Intreprinderea Extinsa Definitii, Modalitati de Operare Si Arhitecturi Specifice
LUCRARE DE LICENȚĂ
Întreprinderea extinsă – definiții, modalități de operare și arhitecturi specifice
CUPRINS:
1. INTRODUCERE
2. CONCEPTUL DE ÎNTREPRINDERE EXTISĂ
2.1 Conceptul de întreprindere. Definiție și clasificare
2.2 Rolul întreprinderii în cadrul economiei
2.3 Întreprinderea extinsă
2.4 Caracteristicile întreprinderii extinse
2.5 Rolurile jucate de companiile ce formează întreprinderea extinsă
2.6 Elementele întreprinderii extinse
3. ARHITECTURA ȘI FUNCȚIONAREA ÎNTREPRINDERII EXTINSE
3.1 Arhitectura întreprinderii extinse
3.2 Customer Relationship Management (CRM)
3.3 Supply Chain Management (SCM)
3.4 Tipuri de modele utilizate în întreprinderea extinsă
4. SISTEME DE MANAGEMENT ÎN ÎNTREPRINDEREA EXTINSĂ – BRD – GROUPE SOCIÉTÉ GÉNÉRALE
4.1 Prezentarea și istoricul societății bancare BRD – Groupe Société Générale
4.2 Managementul relațiilor cu clienții în BRD – Groupe Société Générale
4.2.1 iBank (Xicom V2.6, Megara, Transact, Licit, Id Date Collector Agent V1.3)
4.2.2 Western Union
4.2.3 MultiX
4.2.4 BRD – NET
5. CONCLUZII GENERALE
REFERINȚE BIBLIOGRAFICE
ANEXA I – LISTA FIGURILOR
ANEXA II – LISTA TABELELOR
INTRODUCERE
Întreprinderea reprezintă locul unde sunt creeate locuri de muncă, locul unde produsele pe care le consumăm/utilizăm sunt realizate, unde se realizează profituri, se finalizează investiții, dar nu în ultimul rând, locul unde se stabilesc raporturi sociale, relații de munca și relații ierarhice. Adică întreprinderea este unul dintre factorii esențiali din viața noastră. Putem spune că reprezintă unul dintre pilonii de bază ai dezvoltării economice a unei țări, la nivelul conceptului de întreprindere fiind creată substanța economică.
Dacă ne referim strict la conceptul de întreprindere extinsă, ce a fost „inventat” în anii 1990 de către Chrysler Corporation, ne vom gândi inițial tot la o întreprindere clasică, insă de aceasstă dată mult mai imbunătățită în sensul că aceasta este văzută ca o colaborare între mai multe firme. Chrysler Corporation a explicat necesitatea colaborări membrilor lanțului de aprovizionare și concentrarea atenției asupra avantajelor competitive ale întreprinderii, susținând cu tărie că toată lumea va avea de câștigat în momentul în care furnizorii devin parteneri. Mai trebuie precizat faptul că această colaborare poate deveni una foarte profitabilă doar în cazul în care există o bază care să o susțină, adică o rețea informatică bine pusă la punct cu ajutorul căreia să fie asigurată comunicarea și schimbul de date între firmele componente.
În prezent rapiditatea și adaptabilitatea sunt elemente cheie ale afacerilor. Informațiile, transmise în timp real, permit firmelor să anticipeze nevoile clienților lor și evoluțiile pieței mondiale, pentru a face față concurenței tot mai puternice. Peter Drunker a fost un vizionar afirmând că în centrul strategiei oricărei firme se află clientul. Noua economie presupune relații puternice și durabile cu clienții, modul de gestionare a acestora cu ajutorul noilor tehnologii ale informației constituind un element major al creșterii competitivității firmelor.
Am ales să abordez această temă deoarece mi s-au părut interesante conceptele precum ERP(Enterprise Resource Planning), (Supply Chain Management), (Customer Relationship Mangement), dar și pentru că am vrut să evidențiez rolul esențial pe care îl are clientul în cadrul oricărei întreprinderi.
Lucrarea de față este structurată în trei capitole principale:
Conceptul de Întreprindere Extinsă;
Arhitectura și funcționarea Întreprinderii Extinse;
Sisteme de management în Întreprinderea Extinsă BRD – Groupe Société Générale.
CONCEPTUL DE ÎNTREPRINDERE EXTISĂ
Conceptul de întreprindere. Definiție și clasificare
Întreprinderea este unul dintre factorii esențiali din viața noastră. Aceasta reprezintă locul unde sunt creeate locuri de muncă, locul unde produsele pe care le consumăm/utilizăm sunt realizate, unde se realizează profituri, se finalizează investiții, dar nu în ultimul rând, locul unde se stabilesc raporturi sociale, relații de munca și relații ierarhice.
Conform lui F. Perroux „intreprinderea combina facorii productiei in vederea obtinerii unui produs pe care il lanseaza pe piata […] Daca ea poate sa isi vanda produsul la nivelul costurilor sau peste acestea, intreprinderea este satisfacuta.” . Astfel, din punct de vedere tehnic si economic, întreprinderea este o unitate economica care dispune de personalitate juridică, fiind compusă dintr-un grup organizat de persoane care desfașoară procese de muncă utilizând mijloace materiale (mașini-unelte, echipamente, materii prime etc.), în vederea realizării de produse si servicii destinate vânzării de piață și obținerii unui profit cât mai mare.
Întreprinderea reprezintă baza economică a unei țări, constituie elementul fundamental al acesteia.Acest nucleu nu se poate divide; producția, vânzarea și gestiunea, reprezentând cele trei funcții economice esențiale ale întreprinderii se regasesc la toate nivelurile: de ramură, regional, național și mondial.
Întreprinderea poate fi definită ca un sistem cibernetic (Fig. 2.1), deoarece aceasta est un sistem închis, având posibilitatea de autoreglare, adică în care intrările (X) sunt transformate în ieșiri (Y).Acest sistem conține cel puțin o bucla de raglaj sau feedback, datorita acesteia se aplica un semnal de la ieșirea sistemului către intrarea acestuia; la ieșirea din sistem se colecteza informații ce ajuta la corectarea intrărilor, tot procesul se realizează cu ajutorul mărimii de reglare “ΔX”, iar p semnifică perturbațiile ce pot aparea in sistem.
Fig. 2.1 Întreprinderea ca sistem cibernetic
Conform Fig. 2.1 întreprinderea conține două subsisteme și perturbațiile:
Subsistemul condus sau subsistem reglat reprezinta locul unde se produce procesul de transformare al intrărilor (materii prime – X) în ieșiri (produse finite – Y);
Subsistemul conducator sau subsistemul reglator, este responsabil de reglarea și funcționarea optimă a subsistemului condus.
Perturbațiile constituie factorii ce pot influența funcționarea optimă a sistemului condus. Exemple: -bancile, piața, beneficiarii etc, precum și interacțiunea dintre elementele întreprinderii.
Uneori aceste perturbații conduc la modificari ale unor indicatori: numarul personalului angajat, stocurile etc.
Datorită faptului că întreprinderea ocupă un loc important în econimie, în care are loc producerea unor bunuri, prestarea unor servicii conform cerințelor pieței, dar și datorită schimbărilor ce s-au impus în întreprinderi cu trecerea timpului: evoluția informaticii a dus la evoluția contabilității, a gestiunii, după care s-a impus automatizarea controlului și a proceselor de producție etc, se poate realiza o clasificare a acestora în funcție de anumite criterii. Astfel:
A. După tipul de producție:
întreprinderi cu producție de masă;
întreprinderi cu producție de serie (mică, mijlocie, mare);
întreprinderi cu producție individuală.
B. După metoda de organizare a producției, se deosebesc:
întreprinderi cu producția organizată în flux;
întreprinderi cu producția organizată după modelele specifice producției de serie si unicate.
C. După mărime:
microîntreprinderi;
întreprinderi mici;
întreprinderi mijlocii;
întreprinderi mari;
grupuri de conglomerate de întreprinderi.
D. După forma de proprietate:
întreprindere proprietate publică (sector public);
întreprindere particulară (sector particular);
mixtă (particulară si publică, autohtonă si străină);
societate în nume colectiv (SNC);
societate în comandită simplă ();
societate în comandită pe acțiuni (SCA);
societate pe acțiuni (SA);
societate cu răspundere limitată (SRL).
E. După domeniul de activitate:
întreprinderi agricole;
întreprinderi industriale;
întreprinderi comerciale;
întreprinderi prestatoare de servicii;
întreprinderi financiare, de credit, de asigurări etc.
F. După timpul de lucru în cadrul anului calendaristic:
întreprinderi care funcționează tot timpul anului;
întreprinderi sezoniere.
G. După gradul de specializare al producției:
întreprinderi specializate;
întreprinderi universale;
întreprinderi mixte.
H. După apartenența la una din ramurile industriale de activitate:
a) după felul materiei prime consumate:
întreprinderi extractive;
întreprinderi prelucrătoare;
b) după destinația economică si caracterul producției finite:
întreprinderi producătoare de bunuri de capital;
întreprinderi producătoare de bunuri de consum;
c) după continuitatea procesului tehnologic:
întreprinderi cu procese tehnologice continue;
I. Mai mult, putem observa un nou criteriu de clasificare al întreprinderii, în functie de integrarea acesteia. Integrarea întreprinderii reprezintă modul în care se realizează coordonarea funcționării tuturor elementelor constituente. Integrarea sistemică a întreprinderii presupune adoptarea unei strategii și a unei tehnologii care să o transforme într-o unitate practică, capabilă să depășească schimbările tehnologice, economice și pe cele din mediul social.
Modul în care se realizează integrerea unei întreprinderi este prezentat in fig. 2.2:
Fig. 2.2 Integrarea întreprinderii
Ținând cond de modul în care se produce integrarea sistemică (integrarea sistemelor, aplicațiilor și a proceselor) întreprinderea este de patru tipuri:
Întreprinderea extinsa/virtuala poate fi vazută ca fiind un model de afaceri conceput pe o alianță de scurta durată vizând o oportunitate a pieței. În orice piață (electrocasnice, IT, automobile etc.) intotdeauna o sa gasim mai multe întreprinderi ce realizează produse asemănătoare sau concurente. O întreprindere conține o imagine a sa, de cele mai multe ori aceasta este creata prin publicitate sau construită pe baza calității produselor sau serviciilor sale, niște caracteristici proprii, precum si clientela proprie, aceste elemente constituind sfera de influentă,propria piață.
Întreprinderea este capabila să se reprogrameze, adică să iși autoregleze organizarea în funcție de variațiile mediului.Dacă o piață de dimensiuni mai mari se micșorează semnificativ, indiferent de cauză, se ajunge la situația in care sferele de influență ale tuturor întreprinderilor ce acționează pe acea piață se ciocnesc și se întrepătrund, în acest caz se va opta pentru o politică de asociere suplă, de aici rezultând noțiunea de inter-întreprinderi și de întreprindere extinsă/virtuală. Datorită acestor schimbări, aceasta va avea o responsabilitate fața de piața sa, ea reevaluându-și modurile sale de producție, concepție și distribuție.În aceasta etapa de evaluare a rezultatelor, întreprinderea va decide in ce domenii excelează, astfel încatfiecare dintre societățile grupurilor de interes economic formate se vor redirecționa spre domeniile cu cel mai bun randament.
Întreprinderea virtuală poate fi definită ca o rețea de organizații, dispersate geografic, dar reunite prin intermediul tehnologiilor informaționale și de comunicație.
Acestea constituie nucleul întreprinderii extinse/virtuale și au rolul de au rolul de a procesa și distribui toate informațiile in timp real în întreg sistemul, astfel deciziile și coordonarea acțiuniilor se realizează mult mai rapid. Acest tip de întreprinderi realizează: aplicații ce prelucrează datele, distribuirea lor, conexiuni interne și externe între indivizi, dar si sisteme interoperabile între parteneri.
Întreprinderea extinsă/virtuală are o structura dinamică,ceea ce permite unei organizatii să părăseacă sau să se atașeze alianței in orice moment.În structua acestui tip de întreprindere nu există o schemă organizatorică, ceea ce ne duce cu gândul ca toți partenerii sunt egali între ei.
Întreprinderea agilă, după cum este denumită, acest tip de întreprindere are capacitatea de a se reconfigura rapid, ca raspuns rapid la schimbările bruște în ceea ce privește cererea și evoluția mediului.
Cu ajutorul bazelor de cunoștințe, integrarea tehnologiei de fabricație flexibilă și structuriul tehnologiilor informaționale și de comunicație.
Acestea constituie nucleul întreprinderii extinse/virtuale și au rolul de au rolul de a procesa și distribui toate informațiile in timp real în întreg sistemul, astfel deciziile și coordonarea acțiuniilor se realizează mult mai rapid. Acest tip de întreprinderi realizează: aplicații ce prelucrează datele, distribuirea lor, conexiuni interne și externe între indivizi, dar si sisteme interoperabile între parteneri.
Întreprinderea extinsă/virtuală are o structura dinamică,ceea ce permite unei organizatii să părăseacă sau să se atașeze alianței in orice moment.În structua acestui tip de întreprindere nu există o schemă organizatorică, ceea ce ne duce cu gândul ca toți partenerii sunt egali între ei.
Întreprinderea agilă, după cum este denumită, acest tip de întreprindere are capacitatea de a se reconfigura rapid, ca raspuns rapid la schimbările bruște în ceea ce privește cererea și evoluția mediului.
Cu ajutorul bazelor de cunoștințe, integrarea tehnologiei de fabricație flexibilă și structurile de mangement flexibil se realizează caracteristica acestui tip de întreprindere și anume agilitatea, caracteristică ce stimulează cooperarea dintre companii.
Fabricația flexibilă/agilă presupune realizarea de întreprinderi virtuale, pentru că cea mai scurtă cale pentru lansarea unui produs nou constă în prelucrarea și distribuirea informatiilor despre resurse, cu cât aceste procese se realizează mai repede, sintetizarea lor intr-un produs nou cu ajutorul mijloacelor electronice se va realiza mai repede.
Întreprinderea fractală este un sistem deschis, compus din unități autonome, numite „fractali".
Principala caracteristică a fractalilor este autoorganizarea, acestia lucrează și se organizează în mod individual insă au obiective și servicii foarte clare în cadrul întreprinderii din care fac parte. În acest tip de întreprindere se pune accentul pe procesul de navigare și sporirea puterii factorilor umani, acestia fiind organizați în echipe.
O întreprindere fractală se poate dezvolta doar dacă sunt identificate cele zonele componente : psihologică, culturală, financiară, strategică,tehnologică și informațională; și dacă pe baza acestor zone realizează definirea strategiilor ce urmează a fi implementate, informarea și motivarea personalului, formarea fractalilor și a echipelor, o cultură adecvată a întreprinderii, o secție de management foarte bună, precum și implementarea sistemelor informatice ale fractalilor.
Organizarea acestui tip de întreprindere se realizează în raport cu un cadru de referință. Acesta poate fi caracterizat de câteva aspecte:
dezvoltarea neliniară a întreprinderilor, datorita schimbărilor imprevizibile, dar aceasta ar trebui să fie dirijată;
cea mai recomandată organizare este cea în rețea deoarece întreprinderea necesită structuri organizatorice indreptate spre procese și capabile de autoadaptare la schimbările mediului;
orientarea proceselor de producție trebuie să fie spre satisfacerea clientului, o buna gestiune a resurselor și spre realizarea de servicii;
granițele dintre unități nu sunt bine definite, de aici rezultând trecerea informației dintr-o unitate intr-alta;
datorita disponibilitații informației, angajații pot contribui la îmbunătățirea produselor și a proceselor, cele din urmă ne mai fiind planificate cu aceeași precizie.
Întreprinderea holonică este o întreprindere care integrează întreaga gamă de activități privind fabricația, pe baza utilizării tehnologiilor existente (comunicații bazate pe calculator, reglare descentralizată, agenți inteligenți).
Rolul întreprinderii în cadrul economiei
Cunoscând faptul că întreprinderea reprezinta unul dintre pilonii de bază ai dezvoltării economice a unei țări, că la nivelul acesteia este creeată substanța economică, se poate observa cu ușurință că aceasta îndeplinește doua roluri de bază: cel economic și cel social.
În ceea ce privește rolul social se poate constata că firmele din cadrul acesteia sunt considerate ca fiind agenți economici a caror activitate se poate studia doar în contextul social existent. Privind cu atenție, se poate observa faptul că firmele manifestă un rol diferit față de consumatori, dar și față de salariați. Rolul firmelor față de consumatori pesupune pe de-o parte ca firmele producatoare de bunuri și servicii să pună în prim plan nevoile clienților, iar pe de alta parte rolul firmelor față de salariați constă în faptul că persoanele aflate la conducerea firmelor, respectiv managerii acestora, favorizează participarea la noi training-uri, cursuri periodice impuse de evoluția tehnologiei și tehnicii, precum și promovare personalului în cadrul firmelor.
Realizarea concomitentă a celor două roluri devine aproape imposibilă deoarece mereu vor exista conflicte între interesele salariațiilor și cele ale proprietarilor de capitaluri, dar și între interesele consumatorilor, aceștia dorind cumpărarea unor cantități mari la prețuri mici, și interesele titularilor de venituri, care iși doresc să câștige cât mai mult.
Rolul economic al întreprinderii se poate deduce din faptul ca managerii iși doresc mereu optimizarea factorilor de producție, din costurile de productie al bunurilor și serviciilor realizate de întreprindere, de calitatea acestora, de profitul generat din vânzarea lor etc. Toate acestea ne oferă posibilitatea să privim întreprinderea ca fiind o unitate creeatoare si distribuitoare a volorii adăugate. Întreprinderea ca unitate creatoare de a valorii adăugate se referă la relațiile, legăturiile ce se stabilesc între mai multe întreprinderi, datorate schimburilor de produse și servicii ce se realizează între acestea. Un exemplu ar fi o întreprindere producatoare de produse ceramice care cumpără argilă de la o altă întreprindere și aceasta la rândul ei cumpără utilaje pentru extragerea argilei de la o a treia întreprindere pentru a se putea realiza producția.
Valoarea adăugată creată de întreprindere se poate calcula ca fiind diferența dintre valoarea produselor pe care vinde întreprinderea și valoarea produselor cumpărate în vederea realizării producției.Valoarea adăugată, pentru un anumit stadiu al circuitului economic, reprezintă diferența dintre vânzările și cumpărările acelui stadiu distribuită pentru toate consumurile intermediare.
Mai mult, dacă întreprinderea intră în relații cu diferiți agenți economici și cu proprii angajați, efectuând operațiunea de repartiție, putem vorbi astfel și de un al doilea rol al întreprinderii, și anume acela de unitate distribuitoare a veniturilor. Un exemplu de instrumente de repartiție, pe categorii de beneficiari se poate observa in figura 2.3.
Fig. 2.3 Exemplu: – instrumente de repartiție
Întreprinderea extinsă
O întreprindere extinsă presupune faptul ca o firma este compusă nu doar din angajații săi, directorii , membrii consiliului de administrație ci și din partenerii de afaceri, furnizorii și clienții săi, de aceea acest conceptul presupune nefuncționalitatea unei societați în izolare, ci dimpotrivă succesul acesteia depinde de relația ce se stabilește între ea și firmele partenere.
În concluzie o întreprindere extinsă este o rețea auto-organizată de firme care iși combină producția lor economică pentru a furniza produse și servicii pe piața actuală.
O firmă ce face parte din întreprinderea extinsă poate funcționa independent cu ajutorul unor mecanisme de piață sau dependent de restul firmelor, adică în cooperare cu celelalte, prin contracte și acorduri.
Acest concept, de “întreprindere extinsa”, a fost inventata prin anii 1990, de catre Chrysler Corporation, aceasta explicând necesitatea relațiilor de colaborare între membrii lanțului de aprovizionare și concentrarea atenției asupra avantajelor competitive ale companiei, simțind că ar putea avea de câștigat atunci când furnizorii vor deveni parteneri. Tehnologia informației (IT) joacă un rol important într-o întreprindere extinsă deoarece facilitează comunicarea, construirea de relații și oferirea fiecarui membru al lanțului de aprovizionare o viziune comună de date în timp real sau aproape real . Chrysler Corporation a creat una dintre primele rețele extranet , o rețea privată pentru schimbul de informații cu furnizorii, în siguranță pe un mediu de telecomunicații nou numit Internet.
Astăzi, o întreprindere extinsă nu este determinată numai de nevoia de a împărtăși date , dar și de consumul de informație, de estomparea liniilor dintre personal și utilizarea tehnologiei la locul de muncă. Forrester Research Inc. utilizează termenul de întreprindere extinsă destul de larg pentru a defini o afacere care funcționează foarte rar ca un flux de lucru de sine stătător , în limitele infrastructurii unei întreprinderi . Forrester decide că factorii de decizie ai informației tehnologice reprezintă trecerea cheltuielilor departe de infrastructura tradițională, către furnizori terți care facilitează colaborarea mobilă, analiza clienților în timp real și scalarea cloud-enabled.
Conform concluziei mai sus enunțate, ne putem referi la întreprinderea extinsă ca la un “supply chain” (lanț de aprovizionare) sau ca la un “value chain” (lanț de valori) deoarece aceasta descrie comunitatea firmelor participante implicate în aprovizionarea unor seturi de oferte de servicii. Un exemplu ar putea fi întreprinderea extinsă asociată unui lanț de restaurante, aceasta nu va include numai restaurantele propriu-zise ci și francizele și firmele partenere, de exemplu, firmele ce se ocupă cu aprovizionarea restaurantelor cu ingrediente și produse alimentare, firmele ce se ocupă cu publicitatea restaurantelor etc.
Întreprinderea extinsă este un termen mult mai descriptiv decât “supply chain” în măsura în care permite noțiunea de conectivitate permanentă. Conexiuniile pot fi prin contract, ca în alianțe sau parteneriate, prin acorduri comerciale, prin schimburi pe piata deschisă sau prin participare la tarifele publice.
Modurile în care o întreprindere extinsă este organizată și structurată sau politicile și mecanismele sale pentru schimburile informaționale, de servicii, produse sau bani sunt descrise în arhitectura întreprinderii.
Termenul de “Întreprindere Extinsă” a primit importanța cuvenita în momentul în care firmele au devenit mai specializate și inter-conectate, comerțul ajungând la nivel mondial, procesele au devenit standardizate și informația a devenit omniprezentă. Standardizarea proceselor comerciale a permis companiilor să achiziționeze servicii și activitați care anterior erau furnizate direct de catre entitatea comercială. Prin externalizarea anumitor funcții de afaceri, care au fost anterior auto- furnizate, cum ar fi transportul, achizițiile publice, relațiile publice, tehnologia informației, firmele au fost capabile să-și concentreze resursele pe acele investiții și activități care le ofereau cea mai mare rată de rentabilitate, cu ajutorul careia se determina valoarea firmei.
Aplicațiile întreprinderii extinse sau aplicațiile ce depașesc granițele companiei includ o rețea de relații intre companie și angajați, manageri, furnizori, clienți și piețe. Este absolut necesar sa cunoaștem stocurile furnizorilor companiei noastre, de altfel puntea de conducere și -ul companiei trebuie sa dețină cele mai recente informații asupra lor pentru a lua cele mai bune decizii cu privire la viitorul companiei. Dispersia informației trebuie să se realizeze cât mai rapid astfel încât clienții și partenerii trebuie să afle despre cele mai noi produse și servicii lansate.Întreprinderea extinsă este o rețea complexă, mai multe rețele de informații interconectate, de aceea sunt necesare soluții de conservare a puterii întreprinderii pentru a susține această rețea.
Caracteristicile întreprinderii extinse
Datorită faptului că întreprinderea extinsa oferă noi soluții pentru situații neprevazute, este considerată de cele mai multe ori o acțiune, de către o instituție. Există trei caracteristici principale, pe baza cărora este posibila crearea de soluții pentru oportunități imediate, și anume:
Întreprinderea extinsă este vazută ca și o cooperare de scurta durată, având ca scop atingerea unor obiective bine definit. Cooperarea se realizează pe perioade scurte, cu scopuri clare, urmarindu-se minimizarea costurilor indirecte. Această caracteristică reprezintă elementul distinctiv față de celelalte tipuri de întreprindere, dovedind încă o dată că stabilitatea nu este necesară ca suport pentru executarea sarcinilor, totodata întreprinderea extinsă iși expune partea operațională tuturor incertitudinilor, aflandu-se în strânsă legatură cu adaptarea sa la noua oportunitate.
Valoarea creată, si nu adăugată a întreprinderii extinse reprezintă una dintre caracteristicile care o diferențiază de abordările tradiționale de management.
Întreprinderea extinsă poate identifica cu ușurință oportunități noi apărute ce derivă dintr-o nouă piață, producție, tehnologie sau cooperare industrială, insă ca acest lucru să fie posibil, întreprinderea extinsă utilizează un set de metodologii de management.
Întreprinderea extinsă permite restructurarea permanentă. Este nevoie de un set de caracteristici dinamice pentru ca adaptarea întreprinderii extinse la soluții care îi oferă suport să fie posibilă. Această caracteristică presupune o distrugere, insă nu una negativă, ci una creativă, pe baza unor modele de schimbări în timp.
Rolurile jucate de companiile ce formează întreprinderea extinsă
Incă de la apariția întreprinderilor extinse s-a vorbit despre aceasta ca fiind o companie compusă atât din angajații săi cât și din partenerii săi de afaceri, furnizori și clienți, adică de la materia primă până la utilizatorul final. Pe scurt, vorbim despre întreprinderea extinsă ca fiind un “supply chain” , urmărindu-se clădirea unui avantaj competitiv durabil, insă toată această cooperare se bazează pe tehnologiile de comunicații și tehnologiile informatice.
Datorită faptului că nu vorbim despre o singură companie, ci de un grup, trebuie determinat rolurile pe care aceastea le pot juca de-a lungul colaborării. O companie poate juca următoarele roluri:
Rolul de inițiator. De obicei acest rol este deținut de compania ce pune bazele întreprinderii extinse, cea care se ocupă cu planificarea proceselor de afaceri și caută parteneri de colaborare. Acest rol îi poate reveni și companiei ce are rolul de coordonator.
Rolul de coordonator al întrepriderii extinse presupune ca o companie membra sau externă întreprinderii să poată conduce întregul lanț, dar și să urmărească realizarea obiectivelor comune.
Rolul de nod director al rețelei. Termenul de rețea reprezintă totalitatea companiilor ce alcătuiesc întreprinderea care comunică și care comunică între ele prin intermediul internetului și al aplicațiilor. Acest rol reprezintă de fapt un portal orizontal într-o anumită industrie, portal alcătuit din toți membrii întreprinderii extinse, sau poate fi locul de întalnire al tuturor lanțurilor de furnizori din industria respectivă.
Rolul de membru. Este rolul comun tuturor companiilor ce fac parte dintr-o întreprindere extinsă, ce participă cu abilitățiile și resursele sale pentru realizarea unui obiectiv comun.
Acestea fiind rolurile pe care le poate juca o companie în cadrul unei întreprinderi extinse, este esențial să reținem că rolul de inițiator prezintă anumite consecințe.
A pune pe picioare o idee de afaceri nu este simplă dacă vorbim despre o singură companie. Pentru aceasta există două soluții. Prima metodă presupune restucturarea sau retehnologizarea companiei, insă aceasta înseamnă costuri ridicate, care nu sunt mereu acoperite.
O a doua metodă reprezintă înființarea unei întreprinderi extinse, adică căutarea de noi parteneri, ce sunt dispuși să se implice atât din punct de veder al competențelor cât și al resurselor pentru realizarea unor scopuri comune.
Odată realizată întreprinderea extinsă, compania ce are rolul de inițiator va lua toate deciziile importante și va coordona restul companiilor către împlinirea obiectivelor propuse. Compania cu rolul de inițiator va trebui să parcurgă următorii pași:
Va realiza un studiu de piață;
În vederea realizării întreprinderii extinse se va întocmi un plan de afaceri și se vor stabili resursele necesare;
Se vor stabili condițiile ce trebuiesc îndeplinite de viitorii colaboratori;
Se va efectua o triere a companiilor, din “bazinul” de posibilități;
Se va negocia cu companiile selectate și se vor culege datele pentre următoarea etapă de selecție;
Se vor analiza informațiile culese anterior pe baza unui model matematic;
Se vor selecta companiile ce îndeplinesc condițiile cerute;
Se vor negocia și se vor încheia contractile de colaborare;
Se vor realize echipe mixte inter-organizaționale;
Se va realiza proiectul și se va pune în execuție;
Produsul sau serviciul rezultat se va lansa pe piață;
Se va dizolva întreprinderea în momentul dispariției cererii din piață sau la decizia partenerilor.
Pentru ca toți acești pași să se realizeze cu o oarecare ușurință, compania ce are rolul de inițiator trebuie să știe ce să ceară, cui să ceară, când să ceară și nu în ultimul rând cum să ceară. Firmele componente sunt conduse de directori, care în mod normal le conduc in mod autonom, astfel încât, dacă aceștia sunt puși dintr-o dată în situația de a răspunde unor cereri externe, s-ar putea genera o stare de discomfort, tocmai de aceea inițiatorul trebuie să procedeze mereu cu tact: să ceară informațiile necesare atent, să iși coordoneze cu grijă companiile partenere etc.
În cazul în care o companie nu are calitățiile necesare pentru a fi inițiator, mai târziu când se vor urma pașii enumerați anterior, vor apărea greșeli în alegerea partenerilor și nu numai, de aceea, pentru evitarea acestor neplăceri este necesară o informare mai amănunțită despre viitoarele companii partenere, utilizându-se mai multe surse: site-ul Ministerului de Finanțe, cel al Ministerului de Justiție, Buletinul Procedurilor de Insolvență, surse particulare etc.
Elementele întreprinderii extinse
Ca toate tipurile de întreprindere, și întreprinderea extinsă are câteva elemente de bază, mai exact trei elemente:
valoarea – ce reprezintă oportunitatea și motivul restructurării;
rezultatul restructurării;
rețeaua sau sursa restructurării.
După cum se poate observa în figura următoare, fig. 2.4, întreprinderea extinsă seamănă cu un ciclu natural, adică este creată cu un anumit scop, se realizează scopul respectiv, iar în momentul în care dispare cererea produsului sau a serviciului din piață, întreprinderea este dizolvată.
Fig. 2.4 Esența întreprinderii extinse
În următoarea figură, fig. 2.5, vom prezenta elementele de bază ale întreprinderii extinse.
Fig. 2.5 Elementele întreprinderii extinse
Valoarea reprezintă punctul de start al întreprinderii extinse, motorul acesteia, deoarece reprezintă motivul pentru care aceasta a fost înființată. Poate reprezenta o oportunitate vizată de mai multe companii, însă neimplementată încă.
Sursa valorii pentru tipul de întreprindere extinsă provine din exploatarea proactivă a competiției dinamice. Într-o companie tradițională valoare simbolizează procesul de producție, adică drumul materie primă – produs final, adică resursele consumate și munca depusă, pe când în întreprinderea extinsă se crează structuri industriale din resurse, competențe și colaboratori, care în cazul întreprinderii clasice nu există. Pe scurt, întreprinderea extinsă este creată în momentul apariției unor noi oportunități.
Când vorbim de surse de valoare dinamică ne gândim de exemplu la strategii concentrate pe solicitările clienților, și anume: produse specifice unor anumiți clienți, dezvoltare pieței existente etc.
Cu toate acestea, trebuie să reținem faptul că valoarea este creată cu procese virtuale eficiente. Din moment ce știm că valoarea potențială duce la restructurarea proceselor virtuale, ne așteptăm ca procesele virtuale să difere foarte mult, însă acestea vor fi modelate astfel încât să se muleze pe oportunitățile pieței actuale, pentru care au fost create. Dar mereu aceste procese vor fi decuplate, deoarece trendul pieței este într-o continuă schimbare.
Rezultatele restructurării sau procesul virtual reprezintă combinarea resurselor, a competențelor pe o perioadă de timp, în vederea realizării unor obiective comune sau pentru a valorifica o oportunitate de afaceri. Pentru a exista o diferență între întreprinderea extinsă și cea tradițională, întreprinderea extinsă trebuie să ofere procese cel puțin la fel de eficiente ca cele ale întreprinderii tradiționale. În ceea ce privește întreprinderea extinsă, spre deosebire de întreprinderea tradițioanală, relațiile de bussiness se vor înlocui în totalitate cu noile tehnologii tradiționale și de telecomunicații.
Văzută ca o rețea de internet îmbunătățită, întreprinderea extinsă deține brokeri de informații ce crează și controlează toate operațiile cu ajutorul sistemelor de calcul. Chiar dacă procesele virtuale par mult mai pline de avantaje față de procesele de bussiness din întreprinderea tradițională, și acestea la rândul lor sunt purtătoare de riscuri.
Integrarea proceselor virtuale este necesară pentru captarea valorii unei oportunități de afaceri, această integrare poate fi realizată cu ajutorul unui proces de restructurare, un exemplu fiind structurarea unui proiect. Succesul acestei operațiuni depinde de gradul de unificare a partenerilor independenți.
Dacă rezultatele restucturării reprezintă un succes, adică este vorba de activități efectiv integrate și activități iner-parteneri eficiente. Datorită a ceea ce s-a discutat anterior, se pot identifica două principii ale întreprinderii extinse:
obiectivul central este atingerea optimului lanțului de valori, nu al fiecărei companii;
succederea operațiilor este mai importantă decât rangurile din interiorul companiilor.
Rețeaua virtuală. Rețeaua sau sursa restructurării, după cum se observă și în figura, fig 2.6, reprezintă partenerilor posibili ce pot ajuta la atingerea obiectivelor propuse. Deci resursele, relațiile dintre parteneri, și procesele rețelei pot fi gândite și rescrise ori de câte ori este nevoie, deoarece, după cum știm, întreprinderea extinsă favorizează restructurarea în favoarea mulării după trendul actual.
Fig. 2.6 Rețeaua virtuală
Datorită faptului că rețelele pot fi reutlizate în exploatare altor oportunități de piață, investițiile se reduc semnificativ. Un alt punct forte ar fi creșterea rapidă a companiilor ce se bazează pe structuri deja existente, în acest caz înregistrându-se o scădere a costurilor.
Companiile care fac parte dintr-o rețea au diferite caracteristici, așadar limitele acestora se delimitează pe baza unor criterii relevante, ce fac parte dintr-o listă creată anterior.
Pentru ca o întreprindere extinsă să se restructureze cu succes este nevoie de un management eficient, dar trebuie să se țină cont și de următoarele caracteristici, ce nu subt altceva decât limitele de construcție a rețelei:
limitele rețelei pot proveni din frontierele industriale sau, în cazul multinaționalelor, din posesiuni ale structurii, rețeaua fiind văzută ca o formă descentralizată a unei firme deja integrate;
pentru rețelele ce sunt formate din companii mici, granițele regionale sunt foarte importante, de aceea trebuie urmărit ca regiunea deținută să își redobândească importanța în economia informațională;
conform marketingului, rețelele nu au granițe bine definite și reprezintă o sursă inepuizabilă de relații industriale valoroase, însă de-a lungul timpului este necesară restructurarea rețelelor pentru umplerea așa-numitor ,,goluri structurale”;
mereu trebuie ținut cont de noile tehnologii informaționale și de comunicații deoarece acestea le permit companiilor ce fac parte dintr-o rețea și se află la distanțe mari, să lucreze împreună ca o echipă.
Ca o scurtă concluzie referitor la cele ce am prezentat anterior, putem spune că procesul de restructurare este ,,inima” întreprinderilor extinse.
ARHITECTURA ȘI FUNCȚIONAREA ÎNTREPRINDERII EXTINSE
Arhitectura întreprinderii extinse
În prezent întreprinderea extinsă este ca o alianță creată între mai multe firme, această colaborare fiind rezistentă atât în amonte cât și în aval, adică de la materiile prime până la produsele finite, respectiv consumul acestora.
Acest tip de întreprindere are avantajele sale, și anume: utilizarea rapidă a întregii rețele de furnizori și clienți. Colaborările de acest tip se stabilesc pe o durată scurtă de timp, fiind realizate după o studiere în prealabil a oportunităților pe care piața le are de oferit.
Companiile ce se angajează într-o astfel de de colaborare urmăresc ca și restul membrilor să vizeze aceleași obiective , pe scurt, toate companiile trebuie să aibă obiective comune și să permită un schimb foarte bogat de informații între ele. Din această privință colaborările de acest gen sunt privite ca o întreprindere extinsă.
Astfel, putem spune că succesul unei întreprinderi extinse stă în atingerea performanței colective, deoarece la baza acestui tip de întreprindere se afla un supply chain (lanț de aprovizionare) integrat, format din totalitatea companiilor ce intră în componența întreprinderii.
Mai trebuie precizat și faptul că acțiuniile individuale din interiorul întreprinderii nu constituie o schimbare semnificativă în atingerea succesului acesteia.
Faptul că întreprinderea extinsă conține un supply chain (lanț de aprovizionare) integrat, presupune că din moment ce sunt vizate aceleași obiective de către toți membrii întreprinderii extinse, fiind legați între ei de un set comun de norme și contracte sociale, se urmărește o filosofie win-win, adică câștigurile și riscurile sunt împărțite/asumate în mod echitabil sau nu neapărat în mod echitabil, dar proporțional, în funcție de contribuția fiecărui membru.
În concluzie se dorește maximizarea profitului întreprinderii extinse. Pe de altă parte, dacă ne referim la un supply chain (lanț de aprovizionare) simplu, adică la o legătură client-furnizor ce se stabilește în cadrul unei întreprinderi individuale, se observă că fiecare verigă/membru din lanțul respectiv dorește maximizarea propriului profit, atingerea propriilor scopuri, fără a se ține cont de ceilalți.
Diferența dintre un supply chain integrat, adică lanțul de aprovizionare pe care îl conține întreprinderea extinsă și lanțul de aporvizionare dintr-o întreprindere individuală poate fi onservată si in figura 3.1.
Fig. 3.1 Diferența dintre întreprinderea extinsă și cea individuală
În cazul întreprinderii extinse, caștigurile, costurile, dar și beneficiile aduse de această colaborare vor fi simțite în tot lanțul/sistemul, spre deosebire de întreprinderea individuală unde toate acestea vor fi simțite de fiecare componentă.
În întreprinderea extinsă, în cazul unui supply chain mai exact, pentru a se realiza tot ce am enumerat mai sus, este necesar ca fiecare membru să renunțe la controlul total, deci să recunoască o egalitate între ei. Astfel, integrarea membrilor devine o problemă primară, care la rândul ei nu este singură, ci vine însoțită de un alt impediment, și anume dificultatea combinării competențelor membrilor întreprinderii.
Ca o soluție la aceste probleme, membrii întreprinderii extinse trebuie să se concentreze pe rezultatele finale ale acestei colaborări, mai exact pe satisfacția clienților, care într-un final cu ajutorul mai multor analize se poate stabili dacă întreprinderea extinsă poate sau nu să funcționeze cu eficiență și o eficacitate mai mare decât ar putea funcționa fiecare companie, în mod individual.
Deci, o colaborare de tipul întreprinderii extinse are foarte multe avantaje: costuri scăzute, oportunitățiile de piață sunt mai ușor de accesat, viteza pieței este mai accelerată, dezvoltarea produselor și serviciilor este îmbunătățită etc. Toate acestea reprezintă o consecință a legăturii dintre companiile componente, dar și faptului că membrii întreprinderii extinse pot lega competențele lor de cele ale partenerilor.
Pentru ca toate avantajele enumerate anterior să se realizeze și pentru a se asigura o funcționare în parametrii optimi, este necesar ca la baza întreprinderii extinse să existe un pachet de aplicații, numit și sistem ERP ce reprezintă inima acesteia. Scopul sistemelor ERP este acela de a realiza funcțiile financiare, funcțiile de planificare a producției și nu în ultimul rând funcțiile de managementul resurselor umane.Aceste aplicații, ce au ca scop realizarea funcțiilor enumerate mai sus, sunt de fapt niște aplicații interne ce utilizează fluxurile interne de informații.
Ce este un sistem ERP?
Sistemele ERP (Enterprise Resource Planning) au fost concepute in vederea planificării resurselor dintr-o companie, însă astăzi, acest termen are un sens mult mai larg, adică se încearcă cu ajutorul unei aplicații software acoperirea funcțiilor de bază a companiilor, fară a se ține cont de organigrama sau afecerile companiilor. Aceste sisteme sunt utilizate de toate tipurile de instituții (întreprinderi, firme, organizații non-profit, etc). Pentru a putea fi considerate pachete software ERP, pachetele software trebuie să asigure atât funcțiile contabile cât și pe cele financiare. Deci un sistem ERP trebuie să înlocuiască cel puțin două aplicații independente, să aibă un cost de întreținere mai redus, o posibilitate de raportare mai mare și mai simplificată, să aducă beneficii suplimentare față de aplicațiile pe care le înlocuiește.
Ideea de sisteme ERP (Enterprise Resource Planning) a apărut în anii 1960, primul produs fiind MRP (Material Resource Planning), la acea perioadă folosindu-se pentru asistarea procesului de producție. Pentru vremea respectivă MRP (Material Resource Planning) a reprezentat ceva inovator, însă cu trecerea timpului s-a constatat nevoia ca aceste tipuri de aplicații să acopere zone precum contabilitatea, vânzări și resurse umane.
La începutul anilor 1990 sistemele ERP au luat forma actuală, aplicațiile acoperind toate zonele de interes pentru o întreprindere modernă, toți acești pași spre dezvoltare au putut fi realizați datorită centralizării informațiilor într-o platformă comună, disponibilă tuturor membrilor unei întreprinderi sau tuturor departamentelor unei companii, cum poate fi observat și în figura 3.2.
Fig. 3.2 Sistemul ERP
Datorită internetului, funcționalitatea sistemelor ERP a fost sporită, astfel încât astăzi, clienții aflați la distanță pot avea acces, prin intermediul aplicațiilor web la nivelul în care se află propriile comenzi, pot efectua plăți online pentru diferite produse sau servicii, pot verifica stocurile companiei furnizoare, etc.
Definitie: “Un sistem de tip ERP reprezintă o soluție software complexă, bazată pe arhitectura client-server ale carei elemente sunt integrate într-o platforma comună, pentru gestionarea resurselor companiei, prelucrarea tranzacțiilor acesteia și faciliatarea integrarii tuturor proceselor necesare în cadrul unei afaceri, facilitând împărtășirea datelor și eliminând redundanța. Fiecare sistem ERP oferă funcționalități diferite pentru industrii diferite. Cu alte cuvinte, un sistem informatic de gestiune a companiei de tip ERP reprezintă planificarea celor 4 factori determinanți pentru o afacere de succes: factorul uman, financiar, tehnic și resurse.”
Un sistem ERP are două proprietăți de bază, și anume: integrarea și funcționalitatea, aceste proprietăți se intercondiționeaza reciproc. Un astfel de sistem poate include zeci de module funcționale (logistică, contabilitate, planificarea producției, aprovizionare, resurse umane, financiar, etc.).
Thomas H. Davenport, specialist în sisteme informaționale pentru afaceri și în domeniile de management a definit sistemele ERP ca fiind “un pachet care promite integrarea completă a tuturor informațiilor din cadrul unei organizații”.
Potrivit figurii 3.3 putem spune că funcționalitatea sistemelor ERP este structurată în 4 pași simpli: planificare, analiza, executare și nu ăn ultimul rând monitorizare.
Fig. 3.3. Funcționalitatea sistemelor ERP
Pentru a înțelege mai bine funcționalitatea sistemelor ERP vom lua ca exemplu comandarea unui produs prin intermediul telefonului sau al internetului. După cum știm în momentul în care dăm o comandă telefonic sau online, aceasta urmează să fie procesată de diverse departamente ale companiei la care dăm comanda (relații cu clienții, vânzări, depozit, casierie, facturare, contabilitate etc.). Dacă un departament este interesat la un moment dat de nivelul la care se află comanda, trebuie să contacteze restul departamentelor implicate în pregătirea acesteia, ceea ce ar dura foarte mult. În prezent, prin implementarea sistemelor ERP procesul este produs automat: de la intrarea comenzii, prin diferite protaluri (Business to business sau business to consumer) și pana la facturare. Astfel, se poate verifica statusul comenzii în orice moment.
ERP II sau eERP (Extended Enterprise Resource Planning)
Datorită integrării unor noi aplicații în sistemele ERP clasice putem discuta despre următoarea generație de sisteme ERP II. Acest nou sistem a fost introdus de către compania Gartner Group în anul 2000 datorită schimbărilor tehnologice și a cerințelor de business.
Sistemele întreprinderilor se dezvoltată de aproape cincizeci de ani.
În ceea ce privește strict sistemele eERP, aceasta este foarte criticat, de aceea este considerat de unii ca fiind “un alt truc de marketing” conceput de catre furnizorii de software-uri sau ca fiind un “e-busynessa asociat vechiilor sisteme ERP”, adică faptul că noua generație de sisteme ERP trebuie regândite astfel încât implementarea, apropierea afacerii de sistemele întreprinderii și arhitectura supply chain-ului să se realizeze mult mai ușor și mai rapid.
Pentru a avea o bază de start a creării sistemelor ERP II, Davenport a creat o lucrare în care a studiat mai multe acțiuni de implementare a sistemelor clasice. Mai târziu Skok și Legge au sintetizat factorii cheie pentru utilizarea sistemelor ERP în următoarele publicații:
„Legacy systems și Year 2000 system concerns” ;
„Globalization of business”;
„Increasing national and international regulatory environment”;
„Scaleable and flexible emerging client/server infrastructures”;
„Trend for collaboration among software vendors”.
Toate sistemele ERP, indiferent de generație, sunt vazute ca fiind foarte apropiate de IDS datorită unor factori specifici publicați în lucrările lui Skok și Legge, și anume:
Costul ridicat al implementării și consultării;
Varietatea și numărul mare al steakeholderilor (părților interesate) în orice tip de implentare;
Configurarea constantă a software-ului, precum și a proceselor de bază;
Integrarea funcțiilor de afaceri;
Cerințele de familiarizare și de formare;
Managementul schimbării și problemele politice asociate cu proiectele BPR (Business process reengineering).
După cum am mai spus, componenta principală a sistemelor ERP II este chiar prima generație de sisteme ERP, de aceea, după cum se poate observa și în figura următoare (fig. 3.4), acestea sunt compuse dintr-o serie de elemente sau funcții, unele fiind comune cu cele ale primei generații.
Fig. 3.4 Schema sistemului ERP II
Aplicațiile sistemului ERP II sunt disponibile fie pe internet, fie printr-o rețea a unei întreprinderi/intranet, sau pe o rețea extranet ce este deținută și controlată de o companie.
E-commerce reprezintă totalitatea tranzacțiilor dintre întreprindere și clienți efectuate cu ajutorul internetului, însă pentru ca acestea să fie posibile este nevoie de oserie de facilități, cum ar fi: de commandă online, de a verifica statusul etc.
E-procurement sau achiziții pe internet, după cum reiese și din numele acestei funcții, reprezintă procesul de achiziții publice cu ajutorul internetului. În ultimul timp acest proces de dezvoltă într-un mod rapid prin automatizare și descentralizare.
În concluzie, putem spune că aceste patru componente alcătuiesc portalul sistemelor ERP II.
Datorită colaborărilor, integrării aplicațiilor, cunostințelor de management etc, adică combinaților de procese și tehnologi, au apărut noi funcții ce fac parte din sistemele ERP II, precum: Supplier Relationsship Management (SRM), Product Lifecycle Management (PLM), Corporate Performance Management (CPM), Supply Chain Management (), Human Resource Management (HRM), Customer Relationship Management ().
Coerența sistemelor informaționale dintr-un supply chain sau lanț de aprovizionare este dată de către dimensiunea sistemelor de întreprindere. Inițial sistemele ERP aveau două tipuri de arhitecturi: erau fie integrate, fie modulare. Noile sisteme ERP, au o arhitectura cu patru tipuri, fiecare reprezentând câte o configurație a sistemului extins al întreprinderii, acestea nu vor mai fi detaliate însă pot fi observate în figura următoare:
Fig. 3.5 Arhitectura sistemelor ERP II
Revenind la arhitectura întreprinderii extinse, cu o idee proaspătă privind semnificația sistemelor ERP, putem continua prin a preciza faptul că în momentul în care sistemele informaționale ale unei întreprinderi se orientează către exterior, adică se realizează conectivitatea cu furnizorii, distribuitorii, respectiv cu clienții și când această conectivitate devine parte integrată în sistemul ERP putem vorbi despre întreprinderea respectivă ca fiind o întreprindere extinsă. Cele mai multe aplicații externe includ Supply Chain Management () și Customer Relationship Management (), elemente importante ce vor fi prezentate mai târziu. Mai trebuie precizat faptul că integrarea conectivității cu partenerii în sistemul ERP al întreprinderii se realizează foarte greu, astfel încât de cele mai multe ori acest pas lipsește din evoluția întreprinderii.
Fig. 3.6 Arhitectura întreprinderii extinse
Potrivit figurii 3.6 putem spune că sistemul ERP necesită îmbunătățiri, însă la momentul actual acesta îmbunătățirile pot fi aduse doar prin adăugarea unor aplicații orientate spre interior. Michael Porter a definit lanțul de valori(value chain) pentru prima dată în anul 1985,in studiul său: “Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance”, ca fiind “un lanț de activități pe care o firmă îl operează într-o anumită industrie, cu scopul de a livra un produs sau serviciu de valoare pentru piață”. Așadar, se poate observa că în cazul întreprinderii extinse rolul de lanț de valori este preluat de conectivitatea integrală dintre lanțul ofertei și furnizori.
Customer Relationship Management ()
De-a lungul timpului persoanele ce sunt implicate in marketing și-au exprimat nevoia de a apela la tehnologie și de a folosi diferite metode pentru a captura date despre clienți; aceste nevoi, împreună cu dezvoltarea marketingului business to business (B2B) au stat la consolidarea managementului relațiilor cu clientii (). Făcând o scurtă paranteză, trebuie să menționăm faptul că după ce s-a dezvoltat, -ul a devenit o parte integrantă a marketingului business to business (B2B), mai târziu migrând și la marketingul business-to-consumer (B2C), însă nu a dat rezultatele așteptate.
La momentul actual managementul relației cu clienții () este foarte dezvoltat, scopul principal fiind poziționarea clientului în prim plan, în mijlocul afacerii, ceea ce va duce mai târziu la o creștere a valorii fiecărei relații stabilite cu clienții.
Patriche Dumitru, în cartea “Dicționar explicativ de management comercial” definește managementul relației cu clienții ca fiind “un proces global de creare și de întreținere a unor relații profitabile cu clienții, prin asigurarea unui grad superior de valoare și satisfacție pentru client. El poate fi definit ca o filosofie de afaceri având scopul de a crea și a mări valoarea clienților de așa natură încât să-și motiveze clienții să rămână fideli firmei.”. Deci, se dorește crearea unei relații de lungă durată cu clientul.
Pentru a dezvolta și a menține relația cu clientul este necesar să se aibă în vedere o serie de etape și obiective :
Conștientizarea – presupune familiarizarea clientului cu compania și cu produsele sau serviciile oferite de aceasta;
Achiziția inițială – are ca scop atragerea clientului și stimularea acestuia în vederea utilizării și încercării produsului;
Repetarea achiziției – își propune satisfacerea pe deplin a clientului, stimularea acestuia în vederea achiziției repetate;
Consumatorul frecvent – presupune “imobilizarea” clientului, adică limitarea de a schimba produsul sau furnizorul, de aceea se urmăresc nevoile clientului și atragerea lui prin diverse metode;
Crearea unei comunități – înseamnă crearea unor legături sociale între companie și client cu scopul de a preveni eventualele schimbări de produse sau furnizori;
Atașamentul – urmărește accentuarea legătuilor dintre client și companie, vazând clientul ca un partener.
În ceea ce privește aplicațiile de managementul relațiilor cu clienții (), au fost create cu scopul de a captura și analiza datele despre clienți, fie că e vorba de cei existenți sau despre cei potențiali. Acest gen de aplicații sunt cel mai des utilizate în zona de marketing, deoarece în această zonă se analizează anticipat nevoile cliențiilor, urmând ca acestea să fie satisfăcute.
Ca și aplicație, managementul relațiilor cu clienții are aceleași obiective: primul este identificarea, contactarea și atragerea cliențiilor și cel de-al doilea este susținerea relațiilor existente cu clienții. În prezent, primul obiectiv se realizează în mod automat, aplicațiile respective analizând piața și pe baza rezultatelor obținute generează profilele celor mai potriviți clienți, iar ce-l de-al doilea obiectiv presupune creșterea fidelității clienților prin urmărirea în continuare a necesităților acestora.
Sistemele integrate doresc obținerea datelor despre clienți prin toate mijloacele posibile, mijloacele legale (e-mailuri de publicitate, contacte telefonice, etc.), urmând ca mai apoi să depoziteze toate aceste date într-un depozit de date.
Fig. 3.7 Colectarea și utilizarea datelor
Potrivit figurii 3.7, dupa ce au fost capturate, datele sunt depozitate, utilizate și analizate ori de câte ori este nevoie,de către diferiți membri ai întreprinderii, pe scurt sistemele transformă întreprinderea extinsă într-o mare rețea de vânzare integrată.
Din punctul de vedere al clienților, ei trebuie să se simtă bine în momentul în care sunt contactați, să simtă că întreprinderii le pasă de ei, ci nu să aibă impresia că ei reprezintă o sursă de venit. Cu cât este mai bine tratat și îi sunt reținute așteptările de către companie, clientul se va simți bine și va realiza faptul că reprezintă un element important în cadrul oricărei afaceri.
Acționarea la reacțiile clientului, personalizarea produselor și a serviciilor, familiarizarea cu nevoile clientului, folosirea unui stil liber și degajat, etc , toate acestea pot reprezenta elemente ajutătoare în vederea îmbunătățirii experienței clientului, elemente ce vor aduce satisfacție atât firmei cât și clientului.
„Avem nevoie de o platformă, o suită largă de capabilități, nu doar sau management de proiect sau un site Web. Avem nevoie de asemenea, de un furnizor flexibil suficient pentru a ne ajuta să construim compania noastră și de a aplica propria noastră tehnologie clienților noștri în același mod.”
Datorită frazei de mai sus a început evoluția unei noi generații , a unui nou software de ce se anunță a fi mult peste așteptări, în sensul că va depăși aplicațiile client-server sau alte software-uri asemănătoare, toate acestea bazându-se pe nevoile întreprinderilor.
Pe lângă faptul că noua generație de va fi ca un Front Office Solutions, adică va oferi câte o soluție pentru fiecare problemă de „front office”, aceasta va permite întreprinderilor să acceseze cataloage electonice și site-uri Web. De asemenea, aceasta va conține și tehnologia Enterprise 2.0, ce va permite o mai bogată interacțiune many-to-many între companii, clientii acestora, precum și alte comunități interesate.
Mai mult, această nouă aplicație va fi mult mai ușor de utilizat și va conține toate datele clienților într-o singură bază de date – , statistici web, Enterprise 2.0 și toate tranzacțiile. În ceea ce privește întreprinderile extinse, putem spune că această nouă aplicație li se potrivește perfect, fiind o aplicație foarte flexibilă, respectând dimensiunile mari ale întreprinderii, bugetul, dar și constrângerile IT. Astfel, putem afirma că această nouă generație se adresează cerințelor întreprinderilor extinse, oferindui-se fiecărei companii componente un sistem independent, perfect funcțional, acest sistem oferind toate serviciile unui generația a doua, având și un plus, adică sprijină colaborarea și comunicarea. Pe lângă acestea, i se mai oferă și o platformă ce permite construirea unor noi funcționalități, întreprinderii extinse i se permite și să integreze în această aplicație , sistemele deja existente sau poate reutiliza software-uri bazate pe Java pentru a putea crea și livra soluții „front office” personalizate, în întreaga întreprindere
Ca o scurtă concluzie, așa cum a afirmat și Darnell Ghidotti, vice președinte la AlphaGraphics Inc.: “Este mai mult decât o aplicație . Această aplicație conține managementul de proiecte, managementul conducerii și managementul comunicării. “
Supply Chain Management ()
Supply Chain înseamnă lanț de aprovizionare, deci aplicațiile de sunt aplicații ce au ca scop crearea unor legături între furnizori, distribuitori, producători și vânzători, deci crearea unei rețele de producție-distribuție. Acest tip de aplicații reprezintă evoluția vechilor sisteme de planificare ( Ex: MRP ).
Pe lângă semnificația lanțului de aprovizionare, despre care am discutat la începutul acestui capitol, trebuie să mai precizăm că aplicațiile de conțin și SRM, adică managementul relațiilor cu furnizorii, ceea ce permite analizarea ofertelor, precum și a premilor, licitarea, analizarea performanței furnizorilor și multe altele. Deci, putem spune ca procesele SRM completează aplicațiile bazate strict pe , ca un bonus, dar și pentru a vedea legătura dintre managementul lanțului de aprovizionare () și managementul relațiilor cu clienții () trebuie să precizăm că aplicațiile întregesc această uniune a proceselor, prin faptul că datorită acestora se pot stabili prețuri,promoții, se pot implementa funcții destinate asistenței clienților, se pot verifica oportunitățile apărute, se pot verifica clienții, se pot gestiona relațiile cu acestia, se pot selecta doar un anumit profil de clienți, precum și multe alte analize ale acestora.
În momentul în care se face selecția companiilor ce vor intra în lanțul de furnizori, aplicațiile vor ține cont în principal de următorii factori:
Considerentele financiare, sunt importante deoarece viitorii parteneri vor trebui să asigure finanțarea marfii ce urmează să fie comandată, asigurarea produselor, susținerea garanției, precum și integritatea stocurilor pentru a nu exista neplaceri până la atingerea termenului de plată. Toate acestea devin mult mai importante în momentul în care marfa este vândută pe mai multe continente, deci costurile cresc foarte mult și acestea trebuie să fie acoperite.
Considerente sortimentale. Viitorul partener trebuie să raspundă la câteva întrebări pentru a asigura aceste considerente, cum ar fi: Are partenerul ce are nevoie retailul?, Exist[ puncte unice de vânzare ce pot fi extise?, etc.
Considerente juridice și sociale, reprezintă partea în care se asigură, din punct de vedere legal colaborarea cu viitorii parteneri. Aceste considerente se pot asigura prin verificarea unei liste publicate de guvern, numită “blacklist”, ce conține companii ce au datori sau nu prezintă încredere.
Considerente culturate, acestea pot afecta imaginea și marca întreprinderi. Există posibilitatea ca o companie, care urmează să devină partener, să folosească ca forță de muncă copii, ceea ce nu este placut și nici văzut bine, deci o colaborare cu o astfel de companie poate deveni o colaborare foarte costisitoare.
Instalațiile de producție, capacitatea de producție. Și aceștia pot fi factori esențiali în alegerea viitorilor parteneri.
Potrivit tabelului 1 ce se regăsește la anexe, putem determina 5 zone în care funcționează aplicațiile :
În planificare – reprezintă partea strategică a lanțului de aprovizionare, adică gestionarea stocului, astfel încât să fie acoperită cererea.
Zona de gestiune a furnizorilor – reprezintă totalitatea proceselor ce se produc la interacțiunea cu furnizorii, de exemplu: procesele de alegere, livrare și plată a furnizorilor.
Producția – se referă la programarea proceselor de producție, verificare, împachetare și pregătire pentru livrare.
Livrarea – reprezintă asigurarea primirii în siguranță a comenzii, gestionarea transportului și un sistem de încasare și facturare.
Zona de retur – este zona în care se asigură rezolvarea produselor aflate în garanție, totul în așa fel în cât relațiile cu clienții să nu fie afectate.
Aplicațiile urmăresc 3 obiective:
Reducerea costurilor de producție, poate fi realizată prin creșterea fluxului de informații între întreprindere, distribuitori și furnizori, și prin integrarea fluxurilor de bunuri din cadrul procesului de producție.
Descreșterea costurilor de stocare prin adaptarea producției la cerere. Folosind aplicațiile putem prognoza cererea, astfel tot ce mai rămâne de facut este adaptarea producției la cerere.
Sporirea satisfacției clienților prin îmbunătățirea vitezei de livrare a produselor și adaptibilitate. Aceste aplicații oferă soluții pentru îmbunătățirea calității, a vitezei de livrare, toate acestea ducând la îmbunătățirea relației cu clienții.
Datorită unei comunicări foarte bune, furnizorii pot anticipa nevoile întreprinderii, dar și aceasta poate aduce îmbunătățiri procesului de producție, precum și gestionarea stocurilor,a relațiilor cu clienții etc. Deci putem concluziona faptul că valoarea unui este dată de capacitatea acestuia de integra furnizorii, producția și distribuitorii într-un sistem foarte bine pus la punct.
Mai trebuie mentionat că managementul lanțului de aprovizionare poate fi împărțit în Planificarea Lanțului de Aprovizionare sau Supply Chain Planning () și Executarea Lanțului de Aprovizionare sau Supply Chain Execution (SCE). În continuare vom prezenta pe scurt aplicațiile bazate pe și SCE.
Supply Chain Planning ()
Aplicațiile Supply Chain Planning () conțin funcții ce oferă suport decizional managerilor lanțului de aprovizionare în vederea activităților de producție. Aceste tipuri de aplicații pot oferi și prognoze referitoare la cerere de produse. Procesele de planificare ne oferă posibilitatea de a crea mai multe scenarii, urmând ca acestea să fie evaluate, în final alegându-se cel mai bun. Toate acestea se realizează prin modelarea cu ajutorul unor complexe matematice, care ulterior sunt rezolvate. În figura 3.8 sunt prezentați pașii ce trebuie urmați pentru adoptarea unui scenariu.
Fig. 3.8 Supply Chain Planning
Supply Chain Execution (SCE)
Aplicațiile Supply Chain Execution (SCE) nu fac altceva decât să proceseze informațiile ce provin de la aplicațiile Supply Chain Planning () și să le execute, conducând la finalizarea procesului de producție. Datorită faptului ca între aceste două elemente comunicarea se face imediat, functiile de execuție sunt pe termen scurt, operațiile fiind executate imediat. În figura 3.9 sunt prezentate tipurile de management, aplicațiile și procesele ce asigura o bună funcționalitate a aplicațiilor SCE.
Fig. 3.9 Supply Chain Execution
Tipuri de modele utilizate în întreprinderea extinsă
Modelele sunt instrumente puternice ce ne ajută să înțelegem, să observăm relațiile, comunicarea și suportul decizional din interiorul și dintre companii, precum și operațiunile și structura întreprinderii extinse. Chiar dacă modelele sunt de mai multe tipuri, există o lipsă de modele holistice, care pe cât de complexe sunt, pe atât de ușor de utilizat sunt. Accentul în modelul întreprinderii extinse este pus pe operațiuni, mai exact pe producție și logistică.
În ziua de azi, companiile sunt tot mai ambițioase, în sensul că urmăresc extinderea în împrejurimile sale, chiar aderarea la întreprinderi extinse. Formarea unei întreprinderi extinse se datorează mai multor factori, de exemplu: caracterul global al afacerii, 1-2 decenii de outsourcing, creșterea cerințelor clienților în ceea ce priveste prețul, calitate, timp și flexibilitate, toate acestea fiind motivate de noi posibilități în ceea ce privește tehnologia. Un astfel de mediu de afaceri necesită un control desavârșit, o gestionare bună a proceselor, precum și monitorizarea proceselor de lungul întregului lanț de valori, de aceea ca toate acestea să fie îndeplinite, este necesară cunoașterea proceselorde afaceri din întreprinderea extinsă. Crearea hărților și/sau a modelelor ale operațiunilor din întreprinderea devenit o activitate des întâlnită datorită complexității relațiilor dintre companii. Scopul acestor modele fiind acela de a ne prezenta structura și operațiunile unei întreprinderi extinse.
Deci astfel de modele pot oferi sprijin în operațiunilor de luare a decizilor pe termen lung, în tratarea excepților, precum și în planificarea pe termen scurt.
În ultimii 20 de ani au avut loc mai multe eforturi pentru a dezvolta modele, însă doar câteva au dus la crearea unor bine-cunoscute cadre de modelare, ca de exemplu: CIMOSA, PERA, GIM. Majoritatea fiind concepute de catre compania Computer Integrated Manufacturing. Un ași a -uluilt exemplu ar fi modelele pentru inplementarea ERP-ului, acestea având ca scop eliminarea pierderilor și crearea unui flux continuu între companii și întreprinderile extinse. Ultimile două modele nu oferă o imagine de ansamblu asupra întreprinderii extinse, ci doar o focalizare limitată.
Atunci când este abordat subiectul de modelare în întreprindere extinsă, este important de subliniat că acest lucru nu este echivalent cu Enterprise Modeling. Enterprise Modeling este desigur, o parte importantă a acestui domeniu, dar există și alte abordări, de exemplu: fiind diferite de la schimele logice primitive, prin diverse inițiative de cartografiere (EX: VSM) sau cadre mult prea rigide și formale, cum ar fi SCOR.
Beneficiile și capcanele modelării
Un Enterprise Model, poate avea un scop principal, sau mai multe, însă trebuie precizat că scopul de bază este acela de a-i face pe oameni să înțeleagă, să dezvolte, să comunice și să cultive soluții la problemele de afaceri.
Există trei mari categori de modele ale întreprinderii:
De comunicare și de a accentua sentimentele umane, în acest caz scopul modelelor întreprinderii fiind acela de a da sens aspectelor unei întreprinderi și de a comunica cu ceilalți.
Analiză asistată la calculator, în această categorie scopul principal fiind acela de a obține cunoștințe despre întreprindere prin simulare sau deducere.
Desfăsurare model și activare, scopul principal reprezentțnd integrarea modelului într-un sistem de informații și să ia parte la lucrarile efectuate de către organizație.
Mai mult, un model poate fi folosit pe toată durata de viață a unui sistem, în conceptul de dezvoltare, în construcție și proiectare, în caietul de sarcini, în exploatare, de asemenea și pentru experimentare, analiză, comunicare și învățare, luarea decizilor.
Pentru prima dată Delen și Benjamin, au grupat în anul 2003 modelele întreprinderii după beneficiile aduse de acestea, în trei categori:
Prima categorie, modelele conceptuale care oferă factorilor de decizie o vedere coerentă asupra stării actuale și viitoare a întreprinderii și permit managerilor să analizeze la nivel macroeconomic.
A doua categorie este formată din modelele ce pot fi utilizate pentru ca întreprinderea să poată transfera cunoștințe către experți dintr-un anumit domeniu, părți interesate sau analisti de sistem.
A treia categorie reprezintă modelele de nivel înalt ale întreprinderii ce pot fi reutilizate pentru a reconstrui o varietate de alte modele de analiză
Dezavantajul acestor modele este acela că reprezintă un proces complex, consumator de timp și costisitor, cu toate acestea au avut un succes limitat, limitat și pentru că pentru o industrie mare acestea au fost prea elaborate și necesită o experiență mare pentru a fi utilizate eficient.
Cei de la Gardner și Cooper au creat o hartă a unui lanț de aprovizionare, aceasta prezentând relațiile ce se stabilesc între membri, membri ca atare, dar și câteva informații cu privire la întreaga hartă. După realizarea acesteia, au precizat că în momentul creării unei harți a unui lanț de aprovizionare trebuie să se țină cont de următoarele aspecte:
Geometrie – întruchipează aspectele generale;
Niveluri – numărul de unități de afaceri secvențiale care efectuează tranzacții ce conduc la consumatorul final;
Agregări – gradul de specificitate într-un nivel;
Perspectiva – domeniul de aplicare al hărții ;
Punct focal – vederea firmei sau vederea industriei;
Spațial – o hartă este reprezentativă din punct de vedere geografic;
Link-ul de baze de date – legaturi către baze de date preexistente sau baza de date a lanțului de aprovizionare;
Domeniul de aplicare – domeniul de aplicare al perspectivei (produs, lanțul de aprovizionare, proces, ciclu);
Probleme de implementare – includ densitatea de informații și legătura către baza de date pentru a face harta utilă pentru gestionarea lanțului de aprovizionare;
Densitatea de informare – cantitatea de informații integrată în afișajul vizual;
Modul de livrare – modul în care harta este pusă la dispoziția utilizatorilor.
În continuare vom prezenta pe scurt procesul de modelare al întreprinderii extinse (EE Process Model). Acesta oferă toată atenția operațiunilor din întreprinderea extinsă, acest model fiind creat și dezvoltat pe baza cerințelor întreprinderii. Scopul acestui model este același ca și la modelele clasice, de a ne ajuta să întelegem întreprinderea extinsă, dar și procesele și legăturile ce se stabilesc în interiorul acesteia.
Mai mult, acest tip de model, după cum putem observa și în figura 3.10, este alcătuit din patru nivele:
Nivelul 0 – Actori (cu atribute) și un grup de actori;
Nivelul 1 – Procese (Operarea, gestionarea și suportul tehnic);
Nivelul 2 – Sub-procese;
Nivelul 3 – Activități.
Fig. 3.10 – The EE Process Model
SISTEME DE MANAGEMENT ÎN ÎNTREPRINDEREA EXTINSĂ – BRD – GROUPE SOCIÉTÉ GÉNÉRALE
Prezentarea și istoricul societății bancare BRD – Groupe Société Générale
BRD – Groupe Société Générale sau Banca Română pentru Dezvoltare și-a început activitatea la 1 decembrie 1990, la înființare aceasta preluând activele și pasivele foste Bănci de Investiții, instituție ce deținea monopolul pentru finanțarea pe termen lung și scurt a întreprinderilor în perioada comunistă. Inițial, BRD și-a început activitatea ca o societate bancară cu capital de stat, ulterior, în anul 1998, aceasta devenind o societate pe acțiuni cu capital privat, grupul francez Société Générale deținând 51% din acțiuni. Cu timpul, aceștia au mai cumparat acțiuni, astfel, dupa cum se poate observa și în tabelul 4.1, în anul 2013 au ajuns să dețină 60,16% din totalul de acțiuni.
Tabelul 4.1 – Acționariat BRD – Groupe Société Générale 2013
Grupul Société Générale este unul dintre cele mai mari grupuri europene ce asigură servicii financiare. Acesta conține peste 154000 de angajați, în 76 de țări și are aproximativ 35 de milioane de clienți din toata lumea, exercitându-și activitatea pe trei mari piețe:
Retail banking (banca persoanelor fizice);
Banca întreprinderilor (banca clienților corporativi );
Banca de investiții (administrare de active și servicii pentru investitori).
În anul 2010, Sorin-Mihai Popa, Directorul General adjunct al BRD – Groupe Société Générale a declarat : „BRD – Groupe Société Générale dispune astăzi de cea mai mare rețea bancară din România, cu o dinamică și o rentabilitate în acord cu strategia noastră.”.
Deci, pentru a susține declarația făcută de Dl. Sorin-Mihai Popa, putem spune că BRD se afirmă în toate județele din România printr-o rețea de 883 de ageții, peste 900 de ATM-uri și aproximativ 21600 de -uri. În anul 2013, BRD număra 2,279 milioane de clienți activi corporativi și individuali și peste 1,8 milioane de carduri.
Mai trebuie precizat că BRD este a doua bancă din România, ca mărime, în anul 2009 având o cotă de piață de 14%, fiind în scădere, astfel la 31 decembrie 2013, cota de piață ajungând la 13%, acest lucru neafectând poziția pe care se afla.
Scurt istoric:
În anul 1923 este creată Societatea Națională pentru Credit Industrial, având ca obiectiv finanțarea industriei românești;
În anul 1948, Societatea Națională pentru Credit Industrial este naționalizată și devine Banca de Credit pentru Investiții;
În anul 1957 se produce reorganizarea sistemului financiar, astfel Banca de Credit pentru Investiții obține monopolul în România pentru finanțarea pe termen mediu și lung a tuturor sectoarelor industriale, facând excepție sectorul industriei alimentare și cel al agriculturii. Aceasta își schimbă numele în Banca de Investiții;
În anul 1990 își începe activitatea Banca Română pentru Dezvoltare, fiind constituită ca bancă comercială, sub formă de societate pe acțiuni, ți preia activele și pasivele Băncii de Investiții, astfel primind autorizație de funcționare generală;
Între anii 1998-2001 BRD a devenit prima bancă comercială privatizată și este achiziționat pachetul majoritar de acțiuni (51%) de către grupul francez Société Générale. Tot în această perioadă are loc procesul de bancarizare masivă a persoanelor fizice, astfel încât BRD profită de imaginea sa favorabilă în fața clienților și de relațiile sale cu întreprinderile pentru a dezvolta cât mai rapid clientela sa de persoane fizice. În scurt timp aceasta a deținut conducerea în ceea ce privește noile produse, adică creditele de consum și cardurile bancare.
În anul 2003, BRD trece printr-o campanie de rebranding, astfel aceasta devine BRD – Groupe Société Générale;
În 2004 este cumpărat pachetul rezidual de acțiuni de la statul român, astfel Société Générale ajunge să dețină 58,32%;
Între anii 2006-2008, BRD a primit numeroase distincții importante din partea unor publicații financiare internaționale, precum : „The Banker”, „Euromoney” și „Global Finance”.
În anul 2013 s-a lansat serviciul de bancă la distanță, acest serviciu fiind alcătuit din internet banking (MyBRD Net) și mobile banking (MyBRD Mobile). Acesta fiind un succes total, servicii componente primind feedback de la peste 30000 de clienți în mai puțin de două luni.
Fiind o bancă comercială, BRD are în general următoarele funcții:
Atragerea fondurilor – atragerea de depozite banești ale clienților persoane fizice sau juridice;
Plasare fondurilor – oferirea creditelor folosind depozite atrase;
Acordarea de împrumuturi;
Permiterea clienților de a-și manevra cu ușurință depozitele (retragerea banilor sau transferul acestora).
Aceste funcții sunt realizate mult mai ușor dacă banca are în vedere următoarele elemente: menținerea încrederii clienților, asigurarea confidențialității bancare, precum și menținerea unei evidențe riguroase a operațiunilor.
Analizând mediul economic și bancar în anul 2013 comparativ cu 2012, putem afirma că activitatea bancară a avut de suferit din cauza impactului pe care l-au avut anumiți factori, precum:
În 2013 inflația a atins 1,55% (nivelul cel mai scăzut înregistrat din 1990 până în prezent), influențată de un an agricol bun și de reducerea TVA-ului la pâine în septembrie 2013;
Creșterea estimată a PIB-ului a fost de aproximativ 3,5% în 2013 (conform datelor comunicate de Institutul Național de Statistică), această creștere fiind datorată agriculturii și exporturilor;
Datorită acestora, BNR a relaxat politica sa monetară, astfel rata dobânzii de pe piața monetara a scăzut semnificativ, de la 5,98% în decembrie 2012 la 2,58% în decembrie 2013;
BNR a menținut la același nivel rezervele minime obligatorii.
Din cauza acestor factori s-au înregistrat următoarele schimbări:
Depozitele au crescut în medie cu 8%, adică sectorul gospodăriilor a preferat să economisească într-un mediu economic înstabil,pe când depozitele companiilor au crescut semnificativ în ultimul trimestru al anului 2013;
Companiile au continuat să-și limiteze investițiile, astfel venitul total al creditelor brute a scăzut cu aproximativ 3,5%. Creditele acordate persoanelor fizice s-au redus cu 1,1%, creditele imobiliare au crescut cu 10,2%, iar creditele de consum au scăzut cu 7,4%.
Activele totale ale sistemului bancar s-au situat la sfarșitul anului 2013 la un nivel de 322 milioane RON, în scădere față de 2012.
Potrivit tabelului 4.2 putem analiza structura creditelor comerciale pe o perioadă de trei ani, astfel putem observa cu ușurință faptul că s-a înregistrat o creștere a creditelor acordate persoanelor fizice cu 1,8%, creștere generată de către creditele imobiliare ce au crescut la randul lor în 2013 față de 2012 cu 22,1%, cu mult peste pragul pieței(10,1%).
Tabelul 4.2 – Structura creditelor în perioada 2011-2013
Indiferent de scaderile drastice ce au avut loc în anul 2013, comparativ cu 2012, BRD și-a menținut poziția de lider pe segmentul instituțiilor nefinanciare și al companiilor mari prin atragerea de noi clienți, dar și prin extinderea ofertelor existente.
În ceea ce privește structura depozitelor, tabelul 4.3, putem spune că s-au înregistrat creșteri semnificative pe toate segmentele, în special pe segmentul persoanelor juridice în RON, având o creștere de 34,8% față de anul 2012. Per total s-a generat o creștere dinamică a depozitelor totale de 13,3% semnificativ mai mare comparativ cu media de 8%, ceea ce reprezintă creșterea pentru întreaga piață.
Tabelul 4.3 – Structura depozitelor în perioada 2011-2013
În raportul anual, pe anul 2013, publicat pe site-ul www.brd.ro mai este subliniat și faptul că venitul net bancar a fost afectat serios în cursul anului 2013 comparativ cu anul anterior, în special din cauza scăderii marjei nete de dobândă, cu 11,1%, generată de diminuarea volumului mediu al creditelor.
Pentru a compensa oarecum aceste pierderi BRD a dat dovadă de eficiență operațională ridicată, reușind să diminueze cheltuielile operaționale cu 5,6%, echivalentul a 76000 RON față de 2012. Toate acestea pot fi observate în tabelul următor:
Tabelul 4.4 – Contul de profit și pierdere al BRD pentru perioada 2011-2013
Managementul relațiilor cu clienții în BRD – Groupe Société Générale
Managementul relațiilor cu clienții presupune crearea și dezvoltarea unor relații personalizate cu clienții în scopul creșterii profitabilității acestora. O astfel de strategie permite adaptarea rapidă a întreprinderii la schimbările apărute pe piață, astfel aceasta putând satisface mai bine exigențele clienților săi pe parcursul etapelor ciclului de viață al acestora: creșterea bazei de date prin programe de atragere, elaborarea unor strategii de fidelizare a clienților existenți și creșterea profitabilității acestora prin vânzări adiționale și încrucișate.
poate fi definit ca fiind o strategie ce presupune stabilirea,menținerea,dezvoltarea și optimizarea relațiilor între o întreprindere și clienții săi, concentrându-se pe întelegerea și satisfacerea exigențelor clienților. În prezent, absolut toate firmele performante au aceste elemente fixate în centrul strategiei de afaceri, fiind esențiale pentru asigurarea succesului, deoarece aceste elemente asigură atragerea și fidelizarea clienților.
R. Frederick, în lucrarea sa: „L’Effet Loyaute”, a constatat faptul că „este mai greu să cucerești un client decât să menții unul existent” și ulterior pentru a întări această afirmație au apărut studii privind costul celor două alternative, astfel s-a observat faptul că pentru a atrage un client nou, costurile sunt de 3 până la 15 ori mai ridicate, în funcție de produsele sau serviciile implicate decât alternativa în care se menține prin fidelizare un client existent. Tot în cadrul unor astfel de studii s-a constatat și faptul că investiția în publicitate, pe termen lung, o sa aducă un profit mult mai mic decât în cazul în care se investesc aceleași resurse într-o strategie de tipul , în special în fidelizarea cliențiilor existenți.
După cum am mai spus, managementul relațiilor cu clienții are ca scop cunoașterea cliențiilor pentru a stabili relații puternice cu aceștia. Este dovedit faptul că în ziua de azi, clienții existenți reprezintă cel mai puternic avantaj competitiv al unei întreprinderi, deoarece aceștia reprezintă acea parte din piață ce îi este inaccesibilă concurenței.
Dacă cu câteva decenii în urmă clienții migrau de la o companie la alta, iar pentru recuperarea lor se adoptau strategii de marketing, adică se prezentau oferte promoționale, se aplicau reduceri de prețuri, etc. Astăzi se urmărește aplicarea unor strategii ce determină entuziasmul clienților, acesta putând fi determinat prin oferte personalizate, astfel dacă clientul este satisfăcut, entuziasmul acestuia va fi transferat în grupul lui de referință.
Fig. 4.5 – Etapele abordării clienților din perspectiva
Trebuie precizat faptul că relațiile ce se stabilesc între companie și clienți sunt cele mai importante active ale firmelor, de aceea este necesară existența unui sistem informatic care să fie capabil sa gestioneze aceste relații, fiind un ajutor semnificativ în sporirea gradului de fidelizare al clienților.
Dacă vorbim despre implementarea unei astfel de strategii de management al relațiilor cu clienții în BRD – Groupe Société Générale sau în orice întreprindere, putem spune că scopul acestui proces este acela de a identifica potențialii clienți, de a-i atrage pe aceștia (vezi anexa I – Figura 5 – Ofertă card prepaid reîncărcabil, Figura 3 – Oferta Glod – Western Union, Figura 4 – Ofertă Cardul cadourilor) cu ajutorul unei varietăți de oferte din care clientul va selecta ceea ce i se potrivește și nu în ultimul rând fidelizarea acestora (vezi anexa I – Figura 6 – Ofertă fidelizare ). Succesul unei astfel de strategii este dat de volumul mare de informații pe care compania îl deține despre clienții săi, informații ce sunt obținute la fiecare contact cu clienții, dar și prin comunicare proactivă ce este recomandat să se realizeze pe cât mai multe căi posibile, atât cu clienții actuali, cât și cu cei potențiali (multi-channel marketing).
Preferințele și percepțiile clienților sunt de regula rezultatul unui proces de învățare, acestea fiind elemente esențiale ce trebuiesc avute în vedere în momentul în care întreprinderile își vor stabili ca obiective centrale satisfacerea și fidelizarea clienților. Este recomandat ca procesul de învățare să se realizeze în avantajul întreprinderilor.
A. Payne, M. Cristopher, M. Clark, H. Peck, în studiul lor intitulat: „Relationship Management for Competitive Advantage”, au propus ideea scării relațiilor, aceasta implicând existența mai multor etape în stabilirea și dezvoltarea relațiilor pe termen lung cu clienții.
Fig. 4.6 – Scara relațiilor dintre întreprinderi și clienți
După cum se poate observa în figura 4.6 există mai multe tipuri de clienți, clienții potențiali și cei ocazionali reprezentând piața țintă, de aceea se pune accent pe atragerea acestor două tipuri de clienți. Ca o scurtă paranteza, putem spune că prin clienți ocazionali ne referim la acei clienți care migrează foarte ușor catre ofertele concurenței.
Celelalte patru tipuri de clienți sunt: clienți constanți, suporteri, promoteri și parteneri; punându-se accent pe fidelizarea acestora. Clienții constanți sunt acei clienți ce întrețin relații de afaceri în mod regulat cu o companie, astfel dacă aceasta implementează o strategie de , transformă acești clienți în suporteri, astfel se crează o legătură mai puternică între clienți și companie. Cu cât satisfacția clienților este mai evidentă și mai mare, aceștia devin promoteri, adică vor recomanda compania cu care interacționează în grupurile lor de referință, practic este un tip de publicitate gratuită, mult mai puternică asupra primelor două tipuri de clienți decât tehnicile clasice de promovare. Nu în ultimul rând, clienții pot deveni parteneri, adică atât firmele cât și clienții urmăresc beneficii reciproce. Un astfel de parteriat, pe termen lung, se datorează aplicării strategiilor de afaceri de tipul „win-win” sau „învingător – învingător”.
Din prisma clienților, putem prezenta tipul de relații pe care aceștia și le doresc să le întrețină cu întreprinderile. În acest sens, N. Piercy, în articolul intitulat „Market-Led Strategic Change”, a realizat o matrice a relațiilor dintre clienți și întreprinderi (figura 4.7).
Fig. 4.7 – Matricea relațiilor dintre clienți și întreprindere
Determinarea în prealabil a tipului de client cu care se confruntă întreprinderea, ajută în selectarea celei mai bune strategii de .
Căutătorii de relații sunt clienții ce își doresc o relație apropiată și pe termen scurt cu întreprinderile care le furnizează produsele sau serviciile de care au nevoie. Astfel de relații se regăsesc frecvent în strategiile business-to-business, unde se vizează stabilirea unui parteneriat de afaceri într-o primă etapă, deci în final dacă ambele parți sunt mulțumite, relația se poate dezvolta.
Profitorii de relații sunt clienții ce profită de beneficiile aduse de relații până când găsesc o afacere mai profitabilă. Întreprinderile încearcă să atragă de partea lor acest tip de clienți, de aceea le oferă diferite recompense, dar ei păstrează relația numai până în momentul apariției unei oportunități mai convenabile pe piață.
Clienții loiali sunt aceia care își doresc o relație pe termen lung și foarte apropiată cu o firmă, de aceea acestia reprezintă cea mai bună variantă pentru firme și este necesară acordarea unei atenții sporite.
Clienții ocazionali sunt acel tip de clienți care urmăresc doar tranzacții punctuale, precum și cele mai bune oportunități; ca și în cazul căutătorilor de relații rata de migrare de la o firmă la alta este foarte ridicată.
La sfarșitul secolului XX, managementul relațiilor cu clienții începuse să fie văzut ca o modalitate prin care sunt gestionate relațiile dintre clienți și întreprinderi, cu ajutorul tehnologiei informației și a comunicațiilor. Fluxul informațional, adică atât datele interne cât și cele externe referitoare la clienți, reprezintă elementele de bază în stabilirea și dezvoltarea relațiilor cu clienții. De regulă informațiile referitoare la clienți se obțin la interacțiunea dintre acestia și întreprindere, însă „aurul digital” îl reprezintă informațiile extrase direct din contractele ce se stabilesc cu clientul. Există cazuri în care managerii sunt încărcați de informații, insă cei mai buni sunt cei care stiu să le gestioneze cu ușurință, iar în situațiile în care doresc satisfacerea cliențiilor în proporție de 100% și au nevoie de anumite informații, le pot obține cu ușurință și o oarecare rapiditate.
Managementul relațiilor cu clienții este vazut ca un proces ce este divizat în patru etape și se bazează pe dezvoltarea în timp a relațiilor cu clienții:
Fig. 4.8 – Etapele managementului relațiilor cu clienții
Pentru ca toate aceste etape să fie parcurse cu o oarecare ușurință este necesară implicarea unor specialiști în resurse umane, marketing, cercetare-dezvoltare, finanțe și tehnologii informatice, precum și utilizarea unor aplicații specifice, ce permit utilizarea eficientă a datelor despre clienți. Aceste date sunt păstrate în depozite de date .
În ceea ce privește sistemul informațional al societății bancare BRD – Groupe Société Générale putem spune că este un sistem foarte bine pus la punct, având ca scop principal prelucrarea informațiilor colectate pentru a satisface obiectivele stabilite de conducerea firmei. Funcția de bază a oricărui sistem informațional economic este aceea de a se manipula o cantitate rațională de informații, cu ajutorul cărora ulterior vor fi luate decizii pe toate treptele organizatorice.
În BRD – Groupe Société Générale principala sursă de date a sistemului informațional economic este contabilitatea, deoarece cu ajutorul acesteia se identifică, clasifică și se înregistrează operațiuniile efectuate de clienți. Ulterior, pe baza unor tratamente speciale aplicate asupra acestor date contabile sunt create soluții pentru satisfacerea nevoilor clienților.
Departamentul de sisteme informatice este condus de un director de departament, este subordonat directorului general al băncii și nu în ultimul rând, trebuie precizat faptul că are atât o structură funcțională, cât și una operațională. Misiunea acestui departament este aceea de a defini soluții strategice și de a asigura coerența sistemului informatic în concordanță cu strategia globală a băncii.
Acest departament are în componență mai multe subdepartamente:
Compartimentul Securitate – este responsabil cu crearea normelor de securitate privind accesul la informații.
Compartimentul Control de Gestiune – se ocupă cu gestionarea datele privind fundamentarea bugetului activității de informatică;
-urmărește buna derulare a contractelor încheiate de Departamentul Sistemului Informatic;
-se vizează realizarea bugetului propriu și se informează conducerea Departamentului Sisteme Informatice.
Compartimentul Calitate – se ocupă cu stabilirea metodelelor și procedurilor de lucru privind activitatea informatică, în special proiectele informatice.
Direcția Dezvoltare și Studii – are o structură funcțional–operațională;
– efectuează studii privind implementarea de noi produse și servicii.
Proiect iBank – este un proiect informatic care face obiectul unei organizări speciale având ca misiune proiectarea aplicației iBank și integrarea acesteia în sistemul informatic al băncii.
Direcția Exploatare – se ocupă cu exploatarea aplicațiilor dezvoltate de către Direcția Dezvoltare și Studii, deci asigură producția informatică și acordă asistență utilizatorilor.
Direcția Sisteme și Rețele – studiază, implementează, controlează și menține sistemele „mașină” , dar și pe cele de baze de date pentru ca acestea să suporte aplicațiile necesare în vederea exploatării;
BRD – Groupe Société Générale dispune de o gamă variată de aplicații și servicii de managementul relațiilor cu clienții. Aplicațiile de din cadrul BRD – Groupe Société Générale sunt: Western Union, iBank (Xicom V2.6, Megara, Transact, Licit). Din categoria de servicii de , amintim: BRD-, MyBRD Net, MyBRD Mobile, MultiX.
4.2.1 iBank (Xicom V2.6, Megara, Transact, Licit, Id Date Collector Agent V1.3)
Fiecare agenție dispune de un server XUI și utilizatorii(angajații din fiecare sucursală) accesează aceeași baza de date, stocată în Centra București; aceeași schemă este prevăzută și la Vaslui cu Huși și Bârlad, Botoșani cu Dorohoi etc. Aplicația iBank este scrisă pe arhitectura CLAIN SERVER, astfel datele ce sunt colectate sunt transmise direct pe serverul central din București.
Acest program a fost creat de o firmă din SUA, la sfârșitul anilor ’80 și a fost achiziționată de BRD în anul 1994 cu scopul de a înlocui programul PCBANK. Abia în anul 2002 aceasta a înlocuit complet vechea aplicație care lucra în DOS, pe când iBank lucrează sub sistemul de operare . În anul 1996 BRD a cumpărat de la ICL dreptul de a folosi aplicația iBank în toată România. Tot în această perioadă BRD a achiziționat și un pachet software specializat în tranzacții financiare, numit Bank Trade, care procesează acreditive, scrisori de garanție, ordine de plată și încasare.
Pentru ca toate aceste sisteme să funcționeze eficient a fost necesară schimbarea infrastructurii de telecomunicații, astfel BRD în parteneriat cu Global One a introdus o rețea de telecomunicații X25 capabilă să susțină sistemul iBank și operațiile rețelei de ATM-uri. Rețeaua X.25, care utilizează linii închiriate, înlocuiește treptat procesul de transfer al fișierelor,astfel în acest moment, centrala și peste 450 de sucursale sunt deja conectate la noua rețea. Toate aceste progrese au permis testarea întregului proces în agenți-pilot: agenția Tei trecând la iBank în luna noiembrie 2001, fiind urmată de BRD Unirea în martie 2002 și BRD Bacău în luna aprilie a aceluiași an.
iBank reprezintă programul de bază din agențiile BRD deoarece aceasta este orientată către client și cu ajutorul acesteia se stochează informații esențiale despre client, informații ce sunt stocate în serverul central și transmise ulterior către celelalte aplicații, fiind practic un sistem de referință pentru toate aplicațiile utilizate în BRD.
Chiar dacă este de concepție mai veche, programul iBank răspunde nevoilor BRD mai bine decât PCBANK, atât în ceea ce privește concepția (arhitectură – client, timp real), cât și în modul de funcționare, centralizat, care va permite transferul anumitor funcții de suport, și în special a informaticii, dinspre agenții către Centrală, permițând astfel unităților din rețeaua BRD să se concentreze pe funcția lor esențială, cea comercială.
Trebuie precizat faptul că în anul fost implementat sistemul Multicash, sistem ce pune la dispoziția clienților servicii avansate de gestionare a numerarului.Tot în acest an a fost pus la dispoziția clienților întreprinderii un serviciu de bancă la distanță, MultiX, pe care îl vom detalia mai târziu.
Mai putem preciza faptul că toate datele de care sunt interesați clienții: ratele de schimb valutar, ratele dobânzilor etc sunt disponibile în meniul principal al site-ului www.brd.ro. De asemenea, în cazul plaților interne sau al schimburilor valutare, clienții trebuie să țină cont de ora limită de procesare a tranzacțiilor, astfel că toate ordinele de plată de exemplu(vezi Anexa I – Figura 1– Ordin de plată) sunt procesate în următoarea zi lucratoare, excepție fac plațile interne ce sunt efectuate în aceeași zi.
O altă aplicație paralelă este TRANSACT-ul și este falosită în vederea industrializarii creditelor pentru personae fizice. Fiecare utilizator are parolă proprie cu care utilizează programul iar modificările efectuate sunt vizualizate și de ceilalți utilizatori.
Fig. 4.9 – Aplicația Transact
O altă aplicație folosită pentru achiziționarea de titluri este MEGARA. Pentru aflarea informațiilor despre clienți (nume,adresa,cod numeric personal,cod fiscal) se utilizează aplicația INFO, aplicație ce are legatura cu aplicația carduri.
Codificarea categoriilor de clienti in iBank:
A-clienti uzuali
B-personalul unitatilor bancii (inclusiv directori executive)
D-personalul Centralei BRD (inclusiv director executiv)
F-familiile personalului propriu din unitatile bancii
G-familiile personalului Centralei
I-personalul unitatilor bancii, actionarii care si-au desemnat un reprezentant
J-personalul Centralei, actionatii care si-au desemnat un reprezentant
K-personalul unitatilor bancii care se incadreaza in categoria persoanelor fizice prevazute in Norma 8, art.1, lit.n,
L-personalul Centralei bancii care se incadreaza si in categoria de “familie” a persoanelor fizice prevazute in Norma 8, art.1, lit.n,
M-actionari care detin cel putin 10% din capitalul persoanelor juridice, actionari BRD si administratorii acestora
N-actionari semnificativi ai BRD (care detin cel putin 5% din actiunile bancii)
O-actionari care si-au desemnat un reprezentant avand una din calitatile prevazute la art.1, lit.n, din norma 8/1999 BNR
P-personalul BNR care exercita atributii de control sau de supraveghere bancara
R-membrii CA ai BNR
S-familiile persoanelor fizice prevazute in norma 8, art.1, lit.n,
T-persoane fizice care sunt in acelasi timp familii ale personalului BRD din unitatile bancii si familii ale persoanelor fizice prevazute in norma 8
V-persoane fizice care sunt in acelasi timp conform definitiilor din norma 8, familii ale personalului BRD din Centrala bancii.
Mai trebuie precizat faptul că pentru codificarea documentelor care se transmit prin telex, fax, cu scopul de a evita întarzierile provocate de PRIORIPOST, se va face astfel:
704-prin documente ce pleaca telex la comanda clientului
517-prin salariatii BRD care doresc sa transmita telex, fax un ordin de plata
722-prin documente ce pleaca telex, fax din unitatile bancii.
În final, trebuie amintit programul Xicom V2.6, ce face parte din Proiectul URSA (Uniformizarea Rețelei de Sucursale și Agenții BRD). Acest program este responsabil de toate informațiile despre clienți, deoarece aproximativ toate operațiunile de la ghișeu se realizează cu ajutorul acestuia. Fiind o aplicație a sistemului iBank acesta utilizează codificarea categoriilor de clienți enumerată mai sus.
Fig. 4.10 – Aplicația Xicom V2.6
Interfața acestui program este una foarte agreabilă și ușor de utilizat. Trebuie amintit că la sfârșitul unei zile de lucru această aplicație generează un jurnal zilnic (tabelul 4.11) ce conține un scurt istoric cu privire la operațiunile efectuate în agenție în ziua respectivă.
Tabelul 4.11 – Jurnal zilnic
Ca și tipuri de operațiuni ce se pot regăsi în jurnalul zilnic pot fi menționate:
Depuneri de numerar (vezi Anexa I – Figura 2 – Formular pentru depunere de numerar);
Retrageri de numerar;
Note contabile pentru incasarea unui comision datorat bancii;
Ordine de plata (vezi Anexa I – Figura 1– Ordin de plată).
Precum și toate datele aferente acestor operațiuni: data, referința operațiunii, data documentului, contul, valuta, codul operațiunii, suma, tipul operațiunii(credit/debit).
În final, pentru a completa toate datele ce se obțin cu ajutorului aplicației Xicom V2.6, BRD mai utilizează o aplicație secundară, Id Date Collector Agent V1.3, ce ajută la captarea tuturor datelor de pe cărțile de identitate ale clienților, adică această aplicație scutește operatorul de introducerea datelor personale ale clientului. (Fig. 4.12 – Aplicația Id Date Collector Agent V1.3) Ulterior, aceste date împreună cu cele obținute din aplicația Xicom V2.6 sunt transmise către serverul central din București, unde sunt stocate într-un depozit de date până la reutilizarea acestora.
Fig. 4.12 – Aplicația Id Date Collector Agent V1.3
4.2.2 Western Union
Western Union este liderul mondial în activități financiare, mai precis în activități de transfer de bani, facând posibil transferul banilor oriunde în lume în câteva minute. Utilizarea acestui sistem este un mod eficient, sigur și rapid pentru transferul banilor.
Spunem că Western Union este o soluție rapidă deoarece fondurile sunt disponibile în unități la aproximativ 10 minute după efectuarea transferului, simplă pentru că indiferent daca avem un cont deschis sau nu la BRD, se pot primi banii doar prin prezentarea buletinului și sigură deoarece persoana care urmează să primească bani, va avea un cod de referință cu ajutorul căruia poate ridica suma depusă de către expeditor.
Fig. 4.13 – Aplicația Western Union
Prin acest serviciul se pot primi din străinătate sume de până la 5.000 USD,iar pentru a ne asigura de faptul că se va efectua transferul, putem verifica starea acestuia apelând gratuit: 0800 803 803, astfel operatorul va putea oferi informații cu privire la cea mai apropiată agenție BRD de unde se pot ridica banii.
Anual, milioane de oameni apelează cu încredere la acest sistem, majoritatea fiind și clienți dedicați BRD, astfel, pentru această categorie de clienți, BRD-ul i-a fidelizat printr-un mix de oferte ce presupune crearea unui card de tipul Gold, card ce vine însoțit de niște beneficii unice, și anume tranzacțiile ce vor fi efectuate prin Western Union cu ajutorul acestui card, se vor efectua mult mai rapid și mai convenabil datorită accesului automat la datele de preînregistrare, precum și anunțarea printr-un sms gratuit a expeditorului în momentul în care se retrag banii. (Vezi anexa I – Figura 3.1 – 3.2 – Oferta Gold – Western Union).
În final, trebuie să precizăm faptul că oriunde în lume, agențiile Western Union se găsesc în locații avantajoase cum ar fi: bănci, aeroporturi, gări, oficii poștale, etc; având de asemenea și un orar de funcționare convenabil. În prezent, în toată lumea există peste 180000 de agenții, facând din Western Union cea mai extinsă rețea de transfer de bani.
4.2.3 MultiX
Dorind sa-și diversifice gama de servicii și produse, BRD – Groupe Société Générale a pus la dispoziția clienților, persoane juridice un serviciu de „bancă la distanță”, cu scopul de a ajuta persoanele juridice să scape de cozile create în agenții. Această aplicație este disponibilă persoanelor juridice 24 h/24 h, practic prelungind programul de lucru al băncilor și se va stabili o legatură direct și foarte puternică între client și bancă, deoarece va exista un flux continuu de date între aceștia. În principiu, MultiX este destinat clienților ce au mai multe conturi deschise în agenții diferite, dar și clienților ce doresc să efectueze un număr ridicat de operațiuni de plată.
MultiX face posibilă obținerea de informații referitoare la conturile deținute, la piața valutară, însă cel mai important lucru este acela că absolut toate operațiunile se realizează în deplină siguranță. Pentru a veni în ajutorul clienților, banca pune la dispoziție o serie de tutoriale ce îi ajută pe aceștia să înțeleagă aplicația.
Clientul poate opta pentru una din cele două variante: – pachetul de bază sau MultiX Start- adică un abonament atractiv ce conține doar funcțiile/operațiunile de bază sau MultiX “à la carte” ce presupune crearea unui produs prin combinarea unor module, în funcție de preferințele clienților.
Funcțiile aplicației MultiX:
Modulul de bază (Cash Management) ce presupune administrarea generală a programului, vizualizarea și tipărirea datelor primite de la bancă, precum și efectuarea unor estimări privitoare la situația ordinelor de plată;
Modulul de plăți în lei – adică introducerea,aprobarea și transmiterea ordinelor de plată în lei;
Modulul de plăți în valută –presupune introducerea, aprobarea și transmiterea ordinelor de plată în valută;
Modulul de semnătură electronică –adică ridicarea nivelului de securitate al operațiunilor.
Avantajele clienților ce utilizează MultiX:
Au acces la serviciile băncii 24 de ore din 24, 7 zile din 7;
Procedurile de efectuare a plăților în lei sau în valută, precum și cea de obținere a extrasului de cont sunt mult mai simplificate;
Existența unui jurnal zilnic al operațiunilor efectuate în cont;
Înregistrări operative se pot realiza automat în contabilitatea proprie;
Schimbului de informații dintre client și bancă este accelerat;
Securitatea, controlul și confidențialitatea operațiunilor sunt mai ridicate;
Reducerea costului legate de comisioane.
Fig. 4.14 – Avantajele oferite de MultiX
Fig. 4.15 – Diferențele dintre ghișeu și folosirea MultiX
4.2.4 BRD –
BRD – este primul serviciu de „bancă la distanță” disponibil persoanelor fizice, funcțional până de curând, deoarece acesta nu raspundea cu brio exigențelor clienților și a fost înlocuit de două servicii similare, dar mult mai performante și anume:MyBRD Net (disponibil doar în varianta desktop) și MyBRD Mobile (disponibil pe smartphone-uri cu sistem de operare Android sau iOS).
Fig. 4.16 – Aplicația BRD-
Revenind la BRD – , trebuie să precizăm că acest serviciu era disponibil la adresa www.brd-net.ro și asigura legătura dintre client și bancă, clientul având posibilitatea de a-și efectua operațiunile de bază, dar și să obțină informații cu privire la conturile sale. Ca și MultiX, sau orice alt serviciu de „bancă la distanță”, BRD- nu reprezintă decât o alternativă de prelungire a orarului de funcționare a băncii, adică clientul beneficiază de acasă de toate serviciile băncii printr-o singură aplicație, 24 de ore din 24.
Similar ca la celelalte aplicații de acest gen, banca oferă suport cu privire la utilizarea acestei aplicații, însă chiar de la lansarea acestei aplicații au fost observate cateva probleme legate de conectarea la server pentru a se realiza schimbul de date, de aceea accest inconvenient a dus la declinul aplicației.
La sfârșitul anului 2013 au fost lansate cele două servicii amintite mai sus: MyBRD Net (disponibil doar în varianta desktop) și MyBRD Mobile (disponibil pe smartphone-uri cu sistem de operare Android sau iOS); servicii ce s-au dovedit a fi cu mult peste așteptări, astfel în nici două luni de la lansare BRD a primit feedback de la nu mai puțin de 30000 de clienți.
Fig. 4.17 – Aplicația MyBRD Mobile
Avantajele aplicațiilor MyBRD Net și MyBRD Mobile:
Serviciile bancare sunt disponibile oriunde și oricând cu ajutorul acestor aplicații;
Față de BRD-, cu ajutorul acestor aplicații moderne se pot efectua și transferuri bancare;
Costurile legate de comisioane sunt mai reduse;
Transferurile de date dintre bancă și client sunt accelerate;
Sunt ușor de utilizat și au o interfață prietenoasă;
Crearea unor legături puternice între bancă și clienții exigenți.
CONCLUZII GENERALE
Ca o primă concluziei putem spune despre întreprinderea extinsă că poate fi privită ca un “supply chain” (lanț de aprovizionare) sau ca un “value chain” (lanț de valori) deoarece aceasta descrie comunitatea firmelor implicate în aprovizionarea unor seturi de oferte de servicii. Un exemplu ar putea fi întreprinderea extinsă asociată unui lanț de restaurante, aceasta nu va include numai restaurantele propriu-zise ci și francizele și firmele partenere, de exemplu, firmele ce se ocupă cu aprovizionarea restaurantelor cu ingrediente și produse alimentare, firmele ce se ocupă cu publicitatea restaurantelor etc.
Dacă ne referim la arhitectura întreprinderii extinse putem spune că fără o tehnologie informațională și fără un sistem ERP(Enterprise Resource Planning) bine puse la punct nu putem discuta despre acest tip de întreprindere, deoarece reprezintă două elemente de bază ale acesteia. Tehnologia informațională asigură comunicarea și transferul de date în timp real între companiile componente, iar sistemele ERP se ocupă cu planificarea resurselor ce urmează a fi utilizate în crearea de bunuri și servicii profitabile.
Același lucru îl putem spune și despre aplicațiile de (Customer Relationship Management), aplicații ce au ca scop principal poziționarea clientului pe prim plan, deci se urmăresc crearea de relații durabile între întreprindere și clienți. Și nu în ultimul rând trebuie precizat faptul că nu ar trebui să lipsească aplicațiile de (Supply Chain Management) care au ca scop crearea unei rețele de producție-distribuție în cadrul companiei.
Ca o concluzie finală a primelor două capitole putem sublinia faptul că indiferent de mărime, orice firmă are nevoie de aplicații economice. Acestea fiind acele aplicații care sprijină rezolvarea problemelor de natură economică, care ocupă un procent extrem de important în economia unei organizații.
Dacă mergem mai departe și ne axăm privirea pe situația financiară a BRD – Groupe Société Générale, putem spune că anul reprezentat un punct de cotitură pentru revenire, BRD dovedind o structură financiară solidă, în ciuda unui rezultat contabil afectat de consolidarea acoperirii creditelor neperformante cu provizioane. Banca și-a reafirmat soliditatea sa financiară și comercială, cu o eficiență operațională crescută, o structură îmbunatățită a bilanțului și o adecvare confortabila a capitalului.
În ceea ce privește sistemele de management din cadrul BRD – Groupe Société Générale, mai exact sistemul de managementul relațiilor cu clienții putem spune că este unul foarte bine pus la punct deoarece vizează toate categoriile de clienți. De apreciat este faptul că încă reușesc prin profesionalism și prin oferirea regulată de noi oferte să își surprindă/satisfacă clienții fideli, dar nici cei potențiali și cei ocazionali nu sunt dați la o parte, din contră, BRD vine în întâmpinarea acestora cu tot felul de produse și servicii pentru a le satisface exigențele.
Se pare că BRD – Groupe Société Générale face parte din categoria întreprinderilor ce au realizat că Peter Drunker a fost un vizionar afirmând că în centrul strategiei oricărei firme se află clientul, dovada fiind succesul de care se bucură și relațiile puternice ce au fost stabilite și sunt stabilite între banca BRD și clienții săi.
Mai putem spune că produsele oferite de BRD, mă refer la aplicațiile/produsele de destinate clienților prezintă atât avantaje, cât și dezavantaje, cele din urmă dovedindu-se a fi foarte puține și strict legate de costurile pentru utilizarea unor astfel de aplicații, care personal mi se par foarte ridicate și irelevante atâta timp cât și banca are ceva de câștigat de pe urma acestor colaborări, adică numeroasele date care vin din partea clientului, acestea fiind ulterior reanalizate și pe baza cărora se stabilesc oferte pliabile pe tipul clientului și nu numai. Dintre toate aceste aplicații putem sublinia faptul că MultiX încă este o aplicație utilizată de către persoanele juridice și nu cred că va fi înlocuită prea curând, iar noile servicii de “bancă la distanță”: MyBRD Net și MyBRD Mobile sunt un succes total încă de la apariția acestora pe piață, la sfârșitul anului 2013. Astfel putem preciza că BRD – Groupe Société Générale pune clientul în prim plan, adică sunt conștienți de faptul că în centrul strategiei oricărei firme se află clientul.
REFERINȚE BIBLIOGRAFICE
ANEXA I – LISTA FIGURILOR
Figura 1 – Ordin de plată
Figura 2 – Formular pentru depunere de numerar
Figura 3.1 – Oferta Gold – Western Union
Figura 3.2 – Oferta Gold – Western Union
Figura 4 – Ofertă cardul cadourilor
Figura 5 – Ofertă card prepaid reîncărcabil
Figura 6 – Ofertă fidelizare
ANEXA II – LISTA TABELELOR
Tabelul 1 – Lanț de aprovizionare-distribuție
REFERINȚE BIBLIOGRAFICE
ANEXA I – LISTA FIGURILOR
Figura 1 – Ordin de plată
Figura 2 – Formular pentru depunere de numerar
Figura 3.1 – Oferta Gold – Western Union
Figura 3.2 – Oferta Gold – Western Union
Figura 4 – Ofertă cardul cadourilor
Figura 5 – Ofertă card prepaid reîncărcabil
Figura 6 – Ofertă fidelizare
ANEXA II – LISTA TABELELOR
Tabelul 1 – Lanț de aprovizionare-distribuție
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Intreprinderea Extinsa Definitii, Modalitati de Operare Si Arhitecturi Specifice (ID: 121860)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.