Functiile Si Principiile Managementului

MANAGEMENT

Cuprins

Introducere

Scopul cursului:

Рrοblemele trɑtɑte în рrezentul curs рrezintă un reɑl interes în ɑbοrdɑreɑ teοretică și рrɑctică în vedereɑ рunerii în vɑlοɑre ɑ рrοblemelοr de sοciοlοgie рrivind managementul. Cοnceрtul, ideile și sοluțiile рrezentɑte sunt ɑbοrdɑte din unghiul cοntextului internɑțiοnɑl, fοlοsind literɑtură de sрeciɑlitɑte nɑțiοnɑlă și internɑțiοnɑlă.

Ca proces de orientare a oamenilor în cadrul unui efort organizat, managementul este considerat ca o formă a muncii intelectuale, cu o funcție specifică în societate, bazată pe un fond de cunoștințe în continuă creștere și dezvoltare. Managementul se caracterizează printr-o trăsătura constantă, cu obiective identice :de a comanda, orienta, controla și coordona activitatea pentru realizarea unor scopuri și obiective . Deci managementul trebuie considerat o muncă cu anumite trăsături specifice, fară a neglija faptul că munca de conducere este prin excelentă o activitate socială, care a apărut cu mult înainte de știința managerială.

Pregătirea în domeniul managementului presupune însușirea unui ansamblu de filozofii, modele, teorii, concepte, metode și tehnici specifice. Toate acestea se transmit folosind diferite metode și tehnici, între care una dintre cele mai eficiente, având în vedere specificul muncii managerilor de a se întâlni cu situații inedite este metoda cazurilor. Această metodă trebuie folosită în cadrul unui ansamblu de alte metode de transmitere a cunoștințelor, dintre care nu poate lipsi nici prelegerea, poate cea mai veche, dar și mereu actuală metodă de predare.

Cursul de management general se adresează studenților, profesorilor din domeniul, dar și altor persoane care doresc să-și dezvolte cunoștințele în acest domeniu, mai exact să-și însușească elementele de bază legate de management sau să aprofundeze această disciplină pentru activitatea pe care o desfășoară.

Obiectivele disciplinei management general privesc înțelegerea noțiunilor de bază, a fondului principal de cunoștințe care constituie conținutul managementului general; identificarea conceptelor fundamentale, a principiilor și proceselor de management, înțelegerea și asimilarea acestora; realizarea interconexiunii între teorie și aplicarea în practică a instrumentelor esențiale de management;

Acest curs urmărește familiarizarea studenților cu noțiunile teoretice și practice privind organizarea, funcționarea și conducerea sistemelor social – economice în condițiile economiei de piață. Ca disciplină de sinteză, știința conducerii utilizează concepte specifice psihologiei și sociologiei, matematicii și informaticii, economiei, precum și propriile metode, principii și tehnici în vederea fundamentării, adoptării și aplicării în timp util a deciziilor, a optimizării activității generale, micro și macroeconomice.

Obiectivele specifice ale disciplinei Management general vizează noțiuni și cunoștințe generale legate de problematica organizării și conducerii societăților comerciale, a procesului decizional din cadrul unităților și nu în ultimul rând a managementului resurselor umane.

Temele de control sunt însoțite de instrucțiuni privind redactarea lucrării, constrângeri privind lungimea răspunsurilor, resursele suplimentare necesare elaborării lucrării, criterii de evaluare și notare a lucrării astfel încât să atingeți toți parametri necesari obținerii notei maxime.

Obiectivele cursului:

După parcurgerea acestui curs, studentul va avea cunoștințe și abilitați privind:

– inițierea, înțelegerea și însușirea aspectelor esențiale ale managementului;

– pregătirea viitorilor manageri prin întregirea cunoștințelor teoretice și abilitaților practice însușite/formate în anii de studiu în cadrul disciplinelor complementare.

– adaptabilitatea, viitorilor manageri ai organizațiilor moderne, la condițiile transformărilor rapide și profunde datorate peisajelor politice, economico-sociale și culturale;

– întocmirea organigramei unei organizații, identificarea cerințelor pe care trebuie să le îndeplinească sistemul informațional, adoptarea deciziei optime dintr-o multitudine de decizii posibile, elaborarea unei strategii manageriale, realizarea controlului rezultatelor;

– cunoașterea funcțiilor de management și transpunerea acestora în activitatea cotidiană a întreprinderilor.

– cunoașterea managementului ca știință și artă, prin aplicarea principiilor, regulilor, metodelor, instrumenteloe, tehnicilor sale fundamentale în scopul elaborării și implementării programelor de management moderne.

Timpul alocat:

Evaluarea:

Temele de control vor avea o pondere de 20% în nota finală, restul reprezintă 70% nota la testul de verificare a cunoștințelor de la examenul programat în sesiunea de examene și 10% accesarea platformei e-learning.

MODULUL 1

MODULUL 2

MODULUL 3

MODULUL 1

UNITATEA 1

Aspecte generale privind managementul – definirea și principalele școli

Cuprins: pag.

U 1.1. Scopul și obiectivele unității de învățare

În cursul de față sunt prezentate noțiunile de bază introductive în definirea, istoricul conceptului de management, fiind prezentate câteva definiții generalizate pentru managementul activităților productiv-economice. Sunt prezentate, în ordinea logică a apariției lor școlile de management, ce sunt strâns legate de nivelul dezvoltării economico-sociale în perspectivă istorică, în țări, regiuni și pe plan mondial.

La terminarea studiului acestei unități de învățare despre legăturile dintre fenomenele și procesele economice veți fi capabil să:

– studierea managementului presupune o necesitate obiectivă, determinată de condițiile producției moderne, de dezvoltarea rapidă a forțelor de producție, de profundele schimbări apărute în tehnicile și metodele de management.

– să se identifice corect principalele definiții ale conceptului de management;

– să clasifice principalele școli din domeniul managementului.

– să obțineți un scor de cel puțin 70% într-un interval de timp de maximum 5 minute la testul de la sfârșitul acestei unități.

U 1.2. Analiza managementului ca știință și artă

Evoluțiile referitoare la stiința managementului arată că studiul producției, al organizării si conducerii, într-un anume context, este de fapt studiul vieții omenești. Dubla profesionalizare a oamenilor presupune 1) acumularea de cunostințe și calități pentru o anume competență profesională (profesie) și 2) cunostințe actualizate de organizare și conducere a activităților în care sunt angajate persoanele în cauză sau alți membri ai societății. Practica socială a impus cristalizarea managementului ca stiință.

Creierul, în sens anatomic, coordonează activitatea organismului, păstrând proporțiile și exprimând la figurat trăsăturile specifice managementului; conducătorul, respectiv managerul, împreună cu marketingul – atribut al aceluiași conducător – pot constitui creierul întreprinderii.

Termenul de management este utilizat în literatura de specialitate occidentală anglo-saxonă, pentru a defini conceptul de conducere, de gestiune, ca teorie și/sau activitate practică, cu semnificația de „a ține în mână", „a conduce în mod eficace". În dicționarul enciclopedic, managementul este explicat prin „știința organizării și conducerii întreprinderii" sau prin „ansamblul activităților de organizare și conducere în scopul adoptării deciziilor optime în proiectarea și reglarea proceselor microeconomice ".

Explicația dată în dicționarul enciclopedic poate fi criticată, deoarece, în prima variantă, managementul ar consta fíe în exercitarea unei singure funcții (organizarea), fie prin termenul conducere care nu surprinde toate valențele conceptului de management, iar în a doua variantă se introduce în plus adoptarea deciziilor, dar. de asemenea, numai în două funcții de prevedere (proiectare) și control-reglare (reglare).

Pentru prima dată, managementul a apărut ca activitate practică, în forma ei empirică, având la bază elemente intuitive ca: talentul, experiența, capacitățile personale ale conducătorului. La baza apariției managementului ca activitate practică a stat procesul de muncă, sub dublul său aspect, ca proces conștient și proces social.

Caracterul conștient al muncii impune realizarea unor obiective, ceea ce reclamă o activitate de prevedere, aceasta constituind una dintre funcțiile managementului. Dacă analizăm corect comportamentul nostru, al oamenilor, realizăm că nu întreprindem nimic fară a avea în vedere realizarea unor obiective, mai apropiate sau mai îndepărtate, pe care le conștientizăm mai mult sau mai puțin. Ca urmare, trebuie să ne stabilim astfel de obiective, ceea ce înseamnă să se desfășoare activități de prevedere.

Pe de altă parte, caracterul social al muncii, dat de desfășurarea unor activități în grup, a impus și impune o organizare a muncii membrilor grupului, o coordonare a eforturilor depuse de componenții grupului, o antrenare a componenților grupului la realizarea obiectivelor pe care grupul trebuie să le îndeplinească, un control al modului de desfășurare a activităților de către membrii grupului și a gradului de îndeplinire a obiectivelor. Toate acestea reprezintă alte funcții ale managementului.

Pentru a explica din punct de vedere conceptual termenul de management, în contextul românesc, considerăm că este necesar să surprindem tripla semnificație a acestuia, și anume de: activitate practică (proces), centru de decizie și disciplină științifică.

Managementul ca activitate practică (proces) poate fi definit ca „un tip special de muncă intelectuală, prin care o persoană (managerul, liderul, conducătorul) determină alte persoane (subordonații) să desfășoare anumite activități în vederea realizării unor obiective

Altfel spus, activitatea practică, sau procesul de management constă tot într-un proces de muncă, prin care managerul influențează activitatea și/sau comportamentul a cel puțin unei alte persoane decât el însuși. Aceste procese de muncă apar încă din momentul constituirii primelor grupuri organizate, care urmăreau realizarea unor scopuri comune, absolut necesare existenței lor. Evident că, la început, această influență venea din partea unor persoane care se remarcau prin calități personale deosebite, cum ar fi forța fizică, inteligența, experiența etc. De aceea, la început se putea vorbi despre o activitate empirică de management, bazată pe intuiție, fler, în cadrul căreia stabilirea scopurilor, coordonarea eforturilor, organizarea muncii – practic toate activitățile specifice subiectului conducător – nu aveau la bază cunoștințe științifice.

O altă semnificație a managementului, frecvent întâlnită în vorbirea curentă, este cea de centru de decizie situat la diferite niveluri ierarhice ale organizației, și chiar ale societății.

Managementul ca și centru de decizie este reprezentat de „persoana sau grupul de persoane investite cu o autoritate formală, în virtutea căreia iau decizii prin care vor influența activitatea și/sau comportamentul altor persoane".

In cadrul unei organizații pot fi identificate mai multe centre de decizie cum sunt: Adunarea Generală a Acționarilor (AGA), Consiliul de Administrație (CA), Comitet de Direcție (CD), Manager General, Director de producție, Șef de serviciu etc. Fiecare dintre aceste centre de decizie dispune, potrivit Regulamentului de Organizare și Funcționare (ROF) sau a fișelor de post, de o anumită competență decizională.

Frecvent, se utilizează noțiunea de management pentru a desemna teoria din acest domeniu, preocupările specialiștilor de a prezenta un ansamblu de cunoștințe despre modul de acțiune practică a managerilor, care să devină un model pentru cei care fac primii pași în această profesie. Această semnificație vizează ceea ce numim managementul ca obiect de studiu în instituțiile de învătământ

Managementul ca disciplină științifică reprezintă „ explicarea naturii și a trăsăturilor procesului de management, conturarea unui ansamblu organizat de cunoștințe specifice formării managerilor și orientării activității lor".

Cunoștințele cuprinse în cadrul acestei discipline sunt rezultatul cercetărilor asupra practicii manageriale din diferite organizații, care se dovedesc eficace pentru pregătirea viitorilor manageri, sau pentru orientarea activității managerilor din diferite organizații

Așa cum am menționat, la începutul apariției managementului ca activitate practică, aceasta se desfășura în mod empiric, întrucât avea la bază numai experiența, flerul, puterea de convingere a liderului. Bazându-se mai mult pe talentul conducătorului, al liderului, se poate afirma că managementul este și o artă, poate „cea mai veche dintre arte", întrucât este printre primele domenii în care omul își folosește talentul, pentru a coordona eforturile membrilor unui grup organizat.

Arta managementului constă în „folosirea talentului conducătorului în desfășurarea proceselor de management". Dacă la începutul apariției managementului, ca activitate practică sau proces, aceasta se desfășura pe baza talentului conducătorului, deci se putea vorbi despre o artă a managementului, în zilele noastre, când dispunem de cunoștințe științifice în acest domeniu, se mai poate vorbi despre management ca artă?

Considerăm că da, deoarece, pe lângă cunoștințele de specialitate în domeniul managementului, managerul are nevoie de talent pentru a pune în practică aceste cunoștințe, pentru a adapta sistemele, metodele și tehnicile de management la condițiile concrete ale obiectului condus (organizație, grup, domeniu etc.). Nu trebuie să ne surprindă faptul că despre același domeniu se poate vorbi și ca știință, și ca artă, deoarece și în alte domenii întâlnim astfel de situații. Spre exemplu, un om dotat cu geniul conceperii unor ansambluri arhitecturale nu este mai puțin artist decât este competent în domeniul tehnic. O statuie este o operă de artă, dar ea reprezintă aplicarea principiilor științifice, care să confere iluzia mișcării, sau pur și simplu pentru a se menține în poziție dorită.Pe măsură ce s-a înregistrat o creștere a complexității activităților desfășurate, s-au produs modificări și în structura proceselor de management. Aceste modificări au apărut ca urmare a folosirii de către manageri a unor metode, tehnici, procedee mai perfecționate, care și-au dovedit eficacitatea în practica managerială. Ele sunt deci rezultatul observărilor, cercetărilor întreprinse de către teoreticieni sau practicieni din domeniu, care se structurează într-un ansamblu de cunoștințe științifice sub forma unor principii, reguli, concepte, deci într-o știință a managementului.

Știința managementului constă în „studierea proceselor de management în vederea sistematizării și generalizării unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de noi sisteme, metode și tehnici specifice, care să fie utilizate de către manageri pentru creșterea eficacității activităților desfășurate în vederea realizării unor obiective

La începutul cristalizării managementului ca știință s-au manifestat o serie de rețineri în tentativa de a introduce măsura, într-o activitate care se considera dependentă în exclusivitate de calitățile conducătorului. Am putea spune că mai sunt, din păcate, persoane care neagă existența unei științe a managementului, pe considerentul că, reușita în afaceri depinde de personalitatea, experiența, perspicacitatea sau flerul managerului. Aceste persoane consideră că un manager „se naște", nu se formează la școli specializate.

Fără a diminua importanța calităților native, trebuie subliniată necesitatea unor cunoștințe specifice de management, așa cum astfel de cunoștințe sunt necesare în orice domeniu pentru a face performanță, folosind experiența generațiilor trecute din domeniul respectiv.

În general, știința reprezintă o cunoaștere sistematică a lumii, o sistematizare cumulativă de cunoștințe și de experiență. Spre exemplu, în domeniul naval, mii de ani oamenii au cioplit trunchiuri de copac și au observat cum plutesc pe apă aceștia, deci se poate spune că au învățat din experiență. Totuși, nu se poate spune că astăzi construcția de ambarcațiuni este o meserie transmisă din tată în fiu. Cunoștințele au fost sistematizate, s-a constituit o știință care reprezintă piatra de încercare a noilor idei care vin să îmbogățească bagajul de cunoștințe. în toate domeniile sistematizarea științifică introduce rigoarea, coerența și structura, asigurând o comunicare mai bună. De aceea un tânăr de astăzi poate asimila în numai câțiva ani un volum considerabil de cunoștințe dintr-un domeniu dat. Este adevărat că unei persoane care de curând a terminat studiile într-un domeniu îi lipsește experiența punerii în practică a cunoștințelor, dar ea pleacă cu un avans considerabil, dat de bagajul de cunoștințe de care dispune în urma pregătirii. Toate acestea sunt valabile și pentru domeniul managementului.

Avem astăzi o serie de criterii care ne permit să recunoaștem că un ansamblu de cunoștințe a devenit o știință. Un prim criteriu constă în posibilitatea măsurării. Or, este suficient să ne gândim că obiectivele stabilite prin exercitarea funcției de prevedere a managementului pot și trebuie să fie măsurate, dimensionate, pentru a accepta introducerea rigorii și structurii în domeniul managementului. Deseori însă, unii conducători, folosind în activitatea lor o serie de cifre, consideră că este suficient pentru a afirma că practică un management științific. Dar, o colecție de cifre nu reprezintă decât începutul unei activități științifice.

Știința începe în practică, prin observarea și colectarea de date, dar scopul fundamental este de a descoperi legi, principii, o nouă structură a faptelor și proceselor. Pentru aceasta se impune un alt criteriu potrivit căruia, singurele fapte acceptate vor fi cele a căror măsură a fost verificată de nenumărate ori. Astăzi nu mai este de actualitate gluma frecvent auzită cu mulți ani în urmă, referitoare la unele persoane cu funcții de management care afirmau că „ …decizia mea este luată, nu veniți să-mi mai tulburați ideile cu fapte ".

Explicarea faptelor prin ipoteze, care în urma repetatelor testări, în toate felurile imaginabile, au rezistat timp îndelungat, capătă statutul de legități, constituie un alt criteriu de recunoaștere a ansamblului de cunoștințe din domeniul managementului ca fiind o știință. Toate aceste criterii aplicate în domeniul managementului atestă faptul că, mai ales în ultima perioadă, se poate vorbi despre o știință a managementului. Managementul O altă noțiune vehiculată în domeniu este cea de științific management științific, care, evident, se deosebește de știința managementului, chiar dacă are la bază această știință.

Managementul științific constă în „aplicarea legităților, conceptelor, metodelor și tehnicilor puse la dispoziție de știința managementului în practica socială ".

Acest proces de aplicare a elementelor teoretico- metodologice constă, practic, în munca de zi cu zi a managerilor în cadrul organizațiilor. Dar, nu tot ceea ce fac managerii reprezintă management științific, ci numai acea parte a muncii lor, care se bazează pe elementele științei managementului, cealaltă parte aparține managementului empiric, care se realizează în exclusivitate pe baza experienței, flerului, imaginației. În procesul evoluției practicii manageriale, pe plan mondial, dar și în țara noastră, pot fi identificate diferite perioade în care accentul s-a pus mai mult pe talentul conducătorului sau mai mult pe cunoștințele de management, deci pe știința managementului. În ultima perioadă, se manifestă pe plan mondial o intensificare a preocupărilor pentru dezvoltarea „laturii umane" a managementului, care nu suferă formalizări, care nu poate fi modelată, deci care depinde foarte mult de talentul, imaginația, capacitatea de sinteză și de analiză a conducătorului.

Majoritatea specialiștilor sunt de părere că firmele care au rezultate spectaculoase pe plan mondial sunt conduse de specialiști în management, care dispun și de o serie de calități înnăscute, de adevărați lideri.

U 1.3. Principalele școli specifice managementului

Trecerea de la managementul empiric, bazat pe o judecată intuitivă, talent, calități personale ale liderului, la știința managementului, deci de la practică la teorie, s-a realizat în urma observărilor, cercetărilor asupra proceselor de management. In cercetările lor, specialiștii practicieni sau teoreticieni au pornit de la diferite premise, au urmărit să impună anumite modalități practice de lucru, și foarte important au pus accentul pe anumite concepte privind posibilitățile de creștere a eficacității muncii managerilor.

In raport de aceste principii care au stat și mai stau la baza concepției specialiștilor privind posibilitățile de creștere a eficacității muncii managerilor, în general de desfășurare în condiții mai bune a proceselor de management, s-au conturat mai multe curente de gândire, cunoscute sub denumirea de școli de management (abordări majore). Există mai multe clasificări ale acestor curente de gândire (școli de management), dar cea mai reprezentativă considerăm că este cea care evidențiază următoarele școli: clasică, sociologică, cantitativă, sistemică și contextuală.

1. Școala clasică (tehnicistă, universalistă)

Primele preocupări privind managementul științific s-au manifestat la sfârșitul secolului al XlX-lea, când Frederick W. Taylor a criticat practicile tradiționale de management și a recurs la o analiză științifică pentru formularea unor metode mai bune de management. Primele sale concluzii l-au condus la punerea bazelor științei managementului, el fiind considerat unul dintre fondatorii acestei științe

În lucrarea sa The Principles of Scientific Management, publicată în 1911, F.W. Taylor arăta că, în esență, „sistemul managementului științific implică o revoluție completă a stării de spirit a muncitorilor și, în același timp, o revoluție a stării de spirit a celor care sunt de partea conducerii". De asemenea, Taylor arăta că la baza managementului științific trebuie să stea următoarele principii fundamentale:

– studiul tuturor cunoștințelor tradiționale, înregistrarea, clasificarea lor și transformarea acestor cunoștințe în legi științifice;

– selecția științifică a muncitorilor și perfecționarea calităților și cunoștințelor lor;

– punerea în aplicare a studiului muncii de către muncitori științific antrenați;

– repartizarea aproape egală a muncii executate în întreprindere între muncitori și manageri;

– realizarea cooperării între oameni, în locul individualismului haotic.

Ca urmare a efectuării muncii de către executanți prin utilizarea unor metode noi, se complică și activitatea managerilor, ceea ce-1 determină pe Taylor să propună renunțarea la sistemul liniar de organizare și constituirea unor colective specializate (financiare, de organizare etc., care să ajute managerii în exercitarea funcțiilor managementului. Aceste colective se transformă mai târziu în ceea ce astăzi se cunosc sub denumirea de compartimente funcționale, care în concepția lui Taylor aveau competență decizională asupra executanților.

Această competență decizională cu care erau investite compartimentele funcționale, asupra executanților, a constituit una dintre limitele gândirii acestuia, întrucât conducea la încălcarea principiului „ unității de comandă " pe care mai târziu îl evidențiază un alt fondator al managementului științific, H. Fayol. F.W. Taylor sublinia tendința muncitorilor la delăsare în muncă, aceștia fiind convinși că, dacă ar lucra mai intens, managementul ar modifica normele. Prin metodele pe care le propune, se observă că este un dușman înverșunat al risipei de timp. El ajunge la constatarea că „muncitorul american, pe terenul de sport, luptă cu înverșunare pentru a obține victoria, însă același muncitor, în fabrică, tinde în mod deliberat să lucreze cât mai puțin". Taylor explică acest fenomen prin aceea că, spre deosebire de sport, unde performanțele obținute sunt imediat apreciate și recunoscute, în producție, din cauza unui management deficitar, rezultatele nu sunt bine evidențiate.

De asemenea, Taylor ajunge la concluzia că „gradul de atașament și de participare a muncitorilor în producție este direct proporțional cu părerea și încrederea pe care o are că va fi recompensat în mod corespunzător contribuției pe care o aduc la realizarea obiectivelor stabilite.

Multe dintre ideile lui Taylor, cum ar fi folosirea unor metode științifice de organizare, selecția științifică a personalului, ridicarea nivelului de calificare, necesitatea constituirii unor compartimente specializate, care să ajute managerii în exercitarea funcțiilor managementului etc. Își mențin valabilitatea și astăzi, ele fiind dezvoltate și aprofundate. Dar, Taylor a manifestat și o serie de limite, între care cele mai semnificative sunt:

– caracterizarea muncitorului ca fiind o persoană care reacționează numai la stimulente materiale, pe motivul că interesele lui se epuizează la nivelul satisfacțiilor de natură fiziologică;

– încălcarea principiului unității de decizie și acțiune, prin acordarea de competență decizională compartimentelor funcționale asupra muncitorilor.

Cu toate aceste limite, F.W. Taylor rămâne fondatorul managementului științific al organizației, mai ales prin studiile efectuate asupra organizării muncii la nivelul atelierelor. Între reprezentanții școlii clasice se numără o serie de discipoli ai lui Taylor, între care amintim pe Georg Barth, Henry L. Gantt, Franc și Lillian Gilbreth și Edward A. Filene.

Barth a fost pentru câțiva ani un asociat apropiat al lui Taylor, la Bethlehem Steel Company, pentru ca mai târziu să lucreze independent în calitate de consultant în management. Ca matematician, Barth dezvoltă unele formule matematice care să-1 ajute pe Taylor să-și pună în aplicare ideile.

L. Gantt, inginer mecanic, i-a întâlnit pe Barth și Taylor în 1887, la Midvale Steel Company, iar după anul 1901, el își creează, propria firmă de consultanță. Ca și Taylor, el promovează „ cooperarea armonioasă" dintre manageri și muncitori, subliniind importanța procesului de învățare și apreciind că „ în toate problemele de management, elementul uman rămâne cel mai important". Gantt a fost cel mai bine cunoscut prin graficul ce-i poartă numele și care face posibilă creșterea paralelismului în executarea operațiilor.

Ideile lui Taylor au fost dezvoltate de către soții Frank și Lillian Gilbreth prin studiul aprofundat al mișcărilor și timpilor proprii diferitelor activități. Spre exemplu, ei au studiat activitatea de punere a cărămizilor de către zidari, reușind să propună măsuri care au dus la dublarea productivității muncii. Ei au stabilit o grupare a mișcărilor în 17 grupe, denumite, după inversul numelui lor, „ therbling"-uri.

Un alt discipol al lui Taylor a fost Edward A. Filene, care 1-a angajat pe F. Gilbreth pentru a-1 ajuta să aplice metodele managementului științific în magazinul familiei sale din Boston. E. Filene a fost interesat, în primul rând, de pregătirea și evaluarea personalului, care, aplicate în propriile afaceri, i-au adus un mare succes.

După unii autori, adevăratul „părinte" al managementului modern a fost industriașul francez Henry Fayol (1841-1952), care a scris lucrarea Administration Industrielle et Generale. H. Fayol descoperă pentru prima dată că activitățile industriale desfășurate într-o întreprindere se pot diviza în câteva grupe, precizând astfel funcțiunile unei întreprinderi și funcțiile managementului.

Totodată. Fayol considera că managerii trebuie să dispună de o serie de calități fizice (sănătate, vigoare), morale (fermitate, responsabilitate, inițiativă, loialitate, tact și demnitate), educaționale (capacitate de autoperfecționare), experiență (vechime în muncă).

H. Fayol a formulat mai multe principii ale managementului, între care:

– Diviziunea muncii este bazată pe specializarea pe care economiștii o consideră necesară pentru creșterea eficienței;

– Autoritate și responsabilitate ca o combinație între competența dată de poziția managerului și cea dată de trăsăturile personalității (inteligență, experiență, trăsături morale etc.);

– Disciplina prin care se înțelege respectarea înțelegerilor;

– Unitatea de comandă care înseamnă ca fiecare salariat să primească ordine de la un singur superior;

– Unitatea de conducere presupune ca toate deciziile să pornească din vârful ierarhiei;

– Subordonarea intereselor individuale celor generale;

– Remunerarea trebuie să aducă maximum de satisfacții atât subordonaților, cât și managerilor;

– Centralizarea în virtutea căreia se urmărește stabilirea unui raport optim între centralizarea și descentralizarea autorității;

– înlănțuirea nivelurilor ierarhice care presupune circuite scurte între nivelul superior și cel inferior al managementului;

Ordinea concepută de către Fayol în sensul de „ omul potrivit la locul potrivit": Echitate; Stabilitate și stăpânire; Inițiativă și Spirit de echipă.

In concluzie, se pot desprinde o serie de trăsături comune ce caracterizează școala clasică, între care:

– preocuparea pentru elaborarea unor principii științifice de management care să constituie ghiduri în activitatea practică;

– considerarea principiilor științifice de management ca fiind universal valabile;

– considerarea organizației ca un sistem închis, neglijând raporturile acesteia cu mediul extern;

– abordarea mecanicistă a structurii organizatorice, prin luarea în considerare numai a elementelor de natură formală ce decurg din documentele de consemnare a structurii;

– ignorarea aspectelor umane ale managementului.

Această școală a avut o contribuție importantă în perfecționarea managementului ca activitate practică și chiar pentru consolidarea managementului ca știință. Este adevărat că majoritatea reprezentanților acestei școli au avut preocupări în special în domeniul funcțiunii de producție și al funcției de organizare a managementului, deci un câmp de preocupare mai redus, ceea ce a limitat nivelul rezultatelor obținute.

2. Școala sociologică (a relațiilor umane)

Acest curent în dezvoltarea și consolidarea științei managementului a apărut în urma criticilor aduse reprezentanților școlii clasice, a căror abordare formală îi împiedica să vadă în relațiile umane o cale de creștere a eficienței. Concepția lui Taylor, potrivit căreia omul se comportă ca o mașină care trebuie utilizată la maximum, a fost aspru criticată de către Friedman, care arăta că „motorul uman nu poate fi comparat cu un motor cu ardere internă, întrucât trebuie avută în vedere întotdeauna atitudinea omului în raport cu propria muncă".

Principalii reprezentanți ai școlii sociologice au fost: E. Mayo, Gh. Argyris, C. Handy, H. Maslow, D. McGregor și alții. Ei situează resursele umane ale întreprinderii pe primul plan în procesul de management, stabilind o serie de principii, reguli, metode care să asigure punerea în valoare, la un nivel superior, a potențialului uman.

Reprezentanții acestei școli promovează ideea, potrivit căreia omul ar putea fi determinat să muncească mai productiv, dacă i se satisfac anumite nevoi de ordin psihosocial. E. Mayo arăta că „ munca industrială fiind o activitate de grup, dorința de a fi apreciat de colegi este, deseori, mai importantă decât condițiile remunerării". Potrivit concepției lor, se impune ca în locul unei stricte formalizări a structurii organizatorice (bazată pe linia ierarhică, pe precizarea detaliată a sarcinilor fiecărui post) să se ia în considerare aspectele informale ale managementului, bazate pe grupul informai, autoritatea informală etc.

Un aport deosebit în cadrul școlii sociologice l-a avut Douglas McGregor, care pornind de la ideea că în exercitarea funcțiilor managementului, managerii se bazează pe o anumită opinie privind natura și comportamentul factorului uman, a conceput și formulat cunoscutele teorii X și Y. În opinia lui, în comportamentul managerilor există două extreme în considerarea atitudinii salariaților în procesul muncii, în funcție de care trebuie să-și modeleze relațiile lor cu acești salariați. La o extremă se situează o abordare simplistă a naturii umane în general, potrivit căreia omul mediu este egoist și delăsător în muncă, iar la cealaltă extremă întâlnim o abordare complexă a naturii umane, a comportamentului și implicit a nevoilor oamenilor, potrivit căreia omul mediu dispune de un potențial creativ și este interesat de munca pe care o desfășoară. Aceste abordări se reflectă în premisele celor două teorii: X, respectiv Y.

Teoria X are la bază următoarele premise:

– ființa nmană medie este inevitabil predispusă la delăsare în muncă, pe care ar evita-o, dacă ar putea;

– din cauza delăsării și disprețului față de muncă, oamenii trebuie constrânși, controlați, conduși, amenințați sau pedepsiți pentru a-iface să muncească;

– omul mediu preferă să fie condus, dorește să evite răspunderea, are ambiție relativ redusă, și mai presus de orice vrea să fie liniștit;

– omul mediu este egoist și indiferent la necesitățile organizației din care face parte;

– omul mediu dorește să-și maximizeze doar avantajele materiale, deoarece nevoile lui se reduc la cele de natură fiziologică.

Managerii care pornesc de la premisele Teoriei X vor dezvolta un stil de management autoritar, vor întări controlul de tip coercitiv și vor adopta metode de management bazate pe punerea în valoare a autorității formale.

Teoria Y are la bază următoarele premise:

– consumul de efort fizic și intelectual în muncă este tot atât de necesar precum distracția și odihna;

– omul mediu învață nu numai să accepte și să exercite sarcini și responsabilități, dar și să-și asume din proprie inițiativă;

– omul mediu are o mare capacitate de imaginație și creativitate, dar acest potențial este doar parțial utilizat;

– omul mediu nu dorește să-și maximizeze numai avantajele economice, ci și pe cele de natură psihosocială;

– controlul extern și amenințarea nu sunt singurele mijloace de atragere a executanților la realizarea obiectivelor.

Managerii care pornesc de la premisele Teorie Y vor dezvolta un stil de management democratic, folosind metode participative. Pornind de la teoriile X și Y, Octave Gelenier a elaborat Teoria Z ca o combinație a celor două, mai concret ca o combinație a premiselor care stau la baza celor două teorii ale lui Douglas McGregor.

În concluzie, școala sociologică prezintă următoarele carac

– teristici generale:

– punerea pe prim-plan a factorului uman;

– scoaterea în evidență a stimulentelor psihosociale;

-promovarea unui comportament participativ;

– evidențierea elementelor de natură informală.

3. Școala cantitativă

Intre reprezentanții școlii cantitative pot fi menționați A.Kaufman și J. Starr. Un număr mare însă de specialiști, care au utilizat instrumentarul matematic și statistic în modelarea fenomenelor de management, au elaborat numeroase idei, concepte și metode specifice prin care urmăreau creșterea eficienței activităților desfășurate. Toți acești reprezentanți pot fi grupați în școala cantitativă.

Această școală se caracterizează prin rigurozitatea abordării fenomenelor și proceselor de management, printr-o fundamentare superioară a deciziilor folosind instrumentarul matematic și statistic.

Preponderența aspectelor de natură cantitativă a implicat luarea în considerare, într-o proporție mult mai redusă, a elementelor calitative, ceea ce a condus la o abordare insuficientă a tuturor funcțiilor managementului, ceea ce constituie o limită a acestei școli.

Principalele trăsături comune tuturor reprezentanților acestei școli sunt:

– folosirea conceptelor și metodelor matematice și statistice, în descrierea, analiza și proiectarea proceselor de management;

– abordarea cu preponderență a funcțiilor de previziune și organizare ale managementului;

– abordarea cu prioritate a funcțiunilor de cercetare-dezvoltare, producție și comercială. Școala cantitativă constituie, alături de celelalte curente de gândire, un aport valoros la dezvoltarea științei managementului, la îmbogățirea practicii manageriale din cadrul companiilor de pe plan mondial.

4. Școala sistemică

Principalii reprezentanți ai școlii sistemice sunt: C. Barnard, H.A. Simón, A. Etzioni, R. Johnson, P. Drucker și alții.

Complexitatea crescândă a fenomenelor economice și de management a impus un nou mod de abordare, capabil să surprindă aceste fenomene în dinamismul lor, acesta fiind abordarea sistemică.

La baza ideilor acestei școli stă conceptul de sistem, ca „ un ansamblu de elemente, organizat pe baza legăturilor de intere ondisonare, a cărui funcționare permite atingerea unor obiective In procesul de cunoaștere, orice obiect, fenomen sau proces poate fi considerat ca un sistem. Ca urmare, și o întreprindere poate fi considerată, fie ca un sistem productiv (caracterizat prin intrări procese, ieșiri), fie ca un sistem social (format din ansamblul relațiilor interumane). De asemenea, managementul întreprinderii, și al oricărei organizații, în general, reprezintă un sistem format din subsistemul conducător (ca ansamblul managerilor și al organismelor de management participativ din respectiva organizație) și subsistemul condus (ca ansamblul personalului și al subdiviziunilor organizatorice ce formează respectiva organizație).

Principalele caracteristici ale organizației ca sistem sunt:

– integralitatea care exprimă legăturile ce se stabilesc între elementele componente ale sistemului;

– ierarhizarea care reprezintă agregarea strictă după raporturi de supra- și subordonare;

– dinamismul reprezentat de modofocarea în timp a variabilelor sistemului și a legăturilor dintre acestea și mediu;

– finalitatea ca orientare spre atingerea unor obiective;

– adaptabilitatea și stabilitatea exprimate de capacitatea sistemului de a se adapta continuu influenței unor variabile perturbatoare, asigurându-și în același timp, o stabilitate relativă.

O modalitate specifică prin care reprezentanții acestei școli urmăreau creșterea eficienței consta în capacitatea organizației de a se adapta la cerințele mediului extern (piața internă și externă). O altă cale de creștere a eficienței promovată de reprezentanții acestei școli consta în accentul pus pe relațiile dintre elementele componente ale sistemului. Această idee exprimă esența concepției sistemice, potrivit căreia „suma elementelor unui întreg este mai mult decât întregul, datorită efectului de sinergie produs de relațiile dintre elementele întregului

În opinia reprezentanților acestei școli, structura reprezintă o altă cale de creștere a eficienței activităților desfășurate. O structură corespunzătoare poate să favorizeze obținerea unor efecte pozitive cu un plus de eficiență. Așa se explică de ce organizații din același domeniu, aproximativ cu aceeași dotare, obțin rezultate diferite. Diferențele se datorează și unei structuri diferite ale organizațiilor.

5. Școala contextuală

De dată relativ mai recentă, școala contextuală a fost contex conturată de personalități în domeniul managementului, care, prin cercetările lor, au ajuns la concluzia că nu există o singură cale „cea mai bună" de a conduce, că practica managementului este influențată de contextul în care aceasta se realizează.

Potrivit reprezentanților acestei școli, nu toate procesele, metodele și tehnicile de management au un caracter de universalitate. Cu cât gradul de generalizare este mai mare, cu atât fenomenul, procesul respectiv, este mai universal și invers. Ca urmare, o serie de metode, tehnici de management care și-au dovedit eficacitatea într-un context, ele pot să nu fie la fel de eficace în alt context.

Orientarea unor specialiști către școala contextuală poate fi evidențiată prin răspunsurile la întrebările din tabelul 1.1.

Tabelul 1.1.

Dacă la cele mai multe dintre întrebările cuprinse în tabelul 1.1, o persoană răspunde cu „poate/uneori", aceasta poate fi considerată cu o orientare contextuală. Preocupări în domeniul managementului au existat și în țara noastră încă din perioada precedentă primului război mondial. Spre exemplu, după unii autori, prima încercare de aplicare a sistemului lui Taylor în Europa a avut loc în țara noastră, la Țesătoria Românească de Bumbac din Pitești, în anul 1907. In perioada interbelică, preocupările pe plan teoretic și practic s-au intensificat. Astfel, s-a înființat „Institutul Român pentru Organizarea Științifică a Muncii" (IROȘM), în care au activat reputați oameni de știință (V. Madgearu, D. Guști, Gh. Ionescu-Sisești, Gh. Marinescu și alții). IROȘM a fost afiliat la Consiliul Internațional de Organizare Științifică (CIOS), în urma Congresului de la Praga. Preocupările în domeniul managementului s-au manifestat și prin traducerea a numeroase materiale de specialitate (articole de specialitate, rezultate ale unor comunicări științifice, cărți de management, studii de caz, jocuri de conducere) din alte țări, în special din cele cu un management performant, între care SUA. Actualmente se poate spune că dispunem, chiar dacă nu în număr foarte mare, de specialiști români recunoscuți în acest domeniu.

Întrebări facultative

1. Definiți termenul de „management”.

2. Care sunt elementele intuitive ale managementului?

3. Cine a stat la baza apariției managementului ca activitate practică?

4. Ce impune caracterul conțient și social al muncii?

5. Definiți managementul ca activitate practică și ca centru de decizie.

6. Care sunt centrele de decizie?

7. Ce reprezintă managementul ca disciplină științifică?

U 1.4. Test de autoevaluare

1. Dubla profesionalizare a oamenilor presupune:

a) acumularea de cunostințe și calități pentru o anume competență profesională (profesie);

b) acumularea de competențe și aptitudini pentru a obține profit firmei angajatorului;

c) cunostințe actualizate de organizare și conducere a activităților în care sunt angajate persoanele în cauză sau alți membri ai societății.

d) nici o variantă.

(20 puncte)

2. Ce impune caracterul conțient al muncii:

a) realizarea unor obiective ce reclamă o activitate de prevedere, reprezentând una din funcțiile managementului.

b) realizarea unor activități de management pentru dezvoltarea afacerii;

c) îndeplinirea unor sarcini în mod conștient pentru a obține un profit.

(20 puncte)

3. Care sunt principalele centre de decizie:

a) AGA

b) CA și CD

c) Manager general, Director de Producție și Șef de Serviciu;

d) ROF

(20 puncte)

4. Principalele școlii ale managementului:

a) Școala clasică, tradițională

b) Școala comportistă (behavioristă),

c) Școala cantitativă

d) Școala sistemică

(20 puncte)

5. Care sunt principalele caracteristici ale organizației ca sistem:

a)integralitatea;

b) ierarhizarea;

c) dinamismul;

d) finalitatea;

e) adaptabilitatea și stabilitatea.

(20 puncte)

U 1.5. Rezumat

Managementul este o sum ă de activități incluzând planificarea, luarea deciziilor, organizarea, conducerea (dirijarea) si controlul, toate orientate spre folosirea resurselor umane, financiare, materiale si informa ționale ale organiza ției, într-o manier ă efectiv ă si eficient ă, pentru atingerea unui obiectiv. Managementul ca stiință se ocupă de evidențierea metodelor, tehnicilor si instrumentelor de conducere, cu formalizarea lor stiin țific ă si cu incorporarea acestora într-o concep ție coerent ă asupra procesului conducerii. Privit ca domeniu de studiu, managementul include analiza mediului social si cultural, pentru a asigura concordan ța dintre metodele utilizate în atingerea obiectivelor organiza ției si valorile societății respective. Totodat ă, managementul poate fi considerat un proces de coordonare a resurselor umane, informa ționale, fizice si financiare, în vederea dezvolt ării organiza ției sau, – într-o defini ție complementar ă -, ca un proces de ob ținere si combinare a resurselor umane, financiare si fizice, în vederea îndeplinirii scopului primar al organiza ției: ob ținerea de produse si servicii dorite de un anumit segment al societății.

În contemporaneitate, pentru management există numeroase definiții, printre care:

– managementul constituie un ansamblu de tehnici de organizare și gestiune;

– managementul reprezintă metodele și procedeele cu caracter productiv, economic și social, inclusiv administrativ intern, ce pot fi folosite în activitatea de organizare și conducere a entităților productiveconomice și sociale;

– managementul este complexul de preocupări și acțiuni ale conducătorului, de creare a cadrului care să permită ca, prin acțiunile unui grup de lucrători, să se realizeze un anumit obiectiv, în condiții de calitate, termen și eficiență a valorificării

Bibliografie minimală

1.Croitoru Gabriela, Vagu Paraschiv, Stegaroiu Ion, Duica Anisoara, Duica Mircea., Strategii manageriale, Editura Pro Universitaria, București, 2014

2. Neagu Cibela, Managementul firmei, Editura Tritonic, București, 2014

3. Burdus Eugen, Popa Ion, Metodologii manageriale, Editura Pro Universitaria, București, 2014

4. Burdus Eugen, Popa Ion, Management, Editura Pro Universitaria, București, 2014

5. Burdus Eugen, Popa Ion, Fundamentele managementului organizatiei, Ediția a III-a, Editura Pro Universitaria, București, 2014

6. Hamel Gary, Breen Bill, Viitorul managementului, Editura Publică, București, 2010

7. Dumitrascu Vadim, Ciupitu Sorin, Bazele managementului. Aspecte comportamentale ale performantei, Editura Pro Universitaria, București, 2013

8. P. Forsyth – Cum să motivezi oamenii, Editura Rentrop&Straton, București, 2008

9. T. Gavrilă, V. Lefter – Managementul general al firmei, Editura Economică, Ediția a doua, București, 2004;

10. R. Lewicki, Hiam Al.- Arta negocierii în afaceri, Editura Publică, București, 2008

11. I. Mănăilă-101 modele fișe de post, Editura Rentrop&Straton, București, 2008

12. Sauret Jean-Marc, Managementul postmodern, Editura C. H. Beck, București, 2012

Răspunsuri și comentarii la testul de autoevaluare U 1.4.

1. – a și c

2. – a;

3. – a, b, și c;

4. – a, b, c și d;

5. – a, b, c, d și e.

UNITATEA 2

Funcțiile și principiile managementului

Cuprins: pag.

U 2.1. Scopul și obiectivele unității de învățare

Parcurgerea acestei unități de învățare vă va facilita formarea de competențe privind:

Analiza detaliată a fiecărei trăsături specifice procesului de management;

Exemplificarea importanței proceselor de execuție și de muncă;

Să detaliezele fazele proceului de management

cunoașterea cu exactitate a definițiilor funcțiilor de management și conținutul acestora.

La terminarea studiului acestei unități de învățare despre legăturile dintre fenomenele și procesele economice veți fi capabil să:

– să identificați corect principalele trăsături ale procrsuluid e management, funcțiile specifice acesuia;

– să cunoașteți principalele relații de management la nivelul unei firme;

– să obțineți un scor de cel puțin 70% într-un interval de timp de maximum 15 minute la testul de la sfârșitul acestei unități.

U 2.2. Trăsăturile caracteristice procesului de management

Așa cum am menționat, managementul are o triplă semnificație, între care și cea de activitate practică, sau proces. În continuare vom aborda problematica managementului prin prisma acestui din urmă sens al noțiunii de proces de management.

Ansamblul proceselor de muncă ce se desfășoară în orice organizație se poate împărți în două categorii: procese de execuție și procese de management (conducere).

Procesele de execuție se caracterizează prin aceea că „forța de muncă acționează cu ajutorul unor mașini, utilaje, instalații etc. asupra materiilor prime, materialelor etc., în vederea obținerii unor produse, servicii, lucrări, corespunzător obiectivelor stabilite ".

Procesele de management se caracterizează prin aceea că „ o parte a forței de muncă acționează asupra celeilalte părți în vederea armonizării acțiunilor, cu scopul realizării obiectivelor stabilite".

Procesul tipic de management constă în „ansamblul fazelor prin care se determină obiectivele, se organizează activitățile, se coordonează eforturile și acțiunile, se antrenează personalul pentru a participa la realizarea obiectivelor, se controlează modul de desfășurare a activităților și se reglează funcționarea sistemului condus

Din această definiție se poate observa că activitățile specifice procesului tipic de management, care sunt desfășurate de către orice manager, indiferent de domeniul în care activează, de nivelul ierarhic la care se situează, pot fi grupate după omogenitatea lor, în ceea ce se cunoaște în teoria și practica de management, sub denumirea de funcții ale managementului. Ele constituie conținutul procesului tipic de management, practic, activitățile de bază ale managerilor.

1. Trăsăturile procesului de management

Procesul de management prezintă mai multe trăsături, prin care se deosebește de alte procese de muncă, și anume: interdependența activităților componente, continuitate, ciclitate, progresivitate, eficacitate.

Activitățile componente, respectiv funcțiile managementului, sunt interdependente, întrucât ele se influențează reciproc. Spre exemplu, nivelul obiectivelor stabilite prin funcția de prevedere influențează modul de organizare a activităților desfășurate. Astfel, dacă se stabilesc obiective privind creșterea procentului de piață ocupat de către o întreprindere, este necesar, fie să se creeze un compartiment de cercetare a pieței, fie să se redimensioneze acest compartiment, potrivit noilor nevoi, pentru realizarea obiectivelor.

Continuitatea procesului de management se explică prin aceea că și activitățile conduse sunt continue. Dacă ne referim, spre exemplu, la activitățile desfășurate în cadrul unei întreprinderi care produce autoturisme, aceste activități sunt continue, ceea ce determină necesitatea stabilirii continue, la anumite intervale, a unor obiective, organizării continue a muncii angajaților, antrenării continue a acestora pentru a participa la realizarea obiectivelor ș.a.m.d., deci un proces de management continuu.

Fiind continuu, procesul de management se desfășoară pe cicluri. Ciclitatea procesului de management este dată de repetarea unor activități pe care le desfășoară managerul în activitatea practică. Un ciclu de management începe cu stabilirea obiectivelor, continuă cu organizarea activităților, coordonarea eforturilor, antrenarea personalului, și se încheie cu control-reglarea funcționării sistemului condus (organizația).

Procesul de management este progresiv, întrucât, la trecerea de la un ciclu la altul, se urmărește stabilirea unor obiective la un nivel superior, o organizare mai bună a activităților, în general o îmbunătățire a întregului proces de management.

Eficacitatea procesului de management se explică prin tendința oricărui manager de a înregistra rezultate superioare pri

exercitarea funcțiilor managementului și implicit desfășurarea activităților specifice subiectului conducător.

Din definirea procesului tipic de management se poate vedea că activitățile desfășurate se pot grupa, după natura și omogenitatea lor, în ceea ce numim funcțiile managementului: prevederea, organizarea, coordonarea, antrenarea și control-reglarea. Aceste funcții constituie conținutul procesului tipic de management, ele întâlnindu-se în toate sistemele socio-economice, și la toate nivelurile ierarhice ale organizațiilor

2. Fazele procesului de management

Procesul tipic de management cuprinde în opinia profesorului C. Pintilie în raport cu intensitatea exercitării funcțiilor managementului, trei faze: previzională, operativă și post-operativă.

Faza previzională se caracterizează prin „preponderența previziunii și exercitarea celorlalte funcții într-o viziune prospectivă, acesteia corespunzându-i «managementul strategic», prin care se vizează orizonturi de timp mai îndelungate, iar deciziile sunt cu preponderență strategice și tactice ".

Atunci când se stabilesc obiectivele pe termen mediu și lung, deci când se formulează politica organizației, se elaborează strategia acesteia, dar și când se caută cele mai adecvate modalități de aplicare a strategiei, prin modificări ale componentelor sistemului de management al respectivei organizații, este în faza previzională și se practică un management strategic.

Faza operativă se caracterizează prin „preponderența organizării, coordonării și antrenării personalului la realizarea obiectivelor, dar și exercitarea prevederii pe termen mai scurt și pe urmărirea modului de realizare a obiectivelor pe termen scurt".

Acestei faze îi corespunde „managementul operațional (operativ)", vizează orizonturi de timp mai reduse și presupune aplicarea unor programe, într-un cadru organizatoric stabilit, prin care se prevăd obiective pe termen scurt, dar care sunt înscrise în obiectivele strategice fixate și a unei concepții generale privind atitudinea față de personal.

Faza post-operativă se caracterizează prin ,,exercitarea cu preponderență a funcției de control-reglare, în vederea comensurării și interpretării rezultatelor, a depistării abaterilor de la obiective, a identificării cauzelor acestor abateri".

Faza post-operativă nu prezintă importanță numai din punct de vedere constatativ, ea reprezentând în același timp o pregătire a condițiilor pentru reluarea unui nou ciclu al procesului de management.

În ansamblul proceselor de muncă din cadrul organizațiilor, cele de management dețin o pondere mai redusă, chiar dacă în ultima perioadă ea a crescut sub influența mecanizării, automatizării sau cibernetizării unui mare număr de procese de execuție.

Cu toate acestea, importanța proceselor de management este covârșitoare, dacă avem în vedere că ele potențează ansamblul proceselor de muncă.

Prin intermediul proceselor de management se asigură o mai mare eficiență a utilizării resurselor de care dispune o organizație și este mai bine utilizată forța de muncă din respectiva organizație. Așa se explică faptul că întreprinderile care dispun de aproximativ aceeași dotare au același profil, deci fabrică aceleași produse sau prestează aceleași servicii, obțin rezultate economico-financiare diferite. De cele mai multe ori, performanțele unei organizații sunt influențate de managementul acesteia, deci implicit de modul de stabilire a obiectivelor, de organizarea activităților, de coordonarea eforturilor membrilor organizației, de motivarea acestora pentru a participa 1a realizarea obiectivelor, deci de procesele de management.

Având în vedere importanța deosebită a activităților specifice desfășurate de către manageri, care sunt grupate în ceea ce numim funcțiile managementului, în continuare vom prezenta conținutul acestor funcții.

U 2.3. Funcțiile și relațiile de management

Generalități

Întrucât esența procesului de management este reprezentată de funcțiile acestuia, cunoașterea conținutului acestora constituie o premisă majoră pentru înțelegerea conținutului științei H.Fayol managementului și a managementului științific, pentru însușirea și utilizarea eficientă a metodelor și tehnicilor de management.

Așa cum am mai menționat, analiza proceselor de management și identificarea pentru prima dată a funcțiilor managementului a fost făcută de către H.Fayol, în lucrarea sa Administrația industrială și generală", în care sunt prezentate cele cinci infinitive: a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona și a controla. în opinia lui Fayol, cele cinci funcții ale managementului au următoarele semnificații:

– a prevedea înseamnă a evalua viitorul și a-1 pregăti;

– a organiza înseamnă a întreprinde, a dota o întreprindere cu tot ceea ce este necesar pentru funcționarea ei (materiale, utilaje, capital, personal, etc.);

– a comanda, adică „a trage cele mai mari foloase ce la cei care compun întreprinderea, în interesul acesteia";

– a coordona înseamnă a realiza armonie între toate compartimentele întreprinderii astfel încât să se ușureze funcționarea și succesul acesteia;

– a controla, adică a verifica dacă totul se petrece conform programului adoptat, ordinelor date și principiilor admise.

În procesul de dezvltare și consolidare a științei managementului, numeroși specialiști au împărțit procesul de management în mod diferit, definind alte funcții ale managementului

Spre exemplu L.Kazmier preciza ca funcții ale managementului: planificarea, organizarea, dirijarea și controlul. Se poate observa că unele dintre funcțiile formulate de cître H.Fayol, între care prevederea, pe care o definește ca planificare, organizarea și controlul sunt reluate.

O abordare mai deosebită a avut-o profesorul Constantin Pintilie, care preciza următoarele funcții ale managementului (11): previziunea, organizarea, motivarea sau comanda, coordonarea, controlul, evaluarea și menținerea și dezvoltarea unui climat de competiție, cooperare și creativitate.

Chiar dacă, în general, profesorul C.Pintilie enumeră aproximativ aceleași funcții ca și H.Fayol, el se remarcă prin formularea a două funcții suplimentare, una evaluarea și alta cu o formulare mai complexă „menținerea și dezvoltarea unui climat de competiție, cooperare și creativitate". Acordând o atenție deosebită acestei funcții C.Pintilie subliniază de fapt importanța factorului uman în adrul organizației, de care se leagă succesele dar și insuccesele acesteia.

Funcțile managementului, într-o formă originală, au fost abordate și de către cel mai reprezentativ „guru" al managementului, Peter Drucker, care într-o lucrare de referință, definește cele cinci sarcini fundamentale ale managementului ca fiind cele care „conduc împreună la integrarea resurselor într-un organism viabil, în plină creștere", care sunt:

– Un manager trebuie să definească obiectivele și natura lor. În acest sens, în fiecare sector va defini scopurile de atins și va determina mijloacele prin care urmează ca acestea să fie atinse, apoi le va comunica celor a căror colaborare este necesară pentru atingerea lor. Această sarcină reprezintă într-o altă formulare, ceea ce se întâlnește ia majoritatea specialiștilor în management, funcția de previziune sau de planificare, sau în general de prospectare a viitorului. Chiar și în cele mai noi teorii legate de conceptul de leadership, se regăsește ca o calitate a liderului, aceea de vizionar, dată de facultatea de a scruta viitorul;

– Un manager, arăta P.Drucker, organizează, adică analizează activitățile, deciziile necesare, grupează munca, odivide în activități și sarcini posibil de condus. El grupează aceste elemente într-o structură organizatorică și îi selecționează pe cei care vor fi responsabili de conducerea acestor activități și sarcini de excutat. Această funcție a managementului a fost preluată și a constituit bază pentru fundamentarea unor teorii privind organizarea procesuală și structurală a întreprinderii. Rezultatul organizării procesuale se concretizează în ceea ce numim funcțiile (sau funcțiunile) organizației, cu toate componentele acestora, iar organizarea structurală se concretizează în structura organizatorică;

– Un manager motivează și comunică. El constituie în echipe pe cei responsabili de diferite sarcini, decide în ceea ce-i privește pe oameni, adică referitor la salarii și promovare, toate acestea prin intermediul unei comunicări constante către subordonați, către superiori și către colegi. De fapt, motivarea și decizia referitoare la oameni constituie, împreună cu transmiterea acestor hotărâri subordonaților, o comandă, dar care are în vedere într- oarecare măsură latura umană, faptul că, cu oamanii nu te poți purta ca și cu niște mașini, întrucât fiecare individ are propriile aspirații și reacționează diferit la diferitele stimulente. Toate aceste aspecte au fost dezbătute, analizate și promovate pe scară largă de către reprezentanții școlii relațiilor umane din domeniul managementului;

– O altă sarcină a managementului, în opinia lui P.Drucker, este de a măsura, pentru că managerul elaborează norme, analizează, evaluează și interpretează performanțe, Cu alte cuvinte, P.Drucker descrie de fapt funcția de control- evaluare a managementului;

– Un manager formează oamenin și se formează pe el însuși. Această sarcină este mai greu să fie comparată cu una dintre funcțiile managementului promovate de către H.Fayol. Dacă se analizează însă noile teorii privind managementul și mai ales cele referitoare la leadership, se poate afirma că P.Drucker a anticipat necesitatea dezvoltării „laturii umane" (personale), care necesită pregătirea majorității angajaților pentru a deveni lideri în domeniul lor, care să urmărească măreția, grandoarea și să promoveze schimbarea.

Definirea și conținutul funcțiilor managementului

Ținând seama de opiniile exprimate mai sus, dar și de alte considerente privind structura procesului de management în general, considerăm că procesul de management, indiferent de domeniul în care se exercită, de nivelul ierarhic la care se desfășoară, poate fi realizat prin exercitarea următoarelor funcții: prevederea, organizarea, coordonarea, antrenarea și control-reglar ea.

Funcția de prevedere constă în „ansamblul proceselor prin intermediul cărora se determină obiectivele organizației și a componentelor acesteia”.

Rezultatele prevederii se concretizează, după orizontul de timp și gradul de detaliere, în politica, strategia și tactica organizației, în programe de activități. Toate aceste procese de prospectare a viitorului au preocupat specialiștii în management și mai ales în managementul schimbării, care au dezvoltat discipline distincte, între care managementul strategic, managementul operațional al producției, etc. Totodată au fost elaborate numeroase metode specifice, cum ar fi extrapolarea, metoda scenariilor, Tehnica Delphi, simularea, etc.

Datorită importanței acestor procese de prospectare a viitorului, de stabilire a obiectivelor, au fost create subdiviziuni organizatorice specializate în cadrul organizațiilor, cum sunt compartimentele de strategii, de programare a producției, etc. Ca urmare, în afara managerilor care desfășoară astfel de activități, în cadrul organizațiilor s-a format personal specializat, care folosește metode specifice și care practic ajută managerii în exercitarea âacestei funcții a managementului

Funcția de organizare constă în „ansamblu proceselor de descompunere a activităților conduse (obiectului condus) în elementele componente, de analiză a acestor elemente și de recompunere a lor sub un efect de sinteză ameliorat".

Prin funcția de organizare a managementului se stabilește cum pot fi realizate obiectivele organizației, stabilite prin prevedere, cu un plus de eficiență. Oragnizarea poate să vizeze ansmblu organizației, când vom vorbi de organizarea de ansamblu, sau numai anumite componente ale acesteia, caz în care vom vorbi de organizare parțială. De asemenea, dacă se au în vedere procesle de muncă fizică și intelectuală, vom avea de a face cu organizarea procesuală, dacă se au în vedere persoanele sau grupurile de persoane care desfășoară aceste procese, vom vorbi de organizarea structurală ș.a.m.d.

Creșterea dimendiunii organizațiilor, a complexității activităților desfășurate în cadrul acestora, a condus la dezvolatarea acestui domeniu de studiu al organizării. Astfel, pe plan teoretic, au fost create numeroase metode specifice (analiza drumului critic, graficul Gantt, analiza detaliată a procesului; graficul om-mașină, algoritmul programării secvențiale, etc.) și s-au dezvoltat chiar discipline specifice (organizarea producției, organizarea muncii, ergonomia).

În practică, importanța proceselor specifice acestei funcții a managementului, a condus la crearea la nivelul organizațiilor a unor compartimente specializate de organizare a producției și a muncii, în cadrul cărora lucrează personal specializat, care folosește metode specifice. Așadar, ca și în cazul prevederii și procesele de organizare sunt desfășurate nu numai de către manageri ci și de către personal specializat în acest domeniu.

Coordonarea, ca funcție a managementului constă în „ansamblul proceselor prin care se armonizează deciziile și acțiunile personalului organizației și a subsistemelor componente, în cadrul obiectivelor stabilite prin prevedere și a sistemului organizatoric creat".

Necesitatea exercitării acestei funcții a managementului se explică prin:

– dinamismul activității organizației și a mediului în care aceasta funcționează, care nu poate fi întotdeauna surprins de sistemul organizatoric creat;

– complexitatea și diversitatea reacțiilor personalului organizației la schimbările ce se produc în interiorul acesteia.

Fundamentul coordonării îl constitie comunicarea, adică transmiterea și receptarea de informații, care depinde de o serie de factori între care: realismul obiectivelor, nivelul de pregătire al personaluli, stilul de management, interesul față de soluționarea problemelor, receptivitatea față de nou, etc.

Coordonarea poate fi:

– bilaterală, atunci când are loc între un șef și un subordonat, aceasta prezentând avantajul preîntâmpinării unor deficiențe ale sistemului informațional cum sunt filtrajul sau distorsiunea, dar are și dezavantajul unui consum mare de timp, în special din partea managerilor;

– multilaterală, care presupune un schimb de informații între un șef și mai mulți subordonați, utilizată frecvent în cadrul ședințelor, care prezintă avantajul unei economii de timp din partea managerilor, presupune un stil de management participativ, dar are și dezavantajul posibilității apariției unor deficiențe în transmiterea informațiilor.

Coordonarea, ca funcție a managementului, are un grad mai redus de formalizare, exercitarea ei depinzând mai mult de calitatea managerilor din cadrul organizației.

Antrenarea, ca funcție a managementului, cuprinde „ansamblul proceselor prin care se determină personalul organizației să contribuie la realizarea obiectivelor stabilite, pe baza luării în considerare a factorilor motivaționali".

Antrenarea răspunde la întrebarea „de ce personalul organizației participă la stabilirea și realizarea obiectivelor acesteia? "

La baza antrenării stă motivarea, care constă în corelarea satisfacerii nevoilor și intereselor personalului, cu gradul de participare a aceștia la realizarea obiectivelor.

Exercitarea eficientă a funcției de antrenare presupune ca procesul motivațional să întrunească simultan următoarele caracteristici:

– să fie complex, adică să se utilizeze în mod combinat atât stimulente materiale, cât și stimulente psihosociale, întrucât oamenii reacționează diferit la stimulente;

– să fie diferențiat, în sensul că motivațiile utilizate trebuie să fie în concordanță cu caracteristicile fiecărui grup sau chiar a fiecărei persoane;

– să fie gradual, adică să se satisfacă în mod succesiv nevoile personalului, în strânsă legătură cu aportul la relaizarea obiectivelor.

Funcția de antrenare prezintă importanță deosebită în ansamblul procesului de management, prin aceea că ea condiționează exrcitarea eficientă a celorlalte funcții, atât în amonte (prevedere, organizare, coordonare), cât și în aval (control-reglare).

Control-reglarea, ca funcție a managementului, constă în „ansamblul proceselor prin care performanțele organizației și ale componentelor acesteia sunt comparate cu obiectivele, cu scopul depistării abaterilor, a cauzelor care le-au generat și a lurăii unor decizii pentru eliminarea deficiențelor constatate ".

Funcția de control-reglare încheie un ciclu de management și pregătește condițiile reluării unui nou ciclu, prin stabilirea de noi obiective, organizarea activităților, etc. Exercitarea funcției de control-reglare presupune parcurgerea următoarelor etape:

– măsurarea realizărilor;

– compararea realizărilor cu obiectivele prestabilite și evidențierea abaterilor;

– determinarea cauzelor care au generat abaterile;

– efectuarea corecturilor ce se impun, pentru funcționarea eficace a obiectului condus.

Eficacitatea exercitării funcției de control-reglare presupune ca aceasta să prezinte unele caracteristici, între care:

– să fie continuă, adică să se desfășoare pe tot parcursul desfășurării activităților conduse, nu numai la anumite intervale de timp;

– să fie preventivă, adică să urmărească preîntâmpinarea apariției unor abateri negative;

– să fie corectivă, adică să urmărească luarea unor decizii care să conducă la eliminarea cauzelor care generează abateri negative și la generalizarea cauzelor care determină abateri pozitive.

Evoluții în exercitarea funcțiilor managementului

În exercitarea funcțiilor managementului au survenit o serie de schimbări, prin prisma accentului pus pe una sau alta dintre funcțiuni. Astfel, în urmă cu patru, cinci decenii, accentul se punea pe funcțiile de organizare și control, ca urmare a influenței mai reduse a progresului xehnico-științific și implicit a manifestării cu mai puțină pregnanță a schimbărilor. Apoi, accentul s-a mutat pe exercitarea funcțiilor de prevedere, antrenare, organizarea rămânând totuși ca un deziderat pentru managerii din cadrul organizațiilor.

Diferențe în exercitarea funcțiilor managementului se înregistrează și pe nivelurile ierarhice ale managementului. Spre exemplu, intensitate mai mare a funcției de prevedere trebuie să se înregistreze la nivelurile superioare ale managementului, pe când la nivelurile medii și inferioare se impune o preocupare mai mare în exercitarea funcțiilor de organizare și motivare. Dar, ponderi concrete în manifestarea funcțiilor pe nivelurile ierahice nu pot fi estimate cu multă precizie din cauza influențelor pe care le au importanța domeniului de activitate, particularitățile și nivelul de pregătire al managerilor, etc.

O altă evoluție în exercitarea funcțiilor managementului poate fi remarcată în cadrul anumitor intevale de timp (an, semestru, trimestru, lună), în sensul că intensitate mai mare se înregistrează la începutul și sfârșitul acestor intervale și o intensitate mai redusă în interiorul intervalului respectiv. Dar, trebuie făcută mențiunea că în cadrul acestor intervale există diferențe semnificative între funcțiile managementului. Spre exemplu, la inceputul intervalelor de timp, se înregistrează intensitate maximă la funcția de prevedere, la sfârșitul intervalului intensitatea maximă o regăsim la funcția de control-reglare, iar în interiorul intervalului se manifestă cu intensitate mai mare funcțiile de organizare și de coordonare.

Cunoașterea obiectului de studiu al managementului organizației prezintă importanță nu numai pe plan teoretic, ci și din punct de vedere al activității practice, întrucât de aceasta depinde sporirea eficienței activităților desfășurate în respectiva organizație. Trebuie făcută însă distincția între obiectul condus și obiectul specific de studiu al managementului.

Obiectul condus al managementului este reprezentat de „ansamblul persoanelor și/sau subdiviziunilor organizatorice ale unei organizații, care se află în sfera de influență a managementului (managerilor).

Obiectul condus poate fi reprezentat de organizație în ansamblul său, sau de componente ale acesteia. Spre exemplu, pentru managerul general, obiectul condus poate fi reprezentat de întreaga întreprindere, dar pentru șeful secției de montaj, obiectul condus este reprezentat de secția de montaj, iar pentru șeful serviciului de contabilitate, obiectul condus este compartimentul de contabilitate.

Obiectul specific de studiu al managementului organizației constă în „studierea relațiilor de management, care iau naștere în cadrul proceselor de management ale respectivei organizații, cu scopul aplicării celor mai adecvate sisteme, metode și tehnici de management, menite să asigure creșterea eficacității activităților desfășurate. Așa cum rezultă din această definiție, managementul organizației urmărește studiul relațiilor de management, din cadrul organizației, sub forma practicilor manageriale, pentru a depista cele mai adecvate metode și tehnici de management pe care le pot folosi managerii pentru eficientizarea muncii lor. Dar, ce sunt relațiile de management.

Relațiile de management

Relațiile de management (de conducere) pot fi definite ca „raporturile care se stabilesc între componenții unei organizații și între aceștia și componenții altor organizații, în cadrul proceselor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare și control-reglare a activităților desfășurate în organizația respectivă ".

În general, relațiile de management apar în urma acțiunilor de influențare a obiectului condus de către subiectul conducător (manager), ca raporturi între șefi și subordonați, între manageri și executanți și pot fi relații de colaborare sau conflictuale. Aceste relații de management sunt influențate de mai multe variabile, între care:

– dimensiunea organizației;

– complexitatea obiectivelor organizației;

– nivelul dotării tehnice;

– gradul de cooperare și specializare;

– dispersia teritorială a subunităților componente;

– potențialul uman.

Relațiile de management sunt relații interumane, formalizate, necesare bunei desfășurări a proceselor de management. Mulțimea relațiilor de management se aplică unei mulțimi de activități interdependente, care se desfășoară în cadrul organizațiilor de către manageri și subordonați.

Pentru a exemplifica mulțimea și natura relațiilor de management, să ne imaginăm că ocupantul oricărui post din cadrul întreprinderii trebuie să îndeplinească anumite obiective, pentru care desfășoară anumite activități și poartă o anumită răspundere, în fața unui șef direct, care dispune de o autoritate formală dată de reglementările din cadrul respectivei întreprinderi.

Între cele două persoane, ca de altfel între toți componenții unei organizații, se pot stabili anumite relații de management, care în funcție de sfera de cuprindere a autorității șefilor, de natura activităților desfășurate de către subordonați și de obiectivele urmărite pot fi: de autoritate (ierarhice, funcționale și de stat-major), de cooperare și de control Natura acestor relații este stabilită de către specialistul care proiectează organizarea structurală a organizației. Relațiile Relațiile de autoritate ierarhice sunt reprezentate de de autoritate „raporturile ce se stabilesc între un manager și un ierarhice subordonat, prin care se precizează că numai respectivul manager decide cu privire la toate activitățile pe care le desfășoară subordonatul în vederea realizării obiectivelor individuale

Relațiile de autoritate funcționale sunt reprezentate raporturile ce se stabilesc între specialist și un executant, prin care specialistul îndrumă și controlează executantul în desfășurarea activităților, dar fără a avea asupra acestuia autoritate decizională".

Autoritatea specialistului asupra executantului se rezumă numai la metoda sau modalitatea pe care o va folosi executantul în desfășurarea activităților din domeniul de specialitate, managerul rămânând cel cu competență decizională asupra executantului.

În practică, acest tip de relație se formalizează între șefii compartimentelor funcționale, sau componenți ai acestora și componenții compartimentelor operaționale. Spre exemplu, șeful compartimentului tehnologii dispune de autoritate funcțională asupra șefilor compartimentelor de producție, în ceea ce privește disciplina tehnologică, modificarea unor tehnologii, cu toate că din punct de vedere ierarhic, șefii acestor compartimente operaționale rămân subordonați directorului de producție.

Relații de autoritate de stat-major sunt reprezentate de „ansamblul raporturilor care se stabilesc între un colectiv de persoane specializate (stat-major), căruia i se delegă de către managementul organizației o anumită autoritate temporară (pe perioada funcționării statului-major) și șefii sau componenții compartimentelor implicate în soluționarea unor probleme complexe pentru care a fost creat colectivul de stat-major.

Ca și în cazul unui compartiment funcțional, colectivul de stat-major grupează, pe o perioadă delimitată, specialiști care aparțin subdiviziunilor organizatorice constituite potrivit organizării structurale a organizației. Specialistul de stat-major este participant la deciziile luate de către managerii compartimentelor din care provin componenții respectivului stat-major. În funcție de nivelul de competență care se atribuie specialiștilor din colectivul de stat-major, și mai ales a raportului dintre competența acestora și competența șefilor ierarhici direcți, pot fi formalizate următoarele relații de autoritate de stat-major:

– managerul poate consulta specialistul, rolul acestuia din urmă reducându-se la acela de consilier, la care executivul poate apela în mod facultativ;

– managerul poate decide numai după ce s-a consultat cu specialistul din statul-major;

– managerul nu poate lua o decizie care să contravină cu opinia specialistului, caz în care acesta din urmă are un ascendent asupra managerului.

În formalizarea acestor relații un rol important revine organizatorului, specialistului în management, care va ține seama de condițiile concrete din fiecare organizație și din cadrul fiecărui colectiv de persoane implicat în soluționarea problemelor pentru care se constituie colectivul de stat-major.

Relațiile de cooperare sunt „ raporturile care se stabilesc intre funcții (posturi) de pe același nivel ierarhic, dar care se află în compartimente diferite, sau sunt subordonate unor șefi diferiți".

Relațiile de control sunt „raporturile ce se stabilesc între organismele specializate de control și personalul din cadrul compartimentelor organizației.

Relația dintre cel care controlează și cel controlat este de subordonare numai sub aspectul obligației celui controlat de a pune la dispoziția controlorului toate informațiile corecte în legătură cu activitatea controlată, dar controlorul nu are competență decizională asupra celui controlat.

Întrebări facultative

1. Caracterizați procesele de execuție și de muncă?

2. În ce constă procesul tipic de management?

3. Care sunt trăsăturile procesului de management?

4. De cine este dată ciclicitatea procesului de management?

5. Care sunt fazele proceului de management?

6. Care sunt funcțiile de management?

7. Ce înțelegeți prin relațiile de management?

U 2.4. Test de autoevaluare

1. Care sunt categoriile procesului de muncă:

a) procese de execuție;

b) procese de management (conducere):

c) procese de implementare a proiectelor.

(10 puncte)

2. Trăsăturile procesului de management sunt:

prezintă mai multe trăsături, prin care se deosebește de alte procese de a) interdependența activităților componente;

b) continuitate;

c) ciclitate;

d) progresivitate;

e) eficacitate.

(10 puncte)

3. Cum începe un ciclu de management:

s) organizarea activităților;

b) cu stabilirea obiectivelor;

c) coordonarea eforturilor,;

d) antrenarea personalului;

e) control-reglarea funcționării sistemului condus (organizația).

(10 puncte)

4. Activitățile defășurate în cadrul unui proces tipic de management sunt grupate după:

a) natură;

b) omogenitate;

c) tipul de conducere;

d) psihologia managerului;

e) nici o variantă

(10 puncte)

5. Fazele procesului de management sunt:

a) previzională, operativă și post-operativă.

b) previzională, organizatorică și post-organizatorică;

c) conducere, operativă și post-organizatorică.

(10 puncte)

6. Care sunt funcțiile managementului după Fayol:

a) a prevedea; a organiza; a comanda;

b) a coordona, a controla și a intui.

c) a coordona și a controla.

d) a intui, a controla și a decide.

(10 puncte)

7. După Kazmir principalele funcții ale managementului sunt:

a) planifica și organiza;

b) dirija și controla;

c) conduce și stabili relațiile de management;

d) impune și intui sarcinile de management.

(10 puncte)

8. Care sunt sarcinile fundamentale de management după Ducker :

a) Un manager trebuie să definească obiectivele și natura lor.

b) Un manager organizează procesele de management

c) Un manager motivează și comunică.

d) Un manager măsoară perforanțele.

e) Un manager formează oamenin și se formează pe el însuși.

(10 puncte)

9. Trăsăturile coordonării sunt:

a) bilaterală și multilaterală

b) forte și slabă;

c) de conducere și non-conducere.

(10 puncte)

10. Relații de management sunt:

a) de autoritate;

b) ierarhice, funcționale și de stat-major;

c) de cooperare și de control.

(10 puncte)

U 2.5. Rezumat

Așa cum am menționat, managementul are o triplă semnificație, între care și cea de activitate practică, sau proces. În continuare vom aborda problematica managementului prin prisma acestui din urmă sens al noțiunii de proces de management.

Ansamblul proceselor de muncă ce se desfășoară în orice organizație se poate împărți în două categorii: procese de execuție și procese de management (conducere).

Procesul de management prezintă mai multe trăsături, prin care se deosebește de alte procese de muncă, și anume: interdependența activităților componente, continuitate, ciclitate, progresivitate, eficacitate.

Eficacitatea procesului de management se explică prin tendința oricărui manager de a înregistra rezultate superioare prin exercitarea funcțiilor managementului și implicit desfășurarea activităților specifice subiectului conducător.

Procesul tipic de management cuprinde în opinia profesorului C. Pintilie în raport cu intensitatea exercitării funcțiilor managementului, trei faze: previzională, operativă și post-operativă.

Având în vedere importanța deosebită a activităților specifice desfășurate de către manageri, care sunt grupate în ceea ce numim funcțiile managementului, în continuare vom prezenta conținutul acestor funcții.

Ținând seama de opiniile exprimate mai sus, dar și de alte considerente privind structura procesului de management în general, considerăm că procesul de management, indiferent de domeniul în care se exercită, de nivelul ierarhic la care se desfășoară, poate fi realizat prin exercitarea următoarelor funcții: prevederea, organizarea, coordonarea, antrenarea și control-reglar ea.

În exercitarea funcțiilor managementului au survenit o serie de schimbări, prin prisma accentului pus pe una sau alta dintre funcțiuni. Astfel, în urmă cu patru, cinci decenii, accentul se punea pe funcțiile de organizare și control, ca urmare a influenței mai reduse a progresului xehnico-științific și implicit a manifestării cu mai puțină pregnanță a schimbărilor. Apoi, accentul s-a mutat pe exercitarea funcțiilor de prevedere, antrenare, organizarea rămânând totuși ca un deziderat pentru managerii din cadrul organizațiilor.

Relațiile de management (de conducere) pot fi definite ca „raporturile care se stabilesc între componenții unei organizații și între aceștia și componenții altor organizații, în cadrul proceselor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare și control-reglare a activităților desfășurate în organizația respectivă ".

Bibliografie minimală

1.Croitoru Gabriela, Vagu Paraschiv, Stegaroiu Ion, Duica Anisoara, Duica Mircea., Strategii manageriale, Editura Pro Universitaria, București, 2014

2. Neagu Cibela, Managementul firmei, Ed. Tritonic, București, 2014

3. Burdus Eugen, Popa Ion, Metodologii manageriale, Editura Pro Universitaria, București, 2014

4. Burdus Eugen, Popa Ion, Management, Editura Pro Universitaria, București, 2014

5. Burdus Eugen, Popa Ion, Fundamentele managementului organizatiei, Ediția a III-a, Editura Pro Universitaria, București, 2014

6. Hamel Gary, Breen Bill, Viitorul managementului, Editura Publică, București, 2010

7. Dumitrascu Vadim, Ciupitu Sorin, Bazele managementului. Aspecte comportamentale ale performantei, Editura Pro Universitaria, București, 2013

8. P. Forsyth – Cum să motivezi oamenii, Editura Rentrop&Straton, București, 2008

9. T. Gavrilă, V. Lefter – Managementul general al firmei, Editura Economică, Ediția a doua, București, 2004;

10. R. Lewicki, Hiam Al.- Arta negocierii în afaceri, Editura Publică, București, 2008

11. I. Mănăilă-101 modele fișe de post, Editura Rentrop&Straton, București, 2008

12. Sauret Jean-Marc, Managementul postmodern, Editura C. H. Beck, București, 2012

Răspunsuri și comentarii la testul de autoevaluare U 2.4.

1. – a, și b;

2. – a, b. c. d și e;

3 – b;

4 – a și b;

5 – b;

6 – a și c;

7. a și b;

8 – a, b, c, d și e;

9 – a

10 – a, b și c.

UNITATEA 3

Generalități specifice managerilor – definire, caracteristici, rolul și evaluarea acestora.

Cuprins: pag.

U 3.1. Scopul și obiectivele unității de învățare

Parcurgerea acestei unități de învățare vă va facilita formarea de competențe privind:

definițiile conceptului de manager

identificarea rolului managerilor;

analiza tipologiei managerilor;

delimitarea caliăților managerilor;

analiza stilurilor de management și de manager.

La terminarea studiului acestei unități de învățare despre legăturile dintre fenomenele și procesele economice veți fi capabil să:

stabiliți importanței managerului în cadrul unei organizații;

analizați cele două caracteristici primordiale ale managementuli;

evaluați corespunzător manageri.

Exemplificați principalele trăsături definitorii și rolul managerilor la nivelul unei întreprinderi;

să obțineți un scor de cel puțin 70% într-un interval de timp de maximum 15 minute la testul de la sfârșitul acestei unități.

U 3.2. Definirea și caracteristicile managerilor

Calitatea procesului de management, nivelul rezultatelor obținute, precum și competitivitatea organizațiilor, în general, depind de nivelul de pregătire, de calitățile și deprinderile managerilor. Așa se explică nevoia cunoașterii caracteristicilor acestei categorii de personal care își poate desfășură activitatea în cadrul organizațiilor.

Așadar, cine sunt managerii din cadrul organizațiilor? Pe plan mondial există cel puțin două accepțiuni referitoare la noțiunea de manager. Potrivit uneia, în categoria managerilor sunt incluși nu numai conducătorii propriu-ziși, ci și întregul personal de specialitate, toți cei cu studii superioare, care lucrează în cadrul compartimentelor funcționale. O altă accepțiune este întâlnită la cei care includ în categoria managerilor numai persoanele care conduc alte persoane, deci au subordonați. Dar, pe lângă aceste două accepțiuni, noțiunea de manager are înțelesuri diferite de la o țară la alta, de la o cultură la alta.

Considerăm că managerul este reprezentat de „persoana care exercită funcțiile managementului în virtutea obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților specifice funcției pe care o ocupă".

Managerii exercită funcțiile managementului ca proces, conduc oameni, au subordonați și iau decizii, care aplicate influențează activitatea și/sau comportamentul altor persoane. Pentru a desfășura astfel de activități, managerii trebuie să prezinte unele particularități.

Majoritatea specialiștilor în management consideră că între caracteristicile definitorii ale managerilor trebuie recunoscute cel puțin două:

– dubla profesionalizare care se explică prin nevoia ca pe lângă cunoștințele de specialitate, solicitate de profesia de bază (economist, inginer, jurist etc.), managerii să dispună și de cunoștințe, calități, aptitudini specifice managementului;

– caracterul accentuat creator al activității desfășurate, explicată prin faptul că managerii, în activitatea pe care o desfășoară, sunt confruntați în majoritatea cazurilor cu situații inedite, cărora trebuie să le găsească o soluție originală, drept pentru care trebuie să facă apel la creativitate.

Dubla profesionalizare a managerilor ridică problema ponderii în care trebuie să se prezinte cunoștințele, calitățile și deprinderile managerilor din cadrul organizațiilor. În acest sens, considerăm interesantă opinia lui Robert I. Katz, care a identificat trei feluri de calități necesare managerilor, în proporții diferite, și anume: tehnice, umane și conceptuale.

Calitățile tehnice sunt reprezentate de cunoștințele din domeniul de specialitate și abilitățile de a folosi aceste cunoștințe în activitatea desfășurată. Deci, indiferent de profesia de bază (chirurg, inginer, economist, muzician etc.), un astfel de manager cu o pregătire într-un domeniu trebuie să dispună de cunoștințele specifice (tehnice) domeniului respectiv.

Calitățile umane constau în cunoștințele din domeniul relațiilor umane și de abilitatea de a folosi aceste cunoștințe în activitatea desfășurată, cu scopul principal al motivării personalului pentru participarea acestuia la realizarea obiectivelor.

Calitățile conceptuale sunt reprezentate de abilitatea de a coordona și integra toate interesele și activitățile din cadrul organizației, în general de a folosi cunoștințele și abilitățile necesare proceselor de influențare a altor persoane, deci de management.

Așa cum rezultă din reprezentarea grafică, nevoia unor calități tehnice (de specialitate) se resimte mai mult la nivelurile inferioare și din ce în ce mai puțin la nivelurile superioare, unde calitățile conceptuale (în special de management) sunt tot mai necesare. Calitățile umane se cer în proporții relativ egale la toate nivelurile ierarhice ale organizației, poate cu o ușoară creștere către cele superioare.

Personalitatea, ca o altă caracteristică a managerilor, este o rezultantă a patru factori:

– constituția și temperamentul subiectului;

– mediul fizic (climă, hrană etc.);

– mediul social (țară, familie, educație);

– obiceiurile și deprinderile câștigate.

Latura instrumentală a personalității este dată de aptitudini, ca însușiri psihice, care, în cazul managementului, se prezintă sub formă de aptitudini legate de meseria de bază (competență profesională) și aptitudini necesare funcției de management (fler, intuiție, spontaneitate, capacitate de comunicare, capacitatea de a lua decizii, abilitatea de a influența oamenii, dorința de a conduce).

Latura acțională a personalității este conferită de temperament și de resursele energetice, caracterizate prin sănătate, îndemânare, stăpânire de sine, echilibru etc.

Caracterul, ca mod de manifestare a personalității în relațiile omului cu mediul, este una dintre cele mai importante calități cerute unui manager. Din acest punct de vedere se cere managerului sinceritate, sociabilitate, fermitate, integritate, onestitate, perseverență, curaj, modestie.

O altă caracteristică a managerilor este legată de calitățile intelectuale, între care: inteligența, capacitatea de a recunoaște și accepta noul, imaginația, capacitatea de prevedere. Cu toate că o serie de caracteristici înnăscute sunt importante pentru un manager, practica a demonstrat că sunt necesare și cunoștințe din domeniul managementului.

În cadrul unei organizații pot fi identificate mai multe categorii și timpuri de manageri, în raport de nivelul ierarhic la care funcționează, de sfera de cuprindere a activităților coordonate și de calitățile, cunoștințele și aptitudinile specifice anumitor persoane care îndeplinesc funcții de management. Cunoașterea lor constituie o condiție a îmbunătățirii proceselor de management din cadrul organizației.

Managerii din cadrul unei organizații pot fi grupați după nivelul ierarhic la care se situează și după sfera activitătilor pentru care sunt responsabili și pe care le coordonează.

După nivelul ierarhic la care se situează postul pe care-1 ocupă, managerii se împart în trei categorii:

– manageri de nivel inferior sunt cei care lucrează direct cu executanții și nu au în subordine alți manageri;

– managerii de nivel mediu se situează la mai multe niveluri ierarhice, cuprinse între cel superior și cel inferior și pot avea în subordine atât executanți, cât și alți manageri;

– manageri de nivel superior sunt cei care se situează la ultimul nivel ierarhic (superior), răspund, în general, de toate celelalte niveluri ierarhice și au în majoritatea cazurilor în subordine manageri.

După sfera de cuprindere a activităților coordonate, managerii se împart în două categorii:

– manageri funcționali sunt cei responsabili pentru o grupă omogenă de activități din cadrul organizației, grupate, de obicei, într-o funcțiune, de unde și denumirea lor (ex. manager comercial, managerul resurselor umane etc.);

– manageri generali care conduc unități complexe, în care se desfășoară activități eterogene, care necesită o corelare și integrare a lor la nivelul organizației (ex. Directorul general al unei companii, președintele unei companii etc.).

– în cadrul companiilor de dimensiuni mici, de obicei există un singur post de manager general, dar în companiile mari se pot proiecta mai multe astfel de posturi.

Rezultatele diferite obținute de către companii similare din punct de vedere tipologic și al dotării se datorează, în mare parte, modului de gândire și acțiune al managerilor, de tipul de manager.

Tipul de manager se explică prin „ansamblul caracteristicilor principale referitoare la calitățile, cunoștințele și aptitudinile proprii unei categorii de manageri, ce le conferă aceeași abordare a aspectelor de bază ale proceselor de management".

O influență importantă asupra tipului de manager o are tipologia general umană de abordare a lumii exterioare. După psihologul elvețian Cari Jung se disting două tipuri umane: extravertiții, care sunt persoane deschise lumii exterioare și introvertiții, ca persoane interiorizate, adâncite în propria lor lume, meditative, rezervate.

În literatura de specialitate, tipurile de manager variază de la un autor la altul, în diferite combinații. Astfel, pot fi întâlnite următoarele tipuri de manageri: organizatorul, participativul, întreprinzătorul, realistul, maximalistul, birocratul, paternalistul demagogul, oportunistul etc., fiecare denumit după principala sa caracteristică în abordarea proceselor de management din cadrul organizației.

Dintre toate clasificările tipurilor de manageri, considerăm semnificativă cea care grupează managerii după un factor determinant în abordarea procesului de management, și anume „autoritarismu potrivit căruia deosebim următoarele tipuri de manageri: participativul, autoritarul și participativ-autoritarul. Participativul Tipul participativ care se caracterizează prin:

– o solidă pregătire în domeniul de specialitate și în domeniul managementului, de unde lipsa de reticență pentru a aborda toate problemele, în mod deschis, împreună cu subordonații, șefii sau colegii;

– ușurința contactelor umane, ce are la bază tactul de care dă dovadă și înțelegerea naturii umane;

– aplicarea pe scară largă a delegării în realizarea unor acțiuni;

crearea unui climat de muncă deschis, favorabil dezvoltării personalității subordonaților.

Autoritarul, caracterizat prin:

– situarea pe prim-plan a relațiilor ierarhice de subordonare;

– utilizarea redusă a delegării și consultării subordonaților, uneori pentru a masca unele lacune în pregătire;

– plăcerea de a comanda, îmbinată cu nepriceperea, conduce la un climat de muncă auster, nefavorabil dezvoltării personalității subordonaților;

– exces de îndrumări și controale;

– aspectele de natură umană au o pondere redusă. Participativ- Participati-autoritarul, care îmbină în proporții relativ egale autoritarul caracteristici ale celor două tipuri prezentate anterior.

Fiecărui tip de manager îi corespunde un stil de management, dar aceasta nu înseamnă că un anumit tip de manager va practica întotdeauna stilul corespunzător. Eficiența muncii managerilor depinde, în cele din urmă, de stilul de management practicat de către managerii dintr-o organizație.

Stilul de management reprezintă „manifestarea calităților, cunoștințelor și aptitudinilor managerilor în relațiile cu subordonații, șefii sau colegii".

Stilul de manager reflectă tipul de manager în ceea ce acesta are esențial. Spre exemplu, un manager participativ dezvoltă, de obicei, stilul participativ, dar poate să adopte și stilul autoritar față de anumiți subordonați.

Stilul de management este determinat de acțiunea unor factori autoritarismul, exprimat prin gradul de concentrare a puterii de către manager, de modul de luare a deciziilor, cu sau fără participarea subordonaților; directivitatea, care constă în natura sugestiilor pe care managerii le dau subordonaților pe parcursul desfășurării activităților; relația dintre manager și subordonați, în funcție de care se precizează structura socio-afectivă a grupului; orientarea managerului în raport cu problemele subordonaților, prin prisma priorității care se acordă problemelor organizației în raport cu interesele subordonaților; metodele și tehnicile de management utilizate. Exercitarea stilului de management are influență hotărâtoare asupra climatului de muncă și comportamentului membrilor grupului condus (subordonaților). Astfel, în grupurile asupra cărora se exercită un stil autoritar, se constată tendința spre agresivitate și o ostilitate a unor membrii ai grupului asupra celorlalți, care uneori se poate transforma în violență. Se înregistrează tendințe de supunere, de apropiere sau de atragere a atenției managerului, iar în cazul unor dificultăți apar sciziuni și atmosfera se tensionează.

În grupurile în care se practică un stil participativ se înregistrează relații bune atât între membrii grupului, cât și între aceștia și manager, există dorința de a realiza obiectivele, se manifestă o puternică unitate a grupului, iar dificultățile se rezolvă prin analize metodice.

În practica companiilor se întâlnesc foarte rar tipuri de manageri și stiluri de management într-o formă pură, de obicei existând combinații în funcție de condițiile concrete din cadrul companiei și de personalitatea managerilor

U 3.3. Rolul și evaluarea acestora

Indiferent de nivelul ierarhic la care se situează și de domeniul în care își desfășoară activitatea, managerii stabilesc obiective, organizează, coordonează, antrenează personalul pentru realizarea obiectivelor și controlează modul de realizare a obiectivelor și de desfășurare a activităților. Deci, managerii exercită funcțiile managementului, în raport de care activitatea lor poate fi apreciată. În urma cercetărilor întreprinse de către Henry Mintzberg, s-a constatat că profesia de manager poate fi descrisă și evaluată mult mai bine prin modul de îndeplinire a unor „roluri" de către această categorie de personal.

În momentul abilitării în funcție, managerii sunt investiți cu o anumită autoritate formală, din care derivă un anumit statut. în virtutea autorității formale și a statutului, managerii intră în relații personale, ceea ce le facilitează accesul la informații, pe baza cărora iau decizii. în toate aceste domenii, interpersonal, informațional și decizional, managerii îndeplinesc mai multe roluri. Rolurile Managerului îi revine rolul de reprezentare, ca urmare a poziției în fruntea organizației sau a colectivului condus, ceea ce-1 determină să îndeplinească anumite obligații de natură ceremonială.

Astfel, managerul din fruntea organizației trebuie să ureze bun venit în organizație unui grup de personalități, maistrul trebuie să asiste la căsătoria unui muncitor, directorul comercial invită un client important la prânz etc.

Activitățile cuprinse în cadrul responsabilității managerului față de subordonați contribuie la îndeplinirea rolului de lider. Spre exemplu, în unele organizații managerul este responsabil de recrutarea și formarea propriei echipe. Apoi, orice manager trebuie să știe să motiveze și să încurajeze subordonații, să adapteze nevoile acestora la obiectivele organizației. Prin exercitarea rolului de lider, managerul are o influență deosebită asupra subordonaților, potențându-le munca acestora.

Rolul de agent de legătură descrie contactele pe care managerul le are în afara relațiilor verticale de supra- și subordonare. Managerii consumă o mare parte din timpul lor în cadrul relațiilor cu omologii, cu alte persoane din afara organizației, uneori mai mult chiar decât cu subordonații. Managerii întrețin astfel de contacte cu scopul de a obține informații, constituindu-și propria rețea informațională, deseori foarte eficace.

Managerul poate fi considerat ca un centru al „sistemului nervos" al organizației sale. în calitatea lor de agenți de legătură, managerii au acces formal și informai la informațiile fiecărui subordonat, colaborator sau șef.

Îndeplinindu-și rolul de observator activ (monitor), managerul scrutează mediul în căutarea de informații, interoghează subordonații și primește chiar informații pe care nu le-a cerut. Managerii trebuie să difuzeze o mare parte din informațiile pe care le posedă subordonaților, îndeplinindu-și astfel rolul de diseminator. În rolul de purtător de cuvânt, managerii trebuie să comunice propriile informații ale organizației sau grupului pe care-1 conduc în afara acestora, chiar în afara domeniului în care își desfășoară activitatea.

Pentru adaptarea organizației la mediu, managerul caută noi idei prin care să preîntâmpine eventualele schimbări care pot apărea și ia decizii în vederea folosirii unor oportunități, îndeplinind astfel rolul de întreprinzător. De altfel, managerii supervizează mai multe proiecte prin care se urmărește o schimbare în cadrul organizațiilor, ceea ce înseamnă că aceștia întreprind ceva.

Dacă rolul de întreprinzător este înțeles ca fiind voința managerului de a iniția schimbări, rolul de mânuitor de disfuncționalități descrie ansamblul deciziilor prin care managerul răspunde forțat la diferite presiuni din mediu pentru schimbare. Spre exemplu, o amenințare cu greva, un client important amenințat cu falimentul, un furnizor care nu-și respectă obligațiile contractuale etc. Determină managerul să ia decizii prin care să înlăture disfuncționalitățile care apar din aceste cauze. în general, managerii consumă o mare parte din timpul lor disponibil pentru a soluționa diferite perturbații care apar independent de activitatea acestora.

Rolul de distribuitor de resurse constă în ansamblul deciziilor elaborate cu scopul repartizării resurselor de care dispune organizația, inclusiv timpul de care dispune managerul respectiv. De asemenea, indiferent de nivelul ierarhic și de domeniul de activitate în care activează, managerii afectează un timp și pentru îndeplinirea rolului de negociator. Astfel, președintele unui club de fotbal negociază contractul unui jucător vedetă, cel al unei societăți comerciale negociază ieșirea din grevă etc.

Necesitatea evaluării managerilor este determinată de nevoia dimensionării corecte a obiectivelor și repartizarea lor, a determinării modalităților de perfecționare a acestei categorii de personal și de nevoia diminuării riscurilor provocate de menținerea sau promovarea în funcții de management a persoanelor incompetente.

Evaluarea managerilor constă în „comensurarea și compararea rezultatelor obținute, a potențialului fizico-intelectual și managerial cu obiectivele și cerințele postului ocupat". În cadrul unei organizații pot fi efectuate mai multe feluri de evaluare, întrucât există mai multe tipuri, în raport de criteriile luate în considerare.

Un criteriu de grupare a evaluărilor este reprezentat de obiectivele urmărite prin acest proces, în funcție de care deosebim evaluare:

– corectivă, în cazul în care se urmărește ca pe baza abaterilor de la obiectivele sau cerințele postului, să se adopte măsuri de restabilire a echilibrului între obiective și rezultate, sau între cerințele postului și calitățile personale ale ocupantului postului respectiv;

– anticipativă, când se urmărește aprecierea potențialului profesional și managerial în contextul unor situații cu care managerul se va confrunta în perspectivă;

– post-factum, atunci când este orientată spre analiza unor succese sau eșecuri anterioare.

Un alt criteriu de clasificare a evaluărilor este sfera de cuprindere, în funcție de care deosebim evaluare:

– de ansamblu, când are ca obiect aprecierea potențialului, a caracterului, temperamentului, stilului de management practicat, nivelului de pregătire etc.;

– dirijată, când este orientată spre anumite secvențe ale personalității și/sau activității managerului.

În funcție de orizontul de timp, evaluarea poate fi:

– de moment, caz în care se desfășoară în anumite situații de excepție;

– periodică, atunci când se desfășoară la anumite intervale determinate de timp.

În raport de persoane care o efectuează, deosebim:

– auto-evaluare, când fiecare manager își evaluează propria activitate și/sau potențial;

– evaluare specializată, atunci când se efectuează de către specialiști.

În procesul de evaluare a managerilor se pot folosi mai multe metode, între care: interviul, ancheta, chestionarul, testele psihologice, delegarea etc.

Întrebări facultative

1. Definiți conceptul de manager.

2. Care sunt cele trei calități necesare unui manager?

3. Exemplificați pe scurt calitățile managerului.

4. Care sunt factorii care definesc personalitatea unui manager?

5. Delimitați trăsăturile laturii instrumentale și acționale a personalității managerilor.

6. Exeplificați tipurile de manageri după nivelul ierarhic și după sfera de cuprindere.

7. Prin ce se caracterizează tipul participativ și autoriatarul?

8. Ce înțelegeți prin stil de management și manager?

9. Exemplificați pe scurt rolul managerului.

10. Ce presupune evaluarea managerilor?

U 3.4. Test de autoevaluare

1. Care sunt calitățile managerilor:

a) tehnice

b) umane

c) conceptuale

(20 puncte)

2. Principalii factorii specifici personalității unui manager sunt:

a) constituția și temperamentul subiectului;

b) mediul fizic (climă, hrană etc.);

c) mediul social (țară, familie, educație);

d) obiceiurile și deprinderile câștigate.

(20 puncte)

3.După nivelul ierarhic, managerii sunt:

a) manageri de nivel inferior, mediu și superior

b) managerii de nivel principal, mediu și superior;

c) managerii de nivel funcțional și general

(20 puncte)

4. După sfera de cuprinderii managerii sunt:

a) funcționali și generali;

b) executivi și directoriali;

c) funcționali și de cooperare.

(10 puncte)

5. Principalele tipuri de manageri sunt:

a) organizatorul și participativul;

b) întreprinzătorul și realistul;

c) maximalistul și birocratul;

d) paternalistul demagogul și oportunistul.

(10 puncte)

6. Care este rolul managerului:

a) de lider și de agent;

b) de observator activ;

c) de înreprinzător și de distribuitor;

(10 puncte)

7. Evaluarea poate fi:

a) corectivă, anticipativă și post-factum.

b) de ansamblu și dirijată;

c) de moment și periodică;

d) auto-evaluare și evaluarea specializată.

(10 puncte)

U 3.5. Rezumat

Managerul este o persoană implicată în conducerea unei organizații cu auoritate în folosirea, combinarea și coordonarea resurselor în scopul atingerii obiectivelor.

Porivit din punct sistemic, putem identifica managerul ca acea persoană implicată în conducerea unei organizații cu autoritate în folosirea, combinarea și coordonarea resurselor umane, financiare, materiale și informaționale, în scopul atingerii obiectivelor organizației respective.

În literatura de specialitate definițiile managerului sau cadrului de conducere, formulate de specialiști, diferă. Se constată două abordări principale: o primă abordare, include în categoria managerilor nu numai cadrele de conducere propriu-zise, dar și personalul de specialitate. A doua abordare include în categoria managerilor numai persoanele care efectiv dețin posturi de conducere, adică cărora li se subordonează alți membrii ai firmei, deci care influențează în mod direct acțiunile și comportamentul altor persoane Materia primă a managerilor o reprezintă potențialul subordonaților și propriul talent de a conduce.

În primul rând trebuie remarcat rolul managerilor în plan social. Eterogenitatea demografică duce la neînțelegeri provocate de inegalitățile și pretențiile diferite ce se manifestă în sfera locurilor de muncă pentru care optează femei și bărbați, autohtoni și imigranți, persoane de etnii diferite. Ca atare managerii trebuie să fie capabili să atenueze discordanțele dintre oameni în scopul realizării misiunii și obiectivelor firmei.

În țările europene aflate în tranziție la economia de piață, managerii sunt confruntați cu grele conflicte de muncă pe care trebuie să le rezolve împreună cu sindicatele și patronatul. Acest lucru reclamă calități speciale cum ar fi demnitatea, spirit de echitate, toleranță și în același timp fermitate.

În plan politico-legal rolul managerilor constă în a adopta așa numitul management al evenimentelor. Acesta se constituie ca un proces de identificare, evaluare și răspuns la problemele importante din domeniul social-politic ce apar spontan. Scopul managementului evenimentelor este dublu:

– de a minimiza surprizele prin semnalarea la timp a oportunităților și primejdiilor potențiale ale mediului;

– de a da răspuns problemelor particulare, servind astfel ca forță de conducere și integrare în cadrul firmelor.

Rolul managerilor în plan politico-legal este subliniat de consecințele juridice pe care le au erorile de decizie în acest domeniu. Pentru încălcarea legii de către o firmă este făcut răspunzător managerul acesteia.

Rolul în plan economic are cea mai mare importanță din toate rolurile îndeplinite de manageri. Potrivit misiunii firmei, principala destinație socială a acesteia este transpusă în viață prin intermediul produselor sau serviciilor prestate. La rândul lor, acestea își ating scopul social în funcție de calitate, condiții de livrare și preț, iar managerul trebuie să asigure respectivele caracteristici, folosind optimal resursele umane, materiale și financiare puse la dispoziție de întreprinzători. Totodată, este necesar ca firma să poată prospera sau, în cel mai rău caz, să supraviețuiască.

Rolul managerului constă în stabilirea strategiilor evoluției firmei, în monitorizarea performanțelor acesteia potrivit strategiilor fixate și reglarea curentă, asigurând un profit din care să se poată efectua retehnologizarea și investiția pentru dezvoltare.

În legătură cu folosirea resurselor necesare, rolul managerilor este de a evita consumul de resurse aflate scădere accentuată. S-au conturat două strategii speciale privind managementul resurselor: conservarea prin privare; conservarea prin inovare. Pentru o economie ce se dorește dinamică, este preferabilă conservarea prin inovare. Managerii trebuie să acționeze în trei direcții în domeniul conservării și anume: intensificarea reciclării resurselor; folosirea resurselor alternative; reproiectarea produselor.

Bibliografie minimală

1.Croitoru Gabriela, Vagu Paraschiv, Stegaroiu Ion, Duica Anisoara, Duica Mircea., Strategii manageriale, Editura Pro Universitaria, București, 2014

2. Neagu Cibela, Managementul firmei, Ed. Tritonic, București, 2014

3. Burdus Eugen, Popa Ion, Metodologii manageriale, Editura Pro Universitaria, București, 2014

4. Burdus Eugen, Popa Ion, Management, Editura Pro Universitaria, București, 2014

5. Burdus Eugen, Popa Ion, Fundamentele managementului organizatiei, Ediția a III-a, Editura Pro Universitaria, București, 2014

6. Hamel Gary, Breen Bill, Viitorul managementului, Editura Publică, București, 2010

7. Dumitrascu Vadim, Ciupitu Sorin, Bazele managementului. Aspecte comportamentale ale performantei, Editura Pro Universitaria, București, 2013

8. P. Forsyth – Cum să motivezi oamenii, Editura Rentrop&Straton, București, 2008

9. T. Gavrilă, V. Lefter – Managementul general al firmei, Editura Economică, Ediția a doua, București, 2004;

10. R. Lewicki, Hiam Al.- Arta negocierii în afaceri, Editura Publică, București, 2008

11. I. Mănăilă-101 modele fișe de post, Editura Rentrop&Straton, București, 2008

12. Sauret Jean-Marc, Managementul postmodern, Editura C. H. Beck, București, 2012

Răspunsuri și comentarii la testul de autoevaluare U 3.4.

1. – a, b și c;

2. – a, b, c și d;

3. – a;

4. – a;

5. – a, b, c și d:

6. – a, b și c;

7. – a, b, c și d.

UNITATEA 4

Perfecționarea pregătirii managerilor, promovarea acestora și eficienția ceșterii muncii managerile

Cuprins: pag.

U 4.1. Scopul și obiectivele unității de învățare

Parcurgerea acestei unități de învățare vă va facilita formarea de competențe privind:

– cunoașterea etapelor de perfecționarea a pregătirii managerilor;

– delimitați principalele metode folosite pentru perfecționarea pregătirii managerilor;

– analizați principalele tendințe moderne de perfecționarea a managerilor.

La terminarea studiului acestei unități de învățare despre legăturile dintre fenomenele și procesele economice veți fi capabil să:

stabiliți și să justificați necesitatea pregătirii continue a managerilor în cadrul firmelor;

Exemplificați principalele acțiuni de promovarea a managerilor și analiza eficienței muncii acestora;

Cunoașterea principalelor deficiențe privitoare la utilizarea timpului de muncă.

să obțineți un scor de cel puțin 70% într-un interval de timp de maximum 15 minute la testul de la sfârșitul acestei unități.

U 4.2. Perfecționarea pregătirii managerilor și promovarea lor

Orice firmă este un sistem deschis, aflat într-o permanentă interacțiune cu mediul extern. Obiectivele sistemului, intrările (produse, servicii și informații) și ieșirile.

Perfecționarea pregătirii managerilor se impune în toate companiile, din toate țările, dar mai ales în țara noastră, unde s-a trecut de la un sistem de management centralizat, la un sistem care să aibă la bază mecanismele economiei de piață. În acest sens, managerii din organizațiile românești, pe lângă însușirea unui set de metode și tehnici derivate din instrumentarul modem internațional al managementului, trebuie să-și modifice și mentalitatea față de procesul de perfecționare al activității lor.

Perfecționarea pregătirii managerilor constă în „ridicarea nivelului de pregătire, în domeniul managementului, îmbunătățirea calităților și aptitudinilor necesare desfășurării proceselor de management".

Necesitatea pregătirii continue a managerilor este determinată de acțiunea a doi factori:

– factori de acțiune generală, legați în principal de implicațiile progresului tehnic asupra pregătirii profesionale, cum sunt: apariția unor noi meserii, dispariția altora, extinderea informatizării etc.;

– factori legați de specificul managementului, cum sunt: creșterea complexității fenomenelor economice, creșterea volumului de informații, amplificarea caracterului creativ al activității manageriale, creșterea volumului și complexității instrumentarului managerial pus la dispoziție de știința managementului.

Conținutul pregătirii managerilor cuprinde, în principal, următoarele activități:

– programe compacte la care managerii de nivel superior participă prin scoatere din producție, în afara companiei, în instituții specializate;

– cursuri postuniversitare organizate în afara companiei, de instituții de învățământ superior, pe o problemă specializată din domeniul managementului;

– instruiri periodice organizate în cadrul companiei în care lucrează managerii;

– schimburi de experiență cu organizații similare din țară sau din străinătate.

Metodele utilizate pentru perfecționarea pregătirii managerilor pot fi:

– clasice, în care gradul de implicare al cursanților este redus, rolul principal revenind instructorului, printre acestea evidențiindu-se: prelegerea, demonstrația etc.;

– active, în care gradul de implicare al participanților este ridicat, instructorului (cadrului didactic) revenindu-i rolul de a supraveghea și coordona procesul de instruire, între care: interpretarea rolului, cazul, scenariul, simularea, jocul de management, instruirea programată;

– mixte, în care se includ: discuția pe bază de referat, testele, vizita de studiu.

În general se înregistrează, ca tendință, creșterea ponderii metodelor active de perfecționare a pregătirii managerilor. Tendințe pe plan mondial, în domeniul pregătirii managerilor se manifestă următoarele tendințe:

a. educația permanentă reprezintă forma de bază a formării și perfecționării managerilor, ca de altfel și a celorlalte categorii de salariați, datorită, în principal, a trei factori:

– profesionalizarea crescândă a managementului, inovarea mai accentuată în acest domeniu și criza de manageri;

– crearea de sisteme naționale de pregătire a managerilor, prin înființarea unor institute specializate în ridicarea nivelului de pregătire al acestora;

– conceperea și realizarea unor forme de pregătire diferențiate, în funcție de caracteristicile psihosociologice, pornind de la potențialul fizic, intelectual, de creativitate și experiență al managerilor.

b. pregătirea managerilor este cuprinsă în pregătirea ansamblului personalului din cadrul organizației, dar pentru această categorie de personal sunt prevăzute unele modalități specifice, datorită specificului muncii managerilor în contextul promovării personalului din cadrul unei organizații, un rol important revine promovării în funcțiile de conducere a managerilor.

c. Promovarea managerilor constă în „ încadrarea unui executant pe un post de manager sau în ascensiunea pe posturi situate la niveluri ierarhice superioare a managerilor considerați corespunzători în urma unei evaluări".

Promovarea managerilor poate fi urmarea imediată a unei acțiuni de:

– evaluare, în cazul în care se constată o corespondență între modelul teoretic al postului vacant de manager și pregătirea, personalitatea și capacitatea candidatului;

– perfecționare, când se urmărește pregătirea prealabilă a candidatului, pentru ca acesta să corespundă exigențelor impuse de ocuparea postului de manager.

În ambele situații se urmărește însă corespondența dintre cerințele postului și calitățile, cunoștințele și aptitudinile candidatului pentru ocuparea postului respectiv. Promovarea managerilor trebuie făcută ținând seama de următoarele cerințe:

– fundamentarea pe o evaluare aprofundată, complexă și actuală a candidaților;

– utilizarea unor metode adecvate specificului postului în selecția managerilor;

– fundamentarea pe baza metodelor corespunzătoare cerințelor prezente și de perspectivă ale postului.

Criteriile care trebuie să fie luate în considerare în procesul de promovare al managerilor sunt, în principal, următoarele:

– profesional, care presupune un potențial atât în domeniul de specialitate, cât și în domeniul managementului;

– psiho-fizic derivat din aptitudinile, calitățile, vârsta, sexul, capacitatea de muncă etc.;

– etico-moral, care presupune elemente legate de comportament și ținuta morală în cadrul companiei și în afara ei.

Conținutul procesului de promovare a managerilor este format din următoarele activități:

a) preselecția managerilor potențiali, prin care se stabilește grupul de persoane, pe profesii, vârstă, sex, antrenate în selecția pentru diferite posturi de manageri, care, la rândul ei, presupune: stabilirea criteriilor de selecție, alcătuirea unor evidențe cu persoanele care au corespuns unei evaluări, testarea persoanelor cuprinse în preselecție, culegerea unor informații suplimentare referitoare la comportamentul acestora față de șefi, subordonați și colaboratori;

b) selecția propriu-zisă care presupune: ierarhizarea criteriilor în funcție de specificul postului, alcătuirea echipei care va efectua selecția, stabilirea și comunicarea unei tematici pentru examinare, organizarea unor discuții colective pe teme anunțate;

c) încheierea selecției care constă în: stabilirea persoanelor și a priorităților în ocuparea posturilor, necesitățile de completare și/sau actualizare a pregătirii profesionale și/sau de management a unor candidați selectați.

Persoanele considerate corespunzătoare vor ocupa posturile la un termen precizat de către comisia de selecție și promovare.

U 4.3. Eficiența muncii manageriale și modalitatea de creștere a acesteia

Eficiența activităților desfășurate în cadrul unei organizații depinde de calitatea managementului, de cadrul organizatoric creat, de metodele practicate și de nivelul de pregătire al managerilor.

Dezvoltarea economică a unei întreprinderi productive este dependentă de o serie de factori economici potențiali, ca un element obiectiv și de un management eficient, ca un element subiectiv.

Relația dezvoltării economice a unei întreprinderi poate fi formalizată pornind de la acești factori menționați mai sus.

Necesitatea măsurării eficienței managementului rezultă din faptul că, fără criterii și instrumente științifice de măsurare a finalității proceselor de management, s-ar încuraja inevitabil relativismul în aprecierea exercitării funcțiilor managementului și în îndeplinirea rolurilor de către manageri.

În procesul de formare și consolidare a științei managementului s-au evidențiat numeroase încercări pentru măsurarea eficienței managementului. Una dintre orientări presupune ca măsurarea eficienței managementului unei întreprinderi productive să se facă printr-un indicator reprezentat de „ cantitatea de producție care revine unui lucrător din sectorul administrativ și de management". Acest indicator este însă influențat de numeroși factori care nu sunt legați numai de activitatea întreprinderii și nici numai de activitatea managerilor din respectiva întreprindere. Deci, acest indicator, chiar dacă semnifică ceva, nu poate reflecta numai eficiența managementului organizației.

Un alt indicator propus pentru măsurarea eficienței managementului a fost reprezentat de „ponderea managerilor în total personal al organizației". Evident că o pondere mai redusă semnifică o eficiență mai înaltă a managementului și invers. Dar acest indicator nu este întotdeauna în corelație directă numai cu calitatea muncii managerilor. Spre exemplu, creșterea ponderii managerilor poate fi efectul mecanizării și automatizării proceselor de producție, care determină o diminuare a ponderii executanților, dar care poate să nu aibă urmări favorabile asupra eficienței muncii managerilor. Profesorul M. Dumitrescu, referindu-se la eficiența managementului firmei, scoate în evidență necesitatea luării în considerare a „rezultatului obținut ca urmare a unor decizii fundamentate științific", fundamentare ce presupune prelucrarea unui fond de informații complet și o evaluare obiectivă a consecințelor. Această modalitate de apreciere a eficienței managementului este destul de dificil de folosit, având în vedere formularea, uneori destul de general, a deciziilor și situațiile foarte frecvente în care deciziile se iau pe baza unui volum de informații insuficient.

Una dintre modalitățile de măsurare a eficienței managementului, care poate fi folosită, dar cu un grad relativ de aproximație, a fost propusă de către N. Haneș, care considera procesul de management prin prisma subsistemelor: organizatoric, informațional, decizional, metodologic.

Prin compararea acestui indicator sintetic al întreprinderilor dintr-un anumit domeniu, se poate aprecia eficiența mai mare sau mai mică a managementului din cadrul întreprinderii considerate.

Ca în orice domeniu, eficiența se exprimă prin raportul dintre rezultatele obținute și efortul făcut pentru obținerea respectivelor rezultate. Pentru fiecare perioadă de funcționare, o întreprindere își stabilește un anumit nivel al eficienței, o eficiență previzionată, față de care se poate situa în următoarele zone:

– ineficientă;

– eficientă;

– eficiență scăzută;

– eficiență ridicată.

Între eficiența managementului și eficiența activității întreprinderii, în general, nu se poate pune semnul egalității. Dacă în cadrul unei întreprinderi apar dereglări independente de managementul acesteia, se poate înregistra o scădere a eficienței activității de ansamblu față de eficiența managementului.

Pentru evaluarea eficienței managementului este necesar să se rezolve două probleme:

– determinarea cheltuielilor pentru obținerea eficienței managementului;

– stabilirea modalităților de măsurare a eficienței managementului.

Determinarea cheltuielilor nu prezintă dificultăți prea mari, dar cuantificarea efectelor practicilor manageriale încă nu a fost soluționată de către specialiști. Este foarte dificil să se separeu efectele obținute de către o organizație, datorate managementului de efectele datorate altor variabile. Rezultatele muncii managerilor și implicit eficiența activităților desfășurate într-o organizație depind de modul de gestionare și folosire a timpului de care dispun managerii, de eficiența muncii lor.

Deficiențe în folosirea timpului de muncă

Cercetările întreprinse în domeniul folosirii timpului de care dispun managerii au scos în evidență mai multe deficiențe majore care se întâlnesc în mai multe țări, cu management diferit din punctul de vedere al pregătirii și al comportamentului managerilor. Una dintre deficiențele majore, atât pe plan mondial, cât și în țara noastră este legată de durata zilei de muncă a managerilor care este cuprinsă, în general, între 9 și 12 ore, deci peste durata normală de 8 ore. Între cauzele depășirii duratei zilei de muncă pot fi menționate:

– nivelul necorespunzător al organizării muncii managerilor;

– complexitatea și dificultatea sarcinilor îndeplinite de către manageri.

O altă deficiență majoră este legată de structura zilei de muncă, ce se dovedește necorespunzătoare unei eficacități scontate a muncii managerilor. Referitor la structura zilei de muncă, principalele deficiențe sunt:

– ponderea redusă a timpului afectat muncii de concepție și de stabilire a perspectivei organizației;

– proporția redusă a timpului afectat documentării;

– ponderea foarte mare a timpului afectat ședințelor;

– dispersia excesivă a timpului de lucru, astfel încât perioadele compacte de muncă sunt foarte reduse ca pondere, predominând perioadele scurte, cu multe întreruperi;

– folosirea insuficientă de către manageri a metodelor de management.

Aceste deficiențe au drept cauze, în primul rând, o insuficient de bună pregătire a managerilor și o insuficientă folosire a modalităților de creștere a eficacității muncii acestora

Programarea muncii managerilor

Pentru programarea muncii managerul trebuie să se pornească de la premisa că, pentru a avea timpul necesar soluționării multiplelor probleme cu care se confruntă managerul este necesar:

– să fie capabil să rezolve complet și la un nivel calitativ corespunzător toate problemele în decursul celor 8 ore normate de lucru;

– să aloce un interval de timp corespunzător problemelor de concepție;

– să prevadă, în timpul unei zile de lucru, mai multe intervale tampon, care să permită soluționarea unor probleme neprevăzute;

– asigurarea unor perioade compacte de muncă.

Programarea muncii managerilor trebuie să țină seama de unele

aspecte specifice acestui domeniu, și în general caracteristicilor persoanelor care ocupă funcții de management, între care:

– programarea timpului de muncă trebuie să reflecte stilul de management, temperamentul managerului și condițiile particulare ale organizației, sau domeniului în care lucrează;

– corelarea programului de muncă al fiecărui manager cu problemele eșaloanelor superioare și inferioare cu care colaborează la realizarea obiectivelor;

– punerea accentului pe ierarhizarea sarcinilor de realizat, în funcție de gradul de urgență, importanță, efort și interes pentru manager.

Principalele modalități de programare a muncii managerilor sunt: programul de activitate, graficul de muncă, agenda, lista de probleme, dosarul cu probleme complexe:

a. Programul de activitate trebuie întocmit pornind de la obiectivele individuale, sarcinile, competențele și responsabilitățile cuprinse în descrierea postului de manager pe care respectiva persoană îl ocupă. Elaborarea programului de activitate trebuie să se bazeze pe o analiză amănunțită a activității desfășurată într-un interval suficient de edificator pentru depistarea acțiunilor de amploare, de mare responsabilitate în care de regulă este antrenat managerul. Analiza poate fi efectuată de către manager sau de către specialiști și presupune utilizarea unor tehnici ca „autofotografierea zilei de muncă", observările instantanee etc.;

b Graficul de muncă poate fi elaborat zilnic sau săptămânal de către managerul care-1 utilizează, presupunând:

– consemnarea riguroasă a propriei activități;

– analiza desfășurării activității pe ansamblu și pe acțiuni importante;

– stabilirea priorităților acțiunilor și întocmirea graficului;

c. Agenda ca instrument care conține un ansamblu de informații privind acțiunile ce urmează a fi întreprinse, de regulă zilnic, de către manager, îndeplinește următoarele funcții:

– de informare prin precizarea acțiunilor de întreprins;

– de organizare a muncii prin eșalonarea acțiunilor;

– de control prin elaborarea unui scadențar de termene

– de evaluare prin infonnațiile privind abaterile. Agendele tipărite conțin, în afara formularelor tip pentru fiecare zi a anului, informații necesare managerului (telefoane utile, orele pe glob etc.).

d. Lista de probleme, ca formă prescurtată de agendă, cuprinde problemele periodice ce vor fi rezolvate de către manager, aceasta elaborându-se pentru perioade mai aglomerate, cu probleme dificil de soluționat și de o importanță majoră.

e. Dosarul cu probleme complexe cuprinde întreaga documentare solicitată de rezolvarea unor probleme de amploare, cum ar fi:

– introducerea unui nou sistem de organizare;

– asimilarea în fabricație a unui nou produs sau a unei noi tehnologii;

– modernizarea proceselor de producție;

– dezvoltarea întreprinderii prin construirea unei noi capacități de producție.

Pentru fiecare problemă se întocmește un dosar pentru managerii de nivel superior, care după soluționarea acesteia se arhivează.

În ciuda simplității acestor modalități de programare a muncii managerului, ele au efecte pozitive considerabile asupra conținutului și eficacității muncii lui.

Folosirea colaboratorilor externi

In exercitarea funcțiilor managementului, managerul poate face apel, pe lângă colaboratorii subordonați nemijlocit, la externi specialiști care sunt în subordinea altor manageri, care datorită unei relative noutăți a meseriei lor, sunt denumiți adesea colaboratori moderni.

Intre care: consultanți in management, șefii compartimentelor informatice, specialiști în resurse umane, colective inter-compartimentale. Consultanții în management posedă o metodologie a introducerii schimbărilor în managementul organizației, ei având și o bogată experiență în problematica managementului. Amploarea utilizării acestora se reflectă în extinderea la nivel național a consultanței în management, prin înființarea unor firme specializate.

Șefii compartimentelor informatice pot contribui la îmbunătățirea muncii managerilor prin asigurarea unor informații de calitate, pentru fundamentarea deciziilor și în general prin elaborarea unor aplicații în domeniul informaticii manageriale.

Specialiștii în resurse umane au un rol din ce în ce mai mare în practica managerială, datorită asistenței de specialitate pe care aceștia o acordă managerilor în procesul de selecție, evaluare, încadrare, perfecționare și motivare a personalului.

Colectivele intercompartimentale desfășoară o activitate temporară și abordează o tematică destul de diversă, ceea ce necesită constituirea lor din persoane aparținând mai multor compartimente ale organizației. Utilizarea lor presupune soluționarea unor probleme de organizare structurală, care să permită constituirea unor astfel de colective.

Utilizarea secretariatului

Secretariatul reprezintă „o componentă structurală, cu un secretariatului rol complementar pe lângă un post de manager, ale cărei atribuții constau în efectuarea lucrărilor de natură administrativă, de rutină, în vederea degrevării managerului pe lângă care se organizează".

Secretariatul îndeplinește mai multe funcții, între care pot fi secretariatului menționate:

a. funcția de asistare a managerului care constă în participarea la organizarea activității prin:

– efectuarea unor lucrări specifice (procesare la calculator, stenografiere, organizarea unor fișiere, redactarea unor materiale de corespondență, traducerea unor materiale, formalități financiare etc.);

– programarea acțiunilor managerului și evidența realizării lor (actualizarea agendei managerului, anunțarea scadențelor, organizarea ședințelor etc.);

– realizarea unor sarcini administrative (gestionarea echipamentelor de birou, păstrarea documentelor etc.).

b. funcția de „fritru" pentru solicitările de întâlniri directe, de apeluri telefonice, ceea ce presupune:

– evidența solicitărilor de întâlniri directe, a apelurilor telefonice și informarea managerului despre acestea;

– asigurarea legăturilor telefonice în interiorul și în afara organizației;

– asigurarea unor perioade de lucru compacte pentru manager.

c. funcția de tratare a informațiilor care implică următoarele sarcini principale:

– primirea, înregistrarea și distribuirea corespondenței;

– clasarea documentelor și ținerea evidenței;

– comunicarea deciziilor;

– asigurarea documentării managerului în diferite domenii.

d. funcția de reprezentare concretizată prin sarcini referitoare la:

– primirea persoanelor din afara organizației;

– îndrumarea persoanelor către responsabilii de probleme;

– asigurarea unei ambianțe plăcute.

Exercitarea acestor funcții presupune ca persoanele care formează secretariatul să dispună de anumite cunoștințe, calități și aptitudini, între care menționăm:

a. cunoștințe:

– bune de cultură generală;

– medii în domeniul în care activează managerul;

– temeinice în domeniul folosirii calculatorului pentru procesare, al stenografierii;

– temeinice în cunoașterea unei limbi străine, a redactării unor scrisori etc.

b. calități și aptitudini:

– rezistență fizică și nervoasă ridicate;

– capacitate de a se adapta la ritmuri de muncă variate;

– calități fizice (aspect plăcut, îngrijit, vestimentație aleasă cu gust etc.);

– calități intelectuale (inteligență, memorie vizuală și auditivă, atenție distributivă);

– calități morale (conștiinciozitate, disciplină, integritate, sinceritate, devotament, răbdare, discreție, inițiativă, optimism, bună dispoziție);

– calități umane (tact, modestie, sociabilitate).

Pentru îmbunătățirea raporturilor dintre manager și secretariat se recomandă comunicarea obiectivelor urmărite de către manager, cunoașterea strategiei pe care managerul a elaborat-o, în general informarea zilnică asupra activităților pe care le va desfășura managerul. Se apreciază că un bun secretariat poate contribui la creșterea considerabilă a eficacității muncii managerului, prin preluarea unei ponderi destul de mari din activitățile, care altfel ar trebui desfășurate de către însuși managerul respectiv.

Modernizarea instrumentarului managerial

Instrumentarul managerial constă în „ansamblul sistemelor, metodelor și tehnicilor de management folosite de către managerii de pe diferite niveluri ierarhice ale organizației ".

Creșterea eficacității muncii managerilor poate fi realizată și prin modernizarea instrumentarului managerial, pe care managerii dintr-o organizație îl folosesc în activitățile desfășurate. Acest instrumentar este foarte divers, el cuprinzând: managementul prin obiective, managementul prin excepții, diagnosticarea, managementul prin bugete, managementul prin proiecte, delegarea, tabloul de bord etc.

Folosirea sistemelor, metodelor și tehnicilor de management presupune:

– implicarea, mai ales la început, a persoanelor care cunosc respectivele metode și tehnici de management, sau apelarea la o firmă de consultanță în domeniul managementului;

– sensibilizarea întregului personal asupra specificului metodei care va fi utilizată;

– informarea periodică a organismelor de management participativ asupra rezultatelor obținute.

Toate aceste sisteme, metode și tehnici de management sunt prezentate în literatura de specialitate de o manieră foarte generală, tocmai pentru a putea fi adaptate la specificul muncii fiecărui manager care intenționează să le folosească.

Organizarea ergonomică a muncii managerului

Pentru organizarea ergonomică a muncii managerilor trebuie să se pornească de la faptul că „materia primă" a managerilor o reprezintă informațiile. În astfel de condiții, între cerințele la care trebuie să răspundă un asemenea loc de muncă, organizat pe principii ergonomice, sunt în principal: comoditatea, confortul, dotarea tehnică adecvată (telefon, interfon, fax, calculator, internet etc..

Referitor la amplasarea locului de muncă, este necesar să se ia în considerare nivelul ierarhic la care se situează managerul. Astfel, pentru managerii generali și cei executivi, mobilierul și spațiul afectat biroului trebuie să permită organizarea unor reuniuni de lucru.

Între factorii de solicitare fizică ce joacă un rol important în organizarea locului de muncă pot fi menționați: factori de microclimat (temperatură, umiditate, radiații, circulația aerului), iluminatul și zgomotul.

Coloritul joacă și el un rol important în organizarea locului de muncă al managerului. Așa-zisele „culori calde" (roșu, galben, portocaliu) se recomandă încăperilor mai sărace în soare, în timp ce „culorile reci" (albastru, verde) se recomandă pentru încăperile expuse la soare.

Factorii de solicitare nervoasă se referă la gradul de pregătire și profilul pregătirii managerului, la relațiile dintre manageri și colaboratori și la modul de organizare al timpului liber la managerului. Acțiunea acestor factori este determinată atât de cauze obiective (modul de exercitare a funcțiilor managementului, constituirea colectivelor de muncă, gradul de încărcare al managerului, perspectivele de promovare), cât și de cauze subiective (emotivitatea, susceptibilitatea, inițiativa, spiritul de observație etc.).

Perfecționarea raporturilor șefi-subordonați

Raporturile șefi-subordonați sunt „o rezultantă a stilurilor de management practicate, a calității organizării structurale și informaționale, a mecanismelor decizionale și a metodelor de management utilizate ".

Calitatea raporturilor șefi-subordonați depinde de cunoștințele, calitățile și aptitudinile de care dispun managerii, între care:

– capacitatea de a înțelege natura umană;

– sesizarea elementelor care motivează subordonații;

– aptitudinea de a comunica;

– sesizarea simțămintelor subordonaților;

– recunoașterea inevitabilității erorilor.

Transformarea raporturilor șefi-subordonați în raporturi șefî- colaboratori necesită o motivare eficientă a personalului și efectuarea unui control eficient.

Îmbunătățirea procesului de motivare a personalului presupune:

– comunicarea subordonaților a recompenselor la care au dreptul în raport cu rezultatele obținute;

– reducerea pe cât posibil a sancționării;

– comunicare exactă a nivelului rezultatelor pe care trebuie să le obțină subordonații;

– recompensare imediată a subordonaților, după ce s-au obținut rezultatele scontate;

– utilizarea combinată a recompenselor materiale și a celor de natură psihosocială;

– crearea unor sarcini care să solicite subordonații.

Un control eficient presupune ca acesta să se axeze pe aspectele esențiale, să fie constructiv, continuu și preventiv. Atât motivarea eficace, cât și un control modern contribuie la crearea unui climat favorabil realizării obiectivelor organizației.

Întrebări facultative

1. Ce înțelegeți prin perfecționarea pregătirii managerilor?

2. Care sunt factorii care determină necesitatea pregătirii continue a managerilor?

3. Delimitați conținutul pregătirii managerilor.

4. Care sunt metodele utilizate pentru perfecționarea pregătirii managerilor?

5. Care sunt criteriile care trebuie să fie luate în considerare în procesul de promovare al managerilor?

6. Ce înțelegeți prin eficiența muncii managerilor?

7. Caracterizați pe scurt deficiențele părute în folosirea timpului de muncă.

8. Care sunt aspectele necesare pentru programarea muncii managerilor?

9. De ce este necesar folosirea colaboratorilor externi și utilizarea secretariatului?

10. Ce înțelegeți prin perfecționarea raporturilor șefi-subordonați?

U 4.4. Test de autoevaluare

1. Ce înțelegeți prin perfecționarea pregătirii managerilor.

(20 puncte)

2. Care sunt factori care determină necesitatea pregătirii continue a managerilor:

a) factori de acțiune generală;

b) factori legați de specificul managementului.

c) factori stict economici.

(20 puncte)

3. Care sunt metodele folosite pentru perfecționarea pregătirii managerilor pot fi:

a. clasice;

b. active;

c. mixte.

(20 puncte)

4. Principalele tendințe pe plan mondial în domeniul pregătirii managerilor sunt:

a. educația permanentă;

b. pregătirea managerilor;

c. Promovarea managerilor;

d. caracterul legislativ al managerilor.

(20 puncte)

5. Care sunt activitățile specifice conținutului procesului de promovare a managerilor:

a) preselecția managerilor potențiali;

b) selecția propriu-zisă;

c) negocierea selecției;

d) încheierea selecției.

(20 puncte)

U 4.5. Rezumat

Perfecționarea pregătirii managerilor se impune în toate companiile, din toate țările, dar mai ales în țara noastră, unde s-a trecut de la un sistem de management centralizat, la un sistem care să aibă la bază mecanismele economiei de piață. În acest sens, managerii din organizațiile românești, pe lângă însușirea unui set de metode și tehnici derivate din instrumentarul modem internațional al managementului, trebuie să-și modifice și mentalitatea față de procesul de perfecționare al activității lor.

Perfecționarea pregătirii managerilor constă în „ridicarea nivelului de pregătire, în domeniul managementului, îmbunătățirea calităților și aptitudinilor necesare desfășurării proceselor de management".

Eficiența activităților desfășurate în cadrul unei organizații depinde de calitatea managementului, de cadrul organizatoric creat, de metodele practicate și de nivelul de pregătire al managerilor.

Cercetările întreprinse în domeniul folosirii timpului de care dispun managerii au scos în evidență mai multe deficiențe majore care se întâlnesc în mai multe țări, cu management diferit din punctul de vedere al pregătirii și al comportamentului managerilor. Una dintre deficiențele majore, atât pe plan mondial, cât și în țara noastră este legată de durata zilei de muncă a managerilor care este cuprinsă, în general, între 9 și 12 ore, deci peste durata normală de 8 ore.

Programarea muncii managerilor trebuie să țină seama de unele specte specifice acestui domeniu, și în general caracteristicilor persoanelor care ocupă funcții de management.

In exercitarea funcțiilor managementului, managerul poate face apel, pe lângă colaboratorii subordonați nemijlocit, la externi specialiști care sunt în subordinea altor manageri, care datorită unei relative noutăți a meseriei lor, sunt denumiți adesea colaboratori moderni.

Instrumentarul managerial constă în „ansamblul sistemelor, metodelor și tehnicilor de management folosite de către managerii de pe diferite niveluri ierarhice ale organizației ".

Pentru organizarea ergonomică a muncii managerilor trebuie să se pornească de la faptul că „materia primă" a managerilor o reprezintă informațiile. În astfel de condiții, între cerințele la care trebuie să răspundă un asemenea loc de muncă, organizat pe principii ergonomice, sunt în principal: comoditatea, confortul, dotarea tehnică adecvată (telefon, interfon, fax, calculator, internet etc..

Raporturile șefi-subordonați sunt „o rezultantă a stilurilor de management practicate, a calității organizării structurale și informaționale, a mecanismelor decizionale și a metodelor de management utilizate ".

Bibliografie minimală

1.Croitoru Gabriela, Vagu Paraschiv, Stegaroiu Ion, Duica Anisoara, Duica Mircea., Strategii manageriale, Editura Pro Universitaria, București, 2014

2. Neagu Cibela, Managementul firmei, Editura Tritonic, București, 2014

3. Burdus Eugen, Popa Ion, Metodologii manageriale, Editura Pro Universitaria, București, 2014

4. Burdus Eugen, Popa Ion, Management, Editura Pro Universitaria, București, 2014

5. Burdus Eugen, Popa Ion, Fundamentele managementului organizatiei, Ediția a III-a, Editura Pro Universitaria, București, 2014

6. Hamel Gary, Breen Bill, Viitorul managementului, Editura Publică, București, 2010

7. Dumitrascu Vadim, Ciupitu Sorin, Bazele managementului. Aspecte comportamentale ale performantei, Editura Pro Universitaria, București, 2013

8. P. Forsyth – Cum să motivezi oamenii, Editura Rentrop&Straton, București, 2008

9. T. Gavrilă, V. Lefter – Managementul general al firmei, Editura Economică, Ediția a doua, București, 2004;

10. R. Lewicki, Hiam Al.- Arta negocierii în afaceri, Editura Publică, București, 2008

11. I. Mănăilă-101 modele fișe de post, Editura Rentrop&Straton, București, 2008

12. Sauret Jean-Marc, Managementul postmodern, Editura C. H. Beck, București, 2012

Răspunsuri și comentarii la testul de autoevaluare U 4.4.

1. „ridicarea nivelului de pregătire, în domeniul managementului, îmbunătățirea calităților și aptitudinilor necesare desfășurării proceselor de management".

2. – a șib

3. – a, b și c

4. – a, b și c.

5. – a, b și d.

UNITATEA 5

LIDERII ȘI LEADERSHIP-UL

Cuprins: pag.

U 5.1. Scopul și obiectivele unității de învățare

Parcurgerea acestei unități de învățare vă va facilita formarea de competențe privind:

– cunoașterea conceptului de lider și de leadership;

– să identificați principalele calități ale liderilor

– să exemplificați principalele trăsăturile ale liderilor la nivelul unei firme;

– cunoașterea noțiunii de viziunea și realism specific unui lider.

La terminarea studiului acestei unități de învățare despre legăturile dintre fenomenele și procesele economice veți fi capabil să:

stabiliți și să justificați nevoia de lider la nivelul unei firme;

să identificați și să analizați capacitatea liderilor de a provoca schimbările?

să obțineți un scor de cel puțin 70% într-un interval de timp de maximum 15 minute la testul de la sfârșitul acestei unități.

U 5.2. Conceptul și calitatea de lider

Așa după cum, o armată, în timp de pace, își poate îndeplini misiunea dacă dispune de manageri buni, dar, în timp de război, pe lângă manageri are nevoie de lideri, și în întreprinderile moderne, care trebuie să susțină un „război" economic, provocat de intensificarea fară precedent a concurenței, este nevoie tot mai mult de conducători cu clarviziune, siguri de ei, de adevărați lideri.

În trecutul apropiat, se cerea conducătorilor de întreprinderi să scoată un produs nou, după un program prestabilit, la un cost rezonabil, ceea ce presupunea o planificare judicioasă, o organizare rațională etc., altfel spus un bun management. Astăzi, conducătorilor li se cere tot mai mult să aplice tehnologii performante, să implementeze relații sociale de tip japonez, să creeze noi unități de producție în zone cu mână de lucru mai ieftină, în general, să-și imagineze căi de creștere total inedite, adică se impune ca aceștia să acționeze ca adevărați lideri.

Nevoia de lideri se resimte la toate nivelurile ierarhice ale organizației, dar mai ales la nivelul superior. Se pune firesc întrebarea, care este diferența dintre un manager și un lider, dintre un întreprinzător și un lider, în general, cine poate fi considerat lider?

Adesea când se dorește să se dea un exemplu de lider, cu rezultate remarcabile în activitatea sa, se pronunță numele Lee Icicocca, cel care a reușit o redresare spectaculoasă a firmei Crysler. După ce pe la mijlocul anilor '70 rentabilitatea firmei a scăzut, o dată cu formarea de către Lee Iacocca a unei noi echipe de conducători, el a reușit o restabilizare spectaculoasă, bazându-se pe o nouă viziune, pe o strategie inteligentă, o nouă cooperare și spirit de echipă în rândul personalului.

Atunci când se vorbește de lideri, se manifestă tendința de a se imagina persoane inaccesibile unei analize raționale, persoane care acționează potrivit unor reguli care scapă posibilităților de explicare. Realitatea a demonstrat însă faptul că, deși activitatea desfășurată de către aceștia este complexă, iar calitățile de care dispun sunt deosebite, totuși ei pot fi caracterizați prin anumite atribute personale esențiale, deci poate fi chiar definit conceptul de lider

În literatura de specialitate există mai multe preocupări pentru a caracteriza și defini liderii. Spre exemplu, W. Bennis a lansat aforismul „managerii știu ce trebuie să facă, liderii știu ce-i de făcut" (5). El vede în lider „un arhitect socialun transformator al organizației, concept care de altfel a fost schițat de către C. Barnard înainte de cel de-al doilea război mondial.

W. Bennis pune accentul pe capacitatea liderilor de a provoca schimbări datorită unei motivații pozitive. Definiția lui favorită pentru calitatea pe care trebuie să o aibă un lider este „ capacitatea de a crea o viziune globală, de a o traduce în acțiune și de a o menține ".

Considerăm că liderul este „persoana care obține rezultate notabile cu o eficiență sigură, în orice domeniu, indiferent de obstacole și fără a înceta să fie atent față de oameni".

Nu se poate vorbi despre lider, decât atunci când puterea și înțelepciunea (omenia) se regăsesc în aceeași persoană, când o persoană investită cu putere dă dovadă și de multă omenie, manifestându-și grija față de alții. Interdependența dintre putere și înțelepciune (omenie, grijă față de alții) face posibilă identificarea mai multor tipuri de persoane.

Așa cum reiese din matricea puterii și omeniei, o persoană, pentru a fi lider adevărat, trebuie să întrunească în același timp puterea conferită de abilitarea în funcția de conducere și omenia, adică grija față de alții, care ține mai mult de trăsăturile individuale ale personalității

Liderii sunt persoane carismatice, cu o mare posibilitate de comunicare și aptitudini necesare înțelegerii oamenilor. Între calitățile liderilor pot fi menționate următoarele:

– o cunoaștere a grupului pe care-l conduce și a sectorului de activitate (piața, concurența, produsele, tehnologiile, personalitățile cheie, stimulentele care motivează fiecare individ, etc.);

– relații în societate și în sectorul de activitate;

– o anumită reputație și anumite antecedente privind succesul în diferite afaceri;

– aptitudini și competențe (capacitate de analiză, raționamente sigure, gândire strategică șu multidimensională, facultatea de creea relații de muncă bune, sensibilitatea față de alții, înțelegerea naturii umane);

– calități personale (integritate, onestitate);

– o motivare puternică penfru a fi lider.

Unele dintre aceste calități ale liderilor se pot forma, multe pot pot fi educabile, iar altele sunt calități înnăscute.

Pentru a evidenția calitățile pe care trebuie să le posede liderii în întreprinderile pe care le conduc este necsar să subliniem câteva dintre activitățile desfășurate de către aceștia.

Deci, ce fac liderii pentru a acționa cu eficacitate? În general liderii:

– Crează un set de valori și credințe pentru angajați, pe care le urmează cu pasiune;

– Definesc și adaptează în permanență viziunea pe care ei o au despre companie;

– Își respectă salariații, mai ales cei care lucrează pentru ei;

– Devin exemplu pentru subordonații lor, de aceea integritatea este poate cea mai importantă caracteristică;

– Crează un climat de încredere în cadrul organizației, prin integritatea, onestitatea și deschiderea către comunicare de care dau dovadă;

– Concentrează efortul subordonaților pe provocarea de a realiza obiective;

– Asigură angajaților (subordonaților) resursele necesare realizării obiectivelor;

– Consideră comunicarea ca o stradă „cu două sensuri", astfel că nu numai transmit sarcini ci și ascultă pe cei care-i conduc;

– Valorifică diversitatea calităților, abilităților, pregătirii și intereselor angajaților (subordonaților);

– Recunosc și sărbătoresc succesele subordonaților, exploatând nevoia acestora de a fi învingători;

– Încurajează creativitatea subordonaților, prin acceptarea insuccesului ca ceva natural oricărui proces creativ- inovativ;

– Mențin un simț al umorului;

– Crează un climat în care oamenii sunt motivați, dar în același timp au libertatea de a îndeplini obiectivele stabilite;

– Devin catalizatorii schimbărilor atunci când acestea se impun în cadrul organizației;

– Mețin în permanență preocuparea pentru viitor, pentru perspectiva organizației pe care o conduc.

U 5.3. Delimitarea caracteristicilor liderilor

Pentru a deveni lider este necesară o transformare a individului în muncă, în familie, în societate, în ceea ce privește responsabilitatea acestuia față de alții. Aceasta presupune ca liderul, în procesul de management, să dea subordonaților autoritate, putere, formându-i, învățându-i să devină ei înșiși lideri. Un lidei este un stăpân, un pedagog, pentru că a conduce nu înseamnă numai a crea sisteme și a distribui sarcini, ci a forma oameni, a le delega putere. A conduce înseamnă a învăța pe alții arta de a conduce, leadership-ul.

Pentru a fi un adevărat lider este necesară o reorientare a gândirii și acțiunii, astfel încât în spiritul acestuia să-și facă loc conceptul de „măreție".

În viziunea lui P. Koestenbaum, care propune „Modelul celor patru colțuri ale leadership-ului”, există patru moduri de a exprima măreția în gândire și acțiune: viziunea, realismul, etica și curajul.

Un lider trebuie să se caracterizeze printr-o trăsătură dominantă: MAREȚIA. Dacă liderul nu se caracterizează prin măreție, deciziile lui vor fi lipsite de calitate superioară. Dar, un lider se va caracteriza cu atât mai mult prin măreție, cu cât va da dovadă mai mult de viziune, cu cât va fi mai realist, cu cât va da dovadă de mai mult curaj și cu cât va dispune mai mult de etică. Pe măsură ce un conducător dispune de aceste calități (viziune, realism, curaj și etică), în activitatea lui își va face loc mai mult MĂREȚIA, ceea ce-1 va apropia mai mult de idealul de lider.

Viziunea, în termeni generali, presupune o gândire amplă, grija constantă pentru perspectivă, vigilență și claritate ascuțite. Spiritul vizionar este susținut de:

– un raționament abstract și analitic, prin care să se stabilească raporturi logice și să se descompună o problemă în multiplele sale părți;

– gândire sistematică și strategică;

– gândire creativă, care apelează fară dificultate la subconștient;

– capacitate de a-și îmbunătăți experiența.

Realismul presupune a fi deschis spre luarea în considerare a economicului, a legilor țării, a culturii, a concurenței. El înseamnă să nu denaturezi realitățile și să fii în permanență în contact cu lumea exterioară. Realismul presupune:

– atenție meticuloasă la detaliile practice, la nevoile imediate ale clienților;

– obținerea unor informații ample și menținerea unei obiectivități riguroase;

– grija pentru supraviețuire, care, în cazul întreprinderilor, se traduce prin grija pentru piață;

– largă deschidere spre ceilalți, împreună cu care trebuie să acționezi.

Etica înseamnă a ține seama de ceilalți, a acorda o importanță reală moralei și cinstei. Acționezi etic atunci când îți place să vezi lumea dintr-un alt punct de vedere decât cel propriu. Etica și morala sunt aproape de înțelepciune. Platon arăta că, „privată de înțelepciune, puterea este tiranică ". Etica este sustinută de:

– munca în echipă, de unde necesitatea loialității față de grupul de muncă;

– sensul dat muncii, fară de care șeful își pierde credibilitatea, stima și fidelitatea subordonaților;

– dragoste, care ghidează, face să-ți însușești punctul de vedere al celorlalți, dă celorlalți forță, dar, ea validează și confirmă, presupunând pătrunderea a două „ eu" într-un univers unic, în care un „eu" este martorul, oglinda celuilalt „eu". A iubi înseamnă a avea grijă; când celălalt suferă, să suferi și tu. Dragostea este strâns legată de comunicare, dar nu în sensul de transmitere de date exacte, ci în sens psihologic, care presupune un contact uman interior, profund, a înțelege cu sensibilitate nevoile emoționale ale celuilalt. Dragostea este o problemă de angajament, de atașament, de fidelitate. A trăda aceste promisiuni este întotdeauna penibil;

– probitate morală și principii, aderarea la valori esențiale, fiind moral când ești motivat de ceea ce este just, nu de ceea ce ți se pare bun.

Curajul înseamnă acceptarea riscului, a acționa cu o inițiativă susținută. Curajul este susținut de:

– educație pentru a deveni bătăios, ofensiv, dornic de a câștiga mereu;

– autonomie și independență în gândire, care să te facă responsabil de ceea ce ești fără să-ți faci probleme de origini (părinți, educație, etnie etc.);

– înțelegere a dezaprobării, ca fiind doar o cale greșită și nu toate încercările epuizate;

– înțelegere a arbitrari ului, a fî liber să alegi, să fii energic.

Dar, este suficient ca una dintre aceste calități să lipsească pentru ca spiritul de lider să se reducă la zero. Spre exemplu, A. Hitler dispunea de viziune, a fost realist și curajos, dar îi lipsea etica, drept pentru care el nu putea fi considerat un adevărat lider, un lider eficace în accepțiunea celor care consideră necesare toate cele patru caracteristici prezentate ca fiind necesare pentru a ajunge la măreție.

Deci toate cele patru colțuri sunt necesare, dar în proporții diferite, deci printr-o manifestare diferită prin prisma intensității, în funcție de circumstanțe. Spre exemplu, în caz de urgență, realismul poate conta mai mult decât viziunea, deoarece se impune o soluționare rapidă a unei situații. Pe de altă parte, în momentul unui mare necaz (supărări), etica devine foarte importantă.

Întrebări facultative

1. Definiți noțiunea de lider.

2. Unde se resimte nevoia de lider?

3. Care sunt calitățile liderilor?

4, Care sunt principalel moduri care exprimă măreția în gândirea și acțiunea unui lider?

U 5.4. Test de autoevaluare

1. Care sunt calitățile unui lider:

a) cunoașterea grupului pe care-l conduce și a sectorului de activitate;

b) relații în societate și în sectorul de activitate;

c) o reputație și unele antecedente privind succesul în diferite afaceri;

d) aptitudini și competențe;

e) calități personale (integritate, onestitate);

f) o motivare puternică penfru a fi lider.

(20 puncte)

2. Care sunt calitățile personale ale unui lider:

a) integritate;

b)mândrie;

c) onestitate;

d) perseverență,

(20 puncte)

3. Trăsătura dominantă a liderului este:

a) aptitudinea

b) măreția

c) ignoranța

(20 puncte)

4. Ce susține spritul vizionar:

a) un raționament abstract și analitic;

b) gândire sistematică și strategică;

c) gândire creativă, care apelează fară dificultate la subconștient;

d) capacitate de a-și îmbunătăți experiența.

(20 puncte)

5.Ce suține etica:

a) munca în echipă;

b) sensul dat muncii;

c) dragoste, probitate morală și principii,

(20 puncte)

U 5.5. Rezumat

Nevoia de lideri se resimte la toate nivelurile ierarhice ale organizației, dar mai ales la nivelul superior. Se pune firesc întrebarea, care este diferența dintre un manager și un lider, dintre un întreprinzător și un lider, în general, cine poate fi considerat lider?

Atunci când se vorbește de lideri, se manifestă tendința de a se imagina persoane inaccesibile unei analize raționale, persoane care acționează potrivit unor reguli care scapă posibilităților de explicare. Realitatea a demonstrat însă faptul că, deși activitatea desfășurată de către aceștia este complexă, iar calitățile de care dispun sunt deosebite, totuși ei pot fi caracterizați prin anumite atribute personale esențiale, deci poate fi chiar definit conceptul de lider

Considerăm că liderul este „persoana care obține rezultate notabile cu o eficiență sigură, în orice domeniu, indiferent de obstacole și fără a înceta să fie atent față de oameni".

Pentru a deveni lider este necesară o transformare a individului în muncă, în familie, în societate, în ceea ce privește responsabilitatea acestuia față de alții. Aceasta presupune ca liderul, în procesul de management, să dea subordonaților autoritate, putere, formându-i, învățându-i să devină ei înșiși lideri. Un lidei este un stăpân, un pedagog, pentru că a conduce nu înseamnă numai a crea sisteme și a distribui sarcini, ci a forma oameni, a le delega putere. A conduce înseamnă a învăța pe alții arta de a conduce, leadership-ul.

Bibliografie minimală

1.Croitoru Gabriela, Vagu Paraschiv, Stegaroiu Ion, Duica Anisoara, Duica Mircea., Strategii manageriale, Editura Pro Universitaria, București, 2014

2. Neagu Cibela, Managementul firmei, Editura Tritonic, București, 2014

3. Burdus Eugen, Popa Ion, Metodologii manageriale, Editura Pro Universitaria, București, 2014

4. Burdus Eugen, Popa Ion, Management, Editura Pro Universitaria, București, 2014

5. Burdus Eugen, Popa Ion, Fundamentele managementului organizatiei, Ediția a III-a, Editura Pro Universitaria, București, 2014

6. Hamel Gary, Breen Bill, Viitorul managementului, Editura Publică, București, 2010

7. Dumitrascu Vadim, Ciupitu Sorin, Bazele managementului. Aspecte comportamentale ale performantei, Editura Pro Universitaria, București, 2013

8. P. Forsyth – Cum să motivezi oamenii, Editura Rentrop&Straton, București, 2008

11. I. Mănăilă-101 modele fișe de post, Editura Rentrop&Straton, București, 2008

12. Sauret Jean-Marc, Managementul postmodern, Editura C. H. Beck, București, 2012

Răspunsuri și comentarii la testul de autoevaluare U 5.4.

1. – a, b, c, d, e și f

2. – a și e;

3. – b;

4. a,b c și d.

5. a, b și c.

MODULUL 2

UNITATEA 6

ANALIZA COMPARATIVĂ DINTRE LIDER ȘI MANAGER

Cuprins: pag.

U 6.1. Scopul și obiectivele unității de învățare

Parcurgerea acestei unități de învățare vă va facilita formarea de competențe privind:

– ce înțelegeți prin ledership?;

– care este problematica leadership-ului?

– care sunt competențele leadership-ului?.

La terminarea studiului acestei unități de învățare despre legăturile dintre fenomenele și procesele economice veți fi capabil să:

să identificați exact care sunt cele trei nevoi specifice grupului de muncă pentru definirea leadership-ului;

să identificați locul leadership-ului în afaceri;

să puteți face o comparație între manageri și lideri;

să obțineți un scor de cel puțin 70% într-un interval de timp de maximum 15 minute la testul de la sfârșitul acestei unități.

U 6.2. Conceptul de leadership

Problematica leadership-ului a preocupat o seamă de personalități din domeniul managementului și încă mai preocupă și astăzi. Cu toate acestea, cel puțin printre specialiștii români din domeniul managementului nu există încă o singură opinie, acceptată măcar de majoritatea, referitoare la leadership. Când se vorbește de leadership, fie se folosește termenul în locul managementului, fie se consideră ceva total distinct de management. Iată de ce considerăm că este necesar să fie expuse câteva dintre opiniile exprimate de către specialiști recunoscuți pe plan mondial în domeniul leadership-ului.

Leadership-ul poate fi definit ca „un proces prin care se influențează și se inspiră alții pentru a lucra în vederea îndeplinirii unor obiective comune, oferindu-le totodată puterea și libertatea de acțiune într-o lucrare consacrată leadership-ului, W. Bennis a studiat 90 de indivizi din diferite categorii ale societății americane, între care Neil Armstrong, antrenori sportivi, dirijori, oameni de afaceri etc., identificând patru competențe care le sunt comune:

– capacitatea de a stăpâni o situație;

-capacitatea de comunicare;

-încrederea pe care o exprimă;

-capacitatea de a se conduce singuri.

Capacitatea de a stăpâni atenția se referă la facultatea de a avea o percepție de viitor despre care alții pot crede că este a lor. Capacitatea de a comunica percepția proprie și a o transforma într-un succes pentru organizație reprezintă, în opinia lui, o altă calitate a liderilor și o cerință în leadership.

Referitor la încrederea pe care o exprimă, W. Bennis o descrie ca fiind „cimentul emoțional care apropie salariații și liderii". Capacitatea de a se conduce singuri semnifică tenacitate, autocunoaștere, voința de a-și asuma riscuri, angajament. Aceasta implică mai ales dorința de a învăța, de a trage învățăminte din eșecuri. El menționează că „cel care învață se așteaptă la eșec și că cel mai grav în leadership este de a obține un succes precoce ".

W. Bennis este un „guru" unanim recunoscut al leadershipului. într-o lucrare amintită mai sus, el pune trei întrebări cu caracter pragmatic:

-Cum se învață leadership-ul?

-Cum se predă leadership-ul?

Ce rol poate să-1 joace o organizație pentru a încuraja sau a înăbuși (inconștient) calitățile de ieader?

Conceptul de leadership este tratat și de către John Adair, considerat unul dintre pionierii gândirii britanice asupra teoriei și practicii leadership-ului. El are o triplă contribuție la conturarea acestui domeniu, care constă în:

– faptul că a fost primul care a demonstrat că leadership-ul nu presupune neapărat o aptitudine înnăscută, ci se poate dobândi ca orice altă calitate;

– aceea că el contribuie la transformarea chiar a conceptului de management, adăugându-i noțiunea mai largă de leadership, căreia îi asociază capacitatea de a lua decizii, de comunicare și de gestionare a timpului;

– el definește leadership-ul ca „un ansamblu format din SARCINĂ, ECHIPĂ și INDIVID, care fac obiectul învățământului orientat spre sarcină ".

J. Adair considera că acest concept „prezintă în cadrul studiilor de management, aceeași importanță ca teoria generală a relativității a lui Einstein în fizică ".

J. Adair are o contribuție deosebită prin clarificarea diferenței între „leading" (a conduce, a comanda) și „managing" (a gira, a gestiona). El explică faptul că „leadership-ul implică o orientare, o direcție. Leading derivă dintr-un cuvânt anglo-saxon comun limbajului din nordul Europei, care semnifică ruta, calea sau cap pentru o navă. Cuvântul lasă să se înțeleagă că se știe care va fi următoarea etapă… Provenind din latinescul «manus» (mână), «managing» semnifică o noțiune diferită care se regăsește, spre exemplu, în «manevrarea unui vapor», mai strâns legat de ideea de mașină.

Managing a apărut în secolul al XlX-lea, în timp ce inginerii și contabilii au început «să ia în mână» conducerea întreprinderilor, pe care aveau tendința să le considere sisteme. Dar, elemente prețioase în noțiunea de management sunt absente în cea de leadership. Managing presupune ideea de control mai concret, de control financiar și de administrare. Liderii nu sunt neapărat competenți să administreze sau să gestioneze resurse ".

Leadership-ul vizează munca în grup, crearea echipei. Grupurile au tendința de a avea lideri, iar liderii se străduiesc să creeze grupuri. De fapt, dacă cineva ocupă un post de manager, el nu va putea fi considerat un lider, decât atunci când funcția sa va fi acceptată ca atare trup și suflet de către cei care lucrează cu el.

Pentru J. Adair, conceptul de leadership poate fi explicat prin trei nevoi ale grupului de muncă:

– nevoia de a îndeplini o sarcină comună; -nevoia de a se manifesta ca o echipă;

-nevoia de a se manifesta ca individ.

J. Adair prezintă o listă a misiunilor leadership-ului, care cuprinde:

-a planifica, prin care se înțelege a căuta toate informațiile disponibile, a defini grupurile, sarcinile sau obiectivele, a stabili un plan realizabil;

– a pregăti, care implică punerea la curent a echipei, distribuirea sarcinilor, definirea standardelor echipei;

-a controla, adică a menține standardele grupei, a asigura progresul spre obiective, orientarea către acțiune și spre luarea deciziilor;

– a încuraja, prin exprimarea aprobării contribuțiilor individuale, a crea un spirit de echipă, a înlătura tensiunile cu umor, a rezolva dezacorduri;

– a informa prin precizarea sarcinii și a planului, a rezuma ideile și sugestiile;

– a evalua, prin verificarea fezabilității ideilor, testarea consecințelor, analiza performanțelor grupului și ajutorul pentru auto-evaluare.

J. Adair, prin aceste misiuni ale leadership-ului, actualizează de fapt modelul ierarhizării nevoilor a lui Maslow și funcțiile managementului ale lui H. Fayol. Reiese din această prezentare a misiunilor leadership-ului că în realitate avem de-a face tot cu procese de management, dar în cadrul cărora se pune accent mai mare pe latura umană a acestora.

Cele două părți (strategică și umană) ale leadership-ului

Combinațiile financiare, fuziunile, achizițiile, restructurările pot ameliora afacerile unor companii, dar viitorul veritabil constă în factorul uman, înlăuntrul individului. Omul este „sângele" care hrănește întreprinderea, așa că nu se pot concepe afaceri iară oameni, pentru ei fac și desfac totul. De aceea pe lângă o latură strategică, ce ține de măreția în gândire, de capacitatea de a scruta viitorul, leadership-ul trebuie să dispună și de o latura umană, personală, care provine din măreție și inspirație, din atenția acordată altor persoane, inimilor și destinelor lor.

Există două laturi ale leadership- ului, una obiectivă, în care se ține seama de prevederile strategice, și alta subiectivă, care ține de calitățile liderilor.

Latura obiectivă, care ține de spațiul exterior, reclamă știința, iar latura subiectivă, care ține de spațiul interior, reclamă intuiția, universul exterior necesită măsura, cel interior, intuiția, poezia. Legătura dintre cele două universuri se face prin intermediul corpului uman, care reprezintă o interfață.

În aceste condiții, a avea o „strategie a culturii" înseamnă a comite o mare eroare, înseamnă a aplica limbajul obiectivității la fenomene subiective, care este la fel de grav ca și în cazul aplicării unui limbaj subiectiv pentru a rezolva o problemă obiectivă. Nu se poate vorbi de „dragoste științifică", după cum nu se poate vorbi de „ inginerie poetică ".

În domeniul afacerilor, problemele pot fi abordate cu ajutorul teoriei generale despre lume, aplicabilă în toate domeniile, dar răspunsurile se găsesc, în primul rând, în spiritul liderului, în decizia sa individuală Cele patru colțuri ale leadership-ului permit înțelegerea laturii umane a acestuia. Între cele două laturi ale leadership-ului există o strânsă legătură.

În general, o afacere demarează cu un înalt grad de leadership și o strategie discutabilă. Dar, imediat managementul și investitorii se informează despre mediul concurențial, apropiindu-și o strategie mai bună, uneori apelând la o societate de „consulting", sau angajând un bun specialist în planificare strategică.

Din păcate, încercând să se îmbunătățească strategia, se uită foarte ușor partea „umană", personală a leadership-ului. Pe măsură ce se progresează în domeniul strategiilor (în detrimentul părții umane a leadership-ului), firma descoperă că respectivelor strategii nu le mai este potrivită cultura organizației. Apare astfel un incredibil consum de timp și de muncă neproductivă, semn că birocrația s-a instalat. Pentru a ieși din situația în care o bună strategie coexistă cu o slabă conducere a personalului, este un lucru foarte dificil.

S-a constatat, pe bază de sondaje efectuate în cadrul organizațiilor, că în ultima perioadă managementul acestora este mai puțin orientat către angajați, decât în perioada în care organizațiile, în general, și întreprinderile, în special, erau de dimensiuni mai mici și funcționau într-un mediu cu o concurență mai redusă. De asemenea, și angajații sunt mai puțin devotați organizațiilor în care lucrează. Strategia semnifică fîizionări, achiziții, alianțe, produse, scenarii pentru viitor, în timp ce latura umană (personală) înseamnă loialitate, angajament, sacrificiu, morală, entuziasm, energie, bucurie, inovație, inițiativă, curaj.

Un element foarte important îl reprezintă susținerea pe care cultura unei organizații o asigură obiectivelor sale. De obicei, asupra acestui aspect trebuie să se îndrepte eforturile, dar adesea este domeniul care se neglijează.

Locul leadership-ului în afaceri

În general, afacerile intercondiționează cu patru domenii distincte: economia mondială, cultura organizației, strategia și leadership-ul.

Economia mondială este reprezentată de situația politică și economică de ansamblu, de foițele istorice, de constrângerile pieței care guvernează lumea, unde fiecare întreprindere trebuie să acționeze

Strategia organizației este răspunsul organizației la o astfel de situație, reprezentată de economia mondială, arătând cum o afacere poate supraviețui într-o lume reală. Strategia este o necesitate imperioasă, succesul organizației bazându-se pe calitatea strategiei, pe răspunsurile la exigențele pieței.

Aceste două domenii ale afacerilor sunt considerate fenomene obiective, ele constituind aspectul strategic al leadersip-ului. Logica de abordare a lor, limbajul utilizat constă în obiectivitate, adică precizie, matematici, știință și analiză. în realitate, asupra acestor domenii insistă majoritatea școlilor de management.

Cultura organizațională, ca domeniu imaterial, care desemnează sentimentele proprii unui grup de oameni, ca membri ai organizației, semnifică „loialitate și angajament față de organizație".

Cultura organizațională concentrează o enormă putere emoțională, în același timp pozitivă și negativă.

Cultura trebuie să susțină strategia, transformând-o în rezultate concrete, ea fiind un factor de succes în majoritatea organizațiilor. Deci, prin ea se poate câștiga un avantaj concurențial, dar, în anumite condiții, se și poate pierde.

Prin comparație cu cultura, strategia este un lucru mai ușor, ea reprezintă „mecanica" proceselor, în timp ce cultura presupune personalitate, ea având nevoie pentru a fi pusă în valoare de personalități de excepție, de ființe de caracter, de lideri. Ca și dragostea, cultura nu poate fi cumpărată.

Multe companii sunt adeseori în impas la interfața dintre cultură și strategie, apelând la experți, când cultura nu susține suficient strategia. Mulți conducători susțin că, odată elaborată strategia, execuția ei urmează de la sine. Nimic mai greșit, deoarece de-abia după ce strategia a fost elaborată, adevărata muncă începe. De asemenea, mulți conducători sunt mai bine pregătiți să conceapă o strategie, decât să stăpânească procesul de punere a acesteia în aplicare.

Leadership-ul organizației, ca factor de succes, se bazează pe spiritul individual de leadership al componenților organizației respective, pe calitățile managerilor care pot să-i treacă în rândul liderilor

Gruparea companiilor după competența în leadership

Companiile pot fi clasificate după competența lor în arta de a conduce.

O întreprindere care dispune de un leadership performant, atât prin prisma calității strategiilor adoptate, cât și a laturii umane, a relațiilor dintre salariați, dar mai ales dintre conducători și subordonați, va fi o întreprindere de succes, care se poate aprecia că „se reinventează permanent", în funcție de noile condiții din mediu. La polul opus se situează întreprinderea cu un leadership slab, atât prin prisma strategiilor adoptate, cât și a laturii umane, ceea ce mai devreme sau mai târziu va conduce la faliment.

Întreprinderea cu un leadership slab prin prisma strategiilor adoptate, dar performant în ceea ce privește latura umană, se potrivește mai mult întreprinderilor în care spiritul întreprinzător joacă un rol important. Majoritatea întreprinderilor însă dispun, în general, de un leadership care pune accent pe strategie, dar care neglijează latura umană, sunt, în general, întreprinderile conduse de către manageri.

Din cele prezentate mai sus privind întreprinzătorii, managerii și liderii se poate trage concluzia că între aceștia există atât asemănări, cât și deosebiri prin prisma calităților și cunoștințelor de care dispun și pe care le aplică.

U 6.3. Comparație între manageri și lideri

Așa cum rezultă din definirea și caracterizarea întreprinzătorilor managerilor și liderilor, înseamnă că aceștia nu se exclud unii pe alții, și nici că ar fi necesar să se dezvolte cunoștințele și/sau calitățile numai pentru o anumită categorie de astfel de conducători, fiecare având rolul ei în dezvoltarea echilibrată a unei organizații și chiar a unei economii naționale. Dar nevoia pentru una sau alta dintre aceste categorii de conducători și dintre calitățile lor diferite poate să varieze de la o perioadă la alta din dezvoltarea organizației sau a economiei naționale.

Se poate afirma că același conducător, indiferent de nivelul ierarhic la care se situează, poate dispune de cunoștințe și calități proprii întreprinzătorilor, managerilor și liderilor, evident în proporții diferite.

Dacă acceptăm concepția potrivit căreia, managerii sunt persoanele care exercită funcțiile managementului (prevedere, organizare, coordonare, antrenare, control-reglare), atât practica din cadrul organizațiilor, cât și teoria referitoare la întreprinzători și lideri atestă faptul că și aceștia exercită aceste funcțiuni. Deci, din acest punct de vedere toate cele trei categorii de conducători (manageri, întreprinzători și lideri) se aseamănă.

Dar, chiar prin prisma acestor funcții ale managementului ei se și deosebesc, deoarece fiecare pun accent pe unele dintre aceste funcții și folosesc modalități diferite de exercitare a lor. Spre exemplu, prin prisma exercitării funcției de prevedere a managementului, întreprinzătorii și liderii dispun de anumite calități care le permit să anticipeze viitorul, să folosească viitoarele oportunități, în timp ce managerii, pentru a exercita această funcție, se folosesc mai mult de anumite metode și tehnici învățate și mai puțin pe calități personale.

De asemenea, dintre cele trei categorii, liderii se disting printr-o largă viziune, ceea ce le conferă adesea un avantaj competitiv. Un manager are tendința de a acționa mai „rigid", ceea ce în timp, conduce la birocrație, care frânează creativitatea, cu toate efectele negative pentru organizația în care funcționează. Dimpotrivă, un lider are tendința de a fi mai impulsiv, iar fară unele calități de manager, pentru a menține lucrurile în mână, el riscă să devieze spre o nebunie tiranică, la fel ca Adolf Hitler. Așa se explică poate nevoia permanentă atât de calități de manager, cât și de calități de lider, întrucât numai unele pot lua o turnură nedorită. Aceste calități sunt necesare, însă în proporții diferite, în funcție de împrejurări. Spre exemplu, în perioadele de criză, poate că este mai mult nevoie de lideri, alături de manageri într-o proporție mai redusă.

Dacă avem în vedere rolurile îndeplinite de către manageri, se constată că aceștia trebuie să desfășoare activități pentru îndeplinite exercitarea atât a rolului de lider, cât și a celui de întreprinzător.

Aceasta denotă că aceeași persoană trebuie să dispună de calități de manager, întreprinzător și lider. Dar, de aceste calități fiecare conducător dispune în proporții diferite. Cel care va dispune mai mult de calități de manager va căuta să înlăture riscul, în timp ce un potențial întreprinzător își va asuma riscul. Apoi, liderii fac în general dovada spiritului de echipă, în timp ce întreprinzătorii independenți, individualiști și combativi.

Spiritul întreprinzător este favorabil conducerii propriei afaceri, dar atunci când se integrează în grup, acest individualism poate să determine apariția unor probleme. Foarte rar întreprinzătorii caută să țină seama de interesele altora, ei conducând, chiar după crearea întreprinderii și creșterea dimensiunii acesteia, într-o manieră independentă, ceea ce va genera mai devreme sau mai târziu conflicte.

În activitatea pe care o desfășoară, liderii știu să fie penetranți, să-și apere interesele, într-un mediu concurențial, dar să și coopereze, ceea ce este foarte necesar în cadrul întreprinderilor mari cu o activitate complexă. În elaborarea unui plan, spre exemplu, liderii, în baza unei viziuni, își stabilesc o strategie, ținând cont de interesele celorlalți indivizi și a altor grupuri din cadrul organizației, în timp ce întreprinzătorii elaborează strategia cea mai favorabilă propriilor interese, fară a ține seama de interesele altora. De asemenea, liderii stabilesc o rețea de relații luând în considerare persoane cheie (superiori, colaboratori, subordonați etc.), în timp ce întreprinzătorii își construiesc o rețea puternică de subordonați, ignorând superiorii, colaboratorii.

În concluzie, se poate aprecia că același individ poate cumula cunoștințe și calități de întreprinzător, de manager și de lider, în proporții diferite, ponderea acestora recomandându-1 pentru una dintre aceste categorii. Considerăm de asemenea că, leadership-ul nu reprezintă ceva diferit de management, o activitate care se desfășoară în paralel cu managementul, ci un management în care se pune un accent mai mare pe latura umană, pe relațiile dintre manageri și subordonați și, în general, pe relațiile dintre personalul unei organizații și pe calitățile personale ale conducătorilor care le conferă o largă viziune.

Întrebări facultative

1. Ce înțelegeți prin termenul de leadership?

2. Care sunt nevoile grupului de muncă care definesc leadership-ul?

3. Care sunt misiunile leadership-ului?

4. Definiți cele două laturi ale leadershipului.

5. Exemplifcați rolul leadershi-ului în afaceri.

U 6.4. Test de autoevaluare

1. Leadership-ul se definește ca fiind:

a) procesul prin care se influențează și se inspiră alții pentru a lucra în vederea îndeplinirii unor obiective comune, oferindu-le totodată puterea și libertatea de acțiune într-o lucrare consacrată leadership-ului,

b) un ansamblu format din SARCINĂ, ECHIPĂ și INDIVID, care fac obiectul învățământului orientat spre sarcină ".

(20 puncte).

2. Care sunt cele nevoile grulupui de muncă pentru definirea leaershipului:

a) nevoia de a planifica și de a pregăti;

b) nevoia de acontrola și de a încuraja;

c) nevoia de a informa și de a evalua.

(20 puncte).

3. Care sunt laturile leadershi-ului:

a) subiectivă și obiectivă;

b) controlată și întâmplătoare;

c) decizivă și nehotărătă.

(30 puncte).

4. Care sunt domeniile distinctive cu care intercaționează afacerilor:

a) economia mondială;

b) cultura organizației;

c) strategia;

d) leadership-ul.

(30 puncte).

U 6.5. Rezumat

Strategia se materializează la confluența interdependențelor dintre întreprinderi și mediul în care își desfășoară activitatea.

Leadership-ul poate fi definit ca „un proces prin care se influențează și se inspiră alții pentru a lucra în vederea îndeplinirii unor obiective comune, oferindu-le totodată puterea și libertatea de acțiune într-o lucrare consacrată leadership-ului, W. Bennis a studiat 90 de indivizi din diferite categorii ale societății americane, între care Neil Armstrong, antrenori sportivi, dirijori, oameni de afaceri etc., identificând patru competențe care le sunt comune:

– capacitatea de a stăpâni o situație;

-capacitatea de comunicare;

-încrederea pe care o exprimă;

-capacitatea de a se conduce singuri.

Leadership-ul vizează munca în grup, crearea echipei. Grupurile au tendința de a avea lideri, iar liderii se străduiesc să creeze grupuri. De fapt, dacă cineva ocupă un post de manager, el nu va putea fi considerat un lider, decât atunci când funcția sa va fi acceptată ca atare trup și suflet de către cei care lucrează cu el.

În general, afacerile intercondiționează cu patru domenii distincte: economia mondială, cultura organizației, strategia și leadership-ul.

Leadership-ul organizației, ca factor de succes, se bazează pe spiritul individual de leadership al componenților organizației respective, pe calitățile managerilor care pot să-i treacă în rândul lideril. Spiritul întreprinzător este favorabil conducerii propriei afaceri, dar atunci când se integrează în grup, acest individualism poate să determine apariția unor probleme.

Bibliografie minimală

1.Croitoru Gabriela, Vagu Paraschiv, Stegaroiu Ion, Duica Anisoara, Duica Mircea., Strategii manageriale, Editura Pro Universitaria, București, 2014

2. Neagu Cibela, Managementul firmei, Editura Tritonic, București, 2014

3. Burdus Eugen, Popa Ion, Metodologii manageriale, Editura Pro Universitaria, București, 2014

4. Burdus Eugen, Popa Ion, Management, Editura Pro Universitaria, București, 2014

5. Burdus Eugen, Popa Ion, Fundamentele managementului organizatiei, Ediția a III-a, Editura Pro Universitaria, București, 2014

6. Hamel Gary, Breen Bill, Viitorul managementului, Editura Publică, București, 2010

7. Dumitrascu Vadim, Ciupitu Sorin, Bazele managementului. Aspecte comportamentale ale performantei, Editura Pro Universitaria, București, 2013

8. P. Forsyth – Cum să motivezi oamenii, Editura Rentrop&Straton, București, 2008

9. T. Gavrilă, V. Lefter – Managementul general al firmei, Editura Economică, Ediția a doua, București, 2004;

10. R. Lewicki, Hiam Al.- Arta negocierii în afaceri, Editura Publică, București, 2008

11. I. Mănăilă-101 modele fișe de post, Editura Rentrop&Straton, București, 2008

12. Sauret Jean-Marc, Managementul postmodern, Editura C. H. Beck, București, 2012

Răspunsuri și comentarii la testul de autoevaluare U 6.4.

1. – a și b;

2. – a, b și c;

3. – a;

4. – a, b, c și d.

UNITATEA 7

FUNCȚIILE ORGANIZAȚIEI

Cuprins: pag.

U 7.1. Scopul și obiectivele unității de învățare

Parcurgerea acestei unități de învățare vă va facilita formarea de competențe privind:

Definirea conceptului de organizare procesuală;

Exemplificarea funcțiunilor întreprinderii

Ce înțelegeți prin procesul de muncă și care sunt obiectivele unei funcțiuni de management

Care sunt orientările strategice pentru asimilarea de produse noi,

La terminarea studiului acestei unități de învățare despre legăturile dintre fenomenele și procesele economice veți fi capabil să:

stabiliți și să justificați importanța funcțiunilor în cadrul unei firme;

să cunoașteți cu exactitate principalele componente ale organizării procesuale;

să identificați cu exactitate conținutul funcțiilor organizației;

să identificați interdependența și dinamica funcțiilor organizației;

să obțineți un scor de cel puțin 70% într-un interval de timp de maximum 15 minute la testul de la sfârșitul acestei unități.

U 7.2. Conceptul de organizarea procesuală

Pentru a înțelege conceptul de funcțiune a organizației și componentele acesteia, este necesar să se pornească de la conceptul de organizare, în general, și de la organizare procesuală, în special. Aceasta, deoarece în cadrul organizațiilor se desfășoară numeroase procese de muncă fizică și intelectuală, drept condiții necesare pentru realizarea obiectivelor organizației, stabilite la înființarea, sau cu ocazia elaborării strategiei acesteia

Procesul de muncă este reprezentat de „o succesiune de mișcări, timpi, operații relativ omogene, ce au ca finalitate un produs, o lucrare sau un serviciu".

În cadrul unei organizații se desfășoară numeroase procese de muncă fizică și intelectuală, care trebuie organizate, coordonate, pentru a realiza produsele, serviciile sau lucrările cu eficiență sporită.

Fiecare dintre noi folosește noțiunea de organizare, dar înțelesul acesteia poate să fie diferit de la un individ la altul. Indiferent însă la ce ne referim atunci când folosim această noțiune, ea trebuie să aibă aceeași semnificație.

În general, prin organizare se înțelege „descompunerea unui proces, fenomen, obiect în elementele sale componente, analiza acestora, cu scopul recompunerii lor sub un efect de sinteză ameliorat". Pornind de la acest concept, se poate defini organizarea oricărui obiect, fenomen sau proces, inclusiv a întreprinderii. Astfel, organizarea întreprinderii constă în „descompunerea acesteia în elementele componente (factori de producție), analiza acestor factori, cu scopul recompunerii lor, după anumite criterii tehnice, economice și/sau de personal, în vederea realizării în condiții de eficiență sporită a obiectivelor stabilite".

În cadrul unei întreprinderi, sau a unei organizații în general, se desfășoară, așa cum am menționat mai sus, o serie de procese de muncă, de aceea un rol deosebit revine organizării acestor procese, sau altfel spus, „organizăriiprocesuale”.

Organizarea procesuală constă în „descompunerea proceselor de muncă fizică și/sau intelectuală în elementele componente (operații, timpi, mișcări), analiza acestora, cu scopul regrupării lor, în funcție de nivelul obiectivelor la realizarea cărora contribuie, de omogenitatea și/sau complementaritatea lor, de nivelul de pregătire și natura pregătirii personalului care le realizează, de specificul metodelor și tehnicilor folosite, în vederea realizării obiectivelor cu un plus de eficiență necesitatea organizării proceselor de muncă fizică și intelectuală este impusă de complexitatea acestora, ceea ce face ca o abordare științifică să presupună studierea lor în interacțiune, prin constituirea de subansambluri perfecționate cu o configurație superioară ansamblului din care faceau parte.

Pe lângă organizarea procesuală, în cadrul organizației este necesar să existe preocupare și pentru organizarea altor domenii ale acesteia. Astfel, dacă se au în vedere resursele umane, relațiile dintre oameni, prin prisma influenței pregătirii lor asupra realizării obiectivelor se impune o organizare structurală. Sau, dacă se are în vedere ansamblul de informații vehiculate în organizație, este necesară o organizare a sistemului informațional ș.a.m.d. Între toate aceste componente ale organizării întreprinderii există o strânsă interdependență.

Întrucât organizarea constituie un mijloc de realizare a obiectivelor, conținutul și modul de manifestare sunt condiționate de caracteristicile sistemului de obiective. Deci, ceea ce este important pentru organizator este de a dispune de o descriere logică și clară a obiectivelor, iar prin intermediul acestora o descriere a activităților care concură la realizarea obiectivelor.

Fiecărei perioade de funcționare a organizației (întreprinderii) îi sunt caracteristice anumite obiective fundamentale, care trebuie derivate, adică trebuie stabilite „condițiile necesare și suficiente (obiective derivate), pentru ca un obiectiv fundamental să se îndeplinească".

Prin urmare, se poate afirma că un obiectiv fundamental se realizează în funcție de realizarea obiectivelor derivate, sau într-o altă exprimare:

– obiectivul fundamental;

– obiectivele derivate.

Între domeniile de activitate în care este necesar să fie stabilite obiective derivate (de gradul I), în opinia majorității specialiștilor, pot fi menționate: comercial (C); cercetare-dezvoltare (Cd); producție (P); financiar-contabil (Fc); resurse umane (Ru); management (M).

Componentele organizării procesuale

Identificarea componentelor organizării procesuale se realizează pe baza procesului de derivare a obiectivelor fundamentale. Pentru a identifica însă toate obiectivele derivate de gradul I, pentru domeniile de activitate menționate mai sus, spre exemplu, recomandăm folosirea unei matrice pătrate ca în tabelul 7.1.

Realizarea fiecărui obiectiv derivat de gradul I presupune desfășurarea unor activități specifice, în domeniul pentru care a fost stabilit, de către persoane cu o anumită pregătire de specialitate, folosind anumite metode și tehnici specifice. Iar pentru ansamblul obiectivelor derivate de gradul 1 dintr-un anumit domeniu vor fi necesare un ansamblu de activități omogene și/sau complementare.

Tabelul nr. 7.1.Matrice

Astfel, ajungem la o primă componentă a organizării procesuale, care este funcțiunea. Funcțiunea organizației este reprezentată de „ansamblul activităților omogene și/sau complementare, desfășurate de personal cu o anumită specializare, folosind metode și tehnici specifice, cu scopul realizării obiectivelor derivate de gradul I".

Spre exemplu, mulțimea activităților necesare îndeplinirii obiectivelor derivate de gradul I, scrise cu litere îngroșate în tabelul 7.1, formează ceea ce numim funcțiunea de cercetare-dezvoltare. La fel poate fi identificat ansamblul de activități care formează conținutul fiecăreia dintre celelalte funcțiuni ale organizației, care potrivit domeniilor stabilite anterior sunt, pe lângă cea menționată: comercială, de producție, financiar-contabilă, de resurse umane și de management.

Adesea însă obiectivele derivate de gradul I, și implicit activitățile necesare îndeplinirii lor, sunt suficient de complexe pentru a putea fi coordonate și urmărite, de aceea se impune derivarea în continuare a acestora, în obiective derivate de gradul II. În acest proces de derivare se poate apela, de asemenea, la o matrice pătrată, asemănătoare celei din tabelul 7.1, dar adaptată fiecărui obiectiv de gradul 1. Pentru realizarea acestor obiective derivate de gradul II sunt necesare anumite atribuții, drept componente ale activităților. Procesul poate continua până la identificarea și a celorlalte componente ale organizării procesuale, care sunt: activitatea, atribuția și sarcina.

Activitatea, ca o componentă a funcțiunii, este reprezentată de „ansamblul atribuțiilor omogene ce se îndeplinesc de personal ce posedă cunoștințe de specialitate dintr-un anumit domeniu mai restrâns, cu scopul îndeplinirii obiectivelor derivate de gradul II".

Atribuția, ca o componentă a activității, este reprezentată de „ansamblul sarcinilor executate periodic de personal cu cunoștințe specifice unui domeniu restrâns, care concură la realizarea unui obiectiv specific ".

Atribuțiile sunt, în general, stabilite pentru compartimentele funcționale și/sau operaționale din cadrul organizației. Ele, fiind mai complexe decât sarcinile, nu se pot executa de către o persoană, ci de colectivități care se regăsesc în cadrul compartimentelor.

Sarcina, ca element component al atribuției, reprezintă „o componentă de bază (elementară) a unui proces de muncă mai complex, sau un proces de muncă simplu, desfășurat cu scopul realizării unui obiectiv individual care, de regulă, se atribuie unei singure persoane.

Folosirea matricei pătrate în derivarea obiectivelor organizației prezintă avantajul că asigură o repartizare judicioasă a tuturor sarcinilor ce se cer a fi realizate, fară a scăpa unele de sub controlul managementului. De asemenea, pot fi evitate cazurile de supraîncărcare sau suprapunere de sarcini la diferite persoane. Există însă și unele neajunsuri cauzate mai ales de dificultatea concretizării unor obiective derivate, care, potrivit matricei, ar trebui stabilite. Spre exemplu, este mai dificil să se concretizeze obiective comerciale în domeniul comercial.

Se sugerează legăturile dintre o funcție a organizației și componentele acesteia: activități, atribuții și sarcini. O analiză mai detaliată a proceselor de muncă fizică și intelectuală ce se desfășoară în cadrul organizațiilor ar presupune continuarea derivării lor în subobiective care presupun exercitarea de: operații, timpi, mișcări etc., dar în acest caz se intră într-un alt domeniu al cercetării, și anume cel al ergonomiei, care face obiectul de studiu al unei discipline distincte

U 7.3. Analiza conținutului funcțiilor organizației

Stările funcțiunilor

În cadrul organizațiilor, funcțiunile nu au aceeași intensitate de manifestare, în fiecare etapă de dezvoltare a acestora, de aceea o funcțiune se poate prezenta în următoarele situații:potențială, integrată și reală.

Funcțiunea potențială sau virtuală se caracterizează prin aceea că, din anumite rațiuni ce țin de asigurarea unei eficiențe ridicate, activitățile specifice nu se desfășoară în cadrul organizației. Acestea sunt necesare, dar fie potențialul organizației, fie rațiuni de eficiență fac mai economică desfășurarea acestora în afara organizației. Spre exempălu, o mică întreprindere nu desfășoară activități de cercetare, pentru că ar fi pre costisitor, dar de rezultatele unei cercetări din domeniul în care aceasta funcționează va beneficia prin tehnologiile achiziționate și utilizate.

Funcțiunea integrată este atunci când unele activități specifice sunt desfășurate în cadrul organizației, iar altele, de obicei de amploare și complexitate mai deosebită, se desfășoară în afara organizației respective.

Funcțiunea reală, efectivă este atunci când toate activităților specifice acesteia se desfășoară în cadrul organizației respective.

Realizarea obiectivelor stabilite pentru o perioadă depinde de manifestarea în strânsă interdependență a tuturor funcțiunilor sale, evident cu intensități diferite, în funcție de etapa de dezvoltare a organizației și de natura obiectivelor stabilite.

Deși în teoria și practica managementului sunt mai multe opinii privind numărul, denumirea și conținutul funcțiunilor organizației, considerăm ca fiind cea mai reprezentativă aceea potrivit căreia o organizație se caracterizează prin următoarele funcțiuni: comercială, de cercetare-dezvoltare, de producție, financiar-contabilă și de resurse umane.

Funcțiunea comercială

Începem prezentarea funcțiunilor organizației cu funcțiunea comercială, deoarece procesele care declanșează desfășurarea tuturor activităților dintr-o întreprindere sunt cele legate de identificarea cerințelor consumatorilor, a beneficiarilor produselor, lucrărilor, sau serviciilor furnizate de către respectiva întreprindere.

Funcțiunea comercială cuprinde „ansamblul activităților menite să contribuie la realizarea obiectivelor din domeniul stabilirii legăturilor organizației cu mediul extern, în vederea procurării mijloacelor necesare și vânzării produselor, serviciilor și/sau lucrărilor care fac obiectul de bază al acesteia".

Această funcțiune s-a impus o dată cu dezvoltarea cercetărilor de marketing, cu percepția teoreticienilor și practicienilor că producția trebuie subordonată cererii, cerințelor clienților. în condițiile unei piețe în continuă schimbare, crește rolul funcțiunii comerciale în ansamblul funcțiunilor organizației, în sensul cunoașterii, sistematizării și interpretării informațiilor din mediu, în vederea organizării activităților viitoare.

Principalele activități specifice acestei funcțiuni sunt următoarele: aprovizionarea, vânzarea și marketingul.

Aprovizionarea se desfășoară cu scopul de a asigura în mod complet, complex și la timp materiile prime, materialele etc., necesare desfășurării neîntrerupte și în bune condiții a procesului de producție, în cadrul unei întreprinderi productive sau a activităților specifice în cadrul unei organizații. Această activitate se poate regăsi sub diferite denumiri și implicit interpretări. În unele țări ea este cunoscută sub denumirea de „cumpărări", deoarece, în final, întreprinderea cumpără toate resursele de care are nevoie pentru desfășurarea activităților de bază ale acesteia.

Aprovizionarea, ca „proces prin care se asigură condițiile materiale necesare desfășurării ritmice a activității care face obiectul de bază al organizației", presupune:

– determinarea necesarului de mijloace materiale necesare desfășurării ritmice a procesului de producție;

– elaborarea bilanțurilor materiale, care să stea la baza elaborării strategiei privind folosirea resurselor;

– gestiunea stocurilor;

– depozitarea resurselor materiale, evidența și distribuirea acestora în raport cu cerințele de consum.

Toate aceste lucrări necesare asigurării condițiilor materiale pentru desfășurarea corespunzătoare a activităților în cadrul organizațiilor impun folosirea unui personal specializat, care va face uz de metode și tehnici specifice. Așa se explică, în continuare, necesitatea organizării acestuia într-un compartiment specializat.

Vânzarea, prin care se realizează livrarea produselor, serviciilor și/sau lucrărilor, precum și încasarea contravalorii acestora, deci trecerea produselor din sfera producției în sfera circulației.

Activitatea de vânzare constă în „furnizarea cantităților de produse, efectuarea lucrărilor și/sau prestarea serviciilor, de către producători, către diferiții beneficiari, împreună cu încasarea contravalorii acestora ".

Vânzarea se efectuează conform unui grafic de livrare, care reprezintă documentul prin care se stabilește eșalonarea în timp (pe trimestre, luni, zile), a cantităților de produse care trebuie livrate, potrivit prevederilor contractuale. Aceste prevederi privind obligațiile între producător și beneficiar se fac prin intermediul contractului economic.

Un contract economic este un instrument juridic cu ajutorul căruia se stabilesc condițiile desfășurării relațiilor economice între organizații cu privire la furnizarea de produse, executarea de lucrări și/sau prestarea de servicii.

Condiția de livrare reprezintă acea clauză folosită în operațiile de vânzare-cumpărare a mărfurilor prin care se precizează condițiile de „franco" și modul de ambalare a mărfii.

Condiția de franco constă din clauza prin care se precizează locul de predare a mărfurilor, în cadrul operațiunilor de vânzare- cumpărare. Prin ea se stabilește și modalitatea prin care urmează să fie suportate cheltuielile de către vânzător și de către cumpărător, în general, cheltuielile de transport, manipulare și asigurare până la locul de predare indicat prin condiția de franco sunt suportate de către vânzător, iar de la locul de predare, ele sunt suportate de către cumpărător.

Marketingul are ca scop crearea și/sau descoperirea necesităților consumatorilor în vederea orientării producției proprii spre satisfacerea acestor necesități.

În literatura de specialitate pot fi remarcate numeroase opinii referitoare la conceptul de marketing. Cea mai vehiculată definiție a marketingului a fost dată de către Asociația Americană de Marketing, care considera că prin marketing se înțelege „realizarea activităților economice care dirijează fluxul bunurilor și serviciilor de la producător la consumator sau utilizator ".

Deși foarte concisă, această definiție plasează consumatorul pe un plan secundar, acordând importanță deosebită produselor care trebuie vândute.

Una dintre definițiile conceptului de marketing, considerate mai complete, a fost dată de către A. Denner, care considera că: marketingul cuprinde „analiza permanentă a cererii, pe de o parte, și, pe de altă parte, stabilirea și punerea în acțiune a mijloacelor de satisfacere a acesteia, în condițiile unui profit optim".

Potrivit acestui concept, marketingul presupune obținerea de profit prin satisfacerea cererii. Ca atare, orice activitate economică trebuie îndreptată în direcția satisfacerii cerințelor (efective și potențiale) ale consumatorilor. Marketingul vizează legăturile întreprinderii cu mediul extern, cu piața, dar el reprezintă și o stare de spirit, „o recunoaștere a faptului că întreprinderea există pentru a satisface nevoile pieței, din aceasta rezultând profitul său".

În opinia autorilor lucrării mai sus-menționate, conținutul marketingului implică deopotrivă o atitudine, un ansamblu de activități practice și un instrumentar științific de lucru. Marketingul impune organizațiilor câteva trăsături definitorii:

– receptivitate față de cerințele pieței;

– cunoașterea cerințelor pieței, urmărirea și anticiparea lor;

– o înaltă capacitate de adaptare a activității la cerințele de consum, la dinamica pieței;

-creativitate și preocupări de înnoire și modernizare a activităților desfășurate și a produselor fabricate;

– viziune asupra tuturor activităților, de la conceperea produselor până la vânzarea lor;

– eficiență obținută ca urmare a orientării către cerințele pieței.

Funcțiunea de cercetare-dezvoltare

Importanța acestei funcțiuni rezidă în necesitatea adaptării permanente a organizațiilor la noile cuceriri ale științei și tehnicii. O organizație în cadrul căreia funcțiunea de cercetare-dezvoltare nu se manifestă, chiar în ipoteza că celelalte funcțiuni se manifestă ideal, este sortită stagnării. De aceea este necesar ca în cadrul întreprinderilor să se treacă de la situația în care schimbările se impun la un moment dat ca fiind obligatorii, la situația în care, printr-un efort de cercetare, să se prevadă și să se pregătească schimbările necesare.

Funcțiunea de cercetare-dezvoltare este reprezentată de „ansamblul activităților care se desfășoară în cadrul organizației, în vederea realizării obiectivelor din domeniul producerii de noi idei și transformării ideilor în noutăți utile în viitor ".

Funcțiunea de cercetare-dezvoltare are un caracter complex, prin faptul că se manifestă în toate domeniile organizației. De aceea, limitarea domeniului ei de manifestare numai la activitatea de producție, folosirea numai a personalului cu pregătire tehnică, fără a lua în considerare întreaga sferă de cuprindere are repercusiuni negative asupra eficienței de ansamblu a întreprinderii.

Principalele activități componente ale funcțiunii de cercetare-dezvoltare sunt:

– Cercetare științifică și dezvoltare tehnologică, introducerea progresului tehnic, asimilarea de noi produse, dezvoltarea resurselor prin investiții și reproiectare managerială.

– Cercetare științifică și dezvoltare tehnologică, reprezentată de ansamblul atribuțiilor organizației pentru realizarea obiectivelor din domeniul cercetării și valorificării noului în practica organizației.

– Cercetarea științifică reprezintă un ansamblu de procese de căutare sistematică a noului, de dezvoltare a patrimoniului științei și tehnicii și de valorificare a cunoștințelor dobândite. Cercetarea științifică, în raport de amploarea obiectivelor stabilite și impactul rezultatelor obținute poate fi: fundamentală și aplicativă.

Cercetarea științifică fundamentală are ca obiectiv lărgirea sistemului de cunoștințe fundamentale asupra materiei, naturii și societății, crearea de noi sisteme de cunoștințe cu impact puternic domeniului în care se desfășoară.

Cercetarea științifică aplicativă vizează dezvoltarea cercetărilor fundamentale, prin realizarea de noi produse, servicii, metode și sisteme de cunoștințe, sau îmbunătățirea celor existente.

Dezvoltarea tehnologică constă în introducerea în practica economico-socială a rezultatelor cercetării aplicative. Introducerea Introducerea progresului tehnic, care constă în operarea progresului tehnic raționalizarea inovării tehnologice, ca produs al cercetării științifice și dezvoltării tehnologice în cadrul întreprinderii.

Progresul tehnic reprezintă un proces de îmbunătățire a mijloacelor tehnice și a tehnologiilor de realizare a produselor, lucrărilor și/sau serviciilor, precum și de înnoire permanentă a acestora. Acesta este rezultatul propagării rezultatelor cercetării științifice și a dezvoltării tehnologice în structurile economico- sociale.

Introducerea progresului tehnic constă în operaționalizarea inovării tehnice și tehnologice în cadrul organizațiilor (întreprinderilor). Ritmul introducerii progresului tehnic depinde de oportunitatea rezultatelor cercetării științifice, dar și de capacitatea organizațiilor de a prelua aceste rezultate și a le folosi cu scopul creșterii eficienței activităților desfășurate.

Asimilarea de produse noi, ca ansamblu de decizii pentru asigurarea condițiilor tehnice, materiale, economice și organizatorice

necesare fabricării unor produse noi.

Asimilarea de noi produse și modernizarea celor existente constituie pentru fiecare întreprindere una dintre cele mai importante modalități de creștere a productivității muncii, de valorificare superioară a materiilor prime și materiale, de reducere a consumurilor specifice, de utilizare eficientă a mașinilor și implicit de creștere a eficienței și competitivității.

Asimilarea de noi produse este impusă de faptul că fiecare produs are o durată de viață, ca „ interval de timp, exprimat în ani, între momentul apariției pe piață a produsului nou și momentul în care încetează a maifi cerut și vândut".

Durata de viață a unui produs cuprinde următoarele faze: lansarea, creșterea, expansiunea, saturația și declinul. Studiul evoluției în timp a fiecărui produs și extrapolarea tendințelor, corelat cu prognozele tehnologice, oferă informații pentru dezvoltarea unor noi produse.

Produsul nou presupune o îmbogățire a gamei de valori de întrebuințare, precum și a caracteristicilor tehnico-funcționale și economice. în raport de sfera elementelor novatoare, produsele noi se pot grupa în:

– produse absolut noi, care reprezintă valori de întrebuințare ce nu au existat în perioada anterioară;

– produse noi pentru economia naționala, care reprezintă valori de întrebuințare cunoscute pe plan mondial, dar care se realizează pentru prima dată la noi în țară;

– produse noi pentru întreprindere, care au rolul de a lărgi gama sortimentală a celor existente, dar care se cunosc și se fabrică și în alte întreprinderi din țară și din străinătate.

Asimilarea de produse noi se poate face potrivit următoarelor orientări strategice:

– prin concepție proprie;

– după licență;

– după model de referință.

Asimilarea prin concepție proprie presupune ca organizația să dispună de un puternic potențial economic, științific și tehnologic, pentru a putea desfășura activități de cercetare științifică, din care să rezulte noile produse.

Asimilarea prin licență presupune cumpărarea unei licențe pentru noul produs de la organizații specializate, sau care dispun de un potențial de cercetare superior, pentru ca pe baza acesteia să fie introdus în fabricație noul produs.

Asimilarea pe baza unui model de referință constă în cumpărarea unui produs existent, pe plan intern sau internațional, împreună cu dreptul de a-1 fabrica și comercializa. Dezavantajul în acest caz constă în învechirea rapidă a respectivului produs, care poate fi în ultimele faze din ciclul de viață.

Asimilarea de noi produse presupune o pregătire materială, organizatorică și tehnică a fabricației. Pregătirea tehnică impune o pregătire constructivă a fabricației, ca ansamblu de procese de elaborare a studiilor și documentațiilor tehnice pentru realizarea noilor produse (tema de proiectare, proiectul tehnic, desenele de execuție), și o pregătire tehnologică în vederea elaborării documentației tehnologice (procedeele tehnologice, SDV-urile speciale etc.) pentru realizarea noilor produse. Dezvoltarea resurselor prin investiții, ca ansamblul resurselor prin atribuțiilor organizației referitoare la transformarea resurselor investiții materiale financiare și de muncă în mașini, utilaje etc., prin reconstrucția și reînnoirea celor existente.

Pentru dezvoltarea resurselor întreprinderii se elaborează programe de investiții, prin care se precizează obiectivele de investiții ce urmează a fí realizate.

În etapa de stabilire a obiectivelor de investiții se realizează studii de fezabilitate și analize comparative. In continuare, în etapa de pregătire propriu-zisă a investiției se întocmesc proiectele de execuție și documentațiile economice, iar în etapa de realizare a obiectivului de investiții se desfășoară servicii și asistență tehnică de specialitate.

În opinia unor reputați specialiști în domeniu, investiția este privită ca „o cheltuială pe care o fac persoanele fizice sau juridice cu scopul de a obține bunuri și/sau servicii". Or, dezvoltarea resurselor organizației presupune efectuarea de către aceasta a unor cheltuieli, cu scopul de a dezvolta resursele de care dispune, în primul rând a capacității de producție, dar nu numai.

Dintre toate lucrările care trebuie desfășurate pentru punerea în practică a unui proiect de investiții, managementul organizației va implica mai mult în studiul de fezabilitate și în evaluarea eficienței economice a investițiilor, fiecare dintre acestea făcând obiectul unor discipline științifice distincte.

Elaborarea acestor lucrări presupune folosirea unor metodologii, metode și tehnici specifice, între care: metoda actualizării sau discontării, metoda pragului de rentabilitate, tehnica de simulare Monte Cario, metoda riscului de ambianță, tehnica diagramei șanselor de succes, Metodologia Băncii Mondiale pentru evaluarea eficienței economice a investițiilor etc. Reproiectare Reproiectare managerială, ca ansamblu de atribuții creativ-inovative din domeniul introducerii unor noi metode, tehnici demanagement.

Așa cum se poate vorbi despre fiabilitatea unui sistem tehnic (mașină, utilaj, agregat etc.), se poate aprecia că și sistemul de management al unei organizații este mai mult sau mai puțin fiabil. Aceasta pentru că, fiabilitatea poate fi considerată „probabilitatea ca un produs sau serviciu să funcționeze corect într-o perioadă de timp determinată și în condițiile de utilizare prescrise". Or, întrucât un sistem de management este influențat de o serie de factori exogeni și endogeni, care se schimbă în permanență, și acest sistem de management își pierde din eficacitatea la care a fost proiectat la un moment dat.

Fiabilitatea sistemului de management al unei organizații poate fi înțeleasă ca „probabilitatea ca acesta să funcționeze corespunzător, într-o anumită perioadă, cu minimum de abateri de la standardele de performanță stabilite.

Fiabilitatea, ca o extindere a conceptului de calitate, presupune și concepte complementare, legate de:

– mentenabilitatea sistemului, adică restabilirea funcționării corespunzătoare a acestuia la apariția dereglărilor, care în cazul managementului unei organizații constă în măsuri de adaptare a componentelor sistemului de management (organizatoric, informațional, decizional) la schimbările care au ioc în mediul intern și extern;

– ergonomie, adică asigurarea relației optime între om, mașină și mediul ambiant, care se urmărește și în cazul managementului unei organizații;

– analiza sau ingineria valorii prin care se urmărește o funcționalitate maximă a managementului la costuri minime;

– psihosociologia, prin care se urmărește integrarea rațională și eficientă a omului în mediul social.

Toate acestea justifică preocuparea continuă pe care fiecare organizație trebuie să o manifeste față de proiectarea sau, după caz, reproiectarea sistemului de management de care dispune. De asemenea, se justifică și necesitatea folosirii unor specialiști în managementul organizației, care nu numai că aplică unele cunoștințe științifice din domeniul managementului, dar au și rolul de a crea nou în acest domeniu, pentru care trebuie să desfășoare o activitate de cercetare.

Teoreticieni și/sau practicieni, specialiștii în managementul organizației au ca obiectiv, dezvoltarea teoriei în domeniul managementului, printr-o cercetare fundamentală sau aplicativă și adaptarea permanentă a sistemului de management al organizațiilor, în care funcționează, sau la care sunt solicitați să intervină la un nivel de performanță acceptabil. Ca urmare, creșterea fiabilității sistemului de management al unei organizații depinde de nivelul la care se desfășoară cercetarea din acest domeniu, dar și de capacitatea organizațiilor de a prelua rezultatele acestor cercetări pentru a le aplica în practica managerială.

Menținerea și/sau creșterea fiabilității sistemelor de management ale organizațiilor presupun elaborarea unor lucrări specifice fiecărei organizații în parte, dar se poate vorbi și de o metodologie generală de introducere a acestor schimbări în cadrul fiecărei organizații.

Funcțiunea de producție

Transformarea materiilor prime, a materialelor în produse, servicii, lucrări constituie rațiunea funcționării întreprinderii productive, de aceea se manifestă tendința identificării acestei funcțiuni cu obiectivul global al acesteia, sau de a reduce sfera de cuprindere a preocupărilor managementului la obiectul de bază al acesteia.

În realitate, suprapunerea este doar aparentă, întrucât activitățile specifice acestei funcțiuni vizează realizarea unor obiective derivate mai numeroase, ele nefiind suficiente pentru îndeplinirea obiectivelor fundamentale ale întreprinderii.

Funcțiunea de producție este reprezentată de „ansamblul activităților de bază, auxiliare și de servire, prin care se realizează obiectivele din domeniul fabricării produselor, elaborării lucrărilor și/sau prestării serviciilor care fac obiectul de bază al organizației".

Funcțiunea de producție, în multe cazuri, constituie principala preocupare a managerilor, mai ales a celor care au o pregătire de bază în domeniul tehnic. Cu cea mai mare pondere în ansamblul activităților organizației, în special a întreprinderii productive, activitățile componente ale funcțiunii de producție.

Funcțiunea de producție are ca principale activități următoarele: fabricația sau exploatarea, întreținerea și repararea utilajelor, transportul intern și producția auxiliară.

Desfășurarea activităților cuprinse în funcțiunea de producție reprezintă o condiție necesară realizării obiectivelor fundamentale, dar nu și suficientă. Așa se explică faptul că managerii, în multe cazuri, concentrează atenția, prin alocarea aproape în exclusivitate a timpului de care dispun, manifestării acestei funcțiuni, neglijând celelalte funcțiuni ale întreprinderii.

Fabricația sau exploatarea constă în transformarea materiilor prime, materialelor în produse, servicii, lucrări care fac obiectul de bază al întreprinderii.

Fabricația este caracteristică întreprinderilor productive, în care, cu ajutorul mașinilor și utilajelor, oamenii obțin produse care sunt destinate vânzării. Într-o întreprindere de transport, spre exemplu, locul fabricației, ca activitate de bază a funcțiunii de producție, este luat de exploatare a mijloacelor de transport cu ajutorul cărora să se presteze anumite servicii. Apoi, într-o instituție de învățământ, activitatea de bază specifică acestei funcțiuni, evident, nu va fi fabricația, ci procesul instructiv-educativ. În concluzie, fiecare organizație, în funcție de specific, se va caracteriza printr-o activitate de bază caracteristică funcțiunii de producție, care pentru întreprinderile productive este fabricația. Și pentru că principala activitate a omului este cea economică, desfășurată în întreprinderile productive, în continuare încercăm să surprindem cele mai semnificative preocupări din domeniul fabricației.

Fabricarea produselor în cadrul întreprinderilor industriale presupune desfășurarea a numeroase procese, dintre care cele mai semnificative sunt legate de: stabilirea tipului de producție, capacitatea de producție și de managementul producției.

Întreținerea și repararea utilajelor în vederea menținerii acestora în stare de funcționare, preîntâmpinarea și evitarea pe cât posibil a efectelor uzurii fizice și morale a acestora.

Întreținerea și repararea utilajelor este impusă, pe de o parte, de efectele uzurii fizice, iar, pe de altă parte, de nevoia utilizării mașinilor, utilajelor și instalațiilor la parametrii de performanță stabiliți, care să asigure o exploatare sigură și cu eficiență a acestora.

Întreținerea cuprinde un complex de operații care asigură menținerea utilajelor în stare bună de funcționare, între care:

– curățirea generală a utilajului;

– ungerea suprafețelor de lucru;

– protecția anticorozivă a instalațiilor;

– verificarea etanșeității sistemelor de răcire;

– verificarea elementelor de protecția muncii.

– Revizia utilajelor cuprinde ansamblul de operații menite să asigure verificarea modului în care acesta s-a comportat în exploatare, constatarea nivelului uzurii componentelor, precum și oportunitatea lucrărilor de reparații.

Revizia presupune lucrări ca:

– verificarea jocurilor de montare;

– verificarea gradului de uzură a organelor de mașini;

– înlocuirea pieselor de mare uzură.

Reparațiile reprezintă ansamblul de lucrări de demontare și remontare a utilajelor, în vederea recondiționării sau înlocuirii pieselor uzate și deteriorate și a operațiilor de reglare și rodaj necesare, pentru a readuce utilajul respectiv la parametrii inițiali de funcționare.

Reparațiile se efectuează pe baza unor normative specifice fiecărei grupe de utilaje, care, în condițiile construcțiilor de mașini, cuprind:

– revizii tehnice ;

– reparații curente de gradul I;

– reparații curente de gradul II;

– reparații capitale.

Pe lângă tipul intervențiilor, normativele de reparații mai cuprind și intervalele de timp dintre două intervenții de același fel, precum și durata de executare a fiecărei intervenții.

Pe baza acestor informații, cuprinse în normativele specifice fiecărei grupe de utilaje, și a datei ultimei reparații efectuate asupra utilajului respectiv, se elaborează planurile anuale de reparații pentru utilajele respective, care stau la baza fundamentării timpului disponibil pe fiecare utilaj, în perioada analizată. Executarea reparațiilor se poate efectua după mai multe sisteme, între care: reparații la apariția a\'ariei, reparații pe bază de constatări, reparații planificate și reparații preventiv-planificate. Transportul intern pentru asigurarea deplasării materialelor în cadrul întreprinderii.

Făcând parte din „logistica industrială" (care se referă 1a canalele de distribuție și punctele de stocaj), transportul intern asigură „un transfer în spațiu al materiilor prime, materialelor, semifabricatelor, folosite în cadrul întreprinderii".

Transportul intern se realizează între depozite și secții, între secții (transport uzinal) sau în interiorul secțiilor, între locurile de muncă și în cadrul acestora (transport operațional), în principal, transportul intern presupune:

– stabilirea traseului de deplasare a mijloacelor de transport, în funcție de fluxurile de materiale și de procesul tehnologic, care va determina opțiunea pentru unele itinerarii: pendulare, în evantai sau în circuit;

– determinarea duratei ciclului de transport.

– determinarea numărului mijloacelor de transport;

Producția auxiliară prin care se asigură condițiile pentru buna desfășurare a fabricației în cadrul întreprinderii.

Producția auxiliară cuprinde „ansamblul utilităților (energie, abur etc.), SDV-uri, precum și a altor produse, sen'icii sau lucrări care nu fac obiectul de bază, dar pe care întreprinderea le produce, pentru a asigura condițiile desfășurării normale a producției de bază ".

Dintre toate acestea, în mod frecvent, întreprinderea trebuie să determine:

a) necesarul de energie electrică, care, în funcție de destinația acesteia, se determină după relațiile: necesarul de energie în scopuri tehnologice care are diferite destinații (fabricarea oțelului, sudură, fabricarea aluminiului etc.)

b) necesarul de energie electrică pentru forță motrice se poate determina folosind relația;

c) necesarul de energie electrică pentru iluminat.

d) necesarul de aburi, consumat ca forță motrice;

e) necesarul de combustibil se calculează în funcție de destinația de consum, care în cazul combustibilului folosit pentru încălzit.

f) necesarul de SDV-uri presupune normarea acestora, care se poate face: pe baza normelor de consum, pe bază statistică și pe baza echipării locurilor de muncă.

Funcțiunea financiar-contabilă

În general, rolul funcțiunii financiar-contabile este static, pasiv, dacă avem în vedere mai ales evidența rezultatelor, ceea ce poate constitui uneori un obstacol în introducerea noului, și chiar în manifestarea celorlalte funcțiuni. De aceea, pentru ca rolul ei să devină activ, este necesar să se adopte măsuri înainte de modificarea condițiilor de desfășurare a proceselor, prin cunoașterea operativă a rezultatelor economice ale unor activități

Funcțiunea financiar-contabilă este reprezentată de „ansamblul activităților prin care se realizează obiectivele privind obținerea și folosirea mijloacelor financiare necesare organizației, precum și înregistrarea și evidența în expresie valorică a fenomenelor economice din cadrul acesteia

Principalele activități componente ale funcțiunii financiar-contabile sunt: activitatea financiară, activitatea contabilă și activitatea de control financiar.

Activitatea financiară cuprinde ansamblul atribuțiilor organizației prin care se urmărește obținerea și folosirea mijloacelor financiare necesare organizației.

Fundamentarea de către managementul organizației a oricărei decizii economice, prin care se vizează activitatea productivă și/sau de dezvoltare a acesteia, are la bază resursele financiare. De aceea, formarea și utilizarea resurselor financiare trebuie să reprezinte o preocupare permanentă a managementului fiecărei organizații, în procesul de exercitare a funcțiilor managementului.

Activitatea contabilă cuprinde ansamblu de atribuții ale organizației, prin care se vizează înregistrarea și evidența în expresie valorică a fenomenelor economice din cadrul organizației.

Ca principală formă de evidență economică, activitatea contabilă asigură reflectarea sistematică și controlul existenței și mișcării mijloacelor materiale și bănești ale întreprinderilor, în corelație cu sursele de formare a lor. Evidența contabilă reflectă operațiile economice sub formă valorică, cu scopul gestionării patrimoniului întreprinderii. Pentru aceasta prin evidența contabilă se urmărește controlul asupra integrității mijloacelor de care dispune întreprinderea și asupra rezultatelor obținute prin utilizarea lor.

Ca instrument de management, contabilitatea îndeplinește următoarele funcții:

– funcția de urmărire sistematică a activității unităților de gestiune, prin identificarea, culegerea și prelucrarea tuturor datelor referitoare la fenomenele economice care produc modificări în patrimoniul întreprinderii;

– funcția de informare, care constă în furnizarea de informații celorlalte sectoare de activitate, precum și managementului întreprinderii;

-funcția de control, care constă în verificarea integrității mijloacelor materiale și bănești, a desfășurării proceselor economice, a gestionării fondurilor, a respectării disciplinei financiare.

Pentru îndeplinirea funcțiilor sale, contabilitatea folosește ca instrumente de bază: documentele de evidență primară, conturile, evaluarea, calculația, inventarul, balanțele de verificare, bilanțul contabil

Activitatea de control financiar este reprezentată de ansamblu de atribuții ale organizației prin care se urmărește îmbunătățirea disciplinei financiare și sporirea responsabilității eficienței economice a activităților.

Ca o componentă a managementului financiar, controlul modului de realizare a echilibrului financiar al întreprinderii are menirea de a contribui la întărirea disciplinei financiare și la creșterea eficienței utilizării resurselor. El se desfășoară în toate sectoarele de activitate a întreprinderii, la toate nivelurile ierarhice.

Controlul financiar, în cadrul întreprinderii, după momentul în care se exercită, poate fi: preventiv, operativ și post-operativ.

Controlul financiar preventiv se exercită în cadrul compartimentului financiar-contabil de către managerul acestuia, sau de către contabilul-șef, asupra operațiilor din care derivă drepturi sau obligații patrimoniale ale întreprinderii față de alte întreprinderi, sau față de alte persoane juridice sau fizice.

Controlul financiar operativ se efectuează asupra gestionării mijloacelor materiale și bănești, în vederea respectării normelor legale privind existența, integritatea și păstrarea bunurilor materiale de orice fel, utilizarea mijloacelor materiale și bănești, efectuarea încasărilor și plăților de orice natură, efectuarea recepțiilor și inventarierilor, angajarea, constituirea de garanții, obligațiile și răspunderile gestionarilor, evidența contabilă și realizarea bilanțurilor. Controlul operativ se efectuează inopinat, la fața locului, prin verificarea faptică și pe bază de documente.

Controlul post-operativ are loc după manifestarea fenomenului sau înregistrarea operațiilor care formează obiectul controlului, la anumite intervale prestabilite, în funcție de natura fenomenului controlat.

Un rol important în cadrul controlului revine analizei activității econom ico-financiare a întreprinderii, pentru care se pot folosi mai multe metode specifice, între care: metoda balanțieră, metoda substituirilor în lanț, metoda corelației, analiza pe bază de bilanț.

Analiza pe bază de bilanț a activității întreprinderii constă în cercetarea structurală și factorială a rezultatelor obținute, în vederea stabilirii rezervelor pentru ridicarea eficienței economice a utilizării resurselor de care dispune.

Analiza bilanțului se poate face: pe orizontală, pentru a urmări corelațiile dintre mijloace și surse (dintre activ și pasiv), pe verticală, pentru compararea datelor privind anumite elemente dintr-o singură parte a bilanțului, sau combina, pentru o cunoaștere mai complexă a situației financiare

Funcțiunea de resurse umane

Forța de muncă din cadrul organizațiilor a început să nu mai fie considerata doar ca generatoare de cheltuieli, ci ca principala resursă de care depinde nivelul și calitatea rezultatelor obținute. Această reconsiderare a forței de muncă a determinat și schimbarea denumirii funcțiunii de personal, în funcțiunea de resurse umane.

Funcțiunea de resurse umane cuprinde „ansamblul activităților desfășurate în cadrul organizației pentru realizarea obiectivelor din domeniul asigurării și dezvoltării potențialului uman necesar ".

Principalele activități cuprinse în cadrul funcțiunii de resurse umane sunt: planificarea, recrutarea, selecția, încadrarea, formarea, motivarea, promovarea, protecția și salarizarea personalului.

Planificarea personalului urmărește determinarea necesarului de forță de muncă pentru îndeplinirea obiectivelor stabilite în diferitele domenii ale organizației.

Planificarea necesarului de personal se efectuează în funcție de particularitățile fiecărei categorii componente. Pentru personalul direct productiv, necesarul se poate stabili pe baza normelor de timp sau a normelor de producție, ceea ce presupune o activitate de normare a muncii.

Măsurarea muncii, ca parte a studiului muncii, cuprinde activitățile, tehnicile și procedeele de înregistrare a timpului consumat pentru executarea unei lucrări, în condițiile unei anumite metode de muncă îmbunătățite. Măsurarea muncii, împreună cu studiul metodelor de muncă, se concretizează în elaborarea normelor de muncă.

Prin recrutarea personalului se înțelege ansamblul de atribuții ce revin organizației pentru îndeplinirea obiectivelor privind atragerea forței de muncă neocupate, pentru satisfacerea necesarului de forță de muncă pentru perioada considerată.

Recrutarea personalului se poate face prin mai multe modalități, între care: recrutarea din unitățile de învățământ, recrutarea prin centrele de plasare a forței de muncă, sau recrutarea de pe piața forței de muncă.

Recrutarea din unitățile de învățământ presupune o colaborare a organizațiilor (întreprinderilor) cu diferitele instituții de învățământ, pentru a urmări absolvenții acestora în vederea demersului de concretizare a unor relații de muncă cu aceștia. Selecția personalului urmărește să se angajeze personalul adecvat cerințelor posturilor pe care urmează să le ocupe în cadrul organizației.

Pentru ca personalul ce urmează a fi angajat să corespundă profilului psihosocioprofesional, este necesară o muncă atentă și permanentă de selecție a personalului. Într-o astfel de activitate se recomandă, în principal, următoarele:

– permanentizarea selecției personalului și renunțarea la desfășurarea acestei activități numai cu ocazia încadrării unor persoane pe posturi și funcție (de execuție sau de management);

– stimularea personalului din organizație, prin selectarea cu prioritate dintre persoanele din interiorul organizației, care cunosc bine specificul activității acesteia; -alegerea dintr-un număr mai mare de candidați, pentru fiecare post sau funcție ce urmează a fi ocupată, încadrarea personalului este reprezentată de un ansamblu de atribuții referitoare la integrarea viitorilor angajați în cadrul colectivelor din organizație.

Încadrarea personalului în organizație se face pe baza unui contract de muncă, care poate fi elaborat pe timp nelimitat, sau pe un timp limitat. într-un astfel de contract, cel încadrat se obligă să presteze o muncă precis determinată atât în timp, cât și prin încadrarea sa într-o anumită funcție, sau într-o anumită meserie și categorie, pentru care sunt prevăzute anumite obiective, sarcini, competențe și responsabilități.

La încheierea contractului de muncă sunt necesare a fi îndeplinite anumite condiții:

– existența postului în statul de funcții, sau în numărul mediu scriptic de muncitori;

– inexistența unui alt contract de muncă pentru postul respectiv;

– îndeplinirea condițiilor de studii (nivel de pregătire, natura pregătirii și vechime). Examenul sau concursul este prealabil oricărei încadrări și promovări în muncă, pentru toate categoriile de personal, cu excepția muncitorilor necalificați. Concursul se organizează atunci când pentru ocuparea unui post sunt mai mulți candidați. Pentru organizarea concursului sau examenului se constituie o comisie de specialitate, care în general este aprobată de către managementul de nivel superior al organizației.

În funcție de ierarhizarea candidaților, în urma concursului sau examenului, conducerea organizației dispune încadrarea sau promovarea în postul respectiv a uneia dintre persoanele care au reușit.

Formarea personalului urmărește ridicarea nivelului de pregătire a personalului potrivit cerințelor posturilor ocupate.

Prin formarea personalului se înțelege atât pregătirea la locul de muncă a angajaților, cât și perfecționarea continuă a personalului care posedă deja o calificare sau pregătire medie sau superioară. Formarea personalului este necesară datorită faptului că, pe de o parte, sistem ul de învățământ nu poate asigura o atât de mare diversitate de pregătire pe cât o impune practica întreprinderilor și organizațiilor în general, iar, pe de altă parte, datorită nevoii permanente de ridicare a nivelului de pregătire, în vederea adaptării la schimbările care au loc în mediul intern și extern al respectivelor întreprinderi sau organizații. Motivarea Motivarea personalului constă într-un ansamblu de atribuții ale managerilor prin care aceștia determină subordonații să participe la realizarea obiectivelor.

Motivarea personalului este reprezentată de „un ansamblu de procese prin care se urmărește orientarea și menținerea unui anumit comportament al oamenilor, prin satisfacerea unor nevoi și aspirații ale acestora".

Întrucât comportamentul uman este determinat de anumite nevoi și aspirații, managerii se pot folosi de acest aspect pentru a orienta și menține un anumit comportament al subordonaților, cu scopul realizării obiectivelor stabilite. Pentru aceasta, managerul trebuie să identifice motivele pentru care subordonații acționează într-un anumit fel. Dar, aceste motive sunt foarte diferite, de la un individ la altul și de la o perioadă Ia alta, ceea ce face ca procesul de motivare să devină foarte dificil. Promovarea personalului urmărește ocuparea posturilor de la nivelele ierarhice superioare cu personal bine pregătit, concomitent cu creșterea satisfacției în muncă a personalului, prin auto-real izare profesională.

Promovarea personalului constă în încredințarea unei funcții cu nivel de competență și responsabilitate superior celei deținute anterior. Promovarea personalului se poate realiza pe baza mai multor criterii, între care:

– rezultatele obținute în realizarea sarcinilor ce-i revin;

-gradul de preocupare pentru ridicarea nivelului de pregătire profesională;

– capacitatea de analiză, sinteză și previziune;

– capacitatea de a lucra în grup;

– atașamentul față de organizație -etc.

Pentru promovarea în funcțiile de management, pe lângă aceste criterii, generale pentru întregul personal, se mai adaugă și cele referitoare la: cunoștințele de management, calitățile de organizator, capacitatea de a lua decizii, capacitatea de a dezvolta relații cu alte persoane etc.

Promovarea personalului reprezintă și un instrument de motivare a acestuia la procesul de realizare a obiectivelor organizației. Importanța criteriilor de promovare a personalului diferă de la o organizație la alta, de la un domeniu la altul și, mai ales, de la o țară la alta, având în vedere diferențele culturale care influențează procesul de management, în general, și resursele umane, în special.

Protecția personalului reprezintă un ansamblu de atribuții prin care se urmărește desfășurarea activităților de către personalul angajat, în condiții de siguranță și securitate.

Raportul juridic de muncă ce ia naștere prin acordul liber de voință al celor două părți (angajatorul și angajatul) se concretizează într-un contract de muncă, care dă naștere atât unor drepturi, cât și unor obligații. Protecția personalului derivă dintr-o serie de drepturi, între care:

-să i se asigure un venit minim garantat, prevăzut de reglementările în vigoare;

-să beneficieze de concedii potrivit reglementărilor în vigoare;

– să i se asigure repaus pentru refacerea foitei de muncă;

-să beneficieze de condiții corespunzătoare de muncă, de protecția muncii, de asistență medicală, de indemnizații în caz de pierdere a capacității de muncă, de măsuri pentru prevenirea îmbolnăvirilor;

-să beneficieze de pensie pentru limită de vârstă sau în caz de invaliditate;

-să se asocieze în organizația sindicală -etc.

În afara acestor drepturi, fiecare organizație va stabili toate condițiile unei bune desfășurări a activităților specifice obiectului de activitate, astfel încât personalul să fie protejat pentru orice pericole care ar putea să apară, care i-ar periclita capacitatea de muncă. Salarizarea personalului constă într-un ansamblu de atribuții prin care se urmărește stabilirea nivelului recompenselor în bani, în raport de nivelul rezultatelor obținute și de nivelul de pregătire a fiecărui salariat.

Salarizarea personalului se realizează pe baza unor instrumente specifice, între care: nomenclatorul meseriilor, nomenclatorul funcțiilor, indicatoarele de calificare și contractele colective de muncă.

Nomenclatorul meseriilor cuprinde lista unitară a denumirilor meseriilor aplicabilă pe tot teritoriul țării.

Nomenclatorul funcțiilor precizează denumirile funcțiilor din toate domeniile de activitate, pentru fiecare funcție prevăzându-se nivelul de studii necesare și vechimea necesară pentru ocuparea funcției respective pentru încadrarea unui muncitor într-o anumită categorie de salarizare, sau pentru promovarea în categoriile superioare. El cuprinde descrieri și caracterizări ale lucrărilor efectuate de către muncitorii din meseria respectivă, și gruparea lucrărilor după complexitatea lor, pe categorii de calificare.

Contractul colectiv de muncă se stabilește între conducerea fiecărei organizații și reprezentanții salariaților, pentru o anumită perioadă în care salarizarea fiecărui angajat se va face în condițiile prevăzute de respectivul contract colectiv și de nivelul de pregătire, experiența etc. caracteristice angajatului.

Funcțiunea de management

Întrucât organizația este reprezentată de un grup de persoane care desfășoare activități în comun, aceste persoane trebuie organizate, coordonate în modul de exercitare a sarcinilor fiecăruia, antrenate să participe la realizarea obiectivelor organizației și chiar controlate asupra îndeplinirii obiectivelor individuale. Toate aceste activități sunt specifice managementului fară de care o organizație nu poate funcționa. Așa se justifică existența funcțiunii de management a organizației.

Funcțiunea de management constă în "ansamblul activităților de prevedere, organizare, coordonare, antrenare și control-reglare, care se desfășoară cu scopul îndeplinirii obiectivelor organizației." Așa cum reiese și din definirea funcțiunii, principalele activități componente sunt: prevederea, organizarea, coordonarea, antrenarea și control-reglar ea.

Prevederea constă în "ansamblul proceselor prin intermediul cărora se determină obiectivele organizației și a componentelor acesteia ". Organizarea este reprezentată de "ansamblul proceselor de decompunere a activităților conduse (obiectul condus) în elementele componente, de analiză a acestor elemente și de recompunere a lor sub un efect de sinteză ameliorat".

Coordonarea, ca funcție a managementului, constă în "ansamblul proceselor prin care se armonizează deciziile și acțiunile personalului organizației și ale subsistemelor componente, în cadrul obiectivelor stabilite și a sistemului organizatoric creat".

Antrenarea, ca funcție a managementului, cuprinde "ansamblul proceselor prin care se determină personalul organizației să contribuie la realizarea obiectivelor stabilite, pe baza luării în considerare a factorilor motivaționali”.

Control-reglarea, ca funcție a managementului constă în "ansamblul proceselor prin care performanțele organizației și ale componentelor acesteia sunt comparate cu obiectvele, cu scopul depistării abaterilor, a cauzelor care le-au generat și a luării unor decizii pentru eliminarea deficiențelor constatate

U 7.4. Interdependența și dinamica funcțiilor organizației

Interdependența dintre activitățile desfășurate în cadrul unei organizații, în general, și a unei întreprinderi, în special, determină interdependență între funcțiunile acesteia. Ca urmare, o manifestare normală a unei funcțiuni asigură premisele manifestării corecte și a celorlalte funcțiuni, după cum, apariția unor dereglări în cadrul unei funcțiuni produce perturbații în manifestarea celorlalte funcțiuni.

Spre exemplu, dacă apar anumite dereglări în cadrul funcțiunii de producție (defectarea unor utilaje, absența personalului etc.), se poate deregla activitatea de lansare a unor repere, ceea ce va deregla activitatea de aprovizionare din cadrul funcțiunii comerciale, ceea ce poate produce dereglări în domeniul vânzărilor ș.a.m.d.

Procesul dereglărilor în lanț poate continua cu celelalte funcțiuni. Aceste interdependențe, sub forma dereglărilor în lanț și/sau auto-agravării dereglărilor trebuie să stea în atenția managementului organizației, pentru a lua decizii care să preîntâmpine, dacă este posibil, sau să elimine și să diminueze aceste influențe negative în modul de manifestare a funcțiunilor organizației. Desfășurarea activităților din cadrul funcțiunilor organizației are loc cu intensități diferite de la o perioadă la alta de dezvoltare a respectivei organizații, ceea ce justifică aprecierea că intensitatea (exprimată prin volumul de muncă afectat activităților specifice fiecărei funcțiuni, resursele alocate de către managementul organizației pentru fiecare funcțiune) cu care se manifestă funcțiunile prezintă o anumită dinamică.

Spre exemplu, în cadrul unei întreprinderi industriale noi, care de obicei este echipată cu utilaje moderne, în cadrul căreia se utilizează tehnologii de înalt randament, se va înregistra o intensitate minimă în manifestarea funcțiunii de cercetare- dezvoltare. Această intensitate minimă se explică prin nevoia mai redusă de a investi în cercetarea pentru noi tehnologii, în asimilarea de noi produse etc. In schimb, într-o astfel de întreprindere este necesar să se intensifice eforturile pentru pregătirea personalului, pentru care se vor face investiții mai mari, se vor dezvolta activitățile de organizare a producției etc., deci se vor manifesta cu intensități maxime funcțiunile de producție și de resurse umane.

Intensitatea de manifestare a unei funcțiuni trebuie să fie, pe de o parte, în concordanță cu posibilitățile organizației respective, iar, pe de altă parte, să fie corelată cu intensitatea de manifestare a celorlalte funcțiuni care se manifestă în cadrul organizației, cu care are legături de interdependență.

Spre exemplu, dacă funcțiunea de cercetare-dezvoltare ar fi frânată în procesul de manifestare, organizația respectivă ar putea ajunge în dezacord cu cerințele pieței, ceea ce ar avea urmări negative asupra rezultatelor pe care le-ar obține. Dacă, dimpotrivă, aceeași funcțiune s-ar manifesta cu intensități mai mari decât cele ce concordă cu posibilitățile organizației, s-ar ajunge la un efort financiar prea mare, poate nejustificat de rezultatele obținute, influențând astfel negativ costul de producție și implicit eficiența economică.

Pe lângă acest control asupra concordanței dintre intensitatea de manifestare a fiecărei funcțiuni cu posibilitățile organizației, managementul acesteia trebuie să urmărească și procesul de coordonare a funcțiunilor, în raport de efort și rezultate. Aceasta pentru că, între intensitatea de manifestare a unei funcțiuni (efortul financiar, materia, uman) și rezultatele care se obțin există întotdeauna un decalaj, care evidențiază trei perioade distincte: de amorsare, de concomitență și de remanență

Atât intensitatea cu care se manifestă o funcțiune, cât și nivelul rezultatelor ce se obțin evoluează aproximativ asemănător, cu deosebirea că între acestea se înregistrează un decalaj în timp care dă naștere la trei perioade: de amorsare, de concomitențâ și de remanență.

În perioada A (de amorsare), cuprinsă între momentul începerii manifestării funcțiunii și momentul obținerii primelor rezultate, se consumă resurse, dar nu se obțin rezultate. Dacă în această perioadă s-ar stopa manifestarea funcțiunii, prin eliminarea investițiilor în activitățile specifice, pe considerentul că tot nu se obțin rezultate, toate eforturile depuse ar fi zadarnice, ele constituind pierdere pentru organizație.

Perioada C (de concomitență), cuprinsă între momentul în care apar primele rezultate și momentul în care încetează manifestarea funcțiunii, se caracterizează prin aceea că se consumă resurse pentru manifestarea funcțiunii, dar se obțin și rezultate, evident la niveluri diferite.

Perioada R (de remanență), cuprinsă între momentul în care încetează manifestarea funcțiunii și momentul în care nu se mai obțin rezultate, se caracterizează prin faptul că, deși nu se mai investește în activitățile specifice funcțiunii, organizația continuă să obțină rezultate, în virtutea investițiilor anterioare. Dacă managementul organizației nu ar realiza că se află într-o perioadă de remanență și ar sista investițiile în manifestarea respectivei funcțiuni, pe considerentul că tot se obțin rezultate, s-ar intra într-o nouă perioadă de amorsare, în care se investește fără a avea rezultate. Or, această perioadă de amorsare, în unele cazuri, ca cel al funcțiunii de resurse umane, este deosebit de mare.

Rolul managerilor organizațiilor constă în a sesiza fiecare perioadă din manifestarea funcțiunilor, cu scopul coordonării gradului de intensitate cu care acestea trebuie să se manifeste, deoarece acesta nu se reglează de la sine.

Întrebări facultative

Ce înțelegeți prin procesul de muncă?

2. Ce presupune organizarea și organizarea procesuală?

3. Care sunt obiectele de activitate unde este necesar stabilirea obiectivelor de gradul I?

4. Care sunt componentele organizării procesuale?

5. Analiza conținutul funcțiilor organizației.

6. Ce întelegeți prin funcțiunea virtuală?

7. Exemplificați trăsăturile funcțiunii comerciale, de cercetare dezvoltare.

8. De câte feluri este cercetarea ștințifică și ce înțelegeți prin proces tehnic?

9. Ce întelegeți prin asimilarea prin concepție, prin licență, de noi produse și pe baza unui model de referință?

10. Ce înțelegeți prin funcțiunea de producție, financiar-contabilă și de resurse umane?

U 7.5. Test de autoevaluare

1. Care sunt obiectivele organizării procesuale?

a). fundamentale și derivate

b) centrale și strategice;

c) graduale și de conducere.

(10 puncte)

2. Funcțiunea poate fii:

a) potențială;

b) integrată;

c) reală;

d) integrală.

(10 puncte)

3. Care sunt principalele activități ale funcțiunii comerciale:

a) aprvozionare:

b) vânzare;

c) marketing.

(10 puncte)

4. Care sunt funcțiunile de management:

a) comercială și de cercetare-dezvoltare;

b) de producție și financiar-contabilă;

c) funcția de resurse umane și de management;

(10 puncte)

5. Care sunt principalele activități ale funcțiunii de cercetare-dezvoltare:

a) Cercetare științifică;

b) Cercetarea educațională;

c) Dezvoltare tehnologică.

(10 puncte)

6. Care sunt fazele specifice duratei de viață a unui produs:

a) lansare și creștere;

b) lansare și integrare:

c) expansiune și și extrapolarea tendințelor.

d) expansiunea și informarea despre piață.

(10 puncte)

7. Produsele noi se pot grupa în :

a) produse absolut noi:

b) produse noi pentru economia externă;

c) produse noi pentru economia naționala;

d) produse noi pentru întreprindere.

(10 puncte)

8. Care sunt principalele activități ale funcțiunii de producție:

a) fabricația sau exploatarea:

b) întreținerea și repararea utilajelor;

c) transportul intern și producția auxiliară.

(10 puncte)

9. Care sunt principalele activități ale funcțiunii financiar-contabile:

a) financiară;

b) activitatea contabilă;

c) activitatea de control financiar.

(10 puncte)

10. Care sunt principalele activități ale funcțiunii de resurse umane:

a) planificare și recrutare;

b) selecția și încadrarea;

c) formarea și motivarea;

d) promovarea, protecția și salarizarea personalului.

(5 puncte)

11. Care sunt principalele activități ale funcțiunii de management:

a) prevederea și organizarea;

b) coordonarea și antrenarea;

c) control-reglarea.

(5 puncte)

U 7.6. Rezumat

Pentru a înțelege conceptul de funcțiune a organizației și componentele acesteia, este necesar să se pornească de la conceptul de organizare, în general, și de la organizare procesuală, în special. Aceasta, deoarece în cadrul organizațiilor se desfășoară numeroase procese de muncă fizică și intelectuală, drept condiții necesare pentru realizarea obiectivelor organizației, stabilite la înființarea, sau cu ocazia elaborării strategiei acesteia

În general, prin organizare se înțelege „descompunerea unui proces, fenomen, obiect în elementele sale componente, analiza acestora, cu scopul recompunerii lor sub un efect de sinteză ameliorat". Pornind de la acest concept, se poate defini organizarea oricărui obiect, fenomen sau proces, inclusiv a întreprinderii. Astfel, organizarea întreprinderii constă în „descompunerea acesteia în elementele componente (factori de producție), analiza acestor factori, cu scopul recompunerii lor, după anumite criterii tehnice, economice și/sau de personal, în vederea realizării în condiții de eficiență sporită a obiectivelor stabilite".

În cadrul organizațiilor, funcțiunile nu au aceeași intensitate de manifestare, în fiecare etapă de dezvoltare a acestora, de aceea o funcțiune se poate prezenta în următoarele situații:potențială, integrată și reală.

Funcțiunea comercială cuprinde „ansamblul activităților menite să contribuie la realizarea obiectivelor din domeniul stabilirii legăturilor organizației cu mediul extern, în vederea procurării mijloacelor necesare și vânzării produselor, serviciilor și/sau lucrărilor care fac obiectul de bază al acesteia".

Funcțiunea de cercetare-dezvoltare este reprezentată de „ansamblul activităților care se desfășoară în cadrul organizației, în vederea realizării obiectivelor din domeniul producerii de noi idei și transformării ideilor în noutăți utile în viitor ".

Funcțiunea de producție este reprezentată de „ansamblul activităților de bază, auxiliare și de servire, prin care se realizează obiectivele din domeniul fabricării produselor, elaborării lucrărilor și/sau prestării serviciilor care fac obiectul de bază al organizației".

Funcțiunea financiar-contabilă este reprezentată de „ansamblul activităților prin care se realizează obiectivele privind obținerea și folosirea mijloacelor financiare necesare organizației, precum și înregistrarea și evidența în expresie valorică a fenomenelor economice din cadrul acesteia

Funcțiunea de resurse umane cuprinde „ansamblul activităților desfășurate în cadrul organizației pentru realizarea obiectivelor din domeniul asigurării și dezvoltării potențialului uman necesar ".

Funcțiunea de management constă în "ansamblul activităților de prevedere, organizare, coordonare, antrenare și control-reglare, care se desfășoară cu scopul îndeplinirii obiectivelor organizației." Așa cum reiese și din definirea funcțiunii, principalele activități componente sunt: prevederea, organizarea, coordonarea, antrenarea și control-reglar ea.

Interdependența dintre activitățile desfășurate în cadrul unei organizații, în general, și a unei întreprinderi, în special, determină interdependență între funcțiunile acesteia. Ca urmare, o manifestare normală a unei funcțiuni asigură premisele manifestării corecte și a celorlalte funcțiuni, după cum, apariția unor dereglări în cadrul unei funcțiuni produce perturbații în manifestarea celorlalte funcțiuni.

Bibliografie minimală

1.Croitoru Gabriela, Vagu Paraschiv, Stegaroiu Ion, Duica Anisoara, Duica Mircea., Strategii manageriale, Editura Pro Universitaria, București, 2014

2. Neagu Cibela, Managementul firmei, Editura Tritonic, București, 2014

3. Burdus Eugen, Popa Ion, Metodologii manageriale, Editura Pro Universitaria, București, 2014

4. Burdus Eugen, Popa Ion, Management, Editura Pro Universitaria, București, 2014

5. Burdus Eugen, Popa Ion, Fundamentele managementului organizatiei, Ediția a III-a, Editura Pro Universitaria, București, 2014

6. Hamel Gary, Breen Bill, Viitorul managementului, Editura Publică, București, 2010

7. Dumitrascu Vadim, Ciupitu Sorin, Bazele managementului. Aspecte comportamentale ale performantei, Editura Pro Universitaria, București, 2013

8. I. Mănăilă-101 modele fișe de post, Editura Rentrop&Straton, București, 2008

9. Sauret Jean-Marc, Managementul postmodern, Editura C. H. Beck, București, 2012

Răspunsuri și comentarii la testul de autoevaluare U 7.5.

1. – a;

2. – a, b ;i c;

3 – a, b și c;

4 – a, b și c;

5 – a și c;

6 – a și c;

7 – a, c și d;

8 – a, b și c;

9 – a,b c și c.

10 – a, b, c și d.

11 – a, b și c.

UNITATEA 8

SISTEMUL DE MANAGEMENT AL ORGANIZAȚIEI

Cuprins: pag.

U 8.1. Scopul și obiectivele unității de învățare

Parcurgerea acestei unități de învățare vă va facilita formarea de competențe privind:

elementele sistemului de management;

elementele funcțiunilor organizației

componentele managementului comerciale, de cercetare-dezvoltare, de producție, financiar-contabil, de management al resurselor umane

La terminarea studiului acestei unități de învățare despre legăturile dintre fenomenele și procesele economice veți fi capabil să:

Să analizați principalele componente ale sistemului de management

Să delimitați principalele activități ale managementului comercial, de cercetare-dezvoltare, prodcuție, fiannciar contabil, al resurselor umane,

Cunoașterea în detaliu a asemănărilor dintre managementul de personal și managementul resurselor umane;

să obțineți un scor de cel puțin 70% într-un interval de timp de maximum 15 minute la testul de la sfârșitul acestei unități.

U 8.2. Analiza componentelor sistemului de management

Adesea se folosește conceptul de „sistem de management al organizației dar fară ca acesta să aibă aceeași semnificație pentru toți cei care-1 folosesc. Evident că toți se referă la componentele managementului organizației, între care există anumite interdependențe, dar aceste componente diferă în concepția diferitelor persoane atât ca număr cât și ca denumire și conținut. Fecvent, în acest concept sunt incluse ca elemente componente, doar structura organizatorică, sistemul informațional, sistemul decizional și sistemul de metode și tehnici de management deși în realitate există și alte componente.

Poate părea nesemnificativă elucidarea acestui concept, pe motivul că importanță prezintă nu atât structura managementului organizației, cât modul de prezentare a componentelor acestuia, claritatea descrierii acestora, precum și metodologia proiectării și/sau perfecționării lor. Totuși, considerăm că, întrucât între elementele componente ale oricărui sistem există anumite interdependențe, care influențează eficacitatea funcționării acestuia, identificarea tuturor componentelor sistemului de management al organizației are menirea de a contribui la o mai bună proiectare și funcționare a managementului organizației.

Pentru a identifica toate componetele sitemului de management al organizației, trebuie să se pornească de la premisa corectă că și între funcțiunile organizației există o anumită interdependență. Spre exemplu, activități de cercetare-dezvoltare trebuie desfășurate în domeniul producției, în domeniul comercial, al resurselor umane s.a.m.d. La fel cum activități comerciale se desfășoară în domeniul producției, al resurselor umane, etc.

Ca urmare, și între funcțiunea de management și celelalte funcțiuni (comercială, de cercetare-dezvoltare, de producție, financiar-contabilă și de resurse umane) există interdependențe în sensul că funcțiile managementului se exercită în cadrul tuturor celorlalte funcțiuni, deci se poate vorbi de un management specific fiecărei funcțiuni.

Sistemul de management al organizației, care constă în studiul relațiilor de management din cadrul proceselor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare, control-reglare, cuprinde managementul principalelor funcțiuni ale organizației respective. În același timp însă, o bună funcționare a domeniului (funcțiunii) și chiar a organizației în ansamblul său presupune pentru fiecare funcțiune și pentru întreaga organizație, elaborarea unei strategii, a unei structuri organizatorice, a unui proces de luare a deciziilor, un sistem informațional, un sistem motivașional, iar pentru întreaga organizație conceperea, proiectarea și dezvoltarea unei culturi organizaționale.

În general, funcțiunile organizației cu componentele lor (activități, atribuții, sarcini) constituie bază pentru elaborarea sau perfecționarea organizării structurale și a organizării informaționale a organizației. Exercitarea funcțiilor managementului în cadrul fiecărei funcțiuni (domeniu al activității întreprinderii) justifică dezvoltarea unor ramuri ale managementului cum sunt: managementul comercial, managementul cercetării-dezvoltării, managementul producției, managementul financiar-contabil sau managementul resurselor umane.

Pornind de la tripla semnificație a managementului, de activitate practică sau proces, disciplină științifică și centru de decizie, managementul fiecărei funcțiuni va avea o triplă semnificație. Această triplă semnificație se poate observa și în practica managemerială, prin posibilitatea identificării unei activități practice de management al producției, al resurselor umane, etc., a unor centre decizionale în domeniul comercial, al producției, etc., dar și prin ansambluri de cunoștințe privind modul de exercitare a prevederii, organizării, coordonării, etc., pentru toate funcțiunile organizației. în continuare, în sinteză vom încerca să definim managementul funcțiunilor organizației prin prisma triplei semnificații a managementului în contextul românesc

U 8.3. Conceptul de management comercial și cel de cercetare-dezvoltare

Managementul comercial (ca proces, sau activitate practică) este reprezentat de „exercitarea funcțiilor managementului, de prevedere, organizare, coordonare, antrenare și control-reglare, în domeniul stabilirii relațiilor organizației cu mediul extern, privind procurarea mijloacelor necesare și vânzarea produselor, serviciilor sau lucrărilor executate

Rezultă că toate sarcinile, competențele și responsabilitățile managerilor din domeniul activităților specifice funcțiunii comerciale se includ în managementul comercial și reprezintă componentă a managementului organizației.

Managementul comercial (ca disciplină științifică) este reprezentat de „un ansamblu organizat de cunoștințe științifice, necesare pregătirii managerilor în domeniul comercial și/sau orientării activității acestora ".

Pentru acest domeniu al managementului, s-au dezvoltat discipline specifice, care cuprind sinteze ale cunoștințelor practice dobândite, care si-au dovedint ân timp eficacitatea și care pot fi transmise generațiilor pentru creșterea eficienței muncii lor. Așa se explică de putem vorbi de un management al aprovizionării, managementul desfacerii (vânzării) sau de marketing.

Managementul comercial (ca centru de decizie) este reprezentat de „persoana sau grupul de persoane care au fost investite cu luarea deciziilor din doemniul comercial ". Atât la nivelul organizației, cât și la nivelul fiecărui domeniu (funcțiuni) și chiar la nivelul fiecărei activități pot fî concepute și organizate funcții de manager, sau organisme de management participativ care să exercite funcțile managementului.

Exercitarea funcțiilor managementului este favorizată și în domeniul comercial de o structură organizatorică, un sistem informațional, un sistem decizional și un ansamblu de metode și tehnici specifice domeniului comercial și implicit activităților componente. Totodată această exercitare presupune elaborarea unei strategii parțiale în domeniul comercial, care să fíe corect integrată strategiei de ansamblu a organizației.

Așadar, managementul comercial se caracterizează prin următoarele componente: strategia în domeniul comercial structura organizatorică a domeniului comercial, sistemul informațional al activităților comerciale, sistemul decizional din domeniul comercial și un ansamblu de metode și tehnici specifice.

Strategia comercială a unei organizații, reprezintă o opțiune a managementului de a-și folosi cât mai bine resursele umane, financiare și materiale pentru a obține un avantaj competitiv din schimburile organizației cu mediul ambiant extern. Strategia comercială reprezintă o strategie parțială, care trebuie să fie inclusă în strategia generală a organizației, prin corelarea acesteia cu celelalte strategii din domeniile: al cercetării-dezvoltării, producției, financiar-contabil sau cel al resurselor umane. Dar, exercitarea funcției de prevedere a managementului nu se rezumă doar la elaborarea strategiei, ci se concretizează și în elaborarea de planuri și programe în cadrul activităților specifice funcțiunii comerciale, respectiv cele de aprovizionare, vânzare sau marketing.

Pentru domeniul comercial se va elabora o structură organizatorică parțială, care va cuprinde ansamblul de persoane și subdiviziuni cu caracter organizatoric care contribuie la îndeplinirea obiectivelor din domeniul schimburilor dintre întreprindere și mediul extern. în cadrul acestei structuri parțiale se vor regăsi, spre exemplu compartimente de vânzări, aprovizionare, marketing, cu toate persoanele care desfășoară astfel de activități. Evident că această structură parțială trebuie armonizată cu celelalte componente ale structurii generale a organizației.

Componeta informațională a managementului comercial cuprinde ansamblul datelor, informațiilor, fluxurilor și circuitelor informaționale, a procedurilor și mijloacelor de prelucrare a informațiilor din domeniul activităților specifice funcțiunii comerciale. Un sistem informațional specific acestui domeniu se impune prin necesitatea evidențierii proceselor impuse de activitățile specifice și a prelucrării informațiilor care evidențiază respectivele procese.

Reglarea funcționării activităților specifice domeniului comercial se realizează printr-un ansamblu de decizii interdependente elaborate de către managerii care funcționează în cadrul acestor activități. Toate aceste procese de luare a deciziilor prezintă un anumit specific, dat de natura cunoștințelor necesare elaborării lor, ceea ce justifică această componentă a managementului comercial.

În desfășurarea activităților specifice funcțiunii comerciale (aprovizionare, vânzare, marketing) se folosesc numeroase metode și tehnici specifice, care în ansamblul lor constituie o altă componentă a managementului comercial. Este sufucient să amintim metodele folosite în determinarea stocurilor de manaterii prime, materiale din cadrul unei întreprinderi productive, pentru a ne convinge de utilitatea evidențierii unei astfel de componente pentru managementul comercial.

Aceste componente trebuie să fie astfel concepute, încât să servească obiectivelor domeniului comercial, dar să fie în deplină concordanță cu componentele managementului organizației din celelalte domenii (funcțiuni) ale organizației. Spre exemplu, structura organizatorică a compartimentului de aprovizionare, sau a compartimentului de marketing, trebuie integrată structurii organizatorice de ansamblu, prin conceperea relațiilor de subordonare către managementul de nivel superior.

La fel ca și în celelalte domenii, se va proiecta sau se va perfecționa structura organizatorică, sistemul informațional, sistemul decizional și se vor aplica metodele și tehnicile specifice domeniului comercial în general, sau fiecărei activități din acest domeniu (aprovizionare, vânzare, marketing).

Teoria și practica din doemniul comercial a scos în evidență mai mult sau mai puțin anumite laturi ale exercitării funcțiilor managementului în domeniul comercial, ca de altfel și în alte domenii (sau funcțiuni). Pentru unele funcțiuni ale organizației există sintetizat un ansamblu mai mare de cunoștințe, pentru altele mai mic. La fel și în cadrul aceleași funcțiuni, pentru unele funcții ale managementului au fost evidențiate cunoștințe mai multe, pentru altele mai puține.

Se poate aprecia că dispunem de un anumit stadiu de dezvoltare a cunoștințelor din doemniul funcțiunilor organizației, deci implicit din doemniul comercial. Obiectivele cercetării în domeniul managementului funcțiunilor organizației trebuie să vizeze dezvoltarea în continuare a acestor cunoștințe, la completarea lor, (ca și în cazul tabelului lui Mendeleev), astfel încât să se ajungă la un echilibru în domeniul cunoștințelor de management pe diferitele funcțiuni

Ca și în celelalte domenii sau funcțiuni ale organizației, managementul are o triplă semnificație, de proces (activitate practică), centru de decizie și disciplină științifică.

Managementul cercetării-dezvoltării ca proces, poate fi definit prin „exercitarea funcțiilor managementului (prevedere, organizare, coordonare, antrenare, control-reglare) pentru activitățile specifice de concepre, proiectare și introducere a noului în cadrul organizației și a transformării acestuia în noutăți utile".

Acest termen se utilizează în contextul din țara noastră nu numai pentru a desemna activitatea pe care o desfășoară managerii cu scopul descoperirii și introducerii noului, ci și pentru a desemna o autoritate în acest domeniu, pe cineva care răspunde de ceea ce cuprind aceste activități. O astfel de semnificație este cea a managementului ca centru de decizie.

Managementul cercetării-dezvoltării ca centru de decizie este reprezentat de „persoana sau grupul de persoane, investite cu autoritate decizională, în virtutea căreia iau decizii care influențează activitatea celor din domeniul introducerii noului și transformării acestuia în noutăți utile".

Tot în domeniul cercetării-dezvoltării se crează și se dezvoltă, ca rezultat al activității practice, o serie de cunoștințe științifice, care pot folosi celor care vor să se pregătească sau chiar celor care lucreauă în procesele de management din acest domeniu, deci se poate vorbi de conturarea unei discipline științifice a managementului cercetării-dezvoltării.

Managementul cercetării-dezvoltării ca disciplină științifică, constă în „studiul relațiilor și proceselor de management din sfera cercetării-dezvoltării, cu scopul aplicării celor mai adecvate metode și tehnici care să permită desfășurarea acestor activități cu un plus de eficiență și eficacitate.

Rezultă că obiectul de studiu al managementului cercetării-dezvoltării îl reprezintă relațiile de management care iau naștere în cadrul proceselor de management din acest domeniu, sau funcțiune a organizației.

Mnagementul cercetării dezvoltării are ca sferă de cuprindere fie funcțiunea de cercetare-dezvoltare a organizației, fie doemniul cercetării la nivel de ramură, sau la nivel național dacă există astfel de structuri create în domeniul managementului cercetării-dezvoltării se operează cu oserie de noțiuni specifice, între care:

– cercetarea științifică ce constă într-o investigare sistematică cu caracter original, desfășurată de personal de specialitate, pe bază de prgram, prin care se urmărește extinderea fondului de cunoștințe științifice cu caracter fundamental sau aplicativ, dezvoltarea și perfecționarea metodelor folosite;

– dezvoltarea tehnologică asigură crearea condițiilor necesare aplicării sistematice a rezultatelor cercetării științifice și a investițiilor, concretizată în asimilarea în fabricație de produse noi, sau noi tehnologii:

– inovația constituie o realizare ce prezintă noutate pe plan național, asigură progres și avantaje ecnomice și sociale într-un anumit domeniu;

– invenția reprezintă o creație intelectuală ce prezintă o noutate mai mare, pe plan internațional, concretizată într-o idee, o schiță sau un model pentru un produs, proces sau sistem nou sau îmbunătățit;

– descoperirea constă în identificarea, stabilirea, formularea și explicarea unor legi și fenomene din lumea materială și socială, care există în mod obiectiv, dar care erau necunoscute până la momentul punerii lor în evidență;

– creativitatea constă în capacitatea omului de a da naștere unor noi realități, de a institui noi valori pe terenul celor existente sau în domenii inedite.

Managementul cercetării-dezvoltării, ca și managementul comercial are următoarele componente: strategia în domeniul cercetării-dezvoltării, structura organizatorică, procesele decizionale, sistemul informațional și metodele și tehnicile specifice domeniului cercetării-dezvoltării.

Ca o componentă a strategiei generale a unei organizații, strategia din domeniul cercetării-dezvoltării va cuprinde ansamblul de obiective, opțiuni strategice, resurse și termene stabilite pentru acest domeniu al creării de nou și aplicării noului în aactivitatea practică a organizației. Deși unele organizații nu vor dispune de o activitate practică în acest domeniu, din rațiuni economice, obiective în acest domeniu trebuie să-și propună flecare organizație, măcar privind menținerea organizației la nivelul noutăților folosite de către alte organizații din domeniu.

Structura organizatorică a domeniului cercetării-dezvoltării cuprinde ansamblul de persoane și subdiviziuni organizatorice, precum și relațiile dintre acestea care au ca preocupare crearea de noutăți utile și valorificarea acestora în practică. Unele organizații pot dispune de componente organizatorice formale (laboratoare de cercetare, colective de cercetare, etc.), pe când în altele se pot desfășură doar activități de către persoane care au între sarcinile lor și altele decât cele din domeniul cercetării-dezvoltării.

Procesele decizionale din domeniul cercetării-dezvoltării sunt reprezentate de toate situațiile în care managerii trebuie să decidă pentru soluții pentru crearea de noutăți și aplicarea acestora în practică

La fel ca și în cazul celorlalte domeniu și în cercetare- dezvoltare se concepe se proiectează și funcționează un sistem informațional, care cuprinde informații, circuite informaționale, proceduri informaționale și mijloace de tratare a informațiilor care să ajute managerii să ia decizii și să transmită respectivele decizii pentru a fi aplicate.

Cercetarea-dezvoltarea necesită folosirea unor metode și tehnici specifice de stimulare a creativității, care să conducă la noi idei, între care pot fi menționate: brainstorming-ul, sineclica, matricea descoperirilor, concasajid, precum și alte metode și tehnici de aplicare a noilor idei în practica organizației

U 8.4. Conceptul de management al producției și fincanciar-contabil

Managementul producției ca o altă componentă a sistemului e management al organizației are deasemenea o triplă semnificație: activitate practică (proces), centru de decizie și disciplină științifică.

Managementul producției, ca activitate practică sau proces, constă în „exercitarea funcțiilor managementului (prevedere, organizare, coordonare, antrenare, control-reglare), în domeniul activităților specifice funcțiunii de producție a organizației".

Exercitarea funcțiilor managementului în cadrul acestor activități au fost mai mult sau mai puțin concretizate în urma ceretărilor, dar pentru această funcțiune a managementului se poate afirma că sunt cunoscute cele mai multe modalități practice puse la dispoziție de cercetarea științifică. Deși unele metode, instrumente sau proceduri nu se pot încadra numai pe una dintre funcțiile managementului, ele vizează prin aplicarea lor exercitarea mai multor funcții. Spre exemplu, capacitatea de producție presupune atât exercitarea funcției de prevedere, prin determinarea acesteia pentru o perioadă viitoare, cât și exercitarea funcției de coordonare, prin determinarea Ișocurilor înguste în cadrul secțiilor și/sau atelierelor de producție, sau chirar exercitarea funcției de control, prin determinarea gradului de utilizare a capacității de producție într-o anumită perioadă.

Managementul producției, ca centru de decizie este reprezentat de „persoana sau grupul de persoane investite cu autoritate decizională, în domeniul realizării producției și a condițiilor necesare desfășurării normale a activităților specifice funcțiunii de producție.

Managementul producției, ca centru de decizie este reprezentat din toate persoanele cu funcții de management din acest domeniu, începând cu managerul de producție, șeful de secție, șeful de atelier, maistrul. Practic toți cei implicați în activitățile din acest domeniu fac parte din managementul producției ca centru de decizie.

Managementul producției, ca disciplină științifică este reprezentat de „ansamblul de cunoștințe științifice referitoare la modul de exercitare a funcțiilor managementului în domeniul activităților specifice funcțiunii de producție, necesare pregătirii managerilor din acest domeniu și îndrumării activității acestora. Pentru managementul producției au fost create și se folosesc numeroase metode și tehnici specifice cuprinse în ceea se cunoaște sub denumirea de managementul operațional al producției. Dar, tot în acest context poate fi cuprinsă și activitatea de elaborare a strategiei din domeniul producției, ca o componentă a strategiei generale a întreprinderii.

Pentru că unele metode și tehnici specifice acestei discipline este mai greu de încadrat numei într-o funcție a managementului, în continuare vom prezenta succint câteva dintre domeniile abordate de managementul producției, între care: tipul de producție, capacitatea de producție, elaborarea programelor de producție, determinarea mărimii loturilor de fabricație și a ciclului de producție, lansarea în fabricație, etc.

Managementul producției rmătoarele componente: strategia în domeniul producției, structura organizatorică din domeniul producției, sistemul informațional al producției, procesele de decizie din domeniul producției și metodele și tehnicile folosite în domeniul producției

Ca o componentă a strategiei generale a organizației (a unei întreprinderi), strategia din domeniul producției va cuprinde ansamblul obiectivelor pe termen mediu și lung, a opțiunilor strategice, a termenelor și a resurselor necesare punerii în aplicare a opțiunilor strategice și astfel a realizării obiectivelor. O strategie în domeniul producției este necesară în primul rând în cadrul organizațiilor în care funcțiunea de producție cuprinde activități importante pentru realizarea obiectului de activitate principal al acesteia. Este cazul, în primul rând a întreprinderilor productive, care au ca obiect de bază producerea de bunuri destinate vânzării.

Organizarea structurală în domeniul producției, cuprinde ansamblul persoanelor, a subdiviziunilor cu caracter organizatoric, a relațiilor dintre acestea care concură la realizarea produselor sau serviciilor care fac obiectul de bază al organizației. Importanța structurii organizatorice în domeniul producției rezidă și în faptul că aceasta surprinde prin componentele ei structura procesului tehnologic utilizat.

Desfășurarea în bune condiții a activităților specifice funcțiunii de producție presupune existența unui sistem informațional specific, format din ansamblu de date, informații, circuite și fluxuri informaționale, precum și de proceduri folosite în cadrul respectivelor activități specifice. Complexitatea activităților din domeniul producție conduce la un sistem informațional mai complex, ceea ce va determina un volum de muncă mai mare pentru conceperea, proiectare și implementarea unui astfel de sistem informațional.

Toate situațiile în care managerii din domeniul producției trebuie să aleagă între diferite alternative de realizare a unor obiective specifice constituie procese decizionale, care în ansamblul lor formează ceea ce putem identifica prin sistemul decizional al producției. Pentru astfel de situații se vor utiliza metode și tehnic specifice de alegere a variantei optime, între care, spre exemplu, alegerea variantei tehnologice optime pentru fabricare unui produs sau unei grupe de produse, pe baza costului unitar.

Pe lângă metodele și tehnicile specifice de luare a deciziilor în domeniul producției, pentru desfășurarea corespunzătoare a activităților specifice acestei funcțiuni pot fi folosite și alte metode care intră în ceea ce denumim metode specifice producției. Spre exemplu, metoda gamelor fictive și metoda verigilor pentru amplasarea optimă a utilajelor în cadrul atelierelor de producție, sau metoda almentării locurilor de muncă, tehnica de stabilire a momentului optim de înlocuire a unui utilaj, etc

Pentru funcțiunea financiar-contabilă, managementul are tot o triplă semnificație: activitate practică (proces), centru de decizie și disciplină științifică.

Managementul financiar-contabil ca activitate practică (proces) este reprezentat de „ exercitarea funcțiilor managementului în cadrul activităților prin care se obțin și se utilizează mijloacele financiare necesare organizației și prin care se înregistrează sub formă valorică fenomenele economice din cadrul acesteia ".

Potrivit acestei definiții, toate procesele de prevedere, organizare, coordonare, antrenare și contro-reglare, desfășurate cu scopul procurării mijloacelor financiare de care are nevoie organizația, folosirii acestora și a înregistrării sub formă valorică a fenomenelor din cadrul organizației se încadrează în ceea ce numim management financiar-contabil. Aceasta nu înseamnă că tot conținutul acestor activități specifice funcțiunii financiar- contabile (activitatea contabilă, activitatea financiară și controlul financiar) se include în managementul financiar contabil. Acesta se rezumă doar la exercitarea funcțiilor managementului.

Am făcut această precizare pentru că există tendința de a include în acest concept absolut tot ceea ce ține de domeniul financiar-contabil, ceea ce evident constituie o eroare, la fel de gravă ca și aceea prin care se exclude acest domeniu din sfera de preocupare a managerilor, pe considerentul că respectivele activități sunt desfășurate în exclusivitate de specialisti și nu de către manageri.

Managementul financiar-contabil ca centru de decizie este reprezentat de „persoana sau grupul de persoane investite cu autoritate decizională asupra personalului care desfășoară activități specifice funcțiunii financiar-contabile ".

Între managerii, sau mecanismele de management participativ, care pot constitui centre de decizie în domeniul financiar-contabil pot fi menționți directorul economic, contabilul șef, șeful serviciului contabilitate, sau comisia de cenzori, ca organism de management participativ.

Managementul financiar-contabil ca disciplină științifică este reprezentat de „ ansamblul organizat de cunoștințe de specialitate din domeniul respectivei funcțiuni, necesar pregătirii managerilor din acest domeniu și orientării muncii acestora ".

Pregătirea managerilor în domeniul financiar-contabil presupune o serie de cunoștințe specifice care ăi ajută să exercite funcțiunile managementului în acest domeniu și să se diferențieze de managerii din cadrul celorlalte funcțiuni ale organizației.

Referitor la acest ansamblu de cunoștințe specifice managerilor din domeniul financiar-contabil se poate afirma că el nu este foarte bine definit și acceptat de către toți specialiștii din domeniu. Există încă multe puncte de vedere asupra diferențierii cunoștințelor absolut necesare managerilor din acest domeniu de cunoștințele necesare personalului de spcialitate. Dar, pentru că managerii din cadrul funcțiunilor sunt mai puțin integratori decât cei de la nivelurile ierarhice superioare, se poate spune că aceștia trebuie să dispună de un ansamblu de cunoștințe de specialitate mult mai mare, pe lângă cunoștințele de management.

La fel ca și în cazul celorlalte funcțiuni ale organizației, și în domeniul financiar-contabil, exercitarea funcțiilor managementului nu a fost încă foarte clar diferențiată prin anumite metode specifice fiecărei funcții. Așa se explică o abordare globală a activitătilor funcțiunii fmanciar-contabile

Componetele managementului financiar-contabil sunt: strategia, structura organizatorică, procesele decizionale, sistemul informațional și ansamblul de metode și tehnici specifice din domeniul financiar-contabil.

În domeniul financiar-contabil organizația trebuie să-și elaboreze o strategie parțială, ca un ansamblu deobiective pe termen mediu și lung, de opțiuni de natură întreprenorială, competitivă și funcțională, de termene și de resurse necesare punerii în aplicare a opțiunilor strategice și realizării obiectivelor în acest domeniu (în cadrul acestei funcțiuni).

Structura organizatorică formală în cadrul funcțiunii financiar-contabile, cuprinde ansamblul de persoane și subdiviziuni organizatorice, precum și a relațiilor dintre acestea care concură la realizarea obiectivelor de natură financiar- contabilă ale organizației. Este evident o structură parțială care se integrează în structura generală a organizației.

Desfășurarea activităților de natură financiar-contabilă din cadrul unei organizații impune conceperea, proiectarea și funcționarea unui sistem informațional specific, prin natura datelor, informațiilor, circuitelor și fluxurilor informaționale, precum și a mijloacelor folosite în acest domeniu.

Pe baza informațiilor din domeniul financiar-contabil se desfășoară procese decizionale, în cadrul cărora managerii din acest domeniu optează pentru una dintre alternativele de realizare a unor obiective specifice. Așadar se poate concepe un sistem decizional specific funcțiunii financiar-contabile.

Desfășurarea activităților financiare și de ocntabilitate necesită un ansamblu de metode și tehnici specifice acestui domeniu distinct al organizației

U 8.5. Conceptul de management al resurselor umane

Cele trei semnificații ale managementului resurselor umane sunt: managementul resurselor umane ca proces sau activitate practică, managementul resurselor umane ca centru de decizie și managementul resurselor umane ca disciplină științifică.

Managementul resurselor umane, ca activitate practică (proces) constă în „exercitarea funcțiilor managementului în cadrul activităților desfășurate cu scopul asigurării și menținerii potențialului uman al organizației".

Toate procesele de prevedere a necesarului de forță de muncă pe funcții, meserii și pe niveluri de calificare, de organizare a asigurării condițiilor de muncă adecvate, de coordonare a eforturilor pentru asigurarea unei structuri corespunzătoare a personalului, de motivare a celor care au sarcini în asigurarea potențialului uman și de control-reglare a îndeplinirii obiectivelor în acest domeniu sunt cuprinse în managementul resurselor umane.

Managementul resurselor umane ca centru de decizie este reprezentat de „persoana sau grupul de persoane investite cu autoritate clecizională asupra celor care desfășoară activități specifice funcțiunii de resurse umane".

Centrele de decizie din domeniul resurselor umane sunt concepute și proiectate odată cu elaborarea structurii organizatorice a organizației și se concretizează în funcțiile și posturile de manager din domeniul resurselor umane și în compartimentul de resurse umane al organizației. Spre exemplu, funcția de manager al resurselor umane reprezintă un important centru de decizie și principal colaborator al managerului general al organizației. Această funcție nu este singura, deși este poate cea mai importantă din acest domeniu, întrucât la nivelul fiecărei subdiviziuni organizatorice există personal cu atribuții privind resursele umane.

Managementul resurselor umane ca disciplină științifică este reprezentat de „ansamblul organizat de cunoștințe necesare pregătirii managerilor în domeniul asigurării și îmbunătățirii potențialului uman al organizației și orientării activității acestora".

Ca urmare a importanței deosebite a resurselor umane pentru activitatea organizațiilor au crescut preocupările privind asigurarea potențialului uman necesar, s-au dezvoltat o serie de cercetări în acest domeniu, cu rezultate deosebite prin care este vizată creșterea eficienței și eficacității utilizării acestei resurse. Rezultatele cercetărilor din acest domeniu s-au constituit într-o disciplină distinctă care contribuie la pregătirea managerilor și specialiștilor în managementul organizației.

Referindu-ne la managementul resurselor umane, ca activitate practică sau proces de management, acesta are ca principale obiective:

– procurarea și dezvoltarea resurselor umane necesare organizației;

– punerea în valoare a angajaților, printr-o motivare corespunzătoare;

– crearea unui climat favorabil dezvoltării unor relații armonioase între management și subordonați, între management și acționari, etc.

Adesea se invocă faptul că între managementul resurselor umane și managementul de personal, așa cum era cunoscut în trecut, nu există nici o diferență, decât de denumire. Se subliniază în acest sens asemănările dintre managementul personalului și managementul resurselor umane, între care:

– elaborarea strategiei în domeniul resurselor umane trebuie făcută, ca și în cazul strategiei personalului în strânsă concordanță cu strategia generală a organizației;

– atât managementul resurselor umane, cât și managementul de personal promovează respectul față de angajați, corelarea dintre nevoile organizației și cele ale anagajaților;

– managementul resurselor umane, ca și managementul personalului are ca obiectiv principal plasarea și dezvoltarea persoanelor potrivite pe posturile potrivite;

– metodele și tehnicile folosite în cadrul activităților de selecție, formare, motivare, etc. sunt aproximativ aceleași atât în cazul managementului de personal cât și în cazul managementului resurselor umane.

Există totuși și diferențe între managementul resurselor umane și managementul personalului, între care, printre cele mai importante sunt:

– când spunem managementul personalului avem în vedere mai mult o activitate desfășurată de specialiști care nu sunt manageri, în timp ce managementul resurselor umane vizează cu prioritate managerilor;

– managementul resurselor umane scoate în evidență nevoia tratării oamenilor ca resursă principală a organizației, care trebuie să constituie preocuparea strategică majoră a managementului de nivel superior.

Aceste diferențe au fost scoase în evidență mai ales de teoreticienii din doemniul resurselor umane, care au sesizat latura revoluționară a managementului resurselor umane.

Practicienii nu se poate spune că și-au schimbat brusc metodele după anii '80, când a început să se vorbeacă tot mai mult de acest concept. Ei au înțeles totuși că trebuie să facă lucrurile mai bine, au luat în considerare ceea ce s-a publicat în acest domeniu și au înțeles că trebuie să devină tot mai calificați în profesia lor.

În domeniul resurselor umane sunt necesare a fi proiectate și realizate următoarele componente manageriale: strategia, structura organizatorică, sistemul informațional, procesele decizionale și ansamblul de metode și tehnici specifice resurselor umane

Ca strategie parțială a organizației, strategia în domeniul resurselor umane cuprinde ansamblul de obiectibe pe termen mediu și lung, a opțiunilor strategice de natură întreprenorială, competitivă și funcțională, a termenelor și a resurselor necesare operaționalizării opțiunilor strategice și realizării obiectivelor din cadrul funcțiunii resurselor umane.

Structura organizatorică parțială a domeniului resurselor umane cuprinde ansmblul de persoane, de subdiviziuni organizatorice, a legăturilor dintre acestea prin care se urmărește realizarea obiectivelor din cadrul funcțiunii resurselor umane. Este suficient să menționăm funcția de manager al resurselor umane, sau a compartimentului de resurse umane din cadrul unei organizații pentru a realiză că în acest domeniu trebuie proiectată și realizată o structură organizatorică parțială specifică.

Desfășurarea activităților specifice funcțiunii de resurse umane (de recrutare, selecție, încadrare, motivare, etc.) necesită un ansamblu de date, informații, circuite și fluxuri informaționale, de proceduri și de mijloace de tratare a informațiilor, care în ansamblul lor formează sistemul informațional al resurselor umane.

Managerii din funcțiile de conducere pentru domeniul resurselor umane desfășoară o serie de procese decizionale, care în ansamblul și în interdependența lor formează sistemul decizional al resurselor umane.

În fiecare activitate specifică funcțiunii de resurse umane se folosesc metode și tehnici specifice, care în ansamblul lor contribuie la desfășurarea corectă a respectivelor activități.

Întrebări facultative

Care sunt componentele sistemului de management?

Ce înțelegeți prin management comercial și de cercetare-dezvoltare?

Ce înțelegeți prin management al producție și financiar-contabil?

Ce înțelegeți prin management al resurselor umane?

U 8.6 Test de autoevaluare

1. Componentele managementului comercial sunt:

a) strategia în domeniul comercial structura organizatorică a domeniului comercial;

b) sistemul informațional al activităților comerciale;

c) sistemul decizional din domeniul comercial;

d) ansamblu de metode și tehnici specifice.

(20 puncte)

2 Componentele managementului de cercetare –dezvoltare:

a) strategia în domeniul cercetării-dezvoltării;

b) structura organizatorică;

c) procesele decizionale;

d) sistemul informațional;

e) metodele și tehnicile specifice domeniului cercetării-dezvoltării.

(20 puncte)

3. Principalele metode și tehnici specifice stimulării creativității sunt:

a) brainstorming-ul;

b) sineclica;

c) matricea descoperirilor;

d) concasaj și alte metode și tehnici de aplicare a noilor idei în practica organizației.

(20 puncte)

4 Componentele managementului producției sunt:

a) strategia în domeniul producției și structura organizatorică din domeniul producției;

b) sistemul informațional al producției;

c) procesele de decizie din domeniul producției;

d) metodele și tehnicile folosite în domeniul producției.

(20 puncte)

5. Potrivit funcțiunii finaciar-contabile, managementul presupune:

a) activitate practică;

b) centru de decizie;

c) disciplină educațională;

d) disciplină științifică.

(10 puncte)

6 Componentele managementului financiar-contabil sunt:

a) strategia și structura organizatorică;

b) procesele decizionale și sistemul informațional;

c) ansamblul de metode și tehnici specifice din domeniul financiar-contabil.

(10 puncte)

U 8.7. Rezumat

Pentru a identifica toate componetele sitemului de management al organizației, trebuie să se pornească de la premisa corectă că și între funcțiunile organizației există o anumită interdependență. Spre exemplu, activități de cercetare-dezvoltare trebuie desfășurate în domeniul producției, în domeniul comercial, al resurselor umane s.a.m.d. La fel cum activități comerciale se desfășoară în domeniul producției, al resurselor umane, etc.

În general, funcțiunile organizației cu componentele lor (activități, atribuții, sarcini) constituie bază pentru elaborarea sau perfecționarea organizării structurale și a organizării informaționale a organizației. Exercitarea funcțiilor managementului în cadrul fiecărei funcțiuni (domeniu al activității întreprinderii) justifică dezvoltarea unor ramuri ale managementului cum sunt: managementul comercial, managementul cercetării-dezvoltării, managementul producției, managementul financiar-contabil sau managementul resurselor umane.

Managementul comercial (ca proces, sau activitate practică) este reprezentat de „exercitarea funcțiilor managementului, de prevedere, organizare, coordonare, antrenare și control-reglare, în domeniul stabilirii relațiilor organizației cu mediul extern, privind procurarea mijloacelor necesare și vânzarea produselor, serviciilor sau lucrărilor executate

Managementul producției ca o altă componentă a sistemului e management al organizației are deasemenea o triplă semnificație: activitate practică (proces), centru de decizie și disciplină științifică.

Managementul financiar-contabil ca disciplină științifică este reprezentat de „ ansamblul organizat de cunoștințe de specialitate din domeniul respectivei funcțiuni, necesar pregătirii managerilor din acest domeniu și orientării muncii acestora ".

Managementul resurselor umane, ca activitate practică (proces) constă în „exercitarea funcțiilor managementului în cadrul activităților desfășurate cu scopul asigurării și menținerii potențialului uman al organizației".

Bibliografie minimală

1.Croitoru Gabriela, Vagu Paraschiv, Stegaroiu Ion, Duica Anisoara, Duica Mircea., Strategii manageriale, Editura Pro Universitaria, București, 2014

2. Neagu Cibela, Managementul firmei, Editura Tritonic, București, 2014

3. Burdus Eugen, Popa Ion, Metodologii manageriale, Editura Pro Universitaria, București, 2014

4. Burdus Eugen, Popa Ion, Management, Editura Pro Universitaria, București, 2014

5. Burdus Eugen, Popa Ion, Fundamentele managementului organizatiei, Ediția a III-a, Editura Pro Universitaria, București, 2014

6. Hamel Gary, Breen Bill, Viitorul managementului, Editura Publică, București, 2010

7. Dumitrascu Vadim, Ciupitu Sorin, Bazele managementului. Aspecte comportamentale ale performantei, Editura Pro Universitaria, București, 2013

8. P. Forsyth – Cum să motivezi oamenii, Editura Rentrop&Straton, București, 2008

9. T. Gavrilă, V. Lefter – Managementul general al firmei, Editura Economică, Ediția a doua, București, 2004;

10. R. Lewicki, Hiam Al.- Arta negocierii în afaceri, Editura Publică, București, 2008

11. I. Mănăilă-101 modele fișe de post, Editura Rentrop&Straton, București, 2008

12. Sauret Jean-Marc, Managementul postmodern, Editura C. H. Beck, București, 2012

Răspunsuri și comentarii la testul de autoevaluare U 8.6.

1. – a, b, c ;i d

2. – a. b, c, d ;i e;

3 – a, b, c și d.

4 – a, b, c și d

5. – a, b și d

6. a, b, și c.

UNITATEA 9
STRATEGIA ORGANIZAȚIEI

Cuprins: pag.

U 9.1. Scopul și obiectivele unității de învățare

Parcurgerea acestei unități de învățare vă va facilita formarea de competențe privind:

– definirea conceptului de politică și de strategie la nivelul firmei;

– analiza componentelor strategiei organizației;

– ce urmărește organizarea procesurală;

– clasificarea strategiilor organizației;

– delimitarea trăsăturilor conceptului de management strategic.

La terminarea studiului acestei unități de învățare despre legăturile dintre fenomenele și procesele economice veți fi capabil să:

Cunoașterea în detaliu a elementelor definitorii specifice strategiilor organizației, politica specifică acesteia;

Cunoașterea în detaliu a tipologiei organizației;

Delimitarea obiectivelor strategice și tactice ale strategiei organizației;

să obțineți un scor de cel puțin 70% într-un interval de timp de maximum 15 minute la testul de la sfârșitul acestei unități.

U 9.2. Conceptul de politică și strategie în cadrul organizației

Exercitarea funcției de prevedere a managementului se concretizează în elaborarea politicii, strategiei și a tacticii organizației. în teoria și practica managementului se întâlnesc mai multe accepțiuni ale acestor noțiuni, fiecare autor aducându-și un aport mai mult sau mai puțin valoros la clarificarea problematicii legate de previzionarea viitorului unei organizații.

Înțelegerea acestor noțiuni prezintă importanță teoretică, dar și practică, deoarece în raport de semnificația dată se pot detalia componentele fiecăreia și pot fi surprinse interdependențele dintre ele. în continuare vom prezenta una dintre opțiunile care explică aceste concepte, pe care o considerăm cu cea mai largă acceptabilitate din partea specialiștilor.

În multe situații, politica organizației este înțeleasă ca tactică sau chiar plan anual, ca rezultat al defalcării strategiei pe perioade de un an și având aceleași componente ca și strategia organizației, dar referitoare la perioade mai scurte de timp. Totuși, de cele mai multe ori, când se vorbește despre politica unei organizații, se face referire la o perioadă mult mai îndelungată pentru care aceasta este valabilă și are semnificația de o conduită generală a respectivei organizații, care afectează toate componentele sistemului de management.

Politica organizației este reprezentată de „ansamblul orientărilor și criteriilor majore care stau la baza stabilirii direcțiilor principale în care trebuie să funcționeze respectiva organizație".

Politica organizației se concretizează în orientări majore, care influențează înteaga activitate a organizației și implicit managementul acesteia. Spre exemplu, politica unei întreprinderi productive poate să constea în „fabricarea unor produse care să se adreseze masei mari de cumpărători cu venituri medii”. Aceasta înseamnă că toate deciziile care sunt luate în cadrul respectivei.

Întreprinderi, fie că ele se referă la perioade mai mari sau mai mici. Deci care sunt menite a fundamenta o strategie, o tactică, un plan sau un program de activitate, se vor subordona scopului de a satisface cu prioritate clientela cu venituri medii. Dacă se fundamentează altfel de decizii, acestea contravin politicii respectivei întreprinderi. De asemenea, prin politica organizației se stabilesc și criteriile generale care stau la baza fundamentării principalelor direcții în care trebuie să evolueze respectiva organizație. Spre exemplu, în domeniul sistemului de management, referitor la promovarea pe posturi de manageri, într-o anumită organizație se poate adopta drept criteriu general „rezultatele individuale ale candidaților" sau, dimpotrivă, „natura și nivelul de pregătire a candidaților.

Politica unei organizații poate rămâne aceeași pentru o perioadă foarte îndelungată, uneori atâta timp cât funcționează respectiva organizație, sau cel mai adesea, cât organizația este condusă de o anumită echipă de manageri. Pe toată perioada respectivă, ea va influența toate procesele de management și de execuție din respectiva organizație, va sta la baza fundamentării și elaborării strategiei organizației

Tematica referitoare la strategia organizației a preocupat o serie de personalități ale managementului, dar, printre cei mai reprezentativi în domeniu sunt: Harry Igor ANSOFF, Alfred D. CHANDLER, Kenichi OHMAE și Michael E. PORTER.

Referindu-se la o lucrare a lui H.I. Ansoff, intitulată Strategia întreprinderii, publicată în 1965, H. Mintzberg o considera ca „modelul cel mai elaborat de planificare strategică". În lucrarea respectivă, Ansoff preciza că problemele specifice care se aplică la decizia strategică rezultă din răspunsurile la următoarele întrebări:

– Care sunt obiectivele și scopurile întreprinderii?

– Întreprinderea va căuta să se diversifice, în ce domenii și cu ce intensitate?

– Cum trebuie să se dezvolte întreprinderea și cum să-și exploateze poziția sa actuală în domeniul alegerii produselor și piețelor?

În opinia lui Ansoff, obiectivele constituie instrumente de conducere cu utilizare multiplă. Astfel, ele sunt folosite pentru a fixa nivelul rezultatelor în toate domeniile de execuție, apoi, ele servesc la diagnosticarea deficiențelor structurii ierarhice, sau ele pot reprezenta criterii de luare a deciziilor prin care să se promoveze schimbările necesare adaptării întreprinderii la mediu.

Pornind de la conceptul lui Ansoff despre strategie, o organizație poate identifica sectorul de activitate unde va trebui să se situeze, va putea alege o anumită conduită specifică în căutarea oportunităților strategice, sau va putea completa obiectivele sale prin opțiuni către cele mai bune ocazii.

Experiența a treizeci și cinci de ani în calitate de conducător, profesor și consultant este prezentată de către H. Ansoff în lucrarea sa Implanting Strategic Management, publicată în 1984 și reactualizată în 1990, în care se precizează că „performanța unei întreprinderi se îmbunătățește, dacă strategia externă și capacitățile interne se adaptează împreună turbulențelor mediului".

O altă personalitate care a prevăzut importanța „planificării strategice" pentru întreprindere a fost A.D. Chandler, care a explicat relațiile care există în cadrul organizațiilor, între strategie și structura organizatorică și care a definit aceste concepte. Astfel, A.D. Chandler considera că strategia presupune „determinarea scopurilor și obiectivelor pe termen lung, a mijloacelor de acțiune și alocarea resurselor necesare". În aceeași lucrare, considera că structura organizației este reprezentată de „modelul de organizare și asamblare pentru a aplica strategia aleasă, împreună cu toate ierarhiile și relațiile de autoritate pe care aceasta le implică ".

A.D. Chandler a fost printre primii care au susținut necesitatea coordonării planificării strategice de la centru, pentru asigurarea creșterii organizației pe termen lung, permițând în același timp subdiviziunilor organizatorice să aplice independent diferite tactici cotidiene.

Problematica strategiei organizației a intrat și în preocupările lui Kenichi OHMAE, care a devenit celebru prin analizele profunde ale gândirii strategice japoneze și a influenței acesteia asupra competitivității mondiale a întreprinderilor japoneze. În opinia lui, obiectivul unei strategii comerciale constă în „obținerea unui avantaj concurențial". Intuiția și perspicacitatea sunt, în opinia lui, instrumentele cele mai eficace pentru reușita unei strategii, mai mult decât analiza rațională. El identifică patru tipuri de strategii prin care să se obțină avantajul strategic, care sunt:

– strategia fondată pe capacitatea întreprinderii de a crește partea sa de piață și rentabilitatea;

– strategia bazată pe exploatarea oricărei superiorități relative;

– strategia bazată pe inițiative agresive;

– strategia bazată pe „gradele strategice de libertate – SDF (Strategic Degrees of Freedom)".

Sistemul propus de către Ohmae pentru elaborarea unei strategii de întreprindere se bazează pe sensibilitatea schimbării obiectivelor la consumator și pe cele trei puncte ale „triunghiului strategic", care este reprezentat de întreprindere (puncte forte, puncte slabe, resurse), consumatorul și concurența. Concepția Iui Unul dintre cei mai buni specialiști în domeniul „strategiilor a avantajului concurențial" este Michael PORTER, care considera că o întreprindere posedă două tipuri de avantaj concurențial: prin costuri și prin diferențiere.

În opinia lui M. Porter, „o întreprindere obține un avantaj concurențial, dacă ea desfășoară activități de importanță strategică la cel mai redus cost, sau mai bine decât concurenții săi".

Există mai multe accepțiuni referitoare la noțiunea de strategie și la relația dintre strategie și politică. In contextul românesc, conceptul de strategie se referă mai mult la opțiunea managementului, decât la strategiea ca elaborat final, ca rezultat al proceselor de previzionare a viitorului, dar ambele sunt vehiculate în rândul specialiștilor.

În general, când se afirmă despre o organizație că „a avut o strategie bună", datorită căreia a obținut rezultate notabile, se are în vedere opțiunea managementului pentru folosirea resurselor cu scopul de a avea un avantaj competitiv. Așadar, strategia organizației ca opțiune a managementului constă în „ansamblul opțiunilor de natură întreprenorială, competitivă și funcțională prin care managementul organizației consideră că se pot realiza obiectivele fundamentale pe termen mediu și lung, ținând seama de resursele disponibile, care să asigure succesul acesteia în mediul în care acționează".

Opțiunile pot fi de natură întreprenorială, atunci când se vizează exploatarea unor oportunități din mediu, pentru care este necesar să se întreprindă ceva, de natură competitivă, atunci când se au în vedere competitorii cu care se confruntă organizația, sau de natură funcțională, atunci când se are în vedere articularea funcționării subdiviziunilor organizatorice pentru a îndeplini obiectivele pe termen mediu și lung.

Strategia organizației dă răspuns la întrebarea: „Cum pot fi realizate anumite rezultate dorite?" Dacă obiectivele, concretizate în rezultate potențiale dorite de către organizație, reprezintă „țeluri finale", strategia este reprezentată de „mijloacele" prin care se ating aceste ținte.

Strategia organizației trebuie să soluționeze în principal următoarele probleme:

– cum trebuie răspuns la schimbările din mediu, adică ce trebuie întreprins atunci când nevoile consumatorilor se schimbă, când apar modificări ale nivelului de dezvoltare al ramurii sau domeniului de activitate, ce oportunități trebuie exploatate etc;

– cum poate organizația să devină mai competitivă pe piața pe care acționează sau pe alte piețe pe care dorește să intre?

– ce acțiuni trebuie întreprinse în fiecare domeniu al activității organizației?

O altă accepțiune a strategiei organizației este cea care se referă la „ un elaborat", o lucrare care constituie un ghid în activitatea organizației și care este rezultatul practicării unui management strategic.

Strategia organizației ca elaborat va cuprinde „rezultatulprocesului de stabilire a obiectivelor fundamentale pe termen mediu și lung, a alegerii modalităților de realizare a acestor obiective, a dimensionării resurselor necesare și a precizării termenelor de realizare a respectivelor obiective".

În general, în contextul românesc aceste două accepțiuni sunt frecvent folosite atunci când se fac referiri la strategia organizației și la rolul acesteia în adaptarea la schimbările din cadrul mediului extern.

Concretizarea prevederilor făcute în procesul de elaborare a strategiei unei organizații se face prin tactica organizației, care reprezintă tot anumite opțiuni ale managementului privind modul de utilizare a resurselor pentru a realiza anumite obiective, dar pe termen mai scurt.

La fel ca în cazul strategiei, opțiunile managementului sunt de natură întreprenorială, în vederea exploatării unor oportunități din mediu, competitivă, pentru a avea în vedere concurența, și funcțională, prin care să se regleze funcționarea organizației pentru realizarea obiectivelor, dar pe perioade mai scurte.

Tactica organizației este reprezentată de „ansamblul opțiunilor de natură întreprenorială, competitivă și funcțională, prin care managementul organizației consideră că se pot realiza obiectivele pe termen scurt, ținând seama de resursele disponibile în intervalul de timp pentru care se elaborează respectivele obiective. Aceste opțiuni, deși se stabilesc pornind de la opțiunile strategice, nu reprezintă simple defalcări ale acestora pe perioade mai scurte, ci sunt elaborate pornind de la noile condiții create în mediul intern și extern al organizației, condiții care nu puteau fi cunoscute în momentul elaborării opțiunilor strategice.

Diferențierea dintre politică, strategie și tactică

Între cele trei concepte, care sunt interdependente pentru aceeași organizație, există atât asemănări, cât și deosebiri. Interdependența constă în aceea că, pe de o parte, elaborarea

strategiei se face ținând seama de politica organizației, elaborarea tacticii se face pornind de la strategia adoptată, iar, pe de altă parte, de modul de aplicare a tacticii

depinde realizarea strategiei, și de aplicarea acesteia depinde respectarea politicii organizației.

Deosebirile dintre acestea pot fi evidențiate prin prisma perioadei la care se referă și a gradului de detaliere. Astfel, orizontul de timp pentru care se adoptă o politică a organizației este cel mai mare, acesta fiind mai redus pentru strategie, și relativ scurt pentru tactică. Referitor la gradul de detaliere, acesta este cel mai mare în cazul tacticii, mai redus în cazul strategiei și aproape nesemnificativ pentru politică.

U 9.3. Delimitarea principalelor componente ale strategiei organizației

Strategia și tactica organizației ca elaborate sub forma ghidurilor în desfășurarea activităților prezintă aproximativ aceleași componente, dar care se referă la orizonturi de timp diferite, respectiv mai mari în cazul strategiei (5-10 ani), și mai mici în cazul tacticii (aproximativ 1 an). Astfel, strategia și tactica organizației, ca rezultat al procesului de previzionare a viitorului, cuprind: misiunea organizației (doar pentru strategie), obiectivele, opțiunile, resursele și termenele de realizare a obiectivelor

Misiunea organizației

Misiunea organizației are menirea să clarifice direcția pe care trebuie să o urmeze organizația. Pentru aceasta este nevoie să se răspundă de către managementul organizației la câteva întrebări principale: „cine este organizația?", „ce face organizația?" și „prin ce este organizația deosebită de altele? "

Misiunea organizației este reprezentată de „punctul de vedere al managementului despre ce trebuie să facă organizația și ce dorește să devină pe termen lung ". În general, misiunea organizației reflectă viziunea managementului de nivel superior privind cursul de acțiune al organizației. Un exemplu de misiune a organizației este cel formulat de compania General Motors astfel: „Scopul fundamental al lui General Motors este de a furniza produse și servicii de o asemenea calitate, încât clienții noștri să primească o valoare superioară, salariații noștri și partenerii de afaceri să fie părtași la succes și investitorii noștri să înregistreze venituri sporite de pe urma investiției făcute".

După cum arăta P. Drucker, o autoritate în domeniul managementului, „satisfacerea clientului reprezintă misiunea oricărei afaceri. Ceea ce clientul gândește, crede și dorește în orice moment trebuie acceptat de către management ca un fapt obiectiv". Pe lângă aceste exigențe, fiecare organizație trebuie să-și individualizeze misiunea sa în raport de specificul domeniului și de opinia managementului.

Potrivit opiniei lui Derek Abell, stabilirea afacerii și implicit a misiunii trebuie să vizeze trei elemente:

– grupul de clienți sau exigențele cui vor fi satisfăcute;

– nevoile clienților sau ce urmează a fi satisfăcut;

– tehnologiile sau cum urmează să fie satisfăcute anumite nevoi.

El apreciază că „un produs este în realitate o manifestare fizică a aplicării unei anumite tehnologii, pentru a satisface o anumită nevoie a unui anumit grup de clienți".

Există tentația de a considera misiunea unei întreprinderi ca un scop final, acela de „a obține profit", ceea ce ar conduce la imposibilitatea diferențierii întreprinderilor, întrucât toate urmăresc acest scop. De aceea, pentru a preciza misiunea, trebuie răspuns la întrebarea „…a obține profit făcând ce?"

Obiectivele strategice și tactice

Supraviețuirea și succesul organizației presupune ca la toate nivelurile de management, începând cu nivelul superior, până la nivelul de bază, să fie fixate anumite limite de performanță. Stabilirea acestor obiective trebuie făcută atât pe termen scurt, cât și pe termen lung. De aceea o altă componentă a strategiei și tacticii organizației o reprezintă obiectivele strategice, respectiv tactice.

În literatura de specialitate se fac referiri atât la obiective, cât și la scopuri, acești termeni fiind utilizați cu diferite înțelesuri. Unii autori folosesc termenul de scop, atunci când se referă la rezultate pe termen lung, iar termenul de obiectiv, pentru rezultatele pe termen scurt, iar alții, dimpotrivă, le dau semnificații total contrare. Mai există o categorie de autori care dau aceeași semnificație scopurilor și obiectivelor. Considerăm mai puțin importantă semantica acestor termeni și mult mai important ca o organizație să-și stabilească anumite ținte de atins atât ca nivel, cât și ca perspectivă.

Obiectivele strategice sunt reprezentate de „nivelurile de performanță pe care organizația urmărește să le atingă pe termen lung".

Obiectivele strategice se stabilesc în toate domeniile de care depinde succesul organizației și la toate nivelurile de management. Aceste obiective se stabilesc pe termen lung și precizează ce trebuie să întreprindă managementul la un moment dat pentru a obține rezultate mai târziu. Obiectivele trebuie să fie provocatoare pentru organizație, dar posibil de îndeplinit. Pentru a îndeplini aceste condiții, în procesul de stabilire a obiectivelor trebuie să se aibă în vedere următoarele:

– ce niveluri de performanță economică și competitivă se urmăresc?

– care este nivelul de performanță financiară care asigură o imagine bună a organizației pentru investitori și pentru comunitatea financiară?

– la ce nivel de competitivitate și de parte a pieței aspiră întreprinderea?

– până unde poate fi ridicat nivelul de performanță al organizației?

Răspunzând la aceste întrebări, se pot fixa obiective care să constituie o provocare pentru organizație, dar să poată să și fíe realizate.

Unele obiective strategice se referă la condițiile externe ale organizației, legate de poziția competitivă a acesteia, de aspirațiile managementului la un anumit loc în cadrul domeniului în care funcționează. Alte obiective sunt legate de condițiile interne ale organizației și se referă la nivelul de performanță și la rezultatele financiare dorite.

Cele mai frecvente obiective strategice se stabilesc în domeniul părții de piață pe care dorește întreprinderea să o ocupe, a creșterii veniturilor, a eficienței investițiilor, a competitivității. Obiectivele strategice se stabilesc în toate domeniile de care depinde supraviețuirea și succesul organizației și sunt necesare la toate nivelurile ierarhice ale managementului.

Obiectivele strategice, ca performanțe țintă, nu trebuie stabilite de către management prin decizia asupra a ceea ce „ar fi bine". Ele trebuie să fie provocatoare pentru organizație, în sensul folosirii întregului potențial, dar trebuie să fie posibil de realizat. Acest aspect trebuie urmărit atât la nivelul întregii organizații, cât și la nivelul fiecărei subdiviziuni organizatorice și a fiecărui domeniu de activitate în parte.

Procesul de stabilire a obiectivelor strategice pentru fiecare subdiviziune organizatorică sau pentru fiecare manager trebuie să scoată în evidență ce rezultate se așteaptă și cine va fî responsabilul pentru îndeplinirea acestora. Dacă obiectivele sunt bine stabilite, ele au menirea de a mobiliza întregul potențial al organizației.

Obiectivele strategice trebuie să îndeplinească anumite cerințe pentru a constitui o componentă utilă a strategiei organizației, între care:

a. un obiectiv trebuie să se refere la un singur și specific aspect al activității organizației, fară a se prezenta sub forma unei fonnulări generale, abstracte. Aceste formulări reprezintă o tendință generală și nu se referă la un domeniu specific obiectivele ce se stabilesc în cadrul strategiei trebuie să se refere la rezultate și nu la activitățile ce se desfășoară pentru obținerea acestor rezultate.

b. un obiectiv trebuie să fie provocator pentru organizație, dar și realizabil.

Realizarea obiectivelor strategice presupune îndeplinirea unor condiții necesare și suficiente, care se concretizează în obiective tactice, ca o primă componentă a tacticii organizației.

Obiectivele tactice sunt reprezentate de „nivelurile de performanță pe care organizația urmărește să le atingă pe termen scurt". La fel ca și obiectivele strategice, aceste obiective se stabilesc în toate domeniile de care depinde succesul organizației și la toate nivelurile ierarhice ale managementului acesteia.

Obiectivele tactice nu reprezintă numai o derivare a obiectivelor strategice, deși se pornește de la acestea, ci se vor lua în considerare noile condiții create, noile variabile exogene și endogene care nu puteau fi cunoscute în momentul elaborării strategiei. Orizontul de timp pentru care se stabilesc obiectivele tactice este de aproximativ un an.

Obiectivele tactice trebuie să îndeplinească aceleași cerințe menționate la obiectivele strategice.

Opțiunile strategice

Pentru realizarea obiectivelor strategice, managerii trebuie să aleagă mijloacele de realizare. În opinia multor specialiști în management, acestea constituie strategia organizației, deoarece reprezintă opțiunile managementului privind traiectoria pe care trebuie să o urmeze organizația pentru atingerea obiectivelor. Modalitățile de realizare a obiectivelor presupun activități întreprenoriale, competitive și funcționale, care să asigure atingerea cu succes a obiectivelor stabilite.

Opțiunile strategice sunt reprezentate de „modalitățile prin care managementul consideră că pot fi realizate, în condiții de eficiență sporită, obiectivele strategice întotdeauna există mai multe alternative pentru realizarea unor obiective, dintre care managementul poate să opteze la un moment dat, în funcție de anumite variabile endogene și/sau exogene care influențează activitatea organizației”.

Evidențierea opțiunilor strategice la nivelul organizației trebuie să se realizeze pe baza unei analize detaliate atât a activităților care se desfășoară în cadrul organizației, cât și a mediului ambiant extern în cadrul căreia aceasta funcționează.

Dacă opțiunile strategice vizează realizarea obiectivelor pe termen mediu și lung, pentru realizarea obiectivelor tactice, deci pe perioade mai reduse de timp (aproximativ un an), este necesar ca managementul organizației să-și fixeze și modalități specifice.

Opțiunile tactice sunt reprezentate de „modalitățile prin care managementul consideră că pot fi realizate, în condiții de eficiență sporită, obiectivele tactice.

În cazul unei întreprinderi productive, spre exemplu, opțiunile tactice pot fi legate de produsele care vor fi incluse în fabricație, de piețele de desfacere pentru anul pentru care se elaborează tactica, de tehnologiile prevăzute a fi utilizate în aceeași perioadă pentru care au fost stabilite obiectivele tactice etc.

Stabilirea obiectivelor pe niveluri ierarhice

Atât stabilirea obiectivelor, cât și evidențierea opțiunilor privind realizarea lor trebuie să se facă pe niveluri ierarhice ale managementului. Așa se explică de ce se poate vorbi despre o strategie generală la nivelul organizației, care intră în responsabilitatea managerilor de nivel superior, câte o strategie parțială la nivelul funcțiunilor organizației, care intră în responsabilitatea managerilor funcționali și strategii parțiale la nivelul compartimentelor operaționale superior și vizează stabilirea direcției pe care trebuie să o urmeze organizația în ansamblul ei. Pentru a stabili o astfel de strategie se impune:

– gestionarea activităților desfășurate în cadrul organizației, cu scopul creșterii performanțelor acestora;

– coordonarea diferitelor domenii ale organizației în vederea creșterii competitivității;

– stabilirea priorităților investiționale și alocarea resurselor pentru diferitele activități ale organizației.

Pentru elaborarea obiectivelor și opțiunilor de realizare a acestora, managementul organizației trebuie să aibă în vedere o serie de elemente.

Resursele

Toate componentele strategiei și tacticii prezentate mai sus se stabilesc și sunt condiționate în realizarea lor de potențialul de care dispune organizația în perioada pentru care se elaborează respectiva strategie sau tactică, adică de resursele disponibile sau la care va avea acces.

Resursele, ca o componentă a strategiei sau tacticii organizației, se referă la „ansamblul capitalidui, a mijloacelor materiale și a forței de muncă de care dispune respectiva organizație, sau la care are acces în perioada pentru care se elaborează respectiva strategie sau tactică.

Evaluarea acestei componente a strategiei și/sau tacticii are un caracter previzional, deci nu se poate face cu mare exactitate. Dar această activitate este foarte importantă în ansamblul procesului de elaborare a strategiei și/sau tacticii organizației, întrucât de rezultatul obținut depinde definitivarea celorlalte componente.

Termenele

Strâns legate de obiectivele și opțiunile strategice și tactice sunt termenele ce caracterizează respectiva strategie și/sau tactică.

Termenele prevăzute în cadrul strategiei și/sau tacticii organizației se referă la „data declanșării strategiei și/sau tacticii, datele intermediare prevăzute pentru realizarea diferitelor sub-obiective și data finală a încheierii aplicării strategiei și/sau tacticii organizației".

Fără fixarea unor termene, strategia și/sau tactica organizației este incompletă și va avea șanse reduse de a fi aplicată eficient de către managementul respectivei organizații

U 9.4. Clasificarea strategiilor organizației

Majoritatea organizațiilor, în special întreprinderile productive, își încep activitatea la dimensiuni mici, desfășurând activități specializate pentru fabricarea unui produs sau prestarea unui serviciu. La început, aceste întreprinderi servesc o piață locală sau regională, iar principalul lor obiectiv constă în „creștere și dezvoltare", pentru care adoptă anumite opțiuni strategice de ocupare de noi piețe, de câștigare a încrederii clienților etc.

Atunci când oportunitățile de extindere în noi zone geografice, pe noi piețe, s-au diminuat, se manifestă tendința de adoptare de noi strategii care să aibă la bază integrarea pe verticală, sau se poate opta pentru o strategie de diversificare etc. Toate acestea conduc la concluzia că în funcție de situație, o organizație poate adopta o strategie adecvată. Așa se explică nevoia de a cunoaște tipurile de strategii care pot fi adoptate de către o organizație.

După sfera de cuprindere, strategiile pot fi grupate în două categorii: strategii globale și strategii parțiale.

Strategiile globale ale organizației cuprind „obiectivele fundamentale, opțiunile majore de natură întreprenorială, competitivă și funcțională, antrenează întregul potențial al organizației și are efecte asupra ansamblului activităților desfășurate în cadrul respectivei organizații".

Strategiile globale presupun stabilirea unor direcții comune de urmat în toate domeniile (comercial, de producție, de resurse umane etc.) și pentru ansamblul produselor din portofoliu. Aceste strategii presupun rezolvarea a numeroase probleme de coordonare între diferite activități, de alocare de resurse disponibile pentru diferitele domenii și activități ale organizației. Strategiile parțiale cuprind „obiectivele derivate, opțiunile de la nivelul diferitelor domenii ale activității organizației, antrenează o parte a potențialului de care dispune organizația și, în general, au efecte numai asupra domeniului pentru care au fost elaborate.

Strategiile parțiale cuprind direcțiile în care trebuie să acționeze organizația în diferite domenii, care sunt modalitățile de a obține avantajul competitiv în respectivele domenii, precum și responsabilitățile ce revin managerilor din domeniile respective în aplicarea strategiei globale.

După dinamica obiectivelor fixate, strategiile organizației se grupează în trei categorii: strategii de redresare, strategii de consolidare și strategii de dezvoltare.

Strategiile de redresare se caracterizează prin aceea că „obiectivele se stabilesc la nivelul obiectivelor dintr-o perioadă anterioară, dar superioare obiectivelor din perioada imediat precedentă".

Astfel de strategii se adoptă după anumite perioade în care organizația a înregistrat un declin și dorește să revină la nivelul realizărilor dintr-o perioadă în care potențialul acesteia era exploatat eficient. In cadrul unor astfel de strategii, modalitățile de realizare a obiectivelor trebuie să prevadă oprirea declinului și asigurarea unei creșteri care să asigure revenirea la nivelul atins într-o perioadă de vârf din activitatea organizației.

Strategiile de consolidare cuprind „obiective cantitative la nivelul celor stabilite în perioada precedentă, dar superioare din punct de vedere calitativ realizărilor din perioadele anterioare.

Organizația, în general, și întreprinderea, în special, adoptă strategii de consolidare după anumite perioade de dezvoltare, mai ales din punct de vedere cantitativ, de extindere pe noi piețe de desfacere. Prin intermediul strategiilor de consolidare, organizațiile urmăresc să-și îmbunătățească latura calitativă a activităților desfășurate și prin aceasta să-și consolideze pozițiile ocupate pe piață.

Strategiile de dezvoltare presupun „stabilirea unor obiective superioare obiectivelor din perioadele anterioare, atât din punct de vedere cantitativ, cât și calitativ ". Adoptarea unor strategii de dezvoltare presupune ca organizația să dispună de un potențial financiar, material și uman apreciabil, care să-i asigure premisele realizării acestor obiective superioare.

După gama de produse fabricate, ponderea piețelor ocupate și numărul stadiilor procesului tehnologic executate în cadrul întreprinderilor, strategiile acestora se pot grupa în: strategii de specializare, strategii de diversificare, strategii ofensive și strategii defensive.

Strategiile de specializare se caracterizează prin aceea că „obiectivele stabilite prevăd restrângerea gamei de produse fabricate și îmbunătățirea performanțelor tehnice, economice și sociale ale acestora ".

Atunci când o întreprindere adoptă o astfel de strategie, ea urmărește obținerea avantajului competitiv prin îmbunătățirea performanțelor produselor, a calității acestora. în astfel de condiții se poate urmări și o integrare pe orizontală, prin preluarea unor activități din amonte sau aval, care să intre în obiectul de bază al întreprinderii.

Strategiile de diversificare presupun „stabilirea unor obiective prin care se urmărește lărgirea gamei de produse fabricate sau de componente ale produselor care se vor fabrica în cadrul întreprinderii".

Adoptarea unor astfel de strategii presupune ca întreprinderea să dispună de un potențial material, financiar, dar mai ales uman considerabil, care să constituie premisă pentru desfășurarea tuturor activităților necesare în condiții de eficiență. Totodată, astfel de strategii presupun și un potențial creativ deosebit sau cel puțin accesul la cele mai noi realizări în domeniul producerii de noi idei în sectorul în care funcționează întreprinderea.

Strategiile ofensive se caracterizează prin „stabilirea unor obiective de pătrundere pe noi piețe sau de creștere a ponderii pe care o deține întreprinderea pe piețele pe care este prezentă.

Pentru adoptarea unor astfel de strategii este necesar ca întreprinderea să-și diversifice producția, să-și îmbunătățească nivelul calitativ al produselor, prin modernizarea acestora, prin folosirea unor tehnologii mai performante. De asemenea, acest tip de strategie presupune ca întreprinderea să dispună de o informare foarte bună asupra piețelor potențiale, de un ansamblu de măsuri de publicitate, susținute de un potențial considerabil material, financiar și uman.

Strategiile defensive se caracterizează prin „stabilirea unor obiective prin care se urmărește renunțarea la unele piețe sau la diminuarea ponderii pe care o deține întreprinderea pe anumite piețe".

în general, strategiile defensive se adoptă în situațiile în care întreprinderea trece printr-o perioadă dificilă sau urmărește o consolidare a pozițiilor deținute pe anumite piețe.

Avantajul competitiv se poate obține de către întreprindere prin mai multe modalități, ceea ce va determina și o diferențiere a strategiilor adoptate. Potrivit acestui criteriu, strategiile organizațiilor pot fi: orientate spre reducerea costurilor, orientate spre diferențierea produsului, axate pe găsirea unei nișe a pieței și orientate pe calitatea produsului.

Strategiile orientate spre reducerea costurilor se caracterizează prin „stabilirea unor obiective de reducere a costurilor de producție, care să le permită o reducere a prețului produselor în raport cu produsele competitorilor ".

Astfel de strategii se adoptă de către întreprinderile care funcționează în ramuri în care beneficiarii sunt foarte sensibili la prețul produselor. Realizarea unor astfel de obiective presupune depistarea unor opțiuni strategice care să permită un control al costurilor, o reducere a acestora, prin aplicarea unor tehnologii performante.

Strategiile orientate spre diferențierea produsului presupun „stabilirea unor obiective prin care se va urmări ca produsul să se deosebească prin cât mai multe caracteristici de produsele concurenței, în special prin îmbunătățirea funcțiilor îndeplinite de către acesta".

Astfel de strategii se adoptă mai ales în domeniile în care exigențele consumatorilor nu pot fi satisfăcute de un produs standard sau de produse care se diferențiază puțin. în astfel de condiții, întreprinderile care își vor propune și vor reuși să fabrice produse care îndeplinesc mai multe funcții, deci diferențiate din punct de vedere constructiv și funcțional, vor fi avantajate. Aceste avantaje se pot concretiza în cantitatea mai mare care poate fi vândută și/sau prin prețul mai mare care poate fi obținut pe produs.

Strategiile axate pe găsirea unei nișe a pieței constau în „stabilirea unor obiective privind satisfacerea unui anumit segment de consumatori, bine delimitat în cadrul pieței".

Prin adoptarea unor astfel de strategii, avantajul competitiv se obține din ponderea mare a cererii acestui segment de consumatori (nișă), satisfăcută de către întreprindere. Spre exemplu, satisfacerea exigențelor cumpărătorilor de automobile, care apreciază performanțele deosebite în exploatare și care sunt mai puțin interesați de preț.

Strategiile orientate pe calitatea produsului se caracterizează prin „stabilirea unor obiective prin care se urmărește obținerea de produse superioare din punct de vedere calitativ față de produsele competitorilor".

După criteriul de orientare strategiile organizațiilor pot fi: orientate spre reducerea costurilor, orientate spre diferențierea produsului, axate pe găsirea unei nișe a pieței și orientate pe calitatea produsului.

Prin realizarea unor produse superioare din punct de vedere calitativ față de produsele competitorilor, întreprinderea are posibilitatea să practice prețuri mai mari, ceea ce va conduce la profituri sporite, dar și să vândă produse într-o cantitate mai mare decât competitorii.

Adoptarea uneia dintre strategiile menționate mai sus depinde de situația fiecărei organizații și de opțiunile managementului acesteia

U 9.5. Analiza conceptului de management strategic

Considerăm necesară prezentarea conceptului de management strategic, alături de strategia organizației, întrucât aceste două noțiuni nu se confundă, cu toate că există în percepția unora că sunt sinonime.

Pentru a evidenția necesitatea clarificării conceptului de management strategic este suficient să încercăm să răspundem la întrebarea: „De ce o întreprindere care dispune de o bună strategie nu obține întotdeauna rezultatele scontate? " Explicația constă în faptul că nu întotdeauna o bună strategie este urmată și de o aplicare a acesteia în practica întreprinderii pentru care a fost elaborată, pentru că întreprinderea respectivă nu practică un management strategic.

Managementul strategic constă într-un „proces prin care se stabilesc obiectivele strategice, opțiunile strategice, în funcție de constrângerile endogene și exogene, se realizează schimbările manageriale necesare și se adoptă toate deciziile necesare aplicării strategiei".

Managementul strategic reprezintă, așa cum reiese și din definirea de mai sus, mai mult decât strategia organizației. Dacă strategia se rezumă la stabilirea unor opțiuni ale managementului organizației, prin care se consideră că se pot realiza obiectivele, managementul strategic presupune pe lângă procesele de stabilire a obiectivelor, a opțiunilor strategice, a dimensionării resurselor și a fixării termenelor și aplicarea care presupune, de cele mai multe ori, schimbări în managementul organizației, dar și un complex de decizii de aplicare a respectivelor opțiuni strategice.

Managementul strategic este un proces dinamic, în cadrul căruia, prin decizii strategice, se prevăd și se realizează schimbările viitoare în cadrul organizației. Începând cu sesizarea nevoii de a schimba strategia organizației, în raport de schimbările care au avut loc în mediul intern și extern acesteia, și continuând cu stabilirea obiectivelor, a opțiunilor strategice, a dimensionării resurselor, a precizării termenelor, asistăm la practicarea unui management strategic, până în momentul elaborării unei noi strategii.

Primele trei etape ale managementului strategic dau direcția de dezvoltare a organizației, ceea ce cuprinde, în principal, strategia acesteia. Etapa a patra, care este cea mai dificilă, constă într-un ansamblu de decizii și acțiuni necesare pentru aplicarea strategiei. A cincea etapă, de evaluare a performanțelor și eventual de reformulare a opțiunilor strategice și/sau a deciziilor de implementare a acestora reprezintă încheierea unui ciclu de management strategic.

Desfășurarea acestui proces de management strategic, cu toate că este foarte clar definită prin etapele prezentate anterior, nu se desfășoară fară dificultăți. Astfel, managerii nu întotdeauna respectă secvențele de lucrări impuse de etapele managementului strategic. S Spre exemplu, formularea opțiunilor strategice, în raport de obiectivele stabilite și de resursele disponibile, poate să conducă la revizuirea obiectivelor ca niveluri de performanță. Sau, dificultățile întâmpinate în aplicarea deciziilor impuse de implementarea strategiei pot să conducă la o revizuire a obiectivelor și opțiunilor strategice.

Rezultă din cele arătate mai sus că, managementul strategic cuprinde strategia organizației, dar, în plus, presupune și un ansamblu de decizii necesare pentru implementarea respectivei strategii. Pentru a realiza o astfel de implementare, managerii trebuie să identifice eventualele schimbări care trebuie realizate în cadrul organizației, mai ales în cadrul sistemului de management, pentru a face posibilă aplicarea strategiei.

Cele mai importante modificări, de care depinde implementarea strategiei, se referă la componentele sistemului de management, între care structura organizatorică, sistemul informațional, sistemul decizional, sistemul metodologic, sistemul motivațional.

Întrebări facultative

Ce înțelegeți prin exerciaarea funcției de prevedere a managementului?

2. Ce înțelegeți prin politica organizației?

3. Exemplificați pe scurt sistemul propus de Ohmae pentru elaborarea strategiilor unei firme.

4. Ce înțelegeți prin conceptul de strategie?

5. Care sunt problemele care trebuie soluționate de către strategia organizației?

6. Care este diferențierea între politică, strategie și tactică?

7. Ce înțelegeți prin misiunea organizației și prin obiectivele strategice?

8. Exemplificați trăsăturile opțiunilor și termenelor strategice.

9. Definiți conceptul de management strategic.

U 9.6 Test de autoevaluare

1. Principalele strategii care obțin avantajul strategic sunt:

a) strategia fondată pe capacitatea întreprinderii de a crește partea sa de piață și rentabilitatea;

b) strategia bazată pe exploatarea oricărei superiorități relative;

c) strategia bazată pe inițiative agresive;

d) strategia bazată pe „gradele strategice de libertate.

(20puncte )

2. care sunt tipurile de avantaje concurențiale specifice unei firme:

a) prin costuri;

b) prin diferențiere;

c) prin comparație;

d) prin persseverență.

(20puncte )

3. Stabilirea misiunii trebuie să vizeze:

a) grupul de clienți sau exigențele cui vor fi satisfăcute;

b) nevoile clienților sau ce urmează a fi satisfăcut;

c) tehnologiile sau cum urmează să fie satisfăcute anumite nevoi.

(20puncte )

4. După sfera de cuprindere, strategiile sunt:

a) Globale;

b) Naționale:

c) parțiale.

(10puncte )

5. După dinamica obiectivelor fixate, strategiile organizației sunt:

a) de redresare;

b) de consolidare;

c) de dezvoltare;

d) de cercetare.

(10puncte )

6. După gama de produse fabricate, strategiile sunt:

a) de diversificare;

b) ofensive;

c) defensive.

(10puncte )

7. După criteriul de orientare strategiile organizațiilor sunt:

a) orientate spre reducerea costurilor;

b) orientate spre diferențierea produsului;

c) axate pe găsirea unei nișe a pieței;

d) orientate pe calitatea produsului.

(10puncte )

U 9.7 Rezumat

Politica organizației se concretizează în orientări majore, care influențează înteaga activitate a organizației și implicit managementul acesteia. Spre exemplu, politica unei întreprinderi productive poate să constea în „fabricarea unor produse care să se adreseze masei mari de cumpărători cu venituri medii”. Aceasta înseamnă că toate deciziile care sunt luate în cadrul respectivei.

Strategia organizației ca elaborat va cuprinde „rezultatulprocesului de stabilire a obiectivelor fundamentale pe termen mediu și lung, a alegerii modalităților de realizare a acestor obiective, a dimensionării resurselor necesare și a precizării termenelor de realizare a respectivelor obiective".

Misiunea organizației are menirea să clarifice direcția pe care trebuie să o urmeze organizația. Pentru aceasta este nevoie să se răspundă de către managementul organizației la câteva întrebări principale: „cine este organizația?", „ce face organizația?" și „prin ce este organizația deosebită de altele? "

Obiectivele strategice sunt reprezentate de „nivelurile de performanță pe care organizația urmărește să le atingă pe termen lung".

Obiectivele tactice sunt reprezentate de „nivelurile de performanță pe care organizația urmărește să le atingă pe termen scurt". La fel ca și obiectivele strategice, aceste obiective se stabilesc în toate domeniile de care depinde succesul organizației și la toate nivelurile ierarhice ale managementului acesteia.

Managementul strategic reprezintă, așa cum reiese și din definirea de mai sus, mai mult decât strategia organizației. Dacă strategia se rezumă la stabilirea unor opțiuni ale managementului organizației, prin care se consideră că se pot realiza obiectivele, managementul strategic presupune pe lângă procesele de stabilire a obiectivelor, a opțiunilor strategice, a dimensionării resurselor și a fixării termenelor și aplicarea care presupune, de cele mai multe ori, schimbări în managementul organizației, dar și un complex de decizii de aplicare a respectivelor opțiuni strategice.

Bibliografie minimală

1.Croitoru Gabriela, Vagu Paraschiv, Stegaroiu Ion, Duica Anisoara, Duica Mircea., Strategii manageriale, Editura Pro Universitaria, București, 2014

2. Neagu Cibela, Managementul firmei, Editura Tritonic, București, 2014

3. Burdus Eugen, Popa Ion, Metodologii manageriale, Editura Pro Universitaria, București, 2014

4. Burdus Eugen, Popa Ion, Management, Editura Pro Universitaria, București, 2014

5. Burdus Eugen, Popa Ion, Fundamentele managementului organizatiei, Ediția a III-a, Editura Pro Universitaria, București, 2014

6. Hamel Gary, Breen Bill, Viitorul managementului, Editura Publică, București, 2010

7. Dumitrascu Vadim, Ciupitu Sorin, Bazele managementului. Aspecte comportamentale ale performantei, Editura Pro Universitaria, București, 2013

8. P. Forsyth – Cum să motivezi oamenii, Editura Rentrop&Straton, București, 2008

9. T. Gavrilă, V. Lefter – Managementul general al firmei, Editura Economică, Ediția a doua, București, 2004;

10. R. Lewicki, Hiam Al.- Arta negocierii în afaceri, Editura Publică, București, 2008

11. I. Mănăilă-101 modele fișe de post, Editura Rentrop&Straton, București, 2008

12. Sauret Jean-Marc, Managementul postmodern, Editura C. H. Beck, București, 2012

Răspunsuri și comentarii la testul de autoevaluare U 9.6.

1. – a, b, c și d;

2. – a și b;

3. – a, b și c;

4. – a și c;

5. – a, b și c;

6. – a, b și c;

7. – a, b, c și d.

UNITATEA 10

STRUCTURA ORGANIZAȚIONALĂ

Cuprins: pag.

U 10.1. Scopul și obiectivele unității de învățare

Parcurgerea acestei unități de învățare vă va facilita formarea de competențe privind:

definirea conceptului de structură organizatorică;

exemplificați principalele tipuri de structură organizatorică și analiza detaliată a principiilor acestora:

delimitarea aspectelor specifice structurii organizaționale și modalitatea de reprezentare a acesteia..

La terminarea studiului acestei unități de învățare despre legăturile dintre fenomenele și procesele economice veți fi capabil să:

stabiliți și să justificați principalele tipuri de structuri și definiți elementele de bază ale structurii organizatorice.

să obțineți un scor de cel puțin 70% într-un interval de timp de maximum 15 minute la testul de la sfârșitul acestei unități.

U 10.2. Analiza conceptului de structură organizațională

Exercitarea funcției de organizare a managementului se concretizează la nivelul superior al organizației în conceperea, proiectarea și implementarea unei structuri organizatorice. Importanța cunoașterii structurii organizatorice a organizației constă în faptul că aceasta are implicații asupra: realizării obiectivelor organizației, coordonării judicioase a responsabilităților și sarcinilor, implementării circuitelor informaționale, utilizării eficiente a potențialului uman de care dispune organizația, satisfacțiilor obținute de personalul organizației, etc.

Structura organizatorică formală are menirea de a crea cadrul de desfășurare a proceselor de management din cadrul organizațiilor. Denumim structura formală, deoarece ea este concepută și aplicată pe baza unor reglementări și norme elaborate și/sau aprobate de către managementul organizației.

Structura organizatorică a organizației este reprezentată de „ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor cu caracter organizatoric, precum și al raporturilor care se stabilesc între acestea în vederea realizării obiectivelor organizației ".

În raport de natura activităților desfășurate în cadrul subdiviziunilor organizatorice și de sfera atribuțiilor și competențelor personalului, structura organizatorică este formată din: structura de management (funcțională) și structura de producție (operațională).

Structura de management este formată din „ansamblul managerilor, al organismelor de management participativ, al compartimentelor funcționale, al relațiilor care se stabilesc între acestea, prin ale căror decizii se asigură condițiile economice, tehnice și de personal, necesare desfășurării proceselor de muncă în cadrul organizației și realizării obiectivelor acesteia.

Așa cum rezultă din definiție, această parte a structurii organizatorice cuprinde ansamblul persoanelor ale căror obiective și atribuții nu se rezumă numai la propria lor activitate, ci se extind și asupra activității desfășurate de către alte persoane, deci asupra subordonaților.

Structura de producție constă în „ ansamblul executanților, al compartimentelor operaționale, al relațiilor care se stabilesc între acestea în vederea desfășurării proceselor de muncă pentru realizarea obiectului de bază al organizației".

În afară de structura de management și de structura de producție, în cadrul organizațiilor pot fi create și pot funcționa o serie de subunități cu caracter social (restaurant, terenuri de sport, creșe etc.), care, împreună cu cele două structuri menționate, formează ceea ce numim structura generală a organizației

U 10.3. Exemplificarea componentelor structurii organizaționale

Indiferent de mărimea organizației, de domeniul în care funcționează, de nivelul și natura pregătirii personalului, componentele structurii organizatorice sunt: postul, funcția, ponderea ierarhică, nivelul ierarhic, compartimentid și relațiile organizatorice.

POSTUL

Postul, ca fiind cea mai simplă componentă a structurii organizatorice, este alcătuit din „ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților ce revin spre exercitare unei persoane ".

Obiectivele postului reprezintă caracteristici sintetice ale utilității postului și exprimă rațiunea creării sale, precum și criterii de evaluare a muncii depuse de ocupantul postului respectiv.

Sarcina reprezintă un proces de muncă simplu sau o componentă de bază a unui proces de muncă mai complex, care prezintă autonomie operațională, fiind efectuată, de regulă, de o singură persoană. Sarcinile constituie elementele cele mai dinamice ale postului, la nivelul lor manifestându-se cu prioritate schimbările calitative ce impun modificări în structura organizatorică.

Competența (autoritatea formală) este reprezentată de limitele în cadrul cărora titularii de posturi pot să acționeze. Stabilind competența, se precizează în realitate mijloacele care pot fi utilizate de titularii de posturi în vederea îndeplinirii sarcinilor și obiectivelor ce le revin.

Responsabilitatea constă în obligativitatea ce revine titularului de post pe linia îndeplinirii obiectivelor individuale și a efectuării sarcinilor care au fost stabilite pentru postul respectiv, în funcție de obiectivele generale ale organizației.

Raționalitatea unui post și implicit eficiența muncii depuse de titularul acestuia depind de corelarea judicioasă între sarcini, competențe și responsabilități, ceea ce este cunoscut sub denumirea de „triunghiul de aur " al organizării, care se poate reprezenta.

Practica managerială a scos în evidență faptul că o bună parte a deficiențelor din domeniul realizării obiectivelor individuale sunt generate de lipsa concordanței dintre sarcini, competențe și responsabilități, pentru fiecare post din cadrul organizațiilor.

FUNCȚIA

Funcția este reprezentată de „ansamblul posturilor care prezintă aceleași caracteristici principale și care, de regulă, au aceeași denumire ".

Pentru aceeași funcție în cadrul organizațiilor pot exista mai multe posturi, care concretizează elementele funcției la condițiile specifice fiecărui loc de muncă și la caracteristicile titularului. Spre exemplu, pentru funcția de „șef serviciu" există mai multe posturi, respectiv șef serviciu personal, șef serviciu financiar etc.

În raport de natura și amploarea obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților încorporate, funcțiile se împart în două categorii: de management și de execuție.

Funcția de management se caracterizează printr-o sferă mai largă de competențe și responsabilități referitoare și la obiectivele colectivului condus. Acestor funcții de management le sunt specifice sarcini din domeniul funcțiilor managementului (prevedere, organizare, coordonare etc.), care presupun luarea unor decizii de management.

Funcția de execuție se caracterizează prin obiective individuale limitate, cărora le sunt asociate sarcini, competențe și responsabilități referitoare numai la activitatea ocupantului funcției și postului respectiv(e).

PONDEREA IERARHICĂ

Ponderea ierarhică (norma de conducere) reprezintă „ numărul de persoane conduse nemijlocit de către un manager ".

În urma cercetărilor întreprinse s-a ajuns la concluzia că procesele de management cresc în proporție geometrică, dacă numărul subordonaților crește în proporție aritmetică. De asemenea, o creștere a numărului de subordonați peste limita maximă a ponderii ierarhice este mai dăunătoare decât aplicarea unei ponderi ierarhice mai mici. Explicația constă în aceea că, în primul caz, efectele negative provin din utilizarea incompletă a capacității managerului, în timp ce în cazul al doilea, nu vor putea fi utilizați toți subordonații.

Ponderea ierarhică este influențată de mai mulți factori între care:

– natura lucrărilor efectuate de către subordonați;

– nivelul de pregătire și gradul de motivare al subordonaților;

– experiența și capacitatea managerului;

– numărul și frecvența legăturilor dintre subordonați și dintre aceștia și manageri.

În raport de acești factori, ponderea ierarhică variază pe verticala sistemului de management al organizației, astfel că, la nivelul managerului general norma poate fi de 4-8 subordonați, pentru ca la nivelul maistrului, aceasta să ajungă la 20-30 subordonați.

În procesul de proiectare sau de perfecționare a organizării structurale a unei organizații, specialistul trebuie să țină seama de toți factorii care influențează ponderea ierarhică, în funcție de care aceasta să fie stabilită pentru fiecare manager în parte.

Pentru stabilirea ponderii ierarhice se impune inventarierea categoriilor de timp necesare desfășurării unor activități cum sunt:

– convocarea subordonaților;

– comunicarea obiectivelor și sarcinilor;

– prezentarea de către manager a metodologiilor de lucru;

– precizarea modului de colaborare dintre șef și subordonați;

– controlul execuției lucrărilor; recepția lucrărilor.

Organizatorul poate utiliza o serie de metode de evaluare a timpului necesar desfășurării activităților specifice managerilor.

COMPARTIMENTUL

Persoanelor care efectuează activități omogene și/sau complementare, care sunt subordonate aceluiași manager. Această componentă a structurii organizatorice rezultă în urma grupării posturilor (implicit a funcțiilor), după natura lor și în funcție de ponderile ierarhice stabilite.

În cadrul unei întreprinderi industriale, spre exemplu, compartimentele pot fi grupate după mai multe criterii astfel:

– după natura activității deosebim compartimente de: aprovizionare, PPUP, personal, cercetare-dezvoltare, vânzări etc.;

– după participarea la procesele de management pot fi identificate compartimente -. funcționale și operaționale;

– după amploarea obiectivelor, compartimentele pot fi: servicii, birouri, secții, ateliere.

Constituirea compartimentelor se face după omogenitatea și/sau complementaritatea activităților desfășurate de ocupanții unor posturi sau funcții, după capacitatea managerului care conduce respectivul compartiment, dar și în funcție de alte criterii, între care: încadrarea activităților în diferite funcțiuni ale organizației, dispersia teritorială a subunităților componente, produsul sau grupa de produse fabricate de întreprindere.

NIVELURI IERARHICE

Nivelul ierarhic este reprezentat de „ansamblul subdiviziunilor organizatorice situate la aceeași distanță de managementul de nivel superior al organizației".

Organizarea pe niveluri ierarhice a organizației este justificată, pe de o parte, de necesitatea atribuirii responsabilității pentru realizarea unui obiectiv unui singur manager, iar, pe de altă parte, de complexitatea obiectivelor generale ale organizației și capacitatea totuși limitată a unui manager de a acoperi o arie prea mare de pregătire și de control a desfășurării activităților necesare realizării acestor obiective.

Considerăm că pentru realizarea unui obiectiv trebuie să poarte responsabilitatea un singur manager. Datorită caracteristicilor cantitative și calitative ale obiectivelor fundamentale ale organizației, pentru ca acestea să poată fi realizate trebuie să se îndeplinească anumite condiții necesare și suficiente (subobiective). Ca urmare, este necesar ca aceste obiective să se dividă în obiective derivate (subobiective) de care să răspundă alți manageri.

Relațiile organizatorice

Relațiile organizatorice sunt,, raporturile care se stabilesc între componentele de bază ale structurii organizatorice a organizației (posturi, funcții, compartimente). Fiind determinate de relațiile de management, acestea sunt: relații de autoritate (ierarhice, funcționale și de stat-major), relații de cooperare și relații de control.

U 10.4. Analiza principalele tipuri de structură organizațională și principiile acesteia

În funcție de elementele componente, de modul de îmbinare a acestora, dar mai ales de legăturile dintre compartimentele operaționale și funcționale, au fost identificate trei tipuri de structuri organizatorice: ierarhică, funcțională și ierarhică- funcțională (mixtă)

Structura ierarhică (de tip scalar)

Structura ierarhică (de tip scalar) se caracterizează prin „transmiterea autorității de sus în jos, pe linie ierarhică directă, de la managerul de nivel superior către subordonați".

O astfel de structură cuprinde un număr redus de compartimente, iar acestea sunt funcționale, corespunzătoare principalelor activități care formează obiectul de bază al întreprinderii.

Intr-o organizare structurală de tip ierarhic, fiecare persoană și subdiviziune organizatorică răspunde numai față de șeful de la nivelul ierarhic de nivel imediat superior, iar contactele dintre diferitele compartimente se realizează prin intermediul șefilor acestor compartimente.

Intre avantajele unei organizări ierarhice, de tip scalar, pot fî enumerate:

– delimitarea cu precizie a autorității și responsabilității atât pe niveluri ierarhice ale managementului, cât și pe fiecare manager în parte;

– realizarea cu ușurință a controlului din partea managerilor;

– respectarea principiului unității de decizie și acțiune, prin subordonarea unei persoane unui singur manager.

Principalul dezavantaj al structurii organizatorice ierarhice constă în nevoia găsirii unor manageri care să posede cunoștințe în mai multe domenii (tehnic, economic, organizatoric, de previziune, de personal etc.). Acest tip de structură se întâlnește foarte rar în cadrul organizațiilor, fiind utilizat doar în întreprinderile mici din domeniul serviciilor, agriculturii etc

STRUCTURA FUNCȚIONALĂ

Structura funcțională se caracterizează prin „constituirea pe lângă compartimentele operaționale și a unor compartimente funcționale, acestea din urmă având competență decizională asupra executanților pentru domeniul de specialitate pentru care au fost create, alături de managerii direcți cărora le sunt subordonați".

Organizarea de tip funcțional a fost promovată pentru prima dată de către F.W. Taylor, la sfârșitul secolului trecut, atunci când a căutat să elimine dificultățile găsirii unor conducători care să îndeplinească sarcinile diverse ce le reveneau în condițiile creșterii complexității activităților conduse. Pentru acesta, F.W. Taylor a prevăzut ca programarea de ansamblu a activităților tehnico-administrative să se realizeze de patru specialiști administrativi, și anume: funcționar administrativ, funcționar cu instruirea, funcționar cu evidența cheltuielilor de timp și bănești și specialistul cu probleme de disciplină a muncii.

Așa cum este menționat și în definiție, într-o structură organizatorică funcțională, pe lângă compartimentele operaționale sunt organizate și compartimente funcționale care au autoritate asupra executanților pe domeniul de specialitate în care au fost create. Principalul avantaj al unui astfel de tip de structură constă în utilizarea specialiștilor pe domenii, ceea ce conduce la creșterea eficacității prin specializare și la degrevarea managerilor de anumite activități rutiniere. Dar, ca principal dezavantaj poate fi remarcată încălcarea principiului unității de decizie și acțiune, prin dubla subordonare a executanților, pe de o parte, șefilor ierarhici direcți, iar, pe de altă parte, șefilor compartimentelor funcționale. Datorită acestui dezavantaj major, structura funcțională, ca formă de organizare structurală, se regăsește foarte rar în cadrul organizațiilor.

Structura ierarhic-funcționalâ

Structura ierarhică-funcțională (mixtă) se caracterizează prin „organizarea pe lângă compartimentele operaționale și a unor compartimente funcționale, care însă nu au competență decizională asupra executanților, aceștia răspunzând numai în fața șefilor ierarhici direcți".

Acest tip de structură reprezintă o îmbinare a celor două forme de organizare prezentate anterior, prin menținerea avantajelor referitoare la delimitarea precisă a autorității și responsabilității, precum și a fructificării efectelor specializării.

Într-o astfel de organizare mixtă se organizează compartimente funcționale pentru principalele domenii de specialitate, dar aceste compartimente nu sunt investite cu competență decizională asupra executanților. Aceste compartimente pregătesc deciziile, care vor fi luate de către managerii ierarhici nemijlociți. Având avantajul folosirii personalului de specialitate în cadrul acestor compartimente funcționale și al respectării principiului unității de decizie și acțiune, acest tip de structură organizatorică este cel mai frecvent întâlnit în cadrul organizațiilor

PRINCIPIILE ALE ORGANIZĂRII STRUCTURALE

Atât în procesul de proiectare, cât și în cel de perfecționare a structurii organizatorice a unei organizații trebuie respectate anumite principii specifice, între care: supremația obiectivelor, unitatea de decizie și acțiune, apropierea conducerii de execuție, interdependența minimă, permanența conducerii, economia de comunicații, definirea armonioasă a posturilor și funcțiilor și constituirea de colective interdepartamentale.

Supremația obiectivelor, potrivit căruia fiecare subdiviziune organizatorică a organizației trebuie să servească atingerii unor obiective derivate, iar structura în ansamblul ei să concureze la realizarea obiectivelor fundamentale ale acesteia.

Unitatea de decizie și acțiune, conform căruia fiecare component al structurii organizatorice (titular al unui post, compartiment) să fie subordonat unui singur manager (șef direct).

Apropierea conducerii de execuție, care presupune reducerea pe cât posibil a numărului de niveluri ierarhice, în vederea transmiterii rapide și nedeformate a informațiilor între conducători și executanți.

Interdependența minimă, potrivit căreia definirea obiectivelor derivate, specifice, individuale, a sarcinilor, competențelor și responsabilităților subdiviziunilor organizatorice să fie astfel efectuate încât să se reducă Ia minim dependența dintre ele, asigurând o autonomie în executarea sarcinilor și în realizarea obiectivelor.

Permanența conducerii presupune ca fiecare post de manager să fie dublat de un alt post care să poată prelua sarcinile managerului în lipsa acestuia de la locul de muncă.

Economia de comunicații impune realizarea unor legături directe prin care informația să circule operativ și selectiv.

Definirea armonioasă a posturilor și funcțiilor constă în asigurarea unei corelații juste între sarcinile, competențele și responsabilitățile fiecărui post din cadrul structurii.

Constituirea de colective intercompartimentale, potrivit căruia structura organizatorică trebuie astfel concepută încât să permită organizarea, pentru anumite perioade determinate, unor colective formate din persoane aparținând mai multor compartimente, care au ca scop soluționarea unor probleme complexe care apar în cadrul organizației.

U 10.5. Analiza structurii organizaționale informație și modalitatea de reprezentare

În afara componentelor organizatorice formale, adică stabilite potrivit unor reglementări ale conducerii organizației, în cadrul acesteia apar și o serie de elemente organizatorice care nu sunt concepute și proiectate de către managementul organizației, deci au un caracter informal.

Existența unor elemente de natură informală în cadrul organizațiilor poate fi pusă în evidență de răspunsurile care pot fi date la două întrebări: cine conduce organizația X? și pe cine conduce, cel ce conduce? Aparent, răspunsul la prima întrebare este simplu, întrucât fiecare organizație dispune de personal angajat în funcții de manager și eventual de organisme de management participativ. Deci, răspunsul ar putea fi formulat astfel: „Organizația X este condusă de către organismele de management participativ (Adunarea Generală a Acționarilor, Consiliul de Administrație etc.) și de către managerii de pe diferitele niveluri ierarhice".

Un astfel de răspuns este însă incomplet, întrucât el ar trebui să cuprindă și precizarea „ conform reglementărilor organizația este condusă de către… dar în realitate cine conduce organizația X? Pentru a da un răspuns complet este necesar să se analizeze toate sursele generatoare de influență inclusiv cele care există în afara ierarhiei autorizate.

Studiile întreprinse au condus la concluzia că între autoritatea formală, conferită prin reglementări ale managementului organizației și autoritatea informală, sau puterea efectivă, reală a fiecărei persoane există diferențe în majoritatea cazurilor. Aceste diferențe au drept cauze:

– calitățile morale, intelectuale și fizice care se cer pentru funcția respectivă;

– competența profesională în materie de organizare și de management în general;

– competența profesională în specialitatea pe care o conduce managerul respectiv.

Ca urmare, orice manager dintr-o organizație deține o putere nominală, egală cu cea din documentele oficiale prin care a fost numit și abilitat în funcție și o putere efectivă, reală, variabilă ca eficacitate practică, întrucât este rezultanta unui echilibru dinamic dintre factorii de natură formală și cei de natură informală. De aceea și răspunsul la cea de a doua întrebare este greu de dat, deoarece managerul ar face o greșeală dacă nu ar ține seama de influențele informale pe care le suferă subordonații. Definirea Structura informală a unei organizații este reprezentată de „ansamblul elementelor și al relațiilor care se stabilesc între acestea și între oameni în mod spontan și natural".

Apariția elementelor structurii infórmale în cadrul unei organizații se datorează unor factori cum sunt:

– vârstă apropiată;

– gradul de rudenie dintre angajații unei organizații;

– apartenența la aceeași subdiviziune organizatorică formală;

– pasiuni artistice, sportive etc. comune;

– domiciliul apropiat etc.

Astfel de elemente determină apariția în cadrul organizațiilor a elementelor cu caracter organizatoric, dar în afara celor stabilite prin reglementările managementului organizației.

Componentele structurii informale

Principalele componente ale structurii informate sunt: grupa informală, norma de conduită a grupei informale, liderul informai, autoritatea informală și relațiile infórmale.

Grupa informală este reprezentată de „ansamblulpersoanelor reunite în mod spontan și natural pe baza unor factori (interese comune, apartenența la aceeași subdiviziune organizatorică etc.), care urmăresc realizarea unor obiective comune".

O grupă informală poate să cuprindă persoane din același compartiment al structurii formale sau din compartimente diferite, după cum persoanele urmăresc aceleași scopuri și sunt legate prin aceleași elemente sau factori. Grupele infórmale funcționează în afara organizării de tip formal, deci numai întâmplător o grupă informală poate să corespundă unui colectiv de persoane dintr-un anumit compartiment.

Norma de conduită a grupei infórmale reprezintă „regula potrivit căreia fiecare membru al grupei îndeplinește un anumit rol".

În momentul constituirii grupei infórmale, deci când oamenii se reunesc pentru a realiza anumite scopuri comune, se stabilesc și regulile de funcționare a acesteia, adică se însușește de către fiecare rolul pe care trebuie să-1 îndeplinească.

Liderul informai este reprezentat de „persoana care are o anumită influență asupra membrilor grupei infórmale și care este urmată de către aceștia în realizarea obiectivelor comune".

Liderul grupei infórmale nu se alege, nu se impune din afară, ci este recunoscut de către membrii grupei pentru calitățile lui profesionale, manageriale și umane.

Relațiile informale sunt reprezentate de „raporturile care se stabilesc între membrii unui grup informai și între grupele informale, în mod spontan și natural".

Potrivit opiniei lui Keith Dawis, relațiile infórmale sunt de mai multe feluri, și anume relații:

– șuviță, care presupun trecerea informațiilor între membrii grupului informai succesiv de la prima până la ultima persoană

– margaretă, care presupun transmiterea informațiilor de la o persoană (care de obicei este liderul) către ceilalți membri ai grupei infórmale. Rezultă că liderul grupului comunică cu fiecare dintre membri, jucând rolul de diseminator.

– ciorchine, în cadrul cărora liderul comunică anumite informații unor membri selectați din grupa informală, care, la rândul lor, le comunică altor membri selectați de către ei ș.a.m.d.;

– aleatorii, potrivit cărora informațiile circulă între membrii grupului informai după anumite reguli probabilistice.

Interdependența dintre structura formală și structura informala a organizației

Între structura formală și informală a organizației există o strânsă interdependență, prin aceea că, pe de o parte, existența structurii formale, prin încadrarea cu personal a acesteia în cadrul compartimentelor, constituie o premisă a apariției organizării infórmale, iar, pe de altă parte, organizarea informală, prin grupurile și relațiile infórmale, influențează organizarea formală.

Managementul organizației nu trebuie să ignore existența organizării infórmale, ci să studieze elementele acesteia cu scopul utilizării rezultatelor în folosul organizației, plecând de la realitatea existenței, în același timp, a celor două tipuri de relații, formale și informale, în care se redă o secvență dintr-o organigramă a unei întreprinderi

Eficiența managementului în condițiile existenței organizării formale și informale depinde de posibilitatea de a integra obiectivele urmărite de grupurile informale cu obiectivele specifice, care rezultă din derivarea obiectivelor fundamentale, care, la rândul lor, sunt fixate prin strategia organizației.

În procesul de perfecționare a structurii formale a organizației, încadrarea cu personal a compartimentelor trebuie astfel realizată încât să se apropie pe cât posibil obiectivele organizației de obiectivele personale ale angajaților. De asemenea, se poate urmări ca persoanele care fac parte din același grup informai, dacă este posibil să fie încadrate în același compartiment al structurii formale a organizației, întărind astfel coeziunea grupului. Trebuie remarcat în acest caz rolul cercetărilor sociologice în orientarea specialiștilor în domeniul organizării.

Caracteristicile organizării informale din cadrul unei organizații pot să constituie premise și pentru numirea în funcțiile de manageri a diferitelor persoane. Astfel, dacă se constată că o anumită persoană se bucură de autoritate informală asupra angajaților unei organizații, aceasta poate să constituie un criteriu de promovare a respectivei persoane în posturi de conducere.

În concluzie, se poate aprecia importanța studierii și cunoașterii organizării infórmale, pentru o reproiectare.

Modalități de reprezentare a structurii organizatorice

Pentru analiza și cunoașterea structurii organizatorice a unei organizații se pot utiliza mai multe modalități de reprezentare între care: Regulamentul de Organizare și Funcționare (ROF), organigrama și fișa postului.

Regulamentul de Organizare și Funcționare (ROF) constituie cea mai completă formă de prezentare și reprezentare a structurii organizatorice a unei organizații. El cuprinde ansamblul reglementărilor menite să asigure buna funcționare a organizației pentru care a fost elaborat.

Deși în practica managerială nu există un model standard de ROF, fiecare organizație elaborându-și propriul model, se poate aprecia că în majoritatea cazurilor acesta cuprinde următoarele părți: prezentarea generală a organizației, atribuțiile organizației, managementul organizației, compartimentele funcționale și operaționale și precizări finale.

Prezentarea generală a organizației, în care sunt evidențiate toate elementele de caracterizare a acesteia, această parte cuprinzând:

– dispoziții generale, între care: actul de înființare, contractul de societate, statutul societății, obiectul de activitate;

– prezentare generală a modului de organizare și funcționare a organizației.

Atribuțiile organizației, care cuprind principalele linii de acțiune ale organizației în vederea realizării obiectului de activitate.

Managementul organizației, care cuprinde:

– descrierea organismelor de management participativ (Adunarea Generală a Acționarilor, Consiliul de Administrație etc.);

– prezentarea și descrierea managerilor executivi ai principalelor domenii (producție, financiar, comercial, resurse umane etc.).

Compartimentele funcționale și operaționale, în cadrul căreia se prezintă:

– descrierea tuturor compartimentelor funcționale prin enumerarea atribuțiilor acestora, prezentarea și reprezentarea grafică a relațiilor fiecărui compartiment cu celelalte compartimente (diagramele de relații);

– descrierea tuturor compartimentelor operaționale, prin enumerarea atribuțiilor acestora, precum și a relațiilor cu alte compartimente (diagramele de relații).

Precizări finale în cadrul cărora se evidențiază o serie de elemente cu caracter organizatoric ce nu au fost stipulate în celelalte părți ale ROF, precum și fișele posturilor din cadrul organizațiilor.

Organigrama

Organigrama poate fi definită ca „reprezentarea grafică a structurii organizatorice". Organigrama este formată din dreptunghiuri, reprezentând posturi de management sau compartimente și linii prin care se redau relațiile organizatorice dintre componentele structurii. în cadrul unei organizații pot fi elaborate diferite feluri de organigrame. După sfera de cuprindere organigramele se împart în: organigrame generale și organigrame parțiale. Organigrama generală se caracterizează prin faptul că reprezintă întreaga structură organizatorică a organizației, cu toate domeniile de activitate ale acesteia.

Organigrama parțială reprezintă un anumit domeniu de activitate sau un anumit compartiment al organizării structurale a organizației.

După modul de reprezentare grafică organigramele, atât cele generale, cât și cele parțiale, pot fi: piramidale, ordonate de la stânga la dreapta și circulare.

Organigrama piramidală, sau ordonată de sus în jos, se caracterizează prin reprezentarea începând de sus a organismelor de management participativ și continuând în jos cu posturile de nivel ierarhic. Organigrama ordonată de la stânga la dreapta se caracterizează prin reprezentarea, începând din stânga paginii, a managementului de nivel superior (organisme de management participativ, manageri) și continuând cu compartimentele funcționale și operaționale spre dreapta paginii, până la ultimul nivel ierarhic al organizației.

Organigrama circulară se caracterizează prin reprezentarea într-un cerc central a managementului de nivel superior (organisme de management participativ, manageri), apoi prin cercuri concentrice se vor reprezenta celelalte componente ale structurii organizatorice a organizației, până la ultimul nivel ierarhic. Intr-o astfel de organigramă subdiviziunile organizatorice de pe nivelul ierarhic unu se reprezintă în centru, iar cele de pe nivelurile ierarhice inferioare spre exterior.

La elaborarea organigramei în cadrul organizațiilor se recomandă să se țină seama de unele reguli între care:

– mărimea dreptunghiurilor și grosimea liniilor, prin care se reprezintă compartimentele sau posturile de manager, trebuie corelate cu amploarea obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților implicate;

– așezarea în pagină a dreptunghi uri lor și liniilor trebuie să reflecte raporturile de subordonare ierarhică existente în cadrul organizației. In acest sens, toate subdiviziunile organizatorice care alcătuiesc un nivel ierarhic se impun să fie situate la aceeași distanță față de managementul de nivel superior (AGA, CA, Comitet de direcție etc.);

– pentru flecare compartiment, trebuie să se precizeze numărul total de personal, din care manageri, executanți și muncitori;

– formatul hârtiei utilizate pentru reprezentarea organigramei trebuie astfel ales încât să asigure o înțelegere bună a organizării structurale a organizației și să asigure un caracter compact al acesteia.

Regulamentul de Organizare și Funcționare (ROF) și organigrama pentru o organizație se elaborează de managementul de nivel superior al respectivei organizații, sau se elaborează de specialiști în management și se aprobă de managementul de nivel superior.

Fișele posturilor se elaborează de către șefii de compartimente pentru toți membrii compartimentului pe care-1 conduc, împreună cu ocupantul fiecărui post. Acordul ocupantului postului asupra conținutului fișei postului este necesar pentru o motivare superioară a angajaților, a subordonaților pentru realizarea obiectivelor individuale și implicit a sarcinilor în condițiile unor competențe și a unor responsabilități corespunzătoare.

FISA POSUTULUI

Fișa postului reprezintă „o altă modalitate de reprezentare a structurii organizatorice, care cuprinde obiectivele individuale, sarcinile, competențele și responsabilitățile ocupantului postului respectiv, precum și calitățile, cunoștințele și aptitudinile necesare îndeplinirii acestora". Așa cum rezultă din definirea fișei postului, aceasta trebuie să cuprindă următoarele componente: denumirea postului, numele ocupantului postului respectiv, obiectivele individuale, sarcinile, competențele, responsabilitățile și cerințe pentru ocuparea postului respectiv.

Fișa postului răspunde exigențelor privind îndeplinirea obiectivelor individuale, a sarcinilor, competențelor și responsabilităților membrilor unei organizații. Ceea ce se respectă mai puțin în practica managerială din țara noastră vizează cerințele postului, care nu întotdeauna sunt precizate, caz în care este dificil să se poată ocupa posturile cu personal corespunzător. Dar, cel mai frecvent, în fișele posturilor din cadrul organizațiilor românești nu se precizează competențele și responsabilitățile aferente multiplelor sarcini prevăzute.

De asemenea, sarcinile cu care sunt prevăzute posturile din cadrul unei organizații sunt formulate de o manieră generală, ceea ce face dificilă utilizarea fișelor posturilor ca instrumente de management eficace.

În modelul prezentat, se poate observa la punctul șase că se va urmări ca pentru fiecare sarcină prevăzută a se desfășură de către ocupantul unui post să se prevadă și competența cu care trebuie investită respectiva persoană pentru a putea îndeplini sarcinile și obiectivele individuale, precum și responsabilitatea pe care o are ocupantul postului pentru neîndeplinirea sarcinilor și obiectivelor înscrise în fișă.

Întrebări facultative

1. Unde este importantă cunoașterea structurii organizatorice?

2. Definiți structura organzizatorică formală și de producție.

3. Ce înțelegeți prin post, funcție, sarcină, competență, responsabilitate, ponderea ierarhică, organigrama, compartimentele, fișa postului.

U 10.6. Test de autoevaluare

1. Care sunt componentele structurii organizatorice:

a) postul și funcția;

b) ponderea ierarhică și nivelul ierarhic;

c) compartimentele și relațiile organizatorice.

(20 puncte)

2. Funcțiile se împart în:

a) de management; b) de execuție;

c) de coordonare;

d) de antrenare

(20 puncte)

3. Care sunt factorii care influențează ponderea ieirarhică:

a) natura lucrărilor efectuate de către subordonați;

b) nivelul de pregătire și gradul de motivare al subordonaților;

c) experiența și capacitatea managerului;

d) numărul și frecvența legăturilor dintre subordonați și dintre aceștia și manageri.

(10 puncte)

4. Ponderea ierarhică la nivelul managerului general, are o normă de:

a) 4-8 subordonați;

b) între 10-15 subordonați;

c) 20-30 subordonați;

d) peste 30 subordonați.

(10 puncte)

5. După natura activității compartimentele sunt:

a) de aprovizionare și de PPUP;

b) de persona și, cercetare-dezvoltare

c) de vânzări.

(10 puncte)

6. După participarea la procesele de management,compartimentele sunt:

a) funcționale;

b) manageriale;

c) operaționale;

(10 puncte)

7. După amploarea obiectivelor, compartimentele sunt:

a) de servicii;

b) de birouri;

c) de secții;

d) de ateliere.

(10 puncte)

8. Relațiile organizatorice sunt:

a) de autoritate;

b) relații de cooperare;

c) relații de control.

(10 puncte)

U 10.6. Rezumat

Structura de management este formată din „ansamblul managerilor, al organismelor de management participativ, al compartimentelor funcționale, al relațiilor care se stabilesc între acestea, prin ale căror decizii se asigură condițiile economice, tehnice și de personal, necesare desfășurării proceselor de muncă în cadrul organizației și realizării obiectivelor acesteia.

Postul, ca fiind cea mai simplă componentă a structurii organizatorice, este alcătuit din „ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților ce revin spre exercitare unei persoane ".

Funcția este reprezentată de „ansamblul posturilor care prezintă aceleași caracteristici principale și care, de regulă, au aceeași denumire ".

Ponderea ierarhică (norma de conducere) reprezintă „ numărul de persoane conduse nemijlocit de către un manager ".

Persoanelor care efectuează activități omogene și/sau complementare, care sunt subordonate aceluiași manager. Această componentă a structurii organizatorice rezultă în urma grupării posturilor (implicit a funcțiilor), după natura lor și în funcție de ponderile ierarhice stabilite.

Nivelul ierarhic este reprezentat de „ansamblul subdiviziunilor organizatorice situate la aceeași distanță de managementul de nivel superior al organizației".

Relațiile organizatorice sunt,, raporturile care se stabilesc între componentele de bază ale structurii organizatorice a organizației (posturi, funcții, compartimente). Fiind determinate de relațiile de management, acestea sunt: relații de autoritate (ierarhice, funcționale și de stat-major), relații de cooperare și relații de control.

Structura ierarhică (de tip scalar) se caracterizează prin „transmiterea autorității de sus în jos, pe linie ierarhică directă, de la managerul de nivel superior către subordonați".

Structura funcțională se caracterizează prin „constituirea pe lângă compartimentele operaționale și a unor compartimente funcționale, acestea din urmă având competență decizională asupra executanților pentru domeniul de specialitate pentru care au fost create, alături de managerii direcți cărora le sunt subordonați".

Structura ierarhică-funcțională (mixtă) se caracterizează prin „organizarea pe lângă compartimentele operaționale și a unor compartimente funcționale, care însă nu au competență decizională asupra executanților, aceștia răspunzând numai în fața șefilor ierarhici direcți".

Fișa postului reprezintă „o altă modalitate de reprezentare a structurii organizatorice, care cuprinde obiectivele individuale, sarcinile, competențele și responsabilitățile ocupantului postului respectiv, precum și calitățile, cunoștințele și aptitudinile necesare îndeplinirii acestora".

Bibliografie minimală

1.Croitoru Gabriela, Vagu Paraschiv, Stegaroiu Ion, Duica Anisoara, Duica Mircea., Strategii manageriale, Editura Pro Universitaria, București, 2014

2. Neagu Cibela, Managementul firmei, Editura Tritonic, București, 2014

3. Burdus Eugen, Popa Ion, Metodologii manageriale, Editura Pro Universitaria, București, 2014

4. Burdus Eugen, Popa Ion, Management, Editura Pro Universitaria, București, 2014

5. Burdus Eugen, Popa Ion, Fundamentele managementului organizatiei, Ediția a III-a, Editura Pro Universitaria, București, 2014

6. Hamel Gary, Breen Bill, Viitorul managementului, Editura Publică, București, 2010

7. Dumitrascu Vadim, Ciupitu Sorin, Bazele managementului. Aspecte comportamentale ale performantei, Editura Pro Universitaria, București, 2013

8 I. Mănăilă-101 modele fișe de post, Editura Rentrop&Straton, București, 2008

9. Sauret Jean-Marc, Managementul postmodern, Editura C. H. Beck, București, 2012

Răspunsuri și comentarii la testul de autoevaluare U 10.5.

1. – a, b și c

2. –a și b

3 – a, b, c și d.

4 – a.

5 – a, b și c.

6. – a și c;

7. – a, b, c și d;

8. – a, b și c.

Tema de control nr.1

Obiective: Analiza strategiei manageriale implementate la firmă.. Studiu de caz.

MODULUL 3

UNITATEA 11

PROCESUL DECIZIONAL ÎN CADRUL ORGANIZAȚIEI

Cuprins: pag.

U 11.1. Scopul și obiectivele unității de învățare

Parcurgerea acestei unități de învățare vă va facilita formarea de competențe privind:

conceptul de decizie managerială;

exemplificarea principalelor cerințe de raționalizare a decizie manageriale;

delimitarea principalelor componente specifice procesului de management.

La terminarea studiului acestei unități de învățare despre legăturile dintre fenomenele și procesele economice veți fi capabil să:

stabiliți și să justificați importanța decizie la nivelul unei firme, prin analiza detaliată a componentelor proceselor de management.

să obțineți un scor de cel puțin 70% într-un interval de timp de maximum 15 minute la testul de la sfârșitul acestei unități.

U 11.2. Conceptul de decizie și cerințele raționalizării acesteia

Una dintre caracteristicile oricărui sistem socioeconomic, în cadrul căruia se înscrie și organizația, o constituie finalitatea, adică "tendința de a evolua în vederea realizării anumitor obiective Dar, realizarea acestor obiective, nu are loc automat în virtutea unor legi proprii sistemului.

Admițând universalitatea legii entropiei, potrivit căreia "în natură ordinea tinde să se transforme în dezordine", rezultă că starea entropică este caracteristică și sistemelor socioeconomice. în aceste condiții, organizațiile în general și întreprinderile în special, ca sisteme, trebuie să se adapteze permanent influenței unor factori pertubatori -exogeni și endogeni – care se opun sau îngreunează realizarea obiectivelor prestabilite. Este necesară desfășurarea unei activități cu caracter antientropic, în vederea adaptării, autoreglării funcționării sistemului, care în cadrul organizațiilor este reprezentată de activitatea managerilor, care constă într-o înlănțuire de decizii interdependente.

În general a decide înseamnă "a alege dintr-o mulțime de variante de acțiune, ținând cont de anumite criterii, pe aceea care este considerată cea mai avantajoasă pentru atingerea unor obiective.

Poate părea deplasată diferențierea deciziei în general de decizia de management, dacă suntem de acord că decizia reprezintă esența procesului de management. Totuși, între cele două noțiuni există o anumită diferență, care provine din specificul managementului ca proces sau ca activitate practică, prin care o persoană influențează activitatea și/sau comportamentul altor persoane. Ca urmare, cum putem defini decizia de management ?

Decizia de management reprezintă "procesul de alegere a unei căi de acțiune, din mai multe posibile, în vederea realizării unor obiective, a cărei aplicare influențează activitatea și/sau comportamentul a cel puțin unei alte persoane decât decidentul.

Decizia constituie punctul central al activității de management întrucât ea se regăsește în toate funcțiile procesului de management. Rolul deosebit al deciziei reiese din faptul că integrarea organizației în mediul ambiant extern depinde de calitatea deciziilor luate în cadrul acesteia. În același timp, calitatea procesului decizional influențează reducerea costurilor de producție într-o întreprindere productivă, eficiența folosirii factorilor de producție, creșterea profitului, în general toate rezultatele econom ico-financiare ale acesteia.

Referitor la locul deciziei în procesul de management, considerăm că aceasta nu reprezintă o funcție a managementului, întrucât rezultatul procesului decizional se concretizează în cadrul fiecărei funcții a managementului. Astfel, în domeniul previziunii ca funcție a managementului, spre exemplu, rezultatul procesului decizional se concretizează în variante de strategie, în planuri sau în programe. în cadrul funcțiunii de organizare, rezultatul procesului decizional se concretizează în linii de fabricație, celule de fabricație ș.a.m.d.

Din această definiție rezultă că decizia de management presupune:

– Ca mulțimea variantelor să fie formată din cel puțin două elemente;

– Existența unei finalități (realizarea unuia sau mai multor obiective);

– Influențarea acțiunilor și/sau comportamentului a cel puțin unei alte persoane decât decidentul, prin aplicarea variantei alese.

Dacă nu ar fi respectată una dintre aceste condiții, procesul respectiv nu ar avea un caracter decizional. Astfel, dacă nu ar exista mai multe variante decizionale, nu ar putea fi o alegere, deci nu am avea de a face cu o decizie în general. Apoi, dacă nu ar exista o finalitate, adică unul sau mai multe obiective de realizat, respectivul proces nu ar presupune o acțiune, deci nu ar fi decizie în general pentru ca decizia să fie managerială, se umpune ca aplicarea variantei alese să influențeze activitatea și/sau comportamentul a cel puțin unei alte persoane decât decidentul. Această condiție se imune, așa cum menționam mai înainte, prin specificul managementului ca proces, care este un tip special de activitate intelectuală prin care o persoană (managerul) determină ca alte persoane (subordonații) să desfășoare activități în vederea realizării unor obiective comune.

În urma unei acțiuni se înregistrează anumite date care prelucrate se transmit sub forma unor informații sistemului conducător, pe baza cărora acesta ia decizii care sunt transmise sistemului condus, care la rândul său le va pune în aplicare, deci le convertește din nou în acțiune. Acest proces cuprinde mai multe categorii de timp necesare elaborării și aplicării deciziei.

U 11.3. Componentele procesului de management

Alegerea de către o persoană sau un grup de persoane a unei variante din mai multe posibile, pentru realizarea unor obiective are loc pe baza unor criterii. Potrivit fiecărui criteriu de decizie, variantele decizionale se ierarhizează pe baza consecințelor care le caracterizează. Aceste consecințe diferă uneori în funcție de starea naturii (sau starea condițiilor obiective "care reprezintă conplexul de factori și situații care fac ca unei variante să-i corespundă o anumită consecință"). Criteriile decizionale pot prezenta mai multe niveluri, care pot constitui tot atâtea obiective decizionale.

Rezultă din cele prezentate, că orice proces decizional are următoarele componente: decidentul, mulțimea variantelor decizionale, mulțimea criteriilor decizionale, mediul ambiant, mulțimea consecințelor și obiectivele decizionale.

Decidentul este reprezentat de "individul sau mulțimea de indivizi, care urmează să aleagă varianta cea mai avantajoasă din mai multe posibile.

Calitatea deciziei depinde de calitățile, cunoștințele și aptitudinile decidentului. În acest sens, se poate vorbi de o evoluție a acestei componente, ca urmare a creșterii complexității activității de management în special și a activității organizației în general. Pe de o parte se înregistrează o îmbunătățire a pregătirii de specialitate a decidentului și în domeniul managementului, iar, pe de altă parte se înregistrează în cadrul tuturor organizațiilor atragerea unui număr tot mai mare de persoane la procesul decizional.

Mulțimea variantelor decizionale, poate fi finită sau infinită, și constă în "ansamblul alternativelor posibile pentru realizarea unui obiectiv.

Alegerea variantei optime se face după caz, folosind o serie de metode corespunzătoare proprietății modelului matematic caracteristic situației decizionale.

Variantele decizionale sunt reprezentate de căile de acțiune prin care decidentul consideră că ar putea atinge și deci realiza un anumit obiectiv decizional.

Mulțimea criteriilor decizionale este reprezentată de "punctele de vedere ale decidentului, cu ajutorul cărora se izolează aspecte ale realității în cadrul procesului decizional.

În managementul unie întreprinderi productive pot fi utilizate o serie de criterii, cum ar fi, profitul, gradul de utilzare a capacității de producție, prețul calitatea, termenul de recuperare al investițiilor, durata ciclului de producție etc. Criteriile decizionale se caracterizează prin mai multe niveluri, corespunzătoare diferitelor variante și/sau stări ale condițiilor obiective. Astfel, profitul prezintă mai multe niveluri în funcție de sototopodimensiune, sistemul de organizare, productivitatea personalului utilizat, tehnologia de fabricație etc.

Obiectivele decizionale sunt reprezentate de "nivelurile criiteriilor decizionale, care se pot realiza prin aplicarea variantelor decizionale în fiecare stare a naturii, sau stare a condițiilor obiective.

Luarea în considerare, într-o situație decizională, a mai multor criterii trebuie să se facă ținând cont de posibilitatea divizării și grupării criteriilor, precum și de proprietatea de independență a acestora. Spre exemplu, profitul total al întreprinderii poate fi divizat pe produse, subunități structural-organizatorice sau pe subunități de timp. De asemenea, criterii ca profitul, costul pot fi grupate într-un criteriu global reprezentat de rentabilitate. Două criterii sunt independente, dacă fizarea unui obiectiv din punct de vedere al unui criteriu nu influențează stabilirea unui alt obiectiv din punct de vedere al celui de al doilea criteriu.

Mediu ambiant este reprezentat de "ansamblul condițiilor interne și externe organizației care sunt influențate și influențează decizia în mediul ambiant se pot manifesta, pentru o anumită situație decizională, una sau mai multe stări ale condițiilor obiective. Mediul ambiant se caracterizează printr-o mobilitate deosebită, mai ales în ultima perioadă. Asistăm în cadrul condițiilor interne la o perfecționare a pregătirii personalului, perfecționarea sistemului infomațional etc, iar în cazul condițiilor externe se înregistrează modificări în legislația țării, modificări în relațiile întreprinderii cu Guvernul etc. Evoluția mediului ambiant se manifestă uneori contradictoriu în ceea ce privește influența asupra procesului de elaborare a deciziilor în cadrul organizației.

Astfel, creșterea complexității activității organizației influențează nefavorabil fundamentarea deciziilor, în timp ce ridicarea nivelului de prgătire de specialitate și în domeniul managementului are efecte favorabile asupra luării deciziilor.

Mulțimea consecințelor, ca element al procesului decizional cuprinde "ansamblul rezultatelor potențiale ce s-ar obține potrivit fiecărui criteriu decizional și fiecărei stări a condițiilor obiective, prin aplicarea variantelor decizionale".

Stabilirea consecințelor reprezintă o activitate de previziune, care nu se poate realiza întotdeauna cu multă exactitate, întrucât nu se cunosc cu certitudine cauzele care ar putea determina producerea lor.

Cerințe de raționalizarea a deciziei de management

În general decizia de management trebuie să îndeplinească următoarele cerințe de raționalitate: fundamentarea științifică, împuternicirea deciziei, formularea clară, oportunitatea deciziei, eficiența deciziei și formularea completă.

Să fie fundamentată științific, adică să fie luată în conformitate cu realitățile din cadrul organizației, pe baza unui instrumentar științific, care să înlăture practicismul, improvizația, rutina, voluntarismul.

Să fie împuternicită, în sensul că trebuie adoptată de managerul în ale cărui sarcini este înscrisă în mod expres, iar acesta să dispună de cunoștințele, calitățile și aptitudinile necesare fundamentării respectivei decizii. Respectarea acestei cerințe, ca o condiție a asigurării unei calități superioare a deciziei, reprezintă tendința de apropiere, până la suprapunere dacă este posibil, a autorității formale (asociată sarcinilor ce revin managerului respectiv) de autoritatea informală, reală (asociată cunoștințelor, aptitudinilor și calităților de care dispune respectivul manager).

Să fie clară, concisă și necontradictorie, ceea ce presupune ca prin formularea deciziei să se precizeze, iară posibilitate de interpretare, conținutul situației decizionale (variante, criterii, obiective, consecințe etc.), astfel încât toate persoanle participante la fundamentarea deciziei să înțeleagă la fel situația decizională respectivă.

Să fie oportună, adică să se încadreze în perioada optimă de elaborare și operaționalizare. Această cerință se bazează pe ideea că este preferată o decizie bună luată la momentul potrivit, unei decizii foarte bune luată cu întârziere. Respectarea acestei cerințe se impune tot mai mult, pe măsura accelerării ritmului schimbărilor și a creșterii complexității situațiilor decizionale din cadrul organizațiilor.

Să fie eficientă, pentru a urmări obținerea unui efect sporit la un anumit efort dat. Eficiența constituind criteriul de apreciere a activității de management, iar decizia reprezentând esența acestuia este firesc să fie apreciată orice decizie prin prisma efectelor care se obțin prin implementarea ei.

Să fie completă, adică să cuprindă toate elementele necesare înțelegerii corecte și mai ales implementării. In acest sens, la formularea deciziei în vederea implementării trebuie să se cuprindă: obiectivul urmărit, modalitatea de acțiune, responsabilul cu aplicarea deciziei, termenele de aplicare, executantul, subdiviziunile organizatorice implicate în aplicare etc. Uneori se impune și precizarea unor elemente de natură economică, cum ar fi fondurile necesare, sursele de finanțare etc.

Aceste cerințe de raționalitate se urmăresc a fi respectate în toate procesele decizionale, dar aceasta nu înseamnă că întotdeauna ele se respectă.

Întrebări facultative

1. Ce înțelegeți prin a decide în cadrul unei firme?

2. Exemplificați trăsăturile decizie de management.

3. Detaliați pe scurt rolul și locul deciziei de management.

4. Exemplificați principalele componente ale procesului de management.

5. Definiți noțiunea de decident, mulțimea variantelor decizionale, obiectivele decizionale și mediu ambiant.

6. Ce înțelegeți prin cerințele de raționalizarea a deciziei de management.

U 11.4. Test de autoevaluare

1. Componentele procesului decizional sunt:

a) decidentul și mulțimea variantelor decizionale;

b) mulțimea criteriilor decizionale și mediul ambiant;

c) mulțimea consecințelor și obiectivele decizionale.

(20 puncte)

2. De cine depinde calitatea deciziei:

a) de calitățile, cunoștințele și aptitudinile decidentului.

b) de calitățile, cunoștințele și aptitudinile managerului

c) de calitățile, cunoștințele și aptitudinile persoanelor de conducere.

(20 puncte)

3. Mulțimea variantelor decizionale este:

a) Finită;

b) infinită;

c) constantă.

(20 puncte)

4. Care sunt cerințele de raționalitate:

a) fundamentarea științifică și împuternicirea deciziei;

b) formularea clară și oportunitatea deciziei;

c) eficiența deciziei și formularea completă.

(30 puncte)

U 11.5. Rezumat

În general a decide înseamnă "a alege dintr-o mulțime de variante de acțiune, ținând cont de anumite criterii, pe aceea care este considerată cea mai avantajoasă pentru atingerea unor obiective.

Decizia de management reprezintă "procesul de alegere a unei căi de acțiune, din mai multe posibile, în vederea realizării unor obiective, a cărei aplicare influențează activitatea și/sau comportamentul a cel puțin unei alte persoane decât decidentul.

Potrivit fiecărui criteriu de decizie, variantele decizionale se ierarhizează pe baza consecințelor care le caracterizează. Aceste consecințe diferă uneori în funcție de starea naturii (sau starea condițiilor obiective "care reprezintă conplexul de factori și situații care fac ca unei variante să-i corespundă o anumită consecință"). Criteriile decizionale pot prezenta mai multe niveluri, care pot constitui tot atâtea obiective decizionale.

Rezultă din cele prezentate, că orice proces decizional are următoarele componente: decidentul, mulțimea variantelor decizionale, mulțimea criteriilor decizionale, mediul ambiant, mulțimea consecințelor și obiectivele decizionale.

Bibliografie minimală

1.Croitoru Gabriela, Vagu Paraschiv, Stegaroiu Ion, Duica Anisoara, Duica Mircea., Strategii manageriale, Editura Pro Universitaria, București, 2014

2. Neagu Cibela, Managementul firmei, Editura Tritonic, București, 2014

3. Burdus Eugen, Popa Ion, Metodologii manageriale, Editura Pro Universitaria, București, 2014

4. Burdus Eugen, Popa Ion, Management, Editura Pro Universitaria, București, 2014

5. Burdus Eugen, Popa Ion, Fundamentele managementului organizatiei, Ediția a III-a, Editura Pro Universitaria, București, 2014

6. Hamel Gary, Breen Bill, Viitorul managementului, Editura Publică, București, 2010

7. Dumitrascu Vadim, Ciupitu Sorin, Bazele managementului. Aspecte comportamentale ale performantei, Editura Pro Universitaria, București, 2013

8. P. Forsyth – Cum să motivezi oamenii, Editura Rentrop&Straton, București, 2008

9. T. Gavrilă, V. Lefter – Managementul general al firmei, Editura Economică, Ediția a doua, București, 2004;

10. R. Lewicki, Hiam Al.- Arta negocierii în afaceri, Editura Publică, București, 2008

11. I. Mănăilă-101 modele fișe de post, Editura Rentrop&Straton, București, 2008

12. Sauret Jean-Marc, Managementul postmodern, Editura C. H. Beck, București, 2012

Răspunsuri și comentarii la testul de autoevaluare U 11.5.

1. – a, b și c;

2. – a;

3. – a și b.

4. – a, b și c.

UNITATEA 12

Sisteme, metode și tehnici de management

Cuprins: pag.

U 12.1. Scopul și obiectivele unității de învățare

Parcurgerea acestei unități de învățare vă va facilita formarea de competențe privind:

– analiza clasificării deciziilor la nivelul unei firme;

– exemplificarea structurii procesului decizional prin analiza etapelor specifice acestuia.

La terminarea studiului acestei unități de învățare despre legăturile dintre fenomenele și procesele economice veți fi capabil să:

stabiliți și să justificați corespunzător principalele decizii strategice la nivelul unei firme:

Să identificăm etapele procesului decizionalt;

să obțineți un scor de cel puțin 80% într-un interval de timp de maximum 15 minute la testul de la sfârșitul acestei unități.

U 12.2. Tipologia deciziilor la nivelul organizației

Gruparea situațiilor decizionale din cadrul organizațiilor în mai multe categorii, după anumite criterii, prezintă importanță nu numai sub aspect teoretico-metodologic, ci și sub aspect practic-aplicativ. Importanța practică a clasificării deciziilor microeconomice rezidă în faptul că, în general elaborarea și fundamentarea deciziilor și în special alegerea variantei optime se poate face folosind metode, tehnici și instrumente specifice fiecărei categorii în parte.

Clasificarea deciziilor după orizontul de timp

Una dintre clasificările situațiilor decizionale se poate face după orizontul de timp pentru care se adoptă și implicațiile pe care le are aplicarea acestor decizii asupra activității organizației. In funcție de acest criteriu se deosebesc următoarele categorii de decizii: strategice, tactice și curente.

Deciziile strategice, vizează orizonturi de timp mari (mai mult de un an), se referă la probleme majore ale activității organizației și influențează întreaga activitate a acesteia, sau principalele sale componente.

Deciziile strategice, angajând răspunderi globale, se adoptă în cadrul centrelor de decizie de la nivelurile superioare le managementului organizației și se referă la soluționarea unor probleme majore, de perspectivă ale acesteia. Aplicarea lor este condiționată de antrenarea unor mijloace materiale, financiare și umane considerabile, de aceea și răspunderea trebuie să fie a celor cu competență formală și informală ridicată. Deciziile tactice se adoptă pentru o perioadă relativ mai scurtă de timp (aproximativ un an), se referă la domenii importante ale organizației și influențează numai o parte a activității acesteia.

Această categorie de decizii se fundamentează pe informații de obicei cunoscute și se referă la acțiuni concrete. în general prezintă un număr relativ redus de alternative, se folosesc la elaborarea unor planuri prin care se concretizează liniile de dezvoltare generale stabilite prin deciziile strategice. Deci, într-un orizont de timp acoperit de o decizie strategică se elaborează și se implementează mai multe decizii tactice, care însă prezintă o probabilitate mai mare de obținere a rezultatelor potențiale prevăzute, decât deciziile strategice.

Deciziile curente se adoptă cu o frecvență mare, pe un interval de timp foarte redus, iar aplicarea lor afectează un sector restrâns al activității organizației.

Deciziile curente au un caracter operativ, repetitiv, vizează domenii foarte restrânse ale organizației și antrenează resurse materiale, umane și financiare reduse. Ele reprezintă ponderea cea mai mare a deciziilor care se iau în cadrul unei organizații, iar efectele aplicării variantelor alese au o influență mai redusă asupra activității acesteia.

Evident că în intervalul de timp acoperit de o decizie strategică se iau mai multe decizii tactice și curente. Fiecare din aceste categorii de decizii se fundamentează folosind metode, tehnici și instrumente specifice. Spre exemplu, nu pot fi soluționate situații decizionale strategice cu metode specifice deciziilor curente. Aceleași situații decizionale care pot fi grupate după acest criteriu pot să fie grupate și după alte criterii care se vor prezenta în continuare.

Clasificarea deciziilor după gradul de cunoaștere a mediului de către decident

Gradul de cunoaștere a mediului ambiant de către decident exprimă și nivelul certitudinii cu care se obțin rezultatele potențiale prin aplicarea variantelor decizionale. Prin prisma acestui criteriu pot fi deosebite trei categorii de decizii: în condiții de certitudine, în condiții de risc și în condiții de incertitudine.

Deciziile în condiții de certitudine se caracterizează prin aceea că se manifestă o singură stare a condițiilor obiective – a cărei probabilitate de manifestare este egală cu unitatea – se cunosc variantele de realizare a obiectivelor, iar variabilele cu care se operează sunt controlabile, existând posibilitatea previzionării evoluției lor.

Deciziile în condiții de certitudine sunt determinate de existența unor date măsurate care conduc la o strategie de găsire a optimului, existând posibilitatea creării condițiilor pentru a se obține rezultatele potențiale prestabilite. Manifestându-se într-o singură stare a condițiilor obiective, pentru fiecare variantă, în cadrul fiecărui criteriu decizional se va stabili o singură consecință.

Deciziile în condiții de risc se caracterizează prin aceea că se manifestă, cu o anumită probabilitate ce poate fi determinată obiectiv, mai multe stări ale condițiilor obiective, care influențează nivelul consecințelor ce caracterizează variantele decizionale.

Deciziile în condiții de risc se referă la situații pentru care nu se pot evalua cu certitudine rezultatele potențiale, pentru fiecare stare a condițiilor obiective, estimându-se o anumită consecință în cadrul fiecărui criteriu decizional.

În activitatea economică se întâlnesc mai multe încercări de cuantificare a mărimii riscului, element deosebit de important pentru managementul organizației.

Pornind de la gradul de risc ca grad al erorii în luarea deciziei putem considera că mărimea riscului este invers proporțională cu numărul de informații accesibile.

Deciziile în condiții de incertitudine se caracterizează prin de incertitudine existența a două sau med multe stări ale condițiilor obiective, pentru care nu se cunoaște nici măcar probabilitatea de manifestare a acestora.

În condiții de incertitudine se operează cu variabile necontrolabile, a căror evoluție nu poate fi previzionată, ceea ce face ca gradul de certitudine privind obținerea rezultatelor să fíe practic nul.

Cu cât gradul de informare al decidentului asupra mediului ambiant este mai redus, cu atât riscul obținerii rezultatelor potențiale prin aplicarea variantelor este mai mare și invers. Pentru deciziile în condiții de certitudine datele sunt mult mai complete, gradul de informare mai mare, în timp ce pentru deciziile în condiții de risc și incertitudine informarea este incompletă și mai mult aproximativă

Clasificarea deciziilor după numărul de persoane care fundamentează decizia

Numărul de persoane care participă la procesul de fundamentare a deciziei reprezintă un alt criteriu de clasificare a deciziilor din cadrul organizațiilor. Potrivit acestui criteriu deosebim două tipuri de decizii: unipersonale și de grup.

Deciziile unipersonale sunt cele la fundamentarea și elaborarea cărora participă o singură persoană, in toate etapele procesului decizional.

În general, deciziile unipersonale se referă la problemele curente ale firmei, numărul lor reducându-se în condițiile creșterii complexității activității acesteia.

Deciziile de grup sunt cele la fundamentarea și elaborarea cărora, în toate sau în anumite etape, participă mai multe persoane (decident colectiv).

Importanța deciziilor de grup rezultă din ponderea mare pe care acestea o dețin în cadrul organizațiilor, ca urmare a extinderii folosirii metodelor particpative de management.

În afara cerințelor de raționalitate pe care trebuie să le îndeplinească toate deciziile de management, deciziile de grup, în opinia lui J.K.Arrow (1), trebuie să respecte în plus următoarele cerințe:

– Metoda deciziei de grup trebuie să fie aplicabilă tuturor variantelor posibile;

– Dacă o anumită variantă urcă pe scara de preferință a fiecărui membru al grupului decident, ea trebuie să urce pe scara de preferință a grupului;

– Dacă decizia se referă la "n" alternative posibile, clasamentul făcut de grup acestora nu trebuie să fie modificat prin luarea în considerare a unei noi alternative;

– Regula după care se ia decizia de grup, nu trebuie să fie independentă de opiniile individuale ale membrilor grupului, ci trebuie să depindă direct de acestea;

– Decizia de grup nu trebuie să fie identică cu opinia unui singur membru al grupului, fară a ține seama de opinia celorlați membri ai grupului decident.

La elaborarea și fundamentarea deciziilor de grup, trebuie să se țnă seama de toate aceste cerințe specifice, ceea ce nu este întotdeauna prea ușor având în vedere diversitatea opiniilor exprimate de către mambrii grupului decident, în funcție de comportament, interese sau chiar nivel de pregătire.

Membrii unui grup decident pot participa fie la toate, fie numai la unele dintre etapele procesului decizional strategic. Pentru ca o decizie să fie de grup (participativă), membrii grupului decident trebue să participe cel puțin la etapa de alegere a variantei optime.

În procesul de fundamentare a deciziilor strategico-tactice de grup, membrii grupului decident trebuie să participe cel puțin la etapa de alegere a variantei optime în cadrul căreia opțiunea trebuie influențată de către toți membrii grupului decident. Potrivit cerințelor de raționalitate specifice deciziilor de grup, pentru a putea vorbi de o decizie de grup, varianta optimă trebuie să fie rezultanta opțiunii tuturor membrilor grupului decident.

Evident că membrii grupului decident pot participa la toate etapele procesului decizional strategic

Clasificarea deciziilor după periodicitate

Deciziile de management pot fi clasificate după periodicitate în decizii: unice și repetitive (periodice și aleatorii).

Deciziile unice sunt cele care se fundamentează și se elaborează o singură dată, în cadrul organizației, sau de un număr foarte redus de ori la intervale mari de timp. Chiar dacă aceste decizii se elaborează la intervale foarte mari de timp sau o singură dată în perioada de funcționare a organizației, ele în general sunt de mare importanță pentru viitorul acesteia.

Deciziile repetitive sunt cele care se fundamentează și se elaborează de mai multe ori în perioada de funcționare a organizației.

Aceste decizii, la rândul se pot grupa în două categorii și anume:

– Periodice, care se elaborează la intervale de timp determinate (annual, semestrial, trimestrial, lunar, decadal etc.);

– Aleatorii, care se repetă în mod neregulat, necesitatea fundamentării lor fiind determinată de factori necontrolabili.

Clasificarea deciziilor după numărul de criterii decizionale

Numărul de criterii decizionale care se iau în considerare la fundamentarea deciziilor manageriale stă la baza grupării deciziilor în: decizii unicriteriale și decizii multicriteriale.

Deciziile unicriteriale sunt cele care se fundamentează și se elaborează ținându-se seama de un singur criteriu decizional. În condițiile creșterii complexității activităților desfășurate în cadrul organizațiilor și a interdependenței dintre acestea, ponderea acestei categorii de decizii este din ce în ce mai mică.

Decizii multicriteriale sunt cele care se fundamentează și se elaborează ținând seama de mai multe criterii decizionale în cadrul organizațiilor ponderea cea mai mare o dețin deciziile multicriteriale, de grup, în condiții de risc sau incertitudine și aleatorii. În realitate însă, în practica managerială nu se poate spune că în toate organizațiile se întâlnește o pondere mare a acestor categorii de decizii. Aceasta, deoarece managerii, fie din necunoaștere, fie din comoditate manifestă tendința de a considera, spre exemplu, o decizie în condiții de risc, drept o decizie în condiții de certitudine, sau o decizie multicriterială ca o decizie unicriterială

U 12.3. Structura procesului decizional

Elaborarea și fundamentarea deciziilor strategice și tactice reprezintă un proces, întrucât presupune mai multe etape ce grupează activități specifice. Conținutul, numărul și ordinea etapelor de elaborare a deciziilor depind de natura abordării decizionale.

În teoria managementului, abordările procesului decizional pot fi grupate, după caracterul și utilitatea lor, în două categorii: descriptive și normative. În contextul unei abordări descriptive, procesul decizional se prezintă așa cum se realizează el în activitatea practică a organizației. Potrivit teoriei lui Cyert și March, procesul decizional trebuie tratat în ansamblul său, pentru a evidenția o serie de elemente caracteristice, un accent deosebit punându-se pe factorul uman. Aplicabilitatea acestei abordări a procesului decizional este limitată de faptul că nu prezintă un model de luare a deciziei, care să cuprindă etapele procesului decizional, metodele și tehnicile folosite.

Abordările normative prezintă procesul decizional așa cum ar trebui să se desfășoare în practica activității de management, pentru a elabora decizii eficiente. Teoriile care se încadrează în abordarea normativă, vizează procesul decizional în ansamblul său, pornind de la o metodologie unitară, care într-o viziune sistemică cuprinde ansamblul etapelor, metodelor și tehnicilor necesare fundamentării deciziei de management.

Elaborarea unei teorii asupra modului de fundamentare și implementare a deciziei, care să constituie ghid în activitatea managerilor, constituie unul dintre avantajele abordării normative a procesului decizional.

Etapele procesului decizional strategico-tactic

Structura procesului decizional constă tocmai în numărul și ordinea etapelor de fundamentare a deciziei, în conținutul fiecărei etape. Toate acestea diferă însă în funcție de tipul abordării, caracteristicile situației decizionale concrete, precum și în funcție de condițiile concrete ale organizației și de cunoștințele, calitățile și deprinderile managerilor.

Potrivit abordării normative de fundamentare și elaborare a deciziilor strategice și tactice, procesul decizional cuprinde următoarele etape:

– Identificarea și definirea problemei;

– Stabilirea variantelor posibile;

– Stabilirea criteriilor și obiectivelor decizionale;

– Caracterizarea variantelor decizionale;

– Alegerea variantei optime;

– Aplicarea variantei alese;

– Evaluarea rezultatelor

– Rolul decidentului individual sau de grup în această etapă constă în a identifica o problemă decizională și a o diferenția de una nedecizională. Sesizarea unei situații decizionale constă în operația de constatare a existenței mai multor căi de acțiune pentru realizarea unui obiectiv. Constatarea se poate baza pe experiența decidentului, sau se poate face prin utilizarea unor metode, între care metoda analogiilor poate juca un rol important.

După identificarea problemei decizionale, decidentul va prezenta într-un scurt rezumat, principalele sale caracteristici. Această definire a problemei decizionale se impune mai mult în cazul deciziilor de grup, întrucât o justă stabilire a situației permite o mai bună comunicare a ideilor între membrii grupului decident. Necunoașterea perfectă a problemei decizionale poate genera efecte negative.

Prin identificarea problemei decizionale, în cadrul primei etape, decidentul constată existența mai multor variante. Aceste variante sunt cercetate în amănunt în această etapă prin inventarierea alternativelor posibile de realizare a obiectivelor decizionale. Această inventariere se poate face în funcție de gradul de participare a decidentului prin două căi:

– inventariere pasivă, când decidentului i se prezintă variantele, fără ca el să depună un effort în acest sens;

– inventariere activă, când însuși decidentul stabilește variantele posibile prin diferite metode, între care analogia joacă un rol important.

Mulțimea variantelor decizionale poate fi finită sau infinită, decidentul alegând varianta optimă folosind – după caz – o serie de metode corespunzătoare proprietăților modelului matematic caracteristic situației decizionale date.

Criteriile de decizie sunt puncte de vedere ale decidentului cu ajutorul cărora izolează anumite aspecte ale realității. La elaborarea deciziilor pot fi utilizate numeroase criterii, între care: profitul, calitatea, gradul de încărcare al capacității de producție, durata de realizare a unui obiectiv, volumul de investiții etc.

Criteriile de decizie se caracterizează prin mai multe niveluri. Astfel, profitul pe unitatea de produs, spre exemplu, prezintă mai multe niveluri, în funcție de sortotipodimensiune, de tehnologia de fabricație etc. Toate aceste niveluri corespunzătoare unui criteriu de decizie, pot reprezenta tot atâtea obiective decizionale posibile. Deci, obiectivul unui proces decizional, din punctul de vedere al unui criteriu, este nivelul propus a fi realizat pentru acel criteriu. Spre exemplu, dacă criteriul de decizie este profitulr, se poate stabili drept obiectiv "maximizarea profitului". Sau, dacă criteriul decizional este durata de realizare a unei lucrări, obiectivul poate fi "minimizarea duratei" ș.a.m.d.

În cadrul acestei etape a procesului decizional, decidentul trebuie să țină seama de posibilitatea divizării criteriilor, a grupării acestora și de proprietatea de independență a criteriilor.

Două criterii sunt independente dacă alegerea unui obiectiv din punctul de vedere al unui criteriu, nu are absolut nici o influență asupra alegerii obiectivului din punctul de vedere al celuilalt criteriu.

Existența mai multor variante pentru realizarea unui obiectiv a fost sesizată în prima etapă, inventarierea tuturor variantelor posibile s-a fact în etapă a doua, iar în această etapă se caracterizează aceste variante prin prisma obiectivelor și criteriilor decizionale.

Caracterizarea variantelor decizionale constă în stabilirea pentru fiecare variantă a consecințelor, adică a rezultatelor potențiale care se vor obține prin aplicarea acestora. Această stabilire a consecințelor este o activitate de prevedere, care suportă influența mai multor variabile aleatoare. Cu cât se vor stabili mai corect aceste consecințe, cu atât calitatea procesului decizional și implicit a deciziei va fi mai bună și invers. Consecințele, în raport de fiecare situație decizională concretă se vor stabili în condițiile fiecărei stări a naturii, sau stări a condițiilor obiective.

Această etapă este cunoscută în literatura de specialitate și sub denumirea de "decizie propriuzisă", deoarece în cadrul ei are loc alegerea din mai multe căi de acțiune a uneia care corespunde cel mai bine criteriului sau criteriilor utilizate.

Fiecărei variante a unei situații decizionale îi corespund anumite consecințe. Mulțimea consecințelor constituie bază pentru alegerea variantei optime. Acestea vor fi utilizate în cadrul modelului de fundamentare a deciziilor, model care se alege în funcție de tipul situației decizionale.

După ce decizia a fost adoptată, urmează redactarea, transmiterea și aplicarea acesteia. în cadrul acestei etape un rol deosebit revine decidentului în ceea ce privește motivarea și transmiterea deciziei luate.

Cu cât decidentul reușește mai mult să motiveze din punct de vedere al eficacității, cu atât aplicarea deciziei respective se va desfășură în condiții mai bune și invers. Atunci când executantul nu este convins de eficacitatea deciziei, el nu participă cu toată capacitatea sa la realizarea acestei decizii. Evaluarea presupune compararea rezultatelor obținute cu obiectivele propuse, în vederea depistării abaterilor. Această etapă are un rol retrospectiv, dar și prospectiv, în sensul că pe baza ei se trag concluzii pentru viitor, pentru un nou ciclu de management, care trebuie să se desfășoare la un nivel calitativ superior

Întrebări facultative

1. Care sunt criteriile de grupare a situațiilor decizionale

2. Exemplificați pe scurt clasificarea deciziilor după orizontul de timp.

3. La ce se referă deciziile strategice după orizonturi de timp mai mari?

4. Pentru ce perioadă se adoptă deciziile tactice și cele curente?

5. Exemplificați pe scurt clasificarea deciziilor după gradul de cunoaștere a mediului de către decident.

6. Prin ce se caracterizează deciziile în condiții de certitudine, de risc și de incertitudine?

7. Exemplificați pe scurt clasificarea deciziilor după numărul de persoane care fundamentează decizial și după periodicitate.

8. Caracterizați pe scurt structura procesului decizional.

7. Exemplificați pe scurt clasificarea deciziilor după numărul de criterii deizionale.

U 12.4. Test de autoevaluare

1. După orizontul de timp deciziile sunt:

a) strategice;

b) tactice;

c) curente.

(20 puncte)

2. Ce caracter au deciziile curente?

a) funcțional;

b) operativ:

c) repetitiv.

(20 puncte)

3. După gradul de cunoaștere a mediului de către decident, deciziile sunt:

a) în condiții de certitudine,;

b) în condiții de risc;

c) în condiții de incertitudine.

(20 puncte)

4. După numărul de persoane care fundamentează decizia, sunt:

a) complementare;

b) unipersonale;

c) de grup;

d) multipersonale.

(20 puncte)

5. După periodicitate, deciziile sunt:

a) unice;

b) repetitive;

c) periodice și aleatorii.

(10 puncte)

6. După numărul de criterii decizionale, deciziile sunt:

a) criteriale;

b) multicriteriale;

c) noncriteriale.

(10 puncte)

U 12.9. Rezumat

Gruparea situațiilor decizionale din cadrul organizațiilor în mai multe categorii, după anumite criterii, prezintă importanță nu numai sub aspect teoretico-metodologic, ci și sub aspect practic-aplicativ. Importanța practică a clasificării deciziilor microeconomice rezidă în faptul că, în general elaborarea și fundamentarea deciziilor și în special alegerea variantei optime se poate face folosind metode, tehnici și instrumente specifice fiecărei categorii în parte.

Una dintre clasificările situațiilor decizionale se poate face după orizontul de timp pentru care se adoptă și implicațiile pe care le are aplicarea acestor decizii asupra activității organizației. In funcție de acest criteriu se deosebesc următoarele categorii de decizii: strategice, tactice și curente.

Gradul de cunoaștere a mediului ambiant de către decident exprimă și nivelul certitudinii cu care se obțin rezultatele potențiale prin aplicarea variantelor decizionale. Prin prisma acestui criteriu pot fi deosebite trei categorii de decizii: în condiții de certitudine, în condiții de risc și în condiții de incertitudine.

Numărul de persoane care participă la procesul de fundamentare a deciziei reprezintă un alt criteriu de clasificare a deciziilor din cadrul organizațiilor. Potrivit acestui criteriu deosebim două tipuri de decizii: unipersonale și de grup.

Deciziile de management pot fi clasificate după periodicitate în decizii: unice și repetitive (periodice și aleatorii).

Elaborarea și fundamentarea deciziilor strategice și tactice reprezintă un proces, întrucât presupune mai multe etape ce grupează activități specifice. Conținutul, numărul și ordinea etapelor de elaborare a deciziilor depind de natura abordării decizionale.

Bibliografie minimală

1.Croitoru Gabriela, Vagu Paraschiv, Stegaroiu Ion, Duica Anisoara, Duica Mircea., Strategii manageriale, Editura Pro Universitaria, București, 2014

2. Neagu Cibela, Managementul firmei, Editura Tritonic, București, 2014

3. Burdus Eugen, Popa Ion, Metodologii manageriale, Editura Pro Universitaria, București, 2014

4. Burdus Eugen, Popa Ion, Management, Editura Pro Universitaria, București, 2014

5. Burdus Eugen, Popa Ion, Fundamentele managementului organizatiei, Ediția a III-a, Editura Pro Universitaria, București, 2014

6. Hamel Gary, Breen Bill, Viitorul managementului, Editura Publică, București, 2010

7. Dumitrascu Vadim, Ciupitu Sorin, Bazele managementului. Aspecte comportamentale ale performantei, Editura Pro Universitaria, București, 2013

8. P. Forsyth – Cum să motivezi oamenii, Editura Rentrop&Straton, București, 2008

9. T. Gavrilă, V. Lefter – Managementul general al firmei, Editura Economică, Ediția a doua, București, 2004;

10. R. Lewicki, Hiam Al.- Arta negocierii în afaceri, Editura Publică, București, 2008

11. I. Mănăilă-101 modele fișe de post, Editura Rentrop&Straton, București, 2008

12. Sauret Jean-Marc, Managementul postmodern, Editura C. H. Beck, București, 2012

Răspunsuri și comentarii la testul de autoevaluare U 12.4.

1. – a, b și c;

2. – b și c;

3. – a, b și c.

4. – b și c.

5. –a, b și c.

6. – a și b.

UNITATEA 13

Metode și tehnici specifice de management

Cuprins: pag.

U 13.1. Scopul și obiectivele unității de învățare

Parcurgerea acestei unități de învățare vă va facilita formarea de competențe privind:

La terminarea studiului acestei unități de învățare despre legăturile dintre fenomenele și procesele economice veți fi capabil să:

stabiliți exact definirea conceptului de tehnică, de metodă și de sistem managerial;

să identificați corect metodele și tehnicile specifice de management?

să stabiliți trăsăturile managementului prin obiective și excepție.

U 13.2. Conceptul de tehnică, metodă și sistem de management

Atât pentru exercitarea funcțiilor managementului, cât și pentru îndeplinirea rolurilor în activitatea practică desfășurată, managerii se folosesc de sisteme, metode și tehnici specifice. În sens larg, sistemele, metodele și tehnicile de management reprezintă instrumentarul folosit de către manageri pentru desfășurarea proceselor de management.

Deși pentru practica managerială este mai puțin importantă semantica folosită pentru acest instrumentar, adesea aceeași modalitate folosită fiind numită de către unii metodă, de către alții sistem sau chiar tehnică, în teoria managementului se face totuși o diferențiere, mai ales prin prisma complexității și sferei de cuprindere. Astfel, un sistem de management va cuprinde mai multe metode, iar o metodă poate face apel la mai multe tehnici de management. În continuare vom prezenta una dintre accepțiunile de defínire a acestor instrumente pe care le pot folosi managerii în activitatea lor.

Sistemul de management este reprezentat de „ un ansamblu de metode și tehnici specifice acestui domeniu, prin a căror folosire corelată se poate asigura o creștere a eficacității muncii managerilor.

Sistemele de management sunt folosite pentru a îmbunătăți munca managerilor în ansamblul ei sau domenii mai mari ale acesteia, vizând fie procesul de management în ansamblu, fie mai multe funcții ale managementului.

Metoda de management reprezintă „un ansamblu corelat de principii, reguli, tehnici și procedee prin a cărui folosire se potențează și se îmbunătățește munca managerilor".

În general, metodele de management sunt prezentate de o manieră foarte generală, pentru ca fiecare manager să poată adapta respectiva metodă la specificul domeniului de activitate în care exercită funcțiile managementului.

Tehnica de management cuprinde „ un ansamblu de reguli și procedee specifice care pot fi folosite de către manageri în soluționarea unor probleme concrete mai restrânse cu care se confruntă în exercitarea funcțiilor managementului.

Tehnicile de management, spre deosebire de metodele și cu atât mai mult de sistemele de management, au un grad mult mai mare de formalizare, ele prezentându-se de cele mai multe ori sub forma unor algoritmi care prevăd pașii de urmat pentru soluționarea problemelor respective.

Unele dintre aceste metode și tehnici de management au fost deja prezentate în contextul prezentării problematicii subsistemelor de management, deci ele nu vor mai face obiectul acestui capitol, altele însă vor fi prezentate în continuare.

U 13.3. Analiza managementului prin obiective și excepție

MOP

Literatura de specialitate atribuie paternitatea acestui concept specialistului american Peter Drucker, care, în 1954, îl definește ca pe o cale de a încuraja subordonații să participe atât la stabilirea propriilor obiective, cât și la obiectivele proprii întregii organizații. Termenul a fost preluat și promovat de Douglas McGregor, cu sensul de modalitate de stabilire a scopurilor, de evaluare a performanțelor manageriale și de creștere a inițiativei individuale.

Managementul prin obiective (MPO) a fost conturat și dezvoltat ca urmare a criticilor aduse metodelor tradiționale de management și, în general, practicii manageriale, prin care se realiza o separare netă între munca managerului și cea a subordonatului. Numărul mare de variante ale metodei face ca modelul autentic al acesteia să poată fi mai degrabă stabilit printr-o sinteză a caracteristicilor comune variantelor, decât prin prezentarea uneia dintre ele ca fiind variante de bază.

Ceea ce este reprezentativ pentru „Managementul prin obiective" este aceea că în abordarea problematicii manageriale se pune accent pe știința comportamentului și pe relațiile umane. Această metodă nu pune în discuție necesitatea stabilirii unor obiective – care de altfel este o caracteristică a oricărui proces de management -, ci scoate în evidență natura și modalitatea stabilirii obiectivelor și, mai ales, funcționalitatea acestora în procesul de management. Dar, nici nu se suprapune proceselor de previziune, bine cunoscute, cum sunt prognozarea, planificarea sau programarea, cum adesea unii autori lasă să se înțeleagă.

Abordarea problematicii managementului prin prisma comportamentului și a relațiilor umane are la bază anumite premise, între care:

– oamenii lucrează mai bine, când cunosc ceea ce se așteaptă de la ei, și știu care este relația dintre obiectivele individuale și cele de grup ale organizației;

– oamenii doresc să participe la stabilirea obiectivelor fundamentale ale organizației, precum și la stabilirea propriilor obiective individuale;

– oamenii simt nevoia să știe dacă lucrează bine sau rău;

– oamenii simt nevoia să li se recunoască munca depusă și să găsească în aceasta o cale de realizare profesională.

Toate aceste premise se pot aplica și în procesul de management, pentru această categorie de personal de care depinde foarte mult eficiența organizației pe care o conduc. Pornind de la aceste premise, au fost elaborate mai multe definiții ale MPO, care surprind anumite particularități, în funcție de concepția autorilor lor. In general, în concepția multor specialiști, managementul prin obiective reprezintă un sistem prin care se caută să se coreleze interesele organizației cu interesele managerilor.

Considerăm că managementul prin obiective (MPO) reprezintă „un ansamblu de metode și tehnici de exercitare a funcțiilor managementului prin corelarea sistemului de obiective ale organizației cu interesele managerilor, prin utilizarea unor stimulente strâns legate de nivelul de realizare a obiectivelor ".

Referitor la stabilirea obiectivelor, există două opinii privind sfera de cuprindere a personalului pentru care se negociază nivelul acestor obiective. Una dintre acestea are în vedere întregul personal al organizației, pe considerentul că un management participativ presupune implicarea și a executanților, nu numai a managerilor, în stabilirea și realizarea obiectivelor. Dar, cea mai răspândită opinie vizează totuși numai categoria managerilor, deoarece managementul prin obiective este o metodă specifică de management prin care se urmărește atragerea managerilor de la toate nivelurile ierarhice în procesul de management și în procesul decizional prin care se stabilesc obiectivele.

Principalele idei specifice metodei, prin care se urmărește creșterea eficacității procesului de management, deci a exercitării funcțiilor de management sunt:

– necesitatea stabilirii unor obiective pentru fiecare nivel ierarhic al managementului, a căror realizare să constituie bază pentru evaluarea, salarizarea și promovarea personalului și în special a managerilor;

– asumarea obiectivelor prin consens, în urma negocierilor, și nu prin trasare de sarcini;

– constituirea unor structuri organizatorice flexibile, care să permită realizarea obiectivelor, în condițiile efectuării unor modificări impuse de situația contextuală;

– stabilirea unui sistem motivațional variat în funcție de comportamentul fiecărui manager;

– creșterea ponderii actelor de delegare, din partea managerilor din respectiva organizație.

Managementul prin obiective nu vine în contradicție, dar nici nu se suprapune cu strategia, planul sau programele elaborate în cadrul organizației, ceea ce, de multe ori, nu se înțelege din cauza modului de prezentare a acestei metode. Astfel, spre exemplu, obiectivele stabilite cu ocazia elaborării strategiei, a planului sau a programelor de muncă sunt considerate, în condițiile aplicării MPO, ca punct de pornire în stabilirea obiectivelor specifice acestei metode. Transpunerea obiectivelor strategico-tactice în obiective „de tip MPO" se poate face în două variante:

– toate obiectivele strategico-tactice vor fi preluate de metoda MPO, caz în care ele vor fi reformulate, divizate sau grupate astfel încât să poată deveni obiective individuale și criterii de apreciere pentru fiecare manager implicat în aplicarea acestei metode;

– numai o parte a obiectivelor strategico-tactice vor fi preluate în aplicarea metodei, potrivit unor criterii de importanță cum sunt: situarea în domenii cheie, dificultatea realizării, consecințe grave ale unei eventuale nerealizări a acestor obiective etc., celelalte realizându-se în funcție de înfăptuirea obiectivelor specifice MPO.

În practica managerială, cea de-a doua variantă este cea mai răspândită, datorită eficacității ei în condițiile unei activități din ce în ce mai complexe ce se desfășoară în cadrul organizațiilor. In aceste condiții, aplicarea MPO presupune deci o amplă documentare asupra strategiei organizației și asupra conținutului planurilor promovate de managementul acesteia. Apoi, se impune o identificare a „domeniilor-cheie" ale organizației, în care se vor stabili cu prioritate obiective de tip MPO. Spre exemplu, un spor de producție nu reprezintă întotdeauna un succes al unei întreprinderi productive, deoarece uneori nu există cerere pentru produsul respectiv. Dar, un spor de rentabilitate este totdeauna un succes, ceea ce înseamnă că „rentabilitatea reprezintă penti'u întreprindere un domeniu-cheie". P. Drucker a identificat pentru întreprindere mai multe domenii-cheie, între care: rentabilitatea, competitivitatea în cadrul pieței, inovația, productivitatea, relațiile cu publicul etc. Domeniile-cheie nu rămân neschimbate pentru o organizație, deoarece, în evoluția ei, managementul poate să accentueze una sau alta dintre laturile activității acesteia, prin prisma importanței pentru eficiență.

Stabilirea obiectivelor „de tip MPO" se face pe baza strategiei, a planurilor, a domeniilor considerate cheie la un moment dat și a organizării structurale a organizației. Aceste obiective de tip MPO pot fi, la rândul lor, de următoarele feluri: de bază, funcționale și personale.

Obiectivele de bază se referă numai la acelea care sunt formulate și controlate prin aplicarea MPO, ele fiind subîmpărțite în: obiective globale, care se referă la ansamblul organizației, individuale, care se stabilesc pentru câte un manager, sau în finale, care vizează performanțele țintă la care trebuie să se ajungă în perioada considerată, și parțiale (subobiective), care vizează rezultate parțiale.

Obiective funcționale sunt cele care nu se urmăresc prin aplicarea MPO, dar a căror realizare depinde direct de realizarea obiectivelor de bază.

Obiective personale care se identifică cu cele pe care fiecare manager și le propune în funcție de aspirațiile, preferințele și concepțiile despre viață ale acestuia. Aceste obiective devin interesante pentru procesul de aplicare a MPO numai în măsura în care este posibilă o apropiere a obiectivelor de bază de obiectivele personale, pentru o creștere a procesului de motivare a managerilor în realizarea obiectivelor organizației.

Indiferent de natura lor, obiectivele stabilite în cadrul MPO trebuie să îndeplinească unele cerințe, între care:

– să fie formulate clar, concis și inteligibil;

– să fie în concordanță cu strategia organizației și cu organizarea structurală a acesteia;

– fiecare obiectiv să fie în răspunderea unui singur manager, care trebuie să dispună de întreaga libertate decizională în a alege modalitatea de realizare a lui;

– să fie motivatoare și mobilizatoare în procesul de formulare a obiectivelor este foarte important;

– să se stabilească un „standard de performanță" în urma unui proces de negociere între manager și subordonat, asupra căruia trebuie să fie ambii de acord, ca reprezentând nivelul de realizare a obiectivului respectiv. Prin acest standard trebuie să se precizeze performanțele cantitative și calitative ale scopului urmărit. în unele cazuri, standardul poate prezenta mai multe niveluri, care să fie corelate cu nivelurile bugetelor de cheltuieli și cu o scară a recompenselor aferente.

Măsura realizării unui obiectiv constituie performanță a titularului (managerului) răspunzător de transpunerea în practică a acestuia. Titularii de obiective sunt motivați să le realizeze prin recompensele aferente fiecărui nivel de realizare, dar și de gradul de atragere a lor în procesul de stabilire a obiectivelor, atât pentru organizație, cât și pentru fiecare manager în parte. Din acest ultim punct de vedere, în aplicarea MPO, cele mai mari greșeli sunt: omiterea, simularea și exagerarea atragerii responsabililor de obiective la stabilirea acestora.

Omiterea din partea superiorilor în a face apel la participarea subordonaților, responsabili de obiective, la stabilirea acestora, atât la nivelul organizației, cât și la nivel individual, deci impunerea obiectivelor prin trasare de sarcini, conduce la o implicare insuficientă a subordonaților în procesul de realizare a obiectivelor din cauza unei mai slabe motivări, aceasta din urmă bazându-se numai pe recompensele de natură materială.

Simularea, din partea managerilor, a interesului pentru participarea subordonaților la stabilirea obiectivelor organizației și a celor care le revin, în realitate acestea fiind stabilite de către superiori, are un efect și mai dăunător decât omiterea, deoarece subordonații, sesizând Jocul" superiorilor, se vor simți jigniți, ceea ce va face ca și în cazul unor obiective corect stabilite să încerce să demonstreze contrariul.

Exagerarea din partea superiorilor în atragerea subordonaților la stabilirea obiectivelor, în sensul că acestea practic vor fi stabilite de către subordonați, prin acceptarea de către șefi a propunerilor în totalitate, are tot un efect negativ, întrucât subordonații vor considera șefii fie incompetenți, fie că fug de răspundere, în ambele cazuri nefiind motivați în realizarea obiectivelor stabilite.

Un model general de desfășurare a proceselor implicate în aplicarea managementului prin obiective este influențat de obiectul și extinderea aplicației. în funcție de acestea, managementul prin obiective presupune: un proces global, care corespunde aplicării metodei la nivelul organizației, procese intermediare, aferente aplicării metodei la nivelul diverselor subdiviziuni organizatorice implicate, și procese elementare, desfășurate la nivelul unei verigi ierarhice simple

Procesul global se poate prezenta sub forma mai multor module, ce pot fi constituite din procese intermediare și procese elementare, care se disting prin titularii de obiective, prin nivelurile ierarhice și chiar prin obiectivele fixate pentru fiecare.

Deși se elaborează pe nivelurile ierarhice ale managementului unei organizații, deci se aseamănă cu piramida ierarhică redată de organizarea structurală, modelul global al managementului prin obiective nu se confundă cu aceasta. Diferențele apar din faptul că, pe

de o parte, într-un proces de aplicare a managementului prin obiective nu sunt angajați toți managerii din cadrul organizației respective, iar, pe de altă parte, relațiile de la un nivel al managementului la altul nu sunt numai de autoritate, ci și de participare, de cooperare.

Într-un proces global de aplicare a managementului prin obiective, procesele intermediare și cele elementare sunt înlănțuite (interconectate) în sens ascendent către managementul de nivel superior al organizației.

Managementul prin excepții (MPE)

Acest sistem are ca scop simplificarea proceselor de management din cadrul unei organizații și, în special, degrevarea managerilor de pe nivelurile ierarhice superioare de unele activități care pot fi desfășurate de către managerii de pe nivelurile ierarhice medii și inferioare. Totodată, MPE permite o simplificare a sistemului informațional al organizației, ceea ce va conduce la o reducere a costului de întreținere al acestuia.

Managementul prin excepții este strâns legat de sistemul informațional al organizației, prin faptul că, urmărindu-se degrevarea managerilor de pe nivelurile ierarhice superioare de unele sarcini care pot fi exercitate de către subordonați, se renunță la o informare exhaustivă a managerilor, pentru fiecare stabil induse volumul și natura informațiilor pe care le va primi în urma desfășurării proceselor din cadrul organizației.

Managementul prin excepții (MPE) reprezintă „ o metodă de identificare și comunicare selectivă către managerii de pe diferite niveluri ierarhice, numai a acelor informații care sunt absolut necesare intervenției lor".

Potrivit metodei MPE, dacă activitatea respectivă se desfășoară în condiții normale, adică prezintă abateri între anumite limite considerate normale (an) de la obiectivele, normele, normativele stabilite, ea nu face decât preocuparea managerului care o are în subordine directă, fară a mai informa managerii de pe nivelurile ierarhice superioare în cazul în care abaterile sunt mai mari, ele situându-se între alte limite, pentru care este necesară și intervenția unui manager situat la un nivel superior, aceste abateri, care în realitate reprezintă excepții de la o desfășurare normală a activității, vor fi comunicate managerului de pe acest nivel ierarhic ș.a.m.d., până la nivelul ierarhic superior.

Întrebări facultative

1. De ce se folosesc managerii pentru realizarea funcțiile manageriale?

2. Ce este sistemul de management și metoda de management?

3. Definiți conceptul de tehnică de management și managementul prin obiective și excepție.

4. Care sunt premisele managementului prin prisma comportamentului?

5. Care sunt cerințele necesare pentru stabilirea obiectivelor?

U 13.8. Rezumat

Sistemul de management este reprezentat de „ un ansamblu de metode și tehnici specifice acestui domeniu, prin a căror folosire corelată se poate asigura o creștere a eficacității muncii managerilor.

Managementul prin obiective (MPO) a fost conturat și dezvoltat ca urmare a criticilor aduse metodelor tradiționale de management și, în general, practicii manageriale, prin care se realiza o separare netă între munca managerului și cea a subordonatului. Numărul mare de variante ale metodei face ca modelul autentic al acesteia să poată fi mai degrabă stabilit printr-o sinteză a caracteristicilor comune variantelor, decât prin prezentarea uneia dintre ele ca fiind variante de bază.

Managementul prin excepții este strâns legat de sistemul informațional al organizației, prin faptul că, urmărindu-se degrevarea managerilor de pe nivelurile ierarhice superioare de unele sarcini care pot fi exercitate de către subordonați, se renunță la o informare exhaustivă a managerilor, pentru fiecare stabil induse volumul și natura informațiilor pe care le va primi în urma desfășurării proceselor din cadrul organizației.

Bibliografie minimală

1.Croitoru Gabriela, Vagu Paraschiv, Stegaroiu Ion, Duica Anisoara, Duica Mircea., Strategii manageriale, Editura Pro Universitaria, București, 2014

2. Neagu Cibela, Managementul firmei, Editura Tritonic, București, 2014

3. Burdus Eugen, Popa Ion, Metodologii manageriale, Editura Pro Universitaria, București, 2014

4. Burdus Eugen, Popa Ion, Management, Editura Pro Universitaria, București, 2014

5. Burdus Eugen, Popa Ion, Fundamentele managementului organizatiei, Ediția a III-a, Editura Pro Universitaria, București, 2014

6. Hamel Gary, Breen Bill, Viitorul managementului, Editura Publică, București, 2010

7. Dumitrascu Vadim, Ciupitu Sorin, Bazele managementului. Aspecte comportamentale ale performantei, Editura Pro Universitaria, București, 2013

8. P. Forsyth – Cum să motivezi oamenii, Editura Rentrop&Straton, București, 2008

9. T. Gavrilă, V. Lefter – Managementul general al firmei, Editura Economică, Ediția a doua, București, 2004;

10. R. Lewicki, Hiam Al.- Arta negocierii în afaceri, Editura Publică, București, 2008

11. I. Mănăilă-101 modele fișe de post, Editura Rentrop&Straton, București, 2008

12. Sauret Jean-Marc, Managementul postmodern, Editura C. H. Beck, București, 2012

UNITATEA 14

Managementul prin proiecte și produse. Tabloul de bord, delegația și ședința

Cuprins: pag.

U 14.1. Scopul și obiectivele unității de învățare

Parcurgerea acestei unități de învățare vă va facilita formarea de competențe privind:

– definirea managementului prin prioiecte;

– definirea managementului pe produs;

– definirea și caracterizarea tabloului de bord;

– definirea delegării;

– definirea conceptului de ședință.

La terminarea studiului acestei unități de învățare despre legăturile dintre fenomenele și procesele economice veți fi capabil să:

– stabiliți conceptele definitorii ale managerului prin proiecte și produs șii caracteristicile sale.

să identificați corect definirea tabloului de bord, delegării și ședinței;

să diferențieze corespunzător managementul prin proiecte și prin programe.

U 14.2. Analiza managementului prin proiecte și produs

Managementul prin proiecte (MPP)

Pentru realizarea în condiții de eficiență și la termen a unor lucrări complexe, de mare amploare, care pot apărea, cu o frecvență mai mare sau mai mică, în cadrul organizațiilor și care, în general, ridică probleme deosebite de coordonare a activităților desfășurate în diferite compartimente, se poate utiliza managementul prin proiecte, care cu mici adaptări poate fi denumit managementul pe bază de programe.

Diferențele între managementul prin proiecte și managementul prin programe sunt foarte mici deoarece, în toate cazurile respective, managementul organizației trebuie să facă apel, alături de organizarea structurală de bază, la o nouă organizare, paralelă, colaterală, dar care este și temporară, și anume, organizarea de proiect, sau pe programe.

În general, soluționarea problemelor complexe cu care se confruntă organizațiile se poate face prin elaborarea unor proiecte sau programe care trebuie îndeplinite într-un anumit interval de timp. Rezultă că aplicabilitatea acestei metode are un caracter temporar, dat de perioada necesară realizării proiectului sau programului stabilit.

Este necesar să se facă precizarea că „proiectul", în accepțiunea metodei, nu se referă numai la latura tehnică a activității unei organizații, ci are un înțeles mai larg ca „ansamblul proceselor de muncă, cu caracter inovațional, de natură foarte diferită, a căror realizare vizează folosirea unor persoane de diferite specializări, și care se concretizează de obicei într-o singură unitate, ca rezultat final". Caracteristicile esențiale pentru un proiect sunt:

– rezultatul său final constă într-o singură unitate, sau un număr mic de unități, în antiteză cu producția de masă sau de serie mare;

– existența, de obicei, a unui singur beneficiar (cumpărător) al rezultatului obținut în urma elaborării proiectului;

– varietate mare a materialelor și componentelor utilizate, ceea ce impune frecvent efectuarea unor cercetări aplicative ce se vor integra în proiect;

– complexitatea mare a proceselor, ceea ce va necesita utilizarea unui număr mare de persoane de diferite specializări;

– caracter temporar al activităților de realizare;

– dimensiuni apreciabile ale resurselor materiale, financiare și umane implicate, ceea ce determină o programare detaliată a activităților care se desfășoară;

– utilizarea unor forme speciale de organizare structurală a activităților din cadrul organizației.

Managementul prin proiecte (programe) poate fi definit ca „o metodă de exercitare a funcțiilor managementului, in cadrul unei componente organizatorice distincte de structura organizatorică a organizației, constituită pe o perioadă delimitată, în vederea soluționării unor probleme complexe, precis definite, ce au un puternic caracter inovațional și care presupun participarea unor specialiști cu pregătire diversă din mai multe compartimente ale organizației”.

Aplicarea metodei prezintă aproape aceeași metodologie fie că este vorba de un proiect, fie de un program sau de un produs sau familie de produse, deoarece în toate cazurile se impune constituirea unei organizări structurale suplimentare, colaterale, pe lângă structura organizatorică a organizației. Diferențele care apar rezultă din specificul derulării activităților necesare realizării proiectului, sau programului, sau a produsului respectiv.

Aplicarea managementului prin proiecte, sau pe bază de programe, este condiționată de o serie de variabile, între care:

– amploarea și noutatea proiectului, în funcție de care se va dimensiona colectivul de proiect și se va alege managerul de proiect;

– durata de realizare a proiectului în funcție de care se vor stabili sarcinile, competențele și responsabilitățile managerului de proiect, dar mai ales relațiile acestuia cu ceilalți manageri din cadrul organizației;

– numărul și structura componenților colectivului de proiect;

– distribuția personalului atras la realizarea proiectului, în cadrul subdiviziunilor organizatorice ale organizației;

– climatul de muncă în cadrul organizației în care urmează să se aplice managementul prin proiecte;

– personalitatea managerului de proiect.

Practica managerială recomandă ca din colectivul de proiect să facă parte între 4 și 12 specialiști cu pregătire în diferite domenii, în funcție de natura și amploarea proiectului. În general, managementul prin proiecte este folosit pentru soluționarea unor probleme complexe, care apar într-o anumită perioadă din funcționarea organizației, de care depind rezultatele de ansamblu ale acesteia. în astfel de condiții este necesar să constituie, pe lângă structura organizatorică cu caracter relativ permanent, o altă structură, tot cu caracter organizatoric, dar pentru activitățile temporar implicate în soluționarea respectivelor probleme complexe. Această structură, colaterală, va avea o funcționalitate temporară numai pe perioada soluționării problemelor (realizării proiectului, a programului, sau fabricării și vânzării produselor), după care ea se desființează, organizația funcționând în continuare pe baza organizării structurale de bază.

Necesitatea constituirii unei alte structuri colaterale este determinată și de relativa rigiditate a structurii clasice, chiar dacă prin anumite metode (cum ar fi managementul prin obiective, spre exemplu) se realizează o oarecare flexibilizare a structurii. Cea de-a doua structură va fi foarte mult adaptată la specificul obiectivelor complexe ce urmează a fi încredințate managerului de proiect (de program, de produs) de managementul de nivel superior. După realizarea proiectului, a programului sau a produsului, pentru care a fost creată, această structură fie se desființează rămânând în stare latentă, fie se reconfigurează pentru un nou proiect, program sau produs. Aceste perioade de intermitență în funcționarea structurii de proiect sunt diferite în funcție de natura activității de bază a organizației. Spre exemplu, într-o organizație de construcții, în domeniul producției de filme sau în cadrul unor institute în care se proiectează întreprinderi, perioadele de intermitență pot să dispară, deoarece specificul activităților desfășurate impune folosirea unui management prin proiecte în permanență, schimbările având loc doar în ceea ce privește reconfigurarea structurii de proiect.

Diversitatea formelor de organizare pe proiecte (programe, produse) este foarte mare, de aceea tipică rămâne doar funcția de manager de proiect (de program, de produs). Totuși, un model general de organizare, în condițiile folosirii metodei managementului prin proiecte (MPP). În condițiile folosirii metodei managementului prin proiecte, pe lângă structura clasică, reprezentată de managementul de nivel superior, de managerii de pe diferite niveluri ierarhice pentru diferite domenii, se constituie o structură colaterală, formată din managerul de proiect și din specialiștii și executanții atrași din cadrul compartimentelor funcționale și operaționale care fac parte din structura clasică a organizației.

Așadar, componentele organizatorice cuprinse în porțiunea încadrată cu linie întreruptă formează structura de proiect, care poate să difere din punct de vedere al complexității în raport de natura și dimensiunea proiectului, a programului sau a produsului pentru care a fost constituită. Săgețile marcate prin linii întrerupte semnifică faptul că în structura de proiect sunt atrase persoane (specialiști și executanți) din cadrul compartimentelor structurii clasice a organizației. Această structură are o funcționalitate temporară numai pe perioada de realizare a proiectului.

Managementul pe produs (MPPr)

Deși se aseamănă foarte mult cu managementul prin proiecte sau pe bază de programe, managementul pe produs poate fi evidențiat ca un sistem, cu unele particularități care țin mai ales de perioada de aplicare, mult mai mare decât în cazurile managementului prin proiecte și pe bază de programe. El se aplică în întreprinderile care fabrică mai multe produse sau familii de produse și care, în general, adoptă o structură organizatorică pe produs.

Managementul pe produs (MPPr) constă în „exercitarea funcțiilor managementului de către un manager, cu scopul menținerii sau creșterii competitivității unui produs sau grupe de produse, în virtutea sarcinilor, competențelor și responsabilităților aferente funcției pe care o ocupă ".

Managementul pe produs se aplică pentru creșterea capacității de adaptare a producției unei întreprinderi din anumite produse, la nevoile tot mai diverse și în schimbare ale clienților. Aceasta presupune o preocupare continuă pentru înnoirea produselor, pentru adaptarea lor la noile exigențe, ceea ce reclamă concentrarea atenției unui manager numai pe un produs sau o familie de produse.

U 14.3. Tabloul de bord, delegarea și ședința

TABLOUL DE BORD

întreprinderea ca sistem complex, adaptiv, cu o finalitate și deschis către mediu, poate fi considerată ca un ansamblu de subsisteme. Prin prisma managementului, întreprinderea cuprinde subsistemul conducător (de management) și subsistemul condus (operațional). L Legătura dintre acestea se realizează prin subsistemul informațional.

Finalitatea întreprinderii ca sistem presupune realizarea unor obiective stabilite prin strategie, ceea ce impune un sistem de analiză a performanțelor de către managementul organizației. Construirea unui astfel de sistem de analiză impune soluționarea următoarelor probleme principale:

– stabilirea subdiviziunilor organizatorice care trebuie să primească informații referitoare la performanțele realizate;

– precizarea centrelor de decizie și a modalităților de prezentare a informațiilor referitoare la activitățile conduse;

– coordonarea subdiviziunilor organizatorice care primesc informații despre performanțele realizate în sistemul condus.

Soluționarea acestor probleme, identificarea relațiilor dintre subsistemele componente, punerea în evidență a informațiilor pertinente care să permită subsistemului condus și celui conducător să realizeze obiectivele pot fi favorizate de folosirea „ Tabloului de bord".

Tabloul de bord, ca metodă de management, este strâns legat de sistemul informațional, întrucât acesta influențează principalele componente ale acestuia (informații, circuite și fluxuri informaționale, procedurile și mijloacele folosite).

Tabloul de bord, ca metodă de management, reprezintă „ un ansamblu coerent și organizat de informații selectate, care permit managerului de a fi informat asupra stării și performanțelor sistemului condus, a tendințelor acestuia și care permite fixarea traiectoriei viitoare de urmat".

Între caracteristicile tabloului de bord pot fi menționate următoarele:

– integrarea în sistemul informațional al oraanizației;

– evidențierea numai a factorilor cheie, a căror variație în timp este semnificativă pentru starea și performanțele subsistemului condus;

– adaptabilitatea la centrul de decizie (managerul) pentru care se elaborează și la nivelul ierarhic la care se situează managerul respectiv;

– expresivitatea infonnațiilor prezentate care să conducă la acțiuni corective rapide din partea managerului;

– diversitatea formelor de prezentare a „tabloului de bord", mai ales în funcție de nivelul ierarhic la care se situează managerul pentru care se elaborează și în funcție de tipul de decizii care se iau pe baza informațiilor alese și prezentate în „tabloul de bord".

Fiind integrat sistemului informațional, „tabloul de bord" este strâns legat atât de managementul organizației, cât și de subsistemul condus, operațional, în sensul că managerii urmăresc desfășurarea activităților conduse cu ajutorul infonnațiilor cuprinse în „tabloul de bord", pe baza cărora iau decizii care vor fi puse în aplicare de subsistemul condus.

Întrucât „tabloul de bord" cuprinde informații referitoare la stările și performanțele subsistemului condus (operațional), varietatea acestor stări trebuie să fíe surprinsă în complexitatea ei. Subsistemul conducător poate reacționa la toate stările subsistemului condus, dacă este informat asupra tuturor acestor stări. Deci, cu cât managerul pentru care se elaborează „tabloul de bord" dorește să cunoască mai în detaliu activitățile conduse, cu atât „tabloul de bord" va fi mai detaliat, și invers.

Se poate deci vorbi despre o diversitate de modalități de elaborare a „tabloului de bord", prin prisma sferei de cuprindere a acestuia, a timpului de răspuns (de elaborare și aplicare a deciziilor) și a volumului de informații (numărului de indicatori) cuprinse. Variația sferei de cuprindere, a timpului de răspuns și a volumului de informații în funcție de nivelurile ierarhice ale managementului organizației este sugestiv.

Eficacitatea „tabloului de bord" este cu atât mai mare, cu cât informațiile necesare a fi completate sunt furnizate mai rapid și cu cât timpul de răspuns (de reacție) al subsistemului conducător este mai scurt. Pentru a crește eficacitatea acestei metode de management este necesară o selecție atentă a informațiilor esențiale care să asigure o reglare eficientă și rapidă a subsistemului operațional. Astfel de informații trebuie să asigure o sesizare a centrului de decizii (managerului) despre eventualele disfuncțio- nalități, o evaluare a modului de desfășurare a activităților în subsistemul condus, precum și posibilitatea luării unor decizii prin care să se elimine disfuncționalitățile și să se generalizeze aspectele pozitive.

DELEGAREA

Printre modalitățile ce pot fi folosite de către manageri pentru degrevarea de anumite sarcini pe anumite perioade și pentru asigurarea continuității procesului de management pe perioada absenței acestora din diferite motive bine întemeiate este metoda delegării de autoritate, cunoscută pe scurt sub denumirea de „delegare".

Trebuie de la început menționat faptul că în literatura de specialitate, delegarea poate avea și înțelesul de descentralizare a autorității pe nivelurile ierarhice ale managementului organizației. In acest caz, delegarea se folosește în procesul de concepere, proiectare și elaborare sau perfecționare a structurii organizatorice a organizației. Cu această ocazie se stabilesc pe niveluri ierarhice și pe fiecare manager competențele, adică limitele în care acesta poate să acționeze, să-și exercite funcțiile managementului.

În special în publicațiile din domeniul managementului din țara noastră, semnificația delegării este sensibil diferită, deoarece nu vizează procesul de proiectare sau perfecționare a structurii organizatorice.

Folosită pentru degrevarea managerului pentru o anumită perioadă de anumite sarcini, delegarea vizează deci relațiile dintre manager și subordonați.

Delegarea constă în „procesul de atribuire de către un manager, pe o perioadă limitată, a unora dintre sarcinile sale, imui subordonat, împreună cu competențele și responsabilitățile aferente ".

Din definirea de mai sus a delegării rezultă că ea prezintă mai multe caracteristici:

– se realizează între un șef și un subordonat, deci pe verticala sistemului de management al organizației;

– are un caracter temporar, ceea ce presupune că transmiterea de către manager a unora dintre sarcinile, competențele și responsabilitățile sale unui subordonat se face pe o anumită perioadă delimitată, după care acestea revin managerului în a cărui fișă a postului sunt înscrise;

– transmiterea sarcinilor, competențelor și responsabilităților, de către manager, subordonatului se realizează în mod formal, informând și colaboratorii subordonatului;

– pe perioada delegării, managerul nu este exonerat de răspunderea pentru realizarea sarcinilor, ci răspunde solidar cu subordonatul pentru realizarea acestora.

Pentru utilizarea metodei delegării, managerul trebuie să țină seama de unele regiitîl rezultate din practica managementului organizației, între care:

– nu se vor delega sarcini care presupun luarea unor decizii strategice saa tactice, de care depinde în mod hotărâtor viitorul organizației;

– sarcinile, competențele și responsabilitățile delegate vor fi transmise în scris, celui delegat, o dată cu informarea celorlalți salariați implicați în efectuarea respectivelor sarcini;

– o dată cu transmiterea sarcinilor, se vor face cunoscute și criteriile de evaluare a modului de îndeplinire a acestora;

– se vor preciza nivele de performanță care trebuiesc atinse, dar nu se vor preciza modalitățile de realizare a respectivelor sarcini, acestea fiind alese în mod liber de către subordonatul delegat.

Întrucât delegarea către subordonat a responsabilității, o dată cu sarcinile și competențele corespunzătoare, nu înseamnă că managerul care efectuează delegarea nu mai răspunde pentru îndeplinirea respectivelor sarcini, este necesar să se asigure în continuare un control din partea managerului asupra modului de îndeplinire a sarcinilor de către delegat.

Pentru reușita folosirii acestei metode a delegării se recomandă să se urmărească asigurarea unui echilibru adecvat între încredere și control, având în vedere că „suma acestora este permanent egală". Adică, pe măsură ce crește încrederea în subordonat, se reduce controlul, și invers.

Orice exagerare în acest sens atrage efecte negative în aplicarea metodei. Spre exemplu, o prea mare încredere din partea managerului care realizează delegarea poate să scadă controlul, ceea ce poate atrage nerealizarea sarcinilor în mod corespunzător. Sau, dacă se intensifică procesul de control din partea managerului, subordonatul va simți că managerul nu are încredere în el, fiind tentat să-și reducă efortul pentru găsirea unor modalități eficiente de realizare a sarcinilor delegate

ȘEDINȚA

Una dintre cele mai vechi metode de management, folosită în procesul comunicării, este ședința, dar care nici astăzi nu este folosită întotdeauna după toate regulile după care trebuie să se desfășoare.

Metoda ședinței este folosită, ca și celelalte metode, management pentru exercitarea funcțiilor managementului, dar cu accent pe unele dintre acestea. în cazul ședinței, accentul se pune pe funcția de coordonare, întrucât schimbul de informații ce are loc în cadrul unei ședințe se face între mai multe persoane care pot să lucreze sau chiar să conducă mai multe domenii de activitate, între care există interdependențe.

Ședința, ca metodă de management, reprezintă „ un proces de comunicare multilaterală, prin care managerul exercită sarcini cu caracter informațional și/sau decizional, în cadrul unui grup de persoane reunit pe o perioadă de timp limitată ".

Așa cum reiese și din definirea ședinței ca metodă de management, pot fi identificate cel puțin două tipuri de ședințe:

– de informare, în cadrul cărora se schimbă informații între manager și subordonați și/sau colaboratori;

– decizionale, prin care se urmărește adoptarea unor decizii de grup, mai ales din categoria celor strategice și tactice.

În funcție de obiectivele pe care le urmăresc managerii, atunci când apelează la această metodă de management, ședințele pot fi clasificate și după alte criterii, în ședințe: de investigare, de armonizare sau eterogene.

Întrebări facultative

1. Ce înțelegeși prin managementul pin proiecte și prin produs?

2. Care sunt variabilele care condiționează managementul prin proiecte?

3. Definiți conceptil de tablou de bord și delegarea.

4. Pentru ce este folosită metoda ședinței?

U 14.4. Rezumat

Managementul prin proiecte (programe) poate fi definit ca „o metodă de exercitare a funcțiilor managementului, in cadrul unei componente organizatorice distincte de structura organizatorică a organizației, constituită pe o perioadă delimitată, în vederea soluționării unor probleme complexe, precis definite, ce au un puternic caracter inovațional și care presupun participarea unor specialiști cu pregătire diversă din mai multe compartimente ale organizației”.

Managementul pe produs (MPPr) constă în „exercitarea funcțiilor managementului de către un manager, cu scopul menținerii sau creșterii competitivității unui produs sau grupe de produse, în virtutea sarcinilor, competențelor și responsabilităților aferente funcției pe care o ocupă ".

Tabloul de bord, ca metodă de management, este strâns legat de sistemul informațional, întrucât acesta influențează principalele componente ale acestuia (informații, circuite și fluxuri informaționale, procedurile și mijloacele folosite).

Delegarea constă în „procesul de atribuire de către un manager, pe o perioadă limitată, a unora dintre sarcinile sale, imui subordonat, împreună cu competențele și responsabilitățile aferente ".

Ședința, ca metodă de management, reprezintă „ un proces de comunicare multilaterală, prin care managerul exercită sarcini cu caracter informațional și/sau decizional, în cadrul unui grup de persoane reunit pe o perioadă de timp limitată ".

Bibliografie minimală

1.Croitoru Gabriela, Vagu Paraschiv, Stegaroiu Ion, Duica Anisoara, Duica Mircea., Strategii manageriale, Editura Pro Universitaria, București, 2014

2. Neagu Cibela, Managementul firmei, Editura Tritonic, București, 2014

3. Burdus Eugen, Popa Ion, Metodologii manageriale, Editura Pro Universitaria, București, 2014

4. Burdus Eugen, Popa Ion, Management, Editura Pro Universitaria, București, 2014

5. Burdus Eugen, Popa Ion, Fundamentele managementului organizatiei, Ediția a III-a, Editura Pro Universitaria, București, 2014

6. Hamel Gary, Breen Bill, Viitorul managementului, Editura Publică, București, 2010

7. Dumitrascu Vadim, Ciupitu Sorin, Bazele managementului. Aspecte comportamentale ale performantei, Editura Pro Universitaria, București, 2013

8. P. Forsyth – Cum să motivezi oamenii, Editura Rentrop&Straton, București, 2008

9. T. Gavrilă, V. Lefter – Managementul general al firmei, Editura Economică, Ediția a doua, București, 2004;

10. R. Lewicki, Hiam Al.- Arta negocierii în afaceri, Editura Publică, București, 2008

11. I. Mănăilă-101 modele fișe de post, Editura Rentrop&Straton, București, 2008

12. Sauret Jean-Marc, Managementul postmodern, Editura C. H. Beck, București, 2012

Tema de control nr.2

Obiective: Implementarea unui proiect de modernizare. Studiu de caz.

BIBLIOGRAFIE

1. Croitoru Gabriela, Vagu Paraschiv, Stegaroiu Ion, Duica Anisoara, Duica Mircea., Strategii manageriale, Editura Pro Universitaria, București, 2014

2. Neagu Cibela, Managementul firmei, Editura Tritonic, București, 2014

3. Burdus Eugen, Popa Ion, Metodologii manageriale, Editura Pro Universitaria, București, 2014

4. Burdus Eugen, Popa Ion, Management, Editura Pro Universitaria, București, 2014

5. Burdus Eugen, Popa Ion, Fundamentele managementului organizatiei, Ediția a III-a, Editura Pro Universitaria, București, 2014

6. Hamel Gary, Breen Bill, Viitorul managementului, Editura Publică, București, 2010

7. Dumitrascu Vadim, Ciupitu Sorin, Bazele managementului. Aspecte comportamentale ale performantei, Editura Pro Universitaria, București, 2013

8. P. Forsyth – Cum să motivezi oamenii, Editura Rentrop&Straton, București, 2008

9. T. Gavrilă, V. Lefter – Managementul general al firmei, Editura Economică, Ediția a doua, București, 2004;

10. R. Lewicki, Hiam Al.- Arta negocierii în afaceri, Editura Publică, București, 2008

11. I. Mănăilă-101 modele fișe de post, Editura Rentrop&Straton, București, 2008

12. Sauret Jean-Marc, Managementul postmodern, Editura C. H. Beck, București, 2012