Incredere Si Capital Social In Organizatia Virtuala Multiculturala
TEZĂ DE DOCTORAT
Încredere și capital social în organizația virtuală multiculturală
Cuprins
Introducere
PARTEA I
ORGANIZAȚIA VIRTUALĂ VERSUS ORGANIZAȚIA NON-VIRTUALĂ: SPECIFIC, FORME, EVOLUȚIE
Capitolul I: Implicații organizaționale ale aplicării tehnologiei informațiilor și comunicării (TIC)
1.1. Tehnologia informațională din perspectiva procesului de comunicare
1.1.1.Internetul
1.1.2. Comunicarea mediată de computer (CMC)
1.2. „Produsele” utilizării TIC: formele virtuale de organizare
1.2.1. Echipele virtuale
1.2.2. Organizația virtuală
1.3. Procesul de colaborare în organizația virtuală
1.4. Caracteristici ale membrilor organizației virtuale
1.4.1. Specialiștii/Knowledge Workers
1.4.2. Caracteristici ale managerului în organizația virtuală
1.4.3. În căutarea profilului membrilor formelor virtuale de organizare
Capitolul II: Cunoaștere și învățare în diferite tipuri de organizări virtuale
2.1. Comunitățile ca forme de organizare virtuală
2.1.1. Comunități virtuale de interes
2.1.2. Comunități virtuale de practică
2.2. Organizația virtuală între managementul cunoașterii și învățarea organizațională
2.2.1. Organizația care învață
2.2.2. Învățarea organizațională
2.3. Comparația discursurilor privind „organizația care învață” și „management al cunoașterii”
2.3.1. Managementul cunoașterii în contextul organizației virtuale
2.3.2. Modalități de structurare a cunoașterii pentru echipe virtuale
Capitolul III: Dezbateri și explicații alternative privind conceptul de încredere
3.1. Delimitarea perspectivelor teoretice
3.2. Explicarea încrederii interpersonale: dinspre caracteristicile individului spre contextul interacțiunii
3.3. Încredere, Risc, Reciprocitate și Reputație în cadrul procesului de cooperare
3.4. Delimitarea perspectivei teoretice abordată în cadrul cercetării empirice ulterioare
3.5. Încredere și capital social
3.6. Diferențe la nivel macrosocial în ceea ce privește încrederea și capitalul social
3.7. Încrederea în contextul formelor virtuale de organizare
3.7.1. Încrederea în cadrul echipelor virtuale
3.7.2. Încrederea în cadrul echipelor virtuale multiculturale
3.7.3. Evoluția studiilor privind importanța încrederii în organizația virtuală
3.8. Concluzii
PARTEA a II-a
CERCETAREA EMPIRICĂ
Capitolul IV: Cadrul metodologic al cercetării
4.1. Alegerea designului de cercetare
4.2. Structura studiului de caz multiplu
Capitolul V: Rezultatele cercetării empirice
5.1. Studiu de caz explorativ: Organizația virtuală temporară (OVT)
5.1.1. Descrierea OVT pe baza analizei documentelor
5.1.2. Rezultatele cercetării asupra OVT
5.2. Studiu de caz descriptiv: Comunitatea virtuală de practică (CVP)
5.2.1. Descrierea CVP pe baza analizei documentelor
5.2.2.Rezultatele observațiilor în mediul offline
5.2.3. Rezultatele observațiilor în mediul online
5.2.3.1. Analiza link-urilor vizibile pe website
5.2.3.2. Observațiile asupra echipei virtuale
5.2.4. Concluzii
5.3. Studiu de caz explicativ: Organizația virtuală multiculturală permanentă (OVMP)
5.3.1. Descrierea OVMP pe baza analizei documentelor
5.3.2. Aspecte organizatorice ale cercetării empirice
5.3.3. Rezultatele cercetării empirice
5.3.4. Limitele cercetării
Capitolul VI: Concluzii
Bibliografie
ANEXE
Introducere
Schimbările radicale pe care le-au adus inovațiile tehnologice în viața de zi cu zi a indivizilor au afectat și existența organizațiilor. Comunicarea în interiorul granițelor organizaționale, dar și în exteriorul acestora, este astăzi constrânsă de dependența față de tehnologiile moderne. Comunicarea virtuală prin intermediul computerului și al Internetului se constituie astfel într-o necesitate, atât pentru individul care dorește să fie conectat la realitățile zilnice ale societății sale, cât și pentru organizațiile care doresc să rămână în cursa competiției pentru profit și succes. Bineînțeles că atât individul cât și organizația pot să nu se supună acestor cerințe, pot să lupte împotriva lor, dar în acest caz vor fi negativ afectați de constrângerile pe care aceste realități tehnologice le exercită. Fenomenul comunicării și colaborării virtuale la nivel organizațiilor se constituie astfel într-o problemă potrivită abordării analizei sociologice, deoarece afectează din ce în ce mai des mare parte din colectivitatea forței ocupaționale din domenii diverse de activitate.
Dacă în mod tradițional cercetătorii din zona studiilor organizaționale presupuneau că orice organizație dorește să fie cât mai independentă și să dețină controlul asupra propriului destin, noile tendințe organizaționale tind să demonstreze exact opusul. În contextul prezent al manifestării din ce în ce mai accentuate a societății informaționale și a inovării, competitivitatea diferitelor organizații este îmbunătățită de asocierea în rețele în care partenerii să își împartă diferitele competențe sau resurse. Independența organizațională, atât de apreciată în trecut, a fost substituită de importanța poziționării într-o rețea organizațională de referință în domeniul de activitate. Atât organizațiile bazate pe profit cât și cele non-profit se aliază pentru a crea alianțe strategice și alte forme de interdependență care să le asigure un succes maxim în spera specifică de activitate. Granițele dintre organizații se estompează iar rețelele bazate pe interdependență sunt din ce în ce mai numeroase. Astfel, noua paradigmă organizațională are ca premisă organizații flexibile, care învață permanent (bazate pe cunoaștere), care se schimbă continuu (adaptându-se mereu) și care rezolvă problemele prin procese interconectate și coordonate. Modelele ierarhice de organizare nu mai corespund mediului economic dinamic iar conectivitatea crescută a permis dezvoltarea unor noi trenduri organizaționale. Organizațiile de astăzi trebuie să aibă viteză de reacție (pentru a sesiza la timp schimbările de pe piață sau din mediul extern și a adopta cea mai bună decizie pentru maximizarea profitului), flexibilitate (pentru a putea mări viteza de reacție și a răspunde prompt la situații noi) și putere discreționară (pentru a putea acționa imediat în interesul propriu fără a aștepta permisiuni prealabile venite din vârful ierarhiei). Toate aceste caracteristici sunt incompatibile cu ierarhiile tradiționale, de comandă și control, ele necesitând structuri mai „relaxate”. În organizațiile tradiționale, succesul individual depindea de respectarea și încadrarea în cerințele structurale iar comportamentul uman era reglementat de acestea. În prezent însă, se observă tot mai pregnant tendința de inversare a acestei reguli și anume, influențarea structurilor de către comportamentul uman. Noi structuri organizatorice apar din schimbarea comportamentului uman ca răspuns la noi oportunități sau amenințări. Mecanismul ce acționează aceste structuri este maximizarea câștigului (fie el economic, strategic, politic, militar etc.) iar în acest scop partenerii formează organizații flexibile, colaborative și distribuite geografic. Organizația virtuală este un nou venit pe „scena organizațională” obținând în ultimii 20 de ani din ce în ce mai mulți adepți datorită capacității sale adaptive la diferite medii.
Lucrarea de față este rezultatul analizei teoretice și empirice timp de peste trei ani în domeniul organizațiilor virtuale. Prin acest demers am dorit să demonstrăm faptul că încrederea este necesară în cadrul mediului virtual de organizare, pentru a asigura cooperarea între specialiști dispersați geografic, în vederea îndeplinirii unui scop comun. În termenii lui Yamagishi (2011) încrederea este necesară tocmai acolo unde ea este greu de obținut, în medii instabile, caracterizate de asimetrie informațională. Un astfel de mediu este reprezentat și de organizația virtuală multiculturală. Însă pentru a demonstra acest fapt, este necesar ca mai întâi să aruncăm o privire asupra dezbaterilor privind noile forme de organizare emergente sub influența tehnologiilor informaționale, asupra managementul cunoașterii, asupra a ceea ce înseamnă încredere și capital social, pentru a înțelege acest proces complex de interacțiune și colaborare în cadrul organizației virtuale multiculturale bazată pe cunoaștere. Așadar, prin modul în care a fost realizată, lucrarea, își propune în prima parte să prezinte complexitatea mediului virtual în care vom analiza în cele din urmă cooperarea pe bază de încredere interpersonală specifică.
Așa cum sugerează Vlăsceanu (2003) se observă în prezent manifestarea unei lumi organizaționale în care sunt mult mai apreciate elemente precum cunoașterea, talentele, motivațiile și spiritul inovativ. „Iar toate acestea sunt atribuite ale oamenilor ce construiesc structurile, practicile, cultura organizațională, și nu ale organizației ca atare” (Vlăsceanu, 2003:24). De aceea, pentru a înțelege comportamentul membrilor organizației virtuale, considerăm necesar să înțelegem mai întâi modul în care funcționează acest tip de organizație și care sunt caracteristicile sale particulare. În consecință, ne propunem în lucrarea de față să ne aplecăm atât asupra indiviziilor cât și asupra organizației și să încercăm un echilibru între studiul variabilelor organizaționale (structură, mediu, management) și cel al variabilelor umane (comportament, motivații). Principalul obiectiv al lucrării este reprezentat de analiza unui model teoretic viabil și susceptibil să explice cooperarea indivizilor în forme virtuale de organizare bazate pe cunoaștere.
În ansamblu, lucrarea de față se dorește un răspuns la întrebările: „Ce înseamnă încrederea în cadrul organizației virtuale?” (Ce înseamnă pentru membrii organizației virtuale a avea încredere în colaboratorii lor?) și „Cum se formează încrederea între membrii organizației virtuale?”. Elementele teoriilor utilizate în analiza încrederii în mediul online sunt preluate din teoriile asupra încrederii în mediul offline (așa cum vom evidenția în capitolele trei și patru) deoarece considerăm că mediul online rămâne ancorat în cel offline, iar membrii organizației virtuale rămân specialiștii din mediul offline.
Chiar dacă pare prematur să facem acum aceste precizări, pentru ca cititorul nostru să înțeleagă demersul explicativ ce urmează, menționăm aici că principalele elemente tratate în prezenta lucrare pentru a răspunde întrebărilor de mai sus sunt (urmând desfășurarea capitolelor): Internetul, comunicarea mediată de computer (CMC), forme de organizare virtuală (și în mod special organizația virtuală), procesul de formare a cunoașterii în mediul organizațional virtual și încrederea interpersonală specifică în mediul organizațional virtual. Și deoarece ne referim la organizația virtuală multiculturală, ne vom referi în fiecare capitol teoretic și la impactul pe care multiculturalitatea îl are asupra fiecărui aspect studiat (interacțiunea organizațională, structurarea cunoașterii, formarea încrederii).
Teza de față își propune prin încadrarea teoretică și abordarea problematicii circumscrise noțiunii de încredere interpersonale în contextul organizației virtuale asumarea unei perspective micro și mezo a realității sociale. În consecință, lucrarea utilizează intermitent o abordare multi-nivelară (de nivel mezo și micro): prima parte a lucrării se referă la nivelul organizației virtuale ca întreg (așadar reprezintă o analiză la nivel organizațional), abordând atât o perspectivă axată pe structură cât și o perspectivă axată pe procesele ce au loc în cadrul diferitelor forme ale organizării virtuale, cu o atenție deosebită acordată rolului cunoașterii în structurarea acestor forme și procese. În partea a doua a lucrării urmărim o analiză a încrederii interpersonale specifice – așadar la nivel interindividual – care se manifestă în contextul organizațiilor virtuale.
Teza este structurată pe două parți și șase capitole (Fig. I. 1.). Primele trei capitole formează partea teoretică a lucrării iar următoarele trei capitole formează partea aferentă cercetării empir atare” (Vlăsceanu, 2003:24). De aceea, pentru a înțelege comportamentul membrilor organizației virtuale, considerăm necesar să înțelegem mai întâi modul în care funcționează acest tip de organizație și care sunt caracteristicile sale particulare. În consecință, ne propunem în lucrarea de față să ne aplecăm atât asupra indiviziilor cât și asupra organizației și să încercăm un echilibru între studiul variabilelor organizaționale (structură, mediu, management) și cel al variabilelor umane (comportament, motivații). Principalul obiectiv al lucrării este reprezentat de analiza unui model teoretic viabil și susceptibil să explice cooperarea indivizilor în forme virtuale de organizare bazate pe cunoaștere.
În ansamblu, lucrarea de față se dorește un răspuns la întrebările: „Ce înseamnă încrederea în cadrul organizației virtuale?” (Ce înseamnă pentru membrii organizației virtuale a avea încredere în colaboratorii lor?) și „Cum se formează încrederea între membrii organizației virtuale?”. Elementele teoriilor utilizate în analiza încrederii în mediul online sunt preluate din teoriile asupra încrederii în mediul offline (așa cum vom evidenția în capitolele trei și patru) deoarece considerăm că mediul online rămâne ancorat în cel offline, iar membrii organizației virtuale rămân specialiștii din mediul offline.
Chiar dacă pare prematur să facem acum aceste precizări, pentru ca cititorul nostru să înțeleagă demersul explicativ ce urmează, menționăm aici că principalele elemente tratate în prezenta lucrare pentru a răspunde întrebărilor de mai sus sunt (urmând desfășurarea capitolelor): Internetul, comunicarea mediată de computer (CMC), forme de organizare virtuală (și în mod special organizația virtuală), procesul de formare a cunoașterii în mediul organizațional virtual și încrederea interpersonală specifică în mediul organizațional virtual. Și deoarece ne referim la organizația virtuală multiculturală, ne vom referi în fiecare capitol teoretic și la impactul pe care multiculturalitatea îl are asupra fiecărui aspect studiat (interacțiunea organizațională, structurarea cunoașterii, formarea încrederii).
Teza de față își propune prin încadrarea teoretică și abordarea problematicii circumscrise noțiunii de încredere interpersonale în contextul organizației virtuale asumarea unei perspective micro și mezo a realității sociale. În consecință, lucrarea utilizează intermitent o abordare multi-nivelară (de nivel mezo și micro): prima parte a lucrării se referă la nivelul organizației virtuale ca întreg (așadar reprezintă o analiză la nivel organizațional), abordând atât o perspectivă axată pe structură cât și o perspectivă axată pe procesele ce au loc în cadrul diferitelor forme ale organizării virtuale, cu o atenție deosebită acordată rolului cunoașterii în structurarea acestor forme și procese. În partea a doua a lucrării urmărim o analiză a încrederii interpersonale specifice – așadar la nivel interindividual – care se manifestă în contextul organizațiilor virtuale.
Teza este structurată pe două parți și șase capitole (Fig. I. 1.). Primele trei capitole formează partea teoretică a lucrării iar următoarele trei capitole formează partea aferentă cercetării empirice.
Fig. I.1. Structura lucrării
Observăm așadar că demersul nostru de cercetare plasează cooperarea pe bază de încredere în contextul organizației virtuale multiculturale. Urmărind firul logic al demersului nostru, vom avea de-a face cu aspecte ale organizației virtuale care inițial par a fi externe obiectului de studiu al cercetării, acela al încrederii interpersonale în cadrul organizației virtuale. Considerăm însă că „dacă dorim cu adevărat să înțelegem și să putem interpreta comportamentul oamenilor din cadrul organizațiilor, va trebui mai întâi să înțelegem caracteristicile organizațiilor ca entități sociale, respectiv să cunoaștem acele elemente ce le structurează și le influențează funcționarea […] lor ca organizații” (Vlăsceanu, 2003:49).
Ca atare, prima parte a lucrării, constituită din trei capitole, se axează asupra perspectivelor teoretice, desfășurate pe două coordonate: analiza formelor virtuale de organizare și analiza conceptului de încredere. În partea teoretică a lucrării realizăm o trecere în revistă a abordărilor mediului virtual, a impactului tehnologiei informaționale și de comunicații asupra organizației și a variantelor de organizare generate de prezența acesteia, a procesului formării și transferului de cunoaștere în mediul virtual și a dezvoltării încrederii interpersonale în contextul astfel conturat. Delimitarea conceptelor de „organizație virtuală” și de „încredere” se dovedește o încercare dificilă mai ales în contextul diferitelor abordări ce tratează aceste subiecte, de aceea primele trei capitole ocupă un spațiu extins în corpusul lucrării noastre.
Dacă ne propunem să analizăm organizația virtuală bazată pe cunoaștere în funcție de cele cinci variabile recomandate de Leavitt (1972), putem identifica următoarele corespondențe:
obiectivul organizațional (sau scopul) este cuprins în formarea, structurarea, împărtășirea cunoașterii în vederea competitivității;
tehnologia (informațională) este reprezentată de Internet (și implicit de procesul de comunicare mediată de computer);
structura este cea de rețea;
participanții (oamenii) sunt „specialiștii”(knowledge-workers) iar
mediul este cel online (virtual).
În cadrul lucrării vom trata așadar mai întâi mediul, tehnologia, organizația, structura și obiectivul său și procesele specifice regăsite în aceasta, pentru a putea realiza o analiză pertinentă a comportamentului oamenilor, pe baza ipotezei generale că în organizația virtuală multiculturală, cooperarea se bazează pe încredere și capital social.
Pentru a înțelege ce este organizația virtuală, trebuie mai întâi să înțelegem forțele care au dus la apariția ei: Internetul și comunicarea mediată de computer. De aceea în primul capitol, până la a ajunge să discutăm despre formele virtuale de organizare (ca produse virtuale), considerăm necesar prezentarea proceselor virtuale care au dus la nașterea celor dintâi și anume Internetul și comunicarea mediată de computer (CMC) și în mod special e-mail-ul ca formă de bază a acesteia. În continuare, menționăm că datorită diversității formelor virtuale de organizare și a diferitelor perspective în care acest concept a fost abordat în literatură, ne vom opri mai mult timp (tot în cadrul primului capitol, în cea de-a doua parte a sa) asupra unei treceri în revistă a elementelor constitutive ale „organizației virtuale” înțeleasă aici în termeni generali, după care vom diferenția între diferitele forme pe care aceasta poate să le adopte.
Din multitudinea de forme pe care poate să le adopte organizarea virtuală, în cel de-al doilea capitol ne vom opri asupra comunității virtuale de practică, în care transferul și crearea de cunoașterea reprezintă principalul scop organizațional. Cunoașterea și informația sunt bunurile cele mai prețuite în economia de față iar ele sunt cel mai ușor de tranzacționat într-o formă extinsă în cadrul mediului online. Deoarece conceptul de organizație virtuală este strâns legat de cel de cunoaștere, competențele centrale în organizația virtuală fiind reprezentate de capitalul uman, adică de cunoașterea pe care partenerii o aduc în organizație, am considerat necesar dedicarea unui capitol acestui concept și a implicațiilor sale în contextul formelor virtuale de organizare. De asemenea, pe parcursul lucrării se realizează incursiuni teoretice în perspectiva culturală pentru a prezenta influența multiculturalității asupra procesului de cooperare în mediul virtual.
Adăugăm aici faptul că este dificil de stabilit fără echivoc dacă organizația virtuală este variabila independentă (care condiționează comportamentul membrilor săi) sau variabila dependentă (care este influențată, în ceea ce privește structura și procesele sale, de către comportamentul membrilor săi). Mai degrabă, propunem să vedem în organizație atât o variabilă independentă (în măsura în care ea influențează și nu condiționează sau determină comportamentul membrilor ei) dar și o variabilă dependentă, ale cărei procese și structuri pot să fie modificate de comportamentul membrilor ei. Această perspectivă este cu atât mai potrivită pentru cazul organizației virtuale bazate pe cunoaștere, unde, așa cum vom vedea, structurile și procesele organizaționale și comportamentul organizațional sunt complex interconectate și interdependente.
Dacă în primul capitol am văzut că este general acceptat faptul că dezvoltarea tehnologiei a dus la apariția și extinderea organizației virtuale, în cel de-al treilea capitol ne întrebăm dacă individul poate să se bazeze numai pe tehnologie în interacțiunile sale cu ceilalți. Cum pot coopera persoane aflate la mii de kilometrii distanță, care sunt despărțite de culturi diferite? Răspunsul pe care îl propunem la această ultimă întrebare (alături de mulți alți autori) este „pe bază de încredere”. Însă următoarele întrebări care apar imediat sunt: „Ce înseamnă a avea încredere în contextul organizației virtuale?” și „Cum este posibilă dezvoltarea încrederii în cadrul unei relații temporare de colaborare?”. Pentru a răspunde acestor întrebări ne propunem într-o primă fază o trecere în revistă a literaturii de specialitate. În acest scop, în capitolul trei se disting două mari abordări: prima cuprinde definirea conceptuală a încrederii și a capitalului social, în perspectivele dezvoltate asupra contextului offline iar cea de-a doua parte prezintă abordări ale încrederii în contextul virtual, explicându-se elementele teoretice ce vor fi analizate în cercetarea empirică. Conceptul central care va ajuta la înțelegerea obiectivelor propuse în lucrare este prin urmare încrederea interpersonală specifică dezvoltată la nivelul interacțiunii între indivizi.
Așa cum consideră Marian Preda, lumea organizațiilor este „o lume alcătuită din cazuri, exemple, probleme, întrebări”. (Preda, 2006:12). De aceea, în partea a doua a lucrării, consacrată cercetării empirice, prezentăm trei exemple de forme de organizare virtuală bazate pe cunoaștere, care se constituie astfel în trei studii de caz. Această a doua parte este compusă din alte două capitole, capitolul patru prezentând aspectele metodologice legate de demersul de cercetare, în timp ce capitolul cinci conține analiza și interpretarea datelor prin filtrul teoretic propus în prima parte a tezei.
Alegerea tipului de cercetare a răspuns specificului temei și al obiectivelor, dar a fost condiționată și de sursele de informare disponibile. Cercetarea a înglobat atât nivelul teoretic cât și cel empiric al cunoașterii, combinându-se diferite metode de culegere și analiză a datelor, precum și diferite instrumente de lucru. Cercetarea teoretică a fost folosită în prima parte a demersului, pentru familiarizarea cu domeniul de studiu, și observarea stadiului actual al problematicii iar cercetarea empirică constituie a doua partea a demersului de față, fiind considerată potrivită pentru îmbogățirea cunoașterii asupra acestei realității sociale, în care se constituie cooperarea pe bază de încredere în forme virtuale de organizare.
În urma definirii cadrului teoretic în care s-a desfășurat cercetarea empirică, au fost formulate ipoteza generală și ipotezele de lucru ale lucrării. Procesul de cercetare a fost dezvoltat treptat, inițial pornind de la un studiu de caz care a servit o funcție de explorare pentru cercetător și ajungând în cele din urmă la realizarea unui studiu de caz explicativ, efectuat într-o organizație care îngloba în existența sa practică principalele caracteristici indicate de literatura de specialitate asupra organizațiilor virtuale multiculturale. În cadrul primului studiu de caz se analizează o organizație virtuală temporară (OVT), pe care am definit-o ca fiind „temporară” la doi ani de la cercetarea empirică, deoarece ea și-a încheiat activitatea la scurt timp după cercetarea noastră din 2008 și nu a realizat trecerea la o formă permanentă de organizare. În cel de-al doilea studiu de caz se analizează o „comunitate virtuală de practică” (CVP) a cărei activitate a debutat de curând și astfel se constituie într-o formă tânără de organizare virtuală. Acest studiu de caz a fost dezvoltat pentru testarea teoriei de „încredere rapidă”, identificată în cadrul perspectivelor teoretice. Studiul de caz care ocupă cea mai mare parte a cercetării empirice (cel de-al treilea) se concentrează asupra unei organizații virtuale multiculturale permanente bazată pe cunoaștere (OVMP) și este menit să exploreze mecanismul cooperării dintre membrii organizației virtuale, care conform ipotezei noastre se bazează pe încredere și să identifice elementele constitutive ale încrederii în acest context.
În cele din urmă, în ultimul capitol al tezei se prezintă concluziile generale ale demersului de cercetare, aprecieri generale asupra principalelor aspecte studiate și posibile direcții ulterioare ale cercetării.
Acronime utilizate în textul lucrării:
OVT = Organizație Virtuală Temporară
CVP = Comunitate Virtuală de Practică
OVMP = Organizație Virtuală Multiculturală Permanentă
PARTEA I: ORGANIZAȚIA VIRTUALĂ VERSUS ORGANIZAȚIA NON-VIRTUALĂ: SPECIFIC, FORME, EVOLUȚIE
CAPITOLUL I: IMPLICAȚII ORGANIZAȚIONALE ALE APLICĂRII TEHNOLOGIEI INFORMAȚIILOR ȘI COMUNICĂRII (TIC)
În economia unui demers de cercetare, faza de debut presupune aplecarea asupra literaturii de specialitate referitoare la subiectul supus studiului. În această etapă a documentării prealabile, cercetătorul se familiarizează cu conceptele domeniului respectiv, cu perspectivele teoretice deja dezvoltate și se decide asupra modului propriu de abordare a tematicii respective în cercetarea sa. În consecință, cadrul teoretic al cercetării de față s-a bazat pe cunoștințele asupra domeniului acumulate până la momentul de față. Rolul acestui prim capitol este de a oferi o imagine de ansamblu asupra dezvoltării și implicațiilor tehnologiei informației și a comunicării și impactul ei asupra mediului organizațional. În ceea ce urmează vom prezenta stadiului actual al cercetărilor asupra organizației virtuale și vom evidenția atât elementele aflate în consens, cât și cele aflate în dispută.
După cum am precizat în partea introductivă a lucrării, pentru a defini organizația virtuală trebuie să înțelegem mai întâi procesele virtuale care au facilitat apariția ei: Internetul și comunicarea mediată de computer. Demersul de investigare trebuie să pornească de la explicarea și înțelegerea elementelor de bază a fenomenului studiat: ce înseamnă virtual, ce înseamnă Internet, ce înseamnă organizație virtuală, care sunt caracteristicile acesteia, care sunt caracteristicile persoanelor ce se regăsesc în interiorul acesteia. Toate aceste explicații conceptuale se realizează într-o primă fază prin parcurgerea bibliografiei de specialitate. Acest capitol reprezintă așadar introducerea necesară în demersul de cercetare întreprins. În cele ce urmează, se realizează delimitările conceptuale ale fenomenelor analizate ulterior în cercetarea empirică, pe baza a două perspective: cea bazată pe procese virtuale și cea bazată pe produse virtuale.
Apariția și dezvoltarea Internetului a fost abordată din numeroase perspective, în funcție de dimensiunile urmărite. În lucrarea de față ne propunem să deosebim în acest sens între procese virtuale și produse virtuale. Considerăm că primele sunt reprezentate de Internetul în sine (văzut ca un element dinamic, care facilitează interacțiuni multiple), de comunicarea mediată de computer, de e-mail (ca o formă a acestei comunicări) iar produsele virtuale sunt reprezentate de formele de organizare care se bazează pe procesele virtuale: echipele virtuale, comunitățile virtuale și organizațiile virtuale.
1.1. Tehnologia informațională din perspectiva procesului de comunicare
1.1.1. Internetul
Noi forme de organizare au luat naștere ca urmare atât a dezvoltărilor tehnologice, cât și a competiției din ce în ce mai crescute a firmelor în eforturile lor de a cuceri piețe globale pentru maximizarea propriilor profituri. Începând cu anii ’80, multe companii, mai ales americane, au început să se distanțeze de ideea competiției tradiționale bazate pe a întreprinde totul pe cont propriu (Snow et al., 1999). Dezagregarea organizațiilor ierarhice, prin contractarea serviciilor în afara organizației (outsourcing) și prin parteneriate, a devenit o practică uzuală, companiile alegând din ce în ce mai des să își dezvolte strategiile de afaceri în jurul competențelor centrale (Prahalad & Hamel, 1990). Parteneriate și alianțe de variate tipuri – cu furnizori, clienți și alte companii, sunt în mod uzual folosite pentru a obține expertiza necesară, pentru a obține acces la canale și piețe de distribuție, la costuri mai mici (Snow et al., 1999). În același timp, „companiile fac mai mulți bani mai degrabă rezolvând probleme și procese pentru clienți (vânzând cunoaștere) decât livrând bunuri fizice” (Lipnack, 2000: 52).
Utilizarea Internetului facilitează noi forme de acțiune și interacțiune, reordonează modul în care indivizii interpretează și reacționează la lumea socială (Slevin, 2002). „Internetul și lumea reală sunt în același timp spații performative și performate. Sunt performative în sensul în care indivizii încearcă să se comporte adecvat în interiorul lor, și sunt performate deoarece sunt construite și susținute de practicile sociale prin intermediul cărora indivizii le interpretează și le utilizează” (Hine, 2000:116). Înțelesurile și modurile de percepere pe care participanții le aduc tehnologiei sunt formate de către contextele din care aceștia accesează Internetul și așteptările pe care le au de la el. Lumile online și offline (reale) sunt conectate în moduri complexe. Spațiul în care interacțiunile online au loc este produs social printr-o tehnologie care este contextualizată social la rândul ei.
Joinson (2003) vede în Internet un alt tip de unealtă care extinde capacitățile umane de a îndeplini o anumită sarcină, având în acest sens un impact asemănător cu „vechile noi tehnologii”, telegraful sau telefonul. Atunci când comunicarea este mediată de tehnologie, de exemplu prin utilizarea telefonului sau a Internetului, sarcinile se modifică Joinson (2003). Spre deosebire de alte tehnologii care au o formă materială, este mai dificil să se precizeze cu exactitate unde începe și unde se termină Internetul și la ce se referă cineva când folosește termenii: computer, protocol, programe, aplicații, www, e-mail etc. Atât producția cât și consumul Internetului sunt răspândite între multiple locații, instituții și indivizi. Internetul este în același timp și un obiect creat de discurs, cât și un artefact în sine. (Hine, 2000). Internetul este peste tot (unde „peste tot” este limitat la locurile unde mass-media este larg disponibilă). De asemenea, este dificil de realizat o strictă separare cronologică între dezvoltarea Internetului și dezvoltarea comunicării mediate de computer (CMC) reprezentată în stadiul inițial de e-mail (primele mesaje transmise prin Internet au fost în formă scrisă). Internetul este instrumentul pe care se bazează CMC, iar fără Internet, CMC rămâne o formă limitată de transmitere a unor mesaje între calculatoare apropiate în spațiul fizic, și legate prin Intranet (însemnând în interiorul rețelei). Aceste două elemente pot să fie văzute drept mijloc și scop: Internetul este mijlocul prin care comunicarea (scopul) se realizează.
Rețelele intermediate de computer (însemnând rețele care conectează atât computere cât și persoane) au apărut în anii 1960, când Agenția pentru Cercetarea Avansată a Proiectelor din cadrul Departamentului de Apărare al SUA a dezvoltat un program numit ARPANET pentru a conecta marile computere ale universităților din SUA și pe utilizatorii acestora. Sistemul electronic pentru schimbul informațiilor, modelat după o rețea de urgență pentru comunicare a guvernului SUA, a început să intermedieze conferințe computerizate între cercetători științifici la jumătatea anilor ‘70. De la jumătatea anilor ‘80, computerele personale (PC – Personal computer) au devenit din ce în ce mai accesibile publicului larg, formând rețeaua virtuală „Internet”, utilizată atât ca activitate în timpul liber cât și ca bază în activități de profit.
Conform lui Castells, Internetul a apărut în contextul presiunii Războiului Rece de a avea tehnologii mai avansate decât cele ale dușmanului. Internetul nu își are originea în lumea afacerilor, fiind dezvoltat de instituții guvernamentale, mari universități și centre de cercetare. (Castells, 2002). „ARPANET”–ul, programul militar care a fost sursa apariției și dezvoltării Internetului, a imprimat trei dintre caracteristicile sale militare asupra Internetului de astăzi: o structură descentralizată de tip rețea, putere de calcul distribuită între nodurile rețelei, și redundanța funcțiilor în rețea pentru a minimiza riscul de deconectare. Aceste caracteristici reprezintă elementele cheie pentru nevoile de supraviețuire a unui sistem: flexibilitate, absența unui centru de comandă, și maxima autonomie a fiecărui nod (Castells, 2002).
Alte relatări contrazic această perspectivă asupra extinderii Internetului, și îl prezintă drept o tehnologie care a avut o atracție naturală, iar comunicarea, chiar dacă era o parte minoră a planului original, s-a transformat într-un element central. Hafner și Lyon (1998, apud Hine, 2000) spre exemplu, prezintă un set complex de interacțiuni între oamenii de știință în domeniul computerelor, politicieni și cercetătorii fondatori care au format o rețea care s-ar fi putut destrăma în multe etape a dezvoltării sale. Cei doi autori neagă supoziția conform căreia scopul principal a fost constituirea unei rețele rezistente la orice atac (anti-bombă în denumirea lor). Abbate (1998) de asemenea, arată că dezvoltarea APARNET-ului a fost influențată de anumite contexte de politici publice, dintre care îngrijorările cu privire la Războiul Rece au reprezentat o singură componentă. Ceea ce este important în privința istoriei Internetului, argumentează Hine (2000), nu este adevărul asupra ceea ce s-a întâmplat, istoria propriu-zisă, ci modul în care utilizatorii Internetului își relatează reciproc acest mit, formându-și astfel ideea asupra a ce este Internetul.
Studii referitoare la Internet se regăsesc acum în conexiune cu toate domeniile socialului: de la rolul pe care Internetul îl are în exercitarea controlului și puterii de către statul-națiune, la comunitățile virtuale bazate pe un interes comun, de la cumpărăturile pe Internet realizate de indivizi la comerțul pe Internet realizat de firme, de la relațiile amoroase dezvoltate pe Internet la pornografia facilitată de mediul virtual, de la noua formă de dependență de computer și Internet la rolul terapiilor psihologice pe care Internetul le facilitează, de la alienarea individului față de lumea „reală” la îmbogățirea tipurilor de interacțiuni sociale prin intermediul său. Și bineînțeles, există vasta tematică a impactului pe care Internetul, computerul și comunicarea mediată de computer (CMC) l-au avut asupra organizației. Internetul constituie așadar „un teren de cercetare cu importanță critică pentru sociologii care testează teorii de difuzare a tehnologiei și a efectelor media, mai ales pentru că Internetul este un mediu capabil de a integra moduri de comunicare și forme de conținut într-un mod unic” (DiMaggio, 2001:307).
Internetul poate să fie văzut atât ca o cultură în sine cât și ca un artefact cultural.
În prima variantă, văzut ca o cultură, Internetul reprezintă un spațiu, un cyber-spațiu, în care cultura este formată și reformată. A doua modalitate de a vedea Internetul (ca artefact cultural) ca un produs al culturii: o tehnologie care a fost produsă de anumite persoane cu scopuri și priorități determinate contextual. Este un artefact cultural deoarece se manifestă ca un set de tehnologii care sunt utilizate variabil, și care au înțelesuri diferite pentru indivizi diferiți. Utilizarea Internetului este astfel o experiență localizată cultural (Miller & Slater, 2000). Yin (2005) propune de asemenea analiza artefactelor fizice și culturale printre care include dispozitivele tehnologice. Internetul are flexibilitate interpretativă, iar diferiți indivizi vor vedea oportunități sau riscuri diferite în utilizarea sa. Această perspectivă poate avea influență asupra abordării metodologice într-o cercetare în mediul online, deoarece persoanele intervievate („informatorii”) pot avea înțelesuri diferite de cele ale cercetătorului asupra Internetului în general și asupra unui anumit canal de comunicare în special. „Internetul este peste tot dar nu este peste tot în același mod.” (Ang, 1996 apud. Hine, 2000); este perceput diferit în funcție de întrebuințarea și înțelesul pe care fiecare utilizator i-l oferă. Internetul este astfel o tehnologie care este formată de modurile în care este folosită, predată spre învățare și popularizată. „A vorbi despre Internet ca despre un artefact cultural înseamnă a sugera că ar fi putut fi altfel și că ceea ce este și ceea ce face sunt produsele înțelesurilor culturale care pot varia. În acest context, de artefact cultural, tehnologiile au flexibilitate interpretativă: modurile lor de folosință sunt dezvoltate în cadrul contextului” (Hine, 2000:9).
Din perspectiva lui Edgar Schein (2004) artefactele includ produsele vizibile ale unui grup, situându-se la nivelul de suprafață al culturii. Cea mai importantă caracteristică a artefactelor este că sunt ușor de observat dar greu de descifrat. În lista exemplelor de artefacte, Schein include tehnologia și produsele tehnologice ale unui grup. Înțelesul unui artefact poate fi descoperit dacă observatorul petrece destul timp in cadrul respectivului grup. Pentru o înțelegere mai rapidă însă, Schein recomandă a se analiza valorile, normele si regulile care ghidează comportamentul. Așadar, putem afirma că Internetul (ca un proces dar și ca un produs tehnologic) este ușor de observat și dificil de descifrat. Conceptualizarea Internetului drept un artefact cultural, înseamnă că el are flexibilitate interpretativă: utilizarea și înțelesul său sunt dezvoltate în cadrul contextului.
Tehnologiile posedă flexibilitate interpretativă astfel încât nu numai că diferite grupuri sociale văd tehnologia altfel, dar ea înseamnă lucruri diferite pentru fiecare. „Această construcție socială produce obiectul numit Internet, chiar dacă obiectul pe care fiecare îl cunoaște poate varia de la subtil la radical. Această modalitate de a vedea tehnologia își are originile în studiile științei și tehnologiei și abordarea construirii sociale a tehnologiei” (Bijker, 1987:56). Bijker susține așadar faptul că flexibilitatea interpretativă explică mai bine implicațiile radicale ale înțelesurilor diferite a ceea ce este tehnologia. Tot în această idee, Paul DiMAggio afirmă: „Efectele tehnologiei nu reflectă potențialul inerent al acesteia […] ci reflectă alegerile active care sunt formate de către interesele, structurile organizaționale și rutinele existente și normele culturale ale deținătorilor tehnologiei” (DiMaggio, 2001: 323).
În timp ce Bijker se concentrează pe flexibilitatea interpretativă a trecutului, Rachel & Woolgar (1995) o situează în prezent, sub forma metaforei tehnologiei ca text. Tehnicul și socialul devin mai degrabă constructe performate în diferite contexte decât distincții explicative a priori (Rachel & Woolgar, 1995). Consumul (mediului virtual) implică procese de negociere și interpretare. Utilizatorii „citesc” textul tehnologiei în moduri care sunt configurate de relațiile cu producătorii tehnologiei și cu tehnologia însăși. Metafora tehnologiei ca text sugerează o concentrare pe procesele de producție și de consum, văzând relația dintre producători și consumatori ca fiind mediată dar nu determinată de textul tehnologic. Textul tehnologic nu are caracteristici inerente, ci face posibile diferite citiri pe care utilizatorii/cititorii le pot interpreta în context. Acest fapt nu înseamnă că acum contextul are caracteristici inerente. Caracteristicile relevante ale contextului sunt produse în momente de interacțiune cu tehnologia. „Metafora tehnologiei ca text se concentrează pe practicile prin care Internetul capătă înțeles atât în timpul producerii cât și în timpul consumului său” (Hine, 2000:34). Scott (1998 apud Vlăsceanu, 2003) consideră de asemenea, că dezvoltarea tehnologiei ar trebui privită ca o combinație a ceea ce este tehnic posibil și social acceptabil.
Pentru colaborarea în mediul virtual între indivizi din culturi diferite sunt importante practicile prin care se produce și se consumă conținutul Internetului, în funcție de o anumită utilizare. „Cercetările din sociologia tehnologiei și sociologia media susțin perspectiva tehnologiei ca fiind determinată social” (Hine, 2000:38). Categoria producătorilor și cea a consumatorilor nu sunt determinate anterior ci sunt construite prin practicile de producție și consum. Numai prin cadrul acestor practici situate contextual se pot înțelege capacitățile tehnologiei.
Este dificil de precizat cu exactitate în această perspectivă cine sunt producătorii Internetului susține Hine (2000). Grupuri precum: producătorii de hardware, furnizorii de servicii de Internet, dezvoltatorii paginilor de web, grupurile electronice, pot fi considerate producători ai Internetului. În același timp, și consumatorii de Internet sunt producători în termeni de conținut (și ei trimit e-mail-uri, produc pagini web sau pun mesaje pe grupuri electronice). Conceptele de producător și consumator nu reprezintă modurile principale în care sunt construite relațiile sociale pe Internet, de aceea metafora tehnologiei ca text nu este atât de ușor de aplicat Internetului cum este pentru tehnologiile care sunt localizare și delimitate clar (Hine, 2000). În același sens, Slevin consideră că „Internetul dizolvă dihotomia convențională producător/receptor. Informația circulă în două sensuri, iar utilizatorii Internetului pot să fie în mod egal și producători ai informației și receptori ai ei”. [În ceea ce privește gradul de control asupra interacțiunii dintre producător și receptor] „în comparație cu comunicarea în masă, Internetul pare a muta balanța puterii în favoarea receptorului” (Slevin, 2002:74-75) datorită faptului că acesta decide dacă va răspunde la mesajul primit, transformându-se astfel la rândul său în producător de informație.
Literatura etnografică care plasează utilizarea Internetului în contextul spațial și cultural al consumului este relativ limitată. Un astfel de exemplu însă este cel realizat de Daniel Miller și Don Slater (2000 apud Hine, 2005) despre utilizarea Internetului în Trinidad, bazat pe accepțiunea că utilizarea Internetului este cel mai bine înțeleasă ca parte a activităților zilnice, înrădăcinate într-un loc fizic, într-o identitate și într-o activitate. Cei doi autori neagă faptul că Internetul este un non-loc, un cyber-spațiu, ceva deconectat de un loc anume și resping abordarea Internetului ca un spațiu în sine, separat de restul vieții sociale, caracterizat de un nou set re reguli sociale. Miller și Slater critică dezbaterile privind diferențierea clară între real și virtual, între viziunea asupra Internetului fie ca o utopie fie ca o distopie. În studiul lor de caz, participanții la rețeaua Internet din Trinidad se afișau ca fiind în primul rând locuitori ai statului lor, exprimând în mod dominant identitatea lor națională, caracteristici culturale și materiale și simboluri naționale. O observație în acest caz ar putea fi faptul că o cultură de mici dimensiuni poate considera Internetul ca un canal propice de expunere a sa la o scară mult mai largă.
Nici Slevin nu consideră Internetul drept o entitate în sine, ci vede în Internet o modalitate de transmitere culturală, un mediu influențat de bagajele culturale pe care utilizatorii săi le aduc cu ei în interiorul acestui mediu: „Când ne referim la modurile în care Internetul face posibile noi metode de utilizare și articulare a informației – în sensul că facilitează reorganizarea relațiilor sociale – atunci studiem modul în care Internetul este implicat în transmisia culturală. Putem să înțelegem impactul pe care Internetul îl are asupra culturii moderne dacă vedem conținutul simbolic al interacțiunilor online ca fiind bazat pe contexte sociale și istorice de diferite tipuri” (Slevin, 2002:55).
Distincția între modurile de conceptualizare a Internetului este însă un instrument pur teoretic și nu este percepută ca atare de utilizatorii Internetului. Fiecare individ aduce cu el în mod inconștient proprii „ochelari culturali” prin care privește lumea virtuală în care intră. Gradul în care acești ochelari redau diferențe de percepție a imaginii poate depinde însă de experiența individului asupra interacțiunii în mediul virtual. Pentru Rob Shields, (1996) întâlnirile virtuale au efecte în viața de zi cu zi. Indivizii își aduc cu ei memoriile virtuale în lumea reală în moduri semnificative. Faptul că există efecte reale ale întâlnirilor virtuale este sugerat de faptul ca aceste evenimente sunt simțite drept întâlniri sociale depline în intermediul cărora indivizii au o gamă largă de sentimente: acceptare și stimă, respingere și negare. În spațiul Internetului, membrii grupurilor rămân ancorați în mediul geografic unde se aflau în viața reală, și cu care se identifică. „Mai degrabă decât a transcende spațiul și timpul, Internetul se dovedește a avea multiple dimensiuni spațiale și temporale” (Hine, 2000:114). Indivizi care vin în contact în mediul online și care se află în diferite contexte spațiale în mediul offline pot manifesta în plus față de diferite valori culturale și un nivel diferit de încredere atât față de alți indivizi în general (încredere generalizată) cât și față de tehnologie. De aceea, ne vom referi în cele ce urmează la ce înseamnă încrederea față de tehnologie (și față de Internet) și care sunt elementele ce pot influența formarea acestei încrederi.
Încrederea față de Internet și Tehnologie
Încrederea se manifestă atât față de relațiile interpersonale cât și față de tehnologie în sine. În prezent, unele instrumente electronice au devenit atât de frecvente în viața de zi cu zi încât avem încredere în trimiterea unui e-mail în loc să dăm telefon, rezervăm bilete de avion pe Internet, achităm facturi online și ne îndeplinim obligațiile legale în inițiative de e-guvernare prin servicii electronice (de exemplu plata impozitelor prin sisteme electronice). De asemenea, forme noi de acreditare au apărut odată cu noile tehnologii. Din moment ce Internetul a devenit o resursă larg utilizată, există o nouă practică în mediul academic de a verifica credibilitatea unui autor a cărei operă a fost recent citită cu ajutorul Internetului, pentru identificarea biografiei sale și a opiniilor altor indivizi despre persoana respectivă. Baze de date colectează informații diversificate despre milioane de indivizi, baze care ulterior sunt cumpărate de cei interesați pentru promovarea propriilor servicii. Această sursă de acreditare continuă să crească, în ciuda dubiilor referitoare la protecția datelor private, a acurateței informațiilor conținute și a dezvoltării unor noi forme de ilegalități și infracțiuni în mediul online (cyber-crime) .
Utilizarea surselor anonime de informare ca mijloace de acreditare ridică așadar o serie de probleme. Anonimitatea totală a Internetului este o astfel de problemă: „Anonimitatea și distanța duc la lipsa încrederii, deoarece blochează accesul la informație relevantă și la aprecierile asupra motivației pentru încredere” (Sztompka, 2003:81). Această problemă se manifestă în cazul Internetului deoarece anonimitatea comunicării sau a tranzacțiilor este ridicată, ceea ce mărește factorul de risc. Pentru a rezolva această problemă, au fost implementate diverse sisteme pentru a reda indivizilor și organizațiilor sentimentul că știu cu cine comunică și cu cine fac afaceri: „comunitatea de afaceri admite faptul că, la fel ca în orice afacere, nu pot exista afaceri online fără încredere și de aici apare întrebarea: Cât valorează încrederea?” (Sztompka, 2003:82). Pentru firmele care depind de această încredere pentru a obține profituri din tranzacții online, se poate spune că încrederea merită orice efort și orice cost. Chiar dacă riscul nu poate să fi eliminat complet, anonimitatea trebuie redusă la un nivel acceptabil pentru o tranzacție normală, pentru a nu bloca imensul potențial comercial al Internetului (Sztompka, 2003).
Lippert (2008) discută despre încrederea în tehnologia însăși și o definește ca fiind măsura în care un individ este dispus să fie vulnerabil în fața tehnologiei informaționale (IT) în funcție de așteptările sale asupra predictibilității, fiabilității și utilității tehnologiei. Dacă tehnologia este operațională atunci când este nevoie de ea (așadar dacă ea funcționează conform așteptărilor) utilizatorul realizează o evaluare pozitivă a performanței acesteia. Experiențele anterioare cu tehnologia, atât cele pozitive cât și cele negative, influențează evaluarea de către individ a sistemului ca întreg. Aceste idei sugerează faptul că utilizarea tehnologiei poate influența măsura în care indivizii dezvoltă sau pierd încrederea în ceilalți indivizi pe baza schimburilor dezvoltate prin TIC (Lippert, 2008). Dependența de tehnologie pentru îndeplinirea sarcinilor zilnice îi face așadar pe indivizi vulnerabili în fața tehnologiei.
Reacțiile la noile tehnologii tind să fie distribuite social în mod inegal (Woolgar, 2002 apud Hine, 2005). „Cunoașterea noastră asupra noilor tehnologii poate să fie construită, formată de metodele prin care alegem să cunoaștem aceste tehnologii, și de asumpțiile epistemologice pe care se bazează aceste metode” (Hine, 2005:7). Alegerea metodei prin care începi să cunoști sau să aprofundezi cunoașterea asupra noilor tehnologii devine așadar esențială, iar rezultatele experiențelor acumulate în timp vor forma o percepție pozitivă sau negativă asupra respectivei tehnologii. Tehnologiile egalitare precum Internetul creează oportunități pentru exprimări cât mai diverse, dar din această diversitate pot apărea și tensiuni.
Alți autori sunt de părere că o atenție deosebită trebuie acordată problemelor legate de tehnologie, considerând că accesibilitatea și utilizarea eficientă a TIC sunt condițiile necesare pentru asigurarea îndeplinirii sarcinilor, deoarece acestea sunt singurele mijloace de comunicare în absența interacțiunilor față în față. Pentru Márquez-García & Bruque-Cámara, raționamentele teoretice și dovezile empirice sugerează că „schimbul de informații prin canale virtuale de comunicare sincronă sunt mai probabile de a fi o sursă de formare de încredere decât schimbul de informații prin canale virtuale de comunicare asincronă” (Márquez-García & Bruque-Cámara, 2008:16).
Mesajele ambigue ar trebui transmise printr-un mediu bogat de comunicare pentru a facilita interpretarea mesajului de către receptor și a asigura interpretarea corectă a intențiilor originale. Cu alte cuvinte, dacă utilizatorul alege în mod conștient un canal de comunicare în funcție de dificultatea de descifrare a mesajului pe care dorește să îl transmită, se va bucura de un proces mai bun de comunicare decât dacă ar alege canalul de comunicare cel mai ușor de utilizat, indiferent dacă acesta este potrivit sau nu cu gradul de complexitate al mesajului său. „Tehnologia oferă o provocare în plus pentru încredere, prin introducerea unei dimensiuni alternative, care leagă percepțiile și aprecierile proprii de predictibilitatea, fiabilitatea și utilitatea unui mediu de comunicare” (Lippert, 2008:9). Lippert consideră că utilizarea unui anumit canal media pentru a facilita comunicarea între doi indivizi în mediul organizațional va modela relația de încredere. Tot în această idee se încadrează și argumentul lui Fuller et al.,(2008) care consideră că posibilitățile de evaluare a măsurii în care se poate avea încredere în altcineva depind de capacitatea mediului respectiv de a permite sau a inhiba transmiterea indiciilor asupra încrederii .
În privința e-mail-ului, încrederea se poate baza pe rapiditatea răspunsului, dar în ceea ce privește competențele persoanei care transmite mesajul, e-mail-ul nu deține o capacitate de convingere la fel de mare precum video-conferința, deoarece mesajul poate fi construit în timp, cu ajutorul altor surse de informare, sau cu ajutorul altor persoane (în opoziție, în cazul video-conferinței, sau al oricărui mijloc de comunicare sincronă, obligativitatea de a oferi un răspuns pe loc poate întări mult mai repede convingerea asupra competențelor și abilităților interlocutorului). Conținutul și sincronizarea e-mail-urilor influențează încrederea dar sunt influențate și de încrederea interpersonală existentă deja între părțile implicate în actul de comunicare. Așa cum vom vedea în capitolului trei dedicat încrederii, riscul este o componentă inerentă unei relații de încredere. Atitudinea față de risc joacă de asemenea un rol important în utilizarea anumitor canale de comunicare virtuală, deoarece implică diferențe în modul în care indivizii percep oportunitățile și amenințările din mediu, și cum reacționează față de ele. Spre exemplu, un partener (A) care are o înclinație ridicată a evitării a incertitudinii (care încearcă să diminueze riscul) poate considera necesar și acceptabil să își aloce timpul necesar pentru construirea unui mesaj precis și complet, mai ales în situația construirii unui răspuns referitor la o sarcină. Respectivul partener (A) poate considera acceptabil să trimită doar mesajul în forma sa finală, în momentul când îl consideră finalizat. Acest interval de timp poate fi considerat prea lung de un partener (B) cu o inclinație scăzută de evitare a incertitudinii (așadar care este dispus să își asume mai multe riscuri), care preferă o comunicare mai dinamică și rapidă chiar dacă nu are aceeași calitate a mesajului. În aceeași situație, acest al doilea partener (B) poate prefera transmiterea mai multor mesaje succesive și parțial construite, pentru a beneficia de multitudinea de idei și critici din partea celorlalți parteneri. Comunicarea dintre A și B poate să fie îngreunată tocmai datorită stilurilor diferite ale celor doi de abordare a incertitudinii.
Pe de altă parte, Pepper & Larson (2006), discutând despre diferențele în utilizarea tehnologiei informaționale de comunicare în cadrul organizațiilor dispersate geografic, identifică o serie de probleme în stadiile incipiente ale acestui tip de proces colaborativ: utilizarea inadecvată a TIC exacerbează problemele de angajament; diferențele culturale influențează utilizarea tehnologiei, iar bazarea exagerată pe TIC poate duce la o lipsă de încredere.
Pentru reliefarea unor eventuale diferențe asupra percepției Internetului în funcție de gradul de utilizare și de nivelul încrederii manifestat față de tehnologie recurgem în cele ce urmează la o analiză secundară prin utilizarea bazei de date din European Social Survey, ediția din 2008 și World Values Values Survey, valul 2005-2007. Am agregat baza de date ESS 2008 (runda 4) cu ESS 2006 (runda 3) pentru Italia, deoarece această țară nu a fost inclusă în ultima rundă. Am ales pentru această analiză numai țările care se regăsesc în cazul organizației virtuale multiculturale permanente care face obiectul cercetării noastre empirice: Slovenia, Suedia, Romania, Portugalia, Polonia, Țările de Jos, Italia, Israel, Ungaria, Grecia, Marea Britanie, Franța, Spania, Germania și Elveția.
În privința frecvenței de utilizare a Internetului în scopuri personale, la nivelul țărilor analizate se observă o distribuție polarizată, între extrema „în fiecare zi” și „lipsa accesului acasă sau la muncă”. Cel mai bine poziționată pe baza accesului la Internet fie la locul de muncă fie acasă este Suedia, unde numai 11,2% din populație nu are acces la Internet. Cele mai slabe poziții sunt ocupate de Grecia și Ungaria, cu 46% din populație fără acces la internet.
Fig. 1.1. Gradul de utilizare a Internetului
Romania se plasează spre extrema de jos a acestei categorii, cu 39,8% din populație fără acces la Internet și 25,2% care nu utilizează Internetul. Această din urmă categorie, care are acces la Internet dar nu îl utilizează, indică fie o influență a vârstei, fie o influență a regiunii geografice (ținând cont de împărțirea în zone bogate și sărace). 79% din cei care nu utilizează Internetul au peste 40 de ani (însemnând că 21% din cei care nu utilizează Internetul chiar dacă au acces, au sub 40 de ani). La polul opus, 76% din cei care utilizează Internetul în fiecare zi au sub 40 de ani.
În Țările de Jos spre exemplu, 95,7% din cei care nu utilizează Internetul au peste 40 de ani iar 69,2% din cei care nu au acces la Internet au peste 40 de ani. La categoria celor care utilizează zilnic Internetul, diferențele sunt mult mai mici față de cele din Romania, cu 53,3% din utilizatori peste 40 de ani. Așadar, vârsta influențează accesul la Internet și neutilizarea sa, dar în categoria celor care îl utilizează în fiecare zi vârsta nu mai contează.
Aceste diferențe își pot pune amprenta asupra procesului de constituire a încrederii în mediul virtual de muncă. Pe de altă parte, pentru analiza comportamentelor în cadrul organizației virtuale utilizarea Internetului la nivel general de țară poate să nu fie relevantă deoarece grupul implicat are caracteristici specifice de status, educație și profesie, acești indivizi fiind mai similari cu indivizi cu același status, educație și profesie din alte țări decât cu restul populației din propria țară.
Fig. 1.2. Nivel comparat de utilizare al Internetului: România și Țările de Jos
La o analiză comparativă a utilizării Internetului în cele două țări se observă diferențe semnificative în nivelul de utilizare în scopuri personale. Utilizarea oricărei noi tehnologii solicită un timp de adaptare din partea utilizatorilor săi, pentru ca aceștia să se familiarizeze cu ea și să înțeleagă modurile în care ea poate fi utilizată la potențialul maxim. De asemenea, noile tehnologii pot să insufle individului o reticență în utilizare, mai ales în stadiile inițiale. În timp însă, prin utilizare repetată și prin răspândirea respectivei tehnologii, se construiește un anumit nivel de încredere în tehnologia respectivă, care poate să fie mai ridicat sau mai scăzut în funcție de o serie de factori. O utilizare mai intensă presupune familiaritate mai mare față de TIC ceea ce duce la o încredere mai mare față de tehnologie în general.
Utilizarea Internetului poate constitui un indicator pentru apartenența la lumea globală. Interacțiunea cu persoane noi cu caracteristici de status diferite poate crește capacitatea de a împărtăși cunoștințe și de a avea încredere în oameni din alte grupuri de apartenență. Pe de altă parte, Putnam folosește expresia de „loisir electronic” pentru a eticheta folosirea Internetului, activitate ce duce la scăderea interacțiunii cu alți oameni în mediul real. Totuși Internetul presupune mai multă comunicare prin mijloace diverse, de la e-mail la chat și jocuri în rețea ducând astfel la un timp ridicat de interacțiune (chiar dacă virtuală) atât cu prietenii cât si cu indivizi exteriori propriului grup.
În ceea ce privește topul surselor de informare, la nivelul grupului de țări analizate, pe primul loc se plasează tot Internetul, urmat de TV, radio și pe ultimul loc presa scrisă. În cazul României, principala sursa media utilizată este TV, cu majoritatea respondenților utilizând-o într-o măsură de 2,5 sau 3 ore pe zi, iar Internetul se situează pe ultimul loc, orientare centrală de 0,5 ore pe zi.
World Values Survey conține de asemenea o variabilă ce măsoară utilizarea computerului personal. 59,2% din respondenții din Romania au afirmat că nu utilizează niciodată computerul, pe când 59,9% din respondenții din Țările de Jos au afirmat că utilizează în mod frecvent computerul. Putem observa diferitele atitudini față de tehnologie la nivel european printr-o analiză secundară pe baza datelor din World Values Survey. Am utilizat datele din valul 2005-2007 pentru țările care fac parte din organizația virtuală multiculturală permanentă (care reprezintă nucleul cercetări empirice din cel de-al treilea studiu de caz al lucrării noastre): Germania, Italia, Polonia, Romania, Slovenia, Spania și Suedia. Aceste variabile nu au fost incluse fiecare chestionar aplicat în diversele țări investigate, de aceea rezultatele ce urmează se bazează numai pe datele din cele 7 țări menționate.
Atitudinea față de știință și tehnologie a fost analizată prin următoarele afirmații: „știința și tehnologia ne fac viața mai ușoară, mai sănătoasă și mai confortabilă” și „datorită științei și tehnologiei vor exista mai multe oportunități pentru generațiile următoare”. Alte două variabile pun știința și tehnologia în paralel cu credința schimbarea: „știința și tehnologia schimbă stilul nostru de viață mult prea repede” și „ depindem prea mult de știință și prea puțin de credință”. Pentru aprecierea afirmațiilor s-a utilizat o scală de la 1 la 10, cu valorile de la 1 la 5 situate spre extrema negativă (nu sunt de acord cu afirmația) și valorile de la 6 la 10 spre extrema pozitivă (sunt de acord cu afirmația). Pentru analiză am recodificat prima variabilă în „atitudine față de știință” și cea de-a doua în „știință pozitivă pentru viitor” cu aprecierile negative luând valoarea 1 și cele pozitive luând valoarea 2.
În toate aceste țări s-a înregistrat o evaluare majoritar pozitivă a afirmațiilor, așadar existând o atitudine pozitivă față de știință și tehnologie. Ceea ce este însă mult mai interesant vizează valorile înregistrate în Romania asupra acestui aspect, și anume 81,9% considerând pozitiv impactul științei și tehnologiei asupra calității vieții, și 88,2% considerând pozitiv impactul științei și tehnologiei asupra viitoarelor generații, Romania fiind pe primul loc în aprecierea pozitivă a celor două afirmații.
Pe de altă parte, 75% din respondenții din Romania consideră că știința și tehnologia schimbă prea repede stilul lor de viață, însă această orientare este caracteristică tuturor țărilor investigate. Rezultă deci un sentiment general că tehnologia are un impact major asupra ritmului vieții, obligând indivizii la un proces de continuă (și mai ales rapidă) adaptare la noile influențe tehnologice. Însă atunci când știința este așezată lângă dimensiunea religioasă (credință) Romania se plasează din nou diferit față de celelalte țări, cu 63,8% din respondenți fiind de acord cu faptul că „depindem prea mult de știință și prea puțin de credință”, cea mai mare valoare din țările investigate în această privință. În interpretarea acestei orientări ne gândim la faptul că dimensiunea religioasă se manifestă puternic în Romania (comparativ spre exemplu cu țările nordice sau vestice) iar reticența față de schimbare indică o orientare puternică spre evitarea incertitudinii și orientarea spre valori și stil de viața tradițional. Rezultă că orientările culturale pot influența într-o oarecare măsură percepția generală asupra științei și tehnologiei.
Tehnologia poate avea înțelesuri diferite în contexte culturale diferite. „Ideile despre Internet sunt construite social: iau naștere în contextele de utilizare în care modurile diferite de a vedea tehnologia sunt acceptabile și relevante” (Hine, 2000:39). Prin context se înțelege atât circumstanțele în care Internetul este folosit (contextul offline) cât și spațiile sociale emergente prin utilizarea sa (contextul online). Mai mult, în cadrul fiecărui sistem social, utilizarea Internetului este condiționată de seturi de reguli diferite, în funcție de relațiile dintre instituții, organizații și indivizi : „Utilizarea Internetului este întotdeauna situată în intersecția seturilor de reguli și resurse care reflectă trăsăturile sistemului social ca întreg. Condițiile instituționale în care Internetul este situat sunt astfel mereu stratificate social, implicând relații ierarhice de putere între indivizi și organizații.” (Slevin, 2002:67). Shields (1996) face de asemenea referire la importanța plasării înțelegerii activităților mediate de Internetului (și) în cadrul contextului local: „Este esențial ca telecomunicațiile și comunicarea mediată de computer să fie tratate atât drept rețele de fenomene locale, cât și drept rețele globale. Având baza în rutine specifice locale ale programelor zilnice ale indivizilor, Internetul a fost format de către utilizatorii săi” (Shields 1996:3). Capacitățile tehnologiei nu sunt clar vizibile de la bun început celor care le dobândesc. Mai degrabă, ele sunt descoperite într-un proces de negocieri și interpretări, care se desfășoară în contextul specific în care tehnologia este folosită.
1.1.2. Comunicarea mediată de computer (CMC)
„Comunicarea mediată de computer” este un termen general care se referă la modalități diferite prin care indivizii pot comunica între ei prin intermediul unei rețele de computere. Include atât interacțiuni unul către unul (schimburi de informații între doi indivizi), unul către mai mulți (schimburi de informații între individ și grup), cât și mulți către mai mulți (schimburi de informații între grupuri). Comunicarea poate include elemente text, elemente video și/sau elemente audio. În acest sens, trebuie făcută distincția între comunicarea sincronă și asincronă. Sincronitatea presupune abilitatea unui mediu de comunicare virtual de a-i angaja simultan în comunicare pe toți participanții implicați. Video-conferința spre exemplu, este un astfel de mediu care conferă un înalt nivel de sincronicitate și permite comunicarea în timp real. În general, se consideră că mediile sincrone de comunicare au un potențial mult mai ridicat de transmitere a informațiilor dar comunicarea față în față este mai bogată în informații decât orice altă formă de comunicare intermediată.
Din perspectivă istorică, cercetările din domeniul organizațiilor asupra comunicării mediate de computer (CMC) s-au concentrat în stadiile inițiale asupra criteriilor folosite pentru selecția canalului cel mai potrivit de comunicare pentru o anumită sarcină (alegerea media) stabilindu-se astfel caracteristicile specifice ale CMC. Majoritatea cercetărilor în acest sens au fost motivate de îngrijorări la nivel de management cu privire la cea mai bună cale de implementare a sistemelor de CMC în cadrul organizațiilor. Au fost formulate astfel întrebări specifice de genul: Ce tipuri de sarcini pot sa fie îndeplinite de către grupuri folosind comunicarea electronică? Prin ce se deosebește noul mediu de comunicare prin raportare la comunicarea față în față în privința efectelor sale? (Hine, 2000).
Utilizarea tehnologiei pentru schimburile informaționale limitează accesul interlocutorilor la elementele non-verbale ale comunicării precum mimica feței, tonalitatea vocii etc. Percepția interlocutorului a tuturor acestor semnale este limitată în cadrul comunicării virtuale. Devine evident faptul că este căutată și dorită comunicarea virtuală care prezintă atât suport scris cât și vizual și audio, care redă (chiar dacă nu în totalitate) aceste indicii nonverbale. Suportul audio și cel vizual sunt chiar mai importante din punctual de vedere al posibilității exprimării acelor semnale corporale care duc la perceperea mai complexă a mesajului, iar încrederea în veridicitatea mesajului și în sinceritatea transmițătorului este astfel sporită pentru receptor. Așadar, disponibilitatea elementelor non-verbale depinde de tipul de tehnologie folosit; spre exemplu video-conferința oferă o gamă mult mai largă de indicii non-verbale.
Pentru înțelegerea CMC cea mai cunoscută abordare a fost denumită „modelul indiciilor sociale reduse” dezvoltată pe baza experimentelor asupra gândirii de grup (Hine, 2000). Abordarea psihologică utilizată în aceste studii a arătat că CMC este săracă în indicii sociale de context, iar efectul acestui fapt asupra participanților era acela de dezinhibare. E-mail-ului, fiind bazat pe text, nu transmitea indicii precum vârsta, sexul, rasa, statusul social, expresia feței și intonația interlocutorului. Impactul diferențelor de status este redus atunci când grupurile comunică numai online deoarece acest status nu poate fi perceput la fel de facil precum în cadrul comunicării față în față. Joinson (2003) utilizând această abordare psihologică, arată cum concentrarea pe consecințele eliminării indiciilor vizuale și auditive a dus la dezvoltarea modelelor tehnologic deterministe, care se bazează pe asumpția că trăsăturile tehnologiei conduc la rezultate specifice de natură psihologică și comportamentală. Autorul îi citează pe Sproul și Kiesler, care studiind efectele eliminării indiciilor sociale în cadrul CMC afirmă că în mod uzual, atunci când indiciile asupra contextului social sunt puternice, comportamentul tinde să fie diferențiat, controlat și orientat spre celălalt. Când indiciile asupra contextului social sunt slabe, sentimentele de anonimitate ale indivizilor tind să producă comportamente neregulate și centrate pe sine.
Cercetările inițiale s-au concentrat așadar pe analiza posibilității unui mediu de a transmite indicii non-verbale. În acest stadiu se considera că un mediu este cu atât mai potrivit la utilizarea sa în sarcini complexe cu cât poate să transmită mai multe indicii sociale. Însă odată cu dezvoltarea teoriilor asupra media, aspecte legate de istoria grupului care utilizează CMC și familiaritatea indivizilor cu tehnologia au fost luate în considerare pentru explicarea efectelor media. Cercetări recente asupra mijloacelor media indică faptul că un canal de comunicare este caracterizat mai degrabă de aspecte precum rapiditatea cu care poate oferi un feedback și capacitatea de reprocesare a mesajului decât de abilitatea de a transmite indicii sociale (Fuller, Mayer, Pike, 2008). Pentru a înțelege influența media asupra formării impresiei, trebuie examinată în primul rând familiaritatea indivizilor implicați în CMC cu mediul virtual respectiv.
Modelul indiciilor sociale reduse, împreună cu efectele pe care le presupune, a fost criticat ulterior de abordările bazate pe context, care susțin că folosirea CMC are efecte diferite în contexte diferite. În această perspectivă s-a propus compararea efectelor aceleiași tehnologii în contexte diferite și s-a sugerat că efectul CMC asupra procesului de luare a unei decizii de grup poate varia în funcție de gradul în care participanții se consideră ca făcând parte integrantă a grupului. Recomandarea este ca cercetătorii să se concentreze mai mult pe contextul în care tehnologia este folosită (Hine, 2000).
Așadar, abordări inițiale ale comunicării mediate de computer s-au desfășurat în mare parte în medii experimentale, și au sugerat că aceasta este un mediu sărac de comunicare. Agresiunea și neînțelegerile erau așteptate acolo unde comunicarea era redusă la text, iar transmiterea indiciilor sociale vitale comunicării era limitată. Joinson (2003) consideră că aceste rezultate pot fi determinate de durata relativ scurtă a experimentelor, sugerând că odată cu dezvoltarea unei istorii în timp, CMC poate dobândi aproape toate caracteristicile comunicării față în față în ceea ce privește dezvoltarea relațiilor, și formarea impresiilor interpersonale. Contrar concluziilor inițiale asupra CMC conform cărora prin intermediul ei nu se puteau forma impresii și construi relații, cercetări mai noi au arătat că de fapt s-au schimbat numai duratele de timp în care aceste procese au loc. Odată cu mutarea cercetărilor în afara mediului experimental, aceasta perspectivă s-a modificat. CMC a fost văzută ca putând oferi un mediu pentru interacțiuni bogate și susținute, ce pot fi văzute ca formând culturi în sine. Mutându-și atenția dinspre mediul experimental spre mediul real, cercetătorii au început să fie atenți la modurile în care percepția era formată și susținută în cadrul CMC. În recunoașterea faptului că în spațiul virtual se dezvoltă relații sociale, cercetătorii au început să vadă CMC drept un context de relații sociale în sine.
Admiterea faptului că efectele tehnologiei sunt diferite în contexte diferite explică într-o anumită măsură rezultatele contradictorii ale studiilor experimentale. Schmitz & Fulk (1991) propun ca CMC să fie văzută ca fiind mai degrabă construită social decât ca o tehnologie dată cu efecte previzibile, argumentând că mediile organizaționale variază extrem de mult, iar impactul CMC este de așteptat să varieze la fel de mult. Prin extrapolare, ne putem aștepta ca studiile utilizării CMC în organizații să se diferențieze radical de studiile utilizării CMC în alte medii sociale.
O problemă întâlnită în cadrul comunicării virtuale este asigurarea că mesajul trimis de emițător și cel decodat de receptor sunt congruente. Această congruență poate fi afectată de: a) probleme de codificare și decodificare; b) lipsa unei experiențe comune – în cazurile în care nu există un limbaj comun între emițător și receptor; un limbaj comun apare din utilizarea simbolurilor reciproc înțelese; c) semantică – atunci când indivizii atribuie înțelesuri diferite aceluiași cuvânt sau grup de cuvinte; d) jargonul – utilizarea unui limbaj specific unui domeniu sau unei profesii în cadrul căruia cuvintele standard au un înțeles atipic și pe care receptorul nu îl cunoaște; e) probleme de mediu – probleme ce apar din selectarea nepotrivită a mediului de comunicare pentru respectivul mesaj ce este comunicat (Lippert, 2008).
Aceste considerente ne determină să ne oprim aici asupra perspectivei lui Stuart Hall (1980) asupra noțiunilor de codare și decodare, referindu-se atât la text cât și la context. Fiecare text este codat de producătorul său și decodat de receptorul său; la fiecare capăt al acestui traseu se realizează o acțiune simbolică. Toate textele avantajează o interpretare și dezavantajează alta, în vederea stabilirii înțelesului. În orice text sunt codate citiri preferențiale, adică interpretări către care cititorul/receptorul este îndrumat. Decodarea reprezintă procesul de a stabili o citire a unui artefact sau fenomen cultural. Textele nu sunt întotdeauna decodate așa cum a intenționat producătorul, existând întotdeauna posibilitatea unor citiri alternative sau chiar opuse celei inițiale. Această decodare diferită se poate datora mai multor motive. În primul rând, orice text este polisemantic într-o anumită măsură și deci poate genera un număr de înțelesuri diferite. Un alt motiv este cel numit „aberanta decodare” semnificând faptul că decodarea este condiționată de valorile, atitudinile, ideologiile cititorului, adică de întreg cadrul valoric. În această situație, chiar dacă ar dori să încerce să își adapteze mesajul în funcție de valorile cititorului său, inițiatorul textului nu poate ști în totalitate aceste valori.
Hall se detașează de poziția semiotică potrivit căreia textul codificat are puterea lui și că înțelesul puternic impregnat în text va induce o lectură dacă nu identică, măcar apropiată. Chiar dacă Stuart Hall studiază fenomenul comunicării în masă, și în special procesul comunicării dintre producătorii mass-media și audiență, unele concepte elaborate de el pot să fie aplicate comunicării virtuale, deoarece aceasta din urmă a apărut datorită progreselor determinate de dezvoltarea comunicării în masă. Ceea ce ne interesează este procesul de comunicare, modul său de elaborare, etapele sale. Pentru Hall, comunicarea este un proces de producție: „În etapa de producere a mesajului, evenimentul trebuie mai întâi prelucrat, pentru a lua o formă discursivă și codificat pentru a deveni un discurs cu înțeles. La celălalt capăt al circuitului, el trebuie decodificat, pentru că numai în felul acesta se poate obține un efect. Efect nu are decât înțelesul decodificat. Din punct de vedere al înțelesului, se creează doi poli între care se produce schimbul: polul reprezentat de structura de producție, cel care creează mesajul împreună cu înțelesul acestuia și structura de recepție” (Hall, 1980:515).
Pentru Jones (1995) de asemenea, CMC nu este doar un instrument ci este în același timp tehnologie, canal de comunicare și un motor de relații sociale. CMC nu construiește numai relații sociale, ci este spațiul în care aceste relații se desfășoară și instrumentul pe care indivizii îl utilizează pentru a intra în acel spațiu, fiind în cele din urmă mai mult decât contextul în care relațiile sociale au loc (chiar dacă de fapt este și acest lucru), deoarece este construită social de către un proces simbolic inițiat și menținut de către indivizi și grupuri.
Pe lângă familiaritatea, sau experiența cu respectivul canal de comunicare, alte trei dimensiuni influențează percepțiile asupra media: familiaritatea cu subiectul mesajului, cu contextul organizațional în care este utilizată respectiva media, și familiaritatea cu interlocutorii. Spre exemplu, dacă e-mail-ul este utilizat în mod frecvent pentru comunicarea cu un anumit individ, atunci e-mail-ul devine în timp o media bogată, permițând utilizatorului său să obțină o înțelegere mai bună asupra conținutului mesajului. Atunci când nu este practic ca membrii echipelor virtuale să fie expuși unii față de ceilalți suficient timp pentru a dezvolta familiaritate interpersonală, un pas important este să fie instruiți în privința comportamentelor bazate pe diferențe culturale, stiluri de muncă organizaționale, influențe venite din partea profesiei, (exemplu: inginerii față de manageri) sau alte grupuri referente. Din aceste considerente se recomandă organizarea unei întâlniri față în față la începutul proiectului, întâlnire ce are ca scop cunoașterea reciprocă, directă între viitorii colegi. Această întâlnire facilitează interacțiuni electronice viitoare, oferă mai multă vizibilitate între membri și creează (sau cel puțin pune bazele) familiaritate între parteneri.
Interpretarea corectă a indiciilor pentru a determina ceea ce transmite un mesaj despre abilitățile, integritatea, bunăvoința celui asupra căruia se răsfrânge încrederea, este mult mai dificil de realizat atunci când părțile implicate vin din grupuri de referință diferite. Deoarece organizațiile tind de asemenea să își dezvolte propriile culturi particulare, această logică se aplică și la nivel inter-organizațional. Spre exemplu, „un mesaj transmis între militari este mai ușor interpretat având în vedere grupul referent comun, decât un mesaj transmis de la un militar către un non-militar (Fuller et al., 2008:63). Familiaritatea organizațională duce la formarea mai ușoară a unui înțeles comun. Înțelegerea corectă a mesajului este influențată și de nivelul de familiaritate dintre emițător și receptor.
Fuller, Mayer, Pike (2008) propun următoarele elemente pentru a caracteriza un anumit canal media, elemente care pot influența formarea încrederii pe baza a ceea ce canalul respectiv poate să transmită:
Rapiditatea feedback-ului se referă la măsura în care un mediu permite utilizatorului să ofere un feedback rapid la mesajele pe care le primește; reprezintă abilitatea mediului de a susține comunicare bidirecțională rapidă. În orice tehnologie, chiar și în cadrul videoconferinței, rapiditatea feedback-ului poate varia în funcție de distanțele dintre părțile implicate în comunicare.
Paralelismul se referă la numărul de conversații simultane care pot fi derulate; reprezintă lărgimea mediului.
Repetabilitatea se referă la măsura în care media permite utilizatorului să reia și să îmbunătățească sau să modifice mesajul înainte să-l trimită.
Reprocesarea presupune măsura în care mesajul poate să fie reexaminat sau procesat din nou în contextul evenimentului de comunicare .
În privința canalelor de comunicare mediată de computer, acestea se împart în două mari categorii: cele care permit comunicarea sincronă (teleconferință, videoconferință, aplicații de tip Skype) și cele care permit comunicarea asincronă (e-mail-ul, forumul). În ciuda dezvoltării unor canale de comunicare sincrone, care permit atât un suport audio cât și un suport video de comunicare, de departe cel mai utilizat canal de comunicare virtuală rămâne e-mail-ul. De aceea ne vom referi în cele ce urmează la acesta din urmă.
E-mail-ul
Denumit poștă electronică, termenul este în mod uzual folosit în varianta prescurtată (e-mail). Este în general văzut ca forma de bază a comunicării asincrone pe Internet, care permite mesajelor să fie trimise la o adresa specificată. Unele viziuni susțin însă faptul că e-mail-ul poate adopta în unele cazuri caracteristicile comunicării sincrone datorită unei viteze mari de răspuns (Joinson, 2003). Prin intermediul e-mail-ului pot fi incluse (atașate) informații adiționale, precum imagini, fișiere text, conținut video, care sunt trimise celorlalți utilizatori.
În timp ce comunicarea orală este efemeră și locală, textele sunt mobile, fiind disponibile în exteriorul contextului în care sunt produse. Textele sunt disponibile în afara locului producției, fapt ce face posibilă separarea producției de consum (Hine, 2000). Unul din avantajele e-mail-ului este acela că ajută la identificarea emițătorilor și receptorilor mesajului, data și ora la care mesajul a fost trimis. Când un e-mail personal este trimis unui singur receptor, producătorul mesajului este aproape la egalitate cu receptorul, care este probabil să îi răspundă tot printr-un e-mail personal, relația inversându-se în acest caz. Când un e-mail este trimis unei liste de utilizatori (așadar unui număr crescut de receptori) mesajul nu mai este personal iar distanța dintre producător și receptor se mărește, probabilitatea ca toți receptorii să răspundă fiind în acest caz mai mică.
Deoarece Internetul oferă de cele mai multe ori acces instant la orice sursă de informație prin intermediul unor canale asincrone, utilizatorul este pus în fața unor informații scoase din context, sau pe care trebuie să le analizeze cu mare atenție pentru a deduce contextul lor. Comunicarea interpersonală se bazează în mare măsură pe indiciile contextuale, precum expresiile faciale, limbajul trupului, tonul vocii, care ajută la interpretarea mesajului primit de receptor. Comunicarea virtuală asincronă, în suport scris, împiedică transmiterea acestor indicii contextuale, iar metodele de deducere a intenției mesajului prin intermediul acestor indicii nu mai pot fi utilizate (Ebner, 2008).
„Efectul de atribuire sinistră” arată că absența de indicii contextuale duce la concentrarea exclusivă pe conținutul mesajului, ceea ce ar putea conduce la interpretări diferite față de intenția emițătorului mesajului, precum atribuiri negative sau înțelesuri agresive. Cu cât un mesaj este mai ambiguu cu atât mai mare este posibilitatea ca receptorul mesajului să îl descifreze sub efectul de atribuire sinistră (Ebner, 2008). De aceea, dacă înțelesul unei fraze este ambiguu, trebuie să fie utilizate anumite elemente ajutătoare pentru ca receptorul mesajului să îl descifreze corect, în sensul în care a fost intenționat de transmițător. Chiar dacă se încarcă mesajul cu fraze redundante, această metodă este recomandată pentru a asigura o mai bună claritate a mesajului, spre exemplu „e amuzant că…..”, „nu vreau sa fiu sarcastic…..”, „știi cât de ambiguă poate fi comunicare virtuală așa că voi repeta ceea ce am spus altfel”, „doar pentru a clarifica” etc. Colaborări eșuate în mediul virtual pot include utilizarea de mesaje neclare, fraze lungi și irelevante care conduc la efectul de atribuire sinistră.
Un alt element ajutător pentru descifrarea corectă a înțelesului unui mesaj poate să fie emoticon-ul (în traducere însemnând imagine/pictogramă pentru emoție). Acesta este un simbol compus din caractere standard ale tastaturii care sunt incluse în comunicarea mediată de computer pentru a indica emoții. Cele mai des folosite sunt cele care exprima zâmbetul sau întristarea și este întâlnit în comunicarea bazată pe text precum e-mail-ul. Cu ajutorul său cel care construiește mesajul poate evidenția de exemplu intenția sa de a face o glumă. Lipsa vizibilității interlocutorului presupune că înțelesurile și percepțiile celorlalți trebuie negociate prin text (Kivits, 2008). Gesturi din comunicarea față în față precum aprobatul sau dezaprobatul prin mișcarea capului, sau priviri interogative pentru exprimarea neînțelegerii nu sunt transmisibile prin e-mail. Emoticon-urile pot fi un substitut al acestor gesturi sau pentru alte stări afective, dar utilizarea lor depinde de gradul de familiaritate între emițătorul și receptorul mesajului. „Instrumentele lingvistice precum emoticon-urile, glumele private, codurile și abrevierile locale contribuie la formarea unei comunități cu practici comune, cunoaștere comună și limbă comună” (Hine, 2000:102). Pentru Andre Lemos (apud. Shields, 1996) „emoticons” reprezintă o modalitate de exprimare fizică pe Internet, ce reflectă un nivel mai ridicat de intimitate între utilizatori. „În experiența mea, o întâlnire față în față în mediul fizic s-a transpus de cele mai multe ori în o mai mare deschidere în folosirea emoticon-urilor cu respectivii utilizatori. Chiar dacă folosesc aceste elemente și cu ceilalti utilizatori, aceasta se întâmplă cu o frecvență și o spontenaitate mai redusă” (Shields, 1996:68). De aici reiese că folosirea emoticon-urilor denotă o încredere și o intimitate mai mare .
Fiecare participant simte un grad de anonimitate și distanță a interlocutorului său atunci când comunică cu acesta numai prin intermediul computerului. În cazul colaboratorilor care nu se cunosc anterior sau care nu au alte activități în comun în afara celor din mediul virtual, iar cei doi interlocutori rămân unul pentru celălalt doar o adresă de e-mail cu o față anonimă, iar în acest caz se poate dezvolta o atmosferă generală de lipsă de încredere. Cu cât individul este în măsură să îl identifice pe interlocutorul său, cu atât este mai probabil să împărtășească informații și să aibă încredere. În acest sens, organizarea unor întâlniri față în față poate fi eficientă pentru construirea încrederii în vederea unor colaborări în mediul virtual. În cazul în care colaboratorii din mediul virtual intră în parteneriat cu un nivel scăzut de încredere, se măresc șansele apariției efectul de atribuire sinistră prin reîntărirea tendinței de a căuta motive pentru a nu avea încredere iar acest fapt devine o profeție care se îndeplinește singură.
Adam Joinson, în lucrarea „Understanding the psychology of Internet behavior: virtual worlds, real lives” (2003) arată cum diferențele dintre formele asincrone și cele sincrone sunt importante în înțelegerea comunicării mediate, deoarece presiunea pentru a răspunde imediat este eliminată în cadrul comunicării asincrone precum e-mail-ul, iar individul are oportunitatea de a își concentra resursele cognitive asupra conținutului mesajului, și nu asupra managementului conversației cum se întâmplă în cazul comunicării sincrone. Contrazicând această lipsă a presiunii pentru un răspuns rapid, Adler & Glissmeyer (2008) consideră că un e-mail prost construit sau transmis la o durată de timp neadecvată, indiferent dacă intenționat sau neintenționat, poate să fie rezultatul unei lipse de încredere. Comunicarea prin e-mail implică dese ori o combinație a neîncrederii față de mediul de comunicare cu neîncrederea față de interlocutorului (Ebner, 2008). Autorul se referă la timpul de răspuns la un mesaj prin e-mail (rapiditatea feed-back-ului prezentată anterior). Atunci când nu se primește un răspuns prompt, cel care a trimis mesajul se întreabă dacă acesta a fost primit și/sau care sunt motivele pentru care nu primește un răspuns. Atunci când așteptările față de un răspuns rapid sunt înșelate, apar frustrarea și efectul de atribuire sinistră, ceea ce duce la subminarea încrederii. E-mail-ul poate să fie atât un factor de asigurare a unei relații de afaceri cât și o sursă de conflict care poate să distrugă un parteneriat. Pentru a asigura succesul comunicării virtuale dintre parteneri de afaceri este necesar ca și conținutul e-mail-ului să fie de cea mai bună calitate dar și sincronizat astfel încât să asigure partenerii că așteptările lor vor fi întâmpinate.
Videoconferința, un mediu de comunicare virtuală mai solid, poate să fie ales în situații de încredere ridicată dar și situații situați de neîncredere ridicată. În exemplul proiectului de lucru virtual din echipa British Petroleum, succesul a fost determinat de atmosfera de încredere reciprocă stabilită între management și echipa virtuală. „Întâlnirile față în față între participanți au stabilit un raport, o înțelegere și o baza intuitivă pentru evaluarea încrederii pe care o merită o persoana. Videoconferințele frecvente în timpul cărora participanții au făcut schimb de cunoaștere au ridicat nivelul de încredere și au dus la îmbunătățiri considerabile în angajamentele de a împlini termenele limită și munca propusă” (Cross & Prusak, 2003: 462).
În cele prezentate până în momentul de față ne-am referit la procesele virtuale și la implicațiile lor. Aceste procese virtuale au condus la apariția unor produse virtuale, precum echipele virtuale și organizațiile virtuale, ca forme de organizare a căror existență este posibilă numai datorită facilităților oferite de Internet și de comunicarea mediată de computer. Ne vom referi așadar în cele ce urmează la aceste produse virtuale și la diferitele lor formele de manifestare.
1.2. „Produsele” TIC: formele virtuale de organizare
1.2.1. Echipele Virtuale
Din ce în ce mai multe organizații se orientează spre structurarea activității lor în jurul mai multor echipe orientate pe un proiect anume, bazându-se pe tehnologie pentru a aduce împreună în astfel de echipe membrii din interiorul organizației aflați fie în diferite departamente, fie în diferite filiale, sau chiar membri ai unor organizații partenere, pentru a beneficia în cel mai scurt timp de diferitele competențele necesare. „Cu cât organizațiile se întind pe distanțe mai mari, cu atât opțiunea de a co-localiza indivizii în același loc scade, chiar dacă posibilitățile de a lucra la distanță cresc. A fi relocat ca membru într-o echipă este din ce în ce mai dificil atât datorită reticenței indivizilor în această privință cât și datorită costurilor implicate. Proiectele pe termen scurt nu justifică costurile acestei relocări. Echipele prezentului trebuie să se formeze și să rămână în același timp difuze” (Lipnack, 2000: 64). În această situație, soluția ideală și cea mai des utilizată este formarea unor echipe virtuale.
Echipele virtuale au primit în literatura de specialitate cea mai multă atenție, reprezentând forma cea mai des exemplificată de organizare virtuală. Lipnack și Stamps (1997; 2000) au dezvoltat o prolifică cercetare asupra echipelor virtuale și sunt astăzi printre cei mai apreciați autori pe această temă. Secretul unei echipe virtuale de succes, consideră cei doi autori, este reprezentat 90% de oameni și 10% de tehnologie. Patru elemente sunt esențiale echipei virtuale: oamenii, scopul (ține echipa la un loc, aceasta se concentrează pe sarcină iar procesul de muncă se desfășoară dinspre scop spre rezultate), legăturile – links – (canale, interacțiuni, relații care susțin grupul), și timpul (program, cicluri de viață, evenimente importante) (Lipnack & Stamps 2000).
Chiar dacă în literatura de specialitate nu există o definiție general acceptată a echipelor virtuale (deoarece acestea se regăsesc într-o mare varietate de forme, obiective, tipuri de design, apartenențe organizaționale sau tipuri de sarcini) acestea sunt în general definite ca echipe de lucru care își administrează singure cunoștințele, sunt compuse din membrii cu arii de expertiză diferite și sunt formate pentru a atinge un scop organizațional specific, într-o perioadă de timp specificată. O echipă virtuală este un compusă din indivizi aflați în diferite locații geografice sau/și în diferite organizații, care colaborează utilizând medii de comunicare electronică pentru a atinge un anumit scop comun. De aceea, echipele virtuale sunt în general mai eterogene decât cele care comunică față în față în aspecte precum: vârsta, sexul, mediul geografic și social, nivelul de expertiză etc.
„O echipă virtuală reprezintă un grup de oameni cu un scop comun, care lucrează interdependent traversând spațiul fizic, granițele organizaționale și timpul utilizând tehnologia. Echipele virtuale se bazează pe rețele de tehnologie și de încredere” (Lipnack, 2000:18).
Echipele virtuale formează entitatea de muncă centrală a organizației virtuale, „cărămizile de bază” a ceea ce înseamnă să organizezi în formă virtuală. Când o echipă devine virtuală, calitatea de membru poate deveni trans-funcțională (cross-functional), mai dispersată geografic, mai diversificată cultural și mai temporară. Din moment ce fiecare membru este un potențial nod de conectivitate către un terț extern, relațiile se pot forma rapid, adesea fără o planificare formală sau intenție managerială.
Deoarece „cele mai multe echipe care sunt dispersate geografic realizează sarcini bazate pe cunoaștere, activități ce necesită generare, compilație și interpretare de informație și cunoaștere” (Mohrman, 1999: 69), în echipele de-localizate geografic, este mai probabil ca membrii să se bazeze preponderent pe documente, mesaje de e-mail, și forme scrise de schimb de informații decât pe discuții față în față sau pe suporturi audio, tocmai pentru a beneficia de un suport concret/stabil pentru facilitarea transferului de informații între toți membrii echipei. De exemplu, echipele pot folosi sistemul de documente electronice, buletinele informative stocate, sau copii comune ale aceluiași mesaj de e-mail. În situația aceasta însă există pericolul de supra încărcare cu informație (informație redundantă).
Clasificarea echipelor virtuale
Un prim criteriu de clasificare al echipelor virtuale este gradul de interacțiune și interdependență între membrii echipei. Acest criteriu face diferența între „echipă virtuală” și „grup virtual”. Cea dintâi presupune un grad mai mare de interacțiune și interdependență între membrii care provin din organizații diferite, comunică prin intermediul tehnologiilor specifice și foarte rar sau aproape niciodată nu se întâlnesc față în față. Grupul virtual constă într-un grup de indivizi care socializează, interacționează în mediul online, dar care nu au o sarcină specifică de îndeplinit în comun și deci nu sunt interdependenți în procesul de muncă.
Al doilea criteriu de clasificare se referă la durata existenței echipelor virtuale. Acestea pot să fie permanente sau temporare. Majoritatea autorilor consideră că echipele virtuale sunt alcătuite pentru a realiza un proiect specific, acesta fiind un angajament de muncă temporar. La polurile opuse ale duratei de viață a unor astfel de echipe găsim echipa virtuală temporară – durată scurtă de viață, separare geografică a membrilor și utilizarea intensivă a Tehnologiei Informației și Comunicării (TIC) – și echipele virtuale relativ permanente – cadru de existență stabil, rol unic al membrilor, comunicare în timp real – (Márquez-García & Bruque-Cámara, 2008).
Al treilea criteriu de clasificare, conform literaturii de specialitate, este măsura în care echipele virtuale se bazează pe tehnologie în vederea comunicării. Unii autori exclud din această categorie echipele ale căror membri se întâlnesc față în față. Majoritatea abordărilor au însă un caracter mai puțin restrictiv. Așadar, o echipă virtuală folosește într-o anumită măsură tehnologii de comunicare în vederea interacționării. Utilizarea tehnologiei nu face automat ca o echipă să fie virtuală, deoarece echipele co-localizate se bazează des pe suportul tehnic. Importantă este utilizarea extensivă a comunicării electronice care sporește virtualitatea echipelor care nu au o opțiune în a o utiliza, deoarece depind de ea în întregime.
O altă distincție care se impune este între echipele virtuale naționale și echipele virtuale globale. Criteriul de diferențiere între cele două este apartenența națională sau etnică a membrilor. Echipele virtuale globale au membri cu diferite naționalități, cu diferite etnii sau culturi, proveniți din locații geografice diferite. Echipele virtuale naționale sunt alcătuite din persoane similare din punct de vedere etnic sau cultural, care au un nivel moderat de proximitate fizică, dar utilizează mijloace tehnologice pentru a comunica.
Structura echipelor virtuale
Ceea ce caracterizează în primul rând echipele tradiționale este proximitatea. Individul lucrează împreună cu cel de lângă el spre atingerea unui scop comun. „Această distanță este determinată cultural, de la centimetri la metri” (Lipnack & Stamps, 2000: 20). Pe baza proximității, Lipnack consideră că este probabil ca indivizii să nu colaboreze frecvent dacă sunt la o distanță mai mare de 15,23 metri (50 de picioare) – Fig. 1.3. Pentru a beneficia de lucrul în același loc, indivizii trebuie să fie relativ aproape unii de ceilalți.
În schimb, Kraut et al. (1998) arată cum uneori, echipele co-localizate, care împart un spațiu comun în mediul offline, au dificultăți mai mari decât echipele virtuale în ceea ce privește variațiile de limbă și cultură. Deoarece sunt mai puțin conștiente de barierele comunicaționale, echipele co-localizate nu creează în mod necesar norme compensatorii adecvate. Rezultatele studiilor arată că este mai puțin probabil ca o persoană să comunice cu un coleg din aceeași clădire cu un etaj mai sus, decât cu un coleg din altă clădire folosind canale electronice de comunicare.
Fig. 1.3. De la echipe co-localizate la echipe virtuale
Sursă: Tom Allan (1977) apud Lipnack & Stamps, (2000)
Pentru Kraut (1998), virtualitatea este o nuanțare, în sensul că nu poate fi exclusivă, chiar și firmele care nu par virtuale la suprafață acționează virtual în unele aspecte de management. Însă vedem aspecte ale virtualității în multe întreprinderi și organizații. De exemplu, chiar dacă multe companii încă păstrează o structură bazată pe departamente și nivele ridicate de integrare verticală, ele formează din ce în ce mai mult relații externe cu alte firme sub forma parteneriatelor strategice, a alianțelor și a contractelor de „outsourcing” (Mowshowitz, 1994). Pentru a măsura gradul de virtualitate a unei echipe se pot pune următoarele întrebări: Câte granițe traversează o echipă virtuală? Având în vedere distanța fizică dintre două persoane, care este probabilitatea și care sunt costurile ca două persoane să se întâlnească față în față pentru îndeplinirea unui scop comun? Poate tocmai pentru a facilita traversarea acestor granițe se formează organizații virtuale de sine stătătoare, cu toate că și în această situație, membrii pot face parte și dintr-o altă organizație în mediul offline.
Fig. 1.4. Varietăți ale virtualității
Sursă Lipnack & Stamps, (2000)
Echipele de-localizate sunt compuse din indivizi din aceeași organizație care lucrează în locuri diferite. Ei lucrează interdependent, dar în alte locații ale aceleiași organizații. Se poate ca o singură persoană din echipă să se afle într-o altă locație, sau se poate ca toți membrii echipei să se afle în locații diferite dar sub sigla aceleiași organizații. Pentru Lipnack, „în unele cazuri, granițele organizaționale alăturate sunt mai dificil de traversat în cadrul procesului de creare a unei echipe de-localizate decât granițele mai distante, datorită competiției asupra zonei de graniță comună” (Lipnack, 2000:63). Echipele trans-organizaționale sunt formate din membri ai unor organizații diferite care lucrează împreună fie în același loc fie în locuri diferite pentru rezolvarea unei probleme sau fructificarea unei oportunități. Echipele distribuite sunt compuse din persoane din aceeași organizație care lucrează în locuri diferite, fie interdependent (precum un grup ce dezvoltă un produs), fie separate (precum filialele locale). Echipele trans-organizaționale co-localizate sunt compuse din persoane din diferite organizații care lucrează împreuna în același loc. Poate cel mai cunoscut tip de echipă virtuală este grupul clasic trans-funcțional de experți și stakeholders, care vin împreună pentru a rezolva o problemă și a profita de oportunități care necesită cooperare ce traversează granițele organizaționale.
O mare parte din munca în mediul virtual combină sarcini individuale cu cele de grup, și timp petrecut lucrând împreună cu timp petrecut lucrând pe cont propriu. Pentru cele mai multe echipe virtuale, timpul petrecut împreună, este o resursă rară. Cel mai extrem tip de echipă virtuală este cel care traversează granițele organizaționale și care foarte rar, sau niciodată, nu se întâlnește în timpul realizării sarcinilor. Acest tip de echipă virtuală duce la limită provocările cooperării lipsite de comunicarea față în față (Snow et al.,1999).
Echipele virtuale pot crește în dimensiuni și se pot micșora în funcție de sarcina prezentă sau de alegerile ad-hoc ale membrilor grupului în privința includerii sau excluderii unui membru de la activitățile grupului. Aranjamentele structurale vor tinde să fie mai temporale, rutina sarcinii mai puțin probabilă și durata de viață a echipei mai mică. Însă din moment ce indivizii pot participa în mai multe echipe și pot intra sau ieși rapid dintr-o echipă, coeziunea și încrederea în cadrul echipelor poate fi mai dificil de obținut (Handy,1995 ).
Dacă mărimea unei echipe co-localizate este imediat observabilă iar calitatea de membru ușor de identificat, în cazul echipelor virtuale mărimea devine neclară, crescând sau contractându-se pe măsură ce indivizii vin și pleacă din echipă. Granițele zonei de apartenență la echipă sunt delimitate de gradul de centralitate sau de implicare: există astfel echipa centrală, echipa extinsă și rețeaua externă. Nu există mărimea perfectă a unei echipe virtuale. Mărimea depinde în primul rând de sarcina de îndeplinit și de oportunitățile și constrângerile unice ale situației respective. În cele mai multe cazuri, cu cât o sarcină este mai complexă și diversificată cu atât mai mare și mai diversificată trebuie să fie echipa care o realizează, este nevoie de mai multe persoane cu expertize diferite. Însă mai mulți indivizi îmbunătățesc performanța până la un anumit punct. Echipele virtuale tind să aibă grupuri centrale active mai mici și o rețea largă de membri inactivi. În cazul echipelor rapide, flexibile, productive, sarcina determină structura organizațională (Lipnack, 2000).
Încrederea în cadrul echipelor virtuale
Chiar dacă literatura specializată pe forme de organizare virtuală este dominată de dezbateri despre tehnologia informației și structura organizațională, în numeroase cazuri, relațiile personale, nu tehnologia sau proprietatea, stau la baza mecanismelor coordonării complexelor procese de tranzacționare (Kraut et al., 1998). Relațiile personale pot servi ca mecanisme de control. De exemplu, ele pot construi încrederea între parteneri de afaceri și reduc riscul comportamentului oportunist. Datorită faptului că duce lipsă de obligații formale rigide, încrederea între partenerii unei organizații virtuale este considerată a fi vitală în vederea unei colaborări. Una din cele mai importante surse ale încrederii, în special în primele stadii ale formării echipei, este calitatea comunicării interpersonale (informale) dintre membrii acesteia. Aceasta va duce la legături interpersonale strânse care sunt esențiale pentru cooperarea în cadrul echipei virtuale.
Echipele virtuale sunt compuse din parteneri cu expertize complementare, care au încredere unul în celalalt pentru a avea contribuții de înaltă calitate într-un timp eficient, și care susțin în mod colectiv o filozofie de îmbunătățire continuă (Snow et al., 1999). Importanța încrederii se face simțită în fiecare etapă a ciclului de viață al unei echipe: o nouă echipă are nevoie de încredere pentru a lua naștere, încrederea reprezintă elementul de bază al muncii depusă de echipă, când o echipă se dizolvă, o echipă lasă în urma sa încrederea sau lipsa încrederii. Echipele virtuale sunt mai rapide, mai flexibile, cu o mare adaptabilitate care pot face față unor complexități ridicate. Pentru ele, încrederea este o calitate absolut esențială. „Fără indiciile interacțiunii față în față, încrederea este atât mai greu de obținut cât și mai ușor de pierdut. Îndoiala se strecoară în cadrul comunicării la distanță deposedată de nuanțele comunicării față în față. Iar afacerea stă pe loc atunci când încrederea dispare” (Lipnack, 2000: 70).
Posibile dezavantaje ale echipelor virtuale
Există două perioade de posibile turbulențe în viața unei echipe virtuale: lansarea echipei și testarea rezultatelor muncii sale. Etapele ciclului de viață ale unei echipe virtuale sunt: întemeierea (perioada inițială de strângere și evaluare a informației), lansarea (demararea îndeplinirii sarcinii echipei), performarea, testarea (inovarea trece prin teste riguroase înainte să fie acceptată), livrarea (rezultatului final) (Lipnack, 2000: 125). Putem afirma astfel că modelul Tuckman al vieții unei echipe: formarea, furtuna, normarea, performarea și suspendarea (încheierea) este urmat și de echipele virtuale. În ceea ce privește însă perioada pe care se întinde fiecare din aceste etape în cazul echipelor virtuale, aceasta este mult mai scurtă decât în cazul echipelor clasice, chiar dacă tocmai echipele virtuale, datorită lipsei de contact direct între membrii săi, ar avea nevoie de un timp mai îndelungat pentru a ajunge de la formare la performare. Acest fapt este confirmat și de Lipnack: „Echipele se dezvoltă. Ele au nevoie de timp pentru a crește. Iar echipele virtuale au nevoie de și mai mult timp. Dar în mod ironic nu dispun de acest timp” (Lipnack, 2000: 126).
Ținând cont de etapele de viață ale echipei virtuale, putem spune că aceasta este un proces, care are un început, un mijloc și aproape întotdeauna un sfârșit. „Echipele virtuale sunt sisteme vii, nu mașini. Sunt organice. Sunt formate din indivizi cu roluri interdependente și o rețea de relații formată de scopul comun” (Lipnack, 2000:125). Echipa virtuală este formată dintr-un număr mic de membri care sunt într-o stare de permanentă mutație: unii sunt activi în timp ce restul sunt pasivi, iar apoi situația se schimbă, în funcție de cerințele sarcinii. Cel sau cei care sunt în centrul acțiunii se schimbă constant.
Echipele virtuale care sunt și de-localizate și trans-organizaționale vor experimenta atât probleme de comunicare cât și de stabilire a unei perspective comune. Acest tip de echipe au cea mai mare nevoie de infrastructuri tehnologice de suport (Lipnack, 2000). Lucrul într-o echipă virtuală combină sarcini individuale și sarcini de grup. Interacțiunea sincronă este de cele mai multe ori o resursă rară, de aceea trebuie planificată și pregătită, mai ales în situația unui fus orar diferit. Timpul necesar adoptării unei decizii poate să fie mai lung în cadrul echipelor virtuale Comunicarea virtuală combinată cu lipsa de experiență în utilizarea tehnologiei de comunicare îngreunează activitățile de planificare și coordonare. Un alt efect negativ al comunicării virtuale este dezvoltarea mai dificilă a încrederii și identității echipei. În aceste echipe este dificilă dezvoltarea unei identități comune, ceea ce duce la o cooperare redusă și un angajament redus față de colaboratori.
Pentru o colaborare de succes în cadrul unei echipe virtuale, Drăghici (2008) face următoarele recomandări: în cadrul comunicării scrise sau verbale în mediul virtual trebuie evitate regionalismele, argoul, jargonul, acronimele, umorul, metaforele. Trebuie folosite cuvinte simple, la obiect, punctele cheie trebuie reformulate, laudele sau criticile trebuie formulate cu atenție iar exprimarea trebuie să fie între formală și informală. În cadrul comunicării prin intermediul suportului audio, vorbirea trebuie să fie clară, înceată, trebuie acordat fiecăruia posibilitatea să vorbească pe rând, trebuie acordat timp pentru primirea răspunsului. Întâlnirile on-line trebuie planificate astfel încât să se ia în considerare diferența de fus orar, trebuie incluse pe cât posibil în timpul programului de lucru, iar includerea în orele suplimentare ale partenerilor trebuie rotită alternativ. Același autor demonstrează importanța întâlnirilor față în față între membrii, considerând că acestea sunt cele mai importante metode de construire a încrederii, și de aceea ele trebuie încurajate. Aceste întâlniri trebuie aranjate între echipe, trebuie organizate în locații diferite; poate fi considerată o formă de întâlnire față în față și video-conferința; pozele membrilor pot să fie puse pe un site comun.
Tot ceea ce poate afecta în mod negativ o echipă tradițională (co-localizată) afectează și echipele virtuale, într-o măsură și mai mare: jocuri de putere, ego-uri, încredere scăzută, lipsa unui lider, apreciere de sine scăzută, și faptul că este mult mai dificil să comunici traversând granițe organizaționale exclusiv prin intermediul canalelor electronice. Echipele virtuale nu sunt o soluție pentru echipele care nu funcționează. A deveni virtual se dovedește o experiență obositoare pentru majoritatea indivizilor, atât în adaptarea cu noile tehnologii cât și în adaptarea de noi comportamente și relații de muncă. Atunci când o echipă tradițională este transformată într-o echipă virtuală, apar probleme: a lucra traversând granițe organizaționale înseamnă probleme de comunicare și de motivare. Trebuie să compensezi imediat numai pentru a aduce echipa la nivelul de performanță al unei echipe co-localizate (Lipnack, 2000).
În cazul unei echipe virtuale multiculturale, cu membri care se află în țări cu culturi diferite, pot apărea dinamici neconfortabile în cadrul echipei, și neînțelegeri cognitive fundamentale care limitează coordonarea activităților de cunoaștere. În studiile realizate de Susan Albers Mohrman, membrii unor astfel de echipe menționau frecvent necesitatea de a se întâlni față în față, deoarece de multe ori se întâmplă ca toți să creadă că au ajuns la un acord (în mediul virtual), dar rezultatele se dovedeau a fi diferite de așteptările lor. „Ne dădeam seama că nu comunicasem deloc.” Acest sentiment a fost exprimat de toți membrii echipei. „Diferențele culturale, precum formalitatea, atenția acordata ierarhiei, evitarea conflictelor sau confruntărilor, se pot adăuga dificultăților de cooperare determinate de diferențele de limbă, și pot cauza disconfort, lipsă de comunicare și atribuiri negative care conduc la relații de muncă slabe” (Mohrman, 1999: 69).
Echipele virtuale sunt nucleul colaborării în mediul virtual, unde sarcinile îndeplinite la nivelul echipelor. Ele reprezintă subdiviziunea organizațiilor virtuale, și se formează în funcție de sarcinile specifice. Ne vom referi în cele ce urmează așadar la nivelul organizațional a muncii virtuale, la organizația virtuală, la modul în care aceasta este definită, și la caracteristicile sale, așa cum sunt prezentate în literatura de specialitate.
1.2.2. Organizația virtuală
Bultje & van Wijk, (1998) susțin că viziunea diferiților autorilor asupra conceptului de „virtual” reprezintă factorul care determină diferența între definițiile date organizației virtuale. Ei prezintă patru perspective diferite care descriu înțelesul termenului „virtual”.
Semnificații ale termenului „virtual”
Tabelul 1.1.
Sursă: Bultje & van Wijk (1998); Franke, (2000) apud Jacobsen, K (2004)
Vedem așadar că în ceea ce privește formele virtuale de organizare (exemplificate în tabelul anterior prin corporația virtuală) termenul de „virtual” redă natura dinamică, în continuă schimbare a acestor forme, ceea ce duce implicit și la recunoașterea unei mari diversități de forme de organizare. Acesta rămâne înțelesul cel mai des utilizat, împreună cu cel de imaterial și susținut de TIC (cea de-a doua și cea de-a parte „viziune” prezentată în tabel).
În analiza a ceea ce înseamnă virtual pentru o organizație, Venkatraman & Henderson, (1996) au propus următoarea definiție: „Virtualitatea este capacitatea unei organizații de a obține și coordona în mod constant competențe critice prin intermediul structurării proceselor de afacere care aduc un plus de valoare și a mecanismelor de guvernare care implică constituenți interni și externi pentru a livra valoare diferențială, de valoare superioară pe piață.” (Venkatraman & Henderson, 1996:4) Această definiție subliniază faptul că o organizație nu devine virtuală prin simpla folosire a TIC sau prin autointitularea drept organizație virtuală, ci prin modul de management al organizației.
Ideea de organizație virtuală nu aparține unui singur cercetător ci este un concept care s-a maturizat printr-o serie lungă de procese de evoluție. Primele referințe asupra conceptului, la începutul anilor ’90, au inclus termeni precum compania virtuală, întreprinderea virtuală, corporația virtuală. Termenul de „organizație virtuală” a fost utilizat prima dată de către Mowshowitz în 1986, iar ulterior conceptual a generat un mare interes și a fost în mod deosebit asociat cu dezvoltarea globalizării, mediul extrem de dinamic și tipul de TIC (Tehnologia Informației și Comunicării) care a început să se dezvolte începând cu anii ‘90. Organizațiile virtuale sunt clasificate drept o forma de organizație rețea. Multe organizații virtuale se specializează în dezvoltarea și adaptarea produselor și serviciilor, astfel încât durata lor de viață este definită de o funcție a proiectului și de ciclul viață al produsului. Ideea de virtual este bazată pe realitatea că organizațiile nu mai au nevoie de facilități centralizate pentru a își îndeplini majoritatea funcțiilor. În schimb, membrii organizației sunt mai puțin restricționați de mediul geografic; ei sunt localizați oriunde în lume și își ajută în mod eficient organizația.
Sparrow & Daniels (1999) consideră că suntem în mod eronat tentați de imaginile populare sa vedem organizația virtuală drept o rețea slabă de legături între profesioniști înalt pregătiți care pot fi lăsați să facă totul pe cont propriu și pe care te poți baza să ofere produse și servicii de top. Ei văd în organizația virtuală o rețea necompactă de indivizi, capital și tehnologii care operează în amalgam ca o forma organizațională flexibilă. Organizația virtuală din perspectiva lui Sparrow & Daniels (1999) implică rețele colaborative, orientate pe proiect, și neinhibate de timp și spațiu, este condusă de necesitățile globalizării și ale competiției bazate pe cunoaștere, și este saturată de specialiști (knowledge workers) care au cunoștințe de specialitate, experiență profesională relevantă și calități de antreprenoriat și inovare. Acești specialiști sunt aduși la un loc în relații de piață de scurtă durată. Organizația virtuală operează fără o structură evidentă (eliminarea ierarhiilor tradiționale nu elimină structura în termeni de putere și controlul resurselor), are granițele în permanență schimbare și se dizolvă când proiectul este încheiat.
Abordările teoretice asupra organizației virtuale pot să fie împărțite în două categorii principale: cele care au preponderent o perspectivă axată pe structură și cele care au preponderent o perspectiva axată pe procese. Perspectiva axată pe structură se concentrează pe nivelul de manifestare a organizării virtuale, pe elementele constitutive ale organizației virtuale și pe proprietățile acestora, iar perspectiva axată pe procese se concentrează pe comportament și operațiuni. Să ne referim în continuare la elementele specifice fiecăreia dintre aceste două perspective și la caracteristicile organizației virtuale în funcție de perspectiva în care se încadrează. Caracteristicile prezentate în cele ce urmează reflectă un rezumat al factorilor considerați ca fiind reprezentativi pentru conceptul de organizație virtuală în literatura de specialitate. Această abordare în funcție de perspectiva teoretică nu presupune excluderea reciprocă a caracteristicilor referitoare la structură și a celor referitoare la procese, ci reprezintă o împărțire teoretică care să faciliteze demersul prezentării literaturii de specialitate.
Perspectiva axată pe structură
Scholz (1997) abortează conceptul de organizație virtuală din perspectiva nivelului său de manifestare: inter-organizațional sau intra-organizațional, utilizând așadar o perspectivă axată pe structură. (Fig. 1.5.)
Fig. 1.5. Obiecte Virtuale
Sursa: Scholz, (1997) apud Jacobsen (2004)
La nivel intra-organizațional, organizația virtuală se manifestă sub o formă particulară de organizație definită în interiorul unei companii: departamentul sau biroul virtual. La nivel inter-organizațional, prin organizație virtuală se înțelege schimbul de resurse dintre diferitele companii, având ca forme de manifestare piețe virtuale și corporațiile virtuale. Corporația virtuală reprezintă așadar, un parteneriat între diferite companii independente (Scholz, 1997 apud Jacobsen, 2004).
Alăturând definițiile date conceptului de organizație virtuală din „Enciclopedia Organizației Virtuale” (2008) (definiții care diferă foarte puțin) reiese următoarea definiție înglobată: organizația virtuală reprezintă un set de organizații independente, un consorțiu temporar de parteneri din diferite organizații, care se aliază temporar pentru a împărtășii resurse, cunoaștere și abilități de îndeplinire a misiunii sale și a căror cooperare este sprijinită de rețele de computere. Desemnarea organizației virtuale drept o rețea de organizații independente care se aliază pentru un timp determinat este larg acceptată în literatură. Acest fapt înseamnă că privim organizația virtuală dintr-o perspectivă inter-organizațională, dintr-o perspectivă structurală. Pentru analiza structurii unei organizații tradiționale se identifică patru elemente principale: gradul de complexitate al ierarhiei, tipul de comunicare, distribuția sarcinilor de muncă, și adaptarea la inovări (Vlăsceanu, 2003). Putem utiliza aceste elemente și în analiza unei organizații virtuale.
Definițiile asupra organizației virtuale orientate spre analiza structurii sale se concentrează asupra formei de rețea și a implicațiilor acesteia. Fie că se utilizează termenul general de „organizație virtuală”, sau cele inter-organizaționale de „corporație virtuală” sau „întreprindere virtuală”, ideea de rețea apare de fiecare dată ca fiind definitorie. În cele ce urmează se prezintă o definire orientată predominant structurală a organizației virtuale, și a corporației virtuale:
„O organizație virtuală este o colecție de entități distribuite geografic, funcțional și/sau cultural diversificate, care sunt conectate prin forme electronice de comunicare și se bazează pe relații dinamice laterale în vederea coordonării. În ciuda naturii sale difuze, o entitate comună formează un tot unitar în mintea membrilor, clienților sau a altor constituenți. Organizația virtuală este deseori descrisă ca fiind saturată de legături externe manevrate de echipe care sunt asamblate și dezasamblate în funcție de nevoi și de angajatorii care sunt disparați. Rezultatul este o „companie fără pereți” care acționează ca o „rețea colaborativă de oameni” ce lucrează împreună, indiferent de locația lor sau de cine îi posedă”(Desanctis, Monge, 1999:61).
Revenind la conceptul de corporație virtuală, cea mai larg acceptată și citată definiție a acesteia (cu o perspectivă structurală clară și o imagine detaliată a elementelor constitutive) în cadrul literaturii de specialitate este dată de Byrne:
„O corporație virtuală este o rețea temporară de companii independente – furnizori, clienți și chiar rivali – conectați de tehnologia informației pentru a împărții abilitați, costuri și acces la piețele celuilalt. Acest model de corporație este fluid si flexibil – un grup de colaboratori care se unesc rapid pentru a exploata o oportunitate specifică. Odată ce oportunitatea este atinsă, asocierea se va desface in cele mai multe cazuri. În cea mai pură formă a conceptului, fiecare companie care se unește cu altele pentru a crea o corporație virtuală contribuie numai cu ceea ce consideră a fi competențele sale centrale. Tehnologia joacă un rol central în dezvoltarea corporației virtuale.” (Byrne, 1993:33).
Așadar, o primă caracteristică a organizației este aceea că are ca structură o rețea dinamică de organizații independente. Rețeaua, așa cum o definește Castells, este un set de noduri interconectate. Tipologia rețelei determină distanța (frecvența și intensitatea interacțiunii) dintre două puncte (sau poziții sociale). Cu cât cele două puncte sunt mai apropiate, cu atât frecvența interacțiunii va fi mai mare. Rețelele sunt structuri deschise, capabile să se extindă fără limite, și sunt instrumentele potrivite unei economii capitaliste bazată pe inovare. Rețelele globale activează și dezactivează în mod selectiv indivizi, grupuri, regiuni sau chiar țări, în funcție de relevanța lor în îndeplinirea scopurilor procesate de rețea (Castells, 2000). Concluzia lui Castells este că rețelele sunt elementele fundamentale din care noile organizații sunt și vor fi realizate. Ele sunt capabile să se formeze și să se extindă în toate ramurile economiei globale datorită sprijinului pe puterea informației dată de noua paradigmă tehnologică.
În mediul actual economic și social, care este extrem de dinamic, într-o permanentă schimbare, structura rețelei este cea mai potrivită pentru a face față provocărilor de adaptare. În această rețea, legăturile se pot forma sau se pot desface foarte ușor, datorită unei înțelegeri a membrilor asupra importanței acestei caracteristici. O organizație birocratică de exemplu nu ar fi dispusă să își modifice constant liniile de autoritate și canalele de comunicare verticale pentru îndeplinirea diverselor sarcini. Productivitatea în prezent ia naștere din inovare, iar competitivitatea din flexibilitate. O nouă formă de organizare și management, care țintește spre adaptabilitate și competitivitate simultan, devine baza celui mai eficient sistem operațional, întreprinderea virtuală (Castells, 2000). Flexibilitatea, realizată organizațional de către întreprinderea rețea, are nevoie de o gamă largă de aranjamente de muncă (angajați pe cont propriu și subcontractați). Această variație geometrică de aranjamente de muncă duce la descentralizarea coordonată a muncii și la individualizarea procesului de muncă, susține Castells.
Observăm cum tehnologia informației și comunicării este strâns legată de structura de rețea. „Ceea ce diferențiază organizația de tip rețea de forme clasice de organizare vizează înlocuirea relațiilor de control și de comunicare verticală cu relații laterale. Iar această schimbare a formelor de organizare este explicată tocmai prin progresele realizate la nivelul tehnologiilor informaționale” (Vlăsceanu, 2003:31). Observăm așadar cum putem considera organizația virtuală de tip rețea ca variabila dependentă iar tehnologia informațională ca variabila independentă, care a condus la apariția și dezvoltarea celei dintâi. Dezvoltarea tehnologiei informaționale a permis unui număr mare de actori economici să se asocieze în rețele flexibile sau/și în diferite forme de organizare virtuală (Byrne, 1993; Davidow & Malone, 1992).
Tehnologia informațională a devenit unealta indispensabilă pentru implementarea eficientă a proceselor de restructurare socio-economică. Un rol foarte important al tehnologiei informaționale a fost acela de a permite dezvoltarea rețelei ca o forma dinamică și auto-expansionista de organizare a societății umane. Tehnologia depinde de abilitatea cunoașterii și a informației de a acționa asupra lor însăși, într-o rețea recurentă de schimburi conectate global. Descrierea organizației virtuale ca fiind o rețea dinamică este legată de faptul că organizațiile și indivizii pot să intre sau să iasă din rețea în orice moment. Referindu-se la atributul de dinamic, Snow et al., (1999) afirmă că dincolo de a fi multi-locale și multi-organizaționale, unele dintre noile organizații de tip rețea sunt și extrem de dinamice: ele sunt utilizate temporar pentru un anumit scop și apoi sunt reconfigurate pentru următorul proiect. Asemenea organizații, datorita vitezei și flexibilității lor, pot folosi timpul ca o resursă strategica și pot să concureze prin dezvoltarea unor strategii bazate pe timp.
Dispersată geografic
Numeroși autori susțin că partenerii din organizația virtuală sunt dispersați geografic. Acest element este determinant în folosirea TIC în organizația virtuală și în abordarea unei structuri de rețea. Tehnologia permite companiilor să colaboreze independent de locație și timp, și poate să ofere membrilor unei echipe virtuale un sentiment de prezență și conectivitate indiferent de distanța care separa membrii.
Formă de organizare adhocratică
Egalitatea partenerilor din organizația virtuală conduce la o organizație lipsită de structura ierarhică clasică. Aceasta este numită o structura egalitară de către Sieber (1998). Alți autori menționează de asemenea lipsa unei ierarhii a organizației virtuale. Efectele pozitive ale acestei structuri ar fi creșterea eficienței și a vitezei de răspuns a organizației, și scăderea nivelelor ierarhice (Bultje & van Wijk, 1998).
Termenul „adhocrație” a fost introdus de Toffler ca parte a predicțiilor sale pentru viitor, și ulterior a fost acceptat ca o descriere a structurii de management în organizațiile de tip rețea (Malone & Rockart, 1993). Adhocrația este tipică pentru producția înalt tehnologizată a prezentului. La rândul său, Henry Mintzberg (1989) identifică cinci forme ale organizației birocratice în încercarea continuă de a-și adapta structura organizațională la nevoile indivizilor și la dinamica mediului. Aceste cinci structuri sunt: structura simplă, birocrația mecanicistă, birocrația profesională, forma divizională și adhocrația. Dintre aceste cinci structuri cea care prezintă o similitudine considerabilă cu organizația virtuală este cea din urmă, adhocrația. Conform lui Mintzberg, adhocrația are o structură organică, un grad scăzut de formalizare a comportamentului, specializare orizontală bazată pe educație formală, tendința de a grupa specialiștii în unități funcționale pentru a manevra eficient resursele umane, distribuindu-le în echipe mici, lucrative, centrate pe cererile proiectului. Ca și adhocrația, organizația virtuală are o structură organică, cu o formalizare scăzută a comportamentului organizațional. Dispersia geografică necesită structuri descentralizate și o înaltă cooperare astfel încât diferite stadii ale proiectului să fie coordonate. Organizația virtuală este prin definiție un produs al inovării permanente în ceea ce privește schimbarea propriei structuri și atingerea obiectivelor. Deoarece este caracterizată de flexibilitate și temporalitate, relațiile dintre membrii sunt în permanentă schimbare, iar inovarea în găsirea de noi soluții este încurajată la maximum.
În figura următoare, preluată și adaptată din Malone & Rockart (1993) arătăm o comparație între ierarhia tradițională și noțiunea de adhocrație.
Fig. 1.6. Structuri ierarhice sau adhocratice
Sursă: Malone & Rockart, 1993
Lipsa unei organigrame și meta-organizare
În organizațiile tradiționale, coordonarea activităților și a obiectivelor se face prin intermediul controlului ierarhic (al supravegherii), și prin standardizarea sarcinilor. Supravegherea directă este mecanismul clasic de coordonare. Legături structurale sunt stabilite între membrii săi, datorită necesităților de comunicare. Suma acelor legături structurale formează o rețea informațională de canale. Când comunicarea prin aceste canale este reglementată, legăturile sunt formale și urmează structura formală a organizației. Într-o organizație tradițională așadar, canalele comunicaționale urmează structura verticală a ierarhiei de control.
Organizația virtuală poate să fie privită ca un fel de organizație umbrelă, o meta-organizație. Există diferite structuri organizaționale în cadrul companiilor cooperatoare, ceea ce face dificilă crearea unei organigrame și a unei ierarhii clar structurate. De asemenea, spre deosebire de organizație tradițională, în cea virtuală comunicarea este mai degrabă laterală, prin intermediul rețelei mai sus amintite. O altă implicație este dinamica ridicată a caracteristicilor organizației virtuale și existența unor granițe fluide.
Granițe fluide/vagi
Fiind văzută drept o organizație umbrelă, nu este ușor de determinat unde anume începe o organizație și unde de termină o alta atunci când este vorba despre organizația virtuală. Aceasta este rezultatul a mai multor cooperări între concurenți, clienți, furnizori, proiectanți etc. (Bultje & van Wijk, 1998). Granițele din conceptul organizației tradiționale sunt redefinite în cazut organizația virtuală. Mowshowitz (1994) deosebește între granițe interne și externe, unde cele externe sunt între organizația virtuală și mediu iar cele interne sunt între partenerii interni (unitățile) organizației virtuale.
Parteneri de mărime mică: companii mici și/sau parte din companii mari
Competențele centrale ale unui partener nu reprezintă de obicei întreaga companie, cu excepția cazului în care este vorba despre o companie mică specializată în operațiuni de nișă. Mărimea mică a partenerilor duce la o flexibilitate crescută și permite organizației să profite mai ușor și mai rapid de oportunitățile apărute pe piață. Conform mai multor autori, companiile mai mari sunt deseori mai încete în procesul de luare a unei decizii și în procesul de inovare, factori esențiali pentru a răspunde rapid oportunităților nou apărute.
Balanța puterii: egalitatea partenerilor vs. parteneri – centrali
Datorită dependentei ridicate între partenerii din organizația virtuală, relațiile de participare tind să devină egale. În acest sens, Jägers et al. (1998) susțin că fosta cultură de control este înlocuită de o cultură bazată pe dorința de a împărți îndemânările și informația. În opoziție cu perspectiva partenerilor egali, Aken et al. (1998) realizează o distincție între o organizație virtuală cu partener/ parteneri centrali și cea fără. În această perspectivă partenerul central este un tip de lider al organizației virtuale față de care ceilalți parteneri trebuie să se conformeze. Este important de menționat faptul că din moment ce membrii unei alianțe virtuale pot să fie parteneri într-o asociere (venture) și rivali în alta, au motivație mai mică de a împărtăși informații cu acest tip de parteneri.
O singură identitate
Conform lui Aken et al. (1998), organizația virtuală trebuie să aibă propria identitate. Dacă identitatea partenerilor rămâne vizibilă alături de identitatea organizației virtuale, aceasta din urmă este considerată o „organizație virtuală slabă (soft)”. O organizație virtuală puternică (hard) arată din exterior precum o organizație obișnuită.
Perspectiva axată pe procese
Hale & Whitlaw, (1997) pe de cealaltă parte, oferă o definiție din perspectiva proceselor în cadrul ariei dezvoltării organizaționale și consideră că numele de organizație virtuală este dat unei organizații care continuă să se dezvolte, care se auto-redefinește și se auto-reinventează pentru scopuri de afacere (Hale & Whitlaw, 1997). Ei accentuează faptul că acest concept nu este despre management în sensul planificării, controlului, dirijării și organizării, ci mai degrabă despre noțiunea de schimbare continuă sau instituțională.
Mowshowitz, abordează de asemenea o perspectivă axată pe procese a conceptului de organizație virtuală și o caracterizează drept o strategie de luare a deciziilor bazată pe tehnologia informației și a comunicațiilor, perfect adaptată condițiilor pieței și care se poate schimba odată cu acestea:
„Organizația virtuală este o formă de a construi, administra și opera, separând cerințele abstracte de mijloacele de satisfacere concrete; esența organizației virtuale este managementul activităților orientate spre scop, într-o modalitate independentă de mijloacele de realizare” (Mowshowitz, 2002:49).
Pentru Mowshowitz, prin „organizație virtuală” nu se înțelege o formă strictă de organizare, ci mai degrabă „elementul principal din pachetul de instrumente pentru conceperea organizațională. Organizarea virtuală presupune scheletul organizațional, nu structura finală a formei de organizare” (Mowshowitz, 2002:49). În mod asemănător cu diviziunea muncii, organizarea virtuală poate să crească eficiența, să scadă costurile de producție să îmbunătățească coordonarea și controlul funcțiilor. Organizația virtuală se aplică activităților orientate spre scop. În mod asemănător cu sistemul industrial, organizația virtuală depinde de inovarea tehnologică. Tehnologia informației în mod special este factorul principal în dezvoltarea la scară largă a acestui tip de organizare. Mowshowitz afirmă că virtualitatea organizațională nu este exclusivă, în sensul că o întreprindere poată să fie parțial virtuală și parțial convențională, organizarea diferită împărțindu-se în funcție de departamente sau sarcini. „Multe confuzii în literatura despre organizația virtuală ar dispărea dacă acest aspect ar fi asumat. Virtualitatea este cel mai bine caracterizată drept o paradigmă de management sau set de principii care sunt consistente cu o largă varietate de forme organizaționale.” (Mowshowitz, 2002:195)
Gall & Burn (2008) văd organizația virtuală ca o inițiativă de colaborare ai cărei membrii, chiar dacă sunt dispersați geografic, reușesc prin intermediul TIC să dezvolte un avantaj competitiv strategic în timp ce sunt văzuți de cei din exterior ca o organizație unitară. Tot Gall & Burn definesc organizarea virtuală drept un proces împărtășire a cunoașterii prin cadrul comunicării facilitată de TIC și de integrare operațională.
Pentru a schimba un sistem ierarhic într-unul virtual, Snow et al. (1999) consideră că următoarele acțiuni trebuie întreprinse:
Instalarea unei filozofii de management bazată pe investiția umană în cadrul și în jurul organizației/echipei virtuale astfel încât indivizii să se auto-administreze.
Dezvoltarea unei culturi și unei infrastructuri de învățare organizațională pentru a facilita adaptarea.
Realinierea sistemelor recompensatorii și crearea proceselor interne de antreprenoriat pentru promovarea urmăririi active a obiectivelor de afacere.
Desfășurarea unor activități de team-building pentru a dezvolta un proces de grup puternic în condițiile virtuale.
Bazată pe competențe centrale
Fiecare partener al organizației virtuale contribuie cu competențele sale centrale (de bază). Inițiatorul organizației virtuale determină cele mai potrivite procese de afacere legate de competențele complementare oferite de diferitele companii din organizația virtuală. Efectul de sinergie care este rezultatul combinării tuturor competențelor centrale oferă organizației o modalitate flexibilă de a satisface cererile clienților. Scopul este producerea unei echipe de „staruri”.
Bazată pe tehnologia informației
Noțiunea de paradigmă a tehnologiei informaționale, elaborată de Carlota Perez, Christiopher Freeman și Giovanni Dosi (apud Castells, 2000), prezintă 5 caracteristici:
Informația este materia primă: tehnologiile acționează asupra informației, nu doar informația acționează asupra tehnologiilor;
Noile tehnologii au efecte dominante (toate procesele umane sunt influențate de noul mediu tehnologic);
Sistemele care folosesc noile tehnologii informaționale au o logică de rețea (singura organizație capabilă să crească sigură și să învețe pe cont propriu este rețeaua);
Paradigma tehnologiei informaționale are la bază flexibilitatea, abilitatea de a se reconfigura;
Tehnologiile specifice au o crescută convergența într-un sistem înalt integrat.
Pentru a evidenția circumscrierea organizației virtuale în paradigma tehnologiei informaționale reiterăm aici caracteristicile generale ale organizației virtuale:
Structură organizațională flexibilă, bazată pe cunoaștere;
Utilizarea intensivă a tehnologiei;
Viziune și scop comun între membrii și/sau un protocol comun de comunicare;
Un set de activități concentrate în jurul competențelor deținute;
Conlucrează în echipe grupate în funcție de competențele specifice;
Procesează și distribuie informația în mod liber și în timp real în întreaga rețea, ceea ce permite coordonarea acțiunilor și luarea unei decizii rapide;
Control minim datorită înaltei specializări (know-how) a membrilor,
Puncte de coordonare simultane și multiple.
Toate cele cinci caracteristici ale paradigmei informaționale se regăsesc în reprezentarea organizației virtuale. Astfel, în organizația virtuală principala „monedă de schimb”, principalul bun, este informația. Toate activitățile ce au loc în intermediul organizației virtuale sunt structurate în jurul tehnologiilor ce permit comunicarea online, fie ea sincronică sau asincronică, cu suport text, audio sau video. Structura organizației virtuale este reprezentată de rețeaua de canale de comunicare existente și orientate pe orizontală, dar care nu urmează linii paralele, ci care se pot intersecta, reflectând posibilitatea membrilor de a comunica liber, fără constrângerea de a urma o linie de autoritate. Organizația virtuală este flexibilă, are o structură temporară (este în permanentă schimbare, adaptare la mediu și scopuri), organizația în sine reprezintă înaltă integrare a tehnologiilor folosite într-un sistem funcțional complex.
Diferiți autori o viziune asemănătoare asupra Tehnologiei Informației și Comunicării ca un factor al organizației virtuale. Byrne (1993) considera rețeaua de informații drept esențială pentru ca aceste companii să fi unite și să lucreze împreună. Viziunea organizației virtuale prezentată de Davidow & Malone (1992) este puternic bazată pe TIC. Iar așa cum Abbe Mowshowitz, unul din pionierii organizației virtuale, a arătat încă din 1994, TIC este o component cheie a organizației virtuale deoarece permite formarea rapidă a acesteia. Devine astfel mai ușor să găsești un potențial partener la nivel global dacă folosești platforme de Internet, servicii online, sau forumuri și grupuri de interes online. Comunicarea, în special în etapa de formare, se face în mod uzual prin e-mail. Acesta permite membrilor să traverseze bariera timpului, în timp ce integrarea informației facilitează un schimb de informative rapid și precis.
Distincția dintre nivelul strategic și cel operațional (separabilitatea)
Potrivit lui Mowshowitz, (1999) separarea logică a identificării nevoilor de modalitățile de satisfacere a acestora reprezintă fundația organizației virtuale. La nivelul managerial, există o distincție clară între cerințele abstracte și implementările concrete pentru a îndeplini scopurile organizaționale. Acesta este numit principiul comutator (the „switching principle”).
Relații semi-stabile
Conform lui Byrne (1993), relațiile într-o organizație virtuală sunt mai puțin formale și mai puțin permanente. Relațiile creează dependențe între parteneri, dar partenerii pot să supraviețuiască și fără ele (Aken et al., 1998).
Dependența de oportunism
În definiția oferită de Byrne (1993) asupra organizației virtuale se descrie cum companiile se coalizează pentru a întâmpina o oportunitate a pieței, și este foarte probabil ca această coaliție să se separe odată ce nevoia dispare. Când o companie intră în parteneriat cu alte companii în cadrul organizației virtuale, ea își lărgește gama oportunităților disponibile. Organizațiile mici, limitate de mărime și lipsă de capital, de multe ori nu pot să profite pe cont propriu de oportunitățile de afacere apărute.
Riscuri împărțite
Organizațiile virtuale răspund oportunităților de pe piață, iar riscurile sunt împărțite de către fiecare partener în organizația virtuală. Chesbrough & Teece (1996) realizează o analiză a riscurilor în organizațiile de tip rețea, și afirmă faptul că asumarea riscului crește odată cu creșterea stimulentelor și oportunităților de pe piață.
Bazată pe încredere
Din moment ce organizațiile virtuale sunt bazate pe împărțirea informației și a cunoașterii, este nevoie de o încredere crescută între parteneri, mai ales datorită faptului că fiecare partener contribuie cu competențele sale centrale. Cea mai importantă contribuție pe subiectul încrederii în cadrul organizației virtuale a fost dată de Handy, (1995). El consideră că virtualitatea are nevoie de încredere pentru a funcționa, tehnologia pe cont propriu, nefiind suficientă (Handy, 1995).
Proprietate împărțită
Fiecare partener independent are propriile interese față de organizația virtuală, și părți ale organizații virtuale pot să fie deținute de parteneri diferiți (Bultje & van Wijk, 1998). Aken et al., (1998) afirmă că un partener poate, și va părăsi organizația virtuală odată ce și-a atins scopurile.
Loialitate împărtășită
Alături de proprietatea împărtășită vine și loialitatea împărtășită. Fiecare angajat al fiecărui partener în organizația virtuală trebuie să se identifice cu organizația virtuală, și în același timp și cu propria companie. Este important să se construiască o cultură comună în cadrul organizației. Conceptul culturii virtuale este discutat de Ash & Burn (2000), care o descriu drept o percepție a întregii organizații virtuale care este susținută de întreaga comunitate a actorilor implicați în organizația virtuală. Cu alte cuvinte, este sentimentul colectivității în legătură cu aranjamentul împărtășirii valorilor și al timpului și spațiului.
Dependentă de inovare
Organizația virtuală este deseori bazată pe oportunitățile de piață și un element esențial îl reprezintă capacitatea și viteza de a răspunde corespunzător. Chesbrough & Teece (1996) susțin că modul adecvat de a reacționa la un stimulente pieței este prin servicii și produse inovative. Aceste inovări nu se referă numai la aspecte tehnice, ci pot să facă referință la designul organizațional.
Orientarea pe client și pe adaptarea în masă
Adaptarea în masă este legată de servicii și produse individuale care să satisfacă nevoile particulare ale clientului. O concretizare a acestui principiu este conceptul Produsului Virtual introdus de Davidow & Malone (1992) bazat pe o puternică interacțiune cu clientul.
Durata de viață a cooperării: temporar vs. permanent
Durata de viață a organizației virtuale este larg discutată în literatură, dar majoritatea autorilor își bazează definițiile pe ideea organizației virtuale ca o rețea temporară de companii independente (Byrne, 1993). Ideea de bază este că acestea se unesc rapid, exploatează oportunitatea și apoi se separă. Alți cercetători interpretează organizația virtuală ca o organizație temporară care are o baza permanentă (Aken et al., 1998). Tot Aken introduce conceptul de „proiect” pentru organizația temporară și termenul de „program” pentru organizația durabilă. De exemplu, organizația virtuală poate fi dezmembrată în eventualitatea finalizării proiectului, dar poate avea și o perioada nedeterminata (medie sau lungă) în cazul în care organizația rămâne funcțională atâta timp cât există cerere din partea clientului și/sau participanții își considera colaborarea ca fiind benefică (Jagers et al., 1998). Printre motivele pentru care organizația virtuală se dizolvă repede după satisfacerea reciproca a scopurilor constituenților ei se numără: pot să devină neprofitabile, starea pieței se poate modifica, continuarea colaborării ar putea deveni riscantă datorită faptului că membrii au interese divergente. De asemenea, odată încheiată prima etapă a vieții organizației virtuale, ea poate continua în altă formă.
Suprapunerea misiunii: parțială sau completă
Partenerii care fac afaceri în afara contextului organizației virtuale, în plus față de activitatea din cadrul alianței, sunt considerați ca având o suprapunere parțiala a misiunii. Partenerii care își desfășoară toate activitățile în interiorul contextului organizațional au o suprapunere totală a misiunii.
Bultje & van Wijk, (1998) descriu ambele variante de organizație virtuală și afirmă că o organizație virtuală este în primul rând caracterizată ca fiind o rețea de organizații independente dispersate geografic, cu o suprapunere parțială a misiunilor. În cadrul rețelei, toți partenerii oferă propriile competențe centrale și cooperarea se bazează pe relații semi-stabile. Produsele și serviciile oferite de către o organizație virtuală sunt dependente de inovare și sunt puternic orientate spre client. O organizație virtuală este în al doilea rând caracterizată de o singura identitate, loialitatea fiind împărtășită între parteneri, iar cooperarea este bazată pe încredere și pe tehnologia informației. În plus, există o distincție clară între nivelul strategic și cel operațional.
Posibile dezavantaje ale organizației virtuale
Grimshaw & Kwok (1998), în urma analizei a mai multor studii de caz, au realizat o lista cu posibilele dezavantaje ale organizației virtuale:
Costuri ridicate: Costurile principale sunt legate de investițiile în TIC și de costurile operaționale ridicate, incluzând instruirea și întreținerea. Alți autori (spre exemplu Cascio,1999) susțin opusul: reducerea costurilor de investiți imobiliare prin păstrarea birourilor în mediul fizic doar pentru acei angajați care au într-adevăr nevoie de un asemenea spațiu.
Probleme legale: Organizațiile virtuale sunt înființate rapid pentru a răspunde oportunităților de piață sau pentru a aborda anumite proiecte specifice. Acest fapt poate rezulta în probleme legale complexe, din moment ce granițele dintre organizații devin fluide și vagi. De exemplu, pot exista discuții în privința cărui partener deține drepturile de autor asupra produsului final.
Aspecte legate de încredere și respect: Încrederea și respectul sunt două dintre cele mai importante elemente pentru o organizație virtuală de succes. Aceasta se aplica atât pentru împărtășirea cunoașterii cât și pentru dinamica grupului ce colaborează. Viteza de dezvoltare a unei organizații virtuale și dispersia geografica pot implica aspecte negative legate de dezvoltarea încrederii și a respectului. Studii empirice au arătat cum multe companii au abandonat relațiile de cooperare datorită problemelor de încredere și control.
Aspecte culturale: Cooperarea în organizația virtuală poate implica munca în echipe ce traversează diferite culturi. Aceasta este o mare provocare pentru mulți manageri, și necesită ca aceștia să își transforme politicile de afacere pentru a lucra cu echipe dispersate, traversând organizații, spații geografice și culturi.
Spre deosebire de organizația tradițională, relațiile în cadrul organizației virtuale sunt mai distribuite geografic, mai asincronice, mai multiculturale și mai probabile de a se extinde în afara firmei (Tabel 1.2.). Toate acestea pot fi considerate ca un avantaj competitiv al organizației virtuale se pot transforma la un moment dat în dezavantaje.
Comparația dimensiunilor în organizația tradițională și cea virtuală
Tabelul 1.2.
Sursa: DeSanctis, Staudenmazer, Wong (1999)
Dezavantajele muncii virtuale pot să fie legate de latura psihologică, afectată de rutina crescută, ore suplimentare sau perceperea numărului de ore de lucru ca fiind mai mare, scăderea clarității rolurilor datorită degradării informației în interiorul telecomunicațiilor, suport social mai mic din partea organizației, poziție socială mai scăzută, mai puține oportunități de carieră, neînțelegeri din cauza diferențelor culturale etc. Avantajele muncii virtuale sunt: o mai mare autonomie a muncii, mai mulți bani pe termen scurt (datorită scăderii nevoii de transport, masă și îmbrăcăminte), salarii peste media pieței pentru a compensa pentru gradul crescut de risc și insecuritate.
Forme de organizare virtuală
O clasificare ce înglobează studiile lui Bultje & van Wijk (1998) și Campbell (1997) propune o împărțire a organizației virtuale în patru structuri: organizația virtuală internă, organizația virtuală stabilă, organizația virtuală dinamică și compania-web de organizație virtuală.
Organizația virtuală internă este descrisă ca fiind o organizație care dorește să opereze între echipe interne. Acest tip de organizație virtuală este compusă din unități de afacere alcătuite din grupuri și echipe autonome. Sarcinile de management sunt îndeplinite într-o manieră descentralizată, iar disponibilitatea angajaților din diferite locuri este un factor cheie pentru structura flexibilă a organizației.
Fundația pentru organizația virtuală stabilă este cooperarea dintre diferite organizații și urmărește contractarea externă a competențelor non-centrale către un partener central. Furnizorii stabili de competențe centrale sunt în strânsă legătură cu parteneri centrali.
Organizația virtuală dinamică reprezintă o cooperare pe scară largă cu alte organizații. Oportunismul și temporaritatea reprezintă fundațiile pentru relația dintre ele. Cooperarea în aceste organizații virtuale este dependentă de stimulentele pieței, oferind o mare flexibilitate organizației.
Compania – web este o rețea temporară de organizații specializate bazată pe folosirea Internetului. Internetul permite organizației să își ofere produsele și serviciile pe o scară globală, iar factorii cheie pentru buna funcționare a organizației sunt managementul cunoașterii și împărtășirea cunoașterii.
Palmer & Speier, (1997), în urma unei anchete asupra a 55 de organizații care folosesc modelul virtual de cooperare, dezvoltă o tipologie a organizării virtuale pe baza a patru trepte de dezvoltare: echipe virtuale, proiecte virtuale, organizații virtuale temporare, și organizații virtuale permanente. Această clasificare se suprapune celei realizate de Hornett (2001) care mai adaugă la cele patru forme încă două: comunitatea virtuală de interes și comunitatea virtuală de practică.
Conceptul de echipă virtuală este generat de utilizarea conceptului de virtual la nivelul intern al organizației. Echipele virtuale în mod uzual vin din departamente cu funcții, procese sau strategii specifice din cadrul unor organizații mai mari. Acest concept este strâns legat de conceptul organizației virtuale interne prezentat anterior. Conceptul de proiecte virtuale se bazează pe organizații care formează alianțe sau consorții pentru a aduce împreună entități complementare care să îndeplinească cerințele pieței. În mod uzual, organizațiile partenere sunt structurate în jurul industriilor și tipurilor de companii similare. Conceptul de organizație virtuală temporară este o extensie a design-ului proiectului virtual, întocmit pentru a prelua multiple proiecte si a dezvolta răspunsuri pentru o oportunitate de piață specifică. Conceptul de organizație virtuală permanentă presupune că de la începutul său, aceasta a fost concepută să aducă împreună jucătorii de pe piață și să răspundă oportunităților atât pentru activitățile generatoare de venit cât și pentru micșorarea costurilor (Palmer & Speier, 1997). Diferențele dintre aceste patru forme de dezvoltare a organizării virtuale sunt prezentate sintetic în tabelul următor.
Comparație între tipuri de organizații virtuale pe multiple dimensiuni
Tabelul 1.3.
Sursa: Palmer & Speier, (1997)
În ceea ce privește organizația virtuală temporară sau cea permanentă, Burn & Ash (2000) au indexat 6 modele de virtualitate care pot să fie reprezentate de aceste sintagme: fața virtuală, co-alianța, alianța în formă de stea, alianța de valoare, alianța de piață, brokerul virtual. Prezentăm succint în cele ce urmează caracteristicile acestora împreună cu forma lor grafică, pentru a arăta din nou diversitatea formelor sub care se manifestă organizația virtuală.
Fața virtuală
Fața virtuală reprezintă manifestarea organizației clasice în mediul virtual, încadrarea în cyber-spatiu a unei organizații non-virtuale. Aceste organizații virtuale sunt de obicei create pentru a adăuga valoare prin oferirea posibilității clienților de a accesa același serviciu sau aceiași tranzacție prin intermediul Internetului. Organizațiile clasice simt nevoia să își construiască o prezență în spațiul Internetului, sub forma unui website, pentru a își asigura o vizibilitate mai mare, ceea ce înseamnă clienți mai mulți. Exemple de astfel de organizații virtuale sunt magazinul virtual sau ziarul virtual. În perioada actuală, organizații din mediul privat până la instituții guvernamentale își semnalează prezența pe Internet prin propriul website. Acestea sunt de fapt prelungiri ale imaginii organizației clasice în mediul virtual și probabil cea mai des întâlnită formă de manifestare a virtualității la nivel organizațional.
În următoarea figură observăm un model de față virtuală inspirat de Burn & Ash, (2000).
Fig. 1.7. Model de Fața Virtuală
Sursa: Burn & Ash (2000)
Modelul co-alianței
Modelul de virtualitate denumit co-alianță se referă la un parteneriat în cadrul căruia fiecare participant aduce aproximativ același aport de dedicație față de organizația virtuală. Legăturile din cadrul co-alianței sunt de obicei contractuale pentru alianțele permanente sau de conveniență reciprocă pentru alianțele pe bază de proiect, de aceea, parteneriatele de acest gen se modifică în funcție de oportunitățile apărute pe piață.
Fig. 1.8. Modelul de co-alianța
Sursa: Burn & Ash (2000)
Modelul alianței în formă de stea
Alianța în formă de stea reprezintă un model virtual în care o rețea de membrii interconectați se adună în jurul unui actor central. Se formează astfel o structură în formă de stea: o serie de sateliți care gravitează în jurul unui punct central. Centrul este de obicei un actor principal pe piață și oferă membrilor competențe sau expertiză. Acest gen de alianțe se regăsește în cadrul aceleiași industrii sau domeniu, sau în cadrul unor industrii sau domenii similare.
Fig. 1.9. Modelul alianței în forma de stea
Sursa: Burn & Ash (2000)
Modelul alianței de valoare
Bazat pe furnizarea de valoare, acest model adună o cantitate de produse, servicii și facilități într-un singur pachet. Coordonarea este de obicei oferită de un contractor general, dar participanții pot să se asocieze pe bază de proiect în cazurile în care s-au dezvoltat relațiile pe termen lung. Alianța tinde să se dezvolte într-o forma de constelație, cu relații strategice complexe între furnizori și companiile din lanțul valoric.
Fig. 1.10. Modelul alianței de valoare
Sursa: Burn & Ash (2000)
Modelul alianței de piață
Precum modelul alianței de valoare, alianța de piața de asemenea, caută să aducă împreună o cantitate de produse, servicii și facilități într-un singur pachet. În acest caz, ele sunt oferite separat de către organizații individuale, iar alianța de piața există în primul rând în cyber-spațiu.
Fig. 1.11. Modelul alianței de piață
Sursa: Burn & Ash (2000)
Brokerul virtual
Brokerul virtual poate fi descris ca un proiectant de rețele dinamice. El caută oportunități strategice fie ca un furnizor de valoare adăugată de ordin terț, fie ca un broker de servicii informaționale de afacere. Burn & Ash (2000) consideră că acesta este cea mai flexibilă formă de organizație virtuală bazată pe scopul de a profita de o oportunitate apărută pe piața, și care se dizolva când oportunitatea dispare.
Când Snow & Miles (1992) au introdus conceptul de rețele dinamice, au sugerat faptul că acest tip de rețea are nevoie de un coordonator, de un broker de rețea. Ei au identificat trei roluri ale brokerului de rețea: „arhitect”, „operator” central și „îngrijitor”. Coordonatorul este responsabil pentru selecția partenerilor potriviți, pentru managementul și pentru susținerea întregului proiect, pentru întreținerea proceselor de a învăța partenerii cum să coopereze și a îi stimula să coopereze pentru a învăța.
Fig. 1.12. Brokerul virtual
Sursa: Burn & Ash (2000)
Fiecare dintre aceste alianțe au un grad diferit de virtualitate bazat pe tensiunile legate de autonomia și interdependenta din cadrul organizației. Un grad de flexibilitate reprezintă sustenabilitatea legăturilor virtuale în cadrul organizației pentru a permite crearea de noi competențe.
Alte două forme de organizare virtuală sunt prezentate în literatura de specialitate. Ele sunt numite „comunitatea virtuală de interes” și „comunitatea virtuală de practică”. Perspectivele asupra acestor două forme virtuale sunt diferite: ele pot să fie numai structuri informale (îndeosebi în cazul comunităților de interes) dar pot să se constituie și pe baza unor relații formale, structurate, având astfel aspectul unei organizații (mai frecvent în cazul comunităților de practică). Se poate considera de asemenea, că această comunitate virtuală de practică poate constitui premisele unei organizații virtuale bazate pe cunoaștere, în funcție de succesul activităților desfășurate și a obiectivelor propuse. Termenul de comunitate de practică îi este atribuit lui Etienne Wenger (1998), chiar dacă a fost utilizat înainte ca Wenger să îi ofere o construcție teoretică adecvată. Deoarece aceste două forme de structurare virtuală se caracterizează în primul rând pe schimbul de informații (comunitatea virtuală de interes) și de cunoaștere (comunitatea virtuală de practică), ele vor fi abordate separat, în capitolul următor, dedicat cunoașterii în contextul organizației virtuale.
1.3. Procesul de colaborare în organizația virtuală
Modelul de organizație virtuală depinde de oameni care să se asocieze rapid și să colaboreze pentru a exploata o oportunitate specifică sau a rezolva o problemă specifică. Echipele virtuale, compuse din membrii dispersați geografic ai organizației, care comunică și își desfășoară activitățile folosind tehnologii precum e-mailul și video-conferința, depind de colaborări eficiente pentru a avea succes. Colaborările eficiente, între indivizi, echipe, și organizații, sunt izvoarele cunoașterii și creativității, resursa strategică cheie pentru performanțe de succes în toate organizațiile moderne și în special în cea virtuală.
Fiecare organizație are propriile politici, sisteme și structuri care pot fi greu de combinat cu cele ale altei organizații. Structura dinamică a unei rețele, cât și numărul de granițe care este traversat, măresc incertitudinea și complexitatea. În mod similar, echipele virtuale unesc indivizii prin legături transversale între discipline, funcții, medii geografice, și organizații, pentru a lucra împreună temporar la o anumita oportunitate. Spre deosebire de echipele din organizațiile tradiționale, membrii echipelor virtuale nu se pot baza pe aceleași politici și proceduri de operare, pe apartenențe la aceeași cultură, pe folosirea acelorași sisteme și pe raportarea către același șef din structura organizațională pentru a păstra o direcție comună. O înțelegere comună apare în urma procesului de colaborare. A avea o sarcina interdependentă, a defini scopurile împărtășite și a se asigura că toți membrii au o înțelegere comună sunt elemente critice.
În echipele virtuale se regăsește conflictul între „eu” și „noi” și anume relația dintre sarcinile individuale aferente rolului tău și sarcinile comune ale echipei. Relație dintre independență și interdependență în cadrul echipelor virtuale este extrem de complexă. Lipnack de asemenea afirmă dualitatea independență-interdependență: cu cât mai mulți indivizi se conectează online, cu atât cresc atât capacitățile de independență cât și cele de interdependență. Snow consideră că sintagma „indivizi care interacționează” nu este suficientă ci trebuie să existe interdependența, un scop reciproc și o motivație împărtășită pentru a încorpora indivizi într-un grup ca un întreg (Snow et al., 1999).
O perspectivă complementară pentru înțelegerea formei virtuale este așadar conceptul de interdependență. La nivelul cel mai simplist, interdependența se referă la o stare de fapt în care o entitate (fie aceasta o persoană, o unitate organizațională sau o firmă) este determinată, influențată sau controlată de altă entitate. Interdependența stă așadar la baza a ceea ce este o organizație și a motivului pentru care organizațiile există (Barnard,1984, apud DeSanctis, 1999). Spre deosebire de munca desfășurată independent, cea interdependentă are loc atunci când un nod din rețeaua organizațională este dependent de celalalt și invers. În funcție de nivelul de analiza, nodul poate fi un individ, un departament, o unitate organizațională, o firmă sau chiar o colecție de firme. Baza pentru interdependență este de obicei îndeplinirea sarcinii, dar interdependența poate reflecta contingențe precum scopuri sau recompense comune, sau chiar o combinație de comportamente și rezultate. Interdependența este în mod uzual operaționalizată drept comunicare sau schimbul de informație legată de sarcină (Thompson, 1967, Thushman, 1979 apud DeSanctis, 1999).
David și Malone (1992) au sugerat că două aspecte cheie de organizare trebuie să fie administrate cu succes în corporația virtuală: relațiile și tehnologia. DeSanctis alege să explice unul dintre aceste două aspecte – relațiile – prin conceptul de interdependență: „Interdependentele aduc beneficii, precum flexibilitatea și resursele comune, dar implică și costuri, deoarece interdependențele trebuie să fie formate, hrănite și teoretic distruse și înlocuite în timp cu noi relații. În organizația virtuală, indivizii sunt mai răspunzători decât în organizația tradițională față de căutarea, păstrarea și distrugerea relațiilor interdependente” (DeSanctis et al., 1999:99). DeSanctis (1999) sugerează ca cercetătorii organizației virtuale să privească dincolo de nivelul alianțelor între corporații și să se axeze pe dinamica interdependentelor la nivelul organizațiilor, grupurilor de lucru, și ale indivizilor. Așadar, cercetarea asupra organizației poate lua multe forme, în funcție de nivelul de analiză.
De vreme ce relația care traversează granițe reprezintă esența formei virtuale, numărul de interdependențe ale firmei ar trebui să crească, iar aceste interdependențe vor tinde să se formeze nu numai între grupuri, unități și departamente, ci și traversând granițele externe ale fiecărei entități. Nivele ridicate de interdependențe externe ar putea, în timp, forma o rețea complexă de interdependențe interne pentru a le susține pe primele. Din moment ce sarcinile în organizația virtuală sunt de cele mai multe ori bazate pe cunoaștere, ar trebui să apară mai multe interdependente bazate pe împărțirea resurselor intelectuale și nu a celor fizice.
În literatura de specialitate asupra organizației virtuale este descris procesul de transformare a unei organizații tradiționale într-o organizație virtuală. Astfel, cu cât firmele devin mai virtuale cu atât: numărul de interdependențe totale va creste, proporția interdependențelor externe va creste în raport cu cele interne, proporția interdependentelor laterale va crește în raport cu cele verticale, resursele schimbate în cadrul interdependentelor vor fi din ce în ce mai mult de natură intelectuală și nu materială sau monetară, interdependențele vor deveni mai scurte în durată (chiar dacă se vor baza pe relații continue), proporția de interdependențe neanticipate se va mări în raport cu interdependențele rutiniere (DeSanctis, 1999). În mod tradițional, interdependențele au fost văzute ca fiind explicite și anticipabile, adică fiind recunoscute în mod formal de către organizație și de către părțile implicate, cu puține surprize. În organizația virtuală însă, interdependențele neanticipate pot apărea pentru a duce la bun sfârșit o sarcină. Probabilitatea de a se crea asemenea interdependențe neanticipate este mai mare în organizația virtuală datorită faptului că acestea tind să fie plate, descentralizate și bazate pe cunoaștere specializată și interacțiuni care se schimbă rapid (DeSanctis, 1999).
Procesul de socializare ca modalitate de transformate a cunoașterii, implicând aici transferul de la cunoaștere tacită la altă cunoaștere tacită, este extrem de dificil de realizat în condițiile exclusive ale comunicării mediate de computer, indiferent de suportul electronic utilizat. Socializarea are nevoie de „atingere” de contact direct, de observație directă a celorlalți pentru a internaliza respectivele informații. Activități periodice de team-building între parteneri ar putea reprezenta o soluție în acest sens, sau o cunoaștere prealabilă între colaboratori.
Organizațiile care folosesc echipe virtuale și organizațiile care sunt unite pentru a forma organizații virtuale ar trebui să examineze propriile politici, sisteme, structuri, și cultură pentru a vedea dacă acestea pot suporta colaborarea. Tehnologia informației oferă platforma, dar oamenii sunt cei care fac colaborarea să funcționeze. Managerii trebuie să aibă încredere în oamenii lor, să le dea libertatea de a lucra virtual – unde nu pot fi văzuți și controlați în orice moment. Indivizii trebuie să aibă încredere în alte persoane din diferite, medii, discipline, organizații, și țări pentru a colabora eficient cu ei.
În concluzie, colaborarea în vederea îndeplinirii unei sarcini comune implică și relații de natură personală între indivizi. Indivizii trebuie să relaționeze cu ceilalți pentru a construi unul pe ideile celuilalt și pentru a crea ceva nou. Colaborarea implică acceptarea de a te încrede în cineva îndeajuns încât să treci peste un eventual conflict cu persoana respectivă și peste dificultățile date de diferențe. Aceste condiții devin o provocare deosebită în cadrul organizației virtuale, care nu se poate baza pe contact informal constant (în sensul contactelor zilnice față în față care au loc între colegii aflați într-un spațiu comun de lucru) pentru a construi aceste relații. Prin crearea explicită a proceselor și sistemelor care să suporte colaborarea, echipele și organizațiile virtuale creează condițiile pentru ca aceste relații personale să se dezvolte.
1.4. Caracteristici ale membrilor organizației virtuale
Abordările clasice asupra procesului de muncă se bazau pe conceptul specializării funcționale: clasificarea muncitorilor în categorii în funcție de sarcinile bine definite și înguste pe care le aveau de îndeplinit, ceea ce ducea la o producție rapidă, de o calitate uniformă, și o competența mai mare a lucrătorului într-o arie îngustă de specializare, concept popularizat la scara largă de F. Taylor. În era informațională, specializările funcționale înguste sunt înlocuite cu specializările cu instruiri inter-disciplinare, multi-funcționale iar angajații trebuie să se adapteze la schimbările rapide ale pieței (Cascio, 1999).
Locul de munca virtual nu este recomandat angajaților noi sau celor recent promovați în poziția respectivă. De aceea, profilul angajatului virtual, prezentat în manualul Hewlett – Packard cuprinde următoarele trăsături (Cascio, 1999):
Familiarizat cu postul respectiv (nu este nici nou angajat nici nou promovat);
Auto-motivat, nu are nevoie de instrucțiuni sau o structură ierarhică detaliată pentru a lucra eficient;
Un comunicator eficient, atât oral cât și în scris;
Adaptabil și capabil de a face compromisuri;
Cunoscător al procedurilor organizației;
Auto-suficient din punct de vedere etic;
Orientat spre rezultate.
De notat faptul că această clasificare se referă la un angajat care a lucrat până la un moment dat în mediul fizic al organizației respective, și acum face schimbarea spre același post în forma virtuală. Această clasificare se referă la postul de lucru virtual în cadrul unei organizații localizate predominant în mediul fizic, și nu al organizației virtuale ca structură de sine stătătoare .
Lucrătorii virtuali își desfășoară activitatea într-un alt loc diferit de locul unde se folosesc rezultatele muncii lor, iar munca lor este facilitată de tehnologiile informației și de comunicații. În practică, statusul contractual al lucrătorilor virtuali, intră într-una din cele două categorii: lucrători cu contract de muncă flexibil, cu portofolii de muncă cuprinzând o varietate de slujbe, care operează ca agenți liberi cu un status de auto-angajați și angajații centrali privilegiați, care se bucură de relații de încredere ridicată, și au o autonomie asupra locației și timpului muncii (Sparrow & Daniels, 1999).
1.4.1. Specialiștii/ Knowledge Workers
În ceea ce privește persoanele care activează în astfel de forme virtuale de organizare, fie că este vorba de echipă virtuală, organizație virtuală permanentă sau comunitate de practică (exceptând însă comunitatea de interes), aceștia sunt caracterizați drept „knowledge workers” (în traducere exactă „lucrători în cunoaștere”), adică specialiști în propriul domeniu de activitate.
Pentru a evidenția noua tipologie a angajatului de astăzi, Castells alege firma electronică (e-firm), drept exemplu de organizație virtuală permanentă, care se bazează pe o ierarhie plată, un sistem de lucru în echipă, interacțiune deschisă și ușoară între angajați și manageri, atât între departamente cât și între nivelurile firmei. Angajarea se bazează pe talent și păstrarea forței de muncă talentate se face prin recompensarea cu acțiuni în firmă. Astfel, angajatul devine total dedicat proiectului, având un interes direct în succesul acestuia. „Economia electronică are nevoie de forță de muncă autonomă, flexibilă și calificată” (Castells, 2002:93). Castells observă de asemenea înlocuirea fenomenului de „brain drain” cu cel de „brain circulation” ceea ce sugerează o mai mare mobilitate pe piața muncii a acelor persoane a căror specializare este astăzi valorificată de organizații, iar cu ajutorul mediului virtual utilizarea acestei specializări poate să fie mai răspândită geografic.
Castells nu este primul care tratează schimbările survenite în caracteristicile angajatului în urma reorientării economiei spre sfera cunoașterii. Unul dintre primii observatori și critici ai acestei schimbări este Peter Drucker, care, în analiza noului tip de angajat pe actuala piață a muncii, arată înlocuirea tipologiei clasice a lucrătorului manual cu „lucrătorul în cunoaștere” (knowledge worker). Acest termen a fost introdus de Drucker în lucrarea sa din 1969 intitulată „The Age of Discontinuity”. Peter Drucker descrie termenul de „societate a cunoașterii” a cărei principală caracteristică este mobilitatea individului, în termeni de locuință, ocupație și afiliere. „Lucrătorii cunoașterii” (specialiștii) care erau o minoritate a forței de muncă, devin clasa dominantă în societatea cunoașterii. Ei vor obține accesul la muncă și poziție socială prin intermediul educației formale. Educația formală necesară pentru „munca cunoașterii va fi dobândită prin formarea școlară și nu prin ucenicie”.
În lucrarea „Management Challenges for 21st Century”, Drucker acordă o atenție deosebită acestei noi categorii de forță de muncă. Există din ce în ce mai mulți specialiști, care nu sunt subordonați, ci asociați. „Superiorul care angajează „specialiștii” nu poate în cele mai multe cazuri să facă munca respectivilor subordonați așa cum dirijorul unei orchestre nu poate să cânte la tubă. În schimb, specialistul este dependent de superior pentru a înțelege direcția în care se îndreaptă organizația ca și întreg, care sunt standardele, valorile, performanța și rezultatele. Specialiștii au mobilitate, ei pot sa plece din organizație deoarece dețin „mijloacele de producție, reprezentate de cunoașterea lor” (Drucker, 1999:22).
O serie de factori majori determină productivitatea specialiștilor: a ști care este sarcina (delimitarea clară a sarcinii); asumarea responsabilității pentru propria productivitate de către însuși specialistul care trebuie să se gestioneze singur (deci trebuie să aibă autonomie), inovarea continuă trebuie să facă parte din munca sa; învățare continuă; productivitatea specialistului nu este în primul rând o chestiune de cantitate ci una de calitate; „specialistul trebuie să fie văzut ca un bun, un activ, nu ca un cost; este necesar ca un astfel de specialist să își dorească să lucreze pentru organizația respectivă în fața oricăror alte oportunități” (Drucker, 1999:142). În urma acestor considerente, Drucker concluzionează că productivitatea specialistului este exact opusul productivității lucrătorului manual. Specialistul are autonomie, ceea ce presupune responsabilitate. Inovarea continuă este parte a muncii lui. El deține propriile mijloace de producție, reprezentate de cunoașterea pe care o deține iar aceasta din urmă este un activ considerabil dar și portabil, ceea ce facilitează și mobilitatea acestor specialiști. Firmele de high-tech din Silicon Valley spre exemplu, conțin o mare parte de specialiști – angajați cu înalt nivel de educație și expertiză. Inginerii din Silicon Valley sunt exemplul prototip al specialistului, al expertului; ei sunt apreciați pentru abilitatea lor de a contribui la avantajul competitiv al firmei, prin expertiza și capacitatea lor de inovare.
1.4.2. Caracteristici ale managerului în organizația virtuală
În contextul organizației virtuale, un manager se poate întreba referitor la angajații săi: „cum pot să îi coordonez dacă nu pot să îi vad?” Această întrebare simplă are vaste implicații pentru comportamentul individului cât și pentru structurile organizaționale. De aceea, nu toți managerii sunt potriviți pentru a conduce angajați virtuali. Printre caracteristicile pe care aceștia ar trebui sa le dețină Cascio, (1999) enumeră:
încredere ridicată în faptul că angajații pot să își desfășoare sarcinile în afara supravegherii directe;
comunicator eficient, atât formal cât și informal;
capabil să delege eficient;
un stil de management orientat pe rezultate nu pe procese.
Competența managerială critică necesară unei rețele de firme este capacitatea de colaborare. Așa cum s-a întâmplat cu toate noile forme organizaționale, organizația virtuală și-a produs propriile roluri manageriale. Deoarece este esențialmente o organizație cu o structură aplatizată (slab ierarhizată) eficacitatea operațională a organizației virtuale este înalt dependentă de manageri care pot să colaboreze atât în interiorul cât și intersectând granițele organizaționale. De exemplu, proiectanții unei organizații virtuale, se bazează pe abilitățile lor conceptuale și de parteneriat pentru a concepe și a construi rețele multi-organizaționale. Cei care coordonează alianța își folosesc abilitățile de negociere și de contractare pentru a aduce împreună firme în alianțe de diferite durate pentru a desfășura proiecte împreună. Și deoarece rețelele necesită eforturi continue pentru a opera lin și eficient, managerii care au rolul de dezvoltator întreprind o varietate de activități care ajută rețeaua să învețe și să se îmbunătățească. În multe companii internaționale, aceste roluri manageriale formează centrul echipei virtuale – un grup de indivizi dispersați geografic care folosesc o varietate de tehnologii electronice pentru a desfășura în mod uzual activități ce întretaie granițe (Lipnack & Stamps, 1997).
Cunoașterea și capacitatea de învățare sunt importante pentru toți membrii organizației virtuale dar sunt cu atât mai importante pentru managerul din mediul virtual. „Capacitatea de învățare continuă și de inovare, expertiza tehnică și cunoașterea funcțională vor constitui atribute indispensabile angajării, cel puțin în pozițiile mai înalte, din organizațiile […] ce se doresc competitive” (Vlăsceanu, 2003:33).
Managerii au o importanță majoră în succesul sau eșecul inițiativelor de lucru virtual. (Wiesenfeld et al., 1999). În studiul întreprins de Wiesenfeld asupra a 20 de organizații care au implementat un program de lucru virtual, rezultatele au arătat că gradul de satisfacție și de productivitate al angajaților care au devenit virtuali era legat de faptul că supervizorul lucra de asemenea numai virtual. Acei lucrători virtuali care erau supervizați de manageri care aveau o activitate virtuală la rândul lor erau mai satisfăcuți și mai productivi, și mai puțin predispuși să simtă că statutul lor de lucrător virtual va avea un impact negativ asupra progresului carierei lor. În contrast, angajații cu un supervizor „de birou” (care lucra într-un birou tradițional, centralizat, în mediul fizic) erau mai puțin satisfăcuți, și mai predispuși să considere întoarcerea la slujba de tip tradițional.
În mediul virtual, managerii se lovesc de dificultăți în aplicarea supravegherii clasice asupra muncii subordonaților lor. De aceea, este mult mai eficient ca managerii să monitorizeze rezultatele în locul procedurilor (așa cum a fost menționat anterior în caracteristicile care descriu un manager de succes în mediul virtual). Handy (1995) relatează despre birourile unui ziar, unde chiar dacă angajații puteau să lucreze și de acasă, managerii îi obligau să vină să lucreze la sediul organizației, deoarece doreau să supravegheze direct toate activitățile și deoarece managerii „nu aveau încredere” în angajați. De la acest exemplu Handy explică cum una din cele mai mari probleme pentru virtualizarea procesului de muncă în ceea ce privește managerii puși în această situație va fi tocmai aceasta: lipsa încrederii managerilor față de cei pe care îi coordonează legată de nevoia celor dintâi de a exercita un control direct.
Așadar, pentru manager, este vital să învețe să aibă încredere că subordonații săi vor îndeplini sarcinile fără supravegherea sa directă, este nevoie de învățare a unei culturi a încrederii, și un schimb de mentalitate de la teoria Z la teoria Y – în termenii lui McGregor (1960, apud Vlăsceanu, 2003) – privind motivația muncii și conducerea, cu alte cuvinte, înlocuirea supoziției că oamenii trebuie dirijați, controlați, amenințați pentru a își îndeplinii sarcinile deoarece ei sunt indolenți și lipsiți de ambiție cu supoziția că oamenii au motive intrinseci pentru a își realiza sarcinile, își doresc să își asume responsabilități și nu au nevoie de control permanent.
Managerii pot păstra o senzație de control asupra unității lor de munca în contextul virtual dacă au încredere în subordonații lor. Încrederea se poate construi în timp în cadrul interacțiunilor. O barieră semnificativă în fața încrederii este faptul că unii dintre angajații virtuali sunt noi în acel grup și ca rezultat nu au socializat suficient pentru a construi o relație de încredere cu colegii și cu superiorii. De asemenea, ar putea fi mai eficient să se permită lucrătorilor virtuali să se organizeze singuri, deoarece mecanismele tradiționale de control pot să fie costisitoare sau dificil de implementat și să fie privite cu aversiune de către lucrători (Wiesenfeld et. al., 1999).
Ambiguitatea și schimbarea în identitatea organizațională și în structurile de guvernare pot amenința identificarea managerului cu organizația în general și cu rolul lor de manager în particular. Despărțirea de formele tradiționale, ierarhice de organizare poate eroda structurile durabile de status – în special acelea care îi privilegiau pe manageri (Wiesenfeld et. al., 1999). Deoarece mulți manageri nu sunt responsabili pentru îndeplinirea unei anumite sarcini ci mai degrabă pentru supravegherea celorlalți, sursa principală de informație care definește identitatea lor manageriala este simbolică. De exemplu, managerii în organizațiile tradiționale pot vedea o camera plină cu subordonați ca un indicator al identității lor manageriale. Tipul de birou pe care îl au (poziția, mărimea și tipul de mobilier) poate fi un alt indiciu simbolic al identității lor. Indiciile simbolice care oferă informație despre identitatea managerială pot să fie diferite sau total absente în cadrul organizației virtuale, creând astfel incertitudine sau ambiguitate (Wiesenfeld et. al., 1999). Dacă păstrarea interdependențelor necesită o atenție excesivă din partea managerului, acest fapt ar putea rezulta în simptome manageriale precum supraîncărcarea cu muncă, stresul rolului și conflictul de rol (DeSanctis et al., 1999).
1.4.3. În căutarea profilului membrilor formelor virtuale de organizare
Tehnicile tradiționale de selecție se bazează pe armonizarea abilităților și a cunoștințelor unei persoane cu cerințele postului. Atunci când organizațiile relocalizează cunoașterea, informația, puterea și recompensele în organizația virtuală, atenția managementului resurselor umane cade pe concentrarea asupra performanței orientate pe persoană, nu pe sarcina. Acest fapt va forța psihologii organizaționali să abandoneze paradigma „potrivirii” persoanei cu postul.
Ne putem aștepta să vedem următoarele orientări în selecția personalului în organizația virtuală:
Examinarea competentelor și a comportamentelor asociate cu formele specifice de organizare;
Adecvarea între competențele persoanei și cerințele organizației prin raportare și la valorile organizației;
Căutarea trăsăturilor de personalitate și a aptitudinilor asociate cu performanța eficientă într-o varietate de contexte.
S-ar putea să fie mai eficient ca persoanele să fie selectate în funcție de abilitatea lor de a dezvolta noi aptitudini și competențe și abilitatea de a se auto-motiva. Provocarea cheie pentru sistemele de selecție implică conceptualizarea performanței dincolo de îndeplinirea strictă a sarcinii. Performanța ar trebui să fie văzută ca fiind alcătuită din performanta individuală, contribuția la performanța echipei prin comportamente în afara rolului, adaptabilitatea la forme de organizare noi și provocatoare și abilitatea de a dobândi cunoaștere și motivare (Sparrow; Daniels, 1999). În cercetarea întreprinsă de Sparrow & Daniels (1999) când au fost întrebați care sunt calitățile cele mai importante în munca virtuală, lucrătorii virtuali au menționat: auto-motivarea, tenacitatea, abilități organizatorice, încrederea în sine, abilități de management al timpului, competente de utilizare a computerului și integritate.
În această nouă abordare a managementului resurselor umane observăm așadar selecția persoanelor ale căror valori sunt deja în consonanță cu respectiva cultură organizațională. În organizația virtuală, această potrivire poate fi extrem de importantă deoarece există mai puține oportunități de socializare ale angajaților, organizația având o durata scurtă de viață și fiind dispersată pe arii geografice mari. Munca virtuală de acasă este caracterizată de comunicare scăzută la nivel inter și extra organizațional și poate fi mai potrivită introvertiților, dar munca virtuală mobilă, bazată pe activități de cunoaștere este caracterizată de comunicare ridicată la nivel inter și extra organizațional și poate fi mai potrivită extrovertiților. Localizarea și eșantionarea lucrătorilor din organizația virtuală este dificilă datorită naturii lor efemere (Sparrow; Daniels, 1999).
Identificarea unor instrumente pentru testarea compatibilității dintre cerințele mediului virtual de muncă și angajatului ideal nu este la fel de facilă precum abordarea tradițională în care competențele și cunoștințele candidatului erau comparate cu cerințele postului. Noile orientări utilizează elemente motivaționale de evaluare, care sunt mai subtile și uneori dificil de standardizat. Având în vedere toate acestea, considerăm că un instrument de testare a profilului unui potențial membru într-o organizația virtuală poate consta în chestionarul dezvoltat de Edgard Schein pentru identificarea „ancorelor carierei”.
Prin conceptul de carieră internă Schein înțelege sensul obiectiv pe care cineva îl dă direcției în care merge în propria sa carieră, iar cariera externă reprezintă stadiile formale și rolurile definite de politicile organizaționale și conceptele sociale, pe care individul le poate aștepta de la o structură ocupațională (Schein, 1978). Indiferent de ce schimbări survin în cariera externă a unei persoane la un moment dat, acea persoană va avea în mod constant un concept propriu asupra carierei sale interne, însemnând că are o „ancora a carierei” determinată.
Deoarece reprezintă imaginea despre sine, o anumită ancoră a carierei dezvăluie înclinația unei persoane spre un anumit domeniu de activitate, bazându-se pe o combinație între competențe, talente, valori și nevoi (Schein, 1978). Metafora „ancorei” implică faptul că fiecare persoană are un set de valori de bază la care nu va renunța atunci când trebuie să aleagă, și care o caracterizează cel mai bine. Edgar Schein, profesor în psihologie socială, a indexat 8 ancore ale carierei începând cu anul 1961: Autonomie/Independență, Securitate/Stabilitate, Competențe Tehnic – Funcționale, Competențe General – Manageriale, Creativitate Antreprenorială, Servirea sau Dedicarea unei Cauze, Provocare Pură, Stil de Viață. În ciuda „vechimii” sale, rezultatele obținute pe baza acestui instrument sunt utile pentru actualitatea cerințelor mediului virtual de organizare.
Am testat acest instrument pe 14 membri ai organizației virtuale temporare (OVT) din Romania, pentru a stabili dacă aplicarea sa poate avea beneficii în sensul prezentat mai sus în contextul organizației virtuale. Ancora dominantă a fost identificată ca fiind de „Stil de Viață”, caracterizată de dorința individului de a nu fi nevoit să sacrifice stilul de viață pentru avansarea în carieră, urmată îndeaproape de „Autonomie/Independență”, caracterizată de nevoia individului de a fi auto-suficient. Analizând cele 8 ancore ale carierei și comparând caracteristicile acestora cu cerințele mediului organizațional virtual, considerăm că ancora „Autonomie / Independență” este cea mai potrivită pentru o activitate în organizația virtuală, deoarece caracteristicile sale se potrivesc cel mai bine unei activități de muncă în mediul virtual, așa cum reiese din analiza ce urmează.
Principala caracteristică a persoanelor caracterizate de ancora „Autonomie/Independență” este aceea de a se baza numai pe propriile puteri. În organizația virtuală, această caracteristică este crucială pentru îndeplinirea sarcinii. Indivizii care se încadrează în această descriere preferă să îndeplinească sarcinile de muncă în propriul stil și în propriul ritm. Ei preferă orare flexibile sau jumătăți de normă și caută domenii de activitate unde o asemenea flexibilitate este posibilă, precum zona de cercetare și dezvoltare. Este evident că mult mai multe persoane simt nevoia de independență în carierele lor decât cei care într-adevăr reușesc această autonomie. Dar pentru a avea autonomie în carieră este necesar un înalt grad de specializare.
Persoanele care au drept ancoră a carierei „Stil de viață” doresc să își integreze cariera în viața personală și au de obicei cariere duale, fiind nevoiți să integreze două cariere și două seturi de griji personale și familiale într-un întreg coerent, descris cel mai bine ca un anumit stil de viață (Schein, 1996). Și ele preferă ore de lucru flexibile, să lucreze de acasă în loc să meargă la birou, și caută un mediu organizațional care să respecte importanța familiei și a vieții personale. Aceste persoane valorizează flexibilitatea, dar spre deosebire de persoanele ancorate în „Autonomie/Independență”, ele acceptă să lucreze într-o organizație numai dacă le este permis să-și urmeze propriile opțiuni, în perioade de timp considerate acceptabile de către ele (Vlăsceanu, 2002). Aceste reglementări non-standard de muncă, cu orar de muncă flexibil, pot aduce dezavantaje în mediul virtual (spre exemplu în unele situații membrii trebuie să aloce timp suplimentar sarcinilor de lucru pentru a respecta un termen limită de proiect). În alte cazuri, datorită naturii mediului virtual (disponibil oriunde și oricând), viața personală a membrilor poate să fie invadată de activități de la locul de muncă. Partenerii din cadrul unei rețele virtuale știu faptul că Internetul poate fi accesat la orice oră și de aceea nu pot exista scuze legate de primirea întârziată a informației, și de aceea oricine lucrează în mediul virtual așteaptă răspunsuri prompte la cererile lor. În acest sens, introducerea comunicării virtuale într-o organizație clasică poate să ducă la scurtarea timpului personal al membrilor. Astfel, bariera dintre viața profesională și cea personală dispare; deoarece într-o organizație virtuală nu există un orar fix, o nouă sarcină poate să apară la orice oră, o dată cu primirea unui nou e-mail.
În organizația virtuală, unde cunoașterea și tehnologia stabilesc regulile procesului de muncă și unde sarcinile sunt împărțite în funcție de competența membrilor, aceștia sunt preponderent specialiști într-un anumit domeniu, cu competențe specifice în activitatea pe care o îndeplinesc. Pentru organizația virtuală este esențial să aibă specialiști care își actualizează periodic competențele în mediul tehnologic care se schimbă constant. Faptul că ancora „Competențe Tehnic – Funcționale” nu este dominantă nu înseamnă că persoanele caracterizate de „Autonomie/Independență” nu au un înalt grad de specializare. Ancora carierei reflectă cele mai importante valori la care o persoană nu ar renunța în orice situație. Dacă nevoia de a își folosi la capacitate maximă competențele tehnice și funcționale poate să fie satisfăcută și în alte tipuri de organizații, organizația virtuală satisface cel mai bine nevoia de autonomie și de balansare a vieții profesionale cu cea personală.
Ancorele „Autonomie/Independență” și „Stil de Viață” se potrivesc cel mai bine cerințelor mediului virtual organizațional: nu există un program fix, membrii pot să lucreze din orice locație la alegerea lor, având nevoie doar de o conexiune de Internet și un computer adecvat, pot să lucreze în propriul ritm deoarece sunt specialiști în propriul domeniu de activitate și pot avea un grad înalt de autonomie datorită înaltei specializări (nu au nevoie de supraveghere sau control constant pentru a îndeplini o anumită sarcină). Membrii sunt plătiți pe bază de contracte (proiecte), ceea ce poate fi interpretat ca o abordare meritocratică. Datorită caracterului determinat în timp al contractelor, ei se bucură de o flexibilitate mai mare în carieră e termen lung.
Mowshowitz (1994) consideră că odată cu dezvoltarea pe scară largă a organizației virtuale, munca pe bază contractuală va deveni norma, și idealul de angajat permanent va fi înlocuit de angajarea continuă, cu tranziții line între contracte. Angajarea pe bază de contract permite flexibilitate atât angajatului cât și organizației. Poziția în cadrul organizației și avansarea nu mai depind acum de vechime sau de loialitate. Persoanele adaptate acestui model sunt extrem de independente în ceea ce întreprind. „Lucrătorul” mediului virtual se bazează pe sine, este mobil și autonom, are capacitatea de a învăța constant lucruri noi și de a se adapta la noi sarcini.
Folosind conceptul de „ancoră a carierei” se pot identifica motivația și valorile de bază ale persoanelor care aleg să activeze în mediul organizațional virtual. Aceasta nu este o metodă exhaustivă de selecție a personalului, dar poate să fie un instrument fie pentru auto-evaluarea unei persoane care dorește să aleagă acest domeniu de muncă, fie pentru managerul de resurse umane care dorește să aleagă cei mai potriviți candidați. Spre exemplu, o persoană care are ancora carierei „Securitate/Stabilitate” nu ar fi satisfăcută pe termen lung în acest mediu deoarece nu ar fi în concordanță cu caracteristicile de bază ale mediului virtual.
Cultura organizațională și modul în care este percepută atât de către angajator cât și de către angajat este în schimbare. Granița dintre orele de muncă și timpul liber se estompează. Înțelegerea mecanismelor carierei interne și a procesului de adaptare între nevoile și valorile unei persoane pe de o parte, și cerințele organizaționale pe cealaltă parte, devine importantă pentru managementul resurselor umane în orice organizație care dorește să își însușească cei mai potriviți angajați.
Ne-am referit până în momentul de față la procesele virtuale (Internetul, Comunicarea mediată de computer) care au facilitat apariția diferitelor forme virtuale de organizare (echipa virtuală, organizația virtuală temporară sau permanentă) și la caracteristicile ideale ale membrilor acestor forme virtuale. Este momentul să introducem un nou element în cadrul nostru teoretic: conceptul de cunoaștere și implicațiile sale în cadrul formelor virtuale de organizare.
CAPITOLUL II: CUNOAȘTERE ȘI ÎNVĂȚARE ÎN DIFERITE TIPURI DE ORGANIZĂRI VIRTUALE
Capitolul de față cuprinde descrierea și analiza „comunității de practică” ca formă de organizare virtuală permanentă. Deoarece cunoașterea este elementul care stă la baza „comunității virtuale de practică” în a doua parte a capitolului se dezvoltă o analiză a conceptelor de învățare și management al cunoașterii în accepțiunea clasică dar în special în contextul organizației virtuale. Managementul cunoașterii este un domeniu extrem de vast, reprezentând un teren prolific pentru cercetare în ultimele două decenii. De aceea, am ales să tratăm în cele ce urmează doar acele elemente ale managementului cunoașterii care au o relevanță deosebită în contextul organizației virtuale și pentru înțelegerea procesului de colaborare în organizația virtuală bazată pe cunoaștere.
După cum am văzut în capitolul anterior, literatura de specialitate nu cuprinde o clasificare uniformă a organizațiilor virtuale, iar acestea din urmă se schimbă în permanență odată cu tehnologia, ceea ce îngreunează posibilitatea unei clasificări exhaustive. În anii ’90, adică în stadiul incipient de studiere a acestor noi forme de organizare, ele erau văzute ca fiind temporare, efemere și într-o transformare permanentă (Hale & Whitlam, 1997). Însă din ce în ce mai mulți autori în domeniu adoptă acum viziunea lui Mowshowitz, aceea că virtualitatea presupune un proces (care poate să fie permanent) nu o structură, o modalitate de abordare a noilor provocări organizaționale. În clasificările din capitolul anterior, Palmer și Speier (1997) identificau patru tipuri de organizare virtuală, care se suprapun cu tipurile înregistrate și de alți autori: echipa virtuală, proiectul virtual, organizația virtuală temporară și organizația virtuală permanentă. În cadrul organizației virtuale temporare sau permanente, Burn și Ash (2000) includ următoarele forme: fața virtuală, co-alianța, alianța în formă de stea, alianța de valoare, alianța de piață și brokerul virtual. Există așadar o mare varietate în formele organizației virtuale. În funcție de granițele pe care le traversează o formă de organizare virtuală, aceasta poate fi internă sau externă „organizației mamă”. Unele forme pot să fie spontane, spre exemplu comunitățile de interes, iar altele sunt create ca strategie de management față de o problemă sau o oportunitate, de exemplu, echipele virtuale de proiect. În plus, fiecare tip de organizare virtuală are un scop diferit, orientare diferită, durată de viață diferită (tinzând fie spre caracter temporar fie spre caracter permanent), și modalitate de utilizare a tehnologiei diferită.
La categoriile anterior menționate de organizare virtuală se mai adaugă colaborările profesionale, numite comunități de practică (communities of practice) și grupuri de discuții sau de informare, numite comunități de interese. Aceste „comunități” s-au dezvoltat deoarece noile tehnologii precum Internetul au extins raza interacțiunilor individuale peste granița comunităților tradiționale. Fluxul mărit de informații nu poate șterge nevoia de comunitate, ci din contră, extinde posibilitățile comunității și dă naștere noilor forme de comunitate bazate pe practici împărtășite (Wenger, 2001).
Comunitățile ca forme de organizare virtuală
Comunitatea reprezintă unul dintre cele mai complexe concepte sociologice, datorită capacității sale de a surprinde în același timp noțiunile de incluziune și excluziune. Diferența dintre noile tipuri de comunități din mediul offline sau din cel online și cele tradiționale, constă în faptul că în cazul noilor tipuri de comunități indivizii nu se nasc în cadrul acestora, ci se afiliază lor pe baza unei alegeri personale, în funcție de propriile norme și valori. În acest sens, Castells observă, pe lângă construcția comunitară pe criterii istorice, biologice, geografice anterior predominante, dezvoltarea unui nou proces de formare a comunităților virtuale în jurul intereselor împărtășite. În termenii lui Etzioni (1996) comunitatea poate fi privită ca o rețea de relații sociale îi conectează indivizi, purtând o încărcătură emoțională și suportul unei culturi de înțelesuri și valori împărtășite. O comunitate este caracterizată de persoane care împărtășesc un interes, o cunoaștere, o pasiune sau chiar un limbaj comun și ritualuri comune care se referă la diferite aspecte și evenimente care aduc respectivele persoane împreună (Wenger 1998).
În antropologia simbolică, comunitatea nu este văzută ca o entitate de sine stătătoare, care structurează relațiile sociale, ci este rezultatul relațiilor sociale bazate pe o idee care îi dau acesteia un înțeles specific și contextualizat. Cohen (apud Guimaraes, 2005) subliniază natura relațională a comunității și consideră că un grup social se autodefinește drept comunitate pentru a își manifesta identitatea în relație cu alte entități sociale. Această construcție de identitate presupune dezvoltarea socială a unor granițe care să caracterizeze propria comunitate, adică să delimiteze spațiul unde comunitatea se încheie și spațiul „celuilalt începe”. Criteriul fundamental constă așadar în atribuirea de sens pe care o realizează membrii grupului, sens raportat la aspecte specifice comunității, dar mai mult, sens considerat ca fiind diferit de altul aparținând unei alte comunități. „Aceste procese au loc la un nivel simbolic în cadrul vieții sociale a comunității care sunt astfel în construcție și interpretare (performing). Această abordare prezintă comunitatea nu drept un sistem structural social ci un set de înțelesuri comune, împărtășite de participanți, care le oferă acestora resurse simbolice pentru a își construi identitatea colectivă. Rezultatul acestei abordări este că încercarea de a da o definiție exactă a comunității devine derizorie. Fiecare context social și cultural va performa propria comunitate într-un mod specific”.(Guimaraes, 2005: 146)
Comunitatea este în primul rând legată de construcția propriilor granițe prin intermediul identității și a sistemelor de înțelesuri comune. Așa cum menționează Cohen „realitatea unei comunități rezidă în percepția membrilor ei despre vitalitatea culturii sale. Indivizii își construiesc comunitatea simbolic, făcând din ea un depozitar al înțelesului și un referent al identității” (Cohen, 1985:118). Cohen abordează semnificația comunității pentru membrii acesteia, aspect care reiese din modalitatea în care definește comunitatea, drept un grup social al cărui membri au ceva în comun cu toți ceilalți, care îi distinge într-o manieră semnificativă de membrii altor grupuri.
Dificultatea de a da o definiție general acceptată și integratoare comunității virtuale este motivată de dezbaterile contradictorii asupra posibilității existenței comunității în mediul virtual. O literatură bogată se concentrează asupra definirii status-ului comunităților virtuale. Guimaraes (2005) în urma studiului întreprins asupra unei comunități virtuale concluzionează că de cele mai multe ori comunitățile virtuale sunt mai degrabă un concept emic decât etic. Pentru a conceptualiza locul în care se regăsește acest grup și granițele sale Guimaraes (2005) utilizează termenul de mediu social, un spațiu simbolic creat în mediul virtual prin programe care permit comunicarea între doi sau mai mulți utilizatori.
În mediul virtual putem distinge așadar între două tipuri de comunități: cea bazată pe interes și cea bazată pe practică. Pentru a ne dea seama de diferențele dintre cele două tipuri de comunități și a evita eventuale confuzii referitoare la care dintre aceste forme ne vom referi ulterior, în cadrul cercetării empirice, considerăm necesar să prezentăm în cele ce urmează caracteristicile ambelor forme.
2.1.1. Comunități virtuale de interes
Conceptul de comunitate virtuală de interes se apropie mai mult de definiția clasică a comunității, fiind de cele mai multe ori informală. Comunitățile de interes sunt grupuri sociale construite de rețelele sociale dintre membri. Ele își creează o cultură proprie care oferă un set de supoziții împărtășite și reprezentări despre viața socială dezvoltată de grup și indicii despre ceea ce este un comportament acceptabil de interacțiune.
Manuel Castells (2002), contrazicând afirmațiile conform cărora Internetul este fie o sursa de reînnoire a comunității, fie o cauza a alienării de lumea reală, susține că interacțiunea socială intermediată de Internet nu pare a avea efect direct asupra pattern-urilor de viața de zi cu zi, cu excepția adăugării interacțiunii on-line la relațiile sociale deja existente. Castells continuă acest argument: „Mai multe studii au arătat că folosirea Internetului întărește relațiile sociale, atât la distanță cât și la nivel local, atât în privința legăturilor slabe cât și în privința celor puternice, cât și în privința participării sociale în cadrul comunității”. (Castells, 2002:97)
Comunitățile virtuale de interes se dezvoltă de cele mai multe ori pe Internet nu pe Intranet, între indivizi care au unul sau mai multe interese și idei comune și care se alătură unei liste se mesaje (forum). Membrii nu au aceeași profesie, nici nu aparțin aceleiași organizații, nu se organizează în mod obligatoriu pentru a urmări o acțiune colectivă, ci doresc să acceseze sau să ofere informații sau opinii. Acțiunea lor colectivă nu este coordonată în mod deliberat, chiar dacă, spre exemplu, își întocmesc un calendar de evenimente ulterioare (Hornett, 2001). Schimbul de informație și mărirea gradului de conștientizare a unei anumite probleme sunt principalele scopuri.
Castells tratează de asemenea subiectul comunităților de interese, argumentând că Internetul este eficient în păstrarea legăturilor slabe, care ar fi pierdute altfel datorită efortului de angajare în interacțiune fizică. Din punctul său de vedere, în unele condiții, Internetul poate să creeze noi legături slabe, precum comunitățile de interese comune care iau naștere pe Internet și care nu se dezvoltă în relații personale. „Tema în jurul căreia se construiește rețeaua definește participanții. Aceste rețele virtuale au costuri scăzute de oportunitate și bariere joase de intrare. Individul își poate construi astfel un portofoliu de sociabilitate, făcând parte din mai multe astfel de rețele, bazate pe interese diferite, dar nivelul scăzut de devotament duce la fragilitatea formelor de suport social” (Castells, 2002:101). Internetul pare a juca un rol pozitiv și în păstrarea legăturilor puternice la distanță (de exemplu în cazul familiei care este separată geografic), dar în această situație legăturile puternice sunt păstrate prin intermediul Internetului numai după ce acestea s-au consolidat și permanentizat în mediul offline. Pentru Castells comunitatea virtuală este o rețea electronică de comunicare interactivă, auto-definită, și organizată în jurul unui scop comun, chiar dacă uneori comunicarea devine scopul în sine. Ea poate să fie spontană sau relativ formalizată. În această rețea, cele mai potrivite legături sunt cele slabe, care sunt folositoare în obținerea de informații și deschiderea unor oportunități la un cost scăzut. Comunitățile construite on-line se pot transforma în întâlniri în mediul fizic, mergând așadar dinspre interacțiunea în mediul online spre interacțiunea în mediul offline. Aceasta formă de comunicare nu înlocuiește alte mijloace de comunicare, ci întărește structuri sociale pre-existente. El dă exemplul unei comunității virtuale din zona San Francisco Bay, ai cărei membri se întâlnesc periodic față în față la petreceri pentru a își întări intimitatea electronică (Castells, 2000) .
Internetul poate avea efecte pozitive asupra interacțiunii sociale și tinde a mări expunerea la alte surse de informații, consideră Castells, însă cu toate acestea, utilizatorii Internetului sunt predominant instrumentaliști: e-mail-ul reprezintă 85% din volumul de utilizare al Internetului, și marea parte din aceste e-mailuri este legată de scopuri de serviciu, de sarcini specifice. Castells amintește aici de două studii: primul, realizat în 1998 de Berry Wellman, care concluzionează că folosirea e-mail-ului s-a adăugat interacțiunii față în față, la telefon și în scrisori și nu a substituit alte forme de interacțiune socială și cel de-al doilea studiu, realizat de Kraut et al. în 1998, care a observat că în perioada de început a folosirii Internetului, când utilizatorii nu stăpâneau abilitățile de folosire, într-adevăr acordau mai puțin timp celorlalte forme de interacțiune cu apropiații, „dar aceasta a fost rezultatul lipsei de experiență în folosirea Internetului, nu a Internetului în sine” (Castells: 2002: 124).
2.1.2. Comunități virtuale de practică
Comunitatea de practică nu este un concept nou, asociații profesionale, formale sau informale, existând cu mult înainte ca Wenger să devină cunoscut pentru acest termen și să facă acest concept cunoscut la scară largă. Din nou însă, comunicarea mediată de computer a fost cea care a dat noi dimensiuni acestui fenomen, având în vedere faptul că membrii acestor comunități puteau acum să se asocieze pe baza intereselor științifice comune, nemaifiind limitați de distanțele geografice. Acesta este un alt exemplu de definire și conștientizare a unui fenomen social la mult timp după ce el s-a manifestat pentru prima dată.
Acest termen oferă o perspectivă asupra activității de formare a cunoașterii și asupra procesului de învățare care se desfășoară în mediul online. Natura cunoașterii colective face ca cei care o creează să ajungă să o înțeleagă mai bine atunci când o pun în practică și când își împărtășesc experiențele de învățare prin intermediul conversațiilor scrise sau verbale, asumându-și astfel responsabilitatea pentru stimularea învățării și al interesului general al comunității față de generarea de nouă cunoaștere.
Fiecare grup care împărtășește un interes pe un website este numit o comunitate, dar comunitățile de practică sunt orientate spre un domeniu de cunoaștere și de-a lungul timpului acumulează expertiză în acel domeniu. Ele își dezvoltă practicile împărtășite prin interacțiunea în jurul problemelor, soluțiilor, construind un depozitar comun de cunoaștere. (Wenger, 2001)
„Comunitățile de practică sunt formate din indivizi care interacționează într-un proces de învățare activă într-un domeniu comun. […] Toți facem parte din comunități de practică, din mai multe în același timp. În unele suntem membrii centrali, iar în multe altele membrii periferici. Comunitățile de practică sunt grupuri de indivizi care împărtășesc o grija sau pasiune comună pentru ceva ce ei întreprind și învață cum să se îmbunătățească [în acea privință] prin interacțiune regulată. Nu orice comunitate este însă o comunitate de practică. Trei caracteristici sunt cruciale: domeniul, comunitatea, și practică” (Wenger 1998: 8-9).
Domeniul presupune faptul că o comunitare are o identitate definită de un domeniu comun de interes. Această comunitate nu reprezintă doar un grup de prieteni care sunt conectați printr-o rețea, ci implică un angajament către domeniul comun și competențe comune care disting membrii comunității de cei din afara ei.
Comunitatea presupune faptul că membrii cu un domeniu comun se angajează în discuții și în activități comune pentru a se ajuta reciproc, a împărtăși cunoaștere și a învăța unul de la celălalt. Ei nu lucrează neapărat împreună în fiecare zi sau în aceeași locație. Comunitatea de practică este caracterizată de interacțiune și învățare.
Practica presupune că membrii comunității sunt practicieni în domeniul lor, au resurse comune (limbaj, experiențe, competențe). Au o practică comună care se dezvoltă în timp și este susținută prin interacțiune.
Comunitățile de practică pot avea diferite forme, variind într-un număr de dimensiuni; pot să fie compacte și mici sau slab conectate și mari. Unele comunități de practică solicită chiar cotizație anuală a membrilor (Wenger, 2001). Comunitățile de practică electronice sunt formate din indivizi cu aceeași profesie dar care se află în locații diferite. Durata de viață a acestei forme de organizare virtuală este continuă, permanentă (nu este determinată de un proiect anume). Membrii se asociază pentru a își împărtăși cunoașterea asupra domeniului comun de specialitate, modalități de soluționare a problemelor specifice domeniului, noutățile apărute în domeniul lor etc. În cele mai multe cazuri, comunitatea se bazează de obicei pe Intranet, dar comunicarea electronică nu este o condiție suficientă pentru dezvoltarea acestor comunități (Hornett, 2001). Principalul scop este așadar transferul de cunoaștere, condiționat însă de utilitatea acestei cunoașteri: doar atunci când membrii consideră schimbul de informații util ei participă voluntar. În acest tip de organizare virtuală este necesară crearea unei culturi de propagare, de oferire a cunoașterii (Wenger, 1998). Comunitatea de practică poate să fie internă unei organizații (să traverseze doar granițele interne ale respectivei organizații) sau poate să fie externă, reunind membrii mai multor organizații care activează în același domeniu și care au interese profesionale comune, iar aceasta din urmă aduce poate mai multe beneficii participanților, datorită diversificării experienței și a abordărilor. Astfel, comunitatea se distinge de structurile organizaționale din care membrii lor provin.
În mediul de afaceri, conceptul a fost adoptat rapid, datorită necesității crescute de orientare spre cunoaștere (Wenger, 2001). Inițial atenția s-a concentrat în acest sens pe sisteme de informații, dar rezultatele au fost dezamăgitoare. Pentru Wenger, comunitățile de practică au oferit o nouă abordare, concentrându-se pe structurile sociale care puteau cel mai bine să își însușească proprietatea intelectuală pentru o cunoaștere complexă cu componente tacite substanțiale. Comunitățile de practică sunt cele mai potrivite în acest scop, datorită unui număr de caracteristici pe care la au:
Spre deosebire de departamentele de cercetare sau de formare, ele nu reprezintă unități separate, ci traversează organizațiile, indivizii făcând în același timp parte și din organizația în care lucrează și din comunitatea de practică.
Comunitățile de practică se adresează aspectelor tacite și informale ale creării și împărtășirii de cunoaștere, dar reflectă și aspecte mai explicite.
În era globalizării și dispersiei geografice, ele oferă legături între indivizi, traversând granițe organizaționale (uneori la nivel mondial) iar din această perspectivă, cunoașterea deținută de o organizație rezidă într-o constelație de comunități de practică (Wenger, 2001).
Comunitățile virtuale au structuri care reflectă natura schimbătoare a nevoilor, interacțiunilor, relațiilor umane, și a învățării (Lipnak & Stamps, 2000). Structura socială este vitală pentru înțelegerea lor, chiar dacă aceasta este în permanentă schimbare. Comunitățile de succes au propria identitate care se răsfrânge asupra membrilor săi. Apartenența la o comunitate de practică face parte din identitatea individului ca un practicant competent. Indivizii care fac parte dintr-o asemenea comunitate o văd ca fiind distinctă, și putând fi separat identificată față de alte grupuri (Wenger, 1998).
Van Dijk (2001), într-o critică a viziunii lui Castells asupra noilor realități virtuale, declamă ideea autonomiei realității sau a unei astfel de comunități virtuale. El consideră că „realul” este subapreciat în viziunea asupra realității, comunității sau organizării virtuale, când de fapt, virtualul și „realul”, (organicul în termenii săi) nu pot exista unul fără celalalt într-o societate care a devenit dependentă de rețelele media. Realitatea virtuală, comunitatea și organizația sunt capabile de a dobândi o relativă autonomie structurală, ceea ce-l duce pe Castells (2000) la ideea de abstractizare totală, ideea populară de spațiu virtual ce zboară liber, detașat de real. Însă rețelele media nu pot să existe fără resurse de tehnologie, economie, societate, și minți umane. Observații personale i-au demonstrat lui Van Dijk că membrii grupurilor electronice iau cu ei în mediul virtual, sub forma de bagaj, toate regulile, identitățile și stările mentale pe care le-au învățat și le-au însușit în grupurile din mediul offline. O viziune realistă asupra virtualului este aceea că el aduce un plus vieții sociale, și nu o înlocuiește.
Studiile asupra colaborării între comunitățile științifice – spre exemplu Wellman (1996) sugerează că o perioadă inițială de proximitate fizică este necesară pentru a forma încrederea și a crea un consens asupra traiectoriei proiectelor propuse. Înțelegerea comună, în sensul existenței unei culturi virtuale comune este esențială. Membrii au susținut că se înțeleg mai bine (în sensul clarității și ușurinței cu care schimbă mesaje) cu cei ce au mai colaborat deja. Se deduce astfel faptul că stabilirea unui limbaj comun, în termen de înțelesuri, perspective comune asupra conceptelor, are nevoie de timp pentru a se forma. Tremblay(2004) de asemenea, realizează un studiu de caz asupra unor astfel de comunități de practică formale, care au o misiune comună, o sarcină comună și care trebuie să livreze un rezultat, un produs al muncii colaborative de schimburi constante de informații în interiorul grupului. Datorită nevoii de încredere pentru a realiza aceste schimburi informaționale și revizuind literatura de specialitate, Tremblay consideră că în mod ideal este nevoie de bazarea acestui tip de comunitate pe un grup informal anterior, care să aibă deja valori comune și încredere reciprocă. Însă de multe ori acest ideal nu poate fi realizat, iar comunitatea își începe propria construcție fără ca membrii săi să se cunoască între ei.
Aceste comunități pot să fie formale (cu statut juridic separat, misiune și obiective proprii) sau informale iar structurile lor se pot suprapune cu cele are organizațiilor tradiționale. Valoarea apartenenței la o astfel de comunitate nu este numai instrumentală ci și personală, datorită bogăției interacțiunilor. Pentru Wenger, secretul managementului cunoașterii constă în conectarea experților, ceea ce se realizează prin comunități de practică. Prin intermediul legăturilor informale existente în cadrul acestor comunități și prin intermediul procesului formal de împărtășire a cunoașterii, expertizei, și stimulare a învățării, membrii își sporesc capitalul social, datorită încrederii care se formează între ei pentru a putea comunica în scopurile mai sus menționate. Comunitățile de practică pot să fie văzute așadar drept o nouă sursă de capital social. In capitolul următor ne vom adresa pe larg tematicii încrederii și a capitalului social în aceste forme virtuale de organizare.
Ideea care stă la baza celor două forme de organizare virtuală prezentate mai sus și bazate pe un interes comun al membrilor care nu este exclusiv de natură economică, este așadar schimbul de informații (comunitatea de interes) și de cunoaștere (comunitatea de practică), demonstrând din nou reorientarea organizațiilor dinspre bunurile economice, palpabile, spre bunurile intangibile, atât de necesare în actuala „societate a cunoașterii”. Se observă o creștere a complexității mediului cunoașterii, precum și anumite „tendințe din ce în ce mai evidente de „globalizare a cunoașterii” care au determinat multe companii să-și focalizeze atenția asupra problemelor de generare, identificare, colectare, distribuire și aplicare a informației și a cunoașterii, asumându-și, cel puțin la nivel declarativ, dimensiunea cunoașterii ca o componentă esențială a culturii organizaționale” (Vlăsceanu, 2003:267). Iar elementul care a facilitat accesul atât individului cât și organizațiilor la dezvoltarea cunoașterii la o scară nemaiîntâlnită până în prezent, a fost Internetul. Termenul de cunoaștere apare din ce în ce mai des atunci când se discută despre ultimele tipuri de forme de organizare în scop lucrativ și în același timp, din ce în ce mai multe organizații, fie ele din sectorul privat, public sau non-profit, utilizează într-o măsură mai mare sau mai mică mijloacele electronice de comunicare și cele de management al informației.
Așadar, cunoașterea este noua sursă de productivitate, bunul cel mai de preț (dar nu singurul) de care o organizație are nevoie pentru a avea succes. În literatura de specialitate care tratează subiectul organizației virtuale se întâlnesc des termenii de „cunoaștere”, „informație”, „învățare”, dar de multe ori acești termeni sunt utilizați interșanjabil, chiar dacă prezintă diferențieri teoretice considerabile. De exemplu, Sparrow și Daniels (1999) consideră că organizația virtuală este condusă de necesitățile globalizării și ale competiției bazate pe cunoaștere, este saturată de lucrători specializați în cunoaștere de specialitate, care au experiență profesională relevantă și calități de antreprenoriat și inovare. Pentru Fineman (2003) de asemenea, virtualitatea privilegiază o societate a cunoașterii în care membrii lucrează traversând timpul, spațiul și granițele organizaționale iar tehnologia informației oferă principalul mediu de cunoaștere al celorlalți.
Din aceste motive, este necesară o privire mai detaliată asupra a ceea ce implică conceptul de cunoaștere, cum se construiește ea, care este diferența între cunoaștere și învățare, și care sunt provocările managementului cunoașterii în contextul organizației virtuale și unde se pot identifica punctele slabe ale adaptării procesului de conversie a cunoașterii în mediul virtual.
Organizația virtuală între managementul cunoașterii și învățarea organizațională
Noul mod de producție este cel informațional, sursa productivității rezidând în tehnologia generatoare de cunoaștere, procesare de informație și comunicare simbolică. Ceea ce este specific modului informațional de producție este acțiunea cunoașterii asupra cunoașterii însăși, ca sursă principală de productivitate. Se observă orientarea spre dezvoltare tehnologică, spre acumularea de cunoaștere și spre nivele superioare de complexitate în procesare informației, în termenii lui Castells, cunoașterea devenind „auto-reactivă, cumulativă și reflexivă”.
Bernard Valade, în tratatul de sociologie coordonat de Boudon (1992) realizează o clarificare conceptuală a schimbării sociale, menționând faptul că această clarificare „trebuie să permită precizarea conținutului atribuit noțiunii de schimbare socială și elementele corelate acesteia. Pe plan metodologic, ea se va identifica cu distincția […] dintre tendințe masive și forțe discrete, dintre schimbare globală și schimbare locală, dintre fenomene macro și microsociologice" (Valade, 1997:356). Pe același raționament, se poate afirma că organizația virtuală reprezintă un nivel microsocial de analiză, iar nivelul macrosocial este reprezentat de manifestarea societății cunoașterii, organizația virtuală fiind o expresie a acestei societăți bazată pe cunoaștere. Dacă se dorește să se analizeze direcția acestui parcurs teoretic, se poate considera că el merge de la nivelul macrosociologic la cel microsociologic, cu alte cuvinte faptul că societatea cunoașterii a înlesnit și încurajat apariția și dezvoltarea organizaților virtuale.
La nivel global, societatea actuală este una informațională, unde valoarea rezidă în posedarea informației relevante la momentul relevant. Urmărind același trend, în organizația virtuală, competențele necesare, care se dobândesc prin educație formală, reprezintă de fapt acumulări de informație și abilitatea de a folosi acea informație într-o maniera adaptată contextului. În plus, în mediul virtual informația (și nu produsul ca în era industrială) este cea care circulă și care dă sens și utilitate activității umane. În acest nou context, angajații cei mai avantajați sunt cei ce dețin cunoaștere cât mai diversificată, au capacitatea de a se readapta rapid unei noi sarcini și de a învăța mereu. Ei sunt acei „knowledge workers”, specialiști, în sensul unei resurse umane cu o foarte bună pregătire teoretică de specialitate într-un anumit domeniu.
Organizația care învață
În lucrarea considerată acum de referință – The Knowledge Creating Company. How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation – a celor doi japonezi Hirotaka Takeuchi și Ikujiro Nonaka, publicată în 1995, se trasează diferențele conceptuale ale termenilor de informație și cunoaștere. Astfel, cunoașterea, spre deosebire de informație, se referă la credințe, este o funcție a unei anumite perspective sau intenții. Cunoașterea, spre deosebire de informație, este legată de acțiune, este cunoaștere pentru un scop. Cunoașterea, precum informația, trebuie să aibă un înțeles, un sens, ea este legată de context și este relațională. „Cunoașterea este bazată pe date și informații, dar spre deosebire de acestea, ea este legată întotdeauna de persoane. Ea este construită de indivizi și reprezintă credințele lor despre relațiile cauzale” (Raub; Romhardt, 2000 apud Vlăsceanu, 2003). Iar învățarea este procesul prin care această cunoaștere este însușită. Dihotomia dintre învățare și cunoaștere presupune diferențierea între conținutul a ceea ce procesează individul sau organizația – și anume cunoașterea – și procesul prin care se obține respectivul conținut – învățarea.
În „The Blackwell Handbook of Organizational Learning and Knowledge Management” se realizează de asemenea distincția între conceptele de „învățarea în organizații”, „organizația care învață” „cunoașterea organizațională „ și „managementul cunoașterii”. Chiar dacă aceste concepte par foarte asemănătoare, ele conțin diferențe semnificative, care sunt explicate în cele ce urmează.
Faptul că o organizație poate să învețe (referindu-se așadar la procesul de învățare organizațională) în moduri care erau independente de indivizii din interiorul ei a fost o idee revoluționară, pentru primă dată articulată de Cyert și March în lucrarea „A Behaviour Theory of the Firm” din 1963. Autorii lucrării susțin că prin intermediul proceselor de învățare organizațională firma se adaptează mediului și învață din propriile experiențe. Conceptul de învățare în organizații, sau învățare organizațională (organizational learning) se referă la studiul procesului de învățare al unei sau într-o organizație, cu scopul de a înțelege, a analiza și critica ceea ce se întâmplă în timpul acestui proces. „Unii autori argumentează că însuși conceptul de învățare organizațională derivă din faptul că abilitatea unei organizații de a rezolva și de a acționa ca un tot nu poate fi explicată doar în termenii abilităților individuale ale membrilor ei. Potențialul unei organizații de rezolvare a problemelor depinde în mare măsură de componentele colective ale bazei de cunoaștere” (Vlăsceanu, 2003:270).
Organizația care învață (learning organization) reprezintă o entitate, un tip ideal de organizație, care are capacitatea de a învăța eficient și astfel de a prospera. Cei care analizează organizația care învață încearcă să înțeleagă cum se poate crea și îmbunătăți această capacitate de a învăța, și au o agenda practică, concentrându-se pe creșterea performanței (Easterby-Smith; Lyles, 2003). Ideea organizației care învață (referindu-se la entitatea organizațională) este mai recentă decât cea a învățării organizaționale, apărând la finalul anilor ‘80 și se bazează în mare parte pe scrieri europene. (Easterby-Smith & Lyles, 2003). Un exemplu de lucrare care este reprezentativă pentru subiectul organizației care învață și care este des citată în Social Science Citation Index (SSCI), este cartea lui Peter Senge „The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization” publicată în 1990. Chiar dacă Senge nu a fost primul care a utilizat termenul de organizație care învață, publicarea cărții sale a dus la conștientizarea internațională a conceptului de „organizație care învață” atât în comunitatea academică cât și în cea a practicanților. După acest moment, multe companii mari au început să susțină că sunt sau că aspiră la statutul de organizații care învață, iar academicienii au început să studieze care sunt caracteristicile organizației care învață, să critice și să deconstruiască întregul concept (Easterby-Smith; Lyles, 2003).
În organizațiile care învață, accentul se pune pe reflexivitate, nu pe reactivitate: „Organizațiile care învață descoperă ceea ce este eficient prin regândirea (reframe) propriilor experiențe și prin învățarea din acest proces. Ele sunt conștiente de sine, introspective, și scanează în mod constant mediile înconjurătoare. Prin contrast, celelalte organizații doar se adaptează” (Scarbrough; Swan, 2003: 502).
O altă temă în cadrul abordării organizațiilor care învață este importanța leadership-ului în a crea mediul organizațional propice. Managerul strategic în general și managerul resurselor umane în special, joacă un rol central în facilitarea și dezvoltarea organizației care învață, prin procese de schimbare culturală strategică. Astfel, prima fază în a deveni o organizație care învață ar trebui să fie orientată spre obținerea unei culturi organizaționale care sprijină structural viziunea leadership-ului și încurajează învățarea colaborativă și împărțirea mai mare a puterii (Scarbrough; Swan, 2003). În acest sens, o temă uzuală cuprinsă în literatura de specialitate a organizației care învață este aceea că acest tip de organizație trebuie să fie condusă/ să pornească din vârf. Literatura organizației care învață pornește din abordarea sistemelor organice asupra managementului schimbării. „Chiar dacă mulți autori argumentează că indivizii sunt cei care învață și nu organizațiile, unitatea principală de analiza rămâne organizația” (Scarbrough; Swan, 2003:503).
Învățarea organizațională
Din perspectiva comportamentului organizațional, importanța pe care au căpătat-o cunoașterea și informația pentru majoritatea organizațiilor care doresc să rămână competitive înseamnă că membrii acestor organizații sunt confruntați cu o nouă provocare: achiziția (internalizarea), transferul și crearea de nouă cunoaștere în cadrul unor acțiuni colaborative. Învățarea continuă devine astfel o nouă provocare atât la nivel organizațional cât și la nivel individual.
Unul dintre principalele motive pentru care unele firme performează mai bine decât altele este acela că aplică cunoașterea superioară și se adaptează mai eficient schimbărilor de mediu. Asta înseamnă că sunt mai bine echipate pentru învățarea organizațională (organizational learning). „Învățarea organizațională este înțeleasă ca fiind achiziția, conversia, și crearea de cunoaștere țintită spre facilitarea îndeplinirii scopurilor organizaționale” (Child; Rodrigues, 2003:535).
Organizațiile formează din ce în ce mai des alianțe cu intenția specifică de a dobândi cunoaștere nouă și know-how. „Chiar și atunci când alianțele sunt formate cu alte scopuri decât învățarea și dobândirea de cunoaștere, obținerea acestora este un produs secundar (by-product) dezirabil al colaborării” (Child, apud Faulkner; Campbell, 2001:455). Unul din motivele pentru care firmele sunt încurajate să lucreze alături de alte firme în joint-ventures sau alte forme de colaborare este acela că astfel se măresc oportunitățile lor de a accesa și a utiliza cunoașterea tacită, necodificată, deținută de partenerii lor (cu cât mai tacită și mai puțin codificată este informația cu atât mai greu este de interpretat) (Child, apud Faulkner; Campbell, 2001).
Pentru Castells, noua economie nu este una on-line, ci una care se bazează pe tehnologia informației, și organizată în jurul rețelelor computerizate iar forța de muncă necesară acestei „economii electronice” este înalt educată, și capabilă de avea inițiativă, dar mai ales capabilă de auto-reprogramare, ceea ce înseamnă că acum accentul se pune pe capacitatea de a învăța permanent și de a folosi învățarea precedentă pentru forme viitoare de învățare. „Două procese sunt acum vitale: a învăța cum să înveți (deoarece economia se schimbă cu viteza Internetului și orice informație specifică probabil va deveni depășită în câțiva ani) și abilitatea de a transforma informația obținută în procesul de învățare în cunoaștere specifică” (Castells, 2002:91). Cunoașterea este baza succesului competițional: Nonaka și Takeuchi susțin că în condițiile contemporane cunoașterea este singura sursă de avantaj competitiv de durată, iar Senge (1990) susține nevoia de învățare generativă, pentru a fi pro-activ, nu numai reactiv. Stefik (1997) argumentează că metaforele folosite pentru referirea la Internet sunt cruciale în influențarea modurilor în care Internetul s-a dezvoltat și în care va influența viitorul. Metafore precum „bibliotecă digitală”, „poștă electronică”, „piața electronică”, sugerează că Internetul a fost văzut drept o înmagazinare a cunoașterii, un mediu de comunicare, un forum comercial și un loc pentru a experimenta. Slevin (2002) consideră că utilizarea analogiilor de tipul „orașe digitale”, „cybercafee”, „mall virtual” reprezintă încercări creative de a organiza și reconsolida informația și interacțiunea în medii familiare. Termenul de „rețea socială” a căpătat rapid înțelesul de indivizi care relaționează în intermediul unor rețele bazate pe tehnologie. Limbajul uzual s-a adaptat rapid schimbărilor modurilor de interacțiune socială datorate erei digitate, pentru a include experiențele avute de indivizi în cadrul interacțiunilor online.
Învățarea organizațională se referă atât la procesul de dobândire și generare de cunoaștere nouă cât și la rezultatele acestei cunoașteri. Rezultatul învățării este achiziția de noi competențe: o abilitate de a aplica noua cunoaștere pentru a mări performanța unei activități sau sarcini deja existente, sau o pregătire pentru noi circumstanțe și astfel o schimbare în viitor. O firmă care este eficientă în a învăța va fi pricepută în crearea, dobândirea și transferarea de cunoaștere, și în a-și modifica comportamentul pentru a reflecta această nouă cunoaștere (Child, apud Faulkner; Campbell, 2001: 443).
Așadar, în dezbaterile despre procesul de învățare și natura cunoașterii în organizații, se diferențiază între cunoașterea individuală și cea comună, între cunoașterea tacită și cea explicită. „ Procesul de dobândire a cunoașterii are o dimensiune individuală și una colectivă. O proporție importantă a cunoașterii existente într-o organizație este stocată în memoria, experiența, talentele sau abilitățile individuale ale oamenilor. Cunoașterea individuală nu se referă neapărat sau exclusiv la cunoașterea intelectuală, ci este mai degrabă una personală, intimă, raportabilă la propriile experiențe de viață. [De cealaltă parte,] „cunoașterea colectivă nu rezultă din simpla însumare a cunoașterii deținute de persoanele individuale, ci este mai degrabă raportabilă la rețele de relații ce se stabilesc între persoane, la regulile, normele și valorile împărtășite de acestea. […] Cunoașterea colectivă, respectiv mix-ul sau combinarea abilităților și talentelor tuturor angajaților unei firme sau corporații pot fi considerate ca reprezentând componente esențiale ale capitalului ei intelectual „ (Vlăsceanu, 2003:269-270).
În contextul mediului de muncă virtual, cunoașterea individuală este deținută în primul rând de cercetători individuali și rezidă în mințile acestora, în timp ce cunoașterea organizațională există în organizație și este creată prin învățare organizațională și evoluție. Exemple de forme tangibile în care se poate regăsi cunoașterea organizațională sunt brevetele de invenții și licențele, iar exemple de forme intangibile: sunt know-how-ul tehnic, înțelegerea nevoilor industriale, creativitatea personală și inovarea. Astfel, într-o viziune restrânsă, cunoașterea organizațională poate să fie văzută drept un bun intelectual al organizației (Drăghici, 2008).
Distincția între cunoaștere tacită și cunoaștere explicită este atribuită lui Michael Polanyi. Cunoașterea tacită aparține individului, este interioară și implicită. Aceasta este „bazată pe experiență și intuiție, nu apare din aplicarea conștientă a tehnicilor de inovare sau a unor metode științifice de rezolvare a problemelor, ci izvorăște din realizarea activităților cotidiene. […] sugerează că putem ști mai mult decât putem spune. Cunoașterea tacită este personală, specifică contextului, și deci dificil de formalizat și de comunicat (Vlăsceanu, 2003: 271)”. În discuțiile contemporane asupra naturii cunoașterii organizaționale influența lui Polanyi este considerată esențială. Ideea cunoașterii tacite este importantă pentru aceia care încearcă să înțeleagă bazele avantajului competitiv, deoarece cunoașterea neexprimată și experiențele organizațiilor sunt cele care asigură competențele unice care nu pot fi replicate cu ușurință de către competitori. În timp ce cunoașterea tacită poate să ofere un avantaj unic companiei, ridică și probleme, deoarece nu poate să fie mutată cu ușurință peste granițe culturale și nici nu poate fi mutată cu ușurință între diferite părți ale aceleiași organizații.
În centrul creării de nouă cunoaștere stă amestecul dintre cunoașterea tacită și cea explicită în cadrul „spiralei cunoașterii”, concept dezvoltat de Hirotaka Takeuchi și Ikujiro Nonaka (1995). Se identifică în cadrul acestei spirale, patru procese de transformare, patru modele de conversie a cunoașterii care apar atunci când cunoașterea tacită și cea implicită interacționează și care constituie motorul întregului proces de crearea a cunoașterii: socializarea (de la cunoaștere tacită la cunoaștere tacită), externalizarea (de la cunoaștere tacită la cunoaștere explicită), internalizarea (de la cunoaștere explicită la cunoaștere implicită) și combinarea (de la cunoaștere explicită la cunoaștere explicită). Modelul dinamic al creării cunoașterii se bazează pe asumpția că interacțiunea socială dintre cunoașterea implicită și cea explicită este cea care creează cunoașterea.
Socializarea reprezintă transferul de la cunoaștere tacită la altă cunoaștere tacită. Este un proces de împărtășire al experiențelor și astfel de creare a cunoașterii tacite precum modele mentale comune și abilități tehnice. Un individ poate dobândi cunoaștere tacită direct de la ceilalți fără a utiliza limbajul, ci prin observație directă, imitație și practică (Drăghici, 2008). „Socializarea se referă la împărtășirea implicită a cunoașterii tacite, proces care se derulează deseori chiar fără folosirea limbajului – de exemplu prin experiență. Acest model de convertire este prevalent în comportamentul organizațiilor japoneze” (Nonaka&Takeuchi 1995 apud Vlăsceanu, 2003:271).
Conversia de la cunoaștere tacită la cunoaștere explicită este numită externalizare. Este un proces de articulate a cunoașterii tacite în concepte explicite cu ajutorul limbajului, fie în scris fie în dialog sau reflectare colectivă. Externalizarea este cheia creării de cunoaștere deoarece formează noi concepte explicite din cunoașterea tacită (Drăghici, 2008). „Externalizarea transformă cunoașterea tacită în cunoaștere explicită prin folosirea frecventă a metaforelor și analizei – respectiv, prin întrebuințări specifice ale limbajului” (Nonaka&Takeuchi, 1995 apud Vlăsceanu, 2003:271).
Combinarea cunoașterii explicite cu altă cunoaștere explicită reprezintă procesul de a sistematiza conceptele într-un sistem de cunoaștere. Acest proces implică combinarea diferitelor corpuri de cunoaștere explicită. Indivizii fac schimb de cunoaștere și combină cunoaștere prin intermediul documentelor, întâlnirilor, conversațiilor telefonice sau a rețelelor de comunicare computerizate. Reconfigurarea informațiilor existente prin sortare, adunare, combinare și categorisire a cunoașterii explicite poate duce la formare de nouă cunoaștere (Drăghici, 2008). „Combinarea se referă la mixarea și transmiterea cunoașterii formale codificate, de la o persoană la alta – model folosit în special în corporațiile occidentale” (Nonaka&Takeuchi, 1995 apud Vlăsceanu, 2003:271).
Internalizarea reprezintă conversia de la cunoaștere explicită la cunoaștere tacită și este în strânsă legătură cu învățarea prin acțiune (learning by doing). Când cunoașterea tacită acumulată de un individ este socializată cu alți membri ai organizației, începe o nouă spirală a creării de cunoaștere (Drăghici, 2008). Internalizarea presupune reconvertirea cunoașterii explicite în cunoaștere implicită, pe măsură ce oamenii ajung să internalizeze cunoaștere explicită – așa cum se întâmplă în cazul „învățării prin acțiune” (Nonaka & Takeuchi, 1995 apud Vlăsceanu, 2003:271).
Procesul de creare a cunoașterii în organizații începe de la nivelul individului de cunoaștere tacită. Când această cunoaștere este împărtășită între membrii organizației și trece prin toate cele patru modele de conversie, ea trece la nivelul grupului. Procesul în spirală continuă apoi prin traversarea granițelor secționale, departamentale ale organizației, creând cunoaștere organizațională (Nonaka, 1995). Atunci când cunoașterea pe care indivizii o posedă (fie ea tacită sau explicită) este împărtășită, utilizată în procesul de muncă și folosită pentru a crea nouă cunoaștere, ea creează un avantaj competitiv pentru organizație (Drăghici, 2008).
În perspectiva constructiviștilor sociali, cunoașterea nu este o proprietate ci o capacitate. Cunoașterea și învățarea sunt emergente din activitatea socială, din procesele de construcție colaborativă de cunoaștere. Învățarea apare din practicile sociale. Structuri colective de gândire se dezvoltă în urma dialogurilor, a judecăților individuale și a aprecierii diferitor perspective. Învățarea colaborativă și construirea cunoașterii sunt percepute în primul rând ca un proces de construcție iterativ. Învățarea ia naștere din procese continue de a găsi un înțeles, care este negociat și împărtășit, și din acțiuni colective. Abstracțiile și reprezentările sunt modalități de a dezvolta cunoașterea colectivă (Rijpkema, 2005). Așadar, individul trebuie înțeles pe baza relațiilor care le are cu mediul său. Ideile devin tangibile în cadrul textelor, în cadrul vorbirii, a schemelor. Materializările ideilor articulate pot fi văzute ca artefacte. Aceste artefacte pot să fie discutate, transformate și restructurate. Ele se dezvoltă constant în cadrul discursului și a muncii colaborative. Dezvoltarea cunoașterii profesionale este un proces social colaborativ de construcție. Pentru Rijpkema (2005) învățarea în cadrul organizației virtuale este orientată așadar către echipă, bazată pe competențe și probleme, și stabilită într-un context organizațional. Include suport pentru creșterea competentelor personale și colective. Învățarea în organizația virtuală încurajează în mod explicit o împărtășire pro-activă a cunoașterii din partea membrilor ei.
Sistemul organic este mai înclinat decât cel mecanic (ierarhic) spre învățare, deoarece facilitează intersectarea nivelelor și granițelor organizaționale, și comunicarea informației chiar și până la punctul redundanței. Într-o structură de tip rețea, cunoașterea asupra detaliilor tehnice și comerciale poate să fie localizată oriunde în rețea (spre deosebire de structura ierarhică unde informația se concentrează doar în vârf), această locație devenind centrul ad-hoc al autorității controlului și al comunicării (Child, apud Faulkner; Campbell, 2001:450). Reiese astfel importanța influenței pe care o are diferențierea verticală asupra procesului de învățare în organizații. Însă și diferențierea orizontală (granițele din interiorul și exteriorul organizației) influențează acest proces. „Integrarea orizontală prin intermediul echipelor facilitează autonomia și dobândirea puterii și ajuta la reducerea diferențierii verticale prin de-stratificare” (Child, apud Faulkner; Campbell, 2001:450).
Legăturile cu mediul exterior sunt o altă sursă importantă de învățare. În acest sens Child afirmă: „La nivelul tehnic, care a fost centrul atenției pentru cercetarea bazată pe inovare, specialiștii și echipele de proiecte R&D trebuie să mențină conexiuni eficiente cu surse externe de informații tehnice, precum universitățile și institutele de cercetare” (Child, apud Faulkner; Campbell, 2001:454). Cercetătorii aduc drept contribuție cunoaștere esențială pentru inovare, iar partenerii străini pot să aducă cunoaștere valoroasă pentru a opera în noi medii. Însă, în timp ce sursa valorii lor rezidă în competențele diferențiate deținute separat de către grupuri, realizarea învățării organizaționale eficiente necesită un grad de reconciliere și integrare între ele (Child & Rodrigues, 2003).
Pentru succesul unei echipe este nevoie atât de omogenitate cât și de eterogenitate în ceea ce privește membrii ei. Eterogenitatea reflectă competențele și seturile de cunoaștere diferite dar în același timp complementare care sunt necesare pentru alimentarea unui proces constructiv de învățare. Omogenitatea este necesară pentru a unifica indivizii și grupurile diverse în jurul unei activități orientate spre un scop comun (Child&Rodrigues, 2003). Provocarea rămâne în acest caz de a rezolva tensiunea cauzată de diferențe într-o manieră care să conducă la învățarea organizațională.
2.3. Comparația discursurilor privind „organizația care învață” și „management al cunoașterii”
Ideea de management al cunoașterii a apărut la mijlocul anilor ‘90, iar referințele asupra învățării în organizații există încă din 1960. „Conform conceptului de management al cunoașterii, cunoașterea organizațională are o valoare strategică și prin intermediul de software IT precum baze de date, conferințe electronice etc. se facilitează dobândirea, partajarea, stocarea, recuperarea, și utilizarea cunoașterii” (Easterby-Smith; Lyles, 2003:12).
Tematica cunoașterii organizaționale a fost inclusă însă ulterior în discursul managementului cunoașterii: „Centrarea pe cunoașterea organizațională, respectiv pe folosirea și dezvoltarea competențelor, abilităților și capacităților intelectuale necesare dobândirii și aplicării ei, a condus la dezvoltarea unui nou model de management, și anume, managementul cunoașterii” (Vlăsceanu, 2003:267). Managementul cunoașterii include crearea de cunoaștere, inovarea, accesul la cunoaștere, recuperarea, dezvoltarea unor baze de date și transferul de cunoaștere. (Nonaka; Takeuchi, 1995). Transferul de cunoaștere este un aspect al managementului cunoașterii și are loc atunci când cunoașterea este importată și/sau schimbată în cadrul unui sistem și dobândește valoare adăugată. Transferul de cunoaștere este procesul prin care informația dintr-un context este accesată și utilizată în alt context.
Cognitiviștii se referă la cunoaștere ca fiind formată din entități și obiecte ce pot fi separate de proprietarii lor. Cunoașterea constă din reprezentări mentale în mintea individului și în reprezentări externe. Odată externalizare și codificate, reprezentările pot să fie procesate ca informație. Învățarea în aceasta perspectivă este percepută ca un proces de achiziție a unei cunoașteri adevărate și universale prestabilită. În această tradiție se consideră că există o ierarhie a cunoașterii. Aceasta începe cu simboluri non-informative (date) și se dezvoltă în informație contextualizată pentru utilizare personală (cunoaștere) (Rijpkema, 2005).
„Cunoașterea reprezintă întregul sistem de cunoștințe și abilități pe care le folosesc indivizii pentru a rezolva probleme. Ea include atât teoriile, cât și practicile, regulile cotidiene, și indicațiile pentru acțiune. […] Astfel „în absența persoanelor, respectiv a experienței, talentelor, abilităților lor de a folosi informațiile disponibile sau de a oferi interpretări și semnificații, nu se poate vorbi de cunoaștere” (Raub & Romhardt, 2000 apud Vlăsceanu, 2003: 267-268).
Discursul dominant al managementului cunoașterii (a capta, codifica, utiliza și exploata cunoașterea și experiența angajaților prin dezvoltarea de unelte și metode mai bune) este fundamental diferit de abordarea organizației care învață (a proteja/crește capabilitățile de învățare ale firmei și ale indivizilor din interiorul ei prin dezvoltarea oamenilor, leadership, și cultură a schimbării). Literatura de specialitate privind managementului cunoașterii se axează preponderent pe nivelul de proiecte specifice de management al cunoașterii, spre deosebire de abordarea organizației care învață, bazată pe nivelul inițiativelor de schimbare mai largi (Scarbrough; Swan, 2003).
Cei care scriu despre cunoașterea organizațională adoptă o perspectiva filozofică în încercarea de a înțelege și a conceptualiza natura cunoașterii care se regăsește într-o organizație. De aceea, multe discuții se desfășoară în jurul distincției dintre cunoașterea individuală și cea organizațională, sau în jurul întrebării dacă distincția dintre cunoașterea tacită și cea explicită este folositoare. Spre deosebire de aceștia, cei care scriu despre managementul cunoașterii adoptă o abordate tehnică care caută să identifice modurile de diseminare a cunoașterii menite să mărească performanța organizațională. În discursul managementului cunoașterii, rolul și forma tehnologiei informației sunt teme centrale acestor discuții (Easterby-Smith & Lyles, 2003). Însă această modalitate „de raportare a managementului la cunoaștere este încă centrată pe proiecte specifice de achiziționare sau perfecționare a tehnologiei, și în special a tehnologiei informației, ca mijloc de creștere a eficienței. O astfel de abordare pur tehnică, instrumentală, a cunoașterii este în mod evident extrem de limitată” (Vlăsceanu, 2003:269).
Organizația care învață subliniază importanța managementului culturii și al leadership-ului ca moduri de încurajare a socializării și internalizării cunoașterii explicite în valori și înțelesuri tacite de către angajați. În contrast, managementul cunoașterii subliniază importanța sistemelor informaționale ca moduri de externalizare a cunoașterii și combinarea diferitelor tipuri de cunoaștere explicită. Pentru managementul cunoașterii, cunoașterea este o resursa organizațională (abordare utilitaristă) iar pentru organizația care învață, cunoașterea presupune acțiune (Scarbrough; Swan,2003).
Pentru a concluziona discuția noastră asupra punctelor comune dar mai ales a punctelor diferite ale celor două discursuri, redăm aici un pasaj din Vlăsceanu (2003) pe care în considerăm edificator în această privință:
„Din perspectivă culturală, studiul cunoașterii implică, pe de o parte, explorarea modului de generare sau de constituire a cunoașterii de către membrii organizației, și pe de altă parte, analiza proceselor, rolului și responsabilităților specifice managementului cunoașterii. Distincția se impune cu atât mai mult, cu cât există tendința ca practicile managementului cunoașterii să fie echivalate cu procesul însuși de generare a cunoașterii, ceea ce ar implica, în fapt, că una din responsabilitățile managementului ar fi aceea de creare a cunoașterii. În mare măsură, această viziune falsă este datorată unei înțelegeri greșite a însuși conceptului de cunoaștere, ceea ce determină, mai departe, concentrarea managementului pe aspecte tehnice, sau mai bine spus, pe tehnologia cunoașterii, în special pe tehnologia informației. Altfel spus, perspectiva adoptată de mulți practicieni, consultanți și chiar autori cu privire la cunoaștere este aceea că ea ar fi un lucru tangibil, ce poate fi produs, achiziționat, distribuit, măsurat sau stocat, exact ca orice altă resursă” (Vlăsceanu, 2003: 267).
În tabelul 2.1. se evidențiază în formă sintetică principalele diferențe prezentate mai sus între cele două discursuri asupra organizației care învață și asupra managementului cunoașterii.
Diferențe principale în literatura de specialitate între organizația care învață și managementul cunoașterii
Tabel 2.1.
Sursă : Scarbrough & Swan, 2003
2.3.1. Managementul cunoașterii în contextul organizației virtuale
Începând cu anii ’90, organizația virtuală a început să înlocuiască o parte din vechile forme de organizare și în paralel, managementul cunoașterii a devenit o paradigmă din ce în ce mai des folosită. Pentru numeroși autori, mediul virtual facilitează transferul de cunoaștere, ca bun principal de tranzacționare, în timp ce pentru alți autori, majoritatea recomandărilor asupra transferului de cunoaștere implică acțiuni și interacțiuni ale indivizilor în mediul fizic, nu în cel virtual, aceștia rămânând sceptici în privința fezabilității transferului de cunoaștere exclusiv în mediul organizației virtuale. Din aceste motive, utilizarea mijloacelor electronice de management al cunoașterii rămâne un subiect controversat în literatura de specialitate.
În analiza relației dintre noile mijloace informaționale, formele de organizare virtuală și managementul cunoașterii se poate observa cum mijloacele informaționale sunt utilizate atât pentru munca în mediul virtual cât și cum acestea au schimbat abordările de management al cunoașterii. De asemenea, se poate analiza care este impactul mijloacelor informaționale asupra performanței și învățării atât a individului cât și a organizației, dar și ce înseamnă management al cunoașterii în forme virtuale de organizare. În această ultimă privință este dificil de a transfera în mod automat către mediul virtual legile care se aplică în mediul fizic și este cu atât mai greu de a formula legi general valabile pentru orice organizație virtuală, ținând cont de multitudinea formelor pe care aceasta poate să le ia. Iar un alt element esențial ce trebuie luat în calcul pentru formularea unor astfel de reguli este încrederea reciprocă ce trebuie să existe între partenerii mediului virtual de muncă. De asemenea, managementul cunoașterii variază în funcție de tipul de organizare virtuală în care este aplicat. Într-o formă similară, tipul de transfer de cunoaștere variază și el în funcție de tipul organizației virtuale.
În procesul de transfer de cunoaștere, după ce aceasta este generată, urmează planificarea codificării ei. Cunoașterea tacită trebuie să fie transformată într-o formă explicită și colectată în baze de date folosind instrumente specifice tehnologiei informației. După ce cunoașterea a fost codificată, ea este transferată în cadrul întregii organizații (este făcută disponibilă, este împărtășită) (Drăghici, 2008).
Transferul de cunoaștere nu înseamnă mutarea unui fișier dintr-ul computer într-altul, și nu se poate rezuma doar la managementul documentelor, ci reprezintă un proces care implică organizarea atât a informației cât și a procesului de muncă într-o manieră dinamică. Transferul de cunoaștere are o influență pozitivă atât asupra învățării cât și asupra performanței. Printre exemplele de efecte benefice ale transferului de cunoaștere se numără următoarele: obținerea informației necesare pentru luarea deciziei, îmbunătățirea coordonării prin informații și sensuri comune (împărtășite), utilizarea celor mai bune practici în beneficiul întregii organizații, accesarea eficientă a informațiilor, inovarea de noi produse și servicii (Hornett, 2001).
Managementul cunoașterii este strâns legat de conceptul organizației virtuale. Competențele centrale în organizația virtuală sunt reprezentate de capitalul uman, adică de cunoașterea pe care partenerii o aduc în organizație. Transferul de cunoaștere, combinat cu practica și experiența, creează competențe. Managementul cunoașterii presupune a folosi în cel mai bun mod cunoașterea care este disponibilă unei organizații, și crearea de nouă cunoaștere în timpul acestui proces. „În echipele virtuale, puterea vine din informație, expertiză și cunoaștere, noul rezervor de bunăstare. […] Fiecare membru al unei echipe virtuale trebuie să fie expert într-un domeniu necesar echipei” (Lipnack, 2000: 147-148). Această caracteristică se regăsește și la nivelul organizației virtuale, în care echipele virtuale constituie o unitate funcțională a celor dintâi.
Lemken et al. (2000) descriu organizația virtuală ca o organizație bazată pe cunoaștere și prezintă o listă cu motivele pentru care astfel de organizații depind extrem de mult de un management eficient al cunoașterii:
Sunt competitive prin construirea capabilităților și a competențelor, și vânzarea know-how-ului pe care îl dețin;
Resursele de cunoaștere ale participanților sunt necunoscute la începutul colaborării;
Oamenii părăsesc organizația și își iau cunoașterea cu ei;
Know-how –ul recent obținut este dificil de păstrat la finalul colaborării;
Părerile și nevoile diferite ale partenerilor fac dificilă păstrarea cunoașterii.
Tot Lemken et al. (2000) arată de ce managementul cunoașterii este dificil în cadrul organizației virtuale:
Lucrul se desfășoară sub o mare presiune de timp;
Dinamica și structura organizațională inhibă stabilirea unei infrastructuri pentru împărtășirea cunoașterii;
Pentru fiecare partener, împărtășirea cunoașterii este legată de riscul pierderii avantajelor competitive;
Cooperarea limitată temporar duce la pierdere a cunoașterii la finalul relației de muncă.
Sparrow și Daniels (1999) prezintă studiul lui De Fillippi și Arthur asupra unor organizații de tip virtual din mediul industriei filmului în urma căruia fac următoarele observații :
Capitalul uman (fiecare își cunoaște propria meserie) și capitalul social (fiecare îl cunoaște pe celălalt) devin legate inseparabil. Procesele de rețea sunt esențiale și reputația este un element cheie. Managementul cunoașterii este condus de relații personale și de reputație, în timp ce recrutarea devine dependentă de judecățile făcute de participanții principali de încredere;
Nu toți membrii echipei virtuale sunt indivizi înalt calificați cu reputație. Ei sunt stratificați în trei grupuri ocupaționale determinate de procesele de dezvoltare a carierei: cei principali (aflați în spatele strategiei și al formării conceptului de echipa virtuală), cei profesioniști (angajații majoritari din organizație care aplică anumite competențe bazate pe cunoaștere) și cei care învață (ucenicii) care se alătură echipei pentru a realiza sarcinile zilnice dar necesare;
Învățarea organizațională nu rezidă în procedurile, sistemele și structurile standard de operare. Ea rezidă într-un proces de învățare episodică și în crearea memoriei colective a ceea ce funcționează și ceea ce nu funcționează, împărțita între membrii.
În ceea ce privește „comunitatea virtuală de practică”, ea este condusă de nevoia de a împărtăși informații. Se bazează pe transferul de informații între specialiști și creează culturi non-competitive de împărtășire a informației, unde înțelesul este negociat prin procesul de învățare socială (Wenger, 1998). Această transmitere benevolă de informații între specialiștii din același domeniu poate să fie considerată și o expresie a colegialității. În favoarea formării unei culturi comune a unei astfel de organizații poate fi luată în considerare schema mentală comună a specialiștilor din același domeniu și un limbaj comun (utilizarea termenilor specifici, a acronimelor etc.).
„De cele mai multe ori cunoașterea, inclusiv cunoașterea tehnică, este transmisă în rândul membrilor organizației prin intermediul povestirilor, șuetelor, întâlnirilor informale sau chiar prin simpla observare a muncii altora. Implicația este că procesele de interacțiune socială au o importanță crucială în distribuirea și dezvoltarea cunoașterii. […] Învățarea informală și dobândirea cunoașterii se realizau în procesul desfășurării multitudinilor activităților zilnice, incluzând participarea la diferite întâlniri, interacțiunea cu clienții, îndrumarea altora, comunicarea informală cu colegii și instruirea altor persoane cu privire la cerințele muncii. […] Spre deosebire de sistemele formale de transmitere a cunoașterii, cele informale sunt mult mai eficiente, întrucât, prin interacțiunea informală, este transmisă nu numai cunoașterea, dar și informații legate de procesele folosite pentru dezvoltarea cunoașterii” (Vlăsceanu, 2003:272).
Ne întrebăm însă ce se întâmplă în acest caz în organizația virtuală, unde posibilitatea acestui tip de interacțiune informală între colegi este redusă la minimum, sau intermediată de comunicarea virtuală? Dacă interacțiunile informale în mediul offline au loc doar la anumite date stabilite de comun acord dar fără o regularitate obligatorie (spre exemplu cu ocazia desfășurării unor work-shop-uri sau a unor team-building – uri comune) mai poate juca acest tip de interacțiune informală un rol determinant în transmiterea eficientă a cunoașterii și a informațiilor legate de procesele folosite pentru dezvoltarea ei? În plus, datorită faptului că aceste întâlniri față în față reprezintă o resursă rară de interacțiune pentru membrii organizației virtuale, ele nu pot fi considerate activități zilnice, rutiniere. Din aceste motive considerăm că este necesară o relație personală anterioară între membrii, care să fi stabilit o bază de interacțiune informală și care să faciliteze mai departe astfel de interacțiuni informale și în mediul online.
Așadar, procesul de învățare și de transmitere a cunoașterii în cadrul organizației virtuale poate să se desfășoare mai greu decât cel care ale loc într-o organizație din mediul offline. Acest proces are nevoie din nou de încredere reciprocă între parteneri pentru a se dezvolta. Organizarea virtuală îngreunează învățarea datorită utilizării canalelor de comunicare asincronice și bazate pe text. Potențialul de învățare colectivă în urma transferului de cunoaștere în mediul virtual de organizare poate să fie astfel diminuat de socializarea scăzută. Aici intervin canalele sincronice de comunicare, bazare pe suport video și audio, care oferă o gamă mult mai largă de aspecte personale, sociale.
Un factor esențial pentru o colaborare de succes este spațiul comun. Acest concept este central perspectivei lui Schrage (1990) asupra colaborării. El argumentează faptul că obstacolul principal în fața colaborării este natura efemeră a conversației. De aceea, colaborarea necesită o modalitate de a capta ideile discutate de către participanți și afișarea lor astfel încât fiecare sa le poată vedea, discuta, manipula și sintetiza pentru a crea înțelesuri împărtășite și idei noi. De asemenea, „este necesară existența unui spațiu – fizic sau electronic – unde ideile și simbolurile sunt afișate și împărțite astfel încât fiecare poate participa pe picior de egalitate” (Cohen, 1999) .
Video-conferințele frecvente în timpul cărora participanții pot să realizeze schimburi de cunoaștere pot ridica nivelul de încredere pot aduce îmbunătățiri considerabile în angajamentele de a împlini termenele limită și munca propusă (Cross; Prusak, 2003). Cei doi autori văd în cunoașterea organizațională o piață de schimb, în care cunoașterea este un bun a cărui tranzacționare se realizează între cumpărători și vânzători. În viziunea celor doi autori, se deosebește între cunoașterea declarativă (care presupune „know-what”) și cunoașterea procedurală (care presupune „know-how”). Pleacă de la perspectiva că există o piață adevărată pentru cunoaștere în organizații. „Precum piețele pentru bunuri și servicii, piața cunoașterii are cumpărători și vânzători care negociază pentru a ajunge la un preț satisfăcător reciproc pentru bunurile care se schimbă” (Cross & Prusak, 2003: 455).
În piețe extrem de eficiente, cumpărătorii și vânzătorii se găsesc reciproc și schimbă bunuri rapid. Un sistem clar de preturi le permite să cadă de acord asupra valorii bunurilor care se schimbă. Piețele cunoașterii însă sunt recunoscute ca fiind ineficiente în majoritatea organizațiilor în sensul că vânzătorul potrivit este de multe ori greu de accesat chiar și atunci când i se cunoaște locația. De exemplu, el poate sa nu fie dispus să vândă la prețul care i se oferă. De asemenea, este dificil sau chiar imposibil să judeci calitatea cunoașterii înainte de a o cumpăra iar informația despre unde anume se găsește cunoașterea în cadrul unei organizații este extrem de imperfectă (Cross & Prusak, 2003).
Cumpărătorii care caută cunoașterea doresc informații din interior, judecăți și înțelegere. Întrebările pe care le pun aceștia sunt: „de ce?”, „cum?”. Cumpărătorii care solicită date și nu cunoaștere sunt cei care de exemplu caută o lista cu primele 20 cele mai mari bănci americane. Vânzătorii sunt acele persoane dintr-o organizație cu o reputație pe piața internă pentru deținerea cunoștințelor substanțiale despre un proces sau un subiect. Ei își pot vinde cunoașterea bucată cu bucată sau la pachet, în schimbul unui salariu (Cross & Prusak, 2003).
În aceasta situație, putem să formulăm următoarele întrebări: Pe ce baza se „cumpără” (în sensul de contractare a unui partener) cunoașterea în organizația virtuală? Cum se aleg parteneri potriviți pentru un anumit proiect? Cum evaluezi cunoașterea unui partener virtual, pe baza contractelor precedente, a CV-ului profesional? Pe baza a ce criterii intră un nou partener în rețea? Cum se evaluează cantitatea și calitatea cunoașterii sale? Considerăm că răspunsul la aceste întrebări este: „prin formarea de relații de angajament” în termenii lui Yamagishi (1998, 2011) așa cum vom arăta în detaliu în capitolul trei.
2.3.2. Modalități de structurare a cunoașterii pentru echipe virtuale
Articularea și comunicarea eficientă a propriilor idei joacă un rol esențial în cadrul echipelor virtuale. Numeroși autori admit importanța cunoașterii individuale încă nearticulate pentru rezultatele colective ale echipei. Este necesară însă aducerea la suprafața a oricărei înțelegeri relevante pentru echipă și pentru organizație pentru a preveni probleme de scădere a performanței, îngreunarea procesului de colaborare și apariția dialogurilor repetitive. Echipele lucrează la o varietate largă de probleme complexe, nestructurate, variind de la designul produselor sau serviciilor comerciale avansate tehnologic până la raporturi de politici publice ce se adresează aspectelor sociale complexe. Pentru a obține cea mai bună soluție posibilă, înțelegerea membrilor individuali ai echipelor trebuie luată în considerare pentru integrarea cunoașterii la nivelul echipei, ce stă la baza performantei echipei.
„Un management eficient al cunoașterii tacite și formale contribuie la asigurarea competitivității organizaționale. […] Sistemele de management al cunoașterii par să funcționeze cel mai bine în organizațiile în care oameni care generează cunoașterea sunt aceeași cu cei care o memorează, o stochează și o explică altora, îndrumându-i pe măsură ce o aplică” (Vlăsceanu, 2003:273-275). În cadrul lucrului de echipa mediat de computer, există un risc substanțial pentru folosirea eronată a înțelegerii individuale, datorită faptului că acesta nu este articulată sau nu este eficient comunicată. Însă, în contextul organizației virtuale, cunoașterea tacită este dificil de transmis prin comunicarea mediată de computer, fiind necesară pentru îndeplinirea acestui scop transformarea ei în cunoaștere explicită, structurată.
Mediile de muncă virtuale încep să fie văzute ca medii eficiente de împărtășire a cunoașterii ce traversează granițe organizaționale. Construcția înțelegerii comune și a soluțiilor comune necesită mai mult decât simplul schimb de informații explicite. Structurarea ideilor nearticulate ale participanților stă la baza consensului negociat asupra scopurilor comune și a soluțiilor colective. Cunoașterea implicită este adesea văzută drept cunoaștere tacită. Cunoașterea implicită a indivizilor este văzută ca fiind crucială pentru performanța colectivă (Nonaka, 2001).
Aspecte cruciale pentru structurarea cunoașterii ce nu este încă articulată par să fie legate de caracteristicile membrilor individuali ai echipelor, și de contextul învățării și al muncii. Experții și novicii preferă tipuri diferite de suport, datorită diferențelor în obiceiurile individuale de învățare și de munca. Rijpkema (2005) a realizat o anchetă bazată pe un Delphi electronic, care analiza experiența și opiniile participanților în mediul virtual cu privire la structurarea cunoașterii colaborative. Participanții la această anchetă au fost specialiști din mediul academic și din mediul de afaceri, aleși din cadrul comunității naționale (neerlandeze) pe baza reputației lor, fie derivată din publicații sau din rezultatele carierei lor. S-a realizat o comparație între perspectivele teoreticienilor organizării virtuale și practicienii ei.
Rezultatele au subliniat importanța atributelor complementare (precum caracteristicile personale și cunoașterea) a membrilor echipei ca o bază pentru încredere, conversații comune, și ambiții comune în cadrul echipei. O atitudine productivă de cunoaștere a membrilor echipei și o conștientizare a stimulilor cunoașterii în mediul echipei virtuale sunt percepute ca aspecte importante al lucrului în echipă. Experții ce au luat parte la acest studiu au considerat de asemenea facilitarea unei atitudini constructive (a membrilor echipei) asupra cunoașterii ca având o mare importanță. O echipă ar trebui să beneficieze de instrumente de găsire a cunoașterii și de un mediu stimulent pentru formarea comunității. Aceste atribuții sunt presupuse ca fiind declanșatori pentru exprimarea constructivă a ideilor membrilor în funcție de procesul soluționării problemei (Rijpkema, 2005).
Structurarea trebuie să fie adaptată sarcinii date, caracteristicilor echipei, culturii echipei și contextului. Structurarea cunoașterii trebuie să fie stimulată în timpul ciclului de viață al unei echipe sau al unei comunități în funcție de evoluția și schimbările ce au loc în timp. Nu atât specializarea membrilor echipei contează, cât sincronizarea cu contextul înconjurător pentru suportul structurării.
Rezultatele studiului indică faptul că în procesul de dezvoltare a cunoașterii din echipele profesionale este nevoie de suportul acordat de mediul social și cel al comunității. Studiul indică faptul că există diferențe între experți și novici în ceea ce privește metodele de muncă și de raționalizare. Totuși, abordarea uzuală tinde să vadă membrii echipei ca un singur sistem cu preferințe comune. Procesele de construire a cunoașterii individuale diferă în funcție de nivelul de specializare al persoanei respective în domeniul dat. Știind că metodele de soluționare a problemelor și de construire a cunoașterii variază în funcție de expertiza individului, presupunem că suportul de structurare al grupurilor eterogene necesită o abordare diferită de „o măsură pentru toți”.
Experții din mediul academic, teoreticienii, caută suporturi cu un grad ridicat de complexitate, bazate în teorie, și concentrate cognitiv, în timp ce experții din mediul de afacere sunt orientați mai degrabă spre constructe pragmatice. Cel mai important factor considerat de experții din ambele categorii este o atitudine participativă pro-activă de a învăța și de a împărtăși cunoașterea din partea membrilor. Persoanele care nu au o atitudine de învățare activă și împărtășire a cunoașterii pun în pericol structural îndeplinirea sarcinii. Facilitarea proceselor de echipă și construcția cunoașterii comune este promovată prin definirea obiectivelor comune și ale instrumentelor cu valoare adăugată, ce facilitează astfel un proces eficient de construire a cunoașterii.
Experții din mediul de afaceri se concentrează pe stimulenții pentru motivație comună pentru a crea și a păstra vie o ambiție comună. Perspectiva lor asupra conștientizării cunoașterii ocupă un spectru mai larg decât cea a specialiștilor din mediul academic. Aceștia din urmă caută un suport mai sofisticat pentru aspecte specifice ale cunoașterii, precum suport pentru argumentații și schimbul de scheme mentale deținute de membrii echipei. Atât experții din mediul de afaceri cât și experții din mediul academic sunt de acord asupra nevoii de acțiune concentrată care să permită construirea conștientizării cunoașterii și a încrederii combinat cu structurarea articulării și coordonării. Experții celor două medii nu cad însă de acord asupra mijloacelor pentru îndeplinirea acestui scop. Cei din mediul de afaceri caută valoare adăugată în termeni practici iar academicienii caută soluții teoretice solide. Chiar dacă au ipoteze similare, cele două părți se deosebesc în privința instrumentelor și a valorii adăugate prin folosirea diferitelor unelte. Așadar, tensiuni au fost sesizate între comunitatea academică doritoare de instrumente de suport specifice și avansate și practicanții din mediul de afacere care caută instrumente cu modalități ușor de combinat și ușor de integrat. Din aceste două perspective contrastante în privința mijloacelor de îndeplinire a unui scop, se poate deduce diferența dintre cum este teoretizată organizația virtuală (de către membrii mediului academic) și cum este trăită organizația virtuală (de către cei care o practică în mediul de afaceri).
Concluzii
Atât indivizii cât și organizațiile din care aceștia fac parte trebuie să învețe să producă și ulterior să aplice cunoașterea necesară pentru a fi competitivi, iar ritmul accelerat al schimbărilor tehnologice determină necesitatea ca această învățare să fie un proces continuu, permanent. Tot progresele tehnologice au fost cele care au facilitat răspândirea și impunerea cunoașterii atât ca materie primă la un nivel nemaiîntâlnit până în prezent. Concomitent, progresele tehnologice au schimbat și structura organizațiilor, conducând spre scăderea gradului de ierarhizare, spre structuri aplatizate, care se bazează pe colaborare și nu pe control, colaborare necesară în procesul de formare de nouă cunoaștere la nivel organizațional. Cu cât cunoașterea este mai larg acceptată ca cel mai dezirabil bun în economia actuală, cu atât sunt mai necesare sistemele tehnologice care să permită structurarea sa și cu atât mai mari sunt presiunile pentru îmbunătățirea și răspândirea la scară largă a acestor tehnologii. Observăm așadar un proces complex între dezvoltarea tehnologică, impunerea cunoașterii ca bun dezirabil pentru competitivitatea organizațională și structurile aplatizate de organizare, bazate preponderent pe cooperare, în care este dificil în momentul de față să se identifice care dintre acestea o relație de tip variabilă independentă – variabila dependentă.
Și deoarece am vorbit de colaborare, considerăm că încrederea rămâne și în această abordare o condiție esențiala pentru funcționarea structurării cunoașterii, deoarece aceasta se bazează pe credit, nu pe cash:
„Cuvântul credit înseamnă a crede sau a te încrede, și încrederea reciprocă stă la baza schimbului de cunoaștere. Rolul încrederii în tranzacțiile de cunoaștere ajută în explicarea faptului de ce inițiativele de cunoaștere care se bazează numai pe credința că infrastructura creează comunicarea, rare ori oferă beneficiile așteptate” (Cross; Prusak, 2003:460).
Încrederea este văzută ca o condiție esențială pentru funcționarea pieței cunoașterii, precum și pentru alte piețe care nu depind de contracte. Încrederea reciprocă stă așadar la baza schimbului de cunoaștere. Rolul încrederii în tranzacțiile de cunoaștere explică de ce inițiativele de cunoaștere care se bazează numai pe credința că infrastructura pe cont propriu creează cooperarea, rare ori oferă beneficiile așteptate. Reputația (de a fi un vânzător valoros de cunoaștere) pare intangibilă, dar de multe ori produce rezultate tangibile (precum securitatea slujbei, un salariu bun, posibilități de promovare etc.). Valoarea cunoașterii nu este tangibilă sau explicită precum valoarea unei mașini. Încrederea, este un element important al contextului social într-o asemenea măsură încât fără încredere inițiativele de cunoaștere vor eșua, indiferent de cât de riguros sunt sprijinite de tehnologie și retorică (Cross & Prusak 2003).
Activitățile de cunoaștere necesită ca fiecare participant să ofere ceva din ceea ce știe fără a avea garanția că va primi la rândul său același lucru în schimb. Fiecare participant trebuie să aibă încredere în faptul că celălalt are competența și cunoașterea necesară pentru a participa în efortul comun și că va înțelege suficient de bine ideile sale pentru a le aplica în mod productiv (Adler & Heckscher, 2006 apud Julsrud & Bakke, 2008). Cook et al. (2005) subliniază importanța dezvoltării unor rețele colaborative într-un anumit domeniu profesional pentru dezvoltarea de nouă cunoaștere. Oamenii de știință depind de cunoașterea creată social, iar majoritatea celor care au participat la crearea acestei cunoașteri nu o pot testa sau confirma individual. Asemenea structuri colective necesită fie încredere, fie un sistem de stimulente pentru a asigura cooperarea (Cook et al., 2005).
Schimbul de informații și procesul de structurare a cunoașterii au nevoie vitală de un element ce caracterizează relațiile dintre cei implicați în aceste procese: încrederea. Mai ales atunci când nu există contracte scrise între părți lubrifiantul unei bune cooperări este încrederea reciprocă între parteneri. Având în vedere aceste considerente, în capitolul ce urmează se realizează o incursiune în literatura dedicată încrederii, cu o orientare în a doua parte spre semnificația încrederii în mediul formelor virtuale de organizare.
CAPITOLUL III: DEZBATERI ȘI EXPLICAȚII ALTERNATIVE PRIVIND CONCEPTUL DE ÎNCREDERE
Delimitarea perspectivelor teoretice
Cuvântul „încredere” este des utilizat în viața de zi cu zi, în diferite contexte: „Am încredere în colegul meu/ soțul meu/ doctorul meu etc. / Eu sunt o persoană de încredere. / Am încredere în guvern / poliție etc. / Este nevoie de mai multă încredere în societatea noastră”. Însă aceste exprimări generale nu sunt însoțite și de structurarea unui cadru conceptual în mintea celui care le rostește. Altfel spus, „încrederea” este un cuvânt popular și un concept mult lăudat, dar puțini sunt aceia care îi dau un înțeles specific.
Încrederea a devenit un subiect intens dezbătut și în științele sociale, fiind analizată din mai multe perspective: cea psihologică, ca atribut intern individului (trăsătură de personalitate, atitudine personală), din perspectivă culturală – ca parte caracteristică a unei culturi, modelată în funcție de cultura respectivă sau din perspectivă sociologică, ca element caracteristic interacțiunii unui anumit grup de indivizi, considerată o trăsătură a relațiilor interpersonale, a unui anumit mediu social, o resursă utilizată de indivizi în acțiunile lor. Trebuie să avem în vedere și faptul că diferitele abordări nu se exclud reciproc în mod automat, ci pot avea elemente care se suprapun, chiar dacă termenii utilizați pentru a descrie respectivele elemente ale încrederii diferă. Pentru a înțelege aceste diferențe, în cele ce urmează vom realiza o trecere în revistă a principalelor orientări teoretice pentru a vedea ulterior care sunt elementele relevante ce pot fi incluse într-o analiză a încrederii în procesul de cooperare ce se desfășoară în organizația virtuală. Pentru înțelegerea și analiza încrederii interpersonale specifice (care reprezintă elementul central al analizei noastre empirice ulterioare) este nevoie să fie identificate elementele constitutive ale acesteia. Însă în urma parcurgerii literaturii de specialitate, această identificare se dovedește a fi extrem de dificilă, datorită (precum și în cazul organizației virtuale) multitudinii de perspective existente. În consecință, rolul acestui capitol este de a poziționa și a contextualiza acele modele teoretice asupra încrederii ce pot și urmează să fie aplicate la nivelul universului nostru empiric, acela al formelor virtuale de organizare.
Pentru a construi o imagine asupra interesului față de conceptul de încredere atât în științele sociale cât și în științele exacte în general, și a conceptului de încredere în contextul mediului virtual în mod special, am recurs la o analiza cantitativă a numărului de articole științifice dedicate conceptului de încredere înregistrate în baza de date Thomson ISI în ultimii 20 de ani. Cu siguranță cifrele prezentate în cele ce urmează nu pot fi considerate ca fiind exhaustive pentru situația analizată, utilizarea acestei surse de informații fiind însă facilitată de accesul liber la baza de date Thomson ISI, unde putem observa evoluția publicațiilor din mediul academic asupra acestui subiect. Ceea ce considerăm că demonstrează însă cifrele prezentate mai jos, este un interes crescut constant în publicațiile din mediul academic atât față de organizația virtuală în general cât și față de manifestarea și importanța încrederii în contextul ei în special.
Așadar, între 1991 și 2011 (martie) au fost înregistrate 3108 articole pe tema organizației virtuale în baza de date Thomson ISI observându-se o creștere constantă (Anexa nr.1) cu punctul maxim în anul 2008 când au fost publicate 433 articole pe această temă (pe baza existenței termenilor în titlul articolului). În anul 1995 Charles Handy a publicat în Harvard Business Review articolul de referința asupra încrederii în organizația virtuală, intitulat „Trust And The Virtual Organization”. Până în momentul de față (aprilie 2011), acest articol numără 208 citări numai în baza de date Thomson ISI, pe lângă care trebuie luate în calcul și citările din lucrări extinse în format de carte, care nu pot fi însumate aici. Numărul total de articole indexate în baza de date Thomson ISI care conțin în titlu termenii de „încredere” și „virtual” este de 1046 (Anexa nr. 2). În perioada 2000 – 2010 acest număr a crescut constant, până în anul 2008, când s-a atins punctul maxim de 183 articole, după care a urmat o scădere ușoară în 2009 și 2010 (Anexa nr. 3). În cazul limitării analizei la secțiunea de științe sociale a bazei de date Thomson ISI, găsim un număr de 401 articole publicate între 1996 și 2010 care conțin termenii de încredere și virtual în titlul lor (Anexa nr. 4).
Problema încrederii nu ar apărea dacă ar exista o percepție generală conform căreia toți indivizii sunt demni de încredere, fiind necesară o minimă incongruență între individ și valori morale pentru ca încrederea să fie o considerată o problemă (Dasgupta, 1990). Cu alte cuvinte, încrederea este apreciată și dorită tocmai datorită faptului că este greu de obținut. Încrederea este tratată ca o componentă importantă și dezirabilă a interacțiunii la nivel microsocial dintre indivizi deoarece nu este un bun dat, un element inerent acestei interacțiuni, ci trebuie construită prin acțiuni manifeste ale celor implicați. Chiar dacă importanța încrederii este recunoscută și acceptată ca atare la nivel micro-social, modul în care aceasta se dezvoltă și care sunt elementele sale constitutive rămân aspecte controversate.
În ceea ce privește abordarea sociologică asupra încrederii, Sztompka consideră că aceasta se înscrie într-o schimbare de paradigmă mai largă, de la sociologia „dură (hard)” bazată pe analiza sistemelor și reprezentată de Comte, Spencer, și Marx la sociologia „ soft” bazată pe analiza acțiunii și reprezentată de Weber, Pareto, și Mead:
„La nivel ontologic există o schimbare de la imaginea dur sistemică, holistă, organică a societății spre imaginea unei fabrici sociale maleabile, văzută ca o structură în perpetuă mișcare, o matrice schimbătoare de acțiuni și interacțiuni umane. La nivel epistemologic există o transformare dinspre explicațiile structurale, invocând variabile dure precum poziția de clasă, statusul, situația economică, schimbările demografice, dezvoltările tehnologice și formele organizaționale, spre explicații culturale, orientate pe variabile slabe (soft), intangibile, precum simboluri, reguli, valori, norme, coduri, forme de discurs” (Sztompka, 2003:1-2).
Această preocupare crescută față de importanța încrederii generalizate are mai multe explicații. O primă motivație o reprezintă creșterea interdependențelor dintre societăți. Această interdependență sporită, împreună cu diferențierile și specializările de roluri, funcții, ocupații din fiecare societate conduc la imperativul solidarității organice în sensul Durkheimian. Niklas Luhmann de asemenea, a publicat în 1979 o influentă analiză asupra încrederii, arătând că aceasta nu este o resursă depășită și tipică societății tradiționale, ci chiar opusul, fiind relevantă în dezvoltarea formelor sociale moderne și indispensabilă modernității. Într-o lume complexă, încrederea este o necesitate, concluzionează Luhmann. De asemenea, globalizarea a dus la conectarea societăților în rețele de legături strânse, atât politice, militare, economice, culturale etc. iar într-o lume interconectată încrederea este cu atât mai importantă. Existența unei mari diversități a opțiunilor în toate aspectele vieții face ca acțiunile și deciziile celorlalți să fie din ce în ce mai puțin predictibile. Pentru a alege între diferite opțiuni este nevoie ca indivizii să se bazeze uneori pe încredere. Prezența din ce în ce mai mare a indivizilor nefamiliari în propriul mediu, datorată migrației, turismului, mobilității forței de muncă solicită dezvoltarea unei încrederi generalizate: pentru a interacționa cu străinii, cu „celălalt”, diferit de noi, este nevoie de încredere.
După cum reiese din parcurgerea bibliografiei asupra încrederii, perspectivele teoretice asupra acesteia sunt multiple, fiecare orientându-se spre o abordare preponderent economică, psihologică sau sociologică. Unele abordări ale încrederii sunt similare, dar autorii lor folosesc termeni diferiți pentru a reda aceeași caracteristică iar de aici apar din nou perspective multiple, care pot fi aduse însă la un numitor comun. Tot în ceea ce privește abordările teoretice asupra încrederii este uneori dificil de inclus unele concepte într-o anumită abordare sau în alta. Spre exemplu, legătura dintre încredere și asumarea riscului poate fi discutată și din perspectiva economică, și din perspectiva procesului de cooperare, și din perspectivă psihologică (ca înclinație a individului de a își asuma riscuri) și din perspectivă culturală (ca valoare culturală orientată spre asumarea sau evitarea riscului) etc. Reputația actorilor implicați în procesul de tranzacționare poate fi, de asemenea, parte a abordării economice asupra încrederii, dar ea prezintă o importanță deosebită în cadrul procesului de cooperare.
Definițiile asupra încrederii variază considerabil, dar există un consens asupra faptului că înțelesul său diferă în funcție de context. În ceea ce privește literatura de specialitate asupra încrederii, aceasta se împarte în două mari orientări în funcție de nivelul la care încrederea se manifestă: nivelul interpersonal (care se împarte la rândul său în încredere generalizată și încredere specifică) și nivelul abstract (încrederea în sisteme). Încrederea poate să fie văzută drept o dimensiune a culturii civice (față de sistemul politic), a societății civile (față de concetățeni), a capitalului cultural (solidaritatea grupurilor cu status înalt, în accepțiunea lui Bourdieu), a capitalului social (conform lui Putnam, cu cât există mai multe legături între indivizi cu atât încrederea acestora unii față de alții este mai mare, și invers), este o valoare post-modernă, un ingredient al dezvoltării într-o civilizație (disponibilitatea de acceptare a noilor tehnologii).
Pentru Fukuyama (1995) aceste niveluri sunt reprezentate sub forma unor cercuri concentrice de încredere, ce se extind gradual, printre care se numără atât încrederea interpersonală cât și cea socială. Există deci o rază a încrederii, pornind de la relațiile interpersonale concrete spre orientări mai abstracte către obiecte sociale. Raza cea mai restrânsă se referă la membrii familiei, care prezintă cea mai puternică intimitate și apropiere. Urmează apoi indivizii cunoscuți personal, cu care se interacționează față în față (prieteni, vecini, colegii, parteneri de afaceri). Fukuyama definește încrederea ca „așteptările care se formează într-o comunitate de comportamente de cooperare periodice și oneste, bazate pe normele comune ale membrilor comunității” (Fukuyama, 1995:26). Ideea centrală din lucrarea lui Fukuyama este că legăturile de familie puternice împiedică dezvoltarea încrederii în afara familiei, iar în societăți cu o tradiție puternică a familiei se întâlnesc dificultăți în formarea grupurilor spontane sau a organizațiilor, deoarece orientarea spre familie împiedică dezvoltarea încrederii dincolo de granițele acesteia din urmă. În acest gen de societăți, precum cea a Japoniei, dezvoltarea încrederii în afara familiei este redusă, iar Fukuyama le numește „societăți cu încredere redusă” pe când dezvoltarea încrederii în afara legăturilor de familie formează „societăți cu încredere ridicată”. Inglehart (1990) de asemenea, a documentat empiric faptul că bunăstarea subiectivă și calitatea vieții sunt puternic corelate cu prezența încrederii generalizate. Prin modalitatea în care Fukuyama abordează încrederea la nivelul unei întregi societăți, putem include perspectiva sa în zona încrederii interpersonale generalizate.
Pornind așadar dinspre centru spre cercurile periferice ale încrederii, după cum arată Fukuyama, primul nivel abstract față de care se poate manifesta încrederea este reprezentat de rolurile sociale (modalități de acțiune tipice pentru anumite poziții), spre exemplu rolul de mamă, doctor, profesor, preot, judecător, notar public. Există anumite obligații de încredere specifice pentru anumite roluri sociale: profesori, medici, judecători. Definirea rolurilor care pot fi demne de încredere sau nu poate să alterneze în diferite societăți și în momente diferite ale istoriei. Următorul nivel de manifestare a încrederii este grupul social (înțeles ca o pluralitate de persoane ținute împreună de legături sociale specifice), ca de exemplu guvernul (din perspectiva cetățenilor), grupul de studenți (din perspectiva profesorului), un pluton de soldați (din perspectiva generalului) etc. Un nivel mult mai abstract este acela al încrederii orientate spre instituții și organizații, precum școala, universitatea, armata, biserica, poliția, băncile, guvernul, parlamentul etc. Nivelul de încredere pe care indivizii îl manifestă față de aceste instituții sau organizații diferă între societăți, în timp, dar și pe baza diferențelor de status ale indivizilor respectivi.
O altă categorie de obiecte spre care se manifestă încrederea este reprezentată de sistemele tehnologice. Aceste sisteme sunt cele de telecomunicație, de asigurare a apei potabile, de transport, de apărare, financiare.
Încrederea în nivelul abstract, în sisteme, este bazată pe credința că lucrurile se vor dezvolta conform regulilor și legilor, într-o manieră care nu depinde de indivizi. Se referă la instituții sociale și sisteme, precum economia liberă de piață, sistemul legal, etc. ai căror reprezentanți sunt necunoscuți. Literatura încrederii în sistem se împarte și ea în două elemente. În primul rând, individul se poate încrede într-o situație normală, adică se bazează pe faptul că situația nu este excepțională ci se supune unei ordini adecvate și de aceea individul poate interacționa cu succes în cadrul sistemului. În al doilea rând încrederea în sistem reprezintă credința că există suficiente reguli structurale precum legi, reguli și proceduri, garanții legale etc. Încrederea în sistem are o anumită influență și asupra încrederii interpersonale, mai ales la începutul unei relații de încredere când există un nivel relativ scăzut de informații despre cealaltă persoană care este percepută ca fiind reprezentativă unui sistem funcțional (Fischlmayr, & Rizzi, 2008).
Toate manifestările de mai sus ale încrederii sunt însă reductibile la acțiuni umane. În spatele acestor construcții sociale abstracte găsim tot oameni. Așadar, încrederea se manifestă față de acțiunile umane, față de alți indivizi, sau actori cu care se interacționează direct. Încrederea interpersonală poate să fie văzută fie ca o formă independentă, fie ca fiind parte a încrederii sociale, cu toate că există autori care susțin că cea de-a doua formă nu există ca atare. În acest sens, pentru Cook et al. (2005) încrederea poate exista numai în relațiile de lungă durată, non-anonime, interpersonale, și de aceea, noțiunile de încredere generalizată, încrederea în instituții sau guvern nu au sens. „Numai încrederea interpersonală implică angajament față în față, spre deosebire de angajamentele abstracte față de alte obiecte sociale” (Giddens 1990:88). Această prezență în același spațiu a partenerilor implică o calitate primordială unică încrederii interpersonale, care o deosebește de alte forme ale încrederii.
Avem așadar de diferențiat între mai multe perspective asupra încrederii regăsite în literatura de specialitate. O primă perspectivă construiește o clasificare a încrederii în funcție de nivelul de analiză (de manifestare) a încrederii (Luhmann, 1979; Lewis & Weigert, 1985; Lane, 1998, Fukuyama, 1995). O altă perspectivă se referă la baza pe care se construiește încrederea: încrederea cognitivă versus/și încrederea afectivă sau emoțională – aici putem integra și încrederea bazată pe caracteristicile celui care conferă încrederea – (Lewis & Weigert, 1985; McAllister, 1995; Newell & Swan, 2000; Fischlmayr & Rizzi, 2008), încrederea bazată pe calcul, pe cunoaștere sau identificare (Lewicki & Bunker,1996), încrederea ca interes înglobat (Hardin, 2002, Cook et. al., 2005).
În ceea ce privește analiza de față, deoarece ne referim la încrederea dezvoltată în cadrul organizației virtuale, între membrii organizației virtuale multiculturale, așadar la încrederea interpersonală specifică, ne vom apleca în cele ce urmează asupra dezvoltărilor teoretice ale acesteia și nu vom discuta despre încrederea în sisteme, aceasta nefăcând obiectul lucrării de față. Încrederea interpersonală (generală sau specifică), care sunt elementele ei constitutive, care sunt perspectivele asupra motivației indivizilor de a avea încredere în colaboratori și în fine, care sunt adaptările conceptului de încredere la contextul virtual, toate acestea sunt prezentate în continuare.
Explicarea încrederii interpersonale: dinspre caracteristicile individului spre contextul interacțiunii
Distincția între explicația încrederii ca o caracteristică a individului sau ca o apreciere asupra contextului este extrem de importantă. Dacă prima perspectivă este reprezentată de abordarea psihologică, cea de-a doua este reprezentată de abordarea sociologică, economică sau cea a teoriei alegerii raționale. Ambele orientări admit faptul că încrederea interpersonală se formează între două părți implicate în acest proces: cel care oferă încrederea (truster) și cel care se bucură de încrederea oferită (trustee). Yamagishi (2011) reușește să explice foarte bine diferențele între aceste două perspective. Prima perspectivă se concentrează pe dispoziția celui care oferă încrederea (truster) de a avea încredere și se bazează pe întrebarea „De ce au indivizii încredere în ceilalți chiar și atunci când au informații insuficiente pentru a prezice comportamentul acestora?”. În schimb, cea de-a doua abordare se concentrează asupra capacității celui asupra căruia se răsfrânge încrederea (trustee) de a inspira încredere și se bazează pe întrebarea „De ce se comportă indivizii într-o manieră demnă de încredere?”.
Încrederea (ca manifestare a celui care oferă încredere) se deosebește de capacitatea individului de a insufla încredere (trustworthiness). Aceasta din urmă este o caracteristică ce aparține celui asupra căruia se manifestă încrederea. Și în această privință, perspectivele teoretice diferă. Dacă pentru Hardin (2002) capacitatea de a insufla încredere reprezintă capacitatea unui individ de a își evalua propriile interese în funcție de ceea ce este încredințat de alții să facă – Hardin explică manifestarea încrederii pe baza contextului – pentru Dasgupta (1990) aceasta reprezintă dispoziția generală, motivațiile pentru care o persoană acordă importanță propriei onestități – o perspectivă asupra motivațiilor intrinseci ale unui individ. Pentru Hardin așadar, capacitatea de a inspira încredere, de a fi demn de încredere este o manifestare rațională a unui actor auto-interesat aflat în fața unor alegeri în situații de cooperare. Diferențele apar deci din viziunea asupra procesului de cooperare (dacă acesta se bazează și pe motivația internă individului sau nu). Încrederea se bazează în această accepțiune și pe asumpția de moralitate a celorlalți. Moralitatea se referă la modalitățile în care indivizii relaționează unii cu alții și reprezintă construirea relațiilor potrivite pe baza valorilor.
În literatura de orientare psihologică, variabila cheie în determinarea nivelului de încredere pe care îl manifestă un individ este inclinația acestuia de a își asuma riscuri și implicit reticența sa de a fi precaut în a urmări oportunități apărute în mediul social. Această înclinație reprezintă consimțământul celui care oferă încrederea de a fi vulnerabil în fața acțiunilor celuilalt. Acest consimțământ reprezintă o atitudine pozitivă bazată pe așteptările celui care oferă încrederea (A) că celălalt (B) va acționa într-o manieră care nu este nocivă sieși (pentru A) chiar dacă este independentă de posibilitatea sa de control (a lui A) (Fischlmayr, & Rizzi, 2008). Paradoxal, încrederea reprezintă un mijloc de diminuare a complexității sociale date de riscuri, dar și încrederea se construiește pe riscul de a se baza pe bunăvoința celuilalt.
Astfel, unii indivizi sunt mai înclinați să aibă încredere în diferite situații, fie pentru că se nasc astfel fie ca urmare a experiențelor (mai ales a interacțiunilor timpurii). Rotter (1967) diferențiază între persoane care au înclinație mare spre a acorda încredere și cele care au o înclinație scăzută față de a acorda încredere. Dacă persoanele din prima categorie vor spune „Voi avea încredere în celălalt până în momentul când am dovezi clare că nu este de încredere”, persoanele din cea de-a doua categorie vor spune: „Nu voi avea încredere în celălalt până nu am dovezi clare că este de încredere”. Diferența între aceste categorii este dată de nivelul de precauții.
Rotter este cunoscut pentru dezvoltarea „Scalei Încrederii Interpersonale” (Interpersonal Trust Scale) care măsoară încrederea generalizată a individului față de ceilalți indivizi, de instituții sau de persoane publice (așadar predispoziția individului de a avea încredere) pe baza unui chestionar cu 25 de itemi (Tabelul 3.1) și o scală Likert cu cinci trepte de răspuns.
Tabel 3.1. Scala Încrederii Interpersonale dezvoltată de Rotter (1967)
Sursa: Rotter (1967) apud Robinson, Shaver & Wrightsman, (1991)
Rotter, considerat un reprezentant al abordării psihologice asupra încrederii, definește încrederea drept „așteptarea unui individ sau unui grup cu privire la faptul că promisiunea, cuvântul sau afirmația verbală sau scrisă a altui individ sau grup sunt de nădejde” (Rotter 1967: 651). Chiar dacă scala dezvoltată de Rotter este larg utilizată în cercetarea de orientare psihologică asupra încrederii, instrumentul este însă criticat pentru combinarea mai multor ținte de manifestare a încrederii (față de zona politicului, față de anumite roluri sociale, față de indivizi în general, sau față de societatea în care respondentul se regăsește). Chiar dacă scala realizată de Rotter este și astăzi utilizată în analiza încrederii interpersonale generalizate, în lucrarea de față dorim să realizăm o analiză a încrederii în contextul organizației virtuale (deci într-un context specific, între indivizi specifici, care se cunosc) și de aceea considerăm că are aplicabilitate redusă în cercetarea noastră empirică.
Observăm așadar că până în momentul de față ne-am referit predominant la perspective asupra încrederii văzută ca inclinație a unui individ de a avea încredere în alți indivizi în general, fără referire la o persoană sau la un context anume. Numim aceasta încredere interpersonală generală. O formă diferită de încredere este încrederea interpersonală specifică, care se manifestă într-un context determinat, față de anumite persoane. Ne vom referi în continuare la aceasta din urmă, trecând așadar în cadrul procesului de delimitare a perspectivelor teoretice asupra încrederii de la caracteristicile individului spre contextul interacțiunii.
Începem această discuție cu Fischlmayr & Rizzi (2008) care, dezbătând factorii ce influențează dezvoltarea încrederii, îi împart între cele două părți implicate în relația de formare a încrederii. Astfel, referindu-se la încredere ca la un proces relațional, autorii discută despre încrederea interpersonală specifică. Factorii ce influențează dezvoltarea încrederii între doi indivizi sunt următorii:
Înclinația celui care conferă încrederea spre a acorda această încredere, așadar o trăsătură de personalitate, predispoziția celui dinspre care pornește încrederea de a acorda încredere în general (încrederea generalizată);
Caracteristicile celui asupra căruia se răsfrânge încrederea, abilitățile sale care sunt percepute de ceilalți. Această percepere a abilităților denotă că încrederea pe care cineva o inspiră celorlalți este specifică sarcinii sau situației. Acest tip de încredere nu se poate răsfrânge dintr-o arie de competențe în alta;
Bunăvoința celui asupra căruia se răsfrânge încrederea. Implică faptul că cel asupra căruia se manifestă încrederea are o atitudine pozitivă față de cel care acordă încrederea și nu urmărește obiective egoiste;
Integritatea celui asupra căruia se răsfrânge încrederea. Se referă la susținerea principiilor care sunt considerate ca fiind corecte de către cel care oferă încrederea.
Conform lui Lippert, evaluarea măsurii în care o anumită persoană este demnă de încredere se bazează pe trei antecedente: competențe, bunăvoință și integritate. A fi demn de încredere reprezintă o percepție inspirată de cel asupra căruia se răsfrânge încrederea, iar încrederea este o stare psihologică a celui care oferă încrederea. Bunăvoința reprezintă „măsura în care cel asupra căruia se răsfrânge încrederea este apreciat ca dorind să facă un bine celui care conferă încrederea, fără a ține cont de motive egocentrice de profit” (Mayer et al., 1995: 718). Bunăvoința este specifică relației dintre cele două părți implicare în procesul de încredere și este relevantă numai în cazul în care cel asupra căruia se răsfrânge încrederea are ocazii de comportament oportunist.
Încrederea este un construct multidimensional cu dimensiuni afective (elemente emoționale și abilități sociale ale celui asupra căruia se răsfrânge încrederea) și cognitive (calculele și raționamentele pe baza cărora este evaluat cel asupra căruia se răsfrânge încrederea, precum responsabilitatea, competența, integritatea) (Lewis & Weigert, 1985). Încrederea interpersonală specifică poate fi împărțită așadar în două categorii: încrederea orientată cognitiv și cea orientată afectiv. Ne vom referi în cele ce urmează la aceste două aspecte ale încrederii.
Încrederea afectivă implică grija, legătura emoțională dintre indivizi, sentimentul de incluziune și apartenență, respectul reciproc (McAllister, 1995). Încrederea bazată pe afectiv reprezintă legăturile afective dintre indivizi și demonstrează bunăvoință și grijă. „Indivizii fac investiții emoționale în relații de încredere, manifestă grijă reală pentru binele partenerilor, cred în virtutea intrinsecă a acestei relații și cred că sentimentele lor sunt reciproce” (McAllister, 1995:26). Pentru McAllister încrederea bazată pe afectiv este mai apropiată de prietenie și mai puțin orientată spre predictibilitatea competențelor în timp ce încrederea cognitivă se bazează pe raționamente pure și pe dovezi.
Încrederea cognitivă se bazează pe competențele, integritatea, responsabilitatea, fiabilitatea și profesionalismul celui asupra căruia se reflectă încrederea. Reprezintă percepția celui care oferă încrederea asupra capacitatea celuilalt de a asigura rezultatele promise sau așteptate, de a îndeplini sarcina desemnată lui. Dacă se consideră că respectivul individ are competențele necesare, credibilitatea lui este ridicată, acest aspect fiind important atunci când este vorba de sarcini bazate pe cunoaștere. Încrederea bazată pe competențe se referă pe capacitatea celuilalt de a putea face ceea ce a spus că va face. Acest tip de încredere este necesară pentru reducerea complexității procesului de colaborare, atunci când competențele necesare pentru a îndeplini o sarcină nu sunt deținute de o singură persoană (Newell; Swan, 2000). Măsurări utilizate anterior asupra încrederii în mediul organizațional arată că responsabilitatea și competența sunt elemente centrale.
Competența (sau abilitatea) se referă la „un set de aptitudini și caracteristici care permit unui individ să aibă influență în cadrul unui anumit domeniu” (Mayer et al., 1995: 717). Competența este specifică situației și domeniului. Avem încredere într-un individ într-un anumit domeniu deoarece are competențele și abilitățile necesare pentru a performa în acel domeniu dar probabil nu avem încredere în același individ în alt domeniu.
Aprecierile asupra competențelor și profesionalismului celuilalt implică existența unui proces de colaborare. Încrederea interpersonală în acest sens se manifestă și în contextul specific al relațiilor de cooperare. Aici pot exista două situații: fie încrederea a fost construită anterior procesului de cooperare între părțile implicate, fie ea se construiește pe parcursul acestei colaborări. În cadrul procesului de cooperare explicațiile încrederii interpersonale sunt prezentate în relație cu conceptele de risc, incertitudine, reputație, reciprocitate și competențe. De aceea, în cele ce urmează ne vom opri asupra particularităților încrederii în cadrul procesului de cooperare, asupra elementelor sale constitutive și ale diferitelor stadii de dezvoltare ale încrederii în acest context.
Încredere, Risc, Reciprocitate și Reputație în cadrul procesului de cooperare
Încrederea apare cel mai des înfățișată ca un deziderat în situațiile de cooperare la nivel microsocial (spre exemplu Ouchi, 1979; Dasgupta, 1990 etc.): „Încrederea este lubrifiantul cooperării” (Dasgupta, 1990:49) sau „Încrederea este un lubrifiant social care promovează relații interpersonale și sociale” (Yamagishi, 2011:9). Putnam de asemenea, consideră că „încrederea ușurează drumul cooperării. Cu cât nivelul încrederii dintr-o comunitate este mai mare, cu atât mai mare este și posibilitatea cooperării. Iar cooperarea, la rândul ei, hrănește încrederea” (Putnam, 1993: 171).
În urma parcurgerii unei literaturi extinse asupra încrederii, observăm că lipsa posibilității de monitorizare a acțiunilor celuilalt apare în majoritatea definițiilor încrederii. Pentru Mayer și Davis (1995), fenomenul încrederii este descris drept „consimțirea unui individ de a fi vulnerabil în fața acțiunilor altuia pe baza așteptărilor că celalalt va desfășura o acțiune importantă pentru cel care conferă încrederea, indiferent de abilitatea de a monitoriza sau controla acest individ” (Mayer & Davis, 1995:712). Gambetta utilizează de asemenea lipsa posibilității de monitorizare în definirea conceptului de încredere: „încrederea (și opusul ei – neîncrederea) reprezintă un anumit nivel de probabilitate subiectivă cu care un agent apreciază că un alt agent sau grup de agenți va performa într-o anumită acțiune, atât înainte de a putea monitoriza acea acțiune (sau independent de capacitatea sa de a putea monitoriza vreodată acea acțiune) și într-un context în care această acțiune afectează propriile sale acțiuni” (Gambetta, 1990:217). Dasgupta (1990) – și în termeni asemănători și Kollock (1994) – utilizează termenul de încredere în sensul de „așteptări despre acțiunile altor persoane care au un impact asupra opțiunilor de acțiune ale propriei persoane atunci când acțiunile [proprii] trebuie alese înainte de a putea monitoriza acțiunile neobservabile ale celorlalți” (Dasgupta, 1990:51). Din perspectiva lui Dasgupta inabilitatea de a monitoriza acțiunile celorlalți este crucială în definirea încrederii deoarece dacă această monitorizare ar fi posibilă, necesitatea încrederii și-ar pierde sensul. Încrederea este astfel legată de incapacitatea omului de a controla viitorul. Yamagishi (1998) explică cum încrederea nu se poate referi la evenimente care nu țin de natura umană. Așadar, încrederea se referă la așteptările față de ce vor face celelalte persoane în circumstanțe care nu sunt definite explicit într-un aranjament formal și care implică un anumit risc (Blau, 1964; Dasgupta, 1990). În absența posibilității de monitorizare, încrederea implică un anumit risc (Cook, Yamagishi et al., 2005). Lipsa încrederii reduce șansele de a intra într-o interacțiune de cooperare dacă nu există alte mecanisme pentru a asigura cooperarea. (Cook et al.,2005).
O perspectivă importantă asupra încrederii pe care nu putem să o ignorăm a fost dezvoltată în cadrul teoriei schimbului (Blau, 1964; Cook & Emerson, 1978; Homans, 1958 apud Molm, 2001). Conform acestei perspective, numeroase forme de interacțiune ies din sfera de interacțiune economică și pot fi conceptualizate drept un schimb de beneficii (Leavi-Strauss, 1969 apud Molm, 2001). Atunci când se discută despre încredere în cadrul cooperării sau al tranzacțiilor economice, termenii care apar cel mai des sunt cei de risc, reputație, costuri. Diferențiem aici între schimburile strict economice și schimburile sociale în termenii propuși de Blau (1964): în schimbul economic costurile sunt plătite imediat, iar în cadrul schimburilor sociale costurile sunt plătite la un moment ulterior, fiind necesară reciprocitatea și stabilirea unei relații interpersonale. Schimbul economic se bazează pe un contract formal care stipulează condițiile în care se efectuează schimbul, în timp ce un schimb social implică o favoare care nu este stipulată formal. Resursele din cadrul schimbului social includ și bunuri care nu sunt tangibile, precum oportunități sociale precum status sau recunoaștere. Teoria schimbului a urmărit aspectele legate de risc și incertitudine în cadrul schimburilor și influența acestora asupra formării încrederii, angajamentului și relației personale dintre partenerii de schimb. Soluția clasică pentru depășirea riscului și incertitudinii în cadrul schimbului este încrederea. Conform lui Blau (1964) schimbul social are nevoie de încredere (trust) și capacitate de a inspira încredere (trustworthyness) a individului într-o măsură mult mai mare decât schimburile strict economice. În acestea din urmă, condițiile de schimb sunt mult mai detaliate și fiecare parte intră în respectivul schimb știind că acțiunea lui va fi reciprocă. Schimbul social contribuie la crearea de reciprocitate, gratitudine și un sentiment de obligație, care duc la încredere și la capacitatea de a inspira încredere. Blau (1964) propune ca relațiile de schimb să înceapă cu tranzacții minore care implică risc scăzut și necesită încredere scăzută. În acest mod încrederea și schimbul se dezvoltă în paralel pe măsură ce partenerii se dovedesc demni de încredere.
În procesul de cooperare, riscul presupune eventuala exploatare a situației (incertitudinea socială presupune riscul de a fi exploatat), o posibilă non-reciprocitate (Yamaghishi, 1998; 2011). Incertitudinea apare din cunoașterea incompletă /limitată a individului, din „asimetrie informaționlă” iar în această situație, încrederea este necesară pentru realizarea cooperării. Dacă cei implicați în procesul de cooperare nu se angajează în respectiva relație de incertitudine socială (asimetrie informațională) în interacțiuni pe baza încrederii, atunci (în lipsa unor asigurări formale de genul contractelor) cooperarea nu poate avea loc (Kollock, 1994, Yamaghishi, 1998; 2011). Această lipsă a posibilității de monitorizare presupune faptul că individul care intră în respectiva relație de cooperare își asumă un risc. Incertitudinea socială, sau riscul, reprezintă condiția esențială pentru ca încrederea să joace un rol în relația de cooperare (Yamaghishi, 1998; 2011). Cantitatea de informații necesară pentru formarea încrederii se plasează undeva între cunoaștere totală și ignoranță totală (Simmel, 1964 apud McAllister, 1995). Atunci când există cunoaștere totală, nu este nevoie de a avea încredere, iar când există ignoranță totală, nu există motive pentru a avea încredere în mod rațional. Informațiile și motivațiile sunt fundamentele pentru decizia de a avea încredere (Luhmann, 1979; Simmel, 1964 apud McAllister, 1995).
Încrederea presupune luarea unei decizii în situații de risc, unde riscul este atribuit comportamentului strategic al celorlalți sau posibilității ca aceștia să se comporte în manieră oportunistă. „Situațiile care implică încredere sunt o subclasă a celor care implică risc. Sunt situații în care riscul pe care și-l asumă o persoană depinde de acțiunile celorlalți actori” (Coleman, 1990:91). Se poate vorbi despre încredere atunci când acțiunea respectivă și riscurile ei implicite pot să fie evitate. În perspectiva lui Lorenz (1990), capacitatea de a evita relația respectivă de cooperare este esențială pentru determinarea încrederii, în caz invers fiind vorba de o constrângere de a acționa într-un anumit fel. Încrederea se referă la libertatea celuilalt de a acționa împotriva încrederii noastre. Dacă acțiunile celorlalți ar fi radical constrânse, cu atât mai mică este posibilitatea de a acționa contrar înțelegerii stabilite. „În acest sens încrederea poate fi văzută ca o metodă de a face față libertății pe care o au ceilalți” (Gambetta,1990:219). Așadar, atunci când există coerciție, nu poate exista încredere.
Conform lui Yamagishi & Yamagishi (1994) incertitudinea socială este redusă în cadrul relațiilor de angajament deoarece partenerii acumulează informații unul despre celălalt, dezvoltă atașamente emoționale sau stabilesc avantaje specifice relației respective, iar strategii de tipul tit – for – tat (Axelrod 1984) pot să fie utilizate pentru a controla comportamentul celuilalt. Deoarece am adus în discuție studiul lui Axelrod (larg cunoscut și des utilizat în studii referitoare la situații de cooperare, competiție sau încredere) considerăm necesar prezentarea pe scurt a acestei perspective. Axelrod (1984) arată că în situații de genul Dilema Prizonierului – situație caracterizată de incertitudine socială/asimetrie informațională – cooperarea apare atunci când relația este de așteptat să continue pe o durată mai mare de timp. El explică formarea cooperării într-o situație de dilema prizonierului pe baza strategiei tit – for – tat.
Termenul de „dilema prizonierului” a fost utilizat pentru a reliefa o situație ipotetică în care doi suspecți (sau prizonieri) au fost prinși și acuzați de o crimă gravă. Cei doi suspecți, A și B, sunt arestați pentru o crimă minoră pe care se știe sigur că au comis-o. Cei doi sunt suspectați și de o crimă mult mai gravă, însă nu există dovezi suficiente pentru a dovedi această a doua crimă, mult mai gravă. În această situație, pentru condamnare, este nevoie ca suspecții să mărturisească ei înșiși crima. În lipsa acestei mărturisiri, ei vor fi condamnați numai pentru crima minoră. Pentru a îi determina să mărturisească, procurorul le propune fiecăruia, în mod separat, o „înțelegere” în următorii termeni:
– Știm deja ce ai făcut. Este înțelept din partea ta să mărturisești acum. Dacă tu mărturisești în timp ce complicele tău continuă să se pretindă inocent, tu vei fi eliberat fără a mai fi judecat. Dacă în schimb tu pretinzi că ești inocent iar complicele tău mărturisește, atunci tu vei fi condamnat la închisoare pe viață. Dacă amândoi mărturisiți, veți fi condamnați amândoi la câte 10 ani de închisoare. Dacă niciunul dintre voi nu mărturisește, nu avem de ales decât să vă condamnăm pentru o crimă minoră, și în acest caz veți primi amândoi o sentință de câte un an de închisoare.
Acest exemplu a fost utilizat pentru a explica structura de stimulente existentă într-o astfel de situație. Fiecare suspect trebuie să aleagă între a mărturisi sau a nu mărturisi. În situația lor, a nu mărturisi înseamnă a coopera iar a mărturisi înseamnă a dezerta/a trăda (to defect) relația. Pentru fiecare din cei doi suspecți, a mărturisi (deci a dezerta) aduce avantaje mai mari (în sensul în care va fi eliberat) numai dacă celălalt cooperează. În sens invers, fiecare prizonier se gândește că dacă celălalt mărturisește (trădează) și el nu mărturisește (cooperează) atunci el va fi condamnat pe viață. Dacă ambii suspecți mărturisesc (dacă ambii dezertează relația) primesc ambii câte 10 ani de închisoare iar dacă niciunul nu mărturisește (dacă ambii cooperează) primesc fiecare câte un an în închisoare. Astfel, rezultatul cooperării reciproce este mult mai dezirabil față de rezultatul defectării reciproce.
Posibilitățile celor doi prizonieri în această situație sunt prezentate sub forma următoarei matrice:
Tabel 3.2. Structura alegerilor în situația Dilema prizonierului
Amintind de miile de studii experimentale care au replicat situații de dilema prizonierului, Yamagishi (2011) arată că o importantă concluzie a acestora este aceea conform căreia comportamentul „prizonierilor” diferă în funcție de numărul de runde jucate. Cu alte cuvinte, dacă este vorba numai despre o singură situație în care cei doi participați trebuie să aleagă între cooperare sau defectare, rata de cooperare este mult mai mică. În schimb, dacă se reiterează situația de mai multe ori între aceeași parteneri, alegerea de a coopera devine mai frecventă în stadiile ulterioare.
Pruitt și Kimmel (1977 apud Yamagishi, 2011) dezvoltă teoria scop/așteptări în care arată că indivizii devin dornici să coopereze cu același partener într-o relație de interes pe termen lung, dar chiar și așa acești indivizi vor ezita să coopereze dacă nu au încredere în partener. Teoria scop/așteptări arată că indivizii înțeleg că un comportament oportunist unilateral nu poate fi susținut în timp și trebuie să caute să coopereze pentru a avea beneficii reciproce. În același timp ei se așteaptă ca partenerul să își dorească cooperarea reciprocă și astfel să nu profite de ei. Măsura în care este aleasă cooperarea diferă în funcție existența încrederii unui individul față de partenerul său. Astfel, cooperarea reciprocă este dificil de obținut fără încredere reciprocă. Cu toate acestea, cooperarea reciprocă se poate realiza chiar și între „egoiști” care nu au încredere unul în celălalt prin adoptarea strategiei tit – for – tat. Strategia tit – for – tat se referă la comportamentul adoptat într-o serie succesivă de situații de genul dilema prizonierului, în care jucătorul imită comportamentul partenerului său din jocul anterior. Cu alte cuvinte, jucătorul va defecta dacă partenerul său a defectat în runda anterioară și va coopera dacă partenerul său a cooperat în runda anterioară. Astfel, jucătorul repetă acțiunile partenerului său din runda anterioară. Simularea lui Axelrod arată că egoiștii altruiști adoptă o strategie tit – for – tat în timpul interacțiunilor cu ceilalți și astfel se dezvoltă o relație stabilă, de lungă durată de cooperare între ei. Ceea ce obține individul prin strategia tit – for – tat este atingerea propriului interes pe termen lung. Printr-o astfel de strategie individul reduce situația de incertitudine socială. Acest gen de situație conduce de fapt la formarea de asigurare/siguranța deoarece este în beneficiul propriului interes să cooperezi. Observăm că prizonierul A nu poate ieși cu totul din această situație: fie cooperează cu B, fie defectează relația sa cu B și atunci probabil va avea de suferit în runda următoare, deoarece relația lor este continuă și cei doi conștientizează acest fapt. Am putea înțelege termenul de prizonier în sensul în care, A nu are și o a treia posibilitate, nu poate ieși din situația respectivă.
Vedem așadar că există o diferență conceptuală între „a avea încredere” și „a avea o convingere / o asigurare / o siguranță”, diferență care depinde de percepție și atribuire. „Dacă alegi o acțiune în favoarea altora în ciuda posibilității de a fi dezamăgit de acțiunile celorlalți, definești situația ca una de încredere. În cazul unei convingeri, vei reacționa în cazul unei dezamăgiri prin atribuire externă. În cazul încrederii se va lua în considerare o atribuire internă și va regreta alegerea de a avea încredere” (Luhmann, 1990: 97-98). Încrederea se referă la relațiile interpersonale, iar convingerea la sistemele funcționale precum economia sau politicul. Încrederea este posibilă numai în cazuri în care pierderile posibile sunt mai mari decât avantajele pe care dorești să le obții. În caz contrar, ar fi doar o problemă de calcul rațional. Încrederea este necesară numai când un rezultat negativ ar face acțiunea respectivă regretabilă (Luhmann, 1990). În situațiile în care nu există nici un risc (toate implicațiile respectivei acțiuni sunt sigure) nu există nici o motivație pentru a se acorda încredere, fiind vorba în acest caz de o siguranță. Această diferențiere este realizată și de Yamagishi, și o vom detalia în paginile dedicate perspectivei sale.
Luhmann vede în încredere un pariu despre acțiunile viitoare ale celorlalți care pot afecta situația proprie. Este formată din așteptări specifice și angajament activ: „încrederea este implicată numai atunci când așteptările pot avea un impact față de o decizie” (Luhmann 1979: 24), așadar, când respectivul „pariu” implică riscuri. „Încrederea este o soluție pentru o problemă specifică de risc” (Luhmann 1990: 95) iar deciziile asupra asumării acestui risc se iau pe baza cunoștințelor și experiențelor din trecut (pe baza familiarității). Încrederea se constituie ca o formă de control și de eliminare a incertitudinii. Lipsa încrederii va necesita identificarea altor mecanisme de control pentru a menține predictibilitatea mediului în limite acceptabile, de exemplu prin acte formale, scrise, care să aibă obligativitate legală (forță de coerciție), stimulente etc. Așadar, în această perspectivă, încrederea poate să fie văzută și ca o strategie simplificatoare care permite indivizilor să se adapteze la un mediu social complex. care prezintă un mare grad de incertitudine.
Riscul este o componentă a deciziei sau a acțiunii, nu există pe cont propriu. Un calcul intern al condițiilor externe este cel care determină riscul. „Încrederea este o atitudine care permite decizii ce implică risc. Dezvoltarea încrederii sau a neîncrederii depind de mediul local și de experiențele personale” (Luhmann, 1990:103). Pentru Luhmnann definirea încrederii este mereu dependentă de situație și astfel imposibil de studiat ca fenomen în sine. De aceea el propune concentrarea pe funcția încrederii, aceea de reducere a complexității. Familiaritatea individului cu mediul în care individul se regăsește la un moment dat sau cu ceilalți indivizii cu care intră în contact a fost dramatic modificată odată cu creșterea complexității adusă de media. Perspectiva lui Luhmann asupra încrederii ca mecanism de reducere a complexității sociale se bazează pe ideea că într-o lume complexă individul are numai o capacitate limitată de a procesa toate informațiile și astfel are o raționalitate limitată de luare a deciziilor. În termenii lui Luhmann, încrederea simplifică viața individului prin asumarea riscurilor iar neîncrederea reprezintă un echivalent funcțional al încrederii (Luhmann apud Fischlmayr, & Rizzi, 2000). Dacă încrederea reduce complexitatea socială și ea este diminuată, atunci complexitatea și incapacitatea de a lua o decizie sunt reinstaurate, situație în care individul trebuie să găsească o altă strategie de a își defini situația în mod rațional.
Luhmann avertizează totuși că explicarea sau caracterizarea excluzivă a societății moderne în termenii dihotomici încredere – neîncredere trebuie evitată. În încercarea de a descrie societatea modernă două schimbări structurale interdependente sunt necesare: diversificarea crescută și particularizarea familiarităților și a non-familiarităților și înlocuirea pericolului cu riscul, adică posibilitatea unor viitoare pierderi drept consecință a acțiunilor personale. Ca atare, „este nevoie de mentalități individuale orientate spre asumarea riscului, iar asumarea riscului cu privire la ceilalți necesită încredere” (Luhmann, 1990:105).
Într-o relație de cooperare riscurile și incertitudinea sunt ridicate și multiplicate de numărul de parteneri, fiecare dintre aceștia fiind un actor imprevizibil pentru ceilalți. De aceea încrederea este o precondiție necesară în relațiile de cooperare, dar este și rezultatul unei relații de cooperare de succes. „Când spunem că avem încredere în cineva sau că acel cineva este demn de încredere, considerăm implicit că probabilitatea ca acea persoană să desfășoare o acțiune care este benefică (sau care nu ne aduce niciun detriment) este destul de ridicată pentru a considera oportună implicare într-o colaborare cu persoana respectivă” (Gambetta, 1990:217). Pentru Gambetta, încrederea este o anumită credință articulată nu pe baza dovezilor ci datorită lipsei de dovezi în sens contrar.
Așa cum am menționat anterior, în lipsa posibilității de monitorizare și în lipsa altor forme de asigurare formală, riscul presupune o posibilă non-reciprocitate (Yamaghishi, 1998). Un alt concept important în analiza încrederii este așadar cel de reciprocitate. În cadrul relațiilor de cooperare, încrederea reprezintă un set de pariuri orientate spre fiecare dintre parteneri, de la care se așteaptă să își îndeplinească partea lor a sarcinii. Din moment ce fiecare dintre parteneri face un asemenea pariu unul față de celălalt, rețeaua de încredere reciprocă devine extrem de complexă. Așadar, dacă eu am încredere în tine, aștept ca tu să nu mă înșeli și să ai încredere în mine iar pe viitor să îmi returnezi favoarea. Încrederea este caracteristica unei relații. Chiar dacă inițial este o așteptare unilaterală, în timp se dezvoltă într-o relație de schimb direct și indirect. Încrederea poate fi și tranzitivă, pe baza recomandărilor altor persoane care se bucură de încredere. „De multe ori, având în vedere că membrii se cunosc puțin unii pe alții, ei trebuie să aibă încredere în încrederea celorlalți. […] Încrederea reciprocă se împrumută. Relațiile sociale fac ca încrederea să devină tranzitivă și să se răspândească: am încredere în tine pentru că am încredere în ea, iar ea m-a asigurat că are încredere în tine” (Putnam, 1993:168-169).
Termenii de reciprocitate, redistribuire și schimb sunt utilizați pentru a caracteriza relații interpersonale. Karl Polanyi (1957 apud Granovetter & Swedberg, 1992) înțelege prin reciprocitate o formă de integrare care prezintă o influență deosebită prin capacitatea de a utiliza redistribuția și schimbul ca metode subordonate. Reciprocitatea poate să fie obținută, susține Polanyi, prin împărtășirea unei poveri a sarcinii ce trebuie îndeplinită pe baza unor reguli de distribuire (principiul alternanței în îndeplinirea sarcinii – taking things in turn). În mod similar „reciprocitatea este uneori obținută prin schimbul echivalente în favoarea partenerului care se întâmplă să fie într-un tip de necesitate” (Granovetter & Swedberg, 1992:37). Este vorba așadar de un ajutor pe bază de reciprocitate. Însă această reciprocitate este bazată pe încredere, și nu implică un acord scris, formal, oficial. Este vorba de un acord implicit.
Reputația unui partener de afaceri este un aspect luat în considerare în procesul de colaborare și este abordată în majoritatea perspectivelor asupra încrederii, de aceea ne vom referi în cele ce urmează la acest aspect.
În cazul organizației, reputația se bazează pe performanțele anterioare ale organizației în semnalizarea intențiilor sale. Atunci când o organizație are o reputație bună poate să ceară mai mulți bani pentru serviciile sau bunurile pe care le oferă. De asemenea o astfel de organizație își poate negocia mult mai bine și alt tip de beneficii pe care le dorește într-un parteneriat. Reputația unei organizații se poate baza pe următorii factori: cum și-a investit organizația respectivă resursele, în ce țară s-a extins organizația și cu ce scop, unde a dezvoltat noi produse, dacă a respectat legile locale sau comunitare în privința protecției mediului, sănătății, dacă a demonstrat o responsabilitate socială și satisfacția partenerilor de afaceri a organizației respective.
Revenind la nivelul individual, reputația se referă la registrul acțiunilor anterioare. Încrederea se bazează pe reputația care se obține prin comportamente colectate în timp (Dasgupta, 1990). Cu cât un individ este mai cunoscut persoanei care conferă încrederea, cu atât acest registru al meritului acordării încrederii este mai consistent. Dar de cele mai multe ori, activitățile colaborative implică persoane care nu fac parte din cercul apropiat de cunoscuți. În acest caz este nevoie de alte surse de acreditare, de mărturii de natură secundară care se referă la reputație: povestiri, biografii, relatări ale martorilor, cv-uri etc. Evaluarea reputației partenerilor de afaceri este mai accesibilă de când au apărut surse electronice pentru a verifica performanțele trecute și prezente. Diplomele, gradele academice, licențele profesionale, medaliile și premiile pot să fie considerate surse de acreditare mai concrete deoarece se presupune că au fost acordate pe baza unei revizuiri atente, obiective a performanțelor celui care le-a primit.
Un alt caz este acela al acreditării pe baza încrederii acordată anterior de alți indivizi importanți. Informația obținută de la o parte terță (în care există deja încredere anterioară) că o altă persoană este de încredere este mai credibilă decât afirmația generală că respectiva persoană este de încredere. Este vorba aici despre recomandarea făcută de o persoană de încredere, care își răsfrânge încrederea de care ea însăși se bucură asupra conținutului (sau persoanei) recomandării sale. Însă „mai bună este informația din propriile experiențe anterioare cu persoana în cauză, din următoarele motive: informația este ieftină, ai mai mare încredere în informațiile obținute personal deoarece sunt mai precise și mai detaliate, indivizii cu care ai o relație continuă au o motivație economică să fie de încredere pentru a nu descuraja tranzacții ulterioare, plecând de la motive pur economice. Relațiile economice continue deseori devin suprapuse conținutului social care deține așteptări puternice de încredere și de absență a oportunismului” (Granovetter, 1992:61). Deținerea de informații cât mai complete duce la eliminarea conflictelor datorită diminuării incertitudinii cauzate de necunoașterea intențiilor celuilalt și implicit prin diminuarea comportamentului oportunist.
Reputația poate să fie specifică, limitată la o arie de expertiză, o activitate, un anumit rol, o anumită capacitate, sau poate să fie generalizată, întinzându-se de la o arie la alta. Pentru Granovetter însă, indivizii raționali sunt mai puțin interesați de reputația generală și mai mult de faptul dacă o anumită persoană este probabil se comporte corect în cadrul unei colaborări, pe baza faptului dacă au avut personal (sau apropiați ai lor au avut) relații satisfăcătoare cu persoana respectivă (Granovetter, 1992). Reputația este un bun esențial, este un tip de investiție, o resursă care permite dobândirea altor bunuri de valoare. Încrederea este ea însăși o sursă de gratificație, eliberând individul de constrângerile formale. Poate produce beneficii precum obținerea unei slujbe, sau a unei promovări. Reputația este cu atât mai valoroasă cu cât este recunoscută de persoanele importante pentru un anumit individ, de care acesta depinde sau la care acesta ține. Persoanele cele mai importante în acest sens sunt partenerii din cadrul relațiilor în desfășurare sau de lungă durată, ce vor continua pe viitor.
Reputația și încrederea sunt greu de dobândit dar foarte ușor de pierdut. Reputația este un bun capital care se poate construi prin anumite acțiuni sau se poate pierde prin alte acțiuni. O reputație că un individ este demn de încredere este dobândită de obicei gradual și încet, dar se poate pierde repede. Indivizii investesc resurse pentru a-și construi o reputație că sunt demni de încredere, chiar și renunțând la beneficii pe termen scurt (Dasgupta, 1990). Reputația tinde să se manifeste așadar ca o auto-profeție: de cele mai multe ori tinde să se confirme, chiar și când există dovezi în sens contrar. Asimetria care se manifestă în cadrul procesului de formare a încrederii este următoarea: dacă cineva ne înșeală încrederea, credința noastră în acea persoană este puternic zdruncinată, dar dacă cineva în care nu avem încredere se comportă corect într-o ocazie, nu este probabil ca încrederea noastră în el să fie construită doar pe baza acelui eveniment(Hardin 2002, Wason, 1960 apud Cook et al., 2005). O bună reputație poate ușor fi pierdută dar o reputație proastă este dificil de reparat.
Încrederea interpersonală specifică în contextul procesului de colaborare
La fel ca diferența între conceptualizarea Internetului ca o cultură în sine sau ca artefact cultural, impactul încrederii în cadrul proceselor zilnice de comunicare și interacțiune nu este conștientizat ca atare de participanți, încrederea rămânând așadar „o variabilă latentă, […] un fenomen contextual” (Lippert, 2008:17) care își pune însă puternic amprenta asupra interacțiunii indivizilor. Relațiile de colaborare sunt construcții sociale inerente, iar succesul și eșecul lor pot depinde de contextul social în care se desfășoară (Paul & McDaniel, 2004). Cercetarea asupra încrederii este susceptibilă influenței contextului în care se desfășoară.
Este nevoie să deosebim aici între procesul de comunicare și cel de colaborare. Chiar dacă sunt în strânsă legătură, ele rămân procese care trebuie privite și abordate și separat. Comunicarea este schimbul sau transmiterea de informații, iar colaborarea este acțiunea prin care se construiesc înțelesuri semnificative care pot fi împărtășite de către toate părțile din colaborare. „Actul colaborării este un act de creație împărtășită și de descoperire împărtășită în care doi sau mai mulți indivizi cu abilități complementare interacționează pentru a crea un înțeles împărtășit pe care niciunul nu îl avea anterior sau la care ar fi putut ajuns pe cont propriu” (Schrage, 1990:40).
Alături de elementul de risc, perspectivele asupra încrederii în cadrul procesului de colaborare au și un alt numitor comun: acela că încrederea are nevoie de timp pentru a se dezvolta, fie că acest timp este văzut ca interacțiuni repetate, ca spațiu comun, sau ca familiaritate (și dezvoltarea unei relații personale). Încrederea se construiește deci pe baza experiențelor trecute ale relațiilor de cooperare, așa cum vom prezenta în cele ce urmează.
Fig. 3.1. Procesul de colaborare descris de S Cohen
Sursa: Cohen & Mankin, (1999)
Pentru Cohen (1999) procesul de colaborare este influențat și se subscrie în primul rând antecedentelor apropiate (și anume comportamentele și structurile mentale similare) iar apoi antecedentelor distante (politicile organizaționale, cultura organizațională sau cea națională) (Figura 3.1.). Aceste elemente își pun amprenta asupra construirii procesului de colaborare și implicit asupra rezultatelor sale. Atunci când antecedentele sunt similare sau compatibile, ele vor conduce la o colaborare de succes. În cazul în care ele nu sunt compatibile în stadiul inițial (precum în cazul indivizilor din culturi diferite) este nevoie de o perioadă de acomodare și de crearea unui spațiu comun pentru construirea de înțelesuri comune.
O perspectivă similară, care include antecedentele sub termenul de cunoaștere anterioară între parteneri regăsim și la Granovetter, conform căruia o tranzacție poate fi caracterizată pe baza a trei elemente: dacă actorii se cunosc anterior, dacă este probabil ca ei să tranzacționeze din nou, și dacă informația despre activitățile fiecărui actor prezintă posibilitatea de a fi obținută de alți actori cu care sunt probabile alte tranzacții în viitor (Granovetter & Swedberg, 1992). Pentru ca încrederea să funcționeze ca o garanție asupra acțiunilor partenerilor, relația de tranzacționare trebuie să fie una deschisă, să existe posibilitatea ca relația să continue pe viitor. Conform lui Granovetter, experiența repetată într-o rețea de schimb este principala sursă a dezvoltării încrederii. Încrederea interpersonală apare din nou ca fiind specifică, dezvoltată într-o relație continuă, deschisă. „Parteneriatele implică un angajament pe termen lung și reflectă o condiție de dependență reciprocă în cadrul căreia ambele părți sunt într-o poziție de a influența pe celălalt prin comportamentul său. Parteneriatul este un set de reguli normative, care determină ce comportament este permis și ce constituie o încălcare a încrederii” (Lorenz, 1990:206).
Cook et al. (2005) consideră că încrederea are un rol activ în cadrul relațiilor personale și în unele cazuri este un element complementar (și nu un substitut) pentru aranjamentele organizaționale care fac cooperarea posibilă. A avea încredere în colegii tăi (atunci când aceștia s-au dovedit demni de încredere) duce la posibilitatea de lărgire a activităților de cooperare și scade costurile de management ale acestor activități. Contextele care fac posibilă evaluarea capacității de a inspira încredere implică relații continue în care indivizii au cunoaștere personală despre celălalt, cunoaștere obținută prin incluziune într-o rețea. Încrederea interpersonală se dezvoltă în cadrul unei comunități, în cadrul unei rețele în care respectivii actori interacționează. În acest sens, pentru Cook et al., (2005) încrederea are nevoie de limite.
O scală utilizată pentru măsurarea nivelului de încredere în interiorul unei organizații (între unitățile, departamentele acesteia) sau între organizații este „Inventarul Încrederii Organizaționale” (OTI) dezvoltat de Cummings & Bromiley (1996). Scala OTI a fost dezvoltată pe baza asumpției că încrederea are trei componente care necesită evaluare: stadiul afectiv, cognițiile și comportamentele intenționate. Ei utilizează o definiție generală asupra încrederii organizaționale, definind-o drept credința că o organizație își va îndeplini obligațiile.
Scala inițială a fost formată din 273 de itemi iar aceștia au fost restrânși la un număr de 61 de itemi pe baza validității și a consensului asupra semnificației itemilor. Însă datorită duratei mari necesare completării, scala a fost redusă din nou la o variantă compusă din 14 itemi (cu o scală de răspuns de tip Likert cu 7 trepte), care conțin factorii cu cele mai puternice corelații, variantă prezentată în Tabelul 3.3.
Tabel 3.3. Inventarul Încrederii Organizaționale (OTI) dezvoltat de Cummings & Bromiley
*Item cu scor inversat
Sursa: Cummings & Bromiley, 1996
Cummings & Bromiley consideră că un individ sau un grup are încredere într-un alt individ sau grup atunci când se consideră că acesta din urmă: „ a) realizează un efort de bună credință pentru a se comporta în conformitate cu angajamentele explicite sau implicite, b) este cinstit în timpul negocierilor care preced acele angajamente și c) nu profită în mod excesiv de celălalt atunci când are ocazia să o facă” (Cummings & Bromiley, 1996: 303).
O altă scală utilizată pentru deosebirea între încrederea afectivă și cea cognitivă în cadrul organizațiilor este cea dezvoltată de McAllister (1995) care, așa cum am văzut în paginile anterioare, propune această distincție între cele două orientări ale încrederii. Autorul construiește această scală pe baza revizuirii literaturii de orientare sociologică asupra încrederii și pe baza perspectivelor psihologiei sociale privind încrederea în cadrul relațiilor apropiate. Scala a fost realizată pe baza unui număr inițial de 48 de itemi selectați din măsurări utilizate anterior în literatura de specialitate pentru evaluarea încrederii interpersonale. În etapa următoare specialiști din zona studiilor organizaționale au ales cei mai puternici 20 de itemi și i-au împărțit două categorii aferente încrederii bazată pe afectiv sau și încrederii bazată pe cognitiv. O analiza factorială ulterioară a reliefat cei mai puternici 11 itemi, 5 corespunzând încrederii afective și 6 încrederii cognitive. Observând itemii acestei scale ne dăm seama că și în acest caz este vorba de încredere interpersonală specifică.
Tabel 3.4. Scala Încrederii Cognitive sau Afective concepută de McAllister (1995)
* item cu scor inversat
Sursa: McAllister (1995)
McAllister își dezvoltă perspectiva sa asupra încrederii interpersonale la nivelul relațiilor între colegi (deci în cadrul relațiilor egale de putere nu în relațiile de subaltern – șef). Autorul a testat această teorie pe un eșantion de 175 de relații diadice de interdependență între manageri sau specialiști din diferite medii de afaceri. Pentru formarea acestor relații diadice de încredere a utilizat metoda bulgărelui de zăpadă. Respondenții au fost colegi cu funcții egale din arii funcționale diferite. În urma testării teoriei, el demonstrează că încrederea interpersonală între manageri din diferite organizații este caracterizată de două dimensiuni distincte: cea cognitivă și cea afectivă.
Încrederea motivată cognitiv se referă la credințele unui individ asupra măsurii în care se poate baza pe un coleg în îndeplinirea unei sarcini iar încrederea motivată afectiv se bazează pe grija și preocuparea reciprocă. Această grijă implică faptul că „acolo unde există încredere există și sentimentul că ceilalți nu vor profita de mine” (Porter et al., 1975: 497). Încrederea este bazată cognitiv în sensul că „alegem în cine avem încredere, în ce aspecte și în ce circumstanțe pe baza dovezilor că respectiva persoană este de încredere” (Lewis & Wiegert, 1985: 970). Ca indicatori pentru încrederea orientată cognitiv, McAllister a utilizat: performanța anterioară conform rolului în organizație, acreditarea profesională, similitudinea socială.
Pe lângă aceste fundamentele cognitive există și fundamente afective pentru încredere, reprezentate de legăturile emoționale dintre indivizi (Lewis & Wiegert, 1985). Indivizii fac investiții emoționale în cadrul relațiilor de încredere, manifestă grijă și preocupare pentru binele partenerilor, cred în valoarea intrinsecă a relației lor cu aceștia și consideră că sentimentele sunt reciproce (McAllister, 1995). Ca indicatori pentru încrederea orientată afectiv McAllister a utilizat: motivațiile, preferințele personale în locul alegerilor strict în conformitate cu rolul, grija și preocuparea față de partener în fața interesului propriu și comportamente orientate spre oferirea ajutorului care nu sunt incluse în rolul formal al individului în organizație. De asemenea, observăm din ultimul item al scalei lui McAllister faptul că încrederea cognitivă și gradul de monitorizare sunt invers proporționate, așadar atunci când există încredere bazată cognitiv se așteaptă ca nivelul de monitorizare să fie mai scăzut.
Deoarece încrederea bazată afectiv este determinată de aprecierea individului asupra motivațiilor comportamentului celuilalt ar trebui să fie limitată, să apară numai în contexte de interacțiune frecventă, unde există suficientă informație pentru astfel de predicții (Lewis & Wiegert, 1985). Astfel, se așteaptă ca nivelul de încredere orientată afectiv între un manager și egalul său să fie pozitiv asociat cu frecvența interacțiunii între cei doi iar studiului lui McAllister confirmă acest fapt. Rezultatele lui McAllister arată că nivelul de încredere cognitivă a fost mai ridicat decât cel de încredere afectivă, ceea ce sugerează și faptul că pentru ca încrederea bazată afectiv să dezvolte, trebuie să existe un anumit nivel de încredere bazată cognitiv. McAllister a constatat că formarea încrederii cognitive era pozitiv corelată cu formarea încrederii afective și o preceda în dezvoltare. Cu toate acestea, el avertizează asupra faptului că încrederea bazată afectiv trebuie văzută ca o formă distinctă a încredere interpersonală și nu ca un nivel mai ridicat de încredere față de cea bazată cognitiv.
Deoarece încrederea cognitivă o precede în dezvoltare pe cea afectivă în cadrul relațiilor de la locul de muncă între manageri, McAllister concluzionează și demonstrează ulterior prin rezultatele înregistrate că așteptările individului cu privire la performarea celuilalt conform cerințelor rolului și la măsura în care se poate depinde de acesta trebuie confirmate pentru ca individul să investească mai departe în relație. Odată ce individul a stabilit prin istoricul său că este demn de încredere și că ceilalți se pot baza pe el (așadar după ce s-a stabilit o bază a încrederii orientate cognitiv) ceilalți vor dezvolta atribuiri referitoare la motivele comportamentului său, cea ce va duce la construirea încrederii orientate afectiv. În ciuda faptului că încrederea orientată afectiv și cea orientată cognitiv pot să fie conectate cauzal, fiecare formă de încredere interpersonală din cele două funcționează într-o manieră distinctă și are propile antecedente și consecințe (McAllsiter, 1995).
Etape ale dezvoltării încrederii în cadrul procesului de colaborare
Încrederea se dezvoltă gradual, nu este un element stabil, ci se modifică în timp. Timpul și experiența sunt elemente critice în a decide dacă se acordă sau nu încrederea. Este vorba aici de un timp minim de colaborare (de succes) care să ducă la formarea încrederii reciproce. Încrederea este așadar incrementală, se construiește în timp în faze succesive. Care este succesiunea acestor faze arătăm în cele ce urmează.
În mod tradițional, cercetătorii care au studiat încrederea au presupus implicit că încrederea interpersonală începe de la un nivel relativ scăzut și este alimentată de acțiuni și experiențe reciproce. Shapiro et al., (1992), Lewicki & Bunker (1996) descriu dezvoltarea încrederii ca o secvența liniară cu trei tipuri de încredere care apar în funcție de stadiul diferit al maturității relație. Inițial, este vorba de încrederea bazată pe calcul, (sau încrederea calculată) care se referă la compatibilitatea dintre comportamentul celui asupra căruia se răsfrânge încrederea și promisiunile sale inițiale. Această încredere este menținută prin intermediul amenințării cu pedeapsa în cazul încălcării ei (de exemplu pierderea relației sau a bunei reputații) sau prin intermediul recompenselor pentru îndeplinirea așteptărilor. O astfel de încredere reprezintă un pur calcul orientat spre piață, în care costurile de construire a unei relații sunt contrastate cu costurile pierderii acelei relații. Încrederea calculată se bazează atât pe premisa că cel cu care se negociază va acționa așa cum a promis cât și pe o analiză cost – beneficiu care estimează interesele celui cu care se negociază. Conform lui Lewicki & Bunker (1996) în cadrul unei prime întâlniri între doi indivizi între care nu a mai existat o experiență comună se va lua o decizie de încredere pe baza unor calcule raționale. Aprecierea se face pe baza unor indicii de încredere, evaluându-se eventualele riscuri, costuri și potențialele beneficii.
Încrederea calculată nu reprezintă o simplă problemă de a înregistra performanța și a formula o probabilitate de încredere pe baza unui număr de contracte anterioare de succes. Managerii intervievați de Lorenz (1990) menționau invariabil nevoia de contact personal și dezirabilitatea proximității geografice care facilitează formarea încrederii. Pot canalele virtuale de comunicare să constituie un substitut pentru această proximitate geografică dezirabilă? Un respondent în cadrul interviurilor lui Lorenz a afirmat: „Este important să vorbești cu celălalt, să ajungi să te cunoști. Acesta este parteneriatul. Dacă ne cunoaștem reciproc este mai ușor să rezolvăm problemele” (Lorenz, 1990:207). Așadar, acest contact personal, relația personală, nu înseamnă neapărat sentimente de prietenie, ci mai degrabă un înțeles comun, care permite un schimb facil de informații. Această orientare duce spre încrederea bazată pe cunoaștere.
Încrederea bazată pe cunoaștere (familiaritate) se află la următorul nivel al relației și sugerează predictibilitatea comportamentului. Cunoscând suficient de bine pe cel cu care se colaborează, se poate prezice comportamentul său și astfel se poate stabili câtă încredere se poate avea în el. Acest tip de încredere se dezvoltă în timp, prin intermediul interacțiunilor permanente, a comunicării și a observației regulate. Cu cât există mai multă informație despre acest colaborator, despre valorile la care aderă, cu atât mai bine i se poate anticipa comportamentul. Yopp (2008) folosește termenul de „încredere bazată pe familiaritate” ca un corespondent pentru cel de încredere bazată pe cunoaștere, considerând că abordările colective ale teoriilor de construire a încrederii includ încrederea bazată pe familiaritate și cea bazată pe relații. Încrederea bazată pe familiaritate crește proporțional cu numărului de interacțiuni, al nivelului de confort și odată cu previzibilitatea crescută a comportamentului și performanțelor membrilor echipei. Încrederea bazată pe relații apare atunci când discuțiile și colegialitatea membrilor echipei se dezvoltă prin apropiere și sentimente împărtășite.
În perspectiva lui Luhmann, pentru a ghida deciziile din prezent (luate într-un mediu complex) asupra pariurilor pentru viitor, este nevoie ca individul să se bazeze pe (să se uite la) trecutul non-complex. Luhmann (1990) definește înțelegerea prezentului pe baza trecutului ca familiaritate și consideră că aceasta este o precondiție esențială pentru construirea încrederii. În termeni asemănători, Lewis & Weigert susțin că în cazurile în care nu există nici un fel de informație anterioară, nu poate exista încredere. Pentru cei doi autori, încrederea este relevantă numai atunci când „există un grad de familiaritate cognitivă cu obiectul încrederii care se plasează între cunoaștere completă și ignoranță completă” (Lewis & Weigert,1985: 970). În cazul în care există cunoaștere completă există siguranță completă și nu este nevoie de încredere, iar în cazul în care există ignoranță completă nu există un motiv pentru a avea încredere, fiind nevoie așadar de o cunoaștere relativă între cele două părți implicate în procesul de construire a încrederii.
Al treilea nivel (cel mai înalt) este reprezentat de încrederea bazată pe identificare. Interacțiunea continuă duce la dezvoltarea unei relații bazate pe experiențe și scopuri comune, ceea ce sporește familiaritatea și astfel se ajunge la identificare interpersonală (Lewicki & Bunker, 1996). În această etapă încrederea se dezvoltă prin identificarea cu valorile, credințele, intențiile celuilalt individ și apare din cunoașterea și împărtășirea nevoilor și preferințelor celuilalt. În această etapă controlul formal nu mai este necesar, deoarece indivizii se vor comporta asemănător. Încrederea bazată pe identificare implică și o legătură emoțională între cele două părți implicate, justificată de internalizarea unor caracteristici, valori sau istorii similare.
Faulkner (1999) realizează o clasificare asemănătoare cu cea prezentată mai sus și distinge în cadrul alianțelor de afaceri între: încrederea calculată (un partener calculează faptul că celălalt îl poate ajuta și are încredere în celălalt că procesul de cooperare se va desfășura bine și calculează costurile și beneficiile ambelor părți), cea predictivă (un partener are încredere că celălalt partener se va comporta așa cum a promis, pe baza faptului că și-a ținut cuvântul în trecut), și cea bazată pe prietenie (partenerii se agreează reciproc la nivel personal și încrederea are o natură personală). Chiar dacă parteneriatele nu au nevoie de încredere bazată pe prietenie pentru a avea succes, în situația în care aceasta există, alianțele sunt mult mai robuste și flexibile atunci când apar probleme. Tot în privința tipologiei încrederii în contextul cooperării în mediul de afaceri, Sako (1992) diferențiază între încredere contractuală, încredere în competențe și încredere în bună-voința celuilalt (abținerea de a profita incorect de anumite posibilități).
O relație interesantă în procesul de dezvoltare a încrederii bazate afectiv în conexiune cu încrederea orientată cognitiv este semnalată de Holmes & Rempel, 1989; Zajonc, 1980 (apud McAllister, 1995). În perspectiva autorilor menționați, odată formată, o evaluare este dificil de revocat. Încrederea bazată pe afectiv persistă chiar și după invalidarea completă, pe bază de dovezi incontestabile a celei bazate cognitiv. Așadar, odată ce s-a dezvoltat un nivel ridicat de încredere orientată afectiv, fundamentarea încrederii bazate cognitiv nu mai este necesară. Cu alte cuvinte, odată dezvoltată o relație de încredere orientată afectiv, competențele devin mai puțin importante și relația va continua. În schimb, în cazul în care competențele ar fi infirmate înainte ca încrederea orientată afectiv să apară, atunci este probabil ca relația să nu mai fi continuat.
În concluzie trebuie observat cum comportamentele și normele privind participarea, ascultarea, expresia liberă a ideilor, încrederea, dar și o bună relație personală între colaboratori pot contribui la o colaborare eficientă. Încrederea este strâns legată de validarea în timp a competențelor (se poate diminua dacă deținerea competențelor este infirmată) dar este strâns legată și de relația afectivă dintre indivizi, care iese din sfera strict profesională.
3.4. Delimitarea perspectivei teoretice abordată în cadrul cercetării empirice ulterioare
După cum am observat, perspectivele asupra încrederii sunt multiple, plecând de la abordări psihologice (așadar pe baza caracteristicilor interioare individului) până la abordări sociologice (pe baza caracteristicilor relațiilor specifice dintre indivizi). Cu toate acestea, abordările prezentate până în momentul de față se dovedesc dificil de integrat într-o cercetare empirică, neoferind în același timp un cadru general cuprinzător dar și atent delimitat pentru o aplicabilitate empirică. Ne aplecăm în cele ce urmează asupra unei abordări complexe a încrederii, reprezentată de lucrările lui Yamagishi (1994, 1998, 2011) și colaborările sale cu Karen Cook (Cook & Yamagishi, 2005) și Cook et. al (2005) pentru a delimita perspectiva teoretică pe care o vom aborda în cadrul cercetării noastre empirice. După cum se va observa în cele ce urmează, Yamagishi înglobează în teoria sa toate aspectele principale menționate de noi până în momentul de față referitoare la conceptul de încredere (încredere generalizată și încredere specifică, asigurare, risc, reputație etc.) construind o teorie complexă care diferențiază atent între nuanțele subtile ale diferitelor concepte relaționale ale tematicii încrederii.
După cum am menționat anterior, Yamagishi se subscrie ideii conform căreia „încrederea este un lubrifiant social care promovează relații interpersonale și sociale” (Yamagishi, 2011:9) iar riscul față de care se manifestă încrederea este reprezentat de „asimetria informațională”. Pentru a explica în detaliu ce înseamnă această asimetrie, autorul face referire la două studii de referință asupra acestui aspect: cel al lui George Akerlof (1970) asupra pieței de mașini la mâna a doua, așa numita „piața de lămâi” și cel al lui Kollock (1994) referitor la piața orezului și piața cauciucului din Asia de sud. Vom prezenta în cele ce urmează aceste două studii, considerând că ele sunt importante pentru a înțelege situația de asimetrie informațională ce caracterizează organizația virtuală permanentă asupra căreia ne vom apleca în cercetarea empirică.
Piața de mașini uzate este caracterizată de asimetrie informațională între cumpărători și vânzători, altfel spus, vânzătorul cunoaște problemele pe care le are mașina pe care o vinde, în timp ce cumpărătorul nu le cunoaște și nu le poate evalua pe loc. Cumpărătorul își va da seama de respectivele probleme abia după ce a achiziționat mașina și a utilizat-o pentru o anumită perioadă de timp. Realizând faptul că mașina poate avea astfel de defecte ascunse, cumpărătorul ia în considerare acest lucru atunci când negociază un preț cu vânzătorul. Cumpărătorul care știe că nu poate recunoaște eventuale defecte, nu va plăti un preț mare pentru o astfel de mașină dacă nu are încredere în vânzător. Vânzătorul la rândul său ar avea un profit mic dacă ar vinde o mașină bună (prețul plătit ar fi mai apropiat de valoarea reală a mașinii) și ar avea un profit mare dacă ar vinde o „lămâie” (prețul plătit de către cumpărător pentru o mașină cu defecte ascunse este mai mare decât valoarea reală a mașinii). Comportamentul vânzătorului mărește probabilitatea ca pe piața de mașini la mâna a doua să se găsească mai degrabă „lămâi”, deoarece acestea vor aduce cel mai mare profit imediat pentru vânzător. Pe de cealaltă parte, cumpărătorul va fi mai precaut față de posibilitatea de a achiziționa de fapt o „lămâie” și va fi dispus să plătească din ce în ce mai puțin. În timp, astfel de comportamente sunt dezavantajoase pentru ambele părți, ajungându-se la o situație nedorită și care poate să fie evitată dacă respectivii cumpărători au încredere în vânzători (Akerlof, 1970 apud Yamagishi, 2011).
Într-o situație de cooperare în afaceri, dar și în viața de zi cu zi, o astfel de serie de comportamente în care nimeni nu are încredere în partener ar fi foarte costisitoare (fiecare situație ar trebui reglementată formal, legal). Soluția pentru a coopera în astfel de situații este încrederea, iar în sens invers, „incertitudinea socială este o precondiție pentru ca încrederea să aibă un rol semnificativ” (Yamagishi, 2011:10).
În cel de-al doilea studiu găsim exemplificate două piețe diferite în ceea ce privește nivelul de informații disponibil între parteneri. Kollock (1994) subliniază o diferență interesantă între piața de orez și cea de cauciuc: dacă prima este deschisă (marfa este comercializată liber, între străini) în cea de-a doua, în vederea comercializării mărfii se formează relații de angajament uneori vechi de generații (așadar tranzacțiile cu cauciuc au loc între parteneri specifici). Această diferență este pusă pe seama nivelului de incertitudine socială implicată în cele două piețe deoarece calitatea mărfii nu poate fi estimată în același fel: calitatea orezului se observă cu ochiul liber, dar calitatea cauciucului nu, fiind nevoie ca materialul să fie prelucrat pentru a se observa în final dacă este bun sau nu. Indiferent de cât de specializați sunt cumpărătorii în aprecierea calității cauciucului, ei nu pot realiza această evaluare la momentul cumpărării și astfel există pentru ei riscul de a cumpăra material de calitate inferioară. În ceea ce privește cumpărătorii de orez, ei nu sunt amenințați de acest risc, deoarece calitatea produsului este determinată de o simplă observație. Această comparație înseamnă faptul că nivelul de incertitudine socială implicată în cumpărarea cauciucului este mai mare decât pentru cei care cumpără orez. La fel ca în situația pieței de mașini la mâna a doua, în aceste condiții, dacă nu există încredere, cumpărătorii nu sunt dispuși să ofere un preț mare pentru marfă iar vânzătorii sunt descurajați să investească timp și energie în producerea unui bun de calitate, deoarece ar crește prețul bunului.
Kollock (1994) argumentează că în piața de cauciuc se formează relații de angajament între proprietarii plantațiilor și cumpărători pentru a se reduce incertitudinea socială implicată în natura bunului tranzacționat (în piață). În cazul tranzacțiilor cu orez, unde nu există o asemenea incertitudine, comercializarea se realizează între vânzător și cumpărătorul care face cea mai bună ofertă, fără a se forma relații de angajament. Prin replicarea condițiilor existente pe cele două piețe în condiții de laborator, Kollock demonstrează experimental validitatea observaților din mediul inițial, și anume faptul că incertitudinea socială promovează formarea de relații de angajament.
Incertitudinea socială este prezentă într-o situație în care este nevoie de informații despre intențiile partenerului pentru a se prezice comportamentul său, dar aceste informații lipsesc. Într-o situație în care incertitudinea socială nu există, adică în situații în care un partener nu are niciun profit dacă îl înșeală pe celălalt sau în care intențiile partenerului sunt transparente, încrederea nu mai contează. Dezvoltând această idee, Yamagishi formulează ceea ce el consideră un paradox al încrederii, și anume faptul că aceasta „este necesară în situații de incertitudine socială ridicată, situații în care încrederea este cel mai greu de obținut. Pe de cealaltă parte, încrederea nu este necesară în relații stabile, unde este cel mai ușor de obținut” (Yamagishi:2011:11).
Spre deosebire de Luhmann, Yamagishi consideră că încrederea este produsă de procesarea complexă de informații și nu de simplificarea informațiilor. În procesul de explicare și diferențiere a elementelor teoretice referitoare la încredere, Yamagishi realizează o „pâlnie conceptuală” prin care le ordonează descendent (Figura 3.2.). Astfel, eliminând cu totul din sfera manifestării încrederii așteptările referitoare la ordinea naturală, Yamagishi împarte așteptările referitoare la ordinea morală în două mari direcții: cele referitoare la intenții și cele referitoare la competențe. Această distincție de pliază pe cea realizată de Barber (1983), care consideră că cele două subcategorii ale încrederii sunt: așteptările cu referire la îndeplinirea competentă a rolului și așteptările cu privire la obligații fiduciare și responsabilitate – așteptarea ca cei cu care se dezvoltă relații sociale au obligații morale și responsabilitatea de a demonstra grijă pentru interesele celorlalți deasupra propriilor interese – (Barber, 1983, apud Yamagishi, 2011).
Fig.3.2. Relațiile între conceptele legate de încredere
Sursa: Yahagishi, 2011
Yamagishi distinge așadar între două tipuri de încredere: 1. Încrederea ca așteptări față de competențele unui partener și 2. Încrederea ca așteptări față de intențiile unui partener. Distincția se realizează între așteptările ca o persoană să aibă abilitatea necesară de a realiza ceea ce susține că va face și așteptările referitoare la intențiile unei persoane de a face ceea ce a spus. Încrederea ca așteptări față de competențele cuiva nu are nici cauze nici rezultate comune cu încrederea ca așteptări față de intențiile cuiva.
Următoarea distincție pe care o realizează Yamaghishi (2011) este între încredere și asigurare. Asigurarea (assurance) se referă la așteptări bazate pe o structură preexistentă de stimulente, situație în care nu poate apărea încrederea, aceasta din urmă bazându-se pe așteptări asupra partenerului. „Încrederea este necesară în relații cu incertitudine socială ridicată iar asigurarea este produsă în cadrul relațiilor stabile cu incertitudine socială scăzută” (Yamagishi, 2011:40). Asigurarea sau siguranța se referă la așteptarea ca individul să își bazeze comportamentul pe evaluarea propriului interes iar existența asigurării înseamnă că incertitudinea socială a fost eliminată. Încrederea se referă la așteptări bazate pe caracterul și sentimentele celuilalt față de propria persoană.
În continuare, se distinge între încrederea generalizată și încrederea specifică (care este bazată pe informații). Încrederea generalizată se manifestă față de o persoană despre care nu se știe nimic, pe baza estimării capacității de a insufla încredere a celorlalți (se observă asemănarea cu perspectiva abordării psihologice prezentate mai sus). Yamagihsi (Yamagishi & Yamagishi, 1994, Yamagishi, 1998; 2011) dezvoltă un instrument de măsurare a încrederii generalizate a indivizilor, pe care îl numește „Scala Încrederii Generalizate” (General Trust Scale). Scala Încrederii Generale pe care o utilizează Yamagishi în studiile sale este parțial adaptată după Scala Încrederii Interpersonale dezvoltată de Rotter. Itemii acestei scale sunt următorii:
Majoritatea indivizilor sunt cinstiți.
Majoritatea indivizilor sunt demni de încredere.
Majoritatea indivizilor sunt buni și amabili.
Majoritatea indivizilor au încredere în ceilalți.
Eu sunt încrezător.
Majoritatea indivizilor vor răspunde pozitiv atunci când ceilalți au încredere în ei.
Așadar, acest instrument nu măsoară încrederea într-un partener specific, ci în ceilalți indivizi în general, despre care nu se deține nici un fel de informații. Pe baza acestei scale, precum Rotter, Yamagishi împarte respondenții în indivizi care manifestă încredere ridicată („high trusters”) și indivizi care manifestă încredere scăzută („low trusters”).
În cazurile în care există informații specifice despre o anumită persoană, acestea vor fi utilizate pentru a evalua capacitatea respectivei persoane de a fi demnă de încredere. Evaluarea măsurii în care ceilalți sunt demni de încredere, pe baza unor informații specifice, este numită încredere pe bază de informații. Între încrederea generalizată și cea bazată pe informații pot exista forme intermediare, precum încrederea bazată pe categorii (încrederea față de femei, de bărbați, de Americani, de Japonezi etc.). Aceasta nu se bazează pe informații specifice despre anumiți indivizi nici despre toți indivizii în general, ci despre categorii specifice de indivizi.
Mai departe, Yamagishi distinge între două subcategorii ale încrederii bazate pe informații, în funcție de tipul de informații deținute despre persoana respectivă: încrederea bazată pe caracter și încrederea relațională. Încrederea bazată pe caracter se referă la aprecierea măsurii în care un individ este de încredere pe baza caracterului său; se referă la așteptarea ca un individ să se comporte într-o manieră demnă de încredere față de toată lumea, deoarece este onest. În opoziție, încrederea relațională se bazează pe informațiile despre atitudinea și sentimentele celuilalt față de propria persoană. Încrederea relațională se referă la așteptarea ca celălalt să se comporte într-o manieră demnă de încredere față de „mine” indiferent de cum se comportă față de ceilalți. Încrederea relațională se bazează pe așteptarea de tipul „Deoarece mă place, mie nu îmi va aduce prejudicii, chiar dacă nu știu cum se va comporta cu alți indivizi”. Astfel, sentimentele, motivațiile unui individ față de partenerul său specific sunt importante în a prezice modul în care primul se va comporta față ce cel din urmă. Yamagishi demonstrează experimental faptul că încrederea generalizată și cea specifică nu sunt interdependente în sensul că dacă un individ este de încredere într-o relație specifică nu înseamnă că este de încredere în general, față de toți indivizii.
Yamagishi (1998, 2011) evaluează încrederea relațională pe baza unei Scale a Încrederii Relaționale compusă din următorii 4 itemi:
Am încredere într-o persoană pe care o cunosc mai mult decât într-o persoană pe care nu o cunosc.
Indiferent de sarcina pe care trebuie s-o îndeplinesc, mă simt mai în siguranță atunci când lucrez cu o persoană pe care o cunosc bine decât cu o persoană pe care nu o cunosc.
În general, o persoană cu care ai avut o relație de lungă durată este mai probabil să te ajute la nevoie.
Persoanele în care am încredere sunt cele cu care am avut o relație de lungă durată .
Observăm că elementul constant în cele patru afirmații este durata, „vechimea” relației de încredere între indivizi specifici.
Informațiile care demonstrează măsura în care o persoană este de încredere pe baza caracterului său nu se limitează doar la cele obținute prin contactul direct cu acea persoană. În acest sens pot fi utilizate informații obținute prin alte persoane, informații deduse din statutul social sau din calificările pe care le are. Printre acestea, Yamagishi include și reputația ca sursă de informații despre măsura în care o persoană este demnă de încredere: „Chiar dacă indivizii nu ar avea încredere în cineva doar bazându-se pe reputația persoanei respective, reputația ar fi utilizată ca un mecanism de filtrare în cazuri în care indivizii se întreabă dacă să socializeze sau nu cu o persoană pe care nu o cunosc” (Yamagishi, 2011:30). Așadar, reputația nu este legată de încrederea relațională, ci de cea bazată pe caracter.
După cum se observă în figura de mai sus, Yamagishi distinge între încredere (trust) – și capacitatea de a inspira încredere (trustworthyness). Încrederea este atribuită celui care o conferă (truster). Capacitatea de a inspira încredere reprezintă o caracteristică a celui asupra căruia se răsfrânge încrederea (trustee), predispoziția sa de a acționa altruist sau etic chiar și atunci când acțiunile sale nu se bazează pe interesul propriu.
Încrederea generalizată (încrederea în alții în general) și formarea de relații de angajament sunt soluții alternative pentru probleme cauzate de incertitudine socială. (Yamagishi & Cook, 1998). Deoarece în cercetarea noastră empirică nu ne referim la încrederea generalizată, ne aplecăm în cele ce urmează asupra conceptului de relație de angajament ca soluție pentru diminuarea incertitudinii sociale.
Relații de angajament ca soluție față de incertitudinea socială
Angajamentul, în perspectiva reprezentanților teoriei schimbului – precum Emerson (1976), este definit drept continuarea unei relații în care aceeași parteneri interacționează unul cu celălalt chiar dacă ar avea profituri mai mari dacă ar părăsi relația. Atunci când un astfel de angajament se formează, se dezvoltă și legături emoționale și loialitate. Așadar, definiția pe care o adoptă Yamagishi este următoarea: „Relația de angajament există atunci când doi parteneri refuză tentația unor oferte mai profitabile venite din afară și rămân în relația cu același partener” (Yamagishi, 2011: 43).
Relațiile de angajament sunt formate între indivizi care trebuie să facă față unei situații de incertitudine socială ridicată. Un astfel de angajament reduce incertitudinea în interiorul relației: „Indivizii care sunt puși în fața unui risc de exploatare de către ceilalți vor dori să reducă acest risc prin a tranzacționa numai cu anumiți parteneri” (Yamagishi, 2011: 43). Astfel de relații reduc incertitudinea socială prin scăderea stimulentelor pentru trădare reciprocă atunci când relație este de așteptat să continue.
Incertitudinea socială se referă la riscul de a fi exploatat în cadrul interacțiunilor sociale. Incertitudinea socială există pentru un actor atunci când „1. partenerul său cu care interacționează are stimulente pentru a acționa într-o manieră care impune costuri sau dezavantaje actorului și 2. actorul nu are suficiente informații pentru a prezice dacă partenerul va acționa într-o astfel de manieră” (Yamagishi & Cook, 1998:170).
Dezvoltarea unei relații de încredere presupune dezvoltarea unui angajament, unei relații stabile. O relație stabilă cu un partener de afaceri permite diferite tipuri de flexibilitate în facilitarea unei tranzacții (spre exemplu încheierea unui contract urgent doar printr-un telefon). Dezavantajul acestor relații stabile, susține Yamagishi, este reprezentat de faptul că o astfel de economie în costuri tranzacționale poate să fie acompaniată de o creștere în costuri de oportunitate.
Termenul de cost de oportunitate se referă la beneficiile care ar fi putut fi obținute dacă o sumă de bani investită într-o anumită activitate ar fi fost investită în alta. Yamagishi utilizează termenul pentru a se referi la beneficiile care ar fi putut fi obținute în cazul în care un individ nu își limitează asocierea (tranzacțiile) la anumiți parteneri. Costul tranzacțional reprezintă timpul, banii, efortul etc. necesar pentru a realiza tranzacții, inclusiv costurile pentru investigarea creditelor sau consultarea juriștilor în pregătirea contractelor. Formarea de relații de angajament reduce costurile tranzacționale dar generează conturi de oportunitate. Dacă formarea de astfel de relații de angajament reprezintă o bună strategie depinde de suma economiilor în privința costurilor tranzacționale și raportul aferent cu costurile de oportunitate.
Costurile de oportunitate în această relație reprezintă potențialul profit de a tranzacționa cu alți parteneri care este sacrificat atunci când se rămâne în relația actuală. Astfel, a tranzacționa mereu cu aceeași parteneri presupune a plătii un anumit cost de oportunitate. Atunci când nu se așteaptă profituri mari din schimbarea partenerilor de tranzacționare (adică atunci când costurile de oportunitate pentru păstrarea acelei relații nu sunt prea mari) formarea unui angajament care economisește costurile tranzacționale este o strategie de succes care mărește profiturile. În cazul opus însă, când costurile de oportunitate sunt mari, o asemenea strategie va diminua profiturile totale (Yamagishi, 2011). Indivizii au încredere în alți indivizi deoarece acesta este un comportament de adaptare, sau este în avantajul lor, într-un anumit tip de mediu social – acela în care atât incertitudinea socială este ridicată.
Yamagishi & Yamagishi (1994) menționează următoarele motive pentru care indivizii vor ezita să iasă dintr-o relație de angajament chiar și atunci când respectiva relație devine dezavantajoasă:
1. Relațiile de angajament sunt prin definiție cele în care indivizii nu și-ar schimba partenerii indiferent de alternative mai bune. Odată cu creșterea oportunităților din exterior se poate ieși totuși din relația de angajament, dar este nevoie de o durată de timp considerabilă pentru aceasta. Alegerea imediată a unui alt partener care oferă o alternativă mai bună înseamnă lipsa formării unei relații de angajament.
2. Partenerii dintr-o relație de angajament vor dezvolta în timp atracție reciprocă și loialitate, ceea ce îi va îndemna să nu dorească să schimbe partenerii imediat ce apare o oportunitate mai bună.
3. Continuarea unei relații de angajament cu parteneri specifici reduce nivelul de încredere față de cei din afara respectivei relații, iar nivelul de incertitudine socială perceput în afara relației respective descurajează selectarea alternativelor exterioare. Atunci când individul se așteaptă la profituri mai mari prin părăsirea relației de angajament și asocierea cu alți parteneri, decizia de a părăsi efectiv relația de angajament depinde de nivelul de încredere manifestat față de potențialii partenerii necunoscuți care nu sunt incluși în prezenta relație de angajament. O ofertă temporară mai bună din afara relației nu este suficientă pentru cel care a investit în avantaje specifice relației de angajament (avantaje sociale sau psihologice precum experiența unei colaborări pozitive) pentru a părăsi relație. Așadar, angajamentul față de un anumit partener deseori reduce nivelul de încredere în „outsideri” creând un cerc vicios de neîncredere: cei care nu au încredere în outsider vor tinde să rămână în relație de angajament și deoarece evită outsiderii vor ajunge în timp să aibă din ce în ce mai puțină încredere în aceștia.
În situații care conțin risc de oportunism, o relație de încredere, în care un individ așteaptă un comportament demn de încredere de la un alt individ, devine un bun extrem de valoros. O astfel de relație este prea valoroasă pentru a adopta un comportament oportunist cu câștiguri pe termen scurt care ar bloca posibilitatea construirii unei relații pe termen lung. Cel care are un partener de afaceri demn de încredere nu dorește să îl piardă pe acesta din urmă ca partener de schimb, ceea ce implică faptul că o relație de încredere este auto-susținută în sensul că fiecare are stimulente pentru păstrarea acestei relații odată ce ea s-a dezvoltat (Blau, 1965, Hardin 2002 apud Cook & Yamagishy, 2005). În aceste perspective încrederea are așadar rolul de a consolida relația cu indivizi specifici.
Relațiile de angajament produc așadar încredere mai mare între partenerii de schimb. Revenind la experimentul lui Kollock (1994), încrederea din perspectiva sa este încrederea relațională din teoria lui Yamagishi. Rezultatele experimentului lui Kollok arată că: 1.incertitudinea socială facilitează formarea de relații de angajament și 2. încrederea relaționată într-un anumit partener (așteptarea ca un anumit partener nu îmi va face rău) apare din formarea unei relații de angajament cu partenerul respectiv. Rezultatele experimentului lui Kollock au arătat că formarea angajamentului între un anumit cumpărător și un anumit vânzător are loc mai frecvent în condiții de incertitudine ridicată decât în condiții de incertitudine scăzută.
Yamagishi diferențiază între două tipuri de relații de angajament: cea care corespunde încrederii relaționale și cea care corespunde unei relații de tip Yakuza. În relațiile de angajament de tip Yakuza, partenerii sunt nevoiți să aibă încredere reciprocă unul în celălalt. În acest tip de relații, un individ se simte în siguranță interacționând chiar și cu persoane care nu sunt în general demne de încredere. În acest tip de relații, partenerii beneficiază de comportamente reciproce pe baza principiului de „favoritism în interiorul grupului”. Relațiile de tip yakuza se mențin pe baza înțelegerii din partea tuturor partenerilor a faptului că toți au de beneficiat din oferirea reciprocă de tratament preferențial. Pentru a evalua măsura în care o relație de angajament este orientată spre o manifestare de tip yakuza (bazată pe principiul favoritismului în interiorul grupului), Yamagishi propune și utilizează în cercetarea sa următorii itemi:
Dacă ar trebui să cumpăr o mașină la mâna a doua, m-aș simți mai în siguranță să o cumpăr de la un vânzător care mi-a fost introdus de către un prieten decât de la un vânzător care îmi este total necunoscut.
Atunci când negociezi un aspect important cu un străin, este foarte important să fii introdus de o persoană pe care o cunoști foarte bine.
Un doctor examinează un pacient mult mai atent decât de obicei dacă acel pacient a fost recomandat de o persoană cunoscută doctorului.
Acești itemi se referă la credința că evenimentele se desfășoară mai ușor atunci când individul se bucură de relații personale: „Această orientare exprimă credința că păstrarea relațiilor cu ceilalți servește unui scop utilitar”. (Yamagishi, 2011:66).
În opoziție cu relațiile de angajament de tip Yakuza, cele de tip – iubiți (lovers type) se bazează pe încrederea în calitățile personale ale partenerului (așteptări cu privire la caracterul sau integritatea celeilalte persoane) sau pe așteptările că partenerul are sentimente pozitive față de tine. În timp ce așteptarea ca un partener dintr-o relație de angajament de tip yakuza reprezintă mai degrabă o asigurare (assurance) în termenii lui Yamagishi, angajamentul de tip „iubiți” reprezintă încrederea interpersonală relațională, care este total distinctă de așteptări de favoritism în interiorul grupului.
Cei 7 itemi prezentați mai sus (trei referitori la favoritism în interiorul grupului și 4 la încrederea relațională) formează factori independenți iar conform rezultatelor cercetării lui Yamagishi, credința individului că va obține beneficii reale din păstrarea relațiilor stabile de angajament este diferită de credința că persoanele apropiate sunt demne de încredere (încrederea relațională către partenerii apropiați) și sunt consistente cu diferențierea teoretică pe care o prezintă Yamagishi în schema conceptuală. Aceasta reprezintă diferența dintre assurance (sau relație de angajament de tip yakuza, care este mai apropiată de perspectiva lui Cook (2005) și Hardin (2002) asupra încrederii ca interes înglobat) și încredere relațională (sau relații de angajament de tip iubiți – lover).
După cum am văzut, Yamagishi colaborează cu Karen Cook în diferite rânduri în elaborarea unor experimente privind încrederea interpersonală. Implicit, cei doi autori au astfel perspective comune, însă și opinii diferite în anumite privințe, mai ales referitoare la relația conceptuală încredere – asigurare. Prezentăm în cele ce urmează perspectiva interesului înglobat asupra încrederii, reprezentată de Hardin (2002), Cook, Hardin și Levi (2005).
Perspectiva încrederii în cadrul procesului de cooperare dezvoltată de Hardin (2002), Cook, Hardin și Levi (2005) prezintă încrederea drept un interes înglobat (encapsulated interest). Cook et al. pleacă de la un model micro-structural al relației de încredere (între indivizi) și apoi dezbat aplicabilitatea modelul încrederii pe baza interesului înglobat la nivel macro-structural (societal). Ne vom referi în lucrarea de față numai la acest nivel micro-structural și la elementele propuse pentru analizarea încrederii la nivelul interacțiunilor directe între doi indivizi. Astfel, autorii adoptă o abordare relațională asupra încrederii, tratând-o drept un aspect al relației dintre doi actori:
„Încrederea există atunci când un membru al relației crede că celălalt membru are stimulente pentru a ține cont de interesul său. […] O relație de încredere apare din interdependențe reciproce și cunoaștere dezvoltată în timp asupra capacitații celuilalt de a inspira încredere […] avem încredere în tine deoarece considerăm că tu ții cont de interesul nostru și îl înglobezi în al tău. Tu faci asta deoarece dorești să continui relația și astfel ai în vedere și interesul meu […] Interesul înglobat presupune că interesele mele devin interesele tale în cadrul relației de încredere” Cook et al. (2005:2).
Astfel, pentru multe relații de încredere, cea mai probabilă motivație este reprezentată de interese. Motivația și competențele sunt principalele elemente ale evaluării măsurii în care o persoană este demnă de încredere. Indivizii se pot concentra fie pe una fie pe cealaltă, în funcție de caz (în unele cazuri competențele nu sunt importante și atunci contează motivația):
Pentru a avea încredere într-o persoană trebuie să considerăm că acea persoană este competentă în a face ceea ce este nevoie și că motivele persoanei respective nu sunt bazate numai pe interesele sale imediate, ea fiind interesată și de bunăstarea noastră.
Încrederea este specifică: A are încredere în B referitor la activitățile x, y. n. A are încredere în B în anumite condiții care țin de natura relației dintre cei doi (încrederea este o proprietate a relației sociale) și de cunoașterea despre celălalt. „Cuvântul încredere nu are nici un înțeles adevărat dacă nu diferențiază relațiile noastre cu alții deoarece încrederea este inerentă relațiilor noastre. Încrederea diferențiază între relații deoarece avem încredere în unele persoane și nu în altele. Pentru ca încrederea să explice comportamentul trebuie să ne spună ceva distinct despre relațiile noastre cu ceilalți” ( Cook et al., 2005:8).
Din aceste două afirmații pe care le considerăm ca fiind esența acestei perspective asupra încrederii se extind o serie de implicații, prezentate în cele ce urmează.
Cook et al. (2005) își asumă astfel un model diadic al încrederii și presupun că relațiile de încredere sunt încorporate în contextul social mai larg, în termenii lui Granovetter. Altfel spus, natura relației dintre doi actori și relațiile în care se găsesc cei doi actori în rețeaua mai largă facilitează încrederea. Natura relației dintre doi indivizi influențează capacitatea de evaluare a măsurii în care celălalt este demn de încredere. Interesele reciproce interdependente dezvoltate în cadrul unei interacțiuni continue sunt elementele cheie într-o relație de încredere.
A avea încredere în cineva depinde de cunoștințele pe care individul le are despre interesele celuilalt (necesită așadar cunoașterea celuilalt), ceea ce înseamnă că celălalt poate avea și alte interese, diferite, care la un moment dat pot deveni mai puternice și de aici poate apărea un conflict de interese. Neîncrederea implică (pe lângă motivații și competențe) și grija față de un conflict de interese. Analiza încrederii bazată pe interes sau cunoașterea celuilalt sugerează așadar că încrederea este încorporată în contextul relațiilor sociale se referă la informațiile care sunt cunoscute despre relația celor doi și relațiile din rețeaua în care aceștia se află. Cel asupra căruia se răsfrânge încrederea are stimulente puternice pentru a fi demn de încredere, stimulente care sunt întemeiate de valorificarea păstrării relației pe viitor cu cel care conferă încrederea. Încrederea ca interes înglobat depinde așadar de relații relativ stabile astfel încât stimulentele unei relații continue să păstreze dorința individului de a insufla încredere celorlalți. Yamagishi consideră însă că această viziune asupra încrederii ca interes înglobat este se referă de fapt la asigurare, și nu de încredere.
Pentru Cook et al. (2005) încrederea implică un angajament între cel care oferă încrederea și cel asupra căruia se manifestă și o evaluare specifică a motivațiilor celuilalt. Dacă cele două persoane nu s-au întâlnit sau nu au interacționat în niciun fel nu are sens să se vorbească despre încredere între cele două persoane. În cadrul abordării încrederii ca interes înglobat, interacțiunile repetate formează baza primară pentru încredere. Observăm că și în această perspectivă este importantă interacțiunea repetată, existența unui trecut comun, pentru formarea încrederii: „Încrederea se formează într-o relație ca un schimb de mesaje și acțiuni care reduc în timp incertitudinea, astfel încât încrederea este înglobată în interacțiunile în timp ale partenerilor” (Kelley & Thibaut, 1977 apud Cook et al., 2005:31).
În cadrul intereselor înglobate, principala problemă este cum debutează o astfel de relație care conduce la încredere. Odată începută această relație, stimulentele pentru a fi considerat demn de încredere sunt încorporate în relația însăși. O variantă poate consta în apariția dependenței reciproce în stadiul incipient al unei relații, ceea ce oferă o fundație pentru dezvoltarea încrederii (Molm & Cook, 1995 și Holmes & Rempel, 1985 apud Cook et al., 2005).
Încrederea în cadrul modelului interesului înglobat este mai probabil să existe în relații care nu sunt caracterizate de diferențe de putere între actori. Relațiile pe termen lung de tip diadă devin relații de dependență reciprocă și în timp reduc diferențele de putere (Emerson, 1972 apud Cook et al., 2005). Majoritatea referințelor din literatura asupra încrederii se referă la relații de putere egale, între prieteni, colegi, egali în general: dacă relațiile orizontale includ încrederea și cooperarea, relațiile verticale includ puterea și supunerea (Granovetter, 1992). Încrederea și puterea sunt așadar văzute ca fiind antitetice.
În cadrul organizațiilor [non-virtuale], natura repetitivă a interacțiunilor și oportunitatea de contact ulterior oferă motive pentru păstrarea angajamentelor și dezvoltarea încrederii în cadrul relațiilor de muncă. Existența încrederii între partenerii unei alianțe tinde să ducă la un control ierarhic mai redus în cadrul alianței. Partenerii se bazează mai mult pe cunoașterea anterioară și de aici reies și costuri mai mici de coordonare. Încrederea reduce așadar nevoia de structuri ierarhice, ceea ce înseamnă că puterea regăsită într-o ierarhie este antitetică relațiilor de încredere. În cadrul alianțelor strategice între organizații implicate în dezvoltarea tehnologiei informației, (astfel de alianțe includ colaborări de cercetare și dezvoltare) „factorii principali care facilitează apariția relațiilor de încredere sunt comunicarea de înaltă calitate și valori le împărtășite ale membrilor ” (Cook et al., 2005:53).
În cadrul încrederii ca interes înglobat, reputația are un rol important și este considerată ca fiind orientată spre viitor (spre deosebire de perspectivele menționate anterior în care reputația este orientată spre experiențele anterioare). Cook apreciază că tendința de a vedea reputația numai în termeni de acțiuni trecute ale unui individ îi subevaluează importanța. Individul care are o reputație bună va fi interesat să fie la înălțimea ei (să se comporte conform reputației sale) pentru a îi încuraja pe ceilalți să coopereze cu el pe viitor.
Cook et al. (2005), arată cum apartenența la o rețea de relații sociale reduce incertitudinea și mărește posibilitatea de a avea încredere în cei din rețea. Se pot solicita informații în cadrul rețelei despre măsura în care un individ este demn de încredere iar pe baza reputației se poate decide dacă se asumă riscul de a se coopera sau nu cu respectivul individ. Legăturile sociale pot fi utilizate pentru a transmite informații care pot să dăuneze reputației individului. În acest caz șansele ca alții să interacționeze cu tine pe baza unui risc inițial (atunci când nu te cunosc) scad. Așadar, dacă o persoană nu este de încredere, cei din aceeași rețea cu acea persoană pot întreprinde acțiuni (oferirea de informații despre reputație) care să împiedice persoana respectivă să dezvolte alte relații noi: „Interesul de a păstra o bună reputație reduce incertitudinea de a decide dacă se acordă încredere în faza inițială” (Cook et al., 2005:33).
Yamagishi la rândul său diferențiază între două roluri ale reputației: rolul de control și rolul informațional. El propune evaluarea rolului de control al reputației prin item-ul: „Majoritatea indivizilor se abțin de la comportament neloial pentru a evita o reputație proastă” iar rolul informațional al reputației prin item-ul: „Reputația unei persoane nu este foarte utilă în evaluarea caracterului persoanei respective”. Rolul reputației depinde de tipul de sistem: dacă este unul deschis sau unul închis. Sistemele închise funcționează ca și comunități închise. Sistemele deschise implică oportunități de ieșire și de intrare în sistem și reprezintă rețele deschise de relații sociale. În cadrul comunităților închise, reputația negativă poate să fie eficientă deoarece duce la excluderea celor care încalcă normele comunității (Yamagishi et al., 2003; Cook et al., 2005). În sisteme deschise reputația negativă este mai puțin eficientă deoarece ea este cunoscută numai de membrii din rețea direct conectați. Cook et al. (2005) concluzionează că reputația negativă este mai eficientă decât cea pozitivă pentru construirea încrederii în sisteme închise, iar reputația pozitivă este mai eficientă pentru construirea încrederii în cadrul sistemelor deschise deoarece normele de excludere funcționează mai bine în grupuri închise decât în cele deschise.
Paradoxal, chiar dacă relațiile sociale sunt o condiție necesară pentru formarea încrederii și pentru un comportament de încredere, ele nu reprezintă o garanție suficientă în acest sens și pot chiar oferii ocazia pentru comportament oportunist sau conflict pe o scară mai mare decât în absența lor. Cu toate acestea, de cele mai multe ori „Este mai puțin probabil de a înșela pe cineva pe care cunoaștem, sau chiar pe cineva pe care nu cunoaștem dacă respectiva persoană este conectată cu prieteni sau contacte din mediul nostru de lucru” (Cook et al., 2005:34).
Observăm că elementele comune în abordările lui Yamagishi și Cook asupra încrederii sunt următoarele: în ambele perspective, încrederea (exceptând cea generalizată la Yamagishi) se bazează pe informații, pe cunoașterea pe care un actor o are asupra celuilalt. Încrederea este așadar specifică. Ambii autori includ în construirea încrederii atât motivațiile cât și competentele, fiecare fiind mai importantă în funcție de context. Dorim să supunem analizei noastre empirice ulterioare această perspectivă comună asupra încrederii, considerând că încrederea bazată pe informații din perspectiva lui Yamagishi este încrederea din perspectiva lui Cook.
Ceea ce diferă radical în perspectiva celor doi este motivația celui care oferă încrederea (truster-ul) de a manifesta această încredere față de colaboratorul său. Cook înclină spre înglobarea propriului interes în această motivație, reliefând o situație asemănătoare cu adoptarea strategiei tit – for – tat de către „egoiștii altruiști” cum îi numește Yamagishi. De asemenea, putem asemăna perspectiva lui Cook cu situația reliefată în dilema prizonierului, în care, în cele din urmă, fiecare participant va înțelege că va avea mai multe avantaje dacă va coopera pe termen lung, deci dacă va manifesta încredere, decât dacă își va urmării propriul interes pe termen scurt.
De asemenea, în perspectiva lui Cook, încrederea generalizată nu poate exista. Dacă Putnam și Fukuyama văd încrederea ca elementul necesar cooperării la nivelul grupurilor și comunităților, Cook et al. (2005) susțin că încrederea funcționează în primul rând la nivel interpersonal (pentru a produce ordinea socială la un micro-nivel și pentru a duce la scăderea costurilor de monitorizare și de sancționare de care ar fi nevoie dacă indivizii nu ar fi demni de încredere) dar nu poate explica funcționarea eficientă și productivă a societăților complexe și de aceea conceptul de încredere generalizată nu este viabil. Așadar, pentru Cook, încrederea se dezvoltă în cadrul relațiilor specifice, continue. Individul pentru care respectiva relație cu partenerul este valoroasă se va comporta într-o manieră demnă de încredere iar în acest fel partenerul său va ști că el are stimulente pentru a rămâne în acea relație
Analiza încrederii în cadrul interacțiunilor la nivel de comunitate ne conduce în cele ce urmează spre abordarea încrederii ca o manifestare a capitalului social. A pune semnul egal între încredere și capital social reprezintă o greșeală conceptuală. Desigur, ne putem întreba dacă poate exista capital social fără încredere, dacă o relație de încredere poate fi tradusă automat în termeni de capital social sau dacă încrederea este o formă de capital social sau o consecință a acestuia. Este încrederea necesară pentru a crea rețele sociale, sau rețelele sociale generează încrederea? Desigur, nu se poate stabili în acest caz o relație de cauzalitate fără echivoc. Așa cum bine subliniază Newton (1999), problema prevalenței încrederii sau a rețelelor de relații este una de tipul „oul sau găina”, unde relații de încredere și reciprocitate duc la apariția rețelelor sociale iar acestea din urmă facilitează dezvoltarea încrederii și reciprocității. Lin (2001) arată de asemenea, că echivalență între încredere și capital social ar însemna o eroare de identificare totală a unui fenomen cu o formă de manifestare a sa, așa cum vom vedea mai departe.
. Încredere și Capital Social
În sociologia modernă conceptul de „capital social” apare în mod recurent însă pare a eluda o definiție general acceptată. Cuvântul „capital” (observându-se imediat asemănarea terminologică cu conceptele de capital financiar sau capital uman) face ca acest concept să fie utilizat în special în explicații de tip utilitarist, fie la nivel individual fie la nivelul unei colectivități (dezbaterea asupra nivelului de analiză fiind una din principalele controverse ale conceptului).
Un prim studiu la care referim în acest sens este reprezentat de celebra analiza a lui Robert Putnam (1993) – „Cum funcționează democrația?”- despre stadiul înapoiat al regiunii de sud a Italiei față de nordul țării, care se datorează, conform spuselor autorului, capitalului social. Pentru Putnam (1993) conceptul de capital social se referă la caracteristicile organizării sociale, rețele, norme, și încredere, care permit participanților să acționeze împreună mai eficient pentru a urmări obiective comune. Capitalul social reprezintă legăturile sociale, normele și încrederea aferente acestor legături. Capitatul social este astfel o rețea de asocieri spontane, voluntare, solidificate de încredere. Participarea și încrederea sunt dependente reciproc: încrederea se dezvoltă dintr-o viață asociațională bogată, dar tot încrederea facilitează formarea spontană de asociații. Putnam tratează încrederea și relațiile ca parte a capitalului social. El operaționalizează distincția între încredere, relații și norme de cooperare, considerate ca manifestări ale capitalului social. Conform lui Putnam, capitalul social este un fenomen cultural și este localizat mai degrabă la nivelul societății. El depinde de istoria colectivității și acumularea sa necesită perioade lungi de timp.
Așadar, pentru Putnam, capitalul social reprezintă rețele sociale (care oferă acces la resurse), norme (sociale sau de grup, care controlează comportamentul și îndeamnă la acțiuni colective în beneficiul grupului) și încredere (factorul ce limitează exploatarea și facilitează schimbul). Problema identificabilă în definiția dată de Putnam capitalului social este însă aplicabilitatea sa în cercetarea empirică, deoarece, așa cum se observă în definiția prezentată, Putnam definește capitalul social drept un fenomen relativ vag și abstract , fără a explica în ce relațiile sunt elementele constituente pe care le numește. În acest sens, Lin (2001) vede capitalul social ca un bun relațional, care trebuie distins de bunuri colective precum cultura, normele sau încrederea. Chiar dacă pot să fie formulate propoziții cauzale (spre exemplu: încrederea promovează relațiile și rețelele care măresc utilitatea resurselor înglobate sau vice versa) nu trebuie asumat faptul că acestea (încredere, normele) sunt forme ale capitalului social sau că elementele se definesc reciproc ( de exemplu afirmația „încrederea înseamnă capital”). Greșeala pe care o realizează Putnam, în viziunea lui Lin (2001), este de a pune semnul egal între încredere și capital social.
Analizat la nivelul unei comunități, capitalul social reprezintă așadar o caracteristică a structurii sociale, fiind un atribut al relațiilor dintre actorii sociali și al sistemului de norme ce guvernează aceste relații, având la bază reciprocitatea și încredere. „Capitalul social se referă la interacțiunile la care indivizii iau parte, fiind inclus în rețelele sociale și normele asociate acestora, manifestându-se prin participarea indivizilor la formarea și funcționarea instituțiilor, în încrederea în aceste instituții, în alți indivizi sau grupuri de indivizi” (Voicu, 2010: 18).
Bourdieu, în 1980, include în tipul de resurse deținute de un individ și capitalul social, (alături de cel economic și cel cultural) pe care îl definește drept „resursele actuale sau potențiale legate de posesia unei rețele durabile de relații mai mult sau mai puțin instituționalizate de responsabilitate și recunoaștere reciprocă care furnizează fiecărui membru sprijinul capitalului de care dispune colectivitatea” (Bourdieu apud Voicu, 2010:18). Pentru Bourdieu „existența unei rețele de legături nu este un dat natural, ci este produsul unui lung șir de eforturi permanente de instituționalizare și reinstituționalizare, al unor strategii de investire, individuale sau colective, conștiente sau inconștiente, menite a stabili sau reproduce relații sociale care sunt utilizabile direct pe termen lung sau scurt” (Bourdieu: 1986:249). Pentru Bourdieu capitalul social este facilitat de acțiunea individuală și reprezintă un atribut al relațiilor sociale orizontale, un atribut al microstructurii.
Chiar dacă Bourdieu a fost primul care a scris despre capitalul social, Coleman a fost cel care a popularizat conceptul în mediul academic. Pentru Coleman (1990) capitalul este o caracteristică a structurilor sociale la care au acces indivizii unei societăți anume. Ca și alte forme de capital, cel social este productiv și face posibilă atingerea unor scopuri care, în lipsa lui, ar fi intangibile. Resursele la care capitalul social asigură accesul sunt bunurile publice sau informaționale de care dispun alți membri ai comunității. Structurile sociale care facilitează formarea capitalului social sunt rețelele complete, închise, organizarea socială adecvată fiind una a asociaționismului și participării. De exemplu, un grup ai cărui membrii sunt demni de încredere și își acordă reciproc o mare încredere va fi mult mai capabil să își atingă obiectivul propus decât un grup în care aceste elemente lipsesc. Capitalul social se poate forma în special în cadrul organizațiilor cu caracter voluntar, non-profit (Coleman, 1990). Așadar, pentru Coleman capitalul social reprezintă un atribut al instituționalizării rețelelor sociale care facilitează acțiunea indivizilor și formarea bunului public și prin care se explică aspectele macro-structurale ale realități, din perspectiva ansamblului funcționării sale.
Pentru Lin (2001) premisa capitalului social (și ideea comună diverselor abordări ale conceptului) este simplă și directă: investiția în relații sociale aduce beneficii. Aceste beneficii, ale relațiilor sociale sunt rezumate astfel:
Relațiile sociale facilitează fluxul de informații (indivizii pot dobândi informații prin intermediul relațiilor sociale pe care nu le-ar putea obține altfel).
Conexiuni sociale (cunoștințe) pot avea putere de influență asupra factorilor de decizie (spre exemplu recomandarea făcută de o persoană într-o poziție de putere poate influența un factor decizional să angajeze/să favorizeze individul pentru care este făcută recomandarea).
Relațiile sociale ale unui individ sunt văzute ca acreditări sociale ale respectivului individ.
Relațiile sociale întăresc identitatea și recunoașterea/afirmarea socială.
Pentru Lin et al. (2001) rețelele sociale reprezintă fundamentul capitalului social. Acestea implică atât nivelul individual cât și cel al structurii sociale, fiind astfel „o legătură conceptuală vitală între acțiuni și constrângeri structurale, între analiza la nivel micro și cea la nivel macro și între procese dinamice relaționale sau colective” (Lin et al., 2001: viii). În esență, „capitalul social este capturat din resursele și beneficiile încorporate în relațiile sociale” (Lin et al., 2001:3 ).
Cele două perspective asupra nivelului de analiză a capitalului social (micro sau macro) se referă la întrebarea dacă beneficiile acestuia se acumulează și pot să fie utilizate la nivel individual sau la nivelul grupului. În perspectiva individualistă, accentul cade pe identificarea modului în care individul accesează și utilizează resursele rețelelor sociale în care el este plasat și în care a investit timp și energie pentru a intra. Este vorba așadar de investiții (ale individului) conștiente cu recompense așteptate. Cea de-a doua perspectivă care plasează capitalul social la nivelul grupului analizează cum anumite grupuri dezvoltă și păstrează capitalul social ca un bun colectiv și cum aceste grupuri își măresc durata de viață pe baza acestui bun colectiv (Lin, 2001). Această discuție se pliază de fapt pe relația micro-macro a fenomenului.
La nivelul unui grup, capitalul social reprezintă o agregare a resurselor valorificate (fie ele economice, politice, culturale sau sociale) ale membrilor care interacționează ca o rețea sau ca rețele, adică membrii care interacționează și care fac păstrarea și reproducerea acestui bun social posibilă (Lin, 2001:9). Beneficiile relațiilor sociale pot consta fie în accesul și posibilitatea de utilizare a resurselor înglobate în relațiile sociale prin investirea în relații sociale fie în solidaritate și reproducerea grupului prin investirea în recunoaștere și confirmare reciprocă.
În abordarea capitalului social la nivelul colectiv, un alt aspect problematic se referă la condiția ca relațiile sociale și rețelele sociale să fie dense sau însumate într-un circuit închis. În acest caz este nevoie de densitate mare a grupului și de un circuit închis al acestuia. Apartenența la grup este marcată de elemente distinctive, precum un titlu, pentru a exclude „outsiderii”. Coleman vede de asemenea un avantaj în ceea ce privește rețeaua închisă, deoarece astfel se păstrează și se reîntăresc încrederea, normele, autoritatea și sancțiunile, prin care se asigură posibilitatea indivizilor de a mobiliza resurse. Însă în perspectiva lui Lin (2001) a vedea închiderea rețelei sau densitatea ei drept condiții necesare pentru existența capitalului social înseamnă a nega sau a ignora importanța legăturilor slabe (Granovetter, 1973) sau a „podurilor structurale”.
Motivele în favoarea preferinței pentru rețele închise sunt legate de anumite rezultate dorite. Pentru conservarea sau menținerea resurselor, rețelele dense pot fi mai avantajoase. Spre exemplu, pentru clasele privilegiate este benefic să dețină rețele închise pentru a păstra și reproduce resursele deținute (Bourdieu (1986) vede capitalul social drept investiții ale membrilor unui grup dominant care acționează în recunoaștere și confirmare reciprocă pentru a menține și a produce solidaritatea grupului și pentru a păstra poziția dominantă a grupului). Pe de cealaltă parte, pentru căutarea și obținerea de noi resurse, accesarea unor poduri structurale, a unor legături slabe este mai utilă.
Soluția pe care o propune Lin (2001) pentru armonizarea acestor dezbateri este măsurarea capitalului social în funcție de rădăcinile sale, adică în funcție de rețele sociale și relații sociale. Dificultățile în definirea și măsurarea capitalului social apar când se discută la nivelul societății. Lin consideră că separat de rădăcinile sale în interacțiunile individuale, capitalul social devine doar un alt cuvânt la modă în contextul mai larg al integrării și solidarității. Astfel, Lin definește capitalul social drept „resurse înglobate într-o structură socială care sunt accesate sau mobilizate în acțiuni orientate spre scop” (Lin, 2001 :12). Astfel definit, capitalul social conține trei elemente: resursele înglobate într-o structură socială, accesibilitatea acestor resurse de către indivizi și utilizarea sau mobilizarea acestor resurse în acțiuni cu un scop anume. La nivelul microsocial, capitalul social se reflectă în legătura dintre resurse înglobate și acțiuni instrumentale (spre exemplu contactele informale și resursele lor sunt mobilizate pentru a găsi o slujbă sau pentru a întării statusul socioeconomic).
Acțiunile instrumentale pot avea trei orientări: economice, politice sau sociale. În privința acțiunilor sociale, Lin (2001) susține că reputația este un indicator pentru un astfel de câștig social și o definește ca opinii favorabile sau nefavorabile despre un individ în cadrul unei rețele sociale. Reputația este legată de o altă problemă importantă în momentul tranzacționării: asimetria tranzacției. Care este beneficiul celui care acordă o favoare? Așa cum am văzut (conform lui Blau, 1964) spre deosebire de schimbul economic unde reciprocitatea este imediată și tranzacția este astfel simetrică, în cadrul schimbului social nu există așteptarea de reciprocitate imediată. Reciprocitatea așteptată se strânge sub formă de credit social, care trebuie recunoscut ca atare de cel care „datornic”. Astfel, datoria socială trebuie să fie recunoscută public pentru ca partenerii implicați să își mențină relația. Recunoașterea publică a datoriei în cadrul unei rețele de relații mărește reputația celui care o oferă „creditul social”. Cu cât mai mare este această datorie, cu atât mai motivați sunt cei doi parteneri să își păstreze relația. În acest proces, ambii parteneri se bucură de consolidarea reputației în cadrul rețelei. Întărirea reputației constituie una din recompensele fundamentale ale acțiunilor instrumentale (Lin, 2001). Pentru acțiuni expresive în schimb, capitalul social reprezintă o modalitate de a consolida resursele și a se apăra împotriva eventualelor pierderi de resurse. Principiul este de a accesa și mobiliza persoane care împart același interes cu tine și care controlează resurse similare astfel ca resursele înglobate să fie aduse într-un punct comun pentru a fi păstrate și protejate.
În strânsă legătură cu conceptul de capital social este și teoria dezvoltată de Granovetter, referitoare la importanța „legăturilor slabe”. Studiul clasic al lui Granovetter apărut în 1973 despre legăturile slabe (weak ties) a lansat ideea conform căreia cunoștințele îndepărtate reprezintă o resursă foarte importantă în demersul de obținere a unui loc de muncă, deoarece aceste cunoștințe îndepărtate pot furniza informații despre eventuale oportunități pe piața muncii sau pot chiar facilita accesul către eventualii angajatori. Numeroase cercetări au arătat valoarea deținerii unor rețele largi de legături. O legătură puternică reprezintă o relație de încredere mai puternică. Conform lui Granovetter, „puterea unei legături este rezultatul unei combinații de timp, intensitate emoțională, intimitate (încrederea reciprocă) și serviciile reciproce care caracterizează legăturile” (Granovetter, 1973:1361). Legăturile puternice se găsesc în unități sociale dense precum familiile, prieteniile, în timp ce legăturile slabe se găsesc între cunoștințe. Datorită acestor legături „capitalul social are un potențial mare de deservire, putând facilita obținerea de servicii economice (prin însăși faptul că se bazează pe interacțiuni sociale frecvente) dar servind și drept catalizator în ceea ce privește informarea indiviziilor. Flexibilitatea capitalului social derivă din posibilitatea de a fi utilizat pentru obținerea unei game variate de servicii” (Voicu, 2010: 24).
Pentru Granovetter, ideea de rețea prezintă o deosebită importanță pentru abordarea sociologică, deoarece „este esențial să analizezi interacțiunile concrete ale indivizilor și ale grupurilor”, așadar să analizezi rețelele care se formează între indivizi și între grupuri, fără a utiliza analiza de rețea în sensul formal (Granovetter & Swedberg, 1992:10). Granovetter a generalizat idea „dependenței de cale” a formelor organizaționale și instituționale, argumentând că instituțiile economice sunt construite prin mobilizarea resurselor prin intermediul rețelelor sociale, care se dezvoltă în funcție de constrângerile date de dezvoltările istorice ale societății, politicului, pieței și tehnologiei (Granovetter & Swedberg, 1992:17). Putnam susține la rândul său importanța acestei dependențe de cale: „Dependența de cale înseamnă că istoria contează. Nu putem înțelege alegerile de astăzi fără a urmări evoluția incrementală a instituțiilor. […] Constrângerile informale contează.” Pentru a clarifica astfel de probleme trebuie să avem mai multe informații despre „normele comportamentale determinate cultural și cum ele interacționează cu regulile formale” (Douglass North apud Putnam, 1993:181).
Narayan (2001) distinge între capitalul social datorat relațiilor între grupuri (numit capital social de legătură sau de conectare – bridging social capital) și capitalul social format pe baza relațiilor din interiorul grupului (capitalul social de menținere a coeziunii grupului – bonding social capital). Pentru Narayan, relațiile care dintre grupuri diferite, chiar dacă sunt slabe, sunt mult mai productive în ceea ce privește dezvoltarea socială a întregii comunități, în timp ce capitalul social de tip „bonding” are efecte negative asupra dezvoltării comunității datorită efectelor de separare a indivizilor din interiorul comunității de indivizi din afara ei.
Capitalul social de tip „bridging” are patru manifestări: întâlnirile cu prietenii, apartenența la asociații, încrederea generalizată și încrederea în instituții. În timp ce capitalul social de tip „bonding” se bazează pe relații între indivizi foarte similari, afiliați la aceleași grupuri, capitalul social de tip „bridging” se bazează pe relațiile dintre grupuri cu statut social diferit. Capitalul social de tip „bonding” asigură coeziunea grupurilor sau comunităților mici iar capitalul social de tip „bridging” asigură indivizilor conexiuni utile pentru dezvoltarea personală, adaptarea și stăpânirea eficientă a mediului social în care evoluează, datorită bogatului conținut informațional (Voicu, 2010). Așadar, dacă diferențiem între cele două dimensiuni ale capitalului social, cel de „bridging” și cel de „bonding”, în cadrul primului, încrederea se manifestă față de grupuri sau indivizi cu caracteristici diferite de ale celui care conferă încrederea (reprezentând legăturile slabe), în timp ce în cazul celui de-al doilea tip de capital, încrederea se manifestă față de propriul grup sau față de indivizi similari cu cel care conferă încrederea.
Din perspectiva cercetării empirice prezentate în partea a doua a lucrării este important de realizat aceste diferențieri teoretice între ce presupune capitalul social de tip „bridging” și cel de tip „bonding” pentru a vedea care dintre acestea două se manifestă în contextul organizației virtuale. Desigur, se poate dezbate îndelung asupra întrebării „Unde se termină capitalul de tip „bonding” și unde începe cel de tip „bridging”?”. În acest sens, Internetul a favorizat în mare parte dezvoltarea capitalului social de tip „bridging” prin intermediul unor rețele sociale precum Facebook sau Myspace, rețele care permit interacțiunea indivizilor diferiți ca status și grupuri de afiliere. Dacă în cazul acestor tipuri de comunității virtuale de interes, capitalul social creat este unul de tip „bridging”, în cazul comunității virtuale de practică, ca formă de organizație virtuală permanentă, stabilirea exactă a tipului de capital social dezvoltat devine mai dificilă. Pe de o parte, în contextul organizației virtuale considerăm că putem vorbi despre existența unui capital social de tip „bridging”, deoarece relațiile se dezvoltă între indivizi din medii diferite, din culturi diferite, din țări diferite. Pe de cealaltă parte, în acest tip de organizație găsim indivizi cu același status social, cu aceeași profesie și același nivel de educație, care dețin un nivel asemănător de cunoaștere (chiar dacă au competențe complementare) și care schimbă în mod voluntar informații pentru ca împreună să fie competitivi, ceea ce indică posibilitatea constituirii unui capital social de tip „bonding”. Din aceste considerente și datorită formării de relații de angajament între partenerii din organizația virtuală considerăm că în acest context capitalul social existent este unul de tip „bonding”.
. Diferențe la nivel macrosocial în ceea ce privește încrederea și capitalul social
Numeroase anchete la nivel mondial (spre exemplu World Social Survey), european (spre exemplu European Social Survey) sau național (spre exemplu Barometrul de Opinie Publică) includ elemente de măsurare a încrederii (generalizate sau interpersonale) și a capitalului social. În această secțiune dorim să vedem în ce măsură diferă gradul de încredere și de capital social la nivel macrosocial (am inclus în analiză țările care sunt reprezentate în cadrul OVMP). Am decis să realizăm o comparație directă între România și Țările de Jos în ceea ce privește orientarea generală a acestor două țări către încredere și capital social deoarece considerăm că ele constituie două extreme diferite ale acestui continuu (așa cum reiese și din datele ce urmează). OVMP are parteneri atât din Țările de Jos cât și din Romania și considerăm interesant de observat diferențele asupra încrederii și capitalului social la nivel macrosocial. În analiza capitalului social, dimensiunile cel mai frecvent utilizate sunt: încrederea în oameni, încrederea în instituții, implicarea în asociații voluntare, diverse forme de contacte sociale, ghidarea după normele cooperării. Pentru observarea acestor diferențe am realizat o analiză secundară prin utilizarea bazei de date din European Social Survey, ediția din 2008. Am agregat baza de date ESS 2008 (runda 4) cu ESS 2006 (runda 3) pentru Italia, deoarece această țară nu a fost inclusă în ultima rundă.
Manifestări ale încrederii
Din baza de date ESS am analizat capitalul social al fiecărei țări pe baza următoarelor dimensiuni:
Încrederea generalizată în indivizi: „Majoritatea indivizilor sunt de încredere” sau „Nu poți să fii niciodată prea atent” .
Corectitudinea indivizilor: „Majoritatea indivizilor sunt corecți” sau „Majoritatea indivizilor încearcă să profite de tine” .
Altruismul vs. egoismul indivizilor: „De cele mai multe ori indivizii încearcă să fie de ajutor” sau „De cele mai multe ori indivizii își urmăresc propriile interese” .
Frecvența întâlnirilor cu prietenii/colegii.
Importanța prietenilor și importanța familiei.
Implicarea în asociații voluntare/ Implicarea civică.
Observăm că primele trei dimensiuni menționate mai sus prezintă o similitudine cu Scala Încrederii Interpersonale dezvoltată de Rotter. Așadar, acești itemi măsoară tendința generală a unui individ de a avea încredere în alți indivizi non-specifici. Primele trei dimensiuni sunt măsurate pe o scală de 10 trepte, 1 fiind extrema negativă și 10 extrema pozitivă. Scala de 10 trepte utilizată pentru măsurarea încrederii în indivizi poate fi considerată ca o variabilă continuă, așadar cu cât media variabilei și mediana sunt mai mari pentru o țară, cu atât încrederea este mai ridicată. Valorile sub 5 (Tabel 3.5.) indică o apreciere negativă a respectivei manifestări a încrederii.
Tabel 3.5. Încrederea în indivizi
La nivelul grupului de observă orientări eterogene. Din întregul grup, cel mai scăzut nivel de încredere exprimat prin toate cele trei dimensiuni îl prezintă Grecia, iar cel mai ridicat îl prezintă Suedia. Nivelul de încredere generalizată este așadar diferit le nivel de țară.
Pentru a observa mai ușor aceste diferențe am realizat o comparație pe o singură dimensiune a încrederii generalizare între Romania și Țările de Jos („Majoritatea indivizilor sunt de încredere” sau „Nu poți să fii niciodată prea atent”). În Romania, cea mai frecventă valoare menționată (5) se plasează exact pe mijlocul scalei, dar mediana se plasează la valoarea 4. În Țările de Jos, cea mai frecventă valoare menționată este 7, așadar spre extrema pozitivă a scalei încrederii, iar mediana se plasează la valoarea 6 ( Fig. 3.3.).
Fig. 3.3. Încrederea interpersonală generalizată.
Comparație România – Țările de Jos
Din figura se mai sus se observă o diferență considerabilă în ceea ce privește încrederea generalizată față de alți indivizi în cele două țări. Această lipsă de încredere manifestată în Romania se poate resimți în comportamentul membrilor din Romania ai organizației virtuale, mai ales în faza de debut a proiectului, a colaborării, prin reticențe de a împărtășii informația, de a oferi un feedback rapid la mesaje sau de a adopta o decizie rapidă. Nu dorim să realizăm însă „eroarea ecologică” pentru care a fost criticat Hofstede, și anume aceea de a presupune că un individ dintr-un anumit grup are în mod automat caracteristicile și valorile ce definesc grupul ca întreg, ci afirmăm doar că există un fond valoric în acest sens. Orientările generale ale respondenților din Romania sunt către „ Nu poți să fii niciodată prea atent”, „Majoritatea indivizilor încearcă să profite de tine”, și „De cele mai multe ori indivizii își urmăresc propriile interese” iar Țările de Jos se situează de cealaltă parte a jumătății scalei, orientată spre valorile pozitive ale încrederii. În conexiune cu aceste rezultate, concluziile analizei realizată de Bogdan Voicu asupra capitalului social în Romania, comparativ cu restul țărilor europene sunt că „românii au mai puțină încredere în oameni decât alți europeni; România fiind o țară săracă în capital social”(Voicu, 2010:14).
O altă observație interesantă care leagă încrederea generalizată de încrederea în tehnologie este modalitatea în care funcționează piețele online pentru licitații în diferite țări. Yamagishi (2002) arată cum sistemul de reputație pozitivă sau negativă utilizat în piețele online reliefează gradul de încredere generalizată manifestat în țara respectivă. În acest sens, în conexiune cu orientările încrederii generalizate din Romania și Țările de Jos, dorim să prezentăm câteva observații asupra modalității de funcționare a piețelor de licitații online din aceste două țări.
Piețele de licitație online precum eBay sau Yahoo au deja milioane de utilizatori în lumea întreagă, facilitând comerțul individual și eliminând restricțiile legate de spațiu fizic de vânzare sau program de funcționare. Individul care dorește să vândă un bun își deschide un cont de utilizator pe un astfel de site, încarcă pozele cu obiectul respectiv oferit spre vânzare, descrierea obiectului, prețul solicitat (fie un preț fix, fie un preț de pornire pentru licitația deschisă) și modalitățile de livrare a produsului (ridicarea produsului personal de către cumpărător sau livrarea sa prin curier). Acestea sunt caracteristicile de bază comune pentru majoritatea site-urilor de acest gen.
În România cel mai popular site de licitații online se numește Okazii.ro. Sistemul este în mare asemănător cu cel de mai sus dar are câteva diferențe esențiale în ceea ce privește sistemul de reputație.
Fiecare licitație are o durată determinată de timp. Cumpărătorul poate licita în acest interval. Cumpărătorul și vânzătorul nu pot intra în contact decât prin intermediul site-ului de licitații. Cumpărătorul primește datele de contact ale vânzătorului numai după ce a licitat online iar vânzătorul este taxat de către administratorul site-ului pentru tranzacția efectuată cu un procent din suma pe care o va primi de la cumpărător pentru produsul vândut. Produsul este ridicat fie personal (într-o întâlnire față în față stabilită de comun acord între cumpărător și vânzător) dar de cele mai multe ori acesta este livrat prin poștă sau curier. Astfel, în acest al doilea caz, cumpărătorul poate evalua calitatea produsului cumpărat numai după ce îl plătește, (pentru ridicarea coletului de la postă sau de la curier fiind obligat să plătească înainte suma aferentă) riscând așadar riscul de a achiziționa o „lămâie”. Putem caracteriza această situație ca una de asimetrie informațională, asemănătoare pieței de mașini la mâna doua din exemplul lui Kollock (1994).
Fiecare utilizator – din postura de cumpărător sau de vânzător – are afișat în dreptul contului său vechimea sa pe acel site. Dar mai important, fiecare utilizator primește un calificativ (care poate să fie pozitiv, neutru sau negativ) de la partenerul sau de tranzacționare pentru fiecare tranzacție încheiată. Așadar, la finalul tranzacției, fiecare partener primește un calificativ din partea celuilalt, calificativ ce reliefează satisfacția cu privire la modalitatea sa de tranzacționare. Pentru vânzător, acest calificativ exprimă acuratețea cu care a descris produsul (dacă a menționat sau nu în descrierea obiectului eventualele defecte), rapiditatea cu care a răspuns la întrebări, rapiditatea cu care a respectat termenul în care s-a angajat să expedieze produsul, dacă a cerut prețul anunțat inițial. Pentru cumpărător, calificativul primit din partea vânzătorului exprimă de cele mai multe ori dacă acesta a ridicat sau nu obiectul pentru care a licitat. În timp, acest sistem de calificative duce la formarea unei „reputații publice” a fiecărui participant care este utilă viitorilor posibili parteneri de tranzacționare în a evalua măsura în care respectivul vânzător sau cumpărător este de încredere.
Spre exemplu, un cumpărător este interesat să achiziționeze un obiect din categoria „antichități”. Cumpărătorul se uită la calificativele pe care respectivul vânzător le-a primit pentru tranzacțiile sale trecute. El poate să aibă 100% de calificative pozitive pentru tranzacțiile sale în toate categoriile sau în categoria „antichități”. În acest caz, cumpărătorul poate considera că respectivul vânzător este de încredere. În cazul în care vânzătorul are mai multe calificative negative (pentru descriere eronată a produsului, ascunderea eventualelor defecte, modificarea prețului cerut după încheierea tranzacției etc.) cumpărătorul poate decide să nu încheie tranzacția cu acest vânzător de teamă să nu achiziționeze o eventuală „lămâie” sau poate opta să ridice personal produsul pentru a evalua direct calitatea sa (în această ultimă situație însă tranzacțiile sunt restricționate la localitățile în care cumpărătorul sau vânzătorul se poate deplasa personal). De asemenea, dacă vânzătorul șterge o licitație la care avea deja oferte de cumpărare (așadar dacă se răzgândește să vândă produsul) primește un calificativ negativ din partea administratorilor site-ului. În aceste condiții, putem considera că sistemul îl avantajează pe cumpărător.
Așa cum arată Yamagishi (2002) însă, rolul reputației negative în asemenea situații este relevant numai dacă sistemul este închis (dacă participanții nu își pot schimba identitatea pentru a șterge o reputație negativă). În acest caz, un participant care nu a fost corect în tranzacții anterioare își poate înființa un alt cont (o altă adresă de e-mail și un alt nume de utilizator) pentru a pierde respectivele calificative negative. Însă pentru un utilizator care are deja o reputație pozitivă construită în timp îndelungat este dezavantajos să își piardă această reputație pentru a șterge un eventual calificativ negativ. Pentru un astfel de utilizator, stimulentele pentru a își păstra reputație pozitivă și deci a primi numai calificative pozitive în continuare sunt cu atât mai mari. El va face așadar tot ce îi stă în putință pentru a încheia tranzacții avantajoase pentru ambele părți.
În Țările de Jos, cel mai popular site de licitații este numit „Marktplaats.nl” (în traducere „Piața”). În cadrul licitațiilor deschise se afișează prețul de pornite. Chiar dacă a primit un număr de oferte, vânzătorul se poate răzgândi oricând și poate retrage produsul din vânzare fără nici o penalizare din partea administratorilor site-ului sau din partea ofertanților. Vânzătorul are înregistrată o adresă de e-mail la care poate fi contactat în mod privat de către ofertanți. Astfel, un cumpărător poate trimite un mesaj privat vânzătorului prin care îi face o ofertă care nu este vizibilă pentru ceilalți ofertanți.
Cumpărătorul trimite în prima fază suma de bani aferentă produsului în contul bancar al vânzătorului iar acesta din urmă, după ce a verificat îndeplinirea tranzacției, expediază produsul către cumpărător prin poștă sau prin curier rapid. Nu există niciun sistem de înregistrare a reputației unui vânzător. Cu alte cuvinte, pentru fiecare tranzacție încheiată, nu se înregistrează un feedback pe contul de utilizator al vânzătorului. Singura modalitate de semnalare a reputației este „vechimea” respectivului vânzător pe site (perioada de timp de când el activează pe respectivul site). Astfel, cumpărătorul trebuie să aibă mult mai multă încredere în vânzător, într-o situație de asimetrie informațională pronunțată.
Comparativ, sistemul de licitații online din Romania cuprinde mai multe mecanisme pentru descurajarea comportamentului oportunist și a asigura protejarea cumpărătorului iar sistemul de licitații online din Țările de Jos solicită un grad de încredere generalizată din partea cumpărătorilor mult mai ridicat, ceea ce se pliază pe datele prezentate mai sus referitor la nivelul încrederii generalizate în cele două țări. Cu alte cuvinte, putem interpreta aceste observații în sensul în care pe un fond de încredere generalizată scăzută în România, indivizii care interacționează pe site își însușesc o serie de asigurări de genul reputației publice în timp ce în Țările de Jos, pe baza unui nivel de încredere generalizată mai ridicat, tranzacțiile se desfășoară în lipsa unor astfel de asigurări.
Revenind la diferitele măsurări ale capitalului social la nivel macro, modalitățile de petrecere a timpului liber, venitul, educația, vârsta, sexul, statutul marital, statutul ocupațional, apartenența la societatea globală, apartenența etnică și religioasă sunt toate surse de oportunități sau constrângeri în constituirea capitalului social de tip „bridging”. Întâlnirile cu prietenii și colegii reprezintă o manifestare a capitalului social de tip „bridging”, având în vedere că relațiile cu colegii și prietenii reprezintă legături slabe, în afara grupului principal de apartenență, acela al familiei. Măsura în care timpul liber este petrecut în cadrul acestor întâlniri formează o perspectivă asupra orientării societății respective spre relații în afara grupului de referință sau în interiorul său.
Se observă din tabelul anterior faptul că majoritatea persoanelor din Romania se întâlnesc cu prietenii și cu colegii mai puțin de odată pe lună, ceea ce rezultă într-o rețea de legături de tip „bridging” slab dezvoltată ca intensitate. Majoritatea persoanelor din Țările de Jos se întâlnesc cu prietenii sau colegii de obicei de mai multe ori pe săptămână, ceea ce rezultă într-un capital social de tip „bridging” dezvoltat.
Pentru a evidenția importanța capitalul social de tip „bridging” față de cel de tip „bonding”, se poate realiza o comparație între importanța prietenilor și importanța familiei în respectiva societate. Pentru această analiză am utilizat răspunsurile date la două întrebări cuprinse în studiul World Values Survey (valul din 2007), ele nefiind conținute în European Social Survey. Din baza agregată am ales datele din valul 2007 pentru a avea o similitudine cât mai mare cu valorile din ESS 2008 (respectiv 2006 pentru Italia).
Ceea ce se remarcă în primul rând din tabelul anterior în cazul României este procentul scăzut de indivizi care consideră că prietenii sunt importanți, spre deosebire de celelalte țări. În acest grup de țări Romania se clasează pe ultimul loc în ceea ce privește aprecierea prietenilor ca fiind importanți (variabilă ce face parte din capitalul social de tip „bridging”). De asemenea, Romania înregistrează procentul cel mai ridicat dintre toate țările la importanța familiei (99,5%) ceea ce sugerează o diferență mare între legăturile slabe și legăturile puternice, adică între capitalul social de tip „bridging” și cel de tip „bonding”. În Țările de Jos se observă o diferență mai mică între cele două categorii, dar importanța prietenilor are a doua cea mai mare valoare din țările analizate, imediat după Suedia, ceea ce indică un capital social de tip „bridging” ridicat. Am văzut în prima parte a acestui capitol, dedicat încrederii faptul că Fukuyama considera că legăturile puternice cu familia (deci considerarea familiei ca fiind importante) împiedică dezvoltarea încrederii în afara acestei rețele. În acest sens, este de așteptat ca în țările unde capitalul social de tip „bonding” este puternic, cel de tip „bridging” să fie mai slab dezvoltat.
Implicare civică
Putem lega implicarea civică de implicarea în asociații voluntare, reprezentând implicarea benevolă în activități de interes civic (semnarea de petiții și implicarea în acțiuni publice de protest). Numai 19,8% din respondenți țărilor analizate au semnat o petiție în ultimele 12 luni, 23,4% din Țările de Jos și 3% din Romania. De asemenea, numai 6,8% din totalul respondenților au participat la acțiuni publice de protest legal, iar în această privință diferențele sunt nerelevante cu 3,3% în Țările de Jos și 3,7% în Romania. Un posibil motiv pentru care în anul 2008 s-a înregistrat un val mai mari de proteste, poate fi debutul crizei economice. Implicarea în acțiuni de protest este bazată pe convingerea că acele acțiuni vor avea urmări, că vor conduce la o schimbare de atitudine a decidenților, că vor avea un impact.
Am văzut până în momentul de față care sunt principalele orientări teoretice care abordează încrederea și capitalul social în contextul offline. În cele ce urmează ne vom referi la literatura de specialitate care tratează încrederea și capitalul social în cadrul mediului online, în diferite forme de organizare virtuală.
. Încrederea în contextul formelor virtuale de organizare
Care este natura legăturilor dintre membrii organizației virtuale? În privința activităților legate de îndeplinirea scopurilor comune de muncă, poate Internetul să pună bazele unei relații stabile de încredere între doi colaboratori, strict prin intermediul comunicării virtuale, fără a fi existat în prealabil între cele două persoane o socializare în mediul offline? Poate un parteneriat să debuteze în mediul online și să se consolideze numai pe baza comunicării virtuale? Considerăm că răspunsul comun la aceste întrebări îl constituie necesitatea construirii încrederii reciproce între colaboratori și a unui puternic capital social. Iar încrederea vine din experiențele anterioare în mediul offline, oricât de scurte sau lungi sunt acestea. Așadar, beneficiile pe termen lung ale lucrului în echipă se acumulează sub forma capitalului social. În această secțiune vom realiza o trecere în revistă a literaturii de specialitate dedicată încrederii în cadrul formelor virtuale de organizare și vom vedea care este legătura între perspectivele „clasice” asupra încrederii prezentate până în momentul de față și perspectivele asupra încrederii în contextul echipelor sau organizațiilor virtuale.
Nevoia de încredere în cadrul organizației virtuale pare paradoxală, deoarece nu există condițiile specifice formării încrederii (proximitate fizică, context social comun, valori comune). Încrederea este fundamentul relațiilor de cooperare în mediul virtual, și este cel mai greu de obținut la distanță, prin intermedierea computerului. În privința manifestării încrederii în cadrul mediului virtual, trebuie să deosebim între încrederea manifestată la nivel general față de Internet și TIC (Tehnologia Informațională și de Comunicații) – despre care am discutat în primul capitol , încrederea manifestată în cadrul formelor temporare de organizare (precum echipe virtuale temporare) și încrederea în cadrul formelor virtuale permanente de organizare și anume organizația virtuală permanentă. Mai, mult, trebuie diferențiat între etapele construirii încrederii, și anume, încrederea rapidă (swift trust) – în faza inițială a dezvoltării unui parteneriat și care se referă la îndeplinirea sarcinii, respectarea termenelor limită, și încrederea din fazele ulterioare, care presupune în plus și schimburi sociale și interacțiune informală.
Încrederea în cadrul echipelor virtuale
Este mai facil să formezi, să lansezi și să susții echipe virtuale într-un mediu cu bogate legături sociale care facilitează cooperarea și coordonarea pentru beneficiul reciproc al participanților. „Sfera fragilă a relațiilor virtuale necesită un grad mult mai mare de încredere decât mediile convenționale de control ierarhic. Controlul de sus în jos poate să oblige indivizii să muncească, indiferent dacă vor sau nu, dar echipele virtuale se bazează numai pe încrederea reciprocă drept garanție pentru succesul muncii comune” (Lipnack, 2000: 86). Observăm aici faptul că încrederea apare din nou ca alternativă față de aranjamente instituționale de asigurate a cooperării.
Având în vedere faptul că primul studiu empiric asupra încrederii în cadrul echipelor virtuale s-a desfășurat spre sfârșitul anilor ’90, cercetarea în acest domeniu poate fi considerată ca fiind relativ nouă. Conceptul de „încredere rapidă” a fost dezvoltat de Meyerson în această perioadă pentru a explica comportamentul membrilor sistemelor temporare de organizare, structuri similare cu echipele virtuale temporare. Sistemele temporare reprezintă grupuri de indivizi cu competențe diferite, care lucrează împreună pentru a îndeplini o sarcină complexă într-o perioadă scurtă de timp (Meyerson et al.,1996). Spre deosebire de membrii organizațiilor virtuale, indivizii din aceste sisteme temporare nu se cunosc, nu au colaborat în trecut, nici nu există un plan de a lucra împreună în viitor, există o puternică interdependență între ei și durata de viață este limitată la îndeplinirea sarcinii.
Meyerson et al. definește încrederea rapidă astfel: „A avea încredere și a fi demn de încredere în limitele unui sistem temporar presupune că indivizii trebuie mai degrabă să se bazeze pe încredere decât să aștepte ca experiența să arate treptat în cine se poate avea încredere și în ce privință. Încrederea poate fi acordată prezumtiv sau ex ante” (Meyerson et al.,1996:177). În echipele virtuale, membrii nu au suficientă informație unii despre alții și nici nu au timpul necesar să strângă această informație care i-ar putea ajuta să facă aprecieri asupra comportamentelor celorlalți membri. Din acest motiv ei presupun că ceilalți membri sunt demni de încredere pentru a limita dimensiunile de risc și de incertitudine inerente în cazul lipsei de încredere. Ulterior se descoperă dacă asumpțiile inițiale au fost corecte sau nu. (Meyerson et al., 1996). Meyerson concluzionează că „sentimentele, angajamentul și schimburile sunt mai puțin importante decât acțiunile și îndeplinirea sarcinii” (Meyerson et al.,1996: 180). Încrederea rapidă nu este orientată social ci se referă mai degrabă la o sarcină (Cascio & Shurygailo, 2003). Dezvoltarea sa se bazează mai mult pe acțiuni legate de planificarea activă, respectarea termenelor limită, distribuția sarcinilor și nu se referă la schimburi sociale și interacțiuni. Deoarece încrederea rapidă este legată de „a face” și nu de „a simți”, este influențată de interacțiuni orientate pe activitatea de planificare și îndeplinirea obiectivelor. Conform lui Jarvenpaa & Leidner, (1999), Meyerson et al. (1996), în echipele distribuite și temporare aspectele cognitive ale încrederii sunt mai importante decât cele afective .
Jarvenpaa et al. (1998) consideră că încrederea rapidă are aceiași determinanți ca încrederea tradițională: abilitate (competențe), bunăvoință și integritate, însă acești determinanți nu urmează aceeași evoluție în ambele cazuri. Pentru Jarvenpaa, în primele etape ale creării unei echipe virtuale, abilitatea și integritatea sunt mai importante decât bunăvoința. Acestea se pot intensifica sau pot slăbi pe măsură ce sarcinile se dezvoltă, în funcție de informația colectată de membri. Tot Jarvenpaa et al. (1998) menționează armonizarea următoarelor aspecte pentru facilitarea consolidării ulterioare încrederii în cadrul echipelor virtuale: stilul acțiunilor, concentrarea pe dialog, spiritul de echipă, claritatea obiectivului sarcinii, diviziunea și specificul de roluri, managementul timpului, modele de interacțiune, și natura feedback-ului.
Și totuși, în etapa inițială, ne întrebăm care sunt motivele pentru apariția acestei „încrederi rapide”, în persoane necunoscute, cu care trebuie să se colaboreze numai în vederea îndeplinirii unei anumite sarcini organizaționale? Un răspuns ar putea fi considerentul lui Luhmann (2000 apud Fischlmayr & Rizzi, 2008) conform căruia indivizii preferă să aibă încredere în cineva și să presupună că persoana respectivă se află în limitele propriului sistem de valori decât să arate o neîncredere inițială, deoarece costurile pentru cercetarea efectivă a adevăratelor valori a celeilalte persoane ar fi prea mari. Pentru Fischlmayr & Rizzi (2008) nivelul ridicat inițial de încredere necesar echipelor temporare pe care Meyerson (1996) l-a numit „încredere rapidă”, reprezintă o încredere importată și nu dezvoltată, neexistând timpul necesar pentru construirea relației și dobândirea incrementală de cunoștințe despre comportamentul celorlalți. Și pentru acești autori acest tip de încredere este mai degrabă de natură cognitivă, nu afectivă.
Henttonen și Blomqvist (2005, apud Lippert, 2008:3) consideră că pentru construirea încrederii în cadrul echipelor virtuale este necesar un model de comunicare care include răspunsuri rapide, comunicare deschisă și oferirea de feedback util. Ei au concluzionat că în etapele inițiale ale relației de colaborare, atât conținutul (cel social vs. cel legat de sarcini) cât și contextul (față în față vs. Intranet sau Internet) ar trebui mai degrabă combinate decât tratate separat deoarece combinarea mecanismelor de comunicare pare a avea o puternică legătură cu angajamentul emoțional și cu încrederea.
Tabel 3.8. Factori care încurajează sau descurajează formarea încrederii în echipe sau organizații virtuale
Sursa: Fischlmayr, & Rizzi, 2008
Promptitudinea unui feedback este un factor critic în dezvoltarea încrederii în cadrul echipelor virtuale. Un feedback rapid permite iterații în ambele sensuri ale procesului dezvoltării încrederii reciproce. Chiar dacă acest factor este important în orice mediu un feedback rapid este cu atât mai important în echipele care utilizează comunicarea mediată de computer având în vedere construcția rapidă a echipei pentru îndeplinirea sarcinii in termenul limită. Absența unui răspuns prompt poate servi la blocarea dezvoltării încrederii, prin efectul de impresie negativă asupra a cât de demn de încredere este respectivul individ (Fuller et. all, 2008: 65).
Comunicarea socială precum schimbul de saluturi, de interese și alte informații personale este importantă în evaluarea încrederii atât în echipele virtuale cât și în cele tradiționale (Jarvenpaa & Leidner, 1998). Drucker consideră că un element esențial pentru ca o colaborare de succes să nu eșueze este reprezentat de ceea ce el numește „bunele maniere”. Un individ poate să nu obțină rezultate în munca sa într-o organizație deoarece nu deține aceste bune maniere. „Oamenii inteligenți de multe ori nu înțeleg faptul că bunele maniere reprezintă „uleiul lubrifiant” al unei organizații, […] elementul ce permite ca două persoane să lucreze împreună, fie că aceste persoane se plac sau nu – lucruri simple precum a spune „te rog” și „mulțumesc” sau a ști când este ziua de naștere a unei persoane sau a întreba ce face familia respectivei persoane” (Drucker, 1999). Pe de altă parte, probleme precum judecățile de valoare, lipsa credibilității, și supraîncărcarea cu sarcini influențează dezvoltarea încrederii în mediile virtuale.
Încrederea în cadrul echipelor virtuale multiculturale
Datorită distribuției geografice, majoritatea echipelor și organizațiilor virtuale sunt compuse din persoane provenite din culturi diferite, influența culturii punându-și amprenta asupra colaborării și asupra încrederii. Multiculturalitatea echipelor este văzută de teoreticieni fie ca dăunătoare fie ca benefică productivității. Prezentăm în această secțiune o serie de studii referitoare la aspectele multiculturalității care pot influența formarea încrederii în cadrul echipelor virtuale. Fischlmayr & Auer-Rizzi (2008) consideră că în analiza încrederii trebuie luate în calcul și fondurile culturale diferite ale membrilor echipei. Barierele organizaționale, culturale, de timp și spațiu fac cooperarea în mediul virtual să fie mai fie mai complexă și dificilă deoarece este necesar mai mult timp pentru construirea relației.
Diferențe elementare dintre culturi diferite, precum percepția asupra timpului, orientarea colectivistă sau individualistă, distribuția puterii, atitudinea față de risc sau valorile feminine sau masculine au fost redate în diferite modele de dimensiuni culturale de autori precum Hall sau Hofstede (Hall & Hall 1990; Hofstede, 2001). Din aceste dimensiuni pot apărea diferențe în ceea ce privește construirea relațiilor, asumarea responsabilității, luarea deciziilor, stilul de comunicare etc. Spre exemplu, într-o cultură colectivistă indivizii sunt orientați în primul rând spre construirea relațiilor care stau la baza cooperărilor ulterioare pentru afaceri, în timp ce într-o cultura individualistă indivizii sunt orientați spre sarcină iar relațiile personale au o importanța inferioară. Pentru culturile colectiviste, întâlnirile față în față sunt esențiale pentru construirea relațiilor, deoarece relațiile de succes sunt foarte dificil de construit utilizând numai tehnologia media. Culturile colectiviste văd îndeplinirea sarcinilor ca având rezultate mai bune atunci când sunt realizate în grup, culturile individualiste tind să separe sarcinile și apreciază mai mult contribuțiile individuale. Culturile orientate ierarhic preferă lideri autoritari și puternici iar aceștia pot avea probleme în cadrul echipelor virtuale unde se manifestă comportamente egalitare și democratice.
Zolin et al. (2004) a întreprins un studiu asupra echipelor virtuale în care a căutat să identifice cum se formează încrederea interpersonală prin studierea proiectelor pe termen lung ale studenților la arhitectură și construcții. Perceperea unei persoane ca fiind demnă de încredere (trustworthiness) este esențială pentru construirea încrederii. Această percepție inițială joacă un rol semnificativ în angajamentul și stabilitatea încrederii. Concluziile studiului arată că membrii cu aceeași cultură profesională sunt văzuți mai demni de încredere iar atunci când intervin diferențe culturale, cu cât acestea sunt mai mari cu atât încrederea este mai fragilă. Zolin et al (2004) concluzionează că în echipe transversale partenerul este mai dificil de evaluat și de aceea impresiile inițiale și percepția asupra unei persoane de a fi demne de încredere influențează în mare măsură caracterul și dezvoltarea încrederii. Încrederea nu este așadar liniară iar structura în schimbare a grupului o influențează.
Studiul realizat de Aubert & Kelsey (2003 apud Fischlmayr, & Rizzi, 2008) a arătat că percepțiile asupra integrității și abilităților au impact asupra nivelului de încredere. Ei concluzionează că membrii care au o înclinație mai puternică de a avea încredere vor avea o mai mare probabilitate de a avea încredere în persoane pe care le percep ca având abilități dezvoltate, iar membrii cu o înclinație scăzută de a avea încredere vor avea o mai mare probabilitate de a avea încredere în persoane pe care le percep ca având o integritate mai ridicată.
Jarvenpaa & Leidner (1999) au realizat un studiu asupra echipelor virtuale multiculturale formate din studenți. În aproximativ jumătate din aceste echipe s-a observat un nivel inițial ridicat de încredere de la debutul proiectului, ceea ce i-a făcut pe autori să concluzioneze că încrederea rapidă se poate dezvolta în cadrul echipelor virtuale. Două treimi din aceste echipe care au dezvoltat încredere rapidă au reușit să păstreze un nivel ridicat de încredere până la finalul proiectului. Aceste echipe au avut și o performanță foarte bună. Numai 4 din cele 14 echipe din cercetare care nu au dezvoltat încredere rapidă au reușit să obțină ulterior un nivel ridicat de încredere până la finalul proiectului. Echipele cu un grad inițial scăzut de încredere au dezvoltat comportamente neproductive precum neoferirea unui feedback la mesajele primite, neparticipare, lipsa inițiativei de a avansa în succesiunea sarcinilor, comunicare informală scăzută. Jarvenpaa & Leidner (1999) propun în final o serie de caracteristici ale comportamentelor de comunicare și ale acțiunilor care facilitează încrederea pe toată durata vieții unei echipe virtuale. În stadiile inițiale, pare important ca membrii acestor echipe să se concentreze pe comunicarea socială, dar acest tip de comunicare nu este suficientă pentru a păstra un nivel ridicat de încredere pe termen lung. În stadiile ulterioare ale dezvoltării echipei, comunicarea socială rămâne importantă dacă nu vine în detrimentul concentrării pe îndeplinirea sarcinilor. Un alt factor important în etapa inițială a dezvoltării echipei este comunicarea entuziasmului și a optimismului. Spre deosebire de echipele cu un nivel scăzut de încredere, cele cu un nivel ridicat de încredere au reușit să facă față mai bine incertitudinilor tehnice și celor legate de sarcină și au demonstrat o mai mare inițiativă individuală în locul solicitării inițiativei din partea celorlalți. Jarvenpaa et al. (2004) se așteaptă ca în echipele cu un grad inițial mare de încredere comunicarea informală între membrii să fie mai scăzută deoarece ei se concentrează mai mult pe executarea sarcinii. În mod contrar, în echipe cu un nivel inițial scăzut de încredere, membrii sunt mai atenți asupra implicării celorlalți și vor evalua echipa pe baza comunicării cu ceilalți membrii.
În cadrul unei cercetări, Joinson (2004) a cerut respondenților să indice ce canalele virtuale de comunicare ar utiliza într-o serie de scenarii, dintre care unele erau mai riscante din punct de vedere al oferirii de informații personale. Concluziile au fost că odată cu creșterea riscului, indivizii sunt mai înclinați să aleagă drept canal de comunicare e-mail-ul în loc de comunicarea față în față.
Fischlmayr & Rizzi (2008) prezintă un studiu de caz bazat pe experiențele studenților de afaceri internaționale în cadrul unui proiect de formare a unor echipe virtuale multiculturale. Studenții au trebuit să realizeze o serie de sarcini utilizând comunicarea virtuală iar nivelul lor de încredere în colaboratori a fost măsurat prin intermediul unui chestionar, la cinci momente diferite ale derulării proiectului: la debutul proiectului, după prima video-conferință, după prima sarcină, după a doua sarcină și după încheierea proiectului. Majoritatea observațiilor autorilor fac referire la diferențele percepute între studenții americani și cei austrieci. Ei relatează că studenții americani au demonstrat o atitudine mai deschisă și pozitivă în ceea ce privește dezvoltarea încrederii în condiții de lipsă de întâlniri în mediul offline. Abordarea sceptică a echipelor virtuale poate apărea din diferențe culturale, probabil datorită culturii individualiste care face ca membrii săi să se simtă mai confortabil în medii virtuale decât culturi mai puțin individualiste, precum cea din Austria. Autorii fac de asemenea referire la Hofstede în a explica aceste diferențe, afirmând că mediul virtual prezintă o mare cantitate de incertitudine. Având în vedere faptul că austriecii au un grad mai mare de evitare a incertitudinii decât americanii este posibil ca ei să se simtă inconfortabil când riscul este mai mare, dar menționează și faptul că este nevoie de cercetări ulterioare pentru a conforma această ipoteză.
Un alt studiu asupra impactului diferențelor culturale în mediul virtual (ai cărui participanți au fost tot studenți) a fost realizat de Kuwabara, K&Yamaghishi, T. et al. (2007). Ei au utilizat ca infrastructură IT un laborator virtual unde studenți din SUA și Japonia erau implicați într-un experiment bazat pe o serie de jocuri de încredere. Concluziile acestui experiment au fost că diferențele culturale se estompează atunci când alte variabile sunt controlate (precum durata relației – când aceasta este mai lungă), în procesul de construire a încrederii contează mai mult diferențele structurate decât cele culturale (societățile cu o orientare colectivistă au o rețea mai densă de relații încorporate), iar aceeași naționalitate a celor două părți implicate în procesul de încredere contează în luarea deciziei de a avea încredere sau nu, indiferent de care este această naționalitate (studenții japonezii aveau mai multă încredere în colegii japonezi, iar studenții americani în colegi americani). Deoarece culturile colectiviste (în înțelesul lui Yamaghishi) se bazează mai mult pe construirea de relații înainte de a începe îndeplinirea unei sarcini în echipă, o gamă de instrumente de comunicare sincronă este necesară pentru a stabili aceste relații (precum video-conferința, Skype etc).
Majoritatea studiilor empirice asupra echipelor virtuale au utilizat echipe de studenți, fapt care poate oferi o bună înțelegere asupra stadiilor inițiale ale dezvoltării unor astfel de echipe. Chiar dacă în linii mari comportamentele studenților și ale reprezentanților lumii de afaceri pot sa fie similare, în mediul real de afaceri în care se dezvoltă echipe virtuale există mai mulți factori care pot avea o influență asupra încrederii, precum aspecte de putere, posturile diferite ale membrilor în organigrama din mediul offline, ierarhiile, resursele, conexiunile, loialitățile față de diferite unități organizaționale. Sunt necesare așadar mai multe studii empirice în mediul real de afaceri, care să testeze concluziile cercetărilor asupra echipelor virtuale de studenți.
3.7.3. Evoluția studiilor privind importanța încrederii în organizația virtuală
Conceptul de încredere prezintă o importanță deosebită în contextul organizației virtuale, fiind una dintre trăsăturile definitorii ale procesului de colaborare în mediul de lucru virtual. Prima lucrare de referință asupra încrederii în organizația virtuală a fost scrisă de Charles Handy în 1995 și se intitulează „Trust and the Virtual Organization”. Chiar dacă posibilitățile tehnologie din cadrul organizației virtuale sunt seducătoare, afirmă Handy, principala întrebare rămâne „Cum se pot manageria persoane pe care nu le vezi?” iar răspunsul pe care îl oferă imediat este „pe bază de încredere”.
Remarcabil la această lucrare a lui Handy este spiritul vizionar cu care stabilește caracteristicile cooperării pe bază de încredere în cadrul organizației virtuale, într-o perioadă în care aceasta abia își începea dezvoltarea în ceea ce privește aria sa de extindere și când era puțin studiată în literatura sociologică sau de management. La 16 ani de la acest articol, acum când forme de organizare virtuală se întâlnesc în toate domeniile (de la sectorul de dezvoltare și inovare, la industrie, la sfera de educație, la sectorul de media etc.) regulile cooperării pe bază de încredere în mediul organizațional virtual rămân valabile.
Ideea principală susținută de Handy este cuprinsă în următorul citat:
„Dacă vrem să ne bucurăm de eficiența și de celelalte beneficii ale organizației virtuale, va trebui să redescoperim cum să conducem organizațiile pe bază de încredere și nu pe bază de control. Virtualitatea necesită încredere pentru a funcționa: numai tehnologia în sine nu este de ajuns” (Handy, 1995: 87).
Handy promovează încrederea interpersonală ca piatră de temelie a interacțiunii în cadrul organizației virtuale, care face posibilă colaborarea între persoane care nu se cunosc anterior și nu se pot întâlni față în față. Problema constă în faptul că oamenii sunt reticenți față de ceea ce nu pot vedea, iar mediul virtual creează un sentiment de nesiguranță celor care nu sunt obișnuiți să colaboreze cu persoane „abstracte”, reprezentate numai prin intermediul unui computer. De notat de asemenea, faptul că în citatul anterior, încrederea și controlul sunt prezentate ca forme alternative și reciproc exclusive de coordonare („pe bază de încredere și nu pe bază de control”).
Cele 7 principii ale încrederii menționate de Handy stabilesc cadrul de referință al înțelegerii acestui concept în contextual colaborării virtuale. Prezentăm aceste principii în cele ce urmează împreună cu interpretarea pe care o realizăm pentru fiecare dintre ele.
1. Încrederea nu este oarbă.
Încrederea se manifestă într-o măsură determinată, față de un număr relative mic de persoane. Handy consideră că nu este înțelept să ai încredere în persoane pe care nu le cunoști, pe care nu le-ai observat în timp întreprinzând diferite acțiuni și care nu sunt dedicate acelorași scopuri ca și tine. De aceea, „organizațiile mari nu sunt compatibile cu legile încrederii” deoarece atunci când organizația are mulți membrii nu mai este nevoie de încredere deoarece aceasta este înlocuită cu sisteme de control.
Tot referitor la acest principiu, Handy relatează despre o experiență proprie în cadrul unei organizații mari, unde sarcinile sale presupuneau să trimită o serie de mesaje unor persoane cunoscute doar sub numele codului poziției pe care o ocupau (FIN/41, PRO/23), persoane pe care nu le întâlnea niciodată și în care astfel nu putea avea încredere și nici nu dorea să aibă. În acea organizație orientată spre control (și implicit bazată pe premisa că nimeni nu este de încredere) el era un simplu „ocupant temporar al unui rol” într-o „închisoare pentru sufletul omului”.
Interpretare
Așa cum am văzut în prima parte a acestui capitol, în organizații mari din mediul offline, colaborarea se realizează predominant pe baza aranjamentelor instituționale, nu a încrederii. Drept urmare, în organizația virtuală, pentru o colaborare bazată pe încredere, numărul de colaboratori ar trebui să fie limitat și constant. Ideea conform căreia încrederea nu este oarbă poate avea însă și o altă semnificație pentru mediul virtual: oamenii au nevoie de a aloca un chip, o personalitate celui cu care colaborează pentru a dobândi încredere iar o simplă adresă de e-mail nu este suficientă pentru construirea imagini asupra unui colaborator. Computerul este de cele mai multe ori văzut ca un obiect static, rece, iar oamenii vor să interacționeze cu alți oameni, nu cu roboți. Un motiv pentru necesitatea încrederii este anonimitatea crescută a celor care cu care individului intră în contact prin intermediul mediului virtual. Găsim aici corespondențe cu perspectivele încrederii dezvoltate în mediile offline, conform cărora încrederea este specifică (Cook et al., 2005). Observăm existența unei paralele cu abordarea lui Yamagishi (1998, 2011) asupra dezvoltării unui număr restrâns de relații de încredere pentru diminuarea incertitudinii. De asemenea, „încrederea nu este oarbă” semnifică și diminuarea situației de asimetrie informațională prin construirea relației de încredere: odată ce începi să cunoști un partener, asimetria informațională din interiorul relației începe să scadă.
2. Încrederea are nevoie de granițe. Se reia acum înțelesul termenului de încredere văzută drept credința în competențele celuilalt și în dedicarea față de un scop comun. Așa cum menționează Handy ulterior, încrederea presupune convingerea că persoanele respective au capacitatea de a rezolva sarcinile care le-au fost acordate. Încrederea este deci legată de competențe, se bazează pe ele, este o încredere de natură profesională. Libertatea de care se bucură un membru al organizației virtuale trebuie să fie îngrădită de scopul comun și astfel avantajele liberei inițiative în modul de realizare a scopului sunt maximizate. Odată delimitat scopul comun, individului sau echipei i se poate acorda libertate deplină pentru a îl îndeplini. Această încredere este legată de validarea competențelor.
Interpretare
Din nou, această idee se regăsește în cadrul perspectivelor asupra încrederii dezvoltate asupra mediul offline: încrederea este orientată cognitiv, este specifică, se bazează pe competențe, dar are nevoie și de un scop comun. Granițele de care vorbește Handy sunt de fapt scopurile comune ale participanților la mediul virtual de organizare, idee ce se regăsește în modelul încrederii formulat de Cook et. al (2005) și anume faptul că încrederea se referă la competențe și intenții.
3. Încrederea necesită învățare. Handy vorbește aici despre capacitatea membrilor organizaților virtuale de a se adapta la noi situații. În alte cuvinte, este vorba despre natura flexibilă a structurii de rețea pe care o dezvoltă organizația virtuală, dar și a mediului dinamic, în permanent schimbare în care aceasta acționează. Acest tip de organizație este bazat pe cunoaștere, iar cunoașterea presupune învățare permanentă. Selecția persoanelor care activează într-o astfel de organizație trebuie atent realizată spune Handy, pentru a avea persoane capabile de a se reinventa și care pot să creeze o adevărată cultură a învățării Cei care nu au capacități de adaptare, de învățare, de reinventare, vor fi excluși rapid din procesul de colaborare virtuală, neputând face față cerințelor îndeplinirii sarcinilor.
Interpretare
Observăm din nou cum informația și în special cunoașterea sunt strâns legate de mediul virtual și vice versa. Putem însă interpreta acest principiu și în sensul în care încrederea se dezvoltă în timp, este un proces gradual: indivizii învață în timp să aibă încredere în ceilalți pe baza interacțiunilor continue sau periodice cu aceștia.
4. Încrederea este dură. Încrederea în organizația virtuală nu este compatibilă cu o slujbă pe viață. Angajatorii se pot înșela inițial asupra alegerii membrilor, sau aceștia din urmă nu mai au capacitatea de a face față cerințelor și trebuie să părăsească organizația. Deoarece încrederea presupune un grad mare de libertate de acțiune în vederea îndeplinirii scopului, odată ce libertatea scade din lipsă de competențe și intervine nevoia de control, încrederea dispare. Pentru a nu intra în acest cerc vicios, este nevoie ca odată ce încrederea s-a dovedit a fi greșit acordată unui individ, acesta să părăsească organizația virtuală.
În această secțiune Handy realizează la rândul său legătura între încredere și risc în următorii termeni: „tocmai pentru că încrederea este atât de importantă dar atât de riscantă, organizațiile tind să își limiteze activitățile centrale la un număr mic de persoane de încredere (trusties)” (Handy, 1995:89).
Interpretare
Din ultimul enunț al lui Handy citat mai sus, se observă asemănarea perspectivei sale cu relația de angajament din perspectiva lui Yamagishi (pentru a diminua incertitudinea socială, indivizii vor crea relații stabile de încredere, relații de angajament, adică vor tranzacționa numai cu acei indivizi în care au încredere). Încrederea nu este așadar o manifestare imuabilă, ci se construiește dar se poate dizolva în timp. Se poate realiza o corespondență teoretică cu procesul dinamic de dezvoltare a încrederii, care poate merge în ambele sensuri. În termenii lui Sztompka „ Pierderea încrederii în urma înșelării așteptărilor duce la o lipsă de încredere totală dar o lipsă de încredere rezultată din retragerea unei neîncrederi nejustificate poate duce la construirea înceată în timp a unei încrederi ulterioare”(Sztompka, 2003:27). De asemenea, putem realiza aici o paralelă cu perspectiva a lui Coleman pe care am menționat-o anterior asupra relației dintre încredere și risc, conform căreia „Situațiile care implică încredere sunt o subclasă a celor care implică risc” (Coleman, 1990:91). Vedem așadar din nou cum mediul online este caracterizat de aceleași condiții de manifestare a încrederii ca cele din mediul offline.
5. Încrederea are nevoie de personalizare (angajament). Este necesară alinierea scopurilor echipelor de lucru cu cele ale organizației ca întreg pentru o bună funcționare. Pentru a se păstra această viziune de ansamblu, este nevoie de exemplul personal al liderului, care să infuzeze valori comune la toate nivelele organizației. Acest exemplu personal este un liant important pentru echipele virtuale care au sarcini foarte diferite și care uneori ajung să piardă din vedere ansamblul, să vadă sarcina lor ca independentă de activitățile altora. Crearea unei identități organizaționale comune în mediul virtual este o adevărată provocare, care trebuie abordată de o persoană capabilă să întrevadă întreg puzzle-ul de echipe, indivizi și sarcini.
Organizațiile bazate pe încredere au nevoie de o atitudine a liderului cu care să se identifice, iar identificarea aceasta nu este facilă în mediul virtual. Chiar și așa, eforturi în acest sens trebuie făcute deoarece „încrederea nu este și niciodată nu va fi un produs impersonal” (Handy,1995:90).
Interpretare
Încrederea are nevoie de relații personale pentru a se dezvolta. Putem stabili așadar o legătură între acest principiu și perspectivele asupra încrederii în cadrul mediului offline bazată pe familiaritate. Așa cum am văzut în secțiunea anterioară încrederea bazată pe familiaritate crește proporțional cu numărul de interacțiuni iar încrederea bazată pe relații apare atunci când discuțiile și colegialitatea membrilor echipei se dezvoltă prin apropiere și sentimente împărtășite. Angajamentul (bonding) presupune o interacțiune directă între doi indivizi prin care aceștia pot dezvolta o relație personală, pot stabili o legătură directă. Iar formarea unui astfel de angajament necesită întâlniri față în față, ceea ce ne duce la cel de-al șaselea principiu al încrederii discutat de Handy, necesitatea tangibilității. Aceste două principii sunt dificil de analizat în mod separat deoarece unul este dependent de celălalt: pentru construirea angajamentului, a familiarității, este nevoie de tangibilitate.
În alt sens, încrederea poate fi văzută fie ca valori împărtășite de o comunitate sau o societate (așadar se bazează pe proximitate și similitudine cu propria persoană), fie ca așteptările și cogniția unui actor de la sine și de la ceilalți. Individul poate face diferențierea între el și „Celălalt” (înțeles aici în sens etnocentric): cel diferit, sau aparent diferit de el. Mediul virtual, prin anonimitatea ce caracterizează interacțiunile mediate de el, crește șansele de a vedea inițial în colaborator un astfel de „Celălalt”. Avem încredere mai mare în cel care este asemănător nouă, care are aceleași valori și obiceiuri, deoarece îi înțelegem mai ușor modul de gândire și îi găsim comportamentul predictibil în linii mari. „Celălalt” este imprevizibil deoarece este diferit de noi, iar încrederea față de el se construiește mai greu, datorită unei inițiale reticente față de ceva diferit de propria accepțiune asupra lucrurilor. În mediul virtual însă, familiaritatea proximității dispare și partenerii sunt puși față în față cu „Celălalt” care poate să nu fie neapărat o persoană total diferită nouă, dar simplul fapt că nu o putem vedea ne îndeamnă să o considerăm altfel, pentru că nu o putem clasifica atât de ușor cum am face în cadrul unei interacțiuni directe. Așa cum sugerează Handy (1995), această dilemă este și mai mare pentru persoanele aflate în poziții de conducere, care trebuie să se obișnuiască cu lipsa controlului direct a subordonaților. Problema aceasta este rezolvabilă numai prin familiarizarea indivizilor cu colaboratorii lor, prin interacțiuni repetate și prin formarea unor legături personale (bonding).
6. Încrederea necesită tangibilitate. Poate părea surprinzătoare aici ideea ca odată cu dezvoltarea accentuată a unei organizații virtuale, este cu atât mai necesar ca membrii ei să se întâlnească în mediul fizic. Întâlnirile prin videoconferință spre exemplu sunt mai orientate spre sarcină atunci când indivizii se cunosc deja personal, nu numai ca imagini pe un ecran.
Exemplul oferit de Handy în această secțiune demonstrează că și după un timp relativ îndelungat de colaborare, în care persoanele s-au cunoscut profesional, ele doresc să se cunoască și personal. Handy susține faptul că angajamentul reciproc necesită contact personal pentru a funcționa. „În mod paradoxal, cu cât o organizație este mai virtuală, cu atât mai mult membrii ei au nevoie de a se întâlni față în față.” Această tangibilitate este numită de Handy „lubrifiantul virtualului”.
Interpretare
Putem realiza din nou o corespondență teoretică cu încrederea bazată pe interacțiuni repetate sau pe familiaritate, pe cunoaștere reciprocă, care așa cum am menționat anterior, se poate forma numai prin întâlniri față în față, prin atingere în mediul offline. Relația personală întărește colaborarea profesională, deoarece fiecare vrea sa cunoască „omul” din spatele colaboratorului. Astfel, nevoia de tangibilitate îndeplinește mai degrabă un scop funcțional, și nu reprezintă un scop în sine. Fără tangibilitate, stabilirea unei relații personale, a unui înțeles comun, al unui angajament reciproc față de persoana cu care se colaborează (și nu numai față de colaboratorul virtual) nu ar fi posibile. Așadar, putem considera tangibilitatea ca oportunitatea de îndeplinire a celorlalte condiții ale construirii încrederii. De asemenea, considerăm că tangibilitatea este elementul cheie care stabilește legătura între mediul online și cel offline în ceea ce privește construirea încrederii între colaboratorii din organizația virtuală. Tangibilitatea arată astfel că încrederea se construiește față de persoana din mediul offline (ne excluzând aici necesitatea competențelor aferente îndeplinirii sarcinilor din mediul virtual), nu față de un partener virtual.
7. Încrederea are nevoie de lideri. Aceasta idee se referă din nou la păstrarea unei viziuni comune, de ansamblu a tuturor membrilor organizației. Liderul nu este managerul din organizația clasică, ci este cel care insuflă valori comune și întărește idea existenței unui scop comun și a conlucrării echipelor ca parte dintr-un întreg.
Și în acest caz Handy oferă un exemplu ilustrativ pentru principiul discutat. El realizează o comparație între organizațiile bazate pe încredere și o echipă de caiac – canoe, unde fiecare membru are încredere în cel care ghidează ambarcațiunea și care este singurul care vede direcția în fața sa în timp ce restul stau cu spatele. Însă un alt membru al echipajului este cel care stabilește ritmul pentru ceilalți iar în afara concursului un alt lider este cel care alege membrii echipei. Încă un lider se regăsește în persoana antrenorului. Handy concluzionează că într-o astfel de echipă fiecare membru trebuie să aibă încredere în ceilalți și fiecare trebuie să își îndeplinească propria sarcină pentru ca echipa să aibă succes iar în cazul în care cineva înșeală această încredere, trebuie să părăsească echipa.
Interpretare
Exemplul oferit de Handy reliefează excelent situația regăsită în organizația virtuală: specialiști cu competențe complementare și înalt specializați (knowledge workers) care, pentru succesul echipei sau organizației virtuale, trebuie să gestioneze interdependențe pe bază pe încredere. Indivizii formează împreună un echipaj competitiv, fiecare își aduce aportul la succesul echipei pe baza competențelor sale specifice, diferite de ale celorlalți. Niciunul dintre participanți nu îi poate controla pe ceilalți în mod ierarhic, toți sunt egali, iar pentru a îndeplini împreună ceea ce și-au propus este nevoie să aibă încredere în faptul că ceilalți își vor îndeplini partea lor a sarcinii.
În finalul articolului, Handy utilizează la rândul său încrederea și contractele formale ca alternative funcționale. Marile organizații din trecut erau instrumentele proprietarilor lor, iar individul era instrumentul organizației, o formă de capital, consideră Handy, iar contractele explicite și cele implicite erau pur instrumentale. Însă în prezent, individul din organizație reprezintă avantajul strategic, nu un cost suplimentar. Avantajul competitiv din societatea cunoașterii este reprezentat de specialist. În acest caz, contractul formal dintre organizație și individ trebuie transformat într-unul de loialitate reciprocă. Handy vorbește despre importanța păstrării și cultivării capitalului uman, care este cel mai de preț bun în perioada actuală și sugerează fidelizarea acestei resurse prin acordarea calității de membru. Această strategie construiește în timp comunități unite, cu un dezvoltat simț al loialității, un atașament stabil față de organizație. Un membru va fi astfel cu mult mai devotat decât un colaborator pe perioadă determinată.
Considerăm că ar trebui să reflectăm puțin asupra punctelor comune ale perspectivelor încrederii în contextul offline și cel online. Chiar dacă nu subliniază acest fapt, regulile încrederii prezentate de Handy își regăsesc principalele argumente în dezbaterile „clasice” ale încrederii în mediul offline. Considerăm că acest fapt se datorează tocmai identificării membrilor organizației virtuale cu specialiștii din mediul offline. Cu alte cuvinte, încrederea are aceleași reguli pentru că se formează între indivizi reali, nu între identități virtuale construite artificial. Acest fapt nu înseamnă desigur că afirmăm că în toate organizațiile din mediul offline putem vorbi de încredere. Așa cum am văzut, aceasta este un mecanism alternativ de coordonare față de control, care este de cele mai multe ori utilizat (într-un grad mai mic sau mai mare) în organizațiile offline. Dar deoarece controlul într-o organizație virtuală este extrem de dificil – dacă nu indezirabil sau imposibil – de utilizat ca modalitate de coordonare, încrederea rămâne alternativa perfectă pentru colaborări în acest mediu.
Perspective ulterioare asupra încrederii și capitalului social în contextul organizației virtuale
În organizația virtuală, relațiile între membri sunt continue, iar interdependențele (care sunt legate de sarcini) sunt mai scurte. Cu alte cuvinte, parteneriatul între membri se schimbă periodic, cu o viteza mai mare, însă relațiile lor (personale) rămân stabile. Așa cum am văzut Cohen (1999) plasează de asemenea procesul de colaborare în sfera influenței antecedentelor apropiate (Fig.3.1.), adică a relațiilor interpersonale și numai într-o următoare fază colaborarea este influențată de alte aspecte organizaționale. Acest mecanism ține deci de relațiile personale bazate pe încredere și experiență comună anterioară.
Este interesant de analizat drumul pe care îl parcurge această relație. În modelul teoretic (Fig. 3.4.) se pleacă de la un parteneriat bazat pe încredere rapidă (swift trust), care se transformă într-o relație personală continuă care apoi se poate transforma din nou într-un parteneriat în situația apariției unei noi oportunități de piață.
Fig. 3.4. Model teoretic al dezvoltării încrederii rapide
DeSanctis explică acest model de formare a încrederii pe baza faptului că organizațiile cultivă interdependențe pe termen scurt sau temporale, care au posibilitatea de a restructura relația la un anumit moment în viitor. Chiar dacă durata medie a relațiilor de interdependență este mai mică, aceasta nu implică faptul că relația socială care se dezvoltă prin intermediul interdependenței se va dizolva de asemenea. Cu alte cuvinte relația socială nu se încheie atunci când relația de interdependență se finalizează ci din contră, relația socială poate persista și poate fi activată atunci când apare nevoia de a crea o nouă relație de interdependență (DeSanctis, 1999). Cu toate acestea, în cercetarea desfășurată în 2008 asupra organizației virtuale temporare (Dumitrescu et. al, 2008), modelul identificat de alegere al partenerului a fost următorul:
Fig. 3.5. Modelul încrederii dezvoltată în organizația virtuală temporară din Romania
Acest model este asemănător transferului de încredere din mediul offline spre cel online, prin formarea relațiilor de angajament împreună cu validarea competențelor necesare pentru colaborarea online. În pofida avantajelor tehnologice pentru comunicarea virtuală, colegii dintr-o echipă câștigă încredere și își dezvoltă relațiile prin contactul față în față, mai ales la debutul unui proiect. Încrederea reciprocă joacă un rol esențial în succesul alianțelor și al echipelor virtuale, dar nu este ușor de obținut. Joinson (2003) sugerează că grupurile bazate pe comunicare mediată de computer dezvoltă nivele ridicate de afiliere doar dacă anticipează interacțiuni viitoare sau dacă se întâlnesc de-a lungul unei perioade mai mari de timp (așadar dacă relația este una deschisă, orientată spre termen lung). De asemenea, membrii organizației virtuale trebuie să vadă cum împărtășirea cunoașterii este răsplătită.
Rob Cross și Laurence Prusak, în „The political economy of knowledge markets in organizations” (2003) afirmă la rândul lor că încrederea și contactul personal sunt intim relaționate: în plus față de a fi o condiție necesară pentru schimbul de cunoaștere, încrederea poate fi și un produs al acestui proces. Harrington și Bielby (1995 apud Hine, 2000) din contră, susțin că în cadrul schimburilor informaționale mediate de computer, condițiile pentru ca indivizii să aibă încredere unul în celălalt nu există. Dacă în mediile față în față un individ folosește încrederea pe care o manifestă față de cealaltă persoană care oferă informații pentru evaluarea calității informației respective, în mediile mediate de computer, condițiile pentru a stabili o relație de încredere sunt absente.
Articolul lui Paul & McDaniel (2004) despre efectul încrederii interpersonale asupra procesului de colaborare în mediul virtual concluzionează că profesioniștii din IT, cei care lucrează direct cu tehnologia, ar trebui să fie mai puțin preocupați de tehnologie și de configurația optimă pentru suportul activităților de colaborare virtuală și să se concentreze mai degrabă pe contextul social în care tehnologiile există. „Atunci când relațiile de colaborare în mediul virtual eșuează, vina cade pe tehnologie, când de fapt, în multe cazuri, încrederea, sau lipsa ei, este de vină.” (Paul & McDaniel, 2004: 207). Fuller et. al. (2008) propun utilizarea conceptului de familiaritate în analiza încrederii în mediul virtual de muncă. În această accepțiune, familiaritatea nu se referă numai la cunoașterea personală a celuilalt (istoria sa, convingerile și motivațiile sale) ci include și cunoaștere extinsă asupra altor factori care pot mări abilitatea de a interpreta corect anumite mesaje, precum cunoașterea modelelor de comunicare a interlocutorului.
Julsrud & Bakke (2008) susțin că încrederea poate fi îmbunătățită prin brokeri de încredere poziționați central care stabilesc și susțin legături la distanță ce traversează diferite granițe. Activitatea de „brokeraj de încredere” trebuie înțeleasă, susțin cei doi autori, prin elaborarea continuă de relații bazate pe o poziție în rețeaua socială. „Brokerajul de încredere” este așadar o activitate formală sau informală, îndreptată spre crearea de relații de încredere între două sau mai multe grupuri din cadrul aceleiași rețele care aveau legături slab dezvoltate. Julsrud & Bakke (2008) au realizat un studiu de caz în care au măsurat centralitatea unei organizații virtuale (NOMO, cu unitățile centrale în Danemarca și Norvegia și unități subsidiare în alte 10 țări) pe baza utilizării tuturor canalelor de comunicare virtuală pentru transmiterea mesajelor în rețea. Centralitatea membrilor unei rețele poate fi măsurată prin măsurarea gradului total de comunicare, prin trasarea unor linii care să marcheze mesajele primite și mesajele trimise între membrii rețelei, indiferent de sensul comunicării. Autorii au identificat astfel două rețele secundare corespunzătoare câte unui canal de comunicare virtuală: e-mail-ul și telefonul, și fiecare corespunzând fie încrederii afective fie încrederii cognitive. Managerul organizației avea o poziție centrală în cadrul rețelei de e-mail, ceea e indică faptul că acesta era mediul de comunicare formal. Liderul informal era central în rețeaua bazată pe convorbirile telefonice, chiar dacă avea nu avea o poziție centrală în rețeaua de încredere pe bază de afectivitate, ceea ce indică în opinia autorilor, faptul că interacțiunile frecvente nu sunt obligatoriu legate de centralitate în cadrul rețelelor bazate pe încredere.
Studiul realizat de Julsrud & Bakke (2008) indică faptul că dimensiunea cognitivă și cea afectivă a încrederii urmează fiecare în parte propriul traseu. Concluziile studiului au arătat că încrederea cognitivă și orientată spre îndeplinirea sarcinii era prezentă la toți angajații, încrederea afectivă era mai puțin distribuită iar indivizii care aveau poziții centrale în rețeaua de încredere cognitivă în unele cazuri nu erau incluși în rețeaua de încredere afectivă, ceea ce sugerează că există membri în organizația virtuală care sunt conectați fie în rețeaua de încredere afectivă fie în cea de încredere cognitivă, fie în ambele.
Makino și Inkpen în articolul intitulat „Knowledge seeking FDI and Learning across Borders” (2003), tratează problematica capitalului social în contextul organizației virtuale și adoptă definiția dată de Nahapiet & Ghoshal, 1998 (apud Makino & Inkpen, 2003) care văd capitalul social drept suma resurselor prezente și potențiale încorporate și disponibile în rețeaua de relații deținută de un individ sau de o unitate socială. Dezvoltarea capitalului social facilitează crearea și transferul de cunoaștere în cadrul companiilor multinaționale și facilitează combinarea și schimbul de resurse, fapt ce duce la activități creatoare de valoare. Autorii au sugerat că această cunoaștere poate fi transferată și diseminată mai eficient între sub-unități atunci când managerii acestor sub-unități dețin legături de interacțiune socială puternice, dezvoltă relații de încredere și împărtășesc valori și norme comune. Capitalul social facilitează transferul și diseminarea de cunoaștere în două moduri. În primul rând capitalul social creează un mecanism prin care se codifică cunoașterea într-o limbă comună și accesibilă unui grup mai mare de indivizi și care întărește identitatea organizațională. În al doilea rând, capitalul social mărește eficacitatea acțiunilor atât ale sursei cât și ale recipientului cunoașterii și reduce probabilitatea oportunismului la fel ca și nevoia unui proces de monitorizare costisitor și implicit a costurilor tranzacționale. O problemă legată de dezvoltarea capitalului social este reprezentată de necesitatea unor procese extensive și sistematice de socializare, care implică interacțiuni și comunicări costisitoare atât ca bani cât și ca timp (Makino & Inkpen, 2003).
Pentru Lipnack, cu cât încrederea se acumulează, în echipe, comunități și națiuni, ea creează o nouă formă de bogăție: capital social, care în prezent este o resursă la fel de importantă precum deținerea de pământ, resurse, competențe și tehnologii (Lipnack, 2000). Capitalul social reprezintă structura relațiilor dintre actori, fie ei indivizi sau organizații. În cadrul unei rețele, fiecare relație puternică de încredere are încorporat un efect de multiplicare: prietenii prietenilor (și colaboratorii colaboratorilor) devin accesibili prin rețele sociale de încredere. Dar acest efect de multiplicare are loc și în cazul unor experiențe de colaborare eșuate: lipsa de încredere față de un anumit actor se propagă în cadrul rețelei extrem de repede (Lipnack, 2000). Așadar, în contextul virtual de muncă se trece de la control prin intermediul proprietății către influență prin intermediul relațiilor. Rețelele organizaționale se sprijină pe multiple forme de capital. În echipele virtuale capitalul social poate fi sesizat atât la nivelul membrilor individuali cât și la nivelul relațiilor dintre membrii. Ele utilizează capitalul fizic care este exterior oamenilor prin intermediul facilităților tehnologice de întâlnire online și a structurilor de comunicare (Lipnack, 2000). Un studiu empiric realizat de Kraut indică de asemenea faptul că interacțiunea socială este probabil critică pentru crearea cunoașterii, iar neglijarea acestui aspect va limita construcția cunoașterii colaborative (Kraut et al, 1998). Așadar, pentru a determina un proces de construire a cunoașterii eficient, unii autori propun crearea unui mediu social atractiv pentru dezvoltarea angajamentului și a încrederii, în timp ce alți autori propun influențarea compoziției echipei, dar în ambele cazuri, accentul cade pe interacțiunea dintre indivizi, pe formarea unor relații de durată, constructive, bazate pe încredere reciprocă.
Capitalul social se acumulează atunci când oamenii lucrează împreună – reprezintă valoarea relațiilor dintr-o organizație. Organizațiile virtuale au potențialul de a crea forme diferite de capital social decât cele produse de organizațiile tradiționale. De exemplu, datorită colaborărilor cu partenerii externi, organizațiile virtuale pot crea relații valoroase care traversează companii, competențe centrale și chiar întregi industrii. Deoarece organizația virtuală comprimă timpul și spațiul, capitalul social poate fi câștigat sau pierdut rapid pe distante foarte mari. Dacă într-adevăr capitalul social este util în alimentarea dezvoltării afacerii, organizația virtuală pare să fie mai avantajată în acest sens decât organizațiile verticale tradiționale (Snow et al., 1999).
3.8. Concluzii
Așa cum am menționat în partea introductivă a lucrării am pornit în cadrul demersului nostru dinspre organizație (prezentând caracteristicile și diversitatea formelor virtuale de organizare din mediul virtual) spre individ, și comportamentul său de cooperare pe bază de încredere. Așadar, tratăm încrederea interpersonală specifică (încrederea relațională în definiția lui Yamagishi) în contextul mediului organizațional virtual. Am urmat acest parcurs deoarece, așa cum consideră Vlăsceanu, „am considerat că este important să dispunem mai întâi de câteva repere privind cadrele și contextele ce conferă spațiul de manifestare [al comportamentului oamenilor din organizații] „ (Vlăsceanu, 2003:49).
În situațiile complexe, nesigure, care implică interdependență reciprocă, mecanismele tradiționale de coordonare (reguli, planuri, rutina etc.) sunt de obicei inadecvate deoarece situațiile neprevăzute nu pot fi planificate. Încrederea funcționează aici ca un mecanism de diminuare al efectului distanței fizice dintre membri, creând acea intimitate necesară unei comunități sociale. Încrederea, relația personală și comunicarea sunt forme interne de control, care le-au înlocuit pe cele externe. Datorită lor, mediul virtual devine mai predictibil, colaboratorii se responsabilizează și încep să aibă o viziune și un scop comun. Într-un mediu dinamic, în permanentă schimbare, partenerul are nevoie de o constantă, de o ancoră stabilă, de aceea încrederea este o componentă vitală a oricărui parteneriat. În acest sens putem vedea încrederea în cadrul organizației virtuale, drept o alternativă funcțională pentru controlul direct, ierarhic. Încrederea într-un colaborator presupune ca pentru cel care acorda încrederea, respectivul colaborator să aibă un comportament previzibil, astfel încât marea autonomie pe care o are datorită mediului virtual să fie folosită într-un scop dezirabil, previzibil. Bazându-se pe predictibilitate, încrederea este posibilă deoarece șansele ca un individ să se comporte altfel decât în modul prescris sunt mici. Pe de altă parte însă, predictibilitatea înseamnă rutină, iar rutina în organizație virtuală, comparativ cu cea din organizația clasică, este redusă la minim, prin însăși natura dinamică a acestui mediu.
Încrederea se construiește în timp, pe baza unor experiențe, a unor relații comune, fiind dependentă de trecut. În organizația clasică, cu o structură fizică determinată, unde colaboratorii se întâlnesc față în față la intervale regulate, încrederea interpersonală fie nu există, în sensul în care colaborarea se bazează pe contracte formale, pe aranjamente instituționale, fie ea se referă la competențele celuilalt. Această a doua alternativă de asemenea poate însemna și o încredere în sistemul de selecție, de recrutare a persoanelor într-o anumită poziție în organizație pe baza competențelor. Încrederea se poate dezvolta în timp pe baza evaluării unor proiecte anterioare ale partenerilor, și anume pe „CV-ul profesional” al partenerilor. Și totuși, a vedea încrederea numai drept o alternativă funcțională a controlului ierarhic înseamnă a îi diminua din atractivitate. Este însă prematur în acest moment să ne pronunțăm asupra acestui aspect înainte de a realiza o analiză empirică asupra realității sociale.
Încrederea este necesară cu atât mai mult în cadrul unor organizații unde cunoașterea este principalul bun tranzacționat. Activitatea de acumulare și transmitere de cunoaștere are o natură voluntară: nici unul din cele patru procese conversie a cunoașterii descrise de Nonaka și Takeuchi (socializarea, externalizarea, combinarea și internalizarea) nu se pot realiza fără actul de voință a celor implicați, fără ca aceștia să fie dispuși să participe activ la aceste conversii. În cadrul acestor procese, încrederea reciprocă joacă un rol esențial, fiind nevoie de acest element pentru ca un individ să fie dispus să renunțe la o parte din puterea pe care o are prin controlul exclusiv sau majoritar asupra unei cantități de cunoaștere (fie la nivelul echipei, organizații sau a unui anumit domeniu de activitate), dar este nevoie de încredere și din partea celui care dorește să internalizeze cunoașterea, cel puțin în ceea ce privește calitatea, veridicitatea ei.
Așadar, de ce considerăm că încrederea poate consta o explicație plauzibilă pentru cooperarea în cadrul organizației virtuale? Deoarece în organizația virtuală regăsim următoarele elemente:
Risc crescut spre oportunitate/non-reciprocitate datorită:
mediului dinamic;
lipsei posibilității de monitorizare reciprocă ;
asimetria informațională;
lipsei alternativelor de asigurare formală;
reglementării slabe (sau inexistent) a procesului de transfer sau creare de cunoaștere.
Competențe egale ca nivel dar complementare;
Relații de putere egale, statut egal (lipsa controlului ierarhic);
Spre deosebire de formele birocratice descrise de Weber, unde încrederea era considerată toxică și unde cooperarea era bazată pe reguli formale, mediul organizațional virtual este lipsit de control ierarhic, este dinamic și caracterizat ca prezentând riscuri ridicate.
Am văzut în acest capitol diferitele perspective ale încrederii interpersonale, etape de dezvoltare ale acesteia sau clasificări în funcție de diferitele elementele constitutive ale încrederii interpersonale. Însă, pentru a utiliza cuvintele lui Luhmann, „o distincție conceptuală nu este încă o teorie empirică. [Pentru aceasta] Avem nevoie în plus de a construi ipoteze și a efectua cercetări în condițiile speciale” [ale fenomenului analizat] (Luhmann, 1990:104). Este momentul așadar să trecem la analiza empirică a ceea ce înseamnă încrederea în cadrul organizației virtuale iar pentru aceasta este nevoie să construim ipoteza teoretică și ipotezele de lucru pentru fiecare studiu de caz, elemente ce se regăsesc în cel de-al patrulea capitol al lucrării noastre.
PARTEA II: CERCETAREA EMPIRICĂ
CAPITOLUL IV: CADRUL METODOLOGIC AL CERCETĂRII
Alegerea designului de cercetare
Un design de cercetare reprezintă logica prin care datele colectate sunt legate de întrebările inițiale ale studiului. Alegerea unui design de cercetare în științele sociale nu este niciodată una facilă și devine cu atât mai complicată atunci când subiectul cercetării este unul dificil de delimitat, iar abordările sale sunt departe de a fi unanim acceptate de mediul academic. Paradigmele sunt alternative, iar cele „la modă” astăzi pot să mai nu mai fie în mod automat atractive sau considerate revelatoare peste un anumit timp. Sociologia este o știință a explicației, a interpretării și de aceea alegerea demersului care duce la aceste explicații trebuie foarte atent realizată. Bineînțeles, explicația unui fenomen nu se rezumă la alegerea modului de studiere a sa, demersuri de cercetare alternative care conduc la validarea aceleiași ipoteze rezultând într-o teorie mult mai solidă și mai ușor acceptată decât cercetările care se bazează pe o singură abordare. Și totuși, alegerea metodelor potrivite subiectului supus cercetării rămâne extrem de importantă pentru obținerea unor rezultate corecte. O altă provocare care apare la debutul procesului de cercetare se referă așadar la identificarea formei de investigație care se pretează cel mai bine subiectului ales și care va asigura rezultatele fidele.
Odată interesul trezit asupra unui anumit subiect, cercetătorul trebuie să reflecteze atât asupra perspectivei teoretice în lumina căreia dorește să abordeze respectivul subiect, asupra nivelului macro sau micro al perspectivei sale, asupra metodelor (cantitative sau calitative) cele mai potrivite având în vedere obiectivele sale (și constrângerile legate de timp și capacitate financiară), dar și posibilitatea unor viitoare critici din partea colegilor în privința metodologiei utilizate. De asemenea, procesul de analizare a bibliografiei de specialitate existente în domeniul ales pentru studiu și abordarea metodologică propusă în cercetarea empirică sunt legate într-un proces interdependent de influențare și adaptare reciprocă. În privința acestui ultim aspect, drumul între parcurgerea bibliografiei și cercetarea empirică a fost reluat în ambele sensuri. După o primă parcurgere a literaturii de specialitate a fost dezvoltat primul studiu de caz iar în următoarea etapă, în urma unei analize extinse a literaturii asupra încrederii, concluziile primului studiu de caz au fost dezvoltate în noi ipoteze pentru a realiza o analiză explicativă a încrederii în cadrul organizației virtuale. Cercetarea care s-a conturat astfel este redată de următoarea schemă conceptuală.
Fig. 4.1. Designul cercetării
După cum am menționat în partea introductivă a lucrării, pentru a înțelege ce înseamnă organizația virtuală și tipul de interacțiune care are loc în cadrul ei este nevoie să înțelegem procesele care au dus la apariția acestei noi forme de organizare și de care ea rămâne strâns legată. Așadar, cadrul referențial al cercetării este format de procesele virtuale (comunicarea mediată de computer și Internetul) și produsele virtuale (forme virtuale de organizare). Din diversitatea formelor virtuale de organizare în cadrul analizei empirice vom analiza trei astfel de forme: organizația virtuală temporară, comunitatea virtuală de practică și organizația virtuală multiculturală permanentă. Referințele conceptuale asupra proceselor și produselor virtuale se regăsesc în primele două capitole ale lucrării.
În continuarea explicării demersului de cercetare întreprins, menționăm că tema cercetării de față este reprezentată de analiza cooperării pe bază de încredere și capital social în cadrul organizației virtuale iar întrebările cercetării sunt „Ce înseamnă încrederea în cadrul organizației virtuale?” și „Cum se formează încrederea între membrii organizației virtuale?” Ipoteza noastră generală este aceea că „în cadrul organizației virtuale multiculturale cooperarea se realizează pe bază de încredere” dar, așa cum se va vedea în cele ce urmează, fiecare studiu de caz se bazează pe ipoteze de lucru specifice, condiționate și de funcția fiecărui studiului de caz, respectiv de posibilitatea utilizării unor metode de investigație sau a altora. Obiectul cercetării noastre se conturează așadar drept încrederea interpersonală specifică, relațională (ale cărei abordări în cadrul literaturii de specialitate sunt prezentate în cel de-al treilea capitol) în cadrul organizației virtuale, care este analizat în detaliu în (cel de-al treilea) studiu de caz explicativ asupra organizației virtuale multiculturale permanente.
După cum am menționat în partea introductivă a lucrării, teza de față își asumă o perspectivă micro și mezo a realității sociale. Perspectiva microsocială este dată de faptul că ne referim la încrederea interpersonală, așadar la nivelul individului și de faptul că abordăm această tematică în cadrul unor studii de caz și nu în cadrul unei anchete în care putem să facem inferențe statistice pentru a aplica concluziile la întreaga populație de organizații virtuale. Perspectiva mezo socială este conturată prin faptul că ne referim la acești indivizi în contextul organizației virtuale, așadar în contextul interacțiunilor ce au loc la acest nivel.
Ne întâlnim așadar cu o problemă intens dezbătută în științele sociale, aceea a stabilirii unei legături între diferitele nivele ale realității sociale („problema micro-macro”). După cum afirmă Luhmann, a coborî de la nivelul macro la nivelul micro este mai facil decât a întreprinde acest parcurs în sens invers. În ceea ce privește încrederea, Luhmann (1990) arată cum se poate stabili legătura între nivelul macro și cel micro pe baza identificărilor cazurilor individuale cu reprezentări ale sistemelor: „Chiar dacă multe studii empirice prezintă stereotipuri negative asupra sistemelor (birocrații, întreprinderi capitaliste, corporații internaționale), acestea nu sunt incompatibile cu experiențe individuale pozitive. Banca ta îți oferă servicii bune, doctorul tău, chiar dacă angajat de către stat, se dovedește a fi foarte atent și grijuliu” (Luhmann, 1990:104). Prin astfel de exemple este posibil să se construiască încrederea la nivel micro și aceasta să fie transferată la nivel macro sub formă de asigurare (confidence) în sisteme. Așadar, în cazul lucrării de față, considerăm că legătura dintre nivelul micro și cel mezo al analizei noastre se realizează prin conceptualizarea fenomenelor și factorilor macrosociali care influențează acțiunile individuale și care se constituie în coordonatele teoretice ale contextului social studiat. Cooperarea pe bază de încredere interpersonală este înțeleasă în contextul organizației virtuale bazate pe cunoaștere, a cărei teoretizare a fost prezentată în primele două capitole.
Odată obiectul cercetării identificat, sociologia pune la dispoziția specialiștilor săi o gamă variată de metode, fiecare cu avantajele și dezavantajele sale. Însă și în momentul de față, la peste 170 de ani de la propunerea termenului de „sociologie” de către Auguste Compte, nu există unanimitate în privința a ceea ce înseamnă exact metode, tehnici și instrumente în științele sociale, care este de fapt granița dintre acestea. Dovadă în acest sens stau multitudinea de lucrări referitoare la metodele sociale, mai ales cele din literatura autohtonă, care folosesc înțelesuri diferite pentru termenii de „metodă” sau „tehnică”. Lucrurile se complică și mai mult din momentul în care apar termeni precum „ancheta online”, „experimentul online”, „interviul online” etc. Sunt acestea metode, respectiv tehnici tradiționale ale sociologiei la care pur și simplu adăugăm un nou termen pentru a demarca un anumit mediu în care ele sunt utilizate, sau implică de fapt modificări substanțiale de abordare? Dacă cercetarea socială presupune în mare parte comunicare, fie pe baza observațiilor cercetătorului asupra fenomenului cercetat, fie interacțiune directă a cercetătorului cu indivizii studiați, pe baza interviurilor, chestionarelor, focus-grupurilor, experimentelor etc. apare atunci întrebarea dacă recentele schimbări aduse de TIC în modurile de comunicare nu influențează și abordările metodologice de investigare a realității sociale. Cercetarea asupra mediului virtual, dar mai ales cercetarea în mediul virtual rămâne încă un subiect controversat.
Atunci când la abordările metodologice tradiționale se adaugă apelative precum „cyber”, „online” sau „virtual” apare teama de ruptură față de tradițiile academice ale propriului domeniu de cercetare, teama de a fi criticat sau exclus din propria comunitate de practică (Hine, 2005). Cum sunt așadar utilizate și receptate „noile metode online” de comunitatea academică de sociologie? Joinson spre exemplu, consideră că Internetul a permis cercetătorilor din domeniile sociale să creeze un „laborator virtual” în care datele pot să fie colectate douăzeci și patru de ore pe zi, din toată lumea, fără costurile financiare, de timp și de erorile de prelucrare implicate în cercetarea tradițională (Joinson, 2005), fiind așadar favorabil cercetărilor online. O dovadă a interesului general crescut pentru astfel de cercetări în mediul online este și înființarea „Asociației de Cercetători asupra Internetului” (The Association of Internet Researchers -AoIR ), o asociație academică internațională cu sediul în S.U.A. creată în 1998 și dedicată „promovării cercetării academice asupra Internetului într-un mod independent de disciplinele tradiționale și granițele academice existente”. În 2002 AoIR a publicat Ghidul Etic al cercetării pe Internet în care prezintă principiile de etică specifice cercetării online. De asemenea, asociația organizează anual o conferință internațională pe teme de cercetare online.
Deoarece am amintit de acest ghid etic pentru cercetările desfășurate în mediul online și asupra mediului online, dorim să menționăm câteva astfel de probleme etice care pot apărea în cercetarea de față. Păstrarea neutralității axiologice poate fi afectată în diverse stadii ale demersului de cercetare. O primă soluție pentru evitarea acestei situații este conștientizarea în prealabil a momentelor probabile ca acest lucru să se întâmple. Câteva din aceste situații sunt prezentate în cele ce urmează:
Studierea anterioară a bibliografiei de specialitate, sau propriile cercetări anterioare, pot duce la formarea unor anumite așteptări asupra rezultatelor cercetării empirice ce va urma. Astfel, rezultatele pot să fie involuntar dirijate într-o anumită direcție. Soluția acestei probleme presupune conștientizarea diferențelor dintre planul teoretic și cel empiric și anularea oricăror așteptări inițiale de confirmare a teoriei.
Cercetarea calitativă, care reflectă strict opiniile membrilor organizației, poate să prezinte probleme de interpretare valorică. Fiind reprezentanții unor culturi diferite, membrii pot avea perspective diferite asupra unei anumite probleme. Trebuie astfel evitată partajarea cercetătorului față de o opinie sau alta, sau față de opiniile, valorile pe care le împărtășește cultura din care el provine.
Faptul că cercetătorul face (sau a făcut) parte dintr-o echipă de lucru ce aparține structurii virtuale pe care o studiază poate crea o perspectivă subiectivă, părtinitoare asupra respectivilor membrii. Observația participativă poate duce astfel la influențarea perspectivei cercetătorului în condițiile în care după o perioadă mai lungă de timp el poate ajunge să se identifice cu respectiva colectivitate și să-și creeze relații foarte apropiate cu persoanele care se constituie și în subiecți de cercetare. Soluția în această problemă presupune ca rezultatele să nu fie împărtășite până la finalizarea cercetării cu membrii care se constituie într-un cerc apropiat de cunoștințe. Rezultatele finale ale cercetării trebuie să respecte confidențialitatea respondenților, adică să se elimine numele sau elementele de identificare ale persoanelor. Ideea păstrării unei permanente echidistanțe în cadrul cercetării trebuie permanent conștientizată de cercetător. Instrumentele de cercetare și interpretarea rezultatelor provenite din echipa din care face parte și cercetătorul nu trebuie să se diferențieze de instrumentele și interpretările folosite asupra celorlalte echipe. Trebuie păstrată o egalitate reprezentativă între respondenți și părerile lor, iar rezultatele trebuie să aibă o perspectivă integratoare a opiniilor tuturor subiecților implicați.
Problema confidențialității respondenților este astfel un alt aspect etic ce trebuie luat în considerare. Dacă Yin (2005) recomandă divulgarea numelor cazurilor și respondenților, Mărginean (2000) susține necesitatea păstrării confidențialității în cercetarea socială. În această privință, datorită faptului că afirmarea încrederii poate fi percepută ca un deziderat de către respondenți sau aceștia pot simți o presiune spre afirmarea existenței încrederii în partenerii lor de teama ca un eventual răspuns negativ să fie identificat de colaboratori, am decis să păstrăm confidențialitatea totală a respondenților, asigurându-i de acest fapt și în cadrul textului introductiv al chestionarului aplicat.
Cea mai importantă delimitare și alegere pe care o face un cercetător în privința metodelor utilizate este între cele cantitative și cele calitative. În cele urmează vom prezenta designul cercetării întreprinse, metodele utilizate, motivele pentru care am ales respectivele metode sau tehnici (în funcție de avantajele fiecăreia dar și pe baza aplicabilității sale în mediul virtual) și de asemenea referințe la actualele metode și tehnici utilizate în abordările mediului virtual, așa cum reies ele din literatura de specialitate.
Dacă studiile cantitative au o abordare longitudinală și urmăresc frecvența unui anumit fenomen în grupuri mari de populație, studiile calitative au o orientare orizontală, urmărind un fenomen în profunzime și axându-se pe grupuri mici de indivizi. Cele două abordări însă sunt complementare și interdependente pentru stabilitatea concluziilor formulate. Principala piedică în aplicarea unei abordări cantitative în cazul de față este numărul de cazuri. „Un bun eșantion poate fi întocmit atunci când se dispune de un cadru oprim de eșantionare, de evidența colectivității totale, cu specificarea caracteristicilor sale de bază” (Mărginean, 2000:90). Așa cum am arătat în primul capitol, numărul organizațiilor virtuale este din ce în ce mai mare și ele se manifestă sub diferite forme. Și totuși, nu există o clasificare a acestora, o listă exhaustivă (sau măcar una generalizată la nivel de țară). Având în vedere acest lucru, nu se poate realiza o eșantionare reprezentativă pentru întreaga populație a unor astfel de organizații. Conform lui Brannan (apud Mărginean, 2000), analiza calitativă nu este interesată de răspândire unui fenomen, ci urmărește elucidarea contextului, iar combinarea sa cu analiza cantitativă este necesară datorită structurii duale, macro și micro a socialului. Abordarea calitativă contribuie la evidențierea naturii fenomenelor.
În abordările calitative cercetătorii nu investighează eșantioane care asigură din punct de vedere statistic generalizarea concluziilor. „În locul eșantioanelor probabiliste cu un grad de reprezentativitate predeterminat, în cercetările calitative se face apel la eșantioane teoretice, adică la o selecție a subiecților nu pe baza hazardului, ci după gradul lor de reprezentativitate pentru consolidarea sugestiilor teoretice apărute în cursul desfășurării cercetărilor” (Chelcea, 2001:28). Având în vedere această condiționare a abordării calitative în ceea ce privește selecția cazurilor, am ales cazurile prezentate pe baza reprezentativității lor pentru categoria organizațiilor virtuale bazate pe cunoaștere. În alegerea cazului reprezentativ sau tipic, obiectivul este de a surprinde circumstanțele și condițiile unei situații comune, ca de exemplu cazul unui proiect tipic pentru multe altele, o firmă producătoare considerată reprezentativă pentru celelalte din cadrul aceleiași industrii etc.
Alegerea strategiei de cercetare și a metodelor utilizate este determinată în primul rând de tipul de întrebări dezvoltate în cercetarea respectivă. Robert Yin (2005), citându-i pe Hedrick, Bickman și Rog (1993), propune selectarea unei anumite metode în funcție de întrebările de studiu și de controlul pe care îl are cercetătorul asupra evenimentelor comportamentale. Astfel, experimentul este potrivit pentru întrebări de studiu sub forma „cum?” și „de ce?”, iar cercetătorul deține controlul asupra evenimentelor. Sondajul se pretează întrebărilor de tipul „cine?”, „ce/care?”, „cât?” iar cercetătorul nu deține controlul asupra evenimentelor. Analiza de arhivă este utilizată pentru întrebări de tipul „cine?”, „ce/care?”, „unde?”, „cât?” iar cercetătorul nu deține controlul asupra evenimentelor desfășurate. În fine, studiul de caz este potrivit pentru cercetări în care întrebările sunt „cum?” și „de ce?” iar cercetătorul nu deține controlul asupra evenimentelor. Elaborarea teoriei înaintea colectării oricăror date este un pas esențial deoarece în urma elaborării teoriei se pot formula întrebările care vor sta la baza cercetării empirice. În funcție de forma acestor întrebări se va decide care este ca mai potrivită metodă de investigare a respectivului fenomen. Având în vedere faptul că principalele întrebări ale cercetării de față sunt „Ce înseamnă încrederea în cadrul organizației virtuale?” și „Cum se formează încrederea în cadrul organizației virtuale multiculturale?”, faptul că cercetătorul nu are control asupra fenomenului studiat, și ținând cont de sursele de informare disponibile, alegerea unei strategii de cercetare bazate pe studiul de caz este adecvată. În concluzie, fiecare strategie de cercetare are propriile avantaje și dezavantaje, în funcție de trei condiții: tipul întrebării de studiu, controlul pe care îl are cercetătorul asupra evenimentelor și orientarea cercetării asupra unor fenomene contemporane. Studiile de caz constituie strategia preferată atunci când se pun întrebări de genul „cum?” și „de ce?”, când cercetătorul are un control redus asupra evenimentelor și când atenția este îndreptată asupra unui fenomen contemporan văzut într-un context din viața reală (Yin, 2005), condiții care se regăsesc în cercetarea de față.
Următoarele întrebări care apar în logica demersului de cercetare odată ales studiul de caz sunt: Având în vedere multitudinea de informații și de grupuri (comunități) virtuale, poate un studiu de caz, efectuat asupra unui grup să își generalizeze concluziile astfel încât să afirme un adevăr general valabil și acceptat despre mediul virtual și membrii săi? Mai mult, această delimitare a populației studiate, dacă este acompaniată și de limitarea la o singură metodă de analiză (precum analiza mesajelor arhivate) nu restrânge și mai mult puterea de a trage concluzii general valabile?
În acest sens, Hine (2000) relatează despre studiile de natură holistică întreprinse asupra mediului online de către Baym (1995,1998) și Correll (1995) care au combinat participarea la discuții în timp real cu alte tipuri de interacțiune: schimbul de e-mail-uri cu participanții, interviuri electronice sau față în față și postarea de întrebări generale pe grupul de discuții online. Ei au urmărit să studieze practicile durabile prin intermediul cărora comunitatea devine percepută ca atare de către membrii. În aceste studii, folosirea interacțiunii bi-direcționale și pe multiple canale comunicaționale pe termen lung a fost deosebit de importantă pentru a avea o perspectivă holistă (Hine, 2000). Tot Hine (2005), într-o culegere de metode virtuale utilizate pentru cercetări în domeniul științelor sociale pe Internet, propune o serie de studii de caz în cadrul cărora se exemplifică o serie de metode și tehnici predominant calitative de cercetare a diferitelor spații virtuale.
În continuare dorim să motivăm alegerea noastră pentru prezentarea în cercetarea de față a trei studii de caz: „Încercarea de a folosi chiar și un design pe două cazuri este un obiectiv care merită urmărit, preferabil unuia pe un caz individual” (Yin, 2005:37). Chiar și cu două cazuri, există posibilitatea replicării directe. Concluziile analitice a două cazuri, la care se ajunge independent vor fi mai puternice decât concluziile unuia singur. Este probabil ca respectivele două contexte ale cazurilor să difere într-o oarecare măsură. Având în vedere circumstanțele diferite, dacă se ajunge totuși la aceleași concluzii în urma ambelor cazuri, ele își vor mări extrem de mult capacitatea de a generaliza descoperirile, în comparație cu folosirea unui singur caz. (Yin, 2005).
În urma acestor considerente, pentru a maximiza gama de informații obținute, am ales să întreprind un studiu de caz multiplu, fiecare cu o abordare parțial diferită. Analiza documentelor a fost utilizată în fiecare studiu de caz, fiind considerată esențială pentru reliefarea modului de funcționare a respectivei forme de organizare virtuală). În lucrarea de față am utilizat studiul de caz multiplu ca o strategie de cercetare, nu o metodă de colectare a datelor. Organizarea în forme virtuale în care cunoașterea este principalul bun tranzacționat are numeroase caracteristici particulare și nu există o listă exhaustivă a unor astfel de organizații pentru a realiza o selecție de eșantion reprezentativ. De asemenea, în acest caz controlul cercetătorului asupra evenimentelor este limitat. Organizațiile investigate nu se auto declară ca fiind o organizații virtuale bazate pe cunoaștere, chiar dacă au în denumirea lor unul din termenii „virtual” sau „cunoaștere”. Această caracterizare și includere în categoria organizațiilor virtuale bazate pe cunoaștere (regăsită în literatura de specialitate) este făcută de cercetător. Menționăm însă în această privință o excepție în ceea ce privește entitatea studiată în cel de-al doilea studiu de caz, care se autointitulează „comunitate virtuală”.
Structurarea studiului de caz multiplu
Considerăm că orice proces de producere de nouă cunoaștere debutează cu o fază de relativă „poticnire în întuneric” în care cercetătorul abia începe să întrezărească formele concrete ale obiectului cercetării sale și începe să își dea seama despre cum este mai potrivit să îl abordeze. Această fază este numită „explorativă” în literatura metodologiei cercetării sociologice. Un studiu explorativ poate însemna atât abordarea unui subiect sau domeniu despre care nu s-a mai scris anterior, dar poate să însemne și o fază de explorare empirică a unui subiect nou pentru un anumit cercetător.
În aceasta a doua situație, un studiu explorativ presupune atât aplecarea asupra literaturii de specialitate dedicate respectivului subiect, cât și un demers de cercetare empirică a fenomenului studiat, pe baza unor ipoteze inițiale. Lucrarea de față a plecat de la un astfel de studiu explorativ, desfășurat într-o cercetare anterioară. Rezultatele acestui studiu, care trata alegerea partenerilor din mediul virtual organizațional pe baza competențelor sau pe baza încrederii (Dumitrescu et al., 2008) au condus la formularea unor noi ipoteze, în dorința de aprofundare a înțelegerii mecanismului de cooperare în forme virtuale de organizare Acest demers a dus la conturarea unui studiu de caz multiplu.
Specific acestui tip de cercetare de teren este faptul că fenomenele studiate sunt de o mare complexitate, neputând fi abordate experimental sau prin anchete sociologice, iar concluziile, chiar dacă permit generalizări ale propozițiilor teoretice, nu conduc la extrapolarea rezultatelor la alte populații decât cele investigate (Yin, 2005). Așadar studiul de caz reprezintă o alegere a obiectului de studiu. Mărgineanu, de asemenea, vede în studiul de caz „o strategie de cercetare socială” situată la capătul opus al studiului fenomenelor de masă (Mărginean, 2000). Pe de altă parte în favoarea capacității de generalizare a concluziilor studiilor de caz, Yin (2005), oferă pe parcursul lucrării sale o serie de exemple prin care dorește să demonstreze faptul că un studiu de caz poate constitui baza unor explicații și generalizări semnificative. În studiile de caz, la fel ca în experimente, se pot face generalizări în direcția ipotezelor teoretice, nu a populațiilor și a universurilor. Scopul unui studiu de caz este de extindere și generalizare a teoriilor (generalizare analitică) nu a enumera frecvențe (generalizare statistică) (Yin, 2005).
Studiul de caz se utilizează atunci când obiectivul cel mai important este de a explica presupuse legături cauzale în intervențiile din viața reală care sunt prea complexe pentru un sondaj sau pentru strategii experimentale (Yin, 2005). Un studiu de caz este o investigației empirică prin care se investighează un eveniment contemporan în contextul său din viața reală, în special atunci când granițele dintre fenomen și context nu sunt foarte delimitate.
În examinarea evenimentelor contemporane studiul de caz se bazează pe două surse de probe: observația directă a evenimentelor și intervievarea persoanelor implicate. Însă în orice investigație se pot folosi strategii multiple (de exemplu un sondaj într-un studiu de caz sau studiu de caz într-un sondaj); diferitele strategi nu se exclud reciproc. Studiul de caz se bazează pe surse multiple de dovezi, existând necesitatea ca datele să conveargă conform unui proces de triangulare. Studiul de caz este o formă de investigație care nu depinde doar de informații etnografice sau obținute prin observație participativă. S-ar putea chiar efectua un studiu valid și de calitate folosind doar biblioteca sau Internetul, în funcție de tema studiată. Astfel, cercetătorii experimentați vor studia cercetări anterioare pentru a formula întrebări mai exacte și mai relevante pentru tema respectivă. Această triangulare a surselor de date dar și a metodelor utilizate poate duce la construirea unui studiu de caz multiplu, în care fiecare caz în parte să reprezinte atât o sursă alternativă de informații cât și o sursă alternativă de metode. Un exemplu de studiu de caz care utilizează combinarea metodelor cantitative cu cele calitative este lucrarea lui Gross (1971 apud Yin, 2005) care se bazează pe observații, chestionarea structurată a unui număr mare de respondenți și interviuri deschise cu persoane cheie. Toate sursele de dovezi au condus laolaltă la concluzii convergente, dar bazate pe informații din surse diferite.
Din punct de vedere al scopului cercetării, în funcție de care se face și alegerea cazurilor, Robert E. Stake (apud Yin, 2005) identifică trei tipuri: studiul cazului intrinsec, asemenea monografiilor, în care cercetătorul se centrează pe descrierea în profunzime a unui fenomen unicat, fără a urmării testarea ipotezelor sau capacitatea de generalizare, studiul cazului instrumental, realizat în vederea clarificării unei teorii sau a unei probleme mai generale, studiul unor cazuri multiple (colective), în care se încearcă generalizarea caracteristicilor și mecanismelor.
Studiul de caz multiplu are ca scop explicarea cât se poate de obiectivă a relațiilor dintre principalele variabile studiate. Designul studiului cazurilor multiple ar trebui să urmeze o logică de replicare, nu una de eșantionare, de aceea fiecare caz trebuie ales cu grijă. „Cazurile individuale din cadrul unui studiu pe cazuri multiple pot fi holistice sau înglobate. Atunci când folosește un design înglobat, fiecare caz individual poate într-adevăr să cuprindă și colectarea și analiza datelor cantitative, inclusiv folosirea sondajelor” (Yin, 2005:73).
La debutul demersului de cercetare în acest domeniu nu am avut intenția expresă de a realiza un studiu de caz, ci mai degrabă tematica analizată a dus la această abordare, din motivele menționate anterior. Unitățile alese pentru cercetare au fost identificate ca fiind reprezentative pentru comunitatea virtuală de practică și pentru organizația virtuală temporară și cea multiculturală permanentă, ceea ce în final s-a constituit în analiza unor studii de caz care pot arăta ce înseamnă și cum se formează încrederea în mediul virtual organizațional. De asemenea, considerăm că datorită complexității conceptului de încredere, testarea unor ipoteze referitoare la încredere în mediul virtual de organizare necesită o abordare cu metode multiple și utilizarea mai multor surse de date și unități de analiză. De aceea, am abordat o strategie de cercetare bazată pe studii de caz multiple, fiecare îndeplinind o funcție distinctă în procesul de cercetare: dacă studiul asupra OVT a fost unul explorativ, studiul asupra CVP este descriptiv, iar studiul asupra OVPM este explicativ.
În consecință, prin prezentarea separată a celor trei secțiuni ale capitolului cinci (fiecare aferente câte unui studiu de caz) se urmărește procesul de dezvoltare al diferitelor elemente teoretice: primul studiu de caz prezintă delimitarea conceptului central al cercetării, acela de încredere interpersonală în contextul organizației virtuale; al doilea studiu de caz se concentrează pe stadiul inițial al dezvoltării încrederii în contextul virtual de colaborare, iar al treilea studiu de caz urmărește un demers explicativ al conceptului de încredere în organizația virtuală.
Având în vedere principiul triangulării metodelor – prezentat în cele ce urmează – (ca tipuri de metode dar și ca aplicare a lor în mediul online și offline) și al datelor, se poate dezvolta un design mixt de cercetare, pentru a surprinde cât mai bine informațiile oferite de cele două medii și de metodele alternative de colectare a datelor. Figura următoare reprezintă forma grafică a acestui design mixt abordat în cercetarea de față, unitățile de analiză și metodele aferente lor se regăsesc în paginile următoare.
Fig. 4.2. Structura cercetării: Cele trei cazuri și unitățile de analiză
Același studiu poate implica mai mult de o unitate de analiză. Unitățile de analiză utilizate, prezentate aici în ordine descendentă, au fost: organizațiile (unitatea superioară), echipele (unitate intermediară) și indivizii (membrii acestor organizații). Pentru fiecare nivel de analiză s-au folosit alte tehnici de colectare a datelor, de la analiza documentelor, până la interviu și sondaj, prezentate în tabelul de mai jos.
Metodele și tehnicile de colectare a datelor utilizate în fiecare caz în funcție de nivelul de analiză
Tabel 4.1.
Principiul triangulării presupune utilizarea mai multor metode, tehnici, procedee și instrumente în cadrul aceluiași studiu, pentru a da posibilitatea combinării spuselor și faptelor indivizilor (Mărginean, 2000). Patton (1987, apud Yin, 2005) menționează patru tipuri de triangulare: a surselor de date (triangularea de date), a evaluatorilor (triangularea de cercetători), a perspectivelor asupra aceleiași serii de date (triangularea teoriilor) și a metodelor (triangularea metodologică). Și pentru că rezultatele obținute depind sau sunt influențate în mare măsură de instrumentele utilizate, prin erori întâmplătoare sau sistematice, principiul triangulării metodelor și implicit a instrumentelor, este o modalitate de a reduce aceste posibile erori și de a oferi o atestare mai bună a rezultatelor obținute.
În ceea ce privește studiile de caz, un principiu important este folosirea surselor multiple de dovezi deoarece nevoia de triangulare a surselor de informații este mai importantă decât în alte strategii de cercetare, precum anchetele sau experimentele. Prin triangularea datelor, surse multiple de informații furnizează măsurători multiple ale aceluiași fenomen, ceea ce duce la convergența dovezilor. Yin (2005) menționează șase surse diferite de tehnici de colectare a informațiilor: documentele, arhivele, interviurile, observația directă, observația participativă și artefactele fizice.
Ca surse de informare, cercetătorul are la dispoziția sa trei categorii: populația, realitatea socială și documentele sociale, fiecare cu metodele și tehnicile de investigare adecvate. „Populația poate fi întrebată, observată sau implicată în experimente sociale; realitatea socială, definită ca evenimente în desfășurare, poate fi observată, documentele sociale sunt supuse unor analize statistice și/sau de conținut” (Mărginean, 2000:106). În consecință, cercetarea de față face apel la cele trei categorii de surse de informare: populația, realitatea socială și documentele sociale. Populația studiată (membrii formelor de organizare virtuală investigate) a fost intervievată pe baza chestionarului și a grilei de interviu. Am utilizat interviul ca tehnică de culegere a informațiilor de la subiecți pe cale verbală, pe baza unui ghid de interviu semi-structurat. Interviul a fost utilizat într-o măsură restrânsă datorită dispersiei geografice a respondenților și a disponibilității acestora (au fost intervievați numai membri din Romania ai OVMP). Realitatea socială a fost studiată prin observarea participativă în mediul offline (în cazul OVT și CVP) și online (în cazul CVP) iar documentele sociale au fost supuse unei analize de conținut în toate cele trei studii de caz. Combinarea acestor trei surse complementare de documentare a dus la maximizarea informațiilor necesare cercetării, și la verificarea veridicității fiecărei surse.
Fiecare dintre aceste abordări prezintă propriile avantaje dar și propriile dezavantaje. Documentele și arhivele (registre, documente organizaționale, liste de nume, hărți, bilanțuri etc.) pot oferii detalii specifice pentru sprijinirea informațiilor din alte surse. Documentele sunt de obicei precise, stabile (pot fi revăzute ori de câte ori este nevoie), au acoperire largă dar au ca puncte slabe posibilul acces limitat datorită confidențialității sau subiectivitate în alegerea lor atunci când colectarea nu este completă. Interviurile se concentrează direct asupra temei de studiu, dar pot să sufere de reflexivitate (intervievatul îi dezvăluie cercetătorului ceea ce vrea să audă). Observația directă este realistă (surprinde evoluția evenimentelor în timp real) și contextuală (abordează contextul evenimentului) dar este selectivă (acoperă doar anumite evenimente) și implică o durată lungă de desfășurare, implicând de aceea și costuri ridicate, mai ales în cazul implicării mai multor observatori.
Cercetarea asupra mediului virtual desfășurată prin intermediul canalelor virtuale de comunicare poate avea beneficiul de a conduce cercetătorul spre o mai bună înțelegere a mediului respectiv, al interacțiunilor ce au loc prin intermediul său. Înțelegerea aspectelor sociale ale comportamentului pe Internet este esențială pentru construirea unei metodologii eficiente pentru mediul virtual. În mediul virtual se poate utiliza observația directă (asupra mesajelor publice afișate pe un web site) sau observația participativă (intrarea într-o comunitate online), interviul online (fie în suport scris, prin e-mail, fie în suport audio, prin Skype spre exemplu), și chestionarul online.
Orgad (2005) consideră că utilizarea și a unor metode de investigație în mediul offline (în completarea celor online) nu trebuie să fie motivată de convingerea că acestea vor dezvălui informați mai precise sau mai autentice, ci trebuie motivată de contextul și scopul cercetării: „cercetătorul trebuie să se întrebe: ar oferi interacțiunile în mediul offline cu respondenții ceva semnificativ despre experiențele lor asupra Internetului ce nu ar putea fi aflat online?” (Orgad, 2005:53). În acest sens am considerat necesar ca în special pentru înțelegerea modului de conectare a unei forme virtuale de organizare cu mediul offline, a comportamentelor care se manifestă „în spatele monitoarelor computerului” și a etapei de debut a unei astfel de forme de organizare este important să utilizăm în analiză și investigația în mediul offline.
În urma alegerii designului de cercetare, a metodelor și instrumentelor utilizate, următorul pas în demersul de cercetare a constat în construcția variabilelor și definirea indicatorilor. Acesta este un proces de determinare dinspre teorie spre cercetarea empirică, spre termenii analizei cercetate, pe care îl vom prezenta în detaliu în cele ce urmează, în funcție de fiecare studiu de caz. Am ales această abordare pentru a conferii rotunjime capitolelor, pentru ca cititorul să poată parcurge facil întreg procesul de analiză, de la delimitarea variabilelor și indicatorilor utilizați, la interpretarea rezultatelor.
Deoarece cercetarea noastră asupra OVMP s-a desfășurat la aproximativ 8 ani de la înființarea organizației, majoritatea membrilor se cunosc între ei în ceea ce privește competențele, modurile de comunicare și chiar la nivel personal, iar încrederea este deja dezvoltată în urma colaborărilor repetate, deci o analiza asupra încrederii rapide nu este posibilă în acest caz. În consecință, pentru o analiza asupra stadiului inițial al încrederii în mediul virtual de muncă a trebuit să identificăm o formă de organizare virtuală care se află la debutul vieții sale și în care încrederea nu a fost încă formată pe baza interacțiunilor repetate. În perioada aprilie-iulie 2011 am avut ocazia de a participa în mod direct la activitatea unei astfel de forme noi de organizare virtuală, și anume o comunitate virtuală de practică, care a debutat în decembrie 2010. Am avut astfel ocazia ca în timpul participării la activitățile acestei CVP să putem realiza o analiză asupra încrederii rapide (în cadrul unei echipe virtuale) pe baza observației participative. Așadar, studiul asupra CVP realizează trecerea înspre o analiză detaliată asupra încrederii în mediul virtual, efectuată asupra OVMP. Considerăm că pentru a demonstra că încrederea se formează în timp, este important să arătăm că în stadiile inițiale ale unei noi colaborări virtuale, în care colaboratorii nu se cunosc, nu putem vorbi cu adevărat despre încredere.
Operaționalizarea conceptului de încredere în vederea cercetării empirice asupra OVMP
Apartenența membrilor organizației virtuale la aceasta este bazată exclusiv pe un angajament individual, pe o alegere conștientă și benevolă de a se alătura în această formă organizațională. În acest context, este nevoie de o analiză a încrederii interpersonale la nivel microsocial, la nivelul indivizilor. Prin analiza „încrederii în cadrul organizației virtuale” nu ne propunem să dezvoltăm teorii noi asupra încrederii în acest mediu, în sensul în care acesta este un alt tip de încredere, total detașat de cel dezvoltat în organizațiile non-virtuale. Mai degrabă, încercăm să utilizăm elementele constitutive ale încrederii din perspectiva teoriilor dezvoltate în mediile offline, și să căutăm să identificăm anumite specificități ale mediului online. Utilizăm așadar conceptele utilizate în abordările sociologice „clasice” asupra încrederii, deoarece așa cum am arătat anterior, considerăm că mediul online rămâne ancorat în cel offline, iar membrii organizației virtuale rămân specialiștii din mediul offline, încrederea construindu-se între acești specialiști, nu între „identități virtuale dezrădăcinate”. De asemenea, majoritatea elementelor discutate în secțiunea teoretică asupra încrederii în cadrul mediului virtual sunt identificabile în teoriile dezvoltate asupra organizațiilor offline.
Ipoteza noastră principală este următoarea: În cadrul organizației virtuale, în care cunoașterea este principalul bun tranzacționat, cooperarea se bazează pe încredere și pe capital social.
Pentru testarea empirică a ipotezei noastre generale este nevoie de utilizarea unor ipoteze de lucru mai specifice. Însă „diversitatea funcțiilor și a clasificărilor [încrederii] împreună cu contextele diverse ale relațiilor de încredere fac din încredere unul din cele mai dificile concepte de analizat în cercetarea empirică” (Misztal, 1995:95). În consecință, operaționalizarea încrederii în cadrul unei analize empirice poate reprezenta o problemă. Operaționalizarea presupune o succesiune de pași, proceduri și operații pentru a măsura variabilele. În cadrul procesul de operaționalizare încercăm să urmărim următoarele recomandări din Cummings & Bromiley (1996) pentru construirea de scale pentru evaluarea încrederii: număr aproximativ de itemi pentru fiecare subscală (itemi care să conțină elemente cognitive sau afective ale încrederii), itemi formulați la un singur nivel, itemi care să exprime o singură idee, itemi care să nu conțină cuvântul încredere (Yamagishi sugerează de asemenea, ca în chestionarea respondenților asupra încrederii lor – fie generală, fie specifică – aceștia nu trebuie întrebați direct). Prezentăm în continuare demersul logic prin care am dezvoltat ipotezele de lucru ale acestui studiu de caz.
Considerăm că încrederea este fundamentală în cadrul organizației virtuale bazate pe cunoaștere din două motive: specificul mediului virtual și specificul cunoașterii (ca bun tranzacționat) ambele elemente fiind caracterizate ca implicând asimetrie informațională, după cum vom arata. Să ne referim mai întâi la importanța încrederii în conexiune cu natura mediului virtual.
Așa cum am văzut în capitolul anterior, încrederea este o soluție alternativă față de modalități formale de asigurare a cooperării și se manifestă în situații de risc definit de noi ca asimetrie informațională. În același sens, Ouchi consideră că „Indivizii trebuie fie să poată avea încredere unii în ceilalți fie să se monitorizeze reciproc în mod atent pentru a coopera” (Ouchi, 1979: 846). Într-un mediu precum cel al organizației virtuale, în care: 1. nu există reguli formale stricte care să structureze modalitățile de interacțiune (nu există nici control ierarhic nici standardizare a sarcinilor), 2. partenerii nu se pot monitoriza reciproc (sunt distribuiți geografic și interacționează predominant pe baza comunicării mediate de computer) dar 3. sunt interdependenți și 4. relativi egali în gradul de putere, 5. nu există reguli formale de sancționare a comportamentului oportunist (este dificil de stabilit asemenea reguli referitoare la activități bazate pe cunoaștere) este nevoie de încredere pentru a coopera.
Conform lui Cook et al. (2005), chiar dacă rețelele de încredere pot să fie complementare pentru reguli, stimulente și control, ele rămân secundare pentru asigurarea cooperării. Așadar, în cadrul organizațiilor non-virtuale, încrederea joacă un rol limitat, deoarece există mecanisme formale de asigurare a cooperării. În condițiile organizației virtuale însă, regulile, controlul și stimulentele nu pot să se plaseze pe primul loc în asigurarea cooperării, încrederea primând în această situație. Datorită faptului că nu putem realiza o analiză longitudinală asupra încrederii în cadrul organizațiilor virtuale, considerăm că specificul încrederii în cadrul acestora se poate observa mai ușor printr-o comparație cu organizații non-virtuale. De aceea am decis adoptarea unei analize comparative, în urma căreia dorim să observăm eventualele diferențe în ceea ce privește importanța și elementele constitutive ale încrederii. Din considerentele menționate mai sus legate de caracteristicile mediului virtual, în lipsa altor forme instituționale de coordonare sau control, ne așteptăm așadar ca încrederea să fie mai importantă în cadrul organizației virtuale decât în cadrul organizației non-virtuale.
Ipoteza de lucru 1: Dacă în organizațiile non-virtuale găsim mecanisme formale de asigurare a cooperării, în cadrul organizației virtuale, în care cunoașterea este principalul bun tranzacționat, încrederea este mai importantă pentru asigurarea cooperării decât în organizațiile non-virtuale. Utilizăm în acest scop evaluarea directă a respondentului referitoare la importanța încrederii pentru procesul de colaborare în mediul virtual.
Ne întoarcem la cel de-al doilea motiv pentru care considerăm că încrederea stă la baza cooperării în organizația virtuală: specificul cunoașterii. Revenim așadar asupra informațiilor prezentate în cadrul celui de-al doilea capitol în care am văzut că în forme de organizare virtuală, activitățile centrale sunt bazate pe schimbul de informații (în special comunitatea de interes) și de cunoaștere (în special în comunitatea de practică), sau schimbul și de informații și de cunoaștere în organizația virtuală.
După cum am evidențiat în paginile 108 și 112, cunoașterea organizațională poate să fie văzută sub forma unei piețe de schimb, în care cunoașterea este un bun a cărui tranzacționare se realizează între cumpărători și vânzători: „Precum piețele pentru bunuri și servicii, piața cunoașterii are cumpărători și vânzători care negociază pentru a ajunge la un preț satisfăcător reciproc pentru bunurile care se schimbă” (Cross & Prusak, 2003: 455).
În piețe libere, de tipul celei de orez din exemplul lui Kollock (1994) cumpărătorii și vânzătorii se găsesc reciproc și schimbă bunuri rapid. Evaluarea facilă a calității bunurilor care se schimbă le permite să stabilească un sistem de prețuri și să încheie tranzacția rapid. Piețele cunoașterii însă sunt recunoscute ca fiind ineficiente în majoritatea organizațiilor în sensul că vânzătorul potrivit este de multe ori greu de accesat chiar și atunci când i se cunoaște locația – informația despre unde anume se găsește cunoașterea în cadrul unei organizații este extrem de imperfectă – (Cross & Prusak, 2003) dar mai important, ele sunt caracterizate de asimetrie informațională, în sensul în care este dificil sau chiar imposibil să judeci calitatea cunoașterii înainte de a o cumpăra. Întrebarea rămâne, cum se evaluează diversitatea și calitatea cunoașterii ? Cumpărătorii care caută cunoașterea doresc informații din interior, judecăți și înțelegere. Întrebările pe care le pun aceștia sunt: „de ce?”, „cum?”. Cumpărătorii care solicită date și nu cunoaștere sunt cei care de exemplu caută informații brute (spre exemplu cifre de afaceri etc.). Vânzătorii sunt acele persoane dintr-o organizație cu o reputație pe piața internă pentru deținerea cunoștințelor substanțiale despre un proces sau un subiect (Cross & Prusak, 2003). De asemenea, tot în cadrul celui de-al doilea capitol am văzut că alți doi autori (Sparrow și Daniels,1999) fac următoarele observații asupra unor organizații de tip virtual: capitalul uman (fiecare își cunoaște propria meserie) și capitalul social (fiecare îl cunoaște pe celălalt) devin legate inseparabil; procesele de rețea sunt esențiale și reputația este un element cheie; managementul cunoașterii este condus de relații personale și de reputație, în timp ce recrutarea devine dependentă de judecățile făcute de participanții principali de încredere. Cunoașterea este din nou pusă în conexiune directă cu încrederea.
Yamagishi (2002) arată cum situațiile de licitații online se aseamănă în gradul de asimetrie informațională cu piața de cauciuc: cumpărătorii nu pot observa în mod direct calitatea mărfurilor pe care le schimbă și nu pot controla în mod direct comportamentul partenerilor cu care interacționează. Pe baza dificultății de evaluare a „calității cunoașterii” această piață se aseamănă cu cea a mașinilor de mâna a doua din exemplul lui Akerlof (1970) și cu cea a cauciucului din exemplul lui Kollock (1994). Am văzut că soluția pentru a coopera în astfel de situații de asimetrie informațională / incertitudine socială, este dezvoltarea unor relații de încredere cu parteneri specifici, a unor relații de angajament. Ne propunem așadar să testăm existența relației de angajament.
Ipoteza conform căreia „incertitudinea socială facilitează formarea de relații de angajament între parteneri specifici” a fost dezvoltată inițial de Cook și Emerson (1978) și a fost testată cu succes de Kollock (1994) care a arătat că atunci când un individ se află într-o situație caracterizată de un nivel ridicat de incertitudine socială, reacția sa firească este de a își restricționa tranzacțiile la cei care se arată demni de încredere, cu alte cuvinte de a dezvolta o relație de angajament cu un anumit partener de schimb. Considerăm că datorită incertitudinii sociale a cooperării în mediului virtual (lipsa posibilității de monitorizare, lipsa controlului instituțional) și a asimetriei informaționale în ceea ce privește aprecierea calității bunului tranzacționat, membrii organizației virtuale vor dezvolta relații de angajament cu parteneri specifici.
De aceea, cea de-a doua ipoteză de lucru este următoarea: Pentru a reduce incertitudinea socială din mediul virtual, partenerii vor forma relații de angajament.
Relația de angajament este definită de Yamagishi prin faptul că individul va continua să tranzacționeze cu partenerul cunoscut chiar și în fața unor oportunități mai bune apărute în afara relației. Dormim să testăm această ipoteză prin următoarea întrebare: „Dacă ar trebui să alegeți între un partener vechi (cu care ați colaborat bine în trecut) și un partener nou, cu care nu ați mai colaborat dar care are resurse și competențe mai bune pentru proiectul respectiv, pe cine ați alege?”. Așa cum am văzut în capitolul anterior, formarea de relații de angajament ca soluție la incertitudinea socială are unele dezavantaje: limitează alegerile actorului în explorarea unor eventuale oportunități mai bune care ar putea exista în afara relației de angajament. Relațiile de angajament reduc deci costurile de tranzacționare dar includ costuri de oportunitate. Considerăm că întrebarea propusă de noi pentru a testa această ipoteză subliniază tocmai caracteristica definitorie a unei relații de angajament și anume aceea că un partener nu va abandona relația de tranzacționare deja construită la apariția unui oportunități mai bune din afara relației.
În urma parcurgerii bibliografiei asupra organizației virtuale, echipei virtuale și a comunității virtuale de practică dar și a bibliografiei asupra încrederii și a construirii sale fie în mediul offline fie în cel online, observăm o antiteză între caracteristicile „tipului ideal” de organizație sau echipă virtuală și modalitățile de formare a încrederii. Această nepotrivire se referă la temporaritatea formelor virtuale de organizare (majoritatea perspectivelor teoretice susțin că o caracteristică definitorie a formelor virtuale de organizare este temporaritatea lor, ele dizolvând-se odată scopul atins) și durata de timp necesară dezvoltării unei relații specifice de încredere. Am văzut cum în literatura asupra organizației virtuale se vorbește despre importanța încrederii între membrii acesteia. Întrebările pe care le adresăm în urma alăturării analizelor conceptuale asupra formelor virtuale de organizare și asupra încrederii (și care nu sunt adresate în literatura parcursă) sunt așadar : „Cum este posibilă dezvoltarea încrederii în cadrul unei relații temporare de colaborare?” sau mai bine spus „Poate exista încredere (în forma în care este aceasta definită în cadrul literaturii „clasice” a conceptului) în cadrul unei relații temporare de cooperare în mediul virtual?”. Este cunoașterea cheia unui răspuns afirmativ la această întrebare sau dimpotrivă, activitățile orientate spre crearea sau transferul de cunoaștere ne sugerează faptul că avem de a face cu o perspectivă „clasică” asupra încrederii? Ceea ce este contradictoriu în teoria asupra formelor virtuale de organizare este importanța flexibilității și formarea încrederii în același timp. Daca relațiile sunt temporare, cum se formează încrederea?
A realiza sarcini complexe bazate pe procesul de formare, structurare a cunoașterii necesită construirea unui înțeles comun asupra sarcinii și a modalităților sale de abordare, necesită valori comune și coeziune a grupului, care nu apar automat în mediul virtual. Acestea, împreună cu dezvoltarea încrederii, sunt precondiții necesare pentru o cooperare de succes. De aceea dorim să demonstrăm că încrederea în cadrul formelor virtuale de organizare urmează inevitabil același traseu precum încrederea în contextul „offline” de organizare caracterizat de asimetrie informațională, pe baza ideii că virtualul nu este deconectat de real, ci din contră, rămâne ancorat în el, prin urmare, colaboratorii virtuali rămân profesioniștii din mediul real. Dacă încrederea relațională se dezvoltă în relații de lungă durată, dorim să demonstrăm că această condiție este valabilă și în mediul virtual. Pentru dezvoltarea încrederii, esențială este durata interacțiunii sau mai bine spus conștientizarea continuării relației de colaborare în viitor. Temporaritatea organizației virtuale este așadar în contrast cu dezvoltarea încrederii.
Un element cheie în rezolvarea acestei contradicții îl găsim în împărțirea prezentată în primul capitol asupra formelor virtuale de organizare în temporare sau permanente (Tabel 1.3.) conform lui Palmer & Speier, (1997). Considerăm că încrederea are nevoie de timp pentru a se dezvolta și se dezvoltă atunci când procesul de cooperare este unul deschis (orientat spre termen lung). În consecință, încrederea relațională, conform definiției lui Yamagishi (1998, 2011), nu se poate dezvolta în cadrul formelor virtuale temporare (precum echipele virtuale sau organizațiile virtuale temporare). Încrederea se va manifesta așadar în cadrul colaborării virtuale de lungă durată, în forme permanente (sau care tind spre permanentizare) de organizare virtuală și nu se va manifesta în cadrul formelor virtuale temporare de organizare.
Ipoteza de lucru numărul 3 este așadar următoarea: Încrederea relațională se construiește în timp, în cadrul relațiilor continue. Indicatorii utilizați pentru testarea ipotezei sunt următorii: încrederea la începutul relației; încrederea la momentul actual, importanța familiarității, importanța tangibilității.
Implicația acestei ipoteze este reprezentată de faptul că în cadrul comunității virtuale de practică prezentată în cel de-al doilea studiu de caz, încrederea nu se va putea manifesta între membrii echipei virtuale, deoarece aceștia nu se cunosc anterior, nu au o relație ce va continua în viitor (ei conștientizează durata limitată a colaborării lor) și nu au avut timp pentru a dezvolta o astfel de relație.
Am ajuns în momentul de față poate la cea mai dificilă parte a analizei noastre, aceea de a stabili care sunt elementele constitutive ale încrederii care primează în contextul organizației virtuale. Am văzut că atât Yamagishi (1998; 2011), Cook et al., (2005), McAllister (1995), Cummings & Bromiley (1996) dar și alți autori includ în construirea încrederii atât elemente de natură afectivă (motivațiile, sentimentele) cât și elemente de natură cognitivă (sau competențele) fiind dificil de realizat o demarcație strictă între aceste două laturi. De cele mai multe ori se poate ca o relație de încredere să includă elemente din ambele laturi, în funcție de context (așa cum am menționat anterior, competențele reprezintă condiția necesară dar nu și suficientă). Deoarece ne-am asumat perspectiva încrederii relaționale din teoria lui Yamagishi, ne propunem să o testăm în ceea ce privește importanța acestor elemente pentru construirea ei în contextul organizației virtuale. Recapitulând, pentru construirea încrederii relaționale, mai importante sunt motivațiile, deoarece competențele și reputația sunt îndreptate spre încrederea bazată pe caracter. Încrederea este cea specifică, se concentrează mai mult pe motivații și mai puțin pe competențe. În consecință, următoarea ipoteza de lucru este formulată astfel:
Ipoteza de lucru numărul 4: În cadrul încrederii relaționale, competențele joacă un rol secundar în fața motivațiilor. Indicatorii utilizați sunt: importanța valorilor comune, importanța bunăvoinței, importanța relației personale, importanța scopurilor comune, importanța abordării similare, importanța reputației, importanța competențelor.
Această ipoteză se pliază și pe distincțiile realizate în literatura prezentată în capitolul trei asupra încrederii orientate cognitiv și a încrederii orientate afectiv. Pentru a recapitula, Yamaghishi, (1998; 2011) realizează diferența între încrederea față de competențe și cea față de intenții; încrederea interpersonală are fundamente cognitive dar și afective atât pentru Lewis & Wiegert, (1985), McAllister, (1995), dar și pentru Cummings & Bromiley (1996). Cook et. al (2005) diferențiază între motivații și competențe ca elemente esențiale în evaluarea măsurii în care se poate avea încredere în partener. Observăm că toate aceste perspective asupra încrederii interpersonale diferențiază între două laturi ale încrederii: cea cognitivă, sau referitoare la competență și cea afectivă, referitoare de motivații/ intenții.
Considerând aceste elemente comune, este util așadar să facem referire și la instrumentele (scalele) prezentate anterior în capitolul trei pentru diferențierea între cele două laturi ale încrederii. Încrederea relațională implică evaluarea sentimentelor celuilalt față de propria persoană, deci e corect să apreciem și latura afectivă a relației de încredere. Această grijă implică faptul că acolo unde există încredere există și sentimentul că ceilalți nu vor profita de mine (Porter et al., 1975). Deci, un prim element al orientării afective a încrederii este siguranța că partenerii nu vor profita de vulnerabilitatea individului (Cummings & Bromiley, 1996). O altă manifestare a încrederii orientate afectiv este relația de împărtășire liberă a ideilor, a sentimentelor (McAllister, 1995). Deoarece Yamagishi include reputația în încrederea bazată pe caracter, considerăm că aceasta va juca o importanță mai mică în construirea încrederii relaționale. Așadar, pentru testarea acestei ipoteze vom pune față în față în cadrul chestionarului elementele încrederii orientate afectiv cu cele ale încrederii orientate cognitiv.
Am văzut că stabilirea unor relații de angajament pe baza încrederii reprezintă o soluție pentru situații de incertitudine socială. În cadrul relațiilor bazate pe încredere, incertitudinea socială este mai mică. Așadar, o măsură inversă pentru estimarea nivelului de încredere în interiorul unei relații poate consta în observarea unei incertitudini scăzute, adică o evitare mică a incertitudinii. În consecință, următoarea noastră ipoteză este formulată după cum urmează:
Ipoteza de lucru numărul 5: Deoarece există deja încredere relațională între parteneri, evitarea incertitudinii în cadrul relației va fi scăzută. . Indicatorii utilizați sunt: importanța predictibilității și importanța spontaneității.
În cele din urmă ne oprim asupra identificării tipului de capital social care se manifestă în cadrul organizației virtuale. Am arătat în capitolul anterior că este dificil de menționat chiar și în contextul offline unde este granița dintre capitalul de tip „bridging” și cel de tip „bonding”. Cu toate acestea, pe baza formării relațiilor de încredere de lungă durată, a relației de angajament, pe baza faptului că principalul bun tranzacționat este cunoașterea, iar partenerii au toți un înalt nivel de specializare în acest sens (chiar dacă au competențe complementare) considerăm că este mai probabil ca manifestarea capitalului social să fie cea de tip „bonding”. Identificarea primară cu organizația ar putea sugera un capital social de tip „bonding”, sau orientat către acțiuni expresive în termenii lui Lin (2001) (pentru păstrarea și înmulțirea aceluiași tip de resurse). Un alt indiciu pentru acest tip de capital este similitudinea partenerilor (rețeaua este densă iar partenerii sunt relativ omogeni în ceea ce privește nivelul de educație și aria de specializare). În consecință, testăm această idee prin următoarea ipoteză:
Ipoteza de lucru 6: În organizația virtuală identificăm un capital social de tip „bonding”. Indicatorii utilizați sunt: cunoașterea anterioară între colaboratori, importanța cunoașterii anterioare între colaboratori, importanța întâlnirilor față în față, importanța relației personale, importanța team-building –urilor, frecvența comunicării interculturale în mediul online, principala sursă de identitate.
În final, deoarece pe parcursul capitolelor teoretice ne-am referit constant și la aspecte ale multiculturalității în mediul virtual și având în vedere faptul că în cel de-al treilea studiu de caz avem de a face cu o organizație virtuală multiculturală, dorim să ne aplecăm și asupra câtorva din aceste aspecte în cercetarea empirică. Așadar, ultima noastră ipoteză este următoarea:
Ipoteza de lucru 7: Interacțiunea cu persoane din alte culturi este mai dificil de manageriat în cadrul organizației virtuale. Indicatori utilizați sunt: influența culturii diferite asupra stabilirii unui înțeles comun, percepția asupra diferențelor culturale, importanța cunoștințelor despre culturala celuilalt, atitudinea față de diversitatea culturală.
Vom prezenta de asemenea și rezultatele întrebărilor care nu au fost cuprinse în mod direct în testarea ipotezelor noastre, dar care reliefează pattern-urile de comunicare și colaborare în organizație virtuală, elemente conectate în mod implicit cu modul de construire a încrederii.
CAPITOLUL V: REZULTATELE CERCETĂRII EMPIRICE
Noile tehnologiile de comunicare utilizate în comunitățile de știință au permis o creștere în ceea ce privește colaborările și comunicarea în scopuri de cercetare științifică. Studii anterioare (spre exemplu Park & Thelwall, 2008) au arătat că noile tehnologii digitale fac posibilă existența unor forme mai flexibile și mai eficiente de comunicare și colaborare academică. Handy (1995) de asemenea, arată cum în mediul universitar, introducerea noilor tehnologii informaționale și de comunicare a dus la apariția unor produse virtuale (noi la momentele respective) precum biblioteca virtuală sau universitatea virtuală.
Am văzut în capitolele anterioare de ce mediul virtual este atât de prolific în facilitarea proceselor de transfer sau generare de nouă cunoaștere, prin faptul că el permite transmiterea de informații la un nivel ne mai atins până acum de nici o tehnologie, permițând în același timp și posibilitatea de interacțiune a indivizilor prin care aceștia pot transforma informația în cunoaștere. Pe de altă parte, cunoașterea, indiferent de domeniul în care ea se manifestă, rămâne legată și astăzi (prin nivelele sale superioare) de mediul universitar și cel de cercetare. Eforturi colaborative între diferite medii universitare și de cercetare sunt facilitate astăzi de mediul virtual. De aceea, am ales să analizăm în cercetarea noastră empirică, tocmai acest gen de colaborări bazate pe cunoaștere și facilitate de mediul virtual.
În consecință, toate formele de organizare analizate în cele ce urmează și care fac obiectul cercetării empirice activează predominant în mediul universitar, membrii lor fiind cadre didactice sau cercetători, iar domeniul de activitate se plasează în sfera ingineriei. Ele reprezintă trei forme diferite de organizare virtuale (pe care le putem vedea și ca diferite stadii de viață ale unei organizații virtuale bazate pe cunoaștere). Astfel OVT este un proiect încheiat în momentul de față, care nu mai se manifestă în prezent ca o rețea virtuală și pe care îl putem considera o organizație virtuală temporară. CVP este o nouă comunitate virtuală de practică, reprezentând stadiul intermediar spre o organizație virtuală permanentă. Iar OVMP reprezintă o organizație virtuală permanentă, care la bază are o comunitate virtuală de practică, dar care are acum un statut formalizat, autonom față de celelalte afilieri ale membrilor săi. Principalele aspecte comune și diferite în privința formelor organizaționale studiate în cele trei studii de caz sunt reliefate sintetic în tabelul de mai jos:
Caracteristicile principale ale celor trei studii de caz
Tabel 5.1.1.
Studiu de caz explorativ: Organizația virtuală temporară (OVT)
În demersul de întreprindere a unei noi cercetări este recomandată utilizarea experienței anterioare de cercetare (atunci când aceasta există): „Poți cerceta numai ce ai definit și cunoști deja, beneficiind de utilizarea rezultatelor altor cercetări. […] Dacă vă cunoașteți disciplina ca urmare a propriilor cercetări și publicații anterioare, cu atât mai bine”.” (Mărgineanu, 2000:55). Cercetătorul trebuie să demonstreze că este la curent cu ideile și lucrările de actualitate pe tema subiectului abordat. De aceea, am ales să includem în designul prezentei cercetării și studiul de la care am plecat inițial. Cercetarea noastră asupra domeniului organizațiilor virtuale a debutat în anul 2008 cu studiul asupra organizației naționale virtuale OVT. Prezentăm în cele ce urmează principalele concluzii ale acestei cercetări pentru a demonstra atât continuitatea demersului nostru de cercetare dar mai ales legăturile dintre concluziile trase atunci și ipotezele de plecare ale noii cercetări întreprinse ulterior. Consideram că prezentarea acestui studiu este esențială pentru înțelegerea logicii prezentei cercetări.
Descrierea OVT pe baza analizei documentelor
OVT a fost înființată în anul 2006 pentru o durată determinată de 48 de luni în cadrul Programului de Cercetare de Excelență dezvoltat de Ministerul Educației și Cercetării. OVT reunea 136 membri (doctori, doctoranzi, cercetători, și masteranzi) sub forma unor echipe de cercetare din opt universități din Romania din domeniul ingineriei și un institut național de cercetare. Obiectivele declarate ale OVT erau inițierea, efectuarea și dezvoltarea de cercetări în comun și transmiterea cunoștințelor.
OVT a fost o organizație flexibilă, bazată pe cunoaștere, sub formă de rețea, alcătuită din membrii specializați și disparați geografic pe întreg teritoriul României, care utilizau comunicarea virtuală pentru a dezvolta proiecte comune în aria lor de expertiză. În momentul de față rețeaua nu mai este activă, activitățile comune dizolvându-se treptat ulterior încheierii oficiale a proiectului iar fiecare membru rămânând afiliat instituției inițiale din care făcea parte. Rețeaua era organizată pe „parteneri” (exemplu Partenerul 1, Partenerul 2) fiecare corespunzând câte unui centru de cercetare dintr-o universitate din țară.
În documentele organizației se menționează în privința viziunii asupra rețelei că aceasta se dorea să devină o organizație de cercetare de excelență (virtuală, asimilabilă unei comunități de practică) reprezentativă pentru un nou model de cercetare și pentru un nou sistem de folosire a resurselor, contribuind la dezvoltarea cunoașterii la nivel național. OVT constituia așadar unui consorțiu de specialiști care împărtășeau competențele și cunoștințele pe care le dețineau. Necesitatea înființării unei astfel de rețelei naționale virtuale de cercetare a fost motivată de dorința de reducere a fragmentării cercetării în domeniu și de constituire a unei baze materiale și umane comune, care să ofere posibilitatea unor cercetări complexe în zona de expertiză comună partenerilor, prin efortul colaborativ comun.
Rezultatele cercetării asupra OVT
În cercetarea asupra OVT, desfășurată în anul 2008 am utilizat ca metode observația participativă în mediul offline (participarea la conferințele, work-shop-urile și team-builging-urile rețelei), sondajul (pe baza de chestionar administrat atât în mediul offline cât și în mediul online) și analiza documentară, iar ca tehnici calitative focus-grupul pereche în mediul offline. Într-o primă fază au fost desfășurate cele două focus-grupuri cu membrii OVT din București. Chiar dacă focus-grupul în mod tradițional a fost alcătuit din persoane care nu se cunoșteau între ele, această recomandare nu s-a aplicat în cazul de față, toți membrii organizației studiate cunoscându-se între ei. Un avantaj a fost acela că participanții nu au avut nevoie de timp de acomodare nici unii față de alții nici față de mediu, iar părerile au fost exprimate liber. Grila de focus-grup a conținut următoarele teme: comunicarea virtuală, organizația virtuală, colaborarea în mediul virtual, și motivația.
Chestionarul a fost elaborat în urma informațiilor obținute din demersul calitativ (cele două focus-grupuri). În prima fază chestionarul a fost aplicat coordonatorilor fiecărui centru de cercetare membru în rețeaua OVT, împreună cu alți membrii individuali ai rețelei, prezenți la un work-shop dedicat organizației. Cu ocazia acestui eveniment, coordonatorilor le-a fost explicată motivația demersului de cercetare, iar odată cu acordul acestora, chestionarul a fost trimis în format electronic și celorlalți membri ai organizației. În această cercetare s-a utilizat administrarea chestionarului online în formă de atașament la e-mail în format „word”. Dezavantajul acestei metode de aplicare (sesizate de respondenți și transmise cercetătorului) a constat în dificultatea completării tabelelor din document (formatul tabelelor se modifica odată cu completarea lor ceea, ce făcea dificilă parcurgerea chestionarului). De asemenea, timpul necesar completării a fost mai mare datorită necesității de descărcare a documentului și apoi de atașare din nou la e-mail pentru a trimite răspunsul. Am considerat că aceste două elemente au descurajat completarea în această modalitate a chestionarului online și se aceea, în etapele ulterioare a cercetării (în cazul OVMP) am renunțat la această abordare, optând în schimb pentru administrarea chestionarului online prin LIME SURVEY (pentru detalii a se vedea sub-capitolul dedicat OVMP ).
În cadrul acestei cercetări am dorit să aflăm care este mecanismul care pune în mișcare această organizație virtuală, OVT: competențele sau încrederea?
Ipotezele principale ale temei de cercetare au fost: 1. In organizația virtuală încrederea primează în fața competențelor atunci când se alege un partener de colaborare; 2. Încrederea se formează în urma colaborărilor anterioare, a relației personale și a comunicării constante.
Concluziile cercetării calitative au fost următoarele:
Comunicarea virtuală a fost asociată cel mai des cu mediul în care această are loc („mediul virtual”, „Internet”, „distanță”) și predominant cu noțiuni cu valoare neutră, precum „rețea” sau „echipă”. Cu toate astea, au fost mai multe asocieri cu aspecte negative (precum „blocaj”, „probleme”, „dificultăți”) decât cu aspecte pozitive („scurtarea timpului”). În acest sens, chiar și înainte de a fi rugați să identifice dezavantajele acestui tip de comunicare, participanții au asociat conceptul cu punctele sale slabe. Deoarece menirea exercițiului de primă asociere a fost de a dezvălui adevărata imagine a unui concept în mintea individului, se poate concluziona că în folosirea comunicării virtuale, membrii organizației virtuale sunt mai degrabă preocupați de problemele care le întâmpină. A părut astfel paradoxal faptul că specialiști care lucrează în domeniul organizației virtuale preferă totuși comunicarea directă și identifică numeroase dezavantaje pentru comunicarea virtuală.
Organizația virtuală a fost asociată cu termenii de „rețea”, „comuniune de alte organizații”, „proiect”, „organizație globală”, „multitudine de culturi”, „puncte de vedere diferite”. Aspectul negativ identificat a fost „lipsa comunicării”. De asemenea, temporalitatea organizației virtuale, care este o caracteristică definitorie a acesteia, ridică unele probleme de genul gestionării produsului realizat într-un consorțiu care are o durată mai scurtă de viață comparativ cu entitatea care l-a creat.
Colaborarea virtuală a fost asociată cel mai des cu termenul de „proiect”, „dezvoltare”, „obiective comune” și „competențe specifice”. În conexiune cu conceptul de colaborare, partenerul din cadrul organizației virtuale a fost asociat aproape în unanimitate cu „competențe specifice”, dar în urma întrebărilor suplimentare partenerul a fost ales pe baza experiențelor anterioare și a încrederii. S-a constatat o diferență între nivelul latent și cel manifest al membrilor în ceea ce privește modalitatea de alegere a partenerilor în organizația virtuală. Dacă la nivel manifest, majoritatea recunosc importanța competențelor în alegerea unui partener, la nivel latent ei își bazează această alegere pe colaborările anterioare cu respectivul, deci implicit pe încredere.
Concluziile cercetării cantitative au fost următoarele:
alegerea unui partener în mediul virtual în vederea realizării unui proiect se bazează mai degrabă pe încredere (pe baza indicatorului de colaborări anterioare de succes) decât pe competențe (pe baza indicatorilor de competențe, resurse sau abilități mai bune);
o bună relație personală cu partenerul / colaboratorul este esențială pentru o colaborare de succes în plan profesional;
pentru cunoașterea potențialului unui anumit partener sunt importante team-building-urile și work-shop-urile (așadar experiențe față în față în mediul offline);
pentru stabilirea încrederii într-un partener, următoarele elemente au fost considerate cele mai importante (în această ordine): competențele, colaborările anterioare, relația personală cu partenerul;
majoritatea respondenților au considerat că ar trebui să comunice cu partenerii de mai multe ori pe săptămână pentru a păstra o bună relație de colaborare pe viitor;
pentru consolidarea relației cu partenerii, drept cea mai eficientă metodă de comunicare din punct de vedere cost-beneficiu a fost ales e-mail-ul periodic, urmat de video-conferințe periodice;
mesajele transmise virtual de către un partener vechi sunt mai ușor de înțeles decât mesajele transmise virtual de către un partener nou iar comunicarea este mai ușor de realizat cu un partener vechi decât cu unul nou.
Concluzii, reformularea și dezvoltarea ipotezelor pentru etapele următoare ale cercetării
Studiul de caz abordat în stadiul de debut a avut o importanță majoră în delimitarea cercetării actuale. Inițial am dorit a cerceta metodele de selecție a resurselor umane în organizație virtuală bazată pe cunoaștere. Numai că în timpul discuțiilor cu participanții la primul studiu de caz, întrebarea „Care sunt criteriile pe baza cărora dvs. selectați un partener în cadrul organizației virtuale?” determina răspunsuri care nu menționau competențele sau CV-ul. A devenit clar atunci că nu adresam întrebarea corectă iar cercetarea s-a îndreptat apoi spre explicațiile legate de construirea încrederii.
Rezultatele acestei cercetării au arătat cum capitalul social stă la baza alegerii partenerilor, procesul de stabilire a unui parteneriat de colaborare plecând de la relația personală spre parteneriat, pe baza procesului de construire și validare a încrederii reciproce (Dumitrescu et al., 2008). Am concluzionat în finalul acestei cercetări întreprinse în 2008 faptul că în cadrul organizației virtuale partenerii se aleg pe bază de încredere, nu pe baza competențelor susținute în CV.
Însă ulterior, în urma unei parcurgerii extensive a literaturii de specialitate asupra încrederii în cei trei ani care au urmat de la obținerea concluziilor asupra OVT, a devenit de asemenea evident faptul că a contrasta competențele și încrederea (a le vedea ca fiind reciproc exclusive) a fost o abordare greșită. Din urma parcurgerii bibliografiei am înțeles că nu poate fi vorba de încredere fără competențe (mai ales în situația în care vorbim despre procese de creare sau transfer de cunoaștere). De asemenea, tot din trecerea în revistă a literaturii asupra încrederii am înțeles că nu este suficient să se spună „colaborarea se bazează pe încredere”, ci este nevoie să se menționeze ce fel ce încredere, ce înseamnă a avea încredere în colaboratori sau parteneri în contextul mediului virtual. Competențele sunt absolut necesare pentru organizație virtuală bazată pe cunoaștere, însă ele nu sunt suficiente pentru a asigura o colaborare de succes. Așadar, putem afirma faptul că pentru cooperarea în cadrul organizației virtuale, competențele reprezintă condiția necesară dar nu și suficientă.
În cercetarea empirică orientată asupra OVMP vom dezvolta așadar o analiză asupra tipului de încredere care se manifestă în organizația virtuală, diferențiind între elementele încrederii orientată cognitiv (bazată pe calcul rațional) și încrederii orientată afectivă (bazată pe relații personale).
Studiul de caz descriptiv: Comunitatea virtuală de practică (CVP)
Studiile de tip descriptiv clasifică și detaliază caracteristicile indivizilor, grupurilor, situațiilor sau evenimentelor prin însumarea trăsăturilor comune identificate prin observații. Teoriile elaborate în cadrul studiilor descriptive sunt teorii care relatează o stare de fapt la un moment dat. În termenii lui Boudon (1997), prin abordarea descriptivă se urmărește evidențierea unor medii și unor fenomene sociale ce sunt cunoscute într-o măsură mai mică sau mai mare actorilor implicați, dar care nu sunt cunoscute de către publicul larg. Studiile descriptive implică observarea fenomenelor în cadrele lor naturale de desfășurare. Pot fi utilizate ca metode de culegere a datelor: observația (participativă sau externă) interviurile (structurate sau nestructurate), anchetele pe bază de chestionar. Pentru studiul comportamentelor sunt recomandate metodele și tehnicile de observație. Iar statutul de cercetător participant are ca avantaj încrederea din partea grupului .
În studiile descriptive, cercetătorul trebuie să relaționeze cu contextul în care se desfășoară fenomenul studiat, fără a încerca să controleze variabilele implicate în explicarea sa. În acest studiu de caz, scopul a fost obținerea unei perspective de profunzime din care să poată fi trasate interpretări ale teoriei. Prin acest studiu de caz s-a dorit a se analiza modul de formare a încrederii rapide (swift trust) în cadrul echipelor virtuale, datorită faptului că atât proiectul organizațional în sine, cât și echipele virtuale formate în funcție de diferite sarcini sunt în faza lor de debut. Ipoteza acestui studiu de caz (care este strâns legată de analiza noastră asupra OVMP) este următoarea: Încrederea se dezvoltă în timp, pe bază de familiaritate, așadar, „încrederea rapidă” nu este posibilă.
Se consideră că mediile sociale de tipul comunităților virtuale de practică pot să fie înțelese numai prin prisma indivizilor care participă în activitățile comunității respective Cohen (2000). Putem afirma așadar, că este nevoie de o perspectivă emică asupra acestui fenomen iar această perspectivă poate fi obținută pe baza observației participative care presupune ca cercetătorul să își asume o varietate de roluri și să participe la evenimentele pe care le studiază. Acest tip de observație poate varia de la o participare minimă până la întreprinderea unor activități funcționale sau integrarea în cadrul comunității/ organizației/ fenomenului respectiv. Avantajul acestei abordări este perceperea fenomenului din punctul de vedere al unei persoane „din interior” și accesul la evenimente sau grupuri care sunt inaccesibile în alt mod investigației științifice. Observația participativă [spre exemplu studiul lui Rheingold (1993) bazat pe participarea într-o rețea online] și abordările etnografice au condus la atestarea posibilității formării unor adevărate „comunități virtuale”.
În științele umaniste, observația se realizează atunci când paradigma de abordare a realității socio-umanului nu este cea determinist-cauzală, ci, de exemplu, cea interpretativistă. În abordarea calitativă, în profunzime, este utilizată observația participativă, ceea ce presupune descrierea detaliată și analiza în profunzime a unei unități sociale sau a unui aspect al vieții sociale. De regulă, se face apel la observația participativă când urmează a se studia holistic o cultură sau o societate, o subcultură sau o organizație, un grup uman, practicile, credințele sau interacțiunile umane. Scopul este așadar de a descrie comprehensiv și exhaustiv un aspect important sau unic al vieții sociale (Chelcea, 2001).
Observațiile pot varia de la activități formale până la activități informale. Ca parte a observării formale cercetătorul poate să măsoare pe teren incidența anumitor tipuri de comportamente în anumite perioade de timp. Acest lucru poate presupune observarea unor întâlniri în diverse contexte ale fenomenului studiat. Observația informală, pe care putem să o numim și de oportunitate, poate să conțină colectarea de date în timpul altor activități, spre exemplu în timpul interviurilor sau cu ocazia vizitării locației în care se desfășoară fenomenul (vizitarea spațiului fizic de lucru al unei organizații).
O altă dezbatere asupra metodologiei cercetărilor online este combinarea, completarea lor cu cercetări în mediul offline, având în vedere faptul că soluțiile adoptate în mediul offline nu sunt automat aplicabile în mediul online. Hine (2005) recomandă ca modelul cercetării să nu fie împărțit în mod intenționat între metode online și offline și să se țină cont de faptul că unele problematici sunt mai adecvate abordării lor în mediul offline în timp ce altele sunt mai adecvate abordării în mediul online. Dacă triangularea metodelor este văzută ca îmbunătățind calitatea rezultatelor, utilizarea unei combinații între metode online-offline poate să fie o cale de „a contextualiza și a adăuga autenticitate descoperirilor obținute online” (Hine, 2000:48).
În studiul de caz asupra comunității virtuale de practică, prescurtată „CVP”, am utilizat ca metode de investigare observația participativă și analiza documentară. Investigația s-s desfășurat în perioada aprilie – iulie 2011. Observația participativă s-a desfășurat cu ocazia întâlnirilor periodice ale tuturor partenerilor și pe baza participării la întâlnire de lucru ale echipei din București. Observația din mediul offline așadar nu a urmărit întreaga paletă de interacțiuni desfășurată de la debutul acestei cooperării, evident datorită separării geografice a partenerilor proiectului. Observația în mediul online s-a axat pe activitățile unei echipe virtuale dezvoltate pentru îndeplinirea unei sarcini comune în cadrul parteneriatului, din care cercetătorul a făcut parte în perioada mai sus menționată.
Descrierea CVP pe baza analizei documentelor
Considerăm CVP drept o comunitate virtuală de practică în spiritul abordărilor teoretice prezentate în capitolul doi. Să ne reamintim pe scurt că din perspectiva teoretică, principalele caracteristici ale comunității virtuale de practică sunt: bazarea pe cunoaștere, domeniul de interes comun și competențe comune, interacțiune și învățare din partea membrilor care sunt practicieni în domeniul comun (Wenger 1998). Toate aceste cerințe sunt îndeplinite în cazul entității aici descrise, așa cum reiese din analiza ce urmează.
Înființarea și dezvoltarea CVP reprezintă obiectivul unui proiect nou, demarat la finele anului 2010, care se desfășoară pe o durată de trei ani și care își propune să pună bazele unei noi comunități virtuale de practică, așa cum este ea definită de Wenger. Ceea ce este de remarcat încă din titlul proiectului, este autodefinirea drept „comunitate virtuală” urmată de termenii „știință”și „inovare” realizându-se așadar delimitarea domeniului de interes și de activitate. Ca atare, se poate înlocui această a doua parte a titulaturii cu termenul general de „practică”, rezultând așadar o comunitate virtuală de practică. Având în vedere faptul că în general acest tip de comunități și de organizații nu se definesc conform clasificării din literatura de specialitate (așadar ele sunt numite comunități sau organizații virtuale de către cercetătorii din afara lor) este cu atât mai interesat de studiat modul de formare a comunității în primul stadiu de existență.
CVP a fost construită după modelul unui „pol de excelență și competitivitate”. S-a urmărit alegerea partenerilor din zonele cele mai dezvoltate din punct de vedere economic din țară. Un astfel de pol de competitivitate reunește într-o rețea comună actorii relevanți pentru un anumit domeniu dintr-un teritoriu prestabilit. Dimensiunea formală a comunității este dată de desfășurarea proiectului prin intermediul a trei universități politehnice din țară (numite parteneri): un partener internațional, – un alt centru universitar de cercetare din Franța și două organizații private din Romania.
Găsim în acest caz aplicată în realitate perspectiva lui Handy (1995) asupra dimensiunilor virtuale pe care le iau organizațiile: „Părți mari din organizații sunt acum alcătuite din mini-organizații adhoc, proiecte alăturate pentru un anumit timp și un anumit scop, atrăgându-și participanții atât din interiorul cât și din exteriorul organizației mamă. Proiectele nu au un loc pe care să îl numească al lor. Există ca activități și nu ca și clădiri, singurul lor semn vizibil fiind într-o adresă de e-mail”(Handy, 1995:85).
În momentul de față se manifestă ca o comunitate virtuală practică, reprezentând un stadiu spre dezvoltarea unei rețele virtuale organizaționale permanente, în funcție de succesul și sustenabilitatea activităților sale. Membrii sunt persoane interesate de domeniul comun supus activităților și obiectivelor comunității.
Obiectivele declarate ale proiectului de formare a acestei comunități virtuale (conform analizei documentelor organizaționale) sunt:
Dezvoltarea oportunităților de învățare, de promovare a științei și a tehnologiei, încurajarea inovării,
Încurajarea transferului de cunoștințe către o bază comună prin posibilitatea de a relaționa virtual;
Dezvoltarea de rețele de laboratoare virtuale;
Dezvoltarea unei structuri formale de comunicare și valorificare a rezultatelor cercetărilor;
Crearea unei comunități specializate formată din în care specialiștii din zona comună.
Termenii de „virtual”, „comunitate” și „știință” revin des în documentele proiectului , ceea ce sugerează o structurare a identității în jurul acestor trei elemente. Acest proiect este relevant pentru modul de funcționare a unei astfel de comunități mai ales în etapa de debut a vieții sale. Această etapă este echivalentă cu proiectul de la care și-a început existența și OVMP, organizația virtuală permanentă ce va fi prezentată ulterior.
Partenerii au autonomie în ceea ce privește alocarea bugetului în diverse categorii și modul de abordare a sarcinilor, însă sunt supuși respectării unor termene limită comune și unor rezultate livrabile compatibile între ele. În documentele proiectului se menționează că modalitatea de coordonare a procesului de cooperate în cadrul comunității virtuale implică un proces de negociere între colaboratori. Astfel, succesul cooperării depinde de stabilirea unei perspective comune de abordare a sarcinilor și a conștientizării interdependenței dintre parteneri.
Deoarece comunitatea nu are un statut juridic distinct, se constituie ca o comunitate virtuală de practică în termenii lui Wenger, care dorește ca în timp să capete o structură formală. Centrul de cercetare ca formă de exprimare a comunității în fiecare universitate este o entitate fără personalitate juridică, subordonată universității. Comunitatea virtuală capătă însă o componentă de construcție formală, prin înființarea acestui centru universitar Această activitate presupune proiectarea centrului, elaborarea documentației juridice și administrative de înființare, crearea structurilor interne, alocarea de personal, crearea infrastructurii de operare și elaborarea propriilor metodologii de lucru. Statului acestui centrului este același ca al tuturor centrelor de cercetare subordonate universităților și se supune legislației în vigoare (nu poate avea statut juridic separat). In vederea realizării scopului și obiectivelor sale, centrul se organizează în structuri și birourilor funcționale, cu asigurarea resurselor umane și spațiilor necesare, conform activităților specifice.
Principalele activități ale centrului se bazează pe transferul și crearea de cunoaștere, fiind o comunitate bazată pe un interes științific. O altă activitate a proiectului este creare unei platforme virtuale proprie comunității, ceea ce se înscrie în caracteristicile teoretice ale comunității virtuale de practică, aceea de a avea un spațiu comun, accesibil numai membrilor, care să ofere un loc de discuții și dezbateri pe baza intereselor comunității.
Rezultatele observațiilor în mediul offline
Observația unei alte unități organizaționale poate duce la o nouă dimensiune în procesul de înțelegere a fenomenului cercetat sau contextului său. Dacă studiul se ocupă de o nouă tehnologie, observarea modului în care aceasta funcționează sau modurile în care este folosită poate contribui la înțelegerea fenomenului propriu-zis sau la potențialele probleme ce pot apărea în adoptarea sa. Mediile unde putem observa Internetul ca și cultură sunt diferite de cele în care Internetul poate fi observat în forma de artefact cultural. Primele sunt de natura virtuală, iar ultimele de natură fizică. Pentru a vedea cum este construit Internetul ca artefact cultural, trebuie observat modul în care înțelesul și abordările sale practice sale sunt construite de utilizatorii săi.
Observația din mediul offline se concentrează pe identificarea modului de construire a mesajelor ulterioare din mediul online și a modului în care este abordată comunicarea virtuală. „Vizitarea” locației studiului de caz va dezvălui anumite comportamente sau condiții ale mediului. Informațiile care urmează sunt bazate observația nestructurată, participativă și ocazională, la activitățile desfășurate în CVP.
În cadrul CVP se desfășoară întâlniri săptămânale în mediul fizic în fiecare centru din mediul offline. Discuțiile se desfășoară în cadrul întregii echipe, pe baza activităților în desfășurare. Deciziile și minutele ședințelor din mediul offline se încarcă apoi pe platforma online pentru a fi vizibile celorlalți parteneri. Se observă așadar o transpunere a activităților din mediul offline în cel online, cu scopul de a asigura vizibilitatea activităților fiecărui partener. Accesul la platforma virtuală se face pe baza de parolă, fiind așadar restricționat pentru non-membri.
Se formează grupe de lucru pe baza unei anumite activități. Echipele de lucru se regăsesc atât în mediul offline cât și în cel online, iar in unele cazuri membrii dintr-o echipă virtuală sunt membri în echipa din mediul offline. În echipele virtuale membrii sunt afiliați centrelor universitare diferite și comunică online. Activitatea echipelor virtuale se desfășoară în paralel cu activitatea echipelor din mediul offline.
Sunt organizate întâlniri periodice la un interval de aproximativ 3 luni în mediul offline cu toți partenerii din cele trei centre universitare, iar locațiile sunt stabilite prin rotație. De remarcat faptul că partenerul internațional participă de fiecare dată la aceste întâlniri, chiar dacă se discută activități la care nu este direct implicat la momentul respectiv și chiar dacă el poate primi informațiile necesare numai prin comunicarea virtuală. Acest fapt demonstrează nevoia contactului apropiat în mediul offline pentru formarea familiarității. Prezența partenerul internațional sugerează o interacțiune interculturală, ceea ce integrează comunitatea în apropierea organizației OVMP din punctual de vedere al relațiilor interculturale. Diferența majoră constă însă în faptul că există un singur astfel de partener cu o cultură diferită, pe când în OVMP multiculturalitatea este definitorie. De asemenea, interacțiunile observate între membrii CVP din Romania cu partenerul din Franța nu au fost destul de bogate până în momentul de față pentru a face o analiză a comportamentelor și atitudinilor dezvoltate în cadrul cooperării interculturale.
Referirea în mediul offline atât la colegii din mediul online cât și la colegi din mediul offline din altă locație se face pe baza afilierii acestora la partenerul instituțional. Așadar, în loc de numele colaboratorului de cele mai multe ori s-a folosit numele localității de unde era el și echipa lui, ceea ce arată că lipsa de contact vizual păstrează o anonimitate ridicată, ceea ce slăbește posibilitatea formării rapide a încrederii. Considerăm că acest fapt rezultă dintr-o lipsă a cunoașterii anterioare între toți colaboratori.
Rezultatele observațiilor în mediul online
În mediul virtual observația poate presupune analiza structurii paginii web a organizației, frecvența cu care sunt postate noi mesaje, existența unei zone condiționate de parolă pentru limitarea accesului general, rapiditatea unui feed-back pentru mesajele primite online etc.
Am dorit să comparăm trăsăturile teoretice ale comunității de practică cu caracteristicile manifestate de CVP pentru a observa dacă în fapt această comunitate de practică se înscrie în delimitările teoretice. Facilitățile online necesare unei comunități de practică în perspectiva lui Wenger (2001) sunt:
1. O pagină web pentru afirmarea existenței și descrierea domeniului și activităților.
Teritorialitatea este prezentă pe Internet: paginile web sunt văzute ca fiind un teritoriu propriu, iar încălcarea abuzivă a acestui teritoriu este asociată cu acțiunile disruptive ale hacker-ilor. În contrast cu teritoriul deținut individual al paginilor web, paginile grupurilor electronice au proprietate colectivă. În acest sens în CVP există un site public al proiectului, unde sunt descriși partenerii, obiectivele și activitățile proiectului, grupul de beneficiari etc. dar și un spațiu privat, către care accesul este condiționat de parolă.
2. Un spațiu virtual pentru conversații online pe o varietate de subiecte.
În contextul virtual, conceptul de teritorialitate și vecinătate se detașează de constrângerile geografiei fizice, pentru a deveni o teritorialitate simbolică care nu mai este dependentă de proximitatea fizică. Teritorialitatea simbolică poate să fie formată la distanță, prin intermediul unor legături cu o proximitate empatetică simbolică. Astfel, senzația de proximitate derivă astfel din interesul colectiv, din gusturile împărtășite și din ideile comune (Andre Lemos apud Shields, 1996). În CVP a fost înființată o platformă virtuală, destinată numai membrilor (accesul este restricționat de parolă) unde discuțiile sunt organizate în funcție de subiecte, existând categorii distincte de astfel de conversații, pentru a facilita căutarea și structurarea informațiilor. Putem să vedem așadar în accesul condiționat de parolă la acest spațiu virtual o astfel de delimitare teritorială a spațiului comunității, o atestare a identității de sine stătătoare a comunității de practică.
3. O facilitate de transmitere a unei întrebări către toată comunitatea sau către o subunitate a comunității.
În conformitate cu această caracteristică teoretică, au fost formate grupuri de adrese de e-mail (fie pentru toată comunitatea, fie pentru echipele virtuale orientate pe o anumită sarcină).
4. Un spațiu director al membrilor cu informații despre ariile de expertiză în domeniul comun comunității.
Tot pe platforma virtuală există o secțiune de prezentare a membrilor comunității, unde sunt publicate CV-urile și fișele de post cu atribuțiile individuale ale fiecărui membru (din nou accesul la acestea este rezervat doar celorlalți membrii).
5. O bază de depozitare a cunoașterii
În momentul de față această funcție este îndeplinită tot de platforma virtuală, însă în activitățile următoare ale comunității se urmărește înființarea și dezvoltarea unei biblioteci virtuale, care să cuprindă cele mai noi materiale științifice de interes în domeniul de activitate al comunității și care să acționeze drept o astfel de bază de depozitare a cunoașterii.
Analiza link-uri-lor vizibile pe website
Park și Thelwall (2008) propun analiza relațiilor de colaborare ale cercetătorilor bazate pe Internet prin analiza numărului de link-uri care fac trimiteri la colaboratori. Cercetători individuali și organizații academice formează și păstrează relații de comunicare, stabilind hiperlink-uri către indivizi, articole și reviste academice, instrumente de căutare pe Internet, baze de date sau instituții cu interese și subiecte comune pe paginile lor web.
Davenport și Cronin (2000) consideră link-urile ca o dovadă de încredere, iar paginile web care primesc cele mai multe link-uri sunt mai demne de încredere ca surse de informare. Pe de altă parte, nu este absolut necesar ca o colaborare să fie reliefată în mod vizibil printr-un hiper-link. Doi cercetători pot să colaboreze și totuși să nu posteze câte un link pe propria pagină web către pagina web a celuilalt.
În același timp, prin intermediul Internetului, cercetătorii pot să stabilească link-uri cu persoane pe care nu le-au întâlnit niciodată; prin utilizarea link-ului se pot atrage mai mulți membri ai comunității de știință către propria zonă de interes. Așadar, hiperlink-urile pot uneori să reflecte rețele de comunicare din mediul offline între cercetători sau grupuri de cercetare, dar dacă aceste link-uri nu există nu înseamnă că rețelele de comunicare din mediul offline nu există de asemenea. Stabilirea unul link poate să fie și o formă de recunoaștere. Este interesant așadar de investigat dacă un parteneriat oficial în mediul virtual este evidențiat vizual prin astfel de link-uri către institute, echipe sau indivizi colaboratori.
Comunicarea din lumea academică poate să presupună fie împărtășire de informații fie creare de cunoaștere, fie comunicare doar la nivel personal, social. Dacă lumea academică, de știință este văzută ca un mediul propice pentru crearea dar și adoptarea inovării, atunci utilizarea noilor tehnologii de comunicare pentru dezvoltarea cunoașterii este cât se poate de firească.
Pe baza unei analize a link-urilor prezente pe website-urilor membrilor din CVP s-a realizat următoarea structură de rețea web:
Structura rețelei de legături de afiliere prin link-uri în cadrul CVP
Există link-uri de la web-site-ul comunității către toți partenerii și dinspre paginile partenerilor către web-site-ul comunității A fost identificat un singur link de la o pagină personală de web a unui membru CVP către web-site-ul comunității. De asemenea, partenerul internațional nu are un link către web-site-ul comunității. Această slabă dezvoltare a rețelei de link-uri poate fi pusă pe seama faptului că această comunitate este încă în etapa de formare a identității sale comune.
Observațiile asupra echipei virtuale
Implicarea cercetătorului ca participant activ în acest tip de echipă virtuală oferă o perspectivă interioară fenomenului studiat, prin care poate fi înțeles mediul și dinamica acestei comunități. Odată cu extinderea duratei de participare cercetătorul devine mai conștient de indiciile subtile ale interacțiunii în mediul online, pe baza a ceea ce indivizii spun prin intermediul tehnologiei pe baza modului de utilizare a tehnologiei. Spre exemplu, inflexiunile vocii devin mai sesizabile și capătă înțeles odată cu familiarizarea în timp cu mediul virtual (în acest caz cu suport audio) și cu interlocutorii.
În fișa observației online au fost urmărite următoarelor aspecte: frecvența mesajelor, lungimea mesajelor, numărul minim-maxim de persoane căruia un mesaj era adresat, existența unui inițiator constant al mesajelor, rapiditatea feed-back-ului, frecventa inițierii discuțiilor cu suport audio (Skype).
Considerăm că echipa virtuală a urmat etapele formării echipei clasice, din perspectiva lui Bruce Tuckman (1965): formare, furtună, normare, preformare, dizolvare. Membrii echipei nu se cunoșteau între ei anterior și aveau afiliere permanentă. la patru organizații diferite, distribuite geografic pe teritoriul României.
Formarea echipei a fost treptată, într-o perioadă de aproximativ trei săptămâni adăugându-se periodic noi membri echipei. A fost sesizată existența a două categorii de membri: cei activi, care trimiteau mesaje și membrii pasivi, care erau în lista de e-mail și primeau mesajele celorlalți dar nu participau activ la discuții. Aceștia erau de cele mai multe ori „superiorii ierarhici” din proiect, care erau astfel ținuți la curent cu activitățile echipei virtuale. Echipa a fost formată din membrii cu statusuri și competențe relativ asemănătoare (exceptând membrii pasivi).
În etapa de formare, membrii unui grup sunt anxioși și nesiguri în legătură cu rolurile pe care le au în cadrul echipei și în legătură cu cine va coordona activitățile echipei. Durata acestei etape inițiale depinde de o serie de caracteristici legate de compoziția echipei și sarcina care trebuie îndeplinită (Curșeu, 2007).
În această etapă mesajele (prin e-mail) transmise de membrii echipei virtuale au avut un nivel mai ridicat de formalitate decât în etapele următoare. Unii membri au inclus în primul lor e-mail adresat grupului o auto-prezentare profesională, iar în alte cazuri coordonatorul echipei a realizat (tot în cadrul e-mail-urilor) prezentarea membrilor care s-au alăturat mai târziu echipei. În cadrul observației asupra echipei virtuale a fost dificilă delimitarea etapei de formare de cea de normare, având în vedere că membrii echipei s-au alăturat treptat acesteia. În etapa de normare a început procesul de negociere a modurilor de abordare a sarcinii comune.
Etapa de furtună reprezintă o perioadă conflictuală intensă, în care fiecare membru încearcă să ocupe opoziție privilegiată și să își aducă aportul la constituirea sistemului de reguli al echipei și în care membrii testează cunoștințele conducătorului, strategiile sale de control și de conducere (Curșeu, 2007). În această etapă au fost observate în cadrul mesajelor de e-mail dezacorduri și nemulțumiri cu privire la modurile de abordare a sarcinii (în privința etapelor de realizare, a gradul de complexitate etc.) și termenele limită propuse. Aceste opinii diferite s-au estompat în urma primei întâlniri față în față a membrilor echipei, în mediul offline, moment după care considerăm că a început etapa de performare a echipei.
Etapa de performare a apărut așadar ulterior stabilirii unui prim contact față în față, în mediul offline, cu toți membrii echipei. Ulterior acestei întâlniri față în față, colaborarea a decurs mult mai lin, iar mesajele au devenit mai puțin formale. În această etapă (în conformitate cu abordările teoretice) membrii echipei s-au concentrat în mod constructiv pe îndeplinirea sarcinii, interacțiunile fiind sporite și orientate pozitiv (lipsind mesajele parțial conflictuale din etapa de furtună).
Comunicarea cea mai intensă (în număr de mesaje) s-a observat în interiorul echipelor de lucru (atât în echipa virtuală cât și în echipa locală, din mediul offline). Altfel spus, membrii echipei din mediul offline comunicau cel mai des întrei ei, iar membrii echipei virtuale comunicau cel mai des tot cu membrii echipei virtuale. Legătura (și comunicarea) între cele două echipe era realizată în general de persoana care făcea parte din ambele echipe. De cele mai multe ori, mesajele echipei virtuale au fost relativ lungi, elaborate și cu o structură punctuală. Aceste caracteristici implică un control crescut al elaborării mesajelor, o evitare crescută a incertitudinii. S-au observat diferențe în cadrul echipei virtuale în ceea ce privește corespondența numărului de interacțiuni din mediul online cu numărul de interacțiuni din mediul offline: persoanele care au interacționat mai des în mediul offline au interacționat ulterior mai des și în mediul online.
Etapa de dizolvare a echipei a fost din nou dificil de delimitat. Ea a început odată cu finalizarea sarcinii comune la termenul limită stabilit de bun acord și trimiterea rezultatelor fiecărui membru din echipă către ceilalți membrii din comunitate. Din acest moment mesajele de e-mail au scăzut ca număr, observându-se însă câteva mesaje conținând aprecieri cu privire la rezultatele finale obținute de alți membrii. Încheierea „oficială” a activității echipei virtuale a fost semnalată de coordonatorul activității printr-un e-mail de mulțumire adresat tuturor membrilor și prin anunțarea următoarei etape a proiectului (pentru care se va forma o altă echipă cu competențele necesare pentru rezolvarea respectivelor sarcini din acea etapă).
Rapiditatea unui feed-back a fost foarte importantă în stabilirea unui nivel inițial de încredere între membrii echipei care nu se cunoșteau anterior. Neprimirea acestui feed-back într-un interval de timp considerat acceptabil a determinat apariția unor „elemente de control” în mediul offline, prin contactarea (telefonică a) echipei din mediul offline din care făcea parte membrul echipei virtuale care nu oferea un feed-back în mediul online. Această situație s-a desfășurat mai ales atunci când erau supuse discuției sarcini comune, care aveau un termen limită apropiat. În cazul lipsei unui feed-back rapid, a fost sesizat o manifestare ulterioară de reticență în privința respectivului colaborator. De asemenea, o mare importanță pentru formarea unei imagini pozitive asupra colaboratorilor din mediul virtual a avut-o și calitatea mesajului transmis prin e-mail, greșeli frecvente de tipărire a mesajului fiind considerate ca lipsă de atenție sau interes față de activităție comune.
Mesajele de e-mail au fost dublate de întâlniri cu suport audio pe bază de Skype. Numărul maxim de participanți la astfel de întâlniri a fost de opt. De menționat faptul că participanții identificabili în software-ul Skype uneori nu reprezentau toți participanții la discuție (în unele cazuri două sau mai multe persoane aflate în aceeași locație utilizau un sigur canal de comunicare cu restul echipei). Discuțiile online cu suport Skype au fost utilizate mai ales în momentele de luare a unei decizii, numai după ce acestea s-au dezbătut anterior prin e-mail. Așadar, comparativ cu frecvența e-mail-urilor, frecvența convorbirilor audio a fost mult mai scăzută, cu o incidență aproximativă la un interval de două săptămâni. Chiar dacă prezenta avantajul adoptării unei decizii mai rapide, un dezavantaj pentru stabilirea acestor discuții în suport audio a fost „coordonarea agendelor” participanților pentru stabilirea unui moment prielnic tuturor participanților. Convorbirile Skype au fost inițiate atunci când comunicarea pe bază de e-mail s-a dovedit neproductivă pentru stabilirea unor detalii legate de abordarea sarcinilor. Dacă în privința e-mail-urilor nu s-a identificat un inițiator constant, discuțiile cu suport Skype au avut întotdeauna același inițiator, care a coordonat și organizat aceste întrevederi. Tematica convorbirilor a fost anunțată cu câteva zile înainte de desfășurare astfel ca fiecare participant să poată pregăti materialele pe care le considera necesare. Suportul video nu a fost utilizat în cadrul acestor întâlniri. Considerăm că lipsa unei imagini video a adus o dificultate în plus pentru construirea unei atmosfere de încredere în cadrul echipei.
Managementul interacțiunilor în mediul virtual a fost îmbunătățit treptat. Trebuie avut în vedere și faptul că lejeritatea exprimării în mediul online poate depinde și de experiența individuală a participanților cu mediul respectiv.
Concluzii
Dacă reluăm modelul teoretic al dezvoltării încrederii rapide (capitolul trei, Fig. 3.4.). activitățile desfășurate în cadrul echipei virtuale până în momentul de față se restrâng la prima parte a acestui model, și anume de la parteneriat către relație personală. Cu toate acestea, nu s-a observat existența acestei „încrederi rapide” care să ducă la dezvoltarea unei relații personale. Însă nici modelul de dezvoltare al încrederii identificat de noi în OVT (capitolul trei, Fig. 3.5.) nu poate fi aplicat aici, deoarece nu exista o cunoaștere anterioară a membrilor echipei virtuale.
Din perspectivă teoretică încrederea rapidă se referă la îndeplinirea sarcinii, respectarea termenelor limită, planificarea activă, distribuția sarcinilor și reușită, și nu se referă la schimburi sociale și interacțiuni. În urma interacțiunilor observate atât în mediul online cât și în mediul offline, chiar și această „încredere rapidă” a început să se dezvolte numai după prima întâlnire față în față, în mediul offline, a membrilor echipei virtuale. Aceste observații converg mai degrabă cu perspectivele lui Henttonen și Blomqvist (2005, apud Lippert, 2008) care consideră că în etapele inițiale ale relației de colaborare, atât conținutul (cel social vs. cel legat de sarcini) cât și contextul (față în față vs. Intranet sau Internet) trebuie să fie combinate și nu tratate separat, pentru a se crea astfel o legătură mai puternică pentru formarea încrederii.
Conform lui Cook et al. (2005) încrederea apare în contexte în care părțile implicare se află într-o relație continuă. Atunci când relația devine personală și se întinde pe o perioadă de timp îndelungată, încrederea se poate dezvolta. De aceea, „încrederea rapidă” nu s-a dezvoltat în echipa virtuală din CVP în lipsa existenței unor experiențe comune de colaborare și în lipsa contactului personal în mediul offline. Având în vedere faptul că membrii echipei nu se cunoșteau anterior, nu exista între ei un capital social care să faciliteze cooperarea. Fiecare membru a trebuit să se convingă în timp real atât de competențele celorlalți cât și să ajungă să cunoască „persoana” din spatele colaboratorului, în termeni de pattern-uri de comunicare (rapiditatea cu care oferă feed-back la e-mail-uri, preferința pentru comunicare cu suport scris sau audio), perspectivele sale asupra modului de colaborare (dorința de a exista un coordonator sau dorința ca toți membrii echipei să aibă roluri egale), interpretarea corectă a mesajelor (eventuale ironii, nemulțumiri exprimate, glume etc.).
Utilizarea e-mail-ului ca principal canal de comunicare în carul echipei virtuale, împreună cu pregătirea atentă a discuțiilor pe Skype printr-o serie de e-mail-uri anterioare, denotă un grad ridicat de evitare a incertitudinii și implicit o încredere scăzută. Deoarece și în cazul unei organizații virtuale permanente e-mail-ul rămâne cel mai utilizat canal de comunicare virtuală (rezultatele detaliate sunt prezentate în capitolul următor), nu se poate asocia acest grad de evitare a incertitudinii cu stadiul de debut al unei cooperări în mediul virtual. Un control ridicat asupra mesajului transmis în mediul virtual pare să fie astfel caracteristic formelor virtuale de organizare indiferent de stadiul lor de dezvoltare. Instrumentele care suportă comunicarea sincronă (precum Skype-ul) sunt utilizate în momentele în care sunt necesare lămuriri punctuale asupra modului de abordare a unei sarcini complexe, care necesită exprimarea mai multor puncte de vedere concomitent (cu observația că există o limită asupra numărului de participanți la o astfel de discuție; cu cât numărul de participanți este mai mare cu atât desfășurarea discuțiilor este mai dificilă datorită timpilor de întârziere a receptării semnalului audio). De asemenea, pentru persoane care nu au mai colaborat exclusiv virtual, trecerea de la mediul offline la cel exclusiv online poate fi dificilă și poate necesita o perioadă de acomodare atât cu mediul dar mai ales cu colaboratorii din acest mediu (să ne reamintim că în mediul online stabilirea unui înțeles comun și a unei modalități similare de abordare a sarcinilor necesită o perioadă mai lungă de familiaritate decât în mediul offline).
În concluzie, pe baza observațiilor realizate nu putem afirma existența unei „încrederi rapide” în condițiile propuse de literatura de specialitate, respectiv înaintea întâlnirii față în față a colaboratorilor. Această încredere nu apare pe baza prezumției că, de la bun început, un număr de indivizi care nu se cunosc între ei vor colabora în ideea binelui echipei. Încrederea, chiar dacă este se referă în mare măsură în acest caz la competențe, are nevoie de alocarea unui chip colaboratorului, are nevoie de atingere în mediul offline. Încrederea rapidă se poate referi mai degrabă la mecanismele alternative de asigurare a existenței competențelor colaboratorilor și anume alegerea lor de către superiori în cunoștință de cauză asupra competențelor lor iar în acest caz nu mai este vorba de încredere interpersonală în cadrul interacțiunilor de colaborare.
De asemenea, trebuie să ne aducem aminte din capitolul anterior, dedicat încrederii și capitalului social, faptul că în Romania, încrederea generalizată are un nivel scăzut (comparativ cu țările vest-europene). Acest lucru nu înseamnă în mod automat că toți indivizii din respectiva colectivitate vor avea exact aceleași caracteristici ca cele ale colectivității, dar totuși trebuie să luam în considerare posibilitatea unei influențe în acest sens.
Un alt argument prin care pot fi explicate rezultatele acestui studiu de caz este dat de Handy în cadrul principiilor sale asupra încrederii în organizațiile virtuale: „tocmai pentru că încrederea este atât de importantă dar atât de riscantă, organizațiile tind să își limiteze activitățile centrale la un număr mic de persoane de încredere (trusties) „ (Handy, 1995:89). Așadar, încrederea se va manifesta în centrul organizației, între persoanele care interacționează relativ constant, periodic. În echipele care sunt construite pentru o anumită sarcină, pe durată determinată de timp așadar – până la îndeplinirea sarcinii, și în cazul în care respectivele persoane nu se cunosc anterior și nu au o relație ce se știe că va continua în viitor, încrederea (specifică, relațională) nu are cum și nu are de ce să apară. Acest fapt nu înseamnă că încrederea nu se va manifesta în centrul comunității virtuale de practică, între persoanele care interacționează relativ constant, periodic. Astfel trebuie să facem diferența între partenerii constanți din cadrul CVP (care se cunosc anterior sau interacționează periodic, pe termen lung) și participanții ocazionali (precum membrii echipelor virtuale alcătuită pentru îndeplinirea unei singure activități strict delimitată în timp).
Ca direcții ulterioare de cercetare este interesant de observat cum va evolua CVP și dacă încrederea se va dezvolta pe baza orientării cognitive sau a celei afective. De asemenea, este interesant de observat care va fi dinamica rețelei, dacă își va forma o identitate proprie, la care membrii să adere ca sentiment de apartenență profesională primară și cum se va dezvolta relația cu partenerul internațional. Ar fi interesant de aplicat în viitor același chestionar care a fost aplicat în OVMP și membrilor CVP, pentru a observa dacă și în acest caz durata relației de cooperare influențează dezvoltarea încrederii între membri. Continuarea observației participative în această comunitate virtuală și utilizarea ulterioară a unor metode de investigare explicative ar putea contribui la o mai bună înțelegere asupra fenomenului de formare a încrederii în comunitatea virtuală de practică .
Studiul de caz explicativ: Organizația virtuală multiculturală permanentă (OVMP)
Studiile explicative specifică de obicei relațiile existente între dimensiunile unui fenomen. Teoriile explicative utilizează corelaționarea fenomenelor; făcând apel la procedee statistice pentru studiul corelațiilor existente între caracteristicile vizate. Din acest motiv sunt necesare date cuantificabile. Aceste date cuantificabile sunt colectate pe baza unui instrument ce permite standardizarea întrebărilor și a modului de aplicare, anume chestionarul. Dacă de obicei chestionarul este utilizat în anchete și sondaje, Yin (2005) arată că el se dovedește aplicabil și util și în cadrul studiului de caz. Un exemplu în acest sens găsim la Hanna (2000 apud Yin, 2005) care a utilizat un sondaj în cadrul unui studiu de caz individual, iar datele sondajului au fost prezentate ca parte a studiului individual. Rămâne totuși valabilă observația că pe baza acestor date nu se pot face inferențe statistice reprezentative la nivelul întregii populații.
Studiul de caz asupra OVMP a debutat cu analiza documentelor organizației care au inclus materialele prezentate pe web-site-ul organizației, statutul public al organizației, articolele publicate la diverse intervale de membrii organizației referitoare la modul de funcționare a organizației. În etapa următoare a fost dezvoltată abordarea cantitativă (reprezentată de aplicarea online a chestionarului) și cea calitativă (reprezentată de realizarea interviurilor).
Descrierea OVMP pe baza analizei documentelor
OVMP este o asociație de 25 de laboratoare de cercetare din universități politehnice din 15 țări (Africa de Sud, Elveția, Franța, Germania, Grecia, Israel, Italia, Marea Britanie, Polonia, Romania, Slovenia, Spania, Suedia, Țările de Jos, Ungaria). Misiunea comună a acestor parteneri este de a crea o rețea colaborativă de laboratoare de cercetare care împărtășesc strategia de cercetare, resursele și cunoașterea, care promovează cercetarea de înaltă calitate și inovarea rapidă în segmentul industriei în care asociația se plasează. Expertiza multinațională este astfel integrată într-o singură structură. Activitățile asociației se desfășoară pe bază de proiecte și deoarece rețeaua se bazează preponderent pe comunicarea virtuală, putem considera că OVMP este un exemplu de organizație virtuală.
Într-o primă etapă, această organizație a avut o durată de viață determinată de 48 de luni (în perioada 2004-2008), fiind orientată pe un proiect specific și autointitulându-se un „laborator virtual de cercetare pentru comunitatea de cunoaștere”. A debutat astfel ca un proiect finanțat în cadrul FP6 (Sixth Framework Programme) al Comisiei Europene în programul „Crearea unor comunități de cunoaștere în producție și tehnologii„ și a avut un buget inițial de 10 milioane de euro (cu 6,3 milioane euro din contribuții ale U.E.). În baza de date CORDIS EUROPA, în indexul subiectelor acoperite în acest proiect se regăsesc următoarele: aspecte sociale, informație, media, procesare de informație, sisteme de informare, cercetare științifică. În acest stadiu inițial s-au asociat 20 de laboratoare de cercetare și un număr de aproximativ 150 de membri (cercetători).
Ulterior, după încheierea proiectului inițial, structura organizației s-a permanentizat, transformându-se în organizație virtuală multiculturală permanentă (OVMP) La momentul acestei transformări – 2008 – se menționează în documentele organizației faptul că „scopul asociației este de a transforma rețeaua de excelență existentă într-o structură perenă”. OVMP a reușit astfel trecerea de la organizație virtuală temporară la organizație virtuală permanentă, ceea ce organizația din primul nostru studiu de caz nu a reușit să realizeze și ceea ce rămâne de văzut dacă comunitatea virtuală de practică prezentată în cel de-al doilea studiu de caz (CVP) va reuși.
Această organizație se încadrează în categoria comunităților de practică dar și în cea a organizației virtuale permanente, așa cum vom demonstra în cele ce urmează, pe baza informațiilor din documentele publice ale organizației (statut, articole ale membrilor care prezintă scopurile și activitățile organizației și în final pagina de Internet a organizației).
Din titulatura inițială a organizației se observă faptul că aceasta se autodefinește drept „comunitate de cunoaștere”, o „organizație bazată pe cunoaștere” și o rețea de excelență, cu alte cuvinte, o comunitate de practică (în termenii descriși anterior), bazată pe interese comune de cunoaștere într-un anumit domeniu de specializare. Obiectivul laboratorului virtual (așadar forma inițială a OVMP) a fost de a reduce fragmentarea în zona de cercetare în domeniul tehnologiilor specifice ariei sale de activitate, de a beneficia de abordările diferite ale echipelor multiculturale în rezolvarea problemelor comune (domeniului de activitate), de a facilita transferul de tehnologie și de a adopta o abordare orientată spre rețea pentru a evita duplicarea eforturilor partenerilor .
Pentru a rămâne competitivă, OVMP dorește să dezvolte tehnologii și metodologii colaborative pentru crearea de servicii extinse și dorește să devină „o organizație globală distribuită”. În acest sens această organizație dorește să încurajeze specialiștii din respectiva arie de activitate să se asocieze într-o rețea care să le permită să împartă competențe și cunoaștere pentru a le integra într-o structură comună. Mai precis, soluția propusă este de a crea un laborator virtual de excelență (specializat în domeniul de activitate în cauză) cu o structură durabilă și de a încuraja schimbului internațional de informații pentru beneficiul tuturor participanților. Astfel, se oferă o soluție problemei proprietății intelectuale asupra cunoașterii cu privire la procesele și produselor specifice (proprietate intelectuală care până atunci aparținea diferitelor laboratoare din rețeaua) care prin formarea rețelei comune va fi integrată.
OVMP presupune crearea unui laborator virtual de cercetare în sensul unui laborator descentralizat „fără pereți” și nu în sensul unui laborator nereal. Utilizarea Internetului și a instrumentelor precum video-conferința reduc nevoia întâlnirilor față în față a membrilor. Așadar, unul din obiectivele principale ale rețelei este de a crea o platformă colaborativă integrată, pentru a permite membrilor rețelei să participe fie sincron fie asincron în proiecte comune. Fiecare membru aduce cu el cunoașterea specializată, personalizată propria experiență, ca parte a unui întreg mai larg. De aceea, fiecare membru trebuie să fie conectat la o bază de date comună și trebuie să poată înțelege în mod similar informația prezentată. Împărtășirea informației în contextul potrivit are nevoie de o transformare a informației în cunoaștere, pentru a disemina același înțeles către diferiții actori.
Exceptând cunoașterea generată în ariile lor specifice de expertiză, toți membrii rețelei participă la activități comune de cercetare legate de dezvoltarea metodologiilor de management al cunoașterii și de instrumentele pentru împărtășirea cunoașterii. Performanța cooperării în cadrul rețelei este promovată de faptul că diferite laboratoare participă într-o structură legală comună în activități de împărtășire a cunoașterii și a obiectivelor de cercetare.
Structura organizației este formată din câte o echipă din fiecare centru universitar care participă în rețea iar în documentele organizației se recomandă ca această echipă să fie formată din unul sau doi cercetători seniori, câțiva cercetători permanenți și doctoranzi. Cercetătorii seniori au autoritatea de a conduce munca echipei în noi direcții de cercetare. Cercetătorii permanenți și doctoranzii sunt implicați în activități de cercetare-dezvoltare. Aceștia pot să fie implicați și în diseminarea cunoașterii prin diferite programe de pregătire în care participă. Strategiile sunt formulate în primul rând de cercetătorul senior, care va fi implicat în diseminarea activităților de excelență. Fiecare membru al rețelei aparține așadar mediului universitar și/sau desfășoară activități de cercetare, fiind așadar un specialist, un „knowledge worker” în termenii lui Drucker, în domeniul respectiv de activitate. Un factor considerat esențial de către organizație este reținerea, dezvoltarea și atragerea acestor persoane înalt calificate în vederea facilitării inovării.
Rețeaua se concentrează pe înțelegerea nevoilor industriale reale în ceea ce privește producția bazată pe cunoaștere și pe stabilirea unei conexiuni între cercetările viitoare și strategiile industriale. În acest scop rețeaua stabilește legături de colaborare cu un număr de parteneri industriali cheie, prin intermediul legăturilor cu nodurile academice ale rețelei. Pentru a accesa resursele alternative în vederea inovării este necesară identificarea unor parteneri pentru utilizarea competențelor acestora prin integrarea lor în cadrul proceselor principale de producție.
Datorită structurii multinaționale a organizației, aceasta beneficiază de un aport multicultural în rezolvarea problemelor specifice de cunoaștere. Însă multiculturalitatea poate reprezenta și o sursă de potențiale neînțelegeri. De aceea, se menționează în documentele organizației faptul că în crearea rețelei, o atenție deosebită se acordă problemelor umane și socio-economice, în ceea ce privește aspectele psihologice, filozofice, educaționale legate de muncă, comunicare, structurarea cunoașterii, auto-organizare și învățare. Integrarea competențelor și a cunoașterii într-o rețea implică noi provocări legate de tehnologia informațională și de comunicații (TIC) pe de o parte și împărtășirea culturilor, competențelor, responsabilităților, drepturilor, obligațiilor și a riscurilor pe de altă parte.
Coordonatorul OVMP, într-o declarație publică, afirmă că rețeaua trebuie să încurajeze inovația și să rețină indivizi înalt calificați deoarece cunoașterea joacă un rol central în încurajarea competitivității în domeniul industriei. Crearea unei baze de cunoaștere comună este posibilă numai dacă actorii pot sa prevadă un beneficiu personal în urma acestui efortul comun. Un astfel de beneficiu al membrilor organizației ar putea fi recunoaștere din partea industriei în locul unei recunoașteri personale menținută în timpul competiției cu colegii. Se observă aici ideea creării unei elite academice care să fie responsabilă de dezvoltarea cunoașterii în domeniul respectiv, elită ale cărei descoperiri, inovații să fie puse în practică apoi de segmentul industrial (cei care pun în aplicare și utilizează respectivele inovări pentru obținerea de noi produse). Rețeaua se dorește astfel un lider pe piața cunoașterii, un formator de nouă cunoaștere în domeniul industrial.
Dacă elementul esențial în acest tip de rețea este împărtășirea cunoașterii între parteneri, pentru ca din această colaborare să apară un plus de cunoaștere, putem să ne întrebam cum se poate ajunge la o constituirea unei culturi a cunoașterii libere. Un alt membru al OVMP, într-un studiu de caz asupra organizației din care face parte, accentuează de asemenea importanța construirii unei culturi de împărtășire a cunoașterii în organizația virtuală. În cultura organizațională de împărtășire a cunoașterii, aceasta din urmă (cunoașterea), în toată diversitatea și reprezentările sale este făcută disponibilă în mod voluntar și utilizată eficient pentru realizarea misiunii și scopurilor organizației. Întrebarea rămâne, care sunt motivațiile individului pentru oferirea voluntară a cunoașterii sale? Tocmai în acest scop, susținem noi, este necesară încrederea.
Deoarece fiecare echipă de cercetare și fiecare membru din aceste echipe rămâne afiliat centrului de cercetare unde activează în mediul offline, granițele traversate sunt externe organizațiilor inițiale. Asocierea în interiorul granițelor unei singure organizații nu ar oferi toate beneficiile care stau la baza formării unei rețele. Indivizii fac parte din mai multe organizații, dar au aceeași profesie. Durata de viață a organizației este permanentă, stabilă. Asocierea indivizilor se face cu scopul de a schimba informații specifice, a oferi și primi consiliere de specialitate, a rezolva probleme comune, însă organizația este de sine stătătoare, are o misiune specifică, permanentă.
Rezumăm în tabelul (Tabel 5.1.2) ce urmează principalele caracteristici ale OVMP prezentate în această secțiune, arătând înscrierea lor în categoria organizației virtuale și a comunității virtuale de practivă.
Diferențe între conceptele de „comunitate de practică” și „organizație virtuală permanentă” care sunt reunite în cazul OVMP
Tabel 5.1.2
În urma analizei caracteristicilor teoretice ale „comunității de practică” și ale „organizației virtuale permanente”, cât și a caracteristicilor organizației OVMP, așa cum reies ele din documentele organizației, putem concluziona că OVMP se încadrează în categoria comunităților de practică, dar prezintă și elemente specifice organizației virtuale permanente, fiind o combinație între cele două forme. Datorită gradului de formalizare, a duratei de viață stabile, permanentizate, a misiunii specifice a OVMP și pentru a diferenția între stadiul în care se afla OVMP în momentul de fața comparativ cu CVP, ne vom referi în continuare OVMP drept o organizație virtuală multiculturală permanentă bazată pe cunoaștere.
Aspecte organizatorice ale cercetării empirice
Deoarece orice instrument de cercetare trebuie să fie adecvat vis-a-vis de conținutul temei, de obiectivele urmărite și de caracteristicile populației studiate, am considerat utilizarea unui chestionar online pentru a investiga percepțiile membrilor unei organizații virtuale ca fiind adecvată. Am utilizat chestionarul în limba engleză atât pentru respondenții din străinătate cât și pentru cei din Romania, pentru a evita înțelesurile diferite apărute din traducerea în limba română deoarece limbajul utilizat trebuie să fie înțeles la fel de către respondenți. Desfășurarea chestionarul online a urmat o structură formată din 4 părți, aferente câte unei tematici:întrebări general, cooperare, cultură și Întrebări de încheiere.
Deoarece studiile de caz reprezintă investigări sistematice și intensive ale unui număr mare de factori pentru un număr redus de indivizi, pentru un grup sau pentru o comunitate, chestionarul a fost utilizat aici ca tehnică de colectare a datelor, având în vedere tematica abordată dar și disponibilitatea respondenților. Chestionarul de față nu îndeplinește rolul pe care îl are un chestionar în ancheta sociologică, acela de a colecta date cuantificabile de la un eșantion reprezentativ din populație pentru a permite inferența statistică a concluziilor. Chestionarul de față testează relațiile între factorii ce duc la formarea încrederii, se concentrează pe raportul dintre variabilele conținute. De aceea, am utilizat și un număr relativ mare de întrebări deschise, în care respondentul poate detalia răspunsul său oricât de mult dorește. Informațiile obținute prin aceste întrebări deschise sunt similare informațiilor obținute prin tehnica interviului prin e-mail, bineînțeles într-o manieră mult mai concentrată. Dacă tehnica interviului online prin e-mail ar fi avut nevoie de mult mai mult timp pentru a fi aplicată iar șansele ca respondenții să accepte să participe ar fi fost mult mai mici, întrebările deschise din cadrul chestionarului sunt o sursă de astfel de informații de profunzime.
De asemenea, pentru încurajarea participării la o cercetare online, este recomandat să se trimită e-mail-uri individuale, personalizate către fiecare potențial respondent. În acest fel se sugerează o selecție mai atentă a subiecților investigați, dar se evită și riscul ca e-mail-ul respectiv să ajungă în categoria SPAM a căsuței de e-mail a receptorului, datorită destinatarilor multiplii, caz în care șansele de citire a e-mail-ului și implicit de participare sunt mai mici. O altă recomandare regăsită în cadrul studiilor desfășurate online este tehnica „piciorului în ușă” (foot in the door) care propune abordarea participanților în două etape: în prima etapă este solicitată o sarcină foarte rapidă și facilă iar apoi urmează solicitarea completării unui chestionar mai lung. Gueguen (Gueguen, 2002 apud Joinson, 2005) a testat dacă această tehnică este într-adevăr potrivită aplicării pe Internet: jumătate din respondenți au fost rugați prin e-mail să îndeplinească o sarcină foarte simplă, după care toți participanții au fost rugați să completeze un chestionar online care dura aproximativ 15-20 de minute. Rezultatele au arătat că 76% din jumătatea căreia i-a fost transmisă mai întâi prima sarcină au răspuns și celei de-a doua solicitări, în timp ce numai 44% din grupul de control (căruia nu i-a fost adresată prima solicitare) au răspuns solicitării de participare la completarea chestionarului. În cercetarea de față însă am considerat că această tehnică în două etape ar diminua participarea în sondaj și am preferat să adoptăm un principiu al teoriei analizate: acela conform căruia cooperarea în mediul virtual se realizează pe baza încrederii. În acest sens, pe baza relației personale dezvoltate în timp cu un membru al OVMP din România, am rugat ca prin intermediul său chestionarul (mai precis link-ul către chestionar) să fie transmis membrilor rețelei cu rugămintea de a îl completa. În acest fel, chestionarul a fost transmis la cei aproximativ 160 de membri ai rețelei virtuale, prin lista comună de e-mail a tuturor membrilor.
O cale de asigurare a siguranței anonimității respondentului care să încurajeze participarea este sugerarea distanței geografice mari dintre locația cercetătorului și cea a respondentului, reiterând efectul de „străini în tren”. Ideea participării într-un sondaj desfășurat la o distanță geografică mare poate să fie mai încurajatoare decât o anchetă desfășurată în proximitatea respondentului, de aceea, ținând cont de faptul că respondenții (atât cei din organizația virtuală cât și cei din organizațiile non-virtuale din afara României) se aflau în alte țări, considerăm că veridicitatea răspunsurilor oferite este asigurată de conștientizarea respondenților asupra acestei distanțe geografice mari între ei și cercetător, care le asigură anonimitatea. Am considerat asigurarea anonimității ca fiind importantă datorită eveltualei percepții asupra dezirabilității afirmării încrederii.
Alte probleme care pot apărea în aplicarea unui chestionar online sunt răspunsurile multiple, adică acele cazuri în care o persoană răspunde de mai multe ori la același chestionar. Această problemă poate să fie rezolvată prin mai multe metode. În primul rând accesul la chestionar poate fi condiționat de obținerea unei cod unic care este transmis anterior prin e-mail fiecărui participant. Această metodă poate descuraja însă participarea, deoarece necesită un timp și un efort suplimentar din partea respondentului. A doua soluție este verificarea codurilor de IP – Internet Protocol – (care este unic pentru fiecare computer) și observarea eventualelor repetiții. În unele instrumente de administrare a chestionarelor online, se poate seta refuzarea unui nou acces la chestionar odată ce IP ul respectiv a fost înregistrat ca fiind completat deja chestionarul.
În alegerea software-ului pentru aplicarea chestionarului în mediul online, am avut drept criterii de selecție următoarele aspecte: garantarea securității datelor și a anonimității respondenților, grafica web prietenoasă cu utilizatorul, meniul pentru parcurgerea întrebărilor în limba engleză, posibilitatea creării unei baze de date care să poată fi exportată ușor în SPSS și posibilitatea de a salva datele pe un sever propriu, pentru siguranța informațiilor. Internetul oferă numeroase astfel de servicii online gratuite, însă fiecare are câte o limitare: cele din România au meniuri de parcurgere a întrebărilor parțial numai în limba română, iar cele din străinătate au o limită determinată de număr de respondenți, întrebări sau durată de timp pentru valabilitatea datelor. Soluția care a îndeplinit toate criteriile căutate a fost oferită de LIME SURVEY, care a fost recomandat și de către alți colegi din zona cercetării sociologice online. Un dezavantaj al software-ului a fost însă durata de timp necesară introducerii în formatul electronic a fiecărei întrebări și a fiecărei opțiuni de răspuns.
Hine (2005) sugerează că în cadrul utilizării chestionarelor online respondentul este mai încurajat să participe dacă poate vedea toate întrebările de la început și dacă poate reveni asupra răspunsurilor sale, așadar dacă are un control ridicat asupra completării chestionarului, deoarece nu se mai preocupă de apariția unor posibile întrebări ulterioare la care să nu se simtă în largul său să răspundă. În acest sens am ales ca la debutul chestionarului să se specifice numărul de întrebări cuprinse în instrument, iar pe parcursul completării sale să se afișeaze bara de progres. De asemenea, respondentul a putut să navigheze înapoi în șirul întrebărilor pentru a modifica un răspuns. Întrebările au fost afișate conform tematicii generale ale chestionarului (așadar în patru categorii, fiecare categorie fiind afișată separat pe monitor). Am ales această variantă în locul afișării tuturor întrebărilor în același timp deoarece au fost utilizate întrebări filtru pentru trecerea de la o secțiune tematică la alta. Spre exemplu, la întrebarea „Cât de des ați comunicat /colaborat cu o persoană din altă cultură în mediul online?” dacă respondentul alegea opțiunea de răspuns „foarte rar” sau „niciodată”, sistemul de administrare al chestionarului sărea peste secțiunea conținând întrebările despre cooperare interculturală direct la întrebările de încheiere.
În cazul abordărilor cantitative, interacțiunea dintre cercetător și respondent nu mai este constantă, dar devine mult mai importantă prezentarea inițială a cercetătorului și a motivației cercetării sale, pentru a convinge respondenții să participe la cercetare. În acest caz, interacțiunea dintre cercetător și respondent este de cele mai multe ori una strict episodică. Fie cercetătorul trimite un mesaj inițial de prezentare a motivației sale potențialului respondent împreună cu un link unde poate accesa chestionarul, iar respondentul decide mai departe dacă participă sau nu, fie cercetătorul trimite inițial doar un mesaj de solicitate iar ulterior, dacă potențialul respondent decide să participe trimite un mesaj cu acceptul său, urmând ca cercetătorul să trimită un al doilea mesaj conținând datele de acces la chestionar (link-ul și eventuala parolă de acces). În cercetarea socială subiectul participă voluntar la solicitarea care i se adresează. Mijloacele prin care certătorul își poate convinge respondenții că este demn de încredere și că intențiile sale sunt strict legate de un scop academic sunt cu atât mai dificile cu cât vizibilitatea sa în fața celor cărora se prezintă este drastic restrânsă de caracteristicile mediului virtual. „Stabilirea cercetătorului ca fiind de bona fide și câștigarea încrederii [respondenților] nu este automată și variază în funcție de contextul cultural investigat” (Hine, 2005:20). Un instrument ajutător și la îndemâna cercetătorului în acest scop poate să fie o pagină personală de web cu rezultatele sale academice, traseul academic parcurs, proiectele în care este implicat, colaborările trecute și prezente dar și localizarea sa geografică (țară, oraș) etc. Cercetătorul poate astfel adăuga solicitării sale un link către pagina personală, pentru ca respondenții să se convingă de autenticitatea demersului său. Pentru a conferi o autoritate instituțională demersului său este recomandat ca cercetătorul să utilizeze adresa sa oficială / instituțională de e-mail în comunicarea sa cu respondenți, să trimită lucrările sale academice anterioare respondenților (Orgad, 2005) și ca pagină sa web de prezentare să fie subordonată site-ului instituției academice/de cercetare de care cercetătorul aparține. De asemenea, pentru a da o „față umană” personalității cercetătorului din mediul virtual, el își poate afișa pe această pagină web o poză proprie sau poate prezenta care sunt interesele sale neacademice, hobby-uri. Bineînțeles că toate aceste instrumente trebuie adaptate scopului cercetării întreprinse. Spre exemplu, detalii personale sunt mai utile în construirea unei relații solide pe termen relativ lung necesare cercetării calitative.
Dorind să urmăm aceste recomandări, pentru a stabili un statut de cercetător bona fide, am inclus în textul de prezentare al chestionarului un link către propriul CV academic de pe pagina web subordonata instituției de afiliere, și anume SNSPA. De asemenea, la finalul chestionarului am publicat adresat de e-mail proprie cu recomandarea ca în cazul în care există întrebări, fiecare respondent se poate adresa direct cercetătorului prin cadrul e-mail-ului.
Construirea unui grup de membri în organizații non-virtuale pentru realizarea analizei comparative
Grupul de membri ai unor organizații non-virtuale a fost format din membri a șase ONG-uri din Romania, membri ai corpului academic din Romania, Franța și Țările de Jos. Următoarele organizații non-guvernamentale din Romania (introduse în grupul de organizații non-virtuale) au fost contactate prin e-mail:
Asociația Tinerilor Antreprenori din România (ATAR)
Asociația Profesională a Formării, Standardizării și Evaluării Competențelor ACEF
APEC- Asociatia Profesionala a Economistilor și Contabililor din Romania
Asociatia pentru Dezvoltare Durabila Economico-Sociala si Securitate – ADDRESS
Organizatia pentru Educatia Noua OpEN
Academia de Advocacy
Selecția acestora a fost realizată din REPERTOAR-ul ONG-urilor din Romania publicat pe web-site-ul Camerei Deputaților. Organizațiile au fost selectate din domeniul „Cooperare internațională” pentru a se asigura reprezentativitatea respondenților în ceea ce privește interacțiunea interculturală. De asemenea, au fost selectate acele organizații ale căror web-site-uri erau actualizate și detaliate în ceea ce privește activitatea lor și datele de contact ale membrilor. Respondenții din Franța și Țările de Jos aparțin mediului academic și au fost introduși în grupul de membri ai unor organizații non-virtuale prin metoda „bulgărele de zăpadă”. Chestionarul a fost trimis astfel unor persoane din universitatea din Utrecht din Țările de Jos și din universitatea Rouen din Franța care erau cunoscute personal și acestea au fost rugate să distribuie chestionarul printre colegii lor. În literatura cercetărilor empirice asupra mediului virtual această metodă de colectare a datelor este des întâlnită; spre exemplu Mackay (2005) în studiul asupra utilizării Internetului ca parte a activităților casnice zilnice, abordează de asemenea o „eșantionare pragmatică”, contactând prietenii prietenilor și utilizând recomandarea personală a prietenilor proprii către următorii subiecți.
Respondenții din organizațiile non-virtuale fac parte așadar fie din mediul universitar, fie din ONG-urile mai sus menționate și au fost verificați în cadrul chestionarului cu privire la nivelul de educație și de arie profesională. S-a dorit ca principala caracteristică diferită a acestui grup de comparație să fie non-apartenența la o organizație sau o comunitate virtuală, pentru a observa diferențele de perspectivă.
Grupului de organizații non-virtuale i s-a administrat același chestionar ca membrilor din organizația virtuală OVMP (cu excepția întrebărilor legate de apartenența la organizație). Chestionarul aplicat grupului de membri ai unor organizații non-virtuale a inclus o serie de modificări în ceea ce privește forma întrebărilor, acestea fiind adaptate contextului mai general al utilizării mediului virtual în sarcini la locul de muncă. Spre exemplu, expresia „organizația virtuală” a fost înlocuită cu „mediul virtual de muncă”
Prin intermediul acestei analize comparative s-a dorit observarea eventualelor diferențe de percepție ale respondenților, pentru a concluziona asupra ipotezei conform căreia încrederea și capitalul social stau la baza cooperării în organizația virtuală.
Rezultatele cercetării empirice
În total au fost primite 28 de chestionare completate de membrii organizației virtuale și 66 de chestionare completate de membri ai unor organizații non-virtuale. În cele ce urmează vom prezenta aceste rezultate în paralel, pentru a facilita o analiză comparată și astfel a sublinia eventualele diferențe între percepțiile celor două grupuri. De asemenea, vom prezenta rezultatele în ceea ce privește pattern-urile de comunicare și de colaborare virtuală, iar apoi rezultatele ipotezelor de lucru prezentate în capitolul anterior.
Pattern-uri de comunicare și de colaborare virtuală
În această secțiune sunt analizate următorii aspecte: frecventa utilizării comunicării virtuale; principalul canal de comunicare virtuală utilizat; influența cunoașterii personale a partenerului asupra canalului de comunicare utilizat; asocierea termenului de „partener”; criterii de selecție a partenerilor; principalele așteptări de la partenerul din mediul virtual; influența cunoașterii personale a partenerului asupra canalului de comunicare utilizat; calitățile dezirabile ale partenerului din mediul virtual, perspectiva asupra performanței.
Pentru a verifica relevanța fiecărui respondent din cadrul grupului de comparație pentru tema supusă cercetării, chestionarul adresat acestui segment debuta cu o întrebare de control asupra frecvenței cu care utilizează comunicarea virtuală în aspecte legate de muncă: (Cât de des utilizați comunicarea virtuală în activitățile de la locul de muncă? ). În cazul în care răspunsurile erau „de două ori pe lună”, „odată pe lună”, sau „niciodată”, răspunsurile conținute în chestionarul respectiv nu erau luate în considerare pentru analiză, constituindu-se astfel o primă întrebare filtru. A fost înregistrat un singur caz în care răspunsul la această întrebare a fost „odată pe lună” iar respectivul chestionar nu a fost luat în considerare datorită cunoașterii scăzute a mediului virtual de comunicare, considerând-se că întrebările adresate sunt specifice unei experiențe ridicate în ceea ce privește comunicarea și colaborarea în mediul virtual.
Frecventa utilizării comunicării virtuale: 55 din 66 (82,1%) din respondenții care sunt membri ai unor organizații non-virtuale au afirmat că utilizează zilnic comunicarea virtuală în aspecte ce țin de procesul de muncă (Tabel 5.1.).
Acest fapt denotă intrarea comunicării virtuale în viața de zi cu zi a majorității organizațiilor. Având în vedere frecvența ridicată cu care respondenții din organizații non-virtuale utilizează comunicarea virtuală, putem considera că acest grup de respondenți are o experiență bogată în ceea ce privește comunicarea și cooperarea mediate virtual, iar răspunsurile lor pot să fie considerate ca fiind relevante pentru modul în care aceste două procese se dezvoltă în organizații non-virtuale.
Tabel 5.1. Frecvența utilizării comunicării virtuale în aspecte ce țin de muncă a membrilor organizațiilor non-virtuale
Principalul canal de comunicare virtuală utilizat în cadrul rețelei virtuale a fost identificat de toți respondenții din organizația virtuală ca fiind e-mail-ul. (Tabel 5.2)
În cazul grupului de membri ai unor organizații non-virtuale, principalul canal de comunicare virtuală utilizat în activitățile legate de muncă a fost tot e-mail-ul, urmat de canale de comunicare cu suport audio (Skype sau telefon).
În ciuda dezvoltării unor canale virtuale care suportă comunicarea sincronă, în timp real și între mai mulți participanți, considerăm că e-mailul rămâne cel mai des și facil de utilizat calal virtual din următoarele considerente:
emițătorul poate transmite mesajul oricând dorește, nefiind nevoie de o coordonare cu receptorul mesajului său ca în cazul comunicării sincrone;
emițătorul mesajului poate revizui de câte ori dorește conținutul mesajului său pentru a fi sigur de acuratețea acestuia și poate utiliza instrumente ajutătoare în acest sens (spre exemplu dicționare pentru construirea unui mesaj într-o limbă străină);
în legătură cu argumentul anterior, e-mail-ul este potrivit persoanelor care își ordonează mai bine ideile în scris decât în cadrul unor discuții dinamice față în față sau mediate de suport audio sau video;
un mesaj poate fi transmis concomitent mai multor persoane;
e-mail-ul suportă atașamente de documente;
e-mail-ul este potrivit subiectelor complexe, care necesită o prezentare detaliată.
Utilizarea acestui canal de comunicare poate indica un grad ridicat de evitare a incertitudinii, de dorință de a controla cât mai mult conținutul mesajelor transmise. Implicațiile acestui aspect sunt discutate mai pe larg în secțiunea dedicată validării ipotezei conform căreia evitarea incertitudinii este mai redusă în cadrul relației de angajament.
Influența cunoașterii personale a partenerului asupra canalului de comunicare virtuală utilizat a fost măsurată prin două întrebări: „Care este cel mai utilizat canal de comunicare cu un colaborator cunoscut?” și „Care este cel mai utilizat canal de comunicare virtuală cu un colaborator nou?”.
În cazul unui partener cunoscut personal și cu care sunt apropiați, jumătate din respondenții organizației virtuale au ales Skype-ul sau telefonul ca principal canal de comunicare, care are un grad mai scăzut de evitare a incertitudinii datorită comunicării sincrone (Tabel 5.3).
Skype-ul este utilizat pentru activități de coordonare ce necesită luarea unei decizii. În acest sens, când este nevoie de un consens între mai mult de două sau trei persoane asupra unei idei, e-mail-ul se dovedește dificil de utilizat. Să ne imaginăm de exemplu că în organizația virtuală este nevoie de adoptarea unei decizii care privește întreaga organizație. Trimiterea unui e-mail de către fiecare membru al organizației către toți ceilalți (pentru a păstra transparența comunicării) ar însemna o supraîncărcare a fiecărui individ cu zeci de e-mail-uri. Este mult mai facil ca deciziile să se stabilească în fiecare centru iar apoi coordonatorii fiecărui centru să poarte o discuție pe Skype (sau prin teleconferință) în care să stabilească soluția finală. De asemenea, atunci când se discută modalitățile de abordare a unei probleme, care necesită un dialog dinamic, interactiv și adoptarea rapidă a unei decizii, Skype-ul este mai potrivit. Video-conferința este utilizată mai ales atunci când mai mulți membri din mai multe noduri de rețea sunt implicați într-o discuție (spre exemplu trei participanți din același centru din Italia cu trei participanți din același centru din Franța cu trei participanți din același centru din Romania etc. ).
În grupul de membri ai unor organizații non-virtuale e-mail-ul și Skype-ul (sau telefonul) s-au situat pe poziții relativ egale ca frecvență de utilizare ceea ce indică faptul că o cunoaștere anterioară a unui colaborator nu influențează într-o direcție sau alta utilizarea canalului de comunicare.
De cealaltă parte, în cazul unui colaborator nou, care nu este cunoscut personal, trei sferturi din respondenți din organizația virtuală și aproape toți respondenții din organizațiile non-virtuale au afirmat că preferă e-mail-ul (Tabel 5.4.)
Comparând aceste două rezultate se observă o clară diferență între abordarea comunicării cu un partener nou și cu un partener cunoscut.
Mai mult decât apartenența la o organizație virtuală sau nu, ceea ce influențează cel mai mult alegerea canalelor de comunicare virtuală este natura relației cu respectivul colaborator. În cazul unui colaborator cunoscut, se utilizează un canal de comunicare mai dinamic, care teoretic prezintă mai multe riscuri dar care în termenii lui Handy (1995) asigură „tangibilitate” încrederii prin alocarea unei voci și unui chip colaboratorului virtual. Acest fapt presupune că între partenerii cunoscuți s-a creat deja o familiaritate (care așa cum am văzut în abordarea teoretică, este un element al constituirii încrederii) care asigură un înțeles comun mesajelor. Acest fapt întărește validarea ipotezei noastre de lucru conform căreia, evitarea incertitudinii în interiorul unei relații de încredere între colaboratori este scăzută.
Secțiunea „Colaborare” a debutat în chestionar cu o întrebare deschisă care urmărea o asociere de cuvinte cu termenul de „partener”. Am considerat că este interesant de văzut dacă se fac asocieri directe cu încrederea sau cu termeni ce sunt legați de încredere.
Principalele asocieri ale termenului de partener sau colaborator pentru respondenții din organizația virtuală au fost: „interese comune”, „încredere”, „proiecte comune”, „rețea”, „prieten”, „echipă”, „beneficii”. În grupul de membri ai unor organizații non-virtuale, asocierile au fost mai diversificate și au cuprins: „e-mail” (cel mai frecvent), „coleg, ” „afacere”, „online”, „proiecte”, „organizație”, „încredere”.
Așadar, pentru membrii organizațiilor virtuale, partenerul din mediul virtual înseamnă în primul rând obiective comune, acțiuni comune, deci interdependență. Pentru membrii organizațiilor non-virtuale, parteneriatul în mediul virtual înseamnă cel mai adesea comunicare , arătând din nou că mediul virtual este utilizat îndeosebi ca mijloc de informare, de comunicare asincronă, subordonat cooperării în mediul offline.
Ca și criterii de selectare a unui partener, pe baza unei întrebări deschise au fost menționate de către membrii organizației virtuale: „competențele”, „reputația”, „cooperările anterioare”, „siguranța” (reliability), „încrederea”, „experiența”/”experiență într-o anumită arie de cercetare”, și „tematica proiectului”. Această întrebare a fost adresată doar membrilor organizației virtuale (așadar nu se regăsește în chestionarul aplicat membrilor organizațiilor non-virtuale) considerând că selectarea unui partener pentru aceștia nu se realizează în mediul virtual.
În cadrul interviurilor cu membri din organizația virtuală în acest aspect a fost primit următorul răspuns:
Cum se face în momentul de față selecția partenerilor, partenerii noi care intră în rețea?
Intervievat: „corect ar fi să se facă în funcție de ceea ce are rețeaua nevoie, de competențe suplimentare pe care membrii din rețea nu le pot asigura într-un domeniu sau altul. Lărgirea rețelei se face logic pe anumite domenii nou apărute sau unde există anumite universități sau laboratoare care au competențe și și-au dovedit competențele în domeniul respectiv […] Este logic să încerc să-l atrag ca partener; care are resurse din punct de vedere software, resurse materiale pe un anumit domeniu unde se pot verifica diverse aplicații”.
Principalele așteptări ale membrilor organizației virtuale de la un partener în mediul virtual (exprimate în cadrul unei întrebări deschise) au fost: „capabilitate”, „corectitudine”, „încredere”, „profesionalism”, „conștiinciozitate”, „o bună organizare a muncii”, „schimb de informații”, „o bună cooperare”, „lucru în echipă”, „sinceritate”, „suport în dezvoltarea proiectului”.
Principalele așteptări ale membrilor organizaților non-virtuale de la un partener în mediul virtual au fost următoarele: „a fi clar și eficient”, „comunicare clară/ eficiență”, „onestitate”, „siguranță” (reliability), „entuziasm”, „îndeplinirea sarcinilor”, „claritate”, „precizie”, „performanță”, „productivitate”, „promptitudine”, „respect reciproc”, „punctualitate”, „același lucruri ca de la ceilalți colaboratori/ca în viața reală”, „discuții deschise”, „facilitarea fluxului de informații”, „depășirea problemelor determinate de distanță”, „să fie demn de încredere”.
La întrebarea deschisă „Care sunt principalele beneficii în a face parte dintr-o rețea virtuală în domeniul dvs. profesional?” membrii organizației virtuale au oferit următoarele explicații: „cadru de indivizi cu interese similare”, „expertiză complementară”, „grup de indivizi care schimbă idei /și puncte de vedere”, „rețea de experți”, „rețea de parteneri din mai multe zone de cercetare”, „rețea profesională”, „asociație dinamică”, „sinergie”.
Două treimi din respondenții care fac parte din organizația virtuală consideră că în contextul organizației virtuale „Performanța înaltă este atinsă prin a lucra la mai multe aspecte ale ansamblului de activități în același timp” (Tabel 5.5.)
Sarcinile sunt abordate așadar simultan, logica îndeplinirii lor fiind flexibilă. Acest lucru este influențat și de tipul de afiliere a organizației virtuale, având în vedere faptul că membrii săi sunt în primul rând angajați în alte forme de organizare din mediul offline, unde trebuie să îndeplinească principalele sarcini de muncă. Activitatea în organizația virtuală necesită așadar un management personal al timpului și al activităților din partea membrilor săi.
Aceeași orientare se manifestă și în grupul de membri ai unor organizații non-virtuale dar într-o proporție mai mică ceea ce poate indică creșterea complexității și interdependenței sarcinilor pe care angajații unor organizații non-virtuale trebuie să le efectueze la locul de muncă . Grupul acesta a fost format de persoane care activează în mediul universitar și în cel non-guvernamental, unde sarcinile pot să fie abordate paralel în funcție de dinamica mediului în care organizația se află.
Într-un interviu a fost atinsă problematica modalității de structurare a sarcinilor în organizația virtuală:
Se lucrează pe echipe sau transversal?
Intervievat: „ Se lucrează pe echipe, acum este noțiunea de echipă virtuală, creezi o echipă pe un proiect dat, deci nu este de la centru. La centru sunt decât chestiunile pur administrative care trebuie reglate, proiectul fiind câștigat în rețea, în general se face o echipă virtuală, care are un șef de proiect, care răspunde în cadrul rețelei de proiectul câștigat. Cam acesta este ideea, multiculturalitatea”.
După ce am văzut care sunt pattern-urile de comunicare și colaborare virtuală, atât în organizația virtuală căt și în organizațiile non-virtuale, este momentul să ne adresăm ipotezelor de lucru structurate în capitolul anterior.
Exprimarea directă a importanței încrederii a primit o apreciere pozitivă de la toți membrii organizației virtuale!
De remarcat în grupul de membri ai unor organizații non-virtuale faptul că au existat respondenți care nu au fost de acord cu afirmația conform căreia fără încredere, cooperarea în cadrul mediului virtual ar fi imposibilă. Această tendință este conectată cu motivarea încrederii pe baza existenței unui contract legal.
Pe baza faptului că toți respondenții din organizația virtuală au afirmat că în lipsa încrederii cooperarea în contextul virtual de organizare este imposibilă, se confirmă faptul că încrederea este indispensabilă în acest mediu, datorită lipsei unor alternative formale de asigurare a cooperării precum reguli, control ierarhic sau standardizarea sarcinilor. Pe baza acestor răspunsuri, considerăm prima noastră ipoteză de lucru (În cadrul organizației virtuale, în care cunoașterea este principalul bun tranzacționat, încrederea este mai importantă pentru asigurarea cooperării decât în organizațiile non-virtuale) ca fiind confirmată.
În privința analizei noastre comparative trebuie să luam în considerare următoarea mențiune: încrederea este în mod curent un aspect dezirabil al unei cooperări la nivel micro-social, sau mai degrabă, mai corect spus, neîncrederea nu este nici dezirabilă nici ușor de recunoscut. Cu alte cuvinte, întrebați dacă au încredere colaboratorii lor, membrii organizațiilor non-virtuale (poate) preferă să răspundă că au încredere în colaboratorii lor, deoarece spunând că nu se bazează pe încredere înseamnă pentru ei manifestarea neîncrederii.
Însă într-o situație regăsită în status-quo organizațional, lipsa încrederii nu este egală cu neîncrederea, ci poate însemna întâietatea altor mecanisme de asigurare a cooperării. De asemenea, diferențele conceptuale asupra încrederii prezentate în capitolul nostru teoretic nu sunt în mod automat conștientizate de individul chestionat în cercetarea empirică. A spune „nu am încredere în colaboratorul meu” poate însemna în percepția respondentului o neîncredere motivată de foste comportamente oportuniste și înșelătoare care au adus daune celui dintâi. De exemplu, dacă un individ spune „nu am încredere în colaboratorul meu” în mod uzual aceasta ar însemna faptul că respectivul colaborator a avut în trecut un comportament neloial, înșelând un angajament. De aceea, în lipsa acestor experiențe negative, respondentul poate afirma că are încredere în colaboratorul său, chiar dacă de fapt, această încredere este motivată tocmai de existența alternativelor formale de asigurare a cooperării, precum control ierarhic, regulile organizaționale sau contractele legale.
Am văzut că pentru aprecierea încrederii relaționale, Yamagishi (2011) propune utilizarea următorilor itemi: 1. „Indiferent de sarcina pe care trebuie s-o îndeplinesc, mă simt mai în siguranță atunci când lucrez cu o persoană pe care o cunosc bine decât cu o persoană pe care nu o cunosc”; 2. „Am încredere într-o persoană pe care o cunosc mai mult decât o persoană pe care nu o cunosc”; 3. „Persoanele în care am încredere sunt cele cu care am avut o relație de lungă durată”. Considerăm că întrebarea pe care am adresat-o noi este asemănătoare acestor trei afirmații propuse de Yamagishi, deoarece evaluează importanța relației stabile de încredere (deja existentă) în fața unui avantaj din afară. Întrebarea a fost preluată din chestionarul aplicat pe organizația OVT, deoarece aceasta a fost elementul cheie în cercetarea anterioară, și s-a dorit compararea rezultatelor între cele două organizații (dacă majoritatea răspunsurilor vor fi tot în favoarea vechiului partener, deci în favoarea încrederii). În această privință, rezultatele sunt similare cu cele din studiul de caz explorativ asupra OVT, majoritatea respondenților exprimându-se în favoarea partenerului vechi.
Trei sferturi din respondenții din organizația virtuală au ales partenerul cunoscut atunci când au avut de ales între acesta și un partener nou dar cu mai bune competențe pentru desfășurarea unui anumit proiect (Tabel 5.7. ).
Din nou se observă o diferență semnificativă în ceea ce privește grupul de membri ai unor organizații non-virtuale. În interiorul grupului de membri ai unor organizații non-virtuale rezultatele apropiate duc la imposibilitatea stabilirii unei concluzii (răspunsurile au avut procente aproximativ egale în favoarea partenerului noi și al celui cunoscut). Însă dacă comparăm numărul mare de respondenți din cadrul grupului de membri ai unor organizații non-virtuale care au ales „partenerul cel nou” cu numărul mic de respondenți din organizația care au ales „partenerul cel nou” se observă clar o orientare diferită în această privință, membrii organizațiilor non-virtuale fiind în primul rând orientați spre maximizarea avantajelor proiectului prin alegerea partenerului cu cele mai bune competențe. Această dorință de optimizare a rezultatelor stricte ale proiectului a fost reliefată și în răspunsurile libere la întrebarea care motivează alegerea.
Motivația alegerii între partenerul nou sau cel vechi s-a realizat printr-o întrebare cu răspuns deschis („De ce?”) fiind opțională în logica chestionarului.
Argumentele exprimate de membrii organizației virtuale în favoarea partenerului vechi au fost următoarele: „încredere”, „siguranță construită” (confidance), „competențe declarate vs. competențe oferite/atestate”, „depinde de tipul proiectului”, „sunt sigur de succesul mix-ului competențelor noastre”, „îi cunosc munca”, „știu la ce să mă aștept de la el în momentele dificile ale proiectului nostru”, „dacă nu există valoare adăugată de ce să introduci incertitudine datorată relației”, „experiența de muncă”. Argumentele exprimate de membrii organizației virtuale în favoarea partenerului nou au fost: „competențe (mai bune)”.
După cum arată Yamagishi, continuarea unei relații de angajament cu parteneri specifici reduce nivelul de încredere față de cei din afara respectivei relații, iar nivelul de incertitudine socială perceput în afara relației respective descurajează selectarea alternativelor exterioare. În cadrul organizațiilor non-virtuale, în situația în care cooperarea nu este caracterizată de asimetrie informațională, precum în cazul pieței de orez, această cooperare se desfășoară liber, pe baza celor mai bune competențe pentru îndeplinirea sarcinii, așa cum reiese din motivarea alegerii membrilor organizaților non-virtuale în favoarea noului partener: „dezvoltare continuă”, „vreau să am cei mai buni parteneri”, „proiectul are rezultate mai bune”, „competențele sunt întotdeauna mai relevante”, „competențele mai bune vor aduce mai multe beneficii proiectului”, „necesitatea noilor conexiuni”, „rezultatul este mai important decât sentimentele”. Motivațiile acestui grup pentru alegerea partenerului vechi au inclus: „încredere”, „atitudine”, „istoria comună contează”, „știu deja cum să lucrez cu el pentru cele mai bune rezultate”, „știu la ce să mă aștept de la el/sunt obișnuit cu el”, „stabilitate”, „eficiență”, „sinergie deja existentă în relație”, „scurtează timpul”.
Interesat de analizat aici este răspunsul unui membru al OVMP în favoarea partenerului vechi: „competențe declarate vs. competențe oferite/atestate”. Am văzut în abordarea teoretică asupra încrederii în mediul virtual că este propus conceptul de încredere rapidă, care se referă la credință la debutul unei colaborări în faptul că partenerii noi, care nu se cunosc, au competențele necesare pentru a își îndeplini partea lor de sarcină. Această perspectivă a încrederii rapide în mediul virtual are elemente comune cu cea a lui Rotter (1967) asupra indivizilor care vor spune mai degrabă „Voi avea încredere în celălalt până în momentul când am dovezi clare că nu este de încredere”, așadar, indivizii care manifestă încredere generalizată crescută. Însă după cum observăm, respondenții menționează faptul că este nevoie să se convingă de existența competențelor susținute inițial de un potențial colaborator, nefiind vorba în acest caz de încredere generalizată ci de încredere specifică, construită în timp prin interacțiuni directe în care se pot observa competențele adevărate ale unui individ.
Așadar, după cum reiese atât din acest răspuns liber, din diferențe nivelului de încredere la momentul de debut al unui proiect față de stadiile ulterioare (așa cum reiese din rezultatele ce urmează) , din utilizarea unui canal de comunicare virtuală care reflectă un grad ridicat de evitare a incertitudinii la începutul colaborării cu un partener nou, – e-mail-ul cât și din comportamentele observate în cadrul studiului de caz descriptiv asupra CVP existența acestei încrederi rapide nu a fost validată.
Stadiul inițial vs. stadiul actual al încrederii a fost analizat pe baza rezultatelor a două afirmații diferite față de care respondenții trebuiau să-și exprime acordul sau dezacordul: „Am deplină încredere în partenerii mei la începutul proiectului nostru” și „La momentul de față există încredere reciprocă între mine și partenerii mei din rețeaua virtuală/mediul virtual”.
În exprimarea nivelului de încredere față de parteneri la debutul unui proiect, tendința centrală s-a orientat spre jumătatea scalei, care reprezintă o poziție neutră de răspuns (Nici acord nici dezacord), atât pentru membrii organizației virtuale cât și pentru membrii organizațiilor non-virtuale (Tabel 5.8.)
Numai 9 din 28 de respondenții din organizația virtuală au fost de acord într-o măsură mai mare sau mai mică cu existența unei încrederi depline în parteneri la momentul inițial al unui proiect. Acest rezultat sugerează din nou faptul că de cele mai multe ori nu există acea „încredere rapidă” susținută de literatura de specialitate, formarea încrederii fiind un proces dinamic, care se construiește în timp, prin interacțiune.
Pentru membrii organizației virtuale, la momentul actual există încredere în partenerii lor din cadrul rețelei. Și membrii organizațiilor non-virtuale manifestă la momentul de față un nivel mai ridicat de încredere față de partenerii lor din mediul virtual decât în stadiul inițial al colaborării lor.
Comparativ cu întrebarea anterioară, asupra încrederii la momentul de debut al unui parteneriat, orientările asupra încrederii actuale sunt mult mai tranșante. (Tabel 5.9.). Astfel, se deduce o creștere în timp a nivelului de încredere între parteneri, care chiar dacă pornește de la un nivel mai mic poate crește considerabil în timp. În grupul de membri ai unor organizații non-virtuale se manifestă aceeași tendință centrală. Se confirmă în acest sens abordările teoretice care susțin construirea încrederii printr-un proces dinamic, interactiv, care se dezvoltă în timp, pe baza bunăvoinței, a stabilirii unor scopuri și valori comune referitoare la procesul de lucru, pe baza construirii familiarității reciproce între membrii.
Așa cum arată Cook et al. (2005) avem încredere în persoanele cu care avem relații continue, îndelungate iar cu cât relațiile sunt mai bogate, cu atât sunt considerate mai valoroase și cu atât mai probabil se vor dezvolta în relații de încredere. Putem să interpretăm aceste rezultate în sensul dinamismului relației de încredere, al consolidării în timp a relației de încredere și al validării ipotezei de lucru de mai sus, conform căreia încrederea se construiește în timp.
Încrederea este un concept relațional, care se referă la caracteristicile ambilor indivizi implicați în actul de a avea încredere. Prin intermediul acestor rezultate putem afirma și existența reciprocității în cadrul relației de încredere. Dacă majoritatea membrilor organizației virtuale afirmă că au încredere în colaboratorii lor, înseamnă că există o rețea de încredere reciprocă complexă.
Importanța familiarității a fost măsurată contra importanței încrederii în competențe. Familiaritatea este importantă în cadrul procesului de colaborare și apare din cunoașterea celuilalt. Majoritatea răspunsurilor (24 din totalul de 28) membrilor organizației virtuale au fost în favoarea încrederii pe bază de familiaritate, prin opțiunea „este nevoie de timp îndelungat pentru a ajunge să cunoști pe cineva înainte de a putea lucra bine împreună” (Tabel 5.10).
Această orientare susține din nou construirea în timp a unei relații de colaborare, pe baza cooperărilor anterioare care duc la crearea unei familiarități între colaboratori (la o armonizare a stilurilor de lucru și a personalităților individuale).
Aceste rezultate confirmă idea propusă de Fuller et al. (2008) de a utiliza conceptul de familiaritate în analiza încrederii în mediul virtual de muncă. Așa cum am arătat în capitolul dedicat încrederii, în această accepție familiaritatea se referă în primul rând la cunoaștere extinsă asupra factorilor care pot mării abilitatea de a interpreta corect anumite mesaje, precum cunoașterea modelelor de comunicare ale interlocutorului. Încrederea bazată pe familiaritate se formează așadar în timp, odată cu creșterea numărului de interacțiuni, al nivelului de confort și odată cu previzibilitatea crescută a comportamentului celorlalți.
În cadrul răspunsurilor la această întrebare se manifestă o orientare inversă în ceea ce privește grupul de membri ai unor organizații non-virtuale. Se pare că pentru respondenții care comunică virtual numai în mod secundar comunicării față în față, nu este absolută nevoie de o perioadă de cunoaștere reciprocă pentru o bună colaborare. Adaptarea stilurilor de comunicare necesită mai mult timp în mediul virtual. Înțelegerea corectă a semnificațiilor mesajului este mai dificilă în absența indiciilor vizuale, mai ales când nu cunoști deloc persoana din spatele monitorului computerului. În organizațiile tradiționale, comunicarea virtuală este utilizată pentru a transmite un mesaj scurt mai rapid, sau pentru a însemna în suport scris o discuție avută față în față în mediul offline. În acest caz nu este nevoie de timp îndelungat pentru adaptarea stilurilor de comunicare, pentru că atunci când apar sarcini și mesaje complexe, comunicarea se face offline, față în față și de aceea majoritatea respondenților au considerat că nu este nevoie să îi cunoști bine pe ceilalți pentru a lucra eficient cu ei.
În privința nevoii de contact în mediul offline între membrii organizației virtuale pe durata desfășurării unui anumit proiect, majoritatea respondenților au răspuns „odată la trei luni” și „de două ori pe an” (Tabel 5.11.).
Necesitatea tangibilității, a întâlnirilor față în față, susținută de Handy (1995) drept condiție a formării încrederii a fost testată prin întrebarea asupra „Cât de des ați dori să vă întâlniți față în față cu partenerii din rețea, pe parcursul derulării unui proiect?” (Tabel 5.11. și Tabel 5.12.). Având în vedere faptul că rețeaua nu mai este în stadiul inițial de formare, această nevoie de întâlnire față în față nu poate să fie pusă pe seama necunoașterii între parteneri. Așa cum observăm, majoritatea membrilor organizației virtuale consideră că este necesar să se întâlnească fie odată la trei luni, fie de două ori pe an, ceea ce atestă necesitatea tangibilității în vederea păstrării dar mai ales a consolidării încrederii în partenerul din mediul virtual.
Aceste intervale pot să fie considerate relativ dese, ținând cont de distanțele geografice care trebuie parcurse pentru ca partenerii să se întâlnească dar și de agendele încărcate care trebuie armonizate cu fiecare astfel de întâlnire. Nu a fost înregistrat nici un răspuns în categoria „Niciodată. Comunicarea virtuală este suficientă” ceea ce întărește cu atât mai mult ideea că mediul organizațional virtual rămâne ancorat în interacțiunile formate în mediul offline, în întâlniri față în față.
Tabel 5.11. Importanța tangibilității pentru membrii organizației virtuale
Un membru al organizației virtuale menționează privind întâlnirile față în față între parteneri următoarele:
Intervievat: „Am spus și mai devreme: sunt necesare. Pot să citez dintr-o carte care mi-a plăcut, cu toate aceste mijloace moderne de comunicații, directorul de la Bell Enterprises din SUA făcea de cel puțin două ori pe an un turneu de câte 1-2 săptămâni în Europa, pentru că el considera că cele mai bune relații se încheagă în momentul discuțiilor face to face între parteneri. Se creează prietenii, afinități, chiar culturale sau de altă natură, deci acest gen de întâlniri nu se pot neglija. Chiar și firmele care lucrează în acest sistem de muncă la domiciliu ca în SUA și Canada, au întâlniri cel puțin odată pe lună, angajații lucrează de acasă, dar măcar odată pe lună se întâlnesc. Nu te poți izola, socializarea este foarte importantă”
În grupul de membri ai unor organizații non-virtuale (Tabel 5.12.) nevoia de întâlniri față în față pare mai mare, existând opțiuni pentru „de mai multe ori pe săptămână”, „odată pe săptămână”, sau „de două ori pe lună”. Menționăm că opțiunile de răspuns pentru respondenții din organizațiile non-virtuale au inclus în mod intenționat și intervale de timp mai scurte, având în vedere conștientizarea faptului că în mediul offline comunicarea virtuală este utilizată ca fiind complementară pentru comunicarea între colegii din mediul offline.
Tabel 5.12.Importanța tangibilității pentru membrii organizațiilor non-virtuale
Acest fapt se explică în condițiile în care comunicarea virtuală este secundară comunicării față în față în organizații tradiționale, în sensul că în locații apropiate (de la aceeași clădire până la același birou) colegii pot utiliza e-mail-ul pentru a transmite mesaje rapide, însă nevoia de comunicare față în față este dată de natura sarcinilor și a organizației din care fac parte.
22 din 28 de respondenții din organizația virtuală consideră că în cadrul organizației virtuale construirea încrederii este la fel precum construirea încrederii în mediul offline (Tabel 5.13.) Explicația acestei orientări constă în faptul că încrederea se manifestă tot asupra unei persoane din mediul offline, nu asupra unui colaborator virtual.
Tendința centrală în grupul de membri ai unor organizații non-virtuale este asemănătoare, cu un număr mai mare de respondenți însă care nu sunt de acord cu această afirmație. Putem considera astfel că asumpția noastră referitoare la aplicabilitatea în mediul online a teoriilor asupra încrederii dezvoltate în mediul offline este astfel confirmată.
Motivația explicită asupra încrederii a fost analizată prin răspunsul la afirmația „ Aveți încredere în partenerul dvs. din rețeaua virtuală/mediul virtual deoarece:” (Tabel 5.14.).
Prin opțiunile de răspuns s-a dorit să se observe cum este definită încrederea din perspectiva respondentului: fie pe baza colaborării anterioare în mediul online sau offline, fie pe baza reputației, fie pe baza recomandării (încredere tranzitivă), fie pe baza prieteniei (transpunerea relațiilor informale în relații formale), fie pe baza contractelor legale. La această întrebare am așteptat să observăm diferențe între grupul de membri ai unor organizații non-virtuale și membri în organizația virtuală, deoarece am considerat că aceasta din urmă are ca specific cooperarea pe bază de încredere care include și relația personală și exclude contractele formale și orientările spre reputația generală.
În privința motivației direct exprimate a încrederii pentru membrii organizației virtuale primele trei opțiuni de răspuns ca frecvență sunt prea apropiate pentru a deosebi între ele. Acestea sunt: colaborarea anterioară în mediul offline, colaborarea anterioară în rețeaua virtuală și o bună relație personală/de prietenie. (Tabel 5.14.). Colaborarea anterioară presupune cunoașterea reciprocă pe care o menționează și Cook et al. (2005) ca fiind necesară pentru formarea încrederii. Este greu de delimitat însă cunoașterea anterioară despre partener în scopul formării încrederii de dezvoltarea unei relații personale cu acesta, cele două dezvoltându-se în cadrul unui proces comun.
Interesant este faptul că în grupul respondenților din organizația virtuală nu a fost menționat niciodată contractul legal ca motivație pentru încredere, sugerând că acesta nu are valoare de garanție în procesul de cooperare în contextul organizației virtuale. Și totuși, existența și necesitatea unor astfel de contracte legale a fost menționată în cadrul interviurilor individuale:
Ce înseamnă a avea încredere într-un partener din rețea?
Intervievat: „A avea încredere înseamnă că l-ai cunoscut, că este serios, bine pregătit profesional, corect într-o relație, o chestiune de genul acesta se testează în câțiva ani de colaborare sau mergi pe recomandarea altcuiva în care ai deplină încredere”.
Credeți că toate acestea pot fi înlocuite de un contract legal ?
Intervievat: „Din păcate este nevoie de un contact legal, în special dacă vorbim de întreprindere virtuală sau organizație virtuală, aici este problema legalității. Când se introduce un partener în această organizație virtuală, deci se creează un Extranet, trebuie să ai încredere în puterea lui de discernământ, elemente de confidențialitate pe zona de acces, corectitudine în afacerile pe care le derulezi împreună, ar trebui să existe un contract legal. Din păcate legislația este ambiguă cam peste tot în lume, nu este o legislație foarte clară în acest domeniu. Intrarea ca și ieșirea din organizație, din punct de vedere al aspectelor legale contractuale pot crea diferite probleme”.
Colaborarea se poate baza doar pe contractul legal, fără încredere?
Intervievat: „Din moment ce este un contract legal ar trebui să fie urmat și de încredere, se pot face și colaborări pe încredere, așa numitul gentlemen agreement, nu este nici o problemă dacă ai încredere deplină, dar în momentul în care ai o situație legal constituită normal că fiecare trebuie să o respecte că altfel intervin procedurile legale”.
Deci în primul rând vine încrederea?
Intervievat: „În primul rând este încrederea, este clar că nu colaborezi cu cineva în care nu ai încredere. Aceasta este principala condiție”.
Așa cum susține Cook et al. (2005) relațiile de încredere sunt încheiate printr-o strângere de mână (ceea ce în cadrul interviului anterior a fost numit gentlemen agreement) nu printr-un contract formal. De asemenea, reputația (ca manifestare a încrederii orientate cognitiv) nu a fost menționată deloc de respondenții organizației virtuale, confirmând în acest sens ipoteza conform căreia încrederea din OVMP este cea relațională, din cadrul căreia reputația nu face parte. Așa cum am văzut, Yamagishi (1998; 2011) include reputația în încrederea orientată spre caracter, și nu în încrederea relațională.
Persoanele care nu fac parte dintr-o organizație virtuală au pus de asemenea pe primul loc ca importanță colaborarea anterioară în mediul offline. Ceea ce este remarcabil diferit însă la grupul de membri ai unor organizații non-virtuale reprezintă opțiunea a aproape un sfert din respondenți pentru „reputație profesională” și a 14,8% (8 respondenți) pentru contractul legal, scris, care nu apar deloc menționate de membrii organizației virtuale. Dacă reputația face parte din încrederea cognitivă sau cea orientată spre carecter, contractul legal nu mai reprezintă o formă de încredere, fiind o garanție exterioară voinței persoanelor implicate în procesul de încredere. În acest sens, încrederea în general, și încrederea orientată afectiv în special, par mult mai puțin importante pentru colaborarea în organizațiile tradiționale spre deosebire de organizațiile virtuale.
Pentru măsurarea importanței fiecărui element în construirea încrederii s-a cerut respondentului să realizeze un clasament al factorilor care sunt importanți pentru formarea încrederii. Am reiterat astfel aprecierile asupra celor mai importante elemente pe care se bazează încrederea, pentru a ne asigura de acuratețea concluziilor noastre.
Pe baza răspunsurilor a reieșit următorul clasament pentru respondenții din organizația virtuală:
1. Relația personală cu respectivul partener
2. Colaborarea anterioară bună cu acel partener
3. Reputația sa generală
4. Recomandarea acelui partener venită din partea altei persoane în care aveți încredere în rețea
5. Echipa/laboratorul din care face parte
Pe primele două locuri ale clasamentului de situează relația personală și colaborarea anterioară bună, într-o ordine inversă față de rezultatele tabelului anterior în care se menționa că cel mai important element al încrederii este colaborarea anterioară. Diferența este dată însă de un singur respondent, ceea ce în condițiile unui număr mic de răspunsuri precum în cazul de față nu poate constitui o bază pentru analiza acestei diferențe.
Dacă relația personală și recomandarea venită din partea altei persoane în care există deja încredere fac parte din încrederea afectivă, celelalte trei elemente fac parte din încrederea cognitivă. Se structurează așadar un clasament în care elementele de natură afectivă se plasează pe primul și pe al patrulea loc. Importanța relației personale între membri rămâne primul determinant în construirea încrederii, experiența directă, informală, fiind cea care construiește relații de cooperare de lungă durată. Am inclus colaborarea anterioară bună în categoria factorilor cognitivi deoarece în abordarea teoretică încrederea calculată se referă la cunoașterea comportamentului de colaborare și elaborarea unor predicții de viitor comportament pe baza rezultatelor anterioare. Este firesc așadar ca în cazul unei bune colaborări anterioare, aceste predicții să fie pozitive. Pe de altă parte, colaborarea anterioară poate să însemne și dezvoltarea în timp a unei relații personale, și această abordare să ghideze percepție respondenților.
Pe baza răspunsurilor din grupul de membri ai unor organizații non-virtuale a reieșit următorul clasament:
1. Colaborarea anterioară bună cu acel partener
2. Recomandarea acelui partener venită din partea altei persoane în care aveți încredere
3. Reputația sa generală
4. Relația personală cu respectivul partener
5. Echipa/organizația/instituția din care face parte
În acest caz pe primul loc se situează un element al încrederii cognitive, colaborarea anterioară. Surprinzătoare este aici plasarea pe cel de-al doilea loc a recomandării venite din partea altei persoane. Se poate ca relația personală să fie înțeleasă ca o relație de prietenie, care nu poate constitui un factor de influență pentru cooperarea în mediul virtual a unor persoane care interacționează predominant în mediul offline. Trebuie avut în vedere și faptul că această cooperare în mediul virtual a respondenților din grupul de membri ai unor organizații non-virtuale este subordonată comunicării în mediul offline, iar stabilirea unei relații personale poate să nu fie relevantă în acest caz. Așadar, și în acest caz, dacă relația personală și recomandarea venită din partea altui partener sunt manifestări ale încrederii afective, colaborarea anterioară, reputația și echipa/organizația/instituția din care face parte sunt manifestări ale încrederii cognitive. Dacă pentru Putnam (1993), încrederea este tranzitivă, se împrumută pe baza recomandărilor altor persoane care se bucură de încredere, se pare însă că în mediul online, această recomandare din partea unei alte persoane în care există încredere are o influență mai mică decât în mediul offline.
Încrederea afectivă vs. încrederea cognitivă: alegerea implicită și alegerea explicită
Am asociat partenerului vechi încrederea afectivă, iar partenerului nou încrederea cognitivă, pe baza competențelor. Am dorit să observăm dacă există diferențe pentru alegerea explicită și cea implicită între cele două forme de încredere, urmând recomandarea lui Yamagishi (1998; 2011) ca respondenții să fie întrebați mai degrabă în mod indirect în privința manifestării încrederii lor.
Corespondența teoretică între cele două întrebări Tabel 5.15.
În alegerea explicită între competențe și încredere (care a fost considerată un test pentru alegerea partenerului nou sau vechi), diferențele între numărul de răspunsuri ale respondenților din organizația virtuală nu au mai fost la fel de mari ca în cazul alegerii implicite
Din nou, datorită numărului mic de răspunsuri nu se poate trage o concluzie asupra opțiunilor acestora. Dar evidentă este diferența între alegerea explicită și cea implicită între încredere afectivă (respectiv partenerul vechi) și încredere cognitivă pe bază de competențe (partenerul nou). Dacă în cazul alegerii implicite între încredere afectivă și încredere cognitivă, majoritatea respondenților din organizația virtuală s-au manifestat spre încrederea afectivă, în cazul alegerii explicite această majoritate nu se mai face resimțită, diferențele procentuale fiind mult mai mici.
În cazul grupului de membri ai unor organizații non-virtuale, situația este exact invers. Dacă în alegerea implicită procentele au fost egale, în alegerea explicită se face resimțită o majoritate, care este orientată spre încredere. De aici putem deduce că încrederea pentru membrii organizațiilor non-virtuale se referă numai la competențe
Importanța reputației
În abordările clasice ale încrederii, reputația reprezintă un element important. Însă după cum a reieșit din clasamentul celor mai importanți factori în construirea încrederii, reputația se plasează pe locul trei atât pentru membrii organizației virtuale, cât și pentru membrii organizației non-virtuale. (Tabel 5.17.). De asemenea, Yamagishi arată faptul că reputația nu face parte din încrederea relațională și de aceea ne așteptam ca atitudinea față de colaborator să fie mai importantă decât reptația în situația acestei alegeri.
Așa cum am văzut în partea teoretică a lucrării dedicată conceptului de încredere, un element al acesteia îl reprezintă manifestarea bunăvoinței față de colaboratori, ceea ce înseamnă demonstrarea unui comportament care să nu aducă daune, să nu profite de vulnerabilitatea celuilalt.
Bunăvoința față de un partener specific este din nou caracteristică perspectivei lui Yamagishi (1998, 2011) asupra încrederii relaționale: Încrederea relațională se referă la așteptarea ca celălalt să se comporte într-o manieră demnă de încredere față de „mine” indiferent de cum se comportă față de ceilalți. Încrederea relațională se bazează pe așteptarea de tipul „Deoarece mă place, mie nu îmi va aduce prejudicii, chiar dacă nu știu cum se va comporta cu alți indivizi„.
Trei sferturi din respondenți care fac parte din organizația virtuală consideră că este mai important ca și colaboratorii să nu profite de vulnerabilitatea celuilalt sau să îi înșele (Tabel 5.18.).
Chiar dacă acest aspect poate părea evident în orice organizație, această opțiune este o manifestare a încrederii și a solidarității în mediul virtual. Am considerat că această opțiune reprezintă o formă de încredere afectivă, denumită în literatura de specialitate, bunăvoință. Așa cum am văzut în capitolul dedicat încrederii, bunăvoința (celui asupra căruia se răsfrânge încrederea) presupune ca cel asupra căruia se răsfrânge încrederea să aibă o atitudine pozitivă față de cel care acordă încrederea și să nu urmărească obiective egoiste. Acest al doilea element al manifestări bunăvoinței (al obiectivelor comune) a fost testat prin opunerea competențelor (încrederea cognitivă) și bunăvoinței ca orientare spre scopuri comune (Tabel 5.19). Acest element al încrederii este la fel de important și pentru membrii organizațiilor non-virtuale, ceea ce arată că mai important decât competențele pe care le are un colaborator este dorința de a lucra împreună către obiectivele comune și în beneficiul tuturor părților implicate. Cooperarea duce în timp la cunoaștere reciprocă între parteneri, iar această cunoaștere implică și aflarea eventualelor puncte vulnerabile ale celuilalt. Încrederea într-un partener se bazează și pe credința că acel partener, odată ce a aflat aceste puncte vulnerabile nu le va utiliza în dauna celuilalt atunci când va avea ocazia.
Aproape toți respondenții care sunt membri ai organizației virtuale au ales manifestarea încrederii afective în fața celei cognitive, susținând că este mai important ca și colaboratorii să se concentreze pe obiectivele comune (pe bunăvoință) mai degrabă decât pe interese proprii. (Tabel 5.19.). În grupul de membri ai unor organizații non-virtuale se observă aceeași orientare spre importanța obiectivelor comune, în proporții relativ mai apropiate.
Încrederea exprimată prin scopurile comune implică așteptările proprii ca ceilalți indivizi să se comporte cu virtute față de noi, loialitate (obligația de a ne reține de la încălcarea încrederii pe care ceilalți ne-au acordat-o și îndeplinirea obligațiilor implicate de încrederea pe care ne-a acordat-o cineva) și solidaritate (îngrijirea față de interesele celorlalți și acceptarea implicării în protejarea acestora, chiar dacă intervine cu propriile interese) Așadar, exprimarea importanței scopurilor comune indică un nivel ridicat de solidaritate între colaboratori. De asemenea, importanța scopurilor comune sugerează și o orientare colectivistă mai degrabă decât una individualistă.
Este interesant aici de discutat și perspectiva încrederii ca interes înglobat (conf. lui Hardin (2002) și Cook et al., 2005). Să ne amintim că pentru Cook et al (2005) a avea încredere în partener înseamnă a avea informații că el ține seama de interesul tău și îl înglobează în interesul său: „ avem încredere în tine deoarece considerăm că tu ții cont de interesul nostru și îl înglobezi în al tău. Tu faci asta deoarece dorești să continui relația și astfel ai în vedere și interesul meu […] Interesul înglobat presupune că interesele mele devin interesele tale în cadrul relației de încredere” Cook et al. (2005:2).
Cu toate acestea, așa cum arată Yamagishi, încrederea definită ca interes înglobat semnifică de fapt o asigurare, indivizii fiind în acest mod altruiști egoiști. În întrebarea adresată de noi membrilor organizației virtuale am inclus un relativ conflict de interese, și anume dacă interesele comune sunt mai importante decât cele individuale. Considerăm că alegerea importanței urmăririi intereselor comune în fața celor personale nu sugerează existența unui „egoism altruist” ci mai degrabă o relație de încredere relațională.
În cadrul chestionarului s-a cerut respondentului să realizeze un clasament al canalelor de comunicare potrivite pentru construirea încrederii reciproce între parteneri având în vedere relația cost/beneficiu:
Din punctul de vedere al respondenților din organizația virtuală clasamentul este următorul
1. Întâlniri față în față
2. Skype sau telefon
3. E-mail
4. Video-conferință
5. Forumuri/platforme online
Așadar, pentru construirea încrederii, întâlnirile față în față rămân determinante. Ceea ce confirmă acest rezultat este transferarea relației de încredere din mediul offline în cel offline. Avem de a face așadar nu cu un alt tip de încredere, ci de încrederea interpersonală specifică dezvoltată în mediul offline, în cadrul interacțiunilor neintermediate de canale media.
Pe locul doi se plasează canalul de comunicare cu o gamă mult mai bogată de transmitere a indiciilor sociale și mai apropiat de caracteristicile comunicării sincrone față în față. Dacă video-conferințele sunt potrivite atunci când trebuie abordate sarcini complexe, care necesită cooperare între mai mulți parteneri, ele se pot dovedi dificil de utilizat în construirea încrederii, deoarece în cadrul lor atenția cade pe tehnologie, pe efortul ca aceasta să funcționeze cât mai bine, pe asigurarea participării tuturor celor conectați prin acest software la discuții, și atenția îndreptată spre construirea relațiilor scade. Forumurile și platformele online, chiar dacă reprezintă un spațiu optim pentru schimbul de informații și pentru structurarea cunoașterii, datorită vizibilității față de întregul grupul de discuții, nu pot susține nivelul personal de interacțiune necesar pentru dezvoltarea unei relații de încredere.
Din cadrul interviurilor apare următoarele observații cu privire la canalele de comunicare:
Prin ce mijloace se comunică cel mai des?
Intervievat: „Mijloace din cadrul rețelei virtuale și metodele moderne: Skype, videoconferință, workshop-uri care se fac în mod regulat, pe lângă aceste mijloace de comunicare de videoconferință, până la urmă și întâlnirea directă a oamenilor contează, discuții face-to-face, prânzul de lucru.”
Cam cât de dese sunt întâlnirile?
Intervievat „Depinde cât de mare este volumul activității în rețea, logic ar fi să fie măcar bianuale”.
La nivelul întregii rețele?
Intervievat: „La nivelul întregii rețele, prin reprezentanți, pot fi organizate workshop-uri de comunicare internă, fiecare comunică rezultatele unui proiect, rezultate de teze”.
Se mai fac întâlniri față în față și la nivelul echipelor virtuale …
Intervievat: „Echipele virtuale sunt cu totul altceva, echipele pe parcursul proiectului au diverse task-uri, la intervale regulate în funcție de cum au prevăzut în planul de desfășurare al proiectului, au întâlniri prin mijloace multimedia existente sau întâlniri face-to-face, bilaterale. Depinde de încadrare și de cum sunt respectivele activități în cadrul proiectului”.
Din experiența Dvs. este mai mult folosit e-mail-ul sau canalul audio și video, adică oamenii preferă să scrie sau…
Intervievat: „În general mai mult e-mail-ul dar există și date fixate, se poate întâmpla săptămânal, depinde de specificul activității, să existe și aceste sisteme de videoconferință, multimedia pentru a putea comunica rezultatele”
Din punctul de vedere al grupului de membri ai unor organizații non-virtuale clasamentul canalelor de comunicare media în vederea construirii încrederii este următorul:
1. Întâlniri față în față
2. E-mail
3. Skype sau telefon
4. Video-conferință
5. Forumuri/platforme online
Clasamentul realizat în grupul de membri ai unor organizații non-virtuale este foarte asemănător, cu o singură schimbare de poziții între e-mail și Skype pentru locul doi. Diferențele procentuale sunt din nou prea mici pentru a concluziona între aceste două poziții. Aici trebuie avut în vedere faptul că respectivi colaboratori din mediul virtual sunt de cele mai multe ori colaboratorii din mediul offline, poate chiar colegi din aceeași organizație. De aceea, încrederea este construită în mediul offline, în cadrul întâlnirilor față în față și transferată în cel online.
24 din 28 de respondenți membri în organizația virtuală consideră că este mai important ca între colaboratori să existe o modalitate asemănătoare de gândire și de abordare a sarcinilor decât ca respectivii colaboratori să aibă competențe foarte bune în domeniul respectiv (Tabel 5.20).
O astfel de orientare denotă faptul că înțelegerea și relațiile umane sunt mai importante decât preformarea și succesul bazat pe competitivitate. Respondenții care fac parte din organizații non-virtuale sunt mai degrabă înclinați să considere competențele colaboratorilor mai importante decât viziunea comună asupra abordării sarcinilor.
De asemenea, tot 24 din 28 respondenți membri ai organizației virtuale susțin că în ceea ce îi privește pe colaboratorii lor, este mai important ca aceștia să dețină valori compatibile cu ale lor decât ca aceștia să fie buni (specialiști) în ceea ce fac (Tabel 5.21.).
Chiar dacă aceste alegeri au fost forțate (în sensul în care ambele afirmații sunt importante pentru respondent dar el a fost întrebat care este mai importantă) ele arată că atmosfera pozitivă de cooperare este mai importantă decât competiția și profesionalismul pe bază de competențe. De asemenea, trebuie avut în vedere dificultățile pe care procesul de cooperare le întâlnește în mediul virtual. Este cu atât mai important în aceste condiții ca membrii să beneficieze de o abordare comună a problemelor, având în vedere că un eventual conflict este mult mai dificil de gestionat în mediul virtual decât în mediul offline. Pe de altă parte, fiind vorba de o organizație formată din specialiști, competențele în domeniu vin de la sine, și atunci probleme pot apărea mai degrabă din diferențe de valori sau de perspective asupra îndeplinirii sarcinii decât din lipsa de competențe.
În cadrul grupului de membri ai unor organizații non-virtuale, ambele alegeri au fost pentru competențe, în defavoarea modalității comune de gândire și a valorilor compatibile. Această alegere poate fi explicată prin faptul că diferențele de perspectivă și valorile diferite pot fi mau ușor adaptate în mediul offline, în cadrul interacțiunilor directe, repetate. Dar dacă lipsesc competențele necesare îndeplinirii sarcinilor, atunci toată colaborarea eșuează.
Aproape toți respondenții din organizația virtuală (26 din 28) consideră că este mai important ca și colaboratorii să facă schimb de informații într-o manieră deschisă și transparentă decât să fie buni (specialiști) în ceea ce fac, ceea ce înseamnă o deschiderea față de procesul de comunicare (Tabel 5.22.).
Schimbul liber de informații reprezintă un grad scăzut de evitare a incertitudinii. Având în vedere faptul că principala activitate a organizației se referă la formarea, structurarea de cunoaștere și la procesul de învățare, faptul că informațiile care duc la acestea se doresc să fie transparent și liber transmise rezultă într-un grad ridicat de încredere între membri.
Dacă „forța de producție” a membrilor organizației virtuale constă în cunoștințele deținute de aceștia, faptul că ei sunt dispuși dar și așteaptă ca aceste cunoștințe de fie liber transmise în rețea înseamnă că nu le este teamă de pierderea unui anumit avantaj competitiv în fața colaboratorilor și că plusvaloarea în cunoaștere vine din sinergia a mai multor idei puse la un loc de către proprietarii lor individuali. Un schimb liber de informații are lor într-o comunitate, într-un grup cu o distanță mică față de putere. Într-o cultură cu distanță mare față de putere, canalele de comunicare sunt formalizate și predominant verticale. În rețeaua virtuală, structura este aplatizată, relațiile fiind orientate orizontal, ceea ce încurajează un schimb liber de informații.
Însă această orientare s-a manifestat și în cadrul grupului de membri ai unor organizații non-virtuale, ceea ce indică faptul că schimbul liber și transparent de informații nu reprezintă o caracteristică specifică numai mediului virtual de muncă, ci este un deziderat răspândit în mediul organizațional în general.
Schimbul nerestricționat de informații este legat și de comunicarea rapidă, aspect atins în cadrul interviurilor individuale:
În privința stilului de comunicare, colaborare, se așteaptă răspunsuri prompte sau fiecare când poate…
Intervievat: „Categoric. Dacă se merge pe soluția fiecare când poate atunci nu merge nimic. Acesta este cadrul ideal. Mai există și sincope și în general partenerul care nu se încadrează la un moment dat este trecut în standby”
De asemenea, în cadrul interviurilor individuale s-a menționat și importanța încrederii în procesul de tranzacționare a cunoașterii:
Având în vedere că principalul bun tranzacționat în rețea este cunoașterea și informația, ce rol are încrederea în această privință?
Intervievat: „Este primordială. În principal oamenii sunt reticenți în a transmite cunoștințe, informații poate, dar cunoștințe este destul de greu. Revenind la multiculturalitate, este aceeași problemă, depinde și de societatea în care trăiești, la noi se pune mult mai greu mental problema de a da informații și cunoștințe, într-o societate normală nu este o situație chiar atât de critică, acolo se comunică, și oamenii când descoperă ceva, colectivul lor se ajută spunându-le și celorlalți, să știe cum să reacționeze dacă întâlnesc respectiva problemă. Într-o cultură ca a noastră, cineva ține secretul să arate că este cel mai mare specialist, să fie tot timpul chemat. Până la urmă încrederea este de bază în partener”.
În confirmarea acestei ipoteze ținem cont și de rezultatele prezentate în tabelul anterior, din care a reieșit faptul că un schimb de informații deschis și transparent (care a fost considerat mai important decât existența competențelor) înseamnă o evitare scăzută a incertitudinii în cadrul relației
Alegerea între importanța comportamentului predictibil și consecvent al colaboratorilor și importanța toleranței față de opinii nepopulare sau diferite a acestora nu a fost predominantă de o parte sau de alta. 12 din 28 de membri ai organizației virtuale susțin că predictibilitatea și consecvența comportamentului sunt importante, iar majoritatea – 16 respondenți – optează pentru toleranță. Având în vedere numărul mic de răspunsuri această diferență nu este garantată (Tabel 5.23.).
Ceea ce se poate concluziona de aici este că ambele elemente sunt relativ importante, comportamentul predictibil (care se formează și în urma colaborărilor anterioare) fiind o modalitate de diminuare a riscului iar toleranța față de păreri divergente reprezentând evitarea surselor de conflict, deci o atmosferă de colaborare pașnică. Dacă asociem dezirabilitatea comportamentului predictibil și consecvent cu un grad ridicat al orientării față incertitudine, rezultă o valoare medie a dimensiunii de evitare a incertitudinii.
În grupul de membri ai unor organizații non-virtuale, alegerea a fost orientată tot spre importanța toleranței față de opinii divergente.
Putem interpreta aceste rezultate în termenii orientării față de risc. Dacă într-un mediu virtual dinamic, constanta pe care se bazează partenerii este reprezentată de încrederea bazată pe cunoașterea celuilalt, deci pe predictibilitatea comportamentului celorlalți, este de dorit ca acești parteneri să se comporte consecvent cu acțiunile lor precedente, acțiuni pe baza cărora s-a stabilit încrederea reciprocă. Dar având în vedere faptul că procesul de creare de nouă cunoaștere se bazează pe un schimb liber de informații, toleranța față de opinii diferite aparține tot unei atitudini pozitive față de împărtășirea de informații.
Dimensiunea de evitarea incertitudinii reprezintă adoptarea unei atitudini față de risc. Putem vorbi de un grad mare de evitare a incertitudinii venite din exterior, din mediu, atunci când actorul social se angajează numai în interacțiuni sau tranzacțiile sigure, care nu implică riscuri sau în care riscurile sunt scăzute și putem vorbi de un grad mic de evitare a incertitudinii atunci când actorul social își asumă riscuri mari în interacțiunile și tranzacțiile sale, riscuri care pot fi date de mediul în permanentă schimbare (dinamic sau instabil), de necunoașterea partenerilor, de complexitatea situației etc.
Conform literaturii de specialitate asupra încrederii, aceasta se manifestă în situații de risc, atunci când nu există un control, o asigurare formală asupra succesului unei colaborări, unei tranzacții. Riscul se manifestă în situații de incertitudine, în care este necesară o alegere între mai multe posibilități. Așadar, dacă riscul și încrederea sunt interconectate, evitarea incertitudinii, ca o manifestare a atitudinii față de risc, este importantă în analiza încrederii în cadrul procesului de cooperare. În lipsa asigurărilor formale, putem afirma că, cu cât riscul este mai mare, cu atât este nevoie de un grad mai ridicat de încredere pentru a intra în respectiva tranzacție.
Așa cum am văzut în secțiunea dedicată pattern-urilor de comunicare, principalul canal de comunicare atât în organizația virtuală cât și în grupul de membri ai unor organizații non-virtuale este e-mail-ul. Dintre toate canalele de comunicare virtuală, e-mail-ul implică cel mai mare grad de evitare a incertitudinii. Emițătorul mesajului prin e-mail își poate optimiza prezentarea sinelui comparativ cu comunicarea sincronă cu suport audio deoarece poate revizui textul mesajului său până îl consideră ca fiind corect, își poate aloca o perioadă mai mare de timp pentru a răspunde și a construi mesajul său, poate utiliza instrumente ajutătoare, nu trebuie să își facă griji pentru comportamentul non-verbal. De aceea, în situații de incertitudine, e-mail-ul este considerat un mijloc mai sigur de control asupra situației. Și în cazul CVP, discuțiile audio sunt precedate de o serie de e-mail-uri, care specifică detaliile ce vor fi dezbătute în cadrul acestor convorbiri.
19 din 28 de respondenți din organizația virtuală consideră că a vorbi despre idei care vin pur și simplu în minte poate să genereze creativitate și numai 9 din 28 consideră că trebuie să spui numai idei care sunt relevante și bine gândite înainte (Tabel 5.24). Putem interpreta acest rezultat prin faptul că dinamismul mediului virtual solicită dinamism de idei pentru a rămâne competitiv.
Această întrebare este importantă în mod deosebit pentru testarea evitării incertitudinii. Se arată astfel că este mai benefică o sinergie de idei care pot duce la creativitate. Împreună cu o exprimare liberă a informațiilor, aceasta duce la crearea unei culturi care încurajează comunicarea rapidă și sincronă, ceea ce scurtează timpul de luare a unei decizii sau de identificare a unei soluții. Evitarea incertitudinii în acest caz este mică, fiind dezirabil un mediu dinamic de schimb și exprimare a ideilor între membrii organizației virtuale. În grupul de membri ai unor organizații non-virtuale, orientarea se păstrează, însă cu o diferență procentuală mai mică. Identificăm așadar o tendință scăzută de evitare a incertitudinii în interiorul relației.
Un schimb dinamic de idei poate duce la adoptarea celei mai bune soluții, și la acceptarea acestei soluții de către toți partenerii. Un comportament schimbător însă poate avea efecte negative în ceea ce privește procesul de colaborare. Dacă partenerii cad astăzi la un acord iar mâine unul dintre întreprinde o acțiune în opoziție cu acel acord, pot exista consecințe financiare negative pentru celălalt partener iar relația de încredere formată se poate deteriora.
De asemenea, așa cum am văzut în secțiunea dedicată pattern-urilor de comunicare, 19 din 28 de membri ai organizației virtuale și 32 din 55 de respondenți din grupul de membri ai unor organizații non-virtuale susțin că la debutul unei colaborări preferă să comunice prin e-mail până ajung să cunoască cealaltă persoană mai bine. Dacă acesta este principalul canal de comunicare utilizat în stadiul inițial, atunci se manifestă o atitudine de diminuare a incertitudinii, de control asupra conținutului mesajului, până se ajunge la un nivel de cunoaștere reciprocă.
Prima întrebare prin care se măsura capitalul social a fost „Cunoșteați personal partenerii din OVMP înainte să aderați la rețea?” Întrebarea testează cunoașterea anterioară între membri și dacă exista un capital social anterior formării rețelei. Se dorește astfel să se afle dacă rețeaua s-a format pe baza cunoașterii anterioare între membri sau aceștia s-au alăturat rețelei numai pe baza motivelor profesionale (formale). Scala a fost construită astfel încât să se poată sesiza și eventuala existență a unui nucleu central, sau cunoașterea parțială, pe baza de proximitate între membrii. Se poate să fi existat legături slabe de tipul diadelor.
Majoritatea respondenților din organizația virtuală afirmă că la momentul în care s-au alăturat rețelei virtuale cunoșteau personal cel puțin o persoană din 4 sau mai puține centre de cercetare din rețea (Figura 5.1. ). Nici un respondent nu a afirmat că nu cunoștea pe nimeni la momentul alăturării la rețea (opțiunea de răspuns „nu, nici unul/una”). Rezultă de aici o dezvoltare graduală, cel mai probabil localizată în mai multe puncte și paralelă a rețelei.
Cunoșteați personal partenerii din OVMP înainte să aderați la rețea? (însemnând cel puțin o persoană din fiecare centru)
Figura 5.1. Cunoașterea anterioară a membrilor organizației virtuale
La momentul formării rețelei a existat așadar o cunoaștere parțială între membri. Se afirmă existența unei rețele inițiale cu o structură simplă. Aceste concluzii sunt susținute și de membri din Romania ai organizației virtuale, în cadrul interviurilor individuale:
Cum au intrat membri în rețea, toți în același timp sau rețeaua s-a lărgit treptat ?
Intervievat: „S-a lărgit în mai multe etape. Inițial s-a făcut cu parteneri cunoscuți, existau relații de colaborare precedente, acesta a fost nucleul rețelei”
Câți parteneri au fost în nucleul inițial?
Intervievat: „Inițial au fost 7-8. În anul 2002, selecția partenerilor s-a făcut în mod clar având în minte profesori sau colegi, relații de colaborare precedente, cam așa s-a creat rețeaua. Mai existaseră colaborări bilaterale în primul rând, între diversele entități participante la proiect chiar dacă nu între toți, dar în 2-3 din țările respective erau cunoscuți dinainte. Au fost foști doctoranzi, postdoctoranzi care au plecat în alte laboratoare de cercetare și s-au dezvoltat relații în sensul acesta”.
În cazul grupului de membri ai unor organizații non-virtuale, peste jumătate din respondenți au menționat că îi cunoșteau pe câțiva din colaboratorii din mediul virtual înainte să înceapă să utilizeze comunicarea virtuală cu ei. (Fig. 5.2.)
Figura 5.2. Cunoașterea anterioară a colaboratorilor din mediul virtual pentru membrii unor organizații non-virtuale
Putem afirma așadar existența unui capital social în mediul virtual existent anterior colaborării virtuale, bazat pe relațiile sociale care au fost transportate ulterior în mediul online.
25 din 28 de respondenți din organizația virtuală au afirmat că este foarte important sau important să cunoască sau să se întâlnească personal cu un partener înainte de a începe o anumită colaborare (Tabel 5.25. )
Jumătate din grupul de membri ai unor organizații non-virtuale consideră că este foarte important sau important să-și cunoască personal partenerii din mediul virtual înainte să înceapă colaborarea cu ei.
Importanța cunoașterii personale a fost afirmată și în cadrul interviurilor:
Cât de important este să fi avut colaborări anterioare cu respectivii, adică să te cunoști…?
Intervievat: Este foarte important, în primul rând pentru că toate se bazează pe relațiile umane și pe încredere
Deci nu se face un concurs pe bază de CV ?
Intervievat: „Nu, aici nu s-a făcut așa ceva, concurs pe bază de CV se face când se scoate o bursă doctorală, postdoctorală, master, atunci este o selecție a candidatului în funcție de CV, dar atunci când îți alegi partenerii în zona asta în general se merge pe competențe, colaborări și relații precedente. Sau dacă unul dintre parteneri a avut colaborări cu cineva, susține, rezultate excelente, deci …”
Dezvoltarea capitalului social presupune și dezvoltarea unor relații personale cu membrii din grupurile mai largi de apartenență, precum colegii de muncă. Frecvența întâlnirilor între astfel de persoane este parte a analizei gradului de dezvoltare a capitalului social, așa cum am văzut în capitolul trei. Recunoașterea importanței construirii unei relații personale pentru a colabora indică așadar dezvoltarea capitalului social.
În acest sens, aproape toți respondenți din organizația virtuală (24 din 28) au afirmat că este „foarte important” sau „important” să dezvolte o relație personală cu colaboratorii pentru a avea o colaborare profesională de succes (Tabel 5.26).
În grupul de membri ai unor organizații non-virtuale, relația personală a fost majoritar pozitiv apreciată ca importanță, dar într-o proporție mai mică decât în grupul membrilor organizației virtuale.
Tot în cadrul unui interviu individual s-a afirmat următorul aspect:
Ce relație aveți cu colaboratorii din rețea?
Intervievat: Relații de prietenie cu parte, nu îi cunosc pe toți,
Cel puțin la nivelul fiecărui centru, coordonatorii au o relație de prietenie sau de apropiere?
Intervievat: „Logic. În general coordonatorii, cel puțin așa era la început, erau directori de laboratoare, oameni cu funcție administrativă care aveau și putere de decizie. E foarte greu dacă nu ai o putere de decizie și trebuie să răspunzi la o problemă și treci pe la toate nivelurile așteptând luarea unei decizii și se răspunde după o lună, atunci nu poți să îți asumi responsabilitatea administrativă. Este organizată ca și CIRP, Organizația Internațională de Productică, din directori de mari laboratoare care …. Ei au o relație anterioară, precedentă, oamenii se cunosc “.
Team-building-ul reprezintă o activitate de consolidare a relațiilor dintre colegi de muncă, având ca scop dezvoltarea simțul colaborării și încrederii reciproce. Este un program de dezvoltare și asimilare de lucru în echipa, cu scopul de a realiza o mai bună comunicare între membrii unei organizații, și de dezvoltare a relațiilor personale dintre colegii, indiferent de poziția lor în scara ierarhică. Activitatea de team-building răspunde nevoii de afiliere, de apartenență a membrilor la organizația în cauză. Deoarece formarea acestui sentiment de apartenență poate fi mai dificilă în mediul virtual, datorită lipsei interacțiunilor constante față în față, și a apartenenței și în alte organizații din mediul offline, team-buiding-urile sunt cu atât mai importante pentru crearea unei identități comune a organizației virtuale în percepția membrilor săi.
Atât team-building-urile cât și întâlnirile informale/sociale sunt considerate de către membrii organizației virtuale ca fiind foarte importante sau importante pentru o colaborare de succes, cu o apreciere ușor mai mare a team-building-ului ca fiind foarte important (Tabel 5.27; Tabel 5.28.)
În ceea ce privește grupul de membri ai unor organizații non-virtuale, o treime dintre aceștia consideră team-building-ul ca fiind o activitate importantă sau foarte importantă iar o altă treime consideră că această activitate este puțin importantă sau deloc importantă pentru o bună cooperare în mediul virtual. Aceste rezultate pot fi interpretate din nou în sensul utilizării ocazionale a comunicării virtuale, subordonată ca frecvență de utilizare comunicării față în față. Dacă din ce în ce mai multe organizații utilizează comunicarea virtuală pentru a stabili legături rapizi între departamente sau între parteneri externi, întâlnirile, dezbaterile și adoptarea deciziilor față în față rămân predominante. De aceea, relațiile personale se vor forma în mediul offline, și vor fi transpuse în cel online iar team-building-ul în acest context își pierde din relevanța pe care o are pentru membrii organizației virtuale.
Aceeași orientare se observă și în cazul aprecierii importanței întâlnirilor sociale/ informale pentru o bună colaborare pe termen lung: dacă 25 din 28 de respondenți din organizația virtuală consideră că întâlnirile sociale/ informale sunt foarte importante sau importante, iar 27 din 55 de respondenți membri ai unor organizații non-virtuale care au răspuns la această întrebare susțin ca întâlnirile sociale/informale sunt relativ importante sau puțin importante.
Așa cum am văzut în secțiunea adresată pattern-urilor de comunicare, majoritatea membrilor organizației virtuale doresc să se întâlnească față în față pe parcursul desfășurării unui proiect odată la trei luni. Astfel de întâlniri pot fi luate în analiza capitalului social, pentru a sublinia nevoia contactului față în față al partenerilor din mediul virtual.
Respondenții din ambele grupuri se identifică cel mai des cu profesia sau grupul de lucru, a doua identificate ca frecvență fiind cu naționalitatea și abia în ultimul rând cu organizația sau rețeaua virtuală. În cazul membrilor organizațiilor non-virtuale, a fost menționat ca altă categorie de apartenență grupul de prieteni (Fig 5.3.).
Figura 5.3. Principala sursă de Identitate
Identificarea cu organizația virtuală este așadar slabă, membrii acesteia rămânând cu identitatea profesională ca primă afiliere. Observăm că nici identificarea cu cultura națională nu este pronunțată. Indivizii sunt mai asemănători și se identifică mai ușor cu alți indivizi cu aceeași profesie sau nivel de educație decât cu indivizi din propria cultură națională dar cu altă profesie sau nivel de educație. Tendințele sunt asemănătoare în cele două grupuri de respondenți.
După cum am menționat în cadrul elaborării ipotezelor de lucru, identificarea primară cu rețeaua de relații de angajament indică un capital social de tip „bonding”. Pe de altă parte, trebuie să ne aducem aminte faptul că organizația virtuală are la bază o comunitate virtuală de practică. Așadar, partenerii au un nivel asemănător de educație și o profesie comună . În acest caz profesia poate să fie văzută ca fiind suprapusă organizației virtuale bazată pe o comunitate de practică iar cele două surse de identitate nu sunt reciproc exclusive.
Pentru Cook et al. (2005) atunci când individul își formează încrederea bazându-se pe măsura în care cel cu care interacționează îi este similar, el se concentrează pe motivațiile celeilalte persoane. Motivația este mai puternică în acest caz deoarece actorii pot presupune că persoanele similare cu ei au aceeași motivație de a coopera.
În comparație cu membri unor organizații non-virtuale, membrii organizației virtuale par a coopera mai des cu persoane din alte culturi în mediul virtual, ceea ce sugerează existența unui capital social de tip „bridging” mai dezvoltat în cadrul rețelei (Tabel 5.29)
Acest fapt se poate datora orientării orizontale a structurilor din organizația virtuală (spre deosebire de organizațiile clasice unde se întâlnesc mult mai des structuri puternic ierarhizate). Așa cum am văzut în capitolul teoretic asupra organizației virtuale, structura de rețea facilitează traversarea granițelor organizaționale dar și a celor naționale, iar OVMP reunește membri din 15 țări, ceea ce încurajează cooperarea interculturală.
Această întrebare a funcționat ca întrebare filtru pentru secțiunea dedicată cooperării culturale. Dacă răspunsul era „o singură dată” sau „ niciodată”, aplicarea online a chestionarului sărea peste secțiunea întrebărilor referitoare la cooperarea interculturală și trecea la secțiunea finală de întrebări.
Am văzut că pentru Lin (2001), la nivelul unui grup, capitalul social reprezintă o agregare a resurselor valorificate iar beneficiile relațiilor sociale pot consta fie în accesul și posibilitatea de utilizare a resurselor înglobate în relațiile sociale prin investirea în relații sociale fie în solidaritate și reproducerea grupului prin investirea în recunoaștere și confirmare reciprocă. Pe baza rezultatelor anterioare, care ne-au arătat că partenerii din organizația virtuală își creează relații de angajament (preferă să tranzacționeze cu parteneri cunoscuți indiferent de eventualele beneficii venite din exterior), pe baza importanței valorilor, abordărilor și înțelesurilor comune, putem afirma că se formează astfel un capital social pe baza solidaritate și reproducerea grupului prin investirea în recunoaștere și confirmare reciprocă, așadar mai apropiat de perspectiva lui Bourdieu. În acest sens, membrii unei rețele își creează un capital social pentru păstrarea resurselor și înmulțirea lor în cadrul grupului.
În concluzie, putem afirma așadar existența unui capital social anterior demarării procesului de colaborare online, pe baza cunoașterii anterioare a membrilor. Această cunoaștere este însă numai una parțială (așa cum am văzut majoritatea respondenților cunoșteau numai o parte din partenerii din rețea). Însă acest capital social este dezvoltat în continuare, pe baza întâlnirilor periodice în mediul offline, a importanței team-builging-urilor și a păstrării unei relații personale între colaboratori.
Deținerea de cunoștințe despre cultura partenerului în vederea unei cooperări de succes este văzută ca foarte importantă sau importantă de aproape toți respondenții din organizația virtuală (Tabel 5.30.)
Având în vedere comunicarea virtuală, stabilirea unui înțeles comun pe un anumit subiect cu un partener din propria cultură națională este mai ușor de realizat decât cu cineva din altă cultură pentru 24 din 28 dintre respondenții din organizația virtuală (Tabel 5.31.).
Majoritatea respondenților din grupul de membri ai unor organizații non-virtuale sunt de aceeași părere, dar există și un număr de 6 respondenți care nu sunt de acord. Evitarea unor neînțelegeri de sens este mai facilă în mediul offline, într-o discuție față în față. Chiar dacă numărul de respondenți este prea mic pentru a trage o concluzie pe baza comparării răspunsurilor în funcție de procente, orientarea generală a celor două grupuri diferă mai ales în privința celor care nu sunt de acord cu afirmația în cauză (în grupul de membri ai unor organizații non-virtuale se înregistrează mai multe răspunsuri în defavoarea afirmației decât în grupul membrilor organizației virtuale).
Diversitatea culturală poate să fie privită fie ca un avantaj, ca o sursă de idei și perspective noi și diferite, fie ca un dezavantaj, ca o sursă de conflict, tocmai datorită acestor perspective diferite. O ușoară majoritate (15 din 28) de respondenții organizației virtuale s-a afirmat în favoarea diversității ca un avantaj pentru atingerea obiectivelor comune în rețea (Tabel 5.32)
Ca avantaje ale colaborării interculturale în cadrul organizației virtuale, membrii OVMP au menționat în cadrul întrebării deschise următoarele aspecte: creativitate prin moduri diferite de gândire, puncte de vedere diferite care pot duce la o soluție mai bună, diversitate care creează oportunitate, cunoaștere, învățarea unei perspective diferite asupra abordării unei probleme.
În privința acestei întrebări trebuie să analizăm și răspunsurile care s-au încadrat în categoria „nici în acord nici în dezacord” cu această afirmație. Această orientare ar putea însemna faptul că o bună colaborare este influențată în primul rând de alți factori (cunoaștere anterioară, experiența colaboratorului atât cu interacțiunea interculturală cât și ci mediul virtual etc.), nu de diferențele culturale în sine.
Ca dezavantaje ale colaborării interculturale în cadrul organizației virtuale, printr-o întrebare deschisă, membrii OVMP au menționat: „debutul colaborării poate dura mai mult timp”, „bariere culturale și diferențe în experiența de lucru”, „mentalități diferite”, „este nevoie de mai mult timp pentru a se ajunge la o înțelegere comună”, „lipsa cunoștințelor despre abordări diferite a unei probleme”, „sărbători religioase diferite”, „înțelesuri diferite”, „risipă de timp și energie datorită neînțelegerilor”. Așadar, în cadrul organizației virtuale perspectivele asupra diversități culturale sunt relativ egal împărțite, în timp ce pentru membrii organizațiilor tradiționale, diversitatea este clar o sursă de beneficii pentru îndeplinirea obiectivelor comune.
Contactul cultural sporit poate să creeze o creștere în reflexivitate culturală, indivizii întrebându-se cine sunt, sau o fragmentare a identității culturale. Așa cum a explicat și John Child (1998) în studiul asupra companiilor multinaționale, atunci când membrii diferitor culturi (naționale) vin împreună, diferențele culturale se accentuează într-o mai mare măsură decât dacă ele ar fi analizate fiecare în parte. Așadar, este posibil ca în mediul virtual, în cadrul interacțiunii între indivizi din culturi diferite, diferențele să se accentueze mai ales în prima parte a colaborării, când partenerii încep să se cunoască.
Din cadrul interviurilor individuale au reieșit următoarele observații în această privință:
Ce avantaje și dezavantaje are multiculturalitatea?
Intervievat: „Sunt multe stiluri posibile de lucru, sau multe aspecte noi, fiecare cultură în general le are… dezavantaje sunt că fiecare, în funcție de specific, lucrează mai repede, sau mai încet, fiecare are alt stil de lucru, alt stil de abordare a problemelor…. ”
Cum se atenuează aceste diferențe?
Intervievat: „Ca și în alte cazuri, există o lege a negocierii și compromisului, totul în viață este un compromis, există o adaptare, acum multiculturalitate avem și la nivel național sau regional, se întâmplă același lucru, la diverse niveluri este aceeași chestiune. Deci este bogăția de metode, cunoștințe, culturi care pot să apară într-un anumit loc. Dificultăți din această diferență pot să apară pentru că fiecare are alt stil, altă viziune, în general prin negociere și compromis se ajunge la o medie, întotdeauna este o lege a compromisului.”
Peste jumătate (16 din 28) din respondenții care fac parte din organizația virtuală susțin că resimt manifestarea diferențelor culturale între partenerii din rețea (Tabel 5.33.).
Corelat cu rezultatele anterioare, acest procent indică faptul că diferențele culturale sunt percepute ca o posibilă problemă ce trebuie manageriată corect pentru a fi productivă în termeni de sinergie de idei. Această idee este susținută și în cazul interviurilor individuale:
Diferențele dintre culturi, având în vedere lipsa de încredere în stadiu inițial, cum se atenuează în timp, adică pe bază de încercări și greșeli sau…
Intervievat:”Atunci când cunoști pe cineva, ai persoane cu care poți reuși, în care poți avea încredere și persoane în care nu poți acea încredere, problema este că în mare parte oamenii se pot adapta, se pot schimba. Și la noi se întâmplă lucruri hilare, într-un fel se poartă oamenii în străinătate, într-un alt fel se poartă intern. Problema este încrederea celui cu care lucrezi din afară, de multe ori poți să ai probleme intern dar să știi să le atenuezi, să le aplanezi, iar partenerul să nu cunoască aceste chestiuni, și tu să pari ca un partener cu o imagine bună, o marcă bună în exterior”.
Cât de importantă este formarea acestei imagini?
Intervievat: „Este cea mai importantă. Dacă nu ești capabil să beneficiezi de încrederea partenerului, degeaba… apropo de crearea rețelei, veneau foarte mulți în vizită și când erau întrebați ce competențe au, ei spuneau: spuneți ce să facem că noi facem orice. În acel moment, se decredibilizau total, pentru că nu poți fi bun să faci orice ți se cere. Trebuie ca fiecare să-și știe domeniul, să zică ce pot să facă, să arate rezultate obținute anterior. Nu poți merge să te bați cu pumnul în piept că le știi pe toate, că ești nemaipomenit, pentru că nu te crede nimeni. Rezultatele vorbesc.”
Asemănător cu viziunea grupul de membri ai unor organizații non-virtuale asupra diversității culturale drept utilă pentru colaborare, această distanță culturală nu se face resimțită, majoritatea respondenților (24 din 45) afirmând că nu există o asemenea distanță culturală între ei și partenerii lor din mediul virtual.
Și totuși, cunoașterea culturii celuilalt este văzută ca importantă pentru procesul de colaborare în mediul virtual de toți membrii organizației virtuale și aproape toți respondenții din grupul de membri ai unor organizații non-virtuale. (Tabel 5.34. )
Această întrebare a fost repetată în logica chestionarului (utilizând tot o scală cu 5 variante de răspuns dar cu categorii diferite) atât în secțiunea „Colaborare” cât și în secțiunea „Cultură” pentru a funcționa drept întrebare de control dar și pentru a verifica înțelegerea întrebării în funcție de concordanța răspunsurilor. Orientările răspunsurilor au fost asemănătoare pentru cele două întrebări.
Încheiere
Întrebări referitoare la datele demografice cuprinse la finalul chestionarului s-au referit la nivelul de educație al respondenților, la profesia lor, la naționalitate. Pe baza acestora am dorit să realizăm un profil demografic al celor două categorii de respondenți. Cum era de așteptat, membrii organizației virtuale au format un grup mult mai omogen în ceea ce privește nivelul de educație și aria profesională, ceea ce rezultă într-un grad mare de similaritate la nivelul grupului. Jumătate din respondenții din OVMP fac parte din organizație de opt ani, iar cea mai mică durată de apartenență este de 2 ani. Ocupațiile profesionale ale membrilor organizațiilor non-virtuale, exprimate într-o întrebare deschisă în secțiunea finală a chestionarului au inclus următoarele: arheolog, arhitect, consultant dezvoltare afaceri, economist, inginer, cadru didactic, consultant software, manager, fizician, asistent de proiect, psiholog, agent de asigurare a calității, psiholog, sociolog. Ca naționalitate, grupul de membri ai unor organizații non-virtuale a inclus 40 de români, 24 de neerlandezi și doi francezi.
Limitele cercetării
Ancheta urmărește, prin modul de alegere a persoanelor investigate, să satisfacă cerința de reprezentativitate, în sensul statistic al termenului, a eșantionului în raport cu o populație incomparabil mai mare. Altfel spus, alegerea indivizilor anchetați trebuie să respecte o serie de reguli statistice pentru a putea transfera, cu o marjă de eroare rezonabilă și cu un risc acceptabil, constatările obținute pe eșantionul de respondenți la restul populației. Neputând fi realizată această selecție riguroasă, cercetarea de față nu poate fi considerată o anchetă. Investigând direct un număr atât de mare de indivizi, ancheta nu poate urmări decât colectarea unor informații relativ simple. Standardizarea instrumentului presupune uniformizare spre o formă cât mai simplă, pentru a putea fi aplicat cât mai multor persoane. Pe de altă parte, unele întrebări din sondaje, care solicită răspunsuri de clasificare și nu de cuantificare se bazează pe dovezi calitative, nu cantitative. Deoarece am dorit să obținem informații mai complexe, asocieri libere, am utilizat un număr mai mare de întrebări deschise, nestandardizate. Problema imediat identificată în privința răspunsurilor la aceste întrebări a fost multitudinea de abordări diferite, răspunsurile cuprinzând o gamă largă de perspective diferite.
Întrebările care au prezentat cel mai mare grad de dificultate în obținerea tipului de răspuns dorit au fost cele deschise din secțiunea „Cultură” care cereau respondenților să numească țările, culturile cu ale căror membri au avut cea mai bună și cea mai puțin bună colaborare în mediul virtual. Am preluat aceste întrebări din studiul lui McAllister (1995) asupra încrederii și le-am adaptat făcând referire la cultura respectivilor parteneri. Pe baza acestor întrebări se dorea construcția unei „sociograme culturale”. Din păcate însă, de cele mai multe ori, răspunsurile în cazul membrilor organizațiilor non-virtuale au fost „cultura cea mai apropiată de a mea”, „european”, asiatic” sau nu a fost oferit niciun răspuns. În cazul membrilor organizației virtual au existat mai multe răspunsuri de genul „toate culturile”, sau „nu contează” și de asemenea non-răspunsuri. Datorită acestui slab rezultat, nu am putut realiza această „sociogramă culturală” care ar fi contribuit la înțelegerea influenței culturii asupra procesului de colaborare din mediul virtual. Pe de altă parte, trebuie avut în vedere faptul că o serie de factori macro-sociali și culturali implică anumite caracteristici fenomenelor și proceselor sociale studiate la un moment dat. Ca urmare a acestui fapt, compararea rezultatelor obținute în studierea aceluiași aspect, în societăți diferite, devine problematică (Mărginean, 2000). De asemenea, având în vedere numărul mic de respondenți nu s-a putut realiza și o comparație între răspunsurile membrilor OVMP din țări diferite.
Potențialul aplicării unui chestionar online este comparat cu rezultatele înregistrate în aplicarea chestionarelor în format printat, sau utilizând CATI (Computer-assisted telephone interviewing) în mediul offline. Însă aplicarea online devine din ce în ce mai utilizată, spre exemplu în evaluările serviciilor educaționale de către studenții din universități. Principalele critici aduse sondajelor bazate pe aplicarea chestionarelor numai online sunt ratele mici de răspuns, reprezentativitatea participanților, calitatea datelor, probleme de anonimitate îndoielnică datorită identificării codurilor de IP (Internet Protocol) ale respondenților. Cercetătorii trebuie să asigure în acest caz confidențialitatea respondenților.
Joinson (2005) arată însă cum numeroase studii atestă faptul că există suficiente dovezi că indivizii tind să dezvăluie mai multe detalii despre sine în cadrul unei cercetări care utilizează metode online comparativ cu aceleași metode folosite în mod tradițional,față în față iar detaliile tind să fie mult mai oneste, mai intime. Comparativ cu completarea unui chestionar în mediul offline, cel din mediul online exercită apariția unui comportament social dezirabil mult mai scăzut.
Rata de abandon a parcurgerii integrale a chestionarului a fost mai mare la grupul de membri ai unor organizații non-virtuale (cei care abandonau completarea chestionarului o făceau la secțiunea de cultură) ceea ce arată o mai bună experiență a „profesioniștilor” mediului virtual. De asemenea, răspunsurile membrilor organizației virtuale sunt mult mai omogene decât cele ale grupului de comparație, chiar dacă ambele categorii conțin membrii a mai multor culturi.
Este importat să comparăm aceste rezultate cu concluziile studiului de caz asupra CVP. Să ne reamintim că în cadrul echipei virtuale ce a activat în cadrul comunității virtuale de practică, încrederea a avut nevoie de timp să se formeze, pe baza interacțiunilor repetate, așadar pe baza familiarității și nu am observat o „încredere rapidă”. În cazul necunoașterii colaboratorilor, interacțiunile din mediul online sunt îngreunate de reținere în exprimarea punctelor de vedere, în negocierea modurilor de abordare a sarcinii și în acomodarea cu pattern-urile de comunicare ale celorlalți.
În urma confirmării ipotezelor noastre de cercetare putem concluziona următoarele:
1. În cadrul organizației virtuale bazate pe cunoaștere, cooperarea se realizează pe bază de încredere și de capital social.
2. În cadrul organizației virtuale, în care cunoașterea este principalul bun tranzacționat, încrederea este mai importantă pentru asigurarea cooperării decât în organizațiile non-virtuale.
3. Pentru a reduce incertitudinea socială din mediul virtual partenerii formează relații de angajament.
4. Încrederea relațională se construiește în timp, în cadrul relațiilor continue.
5. În cadrul încrederii relaționale, competențele joacă un rol secundar în fața motivațiilor.
6. În organizația virtuală identificăm un capital social de tip „bonding”.
7. Interacțiunea cu persoane din alte culturi diferite este mai dificil de manageriat în cadrul organizației virtuale.
CAPITOLUL VI: CONCLUZII
Teza de față a constituit în sine un proces de învățare personală activă pentru cercetător, urmând ciclul descris de Kolb, (1984): experiența concretă (a avea o experiență), observație reflexivă (revizuirea/reflectarea asupra experienței avute), conceptualizarea abstractă (a concluziona, a învăța din experiența respectivă), și experimentarea activă (a testa ceea ce ai învățat.). Într-o primă instanță, experiența concretă a fost reprezentată de studiul inițial asupra organizației virtuale temporare și implicarea directă în echipa virtuală din cadrul CVP. A urmat etapa de observație reflexivă, reprezentată de concluziile acestor experiențe și apoi conceptualizarea abstractă reprezentată de revizuirea extinsă a bibliografiei existente și transformarea, rafinarea vechilor ipoteze și concluzii sub forma unor ipoteze noi. Parcurgerea unei bibliografii mult mai extinse decât cea realizată în etapa de familiarizare cu tematica încrederii a arătat că întrebarea inițială („Cooperarea în organizația virtuală se bazează pe încredere sau pe competențe?”) din studiul explorativ a fost greșit formulată. Nu este vorba deci despre încredere vs. competențe, ci mai degrabă, despre încredere în sau pornită din situația de recunoaștere reciprocă a existenței competențelor, dar care are nevoie în primul rând de relații personale, construite în timp. În etapa finală, a experimentării active, aceste noi ipoteze au fost testate empiric pentru a verifica validitatea lor.
Așa cum am menționat la debutul acestei lucrări, înțelegerea corectă a comportamentului indivizilor în cadrul cooperării în interiorul organizației virtuale necesită o analiză atât a motivației indivizilor cât și a organizației în cadrul căreia aceștia se manifestă. Necesitatea încrederii interpersonale în contextul organizației virtuale este explicată și de caracteristicile acesteia din urmă: reglementarea slabă a procesului de transfer sau a procesului de creare de cunoaștere, relații de putere egale, risc crescut spre oportunitate datorită mediului dinamic și lipsa regulilor formale; lipsa alternativelor instituționale de control, caracteristica de asimetrie informațională a cunoașterii. În ceea ce privește principalele teme abordate în cadrul suntem acum în măsură de prezentăm câteva concluzii.
În privința comunicării virtuale, care stă la baza organizației virtuale, considerăm că dezvoltarea procesului extensiv de comunicare va fi mult mai pregnantă decât dezvoltarea celui intensiv. Cu alte cuvinte, nu considerăm că exclusivitatea comunicării virtuale este posibilă nici la nivelul organizațional, nici la cel individual. În acest punct suntem de acord cu Jan van Dijk (2001), care susține că societatea este formată din rețele, dar acestea sunt în cele din urmă formate tot din indivizi, iar omul, continuând să fie un zoon politikon va căuta mereu contactul direct, nemijlocit cu un alt om. Asistăm așadar în prezent la dezvoltarea info-crației la scara largă (informația este puterea, sau puterea aparține informației), împreună cu dominația structurilor de rețea la toate nivelele societății, ea formându-se între indivizi, organizații și economii deopotrivă. Iar câștigătorii vor fi cei care își însușesc aceasta realitate și folosesc puterea informației și logica rețelei în favoarea lor. Organizațiile considerate tradiționale sau birocratice (universități, organizații guvernamentale, ministere, organizații non-guvernamentale, chiar și spitale) manifestă de asemenea, un mod de funcționare influențat sau chiar schimbat de procesele virtuale, comunicarea virtuală făcând parte din activitățile zilnice ale acestora.
Necunoașterea modului de utilizare cel puțin a e-mail-ului reprezintă un mare dezavantaj pentru orice individ care dorește să aibă o performanță ridicată în activitatea sa profesională într-un post care implică managementul informației și cunoașterii. Această afirmație poate ridica contraargumentul că există profesii în care comunicarea virtuală nu poate constitui un element de influență asupra performanței, spre exemplu posturile care se bazează încă pe executarea manuală a unor operații (să ne gândim spre exemplu la persoanele aflate în posturi de asamblare manuală angajate în fabrici de construcție de automobile). Însă și pentru aceștia, utilizarea comunicării virtuale se poate realiza în afara sarcinilor implicate de locul de muncă. Individul care dorește să rămână conectat la realitățile din jurul său sau care dorește să păstreze legătura cu cercul mai larg de cunoștințe, prieteni, colegi etc. recurge la mijloacele de comunicare virtuală pentru a realiza acest lucru (ne gândim aici la toate serviciile de informare online, la comunitățile de interes reprezentate de forumuri tematice, la rețelele de socializare care au milioane de utilizatori). Așa cum am văzut în urma analizei secundare realizate în primul capitol, în România cei mai importanți factori în dezvoltarea nivelul de familiaritate cu tehnologia informației și comunicării sunt apartenența la mediul urban sau rural, vârsta și educația.
În privința nivelului organizațional, adoptăm ideea conform căreia virtualitatea este cel mai bine caracterizată drept o paradigmă de management sau set de principii care sunt consistente cu o largă varietate de forme organizaționale (Mowshowitz, 2002) . Virtualitatea nu trebuie căutată numai în structuri exclusiv virtuale ci ea există (într-o măsură mai mică sau mai mare) chiar și în organizații tradiționale, după cum am observat în analiza comparativă prezentată anterior.
Așa cum reiese din partea teoretică a lucrării, încrederea este diferit definită, în funcție de contextul analizat, iar încrederea ca bază a cooperării în mediul organizațional virtual a primit o atenție crescută în ultimii ani în cadrul cercetărilor academice. Plecând de la încrederea rapidă, orientată spre sarcină, în cadrul formelor de cooperare virtuală temporare, la încrederea ca parte a capitalului social în cadrul formelor de cooperare virtuală permanente, importanța sa pentru interacțiunea în acest mediu dinamic și atât de diferit de interacțiunea față în față este deja larg acceptată, în ciuda faptului că puțini autori sesizează incompatibilitatea caracteristicii de temporaritate a „tipului ideal” de organizare virtuală și necesitatea undei relații de durată pentru construirea încrederii. Iar în cazul organizației virtuale permanente, încrederea este cu atât mai necesară, deoarece aici se realizează un transfer voluntar de cunoaștere, iar acest transfer nu se poate realiza decât pe bază de încredere reciprocă între parteneri.
Conform abordărilor teoretice asupra încrederii, în definirea acesteia, inabilitatea de a monitoriza (de a controla) acțiunile celorlalți este esențială, deoarece dacă această monitorizare ar fi posibilă, încrederea și-ar pierde necesitatea. În mediul virtual este cu atât mai dificilă această monitorizare, datorită contactului ocazional al colaboratorilor și al lipsei genului de vizibilitate posibilă în mediul offline. Lipsa posibilității de monitorizare a colaboratorilor și a unor aranjamente formale de control presupun situații de risc ridicat în care este posibilă apariția unor comportamente oportuniste, precum în cazul „pieței de lămâi” sau cea a cauciucului. Această situație face ca încrederea să fie necesară într-o mai mare măsură în mediul online decât în cel offline. În cazul unei lipse de încredere, computerul poate fi văzut ca un paravan în spatele căruia bunele intenții ale colaboratorului virtual sunt puse la îndoială. Importanța încrederii este conștientizată de toți membrii organizației virtuale, însă simpla conștientizare nu este suficientă. Construirea și păstrarea încrederii necesită un proces activ din partea membrilor, prin care aceștia să își manifeste bunăvoința, valorile comune și dorința de construire a unei relații personale față de ceilalți colaboratori.
Dacă pentru cei care nu utilizează în mod predominant comunicarea virtuală în sarcinile legate de muncă, încrederea în colaboratorii din mediul virtual (care de obicei sunt în primul rând colaboratori în mediul offline) înseamnă încredere cognitivă, pentru cei care comunică predominant virtual într-un cadru organizațional, încrederea are o orientare afectivă. În ambele cazuri încrederea este construită în mediul offline și transferată în cel online, dar încrederea pare mai importantă pentru membrii organizației virtuale decât pentru membrii unor organizații tradiționale.
Reputația (care este strâns legată de competențe) nu este suficientă în asigurarea unei bune cooperări în mediul virtual, fiind nevoie și de experiența anterioară a colaboratorilor, de interacțiune directă. Este vorba aici de un timp minim de colaborare (de succes) care să ducă la formarea încrederii reciproce. Competențele și încrederea nu se exclud reciproc. Competențele sunt strâns legate de încredere și vice-versa. Încrederea se construiește în urma validării competențelor, dar competențele potrivite fără încredere nu vor asigura un parteneriat de succes. Încrederea se formează pe baza relației personale, a colaborării anterioare, a factorilor afectivi, dar fără competențele necesare îndeplinirii sarcinilor, ea nu poate duce pe cont propriu la o colaborare de succes cu beneficii economice. Încrederea în competențele celuilalt se referă la credința în capacitatea respectivului de a putea face ceea ce a spus că va face. Încrederea reprezintă credința că partenerul își va utiliza competențele pe care le are (pe care trebuie să le aibă) pentru a lucra în folosul întregii echipe sau organizații și nu va acționa în detrimentul echipei sau al organizației pentru a obține avantaje individuale. Competențele rămân la baza asigurării competitivității, reprezintă cărămizile procesului de cooperare în mediul virtual, dar încrederea reprezintă „cimentul” care oferă soliditate întregului construct. Așa cum am menționat anterior, competențele reprezintă condiția necesară dar nu suficientă pentru cooperarea în acest context.
Să ne amintim că rezultatele studiului lui McAllister (1995) au arătat faptul că trebuie să existe mai întâi un anumit nivel de încredere bazată cognitiv pentru ca încrederea bazată afectiv să dezvolte. McAllister a constatat că formarea încrederii cognitive era pozitiv corelată cu formarea încrederii afective și o preceda în dezvoltare. Astfel, odată ce individul a demonstrat prin istoricul său că deține competențele necesare pentru îndeplinirea părții sale a sarcinii comune (așadar după ce s-a stabilit o bază a încrederii orientate cognitiv) partenerii săi vor dezvolta atribuiri referitoare la motivațiile comportamentului său, ceea ce va duce la construirea încrederii orientate afectiv.
Încrederea se construiește, se acumulează, se dezvoltă în timp, fiind așadar un proces dinamic. Modelul dezvoltării încrederii identificat în studiul explorativ asupra OVT este apropiat de modelul identificat în cazul OVMP, pornind de la o cunoaștere anterioară (așadar de la o relație personală) spre un parteneriat în mediul virtual. Această cunoaștere anterioară poate să reprezintă o colaborare în mediul offline, care este transpusă ulterior în cel online.
Considerăm că modelul formării încrederii în mediul virtual de organizare este următorul:
Manifestarea „încrederii rapide” a fost infirmată atât de observațiile asupra CVP cât și de rezultatele cercetării asupra OVMP. În cazul CVP s-a manifestat în stadiul inițial un nivel relativ crescut de neîncredere, care a fost îmbunătățit (diminuat) numai în urma întâlnirilor față în față a colaboratorilor, în mediul offline. De asemenea, membrii OVMP afirmă că la intrarea în rețea nivelul de încredere manifestat față de ceilalți parteneri era mai scăzut decât în momentul de față. În timp ce partenerii colaborează și ajung să cunoască modurile de abordare a sarcinilor a celuilalt, ei își construiesc și o istorie comună a colaborări lor, o relație personală, care nu reprezintă o formă de „nepotism” sau la favoritismul în interiorul grupului în termenii lui Yamagishi, ci se referă la tangibilitatea despre care vorbește Handy în legătură cu încrederea în organizația virtuală, la alocarea unui chip și a unei personalități partenerului din mediul virtual. Importanța tangibilității în construirea încrederii este afirmată și de plasarea pe primul loc în clasamentul canalelor de comunicare potrivite pentru construirea încrederii reciproce a întâlnirilor față în față.
Ca direcții ulterioare de cercetare ar fi interesant de observat cum va evolua comunitatea virtuală de practică studiată în cel de-al doilea studiu de caz, care va fi dinamica rețelei, dacă își va forma o identitate proprie, la care membrii să adere ca sentiment de apartenență profesională primară și cum se va dezvolta relația cu partenerul internațional. În stadiile ulterioare ale dezvoltării CVP ar fi interesant de aplica același chestionar care a fost aplicat în OVMP pentru a observa dacă și în acest caz durata relației de cooperare influențează dezvoltarea încrederii între membri. Continuarea observației participative în această comunitate virtuală și utilizarea ulterioară a unor metode de investigare explicative ar putea contribui la o mai bună înțelegere asupra fenomenului de formare a încrederii în mediul virtual de comunicare. Desigur, continuarea cercetărilor asupra altor forme de organizare virtuală ar facilita posibilitatea de generalizare a concluziilor trasate în prezenta lucrare.
Am văzut în cadrul primului capitol faptul că organizația virtuală permanentă a urmărit încă de la începutul său să aducă împreună jucătorii de pe o anumită piață, să răspundă oportunităților pentru activitățile generatoare de venit și să diminueze costurile de tranzacționare (Palmer & Speier, 1997). Așadar, prin dorința explicită de a crea un parteneriat în vederea scăderii costurilor de tranzacționare în interiorul rețelei și prin caracteristica de asimetrie informațională ce caracterizează mediul virtual, putem afirma că abordarea cooperării în organizația virtuală sub forma unor relații de angajament (în termenii lui Yamagishi) este corectă.
Organizația virtuală rămâne ancorată în modelul de solidaritate bazat pe încredere. Ea nu poate dezvoltă o realitate virtuală în sensul opus celei din mediul fizic. Legăturile personale, interacțiunile directe (cel puțin la intervale periodice de câteva luni) sunt ceea ce fac dintr-o structură bazată pe tehnologie o organizație bazată pe cooperare dirijată de încredere. Nu putem vedea în organizația virtuală doar structura ei. În spatele structurii, în spatele tehnologiei, în spatele monitoarelor, sunt indivizii, care oferă celor dintâi un sens în funcție de contextul în care ei se află, tehnologia și Internetul fiind constructe înțelese social și cultural.
Dacă pentru Lipnack și Stamps, succesul unei echipe virtuale îl reprezintă 10% tehnologia și 90% oamenii, pentru succesul colaborării în organizația virtuală bazată pe cunoaștere, este nevoie de cel puțin 90% încredere reciprocă între parteneri. Colaborarea de succes se bazează pe încredere, pe relații personale anterioare între parteneri. Atât transferul de cunoaștere, cât și crearea unei culturi de împărtășire a cunoașterii sunt posibile numai în condițiile unui nivel ridicat de încredere reciprocă între parteneri, de unde să izvorască dorința voluntară de a împărtăși acest nou bun de schimb, în vederea maximizări beneficiilor comune tuturor membrilor respectivei organizații virtuale.
„Acolo unde informația reprezintă materia primă pentru [procesul de] muncă, nu a fost niciodată necesar ca toate persoanele implicate să fie în același loc în același timp” (Handy, 1995:84). Tot în acest sens, Handy oferă două exemple de „produse virtual” pe care Handy le numește „concepte fără spațiu” și anume Universitatea Deschisă (The Open University) din Marea Britanie, și biblioteca virtuală (spre exemplu cea a universității din Dubrovnik). Atât universitatea, cât și biblioteca reprezintă prin excelență centre de depozitare și transmitere de informație și cunoaștere. Nu este întâmplător faptul că Handy oferă tocmai aceste două exemple. Informația și cunoașterea reprezintă motorul societății actuale iar tehnologia informațională și de comunicații consolidează supremația lor, prin oferirea accesului spre acestea la scară largă.
Legătura micro-macro este dificilă de realizat în cercetarea empirică. Așa cum menționează Luhmann, înțelegem cum să coborâm de la nivelul macro la cel micro și care este impactul structurilor sociale asupra atitudinilor individuale dar este mult mai dificil să urcăm din nou și să speculăm asupra efectelor unei agregări de atitudini individuale la nivel macro-social Luhmann (1990). Luhmann (1990) arată însă cum se poate stabili legătura între nivelul macro și cel micro pe baza identificărilor cazurilor individuale cu reprezentări ale sistemelor, perspectivă asemănătoare cu încrederea în categoriile sociale menționată de Yamagishi (1998, 2011).
Referitor la întrebarea noastră de cercetare „Cum se dezvoltă încrederea în cadrul organizației virtuale?” putem acum să oferim un răspuns. Așadar, am identificat următorul proces de dezvoltare a cooperării bazate pe încredere în organizația virtuală bazată pe cunoaștere: în etapa inițială, înaintea dezvoltării organizației formale, viitorii ei membri cunoșteau alți trei sau patru membri. Ei colaborau sau colaboraseră anterior în mediul offline. Odată organizația înființată au avut loc întâlniri față în față, unde toți membrii au avut ocazia să se cunoască personal. Activitatea organizație se desfășoară pe bază de proiecte (în paralel sau succesive) iar membrii acelor proiecte (deci nu în mod obligatoriu toți membrii organizației) interacționează periodic, fie față în față fie online, prin video-conferință, platformă online, Skype, e-mail etc. Datorită mediului și asimetriei informaționale ei ajung astfel să formeze relații de angajament. Soluția de a crea relații de lungă durată (de angajament) cu anumiți parteneri este conform lui Yamagishi (2011) una din cele mai vechi modalități din istoria umanității de a face față incertitudinii sociale. O viziune realistă asupra virtualului rămâne așadar aceea că el aduce un plus vieții sociale dar nu o înlocuiește. Ceea ce am dorit să demonstrăm în lucrarea de față este faptul că vechile reguli se aplică și mediului virtual, că acesta nu este un loc dezrădăcinat de spațiul fizic și că cei care interacționează în tărâmul virtualului rămân ancorați în patternu-rile de cooperare și socializare ale „realului”. Încrederea se construiește față de persoana din mediul offline (ne excluzând aici necesitatea competențelor aferente îndeplinirii sarcinilor din mediul virtual), nu față de un partener virtual.
BIBLIOGRAFIE
Abbate, J. (1998), Inventing the Internet, Cambridge MIT Press.
Adler, T.; Glissmeyer, M. (2008), Virtual Assurance: The Role of Computer-Mediated Technologies in Facilitating High Levels of Trust and Distrust, în Brennan, L.; Johnson, V. (Editors): Computer-Mediated Relationships and Trust: Managerial and Organizational Effects, Information Science Reference, Hershey New York.
Aken, et al. (1998), The Virtual Organization: a special mode of strong interorganizational cooperation, în: Hitt, M.A., Ricart I Costa, J.E., Nixon, D. (Editors): Managing Strategically in an Interconnected World, Chicester: John Wiley & Sons.
Axelrod, R. (1984), The evolution of cooperation, Basic Books, New York.
Babbie, E. (2007), The Practice of Social Research, 11th Edition, International Student Edition, Belmont, CA, Thomson Wadsworth.
Barber, B. (1983), The logic and limit of trust, Rutgers University Press, New Brunswick.
Becker, H. S. (1958) Problems of interference and proof in participant observation, American Sociological Review, 23.
Bijker, W. (1987), The social construction of bakelite: towards a theory of invention, în „The Social Construction of Technological Systems”, Cambridge MIT Press.
Blau, P. (1964), Exchange and power in social life, New York Wiley.
Boudon, R. (Coordonator), (1997), Tratat de sociologie, Editura Polirom.
Bourdieu, P. (1986), Forms of capital, în Richardson, J., Handbook of Theory and Research for Sociology and education, Grenwood Press, New York.
Brennan, L.; Johnson, V. (Editors), (2008), Computer-Mediated Relationships and Trust: Managerial and Organizational Effects, Information Science Reference, Hershey New York.
Bultje, R.; van Wijk, J. (1998), Taxonomy of Virtual Organisations, based on definitions, characteristics and typology. VoNet: http://www.virtual-organization.net.
Burn, J. M.; Ash, C.(2000), Knowledge Management Strategies for Virtual Organizations, în: Malhotra, Y.: Knowledge Management and Virtual Organizations, Idea Group Publishing.
Byrne, J. A. (1993), The virtual corporation, Business Week. Feb.8.
Cascio, W.; Shurygailo, S. (2003), E-leadership and virtual teams, Organizational Dynamics, 31(4).
Cascio, W. (1999), Virtual Workplaces: Implications for Orhanizational Behaviour, în Cooper, C.; Rousseau, D.: Trends in organizational behavior. Volume 6. The virtual organization, John Wiley & Sons Ltd, England.
Campbell, A. (1997), Creating the Virtual Organisation and Managing the Distributed Workforce, University of Paisley, Paisley, United Kingdom.
Castells, M. (2002), The Internet Galaxy. Reflections on the Internet, Business, and Society, Oxford University Press.
Castells, M. (2000), The Information Age. Economy, Society and Culture, Volume I : The Rise of the Network Society, Blackwell Publishing, Second Edition.
Chelcea, S. (2001), Metodologia cercetării sociologice. Metode cantitative și calitative, Editura Economică, București.
Chesbrough, H.W.; Teece, D. (1996), When is Virtual Virtuous: Organizing for Innovation, Harvard Business Review.
Child, J. (1998), Trust and international strategic alliances, în C. Lane & R. Bachmann (Editors): Trust within and between organizations. Conceptual issues and empirical applications, Oxford: Oxford University Press.
Child, J.; Rodrigues, S. (2003), Social Identity and Organizational Learning, în Easterby-Smith, M.; Marjorie A. Lyles (Editors): The Blackwell Handbook of Organizational learning and knowledge management, Blackwell Publishing.
Cohen, A. P. (1985) The Symbolic Construction of Community, London, Tavistock.
Cohen, L., Morrison, K.(2000), Research methods in education, London: Routledge Falmer.
Cohen, S; Mankin, D. (1999) Collaboration in the Virtual Organization, în Cooper, C.; Rousseau, D.: Trends in organizational behavior. Volume 6. The virtual organization, John Wiley & Sons Ltd, England.
Coleman, J. C. (1990), Foundations of Social Theory, Cambridge, Harvard University Press.
Cook, K.; Yamaghishi, T. et al. (2005), Trust Building via Risk Taking, Social Psychology Quarterly, Vol. 68.
Cook, K.; Hardin, R.; Levi, M. (2005), Cooperation without trust?, Volume IX in The Russell Sage Foundation Series On Trust, Russell Sage Foundation • New York.
Cook K.; Emerson R.M. (1978), Power, equity and commitment in exchange networks. American Sociological Review 43(5).
Cooper, C.; Rousseau, D (Editors), (1999), Trends in organizational behavior. Volume 6. The virtual organization, John Wiley & Sons Ltd, England.
Cross, R.; Prusak, L. (2003), The political economy of knowledge markets in organizations, în Easterby-Smith, M.; Marjorie A. Lyles (Editors): The Blackwell Handbook of Organizational learning and knowledge management, Blackwell Publishing.
Crușeu, P. (2007), Grupurile în organizații, Editura Polirom.
Cummings, L., & Bromley, P. (1996), The Organizational Trust Inventory (OTI): Development and Validation, în Tyler T. & Kramer M. (Editors): Trust in Organizations: Frontiers of Theory and Research, Sage Publications, Thousand Oaks, CA.
Dasgupta, P. (1990), Trust as a commodity, în: D. Gambetta (Editor): Trust: Making and Breaking Cooperative Relations, Oxford: Basil Blackwell.
Davenport, E.; Cronin, B. (2000), The Citation Network as a Prototype for Representing Trust in Virtual Environments, în B. Cronin and H. B. Atkins (Editors), The Web of Knowledge: A Festschrift in Honor of Eugene Garfield, Monograph Series, Medford, NJ: Information Today.
Davidow, W. H.; Malone, M. S. (1992), The Virtual Corporation: Structuring and Revitalizing the Corporation for 21st Century, New York: Harper Business.
DeSanctis, G., Monge, P. (1999), Communication Processes for Virtual Organizations, Journal Information for Organization Science, Vol.10, No. 6.
DeSanctis, G; Staudenmazer, N; Wong, S (1999), Interdependence in Virtual Organizations, în Cooper, C.; Rousseau, D.: Trends in organizational behavior. Volume 6. The virtual organization, John Wiley & Sons Ltd, England.
DiMaggio, P.; Hargittai, E.; Russell N.; Robinson, J. (2001), Social Implications Of The Internet, Annual Review of Sociology, 27.
Dodds, S.; Muhamad, R.; Watts, D. J. (2003) An Experimental Study of Social Search in Global Social Networks, Science, 301.
Drăghici, A. (2008), Influence of Multi-Culturality in Virtual Teams, Springer Berlin Heidelberg.
Drăghici, A. et al. (2008), Networks of Excellence as Virtual Communities, în Putnik, G.; Cunha, M. (Editors): Encyclopedia of Networked and Virtual Organizations, Information Science Reference, Hershey, New York.
Drucker, P. (1999), Management Challenges for 21st Century, Harper Business.
Drucker, P. (1969), Age of Discontinuity, Butterworth-Heinemann Ltd.
Dumitrescu, (Popa) D. & Nica, B. (2011), Networks Of Knowledge As Forms Of Virtual Organization & Their Specific Human Resources, în MSE Conference Proceedings.
Dumitrescu (Popa), D. M. & Nica, G.B. (2010), Cultural Values and Organizational Practices in the context of the Virtual Organization, Annals of DAAAM for 2010 & Proceedings of the 21st International DAAAM Symposium, Volume 21, No. 1, Editor B. Katalinic, Published by DAAAM International, Vienna, Austria, EU.
Dumitrescu, D.M. (2009), Human Resources Profile In The Virtual Organization Based on The Career Anchors of Edgar Schein, Annals of DAAAM for 2009 & Proceedings of the 20th International DAAAM Symposium "Intelligent Manufacturing & Automation: Theory, Practice & Education.
Dumitrescu, D.M. et al. (2008), Competences versus Trust in a Young Virtual Organization, Annals of DAAAM for 2008 & Proceedings of the 19th International DAAAM Symposium "Intelligent Manufacturing & Automation: Focus on Next Generation of Intelligent Systems and Solutions.
Easterby-Smith, M.; Marjorie A. Lyles (Editors), (2003), The Blackwell Handbook of Organizational learning and knowledge management. Blackwell Publishing.
Ebner, N. (2008), Trust Building in E-Negotiation, Brennan, în L.; Johnson, V. (Editors), Computer-Mediated Relationships and Trust: Managerial and Organizational Effects, Information Science Reference, Hershey New York.
Etzioni, A. (1996), The Responsive Community: A Communitarian Perspective, American Sociological Review, Vol. 61, No. 1, Feb.
Faulkner, D.; Campbell, A. (Editors), (2001), The Oxford handbook of Strategy, Oxford University Press.
Faulkner, D. (1999), Trust and control in strategic alliances, Financial Times, www.sbs.ox.ac.uk/sbs/newco6jl.html.
Fineman, S. (2006), Learning to feel Virtuality, în Easterby-Smith, M.; Marjorie A. Lyles (Editors): The Blackwell Handbook of Organizational learning and knowledge management. Blackwell Publishing.
Fischlmayr, I.; Rizzi, W. (2008), Trust in Virtual Multicultural Teams, în Brennan, L.; Johnson, V. (Editors): Computer-Mediated Relationships and Trust: Managerial and Organizational Effects, Information Science Reference, Hershey New York.
Franke, U. (2000), The Knowledge-Based View (KBV) of the Virtual Web, the Virtual Corporation, and the Net-Broker, în: Knowledge Management and Virtual Organizations, Idea Group Publishing.
Fukuyama, F. (1995), Trust: The Social Virtues and the Creation of Prosperity, New York, Free Press.
Fuller, M.; Mayer, R.; Pike, R. (2008), Media and Familiarity Effects on Assessing Trustworthiness:“What Did They Mean By That?” în Brennan, L.; Johnson, V. (Editors): Computer-Mediated Relationships and Trust: Managerial and Organizational Effects, Information Science Reference, Hershey New York.
Gall, P.& Burn, J. (2008), Evaluating Organisational Readiness for Virtual Collaboration în Putnik, G.; Cunha, M. (Editors): Encyclopedia of Networked and Virtual Organizations, Information Science Reference, Hershey , New York.
Gambetta, D. (Editor), (1990), Trust. Making and Braking Cooperative Relations, Basil Blackwell LTD, scanned by Bodleian Library, Oxford University
Giddens, A. (1990), The Consequences of Modernity, Cambridge, England, Polity Press.
Granovetter, M.; Swedberg, R. (1992), The Sociology of economic life, Westview Press Inc.
Granovetter, M. (1983), The Strength of Weak Ties: A Network Theory Revisited, Sociological Theory, Vol. 1.
Granovetter, M. (1973), The Strength of Weak Ties, The American Journal of Sociology, Vol. 78, No. 6.
Grimshaw, D. J.; Kwok, F. T. (1998), The Business Benefits of the Virtual Organization, în: The Virtual Workplace, Idea Group Publishing.
Guimaraes Jr, M. (2005), Doing Anthropology in Cyberspace: Fieldwork Boundaries and Social Environments, în Hine, C. (Editor): Virtual methods : issues in social research on the Internet, Berg, Oxford International Publishers, Ltd.
Hale, R.; Whitlam, P. (1997), Towards the Virtual Organization, London: McGraw-Hill.
Hall, E. (1990a), The hidden dimension, Anchor Books, Doubleday.
Hall, E.; Hall, M. R. (1990b), Understanding cultural differences. Germans, French and Americans, Intercultural Press.
Hall, S. (1980), Encoding/Decoding, în Hall, S.; Hobson, D.; Lowe, A.; Willis, P. (Editors): Culture, Media, Language, London: Hutchinson.
Handy, C. (1995), Trust in the Virtual Organization, Harvard Business Review, 73(3).
Hardin, R. (2002), Trust and Trustworthiness, Russell Dage Foundation, New York.
Hardin, R. (2006), Trust, Polity Press.
Hine, C. (Editor), (2005), Virtual methods: issues in social research on the Internet, Berg, Oxford International Publishers, Ltd.
Hine, C. (2000), Virtual Etnography, Sage Publications.
Hofstede, G. (2001), Culture’s Consequences:Comparing Values, Behaviours, Institutions and Organizations Across Nations. Second Edition, Sage Publications.
Hornett, A. (2001), Various Types of Virtual Endeavors and Corresponding Knowledge Transfer Strategies, în Crossan, M.; Olivera, F. (Eds.): Organizational Learning and Knowledge Management: New Directions, Toronto: Richard Ivey School of Business, The University of Western Ontario.
Inglehart, R. & Welzel, C. (2010), Changing Mass Priorities: The Link Between Modernization and Democracy, Perspectives on Politics, vol 8, No. 2.
Inglehart, R. (1990), Culture Shift in Advanced Industrial Societies, Princeton, New Jersey: Princeton University Press.
Jacobsen, K.(2004), A Study of Virtual Organizations-in mobile computing environments, www.idi.ntnu.no/grupper/su/fordypningsprosjekt2004/Jacobsen2004.pdf
Jagers, H., Jansen, W.; Steenbakkers, W. (1998), Characteristics of Virtual Organizations. Organizational Virtualness, Proceedings of the VoNet – Workshop.
Jarvenpaa, S.; Shaw, T.; & Staples, D. (2004), Toward contextualized theories of trust: The role of trust in global virtual teams, Information Systems Research, 15(3).
Jarvenpaa, S., & Leidner, D. (1999), Communication and trust in global virtual teams, Organization Science, 10(6).
Jarvenpaa, et al. (1998), Is anybody out there? Antecedents of trust in global virtual teams, Journal of Management Information Systems, vol. 14, no. 4.
Joinson, A. (2005), Internet Behaviour and the Design of Virtual Methods, în Hine, C. (Editor): Virtual methods: issues in social research on the Internet, Berg, Oxford International Publishers, Ltd.
Joinson, A. (2004), Self-Esteem, Interpersonal Risk and Preference for E-Mail over Face-to-Face Communication, Cyberpsychology and Behaviour, 7(4).
Joinson, A. (2003), Understanding the psychology of Internet behaviour: virtual worlds, real lives, Palgrave Macmillan.
Jones, S.G. (1995), Understanding Community in the Information Age, în Cybersociety: Computer mediated Communication and Community, Thousand Oaks Sage.
Julsrud, T.; Bakke, J. (2008), Building Trust in Networked Environments: Understanding the Importance of Trust Brokers, în Brennan, L.; Johnson, V. (Editors): Computer-Mediated Relationships and Trust: Managerial and Organizational Effects, Information Science Reference, Hershey New York.
Kivits. J. (2008), Online Interviewing and the Research Relationship, în Hine, C. (Editor): Virtual methods : issues in social research on the Internet, Berg, Oxford International Publishers, Ltd.
Kolb, D. (1984), Experiential learning: Experience as the source of learning and development, Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
Kollock, P. (1994), The Emergence of Exchange Structures: An Experimental Study of Uncertainty, Commitment, and Trust, The American Journal of Sociology, Vol. 100, No. 2.
Kraut, R.; Steinfield, C.; Chan, A.; Butler, B.; Hoag, A. (1998), Coordination and Virtualization: The Role of Electronic Networks and Personal Relationships, Organization Science, Vol. 10, No. 6, Special Issue: Communication Processes for Virtual Organizations.
Kuwabara, K.; Yamaghishi, T. et al. (2007), Culture, Identity and Structue in Social Exchange. A web-based trust experiment in the United States and Japan, Social Psychology Quarterly, Vol. 70.
Lallement, M. (2007), Istoria Ideilor Sociologice. Volumul 2, Editura Antet.
Lane & R. Bachmann (Editors), (1998), Trust within and between organizations. Conceptual issues and empirical applications, Oxford: Oxford University Press.
Lemken, B., Kahler, H.; Rittenbruch, M. (2000), Sustained Knowledge Management by Organizational Culture, Proceedings of the Hawaii International Conference on System Sciences, January 4-7, Maui, Hawaii.
Lewicki, R., Bunker, B. (1996), Developing and maintaining trust in work relationships, în Kramer, R.; Tyler, R. (Editors): Trust in organizations. Frontiers of theory and research, Thousand Oaks, London, Delhi: Sage Publications.
Lewis, J.D.& A. Weigert (1985), Trust as a social reality, Social Forces, 63/3.
Lin, N.; Cook, K.; Burt, R. (Editors), (2001), Social Capital. Theory and Research, Aldine de Gruyter, New York.
Lipnack, J.; & Stamps, J. (1997), Virtual teams: reaching across space, time and organizations with technology, New York.
Lipnack, J.; Stamps, J. (2000), Virtual teams. People working across boundaries with technology, John Wiley & Sons. Inc.
Lippert, S.: Trust in Computer-Mediated Communications: Implications for Individuals and Organizations, în Brennan, L.; Johnson, V. (Editors), (2008), Computer-Mediated Relationships and Trust: Managerial and Organizational Effects, Information Science Reference, Hershey New York.
Lorenz, E. (1990), Neither friends nor strangers: informan networks of subcontracting in French Industry, în: D. Gambetta (Editor), Trust: Making and Breaking Cooperative Relations, Oxford: Basil Blackwell.
Luhmann, N. (1979), Trust and Power, John Wiley, New York.
Luhmann, N. (1990), Familiarity, confidence, trust: problems and alternatives, în: D. Gambetta (Editor), Trust: Making and Breaking Cooperative Relations, Oxford: Basil Blackwell.
Mackay, H. (2008), New Connections, Familiar Settings: Issues in the Ethnographic Study of New Media Use at Home, în Hine, C. (Editor): Virtual methods: issues in social research on the Internet, Berg, Oxford International Publishers, Ltd.
Makino, S.; Inkpen, A. (2003), Knowledge seeking FDI and Learning across Borders, în Easterby-Smith, M.; Marjorie A. Lyles (Editors): The Blackwell Handbook of Organizational learning and knowledge management, Blackwell Publishing.
Malone, T. W. & Rockart, J. F. (1993), How Will Information Technology Reshape Organizations? Computers as Coordination Technology, în: Bradley, S.P. (Editor), Globalization, Technology, and Competition, Boston: Harvard Business School Press.
Márquez-García & Bruque-Cámara (2008), Trust Types and Information Technology in the Process of Business Cooperation, în Brennan, L.; Johnson, V. (Editors): Computer-Mediated Relationships and Trust: Managerial and Organizational Effects, Information Science Reference, Hershey New York.
Mayer, et al. (1995), An integrative model of organizational trust, Academy of Management Journal, 20(3).
Mărginean, I. (2000), Proiectarea Cercetării Sociologice, Editura Polirom, Iași.
McAllister, D.J, (1995), Affect- and cognition-based trust as foundations for interpersonal cooperation in organizations’, Academy of Management Journal, 38/1.
Meyerson, D. et al. (1996), Swift trust and temporary groups, în Kramer & Tyler (Editors): Trust in organizations: Frontiers of theory and research, Thousand Oaks, CA: Sage.
Miller, D. ; Slater, D. (2000), The Internet: An Ethnographic Approach, Oxford, Berg.
Mintzberg, H. (1989), Mintzberg on Management. Inside our strange world of organizations, The Free Press, New York.
Misztal, B.(1995), Trust in Modern Societies, Blackwell Publishers, Malden.
Mohrman, S. A. (1999), The contexts for geographically dispersed teams and networks, în Cooper, C.; Rousseau, D. (Editors): Trends in organizational behavior. Volume 6. The virtual organization, John Wiley & Sons Ltd, England.
Molm, L. (2001), Theories of Social Exchange and Exchange Networks, în Ritzer, G.;Smart. B. (Editors): Handbook of Social Theory, Sage Publications, London Thousand Oaks · New Delhi.
Mowshowitz, A. (2002), Virtual Organization, Toward a Theory of Societal Transformation Stimulated by Information Technology, Quorum Books Greenwood Publishing Group.
Mowshowitz, A. (1999), The Switching Principle in Virtual Organization, Electronic Journal of Organizational Virtualness.
Mowshowitz, A. (1994), Virtual Organisation: A Vision of Management in the Information Age, în: The Information Society, Vol. 10.
Munch, R. (1994), Sociological Theory. Volume 2. From the 1920s to the 1960s, Nelson Hall Publishers, Chicago.
Narayan, D. (2001), A Dimensional Approch To Measuring Social Capital:Development And Validation Of A Social Capital Inventory, Current sociology, 49.
Newell, S.; Swan, J.(2000), Trust and Inter Organizational Networking, Human Relations.
Newton, K.(1999), Social capital and democracy in modern Europe, în J.W. van Deth et al. (Editors.), Social Capital and European Democracy, London and New York: Routledge.
Nonaka, I.; Toshihiro Nishiguchi, (Editors), (2001), Knowledge emergence : social, technical, and evolutionary dimensions of knowledge creation, Oxford University Press.
Nonaka, I.; Takeuchi, H. (1995), The Knowledge – Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation, Oxford University Press.
Orgad, S. (2005), From Online to Offline and Back: Moving from Online to Offline Relationships with Research Informants, în Hine, C. (Editor): Virtual methods : issues in social research on the Internet, Berg, Oxford International Publishers, Ltd.
Ouchi, W. (1979), A Conceptual framework for the design of Organizational Control Mechanisms, Management Science, Vol.25, No9.
Palmer, J.W.; Speier, C. (1997), A Typology of Virtual Organizations: An Empirical Study. Proceedings of the Association for Information Systems 1997 Americas Conference, Indianapolis.
Park, H.W.; Thelwall, M. (2008), The Network Approach to Web Hyperlink Research and its Utility for Science Communication, în Hine, C. (Editor): Virtual methods : issues in social research on the Internet, Berg, Oxford International Publishers, Ltd.
Paul, D.; McDaniel, R. (2004), A Field Study of the Effect of Interpersonal Trust on Virtual Collaborative Relationship Performance, Jr.Source: MIS Quarterly, Vol. 28, No. 2.
Pepper, G.; Larson, G. (2006), Overcoming information communication technology problems in a post-acquisition organization, Organizational Dynamics, 35(2).
Polaniy, K. (1992), The Economy as Instituted Process, în, Granovetter, M.; Swedberg, R. (Editors): The Sociology of economic life, Westview Press Inc.
Porter, L. W.; Lawler, E. E.; Hackman, J. R. (1975), Behavior in organizations, McGraw-Hill, New York.
Prahalad, C.; Hamel, G.(1990), The core competence of the corporation, Harvard business review.
Pratt & Foreman (2006), Classyfing Managerial Responses to Multiple Organizational Identities, Easterby-Smith, M.; Marjorie A. Lyles (Editors): The Blackwell Handbook of Organizational learning and knowledge management. Blackwell Publishing.
Preda, M. (2006), Comportament Organizațional. Teorii, exerciții și studii de caz, Editura Polirom, Iași.
Putnam, R. (1993), Making Democracy Work., Civic Traditions In Modern Italy, Princeton University Press, Princeton, New Jersey.
Putnik, G.; Cunha, M. (Editors), (2008), Encyclopedia of Networked and Virtual Organizations, Information Science Reference, Hershey, New York.
Rachel J.; Woolgar, S. (1995), The discursive structure of the social – technical divide: the example of information systems development. Sociological Review 43.
Rheingold, H. (1993), The Virtual Community: Homesteading on the Electronic Frontier, London: Secker and Warburg.
Rijpkema, M. B. (2005), Knowledge elicitation support for virtual multi-expertise teams, Open Universiteit Netherland.
Ritzer, G.; Smart. B. (Editors), (2001), Handbook of Social Theory, Sage Publications, London · Thousand Oaks New Delhi.
Robinson, J.; Shaver, P. & Wrightsman, L. (1991), Measures of personality and social psychological attitudes, Elsevir.
Rotter, J. (1967), A new scale for the measurement of interpersonal trust. Journal of Personality, Volume 35, Issue 4.
Sako, M. (1992,) Prices, quality and trust, interfirm relations in Britain & Japan, Cambridge: Cambridge University Press.
Sanders. T. (2008), Researching the Online Sex Community, în Hine, C. (Editor): Virtual methods : issues in social research on the Internet, Berg, Oxford International Publishers, Ltd.
Scarbrough, H.; Swan, J. (2003), Discourses of Knowledge management and the Learning Organization: Their production and Consumption, în Easterby-Smith, M.; Marjorie A. Lyles (Editors): The Blackwell Handbook of Organizational learning and knowledge management, Blackwell Publishing.
Schein, E.H. (1978), Career dynamics: Matching individual and organizational needs, Reading, MA: Addison-Wesley.
Schein, E.H. (1996), Career Anchors Revisited: Implications for Career Development in the 21st Century, Academy of Management Executive, Vol. 10 No.4.
Schein, E. H. (2004), Organizational culture and leadership, The Jossey-Bass business & management series.
Schmitz, J.A.; Fulk J. (1991), Organizational collegues, information richness and electronic mail: a test of the social influence model of technology use. Communication Research 18.
Schrage, M. (1990), Shared Minds: The New Technologies of Collaboration, New York, Ramdom House.
Shapiro, D.; Sheppard, B.; Cheraskin, L. (1992), Business on a handshake; The Negotiations Journal, Nr. 8.
Shields, R. (Editor), (1996), Cultures of Internet Virtual Spaces, Real Histories, Living Bodies, Sage Publications, London Thousand Oaks, New Delhi.
Sieber, P.& Griese, J. (1998), Organisation Virtualness, Proceedings of the VoNet-e Workshop, Simowa Verlag Bern, Bern.
Slevin, J. (2002), The Internet and Society, Polity Press.
Snow. C. C., Miles, R. E.; Coleman, H. J. (1992), Managing the 21th century network organization, Organizational Dynamics, Vol. 20, No. 3.
Snow, C.; Lipnack, J.; Stamps, J. (1999), The virtual Organization: Promises and Payoffs, Lanrge and Small, în Cooper, C.; Rousseau, D.: Trends in organizational behavior. Volume 6. The virtual organization, John Wiley & Sons Ltd, England.
Sparrow P; Daniels K. (1999), Human resource management and the Virtual Organization: mapping future research issues, în Cooper, C.; Rousseau, D.: Trends in organizational behavior. Volume 6. The virtual organization, John Wiley & Sons Ltd, England.
Stefik, M. (1997), Internet Dreams: Archetypes, Myths, and Metaphors. MIT Press. Cambridge.
Sztompka, P. (2003), Trust. A Sociological Theory, Cambridge University Press.
Tajfel, H. (2006), Social Identity and intergrup relations, în Easterby-Smith, M.; Marjorie A. Lyles (Editors): The Blackwell Handbook of Organizational learning and knowledge management. Blackwell Publishing.
Tremblay, D. (2004), Communities of practice: are the conditions for implementation the same for a virtual multi-organization community? www.teluq.uquebec.ca/chaireecosavoir/pdf/NRC04-01A.pdf.
Valade, B. (1997), Schimbarea Socială, în Boudon, R. (Coordonator): Tratat de sociologie, Editura Polirom.
van Dijk, J. (2001), The One-dimensional Network Society of Manuel Castells, The Chronicle World, http://www.thechronicle.demon.co.uk/archive/castells.htm
Venkatraman, N; Henderson, C. (1996), The architecture of virtual organizing: leveraging three independent vectors. Discussion Paper. Systems Research Center. Boston University, School of Management.
Vlăsceanu, M. (2003), Organizații și Comportament Organizațional, Editura Polirom, București.
Vlăsceanu, M. (2002), Managementul carierei, Editura.Comunicare.ro.
Voicu, B. (2010), Capital social în Romania începutului de Mileniu: Drumeț în țara celor fără de prieteni?, Editura Lumen, Iași.
Wellman, B.; Salaff, J.; Dimitrova, D.; Garton, L.; Gulia, M.; Haythornthwaite, C. (1996), Computer Networks as Social Networks: Collaborative Work, Telework, and Virtual Community, Annual Review of Sociology, Vol. 22.
Wenger, E. (2001), Supporting comunities of practice a survey of comunity –oriented teechnologies, http://www.ewenger.com/tech.
Wenger, E. (1998), Communities of Practice: Learning, Meaning, and Identity, Cambridge: Cambridge University Press.
Wiesenfeld, B. et al. (1999), Managers in a Virtual Context: the experience of self-threat and its effects on virtual work organizations în Cooper, C.; Rousseau, D. (Editors): Trends in organizational behavior. Volume 6. The virtual organization, John Wiley & Sons Ltd, England.
Williamson, O. E. (1993), Calculativeness, trust and economic organization, Journal of Law and Economics.
Yamagishi, T. (2011), Trust The Evolutionary Game of Mind and Society, Springer.
Yamagishi, T.; Matsuda, M. (2002), Improving the Lemons Market with a Reputation System: An Experimental Study of Internet Auctioning, Tech Rep May Hokkaido University.
Yamagishi, T; Cook, K. (1998), Uncertainty, Trust and Commitment Formation in the United States and Japan, AJS Volume 104.
Yamagishi, T. (1998), The Structure of trust. An Evolutionary Game of Mind and Society, Tokyo: Tokyo University Press.
Yamagishi T, Yamagishi M. (1994), Trust and commitment in the United States and Japan. Motivation and Emotion 18(2), Springer.
Yin, R. (2005), Studiul de Caz. Designul, colectarea și analiza datelor, Editura Polirom, Iași.
Yopp, M. (2008), An Examination of Team Trust in Virtual Environments, în Brennan, L.; Johnson, V. (Editors): Computer-Mediated Relationships and Trust: Managerial and Organizational Effects, Information Science Reference, Hershey New York.
Zolin, R.; Hinds, P.; Fruchter, R.; Levit, R. (2004), Interpersonal trust in cross-functional geographically distributed work: A longitudinal study, Information&Organization, 14(1).
The Association of Internet Researchers –AoIR: http://aoir.org/about/
Community Research and Development Information Service : http://cordis.europa.eu/home_en.html
NetAge: http://www.netage.com/virtualteams/
ESS Round 4: European Social Survey (2011): ESS-4 2008 Documentation Report. Edition 4.0. Bergen, European Social Survey Data Archive, Norwegian Social Science Data Services.
ESS Round 4: European Social Survey Round 4 Data (2008). Data file edition 4.0. Norwegian Social Science Data Services, Norway – Data Archive and distributor of ESS data: http://ess.nsd.uib.no/
WORLD VALUES SURVEY 1981-2008 OFFICIAL AGGREGATE v.20090901, 2009. World Values Survey Association (www.worldvaluessurvey.org). Aggregate File Producer: ASEP/JDS, Madrid.
ANEXE
ANEXA NR. 1 Evoluția numărului de articole asupra organizatiei virtuale publicate intre 1991 și 2011
ANEXA NR. 2 Evoluția numărului de articole asupra încrederii în contextul virtual între anii 2000 și 2010
Subiect=(virtual) ȘI Subiect=(încredere)
Rezultate: 1.046
Știință și Tehnologie (861)
Științe Sociale (421)
ANEXA NR. 3 ÎNCREDERE ȘI VIRTUAL ÎNTRE 2000 SI 2010
ANEXA 4. Evoluția numărului de articole asupra încrederii în context virtual în secțiunea de științe sociale
Anexa 5. Scala Încrederii Interpersonale dezvoltată de Rotter (1967)
Anexa nr. 6 : OTI Short Form Items Cummings & Bromiley, 1996
Anexa nr. 7 Scala Încrederii Cognitive sau Afective concepută de McAllister (1995)
ANEXA NR 8: CHESTIONAR APLICAT ÎN 2008 asupra OVT
Bună dimineața / bună ziua /bună seara, mă numesc Dumitrescu Diana și vă rog să-mi acordați câteva minute din timpul dumneavoastră pentru a răspunde la o serie de întrebări în legătura cu activitatea pe care o desfășurați în cadrul organizației virtuale din care faceți parte.
În interiorul tabelelor marcați cu X răspunsul ales.
De câți ani desfășurați activități de colaborare / parteneriate în mediul virtual?
…………………………………………………………………………………………………………………
Cât de des folosiți internetul la locul de muncă pentru a căuta informații relevante activității pe care o desfășurați în organizația dvs.? (o singură variantă de răspuns)
În cadrul organizației dvs., pentru a comunica cu partenerii / colaboratorii dvs., în diverse aspecte legate de activități lucrative, dumneavoastră personal …
Dvs. folosiți Skype-ul pentru a comunica cu partenerii / colaboratorii dvs?
Dvs. folosiți aparatură de video-conferință pentru a comunica cu partenerii / colaboratorii dvs. ?
Folosiți internetul mai mult pentru (o singură variantă de răspuns):
De obicei, în zilele din cursul săptămânii, cât din timpul dvs. liber (în afara orelor de program) alocați problemelor legate de organizația dvs.? (o singură variantă de răspuns)
Acordați o notă eficienței comunicării virtuale în cadrul organizației dvs. (o singură variantă de răspuns)
În opinia dvs., cât de importantă este relația personală cu partenerii / colaboratorii pentru o colaborare de succes în plan profesional? (o singură variantă de răspuns)
Cât de des ar trebui să comunicați (prin orice mijloace ex: Telefon, E-mail, Skype, video-conferință,) cu partenerii dvs. pentru a păstra o bună relație de colaborare pe viitor? (chiar dacă nu sunteți implicat momentan într-un proiect comun) (o singură variantă de răspuns)
In opinia dvs., cât de importante sunt mesajele de politețe transmise partenerilor / colaboratorilor dvs. pentru o a păstra o bună relație de colaborare pe viitor. (EX: urări pentru diferite sărbători, mesaje de păstrare a legăturii chiar dacă nu există la momentul respectiv o colaborare oficială) (o singură variantă de răspuns)
Dacă într-un proiect important / complex ar trebui să alegeți între un partener vechi (cu care ați colaborat bine în trecut) și un partener nou, cu care nu ați mai colaborat dar care are resurse mai multe, sau o mai buna expertiza în domeniu, pe cine ați alege? (o singură variantă de răspuns)
Gândindu-vă la contextul mediului virtual, care este primul lucru care vă vine în minte când auziți cuvântul PARTENER?
……………………………………………………………………………………………….
Acordați categoriilor de mai jos o notă de la 4 la 10 conform importanței pe care o are factorul respectiv pentru dvs. în construirea încrederii într-un partener? (o notă va fi acordată o singură dată!)
Cât de importante sunt team-building-urile pentru cunoașterea potențialului unui partener? (o singură variantă de răspuns)
16. Cât de importante sunt work-shop-urile pentru cunoașterea potențialului unui partener? (o singură variantă de răspuns)
Care din următoarele două activități o considerați mai importantă pentru organizația virtuală? (o singură variantă de răspuns)
Pentru consolidare relației cu partenerii dvs., care considerați că este cea mai eficientă metodă de comunicare din punct de vedere cost-beneficiu? (o singură variantă de răspuns)
18. Din punct de vedere al efortului pe care dvs. trebuie să-l depuneți, introducerea comunicării virtuale la nivelul organizației dvs. : (o singură variantă de răspuns)
19. Sunteți de acord cu următoarele afirmații?
20. Cum credeți că se va dezvolta fenomenul comunicării virtuale la nivelul organizațional pe viitor?(o singură variantă de răspuns)
Vă mulțumesc pentru timpul acordat!
ANEXA 9: GRILĂ FOCUS GRUP UTILIZATĂ ÎN STUDIUL DE CAZ OVT IN 2008
1. La ce va gândiți în primul rând când auziți expresia/ cuvântul : Comunicare virtuală; Organizație virtuală; Colaborare virtuală; Partener (în mediul virtual)
2. Care sunt, în opinia dumneavoastră, avantajele lucrului într-o echipa virtuală?
3. Care sunt, în opinia dumneavoastră, dezavantajele lucrului într-o echipa virtuală?
4. Care este, în opinia dumneavoastră, cel mai important element pentru buna funcționare a unei organizații virtuale? (Ex.: echipament performant de comunicare, membri înalt specializați, organizarea riguroasă a sarcinilor etc.)
5. In domeniul dumneavoastră de expertiză, credeți că organizațiile se pot baza în exclusivitate sau predominant pe comunicarea virtuală?
6. Introducerea comunicării virtuale oficiale v-a ușurat sau v-a îngreunat munca în cadrul organizației dumneavoastră?
7. Dacă ați fi partener într-un proiect și ați avea o dilemă / nelămurire / conflict de păreri cu un alt partener, pentru soluționarea situației v-ați adresa numai respectivului partener sau coordonatorului?
a. In ce situație ați apela la coordonatorul proiectului pentru soluționarea unei astfel de situații? b. Cum ați rezolva un conflict de idei cu un colaborator?
8. Ați fi de acord să colaborați cu cineva pe care nu cunoașteți personal, sau dintr-o organizație necunoscută dumneavoastră?
9. Dacă ați participa în desfășurarea unui proiect complex, ați dori /ați considera necesar să vă întâlniți personal cu unii dintre parteneri / coordonatori, sau v-ați baza exclusiv pe comunicarea virtuală?
10. Dacă într-un proiect important / complex ar trebui să alegeți între un partener cu care ați colaborat bine în trecut și un partener nou, cu care nu ați mai colaborat dar care are resurse mai multe, sau o mai buna expertiza în domeniu, pe cine ați alege?
11. Ce părere aveți despre citatul „Socializarea în mediul virtual a fost văzută în moduri antitetice: fie ca utopică: „cel mai revoluționar eveniment de la descoperirea focului” fie ca distopică: „un talmeș – balmeș care ne alienează unul de celălalt”.”
12. Daca ar fi sa acordați o nota eficientei comunicării virtuale în organizația dumneavoastră, care ar fi aceea?
13. Ce tip de satisfacție vă aduce lucrul într-o organizație virtuala? Ex.: provocarea, recunoașterea profesională.
14. Puteți numi câțiva factori demotivatori pentru lucrul într-o organizație virtuala? Ex: munca multa, recompensa financiara mică.
15. Cum credeți ca se va dezvolta fenomenul comunicării virtuale la nivelul organizațional pe viitor?
ANEXA 10: CHESTIONAR ADRESAT MEMBRILOR ORGANIZAȚIEI VIRTUALE MULTICULTURALE PERMANENTE
Dear Sir/Madam,
I thank you for taking 10-15 minutes of your time to answer a few questions regarding your experience in the virtual environment of the ……….network. This questionnaire reflects the subject I approach in my PhD thesis: trust formation inside the virtual organization using a comparative approach. Based on your answers I will develop the empirical analysis of my thesis. You can view my academic CV, containing published articles and conference papers at the following link: http://doctorat.snspa.ro/en/doctoranzi/dumitrescu-diana-mariana
In your answers please always have in mind the virtual organizational setting. This questionnaire is anonymous.
There are 39 questions in this survey
General
1 [1.1] How long have you been a member of OVMP?*
Please write your answer here:
2 [1.2] What is the main communication channel you use for work related matters inside the network?*
Please choose only one of the following:
Skype or Phone
Video-conference
Forum/online platform
Other:
Make a comment on your choice here:
3 [1.3] What channel of communication do you use the most with a collaborator you personally know and are close with? *
Please choose only one of the following:
Skype or Phone
Video-conference
Forum/online platform
Other:
Make a comment on your choice here:
4 [1.4] What channel of communication do you use the most with a new collaborator that you do not personally know? *
Please choose only one of the following:
Skype or Phone
Video-conference
Forums
Other:
Make a comment on your choice here:
Collaboration
5 [2.1] When hearing the words „PARTNER” or „COLLABORATOR”, in the context of the virtual organization, what is the first word that comes to your mind?*
Please write your answer here:
6 [2.2] Did you personally know the partners from the virtual network before officially joining the network? (Meaning one person from a research centre).*
Please choose only one of the following:
Yes, I knew at least one person from every centre in the network
Yes, I knew at least one person from about half the centers in the network
Yes, I knew at least one person from about a quarter of the centers in the network
Yes, I knew at least one person from about 4 or less of the centers in the network
Yes, I knew at least one person from only 1 research center
No, I knew none on them
7 [2.2.1] What are the main criteria you use for selecting a partner for a certain project in the virtual organization?*
Please write your answer here:
8 [2.4] What are your main expectations from a partner in the virtual network?*
Please write your answer here:
9 [2.5] How often would you want to meet your partner from the virtual network face to face during the development of a certain project?*
Please choose only one of the following:
Once a week
Twice a month
Once every three months
Two times per year
Never. Virtual communication is enough
10 [2.6] You trust your partner from the virtual network because:*
Please choose only one of the following:
You collaborated well with him in the past in the offline environment
You collaborated well with him in the past inside the virtual network
He has a good professional reputation
He was recommended to you by someone else you trust
You have a good personal/friendship relation with him
You have a legal, written contract
11 [2.7] If you had to choose between a partner with whom you had a good collaboration in the past and a new partner who you do not know personally, but who has more competences for the project involved, who would you chose?*
Please choose only one of the following:
New partner
Old partner
I do not know
12 [2.8] Why?
Please write your answer here:
13 [2.8] Think about your collaborations in the virtual organization. How important are for you the following?*
Please choose the appropriate response for each item:
14 [2.8.1] Which statement do you think is true in the virtual organization?*
Please choose only one of the following:
High performance is reached by finishing one thing at a time.
High performance is reached by working on many aspects of the broad picture at the same time.
15 [2.9] Think about your collaborators in the virtual organization. Choose the statement which is more important to you.*
Please choose only one of the following:
It is important that my collaborators are good at what they do
It is important that me and my collaborators have a common way of thinking and approaches to work
16 [2.9.1] Think about your collaborators in the virtual organization. Choose the statement which is more important to you.*
Please choose only one of the following:
It is important that my collaborators are good at what they do
It is important that my collaborators exchange information in a open and transparent way
17 [2.9.2] Think about your collaborators in the virtual organization. Choose the statement which is more important to you.*
Please choose only one of the following:
It is important that my collaborators are good at what they do
It is important that my collaborators hold values which are consistent with my own
18 [2.9.3] Think about your collaborators in the virtual organization. Choose the statement which is more important to you.*
Please choose only one of the following:
It is important that my collaborators behave in a consistent and predictable way
It is important that my collaborators are tolerant when diverse or unpopular views are expressed
19 [2.9.4] Think about your collaborators in the virtual organization. Choose the statement which is more important to you.*
Please choose only one of the following:
It is important that my collaborators have a reputation for performing successfully in their respective fields
It is important that my collaborators make themselves available and are approachable and responsive to questions
20 [2.9.5] Think about your collaborators in the virtual organization. Choose the statement which is more important to you.*
Please choose only one of the following:
It is important that my collaborators are good at what they do
It is important that my collaborators never betray me or take advantage of my vulnerability
21 [2.9.6] Think about your collaborators in the virtual organization. Choose the statement which is more important to you.*
Please choose only one of the following:
It is important that my collaborators are good at what they do
It is important that my collaborators work towards common goals rather than private agendas
22 [2.9.7] Think about your collaborators in the virtual organization. Choose the statement which is more important to you.*
Please choose only one of the following:
It takes a long time to get to know someone before you are able to work well together
You don't need to know people well in order to work efficiently with them
23 [2.9.8] Think about your collaborators in the virtual organization. Choose the statement which is more important to you.*
Please choose only one of the following:
One should only say things that are relevant and that are carefully thought through
Talking about things that simply come to mind can lead to interesting ideas and generate creativity
24 [2.10] In the virtual organization, how important are the following factors for the building of trust in a partner?
1 = most important
5 = least important
Please number each box in order of preference from 1 to 5
The personal relation with that partner
Previous good collaboration with that partner
The recommendation of that partner by someone you trust in the network
The team/laboratory he belongs to
His general reputation
25 [2.11] Please rank the best channels of communication in order to build up reciprocal trust between partners inside the virtual organization considering the cost/benefits ratio.*
Please number each box in order of preference from 1 to 5
Skype or Phone
Video-conference
Face to face meetings
Forums/online platforms
26 [2.12] What is more important for you when selecting a partner from the virtual organization for a certain project?*
Please choose only one of the following:
The competences he has
The fact that you trust him
27 [2.13] Think about your collaborations in the virtual organization. Do you agree with the following statements?*
Please choose the appropriate response for each item:
28 [2.14] How often have you cooperated or communicated in the online environment with someone from another culture?*
Please choose only one of the following:
Often
A few times
Only one time
Never
Culture
29 [3.1] Think about your collaborations in the virtual organization. Do you agree with the following statements?*
Only answer this question if the following conditions are met:
° Answer was 'A few times' or 'Often' at question '28 [2.14]' ( How often have you cooperated or communicated in the online environment with someone from another culture? ) and Answer was 'A few times' or 'Often' at question '28 [2.14]' ( How often have you cooperated or communicated in the online environment with someone from another culture? )
Please choose the appropriate response for each item:
30 [3.2] Inside the virtual organization, what are the advantages in working with a partner from another national culture?
Only answer this question if the following conditions are met:
° Answer was 'Often' or 'A few times' at question '28 [2.14]' ( How often have you cooperated or communicated in the online environment with someone from another culture? ) and Answer was 'Often' or 'A few times' at question '28 [2.14]' ( How often have you cooperated or communicated in the online environment with someone from another culture? )
Please write your answer here:
31 [3.3] Inside the virtual organization, what are the disadvantages in working with a partner from another national culture?
Only answer this question if the following conditions are met:
° Answer was 'A few times' or 'Often' at question '28 [2.14]' ( How often have you cooperated or communicated in the online environment with someone from another culture? ) and Answer was 'A few times' or 'Often' at question '28 [2.14]' ( How often have you cooperated or communicated in the online environment with someone from another culture? )
Please write your answer here:
32 [3.4] Based on your cooperation experience in the virtual organization with a partner form another culture, from all the countries in the network, to which do you feel the closest to and which do you feel is the most different from yours?*
Only answer this question if the following conditions are met:
° Answer was 'A few times' or 'Often' at question '28 [2.14]' ( How often have you cooperated or communicated in the online environment with someone from another culture? ) and Answer was 'A few times' or 'Often' at question '28 [2.14]' ( How often have you cooperated or communicated in the online environment with someone from another culture? )
Please write your answer(s) here:
Closest:
Most different:
33 [3.5] Based on your cooperation experience in the virtual organization with a partner from another culture, from all the countries in the network, with which did you have the most positive collaboration and the least positive collaboration?*
Please write your answer(s) here:
the most positive collaboration:
the least positive collaboration:
34 [3.6] What are the main benefits from being part of a virtual network in your professional field?
Please write your answer here:
Closing
35 [4.1.1.] How would you define the virtual organization in a few words?
Please write your answer here:
36 [4.4] With which group do you identify with the most?*
Please choose only one of the following:
Nation
Profession/work group
Virtual network
Other:
Make a comment on your choice here:
37 [4.1] What is your nationality?*
Please write your answer here:
38 [4.2] What is your profession?
Please write your answer here:
39 [4.5] Your gender? *
Please choose only one of the following:
Female
Male
I thank you for answering this questionnaire. If you have any questions please feel free to contact me at: [anonimizat]
ANEXA 11 : VARIANTA TRADUSA ÎN LIMBA ROMÂNĂ A CHESTIONARULUI ADRESAT MEMBRILOR ORGANIZAȚIEI VIRTUALE
Secțiunea de întrebări generale/introductive
1. De cât timp sunteți membru în OVMP? (How long have you been a member of OVMP?)
2. Care este principalul canal de comunicare virtuală pe care îl utilizați pentru în activitățile legate de muncă în cadrul rețelei? (What is the main communication channel you use for work related matters inside the network?)
3. Care este canalul de comunicare virtuală pe care îl utilizați cu un partener pe care îl cunoașteți personal și cu care sunteți apropiat? (What channel of communication do you use the most with a collaborator you personally know and are close with?)
4. Care este canalul de comunicare virtuală pe care îl utilizați cu un partener nou pe care nu îl cunoașteți personal? (What channel of communication do you use the most with a new collaborator that you do not personally know?)
Secțiunea Colaborare
5. Gândindu-vă la contextul organizației virtuale, care este primul cuvânt care vă vine în minte când auziți cuvântul PARTENER sau COLABORATOR? (When hearing the words „PARTNER” or „COLLABORATOR”, in the context of the virtual organization, what is the first word that comes to your mind?).
6. Cunoșteați personal partenerii din rețeaua OVMP înainte să aderați la rețea? (însemnând cel puțin o persoană din fiecare centru) (Did you personally know the partners from the OVMP network before officially joining the network? Meaning one person from a research centre).
Opțiunile de răspuns: Cel puțin o persoană din fiecare centru din rețea / Cel puțin o persoană din aproximativ jumătate din centrele din rețea / Cel puțin o persoană din aproximativ un sfert din centrele din rețea / Cel puțin o persoană din aproximativ patru sau mai puțin din centrele din rețea / O persoană dintr-un centru din rețea/ Nici unul/una.
7. Care sunt principalele criterii pe care la utilizați pentru a selecta un partener pentru un anumit proiect în cadrul organizației virtuale? (What are the main criteria you use for selecting a partner for a certain project in the virtual organization?)
8. Care sunt principalele dvs. așteptări de la un partener în mediul virtual? (What are your main expectations from a partner in the virtual network?)
9. Cât de des ați dori să vă întâlniți față în față cu partenerii din rețea, pe parcursul derulării unui proiect? (How often would you want to meet your partner from the virtual network face to face during the development of a certain project?)
Opțiuni de răspuns: Odată pe săptămână/ De două ori pe lună/ Odată la trei luni/ Niciodată. Comunicarea virtuală este suficientă
10. Aveți încredere în partenerul dvs. din rețea deoarece (You trust your partner from the virtual network because):
Opțiuni de răspuns: Ați colaborat bine cu el în trecut în mediul offline/ Ați colaborat bine cu el în trecut în rețeaua virtuală/ Are o bună reputație profesională/ V-a fost recomandat de către altcineva în care aveți încredere/Aveți o bună relație personală/de prietenie cu el/ Aveți un contract scris, legal.
11. Dacă ar trebui să alegeți între un partener vechi (cu care ați colaborat bine în trecut) și un partener nou, cu care nu ați mai colaborat dar care are resurse și competențe mai bune pentru proiectul respectiv, pe cine ați alege? (If you had to choose between a partner with whom you had a good collaboration in the past and a new partner who you do not know personally, but who has more competences for the project involved, who would you chose?)
12. De ce?
13. Cât de importante sunt pentru dvs. următoarele elemente în cadrul colaborărilor din mediul virtual?
Cât de important este pentru dvs. să îl cunoașteți/întâlniți personal pe partener înainte să începeți o anume colaborare? (How important would it be for you to personally meet/know your partner before starting a certain collaboration?)
Cât de important este pentru dvs. să dezvoltați o relație personală cu colaboratorii dvs. pentru a avea o colaborare profesională de succes? (How important is it to develop a personal relation with your partners in order to have a successful professional collaboration?).
Cât de importantă este cunoașterea culturală despre celălalt partener pentru o bună colaborare în organizația virtuală? (How important is cultural knowledge about the other partner for a good collaboration in the virtual organization?)
Cât de importante sunt team-building-urile pentru o bună colaborare în organizația virtuală? (How important are team-buildings for a good collaboration in the virtual organization?).
Cât de importante sunt întâlnirile sociale/informale cu colaboratorii dvs. pentru a avea o bună colaborare pe termen lung? (How important are social/informal meetings with your collaborators in order to have a good long term collaboration?).
14. Care afirmație considerați că este adevărată în cadrul organizației virtuale? (Which statement do you think is true in the virtual organization?)
Performanța înaltă este atinsă prin realizarea a câte o singură sarcină/activitate pe rând (High performance is reached by finishing one thing at a time)
Performanța înaltă este atinsă prin a lucra la mai multe aspecte ale ansamblului de activități în același timp (High performance is reached by working on many aspects of the broad picture at the same time)
15. Gândiți-vă la colaboratorii dvs. din cadrul organizației virtuale. Ce este mai important pentru dvs.?
Este important ca și colaboratorii mei să fie buni (specialiști) în ceea ce fac (It is important that my collaborators are good at what they do)
Este important ca și colaboratorii mei să aibă o modalitate asemănătoare de gândire și de abordare a sarcinilor (It is important that me and my collaborators have a common way of thinking and approaches to work)
16. Gândiți-vă la colaboratorii dvs. din cadrul organizației virtuale. Ce este mai important pentru dvs.?
Este important ca și colaboratorii mei să fie buni (specialiști) în ceea ce fac (It is important that my collaborators are good at what they do)
Este important ca și colaboratorii mei să facă schimb de informații într-o manieră deschisă și transparentă (It is important that my collaborators exchange information in a open and transparent way)
17. Gândiți-vă la colaboratorii dvs. din cadrul organizației virtuale. Ce este mai important pentru dvs.?
este important ca și colaboratorii mei să fie buni (specialiști) în ceea ce fac (It is important that my collaborators are good at what they do)
este important ca și colaboratorii mei să dețină valori compatibile cu ale mele (It is important that my collaborators hold values which are consistent with my own)
valori masculine vs valori feminine, competență vs. familiaritate
18. Gândiți-vă la colaboratorii dvs. din cadrul organizației virtuale. Ce este mai important pentru dvs.?
Este important ca și colaboratorii mei să se comporte într-o manieră predictibilă și consecventă (It is important that my collaborators behave in a consistent and predictable way)
Este important ca și colaboratorii mei să fie toleranți atunci când opinii nepopulare sau diferite sunt exprimate (It is important that my collaborators are tolerant when diverse or unpopular views are expressed)
19. Gândiți-vă la colaboratorii dvs. din cadrul organizației virtuale. Ce este mai important pentru dvs.?
Este important ca și colaboratorii mei să aibă o reputație de performanță și succes în domeniul lor (It is important that my collaborators have a reputation for performing successfully in their respective fields)
Este important ca și colaboratorii mei să fie disponibili și abordabili la întrebări (It is important that my collaborators make themselves available and are approachable and responsive to questions)
20. Gândiți-vă la colaboratorii dvs. din cadrul organizației virtuale. Ce este mai important pentru dvs.?
Este important ca și colaboratorii mei să fie buni (specialiști) în ceea ce fac (It is important that my collaborators are good at what they do)
Este important ca și colaboratorii mei să nu mă înșele niciodată sau să profite de vulnerabilitatea mea
21. Gândiți-vă la colaboratorii dvs. din cadrul organizației virtuale. Ce este mai important pentru dvs.?
colaboratorii mei să fie buni (specialiști) în ceea ce fac (It is important that my collaborators are good at what they do)
colaboratorii mei să lucreze mai degrabă pentru scopurile comune decât pentru interesele proprii (It is important that my collaborators work towards common goals rather than private agendas)
valori masculine vs feminine (implicit orientare individualism vs colectivism)
22. Gândiți-vă la colaboratorii dvs. din cadrul organizației virtuale. Ce este mai important pentru dvs.?
Este nevoie de timp îndelungat pentru a ajunge să cunoști pe cineva înainte de a putea lucra bine împreună (It takes a long time to get to know someone before you are able to work well together)
Nu este nevoie să îi cunoști bine pe ceilalți pentru a lucra eficient cu ei (You don't need to know people well in order to work efficiently with them)
23. Gândiți-vă la colaboratorii dvs. din cadrul organizației virtuale. Ce este mai important pentru dvs.?
Trebuie să spui numai idei care sunt relevante și bine gândite înainte (One should only say things that are relevant and that are carefully thought through)
Să vorbești despre idei care vin pur și simplu în minte poate duce la idei interesante și să genereze creativitate (Talking about things that simply come to mind can lead to interesting ideas and generate creativity)
24. În cadrul organizației virtuale, cât de importanți sunt următorii factori pentru construirea încrederii într-un partener? (In the virtual organization, how important are the following factors for the building of trust in a partner?)
Relația personală cu acel partener (The personal relation with that partner)
Colaborarea anterioară bună cu acel partener (Previous good collaboration with that partner)
Recomandarea acelui partener venită din partea altei persoane în care aveți încredere în rețea (The recommendation of that partner by someone you trust in the network)
Echipa/laboratorul din care face parte (The team/laboratory he belongs to)
Reputația sa generală (His general reputation)
25. Ordonați cele mai bune canale de comunicare în vederea construirii încrederii reciproce între parteneri în cadrul organizații virtuale având în vedere relația cost/beneficiu (Please rank the best channels of communication in order to build up reciprocal trust between partners inside the virtual organization considering the cost/benefits ratio.
Opțiuni de răspuns: E-mail / Skype sau telefon Phone / Video-conferință / Întâlniri față în față / Forumuri/platforme online
26. Ce este mai important pentru dvs. atunci când alegeți un partener din organizație virtuală pentru un anumit proiect? (What is more important for you when selecting a partner from the virtual organization for a certain project?)
Competențele pe care le are
Faptul că am încredere în el
27. Gândiți-vă la colaborările dvs. din cadrul organizației virtuale. În ce măsură sunteți de accord cu următoarele afirmații? (Think about your collaborations in the virtual organization. Do you agree with the following statements?)
La debutul unei colaborări prefer să comunic prin e-mail până ajung să cunosc cealaltă persoană mai bine (In the beginning of a collaboration I prefer communicating by e-mail until I know the other person better)
Am deplină încredere în partenerii mei la începutul proiectului nostru (I fully trust my collaborators at the start of our project )
Încrederea poate să fie susținută sau construită utilizând numai comunicarea virtuală (Trust can be sustained or formed using only virtual communication)
La momentul de față există încredere reciprocă între mine și partenerii mei din rețeaua virtuală (At the present moment, mutual trust exists between me and my partners from the virtual network)
Construirea încrederii în cadrul organizației virtuale este la fel ca și construirea încrederii în mediul offline (Building trust inside the virtual organization is the same as building trust inside the offline environment)
Fără încredere, cooperarea în cadrul organizației virtuale ar fi imposibilă (Without trust, cooperation in the virtual organization would be impossible)
28. Cât de des ați colaborat sau comunicat în mediul online cu o persoană din altă cultură? (How often have you cooperated or communicated in the online environment with someone from another culture?)
Opțiuni de răspuns: Des/de câteva ori/o singură dată/ niciodată
29. Gândiți-vă la colaborările dvs. din cadrul organizației virtuale. În ce măsură sunteți de accord cu următoarele afirmații? (Think about your collaborations in the virtual organization. Do you agree with the following statements?)
A ajunge la o înțelegere comună pe un anumit subiect cu un partener din propria cultură națională este mai ușor decât cu cineva din altă cultură națională (Coming to a common understanding on a certain subject with a partner from my own national culture is easier than with a partner from another national culture)
Consider că diversitatea culturală dintre mine și colaboratorii mei este utilă pentru atingerea obiectivelor comune (I consider cultural diversity between collaborators to be useful for achieving our shared goal)
Consider că diversitatea culturală dintre mine și colaboratorii mei este un dezavantaj pentru atingerea obiectivelor comune (I consider cultural diversity between collaborators to be a disadvantage in achieving our shared goal)
Prefer să utilizez mijloace tradiționale de comunicare în loc de comunicarea mediată de computer atunci când există diferențe culturale între mine și partenerul meu (I prefer to use more traditional communication methods instead of virtual mediated communication when cultural differences are involved between me and my partner)
Comunicarea virtuală exclusivă poate depășii barierele culturale (Exclusive virtual communication can overcome cultural barriers)
Simt că există o distanță culturală între mine și partenerii mei din rețeaua virtuală (I feel there is a cultural gap between me and my partners from the virtual network)
Cunoașterea culturală despre celălalt partener este esențială pentru o bună colaborare în organizație virtuală (Cultural knowledge about the other partner is essential for a good collaboration in the virtual organization)
30. În organizația virtuală care sunt avantajele în a lucra cu un partener dintr-o altă cultură națională? (Inside the virtual organization, what are the advantages in working with a partner from another national culture?)
31. În organizația virtuală care sunt dezavantajele în a lucra cu un partener dintr-o altă cultură națională? (Inside the virtual organization, what are the disadvantages in working with a partner from another national culture?)
32. Pe baza experiențelor de cooperare în cadrul organizației virtuale cu un partener din altă cultură, dintre toate țările din rețea, cine considerați că este cea mai asemănătoare și mai puțin asemănătoare cu a dvs.? (Based on your cooperation experience in the virtual organization with a partner form another culture, from all the countries in the network, to which do you feel the closest to and which do you feel is the most different from yours?)
33. Pe baza experiențelor de cooperare în cadrul organizației virtuale cu un partener din altă cultură, dintre toate țările din rețea, cu care ați avut cea mai pozitivă colaborare și cea mai puțin pozitivă colaborare? (Based on your cooperation experience in the virtual organization with a partner from another culture, from all the countries in the network, with which did you have the most positive collaboration and the least positive collaboration?).
Întrebări de încheiere
34. Care sunt principalele beneficii în a face parte dintr-o rețea virtuală în domeniul dvs. profesional? (What are the main benefits from being part of a virtual network in your professional field?)
35. Cu ce grup vă identificați cel mai mult?
36. Care este naționalitatea dvs.?
37. Sexul respondentului
ANEXA 12. CHESTIONAR ADRESAT MEMBRILOR ORGANIZAȚIILOR NON-VIRTUALE
Thank you for taking 10-15 minutes of your time to answer a few questions regarding your experience using virtual communication in the work environment. This questionnaire reflects the subject I approach in my PhD thesis: trust formation inside the virtual work environment. You can view my academic CV, containing published articles and conference papers at the following link: http://doctorat.snspa.ro/en/doctoranzi/dumitrescu-diana-mariana
This questionnaire is applied in Romania, France and The Netherlands in order to have a comparative perspective. In your answers, please always have in mind your work experiences with virtual/online collaborations or communication. The terms of „partner” or „collaborator” refer to persons you have interacted with using virtual communication for work related matters.
There are 37 questions in this survey
General
1 [1.1] How often do you use virtual communication for work related matters? *
Please choose only one of the following:
Every day
Three times a week
Once a week
Twice a month
Once a month
Never
2 [1.2] What is the main communication channel you use for work related matters? *
Please choose only one of the following:
Skype or Phone
Video-conference
Forum/online platform
Other:
Make a comment on your choice here:
3 [1.3] What channel of communication do you use the most with a collaborator you personally know and are close with? *
Please choose only one of the following:
Skype or Phone
Video-conference
Forums/Online platform
Other:
Make a comment on your choice here:
4 [1.4] What channel of communication do you use the most with a new collaborator that you do not personally know? *
Please choose only one of the following:
Skype or Phone
Video-conference
Forums/Online platform
Other:
Make a comment on your choice here:
Collaboration
5 [2.1] When hearing the words „PARTNER” or „COLLABORATOR”, in the context of the virtual communication at work, what is the first word that comes to your mind? *
Please write your answer here:
6 [2.2] Did you personally know your collaborators from the virtual environment before starting to use virtual communication with them? *
Please choose only one of the following:
Yes, I knew most of them
Yes, I knew some of them
No, I knew none on them
7 [2.4] What are your main expectations from a collaborator in the virtual environment? *
Please write your answer here:
8 [2.5] How often would you want to meet your partner from the virtual environment face to face during the development of a certain project? *
Please choose only one of the following:
More times per week
Once a week
Twice a month
Once every three months
Two times per year
Never. Virtual communication is enough
9 [2.6] You trust your collaborator from the virtual environment because: *
Please choose only one of the following:
You collaborated well with him in the past in the offline environment
You collaborated well with him in the past in the online/virtual environment
He has a good professional reputation
He was recommended to you by someone else you trust
You have a good personal/friendship relation with him
You have a legal, written contract
10 [2.7] If you had to choose between a partner with whom you had a good collaboration in the past and a new partner who you do not know personally, but who has more competences for the project involved, who would you chose?*
Please choose only one of the following:
New partner
Old partner
I do not know
11 [2.8] Why?
Please write your answer here:
12 [2.8] Think about your collaborations in the virtual environment. How important are for you the following?*
Please choose the appropriate response for each item:
13 [2.8.1] Which statement is true for you?*
Please choose only one of the following:
High performance is reached by finishing one thing at a time.
High performance is reached by working on many aspects of the broad picture at the same time.
14 [2.9] Think about your collaborators in the virtual environment. Choose the statement which is more important to you.*
Please choose only one of the following:
It is important that my collaborators are good at what they do
It is important that me and my collaborators have a common way of thinking and approaches to work
15 [2.9.1] Think about your collaborators in the virtual environment. Choose the statement which is more important to you.*
Please choose only one of the following:
It is important that my collaborators are good at what they do
It is important that my collaborators exchange information in an open and transparent way
16 [2.9.2] Think about your collaborators in the virtual environment. Choose the statement which is more important to you.*
Please choose only one of the following:
It is important that my collaborators are good at what they do
It is important that my collaborators hold values which are consistent with my own
17 [2.9.3] Think about your collaborators in the virtual environment. Choose the statement which is more important to you.*
Please choose only one of the following:
It is important that my collaborators behave in a consistent and predictable way
It is important that my collaborators are tolerant when diverse or unpopular views are expressed
18 [2.9.4] Think about your collaborators in the virtual environment. Choose the statement which is more important to you.*
Please choose only one of the following:
It is important that my collaborators have a reputation for performing successfully in their respective fields
It is important that my collaborators make themselves available and are approachable and responsive to questions
19 [2.9.5] Think about your collaborators in the virtual environment. Choose the statement which is more important to you.*
Please choose only one of the following:
It is important that my collaborators are good at what they do
It is important that my collaborators never betray me or take advantage of my vulnerability
20 [2.9.6]
Think about your collaborators in the virtual environment. Choose the statement which is more important to you.*
Please choose only one of the following:
It is important that my collaborators are good at what they do
It is important that my collaborators work towards common goals rather than private agendas
21 [2.9.7] Think about your collaborators in the virtual environment. Choose the statement which is more important to you.*
Please choose only one of the following:
It takes a long time to get to know someone before you are able to work well together
You don't need to know people well in order to work efficiently with them
22 [2.9.8] Think about your collaborators in the virtual environment. Choose the statement which is more important to you.*
Please choose only one of the following:
One should only say things that are relevant and that are carefully thought through
Talking about things that simply come to mind can lead to interesting ideas and generate creativity
23 [2.10] How important are the following factorsfor the building of trust in a partner?
1 = most important
5 = least important
Please number each box in order of preference from 1 to 5
The personal relation with that partner
Previous good collaboration with that partner
The recommendation of that partner by someone you trust
The team/organization/institution he belongs to
His general reputation
24 [2.11] Please rank the best channels of communication in order to build up reciprocal trust between partners considering the cost/benefits ratio*
Please number each box in order of preference from 1 to 5
Skype or Phone
Video-conference
Face to face meetings
Forums/online platforms
25 [2.12] What is more important for you when selecting a partner? *
Please choose only one of the following:
The competences he has
The fact that you trust him
26 [2.13] Think about your collaborations in the virtual environment. Do you agree with the following statements?*
Please choose the appropriate response for each item:
27 [2.14] Have you ever cooperated or communicated in the online environment with someone from another culture? *
Please choose only one of the following:
Yes, often
Yes, a few times
Yes, only one time
No, never
Culture
28 [3.1] Think about your collaborations in the virtual environment. Do you agree with the following statements? *
Only answer this question if the following conditions are met:
° Answer was 'Yes, a few times' or 'Yes, often' at question '27 [2.14]' ( Have you ever cooperated or communicated in the online environment with someone from another culture? ) and Answer was 'Yes, a few times' or 'Yes, often' at question '27 [2.14]' ( Have you ever cooperated or communicated in the online environment with someone from another culture? )
Please choose the appropriate response for each item:
29 [3.2] Inside the virtual environment, what are the advantages in working with a partner from another national culture?
Only answer this question if the following conditions are met:
° Answer was 'Yes, often' or 'Yes, a few times' at question '27 [2.14]' ( Have you ever cooperated or communicated in the online environment with someone from another culture? ) and Answer was 'Yes, often' or 'Yes, a few times' at question '27 [2.14]' ( Have you ever cooperated or communicated in the online environment with someone from another culture? )
Please write your answer here:
30 [3.3] Inside the virtual environment, what are the disadvantages in working with a partner from another national culture?
Only answer this question if the following conditions are met:
° Answer was 'Yes, a few times' or 'Yes, often' at question '27 [2.14]' ( Have you ever cooperated or communicated in the online environment with someone from another culture? ) and Answer was 'Yes, a few times' or 'Yes, often' at question '27 [2.14]' ( Have you ever cooperated or communicated in the online environment with someone from another culture? )
Please write your answer here:
31 [3.4] Based on your cooperation experience in the virtual environment with a partner form another culture, to which do you feel the closest to and which do you feel is the most different from yours?*
Only answer this question if the following conditions are met:
° Answer was 'Yes, a few times' or 'Yes, often' at question '27 [2.14]' ( Have you ever cooperated or communicated in the online environment with someone from another culture? ) and Answer was 'Yes, a few times' or 'Yes, often' at question '27 [2.14]' ( Have you ever cooperated or communicated in the online environment with someone from another culture? )
Please write your answer(s) here:
Closest:
Most different:
32 [3.5] Based on your cooperation experience in the virtual environment with a partner form another culture, with which did you have the most positive collaboration and the least positive collaboration?*
Please write your answer(s) here:
the most positive collaboration:
the least positive collaboration:
Closing
33 [4.1] What is your nationality?*
Please choose only one of the following:
Romanian
French
Dutch
Other:
34 [4.2] What is your profession?
Please write your answer here:
35 [4.3.] What is your level of education? *
Please choose only one of the following:
Bachelor degree in progress (Student)
Bachelor degree (graduated)
Master degree in progress
Master degree (graduated)
PhD [anonimizat]D
Other:
36 [4.4] With which group do you identify with the most?*
Please choose only one of the following:
Nation
Profession/work group
Online community
Other:
Make a comment on your choice here:
37 [4.5] Your gender?*
Please choose only one of the following:
Female
Male
I thank you for answering this questionnaire. If you have any questions please feel free to contact me at: [anonimizat]
Anexa 13: Grila de interviu semi-structurat utilizată în organizația virtuală multiculturală permanentă
Vă rog să îmi spuneți câteva cuvinte despre cum a fost înființată rețeaua OVMP (test: scop inițial)
Partenerii din rețea se cunoșteau între ei înainte să se alăture oficial rețelei?
Cum se face selecția partenerilor în cadrul organizației virtuale?
Care sunt principale așteptări de la un partener din rețeaua virtuală?
Ce efect are multiculturalitatea partenerilor din rețea asupra cooperării în mediul virtual?
Ce avantaje/dezavantaje are multiculturalitatea partenerilor din rețea asupra cooperării în mediul virtual?
Ce relație aveți cu colaboratorii din rețea?
Ce înseamnă pentru dvs. a avea încredere într-un partener din rețea? (Test: colaborare anterioară, reputație, recomandare, relație personală, contract)
Cât de importantă este încrederea în cadrul unei rețele în care cunoașterea este principalul bun tranzacționat?
Cu cine ați avut cele mai pozitive cooperări?/Cele mai puțin pozitive?
Sunt necesare întâlnirile față în față intre partenerii din mediul virtual?
Comparativ cu o organizație tradițională, care ar fi productivitatea (sau eficiența?) în organizația virtuală?
Care considerați că este viitorul acestor organizații virtuale?
BIBLIOGRAFIE
Abbate, J. (1998), Inventing the Internet, Cambridge MIT Press.
Adler, T.; Glissmeyer, M. (2008), Virtual Assurance: The Role of Computer-Mediated Technologies in Facilitating High Levels of Trust and Distrust, în Brennan, L.; Johnson, V. (Editors): Computer-Mediated Relationships and Trust: Managerial and Organizational Effects, Information Science Reference, Hershey New York.
Aken, et al. (1998), The Virtual Organization: a special mode of strong interorganizational cooperation, în: Hitt, M.A., Ricart I Costa, J.E., Nixon, D. (Editors): Managing Strategically in an Interconnected World, Chicester: John Wiley & Sons.
Axelrod, R. (1984), The evolution of cooperation, Basic Books, New York.
Babbie, E. (2007), The Practice of Social Research, 11th Edition, International Student Edition, Belmont, CA, Thomson Wadsworth.
Barber, B. (1983), The logic and limit of trust, Rutgers University Press, New Brunswick.
Becker, H. S. (1958) Problems of interference and proof in participant observation, American Sociological Review, 23.
Bijker, W. (1987), The social construction of bakelite: towards a theory of invention, în „The Social Construction of Technological Systems”, Cambridge MIT Press.
Blau, P. (1964), Exchange and power in social life, New York Wiley.
Boudon, R. (Coordonator), (1997), Tratat de sociologie, Editura Polirom.
Bourdieu, P. (1986), Forms of capital, în Richardson, J., Handbook of Theory and Research for Sociology and education, Grenwood Press, New York.
Brennan, L.; Johnson, V. (Editors), (2008), Computer-Mediated Relationships and Trust: Managerial and Organizational Effects, Information Science Reference, Hershey New York.
Bultje, R.; van Wijk, J. (1998), Taxonomy of Virtual Organisations, based on definitions, characteristics and typology. VoNet: http://www.virtual-organization.net.
Burn, J. M.; Ash, C.(2000), Knowledge Management Strategies for Virtual Organizations, în: Malhotra, Y.: Knowledge Management and Virtual Organizations, Idea Group Publishing.
Byrne, J. A. (1993), The virtual corporation, Business Week. Feb.8.
Cascio, W.; Shurygailo, S. (2003), E-leadership and virtual teams, Organizational Dynamics, 31(4).
Cascio, W. (1999), Virtual Workplaces: Implications for Orhanizational Behaviour, în Cooper, C.; Rousseau, D.: Trends in organizational behavior. Volume 6. The virtual organization, John Wiley & Sons Ltd, England.
Campbell, A. (1997), Creating the Virtual Organisation and Managing the Distributed Workforce, University of Paisley, Paisley, United Kingdom.
Castells, M. (2002), The Internet Galaxy. Reflections on the Internet, Business, and Society, Oxford University Press.
Castells, M. (2000), The Information Age. Economy, Society and Culture, Volume I : The Rise of the Network Society, Blackwell Publishing, Second Edition.
Chelcea, S. (2001), Metodologia cercetării sociologice. Metode cantitative și calitative, Editura Economică, București.
Chesbrough, H.W.; Teece, D. (1996), When is Virtual Virtuous: Organizing for Innovation, Harvard Business Review.
Child, J. (1998), Trust and international strategic alliances, în C. Lane & R. Bachmann (Editors): Trust within and between organizations. Conceptual issues and empirical applications, Oxford: Oxford University Press.
Child, J.; Rodrigues, S. (2003), Social Identity and Organizational Learning, în Easterby-Smith, M.; Marjorie A. Lyles (Editors): The Blackwell Handbook of Organizational learning and knowledge management, Blackwell Publishing.
Cohen, A. P. (1985) The Symbolic Construction of Community, London, Tavistock.
Cohen, L., Morrison, K.(2000), Research methods in education, London: Routledge Falmer.
Cohen, S; Mankin, D. (1999) Collaboration in the Virtual Organization, în Cooper, C.; Rousseau, D.: Trends in organizational behavior. Volume 6. The virtual organization, John Wiley & Sons Ltd, England.
Coleman, J. C. (1990), Foundations of Social Theory, Cambridge, Harvard University Press.
Cook, K.; Yamaghishi, T. et al. (2005), Trust Building via Risk Taking, Social Psychology Quarterly, Vol. 68.
Cook, K.; Hardin, R.; Levi, M. (2005), Cooperation without trust?, Volume IX in The Russell Sage Foundation Series On Trust, Russell Sage Foundation • New York.
Cook K.; Emerson R.M. (1978), Power, equity and commitment in exchange networks. American Sociological Review 43(5).
Cooper, C.; Rousseau, D (Editors), (1999), Trends in organizational behavior. Volume 6. The virtual organization, John Wiley & Sons Ltd, England.
Cross, R.; Prusak, L. (2003), The political economy of knowledge markets in organizations, în Easterby-Smith, M.; Marjorie A. Lyles (Editors): The Blackwell Handbook of Organizational learning and knowledge management, Blackwell Publishing.
Crușeu, P. (2007), Grupurile în organizații, Editura Polirom.
Cummings, L., & Bromley, P. (1996), The Organizational Trust Inventory (OTI): Development and Validation, în Tyler T. & Kramer M. (Editors): Trust in Organizations: Frontiers of Theory and Research, Sage Publications, Thousand Oaks, CA.
Dasgupta, P. (1990), Trust as a commodity, în: D. Gambetta (Editor): Trust: Making and Breaking Cooperative Relations, Oxford: Basil Blackwell.
Davenport, E.; Cronin, B. (2000), The Citation Network as a Prototype for Representing Trust in Virtual Environments, în B. Cronin and H. B. Atkins (Editors), The Web of Knowledge: A Festschrift in Honor of Eugene Garfield, Monograph Series, Medford, NJ: Information Today.
Davidow, W. H.; Malone, M. S. (1992), The Virtual Corporation: Structuring and Revitalizing the Corporation for 21st Century, New York: Harper Business.
DeSanctis, G., Monge, P. (1999), Communication Processes for Virtual Organizations, Journal Information for Organization Science, Vol.10, No. 6.
DeSanctis, G; Staudenmazer, N; Wong, S (1999), Interdependence in Virtual Organizations, în Cooper, C.; Rousseau, D.: Trends in organizational behavior. Volume 6. The virtual organization, John Wiley & Sons Ltd, England.
DiMaggio, P.; Hargittai, E.; Russell N.; Robinson, J. (2001), Social Implications Of The Internet, Annual Review of Sociology, 27.
Dodds, S.; Muhamad, R.; Watts, D. J. (2003) An Experimental Study of Social Search in Global Social Networks, Science, 301.
Drăghici, A. (2008), Influence of Multi-Culturality in Virtual Teams, Springer Berlin Heidelberg.
Drăghici, A. et al. (2008), Networks of Excellence as Virtual Communities, în Putnik, G.; Cunha, M. (Editors): Encyclopedia of Networked and Virtual Organizations, Information Science Reference, Hershey, New York.
Drucker, P. (1999), Management Challenges for 21st Century, Harper Business.
Drucker, P. (1969), Age of Discontinuity, Butterworth-Heinemann Ltd.
Dumitrescu, (Popa) D. & Nica, B. (2011), Networks Of Knowledge As Forms Of Virtual Organization & Their Specific Human Resources, în MSE Conference Proceedings.
Dumitrescu (Popa), D. M. & Nica, G.B. (2010), Cultural Values and Organizational Practices in the context of the Virtual Organization, Annals of DAAAM for 2010 & Proceedings of the 21st International DAAAM Symposium, Volume 21, No. 1, Editor B. Katalinic, Published by DAAAM International, Vienna, Austria, EU.
Dumitrescu, D.M. (2009), Human Resources Profile In The Virtual Organization Based on The Career Anchors of Edgar Schein, Annals of DAAAM for 2009 & Proceedings of the 20th International DAAAM Symposium "Intelligent Manufacturing & Automation: Theory, Practice & Education.
Dumitrescu, D.M. et al. (2008), Competences versus Trust in a Young Virtual Organization, Annals of DAAAM for 2008 & Proceedings of the 19th International DAAAM Symposium "Intelligent Manufacturing & Automation: Focus on Next Generation of Intelligent Systems and Solutions.
Easterby-Smith, M.; Marjorie A. Lyles (Editors), (2003), The Blackwell Handbook of Organizational learning and knowledge management. Blackwell Publishing.
Ebner, N. (2008), Trust Building in E-Negotiation, Brennan, în L.; Johnson, V. (Editors), Computer-Mediated Relationships and Trust: Managerial and Organizational Effects, Information Science Reference, Hershey New York.
Etzioni, A. (1996), The Responsive Community: A Communitarian Perspective, American Sociological Review, Vol. 61, No. 1, Feb.
Faulkner, D.; Campbell, A. (Editors), (2001), The Oxford handbook of Strategy, Oxford University Press.
Faulkner, D. (1999), Trust and control in strategic alliances, Financial Times, www.sbs.ox.ac.uk/sbs/newco6jl.html.
Fineman, S. (2006), Learning to feel Virtuality, în Easterby-Smith, M.; Marjorie A. Lyles (Editors): The Blackwell Handbook of Organizational learning and knowledge management. Blackwell Publishing.
Fischlmayr, I.; Rizzi, W. (2008), Trust in Virtual Multicultural Teams, în Brennan, L.; Johnson, V. (Editors): Computer-Mediated Relationships and Trust: Managerial and Organizational Effects, Information Science Reference, Hershey New York.
Franke, U. (2000), The Knowledge-Based View (KBV) of the Virtual Web, the Virtual Corporation, and the Net-Broker, în: Knowledge Management and Virtual Organizations, Idea Group Publishing.
Fukuyama, F. (1995), Trust: The Social Virtues and the Creation of Prosperity, New York, Free Press.
Fuller, M.; Mayer, R.; Pike, R. (2008), Media and Familiarity Effects on Assessing Trustworthiness:“What Did They Mean By That?” în Brennan, L.; Johnson, V. (Editors): Computer-Mediated Relationships and Trust: Managerial and Organizational Effects, Information Science Reference, Hershey New York.
Gall, P.& Burn, J. (2008), Evaluating Organisational Readiness for Virtual Collaboration în Putnik, G.; Cunha, M. (Editors): Encyclopedia of Networked and Virtual Organizations, Information Science Reference, Hershey , New York.
Gambetta, D. (Editor), (1990), Trust. Making and Braking Cooperative Relations, Basil Blackwell LTD, scanned by Bodleian Library, Oxford University
Giddens, A. (1990), The Consequences of Modernity, Cambridge, England, Polity Press.
Granovetter, M.; Swedberg, R. (1992), The Sociology of economic life, Westview Press Inc.
Granovetter, M. (1983), The Strength of Weak Ties: A Network Theory Revisited, Sociological Theory, Vol. 1.
Granovetter, M. (1973), The Strength of Weak Ties, The American Journal of Sociology, Vol. 78, No. 6.
Grimshaw, D. J.; Kwok, F. T. (1998), The Business Benefits of the Virtual Organization, în: The Virtual Workplace, Idea Group Publishing.
Guimaraes Jr, M. (2005), Doing Anthropology in Cyberspace: Fieldwork Boundaries and Social Environments, în Hine, C. (Editor): Virtual methods : issues in social research on the Internet, Berg, Oxford International Publishers, Ltd.
Hale, R.; Whitlam, P. (1997), Towards the Virtual Organization, London: McGraw-Hill.
Hall, E. (1990a), The hidden dimension, Anchor Books, Doubleday.
Hall, E.; Hall, M. R. (1990b), Understanding cultural differences. Germans, French and Americans, Intercultural Press.
Hall, S. (1980), Encoding/Decoding, în Hall, S.; Hobson, D.; Lowe, A.; Willis, P. (Editors): Culture, Media, Language, London: Hutchinson.
Handy, C. (1995), Trust in the Virtual Organization, Harvard Business Review, 73(3).
Hardin, R. (2002), Trust and Trustworthiness, Russell Dage Foundation, New York.
Hardin, R. (2006), Trust, Polity Press.
Hine, C. (Editor), (2005), Virtual methods: issues in social research on the Internet, Berg, Oxford International Publishers, Ltd.
Hine, C. (2000), Virtual Etnography, Sage Publications.
Hofstede, G. (2001), Culture’s Consequences:Comparing Values, Behaviours, Institutions and Organizations Across Nations. Second Edition, Sage Publications.
Hornett, A. (2001), Various Types of Virtual Endeavors and Corresponding Knowledge Transfer Strategies, în Crossan, M.; Olivera, F. (Eds.): Organizational Learning and Knowledge Management: New Directions, Toronto: Richard Ivey School of Business, The University of Western Ontario.
Inglehart, R. & Welzel, C. (2010), Changing Mass Priorities: The Link Between Modernization and Democracy, Perspectives on Politics, vol 8, No. 2.
Inglehart, R. (1990), Culture Shift in Advanced Industrial Societies, Princeton, New Jersey: Princeton University Press.
Jacobsen, K.(2004), A Study of Virtual Organizations-in mobile computing environments, www.idi.ntnu.no/grupper/su/fordypningsprosjekt2004/Jacobsen2004.pdf
Jagers, H., Jansen, W.; Steenbakkers, W. (1998), Characteristics of Virtual Organizations. Organizational Virtualness, Proceedings of the VoNet – Workshop.
Jarvenpaa, S.; Shaw, T.; & Staples, D. (2004), Toward contextualized theories of trust: The role of trust in global virtual teams, Information Systems Research, 15(3).
Jarvenpaa, S., & Leidner, D. (1999), Communication and trust in global virtual teams, Organization Science, 10(6).
Jarvenpaa, et al. (1998), Is anybody out there? Antecedents of trust in global virtual teams, Journal of Management Information Systems, vol. 14, no. 4.
Joinson, A. (2005), Internet Behaviour and the Design of Virtual Methods, în Hine, C. (Editor): Virtual methods: issues in social research on the Internet, Berg, Oxford International Publishers, Ltd.
Joinson, A. (2004), Self-Esteem, Interpersonal Risk and Preference for E-Mail over Face-to-Face Communication, Cyberpsychology and Behaviour, 7(4).
Joinson, A. (2003), Understanding the psychology of Internet behaviour: virtual worlds, real lives, Palgrave Macmillan.
Jones, S.G. (1995), Understanding Community in the Information Age, în Cybersociety: Computer mediated Communication and Community, Thousand Oaks Sage.
Julsrud, T.; Bakke, J. (2008), Building Trust in Networked Environments: Understanding the Importance of Trust Brokers, în Brennan, L.; Johnson, V. (Editors): Computer-Mediated Relationships and Trust: Managerial and Organizational Effects, Information Science Reference, Hershey New York.
Kivits. J. (2008), Online Interviewing and the Research Relationship, în Hine, C. (Editor): Virtual methods : issues in social research on the Internet, Berg, Oxford International Publishers, Ltd.
Kolb, D. (1984), Experiential learning: Experience as the source of learning and development, Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
Kollock, P. (1994), The Emergence of Exchange Structures: An Experimental Study of Uncertainty, Commitment, and Trust, The American Journal of Sociology, Vol. 100, No. 2.
Kraut, R.; Steinfield, C.; Chan, A.; Butler, B.; Hoag, A. (1998), Coordination and Virtualization: The Role of Electronic Networks and Personal Relationships, Organization Science, Vol. 10, No. 6, Special Issue: Communication Processes for Virtual Organizations.
Kuwabara, K.; Yamaghishi, T. et al. (2007), Culture, Identity and Structue in Social Exchange. A web-based trust experiment in the United States and Japan, Social Psychology Quarterly, Vol. 70.
Lallement, M. (2007), Istoria Ideilor Sociologice. Volumul 2, Editura Antet.
Lane & R. Bachmann (Editors), (1998), Trust within and between organizations. Conceptual issues and empirical applications, Oxford: Oxford University Press.
Lemken, B., Kahler, H.; Rittenbruch, M. (2000), Sustained Knowledge Management by Organizational Culture, Proceedings of the Hawaii International Conference on System Sciences, January 4-7, Maui, Hawaii.
Lewicki, R., Bunker, B. (1996), Developing and maintaining trust in work relationships, în Kramer, R.; Tyler, R. (Editors): Trust in organizations. Frontiers of theory and research, Thousand Oaks, London, Delhi: Sage Publications.
Lewis, J.D.& A. Weigert (1985), Trust as a social reality, Social Forces, 63/3.
Lin, N.; Cook, K.; Burt, R. (Editors), (2001), Social Capital. Theory and Research, Aldine de Gruyter, New York.
Lipnack, J.; & Stamps, J. (1997), Virtual teams: reaching across space, time and organizations with technology, New York.
Lipnack, J.; Stamps, J. (2000), Virtual teams. People working across boundaries with technology, John Wiley & Sons. Inc.
Lippert, S.: Trust in Computer-Mediated Communications: Implications for Individuals and Organizations, în Brennan, L.; Johnson, V. (Editors), (2008), Computer-Mediated Relationships and Trust: Managerial and Organizational Effects, Information Science Reference, Hershey New York.
Lorenz, E. (1990), Neither friends nor strangers: informan networks of subcontracting in French Industry, în: D. Gambetta (Editor), Trust: Making and Breaking Cooperative Relations, Oxford: Basil Blackwell.
Luhmann, N. (1979), Trust and Power, John Wiley, New York.
Luhmann, N. (1990), Familiarity, confidence, trust: problems and alternatives, în: D. Gambetta (Editor), Trust: Making and Breaking Cooperative Relations, Oxford: Basil Blackwell.
Mackay, H. (2008), New Connections, Familiar Settings: Issues in the Ethnographic Study of New Media Use at Home, în Hine, C. (Editor): Virtual methods: issues in social research on the Internet, Berg, Oxford International Publishers, Ltd.
Makino, S.; Inkpen, A. (2003), Knowledge seeking FDI and Learning across Borders, în Easterby-Smith, M.; Marjorie A. Lyles (Editors): The Blackwell Handbook of Organizational learning and knowledge management, Blackwell Publishing.
Malone, T. W. & Rockart, J. F. (1993), How Will Information Technology Reshape Organizations? Computers as Coordination Technology, în: Bradley, S.P. (Editor), Globalization, Technology, and Competition, Boston: Harvard Business School Press.
Márquez-García & Bruque-Cámara (2008), Trust Types and Information Technology in the Process of Business Cooperation, în Brennan, L.; Johnson, V. (Editors): Computer-Mediated Relationships and Trust: Managerial and Organizational Effects, Information Science Reference, Hershey New York.
Mayer, et al. (1995), An integrative model of organizational trust, Academy of Management Journal, 20(3).
Mărginean, I. (2000), Proiectarea Cercetării Sociologice, Editura Polirom, Iași.
McAllister, D.J, (1995), Affect- and cognition-based trust as foundations for interpersonal cooperation in organizations’, Academy of Management Journal, 38/1.
Meyerson, D. et al. (1996), Swift trust and temporary groups, în Kramer & Tyler (Editors): Trust in organizations: Frontiers of theory and research, Thousand Oaks, CA: Sage.
Miller, D. ; Slater, D. (2000), The Internet: An Ethnographic Approach, Oxford, Berg.
Mintzberg, H. (1989), Mintzberg on Management. Inside our strange world of organizations, The Free Press, New York.
Misztal, B.(1995), Trust in Modern Societies, Blackwell Publishers, Malden.
Mohrman, S. A. (1999), The contexts for geographically dispersed teams and networks, în Cooper, C.; Rousseau, D. (Editors): Trends in organizational behavior. Volume 6. The virtual organization, John Wiley & Sons Ltd, England.
Molm, L. (2001), Theories of Social Exchange and Exchange Networks, în Ritzer, G.;Smart. B. (Editors): Handbook of Social Theory, Sage Publications, London Thousand Oaks · New Delhi.
Mowshowitz, A. (2002), Virtual Organization, Toward a Theory of Societal Transformation Stimulated by Information Technology, Quorum Books Greenwood Publishing Group.
Mowshowitz, A. (1999), The Switching Principle in Virtual Organization, Electronic Journal of Organizational Virtualness.
Mowshowitz, A. (1994), Virtual Organisation: A Vision of Management in the Information Age, în: The Information Society, Vol. 10.
Munch, R. (1994), Sociological Theory. Volume 2. From the 1920s to the 1960s, Nelson Hall Publishers, Chicago.
Narayan, D. (2001), A Dimensional Approch To Measuring Social Capital:Development And Validation Of A Social Capital Inventory, Current sociology, 49.
Newell, S.; Swan, J.(2000), Trust and Inter Organizational Networking, Human Relations.
Newton, K.(1999), Social capital and democracy in modern Europe, în J.W. van Deth et al. (Editors.), Social Capital and European Democracy, London and New York: Routledge.
Nonaka, I.; Toshihiro Nishiguchi, (Editors), (2001), Knowledge emergence : social, technical, and evolutionary dimensions of knowledge creation, Oxford University Press.
Nonaka, I.; Takeuchi, H. (1995), The Knowledge – Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation, Oxford University Press.
Orgad, S. (2005), From Online to Offline and Back: Moving from Online to Offline Relationships with Research Informants, în Hine, C. (Editor): Virtual methods : issues in social research on the Internet, Berg, Oxford International Publishers, Ltd.
Ouchi, W. (1979), A Conceptual framework for the design of Organizational Control Mechanisms, Management Science, Vol.25, No9.
Palmer, J.W.; Speier, C. (1997), A Typology of Virtual Organizations: An Empirical Study. Proceedings of the Association for Information Systems 1997 Americas Conference, Indianapolis.
Park, H.W.; Thelwall, M. (2008), The Network Approach to Web Hyperlink Research and its Utility for Science Communication, în Hine, C. (Editor): Virtual methods : issues in social research on the Internet, Berg, Oxford International Publishers, Ltd.
Paul, D.; McDaniel, R. (2004), A Field Study of the Effect of Interpersonal Trust on Virtual Collaborative Relationship Performance, Jr.Source: MIS Quarterly, Vol. 28, No. 2.
Pepper, G.; Larson, G. (2006), Overcoming information communication technology problems in a post-acquisition organization, Organizational Dynamics, 35(2).
Polaniy, K. (1992), The Economy as Instituted Process, în, Granovetter, M.; Swedberg, R. (Editors): The Sociology of economic life, Westview Press Inc.
Porter, L. W.; Lawler, E. E.; Hackman, J. R. (1975), Behavior in organizations, McGraw-Hill, New York.
Prahalad, C.; Hamel, G.(1990), The core competence of the corporation, Harvard business review.
Pratt & Foreman (2006), Classyfing Managerial Responses to Multiple Organizational Identities, Easterby-Smith, M.; Marjorie A. Lyles (Editors): The Blackwell Handbook of Organizational learning and knowledge management. Blackwell Publishing.
Preda, M. (2006), Comportament Organizațional. Teorii, exerciții și studii de caz, Editura Polirom, Iași.
Putnam, R. (1993), Making Democracy Work., Civic Traditions In Modern Italy, Princeton University Press, Princeton, New Jersey.
Putnik, G.; Cunha, M. (Editors), (2008), Encyclopedia of Networked and Virtual Organizations, Information Science Reference, Hershey, New York.
Rachel J.; Woolgar, S. (1995), The discursive structure of the social – technical divide: the example of information systems development. Sociological Review 43.
Rheingold, H. (1993), The Virtual Community: Homesteading on the Electronic Frontier, London: Secker and Warburg.
Rijpkema, M. B. (2005), Knowledge elicitation support for virtual multi-expertise teams, Open Universiteit Netherland.
Ritzer, G.; Smart. B. (Editors), (2001), Handbook of Social Theory, Sage Publications, London · Thousand Oaks New Delhi.
Robinson, J.; Shaver, P. & Wrightsman, L. (1991), Measures of personality and social psychological attitudes, Elsevir.
Rotter, J. (1967), A new scale for the measurement of interpersonal trust. Journal of Personality, Volume 35, Issue 4.
Sako, M. (1992,) Prices, quality and trust, interfirm relations in Britain & Japan, Cambridge: Cambridge University Press.
Sanders. T. (2008), Researching the Online Sex Community, în Hine, C. (Editor): Virtual methods : issues in social research on the Internet, Berg, Oxford International Publishers, Ltd.
Scarbrough, H.; Swan, J. (2003), Discourses of Knowledge management and the Learning Organization: Their production and Consumption, în Easterby-Smith, M.; Marjorie A. Lyles (Editors): The Blackwell Handbook of Organizational learning and knowledge management, Blackwell Publishing.
Schein, E.H. (1978), Career dynamics: Matching individual and organizational needs, Reading, MA: Addison-Wesley.
Schein, E.H. (1996), Career Anchors Revisited: Implications for Career Development in the 21st Century, Academy of Management Executive, Vol. 10 No.4.
Schein, E. H. (2004), Organizational culture and leadership, The Jossey-Bass business & management series.
Schmitz, J.A.; Fulk J. (1991), Organizational collegues, information richness and electronic mail: a test of the social influence model of technology use. Communication Research 18.
Schrage, M. (1990), Shared Minds: The New Technologies of Collaboration, New York, Ramdom House.
Shapiro, D.; Sheppard, B.; Cheraskin, L. (1992), Business on a handshake; The Negotiations Journal, Nr. 8.
Shields, R. (Editor), (1996), Cultures of Internet Virtual Spaces, Real Histories, Living Bodies, Sage Publications, London Thousand Oaks, New Delhi.
Sieber, P.& Griese, J. (1998), Organisation Virtualness, Proceedings of the VoNet-e Workshop, Simowa Verlag Bern, Bern.
Slevin, J. (2002), The Internet and Society, Polity Press.
Snow. C. C., Miles, R. E.; Coleman, H. J. (1992), Managing the 21th century network organization, Organizational Dynamics, Vol. 20, No. 3.
Snow, C.; Lipnack, J.; Stamps, J. (1999), The virtual Organization: Promises and Payoffs, Lanrge and Small, în Cooper, C.; Rousseau, D.: Trends in organizational behavior. Volume 6. The virtual organization, John Wiley & Sons Ltd, England.
Sparrow P; Daniels K. (1999), Human resource management and the Virtual Organization: mapping future research issues, în Cooper, C.; Rousseau, D.: Trends in organizational behavior. Volume 6. The virtual organization, John Wiley & Sons Ltd, England.
Stefik, M. (1997), Internet Dreams: Archetypes, Myths, and Metaphors. MIT Press. Cambridge.
Sztompka, P. (2003), Trust. A Sociological Theory, Cambridge University Press.
Tajfel, H. (2006), Social Identity and intergrup relations, în Easterby-Smith, M.; Marjorie A. Lyles (Editors): The Blackwell Handbook of Organizational learning and knowledge management. Blackwell Publishing.
Tremblay, D. (2004), Communities of practice: are the conditions for implementation the same for a virtual multi-organization community? www.teluq.uquebec.ca/chaireecosavoir/pdf/NRC04-01A.pdf.
Valade, B. (1997), Schimbarea Socială, în Boudon, R. (Coordonator): Tratat de sociologie, Editura Polirom.
van Dijk, J. (2001), The One-dimensional Network Society of Manuel Castells, The Chronicle World, http://www.thechronicle.demon.co.uk/archive/castells.htm
Venkatraman, N; Henderson, C. (1996), The architecture of virtual organizing: leveraging three independent vectors. Discussion Paper. Systems Research Center. Boston University, School of Management.
Vlăsceanu, M. (2003), Organizații și Comportament Organizațional, Editura Polirom, București.
Vlăsceanu, M. (2002), Managementul carierei, Editura.Comunicare.ro.
Voicu, B. (2010), Capital social în Romania începutului de Mileniu: Drumeț în țara celor fără de prieteni?, Editura Lumen, Iași.
Wellman, B.; Salaff, J.; Dimitrova, D.; Garton, L.; Gulia, M.; Haythornthwaite, C. (1996), Computer Networks as Social Networks: Collaborative Work, Telework, and Virtual Community, Annual Review of Sociology, Vol. 22.
Wenger, E. (2001), Supporting comunities of practice a survey of comunity –oriented teechnologies, http://www.ewenger.com/tech.
Wenger, E. (1998), Communities of Practice: Learning, Meaning, and Identity, Cambridge: Cambridge University Press.
Wiesenfeld, B. et al. (1999), Managers in a Virtual Context: the experience of self-threat and its effects on virtual work organizations în Cooper, C.; Rousseau, D. (Editors): Trends in organizational behavior. Volume 6. The virtual organization, John Wiley & Sons Ltd, England.
Williamson, O. E. (1993), Calculativeness, trust and economic organization, Journal of Law and Economics.
Yamagishi, T. (2011), Trust The Evolutionary Game of Mind and Society, Springer.
Yamagishi, T.; Matsuda, M. (2002), Improving the Lemons Market with a Reputation System: An Experimental Study of Internet Auctioning, Tech Rep May Hokkaido University.
Yamagishi, T; Cook, K. (1998), Uncertainty, Trust and Commitment Formation in the United States and Japan, AJS Volume 104.
Yamagishi, T. (1998), The Structure of trust. An Evolutionary Game of Mind and Society, Tokyo: Tokyo University Press.
Yamagishi T, Yamagishi M. (1994), Trust and commitment in the United States and Japan. Motivation and Emotion 18(2), Springer.
Yin, R. (2005), Studiul de Caz. Designul, colectarea și analiza datelor, Editura Polirom, Iași.
Yopp, M. (2008), An Examination of Team Trust in Virtual Environments, în Brennan, L.; Johnson, V. (Editors): Computer-Mediated Relationships and Trust: Managerial and Organizational Effects, Information Science Reference, Hershey New York.
Zolin, R.; Hinds, P.; Fruchter, R.; Levit, R. (2004), Interpersonal trust in cross-functional geographically distributed work: A longitudinal study, Information&Organization, 14(1).
The Association of Internet Researchers –AoIR: http://aoir.org/about/
Community Research and Development Information Service : http://cordis.europa.eu/home_en.html
NetAge: http://www.netage.com/virtualteams/
ESS Round 4: European Social Survey (2011): ESS-4 2008 Documentation Report. Edition 4.0. Bergen, European Social Survey Data Archive, Norwegian Social Science Data Services.
ESS Round 4: European Social Survey Round 4 Data (2008). Data file edition 4.0. Norwegian Social Science Data Services, Norway – Data Archive and distributor of ESS data: http://ess.nsd.uib.no/
WORLD VALUES SURVEY 1981-2008 OFFICIAL AGGREGATE v.20090901, 2009. World Values Survey Association (www.worldvaluessurvey.org). Aggregate File Producer: ASEP/JDS, Madrid.
ANEXE
ANEXA NR. 1 Evoluția numărului de articole asupra organizatiei virtuale publicate intre 1991 și 2011
ANEXA NR. 2 Evoluția numărului de articole asupra încrederii în contextul virtual între anii 2000 și 2010
Subiect=(virtual) ȘI Subiect=(încredere)
Rezultate: 1.046
Știință și Tehnologie (861)
Științe Sociale (421)
ANEXA NR. 3 ÎNCREDERE ȘI VIRTUAL ÎNTRE 2000 SI 2010
ANEXA 4. Evoluția numărului de articole asupra încrederii în context virtual în secțiunea de științe sociale
Anexa 5. Scala Încrederii Interpersonale dezvoltată de Rotter (1967)
Anexa nr. 6 : OTI Short Form Items Cummings & Bromiley, 1996
Anexa nr. 7 Scala Încrederii Cognitive sau Afective concepută de McAllister (1995)
ANEXA NR 8: CHESTIONAR APLICAT ÎN 2008 asupra OVT
Bună dimineața / bună ziua /bună seara, mă numesc Dumitrescu Diana și vă rog să-mi acordați câteva minute din timpul dumneavoastră pentru a răspunde la o serie de întrebări în legătura cu activitatea pe care o desfășurați în cadrul organizației virtuale din care faceți parte.
În interiorul tabelelor marcați cu X răspunsul ales.
De câți ani desfășurați activități de colaborare / parteneriate în mediul virtual?
…………………………………………………………………………………………………………………
Cât de des folosiți internetul la locul de muncă pentru a căuta informații relevante activității pe care o desfășurați în organizația dvs.? (o singură variantă de răspuns)
În cadrul organizației dvs., pentru a comunica cu partenerii / colaboratorii dvs., în diverse aspecte legate de activități lucrative, dumneavoastră personal …
Dvs. folosiți Skype-ul pentru a comunica cu partenerii / colaboratorii dvs?
Dvs. folosiți aparatură de video-conferință pentru a comunica cu partenerii / colaboratorii dvs. ?
Folosiți internetul mai mult pentru (o singură variantă de răspuns):
De obicei, în zilele din cursul săptămânii, cât din timpul dvs. liber (în afara orelor de program) alocați problemelor legate de organizația dvs.? (o singură variantă de răspuns)
Acordați o notă eficienței comunicării virtuale în cadrul organizației dvs. (o singură variantă de răspuns)
În opinia dvs., cât de importantă este relația personală cu partenerii / colaboratorii pentru o colaborare de succes în plan profesional? (o singură variantă de răspuns)
Cât de des ar trebui să comunicați (prin orice mijloace ex: Telefon, E-mail, Skype, video-conferință,) cu partenerii dvs. pentru a păstra o bună relație de colaborare pe viitor? (chiar dacă nu sunteți implicat momentan într-un proiect comun) (o singură variantă de răspuns)
In opinia dvs., cât de importante sunt mesajele de politețe transmise partenerilor / colaboratorilor dvs. pentru o a păstra o bună relație de colaborare pe viitor. (EX: urări pentru diferite sărbători, mesaje de păstrare a legăturii chiar dacă nu există la momentul respectiv o colaborare oficială) (o singură variantă de răspuns)
Dacă într-un proiect important / complex ar trebui să alegeți între un partener vechi (cu care ați colaborat bine în trecut) și un partener nou, cu care nu ați mai colaborat dar care are resurse mai multe, sau o mai buna expertiza în domeniu, pe cine ați alege? (o singură variantă de răspuns)
Gândindu-vă la contextul mediului virtual, care este primul lucru care vă vine în minte când auziți cuvântul PARTENER?
……………………………………………………………………………………………….
Acordați categoriilor de mai jos o notă de la 4 la 10 conform importanței pe care o are factorul respectiv pentru dvs. în construirea încrederii într-un partener? (o notă va fi acordată o singură dată!)
Cât de importante sunt team-building-urile pentru cunoașterea potențialului unui partener? (o singură variantă de răspuns)
16. Cât de importante sunt work-shop-urile pentru cunoașterea potențialului unui partener? (o singură variantă de răspuns)
Care din următoarele două activități o considerați mai importantă pentru organizația virtuală? (o singură variantă de răspuns)
Pentru consolidare relației cu partenerii dvs., care considerați că este cea mai eficientă metodă de comunicare din punct de vedere cost-beneficiu? (o singură variantă de răspuns)
18. Din punct de vedere al efortului pe care dvs. trebuie să-l depuneți, introducerea comunicării virtuale la nivelul organizației dvs. : (o singură variantă de răspuns)
19. Sunteți de acord cu următoarele afirmații?
20. Cum credeți că se va dezvolta fenomenul comunicării virtuale la nivelul organizațional pe viitor?(o singură variantă de răspuns)
Vă mulțumesc pentru timpul acordat!
ANEXA 9: GRILĂ FOCUS GRUP UTILIZATĂ ÎN STUDIUL DE CAZ OVT IN 2008
1. La ce va gândiți în primul rând când auziți expresia/ cuvântul : Comunicare virtuală; Organizație virtuală; Colaborare virtuală; Partener (în mediul virtual)
2. Care sunt, în opinia dumneavoastră, avantajele lucrului într-o echipa virtuală?
3. Care sunt, în opinia dumneavoastră, dezavantajele lucrului într-o echipa virtuală?
4. Care este, în opinia dumneavoastră, cel mai important element pentru buna funcționare a unei organizații virtuale? (Ex.: echipament performant de comunicare, membri înalt specializați, organizarea riguroasă a sarcinilor etc.)
5. In domeniul dumneavoastră de expertiză, credeți că organizațiile se pot baza în exclusivitate sau predominant pe comunicarea virtuală?
6. Introducerea comunicării virtuale oficiale v-a ușurat sau v-a îngreunat munca în cadrul organizației dumneavoastră?
7. Dacă ați fi partener într-un proiect și ați avea o dilemă / nelămurire / conflict de păreri cu un alt partener, pentru soluționarea situației v-ați adresa numai respectivului partener sau coordonatorului?
a. In ce situație ați apela la coordonatorul proiectului pentru soluționarea unei astfel de situații? b. Cum ați rezolva un conflict de idei cu un colaborator?
8. Ați fi de acord să colaborați cu cineva pe care nu cunoașteți personal, sau dintr-o organizație necunoscută dumneavoastră?
9. Dacă ați participa în desfășurarea unui proiect complex, ați dori /ați considera necesar să vă întâlniți personal cu unii dintre parteneri / coordonatori, sau v-ați baza exclusiv pe comunicarea virtuală?
10. Dacă într-un proiect important / complex ar trebui să alegeți între un partener cu care ați colaborat bine în trecut și un partener nou, cu care nu ați mai colaborat dar care are resurse mai multe, sau o mai buna expertiza în domeniu, pe cine ați alege?
11. Ce părere aveți despre citatul „Socializarea în mediul virtual a fost văzută în moduri antitetice: fie ca utopică: „cel mai revoluționar eveniment de la descoperirea focului” fie ca distopică: „un talmeș – balmeș care ne alienează unul de celălalt”.”
12. Daca ar fi sa acordați o nota eficientei comunicării virtuale în organizația dumneavoastră, care ar fi aceea?
13. Ce tip de satisfacție vă aduce lucrul într-o organizație virtuala? Ex.: provocarea, recunoașterea profesională.
14. Puteți numi câțiva factori demotivatori pentru lucrul într-o organizație virtuala? Ex: munca multa, recompensa financiara mică.
15. Cum credeți ca se va dezvolta fenomenul comunicării virtuale la nivelul organizațional pe viitor?
ANEXA 10: CHESTIONAR ADRESAT MEMBRILOR ORGANIZAȚIEI VIRTUALE MULTICULTURALE PERMANENTE
Dear Sir/Madam,
I thank you for taking 10-15 minutes of your time to answer a few questions regarding your experience in the virtual environment of the ……….network. This questionnaire reflects the subject I approach in my PhD thesis: trust formation inside the virtual organization using a comparative approach. Based on your answers I will develop the empirical analysis of my thesis. You can view my academic CV, containing published articles and conference papers at the following link: http://doctorat.snspa.ro/en/doctoranzi/dumitrescu-diana-mariana
In your answers please always have in mind the virtual organizational setting. This questionnaire is anonymous.
There are 39 questions in this survey
General
1 [1.1] How long have you been a member of OVMP?*
Please write your answer here:
2 [1.2] What is the main communication channel you use for work related matters inside the network?*
Please choose only one of the following:
Skype or Phone
Video-conference
Forum/online platform
Other:
Make a comment on your choice here:
3 [1.3] What channel of communication do you use the most with a collaborator you personally know and are close with? *
Please choose only one of the following:
Skype or Phone
Video-conference
Forum/online platform
Other:
Make a comment on your choice here:
4 [1.4] What channel of communication do you use the most with a new collaborator that you do not personally know? *
Please choose only one of the following:
Skype or Phone
Video-conference
Forums
Other:
Make a comment on your choice here:
Collaboration
5 [2.1] When hearing the words „PARTNER” or „COLLABORATOR”, in the context of the virtual organization, what is the first word that comes to your mind?*
Please write your answer here:
6 [2.2] Did you personally know the partners from the virtual network before officially joining the network? (Meaning one person from a research centre).*
Please choose only one of the following:
Yes, I knew at least one person from every centre in the network
Yes, I knew at least one person from about half the centers in the network
Yes, I knew at least one person from about a quarter of the centers in the network
Yes, I knew at least one person from about 4 or less of the centers in the network
Yes, I knew at least one person from only 1 research center
No, I knew none on them
7 [2.2.1] What are the main criteria you use for selecting a partner for a certain project in the virtual organization?*
Please write your answer here:
8 [2.4] What are your main expectations from a partner in the virtual network?*
Please write your answer here:
9 [2.5] How often would you want to meet your partner from the virtual network face to face during the development of a certain project?*
Please choose only one of the following:
Once a week
Twice a month
Once every three months
Two times per year
Never. Virtual communication is enough
10 [2.6] You trust your partner from the virtual network because:*
Please choose only one of the following:
You collaborated well with him in the past in the offline environment
You collaborated well with him in the past inside the virtual network
He has a good professional reputation
He was recommended to you by someone else you trust
You have a good personal/friendship relation with him
You have a legal, written contract
11 [2.7] If you had to choose between a partner with whom you had a good collaboration in the past and a new partner who you do not know personally, but who has more competences for the project involved, who would you chose?*
Please choose only one of the following:
New partner
Old partner
I do not know
12 [2.8] Why?
Please write your answer here:
13 [2.8] Think about your collaborations in the virtual organization. How important are for you the following?*
Please choose the appropriate response for each item:
14 [2.8.1] Which statement do you think is true in the virtual organization?*
Please choose only one of the following:
High performance is reached by finishing one thing at a time.
High performance is reached by working on many aspects of the broad picture at the same time.
15 [2.9] Think about your collaborators in the virtual organization. Choose the statement which is more important to you.*
Please choose only one of the following:
It is important that my collaborators are good at what they do
It is important that me and my collaborators have a common way of thinking and approaches to work
16 [2.9.1] Think about your collaborators in the virtual organization. Choose the statement which is more important to you.*
Please choose only one of the following:
It is important that my collaborators are good at what they do
It is important that my collaborators exchange information in a open and transparent way
17 [2.9.2] Think about your collaborators in the virtual organization. Choose the statement which is more important to you.*
Please choose only one of the following:
It is important that my collaborators are good at what they do
It is important that my collaborators hold values which are consistent with my own
18 [2.9.3] Think about your collaborators in the virtual organization. Choose the statement which is more important to you.*
Please choose only one of the following:
It is important that my collaborators behave in a consistent and predictable way
It is important that my collaborators are tolerant when diverse or unpopular views are expressed
19 [2.9.4] Think about your collaborators in the virtual organization. Choose the statement which is more important to you.*
Please choose only one of the following:
It is important that my collaborators have a reputation for performing successfully in their respective fields
It is important that my collaborators make themselves available and are approachable and responsive to questions
20 [2.9.5] Think about your collaborators in the virtual organization. Choose the statement which is more important to you.*
Please choose only one of the following:
It is important that my collaborators are good at what they do
It is important that my collaborators never betray me or take advantage of my vulnerability
21 [2.9.6] Think about your collaborators in the virtual organization. Choose the statement which is more important to you.*
Please choose only one of the following:
It is important that my collaborators are good at what they do
It is important that my collaborators work towards common goals rather than private agendas
22 [2.9.7] Think about your collaborators in the virtual organization. Choose the statement which is more important to you.*
Please choose only one of the following:
It takes a long time to get to know someone before you are able to work well together
You don't need to know people well in order to work efficiently with them
23 [2.9.8] Think about your collaborators in the virtual organization. Choose the statement which is more important to you.*
Please choose only one of the following:
One should only say things that are relevant and that are carefully thought through
Talking about things that simply come to mind can lead to interesting ideas and generate creativity
24 [2.10] In the virtual organization, how important are the following factors for the building of trust in a partner?
1 = most important
5 = least important
Please number each box in order of preference from 1 to 5
The personal relation with that partner
Previous good collaboration with that partner
The recommendation of that partner by someone you trust in the network
The team/laboratory he belongs to
His general reputation
25 [2.11] Please rank the best channels of communication in order to build up reciprocal trust between partners inside the virtual organization considering the cost/benefits ratio.*
Please number each box in order of preference from 1 to 5
Skype or Phone
Video-conference
Face to face meetings
Forums/online platforms
26 [2.12] What is more important for you when selecting a partner from the virtual organization for a certain project?*
Please choose only one of the following:
The competences he has
The fact that you trust him
27 [2.13] Think about your collaborations in the virtual organization. Do you agree with the following statements?*
Please choose the appropriate response for each item:
28 [2.14] How often have you cooperated or communicated in the online environment with someone from another culture?*
Please choose only one of the following:
Often
A few times
Only one time
Never
Culture
29 [3.1] Think about your collaborations in the virtual organization. Do you agree with the following statements?*
Only answer this question if the following conditions are met:
° Answer was 'A few times' or 'Often' at question '28 [2.14]' ( How often have you cooperated or communicated in the online environment with someone from another culture? ) and Answer was 'A few times' or 'Often' at question '28 [2.14]' ( How often have you cooperated or communicated in the online environment with someone from another culture? )
Please choose the appropriate response for each item:
30 [3.2] Inside the virtual organization, what are the advantages in working with a partner from another national culture?
Only answer this question if the following conditions are met:
° Answer was 'Often' or 'A few times' at question '28 [2.14]' ( How often have you cooperated or communicated in the online environment with someone from another culture? ) and Answer was 'Often' or 'A few times' at question '28 [2.14]' ( How often have you cooperated or communicated in the online environment with someone from another culture? )
Please write your answer here:
31 [3.3] Inside the virtual organization, what are the disadvantages in working with a partner from another national culture?
Only answer this question if the following conditions are met:
° Answer was 'A few times' or 'Often' at question '28 [2.14]' ( How often have you cooperated or communicated in the online environment with someone from another culture? ) and Answer was 'A few times' or 'Often' at question '28 [2.14]' ( How often have you cooperated or communicated in the online environment with someone from another culture? )
Please write your answer here:
32 [3.4] Based on your cooperation experience in the virtual organization with a partner form another culture, from all the countries in the network, to which do you feel the closest to and which do you feel is the most different from yours?*
Only answer this question if the following conditions are met:
° Answer was 'A few times' or 'Often' at question '28 [2.14]' ( How often have you cooperated or communicated in the online environment with someone from another culture? ) and Answer was 'A few times' or 'Often' at question '28 [2.14]' ( How often have you cooperated or communicated in the online environment with someone from another culture? )
Please write your answer(s) here:
Closest:
Most different:
33 [3.5] Based on your cooperation experience in the virtual organization with a partner from another culture, from all the countries in the network, with which did you have the most positive collaboration and the least positive collaboration?*
Please write your answer(s) here:
the most positive collaboration:
the least positive collaboration:
34 [3.6] What are the main benefits from being part of a virtual network in your professional field?
Please write your answer here:
Closing
35 [4.1.1.] How would you define the virtual organization in a few words?
Please write your answer here:
36 [4.4] With which group do you identify with the most?*
Please choose only one of the following:
Nation
Profession/work group
Virtual network
Other:
Make a comment on your choice here:
37 [4.1] What is your nationality?*
Please write your answer here:
38 [4.2] What is your profession?
Please write your answer here:
39 [4.5] Your gender? *
Please choose only one of the following:
Female
Male
I thank you for answering this questionnaire. If you have any questions please feel free to contact me at: [anonimizat]
ANEXA 11 : VARIANTA TRADUSA ÎN LIMBA ROMÂNĂ A CHESTIONARULUI ADRESAT MEMBRILOR ORGANIZAȚIEI VIRTUALE
Secțiunea de întrebări generale/introductive
1. De cât timp sunteți membru în OVMP? (How long have you been a member of OVMP?)
2. Care este principalul canal de comunicare virtuală pe care îl utilizați pentru în activitățile legate de muncă în cadrul rețelei? (What is the main communication channel you use for work related matters inside the network?)
3. Care este canalul de comunicare virtuală pe care îl utilizați cu un partener pe care îl cunoașteți personal și cu care sunteți apropiat? (What channel of communication do you use the most with a collaborator you personally know and are close with?)
4. Care este canalul de comunicare virtuală pe care îl utilizați cu un partener nou pe care nu îl cunoașteți personal? (What channel of communication do you use the most with a new collaborator that you do not personally know?)
Secțiunea Colaborare
5. Gândindu-vă la contextul organizației virtuale, care este primul cuvânt care vă vine în minte când auziți cuvântul PARTENER sau COLABORATOR? (When hearing the words „PARTNER” or „COLLABORATOR”, in the context of the virtual organization, what is the first word that comes to your mind?).
6. Cunoșteați personal partenerii din rețeaua OVMP înainte să aderați la rețea? (însemnând cel puțin o persoană din fiecare centru) (Did you personally know the partners from the OVMP network before officially joining the network? Meaning one person from a research centre).
Opțiunile de răspuns: Cel puțin o persoană din fiecare centru din rețea / Cel puțin o persoană din aproximativ jumătate din centrele din rețea / Cel puțin o persoană din aproximativ un sfert din centrele din rețea / Cel puțin o persoană din aproximativ patru sau mai puțin din centrele din rețea / O persoană dintr-un centru din rețea/ Nici unul/una.
7. Care sunt principalele criterii pe care la utilizați pentru a selecta un partener pentru un anumit proiect în cadrul organizației virtuale? (What are the main criteria you use for selecting a partner for a certain project in the virtual organization?)
8. Care sunt principalele dvs. așteptări de la un partener în mediul virtual? (What are your main expectations from a partner in the virtual network?)
9. Cât de des ați dori să vă întâlniți față în față cu partenerii din rețea, pe parcursul derulării unui proiect? (How often would you want to meet your partner from the virtual network face to face during the development of a certain project?)
Opțiuni de răspuns: Odată pe săptămână/ De două ori pe lună/ Odată la trei luni/ Niciodată. Comunicarea virtuală este suficientă
10. Aveți încredere în partenerul dvs. din rețea deoarece (You trust your partner from the virtual network because):
Opțiuni de răspuns: Ați colaborat bine cu el în trecut în mediul offline/ Ați colaborat bine cu el în trecut în rețeaua virtuală/ Are o bună reputație profesională/ V-a fost recomandat de către altcineva în care aveți încredere/Aveți o bună relație personală/de prietenie cu el/ Aveți un contract scris, legal.
11. Dacă ar trebui să alegeți între un partener vechi (cu care ați colaborat bine în trecut) și un partener nou, cu care nu ați mai colaborat dar care are resurse și competențe mai bune pentru proiectul respectiv, pe cine ați alege? (If you had to choose between a partner with whom you had a good collaboration in the past and a new partner who you do not know personally, but who has more competences for the project involved, who would you chose?)
12. De ce?
13. Cât de importante sunt pentru dvs. următoarele elemente în cadrul colaborărilor din mediul virtual?
Cât de important este pentru dvs. să îl cunoașteți/întâlniți personal pe partener înainte să începeți o anume colaborare? (How important would it be for you to personally meet/know your partner before starting a certain collaboration?)
Cât de important este pentru dvs. să dezvoltați o relație personală cu colaboratorii dvs. pentru a avea o colaborare profesională de succes? (How important is it to develop a personal relation with your partners in order to have a successful professional collaboration?).
Cât de importantă este cunoașterea culturală despre celălalt partener pentru o bună colaborare în organizația virtuală? (How important is cultural knowledge about the other partner for a good collaboration in the virtual organization?)
Cât de importante sunt team-building-urile pentru o bună colaborare în organizația virtuală? (How important are team-buildings for a good collaboration in the virtual organization?).
Cât de importante sunt întâlnirile sociale/informale cu colaboratorii dvs. pentru a avea o bună colaborare pe termen lung? (How important are social/informal meetings with your collaborators in order to have a good long term collaboration?).
14. Care afirmație considerați că este adevărată în cadrul organizației virtuale? (Which statement do you think is true in the virtual organization?)
Performanța înaltă este atinsă prin realizarea a câte o singură sarcină/activitate pe rând (High performance is reached by finishing one thing at a time)
Performanța înaltă este atinsă prin a lucra la mai multe aspecte ale ansamblului de activități în același timp (High performance is reached by working on many aspects of the broad picture at the same time)
15. Gândiți-vă la colaboratorii dvs. din cadrul organizației virtuale. Ce este mai important pentru dvs.?
Este important ca și colaboratorii mei să fie buni (specialiști) în ceea ce fac (It is important that my collaborators are good at what they do)
Este important ca și colaboratorii mei să aibă o modalitate asemănătoare de gândire și de abordare a sarcinilor (It is important that me and my collaborators have a common way of thinking and approaches to work)
16. Gândiți-vă la colaboratorii dvs. din cadrul organizației virtuale. Ce este mai important pentru dvs.?
Este important ca și colaboratorii mei să fie buni (specialiști) în ceea ce fac (It is important that my collaborators are good at what they do)
Este important ca și colaboratorii mei să facă schimb de informații într-o manieră deschisă și transparentă (It is important that my collaborators exchange information in a open and transparent way)
17. Gândiți-vă la colaboratorii dvs. din cadrul organizației virtuale. Ce este mai important pentru dvs.?
este important ca și colaboratorii mei să fie buni (specialiști) în ceea ce fac (It is important that my collaborators are good at what they do)
este important ca și colaboratorii mei să dețină valori compatibile cu ale mele (It is important that my collaborators hold values which are consistent with my own)
valori masculine vs valori feminine, competență vs. familiaritate
18. Gândiți-vă la colaboratorii dvs. din cadrul organizației virtuale. Ce este mai important pentru dvs.?
Este important ca și colaboratorii mei să se comporte într-o manieră predictibilă și consecventă (It is important that my collaborators behave in a consistent and predictable way)
Este important ca și colaboratorii mei să fie toleranți atunci când opinii nepopulare sau diferite sunt exprimate (It is important that my collaborators are tolerant when diverse or unpopular views are expressed)
19. Gândiți-vă la colaboratorii dvs. din cadrul organizației virtuale. Ce este mai important pentru dvs.?
Este important ca și colaboratorii mei să aibă o reputație de performanță și succes în domeniul lor (It is important that my collaborators have a reputation for performing successfully in their respective fields)
Este important ca și colaboratorii mei să fie disponibili și abordabili la întrebări (It is important that my collaborators make themselves available and are approachable and responsive to questions)
20. Gândiți-vă la colaboratorii dvs. din cadrul organizației virtuale. Ce este mai important pentru dvs.?
Este important ca și colaboratorii mei să fie buni (specialiști) în ceea ce fac (It is important that my collaborators are good at what they do)
Este important ca și colaboratorii mei să nu mă înșele niciodată sau să profite de vulnerabilitatea mea
21. Gândiți-vă la colaboratorii dvs. din cadrul organizației virtuale. Ce este mai important pentru dvs.?
colaboratorii mei să fie buni (specialiști) în ceea ce fac (It is important that my collaborators are good at what they do)
colaboratorii mei să lucreze mai degrabă pentru scopurile comune decât pentru interesele proprii (It is important that my collaborators work towards common goals rather than private agendas)
valori masculine vs feminine (implicit orientare individualism vs colectivism)
22. Gândiți-vă la colaboratorii dvs. din cadrul organizației virtuale. Ce este mai important pentru dvs.?
Este nevoie de timp îndelungat pentru a ajunge să cunoști pe cineva înainte de a putea lucra bine împreună (It takes a long time to get to know someone before you are able to work well together)
Nu este nevoie să îi cunoști bine pe ceilalți pentru a lucra eficient cu ei (You don't need to know people well in order to work efficiently with them)
23. Gândiți-vă la colaboratorii dvs. din cadrul organizației virtuale. Ce este mai important pentru dvs.?
Trebuie să spui numai idei care sunt relevante și bine gândite înainte (One should only say things that are relevant and that are carefully thought through)
Să vorbești despre idei care vin pur și simplu în minte poate duce la idei interesante și să genereze creativitate (Talking about things that simply come to mind can lead to interesting ideas and generate creativity)
24. În cadrul organizației virtuale, cât de importanți sunt următorii factori pentru construirea încrederii într-un partener? (In the virtual organization, how important are the following factors for the building of trust in a partner?)
Relația personală cu acel partener (The personal relation with that partner)
Colaborarea anterioară bună cu acel partener (Previous good collaboration with that partner)
Recomandarea acelui partener venită din partea altei persoane în care aveți încredere în rețea (The recommendation of that partner by someone you trust in the network)
Echipa/laboratorul din care face parte (The team/laboratory he belongs to)
Reputația sa generală (His general reputation)
25. Ordonați cele mai bune canale de comunicare în vederea construirii încrederii reciproce între parteneri în cadrul organizații virtuale având în vedere relația cost/beneficiu (Please rank the best channels of communication in order to build up reciprocal trust between partners inside the virtual organization considering the cost/benefits ratio.
Opțiuni de răspuns: E-mail / Skype sau telefon Phone / Video-conferință / Întâlniri față în față / Forumuri/platforme online
26. Ce este mai important pentru dvs. atunci când alegeți un partener din organizație virtuală pentru un anumit proiect? (What is more important for you when selecting a partner from the virtual organization for a certain project?)
Competențele pe care le are
Faptul că am încredere în el
27. Gândiți-vă la colaborările dvs. din cadrul organizației virtuale. În ce măsură sunteți de accord cu următoarele afirmații? (Think about your collaborations in the virtual organization. Do you agree with the following statements?)
La debutul unei colaborări prefer să comunic prin e-mail până ajung să cunosc cealaltă persoană mai bine (In the beginning of a collaboration I prefer communicating by e-mail until I know the other person better)
Am deplină încredere în partenerii mei la începutul proiectului nostru (I fully trust my collaborators at the start of our project )
Încrederea poate să fie susținută sau construită utilizând numai comunicarea virtuală (Trust can be sustained or formed using only virtual communication)
La momentul de față există încredere reciprocă între mine și partenerii mei din rețeaua virtuală (At the present moment, mutual trust exists between me and my partners from the virtual network)
Construirea încrederii în cadrul organizației virtuale este la fel ca și construirea încrederii în mediul offline (Building trust inside the virtual organization is the same as building trust inside the offline environment)
Fără încredere, cooperarea în cadrul organizației virtuale ar fi imposibilă (Without trust, cooperation in the virtual organization would be impossible)
28. Cât de des ați colaborat sau comunicat în mediul online cu o persoană din altă cultură? (How often have you cooperated or communicated in the online environment with someone from another culture?)
Opțiuni de răspuns: Des/de câteva ori/o singură dată/ niciodată
29. Gândiți-vă la colaborările dvs. din cadrul organizației virtuale. În ce măsură sunteți de accord cu următoarele afirmații? (Think about your collaborations in the virtual organization. Do you agree with the following statements?)
A ajunge la o înțelegere comună pe un anumit subiect cu un partener din propria cultură națională este mai ușor decât cu cineva din altă cultură națională (Coming to a common understanding on a certain subject with a partner from my own national culture is easier than with a partner from another national culture)
Consider că diversitatea culturală dintre mine și colaboratorii mei este utilă pentru atingerea obiectivelor comune (I consider cultural diversity between collaborators to be useful for achieving our shared goal)
Consider că diversitatea culturală dintre mine și colaboratorii mei este un dezavantaj pentru atingerea obiectivelor comune (I consider cultural diversity between collaborators to be a disadvantage in achieving our shared goal)
Prefer să utilizez mijloace tradiționale de comunicare în loc de comunicarea mediată de computer atunci când există diferențe culturale între mine și partenerul meu (I prefer to use more traditional communication methods instead of virtual mediated communication when cultural differences are involved between me and my partner)
Comunicarea virtuală exclusivă poate depășii barierele culturale (Exclusive virtual communication can overcome cultural barriers)
Simt că există o distanță culturală între mine și partenerii mei din rețeaua virtuală (I feel there is a cultural gap between me and my partners from the virtual network)
Cunoașterea culturală despre celălalt partener este esențială pentru o bună colaborare în organizație virtuală (Cultural knowledge about the other partner is essential for a good collaboration in the virtual organization)
30. În organizația virtuală care sunt avantajele în a lucra cu un partener dintr-o altă cultură națională? (Inside the virtual organization, what are the advantages in working with a partner from another national culture?)
31. În organizația virtuală care sunt dezavantajele în a lucra cu un partener dintr-o altă cultură națională? (Inside the virtual organization, what are the disadvantages in working with a partner from another national culture?)
32. Pe baza experiențelor de cooperare în cadrul organizației virtuale cu un partener din altă cultură, dintre toate țările din rețea, cine considerați că este cea mai asemănătoare și mai puțin asemănătoare cu a dvs.? (Based on your cooperation experience in the virtual organization with a partner form another culture, from all the countries in the network, to which do you feel the closest to and which do you feel is the most different from yours?)
33. Pe baza experiențelor de cooperare în cadrul organizației virtuale cu un partener din altă cultură, dintre toate țările din rețea, cu care ați avut cea mai pozitivă colaborare și cea mai puțin pozitivă colaborare? (Based on your cooperation experience in the virtual organization with a partner from another culture, from all the countries in the network, with which did you have the most positive collaboration and the least positive collaboration?).
Întrebări de încheiere
34. Care sunt principalele beneficii în a face parte dintr-o rețea virtuală în domeniul dvs. profesional? (What are the main benefits from being part of a virtual network in your professional field?)
35. Cu ce grup vă identificați cel mai mult?
36. Care este naționalitatea dvs.?
37. Sexul respondentului
ANEXA 12. CHESTIONAR ADRESAT MEMBRILOR ORGANIZAȚIILOR NON-VIRTUALE
Thank you for taking 10-15 minutes of your time to answer a few questions regarding your experience using virtual communication in the work environment. This questionnaire reflects the subject I approach in my PhD thesis: trust formation inside the virtual work environment. You can view my academic CV, containing published articles and conference papers at the following link: http://doctorat.snspa.ro/en/doctoranzi/dumitrescu-diana-mariana
This questionnaire is applied in Romania, France and The Netherlands in order to have a comparative perspective. In your answers, please always have in mind your work experiences with virtual/online collaborations or communication. The terms of „partner” or „collaborator” refer to persons you have interacted with using virtual communication for work related matters.
There are 37 questions in this survey
General
1 [1.1] How often do you use virtual communication for work related matters? *
Please choose only one of the following:
Every day
Three times a week
Once a week
Twice a month
Once a month
Never
2 [1.2] What is the main communication channel you use for work related matters? *
Please choose only one of the following:
Skype or Phone
Video-conference
Forum/online platform
Other:
Make a comment on your choice here:
3 [1.3] What channel of communication do you use the most with a collaborator you personally know and are close with? *
Please choose only one of the following:
Skype or Phone
Video-conference
Forums/Online platform
Other:
Make a comment on your choice here:
4 [1.4] What channel of communication do you use the most with a new collaborator that you do not personally know? *
Please choose only one of the following:
Skype or Phone
Video-conference
Forums/Online platform
Other:
Make a comment on your choice here:
Collaboration
5 [2.1] When hearing the words „PARTNER” or „COLLABORATOR”, in the context of the virtual communication at work, what is the first word that comes to your mind? *
Please write your answer here:
6 [2.2] Did you personally know your collaborators from the virtual environment before starting to use virtual communication with them? *
Please choose only one of the following:
Yes, I knew most of them
Yes, I knew some of them
No, I knew none on them
7 [2.4] What are your main expectations from a collaborator in the virtual environment? *
Please write your answer here:
8 [2.5] How often would you want to meet your partner from the virtual environment face to face during the development of a certain project? *
Please choose only one of the following:
More times per week
Once a week
Twice a month
Once every three months
Two times per year
Never. Virtual communication is enough
9 [2.6] You trust your collaborator from the virtual environment because: *
Please choose only one of the following:
You collaborated well with him in the past in the offline environment
You collaborated well with him in the past in the online/virtual environment
He has a good professional reputation
He was recommended to you by someone else you trust
You have a good personal/friendship relation with him
You have a legal, written contract
10 [2.7] If you had to choose between a partner with whom you had a good collaboration in the past and a new partner who you do not know personally, but who has more competences for the project involved, who would you chose?*
Please choose only one of the following:
New partner
Old partner
I do not know
11 [2.8] Why?
Please write your answer here:
12 [2.8] Think about your collaborations in the virtual environment. How important are for you the following?*
Please choose the appropriate response for each item:
13 [2.8.1] Which statement is true for you?*
Please choose only one of the following:
High performance is reached by finishing one thing at a time.
High performance is reached by working on many aspects of the broad picture at the same time.
14 [2.9] Think about your collaborators in the virtual environment. Choose the statement which is more important to you.*
Please choose only one of the following:
It is important that my collaborators are good at what they do
It is important that me and my collaborators have a common way of thinking and approaches to work
15 [2.9.1] Think about your collaborators in the virtual environment. Choose the statement which is more important to you.*
Please choose only one of the following:
It is important that my collaborators are good at what they do
It is important that my collaborators exchange information in an open and transparent way
16 [2.9.2] Think about your collaborators in the virtual environment. Choose the statement which is more important to you.*
Please choose only one of the following:
It is important that my collaborators are good at what they do
It is important that my collaborators hold values which are consistent with my own
17 [2.9.3] Think about your collaborators in the virtual environment. Choose the statement which is more important to you.*
Please choose only one of the following:
It is important that my collaborators behave in a consistent and predictable way
It is important that my collaborators are tolerant when diverse or unpopular views are expressed
18 [2.9.4] Think about your collaborators in the virtual environment. Choose the statement which is more important to you.*
Please choose only one of the following:
It is important that my collaborators have a reputation for performing successfully in their respective fields
It is important that my collaborators make themselves available and are approachable and responsive to questions
19 [2.9.5] Think about your collaborators in the virtual environment. Choose the statement which is more important to you.*
Please choose only one of the following:
It is important that my collaborators are good at what they do
It is important that my collaborators never betray me or take advantage of my vulnerability
20 [2.9.6]
Think about your collaborators in the virtual environment. Choose the statement which is more important to you.*
Please choose only one of the following:
It is important that my collaborators are good at what they do
It is important that my collaborators work towards common goals rather than private agendas
21 [2.9.7] Think about your collaborators in the virtual environment. Choose the statement which is more important to you.*
Please choose only one of the following:
It takes a long time to get to know someone before you are able to work well together
You don't need to know people well in order to work efficiently with them
22 [2.9.8] Think about your collaborators in the virtual environment. Choose the statement which is more important to you.*
Please choose only one of the following:
One should only say things that are relevant and that are carefully thought through
Talking about things that simply come to mind can lead to interesting ideas and generate creativity
23 [2.10] How important are the following factorsfor the building of trust in a partner?
1 = most important
5 = least important
Please number each box in order of preference from 1 to 5
The personal relation with that partner
Previous good collaboration with that partner
The recommendation of that partner by someone you trust
The team/organization/institution he belongs to
His general reputation
24 [2.11] Please rank the best channels of communication in order to build up reciprocal trust between partners considering the cost/benefits ratio*
Please number each box in order of preference from 1 to 5
Skype or Phone
Video-conference
Face to face meetings
Forums/online platforms
25 [2.12] What is more important for you when selecting a partner? *
Please choose only one of the following:
The competences he has
The fact that you trust him
26 [2.13] Think about your collaborations in the virtual environment. Do you agree with the following statements?*
Please choose the appropriate response for each item:
27 [2.14] Have you ever cooperated or communicated in the online environment with someone from another culture? *
Please choose only one of the following:
Yes, often
Yes, a few times
Yes, only one time
No, never
Culture
28 [3.1] Think about your collaborations in the virtual environment. Do you agree with the following statements? *
Only answer this question if the following conditions are met:
° Answer was 'Yes, a few times' or 'Yes, often' at question '27 [2.14]' ( Have you ever cooperated or communicated in the online environment with someone from another culture? ) and Answer was 'Yes, a few times' or 'Yes, often' at question '27 [2.14]' ( Have you ever cooperated or communicated in the online environment with someone from another culture? )
Please choose the appropriate response for each item:
29 [3.2] Inside the virtual environment, what are the advantages in working with a partner from another national culture?
Only answer this question if the following conditions are met:
° Answer was 'Yes, often' or 'Yes, a few times' at question '27 [2.14]' ( Have you ever cooperated or communicated in the online environment with someone from another culture? ) and Answer was 'Yes, often' or 'Yes, a few times' at question '27 [2.14]' ( Have you ever cooperated or communicated in the online environment with someone from another culture? )
Please write your answer here:
30 [3.3] Inside the virtual environment, what are the disadvantages in working with a partner from another national culture?
Only answer this question if the following conditions are met:
° Answer was 'Yes, a few times' or 'Yes, often' at question '27 [2.14]' ( Have you ever cooperated or communicated in the online environment with someone from another culture? ) and Answer was 'Yes, a few times' or 'Yes, often' at question '27 [2.14]' ( Have you ever cooperated or communicated in the online environment with someone from another culture? )
Please write your answer here:
31 [3.4] Based on your cooperation experience in the virtual environment with a partner form another culture, to which do you feel the closest to and which do you feel is the most different from yours?*
Only answer this question if the following conditions are met:
° Answer was 'Yes, a few times' or 'Yes, often' at question '27 [2.14]' ( Have you ever cooperated or communicated in the online environment with someone from another culture? ) and Answer was 'Yes, a few times' or 'Yes, often' at question '27 [2.14]' ( Have you ever cooperated or communicated in the online environment with someone from another culture? )
Please write your answer(s) here:
Closest:
Most different:
32 [3.5] Based on your cooperation experience in the virtual environment with a partner form another culture, with which did you have the most positive collaboration and the least positive collaboration?*
Please write your answer(s) here:
the most positive collaboration:
the least positive collaboration:
Closing
33 [4.1] What is your nationality?*
Please choose only one of the following:
Romanian
French
Dutch
Other:
34 [4.2] What is your profession?
Please write your answer here:
35 [4.3.] What is your level of education? *
Please choose only one of the following:
Bachelor degree in progress (Student)
Bachelor degree (graduated)
Master degree in progress
Master degree (graduated)
PhD [anonimizat]D
Other:
36 [4.4] With which group do you identify with the most?*
Please choose only one of the following:
Nation
Profession/work group
Online community
Other:
Make a comment on your choice here:
37 [4.5] Your gender?*
Please choose only one of the following:
Female
Male
I thank you for answering this questionnaire. If you have any questions please feel free to contact me at: [anonimizat]
Anexa 13: Grila de interviu semi-structurat utilizată în organizația virtuală multiculturală permanentă
Vă rog să îmi spuneți câteva cuvinte despre cum a fost înființată rețeaua OVMP (test: scop inițial)
Partenerii din rețea se cunoșteau între ei înainte să se alăture oficial rețelei?
Cum se face selecția partenerilor în cadrul organizației virtuale?
Care sunt principale așteptări de la un partener din rețeaua virtuală?
Ce efect are multiculturalitatea partenerilor din rețea asupra cooperării în mediul virtual?
Ce avantaje/dezavantaje are multiculturalitatea partenerilor din rețea asupra cooperării în mediul virtual?
Ce relație aveți cu colaboratorii din rețea?
Ce înseamnă pentru dvs. a avea încredere într-un partener din rețea? (Test: colaborare anterioară, reputație, recomandare, relație personală, contract)
Cât de importantă este încrederea în cadrul unei rețele în care cunoașterea este principalul bun tranzacționat?
Cu cine ați avut cele mai pozitive cooperări?/Cele mai puțin pozitive?
Sunt necesare întâlnirile față în față intre partenerii din mediul virtual?
Comparativ cu o organizație tradițională, care ar fi productivitatea (sau eficiența?) în organizația virtuală?
Care considerați că este viitorul acestor organizații virtuale?
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Incredere Si Capital Social In Organizatia Virtuala Multiculturala (ID: 121615)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.