Influenta Stresului Asupra Performantei Resurselor Umane
CUPRINS
CAPITOLUL 1. STRESUL OCUPAȚIONAL ȘI INFLUENȚA ACESTUIA ASUPRA PERFORMANȚEI RESURSELOR UMANE
1.1. Definirea conceptului de stres ocupațional
1.2. Cauzele apariției stresului la nivelul organizației
1.3. Teorii cu privire la stres
1.4. Efecte stresului asupra performanței resurselor umane
CAPITOLUL 2. ASPECTE TEORETICE PRIVIND PERFORMANȚA PROFESIONALĂ
2.1. Definirea conceptului de performanță a resurselor umane
2.2. Factori individuali și organizaționali
2.3. Evaluarea performanțelor profesionale
2.4. Metode de evaluare
CAPITOLUL 3. ASPECTE TEORETICE PRIVIND BURNOUT-UL
3.1. Definirea conceptului de burnout
3.2. Dimensiunile sindromului burnout
3.3. Burnout-ul și stresul ocupațional
CAPITOLUL 4. PREZENTARE GENERALĂ A ORANGE ROMÂNIA
4.1. Scurt istoric
4.2. Organigramă
3.3. Analiza SWOT
CAPITOLUL 5. ANALIZA STRESULUI ORGANIZAȚIONAL ȘI INFLUENȚA ACESTUIA ASUPRA PERFORMANȚEI ANGAJAȚILOR DIN CADRUL ORANGE
5.1. Obiectivele cercetării
5.2.Analize și rezultate
5.3.Aplicarea tesului Burnout
5.4.Esantionul studiat
CONCLUZII ȘI PROPUNERI FINALE
BIBLIOGRAFIE
CAPITOLUL 1. STRESUL OCUPAȚIONAL ȘI INFLUENȚA ACESTUIA ASUPRA PERFORMANȚEI RESURSELOR UMANE
1.1. Definirea conceptului de stres ocupațional
Stresul reprezintă un aspect al realității cu o multitudine de semnificații atât la nivel personal, interpersonal, dar și organizațional și chiar social.
Dictionarul explicativ al limbii române defineste stresul ca fiind: "nume dat oricarui factor (sau ansamblu de factori) de mediu care provoaca organismului uman o reactie anormala; efect nefavorabil produs asupra organismului uman de factorul de mediu".
Oxford English Dictionary explica etimologia cuvântului stres ca provenind din abrevierea cuvântului "distress", folosit în engleza medievala cu întelesul de: dificultate, necaz, durere, provocate de factori externi organismului.
Dictionarul de psihologie ( P.P. Neveanu,1978, p.685) defineste termenul de stres ca “situatie, stimul, organismul intr-o stare de tensiune” sau “insasi starea de tensiune deosebita a organismului prin care acesta isi mobilizeaza toate resursele sale de aparare pentr a face fata uno agresiuni fizice sau psihice”.
Termenul de stress a fost introdus de H. Selye in 1950 care, lucrand pe animale, a avut in vedere, mai ales, stresul provocat de stimuli fizici. Caracterul nociv al stresului apare atunci cand degradarile produse sunt pea ample, depasind capacitatile adaptative ale organismului.
Stresul reprezinta un dezechilibru perceput subiectiv, între cerintele organismului si capacitatea sa de raspuns. Aceasta perceptie subiectiva trece prin doua filtre apreciative: filtrul primar, prin care persoana evalueaza gradul de pericol al unui agent inductor de stres, si filtrul secundar, prin care persoana se evalueaza pe sine pentru a-si determina potentialul de a combate agentul nociv.
Conceptul de stres a fost definit deseori atât ca variabila independenta, cât si ca variabila dependenta, dar si ca proces. Aceasta confuzie terminologica se datoreaza aplicabilitatii conceptului de stres în cercetarile din stiintele medicale, comportamentale si sociale în ultimii 50-60 de ani. Fiecare disciplina a cercetat stresul dintr-o perspectiva unica, singulara, adoptând fie modelul stimulilor (stresul fiind o variabila independenta), fie modelul raspunsului (stresul fiind o variabila dependenta).
Aproape toate cercetarile încep prin a puncta dificultatile generate de confuzia existenta în jurul încercarilor de a defini ceea ce este stresul.
Stresul a fost definit ca "un stimul sau un raspuns sau ca rezultat al interactiunii stimul-raspuns, interactiune care exprima un oarecare dezechilibru al relatiei persoanei cu mediul sau" (Bogathy, 2007, p. 237).
Opiniile actuale cu privire la felul în care trebuie definit stresul impun cercetatorilor sa gândeasca stresul ca fiind ceva relational, ca rezultat al unui schimb (tranzactii) între individ si mediu. Abordarea tranzactionala orienteaza cercetatorii spre identificarea acelor procese care leaga individul de mediu, accentul cazând pe tranzactie si considerând ca stresul nu tine doar de individ sau doar de mediu.
In momentul actual exista trei perspective de abordare a acestui concept: perspectiva inginereasca (atunci cand stresul este vazut ca un stimul exterior ce are efecte asupra organismului), perspectiva fiziologica (atunci cand stresul reprezinta un raspuns adaptativ la un eveniment perturbator) si perspectiva interactionala sau tranzactionala (in care stresul nu se limiteaza la doar a fi stimul sau reactie, ci implica procesul in care individul are un rol activ). (Roxana, Capotescu, Stresul ocupațional – teorii, modele, aplicații, Editura Lumen, București, 2006, pagina 19).
Pe baza studiilor anterioare, care iau în considerație teoria cibernetică, teoria etologică, modelul tranzațional al lui Lazarus & Folkman (1984), modelul lui McGrath (1976), Cary L. Cooper elaborează un prim model integrativ al stresului (Cooper & Marshall, 1976) considerând cinci surse de stres ocupațional: supraîncărcarea muncii, conflictul de rol, ambiguitatea rolului, conflictul interrol, încărcarea de rol (Cooper, C.L., & Marshall, J., 1986, Occupational sources of stress. Review of literature relating to coronary heart disease and mental ill health. Journal of occupational psychology, 49, pagina 11-28). În 1998, valorizând propriile cercetări teoretice și practice, împreună cu varii colaboratori (Cummings & Cooper, 1979; Cartwright & Cooper, 1997, Schabracq & Cooper, 1998), dar și ținând cont de celelalte studii realizate în domeniu, Cooper și Williams elaborează un nou model operațional-integrativ de evaluare și gestionare (coping) al stresului ocupațional la nivel individual și organizațional (Williams & Cooper, 1998), pe care s-au bazat mai apoi în construirea unuia dintre cele mai eficiente instrumente de diagnoză a stresului ocupațional (Presure Management Indicator PMI) și a fost și este în continuare suportul multor cercetări. Cartwright și Cooper redefinesc (2002) modelul integrativ al stresului, considerând că acesta cuprinde stresorii (relațiile de la locul de muncă, echilibrul muncă – viață personală, supraîncărcarea, siguranța slujbei, control, resurse și comunicare, plăți și beneficii, aspecte ale locului de muncă), angajamentul organizațional (percepția angajamentului individului față de organizație și al organizației față de individ) și starea de sănătate fizică și bunăstare psihologică, precum și autoevaluarea productivității muncii, absenteismul, stilul de viață.
Modelul oferă o perspectivă dinamică asupra elementelor sale, stresul fiind considerat o consecință a nepotrivii între individ și mediul organizațional în care acesta muncește. Stresul ocupațional este în același timp și un efect al acestei nepotriviri, iar urmările sunt reflectate în starea lui de sănătate fizică și bunăstare psihologică. Stresul este văzut, din perspectiva autorilor acestui model (Cartwright & Cooper, 2002), ca o reacție atât fizică cât și emoțională, cu consecințe negative concrete, care apare atunci când solicitările mediului de muncă nu sunt adecvate cu cunoștințele, capacitățile, resursele și nevoile individului.
Spre deosebire de modelul anterior, respectiv de varianta Williams și Cooper (1998), noul model integrativ al stresului (Cartwright & Cooper, 2002) reinterpretează, pe baza unei analize factoriale, surselor stresului, obținând un număr mai mic al acestora, dar de o flexibilitate mai mare, care permite elaborarea unor profiluri atât pentru fiecare individ în parte, ci și pentru întregul grup sau organizație, ce surprind variabilele și relația dintre ele, punând în evidență sursele stresului, efectele acestui în plan personal și organizațional, factorii mediatori, modalitățile de coping și evaluare. Un loc central în cadrul modelului procesual holistic al stresului este conceptul de evaluare. Astfel, un eveniment sau o condiție poate fi etichetată ca fiind stresantă, în funcție de percepția subiectivă, influențată fiind de diferențele individuale, de factorii de mediu, de mecanismele de coping de care dispune persoana. La rândul lor, mecanismele de coping răspund diferit solicitărilor la care este supus individul și influențează consecințele acțiunii surselor de stres asupra sănătății fizice și bunăstării psihologice, productivitatea muncii, absenteismul (Schabracq, M.J., & Cooper, C.L. (1998). Toward a phenomenological framework for the study of work and organizational stress, Human Relations, pagina 67-68)
Studiul stresului ocupațional își propune, după cum indică și denumirea sa, să situeze munca în rândul marilor stresori ai vieții. Astfel, i-am putea identifica atât cauzele precise de stres din mediul de muncă, cât și consecințele acestuia pe plan individual și organizațional. Stresul organizațional este un aspect ce privește diada persoană-mediu organizațional. Organismul uman are nevoie de o anumita doză de stimulare pentru a trăi; totuși doza și durata optimă de stimulare diferă de la o persoană la alta, de la un grup la altul, de la o cultură la alta, de la o epocă la alta.
Dezechilibrul dintre ce are de oferit un individ organizației și solicitările mediului de muncă este o binecunoscută cauză a stresului ocupațional și poate fi privit din două perspective: abundă cererile și solicitările sau abundă ofertele. Sub-stimularea muncii se referă la faptul ca un individ poate regresa într-un post de muncă mai puțin solicitant față de cel anterior, iar acest lucru poate duce la anxietate. Unele persoane raportează chiar și prezența halucinațiilor. Faptul de a nu face nimic pentru un salariu consistent nu este la fel de seducător ca la prima vedere. Individul poate trăi sentimente de inferioritate și/ sau insatisfacție în momentul în care știe că are multe de oferit și nu primește solicitări în acest sens. Evident, vor exista întotdeauna indivizi care să se poată adapta la acest tip de situații. Supra-stimularea muncii este binecunoscută ca o cauză importantă în stresul ocupațional, deoarece nivelul optim de stres este dificil de stabilit, acesta variind de la o persoană la alta, de la un post de muncă la altul, de la o vârstă la alta. Totuși, experiența anilor de muncă poate duce la o rezistență psihică și fizică mai mare.
După cum relevă și modelul lui Beehr & Newman (1978), consecințele stresului organizațional pot fi privite din multe perspective, afectând atât individul (sănătate psihica și sănătate fizică, adaptabilitate) cat și organizația (absenteism, revolte, conflicte de muncă). El privește stresul organizațional ca o interacțiune între mai multe fațete: personală, de mediu, temporală, a proceselor, a răspunsurilor adaptative, a consecințelor umane și a consecințelor organizaționale. (Cooper, C.L., & Marshall, J. (1986). Occupational sources of stress. Review of literature relating to coronary heart disease and mental ill health. Journal of occupational psychology, 49, pagina 37-39).
1.2. Cauzele apariției stresului la nivelul organizației
În urmă analizei cauzelor generatoare de stres organizațional se poate face distincția între cele care acționează exclusiv la nivelul managerilor și cele ce se regăsesc în rândul executanților, precum și existența unor cauze comune, și anume:
cauze generatoare de stres manifestate la nivelul managerilor:
-complexitatea, diversitatea si caracterul de noutate a sarcinilor cu care se confrunta managerul. Solicitarile contradictorii provin, in general, din cadrul ridicat de dificultate si urgenta a sarcinilor si lipsa de timp si/sau cunostinte profesionale ce sunt cerute in rezolvarea sarcinilor.
-responsabilitatile ridicate pe care le presupune un post de management, caz in care presiunile pot aparea din dorinta de a corela interesele companiei cu cele ale diferitelor categorii de pesoane precum actionari, angajati, clienti, furnizori, etc.
– preocuparea pentru viitorul organizatiei. Managerul are de rezolvat o serie de probleme complexe si importante intr-un timp foarte scurt, situatie ce poate conduce la o stare de copleseala nereusind sa imbine rezolvarea problemelr urgente cu cele cotidiene.
-presiunea exercitata de schimbarile frecvente din mediu ce conduc la situatii in care deciziile se iau intr-un ritm alert. Starea de stres poate aparea prin constientizarea posibilelor efecte ale unor decizii insuficient elaborate.
– stilul de management neadecvat, fapt ce reflecta conflictul ce apare intre tipul de conducere al managerului si caracteristicile diferite ale activitatii sau a grupului ce e condus.
– centralizarea excesiva a autoritatii, stresul fiind generat de conflictul dintre dorinta de a dirija si controla cat mai multe activitati si capacitatile fizice, psihice, intelectuale, dar si resursele de timp limitat.
– existenta unor subordonati slab pregatiti din punct de vedere profesional ceea ce afecteaza desfasurarea activitatii.
– prelungirea programului de lucru datorita aparitiei unor termene limita, scadente, schimbari frecvente in prioritatile organizatiei (Roxana, Capotescu, Stresul ocupațional – teorii, modele, aplicații, Editura Lumen, București, 2006, pagina 33-35).
b) cauze generatoare de stres manifestate la nivelul subordonaților:
– incompatibilitatea cu tipul de manager, stresul fiind generat de conflictul aparut intre dorinta subordonatului de a-si mentine postul si tendinta de a riposta fata de anumite atitudini si comportamente ale manageului.
– delegarea în exces practicata de unii manageri. Presiunile contradictorii ce apar intre dorinta de afirmare si promovare si efortul necesae rezolvarii propriilor sarcini specifice postului, dar si a numeroaselor sarcini dificile primite din parte managerului.
– teama de pierdere a postului, caz în care stresul este generat de concedieri, nesiguranța privind posibilitatea găsirii unui alt loc de muncă. Acesta cauza afecteaza in general subordonatii, dar poate aparea si in randul persoanelor ce ocupa functii de conducere.
c) cauze comune generatoare de stres:
-presiunea ce apare datorita termenelor limita manifestata ca discordanta intre obligatia de a rezolva sarcini complexe si timpul alocat rezolvarii acestora.
-conflictul ce apare intre asteptarile unei persoane cu privire la rezultatele obtinute si peceptia diferita a superiorilor ierarhici.
– in situatiile in care selectia și promovarea personalului se face dupa alte criterii decat cele legate de competenta profesionala, stresul poate fi provocat de lipsa aptitudinilor sau a pregatirii corespunzatoare postului.
– Tensiunile familiale pot genera stres ca urmare a timpului mare alocat rezolvarii problemelor profesionale, precum si a interesului alocat acestora in detrimentul problemelor familiale.
– Deficiențele în proiectarea postului. Nesiguranța, insatisfacția în muncă, frustrarea pot fi cauzate de exprimarea defectuoasă a obiectivelor sau chiar de lipsă precizării acestora în fișa postului, sarcinile nedelimitate care dau naștere unor lucrări repetate sau paralele la nivelul altor posturi sau compartimente.( Schabracq, M.J., & Cooper, C.L. (1998). Toward a phenomenological framework for the study of work and organizational stress, Human Relations, pagina 123-125)
1.3. Teorii cu privire la stres
■ Modelul stresului ocupațional a lui Mc. Grath 1976
Mc. Grath definește stresul ca o inbalanță între cereri și capacitatea de răspuns, în condițiile în care eșecul întâlnit cere să aibă consecințe importante.
■ Modelul stresului de muncă al lui Hodapp
La condiționarea stresului din cursul activității profesionale concură factori multipli: dependența fizică, particularitățile intrinseci ale muncii și caracteristicile psihofiziologice ale individului. Acestea au fost introduse în forma modelului prezentat de Hodapp, în figura numărul 2.
Figura numărul 2. Modelul lui Hodapp
■ Modelul Davidson-Cooper a stresului profesional
Davidson și Cooper susțin interacțiunea strânsă dintre individ și ansamblul reprezentat de compartimentul familial, social și de muncă. Munca alături de factorii sociali extraprofesionali (ponderea pe care o are viața de familie, condițiile de locuit, distanța casă-locul de muncă) influențează sănătatea muncitorului și bunăstarea acestuia. Armonia conjugală și rolul deconectat al mediului familia are influențe benefice asupra rezistenței la stresul profesional. (figura numărul 3).
Figura numărul 3. . Modelul Davidson-Cooper (Cooper, C.L., & Marshall, J. (1986). Occupational sources of stress. Review of literature relating to coronary heart disease and mental ill health. Journal of occupational psychology, 49, pagina 97-100)
1.4. Efecte stresului asupra performanței resurselor umane
În urma unei provocări adecvate, răspunsul la stres contribuie la o stare de bine, prin stimularea productivității și prin suportul unei performanțe optime. După cum am afirmat anterior, când răspunsul la stres este solicitat prea frecvent, sau cu o intensitate ridicata, iar individul nu poate îndeplini o anumită sarcină, rezultatul este distresul. Consecințele individuale extreme ale managementului slab al stresului pot fi resimțite la nivel comportamental, psihologic și medical.( Schabracq, M.J., & Cooper, C.L. (1998). Toward a phenomenological framework for the study of work and organizational stress, Human Relations, pagina 123-125)
Schimbările de comportament care acompaniază creșterea nivelului de stres includ:
– creșterea consumului de țigări (Conway, Vickers, Ward, și Rahe, 1981, găsesc o corelație semnificativa între stresul ocupațional și consumul de țigări);
– abuzul de alcool (stresul la locul de muncă poate fi unul dintre factorii determinanți ai consumului de alcool, abuzul de alcool variind de la o ocupație la alta;
– abuzul de droguri (stresul ocupațional a fost asociat cu o creștere a absenteismului datorată consumului de droguri ,
– predispunerea la accidente (rezultatele unor studii arată că evenimentele stresante relaționate cu munca deseori preced accidente de automobil, accidente domestice și accidente industriale ;
– comportamente agresive (violența include atac fizic, omucideri, abuz al partenerului, viol, abuz asupra copiilor și vârstnicilor; violența este responsabilă pentru 12% din decesele la locul de muncă; între 1980 și 1989, a fost cauza principală a decesului ocupațional la femei;
– tulburări ale comportamentului alimentar (indivizii pot răspunde la stres printr-o creștere sau reducere a apetitului, care poate duce la obezitate sau probleme ale comportamentului alimentar, mai ales la femei).
Strâns legate de consecințele comportamentale ale distresului sunt și efectele psihologice. Printre aceste probleme se pot aminti:
– suprasolicitarea (din engleză “burnout”), care este un pattern cronic de răspuns afectiv negativ, care poate duce la reducerea satisfacției cu munca;
– reducerea productivității, creșterea absenteismului;
– probleme familiale (nivele ridicate ale stresorilor ocupaționali au fost asociate cu scăderea satisfacției maritale și creșterea simptomelor somatice, a consumului de țigări și alcool a nevestelor;
– tulburări de anxietate (tulburare de stres acut, stres posttraumatic, atac de panică, agorafobie, fobie socială, tulburare obsesiv compulsivă și anxietate generalizată);
– tulburări de somn (1 din 5 persoane experiențiază tulburări de somn, datorate obiceiurilor nesănătoase de somn, programului de muncă în schimburi, băuturilor cu cofeină, consumului de țigări și alcool, programelor neregulate de somn) ;
– tulburări sexuale (distresul și tulburările de anxietate relaționate pot duce la inhibarea dorinței sexuale, iar la femei tulburarea menstruației și infertilitatea temporară au fost atribuite schimbărilor hormonale asociate cu răspunsul la stres);
– depresie (evenimentele stresante, precum ratarea sau terminarea unei afaceri și chiar promovarea, au condus unii angajați și manageri la depresie sau chiar suicid).
Deci efectele comportamentale și psihologice ale stresului ocupațional sunt ele însele imense, ele pot avea alte efecte potențiale, devastatoare și ireversibile, asupra sănătății din punct de vedere medical și asupra stării de bine psihologic. Un set de studii empirice și observații clinice au confirmat asocierea dintre stresori și boli fizice serioase, precum: boli de inimă, cancer, atacuri cerebrale, vătămări corporale, pneumonie, suicid și omucideri, diabet, boli infecțioase, boli cronice ale ficatului, boli ale plămânilor, boli de piele și bronșite cronice. ( Cooper, C.L., & Marshall, J. (1986). Occupational sources of stress. Review of literature relating to coronary heart disease and mental ill health. Journal of occupational psychology, 49, pagina 111-113)
Din punct de vedere al consecințelor distresului asupra organizației, se pot aminti :
– probleme directe asupra productivității, adaptabilității și flexibilității, care sunt considerate de către Mott (1972) ca fiind caracteristicile care disting o organizație sănătoasa de una nesănătoasa;
– eșecul de a investi resurse fizice și psihice suficiente în sarcinile de muncă;
– probleme legate de participarea defectuoasă a angajaților la muncă (absenteism, întârzieri, greve);
– probleme legate de performanța în muncă (calitatea și cantitatea producției, plângeri, accidente, agresiune și animozitate);
– costurile serviciilor de sănătate.
Managementul stresului este o parte importanta a mentinerii unei bune sanatati fizice si emotionale si a unor relatii sanatoase cu cei din jur. Cu rare exceptii, in Romania programele de management al stresului nu cunosc un succes deosebit, motivele tinand in special de mentalitate. Problema stresului ocupational in Romania este inca o problema deschisa, ce asteapta sa fie rezolvata.
CAPITOLUL 2. ASPECTE TEORETICE PRIVIND PERFORMANȚA PROFESIONALĂ
2.1. Definirea conceptului de performanță a resurselor umane
Capacitatea de cunoaștere a omului este inseparabilă de abilitatea sa de a evalua, care face posibilă selecția, ierarhizarea și sistematizarea informațiilor. Fie că vizează obiective, fenomene sau procese, plasarea pe o anumită poziție a unei scări valorice determină în mod curent atitudini, decizii și acțiuni.
Din perspectiva managerială, aprecierea rezultatelor unei activități, raportate la obiectivele organizației și în relație cu contextul real în care se desfășoară, constituie o condiție a oricărui demers de perfecționare sau de adaptare. La nivel individual, de organizație sau sistem, evaluarea corect efectuată permite înțelegerea clară a deficiențelor și deschide calea unor posibile îmbunătățiri.( Ion-Ovidiu Panisoara, Georgeta Panisoara, Managementul resurselor umane, Editura Polirom, București, 2005, pagina 93-94)
În limba română, verbul a evalua provine din limba franceză – evaluer , unde conform dicționarului Le Petit Larousse înseamnă a determina valoarea, prețul sau importanța. Potrivit Oxford English Dictionary , a evalua este egal cu a calcula, a aprecia cantitatea, a exprima în termeni cunoscuți. În Chember’s Dictionary, evaluarea este definită ca determinare a valorii, iar Webster’s o echivalează cu aprecierea valorii. Rogert’s Thesaurus oferă o serie de sinonime care lărgesc sfera semantică a termenului în discuție: apreciere, estimare, critică, recenzare , măsurare.
O altă noțiune care se cere explicitată este aceea de performanță. În lucrările de specialitate, performanța este înțeleasă ca fiind „realizarea unui anume lucru”, relația între resursele care intră în firmă – input și ceea ce firma realizează folosind aceste resurse – output, gradul în care o firmă își realizează obiectivele.( Horațiu Sasu, Evaluarea angajaților și criteriile de performanță, Editura Rentrop&Straton, București, 2012, p.17)
Din îmbinarea celor doi termeni prezentați mai sus rezultă o sintagmă cu un conținut, desigur mai complex, definit succesiv și cuprinzător în standardul ISO 11.620: 1998: „procesul de estimare a eficacității eficienței, utilității și caracterului adecvat al unui serviciu sau al unei infrastructuri”.
Astfel că evaluarea performanțelor, numită și clasificarea angajaților sau evaluarea rezultatelor sau aprecierea angajaților, constă în estimarea gradului în care angajații își îndeplinesc responsabilitățile de serviciu.
Noțiunea de evaluare a performanței a fost definită de-a lungul timpului de importanți specialiști în domeniu, fiecare aducând un plus de valoare și o altă orientare a întregului proces.
Dacă la analiza postului ne referim la conținutul și cerințele postului, activitate care implică descrierea impersonală a obiectivelor, sarcinilor și responsabilităților postului, evaluarea performanțelor se concentrează asupra îndeplinirii obiectivelor, sarcinilor, responsabilităților și cerințele postului de către titularul acestuia.
Performanța reprezintă o cerință fundamentală, în condițiile unei concurențe ce devine mai acerbă pe zi ce trece. Evaluarea performanțelor constituie o parte deosebit de importantă a sistemului de management, în general și a sistemului managementului de resurse umane, în special.
Evaluarea performanțelor profesionale reprezintă un proces care servește atât organizației cât și angajaților în scopul creșterii productivității muncii, a calității și a perfecționării competențelor profesionale.
Aprecierea performanțelor profesionale se află la baza tuturor deciziilor de personal, oferind posibilitatea identificării elementelor de progres sau regres profesional, precum și a necesității unor cursuri de formare și perfecționare profesională.
Evoluând în timp, noțiunea de evaluarea performanței s-a dezvoltat și ea, ajungând la definiții mai ample și mult mai complexe.
Evaluarea performanțelor este activitatea de bază a managementului resurselor umane, desfășurată în vederea determinării gradului în care angajații unei organizații îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitățile ce le revin. Într-un sens mai larg, evaluarea performanțelor este considerată o acțiune, un proces sau un anumit tip de activitate cognitivă, prin care un evaluator apreciază sau estimează performanța unei persoane în raport cu standardele stabilite, precum și cu reprezentarea sa mentală, propriul său sistem de valori sau cu propria sa concepție privind performanța obținută.
Evaluarea/Aprecierea performanțelor este numele generic dat proceselor (de obicei bianuale sau anuale) formalizate și înregistrate, de revizuire a modului și comportamentelor prin care un individ își desfășoară activitatea. De obicei, această „supraveghere” este efectuată de șeful direct al persoanei care este supusă evaluării. De la această etapă, legat de etapele următoare ale procesului, părerile despre ce este și mai ales cum ar trebui folosit procesul de evaluare, sunt împărțite. În trecut, evaluarea performanțelor era văzută exclusiv ca o unealtă în mâinile managementului, destinată să arate dacă fiecare angajat își îndeplinea funcțiile la standardele impuse de companie. Istoria conceptului de evaluare a performanțelor merge în paralel cu schimbările din cadrul gândirii manageriale care trece de la orientarea autocrată la cea democrată.( Ion-Ovidiu Panisoara, Georgeta Panisoara, Managementul resurselor umane, Editura Polirom, București, 2005, pagina 89-90).
Dar alături de aceste două direcții mai există o tendință și anume aceea a „împuternicirii”. Potrivit acestei noi orientări multe din vechile prezumții sunt puse sub semnul îndoielii. Aprecierea performanțelor capătă noi proporții atunci când intră în discuție pregătirea și împuternicirea, ca metode de a elibera talentele tuturor angajaților și de descătușare a acestora de restricțiile impuse, fie de ei înșiși fie de organizație, atunci când vine vorba de realizarea personală.
Evaluarea și revizuirea performanțelor profesionale demonstrează determinarea formală, periodică, a modului în care membrii organizației își îndeplinesc sarcinile specifice postului pe care îl ocupă în raport cu criteriile stabilite, cu standardele de evaluare și cu metodele utilizate. Evaluarea performanței poate fi foarte utilă. O trecere în revistă regulată a performanțelor fiecărui individ oferă informații despre competențele și aspirațiile angajaților – elemente esențiale pentru planificarea managerială. Această metodă, duce și la consolidarea angajaților față de scopurile companiei și conformarea acestora față de normele grupurilor din cadrul colectivului. Astfel, cele mai multe organizații au reguli nescrise care reflectă propriul sistem de valori. Top managementul dorește de cele mai multe ori ca toți managerii să adopte un anume stil de conducere. Iar dacă stilul și în același timp interviurile de evaluare sunt luate în considerare și discutate, toți managerii vor recunoaște importanța acestor probleme. În plus, evaluarea performanțelor poate fi utilă într-un număr mare de situații cu care se confruntă atât managerii cât și angajații.( Horațiu, Sasu, Evaluarea angajaților și criteriile de performanță, Editura Rentrop&Straton, București, 2012, pagina 21).
Modul în care sistemul de evaluare este folosit și maniera în care rezultatele evaluării sunt comunicate pot afecta semnificativ moralul și climatul din organizație. Rezultatele evaluării performanțelor se iau în considerație pentru alte procese ce se circumscriu managementului resurselor umane, cum sunt: procesele de instruire, de perfecționare, promovare, recompensare etc. și contribuie la fundamentarea deciziilor specifice.
În condițiile în care nu există un mecanism desemnat special pentru evaluarea nivelului de competență al angajaților, evaluarea performanțelor poate avea loc cu o oarecare dificultate. Există șansa, ca în calitate de evaluator, să îți dai seama că un angajat nu este 100 % eficient, s-ar putea la fel de bine să crezi că știi și de ce dar, doar în cazul unei analize amănunțite, în care se compară cerințele din fișa postului cu activitățile pe care angajatul le îndeplinește efectiv, reiese clar scopul și natura efectivă a problemelor. Iar dacă problema este analizată și mai amănunțit, discutată cu persoana în cauză, multe aspecte noi pot fi evidențiate. De exemplu, se poate constata că angajatul nu era complet conștient că sarcina în cauză era una din atribuțiile lui, sau poate pur și simplu nu știa cum să ducă la bun sfârșit sarcina respectivă. Sau la fel de bine angajatul, obișnuit cu un proces ușor diferit, să aplice și noului proces aceleași metode de realizare care, evident, nu dau cele mai bune rezultate (Alexandra Ionescu, Standarde de performanță – Criterii și proceduri de evaluare a performanțelor resurselor umane, Editura Universitară, București, 2007, pagina 47-49).
2.2. Factori individuali și organizaționali
În ceea ce privește factorii organizaționali există două căi majore prin care încrederea în palierele manageriale este legată de performanță:
a. Menținerea motivației pentru performanță.
b. Confortul psihologic și atenția concentrată asupra muncii
Menținerea motivației pentru muncă
Pe lângă motivația intrinsecă oricărei activități profesionale (evident, atunci când există), un angajat trebuie să dețină un nivel minim confortabil al motivației extrinseci pentru munca pe care o depune. Tranzacția trebuie să fie corectă, iar efortul răsplătit pe măsură. Acest lucru este mai degrabă o așteptare, un fel de contract psihologic, și nu o înțelegere parafată în scris, pentru că angajatul nu controlează relația cu organizația în care se află.
Când un angajat muncește mai mult, el depinde de capacitatea sistemului de evaluare a performanței de a surprinde acest efort suplimentar. Dacă sistemul eșuează în a surprinde contribuțiile suplimentare, angajatul nu va primi răsplata materială pentru munca sa. Acest lucru ar putea scădea nivelul de încredere în cei care sunt responsabili, în cadrul organizației, de această scăpare a sistemului de evaluare. Invers, când sistemul de evaluare pare să reflecte adecvat performanța angajaților, încrederea în cei responsabili de sistemul de evaluare a performanței va crește.
Mai departe, dacă, deși evaluat corect, angajatul nu primește o recompensă meritată și pe măsura evaluării sale, frustrarea se va transforma rapid în demotivare și va avea, drept consecință, diminuarea efortului profesional, ca urmare a disonanței cognitive resimțite.
Confortul psihologic și atenția concentrată asupra muncii
Există o seamă de teorii susținute empiric, ale psihologiei cognitive, despre capacitatea umană de a procesa informația: oamenii au limite în ceea ce privește „resursele cognitive și resursele de atenție”. Orice preocupare mentală intensă și persistentă are capacitatea de a distrage atenția angajatului de la activitatea sa profesională. Când vorbim de o activitate mai simplă, abaterea atenției nu afectează în mare măsură performanța, însă impactul este mult mai mare asupra performanței în sarcini complexe care solicită resurse cognitive crescute. (Ion-Ovidiu Panisoara, Georgeta Panisoara, Managementul resurselor umane, Editura Polirom, București, 2005, pagina 104-106)
O lipsă de încredere în management este sursa unei mulțimi de gânduri distractoare persistente și intense, care abat atenția și energia angajatului de la activități care au un aport pozitiv pentru organizație. De pe postura de vulnerabilitate în care se află în relație cu organizația sau cu managementul, angajatul va resimți acut lipsa de încredere, când aceasta are loc; resursele sale cognitive se vor orienta spre aspecte nonproductive, centrate pe autoprotecție sau pe alte atitudini și comportamente securizante.
Evident, prezența încrederii în manager nu garantează și performanța, aceasta rămânând în continuare dependentă de o serie de alți factori (cunoștințe, aptitudini, deprinderi, sprijinul organizațional, motivație).
Dintre atitudinile și comportamentele securizante, cele mai importante pentru angajat sunt în direcția de „a-și acoperi spatele” – o atitudine proactivă ce se concentrează pe strânsul de informație și de documentație care să îi gireze performanța pe lângă alte persoane influente din organizație. De multe ori este o strategie perdantă, care are doar un fel de efect placebo, însă este o strategie care reușește să diminueze serios randamentul în muncă, ca într-un efect în spirală.
Conceptul de „îngrijorare” aduce un plus de explicație: cu cât un angajat cheltuiește mai mult timp și energie îngrijorându-se despre ceea ce managerul său ar putea să facă împotriva intereselor sale, cu atât acel angajat va avea mai puține resurse cognitive pentru a depune eforturi productive.
Există însă și factori individuali care influențează performanța la locul de muncă:
– Efortul, care rezultă din motivare, se referă la cantitatea de energie (fizica si/sau mentala ) utilizata de un angajat pentru indeplinirea unei sarcini.
– Abilitățile sunt caracteristicile personale ale angajatului folosite pentru îndeplinirea sarcinilor. Ele nu fluctueaza prea mult intr-o perioada scurta de timp.
– Perceperea (înțelegerea) rolului în organizatie se refera la directia in care angajatul crede ca ar trebui sa-si canalizeze eforturile in munca .
Pentru a atinge un nivel acceptabil al performantei trebuie ca toate cele trei componente descrise mai sus sa depaseasca un nivel acceptabil. (Alexandra Ionescu, Standarde de performanță – Criterii și proceduri de evaluare a performanțelor resurselor umane, Editura Universitară, București, 2007, pagina 69-71)
2.3. Evaluarea performanțelor profesionale
Evaluarea resurselor umane presupune trei activități distincte: evaluarea comportamentului, evaluarea potențialului și a capacității de dezvoltare, evaluarea performanțelor obținute. Nu toate evaluările au un efect pozitiv și, din această cauză, evaluarea performanțelor este una dintre cele mai detestate activități. Când evaluările sunt realizate pentru disciplinarea personalului, acordarea de gratificații, concediere sau șomaj, ele sunt percepute de angajați cu teamă și pot conduce la formarea unor sentimente de insecuritate.
Corectitudinea procedurilor de evaluare a performanțelor depinde în mare măsură de calitatea metodelor folosite, ceea ce presupune:
– validitatea rezultatelor (reflectarea adevărului);
– fidelitatea determinărilor (reproductibilitatea determinărilor);
– echivalența rezultatelor (convergența evaluărilor realizate de evaluatori diferiți);
– omogenitatea internă (constanța estimărilor parțiale);
– sensibilitatea instrumentelor folosite (gradul de diferențiere a rezultatelor).
Evaluarea poate fi și o sursă de tensiuni interne în organizațiile în care sindicatul este puternic (exercită presiuni puternice asupra administrației). În acest caz, evaluarea performanțelor este distorsionată de intervenția sindicatului care va pune accentul pe vechimea personalului (sau pe alte criterii de ordin social) și nu pe performanțe.
Datele obținute în cadrul procesului de evaluare trebuie să fie obiective (nedistorsionate în favoarea sau în defavoarea celor evaluați) și să asigure feedback-ul prin comunicarea rezultatelor membrilor organizației la momentul potrivit și într-o manieră corespunzătoare. (Horațiu Sasu, Evaluarea angajaților și criteriile de performanță, Editura Rentrop&Straton, București, 2012, pagina 15-16)
Adoptarea managementului resurselor umane pe baza abilităților a transformat sistemul de evaluare în alte câteva moduri. O asemenea transformare importantă a fost modificarea abordării relative, bazată pe distribuția forțată și alte tehnici. În timp ce abordarea a rămas la bază aceeași ca mai înainte, a fost doar condimentată cu câteva elemente ale evaluării absolute. Adăugarea unei nuanțe de absolutizare era indispensabilă, atât pentru motivarea angajaților cu rezultate bune, cât și a celor cu rezultate slabe, pentru a-i menține în competiție, fără să-și piardă interesul. Această logică a determinat adoptarea unui hibrid între abordări absolute și relative.
O altă transformare a implicat și încorporarea unei proceduri, prin care angajații să-și conceapă ei înșiși obiectivele postului lor. Această ultimă schimbare a fost determinată, evident, de influența conceptului MBO din SUA.
Începând cu 1980, mediul sistemului american și japonez de evaluare a performanțelor pare să fi intrat într-o noua fază de evoluție, o dată cu explozia de firme japoneze care și-au deschis filiale în SUA. Se știe că în firmele japoneze din SUA, mare parte a pozițiilor manageriale sunt ocupate de angajați japonezi salarizați de compania mama, și care coordonează angajații americani. Și se poate ca managerii japonezi să evalueze performanța subordonaților americani conform standardelor folosite în Japonia. În ceea ce-i privește pe angajații americani, acești pot găsi sistemul japonez de evaluare discriminatoriu și pot intenta procese angajatorilor lor. Este, de asemenea, foarte probabil ca firmele japoneze să-și adapteze sistemul de evaluare la cerințele Titlului VII din Actul Drepturilor Civile.
Conform termenilor înțelegerilor, noul formular de evaluare include un spațiu pentru semnătura angajaților și o „notiță despre dreptul de contestație”. Rămâne însă de văzut ce efecte vor apărea din experiența firmelor japoneze din SUA, în aplicarea și modificarea sistemului lor de evaluare a performanțelor. (Ion-Ovidiu Panisoara, Georgeta Panisoara, Managementul resurselor umane, Editura Polirom, București, 2005, pagina 111-114).
2.4. Metode de evaluare
Metode comparative de evaluare a performanței. În cadrul sistemelor de comparare a persoanelor sunt prezentate cele mai reprezentative sisteme, cum ar fi sistemul de ierarhizare, sistemul comparării pe perechi și sistemul distribuirii forțate.
Dacă scalele de evaluare privesc fiecare persoană ca o individualitate, sistemele de comparare a persoanelor operează cu grupuri de indivizi care sunt comparați unii cu alții. Utilizând scalele de evaluare există riscul de a plasa pe cei evaluați către polul pozitiv sau negativ, fapt care îngreunează posibilitatea diferențierii oamenilor. Această limită este exclusă prin apelarea la sistemele evaluate bazate pe compararea celor apreciați iar rezultatul aplicării unui sistem de apreciere prin comparare este o ierarhizare în care cel mai bun individ primește rangul 1, următorul rangul 2 și așa mai departe. Rangurile pot fi convertite în valori scalare normalizate sau clasificate în două sau mai multe grupe conform unui criteriu.
Metodele sau procedeele comparative de evaluare a performanței constau în compararea performanțelor unor angajați în raport cu performanțele altora sau în evaluarea acestora în raport cu performanțele obținute.
Deoarece au în vedere performanța fiecărui angajat în raport cu ceilalți angajați, metodele comparative impun o stabilitate relativă a acestora în cadrul organizației.
Cu toate că sunt ușor de explicat, de înțeles și de folosit, metodele comparative necesită cunoașterea performanțelor tuturor angajaților, lucru mai greu de realizat în condițiile unui număr mai mare al acestora.
De asemenea, având un caracter subiectiv, cu atât mai mult cu cât se realizează în raport cu performanțele generale ale angajaților, comparațiile efectuate pot întreține unele tensiuni sau chiar invidii și resentimente.
Compararea performanțelor se poate face în diferite moduri, ca, de exemplu:
– compararea simplă sau ierarhizarea;
– compararea pe perechi;
– compararea prin distribuire forțată.
Metoda ierarhizării pe baza ordinei de merit. Este un sistem cunoscut și sub denumirea de “compararea întregului grup”, sistem care constă în scrierea numelor celor evaluați pe câte un bilețel fiecare, apoi setul respectiv este oferit evaluatorului să le ierarhizeze conform unui criteriu, de la cel mai bun individ la cel mai slab. În sine, operația constă în alegerea inițială a celei mai indicate persoane, apoi a celei mai neindicate. Astfel, subiecții rămași sunt iarăși clasificați alternativ, potrivit dihotomiei indicat / neindicat până la epuizarea lotului. Odată cu trecerea timpului discriminările sunt tot mai dificile. Când nu putem lua o decizie în cazul a două persoane, se admite un artificiu de segmentare, prin atribuirea celor doua persoane a unui rang intermediar iar ierarhizarea se face doar în ordine, deci se realizează o scală ordinală, și nu se spune nimic despre distanțele care îi separă pe indivizi. Acesta a fost motivul pentru care s-a apelat la scalele de intervale care operează cu unități de măsură care ne indică și cantitativ distanța ce separă doi indivizi. Rangurile pot fi și ele convertite pe o scală de intervale după o anumită tehnică, utilizând abaterea standard ca unitate de măsură, prin transformarea valorilor ordinale în valori scalare normalizate (Alexandra Ionescu, Standarde de performanță – Criterii și proceduri de evaluare a performanțelor resurselor umane, Editura Universitară, București, 2007, pagina 135-136)
Metoda comparării pe perechi. Este o tehnică sistematică de comparare a unui individ cu toți ceilalți din grup. Aici evaluarea se face pe însușiri separate sau pe baza eficienței profesionale globale. Procedura presupune parcurgerea mai multor pași. În primul rând, se începe cu alcătuirea de bilețele cu numele a câte două persoane, astfel ca fiecare individ să fie confruntat cu toți membrii grupului. Urmează sarcina evaluatorului, care este să sublinieze pe fiecare bilețel numele celui pe care îl consideră superior la însușirea evaluată. În ciuda faptului că metoda comparării pe perechi este precisă, utilizarea ei este dificilă când lotul celor apreciați depășește 50, numărul perechilor de nume fiind în acest caz de 1225.
Este metoda de evaluare a performanței care compară, pe perechi, fiecare angajat cu un altul, stabilind performanța superioară din fiecare pereche de angajați. În cadrul metodei se pot forma toate combinațiile posibile de câte doi angajați. Deci, în fiecare caz în parte, evaluatorul trebuie să aprecieze care din cei doi angajați aparținând unei anumite perechi este cel mai bun din punct de vedere al performanței.
Poziția fiecărui angajat pe scara ierarhică a valorii este determinată de numărul de combinații în care angajatul a fost indicat cel mai bun.
Metoda distribuirii forțate. Reprezintă un sistem utilizat atunci când numărul persoanelor evaluate este foarte mare și când nu se pretinde realizarea unei discriminări fine. Astfel, evaluatorului i se impune o distribuire gaussiană și să încadreze fiecare subiect în parte într-o clasă, în baza unor procente de distribuire fixate aprioric. Ideea de la care se pleacă este că orice grup de indivizi suficient de mare se distribuie conform curbei Gauss. Astfel, curba este divizată în clase proporționale, de obicei în cinci categorii: 10% foarte buni, 20% buni, 40% medii, 20% slabi și 10% foarte slabi. Dată fiind artificialitatea metodei, este necesară o bună pregătire a evaluatorilor, în sensul că aceștia trebuie să cunoască întregul lot și să aibă clarificat conținutul fiecărui calificativ.
Problema principală care apare este reprezentată de faptul că, în cazul grupurilor mici de salariați, nu sunt suficiente elemente pentru a obține o distribuție normală sau anumite grupe de subordonați pot să nu se încadreze în aceste procentaje fixe. Această metodă permite evitarea erorilor de tipul indulgenței / severității sau a tendinței centrale și este ușor de folosit. În același timp, poate crea disensiuni în cadrul grupurilor formate numai din angajați cu calificare înaltă, aceștia simțindu-se îndreptățiți să fie clasați în categoria celor cu performanțe ridicate .
Această metodă de evaluare pornește de la premisa că performanțele angajaților permit distribuția sau plasarea acestora potrivit curbei lui Gauss.
Distribuirea este forțată, în sensul că evaluatorul este obligat sau “forțat” să încadreze angajații în mai multe niveluri sau zone de performanță, după o pondere care urmează distribuția normală a curbei lui Gauss.
Prin urmare, orice organizație are posibilitatea să-și evalueze mult mai rapid angajații, prin plasarea acestora într-una din zonele de performanță care urmează distribuția normală a lui Gauss sau într-una din categoriile valorice prestabilite (Ion-Ovidiu Panisoara, Georgeta Panisoara, Managementul resurselor umane, Editura Polirom, București, 2005, pagina 125-127).
3. ASPECTE TEORETICE PRIVIND BURNOUT-UL
3.1. Definirea conceptului de burnout
Metafora un stres puternic cauzat de suprasolicitarea de la locul de muncă. Acest sindorm implică diminuarea capacității de lucru al unui angajat, care este epuizat din punct de vedere emoțional. Cu alte cuvinte, pentru angajații care suferă de acest sindrom, capacitatea de lucru este diminuată în timp dacă sunt deoseiți de solicitați la locul de muncă.
Într-un stadiu terminal, atunci când stare de epuizare fizică, apar, cel afectat va fi greu de recuperate. Termenul definește epuizarea, care apare de cele mai multe ori în cazul angajaților care sunt extrem de entuziaști de activitatea lor profesională și depun eforturi care depășesc capacitatea lor de lucru. (Kubassek, Ben, De la epuizare la echilibru, Editura Succeed Publishing, București, 2002, p. 56)
Conceptul de burnout a fost descris pentru prima dată în anii 1970 și inițial se referea la o reacție la stres interpersonal la locul de muncă (Kubassek, Ben, De la epuizare la echilibru, Editura Succeed Publishing, București, 2002, p. 56). Conceptul a fost examinat în mod tradițional în contextul servicii umane, cum ar fi asistența medicală, asistență socială, psihoterapie și predare. Pentru definirea acestui concept, teoreticienii au propus mai multe definiții relevante. Acesta poate fi înțeles ca „sindrom al epuizării emoționale, depersonalizare și eficiență personală redusă, care pot sa apara în randul persoanelor care lucrează cu oameni”( Schröder, Jörg-Peter, Cum să depășim sindromul "Burnout", Editura All, București, 2010, p. 39). Epuizarea apare ca rezultat al cererilor cuiva. Depersonalizare se referă la, un răspuns negativ detașat oferit persoanelor cu care persoana afectată interacționează. Eficiență personală redusă se referă la credință care nu se mai poate lucra eficient cu clienții / pacienții / beneficiarii (Kubassek, Ben, De la epuizare la echilibru, Editura Succeed Publishing, București, 2002,
p. 64-68).
Persoanele afectate reacționează în mai multe moduri: sunt frustrate; fac tot posibilul să fie efeciente, dar nu reușesc; își pierd entuziasmul și nu mai pot lucra; sunt copleșiți de supraîncărcare; simt că nu mai au cale de ieșire etc.
La sfârșitul anilor 1980 stării de epuizare i-a fost acordată multă atenție din partea specialiștilor. Într-un mod mai general, epuizarea a fost văzută ca îndoiala cu privire la capacitatea de lucru, datorită supraîncărcării. Cercetatorii au fost de acord că factorii de stres care care au dus la epuizare, au fost adesea întâlniți în cazurile celor care intereacționează cu mulți oameni, dar și în alte ocupații.
Una din definițiile cele mai radicale, reprezentând caracterul general al fenomenului Burnout este furnizată de Maslach și Leiter (1997). Conform acestora, „Burnout este indexul dislocare între ceea ce oamenii fac, raportat la ceea ce au de făcut. Acesta reprezintă o eroziune a valorii, demnității, sipiritului și valorizarea sufletului uman. Este o maladie care se răspândește treptat și continuu în timp, pune oamenii într-o spirală descendentă de la care e greu cineva se mai poate recupera.” (Bădescu, Doru, Cercetări de medicina muncii privind stresul ocupațional la lucrători operativi din Ministerul Administrației și Internelor, Editura Universitatea "Lucian Blaga" din Sibiu, Sibiu, 2011, p. 122-174).
Ca un rezumat, Burnout-ul poate fi definit ca stare de, o atitudine cinică față de locul de muncă, implicare personală redusă la locul de muncă, ca urmare a unei realizări personale reduse. Într-un sens radical epuizarea desparte spiritul și voința unei persoane, contrar înțelegerii populare, epuizare pot fi găsite, de asemenea, în afara profesiilor destinate relațiilor cu clienții (Kubassek, Ben, De la epuizare la echilibru, Editura Succeed Publishing, București, 2002, p. 6-72).
Cu toate acestea, epuizare poate fi o problemă mai mare în ocupațiile unde angajații sunt supuși unei interacțiuni intense cu alte persoane (clienți), mai degrabă decât în situațiile în care individul doar executa anumite acțiuni ce nu presupun o relaționare frecventă cu alți indivizi. Cercetatorii sunt de acord că Burnout nu se produce „peste noapte” (Kubassek, Ben, De la epuizare la echilibru, Editura Succeed Publishing, București, 2002, p. 6-72).
Este mai degrabă un rezultat al unei proces îndelungat și lent, care poate dura chiar ani de zile. Din perspecitiva mai multor autori, acesta se declanșează atunci când cererile de la locul de muncă sunt excesiv de multe, iar angajatul nu are capacitatea de a le răspunde, fiind determinat să investească mult mai multă energie decât ar face-o atunci când are de îndeplinit activități confrme cu abilitățile sale. Dezvoltarea epuizării, de obicei începe într-un stadiu timpuriu de epuizare emoțională. Nivelurile ridicate de epuizare emoțională prin urmare, conduc la o lipsă de implicare în raport alte persoane / clienți / pacienți / angajații, și, de asemenea, în raport cu locul lor de muncă, în general (Ciocoiu, Manuela, Stresul ocupațional – factor de risc cardiovascular, Editura Plumb, Bacău, 1998, p. 26-55).
Rezultatele lipsei de implicare și depersonalizarea duc la epuizare. Cu toate acestea, mai mulți autori susțin că epuizarea și depersonalizarea sunt dezvoltate mai degrabă în paralel și au diferite antecedente. Dezvoltarea epuizării urmează două procese ((Ciocoiu, Manuela, Stresul ocupațional – factor de risc cardiovascular, Editura Plumb, Bacău, 1998, p. 26-55):
Primul proces este legat de cererile de la locurile de muncă care conduc la suprasolicitare frecventă și prin urmare, la epuizare. Lipsa de resurse de la locul de muncă ( e exemplu, lipsa suportului social);
Un al doilea proces, este acela de abandonarea pozițiilor de la locul de muncă. Dacă resursele nu sunt funcționale în satisfacerea cererilor de la locul de muncă, comportamentul neimplicării la locul de muncă își va face simțită prezența. Lipsa de implicare, prin urmare, conduce la abandonarea pozițiilor care se referă la distanțare se de muncă sa și se confruntă cu atitudini negative față de obiectul de lucru, în general.
A treia componentă a epuizării, contribuie la efecte reduse de realizare personală, iar această stare este asemenea unui accesoriu în acest proces și nu se vede ca o dimensiune de bază a epuizării.
3.2. Dimensiunile sindromului burnout
În general, există puține păreri similare cu privire la modul în care fenomenul burnout se dezvoltă și care sunt etapele acestuia. Deși cei mai mulți cercetători sunt de acord că burnout urmează un proces de câteva etape, aproape fiecare autor presupune o ordine a stadiilor diferită. Cu toate acestea, aspectele de bază ale procesul pote fi reluate în următoarele etape (Ciocoiu, Manuela, Stresul ocupațional – factor de risc cardiovascular, Editura Plumb, Bacău, 1998, p. 26-55):
Etapa 1: volum mare de muncă, nivel ridicat de stres la locul de muncă, așteptări mari de la locul de muncă
cererile de locuri de muncă sunt mai mari, comparative cu resursele de la locul de muncă;
locul de muncă nu îndeplinește așteptările cuiva.
Etapa 2: epuizare fizică / emoțională
epuizare cronică; consum chiar mai mare de energie, în scopul de a executa toate sarcinile de la locul de muncă; tulburări de somn, sensibilitate la dureri de cap si alte dureri fizice.
epuizare emoțională; oboseală chiar și atunci când individul își amintește de locul de muncă.
Etapa 3: depersonalizarea / cinismul / indiferența
Apatie, depresie, plictiseal;
O atitudine negativă față de muncă, colegi și clienți / destinatarii serviciilor / pacienți;
Lipsa de implicare la locul de muncă,
Depunerea unui efort redus în raport cu activitățile de la locul de muncă.
Etapa 4: disperare / neputință / aversiune
Aversiune în raport cu sine, cu alte persoane cu toată lumea;
Sentimente de vinovăție și insuficiență.
În concluzie, epuizare poate fi privită ca un proces, care are incluse mai multe etape. De obicei, factorii de stres de la locul de muncă duce la epuizare fizică / emoțională, urmată de depersonalizare și o atitudine cinică față de locul de muncă. Procesul de epuizare de multe ori se termină cu aversiunea față de tot ceea ce este în jur, sentimentul de disperare și vinovăție. Cu toate acestea, etapele burnout se pote dezvolta, de asemenea, secvențial și pot fi un rezultat al suprasolicitării.
Ca o condiție clinică / medicală , Burnout poate fi etichetat ca neurastenie legată de locul de muncă care este descris în Clasificarea Internațională a Bolilor ICD, unde definiția include următoarele criterii / simptome (Ciocoiu, Manuela, Stresul ocupațional – factor de risc cardiovascular, Editura Plumb, Bacău, 1998, p. 70) :
fie plângerile persistente și stresante de sentimente de epuizare după minor efort mental , sau plângerile persistente și stresante de senzație de oboseală și slăbiciune corporală după efort fizic minim;
cel puțin două din următoarele șase simptome de primejdie : dureri musculare și dureri , amețeli, dureri de cap de tensiune , tulburari de somn , incapacitatea de a relaxa , sau iritabilitate;
Pacientul nu este în măsură de a se recupera de la simptome prin odihnă, relaxare sau divertismen ;
Durata tulburării este de cel puțin trei luni;
Nu se aplică criteriile pentru orice tulburări mai specifice.
Cu toate acestea, această clasificare nu include condiții prealabile sau cauze specifice, precum și eficiența redusă în la locul de muncă. În plus, aceasta nu reprezintă o limită de timp de la apariția sau dispariția simptomelor (Schroder, Jorg-Peter; Blank, Reiner, Managementul stresului, Editura All, București, 2011, p. 23-44).
Burnout este de asemenea definită ca o tulburare mintală, fiind inclusă în clasificarea internațională a bolilor și a problemelor legate de sănătate, care includ codificarea bolilor și semnele lor, simptome și cauzele dezvoltării unei boli. Clasificarea se face de către Organizația Mondială a Sănătății. Realizarea lucrării a început în anii 1980 și a fost terminată în 1992. Tulburările de adaptare sunt caracterizate prin „dezvoltarea emoțională semnificativă clinic sau simptome de comportament ca răspuns la un factor de stres psiho-social(Schroder, Jorg-Peter; Blank, Reiner, Managementul stresului, Editura All, București, 2011, p. 23-44).
Simptomele trebuie să dezvolte în termen de 3 luni de la debutul stresului: prin definiție, o ajustare a tulburării trebuie să rezolve în termen de 6 luni de la încetarea stresului. Sunt distinse șase subtipuri de ajustare a tulburări . Definiția subtipului nespecificat este foarte similară cu definiția epuizării . Acesta este caracterizat prin „reactii dezadaptative (de exemplu, probleme fizice, retrageri sociale, lipsă de implicare sau inhibare academică) la factorii de stres psiho-sociale care nu sunt clasificați ca unul dintre subtipurile specifice ale tulburării de adaptare (Schroder, Jorg-Peter; Blank, Reiner, Managementul stresului, Editura All, București, 2011, p. 23-44).
Burnout obicei, nu este un reacție imediată la un stres identificabil. Este mult mai probabil un rezultat de stres cronic (de exemplu, apar continuu situații problematice) și progresea destul de lent. De obicei, nu se rezolvă după șase luni. Burnout poate, de asemenea, fi definită folosind definiții medicale. Simptomele, cu toate acestea, trebuie să fie legate de locul de muncă, mai ales lipsa de alto tulburări care trebui să fie luate în considerare atunci când se încearcă definirea epuizării. Conceptul de Burnout ar trebui să fie diferențiat de alte concepte cu simptome similare (Ungureanu, Călin-Gheorghe, Relația dintre stresul ocupațional și caracteristicile climatului organizațional într-o organizație publică, Editura Larisa Câmpulung Muscel, 2011, p. 40).
Burnout a fost adesea confundat cu stresul. Cu toate acestea simptomele pot fi destul de asemănătoare, ar trebui să se facă distincții importante. Stresul spoate intensifica epuizare, dar nu este cauza principala cauză a epuizării. Deși angajații experimentează de stresul din cauza programului lung de lucuru, programului în schimuri sau volumul mare de muncă în general, ei nu pot experimenta epuizarea. În plus, simptome de stres pot de ordin fizic, mai degrabă decât de ordin emoțional. Opusul este valabil pentru epuizare. Stresul produs de o urgență și hiperactivitate, este parte a fenomenului Burnout, care se identifică cu starea de neajutorare. Emoțiile asociate cu stresul sunt supr -reactive, cele asociate cu epuizare sunt mai rotunjite (Ungureanu, Călin-Gheorghe, Relația dintre stresul ocupațional și caracteristicile climatului organizațional într-o organizație publică, Editura Larisa Câmpulung Muscel, 2011, p. 40).
Burnout are, de asemenea, simptome similare cum ar fi tulburari de dispoziție specifice. Cu toate acestea, pentru unele există diferențe. Depresia, de exemplu, se poate extinde pe fiecare domeniu al vieții (de exemplu la locul de muncă, familie, timp liber). Burnout, cu toate acestea, este specific contextului de muncă.
O altă tulburare oarecum legată, dar diferită, este tulburare de stres post-traumatic. PTSD este cauzată de expunerea la un eveniment traumatic sau factor de stres extrem , care este are drept răspuns sentimental de frică, neajutorare sau groază. Burnout, pe de altă parte, este cauzat în principal de factorii de stres interpersonali și emoționale în la locul de muncă și este caracterizat prin reacții diferite, ca de exemplu, epuizarea (Ciocoiu, Manuela, op. cit., p. 61-67).
3.3. Burnout-ul și stresul ocupațional
Mai multe caracteristici pot accelera dezvoltarea epuizării. Caracteristicile locurilor de muncă, cum ar fi volumul de muncă excesiv și presiunea timpului, sunt în mod constant legate de epuizare. Concluzii similare au fost găsite la subiecți ce au experimentat un volum mare de solicitări la locul de muncă, precum și numărul efectiv de ore de muncă / clienții / etc. Alte caracteristici, cum ar fi conflictul de rol și ambiguitatea rolului pot fi percepute ca deosebit de solicitante. Fiind în imposibilitatea de a veni în întâmpinarea cerințelor contradictorii ale postului sau neștiind responsabilitățile exacte de la locul de muncă; sunt aspecte ce por declanșa, de asemenea, epuizarea. Mediul fizic (de exemplu, zgomot, căldură) și munca în schimburi pot juca un rol important în declanșarea stresului (Ungureanu, Călin-Gheorghe, op. cit., p. 39).
Politica de securitate și politica de sănătate și practica trebuie să se adapteze. Mediile de lucru sunt în continuă schimbare, ca urmare a introducerii de noi tehnologii, modificări în modul în care este organizată munca și schimbări ale condițiilor economice, sociale și demografice.
Forța de muncă din Europa este caracterizată prin (Ungureanu, Călin-Gheorghe, op. cit., p. 39):
Îmbătrânire;
Din ce în ce mai multe femei;
Angajarea unei proporții tot mai mari de lucrătorilor migranți, atât legal, cât și nedeclarat;
Folosirea muncitorilor temporari și part-time;
Utiliarea tot mai mare a tehnologiei și înlocuirea resursei umane cu produsele tehnologice.
O serie de statistici pentru temele majore de securitate și sănătate , precum și sectoarele cele mai periculoase sunt în atenția cercetătorilor care studiază cauzele stresului și condițiile de muncă. Acestea sunt unele dintre cele mai importante:
Rata accidentelor din sectorul de îngrijire a sănătății este cu 34 % mai mare în UE;
Afecțiunile zonei lombare afectează 60-90 % dintre oameni la un moment dat în viața lor;
Există 19 de milioane de întreprinderi mici și mijlocii ( IMM-uri ) în UE, fiind angajați 75 de milioane de oameni .
Mai mult de unul din patru muncitori a fost a fost afectat de stres la locul de muncă în Uniunea Europeană.
În Europa, tinerii cu vârsta cuprinsă între 18 și 24 de ani prezintă cu 50% mai multe șanse de a fi răniți la locul de muncă, decât indivizi care au alte vârste, datorită nivelului ridicat de stres al acestei vârste.
În România, situația se prezintă în felul următor (Ciocoiu, Manuela, op. cit., p. 70):
40% dintre români sunt afectați de stres la locul de muncă;
70% dintre români sunt la lucru mai mult de 48 de ore pe săptămână
Observații
Nivelul de stres a fost mai mare pentru persoanele pensionare, de asemenea, pentru oamenii fără loc de muncă.
Conform raportului comisiei europene – 70% dintre români se confruntă cu un nivel ridicat de stress la locul de muncă.
Românii lucrează mai mult de 48 de ore pe săptămână, depășind standardele europene.
39% dintre romani au fost afectați de sindromul burnout la nivel emoțional.
Categoriile cele mai afectate sunt manageri financiari, directorii generali și directorii de vânzări.
Estimarea evoluției factorilor de stres în România relevă o curbă în creștere pentru sindromul epuizării, mai ales după anii 2008-2009, când au început să se se simtă efectele crizei financiare.
Acești factorii de stres general de la locul de muncă pot fi găsiți – cel puțin într-o anumită măsură – în fiecare loc de muncă. Prin urmare, epuizarea poate fi găsită în aproape fiecare ocupație, însă impactul cerințelor asupra emoțiilor în cazul unor lucrători poate duce la probleme emfatice severe client (chiar confruntare cu moartea / boli, spitalizări) (Ciocoiu, Manuela, op. cit., p. 72).
Mai mult decât atât, o lipsă de resurse poate duce la fel de bine la epuizare. În special, atunci când nu există sprijin de la autoritățile de supraveghere (management) și de din partea colegilor, posibilitatea apariției epuizării este mare. Lipsa de autonomie de la locul de muncă / de control (de exemplu, libertatea de decizie în general într-un loc de muncă), de asemenea, duc la o mai epuizare. Atunci când oamenii nu a controlul asupra unei dimensiuni importantă de locul de muncă lor, se împiedică de la rezolvarea problemelor care se identifica; pierd controlul și nu își pot echilibra interesul față de organizația în care activează. De asemenea, lipsa unui feedback cu privire la activitatea profesională, recompensele semnificative și o lipsă de securitate în cazul slujbei, sunt factori care predispun indivizii la stări de strez și epuizare (Kubassek, Ben, op. cit., p. 90).
În plus, întregul context organizațional ar trebui să fie luat în considerare atunci când se examinează condițiile de epuizare care favorizează stresul. Contextul organizațional contribuie la dezvoltarea relațiilor dintre angajați și la facilitarea unui climat organizational. În cazul în care organizația se așteaptă ca angajați săi să muncească mai mult – în termeni de timp, efort, abilități și flexibilitate – întrucât aceștia primesc mai puțin în termeni de oportunități de carieră, ocuparea forței de muncă pe viață, siguranța locului de muncă și așa mai departe contractual psihologic dintre angajat și organizație este rupte. Într-o astfel de condiție angajații sunt mult mai susceptibili de a dezvolta epuizarea (Kubassek, Ben, op. cit., p. 90).
În concluzie, o serie de factori ce țin de locul de muncă, cum ar fi solicitări excesive, prin prisma numărului de sarcini necesare a fi efectuate, pot duce la epuizare. Volumul de muncă , presiunea timpului , conflictul de rol și ambiguitatea rolului sunt unele dintre cele mai importante aspecte care duc la epuizare. Lipsa sprijinului social și autonomiei de la locul de muncă sunt dăunătoare, de asemenea. Atunci când o organizație / managementul / supraveghetorul impun solicitări opționale angajaților, dar oferă mai puțin în schimb, epuizare are toate șansele să se dezvolte (Kubassek, Ben, op. cit., p. 90).
Cel mai frecvent studiate grupuri ocupaționale sunt asistentele medicale, profesorii și asistenți sociali. Ceea ce aceste ocupații au în comun este concentrarea lor pe oameni. În concepția altora, însă accentul este pe elevi, sportivi, reporteri, judecători, bibliotecari și chiar șomeri. Prin urmare, burnout poate apărea în aproape fiecare ocupație sau la nivelul oricărei dimensiuni a vieții. Cu toate acestea, cercetări mai recente examinează ocupații care includ contactul cu oamenii, deoarece în acest domeniu sunt necesare răspunsuri rapide la un număr ridicat de solicitări; fapt ce determină ca acești factori să aibă o contribuție mai mare la cauzarea stresului. În linia acestei cercetări, ,mai ales managerii au fost în centrul atenției. Epuizarea emoțională este, de asemenea, o dimensiune centrală pentru cazul persoanelor din funcții de concucere, deoarece acestea au în subordonare mai multe persoane, care contribuie la rândul lor la un factor de stres ridicat (Bădescu, Doru, op. cit., p. 77).
Managerii de servicii umane cheltuiesc sume considerabile și timp pentru susținerea subordonaților și pe probleme de intervenție. Din moment ce ei lucrează în domeniul serviciilor umane, acesta ar putea necesita extrem de mult timp pentru a rezolva problem ale clienților / beneficiarilor de servicii.
Prin urmare, suma totală de timp petrecut cu clientul și subordonații pot accelera în special dezvoltarea fenomenului burnout pentru managerii din serviciile umane. O serie de alte studii au examinat caracteristicile specifice ale diferitelor profesii și efectul lor cu privire la dezvoltarea epuizării. O astfel de cercetare a constatat că angajații cu slujbe în domeniul social ar putea fi mai predispuse la epuizare. Acești angajați pot avea așteptări foarte idealiste cu privire la locul de muncă și poate chiar la un nivel în care cred că pot salva lumea. Prin urmare, aceștia ar putea fi dezamăgiți cu experiență de la locul de muncă, iar în acest mod se pate ajunge la epuizare (Bădescu, Doru, op. cit., p. 77).
Deși problemei stresului ocupațional i s-au acordat multe studii, multe categorii profesionale și sociale, au fost foarte puțin analizate. În consecință, pentru o înțelegere mai deplină a consecințelor și a factorilor, referitori la această tulburare, sunt necesare examinări suplimentare (Bădescu, Doru, op. cit., p. 78-80). De pildă, este cazul antreprenorilor, în special a celor tineri care nu sunt obișnuiți cu fluxul de muncă, dar care sunt, de asemenea presați datorită riscurilor la care este supusă compania.
Pe de altă parte, chiar dacă climatul organizational, este unul acceptabil, pentru îndeplinirea responsabilităților într-un singur domeniu (de exemplu activitatea profesională), poate fi dificil de realizat din cauza responsabilităților din alte domenii (de exemplu, familie). Un astfel de conflict, muncă – familie poate, prin urmare, de asemenea, să declanșeze epuizare (Bădescu, Doru, op. cit., p. 78-80).
Majoritatea autorilor sunt de acord că burnout este mai mult un fenomen social decât un unul individual (Kubassek, Ben, op. cit., p. 66). Factori individuali joacă un rol mai mic în explicarea dezvoltării epuizării decât, de exemplu, volumul mare de muncă. Cu toate acestea, unii oameni sunt mai predispuși la epuizare decât alții. De exemplu, angajații mai tineri și cei cu studii superioare tind de a se raporta mai epuizare tot mai mult . Unele studii au raportat, de asemenea, că femeile raportează niveluri mai ridicate de epuizare. Barbatii, pe de altă parte, raportează niveluri mai ridicate de depersonalizare și cinism (Ciocoiu, Manuela, op. cit., p. 76).
Cu toate acestea, acești factori pot juca un rol nesemnificativ în ceea ce privește diferențele de personalitatea. Angajații care au un loc de muncă ce este caracterizat a fi extreme de rigid se confrunta cu niveluri ridicate de epuizare. Incapacitatea de a face față la situațiile stresante devine din ce în ce mai mare, iar aceasta duce la posibilitatea de a experimenta epuizarea. Angajații cu un sistem defensiv și cu un grad de adaptare pasiv, tind să se confrunte cu niveluri mai ridicate de epuizare.
Persoanele cu o stima de sine scăzută, sunt mult mai predispuse la stress și la dzvoltarea unui grad de epuizare. În plus, caracteristicile de personalitate, cum ar fi ostilitate, depresie, vulnerabilitate, competitivitatea și nevoia excesivă de control sunt, de asemenea, legate de niveluri mai ridicate de epuizare (Bădescu, Doru, op. cit., p. 83).
Oamenii diferă, de asemenea, în atitudinile lor față de locul lor de muncă. Cei cu așteptări mai mari față de locul de muncă și natura muncii (de exemplu, cei care nu percep munca a fi o provocare sau un hobby), precum și succesul de la lucru sunt, de asemenea, mai predispuși la epuizare, deoarece aceștia au tendința de a lucra prea mult. Prin urmare, ei sunt susceptibile de a fi mai epuizați și, de asemenea, cinici cu privire la activitățile și sarcinile lor, atunci când așteptările nu le sunt îndeplinite (Bădescu, Doru, op. cit., p. 88).
Pe scurt, diferențele individuale joacă un rol destul de mic în dezvoltarea epuizării. Cu toate acestea, persoanele cu anumite caracteristici de personalitate (de exemplu, stima de sine scazuta, vulnerabilitate mai mare, competitivitate, au o nevoia excesivă de control) și atitudinea de la locul de muncă este extreme de relevantă. Aceștia tind să aibă un potențial de epuizare mai mare (Ciocoiu, Manuela, op. cit., p. 77).
Consecințe ale stresului ocupațional
În mediul organizational, există mereu tendința de a percepe stresul ca o problemă ce ține de individ. Managerii/ supraveghetorii, a cel mai adesea părerea că un angajat stresat este vinovat de propria stare. Cu toate acestea, consecințele pot fi a observate, de asemenea, în mediul de lucru ca întreg. Una dintre cele mai importante consecințe organizaționale negative ale fenomenului burnout este performanța redusă de la locul de muncă.
Angajații care se confruntă cu burnout sunt mai puțin productivi și eficienți. Ei pot, pe de o parte, afecta în rău rezultatele de la locul de muncă, prin felul în care influențează climatul companiei. Pe de altă parte, aceștia pot fi mai puțin dispuși să își ajute colegii și pot să aibă o preocupare scăzută pentru atingerea obiectivelor de lucru. Burnout este, de asemenea, asociat cu satisfacție mica de la locul de muncă, datorită lipsei motivației de ordin financiar.
La locul de muncă, fenomenul burnout poate fi chiar „contagios”. Angajații care suferă de epuizare pot genera mai multe conflicte cu ceilalți colegi și pot perturba sarcinile de lucru comune. Prin urmare, de asemenea, colegii sunt la risc mai mare pentru a experimenta epuizare. Cercetătorii, au atras atenția, de asemenea asupra faptului că burnout conduce în primul rând la costuri mai mari și pierderi financiare din cauza unui grad mai ridicat de absenteism și concedii medicale mai frecvente.
În plus, studiile au arătat că mai ales dimensiunea epuizării emoționale, cauzate de fenomenul burnout conduce la rezultate organizaționale negative. Dimensiunea epuizării emoționale este, pe de altă parte, de asemenea, afectează în mod personal un individ. Epuizarea este asociată în special cu probleme de sănătate, mediu familial tensionat și diverse forme de abuz de substanțe. Burnout este, de asemenea, posibil să se deterioreze de sănătate mintală a cuiva. Poate conduce la unele probleme de anxietate , depresie și pierderea respectului de sine (Ciocoiu, Manuela, op. cit., p. 78).
Fenomenul burnout are consecințe atât pentru individ, cât și pentru organizație. Unele efecte negative la nivel organizațional sunt legate de: performanța redusă la locul de muncă și angajamentul organizațional scăzut. Performanța scăută de la locul de muncă, culminează cu părăsirea locului de muncă sau cu efecte negative asupra eficienței individului în ceea ce privește activitatea profesională. Efectele negative asupra individului, cauzate de stres sunt:
probleme de sănătate;
Dispoziție proastă;
Pierderea capacităților mintale;
Deces.
CAPITOLUL 4. PREZENTARE GENERALĂ A ORANGE ROMÂNIA
4.1. Prezentare generală a S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A.
Denumirea societății este Societatea Comercială ORANGE ROMÂNIA S.A. , care este persoană juridică română, având formă juridică de societate pe acțiuni .
Domeniul de activitate: telefonie mobilă , servicii data /fax /internet.
Durata de funcționare a Societății Comerciale ORANGE ROMÂNIA S.A. este nelimitată , începând de la data înmatriculării sale legale la Oficiul Registrului Comerțului al Municipiului București la nr. J40/12755/2002.
Consiliul de administrație a Orange România:
Andrei CHIRICA – Presedinte Consiliu de Administratie
Brigitte BOURGOIN – membru
Chantal CRAVE – membru
David HOBLEY – membru
Benoit EYMARD – membru
Jean-Michel THIBAUD – membru
Bertrand du BOUCHER – membru
Nicolae BADEA – membru
Structura Top Management:
Andrei Chirica – President of the Board of Directors
Richard Moat – Chief Executive Officer
Yves Gauthier – Deputy CEO & Chief Commercial Officer
Luc Solente – Chief Financial Officer
Daniel Lavina – Technical Director
Grigore Florescu -IT Director
Rodica E. Cazangiu -Sales Director
Roxana Rotaru – Human Resources Director
Andreea Popescu – Customer Service Executive Manager
Bogdan Voicu – Head of Purchasing Department
Razvan Ionescu – Head of Romania Product Manage
Scurt istoric :
Orange – lansare oficială aprilie 1994 în Europa-Franța;
Orange MOBILROM S.A. – lansare oficială în România iunie 2000;
Orange – ROMÂNIA S.A. – lansare oficială iunie 2002.
Încă de la început, Orange s-a remarcat prin modul de abordare a clientului, prin stilul inovativ, prin provocarea și depășirea continuă a standardelor telefoniei mobile. „ Astăzi, pe măsură ce se deschid posibilități noi de comunicare, ne concentrăm tot mai mult pe lansarea unor produse și servicii care să vina în întâmpinarea cerințelor clienților noștri. Punem clientul în centrul tuturor preocupărilor noastre, iar acest lucru ne da o percepție clară a felului în care îl putem ajută să obțină cele mai bune rezultate în muncă de zi cu zi. La Orange ne adresăm diferit clienților noștri și construim relații de parteneriat bazate pe onestitate și încredere„ (www.orange.ro) .
Orange este una dintre cele mai mari companii de telecomunicații, cu filiale în 19 țări din întreagă lume și cu peste 49 de milioane de clienți. Acum France Telecom operează sub marca Orange în Botswana, Camerun, Coastă de Fildeș, Danemarca, Elveția, Franța, Insulele Caraibe, Marea Britanie, Madagascar, Olanda, Republică Dominicană, România, Slovacia și Tailanda. Orange este o companie cu o strategie globală, aplicată local. „În cadrul grupului, construim o platformă tehnologică deschisă și unitară pe care o punem la dispoziția tuturor clienților noștri din Europa. Mai mult de 3 milioane de utilizatori ai companiilor mari din întreagă lume folosesc în fiecare zi serviciile Orange, beneficiind de know-how-ul France Telecom aplicat în soluții și servicii personalizate de voce și date. Obiectivul Orange este să fie cea mai bună opțiune în domeniul soluțiilor de comunicații pentru afaceri.„ (www.orange.ro)
Grandoarea firmei Orange e greu de apreciat azi , cînd a ajuns o mare forță , a două din lume pe piață serviciilor de telefonie mobile din lume. Intorcindu-ne la începuturi în Anglia anului 1994 vedem cum ORANGE a introdus prin rețeaua mobilă digitală primele beneficii , care la început au fost conștientizate de puțini oameni, în mare parte ingineri. Aceștia au realizat apoi cît de utilă și de bună este acest gen rețea . La început prețurile mari la tarifele de convorbire și la aparatele celulare utilizate de rețea au permis achiziționarea lor doar de către clienții mari persoane juridice . În Aprilie 1994, Orange a intrat pe piață engleză cu un scop bine determinat : să devină numărul 1 pe piață de telecomunicații. Că să ajungă aici însă Orange a început construirea unui puternică identități, prin cultură internă și prin imaginea externă a companiei . Începând astfel prima revoluție pe piață engleză în domeniu, a schimbat prin toate serviciile sale atitudinea clienților direcți despre mobil. Deja în 1985 avea deja 785 000 clienți. În 1996 a fost prima firmă care a introdus sistemul FTSE-100. În iulie 1997 a atins primul milion de clienți. În iunie 1999 Orange a câștigat premiul de NatWest/ Sunday Times Business Enterprise Award ,care descriiau Orange ca fiind “ prima organizație care a înțeles afacerea să și a avut cea mai reușită poveste de succes în ultimii 4 ani. Ei au spus ca prin curajul și viziunea internă, prin contractul încheiat cu noi am ajuns cei mai buni în telefonia mobilă aici. Orange a început apoi să se extindă internațional prin Austria, Belgia și Elveția. În 1999 a obținut licență să poată deschide firme în Hong Kong, Australia, Israel si India.
Obiectul de activitate al acestei firme este reprezentat prin servicii de telefonie mobilă GSM și servicii de Internet complexe.
4.2. Organigrama Orange
4.3.Analiza SWOT
Analiza SWOT este o metodă eficientă, utilizată în cazul planificării strategice pentru identificarea potențialelor, a priorităților și pentru crearea unei viziuni comune de realizare a strategiei de dezvoltare. Cu ajutorul analizei SWOT firma poate anticipa schimbările și elabora, implementa strategia optimă pentru a asigura prosperitatea firmei, aceasta implicând analiza mediului intern al întreprinderii și a mediului extern general și specific.
PUNCTE TARI:
– Forța de muncă calificată (Specialiști bine pregătiți dar și salariați tineri dornici de perfecționare)
– Lider de piață
– Gradul de cunoaștere
– Diversitatea tipurilor de abonamente și extraopțiuni
– Arie largă de acoperire
– Prețurile accesibile și avantajoase
PUNCTE SLABE:
– Imposibilitatea rețelei de a face față unui număr mare de solicitări în orele de vârf
– Dificultăți în contactarea serviciului clienți
– Valabilitatea bonusurilor timp de o zi (24 ore)
OPORTUNITĂȚI:
– Contracte încheiate cu marii furnizori de telefoane mobile: Nokia, Alcatel, Apple, Samsung, Htc, etc.
– Creșterea continuă a cererii pentru serviciile oferite de Orange
– O campanie puternica de publicitate sporește dorința populației de a achiziționa produse Orange
– Avansul tehnologic
– Piața mare de desfacere
AMENINȚĂRI:
– Concurența (Vodafone , Telekom ,RDS &RCS)
– Calamitățile naturale
– Noi concurenți cu aceiași furnizori.
– Produse de substituție
CAPITOLUL 5. ANALIZA STRESULUI ORGANIZAȚIONAL ȘI INFLUENȚA ACESTUIA ASUPRA PERFORMANȚEI ANGAJAȚILOR DIN CADRUL ORANGE
Concentrându-se pe conflictul interpersonal ca un factor de stres de lucru, am folosit un design de cercetare, apelând la analiza unor subiecți pentru a examina efectul episoadelor conflictului negativ asupra angajaților și modul în care acestea afectează locul de muncă. În egală măsură, au fost examinate și efectele care s-au constatat în urma examinărilor. Un studiu care a durat aproximativ două săptămâni a arătat că conflictul inter-personal a influențat fluctuațiile intraindividuale ale lucrătorilor în mod negativ. Așa cum s-a prezis, sprijinul social a influențat raspunsurile indivizilor afectați, astfel încât conflictul a fost mult mai puternic asociat cu angajații agreabili, care fac eforturi suplimentare de a fi plăcuți. În general, rezultatele sugerează ca atat personalitatea (agreabilitate), cât și contextul (ajutorul social primit) moderează în mod semnificativ implicațiile afective ale conflictelor interpersonale la locul de munca.
Organizațiile sunt sisteme sociale, asociative, unde participanții se angajează în activități organizate pentru a atinge obiectivele colective și interacțiunile interpersonale sunt fundamentale pentru aceste activități organizatorice. Deși o proporție relativ mare de interactiuni de zi cu zi ale oamenilor la locul de muncă sunt pozitive, dovezile sugereaza ca evenimente negative, cum ar fi episoade ale conflictelor interpersonale, au potența de a afecta evenimentele pozitive cu privire la efectele acestora asupra bunăstării individuale.
Dincolo de efectul acestora asupra angajaților, înțelegerea reacțiilor persoanelor fizice și a conflictelor interpersonale ale acestora, are si alte implicatii importante. Conflicte interpersonale la locul de muncă au fost legate de scăderea satisfacției profesionale, angajamentul organizațional inferior, aspirații mai mari.
Deși nu a fost o cercetare care să abordeze exclusive efectele generale ale conflictelor interpersonale la locul de muncă, puțină atenție a fost acordată răspunsurilor imediate ale angajatului la un conflict.
Multe conflicte de muncă cotidiene pot fi destul de trecătoare, dar pot fi rezultate ale unor comportamente afective. Cu toate acestea, asta nu înseamnă că efectele lor sunt banale: un singur schimb de țâfnos poate pierde pentru totdeauna un client, și un cuvânt simplu, dar atât de necesar poate fi o formă de sprijin de la un coleg, pentru a se diminua conflictul.
Mai mult decât atât, credem că examinarea efectelor intraindividuale ale conflictelor interpersonale, raportate la răspunsurile imediate ale angajaților, contribuie la identificarea factorilor care pot diminua aceste efecte negative immediate și are potențialul de a contribui la literatura de specialitate cu privire la conflict ca un factor de stres în înțelegerea proceselor psihologice, prin intermediul căruia conflictul interpersonal produce tensiune și stres.
Deoarece experiența de conflict la locul de muncă este o reflectare a contextului social, avem în vedere atât factorii personoli, cât și situațional care influențează reacțiile afective la locul de muncă, într-un cadru integrator.
Divergențele dintre abilitățile și cerințele sau între motivele și mediul înconjurător produc ramifiații ale potențialelor cauze de stres. Atunci când indivizii nu pot trece în mod adecvat de conflicte interpersonale (din cauza lipsei de sprijin sau pentru că personalitatea lor nu se încadrează mediului), aceștia au experiențe cu repercursiuni.
Efectele stresante generate de cererile de la locuri de muncă sunt un aspect puțin studiat. Modelul original îi aparține lui Karasek. Noi, sugerăm importanța alinierii contribuțiilor de specialitate pentru a înțelege natura cererilor de lucru sau factorii care duc la accentuarea stresului, sau exacerbarea efectelor. Deși nu este foarte clar cum acținează suportul empiric asupra atenuării reacțiilor negative la solicitările venite de la locul de muncă, totuși sprijinul social ameliorează doar consecințele solicitărilor stresante de la locurile de muncă și a stresului interpersonal, și nu acționează asupra a ceea ce este legat de sarcinile stresante. Rezultate mixte ale studiilor anterioare ar putea fi, de asemenea utile, ca urmare a abordării transversale, care pentru cei mai mulți cercetatori au fost esențiale (Karasek, Robert, Job demands, job decision latitude, and mental strain: implication for job redesign, Ad ministrative Science Quarterly, Vol. 24, No. 2 Jun., 1979, p. 285-308).
Studiul de față, conceptualizează și măsoară conflictele și sprijinul social, în încercarea de a evidenția în ce măsură conflictele rămân în timp. În cele din urmă, așa cum am menționat, acest studiu contribuie la intelegerea noastră cu privire la la persoanele afectate de conflictul intrepresonal. În acest sens, trebuie să evidențiem că conflictele de la locul de muncă, influențează conflictul interpersonal. Mai concret, există o relație strânsă între cele două (stresul de la locul de muncă și conflictul interpersonal).
Figura. 1. Modelul lui Karasek.
Conflictele interpersonale negative, implică ostilitate sub acoperire, agresiune verbală, schimburi furioase între indivizi, și așa mai departe. În definirea lor, conflicte interpersonale, sunt caracterizate printr-un schimb de ostilitate sau agresiune. Conflictele interpersonale se suprapun, totuși, distinct unei alte serii de fenomene negative la locul de muncă.
Conflicte interpersonale pot cauza de un incident izolat sau un fenomen comun și, în acest sens, afectează mult mai multe persoanele care au un nivel de toleranță mai scăzut. Aceste conflicte pot fi repetate și de durată. Conflicte interpersonale pot include comportamente nepoliticoase, dar, spre deosebire de lipsă de politețe la locul de muncă, conflictul interpersonal ar include, de asemenea, cazuri de lipsă de respect sau dezacord care dau naștere la controverse. După cum s-a menționat, conflicte interpersonale au fost mult timp considerate a fi benefice, din punct de vedrere al controlului venit din partea managementului.
Sarcinile solicitante, plasează individul într-o stare motivată sau de tensiune, iar dacă un individul nu poate lua într-un fel acțiune pentru a face față stresului, energia neconsumată induce factorii de stres de la locurile de muncă care se vor manifesta pe plan intern, și care vor produce.
Un indicator de stres psihologic, care este adesea studiat atunci când se examinează efectele pe termen scurt ale stresului la locul de muncă, iar cercetările au demonstrat că principala cauză a stresului este datorată volumului mare de lucru și frustrărilor interpersonale, corelate cu stările negative, afective. Mai mult decât atât, Watson a legat în mod specific afecțiunile negative cu raspunsul la stres și a constatat că conflictele puternice sunt corelate cu o măsură de primejdie percepută de subiecți.
5.1. Obiectivele cercetării
Literatura de specialitate trateză conflictele și cazurile de stres de la locul de muncă, ca fiind datorate superiorilor, conflictelor interpersonale în general și au stabilit că complicațiile la locul de muncă au un efect negativ direct asupra angajaților și îi afectează pe un termen mai lung. Un nivel mediu al conflictelor interpersonale a fost corelat moderat cu emoțiile negative (de exemplu, anxietate și frustrare) și cu simptomele de depresie, și există, de asemenea, dovezi care sugerează că un conflict interpersonal are un efect puternic negativ în raport cu alți factori de stres de zi cu zi. Prin urmare, pe baza modelului cereri de control, și având în vedere dovezile empirice sugestive, putem prezice următoarele (Karasek, Robert, Job demands, job decision latitude, and mental strain: implication for job redesign, Ad ministrative Science Quarterly, Vol. 24, No. 2, Jun., 1979, p. 285-308):
Ipoteza 1
Conflictul interpersonal de la locul de muncă va influența angajații în mod negativ, iar această tensiune negativă, va avea repercursiuni pe timp îndelungat, când indivizii vor experimenta alte noi situații tensionate.
Importanța timpului: natura temporală a relațiilor
În acest context, este de remarcat faptul că prima noastră ipoteză se referă la un efect intraindividual manifestat în persoane. În distincție între nivelurile intra-și interindividuale de analiză, suntem de acord cu Watson, Clark, Mclntyre, și Hamaker pentru care aceste niveluri se adresezeă diferitelor întrebări, chiar dacă ele conduc de multe ori la un de congruent rezultate (Ong, Anthony; Van Dulmen, Manfred; Oxford Handbook of Methods in Positive Psychology, Oxford University Press, Oxford, 2007, p. 23-320).
În mod similar, Cervone susține că numeroși scriitori au explicat, conflicul intrapersonal și interpersonal, analizând modul în care indivizii se influențează reciproc. Cu toate acestea, analiza conflictului intrapersonal face obiectul unor domenii diferite, iar analizele ambelor nivele sunt importante, pentru testul nostru specific cu privire la episoadele conflictuale interpersonale ca evenimentele stresante afective.
De asemenea, este important de menționat caracterul temporal al predicției. Mai mulți autori au solicitat o analiză explicită a rolului timpului, în teoria, comportamentului organizațional și de cercetare. Noi răspundem că apelul dinamic al relației conflictuale care afectează în mod negativ, atât prezentul, cât și viitorul, luând în considerare în mod explicit perioada de agregare a experienței conflictuală interpersonală, o manifestă în relațiile cu ceilalți și prin examinarea duratei conflictelor.
În ceea ce privește agregarea, am luat în considerare perioada de timp în care o experiență este evaluată; care este, în acest studiu, raportată la măsurarea fiecărei experiențe conflictuale pe parcursul celor trei ore și afectează negativ pe moment, fiind raportată la sfârșitul fiecăreia dintre cele trei perioade de agregare. În ceea ce privește durata, prima ipoteză propune un efect imediat al conflictului interpersonal.
Cu toate acestea, după cum vom explica mai în detaliu în scurt timp, proiectarea studiului implică trei echidistante (în timp) măsurători pentru fiecare zi a studiului în timpul orelor de lucru, care permite examinarea duratei relației dintre conflicte interpersonale. În acest sens, introducerea de întârzieri între măsurarea factorilor de stres și efectele pe care acestea le au asupra relațiilor sunt necesare.
În consecință, design-ul nostru ne permite să examinăm durata relației conflictuale și modul în care acestea afectează în mod negativ prin examinarea dinamicii relației dintre aceste două constructe, atunci când acestea sunt separate de diferite perioade de timp (de exemplu, atunci când are loc un conflict, acesta influența negativ vreme de două ore, trei orei sau mai mult).
Deși noi nu oferim o ipoteză formală pentru aceste efecte temporale, având în vedere natura tranzitorie a afectivității bazate pe cercetări anterioare, care au constatat un efect de diminuare asupra altor aspecte (de exemplu, satisfacția muncii), ne așteptăm ca relația dinamică dintre conflicte să afecteze negativ cu un impact mult mai mare, pe măsură ce numărul situațiilor conflictuale crește, iar intervalele de timp dintre evenimentele conflictuale sunt mai scurte. Acest lucru implică o tensiune mai mare, o toleranță mai scăzută în raport cu factorii de stres.
Această așteptare derivă, de asemenea, din faptul că factorii de stres și aspectele conflictuale au un impact în timp și revin în situații conflictuale. În timp ce de cercetarea s-a axat pe evenimente importante de viață și modul în care aceste evenimente vor afecta relațiile în timp, vom examina complicații mai mici și descompunerea efecte pe parcursul unei zile de lucru.
Moderarea influenței
Până acum, am emis ipoteza că conflictul interpersonal manifestat în raport cu experiență angajaților la locul de muncă influențează negativ o reacție de primejdie. De asemenea, am constatat că ne așteptăm ca efectul de conflict interpersonal să slăbească în funcție de intervalul de timp între experiența conflictuală și evaluarea reacției afective. Aceste așteptări sunt în concordanță cu scopul situației cu privire la reacțiile afective în care variațiile conflictului intra-individual determină stările afective ale angajaților. Teoria evenimentelor afective și alte modele teoretice ale intraindividuale funcționează în timp și în diferite situații, cu toate acestea, sugerează că există, de asemenea, diferențe stabile în modelele de caracteristici ale indivizilor și relații intra-individuale, iar aceste diferențe trebuie să aibă legătura cu natura fiecăruia.
După cum s-a menționat, controlul în cazul situațiilor conflictuale este strâns legat de persoanele care se confruntă cu situația conflictuală, de perspectiva generală, de poziția acesteia de abilitatea de adaptibilitate la cerințele cuiva sau cererile de la locurile de muncă. În mod similar, în ceea ce privește personalitatea, modelul situațional, presupunem că indivizii care experimentează experiențe negativă sporite sunt afectați în situații care sunt incompatibile cu caracteristicile lor de personalitate.
Trasatura de personalitate, care este cea mai relevantă pentru a se potrivi persoanelor și mediului, cu situațiile de conflict este agreabilitatea, ca această trasatură largă de comportament este gandită pentru a reglementa interacțiunile interpersonale. Deoarece persoanele agreabile sunt de încredere, simpatice, se acomodează rapid și se străduiesc să obțină o comuniune cu ceilalți, fapt ce determină un mediu plăct.
Rezultă că persoanele agreabile ar trebui să reacționeze mai puternic (în situații de tensiune sau stări conflictuale) pentru întâlniri sociale argumentative, ostile, sau altele caracterizate de conflicte interpersonale, deoarece conflictele ar trebui să fie gestionate prin intermediul unei mai mari orietări.
Mai multe studii de prelevare a probelor de experiență conflictuală au oferit sprijin pentru efectul moderator agreabil asupra reacțiilor afective ale persoanelor fizice la conflicte interpersonale. De exemplu, din punct de vedere al comportamentului agreabil au fost găsite în două studii pentru a amplifica gradul în care comportamentul certăreț și neplăcut poate influența persoanele fizice. Aceste studii au fost efectuate pentru a examina ipoteza de comportament, a persoanelor afectate de experiențele negative atunci când se angajează în comportamente care sunt contrare naturii lor. Această noțiune are similitudini evidente cu modelul situațional, dar este mult mai restrictiv în sensul că nu include comportamente orientate spre individ în raport cu alții (de exemplu, un comentariu dezaprobator din partea angajaților).
Mai multe dovezi directe sunt oferite, de persoanele care au răspuns în mod pozitiv situațiilor negative, în comparație cu situațiile în care răspunsurile au fost cel mai puțin agreabile. Cu toate acestea, pentru că acest studiu nu a fost în mod deosebit de axat pe conflicte interpersonale la locul de muncă (de exemplu, în afară de colegi, angajați și clienți, celelalte părți implicate în conflict interpersonal au inclus rude, prieteni, vecini, soți și copii), nu este clar dacă indivizii afectați de fenomenul burnout sunt mai sensibile la conflictele care implică stresul la locul de muncă sau pur și simplu au reactionat mai puternic la o mare varietate de experiențe neplăcute.
Pornind de la ideea că conflictele interpersonale, din viața de zi cu zi contribuie și la starea afectivă pe timp de noapte, am încercat să evaluăm retrospectiv situația. Prin urmare, cerecetarea noastră are o contribuție la literatura de specialitate concentrându-se pe experiențele de la locul de muncă (și măsurarea acestor experiențe și reacții imediate ale angajaților), și prin examinarea modului în care persoanele agreabile contribuie în mod pozitiv la situație, prin intermediul trăturilor de personalitate și prin intermediul sprijinului social de la locul de muncă (conceptualizată și măsurată ca o influență situațională). În plus față de contextul de lucru, valoarea adăugată este:
Din punct de vedere metodologic, printr-o evaluare de moment eliminând astfel unele dintre prejudecățile inerente ale experiențelor de zi cu zi, care revin în memoria participanților și afectează pe timp de noapte;
teoretic, prin furnizarea unui cadru adecvat, integrator (de exemplu, se potrivesc persoană-mediu);
practic, prin luarea în considerare a aspectelor mediului organizational care determină climatul organizaționațional.
În concluzie, pe baza modelului situațional și pe baza mediului organizational, dovezile empirice de susținere, sunt acelea că răspunsurile agreabile pot modera reacțiile de primejdie afectivă ale angajaților la conflicte interpersonale la locul de muncă. Persoane agreabile ar trebui să fie mult mai sensibile la creșterea nivelului interpersonal de conflict (de exemplu, mai multe episoade de conflict) și ar trebui să se confrunte cu creșteri puternice în afecta negativ ca un rezultat.
Ipoteza 2
Amabilitatea moderează răspunsurile afective ale angajaților în situații de conflicte interpersonale la locul de muncă, astfel că efectul intra-individuală al conflictelor interpersonale pot afecta negativ creșterea nivelului de agreabilitate (de exemplu, confilictele interpersonale afectează, în mod negative, iar relația este mai pozitivă pentru persoanele agreabile decât pentru persoanele dezagreabile).
După cum s-a menționat, în plus față de persoanele agreabile, trebuie de asemenea să se examineze măsura în care angajații primesc sprijin social în relațiile de muncă în situații în care reacțiilor afective sunt în primejdia unor conflicte interpersonale. Sprijinul social la locul de muncă a fost considerat a fi relevant pentru climatul mediului organizational, iar resursele disponibile în cadrul rețelei sociale ale unui angajat, și calitatea relațiilor unei persoane la locul de muncă, sunt și ele esențiale. Deși literatura de specialitate cu privire la rolul sprijinului social în procesul de stres este oarecum inconsistentă, relațiile sociale de înaltă calitate la locul de muncă s-au remarcat în mod special pentru capacitatea lor de a servi drept tampon împotriva efectelor de stres. În cadrul acestei definiții largi, sprijinul social la locul de muncă a fost în general conceptualizat și studiat ca un element stabil la locul de muncă.
Cu toate acestea, beneficiile psihologice de suport social (de exemplu, se referă la instrumental de ajutor emoțional, de informare) sunt, în esență, derivaet din întâlnirile interpersonale. Prin urmare, oamenii de știință de sprijin social l-au definit alternativ ca o tranzacție interpersonală sau au studiat caracteristicile de sprijin social de interacțiuni sociale discrete.
În această lucrare, vom adopta această din urmă conceptualizarea de suport social reieșite din întâlnirile interpersonale discrete, presupunând că, în măsura în care angajații se angajează în astfel de întâlniri interpersonale pot varia de la o zi sau într-o zi de lucru. Este de remarcat faptul că există două moduri de conceptualizare de suport social la locul de muncă:
un loc de muncă caracterizat ca fiind stabil;
un construct care variază în timp reflectând întâlniri interpersonale discrete, sunt legate la nivelul mediu de timp de suportul social venit ca o caracteristică s locurilor de muncă.
Conceptual, rolul suportului social în relațiile dintre persoanele potențial stresante pentru cercurile de la locul de muncă și conflictele interpersonale care pot afecta negativ este esențial pentru modelul DCS. Johnson și Hall au propus modelul DCS ca o extensie a modelul lui Karasek de cereri-control. În modelul DCS, precum și în alte tratamente conceptuale, rolul de moderator al suportului social în relația stres a fost etichetat ca un efect de tamponare.
Dovezi pentru un efect de tamponare (de exemplu, moderație), sunt prevăzut, atunci când relația dintre stres și cauza acestuia este mai puternic data nivelurilor mai mici de ajutor. Suportul social este văzută ca o resursă de la care o persoană poate să capete forță pentru a face față diverselor situații. Contactele sociale pot atenua impactul negativ al conflictelor interpersonale, prin eliberarea de resurse personale care pot fi folosite direct pentru atenuarea problemelor. În conformitate cu ipoteza emoțiilor pozitive cauzate de suport social, se poate accelera procesul de recuperare de la evenimente negative.
A fost sugerat ca latitudinea deciziei la locul de muncă poate fi mai puțin eficace în atenuarea efectului de stres în situațiile solicitante de la locurile de muncă și, prin urmare, suportul social suport poate fi mai important în astfel de cazuri. Având controlul asupra sarcini specifice (de exemplu, sarcina autonomiei) poate fi de ajutor în reducerea stresului legat de sarcini, cum ar fi volumul de muncă, dar aceasta nu va afecta în situația unor conflicte interpersnale.
În urma acestui argument, în acest studiu, mai degrabă decât concentrându-se pe latitudine deciziei de control de la locurile de muncă (obiectivul principal al modelului de cereri de control), a fost de a examina efecte de susținere socială într-o încercare de a se potrivi cu tema sociala a stresului de la locul de muncă, care este în centrul acestei cercetări (de exemplu, conflictele interpersonale).
În ultimele două decenii, dovezi considerabile au fost acumulat pentru a identifica importanța suportului social la locul de muncă. Astfel s-a demonstrat că sprijinul social oferă suport împotriva unui număr de rezultate negative, care includ creșterea simptomelor cardiovasculare, epuizare și afecțiuni negative.
O serie de autori a folosit o metodă de înregistrare a evenimentelor pentru a captura evenimente stresante percepute de persoanele de sex feminin care afectează negative pe toată lumea. Aceștia au identificat efectele instrumentelor de suport social între persoanele cu relații intime (sau personale), dar și suportul social, oferit ce acestea. Studiul lor nu se concentrează exclusiv asupra conflicte interpersonale, dar reprezintă elementul de bază în studiul de față. De asemenea, am cerut participanților să raporteze evenimentele stresante, conducând astfel la o posibilă confundă a evenimentelor cu rezultatul. Cu toate acestea, pe baza rezultatelor lor sugestive și pe baza analizei conceptuale prezentate mai sus, ne așteptăm ca suportul social să contribuie la ameliorarea efectele nocive ale conflictelor interpersonale la locul de munca.
Ipoteza 3
Suportul social la răspusurile afective afective răspunsuri de primejdie moderează de muncă lucrătorilor la conflicte interpersonale la locul de muncă, astfel încât creșterea nivelului de suport social ar trebui să slăbească efectul intra-individuală al conflictelor interpersonale din punct de vedere negativ (de exemplu, conflictul interpersonal negativ, va fi mai mic în cazuri de sprijin social).
Mai devreme am remarcat caracterul temporal al predictii noastre, precum și atenția acordată explicit agregării de experiențelor de conflict. Probleme de agregare sunt, de asemenea, importante atunci când se examinează rolul moderației suportului social. Unii cercetători au observat că investigațiile au efecte de tamponare care au măsurat rareori evenimente stresante sau evenimente discret agregate într-o perioadă scurtă de timp, și în schimb s-au concentrat pe înregistrări ale evenimentelor de viață cumulative sau la crize de viață. Noi credem că ar fi util pentru a demonstra potențialul de sprijin social, conceptualizat ca un construct care variază în timp ce reflectă întâlnirile interpersonale discrete, pentru a servi ca o resursa de coping imediat pentru evenimentele stresante minore care au loc pe perioade scurte de timp în fiecare zi la locul de muncă. În plus, vom examina, de asemenea, dacă efectul stresant direct al conflictelor interpersonale este de o durată mai scurtă, atunci când angajații primesc un nivel ridicat de suport social.
Metodă
Pentru a examina implicațiile suportului pentru ipotezele expue, am realizat un studiu de teren în care am evaluat angajați full-time, care au completat trei sondaje de zi cu zi, la locul de muncă, pe o perioadă de două săptămâni. Pentru a capta caracterul episodic al conflictelor interpersonale la locul de munca, am apelat la studiile de prevlevare de probe.
Conflicte interpersonale
Episoadele conflictuale experimentate în timpul perioadei de trei ore înainte de anchetă, au fost evaluate folosind o listă de verificare care s-a dezvoltat într-un efort de cercetare prealabilă. Participanții au fost, de asemenea, rugați sa semnaleze sprijinul social pe care le-au primit în aceeași perioadă și momentele conflictuale cu care s-au confruntat. În plus, au completat un sondaj de personalitate distinctă și a fost asigurat ratingul de personalitate.
Participanții
80 de angajați full-time ai companiei Orange Romania au participat la studiu. Angajații au fost recrutați prin e-mail. Saptezeci si unu la suta dintre participanti au fost de sex feminin, și au avut o varsta medie de 39.96 (SD ¼ 11.05), cu o medie mandatului în locul lor de muncă actual de 10.68 ani (SD ¼ 9,43).
Procedură
Angajații care au dorit să participe au fost direcționați către o pagină web (google documents) care a inclus o descriere a studiului și un formular de consimțământ electronic. După completarea formularului de consimțământ, au fost direcționați către o altă pagină google documents, unde au făcut un test de persoanalitate. În săptămâna următoare, participanții au început completarea anchetelor bazate pe Internet de trei ori pe zi, în cazul în care au raportat episoade de conflicte interpersonale experimentate pe parcursul celor trei ore înainte de sondaj, precum și sprijin social și negativ de moment afecta. Site-ul a fost configurat astfel încât participanții au putut accesa numai anchetele de la o oră înainte de ora stabilită la o oră după timpul desemnat. Aceasta a asigurat că participanții nu au finalizat mai multe sondaje la o dată. Participanții au completat aceste studii pe o perioadă de două săptămâni, începând de la o zi de luni și, inclusiv în week-end.
Pentru a evalua conflicte interpersonale la locul de muncă, am folosit o listă de verificare de cinci elemente care a inclus următoarele potențiale evenimente:
„M-am certat cu un coleg la locul de muncă pe o problemă legată de locul de muncă.”
Acesta ar fi produs o anumită restricție în funcție de măsura noastră de conflicte interpersonale, ceea ce face aceste rezultate oarecum conservatoare
„Un coleg m-a atacat.” Subiectula trebuit să explice un comportament necorespunzător sau acțiune a colegilor și / sau supriorilor.
„Supervizorul și-a arătat dezaprbarea cu privire la modul în care am rezolvat o situație de muncă.
Aceste evenimente reflecta conflictul cu alții, atât din punct de vedere al sarcinilor avute, cât și din punct de vedere al relației cu ceilalți. Pentru a măsura contribuția ajutorului social, am folosit o listă de șase-elemente care au evaluat sprijinul social la locul de muncă:
„Unul sau mai mulți colegi au contribuit la o anumită sarcină sau o problemă.”
„Unul din colegi sau clienți mi-au oferit informații care mă ajută în activitatea mea profesională.”
Paralel cu măsurare conflictului, aceste evenimente reflectă sprijin de la alții atât cu privire la sarcină, cât și cu privire la problemele de relație. Într-un studiu pilot, am administrat o listă de verificare inițială pentru un eșantion diferit de 156 de angajați care au fost rugați să raporteze frecvența cu care se angajează în diverse întâlniri interpersonale la locul de muncă și pentru a evalua plăcerea de fiecare encounter. Din lista de verificare inițială am selectat cele șase cel mai frecvente experimente conflictuale și cele șase cele mai dese experimentate de întâlniri de asistență socială. Am eliminat un element de conflict, „Un supraveghetor sau un coleg a spus ceva și mi-a rănit sentimentele.”
Prin intermediul a zece adjective am măsurat scala nivelului pozitiv sau negativ și am solicitat participantilor să precizeze gradul în care s-a simțit fiecare afectat, fiind descris prin adjective (de exemplu: supărat, nervos, speriat, distras), în momentul în care a avut loc finalizarea anchetei. Dintre cele 49 de participanți incluși în eșantionul final, 41 au menționat și rolul persoanelor din viața personală, în păstrarea nivelului de agreabilitate.
5.2.Analize și rezultate
Corelații și statistici descriptive
Interesant, sprijinul social și conflictul interpersonal au fost corelate pozitiv de persoane (corelația dintre individivizi a fost, de asemenea, pozitivă), ceea ce sugerează că perioadele de activitate interpersonală sporită implică, într-o oarecare măsură, atât de conflictul, cât și sprijinul.
73% dintre participanții la studiu au fost persoane de sex feminine, au avut o varsta medie de 43,5 (SD ¼ 9,86), cu o medie mandatului în locul lor de muncă actual de 9.75 ani (SD ¼ 8,90). Realții în diagonală au fost calculate între indivizi, folosind scoruri medii pentru fiecare fiecare participant pentru variabilele-experiență în eșantion.
Pentru a testa conflictul interindividuale și intraindividuale, am folosit scala ierarhică lineară. În esență, această strategie ne-a permis să modelăm relațiile de timp intra și interindividuale dintre variabilele și parametrii de interes. La nivel intra-individual, am inclus efectele variabilelor de timp (de exemplu, conflict interpersonal, sprijinul social, produsul conflictului în situații de sprijin social), care în funcție de intervalele detimp pot afecta într-un mod negative aleatoriu. Scorurile predictor au fost centrate în raport cu fiecare scor individual al acelei scale. Această abordare elimină toate variațiile interindividuale ale scorurile predictor (de exemplu, abateri ale fiecărui individ au o medie de la zero, și nu există nici o variație inter-individuală între scoruri nule), ceea ce înseamnă că estimările furnizate de aceste analize reflectă variație strict intraindividuala.
Am adoptat această abordare pentru că am studiat efectele intraindividuale ale conflictului interpersonal, și, prin urmare, a vrut să eliminăm senzația de rușine pentru unele persoane, care au raportat în general, mai multe conflicte decât alții sau care au un nivel ridicat de conflict interpersonal negativ.
Coeficienții de regresie intraindividuală pentru conflictul interpersonal, sprijinul social, precum și interacțiunea lor au variat în mod aleatoriu, în funcție de indivizi. De asemenea, am emis ipoteza că ar exista din punc de vedere intrindividual o variație sistemică a coeficienților intraindividuali (interceptarea și panta valori caracteristice indivizilor), și am căutat să explicăm aceste diferențe.
În plus, pentru a ține cont de eventualele reziduuri autocorelate, am controlat pentru raspunsurile confilictelor negative. De asemenea, pentru a ține cont de posibilele efecte diurne (de exemplu, variații sistematice din timpul zilei), am analizat menifestările din anumite perioade ale zilei (dimineața, la mijlocul zilei sau la finalul zilei). Efectele variabilelor de control au fost modelate ca coeficienți standard.
5.3.Aplicarea tesului Burnout
Cei 80 de subiecți, angajați în cadrul companiei Orange România, au fost, de asemenea examinați prin intermediul testului Burnout. Scopul acestui studiu este de a investiga efectul burnout la locul de muncă al angajaților cu experiență, cadrul Companiei Orange România, cu o raortare la cât de mult simt aceștia sentimental realizări la locul de muncă.
De asemenea, scopul acestui studiu este de a investiga existența unor posibili factori care influențează nivelul fenomenului de epuizare la locul de muncă. Mai exact, scopul acestui studio, nu a fost numai identificarea angajaților care sufereau de sindromul de epuizare la locul de muncă, ci și de diferite caracteristici demografice, cum ar fi vârsta, sexul, posesia unui studii superioare, gradul de posesie, ani de experiență și de poziția deținută de către oamenii din instituție și dacă acesta este afectat de aceste caracteristici. Pentru măsurarea epuizării la locul de muncă, a fost realizată o cercetare cantitativă. Conform rezultatelor studiului se s-a constatat că angajeații companiei Orange se confruntă cu un nivel de epuizare la niveluri relativ scăzute.
În prezent, ca urmare a dinamicii sale, există o schimbare mare de modul în care companiile se organizează; în consecință, deși activitățile din marile companii (cu referire sepcială la compania analizată), ar fi produs epuizare, climatul organizațional al acestei companii, este unul plăcut, ca urmare a unei culturi organizaționale, orientat spre productivitate, ori această productivitate, este strâns legată de motivația angajaților.
În consecință, Orange România a dezvoltat o serie de activități interesante pentru angajați, astfel încât să le determine interesul și să le stimuleze creativitatea, dar de asemenea să le încurajeze inițiativele, datorită intenției de a le mări productivitatea și de a le crește stima de sine. Pe de altă parte, dacă compania ar fi neglijat starea angajaților și ar fi contibuit la creșterea epuizării lor, la nivel de companie s-ar fi făcut remarcată lipsa de productivitate, iar în acest mod eficiența și rezulatele companiei ar fi fost scăzute.
Tocmai de aceea, nivelul de preocupare al companiei analizate a fost unul ridicat în ceea ce privește starea angajeaților, deoarece s-a dorit nu numai păstrarea eficienței, dar și ridicarea calității servicilor.
Relevanța acestei companii pentru studiul realizat ține de faptul că, subiecții analizați proveneau din front office sau erau persoane din departamentul de ralații cu clienții. În acest sens, este relevant de menționat sau de amintit că nivelul stresului sau al epuizării angajaților este mult mai frecvent întâlnit în cazul unor angajați proveniți din departamentele de relații cu clienții sau din cadrul departamentelor front office, deoarece, pe lângă activitățile intense la care sunt supuși, aceștia trebuie să interacționeze cu foarte multe persoane – multe dintre ele nemulțumite – care contrivuie la creșterea stării de epuizare.
În realizarea studiului am avut în vedere și o serie de variabile demograpfice caracteristici cum ar fi vârsta, sexul, posesia unei diplome universitare, postul ocupat, ani de experiență și pozitia deținută de oamenii din instituție și dacă subiecții sunt afectați de aceste caracteristici.
Pentru măsurarea epuizării la locul de muncă a fost realizată o cercetare cantitativă. Testul burnout a cuprins un set de 45 de întrebări, la care trebuia să se răspundă într-un timp de 15 minute. Fiecare întrebare, era evaluată cu indicatori, care măsoară trei factori de epuizare:
Oboseală emoțională;
Depersonalizare;
Lipsă de realizare personală.
Răspunsurile au fost măsurate de cu cinci niveluiri:
Foarte adevărat;
Adevărat;
În mare parte adevărat;
Nu este adevărat;
Cu certitudine nu este adevărat.
Lista întrebărilor testului Burnout:
Am o responsabilitatea mult prea mare;
De multă vreme nu mai sunt preocupat să îmi fac treaba în mod profesinist;
Mă simt frustrate cu munca mea;
Mi-am pierdut interesul în ceea ce privește munca mea;
Nu resușesc să îmi îndeplinesc sarcinile la locul de muncă;
Ma simt tensionat cu munca mea/ în preajma colegilor mei;
Am destul de multă energies ă mențin o activitate performantă;
Viața mea este stresantă;
Având în vedere climatul locului de muncă, nu cred că există posibilitatea să îmi duc la bun sfârșit activitatea;
La finalul zilei de muncă mă simt inutil;
Simt că activitatea mea face diferența;
Am suficientă putere să îmi realizez sarcinile în mod satisfăcător;
Când mă trezesc dimineațăa doar gândindu-mă la locul de mună mă apucă epuizarea;
Slujba mea este solicitantă psihic;
Slujba mea este solicitantă emotional;
Nu prea îmi pasă de rezultatele muncii mele;
Găsesc că slujba meaeste prea obositorare;
Simplul gând la o zi plină de muncă mă face bolnav;
Mă simt plin de energie;
Cantitatea de stress cu care mă confront la slujbă este mai mult decât pot gestiona;
Consider că lucrez cam mult;
Slujba mea îmi aduce satisfacții;
Per total mă simt epuizat;
Găsescă placere în munca mea;
Când lucrez îmi folosesc toată energia;
Simt că sarcinile care îmi sunt oferite sunt peste măsura mea;
Consiede că șefii cși colegii mei, așteaptă prea mult de la mine;
Când sunt stresată sun capabil să mă calmez;
Când am prea mult de lucru cer ajutorul colegilor și uneori șefului;
Mă descurajez repede;
Îmi ia foarte puțin să mă relaxes;
Găsesc că sunt extreme de solcitat de munca mea până la epuizare;
De obicei, țin problemele pentru mine;
Mă simt blocat la locul de muncă;
Am adesea gândul, că indifferent ce fac lucrurile nu o sa se îmbunătățească la locul de muncă;
Mă simt fără speranță;
Nu am absolut niciun cuvânt de spus la locul de muncă;
LA finalul zilei de muncă, simt că am realizat ceva;
Îmi realizez activitățile în pace;
Mă simt fericit cu independența de care beneficiez la locul de muncă;
Nu am controlul la locul de muncă;
Particip active la discuții la locul de muncă;
Mă simt neapreciat la locul de muncă;
Au sentimental că niciodată nu voi putea controla activitatea de la locul de muncă;
Chiar și atunci când lucrurile sunt haotice la locul de muncă am senzația ca totul se rezolvă.
Nivel ridicat de epuizare apare atunci când avem valori ridicate pe scara emoțională epuizare și depersonalizare și valori scăzute în intervalul de realizare personală. În mod similar, epuizare redusă la locurile de d muncă apare atunci când avem valori mici pe scalele de epuizare emoțională și depersonalizare și valori ridicate de satisfacție personală.
5.4.Esantionul studiat
Eșantionul a fost format din angajații care lucrează în cadrul companiei Orange, de la sediul central și din cadrul filialelor din București. Chestionarele au fost distribuite angajaților, fie prin e-mail și s-au adunat tot prin intermediul electornic. Inițial a avaut loc un test pilot, în prezența personalului de la resurse umane pentru a ne asigura că testul este bine ralizat și înțeles de angajeați. Apoi s-a completat un document, în care ne-am angajat să păstrăm confidențialitatea datelor și a rezultatelor obținute.
După primirea răspunsurilor din partea subiecților, am constatat că acestea aveau coerența necesară, pentru a permite măsurarea celor trei variabile care sunt în curs de demonstrat în cazul acestui studiu.
Eșantionul de cercetare a constat din 80 de angajați ai compaiei Orange, din care 44.78% au fost de sex feminin în timp ce 55.22% au fost barbati. Vârsta respondenților a variat între 25 – 54 de ani, cu o varsta medie de 38.91 ani. Mai precis, majoritatea (43.91%) a fost între 31-40 ani, 36,9% a fost între 41-50 ani, 13,34% până la 30 de ani, și numai 6,52% a fost de peste 51 de ani. În ceea ce privește starea civilă a respondenților, s-a constatat că majoritatea (63,91%) a fost căsătoriți. De asemenea, 33,48% au fost singuri, 2,17% au fost divorțați și doar 0,43% aveau soții decedați. În ceea ce privește nivelul de de educație care participantii au primit, s-a constatat că 633.04% au fost deținătorii de studii universitare, în timp ce 26,96% au nu au o diplomă universitară. De asemenea, doar 45,65% au o diplomă de studii postuniversitare (masterat).
Despre funcția deținută de către participanții în cadrul organizației analizate, s-a constatat că:
40% au fost ofițeri / funcționari;
39,95% au fost manageri;
24,04% au fost șefii filialelor.
Fig. 3.1. Funcțiile deținute de subiecții din cadrul organizației.
În ceea ce privește vechimea în caadrul companiei, rezultatele a aratat ca oamenii au avut 1-7 ani de serviciu cu valoarea medie a fi la 5.3 ani. Mai exact, 31,44% a 1-3 de ani de serviciu la această instituție, 24,45% au 3-5 ani, 17,03% 5-7 ani, 15,28% au avut mai mult de 7 ani. În mod similar, pentru anii de serviciu în total, am constatat ca oamenii au avut de la 1 la 9 de ani de serviciu, cu media de a fi la 6.5 % ani. Mai precis, 32,3% au avut 4-6 de ani de serviciu, în total, 27,9% au avut 6-8 de ani, 15,3% au avut mai mult de 8 ani, 13,1% au avut de 2 -3 ani și 11,4% au avut de până la 5 ani.
În ceea ce privește fiabilitatea anchetei, s-a constatat că valorile acestui indice pentru toate variabilele au fost mai mari decât 0,7, și deci nu a fost ridicată fiabilitatea în modul în care participanții au răspuns la sondaj și, de asemenea, nu a existat o fiabilitate ridicată în variabilele corespunzătoare. Pe lângă fiabilitatea variabilelor s-a constatat că nu a fost de mare fiabilitate pentru întregul chestionar în funcție de răsunsul participanților.
În conformitate cu cele de mai sus, întrebările, așa cum am, pot da credibilitate variabilor indicate, iar aceste variabile reprezinta adevaratele sentimente și opinii ale celor intervievați. În mod specific, pentru prima variabila, „epuizarea emoțională”, s-a constatat că, în medie, oamenii se simt epuizați emoțional cel puțin o dată pe lună sau de câteva ori pe lună.
În mod similar, pentru variabila-depersonalizare am observant același model. Eșantionul a indicat că, în medie, aceștia s-au confruntat cu depersonalizare cel puțin o dată pe lună. În cele din urmă, pentru variabila „realizarea personală”, s-a constatat că subiecții au avut sentimental de realizare cel puțin o dată pe săptămână la de câteva ori pe săptămână. Cea mai mare parte, au simțit că se înțeleg cu clienții și că aceștia le-au oferit support în raport cu problemele lor. De asemenea, au simțit că într-adevăr fac diferența la locul lor de muncă și viața clienților lor.
Utilizând coeficientul de corelație Pearson, pentru testarea existenței unor corelații între variabilele: epuizare emoțională, depersonalizare și de realizare personală, în colaborare cu vârsta și anii de serviciu pentru subiecții selectați, în general, s-a constatat că au existat mai multe corelatii puternice între aceste variabile.
Depersonalizarea
S-a constatat că există o corelație puternică între epuizare emoțională și depersonalizare în cazul în care oamenii s-au simțit epuizați mai mult emoțional mai mult au experimentat fenomenul de depersonalizare (și invers).
Prin contrast, o corelație negativă a fost găsită între epuizarea emoțională epuizare și realizarea personală, în cazul în care cineva se simte mai intens epuizat emoțional el / ea sunt mmai puțin experimentați și nu au sentimentul de împlinire personală. De asemenea, s-a constatat că cei tineri să confruntă cu o epuizare mult mai ridicată în raport cu cei mai în vârstă, care au mult mai multă experiență.
În ceea ce privește depersonalizarea, a fost observat un paradox: că sentimentul de depersonalizare a fost în creștere, așa cum a fost și sentimentul de împlinire personală, deoarece s-a constatat că nu a existat o corelație pozitivă puternică între cele două variabile.
Mai mult decât atât, o corelație puternic pozitivă a fost găsită între depersonalizare și de vârstă în cazul în care ca varsta a fost în creștere, la fel sentimentul de depersonalizare era în creștere. În cele din urmă, o corelație puternică a fost constatată între depersonalizare și numărul total de ani de lucru în această instituție specifică, și depersonalizarea și numărul total de ani de lucru ca al Orange România.
Prin urmare, și având în vedere cele de mai sus, atunci când experiența indivizilor în cadrul instituției era mai mare, adică peste media eșantionului, aceștia au lucrat în calitate de angajații ai instituției, iar clienții au contribuit la depersonalizarea lor, aceasta fiind tot mai mare și mai intensă.
Testarea sentimentelor de diferențiere și epuizarea emoțională, depersonalizarea și realizarea personală pentru factorul de gen, prin utilizarea de probe independente de testare T, a scos la iveală că nu a existat nici o diferență semnificativă statistic în sentimentul de epuizare emoțională și că atât femeile, cât și bărbații au simțit cam la fel.
Cu toate acestea, s-a constatat o diferență semnificativă statistic în sentimentul de depersonalizare, care în cazul bărbaților a fost experimantat mai des decât în cazul femeilor, și, de asemenea, s-a constatat o diferență semnificativă statistic în sentimentul de împlinire personală, în cazul în care femeile au experiență mai mare decât bărbații.
În mod similar, pentru testarea existenței diferențierii acestor variabile, în funcție de faptul dacă cineva ar fi participat la studii universitare sau nu, s-a constatat că nu a existat nici o diferență semnificativă statistic în epuizarea emoțională resimțită de angajați pentru a stabili dacă aceștia participau la cursuri de învățământ superior sau nu. În contrast, un o diferență semnificativă statistic a fost gasită pentru variabila depersonalizare, în funcție de situația conjugală. Indivizii cu o diplomă de licență au experimentat mai frecvent sentimentul de depersonalizare persoanele care nu aveau această diplomă.
Epuizarea emoțională
În ceea ce privește deținerea sau nu a unei diplome de studii postuniversitare, s-a constatat că nu a fost semnificativa statistic. S-a constatat că persoanele care au avut o diplomă de studii postuniversitare s-au simțtit mai des epuizaet emoțional decât cele pe care nu au. De asemenea, post-absolvenți cu experiență au avut mai frecvent sentimental de depersonalizare decât alții. În cele din urmă, în ceea ce privește realizarea personală s-a observat că cei care nu au primit o diplomă de master au experimentat mai des acest sentiment în raport cu cele care au avut această diplomă.
În plus, s-a constatat că nu a existat o diferență semnificativă statistic în variabila depersonalizare în funcție de poziția deținută de salariați. Nu a existat diferență semnificativă statistic în cât de des angajații cu experiență ausimțit depersonalizarea în raport cu persoanele cu funcții de responsabilitate (manageri, șeful de sucursale), în cazul în care funcționarii au prezentat mai puțin de multe ori acest sentiment în raport cu ceilalți.
Mai mult decât atât, sa constatat că nu a existat o diferență semnificativă statistic în cât de des experimentat funcționarii sentimentul de realizare personală în raport cu managerii, în cazul în care în acest studiu s-a constatat că ofițeri / functionary au experimentat de mai multe ori sentimentul de împlinire personală decât manageri.
CONCLUZII ȘI PROPUNERI FINALE
Conform rezultatelor studiului sa constatat că burnout experimentat de către angajații Orange România a fost păstrată în niveluri relativ scăzute. Mai exact, atât epuizarea emoțională, cât și depersonalizarea a apărut o dată pe lună sau de câteva ori pe lună, în timp ce sentimentul de realizare personală a variat de la o dată pe săptămână la de mai multe ori pe săptămână.
Mai mult decât atât, în ceea ce privește factorii asociați cu Burnout s-a constatat că vârsta este asociată numai cu epuizarea emoțională, ci și cudepersonalizarea. În ceea ce privește faptul că, am descoperit că oamenii mai tineri se simt mai mult afectați emoțional decât cei mai în vârstă. Acest lucru apare, probabil, pentru că oamenii mai tineri, care au lipsa de experiență, sunt afectați de mai multe situații de acest gen, și, de asemenea, lipsa de experiență înseamnă presiune la locul de muncă, în proporții mai mari.
În plus, s-a constatat că în funcție de vârsta și creșterea experienței, crește și senzația de depersonalizare. Acest rezultat se poate datora faptului că persoanele în vârstă care au aceste sentimente, au intrat în contact cu foarte multe persoane de-a lungul anilor, iar toți acești clienți au contribuit la sentimentul depersonalizării.
În ceea ce privește factorul de gen în cazul în care s-a constatat că aceasta afectează numai sentimentele de depersonalizare, ci și realizarea personală în care bărbații se simt mai depersonalizați și mai puțin îndepliniți, decat femeile.
Cu toate acestea, diferențe semnificative statistic s-au găsit în depersonalizarea variabilelor și realizarea personală. În mod specific, ofițerii / funcționariu s-au confrunta mai puțin frecvent sentimentul de depersonalizare decât cei cu poziții de responsabilitate (manageri / supraveghetori / șefi de ramuri). De asemenea, sentimentul de realizare personală a fost întâlnit mult mai des la functionary decât la managerii acestora. Însă, oamenii cu funcții de conducere de nivel mediu în așteptare au experimentat depersonalizarea mai des decât aceia care au avut niveluri mai ridicate de posturi de conducere, iar aceste rezultate sunt un indiciu mic referitoare la modul în care se aplică la profesia de funcționari telefonie mobilă, în ceea ce privește fenomenul de epuizare și, în orice caz, nu se poate face o generalizare.
Ceea ce trebuie subliniat este faptul că acest subiect merită investigații suplimentare pentru a determina nu numai existența unor diferențe sau / și corelații, de asemenea pentru a se descoperi care sunt cauzele și motivele care stau la baza acestor diferențe și de ce caracteristicile probei, și, prin extensie, caracteristicile populației, se pot diferenția în funcție de experiențele de la locul de muncă. Dacă s-ar putea identifica motivele care stau la baza creșterii epuizării, atunci aceste organizații ar fi în măsură să ofere soluții eficiente care pot fi aplicate la întreaga populație și nu numai la echipe individuale.
Orange a crescut interesul pentru angajații săi, recurgând la o serie de măsuri care să faciliteze o bună stare de spirit și un climat plăcut. S-a constatat că, în ciuda faptului că mediul organizational este unul stresant, angajații nu prezintă un grad mare de epuizare datrită următoarelor aspecte:
Angajații au securitatea locului de muncă;
Angajații se simt motivate material;
Angajații au o stimă de sine ridicată;
Angajații cooperează cu cei din departamentele lor;
Angajații cnsideră că primesc suportul necesar din partea managementului;
Angajații consideră că managementul le oferă posibilitatea de a avea initiative proprii.
De partea cealaltă, există însă o serie de nemulțumiri, dar pe care angajații – mare parte din ei, le acceptă – există o serie de nemulțumiri în raport cu activitatea profesinală, legate de următoarele aspecte:
Volum prea mare de muncă;
Deadline-uri scurte;
Necesitatea de a rămâne peste program de cele mai multe ori;
Incapacitatea de a răspunde solicitărilor personale, datorită numărului mare de ore petrecut la locul de muncă.
În ceea ce privește, personal cu un nivel ridicat de angajament și epuizare redusă la locul de muncă, facilitează atingerea obiectivelor organizaționale, cu mai puțin personalul absent la locul de muncă și mai puține demisii și oferă teren pentru o mai bună calitate a serviciilor furnizate și, prin urmare, satisfacția clienților va fi una ridicată.
În funcție de răspunsurile dumneavoastră, pare că va descurcați destul de bine cu încărcătura emoțională de la locul de muncă. Cerințele de la locul de muncă sunt îndeplinite, iar dumneavoastră aveți abilitatea de a efectua sarcinile avute în mod eficient.
Epuizare emoțională este semnul cel mai proeminent de epuizare. Persoanele care se confruntă cu această stare, cu tind să se simtă absolut drenate, la sfârșitul unei zile de lucru și de multe ori au dificultăți în motivarea personală chiar și pentru a se ridica din pat dimineața să se confrunte cu un altul. Deși locul de muncă ar putea fi foarte bine stresant și exigent, nu pare că vă confruntați cu probleme majore în acest domeniu.
Bibliografie
Bădescu, Doru, Cercetări de medicina muncii privind stresul ocupațional la lucrători operativi din Ministerul Administrației și Internelor, Editura Universitatea "Lucian Blaga" din Sibiu, Sibiu, 2011;
Zoltan Bogathy, Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala, Editura Polirom, 2007;
Roxana, Capotescu, Stresul ocupațional – teorii, modele, aplicații, Editura Lumen, București, 2006;
Ciocoiu, Manuela, Stresul ocupațional – factor de risc cardiovascular, Editura Plumb, Bacău, 1998;
Cooper, C.L., & Marshall, J., 1986, Occupational sources of stress. Review of literature relating to coronary heart disease and mental ill health. Journal of occupational psychology, 49;
Alexandra Ionescu, Standarde de performanță – Criterii și proceduri de evaluare a performanțelor resurselor umane, Editura Universitară, București, 2007;
Karasek, Robert, Job demands, job decision latitude, and mental strain: implication for job redesign, Ad ministrative Science Quarterly, Vol. 24, No. 2 (Jun., 1979), pp. 285-308;
Kubassek, Ben, De la epuizare la echilibru, Editura Succeed Publishing, București, 2002;
Paul Popescu-Neveanu, Dictionar de psihologie, Editura Albatros, 1978;
Schröder, Jörg-Peter, Cum să depășim sindromul "Burnout", Editura All, București, 2010;
Ong, Anthony; Van Dulmen, Manfred; Oxford Handbook of Methods in Positive Psychology, Oxford University Press, Oxford, 2007;
Ion-Ovidiu Panisoara, Georgeta Panisoara, Managementul resurselor umane, Editura Polirom, București, 2005;
Horațiu Sasu, Evaluarea angajaților și criteriile de performanță, Editura Rentrop&Straton, București, 2012;
Schabracq, M.J., & Cooper, C.L. Toward a phenomenological framework for the study of work and organizational stress, Human Relations, 1998;
Schroder, Jorg-Peter; Blank, Reiner, Managementul stresului, Editura All, București, 2011;
Ungureanu, Călin-Gheorghe, Relația dintre stresul ocupațional și caracteristicile climatului organizational într-o organizație publică, Editura Larisa Câmpulung Muscel, 2011.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Influenta Stresului Asupra Performantei Resurselor Umane (ID: 121691)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.