate majoră a interviului structurat este faptul că este mai puțin flexibil față de alte tipuri de interviuri. Deși problemele de bază trebuie să fie incluse, interviul structurat nu trebuie să fie rigid. Întrebările trebuie să fie puse într-o ordine logică, fără a fi citite cuvânt cu cuvânt. Candidatului i se poate permite să folosească modalități adecvate pentru a da răspunsuri clare. Cel ce conduce interviul trebuie să discute până când înțelege corect și complet răspunsurile candidatului.

Interviul nondirectiv folosește întrebări generale din care sunt dezvoltate alte întrebări/chestiuni. Interviul nondirectiv este folosit mai ales în consultații psihologice, dar este folosit și în procesul selecției personalului. Persoana care conduce interviul pune întrebări generale pentru a stimula intervievatul să discute el/ea însăși. Apoi el alege o idee din răspunsul candidatului pentru a formula următoarea întrebare.

Dificultatea aplicării acestui tip de interviu privește înțelegerea relațiilor funcției și posibilitatea obținerii unor date comparabile pentru toți candidații. Aceste interviuri sunt semiorganizate, rezultând o combinație de întrebări generale și specifice care nu sunt puse într-o ordine anume, prestabilită.

Interviul stresant este un tip special de interviu, cu scopul de a produce anxietate (neliniște, îngrijorare) și o presiune asupra candidatului, pentru a vedea modul cum el reacționează. Într-un astfel de interviu persoana care conduce interviul ia o atitudine agresivă. O asemenea abordare este considerată utilă în cazul funcțiilor în care se vor putea întâlni situații cu un înalt grad de stres. Interviul stresant este o abordare cu un grad înalt de risc. El poate genera cu ușurință o imagine foarte proastă asupra celui ce conduce interviul și asupra patronului, putând determina o stare de rezistență solicitantului asupra job-ului ofertat.

Prin aplicarea regulilor adecvate (pe care am încercat să le sugerăm mai sus), selecția profesională poate duce la două consecințe economice importante: a) creșterea randamentului muncii; b) scăderea accidentelor de muncă.

Decizia de încadrare o ia managerul. Cu prilejul selecției el se convinge asupra personalității noului angajat, procedează la o judecată cât mai obiectivă, necesară și utilă atât pentru interesele unității, cât și ale celui care solicită angajarea.

4.2.3. Asimilarea și integrarea noilor angajați

Prin integrare în general se înțelege orice proces biologic, neurologic și psihic de cuprindere, asimilare, implicare a unui element (impuls, semnal, operație, informație) de către alt element unificator și supraordonat. Prin integrare socială se înțelege procesul de încorporare, asimilare a individului în unități și sisteme sociale (familie, grup, colectiv, societate) prin modelare, conform datelor și cerințelor sociale.

Studiul literaturii de specialitate ne-a permis constatarea că, frecvent, aceste noțiuni sunt folosite împreună.

Asimilarea și integrarea profesională apelează la un număr mare de procedee. Ele diferă, nu numai de la țară la țară, de la un județ la altul, ci și de la o unitate economică la alta.

Între asimilare profesională și integrare profesională există deosebiri esențiale. Spre deosebire de asimilarea profesională, care se produce oarecum de la sine, prin însăși natura lucrurilor, prin trecerea timpului, mai exact prin vechimea și experiența dobândită, integrarea profesională are un caracter activ, reprezintă o preocupare conștientă și organizată, de tip formal sau informal, a celor mai vechi și a șefilor.

Pentru integrarea noilor salariați trebuie îndeplinite trei cerințe esențiale:

definirea clară și exactă a condițiilor muncii respective;

ajutarea noului salariat în vederea acomodării cu toate cerințele muncii pe care o îndeplinește;

insuflarea încrederii în unitatea economică, în aptitudinea lui de a învăța repede munca pentru care a fost angajat și în capacitatea lui de a o îndeplini.

Pentru a se obține rezultatele dorite este necesar să se elaboreze un program de integrare. Ca avantaje, reținem:

poate contribui la reducerea substanțială a fluctuației personalului, determinate în cea mai mare parte de către impresiile pe care le fac primele relații cu angajatul;

se creează salariatului un simțământ de siguranță, îi îndepărtează senzația de teamă și îi asigură o stare de spirit normală;

îl ajută pe angajat să depășească începutul care implică uneori o dezamăgire sau chiar o nemulțumire;

facilitează procesul de adaptare la locul de muncă și îl ajută pe noul angajat să se concentreze pentru a învăța noile sale îndatoriri și modul concret de a le îndeplini;

stimulează ambiția și creativitatea noului angajat.

Drept instrumente și metode specifice procesului de integrare, le evidențiem pe următoarele:

combinația dintre conferințele de îndrumare și unele broșuri sau manuale date noului angajat;

dări de seamă anuale, ziare, reviste, selecții din anumite materiale, cataloage ale produselor, prospecte întocmite în vederea vânzărilor de produse sau a recrutării de cadre, publicații jubiliare și altele;

scrisoarea de bun venit;

filme;

instructaje programate;

metoda îndrumătorului sau a luării sub tutelă.

4.2.4. Formarea și ridicarea nivelului profesional al personalului

Problema formării personalului, a integrării și instruirii personalului este foarte complexă, deoarece ea se referă la promovarea însăși a resurselor umane, la sporirea gradului de umanitate a acestui factor.

Talentul personalului nu poate fi pe deplin productiv fără instruire. Aceasta poate fi definită ca un sistem de comunicare și influențare organizată a cunoștințelor generale și speciale și de formare a operațiilor și capacităților intelectuale și aplicativ-practice în condițiile unității respective. Instruirea constă în predare și învățare și presupune interacțiunea organizată și de durată dintre cel care predă și cel ce învață. Ea se desfășoară într-un cadru organizat, folosește mijloace specifice, își delimitează un conținut prin planuri și programe, se orientează după principii didactice și recurge la variate metode.

Transpunerea în fapt a unui program adecvat de instruire într-o societate comercială este de natură să îmbunătățească calitatea și cantitatea producției, poate contribui la păstrarea mașinilor în bune condiții de funcționare, îmbunătățește starea de spirit a salariaților și oferă un mijloc de însușire a politicii și regulamentelor unității. În alcătuirea programului de instruire se ține seama de necesitățile unității, de programul de dezvoltare, de nevoile de recrutare a forței de muncă și de modul de amplasare a subunităților sale.

Dintre formele de instruire, instruirea „pe ocupații” (în funcție de ce au propriu, particular, fiecare din acestea), cuprinzând învățarea anumitor deprinderi specifice, este cea mai răspândită. Metoda de instruire cea mai eficientă o constituie învățământul aplicativ.

Eficiența fiecărui program de instruire se apreciază prin observarea îmbunătățirilor în calitatea lucrului, prin analizarea rapoartelor instructorilor sau prin efectuarea de examinări și investigații asupra comportamentului cursanților.

4.2.4.1. Aspecte internaționale privind dimensiunea formativă a personalului

În prezent, preocuparea în direcția ridicării nivelului de cunoștințe al personalului a cunoscut noi dimensiuni, în contextul acceptării cvasigenerale a necesității educației permanente. Eforturile pentru continua pregătire a personalului se desfășoară în tot mai multe companii în ambianța propice asigurată de constituirea și funcționarea „sistemelor naționale” de formare și perfecționare a forței de muncă. Asemenea sisteme există în numeroase țări – Franța, Germania, Italia, Japonia, Brazilia, Venezuela, Egipt etc. Componența activităților formative variază în limite foarte largi, ajungând în unele țări, cum ar fi Ungaria, să înglobeze peste 40 de instituții specializate în perfecționarea cadrelor, care au deja o anumită calificare.

Numărul salariaților ce beneficiază de pregătire este foarte mare. Potrivit unui recent studiu, în unele țări, cum ar fi, de exemplu, Austria, Danemarca sau Marea Britanie, proporția celor ce se pregătesc anual reprezintă peste 1/3 din totalul salariaților (Fig. 4.2.4.1.1.).

Fig. nr. 4.2.4.1.1. – Graficul numărului de salariați, pe țări, care au beneficiat de pregătire, în 1996

[Sursa: O. Nicolescu, op. cit.]

O investigație efectuată în unele din cele mai competitive întreprinderi pe plan mondial din țările dezvoltate – General Motors, IBM, Fiat, Toyota, Volvo etc. – relevă că două din cele opt caracteristici comune sunt preocupările susținute pentru dezvoltarea potențialului personalului în cadrul lor și eforturile continue pentru asigurarea unui climat de încredere, de natură să favorizeze învățarea din greșeli a subordonaților, precum și soluționarea problemelor, cu participare largă, depășind frontierele oficiale ale subdiviziunilor organizatorice.

Mutații în formarea personalului

Accentul din ce în ce mai pregnant care se acordă laturii formative își are sorgintea în perceperea puternicei condiționări dintre calitatea resurselor umane disponibile și stocul de cunoștințe, calități și experiență, pe de o parte și eficiența obținută pe de altă parte. Nu întâmplător, numeroși specialiști indică printre factorii determinanți ai creșterii economice nivelul de pregătire a resurselor umane.

Ca urmare, în firme s-a produs o mutație esențială în ceea ce privește poziția managementului în raport cu resursele umane încorporate. În perioada actuală, în plan educațional, managerii dobândesc tot mai mult o abordare formativă, pedagogică, conturându-se managementul de tip formativ. În esență, prin managementul formativ desemnăm luarea în considerare, de către personalul managerial, a cerințelor de ordin formativ, concretizându-le în adoptarea și aplicarea de decizii și comportamente ce vizează creșterea nivelului de pregătire și a potențialului salariaților, tratați tot mai mult ca principal vector al dezvoltării organizației și capital uman. Managementul formativ duce la conștientizarea de către manageri și subordonații lor a necesității și importanței exercitării cvasipermanente a funcției educaționale a managementului, creând un mecanism de operaționalizare a sa, ce face trecerea de la accentul pe salariați competenți la cel de organizație competentă.

O schimbare importantă, ce se manifestă din ce în ce mai puternic în firmele de vârf, sub influența lucrărilor lui Henry Mintzberg, o constituie trecerea de la pregătirea personalului pentru realizarea de sarcini, la formarea și dezvoltarea sa în vederea exercitării anumitor roluri. Dimensiunea formativă a personalului se manifestă din ce în ce mai mult prin ceea ce specialiștii numesc organizația care învață („learning” organization) sau organizația bazată pe cunoștințe. Renumitul profesor britanic Charles Handy arată că prin organizația care învață se înțelege acea firmă care este focalizată asupra perfecționării salariaților și/sau în care aceștia sunt încurajați sistematic pe acest plan.

O abordare sensibil mai complexă și detaliată a organizației care învață o are Peter Senge, care o definește astfel: "organizația ce își extinde continuu capacitatea de a-și crea viitorul, nerezumându-se numai la supraviețuire. Învățatul pentru supraviețuire, cunoscut frecvent sub denumirea de învățatul adaptativ – important și necesar -, se cuplează cu învățatul generativ, ce dezvoltă substanțial capacitatea noastră de a crea". În accepțiunea sa organizația care învață orientează perfecționarea salariaților spre inovare, anticipare și pregătirea viitorului.

Pentru a sesiza mai ușor și sistematizat specificul managementului formativ, al organizației care învață, bazată pe cunoștințe, prezentăm o relevantă comparație a acestora cu organizația sau firma clasică, centrată pe resurse (vezi tabelul nr. 4.2.4.1.1).

Tabelul nr. 4.2.4.1.1. – Prezentare comparativă a firmei bazate pe resurse și a celei bazate pe cunoștințe*

*) Adaptat după L. Arvedson, Coming to Gips with Learning Organizations, in EFMD Forum, nr. 1, 1993, preluat de O. Nicolescu, op. cit., ibid.

Modalități ale manifestării caracterului formativ

Modalitățile concrete prin care se manifestă caracterul formativ în cadrul întreprinderii moderne sunt deosebit de diverse, dintre acestea mai semnificative fiind, după opinia noastră, următoarele:

Pe fondul evoluțiilor din cadrul mediului ambiant, conducerea firmelor își fixează ca obiectiv principal, pe lângă cele clasice, economice și ridicarea continuă a nivelului de pregătire a personalului. În consecință, acest element este avut în vedere, de regulă, în adoptarea deciziilor majore privind funcționarea și dezvoltarea activităților firmei.

Fundamentarea ansamblului activităților de pregătire a personalului pe o strategie educațională a firmei, prin care se stabilesc obiectivele formative pe termen lung, principalele modalități de realizare, precum și resursele special alocate. Realismul și coerența strategiei, concretizate în politici educaționale adecvate, asigură ca, în permanență, întreprinderea să dispună integral de forța de muncă necesară, iar nivelul său de pregătire să fie continuu actualizat. Componentă majoră a strategiei globale, strategia formativă tinde să ocupe o poziție din ce în ce mai importantă, corespunzătoare rolului, în continuă amplificare, al forței de muncă.

Organizarea în cadrul firmelor de dimensiuni medii a unui compartiment profilat în calificarea și perfecționarea pregătirii profesionale. Între principalele atribuții ce îi revin menționăm: testarea și evaluarea pregătirii personalului, realizarea în cadrul său în afara întreprinderii a calificării muncitorilor, îndeosebi pentru profesiunile deficitare sau cele de o maximă importanță pentru funcționarea sa, organizarea de programe de perfecționare a pregătirii specialiștilor și a managerilor, mai ales de nivel inferior și mediu, în cadrul firmei, asigurarea participării personalului la cursuri de perfecționare desfășurate în institute sau centre specializate în acest domeniu etc. În întreprinderile competitive, aceste compartimente sunt încadrate cu specialiști foarte buni – psihologi, cadre didactice, sociologi, economiști etc. – și au un prestigiu ridicat.

Punerea la punct a unor sisteme de informare și documentare a personalului, profilate pe problematica adecvată domeniului lor de activitate. Din ce în ce mai frecvent, aceste sisteme sunt automatizate integral, posedând ample baze de date sau bănci informaționale la care are acces operativ întregul personalul al firmei. Prin punerea la dispoziția cadrelor de conducere, a specialiștilor și muncitorilor calificați, a noutăților în domeniile aferente profilului organizației, acestea au un aport substanțial la dezvoltarea potențialului personalului, în concordanță cu obiectivele sale majore, prezente și viitoare.

Extinderea folosirii de către manageri, mai ales cei de nivel superior și mediu, a metodelor delegării, diagnosticării, Delphy, ședinței etc., într-o viziune participativă, cu apreciabile efecte pozitive asupra pregătirii personalului, îndeosebi a celui de specialitate. Alături de metode, o contribuție notabilă la ridicarea nivelului de cunoștințe ale personalului îl are proliferarea stilului de management participativ prin larga consultare a subordonaților și prin asocierea lor la soluționarea problemelor complexe și/sau majore; astfel se conferă noi valențe potențialului acestora și se accelerează formarea pentru viitoare funcții de conducere.

Luarea în considerare, în fundamentarea și aplicarea majorității deciziilor importante din firmă, a necesității de a dezvolta nivelul cunoștințelor personalului. Această cerință are în vedere toate categoriile de componenți ai întreprinderii, ținând cont de faptul că, în ultimă instanță, eficacitatea și eficiența sa depind direct și indirect de efortul și contribuția fiecărei persoane. Măsura în care se ia în considerare condiționarea evidențiată mai sus se concretizează nemijlocit în calitatea rezultatelor obținute, în competitivitatea sa.

Conturarea, în cadrul firmelor moderne, a unui veritabil proces de învățare organizațională.

4.2.5. Promovarea personalului

Una din cele mai importante probleme din managementul resurselor umane este cea a promovărilor, deoarece nici un salariat nu acceptă cu ușurință să rămână pe loc, de la angajare până la retragere, fără a trece la niveluri de salarizare și trepte de răspundere mai înalte.

Prin promovare profesională se înțelege încredințarea unei funcțiuni cu nivel de responsabilitate superior celei deținute anterior, pe baza eficienței dovedite și a aptitudinilor cerute exercitării noii funcțiuni.

Există numeroase criterii de promovare profesională. Dintre acestea, le evidențiem pe următoarele:

rezultatele obținute în realizarea sarcinilor ce-i revin;

calitățile de organizator, capacitatea de analiză și previziune;

atitudinea față de muncă și grupul de lucru.

În principiu, criteriul esențial este meritul personal, iar în cuprinsul acestuia ponderea cea mai mare trebuie să o dețină capacitatea de a îndeplini cu succes sarcinile pe care le incumbă postul în care urmează să fie promovat.

4.2.6. Aspecte privind sănătatea personalului și protecția muncii

Preocuparea managerului față de problemele sănătății personalului și cele de protecția muncii vizează eficiența resurselor umane.

Se recomandă ca aceste probleme să se regăsească într-un program. Un astfel de program trebuie să cuprindă examinarea medicală premergătoare angajării, repetată apoi în mod periodic. Tot aici se includ tratamentele medicale și de prim ajutor, asigurarea condițiilor sanitare de muncă și educația sanitară.

Managerul realizează că micșorarea numărului de accidente reduce cheltuielile directe și indirecte provocate de acestea într-o măsură mai mare decât costul unui program permanent de protecția muncii. Acest argument se adaugă la concepția umană de tratare a salariaților săi și îl determină pe manager să se asigure cu un program complet și eficace de asigurare sanitar-medicală a personalului și de protecție a muncii sale.

Protecția muncii privește realizarea igienei muncii, pentru profilaxia bolilor profesionale și a măsurilor de tehnica securității muncii, pentru prevenirea accidentelor de muncă.

Procedura de stabilire a programului de securitate a muncii vizează:

înființarea unui sistem organizatoric pentru prevenirea accidentelor;

analizarea riscurilor de accidente și introducerea măsurilor de tehnica securității;

introducerea și urmărirea evidenței accidentelor;

eliminarea riscurilor prin revizuirea mijloacelor de producție, cunoașterea și aplicarea măsurilor de securitate a muncii.

4.2.7. Aprecierea salariaților

Prin aprecierea salariaților (în ordinea meritelor) se înțelege procedura potrivit căreia activitatea unui salariat sau o realizare a acestuia se analizează în comparație cu un set de criterii sau norme de măsurare, care pot fi calitative, cantitative, relative sau strict interpretative.

Apelând la această procedură, managerul fixează unele obiective și anume:

îmbunătățirea performanțelor și eficienței salariaților în munca lor curentă;

fundamentarea orientării administrării salarizării personalului, promovărilor, transferurilor, încetării contractelor sau creșterea resurselor umane ale unității.

În cadrul numeroaselor metode de comparare a meritelor salariaților, frecvent utilizate sunt următoarele:

întocmirea listei salariaților în ordinea relativă a meritelor;

aprecierea individuală în funcție de aspectele generale ale muncii sau de diverși factori personali;

măsurarea performanțelor individuale în comparație cu atribuțiile specifice sau cu planurile de muncă.

Calificativul se acordă de către șeful direct, alte cadre care cunosc munca salariatului, un șef de nivel ierarhic mai ridicat, un specialist în domeniul relațiilor cu salariații, salariatul însuși, sau subordonații salariatului. De regulă, în cazul I.M.M., se practică acordarea calificativului de către șeful direct, deoarece el se află în poziția cea mai bună de a cunoaște salariatul și munca sa.

Rezultatele obținute prin acordarea calificativelor și compararea meritelor se folosesc pentru:

administrarea salarizării;

determinarea potențialului în viitor;

desfacerea contractului de muncă sau transferul;

îmbunătățirea performanțelor.

4.3. Sinteză concluzivă privind particularitățile managementului resurselor umane în I.M.M.

Chiar dacă întreprinderile mici nu au un serviciu de personal în adevăratul sens al cuvântului, ele trebuie totuși să asigure o gestiune a resurselor umane. Sarcinile specifice sunt repartizate, pe de o parte, între patron și, pe de altă parte, serviciul de contabilitate sau de administrație și diverși responsabili operaționali (comerciali, tehnici etc.). Această alegere, destul de frecventă, poate avea incidențe diverse, pozitive pentru unii, insuficiente pentru alții, în funcție de gradul lor de exigență și importanței pe care o acordă resurselor umane. Ținând seama de diversele constrângeri cu care se confruntă întreprinderile mici, dar și de necesitatea îmbunătățirii gestiunii resurselor umane, este necesară folosirea unor instrumente și modele adaptate.

Gestiunea resurselor umane poate să acopere o mare diversitate de concepții, mergând de la „relații amabile cu personalul”, trecând prin noțiunea „relații umane” și până la „gestiunea comună” (o participare semnificativă). Sensul care se acordă gestiunii resurselor umane reflectă concepția strategică în privința acestui domeniu al gestiunii. În prezent, pe plan mondial, se constată însă unele demersuri care se inspiră mai mult dintr-o concepție superficială decât dintr-una cu adevărat participativă.

Sistemul gestiunii resurselor umane în întreprinderile mici este determinat de numeroase elemente de natură tehnică, organizațională, economică, morală etc. aparținând întreprinderii sau mediului său, care îi influențează structura și comportamentul. Printre altele, merită reținute sistemul de transformare, personalitatea conducătorului, dar și alte caracteristici generale.

Sistemul de transformare al întreprinderii acoperă diverse activități (industriale, comerciale sau de prestări de servicii).

Tehnologiile (procese, procedee etc.), produsele și piețele au, desigur, influență asupra gestiunii personalului:

Stăpânirea, stabilitatea sau turbulenta tehnologică au consecințe asupra calificării, recrutării personalului etc.

Tehnicitatea, calitatea, diversitatea produselor, productivitatea, influențează politicile de gestiunea a personalului de producție.

Tipologia clientelei, segmentele de piață, sistemele de distribuție au consecințe asupra gestiunii personalului comercial.

De personalitatea conducătorului depind: starea de spirit, dinamismul. prejudecățile etc., care pot avea un rol pozitiv sau negativ. Printre caracteristicile conducătorului pot fi enumerate: vârsta, starea de sănătate, situația familială, formația inițială, experiența profesională, deschiderea pentru formația profesională și inovații și, mai ales, ierarhizarea funcțiilor în întreprindere. Există și alte caracteristici cum ar fi localizarea, statutul juridic, vechimea, structura personalului care influențează sistemul.

Structurarea funcției de personal se manifestă pe măsură ce cresc dimensiunile și mai ales odată cu depășirea unor praguri juridice, organizaționale și psihologice. Cu toate acestea, nu se poate aprecia că funcția nu ar exista în afara acestor mărimi. În realitate, chiar dacă este puțin vizibilă, ea există întotdeauna și se confundă cu alte funcțiuni – administrative, contabile, juridice etc.

Opinia noastră este că, în general, se impune a face deosebire între sarcinile de administrare a personalului și acelea care implică un comportament de gestiune.

Prin administrarea personalului trebuie să se înțeleagă îndeplinirea sarcinilor de execuție privind:

înregistrarea, urmărirea datelor personale, întocmirea dosarelor etc.;

completarea documentelor și registrelor impuse de regulamentele în vigoare;

relațiile cu serviciile publice ale muncii și angajării personalului;

calculul salariilor, primelor și, eventual, administrarea plăților;

calculul contribuțiilor sociale pentru pensii, asigurări sociale, de sănătate etc.

Prin gestiunea personalului trebuie să se înțeleagă stabilirea politicilor pe termen scurt, mediu și lung în diferitele domenii care au legătură cu personalul din punctul de vedere al gestiunii fluxurilor și structurilor. Gestiunea fluxurilor se referă la recrutare, gestiunea carierei, remunerarea, evaluarea performanțelor și a formării profesionale etc. Gestiunea structurilor privește ameliorarea condițiile de muncă, modificarea sistemelor de comunicare și de participare, organizarea funcției personal, identificarea și evaluarea disfuncționalităților în scopul diagnosticării și eliminării lor.

În întreprinderile foarte mici, în absența unei formalizări organizaționale, se regăsesc unele preocupări care țin esențial de administrarea personalului. Gestiunea este asigurată în mod implicit, interpersonal, parțial și discontinuu. Pe planul organizării, chiar dacă nu există o formalizare, se observă totuși o repartizare a sarcinilor între trei categorii: conducătorul, un responsabil (care poate fi contabilul, secretarul, șeful de echipă) și/sau un contabil extern. Ierarhizarea sarcinilor acordă prioritate, în ceea ce privește administrarea, problemelor de salarizare, iar în privința gestiunii efectivelor se acordă o atenție deosebită recrutării, promovării, concedierii.

În ceea ce privește tipul de gestiune a personalului, în întreprinderile foarte mici, pot fi precizate pe scurt regulile interne, natura relațiilor și importanța funcției.

Regulile interne, normele de comportare sunt puternic determinate de conducător, de declarațiile sale de intenții, de concepții, obișnuințele sale sau ale firmei și, uneori, chiar de ceea ce nu se spune. Ansamblul acestora definește contextul general al activității.

Comunicarea între conducător și personal este directă și frecventă. Aceleași legături există și între membrii personalului, fie că este vorba de informații în cadrul muncii, fie de schimburi informale. Informația se difuzează foarte rapid, iar relațiile îmbracă adeseori un caracter afectiv.

În întreprinderile mici (cu mai mult de 10 salariați) începe să apară un proces de diferențiere funcțională și ierarhică, cel mai adesea, la pragul de 20 de salariați. Chiar dacă funcția de personal se bucură de o atenție mai mare, ea continuă să rămână dominată de sarcinile de administrație.

Pe planul organizării, procesul de diferențiere interesează în special serviciile comerciale, tehnice și contabile. Apariția unui responsabil cu personalul aduce aspecte extrem de favorabile. Ierarhizarea rămâne esențial aceeași. Se observă totuși integrarea unor preocupări noi privind administrarea și gestiunea personalului.

În afara unei importanțe mai mari acordată unor domenii, integrarea sarcinilor în întreprindere este mai sporită decât în cazul precedent. În general, se manifestă o internalizare mai puternică a sarcinilor și o recurgere mai redusă la externalizare.

Pe planul gestiunii personalului există, de asemenea, evoluții în ponderea și asumarea sarcinilor. Predominarea rolului conducătorului este încă evidentă, chiar dacă el consultă frecvent unul dintre responsabili. Se recurge numai în cazuri speciale la consultanți externi.

În ceea ce privește stilul de conducere și contextul organizațional, se regăsesc aceleași caracteristici ca și în cazul întreprinderilor foarte mici. Totuși, apariția unor responsabili poate să contribuie, în funcție de personalitatea lor, la temperarea sau modificarea anumitor practici. Prezența asociaților sau a membrilor de familie poate să ducă la o împărțire a puterii și să aibă consecințe sub formă de tensiuni, contradicții sau conflicte. Comunicarea între conducător și personal este frecventă și mai ales directă. Cu toate acestea, apar intermediari (funcționari responsabili) care contribuie la modificarea contextului relațional.

„Ecranul” pe care îl formează aceștia prin raționamentele pe care le fac, prin reținerile unor informații etc., poate să influențeze opiniile conducătorului și să altereze procesul de comunicare directă. La nivelul personalului apar „delegați” care pot să creeze o anumită formalizare și uneori formații sindicale. Conflictele sunt rare și domină o atmosferă de cordialitate.

În general, cu ocazia documentărilor efectuate pentru realizarea demersului de față, am constatat că funcției de personal i se acordă, în întreprinderi mici și foarte mici, o ultimă poziție în preocupările gestiunii. În acest context formulăm o serie de concluzii foarte sintetice:

Funcția de personal nu are o poziție centrală în întreprindere, nu ocupă în preocupările conducătorilor o poziție preponderentă.

Cu tot statutul său de funcție secundară, asumarea sa ca o sarcină reală este asigurată de două persoane „cheie”: conducătorul și/sau contabilul.

Conducătorul, care nu se preocupă prea mult de diverse domenii ale administrației, își rezervă aproape întotdeauna domeniile de decizie (gestiunea angajărilor, salarizarea).

Se poate spune că, în general, în contextul la care ne-am referit, funcția personal, aparent, nu este importantă, deoarece se confundă cu administrarea personalului, este asociată cu unele metode schimbătoare, iar structurarea sa formală nu apare decât de la un anumit efectiv al personalului în sus.

Dacă avem în vedere întreprinderile mijlocii, pe baza investigațiilor noastre, putem afirma că s-a conștientizat faptul că practicile de gestiune a resurselor umane influențează calitatea salariaților pe care firma îi poate atrage și reține.

Pentru o întreprindere mare, pierderea unui salariat valoros poate fi mai facil depășită, dar pentru una gen I.M.M. efectul poate fi extrem de negativ. Oamenii „cheie” în I.M.M. au mai mari responsabilități decât în întreprinderile mari, deoarece o firmă de tipul I.M.M. nu-și poate permite o schemă de personal supraîncărcată.

Apoi, la nivelul I.M.M.-urilor, se conștientizează mai bine că un personal policalificat este un mijloc de realizare a performanței, dar și de asigurare împotriva pericolului care ar putea apare datorită lipsei de salariați înalt calificați.

Planificarea resurselor umane presupune determinarea numărului și structurii salariaților necesari în perspectivă. Supraîncărcarea schemei de personal duce la mărirea costurilor, iar subîncărcarea acesteia are ca efect lipsa personalului calificat. În acest context, arătăm că este foarte important ca fiecare activitate să fie analizată minuțios spre a se efectua descrierea corectă (a activității) și a se elabora specificațiile de lucru.

Descrierea activității prezintă obligațiile, responsabilitățile și condițiile de muncă cerute de un anumit post, în timp ce specificațiile de lucru prezintă caracteristicile personale cele mai potrivite postului.

Recrutarea personalului presupune identificarea persoanelor care doresc să ocupe postul vacant. Politica de promovare a salariaților proprii poate fi un instrument eficient de motivare. Micile întreprinderi pot recruta salariați de la competitori. Sursele externe mai includ sugestii de la actualii salariați, recurgerea la oficiul forțelor de muncă, rețeaua de învățământ, publicitate, rude și prieteni.

Selectarea celui mai bun solicitant este facilitată de folosirea formularelor de solicitare și a testelor profesionale care trebuie să conțină doar informații legate de postul solicitat.

Pe baza observațiilor din practică, fără să avem pretenția realizării unui studiu complet al aptitudinilor pe care trebuie să le aibă un angajat, ne rezumăm în a arăta unele puncte de vedere cu privire la capacitățile și condițiile pentru un bun și eficace executant. Printre capacitățile necesare apreciem ca fiind cele mai importante următoarele:

facultăți fizice: sănătate, prezentare, prestanță;

facultăți intelectuale: pricepere, spirit progresiv, judecată;

facultăți morale: stăpânire de sine, simțul răspunderii, inițiativă, hotărâre, curaj;

facultăți umane: educație, spirit de echipă, capacitate de antrenare;

facultăți profesionale: competență, spirit organizatoric, eficiență.

În privința condițiilor esențiale care trebuie îndeplinite de o persoană pentru a fi un bun angajat, atât când este vorba de I.M.M., cât și de o mare companie, am constatat că acesta trebuie:

să fie ceea ce se cheamă o persoană directă și deschisă: sarcina sa este să ia deciziile pe care le consideră necesare, să spună lucrurilor „pe nume” și să respingă ce trebuie respins, indiferent de presiunile care se exercită asupra sa;

să se bucure de reputația de a nu accepta și de a nu livra niciodată beneficiarului un produs sau o piesă defectă;

să fie ferm pe poziție; nu trebuie să-și compromită poziția adoptată în ce privește calitatea produselor, să aibă o atitudine fermă și să nu „se dea bătut”;

să fie responsabil; să nu încerce să transmită răspunderea pe umerii altora;

să aibă capacitatea permanentă de a putea oricând să prevadă greșelile în calitatea produselor;

să fie la curent cu tot ceea ce se produce în unitate, fiind într-o permanentă căutare de noi metode și tehnologii, de mijloace pentru a-și îmbunătăți stilul de muncă și eficiența personală în muncă;

să aplice metode științifice în activitatea sa profesională;

să ia decizii corecte atunci când apar probleme;

să ajute când este solicitat, împărtășind și altora din experiența sa;

să recunoască că și el poate greși, fără însă să facă din posibilitatea de a greși un fetiș; scopul urmărit în activitatea sa profesională să fie perfecțiunea.

Un interviu bine organizat poate duce la obținerea maximului de informații referitoare la calificarea candidaților.

În final, mai arătăm că programul de orientare al resurselor umane din I.M.M. trebuie să fie proiectat în așa fel încât familiarizarea noului angajat să se facă treptat și eficient. Această etapă, adesea neglijată, poate fi critică pentru succesul sau insuccesul noului angajat.

La fel de important este de cunoscut că o modalitate de a continua dezvoltarea afacerii și perfecționarea calificării solicitantului o reprezintă pregătirea profesională. Un program eficient de pregătire duce la mărirea productivității. Cea mai potrivită metodă de pregătire apreciem ca este cea de la locul de muncă, pentru I.M.M. Însă, aceasta trebuie să vină în completarea unei baze de cunoștințe individuale deja existentă.

Salarizarea este un alt element important în gestiunea personalului. Ea este influențată de numeroși factori referitori la: piața muncii, legislație, posibilitatea firmei, sindicate.

Evaluarea performanțelor este un aspect esențial al funcției de personal. Ea trebuie să fie obiectivă pentru a contribui la progresul general al firmei, lucru valabil atât în cazul I.M.M., cât și în cazul marilor companii.

Capitolul V

MOTIVAȚIA ȘI RECOMPENSAREA PERSONALULUI. IMPLICAȚII ÎN PLANUL PERFORMANȚELOR ECONOMICE ALE I.M.M.

5.1. Motivarea personalului – o abordare teoretică

5.2. Motivația în activitatea de conducere a resurselor umane

5.2.1. Categorii de motivații

5.2.2. Motivația multiplă. Conflictul de motive

5.2.3. Satisfacția în muncă

5.2.4. Implicațiile unei motivării de calitate asupra activității unei organizații

5.2.5. Motivația personalului managerial

5.2.6. Mijloace de creștere a motivației în organizație

5.3 Recompensarea personalului, cale principală de motivare a personalului în I.M.M.

5.3.1. Caracterizare generală privind salarizarea în perioada de tranziție

5.3.2. Corelația dintre rezultatele activității economice și salarii

5.4. Administrarea salarizării la nivelul I.M.M.

5.4.1. Pachete salariale neconvenționale utilizate în I.M.M.

MOTIVAȚIA ȘI RECOMPENSAREA PERSONALULUI. IMPLICAȚII ÎN PLANUL PERFORMANȚELOR ECONOMICE ALE I.M.M.

„În teoria organizațiilor, printre funcțiile sau atributele conducerii a fost recunoscută (mai recent – n.ns.) și funcția de motivare; astfel, oricărui conducător – pe lângă programare, organizare, coordonare, comandă și control -, s-a statutat și atributul motivării, pe care trebuie să-l exercite nu doar ca un exercițiu facultativ de democrație sau umanism, ci pentru că performanțele organizației depind covârșitor de calitatea motivării membrilor ei.”

(N. Balan)

5.1. Motivația personalului – o abordare teoretică

Performanțele ansamblului organizației, fie că este vorba de I.M.M. sau de alt tip de întreprindere, reprezintă, într-o anumită măsură suma performanțelor individuale ale membrilor acesteia, care la rândul lor depind de mai mulți factori, potrivit relației:

Pi = f(M,C,I) (5.1.1.)

în care: Pi – nivelul performanțelor unui membru al organizației;

M – motivația acestuia; C – capacitatea sa profesională; I – imaginea pe care o are despre propriul său rol în întreprindere.

Motivația exprimă faptul că la baza condiției umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri – trebuințe, tendințe, dorințe, intenții, idealuri – care susțin realizarea anumitor acțiuni și fapte și adoptarea anumitor atitudini.

Aceste mobiluri constituie elemente care se interpun între stimulii mediului și relațiile individului, determinând un anumit comportament, de acest fapt trebuind să fie deplin conștient fiecare conducător în exercitarea funcției sale de antrenare.

Motivația pornește de la trebuințe și determină o reacție în lanț, potrivit schemei următoare (fig. nr. 5.1.1.):

Fig. nr. 5.1.1. – Lanțul nevoi – satisfacție

[Sursa: C. Russu, Management, Ed. SITI, București, 1995, p. 162]

Factorii motivatori sunt acele elemente care determină o persoană să îndeplinească anumite acțiuni sau să adopte anumite atitudini, cum ar fi: salariul, prețuirea colegilor, dobândirea unui titlu prestigios, ocuparea unei funcții mai înalte etc. De asemenea, acești factori pot asigura punerea de acord a nevoilor conflictuale sau stabilirea unei priorități în satisfacerea diferitelor nevoi.

Satisfacția este starea de mulțumire care apare când o dorință este satisfăcută. Reformulând, putem afirma că motivația constituie deci suportul angajării în cursa spre un rezultat, iar satisfacția este legată de rezultatul deja obținut, diferența dintre cele două noțiuni explică de ce o persoană poate avea o înaltă satisfacție în muncă și o redusă motivație pentru munca respectivă și invers.

Principalele teorii asupra motivației sunt următoarele:

cele care se concentrează asupra conținutului motivației, adică asupra nevoilor individuale pe care organizația trebuie să le satisfacă;

cele care studiază procesul apariției și acțiunii motivației, potrivit căreia elementul esențial îl constituie așteptările persoanei cu privire la deznodământul la care vor conduce munca și comportarea sa;

cele care susțin că la baza motivației se situează învățămintele din experiența trecută cu privire la deznodămintele determinate de diferite tipuri de comportament;

cele care abordează sistemic motivația făcând legătura între:

caracteristicile persoanei (capacitatea profesională, experiența, trăsăturile caracteriale, temperamentul, nevoile, interesele);

caracteristicile muncii (complexitatea și varietatea acestora, natura atribuțiilor, nivelul autorității primite, nivelul responsabilității asumate, profunzimea muncii, flexibilitatea muncii) și

caracteristicile ambianței muncii (climatul organizațional, intensitatea preocupărilor de cunoaștere și satisfacere a nevoilor oamenilor, aplicarea cu discernământ a recompenselor și sancțiunilor).

Dintre numeroasele încercări de analiză și sistematizare a nevoilor, cea a lui A. Maslow a stârnit cel mai larg interes. Autorul împarte nevoile de bază ale omului în cinci grupe ierarhizate în ordinea crescândă a importanței:

nevoi fiziologice (hrană, apă, îmbrăcăminte, adăpost, sex);

nevoi de securitate a muncii (siguranța muncii, ordine, lipsa de amenințări și de teamă);

nevoi sociale de afiliere sau de acceptare (apartenența la grup, stabilirea de relații umane, acceptarea de către grup, afecțiune);

nevoi de stimă (afirmarea măiestriei și competenței, prestigiul profesional, recunoașterea statutului propriu, importanța);

nevoi de autorealizare (autodezvoltarea, maximizarea potențialului propriu, realizare personală).

Primele două grupe de nevoi sunt considerate primare, de ordin inferior, iar ultimele trei sunt considerate sociale, de ordin superior.

Teoria lui Maslow se bazează pe trei supoziții:

oamenii nu sunt niciodată satisfăcuți: dorințele lor sunt determinate de ceea ce au;

fiecare nevoie îl motivează pe individ, determinându-l să acționeze corespunzător până în momentul în care este satisfăcută;

odată o nevoie satisfăcută, începe să se manifeste nevoia de ordin superior.

Cercetarea bibliografică ne-a permis constatarea că teoria ierarhizării nevoilor, emisă de Maslow a făcut obiectul a numeroase critici care susțin că:

nevoile umane nu se manifestă potrivit ierarhiei prezentate;

pe măsură ce oamenii avansează în cadrul organizației, primele două grupe de nevoi scad în importanță, iar ultimele trei își sporesc importanța;

la nivelul cel mai înalt, forța nevoilor variază de la un individ la altul, pentru unele persoane acest nivel suprem constituindu-l nevoile sociale, pentru altele cele de stimă, iar pentru altele cele de autorealizare.

Pentru personalul de conducere, această teorie prezintă un interes deosebit din două motive:

majoritatea oamenilor, mai ales într-o societate dezvoltată, au nevoi care acoperă toată gama nevoilor ierarhizate de Maslow;

la un anumit nivel pe scara arătată, aceeași nevoie variază în limite largi la oameni diferiți;

De aceea, noi apreciem că managerii trebuie să țină seama de teorie numai în context situațional concret.

O variantă a teoriei lui Maslow o reprezintă Teoria ERG emisă de C. Alderfer; potrivit acestui autor, există trei nevoi umane de bază:

de existență: dorințe materiale și fizice (hrană, apă, îmbrăcăminte, salariu, condiții de lucru acceptabile);

de relații cu oamenii: cu familia, prietenii, superiorii, subordonații etc.;

de împlinire (dezvoltare) a personalității.

5.2. Motivația în activitatea de conducere a resurselor umane

Așa cum rezultă și din subcapitolul prezentat anterior, comportamentul uman este rareori întâmplător, acesta fiind orientat către scopuri specifice sau stimulente ale mediului care sunt atractive numai pentru că motivațiile satisfac individual oamenii. Un comportament uman este determinat de motivațiile sale, pe când obiectivele (scopurile) care sunt exterioare individului îi oferă acestuia oportunitatea de a-și satisface aceste motivații.

Procesul motivațional poate fi structurat conform fig. nr. 5.2.1.

Fig. nr. 5.2.1. – Restructurarea motivației. Schema procesului motivațional

[Sursa: C. Rusu, M. Voicu, op. cit., p. 219]

Funcția economică a motivației poate fi reprezentată conform fig. nr. 5.2.2.

Fig. nr. 5.2.2. – Funcția economică a motivației

[Sursa: Ibid., p.220]

Simboluri:

P – Capacitățile (profesionale, morale, fizice) cerute de post

U – Capacitățile dovedite de candidat

Succesul unui candidat la un examen pentru ocuparea unui post nu înseamnă că el va acționa în așa fel încât comportamentul său să fie identic cu P; reușita la examen certifică capacitatea candidatului (deci U), nu și intenția de a se angaja în munca respectivă. Acest lucru depinde pe parcurs de considerația ce i se acordă la salarizare și de motivație, existând cazuri când oamenii care au reușit foarte bine la examene, s-au plafonat sau nu s-au realizat în carieră. S-au identificat persoane, cu calități fizice și psihice, beneficiind de condiții de muncă optime, dar care lucrează diferit: unele cu excelente rezultate, altele ajungând la comportament indiferent sau chiar ostil muncii. Deci nu se poate considera simplu că:

Randamentul muncii = aptitudini x formare

Aceasta deoarece capacitatea de a munci eficient este rezultatul unei munci dinamizatoare, adică munca este eficientă atunci când capacitățile muncitorului sunt susținute de motivație.

De aici rezultă relația:

Randamentul muncii = aptitudini x motivație – oboseală

Așadar, modul în care salariatul înțelege să dea ceea ce poate să ofere depinde foarte mult atât de capacitatea sa reală, cât și de cerințele conducerii companiei.

Relația dintre mentalitate, creativitate și rezultate este prezentată în fig. nr. 5.2.3.

Fig. nr. 5.2.3. – Relația mentalitate-creativitate-rezultate

[Sursa: ibid. fig. 5.2.2]

Studiul literaturii de specialitate ne-a permis constatarea că salariatul, în activitatea sa obișnuită, procedează în mai multe feluri:

poate realiza norma cantitativă, iar calitatea să o asigure la limita inferioară;

poate realiza și norma cantitativă și cea calitativă în condiții bune;

poate lucra numai supravegheat în permanență;

poate lucra și fără a fi controlat și supravegheat etc.

Mecanismul de bază al motivării este satisfacerea necesității și a dorințelor personale ale fiecărui individ; de aici rezultă că orice comportare, procedeu sau acțiune individuală are cauzele sale. Oamenii își orientează energiile, acțiunile, comportamentul către atingerea obiectivelor oferite de mediu.

Obiectivele sunt diferențiate din punct de vedere al importanței de la un individ la altul funcție de motivație, iar motivațiile se găsesc în interiorul persoanei, obiectivele provenind din mediul exterior.

În abordarea motivației, se ridică o problemă fundamentală și anume: care motive ar putea fi mai importante pentru a determina comportamentul unei persoane într-un moment particular: motivele de satisfacție sau motivele de insatisfacție? Opinia noastră, bazată pe studiul lucrărilor de specialitate dar și pe unele observații în plan practic, este că motivele care ar putea avea cea mai mică importanță într-un comportament uman sunt cele determinate de o persoană satisfăcută, iar motivele cele mai importante în orientarea comportamentului individual sunt cel mai puțin satisfăcute în timp.

5.2.1. Categorii de motivații

În literatura de specialitate întâlnim opinii diferite privind clasificarea motivațiilor. Așa cum am arătat în paragraful precedent, A. Maslow împarte nevoile care apar în procesul muncii în cinci grupe, ierarhizate piramidal (fig. 5.2.1.1.).

Fig. 5.2.1.1. – Ierarhizarea nevoilor în procesul muncii

(după A. Maslow)

Maslow consideră că fiecare nevoie motivează comportamentul individului, făcându-l să acționeze corespunzător, până când este satisfăcut, după care începe să se manifeste nevoia de ordin superior.

Astăzi, în cadrul unei companii, fiecare persoană salariată are în activitatea pe care o desfășoară următoarele categorii de motivații:

motivații economico-materiale (bunuri, servicii);

motivații psihologico-afective;

motivații sociale (privesc necesitatea de a se recunoaște rolul individului în cadrul organizației și a societății).

La determinarea influenței unui motiv social asupra comportamentului personalului, trebuie să luăm în considerare nu numai nivelul de percepere a acestei satisfacții, ci și nivelul său de aspirație.

Literatura de specialitate oferă o clasificare a motivațiilor stimulative, care cuprinde:

Motivații pecuniare sau materiale alcătuite din: salarizare, perspective de avansare pe merit în timp relativ scurt, perspectiva de salarizare din ce în ce mai bună rămânând pe același post, asistența, ajutoarele, gratuitățile de ordin materiale pentru individ și familie, siguranța locului de muncă.

Motivații psiho-sociale constând din: statutul și respectul social ce decurge din activitatea și funcțiile încredințate, prestigiul și reputația organizației și a colectivului unde lucrează, perspectiva extinderii domeniului de relații legate de funcția și activitatea încredințate, gradul și modul de participare la decizie din funcția încredințată.

Motivații morale compuse din: perspectiva de a servi o cauză superioară, contribuția la formarea de cadre profesionale, asistența acordată oamenilor, combaterea poluării.

Motivații profesionale alcătuite din: perspectiva punerii în valoare a capacității profesionale, perspectiva de a face descoperiri, perspectiva unei activități variate.

Cunoașterea principalelor categorii de motivații, ca și stimulenții capabili de a le satisface, permite folosirea acestora spre realizarea unei munci eficiente.

De exemplu, dacă într-un grup de muncă se observă relații interpersonale pozitive, care se dovedesc a fi un incitant al motivației de a produce, conducerea companiei, în mod normal, va sprijini consolidarea acestor relații, va veghea asupra evitării sau prevenirii unor conflicte pentru a susține vie motivația.

5.2.2. Motivația multiplă. Conflictul de motive

Complexitatea naturii umane se reflectă de fapt într-o varietate de motive care operează simultan și influențează comportamentul individual, cunoscându-se că unele motive sunt incompatibile cu altele, determinând stabilirea de priorități individuale.

În mod excepțional întâlnim cazul când un scop este considerat de dorit pentru simplul motiv că este singur, cel mai adesea, câteva motive diferite, ca dimensiuni, ca tipuri, pot fi active când o persoană lucrează orientat, către un scop special, particular. De exemplu, stimulentele financiare ar putea fi considerate în conexiune cu dimensiunile fizice ale motivelor. Când un salariat folosește salariul său pentru nevoile vieții (baza piramidei lui Maslow), principala dimensiune motivațională este cea materială.

Prezența sau incompatibilitatea motivelor care influențează mai mult sau mai puțin rezultatele într-o situație internă se numește motivație cu conflict, care, de fapt, constă adesea într-un conflict individual cu sine însuși.

Considerând situația cea mai simplă a două motive conflictuale, prezentăm trei tipuri de situații conflictuale (fig. 5.2.2.2):

Fig. 5.2.2.2. – Reprezentarea schematică a motivelor conflictuale

[Sursa: M. Voicu, în ABC-ul managerului, Ed. Gh. Asachi, Iași, 1995, p. 225]

Explicații:

◆ Situația de apropiere – apropiere este aceea pe care o persoană o poate alege între două alternative de acțiune, fiecare conducând la satisfacerea unui motiv diferit. În situația de apropiere – apropiere conflictuală alegerea activității este orientată către satisfacerea unui motiv rezultat din alt motiv rămas nesatisfăcut. Persoana care intenționează să aleagă între două oferte de serviciu, din care una presupune o mare depărtare, e posibil să prefere un alt serviciu strâns legat de interesele personale. Persoana în cauză se află implicată într-o situație de apropiere – apropiere conflictuală.

◆ În conflictul apropiere – evitare persoana este afectată de ambele aspecte. Unul din aspecte o atrage, iar pe altul dorește să-l evite. Acest conflict necesită deliberări personale asupra posibilităților de a lucra sau nu orientat către un scop sau activitate particulară. Există numai un obiectiv sau un scop implicat în situațiile de conflict apropiere – evitare, dar sunt două motive antagonice implicate. Când o persoană nu poate să hotărască asupra unei oferte de serviciu, chiar când nu are o altă perspectivă de slujbă, conflictul poate fi denumit de apropiere – depărtare.

◆ Conflictul de evitare – evitare e parcurs de o persoană forțată să aleagă între două alternative.

Ambele situații apropiere – apropiere și apropiere – evitare, în care există posibilitatea unei satisfacții personale, pot cauza individului rămânerea în situația de conflict.

5.2.3. Satisfacția în muncă

Așa cum rezultă și din cele expuse anterior, motivația muncii este strâns legată de satisfacția în muncă. O puternică motivație a unui individ determină randamente superioare, ceea ce asigură suportul pentru atingerea unei anumite satisfacții în muncă, care, la rândul său, va conduce la o nouă motivație.

F. Herzberg a elaborat o teorie a factorilor determinanți ai satisfacției în muncă (tabelul 5.2.3.1):

Tabelul nr. 5.2.3.1. – Factori care provoacă satisfacția și insatisfacția în muncă după Herzberg

J. March și N. Simon au conceput un model general al comportamentului de adaptare (fig. nr. 5.2.3.1).

Fig. nr. 5.2.3.1. – Modelul general al comportamentului de adaptare (după J. March și N. Simon)

Din fig. nr. 5.2.3.1. rezultă că integrarea unui individ în cadrul organizațional se consideră a fi direct proporțională cu nivelul satisfacției în muncă, pe care o resimte. Apariția unei insatisfacții conduce la căutări din partea persoanei pentru a găsi soluții care să-i ofere satisfacții.

Gradul de satisfacție în muncă este corelat, prin relație de inversă proporționalitate, cu valoarea recompensei, în funcție de nivelul aspirațiilor persoanei.

Condiționarea între motivație, satisfacție în muncă și integrare este reprezentată în fig. nr. 5.2.3.2., din care rezultă că motivația nu acționează direct asupra gradului de integrare, ci prin intermediul satisfacției în muncă.

Fig. nr. 5.2.3.2. – Schema legăturilor motivație-satisfacție

în muncă-integrare

Satisfacția în muncă, la rândul ei, influențează nivelul de motivație al fiecărei persoane, indivizii acționând în procesul muncii numai conform propriilor interese și depun eforturi în vederea realizării obiectivelor despre care presupun că pot satisface necesitățile lor.

Cercetările au arătat că oamenii sunt stimulați cel mai bine dacă necesitățile lor sunt satisfăcute prin muncă.

Factorii care nu dau satisfacție în muncă pot crea probleme dacă cerințele nu sunt îndeplinite. În schimb, dacă sunt satisfăcute ele nu contribuie foarte cert la creșterea sau îmbunătățirea performanței în muncă.

Factorii care dau satisfacție în muncă sunt stimulativi. Există două categorii de asemenea factori care contribuie la buna desfășurare a muncii:

factori care condiționează menținerea performanței de muncă;

factori de stimulare.

Condițiile pentru menținerea performanței în muncă sunt prezentate în tabelul 5.2.3.2.

Tabelul nr. 5.2.3.2. – Condiții pentru menținerea performanței în muncă

[Sursa: Monica Voicu, op. cit., p. 230]

Condițiile de stimulare a muncii sunt: promovare, succes, responsabilități, recunoaștere, delegări, acces la informații, libertate profesională.

Sarcina managerului este să cunoască factorii care stimulează munca personalului din subordine. Este o sarcină dificilă, care cere spirit inovator și de pătrundere.

Managerul trebuie să fie preocupat de găsirea celor mai bune modalități de stimulare a angajaților în rezolvarea obiectivelor, în acest scop el putând proceda astfel:

să trateze subordonatul ca pe o ființă inteligentă;

să nu știrbească demnitatea subordonatului;

să încredințeze acestuia lucrări pe măsura calificării și priceperii lui;

să-l salarizeze după munca efectuată;

să țină seama de sugestiile și propunerile acestuia dacă sunt bune;

să-i precizeze exact ce așteaptă de la el;

să aprecieze performanța angajatului; oamenii trebuie să știe ce au făcut bine pentru a putea repeta acea performanță.

5.2.4. Implicațiile unei motivări adecvate asupra activității unei organizații

Sistemul de motivații utilizat influențează nivelul și eficiența realizării sarcinilor fiecărui post.

Motivațiile folosite într-o organizație pot fi grupate în: corective sau de constrângere, disciplinare, stimulative (de cointeresare). Motivațiile de constrângere nu se recomandă a fi folosite; în schimb, motivațiile disciplinare (blamul, sancțiunea financiară, sancțiunea administrativă sau penală) sunt mijloace necesare oricărei conduceri.

Practica a demonstrat că dacă personalul știe că poate fi sancționat, apare un efect motivațional mai mare decât sancțiunea însăși.

Managerul trebuie să evite aplicarea sancțiunilor; în acest scop, trebuie să efectueze un control atent asupra activității subordonaților și să corecteze acolo unde constată abateri. Folosirea unor sancțiuni foarte aspre în cadrul unei organizații are în general un efect emoțional, mulți considerând că aceste sancțiuni aspre nu sunt drepte.

Cercetările în domeniu susțin că dacă într-o organizație se constată că sancțiunile nu au efect, conducerea trebuie să revizuiască strategia motivațională. Dacă numărul de sancțiuni aplicate este prea mare, oamenii se solidarizează împotriva conducerii, acțiunile acesteia devenind inoperante.

De aceea este necesar ca în cadrul politicii motivaționale organizația să-și identifice toate posibilitățile de satisfacție pe care le poate oferi (motivațiile stimulative) în funcție de sensibilitatea lor față de anumite satisfacții pentru a putea influența acțiunile salariaților în sensul dorit.

5.2.5. Motivarea managerilor

Cel mai important atù al unui manager este o atitudine de încredere în sine, deoarece a se îngrijora, a-i fi teamă, a se resemna, a fi pesimist nu-l ajută pe manager în obținerea succesului scontat.

Cercetările arată că adulții obișnuiți își folosesc în medie doar 25% din întreaga capacitate mintală, restul de 75% rămânând nefolosit și neproductiv, ceea ce înseamnă că o persoană motivată poate realiza tot ce-și propune.

Pentru a reuși, managerul trebuie să răspundă la provocări, să caute soluții, să aibă încredere în propriile forțe, iar periodic să aloce un anumit timp pentru autoevaluare, în sensul identificării punctelor forte și a slăbiciunilor. Dacă este conștient de aceste lucruri și se autoevaluează periodic, automotivându-se, managerul va avea sigur succes.

Americanul Paul J. Meyer propune un plan pentru motivația personală care poate fi folosită ca ghid individual și de manager:

stabilește scopurile tale pe termen lung și scurt, tangibile și intangibile și luptă să le atingi;

creează un plan pentru atingerea scopului propus și stabilește o dată limită pentru realizarea acestuia;

dezvoltă o dorință sinceră pentru ceea ce vrei de la viață;

ai încredere totală în tine și în capacitățile proprii;

dezvoltă-ți o dorință „câinească” în realizarea planului tău.

Paul J. Mayer apreciază că nereușita umană este datorată neluării în seamă a forței automotivației.

Pentru a reuși, managerul trebuie să-și dezvolte atitudini pozitive față de sine și de împrejurările în care se află.

Atitudinea mentală pozitivă provine numai dintr-o încredere fermă în propriile forțe. Asumarea de riscuri, ieșirea din rutina zilnică, curajul, îndrăzneala, alături de optimism, facilitează motivarea personală a managerului și creșterea performanțelor lui.

5.2.6. Mijloace de creștere a motivației într-o organizație

Modul în care angajatul își îndeplinește sarcinile la locul său de muncă este în mare măsură determinat de structura stimulentelor ce-l privesc. Ansamblul de recompense și sancțiuni indică angajatului ce este și ce nu este avantajos să fie făcut, fiind important de reținut că o recompensă sau o sancțiune nu-și atinge scopul decât dacă cel căruia i se dă sau i se aplică o consideră ca atare. Dacă structura recompenselor pe care salariatul o întâlnește în organizația sa nu stimulează rezultatele performante, el nu se va strădui să le obțină, va considera că nu merită să depună efort.

Angajații unei organizații au nevoi interioare care îi determină să acționeze în vederea satisfacerii lor. În ce ne privește, apreciem că nu este suficientă numai identificarea nevoilor angajaților și acționarea în direcția satisfacerii acestora. Practica arată că resorturile motivaționale ale fiecărei persoane sunt mai greu de depistat. Fără motivație, performanța unei organizații este greu de atins. Managerii care doresc să-și motiveze subordonații trebuie să cunoască sursele distincte ale motivării lor.

Angajații unei organizații se deosebesc după temperament și capacități, după personalitate, cunoștințe, interese. Din aceste considerente mijloacele de creștere a motivației angajaților trebuie bine gândite și adaptate la condițiile concrete dintr-o organizație.

Pe baza studierii literaturii de specialitate, putem menționa o serie de căi de creștere a motivației personalului din cadrul unei organizații și anume:

1. Tratarea fiecărui subordonat de către manager cu demnitate, considerație și respectul datorat fiecărei persoane. Tratarea fiecărui angajat ca ființă rațională, conștientă, liberă, responsabilă de sarcinile pe care și le-a asumat.

În aprecierea subordonaților, managerul nu trebuie să pornească de la ceea ce ar dori să fie aceștia, ci de la ceea ce sunt ei cu adevărat. În acest sens nu trebuie să le pretindă să fie ceea ce nu pot fi, ci le va cere să fie ceea ce sunt și pot deveni pe linia unei dezvoltări raționale în cadrul organizației.

2. Tratarea diferențiată a angajaților plecând de la ideea că oamenii nu sunt toți la fel

Spre deosebire de utilaje care rămân, în mare, neschimbate până se uzează și sunt înlocuite cu altele performante, angajații unei organizații evoluează continuu. Unii se perfecționează și vor fi promovați, alții își modifică capacitățile și trebuie repartizați la alte locuri de muncă etc. Sunt oameni care învață și se integrează ușor, alții mai greu, iar alții nu pot învăța și nu se pot integra. Toate acestea impun o tratare diferențiată a angajaților. Dacă managerul reușește să o facă acesta va constitui un mijloc sigur de motivare.

3. Plasarea omului potrivit la locul potrivit

Psihologia a demonstrat că „orice om normal este bun la ceva și că nimeni nu este bun la orice”, de unde și principiul cunoscut: omul potrivit la locul potrivit. Managerul trebuie să-și pună problema stabilirii acestor potriviri și nepotriviri, selectând pentru fiecare loc de muncă angajatul capabil să-și exercite în condiții performante sarcinile ce-i revin. În felul acesta există garanția că acel angajat va reuși să facă bine tot ceea ce i se cere, va putea fi apreciat pozitiv ceea ce constituie pentru el o motivație puternică.

4. Crearea unui sistem de comunicații interumane care să permită participarea angajaților la conducere

Un asemenea sistem are drept scop antrenarea largă și responsabilă a unui număr cât mai mare de angajați la organizarea și conducerea propriei activități și facilitarea participării acestora la conducere. Managerul trebuie însă să accepte că fiecare angajat este un colaborator al său la actul de conducere. Pe această bază rolul său este de a informa, organiza și sprijini pe cei conduși, motivându-i astfel pentru a participa la conducere.

5. Obiectivele propuse de organizație să fie realizabile încât angajații să se implice în atingerea lor

Motivarea angajaților se poate face și prin stabilirea unor obiective care să le trezească interesul și să-i convingă de necesitatea și putința realizării lor.

Astfel managerul facilitează participarea conștientă a subordonaților la rezolvarea diferitelor probleme deoarece motivarea importanței pe care o prezintă realizarea obiectivului atribuit contribuie la realizarea lui.

6. Managerul trebuie să evite inechitățile

Dacă managerul reușește să folosească corect stimulentele materiale și morale, cu obiectivitate, după merit și nu după favoare, dacă va evalua exact și nepărtinitor, dacă va proceda cu dreptate, subordonații se vor simți motivați, contribuind și ei la realizarea unui climat de încredere, colaborare, inițiativă, corectitudine și demnitate. Teoria și practica arată că un climat moral este superior nu numai din punct de vedere uman, dar și economic, adică al rentabilității organizației.

7. Politicile raționale ale organizației în domeniul funcțiunii de personal

Raționalitatea politicilor stabilite în direcția recrutării, selecției, angajării, aprecierii și promovării personalului va determina o motivare puternică a acestuia concretizată în angajarea pentru rezultate performante. Lipsa unor criterii precise de desfășurare a activităților menționate conduce la subiectivism și arbitrariu, neîncredere, delăsare și rutină și nu motivează angajații.

8. Considerarea muncii fiecărui angajat nu ca pe o activitate rutinieră și anonimă, ci ca pe o creație personală

Munca fiecărui angajat face parte dintr-un proces mai general. Pentru a lucra bine, fiecare trebuie să înțeleagă utilitatea muncii, în sensul că este beneficiarul muncii celui din amonte și furnizorul celui din aval. Oricine este sensibil la aprecierea muncii sale de către ceilalți. De aceea este recomandabil să i se explice că fără munca sa nu se pot obține rezultate performante în cadrul organizației. Oricât de modestă ar fi munca unui angajat ea trebuie tratată ca pe o creație personală, iar managerul să se intereseze periodic de rezultatele obținute urmărind asigurarea unei recompense morale și materiale pe măsură.

5.3. Recompensarea personalului, cale principală de motivare a personalului în I.M.M.

5.3.1. Caracterizare generală privind salarizarea în perioada de tranziție

După 1991, în economia României s-a trecut de la un sistem de salarizare supracentralizat și foarte rigid, la un sistem de salarizare descentralizat, care corespunde parțial cerințelor economiei de piață. Legea salarizării prevede patru modalități de stabilire a salariilor:

pentru personalul societăților comerciale și a majorității regiilor autonome se prevede că „salariile se stabilesc prin negocieri colective, sau după caz, individuale, între persoanele juridice sau fizice care angajează și salariați sau reprezentanți ai acestora, în funcție de posibilitățile financiare ale persoanelor care angajează”;

salariile pentru personalul unităților bugetare și cel al regiilor autonome cu specific deosebit se stabilesc de guvern, după consultarea sindicatelor;

salariile pentru personalul organelor de stat se stabilește prin lege;

salariile pentru conducătorii societăților comerciale și regiilor autonome se stabilesc de către organele care-i numesc.

De asemenea, Legea salarizării prevede că „salariul de bază minim pe țară se stabilește prin hotărâre a guvernului, după consultarea sindicatelor și a patronatului”, însă fără a fi garantată plata acestui salariu. În sfârșit, această lege cuprinde prevederi referitoare la „compensarea-indexarea salariilor” pentru creșterea prețurilor și tarifelor, „moderarea creșterii salariilor” prin impozitare suplimentară, precum și „înghețarea salariilor” pentru unele perioade. Rezultă că Legea salarizării, adoptată în 1991, este foarte sumară în raport cu cerințele deosebit de complexe ale realizării tranziției spre o economie modernă de piață. Sub acest aspect, modalitatea actuală de stabilire a salariilor prezintă o serie de neajunsuri.

În primul rând, s-a considerat că descentralizarea procesului de salarizare și instituirea negocierilor colective și individuale pentru stabilirea salariilor va determina creșterea preocupării tuturor factorilor participanți la activitatea întreprinderii pentru obținerea de rezultate economice superioare. Sistemul de salarizare actual, conturat pe baza legii nr. 14/1991, nu s-a dovedit a fi stimulativ pentru majoritatea unităților economice de stat (adesea monopoliste) deoarece acestea au folosit libertatea pe care le-o oferă legea pentru a stabili salarii cât mai mari, mărind, de foarte multe ori, nejustificat economic, costurile și prețurile. De aceea, participanții la negocierea salariilor pentru o întreprindere ar trebui să țină seama de anumite restricții: nivelul posibil al producției pe o lună; numărul personalului necesar pentru realizarea producției respective; proporțiile între salariile diferitelor categorii de personal, nivelul salariului minim. Plecând de la restricțiile menționate, se poate determina salariul mediu maxim posibil a fi suportat de întreprindere.

În al doilea rând, s-a considerat că, prin descentralizarea procesului de stabilire a salariilor și creșterea considerabilă a rolului întreprinderii în acest proces, ar fi posibilă eliminarea diferențierii salariilor între ramuri, generat de criteriile politico-administrative promovate în trecut. În realitate, stabilirea salariilor prin negocieri a dus la perpetuarea și chiar accentuarea unor asemenea diferențieri.

Totodată, negocierile salariale au generat unele necorelări grave legate de calificarea forței de muncă: salariul mediu al unui muncitor din ramurile favorizate (energie electrică, transporturi) a ajuns să fie cu mult mai mare decât salariul mediu al unui specialist din ramurile defavorizate (cercetare, învățământ, ocrotirea sănătății, cultură). Astfel a apărut riscul unei reorientări a forței de muncă pe ramuri și profesii contrară cerințelor unei dezvoltări raționale și echilibrate a economiei naționale.

În al treilea rând, s-a considerat că, prin descentralizarea stabilirii salariilor, se va declanșa mecanismul de funcționare a pieței forței de muncă, raportul cerere-ofertă și concurența vor contribui la orientarea mai rațională a resurselor de muncă în cadrul economiei naționale, iar nivelul salariilor va fi fundamentat mai riguros. Însă menținerea proprietății de stat în anumite ramuri a favorizat manifestarea unor poziții de monopol, inclusiv în procesul de stabilire a salariilor. În cadrul negocierilor salariale colective, pe asemenea poziții s-au situat frecvent atât reprezentanții multor întreprinderi, cât și majoritatea federațiilor sau confederațiilor sindicale. De aceea, modul de stabilire a salariilor n-a putut să genereze o preocupare crescândă pentru o activitate mai eficientă în unitățile economice de stat și nici să asigure o repartiție mai echitabilă a valorii nou create între toți participanții la activitatea economică. Deci, pentru ca piața forței de muncă să poată funcționa în mod normal, inclusiv cu influențe favorabile asupra determinării nivelului salariilor, se impune a fi eliminate cauzele care împiedică acest proces, respectiv cele care perpetuează și chiar accentuează unele poziții de monopol.

Analiza principalelor neajunsuri ale sistemului actual de salarizare din economia României evidențiază necesitatea îmbunătățirii legii care reglementează desfășurarea acestui proces. Pe de o parte, se impune introducerea unor prevederi care să mărească răspunderea tuturor participanților la negocierile salariale colective (pe ramuri și întreprinderi), încât creșterile de salarii stabilite să aibă acoperire economică, să fie stimulative și echitabile. Pe de altă parte, se impune eliminarea unor prevederi din Legea salarizării adoptată în 1991, care s-au dovedit fie inoperante (menținerea salariilor stabilite prin negocieri minim un an) fie generatoare de abuzuri și tensiuni (confidențialitatea salariilor de bază, adaosurilor și sporurilor). Desigur, îmbunătățirea Legii salarizării trebuie să mențină caracterul descentralizat al procesului de stabilire a salariilor, astfel încât toate întreprinderile, indiferent de forma de proprietate, să-și poată manifesta autonomia în această privință.

5.3.2. Corelația dintre rezultatele activității economice și salarii

Într-o economie de piață, salariile reprezintă o parte a rezultatelor nete obținute de fiecare întreprindere, respectiv a valorii nou create realizată de întreprinderea respectivă. Rezultatele nete constituie sursa veniturilor atât pentru proprietari, cât și pentru salariați. De aceea, între rezultatele activității economice și salarii trebuie să existe o anumită corelație. Elementele principale prin care se definește această corelație în condițiile unei economii moderne le vom reda în cele ce urmează.

În primul rând, prin adoptarea, de către fiecare întreprindere, a unui sistem de salarizare care să stimuleze întregul personal să fie preocupat pentru obținerea unor rezultate economice maxime. În acest sens, se folosesc structuri ale sistemului de salarizare diferențiate de la o firmă la alta. De exemplu, la firma COCA COLA se utilizează salarizarea în acord pe baza unor tarife mai mici decât la firmele concurente, asociate însă cu acordarea unor premii anuale mai mari. Aceste premii se stabilesc pe baza unui punctaj, în funcție de următoarele elemente: aprecierea generală a șefului ierarhic, nivelul producției obținute, calitatea produselor, aportul la procesul creativ-inovativ. Prin aplicarea acestui sistem de salarizare, în cadrul firmei menționate rămân numai muncitorii foarte performanți. Rezultă că asigurarea unei corelații strânse între rezultatele activității întreprinderii și veniturile salariaților este consecința aplicării consecvente a criteriului repartiției după rezultate, începând cu modul în care este conceput sistemul de salarizare al întreprinderii.

În al doilea rând, prin stabilirea mărimii salariilor în raport direct cu rezultatele obținute nu numai la nivelul fiecărui post, ci, mai ales, la nivelul întreprinderii. În prezent, în țările dezvoltate, șansa fiecărei întreprinderi de a fi performantă depinde, în măsură considerabilă, de capacitatea întregului său personal de a asigura fiabilitatea și funcționalitatea unor sisteme complexe de producție și desfacere. Plecând de la această premisă, Jacques Freyssinet arată că „salariul trebuie să fie mai puțin legat de performanțele lucrătorului măsurate pe un post de muncă dat, decât de contribuția sa… la performanța globală a întreprinderii”. Ca urmare, dinamica salariilor trebuie să fie corelată cu dinamica rezultatelor individuale și colective ale personalului întreprinderii.

În al treilea rând, la corelarea rezultatelor nete ale activității economice a unei întreprinderi cu salariile lucrătorilor săi, în mod firesc, trebuie avut în vedere ca rezultatele respective să asigure realizarea intereselor tuturor participanților la activitate – proprietari, manageri, salariați. Ca urmare, pe baza rezultatelor economice favorabile obținute de întreprindere este necesar să crească atât salariile, cât și profitul. Creșterile celor două categorii de venituri se cer a fi corelate cât mai riguros cu aportul adus la obținerea rezultatelor economice de către factorii utilizați – capitalul, managementul, forța de muncă.

În general, întreprinderile particulare sunt relativ apropiate de o corelație optimă între rezultatele activității economice și salarii, pe când întreprinderile de stat s-au îndepărtat mult de o asemenea corelație, iar perspectiva de a reveni la ea nu s-a conturat încă. Rezultă că, înfăptuirea privatizării și asigurarea preponderenței sectorului privat în economia națională este condiția fundamentală și pentru realizarea unei corelații optime între rezultatele activității economice și salarii, atât la nivelul fiecărei întreprinderi, cât și la nivelul fiecărei ramuri.

În teoria și practica economică, corelația dintre rezultatele activității economice și salarii este concretizată îndeosebi sub forma corelației dintre creșterea productivității muncii și creșterea salariului mediu. O corelație optimă presupune ca dinamica productivității muncii să devasteze pe cea a salariului mediu, astfel încât rezultatele economice obținute să asigure, pe lângă creșterea salariilor, și creșterea profitului, deci o rentabilitate mai mare. Pe baza creșterii productivității muncii, este posibilă atât creșterea salariului mediu, cât și reducerea cotei de salar pe unitate de produs sau serviciu, ceea ce contribuie la reducerea costurilor și creșterea rentabilității.

5.4. Administrarea salarizării la nivelul I.M.M.

Salarizarea personalului reprezintă activitatea care are drept obiect stabilirea drepturilor bănești ale salariaților, potrivit prevederilor cadrului legislativ, și efectuarea plății sumelor cuvenite.

Drepturile bănești se concretizează în salariu, care este confidențial și cuprinde salariul de bază – stabilit pentru fiecare salariat în raport cu calificarea, importanța și complexitatea lucrărilor ce revin postului în care este încadrat, cu pregătirea și competența sa profesională – adaosuri și sporuri la salariul de bază – ce se acordă în raport cu rezultatele obținute, cu condițiile în care se desfășoară munca și cu vechimea în muncă.

Sistemul de salarizare pe baza căruia se fixează salariile individuale se stabilește, potrivit prevederilor legislative, în raport cu forma de organizare a unității, modul de finanțare și caracterul activității.

Salariile se stabilesc prin negocieri colective sau, după caz, individuale, între persoanele juridice sau fizice care angajează, pe de o parte, și salariați sau reprezentanți ai acestora, pe de altă parte, în funcție de posibilitățile financiare ale persoanei care angajează.

Salariile de bază determinate prin negociere nu pot fi mai mici decât salariul de bază minim pe țară aprobat pentru programul normal de muncă, stabilit prin hotărârea Guvernului după consultarea sindicatelor și a patronatului.

În domeniul acestei activități, conducerea organizației trebuie să asigure:

respectarea strictă a prevederilor legislative;

stabilirea echitabilă, obiectivă, a salariilor în raport cu criteriile arătate mai sus;

motivarea materială puternică a personalului.

Atât managerul, cât și salariații săi sunt interesați în conceperea și funcționarea unui sistem de salarizare rațional și eficient. Cu ajutorul unui sistem de salarizare corect se influențează nivelul câștigurilor, starea de spirit, eficiența și profitul, prețul de cost și poziția competitivă a societății comerciale sau a regiei autonome.

La baza sistemului de salarizare al unității trebuie așezate câteva principii, concretizate în obiective:

să se asigure stabilitatea sistemului, care să se îmbine rațional cu cerința de flexibilitate a acestuia;

stabilirea unei salarizări corecte și echitabile;

utilizarea salarizării ca instrument de stimulare a creșterii productivității muncii;

să prevadă plata unor indemnizații juste și adecvate de calificare, pregătire, experiență și pentru alte cerințe ce se pun fiecărei sarcini;

să permită o administrare ușoară, iar elaborarea bugetelor privind fondurile de salarii și urmărirea realizării acestora să se poată face cu operativitate, iar salariații să poată înțelege complet și cu ușurință sistemul respectiv.

În sistemul de salarizare al I.M.M. un loc dominant îl deține politica de salarizare concepută de către manager.

Spre deosebire de managerii din sectorul public sau din întreprinderile cu capital de stat, managementul I.M.M. în materie de salarizare este caracterizat, așa cum am putut observa în practică, de o înaltă flexibilitate. Forma de salarizare cea mai frecvent întâlnită este cea legată de rezultate (acordul, remiza, cotele procentuale); într-o măsură mai mică poate fi întâlnită și salarizarea în regie (în cazul supravegherii și întreținerii utilajelor) sau mixtă. În acest plan nu vom insista, deoarece nu sunt deosebiri majore față de cazul întreprinderilor mari, rămânându-ne să ne aplecăm asupra aspectelor tipice I.M.M.

O pondere apreciabilă în cadrul recompensării directe a muncii în I.M.M. este deținută de unele recompense speciale și diferite înlesniri acordate personalului. Introducerea acestora a fost determinată de necesitatea realizării unei relații cât mai directe între efortul depus de fiecare salariat și nivelul recompensei, având rolul de a impulsiona creșterea performanței. Conținutul acestui tip de recompense și înlesniri este reflectat de schema de mai jos (Fig. nr. 5.4.1):

Fig. nr. 5.4.1. – Recompense speciale și alte înlesniri (schemă pretabilă, cu predilecție, sectorului privat sau majoritar privat)

[Sursa: I. Bostan, op. cit., p. 98]

La unele din aceste componente, mai reprezentative, facem o serie de referiri în cele ce urmează.

(1) Modalitate de stimulare de tip organizațional (include întreg colectivul, în raport cu rezultatele financiare realizate de firmă), distribuirea unei părți din profit se utilizează pe scară largă și în cadrul companiilor autohtone, vizând o mai bună legătură între valoarea stimulentului și cifra de afaceri, astfel:

distribuirea profitului în timpul anului, când salariaților li se pot acorda periodic – trimestrial ori semestrial – anumite prime ale căror cuantum depinde de gradul de depășire a cifrei de afaceri programate;

distribuirea profitului la sfârșitul anului. Pe baza calculelor contabile definitive privind mărimea profitului net obținut de firmă, o cotă parte este destinată stimulării întregului personal, la sfârșitul anului, sub forma unei prime, adesea compatibile cu mărimea salariului lunar tarifar mediu din anul de referință.

(2) Participarea la capital. Acordarea posibilității cumpărării de acțiuni ale companiei de către salariații proprii poate aduce avantaje atât patronului (care își mărește capitalul), cât și personalului care, la sfârșitul anului, poate obține dividende sau, într-o conjunctură favorabilă, le poate plasa (speculativ) pe piața specifică. Prin aceasta se urmărește ca, devenind acționar la compania la care lucrează, angajatul să-și mărească interesul față de performanța economică a acesteia, ceea ce va conduce la o sporire a implicării, loialității și performanțelor individuale.

5.4.1. Componente salariale neconvenționale utilizate în I.M.M.

Companiile internaționale de succes cunosc faptul că pot obține constant un avans substanțial în fața competitorilor, dacă știu să motiveze corespunzător angajații. Foarte mulți manageri recurg la o serie întreagă de subtilități pentru a crește performanța și devotamentul oamenilor; ei au introdus în pachetul salarial tot mai multe beneficii prin care au reușit chiar să facă economii la bugetul firmei.

Adesea firmele au preferat să ofere beneficii în loc să mărească salariile. Opțiunea a fost determinată de sistemul de taxe practicat în România și opinăm că acest mod de stimulare a angajaților se va adapta odată cu perfecționarea noului sistem de calculare a venitului global. Până în prezent, mediul fiscal a încurajat diversificarea beneficiilor, care pot avea forma:

mașini de serviciu, dar care pot fi folosite și în interes personal;

telefon mobil;

vacanțe plătite;

asigurări medicale și de viață;

acțiuni ale companiei;

tichete de masă;

credite pe termen lung cu dobânzi preferențiale;

programe complexe de perfecționare;

laptop;

prețuri preferențiale pentru produsele oferite de firmă;

subvenționarea abonamentelor la cluburi, săli de sport etc.

Evident, nu toți angajații beneficiază de aceste stimulente; lor le sunt asociate bonusuri fixe sau individualizate, în funcție de realizarea obiectivelor ori de performanță, acordate pe parcursul anului sau la sfârșit de an (al treisprezecelea salariu). Unele beneficii se acordă numai persoanelor care fac parte din structurile de conducere sau celor pe care compania dorește foarte mult să le atragă sau să le fidelizeze.

Cele mai tentante sunt acțiunile companiei-mamă. Dreptul de proprietate asupra lor nu se acordă pe loc, angajatul putând cumpăra un număr de titluri după o perioadă de timp „activă”. Alte beneficii încep să devină tentante de-abia după o anumită vârstă a angajaților sau după schimbarea statutului social: asigurările de viață sau cele de sănătate. Pe viitor anticipăm că vor avea succes asigurările suplimentare de pensii, de îndată ce cadrul normativ va permite acest lucru, deoarece, până în prezent, angajații români nu au avut în vedere asigurări suplimentare de pensii, pentru că sistemul nu avea un suport juridic adecvat funcționării pe piață.

Ca măsură, din partea statului, ce ține de pachetul salarial neconvențional, evidențiem acordarea tichetelor de masă. Apreciem că măsura nu și-a atins scopul motivațional, deoarece în mod concret, este vorba de o creștere a salariului cu doar aproximativ 25 USD/lunar.

Pentru comparație cu situație din alte țări din Europa de Est, redăm în fig. 5.4.1.1. și 5.4.1.2. ponderea beneficiilor (plăți neconvenționale) acordate angajaților în total salarii și salariul mediu pe tip de poziție.

Fig. 5.4.1.1. – Beneficii acordate angajaților

[Sursa: studiu realizat în companii multinaționale de Price waterhouse coopers în anul 1999]

Fig. 5.4.1.2. – Salariul mediu pe tip de poziție (Europa Centrală și de Est)

[Sursa: După date PRICE WATERHOUSE COOPERS]

În anexa nr. 5.4.1.1. redăm o perspectivă salarială structurată pe șapte domenii de activitate a I.M.M.

5.4.2. Analiza sistemului de salarizare a personalului [Studiu de caz: S.C. ELCHIM S.A. Pașcani]

Societatea comercială "ELCHIM" S.A. Pașcani, care se ocupă cu distribuția de produse alimentare (în special produse lactate) prin intermediul unei rețele de distribuție dezvoltate la nivelul municipiilor Pașcani și Iași, studiază posibilitatea înființării unei noi rețele de vânzare, care să realizeze distribuția acelorași produse pe piața municipiului Bacău și împrejurimi (într-o primă fază). Motivele dezvoltării unei forțe de vânzare separate în zona Bacău provin din diferențele între modalitățile de vânzare (puncte de vânzare diferite, termene de plată diferite etc.) între gama existentă de produse distribuite (lapte dulce, iaurt, smântână, unt) și noile produse (cașcavalul, șvaițer, brânză afumată). A fost avută în vedere și puterea mai mare de cumpărare a populației din zona vizată.

Analiza dezvoltării rețelei de distribuție pleacă de la datele furnizate de compartimentul de marketing al firmei privind nivelul minim estimat pentru vânzări și structura optimă a forței de vânzare necesară pentru acoperirea segmentului de piață vizat și datele furnizate de compartimentul financiar-contabil legate de nivelurile estimate ale cheltuielilor logistice ale forței de vânzare (cheltuieli cu spațiile comerciale și combustibili, cheltuieli cu piese de schimb, amortizări). Noua rețea de distribuție va fi analizată ca un centru de profit (va avea un buget de venituri și cheltuieli separat) și va utiliza depozitele societății. Pornind de la aceste informații, compartimentul de resurse umane va trebui să realizeze mai multe variante privind sistemul de salarizare al forței de vânzare.

Nivelul estimat al vânzărilor (încasărilor) lunare este de 825.000.000 lei. Acest nivel al vânzărilor a fost previzionat pentru perioada inițială de dezvoltare a rețelei de distribuție (iulie 2001) ținând cont de situația de pe piață, vânzările unor firme concurente etc. și reprezintă un nivel minim al vânzărilor. Acest nivel al vânzărilor va fi reflectat în bugetul de venituri și cheltuieli al forței de vânzare conform datelor din Tabelul nr. 5.4.2.1.

Se calculează veniturile din vânzări și adaosul comercial aferent vânzărilor ținând seama de includerea în vânzări a taxei pe valoarea adăugată de 19 % și de cota practicată de adaos comercial de 20 %, astfel:

Venituri din vânzări = Vânzări/(1+Cota de TVA) = 825.000.000/1,19 =

= 693.277.311 lei.

Cheltuieli privind mărfurile = Venituri din vânzări/(1+Cota de adaos comercial) = 693.277.311 : 1,2 = 577.731.093 lei.

Adaos comercial = Venituri din vânzări – Cheltuieli privind mărfurile = 693.277.311 – 577.731.093 = 115.546.218 lei.

Tabelul nr. 5.4.2.1. – Date privind vânzările

– lei –

Previziunile privind necesarul de personal elaborate de compartimentul de resurse umane au determinat o structură a forței de vânzare, prezentată în Figura nr. 5.4.2.1., cuprinzând: un director zonal de vânzări (subordonat directorului de vânzări al firmei), 2 supervizori și 12 agenți de vânzări. Structura forței de vânzare are în vedere împărțirea pieței Bacău în două sectoare de vânzare (zona A și zona B).

Fig. nr. 5.4.2.1. – Structura organizatorică a forței de vânzare "Zona Bacău" (S.C. ELCHIM S.A. Pașcani)

Forța de vânzare are la dispoziție 15 autoturisme. Agenții de vânzări efectuează preluarea comenzilor de la clienți și livrarea produselor cu ajutorul autoturismelor din dotare, care au amenajate spații pentru transportul produselor. În efectuarea calculelor s-a avut în vedere o valoare de inventar medie de 100.000.000 lei pentru un autoturism.

Amortizarea lunară = Valoarea de inventar/Nr. luni de amortizare

Norma de amortizare pentru autoturisme este de 5 ani (60 de luni).

Valoarea totală de inventar pentru parcul de autoturisme = 15 x 100.000.000 = 1.500.000.000 lei.

Estimările privind cheltuielile logistice ale rețelei de distribuție sunt prezentate în Tabelul nr. 5.4.2.2.

Tabelul nr. 5.4.2.2. – Cheltuieli logistice

– lei –

Cheltuielile administrative cuprind cheltuielile efectuate la nivelul firmei, care sunt aferente activităților derulate de forța de vânzare, cum ar fi cheltuielile legate de depozitarea produselor, evidența financiar-contabilă a activității etc. și sunt estimate la 10.000.000 lei pe lună.

Bugetul lunar de venituri și cheltuieli ale forței de vânzare este prezentat în Tabelul nr. 5.4.2.3.

Tabelul nr. 5.4.2.3. – Buget lunar de venituri și cheltuieli

Cheltuielile cu salariile reprezintă nivelul maxim al acestora, care poate fi acoperit în condițiile nivelului previzionat al vânzărilor. Nivelul maxim al cheltuielilor cu salariile se determină scăzând din total venituri suma cheltuielilor efectuate la nivelul rețelei de distribuție cu excepția cheltuielilor cu salariile.

Cheltuielile cu salariile = Total venituri – Cheltuieli privind mărfurile – Cheltuieli benzină – Cheltuieli piese de schimb – Cheltuieli amortizare – Cheltuieli administrative

Cheltuieli cu salariile = 693.277.311 – 647.231.093 = 46.046.218 lei

Acest nivel al cheltuielilor poate fi utilizat în stabilirea nivelurilor salariilor fixe pentru personalul forței de vânzare.

CERINȚE:

Managerului compartimentului de resurse umane al S.C. ELCHIM S.A. Pașcani îi revine rezolvarea următoarelor probleme de personal legate de dezvoltarea rețelei de distribuție:

1 – Elaborarea unei scale de salarizare pentru forța de vânzare prin stabilirea unor salarii fixe pentru fiecare post din cadrul acesteia având în vedere datele din bugetul de venituri și cheltuieli. Salariul fix (de bază) se exprimă sub formă de salariu net. Raporturile între importanța posturilor, considerând nivelul agentului de vânzări nivel de referință egal cu 1 punct sunt prezentate în Tabelul nr. 5.4.2.4.

Tabelul nr. 5.4.2.4. – Nivelurile de ierarhizare a posturilor

Raporturile între salariile diferitelor posturi se stabilesc având în vedere schema de salarizare utilizată de firmă în cadrul celorlalte departamente de vânzări (echitate internă) și raporturile stabilite între aceste posturi în cadrul unor firme concurente (echitate externă).

2 – Elaborarea unui sistem de acordare a primelor individuale în funcție de nivelul vânzărilor individuale realizate, care să ducă la creșterea motivației forței de vânzare. Primele nete individuale trebuie exprimate sub formă de procent din nivelul vânzărilor și reprezintă creșterea salariului net realizat în funcție de vânzări. Schema de salarizare proiectată trebuie să reprezinte combinarea formelor de salarizare în regie și acord. Schema respectivă va fi discutată în cadrul procesului de asigurare cu personal a forței de vânzare și va trebui să asigure atragerea de pe piața forței de muncă a unui personal competitiv și menținerea acestuia în cadrul firmei.

Pentru rezolvare se utilizează cheltuielile cu salariile calculate (Tabelul nr. 5.4.2.3.), determinându-se nivelul salariului fix pentru fiecare din posturile din structura forței de vânzare.

Pentru a determina cheltuielile cu salariile care se vor repartiza pentru fiecare post, este necesar să se calculeze, în prealabil, numărul total de puncte aferent posturilor forței de vânzare (1 punct corespunde fondului de salarii pentru 1 agent de vânzări). Numărul total de puncte se obține înmulțind numărul de posturi cu punctajul aferent fiecărui tip de post.

Punctaj total = 1 x 2,05714 + 2 x 1,48571 + 12 x 1 = 17,02857.

Cheltuielile cu salariile pentru 1 punct = Cheltuielile totale cu salariile/Punctaj total = 46.046.218/17,02857 = 2.704.057 lei.

Cheltuielile cu salariile pentru 1 agent de vânzări = 46.046.218/17,02857 = 2.704.057 lei.

Cheltuielile cu salariile pentru un supervizor = 2.704.057 x 1,48571 = 4.017.444 lei.

Cheltuielile cu salariile pentru 1 director de vânzări = 2.704.057 x 2,05714 = 5.562.624 lei.

Cheltuielile cu salariile cuprind următoarele elemente:

salariul brut (Sb);

cheltuieli cu contribuția firmei la asigurările sociale (23,33 %), CAS (salariații sunt încadrați în grupa a treia de muncă);

cheltuieli cu contribuția firmei la ajutorul de șomaj (5 %);

cheltuieli cu contribuția firmei la fondul de sănătate (7 %);

alte cheltuieli aferente fondului de salarii:

cheltuieli cu contribuția la fondul de risc și accident (3 %);

cheltuieli cu contribuția la fondul de învățământ (2 %);

comision pentru Camera de muncă (1 %).

Contribuția firmei la asigurările sociale, contribuția la ajutorul de șomaj, contribuția la fondul de sănătate, fondul de risc și comisionul de 1 % sunt aplicate la salariul brut. Totalul cheltuielilor efectuate de firmă aferente salariilor brute reprezintă 41,33 % din valoarea acestora.

Cheltuieli cu salariile = Salariul brut + Salariul brut x 23,33 % (CAS) + Salariu brut x 5 % (ajutor de șomaj) + Salariu brut x 7 % (fond de sănătate) + Salariu brut x 3 % (fond de risc) + Salariu brut x 2 % (fond de învățământ) + Salariu brut x 1 % (comision Camera de muncă).

Salariu brut (Sb) = Cheltuieli cu salariile/1,4133.

Din salariul brut firma va reține fiecărui salariat contribuția pentru asigurări de sănătate de 7 % și contribuția personalului la ajutorul de șomaj de 1 %, calculate la salariul brut, obținându-se salariul impozabil.

Salariu impozabil (Si) = Salariu brut – Contribuția pentru asigurări de sănătate – Contribuția la ajutorul de șomaj.

Salariu impozabil (Si) = Salariu brut – (Salariu brut x 7 %) – (Salariu brut x 1 %) – (Salariu brut x 11,67 %).

Salariu impozabil (Si) = Salariu brut (Sb) x 80,33 %.

Salariu impozabil calculat se diminuează cu o sumă fixă de 1.273.000 lei (deducere de bază) și cu 190.950 lei (cheltuieli profesionale), pentru a se determina baza de impozitare.

Impozitul pe salarii se calculează după grila de impozitare prezentată în Tabelul nr. 5.4.2.5.

Tabelul nr. 5.4.2.5. – Grila de impozitare în vigoare începând cu iulie 2001

NOTĂ:

Suma fixă și grila de impozitare sunt stabilite prin Hotărâre de Guvern.

Deși legislația în domeniu suferă schimbări frecvente, principiile avute în vedere în construirea sistemului de salarizare al unei firme rămân aceleași. Modificările au loc la nivelul procentelor cheltuielilor pentru constituirea diferitelor fonduri aferente fondului de salarii.

Modul de calcul al salariului net pentru director de vânzări este explicat în continuare:

Salariu brut = Cheltuieli cu salariile/1,4133 = 5.562.624/1,4133 = 3.935.912 lei;

Rețineri din salariu = 3.935.912 x 19,67 % = 774.194 lei.

Mecanismul aplicării reținerilor, deducerilor fiscale și impozitului pe salariu, precum și toate datele și informațiile privind calculul salariilor nete sunt cuprinse în Tabelul nr. 5.4.2.6.. Acestea sunt salariile fixe pe care firma le garantează indiferent de nivelul realizărilor (vânzărilor).

Tabelul nr. 5.4.2.6. – Salarii individuale nete

– lei –

Firma preconizează un sistem de acordare al primelor funcție de performanțele realizate (nivelul vânzărilor). Plecând de la datele din bugetul de venituri și cheltuieli se stabilește un nivel al vânzărilor pe fiecare agent de vânzări, care reprezintă o normă de vânzare. La depășirea normei de vânzare se acordă prime calculate ca procent din nivelul vânzărilor suplimentare.

Pentru stabilirea normei de vânzare pe fiecare agent se utilizează nivelul vânzărilor (inclusiv TVA), care acoperă cheltuielile fixe. Pentru simplificarea calculelor, cheltuielile cu combustibilii, cu piesele de schimb, care sunt variabile funcție de volumul de activitate, sunt considerate fixe, deoarece în bugetul de cheltuieli acestea au fost stabilite la un nivel maxim (variațiile volumului de activitate nu vor duce la depășirea acestor niveluri). Cheltuielile cu salariile de bază și cheltuielile administrative sunt, de asemenea, considerate cheltuieli fixe. Prin urmare, cheltuieli variabile sunt numai cheltuielile cu primele acordate.

Conform datelor din bugetul de venituri și cheltuieli, un nivel al vânzărilor de 825.000.000 lei acoperă cheltuielile fixe.

Norma de vânzare pe fiecare agent se stabilește astfel:

Norma de vânzare = Vânzări/Nr. de agenți de vânzări = 825 milioane/12 agenți de vânzări = 68.750.000 lei.

Depășirea normei de vânzare de către un agent înseamnă o creștere a adaosului comercial încasat de firmă. Din acest adaos comercial 50 % va fi repartizat pentru fondul de prime pentru recompensarea efortului suplimentar al personalului forței de vânzare (similar sistemului Towne-Halsey).

Prima acordată va fi calculată ca un procent din vânzările individuale sub formă de salariu net individual.

Se calculează veniturile din vânzări, cheltuielile privind mărfurile și adaosul comercial ca procent din vânzări.

Venituri din vânzări = Vânzări/(1 + Cota de TVA) = 100 %/1,19 = 84,034 %.

Cheltuieli privind mărfurile = venituri din vânzări/(1+Cota de adaos comercial) = 84,034 %/1,2 = 70,028 %.

Adaos comercial = Venituri din vânzări – Cheltuieli privind mărfurile = 84,034% – 70,028 % = 14,006 %.

Tabel nr. 5.4.2.7. – Date privind vânzările (%)

Fondul de premiere va fi repartizat pe fiecare post din structura forței de vânzare conform datelor din tabelul nr. 5.4.2.8.

Tabel nr. 5.4.2.8. – prime nete individuale

Modul de calcul al primei brute individuale și al primei nete individuale utilizând fondul de prime individual este prezentat în continuare:

▪ Fond de prime individual = Prima brută individuală + Prima brută individuală x 23,33% + prima brută individuală x 5 % + prima brută individuală x 7 % + Prima brută individuală x 2 % + Prima brută individuală x 3 % + Prima brută individuală x 1 %.

▪ Prima brută individuală = Fondul de prime individual/1,4133.

▪ Prima netă individuală = (Prima brută individuală – Rețineri) x (1 – Cota de impozit salariu).

▪ În calculul primei nete individuale s-a avut în vedere cota maximă a impozitului pe salariu de 45 %, pentru a ușura calculele (acest mod de calcul este în favoarea firmei).

Prima netă individuală = Prima brută individuală x 0,8033 x 0,55 = 0,442

Tabelul nr. 5.4.2.9. – Forma finală a schemei de salarizare este:

Precizări:

● Fiecare supervizor va fi premiat la depășirea normei de vânzare de către fiecare agent de vânzare din subordine.

● Directorul de vânzări va primi primă pentru fiecare din cei 12 agenți care au depășit norma.

Remarca noastră

Acest sistem de acordare a primelor, adoptat de S.C. ELCHIM S.A. Pașcani, nu este suficient de stimulativ pentru agenții de vânzări, pentru că procentul primei individuale acordate este fix, iar efortul pentru creșterea vânzărilor este funcție de nivelul vânzărilor de la care se realizează această creștere. În consecință, pornind de la această remarcă, propunem compartimentului de resurse umane al S.C. ELCHIM S.A. Pașcani să aibă în vedere un sistem alternativ de acordare a primelor calculate diferit funcție de nivelul depășirii normei, în mod similar unui sistem de salarizare în acord diferențiat.

Capitolul VI

CUANTIFICAREA EFICIENȚEI UTILIZĂRII RESURSELOR UMANE ȘI MODUL DE REFLECTARE A PRODUCTIVITĂȚII MUNCII ÎN PLANUL UNOR PERFORMANȚE ALE I.M.M.

6.1. Sistemul de indicatori privind utilizarea resurselor umane în I.M.M.

6.1.1. Indicatori de dimensiune ai personalului

6.1.2. Indicatori de calitate ai resurselor umane

6.1.3. Indicatori de mișcare a personalului

6.1.4. Indicatori ai eficienței utilizării resurselor umane

6.1.4.1. Productivitatea muncii. Noțiune și conținut

6.1.4.2. Indicatori complementari

6.2. Analiza productivității muncii ca expresie a eficienței utilizării resurselor umane [Studiu de caz: S.C. CAOM S.A. Pașcani]

6.2.1. Productivitatea medie pe salariat

6.2.2. Productivitatea medie zilnică

6.2.3. Analiza situației generale a productivității muncii și a volumului producției ca efect al utilizării resurselor umane

6.3. Consecințele variației productivității muncii asupra efortului salarial al I.M.M.

CUANTIFICAREA EFICIENȚEI UTILIZĂRII RESURSELOR UMANE ȘI MODUL DE REFLECTARE A PRODUCTIVITĂȚII MUNCII ÎN PLANUL UNOR PERFORMANȚE ALE I.M.M.

„Orice firmă dispune de resurse limitate, fapt ce se repercutează direct în activitatea sa. Această situație limitează, în mod inevitabil, cantitățile de factori pe care producătorul îi poate folosi. Pentru ca acesta să obțină un câștig cât mai mare, trebuie să mărească volumul bunurilor economice produse și vândute. Întrucât factorii de producție sunt limitați, producătorul poate să ajungă la acest rezultat prin creșterea eficienței utilizării lor, a raționalității activității sale etc., rolul factorului uman fiind hotărâtor […]”

(Paul Tănase Ghiță)

6.1. Sistemul de indicatori privind utilizarea resurselor umane în I.M.M.

Așa cum confirmă cercetarea noastră bibliografică, în analiza activității unei firme, gestiunea resurselor umane reprezintă un segment extrem de important.

Principalul indicator al eficienței, utilizării resurselor umane, este productivitatea muncii.

Înainte de a aborda problematica legată de acest indicator apreciem ca fiind important să prezentăm indicatorii privind dimensiunea, calitatea și mișcarea personalului.

6.1.1. Indicatori de dimensiune ai personalului

Numărul de personal muncitor (N) arată dimensiunea forței de muncă utilizată de o societate comercială pentru realizarea producției.

Indicatorul prezentat este cuprinzător, el putând fi analizat pe diferite categorii de personal, astfel:

numărul de muncitori necesar desfășurării activității;

numărul personalului T.E.S.A.

De asemenea, în cadrul indicatorului „număr de muncitori” se pot determina alți indicatori. Pentru a reduce influențele exterioare, în calcul se ia personalul mediu (), care reprezintă media lunară sau anuală a personalului, în funcție de modul de calcul.

6.1.2. Indicatori de calitate ai resurselor umane

Indicatorii de calitate ai resurselor umane evidențiază pregătirea generală și specifică a forței de muncă necesare desfășurării activității societății comerciale.

Astfel de indicatori sunt:

a) Coeficientul de inteligență al salariaților în raport cu vârsta

Coeficientul mediu de inteligență se determină în urma unor teste de cunoștințe generale la care, periodic, salariații întreprinderii trebuie să răspundă, indiferent de vârstă.

(6.1.2.1.)

Acest indicator ne arată care este coeficientul de inteligență al salariaților unei societăți comerciale raportat la vârsta medie și este recomandabil să fie utilizat numai pentru anumite categorii de personal (de conducere, de cercetare-proiectare etc.) întrucât implică determinarea pe bază de teste a coeficienților de inteligență individuali.

b) Nivelul de clasificare a muncitorilor în raport cu vârsta

(6.1.2.2.)

Acest indicator ne arată care este nivelul de clasificare a muncitorilor dintr-o societate comercială raportat la vârsta medie a muncitorilor ce lucrează în respectiva întreprindere.

c) Gradul de instruire și perfecționare a pregătirii profesionale a salariaților

(6.1.2.3.)

Acest indicator este de fapt o pondere, care ne arată câți salariați din totalul personalului unei întreprinderi au absolvit cursuri de instruire, perfecționare etc.

NOTĂ:

Pe lângă indicatorii prezentați mai sus, pentru evaluarea calitativă a personalului salariat, se folosesc o multitudine de instrumente cu care se pun în evidență datele și caracteristicile individuale ale salariaților.

Ca instrumente principale de evaluare calitativă individuală putem enumera testele și relatările biografice privind subiecții evaluării. În general, această evaluare calitativă se face la angajare, atestare pe post sau promovare.

6.1.3. Indicatori de mișcare a personalului

Pentru ca resursele umane existente într-o societate comercială să fie utilizate deplin și eficient trebuie asigurată o stabilitate cât mai mare a acestora.

Mobilitatea sau mișcarea forței de muncă apare atât sub forma intrărilor cât și a ieșirilor, însă facem o distincție între circulație și fluctuație, în funcție de cauzele care le provoacă.

Circulația forței de muncă constituie un fenomen anormal, fiind determinat de ieșirile din întreprindere fără aprobarea conducerii sau prin desfacerea contractului de muncă, ca urmare a încălcării contractului colectiv de muncă.

Ca indicatori ai mișcării personalului muncitor, într-o societate comercială se folosesc următorii:

a) coeficientul mișcării totale (Cm ) calculat ca raport între totalul intrărilor (I) și al ieșirilor (E) și numărul scriptic ():

Cm = ; (6.1.3.1.)

Ci (Ce) = , (6.1.3.2.)

unde:

Ci – coeficientul intrărilor;

Ce – coeficientul ieșirilor.

b) coeficientul de fluctuație se stabilește ca raport între totalul ieșirilor nejustificate sau fără aprobarea conducerii (En) și numărul mediu scriptic:

Cf = . (6.1.3.3.)

Opinia noastră este că trebuie acordată o atenție deosebită fluctuației, pentru a se putea utiliza eficient forța de muncă. În acest scop trebuie avut în vedere faptul că fluctuația poate fi efectivă (activă), ca un fapt consumat, și potențială (latentă), ca un fenomen în devenire. De aceea, trebuie luate la timp măsuri pentru a preîntâmpina ca fluctuația potențială să se transforme într-o fluctuație efectivă.

Prin limitarea tendinței de fluctuație și evitarea transformării fluctuației potențiale în fluctuație activă se urmărește mărirea gradului de stabilitate a forței de muncă, care se poate aprecia cu ajutorul a doi indicatori:

a) Stagiul în aceeași unitate (St), calculat ca raport între vechimea (t) în societatea analizată a fiecărui lucrător și vechimea totală (T) în câmpul muncii a acestuia, exprimată în ani:

St = . (6.1.3.4.)

Valoarea maximă a coeficientului este 1 și indică stabilitatea de nivel maxim.

b) Vechimea medie (în ani) în aceeași unitate (T) poate caracteriza mai bine stabilitatea forței de muncă și se determină ca o medie ponderată a vechimii în ani a muncitorilor în unitate (t) cu numărul muncitorilor având aceeași vechime (N):

T = . (6.1.3.5.)

Concluzionăm aici că, cu cât vechimea medie este mai mare, cu atât stabilitatea forței de muncă este mai bună.

6.1.4. Indicatori ai eficienței utilizării resurselor umane

Așa cum am evidențiat anterior, principalul indicator al eficienței utilizării resurselor umane este productivitatea muncii.

6.1.4.1. Productivitatea muncii. Noțiune și conținut

Eficiența combinării factorilor de producție, orientată spre obținerea maximului de efecte utile cu minim de resurse (costuri cât mai mici), se exprimă prin productivitatea sau randamentul factorilor de producție.

Dacă folosim un sens mai larg, productivitatea se poate defini ca "raport" între cantitatea de bogăție produsă și cantitatea de resurse "absorbite în cursul producerii ei". Practic productivitatea muncii se poate determina ca raportul între rezultatele obținute (producția) și eforturile depuse pentru a le obține (factori de producție utilizați).

În baza literaturii de specialitate putem aprecia că productivitatea muncii exprimă în esență eficiența cu care este consumată munca; de obicei eficiența muncii este identificată cu productivitatea muncii și aceasta deoarece productivitatea muncii reprezintă eficiența cu care este cheltuită munca și toate cheltuielile au la originea lor munca.

Productivitatea muncii se poate aborda în diferite modalități, astfel:

■ După modul de măsurare a rezultatelor:

a) productivitatea măsurată valoric, care permite măsurarea în termeni financiari-monetari a eficienței.

Astfel de indicatori valorici ai productivității muncii, care exprimă eficiența utilizării resurselor umane, sunt:

● Raportul dintre producția exercițiului (Qe) și numărul mediu scriptic () de personal, care exprimă valoric cât din producția exercițiului a produs fiecare salariat.

W = . (6.1.4.1.1.)

Acest indicator ne arată o situație favorabilă când, privind în dinamică, fiecare salariat produce mai mult, în aceleași condiții tehnice.

● Raportul dintre producția exercițiului (Qe) și timpul necesar (T) pentru realizarea acestei producții, care exprimă valoric câtă producție se obține într-o unitate de timp.

W = . (6.1.4.1.2.)

Și acest indicator prezintă o situație favorabilă dacă, privind în dinamică, într-o unitate de timp se produce o cantitate mai mare de produse, în aceleași condiții tehnice.

● Raportul dintre cifra de afaceri (Ca) a societății comerciale și numărul mediu scriptic () care exprimă valoric cât produce un salariat din cifra de afaceri a societății.

W = . (6.1.4.1.3.)

● Raportul dintre cifra de afaceri (Ca) și timpul (T) în care s-a obținut această cifră de afaceri.

W = . (6.1.4.1.4.)

● Raportul dintre valoarea adăugată (Va) obținută de societatea comercială și timpul necesar obținerii ei, și exprimă valoric cât din valoarea adăugată s-a obținut într-o unitate de timp.

W = . (6.1.4.1.5.)

Toți acești indicatori valorici ai productivității muncii sunt foarte mult utilizați, deoarece pot certifica rezultatele unei unități economice, însă asemenea rezultate deseori nu reflectă decât suportul material al lor.

b) productivitatea fizică, care măsoară randamentele în natură ale factorilor de producție și se exprimă în unități fizice (naturale sau natural-convenționale).

Productivitatea fizică se utilizează în special în sectoarele în care productivitatea exprimată valoric nu este elocventă, sau chiar dacă este elocventă, productivitatea exprimată în unități naturale poate exprima mai sugestiv eficiența cu care este utilizată forța de muncă.

Astfel, în industrie, mai precis în domeniul producției destinate industriei constructoare de mașini în care activează S.C. "CAOM" S.A. Pașcani, asupra căreia ne-am oprit efectuând unele observații și studii de caz, se pot folosi indicatori exprimați în unități naturale cum ar fi:

● Raportul dintre timp (T) și 1000 de semiacuplări metalice produse și exprimă timpul necesar pentru producerea unei cantități de 1000 semiacuplări metalice:

(6.1.4.1.6.)

● Raportul dintre timp (T) și 1 tonă de șpan compactat și exprimă timpul necesar pentru producerea unei tone de șpan compactat:

(6.1.4.1.7.)

Situația este favorabilă în ambele cazuri prezentate mai sus, dacă timpul necesar atât pentru producerea cantităților respective de produse finite este cât mai mic.

■ După o tipologie a productivității muncii care are în vedere noțiunile:

a) productivitatea brută, care apreciază ansamblul producției în raport cu factorul sau factorii utilizați. În acest caz producția este privită ca o producție finală, deci ca sumă a valorilor adăugate de diferite activități de producție;

b) productivitatea netă, are în vedere eliminarea din producția finală a activităților exterioare și a utilizării capitalului propriu al întreprinderii.

■ După o ultimă modalitate care presupune abordarea distinctă a conceptelor:

a) productivitatea globală, care conține efectele combinării tuturor factorilor de producție și eficiență pe ansamblu a acestora;

b) productivitatea parțială a fiecărui factor de producție, care exprimă producția obținută prin utilizarea fiecărui factor de producție consumat (muncă, capital) etc.

Din cele două abordări prezentate aici, mai des utilizată este productivitatea parțială a unui factor, care exprimă eficacitatea și rodnicia cu care poate fi folosit și se poate prezenta sub trei forme distincte:

● productivitatea totală a unui factor de producție oarecare se definește ca fiind cantitatea totală de efect util (producție) care se poate obține folosind condițiile în care valorile tuturor celorlalți factori sunt presupuse constante.

● productivitatea medie () a unui factor este expresia raportului dintre mărimea producției (Y) și cantitatea (X1) utilizată de acel factor.

. (6.1.4.1.8.)

● productivitatea marginală (Wm1) a unui factor oarecare de producție, reprezintă sporul de producție scontat care se obține prin utilizarea unei unități suplimentare din factorul respectiv, ceilalți factori rămânând constanți.

Wm1 = . (6.1.4.1.9.)

Din cercetările întreprinse de noi a rezultat că, atâta timp cât productivitatea marginală va fi superioară productivității medii, randamentul factorului considerat va fi crescător.

6.1.4.2. Indicatori complementari

În afara indicatorilor eficienței muncii reflectați în prezentarea noastră anterioară, ne vom referi, pe scurt, și la indicatorul profitul pe salariat.

Așa cum cunoaștem, pentru o societate comercială, categoria economică de profit este de maximă importanță.

Profitul se poate calcula pe produs, constituind un reper semnificativ pentru selecționarea nomenclaturii de produse adoptat ca o unitate economică.

Profitul pe salariat este un indicator sintetic care ne arată eficiența cu care este utilizată forța de muncă. Cest indicator este mai edificator dacă este prezentat sub forma unor modele multiplicative:

a) sau (6.1.4.2.1.)

b) sau (6.1.4.2.2.)

c) (6.1.4.2.3.)

d) (6.1.4.2.4.)

unde:

Pe – profitul de exploatare;

P – profitul aferent cifrei de afaceri;

– numărul mediu de personal;

T – timpul total de muncă;

Ca – cifra de afaceri;

– valoarea medie a mijloacelor fixe;

Ve – venit din exploatare.

Sinopticul sistemului de indicatori ai utilizării resurselor umane îl redăm în anexa 6.1.4.2.1.

6.2. Analiza productivității muncii ca expresie a eficienței utilizării resurselor umane

[Studiu de caz: S.C. CAOM S.A. Pașcani]

În subcapitolul de față al demersului nostru ne vom opri asupra calcului și analizei productivității muncii, caracterizată pe baza producției medii a exercițiului, a cifrei de afaceri și a valorii adăugate medii.

Datele concrete incluse în modelul de calcul și analiză aparțin S.C. CAOM S.A. Pașcani, firmă (din gama întreprinderilor mijlocii) ce are drept obiect de activitate "proiectarea și fabricarea elementelor pentru măsurarea, reglarea și controlul parametrilor în procesele industriale", fiind atestată ISO – 9001 și autorizată inclusiv pentru realizarea produselor destinate activităților nucleare.

În tabelul nr. 6.2.1. sunt grupate datele minime cu care vom opera:

Tabelul nr. 6.2.1. – Indicatori ai activității S.C. CAOM S.A. Pașcani, jud. Iași, din perioada 1998 – 2000

* – Indicatorii de pe rândurile 1 – 9 se exprimă în mii lei

Pe baza datelor din tabelul de mai sus, putem calcula productivitatea muncii pe fiecare activitate în parte, pe om, atât pe baza producției medii a exercițiului cât și pe baza cifrei medii de afaceri și a valorii adăugate medii.

Aceasta pentru a avea o imagine completă a productivității muncii atât pe salariat cât și zilnică, pentru a putea evidenția mai bine eforturile făcute de întreprindere în vederea utilizării cu eficiență a forței de muncă.

Întrucât calculele de efectuat sunt similare pentru toate cele trei subactivități alese, în cele ce urmează ne vom opri doar asupra subactivității "producție termocuple" și vom determina productivitatea medie pe salariat și productivitatea medie zilnică.

6.2.1. Productivitatea medie pe salariat

a) Productivitatea medie caracterizată pe baza producției medii a exercițiului:

lei (1998) (6.2.1.1.)

lei (1999) (6.2.1.2.)

lei (planificat în 2000) (6.2.1.3.)

lei (realizat în 2000) (6.2.1.4.)

Dacă facem o analiză numai pe baza rezultatelor de mai sus se pot observa foarte clar următoarele aspecte:

Productivitatea medie pe salariat a avut un mic recul în anul 1999, dar în 2000 nivelul planificat, și mai ales cel realizat, a fost dublu față de anii precedenți;

Totuși, dacă analizăm și cantitățile de termocuple realizate, se poate observa că dublarea productivității medii pe salariat nu se datorează numai creșterii producției, ci mai ales creșterii prețurilor (mai precis creșterii inflației);

Procentual, productivitatea medie pe salariat în 2000 a fost cu 250 % mai mare față de 1999.

b) Productivitatea muncii, caracterizată pe baza cifrei de afaceri medii:

lei (1998) (6.2.1.5.)

lei (1999) (6.2.1.6.)

lei (planificat în 2000) (6.2.1.7.)

lei (realizat în 2000) (6.2.1.8.)

După cum rezultă din calculele de mai sus, productivitatea medie pe salariat are un ritm crescător, fără a exista o scădere în 1999, cum apare la calculul productivității medii pe salariat calculată în funcție de producția exercițiului.

Aceasta se explică prin faptul că, în calculul cifrei de afaceri este inclusă totalitatea vânzărilor, preluându-se și veniturile din vânzarea stocurilor.

Demn de subliniat mai este și faptul că, pe când în 1998 și 1999 productivitatea muncii caracterizată pe baza cifrei de afaceri este mai mare decât productivitatea muncii pe salariat caracterizată pe baza producției medii a exercițiului, în anul 2000 atât la nivelul planificat cât și la cel realizat aceasta este mai mică, ceea ce denotă că, valoric (dar și cantitativ), vânzarea de termocuple a fost mai mică în 2000 decât producția. Procentual, în 2000, productivitatea muncii pe salariat, caracterizată pe baza cifrei medii de afaceri, este cu 19,43 % mai mare decât în anul 1999.

În concluzie, la această succintă analiză a productivității muncii pe salariat, caracterizată pe baza cifrei medii de afaceri, putem spune că, dacă producția valorică a crescut consistent în 2000 față de anii precedenți, și odată cu aceasta și productivitatea muncii, vânzările de termocuple nu s-au ridicat la nivelul producției în anul 2000, lucru reflectat și în productivitatea muncii caracterizată pe baza cifrei de afaceri.

c) Productivitatea muncii, caracterizată pe baza valorii adăugate:

lei (1998) (6.2.1.9.)

lei (1999) (6.2.1.10.)

lei (planificat în 2000) (6.2.1.11.)

lei (realizat în 2000) (6.2.1.12.)

Se observă, în cazul productivității muncii pe salariat caracterizată pe baza valorii adăugate medii, la fel ca și în primul caz, există o scădere a productivității muncii în 1999, însă în anul următor productivitatea muncii crește considerabil. Procentual, nivelul realizat în anul 2000 este cu 312 % mai mare decât în 1999. Situația este favorabilă deoarece ritmul productivității muncii medii anuale, caracterizat pe baza valorii adăugate medii, este superior celui determinat pe baza productivității medii a exercițiului, atât față de 1999 cât și față de planificat. Aceasta denotă o reducere a ponderii cheltuielilor materiale aferente producției, care, dacă se asigură calitatea producției finite, reprezintă o situație favorabilă.

6.2.2. Productivitatea medie zilnică

a) Productivitatea muncii caracterizată pe baza producției medii a exercițiului:

lei (1998) (6.2.2.1.)

lei (1999) (6.2.2.2.)

lei (planificat în 2000) (6.2.2.3.)

lei (realizat în 2000) (6.2.2.4.)

În cazul productivității medii zilnice, există reculul din 1999, în anul 2000 existând un salt important, atât față de anii precedenți, cât și față de nivelul programat.

b) Productivitatea muncii caracterizată pe baza cifrei medii de afaceri:

lei (1998) (6.2.2.5.)

lei (1999) (6.2.2.6.)

lei (planificat în 2000) (6.2.2.7.)

lei (realizat în 2000) (6.2.2.8.)

Productivitatea medie zilnică a crescut de la un an la altul, observându-se că nu există acea scădere din 1999, explicația fiind aceeași ca și în cazul productivității medii pe salariat caracterizată pe baza producției medii a exercițiului și anume că s-a vândut în 1999 mai mult decât s-a produs, sau mai bine spus cifra de afaceri a fost mai mare decât producția exercițiului (dată fiind influența stocurilor).

c) Productivitatea muncii caracterizată pe baza valorilor adăugate medii:

lei (1998) (6.2.2.9.)

lei (1999) (6.2.2.10)

lei (planificat în 2000) (6.2.2.11.)

lei (realizat în 2000) (6.2.2.12.)

Se observă că productivitatea muncii zilnică caracterizată, pe baza valorii adăugate, scade în 1999 față de 1998, dar, în schimb, în 2000, crește spectaculos și reprezintă o situație favorabilă, deoarece procentul de depășire a nivelului planificat din 2000 este de 175 %, pe când procentul de depășire a productivității medii zilnice caracterizată pe baza producției medii a exercițiului este de 140 %.

Sinoptic cele arătate până acum se prezintă astfel (tabelul nr. 6.2.2.1.):

Tabelul 6.2.2.1. – Productivitatea muncii pe salariat, aferentă perioadei 1998 – 2000, la S.C. CAOM S.A. Pașcani

Pentru a se putea evidenția mai ușor tendința productivității muncii calculată pe baza indicatorilor valorici, aceasta este prezentată în tabelul nr. 6.2.2.2.:

Tabelul nr. 6.2.2.2. – Productivitatea muncii, calculată pe baza indicatorilor valorici, la S.C. CAOM S.A. Pașcani (1998 – 2000)

După cum se poate observa din tabel, luându-se ca bază anul 1998 (Pn – 2), productivitatea muncii pe salariat pe baza producției medii a exercițiului, a avut o scădere de 10,28 % în anul 1999 și o creștere de 124,48 % în anul 2000. De remarcat că, și față de plan s-a realizat o productivitate care este mai mare cu 140,39 %. Cu un ritm ușor mai mic, tendința se menține și în ceea ce privește producția medie zilnică: un recul de 10,26 %, respectiv o creștere de 124,62 % în 2000, față de anul de bază și 140,40 % realizat, față de plan.

În schimb, în cazul productivității muncii caracterizate pe baza cifrei medii de afaceri, nu mai apare acea scădere a productivității muncii ca în cazul prezentat anterior. Astfel, în cazul productivității medii pe salariat, avem o creștere de 6,16 % în 1999 față de 1998 și de 26,79 % în 2000, față de anul luat drept bază.

Faptul că în 2000 nu există acea scădere a productivității muncii evidențiată atât în calculul făcut pe baza producției exercițiului, cât și după cum se poate vedea și din tabelul de mai sus, în cel în care calculul se face pe baze valorii adăugate, se explică prin aceea că cifra de afaceri a fost mai mare de la un an la altul. În 1999 s-a vândut o cantitate mai mare de termocuple decât s-a produs, datorită stocului existent la 31 decembrie 1998.

Observăm aceeași tendință de creștere și în cazul productivității medii zilnice (5,75 % în 1999 față de 1998 și 26,30 % în 2000 față de anul de bază).

În schimb, dacă vom compara modalitățile de creștere a productivității muncii calculate pe baza valorii adăugate, observăm că în cazul productivității medii zilnice există acea scădere în 1999, ca și în cazul calculului pe baza producției exercițiului.

Concluzionând, după efectuarea analizei de față, putem spune că activitatea de producere a termocuplelor s-a desfășurat în condiții acceptabile din punct de vedere economic, iar evoluția productivității muncii a fost crescătoare cu excepția sincopei din anul 1999.

6.2.3. Analiza situației generale a productivității muncii și a volumului producției ca efect al utilizării resurselor umane

Pentru analiza situației generale a productivității muncii și a volumului producției ca efect al utilizării resurselor umane, ne vom opri la anul 2000 și vom folosi datele din tabelul nr. 6.2.3.1.:

Tabelul nr. 6.2.3.1. – Indicatori ai activității S.C. CAOM S.A. Pașcani, aferenți exercițiului 2000, utilizați în analiza productivității muncii

Din analiza datelor cuprinse în tabelul de mai sus rezultă că nivelul productivității muncii medii anuale (pe un salariat) a înregistrat depășiri în toate cazurile (calculată pe baza producției exercițiului, valorii adăugate și a cifrei de afaceri) și pentru toate activitățile (termocuple, traductoare electronice și robineți industriali).

Ritmurile înregistrate sunt diferite ca mărime astfel:

ritmul productivității muncii medii anuale determinat pe baza valorii adăugate este superior celui determinat pe baza producției exercițiului în cazul producției de termocuple (175,49 % > 140,39 %) și a traductoarelor electronice (115,11 % > 105,41 %), iar în cazul producției de robineți industriali (multicăi) ritmul este egal (108,76 % = 108,76 %), ceea ce înseamnă că s-a redus ponderea cheltuielilor materiale aferente producției, (la activitățile termocuple și traductoare) care în condițiile asigurării calității produselor finite, așa cum deja am mai arătat, reprezintă o situație favorabilă;

ritmul productivității muncii medii anuale determinat pe baza cifrei de afaceri devansează ritmul productivității muncii medii anuale determinat pe baza producției exercițiului în cazul activității de traductoare (121,76 % > 105,41 %) și activității de robineți industriali (110,71 % > 108,76 %), aceasta tocmai ca urmare a asigurării desfacerii producției executate și reducerii producției stocate. Doar în cazul activității de producere a termocuplelor, putem observa că ritmul productivității muncii medii anuale determinată pe baza cifrei de afaceri este mai mic decât ritmul productivității muncii medii determinată de producția exercițiului (110,76 % < 140,39 %). Aceasta se datorează faptului că la sfârșit de an unitatea avea un stoc important de termocuple.

Urmărind situația nivelului productivității muncii medii determinat pe baza producției exercițiului, pe salariat, zilnică și orară constatăm:

> > , (6.2.3.1.)

unde:

– indicele mediu al productivității orare;

– indicele mediu al productivității zilnice;

– indicele mediu al productivității anuale.

Preluând datele din tabelul 6.2.3.1., vom avea:

✓ Termocuple – CAOM: 150,15% > 142,64% > 140,39%; (6.2.3.2.)

✓ Traductoare – CAOM: 123,05% > 116,94% > 105,41% (6.2.3.3.)

✓ Robineți industriali – CAOM: 116,32% > 110,50% > 108,76%. (6.2.3.4.)

Deși s-a înregistrat o depășire a nivelului productivității muncii, apreciem ca fiind utilă în relevanță (în opinia noastră) introducerea unei analize factoriale, pornind de la raționamentul care rezultă din conținutul indicatorilor productivității muncii:

Pentru exemplificarea celor arătate mai sus folosim datele din tabelul 6.2.3.1., cu referire doar la activitatea de producție a termocuplelor (pentru celelalte activități, calculul determinându-se similar).

lei pe salariat, (6.2.3.5.)

din care:

1) modificarea numărului de zile pe un salariat:

(Nz1-Nyo)= (250 – 254) 71.273 = – 285.092 lei (6.2.3.6.)

2) modificarea nivelului productivității medii zilnice:

Nz1( – ) = 250(101.665 – 71.273) = 7.598.000 lei, (6.2.3.7.)

din care:

a) modificarea duratei zilei de lucru:

Nz1 (Nh1 – Nh0) = 250(7,60 – 8) 8.909 = – 890.900 lei (6.2.3.8.)

b) modificarea productivității medii orare:

Nz1xNh1() = 250 x 7,60(13.377 – 8.909) = 8.489.200 lei,(6.2.3.9.)

din care:

– modificarea structurii producției:

Nz1xNh1() = 250×7,60(12.708 – 8.909) = 7.218.100 lei (6.2.3.10.)

– modificarea productivității orare pe produs:

Nz1xNh1() = 250×7,60(13.377 – 12.708) = 1.271.100 lei (6.2.3.11.)

Sintetizând calculul influenței factorilor, situația productivității muncii pe un salariat la activitatea de producție termocuple se prezintă astfel:

După cum rezultă din calculele de mai sus, depășirea nivelului productivității muncii pe un salariat este rezultatul creșterii nivelului productivității orare pe produs și al modificării structurii. În același timp se poate constata că la nivelul S.C. CAOM S.A. Pașcani nu s-a utilizat complet timpul de muncă diminuând nivelul productivității pe salariat cu 1.175.992 lei (285.092 + 890.900).

Opinia noastră este că utilizarea completă a timpului de muncă reprezintă o rezervă deosebit de importantă pentru orice agent economic în vederea sporirii volumului producției, vânzării și profitului, fără a crește capacitățile de producție și a angaja noi salariați.

6.3. Consecințele variației productivității muncii asupra efortului salarial al I.M.M.

Noțiunea de efort salarial, introdusă de noi în subcapitolul de față, o folosim cu semnificația de „sumă totală privind cheltuielile cu personalul (resursele umane)”. Așa cum rezultă din cele redate anterior, productivitatea muncii valorice se reflectă și în eficiența cheltuielilor cu personalul.

Eficiența cheltuielilor în cauză poate fi caracterizată prin:

cheltuieli salariale la 1000 lei venituri din exploatare;

cheltuieli salariale la 1000 lei cifră de afaceri;

cheltuieli salariale la 1000 lei valoare adăugată.

La toate aceste situații, pentru analiză, pot fi utilizate atât modele de corelație cât și multiplicative.

Astfel, pentru cheltuielile salariale la 1000 lei venituri din exploatare (Cs), modelul de corelație este următorul:

(6.3.1.)

unde:

Fs – fondul de salarii (inclusiv elementele aferente);

Ve – venituri din exploatare.

Deci, din relația prezentată, modificarea cheltuielilor salariale față de o bază de comparație (Cs) se explică prin:

a) influența sumei veniturilor:

sau , (6.3.2.)

unde:

Ive – indicele veniturilor.

b) influența sumei cheltuielilor salariale:

, (6.3.3.)

Deoarece este un model de corelație, suma veniturilor trebuie să înregistreze un ritm de creștere superior cheltuielilor salariale, respectiv

Ive > Ifs. (6.3.4.)

Ca model multiplicativ, poate fi utilizat următorul:

Cs(1000) = , (6.3.5.)

unde:

– numărul mediu de salariați.

În acest caz, modificarea cheltuielilor salariale la 1000 lei venituri din exploatare față de baza de referință, se explică prin:

a) influența numărului de salariați în raport de venituri (este o formă inversă de exprimare a productivității muncii).

(6.3.6.)

b) influența salariului mediu pe o persoană.

, (6.3.7.)

respectiv

(6.3.8.)

Și acest model pune în evidență corelația dintre creșterea productivității muncii și a salariului mediu, corelație absolut necesară pentru sporirea eficienței cheltuielilor salariale.

Mecanismul de bază al influenței productivității muncii valorice asupra nivelului cheltuielilor salariale la 1000 lei, îl reprezintă corelația dintre dinamica productivității muncii și dinamica salariului mediu. În literatura de specialitate se recomandă folosirea indicelui de corelație.

Indicele corelației (Ic) se poate stabili cu următoarele relații:

a) Ic = (6.3.9.)

Această relație se utilizează de obicei când ambii indici sunt supraunitari;

b) Ic = (6.3.10.)

Această relație este operațională în toate ipotezele, respectiv și atunci când unul sau ambii indici sunt subunitari.

Semnificații:

Is – indicele salariului mediu;

Iw – indicele productivității muncii.

Pentru demonstrare se prezintă situația S.C. CAOM S.A. Pașcani, la nivelul activității totale și uzând de productivitatea muncii caracterizată pe baza cifrei de afaceri (tabelul nr. 6.3.1.).

Tabelul 6.3.1. – Situația comparativă a unor indicatori din activitatea S.C. CAOM S.A. Pașcani (1999 – 2000)

În cazul dat la nivelul unității rezultă că Ic < 1, ceea ce denotă că dinamica productivității muncii a devansat dinamica salariului mediu, fapt ce se va reflecta în eficiența cheltuielilor cu personalul, evidențiată prin nivelul lor, la 1000 lei cifră de afaceri.

Evident, în legătură cu dinamica productivității muncii trebuie avute în vedere unele restricții în sensul că în aceasta se reflectă, pe de o parte inflația, iar pe de altă parte chiar structura cifrei de afaceri pe activități.

Prima restricție poate fi eliminată prin folosirea productivității exprimată în prețuri comparabile, însă pentru simplificare, noi nu am recurs la aceasta.

Reflectarea productivității muncii în cheltuielile salariale la 1000 lei cifră de afaceri se manifestă de fapt prin corelația dintre dinamica productivității muncii și dinamica salariului mediu.

Astfel asupra modificării cheltuielilor salariale la 1000 lei cifră de afaceri, cele două laturi ale corelației rezultă din următoarele:

Influența productivității muncii caracterizate pe baza cifrei de afaceri:

, (6.3.11.)

unde:

– salariul mediu din anul Pn – 1;

– productivitatea medie.

(6.3.12.)

Dacă avem în vedere, pe lângă datele anterior expuse și cheltuielile cu salariile, că cifra de afaceri (producția vândută, în prețuri medii de vânzare) în exercițiul n – 1 a fost situată la 15.813.742.000 lei (descompusă pe cele trei activități: 645.576.000 + 10.065.362.000 + 5.102.804.000), vom putea calcula:

(6.3.13.)

Operând cu corelația dintre dinamica productivității muncii și dinamica salariului mediu pe activități, se obțin următoarele efecte ale productivității muncii:

1) Activitatea de producție termocuple – CAOM:

(6.3.14.)

2) Activitatea de producție traductoare – CAOM:

(6.3.15.)

3) Activitatea de producție robineți industriali – CAOM:

(6.3.16.)

Așa cum rezultă, atât pe total S.C. CAOM S.A. Pașcani, cât și pe activități, dinamica productivității muncii valorice (caracterizată pe baza cifrei de afaceri) a devansat dinamica salariului mediu anual, ceea ce a condus la o micșorare a cheltuielilor salariale la 1000 lei cifră de afaceri, cu reflectarea corespunzătoare (pozitivă) în profitul întreprinderii.

NOTĂ :

Dinamica valorică a cifrei de afaceri pe un salariat este mai rapidă decât a salariului mediu. Apreciem că este improbabil ca o asemenea dinamică a cifrei de afaceri să însemne în aceeași măsură și o dinamică a productivității muncii. Așa cum am subliniat anterior, cifra de afaceri a intrat sensibil sub influența inflației care nu se reflectă proporțional și în salariul mediu realizat la nivelul S.C. CAOM S.A. Pașcani, județul Iași.

CONCLUZII. PROPUNERI. PERSPECTIVE

Sinteză concluzivă asupra spectrului creării, evoluției și managementului I.M.M. și creșterea performanțelor acestora prin raționalizări în planul resurselor umane

„Resursele financiare, timpul și resursele umane reprezintă cele trei elemente importante pe care se fundamentează eficiența și competitivitatea unei întreprinderi [inclusiv de «tip I.M.M.» – n.ns.]. Primele două se pot irosi în lipsa unui management eficient, iar tehnologiile și metodele de marketing pot fi lesne copiate. Resursele umane dețin însă un potențial unic. Chiar dacă și mijloacele de management al resurselor umane pot fi și ele împrumutate, întotdeauna se pot descoperi noi căi de motivare și antrenare a personalului; oamenii se pot schimba, se pot adapta, se pot instrui și perfecționa, dispunând, în acest sens, de un potențial nelimitat. De aceea, managementul resurselor umane poate oferi oricărei firme unul dintre cele mai importante avantaje competitive.”

(D. Mureșan)

Pe parcursul ultimului deceniu, întreprinderile mici și mijlocii au demonstrat că pot avea un rol deosebit în cadrul procesului de restructurare, absorbind o parte importantă a forței de muncă disponibilizate de sectorul de stat (aflat în contracție) și contribuind la creșterea dinamicii pieței; de asemenea, echilibrează structura economiei naționale și contribuie la o mai bună satisfacere a cererii pe baza unui sistem economic competitiv și eficient, iar, pe acest fundal, se consolidează clasa de proprietari, ca urmare a constituirii societăților comerciale independente.

Așa cum am arătat în cuprinsul demersului nostru, pe baza datelor statistice oficiale, în cazul economiei românești, peste 50 % din forța de muncă ocupată activează în întreprinderi mici și mijlocii, noi apreciind că rezolvarea problemei șomajului (situat la aproximativ 10 % din populația activă) o constituie expansiunea IMM-urilor.

În ansamblul său, lucrarea noastră constituie o analiză a problematicii managementului resurselor umane din cadrul întreprinderilor mici și mijlocii, dusă în profunzime pentru anumite laturi, cu scopul relevării dificultăților specifice și identificării căilor și perspectivelor creșterii performanțelor IMM axate pe o utilizare rațională a acestui tip special de resursă care este resursa umană. Însă, înainte de a trece la această analiză ca atare, ne-am oprit asupra întreprinderii, în general, ca unitate a economiei naționale (Cap. I) și apoi asupra unor elemente privind I.M.M.: concepte specifice, istoric, creare, evoluție, aspecte autohtone și internaționale etc. (Cap. II).

În accepțiunea românească actuală, prin întreprindere, în general, se înțelege orice formă de organizare a unei activități economice, care are patrimoniu și este autorizată, potrivit legii, să facă acte de comerț, în scopul obținerii de profit prin realizarea de bunuri materiale, respectiv prestarea de servicii, din vânzarea acestora în condițiile de concurență. În privința I.M.M., noi am operat cu ultima definiție (reieșită dintr-un act normativ actual), potrivit căreia acestea sunt clasificate în funcție de numărul mediu scriptic anual de personal, după cum urmează:

până la 9 salariați – microîntreprinderi;

între 10 și 49 salariați – întreprinderi mici;

între 50 și 249 salariați – întreprinderi mijlocii.

În analiza noastră am avut în vedere că, potrivit reglementărilor ce vizează activitatea I.M.M., au fost introduse pentru acestea unele facilități de natură fiscală și de acces la cumpărarea unor active din sectorul public (actualmente suspendate), excluzându-se însă acele firme ai căror acționari sunt persoane juridice, dețin peste 25 % din capitalul social și au peste 250 salariați. De asemenea, facilitățile la care ne referim nu se acordă dacă cifra de afaceri anuală depășește echivalentul a 8 mil. euro.

O remarcă importantă care s-a relevat este că pentru țara noastră, aflată în plin proces de tranziție spre economia de piață, crearea și dezvoltarea rapidă a I.M.M. se impune ca o direcție prioritară a reformei. În legătură cu acestea, aducem o serie de argumente, cum ar fi:

prin capacitatea lor de a se adapta rapid la condițiile pieței, I.M.M. constituie adevărați pioni avansați ai tranziției;

dezvoltarea unui puternic sector al I.M.M. este strâns legată de întărirea bazei economice a pluralismului politic;

dificultățile prezentate de către privatizarea și restructurarea marilor întreprinderi de stat fac ca I.M.M. să fie din ce în ce mai mult percepute ca un mijloc de facilitare a acestor procese;

numai o puternică descentralizare a economiei permite acesteia exploatarea eficientă a resurselor disponibile.

Șansele creării și expansiunii rapide a I.M.M. sunt condiționate de mediul lor de existență și acțiune. Contextul macroeconomic, reforma întreprinderii, privatizarea și politica de restructurare a economiei definesc acest mediu, ale cărui caracteristici, noi considerăm că sunt următoarele:

există o orientare manifestă a puterilor publice spre economia de piață, ceea ce a permis crearea destul de rapidă a unui cadru juridic și instituțional de bază, indispensabil demarării mecanismelor pieței;

după ce a traversat o prelungită și profundă recesiune care are multiple cauze, economia începe să fie caracterizată prin stabilizarea macroeconomică, creșterea produsului intern brut, reducerea ratei inflației, relansarea activității productive (situație vizibilă pe parcursul anului 2001);

cadrul juridic privind crearea și funcționarea I.M.M., atât cele cu capital exclusiv autohton, cât și cele cu participare străină, a fost creat; totuși, numeroase practici inadecvate și reglementări birocratice persistă încă îngreunând și deformând acțiunea legilor, la unele dintre acestea noi referindu-ne pe larg în paginile lucrării.

Foarte succint, redăm gama de probleme cu care se confruntă I.M.M., așa cum am identificat-o noi cu ocazia cercetării:

● Accesul limitat al întreprinderilor mici și mijlocii la capital împrumutat este cauzat de costul mare al acestuia. Problema se acutizează în perioadele cu rate ridicate ale inflației când crește nevoia de capital împrumutat, împrumutul devine mai scump, prin creșterea ratelor dobânzii și scade oferta de capital pentru împrumut, fapt pentru care crește competiția între firmele mari și firmele mici care doresc credite.

● Comportamentul necorespunzător al concurenței

Deși cei mai mulți dintre întreprinzătorii care își derulează afacerile prin întreprinderile mici și mijlocii au conștientizat necesitatea și importanța concurenței loiale, pe piața autohtonă actuală este prezent încă fenomenul concurenței neloiale.

● Fiscalitatea ridicată, prin taxele și impozitele datorate, accentuează dificultățile întreprinderilor mici, având în vedere faptul că sursa lor de capital o constituie veniturile proprietarilor, care au mai fost impozitate o dată.

● Precaritatea stimulentelor financiare

Acest gen de pârghie economică guvernamentală, concretizată în acordarea de subvenții pe produs ori pentru livrări la export, bonificații de dobânzi bancare, facilități fiscale etc., deși nu se poate afirma că este inexistent, nu este încă în măsură să încurajeze vizibil sectorul I.M.M.. Abia în ultimul timp, inspirat de practicile specifice aplicate în economiile occidentale și chiar în unele țări central-europene (Cehia, Polonia, Ungaria), Guvernul României, prin ministerul recent înființat (al I.M.M.), regândește introducerea și utilizarea acestui tip de stimulente.

● Cadru instituțional neadecvat

În prezent, printr-o serie de modificări legislative, s-a reușit reducerea procedurilor de înființare a unei I.M.M., concretizată în reducerea acestei durate de la 60 la 20 de zile însă dezideratul simplificării la maxim nu a fost atins.

Au rămas pe poziție frenatoare ansamblul reglementărilor ce vizează funcționarea I.M.M., la care se adaugă relația cu cele mai multe dintre instituțiile statului.

În ce ne privește, noi apreciem că avantajele existenței și prosperității întreprinderilor mici și mijlocii, dar și vulnerabilitatea și costurile economice și sociale pe care le provoacă eșecul lor, necesită imperios ca acestea să fie sprijinite de către guvern prin întreprinderea unui ansamblu de acțiuni.

Propunerile noastre vizează următoarele:

Acordarea de facilități pentru stimularea activității întreprinderilor mici și mijlocii (garanții pentru credite, subvenționarea dobânzilor, accesul la anumite credite nerambursabile).

Organizarea de centre de consultanță, pregătirea intreprenorială, parcuri tehnologice și incubatoare de afaceri asistate de către stat, care să furnizeze gratuit servicii întreprinderilor mici și mijlocii.

Sprijinirea participării întreprinderilor mici și mijlocii la proiecte bazate pe investiții publice sau realizate cu finanțare externă.

Însă trebuie să arătăm că realizarea acestor obiective impune respectarea următoarelor condiții:

Crearea cadrului macroeconomic favorabil dezvoltării întreprinderilor mici și mijlocii, ceea ce presupune: controlul deficitului bugetar; controlul presiunilor inflaționiste; menținerea unui curs valutar de schimb competitiv; consolidarea sistemului financiar – bancar.

Eliminarea barierelor macrostructurale în dezvoltarea întreprinderilor mici și mijlocii. În scopul eliminării acestor bariere macrostructurale, legislative și instituționale se impune adâncirea eforturilor privind internaționalizarea economiei românești; adoptarea unor măsuri vizând relaxarea dificultăților financiare ce afectează sectorul întreprinderilor mici și mijlocii; asigurarea accesului acestor întreprinderi la infrastructurile necesare; facilitarea transferului de tehnologie către întreprinderile mici și mijlocii; facilitarea transferului de acquis comunitar pentru întreprinderile mici și mijlocii.

Realizarea unor programe regionale privind întreprinderile mici și mijlocii.

Cu privire la managementul I.M.M., arătăm că acesta este caracterizat de o serie de particularități, cum sunt următoarele:

Situația de proprietar-manager a conducătorilor unei părți însemnate din numărul I.M.M. constituie cea mai semnificativă particularitate managerială a acestei categorii de întreprinderi. Existența unei asemenea situații este facilitată de dimensiunea redusă a întreprinderilor (majoritatea unipersonale sau familiale), de specializarea lor accentuată și de gama restrânsă de activități pe care le desfășoară.

● Particularități legate de realizarea funcției de organizare a conducerii I.M.M.

Structura organizatorică a I.M.M. este, în majoritatea cazurilor, de tip organic, în sensul că prezintă următoarele caracteristici: descrierea funcțiilor și posturilor este generală, flexibilă, lăsând salariaților suficientă libertate de acțiune în condițiile situațiilor în continuă schimbare cu care se confruntă; specializarea funcțiilor este redusă, accentul punându-se pe diversificarea activității fiecărui salariat și pe stimularea spiritului său de inițiativă; compartimentarea se face pe obiective – pe produse, pe piețe, pe clienți, pe furnizori etc.; gradul de descentralizare a activităților variază în funcție de dimensiunea întreprinderii (este practic nul în întreprinderile mici și crește pe măsura sporirii dimensiunii); configurația structurală este aplatizată, cu linii ierarhice scurte și cu numărul de subordonați direcți ai fiecărui cadru de conducere relativ ridicat.

● Particularități legate de realizarea funcției de antrenare

Dimensiunile reduse sau relativ reduse ale întreprinderilor din această categorie facilitează relații interpersonale strânse ale conducătorilor cu fiecare dintre subordonații lor, ceea ce oferă baza indispensabilă pentru exercitarea funcției de antrenare, adică a influențării eficace a acestora astfel încât să le determine participarea deplină la realizarea obiectivelor stabilite.

● Particularități legate de realizarea funcției de coordonare

Conducătorul I.M.M., în îndeplinirea acestei funcții, urmărește punerea de acord a modalităților individuale de abordare a problemelor și de desfășurare a acțiunilor, adică a programelor individuale și colective ale salariaților întreprinderii. Or, dimensiunile restrânse ale colectivului I.M.M. permite realizarea contactelor nemijlocite între toți salariații acesteia, conducători și executanți, ceea ce facilitează considerabil îndeplinirea funcției de coordonare.

● Particularități legate de realizarea funcției de control a conducerii I.M.M.

Atribuțiile de control ale conducătorilor din cadrul I.M.M. sunt considerabil facilitate de dimensiunea unităților respective și de volumul activității pe care o desfășoară: controlul se poate efectua direct, fără intermediari, riscul de deformare a realităților supuse controlului fiind astfel, practic, inexistente.

Conchizând, arătăm că gama deciziilor pe care le ia managerul unei IMM este extrem de largă, mai ales când acesta se lasă antrenat în rezolvarea multor probleme curente. Opinia noastră este că un asemenea mod de acțiune este însă total contraindicat, întrucât semnifică dispersarea activității manageriale în probleme mărunte și împiedică focalizarea proceselor de conducere asupra problemelor majore pe care le ridică activitatea și dezvoltarea viitoare a întreprinderii. De aceea, apreciem că este necesar ca managerul să practice delegarea de autoritate, acordând subordonaților săi prerogative decizionale sporite, și să se concentreze asupra problemelor esențiale ale întreprinderii.

Referindu-ne strict la managementul resurselor umane, subliniem că, chiar dacă întreprinderile mici nu au un serviciu de personal în adevăratul sens al cuvântului, ele trebuie totuși să asigure o gestiune a resurselor umane. Sarcinile specifice, în practică, sunt repartizate, pe de o parte, între patron și, pe de altă parte, serviciul de contabilitate sau de administrație și diverși responsabili operaționali (comerciali, tehnici etc.). Această alegere, destul de frecventă, poate avea incidențe diverse, pozitive pentru unii, insuficiente pentru alții, în funcție de gradul lor de exigență și importanței pe care o acordă resurselor umane. Ținând seama de diversele constrângeri cu care se confruntă întreprinderile mici, dar și de necesitatea îmbunătățirii gestiunii resurselor umane, noi apreciem că este necesară folosirea unor instrumente și modele adaptate.

Studiul nostru în plan bibliografic, dar și în plan practic, la nivelul unor I.M.M. (S.C. CAOM S.A. Pașcani, S.C. ELCHIM S.A. Pașcani, S.C. METROPOL S.R.L. Iași ș.a.), ne-a permis identificarea următoarelor caracteristici asupra M.R.U. în I.M.M.:

În întreprinderile foarte mici, în absența unei formalizări organizaționale, se regăsesc unele preocupări care țin esențial de administrarea personalului. Gestiunea este asigurată în mod implicit, interpersonal, parțial și discontinuu. Pe planul organizării, chiar dacă nu există o formalizare, se observă totuși o repartizare a sarcinilor între trei categorii: conducătorul, un responsabil (care poate fi contabilul, secretarul, șeful de echipă) și/sau un contabil extern. Ierarhizarea sarcinilor acordă prioritate, în ceea ce privește administrarea, problemelor de salarizare, iar în privința gestiunii efectivelor, recrutare, promovare, concediere.

Regulile interne, normele de comportare sunt puternic determinate de conducător, de declarațiile sale de intenții, de concepții, obișnuințele sale sau ale firmei și, uneori, chiar de ceea ce nu se spune. Ansamblul acestora definește contextul general al activității.

Comunicarea între conducător și personal este directă și frecventă. Aceleași legături există și între membrii personalului, fie că este vorba de informații în cadrul muncii, fie de schimburi informale. Informația se difuzează foarte rapid, iar relațiile îmbracă adeseori un caracter afectiv.

În întreprinderile mici (cu mai mult de 10 salariați) începe să apară un proces de diferențiere funcțională și ierarhică, cel mai adesea, la pragul de 20 de salariați. Chiar dacă funcția personal se bucură de o atenție mai mare, ea continuă să rămână dominată de sarcinile de administrație.

Pe planul organizării, procesul de diferențiere interesează în special serviciile comerciale, tehnice și contabile. Apariția unui responsabil cu personalul aduce aspecte extrem de favorabile. Ierarhizarea rămâne esențial aceeași. Se observă totuși integrarea unor preocupări noi privind administrarea și gestiunea personalului.

În afara unei importanțe mai mari acordată unor domenii, integrarea sarcinilor în întreprindere este mai sporită decât în cazul precedent. În general se manifestă o internalizare mai puternică a sarcinilor și o recurgere mai redusă la externalizare.

Pe planul gestiunii personalului există, de asemenea, evoluții în ponderea și asumarea sarcinilor. Predominarea rolului conducătorului este încă evidentă, chiar dacă el consultă frecvent unul dintre responsabili. Se recurge numai în cazuri speciale la consultanți externi.

În general, am constatat că (din păcate) funcției personal i se acordă, în întreprinderi mici și foarte mici, o ultimă poziție în preocupările gestiunii. Pot fi degajate o serie de concluzii foarte sintetice:

Funcția personal nu are o poziție centrală în întreprindere, nu ocupă în preocupările conducătorilor o poziție preponderentă.

Cu tot statutul său de funcție secundară, asumarea sa ca o sarcină reală este asigurată de două personaje cheie: conducătorul și/sau contabilul.

Conducătorul, care nu se preocupă prea mult de diverse domenii ale administrației, își rezervă aproape întotdeauna domeniile de decizie (gestiunea angajărilor, salarizarea).

În general, putem afirma că, funcția personal nu este considerată importantă, deoarece se confundă cu administrarea personalului, este asociată cu unele metode schimbătoare, iar structurarea sa formală nu apare decât de la un anumit efectiv al personalului în sus.

Dintre toate laturile M.R.U. în I.M.M., dorim să punctăm în final câteva elemente privitoare la salarizare.

În sistemul de salarizare al I.M.M. un loc dominant îl deține politica de salarizare concepută de către manager.

Spre deosebire de managerii din sectorul public sau din întreprinderile cu capital de stat, managementul I.M.M. în materie de salarizare este caracterizat, așa cum am putut observa în practică, de o înaltă flexibilitate. Forma de salarizare cea mai frecvent întâlnită este cea legată de rezultate (acordul, remiza, cotele procentuale); într-o măsură mai mică poate fi întâlnită și salarizarea în regie (în cazul supravegherii și întreținerii utilajelor) sau mixtă.

O pondere apreciabilă în cadrul recompensării directe a muncii în I.M.M. este deținută de unele recompense speciale și diferite înlesniri acordate personalului. Introducerea acestora a fost determinată de necesitatea realizării unei relații cât mai directe între efortul depus de fiecare salariat și nivelul recompensei, având rolul de a impulsiona creșterea performanței.

Foarte mulți manageri de I.M.M. recurg la o serie întreagă de subtilități pentru a crește performanța și devotamentul oamenilor; ei au introdus în pachetul salarial tot mai multe beneficii prin care au reușit chiar să facă economii la bugetul firmei.

Adesea firmele au preferat să ofere beneficii în loc să mărească salariile. Opțiunea a fost determinată de sistemul de taxe practicat în România și opinăm că acest mod de stimulare a angajaților se va adapta odată cu perfecționarea noului sistem de calculare a venitului global. Până în prezent, mediul fiscal a încurajat diversificarea beneficiilor, care pot avea forma:

mașini de serviciu, dar care pot fi folosite și în interes personal;

telefon mobil și laptop;

vacanțe plătite;

asigurări medicale și de viață;

acțiuni ale companiei;

tichete de masă;

credite pe termen lung cu dobânzi preferențiale;

programe complexe de perfecționare;

prețuri preferențiale pentru produsele oferite de firmă;

subvenționarea abonamentelor la cluburi, săli de sport etc.

Trecând în zona încercărilor de cuantificare a efectelor, induse de unele raționalizări dictate de considerente științifice ce țin de M.R.U., în planul unor performanțe ale I.M.M., am abordat (Cap. VI) unele aspecte vizând reflectarea productivității muncii în performanțele I.M.M.

Motivul îl constituie faptul că principalul indicator al eficienței utilizării resurselor umane este productivitatea muncii.

Datele concrete incluse în modelul de calcul și analiză aparțin S.C. CAOM S.A. Pașcani, firmă (din gama întreprinderilor mijlocii) ce are drept obiect de activitate "proiectarea și fabricarea elementelor pentru măsurarea, reglarea și controlul parametrilor în procesele industriale", fiind atestată ISO – 9001 și autorizată inclusiv pentru realizarea produselor destinate activităților nucleare.

Pentru a putea stabili modul de reflectare a productivității muncii în performanțele societății comerciale (de tip I.M.M.) și corelațiile dintre productivitate și principalii indicatori economico-financiari am efectuat o investigare economică privind ansamblul situației productivității muncii, care să permită formularea unui diagnostic cu caracter general al eficienței economice. Pentru o apreciere corectă a situației existente, diagnosticarea am efectuat-o într-un cadru sistemic, care presupune luarea în considerare a unui sistem de indicatori.

În analiza efectuată la S.C. CAOM S.A. Pașcani se observă că trebuie făcută o demarcație cognitivă între subsistemul indicatorilor productivității muncii calculată pe baza producției în expresie valorică și subsistemul indicatorilor productivității muncii în expresie fizică.

Dintre cele două subsisteme, primul prezintă avantajul de a reflecta integral nivelul mediu general al productivității muncii, respectiv de a corela în scopul relevării gradului de eficiență economică a resurselor umane, timpul de muncă total consumat într-o perioadă dată – ca efort, cu producția valorică totală obținută în această perioadă – ca efect economic. Mai mult, calculată pe o bază valorică, putem spune că productivitatea muncii ia în considerare, prin intermediul prețurilor, și calitatea producției „atestată” de o piață concurențială în perioada analizată.

Cel de-al doilea subsistem de indicatori ai productivității muncii – cei în expresie fizică, datorită specificității exemplului luat în considerare au avantajul de a reflecta cu o mai mare precizie efectul obținut ca urmare a eforturilor depuse pentru obținerea unei anumite producții.

Cel mai important avantaj al diagnosticării este de ordin managerial pentru că printr-un studiu sistematic, pe baza științifice, al productivității muncii pe produs, poate fi relevată însăși strategia adoptată în ce privește eficiența economică a resurselor umane. Observăm că se poate stabili dacă s-a procedat sau nu, la o direcționare și o proporționare judicioasă a eforturilor necesare – fie în direcția nedepășirii timpului de muncă prevăzut pe unitatea de produs, fie eventual în direcția reducerii acestuia, ceea ce practic înseamnă respectarea cu fermitate a corelației de eficiență dintre efortul depus (timpul consumat de muncă) și efectul economic util realizat (producția obținută) – în sensul că indicele efectului trebuie să fie (de regulă) mai mare decât indicele efortului.

După cum a reieșit din studiile noastre de caz, eficiența cu care sunt utilizate resursele umane este reflectată în nivelul productivității muncii. Dar o astfel de afirmație trebuie să țină seama de factori specifici ce activează în fiecare ramură în parte și care pot influența productivitatea muncii într-un sens sau altul. În aceste condiții este vorba de modul în care utilizarea resurselor umane se reflectă în nivelul unor indicatori sintetici ai activității S.C. CAOM S.A. Pașcani, ceea ce înseamnă că ne referim la legătura dintre productivitatea muncii și nivelul indicatorilor respectivi.

În mod evident, cele tratate în capitolul final al demersului nostru nu înseamnă abordarea exhaustivă a problematicii eficienței utilizării resurselor umane și productivității muncii, ca modalitate esențială de relevare a eficienței utilizării resurselor umane.

Deliberat am lăsat în afara abordării noastre alte căi de creștere a productivității muncii, căi care în sectorul abordat au o arie de acțiune mult mai restrânsă, dar asupra cărora ne vom opri într-o anumită perspectivă

Oferind un ansamblu de concepte și metodologii privind eficiența utilizării resurselor umane în cadrul unei I.M.M. cu profilul amintit la început, noi apreciem că am adus o oarecare contribuție la teoria și practica în domeniu, la asigurarea unui suport mai complex managementului într-un asemenea tip de societate comercială.

Excluzând, așa cum am menționat anterior, caracterul exhaustiv al tratării, rămâne drept datorie pentru noi aprofundarea și a altor aspecte, implicit cele sugerate de referenți și alți specialiști.

*

* *

Nu putem încheia demersul de față, fără a exprima călduroase și profunde mulțumiri celor ce ne-au sprijinit în aducerea la bun sfârșit a cercetării noastre, în primul rând coordonatorului de doctorat – domnul profesor dr. Anton ROTARU, pentru răbdarea și bunăvoința manifestată de-a lungul stagiului de pregătire la doctorat, domnului Prodecan – prof.univ.dr. Emil Maxim, dar și membrilor catedrei de Management – Marketing din cadrul Facultății de Economie și Administrarea Afacerilor Iași și, în mod deosebit, domnului prof.univ.dr. Panaite C. Nica, șeful catedrei.

Anexa nr. 1.5.2.1.

Anexa 2.2.1.1.

PALETA MĂSURILOR ÎNTREPRINSE ÎN SPAȚIUL COMUNITAR EUROPEAN VIZÂND CREAREA ȘI DEZVOLTAREA I.M.M.

I. Măsuri pe plan instituțional

Punerea în operă și îmbunătățirea sistemului de instituții consacrate creării și dezvoltării IMM au fost urmărite în mod constant, atât la nivelul Uniunii Europene cât și la cel al fiecărei țări comunitare.

La nivelul Comunității, încă din anul 1983 Parlamentul european a adoptat un program complex în favoarea IMM. Acest program a căpătat amploare în urma deciziei adoptate de către Consiliul european în iulie 1989 referitoare la ameliorarea mediului întreprinderilor, în special al IMM. Printre principalele acțiuni vizând acest obiectiv se pot evidenția:

■ Crearea unei rețele de circa 200 Euro-Infocentre, care sunt la dispoziția întreprinderilor pentru a le informa asupra problemelor juridice privind activitatea lor, incitațiile financiare, fiscale, sociale și regionale de care pot beneficia, programele de C&D europene, standardele și normele în vigoare, posibilitățile de a găsi parteneri. CE a pus la dispoziția acestor Euro-Infocentre un fond documentar constant actualizat, precum și banca de date comunitare. O rețea de mesagerie rapidă conectează toate Euro-Infocentrele, astfel încât acestea pot informa cu ușurință întreprinderile asupra reglementărilor naționale sau piețelor unei alte țări membre.

■ Îmbunătățirea condițiilor de cooperare inter-întreprinderi prin aplicarea instrumentelor de identificare a unui partener: Biroul de Apropiere a Întreprinderilor; rețeaua de consultanți de întreprinderi BCNet (Business Cooperation Network) în Europa comunitară (450) și în câteva țări terțe; cercurile de întreprinderi; saloanele anuale de europarteneriat; mesageriile și băncile de date, care sunt constituite în întreaga Europă de Vest și permit circulația rapidă a ofertelor de parteneriat.

✓ În Germania, eforturile au fost precumpănitor orientate spre crearea condițiilor propice dezvoltării IMM în noile landuri ale Germaniei Orientale. În scopul organizării procesului de privatizare a întreprinderilor publice din aceste landuri, o instituție – Treuhandestalt – a fost creată special și dotată generos cu importante fonduri de acțiune; organizarea și mecanismele de intervenție ale acestei instituții au inspirat numeroase măsuri vizând privatizarea în țările Europei Centrale și de Est.

✓ În Spania, deciziile Ministerului Industriei, Comerțului și Turismului privind IMM sunt aplicate prin intermediul Institutului IMM industriale (IMPI), ale cărui activități se înscriu în cinci domenii: furnizarea către IMM de informații generale, de informații privind susținerea, reglementările și programele de cercetare ale Uniunii Europene, precum și de informații de specialitate actualizate constant; susținerea financiară prin diverse mijloace; cooperarea inter-întreprinderi în vederea promovării îndeosebi a difuzării tehnologice (sprijinirea Grupelor de acțiune colectivă în cadrul cărora IMM își pun în comun resursele și întreprind anumite tipuri de acțiuni comune pentru a compensa dimensiunea lor redusă); participarea la programele comunitare ca, de exemplu, EUROPARTNERSHIP, SPRINT, STRIDE; promovarea designului industrial ca factor de competitivitate și de integrare a produselor spaniole pe piața europeană.

✓ În Franța, sistemul instituțional la dispoziția IMM cuprinde: Agenția Națională pentru Crearea de Întreprinderi (ANCE), care pune la dispoziția tuturor persoanelor interesate informații, cursuri de formare și instrumente practice (ghiduri, aplicații pe calculator etc.); Punctele-Șansă, care au misiunea de a informa, a consilia și a orienta persoanele doritoare să creeze o întreprindere (aceste puncte oferă o gamă largă de servicii ca, de exemplu, furnizarea de date de bază și de informații asupra aspectelor juridice, comerciale și financiare ale fiecărui proiect, de liste de contacte, instrumente și adrese utile, orientarea și îndrumarea spre partenerii cei mai specializați în domeniu etc.); pepinierele de întreprinderi, care sunt structuri de primire temporară (cel mult 24 de luni) și care pun la dispoziția creatorilor de întreprinderi localuri adaptate cu servicii la costuri mutualizate (secretariat, centrală telefonică, copiatoare, fax, etc.) Asociația pentru Favorizarea Creării de Întreprinderi (AFACE), care acordă împrumuturi personale de până la 200.000 franci pe 5 ani; Fundația pentru a Întreprinde, care propune asistări de proiecte. Un Minister al Întreprinderilor și al Dezvoltării Economice, înființat în anul 1993, având ca misiune, printre altele, identificarea și analiza problemelor cu care se confruntă IMM.

✓ În Grecia există un organism responsabil la nivel național – Organizația Helenică a IMM (EOMMEH), care a elaborat o strategie vizând favorizarea dezvoltării IMM prin intermediul creării de institute sectoriale, al căror rol este de a furniza IMM asistența tehnică necesară organizării activității lor, creării de noi produse și comercializării acestora, de a aplica noi forme de cooperare internațională, de a promova subcontractarea între întreprinderi grecești și străine. Organizația a fost autorizată să examineze propunerile de investiții ale IMM și să finanțeze direct investițiile în cele mai mici întreprinderi până la nivelul de 120 milioane drahme.

✓ În Portugalia, Institutul de Sprijinire a IMM industriale (IAPME) este responsabil la nivel național al aplicării politicii care privește această categorie de întreprinderi.

✓ În Regatul Unit există o rețea de 82 Consilii pentru formare și întreprinderi (Training and Entreprises Council – TEC) în Anglia și Irlanda de Nord, și 22 Consilii locale pentru întreprinderi (Local Entreprise Council – LEC) în Scoția. Activitatea acestor consilii se desfășoară pe bază de contracte încheiate cu Ministerul Utilizării Forței de Muncă, care precizează rezultatele ce trebuie să fie obținute. Consiliile dispun de largi prerogative în conceperea și aplicarea măsurilor necesare pentru a răspunde în cele mai bune condiții cerințelor IMM din regiunile în care activează.

II. Măsuri vizând incitațiile fiscale și financiare

În domeniul incitațiilor fiscale și al ajutoarelor financiare acordate IMM evantaiul mijloacelor utilizate este extrem de larg.

✓ În Germania, finanțarea noilor întreprinderi în partea răsăriteană a țării este asigurată, în principal, prin intermediul programelor de împrumuturi și de luări de participație; în 1991, volumul total al împrumuturilor s-a ridicat la 4,9 miliarde DM (pentru 56.600 împrumuturi), iar acela al luărilor de participație la 3,2 miliarde DM (pentru 48.000 cereri). Crearea de întreprinderi și aportul de capital în favoarea acestor întreprinderi beneficiază de importante reduceri fiscale în ceea ce privește investițiile, subvenționarea investițiilor și împrumuturile cu dobânzi subvenționate.

✓ În Belgia, un fond de participare, atașat Casei Naționale de Credit Profesional, a fost constituit în scopul de a asista, prin diverse formule de împrumuturi și de avansuri, micile întreprinderi care iau naștere și IMM existente; acest fond este supravegheat de către ministerele Finanțelor, IMM, Utilizării Forței de Muncă și Muncii.

✓ În Danemarca, în scopul de a acorda împrumuturi IMM în condiții favorabile, s-a încheiat o convenție între Ministerul Industriei și o instituție financiară specializată semiguvernamentală, care prevede crearea unui depozit al Statului pe lângă instituția respectivă. În cadrul unui program de garantare a împrumuturilor acordate pentru noi activități ale IMM, Statul acordă garanția sa pentru împrumuturile ce vizează sectoarele manufacturier, al construcțiilor și al serviciilor.

✓ În Franța, un plan privind IMM și lansat în anul 1991 cuprindea 11 măsuri de natură fiscală ca, de exemplu, reduceri de impozite, facilitări pentru creșterea capitalului, exonerări de plusvalori în capital în anumite activități. Asigurarea capitalului-risc (cauționarea împrumuturilor acordate întreprinderilor) garantează împrumuturile contractate pentru crearea și transmiterea de întreprinderi, dezvoltarea de tehnologii, dezvoltarea activității de export, creșterea ponderii fondurilor proprii; garanția acordată de către Societatea Franceză pentru Asigurarea Capitalului-risc acoperă între 50 % și 65 % din împrumuturi în curs și este oferită contra unui comision anual de 0,60 % din credit. Fondul de capital-risc sau de capital de dezvoltare are rolul de a întări poziția fondurilor proprii ale întreprinderilor în dezvoltare; intervenția financiară se poate face sub forma unei subscripții la sporirea capitalului, prin emisiunile de acțiuni obișnuite, privilegiate sau amortizabile, de bonuri de subscripție la emisiuni, de cumpărări de acțiuni sau de părți sociale, de subscripție la obligațiuni convertibile. Împrumuturile bonificate pe termen lung sunt acordate ca ajutoare pentru investiții de către: Creditul Național (în general superioare sumei de 1 milion franci, aceste împrumuturi sunt pe o durată de 15 ani, ci rată fixă, indexată potrivit primei rate a Creditului Național, sau cu rată variabilă, indexată potrivit pieței monetare); Creditul de Echipament al IMM, până la 70 % din programul de investiții, cu rată fixă sau variabilă.

✓ În Irlanda, pentru a îmbunătăți selectivitatea ajutoarelor acordate micilor întreprinderi în funcție de performanțele și de capacitatea lor, au fost luate măsuri cu privire la modul de examinare a listei sectoarelor strategice pentru care nu se pot acorda subvenții, precum și la punerea la punct a unui sistem de incitații financiare personalizate destinate să încurajeze dezvoltarea micilor întreprinderi cu potențial ridicat.

✓ În Olanda a fost creat un "mecanism de finanțare" destinat să furnizeze IMM capitaluri de risc ridicat, acest ajutor acordându-se în funcție de importanța întreprinderilor în structura industrială, de viabilitatea lor economică și de absența altor posibilități de finanțare. Mecanismul de finanțare reprezintă un parteneriat între sectorul public și cel privat, ale căror contribuții sunt de 20%, și respectiv 80 %, și funcționează în condițiile pieței.

✓ În Regatul Unit există mai multe mecanisme și programe de ajutor financiar în favoarea IMM: programul de ajutor la demararea întreprinderii (Entreprise Allowance Scheme); mecanismul de garanție a împrumuturilor în favoarea micilor întreprinderi care prezintă proiecte viabile dar nu sunt în măsură să obțină împrumuturi normale (Small Firms Loan Guarantee Scheme); fondul Prince's Youth Business Trust, care acordă tinerilor întreprinzători, sub formă de subvenții, împrumuturi cu condiții privilegiate, servicii de consultanță și de formare a personalului; o finanțare de 3,4 milioane lire sterline a activității instituției One Stop Shop, care urmărește să reunească organizațiile ce au drept vocație sprijinirea sectorului IMM prin intermediul creării de centre capabile să furnizeze o gamă largă de servicii (circa 15 proiecte-pilot au fost finanțate în cursul anilor 1993 și 1994, în scopul creării unei rețele la scară națională).

III. Măsuri de promovare a C&D, a inovării și difuzării tehnologice

În toate țările comunitare nivelul tehnologic al IMM face obiectul unui sprijin direct, al programelor speciale în favoarea activităților de C&D ale acestor întreprinderi și al eforturilor de ameliorare a mediului lor tehnologic. Majoritatea măsurilor vizează intensificarea transferurilor de tehnologie în favoarea IMM și îmbunătățirea mijloacelor de asistență tehnologică puse la dispoziția acestora.

✓ În Germania, capacitatea de inovare tehnologică a IMM a fost întărită printr-o largă acțiune în favoarea transferurilor de know-how și de tehnologii prin intermediul îmbogățirii bazei de date și al difuzării informațiilor specializate. Începând din anul 1992, un ajutor este acordat proiectelor de inovare ale IMM din noile landuri; de asemenea, ajutorul personalului de C&D, al cercetării industriale în colaborare și al restructurării capacităților de cercetare este menținut.

✓ În Belgia, pentru proiectele realizate de către IMM cu privire la prototipuri și la noi produse și procedee de fabricație, echivalentul-ajutor brut al avansului recuperabil fără dobândă poate atinge maximum 35 % din costul brut al proiectului în caz de succes și 50 % în caz de eșec.

✓ În Danemarca, Fundația pentru dezvoltare industrială are ca scop acordarea de împrumuturi pentru finanțarea proiectelor care vizează deschiderea de piețe și de proiecte tehnologice puse la punct de către IMM; împrumuturile, care pentru proiectele tehnologice reprezintă 40 % din costul total al acestora, trebuie să fie rambursabile când proiectul este finalizat cu succes și întreprinderea decide să comercializeze rezultatele. Un program destinat să favorizeze demararea noilor întreprinderi inovatoare furnizează informații privitoare la perspectivele oferite de piață. În cursul anilor 1993 – 1995, un alt program de promovare a know-how-ului tehnologic și a calității în micile întreprinderi urmărește creșterea competitivității acestora.

✓ În Franța, un "credit de impozit cercetare" se reduce din impozitul pe venit sau pe societate datorat de IMM; acest credit este limitat la 40 milioane franci pe an și este egal cu 50 % din diferența dintre cheltuielile de cercetare efectuate într-un an și cheltuielile făcute în același scop în anul precedent. Un ajutor acordat pentru proiectele de inovare vizează exploatarea unui rezultat științific, o ameliorare tehnică sau aplicarea unui concept original; ajutorul are forma uni avans rambursabil (împrumut fără dobândă) în caz de succes, care acoperă 50 % din costul total al programului de inovare. Un alt program interesant este cel de Informare a Întreprinderilor asupra Tehnologiilor, care oferă o panoramă a mediului tehnologic prin detalierea tendințelor ce se afirmă pe piața tehnologiilor, produselor și tehnologiilor concurente, a proiectelor de cercetare în curs, a oportunităților de parteneriat tehnologic sau de C&D (întreprinderea alege un subiect precis și un consultant este însărcinat să elaboreze un dosar de informare potrivit unui caiet de sarcini prestabilit; prin program se acoperă 75 % din valoarea totală a prestației). Programul Managementului Resurselor Tehnologice cuprinde o subvenție care se ridică la 50 % din cheltuielile angajate, în limita a 200.000 franci, pentru realizarea unui diagnostic de 2 la 8 săptămâni privind utilizarea capitalului tehnologic al întreprinderii; diagnosticul este efectuat de către o firmă de consultanță aleasă de întreprindere, potrivit unui caiet de sarcini stabilit în colaborare. Preconsultanța Tehnologică, un alt program de sprijin al IMM, permite acestora să beneficieze de trei zile de consultanță tehnologică efectuată de către experți specializați. Ajutorul pentru Montarea Parteneriatului Tehnologic European acoperă până la 75 % din cheltuielile generate de efectuarea unui studiu de fezabilitate, a unei cercetări pentru identificarea partenerului, de încheierea acordului de parteneriat și de prezentarea dosarului la Uniunea Europeană sau la Programul EUREKA. Ajutorul Regional pentru Inovare și Transfer Tehnologic urmărește să faciliteze recurgerea la competențele științifice și tehnologice ale laboratoarelor publice sau private, pe care o necesită îmbunătățirea proceselor de fabricație sau a produselor întreprinderii; subvenția acoperă până la 50 % din costul prestațiilor. În scopul simplificării accesului întreprinderilor la ajutoarele pentru dezvoltarea tehnologică și pentru favorizarea introducerii inovațiilor, diferitele ajutoare acordate în aceste scopuri (PUCE – Programul de utilizare a componentelor electronice, PUMA – Programul de utilizare a materialelor noi și avansate, LOGIC – Programul de integrare a informaticii industriale) au fost grupate într-un singur program ATOUT.

✓ În Italia, o lege privind sprijinirea inovării și dezvoltării IMM prevede măsuri destinate să favorizeze conceperea și difuzarea noilor tehnologii, modernizarea micilor întreprinderi afectate de restructurare, crearea de consorțiuri care să furnizeze servicii IMM; pentru aplicarea prevederilor acestei legi a fost alocat un fond de 1,5 miliarde lire în perioada 1991 – 1993.

✓ În Olanda, "Acțiunea de încurajare a aplicării microelectronicii" are ca scop introducerea microelectronicii în cel puțin 500 IMM în perioada 1991 – 1995.

✓ În Portugalia, Laboratorul național de tehnologie a ingineriei și a industriei a fost transformat într-un organism public înzestrat cu propriile sale active și cu autonomie financiară, ale cărui obiective sunt: stimularea C&D în întreprinderile private prin favorizarea cooperării lor cu asociațiile profesionale și cu universitățile; promovarea creării și dezvoltării centrelor de tehnologie, de institute de noi tehnologii și de școli de tehnologie; efectuarea de investiții în societățile de capital-risc și în întreprinderile de înaltă tehnologie.

✓ În Regatul Unit, un ansamblu de programe de sprijinire a C&D tinde să favorizeze colaborările în stadiul de cercetare preconcurențială și să încurajeze participarea IMM la mecanismele existente: LINK – destinat să întărească legăturile între industrie și cercetare; Programul de Tehnologii Avansate, care facilitează cooperarea în stadiul de cercetare preconcurențială în domeniul noilor tehnologii sau al unor noi aplicări ale tehnologiilor existente; Proiectele de Colaborare Industrială Generală, care reunesc întreprinderi, îndeosebi IMM, și institute de cercetări; SPUR (Support for Products under Research), care se adresează în mod deosebit IMM în vederea acoperirii, mai ales prin intermediul subvențiilor, a costului punerii la punct a noilor produse și procedee de fabricație; SMART (Small First Merit Award for Research and Technology) – o competiție anuală care permite întreprinderilor cu mai puțin de 50 de salariați să obțină subvenții în favoarea proiectelor tehnologice; MPI (Manufacturing Planning and Implementation Studies Programme), care ajută IMM să plătească experți externi în vederea utilizării anumitor tehnici de fabricație avansate.

IV. Măsuri de promovare a serviciilor de formare, de informare și de consultanță

În aceste domenii ale investiției materiale, măsurile pe termen lung vizează, cu deosebire, ridicarea nivelului calitativ al resurselor umane ale IMM, în calitate de factor de producție, precum și a celui de informare și de gestiune al acestor întreprinderi.

✓ În Germania, crearea unui sector al IMM, care numără actualmente mai mult de 420.000 unități, în noile landuri, a fost însoțită de o largă formă de asistență destinată sprijinirii întreprinderilor să-și îmbunătățească cunoștințele și competențele în materie de gestiune în condițiile economiei de piață. Un ajutor este oferit pentru recurgerea la servicii de consultanță, pentru acțiuni de formare, precum și pentru participarea la târguri în vederea întăririi funcției comerciale a întreprinderilor din Germania Orientală. O nouă politică în materie de utilizare a forței de muncă se axează pe ajutorul în favoarea formării continue și a reciclării cadrelor. Institutul federal pentru uilizarea forței de muncă își asumă sarcina acoperirii în totalitate sau în cvasitotalitate a cheltuielilor de formare a cadrelor din noile landuri. Statul acordă o asistență sub formă de încercări de simulare în care candidații la posturile de conducător de întreprindere pot să-și testeze competențele. Și încurajează recurgerea la gestionari și la specialiști vest-germani în scopul îmbunătățirii capacității de gestiune a întreprinderilor est-germane.

✓ În Belgia, reglementările legislative privind utilizarea forței de muncă urmăresc mai buna adaptare a "uceniciei" în activitatea industrială la realitățile actuale și la metodele noi de organizare industrială.

✓ În Spania, Planul național industrial pentru calitate 1990 – 1994 prevede numeroase inițiative în domeniile formării continue și al auditului intern și extern.

✓ În Franța, gama ajutoarelor pentru formare cuprinde: angajamentul de dezvoltare a formării, care vizează încurajarea creșterii peste nivelul obligatoriu de 1,40 %, a efortului de formare necesar dezvoltării întreprinderilor prin acțiuni prioritare pe care acestea le angajează, în cadrul unei convenții încheiate între Stat și organizațiile profesionale la nivel național, regional sau local (se urmărește creșterea cantitativă și calitativă a efortului de formare prin intermediul unui program plurianual de pregătire destinat anumitor categorii de salariați angajate în acțiuni prioritare ca, de exemplu, obiective de adaptare la evoluțiile tehnologice, de "îmbogățire" a sarcinilor – job enrichment, de creștere a competențelor profesionale. Statul acoperă între 10 % și 70 % din cheltuielile pedagogice suplimentare angajate cu acest prilej); creditul de impozit-formare, al cărui scop este de a reduce sarcina fiscală dacă cheltuielile de formare profesională depășesc obligația legală de 1,40 % (creditul este egal cu 25 % din creșterea cheltuielilor de formare pe anul fiscal în raport cu anul precedent); un ajutor pentru consultanță acordată întreprinderilor, care este oferit pentru recurgerea la un consultant exterior cu privire la problemele relative la muncă, la utilizarea forței de muncă și la formarea profesională – organizarea muncii, evoluția competențelor, definirea nevoilor de formare, conceperea programelor de pregătire (Statul acoperă între 20 % și 50 % din costul consultanței și din supracostul intern generat de apelarea la acest serviciu).

✓ În Regatul Unit, două documente definesc direcțiile principale ale susținerii de către Stat a formării cadrelor: People, Jobs and Opportunity, o carte albă care urmărește întărirea motivării oamenilor în favoarea formării; The Strategy for Skills and Entreprise, care precizează axele acțiunii guvernamentale pentru perioada 1993 – 1994 în domeniile formării, învățământului profesional și gestiunii întreprinderilor. Consiliile pentru formare și întreprinderi (TEC) și Consiliile locale pentru întreprinderi (LEC), menționate deja, care sunt organe locale conduse de către directori de întreprinderi, sunt responsabilele planificării și înfăptuirii programelor publice de formare. Programul Entreprise Allowance Scheme, de asemenea menționat, a ajutat, de la inițierea sa în anul 1993, peste 550.000 persoane să-și creeze propria întreprindere. Programul Business Entreprise Training oferă servicii specializate de formare a personalului IMM. Un alt program lansat de către Guvern pune accentul pe ideea că pregătirea forței de muncă reprezintă o resursă esențială care reclamă investiții corespunzătoare cu cele efectuate în infrastructurile tehnice.

V. Măsuri de întărire a potențialului de export

Intensificarea concurenței pe piețele internaționale și perspectivele deschise de către piața unică europeană reclamă creșterea susținută a potențialului de export al tuturor întreprinderilor. Dificultățile resimțite de către numeroase IMM în eforturile de a face față noilor cerințe au determinat guvernele să îmbunătățească prin măsuri adecvate competitivitatea acestor întreprinderi pe piețele internaționale.

✓ În Germania, eforturile s-au concentrat asupra pregătirii celor mai mici întreprinderi în vederea fructificării ocaziilor ce li se oferă prin deschiderea pieței unice vest-europene; în această privință, puterile publice asigură un ajutor corespunzător mecanismelor pe care Uniunea Europeană le-a introdus pentru a permite întreprinderilor cunoașterea mai bună a pieței europene.

✓ În Danemarca, un program vizând crearea unei rețele de export a fost aplicat în scopul de a favoriza penetrarea întreprinderilor daneze, inclusiv IMM, pe piețele internaționale.

✓ În Franța, o asigurare pentru prospectarea normală a pieței garantează o parte din cheltuielile de prospectare comercială în străinătate, reducând riscurile financiare; de această asigurare, care garantează pentru o perioadă de 5 ani, sau de 7 ani în anumite cazuri, 65 % din cheltuielile de prospectare pe care întreprinderea le va angaja (o primă de asigurare, a cărei rată este de 3 % din buget, este percepută anual la începutul exercițiului garantat), poate beneficia de ea orice întreprindere industrială deja exportatoare sau orice grupare de întreprinderi care dorește să efectueze o prospectare colectivă. Asigurarea pentru prospectarea simplificată a pieței are același scop și acoperă 65 % din cheltuielile determinate de salarizarea personalului unui serviciu de export nou creat, de efectuarea studiilor de piață, deplasarea agenților comerciali în străinătate, publicitate, eșantioane, brevete, mărci, consultanță juridică, demonstrații, recrutarea și formarea unui cadru de specialitate în probleme de export; asigurarea este valabilă pentru un an și este eventual reînnoibilă de două ori (o primă de asigurare a cărei rată este de 3 % din bugetul cheltuielilor este percepută anual la începutul exercițiului garantat); de această asigurare pot beneficia IMM noi exportatoare, a căror cifră de afaceri nu depășește 300 milioane franci și al căror buget anual de prospectare comercială este inferior sau egal cu nivelul de 1 milion de franci. O altă formă de ajutor – sprijinul regional pentru export – permite IMM care au sediul social în regiunea Ile-de-France, există de cel puțin 3 ani, au 3 rezultate fiscale și sunt în situație financiară bună, să definească și să aplice o strategie de dezvoltare export sau să creeze și să structureze un serviciu propriu de export; pentru primul obiectiv, subvenția, plafonată la 250.000 franci, reprezintă 50 % din costul realizării, care trebuie să răspundă unui caiet de sarcini aprobat de către Consiliul Regional Ile-de-France; pentru cel de al doilea obiectiv, ajutorul capătă forma unui avans plafonat la 200.000 franci, egal cu 50 % din costurile de creare a serviciului de export și rambursabil în două rate.

VI. Măsuri de promovare a legăturilor de parteneriat

Dezvoltarea legăturilor de parteneriat dintre IMM și dintre acestea și marile întreprinderi sau diverse instituții specializate are drept scop întărirea capacității de acțiune a întreprinderilor respective prin realizarea noilor economii de scară, diversificarea activităților, produselor și serviciilor, penetrarea pe noi piețe, creșterea potențialului de export.

✓ În Danemarca s-a aplicat un program care urmărește încurajarea întreprinderilor private să creeze rețele permanente de cooperare pentru dezvoltarea tehnologiilor, utilizarea instalațiilor disponibile, urmărirea piețelor și a tehnologiilor.

✓ În Spania, programul de adaptare a industriei textile și confecțiilor la evoluția concurenței internaționale pe piețele interne și externe prevede raționalizarea structurii sectorului prin fuzionări și printr-o cooperare strânsă între întreprinderi.

✓ În Grecia, programul Cercetare & Tehnologie prevede întărirea parteneriatului între IMM, organismele de C&D din industrie și parcurile științifice și tehnologice.

✓ În Olanda, un program este destinat să stimuleze cooperarea între institutele de formare profesională și întreprinderile industriale în scopul îmbunătățirii corespondenței dintre oferta și cererea de forță de muncă.

✓ În Regatul Unit, parteneriatul industrie-universitate este încurajat prin inițiativa Senior Academics in Industry Scheme, care permite cadrelor universitare să realizeze proiecte strategice de tehnologie în întreprinderile industriale, prin programul Teaching Company Scheme, care vizează ameliorarea performanțelor industriale pe baza utilizării eficace a specializărilor universitare și experiențelor profesionale, și prin programul LINK menționat. La începutul anului 1993 a fost lansat programul Strategic Alliances Services pentru sprijinirea întreprinderilor medii, a căror cifră de afaceri este cuprinsă între 5 și 50 milioane lire sterline și care numără până la 500 de salariați, să se alieze cu întreprinderi asemănătoare din Statele Unite; programul trebuie să permită identificarea, colectarea și difuzarea informațiilor asupra partenerilor americani potențiali, asigurarea serviciilor în vederea exploatării aranjamentelor posibile, și constituirea alianțelor (serviciile cuprind asistența pentru pregătirea strategiei de întreprindere și a unei propuneri de alianță, precum și pentru identificarea partenerilor posibili).

[Sursa: Direction Régionale de l'Industrie, de la Recherche et de l'Enviroment d'Ile de France, "Guide 1993 des aides pour les entreprises", Paris, 1993; OCDE, "Politiques industrielles dans les pays de l'OCDE. Tour d'horizon annuel, 1990", Paris, 1990; OCDE, "Politiques industielles dans les pays de l'OCDE. Tour d'horizon annuel, 1991", Paris, 1991; OCDE, "Politiques industrielles dans les pays de l'OCDE. Tour d'horizon annuel, 1992", Paris, 1992; OCDE, "Politiques industrielles dans les pays de l'OCDE. Tour d'horizon annuel, 1993", Paris, 1993. (cf. C. Russu, op. cit., pp. 27 – 37)]

Anexa 2.2.3.1.

Fluxul acțiunilor necesare autorizării unei societăți în nume colectiv și unei societăți cu răspundere limitată *

Anexa 2.2.3.2

SCHEMA GENERALĂ PRIVIND FAZELE CREĂRII DIFERITELOR TIPURI DE SOCIETĂȚI COMERCIALE

Fazele

Anexa 2.3.3.1.

ÎNFIINȚAREA SOCIETĂȚILOR COMERCIALE

● Cadrul juridic

Toate aspectele privind constituirea, funcționarea și înregistrarea societăților comerciale sunt reglementate prin:

Legea 31/1990, modificată și republicată în 1998, privind societățile comerciale;

Legea 26/1990, modificată și republicată în 1998, privind Registrul Comerțului.

● Forme juridice de societăți comerciale

Societățile comerciale se pot constitui în una dintre următoarele forme juridice:

societate în nume colectiv – SNC;

societate în comandită simplă – SCS;

societate pe acțiuni – SA:

prin subscriere integrală;

prin prospect de emisiune.

societate în comandită pe acțiuni – SCA;

societate cu răspundere limitată – SRL, ce se poate constitui inclusiv cu asociat unic.

● Condițiile minime legale pentru constituire

Societățile comerciale trebuie să îndeplinească următoarele condiții minime legale pentru a se putea constitui:

✓ capitalul social minim subscris:

SRL – 2.000.000 lei, vărsat integral la constituire;

SA – 25.000.000 lei, vărsat la constituire după cum urmează:

minim 30 % din cel subscris, de fiecare acționar sau asociat, în cazul SA constituite prin subscriere integrală;

minim 50 % din valoarea acțiunilor subscrise, de fiecare acceptant, în cazul SA constituite prin subscriere publică.

✓ numărul minim de asociați:

SRL – 1 persoană, ca asociat unic (numărul maxim de asociați este 50);

SA, SCA – 5 persoane;

SNC, SCS – 2 persoane.

✓ valoarea nominală minimă:

a unei părți sociale – la SRL – este de 100.000 lei;

a unei acțiuni – la SA, SCA – este de 1.000 lei.

● Aportul la capital

Aportul la capital poate să îmbrace următoarele forme:

în numerar (obligatoriu);

în natură;

în creanțe, numai la SNC și SCS.

● Noutăți în materie de constituire a societăților comerciale

Noile reglementări în materie asigură armonizarea cu directivele Uniunii Europene, elimină o serie de disfuncționalități evidențiate de practică și simplifică în mod considerabil formalitățile privind constituirea și înregistrarea societăților comerciale.

Se permite astfel ca pentru societățile care se constituie prin contract de societate și statut, acestea să fie contopite într-un înscris unic, intitulat act constitutiv. Se deschide posibilitatea unei evidente simplificări, prin redactarea unui singur înscris, care înglobează atât statutul cât și contractul de societate.

Se elimină, de asemenea, avizele obligatorii stipulate de reglementarea anterioară, respectiv:

avizul Camerelor de comerț și industrie privind utilitatea societății, mărimea capitalului față de scopul urmărit, onorabilitatea fondatorilor sau asociaților;

avizul Agenției Române de Dezvoltare pentru constituirea societăților comerciale cu capital străin.

A fost eliminată totodată autorizarea de către instanța judecătorească, dar controlul justiției asupra legalității societății comerciale și a constituirii ei se menține, aceste operații trecând în competența judecătorului delegat la oficiul registrului comerțului. O altă noutate o constituie preluarea de către Oficiile registrului comerțului a formalităților de transmitere la Monitorul Oficial, spre publicare pe cheltuiala părților, precum și la administrația financiară, a încheierii judecătorului delegat, cu menționarea numărului de înregistrare din registrul comerțului.

Totodată, în cazul societăților al căror obiect de activitate impune necesitatea unor avize și autorizații prealabile, respectiv bănci, societăți de valori mobiliare, societăți de asigurare-reasigurare, Oficiile registrului comerțului, în baza relațiilor pe care le au cu instituțiile abilitate, asigură obținerea acestora.

A mai fost introdusă de asemenea, ca fază obligatorie a constituirii unei societăți comerciale, verificarea disponibilității numelui și emblemei.

La toate formele de societăți comerciale, pe lângă aporturile în numerar obligatorii, sunt admise aporturi în natură, iar la SNC, SCS și SA se admit aporturi în creanțe.

● Formalități de constituire

Nu există diferențe procedurale de constituire între societățile cu participare străină la capital și cele cu capital integral autohton.

Indiferent de mărimea și natura capitalului sau de forma de organizare, pentru înființarea unei societăți comerciale trebuiesc făcuți următorii pași:

obținerea dovezii de disponibilitate a firmei și, după caz, a emblemei și rezervarea acestora pe o perioadă determinată;

autentificarea actelor constitutive la un notar public;

efectuarea vărsământului de capital;

înaintarea cererii de înmatriculare și a tuturor actelor necesare la Oficiul registrului comerțului pentru autorizarea înființării societății de către judecătorul delegat la acesta și înmatricularea în registrul comerțului. De la data înmatriculării în registrul comerțului, societatea comercială dobândește personalitate juridică;

publicarea în Monitorul Oficial a hotărârii de înființare și înregistrarea fiscală la Direcția Generală a Finanțelor Publice – aceste operațiuni se fac din oficiu de către Oficiul registrului comerțului care a eliberat certificatul de înmatriculare a firmei;

obținerea codului fiscal de la Direcția Generală a Finanțelor Publice.

În sprijinul celor ce doresc să înființeze firme, sunt organizate pe lângă Camerele de comerț și industrie Birouri de asistență pentru constituiri de societăți comerciale. Acestea, pe bază de procură, îndeplinesc toate formalitățile și serviciile legate de crearea unei societăți sau de modificarea actelor constitutive ale acestora. Sunt oferite tot odată o serie de servicii de consultanță pe diverse domenii: financiar-contabil, impozite, taxe locale, taxe vamale etc.

● Actele doveditoare ce trebuie depuse la Oficiul registrului comerțului:

actul constitutiv autentificat la notarul public (2 exemplare);

dovada capitalului social vărsat – acesta poate fi depus la orice bancă sau sucursală a unei bănci străine din România;

actele privind proprietatea aporturilor în natură, dacă este cazul, iar în cazul SRL cu asociat unic și raportul de expertiză pentru stabilirea valorii aporturilor în natură;

certificatul constatator al sarcinilor de care sunt grevate bunurile imobile aportate la capitalul social, atunci când este cazul;

titlul în baza căruia este deținut sediul social al societății și cel al sediilor secundare înființate prin act constitutiv;

declarație pe propria răspundere a celor care înființează firma privind îndeplinirea tuturor condițiilor impuse de lege. Potrivit legii nu pot fi fondatori, administratori sau cenzori persoanele care au fost condamnate pentru gestiune frauduloasă, abuz de încredere, fals, uz de fals, înșelătorie, delapidare, mărturie mincinoasă, dare sau luare de mită;

contractul de administrare prin care s-a desemnat administratorul societății, în cazul în care acesta a fost numit prin actul constitutiv;

specimenul de semnătură al administratorului societății, în cazul când nu semnează la Oficiul registrului comerțului direct în registru;

certificatul eliberat de cenzori privind depunerea de către administratori a garanției;

dacă este cazul, copie după actul de înregistrare a asociaților persoane juridice;

copii legalizate și traduse de pe certificatul de înmatriculare sau extras din registrul comerțului pentru firmele străine care înființează societăți comerciale sau filiale în România, precum și mandatul persoanelor care au semnat actul constitutiv;

dovada achitării taxelor legale la registrul comerțului.

● Avize prealabile

Pentru constituirea de societăți comerciale cu anumite obiecte de activitate sunt necesare următoarele avize și autorizații prealabile:

avizul Oficiului pentru supravegherea activității de asigurare și reasigurare din cadrul Ministerului Finanțelor, pentru constituirea societăților comerciale din domeniul asigurărilor;

autorizația prealabilă a Băncii Naționale a României pentru constituirea societăților bancare și a societăților înființate în România de o societate bancară cu sediul în străinătate;

autorizația prealabilă a Comisiei Naționale a Valorilor Mobiliare pentru:

ofertele publice de valori mobiliare făcute prin prospectul de emisiune de acțiuni;

constituirea societăților comerciale de compensare și depozitare colectivă a valorilor mobiliare;

constituirea și funcționarea fondurilor deschise de investiții, societăților de administrare a investițiilor și societăților de depozitare;

constituirea și funcționarea societăților de registru independent.

● Regimul juridic al filialelor și sucursalelor

Filialele sunt societăți comerciale cu personalitate juridică și se înființează într-una din formele juridice menționate pentru societățile comerciale, urmând procedura prezentată anterior.

Sucursalele sunt dezmembrăminte fără personalitate juridică ale societăților comerciale și se înmatriculează, înainte de începerea activității lor, în Registrul Comerțului din județul în care vor funcționa. Persoanele juridice cu sediul în străinătate se supun acelorași dispoziții prevăzute de legiuitor în domeniu ca și societățile comerciale autohtone. Regimul juridic al sucursalei se aplică oricărui sediu secundar – agenții, reprezentanțe – în vazul în care I se atribuie statutul de sucursală.

În cazul înființării unei sucursale a unei firme cu sediu în străinătate, sunt necesare următoarele acte:

cerere de înmatriculare ce se depune la Oficiul Registrului Comerțului pe teritoriul căruia se află sediul sucursalei;

copii legalizate și traduse de pe toate actele firmei străine;

hotărârea organului statutar al firmei privind înființarea sucursalei, cu elementele necesare (adresa sediului sucursalei, sfera de activitate, persoanele împuternicite să reprezinte sucursala);

actul adițional modificator al actului constitutiv al firmei, în formă autentică, în cazul în care acesta nu prevede în mod expres posibilitatea înființării de sucursale;

titlul în baza căruia este deținut sediul sucursalei;

declarația pe propria răspundere dată de împuternicitul sucursalei.

În cazul în care, ulterior înmatriculării sucursalei, firma înființează și alte sedii secundare, cu statutul de sucursală pe teritoriul României, nu se mai depun copiile legalizate după actele sediului principal. În cererea de înmatriculare a sucursalei se menționează Oficiul registrului comerțului unde sunt depuse aceste acte și numărul de înmatriculare a sucursalei.

[Sursa: Ionel Bostan, "Înființarea și funcționarea societăților comerciale", în Drept financiar (Caiet de seminar), Facultatea de Drept, Universitatea "Al. I. Cuza", Iași, 2001, pp. 36 – 39]

Anexa 2.3.3.2.

ÎNFIINȚAREA UNEI FIRME

Noua procedură a intrat în vigoare începând cu data de 1 iulie 2001, și își propune instituirea unei proceduri unice de înregistrare și autorizarea funcționării firmelor, scop pentru care, în cadrul camerelor de comerț teritoriale, se înființează Biroul Unic.

În termen de 20 de zile de la data înregistrării cererii, va fi eliberat certificatul de înregistrare care cuprinde codul unic de înregistrare. În anexa la acest certificat, vor fi cuprinse, după caz, următoarele avize:

avizul și/sau autorizația pentru prevenirea și stingerea incendiilor (p.s.i.), emise de brigăzile și grupurile de pompieri militari;

avizul și/sau autorizația sanitară, emise de direcțiile de sănătate publică teritoriale;

autorizația sanitară veterinară, emisă de direcțiile sanitare veterinare teritoriale;

acordul și/sau autorizația de mediu, emise de inspectoratele teritoriale de protecție a mediului;

autorizația de funcționare din punct de vedere al protecției muncii, emisă de inspectoratul de stat teritorial pentru protecția muncii.

Eliberarea certificatului de înregistrare și a anexei la aceasta dă dreptul comerciantului să își înceapă activitatea. Aceasta este, practic, momentul în care societatea comercială devine persoană juridică.

● Atribuțiile Biroului unic

La cererea și pe cheltuiala titularului cererii, Biroul unic are obligația să solicite rezervarea denumirii firmei, să efectueze în numele titularului vărsămintele în numerar pentru constituirea capitalului social, să redacteze actul constitutiv și să obțină autentificarea acestuia (atunci când este cazul) sau data certă, să redacteze și să obțină declarațiile pe propria răspundere a fondatorilor, administratorilor sau cenzorilor, precum și să susțină în fața judecătorului delegat cererea titularului. În legătură cu această ultimă obligație, se observă că Biroul unic are un mandat legal de reprezentare a titularului cererii în fața judecătorului delegat.

În cazul în care printre bunurile subscrise ca aport în natură se găsesc și bunuri imobile este necesară dovada intabulării acestora. În acest sens, Biroul unic are obligația să obțină evaluarea prin expertiză a bunului imobil și certificatul constatator al eventualelor sarcini cu care este grevat bunul. În această situație (aport în natură a bunurilor imobile), termenul de emitere a certificatului de înregistrare se mărește de la 20 de zile la 30 de zile.

O prevedere importantă este aceea potrivit căreia actul constitutiv nu trebuie să îmbrace forma autentică, fiind suficientă existența unui act constitutiv sub semnătură privată. Regula cunoaște totuși câteva excepții, și anume:

când printre bunurile subscrise ca aport în natură la capitalul social se află un teren, consecință logică a faptului că transmiterea proprietății terenurilor se efectuează în sistemul nostru de drept, ad validatem în formă solemnă;

când forma juridică a societății comerciale implică răspunderea nelimitată a asociaților sau a unora dintre ei, pentru obligațiile sociale; este vorba despre societățile în nume colectiv, precum și despre societățile în comandită simplă sau pe acțiuni.

● Ministerul Finanțelor emite codul unic în 24 de ore

Așadar, în termen de 20 de zile este obligatorie emiterea certificatului de înregistrare și a anexei care cuprinde avizele necesare funcționării societății. Ce se întâmplă însă în cadrul acestui termen ?

Pe baza datelor cuprinse în cererea titularului, camerele de comerț transmit Ministerului Finanțelor datele din această cerere, în vederea atribuirii codului unic de înregistrare. Atribuirea acestui cod este obligatorie, în termen de 24 ore de la solicitare.

Avizele și autorizațiile enumerate vor trebui emise tot în timpul acestui termen de 20 de zile. În acest sens, fiecare instituție îndrituită să emită aceste autorizații este obligată să desemneze un reprezentant în cadrul Birului unic. Autoritățile competente vor evalua sediul social al comerciantului și vor transmite reprezentanților lor în Biroul unic, în termen de maximum zece zile de la data pronunțării încheierii judecătorului delegat, un referat în care se vor menționa următoarele situații:

comerciantului nu îi este necesar, în această etapă, respectivul aviz, acord sau o autorizație, caz în care reprezentanții delegați vor consemna acest fapt în poziția corespunzătoare din anexa la certificatul de înregistrare;

comerciantul îndeplinește condițiile pentru eliberarea documentelor menționate la art. 3 alin. 5, caz în care reprezentanții delegați vor completa anexa la certificatul de înregistrare cuprinzând avizele, autorizațiile și/sau acordurile necesare pentru autorizarea funcționării comerciantului;

comerciantul nu îndeplinește condițiile pentru eliberarea documentelor menționate, a avizelor sau a autorizațiilor, caz în care se vor menționa neconformitățile constatate și actele normative ale căror prevederi nu sunt îndeplinite, Biroul unic având obligația să comunice aceste constatări solicitantului.

În acest caz, comerciantul poate solicita reluarea procedurii de obținere a acestor autorizații în termen de 90 de zile de la data respingerii, cu dovada achitării din nou a acelor taxe pentru care referatele de evaluare conțin concluzii negative.

Totodată, este de semnalat și următorul aspect. După cum se observă, ordonanța nu și-a propus să excepteze înființarea societăților comerciale de la controlul judecătoresc de legalitate efectuat de judecătorul delegat (lucru care este, desigur, foarte normal). În cadrul termenului de 20 de zile, Biroul unic are obligația să aducă cererea de înregistrare în fața judecătorului delegat la Registrul Comerțului, care va pronunța o încheiere de admitere sau respingere a solicitării. Această încheiere devine însă irevocabilă, potrivit art. 60, alin. 2, din Legea nr. 31/1990, în termen de 15 zile de la data pronunțării. În acest termen, împotriva încheierii se poate exercita calea recursului. De aceea, pentru a se putea respecta dezideratul emiterii certificatului de înregistrare, precum și a avizelor în termenul imperativ de 20 de zile, dar și pentru a nu se risca eliberarea unui certificat de înregistrare emis în baza unei încheieri care nu a devenit încă irevocabilă este necesar ca judecătorul delegat să pronunțe această încheiere în termen de maximum cinci zile de la data depunerii cererii de înființare a societății comerciale la Biroul unic.

Alte precizări:

✓ Potrivit art. 14 din ordonanță, taxele și onorariile notariale pentru activitatea de autentificare sau dare de dată certă se stabilesc în sumă fixă prin hotărâre a guvernului. Dacă în privința taxelor notariale dispoziția este normală, nu același lucru se poate afirma și în privința onorariilor în sume fixe. Deși îndeplinesc un serviciu public, cabinetele notariale sunt private. În această situație, impunerea printr-un act normativ a unor onorarii fixe este o practică ce nu are de-a face cu principiile economiei de piață.

✓ În termen de 12 luni, comercianții constituiți anterior datei de intrare în vigoare a ordonanței au obligația de a solicita la Biroul unic preschimbarea actualului certificat de înmatriculare și a codului fiscal cu noul certificat de înregistrare conținând codul unic de înregistrare. După expirarea termenului de 12 luni, actualele certificate de înmatriculare și coduri fiscale devin nule de drept. Este de așteptat, prin urmare, un nou asalt către camerele de comerț, asemănător celui din anii 1998 – 1999, când firmele se înghesuiau să-și majoreze capitalul social.

[Sursa: Vlad Ștefan, "Înființarea unei firme (în 20 de zile)", în Revista Capital, nr. 24, 2001, p. 55]

Anexa 2.3.3.3.

REGISTRUL COMERȚULUI

● Furnizarea de informații din bazele de date

➢ RECOM – registrul informatizat al comerțului:

verificarea existenței legale a unei firme (denumire, adresă, telefon, fax, număr de înmatriculare, obiect de activitate, asociați, acționari, administratori, sucursale, filiale, fondul de comerț, participare străină la capital);

verificarea unicității firmei pe țară;

istoricul unei firme de la înmatriculare până la radiere;

starea unei firme după (în dizolvare, lichidare, faliment, radiere, stagnare temporară);

selecții de firme după criterii (obiect de activitate, forma de proprietate, județ, capital social, țară de origine a investiției străine, asociați, administratori).

➢ ROBICONT – bilanțurile contabile ale firmelor:

rapoarte financiare de firmă;

clasamente pe diferite criterii (cifra de afaceri, profit, număr salariați, active ș.a.);

topuri de firme elaborate de ONRC și CCI județene.

➢ SIGMA – date statistice:

înmatriculări, mențiuni, radieri de firme pe diferite perioade și zone geografice, repartiții după obiectul de activitate, repartiții pe forme de proprietate, înmatriculări pe forme juridice, aport străin de capital;

documentar statistic la cerere;

statistici privind investiția străină în România.

➢ REGDOC – registrul comerțului sub formă de documente:

eliberarea de copii certificate de pe înmatriculări sau mențiuni și de pe actele prezentate la registru;

eliberări de certificate constatatoare.

● Elaborare de aplicații software la cerere:

– analiză/proiectare/realizare.

Manifestări organizate de ONRC:

– "Topul Național al Firmelor";

Publicații editate de ONRC:

Buletin Statistic (apariție trimestrială);

Sinteza Statistică (apariție lunară);

Topul Național al Firmelor (apariție anuală);

Investiția străină în România (statistică lunară).

● Modalități de solicitare și acces la serviciile ONRC:

la sediul ONRC – biroul furnizare informații;

prin fax;

prin poștă;

abonament la serviciul ROLEG;

INTERNET: e-mail – [anonimizat].

Primele evidențe ale comercianților datează din evul mediu, când breslele țineau date despre comercianți și meseriași. După unirea Principatelor Române o dată cu punerea bazelor statului român modern, prin legi și amendamente noi, se acordă o importanță crescândă ținerii în evidență a structurii și activităților firmelor.

● Istoric

1864 – votarea și promulgarea primei legi de organizare a Camerelor de Comerț și Industrie;

1868 – amendarea legii existente, cuprinde germenele oficiului registrului comerțului. Articolul 3 din proiect prevede să nu se poată face nici un fel de înscriere la Tribunal, fără ca negustorii să se fi prezentat la Camera de Comerț și Industrie din circumscripția lor, pentru a fi înscriși în registrul Camerei;

1884 – este promulgată "Legea înscrierii firmelor" ce organizează în sens modern evidența firmelor comerciale;

1913 – noi amendamente privitoare la rubricile registrului comerțului sunt aduse de "Regulamentul pentru forma și modul ținerii registrelor pentru înscrierea firmelor", aprobat prin decret regal;

1931 – registrul comerțului este organizat pe lângă Camera de Comerț și Industrie. Noua "Lege pentru înființarea unui registru al comerțului" publicată în Monitorul Oficial nr. 84 din 3 aprilie, prevede ca, la fiecare Cameră de Comerț și Industrie să se păstreze, de către un oficiu special și sub controlul unui judecător delegat, un registru al comerțului pentru înscrierea actelor a căror publicitate era cerută de lege. Înmatriculările și mențiunile sunt publicate în "Buletinul Camerei de Comerț și Industrie";

1945 – la sfârșitul acestui an erau înregistrate 157.626 de firme, din care firme individuale 147.038 și firme sociale 10.588;

1950 – Registrul Comerțului este desființat, funcțiunile sale fiind incompatibile cu economia socialistă;

1990 – reluând tradiția economiei românești din perioada interbelică, Registrul Comerțului este reînființat pe lângă camerele de comerț și industrie din România, la 15 noiembrie, ca instituție proprie economiei de piață cu obiective și funcții definite de legile 26/1990 – Legea privind registrul comerțului și 31/1990 – Legea privind societățile comerciale.

● Cadrul juridic

Registrul comerțului reapare în peisajul economic românesc după o absență de 40 de ani, fiind constituit în temeiul Legii nr. 26/1990, ca instituție specifică economiei de piață.

● Organizare și funcționare

Registrul Comerțului este organizat pe două niveluri:

nivelul local reprezentat de cele 41 de oficii județene și cel al Municipiului București, organizate pe lângă camerele de comerț și industrie județene;

nivel național reprezentat de Oficiul Național al Registrului Comerțului organizat pe lângă Camera de Comerț și Industrie a României.

Funcțiile registrelor comerțului teritoriale:

operațiuni de înmatriculare, mențiuni radieri, dobândirea personalității juridice;

ținerea registrului teritorial computerizat;

depozitare bilanțuri.

● Funcțiile Oficiului Național al Registrului Comerțului:

coordonarea metodologică a registrelor;

ținerea registrului central computerizat și sub formă de documente;

publicitate legală și comercială.

● Oficiul Național al Registrului Comerțului

Activități desfășurate în conformitate cu atribuțiile stabilite prin Legea 26/1990 și Legea 31/1990:

➢ ține registrul central:

în formă dematerializată cuprinzând bazele RECOM cu date la zi despre firme și bazele de istoric mențiuni;

în formă de documente cuprinzând exemplarul 3 din cererile de înmatriculare, mențiuni, radieri;

➢ îndrumarea metodologică a oficiilor județene ale registrului comerțului prin elaborarea de norme unitare privind ținerea și completarea registrului comerțului;

➢ elaborarea normelor unitare de organizare și funcționare interioară a oficiilor județene;

➢ asigurarea caracterului public al registrului comerțului prin:

informare statistică privind tabloul operatorilor economici din țara noastră;

publicitate legală;

publicitate comercială;

fundamentarea, elaborarea și actualizarea sistemului unitar de taxe pentru operațiunile efectuate de oficiile registrului comerțului și ONRC;

➢ proiectarea și implementarea sistemului informatic unitar al registrului comerțului.

[Sursa: Ibid., p. 40]

Anexa 5.4.1.1.

O PERSPECTIVĂ SALARIALĂ PE ȘAPTE DOMENII DE ACTIVITATE A I.M.M.∗

1. Finanțe-contabilitate

Director Financiar – 2000-3000 USD + mașină de serviciu, telefon mobil, laptop, asigurare medicală

Financial Controller – 1400-2000 USD

Contabil – 200-600 USD

Analist financiar – 300-500 USD

Specialist salarizare – 200-400 USD

Consultant pe probleme de taxe și fiscalitate – 500-700 USD

Contabilii se mențin constant în topul preferințelor angajaților. Specialiștii în recrutare și selecție apreciază că și în viitor firmele vor fi interesate să angajeze specialiști în contabilitate cu o pregătire solidă în domeniul legislației, a procedurilor contabile și financiare românești, ca și ale sistemelor de raportare internaționale GAAP, IAS, ACCA.

Se anticipează că va crește numărul companiilor care investesc direct în sectorul productiv, fapt pentru care vor crește solicitările pentru contabili și finanțiști profilați pe producție.

2. Bănci

Director departament trezorerie – 3000-4000 USD

Manager analiză de risc credit – 2000-2500 USD

Manager clientelă – 800-1500 USD

Responsabil de cont – 600-1000 USD

Relații cu clienții – 500-600 USD

Analist credite – 400-600 USD

Nivelurile salariale prezentate se regăsesc numai în cadrul băncilor cu capital străin. În piață se remarcă diferențe salariale mari între o companie și alta pentru aceleași posturi sau poziții.

În acest moment există pe piața forței de muncă mai mulți specialiști cu experiență, desființarea unor bănci sau restrângerea activității altora determinând o inflație de candidați. Din această cauză nu a mai fost nevoie de ridicarea salariilor pentru atragerea sau menținerea angajaților. Raportul dintre nivelul de bază și top management este, în acest moment, de 1 la 10.

3. Marketing

Director de marketing – 1000-2000 USD + mașină, telefon mobil, asigurare medicală

Director de produs – 600-1300 USD

Marketing research – 400-600 USD

În ultimul an s-a observat mai mult interes pentru recrutarea specialiștilor în marketing din partea întreprinderilor cu profil industrial. Consultanții în resurse umane anticipează pentru anul 2001 creșterea cererii de specialiști în marketing industrial. Spre deosebire de sectorul de distribuție din industrie, numărul acestora va fi însă mai mic, ca urmare a specificului activității. Recrutorii apreciază că este dificilă găsirea candidaților care să corespundă caracteristicilor solicitate de angajatori: experiență în marketing, dublată de cunoștințe tehnice în profilul activității.

Dezvoltarea sectorului de asigurări și a sistemului de pensii private va genera în viitor o cerere semnificativă de specialiști în marketing și vânzări. Dar și reluarea tendinței de mutare, în special a tinerilor, dintr-un loc de muncă în altul, fenomen care în ultima jumătate de an stagnase.

4. Vânzări

Director pe țară – 2000-2500 USD + comision, în funcție de obiectivul atins, dar într-un procentaj mic, mașină, telefon mobil, laptop și alte beneficii

Director de zonă – 1200-1600 USD + comision din vânzări, mașină

Reprezentant de vânzări – 300-500 USD + comision din vânzări

Nivelurile de salarizare diferă destul de mult de la un sector de activitate la altul. Cele mai ridicate grile de salarizare rămân în continuare pentru specialiștii în vânzări din sectorul high-tech. În sectorul FMCG, recrutarea s-a diminuat și se observă o tendință de stabilizare a echipelor de vânzări.

De altfel, în ansamblul vânzărilor s-au înregistrat destul de puțin mișcări și o stagnare a salariilor. Ba chiar o diminuare a acestora pentru cei aflați în linia întâi, unde se dă „bătălia” cu potențialii cumpărători: agenții comerciali. Acestora le-a crescut în schimb partea variabilă a veniturilor – comisionul din vânzări. Motivul acestor schimbări l-a constituit, în primul rând, recesiunea economică. Experții în recrutare și selecție pretind că ostilitatea mediului în care își desfășoară acum activitatea va conduce, în viitorul apropiat, la creșterea valorii oamenilor foarte buni în vânzare.

5. Informatică

Director de proiect – 1000-2000 USD

Director de sistem / Director de rețea – 400-700 USD

Specialiști implementare soft – 1200-1400 USD

Programator – 700-800 USD

Analist – 300-400 USD

În comparație cu nivelul veniturilor din străinătate, piața salarială IT din România este considerată extrem de neatractivă. Există numai câteva firme de software care au selecționat cei mai buni specialiști și-i plătesc bine, asigurându-le instruire corespunzătoare în țară și în străinătate. Au reușit să prindă un culoar relativ acceptabil și persoanele cu experiență în domeniul informaticii, care au demonstrat că dețin cunoștințe și din alte domenii: finanțe, bănci, contabilitate, management, procese industriale și tehnologice. În rest, mulți dintre tinerii informaticieni care și-au dorit o carieră profesională deosebită s-au orientat spre Germania, Olanda sau mai departe, Statele Unite și Canada.

În condițiile în care nivelul salariilor informaticienilor români se situează între 200 și 600 de dolari/lună, pretențiile angajatorilor sunt din ce în ce mai multe și mai greu de îndeplinit. Recrutorii chiar îi acuză că impun condiții exagerate de confidențialitate. În multe contracte de muncă se prevăd interdicții de angajare la companii concurente pe termene nepermis de lungi (șase ani) și plata unor despăgubiri de zeci de mii de dolari.

Deși raportul dintre cerere și ofertă este, ca și în celelalte domenii, încă în favoarea candidaților, în următorul interval de timp se prefigurează o creștere a numărului de posturi pentru specialiștii în informatică, datorită dezvoltării unor servicii specifice – Internet, e-commerce, e-mail, dezvoltare sau implementare de soft, administrare rețea – sau a unor sectoare de activitate – în special economic, bancar și telecomunicații.

6. Resurse umane

Director de resurse umane – 1200-2500 USD + mașină, telefon mobil, laptop, asigurare medicală

Manager departament dezvoltarea carierei – 600 USD

Manager Recrutment – 400-600 USD

Trainer – 500 USD

Recrutor interviuri – 200-400 USD

Comparativ cu ceea ce se întâmpla în urmă cu un an, pe ultima sută de metri a mileniului doi, directorii de resurse umane au reușit să micșoreze decalajul dintre nivelurile de salarizare practicate în alte domenii pentru zona de top management. Acest lucru a fost posibil din mai multe motive: companiile multinaționale au fost nevoite să respecte regulile echității interne a sistemului de remunerare, pentru a nu crea tensiuni chiar în rândul responsabililor cu politica de resurse umane. În al doilea rând, numărul specialiștilor în acest domeniu a continuat să rămână restrâns din cauza lipsei unui sistem performant de perfecționare. Subliniem că nici perspectivele economice nu au încurajat dezvoltarea departamentelor de resurse umane în organizații, majoritatea menținând un număr minim de personal și acela folosit mai mult în activități administrative.

Din aceste motive, în ultimul an s-a înregistrat o creștere a salariilor acestora, în paralele cu o serie de permutări ale acelorași directori de resurse umane, de la o firmă la alta. Nivelul salarial al celorlalți specialiști în resurse umane a rămas staționar. S-au făcut în schimb mai multe angajări pe posturi de traineri și pentru activități de recrutare, scopul fiind acela de a economisi din banii ce ar fi trebuit altfel să se îndrepte spre firmele specializate de consultanță și selecție de personal.

Ca noutate în acest domeniu – în firmele multinaționale au început să se înființeze departamente de managementul carierei, aspect extrem de benefic pentru gestionarea resurselor umane și încurajarea dezvoltării persoanelor cu potențial deosebit.

În raport cu dinamica economiei, în următoarele luni nu se conturează premise suficiente pentru a prognoza apariția unor modificări majore.

7. Tehnic – producție

Director general – 1500-3000 USD + mașină, telefon mobil, laptop, asigurare medicală

Director de producție – 800-1500 USD + mașină

Inginer – 300-800 USD

Dezvoltarea sectorului productiv de către investitorii străini, fie prin inițierea unor activități noi, fie prin achiziționarea unor întreprinderi românești prin intermediul fondurilor de investiții, a generat o creștere apreciabilă de personal cu pregătire tehnică și de specialiști pentru implementarea calității producției sau chiar pentru protecția mediului.

Abordarea acestui câmp al economiei de către companiile multinaționale a creat fracturi nu numai față de nivelurile de salarizare din întreprinderile de stat românești, ci și între primii investitori străini veniți în România și cei de pe urmă. Astfel, firmele străine intrate recent în țară pe segmentul productiv nu se conformează grilelor de salarizare ale „veteranilor”. Într-o companie nouă, un director general este plătit cu 1500 de dolari (echivalentul în lei), iar la jumătate sunt negociate salariile celor din subordinea sa.

Deoarece numărul acestor întreprinderi este foarte mic și diferențele foarte mari față de ceea ce se oferă în sectorul productiv autohton, pachetul salarial destinat inginerilor români se situează oricum peste așteptările lor.

Specialiștii în recrutare și selecție anticipează, pe fondul unei creșteri inevitabile a sectorului productiv în următorii ani, ascensiunea tehnicienilor pe piața forței de muncă, mai mare decât cea înregistrată până acum în marketing și finanțe.

Anexa 6.1.4.2.1.

SINOPTICUL SISTEMULUI DE INDICATORI PRIVIND UTILIZAREA RESURSELOR UMANE

BIBLIOGRAFIE

Adumitrăcesei, I.D., Niculescu, N.G., Piața forței de muncă, Ed. Tehnică, Chișinău, 1995.

Aioniță, D., Rusu, C., Cu privire la corelația randamentul muncii – motivație, lucrare comunicată la Simpozionul „Rolul hotărâtor al progresului tehnic și creșterea eficienței economico-sociale”, Galați, 1987.

Alderfer, C., Existence, Relatedness and Growth: Human Needs in Organizational Settings, 1972.

Ansoff, N.I., Stratégie du developpment de l'entreprise, Ed. d'Organisations, Paris, 1989.

Arvedson, L., Coming to Gips with Learning Organizations, in EFMD Forum, nr. 1, 1993.

Bati, D. I., Planificarea productivității muncii în România, Ed. Academiei, București, 1975.

Băleanu, C., Managementul îmbunătățirii continue, Ed. Expert, București, 1996.

Becker, G., Comportamentul uman. O abordare economică, Ed. ALL, București, 1994.

Bélanger, L., Gestion des Ressources Humaines, Québec, 1994

Bernard, M., Gestion des ressources humaines, Ed. Nathan, Paris, 1988.

Blanchard, R.H. ș.a., Minute Manager Meets the Money, Morow, 1989.

Bofle, Raymond, Economie politique, tomme 1, Press Universitaires No. 8, Paris, 1970, p. 495.

Bostan, Ionel, Arsene, Mircea, Salariul, Ed. Vasiliana, Iași, 1999.

Bostan, Ionel, Recompensarea factorului muncă, Ed. Media-Tech, Iași, 1999.

Burloiu, P., Economia muncii, Ed. Lumina LEX, București, 1993.

Burloiu, P., Economia și organizarea ergonomică a muncii, Ed. Didactică și Pedagogică, București, 1990.

Byars, L.L., Rue, W.L., Human Resources Management, Ed. Homewood, Irwin, 1987.

Cândea, M. R., "Comunicarea managerială în procesul de Reengeneering (1), în Revista Marketing – Management, nr. 1-2, 1996.

Cârstea, Gh., Managementul producției, Ed. Interprint, București, 1994.

Cârstea, Gh., Pârvu, Fl., Economia și gestiunea întreprinderii, Ed. Economică, București, 1999.

Chivu, Iulia, et al., Managementul resurselor umane în întreprinderile mici și mijlocii – tendințe contemporane, Ed. Economică, București, 2001.

Deaconu, A., Economia întreprinderii, E.D.P., București, 1998.

Done, I., Salariul și motivația muncii, Ed. Expert, București, 2000.

Dowling, P.J., Schuler, R.S., International Dimensions of Human Resources Management, Boston, PWS – Kent, 1990.

Drucker, P.F., Our Entrepreneurial Economy, Harward Business Review, Febr. 1984.

Emilian, R., Conducerea resurselor umane, Ed. Expert, București, 1996.

Epure, D.T., Economia întreprinderii, Editura Media-Tech, Iași, 2000.

Epure, D.T., Resursele umane în turism, Ed. Vasiliana, Iași, 2000.

Florian, V., "Tradiție în studiile microeconomice", Studii I.E.A. (INCE).

Freyssinet, J., L’évolution des systèmes de la rétribution en Communauté Européene. Problèmes économiques, Paris, nr. 2310, p. 29.

Gheorghiu, Al., Analiza activității economice a întreprinderilor, Ed. Didactică și Pedagogică, 1982.

Ișfănescu, A., Robu, V., Anghel, I., Evaluarea întreprinderilor, Ed. Economică, București, 1998.

Jaba, O., Analiza strategică a întreprinderii, Ed. Sedcom Libris, Iași, 1999.

Kregel, J., Matzener, E., Grabher, G., Șocul pieței, Ed. Economică, București, 1995.

Lămătic, Gh., Structura și funcționarea sistemelor economice, Ed. Sanvialy, Iași, 1998.

Le Caillon, J., Analyse micro-économique, Ed. Cujas, Paris, 1989.

Le Maître, P., Apprèciation du personnel et entretient de bilan, Les Editions d'Organisation, Paris, 1983.

Lefter, V., "Metode și tehnici de privatizare a întreprinderilor", în Revista Tribuna Economică, nr. 22 – 25, 1994.

Lefter, V., "Priorități în domeniul resurselor umane ale întreprinderii", în Revista Tribuna Economică, nr. 11, 1997.

Lefter, V., (et al.), Managementul resurselor umane – studii de caz, probleme, teste, Ed. Economică, București, 1999.

Lefter, V., Chivu, I., Economia întreprinderii, Ed. Economică, București, 2000.

Lefter, V., Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Ed. Didactică și Pedagogică R.A., București, 1995.

Likert, R., New Patterns if Management, McGraw-Hill Book Co., New York, 1961.

Luca, G. P., Management general, Ed. Fundației Chemarea, Iași, 1993.

Manolescu, A., Curs de economie și organizarea ergonomică a muncii, A.S.E., București, 1978.

Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Ed. RAI Coresi, București, 1998.

Mantzner, E., Grabher, G., Pădure, B., Cartea economiștilor, vol. I-II, Colecția "Ghid Profesional", Tribuna Economică, 1993.

Margerin, J., Mallard, J.C., Analyse financière, Les Editions d'Organisation, Paris, 1990.

Marin, D., Mereuță, C., Economia României, 1990 – 2000, Ed. Economică, 2001.

Martory, B., Crozet, D., Gestion des resources humaines, Paris, 1998.

Maslow, Abraham, Motivation and Personality, Ed. Harper and Row, New York,1954.

Maxim, E., Gestiunea previzională a întreprinderii, Ed. Sedcom Libris, Iași, 1996.

Maynard, H.B., Conducerea activității economice, Ed. Tehnică, București, 1972.

Mărgulescu D. (coord.), Analiza economico-financiară a societăților comerciale, Ed. Tribuna Economică, București, 1994.

Mărgulescu, D., Ișfănescu, A., Analiza utilizării forței de muncă, Ed. Ceres, București, 1977.

Mărgulescu, D., Ișfănescu, A., Metode de analiză economico-financiară a întreprinderilor, Ed. Ceres, București, 1971.

Mărgulescu, D., Ișfănescu, A., Producția netă și fizică în sistemul de analiză economico-financiară, Ed. Ceres, București, 1981.

Mărgulescu, D., Niculescu, M., Robu, V., Diagnostic economic-financiar, concepte, metode tehnice, Ed. Romcart, București, 1994.

Meignant, A., Manager la formation, Ed. Liaisons, Paris, 1998.

Mereuță, C., Analiza diagnostic a societăților comerciale în economia de tranziție, Ed. Tehnică, București, 1994.

Meyer, P.J., Motivația personalului, Bussines Tech International, nr. 18/1994.

Mihuleac, E., Întreprinderile mici și mijlocii, Ed. Librex, București, 1998.

Naneș, M., Strategii de firmă în mediul concurențial, Ed. Tribuna Economică, București, 1996

Nica, P.C., Management, Ed. Sanvialy, Iași, 1996.

Nica, P.C., ș.a., Managementul firmei, Ed. Condor, Chișinău, 1994.

Nicolescu, O., „Prioritatea dimensiunii formative…”, în Revista Raporturi de muncă, nr. 1/1997.

Nicolescu, O., Management și eficiență, Ed. Nora, București, 1994.

Olteanu, I., Conducerea științifică a întreprinderii, Ed. Politică, București, 1970.

Oprescu, G., "Adaptarea pieței muncii la sfidările restructurării economice", în Dificultăți și soluții în relansarea reformei economice în România, Centrul pentru Studii Politice și Analiză Comparativă, București, 1997.

Petrescu, I., Management, Editura Holding Reporter, București, 1991.

Petrescu, I., Seghete, Gh., Fundamentele practicii manageriale, Ed. Maiko, București, 1994.

Pitariu, D. H., Managementul resurselor umane, Ed. ALL, București, 1994.

Popescu, D., Chivu, I., Conducerea afacerilor – teste și studii de caz, Ed. Economică, București, 1998.

Popescu, D., Conducerea afacerilor, Ed. Scripta, București, 1998.

Popescu, D.D., "Restructurarea pe bază de eficiență", în Revista Tribuna Economică, nr. 1-3, 1996.

Porter, M.E., Competitive Strategy, New York, 1980.

Puiu, I., Organizarea întreprinderii. Baze și aplicații, Ed. Științifică și Enciclopedică, București, 1976.

Purcărea Th., Management comercial, Ed. Expert, București, 1994.

Radu, N., Dirijarea comportamentului uman, Ed. Albatros, București, 1981.

Rașcă, Lavinia, Succesul IMM, Ed. Tehnică, București, 1998.

Răboacă, Gh., "Piața muncii. Teorie și practică", în Revista Muncă și progres social, nr. 1-2, 1990.

Resnik, P., The Small Bussines Bible, New York, 1988.

Roman, C. (et al.), Gestiunea resurselor umane, Ed. BIT, Iași, 1998.

Roșca, C., Dănăiață, I., Rotaru, A., Economia și organizarea ergonomică a muncii, Ed. Didactică și Pedagogică, București, 1982.

Rotaru, A., Prodan, A., Managementul resurselor umane, Ed. Sedcom Libris, Iași, 2001.

Rotaru, C., "I.M.M. în procesul tranziției spre societatea informațională", în Revista Marketing-Management, nr. 6, 1996.

Roux, D., Analyse économique de l'entreprise, tome 2, Ed. Dunod, Paris, 1983.

Russu, C., Cadrul organizațional al întreprinderii, Ed. Științifică și Enciclopedică, București, 1983.

Russu, C., Management, Ed. SITI, București, 1992.

Russu, C., Management. Concepte – Metode – Tehnici, Ed. Expert, București, 1993.

Rusu, C., Managementul întreprinderilor mici și mijlocii, Ed. Expert, București, 1996.

Rusu, C., ș.a., Managementul afacerilor mici și mijlocii, Ed. Logos, Chișinău, 1994.

Rusu, C., Voicu, M., ABC-ul managerului, Ed. Gh. Asachi, Iași, 1995.

Sadoc, P., Strategie de development d'entreprise, Ed. Economică, Paris, 1973.

Sasu, C., Inițierea și dezvoltarea afacerilor, Ed. Polirom, Iași, 2000.

Sasu, C., Managementul micilor afaceri, Ed. Sanvialy, Iași, 1998.

Stănescu, C., Ișfănescu, A., Băicuși, A., Analiza economico-financiară, Ed. Economică, București, 1996.

Șimon, I., Civilizația salariului, Ed. Eficient, București, 1997.

Ștefan, Vlad, "Înființarea unei firme (în 20 de zile)", în Revista Capital, nr. 24, 2001, p. 55.

Thevenet, M., Audit de la culture d'entreprise, Les Editions d'Organisation, Paris, 1986.

Thibault, J.P., Le diagnostic d'entreprise, Les Editions d'Organisation, Paris, 1989.

Toduță, Gh., Planificarea și analiza productivității muncii în industrie, Ed. Facla, Cluj, 1975.

Toffler, A., Puterea în mișcare, Ed. Antet, București, 1995.

Vagu, P., Manolescu, A., Organizarea științifică a muncii, Ed. Politică, București, 1978.

Ward, M., 50 de tehnici esențiale de MANAGEMENT, Ed. Codecs Class, București, 1997.

Zorlențan, T., Burduș, E., Căprărescu, Gh., Managementul organizației, Ed. Economică, București, 1998.

***, Centru de Mediere a Muncii – manual de înființare și operare, FIMAN PAEM, 1996.

***, Colecția revistei Tribuna Economică, 1995-1999.

***, Direction Régionale de l'Industrie, de la Recherche et de l'Enviroment d'Ile de France, Guide 1993 des aides pour les entreprises, Paris, 1993.

***, INSSE: breviar statistic, România în cifre, 2000.

***, INSSE: evoluția sectorului privat în economia românească, ediția 2000.

***, INSSE: Rezultate și performanțe ale întreprinderilor din industrie și construcții, ediția 2000.

***, Les PME – technologie et compétitivité, OCDE, Paris, 1993.

***, OCDE, Politiques industielles dans les pays de l'OCDE. Tour d'horizon annuel, 1991, Paris, 1991.

***, OCDE, Politiques industrielles dans les pays de l'OCDE. Tour d'horizon annuel, 1990, Paris, 1990.

***, OCDE, Politiques industrielles dans les pays de l'OCDE. Tour d'horizon annuel, 1992, Paris, 1992.

***, OCDE, Politiques industrielles dans les pays de l'OCDE. Tour d'horizon annuel, 1993, Paris, 1993.

***, Raport CNIPMMR 2000.

***, Raportul anual al sectorului privat de întreprinderi mici și mijlocii din România (1997), Sintezele statistice lunare ale C.C.R.I.B. și O.N.R.C.

***, Raportul Guvernului României asupra sectorului privat de I.M.M., CRIMM, București, 1997.

***, Raportul Național al dezvoltării umane în România – 1997, Ed. Expert, București, 1997.

***, Revista Adevărul economic, 1997-2001.

***, Revista Capital, 1998-2001.

***, Revista Oamenilor de Afaceri, nr.392, 25 oct. 2001, p. 16

***, Revista Raporturi de muncă, 1997-2001.

***, Revista Tribuna economică, 1997-2001.

***, Sectorul privat de întreprinderi mici și mijlocii, Guvernul României, București, 2000.

***, Strategia națională de dezvoltare economică a României pe termen mediu, adoptată în ședința Guvernului României din 16 martie 2000.

BIBLIOGRAFIE

Adumitrăcesei, I.D., Niculescu, N.G., Piața forței de muncă, Ed. Tehnică, Chișinău, 1995.

Aioniță, D., Rusu, C., Cu privire la corelația randamentul muncii – motivație, lucrare comunicată la Simpozionul „Rolul hotărâtor al progresului tehnic și creșterea eficienței economico-sociale”, Galați, 1987.

Alderfer, C., Existence, Relatedness and Growth: Human Needs in Organizational Settings, 1972.

Ansoff, N.I., Stratégie du developpment de l'entreprise, Ed. d'Organisations, Paris, 1989.

Arvedson, L., Coming to Gips with Learning Organizations, in EFMD Forum, nr. 1, 1993.

Bati, D. I., Planificarea productivității muncii în România, Ed. Academiei, București, 1975.

Băleanu, C., Managementul îmbunătățirii continue, Ed. Expert, București, 1996.

Becker, G., Comportamentul uman. O abordare economică, Ed. ALL, București, 1994.

Bélanger, L., Gestion des Ressources Humaines, Québec, 1994

Bernard, M., Gestion des ressources humaines, Ed. Nathan, Paris, 1988.

Blanchard, R.H. ș.a., Minute Manager Meets the Money, Morow, 1989.

Bofle, Raymond, Economie politique, tomme 1, Press Universitaires No. 8, Paris, 1970, p. 495.

Bostan, Ionel, Arsene, Mircea, Salariul, Ed. Vasiliana, Iași, 1999.

Bostan, Ionel, Recompensarea factorului muncă, Ed. Media-Tech, Iași, 1999.

Burloiu, P., Economia muncii, Ed. Lumina LEX, București, 1993.

Burloiu, P., Economia și organizarea ergonomică a muncii, Ed. Didactică și Pedagogică, București, 1990.

Byars, L.L., Rue, W.L., Human Resources Management, Ed. Homewood, Irwin, 1987.

Cândea, M. R., "Comunicarea managerială în procesul de Reengeneering (1), în Revista Marketing – Management, nr. 1-2, 1996.

Cârstea, Gh., Managementul producției, Ed. Interprint, București, 1994.

Cârstea, Gh., Pârvu, Fl., Economia și gestiunea întreprinderii, Ed. Economică, București, 1999.

Chivu, Iulia, et al., Managementul resurselor umane în întreprinderile mici și mijlocii – tendințe contemporane, Ed. Economică, București, 2001.

Deaconu, A., Economia întreprinderii, E.D.P., București, 1998.

Done, I., Salariul și motivația muncii, Ed. Expert, București, 2000.

Dowling, P.J., Schuler, R.S., International Dimensions of Human Resources Management, Boston, PWS – Kent, 1990.

Drucker, P.F., Our Entrepreneurial Economy, Harward Business Review, Febr. 1984.

Emilian, R., Conducerea resurselor umane, Ed. Expert, București, 1996.

Epure, D.T., Economia întreprinderii, Editura Media-Tech, Iași, 2000.

Epure, D.T., Resursele umane în turism, Ed. Vasiliana, Iași, 2000.

Florian, V., "Tradiție în studiile microeconomice", Studii I.E.A. (INCE).

Freyssinet, J., L’évolution des systèmes de la rétribution en Communauté Européene. Problèmes économiques, Paris, nr. 2310, p. 29.

Gheorghiu, Al., Analiza activității economice a întreprinderilor, Ed. Didactică și Pedagogică, 1982.

Ișfănescu, A., Robu, V., Anghel, I., Evaluarea întreprinderilor, Ed. Economică, București, 1998.

Jaba, O., Analiza strategică a întreprinderii, Ed. Sedcom Libris, Iași, 1999.

Kregel, J., Matzener, E., Grabher, G., Șocul pieței, Ed. Economică, București, 1995.

Lămătic, Gh., Structura și funcționarea sistemelor economice, Ed. Sanvialy, Iași, 1998.

Le Caillon, J., Analyse micro-économique, Ed. Cujas, Paris, 1989.

Le Maître, P., Apprèciation du personnel et entretient de bilan, Les Editions d'Organisation, Paris, 1983.

Lefter, V., "Metode și tehnici de privatizare a întreprinderilor", în Revista Tribuna Economică, nr. 22 – 25, 1994.

Lefter, V., "Priorități în domeniul resurselor umane ale întreprinderii", în Revista Tribuna Economică, nr. 11, 1997.

Lefter, V., (et al.), Managementul resurselor umane – studii de caz, probleme, teste, Ed. Economică, București, 1999.

Lefter, V., Chivu, I., Economia întreprinderii, Ed. Economică, București, 2000.

Lefter, V., Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Ed. Didactică și Pedagogică R.A., București, 1995.

Likert, R., New Patterns if Management, McGraw-Hill Book Co., New York, 1961.

Luca, G. P., Management general, Ed. Fundației Chemarea, Iași, 1993.

Manolescu, A., Curs de economie și organizarea ergonomică a muncii, A.S.E., București, 1978.

Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Ed. RAI Coresi, București, 1998.

Mantzner, E., Grabher, G., Pădure, B., Cartea economiștilor, vol. I-II, Colecția "Ghid Profesional", Tribuna Economică, 1993.

Margerin, J., Mallard, J.C., Analyse financière, Les Editions d'Organisation, Paris, 1990.

Marin, D., Mereuță, C., Economia României, 1990 – 2000, Ed. Economică, 2001.

Martory, B., Crozet, D., Gestion des resources humaines, Paris, 1998.

Maslow, Abraham, Motivation and Personality, Ed. Harper and Row, New York,1954.

Maxim, E., Gestiunea previzională a întreprinderii, Ed. Sedcom Libris, Iași, 1996.

Maynard, H.B., Conducerea activității economice, Ed. Tehnică, București, 1972.

Mărgulescu D. (coord.), Analiza economico-financiară a societăților comerciale, Ed. Tribuna Economică, București, 1994.

Mărgulescu, D., Ișfănescu, A., Analiza utilizării forței de muncă, Ed. Ceres, București, 1977.

Mărgulescu, D., Ișfănescu, A., Metode de analiză economico-financiară a întreprinderilor, Ed. Ceres, București, 1971.

Mărgulescu, D., Ișfănescu, A., Producția netă și fizică în sistemul de analiză economico-financiară, Ed. Ceres, București, 1981.

Mărgulescu, D., Niculescu, M., Robu, V., Diagnostic economic-financiar, concepte, metode tehnice, Ed. Romcart, București, 1994.

Meignant, A., Manager la formation, Ed. Liaisons, Paris, 1998.

Mereuță, C., Analiza diagnostic a societăților comerciale în economia de tranziție, Ed. Tehnică, București, 1994.

Meyer, P.J., Motivația personalului, Bussines Tech International, nr. 18/1994.

Mihuleac, E., Întreprinderile mici și mijlocii, Ed. Librex, București, 1998.

Naneș, M., Strategii de firmă în mediul concurențial, Ed. Tribuna Economică, București, 1996

Nica, P.C., Management, Ed. Sanvialy, Iași, 1996.

Nica, P.C., ș.a., Managementul firmei, Ed. Condor, Chișinău, 1994.

Nicolescu, O., „Prioritatea dimensiunii formative…”, în Revista Raporturi de muncă, nr. 1/1997.

Nicolescu, O., Management și eficiență, Ed. Nora, București, 1994.

Olteanu, I., Conducerea științifică a întreprinderii, Ed. Politică, București, 1970.

Oprescu, G., "Adaptarea pieței muncii la sfidările restructurării economice", în Dificultăți și soluții în relansarea reformei economice în România, Centrul pentru Studii Politice și Analiză Comparativă, București, 1997.

Petrescu, I., Management, Editura Holding Reporter, București, 1991.

Petrescu, I., Seghete, Gh., Fundamentele practicii manageriale, Ed. Maiko, București, 1994.

Pitariu, D. H., Managementul resurselor umane, Ed. ALL, București, 1994.

Popescu, D., Chivu, I., Conducerea afacerilor – teste și studii de caz, Ed. Economică, București, 1998.

Popescu, D., Conducerea afacerilor, Ed. Scripta, București, 1998.

Popescu, D.D., "Restructurarea pe bază de eficiență", în Revista Tribuna Economică, nr. 1-3, 1996.

Porter, M.E., Competitive Strategy, New York, 1980.

Puiu, I., Organizarea întreprinderii. Baze și aplicații, Ed. Științifică și Enciclopedică, București, 1976.

Purcărea Th., Management comercial, Ed. Expert, București, 1994.

Radu, N., Dirijarea comportamentului uman, Ed. Albatros, București, 1981.

Rașcă, Lavinia, Succesul IMM, Ed. Tehnică, București, 1998.

Răboacă, Gh., "Piața muncii. Teorie și practică", în Revista Muncă și progres social, nr. 1-2, 1990.

Resnik, P., The Small Bussines Bible, New York, 1988.

Roman, C. (et al.), Gestiunea resurselor umane, Ed. BIT, Iași, 1998.

Roșca, C., Dănăiață, I., Rotaru, A., Economia și organizarea ergonomică a muncii, Ed. Didactică și Pedagogică, București, 1982.

Rotaru, A., Prodan, A., Managementul resurselor umane, Ed. Sedcom Libris, Iași, 2001.

Rotaru, C., "I.M.M. în procesul tranziției spre societatea informațională", în Revista Marketing-Management, nr. 6, 1996.

Roux, D., Analyse économique de l'entreprise, tome 2, Ed. Dunod, Paris, 1983.

Russu, C., Cadrul organizațional al întreprinderii, Ed. Științifică și Enciclopedică, București, 1983.

Russu, C., Management, Ed. SITI, București, 1992.

Russu, C., Management. Concepte – Metode – Tehnici, Ed. Expert, București, 1993.

Rusu, C., Managementul întreprinderilor mici și mijlocii, Ed. Expert, București, 1996.

Rusu, C., ș.a., Managementul afacerilor mici și mijlocii, Ed. Logos, Chișinău, 1994.

Rusu, C., Voicu, M., ABC-ul managerului, Ed. Gh. Asachi, Iași, 1995.

Sadoc, P., Strategie de development d'entreprise, Ed. Economică, Paris, 1973.

Sasu, C., Inițierea și dezvoltarea afacerilor, Ed. Polirom, Iași, 2000.

Sasu, C., Managementul micilor afaceri, Ed. Sanvialy, Iași, 1998.

Stănescu, C., Ișfănescu, A., Băicuși, A., Analiza economico-financiară, Ed. Economică, București, 1996.

Șimon, I., Civilizația salariului, Ed. Eficient, București, 1997.

Ștefan, Vlad, "Înființarea unei firme (în 20 de zile)", în Revista Capital, nr. 24, 2001, p. 55.

Thevenet, M., Audit de la culture d'entreprise, Les Editions d'Organisation, Paris, 1986.

Thibault, J.P., Le diagnostic d'entreprise, Les Editions d'Organisation, Paris, 1989.

Toduță, Gh., Planificarea și analiza productivității muncii în industrie, Ed. Facla, Cluj, 1975.

Toffler, A., Puterea în mișcare, Ed. Antet, București, 1995.

Vagu, P., Manolescu, A., Organizarea științifică a muncii, Ed. Politică, București, 1978.

Ward, M., 50 de tehnici esențiale de MANAGEMENT, Ed. Codecs Class, București, 1997.

Zorlențan, T., Burduș, E., Căprărescu, Gh., Managementul organizației, Ed. Economică, București, 1998.

***, Centru de Mediere a Muncii – manual de înființare și operare, FIMAN PAEM, 1996.

***, Colecția revistei Tribuna Economică, 1995-1999.

***, Direction Régionale de l'Industrie, de la Recherche et de l'Enviroment d'Ile de France, Guide 1993 des aides pour les entreprises, Paris, 1993.

***, INSSE: breviar statistic, România în cifre, 2000.

***, INSSE: evoluția sectorului privat în economia românească, ediția 2000.

***, INSSE: Rezultate și performanțe ale întreprinderilor din industrie și construcții, ediția 2000.

***, Les PME – technologie et compétitivité, OCDE, Paris, 1993.

***, OCDE, Politiques industielles dans les pays de l'OCDE. Tour d'horizon annuel, 1991, Paris, 1991.

***, OCDE, Politiques industrielles dans les pays de l'OCDE. Tour d'horizon annuel, 1990, Paris, 1990.

***, OCDE, Politiques industrielles dans les pays de l'OCDE. Tour d'horizon annuel, 1992, Paris, 1992.

***, OCDE, Politiques industrielles dans les pays de l'OCDE. Tour d'horizon annuel, 1993, Paris, 1993.

***, Raport CNIPMMR 2000.

***, Raportul anual al sectorului privat de întreprinderi mici și mijlocii din România (1997), Sintezele statistice lunare ale C.C.R.I.B. și O.N.R.C.

***, Raportul Guvernului României asupra sectorului privat de I.M.M., CRIMM, București, 1997.

***, Raportul Național al dezvoltării umane în România – 1997, Ed. Expert, București, 1997.

***, Revista Adevărul economic, 1997-2001.

***, Revista Capital, 1998-2001.

***, Revista Oamenilor de Afaceri, nr.392, 25 oct. 2001, p. 16

***, Revista Raporturi de muncă, 1997-2001.

***, Revista Tribuna economică, 1997-2001.

***, Sectorul privat de întreprinderi mici și mijlocii, Guvernul României, București, 2000.

***, Strategia națională de dezvoltare economică a României pe termen mediu, adoptată în ședința Guvernului României din 16 martie 2000.

Anexa 2.2.3.1.

Fluxul acțiunilor necesare autorizării unei societăți în nume colectiv și unei societăți cu răspundere limitată *

Anexa 2.2.3.2

SCHEMA GENERALĂ PRIVIND FAZELE CREĂRII DIFERITELOR TIPURI DE SOCIETĂȚI COMERCIALE

Fazele

Anexa 2.3.3.1.

ÎNFIINȚAREA SOCIETĂȚILOR COMERCIALE

● Cadrul juridic

Toate aspectele privind constituirea, funcționarea și înregistrarea societăților comerciale sunt reglementate prin:

Legea 31/1990, modificată și republicată în 1998, privind societățile comerciale;

Legea 26/1990, modificată și republicată în 1998, privind Registrul Comerțului.

● Forme juridice de societăți comerciale

Societățile comerciale se pot constitui în una dintre următoarele forme juridice:

societate în nume colectiv – SNC;

societate în comandită simplă – SCS;

societate pe acțiuni – SA:

prin subscriere integrală;

prin prospect de emisiune.

societate în comandită pe acțiuni – SCA;

societate cu răspundere limitată – SRL, ce se poate constitui inclusiv cu asociat unic.

● Condițiile minime legale pentru constituire

Societățile comerciale trebuie să îndeplinească următoarele condiții minime legale pentru a se putea constitui:

✓ capitalul social minim subscris:

SRL – 2.000.000 lei, vărsat integral la constituire;

SA – 25.000.000 lei, vărsat la constituire după cum urmează:

minim 30 % din cel subscris, de fiecare acționar sau asociat, în cazul SA constituite prin subscriere integrală;

minim 50 % din valoarea acțiunilor subscrise, de fiecare acceptant, în cazul SA constituite prin subscriere publică.

✓ numărul minim de asociați:

SRL – 1 persoană, ca asociat unic (numărul maxim de asociați este 50);

SA, SCA – 5 persoane;

SNC, SCS – 2 persoane.

✓ valoarea nominală minimă:

a unei părți sociale – la SRL – este de 100.000 lei;

a unei acțiuni – la SA, SCA – este de 1.000 lei.

● Aportul la capital

Aportul la capital poate să îmbrace următoarele forme:

în numerar (obligatoriu);

în natură;

în creanțe, numai la SNC și SCS.

● Noutăți în materie de constituire a societăților comerciale

Noile reglementări în materie asigură armonizarea cu directivele Uniunii Europene, elimină o serie de disfuncționalități evidențiate de practică și simplifică în mod considerabil formalitățile privind constituirea și înregistrarea societăților comerciale.

Se permite astfel ca pentru societățile care se constituie prin contract de societate și statut, acestea să fie contopite într-un înscris unic, intitulat act constitutiv. Se deschide posibilitatea unei evidente simplificări, prin redactarea unui singur înscris, care înglobează atât statutul cât și contractul de societate.

Se elimină, de asemenea, avizele obligatorii stipulate de reglementarea anterioară, respectiv:

avizul Camerelor de comerț și industrie privind utilitatea societății, mărimea capitalului față de scopul urmărit, onorabilitatea fondatorilor sau asociaților;

avizul Agenției Române de Dezvoltare pentru constituirea societăților comerciale cu capital străin.

A fost eliminată totodată autorizarea de către instanța judecătorească, dar controlul justiției asupra legalității societății comerciale și a constituirii ei se menține, aceste operații trecând în competența judecătorului delegat la oficiul registrului comerțului. O altă noutate o constituie preluarea de către Oficiile registrului comerțului a formalităților de transmitere la Monitorul Oficial, spre publicare pe cheltuiala părților, precum și la administrația financiară, a încheierii judecătorului delegat, cu menționarea numărului de înregistrare din registrul comerțului.

Totodată, în cazul societăților al căror obiect de activitate impune necesitatea unor avize și autorizații prealabile, respectiv bănci, societăți de valori mobiliare, societăți de asigurare-reasigurare, Oficiile registrului comerțului, în baza relațiilor pe care le au cu instituțiile abilitate, asigură obținerea acestora.

A mai fost introdusă de asemenea, ca fază obligatorie a constituirii unei societăți comerciale, verificarea disponibilității numelui și emblemei.

La toate formele de societăți comerciale, pe lângă aporturile în numerar obligatorii, sunt admise aporturi în natură, iar la SNC, SCS și SA se admit aporturi în creanțe.

● Formalități de constituire

Nu există diferențe procedurale de constituire între societățile cu participare străină la capital și cele cu capital integral autohton.

Indiferent de mărimea și natura capitalului sau de forma de organizare, pentru înființarea unei societăți comerciale trebuiesc făcuți următorii pași:

obținerea dovezii de disponibilitate a firmei și, după caz, a emblemei și rezervarea acestora pe o perioadă determinată;

autentificarea actelor constitutive la un notar public;

efectuarea vărsământului de capital;

înaintarea cererii de înmatriculare și a tuturor actelor necesare la Oficiul registrului comerțului pentru autorizarea înființării societății de către judecătorul delegat la acesta și înmatricularea în registrul comerțului. De la data înmatriculării în registrul comerțului, societatea comercială dobândește personalitate juridică;

publicarea în Monitorul Oficial a hotărârii de înființare și înregistrarea fiscală la Direcția Generală a Finanțelor Publice – aceste operațiuni se fac din oficiu de către Oficiul registrului comerțului care a eliberat certificatul de înmatriculare a firmei;

obținerea codului fiscal de la Direcția Generală a Finanțelor Publice.

În sprijinul celor ce doresc să înființeze firme, sunt organizate pe lângă Camerele de comerț și industrie Birouri de asistență pentru constituiri de societăți comerciale. Acestea, pe bază de procură, îndeplinesc toate formalitățile și serviciile legate de crearea unei societăți sau de modificarea actelor constitutive ale acestora. Sunt oferite tot odată o serie de servicii de consultanță pe diverse domenii: financiar-contabil, impozite, taxe locale, taxe vamale etc.

● Actele doveditoare ce trebuie depuse la Oficiul registrului comerțului:

actul constitutiv autentificat la notarul public (2 exemplare);

dovada capitalului social vărsat – acesta poate fi depus la orice bancă sau sucursală a unei bănci străine din România;

actele privind proprietatea aporturilor în natură, dacă este cazul, iar în cazul SRL cu asociat unic și raportul de expertiză pentru stabilirea valorii aporturilor în natură;

certificatul constatator al sarcinilor de care sunt grevate bunurile imobile aportate la capitalul social, atunci când este cazul;

titlul în baza căruia este deținut sediul social al societății și cel al sediilor secundare înființate prin act constitutiv;

declarație pe propria răspundere a celor care înființează firma privind îndeplinirea tuturor condițiilor impuse de lege. Potrivit legii nu pot fi fondatori, administratori sau cenzori persoanele care au fost condamnate pentru gestiune frauduloasă, abuz de încredere, fals, uz de fals, înșelătorie, delapidare, mărturie mincinoasă, dare sau luare de mită;

contractul de administrare prin care s-a desemnat administratorul societății, în cazul în care acesta a fost numit prin actul constitutiv;

specimenul de semnătură al administratorului societății, în cazul când nu semnează la Oficiul registrului comerțului direct în registru;

certificatul eliberat de cenzori privind depunerea de către administratori a garanției;

dacă este cazul, copie după actul de înregistrare a asociaților persoane juridice;

copii legalizate și traduse de pe certificatul de înmatriculare sau extras din registrul comerțului pentru firmele străine care înființează societăți comerciale sau filiale în România, precum și mandatul persoanelor care au semnat actul constitutiv;

dovada achitării taxelor legale la registrul comerțului.

● Avize prealabile

Pentru constituirea de societăți comerciale cu anumite obiecte de activitate sunt necesare următoarele avize și autorizații prealabile:

avizul Oficiului pentru supravegherea activității de asigurare și reasigurare din cadrul Ministerului Finanțelor, pentru constituirea societăților comerciale din domeniul asigurărilor;

autorizația prealabilă a Băncii Naționale a României pentru constituirea societăților bancare și a societăților înființate în România de o societate bancară cu sediul în străinătate;

autorizația prealabilă a Comisiei Naționale a Valorilor Mobiliare pentru:

ofertele publice de valori mobiliare făcute prin prospectul de emisiune de acțiuni;

constituirea societăților comerciale de compensare și depozitare colectivă a valorilor mobiliare;

constituirea și funcționarea fondurilor deschise de investiții, societăților de administrare a investițiilor și societăților de depozitare;

constituirea și funcționarea societăților de registru independent.

● Regimul juridic al filialelor și sucursalelor

Filialele sunt societăți comerciale cu personalitate juridică și se înființează într-una din formele juridice menționate pentru societățile comerciale, urmând procedura prezentată anterior.

Sucursalele sunt dezmembrăminte fără personalitate juridică ale societăților comerciale și se înmatriculează, înainte de începerea activității lor, în Registrul Comerțului din județul în care vor funcționa. Persoanele juridice cu sediul în străinătate se supun acelorași dispoziții prevăzute de legiuitor în domeniu ca și societățile comerciale autohtone. Regimul juridic al sucursalei se aplică oricărui sediu secundar – agenții, reprezentanțe – în vazul în care I se atribuie statutul de sucursală.

În cazul înființării unei sucursale a unei firme cu sediu în străinătate, sunt necesare următoarele acte:

cerere de înmatriculare ce se depune la Oficiul Registrului Comerțului pe teritoriul căruia se află sediul sucursalei;

copii legalizate și traduse de pe toate actele firmei străine;

hotărârea organului statutar al firmei privind înființarea sucursalei, cu elementele necesare (adresa sediului sucursalei, sfera de activitate, persoanele împuternicite să reprezinte sucursala);

actul adițional modificator al actului constitutiv al firmei, în formă autentică, în cazul în care acesta nu prevede în mod expres posibilitatea înființării de sucursale;

titlul în baza căruia este deținut sediul sucursalei;

declarația pe propria răspundere dată de împuternicitul sucursalei.

În cazul în care, ulterior înmatriculării sucursalei, firma înființează și alte sedii secundare, cu statutul de sucursală pe teritoriul României, nu se mai depun copiile legalizate după actele sediului principal. În cererea de înmatriculare a sucursalei se menționează Oficiul registrului comerțului unde sunt depuse aceste acte și numărul de înmatriculare a sucursalei.

[Sursa: Ionel Bostan, "Înființarea și funcționarea societăților comerciale", în Drept financiar (Caiet de seminar), Facultatea de Drept, Universitatea "Al. I. Cuza", Iași, 2001, pp. 36 – 39]

Anexa 2.3.3.2.

ÎNFIINȚAREA UNEI FIRME

Noua procedură a intrat în vigoare începând cu data de 1 iulie 2001, și își propune instituirea unei proceduri unice de înregistrare și autorizarea funcționării firmelor, scop pentru care, în cadrul camerelor de comerț teritoriale, se înființează Biroul Unic.

În termen de 20 de zile de la data înregistrării cererii, va fi eliberat certificatul de înregistrare care cuprinde codul unic de înregistrare. În anexa la acest certificat, vor fi cuprinse, după caz, următoarele avize:

avizul și/sau autorizația pentru prevenirea și stingerea incendiilor (p.s.i.), emise de brigăzile și grupurile de pompieri militari;

avizul și/sau autorizația sanitară, emise de direcțiile de sănătate publică teritoriale;

autorizația sanitară veterinară, emisă de direcțiile sanitare veterinare teritoriale;

acordul și/sau autorizația de mediu, emise de inspectoratele teritoriale de protecție a mediului;

autorizația de funcționare din punct de vedere al protecției muncii, emisă de inspectoratul de stat teritorial pentru protecția muncii.

Eliberarea certificatului de înregistrare și a anexei la aceasta dă dreptul comerciantului să își înceapă activitatea. Aceasta este, practic, momentul în care societatea comercială devine persoană juridică.

● Atribuțiile Biroului unic

La cererea și pe cheltuiala titularului cererii, Biroul unic are obligația să solicite rezervarea denumirii firmei, să efectueze în numele titularului vărsămintele în numerar pentru constituirea capitalului social, să redacteze actul constitutiv și să obțină autentificarea acestuia (atunci când este cazul) sau data certă, să redacteze și să obțină declarațiile pe propria răspundere a fondatorilor, administratorilor sau cenzorilor, precum și să susțină în fața judecătorului delegat cererea titularului. În legătură cu această ultimă obligație, se observă că Biroul unic are un mandat legal de reprezentare a titularului cererii în fața judecătorului delegat.

În cazul în care printre bunurile subscrise ca aport în natură se găsesc și bunuri imobile este necesară dovada intabulării acestora. În acest sens, Biroul unic are obligația să obțină evaluarea prin expertiză a bunului imobil și certificatul constatator al eventualelor sarcini cu care este grevat bunul. În această situație (aport în natură a bunurilor imobile), termenul de emitere a certificatului de înregistrare se mărește de la 20 de zile la 30 de zile.

O prevedere importantă este aceea potrivit căreia actul constitutiv nu trebuie să îmbrace forma autentică, fiind suficientă existența unui act constitutiv sub semnătură privată. Regula cunoaște totuși câteva excepții, și anume:

când printre bunurile subscrise ca aport în natură la capitalul social se află un teren, consecință logică a faptului că transmiterea proprietății terenurilor se efectuează în sistemul nostru de drept, ad validatem în formă solemnă;

când forma juridică a societății comerciale implică răspunderea nelimitată a asociaților sau a unora dintre ei, pentru obligațiile sociale; este vorba despre societățile în nume colectiv, precum și despre societățile în comandită simplă sau pe acțiuni.

● Ministerul Finanțelor emite codul unic în 24 de ore

Așadar, în termen de 20 de zile este obligatorie emiterea certificatului de înregistrare și a anexei care cuprinde avizele necesare funcționării societății. Ce se întâmplă însă în cadrul acestui termen ?

Pe baza datelor cuprinse în cererea titularului, camerele de comerț transmit Ministerului Finanțelor datele din această cerere, în vederea atribuirii codului unic de înregistrare. Atribuirea acestui cod este obligatorie, în termen de 24 ore de la solicitare.

Avizele și autorizațiile enumerate vor trebui emise tot în timpul acestui termen de 20 de zile. În acest sens, fiecare instituție îndrituită să emită aceste autorizații este obligată să desemneze un reprezentant în cadrul Birului unic. Autoritățile competente vor evalua sediul social al comerciantului și vor transmite reprezentanților lor în Biroul unic, în termen de maximum zece zile de la data pronunțării încheierii judecătorului delegat, un referat în care se vor menționa următoarele situații:

comerciantului nu îi este necesar, în această etapă, respectivul aviz, acord sau o autorizație, caz în care reprezentanții delegați vor consemna acest fapt în poziția corespunzătoare din anexa la certificatul de înregistrare;

comerciantul îndeplinește condițiile pentru eliberarea documentelor menționate la art. 3 alin. 5, caz în care reprezentanții delegați vor completa anexa la certificatul de înregistrare cuprinzând avizele, autorizațiile și/sau acordurile necesare pentru autorizarea funcționării comerciantului;

comerciantul nu îndeplinește condițiile pentru eliberarea documentelor menționate, a avizelor sau a autorizațiilor, caz în care se vor menționa neconformitățile constatate și actele normative ale căror prevederi nu sunt îndeplinite, Biroul unic având obligația să comunice aceste constatări solicitantului.

În acest caz, comerciantul poate solicita reluarea procedurii de obținere a acestor autorizații în termen de 90 de zile de la data respingerii, cu dovada achitării din nou a acelor taxe pentru care referatele de evaluare conțin concluzii negative.

Totodată, este de semnalat și următorul aspect. După cum se observă, ordonanța nu și-a propus să excepteze înființarea societăților comerciale de la controlul judecătoresc de legalitate efectuat de judecătorul delegat (lucru care este, desigur, foarte normal). În cadrul termenului de 20 de zile, Biroul unic are obligația să aducă cererea de înregistrare în fața judecătorului delegat la Registrul Comerțului, care va pronunța o încheiere de admitere sau respingere a solicitării. Această încheiere devine însă irevocabilă, potrivit art. 60, alin. 2, din Legea nr. 31/1990, în termen de 15 zile de la data pronunțării. În acest termen, împotriva încheierii se poate exercita calea recursului. De aceea, pentru a se putea respecta dezideratul emiterii certificatului de înregistrare, precum și a avizelor în termenul imperativ de 20 de zile, dar și pentru a nu se risca eliberarea unui certificat de înregistrare emis în baza unei încheieri care nu a devenit încă irevocabilă este necesar ca judecătorul delegat să pronunțe această încheiere în termen de maximum cinci zile de la data depunerii cererii de înființare a societății comerciale la Biroul unic.

Alte precizări:

✓ Potrivit art. 14 din ordonanță, taxele și onorariile notariale pentru activitatea de autentificare sau dare de dată certă se stabilesc în sumă fixă prin hotărâre a guvernului. Dacă în privința taxelor notariale dispoziția este normală, nu același lucru se poate afirma și în privința onorariilor în sume fixe. Deși îndeplinesc un serviciu public, cabinetele notariale sunt private. În această situație, impunerea printr-un act normativ a unor onorarii fixe este o practică ce nu are de-a face cu principiile economiei de piață.

✓ În termen de 12 luni, comercianții constituiți anterior datei de intrare în vigoare a ordonanței au obligația de a solicita la Biroul unic preschimbarea actualului certificat de înmatriculare și a codului fiscal cu noul certificat de înregistrare conținând codul unic de înregistrare. După expirarea termenului de 12 luni, actualele certificate de înmatriculare și coduri fiscale devin nule de drept. Este de așteptat, prin urmare, un nou asalt către camerele de comerț, asemănător celui din anii 1998 – 1999, când firmele se înghesuiau să-și majoreze capitalul social.

[Sursa: Vlad Ștefan, "Înființarea unei firme (în 20 de zile)", în Revista Capital, nr. 24, 2001, p. 55]

Anexa 2.3.3.3.

REGISTRUL COMERȚULUI

● Furnizarea de informații din bazele de date

➢ RECOM – registrul informatizat al comerțului:

verificarea existenței legale a unei firme (denumire, adresă, telefon, fax, număr de înmatriculare, obiect de activitate, asociați, acționari, administratori, sucursale, filiale, fondul de comerț, participare străină la capital);

verificarea unicității firmei pe țară;

istoricul unei firme de la înmatriculare până la radiere;

starea unei firme după (în dizolvare, lichidare, faliment, radiere, stagnare temporară);

selecții de firme după criterii (obiect de activitate, forma de proprietate, județ, capital social, țară de origine a investiției străine, asociați, administratori).

➢ ROBICONT – bilanțurile contabile ale firmelor:

rapoarte financiare de firmă;

clasamente pe diferite criterii (cifra de afaceri, profit, număr salariați, active ș.a.);

topuri de firme elaborate de ONRC și CCI județene.

➢ SIGMA – date statistice:

înmatriculări, mențiuni, radieri de firme pe diferite perioade și zone geografice, repartiții după obiectul de activitate, repartiții pe forme de proprietate, înmatriculări pe forme juridice, aport străin de capital;

documentar statistic la cerere;

statistici privind investiția străină în România.

➢ REGDOC – registrul comerțului sub formă de documente:

eliberarea de copii certificate de pe înmatriculări sau mențiuni și de pe actele prezentate la registru;

eliberări de certificate constatatoare.

● Elaborare de aplicații software la cerere:

– analiză/proiectare/realizare.

Manifestări organizate de ONRC:

– "Topul Național al Firmelor";

Publicații editate de ONRC:

Buletin Statistic (apariție trimestrială);

Sinteza Statistică (apariție lunară);

Topul Național al Firmelor (apariție anuală);

Investiția străină în România (statistică lunară).

● Modalități de solicitare și acces la serviciile ONRC:

la sediul ONRC – biroul furnizare informații;

prin fax;

prin poștă;

abonament la serviciul ROLEG;

INTERNET: e-mail – [anonimizat].

Primele evidențe ale comercianților datează din evul mediu, când breslele țineau date despre comercianți și meseriași. După unirea Principatelor Române o dată cu punerea bazelor statului român modern, prin legi și amendamente noi, se acordă o importanță crescândă ținerii în evidență a structurii și activităților firmelor.

● Istoric

1864 – votarea și promulgarea primei legi de organizare a Camerelor de Comerț și Industrie;

1868 – amendarea legii existente, cuprinde germenele oficiului registrului comerțului. Articolul 3 din proiect prevede să nu se poată face nici un fel de înscriere la Tribunal, fără ca negustorii să se fi prezentat la Camera de Comerț și Industrie din circumscripția lor, pentru a fi înscriși în registrul Camerei;

1884 – este promulgată "Legea înscrierii firmelor" ce organizează în sens modern evidența firmelor comerciale;

1913 – noi amendamente privitoare la rubricile registrului comerțului sunt aduse de "Regulamentul pentru forma și modul ținerii registrelor pentru înscrierea firmelor", aprobat prin decret regal;

1931 – registrul comerțului este organizat pe lângă Camera de Comerț și Industrie. Noua "Lege pentru înființarea unui registru al comerțului" publicată în Monitorul Oficial nr. 84 din 3 aprilie, prevede ca, la fiecare Cameră de Comerț și Industrie să se păstreze, de către un oficiu special și sub controlul unui judecător delegat, un registru al comerțului pentru înscrierea actelor a căror publicitate era cerută de lege. Înmatriculările și mențiunile sunt publicate în "Buletinul Camerei de Comerț și Industrie";

1945 – la sfârșitul acestui an erau înregistrate 157.626 de firme, din care firme individuale 147.038 și firme sociale 10.588;

1950 – Registrul Comerțului este desființat, funcțiunile sale fiind incompatibile cu economia socialistă;

1990 – reluând tradiția economiei românești din perioada interbelică, Registrul Comerțului este reînființat pe lângă camerele de comerț și industrie din România, la 15 noiembrie, ca instituție proprie economiei de piață cu obiective și funcții definite de legile 26/1990 – Legea privind registrul comerțului și 31/1990 – Legea privind societățile comerciale.

● Cadrul juridic

Registrul comerțului reapare în peisajul economic românesc după o absență de 40 de ani, fiind constituit în temeiul Legii nr. 26/1990, ca instituție specifică economiei de piață.

● Organizare și funcționare

Registrul Comerțului este organizat pe două niveluri:

nivelul local reprezentat de cele 41 de oficii județene și cel al Municipiului București, organizate pe lângă camerele de comerț și industrie județene;

nivel național reprezentat de Oficiul Național al Registrului Comerțului organizat pe lângă Camera de Comerț și Industrie a României.

Funcțiile registrelor comerțului teritoriale:

operațiuni de înmatriculare, mențiuni radieri, dobândirea personalității juridice;

ținerea registrului teritorial computerizat;

depozitare bilanțuri.

● Funcțiile Oficiului Național al Registrului Comerțului:

coordonarea metodologică a registrelor;

ținerea registrului central computerizat și sub formă de documente;

publicitate legală și comercială.

● Oficiul Național al Registrului Comerțului

Activități desfășurate în conformitate cu atribuțiile stabilite prin Legea 26/1990 și Legea 31/1990:

➢ ține registrul central:

în formă dematerializată cuprinzând bazele RECOM cu date la zi despre firme și bazele de istoric mențiuni;

în formă de documente cuprinzând exemplarul 3 din cererile de înmatriculare, mențiuni, radieri;

➢ îndrumarea metodologică a oficiilor județene ale registrului comerțului prin elaborarea de norme unitare privind ținerea și completarea registrului comerțului;

➢ elaborarea normelor unitare de organizare și funcționare interioară a oficiilor județene;

➢ asigurarea caracterului public al registrului comerțului prin:

informare statistică privind tabloul operatorilor economici din țara noastră;

publicitate legală;

publicitate comercială;

fundamentarea, elaborarea și actualizarea sistemului unitar de taxe pentru operațiunile efectuate de oficiile registrului comerțului și ONRC;

➢ proiectarea și implementarea sistemului informatic unitar al registrului comerțului.

[Sursa: Ibid., p. 40]

Anexa 5.4.1.1.

O PERSPECTIVĂ SALARIALĂ PE ȘAPTE DOMENII DE ACTIVITATE A I.M.M.∗

1. Finanțe-contabilitate

Director Financiar – 2000-3000 USD + mașină de serviciu, telefon mobil, laptop, asigurare medicală

Financial Controller – 1400-2000 USD

Contabil – 200-600 USD

Analist financiar – 300-500 USD

Specialist salarizare – 200-400 USD

Consultant pe probleme de taxe și fiscalitate – 500-700 USD

Contabilii se mențin constant în topul preferințelor angajaților. Specialiștii în recrutare și selecție apreciază că și în viitor firmele vor fi interesate să angajeze specialiști în contabilitate cu o pregătire solidă în domeniul legislației, a procedurilor contabile și financiare românești, ca și ale sistemelor de raportare internaționale GAAP, IAS, ACCA.

Se anticipează că va crește numărul companiilor care investesc direct în sectorul productiv, fapt pentru care vor crește solicitările pentru contabili și finanțiști profilați pe producție.

2. Bănci

Director departament trezorerie – 3000-4000 USD

Manager analiză de risc credit – 2000-2500 USD

Manager clientelă – 800-1500 USD

Responsabil de cont – 600-1000 USD

Relații cu clienții – 500-600 USD

Analist credite – 400-600 USD

Nivelurile salariale prezentate se regăsesc numai în cadrul băncilor cu capital străin. În piață se remarcă diferențe salariale mari între o companie și alta pentru aceleași posturi sau poziții.

În acest moment există pe piața forței de muncă mai mulți specialiști cu experiență, desființarea unor bănci sau restrângerea activității altora determinând o inflație de candidați. Din această cauză nu a mai fost nevoie de ridicarea salariilor pentru atragerea sau menținerea angajaților. Raportul dintre nivelul de bază și top management este, în acest moment, de 1 la 10.

3. Marketing

Director de marketing – 1000-2000 USD + mașină, telefon mobil, asigurare medicală

Director de produs – 600-1300 USD

Marketing research – 400-600 USD

În ultimul an s-a observat mai mult interes pentru recrutarea specialiștilor în marketing din partea întreprinderilor cu profil industrial. Consultanții în resurse umane anticipează pentru anul 2001 creșterea cererii de specialiști în marketing industrial. Spre deosebire de sectorul de distribuție din industrie, numărul acestora va fi însă mai mic, ca urmare a specificului activității. Recrutorii apreciază că este dificilă găsirea candidaților care să corespundă caracteristicilor solicitate de angajatori: experiență în marketing, dublată de cunoștințe tehnice în profilul activității.

Dezvoltarea sectorului de asigurări și a sistemului de pensii private va genera în viitor o cerere semnificativă de specialiști în marketing și vânzări. Dar și reluarea tendinței de mutare, în special a tinerilor, dintr-un loc de muncă în altul, fenomen care în ultima jumătate de an stagnase.

4. Vânzări

Director pe țară – 2000-2500 USD + comision, în funcție de obiectivul atins, dar într-un procentaj mic, mașină, telefon mobil, laptop și alte beneficii

Director de zonă – 1200-1600 USD + comision din vânzări, mașină

Reprezentant de vânzări – 300-500 USD + comision din vânzări

Nivelurile de salarizare diferă destul de mult de la un sector de activitate la altul. Cele mai ridicate grile de salarizare rămân în continuare pentru specialiștii în vânzări din sectorul high-tech. În sectorul FMCG, recrutarea s-a diminuat și se observă o tendință de stabilizare a echipelor de vânzări.

De altfel, în ansamblul vânzărilor s-au înregistrat destul de puțin mișcări și o stagnare a salariilor. Ba chiar o diminuare a acestora pentru cei aflați în linia întâi, unde se dă „bătălia” cu potențialii cumpărători: agenții comerciali. Acestora le-a crescut în schimb partea variabilă a veniturilor – comisionul din vânzări. Motivul acestor schimbări l-a constituit, în primul rând, recesiunea economică. Experții în recrutare și selecție pretind că ostilitatea mediului în care își desfășoară acum activitatea va conduce, în viitorul apropiat, la creșterea valorii oamenilor foarte buni în vânzare.

5. Informatică

Director de proiect – 1000-2000 USD

Director de sistem / Director de rețea – 400-700 USD

Specialiști implementare soft – 1200-1400 USD

Programator – 700-800 USD

Analist – 300-400 USD

În comparație cu nivelul veniturilor din străinătate, piața salarială IT din România este considerată extrem de neatractivă. Există numai câteva firme de software care au selecționat cei mai buni specialiști și-i plătesc bine, asigurându-le instruire corespunzătoare în țară și în străinătate. Au reușit să prindă un culoar relativ acceptabil și persoanele cu experiență în domeniul informaticii, care au demonstrat că dețin cunoștințe și din alte domenii: finanțe, bănci, contabilitate, management, procese industriale și tehnologice. În rest, mulți dintre tinerii informaticieni care și-au dorit o carieră profesională deosebită s-au orientat spre Germania, Olanda sau mai departe, Statele Unite și Canada.

În condițiile în care nivelul salariilor informaticienilor români se situează între 200 și 600 de dolari/lună, pretențiile angajatorilor sunt din ce în ce mai multe și mai greu de îndeplinit. Recrutorii chiar îi acuză că impun condiții exagerate de confidențialitate. În multe contracte de muncă se prevăd interdicții de angajare la companii concurente pe termene nepermis de lungi (șase ani) și plata unor despăgubiri de zeci de mii de dolari.

Deși raportul dintre cerere și ofertă este, ca și în celelalte domenii, încă în favoarea candidaților, în următorul interval de timp se prefigurează o creștere a numărului de posturi pentru specialiștii în informatică, datorită dezvoltării unor servicii specifice – Internet, e-commerce, e-mail, dezvoltare sau implementare de soft, administrare rețea – sau a unor sectoare de activitate – în special economic, bancar și telecomunicații.

6. Resurse umane

Director de resurse umane – 1200-2500 USD + mașină, telefon mobil, laptop, asigurare medicală

Manager departament dezvoltarea carierei – 600 USD

Manager Recrutment – 400-600 USD

Trainer – 500 USD

Recrutor interviuri – 200-400 USD

Comparativ cu ceea ce se întâmpla în urmă cu un an, pe ultima sută de metri a mileniului doi, directorii de resurse umane au reușit să micșoreze decalajul dintre nivelurile de salarizare practicate în alte domenii pentru zona de top management. Acest lucru a fost posibil din mai multe motive: companiile multinaționale au fost nevoite să respecte regulile echității interne a sistemului de remunerare, pentru a nu crea tensiuni chiar în rândul responsabililor cu politica de resurse umane. În al doilea rând, numărul specialiștilor în acest domeniu a continuat să rămână restrâns din cauza lipsei unui sistem performant de perfecționare. Subliniem că nici perspectivele economice nu au încurajat dezvoltarea departamentelor de resurse umane în organizații, majoritatea menținând un număr minim de personal și acela folosit mai mult în activități administrative.

Din aceste motive, în ultimul an s-a înregistrat o creștere a salariilor acestora, în paralele cu o serie de permutări ale acelorași directori de resurse umane, de la o firmă la alta. Nivelul salarial al celorlalți specialiști în resurse umane a rămas staționar. S-au făcut în schimb mai multe angajări pe posturi de traineri și pentru activități de recrutare, scopul fiind acela de a economisi din banii ce ar fi trebuit altfel să se îndrepte spre firmele specializate de consultanță și selecție de personal.

Ca noutate în acest domeniu – în firmele multinaționale au început să se înființeze departamente de managementul carierei, aspect extrem de benefic pentru gestionarea resurselor umane și încurajarea dezvoltării persoanelor cu potențial deosebit.

În raport cu dinamica economiei, în următoarele luni nu se conturează premise suficiente pentru a prognoza apariția unor modificări majore.

7. Tehnic – producție

Director general – 1500-3000 USD + mașină, telefon mobil, laptop, asigurare medicală

Director de producție – 800-1500 USD + mașină

Inginer – 300-800 USD

Dezvoltarea sectorului productiv de către investitorii străini, fie prin inițierea unor activități noi, fie prin achiziționarea unor întreprinderi românești prin intermediul fondurilor de investiții, a generat o creștere apreciabilă de personal cu pregătire tehnică și de specialiști pentru implementarea calității producției sau chiar pentru protecția mediului.

Abordarea acestui câmp al economiei de către companiile multinaționale a creat fracturi nu numai față de nivelurile de salarizare din întreprinderile de stat românești, ci și între primii investitori străini veniți în România și cei de pe urmă. Astfel, firmele străine intrate recent în țară pe segmentul productiv nu se conformează grilelor de salarizare ale „veteranilor”. Într-o companie nouă, un director general este plătit cu 1500 de dolari (echivalentul în lei), iar la jumătate sunt negociate salariile celor din subordinea sa.

Deoarece numărul acestor întreprinderi este foarte mic și diferențele foarte mari față de ceea ce se oferă în sectorul productiv autohton, pachetul salarial destinat inginerilor români se situează oricum peste așteptările lor.

Specialiștii în recrutare și selecție anticipează, pe fondul unei creșteri inevitabile a sectorului productiv în următorii ani, ascensiunea tehnicienilor pe piața forței de muncă, mai mare decât cea înregistrată până acum în marketing și finanțe.

Anexa 6.1.4.2.1.

SINOPTICUL SISTEMULUI DE INDICATORI PRIVIND UTILIZAREA RESURSELOR UMANE