Importanta Fidelizarii Angajatilor Pentru Succesul Unui Startup

IMPORTANṬA FIDELIZĂRII ANGAJAṬILOR PENTRU SUCCESUL UNUI STARTUP

Prefață

Lucrarea cu tema Importanța fidelizării angajaților pentru succesul unui startup are la bază studierea aprofundată a comunicării interne prin care se realizează motivarea și fidelizarea angajaților și a strategiilor antreprenoriale referitoare la startup.

Motivul pentru care am ales această temă este dorința de a cerceta și descoperi tainele domeniului resurselor umane în privința comunicării organizaționale interne, a managementului și curiozitatea pentru domeniul antreprenorial, care este un fenomen relativ nou aflat într-o continuă dezvoltare.

Un alt motiv care m-a determinat să aleg această temă a fost participarea mea la un curs de antreprenoriat, care mi-a stârnit interesul pentru acest domeniu. Cursul a durat doar câteva zile, un timp destul de scurt pentru a putea afla în detaliu ceea ce cuprinde domeniul antreprenoriatului.

Totodată, experiența trăită în timpul cu bursa Erasmus pentru stagiu de practică Erasmus desfășurat în Italia la finalul primului an de facultate a fost un factor motivator în alegerea temei, întrucât am avut oportunitatea de a-mi desfășura practica atât în departamentul de relații publice al firmei Autospurgo24.SRL din orașul Sanluri, Italia, cât și în departamentul de resurse umane.

Un internship de trei luni finalizat de curând în departamentul de resurse umane din cadrul Smithfield mi-a confirmat încă o dată interesul față de acest domeniu și m-a motivat suplimentar în realizarea cercetării care îmbină cele două sfere de interes resurse umane și antreprenoriat.Realizarea prezentei lucrări de licență a fost posibilă și datorită îndrumării doamnei asistent doctor Adina Palea, căreia îi mulțumesc pentru susținere și orientare. Profesionalismul dânsei a reprezentat o sursă de inspirație și un ajutor concret.Totodată, îi mulțumesc pentru modul în care s-au desfășurat întâlnirile, care nu au fost doar un schimb de opinii și comentarii pe baza a ceea ce trebuia realizat, ci și o pregătire continuă prin acordarea unor sfaturi utile fiecărei etape de studiu. Mulțumesc și pentru cărțile recomandate ce mi-au înlesnit studiul premergător redactării lucrării.

Mulțumesc doamnei conferențiar doctor Mariana Cernicova – Bucă pentru motivarea de a învăța tainele profesiilor care vor putea fi urmate după finalizarea studiilor printr-o corelare continuă a teoriei cu exemple din viața reală și pentru cărțile recomandate în vederea înlesnirii studiului redactării lucrării. Mulțumesc domnului lector doctor Gabriel – Mugurel Dragomir pentru sfaturile pe care ni le-a dat de-a lungul anilor și pentru faptul că a accentuat importanța și necesitatea folosirii metodelor de cercetare atât calitative, cât și cantitative în realizarea unei cercetări.

Nu în ultimul rând doresc să îi mulțumesc domnului Radu Ticiu coordonatorul Startup Hub Timișoara, care m-a sprijinit în realizarea și diseminarea chestionarului către angajați ai startup-urilor din Timișoara.

Introducere

Lucrarea „Importanța fidelizării angajaților pentru succesul unui startup” abordează atât domeniul resuselor umane, cât și domeniul antreprenorial. Îmbinarea celor două reprezintă un element necesar succesului oricărei firme, dar în special celor care doresc să se remarce într-un mediu deosebit de concurențial precum cel în care își desfășoară astăzi activitata actorii economici. Antreprenorii care conduc firme startup se confruntă cu o multitudine de probleme, fiind nevoiți să desfășoare activități extrem de diverse atât din sfera tehnică, cât și din cea managerială. Ei sunt de multe ori unicii comunicatori ai viziunii firmei, această viziune fiind în majoritatea cazurilor singura resursă de care dispun în prima etapă din ciclul de viață al firmei. Înarmați cu această viziune, cu o idee de afaceri și, uneori, și cu un plan de afaceri, antreprenorii trebuie să atragă resursele necesare pentru transpunerea în viață a respectivei idei sau viziuni: resurse financiare, resurse umane, resurse informaționale, resurse relaționale. În condițiile în care resursele financiare disponibile sunt de cele mai multe ori insuficiente, cunoștințele de specialitate ale antreprenorilor în domeniul resurselor umane fiind limitate și provenind mai degraba din sfera empiricului și a intuitivului, carisma și capacitatea de comunicare sunt critice.

Scopul principal al lucrării este realizarea unei cercetări atât primară, cât și secundară, prin care să evidențiez cât de importantă este fidelizărea angajaților pentru succesul unui startup. Lucrarea investighează cu precădere comunicarea organizațională internă, rolul managementului resurselor umane în motivarea și fidelizarea angajaților precum și antreprenoriatul în România. Metodele de cercetare pe care le-am utilizat sunt: chestionarul și interviul semi-structurat.

Lucrarea de licență cuprinde două părți principale. Prima parte bazată pe o sinteză a principalelor idei cercetate din literatura de specialitate, iar cea de-a doua parte un studiu bazat pe aplicarea unor chestionare care au fost diseminate către angajați ai startup-urilor din Timișoara și șase interviuri pe care le-am administrat managerilor din firme de tip startup.

Primul capitol „Comunicare organizațională internă” cuprinde o prezentare a principalelor concepte și abordări ale comunicării organizaționale, precum și tipurile de comunicare organizațională prezentate în funcție de sensul comunicării, gradul de oficializare și maniera de desfășurare ;

Ȋn al doilea capitol „Managementul resurselor umane.Fidelizarea angajaților” am scos în evidență rolul pe care îl are managementul resurselor umane în motivarea echipei, și aplicarea strategiilor de motivare și metodelor de fidelizare pentru angajați.

Al treilea capitol „Antreprenoriat.Startup” cuprinde abordări generale ale antreprenoriatului, atitudini și percepții ale antreprenoriatului în România.

Partea practică este alcătuită din prezentarea metodei de cercetare: chestionarul și interviul, rezultatele cercetării cantitative și rezultatele cercetării calitative. Prin aplicarea chestionarelor am urmărit să aflu opinia angajaților din startup-uri din domenii de activitate diferite, cu o vechime cuprinsă între 1 și 10 ani despre organizație metodele de fidelizare și motivare, gradul de satisfacție, intenția de a rămâne în firmă, comunicarea internă, recompensarea, evaluarea și motivarea acestora.

Ȋn ceea ce privește interviurile, am intervievat antreprenori care conduc firme startup din Timișoara, iar scopul acestora a fost de a obține informații cât mai detaliate despre metodele de fidelizare și motivare, recompense pe care le folosesc aceștia pentru angajați, dar și modul de desfășurare al comunicării interne.

Capitolul concluziilor evidențiază principalele aspecte relevate de cercetarea întreprinsă și formulează câteva sugestii pentru viitori antreprenori.

Cap.I. Noțiuni generale de comunicare organizațională internă

I.1. Concepte și abordări ale comunicării organizaționale

Procesul de comunicare din interiorul unei organizații are un traseu bine stabilit, dat fiind faptul că în cadrul fiecărei organizații informația trebuie să ajungă la persoana potrivită și la momentul potrivit. Studiul privind comunicarea organizațională realizat de Viorica Aura Păuș (2006:116) dezvăluie anumite aspecte asupra rolului și importanței comunicării într-o organizație și mai ales accentuează nevoia de comunicare în cadrul oricărei societăți sau organizații.

Comunicarea organizațională este definită ca: ,, un proces, de regulă intenționat, de schimb de mesaje între persoane, grupuri și niveluri organizatorice din cadrul organizației cu scopul înfăptuirii atât a obiectivelor individuale, cât și a celor colectiveʼʼ ( Cornescu, Mihailescu, Stanciu, 2003: 239). Acest subiect este tratat de majoritatea ramurilor sociale. Definirea conceptului diferă în funcție de punctul central al fiecărei ramuri, însă, există o serie de elemente comune în cadrul definițiilor date. Pentru a înțelege procesul de comunicare organizațională este necesară cunoașterea conceptului de organizație.

Autori ca D.Silverman (1973), H.Mintzberg (1983), Crozie și E. Freidberg (1987), A.Maslow (1954) au analizat conceptul de organizație prin prisma următoarelor perspective:

Din punct de vedere sociologic ,,organizația este văzută ca o microsocietate purtătoare a normelor și constrângerilor sociale” , referindu-se preponderend la coeziunea culturală.

Din perspectiva științelor politice „organizația este văzut ca un raport de putere definit de pozițiile actorilor în structura organizației”.

Din perspectivă psihologică organizația este definită ca ,,un loc de emergență și de circulație a afectelor ( sentimente, emoții, dorințe). Sunt accentuate preponderent problemele afective și cele relaționale în raport cu autoritatea.

Din perpectiva psihosociologică organizația apare ca fiind ,,o încrengătură de rețele de relații informaționale”. Sunt vizate problemele privind modul în care se desfășoara activitatea, coeziunea culturală și afectivă, precum și atitudinile care atrag angajații în jurul liderului.

Stéphane Olivesi (2003:7) identifică șase funcții ale comunicării organizaționale:

Apariția noilor categorii de actori, interni companiei, dar și externi ;

Profesionalizarea meseriilor comunicării de companie ;

Redefinirea funcțiilor preexistente în jurul mizelor comunicaționale ;

Dezvoltarea și generalizarea strategiilor de formare în domeniul comunicării manageriale ;

Influența exercitată de competențele comunicaționale asupra vieții profesionale a salariaților ;

Expunerea noilor gramatici ale relațiilor interpersonale ;

Aceste funcții au rolul de a delimita clar acțiunile coordonate prin intermediul acesteia, modul în care sunt implementate și avantajele aplicabilității acestora.

Comunicarea managerială

Ȋn cadrul comunicării organizaționale, rolul de catalizator îl deține comunicarea managerială. Pentru a fi eficientă, comunicarea managerială trebuie să țină cont de o serie de condiții:

Formularea concisă și precisă a mesajului pentru a fi înțeles ușor și integral ;

Transmiterea rapidă și nedeformată a mesajului ;

Asigurarea fluenței și reversibilității comunicării ;

Utilizarea unui limbaj comun de către emițător și receptor ;

Simplificarea și decongestionarea canalelor de comunicare ;

Asigurarea flexibilității și adaptabilității sistemului de comunicare pentru a putea fi utilizat în orice situație. (Păuș, 2006:123).

Doar o comunicare eficientăpoate permite îndeplinirea cu succes a acestor condiții, care sunt instrumentul necesar în desfășurarea activităților organizației. Ȋn concepția Rodicăi Cândea și lui Dan Cândea (1996:31) comunicarea managerială reprezintă „o formă a comunicarii interumane, un instrument de conducere cu ajutorul căruia managerul își poate exercita atribuțiile specifice: previziune, antrenare, organizare, coordonare, control, evaluare”. Conform acestor delimitări ale comunicării manageriale, managerul își poate organiza sarcinile într-un mod mai eficient, comunică mai ușor cu angajații, are un punct de plecare în luarea deciziilor, un plan bine pus la punct.

După Radu Răducan, Marius Dan-Dalotă (1999:136) comunicarea managerială are un rol triplu:

Rolul interpersonal, prin care managerii acționează ca lideri ai organizației, interacționând cu subordonații, clienții, colegii din organizație și din afara acesteia. Studiile de specialitate menționează că, managerii utilizează circa 45% din timpul de comunicare, în discuții cu colegii de la același nivel ierarhic, 45% comunicând cu angajații din organizație și doar 10% din timp, pentru a comunica cu superiorii.

Rolul informațional, prin care managerii culeg informații, de la colegi, de la subordonați și prin alte contacte, încercând să se informeze despre orice ce ar putea să le afecteze munca și responsabilitatea. De asemenea, ei la rândul lor, difuzează în organizație, informații importante.

Rolul decizional, prin care managerii implementează noi proiecte, țin piept perturbațiilor și alocă resursele pe indivizi și compartimentele de muncă din cadrul organizației. Unele dintre decizii sunt luate în particular, însă acestea se fundamentează pe informații ce le-au fost comunicate înainte. Managerii vor comunica deciziile luate, celorlalți.

Analizând cele trei roluri, se evidențiază comunicarea în organizație ca proces esențial și obligatoriu pentru buna funcționare a organizației. Lipsa de comunicare poate cauza anumite probleme atât organizației, cât și altor firme colaboartoare.

Daniels A.(2007:80) reliefează comunicarea managerială ca un avantaj strategic, din care rezultă că, comunicarea managerială eficientă ,,este unul dintre instrumentele strategiilor de schimbare a organizației”. Tot Daniels A. ( 2007:81) remarcă că în multe dintre organizațiile din economiile performante se constată în prezent tendința de descentralizare a structurii organizaționale și trecerea de la cea desfășurată pe verticală la cea desfășurată pe orizontală, astfel există tendința de adoptare a principiilor TQM (Total Quality Management), a ideii împuternicirii și implicării angajaților și a lucrului în echipe. Comunicarea internă eficace devine un element cheie al strategiei organizației, iar caracteristicile esențiale ale acesteia devin astfel:comunicarea trebuie să aibă loc fără încetare și prin orice mijloace;comunicarea trebuie să funcționeze la nivel emoțional mai degrabă decât intelectual.

După Cornescu, Mihăilescu ( 1993:44) comunicarea managerială include aspecte complexe corelate cu procesul de schimbare nu numai în comunicarea internă, cu angajații, ci și în comunicarea externă, cu furnizorii, investitori, etc. Comunicarea externă, impune efortul spre dezvoltarea deprinderilor de comunicare managerială între culturi organizaționale și naționale diferite. Se observă schimbări fundamentale în comportarea presei și a auditoriului organizației:

apariția unor probleme extrem de complexe (Ex. responsabilitatea organizației față de mediu);nevoia de transparență a sistemului de decizii;

nevoia de a comunica totul și imediat;

– credibilitatea internă și externă a conducerilor organizațiilor;

nevoia schimbării percepției investitorilor față de organizație;

nevoia parteneriatului cu sindicatele.

Managerul trebuie să-și însușească anumite deprinderi, comportamente și tehnici specifice, însă există diferențe între deprindere și aptitudini: deprinderea poate fi formată, dezvoltată și perfecționată, aptitudinea este o abilitate înnăscută. Tehnicile fundamentale de comunicare, pot fi grupate în: tehnici de recepționare a mesajelor, tehnici de interpretare a mesajului, tehnici de redare a mesajelor. ( Manolescu, Aurel, 1998:45)

I.2. Tipuri de comunicare organizațională și impactul lor asupra angajatului

Cornescu, Mihăilescu, Stanciu (2003:246-248), clasifică tipurile de comunicare organizațională în funcție de trei criterii:

Sensul comunicării ;

Gradul de oficializare ;

Maniera de desfășurare ;

Ȋn funcție de sensul comunicării, ce urmărește circuitul ierarhic se clasifică:

Comunicarea descendentă. Ȋn cadrul comunicării descendente fluxul de informații circulă de la vârful iearhiei spre bază și este practicată mai ales în stilurile autoritare de management. Aceasta se poate efectua oral sau în scris , cu o preferință totuși pentru transmiterea scrisă a reglementărilor. Circuitul scris asigură, pe de o parte, fidelitatea informației care parvine nedistorsionată la toți receptorii, indiferent de poziția în organizație, și pe de altă parte, conferă un plus de legitimitate managerului care îsi exercită astfel rolul și își impune statutul. Comunicarea oralăare loc în cadru formal, ședințe, adunări, întruniri. Ȋn acest caz discuțiile sunt, de cele mai multe ori, consemnate într-un proces-verbal.

Astfel principalele scopuri ale comunicării descendente sunt : să informeze, să sfătuiască, să îndrume, să instruiască și să evalueze subordonații, dar este și cea care permite construirea unei legături între manager și angajat. Prin aceasta se asigură angajații de bunele intenții și dezvoltarea unor proiecte cu impact favorabil asupra lor. Tot astfel se face aprecierea angajaților și recompensarea lor.

Comunicarea ascendentă permite circulația informației dinspre subordonați spre vârful ierarhiei. Ea îmbracă forma unor rapoarte sau informări scrise sau a discuțiilor directe în cadrul unor ședințe de analiză, întruniri profesionale. Dacă este orală, comunicarea poate fi distorsionată de aceaiași factori ca și cea descendentă.

Prin comunicarea ascendentă este satisfăcută nevoia angajaților de a fi luați în considerare, de a li se lua în seamă revendicările. Comunicarea ascendentă nu este pur și simplu reversul comunicării descendente și aceasta datorită diferenței de statut existente între părțile comunicante.

Comunicarea pe orizontală reprezintă circulația informațiilor între departamente sau sectoare situate pe același nivel ierarhic. Scopul ei este de a asigura o coordonare a activității între diferitele departamente. De multe ori, acest tip de comunicare se realizează însă cu dificultate, ceea ce antreneză disfuncționalități în bunul mers al organizației. Este nivelul la care apar cel mai evident frustrările de grup și unde managerul trebuie să intervină cel mai adesea pentru a negocia statutul fiecărui grup față de celelalte și în raport cu locul ocupat în organizație.

Datorită faptului că această comunicare are loc între persoanele de același nivel ierahic, fără a mai exista diferențe de statut ierahic, comunicarea pe orizontală are un caracter mai amical.

După gradul de oficializare se disting:

Comunicarea formală, care asigură circulația fluxului de informații absolut necesare pentru realizarea obiectivelor organizației și buna funcționare: ordine, regulamente, indicații pe linie ierarhică.

Comunicarea informală se întâlnește, în primul rând, în interiorul grupurilor de lucru și este o trăsătură a leadership-ului informal. De cele mai multe ori, liderul informal al grupului este cel care adună zvonurile din organizație, le investește cu semnificații și le transformă, dacă e cazul, în acțiune. Ca latură pozitivă, acest tip de comunicare ajută la comunicarea între membrii organizației și asigură un climat de armonie bazat pe înțelegerea colaboratorilor, fiind și un vector de propagare a valorilor organizației.

Ȋn funcție de maniera de desfășurare , comunicarea organizațională poate fi:

Comunicarea directă, când emițătorul și receptorul se află față în față, această comunicare poate fi unilaterală, atunci când este descendentă, și bilaterală, când se așteaptă feedback din partea receptorului.

Comunicarea indirectă poate fi reciprocă, atunci când canalul de transmitere este telefonul, poșta electronică, sau unilaterală, prin documente scrise, film, televiziune, radio , discusuri magistrale și orice formă de comunicare care nu pemite feedback.

Comunicarea organizațională internă nu presupune numai informare, ci și motivare, fidelizare și sprijinirea asumării obiectivelor de către echipe. Astfel și în țara noastră managerii încep să conștientizeze necesitatea unei bune comunicări interne, nu doar de sus în jos și nici numai de tip informativ. Așadar un rol esențial în fidelizarea angajaților îl au managerii, prin capacitatea lor de aplicare a politicii firmei, sau de influențare a acesteia atunci când strategia respectivei organizații nu este axată pe valorizarea angajaților.

Cap. II Managementul resurselor umane. Fidelizarea angajaților

II.1. Motivarea echipei. Evaluarea peformanțelor

Ȋn prezent, nu există o definiție atotcuprinzătoare care să fie acceptată de specialiști privind managementul resurselor umane. Ȋn general, ,,managementul resuselor umane constă în ansamblul activităților orientate către asigurarea, dezvoltarea, motivarea și menținerea resurselor umane în cadrul organizației, în vederea realizării cu eficiență maximă a obiectivelor acesteia și a satisfacerii nevoilor angajaților” ( Cornescu, Marinescu, Curteanu, Toma, 2003:219). Conform acelorași autori definirea managementului resurselor umane vizează:

Funcția care facilitează cea mai eficientă folosire a oamenilor în vederea realizării obiectivelor individuale și organizaționale;

Ansamblul activităților de ordin operațional, de planificare, recrutare, menținere a personalului, precum și de un odin energetic, cum sunt crearea unui climat organizațional corespunzător, care să permită asigurarea organizației cu resursele umane;

Un complex de măsuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecția, încadrarea și menținerea personalului, organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială și morală, motivarea personalului;

Capacitatea organizațiilor de a-și atinge obiectivele prin obținerea și menținerrea unui personal eficient;

Fixarea obiectivelor în raport cu oamenii, realizarea și controlul acestora într-o logică a sistemului;

Punerea la dispoziția organizației a mecanismelor de funcționare armonioasă și eficientă a ansamblului uman, precum și de respectare a dorinței de dreptate, securitate și dezvoltare a carierei fiecărui angajat.

Motivația este un cuvânt care înseamnă foarte mult mai ales pentru o firmă, deoarece nevoile oamenilor și cauzele nemulțumirilor sunt extrem de variate și este foarte dificil să se găsească stimulente sau răsplată eficientă care să influențeze comportamentul acestora. Conform Dicționaului explicativ al limbii române (1996:656) ,,motivația reprezintă totalitatea motivelor sau mobilurilor conștiente sau nu care determină pe cineva să efectueze o anumită acțiune sau să tindă spre anumite scopuri”.Ȋn ultimii ani, motivația și comportamentul la locul de muncă a făcut obiectul multor studii și discuții, atrăgând atenția managerilor și cercetătorilor organizațiilor. Adriana Ritt(2003:51) consideră că cea mai bună metodă de a motiva oamenii este aceea de a crea un mediu în care ei se pot simți utili, apreciați și responsabili, fapt care să ducă la dezvoltarea lor profesională. Deșii banii sunt un motivator puternic, teoria motivației susține că mulți se lasă motivați nu de bani în sine, ci de ceea ce pot ei oferi: independență și putere. Psihologul McClelland, de la Universitatea Harvard (citat de Elbeik și Thomas, 1998), a elaborat o teorie a motivației bazată pe trei nevoi de bază ale oamenilor: nevoia de realizare, nevoia de afiliere și nevoia de putere. Nevoia de realizare subliniazăfaptul că indivizii au o dorință puternică de a performa la anumite sarcini provocatoare. Ȋn acest context sunt evidențiate următoarele caracteristici: prerința pentru situațiile în care se poate asuma responsabilitatea pentru rezultate,tendința de a stabili obiective de dificultate medie. Obiectivele ușoare frustrează sentimentul de realizare în timp ce obiectivele exagerat de dificile sunt uneori de neatins, dorința de feed-back asupra rezultatelor. Aceasta permite indivizilor să-și modifice strategiile de atingere a scopurilor pentru obținerea succesului și să marcheze momentul când a fost atins. Oamenii sunt preocupați de depășirea propriilor recorduri dar și de performanțele celorlalți, prin invocare și implicare pe termen lung.

Există numeroase experimente care dovedesc că nevoia de realizare este puternic condiționată la tineri de status-ul social-economic al familiilor din care provin.Nevoia de afiliere se bazează pe dorința puternică de a stabili și menține relații personale amicale, compatibile. Acestora le place să-i placă pe ceilalți, iar uneori această categorie de oameni arată o puternică conformitate cu dorințele prietenilor lor. Motivația este pentru aceștia un exemplu de nevoie de apartenență si relaționare. Acestora le place să facă parte dintr-o echipă, sa fie plăcuți sau acceptați, a se afla împreună cu alții într-o situație de muncă. Nevoia de putere a oamenilor arată energia și dorința acestora de a avea influență asupra celorlalți. Oamenii din această categorie tind spre medii sociale în care să poată avea influență.Multi autori consideră ca acest tip corespunde nevoii de autostimă al lui Maslow. Oamenii care manifestă o accentuată nevoie de putere sunt motivați de posturi din domeniul activităților sociale sau de relații cu clienții. Nevoia mare de putere conduce întotdeauna la o motivare ridicată pentru posturile care oferă posibilitatea unui impact mare asupra celorlalti (jurnalism, management) (sursa :http://www.rasfoiesc.com/business/management/resurse-umane/Teoria-lui-McClelland-teoria-n48.php, accesat la 20.02.2015).

Michael Armstrong ( 2007: 110) recomandă următorii pași care duc la o mai bună motivare a echipei:

Stabilește și confirmă un scop cât mai pretențios;

Oferă feedback privind performanța echipei;

Creează așteptarea că anumite comportamente și rezultate vor duce la recompense bune în caz de succes sau la penalizare în caz de eșec;

Structurează sarcinile astfel încât oamenii să se simtă realizați, să-și exercite propria putere de decizie;

Oferă stimulente financiare corespunzatoare pentru realizări ( plată pentru performanță);

Oferă stimulente nefinanciare cum ar fi recunoașterea și aprecierea lucrului bine făcut;

Comunică indivizilor și fă publică legătura dintre performanță și recompensă, mărind așteptările;

Selectează și antrenează lideri care să exercite un leadership eficient și să demonstreze abilități de motivatori;

Oferă oamenilor sfaturi și o instruire care să le dezvolte cunoștințele, abilitățile și competențele de care au nevoie pentru a-și îmbunătăți performanța;

Spune oamenilor ce au de făcut pentru a-și dezvolta cariera.

Radu Răducan, Marius-Dan Dalotă (1999: 281) spun că necesitățile de motivație ale lui Maslow se exprimă prin factori cum ar fi evoluția, realizarea, responsabilitatea și recunoașterea.

Evoluția se referă la dezvoltarea intelectuală, cea fizică plafonându-se în jurul vârstei de 20 de ani. Dezvoltarea intelectuală continuă pe durata întregii vieți a individului și de aceea o muncă stimulativă este cel mai eficace antidot împotriva stagnării intelectuale.

Realizarea se referă la necesitatea de autorealizare, pentru ca oamenii diferă de la unul la celălalt, în ceea ce privește această necesitate. Dacă activitățile oferă posibilități reduse de satisfacere a acestor necesități , oamenii cu aspirații puternice în acest sens se străduiesc să găsească refugii în afara firmei. Activitățile bogate în oportunități de acest tip, pe de o parte atrag și rețin oamenii cu capacitate mare de creație, iar pe de altă parte oamenii cu aspirații scăzute s-ar putea să și le sporească datorită influențelor multiple.

Responsabilitatea se referă la un sentiment de angajare într-o muncă care merită. Este cunoscut faptul că asumarea responsabilității este în funcție de poziția deținută în cadrul organizației, dar la nivelul motivației este mai puternic legat de stilul de conducere.

Recunoașterea, ca factor de motivație, se referă la recunoașterea meritului care izvorăște din realizări deosebite.

Având în vedere gradul de motivare al indivizilor la locul de muncă, managerii urmăresc toate aceste aspecte prin evaluarea performanțelor acestora. Elena Adriana – Cîmpean ( 2005:290) spune ca evaluarea performanțelor urmărește crearea unor sisteme motivante de apreciere a performanțelor angajaților și aceasta este din doua motive:

Identifică domeniile în care o persoană are deficiențe si pe care trebuie să le remedieze;

Evaluează contribuția pe care o aduce o persoană în vederea recompensăii acesteia în mod corect, fie prin promovare, fie prin compensații.

Ȋn vederea evaluării acestor performanțeElena Adriana – Cîmpean( 2005:291) adaugă că trebuie urmărite anumite obiective și cerințe pentru un rezultat cât mai bun. Ca și obiective pot fi: îmbunătățirea perfomanțelor, planificarea resurselor umane, salarizare, promovare, perfecționare. Așadar evaluarea performanțelor trebuie să fie cât mai obiectivă, iar managerii trebuie să fie foarte atenți să nu încalce prevederile legale. Pentru a concepe un sistem de evaluare corect și eficace trebuie respectate următoarele cerințe:

-criteriile de evaluare trebuie dezvoltate pe baza analizei posturilor,

– standardele de performanță trebuie comunicate în scris angajaților,

– trebuie să existe un sistem de apel pentru cazurile în care angajații nu sunt de acord cu rezultatele evaluării,

– evaluarile trebuie să vizeze atât performanțele cât și comportamentul pe post al angajatului, acest proces trebuie sa fie completat și de procesul de autoevaluare a angajatului.

II.2. Strategii motivationale

Radu Răducan, Marius Dan Dalotă ( 1999:289) atrag atenția asupra faptului că numeroși specialiști în managementul resurselor umane, consideră că prin conceptul de management al recompenselor acordate se influențează comportamentul și eficacitatea angajaților dintr-o organizație. Scopul acestui sistem de recompense este de a motiva personalul pentru adoptarea comportamentului dorit în organizație.

Teoriile succesului bazat pe expectanțe înalte

O strategie considerată de succes este cea rezultată din ,, teoriile succesului bazat pe expectanțe înalte „ . Această strategie susține că, în majoritatea cazurilor, cu cât așteptarea relativă la o situație sau la o persoană este mai mare, cu atât performanțele sunt și ele mai mari . Această accepțiune este aplicabilă tuturor fenomenelor sociale: așteptările relative de la oameni, grupuri și organizații au tendința de a se împlini, prin simpla lor enunțare, cum ar fi efectul sondajelor de opinie publică asupra rezultatelor în alegeri.

Cu alte cuvinte, dacă așteptăm performanțe mediocre în muncă, vom obține rezultate slabe. În schimb, dacă le vom cere angajaților performanțe foarte bune și vom ști să-i motivăm pentru a le atinge,rezultatele obținute vor fi celpuțin bune. Pentru utilizarea cu succes a acestei teorii există o condiție foarte importantă, anume recunoașterea ,, dreptului de a greși”. Abordarea constructivă a greșelii (care nu mai este considerată un factor negativ care se cere prevenit și sancționat atunci când apare, ci un pas firesc în dezvoltarea organizațională) are un efect motivant puternic, pentru că oamenii își înving teama de risc și de sancțiune și își construiesc o atitudine pozitivă față de schimbare ( Stoica, 2005:283).

Pe de altă parte, pentru ca eficiența muncii să nu aibă de suferit, individul trebuie să știe să utilizeze eroarea, chiar eșecul, pentru dezvoltare : ,,a eșua nu înseamnă să fii vinovat, după cum a greși nu înseamnă a fi incompetent”(St.Iosifescu, Formarea formatorilor pentru educația adulților : specific metodologic, Institutul de Științe ale Educației , Asociația Națională a Formatorilor în Management Educațional din România, București, 2003, pag.86).

Motivarea prin valorizare personală

O altă strategie motivațională este cea a motivării prin valorizare personală bazată, la rândul ei, pe: considerație ( a fi ,,luat înseamă” și respectat), pe feed-back și evaluare, pe delegare consultare și participare. O astfel de strategie poate fi utilizată cu succes în remotivarea unor anumite categorii profesionale : cei cu puțină experiență sau cei dezamăgiți de experiențele lor profesionale și manageriale anterioare (Stoica, 2005:284).

Alte strategii de îmbunătățire a climatului motivațional

Pentru îmbunătățirea climatului motivațional pot fi utilizate și alte strategii:

Potențarea încrederii în sine, a autodezvoltării, favorizarea autocontrolului și a autoconducerii;

Favorizarea înțelegerii criteriilor de reușită și de acceptare a ideilor și a performanțelor

Orientarea stilurilor manageriale de grup ;

Generarea de oportunutăți, înlăturarea barierelor comunicaționale și în calea schimbării, diversificarea posibilităților de alegere și încurajarea inovațiilor ;

Conștientizarea dependenței motivației de stadiile profesionale și de ciclurile de viață sau de vârstă – este evident că factorii care motivează un angajat la începutul carierei sunt alții decât cei care-l motivează pe altul în pragul pensionării.( St.Iosifescu, Formarea formatorilor pentru educația adulților : specific metodologic, Note de curs, Institutul de Științe ale Educației, Asociația Națională a Formatorilor în Management Educațional din România, București, 2003, pag.86).

Neagu C. (2004:167) afirmă că un rol important îl are climatul motivațional pozitiv, climat ce poate fi caracterizat prin indicatori cum ar fi :

Opiniile sunt exprimate liber;

Ideile angajaților sunt preluate și utilizatate de către manager;

Conflictele sunt vizibile și negociate rapid;

Absenteismul este redus;

Raporturile interpersonale sunt puțin formalizate – liderul și subordonații se adresează unii altora pe numele mic;

Amabilitate față de persoanele din afară;

Succesul este recunoscut și încurajat.

Dacă climatul educațional ar fi unul negativ , în acest context am putea enumera câțiva dintre indicatorii care-și pun amprenta asupra lui:

Angajații au responsabilități insuficiente și nu sunt implicați în deciziile referitoare la activitatea desfășurată;

Angajații se luptă cu cereri nerealiste din partea nerealiste din partea liderilor, munca este prea grea, prea ușoară sau nu le place, timpul acordat pentru realizarea sarcinilor este insuficent;

Lipsește feed-back-ul pozitiv din partea liderilor;

Există condiții neplăcute de muncă : frig, umezeală,murdărie.

Motivarea financiară și motivarea nonfinanciară

Motivarea financiară

Dintotdeauna s-a pus probleme banilor ca motivator, plecându-se de la întrebarea dacă oamenii muncesc mai bine în situația în care sunt plătiți mai bine. Cercetările au arătat însă că există factori mai importanți și că oamenii muncesc mai bine în condițiile în care li se oferă mai multă autonomie, o mai mare abilitate de a influiența condițiile de muncă sau o muncă mai satisfăcătoare.

Nicolescu O. (1997:90) a subliniat că banii sunt importanți din două motive : puterea lor de cumpărare de bunuri sau servicii care sunt necesare oamenilor și faptul că reprezintă unsimbol al valorii unei persoane într-o organizație. Banii pot fi folosiți ca motivator în anumite condiții: dacă se poate demonstra existența unei legături între performanțe și plată; dacă plata este cu adevărat importantă pentru oameni și dacă performanțele ridicate sunt cu adevărat recunoscute și recompensate. Banii îi motivează doar pe unii oameni. Un manager trebuie să înțeleagă sistemul de nevoi al subordonaților și să aibă abilitatea dea satisface aceste nevoi în limitele impuse de organizație.

Salarizarea este componenta centrală a sistemului de recompense. Salariile acordate trebuie corelate cu productivitatea muncii, și anume creșterile fondului de salarii trebuie să se situeze, ca ritm, în urma creșterii productivității.Salariul reprezintă un preț plătit pentru factorul muncă și este necesar să se stabilească prin mecamismele pieței.

Principiile sistemelor de salarizare:

Principiul negocierii salariilor;

Principiul salarilor minime;

Principiul la muncă egală, salariul egal;

Principiul liberalizării salariilor;

Salarizare după: cantitatea muncii, calitatea muncii, nivelul de calificare, condiții de muncă;

Caracterul confidențial al salariatului.

Sisteme de salarizare :

După rezultate (în acord);

După timpul lucrat(în regie);

În funcție de randamentul individual sau colectiv;

Sisteme de primă: proporțională cu randamentul sau cu progresie inferioară creșterii randamentului ;

Formele de salarizare folosite în România:

Salarizarea în regie;

Salarizarea în acord direct: individual sau colectiv;

Salarizarea înacord indirect ;

Salarizarea prin cote procentuale ;

Salariul de merit și premii;

Motivarea nonfinanciară

Metodele de tip non-financiar reprezintă acele forme de recompensare și stimulare care nu presupun acordarea directă a unor sume de bani angajatului. În comparație cu motivarea financiară, cea non-financiară are o serie de avantaje.

Din perspectiva lui Purcărea T. ( 2004:156) motivarea nonfinanciară include acțiuni cum sunt:

Construirea unui climat de valorizare a muncii bine făcute cum ar laude din partea superiorului , diplome, medalii, semne distinctive n echipamentul de lucru;

Asigurarea unor finaluri de carieră constructive;

Multiplicarea situațiilor concurențiale de muncă pe baza diversificării sarcinilor pentru a solicita întregul potențial productiv al angajațiilor ;

Înlăturarea barierelor birocratice, organizatorice și a celor legate de condițiile de muncă;

Organizarea competiției intraorganizaționale între indivizi și grupuri pe baza definirii clare a criteriilor și obiectivelor în conformitate cu un regulament prestabilit care să conducă simultan la potențarea cooperării.

II.3. Principalele metode de fidelizare

Ȋn concepția lui Tanțău A. (2003:56) fidelizarea reprezintă ,,procesul prin care angajații sunt direcționați să lucreze în vederea atingerii obiectivelor stabilite ale organizației, maniera în care se realizează această fidelizare fiind înțeleasă în mod diferit de angajați, datorită viziunii subiective a fiecărui individ în parte”. Pentru ca o firmă să-și țină angajații aproape și să se poată dezvolta, este nevoie de anumite programe de fidelizare a angajaților, în funcție de profilul firmei. Aceste programe dupa cum spune Neagu C. (2004:189) pot fi foarte benefice petru firmă și se realizează prin:

Creșterea salariului în funcție de vechimea în firmă: salariul se poate mări pornind cu 5% ;

Asigurare medicală pentru angajat și, eventual, pentru familia acestuia, un card la o clinică privată este un beneficiu major ;

Credite cu dobandă preferențială acordate de companie, un angajat care-și poate achiziționa un nou autoturism cu bani pe care firma i-a împrumutat, în condiții excelente, desigur, este un angajat care nu se gândește să plece.

Preluarea anumitor cheltuieli ale angajatului. Firma îi plătește angajatului chiria, cheltuielile cu grădinița sau cu studiile copiilor. Orice cheltuială preluată de firmă este un beneficiu ce duce la fidelizare.

Acțiuni în companie. Se pot oferi acțiuni angajaților foarte importanți sau să se ofere cote reduse ca volum, dar foarte importante ca fidelizare, tuturor angajaților. De asemenea, angajații din posturile-cheie pot fi făcuți parteneri.

Locuri de parcare. Angajații nu vor mai întarzia pe motivul ,,nu am avut unde să parchez mașina”.

Abonament la un salon de frumusețe, doamnele, în special, vor aprecia foarte mult acest program de fidelizare.

Abonament la un club de fitness si piscine. La momentul actual tot mai multe firme tind să ofere angajaților abonamente la săli de fitness sau la piscine.

Autoturism pentru cazurile de urgență. Este foarte posibil ca nu toți angajații să aibă mașini personale sau să beneficieze de mașini de serviciu. Ȋn aceste condiții, un parcde 2-3 autoturisme la care să aibă acces, în condiții foarte bine stabilite, este un excelent program de fidelizare.

Politica de promovare transparentă și bazată pe profesionalism. Este foarte important ca angajatii să știe unde sunt și unde pot ajunge, care sunt posturile la care pot aspira.

Zile suplimentare de concediu. Cu cât angajatul stă mai mult în firmă (având performanțe, desigur), cu atât mai multe zile de concediu trebuie să aibă, 2 zile pentru fiecare an în companie este un alt program de fidelizare excepțional.

Concedii plătite. Ofertele tot mai numeroase ale agențiilor de turism oferă posibilitatea de a trimite angajații în concedii cu prețuri derizorii. Compania poate suporta în întregime sau o parte din aceste costuri.

Prime de sărbători sau pentru evenimente speciale. O primă de Paște, una de Crăciun și de ziua angajatului reprezintă un bonus pe care acesta îl va percepe cum se cuvine.

Ȋncurajarea ideilor angajaților. Nu doar oamenii de vânzări pot veni cu idei bune în acest domeniu, tot așa cum nu doar responsabilul cu calitatea produselor deține adevărul absolut pe segmentul său. Ȋncurajând ideile fiecărui angajat, se pot descoperi, printre miile de idei stupide sau inaplicabile, și câteva care vor duce la progresul firmei.

Team-building.Un week-end la munte, este o ocazie extraordinară de a-i face pe angajați să relaționeze mai bine și, în același timp, este un alt program eficient de fidelizare.

Formare profesională. Ȋncurajarea angajațiilor să meargă la cursuri și seminarii, să se înscrie la programe de master sau de doctorat. Pe lângă faptul că angajații vor fi mai competenți, este și un element de fidelizare în plus.

Respectul pentru angajați. Ultima, dar nu cea din urmă tehnică de fidelizare. Respectul este cel mai important lucru în orice companie. Angajații respectați sunt angajați care muncesc cu mai mult entuziasm și care se gândesc foarte rar la plecarea din firme.

Maksim Ovssyannikov, vicepreședintele firmei de resurse umane Enwisen afirmă că pentru a păstra persoane fidele companiilor, cea mai eficientă și cea mai bună metodă este socializarea la locul de muncă. Cea mai la îndemână practică, folosită în prezent de resursele umane pentru a grăbi socializarea este comunicarea online. Foarte multe companii de succes cum sunt Google, Apple, Amazon, fac ceva diferit, folosesc mijloacele online de comunicare pentru a îmbunătăți relațiile din interiorul organizației. Unul dintre motivele pentru care comunicarea online poate sparge barierele este acela că există diferențe majore între stilul comunicaționalal diferitelor generații(sursa:http://www.wall-street.ro/articol/Careers/51004/Socializarea-la-locul-de-munca-fidelizeaza-angajatul.html, accesat la 10.05.2015 )

Resursele umane sunt singurele resurse capabile să producă și să reproducă toate celelalte resurse aflate la dispoziția unei organizații. Resursele umane sunt valoroase, rare, dificil de imitat și aproape de neînlocuit, prin urmare succesul organizațiilor, gradul de competitivitate, progresul acestora, depind tot mai mult de calitatea resurselor umane. Acestea trebuie înțelese, motivate și antrenate în vederea implicării cât mai active la realizarea obiectivelor organizației.

Cap. III. Antreprenoriat. Startup

III.1. Antreprenoriat– definire și abordări

Antreprenorii sunt acele persoane care urmăresc să genereze valoare prin inițierea și dezvoltarea unei activități economice, prin identificarea și exploatarea de noi produse, servicii și piețe. Antreprenoriatul este astfel fenomenul asociat activității antreprenoriale, iar activitatea antreprenorială este activitatea umană întreprinzătoare pentru obținerea generării de valoare prin crearea sau dezvoltarea activității economice, prin identificarea și exploatarea de noi produse, servicii și piețe.( Manolescu, Aurel, 1998:23).

Economistul francez J. B. Say (1989: 165) definește antreprenoriatul ca fiind ,,fenomenul care scoate resursele economice dintr-un domeniu cu productivitate scăzută și le introduce într-un domeniu de productivitate ridicată și cu randament mai mare”. De multe ori acest procedeu are succes, pentru că se observă și o dezvoltare a pieței, din urma căreia crește și nivelul de trai al oamenilor. Prin manifestarea în economie a antreprenoriatului sub diferite forme, rezultate diferite, se reflectă în bunăstarea economico- financiară. Analiștii economici afirmă faptul că ,,antreprenoriatul este determinant pentru o creștere economică, generează prosperitate și creează locuri de muncă”. Silvia Avasilcăi (2012:147) identifică competitivitatea crescută ca factor ce a determinat creșterea productivității și utilizarea de noi tehnologii, crearea de noi piețe, revoluționarea proceselor de producție industriale și a serviciilor, totodată toate aceste oportunități au stimulat creativitatea și inițiativa antreprenorială. Ȋn Europa chiar dacă țările au o piață unică, mare și diversificată, reglementată de standarde comune, există discrepanțe în ceea ce privește producția, investițiile, oportunitățile de integrare a piețeleor și de dezvoltarea a investiților. Unele țări și-au crescut productivitatea, fiind mai competive, mărindu-și exporturile și au creat locuri de muncă. Acolo unde antreprenoriatul a fost susținut prin simplificarea legislației, reducerii fiscalității, atragerea investitorilor, îmbunătățirea infrastructurilor a dus la o economie performantă. Economia de succes în Europa se caracterizează printr-un sector privat, care promovează inițativa antreprenorială, responsabilitatea socială și este sprijinită de un cadru de reglementare simplu și eficient. Modelul economiei sociale din Europa diferențiază politica economică din Europa de cea din Statele Unite ale Americii, aceasta promovând activitatea economică orientată spre profit, responsabilitate socială și de mediu.

( sursa: http://europa.eu/rapid/press-release_IP-13-12_ro.htm, accesat la 14.03.2015

Ȋn ,,Restoring the lustre of the European economic model”, The World Bauk 2012, se arată că elementele de bază ale modelului de dezvoltare sunt:

Comerțul

Finanțele

Ȋntreprinderea

Inovarea

Munca

Guvernarea

Strategia de dezvoltare a Uniunii Europene include susținerea antreprenoriatului și îmbunătățirea mediului antreprenorial prin politicile de dezvoltare economică. ,,Small Business Act” adoptat de Comisia Europeană în 2008 și revizuit în 2011, care este un cadru de politici pentru I.M.M. ( Ȋntreprinderi mici și mijlocii) al Uniunii Europene menit să le ajute pe acestea și să creeze locuri de muncă fiind bazat pe următoarele principii:

Crearea unui mediu în care antreprenorii și întreprinderile familiale să poată prospera și unde antreprenoriatul este recompensat.

Asigurarea posibilității pentru antreprenorii onești care au dat faliment, pentru a beneficia în mod rapid de a doua șansa.

Definirea regulilor după principiul ,, Gândiți mai întâi la scară mică”.

Asigurarea reactivității administraților la nevoile IMM-urilor.

Adaptarea instrumentelor publice la nevoile IMM-urilor: facilitarea participării IMM-urilor la achizițiile publice și exploatarea mai juduicioasă a posibilităților oferite acestora de a beneficia de ajutoare de stat.

Facilitarea accesului IMM-urilor la finanțare și punerea în aplicare a unui cadru juridic și comercial, care să favorizeze punctualitatea plăților în tranzacțile comerciale.

Sprijinirea IMM-urilor pentru a beneficia mai mult de oportunitățile pieței unice.

Ȋmbunătățirea competențelor în cadrul întreprinderilor mici și mijlocii și a tuturor formelor de inovare.

Ȋmbunătățirea accesului la finanțare pentru investiții și dezvoltare.

Reglementare inteligentă pentru a oferi IMM-urilor posibilitatea de a se concentra asupra activităților de bază.

Utilizarea deplină a pieței unice.

Sprijinirea IMM-urilor pentru a face față problemelor globalizării și schimbării climatice.

O guvernanță consolidată pentru implementarea Small Business Act. ,, SBA”.

(sursa:http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/small-business-act/index_en.htm, accesat la 15.03.2015)

Ȋn anul 2012 Comisia Europeană a lansat un plan de acțiuni pentru dezvoltarea antreprenoriatului la nivel european, național, regional, care s-a bazat pe consultarea IMM-uri – organizații – cetățeni ai Uniunii Europene și factori decizionali.

Planul de acțiuni pentru dezvoltarea antreprenoriatului în Uniunea Europeană, 2020 cuprinde următoarele:

Cadrul de reglementare care are următoarele acțiuni:

Reducerea și simplificarea procedurilor administrative și evitarea duplicării;

Abrogarea/eliminarea legislației și a altor formalități administrative, naționale când se utlizează documente publice transfrontaliere în Uniunea Europeană;

One Stop Shop pentru înființarea noilor afaceri;

One Stop Shop pentru impozitare și raportare financiară ( inclusiv consiliere și orientare);

Scutirea timpilor și a procedurilor pentru eliberarea autorizațiilor și permiselor de funcționare;

Impozite și contribuții sociale pe cashflow-ul afacerilor.

Contribuții pentru securitate și protecție socială egale pentru angajat și angajator;

Creșterea conștientizării administrației guvernamentale asupra importanței antreprenoriatului și IMM-urilor.

Ȋmbunătățirea calității și varietății serviciilor suport pentru afaceri.

Facilitarea transferului afacerii vizează acțiunile:

Ȋmbunătățirea prevederilor legale, administrative și impozitare pentru transferul afacerilor;

Ȋmbunătățirea prevederilor pentru informare și consiliere în domeniul tranferului afacerilor;

Dezvoltarea de platforme pentru promovare și piețe pentru transferul cu succes al afacerilor.

Proceduri eficiente pentru insolvență și acordarea unei a doua șanse pentru cazurile oneste de faliment vizează acțiunile:

Dezvoltarea și extinderea programelor pentru mentorat, consiliere, sprijinire, pentru un al doilea startup;

Punerea în aplicare a unor proceduri mai rapide și mai ușoare pentru inițierea noilor afaceri și lichidarea celor falimentate;

Conștientizarea comunităților de afaceri și finanaciare pentru înlăturarea stigmatului de eșec;

– Instrumente financiare specifice pentru înființarea celei de- a doua afaceri;

4.Sprijin pentru noi antreprenori cu următoarele acțiuni:

Creșterea și îmbunătățirea serviciilor suport pentru afaceri;

Furnizarea de de sprijin dedicat IMM-urilor prntru a beneficia de oportunutățile antreprenoriatului

Furnizarea de sprijin dedicat IMM-urilor pentru producția ,,verde”.

Ȋmbunătățirea implementării Pieței unice digitale;

Asistență și consiliere personalizată pentru colaboarea micro- multinaționalelor la distanțăpe piețe transfrontaliere;

Sprijin dedicat pentru ca IMM-urile să beneficieze de training european ( vocațional, tehnic,licență, master sau doctorat);

Programe de sprijin pentru training dedicat, finanțare și internaționalizare pentru IMM-uricu înalt potențial de creștere;

Sprijin dedicat pentru inovare în întreprinderile noi.

5. Ȋmbunătățirea accesului la finanțare cu următoarele acțiuni:

Ranforsarea facilităților de garantare și finanțare Venture capital;

Ȋmbunătățirea capacității de consiliere financiară a Europe Enterprise Network;

Ȋnființarea Portalului online unic, multilingv pentru finanțările Uniunii Europene;

Ȋnființarea de portaluri unice, naționale, pentru sursele de finanțare adresate IMM- urilor.

Un cadru de impozitare mai favorabil pentru finanțarea în etapa de început.

6. Educația antreprenorială și training-ul pentru tineri urmărind acțiunile:

Crearea unei platforme europene ,,hub” pentru învățarea antreprenorială, unde să fie împărtășite cele mai bune practici și să fie dezvoltate modele de politici comune și sisteme de implementare și evaluare a lor:

Comportamentul și abilitățile antreprenoriale să fie înglobate în curricula națională /regională la toate nivelele: primar, secundar, vocațional, superior și al educației non-formale, instrire și integrarea cunoștințelor de bază și învățare în toate disciplinele și curricula;

Toți tinerii să aibă o experiență antreprenorială înainte de absolvi învățământul secundar (măca ca parte formală a curriculei sau ca activitate extracurriculară care să fie acoperită de școală sau o entitate educațională non-formală);

Dezvoltarea unui cadru orientativ pentru încurajarea și sprijinirea instituțiilor de educație antreprenorială (vocațională și superioară);

Creșterea educației antreprenoriale susținută de programe ale Uniunii Europene;

Dezvoltarea training-ului antreprenorial în linie cu planurile naționale ocupaționale;

7.Încurajarea potențialului antreprenorial al femeilor are la bază acțiunile:

Continuarea/extinderea rețelelor de femei ambasador alae antreprenoriatului și de mentori;

Training antreprenorial personalizat pentru femei ;

Crearea de investitori femei și networking între femeile antreprenor;

Drepturi și facilități egale pentru creșterea copiilor pentru femeile antreprenor și cele angajate;

8. Seniorii – a doua carieră și experiență în business

Înființarea de rețele de voluntari seniori pentru consilierea tinerilor întreprinzători neexperimentați ;

Training antreprenorial pentru seniorii fără experiență în business,

Acordarea de granturi pentru seniori pentru a devenii antreprenori ;

9. Sprijin specific pentru imigranți, minorități și alte grupuri cu potențial antreprenorial

Sprijin orientat pentru grupuri specifice de potențiali antreprenori.

(Sursa:http://international.asm.md/news/42-archive/1431-planul-de-actiune-antreprenoriat-2020-relansarea-spiritului-de-intreprindere-in-europa.html, accesat la 18.03.2015)

Cercetarea antreprenoriatului, concepte, factori determinanți, indicatori statistici și programe de analiză a antreprenoriatului au contribuit la identificarea factorilor de influență, a antreprenoriatului și au oferit instrumente utile pentru formularea și evaluarea politicilor antreprenoriale.

Daniela Crețu și Felix Silviu Daniliuc (2012:70-72)menționează că în anul 2006 a fost lansat un program pentru a dezvolta măsuri complexe ale antreprenoriatului, indicatori și analiza impactului acestuia în economie și societate.

,, EIP” Programul Indicatorilor pentru Antreprenoriat a fost dezvoltat de OECD și Eurostat și cuprinde definiții conceptuale și indicatori empirici, luând în considerațiecomponenetele:

Antreprenoriii

Activitatea antreprenorială

Antreprenoriatul

Sistemul permite înțelegerea și compararea tipurilor de antreprenoriat și nivelul acestora în diferite regiuni prin abordarea mai multor factori determinanți precum, cadrul de reglementare, condițiile de piață, cultură și accesul la finanțare.

Structura sistemului de indicatori EID are la bază trei repere importante :

Factorii determinați

Indicatori ai performanței antreprenoriale

Impact

Luând în considerare aceste deziderate se poate face o analiză asupra aspectelor ce caracterizează și determină structura acestui sistem .

Factorii determinanți

O serie de factori sunt identificați ca fiind determinanți pentru dezvoltarea antreprenoriatului. Ei sunt grupați în șase categorii care cuprind o serie de elemente cu influență asupra antreprenoriatului.

Cadrul de reglementare :

Bariere administrative pentru înființarea unei firme

Bariere administrative pentru creștere

Reglementări privind falimentul

Reglementări privind siguranța, sănătatea și mediul

Reglementări privind produsele

Reglementări privind piața muncii

Instanța și cadrul legal

Securitatea socială

Impozitarea veniturilor și taxelor sociale

Impozitarea afacerilor și capitalului

Condițiile de piață

Legislația antitrust

Concurența

Accesul pe piața autohtonă

Accesul pe piața externă

Gradul de intervenție publică

Achiziții publice

Sistemul de brevete și standardizarea

Accesul la finanțare

Accesul la împrumut

Business angels

Venture capital

Alte tipuri de equity

Piața de capital

Creearea și diseminarea cunoștințelor

Invesatiții în Cercetare – Dezvoltare

Interfața dintre mediul academic și industrie

Cooperarea tehnologică între firme

Diseminarea tehnologiei

Accesul la rețele broadband

Abilități antreprenoriale

Instruirea și experiența antreprenorilor

Educația pentru afaceri și antreprenoriat

Infrastructura

Imigrația

Cultura

Atitudinea față de risc în societate

Atitudinea față de antreprenoriat

Dorința pentru deținerea unei afaceri

Inovarea, creativitatea, educația și cultura antreprenorială

Indicatorii performanței antreprenoriale

Setul de indicatori ai performanței antreprenoriale vizează principalele aspecte în legătură cu firmele, locurile de muncă, cifra de afaceri și exporturile.

Firme

Rata natalității firmelor

Rata mortalității firmelor

Rata de creștere a numărului de firme

Rata de supraviețuire a firmelor între 3-5 ani

Ocupare/angajați

Ponderea fiemelor cu creștere mare ca număr de angajați

Pondere,,gazele” ca număr de angajați

Rata acționariatului în startup-uri

Angajarea în firme cu vârsta între 3-5 ani

Bunăstare economică

Ponderea firmelor cu creștere mare din punct de vedere al cifrei de afaceri

Pondere,,gazele”din punct de vedere al cifrei de afaceri

Valoarea adugată în firme mici sau startup-uri

Contribuția la productivitate a firmelor mici sau startup-uri

Inovarea în firme mici sau startup-uri

Exportul realizat de firmele mici sau startup-uri

Impactul antreprenoriatului

Impactul antreprenoriatului în economie și societate se măsoară prin indicatori precum:

Crearea de locuri de muncă

Creșterea economică

Reducerea sărăciei

Tot Daniela Crețu și Silviu Daniliuc (2012:73) susțin că furnizarea datelor statistice se obțin prin:oficiile naționale de statistică , anchete sau sondaje și alte informări ale instituțiilor.

III.2. Antreprenoriat în România

Activitatea antreprenorială- atitudini și percepții

Traversând perioade profunde de transformări structurale ale sistemului, România deține un număr mai redus de antreprenori și mai puține afaceri noi private.

În analiza comparativă a țărilor bazate pe eficiență, poziția ocupată de România – locul 23 din totalul de 24 țări evaluateRapoartele întocmite de GEM (Monitorul Global pentru Antreprenoriat)confirmă faptul că dezvoltarea economică depinde de activitatea antreprenorială generală a oricărui regim. Astfel în economiile orientate pe factorii de producție, rata antreprenorială este ridicată în faza inițială, ceea ce arată că este necesară creșterea PIB(produsul intern brut).Ȋn economiile orientate spre eficiență unde Produsul intern Brut (PIB) este mai mare, creșterea activității antreprenoriale este mai redusă, iar în economiile bazate pe inovație, creșterea antreprenorială este mai mare tocmai datorită oportunităților din mediul economic. (Sursa:http://www.sisc.ro/antreprenoriatul-in-romania/ , accesat la 25.03. 2015 )

Motivațiile și aspirațiile antreprenoriale în România

Marius Ghenea ( 2011:110) definește antreprenoriatul ca fiind„ o oportunitate și există motive pentru care o persoană să aleagă o activitate pe cont propriu în defavoarea celui angajat”. Una din oportunități este dorința de a câștiga mai mult decât salariul sau un mijloc de existență din lipsa unui loc de muncă, dorința de independență.

Aspirațiile antreprenorilor pot fi încadrate în trei categorii :

Orientarea antreprenorială către internaționalizare a afacerii, analizată în funcție de intensitatea exportului;

Orientatrea antreprenorială către inovare unde se are învedere rata sde înnoire a produselor și a serviciilor pentru clienți;

Antreprenoriatul cu creștere rapidă care reprezintă creșterea numărului de angajați în următorii cinci ani față de numărul real de angajați.

Pentru societatea românească antreprenoriatul a devenit o necesitate pentru ieșirea dincriză și reducerea șomajului . ( Ghenea, 2011:111).

Frunzăverde,Irimia și Rîndașu (2005:81-82) susțin că principalele probleme pentru dezvoltarea antreprenoriatului în România sunt:

Lipsa accesului la finanțare

Nivel ridicat de taxe și corupție

Ineficiența instituțiilor publice

Ȋn ciuda acestor probleme, există totuși comunități antreprenoriale în dezvoltare, însă nu suficient de prezente cum ar fi: educația antreprenorială este de slabă calitate, lipsa unei conexiuni între școală și mediul de afaceri, lipsa adecvată a politicilor publice la starea actuală a mediului antreprenorial românesc .

Soluțiile pentru dezvoltarea antreprenoriatului pot fi :

Reducerea taxelor și barierelor administrative

Lupta împotriva corupției

Acces la finanțare

Reforma sistemului educațional cu focus pe crearea de lideri

Programe de formare care dezvoltă competențe și abilități necesare antreprenorilor la început de drum ( Frunzăverde, Irimia, Rândașu, 2005:83)

Concluzii privind accesul la finanțare.

Accesul la finanațare s-a deteriorat în ultimiii ani în România, acesta fiind cel mai de impact asupra mediului antreprenorial .Trebuie încurajată formarea fondurilor cu capital de risc, crearea unei bănci specializate, sponzorizate schemele de garantare a creditelor și împrumuturilor cu dobândă mică pentru startup-uri și încurajate abordările inovative.

România are o cultură pozitivă pentru antreprenori,totuși, pentru a întări imaginea pozitivă a antreprenoriatului ar trebui să se pună maimult accent pe comunicarea impactului antreprenorilor în economie prin crearea locurilor de muncă și creșterea economică.

Pentru îmbunătățirea percepției asupra antreprenorilor, Uniunea Europeană recomandă oferirea unei a doua șanse antreprenorilor care nu au succes cu prima companie și politici pentru toate segmentele societății.Legat de impozitare și reglementare, antreprenorii români consideră că aceasta s-a înrăutățit, iar cel amai mare obstacol pentru antreprenori în dezvoltarea unei afaceri în România, este incertitudinea fiscală, nivelul fiscalizării și birocrația.

Concluziile întâlnirilor cu antreprenorii români vorbesc despre faptul că problema cu cel mai mare cost este birocrația sufocantă din administrație, instituții care administrează bani europeni, povara fiscală trebuie micșorată mai ales asupra muncii și startup-urilor.

Legea insolvenței nu conduce la un nivel de afaceri sănătos, favorizând frauda și practicile incorecte de intrare în insolvență.Cadrul legislativ trebuie îmbunătățit iar sistemul de învățământ reformat.Educația antreprenorială trebuie să înceapă cât mai repede, predată în școală de antreprenori,nu de profesori, care nu înțeleg antreprenoriatul și mediul de afaceri.Evaluarea copiilor pentru a alege cea mai potrivită carieră și formarea adecvată necesită o atenție sporită.

( Sursa:http://www.manager.ro/, accesat la 6.04.2015).

III.3. Cadru legislativ

Companiile aflate la început de drum și start-up sunt cele mai vulnerabile stadii ale oricăror afaceri.În România este operațională o schemă pentru IMM-uri încare statul va acorda garanții de 2 miliarde de lei reprezentând 50%dincreditul oferit de bănci pentru capitalcirculant companiilor cu cifră de afaceri până la 50milioane de euro, cu cel puțin 3 ani vrchime și care au înregistrat profit operațional în ultimii doi ani.Programul își propune să stimuleze IMM-urile cu dobânda ROBOR la 3 luni plus o marjă maximă de 3,5%.

Pe lângă opțiunea de garantare a creditrelor către companiile aflate la început de drum, există și opțiunea alocațiilor financiare nerambursabile oferite de statul român.Ministerul Economiei implementează programe cu finanțare de la bugetul de stat care ajută la dezvoltarea IMM-urilor din România.

Cel mai cunoscut program de acest gen este cel destinat tinerilor întreprinzători până la 35 de ani care își deschid SRL-D-uri din postura de întreprinzător debutant.Programul Schema de ajutor de MINIMIS oferă IMM-urilor până la 90%sprijin financiar nerambursabil din valoarea cheltuielilor eligibile. (Sursa : http://www.guv.ro/ , accesat la 20.03.2015)

Urmărind câteva dintre programele pentru IMM-uri putem face o analiză supra bugetului alocat și numărul beneficiarilor în ultimii trei ani după cum urmează:

Programul pentru stimularea înființării și dezvoltării microîntreprinzătorilor de către întreprinzătorii tineri .

Astfel în anul 2012 s-a alocat un buget în lei de 21,000,000 având 0 beneficiari în comparație cu anul 2013 unde bugetul alocat a fost de 24,300,000 lei iar benefiaciri 576. Observăm o creștere a bugetului dar și a numărului de beficiari.Comparativ cu anul 2012, în anul 2014 s-a alocat același buget 21,000,000 lei iar numărul beneficiarilor a crecut, fiind de 493.

Programul Mihail Kogălniceanu pentru IMM-uri.

Dacă în anul 2012 bugetul alocat era mare de 70,000,000 lei având minim 12,000 de beneficiari, în anul 2013 bugetul a fost mai mic de 16,115,000 lei înregistrând 1,635 beneficiari , în 2014 observăm o diminuare a bugetului la numai 10,000,000 cu 400 de beneficiari.

Programul național de înființare și dezvoltare de incubatoare tehnologice și de afaceri.

Pornind în anul 2012 cu un buget mai mic de 1,000,000 cu beneficiari 300 de IMM-uri și deschiderea a trei incubatoare noi, în 2013 bugetul a urcat la 1,410,000 înființându-se 14 incubatoare, urmănd ca în 2014 să observăm o creștere majoră a bugetului de 6,000,000, din care s-a înființat 15 incubatoare.

Programul național pentru dezvoltarea culturii antreprenoriale în rândul femeilor manager.

Dacă facem o comparație, putem spune că în ultimii trei ani bugetul alocat a fost același , dar diferă numărul de beneficiari, pornin de la 0 în 2012 , la 14 în 2013 și 12 în 2015.

Programul pentru dezvoltarea abilităților antreprenoriale în rândul tinerilor și facilitarea accesului la finanațare ATART.

Analizând acest program se observă un buget mic alocat în anul 2012 de 10,000,000 lei cu 92 de beneficiari, care oscilează în următorii ani, fiind încreștere în anul 2013 de 18,391,000,lei cu 129 beneficiari iar în 2014 în scădere, 13,000,000 lei dar cu un număr de 130 de beneficiari.

Programul UNCTAD/EMPRETEC Romănia pentru sprijinirea dezvoltării IMM-urilor

Acest program a avut buget alocat doar în 2012 în valoare de 350,000lei fără beneficiari și 2014, cu o valoare de 5000,000 de care au beneficiat 4 work-shop-uri.

Schema de ajutor de minimis , a avut buget alocat doar înanul 2014 în valoare de 250,000,000 lei cu un număr de 555 beneficiari.

Pe măsura creșterii, companiile trebuie să îndeplinească diferite cerințe de licențiere și înregistrare,reguli fiscale,standarde ale muncii și slariaților iar pentru mulți antreprenori birocrația acestor sarcini se poate dovedi descurajatoare și î poate distrage de la administrarea sau creșterea companiei.

(Sursa :http://www.eyromania.ro/sites/default/files/attachments/ESO%202015.pdf , accesat la 03.05.2015).

III.4. Startup în România

Întreprinderile micro, mici și mijlocii (IMM) joacă un rol esențial în economia din România.Ele reprezintă o sursă de valoare abilități antreprenoriale, inovare și creare de locuri de muncă. În Uniunea Europeană extinsă la 25 de țări, aproximativ 23 de milioane de IMM-uri asigură în jur de 75 de milioane de locuri de muncă și reprezintă 99% din toate întreprinderile. Totuși, ele sunt adeseori confruntate cu imperfecțiunile pieței. IMM-urile au de multe ori dificultăți în obținerea de capital sau credite, mai ales în faza de start-up. Resursele lor limitate pot de asemenea să reducă accesul la noi tehnologii sau inovare. De aceea, sprijinul pentru IMM-uri reprezintă una din prioritățile Comisiei Europene pentru creșterea economică, crearea de locuri de muncă și coeziune socială și economică.( sursa:http://www.fonduri-ue.ro/res/filepicker_users/cd25a597fd62/Documente_Suport/Studii/1_Studii_POR/8_Ce_este_un_imm._definitia_europeana.pdf, accesat la 30.05.2015) Startup- urile mai ales cele din sectoare inovative, precum tehnologia, investesc în oameni, echipamente, cercetare. Pentru a le susține eforturile mai multe țări oferă deduceri fiscale, precum C&D și deduceri fiscale pentru costurile asociate cudezvoltare aproduselor .În multe țări însă facilitățile fiscale sunt puțin utilizate mai ales pentru că nu sunt cunoscute sau costurile administrative sunt prea mari.

În România companiile implicate în cercetare-dezvoltare sau cele care au proprietate intelectuală asupra unor active pot beneficia de amortizarea accelerată a activelor (maxim 50%) și deducerea suplimentară pentru cheltuieli eligibile aferente activităților de cercetare – dezvoltare la 50% .( Avasilcăi, Huțu, 2012:54).

Fonduri europene pentru startup-uri pot fi obținute prin proiectul JEREMIE, lansat de Comisia Europeană și Fondul European de Investiții, parte BEI. Fondul de participare JEREMIE oferă intermediarilor finananciari instrumente financiare orientate către IMM-uri : garanții, cogaranții și contragaranții, garanții de participare la capital, (micro) împrumuturi, instrumente de securitizare,capitalde risc, fonduri de coinvestire, precum și investiții în fonduri de transfer de tehnologie.Acești intermediari financiari oferp IMM-urilor (beneficiarii finali) împrumuturi și participare la capital .JEREMIE nu furnizează IMM-urilor finanțări nerambursabile. ( Sursa:http://www.think-business.ro/fonduri-europene-nerambursabile-pentru-imm-urile-cu-idei-inovatoare/, accesat la 18.04.2015).

OPERAȚIUNEA 2.3.1 – Sprijin pentru startup-uri și a spin-off-uri inovative

Operațiunea 2.3.1 este inclusăîn Programul Operațional Sectorial „Creșterea Competitivității

Economice“, Axa Prioritară2, Domeniul major de intervenție 2.3. „Accesul întreprinderilor la activități CDI” . Operațiunea va sprijini activitățile de inovare ale start-up-urilor și spin-off-urilor care creează

valoare adăugatăîn baza rezultatelor de CD brevetate sau nebrevetate, care sunt aplicate/transferate de firmele respective. Întreprinderile sprijinite vor fi selectate în baza unei analize atente a planurilor lor de afaceri sau a studiilor de piață.

Operațiunea este complementarăcu POS Dezvoltarea Resurselor Umane, axa prioritară“Creșterea adaptabilității forței de muncăși a întreprinderilor”, care promoveazăprograme de perfecționare pentru dezvoltarea abilităților antreprenoriale și de management, precum și asistențăîn serviciile de inițiere a noilor afaceri.

Principalul obiectiv al acestei operațiuni se focalizeazăpe sprijinirea activităților legate de crearea sau dezvoltareaspin-off-urilor, respectiv startup-urilor inovative (bazate pe rezultatele de CD), pentru a crește transferul tehnologic dinspre instituțiile CD către companii și pentru a asigura dezvoltarea de noi domenii de afaceri și activități inovatoare.

Criterii de eligibilitate a solicitanților

Solicitantul este eligibil dacăîndeplinește condițiile de mai jos, care se justificăprin documentespecifice, care se depun la data menționatăîn cererea de propuneri de proiecte.

Condiții de eligibilitate pentru start-up :

1. Este înregistrat și funcționeazăpe teritoriul României cu o vechime de maximum 3 ani în

anul depunerii proiectului.

Se justificăprin certificatul constatator emis de Registrul Comerțului.

2. Este o micro întreprindere sau întreprindere micăcu maximum 20 salariați.

Numărul de salariați este justificat printr-o declarație pe propria răspundere.

3.Intreprinderea solicitantă activează în oricare din sectoarele economice, cu excepția următoarelor sectoare :

pescuit și acvacultură

producția primarăa produselor agricole enumerate în Anexa nr. 1 la Tratatul Instituind Comunitatea Europeană

procesarea și marketingul produselor agricolelistate în Anexa nr. 1 la Tratatul Instituind Comunitatea Europeană

sectorul carbonifer(așa cum este definit în Regulamentul CE nr. 1.407/2002.)

4.Întreprinderea solicitantă nu se aflăîn stare de faliment sau lichidare, afacerile sale nu sunt administrate de către un judecător sindic sau activitățile sale comerciale nu sunt suspendate ori nu fac obiectul unui aranjament cu creditorii sau nu este într-o situație similarăcu cele anterioare, reglementată prin lege.

5. Intreprinderea solicitantănu are obligații de platăscadente către instituțiile publice, și-a îndeplinit la timp obligațiile de platăa impozitelor, taxelor și a altor contribuții către bugetul de stat, bugetele speciale și bugetele locale, în conformitate cu prevederile legale în vigoare.

6. Reprezentantul legal al întreprinderii solicitante nu a furnizat informații false și asigură informațiile solicitate mai sus.

7. Intreprinderea solicitantă nu se află în dificultate, în sensul Liniilor Directoare Comunitare cu privire la ajutorul de stat pentru salvarea și restructurarea întreprinderilor în dificultate. (Jurnalul Oficial al CE nr. C244/01.10.2004).

8.Reprezentantul legal al întreprinderii solicitante nu a fost condamnat în ultimii 3 ani, prin hotărâre definitivă a unei instanțe judecătorești, pentru o faptă care a adus atingere eticiiprofesionale sau pentru comiterea unei greșeli în materie profesională.In acest scop, trebuie depus, ca document însoțitor, cazierul judiciar al reprezentantului legal alîntreprinderii solicitante.

9. Solicitantul deține un drept de proprietate industrială (de exemplu deține un brevet) sau are dreptul de utilizare al unui rezultat obținut din activitatea de cercetare-dezvoltare.

10. Ȋntreprinderea solicitantă trebuie să dispună de un spațiu în care să-și desfășoare activitatea.In acest scop, solicitantul trebuie să demonstreze dreptul de proprietate, printr-un contract devânzare-cumpărare sau închirierea unui spațiu corespunzător, printr-un contract de închiriere deminim 5 ani de la data depunerii proiectului. Contractul de închiriere trebuie să nu prevadăclauze care să condiționeze bunurile achiziționate prin grant (finanțarea nerambursabilă solicitatăprin cererea de finanțare).

11. Ȋntreprinderea solicitantă nu a mai beneficiat de ajutoare de stat sau ajutoare de minimi acordate pentru aceleași cheltuieli eligibile ca cele din cererea de finanțare. In acest caz, reprezentantul legal al întreprinderii solicitante trebuie să dea o declarație pepropria răspundere că îndeplinește acest criteriu.

12. Valoarea ajutoarelor „de minimis” de care a beneficiat întreprinderea în ultimii 3 ani fiscali(inclusiv anul curent) trebuie să fie sub plafonul legal admis pentru ajutorul „de minimis” .( Susa:http://www.startup-romania.ro/ , accesat la 5.04.2015)

Ȋn concluzie cei mai mulți antreprenori români consideră că ajutorul coordonat oferit de organizațiile specializate, precum cluburile și asociațiile de antreprenori, rețelele informale de antreprenori, agențiile guvernamentale, incubatoarele și acceleratoarele de afaceri, s-au îmbunătățit în ultimul an.

Cap. IV Metode de cercetare

Ȋn cadrul părții aplicative metodele de cercetare pe care le-am folosit sunt chestionarul și interviul semi-structurat.

Chestionarul l-am folosit pentru a afla opinia angajaților din startup-uri din domenii de activitate diferite, cu o vechime cuprinsă între 1 și 10 ani despre organizație metodele de fidelizare și motivare, gradul de satisfacție, intenția de a rămâne în firmă, comunicarea internă, recompensarea, evaluarea și motivarea acestora. Scopul interviurilor a fost de a obține informații cât mai detaliate despre metodele de fidelizare și motivare, recompense pe care le folosesc managerii de startup-uri pentru angajați, dar și modul de desfășurare al comunicării interne.

IV.1. Cercetarea cantitativă – Chestionarul

În științele socioumane pentru a definirea termenului de ,,chestionar” se poate dovedi anevoioasă. Astfel, Septimiu Chelcea (2004:105) definește chestionarul de cercetare ca fiind ,,o tehnică și, corespunzător, un instrument de investigare constând dintr-un ansamblu de întrebări scrise și, eventual, imagini grafice, ordonate logic și psihologic, care prin administrarea de către operatorii de anchetă sau prin autoadministrare, determină din partea persoanelor anchetate răspunsuri ce urmează a fi a fi înregistrate în scris.” Din această definiție ne putem da seama că nu este vorba doar de întrebările care formează chestionarul, ci de combinația de întrebări, imagini, stimuli verbali care lărgește sensul termenului de chestionar. Desenele și întrebările din chestionar au funcție de indicatori iar combinarea și succesiunea stimulilor trebuie să fie logică dar și psihologică. (Chelcea S. 2004:105).

În ceea ce privește clasificarea chestionareleor în cercetare am aplicat atât tipul de chestionar cu întrebări închise dar și tipul de chestionar cu întrebări deschise.

Chestionarul cu întrebări închise sau precodificate, nu permite decât alegerea răspunsurilor dinainte fixate în chestionar. Gradul de libertate al subiectului este redus, răspunsul trebuie să se încadreze într-una din categoriile propuse de cercetător. Acest lucru presupune din partea subiectului existența unor opinii și cunoștințe bine cristalizate, iar din partea cercetătorului o bună cunoaștere a realității. Chiar și în aceste condiții nu este totdeauna ușor de răspuns la astfel de întrebări.

Cercetarea de teren a arătat că oamenii au tendința de a evita răspunsurile extreme, înclinând să aleagă răspunsurile moderate, ba chiar neutre. Unii cercetători înclină chiar să elimine dintre răspunsuri variantele neutre, recomandând scalele cu valori pereche ale intensităților: foarte mulțumit, mulțumit, nemulțumit, foarte nemulțumit. Aceasta este însă o înțelegere forțată. (Chelcea S. 2004:106).

Chestionarele de opinie abundă în întrebări închise, cele mai multe fiind dihotomice. În acest context, George H.Gallup se pronunță hotărât în favoarea răspunsurilor dihotomice: Da – Nu, în timp ce alți cercetători optează pentru scalele cu patru posibilități. Unii specialiști apreciază că întrebările cu răspunsuri multiple, care prevăd mai mult de patru variante de răspuns, produc erori sistematice. (Vlăsceanu, Lazăr, 1982:77).

Ȋn opinia lui Septimiu Chelcea (2004:110) în cadrul chestionarelor, întrebările închise prezintă câteva avantaje :

facilitează analiza statistică a răspunsurilor;

sprijină memoria celui anchetat;

permit aplicarea unur chestionare cu mulți ,,itemi”;

servesc ca ,,filtru” pentru întrebările următoare;

sporesc anonimatul și securitatea celui anchetat;

,,angajarea” în răspunsul la chestionar a persoanelor;

Chestionarul cu întrebări deschise, libere, postcodificate, spre deosebire de cele închise, lasă persoanelor anchetate libertatea unei exprimări individualizate a răspunsurilor. Vor apărea variații în ceea ce privește forma și lungimea răspunsurilor, fapt ce îngreunează codificarea, dar care aduce un plus în cunoașterea particularităților unei populații privind:

coerența logică;

corectitudinea gramaticală;

volumul lexical;

formularea;

viteza de exprimare;

capacitatea de justificare a opțiunilor exprimate.

Întrebările deschise permit culegerea unor informații bogate asupra tuturor temelor, fără riscul sugestibilității. Specialistul francez Maurice Duverger (1971), remarcă: ,,întrebările deschidse și închise au avantaje și dezavantaje, respectiv, inverse”. În cazul onor opinii insuficient cristalizate, chestionarele cu întrebări deschise dau un procent mai ridicat de răspunsuri ,,Nu știu”. Diferența poate fi de 10 – 11 la sută.

Întrebările deschise se adresează procesului activ al memoriei, vizează momentul complex al reproducerii în cadrul actualizării informațiilor. Întrebările închise, în special acele precodificate multiplu, se referă la celălalt moment al procesului de actualizare, recunoașterea. În acest sens, E.M. Achilles, a experimentat și demonstrat că ,,recunoașterea este un proces mai facil decât reproducerea”(după Alexandru Roșca, 1963).

Testarea cunoștințelor se recomandă a fi făcută pri întrebări deschise. Astfel de întrebări pun în evidență ceea ce este stabil, puternic consolidat nu numai în planul cunoașterii, dar și în cel al comportamentului. Forma întrebării influențează stabilitatea valorilor medii, extremele evidențiindu-se cu mici diferențe, indiferent de forma sau formularea întrebării. Se recunoaște astăzi că forma și formularea întrebărilor acționează în special asupra persoanelor care au, într-o problemă sau alta, o opinie încă slab structurată.

Dacă este adevărat că întrebările închise oferă un cadru de referință util pentru reflecția persoanelor intervievate, tot atât de adevărat este și faptul că înterbările deschise dau posibilitatea exprimării adevăratelor probleme care îi îngrijorează pe respopndenți, permit relevarea justificărilor subiective de profunzime. ( Chelcea, 2004:112).

IV.2. Cercetarea calitativă – Interviul semi-stucturat

Ca tip de interviu , am aplicat în lucrarea de cercetare, interviul cu întrebări deschise și închise combinat cu cel semi-structurat.

Interviul ca metodă de cercetare, este universal în ștințele sociale, afirmă Herbert H.Hyman (1975) într-o lucrare de referință, menită să identifice factorii empirici răspunzători de erorile utilizării acestei metode de colectare a datelor și să evalueze posibilitățile de minimizare a efectelor acestor factori. Dar nu numai în științele sociale (sociologie, drept, istorie), ci și în cele socioumane (psihologie, antropologie socială și culturală, demografie), ca și în practica diferitelor profesii(jurnaliști, educatori) interviul s-a dovedit a fi de neînlocuit.

În limba română, termenul de ,,interviu” reprezintă un neologism provenit din limba engleză (interview- întrevedere, întâlnire), fiind utilizat deopotrivă în jurnalistică și în științele socioumane. El are ca echivalent termenii din limba franceză ,,entretien”(conversație, convorbire) și ,,entrevue”(întâlnire între două sau mai multe persoane (S. Chelcea 2004:148).

Roger Daval și alții (1967:121) fac distincțiile cuvenite între situația de interviu și fenomenele psihosociologice amintite:

Interviul presupune întrevederea, dar nu se confundă cu aceasta;

Nu există interviu fără fără convorbire, dar nu orice conversație constituie un interviu;

Interviul reprezintă mai mult decât un dialog, apreciază Roger Daval, pentru că nu totdeauna dialogul are drept scop obținerea de informații;

Interviul nu poate fi confindat cu interogatoriul, deși și într-un caz, și în celălalt există o pesoană care pune întrebări, care dirijează discuția;

Astfel definim interviul de cercetare ca o tehnică de obținere, prin întrebări și răspunsuri, a informațiilor verbale de la indivizi și grupuri umane în vederea verificării ipotezelor sau pentru descrierea științifică a fenomenelor socioumane.Interviul se bazează pe comunicarea verbală și presupune întrebări și răspunsuri ca și chestionarul.Spre deosebire însă de chestionar, unde întrebăril și răspunsurile sunt scrise, interviul implică totdeauna obținerea unor informații verbale. Referitor la acest aspect, Kenneth D. Bailey (1982:183), prezintă atât avantajele interviului, semnalând mai multe avantaje decăt dezavantaje.Ca avantaje sunt enumerate:

Flexibilitatea , posibilitatea de a obține răspunsuri specifice la fiecare întrebare;

Rata mai ridicată a răspunsurilor, asigurată de obținerea răspunsurilor și de la persoanele care nu știu să citească și să scrie, ca și de la persoanele care se simt mai protejate când vorbesc decât când scriu;

Observarea comportamentelor nonverbale, fapt ce sporește cantitatea și calitatea informațiilor;

Asigurarea standardizării condițiilor de răspuns, lucru imposibil de realizat în cazul chestionarelor poștale;

Asigurarea controlului asupra succesiunii întrebărilor, fapt care are consecințe pozitive asupra acuratețeirăspunsurilor;

Colectarea unor răspunsuri spontane, știut fiind că primele reacții sunt mai semnificative decât cele realizate sub control normativ;

Asigurarea unor răspunsuri personale, fără intervenția altora;

Asigurarea răspunsului la toate întrebările și prin aceasta furnizarea informațiilor pentru testarea tutror ipotezelor cercetării;

Precizarea datei și locului convorbirii, fapt ce asigură comparabilitatea informațiilor;

Studiera unor probleme mai complexe prin utilizarea unor formulare, chestionare sau ghiduri de interviu mai amănunțite, cu mai multe întrebări, de o mai mare subtilitate;

Ca orice tehnică de cercetare, interviul are și o serie de dezavantaje și limite intriseci. Același autor , Kenneth D. Bailey (1982:183), le ordonează astfel:

– costul ridicat al orelor de intervievare, dar și al celorlalte etape și momente ale proiectării și realizării cercetării pe bază de interviu;

– timpul îndelungat necesar pentru identificarea persoanelor incluse în eșantion;

– erorile datorate opratorilor de interviu ;

– imposibilitaea consultării unor documente învederea formulării unor răspunsuri precise ;

– neasigurarea anonimatului ;

– lipsa de standardizare;

Ȋn concepția lui Chelcea (2004:114) un interviu semistructurat și semidirectiv are la bazăun ghid de interviu care conține subiectele ce trebuie abordate în cadrul discuției. Se stabilește inițial o listă de teme, numai mult de cinci-șase teme, dupăcare pentru fiecare temă în parte se stabilesc subiectele care trebuie abordate în cadrul discuției. Intervievatorul introduce tema, apoi ghidează discuția punând întrebări specifice.Numit și inteviu ghidat, se află undeva la granița dintre interviul structurat și cel nestructurat.

Cap.V. Importanța fidelizării angajaților pentru succesul unui startup- studiu de caz

V.1. Rezultatele cercetării cantitative

Ȋn cadrul cercetării întreprinse, am urmărit să aflu opinia angajaților din startup-uri din domenii de activitate diferite, cu o vechime cuprinsă între 1 și 10 ani despre organizație metodele de fidelizare și motivare, gradul de satisfacție, intenția de a rămâne în firmă, comunicarea internă, recompensarea, evaluarea și motivarea acestora.

Chestionarul a fost transmis online către angajați ai startup-urilor din Timișoara. Răspunsurile primite, provin de la firme cu vechime cuprinsă între 1 și 10 ani din domenii variate. Am primit un număr de 42 de formulare valide. Ȋn diseminarea chestionarului am fost sprijiniți de domnul Radu Ticiu, coordonatorul Startup Hub Timișoara. Dintre cei 42 de respondenți 11 (26,2%) sunt femei și 31 sunt bărbați (73,8%), dintre care 12 ( 28,6%) sunt căsătoriți și 30 (71,4%) sunt necăsătoriți. Faptul că majoritatea respondenților sunt necăsătoriți este în legătură directă cu vârsta acestora. Mai exact 25 de persoane din 42 care au completat chestionarul au până la 25 de ani ( 58%), 10 (24%) persoane au vârsta cuprinsă între 25 – 35 ani și 7 (17%) persoane au vârsta cuprinsă între 35 – 50 ani. Un aspect interesant reliefat a fost cel legat de pregătirea respondenților. Cu toții au studii superioare, iar 69,% sunt ingineri, 9,5 % sunt economiști, iar 21,4 % au alte pregătiri precum: programator, contabil, PHP developer, specialist în relații publice.

Prima întrebare a vizat domeniul de activitate al firmei. Observăm că 71% din persoanele chestionate lucrează în domeniul IT (tehnologiei informației), urmat de domeniul automotive 12%, apoi de domeniul mecanic, agricultură și transporturi. Domeniul IT, este unul dintre domeniile care a cunoscut o creștere constantă în ultimii 15 ani în țara noastră. Dincolo de multinaționalele care angajează foarte mulți absolvenți din domeniu, IT-ul reprezintă însă și domeniul care a oferit posibilitatea multor tineri să își exercite inventivitatea. Așadar multe startup-uri s-au coagulat în jurul unor idei legate de tehnologia informației.

+

La întrebarea ,,Cum ați descrie activitatea dumneavoastră în cadul firmei?”, majoritatea respondenților au răspuns că aceasta li se pare interesantă, dar în același timp și provocatoare, în timp ce unii dintre respondenți o descriu ca fiind solicitantă. Alții o consideră ca fiind plăcută și doar o singură persoană o consideră anostă. De aici ne dăm seama cât de mult se implică o persoană la locul de muncă, prin faptul că descrie activitatea ca fiind una interesantă și provocatoare înseamnă că angajații din startup-uri au un grad de mulțumire ridicat și că interesul pentru activitatea profesională este crescut.

La următoarea întrebare, Q3. ,,Ce apreciați în mod deosebit la locul dumneavoastră de muncă?”, observăm că pentru respondenți, în primul rând contează flexibilitatea programului, ceea ce înseamnă că desfășuarea muncii într-un startup se poate efectua , de acasă, de la prieteni sau de la birou. Programul fiind flexibil, poate permite participarea și la alte activități care îți aduc satisfacție. Mediul de lucru și colegii sunt următoarele răspunsuri care contează foarte mult pentru succesul unui startup. Având un mediu de lucru plăcut și o colectivitate motivată orice muncă se desfășoară altfel. La următoarele răspunsuri se observă faptul că respectul reciproc contează mai mult decât beneficiile. Oameniilor le place să fie ascultați și băgați în seamă de către colegi și de către șefi, o relație profesională de succes se bazează în primul rând pe respectul dintre co-echipieri. Prin colegialitate nu se subînțelege prietenie, dar relațile de la birou se axează pe comunicare și sinceritate. Printre răspunsuri se mai regăsesc și posibilitatea de a descoperi și învăța lucruri noi, seriozitatea, diversitatea provocărilor, salariul și tehnologia. Această întrebare este una de tip deschisă, tocmai pentru a afla mai exact ceea ce apreciază angajații din startup-uri la locul de muncă.

La întrebarea Q4. Ȋn ce măsură abilitățile angajatului sunt folosite pe un post corespunzator, majoritatea dintre respondenți 18 persoane din 42, mai exact 42,9% au răspuns că abilitățile lor sunt folosite în mare măsură pe un post corespunzător. Fapt care arată că managerii din startup-uri știu să împartă sarcinile la locul de muncă în funcție de abililitățile angajaților. Prin această întrebare s-a măsurat și gradul de satisfacție al angajaților, deoarece aceștia sunt mulțumiți că își pot desfășura activitatea la locul de muncă în strânsă legătură cu abilitățile pe care le dețin. Concordanța dintre postul ocupat și abililitățile unui angajat contează foarte mult pentru bunul mers al firmei.

Ȋntrebarea Q5. Ce vizează factorii motivatori importanți la momentul actual în profesie este una de tip închisă. La această întrebare, respondenții au putut alege în accelași timp mai multe variante de răspuns. Pentru majoritatea dintre respondenți pe primul loc ca factori motivatori importanți sunt salariul potențial bun și stabilitatea locului de muncă , urmați de următorii factori motivatori considerați ca fiind importanți: flexibilitatea programului, colegii, tehnologia, atmosfera, dinamismul. Așadar, salariul joacă un rol foarte important ca factor motivator pentru angajați. Salariul poate fi considerat ca un factor de supraviețuire, dar poate acționa ca un stimulent, pentru o muncă mai productivă. Cu cât munca este mai plictisitoare și stârnește un interes mai redus, cu atât crește importanța banilor ca factor motivator.

Ȋn ceea ce privește stabilitatea locului de muncă, piața muncii din România este vazută ca fiind una flexibilă, iar cei mai dispuși să își schimbe locul de muncă sunt tinerii, însă aceștia sunt diferiți, și la fel sunt deciziile și acțiunile lor. De asemenea, pentru tineri este important și colectivul să fie tânăr, dinamic și motivant. Stabilitatea la locul de muncă este foarte importantă, poate oferi multiple avantaje, de la un număr de zile de concediu mai mare, pâna la posibilitatea negocierii pachetului salarial și a bonusurilor aferente folosind argumente legate de calitatea muncii depuse, un alt avantaj al stabilității în muncă este și atunci cand vrei să evoluezi în carieră.

La întrebarea Q6. referitoare la programele motivaționale existente în firmă, dintre variantele propuse, majoritatea respondenților au răspuns că firma în care lucrează oferă abonamente și asigurări medicale, precum și cursuri profesionale. Unele firme mai acordă ca programe motivaționale și abonamente cu acces la cluburi de sport, asigurarea unui suport logistic. Era de așteptat faptul că puține firme de tip startup să ofere angajaților vacanțe plătite, deoarce un startup nu are un capital foarte mare pentru a oferi atât de multe beneficii angajaților.

În România, cu toate că numărul startup-urilor care oferă flexibilitate în beneficii este încă unul mic, angajatorii care desfășoară deja aceste programe raportează un grad ridicat al satisfacției angajaților. Pentru a crește gradul de satisfacție a angajaților în ceea ce privește beneficiile, este important ca angajatorii să înțeleagă că aceștia au nevoi diferite în funcție de etapele vieții. Majoritatea angajatorilor văd aceste programe ca pe o metodă de a-i menține fericiți pe angajați la locul de muncă, motivându-i să fie loiali firmei și în același timp competitivi în cadrul firmei.

La întrebarea Q7. Dacă există și alte metode de recompensă prezente în firma unde angajații își desfășoară activitatea , 25 din 42 de respondenți , mai exact 59% au răspuns că sunt recompensați prin bonuri de masă, iar 12 (29%) dintre aceștia sunt recompensați prin bonusuri și 5 dintre ei (12%) sunt recompensați prin diferite prime.

Recompensarea prin bonuri de masă este modul cel mai eficient și cel mai puțin costisitor pentru startup-uri, fapt care reiese și din studiul "Beneficii extrasalariale acordate de companiile din România" care arată că cel mai răspândit tip de beneficii extrasalariale asigurat de întreprinderile mici și mijlocii este reprezentat de tichete de masă (85,2%), realizat de Divizia Market Research a grupului romano-german Rentrop & Straton, lideul pieței de informații specializate din România. Cercetarea a fost efectuată pe un lot de 484 de companii din 20 de domenii de activitate,pe un esantion de 626 respondenți în care ponderea cea mai mare revine întreprinderilor mici și mijlocii.

Prin recompensare, angajații dovedesc un grad sporit al angajamentului față de companie, sunt mai loiali, motivați să își depășească limitele și să se perfecționeze.

Ȋntrebarea Q8. Ce ați schimba la modul în care se desfășoară activitățile la locul dumneavoastră de muncă, ilustrează prin diagrama de mai jos răspunsurile angajaților, dintre care 15 (36%) din 42 de respondenți spun că ar trebui să fie mai multă organizare în efectuarea activităților. Putem spune că ceea ce au sesizat este un aspect extrem de important,prin organizarea muncii se creează condițiile necesare pentru o bună desfășurare a activităților și pentru bunul mers al firmei. Fără minimum de organizare în desfășurarea activităților, firma ar putea avea de suferit.

Mai observăm faptul că 12 (29%) dintre respondenți pun accent pe logistică și 9 (21%) dintre ei pun accentul pe ambient. Logistica și ambientul sunt aspecte care depind unul de celălalt, cu o logistică bine pusă la punct ambientul prinde culoare, iar gradul de motivare al angajaților în desfășurarea activităților ar crește. Aceste aspecte au fost urmate de răspunsuri ca : ședințe mai dese între departamente și comunicarea dintre conducere și angajați în proporție de 14 % .

La întrebarea Q9. ,,Vă cunoașteți posibilitățile de promovare?”, rezultatele arată că 19, mai exact 45,2% dintre respondenți au răspuns că își cunosc posibilitățile de promovare în mare măsură, 17 (40,5%) spun că le cunosc într-o măsură potrivită, 5 (11,9%) în foarte mare măsură și doar o singură persoană își cunoaște posibilitatea de promovare în mică măsură.

Cunoașterea de către angajați a posibilităților de promovare în cadrul firmei, ține de rolul informațional al managerului din cadrul comunicării manageriale, prin care acesta oferă informații angajaților despre deciziile pe care le ia, despre noi proiecte, cât și despre posibilitatea de promovare a fiecărui angajat. Acest aspect ar putea fi îmbunătățit, pentru că, cu cât un angajat își cunoaște mai bine posibilitățile de promovare, cu atât mai mult acesta devine mai motivat la locul de muncă.

La întrebarea Q10 care vizează comunicarea cu colegii de muncă, majoritatea respondenților 31 (73,8%) au răspuns că aceștia comunică foate bine cu colegii , în timp ce 9 persoane, mai exact 21,4 % comunică doar bine cu colegii de muncă. Doar 2 persoane dintre cei 42 de respondenți au răspunsuns că aceștia comunică satisfăcător cu colegii de muncă. Ȋn orice serviciu, ești înconjurat de colegi cu care comunici, poate mai mult decât comunici în familie,astfel după rezultatele obținute deducem că în cadrul startup-urilor comunicarea între colegi se desfășoară foarte bine, iar colegialitatea contează mult.

Prin întrebarea Q11 vizând modul în care angajații primesc informații despre evoluția startup-ului în care muncesc, am urmărit felul în care se desfășoară comunicarea descendentă în cadrul firmei. Comunicarea descendentă asigură transparența necesară unei bune participări a salariaților la realizarea obiectivelor unei întreprinderi. Ea asigură coeziunea necesară colectivului, prin faptul că pune la dispoziția acestuia instrucțiuni diverse, proceduri și alte informații tehnico-organizatorice care permit o mai bună realizare a sarcinilor. Rezultatele arată că: 16 persoane, mai exact 38,1% au apreciat că primesc informații într-un mod destul de eficient la locul de muncă, 14 (33,3%) într-un mod eficient, doar 8 ( 19%) dintre respondenți primesc informații într-un mod foarte eficient, iar 4 persoane primesc informații într-un mod ineficient. Aceste informații sunt esențiale pentru planificarea și organizarea activității și pentru antrenarea la acțiune a personalului organizației.

Așadar comunicarea descendenta constituie mijlocul principal prin intermediul caruia se cunoaste întreprinderea si mediul său profesional. Prin informații specifice, incluse în suporți adecvați, întreprinderea asigură menținerea unei ambianțe motivante, în cadrul careia se regăsesc toți salariații.

Dacă prin întrebarea Q11 am urmărit felul în care se desfășoară comunicarea descendentă în cadrul startup-urilor, prin întrebarea Q12 referitoare la măsura în care sunt ascultați angajații la locul de muncă, am urmărit felul în care se desfășoară comunicarea ascendentă în cadrul startup-urilor. Comunicarea ascendentă permite circulația informației dinspre subordonați spre șefi. Observăm că 41,5% dintre respondenți au răspuns că sunt în mare măsură ascultați, în timp ce 39% sunt ascultați într-o măsură potrivită, 17,1% în foarte mare măsură și 2,4% în mică măsură. Ȋn cadrul startup-urilor comunicarea ascendentă trebuie să fie mult mai eficientă decât într-o multinațională datorită faptului că un startup este mai restrâns și se poate comunica mult mai ușor. Prin comunicarea ascendentă este satisfăcută nevoia angajaților de a fi luați în considerare, de a li se lua în seamă revendicările.

Ȋntrebarea Q13 evidențiază gradul de motivare al angajaților din startup-uri în desfășurarea activităților profesionale. Așadar 66,7% dintre respondenți se consideră motivați, 21,4% foarte motivați, 9,5% nici motivați, nici demotivați și doar o singură persoană se consideră puțin motivată în desfășurarea activităților profesionale. Cu cât gradul de motivare al angajaților este mai mare, cu atât implicarea acestora crește, iar rezultatele palpabile nu întârzie să apară. Angajații motivați și implicați sunt visul oricărui angajator pentru că ei sunt cei care cresc productivitatea companiei, întrețin un mediu de lucru pozitiv și bazat pe colaborare și lucru în echipă, sunt loiali companiei. Pe scurt, ei sunt cei care asigură succesul organizației pe termen lung.

La întrebarea Q14. ,,Ce anume vă demotivează la locul de muncă?”, 60% dintre respondenți au răspuns că îi demotivează legislația din România, pe 36% dintre aceștia salariul mic, 2% spun că îi demotivează lipsa de experiență și alți 2% au răspuns că îi demotivează slaba comunicare. Din câte observăm pe angajați nu îi demotivează foarte multe aspecte, cele remacate de aceștia se pot reglementa ulterior.

Managerii de top știu că succesul lor depinde de munca subordonaților lor, motiv pentru care dedică o mare atenție relației cu aceștia. Acei manageri care știu și acceptă faptul că pentru a avea succes în muncă nu este suficient să fie doar calificați și educați, ci trebuie și să comunice bine cu angajații, să-i motiveze, să fie buni lideri, psihologi, colaboratori sau prieteni, pot conta pe progresul continuu al carierei lor.

Premiile în bani sunt un factor motivațional extrem de mare, deoarece asigură satisfacerea unui șir de nevoi. Ele sunt unul dintre cele mai bune moduri de a sprijini, bine și eficient, comportamentul angajaților și de a-i ajuta să fie mulțumiți de ei înșiși.

La întrebarea Q16. De cât timp lucrați în această firmă?, 83% dintre respondenți au răspuns că lucrează de de mai puțin de un an în firmă. Ceea ce putem observa este că într-un startup, sunt angajați care nu au o vechime foarte mare, însă analizând și celelalte răspunsuri de la întrebarea Q13 vizând gradul de motivare, aceștia sunt motivați în desfășurarea activităților, chiar dacă nu au o vechime mare în cadrul firmei. Dorința lor de progresare nu ține cont de cât de mică este firma, sau câtă vechime au.

Angajarea într-un startup reprezintă o alegere curajoasă, încă apreciată ca fiind ușor neconvențională. Gradul de insecuritate a locului de muncă este mai mare în cadrul acestui tip de organizație, fapt pentru care un loc de muncă într-un startup nu reprezintă o opțiune pentru mulți dintre absolvenți. Pe de altă parte interesul pentru micile întreprinderi este în creștere. Datele socio-demogafice confirmă interesul tinerilor întrucât 58% dintre cei care au răspuns chestionarului nostru au vârsta mai mică de 25 de ani. Exemplele de succes reprezintă un motiv pentru acest interes crescut. Un alt motiv de mare importanță îl reprezintă împărtășirea experiențelor angajaților din startup. După cum au evidențiat și alte cercetări, gradul de satisfacție vis- a-vis de locul de muncă este mai mare în rândul angajaților din startup-uri față cu cel din alte tipuri de organizații. Așa cum am evidențiat prin întebările Q8, Q14 sunt puține aspecte care îi nemulțumesc pe angajați, sau pe care aceștia ar dori să le schimbe.

Interesant și neașteptat a fost să observăm că fidelizarea angajaților s-a realizat cu succes, mai ales prin metode non-financiare ( atmosferă, flexibilitatea programului, colegi, activitățile de socializare), care cântăresc hotărâtor în decizia angajaților de ași păstra locul de muncă.

Chestionarul a avut 21 de întrebări, dintre care 5 au vizat aspecte socio – demografice, formularul integral poate fi consultat în Anexa 1.

V.2. Rezultatele cercetării calitative

Ultima etapă de cercetare a constat în intervievarea antreprenorilor care conduc firme startup din Timișoara și județul Timiș. Scopul interviurilor a fost de a obține informații cât mai detaliate despre metodele de fidelizare și motivare, recompense pe care le folosesc aceștia pentru angajați, dar și modul de desfășurare al comunicării interne. Totodată am urmărit să verificăm dacă sunt confirmate sau infirmate rezultatele obținute din prelucrarea chestionarului prin interviuri semi-structurate în ideea de a obține informații noi, interesante, surprinzătoare, ce nu ar putea fi culese printr-un interviu structurat. Persoanele intervievate sunt următoarele:

– Laurențiu Giorici, economist, inițiatorul firmei „Lorycont”

– Lucian Dinu, inițiatorul firmei „Dinu LAM SRL-D”

– George Bufan , inițiatorul firmei „George Bufan Photography”

– Dinu Bara, manager „Arta Farm”

– Mircea Alexandru, manager „Mactim Construct”

Primul aspect investigat a fost legat de motivul inițierii sau conducerii unei afaceri.

– Ce v-a determinat să conduceți (inițiați) această afacere?

,,În urmă cu 4 ani am inițiat această afacere în domeniul serviciilor contabile din dorința de a avea propria afacere, dar și pentru a acoperi un segment pe piața serviciilor de acest gen, deficitare în zona de sud a județului Timiș”. (L.G.)

,,Motivul pentru care am dorit să inițiez această afacere este plăcerea de a lucra ca antreprenor”.(L.D.)

,,Curiozitatea și profitul. Am descoperit o nișă nu foarte exploatată de alte firme și am acționat”.(G.B.)

,,Domeniul farmaceutic este domeniul care deservește populația , de asemenea este cunoscut faptul că după petrol , domeniul farmaceutic este unul dintre cele mai profitabile domenii în care să activezi”. ( D.B.)

Oportunitățile și profiturile pe piața constructorilor care fac acest domeniu unul flexibil și dinamic și bineînțeles profitabil. (M.A.)

Din răspunsurile intervievaților la această întrebare, rezultă faptul că pentru unii dintre aceștia dorința de a avea propria afacere și plăcerea pentru antreprenoriat a fost factorul primordial care i-a determinat să inițieze sau să conducă afacerea. Pentru alții factorii determinanți au fost profitul și oportunitățile, fapt care i-a motivat și mai mult în inițierea unei afaceri. Uimitor este faptul că pe aceștia nu i-a speriat capitalul mic de la început de drum și nici obstacolele care ar fi putut să apară.

Al doilea aspect s-a referit la punctul forte al firmei, prin care am încercat să reliefăm elementele care conduc startup-ul spre evoluție.

– Care credeți că este punctul forte al firmei?

,,Cred că firma ,,Lorycont” are mai multe puncte ,,tari”, dacă ar fi să facem o scurtă analiză SWOT și acestea ar fi : servicii complete si complexe la tarife adaptate la volumul de activitate al clientului, proceduri de operare bine definite și eficiente, comunicare eficientă cu clienții prin prestarea unor servicii la sediul firmei acestora.

capacitatea de adaptare și viteza de reacție rapidă la modificările legislative apărute” (L.G.)

,,Punctul forte al firmei este profesionalismul”. (D.L.)

,,Pragmatismul”. (G.B.)

,,Punctul forte al firmei în fața concurenței este capacitatea de a reacționa foarte rapid la orice schimbare de pe piață si de a ne adapta la necesitățiile pacientului pe fiecare punct de lucru”. (D.B.)

La acest moment , mai exact în ultimii ani piața este intr-o contiună schimbare , punctul forte cu siguranță este flexibilitatea și adaptarea la nou. (M.A.)

Antreprenorii care au răspuns acestei întrebări sunt foarte mobilizați în conducerea afacerii, iar pentru ca aceasta să evolueze au o serie de puncte forte cu care fac față concurenței. Mai exact aceștia spun că îi caracterizează profesionalismul, pragmatismul, serviciile de calitate pe care le oferă, comunicarea și adaptarea la schimbările pieței. Este foarte important că profesionalismul apare în răspunsurile acestora deoarece prin profesionalism atrag mai mulți clienți și angajații devin mai antrenați în muncă, toate acestea ducând la creșterea profitului firmei și a evoluției acesteia.

A treia întrebare a vizat criza economică din ultimii ani care este un factor amenințător mai ales pentru un startup.

– Ce v-a ajutat să supraviețuiți crizei economice?

,,Sunt convins că atuul pentru a contracara efectele nocive ale crizei economice a fost flexibilizarea tarifelor pentru prestarea serviciilor în funcție de volumul de activitate și capacitatea financiară a clienților noștrii”. (L.G.)

,,Încrederea oamenilor în proiectul nostru este elementul care ne-a ajutat sa supraviețuim crizei financiare”.(D.L.)

,,Puterea de a putea lua decizii grele, tăierea unor cheltuieli și, din păcate, concedierea unor angajați”.(G.B.)

,,Reducerea prețurilor , a adaosului comercial”.(D.B.)

,,Reorganizarea , reducerea costurilor , reducerea numărului de angajați , creșterea productivități acestora și scăderea drastică a cifrei de afaceri dar în același timp executarea doar a lucrărilor care acopereau cheltuielile și mențineau firma pe linia de plutire”.(M.A.)

Majoritatea intervievaților au supraviețuit crizei prin reducerea numărului de angajați, chiar dacă au avut puțini angajați, au fost nevoiți să reducă din ei. Unii dintre ei au redus tarifele, costurile și s-au reorganizat.

Prin următoarea întrebare am dorit să aflăm direct de la manageri, modul în care angajații din startup-uri sunt implicați în afara programului de muncă.

– Desfășurați activități extra cu angajații?

,, Sigur, fiind o firmă cu un numărmairedus de angajațiacesteactivități se rezumă la seri de socializareșiodatăpe an oferimangajaților un weekend de relaxarepentru 2 persoane într-una din stațiunile din zona de vest a țării. Scopul acestor activități este de a facilitacomunicareaeficientăîntreangajați”. (L.G.)

,,Nu”(D.L.)

,,De două ori pe an, în fucție de persoanele care doresc, vara și iarna, mergem la mare, respectiv la munte, o parte din cheltuieli fiind suportate de firmă”.(G.B.)

,,Da , cursuri permanente de formare profesională , și de informare”.(D.B.)

,,Nu”. (M.A.)

Din răspunsurile antreprenorilor deducem că aceștia implică angajații și în afara muncii, organizează seri de socializare, excursii de 2 ori pe an, totul pentru a facilita comunicarea pe orizontală, mai precis comunicarea între angajați. Ȋn ciuda faptului că au un capital destul de mic, mai organizează cursuri de formare profesională și informare. Desigur că nu toate startup-urile își permit asemenea beneficii către angajați, fapt care doi dintre antreprenorii intervievați au recunoscut că nu fac nicio activitate extra cu angajații.

Pentru a afla metodele de motivare și fidelizare pe care le aplică managerii într-un startup, am recurs la următoarea întrebare:

– Ce fel de stimulente acordați dumneavoastră pentru motivarea și fidelizarea angajaților?

,,Eu cred că un salariu care să te scutească oarecum de munca suplimentară de după programul de lucru încadrul firmei, oferindu-ți timpul necesar să îți ,,încarci bateriile” pentru a doua zi este cel mai bun stimulent ca să îți îndeplinești cât mai profesional cu putință sarcinile de serviciu. Însăpentru a-i motiva suplimentar mai acordăm angajaților și alte recompense :bonusuri la salariu prin stimulare individuală și la nivel de organizație, atunci când rezultatele sunt deosebite”.(L.G.)

,,Acord stimulente precum: prime, bonusuri, bonuri de masă”.(D.L).

,,Prime și avansarea în cadrul firmei pe considerente obiective privind munca desfășurată”. (G.B.)

,,Bonusuri de peste 10 %din salariu la îndeplinirea obiectivului”.(D.B)

,,Pachete atractive pentru respectarea termenelor, bonuri de masă , și stabilitatea în plata renumeraților către aceștia”.(M.D.)

La această întrebare, răspunsurile intervievaților coincid cu cele din prelucrarea chestionarului și anume că bonurile de masă sunt principalul stimulent pentru motivarea și fidelizarea angajaților din startup-uri, urmat de prime, bonusuri de perfomanță, avansarea în cadrul firmei și un salariu potențial bun.

Dacă în chestionar am avut întrebări referitoare la gradul de motivare al angajaților în desfășurarea activităților și dacă abilitățile acestora sunt folosite pe un post corespunzător, prin următoarea întrebare am vrut să aflăm direct de la manageri cât de mulțumiți sunt aceștia de munca prestată de angajați.

– Sunteți mulțumit de munca prestată de angajați?

,,Având în vedere că munca în domeniul contabilității și a serviciilor de audit financiar este o muncă care implică cunoașterea în orice moment a modificărilor legislative în domeniu, unul dintre criteriile de recrutare a personalului a fost și acela de adaptare rapidă la schimbare. Pot spune că în proporție de 90 % angajații firmei noastre răspund cerințelor postului pe care îșidesfășoară activitatea”. (L.G.)

,,Momentan sunt mulțumit de munca pe care o exercită angajații mei”.(D.L.)

,,Da, sunt foarte mulțumit de angajații mei și de munca lor”.(G.B.)

,, Da și nu prea, ar putea să fie mai motivați”. (D.B.)

,, Ȋntr-o măsură potrivită pot spune că sunt mulțumit de munca depusă de aceștia”. (M.A.)

Majoritatea dintre intervievați spun că sunt mulțumiți de munca prestată de angajați, cee ce rezultă că, ei ca și manageri își fac bine treaba și motivează angajații, pentru rezultate cât mai bune.

Pentru a observa dacă managerii își dau seama de cât de mult contează gradul de motivare al angajaților din startup-uri, am recus la următoarea întrebare:

– Cât de motivați credeți că sunt angajații dumneavoastră?

,,Sunt convins că cel mai bun mijloc de măsurare al motivației angajaților firmei noastre este acela al fluctuației de personal. Nimeni nu rămâne pe un loc de muncă, dacă nu se consideră el însuși suficient de motivat. Firma noastră poate fi un exemplu de bune practici în acest sens”. (L.G.)

,,Analizând acest aspect pe o scală de la 1-5 cred că mulțumirea angajaților mei este la punctul 5”.(D.L.)

,,Din punctul meu de vedere, foarte motivați. Recunoașterea muncii depuse prin oferirea de prime și avansarea în cadrul firmei atunci când este cazul consider că reprezintă un element motivator foarte bun”. (G.B.)

„Având în vedere câ în cadrul competitorilor noștri , noi le oferim independență atâta timp cât sunt în targetele lunare”.(D.B.)

,,Suficient încât să își onoreze termenele și raportul de calitate solicitat de către companie”.(M.A.)

Analizând răspunsurile managerilor aflăm că în mare parte angajații sunt motivați la locul de muncă, iar managerii sunt conștienți de acest lucru. Mai sunt și manageri nemulțumiți de gradul de motivare al angajaților săi , dar foarte puțini. Acolo unde există nemulțumire trebuie depuse eforturi atât din partea angajatorului, cât și din partea angajatului.

Ȋn ceea ce privește desfășurarea comunicării într-un startup și eficiența acesteia, am aflat prin următoarea întrebare:

– Cum se desfășoară comunicarea în cadrul firmei?

,,Comunicarea la nivelul unei firme mici de tip startup cum este a noastră nu presupune un set complex de proceduri. Dacă vrei este mai degrabă vorba de distribuirea informațiilor către cei care au nevoie de ele în desfășurarea activităților curente. În calitatea pe care o am de manager al firmei mă asigur că deciziile și dispozițiile emise sunt luate la cunoștiință de către toți angajații. Comunicarea decizională de sus în jos se face în scris și privește în mod direct și structura de management a firmei, în timp ce comunicarea motivațională se face și de către conducătorii de departamente din cadrul firmei”. (L.G.)

,,Se desfășoară așa cum ar trebui , cu implicare directă în rezolvarea oricărei situații ce pune în pericol buna desfășurare a activității”.(D.L.)

,,În cadrul firmei dorim să încurajăm comunicarea. De exemplu: dacă un angajat are o idee despre cum am putea eficientiza un anumit sector din firmă, are toată deschiderea din partea mea să vină și să își prezinte punctul de vedere. De asemenea, cel puțin o data pe săptămână avem ședințe de coordonare cu toți angajații unde fiecare poate să își expună problemele”.(G.B.)

,,Ȋn funcție de gravitatea problemelor, ori de căte ori este necesar”.(D.B.)

,,Comunicarea este foarte importanta în aceasta firma. Mă axez pe comunicarea directă, fata în fata, dar și pe cea de networking”.(M.A.)

Așadar comunicarea în startup-uri se desfășoară fără un set de proceduri, cu o implicare directă și față în față, angajații sunt ascultați de către manageri dacă au probleme, tocami pentru a facilita și eficientiza comunicarea internă.

O altă întrebare legată de comunicarea internă este cea legată de materialele informative interne prin care se comunică angajaților orice informații despre firmă.

– Aveți materiale informative interne în firmă?

,,Cel mai important material informativ la nivelul firmei este Regulamentul de ordine interioară, document obligatoriu prevăzut delegislația muncii, care cuprinde reguli prin care conducerea firmei se asigură că angajații sunt informați cu privire la sarcinile șiobligațiile ce le revin, dar și drepturile ce decurg din îndeplinire acestora”. (L.G.)

,,Da, avem newsletter, realizat chiar de angajați”. (D.L.)

„Da, avem o revistă care apare de două ori pe an”.(G.B.)

„Permanent , avem un departament de marketing care se ocupă săptămânal de aceste lucruri”.(D.B.)

„Nu”, nu avem acest tip de materiale”. (M.A.)

Din răspunsurile managerilor constatăm că startup-urile nu au foarte multe materiale informative interne, ceea ce era de așteptat. Potrivit primului intervievat (Laurențiu Giorici, managerul firmei Lorycont), acesta spune că singurul material informativ intern pe care îl deține în firmă este regulamentul de ordine interioară prin care comunică angajaților regulile firmei, sarcinile și obligațile de care aceștia trebuie să aibă cunoștință. Restul managerilor folosesc un newsletter pentru a informa angajații cu ceea ce se întâmplă în firmă.

Chiar dacă un startup nu are un venit mare, precum companiile mari, managerii din startup-uri trebuie să investească și ei în angajați și plecând de la acest aspect am încercat să aflăm dacă aceștia organizează cursuri de formare profesională pentru angajați.

– Organizați cursuri pentru formarea profesională a angajaților?

„Înconformitate cu legislația muncii suntem obligați să oferim angajaților noștrii în fiecare an posibilitatea de aparticipa la cursuri de perfecționare profesională. Este și interesul nostru ca salariații să facă față schimbărilor atât de dese din domeniul financiar-contabil și legislativ”.(L.G.)

„Da, organizez seminarii la fiecare 2-3 luni”. (D.L.)

,,Desigur. La angajare, precum și pe parcursul desfășurării muncii ”.(G.B.)

„Da, odata la 6 luni”.(D.B.)

Nu, deoarece angajații cu care colaborez sunt persoane nu foarte interesate de formarea profesională , sunt persoane responsabile care înțeleg necesitatea de a finaliza cu succes orice provocare pentru ca firma să își poată onora angajamentele.(M.A.)

Managerii de startup-uri nu se lasă mai prejos companiilor și majoritatea organizează cursuri de perfecționare profesională o dată la un an și alții o dată la șase luni. Pentru a nu cheltui foarte mult unii dintre ei organizează seminarii profesionale la fiecare 2-3 luni.

Prin următoarea întrebare am dorit să evidențiem barierele ce pot exista în comunicarea din cadul startup-ului.

– Ce anume credeți că lipsește în ceea ce privește comunicarea între conducere și angajați?

„Uneori cred că problemele cu care ne confruntăm zi de zi duc la existența unor stări de non-comunicare nu doar între structurile din cadrul firmei, ci în general între oameni”. (L.G.)

,,Pot spune că în ceea ce privește comunicarea internă suntem pe o direcție bună, și ne axăm foarte mult pe aceasta”. (D.L.)

,,Poate neîncrederea în forțele proprii pe care o afișează unii angajați, astfel neavând inițiativa de a face unele lucruri noi și implicit să comunice cu conducerea, de asemenea, greșeala conducerii de a nu a încuraja mai mult deschiderea spre comunicare a angajaților”(G.B.)

„Stresul de zi cu zi este cel mai mare factor care uneori îngreunează comunicarea” (D.B.)

„De multe ori răbdarea și capacitatea de a coborî nivelul discuției pentru a putea înțelege exact mesajul care doresc să îl transmită”.(M.A.)

Sesizăm că există diferențe de opinii între intervievați și că barierele în comunicare pleacă de la următoarele aspecte:

Problemele zilnice cu care se confruntă oamenii;

Neîncrederea în forțele proprii ale angajaților;

Conducerea nu încurajează deschiderea spre comunicare a angajaților;

Stresul;

Răbdarea;

Un aspect final pe care am dorit să îl urmărim a fost obiectivele pe care le urmăresc intervievații pentru viitorul startup-ului.

– Ce obiective urmăriți?

„Din punct de vedere managerial obiectivul pe care îl urmăresc este acela prin care am definit și viziunea strategică a propriei afaceri : acea ca firma Lorycont să devină o firmă care să se impună în următorii ani pe piața serviciilor financiar-contabile din România prin calitatea serviciilor, profesionalismul angajaților, flexibilitate și punctualitate în raport cu cliențiinoștrii”.(L.G.)

„Printre obiectivele pe care le urmărim se regăsesc: dezvoltarea conceptului pe care îl oferim clienților, organizarea startup-ului în mai multe departamente pentru a acoperi o arie mai largă de public, investirea în angajați, în tehnologie și aparatură, și nu în ultimul rand fidelizarea clienților”. ( D.L.)

„Crearea sentimentului de siguranță angajaților privind locul de muncă și exprimarea cât mai des a mulțimirii pentru munca bună depusă, lucruri care avantajează atât angajații cât și conducerea. Cu cât angajații depun o muncă cât mai eficientă, cu atât firma are mai multe avantaje”(G.B.)

,, Aș dori să ne dezvoltăm și în alte zone”. (D.B.)

,,Mai multe stimulente pentru angajați și să ne dezvoltăm afacerea”(M.A.)

Analizând răspunsurile intervievaților aceștia urmăresc obiective comune pentru viitorul startup-ului, mai exact:

Dezvoltarea pe piață prin calitate și profesionalism;

Dezvoltarea conceptului prin crearea mai multor departamente;

Siguranță și stabilitate angajaților;

Investirea în angajați și aparatură;

Dezvoltarea și în alte zone din țară, precum și oferirea mai multor stimulente pentru angajați.

Ȋn urma acestor interviuri am desprins câteva aspecte care țin de motivarea și fidelizarea angajaților și desfășurării comunicării interne din cadrul startup-urilor. Ȋn ceea ce privește comunicarea internă într-un startup observăm că nu se ține cont de o serie de proceduri clasice, ci se desfășoară direct, iar angajații pot lua legătura cu conducerea de câte ori este necesar. Ȋn privința metodelor de motivare și fidelizare am remarcat faptul că startup-urile deși au puține surse de finanțare pentru aceste programe, totuși recurg la ele. Cel mai des întâlnitmod de fidelizare este acordarea de bonuri de masă, care este și cel mai puțin costisitor pentru un startup. Unii manageri, mai acordă prime, bonusuri, dar acestea sunt acordate în funcție de munca depusă de fiecare angajat în parte. Managerii își propun ca și obiective pentru viitorul startup-ului: dezvoltarea atât prin mărirea numărului de departamente, cât și dezvoltarea pe piață prin calitate și pofesionalism, cât și siguranță și stabilitate pentru angajați.

Concluzii

Cercetarea realizată în vederea redactării lucrării de licență a fost o provocare și din punct de vedere terminologic. Domeniul antreprenoriatului cuprinde aspecte legislative pe care nu le cunoșteam, termeni de specialitate și o aură a unei caste anevoios de cunoscut. Toate acestea au reprezentat însă o frumoasă oportunitate de autodepășire și dezvoltare personală.

Prin urmare literatura de specialitate a contribuit ca sursă de inspirație pentru partea teoretică, dezvoltându-mi în acest fel bagajul cognitiv, contribuind așadar și la realizarea părții practice reprezintă un pas important în pregătirea mea profesională. Pornind de la premisa că formarea profesională este foarte importantă, lucrarea de față poate fi un puct de plecare pentru exercitarea viitoarei profesii.

Ȋn urma analizei efectuate, am constat că prin comunicarea organizațională se înfăptuiesc obiectivele firmei, aceasta fiind întărită de comunicarea managerială care are rol de catalizator și prin care managerul își poate organiza sarcinile într-un mod mai eficient. Tot prin comunicarea managerială managerul își exercită atribuțiile specifice de previziune, antrenare, oganizare, coordonare, control, evaluare. Așadar comunicarea organizațională internă nu presupune numai informare, ci și motivare, fidelizare și sprijinirea asumării obiectivelor de către echipe. Se observă că managerii conștientizează necesitatea unei bune comunicări interne, nu doar de sus în jos și nici numai de tip informativ.

Ȋn ceea ce privește managementul resurselor umane am desprins faptul că acesta are ca funcție principală asigurarea, dezvoltarea, motivarea și menținerea resurselor umane în cadrul organizației și satisfacerea nevoilor angajaților. Printr-un management bine pus la punct se stabilesc programe, strategii motivaționale și metode de fidelizare pentru angajați.

Am observat faptul există o legătură directă între comunicarea organizațională internă, managementul resuselor umane și antreprenoriat, deoarece fără primele două aspecte comunicare internă și un management bun, antreprenoriatul nu s-ar putea dezvolta. Prin studiul în detaliu al antreprenoriatului am descoperit diferite programe de înfințare a unei afaceri de tip startup pentru tineri, dar și pentru femei și seniori cu finanțare Europeană.

Observăm trecerea sau mai bine zis ,,tendința” de trecere pe piață a unei schimbări radicale privind afacerile și tipul de afaceri existente. Vedem cum firmele mici (IMM-uri) au foarte mult spirit antreprenorial și mediul corporatist foarte puțin. De asemenea partea practică a reliefat cea ce am susținut în partea teoretică. Prin aplicarea chestionarelor am urmărit să aflu opinia angajaților din startup-uri din domenii de activitate diferite, cu o vechime cuprinsă între 1 și 10 ani despre organizație metodele de fidelizare și motivare, gradul de satisfacție, intenția de a rămâne în firmă, comunicarea internă, recompensarea, evaluarea și motivarea acestora. Rezultatele obținute confirmă faptul că interesul pentru micile întreprinderi este în creștere. Datele socio-demogafice confirmă interesul tinerilor întrucât 58% dintre cei care au răspuns chestionarului nostru au vârsta mai mică de 25 de ani.

După cum au evidențiat și alte cercetări, gradul de satisfacție vis-a-vis de locul de muncă este mai mare în rândul angajaților din startup-uri față cu cel din alte tipuri de organizații. Interesant și neașteptat a fost să observăm că fidelizarea angajaților s-a realizat cu succes, mai ales prin metode non-financiare atmosferă, flexibilitatea programului, colegi, activitățile de socializare, care cântăresc hotărâtor în decizia angajaților de a-și păstra locul de muncă.

Ultima etapă de cercetare a constat în intervievarea antreprenorilor care conduc firme startup din Timișoara și județul Timiș. Scopul interviurilor a fost de a obține informații cât mai detaliate despre metodele de fidelizare și motivare, recompense pe care le folosesc aceștia pentru angajați, dar și modul de desfășurare al comunicării interne.

Ca urmare a analizei efectuate am concluzionat că angajații reprezintă resursa cea mai importantă a unei organizații, întrucât ei formează baza acesteia, cu ajutorul lor fiind posibilă funcționarea în armonie a organizației. Fiecare firmă are propriile metode de fidelizare, însă pentru a da rezultate acestea trebuie să fie adaptate la angajați și să țină cont de principiul cost-beneficiu. Fidelizarea angajaților ar trebui să fie un obiectiv major pentru managerul unei organizații, deoarece aceasta nu semnifică doar retenția angajaților ci și optimizarea randamentului acestora și prin urmare a organizației în care activează.

Ȋn ceea ce privește comunicarea internă, într-un startup aceasta nu ține cont de o serie de proceduri, ci se desfășoară direct, iar angajații pot lua legătura cu conducerea de câte ori este necesar. Ȋn privința metodelor de motivare și fidelizare am remarcat faptul că startup-urile deși au puține surse de finanțare pentru aceste programe, totuși recurg la ele. Cel mai predominant mod de fidelizare este acordarea de bonuri de masă, care este și cel mai puțin costisitor pentru un startup. Unii manageri, mai acordă prime, bonusuri, dar acestea sunt acordate în funcție de munca depusă de fiecare angajat în parte. Interviurile administrate au reprezentat o sursă utilă de informații.

Studiul relevă un interes crescând al tinerilor pentru locurile de muncă oferite de startupuri. Gradul mare de mulțumire reprezintă o dovadă a preocupării managerilor pentru satisfacerea nevoilor angajaților în vederea fidelizării acestora. Startup-urile de succes sunt și o dovadă a unei economii funcționale și a unei societăți a cărei viziuni se occidentalizează.

Bibliografie

Amstrong, M., 2007, Cum să devii un manager și mai bun, București, Edtitura Meteor Press.

Aubrey, D.,2007, Managementul performanței-Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați, București, Polirom.

Avasilcăi, S., Huțu, C.A., 2012. Competențe Antreprenoriale, Iași, Editura Peformantica.

Cândea, R., Cândea,D., 1996, Comunicare managerială, București, editura Expert.

Chelcea, S., 2004, a Inițiere în cercetarea sociologică, București, Editura Comunicare.ro.

Chelcea, S., 2004, b, Metodologia cercetării sociologice. Metode cantitative și calitative, București,Editura Economică.

Cismaru, D., M., 2008, Comunicare internă în organizații, București, Tritonic

Cornescu, V., Mihăilescu, I., Stanciu, S., 2003, Managementul organizației, Editura All Beck.

Cornescu, V., Marinescu, P.,Curteanu, D., Toma, S., 2003, București, Management, Editura Universității București.

Cornescu, V.,Mihăilescu, I.,1993, Management, București, Editura.Pro Arcadea.

Crețu, C., Daniliuc, F.S.,2012, Ghid practic pentru antreprenori, București, Editura Universul Juridic.

Daval, R., 1967, Traité de Psychologie Sociale, Franța, Editura Press Universitaires de France.

Frunzăverde, D., Irimia,H., Rândașu,V.,2005, Antreprenoriat: teorie și practică, Timișoara, Editura Mirton.

Manolescu, A., 1993, Managementul esurselor umane, București, Editura RAI

Neagu, G., Mihaela Stoica , 2005, Repere ale afacerilor în Comerț, turism și servicii, Târgu Mureș, Editura ,, Dimitrie Cantemir”.

Neagu, C., 2004, Managementul firmei, București, Editura Tritonic.

Nicolescu, O., 1997, Management comparat, București, Editura Economică.

Olivesi, S., 2003, Comunicarea managerială, București, Editura Tritonic,

Palea A., 2013, Identitatea profesională a specialiștiilor în Relții Publice, Bucuești, Editura Ttritonic.

Pastor,I., Cîmpeanu, E.,A., StoicaM., Managementul firmei și Dezvoltarea Resurselor Umane în Organizații, Cluj-Napoca, Editura Risoprint, 2005.

Păuș,V.A., Comunicare și resurse umane, Polirom, 2006, Iași

Purcaria T., 2004, Management comercial,București, Editura Expert.

Răducan, R., Dalotă, M.,D., 1999, Introducere în Managementul Resurselor Umane, Timișoara, Editura Mirton.

Ritt, A., Comunicarea în managementul proiectului, Timișoara, Editura Mirton, 2003.

Tanțău, A., 2003, Management strategic, Bucurețti, Editura Economică.

Surse electronice

Comisia Europeană , 2013, „ Ce este un IMM, definiția europeană”

http://www.fonduriue.ro/res/filepicker_users/cd25a597fd62/Documente_Suport/Studii/1_Studii_POR/8_Ce_este_un_imm._definitia_europeana.pdf, accesat la 30.05.2015

Comisia Europeană, 2011, ,,Small Bussiness Act”, http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/small-business-act/index_en.htm, aceesat la 15.03.2015

Comisia Europeană, 2013, „Planul de Acțiune Antreprenoriat 2020. Relansarea spiritului de întreprindere în Europa” http://international.asm.md/news/42-archive/1431-planul-de-actiune-antreprenoriat-2020-relansarea-spiritului-de-intreprindere-in-europa.html, accesat la 18.03.2015

Comisia Europeană, 2014, „Fonduri europene nerambursabile pentru imm-uri cu idei inovatoare”, http://www.think-business.ro/fonduri-europene-nerambursabile-pentru-imm-urile-cu-idei-inovatoare/, accesat la 18.04.2015

Comisia Europeană, 2015, „Valorificarea potențialului antreprenorial al Europei pentru relansarea creșterii economice”, http://europa.eu/rapid/press-release_IP-13-12_ro.htm ,accesat la 14.03.2015

XXX, 2015, „ Antreprenorii vobesc.Barometrul Antreprenoriatului Românesc”

http://www.eyromania.ro/sites/default/files/attachments/ESO%202015.pdf,accesat la 03.05.2015

Ovsyannikov, 2008, „Socializarea la locul de muncă fidelizează angajatul”http://www.wall-street.ro/articol/Careers/51004/Socializarea-la-locul-de-munca-fidelizeaza-angajatul.html, accesat la 10.05.2015

XXX, 2012, „Condiții eligibile pentru un startup”, http://www.startup-romania.ro/, accesat la 05.04.2015)

XXX, 2013 ,,Teoria lui McClelland – teoria necesitatilor „ http://www.rasfoiesc.com/business/management/resurse-umane/Teoria-lui-McClelland-teoria-n48.php , accesat la 20.02.2015

XXX, 2013, „Acces la finanțare pentu startupuri” http://www.manager.ro/ , accesat la 6.04.2015

XXX, 1996, Dicționar explicativ al Limbii Române, ediția II, București, Editura Univers Enciclopedic.

ANEXA 1

Importanța fidelizării angajaților pentru succesul unu startup

Bună ziua! Mă numesc Codruța-Manuela Bogdan și sunt studentă în anul III la Universitatea Politehnica Timișoara, Facultatea de Științe ale Comunicării, Specializarea Comunicare și Relații Publice. Menționez că acest chestionar îmi este de folos în scop didactic pentru a realiza un studiu de caz în cadrul lucrării de licență. Datele vor rămâne confidențiale. Vă mulțumesc.

Q1.În ce domeniu își desfășoară activitatea firma în care lucrați?

Q2.Cum ați descrie activitatea dumneavoastră în cadrul firmei?

 Interesantă

 Placută

 Provocatoare

 Solicitantă

 Anostă

Q3.Ce apreciați în mod deosebit la locul dumneavoastră de muncă?

Q4.Ȋn ce măsură considerați că abilitățile dumneavoastră sunt folosite pe un post corespunzător?

 Ȋn foarte mare măsură

 Ȋn mare măsură

 Ȋntr-o măsură potrivită

 Ȋn mică măsură

 Ȋn foarte mică măsură

Q5.Care dintre următorii factori motivatori îi considerati importanți la momentul actual în profesie:

 Stabilitatea locului de  muncă

 Salariul potențial bun

 Atmosferă

 Colegi

 Dinamism

 Utilizarea unor tehnologii moderne

 Posibilitatea de a participa cu o cota oarecare în acționariatul firmei

 Posibilitatea unei interacțiuni directe și frecvente cu conducerea firmei

 Flexibilitatea programului.

Q6.Ȋn cadrul firmei unde vă desfășurați activitatea există programe motivaționale? De exemplu:

 Asigurarea unui suport logistic corespunzător cu telefon de serviciu, mașină, laptop

 Vacanțe plătite de firmă,

 Achitarea de către firmă a unor cursuri pofesionale

 Abonamente și asigurări medicale

 Abonamente sau accesul la cluburi de sport

Q7.Există și alte metode de recompensă prezente în firma dumneavoastră ( de exemplu excursii, cadouri, bonusuri, bonuri de masă)?

Q8.Ce ați schimba la modul în care se desfășoară activitățile la locul dumneavoastră de muncă?

Q9.Vă cunoașteți posibilitățile de promovare?

 Ȋn foarte mare măsură

 Ȋn mare măsură

 Ȋntr-o măsură potrivită

 Ȋn mică măsură

 Ȋn foarte mică măsură

Q10.Cum comunicați cu colegii de muncă?

 Foarte bine

 Bine

 Satisfăcător

Q11.Cum apreciați modul în care primiți informații despre evoluția startup-ului în care munciți?

 Foarte eficient

 Eficient

 Destul de eficient

 Ineficient

 Total ineficient

Q12.Ȋn ce măsură sunteți ascultat la locul de muncă? ( o singură variantă de răspuns)

 Ȋn foarte mare măsură

 Ȋn mare măsură

 Ȋntr-o măsură potrivită

 Ȋn mică măsură

 Ȋn foarte mică măsură

 Deloc

Q13.Cum apreciați gradul dumneavoastră de motivare în desfășurarea activităților profesionale?*Obligatoriu

 Foarte motivat

 Motivat

 Nici motivat, nici demotivat

 Putin motivat

 Demotivat

Q14.Ce anume vă demotivează la locul de muncă?*Obligatoriu

Q15.Doriți să transmiteți câteva sugestii firmei?

Q16.De cât timp lucrati în această firmă?*Obligatoriu

Q17.Care este pregatirea dumneavoastră de bază?*Obligatoriu

 Inginer

 Economist

 Altele: 

Q18.Vârsta dumneavoastră este ?*Obligatoriu

Q19.Sexul dumneavostră este:*Obligatoriu

 M

 F

Q20.Mediul dumneavoastră de proveniență?*Obligatoriu

 Rural

 Urban

Q21.Care este starea dumneavoastră civilă?*Obligatoriu

 Căsătorit(ă)

 Necăsătorit(ă)

 Divorțat(ă)

 Văduv(ă)

ANEXA 2

Date socio-demografice:

ANEXA 3

GHID DE INTERVIU

Ce v-a determinat sa inițiati (conduceti) această afacere?

Care credeți că este punctul forte al firmei?

Ce v-a ajutat să supraviețuiti crizei economice?

Desfasurati activități extra cu angajații?

Ce fel de stimulente acordați dumneavoastră pentru motivarea și fidelizarea angajaților?

Sunteți mulțumit de munca prestată de angajați?

Cât de motivați credeți că sunt angajații dumneavoastră?

Cum se desfășoară comunicarea în cadrul firmei?

Aveți materiale informative interne în firmă?

Organizați cursuri pentru formarea profesională a angajaților?

Ce anume credeți că lipsește în ceea ce privește comunicarea între conducere și angajați?

Ce obiective urmăriți?

Bibliografie

Amstrong, M., 2007, Cum să devii un manager și mai bun, București, Edtitura Meteor Press.

Aubrey, D.,2007, Managementul performanței-Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați, București, Polirom.

Avasilcăi, S., Huțu, C.A., 2012. Competențe Antreprenoriale, Iași, Editura Peformantica.

Cândea, R., Cândea,D., 1996, Comunicare managerială, București, editura Expert.

Chelcea, S., 2004, a Inițiere în cercetarea sociologică, București, Editura Comunicare.ro.

Chelcea, S., 2004, b, Metodologia cercetării sociologice. Metode cantitative și calitative, București,Editura Economică.

Cismaru, D., M., 2008, Comunicare internă în organizații, București, Tritonic

Cornescu, V., Mihăilescu, I., Stanciu, S., 2003, Managementul organizației, Editura All Beck.

Cornescu, V., Marinescu, P.,Curteanu, D., Toma, S., 2003, București, Management, Editura Universității București.

Cornescu, V.,Mihăilescu, I.,1993, Management, București, Editura.Pro Arcadea.

Crețu, C., Daniliuc, F.S.,2012, Ghid practic pentru antreprenori, București, Editura Universul Juridic.

Daval, R., 1967, Traité de Psychologie Sociale, Franța, Editura Press Universitaires de France.

Frunzăverde, D., Irimia,H., Rândașu,V.,2005, Antreprenoriat: teorie și practică, Timișoara, Editura Mirton.

Manolescu, A., 1993, Managementul esurselor umane, București, Editura RAI

Neagu, G., Mihaela Stoica , 2005, Repere ale afacerilor în Comerț, turism și servicii, Târgu Mureș, Editura ,, Dimitrie Cantemir”.

Neagu, C., 2004, Managementul firmei, București, Editura Tritonic.

Nicolescu, O., 1997, Management comparat, București, Editura Economică.

Olivesi, S., 2003, Comunicarea managerială, București, Editura Tritonic,

Palea A., 2013, Identitatea profesională a specialiștiilor în Relții Publice, Bucuești, Editura Ttritonic.

Pastor,I., Cîmpeanu, E.,A., StoicaM., Managementul firmei și Dezvoltarea Resurselor Umane în Organizații, Cluj-Napoca, Editura Risoprint, 2005.

Păuș,V.A., Comunicare și resurse umane, Polirom, 2006, Iași

Purcaria T., 2004, Management comercial,București, Editura Expert.

Răducan, R., Dalotă, M.,D., 1999, Introducere în Managementul Resurselor Umane, Timișoara, Editura Mirton.

Ritt, A., Comunicarea în managementul proiectului, Timișoara, Editura Mirton, 2003.

Tanțău, A., 2003, Management strategic, Bucurețti, Editura Economică.

Surse electronice

Comisia Europeană , 2013, „ Ce este un IMM, definiția europeană”

http://www.fonduriue.ro/res/filepicker_users/cd25a597fd62/Documente_Suport/Studii/1_Studii_POR/8_Ce_este_un_imm._definitia_europeana.pdf, accesat la 30.05.2015

Comisia Europeană, 2011, ,,Small Bussiness Act”, http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/small-business-act/index_en.htm, aceesat la 15.03.2015

Comisia Europeană, 2013, „Planul de Acțiune Antreprenoriat 2020. Relansarea spiritului de întreprindere în Europa” http://international.asm.md/news/42-archive/1431-planul-de-actiune-antreprenoriat-2020-relansarea-spiritului-de-intreprindere-in-europa.html, accesat la 18.03.2015

Comisia Europeană, 2014, „Fonduri europene nerambursabile pentru imm-uri cu idei inovatoare”, http://www.think-business.ro/fonduri-europene-nerambursabile-pentru-imm-urile-cu-idei-inovatoare/, accesat la 18.04.2015

Comisia Europeană, 2015, „Valorificarea potențialului antreprenorial al Europei pentru relansarea creșterii economice”, http://europa.eu/rapid/press-release_IP-13-12_ro.htm ,accesat la 14.03.2015

XXX, 2015, „ Antreprenorii vobesc.Barometrul Antreprenoriatului Românesc”

http://www.eyromania.ro/sites/default/files/attachments/ESO%202015.pdf,accesat la 03.05.2015

Ovsyannikov, 2008, „Socializarea la locul de muncă fidelizează angajatul”http://www.wall-street.ro/articol/Careers/51004/Socializarea-la-locul-de-munca-fidelizeaza-angajatul.html, accesat la 10.05.2015

XXX, 2012, „Condiții eligibile pentru un startup”, http://www.startup-romania.ro/, accesat la 05.04.2015)

XXX, 2013 ,,Teoria lui McClelland – teoria necesitatilor „ http://www.rasfoiesc.com/business/management/resurse-umane/Teoria-lui-McClelland-teoria-n48.php , accesat la 20.02.2015

XXX, 2013, „Acces la finanțare pentu startupuri” http://www.manager.ro/ , accesat la 6.04.2015

XXX, 1996, Dicționar explicativ al Limbii Române, ediția II, București, Editura Univers Enciclopedic.

ANEXA 1

Importanța fidelizării angajaților pentru succesul unu startup

Bună ziua! Mă numesc Codruța-Manuela Bogdan și sunt studentă în anul III la Universitatea Politehnica Timișoara, Facultatea de Științe ale Comunicării, Specializarea Comunicare și Relații Publice. Menționez că acest chestionar îmi este de folos în scop didactic pentru a realiza un studiu de caz în cadrul lucrării de licență. Datele vor rămâne confidențiale. Vă mulțumesc.

Q1.În ce domeniu își desfășoară activitatea firma în care lucrați?

Q2.Cum ați descrie activitatea dumneavoastră în cadrul firmei?

 Interesantă

 Placută

 Provocatoare

 Solicitantă

 Anostă

Q3.Ce apreciați în mod deosebit la locul dumneavoastră de muncă?

Q4.Ȋn ce măsură considerați că abilitățile dumneavoastră sunt folosite pe un post corespunzător?

 Ȋn foarte mare măsură

 Ȋn mare măsură

 Ȋntr-o măsură potrivită

 Ȋn mică măsură

 Ȋn foarte mică măsură

Q5.Care dintre următorii factori motivatori îi considerati importanți la momentul actual în profesie:

 Stabilitatea locului de  muncă

 Salariul potențial bun

 Atmosferă

 Colegi

 Dinamism

 Utilizarea unor tehnologii moderne

 Posibilitatea de a participa cu o cota oarecare în acționariatul firmei

 Posibilitatea unei interacțiuni directe și frecvente cu conducerea firmei

 Flexibilitatea programului.

Q6.Ȋn cadrul firmei unde vă desfășurați activitatea există programe motivaționale? De exemplu:

 Asigurarea unui suport logistic corespunzător cu telefon de serviciu, mașină, laptop

 Vacanțe plătite de firmă,

 Achitarea de către firmă a unor cursuri pofesionale

 Abonamente și asigurări medicale

 Abonamente sau accesul la cluburi de sport

Q7.Există și alte metode de recompensă prezente în firma dumneavoastră ( de exemplu excursii, cadouri, bonusuri, bonuri de masă)?

Q8.Ce ați schimba la modul în care se desfășoară activitățile la locul dumneavoastră de muncă?

Q9.Vă cunoașteți posibilitățile de promovare?

 Ȋn foarte mare măsură

 Ȋn mare măsură

 Ȋntr-o măsură potrivită

 Ȋn mică măsură

 Ȋn foarte mică măsură

Q10.Cum comunicați cu colegii de muncă?

 Foarte bine

 Bine

 Satisfăcător

Q11.Cum apreciați modul în care primiți informații despre evoluția startup-ului în care munciți?

 Foarte eficient

 Eficient

 Destul de eficient

 Ineficient

 Total ineficient

Q12.Ȋn ce măsură sunteți ascultat la locul de muncă? ( o singură variantă de răspuns)

 Ȋn foarte mare măsură

 Ȋn mare măsură

 Ȋntr-o măsură potrivită

 Ȋn mică măsură

 Ȋn foarte mică măsură

 Deloc

Q13.Cum apreciați gradul dumneavoastră de motivare în desfășurarea activităților profesionale?*Obligatoriu

 Foarte motivat

 Motivat

 Nici motivat, nici demotivat

 Putin motivat

 Demotivat

Q14.Ce anume vă demotivează la locul de muncă?*Obligatoriu

Q15.Doriți să transmiteți câteva sugestii firmei?

Q16.De cât timp lucrati în această firmă?*Obligatoriu

Q17.Care este pregatirea dumneavoastră de bază?*Obligatoriu

 Inginer

 Economist

 Altele: 

Q18.Vârsta dumneavoastră este ?*Obligatoriu

Q19.Sexul dumneavostră este:*Obligatoriu

 M

 F

Q20.Mediul dumneavoastră de proveniență?*Obligatoriu

 Rural

 Urban

Q21.Care este starea dumneavoastră civilă?*Obligatoriu

 Căsătorit(ă)

 Necăsătorit(ă)

 Divorțat(ă)

 Văduv(ă)

ANEXA 2

Date socio-demografice:

ANEXA 3

GHID DE INTERVIU

Ce v-a determinat sa inițiati (conduceti) această afacere?

Care credeți că este punctul forte al firmei?

Ce v-a ajutat să supraviețuiti crizei economice?

Desfasurati activități extra cu angajații?

Ce fel de stimulente acordați dumneavoastră pentru motivarea și fidelizarea angajaților?

Sunteți mulțumit de munca prestată de angajați?

Cât de motivați credeți că sunt angajații dumneavoastră?

Cum se desfășoară comunicarea în cadrul firmei?

Aveți materiale informative interne în firmă?

Organizați cursuri pentru formarea profesională a angajaților?

Ce anume credeți că lipsește în ceea ce privește comunicarea între conducere și angajați?

Ce obiective urmăriți?